kmuRUNDSCHAU 02/2015

AUSGABE 02 /2015

Nicht in die Falle gehen Die Zukunft der beruflichen Vorsorge

INNOVATION & MARKETING | INDUSTRIE 4.0 | BIG DATA IM FOKUS | CONNECTED CAR

«Eine unkomplizierte Bank, die das Wachstum von KMU unterstützt.»

Bettina Walser-Meier und Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG

Film anschauen auf www.zkb.ch/firmen

Für das Garten-Center Ernst Meier AG ist die Zürcher Kantonalbank eine Partnerin, die gute Geschäftsideen zum Blühen bringt. Mit regionalem Know-how, Kundennähe und Blick fürs Wesentliche unterstützen wir die langfristigen Wachstumspläne.

Liebe Leserin, Lieber Leser Früher war nicht alles besser, aber vieles anders. So verlief das Leben von Bankern in geruhsameren Bahnen. Sie waren konservativ und geregelt. Das Bild vom Banker, der sich für drei Prozent Geld leiht, dann für weitere drei Prozent weiterverleiht und um drei Uhr nachmittags auf dem Golfplatz zu finden ist, war weit verbreitet.

Heute ist das Bild ein völlig anderes. Es ist aus einem langen Prozess entstanden. Mit dem Ende des festen Systems von Bretton-Woods Mitte der Siebzigerjahre des letzten Jahrhunderts bekam die Finanzbranche mehr Geld, mehr Instrumente und mehr Einfluss. Die Petro-Dollars mussten eingespeist werden, und es wurde immer mehr in Eurogeldmärkte und weniger in Unternehmen investiert. Die Finanzbranche drehte an immer grösseren Rädern, erfand immer neue Produkte und kam von ihrem hohen Ross nicht mehr herunter. Die Folge waren und sind fortlaufende Skandale, die als Einzelfälle abgetan werden, das lange Festhalten an Schwarzgeldstrategien, eine «Too big to fail» – Problematik und, und, und. Die Liste der negativen Meldungen sprengt ein Editorial.

Die Reputation von Banken und Bankern ist heute am Boden.

Im aktuellen Bestseller von Martin Suter «Montecristo» wird der Spruch «Die Bank gewinnt immer» in einen Wirtschaftskrimi verpackt. Der Hauptprotagonist entdeckt, dass auf zwei 100-Franken-Scheinen die identischen Seriennummern stehen. Er denkt natürlich sofort an Falschgeld, irrt sich aber

und deckt einen gigantischen Komplott auf. Eine Grossbank lässt mithilfe von staatlichen Komplizen Geld drucken. Das ist keine verschwörungstheoretische Fantasie. Suter bekam Inspirationen von Peter Siegenthaler, der den Posten als Direktor der Eidgenössischen Finanzverwaltung innehat.

Dabei braucht es gerade heute Banker und Banken, die ihr Geschäft verstehen und uns an der Hand nehmen und durch turbulente Zeiten leiten. In der vorliegenden Ausgabe haben wir wieder einige versammelt. Sie können uns strategische Tipps geben. Inzwischen haben wir im siebten Jahr ein Aktienhoch, nur von technischen Korrekturen durchbrochen. Wie geht es damit weiter? Früher waren Staatsanleihen eine mündelsichere Anlage.

Doch auch hier kann man sich nicht festhalten. Die Staatsanleihen sind in Turbulenzen geraten und erlebten in den letzten Wochen eine Ausverkaufswelle. Das betrifft nicht nur Griechenland, sondern auch deutsche oder US-Treasuries. Bei einigen klassischen Anlagemöglichkeiten drohen negative Zinsen.

Genau den letzten Punkt treffen auch institutionelle Anleger von Pensionskassen. Sie müssen heute Fantasie entwickeln, um Anlagemöglichkeiten zu finden. Unter andern ging es darum auch bei einer Diskussionsrunde zum Thema der beruflichen Vorsorge, die wir im Baur au Lac in Zürich veranstalteten. Wir brachten hier Kompetenz und unterschiedliche Positionen zusammen. Auf den folgenden Seiten können Sie eine spannende Diskussion verfolgen.

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

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Die berufliche Vorsorge in der Debatte Das Drei-Säulen-Modell der Schweiz kommt aus verschiedenen Gründen unter Druck. Wir brachten im Baur au Lac in Zürich die unterschiedlichen Kompetenzen und Positionen der Schweiz zusammen. Es entwickelte sich eine spannende Diskussion. Teilnehmer waren: Joe Bättig, Dr. jur. Doris Bianchi, Marco Baur, Ronald Biehler, Prof. Dr. Olaf Meyer und Reto Tarreghetta. Moderation: Bernhard Bauhofer und Georg Lutz.

Innovationsmarketing bringt Vorsprung

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Innovative Produkte und Dienstleistungen in immer kürzeren Zeitabständen hervorzubringen ist für viele Unternehmen zur Realität geworden. Dagegen wird bei der Vermarktung von Innovationen längst noch nicht das Potenzial ausgeschöpft, das Unternehmen dabei zur Verfügung steht. Wir fächern in einem Einleitungstext das Thema auf und konkretisieren es an einem Fallbeispiel.

60 Industrie 4.0 Industrie 4.0 und D!conomy sind die neuen Trendstichworte, wenn es um die Zukunft der Produktion in unseren Unternehmen geht. Was verbirgt sich hinter der vierten industriellen Revolution, die wie ihre Vorgängerinnen nicht nur ganze Branchen, sondern auch Gesellschaften ummodeln wird?

Wir geben erste Einblicke.

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Mythos und Wahrheit von Big Data Big Data – alle sprechen davon, aber die wenigsten wissen, was sich hinter dem Terminus verbirgt. Für die meisten Unternehmen ist Big Data immer noch ein nebulöses Feld mit vielen Unsicherheiten – vieles von dem, was Unternehmen über Big Data annehmen, ist falsch. Das führt zu falschen Entscheidungen. Zeit für eine Richtigstellung.

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Bedrohungen aus dem Cyberspace Die KMU-Landschaft in der Schweiz ist extrem vielfältig. In den verschiedensten Wirtschaftsbranchen leisten KMU hervorragende und innovative Arbeit. Genau dieser Umstand macht sie anfällig für Angriffsszenarien unterschiedlicher Art.

Wir sind vor Ort Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Highlight 06 Unternehmen unterwegs 22 Menschen in Unternehmen 28 Marcom 40 Global & Lokal 52 Software & Hardware 60 IT-Sicherheit 86

SKO Leader Circle, www.sko.ch Business Frühstück FFHS, ww.ffhs.ch automation & electronics, www.easyfairs.com TopSoft/Suisse EMEX, www.topsoft.ch, www.suisse-emex.ch Swiss CRM Forum, www.swisscrmforum.com

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 0 00 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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Kommentar

Für Datensicherheit einstehen – seit jeher und weltweit von Marco Schmid

Lokale Schweizer Cloud-Anbieter argumentieren gerne, dass nur im eigenen Land die Daten sicher seien. Was einleuchtend klingen mag, hat wenig mit der Realität zu tun. Denn Datensicherheit ist nicht vom Ort, sondern von der Art und Weise, wie Daten abgespeichert und gehandhabt werden, abhängig – und somit von der Kompetenz des Cloud-Anbieters.

Wer einen Cloud-Anbieter anhand des Standortes seines Rechenzentrums auswählt, fällt seine Entscheidung auf der Basis eines falschen Kriteriums. Informationssicherheit ist grundsätzlich standortunabhängig, zumal landes- oder industriespezifische regulatorische Anforderungen bezüglich Datensicherheit und Umgang mit sensitiven Daten für alle Anbieter gelten. Dementsprechend gilt: Nicht der Ort, wo die Daten gelagert werden, ist massgebend, sondern der professionelle Umgang mit ihnen.

Bevor eine Entscheidung für einen Cloud-Anbieter getroffen wird, ist eine umfassende Analyse der eigenen Bedürfnisse und der verschiedenen Möglichkeiten unabdingbar. Unabhängig davon, ob das Unternehmen zu expandieren plant oder bereits global tätig ist, braucht es einen Cloud-Partner, mit dem es wachsen kann. Dies ist insofern von Bedeutung, als dass im Sinne einer nahtlosen Customer Experience die Applikationen und Daten dort zu speichern sind, wo sich die Kundschaft des Unternehmens befindet. Denn Verzögerungen und lange Ladezeiten aufgrund einer irrtümlich auserwählten Infrastruktur kann sich heute kein Unternehmen mehr erlauben. Sind diese Punkte geklärt, befasst man sich mit der Kernfrage: Welcher Partner erfüllt all diese Punkte unter Einhaltung höchster Sicherheitsstandards?

Ist der Partner gefunden, gilt es gemeinsam zu entscheiden, welche Variante der Cloud sich am besten eignet. Gerade für ein KMU mit begrenzten personellen Ressourcen empfiehlt sich eine Managed Cloud: Das Unternehmen kann sich nicht nur auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, sondern profitiert auch von der Erfahrung des Cloud-Partners im SecurityBereich. Von zentraler Bedeutung ist, dass der Cloud-Anbieter die Sicherheitsmassnahmen immer im Sinne des Kunden umsetzt und diesen umfassend berät. Beispielsweise zu Themen wie der Verschlüsselung. Nur eine echte Ende-to-EndVerschlüsselung – häufig auch als «clientseitige Verschlüsselung» bezeichnet – stellt sicher, dass ausser dem Sender und Empfänger auch tatsächlich kein Unbefugter Einblick in die sensiblen Daten erhält.

Die Enthüllungen von Edward Snowden rund um die Aktivitäten der NSA haben nicht zuletzt zu einer zwingend notwendigen Sensibilisierung eines grösseren Bewusstseins der Gesellschaft bezüglich der Datensicherheit geführt. Zwar haben lokale Anbieter einen psychologischen Vorteil, doch der Kunde ist gut beraten, in Kompetenzen und nicht in Lokalitäten zu denken. Denn Datensicherheit und -verfügbarkeit müssen global und nicht nur lokal gewährleistet werden. Auch die teilweise bewusst von lokalen Anbietern geschürte Angst, der Kunde würde bei einem internationalen Cloud-Anbieter die Oberhoheit über seine Daten verlieren, ist unbegründet. Vertrauenswürdige und kompetente Provider wie Rackspace informieren den Kunden über den exakten Standort, an dem die Daten abgespeichert sind. Wichtig ist deshalb, nicht nur mit einem Anbieter, sondern einem echten Partner zusammenzuspannen.

Marco Schmid ist Country Manager DACH bei Rackspace. www.rackspace.com/de

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Kommentar

Wir leben die Schweizer Cloud – seit jeher von Gabriel Gabriel

IT-Giganten und US-Cloud-Anbieter wie Amazon, Google, Oracle und Salesforce überbieten sich aktuell gegenseitig mit Ankündigungen, in Europa neue Rechenzentren zu eröffnen.

Was ist davon zu halten?

Die von Edward Snowden angestossenen Enthüllungen haben nur bestätigt, was Fachleute schon lange vermuteten: Ausländische Geheimdienste – und nicht nur die – versuchen mit allen Mitteln, Datensicherheits-Technologie zu knacken und Datenschutzstandards zu brechen. Das geht umso leichter, je niedriger die gesetzlichen Hürden sind. Deshalb ist bei IT-Profis und Bürgern nun eine neue Sensibilität für das weltweite Verschieben von Daten in der Cloud entstanden. Fragen nach der Sicherheit der Daten und ihrem Speicherort fordern eine Antwort – und das zu Recht. Die Kunden von Brainloop waren immer besser geschützt. Weil wir seit jeher davon überzeugt sind, dass es durchaus einen Unterschied macht, in welchem Land die Daten gespeichert sind.

Der Traum von der virtuellen Wolke, in der Nutzer zwangsläufig nicht mehr wissen, wo ihre Daten liegen, ist ausgeträumt. Der Markt kommt deshalb in Bewegung: Amazon, Google, Oracle und Salesforce haben lautstark angekündigt, Rechenzentren in Europa zu eröffnen. Bisher sollten die Daten des Nutzers unbemerkt und ungehindert Giga-, Tera- oder Petabyteweise rund um den Globus und von einem Wolkenmeer in das nächste fliessen. Wie sich herausstellte, war dies kein guter, sondern ein gefährlicher Traum.

Es war vielmehr eine Idee von Administratoren und Speicherexperten, denen Effizienz und Verwaltbarkeit ‹ihrer Cloud› über alles gingen. Dabei haben sie einen wesentlichen Aspekt

übersehen: Trotz Globalisierung und Welthandelsabkommen sind die meisten Gesetze und Vorschriften über Datenschutz und Datensicherheit lokale Gesetze. Dazu kommt, dass sich die Länder auch in ihrer Kultur beim Umgang mit Daten unterscheiden. Kein Wunder also, dass – im Kontext der Datenspeicherung – das Vertrauen ins eigene Land am höchsten ist.

Zugegeben: Niemand ist zu 100 Prozent vor Kriminellen sicher, und nichts kann zu 100 Prozent vor Spionen geschützt werden. Aber in einigen Ländern gelten strengere Gesetze als in anderen, und schon das sorgt für ein deutliches Plus an Sicherheit, die Cloud-Provider anbieten müssen. Nicht umsonst verlagern die grossen US-Anbieter ihre Rechenzentren nach Europa. Wir von Brainloop waren hingegen schon immer in dem Land, wo unsere Kunden sind.

Und nicht zuletzt deshalb können wir unseren Kunden bieten, was keine Dropbox vermag: eine Auskunft darüber, wo die Daten liegen. Unsere Kunden wissen, wo ihre Daten gespeichert sind. Wer seine Informationen lieber in der Private Cloud der eigenen IT-Infrastruktur weiss, bekommt von Brainloop auch dafür die passende Lösung. Mit dem Brainloop Secure Dataroom bieten wir zum Beispiel eine webbasierte Lösung, die mit ihrer Logik die revisionssichere Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben sowie Compliance-Richtlinien unterstützt. Dadurch sind die Informationsprozesse in Gremien, Projekten, Personalabteilungen sowie im Finanz- und Vertragsmanagement sicher und gleichzeitig effektiv und flexibel zu bearbeiten.

Von diesem Ansatz waren wir schon immer überzeugt. Zu Recht, wie sich jetzt zeigt.

Gabriel Gabriel ist Geschäftsführer der Brainloop Switzerland AG. www.brainloop.com

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Highlight

Reto Tarreghetta (Novarca AG), Ronald Biehler (BIEHLER Stiftungsberatungen), Prof. Dr. Olaf Meyer (Profond), Dr. jur. Doris Bianchi (SGB), Dr. Sabina R. KorfmannBodenmann (KCCC), Marina Merino (KCCC), Bernhard Bauhofer (Sparring Partners), Georg Lutz (kmuRUNDSCHAU), Joe Bättig (AgaNola) und Marco Baur (IAF), v.l.n. r.

Handlungsbedarf ist da Die berufliche Vorsorge in der Debatte Diskussion mit Joe Bättig, Dr. jur. Doris Bianchi, Marco Baur, Ronald Biehler, Prof. Dr. Olaf Meyer und Reto Tarreghetta Moderation Bernhard Bauhofer und Georg Lutz

Das Drei-Säulen-Modell der Schweiz kommt aus verschiedenen Gründen unter Druck. Wir brachten im Baur au Lac in Zürich die unterschiedlichen Kompetenzen und Positionen der Schweiz zusammen. Es entwickelte sich eine spannende Diskussion.

Lutz: Das Drei-Säulen-Modell der Vorsorge in der Schweiz wird meist über den grünen Klee gelobt. Bernhard Bauhofer hat uns dazu eine mediale Vorlage mitgebracht.

Bauhofer: Ja, ich will den üblichen optimistischen Prognosen wie dem BILANZ-Talk zum Thema, die zwar von Herausforderungen reden, aber insgesamt ein positives Bild zeichnen, etwas entgegensetzen. Die Financial Times vom 20. April 2015 wählt ein sehr negatives Bild. Dort ist die Rede davon, dass das Schweizer Vorsorgesystem in zehn Jahren zusammenbrechen könnte. Demografie, die weltweite Zinssituation und der Negativzinsentscheid der SNB sind hier die zentralen Stichworte. Wo liegt nun die Wahrheit?

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Lutz: Vielleicht gibt es ja auch unterschiedliche Wahrheiten?

Bättig: Wenn ich die Wahrheit über die Situation in zehn Jahren prognostizieren könnte, dann wäre ich ein sehr reicher Mann. Das kann ich nicht. Aber einige Hinweise kann man schon geben. Mit den heutigen wichtigen Parametern wie dem Umwandlungssatz, dem Mindestzinssatz und den Zinswelten, wie wir sie kennen, kann man das, was man heute von politischer Seite verspricht, nicht mehr einhalten. Wenn die Menschen älter werden und man immer noch mit den alten Modellen rechnet, genügt ein Dreisatz, um hier Handlungsbedarf anzumelden. Wenn Parameter durch politische Entscheidungen anstatt durch Markt wie Mindestzinssatz festgelegt werden, dann stimmt etwas nicht.

Ich glaube aber an Optimierungen im System. Wenn man mit den gleichen Rahmenbedingungen weiterfährt, ist man in zehn Jahren nicht bankrott. Später vielleicht … Aber bankrott heisst nicht, dass das System bankrott ist, sondern man kann gewisse Verpflichtungen nicht einhalten. Das Worst-Case-Szenario wäre eine Kürzung der Renten. Wir müssen im Übrigen auf allen drei Säulen optimieren und nicht nur auf der zweiten Säule aktiv werden.

Lutz: Man muss gut rechnen können, die Parameter im Auge haben und dann optimieren?

Tarreghetta: Zunächst ist es wichtig zu verstehen, welche Parameter wir verändern können und welche nicht. Den de-

Highlight mografischen Wandel können wir weder kurz- noch mittelfristig beeinflussen. Einerseits werden die Leute älter und auch die Alterspyramide sieht heute anders aus als 1985, als das BVG in Kraft gesetzt wurde. Was wir diskutieren können, ist das Leistungsniveau und die Finanzierungseite. Das Zinsniveau zum Beispiel hat sich seit der Finanzmarktkrise immer weiter nach unten bewegt. Damit ist die Herausforderung auf der Finanzierungseite nicht einfacher geworden.

Bianchi: Lassen Sie mich nochmals auf den Beitrag in der Financial Times zurückkommen. Da musste ich etwas schmunzeln. In den Neunzigerjahren wurden wir mit Horrorbildern konfrontiert, die den Zusammenbruch der AHV beinhalteten.

Jetzt verlagert sich die Diskussion auf die zweite Säule. Sie galt ja als der unsinkbare Tanker. Jetzt sind die AHV-Themen auch in der Pensionskassenwelt angekommen. Das erstaunt mich schon sehr.

Man will den Leuten Angst einjagen.

Bauhofer: Betreibt hier die Financial Times Swiss Bashing?

Bianchi: Nein. Die Herausforderungen liegen heute eher im Bereich der zweiten Säule als bei der AHV. Es läuft nicht so geschmiert, wie man es bei der zweiten Säule immer prognostiziert hatte. Bei den Parametern darf man nicht vergessen, dass wir im Rahmen einer Sozialversicherung agieren. Es geht bei der zweiten Säule nicht um reines Ansparen, je nach Marktlage. Man muss gewisse Leistungsniveaus einhalten. Schon das heutige Leistungsniveau ist für Geringverdiener nicht berauschend.

Lutz: Nochmals nachgefragt: Geht es letztendlich um einen Systemwechsel oder nur das Verändern von Stellschrauben?

Meyer: Es ist ein gutes System, da es diversifiziert. Die Alterspyramide ist die Herausforderung der AHV. Die zweite Säule hat andere Probleme, aktuell die der geringen Zinsen. Doch stimme ich zu: Man muss optimieren. Ich frage mich, ob der Wille da ist zum Agieren und ob unternehmerisch in der zweiten Säule gearbeitet werden darf. Bei den Optimierungen kann man heftig diskutieren, und da geht es nicht nur um kleine Veränderungen. Es geht nicht nur um den Umwandlungssatz, sondern um

«Wir haben hier in der Schweiz ein anderes politisches System».

die zweite Säule, die im Gegensatz zu einer Sozialversicherung eine unternehmerische Aufgabe darstellt. Die Unternehmen der zweiten Säule haben die Aufgabe, bestmöglichste Leistungen bei vertretbarem Risiko zur Verfügung zu stellen und sich nicht auf ein Minimum zu fixieren.

Lutz: Was muss sich jetzt wirklich ändern?

Biehler: Das BVG-System ist 25 Jahre alt. Auch eine Strasse braucht nach diesem Zeitraum einen neuen Belag oder eine zusätzliche Spur. Unser Säulensystem ist grundsätzlich gut. Allerdings lehnen wir uns gerne zurück und klopfen uns auf die Schulter. Das ist fatal.

Schauen wir doch über unseren Tellerrand. Wir reden hier von der Reform der Altersvorsorge 2020 mittels einer Reform des Renteneintritts von Frauen von 64 auf 65 Jahre. In Europa passt man das Rentenalter verschiedentlich von 65 auf 67 Jahre an. In Spanien ist das beispielsweise bereits durchgezogen worden.

Der zuständige Minister hat sich an die Bevölkerung gewandt und Klartext geredet: Bürger, ihr werdet fast alle über 80, ja 90 Jahre alt, ich habe aber nur noch für zehn Jahre Geld in der Rentenkasse. Man kann dann noch zehn Jahre weitermachen und dann die Rentenzahlungen einstellen oder wir müssen das Rentenalter höher ansetzen. Wenn wir über unseren Inselstaat Schweiz hinausschauen, relativieren sich einige Situationen.

Bianchi: Moment. Wir haben hier in der Schweiz ein anderes politisches System. In keinem europäischen Land würde eine Abstimmung zur Erhöhung des Rentenalters erfolgreich verlaufen.

Wir können also unsere Reformen nur sehr umsichtig umsetzen.

Baur: Ich würde den Blick von der Systemfrage abwenden. Es geht um das Thema der Vorsorge und damit letztlich um uns selber. Ich gebe Ihnen in einem Punkt recht: Wenn wir heute in der Schweiz die Bürgerinnen und Bürger fragen, wer bereit ist, länger zu arbeiten oder weniger Rente zu haben, wird die Zustimmung homöopathisch ausfallen.

«Ich glaube an Optimierungen im System».

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Highlight Lutz: Warum eigentlich?

Baur: Der Wille und die Bereitschaft der Politik, hier aufzuklären ist gering, da die Themen Arbeitszeit und Rentenreduktion sehr unpopulär sind. Wenn ich es aber von der Beratungsseite beim Kunden anschaue, sieht das Bild ganz anders aus. Im privaten Umfeld erleben wir es ja. Mit 65 ist es nicht ungewöhnlich, noch drei Jahrzehnte zu leben. Im Bereich der privaten Vorsorge haben wir die Herausforderung darum verstanden.

30 Jahre nach Pension – das ist ein halbes Erwerbsleben und das kostet Geld.

Bei der AHV haben bei ihrer Einführung acht Erwerbstätige die ersten Säule finanziert. In zehn bis 15 Jahren sind das noch gut zwei arbeitende Personen. Man muss der Situation klar in die Augen schauen und die Frage stellen, wer das finanziert. Wir als Individuen müssen mehr sparen, womit die Bedeutung der dritten Säule höher sein wird. In der zweiten Säule geht es um nüchterne mathematische Formeln. Wenn Menschen älter werden, gibt es entweder tiefere Renten oder höhere Beiträge. Wer bezahlt das? Entweder die Erwerbstätigen oder der Steuerzahler. Man muss darum die Frage stellen, was wir eigentlich wollen. Es geht somit letztlich nicht nur um die Auswirkungen in den einzelnen Säulen, sondern um eine volkswirtschaftliche Debatte, die wichtig ist.

Lutz: Von der gewerkschaftlichen Seite sieht man dies vermutlich etwas anders. Dort gibt es nicht nur Alt und Jung, sondern unterschiedliche gesellschaftliche Gruppen mit unterschiedlichem Einkommen und Interessen.

Bianchi: Was nützen mir acht Arbeitslose, die nicht in die AHV einzahlen? Da bin ich mit zwei Angestellten, die gut verdienen und gut einbezahlen, doch besser aufgestellt. Für die Entwicklung der AHV ist die Beschäftigungssituation viel wichtiger als die Bevölkerungssituation.

Hier müssen wir die Situation im Griff behalten. Der Ruf nach mehr Kindern bringt uns singulär betrachtet nicht weiter.

Auch der Punkt mit dem Rentenalter wird mir zu einseitig aufgegriffen. Der Entscheid, wann ich zu arbeiten aufhöre, wird aufgrund der Rentenhöhe gefällt werden. Wenn die Rente zu tief ist oder sogar abgesenkt wird, muss ich länger arbeiten, sofern der Arbeitsmarkt dies

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überhaupt zulässt. Aber das ist der Knackpunkt. Wir sind doch weit entfernt von einer Situation, in der Menschen, die über 60 Jahre sind, gute Beschäftigungsmöglichkeiten finden. Ich erlebe in erster Linie Frauen, die auf ihre kümmerliche Rente aus der Pensionskasse verweisen und länger arbeiten wollen, aber vor den verschlossenen Toren des Arbeitsmarktes stehen: «Mich nimmt keiner mehr» lautet eine oft gehörte frustrierte Aussage.

«Wenn Menschen älter werden, gibt es entweder tiefere Renten oder höhere Beiträge. » Bauhofer: Aber da liegt ja ein sozialpolitischer Sprengstoff vor unseren Füssen. Es betrifft die Menschen mit einem tiefen Gehalt und Teilzeitbeschäftigte. Eigentlich geht es ja um einen Generationenvertrag, der solidarisch aufgestellt ist. Er ist eigentlich in Stein gemeisselt – nun aber infrage gestellt. Bei einer SwissRe-Veranstaltung wurde gar vom MadoffPrinzip und Rentenklau gesprochen.

Die Babyboomer beklauen demnach die jüngeren Generationen. Und das stellt das System und damit das Vertrauen in die Altersvorsorge infrage.

«Der Generationenkampf wird gerne von den Medien hochgespielt.»

Bianchi: Was ist denn die Alternative?

Junge Menschen zahlen nicht mehr in die AHV und kümmern sich individuell, wie sie ihre Eltern im Alter über die Runden bringen. Ist das für Sie der bessere Weg?

Bauhofer: Es ist vielleicht ein ehrlicheres und realistischeres Szenario …

Bianchi: Die klassische Familie erodiert doch immer mehr. Gerade die zunehmenden Pachtwork-Realitäten erfordern einen solidarischen Ausgleich. Jeder vernünftige junge Mensch ist froh über die AHV, da er weiss, dass er bei der Vorsorge für seine Eltern entlastet wird.

Zudem garantiert es mir Ansprüche in einem soliden System. Der Generationenkampf wird gerne von den Medien hochgespielt. Ich erlebe in den Betrieben keinen Aufstand der jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegen ihre älteren Kollegen. Ich erlebe vielmehr, dass sich die Jungen überhaupt nicht interessieren für die zweite Säule. Das Interesse beginnt mit Mitte fünfzig und schlägt dann schnell in Panik um. Dort, wo es etwas bringen würde, im Alter zwischen dreissig und vierzig Jahren, ist das kein Thema. Ich kenne niemanden, der dreissig ist und bei der Einstellung frägt, wie die Situation in der Pensionskasse aussieht.

Bauhofer: Hat das mit mangelndem Vertrauen zu tun? Vielleicht denkt man inzwischen insgeheim, ich bekomme so oder so nicht alle Gelder.

Baur: Nein, es ist genau umgekehrt. Das Vertrauen in unsere Vorsorgesysteme ist riesig. Der einzelne Bürger glaubt, dass die Vorsorgewerke halten.

Lutz: Jetzt kommt doch noch eine politische Debatte auf.

Bättig: Ich stelle einen Unterschied zwischen heute und der Situation von vor zehn Jahren fest. Heutige Teilnehmer von Informationsveranstaltungen zur Altersvorsorge sind viel jünger. Wenn Sie den Leuten die Informationen geben, dann fällt oft der Groschen. Von alleine kommt niemand. Da gebe ich Ihnen recht, Frau Bianchi. Folglich müssen wir mehr aufklären. Und schon sind wir bei den Parteien, Politikern und Verbänden angelangt. Wenn wir es schaffen würden – das ist allerdings pure Theorie – uns ein rein sachpolitisches Bild zu machen, würden vermutlich die Meinungen, auch hier, viel näher sein. Dann kommt man auch sehr schnell auf das Leistungsniveau zu sprechen. In der Folge braucht es flankierende Massnahmen für einige Gruppen. In Spanien, das war das

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Highlight

«Heute muss man auch die Liquidität als Anlageklasse managen».

vorherige Fallbeispiel, hat man über das Leistungsniveau gesprochen. Und wenn man dies nicht hier auch macht, öffnet sich auch der Arbeitsmarkt nicht. Das ganze Tableau der Säulen muss auf den Tisch. Nur so bekommen wir eine belastbare Grundlage.

Meyer: Wir sind immer noch zu sehr in dem heutigen System verhaftet. Weiten wir doch einfach den Zeitrahmen aus. Sprechen wir doch nicht über die nächsten zehn, sondern 50 Jahre. Die meisten Menschen werden dann gar kein Arbeitseinkommen mehr erwirtschaften.

Das sagen jedenfalls die Futurologen und Trendforscher. Was machen wir dann mit der Vorsorge, wenn sie gar nicht mehr mit Arbeitseinkommen zu finanzieren ist? Wir sind aus meiner Sicht in einer Übergangssituation, die uns zu ganz neuen Lösungen führen wird.

Lutz: Lassen Sie uns zur anderen Seite, der Anlegerseite kommen. Da sind wir ja in einer sehr volatilen Situation. Das Zinsniveau ist sehr tief, und die Aktien steigen seit Jahren. Es besteht aber die reale Gefahr der Korrekturen. Sie sind Verantwortliche für grosse Anlagesummen. Wie gehen Sie mit dieser Gefahr um?

Biehler: Die Finanzmärkte sind gerade eine grosse Herausforderung. Ich habe auf dem 2. Vorsorgeforum in Interlaken gefragt, wer schon negative Zinsen bezahlt? Noch ist das nicht der Fall.

Japan kennt diese Situation bereits lange Jahre. Wir müssen uns damit auseinandersetzen und selbstverständlich

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auch nach Alternativen umschauen. Ich benötige für eine stabile Pensionskasse und um ein realistisches Leistungsversprechen garantieren zu können, eine Performance von vier Prozent.

«Wir sind immer noch zu sehr in dem heutigen System verhaftet.»

Lutz: Gibt es strategische Tipps, wie man die Situation in Griff bekommen kann?

Tarreghetta: Ausgelöst durch die Finanzmarktkrise haben wir es heute mit einer Geldschwemme und einem Tiefzinsumfeld zu tun. Die aktuell viel diskutierten Negativzinsen sind auch nur ein weiterer Tropfen auf diesem heissen Stein.

Heute muss man auch die Liquidität als Anlageklasse managen. Eine Pensionskasse kann sich jedoch, auch wenn sie unternehmerisch ist, nur im gegebenen regulatorischen Rahmen bewegen. Dieser kann sicherlich optimiert werden.

Bei der Suche nach Rendite respektive neuen Anlageklassen darf man jedoch die damit einhergehenden Risiken nicht vernachlässigen. Das heisst, man braucht auch die entsprechenden Spezialisten. Die Vermögensanlage ist im heutigen Umfeld klar anspruchsvoller.

Die Renditeerwartungen sind für die kommenden Jahre sicherlich tiefer anzusetzen.

Biehler: Pensionskassen reden ja schon von einem Anlagenotstand. Man muss aus meiner Sicht aber schlicht innovativer werden. Wir haben grosse Herausforderungen in dieser Gesellschaft zu bewältigen. Eine ist das Wohnen im Alter. Wenn man 65 Jahre alt wird, bekommt man von seinen Kolleginnen und Kollegen einen Kasten Bier, vom Chef vielleicht einen Whisky und ein Schulterklopfen und von seiner Bank das Schreiben mit der Kündigung der Hypothek.

Das ist ein Problem. Die derzeitigen Tragbarkeitsrechnungen, für jemanden der eine garantierte Leistung bekommt, sprich AHV- und Pensionskassenrente, mit fünf Prozent hochzurechnen, wenn er eine Festhypothek mit einem Prozent auf zehn Jahre hat, ist schlicht ein Witz.

Viele ältere Personen müssen Notverkäufe realisieren, da sie die Tragbarkeitsrechnungen nicht mehr erfüllen können.

Hier arbeiten wir an einem Projekt, um die geschilderte Situation über die Pensionskassen aufzufangen. Wir sind ja in einem Anlagenotstand. Wieso sollen wir nicht das Wohnen im Alter über die Pensionskassen finanzieren, mittels eines Anlagefonds, der hier tätig wird.

Ein weiterer innovativer Punkt betrifft eine Langzeitpflegeversicherung für Vorsorgenehmer. Ab Alter 80 haben wir es oft mit einem Langzeitpflegefall zu tun. Das ist der Albtraum einer jeden Krankenkasse. Wir müssen innovativer werden mittels der Möglichkeit, für

Highlight die Vorsorgenehmer im Rahmen seiner Pensionskasse einer Pflegeversicherung beizutreten.

Meyer: Sie haben mir aus dem Herzen gesprochen. Es fehlen die unternehmerischen Innovationen. Lassen Sie uns zu neuen Ufern aufbrechen! Pensionskassen haben früher um die 150 oder 200 Millionen Franken verwaltet. Mein Haus, die Profond, steht heute bei knapp sechs Milliarden. Warum sollen wir immer noch mit der gleichen Strategie arbeiten? Man muss mit eigenen Teams Neues wagen.

Lutz: Wo finden wir das?

Meyer: Wir sollten uns an neue Anlageklassen herantrauen. Die Akzeptanz in der Bevölkerung ist doch nur da, wenn klar ist, dass wir handeln. Wenn ich nur über die Situation jammere und dann die Leistung runterfahre, bin ich unglaubwürdig. Man muss zeigen, was man macht, dann akzeptieren die Leute auch schwierige Entscheidungen. Bisher gibt es aber hier wenig Druck und

Wettbewerb im Vorsorgebereich. Wenn in einem Unternehmen weniger Kunden kämen, müsste ich sofort reagieren. In Pensionskassen sind wir oft abgeschottet. Marktdruck auf Pensionskassen ist die wahre Lösung. Wir reden hier primär von einem Effizienz- und erst dann von einem Verteilungsproblem.

Bättig: Wenn man den Markt transparenter und mobiler machen würde, der Mitarbeiter nicht immer wechseln müsste, wenn er zu einem neuen Arbeitgeber geht, Pooling-Lösungen möglich wären, dann würden wir schon weiterkommen. Regulierung, die die Sicherung der Vorsorge sicherstellt, muss gewährleistet sein. Aber gleichzeitig braucht es neue Lösungen. Wir schrumpfen ja zusammen. Im Jahr 2002 hat es in der Schweiz 6 400 Pensionskassen gegeben, heute gibt es noch 2 800. In fünf Jahren gibt es noch 800, so meine Prognose. Es braucht spezialisierte Anbieter, die in ihrem Bereich die Vorsorgewerke unterstützen können. Sammelstiftungen haben schon solche Pooling-Instrumente …

Meyer: Ja, das sind die treibenden Akteure.

Lutz: Was sagt man von Gewerkschaftsseite zur Anlageseite? Es gibt ja auch Pensionskassen, die Ihnen nahestehen.

Bianchi: Die Renditen sind doch bisher gut. Wir reden von acht, neun Prozent.

Da fällt es schwer, auf den ersten Blick an die düsteren Szenarien zu glauben.

Die Tiefzinsphase eröffnet auch Chancen. Wir müssen innovativer werden.

Das betrifft auch die Kostenseite. Da hat sich in den letzten Jahren doch einiges bewegt. Wenn die Renditen nicht mehr so sprudeln, achtet man, dass man auf dem Weg dorthin nicht viel verliert.

Baur: Wo sind welche Entscheidungsgremien für welche Zinssätze? Der Bundesrat legt den Mindestzins im BVG fest.

In der dritten Säule entscheidet die Finma, welche die Mindestzinssätze für private Lebensversicherungen festlegt, und eine Nationalbank legt Leitzinsen fest, «spielt» also auch noch mit. Auch da müsste man sich die Frage stellen,

Wählen Sie am besten gleich unsere Notfallnummer 022 363 94 94.

Ganz gleich, welche Trends und Entwicklungen sich abzeichnen, mit MobiLifePro, dem Spezialisten für biometrische Risiken seit mehr als 65 Jahren, sind Sie in besten Händen. Dank der Genossenschaft profitieren Sie von nachhaltigen und partnerschaftlichen Lösungen. Wissenswertes unter: www.mobilifepro.ch

Highlight ob hier alles am richtigen Ort aufgehoben ist, oder ob es nicht ein Kompetenzzentrum/Entscheidungträger für alle diese Fragen geben müsste.

Bättig: Eine freie und transparente Wahl ist für mich der wichtigste Punkt.

Bianchi: Die freie Pensionskassenwahl bringt uns aber in Teufels Küche. Dann müssten die Pensionskassen verpflichtet sein, alle aufzunehmen. Sonst geht es ja immer nur um knallharte Risikoselektion.

Bättig: Das ist versicherungstechnisch lösbar. Man muss es nur wollen.

Biehler: Wenn Sie heute als Arbeitgeber die Pensionskasse oder Sammelstiftung wechseln wollen, dann haben wir das Problem, was mit den bestehenden Rentnern passiert. Keiner will die aufnehmen. Es gibt in der Schweiz kein bestehendes Modell für ein Auffangbecken einer Rentnerkasse. Das ist eine weitere Herausforderung.

Bättig: Sie sprechen genau die Punkte an, die es zu lösen gilt. Braucht es eine andere Organisation für die Rentner?

Und dabei muss man auf die veränderte Verrentungsquote achten. Früher waren rund 60 Prozent auf das Kapital bezogen, heute liegen wir bei 40 Prozent. Ich bin ein ehemaliger Versicherer. Und jetzt muss ich Nestbeschmutzung betreiben, da hier zu wenig Transparenz und zu hohe Kosten die Regel sind. Da haben die Verantwortlichen einen schlechten Job gemacht …

«KMU fallen oft in die Hände von Brokern, die letztendlich nicht ihre Interessen vertreten».

Lutz: Und wo haben Sie einen guten Job gemacht?

Sie haben die KMU in eine VollkaskoMentalität geführt. Aber auch das muss heute auf den Prüfstand.

Biehler: Einspruch. Das Vollkasko-Angebot der Versicherungen ist eine Mogelpackung, denn das Bundesgericht hat in einem Streitfall zugunsten einer Versicherungsgesellschaft entschieden, dass im Falle finanzieller Schwierigkeiten – sprich Unterdeckung – Sanierungsbeiträge erhoben werden dürfen.

Wo ist hier die Vollkasko?

Lutz: Kommen wir am Schluss noch auf die praktische Ebene. Gibt es strategische Tipps, wie KMUler, die ja ihr

Kernbusiness im Auge haben wollen, mit dieser doch komplexen Situation klarkommen?

Meyer: Es fehlt etwas in der Schweiz.

Wenn ich mich als KMU-Verantwortlicher entscheiden will, welcher Versicherung oder Sammelstiftung ich mich anschliessen will, falle ich oft in die Hände von Brokern, die letztendlich nicht meine Interessen vertreten.

Es gibt wenig Neigung und kaum reales Bemühen, praktikable und unabhängige Vergleichsmöglichkeiten für KMU und die Versicherten zu schaffen. Die Konstrukte der Stiftungen und Versicherungen sind ja oft sehr unterschiedlich. Bisher hat das auch noch niemand finanziert.

Das ist sehr bedauerlich, da es erst dann zu einem wirklichen Markt käme.

Es werden auch dann nicht alle zum gleichen Anbieter rennen. Es gibt noch genügend Unterschiede zwischen Vorsorgeeinrichtungen. Die eine will etwas risikoreicher, die andere konservativer aufgestellt sein. In diesem Universum der Möglichkeiten muss es doch möglich sein zu erkennen, wer zu mir passt.

Es gibt nur wenige qualifizierte Beratungsprozesse und keine Transparenz.

Hier hat die Politik aus meiner Sicht eine wichtige Aufgabe zu lösen.

Baur: Wir müssen auch von der Ausbildungsseite noch einige Hausaufgaben machen. Ich will hier eine Lanze für Gesetzesdiskussionen brechen, die im Moment laufen, zum Beispiel für das

kmuRUNDSCHAU // Seite 12

Highlight men zu agieren. Die Professionalisierung auf allen Ebenen ist wichtig. Dabei müsste endlich die heilige Kuh des Milizsystems in der Vorsorge vom Sockel gestossen werden. Die Trennung von Verkauf und Beratung muss vorangetrieben werden. Da gehe ich noch einen Schritt weiter als Herr Baur.

«Das VollkaskoAngebot der Versicherungen ist eine Mogelpackung,» FIDLEG. Hier werden Ausbildungsanforderungen für finanzberatende Personen endlich klar benannt. Parallel dazu hat die Versicherungsbranche ein Projekt mit dem Namen Cicero angestossen. Auch dort geht es um klare Qualifikationsmerkmale in der Vorsorge- oder Finanzberatung. Dieser Berufsstand kann durch diese Gesetzesvorlagen endlich bezüglich Expertise und Vertrauen einiges aufholen, Meyer: Das ist bei den Stiftungsräten auch so. Ich bin ja selbst einer. Oft sitzen Personen in diesen Gremien, die kaum auf diese Aufgabe vorbereitet sind, aber die Macht besitzen mit Milliardensum-

Bianchi: Die fehlende Transparenz im System gilt es nochmals, klar zu benennen. Das ganze Feld der beruflichen Vorsorge, wir sprechen hier von 800 Milliarden, interessiert kaum jemanden in der Forschung.

Meyer: Das ist leider richtig. Auch an den Universitäten wird dazu kaum geforscht.

Lutz: Jetzt haben wir nochmals einen klaren Handlungsbedarf festgestellt.

Danke für die spannende Diskussion.

Marco Baur ist Präsident des Vorstands der Interessengemeinschaft Ausbildung im Finanzbereich (IAF) www.iaf.ch

Vorsorgen Wir sind die verlässliche Partnerin in der beruflichen Vorsorge für heute, morgen und übermorgen. www.pkpro.ch

Joe Bättig ist Chairman der AgaNola. www.AgaNola.com Bernhard Bauhofer ist Gründer und CEO von Sparring Partners. www.sparringpartners.ch Dr. Doris Bianchi ist Geschäftsführende Sekretärin Ressort Sozialversicherungen beim Schweizerischen Gewerkschaftsbund (SGB). www.sgb.ch Ronald Biehler ist Geschäftsführer bei BIEHLER Stiftungsberatungen und Management und Stiftungsratspräsident der BVG-Sammelstiftung Jungfrau. www.biehler-stiftungen.ch www.bvg-jungfrau.ch Dr. Sabina Korfmann ist CEO bei KCCC Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch Marina Merino ist Consultant bei KCCC. Professor Dr. Olaf Meyer ist Stiftungspräsident der Profond Vorsorgeeinrichtung. www.profond.ch Reto Tarreghetta ist CEO und Managing Partner der Novarca AG. www.novarca.ch

Vorausschauen

Behalten Sie Ihr Geld!

Vergleichen lohnt sich!

Highlight

Optimierungspotenzial durch Beratung nutzen.

Es besteht Handlungsbedarf Leasing für Unternehmen von Michel Carminati

Das Angebot an Finanzierungslösungen hat zugenommen. Entsprechend ist der Bedarf an Beratung gestiegen, denn die Wahl der richtigen Finanzierungsform einerseits und die Ausgestaltung der Konditionen andererseits sichern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und im Besonderen die Stärke zu Innovation.

