PQ Magazin - Das Magazin für moderne Personaldienstleister by Udo J. Hopfenmueller

06.2009

das magazin für moderne personaldienstleister

trends

Recht

Karriere

Wissen

Das Durchschnittliche gibt der Welt ihren Bestand, das Außergewöhnliche ihren Wert. Oscar Wilde

PQ - Editoral Mit Vertrauen und Zutrauen in die Unternehmenswelt von morgen führen Entscheider sind gefragt. Führungskräfte sollen künftig deutlicher sagen, wo es lang geht – dann ihren Leuten aber Freiräume bei der Umsetzung lassen. Dialog und Offenheit sind in den Unternehmen gefordert. Das ist ein zentrales Ergebnis der aktuellen ComTeam-Studie „Führung 2.0“, die einen Blick darauf wirft, wie Führungskräfte mit der aktuellen Krise umgehen und was danach kommt. Preispolitik: Analyse zeigt fatale Folgen von Preisnachlässen auf den Gewinn Unternehmen, die im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile bzw., um Ihren Umsatz zu steigern, ihre Preise senken und auf Preisnachlässe setzen, riskieren fatale Folgen, wie eine aktuelle Analyse von DAX-, MDAX-, und SDAX-Unternehmen aufzeigt.Schon allein minimale Preisnachlässe können verhängnisvolle Auswirkungen auf die Gewinne von Unternehmen haben.

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Photos: aboutpixel.de, pixelio.de PQ erscheint im 6 Wochen-Turnus. Redaktiosschluss ist 14 Tage vor Erscheinungsdatum. Nächste Ausgabe September 2009, Auflage 5000 Exemplare, deutschlandweiter Versand. Alle Urheberrechte für Anzeigenentwürfe, Vorlagen, Redaktion und die gesamte Gestaltung liegen beim Herausgeber. Nachdruck oder Übernahme in jeglicher Form sind nur mit schriftlicher Genehmigung erlaubt. Kein Gewähr für unverlangt eingesandtes Material. Es gilt die aktuelle Anzeigenpreisliste Juni 2008. Alle redaktionellen Beiträge sind mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt worden, jedoch übernehmen wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit sowie keine Haftung für die inhaltliche Richtigkeit eigener Beiträge und Dritter.

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER

Deutschlands größtes Online-Netzwerk für Personaler www.hrm.de

PQ - Inhalt

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PQ 10 20

Top-Speakers Ihr Gehirn kann viel mehr als Sie glauben!

Trends Connecting Teams Konjunktur für Personaldienstleistung

PQ 14

PQ 16

Körper,Geist & Seele Männer entdecken ihre Gesundheit

Tariffähigkeit der Tarifgemeinschaft

Marketing & Vertrieb PaM - Prozess des authetischen Marketings Herausforderungen für das Management

11 17

Mit Vertrauen und Zutrauen in die Unternehmenswelt von morgen führen

Recht & Steuern

PQ PQ

Durchblick

Karriere

Finanzen Preispolitik: Analyse zeigt fatale Folgen von Preisnachlässen auf den Gewinn

8. Stuttgarter Wissensforum Arbeit 2009 - Die Messe rund um das Thema Arbeit

PQ 23

Medien Buch- und Webtipps

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Lerntechniken für Beruf & Alltag: mega memory® Gedächtnistraining

„Ihr Gehirn kann viel mehr als Sie glauben!“ (Gregor Staub)

PQ - Top Speakers

Autor: Karin Burger

ennen Sie das auch? Gerade aus dem Urlaub zurück, steht man vor dem Geldautomaten - und plötzlich ist die Geheimnummer weg. Oder Sie begegnen einer ehemaligen Kollegin, wollen sie begrüßen, und ... haben im selben Moment den Namen vergessen. Der Schweizer Gregor Staub gehört zu den erfolgreichsten Gedächtnistrainern Europas. Erfahren Sie in diesem Artikel, wie Sie Ihr Gedächtnis mit viel Spaß nachhaltig verbessern können - damit Ihnen so etwas nie (mehr) passiert!

Der Nikolaus mit dem Joghurtbecher: Dr. Freiherr von und zu Guttenberg

Wer fit sein will für seine Karriere, braucht ein Gedächtnis in Topform

Wer Lust dazu hat, kann sein Namensgedächtnis mit den Methoden von Gregor Staub unglaublich verbessern - das erleben die Teilnehmer in Staubs Vorträgen nach wenigen Minuten! Lesen Sie sich die folgende Geschichte ein paar Mal durch und stellen Sie sich diese bildhaft vor! Sie werden sehen, dass Sie damit die 10 Vornamen des deutschen Bundeswirtschaftsministers Dr. Freiherr von und zu Guttenberg nach wenigen Minuten parat haben werden:

Die gute Nachricht: Mit außergewöhnlichen Begabungen hat ein hervorragendes Gedächtnis zum Glück nichts zu tun: Die Methode mega memory® Gedächtnistraining von Gregor Staub funktioniert bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen. Schon die alten Griechen wussten, wie... Bereits in der Antike haben griechische Gelehrte mit einem sehr effektiven Lernsystem gearbeitet - mit den so genannten MNEMO-Techniken. Schon damals hatten sie herausgefunden was noch heute gilt: Wenn Sie beim Lernen Verstand und Gefühl im Kopf zusammenkoppeln, werden Sie feststellen, dass Sie sich Informationen sehr einfach, schnell und nachhaltig merken können.

Sie sehen einen großen (Karl) Theologen (Theodor). Neben ihm steht Maria mit dem Nikolaus. Der Nikolaus hat in seiner Hand einen Joghurtbecher. Darauf ist ein Hahn (Johann) abgebildet. Jetzt legt er eine Jacke (Jacob) drüber. In der Jackentasche ist eine Glühbirne von Philips (Philipp). Daran hängen Fransen (Franz). An den Fransen klebt Jogurt mit Senfgeschmack (Joseph). Bei diesem Geschmack bekommt man das Gefühl, als gäbe es im Kopf ein Silvesterfeuerwerk (Sylvester). Da kommt ein großer Bulle. Auf dem Rücken trägt der Bulle einen Freiherrn. Er reitet zu seinem Gut auf dem Berg.

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Wenn der Zwerg mit dem Zwerg würfelt Mit Zahlen funktioniert Staubs Methode ganz ähnlich. Wenn Sie Zahlen mit Bildern verknüpfen, können Sie sich diese viel leichter lernen: „Schon meine damals sechsjährige Tochter hat die Zahl 767, den Anfang einer Telefonnummer, mit Hilfe der so genannten Baumliste eingeprägt: Ein Zwerg würfelt mit einem anderen Zwerg. Der Zwerg steht dabei für die 7 (wegen der „sieben Zwerge“); die 6 steht für einen Würfel mit seinen sechs Seiten. Mit Schülern einer dritten Klasse habe ich erlebt, dass sie innerhalb von drei bis vier Minuten eine 40-stellige Zahl lernen konnten.“ Der Tipp vom Experten: Lachen Sie viel! „Immer wieder fragen mich Teilnehmer nach meinem ganz persönlichen Tipp. Er lautet: Haben Sie Spaß beim Lernen und lachen Sie viel! Inzwischen bestätigt auch die Hirnforschung, dass Lachen und Vergnügen beim Lernen enorm helfen.“ Wer ist Gregor Staub?

Wie das in der Praxis funktioniert? Ob Zahlen, Namen, Vokabeln, schwierige Formeln oder das Manuskript für Ihren nächsten Vortrag - entscheidend ist, dass Sie das zu Lernende mit Bildern verbinden. Je phantasievoller und verrückter diese Geschichten und Bilder sind, umso besser.

Das ist schon alles! Lesen Sie sich die kleine Geschichte noch zwei, drei Mal durch und stellen Sie sie sich möglichst bildhaft vor: Sie werden sehen, dass Sie alle zehn Namen nach wenigen Minuten problemlos abrufen und auf der nächsten Party damit glänzen können.

Dr. Karl-Theodor Maria Nikolaus Johann Jacob Philipp Franz Joseph Sylvester Freiherr von und zu Guttenberg!

Gregor Staub, 55, Betriebsökonom HWV, ist Autor vieler Bücher zum Thema Gedächtnistraining. Seinen Selbstlern-Kursmega memory® entwickelt er seit 1990 kontinuierlich weiter. Seit Mai 2008 gibt es mit der 8. Auflage nun eine Audio- & eLearning-Edition. Nach mehr als 2500 Vorträgen und Seminaren ist das Konzept mega memory® außergewöhnlich ausgereift und sofort umsetzbar.

PQ - Top Speakers Gregor Staub wird von Seminar-Teilnehmern wie Journalisten als mitreißender Redner beschrieben, der mit seiner positiven Lebenshaltung und Überzeugungskraft die Menschen zum Handeln bringt und langfristig motivieren kann, seine Lernstrategien umzusetzen. Seit knapp 20 Jahren berät er namhafte Firmen und Organisationen und vermittelt seine Methoden und Erfahrungen an Schulen und Universitäten. Er ist creative member des Club of Budapest, Mitglied im Club 55 und Vorstandsmitglied der German Speaker Association. Bereits im Dezember 2003 wurde er vom Magazin TRAiNiNG zum Trainer des Jahres gewählt.

mega memory® Gedächtnistraining Gregor Staub Im Chapf 4 CH-8703 Erlenbach ZH info@gregorstaub.com www.gregorstaub.com Informationen und buchbar über: Speakers Excellence Alpine GmbH Ansprechpartner Herr Schungl

Mit über 800 Kunden und einem Jahresumsatz von 1,8 Milliarden Euro gehört proSoft zu den erfolgreichsten Unternehmen der AÜ-Branche. Die Ursache dafür ist, neben einer ausgesprochen visionären Unternehmensstrategie und einem von der Szene anerkannten Produkt, die für proSoft typische Servicequalität. Diese wäre allerdings nicht machbar ohne das Engagement eines außergewöhnlichen Teams, das wir Ihnen heute und in den nächsten Ausgaben vorstellen möchten.

Maria Stade, 27 Jahre, geboren in Schmölln, Leiterin Service- und Supportcenter.

wir auch kein typisches Call-Center sind, sondern mit unseren Kunden auch mal herzlich lachen können.

Mittlere Reife, Ausbildung zur Kauffrau für Bürokommunikation in der Zeitarbeit (Fibu), 6 Monate Zertifizierung zum SAP-Anwender, seit 2007 bei proSoft als Mitarbeiterin im Support und Außendienst.

Was mir an meinem Job am meisten gefällt: Das Organisatorische und unseren Kunden helfen zu können.

