kmuRUNDSCHAU 03/2014 by Schweizer Fachmedien

AUSGABE 03/2014

Balance halten Home Office und seine Potenziale

CYBER CRIME | BANKENREPUTATION | FREIHANDELSABKOMMEN | MOBILITÄTSMANAGEMENT

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Liebe Leserin, Lieber Leser

ie Fussballweltmeisterschaft liegt jetzt schon einige Wochen zurück. Die euphorisierte Welt ist wieder in der Wirklichkeit angekommen. Trockene Zahlen und nüchterne Analysen prägen unser Bild. Der Fussball lässt aber den Blick über den Tellerrand gleiten. Es geht auch um die Beschreibung der Sinne eines Unternehmens. Hier kommt Emotion ins Spiel. Was will ich in dieser Welt? Mit welcher Organisation mache ich das und welchen Zweck hat sie? Es geht mehr um das Wie als um das Was. Das Was decken viele Mitbewerber schon ab. Um im Bild zu bleiben: Fussball spielen alle, Turniersieger wird nur einer. Es stellt sich die Frage, was Führungskräfte von der WM in Brasilien lernen können? Eine erste Antwort könnte in Richtung des Stichwortes Team gehen. Es haben nicht die grossen Stars gewonnen, sondern Mannschaften mit der richtigen Mischung und der richtigen taktischen Einstellung. Selbstverständlich haben auch die grossen Einzelkönner ihren Platz und das Publikum will seine Mythen. Erfolgreiche Teams haben die Ausnahmekönner, aber eingebunden. Nicht der Megastar Ronaldo stolzierte als Sieger vom Platz, sondern ein Fussballkönner mit dem banalen Massennamen Müller wurde Weltmeister. Der Spirit eines Unternehmens und einer Fussballmannschaft muss am Arbeitsplatz erzielt werden. Dabei helfen weder künstliche Events noch abgehobene Aktionen, bei denen man zum Beispiel mit einem Bergführer

eine Steilwand erklimmt. Viel wichtiger sind Gemeinschaftserlebnisse, die aus der Arbeit selbst erzeugt werden. Die richtige Mischung ist auch das Thema unserer Kommentare. Beide Geschlechter, Multikulti, Jung und Alt heisst die richtige Mixtur. Inzwischen haben aber Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die über 50 sind, kaum mehr eine Chance auf dem Arbeitsmarkt. Die Altersarbeitslosigkeit in der Schweiz nimmt zu. Gleichzeitig ertönen aber immer wieder die Schreckensrufe nach den fehlenden Fachkräften und die Notwendigkeit, angesichts der demografischen Kurve, länger zu arbeiten. Das wird in jeder politischen Sonntagsrede betont. Diesen Widerspruch gilt es vom Gesetzgeber anzugehen, aber auch Unternehmensverantwortliche haben hier noch Luft nach oben. Wer über 50 Jahre jung ist, ist nicht automatisch ein altes Eisen, sondern kann als alter Hase seine Erfahrungen einbringen und weiter geben. Gute Fussballteams und Unternehmen sind heute komplexe, voll vernetzte und multivarilable Systeme, die einem intelligenten Schwarm gleichen. Das ist die Weisheit der Vielen, die auch an sehr vielen unterschiedlichen Orten arbeitet. Damit sind wir bei unserem Schwerpunktthema Home Office. Das mobile Arbeiten ist heute fast schon eine Selbstverständlichkeit. Will man aber die Potenziale voll ausschöpfen und die Sicherheitsrisiken professionell abdecken, braucht es strategische Konzepte, die im Unternehmensalltag umsetzbar sind.

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

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Inhaltsverzeichnis

6 Möglichkeiten nutzen Home Office ist ein beliebtes Stichwort, welches viele Potenziale verspricht, aber auch sorgfältiges Planen braucht. In unserem Schwerpunkt beleuchten wir technische Voraussetzungen, mobile Lösungen, Sicherheitsaspekte und HR-Hürden. Kunden wollen heute eine passgenaue Cloud-Lösung und auch mobile Geräte sollten mit einbezogen werden.

20 Wir sind betroffen Cyber Crime ist in der Schweiz für Kenner der Sicherheitsbranche kein Fremdwort. Warum ist das so? Das Know-How von Schweizer Firmen ist schlicht gutes Geld wert. In einigen Branchen sind Unternehmen aus der Schweiz, im globalen Vergleich, in technologischen Belangen sehr weit. Das bringt auch zwielichtige Figuren auf den Plan. Welche Handlungsoptionen sind angezeigt?

50 Noch Luft nach oben Inzwischen hat das Thema Customer Relationship Management (CRM) in Unternehmen Einzug gehalten. Dabei zeigt sich, dass CRM weiter an Bedeutung gewinnt, es aber noch einige Herausforderungen gibt und an einigen Punkten noch Luft nach oben hat.

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68 Begeisterung wecken Für den Verkaufserfolg ist entscheidend, wie interessiert, persönlich glaubwürdig und überzeugend ein Verkäufer auf die Kunden wirkt. Denn wenn sie ihm vertrauen, folgen sie auch seinen Empfehlungen gern. Wir präsentieren 15 Tipps für den Verkaufserfolg.

Strategien in globalen Märkten Das Thema Freihandel steht bei Unternehmensverantwortlichen auf der Agenda. Mit immer mehr Staaten gibt es Investitionsschutz- und Freihandelsabkommen. Die Einstiege in fremde Märkte werden einfacher. Allerdings gibt es dazu auch unterschiedliche Positionen. Wir stellen sie vor. Zudem geben Expertinnen und Experten konkrete Tipps, was es bei Markteintrittsstrategien zu beachten gilt.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Highlight 06 Effiziente Bürolösungen 20 MarCom 68 Finanzen & mehr 76 Unternehmen Unterwegs 88 Global & Lokal 94 Menschen in Unternehmen 110 Impressum 112

Wir sind vor Ort Suisse Emex, www.suissse-emex.ch / Award-CC,www.award-cc.com / SKO Leader Circle, www.sko/deleadercircle / it-sa, www.it-sa.de/

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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Kommentar

Der Umgang mit den neuen Alten (Ü50) von Pascal Scheiwiller

Alter schützt heute nicht mehr vor Kündigung; Unternehmen selektionieren vermehrt nach Alterskriterien; Ü50 sind bei der Stellensuche benachteiligt; von den Schwierigkeiten betroffen sind heute vermehrt der Dienstleistungssektor und die höher und hoch qualifizierten Fach- und Führungskräfte. Es ist ausserdem eine Tatsache, dass dieses strukturelle Problem des Arbeitsmarktes in der Gesellschaft nach wie vor tabuisiert wird. Ausgesteuerte bleiben nicht mehr beim RAV angemeldet und erscheinen in den Statistiken daher nicht einmal als Langzeitarbeitslose. Strukturelle Arbeitsmarktverzerrungen können somit statistisch nicht auf den Punkt gebracht werden. So wird dieses Thema von Arbeitgeberseite leicht weggewischt und dementiert. Die Erkenntnisse der Probleme der Ü50 beruhen zwar auf zuverlässigen Untersuchungen, sie sind aber wenig differenziert. So sind grosse Arbeitgeber, Konzerne und internationale Headquarters darin übervertreten. Die Konzernpraxis und gewisse Branchen prägen das Bild des verzweifelten Ü50 massgeblich, während sich manch ein KMU die Augen reibt und sich in einer anderen Welt sieht. Es stellen sich deshalb folgende Fragen: Was führt bei Konzernen zur altersfeindlichen Praxis in der Personalpolitik? Wie gehen denn KMU mit Ü50 um? Was machen sie anders? Der zunehmende Druck der Investoren und Analysten, die reduzierte Quartalssichtweise und die hohe Fluktuation/Rotation der Verantwortungsträger haben für börsenkotierte Unternehmen zwei relevante Konsequenzen. Erstens wird dadurch die Veränderungsdynamik angeheizt. Wenn hochgesteckte Erwartungen nicht erfüllt werden können, werden Strategien im Jahresrhythmus gewechselt und Strukturen laufend umgebaut. Das stellt die Analysten ruhig, man gewinnt Zeit. Zweitens erhält die Finanz- und Controlling Abteilung mehr Macht und Einfluss. Es gibt in Konzernstrukturen kaum mehr Unternehmer, die ihre Vision vor Augen haben, emotional mit dem Unternehmen und den Mitarbeitern verbunden sind und ihr Handeln persönlich und moralisch verantworten müssen. Es gibt nur noch Manager, welche anhand von Stellgrössen gemessen werden. So verlassen unternehmerische Persönlichkeiten Konzerne. Dies führt dazu, dass Ü50 im Arbeitsmarkt, was die grossen Player betrifft ins Hintertreffen geraten. Sie sind teurer, brauchen für die Integration mehr Anpas-

sung und Zeit, scheinen auf den ersten Blick weniger beweglich und brauchen finanzielle Zuverlässigkeit. KMU-Betriebe sind somit privilegiert. Sie sind unabhängiger und können ihre Unternehmenspolitik an langfristigen und vernünftigen Prinzipien ausrichten. Sie können in Vertrauensbeziehungen und in die Vorteile älterer Mitarbeiter investieren. Dabei geht es nicht nur um die klassischen Altersvorteile wie Loyalität, Netzwerke, Erfahrung, Stabilität oder den Marktzugang zur zahlungskräftigen Generation, sondern vor allem um den Vorteil einer Vertrauenskultur per se. Wenn sich Mitarbeiter wieder auf das Wort, die Loyalität und den Gedanken der langfristigen Arbeitspartnerschaft verlassen können, dann gewinnt das Unternehmen für die Mitarbeiter und den Markt an Zuverlässigkeit und moralischem Profil. Jeder Mensch hat ein natürliches Bedürfnis nach Sicherheit. Unsicherheit spornt nicht an – wie häufig irrtümlich behauptet – sondern blockiert. Sicherheit kann deshalb viele positive Energien freisetzen und erhöht damit auch das Commitment und die Flexibilität der Mitarbeiter. Es ist natürlich und normal, dass sich Menschen nicht laufend den dynamischen Veränderungen des Umfelds anpassen können. Deshalb sind gelegentliche Neuorientierungen und Umstellungen notwendig. Die zentrale Frage ist nur, ob ein Arbeitgeber den damit verbundenen Aufwand und die Zeit in Kauf nimmt, um den Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten. Diese Investition rechnet sich kurzfristig meistens nicht, aber langfristig lohnt sie sich häufig. Ein attraktiver Arbeitgeber ist nicht unbedingt derjenige, der kurzfristig viel in einen Mitarbeiter investiert, ihn dann aber rasch wieder fallen lässt, sondern derjenige, der ihn mit einer nachhaltigen Personalentwicklung in kleinen Schritten langfristig fördert. Es wird somit deutlich, dass die Personalpolitik immer auch ein Ausdruck einer Kultur ist. Dies erkennt auch der Arbeitnehmer. Gerade für jüngere Generationen werden Unternehmenswerte und die Identifikation mit dem Arbeitgeber immer wichtiger. Durch ein explizites Bekenntnis und eine bewusste Kommunikation kann ein KMU somit nicht nur bei den Neuen Alten punkten. Es kann damit im Wettbewerb um Fachkräfte auch bei jüngeren Arbeitskräften einen strategischen Vorteil auf dem Arbeitsmarkt erlangen.

Dr. Pascal Scheiwiller hat seit 2007 Lee Hecht Harrison (LHH) als Länderchef in der Schweiz und in Italien geführt. LHH ist welt- und schweizweiter Marktführer in den Bereichen Outplacement und Berufliche Neuorientierung. www.lhh.ch

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Kommentar

Behebung des Fachkräftemangels von Barbara Aeschlimann

Gemäss einer aktuellen Umfrage von EY im Rahmen des KMU-Barometers 2014 beklagt gut jedes dritte kleine oder mittlere Unternehmen in der Schweiz (35 Prozent) derzeit Umsatzeinbussen infolge Fachkräftemangels. Und fast jedes zweites Unternehmen (47 Prozent) kann nach eigenen Angaben nicht alle offenen Stellen besetzen. Damit nicht genug: Fachkräftemangel wird als zweitgrösste Herausforderung angesehen, gleich nach der Schuldenkrise in Europa und vor hohen Rohstoff- und Energiepreisen. Und obwohl gerade ältere Arbeitnehmer häufig über sehr profundes Fachwissen verfügen, werden deren spezifische Kompetenzen im Arbeitsalltag allzu oft unterschätzt. Die Altersarbeitslosigkeit in den Städten der Schweiz nimmt dementsprechend zu. Gründe für diesen offensichtlichen Widerspruch bestehen in Vorurteilen und Negativannahmen bezüglich der Auffassungsgabe der Älteren sowie ihrer Einsatzbereitschaft und Flexibilität, teilweise auch in verkürztem Kostendenken. Die Personalwirtschaft und mit ihr die Unternehmensleitung müssen sich dieser Herausforderung stellen, nicht zuletzt aus demographischen Gründen. Lebensphasenorientierte Personalpolitik ist das Gebot der Stunde. Damit ist gemeint: Was ist wann für welchen Mitarbeitenden sinnvoll? Auf diesem Weg lösen sich Unternehmen von der Annahme, alles müsse von jedem in der gleichen Art und Weise erfüllt werden – ein Ansatz, der von einem relativ starr verstandenen Stellenprofil ausgeht – und bewegen sich hin zu einer Personalpolitik, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und die spezifischen Kompetenzen in einer bestimmten Lebensphase berücksichtigt, kurz: Welchen Beitrag kann jemand leisten?