W

ir haben knapp 400 Entscheidungsträger von Unternehmen in einer repräsentativen Studie befragt: Rund jeder dritte Unternehmer sieht deutliches Optimierungspotenzial im Bereich der eigenen Finanzierung und ist gleichzeitig nicht zufrieden mit seiner Bankberatung. Unternehmer wünschen sich in erster Linie mehr Flexibilität und eine aktivere Beratung von ihrer Bank.

Seit Jahrzehnten berate ich Unternehmen für grössere Finanzierungsvorhaben. Noch heute stelle ich fest, dass industrielle Leasinglösungen nicht oder zu spät in Betracht gezogen werden. Viele Unternehmer und deren Unternehmen vergeben sich zum Teil aus mangelndem Wissen günstigere Finanzierungslösungen, belasten unnötigerweise ihre Bilanz und engen die eigene Liquidität ein.

kmuRUNDSCHAU // Seite 14

Mit Leasing zum modernen Fuhrpark Vor einigen Jahren traf ich den Geschäftsführer eines Transportunternehmens, der mit einer Flotte von acht Lastwagen arbeitete. Es entging ihm nicht, dass die Instandhaltungskosten der in die Jahre gekommenen Fahrzeuge kontinuierlich zunahmen. Ich habe mit dem Geschäftsführer zusammen die Situation ausgelegt, und wir sind zum Schluss gekommen, dass die Instandhaltungskosten zusammen mit den nach alter Euro-Norm berechneten Schwerverkehrsabgaben (LSVA) etwa den Leasingkosten eines neuen Lastwagens entsprechen.

Das Transportunternehmen hat sich entschieden, einen neuen Lastwagen mit Leasing zu finanzieren. Dadurch konnte das Unternehmen seine Produktivität steigern, ohne weitere Instandhaltungs-

kosten zu verursachen. Gleichzeitig spart das Unternehmen auf den reduzierten LSVA-Abgaben und dem reduzierten Dieselverbrauch Betriebskosten gegenüber den alten Lastwagen.

In den letzten zwei Jahren hat der Geschäftsführer den grossen Teil der Lastwagen ersetzt und über Leasing finanziert. Mit seinem neuen Fuhrpark ist das Unternehmen gewachsen und geniesst heute das Image eines modernen und effizienten Transportunternehmens.

Mit Leasing zu einer neuen Maschine Entscheide über die Anschaffung von neuen Maschinen sind typisch für Industrieunternehmen. Gerade für KMU ist es dabei überlebenswichtig, den richtigen Zeitpunkt und die richtige Finanzierung zu wählen. Einerseits soll die Liquidität

Highlight und damit die Flexibilität erhalten bleiben, andererseits muss ein Unternehmen fortlaufend investieren, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Dank dieser Leasingfinanzierung blieb den Mittel für Investitionen freigehalten, das Unternehmen liquide und konnte welche nicht geleast werden können. seine Verbindlichkeiten stets problemlos Leasing-Investitionen werden von der bedienen und dennoch über eine neue Bank zu 100 Prozent fremdfinanziert EIN FACHKUNDIGES TEAM FÜR SIE WELCHE VORTEILE BIETET IHNEN LEASING? Maschine verfügen. Heute besitzt das und Ihnen gegen einen Leasingzins zur Unternehmen mehrere Maschinen, die Nutzung überlassen. So können Sie Ein industrieller Zulieferer aus der MeCarminati n Ihre Liquidität bleibt tallbranche kam auf micherhalten zu und schilüber Leasing finanziert sind und ein berasch auf neue Michel Technologien reagieren Vertriebsleiter n Sie zahlen Ihre Investition durch die künftigen und sich einen Wettbewerbsvorteil verderte sein Problem. Ein wichtiger Kunde achtliches Wachstum ermöglicht haben.

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Ausgabe 2_2015 // Seite 15

Highlight

Mit Mischfonds die das richtige Mischverhältnis abbilden erfolgreich am Anlegermarkt agieren.

Den richtigen Kurs finden Vermögensverwaltung in turbulentem Umfeld Interview mit Dr. Manfred Schlumberger von Georg Lutz

Anleger und Banken haben nicht gerade einfache Zeiten hinter und auch vor sich. Die Finanzkrise wirkt immer noch nach. Aktuell verdirbt die Niedrigzinspolitik die Einkünfte aus klassischen Anlageprodukten. Dagegen haben die Börsen seit Jahren Aufwind. Es drohen aber Korrekturen und Rückschläge. Da ergeben sich einige Fragen. Wir sprachen mit Dr. Manfred Schlumberger, Sprecher der Geschäftsleitung des BFH Trust Management.

Was verstehen Sie grundsätzlich unter dem Thema Fonds und für welche Anleger ist er gedacht?

Und Fonds sind in der heutigen volatilen Situation ein geeignetes Anlagegefäss?

Es geht um eine Kapitalanlage, die es Anlegern mit sehr unterschiedlichem Vermögen erlaubt zu partizipieren. Oft haben wir nur institutionelle Anleger im Hinterkopf, die mit Millionenbeträgen beteiligt sind. Aber da darf sich niemand abschrecken lassen. Die Mitarbeiter einer Bank bieten heute Fonds auch im Rahmen von vermögenswirksamen Leistungen an. Das fängt bei einem Einzahlplan mit CHF 100 im Monat an. Ich bekomme hier eine Vermögensverwaltung im Packet angeboten.

Ja, das ist in der heutigen Situation das Richtige. Voraussetzung ist, dass sie professionell geführt werden und die Mischungen der Anlageklassen im Fonds immer wieder optimiert werden. Ertrag und Risiko sollten zum Kunden passen.

kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Die Ausgangssituation für kleinere Anleger ist aber heute nicht gerade rosig.

Sie sind durch die niedrigen Zinsen, die eine Geldschwemme ausgelöst haben, fast schon enteignet worden – auf Sparkonten bekommt niemand

mehr eine Rendite. Gleichzeitig haben wir seit sechs Jahren steigende Aktienmärkte – immer wieder mit Rückschlägen – aber trotzdem mit einer steigenden Tendenz. Man ist aber beispielsweise seit der Finanzkrise ein gebranntes Kind und hat den Einstieg nicht wieder geschafft. Die alte Sparsituation ist unrentabel und vor den Aktienmärkten hat man nach wie vor Angst. Das ist aus meiner Sicht die Laiensituation. Wie gehen Sie als Profi damit um?

Die mentale Herausforderung ist, dass wir innerhalb einer Generation mehrere Einbrüche an den Börsen erlebt haben.

Highlight Die Dotcom-Blase ist erst vor 15 Jahren geplatzt, und die Finanzkrise hat uns 2007 / 08 gewaltig durchgeschüttelt. Das waren zwei Megaeinbrüche, die in der über 200 Jahre alten Börsengeschichte normalerweise nur einmal in 25 Jahren stattfinden. Umso wichtiger ist es, den aktuellen Zeitpunkt an den Märkten zu bewerten. Stehen wir wieder kurz vor dem Kollaps? Früher hat man gesagt, wenn das Dienstmädchen oder der Taxifahrer mit dir Börsentipps austauschen, wird es Zeit, die Aktien im Anlegerportfolio kräftig abschmelzen zu lassen. Soweit ist es derzeit aber noch lange nicht.

Zwar gibt es immer wieder Verwerfungen an den Börsen, aber solange die Zinsen niedrig bleiben, ist der längerfristige Aufwärtstrend intakt. Es wäre also verfehlt, auf einen Bärenmarkt für den Wiedereinstieg zu warten.

Pädagogisch ist da wenig zu machen.

Aber Sie können von der Angebotsseite darauf reagieren. Ihr Team entwickelt Angebote, im Rahmen Ihrer Fonds, welche Risiken minimiert und

«Wenn ich mich dann für ein richtiges Mischprodukt entschieden habe, dann habe ich mir eine Vermögensverwaltung gekauft.»

Potenziale abschöpft, bei denen es noch Luft nach oben gibt. Dazu brauchen Sie aber fast ein wissenschaftliches Team, welches unterschiedliche Faktoren auf dem Schirm hat, die Veränderungen bei den Kursen bewirken können.

Es macht keinen Sinn zu sagen: «Jetzt kauf schnell Aktien.» Das ist profan und geht schief. Ich brauche Manager, die mir die Risiken nicht abnehmen, aber dennoch minimieren können. Zuerst geht es um die Aufteilung des Vermögens auf Aktien, Renten und Cash. Das ist ein erster Schritt für den Laien, denn viele Anleger trauen sich nicht an den Aktienmarkt, obwohl sie wissen, dass Aktien im Vermögen sehr gut laufen können. Dann kann ich in einem zweiten Schritt einen Fonds suchen, der für mich das richtige Mischungsverhältnis der Anlageklassen zusammenstellt.

Dabei hilft ein Blick auf seine Performance. Wenn er in den letzten Jahren ganz gut sich im Markt bewegt hat, habe ich eine gute Chance, dass ihm dies auch in den nächsten Jahren gelingt.

Wenn ich mich dann für das passende Mischprodukt entschieden habe, verfüge ich über eine Vermögensverwaltung im Fondsmantel und kann ruhiger schlafen. Falls ich dann morgens höre, der Aktienkurs ist um zehn Prozent

Die Post macht vieles einfacher. Auch anspruchsvolle Logistik.

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Highlight

Die BHF-BANK

BHF in der Schweiz

Die Muttergesellschaft der BHF-BANK (Schweiz) AG, die BHF-BANK in Frankfurt am Main, ist eine der führenden Privatbanken im deutschsprachigen Raum. Die BHF-BANK ist die moderne Privatbank für international engagierte mittelständische Unternehmerfamilien. Ihre Tätigkeitsfelder Vermögensverwaltung und Corporate Advisory sind eng miteinander verknüpft und ganz auf die Bedürfnisse ihrer anspruchsvollen Kunden ausgerichtet. Die Muttergesellschaft der BHF-BANK (Schweiz) AG, die BHF-BANK in Frankfurt am Main, ist eine der führenden Privatbanken im deutschsprachigen Raum. Die BHF-BANK ist die moderne Privatbank für international engagierte mittelständische Unternehmerfamilien. Ihre Tätigkeitsfelder Vermögensverwaltung und Corporate Advisory sind eng miteinander verknüpft und ganz auf die Bedürfnisse ihrer anspruchsvollen Kunden ausgerichtet.

Die BHF-BANK (Schweiz) AG ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der BHF-BANK Aktiengesellschaft in Frankfurt am Main. Die Gesellschaft wurde 1974 gegründet und hat ihren Sitz in Zürich. Sie widmet ihre besondere Aufmerksamkeit der Vermögensberatung und -verwaltung sowie der Finanzplanung für eine anspruchsvolle, internationale Privatkundschaft. Daneben zählen die Beratung und Steuerung von Finanzanlagen im Unternehmensbereich und das Emissionsgeschäft am Schweizer Kapitalmarkt zu ihren Aufgabenbereichen.

eingebrochen, weiss ich, dass sich ein professioneller Manager darum kümmert und meine Verluste begrenzt. Und wenn es nach oben geht, weiss ich, dass ich mit dabei bin.

Da würde ich gerne nachhaken. Wie beurteilen Sie konkret die Situation der Aktie bei dem volatilen Rahmen der Volkswirtschaften – immer aus Sicht der Anleger?

Und was heisst das praktisch für die Strategie Ihres Hauses?

Wir werden versuchen, grösseren Kursrückschlägen mit Absicherungsmassnahmen zu begegnen und Kaufgelegenheiten mutig zu nutzen.

Lassen Sie uns einen volkswirtschaftlichen Dauerbrenner vertiefen. Viele sagen, die Phase der niedrigen Zinssätze ist vorbei, da die US-amerikanische Zentralbank FED die Zinssätze wieder steigen lassen wird und es dann zu Verwerfungen kommt. Wie analysieren Sie die Situation?

Der zentrale Punkt ist das schwache Wachstum in den USA. Vor der Finanzkrise haben die USA zwischen dreieinhalb und fünf Prozent Wachstum. Jetzt haben sie noch zwischen eineinhalb und zweieinhalb Prozent Wachstum.

Auch von der Inflationsseite insbesondere den wichtigen Importpreisen wie Öl haben die Verantwortlichen in den USA keinen Druck, an der Zinsschaube zu drehen. Im Gegenteil, es wird auch dort versucht, weiter einen Aufschwung zu befördern.

Und es droht auch keine Deflation?

FRANKFURT-TRUST Der 1969 gegründete FRANKFURT-TRUST ist eine 100-prozentige Tochter der BHF-BANK, einer der führenden Privatbanken Deutschlands. FRANKFURTTRUST ist ein aktiver Fondsmanager mit disziplinierten, transparenten Investmentprozessen.

Besondere Stärken bestehen in der konsequenten Risikosteuerung eines Gesamtportfolios durch hoch flexible Vermögensverwaltungslösungen. Des Weiteren hat sich FRANKFURT-TRUST darauf spezialisiert, nachhaltig ertragreiche Investment-Ideen und langfristige Trends an den Kapitalmärkten zu identifizieren und seinen Anlegern mit innovativen Produkten auf intelligente Art und Weise zu erschliessen.

Aktuell managt FRANKFURTTRUST ein Volumen von 16.2 Mrd. Euro in Publikumsfonds, Spezialfonds und Beratungsmandaten.

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Generell gilt, dass sich die Kursanstiege der letzten Monate wesentlich dynamischer entwickelt haben als die Erhöhung der Unternehmensgewinne. Die gestiegene Bewertung macht den Aktienmarkt anfälliger für negative Überraschungen.

Denkbare Risiken wären unerwartete Währungsturbulenzen, starke Gewinneinbrüche bei US-Unternehmen infolge der Dollar- und Ölpreisentwicklung oder gar ein heftiges Aufflackern der Zinserhöhungsdiskussion in den USA. Die aktuelle US-Berichtssaison, das sich abschwächende US-Wachstum und die niedrige Inflation liefern allerdings momentan wenig Hinweise auf solche Risiken. Trotz zwischenzeitlich zunehmend optimistischer werdender Marktprognosen spricht der Umstand, dass grosse Asset Manager und Investoren ihr Aktienexposure mittels Gewinnmitnahmen schon deutlich reduziert haben, gegen kräftige Korrekturen. Grundsätzlich sollte die Aktienmarktentwicklung in den nächsten Monaten wesentlich holpriger verlaufen, wodurch der Stressfaktor beziehungsweise die Volatilität deutlich zunehmen dürfte.

Wer so die Situation analysiert, zeichnet ein völlig falsches Bild. Es gibt Faktoren, wie die Einführung von neuen Technologien, die preismindernd wirken. In einer klassischen Deflation entwickelt sich die Situation aber in Richtung einer tiefen Wirtschaftskrise. Sehen Sie dafür Anzeichen? Die Leute konsumieren doch, da ich kaum mehr Zinsen auf mein Sparbuch bekomme. Ich kaufe jetzt meinen Fernseher und mein Auto. Das ist das genaue Gegenteil von Deflation. Zudem wird der Arbeitsmarkt immer enger. Wir laufen in eine demografische Falle hinein, deren Auswirkungen wir noch nicht realisiert haben und die sich auch über Zuwanderung nur teilweise lösen lassen wird. Daher werden die Löhne in den nächsten 20 Jahren steigen. Qualifizierte Leute werden teurer.

Was interessiert Ihr Haus am Schweizer Markt? Die Branche ist im Umbruch. Es verschwinden hier eher Banken vom Markt, als dass neue dazukommen. Haben Sie die richtige Bootsgrösse?

Highlight Es gibt einen grossen Unterschied zwischen Deutschland und der Schweiz in der Struktur des Bankensektors. Hier in der Schweiz haben Sie noch die grossen Oligopole und einige kleine Player. In Deutschland gibt es nur noch die Deutsche Bank, und die kämpft mit ihrem Selbstverständnis. Die anderen grossen Player haben sich verhoben. Freie Vermögensverwalter und kleine Privatbanken haben es in diesen Situationen einfacher. Dazu kommen der Trend des Online-Banking und die Direktbankentwicklung. Grosse Player auf dem Markt sind hier aus meiner Sicht nicht flexibel genug. Ihre grosse Angebotspalette, aus der ich modular etwas rausziehen kann wie beispielsweise den besten amerikanischen oder europäischen Fonds ist zu unbeweglich. Es wird wenig verändert und kaum agiert. Flexibilität ist nicht die Stärke von alten und grossen Playern, und daher versprechen wir uns, da wir diese Stärke haben, einiges bewegen zu können. Wir suchen die Nischen, die grosse Marktteilnehmer nicht optimal abdecken können. Und die

gibt es. Ohne Frage, Oligopole können den Markt besser abschirmen, aber heutige Generationen wollen Transparenz und sie wollen vergleichen. Da wird hier einiges aufbrechen und wir nutzen dies im positiven Sinne für den Kunden aus.

Dr. Manfred Schlumberger ist seit 2001 bei der BHF Trust Management Gesellschaft für Vermögensverwaltung mbH und dort Sprecher der Geschäftsführung sowie Leiter der klassischen und individuellen Vermögensverwaltung. Dr. Schlumberger managt für FRANK-FURT-TRUST den 660 Mio. Euro grossen vermögensverwaltenden BHF Flexible Allocation FT (ISIN: LU0319572730).

Unterwegs arbeiten, vorbereitet ankommen.

Immer mehr Menschen pendeln immer weiter zur Arbeit. Wer auf seinem Arbeitsweg vor dem Notebook statt hinter dem Steuer sitzt, kann seine Reisezeit optimal nutzen. Die wichtigsten E-Mails sind schon beantwortet, die Präsentation wird noch etwas geschliffen. Kurz: Man kommt bestens vorbereitet an.

Unterwegs mit dem ÖV statt Stillstand im Stau.

Die Schweiz ist das ÖV-Land schlechthin. Wer hierzulande effizient unterwegs sein und pünktlich ankommen will, reist mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Das ist für Unternehmen interessant und vor allem lukrativ.

Viermal günstiger als mit dem Auto reisen.

Wer eine Firmenflotte unterhält, weiss: Autofahren ist teuer.

Bei 25 000 Kilometern pro Jahr kostet ein Auto pro Kilometer etwa 65 Rappen.* Und da sind die Parkplatzkosten noch nicht einmal eingerechnet. Reist man die gleiche Strecke mit einem 2.-Klass-GA, kostet das 15 Rappen, und selbst mit einem 1.-Klass-GA kommt man nur auf 24 Rappen pro Kilometer. Mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist man also drei- bis viermal günstiger unterwegs als mit dem Auto.

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* Beispiel für ein Fahrzeug mit Neupreis 47 000 Franken. tcs.ch.

AusgabeQuelle: 2_2015 // Seite 19

Highlight

Export als vitale Existenzgefährdung Strategische Überlegungen nach dem Währungsentscheid von Andreas D. Baumann

Der Entscheid der Schweizer Nationalbank (SNB) zeigt weiter Wirkung. Bei vielen sitzt der Schock immer noch tief.

Erfolgreiche Unternehmenslenker der exportorientierten Branchen überzeugen jetzt mit cleveren Entscheiden. Sie sichern damit das Unternehmen und dessen Arbeitsplätze.

S

eit dem 15. Januar 2015 sitzt der Schock tief bei den exportierenden Schweizer KMU. Die Branche des Maschinenbaus ist nur ein Beispiel.

Der lange garantierte Mindestkurs von CHF 1.20 ist Geschichte. Doch nicht genug der schlimmen Meldungen: Der im März durch die EZB begonnene Staatsanleihen-Grosseinkauf schwächt den EUR zusätzlich. Für die insgesamt 60 Prozent der Schweizer Exporte in die Eurozone wird die Zukunft dadurch ungewisser denn je. Auch Szenarien mit einem EUR-Wert unter einem Franken müssen jetzt ernsthaft diskutiert werden.

Die aktuellen Symptome lassen sich wie folgt beschreiben: Über Nacht sank die Marge um 15 bis 20 Prozent. Kunden aus dem EU-Raum stornieren bereits fix geglaubte Aufträge und Bestellungen oder wollen mindestens über den Preis neu verhandeln. Je weniger strategische und effizienzsteigernde Fitnessprogramme ein KMU in den letzten Jahren durchlaufen hatte, desto schmerzhafter die Massnahmen, die nun notwendig werden. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung tun gut daran, die Komfortzone jetzt schnell zu verlassen: Überleben beginnt im Kopf, umso

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mehr als bereits ca. 4 000 Arbeitsplätze in der Schweiz verloren gegangen sind.

Die Frage nach den Handlungsoptionen Für viele Unternehmensverantwortliche ähnelt die Lösungssuche einer Gleichung mit drei Unbekannten. Unser Fitnessrad in Abbildung 1 zeigt die anstehenden Herausforderungen auf einen Blick: Ein RTSC (Real Time Strategic Change) ist notwendig, um Umsätze, Margen und auch Liquidität zu sichern oder zumindest zu stabilisieren.

Aktuell werden die folgenden Massnahmen diskutiert: Arbeitsproduktivität steigern, Lohnanpassungen, Automatisierungen, Erhöhung Produktionsanteil Ausland (16 Prozent der Schweizer Firmen denken darüber nach), Standortverlagerungen und Ersatz von Schweizer Lieferanten durch ausländische. Mittelfristig werden diejenigen Unternehmen überleben, die sich radikal auf ihre komparativen Kernkompetenzen im Wettbewerb konzentrieren und Mut zu Produkt-/ Dienstleistungs- und Verfahrensinnovationen zeigen. Günstige Finanzierungsbedingungen erlauben die Akquisition von (ausländischen) Partnern, die die eigene Wertschöpfungskette ideal ergänzen.

Die Wertschöpfungskette ist im schlimmsten Fall komplett neu zu erfinden! «Alles aus einer Hand» wird sich in Zukunft weder rechnen noch Abnehmer finden. Insgesamt werden die Geschäftsmodelle integral neu zu definieren sein – haben sie doch den grössten positiven Einfluss auf die Wettbewerbssicherung!

Aus unserer Praxis Kurzfristig bleiben nur Effizienzverbesserungen, Produktivitätssteigerungen und clevere Kostensparprogramme.

Eine kürzlich mittels unserer Methodik APOA© durchgeführte Overhead-Analyse hat folgende Verbesserungen gebracht:

> Nicht wertschöpfende Aktivitäten: Reduziert um 34 Prozent (3 600 Arbeitstage/Jahr) > Fremdkosten: CHF 2 Mio. über zehn Jahre nachhaltig eingespart > Produktionsplanung: Neu eine Person mit Stellvertreter anstelle von 14 Personen > Kernprozessmodell: Analysiert, optimiert und umgesetzt (Schnittstellen geklärt) > Alle Kostentreiber: Überprüft und reduziert

Highlight > Überdotierte Führungsfunktionen:

© Consultingworld AG

Reduziert zugunsten «produktiver» Arbeiten > Zwei Service Level Agreements: Optimiert und massiv verbilligt > Branchen-IT-Lösung: Ausgebaut mit intelligenten Schnittstellen.

Danach war der Unternehmens-«BMI» wieder im grünen Bereich. Jedes Kilogramm weniger erhöht die Lebenserwartung. Je länger man mit dem Fitnesscheck zuwartet, desto teurer und langwieriger wird der Genesungsprozess. Das können sich viele exportorientierte KMU nicht mehr leisten. Clevere Führungskräfte handeln, bevor der Leidensdruck chronisch wird, und sichern damit ihre eigene Führungsposition. Latente Krankheitsverläufe in Unternehmen, ergänzt durch die Auswirkungen des 15. Januar 2015 sind heute leider oftmals irreversibel. Unsere Methodik APOA© zeigte mittels «Ultraschallbild», wo sich im oben genannten Unternehmen ungesunde Fettpolster angesetzt hatten.

Fokussierung notwendig Überleben werden nur diejenigen KMU, die extrem fokussierte und spezialisierte Produkte oder Dienstleistungen produzieren und exportieren. Dies bedeutet eine Konzentration und/oder Reduktion der Wertschöpfungskette auf Nischen- und Innovationsprodukte, die mit einzigartigem Humankapital hergestellt werden. Der Kampf um austauschbare Produkte wird an der Preisfront entschieden – genau dort also, wo die Schweiz zunehmend verliert.

Das Sensitivitätsmodell von Frederic Vester kann in der aktuell schwierigen Lage mithelfen, die Massnahmen-Prioritäten korrekt zu setzen. Das Modell – auch Papiercomputer genannt – beurteilt die Wirkungen der Massnahmen auf- und untereinander. Es klassiert die einzelnen Handlungsoptionen in vier Felder. In Abbildung 2 ist das Augenmerk vor allem auf die beiden Felder «kritisch» und «aktiv» zu richten. Die dort erwähnten Massnahmen gelten als Erfolgsfaktoren für die Überlebenssicherung der exportorientierten Betriebe.

oder Redimensionieren unter erschwerten Bedingungen.

Der limitierende Faktor Exogene Faktoren wie den CHF-/EURKurs können die Schweizer Unternehmen nicht beeinflussen. Er trifft alle genau gleich hart. Einzig die Führungsperformance entscheidet zwischen Überleben

Unternehmen sind – wie alle sozialen Systeme – auf Bewahrung angelegt.

Veränderung ist daher meistens eine Funktion von Dringlichkeit, weniger von Einsicht. Unternehmerische Katastrophen sind immer Folgen von Schmerzvermeidung. Der limitierende Faktor dabei ist der Geschäftsführer respektive der Eigentümer. Warum? Ein KMU kann maximal so schnell wachsen, wie sich der Geschäftsführer selbst verändern kann.

© Consultingworld AG

Beeinflussbar bleibt vor allem die eigene Unternehmensfitness! Hier entscheidet sich der Kampf um die Zukunft: Clevere Führungskräfte trimmen ihre Betriebe auf Vordermann. Die Schweizer Wirtschaft hat schon des Öfteren gezeigt, dass sie mit neuen, abrupt auftretenden Bedrohungen durchaus umgehen kann und gestärkt aus Krisen hervorgeht! Voraussetzung dazu ist ein «sich neu erfinden».

Dies ist ein überarbeiteter Beitrag aus: Lebensmittel-Industrie Nr. 3/4 2015

Andreas D. Baumann ist Geschäftsführer der Consultingworld AG in Zug. www.consultingworld.ch

Ausgabe 2_2015 // Seite 21

Unternehmen unterwegs

Der Kampf um die digitale Vorherrschaft im Automobil hat begonnen.

Integrierte Lösung braucht mehr Kooperation Die zweite Generation der Connected Cars von Matthias Loebich

Waren früher Motorleistung und Hubraum die ausschlaggebenden Kriterien für den PKW-Kauf, so gewinnen OnlineDienste in den letzten Jahren kontinuierlich an Bedeutung. Infotainment- und Informationsdienste der ersten Connected-Car-Generation sind heute schon fast selbstverständlich. Jetzt geht es in die nächste Runde

A

ngebote wie «Realtime-Verkehrsinformationen» und eine «Warnung bei überhöhter Geschwindigkeit» spielen für 87 Prozent beziehungsweise 67 Prozent der Kunden bereits heute eine wesentliche Rolle bei der Kaufentscheidung. Damit sind Connected-Car-Dienstleistungen wesentliche Markttreiber der Automobilindustrie. Laut der Studie «Connected Car in Europe» werden ConnectedCar-Services mit 80 Prozent vernetzter Neuwagen bereits im Jahr 2020 zum Standard gehören.

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Mit der kommenden zweiten ConnectedCar-Generation verschiebt sich der technische Fokus der Unternehmen von der Konnektivität innerhalb des Autos in Richtung einer «Car to X»-Konnektivität, also zu der Anbindung von Fahrzeugen an externe Informationsquellen und Dienstleistungen. Durch den daraus folgenden ständigen Informationsaustausch zu Verkehrsfluss, Witterung und vorausfahrenden Fahrzeugen können neuartige Kundenerlebnisse geschaffen werden. So passt das intelligente Auto beispielsweise Geschwindigkeit

und Route so an, dass es auf einer nahezu immergrünen Welle durch die Stadt schwimmt. Dies führt zu weniger Staus und Unfällen und damit zu mehr Zeit und weniger Stress beim Fahrer.

Integratives Denken Somit wird das Fahrzeug Teil einer digitalen Welt, in der neue Regeln wie eine kurze «time to market», «always on» und «social business» gelten. Haben sich Automobilhersteller bisher vor allem auf die technische Machbarkeit bei der Vernetzung einzelner Fahrzeuge konzentriert,

Unternehmen unterwegs ist es nun notwendig, integrativ zu denken und das komplexe «Connected-CarÖkosystem» gemeinsam mit Partnern sinnvoll zu gestalten. Aktuell im Fokus sind hierbei unter anderem Sicherheitslösungen und Fahrerassistenzsysteme.

Zunehmend werden auch Dienste für das After-Sales-Geschäft entwickelt, welche Effizienzsteigerungen in der übergreifenden Wertschöpfungskette versprechen. Hierbei sind die ganzheitliche Betrachtung der Customer Journey sowie der digitale Marktplatz aktuell von besonderem Interesse für Entscheider der Automobilbranche.

Die Customer Journey rückt den Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Ziel ist es, das wahrgenommene Servicelevel durch eine nahtlose Durchgängigkeit der Daten aus Kundensicht deutlich zu erhöhen und alle Kundenkontaktpunkte zu einem stimmigen Gesamterlebnis zu verbinden. Eng damit verbunden ist der Wunsch, die ConnectedCar-Dienstleistungen im Rahmen eines digitalen Marktplatzes anzubieten und auch abzurechnen.

Standards und neue Wettbewerber Um diese Ziele zu erreichen, müssen Automobilhersteller und ihre Partnerunternehmen aus unterschiedlichen Branchen einer Vielzahl von Herausforderungen begegnen. Neben fehlenden Standards – beispielsweise bei der Fahrzeugkommunikation und tragfähigen Geschäftsmodellen – sind es vor allem neue Wettbewerber, die den etablierten Anbietern zu schaffen machen.

So ist in den Fahrzeugen von Tesla die bei Computern bereits übliche Ferndiagnose oder das regelmässige Update der Software über das Internet bereits umgesetzt.

Unternehmen wie Google oder Apple haben das Potenzial der von Connected Car erhobenen Daten erkannt und versuchen, die Schicht zwischen Fahrzeug und Kunde aktiv mit eigenen Lösungen zu belegen. So kann ein Smartphone oder Tablet das traditionelle Armaturenbrett im Autoraum von morgen ersetzen. Anfang 2014 hat Google die sogenannte Open Automotive Alliance (OAA) ins Leben gerufen. Dabei handelt es sich um eine technologische Verbindung von führenden Automobil- und Technologieherstellern wie Audi, GM, Hyundai, Honda und Nvidia (Chipher-

steller), die auf der Android-Plattform aufbauen. Auch Apple hat vor einem guten Jahr unter dem Namen CarPlay ein neues System vorgestellt, welches eine Verbindung zwischen dem iPhone und dem Infotainment-System des Fahrzeugs schafft.

Doch genau bei den Kundendaten liegt auch die grösste Herausforderung für die Kundenakzeptanz. Schon im Vorfeld gab es Gerüchte über «gläserne» Autofahrer, welche Kunden gerade in Europa zunehmend verunsichern. Kundendaten wecken Begehrlichkeiten bei zahlreichen Interessenten, angefangen bei Versicherungen, die vom Fahrverhalten abhängige Policen anbieten wollen, über Städteplaner, die Verkehrsströme intelligent steuern wollen, bis hin zu Automobilherstellern und Autohäusern, die ihre Kunden rechtzeitig in die eigene Werkstatt leiten wollen. Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen versprechen sich hier neue, auf Kundendaten basierende Geschäftsmodelle. Daneben streben auch staatliche Organisationen nach dem Zugriff auf Daten, beispielsweise für die Aufklärung von Straftaten.

Datenschutz und Privatsphäre stehen dabei geschäftlichen Interessen gegenüber und müssen gegeneinander abgewogen werden. Die eindeutige Regelung des Zugangs zu Kundendaten ist – auch vor dem Hintergrund von unerlaubten Zugriffen – eine der zentralen Aufgaben, die die Automobilindustrie lösen muss, um der Idee des vernetzten Fahrens zum Durchbruch zu verhelfen.

nikations-, Versicherungs- und Automobilunternehmen bündeln und zugleich die unterschiedlichen Zahlungsströme und Geschäftsmodelle berücksichtigen.

Wettbewerbsentscheidend ist, dass der Zugriff und das Handling aus Endkundensicht möglichst einfach und problemlos ermöglicht werden.

Schon jetzt stellen Apple und Google die entscheidenden Smartphone-Plattformen. Diese Player drängen mit Macht in die digitalen Nervenzentren im Auto.

Durch Kooperationen mit Automobilherstellern erhalten auch sie den Zugang zu Kundendaten. Der Kampf um die digitale Vorherrschaft im Automobil ist somit längst entbrannt. Daher ist es für die Positionierung bei der Schicht zwischen Fahrzeug und Kunde wichtig, diese Anbieter zu integrieren, ohne die eigene Identität und die Datenhoheit aufzugeben.

Für die Kundenakzeptanz dieser Massnahmen und des Connected Car insgesamt ist es neben den Mehrwerten der einzelnen Dienste wichtig, dass der Kunde Transparenz darüber hat, welche Daten erhoben und wofür diese genutzt werden.

Wer die Vorherrschaft über Daten hat, erreicht – wie in anderen Branchen auch – den Zugang zum Kunden. Nicht alle Beteiligten werden sich diesen Zugang sichern können – es bleibt daher spannend auf dem Weg zum Connected Car.

Damit sich das Auto nicht analog dem Smartphone zu einer reinen Plattform entwickelt, auf der die grossen SoftwareKonzerne das Geschäft dominieren, ist es für Automobilhersteller und Zulieferer wichtig, sich der aktuellen Situation bewusst zu werden und nachhaltige Schritte einzuleiten.

Gemeinsame Plattform Automobilhersteller und ihre Partner müssen Hand in Hand bedarfsgerechte Servicepakete schnüren und diese für ein nahtloses Kundenerlebnis im Fahrzeug bereitstellen. Hierzu ist es notwendig, eine gemeinsame Plattform zu etablieren, welche die Basis für einen digitalen Marktplatz im Mobilitäts-Ökosystem stellt. Eine solche Plattform sollte nahtlos die Dienstleistungen verschiedener Partner wie Medien-, Telekommu-

Matthias Loebich ist globaler Leiter Discrete Industries bei BearingPoint. www.bearingpoint.com

Ausgabe 2_2015 // Seite 23

Kommentar

Ein herausforderndes Jahr für die Flottenbetreiber von Patrick Bünzli

Durch den Entscheid der Schweizerischen Nationalbank (SNB) vom 15. Januar 2015, die Untergrenze des Eurokurses aufzuheben, wurden die Flottenbetreiber vor eine neue, herausfordernde Situation gestellt. Von einem Tag auf den anderen wurde ein Wertverlust der eigenen Fahrzeugflotte mit bis zu 20 Prozent prognostiziert. Mit dieser Situation umgehen zu können ist ein schwieriges Unterfangen. Erschwerend kommt dazu, dass die letzte Wertberichtigung vor fünf Jahren noch heute bei einigen Flottenbesitzern am Nachhallen ist.

Was dieses Mal auffallend war, ist die Tatsache, wie schnell die Fahrzeugimporteure mit einer neuerlichen Preissenkung auf Schweizer Fahrzeuge reagiert hatten. Bei der letzten Ankündigung haben sie sich gegenseitig beäugt, was die Konkurrenz macht. Heuer haben die meisten schnell und effizient reagiert und neuerlich Euro-Rabatte in ihre Preisgestaltung aufgenommen. Gemäss der Statistik von Auto Schweiz ist dieses Unterfangen gelungen. Per Ende März 2015 ist ein Neuwagenzuwachs von 5.7 Prozent gegenüber der gleichen Periode im Vorjahr zu verzeichnen.

Doch wie sollen sich die Flottenbetreiber verhalten? Investieren oder abwarten? Diese Frage ist ein zentraler Punkt der Mitglieder im Schweizerischen FahrzeugflottenbesitzerVerband, kurz sffv. Eine These wäre natürlich, man nützt die neuerliche Preissenkung und investiert in die eigene Flotte.

Um dies umsetzen zu können, ist eine gewisse Finanzkraft vonnöten. Man muss bereit sein, eine Einbusse auf die bestehende Fahrzeugflotte in Kauf zu nehmen. Eine andere

Möglichkeit wäre, man analysiert die eigene Flotte und vergleicht die bestehenden Fahrzeuge mit dem Absatzmarkt in der Schweiz. Dieser Vergleich zeigt einem schnell auf, welche Fahrzeuge man austauschen könnte und welche man weiter in der Flotte behalten sollte. Dies ist natürlich locker auf dem Papier umzusetzen, aber in der Realität mit einem erheblichen Aufwand verbunden. Erschwerend kommt noch dazu, dass die meisten Flottenfahrzeuge, ob im Leasing oder nicht, eine Laufzeit von 24 bis 48 Monaten aufweisen. Diesem Modus ist auch die Abschreibung unterlegen. Eine weitere Möglichkeit wäre, man verlängert die Laufzeit, damit sich die Abschreibung der Wertberichtigung annähert. Gemäss Rückmeldungen der Verbandsmitglieder war dies bei der letzten Einbusse ein gängiges Erfolgsmodell. Was auch nicht zu vergessen ist, ist die Tatsache, dass sich auch ein grosser Teil der Firmenfahrzeuge in einem Leasingverhältnis befinden. Hier ist die Situation fast am klarsten, weil der Restwert vertraglich vereinbart worden ist. Hier möchten wir positiv anmerken, dass die Leasingprovider sich sehr kundenorientiert auf die neue Situation einstellen und Lösungen anbieten.

Das kann zum Beispiel eine neuerliche Laufzeitverlängerung sein. Zum Schluss stellt sich natürlich die Frage: Welches ist die richtige Entscheidung für meine Flotte? Ein Patentrezept gibt es nicht. Es gibt allerdings einen grossen Erfahrungsschatz aus der letzten Wertberichtigung. Der moderne Flottenmanager tauscht sich aus und teilt seine Erfahrung mit seinen Kollegen. Mit diesem Wissen ist es möglich, die richtige Entscheidung für den eigenen Fuhrpark zu erarbeiten.

Dieser Herausforderung stellen sich die Flottenbetreiber und werden auch diese neuerliche Krise meistern.

Patrick Bünzli ist Präsident des Schweizerischen FahrzeugflottenbesitzerVerbandes. www.sffv.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 24

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Richtig reagieren

Bei einem Ducato gibt es inzwischen um die 10’000 Bestellversionen.

Flottenmanagement auf der Höhe der Zeit Interview mit Arthur Schnyder von Georg Lutz

Der Markt für Flottenmanagement ist gleichzeitig attraktiv, aber auch hart. Zwar gibt es immer mehr Unternehmensverantwortliche, die sich für Flottenmanagement entscheiden, der SNB-Entscheid ist aber ein Grund, warum der Kampf um Marktanteile härter wird. Welche strategischen Entscheidungen sind heute zentral?

Das Flottengeschäft ist im Kommen – auch in der Schweiz. Ist das eine richtige Aussage?

Ja, das ist definitiv ein wachsender Markt.

Was wächst da genau, und warum sind die Zahlen am Steigen?

Es gibt die Tendenz, Firmen- mit Privatfahrzeugen zu koppeln. Da bietet sich Flottenmanagement besonders an. Im Nutzfahrzeugbereich haben kleinere Modelle (bis dreieinhalb Tonnen) in den letzten Jahren Oberwasser bekommen.

Insbesondere sehen wir dort erfreulich steigende Zahlen, was das Flottenmanagement betrifft. Die Hersteller investieren stark in das Flottenmanagement, da dieses eine immer grössere Bedeutung erlangt. Das spricht sich ja auch herum.

Grundsätzlich hat sich bei den kleineren Nutzfahrzeugen das Modellangebot enorm verbreitert. Wurde früher bei den kleineren Fahrzeugen ein Radstand angeboten, so findet man heute minde-

kmuRUNDSCHAU // Seite 26

stens zwei oder drei Radstände in jedem wichtigen Segment. Das gilt auch für die Dachhöhen – bald jeder Kundenanspruch wird individuell bedient.

Warum ist die Zahl von kleineren Nutzfahrzeugen gestiegen?

Einer der Einflussfaktoren ist sicherlich die grosse Flexibilität dieser Fahrzeuge und natürlich auch, dass man heute vieles von zu Hause aus erledigt, welches früher ausserhalb der eigenen vier Wände geschah. Wir bestellen alle immer mehr über das Internet. Die Internetwirtschaft verzeichnet eine immer grössere Nachfrage. Logistik und Transportketten müssen sich darauf einrichten.

Ich sage nur Päckchen, Päckchen und Päckchen …

Grosse Nutzfahrzeuge sind auch durch Nachtfahrverbot und Abgaben vom Gesetzgeber ausgebremst worden. Zudem sinkt die gesellschaftliche Akzeptanz

von immer grösseren Nutzfahrzeugen.

Das alles spricht für die kleineren Modelle.

Flottenmanagement bezieht sich nicht nur auf einzelne Fahrzeuge, sondern umfasst sehr viele Dienstleistungen.

Welche sind die zentralen Services aus Ihrer Sicht?

Der zentrale Punkt ist ein gutes Leistungspaket, welches einen attraktiven Preis hat. Der Kunde sucht und kauft eine umfassende Lösung für seine Aufgabenstellung, verbunden mit einer langfristigen Kostensicherheit. Das ist schon von der Seite der Buchhaltung des Kunden einfacher zu handhaben.

Viele Kunden wünschen eine monatliche Rate, die ihnen keine negativen Überraschungen bietet. Es geht bei uns nicht um ein Fahrzeug, sondern ein Paket (Service, Unterhalt, Leasing oder Versicherung), welches Kostensicherheit garantiert.

Inwieweit helfen da neue Technologien?

Unternehmen unterwegs Optional haben wir in unseren Fahrzeugen Schnittstellen eingebaut. Man kann mit der entsprechenden Software Daten aus den Fahrzeugen ziehen und analysieren. Wir haben einige Kunden, die so besser Einfluss auf ihre Fahrer nehmen können. Da geht es beispielsweise um den Verbrauch von Treibstoff. Das kann man sehr gut mit diesen elektronischen Hilfsmitteln angehen, um nur eines der Beispiele zu nennen.

Der SNB-Entscheid hat vermutlich auch einige Flottenmanagementanbieter unter Druck gesetzt. Wie sehen Sie die Situation?

Das ist definitiv so. Die meisten Akteure haben mit der Einführung eines Eurobonus rasch auf diese Marktveränderung reagiert und konnten somit die Zahlen stabil halten. Die Prognosen sind aber eher negativ, was das Wirtschaftswachstum betrifft, und das werden wir im zweiten Halbjahr merken. Viele Kunden haben klare Anweisungen, ihre Kosten stabil zu halten, wenn nicht sogar sie zu senken. Da geht es dann beispielsweise um günstigere Fahrzeuge oder längere Laufzeiten. Der Effekt wird durchschlagen. Im Moment wächst der Markt für kleine Nutzfahrzeuge noch um rund fünf Prozent. Ich gehe aber davon aus, dass im besten Fall der Markt stabil bleibt.

Der Wettbewerb wird sich verschärfen?

Auch da liegen Sie richtig. Diejenigen Anbieter, die am schnellsten auf die Kommunikation der Nationalbank reagiert haben, sind heute am besten aufgestellt. Die anderen mussten in härteres Brot beissen. Dazu kommt, dass die Volatilität des Marktes fast schon an das Börsengeschehen erinnert. Kunden sehen sich heute Eurokurse an und plädieren dann für Kauf oder Verschieben einer Anschaffung.

Das ist kein ruhiges Business mehr?

Ruhig war es noch nie. Wir müssen heute aber eine tägliche Marktanalyse vornehmen. Das gab es früher nicht. Das hat man früher monatlich oder quartalsweise erledigt. Aktuell müssen wir mindestens wöchentliche und monatliche Anpassungen vornehmen.

Auch die Angebotsseite im Nutzfahrzeugbereich hat sich verändert. Es gibt nicht nur neue Modelle, sondern eine unglaubliche Flexibilität an verschiedenen Ausstattungen.