Mein Motto: Andere zu beherrschen erfordert Kraft, sich selbst zu beherrschen erfordert Stärke. Gründe, warum ich gerne bei proSoft arbeite: Weil es bei proSoft nie langweilig und monoton wird, die Kollegen einfach super sind und proSoft einfach anders ist (im positiven Sinne). Und: weil

Meine persönliche Definition von „Dienstleistung“: Die Dienstleistung ist wie eine Beziehung, sie besteht aus Nehmen und Geben. Sie wollen uns kennenlernen? Dann freue ich mich auf Ihren Anruf. 0941 7888777 www.proSoft.org

Gießereistraße 6-8 83022 Rosenheim Telefonnummer: 00800 / 77 11 99 11 E-mail: alpine@speakers-excellence.de www.speakers-excellence.de

Clevere Softwarelösungen für Personaldienstleister

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Zusammen im Spiel bleiben

Connecting Teams

PQ - Trends

Autor: Theo Bergauer

„Ein kluger Mensch macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance.“ Der trockene Humor Winston Churchills ist bekannt. Die Aussage des britischen Politikers wird auf abstruse Weise Wirklichkeit, wenn wir einer aktuellen Studie der Goethe-Universität Frankfurt Glauben schenken. Demnach nimmt die Entsolidarisierung der Beschäftigten zu, die bis zum Mobbing führt. Die Belegschaft ist in vielen Unternehmen in Gruppen gespalten, die sich wechselseitig das Leben schwer machen. Zusammenhalt und souveränes Miteinander ist zur Ausnahme geworden. Das miserable Klima im Arbeitsalltag vieler Beschäftigter schadet jedoch den Unternehmen, die auf Teams angewiesen sind, die nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten. Gerade in der Krise kann das überlebenswichtig sein.

für Supervision, die mit der Uni Frankfurt zusammenarbeitete. Der professionelle Blick hinter die Kulissen bei 1000 Befragten offenbart Erschreckendes: Kollegialität und Solidarität schwinden, junge Beschäftigte werden von den älteren nur unzureichend eingearbeitet, vor allem aus Angst vor Verlust des eigenen Status. Die jungen Mitarbeiter „rächen“ sich: Sie versuchen, sich zu profilieren, indem sie Traditionsbestände entwerten. Jeder gegen Jeden Besonders die Motivation vieler Beschäftigter ist laut der Studie an einem Tiefpunkt angelangt. Durch die Rationalisierungen und damit steigende Arbeitsbelastung wird die Leistung des Einzelnen wichtiger. Die Beschäftigten kontrollieren sich gegenseitig. Vertrauen geht in Misstrauen über, die Leistung der Beschäftigten sinkt. Aus Teams werden Einzelkämpfer. Diese haben, bei einem zerfallenden Team, aus meiner Erfahrung, drei Möglichkeiten, zu reagieren: 1. Flucht: Der Mitarbeiter flüchtet sich in seine eigene Welt, er geht Auseinandersetzungen mit Chefs und Kollegen aus dem Weg und macht unauffällig „Dienst nach Vorschrift“. Der Rückzug ins eigene Schneckenhaus trägt Züge einer Kapitulation. 2. Starre: Der Mitarbeiter fühlt sich überfordert, weil ihn der Wandel überfrachtet. Er verfällt in Angststarre. Er kann nicht mehr auf andere zugehen, die Angst lähmt seine Leistungsfähigkeit. Die Lähmung kann in Verzweiflung übergehen.

Die Studie „Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen. Arbeit und Leben in Organisationen 2008“ basiert auf Intensivbefragungen, Gruppendiskussionen und einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft

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3. Angriff: Der Mitarbeiter nimmt den Zerfall der Gruppe und die steigenden Leistungsanforderungen persönlich. Er fühlt sich übervorteilt und reagiert aggressiv auf

die anderen Kollegen. Die zunächst offenen Attacken können sich, wenn sie nichts bewirken, in Mobbing verwandeln. Die drei Typen unterscheiden sich zwar in der Reaktion, haben aber eines gemeinsam: Sie erhoffen sich mehr „Rück-Halt“ von verantwortlichen Führungskräften. Es lohnt sich für Führungskräfte, den Teamgedanken einmal aktiv durchzuspielen: „Wie verhalte ich mich? Wie verhalten sich die anderen? Bin ich ein Teamplayer oder ein Einzelkämpfer? Was zahlt sich langfristig aus?“ Im Moment sind die Zeiten gut, um den Teamgeist zu stärken. Es gibt drei mögliche Wege für Unternehmen: 1. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, gerade jetzt z. B. beim Kunden präsent zu sein. Es bietet sich an, die Bühne zu nutzen, weil andere auf dem Rückzug sind, sich still verhalten, weil sie glauben, dass sowieso nichts mehr geht. 2. Natürlich ist es auch möglich, sich mit dem bisher Erreichtenzufrieden zu geben. Vielleicht müssen Sie nicht unbedingt gewinnen, sondern aus strategischen Gründen Ihre Ressourcen schonen. 3. Greifen sie mutig und beständig an, auch wenn Sie das Gefühl haben, zurückzuliegen. Nehmen Sie das Risiko, noch ein Stückchen zurückzufallen, in Kauf. Sie haben es zumindest versucht und Ihr Bestes gegeben. Die Entscheidung muss letztendlich jedes Unternehmen, jeder Unternehmer selbst, entsprechend seiner mittel- und langfristigen Ziele, treffen. Immer in dem Bewusstsein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat, wenn ein Unternehmen nicht alles zeigt, was es eigentlich könnte: Die leistungsorientierten Mitarbeiter verstehen die Welt nicht mehr und sind bestenfalls irritiert, schlimmstenfalls demoti-

PQ - Trends viert. Die Mitspieler nutzen die Chance und gewinnen an Boden. Der Kunde ist verärgert oder geht ganz verloren. Das Image des Unternehmens leidet. Connecting Teams Die Angst der Beschäftigten vor Arbeitsplatzverlust wächst von Tag zu Tag, was sie zusätzlich daran hindert, in schlechten Zeiten zusammenrücken. Die Gründe dafür sind vielfältig: Da steht die Angst vor Offenheit, zuviel von sich (und seinem Fachwissen) preisgeben zu müssen, neben dem Neid, dass der andere besser sein könnte. Lieber klammern sie sich an ihre Kunden (Der Wettbewerber könnte sie mir wegnehmen). Da wird eine Zusammenarbeit nicht als Chance gesehen, sondern als Risiko

Autor: Theo Bergauer ren Mitarbeitern sprechen - anstatt wie von vielen Beschäftigten beklagt - sich selbst, ebenfalls verunsichert, zurückzuziehen. Die Entwicklung, dass Abteilungen in Unternehmen immer mehr gegeneinander arbeiten, kann auch umgedreht werden: Souveräne Führungskräfte können gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine Struktur schaffen, bei dem die Arbeit abteilungsübergreifend funktioniert. Wenn Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und die Serviceabteilung sich selbst als wertvoll und unverzichtbar sehen, gehen sie anders miteinander um. „Connecting Teams“ bedeutet in diesem Zusammenhang, diesen Prozess aktiv zu unterstützen, mehr Abstimmung einzufordern, die Abteilungen übergreifend miteinander zu verzahnen. Souveräne Unternehmen stärken gerade in schwierigen Zeiten ihre Ko´s: Kommunikation, Koordination und Kooperation. Sie erkennen, welche Mitarbeiter für welche Aufgaben besonders geeignet sind und stärken deren Stärken. Sie erarbeiten nicht nur eine Team-Vision, sondern leben auch danach. Ihre Mitarbeiter sind als Team begehrlich für andere, für den Markt und für ihre Partner. Sie verwandeln das derzeitige Tal, das Leiden schafft, in ein Tal der Leidenschaft. Sie halten gemeinsam durch und bleiben im Spiel. Ein kluger Chef spielt seinen Mitarbeitern in der Krise nicht den Ball zu, er spielt mit ihnen im Team.

(Kooperationen schaden, wir machen den anderen schlau). Manchmal ist das mangelnde Vertrauen auch durch schlechte Erfahrungen geprägt. Sehr wichtig ist, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, ihnen die Botschaft zu vermitteln, dass sie gemeinsam am besten durch die Krise kommen. Gerade jetzt sollten Führungskräfte mit ih-

Weitere Infos zum Thema Souveränität erhalten Sie bei b.wirkt! Leuthnerstr. 5, 95652 Waldsassen Tel. 09632/91181 Email: post@b-wirkt.de Internet www.b-wirkt.de

Deutsche Rentenversicherung übernimmt Arbeitszeit-Guthaben neuer Mitarbeiter Arbeitgeber müssen nicht mehr entscheiden, ob sie das Arbeitszeit-Guthaben eines neuen Mitarbeiters übernehmen: Seit dem 1. Juli 2009 übernimmt die Deutsche Rentenversicherung dieses Guthaben. Das berichtet die Tageszeitung Die Welt. Demnach können Arbeitnehmer das Guthaben von Arbeitszeit-Konten nun grundsätzlich auf die Deutsche Rentenversicherung übertragen. Problem für Arbeitnehmer gelöst Bis Ende 2008 hätten Arbeitnehmer ihr Arbeitszeit-Guthaben noch auflösen müssen, wenn sie den Betrieb verließen. Seit Anfang 2009 könnten sie dieses Guthaben auf den neuen Arbeitgeber übertragen – wenn dieser dem zustimme. Laut Die Welt mussten Arbeitnehmer bis Ende Juni 2009 das Guthaben auflösen, wenn der neue Arbeitgeber das Guthaben nicht übernehmen wollte oder sie gar keine neue Stelle gefunden hatten. Nun bleibe das Guthaben über die Deutsche Rentenversicherung auf jeden Fall erhalten. In der Ansparphase bleibe es außerdem steuer- und abgabenfrei – auch im Falle der Übertragung. Viele Formen von Guthaben Die Welt zufolge können Wertguthaben verschiedene Formen haben, zum Beispiel Gehaltsteile, Einmalzahlungen, freiwillige Leistungen des Arbeitgebers, Überstunden oder nicht in Anspruch genommener Urlaub. Quelle: www.mittelstanddirekt.de

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Für diejenigen Zeitarbeitsunternehmen, die CGZP-Tarifverträge anwenden...

Tariffähigkeit der Tarifgemeinschaft Christliche Gewerkschaften Zeitarbeit und PSA (CGZP)?

