PQ Magazin Ausgabe 01/2011 by Udo J. Hopfenmueller

01. 2011

das magazin f端r moderne personaldienstleister

trends

Recht

Karriere

Wissen

PQ - Editoral Arbeitgeber setzen verstärkt auf Mitarbeiterbindung Das Thema Mitarbeiterbindung erlangt in deutschen Unternehmen immer stärker an Bedeutung, zeigt eine aktuelle Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) Köln. Das Zauberwort heißt demnach Mitarbeiterorientierung, speziell in Groß- und Spitzenunternehmen. Der sich verschärfende Fachkräftemangel lässt deutsche Arbeitgeber handeln: Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit Mitarbeiterbindung rücken immer stärker in den Fokus. Kernansatz der Strategie ist dabei bei den meisten Unternehmen eine auf Eigenverantwortung, Familienfreundlichkeit, Partizipation und Arbeitszufriedenheit ausgerichtete, leistungsfördernde Führungs- und Unternehmenskultur.

Sicher ans (Marketing)-Ziel kommen Wer kennt die Situation nicht? Die Vorsätze sind groß, die Motivation zu Beginn des neuen Jahres hoch. Aber nicht nur im Privaten, auch im geschäftlichen Bereich wie im Marketing kann es passieren, dass der Alltag uns einholt und die Ziele in Vergessenheit geraten. Was kann man tun, damit das nicht passiert?

Banken sehen keine Kreditklemme bei Firmenkunden 95 Prozent der deutschen Banker erwarten eine positive Entwicklung im Firmenkundengeschäft – und eine weitere Entspannung bei der Kreditvergabe an Unternehmen. Das seien Ergebnisse des „Bankenbarometers“ der Beratungsgesellschaft Ernst & Young, für den Führungskräfte von 120 Banken befragt worden seien. Demnach sehen deutsche Bankmanager keine Kreditklemme im Firmenkundengeschäft. PQ-Chefredaktion

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Verlag: global images publishing, PQ-Magazin Inh. Udo J. Hopfenmüller, Kanalstr. 5, 95444 Bayreuth, Telefon +49 (0) 921.50 70 98 41, Fax +49 (0) 921.50 70 98 43, e-mail: kontakt@pq-magazin.de, www.pq-magazin.de Chefredaktion: Udo J. Hopfenmüller (V.i.S.d.P.) Layout&Design: Global Images Media Die einzelnen Artikel geben nicht unbedingt die Meinung der Gesamtredaktion wieder. Der Herausgeber behält sich das Recht vor, Artikel und Kommentare in gekürzter Form zu veröffentlichen. Für eingesandte Manuskripte, Fotos, etc. wird keine Haftung übernommen. Photos: aboutpixel.de, pixelio.de, fotolia.de PQ erscheint im 6 Wochen-Turnus. Redaktiosschluss ist 14 Tage vor Erscheinungsdatum. Nächste Online-Ausgabe März 2011. Alle Urheberrechte für Anzeigenentwürfe, Vorlagen, Redaktion und die gesamte Gestaltung liegen beim Herausgeber. Nachdruck oder Übernahme in jeglicher Form sind nur mit schriftlicher Genehmigung erlaubt. Kein Gewähr für unverlangt eingesandtes Material. Es gilt die aktuelle Anzeigenpreisliste Januar 2010. Alle redaktionellen Beiträge sind mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt worden, jedoch übernehmen wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit sowie keine Haftung für die inhaltliche Richtigkeit eigener Beiträge und Dritter.

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PQ - Themen & Inhalte

PQ 4

Trends BAG - Urteil: Der Markt verändert sich

PQ 10

Recht & Steuer Was sich 2011 für Unternehmen ändert

grundlegend

PQ 6 13

PQ 7

Karriere Ingenieurmangel verschärft sich

PQ 12

Hochseetauglich?

Vorbild sein Visionen aufzeigen

Wissen Warum ein Unternehmen

PQ 14

„attraktiv“ seien sollte

Durchblick

Strategie & Management Wenn es an Feedback mangelt –

PQ 16

Top Speakers Die Sieben Kardinaltugenden der Führung

Marketing & Vertireb Sicher ans (Marketing) - Ziel kommen

speziell im Management

Arbeitgeber setzen verstärkt auf Mitarbeiterbindung

PQ 19

Medien Buch- und Webtipps

www.pq-magazin.de 3

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Pleitewelle und neue Chancen

BAG - Urteil: Der Markt verändert sich grundlegend

Autor: Maik Schulze

PQ - Trends

as Bundesarbeitsgericht hat der Tarifgemeinschaft Christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalserviceagenturen (CGZP) die Tariffähigkeit aberkannt. Ein Urteil mit gravierenden Folgen – für zahlreiche PersonalserviceUnternehmen und ihre Kunden ebenso wie für die gesamte Branche. Der Equal Payment-Grundsatz setzt sich weiter durch, der Preiswettbewerb wird transparenter. Die Qualität der Dienstleistung avanciert mehr denn je zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Anbieter. Man muss es nicht eigens dramatisieren: 2011 könnte sich für zahlreiche Unternehmen in der deutschen Personaldienstleistungsbranche zum Schicksalsjahr entwickeln. Sie werden Insolvenz anmelden und ihre Geschäftstätigkeit einstellen müssen – und das auch dann, wenn sie seriös und erfolgreich agiert haben. Der Hintergrund ist bekannt: Aufgrund des BAG-Urteils zur Tariffähigkeit der CGZP können Arbeitnehmer Lohnnachzahlungen einklagen und insbesondere die Sozialkassen enorme Beitragsnachforderungen stellen. Diese Nachforderungen dürften viele Personaldienstleister in die Insolvenz treiben. Die ersten Firmen sind diesen schweren Schritt bereits gegangen. Aber auch für Unternehmen, die vom Urteil nicht direkt betroffen sind, hat die Entscheidung zumindest auf längere Sicht einschneidende Folgen. Sie müssen damit rechnen, dass Zeitarbeitskräfte zukünftig ausschließlich nach dem Equal Payment-Grundsatz zu entlohnen – also genauso viel Lohn erhalten wie festangestellte Kräfte. Das wird zwar einerseits zweifellos dem Image der Personalservicebranche zugute kommen. Es bedeutet andererseits aber auch, dass sich Anbieter weniger als bisher über den Preis im Markt positionieren können. Was dann viel mehr

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zählt, ist die Qualität der Leistung, von der Beratung über das Recruiting bis hin zur Betreuung von Kunden und Mitarbeitern. Existenzvernichtende Folgen Am 14. Dezember 2010 sprach das Bundesarbeitsgericht der CGZP in letzter Instanz die Tariffähigkeit ab. Tarifverträge mit der Tarifgemeinschaft sowie Verweise auf Tarifvereinbarungen mit der CGZP in Arbeitsverträgen sind damit ungültig. Stattdessen gilt der gesetzliche, von der EU vorgegebene Equal Treatment-Grundsatz. Er besagt, dass für den Leiharbeitnehmer keine „schlechtere(n) als die im Betrieb des Entleihers für einen vergleichbaren Arbeitnehmer des Entleihers geltenden wesentlichen Arbeitsbedingungen einschließlich des Arbeitsentgelts“ gelten dürfen (§ 9 Nr.2 AÜG, vgl. § 3, Nr. 3 AÜG). Das Inkrafttreten des Equal TreatmentPrinzips hat zwei Folgen: - Betroffene Arbeitnehmer können nun die Auszahlung der Differenz zwischen dem Lohn nach CGZP-Tarif und dem Entgelt nach Equal Payment einklagen. - Die Sozialkassen können die auf die Lohndifferenz entfallenden Sozialbeiträge für den Arbeitgeber wie für den Arbeitnehmer beim Personaldienstleister einfordern. Welche Belastungen für die Unternehmen aus den Nachforderungen resultieren, hängt natürlich ganz wesentlich davon ab, auf welchen Zeitraum sie sich beziehen. Zwar liegt die dafür letztlich maßgebliche Urteilsbegründung des BAG noch nicht vor (Redaktionsschluss: 26. Januar 2011). Nach der vorherrschenden Kommentierung ist jedoch bei den Sozialbeiträgen mit

einer Rückwirkung bis zum Verjährungszeitpunkt zu rechnen. Keinen Zweifel daran hegt die Deutsche Rentenversicherung: Sie hat bereits Ende 2010 Personalservicefirmen, die sich auf CGZP-Tarifverträge bezogen haben, zur Neuberechnung der Beiträge ab 2006 und zur Zahlung der Differenz praktisch aufgefordert. Für viele Firmen geht es dabei in der Summe um exorbitant hohe Beträge. Nach Berechnungen von Branchenexperten summieren sich die Nachforderungen je Arbeitnehmer schnell auf rund 5.000 bis 10.000 Euro zusammen. Bei 100 Beschäftigten werden so bis zu eine Million Euro fällig – und das auf einen Schlag. Es liegt auf der Hand, dass die angesichts derart hoher Beträge erforderlichen Rückstellungen zahllose Firmen in die Überschuldung treiben. Mehr noch: Viele Geschäftsführer müssen gewissermaßen prophylaktisch Insolvenz anmelden. Nur so lässt sich der Vorwurf der Insolvenzverschleppung und die damit mögliche Vollstreckung im Privatvermögen vermeiden. Aufgrund des erwähnten Schreibens der Rentenversicherung können sich die Betroffenen nun auch nicht mehr auf Unkenntnis berufen. Vom Insolvenzrisiko aufgrund des CGZPUrteils sind nach Experten-Schätzungen bis zu 3000 Unternehmen betroffen. Dabei handelt es sich keinesfalls nur um „schwarze Schafe“ in der Personaldienstleistungsbranche, sondern auch um zahlreiche seriös und erfolgreich arbeitende Firmen. Hinzu kommt, dass auch Entleiherunternehmen im Rahmen der Subsidiärhaftung zur Zahlung herangezogen werden können. Dies gilt, wenn sich aus der Insolvenzmasse des Verleihers die Forderungen der Sozialkassen nicht erfüllen lassen – was sehr häufig der Fall sein dürfte. Nach Einschät-