Ja, wir versuchen, möglichst viele Nischen abzudecken, die früher nur einigen wenigen Aufbauherstellern vorbehalten waren. Nehmen Sie nur das Beispiel der Drei-Seiten-Kipper. Das haben wir heute üblicherweise schon als Werklösung angeboten. Die Spezialisierung wird hier weiter zunehmen. Das kann über eigene Angebote geschehen oder in Form von Kooperationsmodellen erfolgen.

Was bedeutet das für die interne Firmenstruktur der Händler?

Um die leichten Nutzfahrzeuge vertreiben und warten zu können, genügt es heute nicht mehr, eine Markentafel an der Fassade montiert zu haben, einige der zweigleisig fahrenden Hersteller respektive Importeure fahren deshalb mit einem zweiten Label – bei Fiat eben «Fiat Professional», bei Volkswagen «VW Nutzfahrzeuge» – andere, wie zum Beispiel Ford oder Mercedes, bestehen zumindest auf zwei unterschiedlichen Abteilungen, und die Vertreter haben teilweise zwei verschiedene Vertriebsverträge, wobei Letzteres praktisch für alle Markenvertreter gilt, welche auch Nutzfahrzeuge verkaufen wollen.

Es geht bei Ihnen nicht nur um Verkäufer, die Autos oder Nutzfahrzeuge an den Kunden bringen, sondern um Berater mit aktuellem Wissensstand.

Das braucht sicher umfassende Weiterbildungsmassnahmen?

Das ist ein grosses Thema innerhalb der Nutzfahrzeugbranche. Bei einem Ducato aus unserem Hause gibt es inzwischen um die 10’000 Bestellversionen. Da muss der Verkaufsberater sehr gutes Knowhow haben, damit der Kunde eine gute Basis für seinen Entscheid hat. Das bedarf einer ständigen Schulung, nicht nur um technische Neuigkeiten kennenzulernen, sondern auch zum Thema Fahrverhalten. Da müssen wir viel leisten.

Bei Fiat Professional bestehen die speziellen Nutzfahrzeuge-Standards ausser in einem grossen Ausstellungsplatz im Freien hauptsächlich in der permanenten Lagerverfügbarkeit der angebotenen Modelle sowie der regelmässigen Teilnahme an internen Schulungen, was letztlich fast automatisch in auf Nutzfahrzeuge spezialisiertes Personal mündet.

Es werden nicht mehr Autoverkäufer rekrutiert, sondern «Verkaufsberater Nutzfahrzeuge».

Wir stellen Sie sich mit dem Label Fiat im Nutzfahrzeugmarkt der Schweiz auf?

Wir haben eine Produktpalette die 96 bis 98 Prozent der Bedürfnisse der kleinen bis mittleren Nutzfahrzeuge abdeckt.

Wir versuchen immer mehr Nischen besser abzudecken. Im Camper Bereich ist uns dies beispielsweise schon sehr gut gelungen. Wir haben hier eine starke Position. Drei von vier Camperfahrzeugen in Europa sind auf Basis von Fiat Nutzfahrzeugen aufgebaut. Es gilt immer die Branchen genau zu beobachten, um hier zu immer besseren Lösungen zu kommen.

Flottenmanagement abdecken. Das Beispiel hier: Nuovo Doblo

Arthur Schnyder ist Brand Country Manager bei Fiat Professional. www.fiatprofessional.ch

Ausgabe 2_2015 // Seite 27

Diskussion im Rahmen des SKO-Leader Circle: Roland Dahinden, Brunner Druck und Medien, Gudela Grote, ETH Zürich, Pascal Ihle, «Handelszeitung», Nicole Herzog, Haufe-umantis, Matthias Mölleney, peopleXpert (von links nach rechts).

Es geht auch anders Mitarbeiterunternehmen in der Praxis Interview mit Marc Stoffel von Georg Lutz

Beim 34. SKO Leader Circle zum Thema «Mitarbeitende als Mitunternehmer – oder wird die Zitrone noch mehr ausgepresst?» entstand die Idee zum folgenden Schwerpunkt. Es geht um die Frage, wie es ist, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Entscheidungen einbezogen werden, die im Normalfall der Geschäftsführung vorbehalten sind. Ohne das Einverständnis der Mitarbeiter wird niemand Chef bei der Haufe-umantis AG. Beim St. Galler ITUnternehmen mit 150 Angestellten wählen die Mitarbeiter die Geschäftsleitung und das mittlere Management. Wir führten mit dem aktuell Verantwortlichen ein Interview.

Können Sie die Unterschiede von beiden Modellen, finanzielle Beteiligung und Demokratie in betrieblichen Strukturen kurz skizzieren?

Die Anforderungen und Erwartungen von Mitarbeitenden an Unternehmen haben sich geändert. Viel Geld verdienen ist für viele nicht mehr so wichtig. Mitarbeitende wollen etwas bewegen und sich einbringen. Unternehmen, die dies fördern, motivieren ihre Mitarbeitenden nachhaltig und erzielen dadurch langfristig mehr Erfolg als jene, die monetär motivieren.

Wie ist Ihr Unternehmen historisch auf das Thema Mitarbeitende als Mitunternehmer gestossen?

Im Jahr 2000 wurde die umantis AG als Spin-off von HSG und ETH gegründet.

Sie entwickelte damals individualisierte Software. Sehr bald erkannten Mitarbei-

kmuRUNDSCHAU // Seite 28

tende, dass bei rasantem Wachstum der Kundenservice für die individualisierten Lösungen nicht länger gewährleistet werden konnte. Daraufhin wurde gemeinsam beschlossen, auf Standard-Software umzusteigen. Ein paar Jahre später (2012)

«Streng hierarchische Unternehmen müssen umdenken.» stellte der Gründer, Hermann Arnold, die Belegschaft vor den Entscheid zur Übernahme durch die deutsche HaufeGruppe. Und seit Sommer 2013 entscheiden die Mitarbeitenden jährlich über die Besetzung der Positionen des CEO und

des mittleren Managements. Mitarbeitende arbeiten heute auch bei der Strategie, bei der Rekrutierung neuer Kollegen sowie bei der Projektplanung mit.

Flache Hierarchien sind ja Trend. Das Silodenken ist, jedenfalls in der Theorie, vorbei. Aber Mitarbeiter, die bestimmen – das klingt exotisch und chaotisch. Ist es das?

Mitarbeitende wissen oftmals schneller und besser als ihre Vorgesetzten, in welche Richtung sich das Unternehmen weiterentwickeln muss, weil sie näher am Kunden und am Marktgeschehen sind. Demokratie im Unternehmen führt also zu schnelleren und besseren Entscheiden.

Welche Anlaufschwierigkeiten gab es? Haben da alle mitgemacht, oder gab es auch Widerspruch und «innere Emigration»?

Menschen in Unternehmen Die ganz grosse Mehrheit macht mit.

Aber selbstverständlich gibt es Mitarbeitende, denen der demokratische Führungsansatz nicht liegt und die lieber klassisch geführt werden wollen.

Auch Widersprüche gehören dazu. Wir sind noch mitten im Demokratisierungsprozess. Einiges wird heute bereits zusammen mit der Belegschaft entschieden, anderes noch nicht. Wir entwickeln uns immer weiter und binden alle Mitarbeitenden bestmöglich in diesen Prozess ein.

Wie lauteten die Vorbehalte, die sicher auch von einigen Stakeholdern kamen?

Wie sind Sie damit umgegangen?

Wie sehen die Entscheidungsstrukturen konkret aus?

Es gibt das Management. Es soll ein Umfeld schaffen, in welchem Mitarbeitende ihre Aufgaben gut erfüllen und die gemeinsamen Ziele erreichen können.

Parallel dazu gibt es die Projektteams mit je einem vom Projektteam gewählten People Coach und einem Projektverantwortlichen. Ersterer kümmert sich um die Anliegen und die Förderung der Teammitglieder und Letzterer darum, dass die Projektziele gemeinsam erreicht werden. Viele Entscheidungen werden dann von allen Teammitgliedern gemeinsam getroffen.

Zum anderen sind Mitarbeitende näher am Kunden und am Marktgeschehen und erkennen Veränderungen oft schneller und besser als ihre Vorgesetzten. Dadurch kann auch das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren, was in der heutigen Zeit mit dem heutigen Druck ein Wettbewerbsvorteil ist.

Sind diese auf andere Unternehmen übertragbar?

Mitarbeiter mehr miteinzubeziehen ist auf jeden Fall auf andere Unternehmen übertragbar. Ich wage sogar zu behaupten, dass streng hierarchische Unter-

Roland Dahinden und sein Haus, die Brunner Druck und Medien kam über das Thema Nachfolge zum Modell der organisierten flachen Hierarchien.

Gudela Grote von der ETH Zürich flankierte die Debatte von der wissenschaftlichen Seite.

Nicole Herzog von Haufe-umantis berichtete aus der Praxis.

Der Verwaltungsrat und die Mitarbeitenden stehen hinter unserer Philosophie «Mitarbeitende führen Unternehmen». Schliesslich wurde ja keiner vor vollendete Tatsachen gestellt. Im Gegenteil: Die Belegschaft hat viel darüber diskutiert und schliesslich gemeinsam entschieden. Natürlich musste auch Überzeugungsarbeit geleistet werden, aber letztlich sehen heute alle, dass wir mit unserer Philosophie erfolgreich sind.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel.

Die Bestimmung des Gehalts einer Führungsperson. Normalerweise ein sehr diskretes Thema. Wie läuft bei Ihnen der Entscheidungsprozess?

nehmen umdenken müssen, wenn sie auch künftig wettbewerbsfähig bleiben wollen. Zudem gibt es schon viele Unternehmen, die Mitarbeitende mitentscheiden lassen. Beispiele sehr erfolgreicher internationaler Unternehmen sind Semco, Gore und AES.

Gab und gibt es bei der Umsetzung strategische Schritte?

Wo liegen die Gründe für den Erfolg?

Jährlich findet ein Strategiemeeting mit der gesamten Belegschaft statt. Während zweier Tage arbeiten wir in Teams an Zielen, Strategie und Massnahmen und legen diese für das kommende Jahr fest.

Die Gehaltsfrage wird heute noch klassisch gelöst. Sie ist eine von vielen Themen, über die wir aktuell diskutieren. In Zukunft wollen wir diesbezüglich transparenter werden und Mitarbeitende in den Entscheid miteinbeziehen.

Zum einen sind Mitarbeitende, die sich einbringen können, motivierter und wollen das Unternehmen, für das sie arbeiten, weiterbringen. Wer sich einbringt, teilt auch sein Wissen, und je mehr um anderen sind Mitarbeitende sich einbringen, desto mehr Wissen wird generiert.

Marc Stoffel ist basisdemokratisch gewählter Chef der Haufe-umantis AG. www.umantis.com

Ausgabe 2_2015 // Seite 29

Kommentar

Unsere Mitarbeiter sind auch Mitunternehmer von Roland Dahinden

Das Thema Nachfolgeregelung ist in vielen KMU aktuell. In Betrieben, die von einer Familie oder einem Patron geführt werden, kann die Suche nach geeigneten Nachfolgern zu einer grossen Herausforderung werden. Dann nämlich, wenn niemand aus der Besitzerfamilie den Wunsch hegt, die Dynastie weiterzuführen.

Genau dieser Fall trat 1983/84 anlässlich der Nachfolgeregelung der Brunner AG, Druck und Medien in Kriens, ein. Inhaber und Patron Alex Brunner musste auf eine externe Lösung setzen, weil seine Nachkommen die Firma nicht übernehmen wollten. Bereits 1972 hatte er das Unternehmen wohlüberlegt in eine Aktiengesellschaft überführt, die Aktienmehrheit jedoch behalten. Als es Ernst galt, entschied sich Alex Brunner dafür, den Vorschlag des damaligen Geschäftsführers weiterzuverfolgen und den Betrieb an die Mitarbeitenden zu verkaufen.

Dessen hehre Absicht war, die Arbeitsplätze zu sichern und die Vision zu verwirklichen, Mitarbeiter enger in wichtige Prozesse einzubinden.

Alex Brunner wählte eine riskante Lösung, denn Referenzobjekte bestanden zu jener Zeit keine. Zuerst musste genügend Kapital aufgetrieben werden. Geschäftsleitung und Mitarbeitende begeisterten sich für das gewählte Modell und zeichneten auf freiwilliger Basis innert Jahresfrist genügend Papiere, um die Mitarbeiter-AG zu verwirklichen. In der Rezessionsphase 1993/94 erklärten sich die Aktionärsmitarbeiter sogar bereit, das Kapital mittels Investivlohn um 100’000 Franken zu erhöhen. Gegenwärtig liegt es bei 670’000 Franken.

kation. Nur transparent informiert können sie ihrem Anspruch gerecht werden, mitzudenken und Entscheide mitzuverantworten. Um Stabilität zu gewährleisten und Ränkespiele zu verhindern, wurde festgelegt, dass ein Aktionär nicht mehr als 15 Prozent des Aktienkapitals besitzen darf.

Unser Mitarbeiter-AG-Modell ist nach innen und aussen ein Imageträger und eine Erfolgsgeschichte, weil es zahlreiche Vorteile bietet und von seinen Protagonisten gelebt wird. Wir beobachten eine starke Identifikation der Mitarbeitenden mit «ihrem» Unternehmen. Sie sind motiviert und denken unternehmerisch mit, um die Brunner AG vorwärtszubringen. Und weil das Unternehmen seine Aktionäre und deren Interessen kennt, kann es proaktiv handeln und wird nicht von unvorhergesehenen Entscheiden überrascht.

Entscheidend für den Erfolg ist natürlich die Bereitschaft der Mitunternehmer, sich täglich auf die anstehenden Herausforderungen einzulassen. Für uns als Medien- und Druckereibetrieb bestehen sie darin, den Bedürfnissen unserer Kunden zu entsprechen, die sich mit dem Wandel in der Mediennutzung vervielfältigt haben. Als Unternehmen, das Lösungen im Print- und Online-Bereich anbietet und diese kundenspezifisch verknüpft, sind wir mit unserer aktiven und erfahrenen Belegschaft bestens dafür gerüstet.

Damit das Mitarbeiter-AG-Modell ideell und materiell gewinnbringend gelebt werden kann, sind erweiterte Anforderungen an die Corporate Governance notwendig. Auch wenn die Hierarchien flach gehalten werden, sind klare Führungsstrukturen und Kompetenzregelungen zwingend. Die Mitunternehmer haben das Anrecht auf eine aktive und offene Kommuni-

Roland Dahinden ist Geschäftsführer der Brunner AG, Druck und Medien. www.bag.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 30

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Kommentar

Vom Wohlbefinden zum Finden des Wohls von Mariella de Matteis

Welche Faktoren beeinflussen das Wohlbefinden der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz? Studien über den ganzen Globus hinweg sind sich scheinbar einig: Die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wird zu über 50 Prozent als das Wohlbefinden in materiellen oder monetären Aspekten gesehen und erlebt. So ist es nicht verwunderlich, dass in Grossraumbüros Wasserspender, Grünpflanzen in den Gängen oder Gratiskaffee/-tee in der Firmenküche zu finden sind. Zudem entwickeln Personalmanagement-Strategien Bonusprogramme als Anreiz für erfolgreiche Geschäftsabschlüsse oder laden Mitarbeitende für ihre hervorragenden Ergebnisse in luxuriöse Weekends ein.

Ist das ein Big Picture für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz?

Meine Praxis zeichnet ein etwas anderes Bild.

Als ich kürzlich einen Teambildungsanlass mit einem zwölfköpfigen Team eines Unternehmens durchführte – es war der dritte Tag im Prozess –, ging es um individuelle Erlebnisse am Arbeitsplatz. Die Teilnehmenden unterhielten sich in Gruppen zu Erlebnissen, die für sie «IRRITIEREND» (stört mich/ erlebe ich nicht gut), «EGAL» (hat keinen Einfluss auf mich) und «TOP» (da geht's mir richtig gut) waren. Das Ziel dabei war, die eigenen und fremden Wohlfühlbereiche zu erkennen und zu respektieren. Die zentrale Frage war, wie jeder Einzelne zum Teamwohlbefinden beitragen kann. Schon in der Gruppenarbeit – das Zusammenführen der individuellen Wahrnehmungen – entstanden heftige Diskussionen und förderliche Meinungsverschiedenheiten. Die Pinnwand wurde regelrecht mit den geschriebenen Karten überfüllt.

Bei der Betrachtung des Resultats zeichneten sich verschiedene Begebenheiten/Erlebnisse ab, die sich in Bereiche wie materiell, emotional, kommunikativ oder atmosphärisch zuordnen liessen. Interessanterweise überwogen die emotionalen sowie die atmosphärischen Bereiche. Noch interessanter war die Erkenntnis, dass materielle und monetäre Begebenheiten oder Anreize zu über 70 Prozent im Bereich «EGAL» lagen.

Im Anschluss schauten wir uns an, welche Erlebnisbeispiele positive und negative Einflüsse auf das Wohlbefinden hatten.

Die Aussagen der Teilnehmenden fokussierten sich auf die Kommunikation und die Führung. Sie betonten die Bedeutung von Jahresgesprächen und erwähnten Alltagssituationen wie das morgendliche Öffnen von Fenstern. Am Schluss der Sequenz hatten die Teilnehmenden zum Teil verblüffende Einsichten, wie unterschiedlich sie alle «tickten» und was sie selber tun konnten, um einander mit Respekt zu begegnen.

Alles in allem eine gut gelungene Seminarsequenz, welche die Teilnehmenden mit lachenden, gegenseitig schulterklopfenden Gesten quittierten.

Im Nachgang gingen mir einige Gedanken durch den Kopf.

Wenn ich mich in einem Gespräch zur Vorbereitung eines Teambildungsprozesses mit den Auftraggebenden befinde, erhalte ich normalerweise viele Informationen zur Geschichte des Teams und was sich im Unternehmen verändert hat. Das betroffene Team soll von einer externen Fachperson im Prozess begleitet werden, um so einen neuen Zusammenhalt finden zu können. So erfahre ich, dass das Management zusammen mit dem HR schon einiges zum Wohlbefinden am Arbeitsplatz unternommen hat, allerdings auch mit der unterschwelligen Ohnmacht, die Mitarbeitenden damit nicht erreichen zu können.

Wo liegt der Hebel für eine Antwort auf diese Herausforderung? Eigentlich geht es darum, so viel Sicherheit vermitteln zu können, dass eine aktive Teilnahme am fortlaufenden Wandel in und rund um das Unternehmen möglich ist. Welche Wohlfühlelemente dafür notwendig sind, kann ja nur ein Ergebnis eines dialogischen Prozesses sein. Denn Wohlbefinden ist und bleibt eine subjektive Angelegenheit – in welcher Veränderungsphase wir uns auch immer befinden.

Mariella de Matteis ist Trainerin / Beraterin und Inhaberin von mdm training. www.mdm-training.com

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Kommentar

Mitarbeitende als Mitunternehmer – Mitgefangen, mitgehangen? von Professor Gudela Grote

In den heutigen Managementkonzepten wird gerne davon gesprochen, dass Mitarbeitende sich als Unternehmer fühlen und auch so handeln sollten. Damit ist im Kern vor allem angesprochen, dass sie Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens übernehmen sollen. In der positiven Lesart heisst das, dass sie durch die grössere Verantwortung anspruchsvollere Tätigkeiten erhalten, die ihrem Wunsch nach interessanten und motivierenden Aufgaben entsprechen. So wäre die viel beschworene «Win-Win-Situation» erreicht, denn das Unternehmen profitiert natürlich auch von höherer Motivation und mehr Engagement der Mitarbeitenden. Warum ist es trotzdem so schwer, diese Idee umzusetzen, und ist das überhaupt so wünschenswert wie gemeinhin behauptet?

Bei vielen Vorgesetzten sind Widerstände darin begründet, dass sie ihren Mitarbeitenden diese Verantwortungsübernahme nicht zutrauen und ihnen bei der Nutzung der damit einhergehenden Entscheidungsspielräume nicht über den Weg trauen. Hinzu kommt, dass sie eigene Entscheidungsspielräume abgeben oder zumindest teilen müssen, was auch nicht jedermanns Sache ist. Auch die Mitarbeitenden hegen unter Umständen Misstrauen, da sie sich – bei Weitem nicht immer zu Unrecht – fragen, ob hier nicht ein Risiko auf sie abgeschoben werden soll, das von der Unternehmensleitung zu tragen wäre. Auf Seite der Mitarbeitenden kann die neue Anforderung auch zu einer Überforderung führen, denn sich im Wettbewerb am Markt zu behaupten fordert Fähigkeiten, die nicht jeder hat.

Ein wirklich gemeinsames Tragen von Verantwortung, das zu den gewünschten positiven Effekten für Mitarbeitende und Unternehmen führt, gelingt nur dann, wenn gegenseitiges Vertrauen geschaffen werden kann und eine grosse beidseitige Loyalität besteht. Ausserdem muss ein demokratisches Führungsverständnis vorhanden sein und die Bereitschaft, auf die Fähigkeiten, Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden individuell einzugehen, um das richtige Mass an Mitverantwortung zu bestimmen. Schliesslich heisst es auch, Kontrolle abgeben zu können, wenn den Mitarbeitenden Entscheidungsbefugnisse übertragen werden.

Nicht angesprochen wurde hier bisher das finanzielle Verständnis von Mitunternehmertum im Sinne von Miteigentum, zum Beispiel durch Verkauf oder Vergabe von Unternehmensaktien an die Mitarbeitenden. Miteigentum ist denkbar, ohne dass notwendigerweise die bisher beschriebenen Randbedingungen gegeben sind. Damit sich die finanzielle Teilhabe nicht nur auf die Bindung ans Unternehmen, sondern auch auf das alltägliche Handeln positiv auswirken kann, müssen die Mitarbeitenden aber in unternehmerische Entscheidungsprozesse eingebunden sein und ihre eigene Arbeitstätigkeit mitgestalten können. Das grundlegende unternehmerische Risiko sollte allerdings in den meisten Fällen bei denjenigen verbleiben, die für die Übernahme dieser Verantwortung rechtlich zuständig und nicht selten fürstlich entlohnt sind.

Gudela Grote Gudela Grote ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie am Departement Management, Technologie und Ökonomie der ETH Zürich. www.ethz.ch

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Eine Bewusstseinsveränderung Die Führungskräfte von morgen von Barbara Liebermeister

Die Manager von morgen werden «empathische Netzwerker» sein. Das ist die Kernthese einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt (D). Was heisst dies in der Praxis? Im folgenden Beitrag beantwortet Barbara Liebermeister, die Leiterin des Instituts, diese Frage.

D

as digitale Zeitalter ist angebrochen, und auch Führungskräfte müssen sich neu erfinden. Der Siegeszug der modernen Informationsund Kommunikationstechnologie und die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben haben sich radikal gewandelt. Aus diesem Grund haben sich auch die Anforderungen an Führung verändert.

Ein konservativer Stillstand ist in dieser Situation schlicht das falsche Rezept.

Wir gehen von dem empathischen Netzwerker als Leitbild aus. Führungskräfte müssen mit Internet und den sozialen Medien umgehen können. Information und Kommunikation bekommen eine immer wichtigere Bedeutung. Es greift jedoch zu kurz, wenn man die veränderten Anforderungen auf die Medienkompetenz reduziert. Denn dann wird nur die Oberfläche gestreift. Heute wird

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in den meisten Unternehmen die Leistung weitgehend in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht.

Das heisst, die Performance eines Bereichs hängt auch stark davon ab, wie gut dieser mit den anderen Bereichen kooperiert. Also darf das Denken einer Führungskraft nicht an der Grenze des eigenen Bereichs enden. Sie muss vielmehr versuchen, ihren Bereich mit den anderen so zu vernetzen, dass Top-Leistungen erbracht werden. Das setzt voraus, dass die Führungskraft auch die Mitarbeiter der anderen Bereiche sowie deren Vorgesetzte für ihre Ziele beziehungsweise die übergeordneten Ziele inspirieren kann. Das gelingt ihr nur, wenn sie bei ihrem Denken und Handeln auch berücksichtigt: Welche Interessen haben die anderen Bereiche und deren Mitarbeiter? Sonst kann sie keine tragfähigen Bündnisse schmieden.

Dabei sollten in allen Bereichen alle Mitarbeiter am selben Strang ziehen. Diese These ist aber theoretisches Wunschdenken, das mit der Praxis wenig zu tun hat. Faktisch bleibt es eine der grössten Herausforderungen für Unternehmen: Wie können wir die Zahl der Schnittstellen möglichst reduzieren beziehungsweise aus ihnen sozusagen Nahtstellen machen, sodass kaum Reibungsverluste entstehen? Deshalb überraschte es uns nicht, dass in unserer Studie fast zwei Drittel der befragten Führungskräfte die Aussage «voll und ganz» bejahten, vernetztes Denken und Handeln sei künftig eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – zudem bejahten 31 Prozent diese Aussage teilweise.

Das Beispiel der IT-Branche Springen wir in die Praxis, um die Unterscheide besser fassen zu können.

Betrachten wir zum Beispiel die Hightech-Unternehmen – unabhängig davon, in welcher Branche sie zu Hause sind.

Wie erbringen diese heute ihre Leistung?

Meist im Dialog mit ihren Kunden. Das heisst: Wie gut ihre Leistung ist, hängt auch stark davon ab, wie sie die Beziehung zu ihren Kunden gestalten. Ebenso verhält es sich auf der Lieferanten- und Zuliefererebene. Zum Beispiel im IT-Sektor. Auch hier agieren die Unternehmen, wenn sie zum Beispiel ein neues Produkt entwickeln möchten, meist im Verbund.

Das bedeutet, sie engagieren Heerscharen externer Software-Entwickler und vergeben Teilaufträge an hoch qualifizierte Spezialisten, von deren Expertise sie faktisch oft abhängig sind, wenn das Endprodukt wirklich Spitze sein soll. Also müssen die Verantwortlichen dazu fähig sein, tragfähige Beziehungsnetze zu knüpfen, die Spitzenleistungen erbringen.

Dabei sollten die Beteiligten auf Augenhöhe agieren. Früher waren die Zulieferer meist von ihren Auftraggebern abhängig.

Heute ist dies teilweise umgekehrt. Ohne deren Spezialwissen und Unterstützung könnten viele grosse Unternehmen ihre Leistung gar nicht mehr erbringen – oder sie würden sich in kurzer Zeit zu Dinosauriern in ihrem Markt entwickeln und von diesem verschwinden.

Das Beispiel der Automobilbranche Wenden wir uns der Automobilproduktion zu. Hier lässt sich immer schwieriger sagen, wer in diesem Produktionsverbund der stärkere Partner ist: die Autoherstel-

Menschen in Unternehmen ler, die die Fahrzeuge produzieren, oder die Elektronikhersteller, die die Autoelektronik entwickeln? Zuweilen gewinnt man den Eindruck: Die Elektronikhersteller sitzen am längeren Hebel, weil aus ihrem Know-how faktisch die technische Innovation der Fahrzeuge resultiert, die diese wiederum für Kunden attraktiv macht.

Daher grassiert das Gerücht, Google beabsichtige, selbst Autos zu bauen. Die Argumentationsfigur kommt in der Öffentlichkeit nur durch, da die Experten, dies als möglich erachten. Daraus folgt für die Manager in der Autoindustrie: Sie müssen ihre Organisation mit anderen Unternehmen so vernetzen, dass ihr Unternehmen auch noch in zehn Jahren marktfähige Autos baut.

Netzwerker und empathisch An diesem Punkt stellt sich die Frage, wie zu dem Begriff Netzwerker der Begriff empathisch dazukommt. Auch hier hilft ein Beispiel. Ich merke bei meiner Arbeit als Managementberaterin immer wieder: Für manche Kunden arbeite ich gern, für andere weniger gern. Und das hat nichts mit dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen, sondern damit: Wie ist die Kommunikation mit ihnen? Fühle ich mich von ihnen, obwohl ich eine externe Beraterin bin, als Person wahr- und ernst genommen? Wie verbindlich sind Absprachen? Und, und, und … Stimmt die Chemie, dann erbringe ich für Kunden auch gerne gewisse Mehrleistungen, weil ich mich mit ihnen und ihren Zielen identifiziere. Ähnlich verhält es sich mit den Dienstleistern, die für mich arbeiten. Habe ich bei ihnen das Gefühl, dass sie mich und meine Bedürfnisse

verstehen, dann bin auch ich für ihre Bedürfnisse offener, was sich positiv auf die Zusammenarbeit und die Ergebnisse auswirkt, wodurch wiederum unsere Beziehung stabiler wird. Wenn die Partner die Bedürfnisse des jeweils anderen wahrnehmen und respektieren und sich ernsthaft um die Beziehung bemühen, dann werden aus den ehemaligen Schnittstellen Nahtstellen, was letztlich zu Spitzenleistungen führt. Das setzt jedoch voraus, dass die Partner keine emotionalen Autisten sind.

«Alpha Intelligence» Die fachliche Kompetenz der Führungskräfte muss sich mit ihrer analytischen und emotionalen Intelligenz paaren, damit sie die grösste Wirksamkeit haben. Um dies deutlicher in der Praxis herausstellen zu können, verwenden wir in unserer Studie für diese «Symbiose» den Begriff «Alpha Intelligence», da aus unserer Warte die Menschen, die künftig die echten Leader in den Unternehmen sind – also die Personen, denen andere Menschen bereitwillig folgen – ein solches Persönlichkeits- und Kompetenzprofil haben.

Mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung zu haben, bedeutet aber noch lange nicht automatisch, dass sie empathische Netzwerker sind. Sie nutzen zwar häufig die neuen Medien intensiv, faktisch denken sie aber noch in alten «top down»-Kategorien.

In unserer Studie verdeutlicht dies die Diskrepanz im Antwortverhalten der jüngeren und älteren Führungskräfte.

So erachten es zum Beispiel 85 Prozent der jüngeren, aber nur 63 Prozent der

älteren Führungskräfte als sehr wichtig, dass Informationen regelmässig weitergegeben und nicht als Herrschaftswissen zurückgehalten werden. Zugleich erwarten aber nur 36 Prozent der jüngeren Führungskräfte, dass die digitale Vernetzung sozusagen automatisch zu einer transparenteren Mitarbeiterführung führt, während 60 Prozent der älteren Führungskräfte hiervon überzeugt sind.

Ein mentaler Turnaround Jungen Führungskräften ist stärker bewusst, dass allein dadurch, dass mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, sich qualitativ noch nichts ändert, so lange kein mentaler Turnaround in den Köpfen stattfindet. Die Gründe liegen auf der Hand. Zum einen haben die jungen Führungskräfte, weil sie mit den neuen Technologien aufgewachsen sind, vermutlich ein feineres Gespür dafür, was deren Möglichkeiten, aber auch Grenzen sind, wenn es um die zwischenmenschliche Kommunikation geht. Eine weitere Ursache dürfte sein: Die jüngeren Führungskräfte sind in der Unternehmenshierarchie meist noch tiefer als ihre älteren Kollegen angesiedelt. Deshalb sammeln sie im Betriebsalltag häufiger die Erfahrung: Unsere Chefs setzen uns zwar immer öfter ins Cc, wenn sie irgendwelche Entscheidungen treffen und kommunizieren, sie binden uns aber nicht stärker in ihre Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse ein.

Das heisst: Faktisch haben sie oft noch das alte Top-down-Denken verinnerlicht, selbst wenn sie glauben, bereits empathische Netzwerker zu sein.

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Interessierte können kostenlos die Broschüre anfordern, in der die Studienergebnisse zusammengefasst sind.

Top-down-Kommunikation ist von gestern.

www.ifidz.de

Ausgabe 2_2015 // Seite 37

Menschen in Unternehmen

Schnittstelle Universität und Business Nachhaltige Ideen wirtschaftlich beraten von Julia Hunziker

Angefangen als kleines Projekt bestehend aus sechs Personen, hat sich Student Impact innert dreier Jahre zu einer erfolgreichen 55-köpfigen Unternehmensberatung entwickelt. Doch der Slogan «be the change» lässt erahnen, dass es sich bei Student Impact nicht um eine Beratungsfirma im klassischen Sinne handelt …

S

tudent Impact ist die studentische Unternehmensberatung der anderen Art. Ihr Ziel ist es, sozialen und ökologischen Impact zu erzielen und so mehr Nachhaltigkeit in die Wirtschaft zu integrieren. Consulting ist dabei Mittel zum Erfolg: Das Team von Student Impact fördert nachhaltige Geschäftsideen, indem es sozial oder ökologisch fokussierte Start-ups und KMU zu verschiedenen wirtschaftlichen Fragestellungen berät. Student Impact ist eine Non-Profit-Organisation bestehend aus Studenten der Universität St. Gallen.

Die Berater arbeiten zwischen 20 und 40 Prozent auf ehrenamtlicher Basis, weil sie bei Student Impact einen echten Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit leisten und bereits während ihrer akademischen Ausbildung Praxiserfahrung sammeln können. Dank dieses ehrenamtlichen Engagements kann Student

kmuRUNDSCHAU // Seite 38

Impact den Kunden Beratungsdienstleistungen zu sehr günstigen Konditionen anbieten. Beispielsweise kostet ein dreimonatiges Beratungsprojekt für ein KMU mit fünf Beratern 4 500 Franken.

Der Erfolg des Kunden ist oberstes Ziel von Student Impact. Um dem Kunden durch die Projektarbeit einen möglichst wertvollen Beitrag zum Geschäftserfolg bieten zu können, setzt Student Impact auf Qualität, Diversität & Innovation sowie Interaktion. Die Mitglieder von Student Impact werden durch verschiedene Workshops und zahlreiche CoachingSessions professionell ausgebildet.

Durch externe Events mit Mentoren aus der Beratungsbranche und interne Ausbildungsveranstaltungen vertiefen die Student Impact Consultants ihr Wissen über relevante Ansätze und Tools, um den Kunden optimal beraten zu können.

Parallel dazu gewährleistet ein internes Controlling-System top Qualität bei den Beratungsmandaten. Zudem sieht Student Impact Out-of-the-box-Denken als zentrale Voraussetzung für den Geschäftserfolg eines Unternehmens und Diversität als entscheidende Grundlage für innovative Ideen und kreative Ansätze. Die Student-Impact-Beratungsteams bestehen deshalb aus einem bunten Mix von AssessmentStudierenden bis zu Doktoranden, die verschiedenste Backgrounds und Erfahrungen mitbringen. Zuletzt ist aber vor allem auch die interaktive Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und den Consultants unentbehrlich für den Projekterfolg. Aktive Integration des Kunden in die Projektarbeit, wöchentlicher Austausch sowie verschiedene Workshops sind folglich fester Bestandteil jedes Beratungsmandats, denn nur

tungskonzepte, um die relevanten Kundengruppen gezielt anzusprechen und optimal zu erreichen.

Student Impact hat es sich zur Aufgabe gemacht, sowohl neue Geschäftsideen als auch etablierte Unternehmen in verschiedenen wirtschaftlichen Themenbereichen zu unterstützen. Dabei hat sich das Team im Bereich KMU auf vier Themenfelder spezialisiert: Business-Plan, strategische Projektbegleitung, Marketingkonzepte und Prozess-/ Strukturoptimierungen. Innerhalb dieser Themenbereiche werden sämtliche Projektaufträge individuell an die jeweilige Situation und die bestehenden Bedürfnisse angepasst, um einen möglichst grossen Mehrwert für den Kunden und seine Geschäftsidee zu erzielen.

Prozess- / Strukturoptimierung Effiziente Strukturen und darauf abgestimmte Prozesse sind zentral für den Unternehmenserfolg. Die Beraterteams von Student Impact unterstützen KMU bei der Identifikation geeigneter Organisationsstrukturen, der Entwicklung effizienter Prozesse und der Erarbeitung eines einheitlichen Unternehmenssystems – Aufgaben, für die Unternehmer im Alltag häufig nicht die nötige Zeit aufbringen können.

Business-Plan Beinahe jedes Unternehmen benötigt einen Business-Plan, sei dies für die Zusammenarbeit mit Partnern, für eine Standortbestimmung der aktuellen Geschäftslage oder für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Student Impact unterstützt KMU bei der Konzipierung sowie Überarbeitung von Business-Plänen, indem die Berater wichtige Themenbereiche kritisch reflektieren und dort ansetzen, wo vertiefte Analysen notwendig sind.

Student Impact hat in den letzten drei Jahren bereits 43 nachhaltige KMU und Start-ups beraten. Darunter waren Unternehmen wie die Helvetia Versicherung, Sbrinz Käse GmbH und EnergieSchweiz. Nina Diethelm, Fachspezialistin für Digitale Medien bei EnergieSchweiz, ist von der Arbeit von Student Impact überzeugt: «Sowohl auf professioneller wie auch auf persönlicher Ebene habe ich die Zusammenarbeit mit Student Impact sehr geschätzt.

Ich kann anderen Organisationen und Unternehmen diese studentische Unternehmensberatung der besonderen Art nur empfehlen».

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Strategische Projektbegleitung Auch bei etablierten KMU treten immer wieder strategische Fragen auf, deren Bewältigung die ganze Unternehmung in Anspruch nimmt. Mit fachlichem Know-how, innovativen Ideen und Outof-the-box-Ansätzen unterstützen die Berater von Student Impact strategische Projekte von KMU. Die Analyse und Integration neuer Geschäftsfelder, die Entwicklung eines einheitlichen Unternehmensauftritts oder die Begleitung eines Change-ManagementProzesses sind Beispiele möglicher Ansatzpunkte von bereits abgeschlossenen Projekten.

Marketingkonzepte Nicht immer ist klar, wer die Zielgruppen eines Produktes oder Services sind und wie die einzelnen Kundensegmente adressiert werden können. Student Impact unterstützt Kunden bei der optimalen Positionierung im Markt, der Identifikation ihrer Kundensegmente und entwickelt individuelle Vermark-

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so kann die Arbeit proaktiv und effizient vorangetrieben und ein optimales Projektergebnis erzielt werden.

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Julia Hunziker Julia Hunziker ist für Medien- und Kommunikationsarbeit bei Student Impact zuständig. www.studentimpact.ch 25./26. August 2015 in Zürich

Marcom

Die richtigen Zutaten wählen Innovationsmarketing: Kundenorientiert entwickeln und vermarkten von Hagen Worch

Innovative Produkte und Dienstleistungen in immer kürzeren Zeitabständen hervorzubringen ist für viele Unternehmen zur Realität geworden. Dagegen wird bei der Vermarktung von Innovationen längst noch nicht das Potenzial ausgeschöpft, das Unternehmen dabei zur Verfügung steht. Gemeinsam mit Partnern aus der Unternehmenspraxis haben Verantwortlichen der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) einige Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Innovationsmarketing zusammengetragen. Wichtige Impulse stammen von einem Business Breakfast der FFHS, bei dem das Thema im Zentrum stand.

Z

wei der grössten Herausforderungen für den unternehmerischen Erfolg sind der Aufbau und die nachhaltige Bindung einer hinreichenden Kundenbasis. Dies ist vor allem der Fall, wenn es sich um innovative Produkte und Dienstleistungen handelt, für die es noch keine Erfahrungswerte gibt und Voraussagen zur Marktentwicklung schwierig abzuschätzen sind. Insbesondere KMU und junge Unternehmen tun sich oft schwer mit der Vermarktung von Innovationen. So belegen auch verschiedene Studien, dass deutlich weniger als 50 Prozent der neu gegründeten Unternehmen die ersten Jahre überleben.

Einer der Hauptgründe für das Scheitern von jungen Unternehmen ist, dass diese keine geeigneten Absatzmärkte finden und die Kundengruppe deutlich kleiner bleibt, als für ein erfolgreiches Geschäft notwendig wäre.

Auch für etablierte Unternehmen kann die Vermarktung von Innovationen eine schwierige Aufgabe sein, da sie beim Vertrieb oft nur bedingt auf den bestehenden Kundenstamm zurückgreifen können. Mangelndes Marketing kann hier als einer der Hauptgründe für das Scheitern von Innovationen gesehen werden.

Aber was genau sind erfolgversprechende Elemente des Innovationsmarketings? Wie kann ein KMU ein solches aufbauen? Und wie funktioniert erfolgreiches Innovationsmarketing in etablierten Unternehmen, die es immer wieder schaffen, einem bestehenden Kundenstamm innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten?

kmuRUNDSCHAU // Seite 40

Marcom

Ausgabe 2_2015 // Seite 41

Marcom Diese Fragen standen im Zentrum der zweiten Ausgabe des FFHS Business Breakfast. Sven Beichler, CEO und Gründer von mySwissChocolate AG, und Caroline Wilke, Mitglied der Direktion und Leiterin Strategie / Innovation / Produkte Privatkunden bei Helsana, erlaubten einen Blick hinter die Kulissen ihrer Firmen und diskutierten ihre Perspektiven zum erfolgreichen Marketing innovativer Produkte und Dienstleistungen.

Suche nach wirkungsvollem Marketing-Mix Um für Innovationen die passende Kundengruppe zu finden, können Unternehmen aus einer Vielzahl von Marketinginstrumenten wählen. Die Palette reicht von konventionellen PR-Aktivitäten über Messeauftritte, Product Placement Strategien bis hin zum Einsatz Sozialer Medien, Blogs, Virales Marketing und Search Engine Optimization (SEO). Viele Firmen tun sich jedoch schwer mit der Auswahl der richtigen Marketinginstrumente und legen sich zu früh auf ein bestimmtes Instrument fest. Aus dem Blickfeld gerät dabei, dass nicht nur die Identifikation einer geeigneten Kundengruppe ein Suchprozess ist, sondern der Wahl des richtigen Marketing-Mix ebenfalls ein Prozess des Suchens und Testens vorausgeht. Erfolgreiches Innovationsmarketing verläuft deshalb häufig als iterativer Prozess von Kundengruppenidentifikation und Marketingtoolsuche.

Diese Erfahrung machten auch Sven Beichler und sein Geschäftspartner Christian Philippi bei der Gründung von mySwissChocolate. Die Firma ist ein Start-up im Lebensmittelsektor, das es ermöglicht, via mobile App Bild- und Grussbotschaften auf eine Tafel Schokolade zu drucken und diese weltweit für CHF 5.50 verschicken zu lassen. Inzwischen nimmt das Unternehmen Bestellungen aus 43 Ländern entgegen.

Die entscheidende Herausforderung war es, die geeigneten Marketingstrategien zu finden, um das Start-up mit einer komplett neuartigen Dienstleistung auf dem Schweizer Markt und darüber hinaus bekannt zu machen. Den Gründern von mySwissChocolate war klar, dass ihnen eine Reihe an Marketinginstrumenten zur Verfügung stand. Wie gut diese für ihr Start-up funktionierten, konnten sie jedoch nur herausfinden, indem sie die Tools nacheinander test-

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eten und kontinuierlich neue Instrumente ausprobierten, so Beichler (vergleiche auch anschliessendes Interview mit Sven Beichler, die Redaktion).

Neue Marketinginstrumente sind erforderlich Eine weitere Herausforderung im Innovationsmarketing ergibt sich mit dem Wachstum der Kundengruppe. Hat sich ein innovatives Produkt in einem Marktsegment etabliert, verändern sich mitunter die Anforderungen an das Marketing. Bis dahin eingesetzte Instrumente verlieren ihre Wirkung. Die erfolgreiche Vermarktung erfordert dann die Implementierung neuer Marketingtools. Für Firmen gilt es, diese Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und zu managen.

Die Skalierbarkeit von Instrumenten spielt dabei eine wichtige Rolle. Dies zumindest ist die Erfahrung der Gründer von mySwissChocolate. Eine ihrer Lessons learnt aus dem Start-up-Prozess ist, dass Marketingtools das Firmenwachstum für eine gewisse Zeit begleiten können sollten und nicht zu schnell an Effektivität verlieren, wenn sich der Absatzmarkt vergrössert. Je besser sich ein Tool erfolgreich skalieren lässt, desto länger lässt sich die mitunter kostenintensive Implementierung neuer Marketingtools hinauszögern.