PQ - Recht & Steuern

Autor: Helmut Göttler

n der Praxis werden überwiegend zwei unterschiedliche Tarifwerke angewandt, einerseits BZA/iGZ/DGB und andererseits AMP/CGZP, dessen Mindestentgelte und sonstigen entleiherseitigen Leistungen unter den erstgenannten liegen.

Bekanntermaßen ist die Gewerkschaftseigenschaft bzw. die Tariffähigkeit zwingende Voraussetzung für den Abschluss eines rechtswirksamen Tarifvertrags. Hinsichtlich der CGZP sind diese Eigenschaften umstritten. Zentraler Streitpunkt ist hier die Frage der „Sozialmächtigkeit“. Das Arbeitsgericht Berlin hat am 1. April 2009 entschieden (Aktenzeichen 35 BV 17008/08), dass die Tarifgemeinschaft Christliche Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalserviceagenturen (CGZP) nicht tariffähig sei. Der CGZP fehle die Sozialmächtigkeit im Sinne der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts. Das BAG setze für die Funktionsfähigkeit der Tarifautonomie voraus, dass die jeweiligen sozialen Gegenspieler über eine ausreichende Durchsetzungskraft gegenüber der tariflichen Gegenseite verfügen. Das Arbeitsgericht Berlin hat eine solche Durchsetzungsfähigkeit der CGZP nicht festgestellt. Dass die CGZP eine Reihe von Tarifverträgen abgeschlossen habe führe nicht zu einer Indizwirkung für diese Sozialmächtigkeit. Denn in der vorliegenden Konstellation der Zeitarbeit müsse die Arbeitgeberseite nicht zum Abschluss eines Tarifvertrags „gedrängt“ werden, vielmehr habe sie ihrerseits ein massives eigenes Interesse daran, überhaupt einen Tarifvertrag abzuschließen, um dem Equal-Pay-Grundsatz in § 9 Nr. 3 AÜG entgegenzuwirken. Auch die Mitgliederzahl belege eine ausreichende Sozialmächtigkeit nicht. Gegen diese Entscheidung wurde Be-

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schwerde zum Landesarbeitsgericht Berlin eingelegt, bis wann über diese entschieden ist, kann derzeit noch nicht genau abgesehen werden. Eine höchstrichterliche Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts wird wohl noch bis mindestens Mitte 2010 auf sich warten lassen. Nach einer Einschätzung des ehemaligen Präsidenten des Bundesarbeitsgerichts Professor Thomas Dieterich gegenüber dem NDR-Fernsehmagazin „Panorama“ ist mit einer Bestätigung dieser Rechtsprechung durch das Bundesarbeitsgericht zu rechnen.

das Gericht wichtige Kriterien für die Tariffähigkeit nicht berücksichtig habe. Für diejenigen Zeitarbeitsunternehmen, die CGZP-Tarifverträge anwenden, besteht bei einer höchstrichterlichen Bestätigung dieser Entscheidung des Arbeitsgerichts Berlin vom 01.04.2009 die Gefahr, die Leiharbeitnehmer entsprechend des EqualPay-Grundsatzes höher vergüten zu müssen, auch rückwirkend. Damit wären auch Sozialversicherungsbeiträge rückwirkend für eine Dauer bis zu vier Jahren nachzuzahlen. Dieser Zeitraum würde dann auch die Jahre 2007 und 2008 umfassen, die zu den erfolgreichsten Jahren für die Zeitarbeitsbranche in Deutschland überhaupt zählen. Um dies zu verhindern, ist einerseits die Möglichkeit des Tarifwechsels hin zu einem DGB-Tarifvertrag zu prüfen. Ist dies nicht beabsichtigt, kann der Verleiher mit seinen Arbeitnehmern eine gesonderte Vereinbarung treffen, mit der die Anwendbarkeit eines DGB-Tarifwerks vereinbart wird, falls die CGZP-Tarifverträge aufgrund der oben genannten Rechtsprechung unwirksam sein sollten.

Der Arbeitgeberverband Mittelständischer Personaldienstleister e.V. (AMP e.V.) hingegen geht in seiner Pressemitteilung vom 01.04.2009 davon aus, dass diese Entscheidung aufgehoben werden wird, weil

Zum anderen kann möglicherweise dadurch vorgesorgt werden, dass im jeweiligen Arbeitsvertrag die Regelungen des CGZP-Tarifverträge im Wesentlichen wieder gegeben werden. Um Nachforderungen so gut als möglich zu begrenzen, sollte eine wirksame Verfallsklausel im Arbeitsvertrag vorgesehen sein, die den Anforderungen der aktuellen Rechtsprechung genügt. Demnach sollte unter einer eigenen Überschrift „Ausschlussfristen“ eine Ausschlussfrist von drei Monaten für die erstmalige Geltendmachung gegenüber dem Arbeitgeber eingeräumt werden

PQ - Recht & Steuern und weitere drei Monate für die gerichtliche Geltendmachung. Das BAG hat einen solchen Verfall von Ansprüchen durch eine vertraglich vereinbarte Ausschlußfrist auch nach Ablauf mehrerer Jahre schon einmal gebilligt, wenn die vom Arbeitgeber vertretene Rechtsansicht vertretbar war. Davon kann bei der Frage der Tariffähigkeit der CGZP jedenfalls ausgegangen werden. Werden diese Maßnahmen nicht ergriffen, ist die dreijährige Verjährungsfrist gemäß

Autor: Helmut Göttler §§ 195, 198 BGB für die Ansprüche der Leiharbeitnehmer maßgebend. Diese beginnt mit dem Schluss des Jahres, in dem der jeweilige Anspruchs entstanden ist. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass hier akuter Handlungsbedarf auf Seiten der Verleiher als Arbeitgeber besteht, um die wirtschaftlichen Folgen einer möglichen Bestätigung der Entscheidung des Arbeitsgerichts Berlin durch das BAG so gering wie irgend möglich zu halten.

Rechtsanwalt & Wirtschaftsmediator IHK Helmut Göttler St.-Cajetan-Straße 1-3 81669 München Tel. 089 / 54 63 63 80 Fax: 089 / 54 63 63 85 kanzlei@ra-goettler.de www.rechtsanwalt-goettler.de

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.. vom klassischen MarketingKonzept zur empfundenen „Extra-Meile“ für den Kunden

PaM – Prozess des authentischen Marketings

PQ - Marketing & Vertrieb

Autorin: Nicole M. Pfeffer

er Käufermarkt und die Finanzkrise fordern ihren Tribut – Unternehmen und Selbständige müssen bei ihrer Marktpositionierung umdenken… zum Glück!

hochwertigen Leistung, mit der sich die Beteiligten uneingeschränkt identifizieren, was sich wiederum positiv auf das gesamte Geflecht der Kundenbeziehungen auswirkt.

Es bietet sich eine Chance, die nicht ausschließlich von Großunternehmen genutzt werden kann. Ganz im Gegenteil, denn die „Kleinen“ und Selbständigen sind meist flexibler, authentischer und engagierter in ihrer Positionierung, da sie eine schnelle Umsetzung basierend auf ihren Kernkompetenzen auf direktem Weg initiieren. Wie geht das?

Im vierten Schritt werden aus der Wunschmatrix operative Handlungsempfehlungen abgeleitet und im Geschäftsalltag des Unternehmens umgesetzt. So ruft beispielsweise die Zahnarztpraxis einen Tag nach der Zahnbehandlung bei Ihnen an und fragt nach Ihrem Wohlergehen. Oder Sie erhalten beim Kauf Ihres neuen Autos eine Visitenkarte mit der Privatnummer Ihres Verkäufers mit dem Zusatz: „Wann immer Sie ein Problem mit Ihrem Wagen haben. Rufen Sie mich an, ich bin für Sie da!“

Der Prozess des authentischen Marketings macht es möglich. Dabei führt ein durchlaufender Prozess, eingeteilt in fünf Schritte, zielstrebig zu der gewünschten Außendarstellung. Im ersten Schritt erreicht man Klarheit über Werte, interne Kulturgedanken und Kernkompetenzen, sowohl in emotionaler wie fachlicher Hinsicht. Nachfolgend werden in Schritt Zwei (Ermittlung des Ist-Zustand) die Darstellungsformen der angebotenen Leistung analysiert und nach ihrem Aufwand, ihrer Rentabilität und ihrer Wertigkeit mit einem internen Stellenwert versehen. Schritt Drei befasst sich mit dem Soll-Zustand. Es ist eine Wunschmatrix zu erarbeiten, mit welchen Leistungen tatsächlich Umsatz und Gewinn des Unternehmens erzielt werden sollen. Die Erstellung der Wunschmatrix darf nicht nur die rationalen Faktoren berücksichtigen, sondern muss ebenso die Angebote, Arbeiten und Handlungsweisen einbeziehen, in denen die Mitarbeiter und die Unternehmensführung ihre persönlichen Kernkompetenzen und Charaktere verankert haben. So spielen etwa der Einfluss von Freude an der Leistungserbringung und die persönliche Motivation eine gleichwertig wichtige Rolle wie das fachliche Know How. Engagement und Einsatzbereitschaft führen zu einer qualitativ

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Wenn die Implementierung der in der Wunschmatrix definierten Inhalte in den Unternehmensalltag perfekt gelungen ist, spiegelt sie sich im gesamten Kundenprozess wider, beginnend vom Erstkontakt bis zur Kundenpflege. Der Kunde erhält das Gefühl der Einzigartigkeit und nicht einer unter vielen zu sein. Dies wird immer dann erreicht, wenn die Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen, die durch das Wissen der Mitarbeiter um ihre eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten klarer erkannt und aufgewertet werden. Eine wie oben beschriebene Implementierung in das täglichen Arbeitsleben schafft einen in sich authentischen Prozess, der in allen Bereichen seine Anwendung findet. Kreativität in der eigenen Marktpositionierung ist somit nicht alleine in der Marketingabteilung durch Flyer, Homepage oder Firmen Events zu finden, sondern zieht sich wie ein Roter Faden durch das gesamte Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte werden an dieser Stelle in einen kreativen Prozess eingebunden, der die berühmte „Extra-Meile“ für den Kunden entstehen lässt. Nach Einführung dieser „Extra-Meile“ und dem auf den Kunden ausgerichteten Prozess

gilt es, in Schritt Fünf, eine Messung der Wirkung beim Kunden durchzuführen. Dazu gehört die Abfrage sowohl der rationalen Leistungserbringung wie auch des empfundenen „Wohlfühlfaktors“. Nach dem finalen Check in Schritt Fünf ist zwar der operative Prozess des authentischen Marketings zunächst abgeschlossen, doch damit sind zukünftige Reflexionen und Veränderungen desselben keineswegs ausgeschlossen, im Gegenteil. Nachjustierungen und Weiterentwicklungen des eigenen Geschäftsmodells basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen stärken die Unternehmensattraktivität und schaffen Kundenbindungen der besonderen Art. Mitarbeiter empfinden Wertschätzung, bringen sich ins Unternehmen und den Kundenprozess mit ein und sind Informationsgeber für alle positiven und negativen Geschehnisse. Diese Nähe zum Kunden in seiner Gesamtheit trägt dazu bei, die Beziehung und Wertschätzung zwischen Kunden und Unternehmen auf ein höheres Niveau zu transportieren. Überzeugte Kunden suchen bewusst oder unbewusst den Weg, von diesem (Geschäfts-)Partner in ihrem persönlichen und sozialen Umfeld zu berichten. Der Prozess des authentischen Marketings ist grundsätzlich kein in sich abgeschlossener Vorgang, sondern ist als eine langfristig ausgerichtete Strategie zu sehen, die das Unternehmen durch Weiterentwicklung festigt und gleichzeitig die Marktpositionierung ausbaut. Marketing mit Pfeffer Nicole M. Pfeffer Alt Fechenheim 67 D-60386 Frankfurt am Main Tel.+49 (0) 69 800 878 53 E-Mail: mmp@marketing-mit-pfeffer.com