PQ - Trends zung des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) könnten sich die Nachforderungen der Sozialkassen auf insgesamt bis zu zwei Milliarden Euro belaufen. Es ist müßig, darüber zu spekulieren, ob die höchsten Arbeitsrichter bei ihrem Urteil dessen wirtschaftliche Folgen für eine ganze Branche und ihre Kunden im Auge gehabt haben oder eben nicht. Ebenso wenig sollte man auf Hilfe seitens der Politik hoffen, trotz der Signale aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Dazu müssten sich Politiker für eine in weiten Wählerkreisen unpopuläre Branche deutlich engagieren. Damit ist in einem Jahr mit sieben Landtagswahlen nicht zu rechnen.

Autor: Maik Schulze Allerdings hätte die durchgängige Umsetzung des Equal Treatment-Prinzips auch eine für die Entleiher durchaus positive Auswirkung: Dem beliebten Pauschalvorwurf des Lohndumpings wäre nachhaltig der Boden entzogen. Besser denn je könnte sich die Branche mit ihrer wirtschaftlichen Kernleistung – flexible Bereitstellung von Personal – in der Öffentlichkeit präsentieren und profilieren. Ein solcher Imagegewinn dürfte nicht nur die Interessenvertretung gegenüber Politik und Verwaltung vereinfachen und die Chance auf Gehör in den Medien steigern. Er könnte auch die Tür zu potenziellen Kundenunternehmen öffnen, die bislang wegen des schlechten Rufs der Zeitarbeit auf Personalserviceleistungen verzichtet haben.

Pleitewelle und neue Chancen Alles spricht also dafür, dass 2011 die Personaldienstleistungsbranche in einen vorhersehbaren Pleite-Tsunami gerät. Deutlich voraussehbar ist auch eine weitere Folge des Richterspruchs aus Erfurt: Mit dem Wegfall der Tarifgemeinschaft CGZP gibt es nur noch einen gewerkschaftlichen Tarifpartner für die Spitzenverbände der Personalbranche - den DGB und seine Einzelgewerkschaften. Diese können nun ihre „Monopolstellung“ für den Versuch nutzen, deutliche Erhöhungen der Tariflöhne in der Personaldienstleistung durchzusetzen. Wahrscheinlicher ist freilich, dass sie zukünftig erst gar keine Verträge mehr abschließen, um dem Equal TreatmentPrinzip unmittelbar Geltung zu verschaffen. Beides dürfte dazu führen, dass sich das Personalleasing verteuert und die Beschäftigung in dieser Form rückläufig wird. Insbesondere würden die Einstellungschancen für weniger qualifizierte und weniger leistungsfähige Personen entfallen.

Nicht zuletzt aber verändern das Urteil und die Durchsetzung des Equal-PaymentPrinzips ganz erheblich den Markt. Ob verbliebene Unternehmen oder Neu- und Wiedereinsteiger - für sie alle gelten zukünftig andere Regeln in der Preisgestaltung. Als seriöse Anbieter müssen sie sich an den Grundsatz der Gleichbezahlung halten. Die Margen sind damit transparenter, sie werden tendenziell sinken und sich angleichen. Damit gilt es, die Fixkosten je externen Mitarbeiter zu senken – vor allem kleineren Unternehmen dürfte das sehr schwer fallen. Zugleich gewinnen in der Kundengewinnung und Kundenbindung andere Faktoren als der Preis an Gewicht: die richtige Akquise-Strategie, die versierte Beratung auf Basis von Branchen- und Standortkenntnissen, das gezielte Recruiting und die Motivation der Mitarbeiter – um nur diese vier Punkte zu nennen. Mit einem Satz: Die Qualität der Personaldienstleistung tritt in den Vordergrund. Im Qualitätswettbewerb sind natürlich die

Unternehmen und Unternehmer im Vorteil, die mit dem Personalbusiness bestens vertraut sind und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. In dieser Hinsicht bietet beispielsweise die Mitgliedschaft in einem Partnerverbund selbstständiger Personaldienstleister signifikante Unterstützung. Ein Verbund wie die BleckmannSchulze Gruppe entlastet das einzelne Mitgliedsunternehmen von vielen Routinearbeiten - etwa in den Bereichen IT und Finanz- und Lohnbuchhaltung - und stellt zugleich genau auf die Branche zugeschnittene Leistungen wie eine hochentwickelte Bewerberdatenbank bereit. Den Gruppenmitgliedern hält der Verbund so den Rücken frei für das anspruchsvolle operative Geschäft im zunehmenden Wettbewerb um die qualitativ beste Personaldienstleistung. Das Fazit: Zahlreiche Personalserviceunternehmen, die im Vertrauen auf Rechtsgültigkeit der CGZP-Tarifverträge auch gute Arbeit geleistet haben, stehen vor dem Aus. Zugleich kann das Urteil des BAG zu einem Umbruch im Markt für Personaldienstleistungen führen – zu einem Umbruch, der strikt qualitätsorientierten Anbietern neue Chancen eröffnet.

Weitere Informationen erhalten Sie bei BleckmannSchulze GmbH, Partner Services Maik Schulze Tel.: 0221/45443-00, E-Mail: maik.schulze@bs-partnerservices.de www.bs-partnerservices.de

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Ingenieurmangel verschärft sich

Fachkonferenz befasst sich in Berlin mit der Rekrutierung von Fachkräften

Autor: econique

PQ - Karriere

uf Nachwuchs-Jagd: Das NetworkingUnternehmen econique veranstaltet im März eine Konferenz zur Rekrutierung von Ingenieuren. Zielgruppe sind Personaler der produzierenden Industrie. Die Tagung befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen an gute Fachkräfte herankommen. „Viele Firmen finden kein geeignetes Personal“, sagt Tanja Endo von econique. „Der Mangel an Ingenieuren belastet den Aufschwung.“ Fachkräfte sind Mangelware In der Tat ist das Problem groß: So fehlten im Dezember 2010 etwa 49.800 Ingenieure. Das belegen Zahlen des Ingenieursmonitors des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) und des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Im Vergleich zum Vorjahr habe sich der Ingenieurmangel mehr als verdoppelt, sagt VDI-Direktor Willi Fuchs und spricht von einer „erschreckenden Entwicklung“, zumal nicht davon auszugehen sei, dass sich die Lage in den kommenden Jahren entspannen werde. Die meisten Vakanzen sieht der VDI in Baden-Württemberg (17.100), NordrheinWestfalen (13.900) und Bayern (10.300). Besonders in den Bereichen Maschinenund Fahrzeugbau sind Fachkräfte Mangelware: 26.000 Ingenieure wurden hier im Dezember 2010 gesucht. Bei den Elektroingenieuren waren 16.300 und bei den Bauingenieuren 11.900 Stellen ausgeschrieben.

Milliarden Euro. Damit nicht genug: Der Ingenieurmangel wird sich in der Zukunft noch verschärfen, wie eine Studie des VDE Verbandes der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. zeigt: Die Gründe für die drohende Entwicklung sind laut Studie zu geringe Studienanfänger- und Absolventenzahlen sowie steigende Zahlen von Ingenieuren, die aus dem Berufsleben ausscheiden. Das könnte spätestens ab 2020 zu einer deutlichen Fachkräftelücke in der Elektro- und Informationstechnik führen, so die Studie. Arbeitgeber müssen sich gut positionieren

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Der Expertenkreis klingt viel versprechend: So gehören Unternehmen wie ThyssenKrupp Steel Europe, Deutsche Bahn, Lufthansa Technik und mittelständische Unternehmen wie SBS-Feintechnik, TTS Tooltechnic Systems dazu. Viele der Referenten sind Buchautoren oder stammen von Firmen, die für ihre Innovationen als „Bester Arbeitgeber“ ausgezeichnet wurden. Die Tagung konzentriert sich laut Tanja Endo auf die Bereiche Bereiche Employer Branding, Personalmarketing, Recruiting Strategien und Talent Management. Auf der Agenda stehen Fallstudien aus der Praxis, vier Working Groups und optionale Einzelgespräche auf der Basis von Interessen und Erfahrungen.

Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger, Fachkräfte von sich zu überzeugen. Um bei der Rekrutierung erfolgreich zu sein, müssen sie sich Tanja Endo zufolge eine Reihe von Fragen stellen: „Wie kann man sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren und gezielt die richtigen Leute ansprechen? Wie lässt sich Employer Branding mit Hochschulmarketing verknüpfen? Was bringen Social Media?“ Nur wer sich diese Punkte bewusst mache, habe einen Vorteil bei der Suche nach dem Nachwuchs, sagt Tanja Endo.

Volkswirtschaft verliert Millionen Die gesamtwirtschaftlichen Konsequenzen sind enorm: So beliefen sich die Kosten des Ingenieurengpasses für die deutsche Volkswirtschaft 2008 nach Angaben des VDI sowie des Instituts der (IW) auf gut 6,6

an sich zu binden“, sagt Endo. „Sonst droht eine Abwerbung durch andere Unternehmen.“ Wie die Angestellten-Bindung funktioniert, soll auf der Tagung gezeigt werden.

Führende Experten auf der Jahrestagung in Berlin Doch auch wer geeignete Fachkräfte gefunden hat, kann sich noch nicht zurücklehnen: „Wichtig ist es auch, die Leute langfristig

Es ist bereits die dritte Jahrestagung von econique zum Thema Rekrutierung von Ingenieuren. In der Vergangenheit hatte das Networking-Unternehmen immer wieder durch innovative Ansätze im Veranstaltungsbereich auf sich aufmerksam gemacht. Die Veranstaltung findet am 17.und 18. März 2011 im Hotel Palace Berlin statt. Weitere Informationen erhalten Sie bei econique business masters GmbH & Co. KG Heilbronner Straße 10 D-10711 Berlin Tel.: 0 30 / 80 20 804- 85 www.econique.com

„Unternehmensimage“ Teil 1

Warum ein Unternehmen „attraktiv“ seien sollte

PQ - Wissen

er sind wir eigentlich und wer wollen wir sein? Diese Frage sehen die Wenigsten im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Personalbeschaffung. In den nächsten Ausgaben möchte ich Sie daher in lockerer Form mit auf eine Reise zum Thema „Unternehmensimage“ nehmen. Dabei ist es mein Ziel, Ihnen die bei der Entstehung eines Images relevanten Einflussbereiche näher zu bringen und Ihnen aufzuzeigen, welche Wirkungsbereiche Sie beeinflussen können. Dies, um sich bei Ihren Zielgruppen, in unserem Fall insbesondere in den Beschaffungsmärkten, „attraktiv“ positionieren zu können. Im Rahmen des stetig wachsenden Wettbewerbsdrucks sehen sich Unternehmen immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert. In der Zeitarbeit führen die Personaldienstleistungsunternehmen momentan sogar einen „Zwei-Fronten-Krieg“. Ihrem Kampf um den Kunden ist die Herausforderung qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren mittlerweile ebenbürtig, wenn nicht sogar teilweise von übergeordneter Bedeutung. Was nutzt es einem Marktverkäufer so laut wie möglich zu schreien? Wenn er nichts auf dem Stand hat, wird er nichts verkaufen! Schafft er es aber Kartoffeln zu ernten, wird er diese verkaufen – aber auch nur die Kartoffeln. Macht er sich aber auf den weiteren und längeren Weg in tropische Regionen wird er auch Drachenfrüchte, Kokosnüsse, Feigen, Mangos und weitere „Exoten“ ernten und verkaufen und sich damit in gewissem Maße auch von den anderen „Schreihälsen“ auf dem Wochenmarkt abgrenzen. Nun sind wir alle sicherlich keine Landwirte und kämpfen uns mit der Machete durch

Autor: Sascha J. Flemnitz den Dschungel um Früchte zu ernten. Für Sie ist es aber sicherlich nichts Neues, von „Rekrutierungsschwierigkeiten“ zu hören. Nun ja, im Kern stellen wir uns schon die Frage, wie wir unseren Marktstand voll bekommen. Die Frage, wie wir mit dieser Thematik umgehen, erscheint daher immer wichtiger. Politiker sprechen seit längerem vom „Fachkräftemangel“ und entwickeln kreative Ideen um diesen Mangel zu decken. In unserer Metapher pflanzen sie beispielsweise Kokospalmen und Mangobäume am Rhein-Herne-Kanal. Können Sie sich im Ruhrgebiet eine Vegetation, geprägt von Palmen und tropischen Bäumen vorstellen? Dieser Gedanke scheint doch eher weit entfernt von der Realität zu sein. Daher möchte ich mit Ihnen an dieser Stelle einem anderen Gedanken folgen und Sie dazu bitten, über den alternativen Begriff „Fachkräftebedarf“ nachzudenken. Im Umgang mit den Herausforderungen im Recruiting erscheint diese Definition durchaus sinnvoll, denn ein Bedarf impliziert eine Auseinandersetzung mit einer langfristig, zumindest mittelfristig ausgerichteten Vorgehensweise und keine „Feuerwehraktion“ die man meist an den Tag legt, um einen spontanen Mangel auszumerzen. Bildlich gesprochen denken wir nicht mehr darüber nach, wie wir die Palme zu uns holen können, sondern was die Palme dazu bewegen würde zu uns zu kommen. An dieser Stelle möchte ich aus dem Dschungel ins Unternehmen zurückkehren. Der beschriebene kleine Schritt in Richtung einer erweiterten Denkweise führt uns zur Frage „wie werden wir interessant für unsere Bewerber?“. Wir beschäftigen uns demnach mit einer längerfristig orientierten und geplanten Vorgehensweise, also einer Strategie.

Welche Inhalte eine solche Strategie haben kann, was Sie dabei beachten sollten und vor allem, wie es Ihnen gelingen kann sich anhand eines entsprechenden Images zu präsentieren und zu positionieren, erfahren Sie in den nächsten Beiträgen dieser Reihe. Ob Personalreferent, Vertriebs- und Personaldisponent, Niederlassungs- und Regionalleiter oder Geschäftsführer – für Sie alle wird etwas dabei sein, das Ihnen einen kleinen gedanklichen Anstoß zur Anwendung in Ihrem alltäglichen Geschäft geben kann.

Weitere Informationen erhalten Sie bei PROFI Personal-Leasing GmbH Sascha J. Flemnitz Office Dortmund Rosental 1, 44135 Dortmund Tel.: 0 231 / 58 445 - 0 E-Mail: Sascha.Flemnitz@profipersonal.de www.profipersonal.de

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Wenn es an Feedback mangelt – speziell im Management

Wer arbeitet, der macht Fehler

Autor: Dr. Constantin Sander

PQ - Strategie & Management

er arbeitet, der macht Fehler. Soweit ist das normal. Aber zahlreiche Menschen neigen dazu, eigene Fehler nicht sehen zu wollen und stattdessen ihre Umwelt als fehlerhaft wahrzunehmen. Zur weit verbreiteten Feedback-Resistenz, warum dieses Phänomen im Management besonders ausgeprägt ist, und die hohe Kunst des FeedbackGebens...

sind mehr als das. Sie haben nicht einmal eine Ahnung davon, dass sie inkompetent sind. Psychologisch lässt sich dieses Phänomen als kognitive Verzerrung beschreiben und ging als Dunning-Kruger-Effekt in die Literatur ein. Einige inkompetente Menschen sind demnach derart inkompetent, dass sie selbst von ihrer Inkompetenz nichts bemerken. Der „Stern“ frotzelte kürzlich, wir hätten es dem Dunning-Kruger-Effekt zu verdanken, dass „Deutschland

(Kritisches) Feedback kennt im Job oft nur die eine Richtung: nämlich Top-Down. Feedback von „unten“ nach „oben“ ist in der Regel nicht erwünscht - so wie bei vielen Menschen allgemein, auch außerhalb des Jobs. Eine kleine Anekdote: Der Marketingguru Zig Ziglar berichtete einmal von einer Coaching-Klientin, die an ihrem Job alles, wirklich alles schlecht fand – außer der Tatsache, dass sie dafür bezahlt wurde. Nachdem er ihr ein paar hilfreiche andere Sichtweisen über ihre Arbeit nahegebracht hatte, zog sie frohen Mutes davon. Einige Monate später traf Ziglar sie wieder. Auf die Frage, wie es denn in der Firma laufe, sagte sie erfreut: „Gut. Sie können sich gar nicht vorstellen, wie sehr sich meine Kollegen und mein Chef verändert haben.“ Ja, es gibt sie, diese Ichlinge. Alles um sie herum ist eher schlecht, missmutig, abweisend, oder sogar inkompetent. Und da das so ist, fällt es einem selbst auch so schwer, voranzukommen. „Alles Idioten!“ Dass man mit dieser Haltung dann tatsächlich abweisend und missmutig behandelt wird, bestätigt das eigene Weltbild. „Sehen Sie, ich hab es doch gesagt!“ Eine besondere Form dieser Spezies sind diejenigen, die ich Ahnungsentbehrer nennen möchte. Man könnte sie auch Inkompetenzlinge nennen. Aber Ahnungsentbehrer