Kundenorientierte Innovationen Eine ganz andere Bedeutung kommt dem Innovationsmarketing in Unternehmen zu, die bereits auf eine bestehende Kundengruppe zurückgreifen können.

Für solche – meist grössere und etablierte – Firmen besteht die Herausforderung darin, innovative Produkte und Dienstleistungen entsprechend den Ansprüchen der bestehenden Kunden zu entwickeln. Bei der Identifizierung der Kundenbedürfnisse und der Übersetzung dieser in Produkt- und Dienstleistungsinnovationen spielt das Innovationsmarketing eine zentrale Rolle.

Caroline Wilke kennt die Herausforderung, im «Dschungel» der vielen Versicherungsprodukte gehört zu werden, und erläutert, wie die Prozesse bei Helsana gestaltet sind, um unter diesen Bedingungen neue Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu entwickeln und an den Kunden zu bringen. Die HelsanaGruppe ist der führende Schweizer Kranken- und Unfallversicherer für Private

und Unternehmen. Mit Prämieneinnahmen von 5.7 Milliarden Franken belegt Helsana eine Spitzenposition im Schweizer Versicherungsmarkt und beschäftigt über 3 000 Mitarbeitende.

Caroline Wilke berichtet, dass es bei Helsana immer wieder eine zentrale Frage sei, wie sich Innovationen in einem etablierten Umfeld finden und auf den Markt bringen lassen. Dazu würden Lernprozesse initiiert, bei denen beispielsweise Mitarbeitende – inklusive des Managements – in regelmässigen Abständen für ein gewisse Zeit im Kundenservice tätig sind. Somit entsteht ein enger Kontakt zu den Kunden und ermöglicht ein besseres Verständnis über deren Bedürfnisse. Dies ist in einem ausdifferenzierten Marktumfeld umso wichtiger, weil darin oft «der Kunde nicht weiss, was der Bedarf ist»,

Einfach.

Besser.

Organisiert.

so Caroline Wilke. Diesen Bedarf zu identifizieren und Innovationen für den Kunden zu entwickeln ist eine wichtige Aufgabe des Innovationsprozesses. Dagegen ist es bei der Entwicklung von Innovationen für institutionelle Partner wie Spitäler bedeutend, Key-Partner in gewissem Umfang direkt in den Prozess einzubinden. Insgesamt spiele das Branding als Marketinginstrument im Versicherungsbereich aber eine zentrale Rolle, unterstreicht Caroline Wilke.

Unternehmensspezifische Wahl Was allerdings gut für einige – insbesondere grosse – Unternehmen ist, funktioniert oft in anderen – vor allem jungen – Firmen trotz scheinbar ähnlicher Kontexte nicht. So sind wichtige Marketinginstrumente, die sich beispielsweise zum Branding eignen, mitunter weniger

hilfreich für kleinere Unternehmen. mySwissChocolate hat diese Erfahrung gemacht: «Was hilft es, wenn ich heute meine Marke stärke, aber nichts verkaufe?», fragt Sven Beichler. Damit macht er deutlich, wie wichtig der spezifische Kontext eines Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen für die richtige Wahl geeigneter Instrumente des Innovationsmarketings ist. Das heisse aber nicht, dass diese Instrumente generell in der Start-up-Phase nicht funktionieren würden. «Manche Instrumente funktionieren sehr gut – aber nicht für uns», sagt Beichler und verdeutlicht damit die Wichtigkeit des Suchprozesses für einen geeigneten firmenspezifischen Marketing-Mix. Innovationsmarketing ist auch in etablierten Unternehmen noch kein Selbst-

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Marcom

Nächstes Business Breakfast Das 3. FFHS Business Breakfast findet am 18. Juni 2015, 8.00 – 10.00 Uhr, im Imagine, HB Zürich, statt. Thema ist: «Neue Arbeitswelten: Arbeitsmodelle und Unternehmenskultur» Wir stehen heute vor einer paradoxen Situation. Im Zeitalter der Digitalisierung und Wissensarbeit werden Wertschöpfung und Innovation immer wichtiger.

Von Mitarbeitenden werden immer anspruchsvollere Leistungen und immer mehr Engagement erwartet.

Doch unterstützt die Arbeitswelt diese Ansprüche?

Es gibt nur wenige Unternehmen, die sich auf den Weg der New Work – neue Arbeitswelt – machen. Unflexible Arbeitsmodelle und starre hierarchische Strukturen, in denen sich Mitarbeiter eingeengt fühlen, gehören zum Alltag. Diese klassischen Arbeitsmodelle können in offene und kreative Systeme umgewandelt werden. Nur so kann Kontrolle durch Vertrauen ersetzt werden.

Die FFHS schaut zwei Unternehmen hinter die Kulissen und erfährt, wie deren neuen Arbeitswelten aussehen: ICT-Gigant Microsoft als Vorreiter, was innovative Arbeitswelten anbelangt und das Traditionsunternehme Rivella, das wohl das bekannteste Schweizer Getränk produziert. Zwei Unternehmen, die beim Umgestalten ihrer Arbeitswelten diversen Herausforderungen gegenüberstanden.

kmuRUNDSCHAU // Seite 44

Skalierbarkeit der Marketingtools ist ein wichtiger Punkt.

läufer. Deshalb wird das für viele KMU relevante Thema vermehrt im MasterStudiengang MSc in Business Administration mit Schwerpunkt Innovationsmanagement der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) aufgegriffen.

«Wir haben die wachsende Bedeutung des Innovationsmarketings für die Unternehmenspraxis erkannt und integrieren den Themenbereich in unseren Aus- und Weiterbildungsprogrammen», sagt Ute Eisenkolb, Studiengangsleiterin für das Masterprogramm der FFHS. Dies äussert sich beispielsweise darin, dass sich verschiedene Forschungs- und Masterarbeiten mit der Vermarktung von Innovationen beschäftigen.

Lessons learnt Sowohl in jungen Start-ups als auch in etablierten Unternehmen bleibt der Prozess des Suchens nach einem geeigneten Marketing-Mix zentral für eine erfolgreiche Vermarktung von Innovationen. Dabei ist die Identifizierung des geeigneten Mix das Ergebnis eines Suchprozesses und oft nicht einfach vorherbestimmbar.

Die Anforderungen und Prozesse für die Vermarktung von Innovationen verändern sich über den Produktlebenszyklus hinweg. Durch Unternehmens- und Kundenwachstum werden bestehende Marketinginstrumente ineffektiv, und es besteht die Notwendigkeit – und die Herausforderung – neue Instrumente zu finden und zu implementieren.

Der Firmenkontext spielt für das Innovationsmarketing ebenfalls eine wichtige Rolle. So sehen sich etablierte Unternehmen weniger mit der Frage konfrontiert, neue Kunden zu gewinnen. Vielmehr zielt ihr Innovationsmarketing darauf ab, für bestehende Kundengruppen neue Lösungen zu entwickeln, die den Bedarf des bestehenden Kundenstamms abdecken und somit zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition beitragen.

Dr. Hagen Worch ist Wissenschaftlicher Projektleiter am Institut für Management & Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und doziert im Master-Studiengang Innovation Management. Seine Forschungsschwerpunkte sind in den Bereichen Innovationsmanagement, Innovationsökonomik, Firmenwachstum und Management von Kompetenzen in Firmen. www.helsana.ch www.myswisschocolate.ch www.ffhs.ch

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Effektive Lösungen, die passen – fünf Gründe, weshalb Sie bei uns goldrichtig sind auf

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Marcom im Kopf, wir hätten das Ei des Kolumbus gefunden. Dann war es doch ein Flop.

Fünf Jahre Zeit mit dem Verlust von Zeit, Geld und Nerven können lang sein und graue Haare erzeugen.

Ist das positive Resultat das Ergebnis eines strukturierten Suchprozesses oder eines Gedankenblitzes?

Ich glaube nicht an Ideen oder Geistesblitze, auf die man hinarbeiten kann. Ich glaube an einen Prozess, in dessen Rahmen man Ideen hat, der sich mit der Zeit über Fehler und kleine Erfolge klarer fassen lässt. Da gibt es auch viel Scheitern, und dann hat man vielleicht ein brauchbares Ergebnis.

Was für Komponenten hat es bei my­ SwissChocolate gebraucht? Zentrale Punkte aus meiner Sicht sind die pfiffige Idee, technische Umsetzung via App, individuelle Möglichkeiten, ein einfaches Handling und Swissness.

Der Vierklang

Hier sprechen Marketing, Schokolade und IT auf gleicher Augenhöhe.

Marketing, IT, Swissness und Schokolade Interview mit Sven Beichler von Georg Lutz

Wer als Unternehmen neu auf den Markt kommt, braucht Innovationen. In der Theorie hört sich das schön an, in der Praxis ist das meist ein schwieriger Hürdenlauf. Wir sprachen mit dem CEO von mySwissChocolate, die Schokolade mit IT und Marketing verschmelzen und so eine bahnbrechende Geschäftsidee entwickelt haben.

Innovation ist in der Theorie ein schönes Wort. In der Praxis folgt fast immer die Ernüchterung. In Unternehmen sind neun von zehn Innovationen auf dem Holzweg. Wie viele Anläufe haben Sie gebraucht, um zu Ihrem jetzigen Erfolgsmodell zu kommen?

Wir haben mehr als zehn Anläufe gebraucht. Und da sind wir in guter Gesellschaft. Das ist völlig normal. Viele Ergebnisse fühlen sich auch innovativ an, ob sie sich dann später auf dem Markt durchsetzen werden, ist eine ganz andere Frage. Eine Sache, die wirklich

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einschlägt, braucht im Durchschnitt eher hundert Anläufe.

Danke, dass Sie uns auf den Boden der Realität zurückgeholt haben.

Es gibt auch Menschen, die Ihr ganzes Leben nach einer innovativen Idee suchen und sie nicht finden.

Das ist Frust pur. Setzen Sie uns Ihr positives Beispiel dagegen.

Bei uns hat es über fünf Jahre gedauert, und wir hatten mehrfach die Vorstellung

Die mySwissChocolate AG ist das Mutterhaus. Das tragende innovative Produkt, um das es hier geht, heisst Chocogreets. Dabei geht es um mehrere zentrale Punkte. Swissness ist bei der Schweizer Schokolade naheliegend. Das Zweite betrifft die IT-Kompetenz, damit wir in unserer Kostenstruktur überhaupt arbeiten können. Wir bieten die Verschickung von Schoko-Greets in ganz Euro­pa für CHF 5.50 an.

Das hört sich für schweizerische Verhältnisse sehr preiswert an.

Das ist es aber auch für die europäischen Nachbarn.

Jetzt lassen wir die Katze aus dem Sack. Worum geht es genau?

Es geht um eine personalisierte Schokolade, handgegossen mit Bild und Grusstext. Frisch muss die Schokolade zudem sein. Zudem sind wir extrem preisaggressiv.

Und wie schaffen Sie das?

Es geht um zwei Dinge. Neben der erwähnten IT-Kompetenz braucht es eine sehr moderne und passende Logistikkompetenz. Da geht es beispielsweise um die Herausforderung Verzollung. Da haben wir einige schmerzhafte

Marcom Erfahrungen machen müssen, damit wir zu dem richtigen Ergebnis gekommen sind.

Wir haben zwar eine Schokoladenmanufaktur, sind aber, wenn ich in unsere Bilanz schaue, eine IT-Firma.

Das passt ja zu unserem Schwerpunkt in diesem Magazin, wo wir die Verschmelzung von ICT-Lösungen im Unternehmen mit dem Produktionsprozess darstellen.

Gab es da Vorbilder? Ich kenne aus dem Foodbereich my muesli.com. aus Deutschland, die mit einem individualisierten Angebot über das Netz sehr erfolgreich waren und, glaube ich, noch sind.

«Keiner wirft Schokolade weg.»

Da gibt es Überschneidungen, was die individuelle Zusammenstellung betrifft. Es gibt aber auch Unterschiede.

Bei Chocogreets kann der Kunde aus Taiwan per App einen schokoladenen Gruss nach Zürich verschicken, und einen Tag später bekommt der Empfänger eine Grusspostkarte aus Schweizer Schokolade mit essbarem Bild und Grusstext.

auch wahrgenommen. Das ist neu. Wer heute über Marketing spricht, hat Google Adwords oder Performance Marketing und andere technische Lösungen im Kopf. Bei uns kommen neben der Technik die Emotion und der Genuss mit an Bord. Wir haben bei den Conversion Rates einen Erfolg von über zehn Prozent. Die Werbewelt ist heute laut und aufdringlich. Wir erreichen den Kunden via Schokolade trotzdem. Keiner wirft Schokolade weg.

Da gibt es jetzt bei diesem Erfolg sicher einige Akteure auf dem Markt, die auf den Zug aufspringen?

Es gibt tatsächlich einige Nachahmer.

Das sind meist grosse Player. Aber sie kommen trotzdem nicht an die Idee eines personalisierten Schokoladengrusses heran, welcher als Marketingtool einsetzbar ist. Das gibt es in der Schweiz schlicht noch nicht. Grosse Firmen können meist die Kostenstruktur nicht so herunterbrechen.

Jedes Jahr werden beispielsweise auf Marketingmessen wieder neue Marketingtools angepriesen. Als Unternehmer verliere ich da schnell den Überblick. Gibt es verallgemeinerbare strategische Schritte, wie ich zu einer passenden Lösung komme?

Der Rohstoff Schokolade kann mit personalisierten Botschaften versehen werden.

schon einen Busbahnhof lahmgelegt.

Es gibt keine Patentrezepte. Die eigne Philosophie und die authentischen Inhalte sollten aber erkennbar sein. Es darf nicht künstlich oder aufgesetzt wirken.

Alle sollen Chocogreets verwenden …

Klar, dass dies aus Ihrem Munde kommt.

Das kann dann im Marketing eingesetzt werden?

Ja, das ist richtig. Wir bewegen uns heute in dem Dreieck Schokolade, IT und Marketing. Und genauso werden wir

Sven Beichler Wir haben tatsächlich selbst schon viel probiert. Vom Guerilla-Marketing über Online bis Fernsehwerbung die Marketingtools abgegrast. Mit einem Flashmob im Zürcher Oberland haben wir in Uster

ist CEO der mySwissChocolate AG. www.chocogreets.com

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Die zehn Gebote Nachhaltigen Kundenservice von Christian Weiten

Ein nachhaltiger Kundenservice steigert das Vertrauen in die Marke sowie Weiterempfehlungen und führt zu schnellerem Zahlungseingang. Im folgenden Beitrag stellt Christian Weiten, Geschäftsführer von Xucker, seine zehn Gebote für eine erfolgreiche Kundenservice-Philosophie vor. mit Kritik im Unternehmen definiert ist – wie zum Beispiel in der Kommunikation zum Kunden bei einem Shitstorm.

4. Flexibilität Nachhaltigkeit in Bezug auf den Kundenservice heisst nicht, in Umfragen herauszufinden, was die Kunden möchten und lediglich seine Werbung darauf auszurichten. Viel wichtiger ist es, flexibel zu bleiben: Reflektieren, infrage stellen und eventuell neu justieren. Soll die Identität des Unternehmens wirklich an Glaubensbekenntnissen und Marken hängen? Viel nachhaltiger ist es doch, sich darauf einzulassen, dass ein ständiger Wandel stattfindet, den Kunden und Unternehmen gemeinsam vollziehen.

Mit gutem Service beim Kunden punkten.

Z

ufriedene Kunden bleiben ihren Marken treu, empfehlen diese häufiger weiter und zahlen ihre Rechnungen wesentlich schneller. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen, den Produkten und sorgen somit für Erfolg.

In meinen zehn Geboten für nachhaltigen Kundenservice skizziere ich die wichtigsten Punkte: 1. Ganzheitliche Qualität Der Anspruch an eine besonders hohe Qualität umfasst nicht nur das Produkt.

Zu ganzheitlicher Kundenorientierung gehören eine schnelle Bestellabwicklung, angemessenes Kulanzverhalten, hohe Erreichbarkeit und Interaktion mit dem Kunden auf verschiedenen Kanälen. Mittlerweile nimmt jeder Siebte über SocialMedia-Kanäle Kontakt zum Kundenservice auf. Unternehmen sollten sich daher Gedanken über ihre Dialogkanäle machen, wobei diese natürlich auch bedient werden müssen. Ein nicht unbedeutender Teil der Zeit muss darauf verwendet werden, Kundenanfragen zu beantworten:

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sei es bei Facebook, in E-Mails oder auch längeren Telefongesprächen.

2. Ehrlichkeit Zusätzlich zu vollständigen Produktinformationen gehören auch besondere Bestellbedingungen oder Ähnliches, auf die ein Kunde hingewiesen werden muss. So kann er selbst vorab entscheiden, ob das Produkt für ihn geeignet ist oder nicht, und es kommt nicht zu schlechten Bewertungen aufgrund von nicht erfüllten Erwartungen.

3. Kritikfähigkeit Die Kunden geben wichtige Anregungen, stellen kritische Fragen und bestehen zum Beispiel auf den Verzicht von Zusatzstoffen, die nur optischen Verbesserungen und nicht dem Geschmack dienen, also auch weggelassen werden könnten. So werden mithilfe der Kunden die Produkte noch ehrlicher, reiner und am Ende auch in Bezug auf die Umwelt nachhaltiger. Kritikfähigkeit impliziert aber auch, dass ein konkreter Umgang

5. Motivation im Unternehmen/der Mitarbeiter Motivierte Mitarbeiter haben eine Strahlwirkung auf den Kunden. Wenn das gesamte Unternehmen gemeinsame Ziele verfolgt, dann können diese auch viel besser nach aussen transportiert werden. Dies ist ein Marketing-Kanal, der sich verselbstständigen wird und komplett gratis ist. Schon beim Lächeln im Kundentelefonat spürt das Gegenüber die positive Energie.

6. Preis-Leistungs-Verhältnis Das Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte muss ausgewogen sein. Sobald Kunden das Verhältnis von Geben und Nehmen als unausgewogen empfinden, werden sie enttäuscht sein. Warum ist das nachhaltig? So wie in den Kreisläufen der Natur, ist es für Hersteller und Händler riskant, mehr zu nehmen als zu geben. Ist der Kunde jedoch zufrieden, dann wird er das Unternehmen auch weiterempfehlen.

7. Bedürfnisse kennen Den Bedarf des Kunden erfüllen beziehungsweise mit den verkauften Produkten den gewünschten Nutzen bringen,

Marcom sollte schon bei der Unternehmensgründung oberste Priorität besitzen. Dazu gehört es natürlich, den Kunden bestmöglich zu kennen: seine Gewohnheiten, seine Ängste, seine Freuden.

8. Transparenz Wenn der Kunde das Gefühl hat, Teil des Unternehmens zu sein und Arbeitsprozesse für ihn verständlich sind, dann fühlt er sich gleichwertig. Warum sollte der Kunde nicht zum Beispiel mal eine Führung durch das Unternehmen machen dürfen? Es gibt nichts zu verheimlichen.

Es ist ausserdem bekannt, dass Kunden höhere Preise für Produkte bei transparenten Prozessen eher annehmen, da sie so leichter nachvollziehbar sind.

9. Risikobereitschaft Es ist durchaus sinnvoll, auch mal kostenlose Proben zu versenden oder den Kunden anderweitig die Möglichkeit zu geben, ein Produkt zu testen. Die Ausgaben erhöhen sich dadurch zwar kurzzeitig, aber bei einem guten Produkt kommt der Kunde sicher zurück. Weiterhin lohnt sich eine gewisse Risiko-

bereitschaft auch in Bezug auf neue Produkte oder Marketingaktionen – wer auffällt, erreicht mehr potenzielle Kunden.

10. Authentizität So abgedroschen der Begriff klingt, so wahr bleibt er. Sowohl in Sachen Leadership als auch im Kundenservice ist Authentizität ein klarer Erfolgsfaktor. Wer komplett hinter dem steht, was er tut, wird ernster genommen und bekommt mehr Vertrauen entgegengebracht. Und Vertrauen ist es, worum es letztlich bei nachhaltigem Kundenservice geht.

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Marcom

Auf die Plätze, fertig, los!

Präsentationen im Handumdrehen planen von Dr. Gudrun Fey

Kurzfristig eine Präsentation planen und halten – vor dieser Herausforderung stehen auch Führungskräfte immer wieder – meist auch noch unerwartet. Im folgenden Beitrag gibt eine Expertin Tipps, wie Sie im Handumdrehen eine überzeugende Präsentation konzipieren und beim Präsentieren Ihr Ziel erreichen.

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nternehmensverantwortliche stehen oft vor der Situation, eine Präsentation vorzubereiten und zu halten. Fällt Ihnen das leicht? Wenn nein, dann helfen Ihnen folgende Tipps.

Schritt 1: Das Ziel definieren Angenommen die Kollegen der Geschäftsleitung bitten Sie morgens früh um 8 Uhr, einem Kunden zwei Stunden später, also um 10 Uhr, einen zehnminütigen Bericht über den Stand Ihres Projekts zu geben. Dann sollten Sie sich zunächst fragen: Was ist mein Anliegen beziehungsweise Ziel bei der Präsentation? Zum Beispiel mehr Ressourcen bekommen? Oder dem Kunden vermitteln «Alles läuft wie geschmiert»?

Schritt 2: Einen Zwecksatz formulieren Wenn Sie das Ziel kennen, sollten Sie dieses in einem «Zwecksatz» formulieren – zum Beispiel: «Ich möchte er-

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reichen, dass …» Hierfür benötigen Sie vielleicht fünf Minuten.

Der Zwecksatz hilft Ihnen, das für die Präsentation Wichtige zu erkennen. Das reduziert die Gefahr, dass Sie sich beim Präsentieren verzetteln und «vom Hundertstel ins Tausendstel» kommen. Und weil Sie wissen, was Sie wollen, können Sie Ihre Präsentation auch so aufbauen und gestalten, dass sie überzeugend ist. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihr Ziel erreichen.

Angenommen Ihr Projekt «läuft wie geschmiert». Dann kann es Ihr Anliegen sein, genau darauf hinzuweisen – mit dem Ziel, dass Ihr Ansehen bei dem Kunden steigt. Oder dass dieser die Zügel lockerer lässt und Sie seltener zum Rapport bittet. Dann könnte Ihr Zwecksatz lauten: «Ich möchte Ihnen vermit-

teln, dass das Projekt termingerecht fertig wird und wir den Kostenrahmen voraussichtlich um zehn Prozent unterschreiten, weshalb sie …»

Doch Projekte verlaufen selten wie geplant. Also kann Ihr Zwecksatz auch lauten: «Ich möchte dem Kunden vermitteln, dass wir aus den Gründen a, b und c, um den geplanten Termin zu halten, noch eine Arbeitskraft benötigen, und erreichen, dass diese bewilligt wird.»

Schritt 3: Daten, Fakten und Argumente sammeln Wenn der Zwecksatz formuliert ist, beginnt die Stoffsammlung. Nun tragen Sie alle für Ihr Anliegen relevanten Daten, Fakten und Argumente zusammen und schreiben diese jeweils auf ein DIN-A7-Kärtchen – noch unsortiert. Das dürfte zirka 15 Minuten dauern.

Marcom

Hinweis

3. Wie können wir das erreichen?

4. Vorteile und Nutzen der vorge-

Am 15. Juli 2015 führt study & train in Stuttgart ein von Dr. Gudrun Fey geleitetes «Intensiv-Präsentationstraining» durch. Zudem findet am 10. / 11.

Juni ein Seminar «Rhetorik mit Power – Überzeugend auftreten und reden» mit ihr statt. Dort wird das Thema «Über-zeugend präsentieren» ebenfalls erörtert.

schlagenen Lösung 5. Auffordernder Schlusssatz (zum Beispiel: «Ich halte den Termin sicher, wenn Sie uns eine Hilfskraft gewähren.

Deshalb bitte ich Sie ...»)

Schritt 4: Die Präsentation zielführend aufbauen Nach der Stoffsammlung beginnt das Planen des Aufbaus Ihrer Präsentation.

Das ist sehr einfach. Sie müssen hierfür nur die Kärtchen in eine Reihenfolge bringen, die aus Ihrer Warte logisch, psychologisch geschickt und zielführend ist.

Und was zum Erreichen des Ziels überflüssig ist? Das lassen Sie einfach weg.

Bewährt hat sich beim Planen des Aufbaus einer Präsentation die «Problemlösungsformel»: 1. Was ist die aktuelle Situation?

2. Wie sollte die Situation sein?

Für das Ordnen Ihrer Kärtchen gemäss dieser Gliederung benötigen Sie etwa zehn bis 15 Minuten.

Spickzettel nutze, frei vortrage – und den Zuhörern dabei in die Augen schaue?»

Schritt 6: Entspannt einen Tee oder Kaffee trinken Wenn Sie für die Präsentation tatsächlich zwei, drei Charts benötigen, haben Sie für deren Gestaltung noch ausreichend Zeit. Denn seit Ihnen die Kollegen der Geschäftsleitung den Präsentationsauftrag erteilt haben, ist maximal eine Stunde vergangen. Also können Sie vor der Präsentation auch noch relaxt eine Tasse Tee oder Kaffee trinken.

Schritt 5: Die Präsentation laut üben Danach sollten Sie Ihre Präsentation anhand der sortierten Kärtchen laut üben.

Das ist wichtig! Denn beim lauten Sprechen merken Sie, wo Ihre Präsentation noch «holpert» und Sie zum Beispiel noch ein Argument oder einen Übergangssatz brauchen.

Kalkulieren Sie für das Üben und Überarbeiten einzelner Passagen Ihrer Präsentation nochmals zirka 20 Minuten. Erst danach sollten Sie überlegen: «Brauche ich zur Visualisierung Powerpoint-Charts, oder wirkt es überzeugender, wenn ich mein Anliegen mit Kärtchen, die ich als

Security is Freedom Die Fabasoft Cloud ist durch höchste europäische Datenschutzstandards und Datenschutzgesetze geschützt. So haben Sie die Freiheit, von jedem Gerät und von überall sicher zu arbeiten.

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Dr. Gudrun Fey ist Geschäftsführende Gesellschafterin des Trainings- und Beratungsunternehmens study & train, Stuttgart (D). www.study-train.de

Global & Lokal

Pacific Alliance Agreement Von Handelsabkommen profitieren von Maria Mülli

KMU, die in einen ausländischen Markt vorstossen wollen, sind mit grossen Herausforderungen konfrontiert. Nicht zuletzt wenn es darum geht, die Vorteile von bilateralen Vereinbarungen oder Freihandelsabkommen (FHA) zu verstehen. Noch spannender ist es abzuschätzen, wie regionale Abkommen zwischen Staaten ausserhalb der Schweiz den Verkauf und Vertrieb der Produkte von Schweizer KMU in diesen Ländern positiv beeinflussen können. Wir beleuchten ein Fallbeispiel.

D

er folgende Beitrag verdeutlicht anhand möglicher, praktischer Beispiele, welche neuen Chancen sich aus dem Pacific Alliance Agreement (PA) für Unternehmen, unter anderem während eines Internationalisierungsprozesses, ergeben können. Ziel des Artikels ist es, neue Einblicke zu geben, um das Interesse an der stark wachsenden Region Lateinamerika (wieder) zu wecken und in eine Internationalisierungsstrategie von Unternehmensverantwortlichen aufzunehmen.

Freihandelsabkommen als Herausforderung KMU, die ihre Marktentwicklungsstrategien analysieren, denken nicht notwendigerweise zuerst an die Chancen von FHAs. Nicht selten wird überhaupt nicht an die damit verbundenen Möglichkeiten gedacht, obwohl deren Berücksichtigung den Markteintritt vereinfachen kann. So können unter anderem die Kosten gesenkt und damit die Produkte mit einem wettbewerbsfähigeren Preis im internationalen Markt positioniert werden. Im ersten

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Schritt müssen die für die gewünschten Produkte und Zielmärkte massgebenden Abkommen identifiziert werden. Danach gilt es, die entsprechenden Randbedingungen und Voraussetzungen zu verstehen. Die Herausforderung einer sauberen Anwendung eines FHA besteht darin, die Balance zwischen den Zusatzanforderungen zur Erfüllung der Vorgaben aus den Abkommen einerseits und den realen Vorteilen sowie möglichen Einsparungen mit einem FHA andererseits zu halten respektive zugunsten der Produkte auszutarieren.

Die internationale Rolle der Schweiz Das Schweizer Aussendepartement arbeitet ständig an der Implementierung weiterer Freihandelsabkommen. 2014 wurden nicht nur zwei weitere FHAs abgeschlossen (Schweiz – China und EFTA – Zentralamerika mit Costa Rica, Guatemala und Panama), sondern die Schweiz hat sich auch als Beobachterin des Pacific Alliance Agreement in Position gebracht. Der Besuch von Bundesrat Schneider-Ammann in einigen der

teilnehmenden Staaten Lateinamerikas vor zwei Jahren hat wiederholt gezeigt, dass die Schweiz sich der Chancen und Vorteile des Handels mit diesen Staaten sehr wohl bewusst ist.

Chancen für Schweizer KMU Es stellt sich natürlich die Frage, warum gerade kleine Schweizer Unternehmen sich auch auf lateinamerikanische Staaten ausrichten sollten. Wie kann ein Schweizer KMU von einem regionalen Abkommen wie dem Pacific Alliance Agreement (PA) profitieren? Wie können die Verantwortlichen diese Vereinbarung in ihre Internationalisierungsstrategie implementieren?

Der folgende Informationskasten zeigt zusammenfassend die wichtigsten Fakten zum PA und verdeutlicht einige wichtige Punkte, warum es sich lohnt, mehr als einen Blick auf diese Märkte zu werfen.

Nachfolgende Beispiele zeigen, wie Schweizer KMU vom PA profitieren kön-

Global & Lokal

Übersicht zur Pacific Alliance > Mitgliedstaaten: Chile, Kolumbien, Mexiko und Peru (Mitgliedkandidaten sind Costa Rica und Panama) > Unterzeichnet am 28. April 2011, in Kraft seit Mai 2013. > Die Pacific Alliance umfasst den achtgrössten Wirtschaftsraum und repräsentiert die siebtgrösste Exporteinheit weltweit. > In den vier bisherigen Mitglied­s taaten leben rund 212 Millionen Menschen mit einem durchschnittlichen GDP von USD 10’000. Die Bevölkerung ist mehrheitlich jung und verfügt über gut ausgebildete Arbeits­k räfte.

Zusätzlich ist es ein sehr attraktiver Markt mit stetig wachsender Kaufkraft. > Als Produzenten haben die Pacific-Alliance-Mitglieder wettbewerbsfähige Vorteile in den folgenden Industrien: Bergbau, Waldwirtschaft, Energiesektor, Landwirtschaft, Autobau, Fischindustrie und industrielle Produktion im Allgemeinen. > Die Hauptabsichten des Abkommens umfassen wirtschaftliche Integration, schrittweise Ermöglichung des freien Güterverkehrs sowie von Dienstleistungen, Kapital und nicht zuletzt Arbeitskräften. > Die Vereinbarung strebt danach, das Wachstum, die Entwicklung und die Wettbewerbsfähigkeit der teilnehmenden Staaten zu fördern, um eine Wirtschaftsund Handelspartnerschaft zu generieren, die international einen starken Marktteilnehmer darstellt und insbesondere in der AsienPazifik-Region zu bestehen vermag. > Euromonitor International hat die PA-Mitglieder unter den 20 Non-BRIC-(Brasilien, Russland, Indien und China)-Entwicklungsmärkten was Konsumgüter betrifft hervorgehoben. Mexico City und Santiago übertreffen sogar São Paulo, Shanghai und Mumbai bezüg­ lich Haushaltseinkommen und Anteil an Haushalten mit einem jährlichen Einkommen über USD 10’000.

nen, ohne dass die Schweiz selbst Mitglied ist. Wir empfehlen allen Firmen, die sich mit der Internationalisierung ihres Unternehmens auseinandersetzen, diese allfälligen Vorteile zu berücksichtigen. Gleiches gilt natürlich für Firmen, die bereits mit einem der Mitgliedstaaten geschäftlich verbunden sind.

Bereiche, in denen auch kleine Unternehmen profitieren können:

1 Marktzugang Zwischen den vier Ländern sind gemäss entsprechendem Vertrag 92 Prozent der Produkte mit Präferenzzollsatz mit Inkraftsetzung dieses Abkommens zollbefreit.

Die restlichen Zollsätze werden mit wenigen Ausnahmen in den nächsten Jahren schrittweise ebenfalls verschwinden.

Beispiel 1: Nehmen wir eine Schweizer Firma, die in Mexiko Kaffeemaschinen herstellt. Diese strategische Position erlaubt es der Unternehmung, mit den Vorteilen des NAFTA-Abkommens in den Markt der USA einzudringen. Mit dem PA können diese Produkte nun auch ohne Zollabgaben in Chile, Peru oder Kolumbien kommerzialisiert werden.

Beispiel 2: Sie sind eine Schweizer Firma, die Federn für die grosse, mexikanische

Automobilindustrie exportiert. Ihre Produkte werden aber auch in Kolumbien in der Zulieferung nachgefragt. Ihre kürzlich durchgeführte Analyse zeigte, dass der Aufwand, um den kolumbianischen Markt zu bedienen, in Gegenüberstellung zum möglichen Profit in einem schlechten Verhältnis steht. Ihre Firmenstrategie sieht aber vor, den lokalen Umsatz zu steigern. Das PA erlaubt nun, über den Erstexport nach Mexiko auch die anderen Mitgliedstaaten auf Basis des PA zu bedienen. Dies ermöglicht auf einfachste Weise, den Marktzugang in den Mitgliedstaaten zu erhöhen und damit den entsprechenden Umsatz zu steigern.

2 Ursprungskumulierung und gemeinsame Ursprungsregeln Präferenzzölle können nur mit einem offiziellen Ursprungszertifikat erwartet werden. Das PA erlaubt innerhalb der Unterzeichnungsstaaten die Verwendung von Produkteanteilen aus den verschiedenen Staaten zur Erfüllung der Ursprungsregeln. Damit erhöhen sich die Anzahl möglicher Lieferanten und damit auch der Wettbewerb zwischen diesen. Das bedeutet, dass aus den vier Mitgliedstaaten stammendes Rohmaterial kumuliert werden darf, um ein regionales Ursprungszertfikat zu erhalten.

Balance zwischen Anforderungen einerseits und den realen Vorteilen eines Freihandelsabkommens andererseits halten. Hier im Hafen von Valparaiso (Chile).

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Global & Lokal Weiter wird die Einführung einer gemeinsamen, allgemeinen Ursprungsbezeichnung «Certificado de Origen-Alianza del Pacífico» angestrebt. Diese soll als COE (basierend auf den spanischen Initialbuchstaben) auch elektronisch zur Verfügung stehen. Das Gesamte soll ähnlich des EFTA-Systems in Europa sein und helfen, die Prozesse zu vereinfachen und damit Kosten zu sparen.

Beispiel 1: Zur Herstellung der Kaffeemaschinen in Mexiko kauft Ihre Firma zurzeit Kunststoffdeckel in Chile und Bestandteile aus Aluminium in Peru ein.

Das Produkt kann nun ein regionales Ursprungszertifikat erhalten.

Beispiel 2: Eine Schweizer Firma produziert in Peru und Chile. Um die entsprechenden Ursprungszertifikate zu erhalten, muss das Unternehmen mit zwei unterschiedlichen Stellen verhandeln. Sie braucht für beide Prozesse lokale Unterstützung, um möglichst rasch die Dokumente zu erhalten. Zukünftig kann eine Stelle mit einem Formular die Ursprungszertifikate elektronisch übermitteln.

sand von Gütern, erhöhte Automatisierung von Prozessen, bessere Verfügbarkeit von Informationen in Datenbanken, fortschreitende Reduktion von Papierdokumenten und Erweiterung der Interoperabilität von One-Stop-Zentren.

Ein grosses Projekt ist die Schaffung von VUCE, der spanischen Abkürzung für «Ventanilla Unica de Comercio Exterior». VUCE wird ein One-Stop-ShopTool sein, welches dem Zusammenspiel zwischen den einzelnen Ländern bezüglich gegenseitiger, abkommenskonformer Anerkennung offizieller Dokumente dienen wird. Zu detaillierten Inhalten besteht bereits Einigkeit. Diese sind sehr genau im offiziellen Dokument «Protocolo Adicional al acuerdo de la Alianza del Pacífico» niedergeschrieben.

nership-Abkommen, kurz TPP, in welchem Chile, Peru und Kolumbien zusammen mit den USA, Kanada, Australien, Neuseeland, Brunei, Malaysia, Singapur und Vietnam vereint sind, könnte zu einem grossen Zusammenschluss und zu einem Pazifik-Freihandelsabkommen führen.

Während der ersten beiden Jahre seit der Unterzeichnung des PA konnte das Abkommen 32 Beobachter-Staaten anziehen, darunter auch die Schweiz. Die Möglichkeit, dass sich weitere Staaten wie Panama dem Abkommen anschliessen, erhöht die Möglichkeiten des Handels in der Region. Der strategische Nutzen der Colon-Free-Trade-Zone oder der Eröffnung der Panamakanal-Erweiterung 2016, welche deutlich grösseren Schiffen den Transit erlauben wird, kann nicht hoch genug gewertet werden.

Trotzdem wurde noch nicht zu allen Ideen und Vorschlägen Einigkeit gefunden, oder sie wurden noch nicht eingeführt. In der Folge kann nicht ausgeschlossen werden, dass die konkrete Umsetzung der bis anhin beschriebenen Beispiele noch nicht vollständig möglich sein könnte.

Maria Mülli

Im Allgemeinen strebt das Abkommen die Vereinfachung des Handels über Kooperation der lokalen Zollbehörden an.

Zurzeit ist eine Serie von Vereinbarungen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Zollprozessen am Laufen.

Dies führt beispielsweise zu folgenden Resultaten: grössere Agilität beim Ver-

Ein Ausblick Der Blick auf den Handel mit Asien ist der Hauptmotivator des PA. Im Vergleich zu anderen Handelsabkommen ist das PA eine noch junge Vereinbarung, die in Zukunft noch weitere, starke Staaten integrieren möchte. Der allfällige Zusammenschluss mit dem Trans-Pacific-Part-

schlägt Business-Brücken zwischen Mexico, Mittel- und Südamerika und der Schweiz und ist Inhaberin und General Manager von Latam Business Network. www.latambusinessnetwork.ch www.alianzapacifico.net

Produkte können nun auch ohne Hürden wie Zollabgaben in Chile, Peru oder Kolumbien und Mexiko vertrieben werden.

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Marcom

Emerging Markets Chance und Herausforderung für Schweizer KMU von Patrick Jäger

Gesättigte Märkte und Frankenstärke – exportorientierte Schweizer KMU müssen sich in letzter Zeit zunehmend nach neuen Absatzmärkten umsehen. Die Emerging Markets bieten in dieser Hinsicht viel Potenzial. Daher sind sie auch Themen von wichtigen Events wie dem letzten Aussenwirtschaftsforum der Schweiz. Um allerdings erfolgreich in einem fremden Markt Fuss zu fassen, sind viel spezialisiertes Know-how und Erfahrung gefragt. Es lohnt sich deshalb, beim Import von und Export nach Schwellenländern auf einen starken Logistikpartner zu setzen, der sich mit den Zollbestimmungen im Zielland auskennt und dort auch gut aufgestellt ist.

V

iele traditionelle Exportmärkte sind heute grösstenteils gesättigt und weisen nur noch geringe Wachstumsraten auf. Das schränkt auch die Wachstumsmöglichkeiten von exportorientierten Schweizer KMU ein.

Erschwerend hinzu kommt die zunehmende Frankenstärke – dieser Trend hat sich seit der Aufhebung der Wechselkursuntergrenze zum Euro im Januar 2015 noch akzentuiert. Schweizer Unternehmen, die vom Export leben, sind deshalb dringend auf neue Absatzmärkte angewiesen.

konsumfreudige Mittelschicht entwickelt.

Vielfach kann dabei die eigene Industrie die Bedürfnisse dieser neuen Mittelschicht noch nicht abdecken. Das ist auch eine Chance für exportorientierte Schweizer KMU. Dabei gilt es zwischen den verschiedenen Schwellenländern zu differenzieren und jene Märkte zu identifizieren, die aus Sicht des jeweiligen Unternehmens am vielversprechendsten sind. Denn oft sind es gerade nicht die offensichtlichen Schwellenländer, die aus wirtschaftlicher Perspektive am attraktivsten sind.

Aufgrund der Ukraine-Krise müssen Unternehmen bei Exporten nach Russland derzeit allerdings die gegen das Land verhängten Sanktionen berücksichtigen.

Verboten ist unter anderem die Ausfuhr von sogenannten Dual-Use-Gütern, Waren also, die sowohl zu militärischen wie auch zu friedlichen Zwecken verwendet werden können. Was sich zunächst einfach anhört, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als komplexe Aufgabe. Ist eine Röntgenröhre ein Dual-Use-Gegenstand? Ein Maschinenbauteil? Ein pharmazeutisches Produkt?

Ein Trend kommt den Unternehmen dabei entgegen: In vielen Emerging Markets – und das gilt nicht nur für die sogenannten BRICS-Staaten Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika – hat sich in den vergangenen Jahren eine

Angeschlagenes Russland So ist etwa Russland zwar ein riesiger Markt, der zudem in vielen Bereichen einen erheblichen Aufholbedarf aufweist.

Insofern wäre das Land eigentlich prädestiniert als attraktiver Exportmarkt.

Viele Unternehmen schrecken vor solchen Schwierigkeiten zurück und vermeiden Geschäfte mit entsprechenden Ländern – zu Recht, denn die Konsequenzen einer Nichtbeachtung von Sanktionen oder Vorschriften sind

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Global & Lokal

Indien ist ein spannender Markt, aber mit immer noch vielen Hürden.

Über den Agility Emerging Markets Index Der Agility Emerging Markets Index ist eine jährlich erscheinende Studie, die hohen anhandKosten von öffentlich schnell mit verbunden. zugänglichen WirtschaftsAber nicht nur Unternehmen,und die nach Handelsdaten, sozialen leiden Indikatoren Russland exportieren, unter und weiteren Informationen Für das den Handelsbeschränkungen.

45 Schwellenländer in einem SankLand selber sind die westlichen Ranking auflistet.

Dabei tionen im Zusammenhang werden mit der UkRegionen, und Branchen raine-Krise Länder nicht minder schmerzhaft: auf Wachstumschancen und Markets Risiko Gemäss dem Agility Emerging geprüft.

Die Studie stützt sich Index, einer jährlich erscheinenden Studabei Daten des der die zur auf Entwicklung derIMF, Schwellenländer Weltbank sowie diverser weiterer im Bereich der Logistik, sind mehr als nationaler und multinationaler 75 Prozent der weltweit befragten Logis­ Organisationen.

Zudem wirdwas eigens tikdienstleister pessimistisch, die für den Index alljährlich eine Entwicklung der Importe und Exporte Befragung unterist mehr als im Index angeht. Erstmals Russland 800 Logistikexperten weltweit denn auch unter den 20 Ländern mit den durchgeführt. schlechtesten Aussichten für die nähere Zukunft aufgelistet.

Aufsteiger Pakistan Auch Brasilien ist nicht mehr das Eldorado, als das es noch vor Kurzem galt.

Das Land ist geprägt von Stagnation

aufgrund hoher Steuern, weit verbreiteter Bürokratie, vergleichsweise teurer Lohnkosten, steigender Inflation und einem chronischen Mangel bei der Infrastruktur. Darunter hat zuletzt auch die politische Stabilität des Landes gelitten, was sich ebenfalls negativ auf die Wirtschaft auswirkt.

Es überrascht deshalb kaum, dass Russland und Brasilien im Index 2014 vergleichsweise schlecht abschnitten.