PQ - Karriere nternehmen führen Tagungen, Seminare und Trainings durch, um Ihre Mitarbeiter fachlich up to date zu halten oder neue Skills ins Unternehmen zu transportieren. Dabei hängt der Lernerfolg entscheidend von der Auswahl der Referenten ab. Denn nicht jeder Experte kann auch sein Wissen vermitteln oder die Teilnehmer motivieren. Hier die wichtigsten Schritte, die Sie gehen sollten, bevor Sie einen Referenten buchen.

Legen Sie die Ziele der Veranstaltung klar fest. Möchten Sie motivieren oder Ihren Bekanntheitsgrad steigern? Geht es um Kundenbindung, Teambuilding oder die Lösung eines bestimmten Konflikts? Wollen Sie das Image des Unternehmens transportieren oder Innovation demonstrieren? Bestimmen Sie die Zielgruppe. Wer soll durch die Veranstaltung erreicht werden? Ihre Kunden, Ihre Führungskräfte, Mitarbeiter im Innen- oder Außendienst? Externe Teilnehmer und Partner, Bürger aus Ihrer Region? Definieren Sie die Dauer und Art der Veranstaltung. Überlegen Sie, ob es mit einem Einmal-Impuls getan ist oder ob Sie eine Trainingsreihe brauchen, um den gewünschten Effekt zu erreichen. Bietet sich ein ein- oder mehrtägiges Seminar an, ein 90minütiger Impulsvortrag oder ein Outdoor-Training? Wählen Sie den passenden Referenten. Getreu dem Motto „Von den Besten lernen.“ wählen Sie nun die Referenten oder Trainer aus, die zu Ihrem Thema das größte Knowhow haben. Nutzen Sie hierfür das Internet, gehen Sie Empfehlungen nach oder wenden Sie sich an Agenturen, die auf solche Dienstleistungen und Recherchen spezialisiert sind. Besuchen Sie Veranstaltungen wie z. B. das Stuttgarter Wissensforum, um Referenten live zu sehen und gewinnen Sie einen ersten Eindruck.

Autor: Gerd Kulhavy Achten Sie auf die Qualifikationen und Methoden. Erkundigen Sie sich nach den Qualifikationen und eigenen Weiterbildungen Ihres Kandidaten. Sehen Sie sich Filmmaterial an. Lassen Sie sich Presseartikel schicken. Welche Methoden und Medien setzt der Referent zum Know-how-Transfer ein? Ein gutes Briefing ist die halbe Miete. Getreu dem Motto „doppelte Vorbereitungszeit ist halbe Durchführungszeit“, sollte Sie ein kompetenter Referent im Vorfeld ausführlich zur Zielgruppe, zum Veranstaltungsziel, zu den Unternehmenszielen sowie zur Philosophie befragen. Stellen Sie als Unternehmen alle erforderlichen Informationen zur Verfügung, damit der Referent ein spezifisches Programm für Ihre Zielgruppe zusammenstellen kann. Fixieren Sie das Honorar und die Reisekosten im Vorfeld. …schützen Sie sich so vor Überraschungen. Sonderkonditionen aufgrund hoher Buchungsvolumen von diversen Referenten erhalten in der Regel nur spezialisierte Referentenagenturen. Eine tolle Veranstaltung, begeisterte Teilnehmer, nachhaltiges Lernen, gelungener Praxistransfer – wenn Sie diese Punkte beachten, dürfte eigentlich nichts mehr schief gehen. Und noch ein Tipp: Holen Sie sich nach dem Event ein differenziertes Feedback der Teilnehmer ein. Denn daraus können Sie viel für Ihre nächsten Trainings- und Vortragsplanungen lernen. Weitere Informationen und Checklisten erhalten Sie unter www.speakers-excellence.de.

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DA KOMMT WAS AUF UNS ZU.

Der neue Kurs am Arbeitsmarkt. Gemeinsam zu neuen Horizonten.

Clevere SoftwarelĂśsungen fĂźr Personaldienstleister

Information und Kommunikation helfen

Mit Vertrauen und Zutrauen in die Unternehmenswelt von morgen führen

PQ - Durchblick

Autor: Lorenz Forchhammer

ntscheider sind gefragt. Führungskräfte sollen künftig deutlicher sagen, wo es lang geht – dann ihren Leuten aber Freiräume bei der Umsetzung lassen. Dialog und Offenheit sind in den Unternehmen gefordert. Das ist ein zentrales Ergebnis der aktuellen ComTeam-Studie „Führung 2.0“, die einen Blick darauf wirft, wie Führungskräfte mit der aktuellen Krise umgehen und was danach kommt.

„Führung 2.0“- Unternehmenswelt von morgen“ – so lautet der Titel der mittlerweile sechsten Führungskräfte-Studie der ComTeam AG, Gmund. Das Beratungsunternehmen für Führung, Organisation und Kommunikation hat in der Befragung wissen wollen, welche Folgen die Krise für Führungskräfte hat und vor allem, wie Führung künftig funktionieren sollte. 392 Fach- und Führungskräfte aus überwiegend größeren deutschsprachigen Unternehmen haben im März 2009 ihre Einschätzung per online-Fragebogen im Internet abgegeben. Knapp 55 Prozent der Studienteilnehmer sind Führungskräfte, zehn Prozent zudem Unternehmer, Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder. Differenziert nach Unternehmensbereichen dominiert mit knapp 35 Prozent der Bereich Personal- und Organisationsentwicklung. Mit der Krise gut umgehen Manager werden derzeit in der öffentlichen Diskussion, in den Medien und an den Stammtischen weithin gescholten. Die Studie wollte wissen, wie die Leute in den Unternehmen selbst ihre Chefs und Führungskollegen beurteilen. Und da zeigt sich ein anderes Bild: Der generelle Umgang der Unternehmensleitung mit der Krise wird nur von 30 Prozent kritisiert. 45 Prozent sind sogar zufrieden mit dem Handeln

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ihrer Bosse (Abbildung 1). Diese positive Einschätzung ist umso höher zu bewerten, als die Befragten die Krise selbst spüren. Krise bedeut für sie zunächst einmal Sorge um den eigenen Arbeitsplatz, höhere Arbeitsbelastung und eingeschränkten Handlungsspielraum. Fast jeder zweite Studienteilnehmer sorgt sich um Job und Einkommen. Die Sorge beruht auch auf der negativen Einschätzung der weiteren Entwicklung: Mehr als die Hälfte der Befragten erwartet für das eigene Unternehmen eine Verschlechterung der Situation. Nur knapp 13 Prozent glauben an eine gute bis sehr gute Unternehmensentwicklung. Angesichts der negativen Entwicklung der konkreten Arbeitssituation ist es wenig verwunderlich, dass der Bereich Human Ressources derzeit nicht gut gelitten ist. Immerhin 47 Prozent der Befragten sind unzufrieden mit dem Beitrag, den der Personalbereich zum Managen der aktuellen Situation leistet. Nur ein Viertel ist zufrieden mit den Personalern (vgl. Abbildung 1). Sie gelten als Überbringer der schlechten Nachrichten. Die Personaler sind es, die die in Krisenzeiten vielfach unliebsamen Entscheidungen der Unternehmensleitung umsetzen müssen – in direkterem Kontakt mit den Betroffenen. Insbesondere dort, wo unflexible Abläufe und starre Konzepte für den Umgang mit schwierigen Zeiten vorherrschen, kommt es nach unserer Erfahrung aus Beratungsprojekten ebenfalls zu schlechten Bewertungen.

la der Zustimmung von „sehr unzufrieden“ bis „sehr zufrieden)

Information und Kommunikation helfen Gefordert wird von den Führungskräften, auch und vor allem in Krisenzeiten, ein mehr an Information, Kommunikation und Beteiligung. Die Informationspolitik nach außen mit Kunden, Partnern oder Zulieferern wird deutlich besser beurteilt als die interne Kommunikation mit eigenen Führungskräften und Mitarbeitern. Nur knapp 40 Prozent der Mitarbeitenden fühlen sich angemessen informiert. Der Grund: sie vermissen vor allem eine klare und frühzeitige Information – und zwar durch die Unternehmensleitung selbst. Fast die Hälfte der Befragten fordert von der Unternehmensführung, aktiv aufzutreten und zu kommunizieren. Hier könnte aber auch die HR eine aktivere Rolle übernehmen, indem sie die Führungskräfte auf ihre Rolle als Kommunikatoren hinweist und Dialog-Instrumente entwickelt. Weitere Anforderungen sind Vermittlung der Strategie, Offenheit und Transparenz und Einbindung der Mitarbeiter.