Ältere Arbeitnehmer können zum Beispiel in einem Team von mehrheitlich jüngeren Mitarbeitenden ausgleichend wirken und auf den internen Erfahrungstransfer fokussieren. Sie haben auch oft die Gabe, Dinge etwas abgeklärter zu beurteilen, sie gelassener zu sehen, und damit zu verhindern, dass Ressourcen verschlissen werden beziehungsweise – positiv formuliert – einen Beitrag leisten, dass deren Einsatz effizienter erfolgt und sich am Machbaren orientiert. Damit soll nicht von oben verfügtem Stillstand bzw. Innovationsfeindlichkeit das Wort geredet oder schablonenhaft Eigenschaften von Generationen gegenübergestellt werden, jedoch ist ein zielgerichteter Einsatz bestimmter Alterstugenden für das Funktionieren jedes Teams überaus förderlich. Die Personalwirtschaft spricht daher auch im Zusammenhang mit dem Thema Alter von notwendiger Diversität – das Verständnis diese Begriffs wird allzu oft eingeengt auf ethnische Herkunft, Geschlecht oder sexuelle Orientierung. Ein weiterer Aspekt ist wichtig für den verstärkten Erhalt der Kompetenzen älterer Arbeitnehmer im Betrieb: beide Generationen, Ältere wie Jüngere, müssen sich vom starren gedanklichen Korsett befreien, Alter und Seniorität automatisch mit einer entsprechenden hierarchischen Funktion gleichzusetzen. Um ein flexibleres Verständnis im Umgang mit diesem Thema zu erreichen, arbeitet EY an spezifischen zukunftsgerichteten Angeboten für Über-45-Jährige, die explizit keine Führungs-, sondern eine Spezialistenfunktion anstreben und damit vor allem ihr Fachwissen einsetzen und weitergeben möchten.

Barbara Aeschlimann ist Leiterin HR bei EY Schweiz. www.ey.com/ch/de

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Highlight

Auf die Plätze fertig … … Home Office von Georg Lutz

Home Office ist ein beliebtes Stichwort, welches viel Potenziale verspricht, aber auch sorgfältiges Planen braucht. Im folgenden Schwerpunkt beleuchten wir von unterschiedlichen Seiten den Themenkomplex Home Office. kmuRUNDSCHAU // Seite 6

Highlight zum Beispiel das Stichwort Bring Your Own Device (BYOD) hören, werden sie nervös. Nur eine klar strukturierte IT-Umgebung, mit klaren Zugangshierarchien und professionelle Sicherheitsarchitektur, schützt vor unliebsamen Überraschungen beim Thema Home Office. Oft beklagen die individuell arbeitenden Angestellten im Home Office mangelnde Kommunikation, fehlender Erfahrungsaustausch und gemeinsame Aktivitäten. Eine alte Erkenntnis setzt sich hier durch: Der Mensch ist ein Teamplayer und braucht Face to Face Kontakte. Auch aus diesem Grund haben die Verantwortlichen des Home Office Day in der Schweiz eine Umfrage gestartet. Die Onlineumfrage wurde im Auftrag der Initianten des Home Office Day durch die intervista AG durchgeführt und stand unter der Leitung der Hochschule für Angewandte Psychologie, Fachhochschule Nordwestschweiz. Im Gegensatz zu anderen Studien wird dort mobiles Arbeiten konkretisiert als Arbeit, die an verschiedenen Orten mit Notebook, Smartphone oder Tablets und Internetanschluss geleistet wird. Die repräsentative Erhebung bei berufstätigen Personen in der Deutsch- und der Westschweiz zeigt erstmals, wie viele Personen mobil arbeiten und wie viele Tage sie im Home Office verbringen. Gemäss Umfrage können von den 4.5 Millionen Beschäftigten in der Schweiz mehr als die Hälfte (54 Prozent) grundsätzlich aufgrund ihrer Arbeitsaufgabe schon heute mobil arbeiten. Ein Viertel der Beschäftigten, also etwas mehr als eine Million Menschen, tut dies bereits mehrmals im Monat oder sogar mehrmals in der Woche. 11 Prozent arbeiten eher selten mobil (also einmal im Monat oder weniger). Weitere 13 Prozent könnten mobil arbeiten, tun es aber nicht, weil es ihnen entweder nicht erlaubt ist (neun Prozent) oder weil ihnen die nötige Technologie fehlt (vier Prozent). Nur ein geringer Teil der Beschäftigten (sieben Prozent) möchte explizit nicht mobil arbeiten. Home Office ist in der Praxis angekommen. Mobiles Arbeiten erhöht die Produktivität und fördert die Lebensqualität, wenn gewisse Voraussetzungen erfüllt sind.

er Trend in Richtung Home Office ist offensichtlich. Die Vorteile für Arbeitnehmer sind erkennbar. Das Wegfallen des Pendelns, freie Zeiteinteilung, individuelle Einrichtung des Arbeitsplatzes und bessere Bindung zur Familie sind nur einige Stichworte.Heute sprechen wir auch nicht mehr über Telearbeiter, die Zuhause arbeiten, sondern wir sitzen in Restaurants, im Zug oder auf der grünen Wiese mit einem Tablet, Smartphone

oder einem Notebook vor uns und sind voll arbeitsfähig, da wir auf unseren gewohnten Desktop mit all seinen Programmen und Apps blicken. Auch Arbeitgeber profitieren von Home Office. Sie können die Produktivität erhöhen, brauchen weniger Büroräumlichkeiten und sind auch flexibler unterwegs. Georg Lutz Allerdings gibt es auch Hürden und erste negative Erfahrungen. Wenn Sicherheitsverantwortliche

ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.

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Highlight

Klarer Rahmen Home Office in der Praxis des Unternehmens Interview mit Reto Aeberhardt von Georg Lutz

Home Office respektive Mobile Office ist bei Arbeitgebern und Arbeitnehmern beliebt. Weniger Stress, mehr Flexibilität, weniger Pendlerzeit und mehr Produktivität. Allerdings gilt es, einige technische Voraussetzungen zu schaffen und klare Richtlinien und Sicherheitsmassnahmen ein zu halten. Heute arbeiten wir an unterschiedlichsten Orten. Das heisst, wir wollen auch Zugriff auf möglichst alle Businesswerkzeuge haben. Welche technischen Voraussetzungen sollten hier vorhanden sein? Ein funktionierender Remote-Zugang zum Firmennetz, beispielsweise über VPN, ist die Grundvoraussetzung. Weiter ist eine zuverlässige Internetanbindung mit entsprechenden Kapazitäten das A und O. Was im Home-Office gegeben ist, ist heute durch die Verwendung eines Smartphones meistens auch im Mobile-Office vorhanden. Unsere Smartphones funktionieren heute als Personal Hot Spot. Spezielle Herausforderungen ergeben sich, wenn die Benutzer mobil im Ausland arbeiten. Oft

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hat man, bedingt durch das Roaming, insbesondere in ländlichen Regionen im Ausland, nach wie vor Limitationen in Bezug auf die Bandbreite. Das ist ja schon ein ganzer Strauss an Anforderungen, um zu einer passenden Lösung zu kommen. Ja, diese Grundvoraussetzungen müssen in Bezug auf die beabsichtigte Lösung im Vorfeld abgeklärt werden. Es braucht eine klare Home/Mobile Office-Strategie, die auf die Geschäftsstrategie abgestimmt ist. Eine weitere wichtige Voraussetzung ist eine zuverlässige IT-Umgebung mit sicheren Zugriffsmöglichkeiten auf die notwendigen Systeme und Applikationen, Verschlüsselung und eine starke Authentisierung. Einerseits muss si-

chergestellt sein, dass nur autorisierte Benutzer Zugriff erhalten, andererseits nützt Ihnen die beste Internetverbindung nichts, wenn Sie keinen Zugang haben, weil beispielsweise das Zugangssystem nicht rund um die Uhr verfügbar ist. Oft werden Geschäftsapplikationen inzwischen aus der Cloud bezogen (SAAS) – sozusagen aus der Steckdose. Der Cloud-Provider muss ein zuverlässiger und vertrauenswürdiger Partner sein. Was heisst das? Aus dem Blickwinkel der Datensicherheit gilt es, klare Regelungen zu treffen. Es dürfen nur die Benutzer Zugriff auf sensitive Daten erhalten, die au-

Highlight Springen wir in die Praxis. Können Sie eine konkrete Situation skizzieren? Das Stichwort heisst hier Mobile Device Management. Unter dem Strich muss sichergestellt sein, dass obschon oder gerade deshalb, weil der Mitarbeiter sein eigenes mobiles Gerät einbringt, dieses im gleichen Rahmen wie firmeneigene Geräte behandelt, das heisst gemanaged wird. Falls ein Gerät abhanden kommt, muss dieses von einem Verantwortlichen gelöscht werden können. Es geht schlussendlich um die Einwilligung des Mitarbeiters, dass auf seinem Gerät firmenspezifische Applikationen gemanagt und Firmen-Sicherheitsanforderungen implementiert werden können, mit allen Folgen, die dies hat. Das betrifft unter anderem Passwörter oder PINs, deren Stärke und die Frage, wie und in welchem Abstand diese aktualisiert werden müssen.

«Eine durchdachte und zuverlässige Mobile Office Lösung macht Sie flexibler und effizienter»

torisiert sind. Dies muss klar definiert sein und der Zugriff muss protokolliert werden. Wenn Geschäftsapplikationen aus der Cloud bezogen werden, hat der Kunde ein Anrecht darauf zu wissen, wo seine Daten gespeichert werden, ob diese regelmässig gesichert werden, wer zu administrativen Zwecken Zugriff darauf hat und ob die notwendigen Sicherheitsvorkehrungen implementiert sind. Das heisst, es ist durch den Provider transparent aufzuzeigen, wie und wo Kundendaten abgelegt sind. Eine besondere Herausforderung, auch was Fragen der Sicherheit betrifft, ist der Einsatz von privater Hardware im Geschäftsumfeld. Welche strategische Hürde gilt es hier zu nehmen, damit Unternehmensverantwortliche ruhig schlafen können? Im Vorfeld sollte eine klare Strategie für die Bring Your Own Device (BYOD) Lösungen entwickelt werden. Das betrifft Themen wie Ausbildung, technologische Aspekte, das Weisungswesen und Anpassung von Prozessen. Last but not least geht es dabei um die Einhaltung von rechtlichen Aspekten. Immer im Vordergrund steht bei allen erwähnten Punkten der Umgang mit sensitiven Informationen, sprich Daten, die es angemessen zu schützen gilt.

Es kann nicht sein, dass einerseits das Firmenumfeld sicher ist, die Geräte gepatched sind und die Passwort-Policy so aussieht, dass das Passwort monatlich gewechselt wird und dies andererseits bei einzelnen privaten Geräten nicht der Fall ist. Schlussendlich ist die Umgebung nur so sicher wie das schwächste Glied. Was empfehlen Sie, als ersten Schritt in Bezug auf Remote Access respektive Mobile-Office Lösungen? Einer der ersten Schritte ist sicher die Bedürfnisabklärung, das heisst, es geht darum zu verstehen, wer im Unternehmen wie arbeitet. Woraus sich die Remote Access Anforderungen ergeben. Das Stichwort heisst «Profiling». Ein Verkäufer im Aussendienst, der viel unterwegs ist, unter Umständen im Ausland und in anderen Zeitzonen, hat andere Bedürfnisse als ein Sachbearbeiter, der in erster Linie vom Firmenstandort aus nur intern arbeitet. Wie sieht die Arbeits-Situation konkret auf meinem Bildschirm oder Display aus? Es steht Ihnen ein virtueller Deskstop zur Verfügung. Das ist eine smarte Lösung. Die virtuelle Office-Welt steht dann dem Endbenutzer überall und zu jeder Zeit zur Verfügung – und dies im selben «Look n’ Feel» wie wenn er vom Büro aus arbeitet. Damit hat der Endbenutzer seinen gewohnten Desktop, zentral auf seinem Notebook, oder Tablet zur Verfügung. Das beinhaltet

dann die Office- und Geschäftsapplikationen (ERP, CRM etc.). Man ist voll arbeitsfähig, unabhängig vom Standort. Wir sprechen hier trotzdem von sehr unterschiedlichen Software- und Hardwareprodukten, die in heutigen Unternehmen im Einsatz sind. Vermutlich braucht es aber den ganzheitlichen Blick um sich nicht zu verzetteln. Wie kann dies gelingen? Es gilt verschiedene Dimensionen zu berücksichtigen und dann möglichst einen ganzheitlichen und risikoorientierten Ansatz zu verfolgen und das Vorhaben in einem Konzept zu bündeln. Zunächst gilt es also konzeptionelle Fragen zu beantworten. Der Dreiklang heisst Mitarbeiter, Prozess und Technologie. Diese gilt es zusammen zu bringen. Erst anschliessend geht es um die konkrete Umsetzung. Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Partner, kann hier die Implementation definitiv erleichtern. Dann könnte ich ja argumentieren, ich tue mir den ganzen Stress nicht an und bleibe bei meiner alten Lösung? Wenn Sie nur einen traditionellen Ansatz fahren, dann verlieren Sie Flexibilität und dadurch wahrscheinlich auch Produktivität und unter Umständen Geschäftschancen, die sich durch die gewonnene Mobilität ergeben. Wie sagt man so schön: IT ist Business Enabler. Die Potentiale sind vorhanden, sie müssen nur genutzt werden! Eine durchdachte und zuverlässige Mobile Office Lösung macht Sie flexibler und effizienter. Bisherige Erfahrungen mit Home Office verdeutlichen, dass es aus HR-Sicht oft ein zentrales Manko gibt: Die Teamfähigkeit leidet, Kommunikation findet zu wenig statt. Wie kann man hier aus Ihrer Sicht dagegen steuern? Da liegen Sie richtig. Ich bin persönlich seit 14 Jahren im Consulting unterwegs. Es ist wichtig, dass man weiss, wo seine Kollegen und Kolleginnen sind und was sie tun. Neben einem «Home Office Day» braucht es aber auch einen «Office Day». Die Mischung muss stimmen. Der informelle Austausch muss weiter gepflegt werden. Wir haben heute hervorragende Kommunikationsmittel. Trotzdem brauchen wir weiter Face-to-Face Kontaktmöglichkeiten und oft eine traditionelle Wandtafel oder ein Flip-Chart, beispielsweise bei Konzept-oder Lösungsbesprechungen. Teamevents, Fortbildungsveranstalten sollten zur Unternehmensphilosophie gehören. Die Vorteile beider Welten gilt es optimal zu nutzen. Nach wie vor werden kreative Lösungen oft beim gemeinsamen Kaffee geboren.