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sucht den Superstar“ nun in die achte Runde gehe. Auch wenn die Wissenschaftlichkeit dieses Effektes umstritten ist, so ist die These doch attraktiv genug, um einmal näher beleuchtet zu werden. Menschen machen Fehler. Die sind aber zunächst einmal nichts anderes als misslungene Lösungsversuche – sehen wir mal von vorsätzlicher Sabotage ab. Die wäre dann aber auch kein Fehler, sondern eben Sabotage. Menschen tun meist das, was sie in einer Situation für die bestmögliche Lösung halten. Meist intuitiv. Intuition baut auf Erfahrung auf. Und Erfahrung wiederum auch auf Fehlern. Ergo: Fehler machen

ist an sich gar nicht so schlecht. Zumindest für die Erfahrung. Nur, man muss daraus lernen können. Und genau das fällt eben jenen Ahnungsentbehrern so schwer. Aber warum? Die Neuropsychologen haben dafür eine relativ einfache Erklärung: Weil unser Gehirn immer bemüht ist, ein inneres Gleichgewicht aufrecht zu erhalten und es unter diesem Gesichtspunkt eine recht simple und zunächst nützliche Strategie ist, die Umwelt so zu sortieren, dass man selbst gut dasteht. Wäre dieses Phänomen nur auf die Inkompetenten beschränkt, könnten wir darüber lachen oder den Kopf schütteln – je nachdem. Der Glaube, immer alles richtig zu machen, ist allerdings auch und gerade im Management oft anzutreffen. „Ich mache zu 99% keine Fehler“ musste ich mir von einer Führungspersönlichkeit schon mal anhören. Doch im Management hat das Phänomen eine andere Färbung. Hier ist es nicht Inkompetenz, sondern schlicht mangelndes Feedback, was manchmal sogar Omnipotenzphantasien weckt. Die einen wollen keins, die anderen bekommen es nicht. Wer sagt denn schon „Hey Chef, das war jetzt aber voll daneben“? Und so sind Führungskräfte oft genug auf ihre zwei Augen, zwei Ohren ihre Intuition und ihren Verstand angewiesen. Und letzterer ist, wie bei jedem Menschen, begrenzt. Vor diesem Hintergrund bekommt das Dunning-Kruger-Phänomen eine andere, mögliche Erklärungsperspektive: Fehlendes Feedback erzeugt eine schräge Selbstwahrnehmung, die sogar autistische Züge annehmen kann. Da sind zum Beispiel die ewigen Sender, die sich zu wahren Nervensägen entwickeln können, weil sie nicht das Gespür dafür haben, wie sie bei ande-

PQ - Strategie & Management ren ankommen. Man sucht dann den Knopf zum Abschalten, findet den aber nicht. Ich habe den bei einem Bekannten wirklich einmal gesucht, was ihn sehr irritierte. „Was suchst Du?“ „Den Knopf zum Anschalten.“, sagte ich grinsend. Stille, dann ebenfalls ein Grinsen und dann schallendes Gelächter. „Oh, hab ich zu viel geplappert?“ „Jaaa!“ So einfach lässt sich das nicht immer auflösen. Schon gar nicht, wenn es um hierarchische Kommunikation geht. Chefs kritisiert man nicht, jedenfalls nicht in jeder Führungskultur. Aber es geht auch horizontal innerhalb des Managements oft nicht. Unter Kollegen ist ehrliches Feedback ebenfalls oft tabu. Uns so wird Management in einer komplexen Umgebung oft genug zum Blindflug ohne Navigationsinstrumente und Antikollisionsradar. Im Zweifelsfall verschanzt man sich hinter verschlossenen Türen. Oder so: „Bitte jetzt mal offenes Feedback! Was passt Ihnen hier eigentlich nicht, wo ich mir doch den Hintern für uns alle aufreiße?“ Sie merken schon: Feedback will gelernt sein, wenn man es noch nicht beherrscht. Hier ein paar Tipps, die hilfreich sein könnten. Vielleicht auch für Führungskräfte: 1. Feedback sagt zunächst nur etwas über den Feedbackgeber und seine Wahrnehmung aus. Nichts über irgendwelche Wahrheit und Realität („Ich sage Ihnen jetzt mal wie es wirklich ist …“). Es ist eine mögliche Sichtweise, nicht mehr aber auch nicht weniger. 2. Folglich ist es auch gut, Feedback erst mal auszuhalten. Hören Sie zu und halten Sie erst mal die Klappe. Schwer? Ja, manchmal schon. Aber Sie können das!

Autor: Dr. Constantin Sander 3. Kommunikation ist Glücksache. Wenn der Feedbackgeber fertig ist, stellen Sie, falls nötig Fragen zum Verständnis: „Was meinen Sie mit … ?“ Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“. Bewerten Sie aber nicht und versuchen Sie sich auch nicht zu rechtfertigen. Auch ist es hier fehl am Platz, nun selbst Feedback zu geben. Vor allem: Lassen Sie das Messer stecken! Erst wenn Sie sicher sind, dass Sie Ihr Gegenüber richtig verstanden haben, können Sie weitermachen. 4. Wenn keine inhaltlichen Unklarheiten mehr bestehen, paraphrasieren Sie das Gesagte. Das bedeutet: Wiederholen Sie das Feedback mit Ihren Worten, also so wie es bei Ihnen angekommen ist. „Sie meinen also, dass …“. Hier haben die meisten Menschen Probleme: „Der hält mich doch für bekloppt, wenn ich seine Litanei noch einmal runterbete.“ Nein, tut er nicht. Im Gegenteil: Er bekommt jetzt, vielleicht zum ersten Mal, das Gefühl, dass Sie ihn verstehen wollen. Allein das wird in den allermeisten Fällen schon dazu führen, dass sich eventuelle Spannungen abbauen.

5. So, und nun sind Sie an der Reihe. Aber halten Sie ruhig erst mal inne, wenn Sie etwas Zeit zum Nachdenken brauchen. 6. Dann können Sie ihrerseits Feedback geben. Stellen Sie Ihren Standpunkt dar. „Aber doch bitte immer schön sachlich bleiben, gell?“ Ja, wenn es denn wirklich nur um die Sache geht. Oft geht es aber eben auch um die Person oder um die Beziehung. Dann sind emotionale Tönungen (wohlgemerkt keine emotionalen Ausbrüche) auch angebracht. Es bringt Ihnen nämlich wenig, auf der Sachebene zu diskutieren, wenn es um etwas anderes geht. „Ihr Verhalten im Meeting hat mich total geärgert …“ ist völlig OK und allemal besser als „Ihren Input fand ich nicht so hilfreich …“. Nicht so leicht umzusetzen? Doch – wenn Sie es wirklich wollen. Und wenn Sie Ihr Gegenüber wertschätzen. Ich garantiere Ihnen: Sie bekommen eine wesentlich konstruktivere Arbeitsweise im Team und werden auch erfahren, dass eine derartige Feedbackkultur zu wesentlich kreativeren, besseren Ergebnissen führt. Sie erweitern im Ergebnis Ihr Gehirn auf die hoffentlich schlauen Köpfe um Sie herum, was Sie als echten Mehrwert erfahren werden. Das konnte kürzlich auch wissenschaftlich untermauert werden.

Mehr Informationen erhalten Sie bei BusinessVillage GmbH Dr. Constantin Sander BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstrasse 22 37083 Göttingen Telefon: 05 51 / 20 99 100

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Zum Jahreswechsel treten für Selbstständige und Unternehmen in den Bereichen Recht und Steuern wieder eine Reihe gesetzlicher Änderungen in Kraft PQ - Recht & Steuer

Autor: perspektive-mittelstand.de

um Jahreswechsel treten für Selbstständige und Unternehmen in den Bereichen Recht und Steuern wieder eine Reihe gesetzlicher Änderungen in Kraft. Die IHK Stuttgart hat einige wichtige Neuerungen in einem Überblick zusammengefasst. Eine Neuerung im nächsten Jahr ist die Verpflichtung zur elektronischen Übermittlung der Umsatzsteuererklärung. 1. Elektronische Bilanz um 12 Monate verschoben Wegen der Kritik aus der Wirtschaft wird das Vorhaben der digitalen Bilanz (E-Bilanz) auf Wirtschaftsjahre verschoben, die nach dem 31.12.2011 beginnen. Dabei soll auch der kritisierte Datenumfang überprüft werden. 2. Elektronisches Verfahren statt Lohnsteuerkarte Ab dem Jahr 2012 werden die Lohnsteuerkarten durch ein elektronisches Verfahren ersetzt (ELStAM - Elektronische Lohnsteuerabzugsmerkmale). Für das Jahr 2011 werden daher keine neuen Lohnsteuerkarten ausgegeben. Die Karten des Jahres 2010 sind auch 2011 gültig. Wer in 2011 eine neue Karte benötigt, erhält eine Ersatzbescheinigung. 3. Vereinfachung bei Dienstreiseabrechungen Insbesondere der Ersatz von Mahlzeiten auf Dienstreisen wird einfacher: Für den steuerfreien Ersatz unter Ansatz der Sachbezugswerte wurden die Anforderungen erheblich reduziert, teilweise bereits rückwirkend zum 1.1.2010. 4. Steuerpflicht von Erstattungszinsen beachten