Zufriedenheit mit der Unternehmensleitung und dem Personalbereich

Manager werden wieder mit Entschiedenheit führen

Wie beurteilen Sie den Umgang Ihrer Unternehmensleitung mit der aktuellen Situation selbst? Und wie beurteilen Sie den Beitrag, den HR / Personal zum Managen der aktuellen Situation leistet? (fünfer Ska

Eine Diskrepanz zwischen Verhalten der Unternehmenslenker und den Erwartungen ihrer Leute zeigt sich auch bei den derzeitigen Rollen der Führung: Gerade in der aktuellen Situation setzen die Konzernspit-

PQ - Durchblick zen auf mehr Autorität und strikte Vorgaben, insbesondere jüngere Führungskräfte wünschen sich aber, dass man mehr Vertrauen in sie setzt. In wenigen Jahren wird dagegen nach Einschätzung der Studienteilnehmer eine neue Führungskultur in Unternehmen und Organisationen Realität sein. Die Führungskraft von morgen wird am wenigsten als Autoritätsfigur oder Fachexperte gesehen. Die Befragten wollen, dass ihr Chef als Entscheider, Stratege und Motivator handelt. Kurzum, als jemand, der die Führung wieder in die Hand nimmt. Insbesondere in Krisenzeiten sind Führungskräfte diejenigen, die Orientierung geben, Vorbild sein und Verantwortung tragen müssen. Gute Führung muss sich lohnen Eine neue Version von Führung und Leiten vereint demnach Soft und Hard Skills. Die Top-Anforderungen von Mitarbeitenden an ihre künftigen Führungskräfte sind „Information, Kommunikation, Beteiligung“ vor „Teamführung und Mitarbeiterentwicklung“. Allerdings, so beobachten die Studienteilnehmer, werden diese Eigenschaften von den Unternehmen zurzeit noch nicht belohnt. Was in Unternehmen zählt und sich für Führungskräfte auszahlt, sind Aspekte wie „Ziele und Ergebnisorientierung“, „Marktverständnis und Kundenfokus“ oder auch „wirtschaftlicher Ressourceneinsatz“ sowie „Wissen und Können im Fachgebiet“ (vgl. Abbildung 2). Bei den Soft Skills wie Kommunikation, Teamführung oder auch Work-Life-Balance gibt es die größten Abweichungen zwischen dem, was Mitarbeitende fordern und dem, was Unternehmen heute bei ihren Managern belohnen. Unternehmen werden nicht umhin kommen, ihr Belohnungssystem hier ernsthaft auf die Probe zu stellen und vielfach zu verändern.

Autor: Lorenz Forchhammer Erwartungen und Kompetenzen Was werden Mitarbeitende in Zukunft (3 – 5 Jahre) wie stark von ihren Führungskräften fordern (1 = gar nicht bis 5 = viel stärker, 3 = wie heute)

holder Values werden in der öffentlichen Diskussion genauso überschätzt, wie die Manager unterschätzt werden. Allerdings ist die Art, wie heute noch immer geführt wird, den Menschen und ihrer Situation nicht immer angemessen. Das scheint sich in Zukunft zu ändern! Bedeutung von Unternehmenszielen Wie wichtig werden welche Ziele Ihrer Einschätzung nach in einigen Jahren (drei bis fünf Jahre) in Ihrem Unternehmen sein? (1 = wenig wichtig, 5 = sehr wichtig)

Hier kann die Personalentwicklung ebenso einen wichtigen Beitrag leisten wie bei den Top-Themen, für die Unternehmen und Führungskräfte in den nächsten Jahren Lösungen finden müssen: Am häufigsten genannt wurden hier in einer offenen Frage „Digitalisierung, Prozessautomatisierung“ und „demographischer Wandel“. Zunehmende Digitalisierung und Automatisierung werden von den Führungskräften selbst eher positiv beurteilt, die älter werdende Bevölkerung im Sinne von Fachkräftemangel wird dagegen problematisch gesehen. Erfolgsformel der Zukunft Führung 2.0 bedeutet also – analog zum Web 2.0, den social networks – ein mehr an Kommunikation im Sinne von Dialog und Interaktion. Und Führung 2.0 bedeutet Kundenorientierung: „Zufriedenstellung der Kunden“ nennen die Studienteilnehmer als oberstes Unternehmensziel der Zukunft vor „Erreichen definierter Renditen“ und „Innovation“ (Abbildung 3). Dementsprechend sagen auch fast 90 Prozent der Befragten, die Kunden seien die wichtigsten Stakeholder, gefolgt von den Mitarbeitenden. Die Eigentümer stehen erst an dritter Stelle. Die ComTeam-Studie 2009 zeigt also: Share-

Lorenz Forchhammer Studienleiter und Vorstand ComTeam AG Academy & Consulting Vom Konzept bis zur Umsetzung unterstützen wir Sie bei Veränderungen in Ihrem Unternehmen. Gehen Sie mit uns in eine erfolgreiche Zukunft! Kurstraße 2-8 83703 Gmund am Tegernsee Telefon: +49 (8022) 9666 - 0 Fax: +49 (8022) 9666 - 96 E-Mail: office@comteam-ag.de www.comteam-ag.de

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Die traditionelle „Männlichkeit“...

Männer entdecken ihre Gesundheit

PQ - Körper, Geist & Seele er Handlungsbedarf in Sachen Gesundheit ist beim vermeintlich starken Geschlecht deutlich gestiegen: Bereits 30jährige Männer leiden unter Burnout-Syndrom, psychosomatischen Erkrankungen, Hörsturz oder Tinnitus. Männer benötigen jedoch eine speziell auf ihre Belange ausgerichtete ganzheitliche Prävention.

Der Gesundheitsbericht des Bundes belegt: Männer sterben im Durchschnitt deutlich früher als Frauen. Die Ursachen dafür sind auf ein Wechselspiel von biologischen, sozialen und psychischen Faktoren zurückzuführen. So nehmen Männer die eigene Gesundheit weniger wichtig als Frauen. Sie benötigen daher im Schnitt 14 Tage, bis sie nach Auftreten von gesundheitlichen Problemen zum Arzt gehen, Frauen nur 3 Tage. Männer betrachten ihren Körper als Instrument, das Leistungsanforderungen erfüllen muss. Dazu darf man nicht krank sein, sondern muss gesund und fit ‚wirken‘.

Die traditionelle „Männlichkeit“ besteht nach wie vor aus Leistung, Härte, Distanz, Kampf und Konkurrenz. So lässt sich die männliche Rolle über vier Bestrebungen beschreiben: (1) Unbedingte Abgrenzung von Frauen und besonders von deren Verhalten. (2) Gefühl der Überlegenheit gegenüber anderen. (3) Demonstration von Unabhängigkeit. (4) Sich-Durchsetzen

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Autor: Dr. Dr. Michael Despeghel auch mit gewaltvollen Mitteln und um jeden Preis. Wie kann man nun das ‚Konstrukt‘ Mann davon überzeugen, nachhaltig gesünder zu leben? Das Health-Belief-Modell (HBM) geht davon aus, dass Menschen, die für sich eine Krankheitsanfälligkeit erkennen, eher bereit sind, präventiv zu handeln. Die Überzeugung, dass eine bestimmte Aktivität / Methode eine Krankheit vermeiden hilft, ist ausschlaggebend dafür, dass Männer gesünder leben. Männer müssen jedoch klar den Nutzen und die Effektivität des gesundheitskonformen Verhaltens erkennen. Dies gelingt am besten, wenn die Verhaltensumstellung in kurzer Zeit positive Effekte bewirkt. Männer handeln auch dann, wenn sie erkennen, dass die Gefahr, schwer zu erkranken, groß ist. Daher gilt es, ihnen ihr individuelles Gefährdungspotenzial deutlich zu machen. Dieses ergibt sich aus dem jeweiligen Lebensstil und den entsprechenden Risikoprofilen, z.B. starkes Übergewicht, Raucher, Alkoholkonsum, wenige Bewegung etc. Es muss somit eine Beeinträchtigung des Lebens-(gefühls) drohen. Mann muss das Gefühl haben, anfällig für Krankheiten zu sein. Nur dann verändert sich die Bereitschaft eines Mannes, die gewohnte Lebensweise zugunsten einer gesünderen zu verändern. Ebenfalls von entscheidender Bedeutung ist der Glaube an die Effektivität und den Nutzen der eingesetzten Methode. Das konnten wir im Rahmen der wissenschaftlichen Evaluation des von mir entwickelten „2+2und4“-Konzepts feststellen. Für Männer ist es sehr wichtig, dass eine Präventivmaßnahme nachweisbar erfolgreich ist. Damit Männer tatsächlich ihren Lebensstil

wandeln, sollte der zeitliche Aufwand auf die Gesundheitsprävention überschaubar sein und darf nicht mehr als eine Stunde pro Woche betragen. Das 2+2 und 4-Programm ist daher bewusst so angelegt, dass es mit wenig Aufwand und auch von Menschen mit wenig Zeit durchführbar ist. Das Programm besteht aus Ernährungsvorgaben, die an mindestens vier Tagen der Woche befolgt werden sollen, zwei 20minütige Ausdauer- und zwei 10-20-minütige Kraftübungen je Woche. Männer wollen den Nutzen ihrer Gesundheitsaktivität immer wieder überprüfen. Wir empfehlen ihnen daher, regelmäßig Gewicht, Blutdruck etc. kontrollieren zu lassen und zu dokumentieren. Erfolge der Verhaltensumstellung werden dann schnell sichtbar und motivieren dazu, sich weiterhin gesundheitskonform zu verhalten. Mann muss daher nicht das eigene Leben radikal umkrempeln, um gesünder zu leben. Im Gegenteil:. Bereits kleine Änderungen des Lebensstils genügen. Fazit: Aktiv zu werden, lohnt sich. Männer sollten daher nicht nur in die Karriere investieren, sondern auch in Lebensqualität und Gesundheit. Dr. Dr. Michael Despeghel arbeitet als Sportwissenschaftler, Autor und Gesundheitscoach. Er ist Vorstand der Deutschen Gesellschaft für präventive Männermedizin. Dr. Dr. Michael Despeghel Despeghel & Partner Gesundheitsconsulting Seestr. 11, 78464 Konstanz Tel.: + 49 (0)7531 - 457 28 56 welcome@despeghel-partner.de www.despeghel-partner.de

www.arbeit-messe.de

Arbeit 2009 Die Messe rund um das Thema Arbeit

PQ - Karriere m 1. und 2. Oktober 2009 präsentieren sich auf der Messe Arbeit 2009 in der Bamberger Jako Arena unter anderem auch Zeitarbeitsfirmen und Personaldienstleister, Bildungsinstitute und Sprachschulen, die Agentur für Arbeit und die IHK. Es geht bei dieser Messe aber auch um alle anderen relevanten Bereiche rund um das Thema Arbeit, die hier schon einmal grob vorgestellt werden sollen.