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Highlight

Checkliste zum Thema Home Office Ein Regelkatalog sollte folgende Aspekte klar und verbindlich regeln (Weisung): – Umgang mit vertraulichen Daten (Kundendaten) (auch Papierausdrucke) – Eingesetzte Geräte (HW und SW) und erlaubte Verwendung – Grundsätzliche Sicherheitsanforderungen an Mobile Geräte – Notwendige Sicherheitseinstellungen wie Port-Security – Verwendung des Internet Im speziellen bei BYOD: – Mobile Device Management (MDM) – das heisst das beispielsweise das Gerät nach 5 fehlgeschlagenen Anmeldeversuche automatisch gelöscht wird (Wird ein virtueller Desktop eingesetzt, erübrigt sich dies) – Vorgaben zur Trennung geschäftlicher Daten und privater Daten – Vorgaben zur Speicherung und Übertragung geschäftlicher Daten (Anforderungen an Verschlüsselung) – Vorgaben bezüglich Sicherheitsaktualisierung (Patch-Management) – Vorgaben zur Verwendung und Aktualisierung von Virenscanner – Vorgaben zur Authentisierung das heisst

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beziehen der Anwendung von PIN und Passwörtern, beispielsweise auf Smart Phone – Eingesetzte Software – Vorgaben zum Einsatz von mobilen Datenträgern wie USB Stick – Service Desk Modell – Verfügbarkeiten / Zeiten. Unter Umständen ändern sich die Anforderungen an das Service Desk – Rechtliche Aspekte (Haftungsfragen, Überwachung der Geräte, datenschutzgesetzliche Aspekte) – HR Aspekte wie Arbeitszeitmodell und – Rapportieren / Verfügbarkeit des Mitarbeitenden – Vergütung der privaten Hardware. Fragen, welche es in Bezug auf eine Mobile/ Home Office Strategie zu beantworten gilt: – Kann ich mit Mobile/Home-Office die Geschäftsstrategie nachhaltig unterstützen? – Bin ich in der Lage, durch Mobile-Office die Geschäftsprozesse zu optimieren? – Kann ich neue Kerngeschäftsfelder erschliessen – effizienter als ohne Mobile-Office Lösung? – Bin ich in der Lage, inhärente Mobile-Office Risiken angemessen zu behandeln. – Bietet sich durch den Einsatz eines virtuellen Desktops kombiniert mit Outsourcing die Gelegenheit, sich konsequenter auf das Kernbusiness zu fokussieren?

Es stehen virtuelle und bekannte Deskstops auf unterschiedlichen Geräten zur Verfügung.

Reto Aeberhardt ist Head Business Development & Consulting und Mitglied der Geschäftsleitung. www.in4u.ch

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Highlight

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Highlight

Kreative Denkarbeit kann im Home Office sich entfalten.

Gesellschaftliche Notwendigkeit Home Office als Gewinn auch für KMU von Kurt Lanz

Die Schweiz steht vor einer Herkulesaufgabe. Denn in den nächsten 15 Jahren kommt die Babyboomer-Generation ins Pensionsalter und in der Schweiz droht spätestens dann ein grosser Fachkräftemangel, da die nachrückenden Jahrgänge deutlich kleiner sind. Seit der Abstimmung vom 9. Februar diesen Jahres ist klar, dass diese Lücke zu einem wesentlichen Teil durch eine bessere Ausschöpfung des inländischen Fachkräftepotenzials gefüllt werden muss. Home Office ist hier ein Lösungsweg.

ierbei können moderne Arbeitsformen wie Home Office ein wichtiger Treiber sein. Diese erhöhen die Flexibilität, fördern damit die Vereinbarkeit von beruflichen und familiären Verpflichtungen und erleichtern damit den (Wieder-)Einstieg ins Berufsleben oder die Erhöhung des Arbeitspensums. In Zukunft werden diejenigen Arbeitgeber bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden im Vorteil sein, die flexible Arbeitsformen anbieten können. Dies gilt nicht nur für grosse Konzerne, die heute teilweise bereits aktiv mit ihrer flexiblen Arbeitskultur um Bewerber buhlen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen. Bereits heute ist das Potenzial für mobile Arbeitsformen gross, zählt doch schon über 50 Prozent

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der Schweizer Beschäftigten zu den sogenannten Wissensarbeitern. Diese werden nicht für körperliche Arbeit bezahlt, sondern für die Anwendung ihres Wissens. Dadurch sind sie potenziell auch nicht mehr zwingend an einen bestimmten Arbeitsort gebunden, wie dies beispielsweise bei technischen Berufen oder vielen Front-Dienstleistungen heute noch der Fall ist. Durch die zunehmende Digitalisierung wird diese Entwicklung in immer neue Bereiche vordringen und mehr Wissensarbeit notwendig machen. Dadurch steigt das Potenzial für mobiles Arbeiten weiter an. Aus Sicht der Wirtschaft ist klar, dass die Schweiz als Innovationsstandort langfristig nur dann Erfolg haben kann, wenn es uns gelingt, diesen Wissensarbeitern die richtigen Rahmenbedingungen zu bieten. Nur so gelingt der Sprung der Schweiz

an die digitale Weltspitze – ein erklärtes Ziel der Digitalen Agenda, die economiesuisse im letzten Jahr publiziert hat. Phasen der Entwicklung Wie eine neue Untersuchung der Fachhochschule Nordwestschweiz auf Basis einer repräsentativen Umfrage zeigt, ist mobiles Arbeiten heute in rund 18 Prozent der dienstleistungs- und wissensorientierten Unternehmen und der Verwaltung fester Bestandteil der Arbeitskultur. Es gibt damit noch viel Luft nach oben. In der Untersuchung zeigt sich auch, dass es keine grundlegenden Unterschiede zwischen Grossunternehmen und KMU gibt, was das Ausmass von mobilem Arbeiten betrifft. Die Experten der Fachhochschule Nordwestschweiz unterschieden in ihrer Untersuchung zwischen

Highlight fünf Phasen der Entwicklung. Die Spannbreite reichte dabei vom Unternehmen, das rein ortsgebunden arbeitet und keine mobilen Arbeitsformen nutzt (Phase 1), bis zum vollständig mobil arbeitenden, sogenannten Netzwerk-Unternehmen (Phase 5). Bei kleinen und mittleren Unternehmen zeigt sich in der Untersuchung, dass sich der Stand der Entwicklung in KMU deutlich stärker unterscheidet, als in Grossunternehmen. Das heisst, dass KMU sowohl öfters in der Phase 5 aber auch in der Phase 1 stecken. Herausforderungen meistern Da sehr viele Firmen zurzeit in einer Umbruchphase stecken, fehlen vielerorts harte Fakten zu den Auswirkungen von Home Office in den Unternehmen und bei den Mitarbeitenden. Aber ohne Zweifel bringen mobile Arbeitsformen auch einige nicht zu vernachlässigende organisatorische Fragen mit sich, die zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer klar geregelt werden sollten. So müssen Mitarbeitende im Home Office über einen geeigneten Arbeitsplatz verfügen. Ausserdem stellen sich Fragen bezüglich Erreichbarkeit und Datenschutz. Vorteile nutzen Doch dies sollte Unternehmen nicht davon abhalten, den bisherigen Weg weiterzugehen oder sich

neu auf die Herausforderung Home Office einzulassen. Die Vorteile liegen auf der Hand, auch wenn die Koordination aufwändiger und die Pflege von Team-Zusammenhalt unter Umständen schwieriger werden. Denn ein flexibel gestalteter Arbeitsalltag hilft … – aus angewöhnten Denkschemata auszubrechen,

30 Prozent Kosten gespart werden. Schätzungen gehen davon aus, dass durch Home Office ein jährliches Wachstum der Produktivität von zwei bis fünf Prozent möglich wäre. Zusätzlich entlastet diese Massnahme die bereits überlasteten Verkehrsinfrastrukturen, reduziert den Energieverbrauch und verbessert die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden.

– top-ausgebildete Arbeitskräfte im Arbeitsprozess zu halten, auch wenn sich deren Lebensumfeld verändert (zum Beispiel familiär), – dass die Arbeit dann gemacht wird, wenn sie anfällt und innovative Prozesse nicht durch fixe Büroarbeitszeiten unterbunden werden, – für kreative Denkarbeit zwischendurch einmal die nötige Konzentration zu erhalten, die im hektischen, von zahllosen Meetings und Telefonaten unterbrochenen Büroalltag selten aufgebracht werden kann. Daneben bringt Home Office auch weitere ganz handfeste Vorteile, wie economiesuisse bereits 2012 in einer Publikation nachgewiesen hat. Würde diese Möglichkeit konsequent genutzt, könnten durch geteilte Arbeitsplätze in den Firmen bis zu

Kurt Lanz ist Mitglied der Geschäftsleitung von economiesuisse, dem Dachverband der Schweizer Wirtschaft. Er leitet den Bereich Infrastruktur, Energie und Umwelt. www.economiesuisse.ch

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Highlight

Immer noch liegen die Potenziale – bei Männern – beim Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf weitgehend brach.

Wettbewerbsfähigkeit sichern Erfolgsfaktor Vereinbarkeit von Familie und Beruf von Dr. Lucrezia Meier-Schatz

Der Wettbewerb um gut qualifizierte Fachkräfte wird sich in vielen Ländern Europa und in der Schweiz weiter verschärfen. Die Schweiz muss sich vermehrt auf ihre eigenen Fachkräfte konzentrieren, um die zukünftigen demografischen Engpässe zu bewältigen.

m sich trotz des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften die Talente zu sichern, sind aufgrund des demographischen Wandels Massnahmen nötig. Es gibt verschiedene Ansätze. Dabei symbolisiert das aktuelle Stichwort Flex-Work einen wichtigen Ansatz, um den Mitarbeitenden mehr Zeitautonomie zu verleihen. Obschon der Begriff FlexWork die Flexibilität meint, haben noch längst nicht alle Formen der Flexibilität Eingang in die Unternehmenskultur gefunden. Um den Bedürfnissen der erwerbsfähigen Generationen gerecht zu werden, sind auch alternierende Modelle gefordert. Erwähnt seien hier neue flexible Arbeitszeitmodelle im Lebensverlauf für Personen mit Familienverantwortung, neue Konzepte für eine familienbedingte Auszeit, die Schaffung einer familienfreundlichen Arbeitszeitkultur, die Förderung des Wiedereinstiegs, die aktive Förderung einer Work-Family-Balance.

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Work-Family-Balance Die Förderung der Work-Family-Balance ist ein Imperativ jeder moderner Gesellschaft, in welcher die ganz grosse Mehrheit aller Eltern einer Erwerbsarbeit nachgeht. Das Familienbild hat sich weiterentwickelt, in dem die Rollen der Eltern, der Mütter und der Väter, nicht mehr klar getrennt sind. Beide Elternteile wünschen sich mehr Gleichberechtigung und begrüssen einerseits ein vermehrtes Engagement der Mütter im Erwerbsleben und andererseits einen stärkeren Einsatz der Väter in der Familie. Es braucht daher in Zukunft vermehrt qualifizierte beziehungsweise qualitativ hochwertige Teilzeitbeschäftigungen für Väter. Nur wenn wir in diese Richtung denken und handeln, kann das ungenutzte Potential qualitativ hochwertiger Teilzeitbeschäftigung ausschöpft werden. Neue Zeit- und Arbeitsmuster unterstützen Eltern bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Ar-

beitszeitflexibilisierung schafft persönlichen Freiraum und die eingesparten Pendelzeiten, dank der Option Home Office, können für Betreuungsaufgaben oder Freizeitaktivtäten eingesetzt werden. Mobiles, flexibles Arbeiten bringt vielen qualifizierten Mitarbeitenden den gewünschten Spielraum und den Unternehmen wertvolle Vorteile, wie die verschiedenen betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Analysen einer familienfreundlichen Unternehmenskultur belegen. Die Förderung der Work-Family-Balance ist eine Herausforderung, welche alle Familienmitglieder und die HR-Verantwortlichen betrifft. Die Lösungsmodelle sind ebenso vielfältig wie die individuellen Ansprüche und Voraussetzungen der Familien, deshalb haben wir gemeinsam mit dem Institut für Familienforschung der Universität Fribourg das Bewertungstool «Family Score» geschaffen. Der ermittelte Family Score zeigt den