Weit ungewöhnlicher liest sich dagegen die Liste jener Länder, die als Aufsteiger des Jahres aufgeführt werden: Die Plätze eins bis fünf werden von Pakistan, Kolumbien, Algerien, Bangladesch und den Philippinen belegt. Gerade Pakistan dürfte auch für viele Kenner der Logistikbranche eine Überraschung sein, ist das Land bei uns doch vorrangig wegen Terroranschlägen und anderer Probleme in den Medien. Grund für die positive Beurteilung des Landes sind unter anderem die massive Verbesserung der Energieversorgung im vergangenen Jahr sowie eine Stärkung der verarbeitenden Industrie und des Dienstleistungssektors seit den letzten nationalen Wahlen. Damit wird das Land auch für international tätige Unternehmen attraktiver – sei es beim Import oder beim Export. Zum Beispiel für Schweizer KMU, die auf der Suche nach neuen Absatzmärkten sind.

die Wahl des Logistikpartners. Es ist von Vorteil, wenn dieser sich im Zielland bestens auskennt und dort zudem über eine starke Präsenz verfügt. Damit lässt sich nicht nur die Zollabfertigung vereinfachen, sondern das Unternehmen hat auch die Gewissheit, sich stets an sämtliche Vorschriften und Auflagen des Gastlandes zu halten. Damit steigen letztlich auch die Erfolgsaussichten eines langfristigen geschäftlichen Engagements in einem Schwellenland.

Starker Partner ist gefragt Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Denn oft sehen sich Unternehmen – gerade in Schwellenländern – mit erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert. So verfügt etwa der indische Markt zwar über ein riesiges Potenzial.

Um sich dieses zu erschliessen, muss man aber erst einmal Fuss fassen. Hohe bürokratische Hürden machen dies alles andere als leicht. Kommt hinzu, dass die indische Mentalität sehr stark von der westlichen differiert, was sich ebenfalls erschwerend auf die Geschäftstätigkeit mit indischen Partnern auswirkt. Ähnliches gilt für viele Emerging Markets.

Das heisst keineswegs, dass man einen Geschäftseintritt in Schwellenländer abschreiben sollte. Aber Schweizer KMU, die in Emerging Markets exportieren – oder von solchen Waren beziehen – möchten, tun gut daran, einen entsprechenden Schritt sorgfältig vorzubereiten. Dazu gehört nicht zuletzt

Patrick Jäger ist Managing Director von Agility Area Western Europe. www.agility.com

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Marcom

Neue Chancen für den alten Player Die USA als Wachstumsmotor für die Welt? von Guido Baldi

Oft wurde der US-Wirtschaft schon der Absturz vorhergesagt – zuletzt nach der Finanzkrise im Jahr 2008. Doch die Vereinigten Staaten schaffen es durch Flexibilität und Innovationen immer wieder, sich rasch von einer Krise zu erholen. So befindet sich die US-Wirtschaft momentan im Vergleich zu anderen entwickelten Volkswirtschaften in einem beneidenswerten Zustand.

A

uch wenn sich im ersten Halbjahr 2015 eine vorübergehende Wachstumsverlangsamung abzeichnet, deutet doch einiges darauf hin, dass die USA in den kommenden Jahren zu einem wichtigen Wachstumsmotor für die Welt werden. Zusammen mit der Aufwertung des Dollars bietet die wachsende Investitionsbereitschaft der US-Unternehmen grosse Chancen für Schweizer Exportfirmen. Allerdings hängt die künftige Entwicklung der USWirtschaft stark davon ab, ob im Zuge der Verbesserung der Lage am Arbeitsmarkt auch die Einkommen der amerikanischen Haushalte kräftiger zulegen als in den vergangenen Jahren.

Die USA sind deutlich besser durch die Finanz- und Wirtschaftskrise gekommen als viele Länder in Europa. In den

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Vereinigten Staaten hat die Wirtschaft seit Ende 2008 real um mehr als elf Prozent zugelegt und dürfte auch 2015 nach einem schwachen Auftaktquartal mit einer Rate zwischen zwei und drei Prozent wachsen. Die EU hingegen wird voraussichtlich erst im laufenden Jahr wieder ein höheres Bruttoinlandprodukt als vor der Krise aufweisen. Die vergleichsweise robuste wirtschaftliche Entwicklung der Vereinigten Staaten lässt sich auch daran ablesen, dass Unternehmen in den USA optimistischer in die Zukunft blicken und kräftiger investieren als jene in Europa. Die Investitionen waren auf der anderen Seite des Atlantiks im vergangenen Jahr real um fast 18 Prozent höher als im Jahr 2008, während sie sowohl in der EU als auch im Euroraum erst 2014 wieder dasselbe Niveau wie vor der Finanzkrise erreicht

haben. Bei der Infrastruktur besteht allerdings in den USA wie in vielen anderen Ländern ein Nachholbedarf.

Chancen für die Schweiz Die Schweizer Exportstruktur kommt dem Bedarf von US-Unternehmen beim Aufbau und der Modernisierung der Produktionskapazitäten mit qualitativ hochwertigen Maschinen und Zulieferteilen entgegen. Ein kräftiger US-Wachstumsmotor bietet deshalb grosse Chancen für die Schweizer Exportwirtschaft – insbesondere für die Maschinenbranche – und dürfte vor dem Hintergrund des schwachen Euro und der wenig dynamischen Entwicklung in Europa einer der wichtigsten Exportwachstumstreiber sein. Die wirtschaftliche Stagnation im Euroraum war ein wichtiger Grund für die Europäische Zentralbank, im März

Global & Lokal dieses Jahres ein massives Anleihekaufprogramm zu starten. Demgegenüber hat die US-Notenbank ihr eigenes Kaufprogramm im vergangenen Jahr auslaufen lassen und bereitet nun die Finanzmärkte auf eine erste vorsichtige Erhöhung der Leitzinsen vor. Diese weniger expansive Geldpolitik verringert die mittlerweile hohen Gefahren von Blasenbildungen an den Finanzmärkten und verdeutlicht die gegenwärtig vergleichsweise günstige Lage der US-Wirtschaft.

Sind die USA somit in den kommenden Jahren wie so oft in der Vergangenheit in der Rolle des globalen Wachstumsmotors? Einiges deutet darauf hin, vor allem nachdem wichtige Schwellenländer wie China oder Brasilien an Dynamik verloren haben. Allerdings ist auch Vorsicht geboten.

Luft nach oben bei der Nachfrage Kopfzerbrechen bereiten insbesondere der Arbeitsmarkt und die Entwicklung der verfügbaren Einkommen. Zwar schaffen die US-Unternehmen trotz einer wohl vorübergehenden Delle im

Frühjahr des laufenden Jahres viele neue Stellen; im Jahr 2014 wurde das höchste Beschäftigungswachstum seit 1999 verzeichnet. Die Arbeitslosenquote hat sich seit 2009 beinahe halbiert und lag im April des laufenden Jahres noch bei 5.4 Prozent. Weiterhin ist aber die Zahl jener hoch, die sich zumindest vorübergehend aus dem Arbeitsmarkt zurückgezogen haben – vielfach weil sie die Hoffnung auf einen Job aufgegeben haben. Zudem werden häufig schlecht bezahlte neue Jobs geschaffen – etwa in der Gastronomie. So haben die verfügbaren Einkommen in den vergangenen Jahren nur leicht zugelegt – pro Kopf beläuft sich der jährliche reale Zuwachs lediglich auf rund ein Prozent.

Die Brieftasche der grossen Masse spürt die Fortschnitte auf dem Arbeitsmarkt also nur wenig. Für eine nachhaltige Erholung der US-Wirtschaft braucht es aber deutlichere Zuwächse bei den Löhnen, was etwa durch mehr gut bezahlte Stellen in der Industrie oder in anderen Sektoren mit hoher Produktivität erreicht werden kann. Nur so können

der private Konsum und die bis anhin schleppende Erholung des Wohnungsbaus zulegen, ohne dass sich die Verschuldung der Haushalte wie vor der Krise dramatisch ausweitet. Mehr Jobs mit hoher Produktivität und ein stärkerer Anstieg der Haushaltseinkommen sind zentral, damit die US-Wirtschaft weiter kräftig zulegen und ein Motor für die Weltwirtschaft – und die Schweizer Exportbranche – sein kann.

Guido Baldi ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin), wo er die US-Wirtschaft und die weltweite Entwicklung der Investitionen analysiert. Zudem forscht er an der Universität Bern und ist Dozent an der Fernfachhochschule Schweiz.

Software & Hardware

Eine neue Qualit채t Industrie 4.0 von Georg Lutz

Industrie 4.0 und D!conomy sind die neuen Trendstichworte, wenn es um die Zukunft der Produktion in unseren Unternehmen geht. Was verbirgt sich hinter der vierten industriellen Revolution, die wie ihre Vorg채ngerinnen nicht nur ganze Branchen, sondern auch Gesellschaften ummodeln wird? Wir geben erste Einblicke.

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Software & Hardware

M

aschinen lernen von Maschinen. Maschinen kommunizieren untereinander. Das ist die Zukunftsvision, die schon heute in den Entwicklungsabteilungen ist und langsam den Weg in die Praxis nimmt. Softund Hardware sind nicht mehr Unterstützer der Produktion, sondern in ihr integriert. Was heisst dies in der Praxis?

Wenn eine Maschine in Saigon einen Fehler macht, wird die gleiche Maschine aus der gleichen Serie in Zürich nicht den gleichen Fehler machen. Das zweite Beispiel betrifft die automatische Regulierung in der Produktion. Wenn die Schokoladen-Produktion hochgefahren wird, bestellt die Maschine am Ende der Fertigungskette zusätzliches Verpackungsmaterial. So sieht das Big Picture der Industrie 4.0 aus. Es geht um eine neue Qualität der Vernetzung und noch mehr Automatisierung. Auch das selbstfahrende Auto, dessen Prototypen jetzt durch die Strassen rollen geht in diese Richtung.

Da die sogenannte «Smart Factory» Fehler minimiert, Personal spart und Ressourcen optimal nutzt, ist sie seit ein paar Jahren das grosse Thema der Industrie in den Teppichetagen und den Entwicklungsabteilungen. Der Prozess könnte eine neue industrielle Revolution einleiten. Diesmal geht es nicht mehr um Dampf und Kohle oder um Chemie und Elektrizität, sondern um die Verschmelzung der Produktion mit der IT.

Die Digitalisierungswellen werfen ganze Branchen und deren Geschäftsmodelle um. Die Musikindustrie hat den Prozess bereits hinter sich. CD und Schallplatten sind heute Nischengeschäfte. Andere Branchen haben die Umbrüche noch vor sich. Darauf gilt es sich einzustellen.

Zudem sind die Prozesse zu begleiten.

Wie in früheren industriellen Revolutionen liegen Potenziale und Ängste dicht nebeneinander.

Industrie 4.0 ist so die Basis einer digitalisierten Wirtschaft. Maximale Geschäftsnutzen erzielen Unternehmen durch Smart Services. Sie entstehen, wenn intelligente und vernetzte Produkte auch nach dem Verkauf Kontakt zum Hersteller halten können, sodass die Wertschöpfungskette rund um die gefertigte Ware nicht am Fabriktor endet.

Die Hersteller können so das Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus begleiten, indem sie dem Käufer neue Servicedienste anbieten, beispielsweise zur vorausschauenden Wartung.

Auf den folgenden Seiten geben wir schon einige Eindrücke, wie sich schon heute die Produktion verändert hat.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.

KOSTENLOSE REGISTRIERUNG www.automation-electronics.ch Einladungs-Code: 5630

MESSE ZÜRICH 24. – 25. Juni 2015

Agieren statt reagieren Industrie 4.0 in den Unternehmenswelten

Interview mit Michael Juhas von Georg Lutz

Der Wandel ist spürbar und wird auf vielen Panels beschworen. Industrie 4.0 ist eine Herausforderung. Nur, wie wird sie in der betrieblichen Praxis umgesetzt? Wir sprachen mit einem Unternehmensverantwortlichen, Michael Juhas, in dessen Hause genau dies passiert.

Digitalisierung der Industrie steht auf der Tagesordnung. So verschmelzen Produktionsprozesse und IT. Sind das für Sie eher Weiterentwicklungen von Tendenzen der letzten Jahre oder tatsächlich Trends, die in Richtung einer erneuten industriellen Revolution gehen?

Beides. Die Entwicklung hin zur Digitalisierung gibt es natürlich schon einige Jahre, insofern ist das nichts Neues.

Neu sind allerdings die nun vorhandenen Möglichkeiten der Nutzung, die sich erst dadurch ergeben, dass die Schnelligkeit der Datenübertragung und der Speicherfähigkeiten von Daten immens zugenommen hat. Konzepte gab es in der Vergangenheit schon, umsetzbar sind sie erst jetzt, nachdem mithilfe der IT die entsprechenden Lösungen verwirklicht werden können.

Welche neuen Qualitäten hat das auf betriebswirtschaftlicher Ebene?

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Vernetzte Systeme vorausschauender Instandhaltung können sowohl ungeplanten kostspieligen Stillstand vermeiden als auch Wartungs- und Instandhaltungskosten dank besserer Planbarkeit minimieren. Weiter ermöglicht die laufende Erfassung aller Betriebsdaten und Energieverbrauchswerte, die Energieeffizienz der gesamten Druckluftversorgung kontinuierlich zu optimieren und somit die Betriebskosten stetig zu reduzieren. Diese ständige Optimierung schlägt sich auf betriebswirtschaftlicher Ebene somit mit tieferen Betriebskosten nieder.

Wie sehen Sie diese Herausforderung in Ihrem Hause?

Kaeser Kompressoren ist von jeher ein innovatives Unternehmen, das als Technologieführer im Bereich Drucklufttechnik schon immer auf konstante Weiterund Neuentwicklung sowie Optimierung

setzt. Wir sind daher in jeder Hinsicht sehr gut aufgestellt, treiben die Entwicklung aktiv voran und haben bereits in grossem Umfang in die entsprechenden Bereiche investiert. Auch anstehende und künftige Herausforderungen werden wir zuverlässig, effizient und qualitativ hochwertig meistern – ganz wie es der Firmenphilosophie entspricht.

Und wie kann ich mir das praktisch vorstellen?

Industrie 4.0 ist bei uns keine leere theoretische Hülle und kein Zukunftsprojekt, sondern es ist bereits mit praktischem Leben gefüllt. Kaeser bietet schon heute Produkte, Dienstleistungen und Services über den gesamten Life-Cycle der Druckluftversorgung an, die dieses Konzept zur Grundlage haben. Natürlich gibt es auch hier noch viel Potenzial, das sich ausschöpfen lässt. Aber die ersten Schritte sind bereits umgesetzt.

Software & Hardware ken. Wie schützen Sie Ihre Daten, die am Weltmarkt sicher von Interesse sind?

Sicherheit spielt natürlich eine grosse Rolle. Sowohl für Kunden als auch für uns als Anbieter und Dienstleister. Um höchstmögliche Sicherheit der Daten zu gewährleisten, ist Kaeser auch hier eigene Wege gegangen und hat ein eigenes, in sich geschlossenes Netzwerk entwickelt, das sogenannte Kaeser Network, das die Druckluftstation in sich abriegelt und unseren Kunden höchstmögliche Datensicherheit bietet.

Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist das zweite wichtige Stichwort. Wo sehen Sie hier die Herausforderungen, und wie sehen die praktischen Lösungen aus?

Die gesamte Wertschöpfungskette, von der Drucklufterzeugung bis zur Produktion, ist von Industrie 4.0 betroffen.

Es geht folglich nicht nur um neue technologische Standards oder Werkzeuge, sondern die Wertschöpfung findet immer mehr im Software-Bereich statt?

Software spielt beim Thema Digitalisierung zwangsläufig eine Rolle. Erst durch die Weiterentwicklungen in der IT werden Konzepte wie Industrie 4.0 überhaupt erst realisierbar. Auch Kaeser hat in diesem Bereich stark investiert. Zuerst müssen aber die Produkte selbst entsprechend weiterentwickelt werden.

Software alleine reicht nicht aus. Industrie 4.0 ist ein Gesamtkonzept, das Strategie, Produkte, Software und Services verknüpft.

Die nächste Generation von Maschinen wird selbst lernen können. Das ist ein neuer qualitativer Schritt, der in den nächsten Jahren aus der Forschung in den Markt kommen wird.

Sehen Sie solche neue Tendenzen schon?

Ja, diese Entwicklung wird nicht erst kommen, sie ist schon im Gange. Bei

Kaeser arbeiten wir bereits damit. Unsere neuen Serviceangebote im Bereich der vorausschauenden Wartung, zum Beispiel Kaeser Sigma Smart Air, greift unter anderem auf die Fähigkeit der Maschinen «selbstständig zu lernen» zurück. Natürlich gibt es auch hier noch viel Potenzial und viel zu tun. Aber die Grundlagen sind bereits vorhanden.

«Industrie 4.0 ist ein Gesamtkonzept.»

Gerne würde ich noch zwei Punkte ansprechen. Der erste betrifft den Sicherheitsaspekt. Im ConsumerBereich kommt das Thema «Internet der Dinge» auf uns zu. Im Businessbereich haben wir es schon jetzt mit einem Wettrüsten zwischen Maleware-Anbietern und Schutzanbietern zu tun. Das wird sich mit der neuen Entwicklung sicher noch verstär-

Industrie 4.0 funktioniert natürlich nicht ohne qualifizierte Mitarbeiter. Trotz einem «Internet der Dinge» bleibt der Mensch nach wie vor derjenige, der steuert, entwickelt und letztendlich die Entwicklung auch nutzt. Genauso wie die Maschinen «qualifiziert» und vernetzt werden müssen, müssen auch die Menschen qualifiziert und vernetzt werden.

Allerdings ist das nichts Neues. Auch in der Vergangenheit gab es schon Neuund Weiterentwicklungen, und die Menschen haben sich darauf ein- und umgestellt und entsprechend qualifiziert.

Denken Sie nur an das Internet, das die Kommunikation revolutioniert hat. Vor 25 Jahren wusste keiner etwas damit anzufangen. Heute surfen schon Sechsjährige ganz selbstverständlich vom Handy aus. Wir werden auch die jetzigen Herausforderungen meistern.

Michael Juhas ist CEO der KAESER Kompressoren AG (Schweiz) www.kaeser.com

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Rubrik

Neues Verständnis von Produktionsprozessen realisieren.

Industrie 4.0 Die vierte industrielle Revolution Interview mit Silvan Wyser von Georg Lutz

Themen wie «Industrie 4.0», «Internet der Dinge» oder auch «Smart Factory» sind aktuell in aller Munde. Aber was genau ist damit gemeint? Und wo stehen wir in dieser neuen Entwicklung? Wir sprachen mit Silvan Wyser, dem Marketingleiter der GIA Informatik AG. Ist das Stichwort «Industrie 4.0» nur ein Schlagwort, um einen Verkaufshype auszulösen, oder steckt dahinter eine «echte» industrielle Revolution?

Der Begriff «Industrie 4.0» hat seinen Ursprung in Deutschland und wurde zunächst im wissenschaftlichen Kontext geprägt. Kurz zusammengefasst versteht man darunter die umfassende Kommunikation in der Produktion. Jeder «spricht» dabei mit jedem: Maschinen, Teile, Mitarbeitende, Lieferanten – ja sogar Kunden. Der Vorteil liegt darin, dass aufgrund der Vernetzung die Effizienz gesteigert wird und die Produktion in Echtzeit umgestellt werden kann, zum Beispiel bei Sonderwünschen eines Kunden. Weil sich die einzelnen Komponenten in einem offenen

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«cyber-physischen System» gegenseitig steuern, wird dabei eine zentrale Steuerung überflüssig. Aber eine exakte Definition des Begriffs «Industrie 4.0» existiert nicht. Ich gehe davon aus, dass dieser Begriff auch in kurzer Zeit wieder verschwinden wird, weil die «Smart Factory» selbstverständlich sein wird.

Somit ist auch schon die zweite Frage beantwortet. «Industrie 4.0» ist weder ein Hype noch ein Zukunftsszenario; es ist einfach ein völlig neues Verständnis der Produktionsprozesse und der Arbeitsabläufe in der Industrie. War die erste industrielle Revolution durch die Dampfmaschine, die zweite durch die Elektrizität und die dritte durch die IT geprägt, so zeichnet sich die vierte industrielle Revolution durch die Vernetzung aller am Produktionsprozess beteiligten Elemente aus.

In der Schweiz ist das Thema aber noch kaum bekannt. Eine kürzlich durchgeführte Studie belegt: Nur jeder Zehnte konnte mit dem Begriff etwas anfangen.

Ja – ich kenne diese Studie. Und ich kenne auch die Schweizer Fertigungsindustrie und weiss deshalb, dass viele Unternehmen bereits smart produzieren – ohne dass sie es diesem Thema unterstellen.

Können Sie uns ein Beispiel verraten?

Die FAES AG in Wollerau eignet sich dazu. Es ist ein Dienstleister im Maschinenbau. Dieses Unternehmen kann seine Produktion mit Stolz als «Smart Factory» bezeichnen und hat sich hervorragend in die gesamte Versorgungs-

Software & Hardware kette integriert. Mit diesem Schritt ist die FAES AG vom austauschbaren Lieferanten zum intelligenten Wertschöpfs ungspartner seiner Kunden geworden.

Und genau das muss das Ziel sein. Ich bin überzeugt, dass die meisten Unternehmen das Potenzial einer flächendeckenden IT-Integration in die Produktion erkannt haben und entsprechende Investitionen tätigen werden.

Wird durch diese Investitionen die Produktion nicht einfach teurer?

Im ersten Moment wird sie mit Bestimmtheit teurer. Aber schliesslich geht es darum, dass die Kollaborationsproduktivität zunimmt, also dass der Anteil an indirekten Aufwänden sinkt. Und wenn das der Fall ist, wird die Produktion auf längere Sicht günstiger.

Neben einem Unternehmensbeispiel gibt es sicher auch ein Produktbeispiel, welches sich aus Ihrer Sicht als «smart» bezeichnen darf?

Ein eindrückliches Beispiel findet sich auf «Plattform Industrie 4.0», einem Gemeinschaftsprojekt der deutschen Wirtschaftsverbände BITKOM, VDMA und ZVEI: Ein Bauteil im Auto ist künftig so ausgestattet, dass es kontinuierlich Daten über seinen Zustand sammelt und diese auch mitteilen kann. Das Produkt sendet selbstständig eine Mitteilung an den Hersteller, dass Ersatz gefertigt werden muss. Die Bestellung enthält neben genauen Angaben zum Fahrzeugtypen auch die Information, wohin das Bauteil anschliessend versandt werden muss.

In der Fabrik wird der Auftrag bearbeitet, die Maschinen konfigurieren sich selbst, sodass das passende Teil gefertigt wird, und schicken es schliesslich auf die Reise an den richtigen Zielort. Der Termin in der Werkstatt ist dann bereits vereinbart – auch darum hat sich das Auto gekümmert. Dieses Beispiel lässt sich eigentlich sehr leicht umsetzen, denn die Technologie, die es dazu braucht, existiert bereits.

die Geschichte ist da interessant. Die Schübe der Veränderungen zogen sich über Jahre hin, wälzten im Ergebnis aber ganze Branchen und Arbeitswelten um.

Dabei sind die Fragen für die Unternehmensverantwortlichen immer die gleichen geblieben: Welche Mitarbeiter

«Die Aufgabe besteht darin, sich vom austauschbaren Lieferanten zum intelligenten Wertschöpfungspartner der Kunden entwickeln». brauche ich? Welche Ausbildungen und Qualifikationen sind nötig? Einfache Arbeiten werden sicher tendenziell durch die Automatisierung unterstützt oder sogar ersetzt werden. Sei es durch Roboter, die als Montageassistenten dienen oder allgemein durch die Automatisierung von Prozessen.

Welches sind aus Ihrer Sicht die grossen Herausforderungen, die es zu meistern gilt?

Themen, die uns sicher alle weiter beschäftigen werden, sind Datenhoheit, Datensicherheit und Datenschutz. Ganz besonders vor dem Hintergrund der NSA-Affäre. Wir werden uns gut überlegen müssen, wem wir unsere Daten anvertrauen, mit wem wir Informationen austauschen und an welche Dritte wir diese weitergeben wollen. Wir müssen uns darauf verlassen können, dass mit den Daten, die wir preisgeben, keine Schindluderei betrieben wird. Dazu wird man klare Regeln definieren müssen.

Wie können sich Unternehmen auf «Industrie 4.0» vorbereiten?

Die zentralen Fragen lauten: Was bedeutet «Industrie 4.0» für mein Unternehmen? Hat das Thema Relevanz für uns? Was müssen wir beachten, damit wir den Zug nicht verpassen? Welche Chancen bezüglich neuer Geschäftsmodelle könnten sich durch das Thema «Industrie 4.0» ergeben? Das Ziel muss sein, die konkrete Bedeutung und die Auswirkungen des Themas für das eigene Unternehmen zu beleuchten sowie eine grobe Roadmap für die angestrebten Ziele zu erstellen. Wir bieten unseren Kunden eintägige Workshops an, die die Erstellung einer Roadmap «Auf dem Weg zu Industrie 4.0» zum Ziel haben.

Es geht um eine flächendeckende IT-Integration in die Produktion.

Ist die Umstellung auf eine «intelligente» Fabrik eine Gefahr für den Arbeiter und Angestellten?

Wenn man die Produktivität erhöht, ist das schon mal etwas Positives und kann aktuell auch eine gute Antwort auf die Frankenstärke sein. Aber natürlich verändert sich unsere Arbeit – ein Blick in

Silvan Wyser ist Marketingleiter der GIA Informatik AG. www.gia.ch

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Rubrik

Moderner Produktionsstandort in Ostrach-Einhart (D).

Mit Esprit im Markt Heutige Anforderungen für Präzisionswerkzeuge Interview mit Gökhan Sonuç von Georg Lutz

Schwaben wird ein besonderer Innovations- und Erfindergeist zugesprochen. Ein aktuelles Beispiel ist die Neher Auto­mation, die in der Bodenseeregion tätig ist. Hier geht es nicht nur um Präzisionswerkzeuge, sondern zunehmend um Systemkomponenten, die sich in den Produktionsprozess einbinden lassen. Das ist eine wichtige Voraussetzung beim Thema Industrie 4.0. Wir führten mit Gökhan Sonuç, dem Geschäftsführer der Neher Automation ein Interview.

Wenn Besucher Ihres Hauses im schönen Ostrach vorbeikommen, fällt zunächst das Logo auf, welches auf dem Dach platziert ist. Es ist ein stilisierter Diamant. Was hat dies für einen historischen Hintergrund?

Wir haben unseren Markteintritt mit Diamantwerkzeugen begonnen und auch unsere ersten Markterfolge erzielt. Der harte Diamant ist daher eine naheliegende Wahl für ein Logo und die damit zusammenhängende Firmenphilosophie. Er steht aber für uns nicht nur für Härte und Qualität, sondern auch für brillante Lösungen. An diesem Dreiklang wollen wir uns messen lassen.

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Sie haben um 1990 begonnen. Mit welcher innovativen Idee ist Ihr Haus auf den Markt gekommen?

Wir haben in Ostrach-Einhart mit einer Maschine in einer alten Mühle begonnen.

Die Situation war zunächst wie bei einem Start-up sehr schwer. Es wurden hohe Investitionen getätigt. Zudem stand der Diamantwerkzeugmarkt noch in den Anfängen. Der Markt musste überzeugt werden.

Das ist eine typische Gründersituation. Da muss die Idee schnell Marktreife beweisen.

Der Gründer Fritz Neher hatte die Idee, mit einer spezifischen Geometrie von Dia-

Werkzeuge mit Präzisionsgarantie ermöglichen die Realisierung unserer Wünsche.

Software & Hardware mantwerkzeugen die mechanische Bearbeitung von NE-Metallwerkstücken wirtschaftlicher zu machen. Dies war damals zwar wissenschaftlich bekannt, allerdings war sie weit entfernt davon, wirtschaftlich zu sein. Wir konnten das realisieren.

Einzelne Werkzeuge waren Herrn Neher allerdings zu wenig. Er wollte diese Werkzeuge in den Produktionsprozess einbinden, um Automatisierungsprozesse und Produktionsabläufe zu optimieren.

Ja, die Gründerfamilie war schon immer innovativ und wollte dem Markt etwas voraus sein. Der Urgrossvater hat zu Beginn der Automobilgeschichte sein eigenes Auto entwickelt. Damals gab es hier noch gar kein Auto. Auf die heutige Zeit bezogen wollen wir die Effizienzpotenziale mit neuen Ideen immer weiter ausreizen.

Sie liefern jetzt nicht mehr einzelne Produkte, sondern sind ein Systemlieferant?

Wir konnten unser Produktportfolio in der Zwischenzeit so weit ausbauen, dass wir nicht nur Lieferant von einzelnen Werkzeugen, sondern die gesamte Wertschöpfungskette unseren Kunden in der mechanischen Bearbeitung anbieten können. Dabei haben wir bei kleinen Kunden begonnen. Heute können wir von A bis Z die Bearbeitung des Bauteils anbieten. Das geht von den Werkzeugen über die Spannvorrichtung selbst bis hin zur Dichtheitsprüfung.

In welchen Branchen kommt dies zur Anwendung?

Oft geht es um die Automobilbranche, sprich Teile, die dort verbaut werden.

Einzelkomponenten wie Lenkgehäuse, Getriebedeckel oder Motorblöcke sind hier konkrete Beispiele. Aber auch Komplettaggregate kommen bei der Dichtheitsprüfung zum Tragen. In der Luft- und Raumfahrt fassen wir gerade Fuss.

Das heisst, Sie sind im Vorfeld der eigentlichen Produktion aktiv?

Richtig, bei uns geht es hauptsächlich um die Fertigung von Komponenten, die erst später am Fliessband eingesetzt werden. Wir sind für das Gehäuse, welches noch kein Innenleben hat, mit ver-

antwortlich und bieten hier unseren Kunden innovative Lösungen.

Lassen Sie uns eine neue Produktionslinie, die unter Ihrer Verantwortung steht, thematisieren. Es geht um die Dichtheitsprüfung. Wo liegt der Vorteil?

Wenn ein Produkt in der Montage eingesetzt wird, ist die Wertschöpfung im Vorfeld bereits weit fortgeschritten. Es gilt daher schon im Vorfeld einige Qualitätskontrollen zu realisieren.

«Heute können wir von A bis Z die Bearbeitung des Bauteils anbieten.»

Lassen Sie uns doch da in die Praxis springen. Sie als Unternehmer kaufen auf dem Weltmarkt ein Produkt, welches Sie in Ihrer Fertigung einsetzen wollen. Wenn es Qualitätsmängel hat, haben Sie einige Probleme am Hals. Diese können Sie schon im Vorfeld ausräumen und haben dann weniger Ausschuss. Und Sie haben auch mit weniger Reklamationen von Endkunden zu kämpfen. Als Endkunde wollen Sie ja auch nicht, dass bei Ihnen in der Garage Öl auf den Boden tropft.

Gibt es weitere Beispiele neben der Automobilbranche, bei der es um Dichtungsprüfungen geht?

Wir sind auch in der Elektrowelt sehr aktiv. Wo viel Elektrik ist, darf kein Wasser rein. Dafür haben wir Prüfstände, die garantieren, dass das entsprechende Teil auch wirklich dicht ist und verbaut werden kann.

haben jetzt mit der DX02e ein Produkt entwickelt, mit dem wir bis zu 60 Prozent Energieeinsparung im Vergleich zu bisherigen Produkten erzielen können. Wir haben den elektrischen Antrieb in die Prüfung integriert. So kann auf pneumatische und hydraulische Energie weitestgehend verzichtet werden.

Da geht es nicht nur um Produktivitätsfortschritte, sondern auch um Energie und Effizienz?

Ja, nachhaltige Ziele wollen wir nicht nur im Blick haben, sondern auch reduzieren. Das betrifft auch den CO2-Ausstoss.

Wird eigentlich jedes Teil geprüft?

Das kommt auf das Produkt und den Kundenwunsch an. Nehmen Sie zum Beispiel sicherheitsrelevante Teile, die im Auto verbaut werden. Da gibt es nicht nur die Einzelkomponenten Dichtheitsprüfung, sondern in der Montage selbst wird nochmals geprüft. Bei anderen Branchen wie der Lebensmittelindustrie wird nur einmal oder in Stichproben geprüft. Nehmen Sie zum Beispiel die Wassertanks von Kaffeeautomaten oder die Dichtheit von Chips-Tüten. Es kommt immer auf das Produkt an und wie sicherheitsrelevant es ist.

Brauchen Sie selbst eine F & E-Abteilung?

Wir haben schon eine F & E-Abteilung und werden diese auch weiter stetig ausbauen. Unser Erfolg liegt auch zum Teil in unserer F & E-Abteilung. Um auf den Markt schneller reagieren zu können, gehen wir auch Kooperationen mit Instituten ein. Hier im Bodenseeraum in und um Friedrichshafen gibt es Universitäten, bei denen wir uns einbringen und profitieren können.

Wie funktioniert die Prüfanlage genau?

Es gibt zum einen die konventionelle Technologie mit pneumatischen und hydraulischen Antrieben oder eine Kombination aus beiden Antriebsformen, um hier zu Lösungen zu kommen. Dann wird das Bauteil mit definiertem Druck beaufschlagt. Wir haben aber auch neue nachhaltige Lösungen im Angebot.

Pneu­matik braucht sehr viel Energie. Wir

Gökhan Sonuç Gökhan Sonuç ist Geschäftsführer der Neher Automation GmbH in OstrachEinhart (D). www.neher-group.com

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Rubrik

Es geht um die Analyse der Aufbereitung, der Bereitstellung und des Zugangs zu den Daten.

Bestandsaufnahme Mythos und Wahrheit von Big Data von Christoph Höinghaus

Big Data – alle sprechen davon, aber die wenigsten wissen, was sich hinter dem Terminus verbirgt. Für die meisten Unternehmen ist Big Data immer noch ein nebulöses Feld mit vielen Unsicherheiten – vieles von dem, was Unternehmen über Big Data annehmen, ist falsch. Das führt zu falschen Entscheidungen. Zeit für eine Richtigstellung.

N

iemand sagte es schöner als der CEO von Xing, Stefan GrossSelbeck: «Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts.» So lautet das Schlagwort der Stunde denn auch: «Big Data». Doch: Was ist das genau, Big Data? Der Ursprung des Begriffes wird in der wunderbaren von Gil Press geschriebenen «Sehr kurzen Geschichte von Big Data» einem gewissen John R. Masey, damals Forschungsleiter von Silicon Graphics, zugeschrieben. Er soll den Begriff bereits im April 1998 in seinem Vortrag «Big Data … and the next Wave of Infrastress» definiert haben. Und darunter vor allem sehr grosse Datenmengen verstanden und auf die Konsequenzen für die IT hingewiesen haben. In jüngster Zeit wird unter «Big Data» aber zunehmend auch «Fast Data» verstanden. Damit sind Daten

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gemeint, die sehr schnell erzeugt werden, wie beispielsweise Informationen aus Sensoren, die alle Millisekunden einen Messwert erzeugen, oder Daten aus dem automatisierten Hochfrequenzhandel an der Börse. Die Interpretation dieser Daten muss in bestimmten Fällen sehr schnell erfolgen, damit beispielsweise eine Bank eine Risikoposition rechtzeitig erkennt, bevor sie das Geld ihrer Kunden verliert. Weiter wird «Big Data» mit dem Begriff «All Data» assoziiert. Darunter wird jede Art von Daten verstanden, ob sie nun strukturiert oder nicht strukturiert sind.

Der Rohstoff des 21. Jahrhunderts Wir sehen: Das Schlagwort «Big Data» wird unterschiedlich ausgelegt. Grundsätzlich steht der Begriff sowohl für Daten und deren spezielle Eigenschaf-

ten als auch für die innovativen Technologien zur Analyse dieser Daten. Um wieder auf Stefan Gross-Selbeck zurückzukommen: «Big Data» ist nichts anderes als das systematische Fördern des Rohstoffes des 21. Jahrhunderts – nämlich Daten – mit modernster Technologie. Die Menge der Daten wächst sehr stark. Die Studie «Digitales Universum», die im letzten Jahr gemeinsam von EMC und IDC veröffentlicht wurde, sagt für das Jahr 2015 ein Datenaufkommen von über acht Zettabytes voraus – 40 Prozent mehr als letztes Jahr. Zwei Drittel dieser Informationen werden von Privatpersonen erzeugt, der Rest durch Unternehmen. Unternehmen sind bereits heute mit 85 Prozent der privat erzeugten Daten in irgendeiner Art und Weise in Kontakt. Der überwältigende Anteil dieser Daten kommt aus

Software & Hardware dem Netz der Sozialen Medien, wird von Sensoren und anderen Geräten erzeugt und als Bild, Film, Ton, OfficeDokumente oder in anderen Formaten gespeichert. Speziell an diesen Daten ist, dass sie in immer grösserer Geschwindigkeit erzeugt werden, in immer grösserer Vielfalt vorliegen und dass sie nicht immer zu 100 Prozent verifizierbar sind, beispielsweise im Falle von fehlenden, falschen oder doppeldeutigen Daten. Neue Analyseverfahren sollen es erlauben, aus dem Datenmeer Informationen zu gewinnen, die Unternehmen helfen, den Kunden und den Markt besser zu verstehen, Produkte und Services schneller und gezielter zu platzieren, Kosten zu sparen, Umsätze zu steigern und Wettbewerbsvorteile auszubauen – also schlicht und einfach, die unternehmerischen Ziele rascher zu erreichen.

Von Big Data zu Data Science Die schlechte Nachricht zuerst: «Daten bleiben scheu und grausam. Es ist schwierig, aus ihnen zu lernen, und noch schwieriger, das Gelernte umzusetzen», sagte der Data-Mining-Pionier Nicolas

Bissantz bereits vor zwei Jahren im Wissensmagazin des Gottlieb-DuttweilerInstituts. Konkret bedeutet dies, dass nicht aus jeder technisch ableitbaren Wechselbeziehung auch eine wirtschaftlich relevante Ursache abgeleitet werden kann. Die Auswertung von Daten ist und bleibt eine aufwändige Arbeit und erfordert grosses Fachwissen. Aus diesem Grund hat sich ein neuer multidisziplinärer Ansatz für die Aufbereitung, die Bereitstellung und den Zugang zu Daten, Analysen und Auswertungen entwickelt, der sich «Data Science» nennt. Viele Unternehmen ergänzen bereits heute ihre Analyseteams mit Data-ScienceSpezialisten, um aus dem Rohstoff Daten möglichst schnell hochwertige Informationen zu gewinnen. Grössere Unternehmen setzen sogar auf ganze Data-Science-Teams.

Doch es gibt zum Glück auch gute Nachrichten, selbst wenn die Entwicklung erst in den Anfängen steckt. Auf den ersten Blick kann Big Data vor allem eines: interne mit externen Daten umfassend und schnell kombinieren. Also beispielsweise interne Informationen über Kun-

den wie Adresse, Alter oder gekaufte Produkte mit externen Informationen wie Such- und Navigationsverhalten im Netz oder momentanen Aufenthalt zusammenführen. Die individuelle und gut auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Bewerbung und Platzierung von Angeboten sind bereits heute die sichtbaren Resultate einer solchen Kombination. Weitere Beispiele sind im Bereich Risiko- und Chancenauswertung zu finden. So können beispielsweise Portfolio-Risiken und -Chancen durch das Korrelieren von internen Bankdaten mit Bewegungen am externen Aktienmarkt rechtzeitig erkannt werden. Damit kann eine Bank oder ein anderer institutioneller Anleger sehr viel effektiver wirtschaften.

Immenses Potenzial Kundendaten und Marktdaten sind bei Weitem nicht die einzige Kombination, die sich lohnt. So verarbeitet die Flotten­management-Plattform TomTom WebFleet der Firma TomTom Telematics bereits heute mehr als 500 Millionen Nachrichten, die von 400’000 Fahrzeugen, die mehr als 65 Mio. Kilometer zurückgelegt haben, erzeugt werden.

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Weitere Beispiele von Big-Data-Anwendungen, die auf einer klugen Kombination interner und externer Daten beruhen, existieren für jede Branche.

Eine Vielzahl von Praxisbeispielen und Studien belegt das Potenzial von Big Data. Kein Wunder, ist ein Drittel der mittelgrossen und grossen Schweizer Unternehmen der Meinung, dass sich eine Investition in diesen Bereich lohnt. Die Marktforschungsfirma MSM hat diese Zahlen bereits Mitte letztes Jahr im Rahmen einer Umfrage eruiert. Heute dürften es noch mehr Unternehmen sein, die sich die neuen Möglichkeiten einer umfassenderen Datenanalyse und rascheren Informationsgewinnung nicht entgehen lassen wollen. Allerdings bedeutet der sinnvolle Einsatz von Big Data immer ein Umdenken. Ein Umdenken, welches das Wissen und die Instrumente umfasst, die notwendig sind, um die neu möglichen Anwendungsfälle und deren Fragestellungen und Geschäftsmodelle erfolgreich anzuwenden. Es gilt, sorgfältig abzuklären, ob und wann sich ein Einsatz lohnt. Eine Vielzahl sich in Entwicklung befindender Technologien, Verfahren und Vorgehensweisen erschwert diese Abklärung. Da ist guter Rat teuer.

Im Big-Data-Dschungel zurechtkommen Aus Daten wertvolle Informationen und damit Wettbewerbsvorteile gewinnen – welches Unternehmen möchte das nicht!

Sich gut vorbereiten und umfassend informieren – das sind die wichtigsten beiden Voraussetzungen, um das Potenzial von Big Data zu nutzen. Sich gut vorbereiten bedeutet, den Unternehmenswert Information wie jede andere wichtige Unternehmensressource – ob das nun Personal, Immobilien oder Finanzen sind – zu managen. Es beutet also, eine Strategie, eine Governance-, eine Aufbau- und eine Ablauforganisation und eine Infrastruktur etabliert zu haben, die es erlaubt, Informationen entsprechend ihrem Wertbeitrag umsichtig zu verwalten und zu schützen. Im Minimum ist ein Bewertungssystem einzuführen, welches die Unterscheidung zwischen wichtigen und weniger wichtigen Infor-

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Data Science ist die neue qualitative Stufe.

mationen erlaubt. Ein gut vorbereitetes Unternehmen weiss genau, wo Potenziale durch den Einbezug zusätzlicher Datenquellen entstehen könnten. Und es hat diese Potenziale auch auf dem mittel- und langfristigen strategischen Radar. Die Vielzahl der Angebote und die rasche Entwicklung der Analyseinstrumente und datenproduzierenden Geräte erfordern zudem, dass sich ein Unternehmen umfassend informiert. Am besten durch den Einbezug externer Spezialisten und den Auf- und Ausbau interner Fachleute oder sogar Teams. Für den Aufbau des internen Know-how existiert heute in der Schweiz bereits eine Vielzahl von Big-Data-, Big-Data-Analyticsoder Data-Science-Kursen.

geht es trotz allem nicht. Es gilt, die Praxistauglichkeit im konkreten Umfeld zu prüfen. Da ist im Minimum ein Pilotprojekt mit realen Daten vonnöten. Erst dann lohnt es sich überhaupt, sich einen Weg durch den Big-Data-Dschungel zu bahnen.

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Software & Hardware

Aus der Schockstarre befreien Die ICT-Branche im Zeichen der Aufhebung des Mindestkurses Interview mit Jean-Marc Hensch von Georg Lutz

Noch letztes Jahr war die demonstrative Zuversicht der ICT-Branche zu spüren. Nach der Aufhebung des Euro-Mindestkurses stand der Schock den Verantwortlichen ins Gesicht geschrieben. Auch der Swico-ICT-Index ist dramatisch gefallen. Allerdings gilt es zu differenzieren. Wir führten ein Interview mit dem Geschäftsführer des Dachverbandes Swico.

Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses Mitte Januar hat auch die ICTBranche der Schweiz unter Druck gesetzt. Ihre letzte Pressemitteilung hat den Titel «Schweizer ICT-Branche im Schockzustand». Inwiefern stellen Sie einen solchen Schockzustand fest?

bringt nun mal Dynamik mit sich. Nach dem Entscheid der Nationalbank wurde mit Vergünstigungen und sogenannten Eurorabatten versucht, den Markt attraktiv zu behalten. Sicher ist jedenfalls, dass sich die Einbussen des ersten Quartals wieder legen werden.