In zunehmend schwierigeren Zeiten am Arbeitsmarkt mittlerweile ist in den Medien die Rede von starken Arbeitsplatzverlusten in den kommenden Monaten erlangt eine Messe, die sich mit dem Thema Arbeit beschäftigt und versucht Arbeitssuchende mit Arbeitsbietenden zusammen zu bringen und über die kommenden Herausforderungen zu informieren eine besondere Bedeutung. Das gleiche – eine noch stärkere Bedeutung der Zeitarbeit prognostizieren mittlerweile viele Marktkenner dieser Branche für die Zukunft, da man starke Schwankungen in der Auftragssituation erwartet und hohe Flexibilität notwendig ist. Für Existenzgründer ist es unerlässlich, sich im Vorfeld gut beraten zu lassen. Es müssen Chancen und Risiken abgewogen werden und Informationen zu Fördermöglichkeiten und Gründerzuschüssen eingeholt werden. Neben der Überprüfung der Idee und der Nachhaltigkeit, spielt auch die Finanzierung und entsprechend richtige Kalkulation eine wichtige Rolle. Auch sollte man bedenken, dass ein Coaching in der Anlaufphase die Chance auf einen dauerhaften Erfolg erhöht. Wer einen neuen Arbeitsplatz sucht, kann diesen z.B. auch über Zeitarbeitsfirmen finden. Zeitarbeit dient vielen Firmen dazu einen vorübergehend erhöhten Personalbedarf z.B. bei Auftragsspitzen, Großaufträgen oder Ausfällen durch Krankheit und Urlaub im jeweiligen Unternehmen zu überbrücken. Sie bietet daher Chancen für Arbeitssuchende zuerst

Autor: Steffen Marx befristet in einem Unternehmen tätig zu werden und darüber einen festen Arbeitsplatz zu erhalten. Für kurzfristige Einsätze oder längerfristige Projekte können so Mitarbeiter bei namhaften Firmen wie Randstad, Personal Network, Mayer Zeitarbeit, Aumann oder Eisen Personaldienstleistungen und anderen von Unternehmern angefordert werden. Diese Firmen verfügen jeweils über ein entsprechend diversifiziertes Angebot an möglichen Interessenten und versuchen so Angebot und Nachfrage auszugleichen. Arbeitssuchenden, die sich bei entsprechenden Firmen haben vormerken lassen, bietet dieser Weg eine weitere Möglichkeit über die eigenen Suchmaßnahmen hinaus. präsentiert von:

01./02.10.2009 JAKO-Arena Bamberg Jetzt als Aussteller bewerben! www.arbeit-messe.de Hotline: 09505 8059-11

Zeitarbeits- & Personalmesse Franken

Ein weiteres Betätigungsfeld darauf spezialisierter Firmen ist die Personalvermittlung. Personalvermittler gleichen das Arbeitsangebot von Firmen mit verfügbaren und zu den entsprechenden Anforderungen passenden Arbeitssuchenden ab und führen somit Anbieter und Nachfrager zusammen. Eine immer häufiger gestellte Frage lautet: Wie kann ich meine Chancen bei der Arbeitssuche weiter erhöhen? Eine mögliche Antwort darauf bietet das Bewerbungstraining. Hier werden systematisch Qualifikationen herausgearbeitet, Stärken analysiert und in den Vordergrund gestellt und am Ende kommt es auch immer darauf an, WIE eine Bewerbung aufgebaut ist und was sie beinhaltet. Spezialisten haben sich dieser Aufgabe gewidmet und beraten und begleiten Sie gerne auf Ihrem Weg in die berufliche Zukunft.

Auch ständige Weiterbildung und die Erlangung neuer zusätzlicher Qualifikationen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Während man früher einen Job begann und diesen über viele Jahre oft sogar ein Leben lang ausüben konnte, so wechselt mittlerweile jeder Berufstätige im Laufe seines Leben mehrfach den Job und oft gar in völlig andere Branchen. Das breite Spektrum der Weiterbildung reicht hierum nur einige zu nennen von Sprachkenntnissen, die in einer globalen Welt immer wichtiger werden, über Computer-, und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen bis hin zu professionellen Coachings und Trainings und allem, was mit dem lebenslangen Lernen zu tun hat. Ein weiterer Aspekt bei der Arbeitssuche, ist die immer stärker erforderliche räumliche Flexibilität und Mobilität. So gibt es in einigen Branchen und Bereichen durchaus Jobangebote, wobei diese eine längere Anreise oder gar einen Umzug erfordern. So präsentiert sich auf der Messe auch die Bahn und informiert über Angebote mit der Bahn zum Arbeitsplatz zu gelangen. Die Messe Arbeit 2009 widmet sich aber auch ganz anderen Bereichen wie dem Arbeitsrecht, Kündigungsschutz, Arbeitssicherheit, Berufsunfähigkeit, Altersvorsorge, Rentenversicherung, Mobbing, Integration von Migranten, Menschen mit Behinderung, der Wiedereingliederung über 50 Jähriger und vieler weiterer Themen wie den online-Jobbörsen und Stellenmärkten. An den beiden Messetagen, dem 1. und 2. Oktober 2009 finden durchgehend Vorträge zu den verschiedensten Themen statt, die den Messebesuchern offen stehen außerdem werden verschiedene Workshops und Netzwerkveranstaltungen angeboten. Weitere Informationen gibt es unter www.arbeit-messe.de oder Steffen Marx, 09505-8059-11

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In den Startlöchern

Konjunktur für Personaldienstleistung

PQ - Trends

autor: Maik Schulze

ann die aktuelle Wirtschaftskrise sich dem Ende zuneigt, weiß niemand genau. Für die Unternehmen der Personaldienstleistungsbranche kommt es darauf an, sich schon jetzt auf die Phase des Aufschwungs vorzubereiten. Wer dabei die richtigen Entscheidungen trifft, wird zu den Gewinnern im Wettbewerb um die Kunden gehören – und im Idealfall stabile Kundenbeziehungen aufbauen.

Keine Frage: Es ist eine harte Zeit für die Unternehmen in der Personaldienstleistung. Die Wirtschaftskrise hat die Branche hart getroffen - und der konjunkturelle Einbruch setzt den Firmen immer noch erheblich zu. Dabei haben die Kundenunternehmen im Grunde genommen nur die Vorzüge unserer Branche genutzt, um die Personalkapazitäten an die Situation des wirtschaftlichen Abschwungs anzupassen: Sie trennten sich angesichts fehlender Aufträge und entstehender Überkapazitäten genau von dem temporärem Personal, das ihnen im konjunkturellen Hoch Personaldienstleister zur Verfügung gestellt hatten. Die Dienstleister „durchlebten“ damit innerhalb weniger Jahre das komplette Spektrum der möglichen Marktsituationen: erst die stürmische Nachfrage nach Personal und damit eine sehr gute Auftragslage, seit einiger Zeit nun die Flaute und der Durchhänger im Geschäft mit Personaldienstleistungen. Stabileres Geschäft mit höher Qualifizierten

tur benötigten die Unternehmen diese Mitarbeiter nicht länger - und es gab für die Kunden keinen Grund, an diesem Personal festzuhalten. Denn: Niedrig qualifizierte Mitarbeiter lassen sich bei Bedarf schnell wieder einstellen, die Zeit für die erforderliche Einarbeitung ist in der Regel kurz. Anders bei Personal, das die Unternehmen auf Stellen einsetzen, die eine höhere Qualifikation erfordern. Trennt sich eine Firma von solchem Personal, dann geht zum einen wichtiges Know-how verloren. Zum anderen ist die spätere Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters sehr viel aufwändiger und bindet personelle sowie finanzielle Ressourcen. Konsequenz für Personaldienstleister, die sich auf die Vermittlung und Überlassung von Fachkräften spezialisiert haben: Ihre Kunden hielten möglichst lange an dem qualifizierten Personal fest, in der Krisenphase erfolgten etwaige Abmeldungen sehr viel später. Derzeit mehren sich die Anzeichen für ein Ende der Wirtschaftskrise. Zwar sind sich die Experten einig, dass es keinen steilen Anstieg der Konjunktur geben wird. Aber die Auftragsbücher der Unternehmen in vielen Branchen füllen sich wieder, in den Prognosen mehren sich die positiven Einschätzungen. Absehbar ist damit, dass in der Personaldienstleistungsbranche die Nachfrage nach externen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern steigen wird – und das für niedrig qualifiziertes Personal wie für Fachkräfte gleichermaßen.

der Basis der Erfahrungen aus den letzten Jahren, die Ausrichtung der Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls zu verändern. Natürlich ist niedrig qualifiziertes Personal in der kommenden Phase des konjunkturellen Aufschwungs sehr viel leichter zu rekrutieren und bei Kunden zu platzieren. Allerdings: Auch die Akquise dieser Mitarbeiter bindet beim Personaldienstleister interne Ressourcen – Ressourcen, die dann dafür fehlen, höher qualifiziertes Personal zu gewinnen und bei Kunden zu positionieren. Hinzu kommt, dass bei einer Fokussierung auf das Geschäft mit großen Projekten in vielen Fällen die notwendige Sorgfalt und Professionalität bei der Betreuung von Spezialprojekten auf der Strecke bleibt. Fachpersonal zu rekrutieren und dieses Personal beim Kunden vor allem auch zu binden, ist eine anspruchsvolle Aufgabenstellung für „clevere“ Personaldienstleister. Wer gezielte Personalrekrutierung und konsequente Kundenbetreuung auf hohem Niveau realisiert, den belohnt der Markt mit stabilen Kundenbeziehungen und Aufträgen, die auf Grund der Bedeutung des Fachpersonals für die Kundenunternehmen in der Regel langfristiger laufen. Zusätzlicher Vorteil: Im Marktsegment der Fachkräftevermittlung ist der Wettbewerbs- und Preisdruck nicht so ausgeprägt, wie im Segment der Vermittlung von niedrig qualifiziertem Personal. Investment in Qualität

Besonders getroffen hat es die Unternehmen, die sich auf große Projekte mit vergleichsweise niedrig qualifiziertem Personal konzentriert haben. Sie waren die Ersten, denen die Kunden das überlassene Personal zurück schickten. Vor dem Hintergrund der immer langsamer laufenden Konjunk-

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Strategische Weichenstellungen Für die Anbieter in der Branche wird es damit höchste Zeit, die strategischen Weichen für das Geschäft von morgen zu stellen. Die Verantwortlichen in der Personaldienstleistung stehen vor der Aufgabe, auf

Natürlich ist auf den ersten Blick ein größerer Auftrag attraktiv, in dem ein Personaldienstleister eine große Zahl von Stellen vergleichsweise leicht besetzen kann. Ein anspruchsvoller Auftrag mit einer längeren Rekrutierungsphase erscheint vielen dage-