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Was sich 2011 für Unternehmen ändert

Erstattungszinsen sind nunmehr als Kapitaleinkünfte steuerpflichtig. Dies gilt für alle Fälle, in denen die Steuerfestsetzung noch nicht bestandskräftig ist, also auch für Altfälle. 5. Nur noch lineare Abschreibung für be wegliche Güter Bewegliche Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens konnten in Reaktion auf die Krise vorübergehend bis zum 31.12.2010 degressiv abgeschrieben werden. In den ersten Jahren nach der Anschaffung konnte so ein höheres Abschreibevolumen die Steuerlast drücken, das in den Folgejahren abnahm. Bewegliche Wirtschaftsgüter, die ab dem 1.1.2011 angeschafft werden, müssen wieder linear, d. h. gleichmäßig über die gesamte Nutzungsdauer, abgeschrieben werden.

6. Häusliches Arbeitszimmer unter Umständen absetzbar Die alte Regelung zu den Aufwendungen für ein häusliches Arbeitszimmer erachtete das Bundesverfassungsgericht in bestimmten Punkten für verfassungswidrig. Neu ist nun, dass in Fällen, in denen kein anderer Arbeitsplatz zur Verfügung steht, Aufwendungen bis zu 1.250 Euro abgezogen werden können. Die Regelung greift rückwirkend für alle noch offenen Fälle bis zum Jahr 2007. 7. Verlagerung der Buchführung ins Ausland vereinfacht Die Verlagerung ist nunmehr auch in Drittstaaten möglich. Voraussetzung ist, dass der Datenzugriff in vollem Umfang möglich ist, der Steuerpflichtige keine Mitwirkungspflichten verletzt hat und die Besteuerung nicht beeinträchtigt wird. Eine Zustimmung zum Datenzugriff durch den Staat, in den verlagert wird, ist nicht mehr nötig. 8. Investitionsabzugsbetrag unter alten Voraussetzungen Krisenbedingt wurden die Anforderungen, die Unternehmen erfüllen müssen, um in den Genuss der Vergünstigungen zu kommen, heruntergeschraubt. Ab 2011 gelten nun wieder die Schwellenwerte von maximal 235.000 Euro Eigenkapital bzw. 200.000 Euro Jahresgewinn. 9. Ermäßigungen bei Energiesteuern sinken Als Sparmaßnahme wird die Ermäßigung bei den Steuersätzen von 40 Prozent auf 25 Prozent gesenkt und der Sockelbetrag von 512,50 Euro auf 1.000 Euro erhöht. Der Spitzenausgleich deckt nunmehr nicht mehr 95 Prozent, sondern 90 Prozent der Nettobelastung ab.

PQ - Recht & Steuer 10. EU-Vorsteuervergütung aus 2009 noch bis 31.03.2011 Wer noch Umsatzsteuervergütungsansprüche aus 2009 hat, kann diese bis zum 31.3.2011 über das Bundeszentralamt für Steuern einfordern. Die Frist verstreicht regelmäßig am 30.9., wurde aber einmalig wegen technischer Probleme verlängert. 11. Steuerschuldumkehr für Schrotthändler und Gebäudereiniger Wie in der Baubranche erhalten bei Schrotthändlern und Gebäudereinigern ab kommendem Jahr die unternehmerischen Kunden für bestimmte Leistungen eine Nettorechnung und müssen selbst die Mehrwertsteuer abführen. Sie haben dafür auch den Vorsteuerabzug. Bei Gebäudereinigern ist zusätzliche Voraussetzung für die Steuerschuldumkehr, dass der Rechnungsempfänger selbst in der Branche tätig ist. 12. Elektronische Übermittlung der Um satzsteuer-Jahreserklärung Die elektronische Übermittlung ist ab kommendem Jahr verpflichtend. Allerdings kann das Finanzamt gestatten, dass weiterhin nach amtlichem Muster eingereicht wird, wenn es dem Steuerpflichtigen nicht zuzumuten ist, elektronisch einzureichen. Neben den genannten verabschiedeten Änderungen hat die Bundesregierung ein Maßnahmenpaket zur Steuervereinfachung beschlossen, das allerdings noch im Projektstatus verharrt und erst umgesetzt werden muss.

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RECRUITING masters

2011

17. & 18. März 2011 | Hotel Palace Berlin DURCH EMPLOYER BRANDING ZUM EMPLOYER OF CHOICE | RECRUItINGstRAtEGIEN UND tALENt RELAtIONsHIP MANAGEMENt | RECRUItING ÜBER sOCIAL MEDIA

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PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER

So schweißen Sie die Crew zusammen

Hochseetauglich?

Autor: Ralf R. Strupat

PQ - Durchblick

in gutes Arbeitsklima rangiert bei den Motivationsfaktoren für viele Menschen ziemlich weit oben – laut einer Studie des Harvard Business Manager auf Platz 2 hinter einem übergeordneten „Zufriedenheitsgefühl“. Wer sich zugehörig und im Team anerkannt fühlt, ist eher bereit, sich für die gemeinsame Sache ins Zeug zu legen. In einem schlechten Klima dagegen dominieren Konkurrenzdenken und das Beharren auf Zuständigkeiten. Eine exzellente Crew ist aufeinander eingespielt und diskutiert nicht lange, wer die Segel einholen oder das Deck schrubben soll. Wie fördern Sie als Chef einen solchen Gemeinschaftsgeist?

Fall, provozieren Sie Neid und Missgunst. - Kein „teile und herrsche“: Für Machtspielchen und taktische Manöver ist in einer BeGEISTerungskultur erst recht kein Platz. Kurzfristig erreichen Sie vielleicht Ihr Ziel, wenn Sie Mitarbeiter gegeneinander ausspielen. Mittelfristig trübt das das Klima, denn Sie sähen gleichzeitig Misstrauen.

Ein starkes „Wir-Gefühl“ ist eine der Säulen einer gelebten BeGEISTerungskultur. Gemeinsame Feste, Lernmöglichkeiten und Engagements jenseits des Arbeitsalltags unterstützen ein solches Wir-Gefühl. Wer einem beim Grillfest zur Hand ging oder bei der Paddeltour durch die Stromschnelle half, ist spätestens ab da mehr als „irgendein Kollege“. Stärken Sie den Teamgeist! Damit Gemeinschaftsgeist die tägliche Zusammenarbeit dauerhaft prägt, können Sie als Chef einiges tun: - Keine Lieblinge oder Kronprinzen: In jeder Abteilung gibt es Menschen, mit denen Sie etwas lieber zusammenarbeiten als mit anderen; Mitarbeiter, bei denen die Wellenlänge einfach stimmt. Vermeiden Sie es trotzdem, einzelne Teammitglieder zu bevorzugen. Dabei geht es nicht allein um sichtbare Privilegien, sondern auch um Aufmerksamkeit und Zuwendung (ständig miteinander essen gehen, regelmäßiger Plausch auf dem Gang, nur Einzelne duzen usw.). Mitarbeiter schauen sehr genau hin, ob es „gerecht“ zugeht. Ist das nicht der

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- Unterschiede wertschätzen: Menschen sind verschieden. Diese Erkenntnis ist weniger banal als sie klingt, denn man kann diese Verschiedenheit als Bereicherung oder als Störfaktor betrachten. Ein gutes Team profitiert von unterschiedlichen Begabungen seiner Mitglieder, davon, dass es akribische Systematiker, Kommunikationstalente, fürsorgliche Harmoniker, Macher, Kreative, Vorsichtige und Wagemutige gibt. Führen Sie im Bewusstsein, dass jeder einen Beitrag zum Ganzen leistet und strahlen Sie dieses Bewusstsein deutlich aus – etwa, wenn es in Sitzungen um Auf-

gabenverteilungen geht oder wenn Sie im Zweiergespräch über abwesende Kollegen reden. - Auf eine gesunde Mischung im Team achten: Großunternehmen haben inzwischen eigene Beauftragte für „Diversity“. Es fördert die Produktivität, wenn Jung und Alt, Frau und Mann, Erfahrene und Neueinsteiger, Einheimische und Zugewanderte miteinander arbeiten. Zu viel Gleichförmigkeit erzeugt gleichförmiges Denken, und das gefährdet ambitionierte Ziele. Außerdem gleichen sich verschiedene Mentalitäten aus. Ein erfahrener Meister im Team ist ebenso wichtig wie eine ideenreiche Nachwuchskraft. Und Mitarbeiter mit Migrationshintergrund bringen wertvolles Wissen mit, um sich auf Kunden anderer Kulturkreise einzustellen. - Konflikte nicht schwelen lassen: Wir alle wissen, dass Konflikte sich hochschaukeln, wenn man sie ignoriert. Das heißt nicht, dass Sie die Flöhe husten hören und wegen jedes hitzigen Wortwechsels eine Mediationssitzung einberufen müssen. Wenn der Umgangston in der Abteilung jedoch immer gereizter wird, wenn dicke Luft herrscht oder sich dauerhaft Fraktionen bilden, sollten Sie der Sache auf den Grund gehen und die Streithähne an einen Tisch holen. Gehen Sie die Sache beherzt an, statt auszuweichen!