Da Hardware primär in Dollar gehandelt wird, hätten die Preise aufgrund der Kursentwicklung in Schweizer Franken eher erhöht werden müssen. Dies war natürlich aus psychologischen Gründen nach dem 15. Januar nicht mehr möglich.

Die prekäre Lage wird aus der Entwicklung des ICT-Index ersichtlich. Als wir die Umfrage im Rahmen des Swico-ICTIndex kurz nach dem Entscheid der Nationalbank durchführten, war der Schock für die Betroffenen offensichtlich gross.

Das damalige Panikgefühl ist allerdings bereits wieder etwas verflogen.

In welche Richtung gehen die Handlungsoptionen?

Die Heimelektronik ist vergleichsweise gut aufgestellt. Die Preise sind im europäischen Raum konkurrenzfähig. Die Problematik liegt nicht in der Währung, sondern beim beinharten landesinternen Wettbewerb. Denn die Preise sind schon auf einem extrem tiefen Niveau. Hier hat es definitiv keine Luft mehr nach unten.

Bestätigt sich hier das Sprichwort «Es wird nicht so heiss gegessen, wie es gekocht wird»?

Ja. Die Nationalbank hat Unternehmer mit ihrem Entscheid teils überrascht und manche von ihnen auf dem falschen Fuss erwischt. Einige Jahresplanungen mussten revidiert und durch neue ersetzt werden. Anfangs gab es für Betroffene sicherlich einige schlaflose Nächte. Je länger je mehr wird es aber auch in positivem Sinne als Herausforderung angesehen, welche es zu bewältigen gilt.

Hinzu kommt, dass Volatilität für die Wirtschaft nichts Neues ist. Ein freier Markt

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Auf der Absatzseite können Preise geschickt vermarktet werden. Man denke da an die Autoverkäufer, welche mit Listenpreisen und verschiedenen Arten von Rabatten jonglieren, aber im Prinzip für jeden Wagen ihre Marge sichern können. Auf der Kostenseite kann das Aufschieben von grossen Investitionen eine Überlegung wert sein. Eine weitere Handlungsoption ist die Beeinflussung der Lohnkosten oft der grösste Kostenfaktor. Anpassungen sind im Bonus-Bereich viel eher möglich als bei Fixlöhnen.

Man muss vermutlich zwischen unterschiedlichen Segmenten wie Consumer Electronics und Consulting differenzieren, um ein realistischeres Bild zu erhalten?

Sicher, schauen wir deshalb die verschiedenen Segmente einzeln an:

Kommen wir zur Software-Produktion.

Kernthema bei der Software-Industrie ist die Produktion für die Schweiz. Im Bereich der spezialisierten Software sieht die Lage gut aus. Grund dafür sind hohe regulatorische Anforderungen, welche der Schweizer SoftwareMarkt abzudecken vermag. Ein ähnlicher Mechanismus gilt für den Export.

Erfolg haben jene Software-Produzenten, welche sich durch Spezialisierung auszeichnen können und nicht zu generalistisch aufgestellt sind. Die profitable Nische ist ausschlaggebend. Und diese Betriebe haben ja auch nicht auf

Software & Hardware

Es gilt die Herausforderungen anzunehmen.

den Euro-Schock gewartet und schon früher reagiert, zum Beispiel durch Nearshoring, indem einige Schweizer Software-Firmen bereits einen Teil ihrer Produktion nach Osteuropa ausgelagert haben. Zusammengefasst: Die Hausaufgaben wurden hier überwiegend bereits gemacht.

Die Dienstleistungen aus der Schweiz sind jetzt aber richtig teurer geworden?

Das betrifft die Consultingbranche sowie IT-Services. Sie stehen ebenfalls im Wettbewerb mit anderen europäischen Anbietern und sind spätestens seit Januar vergleichsweise teurer geworden.

Da liegen Sie richtig. Das Kernproblem dieser Branche sind aufgrund tieferer Preisen ins Ausland abwandernde Projekte internationaler Konzerne. Da diese Projekte international ausgeschrieben werden, ist diese Problematik nicht auf nationaler Ebene beeinflussbar.

Die Digitalisierung verändert die gesamte Wirtschaft. Die Musikbranche hat es bereits hinter sich, die Baubranche noch vor sich. Ist das nicht eine Chance für die IT-Anbieter der Schweiz?

Ganz gewiss. Zwar sind gewisse Unternehmen vorsichtiger geworden, was den Kauf von neuen IT-Lösungen betrifft. Die schwierige Situation mit ihrer Dynamik muss zuerst konsolidiert werden. Gerade in Zeiten von Technologiesprüngen ist es für einige Unternehmen teilweise sicherer abzuwarten, um mögliche Fehlschläge zu verhindern. Diese Form der Zurückhaltung spürt zum Beispiel heute die Cloud-Branche. Viele Firmen haben Angst, hier vorwärtszumachen, trotz der grossen Einsparpotenziale.

Technologiesprünge führen teilweise zu einer abwartenden Haltung.

Andererseits gibt es zahlreiche Unternehmen, die mit ihrer IT an Grenzen stossen und ihre Kosten nur in den Griff kriegen, wenn sie dank IT-Investitionen effizienter werden. Diese sind nun bereit, Aufträge vorzuziehen und weiterzugehen als ursprünglich geplant, da der Leidensdruck grösser geworden ist. Und diese erteilen tatsächlich Aufträge an unsere Branche, die sonst nicht gekommen wären.

«ICT-Produkte werden in Zukunft nicht weniger, sondern sehr viel stärker nachgefragt werden.»

Und wieder andere müssen sich völlig neu orientieren und neu erfinden, um die Herausforderungen zu meistern. Das ist wohl das, was der Philosoph Joseph Schumpeter mit «schöpferischer Zerstörung» meinte.

Die Transformation wird dadurch weiter befeuert, dass Produktionsprozesse und IT-Funktionen im Zeichen von Industrie 4.0 zunehmend verschmelzen und untrennbar zusammenwachsen. Dadurch verändert sich die Branchenstruktur. Sie haben zu Recht das Beispiel der Musikindustrie angeführt. Man könnte auch die Medienbranche hinzufügen.

Hier verändern sich die Businessmodelle fundamental. All diese Branchen sind vollkommen auf Lösungen der ICTWirtschaft angewiesen. Per saldo haben Sie daher recht: ICT-Produkte werden in Zukunft nicht weniger, sondern sehr viel stärker nachgefragt werden.

Jean-Marc Hensch ist Geschäftsführer von Swico. www.swico.ch

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Software & Hardware

Der Firmensitz in Wittenbach (St. Gallen) mit dem firmeneigenen Edelrestaurant.

K reativ in die vierte Dekade Business-Software aus der Schweiz Interview mit Claudio Hintermann von Georg Lutz

Es begann nach dem Wirtschaftsstudium an der Hochschule St. Gallen. Hier hat Claudio Hintermann gemeinsam mit seinen Studienfreunden Eliano Ramelli und Thomas Köberl vor 30 Jahren die Softwarefirma ABACUS gegründet. Heute ist das Unternehmen im Bereich Standardgeschäftslösungen für KMU in der Schweiz führend. Ausruhen ist für die Verantwortlichen aber keine Option. Wir führten mit dem CEO Claudio Hintermann ein Interview über Erfolg, Freundschaft, Teamwork und den Spirit bei der Arbeit.

Schon der Eingangsbereich verdeutlicht die etwas andere Philosophie.

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Software & Hardware 30 Jahre Erfolg in der Software sind eine Ausnahme. Normalerweise verschwinden viele Anbieter vom Markt oder werden filetiert, verkauft und unter neuem Namen anders zusammengesetzt. Was macht den Unterschied aus?

Unser Bestreben war und ist es immer, unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit zu bieten, sich in ihrem Aufgabenbereich optimal zu entfalten und somit das Beste aus sich herauszuholen, um letztlich stolz auf die eigene Arbeit sein zu können. Unsere Software ist nur mithilfe vieler Entwickler, Produktmanager und Supporter zu dem geworden, was sie heute ist. Mit jeder neuen Version haben sie die einzelnen Programme nicht nur funktional erweitert, sondern immer gleichzeitig auch substanziell verbessert und perfektioniert.

Das hört sich nach einer guten Philosophie an. Nur, wie kommen bei ABACUS Theorie und Praxis zusammen?

Gerade weil die IT eine so extrem schnelllebige Branche und deshalb einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen ist, lohnt es sich zweifellos, immer über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, um Trends frühzeitig zu erkennen und zu antizipieren. Bei uns sind damit mehrere Personen beschäftigt.

Sie tragen die Puzzlesteine aus der Branche und den gesetzlichen Vorgaben zusammen und holen zudem die Wünsche unserer Partner und Anwender ein. So hatte uns beispielsweise ein Vertriebspartner auf die Idee gebracht, unser ERP mit Funktionen zur kompletten Digitalisierung sämtlicher Geschäftsdokumente – von der Lieferantenrechnung bis zur Bilanz mit integrierten PDF-Originaldokumenten – zu ergänzen und somit ein produktiveres Arbeiten zu unterstützen. Die Version war unter dem Namen «Digital ERP» sehr erfolgreich.

An was arbeiten Sie und Ihre Entwickler aktuell?

Wir programmieren derzeit Apps für Smartphones unter iOS und Android.

Diese können nicht nur im Zusammenhang mit unserer Business-Software nützlich sein, sondern lassen sich von allen Besitzern eines intelligenten Handys unentgeltlich verwenden. Denn zum Beispiel mit der App AbaClik können

Die nächste steht sozusagen bereits vor der Tür: Der Baubeginn unseres zweiten Firmengebäudes ist in Sichtweite. Damit hoffen wir, endlich die von uns dringend benötigten Arbeitsplätze schaffen zu können.

Für ABACUS und ihre Produkte spricht, dass Ihre Partner und Anwender der ersten Stunde auch nach 30 Jahren immer noch auf Ihre Lösungen setzen.

So begann alles: die erste Fibu von ABACUS.

Spesenbelege fotografiert und anschliessend geordnet werden. Einen Mehrnutzen lässt sich daraus ziehen, wenn eine Firma, die ABACUS Software einsetzt, bei den Spesenerfassungen in der Buchhaltung auf Papier verzichten will. In diesem Fall lassen sich solche Belege via Smartphone automatisch zur Weiterverarbeitung an die Buchhaltung schicken.

Ist damit Ihre Software mobil geworden?

Das ist sie schon seit geraumer Zeit. Für das Apple-Tablet iPad bieten wir bereits seit mehreren Jahren eine eigene Lösung an. Sie wird von unseren Anwendern zum Beispiel für die Leistungserfassung bei Service-Einsätzen oder auf den Baustellen für die Tagesrapporterfassung eingesetzt. Zudem haben wir die Möglichkeit geschaffen, dass sämtliche Auswertungsfunktionen der ABACUS Software sich auch auf einem Tablet-Rechner ganz nach dem Motto «you get what you need», auf Deutsch «Man bekommt, was man braucht», nutzen lassen.

Wie geht es in den nächsten Jahren weiter mit Ihrem Haus?

Wir haben vorletztes Jahr das Aktionariat unserer Firma auf langjährige Mitarbeitende ausgeweitet. Das bedeutet einen ersten Schritt, Verantwortung für das Unternehmen mit anderen, sprich erfahrenen Mitarbeitenden, zu teilen. Wir sind es unseren Anwendern und Vertriebspartnern schuldig, die zum Teil seit vielen Jahren auf unsere Software setzen, alles zu unternehmen, damit die Erfolgsgeschichte von ABACUS auch weiter fortgeschrieben wird.

An Herausforderungen dürfte es Ihnen somit nicht fehlen?

Darauf bin ich besonders stolz. Von den ersten 50 Kunden, die vor 30 Jahren eine Fibu-Lizenz gekauft haben, setzt ein Drittel weiterhin die ABACUS Software ein – selbstredend in aktuellen Programmversionen. Diese Anwender haben uns von der allerersten Fibu-Version, die unter dem Betriebssystem DOS lief, über die Windows- bis zur heutigen Internet-Version begleitet und alle UpdateSchritte dazwischen mitgemacht.

Dasselbe gilt auch für die meisten unserer heutigen Vertriebspartner, die nicht nur unsere Software ihren Kunden empfehlen und bei ihnen implementieren, sondern ebenfalls über all diese Jahre sämtliche unsere Entwicklungsschritte mitgemacht und damit stets top aktuell geblieben sind.

Wie wichtig ist für ABACUS der bisherige Vertriebskanal mit den Partnerfirmen noch, jetzt wo man ja direkt über das Internet die Software im Abo beziehen und mit ihr online arbeiten kann?

Ob die Software lokal installiert oder aus der Cloud via Internet bezogen wird, ist unerheblich. Denn Buchhaltung bleibt Buchhaltung. Geschäftsprozesse müssen mit geeigneten Instrumenten optimal unterstützt werden, seien diese in der Produktion, in der HR-Abteilung mit dem Bewerbermanagement oder dem Employee-Self-Service, bei der Projektplanung und -überwachung mit Zeitrapportierung oder im Bereich des immer wichtiger werdenden digitalen Dokumentenaustausches über E-Business-Plattformen.

Dies alles richtig abzubilden und umzusetzen benötigt ein umfassendes Branchen- und Prozess-Know-how, wie es nur unsere Vertriebs- und Implementierungspartner zu bieten in der Lage sind.

Die beste Software nützt nichts, wenn ihr Anwender nicht in der Lage ist, sich ihre Vorteile zunutze zu machen.

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Rückblickend betrachtet können Sie heutigen Jungunternehmern Tipps geben, wie auch sie erfolgreich sein können?

Patentrezepte gibt es nicht. Aber man sollte bei einer Firmengründung versuchen, die richtigen Leute, die richtigen Partner zu finden, die mit ihren Stärken die eigenen Schwächen kompensieren und gemeinsam ein starkes Team bilden können. Auch den Spass an der Arbeit sollte man nie aus den Augen lassen. Denn wenn man etwas mit Freude macht, macht man es besser. Meine grösste Motivation ist es auch nach 30 Jahren immer noch, die beste Business-Software zu programmieren. Der Anspruch, damit auch viel Geld zu verdienen, war und ist für mich sekundär.

Wenn man sich hohe Ziele steckt – die durchaus auch etwas «daneben» sein dürfen – und man dazu auch das nötige Quäntchen Glück hat, stellt sich der Erfolg fast von selber ein. Und mit steigendem Erfolg kommt auch das Geld, das man für die Weiterentwicklung seiner Idee braucht.

Nach 30 Jahren erfolgreichen Unternehmertums hat man doch sicher ein finanzielles Polster?

Wir sind in erster Linie reich an Erfahrungen geworden, das bestimmt! Wir haben stets das, was wir erwirtschaftet haben, in den weiteren Aufbau unseres Unternehmens gesteckt. Zugegeben, wir haben uns hie und da auch das eine oder andere Extra geleistet, das auf den ersten Blick als ausgefallen erscheinen mag. So führen wir etwa in unserem Firmensitz zwei Restaurants, die nicht

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ABACUS-Lösung auf dem iPad.

nur für die Öffentlichkeit, sondern auch für alle Mitarbeitenden von ABACUS gedacht sind. Das eine ist durchaus der High-end-Klasse zuzuschreiben, indem es einen ausgewiesenen Haubenkoch, eine voll ausgebaute Spitzenküche und einen gut dotierten Weinkeller vorweisen kann. Auch der ABACUS-Mensch lebt schliesslich nicht von Software allein!

«Zufriedenheit ist der Brennstoff für Leistung und Motivation.»

«Management by Haute Cuisine»? Ist das Ihr Erfolgsgeheimnis?

Es gehört dazu, das ist sicher. Es geht mir darum, zusammen mit unseren Leuten und Partnern jeweils das bestmögliche Resultat im Dienst unsere gemeinsamen Kunden zu realisieren. Dazu braucht es Ideenreichtum, Engagement auf allen Positionen und Wertschätzung. Erst durch die Wertschätzung und auch Anerkennung aller Beteiligten kann Zufriedenheit geschaffen werden. Zufriedenheit ist der Brennstoff für Leistung und Motivation. Fehlt dieser Brennstoff, kommt der Motor ins Stottern und schliesslich ins Stocken. Das Wertvollste, was ich deshalb unseren Mitarbeitenden bieten kann, um zu optimalen Resultaten zu kommen, ist es, ihnen meine Zeit, meine Aufmerksamkeit und einen Freiraum zu bieten, um kreativ zu denken und demgemäss auch zu handeln.

Vor einem Firmensitz ein eigenes Edelrestaurant zu betreiben ist schon eine ungewöhnliche Sache.

Und auch ich als Redaktor durfte schon vorbeischauen. Haben Sie im Arbeitsalltag Zeit, die Annehmlichkeiten Ihres «Campus» zu geniessen?

In unserem Spitzenrestaurant bin ich vermutlich der beste Gast. Bei der Mehrzahl meiner dort eingenommenen Mahlzeiten handelt es sich jedoch um Geschäftsessen mit Partnern oder Mitarbeitenden. Ich bin der Überzeugung, dass es sich in ungezwungener Atmosphäre, vor allem wenn dazu einem das Essen erst noch mundet, vieles einfacher besprochen werden kann als in einem sterilen Sitzungssaal.

Claudio Hintermann ist CEO der ABACUS Research AG. www.abacus.ch

SICHERE GESCHÄFTSPROZESSE BE THE ONE WHO  IHR VERDIENST

Erfolgreiches Business geht auf Nummer sicher!

Unsere Arbeitswelt ist mittlerweile fast komplett vernetzt. Täglich warten neue digitale Gefahren auf uns, die Ihr Business in massive Schwierigkeiten bringen kann. Die Sicherung Ihres Geschäftserfolges und somit Ihrer Daten ist unser Ziel.

Kaspersky Security for Business vereint leistungsstarke Anti-Malware- und Kontrollinstrumente, Verschlüsselung, Mobile und Systems Management in einer einzigen integrierten Plattform.

Das Ergebnis – eine flexible Arbeitsumgebung ohne Sicherheitsrisiken.

Interesse? Weitere Informationen, informative Leitfäden und überzeugende Testversionen finden Sie unter www.kaspersky.de/business-security

Kommentar

Bereit für die digitale Transformation? von Helmar Steinmann

Das Motto der diesjährigen CeBIT Informatikmesse in Deutschland lautete: «d!conomy». Ein Wortspiel, das aus den beiden Begriffen «digital» und «economy» zusammengesetzt ist. Ein Motto, das tatsächlich den Zeitgeist trifft und mir sehr gut gefällt. Denn heute ändern sich diverse Geschäftsprozesse mit einer unglaublich hohen Geschwindigkeit dank des Treibers Digitalisierung. Kein einziges Unternehmen kann es sich heute mehr leisten, die digitale Transformation einfach ausser Acht zu lassen.

Die Vernetzung von Wirtschaft und Digitalisierung öffnet täglich neue Türen für Geschäftsmodelle, Dienstleistungen oder Strukturen. Ganze Branchen können durch die Digitalisierung umgewälzt werden – wir haben dies gesehen im Musikbusiness, erleben es heute gerade bei den Filmen und vielleicht auch bei den Büchern. Und auch wenn es um Geschäftsdaten wie Verträge, Korrespondenz oder Rechnungen geht, sehe ich immer mehr, wie die digitale Transformation greift: Systeme für digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten sind immer gefragter – nicht zuletzt, um die rechtskonforme Aufbewahrung von Archiven zu gewährleisten. Aber auch weil Routinearbeiten durch definierte Prozesse vereinfacht oder gar automatisiert werden können. Aus einer einfachen digitalen Archivierungslösung hat sich heute ein umfassendes Enterprise-Content-Management-(ECM)-System entwickelt: Willkommen in der d!conomy.

Etliche Mal werde ich nach dem Patentrezept in Sachen Digitalisierung gefragt. Doch darauf kann ich nicht antworten.

Denn leider gibt es das beliebte Patentrezept auf die digitale Transformation nicht. Ein Tipp kann ich jedoch jedem Unternehmen mit auf den Weg geben: Bei der Digitalisierung der Unternehmungsdaten geht es in erster Linie darum, individuelle und schrittweise Anpassungen vorzunehmen. Wer diese Anpassungen tätigt, profitiert in der Zukunft von effektiverem Arbeiten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben mehr Zeit für das Wesentliche und sind stets über das aktuelle Geschehen im Unternehmen informiert.

Moderne Enterprise-Content-Management-(ECM)-Systeme sorgen für effizientere Geschäftsabläufe. Das ist heute auch notwendig, denn Unternehmen haben mit immer mehr geschäftsrelevanten Daten zu tun – Stichwort: Big Data. Diese Daten können dank ECM-Systemen übersichtlich abgelegt und klar strukturiert werden. Die relevanten Informationen sind somit leichter zugänglich und wiederauffindbar. Durch ein modernes, digitales Archiviersystem werden Papierarchive hinfällig, und das lange Suchen nach Dokumenten hat ein Ende. Sind Sie bereit für die d!conomy?

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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Intelligent Power Pod

Your Business Live 365

Eatons Intelligent Power Pod ist ein integriertes Power Management System für moderne IT Rechenzentren einschließlich konvergenter Infrastruktur Lösungen. Es umfasst nicht nur die sichere Unterbringung und den Schutz ihrer IT Anwendungen, sondern garantiert den Geschäftsbetrieb und die Datensicherheit über eine komplette Integration von Hypervisoren zur automatisierten Migration von virtualisiertem Equipment in die Cloud oder auf ein Backup Device während eines Stromausfalls. Ihre Anwendung ist intelligent geschützt, verwaltet und arbeitet ohne Unterbrechung 365 Tage im Jahr.

www.eaton.eu/IntelligentPowerPod

Sicherheit muss nicht kompliziert sein.

Das Stichwort heisst Usability.

Unsere Arbeit ist an unterschiedlichen Orten. Die Frage ist, ob unsere Sicherheit dabei mitkommt.

Business unterwegs Zehn Merkpunkte für das mobile Arbeiten von Marcel Burkart

Wir erleben es Tag für Tag im Zug, im Café oder zu Hause: Menschen arbeiten unterwegs. Unsere mobile Arbeitsweise verdanken wir der hohen Akzeptanz von Smartphones und Tablets. Dank dieser Smart Devices sind wir nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden. Dies birgt Risiken. Wer diese jedoch kennt, kann mit den richtigen Massnahmen gleichzeitig die Produktivität der Mitarbeitenden und die Datensicherheit im Unternehmen steigern.

D

er folgende Beitrag listet zehn Merkpunkte auf, die eine zentrale Grundlage für erfolgreiche Unternehmen sind und die Arbeitsplätze in «mobile Enterprise-Modelle» verwandeln.

Geschäftliches und Privates vermischt sich Beinahe vier Millionen Schweizer Smartphones sind täglich unterwegs. Eine E-Mail wegwischen, dann ein «I like» setzen und anschliessend ein Sudoku lösen.

Ein gleichzeitiges Eindringen über offene Bluetooth und Wireless-Hotspots durch Fremde hinterlässt dabei oft keine Spuren. Was alles unter der Glasscheibe von Smartphones oder Tablets digital ver-

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kehrt, war noch vor gar nicht langer Zeit auf abgeschotteten Systemen unzugänglich. Auf unseren persönlichen wie auch geschäftlichen Geräten sind Privates, Geschäftliches und der öffentliche Raum derart nah beieinander, da stellt sich für die IT und für den Security-Officer die Frage: Haben wir das noch im Griff? Ein gefundenes Fressen für Cyberkriminelle, die durch den Identitätsmissbrauch oder Datendiebstahl Kasse machen.

Auch Gratis-Apps haben einen Preis Viele Apps sind gratis. Doch gratis gibt es eigentlich nichts. Als Gegenleistung wollen die Entwickler meist Informationen. Wie wär’s mit ein paar Adressda-

ten, Mails oder Telefonnummern aus der privaten oder geschäftlichen Ecke? Zur Erstellung eines «digitalen Profils» des App-Kunden bedienen sich App-Entwickler aller Informationen, welche sie finden können. Meist ist der Anwender schnell bereit, den Standort oder den Zugriff auf Kontakte oder Bilder freizuschalten – oft merkt er dies nicht einmal.

Darum muss eine Mobility-Lösung des Arbeitgebers sicherstellen, dass die geschäftlichen Daten und Anwendungen in einen für alle anderen Apps unsichtbaren Container gestellt werden.

Im Schatten der IT: Das Dropbox-Problem Ein neues Tablet zum Geburtstag erfreut zwar den Beschenkten, kann jedoch zum Ärger in der IT führen. Denn kaum am Netz, sollen darauf möglichst rasch und ohne Drumherum die geschäftlichen Dinge mobil und zu jeder Zeit erledigt werden. Weigert sich die IT, schreitet man zu Plan B und baut sich aus Bequemlichkeit die eigene IT: Geschäftliche E-Mails landen im privaten Hotmail Account. Wichtige Dokumente kopiert man einfach in die Dropbox und zieht sie mit der passenden App aufs Geburtstagsgeschenk. Doch der Plan B führt zu einer Schatten-IT: Diese umgeht alle Hebel der

Software & Hardware sonst aufwendig aufgestellten internen Sicherheitsmassnahmen einer Firma. Eine moderne IT hat bereits ausgereifte Mittel bereit, um Daten mobil und sicher zur Verfügung zu stellen. Sie gibt dem Anwender sogar die Möglichkeit, Apps unabhängig von der IT bequem selbst einzurichten.

In Fundbüros gibt es keine Smartphones Verlorene iPhones & Co. sucht man vergebens im Fundbüro. Mit dem Gerät sind zwar die Daten nicht verloren, denn diese lagern hoffentlich in der Cloud oder im lokalen Backup. Unheil naht, wenn der neue unrechtmässige Besitzer jedoch auf Kontakte, Mails oder via Dropbox auf vertrauliche Daten zugreifen kann.

Die Antwort darauf wäre ein geschützter Container, also ein spezieller Ort, der alle Geschäftsdaten und Geschäftsapplikationen abgetrennt verwaltet. Wünschenswert ist eine Lösung, die das Smartphone orten, sperren (Remote Lock) und notfalls die Geschäftsdaten ferngesteuert löschen kann (Remote Wipe).

Bei Kündigung wandern die Daten mit So verlockend und gutklingend ein Bring-your-own-Device-Konzept (BYOD) für Smart Devices scheinen mag, die Verwaltung von zahlreichen unterschiedlichen Herstellern und Geräten bringt die IT an den Anschlag. Manchmal lebt ein BYOD-Gerät länger als ein Arbeitsverhältnis. Verlässt ein Mitarbeitender die Firma mit seinem BYOD-Gerät, dann wird sich die IT-Abteilung sputen müssen, alle relevanten Geschäftsdaten vom Gerät zu entfernen. Oder die IT setzt das ganze Gerät zurück? Sackgasse, die Ferienfotos bleiben schön drauf und gehen niemanden etwas an. Und das gilt auch für die Dropbox.

Wer Sicherheit will, setzt auf Komfort Mit einer Sensibilisierung von Mitarbeitenden im Umgang mit mobilen Geräten kann die Basis gelegt werden. Dazu gehört zum Beispiel, auf die Wichtigkeit der Verwendung eines Sperrcodes hinzuweisen. Über entsprechende technologische Funktionen kann dies sogar erzwungen werden. Besser ist, wenn der Betrieb von Unternehmens-Apps ausschliesslich in einer geschützten Umgebung mit einem gesicherten Zugang zum Unternehmensnetzwerk erfolgt. So muss sich der Mitarbeitende um Malware oder Lauschangriffe keine Sorgen machen. Komfortabel für den Anwender

ist es, wenn dazu nur ein einziger Login für die Nutzung sämtlicher geschäftlichen Apps erforderlich ist. Dabei muss man als Unternehmensverantwortlicher nicht mit dem pädagogischen Zeigefinger argumentieren. Sicherheit und Usability müssen sich nicht immer beissen.

Im besten Fall ergänzen sie sich: Je einfacher es ist für einen Benutzer, sich an die Regeln zu halten, desto eher wird er es tun. Und macht damit die IT sicherer.

Produktiv wird es erst mit Business-Apps Die neue Arbeitsweise liegt sozusagen in der Hand, und die leistungsfähigen Smart Devices führen zur Mobilisierung von Geschäftsprozessen. Doch viele Nutzer stellen fest, dass mit den smarten Devices und der Unmenge an Apps zwar einzelne Arbeitsschritte unterwegs schnell von der Hand gehen, doch schon vergleichsweise einfache Aufgaben wie das Empfangen, Bearbeiten und Zurückspeichern eines Word-Dokuments den umständlichen Wechsel zwischen mehreren Apps erfordern. Dies führt zu einer paradoxen Situation: Einerseits gewinnen Mitarbeiter Zeit, weil sie bereits unterwegs reagieren können, andererseits ist die Durchführung der einzelnen Arbeitsschritte aber umständlicher. Ein wirklicher Produktivitätsgewinn für mobile Benutzer erfordert mehr. Gefragt sind vielmehr Workflow-orientierte Verzahnungen einiger weniger, aber dafür nützlicher Business-Apps. Denn um auch unterwegs effizient arbeiten zu können, haben berufliche Nutzer Anforderungen, die sich von Consumer-Apps nicht unterscheiden:

> Für den Unternehmenseinsatz optimierte Apps > Zusammenspiel der BusinessApps, wie es der jeweilige Arbeitsablauf erfordert > Einheitliches, benutzerfreundliches Interface > Möglichkeit, unternehmenseigene Apps anzubieten.

In Szenarien denken Ein Mobilitätsprojekt ist immer ein Sicherheitsprojekt. Aber bevor technische und organisatorische Massnahmen ergriffen werden, empfiehlt es sich, die mobilen Einsatzszenarien genau zu ermitteln. Nicht jede Lösung deckt die gleichen Szenarien ab und ist für alle Anwendungsfälle gleich geeignet. Wer

sich damit auseinandersetzt, wer warum und wie mobil arbeitet, denkt vom Mensch her und erhöht damit die Akzeptanz der Lösung.

Die beste Lösung ist die passende Da Smartphones für Privatanwender entwickelt wurden, fehlen zuverlässige Verwaltungs- und Schutzsysteme. Unter dem Begriff Mobile Device Management (MDM) entwickeln führende Anbieter wie Citrix, Mobile Iron, Trend Micro und airwatch Lösungen, die sowohl für Tablets wie auch für Smartphones Sicherheit, Management und Bereitstellung überwachen. Nicht jedes Anwendungsszenario wird mit jeder Lösung abgedeckt. Wer nur sicher mit einem mobilen Gerät Informationen teilen will, stellt andere Anforderungen an die Lösung als jemand, der lernen, kommunizieren und ganze Abläufe steuern will. Bei der Wahl der passenden Lösung könnte ferner die Flexibilität, auf neue Trends zu reagieren, oder die Integration in eine bestehende Infrastruktur entscheidend sein.

Die moderne IT: Dein Freund und Helfer Mit der Technologie einer ausgereiften und auf die Bedürfnisse abgestimmten MDM-Lösung kreiert ein Unternehmen effizientere Prozesse und einen besseren Kundenservice. So kann zum Beispiel der Vertrieb unterwegs auf aktuelle Preislisten zugreifen und schneller auf Kundenanfragen reagieren. Oder ein Produktmanager kann unterwegs per Klick im Kalender eine Videokonferenz zu seinem standortübergreifenden Team starten. Wirksamkeit und Anpassungsfähigkeit sind wie nie zuvor zu entscheidenden Erfolgsfaktoren der IT geworden. Aber die Lösung muss für alle einfach und nachvollziehbar sein.

Denn nur wenn der Mensch von dem begeistert ist, was die Technologie vorgibt, bleibt das Business mobil.

Marcel Burkart ist Head Customer Management bei UPGREAT. Er berät Kunden bei der Einführung von Enterprise-Mobility-Lösungen. www.up-great.ch

Ausgabe 2_2015 // Seite 81

Software & Hardware

Ganzheitliche Steuerung Workspace-Management gehört die Zukunft von Oliver Bendig

In der modernen Arbeitswelt verschmelzen zunehmend die Grenzen zwischen Hard- und Software sowie von privaten und geschäftlichen Inhalten. Die Steuerung und Kontrolle von IT-Arbeitsplätzen werden deshalb für die Unternehmen zu einer immer grösseren Herausforderung, zumal die Anwender mobiler werden und ein agiles Arbeitsumfeld einfordern. Wer diese individuelle Multigeräte-Arbeitsumgebung inklusive der dazugehörigen Daten technisch, prozessual und kostenseitig im Griff behalten möchte, benötigt ein innovatives Workspace-Management.

W

er heute durch die Büros einer beliebigen Firma geht, wird dort sicher noch «ganz klassische» Arbeitsumgebungen finden: Schreibtische mit Bildschirmen, Tastatur und Maus, einem PC unter dem Tisch oder einen Laptop darauf – verbunden mit dem Unternehmensnetzwerk über ein Ethernet-Kabel oder WLAN. Es gibt aber auch Unternehmen, die für ihre Mitarbeiter bereits überhaupt keine festen Arbeitsplätze mehr besitzen. Vielmehr können sich die Mitarbeiter jeden Morgen zum Arbeiten einen beliebigen Ort in der Firma aussuchen, das Home Office nutzen oder unterwegs arbeiten. Arbeit ist also kein Ort mehr, sondern vielmehr ein Zustand.

Hinzu kommt, dass sowohl Anzahl und Art der Endgeräte zunehmen, sich Arbeitsstile ändern und die Ansprüche

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der Nutzer steigen. Eine Art «MobilityTsunami» fegt durch die Unternehmen und beschert den IT-Profis einen wahren «Geräte-Zoo», den sie managen müssen. Das hat signifikante Auswirkungen auf die Verwaltung von IT-Arbeitsplätzen, die Management-Werkzeuge und den Content.

IT-Geräte und Umgebungen im Wandel Bis jetzt haben IT-Abteilungen mithilfe des traditionellen Client-Managements einen Grossteil der Endgeräte in den Unternehmen sicher und zuverlässig verwalten können: Sie kennen sich aus, wenn es darum geht, Software zu verteilen, und wissen, wie man IT-Servicemanagement oder den Service-Desk in den Griff bekommt. Das aber ist Schnee von gestern – zukünftig müssen komplexere Situationen gelöst werden, und diese erfordern einen Perspektivenwechsel.

Traditionelle Management-Werkzeuge verfolgen einen zentralistischen Ansatz, bei dem die IT-Abteilung alleine entscheidet, wer welche Applikationen, Arbeitsplatzkonfiguration und IT-Services bekommt. Moderne WorkspaceManagement-Lösungen dagegen geben dem Anwender mehr Eigenverantwortung und gewähren gleichzeitig der IT weiterhin die Kontrolle. Ein Beispiel: Der Anwender war in der IT-Abteilung bei vielen Unternehmen nicht erwünscht, denn er gehörte zu dem Personenkreis, der die IT-Mitarbeiter von der Arbeit abhielt, indem er Fragen stellte und Hilfe benötigte. Beim modernen Workspace-Management wird der Anwender hingegen wie ein Kunde behandelt.

Er bekommt mehr Kontrolle über seine Arbeitsumgebung und Gehör bei der IT. Die Folge: Die IT-Abteilung muss sich anders aufstellen.

Software & Hardware Einfache Zugriffe Anwender erwarten heutzutage, dass sie ihre Geräte und Services genauso einfach bestellen können und geliefert bekommen, wie sie es von den Apps auf ihren Mobilgeräten gewohnt sind – zum Beispiel bei MyTaxi App. Transparenz und Einfachheit heissen die Zauberwörter. So wie mit MyTaxi ein Taxi transparent, nachvollziehbar und einfach mittels Übermittlung des Standorts bestellt und automatisch abgerechnet werden kann, genauso funktioniert auch ein cleveres Arbeitsumgebungsmanagement. Modernes WorkspaceManagement ermöglicht den einfachen Zugriff auf die richtige Applikation, in der passenden Bereitstellungsform, auf dem betreffenden Gerät und zum korrekten Preis – und das am besten über ein Self-Service-Portal oder Mobilgerät. Workspace-Management kümmert

Die Veränderung der Arbeitsumgebungen hat in vielen Unternehmen schon begonnen und wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Klassischerweise wurden Desktops, Laptops und Notebooks sowie Thin Clients von der IT verwaltet. Hinzu kommen mobile Geräte, alsbald neue Endgeräte wie Wearables und sogar Maschinen, die über das sogenannte «Internet of Things» (IoT) angesteuert werden; alles, was ein Display besitzt, kann in Zukunft eine Erweiterung der Arbeitsumgebung werden und muss deshalb eventuell verwaltet werden. Eingabegeräte wie Tastatur und Maus werden zwar nicht aus den Firmen verschwinden, aber Sprach- und Touch-Steuerung werden einen grösseren Anteil für sich beanspruchen. Hatten es die IT-Abteilungen bis vor wenigen Jahren auf den Desktops meistens nur mit einem Betriebssystem – in der Re-

Lösungen (Software as a Service), aber auch mobile Apps Einzug, die diesen Anteil signifikant verkleinern werden; Windows wird nicht mehr das dominante Betriebssystem sein.

Die Folge: Die Bereitstellung von SaaSund Web-Apps ist im Grunde vergleichbar mit der Bereitstellung von physischen und virtuellen Apps, die technische Lösung unterscheidet sich jedoch gänzlich.

Ein modernes Workspace-Management muss deshalb für die Steuerung von SaaS-Apps auch über Workflow-Steuerung, Autorisierungs- und Authentifizierungsfunktionalitäten via SAML2, OAuth oder Ähnliches verfügen. War es zudem früher selbstverständlich, dass alle Geräte und Prozesse, die in der IT zum Einsatz kamen, der Firma beziehungsweise der Unternehmens-IT gehörten, so bringen heute bereits in vielen Unternehmen Mitarbeiter ihre eigenen Geräte ins Firmennetzwerk ein und nutzen dabei auch eigene Programme und Apps.

Die 4.0-Revolution steht bevor Wer glaubt, dass der Arbeitsplatz zukünftig weiterhin auf diese Art und Weise standardisierbar ist, muss umdenken. Was der Unternehmens-IT bevorsteht, bezeichnen Unternehmen wie Matrix42 als die Workspace-4.0-Revolution: Der IT-Arbeitsplatz wird zu einer Multigeräte-Arbeitsumgebung, in der Rechner, Laptops, mobile Geräte und sogar Maschinen zum Einsatz kommen.

Der Schlüssel zum Erfolg sind dabei vor allen die Einfachheit und das Arbeiten im Anwender-Kontext, denn nur wenn eine Arbeitsumgebung auch wirklich einfach zu nutzen ist und den Bedürfnissen des Anwenders entspricht, wird sie auf Zuspruch stossen.

IT-Verantwortliche müssen heute komplexe Sachverhalte managen.

sich also nicht nur um die technischen Aspekte des IT-Arbeitsplatzes, sondern vor allem auch um die geschäftlichen und prozessualen Anforderungen, inklusive Lizenzkosten, Bereitstellungsprozesse, Integration in den Service Desk und das IT-Service-Management. Nur so entsteht ein bestmögliches ServiceErlebnis für den Anwender.

gel Windows – zu tun, so sehen sich ITAbteilungen nun mit den unterschiedlichsten Systemen (Mac OS, Chrome, Android, Windows Phone, iOS) konfrontiert. Bei den Anwendungen sieht es ähnlich aus: Waren bislang 90 Prozent der eingesetzten Applikationen Windows-Programme, so halten nun Browser-agnostische Web-Apps und SaaS-

Beim modernen Workspace-Management werden nicht mehr die einzelnen Geräte, Anwendungen oder Inhalte verwaltet, sondern dem Anwender wird eine persönliche Cloud bereitgestellt.

Diese setzt sich aus mehreren Geräten, sehr vielen unterschiedlichen Anwendungstypen (zum Beispiel mobile, virtuelle oder physische Apps, SaaSApps), verschiedenen Datencontainern (zum Beispiel SharePoint, Google Drive etc.) sowie vielfältigen digitalen Identitäten (zum Beispiel AD Account, Google ID, Apple ID oder Ähnliches) und heterogenen IT-Diensten zusammen. Die IT-Mannschaft kann diese Cloud von

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Software & Hardware

Einfachheit und das Arbeiten im Anwender-Kontext bringen Erfolg.

einer zentralen Plattform aus verwalten und betreuen. Für sie besteht dabei die Herausforderung darin, diese neue Vielfalt der Geräte zu managen und dem Nutzer zugleich einen leichten, richtlinienkonformen und sicheren Zugriff auf seine persönliche Cloud zu ermöglichen. In diesem Zusammenhang ist es ganz entscheidend, dass auch der Aufwand für die IT so gering wie möglich gehalten werden kann.

Neue Prinzipien Die Analysten von Gartner bezeichnen die Anbieter, die derartige Workspace-4.0Lösungen bereits zur Verfügung stellen, als «Workspace Aggregator». Sie haben zudem festgestellt, dass im Jahr 2013 diese Lösungen von weniger als einem Prozent der Unternehmen genutzt wurde.

Spannend hierbei ist, dass der Anteil der Firmen, der moderne «WorkspaceAggregator-Lösungen» in seinen Netzen einsetzt, bis 2017 auf 15 Prozent ansteigen und einen Multi-MilliardenUS-Dollar-Markt erzeugen wird.

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Für die Verwaltung der Arbeitsplätze bedeutet das, dass hier ganz neue Prinzipien im Vergleich zum traditionellen Client-Management gelten: IT-Fachleute müssen akzeptieren, dass Heterogenität der neue Standard ist. Aber auch wenn Heterogenität grundsätzlich mit Komplexität gleichgesetzt wird, darf die Antwort darauf nicht bedeuten, dass die IT sich nun mit einer höheren Komplexität in ihren Managementwerkzeugen konfrontiert sieht. Die Lösung muss Einfachheit heissen – Einfachheit, die ein modernes Workspace-Management bieten kann.

Oliver Bendig ist als Chief Technology Officer (CTO) für die Produktstrategie, Roadmap und Weiterentwicklung des Matrix42Produktportfolios verantwortlich. Neben der Führung des Matrix42-ProductManagements und -Entwicklungsteams berät er Kunden im Bereich IT-ServiceManagement und Infrastructure-Management mit einem Schwerpunkt auf Cloud, Virtualisierung und Business Mobility. www.matrix42.ch

Rubrik

Eindeutig betroffen KMU und die Bedrohungen aus dem Cyberspace von Max Klaus

Die KMU-Landschaft in der Schweiz ist extrem vielfältig. In den verschiedensten Wirtschaftsbranchen leisten KMU hervorragende und innovative Arbeit. Genau dieser Umstand macht sie anfällig für Angriffsszenarien unterschiedlicher Art.

S

chon aufgrund der Attraktivität von Firmendaten geraten auch kleinste Unternehmen immer wieder in den Fokus von Cyberangriffen. Gelingt es der Täterschaft beispielsweise, Baupläne oder Forschungsergebnisse für ein neues Medikament zu entwenden, kann dies für das betroffene Unternehmen verheerende Folgen haben. Es sind Fälle bekannt, in denen selbst sehr grosse und renommierte Unternehmen in den Konkurs gehen mussten, weil ihr Image nach einem Hackerangriff irreparabel zerstört war.

Eine im angelsächsischen Raum durchgeführte Umfrage bei KMU brachte zutage, dass insbesondere Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von elf bis hundert Personen besonders im Fokus von Angreifern aus dem Cyberspace stehen.

Ein Grund für diese Tatsache mag sein, dass KMU oft nicht über die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen verfügen, um ihre am Internet angeschlossenen Systeme wirksam vor Angriffen aller Art zu schützen.