PQ - Trends gen zu komplex und wenig ertragreich. Die meisten Vertriebsmitarbeiter in der Personaldienstleistung werden sich deshalb ohne eine anderslautende Vorgabe der Unternehmensführung auf die einfachen Projekte konzentrieren. Das Problem: Solche Aufträge sind zwar schnell gewonnen, aber – und genau das zeigt die momentane Wirtschaftskrise - auch ebenso schnell wieder beendet. Wer als Führungskraft sein Personaldienstleistungsunternehmen langfristig im Markt positionieren will, der muss deshalb die Voraussetzungen dafür schaffen, die langfristig laufenden Aufträge und Projekte zu gewinnen und die entsprechenden Kunden zu binden. Das gelingt nur mit systematischen Investments in die Qualität der Personaldienstleistung. Mit einer gezielten internen Kommunikation, einem ausgefeilten Anreizsystem, adäquaten Schulungen, der marktorientierten Rekrutierung von Fachpersonal und der sehr professionellen Kundenbetreuung kann sich ein Personaldienstleister eine Marktposition mit einer klaren Zukunftsperspektive erarbeiten. Gerade die aktuelle Phase zwischen auslaufender Wirtschaftskrise und dem zaghaften Anspringen des konjunkturellen Aufschwungs bietet eine gute Möglichkeit, sich als Qualitätsdienstleister in der Vermittlung und Überlassung von Fachpersonal zu etablieren. Der Grund für diese Einschätzung: Der anziehende Markt eröffnet für einen Anbieter aus der Personaldienstleistung die Chance, neue „sichere“ Marktanteile zu gewinnen und neue Kunden von den eigenen Leistungen zu überzeugen. Absehbarer Fachkräftemangel Eine Lehre aus der tiefen Krise, die die gesamte Wirtschaft seit einiger Zeit durchläuft, ist sicherlich die Tatsache, dass es

autor: Maik Schulze irgendwann weitere Krisen geben wird. Ein Unternehmen muss alles daran setzen, sich für diese Krisensituationen zu wappnen. Für Personaldienstleister mit einem „intelligenten“ Dienstleistungskonzept sollte das Motto lauten: Der erste Tag des Aufschwungs ist der Tag, an dem das Unternehmen mit neuer Ausrichtung durchstartet. Natürlich kann derzeit niemand zuverlässig prognostizieren, wann die Konjunktur wieder „anspringt“. Ungeachtet dieser Situation sollten jetzt die Weichen gestellt werden, um im wachsenden Markt der Personaldienstleistungen mit kundenorientierten Services auf Erfolgskurs zu gehen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen der Branche können mit ihrer Flexibilität und Kundennähe von den gestiegenen Anforderungen der Kunden nach dem Abflauen der Wirtschaftskrise profitieren. Ein Personaldienstleister wie BleckmannSchulze hat die Potenziale im Markt für Fachkräftevermittlung frühzeitig erkannt und die Chancen in diesem Markt konsequent genutzt. Wir sind überzeugt davon, dass dieses Marktsegment zu den Wachstumsmotoren gehören wird, wenn der Konjunkturzug Fahrt aufnimmt. Denn schon jetzt steht fest: Der letzte Tag der Wirtschaftskrise wird der erste Tag des Fachkräftemangels sein – und angesichts der demografischen Entwicklung wird der Fachkräftemangel die Unternehmen aller Branchen langfristig begleiten.

Maik Schulze Mitgeschäftsführer der BleckmannSchulze GmbH Im Medienpark 4d 50670 Köln www.bleckmannschulze.de

So nutzen Sie Beschwerden zur Kundenbindung Reklamationen sind zwar unangenehm, aber auch nützlich für die Kundenbindung – vorausgesetzt, Sie reagieren angemessen. 1. Seien Sie nachsichtig Geben Sie dem Kunden Gelegenheit, seinen Ärger loszuwerden. Lassen Sie ihn ausreden und bleiben Sie höflich und verständnisvoll – egal, wie verärgert er ist. Indem Sie Verständnis für den Unmut des Kunden zeigen, entschärfen Sie die Situation und schaffen die Grundlage für eine Einigung. 2. Übernehmen Sie Verantwortung Selbst wenn Sie Recht haben: Aus geschäftlicher Sicht ist es klüger, wenn Sie die Verantwortung für eine Panne übernehmen. Entschuldigen Sie sich dafür beim Kunden und signalisieren Sie ihm, dass Sie sich um sein Anliegen kümmern. Dann fühlt sich Ihr Gegenüber ernst genommen. 3. Bieten Sie eine Gegenleistung an Fragen Sie den Kunden, wie Sie die Sache in Ordnung bringen können. Viele Kunden sind überrascht, wenn sie so in den Mittelpunkt gestellt werden. Selten erwarten Kunden mehr als eine Entschuldigung. 4. Finden Sie eine gemeinsame Lösung Wenn der Kunde etwas Unmögliches fordert: Erklären Sie ihm, warum es nicht geht und machen Sie ein anderes Angebot. Wiederholen Sie am Ende, worauf Sie sich geeinigt haben. 5. Halten Sie sich an die Abmachung Halten Sie die Abmachung ein, die Sie mit dem Kunden treffen. Dann wird man Sie in bester Erinnerung halten. Ein Kunde, der zum zweiten Mal enttäuscht wird, ist dagegen ein verlorener Kunde. Quelle: www. mittelstanddirekt.de

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Wie Unternehmen ihren Kunden wirklich nahe kommen

Herausforderungen für das Management

PQ - Marketing & Vertrieb „…Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nahe. Das ist alles.“ Die Amerikaner Tom Peters und Robert Waterman stellten dies schon vor über 25 Jahren fest. Kundenorientierung und Kundennähe sind zurzeit in Mode, jeder nimmt sie gerne in den Mund und beansprucht für sich, nahe am Kunden zu sein. Selbst Unternehmen, die nur noch über Hotlines erreichbar sind, bei denen Kunden verzweifeln, weil sie nach einer halben Stunde immer noch keinen Kontakt zu einem persönlichen Ansprechpartner haben und die Computerstimme unentwegt zum Knöpfchendrücken auffordert. Doch was ist Kundennähe? Wie kann man sie herstellen? In welcher Beziehung steht Kundennähe zu Kundenzufriedenheit? Und welche Eigenheiten müssen Unternehmen beachten, die ihre Geschäfte über das Internet abwickeln?

Autoren: Prof. Dr. Joachim Zülch und Mike Emenako Sämtliche menschliche Beziehungen – also auch jene geschäftlicher Art – basieren auf Nähe. Optimal ist die Nähe zum Kunden, wenn dieser nicht gewillt ist, sich mit Wettbewerbsprodukten auseinanderzusetzen. Gelingt es, Kundennähe herzustellen, kann die Konkurrenz ausgeschlossen und die Kundenbindung gesteigert werden. Zufriedene Kunden zahlen höhere Preise für eine bewährte Bezugsquelle – bis zu einer annehmbaren Grenze. Darüber hinaus sind sie eher geneigt, Angebotspreise von Wettbewerbern mitzuteilen. Deshalb sollten Manager die Erfolgsfaktoren kennen, die die Kundenzufriedenheit prägen. Um Kundennähe zu erreichen, empfiehlt Peter Winkelmann in seinem Buch „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung. Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements“ folgende Maßnahmen:

Kundennähe schafft zwar eine Basis für geschäftliche Sicherheit, aber jede Medaille hat zwei Seiten. In B2B-Märkten kann sich eine zu große Kundennähe zu einer strategischen Gefahr entwickeln. Laut Werner H. Engelhardt und Jörg Freiling lauern dabei sechs Gefahrenquellen:

• Direktkontakte (z. B. Außendienstbesuche, Chefbesuche, gemeinsame Abendessen, Geburtstagsgrüße, regelmäßige Kontakte durch Techniker, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen).

• Beim Glashauseffekt besteht das Risiko, dass der Einfluss der Bank auf die Geschäftspolitik immer größer wird. • Beim Outsiderproblem handelt es sich um die zunehmenden Einflüsse durch die Kunden des Kunden sowie • das Run-away-Risiko, bei dem der Anbieter in die Kostenfalle gerät oder die Kundennähe nicht zur Kundenbindung führt.

• Permanente Kundenansprache im Rahmen des Dialogmarketings (z. B. durch Briefe, Emails, Fax, SMS, Newsletter) bzw. durch individualisierte Verkaufsförderung, wobei marketinggestützte Kundennähe oft unregelmäßig verläuft. Werden diese Kontakte hingegen positiv beleuchtet, können sie den Status außergewöhnlicher – und damit besonders wertvoller – Ereignisse erlangen. • Gemeinsame Aufgaben und Interessen (z. B. gemeinsame Produktentwicklung, Wertanalyse, Marktforschung, Messeauftritt). • Kapitalverflechtungen, Joint-Ventures, Allianzen, Unternehmenszusammenschlüsse.

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• Die In-Sourcing-Gefahr, d. h. der Kunde bemerkt die wachsende Know-how-Abhängigkeit vom Lieferanten und wirbt seine besten Mitarbeiter ab. • Die Lock-in-Gefahr, d. h. der Zulieferer gerät in vollkommene Abhängigkeit vom Kunden. • Das schwarze Loch birgt die Gefahr, dass der Anbieter große Vorlaufrisiken eingeht (z. B. im Anlagenbau).

Mitarbeiter als Maßstab – bis hin zur Treue Befragungen beim Kunden klären, ob die Vor-Kauf-Erwartungen mit den Nach-KaufErfahrungen übereinstimmen. Ein Auge auf Konkurrenzprodukte zu behalten, ist überdies selbstverständlich. Beim Kundenzufriedenheitsmanagement empfiehlt es sich, auch die eigenen Mitarbeiter zu fragen, welche Kundenzufriedenheit sie erwarten würden. Dieses Selbstbild sollten Unternehmer mit dem Fremdbild im Markt vergleichen. Führungskräfte sollten Maßnahmen

PQ - Marketing & Vertrieb bestimmen, mit denen die Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit langfristig gesteuert werden können und ein Verhältnis zwischen den Kosten dieser Maßnahmen und dem Nutzen herstellen. Wenn die Kunden zufrieden sind, dann empfinden sie die Kundenbindung als angenehm. Erst in dem Moment wird das eigentliche Ziel einer marktorientierten Unternehmensführung erreicht: Kundentreue.

Autoren: Prof. Dr. Joachim Zülch und Mike Emenako („Würden Sie uns weiterempfehlen?“) erhoben werden. Während die direkte Form eine Manipulationsgefahr birgt, geht man beim indirekten Verfahren das Risiko ein, nicht wirklich den Aspekt der Kundenzufriedenheit zu treffen.