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bewerteten Unternehmen auf, ob ihre Angebote zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, zur Förderung von Beruf und Familie effektiv mit den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden übereinstimmen. Bessere Rahmenbedingungen schaffen Die Wirtschaft verlangt eine grössere Integration der Frauen, und insbesondere von Müttern, in den Arbeitsmarkt, denn mit Recht wird festgestellt, dass trotz sehr hoher Erwerbsbeteiligung der Frauen die Beschäftigungsquote der Mütter weiterhin zu tief bleibt. Nur gerade 17 Prozent aller Mütter mit Kind(ern) unter 25 Jahren sind vollzeiterwerbstätig. Umgekehrt sind 61 Prozent der Mütter teilzeiterwerbstätig, aber nur 7.8 Prozent der Väter (Bundesamt für Statistik, 2012). Und nach wie vor sind 22 Prozent aller Mütter, trotz guter Ausbildung, nicht erwerbstätig. Wer, wie wir von Pro Familia Schweiz, sich zur Wahlfreiheit der Lebensformen und der gewählten inneren und äusseren Aufgabenteilung bekennt, wird die NichtErwerbstätigkeit gewisser Personen nicht in Frage stellen, denn sehr oft übernehmen diese Personen weitere gesellschaftliche wertvolle Aufgaben. Wir stellen aber fest, dass der Anteil Teilzeiterwerbstätige gestiegen ist und dies vor allem aus zwei Gründen: erstens ist die Mehrheit der Familien auf zwei Einkommen angewiesen, zweitens haben Frauen eine sehr gute Ausbildung und wollen diese ausüben. Sie übernehmen somit, nach der Familiengründung, eine ökonomische Mitverantwortung und sichern dadurch die Familie im Fall von grösseren Schicksalsschlägen ab, angesichts der Unterbrüche in den Lebensbiographien vieler, eine sehr sinnvolle Entscheidung. Der Anstieg der Teilzeitpensen ist insofern von Bedeutung, dass die höheren Teilzeitpensen stärker zugenommen haben als die kleineren. Zum Anstieg der Teilzeitpensen tragen auch vermehrt die Väter bei. Sie fordern heute eher Teilzeitpensen und eine Arbeitszeitreduktion von bis zu 20 Prozent, wie unsere 2011 repräsentative Studie zur Vereinbarkeitssicht der Männer «Was Männer wollen!» 1) zeigte. Dennoch liegt ein gewisses Potential brach. Die Erwerbsquote der Mütter könnte weiter erhöht werden, denn viele gut ausgebildete Frauen äussern ihren Wunsch nach einer höheren Erwerbstätigkeit. Doch sie stellen fest, dass ohne eine Verbesserung der Rahmenbedingungen eine Erhöhung für sie kaum sinnvoll ist. Nach wie vor gibt es zu viele Abhalteeffekte, erwähnt seien hier nur die Steuerpolitik, die Sozialtransfers oder die Tarifgestaltung für die familienergänzende Kinderbetreuung. Wie die Analysen zeigen, lohnt sich eine Erhöhung der Erwerbstätigkeit der Eltern nicht

Businessfrauen sind immer noch unterrepräsentiert.

zwingend, doch dies ist nicht nur gleichstellungssondern auch wirtschaftspolitisch problematisch. Eigentlich sollte es allen seit längerem klar sein, dass die Rahmenbedingungen auf kommunaler, kantonaler und Bundesebene verbessert werden müssen. Ebenso klar ist, dass auch die Unternehmen eine familienorientierte Personalpolitik vorantreiben müssen. Heute in Zeiten des Arbeitskräftemangels ist Handeln zwingend angesagt. Wirtschaft und Gesellschaft, respektive Politik sind herausgefordert. Win-Win-Situation Mobiles Arbeiten bringt sowohl Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern als auch Arbeitgebern zahlreiche Vorteile. Das FlexWork Phasenmodell und der Family Score (www.jobundfamilie.ch/ www.familyscore.ch) sind wertvolle Werkzeuge, zur bedürfnisgerechten Weiterentwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft und zur Förderung einer gelungenen Balance zwischen Beruf und Privatleben. Familienfreundliche Arbeitsbedingungen, welche die individuellen Lebenswünsche der Arbeitnehmenden in Einklang mit den unternehmerischen

Zielen bringen, sind eine wichtige Voraussetzung, damit sich ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann. Familienfreundliche Unternehmen wissen, dass der Erfolgsfaktor in einer massgeschneiderten familienorientierten Personalpolitik liegt, dass dieser Erfolgsfaktor zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt und im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeitende ein unschätzbarer Wert hat. Anmerkung 1) Studie Was Männer wollen!, Pro Familia Schweiz, Bern 2011 www.profamilia.ch/schriftenreihe-zum-themenkreis-familien.html

Dr. Lucrezia Meier-Schatz ist Geschäftsführerin von Pro Familia Schweiz und Nationalrätin. www.profamilia.ch, www.jobundfamilie.ch, www.familyscore.ch

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Highlight

Ständig Verfügbar?

Wie kann man vielfältige Kommunikationsmöglichkeiten in richtige Bahnen lenken? Diskussionen am SKO Leader Circle.

Arbeitskulturen im Wandel von Georg Lutz

Mit der Vielfalt der neuen und alten Kommunikationsmittel sind wir theoretisch rund um die Uhr erreichbar. Technologisch ist das machbar. Allerdings drohen Stress und später Burn Out. Ein SKO Leader Circle hat sich diesem Thema gewidmet.

uf den ersten Blick ist es kein Problem Arbeit und Freizeit, Freizeit und Arbeit miteinander zu mischen. Sind wir nicht alle dauernd online wahnsinnig kommunikativ? Bewerbungsgespräche in der Strandmuschel, mit dem Tablet im Sandkasten und nachts, wenn die Kinder im Bett sind, noch eben E-Mails checken. Hat sich vielleicht der Chef gemeldet? Das ist ein Traum, der schnell zum Alptraum werden kann. Die ständige permanente Erreichbarkeit kann das HR-Stichwort Work-Life-Balance ad absurdum führen. In einem negativen Szenario sind wir dann wieder in der klassischen Präsenzkultur gelandet, die sich nur im virtuellen Raum befindet. Wo sind hier Lösungen zu finden? Wie sieht es mit unseren 24 Stunden Verfügbarkeit aus? Am 33. SKO Leader Circle, am letzten Juni in Zürich, gab es Gemeinsamkeiten, aber auch unterschiedliche Positionen zu beobachten. Unter der Moderation von Pascal Ihle, dem stellvertretender Chefredaktor der Handelszeitung, diskutierten Viktor Calabrò, Gründer, CEO, Chairman of the Board der

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Staff Finder AG, Dr. Georg Bauer, Leiter Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement, Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Uni ZH, Amelia Räss-Fernandez, Chief Human Resources Officer von Orange Communications SA und Luca Cirigliano, Zentralsekretär für Arbeitsrecht des Schweizerischer Gewerkschaftsbund (SGB). Wie ist es mit der Gesundheit in den Schweizer Unternehmenswelten bestellt? «Im internationalen Vergleich grundsätzlich gut», argumentierte der Wissenschaftler Dr. Georg Bauer, aber es gebe in einigen Branchen Handlungsbedarf. «Das zunehmend verdichtete Arbeiten kann langfristig auf die Gesundheit schlagen.» Aber es gibt doch auch Firmen, die Kunden haben, die einen 24 Stunden Service erwarten? Und schon sind wir bei Orange. Amelia Räss-Fernandez hat die Antwort dazu. «Es braucht Lösungen in Form von Schichten. Das kommt der Teilzeitarbeit entgegen.»

Streitpunkt Verantwortung Viktor Calabrò ist in einem Unternehmen, welches schnell, kurz und sehr flexibel Arbeitnehmer einsetzen kann. «Es gibt viele junge Leute, die sich freuen, wenn sie eine Nachricht bekommen und fast Entzugserscheinungen bekommen, wenn die Nachrichten ausbleiben.» Und weiter: «Arbeitslosigkeit kann auch Stress erzeugen.» Die Menschen seien froh, wenn sie angerufen werden. Individuell müsste man seine Grenzen erkennen. Das sieht der Gewerkschaftsvertreter Luca Cirigliano etwas anders. «24 Stunden Verfügbarkeit ist eine technologische Möglichkeit und ein Faktum, mit dem wir umgehen müssen.» Das könne zu Stress und Erkrankungen führen. «Heute fehlt den Leuten oft die Kompetenz, sich zu erholen» Daher seien die Gesetze konsequent auszulegen. Sonst würde am Ende die Gesellschaft bezahlen. Der Arbeitgeber müsste hier klare Vorgaben geben und auch vorleben.

Highlight Tipps für Unternehmensverantwortliche Sprechen Sie Mitarbeitende drauf an, wenn Sie beobachten, dass die Balance nicht mehr stimmen könnte. Oft erkennen Betroffene die Symptome selber nicht, da diese nur schleichend aufkommen. Tun Sie dies nach dem Motto «Lieber einmal zu früh als zu spät».

Handlungsspielraum und Unterstützung für die Erreichung Ihrer Ziele. Dies wirkt gesundheitsförderlich und motivierend.

– Wenn Sie flexibles Arbeiten ausserhalb des Büros fördern, dann unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden auch darin, klare Grenzen zu ziehen.

– Geben Sie Anerkennung und Wertschätzung, diese wirken auch als Burnout-Prävention. Die Gefahr eines Burnouts ist besonders gross, wo Menschen bei ständigem hohem Einsatz nur wenige Erfolge der eigenen Arbeit sehen oder wo es keine Anerkennung für den geleisteten Einsatz gibt.

– Setzen Sie hohe, stressfrei erreichbare Ziele und geben Sie Ihren Mitarbeitenden genügend

– Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden nach langen Belastungsphasen in der Planung und Rea-

Viktor Calabrò, Dr. Georg Bauer, Amelia Räss-Fernandez, Luca Cirigliano und Pascal Ihle (von links nach rechts).

lisierung von Ausgleichsphasen wie z.B. längere Abwesenheiten, unbezahlte Urlaube oder eine Weiterbildung. Und nicht zu unterschätzen: Seien Sie sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst! – Erklären Sie bei Bedarf ihr Verhalten, wenn Sie nicht zwingend erwarten, dass sich Ihre Mitarbeitenden gleich verhalten. Gerade ambitionierte Mitarbeitende ziehen nach, wenn Sie als Vorgesetzter spät abends noch Mails beantworten oder im Büro sitzen. – Reflektieren Sie Ihre eigenen Ansprüche regelmässig und leben Sie vor, was Sie von anderen erwarten. Nur so ist glaubwürdig, was Sie sagen. www.sko.ch

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.

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Highlight

Resilienz entwickeln Die Widerstandskraft stärken von Birgit Huber-Metz

Die moderne Arbeitswelt ist von Veränderung geprägt. Deshalb müssen die Mitarbeiter der Betriebe neue Aufgaben beherzt angehen und mit Stress-Situationen einigermassen relaxt umgehen können. Sonst schlägt ihr Gefordertsein schnell in ein Überfordert-sein um.

ie Zahl psychischer Erkrankungen von Arbeitnehmern steigt jährlich. Das belegen zahlreiche Studien. Als Hauptursache hierfür wird meist der steigende Stress am Arbeitsplatz identifiziert. Diese Diagnose trifft gewiss häufig zu – unter anderem, weil – heute in vielen Betrieben weniger Arbeitnehmer dieselbe oder gar eine grössere Arbeitsmenge als früher bewältigen müssen und – aufgrund des erhöhten Wettbewerbs und des rasanten technischen Fortschritts die Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter sich rascher ändern.

Mit dieser Diagnose allein kommen Unternehmen beim Wahren und Fördern der Gesundheit ihrer Mitarbeiter aber allein nicht weit, denn in den veränderten Arbeitsanforderungen spiegeln sich auch Markterfordernisse wider. Zudem ist es sehr subjektiv, was eine Person als Stress erlebt. Denkt zum Beispiel ein Mitarbeiter, wenn er eine neue Aufgabe erhält «Toll, jetzt kann ich mich beweisen», gerät eine anderer in Panik und ist überzeugt: «Das schaffe ich nie.» Das Ganze im Blick haben Solche individuellen Denk- und Verhaltensmuster spielen beim Stressempfinden eine wichtige Rolle. Und diese zeigen die Mitarbeiter ausser am Arbeitsplatz auch zu Hause, weil sie ein Teil ihrer Persönlichkeit sind. Folglich lassen sich, wenn es um den Krankmacher «Stress» geht, Berufliches und Privates nur schwer trennen. Deshalb kommen Unternehmen beim Versuch, beispielsweise eine Überlastung ihrer Mitarbeiter zu vermeiden, mit der klassischen betrieblichen Gesundheitsprävention, die sich primär auf das gesundheitsgerechte Gestalten der Arbeitsplätze konzentriert, allein nicht weit. Sie müssen den Menschen als Ganzen im Blick haben. Work-Life-Balance reicht nicht Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb orientieren sich ihre Präventionskonzepte heute nur noch selten am klassischen Ziel der betrieblichen Gesund-heitsförderung «Krankheit vermeiden». Ihnen liegt vielmehr ein Präventionsansatz zugrunde, der sich an Zielen wie «Steigern der Vitalität und Lebensfreude» und «mehr Selbstbe-

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stimmung über die eigenen Lebensumstände» orientiert. Entsprechend boomten im vergangenen Jahrzehnt Massnahmen zum Wahren der WorkLife-Balance der Mitarbeiter – angefangen bei Stressmanagement-Seminaren bis hin zu Entspannungskursen. Zudem offerieren die Betriebe ihren Mitarbeitern heute mehr Möglichkeiten, ihre Arbeitszeiten flexibel zu gestalten. Auch Angebote wie eine Betreuung der Kinder oder Angebote zur Kurzzeitpflege von Angehörigen sind inzwischen bei (Gross-) Unternehmen nicht ungewöhnlich. Das alles sind zielführende Massnahmen zum Aufrechterhalten der Lebensbalance und somit Leistungskraft der Mitarbeiter. Doch inzwischen erkennen immer mehr Unternehmen: Allein mit ihnen kommen wir nicht zum Ziel, denn die Faktoren, die bei unseren Mitarbeitern Stress auslösen, können wir nur bedingt beheben. So wäre es zum Bei-spiel eine Fiktion anzunehmen, dass der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck, der auf den

Unternehmen lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also wird auch die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter steigen – ebenso der Druck, sich neuen Herausforderungen zu stellen und eine grosse Verhaltensflexibilität zu zeigen. Des-halb müssen die Mitarbeiter künftig über die Kompe-tenz verfügen, – auch in Stresszeiten, wenn es beruflich oder privat mal heiss hergeht, ihre Lebensbalance zu bewahren, und – mit neuen Herausforderungen, vor denen sie beruflich oder privat stehen, produktiv umzugehen. Und beim Entwickeln dieser Fähigkeiten sollten die Unternehmen ihre Mitarbeiter unterstützen. Die Widerstandskraft stärken Zu Hilfe kommt den Unternehmen dabei, dass man nicht nur im Betriebsalltag immer wieder registriert: Menschen reagieren auf dieselbe Belastung unter-