Vielfältige Werte für Angreifer Oft unterliegen KMU und Privatpersonen aber auch einem Irrglauben: Gedan-

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ken wie «Wir haben keine Daten, die für Hacker interessant sein könnten» sind definitiv nicht angebracht. Denn selbst mit Daten, die für Hacker uninteressant sind, lässt sich Geld verdienen: Sogenannte Verschlüsselungstrojaner verschlüsseln alle auf dem Computer (und allenfalls auch auf angeschlossenen externen Datenträgern) vorhandenen Daten. Diese Daten haben unter Umständen keinen besonderen Wert für den Angreifer, jedoch mit Sicherheit einen grossen, vielleicht nur ideellen, Wert für das betroffene Unternehmen. Sind die Daten verschlüsselt, können sie so lange nicht mehr genutzt werden, bis auf die Erpressungsforderung der Angreifer eingegangen wird. Doch auch dann gibt es keine Garantie, dass die Daten wieder entschlüsselt werden: Denn mit einer Zahlung signalisiert das betroffene Unternehmen die Bereitschaft, auf Forderungen einzugehen. Dies wiederum könnte die Angreifer veranlassen, weitere Forderungen zu stellen.

Doch zurück zum E-Banking: Mit gutem Gewissen lässt sich festhalten, dass die Schweizer E-Banking-Systeme im Vergleich mit ausländischen Angeboten sehr gut geschützt sind. Insbesondere im angelsächsischen Raum gibt

es heute noch zahlreiche E-BankingLösungen, bei denen für das Login lediglich ein Benutzername und ein Passwort verwendet werden muss. Bei sämtlichen Schweizer E-Banking-Systemen wird mindestens ein drittes Element wie zum Beispiel ein Code aus einer Strichliste, ein per SMS zugeschickter Code oder Ähnliches verlangt.

Neue Angriffstrends Es erstaunt deshalb nicht, dass die Angriffe normalerweise nicht den Banken direkt, sondern den E-Banking-Kunden gelten. Die von den Kunden verwendeten Geräte können von den Banken nicht kontrolliert werden und bieten daher eine grössere Angriffsfläche, wenn sie ungenügend geschützt sind.

Einen neuen Trend von Angriffen auf E-Banking-Kunden konnte die Meldeund Analysestelle Informationssicherung MELANI Anfang Februar 2015 feststellen: Immer öfter dringen die Angreifer zuerst in eine Kundendatenbank einer KMU ein und entwenden unter anderem die E-Mail-Adressen der Kunden. In einem zweiten Schritt versenden die Angreifer im Namen der KMU an alle Kunden E-Mails mit einem verseuchten Anhang.

IT-Sicherheit Wird dieser Anhang geöffnet, installiert sich auf dem Computer des Kunden eine Schadsoftware. Diese wiederum erlaubt es dem Angreifer, Geld vom E-BankingKonto des Kunden zu entwenden.

Es liegt auf der Hand, dass die Empfänger dieser E-Mails eine grössere Gefahr laufen, den Angriff nicht als solchen zu erkennen: Denn sie erhalten die Mail ja im Namen einer KMU, die ihnen persönlich bekannt ist und bei der sie schon einmal eingekauft haben. Deshalb setzen die Kunden voraus, die E-Mail stamme tatsächlich von dieser Firma und klicken vertrauensvoll auf den Anhang. – Das Unheil nimmt seinen Lauf.

Essenzielle Massnahmen Trotzdem können Sie das Internet weiterhin als das nutzen, was es ja eigentlich sein soll: ein Medium, das Ihnen und Ihren Mitarbeitenden die Arbeit erleichtert, das als Informations- oder Absatzquelle genutzt werden kann. Dafür sind lediglich ein paar Hinweise zu beachten:

> Stellen Sie sicher, dass Sie regelmässig ein Backup Ihrer Daten erstellen

(täglich) und an einem sicheren Ort aufbewahren (offline). Testen Sie die Funktionsfähigkeit Ihres Backups regelmässig. > Stellen Sie sicher, dass auf Ihrem Computer ein aktuelles Virenschutzprogramm installiert ist. > Scannen Sie Ihren Computer regelmässig mit einem aktuellen Virenschutzprogramm (vollständiger Systemscan). > Seien Sie vorsichtig beim Umgang mit E-Mails, auch wenn diese von vertrauenswürdigen Absendern stammen. Im Zweifelsfall fragen Sie beim Absender der E-Mail telefonisch nach. > Sollten Sie beim Login ins E-Banking nach Eingabe der Anmeldeinformationen (wie Passwort oder Code) einen Sperrbildschirm erhalten, zum Beispiel «Das E-Banking steht derzeit nicht zur Verfügung», kontaktieren Sie bitte unverzüglich Ihre Bank. > Falls beim Login-Prozess aussergewöhnliche Vorkommnisse auftreten (zum Beispiel Anzeige von MinutenTimer und Ähnliches), sollte die Bank unverzüglich kontaktiert werden.

Auf der Internetseite von MELANI (www.melani.admin.ch) finden Interessierte neben einer Anleitung zur Entfernung von Schadsoftware auch ein Merkblatt für die ITSicherheit in KMU. Schliesslich bietet das KMU-Portal der Bundesverwaltung neben allgemeinen Informationen zur IT-Sicherheit ein 10-PunkteProgramm sowie eine Checkliste für IT-Sicherheit an.

Max Klaus ist Stellvertretender Leiter Melde- und Analysestelle Informationssicherung MELANI. www.melani.admin.ch

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Ein weites Feld Trends und Herausforderungen bei Sicherheitslösungen Interview mit Stephan Schweizer und Tom Sprenger von Georg Lutz

Aktuell wird medial fast jede Woche ein neues Horrorszenario aufgebaut. Nehmen wir ein Beispiel: Die Kollegen von Kaspersky Lab haben eine neue Schadsoftware entdeckt. Die Virenforscher sprechen von bislang ungeahnter Komplexität und Qualität, vom «Todesstern der Malware-Galaxie». Die Stuxnet-Angriffe sollen da vergleichsweise harmlos sein. Da kommen einige wirkungsmächtige Bilder zusammen, die den Laien frösteln lassen.

Inwieweit betreffen solche Meldungen durchschnittliche Schweizer KMUVerantwortliche?

Stephan Schweizer: Es gilt hier sehr nüchtern zu bleiben und strategische Punkte zu beachten. Als KMU-Verantwortlicher muss man primär seine Hausaufgaben richtig machen. So sollte die Informatikinfrastruktur auf einem aktuellen Stand gehalten werden. Es gilt die Benutzer zu instruieren und die gängigen Sicherheitsmechanismen, die ja heute schon zur Verfügung stehen, konsequent einzuset-

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zen. Dabei muss Geld investiert werden.

Sicherheit aus dem Hobbykeller reicht schon lange nicht mehr aus. Es sollten Fachkräfte damit beauftragt werden.

ware. Der Aufwand für den Angreifer ist beträchtlich. Das lohnt sich nur bei «HighValue Targets».

Woran machen Sie das fest?

Jetzt könnte man einwenden, ich arbeite ja nicht in einem iranischen Atomkraftwerk.

Klar. Aber es gibt viele Schweizer KMU, die sehr interessante Daten für potenzielle Angreifer haben. Der «Todesstern der Malware-Galaxie» ist allerdings nun wirklich die ganz hohe Schule der Mal-

Die Malware ist sehr aufwändig programmiert und funktioniert zielgerichtet auf bestimmte Endsysteme. Sie erkennt beispielsweise selbst, ob sie ein lohnendes Ziel getroffen hat. Wenn nicht, schaltet sie sich automatisch ab.

Der erste Schritt in Richtung passen-

IT-Sicherheit Katz- und Maus-Spiel zwischen Angreifern und Schützern. Wir als Verteidiger können nur das bekämpfen, was wir wirklich kennen. Es gibt daher heute nur einen bedingten Schutz mit einem Virenscanner. Er reicht für einige aus, für andere aber nicht. Wenn es um sehr schützenswerte Daten geht, dann muss man sich über Themen wie Datenverschlüsselung und restriktive Datenzugriffsrechte Gedanken machen.

Dies umso mehr, wenn neben den eigenen Mitarbeitenden auch externe Personen wie Kunden und Lieferanten auf die Kernsysteme des Unternehmens Zugriff haben.

«Es geht um eine Awareness der Mitarbeitenden.»

Es gibt in der Sicherheitsbranche zwei grundsätzlich unterschiedliche Herangehensweisen. Zum einen geht es um den Präventionsansatz, zum anderen um den Reaktionsansatz. Wann ist welche Strategie sinnvoller?

der Schutz ist vermutlich die strategische Bewertung meiner Daten?

Tom Sprenger: Ja, dem stimme ich zu.

Allerdings ist ein gewisser Grundschutz auf der Höhe der Zeit für alle KMU notwendig. Dabei geht es um Dinge wie die regelmässige Aktualisierung der Software oder eine saubere Perimetersicherheit. Es gibt heute zwei Möglichkeiten. Entweder schafft man selbst den Rahmen auf lokaler Ebene oder man geht in eine professionelle Cloud-Lösung.

Wo liegen die Risiken einer klassischen Sicherheitsarchitektur?

Heute läuft fast die gesamte Malwareproduktion auf einem sehr hohen Niveau ab. Schauen Sie sich nur die aktuellen Zahlen der Mutationen an. Inzwischen haben wir es mit Hunderten von Millionen unterschiedlicher SchadsoftwareVarianten zu tun. Das ist ein gigantisches

Prävention heisst übersetzt, den Fokus auf vorbeugende Massnahmen zu legen. Man hat aktualisierte Systeme, genauer gesagt man lässt sie aktualisieren. Bei einem Virenscanner muss man heute fast tagesaktuell sein. Dazu kommen die Vorkehrungen im Rahmen der Infrastruktur. Beim reaktiven Ansatz liegt die Voraussetzung darin, dass Mechanismen die Detektion ermöglichen.

Zudem braucht es ein Monitoring und dann am Ende dieser Sicherheitskette Kompetenzen, damit man die nötigen Massnahmen einleiten kann.

Können Sie das kurz etwas ausführen?

Es geht zum Beispiel darum, dass der Ort und die Bewegungen von schützenswerten Dokumenten lückenlos erfasst werden. Verlässt ein schützenswertes Dokument unautorisiert per Mail das Unternehmen, schrillen die Alarmglocken. Man muss aber in jedem einzelnen Fall die Anforderungen genau anschauen, um zu einer passenden Lösung zu kommen. Mit massgeschneiderten Lösungen lassen sich die Performance-Anforderungen massgeblich reduzieren.

Die beste technische Sicherheitsstruktur nützt mir nichts, wenn ein Mitarbeiter einen USB-Stick auf seinem Schreibtisch findet und ihn in den Rechner steckt. Wie kann die Sensibilität bei solchen Themen wachsen?

Es braucht eine Sicherheitskultur. Um diese operativ zu implementieren, führen wir mit Unternehmen Sicherheitsprogramme durch. Nur die technische Seite abzudecken ist heute definitiv zu wenig. Es geht um eine Awareness der Mitarbeitenden. Es gilt klare Prozesse zu definieren, bei denen auch Rechte vergeben und entzogen werden.

Oftmals ist gerade auch in der Finanzbranche der historisch gewachsene punktuelle Schutz noch vorherrschend. Betrug, Identitätsdiebstahl, Spam und Phishing nehmen in Zeiten des Onlinebanking zu. Können Sie die Bedrohungen qualitativ einordnen?

Das Handeln in Echtzeit erfordert aber eine Performance auf sehr hohem Niveau. Wenn ich nur an die nötige Rechnerleistung denke. Das ist auf klassischen KMU-Servern in der Besenkammer nicht zu leisten.

Sprenger: Die Bedrohungssituation in der Finanzbranche ist sicherlich akuter.

Es geht ja im wahrsten Sinne des Wortes um mehr Geld. Im internationalen Vergleich ist der Schweizer Finanzplatz, was das Thema Sicherheit betrifft, gut aufgestellt. Wenn wir in die einschlägigen Foren reinschauen, heisst der Tenor dort: Lasst uns die Kanonen auf andere Länder ausrichten, der Aufwand ist hier viel zu hoch. Das betrifft zum Beispiel die berühmten fingierten Transaktionsbestätigungen.

Schweizer: Kommt darauf an, was man in Echtzeit haben will. Wenn man das Verhalten der Nutzer innerhalb des Unternehmens analysieren will, um sicherheitsrelevante Defizite festzustellen, trifft Ihre These zu.

Von der zuständigen staatlichen Stelle, dem MELANI (vergleiche. Einleitungstext in dieser Rubrik, die Redaktion), hört man aber doch immer wieder von Trojanern, die auch die Finanzbranche betreffen.

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IT-Sicherheit

Manchmal kann der Diebstahl nicht verhindert werden, aber der anschliessende Missbrauch.

Meine Aussage heisst nicht, dass die Verantwortlichen die Hände in den Schoss legen können. Es gibt tatsächlich Trojaner, die gezielt für E-BankingLösungen gebaut und eingesetzt werden. Das ist effektiv ein Thema. Mit unseren Lösungen adressieren wir den Themenkomplex auf verschiedenen Ebenen. Die grundsätzliche Stossrichtung ist die, dass wir neben der Perimetersicherheit auf einem höheren Abstraktionslevel Anomalie-Erkennung betreiben. Selbst sehr gut getarnte Trojaner verhalten sich anders als ein Mitarbeiter. Das kann man erkennen.

Was heisst das praktisch?

Man analysiert, wie sich der Nutzer innerhalb der Applikation bewegt. So erhält man einen Navigationsablauf. Der Benutzer wählt innerhalb der Applikation einen üblichen Pfad, weicht er davon ab, gilt es genauer hinzuschauen. Beim Thema Identitätsdiebstahl kann man aktuell Lücken nicht ausschliessen. Da wird gerade im privaten Bereich doch auf einen Link geklickt, die Hardware dann aber auch im Unternehmen eingesetzt.

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Das ist die Sicherheitsherausforderung bei Bring your own Device?

Richtig. Daher lautet der Ansatz hier wie folgt: Wenn man den Diebstahl schon nicht verhindern kann, dann wenigstens den Missbrauch. Dort helfen intelligente Autorisierungssysteme weiter. Diese erkennen, dass potenziell eine gestohlene Identität verwendet wird, und notifizieren den rechtmässigen Besitzer. Dieser hat dann die Möglichkeit, einzugreifen, indem er die verdächtige Verwendung der Identität (Session) terminiert.

Es geht, um die grundsätzlichen Ansätze nochmals zusammenzufassen, nicht nur um präventive und reaktive Möglichkeiten, sondern man kann drittens auch nach dem Schadensfall die Situation bearbeiten?

Ja. Gerade beim Thema Identitätsdiebstahl kann der Zeithorizont zwischen dem Diebstahl und dem Auffallen des Verlustes sehr weit sein. Die Idee ist hier, dass man den Nutzer schon bei Verdacht in die Reaktionskette miteinbezieht.

Was wird sich in den Bedrohungsszenarien in den nächsten Jahren tun?

Wagen Sie eine Prognose?

Die Erfahrungswerte geben leider keinen Anlass zur Entwarnung. Die Bedrohungen werden zunehmen. Es gibt dafür eine ganze Branche, die weltweit sehr gut aufgestellt ist und Produktion und Vertrieb professionell betreibt. Die werden nicht so schnell die Flinte ins Korn werfen. Heute kann man Malware für verschiedenste Zwecke und Zielgruppen problemlos einkaufen.

Schweizer: Die meisten Banken wollen heute ihre Kunden auf verschiedenen Kommunikationswegen erreichen. Das führt zu einer Ausweitung der Sicherheitsbedrohungen. Insbesondere die mobilen Kommunikationskanäle werden davon betroffen sein.

Sprenger: Das mobile Gerät ist ein High-Level Target. Dort hat der Benutzer seine gesamte digitale Identität gespeichert. Wenn man ihn umfassend schädigen will, dann liegt man hier richtig.

IT-Sicherheit Schweizer: Die klassische Perimetersicherheit erodiert. Durch die zunehmende Verbreitung von Cloud-Lösungen und mobilen Geräten ist die klassische Mauer löchrig geworden. Man braucht sie in der Zukunft trotzdem, sie reicht aber nicht aus. Man wird eine neue Ge-

neration von Sicherheitslösungen bauen müssen. Dabei geht es nicht nur um Abschirmung, sondern um Beobachtung von auffälligem Verhalten.

Jetzt kommen Anbieter wie AdNovum mit einer Managed Security ins Spiel?

Es gibt bei uns auch Produkte zu kaufen. Es geht nicht nur um Dienstleitungen. Aber klar, wir wollen die ganze Kette abdecken. Das betrifft zum Beispiel die Sicherung von Webportalen, die Datenfilterung auf dem Kommunikationskanal, die Sicherstellung der Authentifizierung und das Identitätsmanagement. Diese standardisierten Lösungen brauchen meist ein kleines Integrationsprojekt. Alternativ können sie Teil einer Gesamtlösung sein, bei der von uns auch Applikationen entwickelt werden.

Bei Ihnen läuft das unter dem Stichwort «CIO as a Service». Da kann ich mir mein passendes Paket zusammenstellen. Das betrifft auch KMU? Schweizer: Wir können die Bausteine dieses Ansatzes bei KMU implementieren. Das ist auch für kleine Unternehmen sehr attraktiv. Sie beziehen das als Service innerhalb einer Cloud-Lösung.

Da braucht es einen sicheren CloudProvider. Das Auslagern der CIO-Funktion macht für viele KMU Sinn. Daher auch unser Motto: «CIO as a Service».

Stephan Schweizer ist Nevis Product Manager bei der AdNovum Informatik AG und in dieser Rolle auch für strategische Kundenprojekte verantwortlich.

Dr. Tom Sprenger ist seit 2013 CTO der AdNovum Firmengruppe. Davor hat er als CIO den Aufbau der globalen IT-Infrastruktur von AdNovum vorangetrieben.

Die klassische Perimetersicherheit erodiert.

www.adnovum.ch

Ausgabe 2_2015 // Seite 91

IT-Sicherheit

In der Poleposition Cloud Computing bei Industrie 4.0

von Helmut Fallmann

Im Cloud Computing ist umfassende Sicherheit die zentrale Währung für Erfolge am Markt. Verantwortliche Provider haben in Bezug auf die Vorbehalte der Wirtschaft, insbesondere kleinerer und mittelständischer Unternehmen, ihre Lektion gelernt. Heute sind flexible IT-Dienstleistungen aus der Cloud und die Beherrschung der Komplexität von Security etablierte zentrale Assets für die Zukunft der IT. Mit diesem traditionell akkumulierten Know-how ist Cloud Computing gegenwärtig einer der zentralen Treiber von Industrie 4.0 und die entwickelten Security-Designs eine Art Blaupause, die für den Aufbau von Smart Factories als sicherer Ausgangshafen dienen kann.

D

urch die jahrelange Konzentration auf Sicherheitsherausforderungen in der Cloud und die Fokussierung auf eine verlässliche Umsetzung technologischer und organisatorischer Security-Massnahmen befindet sich Cloud Computing zu Recht in der Poleposition für die Konzeption von Sicherheitsarchitekturen, wie sie im Kontext von Industrie 4.0 erforderlich sind.

Natürlich stellt die Integration von mechanischen und elektronischen Komponenten mit IT- und Netzkapazitäten, wie sie in einer intelligenten industriellen Fertigung angestrebt wird, zusätzliche neue Herausforderungen an das IT-Security-

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Management. Aber die in einem Working Paper der Technischen Universität Dortmund erörterten «Design-­Prinzipien für Industrie 4.0. Szenarios»1) – Interoperabilität, Virtualisierung, Dezentralisierung, Kapazität in Echtzeit, Serviceorientierung und Modularität – sind Gestaltungsparameter, die auch im Cloud Computing gelernt sind und angewendet werden.

Mehr Effizienz in der Produktion Das Funktionieren der Cloud in der Automatisation ist eine zentrale Voraussetzung für die fortschreitende Digitalisierung der gesamten industriellen Wertschöpfung.2) Durch die Verlagerung

IT-Sicherheit von Daten aus den Produktions- und den sie begleitenden Business-Prozessen in die Cloud und die dabei erfolgende Virtualisierung kommt es zu deutlichen Effizienzsteigerungen und zu einer insgesamt besseren Performance in den Produktionsabläufen. Die mithilfe von Cloud Computing gesteuerten, miteinander vernetzten, interagierenden und sich selbstkonfigurierenden cyberphysikalischen Systeme führen zu einer neuen Qualität der Automatisierung in der industriellen Produktion.

Die industrielle Konzeption, Planung und Fertigung von Maschinen, Anlagen oder technischen Komponenten finden heute oft auf geografisch dispersen Standorten statt. Auch aus dieser Perspektive ist Cloud Computing mit seinem verteilten Zugriff auf IT-Ressourcen das prädestinierte und hoch flexible On-demandBereitstellungsmodell.

Cloud an Schnittstellen In der Weiterentwicklung von Industrie 4.0 wird es neben der Vernetzung eingebetteter Systeme und der digitalen Veredelung von technischem Produktionsequipment auch um Business-Prozess-Innovationen gehen müssen, damit die Smart Factory wirklich abheben

kann. Dies erfordert vertikal die Anbindung von Produktionssystemen an betriebswirtschaftliche Prozesse innerhalb der Fabriken und horizontal die Einbindung in verknüpfte Wertschöpfungsnetzwerke. Auch in dieser Hinsicht kann Cloud Computing mit Erfahrungen bei der sicheren Gestaltung von Schnittstellen sowie mit modernen Datenanalysetechniken nachgefragte (Vor-)Erfahrungen einbringen.

Die technologischen Voraussetzungen für Industrie 4.0 sind mit Cloud-Technologie, mit intelligenter Lokalisierungstechnik zum Beispiel auf Basis von RFID-Chips, mit Sensoren und Aktoren aus dem «Internet of Things», mit Protokollen für M2M Communication, mit dem erweiterten Adressraum von IPv6 und mit Data Analytics im Zuschnitt von Big Data jedenfalls zur Gänze gegeben.

KMU intensiv beraten Natürlich müssen wir an der KMU-Front künftig starke Beratungsarbeit leisten, um diese Unternehmen von den Vorteilen der Nutzung von Cloud Computing und der schrittweisen Einführung von Industrie-4.0-Verfahren zu überzeugen. Wenn es der IT-Industrie gelingt, den Klein- und Mittelbetrieben zu demonstrieren, welches enorme ökonomische Potenzial in intelligenten, eindeutig identifizier- und lokalisierbaren Produkten schlummert, dann kann Industrie 4.0 auch bei KMU rasch Fuss fassen. Und mit dem Erreichen kritischer Massen wird auch der Standardisierungsdruck für die zügige Vereinheitlichung technischer Parameter sorgen, die ihrerseits Industrie 4.0 in eine neue Dimension pushen können.

Und auch die industrielle Basis für eine weltweite Vorreiterrolle bei Industrie 4.0 ist in Österreich und Deutschland mit der herausragenden Qualität der Unternehmen in den Bereichen Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau nicht nur auf industrieller Ebene, sondern auch bei kleinen und mittleren Zulieferbetrieben optimal gegeben.

IT-Welten und Produktionswelten verschmelzen immer mehr.

Anmerkung 1) Mario Hermann, Tobias Pentek (Business Engineering Institute St. Gallen), Boris Otto, Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios, A Literature Review, Working Paper No. 01/2015, Technische Universität Dortmund, Audi Stiftungslehrstuhl Supply Net, Order Management.

2) Prof. Dr. Ing. Dr. h.c. Detlef Zühlke, Die Cloud ist die Voraussetzung für Industrie 4.0, Wissenschaftlicher Direktor Innovative Fabriksysteme am DFKI Kaiserslautern, VDI-Pressegespräch beim Kongress «AUTOMATION 2013».

Helmut Fallmann ist Mitglied des Vorstandes der Fabasoft AG. www.fabasoft.com

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IT-Sicherheit

Die Sicherheitsarchitektur mit klaren Grundlagen und Strukturen führt zum Ziel.

Genug ist nicht genug Ist IT-Sicherheit heutzutage noch relevant? von Umberto Annino

Die Gefahr der computerbasierten Wirtschaftskriminalität steigt kontinuierlich an, genauso wie die Komplexität der Angriffe. Trotzdem wiegen sich immer noch viele KMU in falscher Sicherheit, dass sie diesbezüglich nicht betroffen und zu wenig interessant seien. Der kürzlich bekannt gewordene Angriff auf ein Freiburger KMU-Betrieb mit seinem Verlust in Millionenhöhe infolge Hackings der Firmenkonti zeigt leider die Realität sehr schmerzlich auf. Cyber Security ist heutzutage wichtiger denn je.

U

m die Themen IT-Sicherheit, Informationssicherheit, Cyber-Sicherheit – rund um den Schutz der Daten und Infor­mationen eines Unternehmens – ranken sich heute viele Begriffe, welche nicht so trennscharf unterschieden werden können und inhaltlich ineinander übergehen. Insbesondere beim Präfix «Cyber» beobachte ich sehr oft, dass den wenigsten wirklich klar ist, was darin nun enthalten sein soll und was nicht. Ein weiterer Aspekt, der im Bereich der «Sicherheit von Informa-

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tionssystemen» oft zu hören ist: «Vergesst die Technik, der Mensch ist oft das Hauptproblem.» Doch ist die Technik wirklich vernachlässigbar?

Während «IT-Sicherheit» begrifflich die «Sicherheit der IT» bezeichnet – technische Systeme –, bezieht sich «Informationssicherheit» auf die «Sicherheit der Information» – unabhängig, ob die Information mithilfe (technischer) IT-Systeme bearbeitet wird. Wenn man sich überlegt, wie viel Information in bezie-

hungsweise mithilfe von IT-Systemen (das heisst jede erdenkliche Art eines technischen Systems) bearbeitet wird, kann man sehr rasch folgern, dass die «Sicherheit der IT-Systeme» ein wichtiges und wesentliches Fundament darstellt. Weitere moderne Entwicklungen in Sachen Informationsverarbeitung wie «Big Data» sowie auch «Internet of Things» wären ohne technische Systeme gar nicht möglich. Entsprechend ist der Stellenwert einer funktionierenden, wirtschaftlichen und Risiko-basierten

IT-Sicherheit technischen IT-Sicherheit auch heute – und in Zukunft – nicht hoch genug einzuschätzen.

Unbestechliche technische Seite Ein Vorteil der technischen IT-Sicherheit ist, dass die Massnahmen weitgehend «unbestechlich» sind. Im Gegensatz zu «organisatorischen Sicherheitsmassnahmen», die oft auf dem «Faktor Mensch» beruhen, haben technische Sicherheitsmassnahmen keine Motivationsprobleme und kennen kein TGIF – thank god it’s Friday. Sicherheit beim Menschen zu etablieren benötigt Voraussetzungen, die weiteren Aufwand oder Kosten bedeuten. Sicherheit in Prozesse einzubetten bewirkt unmittelbar vor allem, dass der Prozess eher verlangsamt als beschleunigt wird – betriebswirtschaftlich kein einfach zu vermittelnder Nutzenfaktor. Technische Sicherheit wird hingegen oft als «gegeben» betrachtet und hat dadurch oftmals eine höhere Akzeptanz.

Oft wird diese auch implizit erwartet – wobei man im Bereich der IT-Sicherheit noch immer nicht am Punkt angelangt ist, wo eine «grundsätzliche Sicherheit» in technischen bzw. IT-Systemen erwartet werden kann. Hingegen haben Sie noch nie ein Auto gekauft, wo die Bremsen zuerst spezifiziert und explizit dazugekauft werden mussten und das Auto (Zweck: vorwärtskommen) ansonsten ohne Bremsen ausgeliefert wird.

Die Frage nach dem Wieviel Es gibt ein Mindest-Niveau an Sicherheit, und dieses wird am besten zuerst im technischen Bereich aufgebaut, begründet mit den vorangehenden Ausführungen bezüglich den Herausforderungen der «organisatorischen Sicherheitsmassnahmen». Erinnern Sie sich noch, als Microsoft Windows ohne Anti-Malware und ohne Personal Firewall ausgeliefert wurde? Inzwischen sind die Funktionen entweder mit im Betriebssystem eingebaut oder zumindest kostenlos durch den Hersteller angeboten. Als InformatikSpezialist sollte man nie vergessen, dass der Nutzer der IT-Leistungen selten ein entsprechender Fachspezialist ist und auch nicht sein muss – die wenigsten Autofahrer können ihr Auto reparieren, wenn es einen Motorschaden hat. Damit hat der Nutzer eine implizite Erwartungshaltung, dass er sich auf die Funktionalität der technischen IT-Systeme verlassen kann – mit Sicherheit!

Das Thema Sicherheit beim Menschen zu etablieren benötigt Voraussetzungen.

Bezugnehmend auf die Thematik Auto: Als ich meins vor zirka acht Jahren wegen eines mechanischen Defekts zur Werkstatt brachte, habe ich gestaunt, als der Service-Fachmann zuerst mal die neue Firmware implementieren wollte. Heute wird dies ohne expliziten Kundenwunsch nicht

Faktor Technik versus Faktor Mensch: Die technische Sicherheit gilt immer mehr als gegeben und rückt somit aus dem Fokus – dem Menschen wird zurzeit in dieser Hinsicht viel Aufmerk­samkeit zuteil. Das eine gegen das andere auszuspielen wäre aber sehr kontra­produktiv.

Swiss Information Security von InfoGuard

Mit System zu mehr Sicherheit Die grosse Herausforderung für ein KMU ist einerseits die Komplexität des Themas «Informatik, Technik, Internet».

Zwar werden die Angebote für den Benutzer immer einfacher und bequemer, aber die Komplexität dahinter nimmt zu, und «Security by Design» ist bei den meisten Herstellern und Anbietern nach wie vor ein Fremdwort. Und auf der ande­ ren Seite steht auch immer der Kostendruck. Erfahrungsgemäss ist die Sicherheitsthematik in kleineren und mittleren Betrieben rund um die IT-Infrastruktur noch immer zweitrangig. Ein KMU hat schlicht nicht die notwendigen finanziellen und Mitarbeiter-Ressourcen, um sich dezidiert darum zu kümmern – weder um die IT-Sicherheit noch um die Rolle des Mitarbeiters bei der Wahrung der Informationssicherheit. Wie viel Wert aber die Daten eines Unternehmens haben, mussten schon viele Schweizer Betriebe schmerzlich erfahren – gerade KMU, welche auf Portale, Webshops oder OnlineReservationen setzen, sind besonders

Die InfoGuard AG ist spezialisiert auf umfassende Informations­ sicherheits- und innovative Netzwerklösungen. Unsere Kunden profitieren von der langjährigen Erfahrung, Professionalität und Zuverlässigkeit hinsichtlich Architektur, Auditing, Beratung und Projektleitung sowie im Betrieb und Support von komplexen Unternehmensnetzwerken.

durchgeführt. Das hat mein Vertrauen in die Verlässlichkeit eines modernen Autos nicht etwa bestärkt – heute wird die Software meines Autos vom Hersteller «OTA – over the air» auf den aktuellsten Stand gebracht, und vor einigen Wochen wurde so ein security-patch installiert, der eine Lücke gestopft hat, mit der ein Angreifer das Auto via Funkbefehl spurlos hätte öffnen und wieder schliessen können.

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IT-Sicherheit

Die Bedrohungsszenarien werden komplexer.

bedroht. Die Folgen sind dann gravierend: Hätten beispielsweise die Kunden eines Online-Versandhandels länger keinen Zugriff auf das Bestellsystem, dann entstünden dem Unternehmen beträchtliche finanzielle Einbussen und Imageschaden inklusive. Ein Schlüsselfaktor zur Sicherheit besteht darum darin, dass sich die KMU mit dem Wert ihrer Daten vermehrt auseinandersetzen und die Risiken gezielt analysieren, um so geeignete Massnahmen treffen zu können.

Ein systematisches Vorgehen ist also vonnöten. Der Sicherheitsanbieter Info­ Guard hat sich auf die Beratung von KMU im Bereich Informationssicherheit spezialisiert und begleitet sie bei einem systematischen Vorgehen. Dieses beinhaltet eine Identifikation der Sachwerte und Bewertung der Information. Was sind die Kunden- und Entwicklungsund Produktdaten wert; was würde nach deren Manipulation oder Entwendung geschehen? Dann die Ermittlung des Schutzbedarfs aufgrund des Werts für das Unternehmen und aufgrund ge-

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setzlicher Anforderungen. Im Anschluss erfolgt eine Risikoanalyse, um festzustellen, gegen welche Bedrohungen sich das Unternehmen wirklich zur Wehr setzen muss. Und schliesslich sind die Planung und Konzeption eines umfassenden Sicherheitskonzepts und dessen Umsetzung angezeigt inklusive die notwendigen personellen und monetären Ressourcen. Sicherheit – egal ob wir es nun IT-Sicherheit, Informations­ sicherheit oder Cyber-Sicherheit nennen – muss in der Kultur eines Unternehmens etabliert werden. Alles andere ist eine reine Pflästerlipolitik und das Gegenteil von «sicher».

Umberto Annino Umberto Annino ist Senior Security Consultant der InfoGuard AG. www.infoguard.ch

IT-Sicherheit

Ein Leitfaden

Neuer WLAN-Standard bringt mehr Qualität.

Sicherheit für WLANs in kleinen Unternehmen von Sascha Pfeiffer

WLANs sind aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken. Mitarbeiter verlassen sich voll und ganz auf ihren WLAN-Zugang, um rund um die Uhr Zugriff auf Geschäftsanwendungen zu haben. Kunden erwarten überall und jederzeit WLAN-Zugang für ihre mobilen Geräte – ob sie nun in einer Werkstatt auf die Reparatur ihres Autos warten, in einem Secondhandladen stöbern oder in einem Bistro zu Mittag essen. Das birgt aber auch Risiken.

L

eider haben unsere Recherchen ergeben, dass die WLANs kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) oft alles andere als sicher sind. In einer Studie namens Project Warbike schickte Sophos einen Radfahrer mit einem Computer, GPS, zwei Dynamos und einigen Solarpanels auf die Strassen verschiedener Metropolen weltweit, um zu ermitteln, wie viele WL ANs ungesichert sind. Von den knapp 107’000 WLANs, die im Rahmen der Studie erfasst wurden, waren 27 Prozent schlecht oder gar nicht gesichert.

Die höchste Dichte schlecht gesicherter WL ANs wurde bezeichnenderweise in Strassen gemessen, wo besonders viele Kleinunternehmen ansässig sind.

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Die Einrichtung von WLANs in KMU erscheint auf den ersten Blick einfach. So mancher mag denken, dass die Angelegenheit mit der Installation eines Access Points für Privatanwender schnell erledigt ist – schliesslich haben alle Mitarbeiter WLAN-Zugang. Wo also liegt das Problem? WLANs in Unternehmen sind viel komplizierter als private WL ANs. Unternehmensnetzwerke müssen neben internen Mitarbeitern auch externen Mitarbeitern und Besuchern Zugriff gewähren – und jede dieser Gruppen benötigt eine andere Zugangsstufe. Zudem müssen Unternehmen Mitarbeitern ermöglichen, mit Privatgeräten auf das Unternehmens-WLAN zuzugreifen. Ohne geeignete Zugriffskontrollen hat jede

beliebige Person Zugang zum Netzwerk und kann unter Umständen sensible Daten gefährden. KMU müssen in der Lage sein, ihre WLANs aktiv zu sichern und zu verwalten.

Das Problem und die Risiken Wie im Rahmen von Project Warbike eindrucksvoll bewiesen, scheitern die meisten KMU selbst an den einfachsten Sicherheitsvorkehrungen für WLANs. Eine sichere Verschlüsselung ist schon lange die Methode der Wahl, um WLAN-Datenverkehr vor neugierigen Blicken Unbefugter abzuschirmen.

Von den fast 40 Prozent WLANs mit schlechter oder unzureichender Verschlüsselung nutzte die Hälfte die mitt-

IT-Sicherheit lerweile technisch überholte WEP-Verschlüsselung – eine Sicherung, die sich innerhalb von Sekunden knacken lässt.

Die andere Hälfte war überhaupt nicht verschlüsselt. Auch den öffentlichen Netzwerk-Standardnamen (oder Service Set Identifier, SSID) zu ändern, gilt als bewährte Sicherheitsmethode für WLANs. Neun Prozent der im Rahmen von Project Warbike erfassten WLANs verwendeten jedoch Netzwerk-Standardnamen ohne jegliches Zufallselement, zwölf Prozent verwendeten den Standardnamen mit einem Zufallselement pro Gerät (zum Beispiel Standard 165496). Von dieser Erfassung ausgenommen sind Standardnamen offensichtlich identifizierbarer, bewusst frei zugänglicher Hotspots (zum Beispiel von Hotels und Cafés).

Herausforderungen bei der Verwaltung von WLANs bergen weitere Risiken für WLANs in KMU. Access Points für Privatanwender sind für Kleinunternehmen schlicht ungeeignet. Sie müssen einzeln eingerichtet werden und erfüllen Unternehmensanforderungen wie VPN (Virtual Private Network) meist nur im begrenzten Masse oder gar nicht. Unternehmen drohen ebenfalls Datenverluste, wenn sie keine Gastzugänge verwalten. Lösungen der Enterprise-Klasse sind wiederum oft zu ressourcenintensiv. Sie können die Finanzen und das Personal unnötig belasten. Ausserdem sind viele IT-Manager in kleineren Unternehmen Allround-Talente, die nicht unbedingt erfahren genug sind, um eine Wireless-Lösung der Enterprise-Klasse zu verwalten. Darüber hinaus müssen KMU-Verantwortliche stets auf dem Laufenden sein, was neue technologische Entwicklungen betrifft.

Der neueste WL AN-Standard wurde im Januar 2014 zugelassen. 802.11ac unterstützt Single-Link- und MultiStation-Optimierungen. Ein Durchsatz von mindestens 500 Megabit pro Sekunde (MBit/s) wird für Single-Link WL ANs und mindestens ein Gigabit pro Sekunde für Multi-Station-WLANs er­ wartet. Durch diese Optimierungen werden ein gleichzeitiges Streaming von HD-Video auf mehreren Clients, eine schnelle Synchronisierung und ein Backup grosser Datendateien ermöglicht. 802.11ac-Access-Points und -Router verfügen zudem über eine USB-3.0-Schnittstelle.

Fünf Merkpunkte für Sicherheit Die gute Nachricht ist, dass die Sicherung von WLANs nicht kompliziert sein muss. KMU können ihre Sicherheit ganz einfach um ein Vielfaches erhöhen, wenn sie die folgenden fünf Grundregeln beherzigen:

1. Entscheiden Sie sich für eine WPA2-Verschlüsselung: Bei der Konfiguration des WLAN sollten Sie WPA2, den neuesten Sicherheitsalgorithmus, auswählen. Um ältere Sicherheitsoptionen wie WEP auszuhebeln, brauchen Angreifer lediglich ein Browser-Add-on oder eine mobile Anwendung.

2. Erstellen Sie längere Passwörter mit Sonderzeichen: Angreifer können unsichere Passwörter mit der entsprechenden Software innerhalb von Sekunden knacken. Erstellen Sie Passwörter, die mehr als zehn Zeichen umfassen und Sonderzeichen, Ziffern sowie eine Kombination aus Gross- und Kleinbuchstaben beinhalten.

3. Benennen Sie Standard-SSIDs um: Weil der SSID bei der WPA2-Verschlüsselung Teil des Passworts ist, geben Hacker häufige SSIDs ein, um Passwörter einfacher knacken zu können.

4. Verwenden Sie im SSID-Namen keine Informationen über Ihr Unternehmen: Über SSIDs sollte nicht auf das Unternehmen oder den Standort geschlossen werden können. So erhalten Hacker auch nicht gleich den Eindruck, dass sie es bei Ihrem Netzwerk mit einem leichten Ziel zu tun haben.

5. Begrenzen Sie die Funkreichweite: Moderne Access Points haben mehrere Antennen, damit Benutzer auch aus grösserer Distanz Netzwerkzugriff erhalten. Eine grössere Reichweite birgt jedoch auch eine erhöhte Gefahr, dass jemand das Signal abfangen und das Netzwerk kompromittieren könnte.

Zugriff mit Werkzeugen Neben diesen grundlegenden Sicherheitsvorkehrungen für WLANs müssen KMU-Verantwortliche spezifische Sicherheitsmassnahmen für Unternehmen treffen, zum Beispiel die Einrichtung eines kontrollierten Gastzugriffs.

Häufig erhalten Kunden, externe Mitarbeiter und Besucher IDs und Passwörter, mit denen sie dauerhaft Zugriff auf interne Netzwerke haben. Es gibt immer wieder Geschichten über externe Mitarbeiter, deren Passwörter noch wochen- oder monatelang gültig waren, ob-

wohl sie längst für eine andere Firma arbeiteten. Der Zugriff sollte zeitlich und auf bestimmte Bereiche des Netzwerks beschränkt werden. KMU-Verantwortliche müssen zudem die Verwaltung mehrerer Access Points in ihren Hauptniederlassungen vereinfachen. Die Bereitstellung und Verwaltung von Wireless Access Points kann sehr zeitintensiv sein. Komplizierte Verwaltungsaufgaben lassen die Personalkosten ansteigen und erhöhen die Wahrscheinlichkeit für versehentliche Fehlkonfigurationen, die Sicherheitslücken verursachen können.

Gleichzeitig müssen die Unternehmen eine Strategie zur Verwaltung von Access Points in Aussenstellen erarbeiten.

Remotebüros und Aussenstellen technisch zu unterstützen kann alles andere als einfach sein. Ständige Geschäftsreisen sind selten realisierbar, und es ist schwierig, das Personal vor Ort entsprechend anzuweisen, insbesondere wenn keine speziell geschulten IT-Mitarbeiter vorhanden sind. Daher benötigen Administratoren Werkzeuge, mit denen sie externe Access Points über eine zentrale Konsole bereitstellen, kontrollieren und aktualisieren können.

WLAN-Datenverkehr sollte in die Netzwerksicherheits-Infastruktur eingebunden werden. Immer mehr Cyberkriminelle greifen gezielt WLAN-Datenverkehr an, um auf diesem Weg in UnternehmensWLANs zu gelangen. Um zu verhindern, dass WLAN-Datenverkehr zum Einfallstor für Bedrohungen wird, sollten die KMUVerantwortlichen sicherstellen, dass der drahtlose Datenverkehr die gesamte Network-Security-Struktur durchläuft und somit auf Malware gescannt werden kann. So können auch unbefugte Prozesse zum Auskundschaften des Netzwerks und Angriffe erkannt werden.

Sascha Pfeiffer ist Principal Security Consultant bei Sophos. www.sophos.com

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IT-Sicherheit

Outsourcing hilft neue Geschäftsfelder zu entdecken.

Daten und Geschäfte kommen in Fahrt Colocation bringt das Business weiter von Peter Moebius

Geschäftsmodelle befinden sich in einem stärkeren Wandel als je: Um laufend profitabler, effizienter, schneller zu werden, stützen sich Unternehmen auf eine exponentiell wachsende Menge von Daten und deren Analyse. Damit wird für jedes Unternehmen die Datenverarbeitung zum zentralen Dreh- und Angelpunkt seines Geschäftserfolgs – jedes Unternehmen wird praktisch zu einem IT-Unternehmen. Manager können mit der Wahl des IT-Standorts zu diesem Geschäftserfolg beitragen – dies ist eine der Erkenntnisse einer veröffentlichten Studie von IDG Connect, dem grössten Technologie-Medienunternehmen der Welt.

D

er Wandel in den Unternehmen geschieht rapide, die globalen Herausforderungen lassen keine Atempause zu. Treiber der schnellen Veränderungen sind neben der Marktkonkurrenz auch Sicherheitsaspekte und staatliche Regulative. Social Networking, der zunehmende Gebrauch von Mobilgeräten und etwa das «Internet der Dinge» sorgen im Weiteren dafür, dass die Spannung nicht abnimmt. In all diesen Entwicklungen stecken nicht nur Aufwand und Risiken, sondern auch unzählige Möglichkeiten für neue Ertragsquellen. Je besser ein Unternehmen sein Datenmanagement im Griff hat, desto stärker wird es von diesen neuen

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Geschäftsmöglichkeiten profitieren können. Und je besser es sich mit anderen Unternehmen vernetzt, die ihm dabei helfen, eine Position aufzubauen oder zu stärken, desto positiver sind seine Zukunftsaussichten.