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Charisma und Führungskompetenz

PQ - Karriere

ie Wirtschaftspsychologie befasst sich seit den 1970er-Jahren mit dem Begriff Charisma beziehungsweise dem Modell der charismatischen Führung. Diesen Ansätzen der Führungsforschung ist gemein, dass sie sich auf die Notwendigkeit einer Vision als bindendes und verbindendes Element von Charisma beziehen. Für den US-amerikanischen Wissenschaftler Robert J. House ist charismatische Führung eine Kombination aus den persönlichen Eigenschaften des Anführers, seinem Verhalten und situationsbedingten Faktoren. Zu den persönlichen Eigenschaften gehören für ihn ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl, die Tendenz, andere Menschen zu dominieren und zu beeinflussen, sowie eine starke Überzeugung, was die eigenen Werte betrifft. Die Führungskraft muss, um mögliche Anhänger von diesen Werten zu überzeugen, eine Vision formulieren und ihr Image so ausrichten, dass sie kompetent und erfolgreich wirkt. Die Anhänger der Führungskraft akzeptieren deren Wertesystem, und wenn es gelingt, den Anhängern zu vermitteln, dass sie den Zielen gerecht werden können, so fühlen sich diese motiviert, diese Ziele tatsächlich zu erreichen und den Anführer zu unterstützen. Die Situationen, die einen charismatischen Führungsstil besonders begünstigen, sind, so der Wissenschaftler, Krisenzeiten, weil genau dann die Menschen eine richtungweisende Vision brauchen. Boas Shamir, Anthropologe und Soziologe, hat die Arbeit von House weitergeführt und die Frage untersucht, was Menschen dazu motiviert, einen Anführer zu unterstützen. Er fand heraus, dass die meisten Menschen bestrebt sind, die eigene Identität zu bekräftigen beziehungsweise zu bestätigen und so ihr Selbstkonzept zu stärken. Charismatischen Führungspersönlichkeiten

Vorbild sein – Visionen aufzeigen

Autorin: Dr. Claudia E. Enkelmann gelingt es, das Selbstkonzept der Anhänger mit ihrer Vision in Einklang zu bringen. Die Anhänger identifizieren sich mit der Vision und bemühen sich um deren Umsetzung. Dafür werden sie mit einem erhöhten Selbstwertgefühl belohnt. Einer der renommiertesten Charismaforscher, Jay A. Conger, hat die Kapitelüberschriften in seinem Buch The Charismatic Leader entsprechend seiner nüchternen Betrachtung der großen Führungspersönlichkeit benannt: eine Vision vermitteln, die inspiriert; den Eindruck von Glaubwürdigkeit sowie Sachverstand aufbauen; andere ermuntern, den Traum zu verwirklichen; außerordentliches Engagement bei Gefolgsleuten hervorrufen. Um diesen Zweck zu erreichen, braucht es, so Conger, keine langatmigen Strategiepapiere, sondern knackige Parolen: „People need something simple.“ Die Führungskraft als Vorbild Charismatische Führung entsteht nach Conger in einem mehrstufigen Prozess: Die Führungskraft analysiert zuerst den Status quo und deckt dessen Unzulänglichkeiten auf. Daraufhin formuliert sie eine Vision, die den Status quo dramatisch verändern wird. Je stärker die Vision vom Status quo abweicht, desto mehr erscheint es, als habe der Anführer eine außerordentliche Vision und nicht nur einfache Ziele, und desto mehr Charisma wird man ihm zuschreiben. Der Anführer stellt sich zudem selbst als Vorbild dar, indem er Risikobereitschaft beweist und durch unkonventionelles Fachwissen Vertrauen seitens der Anhänger gegenüber der Vision aufbaut und zeigt, wie die Ziele erreicht werden können. Dieses Vertrauen ist überaus wichtig, denn nur wenn die Menschen dem Führungskraft vertrauen, identifizieren sie sich mit ihm und sind bereit, die Vision umzusetzen. Charismatische Anführer zeigen aber auch

Sorge und Verständnis für die Bedürfnisse ihrer Anhänger und berücksichtigen diese in der Formulierung ihrer Vision. Barack Obama hat diesen Prozess während des Wahlkampfes meisterhaft umgesetzt, indem er dem Status quo am Ende der Bush-Ära, nämlich der schlimmsten Wirtschaftskrise seit der Großen Depression, seine Vision vom „Change“ entgegensetzte. In seinen Reden sprach er häufig über die Geschichten, die Menschen ihm erzählt hätten, die ihn in ihr Heim eingeladen hatten. Die Menschen hätten ihre Geschichten „mit ihm geteilt“ und ihm gezeigt, dass „wir eine grundlegende Veränderung“ in diesem Land brauchen, die „ich Ihnen bringen werde“. „Ich bin absolut davon überzeugt, dass wir das tun können.“ Die knackige Parole: „Yes We Can!“ Von der Analyse des Status quo und dessen Unzulänglichkeiten über die Vision und den Aufbau von Vertrauen durch Verständnis und Sorge für die Zukunft der Menschen - in Obamas Reden sind alle Elemente vorhanden, und dieser Aufbau von öffentlichen Statements hat sich auch während seiner Präsidentschaft nicht verändert. Daraus können nicht nur Führungskräfte, „Leader“, etwas lernen, sondern jeder, der andere Menschen positiv beeinflussen möchte.

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Welche Werte und Spielregeln gelten für die Führung in einem Unternehmen?

Die Sieben Kardinaltugenden der Führung

Autor: Cay von Fournier

PQ - Top Speakers

andel und Beständigkeit waren schon immer zwei entgegengesetzte Faktoren des Erfolges, die es auch heute gilt, in Balance zu halten. Werte und Grundsätze beeinflussen unser Handeln und unseren Umgang mit anderen Menschen. Dabei ist es für Führungspersönlichkeiten besonders wichtig, einige grundsätzliche Werte zu definieren und vor täglich zu leben. Nur gelebte Werte sind wirksame Werte. Bereits in der antiken Philosophie wurde die Frage nach dem angemessenen Handeln in dieser Welt – zwischen Himmel (Gott) und Erde (Natur) – dahingehend beantwortet, dass der Mensch zuerst erkennen sollte „was ist“ und nach dieser Erkenntnis (Weisheit) sein Leben ausrichten. So wurde die Weisheit als höchste Tugend beschrieben, aus der sich anderen Tugenden ableiten. So bedeutet Philosophie ja auch die Liebe zur Weisheit. Bemerkenswert ist, dass sich Führungskräfte viel zu wenig mit der Philosophie beschäftigen. Dies würde im Umgang mit anderen Menschen sehr helfen. Aus der Weisheit heraus entstanden die Tugenden Tapferkeit, Besonnenheit und Gerechtigkeit die zusammen als die vier antiken Kardinaltugenden gelten. Die christliche Ethik ergänzte diese vier um drei weitere: Glaube, Liebe und Hoffnung und so wurden daraus

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die sieben Kardinaltugenden. Führungsgrundsätze: - Gemeinschaft (Weisheit = Einsicht in die Gemeinschaft) - Willenskraft (Mut schwierige Entscheidungen zu treffen) - Ruhe (Besonnen auf das Wesentliche / Maß halten = Konzentration) - Gerechtigkeit (Menschen fair den geltenden Spielregeln zu behandeln) - Vertrauen (Menschen glaubwürdig auf einem Weg mitzunehmen) - Optimismus (In allen Situationen die Chan cen und Möglichkeiten sehen) - Wertschätzung (Menschen in ihrer Würde und ihren Bedürfnissen wahrnehmen) Gemeinschaft (Weisheit) Führung ist kein Privileg - Führung ist Dienstleistung! Es gibt etwas Größeres als den Einzelnen, die Fähigkeit als Team große Ziele zu erreichen, die alleine nicht zu schaffen wären. Weisheit (das Nachdenken, Reflektieren, Hinterfragen und Erkennen) ist dabei eine wichtigste Disziplin, um alle Mitarbeiter eines Unternehmens mitzunehmen. Wenn heute Menschen als reine Arbeitskraft gesehen werden, führt das dazu, dass wir deren Potential nur zu einem geringen Teil nutzen können. Hier liegen in vielen Unternehmen Wachstumspotentiale brach. Wenn Mitarbeiter gegeneinander, anstatt miteinander arbeiten, so kostet dies sehr viel Zeit, Nerven und Geld. Bezogen den Einzelnen heißt Gemeinschaft das Nachdenken über die individuellen Stärken und Talente und ihren bestmöglichen Einsatz. Die Stärke jedes Einzelnen optimal zu nutzen und seine Schwächen bedeutungslos zu machen, ist eine Eigenschaft sehr erfolgreicher Unternehmen. Im Umgang mit anderen Menschen bedeutet Gemeinschaft auch, sich die nötige