Highlight schiedlich. Während zum Beispiel Mitarbeiter Müller wegen der «stressigen Arbeitsbedingungen» nach einiger Zeit einen Burnout erleidet und für längere Zeit ausfällt, klagt sein Kollege Maier zwar auch ab und zu «Das ist ja ganz schön stressig», doch dann macht er sich wieder beschwingt ans Werk. Warum dies so ist, damit beschäftigt sich die Resilienzforschung und kommt zum Schluss: Manche Menschen haben eine höhere «Widerstandsfähigkeit» als andere Menschen. Sie haben, bildhaft gesprochen, eine «dickere Haut», wenn es um den Umgang mit herausfordernden Situationen geht. Deshalb perlen Belastungen an ihnen scheinbar ab, während sie bei anderen zu einem permanenten Gefühl der Überforderung und Belastung führen. Wie können wir unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Resilienz, also Widerstandskraft, zu erhöhen? Diese Frage stellen sich denn auch immer mehr Unternehmen. Und zunehmend werden in den Betrieben erste Konzepte zur Förderung der Resilienz der Mitarbeiter realisiert. Die acht Resilienz-Merkmale Sie basieren meist auf der Erkenntnis der Resilienz forschung, dass Menschen, die eine hohe Widerstandsfähigkeit haben, in der Regel über folgende acht Eigenschaften beziehungsweise Persönlichkeitsmerkmale verfügen: 1. Positives Denken: Widerstandsfähige Menschen reagieren auf neue An- und Herausforderungen nicht panisch. Sie denken vielmehr: Irgendwie schaffe ich das schon – auch wenn ich noch nicht weiss wie. 2. Selbstwertgefühl: Widerstandsfähige Menschen glauben an sich und an das, was sie tun. 3. Problemlösefähigkeit: Widerstandsfähige Menschen denken lösungsorientiert. Sie planen ihre Zukunft statt ihr besorgt entgegen zu blicken. 4. Selbstverantwortung: Widerstandsfähig Men-

schen nehmen ihr Leben und Schicksal in die Hand. Sie lassen sich nicht in eine Opferrolle drängen. 5. Selbstwirksamkeit: Widerstandsfähige Menschen akzeptieren (negative) Dinge und Umstände zunächst, so wie sie sind. Sie lassen diese aber nicht so, wie sie sind. Sie verändern sie. 6. Soziale Kompetenz: Widerstandsfähige Menschen schotten sich bei Stress nicht ab. Sie bleiben im Dialog mit ihrer Umwelt und bitten bei Bedarf um Unterstützung oder organisieren sich die nötige Unterstützung. 7. Achtsamkeit: Widerstandsfähige Menschen haben ein ausgeprägtes Gespür für sich selbst. Sie wissen, was ihnen (nicht) gut tut, und spüren, wann sie an ihre Belastungsgrenzen stossen. 8. Stressbewältigungsstrategien: Widerstandsfähige Menschen haben für sich Strategien entwickelt, um auch in Stresszeiten für die nötige Entspannung zu sorgen und, soweit möglich, die Balance in ihrem Leben zu wahren. Resiliente Persönlichkeiten entwickeln Die Resilienzforschung zeigt auch: Die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften schlummern in fast allen Menschen. Ohne eine externe Unterstützung fällt es ihnen aber oft schwer, diese zu aktivieren. Denn dies setzt ein Bewusstsein darüber voraus: Wie reagiere ich regelmässig in gewissen Situationen? Zum Beispiel bei neuen Herausforderungen? Oder wenn wichtige Entscheidungen anstehen? Ausserdem: Warum reagiere ich so und nicht anders? Diese Fragen kann sich jeder Mensch zumindest theoretisch allein stellen. Doch faktisch tun dies viele Menschen nicht. Und wenn doch? Dann finden sie oft nicht die richtigen Antworten. Zum Beispiel, weil sie gar nicht registrieren, dass sie in vergleichbaren Situationen stets ähnlich reagieren. Oder weil ihnen ihr Verhalten als so selbstverständlich erscheint, dass sie sich nicht vorstellen können, anders zu reagieren. Deshalb

stellen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beim Steigern ihrer Resilienz unterstützen möchten, diesen oft einen professionellen Sparring-partner, wie einen Coach, zur Seite. Er unterstützt sie dabei, ihre Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und gegebenenfalls zu verändern. Ein weiteres Ziel dieser Unterstützung ist es, die «Selbst-Achtsamkeit» der Mitarbeiter zu erhöhen. Das heisst, ihre Sensibilität dafür soll erhöht werden, wann sie zum Beispiel aufgrund der Arbeitsmenge in eine Situation geraten, in der eine Überforderung droht. Denn dann können sie meist noch gegensteuern und sich zum Beispiel Hilfe (beispielsweise durch Kollegen oder Vorgesetzte) organisieren, so dass ein «Ausbrennen» und somit Burnout vermieden wird. Birgit Huber-Metz ist eine der beiden Geschäftsführerinnen des Unternehmens Balance fürs Leben, Urbar (bei Koblenz, D), das Einzelpersonen beim Aufrechterhalten oder Wiederherstellen der gewünschten Balance in ihrem Leben und Unternehmen beim Erhalt der Gesundheit und Leistungskraft ihrer Mitarbeiter unterstützt.

Birgit Huber-Metz ist eine der beiden Geschäftsführerinnen des Unternehmens Balance fürs Leben, Urbar (bei Koblenz, D), das Einzelpersonen beim Aufrechterhalten oder Wiederherstellen der gewünschten Balance in ihrem Leben und Unternehmen beim Erhalt der Gesundheit und Leistungskraft ihrer Mitarbeiter unterstützt. www.balance-fuers-leben.de

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Die bösen Jungs im Dienst der guten Sache: Ethical Hacking.

Hackerangriffe – Tendenz steigend Ethical Hacking deckt Schwachstellen auf von Franco Cerminara

Schweizer KMU sind im internationalen Vergleich besonders innovativ, die Dichte an technologisch führenden Unternehmen ist hierzulande überdurchschnittlich gross. Ihr Know-how ist denn auch gutes Geld wert. Damit ein böswillig motivierter Angriff möglichst vermieden wird, können mittels Beauftragung eines «ethischen Hackers» gezielt Schwachstellen ausgelotet und entsprechende Gegenmassnahmen getroffen werden.

eute muss man kein Computerexperte mehr sein, um sich als Hacker betätigen zu können. Unzählige Websites informieren derzeit umfassend zum besagten Thema, und entsprechende Download-Programme machen diese Tätigkeit zur einfachen Angelegenheit. Leicht zugängliche Hacker-Tools haben den Datendieben neue Türen geöffnet. Befanden sich unter den «Hackern» der ersten Stunde noch Persönlichkeiten wie Steve Wozniak, und Linus Torvalds, welche heute die bedeutendsten Computerunternehmen repräsentieren, sind es heute

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vor allem kriminelle Personen. Die Hacker der Anfangszeit interessierten sich noch leidenschaftlich für Technologie und wollten diese geistig durchdringen und Programme an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit zu bringen. Deren Ziele unterscheiden sich denn auch grundlegend von denen der heutigen Generation. Die Motive sind heute mehr und mehr durch Profit und finanziellen Vorteilen, Rache oder Böswilligkeit determiniert. Wenig Vertrauen in die eigene Sicherheit Die mit der Führung von KMU betrauten Personen

sind sehr stark ins operative Tagesgeschäft eingebunden, zudem verfügen sie häufig über mangelndes oder zu wenig aktuelles Wissen in Informationssicherheitsfragen. Zusätzlich ist vielfach auch kein Budget vorhanden, um Experten anzustellen und somit werden Sicherheitsfragen an die IT-Abteilung delegiert. Diese ist vielfach auch mit Ressourcenproblemen konfrontiert, somit werden oft nur mangelhafte Sicherheitsvorkehrungen getroffen. Oftmals fehlt auch das KnowHow, wie die implementierte Sicherheitslösung überhaupt funktioniert und ob sie dies lückenlos

Effiziente Bürolösungen Sicherheitslücken werden aufgedeckt InfoGuard-Sicherheitsanalysten umgehen gezielt die Sicherheitsvorkehrungen in Unternehmen und testen so, wie gut diese Massnahmen hochentwickelte Angriffe abwehren. Es werden diejenigen Angriffsarten simuliert, die auch die Cyber-Kriminellen, einsetzen. Das Ziel der Penetration Tests ist dabei, potentielle Eintrittspunkte in das Unternehmensnetzwerk aufzudecken und die Mitarbeiter gegen die raffinierten Tricks der Hacker zu sensibilisieren. Das Ethical Hacking mittels eines Penetration Tests und dessen Auswertung nützt den KMU in vielerlei Hinsicht:

Mängel in Sicherheitskonzepten und -lücken entdecken.

– Der Zustand der IT-Infrastruktur eines Unternehmens wird kritisch durchleuchtet und Schwachstellen werden gezielt gesucht und gefunden. Das gibt den Unternehmen Gelegenheit, ihre Sicherheitslücken gezielt zu stopfen. – Mängel in Sicherheitskonzepten, Systemen und Anwendungen werden aufgedeckt. – Fehler in der Organisationsstruktur kommen ans Tageslicht. – Der Test legt offen, welche Sicherheitsmassnahmen noch getroffen werden müssen, um Integrität, Vertraulichkeit und Verfügbarkeit von Daten und System zu erhöhen. – Die Awareness gegenüber Phishing-Attacken und Social Engineering wird bei den Mitarbeitern nochmals erhöht. – Selbst bei wiederholtem Testing stehen sich Kosten und Nutzen immer noch in einem positiveren Verhältnis gegenüber, als wenn ein eigener Informationssicherheitsverantwortlicher im Unternehmen beschäftigt würde.

tut. Da verwundert es nicht, dass bei den Firmenverantwortlichen ein schlechtes Gefühl bleibt und man der Überzeugung ist, zu wenig für die Informationssicherheit getan zu haben. Wie recht sie haben, zeigen die aktuellen Zahlen auf: Gemäss der Schweizerischen Koordinationsstelle zur Bekämpfung der Internetkriminalität KOBIK wurden hierzulande im Jahr 2013 rund 9 200 Meldungen zu gezielten Angriffen auf IT-Systeme von Unternehmen abgegeben, was verglichen zum Vorjahr einem Anstieg von 11 Prozent entspricht Aus Fehlern lernen Hackerangriffe und Phishing-Attacken werden von KMU-Führungskräften also aus gutem Grund besonders gefürchtet. Die Angreifer drohen ihnen immer ein paar Schritte voraus zu sein. Grundsätzlich gibt es verschiedene Wege, um in ein «Betriebssystem» sprich Netzwerk eines Unternehmens einzudringen, um dort eine im Hintergrund agierende Schadsoftware zu platzieren; beispielsweise via Mail- oder Webserver. Üblicherweise läuft eine Infektion immer nach den gleichen Schemata ab. Bei fast all diesen Trojanern ist das

Zutun eines Anwenders für eine Aktivierung erforderlich. Das heisst, die Programmdatei muss manuell gestartet werden, um gefährlich zu werden. Grundsätzlich gilt: Hacker werden immer skrupelloser und verfügen gleichzeitig über immer hoch entwickeltere Tools. Diese ermöglichen ihnen immer bessere Zugriffsmöglichkeiten auf Unternehmensnetzwerke. Ethical Hacking in der Praxis Um dies zu unterbinden und allfällige Lecks zu stopfen, werden vermehrt ethische Hacker engagiert. Solche beschäftigt mein Haus, das Zuger Informationssicherheitsunternehmen InfoGurad AG, welches jüngst von sich reden machte, als es drei Bundesparlamentariern deren IT-Lücken publikumswirksam vor Augen führte. Aber auch immer mehr Unternehmer machen von diesem Angebot Gebrauch. Grundsätzlich hat das Ethical Hacking zum Ziel, Schäden durch semiprofessionelles Verhalten von Mitarbeitern und löchrige Infrastrukturen abzuwenden. Ein «gutes» Eindringen in IT-Systeme und ein Ausloten von Schwachstellen zählt zu den sinnvollsten Servi-

ces, die man sich als Unternehmen angedeihen lassen kann. In Umkehrung des Märchens dringt – einem Schaf im Wolfspelz gleich – ein gut gesinnter Hacker in ein Unternehmens-Netzwerk ein und erkennt sofort, wo noch Sicherheitsprobleme bestehen und Löcher gestopft werden müssen. Im Gegensatz zu kriminellen Hackern nutzen «gute» Hacker die gefundenen Schwachstellen nicht aus, sondern helfen den Unternehmen, ihre Sicherheit zu verbessern.