Intern versus extern – eigentlich keine Frage mehr Wie soll ein Unternehmen angesichts dieser Aufgaben nun seine IT-Infrastruktur organisieren? Grundsätzlich stehen zwei Wege zur Verfügung: eine interne Lösung oder ein Outsourcing.

Wobei komplett abgekapselte InhouseLösungen kaum zu realisieren sind, denn um beispielsweise von effizienten Ver-

kaufstools oder anderer Software as a Service profitieren zu können, sind Unternehmen ohnehin auf externe Provider und Cloud-Lösungen angewiesen.

Mittelfristig wird also eine geschickte Kombination externer und interner Lösungen zur Regel – wir sprechen von Co-Sourcing- oder Hybrid-Lösungen.

Die IDG-Connect-Umfrage unter ITVerantwortlichen zeigt, dass europaweit im Jahr 2014 bereits rund 45 Prozent eine solche Hybrid-Lösung eingesetzt haben. Diese Zahl ist ein klarer Indikator für einen sich im Wandel befindenden Markt. Und sie ist auch ein Hinweis auf «Altlasten». Denn auf Lösungen, die praktisch vollumfänglich auf die Cloud

IT-Sicherheit setzen, haben vorerst insbesondere jene (jungen) Firmen Appetit, die keine umfangreiche IT-Vergangenheit in Form von Servern, Anwendungen und Netzwerken aufweisen. Doch auch Unternehmen, die jahrelang eigene Infrastrukturen aufgebaut haben, beginnen sich von der Philosophie zu lösen, alles selber bewältigen zu wollen. Und zwar relativ rasch: Schon 2016 werden sich laut Studie nicht nur knapp die Hälfte aller Unternehmen, sondern ganze 80 Prozent für den hybriden Ansatz entscheiden.

Das Beste aus zwei Welten Die hybride IT, die immerhin noch einiges an interner Kapazität verlangt, stellt für die meisten Unternehmen die bevorzugte Lösung dar. Doch auch dieser Zustand wird sich wohl ändern. Denn im Cloud-Zeitalter stellen Unternehmen immer öfter fest, dass es sich kaum mehr lohnt, eine eigene Rechenzentrums-Infrastruktur aufrechtzuerhalten.

Einige Gründe dafür sind offensichtlich: hoher Kapitalbedarf, Raumknappheit, steigende Energiekosten (weil veraltete Infrastruktur in der Regel einen höheren Energiebedarf hat) sowie spezifische Zertifizierungen. Viele Unternehmen haben zudem erkannt, dass ihre internen Rechenzentren Überkapazitäten aufweisen, seitdem sie Teile der Unternehmens-IT in die Cloud ausgelagert haben.

Ein eigenes Rechenzentrum lässt sich eben – im Gegensatz zur mitbenutzten Fläche in einem Colocation Data Center –

nicht flexibel verändern. 56 Prozent der IT-Verantwortlichen reagieren darauf mit dem Versuch, das eigene Rechenzentrum zu redimensionieren. Der Rest hat erkannt, dass es besser ist, eigene Infrastruktur zu schliessen und auch geschäftskritische Anwendungen ausser Haus zu verlegen. Jahr für Jahr entscheiden sich mehr IT-Verantwortliche, ihre IT komplett in ein externes Rechenzentrum auszulagern. Und dort treffen sie, neben einer grossen Auswahl an breitbandigen Anschlüssen in die weite Welt, auch auf einen weiteren Vorteil des Outsourcing: auf eine Cloud Community, die ihnen hilft, neue Geschäftsfelder zu entdecken und zu entwickeln.

Das Colocation Data Center als Marktplatz Ein Colocation-Rechenzentrum bietet Mehrwert, wenn es nicht einfach nur Infrastruktur zur Verfügung stellt. Ein modernes Rechenzentrum wird zum echten Partner der Unternehmen, die sich dort einmieten – es wird zum «Enabler», indem es einen realen Marktplatz für Unternehmen schafft. Ein Rechenzentrum bringt Menschen zusammen, die gemeinsam an einem Strick ziehen (oder ziehen könnten) – dies aber noch gar nicht wissen. Wie seit dem mittelalterlichen Markt rund um den Kirchturm ist die Kommunikation von Mensch zu Mensch noch immer die effizienteste Form, jegliche Art von Business voranzutreiben. So bietet das Interxion-

Rechenzentrum in Glattbrugg mit seinem «Marketplace» eine Plattform, die nicht nur dem Austausch von Visitenkarten dient: Hier treffen sich an Branchenmeetings Entscheidungsträger, die voneinander profitieren und miteinander wachsen können. Hier erhalten sie auf einen Schlag den Zugang zu einer Vielzahl von Service- und Cloud-Providern, mit denen sie ihr eigenes Geschäft weiterbringen können. Und weil sich alle im selben Zentrum befinden, kann man sich schnell untereinander verbinden – via Cross Connects mit tiefen Latenzzeiten, was einerseits die Geschwindigkeit erhöht, anderseits die Kosten senkt. So wird das Colocation-Rechenzentrum zu einem eigentlichen Business-Turbo.

Die Studie von IDG Connect gibt es als Download unter: http://www.interxion.com/ch/branchen/ unternehmen/der-aufstieg-der-hybrid-it/.

Peter Moebius ist Managing Director der Interxion Schweiz AG. www.interxion.com / ch Den Business-Turbo anwerfen.

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Rubrik

Den richtigen Schirm nutzen Passende Sicherheitsstrategien Interview mit Holger Suhl von Georg Lutz

Die digitale Transformation der Wirtschaft ist in vollem Gange. Gleichzeitig erfordern die immer komplexer werdende Cyberbedrohungslandschaft sowie die zunehmende Vernetzung spezifische und branchenfokussierte ITSicherheitskonzepte und -Lösungen. Kaspersky Lab diskutiert im folgenden Interview und Beitrag die derzeitigen Herausforderungen, mit denen die Branchen Industrie und Banken konfrontiert werden.

Was sind die grössten sicherheitsrelevanten Herausforderungen, denen mittelständische Unternehmen aktuell ausgesetzt sind?

Grundsätzlich gilt: Kein Unternehmen ist zu klein, um nicht von Cyberkriminellen angegriffen zu werden. Im Gegenteil: Betrüger werden oft gerade dort aktiv, wo wenig Widerstand vermutet wird. Daher gilt es, das geistige Eigentum einer Firma sowie sensible Kundendaten adäquat vor Cyberbedrohungen zu schützen. Laut einer KasperskyUmfrage liegen die durchschnittlichen Folgekosten einer gezielten Cyberattacke bei 360’000 Euro für grosse und 41’000 Euro für mittelständische Unternehmen. Nicht mitgezählt ist hier der entstandene Imageschaden. Eine weitere Herausforderung für den Mittel-

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stand: je kleiner ein Unternehmen, desto weniger gehört IT-Sicherheit zur Kernkompetenz, weil sich die Unternehmer auf originäre Belange ihres Geschäfts konzentrieren müssen. Vor allem Klein-

«Die eingesetzte Sicherheits-Software muss zum Unternehmen passen.» unternehmer, die ihren Vertrieb über das Internet abwickeln, sollten vorsichtig sein. Cyberkriminelle haben nämlich grosses Interesse an sensiblen Kunden-

daten wie Namen, Adressen oder Kreditkartennummern sowie an den Bankdaten des Unternehmens.

Welche Schutzmassnahmen empfehlen Sie? Wir empfehlen einen IT-Schutz, der professionell, aber leicht zu installieren, konfigurieren und aktualisieren ist. Nur so können sich Unternehmen auf ihre eigenen Stärken besinnen und ihr Geschäft erfolgreich führen. Unsere neue Version von Kaspersky Small Office Security1) ist genau so eine Lösung: Sie bietet eine Technologie auf Unternehmensniveau, wurde jedoch auf die speziellen Anforderungen von kleinen Firmen zugeschnitten. Neben ausgezeichnetem Anti-Malware- und Online-Finanzschutz profitieren Unternehmen von den ein-

IT-Sicherheit fach und ohne grosse IT-Kenntnisse zu bedienenden Funktionen wie zentrale Verwaltung, Verschlüsselung, Backupsowie Passwort-Management.

Bis zu welcher Unternehmensgrösse ist diese Lösung einsetzbar?

Unternehmen mit bis zu 25 Mitarbeitern sind die Kernzielgruppe. Bei grösseren Unternehmen empfehlen wir unser Flaggschiffprodukt Kaspersky Endpoint Security for Business 2) . Hierbei handelt es sich um eine modular aufgebaute und für jede Firmengrösse skalierbare ITSicherheitslösung, die neben den oben aufgeführten Funktionen auch noch beispielsweise Mobile Device Management (MDM), Systems Management oder Verschlüsselung bietet. Allerdings sind hier schon mehr IT-Kenntnisse gefragt, was aber auch von einem EDV-Berater geleistet werden kann.

die Zugangsdaten der Nutzer gestohlen und öffentlich gemacht. Ein gefundenes Fressen für Angreifer, die es auf Unternehmensressourcen abgesehen haben. Denn die meisten Menschen nutzen für alle Zugänge nur eine Handvoll Passwörter. So ist die Chance gross, erfolgreich in ein Unternehmensnetzwerk einzudringen. Daher sollte man ein professionelles Passwortmanagement einführen – was mittlerweile komplett über eine Software gelöst werden kann.

Auf was muss man bei Social-MediaKanälen wie Facebook oder Twitter in Sachen IT-Sicherheit Acht geben?

Aus IT-Sicherheitsperspektive bieten Soziale Netzwerke vor allem einen riesigen Fundus an Informationen über ein Unternehmen und deren Mitarbeiter. Die Folge: Cyberkriminelle können die im Web verfügbaren Daten für zielgerichtete Angriffe auf Unternehmen miss-

sen, welche Informationen er auf Sozialen Netzwerken veröffentlicht.

Wenn wir uns die aktuelle IT-Bedrohungslage ansehen: Vor welchen Gefahren muss sich der Mittelstand aktuell und in Zukunft einrichten?

Unsere Experten sehen pro Tag 325’000 neue Schädlinge. Zudem steigt die Anzahl an mobilen Schadprogrammen stetig. Heisst: Eine Grundabsicherung, und zwar aller Geräte, ist heutzutage ein absolutes Muss und gehört zum Basisschutz einer jeden Firma. Zudem sehen wir, dass Cyberattacken auf Unternehmen immer zielgerichteter werden, wovon auch mittelständische Unternehmen betroffen sind. In zweierlei Hinsicht: Kundendaten und geistiges Eigentum sind für die Konkurrenz – vor allem im Ausland – interessant. Gleichzeitig hat sich ein Trend etabliert, bei dem Cyberkriminelle, die ein grosses Unternehmen

Können Sie neben dem Einsatz von IT-Sicherheits-Software dem Mittelstand weitere Security-Tipps an die Hand geben?

Die eingesetzte Sicherheits-Software muss zum Unternehmen passen. Kleine Unternehmen benötigen einen auf ihre Anforderungen zugeschnittenen Schutz.

Die Software muss grundsätzlich bezahlbar bleiben, umfassenden Schutz liefern, aber auch intuitiv bedienbar sein, damit sie am Ende nicht mehr Probleme als Lösungen liefert. Man sollte immer auch an den Schutz der eingesetzten Server, Macs und mobilen Geräte denken. Zudem runden Mitarbeiterschulungen und richtiges Informationsmanagement die IT-Sicherheitsaktivitäten ab.

Schulungen für alle Mitarbeiter verringern das Risiko einer Infizierung durch Schadsoftware sehr stark. Zudem hilft das korrekte Informationsmanagement dabei, Daten je nach Grad ihrer Sensibilität richtig zu speichern und zu verwalten.

Wie sieht es mit im Unternehmen geschützten Passwörtern aus?

Um kritische Unternehmensdaten zu schützen, sind sichere, starke Passwörter ein Muss. Besonders wichtig ist es, für jeden Zugang ein eigenes Passwort zu verwenden. Denn regelmässig werden Online-Plattformen oder Webseiten von Cyberkriminellen kompromittiert,

Die Einsatzzentrale bei Kaspersky im Echtzeiteinsatz.

brauchen. Mittels sogenanntem SpearPhishing sollen Mitarbeiter in Firmen über massgeschneiderte E-Mails dazu gebracht werden, auf einen infizierten Link oder Anhang zu klicken. Fällt der Mitarbeiter auf diesen Trick herein, hat der Cyberkriminelle direkten Zugang ins Unternehmensnetz. Jeder Unternehmer oder Arbeitnehmer sollte genau aufpas-

im Visier haben, die Zulieferkette des anvisierten Unternehmens attackieren; also im ersten Schritt ein kleines, weniger gut geschützes Unternehmen mit einem Schädling zu infiltrieren, um dann im zweiten Schritt diesen in das Netzwerk des eigentlichen Zielobjekts platzieren zu können. Unternehmen, die einen Online-Shop betreiben, sollten

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Rubrik

Die Maske des Angriffs hat meist eine sympathische Seite.

sich zudem vor DDoS-Angriffen (Distributed Denial of Service) in Acht nehmen.

Dabei werden Server mit so vielen unsinnigen Anfragen konfrontiert, bis diese zusammenbrechen. So konnte das sogenannte «Miner-Botnetz» vor einiger Zeit die Webseiten von Pizza-Lieferdiensten ausser Gefecht setzen – eine Attacke, die sich für solche Unternehmen existenzbedrohend auswirken kann.

Wenn die Angriffe immer zielgerichteter werdern, wie werden dann die Sicherheitsmassnahmen aussehen?

Individuelle, auf die Anforderungen von Kunden und Branchen zugeschnittene Lösungen sowie Sicherheitsservices ergänzen das klassische Endpoint-Produktportfolio. So bieten wir bereits die folgenden Security Intelligence Services an: Cybersecurity-Trainings, Cybersecurity-Reports, Botnetz-Tracking und individuell erstellte Data Feeds. Für Unternehmen und Organisationen sind heute aufgrund der verschärften Bedrohungslage komplexe Sicherheitskonzepte erforderlich, die durch die Services und Lösungen von Kaspersky Lab gewährleistet werden. IT-Sicherheit kann sich so als entscheidender Eckpfeiler des digitalen Wandels, den die Wirtschaft auch in der Schweiz derzeit erlebt, etablieren.

Anmerkung 1) http://www.kaspersky.com/de/small-office-security 2) http://www.kaspersky.com/de/business-security

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Die Zeiten ändern sich Cybersecurity in der Praxis von Holger Suhl

Die digitale Transformation der Wirtschaft ist in vollem Gange. Gleich­zei­ tig erfordern die immer komplexer werdende Cyberbedrohungslandschaft sowie die zunehmende Vernetzung spezifische und branchenfokussierte IT-Sicherheitskonzepte und -Lösungen. Kaspersky Lab diskutiert im folgenden Interview und Beitrag die derzeitigen Herausforderungen, mit denen die Branchen Industrie und Banken konfrontiert werden.

Wie zielgerichtet Cyberkriminelle im Bankenbereich vorgehen, zeigt ein Fall, bei dem im vergangenen Jahr die Experten von Kaspersky Lab zu Rate gezogen wurden, weil eine russische Bank einen Einbruch in ihr Online-Bezahlsystem zu beklagen hatte. Der geplante Überfall hatte System: Cyberkriminelle attackierten die Buchhaltung über Social-Engineering-Tricks (also die Überlistung von Mitarbeitern), installierten ein Schadprogramm für die anvisierte Banken-Software und stahlen ein Passwort über ein

Keylogger-Programm. Der Banküberfall flog jedoch auf, weil der Buchhalter auf seinem Computer eine Banken-Software zum Erstellen und Versenden von Zahlungsanweisungen nutzte und im Aktivitätsprotokoll dieser Software zwei verdächtige Überweisungen verzeichnet waren, die beide an ein und dieselbe Adresse gingen. Die erste Zahlung in Höhe von ungefähr 6 000 Euro wurde bereits erfolgreich durchgeführt, die zweite in Höhe von mehr als 60’000 Euro weckte allerdings das Misstrauen der Bankangestellten1) . Es handelt sich hierbei um einen klassischen Cyberangriff, der darauf abzielt, die Schwachstelle Mensch, also den Mitarbeiter, auszunutzen.

Doch was kann man aus Sicht der Bank tun, um einen solchen Fall zu vermeiden?

Grundsätzlich müssen alle Mitarbeiter, die Kenntnis über wichtige Unternehmensdaten haben und mit Finanzinstitutionen in Verbindung stehen, über die Grundlagen der IT-Sicherheit aufgeklärt sein. Im Unternehmen sollten Sicherheitsregeln gelten, die das Risiko einer Infektion des Unternehmensnetzwerks infolge einer Fahrlässigkeit der Mitarbeiter auf ein Minimum reduzieren. Im Idealfall sollten die Computer, die für Finanztransaktionen in Online-Bezahlsystemen verwendet werden, im Modus «Default Deny» laufen, und zwar mit eingeschränktem Internetzugriff und dem Verbot zum Start von Drittanbieter-Software, die nicht auf Whitelists verzeichnet ist.

IT-Sicherheit Kaspersky Lab bietet zudem eine spezielle IT-Sicherheitslösung für Banken, Finanz- und E-Commerce-Dienstleister zum sicheren Abwickeln von Finanztransaktionen an. Mit Kaspersky Fraud Prevention 2) werden Komponenten der IT-Sicherheit sowohl innerhalb der ITInfrastruktur des Anbieters als auch auf den Geräten der Kunden installiert – auf Computern, Laptops, Smartphones oder Tablets, die mit unterschiedlichen Betriebssystemen arbeiten. Zudem beinhaltet die Lösung Werkzeuge, mit denen sichere, mobile Apps entwickelt werden können. Ergänzt wird das Ganze mit Dienstleistungen, bei denen Informationen über aktuelle Cybergefahren und Wege, diese zu bekämpfen, kundenspezifisch aufbereitet werden.

Industrie 4.0: = Hacking 4.0?

Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bieten Unternehmen ungeahnte Möglichkeiten, aber auch Herausforderungen. Denn: Sobald ein System mit dem Internet verbunden ist, müssen ITSchwachstellen berücksichtigt werden.

Industriespionage, Datenabfluss sowie Sabotage von Produktionsanlagen gilt es zu verhindern. Kaspersky Lab zeigt potenzielle Gefahrenquellen und Gegenmassnahmen.

APTs und Spear Phishing Advanced Persistent Threats (APTs) sind komplexe und zielgerichtete Angriffe auf kritische IT-Infrastrukturen und vertrauliche Daten von Unternehmen oder Organisationen. Bei APTs wird meist die Schwachstelle Mensch ausgenutzt. Das Ziel: Ein Mitarbeiter soll dazu gebracht werden, einen mit Schadcode präparierten E-Mail-Anhang zu öffnen. Diese Angriffsart nennt sich Spear Phishing. Da beim Spear Phishing die Psyche von Mitarbeitern ausgenutzt werden soll, sind Mitarbeiterschulungen eine geeignete Gegenmassnahme. Wichtig dabei: Es müssen reale Praxisbeispiele und für den Ernstfall die richtigen Ansprechpartner aufgezeigt werden. Zudem soll Mitarbeitern die Angst genommen werden, solche Fälle zu melden. Im Ernstfall sollten alle Mitarbeiter wissen, was zu tun ist.

Mobile Schädlinge Immer mehr mobile Schadprogramme zielen auf Android- und gejailbreakte iOS-Geräte ab. Gleichzeitig verstär-

ken Trends wie die grundlegende Mobilisierung der IT sowie Bring-your-ownDevice (BYOD) die Nutzung von Smartphones und Tablets in Unternehmen.

Die Gefahr, dass Geräte mit darauf gespeicherten sensiblen Daten verloren gehen oder gestohlen werden, steigt.

Alle im Unternehmensnetzwerk genutzten mobilen Komponenten müssen adäquat geschützt werden – durch ITSicherheitslösungen für mobile Geräte und Mobile-Device-ManagementLösungen (MDM) zur einfachen zentralen Verwaltung für den IT-Administrator.

Wirtschaftsspionage über Hotel-Netzwerke Im vergangenen Jahr wurden bei der Darkhotel-Kampagne Manager über Hotel-WLANs gezielt ausspioniert 3).

Die Angreifer schlichen sich über gefälschte Updates auf die Zielrechner ein.

Der Klassiker: Ein Software-Update wird angeboten. Anstelle von mehr Sicherheit durch den Patch wurden die anvisierten Systeme mit einem Schädling kompromittiert. Netzwerke ausserhalb der Firma sollten als nicht vertrauenswürdig eingestuft werden. Zudem sollte man keine Updates installieren, bis wieder ein vertrauenswürdiges Netzwerk in Reichweite ist.

Exploits Hier werden Programmschwachstellen ausgenutzt, um dadurch Schädlinge auf Rechnern zu platzieren. Dies kann zielgerichtet oder per Zufall geschehen. Die Konsequenzen sind real: Laut einer Kaspersky-Umfrage führen IT-Sicherheitsmängel wie Software-Schwachstellen bei jedem fünften Industrieunternehmen zum Verlust von geistigem Eigentum. Professionelle Patch-ManagementLösungen helfen Unternehmen dabei, mögliche Software-Lücken frühzeitig und automatisiert zu schliessen.

Attacken auf kritische Infrastruktur Entsprechend eines BSI-Berichts von Ende 2014 wurde ein deutsches Stahlwerk gehackt 4) . Steuerelemente fielen aus, ein Stahlofen liess sich nicht mehr herunterfahren. Grundsätzlich können kritische Systeme gehackt werden – im industriellen Umfeld der denkbar ungünstigste Fall. Kritische Infrastruktursysteme wie Kraftwerke, Produktionsanlagen oder Verkehrseinrichtungen erfordern besonderen Schutz. Die Platt-

form Kaspersky Security System 5) ist in das Echtzeitbetriebssystem Pike OS von Sysgo eingebettet und bietet speziellen Schutz für Systeme, die erweiterte Sicherheit erfordern wie beispielsweise intelligente Stromnetze (Smart Grids), das Internet der Dinge oder kritische Infrastruktursysteme.

Das Internet der (gefährlichen) Dinge Die zunehmende Vernetzung von Dingen ermöglicht eine immer grössere Angriffsfläche für Cyberkriminelle. Unternehmen sollten daher immer den Ansatz «Security by Design» berücksichtigen.

Das heisst: Bei jeder Komponente, die mit dem Internet verbunden wird, sollte von Beginn an die IT-Sicherheit gedacht und entsprechende Vorkehrungen wie Netzwerksegmentierung vorgenommen werden.

Anmerkung 1) http://www.viruslist.com/de/analysis?pubid=200883866 2) http://www.kaspersky.com/de/business-security/fraudprevention 3) http://newsroom.kaspersky.eu/de/texte/detail/article/darkhotel-kaspersky-lab-warnt-vor-spionageangriff-auf-geschaeftsreisende/ 4) https://www.bsi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/BSI/Publikationen/Lageberichte/Lagebericht2014.pdf?__blob=publicationFile 5) http://www.kaspersky.com/industrial-security-cip

Holger Suhl verantwortet seit Mai 2013 als General Manager DACH bei Kaspersky Lab die Geschäfte im Heimanwender- und Unternehmensbereich für Deutschland, Österreich und die Schweiz. www.kaspersky.com

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IT-Sicherheit

Security-Audit Sicherheit strategisch aufgleisen von Andreas Wisler

Fast täglich liest und hört man von Angriffen auf Firmen und Regierungen. Auch der Datendiebstahl bei kleinen und mittleren Unternehmen nimmt stetig zu. Gemäss aktuellem Report von Symantec sind es bereits 50 Prozent aller Angriffe, die auf KMU-Betriebe zielen. Eine einzige Schwachstelle kann genügen, und die eigenen Daten sind in den falschen Händen. Es gibt aber Gegenstrategien, dem frühzeitig zu begegnen.

E

in Ausfall oder gar Datenverlust hat gravierende Folgen für die gesamte Firma. Maschinen und Menschen sind auf die ständig verfügbaren Informationen angewiesen. Daher gilt es, die IT-Umgebung zu schützen, sei dies vor Ausfällen, Datenmanipulation oder Fehlhandlungen.

Ein Security-Audit soll dabei aufzeigen, wie es um die eigene IT-Sicherheit steht. Dabei genügt es nicht, nur die technischen Mittel einer Firma zu prüfen.

Wichtig sind auch die Organisation und

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das technische sowie sicherheitsrelevante Wissen in einer Firma.

Die Anforderungen an ein SecurityAudit umfassen einige Merkpunkte: Wiederholbarkeit gewährleisten Ein IT-Security-Audit sollte keine einmalige Angelegenheit sein. Die ITUmgebungen ändern sich heutzutage fast täglich. Was heute aktuell ist, ist in einigen Wochen bereits wieder veraltet.

Firmen wachsen, stellen andere Anforderungen an Hardware und Software.

Ein Security-Audit sollte daher spätestens nach grösseren Veränderungen in der Organisation oder der Technik wiederholt werden. Dabei sollten nicht nur die veränderten oder neu entstandenen Bereiche angeschaut werden.

Meistens haben diese Veränderungen auch Auswirkungen auf andere Bereiche.

Welche Konsequenzen haben diese?

Wurden durch diese Veränderungen neue Schwachstellen geöffnet? Welche Änderungen sind an die Organisation gerichtet (zum Beispiel Notfallplanung, IT-Strategie/ IT-Konzepte)? Dies sind nur einige

IT-Sicherheit

Fragen, die geklärt werden müssen. Das Security-Audit sollte dabei so durchgeführt werden, dass es nachvollziehbar ist.

Objektiv und neutral Wichtig bei einem Security-Audit ist die Objektivität. Egal, durch welche Person eine solche Überprüfung durchgeführt wird, das Resultat sollte das gleiche sein. Diese Anforderung kann nur erfüllt werden, wenn ein standardisiertes Vorgehen gewählt wird. Der Standard ISO 27001 mit seinen Ergänzungen liefert einen idealen Leitfaden. Auch die Grundschutzkataloge des BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik) bieten eine umfassende Liste von Kontrollfragen.

an die Verfügbarkeit, den Datenschutz gestellt?

Mit diesen Fragen kann der Grundkatalog an Fragen und Prüfpunkte vorbereitet werden. Zu klären sind auch Bedürfnisse und Wünsche des Unternehmens. In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln? Welche Schwachstellen und Probleme sind bereits bekannt und welche Massnahmen wurden getroffen?

Die Geschäftsleitung hat eine einfache Liste mit den kritischen Geschäftsprozessen zu erarbeiten. Die IT-Leitung erweitert die Liste mit den dazugehörenden Applikationen und stellt sicher, dass kritische Systemabhängigkeiten beschrieben werden.

Dokumentation Bevor ein Audit durchgeführt werden kann, müssen durch die bei der Bedürfnisaufnahme definierten Unterlagen, die Struktur bzw. die Prozesse einer Firma bekannt sein.

Folgende Unterlagen werden unter anderem geprüft:

> IT-Strategie

(evtl. mit Sicherheitskonzept) > Regelung/Weisungen > Notfallkonzept > Technische Unterlagen zu Hardware, Software, Backup und Netzwerkaufbau

Ablauf eines IT-Security-Audits

Der Ablauf eines Security-Audits gliedert sich in folgende Punkte auf: Bedürfnisaufnahme Die Vorbereitungen auf eine Sicherheitsüberprüfung ist eins der wichtigsten Elemente. Wie sieht die Struktur der zu überprüfenden Firma aus? Welche Mittel werden eingesetzt? Welche Prozesse zeichnen das Unternehmen aus? Sind Verbindungen zu einem externen Arbeitsplatz oder Aussenstellen vorhanden? Gibt es eine IT-Strategie? Welche Anforderungen werden

Mit der Bedürfnisaufnahme und dem Studium der Dokumentationen können sich die Auditoren sehr gut auf das Unternehmen vorbereiten und kennen die Struktur.

Audit Damit die Firma komplett untersucht werden kann, empfiehlt sich ein dreiteiliges Vorgehen.

Fragenkatalog Der Fragenkatalog wird auf Basis des Standards ISO 27001, den Grundschutzkatalogen des BSI und der Erfahrung der Auditoren erarbeitet. Für jedes Gebiet, technisch oder organisatorisch, werden

die Massnahmen zusammengestellt, welche umgesetzt sein müssen, um den gewünschten Sicherheitsstandard zu erreichen. Aus diesen Massnahmen werden die Fragen erarbeitet, über die der Erfüllungstand einer Massnahme festgestellt werden kann.

Die Fragen betreffen alle Stufen einer Firma. Das heisst, es sind Fragen an die Geschäftsleitung (IT-Strategie, ITSicherheitskonzept sowie Mitarbeiterund Notfallplanung), die IT-Verantwortlichen (Hard- und Software, technische Mittel, Backup etc.) sowie die Mitarbeiter (Basiswissen, Sicherheitsverständnis) vorhanden. Die Fragen ergänzen sich teilweise oder ermöglichen eine Rückkontrolle. Dies ist zum Beispiel für Schwächen in der Organisation wichtig. Die Geschäftsleitung ist der Meinung, eine Massnahme wurde sauber umgesetzt, jedoch weiss die IT nichts davon.

Rundgang Im Rundgang werden die vorhandenen Mittel geprüft. Wie sieht der Serverraum aus? Welche Mittel sind darin vorhanden? Welche Schutzmassnahmen (Brandschutz, Früherkennung oder USV.) sind erhalten? Wie ist der physikalische Aufbau des Netzwerkes? Wo werden Backups und Unterlagen aufbewahrt?

Auf dem weiteren Rundgang werden die Arbeitsplätze sowie weitere IT-bezogene Räume untersucht.

Technische Kontrolle Verschiedene Tools schliessen die Kontrolle der IT ab. Kontrolliert wird, ob die Dokumentationen auf dem korrekten Stand sind, ob Abweichungen vorhanden sind und wie die Konfiguration der Server aussieht (Benutzer, Rechte, Patchstand oder bekannte Schwachstellen). Diese Überprüfungen werden nicht nur im internen Netz durchgeführt, sondern auch von extern. Somit wird auch die Konfiguration der Firewall und der Internetzugänge (VPN) miteinbezogen.

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IT-Sicherheit

Resultate Mit den Antworten auf die Fragen werden Rückschlüsse auf bereits umgesetzte oder noch nicht angepackte Massnahmen gezogen. Aus den Massnahmen leiten sich Gefahren ab. Da oft mehrere Massnahmen notwendig sind, eine Gefahr zu beseitigen, ist ein umfangreicher Fragenkatalog notwendig, um Gefahren korrekt einschätzen zu können.

Auswertung Alle Erkenntnisse aus den verschiedenen Stufen: Dokumentation, externe Kontrolle (Penetration Test), Fragenkatalog, technische Kontrollen und Interviews werden zusammengetragen. Aus diesen Ergebnissen leiten sich Gefahren und entsprechende (Gegen-)Massnahmen ab. Diese werden in einem ausführlichen Bericht festgehalten. Am Ende findet der Kunde eine Checkliste, auf welcher alle Massnahmen nochmals kurz aufgelistet und eine erste Gefährdungseinstufung (gering, mittel, hoch) gemacht wird.

Umsetzung Als Resultat zeigen sich Massnahmen, die umgesetzt werden sollten. Nicht alle Massnahmen sind jedoch kritisch, andere hingegen sehr. Zum Teil haben Massnahmen auch Auswirkungen auf andere Gebiete und Massnahmen. Daher sollte der Umsetzungsreihenfolge grosse Beachtung geschenkt werden.

Die Massnahmen sollten nach eige-

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nen Bedürfnissen priorisiert werden. Je grösser die Gefahr, die von einer Lücke ausgeht, umso schneller sollte die Gegenmassnahme ergriffen werden. Die Abhängigkeiten sollten ebenso geprüft und aufgezeichnet werden. Damit eine Massnahme auch umgesetzt werden kann, müssen genügend Ressourcen zur Verfügung stehen. Seien dies finanzielle Mittel, das Wissen oder diejenigen Personen, die alles umsetzen. Mit einem Zeitplan können kritische Lücken schnell angepackt und umgesetzt werden.

Nutzen Ein IT-Security-Audit zeigt pragmatisch und in kurzer Zeit, wie es um die eigene IT-Sicherheit steht. Allfällig vorhandene Schwachstellen in der Infrastruktur können systematisch behoben werden.

Durch den detaillierten Bericht sind auch Hintergrundinformationen, warum der Auditor eine Massnahme vorschlägt und welche Massnahmen zur Lösung ergriffen werden können, ersichtlich. Wichtig ist auch, dass der Massnahmenkatalog so aufgebaut ist, dass die notwendigen Schritte selbstständig oder mit dem bestehenden Partner umgesetzt werden können.

Somit kann das Unternehmen sicher sein, seine Kontrollfunktion gewissenhaft wahrgenommen zu haben, und optimiert damit die Ausrichtung der Infrastruktur auf die Anforderungen an die Business-Prozesse.

Andreas Wisler (CISSP, CISA, ISO 22301 + 27001 LeadAuditor) ist Geschäftsführer und SeniorSecurity-Auditor bei der goSecurity GmbH, welche IT-Sicherheitsüberprüfungen und -beratungen durchführt.

Weiter unterrichtet er unter anderem an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW IT-Sicherheitsthemen. www.gosecurity.ch

AUSERLESENE IMMOBILIENUNTERNEHMEN IHRER REGION

W W W. P R E S T I G E H O M E.C H

IT-Sicherheit

Global aufgestellt und gleichzeitig in lokalen Märketn verankert, das ist Teil der Unternehmensphilosophie von AVG.

Online, Mobil und Cloud Umfassender Schutz von Georg Lutz

Der global agierende Sicherheitsanbieter AVG mit Schwerpunkt von OnlineSicherheitslösungen ist seit Mai 2015 mit seinem Angebot für BusinessAnwender auch in der Schweiz vertreten. Ziel ist es, sich als führender Anbieter im Bereich Internet Security und Remote Monitoring und Management (RMM) zu etablieren. Anlässlich des zentralen Medien-Events von AVG in der Schweiz führten wir mit den Verantwortlichen Hintergrundgespräche.

H

eute ist der Schutz vor Maleware viel mehr als der Kauf eines einzelnen Produktes wie der eines Antivirenschutzes. Die Bedürfnisse haben sich geändert. So arbeiten wir immer mehr mobil oder im Home Office.

Zudem professionalisieren sich die Betreiber von Maleware.

In dieser Situation bietet der globale Anbieter neue Lösungen an. Sie heissen AVG Business Managed Workplace, AVG Business CloudCare und AVG Business SSO und sind jetzt in deutscher Sprache verfügbar. Alle Daten und Services werden in einem lokalen Rechenzentrum von Amazon Web Services in Frankfurt am Main gehostet.

Neue Aufstellung in der Schweiz Das neue Angebot wird flankiert von einem Vertriebsstandort in Basel. Als Sales Director, DACH & Benelux bei AVG Business, verantwortet François Tschachtli ab sofort die Geschäfte der AVG Business in der DACH-Region,

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Belgien, den Niederlanden und Luxemburg. Gemeinsam mit dem neu aufgestellten Vertriebsteam treibt er in diesen Märkten ein proaktives Partnerprogramm voran, um die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern und ManagedService-Providern zu stärken. Der Startschuss war Anfang Mai in Zürich. «Unser Ziel ist es, die Arbeit der IT-Anbieter einfacher und effizienter zu gestalten.

Das passt natürlich hervorragend zu den Bedürfnissen unserer Vertriebspartner.

Mit unseren integrierten Anwendungen für die Bereiche Cloud Security, Remote Monitoring und Management sowie Mobile Management können unsere Partner ihren Kunden jetzt perfekt aufeinander abgestimmte IT-Dienstleistungen für deren Geräte, Daten und Anwender anbieten», erklärt Tschachtli.

Tschachtli war auch schon Verantwortlicher bei Norman Safeground. Das Unternehmen wurde Ende 2014 von AVG übernommen, und die Angebote werden weiter unterstützt. Die Frage nach den

Gründen der Übernahme erklärt Mike Foreman, General Manager AVG Business, so: «Norman hat etablierte und professionell aufgestellte Verkaufskanäle. Die Akteure von Norman boten uns die Schlüsselfaktoren, um im Schweizer Markt erfolgreich agieren zu können. Das Wichtigste ist aber, dass sie die gleiche Unternehmensphilosophie wie AVG haben.»

Philosophie und komplexe Situationen Oft drücken transnationale Unternehmen ihren Stempel auf jeden nationalen Markt auf. Hier ist das anders. «AVG ist ein global aufgestelltes Unternehmen. Es schaut aber gleichzeitig sehr genau, wie die lokalen Märkte aufgestellt sind, und sucht sich Partner, die auch die kleinen Akteure in den lokalen Märkten sehr genau kennen. Es geht bei uns nicht um eine Enterprise-Lösung, die von oben nach unten durchgedrückt wird», betont Foreman.

«Fast jeder Mitarbeiter nutzt heutzutage mobile Endgeräte. Private-CloudAnwendungen wie Skype und Dropbox werden für geschäftliche Zwecke genutzt, der Einfluss des Internets der Dinge wächst – das alles sind Katalysatoren für das grenzenlose Unternehmen», sagt Mike Foreman. «Für kleinere Unternehmen besteht in einer komplett vernetzten Umgebung das Risiko von Datenschutzverletzungen. AVG Business SSO macht es jetzt besonders einfach für Unternehmen ohne grosses Budget oder eigene IT-Abteilung, vertrauliche Unternehmensdaten zu sichern und zu kontrollieren – selbst wenn sie über die privaten Endgeräte der Mitarbeiter oder externe Cloud-Dienste laufen.»

IT-Sicherheit

Schnellere, einfachere Benutzerführung und Überwachung – Die verbesserte, intuitiv zu bedienende Nutzeroberfläche ermöglicht eine einfache und schnelle Handhabung.

Die übersichtliche Anzeige von wichtigen Informationen zu den Kundensystemen, das elegante Design und die optimierten Arbeits­abläufe ergänzen die Benutzung. Dadurch müssen unsere Partner ihre wertvolle Zeit nicht in endlosen Trainings verbringen.

Einfacher Rollout von Sicherheitsanwendungen für Cloud- und Mobile-Anwendungen – Ein intuitiver, geführter Prozess vereinfacht den Einsatz der Anwendungen und liefert verwertbare Informa­ tionen zur einfachen Verwaltung direkt an das zentrale Dashboard.

Secure Sign-On – Single Sign-On, Cloud Identity, Identitätsmanagement und eine Multi-Faktor-Authentifizierung sind in einem System vereint. Dadurch löst das System die Herausforderungen rund um Bring-Your-Own-Device und Mit­­arbeitern, die im Alltag eine Mischung aus persönlichen und Firmengeräten nutzen, um sowohl im Büro als auch unterwegs zu arbeiten. Die Optionen zur Nutzung von Active Directory und Multi-FaktorAuthentifizierung machen die Bereitstellung einfach und sicher.

AVG Business Managed Workplace Die komplett integrierte Remote-Monitoring- und Management-(RMM)-Plattform verfügt über ein offenes Ökosystem. Die Plattform bietet nun auch Secure Sign-On (SSO) und Backup and Disaster Recovery (BDR) und ermöglicht die Integration in Microsoft365 und VMware. Partner können dadurch mit AVG Business Managed Workplace noch einfacher Remote-IT-Management-Services für ihre Kunden erbringen. Nachdem die Lösung bereits in weltweit führenden Märkten, etwa in Australien, Grossbritannien, Kanada, Neuseeland, Skandinavien und den Vereinigten Staaten, eingeführt wurde, ist die deutschsprachige Version nun über neue, lokale Niederlassungen auch für Partner in Deutschland, Österreich und der Schweiz erhältlich.

AVG Business Managed Workplace Version 9.1 bietet eine verbesserte Nutzeroberfläche im Social-Media-Stil, die Arbeitsabläufe harmonisiert und somit das Leben von IT-Anbietern, Managed-Service-Providern und ihren kleinen und mittelständischen Kunden vereinfacht.

Die Integration von Remote Mobile Security durch AVG Secure Sign-On und Backup- und Disaster-RecoveryManagement-Funktionen ermöglicht die Integration neuer Kunden in sehr kurzen Zeitintervallen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.

Zusammen stark.

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Die wichtigsten Vorteile

10 000 Männer stehen zum Netzwerken bereit.

67 Weiterbildungs- und Netzwerkveranstaltungen pro Jahr.

2200 Frauen in Führungspositionen sind bereits Mitglied bei uns.

BDR Service Integration – Durch das komplett integrierte BDR können Partner wiederkehrende Einkommensströme über PremiumDatenschutz-Dienstleistungen für Kunden aufbauen. Das umfasst Server-Backups, Backups für Endgeräte, Datenarchive, File Sharing und Disaster Recovery ins eigene Rechenzentrum oder zum Cloud-Anbieter.

Bessere Konnektivität mit führenden Standardanwendungen – Durch das offene Ökosystem lassen sich gängige Anwendungen wie Microsoft Office 365 und VMware sowie führende Connectivity-Tools wie ScreenConnect, Teamviewer und LogMeIn Pro nahtlos in die Verwaltung einbinden.

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Impressum

Autoren Andreas D. Baumann Andreas Wisler Barbara Liebermeister Christian Weiten Christoph Höinghaus Dr. Gudrun Fey Dr. Hagen Worch Gabriel Gabriel Gudela Grote Guido Baldi Helmar Steinmann Helmut Fallmann Julia Hunziker Marcel Burkart Marco Schmid Maria Mülli Mariella de Matteis Matthias Loebich Max Klaus Michel Carminati Oliver Bendig Patrick Jäger Peter Moebius Roland Dahinden Roland Dahinden Sascha Pfeiffer Umberto Annino

Herausgeber Rundschau Medien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz/Basel www.rundschaumedien.ch info@rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Verlagsleiter Boris Jaeggi Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Verkauf Christoph Borer borer@rundschaumedien.ch Produktion und Grafik Corinna Kost c.kost@prestigemedia.ch Korrektorat/Lektorat Brigitte Battaglia

Interviews Arthur Schnyder Bernhard Bauhofer Claudio Hintermann Dr. jur. Doris Bianchi Dr. Manfred Schlumberger Dr. Tom Sprenger Georg Lutz Gökhan Sonuç Holger Suhl Jean-Marc Hensch Joe Bättig Marc Stoffel Marco Baur Michael Juhas Prof. Dr. Olaf Meyer Reto Tarreghetta Ronald Biehler Silvan Wyser Stephan Schweizer Sven Beichler Bilder ABACUS Research AG AgaNola Fiat Professional KAESER AG Kaspersky Lab Neher Automation Shutterstock SKO

Aboservice info@prestigemedia.ch Verlag & Produktion Prestige Media International AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz/Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 www.prestigemedia.ch

AUSGABE 02 /2015

Nicht in die Falle gehen Die Zukunft der beruflichen Vorsorge

INNOVATION & MARKETING | INDUSTRIE 4.0 | BIG DATA IM FOKUS | CONNECTED CAR

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Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns gerne: info@prestigemedia.ch

Wiedergabe von Artikeln und Bildern auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion.

Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.

Mitte September 2015 erscheint die nächste Ausgabe von kmu RUNDSCHAU Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Der richtige Mix Neue und bewährte Marketingwerkzeuge Handlungsbedarf ist da Nachfolgeregelung aufgleisen Neue Chancen Alte Beziehungen neu nutzen, die USA und die Schweiz Blick in den Spiegel Selbstcoaching als Führungskraft All in One Flottenmanagement aus einer Hand Komplexe Aufgabe Mobile Sicherheit Noch Aufholbedarf Digitale Transformation der Schweiz Neue Sicherheit Cloud Zertifizierung Standort stärken Die neue Swissness Philosophie Umwälzungen Industrie 4.0 Teil 2

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