Zeit für Menschen zu nehmen. Die wirksame Führungspersönlichkeit nimmt sich Zeit für Menschen und wirkt so direkt auf die Kultur eines Unternehmens. Eine schlechte Kultur ist meistens das Ergebnis schlechter Führung. Willenskraft (Tapferkeit) Wirksamkeit bedeutet auch den Mut zu haben, für die eigene Überzeugung einzutreten Der Wille unterscheidet eine Führungskraft von einer Nicht-Führungskraft. Jeder Mensch könnte führen, wenn er es will und weiß, wohin er will. Die Kombination Macht und guter Führung bedeuten, dass etwas verantwortungsvoll bewegt und aufgebaut wird. Selten ist etwas Großes geschaffen worden, ohne dass ein leidenschaftlicher Wille dahinter stand. Diese gestaltende Schaffenskraft ist Voraussetzung für jedes Werk. Wer erkannt hat, was zu tun ist (Weisheit) und die Willenskraft besitzt, schwierige Wege zu beschreiten und auch unangenehme Entscheidungen zu treffen, zeichnet sich als Führungspersönlichkeit aus. Harmoniebedürfnis darf nicht dazu führen, dass wir zurückschrecken, vorhandene Denkmuster und eingeschlagene Wege immer wieder in Frage zu stellen. Ruhe (Besonnenheit) „In der Ruhe liegt die Kraft!“ Eine wesentliche Stärke effektiver Führungskräfte ist Ruhe und Besonnenheit. Es leuchtet ein, dass die Ausstrahlung von Ruhe bewirkt, dass auch ein Team ruhiger, konzentrierter und effektiverer eine Leistung erbringen kann. Ruhe in turbulenten Zeiten bedarf einer gereiften Persönlichkeit und viel eigene Stärke. Um in schwierigen Situationen gelassen zu bleiben, muss vorher viel Zeit und Energie in die Entwicklung des Charakters investiert werden. Management ist eine sehr wichtige Kompetenz, die aber erst dann ihre volle Wirkung entfalten kann, wenn sie gepaart mit ei-

PQ - Top Speakers ner guten Persönlichkeit in Erscheinung tritt. Gerechtigkeit Gerechtigkeit ist der Eckpfeiler guter Führung! Gerechtigkeit ist der schwierigste Grundsatz der Führung. Gerecht sein heißt, fair mit Menschen umzugehen, sie unter den gleichen Voraussetzungen zu behandeln und ihnen die gleichen Chancen zu geben. Voraussetzung sind Unabhängigkeit und emotionale Unbestechlichkeit. Nicht alle Menschen sind gleich und Menschen wirken auf andere Menschen sehr unterschiedlich. Gerecht sein heißt auch, loyal zu sein und einen Beitrag für das Ganze im Unternehmen zu leisten. Jederzeit den vollen Einsatz zu bringen für die Aufgaben und Verantwortungen, die man übernommen hat. Gerechtigkeit heißt auch Konsequenz, denn, wenn Menschen sich nicht an Spielregeln halten, müssen Konsequenzen folgen, ansonsten entsteht Ungerechtigkeit – eine sehr verbreitete Wahrnehmung durch alle Unternehmen und Gesellschaften. Eine gerechte Unternehmenskultur ist somit die Voraussetzung für ein loyales Verhalten innerhalb des Unternehmens. Vertrauen (Glauben) Wenn das Vertrauen stimmt, braucht es keine Gesetze. Wenn das Vertrauen nicht stimmt, ist kein Gesetz durchsetzbar. Das Wort „Ver“-trauen kann als die Fähigkeit zur Bindung (zur Trauung) gesehen werden. Wirkungsvolle Führung funktioniert über Vertrauen, denn dadurch wird die Arbeit einfacher. Vertrauen reduziert Komplexität. Sehr viel Geld kann gespart werden, wenn Menschen vertrauensvolle zusammenarbeiten. Vertrauen setzt aber auch die Verantwortlichkeit und Glaubwürdigkeit bei dem Menschen voraus, dem ich vertraue. Wenn Menschen dem Vertrauen nicht gerecht werden, dann hat die Führungskraft eine

Autor: Cay von Fournier schlechte Wahl getroffen. Vertrauen ist unter Beweis gestellte Glaubwürdigkeit. Vertrauen beruht auf der Kardinaltugend Glauben. Ich bin glaubwürdig, also bin ich vertrauenswürdig. Ich glaube jemandem und somit kann ich ihm vertrauen. Vertrauen ist ein gutes Beispiel, dass das rein ökonomisches Denken schnell an seine Grenzen stößt. Optimismus (Hoffnung) Optimismus ist Pflicht! Mit Führung gestalten wir die Zukunft und sehen uns in neuen Situationen der Verantwortung. Zukunft ist etwas Ungewisses und Ungewissheit führt zu Angst und Unsicherheit. Oft müssen wir in unbekanntes Gelände vorstoßen, sei es durch Innovation, Krisen und sich schnell verändernden Situation. Das wirkliche Abenteuer (unternehmerisches Risiko) beginnt an dem Punkt, an dem es kein Zurück mehr gibt. Wenn wir in solchen Situationen in die Zukunft blicken, egal wie nah oder fern diese auch sein mag, so gibt es nur zwei Grundhaltungen: Optimismus (Wir schaffen das) oder Pessimismus (Wir schaffen das nicht). Beide Aussagen könnten objektiv richtig sein, aber es geht um Energie und die Emotionen eines Teams. Unsere Grundhaltung beeinflusst das Ergebnis maßgeblich. In Zeiten, in denen Unternehmen und ganze Gesellschaften vor großen Umbrüchen stehen braucht es dringend die positive Energie, Probleme auch lösen zu können. „Alles wird gut“ – mit dieser Grundhaltung sucht der Optimist ganz bewusst nach Lösungen. Er sieht Chancen und die Risiken, konzentriert sich aber auf die Chancen. Mit der Einstellung „Warum nicht?“ beschreitet der Optimist neue Wege. Optimisten durchbrechen Schranken und können so eine Situation zum Guten wenden. Ein sinnvolles Maß an Vorsicht und kritischem Denken ist dabei selbstverständlich, denn ein Optimismus darf nicht

mit einem Traumtänzer verwechselt werden. Wertschätzung (Liebe) Es ist die Wertschätzung, mit der wir Menschen gewinnen. Eine wesentliche Voraussetzung der Führung ist, dass derjenige der Menschen führt, diese Menschen auch mag und schätzt. Viele Führungskräfte mögen aber nicht mal sich selbst (daher ist die eigene Lebensführung auch so wichtig), geschweige denn andere Menschen. So wird Führung nicht funktionieren. Viel zu häufig fehlt dieser Grundsatz und gute Manager versuchen mit Zahlen, Menschen zu motivieren. Diese merken aber schnell, dass ihr wahrer Wert als Mensch nicht geschätzt wird und sie nur Mittel zum Zweck sind. Das Danken nach dem „Shareholder Value“ führte oft in die falsche Richtung. Verfechter dieser Denkweise sehen Menschen und Mitarbeiter als einen von vielen Faktoren. Aus der Sicht des Managements mag dies richtig sein, aus Sicht der Führung ist es dies nicht. So macht der Grundsatz Wertschätzung den Unterschied zwischen Management und Führung aus. Führung wirkt auf Menschen, Management auf Ergebnisse. Beides gilt es in Einklang zu bringen. Für den Teil Führung steht das Wertvolle des Menschen im Vordergrund. Das Ziel eines Unternehmens bleibt der Nutzen, der dem Kunden geboten wird und das Ergebnis dieses Nutzen ist dann Rendite und der Gewinn. Hier zeigt sich, ob dies wertschätzend oder verächtlich geschieht. Speakers Excellence e.K. Medienhaus Stuttgart Adlerstraße 41, 70199 Stuttgart Tel.: +49 (0)711 75 85 84 0 E-mail: info@speakers-excellence.de www.speakers-excellence.de www.iroi.de

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Sicher ans (Marketing) - Ziel kommen