Franco Cerminara ist Head of Consulting bei der InfoGuard AG. www.infoguard.ch

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Effiziente Bürolösungen

Nicht-Betroffenheitsitis noch weit verbreitet – ein gefährlicher Irrtum! von Franco Cerminara

Datenklau, Betriebsspionage, Hacking und NSA-Skandal: Längst haben wir uns an die Schlagzeilen zu diesen Schreckensszenarien gewöhnt und klicken gelangweilt zur nächsten Nachricht. «Davon betroffen sind ja sowieso nur börsendotierte Grossunternehmen – warum sollte mein kleines Unternehmen Schaden nehmen – ich schlüpfe unter dem Radar durch», denkt sich manch ein Geschäftsführer eines KMU. Das ist aber falsch. Schweizer KMU machen über 90 Prozent der Unternehmen hierzulande aus und sie gelten im europäischen Umfeld als sehr innovativ. Warum also sollte die Betriebsspionage vor ihnen Halt machen. Studien des Beratungsunternehmens PricewaterhouseCoopers AG PWC belegen jedoch, dass kleine und mittlere Unternehmen auf Hackerangriffe, Datendiebstahl und andere Formen der Cyber-Kriminalität nur unzureichend vorbereitet sind. 1) Was wir bestätigen können: Wie wir aus unserer täglichen Arbeit feststellen, sind es zwei Schwachstellen, durch welche Kriminelle hauptsächlich ihren Weg in ein Unternehmensnetzwerk finden, um dort entweder ein Optimum an Daten zu entwenden oder ein Maximum an Schaden anzurichten. Gefahrenquelle Nummer 1 ist und bleibt der Mensch – der mittels Phishing-Attacken, Social Engineering, dem leichtfertigen Preisgeben von Interna auf Social Media oder dem Auspionieren am Telefon vielfach elegant umdribbelt und dann aufs Kreuz gelegt wird. Eine weitere Gefahr lauert im BYOD-Trend: Die zunehmende betriebliche Nutzung privater Endgeräte und der externe Zugriff auf die Unternehmens-IT via Smartphone und Tablet birgt enorme Sicherheitsrisiken. Konnte ein Angreifer einmal die Hürden knacken und in ein Netzwerk eindringen, befindet er sich im Paradies. Vielfach sind die Hierarchien im Netzwerk so flach, dass die Informationen einfach abgesogen werden könnten. Bei den geschäftskritischen IT-Sicherheitsprozessen – dem Umgang mit Sicherheitsvorfällen, dem Notfallmanagement und der Bewertung der Gefahrenbereiche – zeigen sich bei den KMU ebenfalls deutliche Schwächen. Jedes fünfte Unternehmen war laut PWC-Studie schon mindestens einmal Ziel einer Cyber-Attacke. Allerdings kann mehr als die Hälfte der Betroffenen

(58 Prozent) nicht genau angeben, welche Bereiche beziehungsweise Daten angegriffen wurden und welche Folgen dies hatte. Es ist davon auszugehen, dass etliche Attacken von den Unternehmen gar nicht bemerkt werden, weil erforderliche Monitoring- und Kontrollverfahren fehlen. Und was viele Unternehmer nicht wissen: Sie können rechtlich belangt werden, wenn Daten ihrer Mitarbeiter von Hackern ausspioniert werden. Das gilt als Verstoss gegen das Datenschutzgesetz. Gelegenheit schafft Diebe gilt auch beim Datenklau bei KMU. Aber resignieren Sie nicht. Sie können durch Sicherheitsmassnahmen eine erfolgreiche Attacke in eine nicht mehr lohnenswerte verwandeln. Zu Ihrem Schutz empfehlen wir Ihnen folgende Massnahmen: – Schulung: Regelmässige Weiterbildung der Mitarbeiter in IT-Sicherheitsfragen und Aufklärung über die neusten Trends im Bereich Phishing, Social Engineering und Social Media Attacken. – Dreistufiges Login-Verfahren: Nur User-Identifikation und Passwort reichen für ein Login in ein Unternehmensnetzwerk nicht, es braucht noch ein Token oder SMS mit zusätzlicher Identifikation. – Sicherheitssysteme aktualisieren und auf ihre Wirksamkeit überprüfen, beispielsweise mittels Ethical Hacking, respektive Penetration Tests. – Sicherheitskonzept für BOYD-Thematik: Reglementierter Umgang mit den Mitarbeiter eigenen Geräten, beispielsweise sollen sie ein gesondertes WLAN benutzen und verlangen Sie spezifische Authentifizierungsmechanismen. – Melden von sicherheitsrelevanten Vorfällen: Scheuen Sie sich nicht, wenn Sie bemerken, dass Sie gehackt wurden. Melden Sie es der Melde- und Analysestelle des Bundes, damit diese Muster erkennen und frühzeitig wieder warnen können. – Definition eines IT-Sicherheitsprozesses nach ISO 27001 auf der Basis einer entsprechenden Risikobewertung. Quelle 1) Pricewaterhouse Coopers AG: Disclose Dezember 2013.

Franco Cerminara ist Head of Consulting bei der InfoGurad AG. www.infoguard.ch

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Mobilgeräte spielen im Geschäftsleben eine zentrale Rolle, da Mitarbeiter heute immer und überall erreichbar sein müssen. Der Einsatz von Smartphone & Co. führt jedoch zu neuen Risiken für die IT: Heute existieren weit über 100’000 einzigartige Malware-Varianten, die speziell auf Mobilgeräte ausgerichtet sind.

ittlerweile besitzen immer mehr Menschen ein Smartphone oder Tablet. Vermehrt kommt es dazu, dass diese auch beruflich eingesetzt werden. Mal schnell über das private E-Mail-Konto eine Datei an den Chef geschickt oder über das WLAN am Arbeitsplatz etwas im Netz recherchiert – immer stärker verschmelzen private und geschäftliche Nutzung. Viele Unternehmen sind sich gar nicht bewusst, welche weitreichenden Folgen dies für die eigene IT haben kann. Ohne eine Sicherheitslösung, die speziell auf den Schutz von Mobilgeräten abgestimmt ist, können mobile Endgeräte schnell Malware ins Unternehmen einschleusen. Um dies zu verhindern, bietet Kaspersky Lab mit «Endpoint Security for Business» eine mehrstufige Sicherheitsplattform an, deren Basispaket bei Bedarf um die Funktion Mobile Endpoint Security sowie ein Mobile Device Management (MDM) erweitert werden kann. Somit können Administra-

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toren die gesamte IT-Umgebung von kleinen und mittelständischen Unternehmen, sowohl im stationären als auch mobilen Umfeld überwachen, steuern und schützen. Gefahren lauern überall Diese doppelte Kontrolle wird immer wichtiger, weil Angriffe aus dem Netz verstärkt Mobilgeräte fokussieren. Das erste Schadprogramm, das auf mobile Geräte abzielte, wurde im Jahr 2004 entdeckt; bis zum Jahr 2010 verlief das Wachstum der Angriffe recht langsam. Doch bereits in 2011 überstieg die Anzahl neuer Malware die Summe der Schädlinge aus den vorhergehenden sechs Jahren. Heute werden allein für Attacken auf das Betriebssystem Android bis zu 230 neue Varianten pro Tag programmiert. Damit nicht genug: Malware-Attacken laufen heutzutage auch deutlich zielgerichteter ab. Oft ist Schadsoftware bewusst darauf ausgelegt, be-

stimmte Unternehmen anzugreifen oder einzelne Mitarbeiter auszuspionieren. Je mehr Schlupflöcher sich dafür anbieten, umso «besser» für die Cyber-Kriminellen – und die Anzahl solcher ITSicherheitslücken steigt eben durch das erhöhte Aufkommen von internetfähigen Mobilgeräten ständig an. Zudem können geschäftskritische Daten auch durch reine Unaufmerksamkeit der Mitarbeiter in falsche Hände geraten. Schnell ist es passiert, dass Smartphones und Tablets in Strassenrestaurants, auf dem Flughafengelände oder in öffentlichen Verkehrsmitteln verloren gehen oder schlichtweg vergessen werden. BYOD – Privatgeräte beruflich im Einsatz Die offensichtlichsten Gefahren für mobile Business-Endpoints scheinen Malware und Geräteverlust zu sein. Diese Risiken werden durch «Bring Your Own Device» (BYOD) allerdings noch verstärkt, wenn Mitarbeiter ihr privates Mobilgerät mit zur Arbeit nehmen und für berufliche Aktivitäten

Effiziente Bürolösungen nutzen. Oft speichern sie geschäftskritische Informationen auf ihrem Smartphone oder Tablet, ohne die Sicherheits- und Verwaltungsanforderungen des Unternehmens zu berücksichtigen. Ungeschützte Unternehmensdaten, die neben persönlichen Programmen und Dateien verwendet werden, lassen sich jedoch leicht ausspionieren. Diese Gefahr steigt um ein Vielfaches, denn in der heutigen Arbeitswelt, in der alle ständig online sein wollen oder müssen, nutzen viele Angestellte und Selbstständige bereits zwei oder mehr mobile Endgeräte für ihre Tätigkeiten. So sehr dies auch der Produktivität dienlich sein mag – es führt dazu, dass Unternehmen den Überblick über ihre ITLandschaft verlieren. Sie müssen auch berücksichtigen, dass durch BYOD Mobilgeräte mit unterschiedlichen Plattformen Einzug ins Unternehmensnetzwerk halten. IT-Administratoren stehen also vor der Herausforderung, einen heterogenen Endgeräte-Pool zu steuern und zu schützen. Kaspersky Endpoint Security for Business Weil diese Aufgabe wegen der steigenden Zahl an Mobilgeräten und Malware-Varianten immer schwieriger wird, hat Kaspersky Lab eine Security-Software entwickelt, die speziell auf die Anforderungen in der Geschäftswelt zugeschnitten ist. Mit der skalierbaren Plattform «Kaspersky Endpoint Security for Business» haben Unternehmen ihre gesamte IT im Blick. Sie erhalten nicht nur professionelle Sicherheit innerhalb des stationären Netzwerks, sondern können über das zentrale Kaspersky Security Center zusätzlich mobile Endpoint-Geräte kontrollieren und schützen. Dafür stehen ihnen insgesamt vier Sicherheitsstufen zur Verfügung. Schon die erste Stufe «Core» ist mit einem leistungsstarken Anti-Malware-

Schutz für Workstations und einer Firewall ausgestattet – die perfekte Einstiegslösung für die stationäre Überwachung. Mobil optimal geschützt Um die IT auch vor den beschriebenen Gefahren durch Mobilgeräte zu schützen, sollten Unternehmen auf die nächste Ebene wechseln. Die Stufe «Select» wehrt Cyber-Angriffe auf Smartphones, Notebooks oder Tablets ab und bietet eine moderne Endpoint-Kontrolle mittels Mobile Device Management. Administratoren können hier alle Endgeräte zentral anmelden, konfigurieren und sperren. Die MDM-Anwendung bietet ausserdem spezielle Funktionen, um beispielsweise die Einhaltung unternehmenseigener Sicherheitsrichtlinien zu gewährleisten, Apps zu verwalten und Zugangskontrollen durchzuführen. Zudem enthält «Select» einen Schutz für File-Server und eine umfangreiche Programm-, Geräte- und Web-Kontrolle. Bei der methodischen Programmkontrolle lassen sich dynamische Whitelists erstellen. Administratoren können hier bestimmen, welche Programme sie in die Liste aufnehmen und somit deren Ausführung gestatten. Zudem können sie entscheiden, welche Anwendungen innerhalb des Unternehmensn etzwerks gesperrt sein sollen. Diese Arbeit erleichtern vordefinierte Listen von Kaspersky Lab, in denen Millionen von Programmen in übersichtlichen Kategorien zusammengefasst sind. Auch für Webseiten unterhält Kaspersky Lab im «Select»-Status ein fortwährend aktualisiertes Verzeichnis. Die Gerätekontrolle wiederum definiert den Umgang mit Endgeräten. Hier lässt sich beispielsweise die Verbindungsbefugnis einzelner Wechseldatenträger auf die Netzwerk-Rechner festlegen.

IT-Schutz stufenweise aufstocken Falls Unternehmen einen noch höheren Sicherheitsstandard anstreben, kann auf «Advanced» erweitert werden. Diese Stufe verfügt zusätzlich über einen tiefgehenden Datenschutz in Form einer 256-Bit AES-Verschlüsselung von einzelnen Dateien oder des gesamten Datenträgers. Ergänzt wird dieses Angebot durch diverse Sicherheitstools und IT-Optimierungsfunktionen: Dazu zählen neben einer erweiterten Anfälligkeitsprüfung (Vulnerability Scanning) auch Systemkonfiguration und -bereitstellung, Patch-Management, HW/SW-Bestandsaufnahme und Netzwerkzugangskontrolle. Last but not least bietet «Total» Rundum-Schutz in allen Bereichen des Unternehmensnetzwerks. Denn hier sind die leistungsstarken Konfigurationstools aller vorhergehenden Varianten in einer Komplettversion vereint. Diese rundet Kaspersky Lab mit einem umfassenden Web-, E-Mail- und Collaboration-Serverschutz ab. Mit «Kaspersky Endpoint Security for Business» schliessen Unternehmen ihre IT-Sicherheitslücken und behalten den Fluss der Unternehmensdaten jederzeit unter Kontrolle.

Walter Jäger ist Country Manager Switzerland & Austria von Kaspersky Lab. www.kaspersky.com/ch

Ohne eine Lösung, die Mobilgeräte mit an Bord holt, können mobile Endgeräte schnell Malware ins Unternehmen einschleusen.