Objektive Messverfahren basieren auf Ereignissen (Critical Incidents) und belegbaren Geschäftsdaten (Geschäftserfolgen). Die Messgrößen sind Kundenentwicklung, Wiederkaufraten, Umfang und Qualität der Kundenkontakte, Beanstandungen, Reklamationen, Umsatz-, Ergebnis-, Lieferanteilsentwicklung oder mit Kunden gemeinsam entwickelte Produkte. Die subjektiven Verfahren basieren auf Urteilsbildungen. Die Zufriedenheit kann entweder direkt („Wie zufrieden sind Sie mit …?“) durch festgelegte Fragen oder indirekt über Rückschlüsse

Für die Finanzplanung gibt es lohnenswerte Alternativen für einen klassischen Kredit, etwa Sale-and-Lease-Back. Ilka Stiegler von der Vantargis Leasing GmbH hat das Leasingverfahren auf dem Unternehmerportal Mittelstandswiki.de kurz vorgestellt.

Kundenzufriedenheit ist messbar Im Buch „Marktorientiertes Kostenmanagement. Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden“ unterstreichen die beiden Autoren Christian Homburg und Daniel Daum, dass Kundenzufriedenheit regelmäßig gemessen werden sollte, was jedoch die meisten Unternehmen unterlassen. Erkenntnisse aus der Managementforschung belegen die Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit der Kunden und dem Unternehmensgewinn. Ein herausragender, individuell auf den Kunden abgestimmter Service lässt den Kauf zum Erlebnis werden, und dafür sind Kunden sogar gewillt, „etwas tiefer in die Tasche zu greifen“: Ein Hinweis darauf, dass es sich für Unternehmen lohnt, in Kundennähe und -zufriedenheit zu investieren.

Mehr finanziellen Spielraum mit Sale-andLease-Back

Stille Reserven im Anlagevermögen Sale-and-Lease-Back wirke auf der Aktivseite der Bilanz.

Ein Schlüsselfaktor auf dem Weg an die Spitze ist ein herausragender Service. Gelingt es Unternehmen dabei, durch Etablierung eines aktiven Beziehungsmanagements Kundennähe und -zufriedenheit herbeizuführen, können sie ihren Vorsprung vor den Wettbewerbern deutlich ausbauen, da Kundentreue aus Kundenzufriedenheit resultiert und somit in soliden und beständigen Beziehungen mündet. In diesem Zusammenhang kommt dem Vertrauen eine immer größere Bedeutung zu. Im Hinblick auf die medial vermittelte Kundennähe sollten Unternehmen gewissenhaft abwägen, für welche Kommunikationsanlässe und anforderungen sie auf welche Kommunikationskanäle zurückgreifen, da Vertrauensverluste beim Kunden nur eingeschränkt zu kompensieren sind. Weitere Infos erhalten Sie bei der mib Management Institut Bochum GmbH Heinrichstraße 67, 44805 Bochum Tel.: 0234/91386-0 Fax: 0234/91386-29

Das Prinzip dahinter: Das Unternehmen verkaufe zunächst das gebrauchte, mobile Anlagevermögen und erhalte dafür den Kaufpreis ausgezahlt. Direkt im Anschluss lease es die Maschinen oder Anlagen zurück. So könnten beispielsweise Verbindlichkeiten beglichen oder neue Investitionen getätigt werden, ohne dass das Unternehmen Fremdkapital aufnehmen muss. Zudem sei das Risiko für beide Seiten gering. Der Grund: Der hohe Wertverfall von Neumaschinen spiele keine Rolle mehr. Steuervorteile Darüber hinaus bringe das Verfahren auch Steuervorteile mit sich. Denn die LeasingKosten könnten zum Teil als betriebliche Aufwendungen steuerlich geltend gemacht werden. Die beim Darlehen nötigen Sicherheiten blieben beim Rückmietverkauf unangetastet, die Bilanzsumme niedrig und die Bonität erhalten. Außerdem seien die Leasing-Raten wiederkehrende Zahlungen und damit für Unternehmer eine sichere Grundlage für die Finanzplanung.

info@mi-bochum.de, www.mi-bochum.de

www.mittelstanddirekt.de

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Agressive Preispolitik kein Mittel in Krisenzeiten

PQ - Finanzen

Preispolitik: Analyse zeigt fatale Folgen von Preisnachlässen auf den Gewinn Autor: Perspektive Mittelstand

nternehmen, die im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile bzw., um Ihren Umsatz zu steigern, ihre Preise senken und auf Preisnachlässe setzen, riskieren fatale Folgen, wie eine aktuelle Analyse von DAX-, MDAX-, und SDAX-Unternehmen aufzeigt.

Schon allein minimale Preisnachlässe können verhängnisvolle Auswirkungen auf die Gewinne von Unternehmen haben. Das geht aus einer umfassende Analyse von Simon-Kucher & Partners hervor, im Rahmen derer die Strategieberatung auf Grundlage der Geschäftsberichte von DAX-, MDAX-, und SDAX-Unternehmen in Modellrechnungen die Auswirkungen einer zweiprozentigen Preisreduktion untersucht hat. Danach würde eine Absenkung der Preise um nur zwei Prozent bei 90 Prozent der untersuchten Unternehmen zu Gewinneinbrüchen im zweistelligen Bereich führen.

Kucher. Tatsächlich aber senkten viele Unternehmen „ihre Preise munter drauflos“, was Schedl zufolge wiederum zeige, wie unprofessionell mit dem größten Gewinntreiber Preis umgegangen werde. So liefen laut Simon-Kucher vor allem die deutschen Automobilunternehmen und -zulieferer zurzeit Gefahr, ihre geringen Gewinnspannen mit Preissenkungen zu verspielen.

Vor dem Hintergrund der in diesem Jahr verhaltenen Nachfrage und der Tatsache, dass viele Unternehmen 2009 eine niedrigere Umsatzrendite erzielen werden als im Vorjahr, rät Simon-Kucher Unternehmen, sich nicht auf einen Preiskampf einzulassen – zumal mögliche Preissenkungen in diesem Jahr noch stärker durchschlagen würden als in der Analyse dargestellt. Von daher rät Schedl dringend, die bestehenden Preise weitestgehend zu verteidigen. Als wesentliche Hebel in diesem Kontext sieht Schedl vor allem innovative Preismodelle und einen auf Preisverteidigung geschulten Vertrieb. Mit ihnen könne es gelingen, die Profitabilität nicht nur zu halten, sondern sie sogar zu steigern.

Bis zu zwei Drittel weniger Gewinn Nach der Modellrechnung hätten Preissenkungen bei MDAX-Unternehmen die größten Gewinnauswirkungen: Würde sie die Preise um nur zwei Prozent verringern, brächen ihre Gewinne um rund zwei Drittel ein. Grund hierfür seien laut Simon-Kucher vor allem die niedrigen Umsatzrenditen von Unternehmen TUI und Continental. Bei DAX- und SDAX-Unternehmen scheint der Spielraum bei Preisgestaltung nicht viel größer: Bei ihnen würden die Gewinne im Falle einer zweiprozentigen Preisabsenkung immerhin noch um ein Drittel zurückgehen. „In der Krise neigen viele Unternehmen zu Preisnachlässen, in der Hoffnung, ihre Absatzmengen halten zu können. Das ist grob fahrlässig“, erklärt Harald L. Schedl, Leiter der Analyse und Partner von Simon-

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dere bei Investitionsgütern deutlich: „In der aktuellen Marktsituation würden Kunden im Investitionsgüterbereich teilweise auch für den halben Preis nichts kaufen“, so Schedl. Ähnlich verhält es sich im Handel, demnach auch hier nach Auskunft der Experten allein ein Preisnachlass von zwei Prozent fatale Folgen hätte. Innerhalb der Branchen gibt es dennoch durchaus Unterschiede, wie sich dem Bericht zufolge unter anderem in der Industrie zeigt: Während Unternehmen wie Rational, K+S und Dyckerhoff angesichts hervorragender Umsatzrenditen auf mögliche Preisrückgänge vorbereitet seien, reagierten die Gewinne andere Unternehmen wie zum Beispiel Deutz, Leoni und Pfleiderer auf Preissenkungen sehr sensibel.

Quelle: Simon-Kucher & Partner

Agressive Preispolitik kein Mittel in Krisenzeiten Dass Preisnachlässe als Krisenantwort nicht greifen, werde gegenwärtig insbeson-

Perspektive Mittelstand An der Halde 5L 86807 Buchloe Tel. 08241-9119931 www.perspektive-mittelstand.de

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Erkennbar besser sein: Sie sind einzigartig - zeigen Sie es! Autorin: Christiane Dierks - Erschienen im Gabal Verlag Das Muster der Krawatte soll Einfluss auf den Gesprächsverlauf haben? Die Farbe der Bluse soll über Präsenz und damit auch über den Erfolg eines Vortrages entscheiden? Sich vorrangig um Inhalte zu kümmern und zu wenig um die Verpackung heißt, in einem Verdrängungsmarkt kostbare Wettbewerbsvorteile zu verschenken. Das Buch Erkennbar besser sein betrachtet das Thema ganzheitlich. Es räumt auf mit dem Vorurteil, Image sei künstlich und der Versuch mit schönem Schein mangelnde Inhalte zu übertünchen. Bezugsquelle: www. amazon.de

Schnelligkeit durch Vertrauen: Die unterschätzte ökonomische Macht Autoren: Stephen M. R. Covey , Rebecca R. Merrill - Erschienen im Gabal Verlag Vertrauen bildet die Grundlage für alle Beziehungen und jede Form der Kommunikation, für alle Individuen, Unternehmen, Organisationen und Zivilisationen rund um den Globus. Mangelndes Vertrauen zerstört auch die erfolgreichsten Unternehmen, die mächtigste Regierung und die florierendste Wirtschaft. Trotz der offensichtlich immensen Macht von Vertrauen spielt es im realen Geschehen kaum eine Rolle und gehört wohl zu den am meisten unterschätzten Faktoren unserer Wirtschaft und Gesellschaft.

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Sie bekommen nicht, was Sie verdienen, sondern was Sie verhandeln: Strategien für die erfolgreiche Verkaufsverhandlung Autor: Hermann Scherer - Erschienen im Gabal Verlag Sie sind im Verkauf tätig? Verhandeln gehört für Sie zum täglichen Arbeitsleben? Sie möchten Ihre Erfolge in Verhandlungen weiter ausbauen? Sie sind daran interessiert, Tipps und Strategien zu bekommen, wie Sie ein noch besserer Verhandler werden können? Dann ist dieses Buch für Sie genau richtig! Nutzen Sie den b@w-Online-Workshop, um Ihr Verhandlungs-Know-how situationsspezifisch zu testen und zu festigen!

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