Ziele verfolgen

Autor: Business-wissen.de

PQ - Marketing & Vertrieb

er kennt die Situation nicht? Die Vorsätze sind groß, die Motivation zu Beginn des neuen Jahres hoch. Aber nicht nur im Privaten, auch im geschäftlichen Bereich wie im Marketing kann es passieren, dass der Alltag uns einholt und die Ziele in Vergessenheit geraten. Was kann man tun, damit das nicht passiert? Wo soll es hingehen? Wer von Karlsruhe an die Ostsee fahren möchte, wird kaum spontan in einen beliebigen Zug steigen und hoffen, irgendwann am Ziel anzukommen. Vielmehr wird vorher geprüft, welches Verkehrsmittel uns in einer bestimmten Zeit und zu angemessenem Fahrpreis ans Ziel bringt. Wer zur Bekanntheitssteigerung eines Herstellers von Elektronikbauteilen Pressemeldungen in einer Modezeitschrift veröffentlicht, sitzt definitiv im falschen Zug. Zwar besagt eine Redewendung, dass der Weg das Ziel ist – auf den MarketingProzess trifft dies allerdings nicht zu. Hier ist entscheidend, das Ziel im Vorfeld zu kennen, um die richtigen Mittel und Wege zu finden, es zu erreichen. Deshalb ist es nützlich, zunächst einige Fragen zu beantworten: - Wo steht das Unternehmen aktuell im Vergleich zu den Mitbewerbern? - Was zeichnet es aus und was ist seine Philosophie? Ein klares Profil grenzt ab und bringt die Vorteile der Unternehmensprodukte für den Kunden verständlich auf den Punkt. Das ist auch wichtig, um konkrete Marketingziele einzugrenzen, damit das Interesse bei der Zielgruppe angeregt wird und zur Steigerung des Bekanntheitsgrades und

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Imageaufwertung beiträgt. Marion Oberparleiter von der Ettlinger Agentur KOKON – Marketing mit Konzept! sagt: „Durch die richtigen Inhalte und aufeinander abgestimmte Maßnahmen wird Nachhaltigkeit im Marketing erreicht. Damit ist nicht nur Beständigkeit in den Inhalten gemeint, sondern auch die regelmäßige Präsenz des Unternehmens in der Öffentlichkeit.“

Wie kommen wir ans Ziel? Ist die Zielsetzung ausformuliert und beinhaltet in regelmäßigen Abständen zu erreichende Teilergebnisse? Dann geht es darum, zu beurteilen, mit welchen Mitteln diese erreicht werden. Um dem Marketingziel ein Stück näher zu kommen, ist die Stoffsammlung und Auswahl der geeigneten Instrumente wichtig. Dazu gehören Einzelereignisse genauso wie kontinuierliche Aktionen.

Was ist realistisch? Genauso wenig, wie es machbar ist, innerhalb einer halben Stunde von Karlsruhe an die Ostsee zu fahren, kann man von einem Marketingkonzept erwarten, dass es ein unbekanntes Unternehmen innerhalb einer Woche zur bekannten Marke macht. Deshalb sollten die Ziele gut durchdacht sein und nicht nur das Endergebnis, sondern ebenso kurz- bis mittelfristig erreichbare Teilziele beinhalten. Realistische Ziele sind in dem gesteckten Zeitrahmen mit einem gewissen Einsatz auch erfüllbar. Jedoch stellen allzu pessimistisch formulierte Vorhaben keine Herausforderung dar und verführen dazu, sich mit vermeintlichen Erfolgen zufriedenzugeben, die unterhalb des Möglichen liegen. Auch für die gewünschten Teilergebnisse ist eine präzise Richtungsangabe hilfreich. So gibt eine Formulierung wie „In 6 Monaten sollen sich die Page Impressions auf der Unternehmens-Website verdoppelt haben“ konkretere Hinweise für die Durchführung von Marketing-Maßnahmen als „Demnächst sollen sich die Page Impressions auf der Website erhöhen“. Nur durch die genaue Definition dessen, was erreicht werden soll, kann am Ende auch der Erfolg gemessen werden.

Das Budget sollte realistisch auf die einzelnen Maßnahmen verteilt werden, um gegebenenfalls die Prioritäten der Instrumente und Maßnahmen zu verfeinern und bei der Erfolgskontrolle Vergleiche ziehen zu können. Dabei ist es hilfreich, bisher erfolgreiche Aktionen zu stärken und sich zu überlegen, welche konkreten Ergebnisse man von welchen Investitionen erwarten kann. Marion Oberparleiter erklärt: „Gutes Marketing erfordert eine beharrliche Koordination, Anpassung und Umsetzung. Die Bestimmung eines Verantwortlichen für diese Aufgabe sorgt dafür, dass die gesteckten Ziele konsequent verfolgt und damit auch erreicht werden.“

Quelle: Agentur KOKON

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Arbeitgeber setzen verstärkt auf Mitarbeiterbindung

Der sich verschärfende Fachkräftemangel lässt deutsche Arbeitgeber handeln

PQ - Strategie & Management

as Thema Mitarbeiterbindung erlangt in deutschen Unternehmen immer stärker an Bedeutung, zeigt eine aktuelle Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) Köln. Das Zauberwort heißt demnach Mitarbeiterorientierung, speziell in Groß- und Spitzenunternehmen. Der sich verschärfende Fachkräftemangel lässt deutsche Arbeitgeber handeln: Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit Mitarbeiterbindung rücken immer stärker in den Fokus. Kernansatz der Strategie ist dabei bei den meisten Unternehmen eine auf Eigenverantwortung, Familienfreundlichkeit, Partizipation und Arbeitszufriedenheit ausgerichtete, leistungsfördernde Führungsund Unternehmenskultur. Das zeigt das Personal-Panel des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) Köln, für das 1.853 Personalentscheider aus Unternehmen verschiedener Größenklassen in Deutschland befragt wurden. Dem Panel zufolge ist jedes zweites Unternehmen davon überzeugt, dass Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung in Zukunft immer wichtig werden. In den Großunternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten erklärten dies sogar drei Viertel der befragten Personaler. Einen wesentlichen Hebel sieht die Mehrheit der Befragten diesbezüglich in den eigenen Führungskräften, demnach zwei Drittel diese explizit verpflichtet haben, die Arbeitszufriedenheit der ihnen unterstellten Mitarbeiter zu verbessern. Bei den Großunternehmen trifft dies sogar auf fast drei Viertel der Befragten zu. Wie aus dem Panel hervorgeht, haben insbesondere erfolgreiche Unternehmen den

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Autor: perspektive-mittelstand.de Nutzen einer mitarbeiterorientierten Führungs- und Unternehmenskultur erkannt. So erklärten beispielsweise 72 Prozent der besonders erfolgreichen Unternehmen, eine auf Familienfreundlichkeit und Chancengleichheit auszurichtete Personalpolitik zu praktizieren (weniger erfolgreiche Unternehmen: 61%). Weitere 70 Prozent der erfolgreichen Firmen gewähren ihren Mitarbeitern auch besondere Freiräume, um Ideen zu entwickeln, die das Unternehmen weiterbringen (weniger erfolgreiche Firmen: 48%). Des Weiteren führen fast drei Viertel aller Spitzenunternehmen (73%) jährlich Mitarbeitergespräche durch, von weniger erfolgreichen Firmen tut dies dagegen nur gut die Hälfte (54%). Auf Platz 1 in beiden Unternehmensgruppen indes steht das Vertrauen in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter (Spitzenunternehmen: 98%; andere: 87%).

der Unternehmensführung beizuwohnen. Darüber hinaus erheben 54 Prozent der Spitzenunternehmen regelmäßig die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterkritik. Anders verhält es sich, wenn es um die Leistungsbeurteilung von Führungskräften geht: Hier holt nur rund ein Viertel aller Spitzenunternehmen (26%) von den Mitarbeitern Feedback ein (weniger erfolgreiche Firmen: 19%).

Auch beim Einsatz leistungsorientierter Vergütungssysteme liegen Spitzenunternehmen vorn. Während von ihnen 65 Prozent leistungsfördernde Vergütungsmodelle als Instrument zur Mitarbeiterbindung nutzen, tun dies von den weniger erfolgreichen Unternehmen nur 43 Prozent. Gleiches gilt dem IW Köln zufolge bei der Verbesserung von Strukturen und Prozessen. „Gut die Hälfte fördert die Teilnahme der Mitarbeiter an innerbetrieblichen Arbeitskreisen. Von den nicht innovativen und nicht erfolgreichen Unternehmen macht dies nur ein Drittel“, so das Wirtschaftsforschungsinstitut in seinem Bericht. In mehr als jedem zweiten Spitzenunternehmen geht der partizipative Ansatz sogar noch weiter. So bieten 54 Prozent der besonders erfolgreichen Unternehmen hierarchieübergreifend Mitarbeitern sogar die Möglichkeit, Strategiebesprechungen

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PQ - Medien

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E-Mail-Flut statt Büffeljagd: Das AntiStress-Buch für Vielbeschäftigte Autorin:Lars Baus Erschienen im GABAL Verlag

Während unsere Vorfahren als Jäger und Sammler wilden Tieren nachjagten, werden wir von eingehenden E-Mails und Telefonaten gejagt. Durch den heutigen chronischen Dauerstress und brutalen Leistungsdruck hängt unsere Gesundheit oftmals am seidenen Faden. In Zahlen: Stressbedingte Fehlzeiten sind seit 1995 um 80 Prozent gestiegen. Das ist alarmierend! durchzubeißen . Bezugsquelle: www. amazon.de

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