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Implementierung notwendig Informationssicherheit im Rahmen von Geschäftsprozessen von Steve Durbin

Im Zuge der Digitalisierung ist es für Unternehmen schneller als jemals zuvor möglich, neue Geschäftsmodelle mit innovativen Produkten und Dienstleistungen zu entwickeln und damit Geld zu verdienen. Diese Entwicklung birgt jedoch auch erhebliche Risiken für die geschäftskritischen Informationen von Unternehmen. Insbesondere dann, wenn neue Technologien ohne ausreichende Sicherheitsprüfung genutzt werden oder neue Geschäftsmodelle vorschnell auf den Markt gebracht werden.

or allem viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sind sich dem Wert ihrer Informationen und der Bedeutung von deren Sicherheit noch immer nicht bewusst und verhalten sich dementsprechend fahrlässig. Sie sollten deshalb aufmerksamer als bisher mit ihren geschäftskritischen Daten umgehen und deren Wert gewichten. Auf lange Sicht ist ein sensiblerer Umgang mit Informationen im Unternehmen jedoch nur möglich, wenn die Themen Informationssicherheit und Risikomanagement fest in den Unternehmensabläufen verankert sind. Gerade KMU haben hier oft grossen Nachholbedarf. Denn zu oft gibt es die falsche Annahme, dass Informationssicherheit allein die Aufgabe der IT-Abteilung ist und es reicht, sich auf die implementierte Sicherheitstechnik wie Firewalls, Virenscanner oder Backup zu verlassen. Integration statt Anpassung Das Problem: Selbst wenn es in Unternehmen eine Informationssicherheitsstrategie gibt, wurde diese meist erst im Nachhinein aufgesetzt und an die bestehende Unternehmensstrategie angepasst, anstatt von Anfang an integraler Bestandteil von dieser zu sein. Nach dem gleichen Muster läuft es häufig auch bei neuen Geschäftsfeldern oder Produkten ab: Zunächst werden das neue Geschäftsmodell und Möglichkeiten, wie damit Geld verdient werden kann, entwickelt. Erst im zweiten Schritt – wenn überhaupt – wird nach Lösungen gesucht, wie dabei die Sicherheit der involvierten geschäftskritischen Informationen gewährleistet werden kann. Ein anschauliches Beispiel dafür ist ein System zur Steuerung eines Smart Home-Lösung, bei dem bei der Entwicklung allein die praktischen Vorteile für den Nutzer eine Rolle spielen, nicht aber oder erst spät, wie es gegen Hacker geschützt werden kann. Angreifer können sich in der Folge beispielsweise

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Geschäfts- und Risikoverständnis bei den Verantwortlichen entwickeln.

mit geringem Aufwand Zugang zu sensiblen Informationen der Nutzer verschaffen. Für den betroffenen Anbieter resultiert aus einem solchen Fall mindestens ein Imageschaden. Dementsprechend genügt eine solche Vorgehensweise in Zukunft nicht mehr. Stattdessen muss Informationssicherheit von Anfang an direkt in alle Geschäftsprozesse und Neuentwicklungen integriert werden. Um Sicherheitsrisiken frühzeitig erkennen und beheben zu können, sollten deswegen Informationssicherheitsbeauftragte oder Chief Information Security Officer (CISO) und ihre Anliegen von Anfang an in die Entwicklung und Umsetzung der unternehmensweiten digitalen Geschäftsstrategie sowie bei der Entwicklung von neuen Produkten integriert werden. Der Erfolg einer Informationssicherheitsstrategie basiert insbesondere auf einem tiefen Geschäfts- und Risikoverständnis aller Beteiligten sowie der Unterstützung durch das Top-Management.

Den CISOs und Informationssicherheitsbeauftragte fällt dabei eine entscheidende Rolle zu. Denn sie verfügen nicht nur über ein tiefes Verständnis des Informationssicherheits- sowie des Geschäftskontextes, sondern bringen auch das notwendige IT-Know-how mit. Sie sollten deswegen so sichtbar und zugänglich agieren, dass sie von den Entscheidungsträgern des Unternehmens als Kompetenzzentrum wahrgenommen werden und als Teil des Prozesses eng und aktiv mit dem Management und den jeweils beteiligten Business Units zusammenarbeiten. Auf diese Art und Weise sind sie stets über alle operationalen Aufgaben und Entscheidungen im Bilde und so in der Lage, ihre Planungskapazitäten kontinuierlich zu optimieren. Gleichzeitig können sie in ihrer Rolle als Informationssicherheitsbeauftragte sicherstellen, dass das Unternehmen bei Zwischenfällen und kritischen Geschäftsprozessen, die auf

Effiziente Bürolösungen Informationssicherheit sollte fester Bestandteil aller Geschäftsprozesse sein.

Informationssicherheit direkt in ihre Geschäftsprozesse integrieren können, statt sie – wie bisher üblich – als davon unabhängige Disziplin zu betrachten. Der Ansatz des ISF basiert dabei auf den Schlüsselbegriffen Engagement, Erwartung (Anticipation) und Widerstandsfähigkeit (Resilience). So sollen bei der Implementierung einer IT-Sicherheitsstrategie im Rahmen der Unternehmensstrategie beispielsweise die betroffenen Stakeholder von Anfang an aktiv eingebunden, zukünftige Bedürfnisse des Unternehmens frühzeitig einkalkuliert und dadurch die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegen unvorhersehbare Gefahren im Cyberspace langfristig erhöht werden.

IT-Applikationen oder technischer Infrastruktur basieren, schnell eingreifen kann und dadurch jederzeit handlungsfähig bleibt. Leitfaden des Information Security Forums Zu dieser Thematik hat das Information Security Forum (ISF), eine der weltweit grössten Organisationen für Informations- und Cybersicherheit sowie Risikomanagement, vor kurzem einen neuen Leitfaden veröffentlicht, der auf den Erfahrungen der Mitgliedsunternehmen des ISF sowie der Forschungsarbeit der Analysten der Organisation basiert. Der Report «Information Security Strategy: Transitioning from Alignment to Integration» zeigt, wie Unternehmen zukünftig

Steve Durbin ist Managing Director des Information Security Forums (ISF). Das ISF ist eine der weltweit grössten Organisationen im Bereich Informations- und Cybersicherheit sowie Risikomanagement und richtet sich an Unternehmen und Konzerne jeder Grösse aus allen Branchen. www.securityforum.org

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Strategische Vorkehrungen treffen Schweizer Wirtschaft und Spionage von Peter Merz

Die NSA-Affäre hat aufgezeigt, wie tief Staaten in die Privatsphäre horchen wollen. Doch die Geheimdienste sind mindestens so aktiv auf einem ganz anderen Feld: der Wirtschaftsspionage. Ziel sind Informationen, die in grossen Unternehmen auf ERP-Systemen gespeichert sind. Trotz dieser immer grösser werdenden Bedrohung sind sich Experten einig, dass es in der Schweiz Schutzmöglichkeiten gibt, um diese Spionageaktivitäten zumindest einzudämmen. Die folgenden fünf Beispiele verdeutlichen diese These. kmuRUNDSCHAU // Seite 28

Effiziente Bürolösungen

ie Wirtschaftsspionage hat sich seit Mitte der 1990er-Jahre stark ausgebreitet. Die Strategie dahinter: Anstatt Produkte teuer zu lizenzieren oder zu entwickeln, eignet man sich das Know-how von ausländischen Firmen an, die ähnliche Produkte herstellen. Geheimdienste nutzen dabei das ganze vorhandene Spektrum: von der Auswertung öffentlich zugänglicher Daten über Satellitenaufnahmen und Abhöreinrichtungen bis zur Mobilisierung von «Innentätern», die Zugang zu wichtigen Informationen haben. Potenziell von Wirtschaftsspionage bedroht sind Hochtechnologieunternehmen und Firmen, die Forschung und Entwicklungsarbeit betreiben. Bekannte Spionageaffären gibt es beispielsweise in der Formel 1 und in der Lebensmittelbranche hinsichtlich Diebstahl und Verwendung von technischen Informationen. Mitte März 2014 deckte der Whistleblower Edward Snowden auf, dass der amerikanische Geheimdienst NSA sich in das Datennetz des chinesischen Technologiekonzerns Huawei gehackt und Quellcodes, Kundenlisten und E-Mail-Archive ausgekundschaftet hat. Unternehmen lagern solche und andere Wirtschaftsgeheimnisse meis-

tens in grossen Datenbanken namens EnterpriseResource-Planning, kurz ERP. Ein ERP-System ist eine komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung und zur Organisation der Arbeitsabläufe eines gesamten Unternehmens. Typische Funktionsbereiche sind Materialwirtschaft, Personal und Finanzwesen. ERP wird heute in allen Arten von Firmen eingesetzt, nicht nur in Grossunternehmen. Ausufernde Kompetenzen der USA Kürzlich wurde bekannt, dass der Touring Club Schweiz (TCS) seine Kundendaten auf Serverzentren in den USA abspeichert. Über dieses Vorgehen wurde heftig debattiert, denn die Gefahr besteht, dass die NSA Einsicht in diese Daten bekommt. «Grundsätzlich müssen Schweizer Unternehmen sich der Tatsache bewusst sein, dass ihre Daten, die in die USA gesendet oder geleitet werden, von amerikanischen Behörden abrufbar sind», erklärt Rolf H. Weber, Professor für Privat-, Wirtschaftsund Europarecht an der Universität Zürich, in seinem Essay «Datenüberwachung in der Schweiz und den USA», der am 25. November 2013 in

«Jusletter» publiziert wurde. Ein Beispiel: Ist ein ERP-Anbieter in der Schweiz präsent, sind die Daten jedoch – wie beispielsweise bei Salesforce oder Amazon – in einem Rechenzentrum in den USA gehostet, so haben die amerikanischen Behördeneventuell Zugriff darauf. Möglich macht dies der Patriot Act, ein Gesetz, das die USA im Nachgang zu den Terroranschlägen vom 11. September 2001 erliessen. Gestützt auf die Enthüllungen in den letzten Monaten, scheinen Geheimdienste aufgrund ihrer fortgeschrittenen Technologien mit einem entsprechenden Aufwand sehr viele Sicherheitsvorrichtungen von Unternehmen hacken zu können, um Wirtschaftsspionage zu betreiben. René Lüscher, Leiter IT-Solutions meines Hauses, des Informatik-Dienstleisters GIA in Oftringen, bestätigt dies, wirft jedoch ein, «dass es mehrere Massnahmen gibt, mit denen man den Schutz wesentlich erhöhen kann». Im Folgenden skizziere ich fünf sinnvolle Vorkehrungen gegen Wirtschaftsspionage. Nummer 1: Daten verschlüsseln Edward Snowden deckte auf, dass die grossen Kommunikationsanbieter ihre Daten nur unzureichend verschlüsseln. Ist denn eine gute End-toEnd-Verschlüsselung grundsätzlich wirksam gegen Wirtschaftsspionage? Ja, bestätigte der Whistleblower im März 2014. Und so funktioniert sie: Am besten ist der Versand von Daten mit einer privaten Verbindung zwischen Anbieter und Kunde, die nicht über das Internet geroutet wird. Der Datenverkehr kann mittels eines Virtual-Private-Network-(VPN-) Tunnels vonstatten gehen. Die Verschlüsselung der Kommunikation zwischen dem Server und dem Kunden findet via Secure Sockets Layer (SSL) statt, das die Daten kodiert. Der Vorteil: Alles, was vom Rechner verschickt wird, steckt in diesem sicheren Tunnel und ist von aussen nicht einsehbar. Nummer 2: Zwei-Faktor-Authentifizierung Als zweite Möglichkeit besteht die Zwei-FaktorAuthentifizierung. Sie wird im Online-Banking bereits seit mehreren Jahren zum Identitätsnachweis verwendet. Dazu benötigt der Nutzer ein Passwort kombiniert mit einem «Token», also einen USBStick mit einer wechselnden Nummer, oder einem SMS-Code, der auf das eigene Handy gesendet wird. Der Zugang wird nur gewährt, wenn beide benötigten Faktoren korrekt sind. «Zudem kann man durch eine Klassierung der Daten, die potenziellen Leck einschränken», ergänzt unser IT-Experte René Lüscher.

Professionelle End-to-End-Verschlüsselung der Datenströme ist ein wichtiger Sicherheitsbaustein.

Nummer 3: Datenstandort Schweiz Ein drittes probates Mittel ist der Standort. Es ist zu empfehlen, Daten ausschliesslich in Schweizer Rechenzentren bei Schweizer Unternehmen zu hosten. So wissen die verantwortlichen Personen in den meisten Fällen, wer Zugriff hat. Deshalb raten IT-Experten ab, ERP-Systeme in der Cloud mit Daten- und Unternehmensstandort Amerika zu

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Effiziente Bürolösungen unterhalten. Denn der Datenstrom von internationalen Cloud-Providern läuft häufig über die USA und ermöglicht den US-Behörden so das Mitlesen und Sammeln von Industriedaten. Aufgrund dieses zu erwägenden Szenarios hat der Bundesrat im Februar 2014 entschieden, Betriebsleistungen für besonders zentrale Infrastrukturen der Bundesverwaltung aus Gründen der Staatssicherheit nur an Unternehmen zu vergeben, die ausschliesslich unter Schweizer Recht handeln, zur Mehrheit in Schweizer Eigentum sind und ihre Leistung gesamtheitlich in der Schweiz erzeugen, wie aus einer Mitteilung des Eidgenössischen Finanzdepartements hervorgeht. Nummer 4: Bestmögliche physische Sicherheit Oft bevorzugen Wirtschaftsspione den digitalen Einbruch in fremde ERP-Systeme. Allerdings ist auch die physische Sicherheit der Datenserver zu beachten. Professionelle Datacenter bieten ausreichend Platz und Sicherheit für grosse Datenvolumen. Solche Einrichtungen eignen sich wesentlich besser als ein Serverraum im Keller eines Unternehmens oder Räumlichkeiten mit nicht einbruchssicheren Fenstern.

Nummer 5: Verträge nach Schweizer Recht Korrekte Outsourcing-Verträge mit Gerichtsstand Schweiz und Schweizer Recht als geltendem Recht sind zentral. «Wir legen Kunden ans Herz, nicht einfach einen beliebigen, biligen Service-Provider auszuwählen. Sie sollen sich der Verantwortung für ihre Daten im Klaren sein und die Vertragsmodalitäten gut durchlesen», empfiehlt René Lüscher. Schweiz interveniert bei US-Anbieter Derzeit ist eine Gegenbewegung zu den Spionageaktivitäten der USA in Gang. Beispielsweise verschlüsselt Google neu den E-Mail-Verkehr und verschickt alle E-Mails auf «Gmail» grundsätzlich über gesicherte HTTPS-Verbindungen. Zudem intervenierten Schweizer Datenschützer aufgrund der grossen gesetzlichen Kompetenzen, die den US-Behörden eingeräumt werden, bei Microsoft. Mitte März 2014 erzielten sie richtungsweisende Resultate: So sind bei «Microsoft-Cloud» die Verantwortlichkeiten neu klar geregelt, es gibt Kontrollmöglichkeiten und es wird festgehalten, wo in Europa die Datenbearbeitung erfolgt. In Streitfällen gilt zudem Schweizer Recht, und der Gerichtsstand liegt in der Schweiz.

Was bedeuten diese strategischen Entscheidungen? Die Tragweite dieses Ergebnisses kann für die Zukunft entscheidend sein, da es offenbart, dass auch eine weltweit verbreitete Standardlösung angepasst werden kann. Es sind nun weitere Bestrebungen zu unternehmen, damit auch andere Anbieter diesem Beispiel folgen werden. Denn kombiniert mit den genannten Massnahmen soll es für US-Behörden in Zukunft immer schwieriger werden, mit den vorhandenen Ressourcen Daten von ERP-Systemen auszuspionieren.

Peter Merz ist CEO der GIA Informatik AG www.gia.ch

Schweizer Standort und Schweizer Recht sind ein weiterer Merkpunkt.

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Highlight

Flottenmanagement für jedes Bedürfnis.

Jede Flotte, jeder Wagenpark erfordert ein individuelles Flottenmanagement. Unternehmen haben unterschiedliche Bedürfnisse, ebenso wie die Menschen, die täglich beruflich das Auto nutzen. Wir haben für jedes Bedürfnis die richtige Lösung. Auf www.auto-interleasing.ch erfahren Sie mehr. Oder vereinbaren Sie gleich einen Termin für eine unverbindliche Beratung: Telefon 043 322 99 44. WIR DENKEN. SIE LENKEN.

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Effiziente Bürolösungen

Im Unternehmen, in der Cloud und unterwegs Data Leakage Prevention (DLP) von René Eberhard

Unerwünschter Datenabfluss kann für Unternehmen bedrohliche Folgen haben. Professionelles Rights Management Services (AD-RMS), die auf allen gängigen Plattformen eingesetzt werden können, sind eine richtige Antwort auf aktuelle Bedrohungslagen.

ie Vertraulichkeit sensibler Unternehmensdaten muss jederzeit und überall gewährleistet sein. Dies gilt für Daten, die innerhalb eines Unternehmens, auf mobilen Geräten oder in der Cloud gespeichert werden. Traditionelle Zugriffskontrollen stellen sicher, dass nur berechtigte Benutzer Zugriff auf sensitive Daten haben. Es kann jedoch nicht sichergestellt werden, dass diese Daten später an nicht-autorisierte Personen weitergegeben werden. Mit Rights Management ist die Vertraulichkeit und Integrität der Daten während des kompletten Lebenszykluses sichergestellt, unabhängig von der Anzahl von Kopien und den Medien, worauf sie gespeichert sind. Festlegung klären Mit Rights Management können vertrauliche Daten und E-Mails vor unberechtigtem Zugriff effizient geschützt werden. Im Unterschied zu anderen Technologien ist der Schutz untrennbar mit den jeweiligen Daten verbunden und bietet somit einen

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fortwährenden und für den Benutzer transparenten Schutz, unabhängig vom Speicherort oder flankierenden Sicherheitsmechanismen. Neben dem reinen Schutz von persistent gespeicherten Daten, kann mit Information Rights Management (IRM) festgelegt werden, ob spezifische Benutzer die Daten beispielsweise editieren, drucken oder an weitere Benutzer weiterleiten dürfen. Die Festlegung der autorisierten Benutzer sowie deren Zugriffs- und Bearbeitungsrechte erfolgt entweder ad-hoc durch den Ersteller eines Dokumentes oder über zentral definierte Richtlinien, die jeweils zur Anwendung kommen. Dynamisch und flexibel Bisherige Schutzkonzepte, wie Fileverschlüsselung oder Secure E-Mail, mangelt es an Flexibilität im Zusammenhang mit der Umsetzung von unternehmensspezifischen Prozessen. So war es bisher kaum möglich, Stellvertretungsregelungen effizient und sicher umzusetzen. Durch die dynamische Verwaltung der Sicherheitselemente von Rights Ma-

nagement verschlüsselten Daten können Benutzergruppen und Zugriffberechtigungen jederzeit, unter Anwendung von Workflows und Mehraugenprinzip, geändert werden. Im Falle von Stellvertretungsregelungen kann sogar die Einsichtsberechtigung in Daten zeitlich limitiert werden. Trennen von Organisationseinheiten Ein Ziel von Rights Management-Lösung ist das Verhindern von Zugriffen auf Businessdaten durch IT-Administratoren. Letztere haben grundsätzlich Zugriff auf alle Dateien, mit Hilfe von Rights Management können Administratoren deren Inhalt jedoch nicht lesen. Präsentation an der Security-Zone Keyon präsentiert die organisatorischen und technischen Eigenschaften der AD-RMS Lösung von Microsoft auf Basis eines Vortrages und einer Live-Demo (17. September 2014, 11.00 Uhr, Börse Zürich).

René Eberhard

Ohne Aufwand und sicher

ist CEO der Keyon AG. www.keyon.ch

Optimale Signaturprozesse von René Eberhard

Mit dem SuisseID Signing Service von Quovadis können elektronische Signaturen ohne Verwendung einer Smartcard oder eines USB Tokens erstellt werden. Dies ermöglicht flexible Signaturprozesse auf mobilen oder lokalen Geräten sowie in zentralen Workflowapplikationen.

as Schweizerische Signaturgesetz regelt die Gleichstellung der elektronischen Signatur mit der eigenhändigen Unterschrift. Am 1. August 2011 trat die überarbeitete Verordnung zum Signaturgesetz in Kraft, welche neben Smartcards neu auch zentrale Signaturdienste für die Erstellung von elektronischen Signaturen ermöglichen.

Praxiserprobte Technologie Der SuisseID Signing Service basiert auf der etablierten true-Sign Plattform der Firma Keyon AG, die von vielen mittleren und grossen Unternehmen im Bereich von Unternehmenssignaturen oder rechtsgültigen Signaturen nach ElDI-V oder GeBüV eingesetzt wird. So setzt seit 2012 SIX Terravis AG erfolgreich den SuisseID Signing Service von QuoVadis für ihre Plattform ein, welche den elektronischen Geschäftsverkehr zwischen Grundbuch- und Handelsregisterämtern, Banken und Notariaten ermöglicht.

SuisseID goes Business Eine einfache und transparente Handhabung, flexible Registrier- und Rolloutprozesse, sowie eine einfache und kostengünstige Integration, sind wichtige Erfolgsfaktoren, um den vielfältigen Anforderungen der Unternehmen gerecht zu werden. Mit dem SuisseID Signing Service von QuoVadis werden alle diese Anforderungen adressiert. Er ermöglicht die Verwendung von rechtsgültigen elektronischen Unterschriften in Geschäftsprozessen, ohne Medienbrüche, unabhängig von Ort, Zeit und Gerät. SuisseID To Go Der SuisseID Signing Service wird in eine Firmeninfrastruktur auf einfache Art und Weise integriert und als Service über den anerkannten öffentlichen Zertifikatsdienstleister QuoVadis genutzt. Der vom Signaturengesetz vorgeschriebene Identifikationsprozess zur Ausstellung von qualifizierten Zertifikaten wird firmenintern durch QuoVadis durchgeführt. Alternativ kann der Identitätsnach-

weis durch die Post, die SBB oder über die Wohngemeinde erfolgen. Kurze Zeit nach Erhalt der notwendigen Dokumente stellt QuoVadis das Schlüsselmaterial, die SuisseID Zertifikate und den Signaturservice, zur Verfügung. Dieser kann einfach auf einem lokalen Gerät installiert oder über einen Browser auf einem zentralen Service abgerufen werden. Die zu signierenden Dokumente verlassen nie die Grenze des Unternehmens. Nur die berechneten Hashwerte und die Authentifizierungsinformationen werden sicher ins Schweizer Trustcenter von QuoVadis übertragen.

Anwenderbericht am SuisseID-Forum Keyon präsentiert den SuisseID Signing Service am SuisseID-Forum in Bern (26. August 2014, 13.30 Uhr, Stade de Suisse, Bern).

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Effiziente Bürolösungen

Dank Eduard Snowden wissen wir mehr über die Überwachung und Verletzung unserer Privatsphäre.

Haben die Snowden-Leaks Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie von Security-Anbietern? Auf jeden Fall. Vor allem bei Unternehmen ausserhalb der USA. Wir fühlen uns jetzt in der Verantwortung für Kunden auf der ganzen Welt, die jetzt Nicht-US-Unternehmen bevorzugen. Von der Unternehmenskultur her hat sich, in den 23 Jahren seit ich bei F-Secure bin, unser Unternehmen noch nie so sehr wie im vergangenen Jahr verändert. Wir haben unseren Look, Slogan und unsere Mission geändert, neue Geschäftsbereiche ins Leben gerufen und wir haben mehr neue Produkte als jemals zuvor auf den Markt gebracht, von denen viele auf das Thema Privatsphäre ausgerichtet sind.

«Normale Menschen sollten nicht besorgt sein, sie sollten empört sein».

Liebesgrüsse aus Moskau Die Folgen des Skandals um Eduard Snowden Interview mit Mikko Hypponen von Edi Kopajtic

Im Jahr 1963 machte sich Sean Connery als 007 auf den Weg gen Osten, und bis heute gilt «Liebegrüsse aus Moskau» als einer der besten Bond-Filme. Genau 50 Jahren später kam mit Edward Snowden ein weiterer westlicher Geheimdienstmitarbeiter auf verschlungenen Wegen in Moskau an. In diesen Wochen jährt sich nun das Asyl des ehemaligen NSA-Mitarbeiters in Russland. Zeit für Mikko Hypponen, Security-Experte und Chief Research Officer von F-Secure, Bilanz zu ziehen. Was waren die wichtigsten Ereignisse seit den ersten Enthüllungen, die durch Edward Snowden bekannt wurden? Die ersten Enthüllungen zu PRISM waren entscheidend. Sie öffneten uns die Augen, dass viele Services, beispielsweise von Google und Apple, die wir alle kennen und nutzen, unter Beobachtung stehen. Die Enthüllung, dass Anrufe von ausländischen Staats- und Regierungschefs wie Angela Merkel bespitzelt wurden, war wichtig, wenn auch nicht unbedingt überraschend. Das Leck des NSA-ANT-Katalogs im Dezember zeigte, wie fortgeschritten die von der NSA verwendete Technologie ist. Es gab uns Einblick in technische Details über die Überwachungstechnik,

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die sie bereits vor fünf Jahren einsetzten. Das Quantum-Leck offenbarte, wie sich die USA aktiv mit Web-Exploit-Kits gegen ihre Ziele richten. Und schliesslich das, was Glenn Greenwald in seinem neuen Buch beschreibt, zeigt, dass die NSA Zugang zu Microsoft SkyDrive oder OneDrive hat. Wir haben vorher nicht gewusst, dass die NSA auch auf SkyDrive zugreifen kann. Welche Enthüllung hat Sie am meisten überrascht? Die Enthüllung, dass Grossbritanniens Überwachungsagentur GCHQ die Webcam-Chats von Menschen bespitzelt. Was haben sie sich dabei gedacht!

Wie sieht es mit dem Umgang mit Kundendaten aus? Die Enthüllungen hatten nicht viel Einfluss darauf, wie F-Secure Kundendaten behandelt, weil wir immer schon sehr stark auf die Privatsphäre achten. Aber sie waren ein wichtiger Grund, warum wir kürzlich ein Whitepaper veröffentlicht haben, welches die Datenerfassung für unsere InternetSecurity-Produkte detailliert beschreibt. Im vergangenen Jahr haben sich Menschen erstmals mehr Sorgen darüber gemacht, was mit ihren Daten eigentlich passiert. Sicherheitssoftware greift ebenfalls sehr umfangreich auf das System zu, daher müssen wir uns als Security-Anbieter auch darüber Gedanken machen. Wir waren der erste und bisher einzige Hersteller von Sicherheitslösungen, der dokumentiert hat, welche Art von Daten wir auf Endbenutzer-Systemen sammeln und wie wir sie anonymisieren. Wir fordern andere Anbieter von Sicherheitssoftware dazu auf, das Gleiche zu tun. Haben die Leute wirklich US-Internet-Diensten den Rücken gekehrt? Als die Leute über die Enthüllungen erfahren haben, sagten sich viele, dass sie ihre Daten nicht mehr bei den grossen US-Diensten speichern wollen. Aber in der Praxis hat es keine massive Verschiebung bei den Verbrauchern gegeben. Es ist

Effiziente Bürolösungen

Nicht nur Regierungen überwachen sich gegenseitig, hier überwacht die US-Botschaft in Berlin den deutschen Regierungsbezirk.

zeitaufwändig und mühsam, alte Dienste zu verlassen und zu neuen zu wechseln. Unternehmen hingegen verlagern ihre Daten in grösserem Stil weg von den US-Clouds. Sie wissen, dass, wenn sie Daten in US-Clouds speichern, die US-Regierung das Recht hat, in diesen Daten zu suchen – und dies müssen sie sehr ernst nehmen. Wo sehen Sie noch Bedarf für Alternativen zu US-Diensten? Wo sind die europäischen Mainstream-Suchmaschinen? Web-Mail-Dienste? Cloud-StorageDienste? Diese Fragen sind mit der Grund, warum F-Secure beschlossen hat, im Cloud-Storage-Bereich aktiv zu werden – und weil wir derzeit europäische Alternativen nicht sehen. Deswegen betrachten wir es als unsere eigene Verantwortung, in dieser Richtung etwas zu unternehmen. Wie hat sich die US-Regierung Ihrer Meinung nach benommen? Sind Verbesserungen in Sicht? Sie haben bereits Veränderungen vorgenommenen. Aber praktisch alle Massnahmen, die wir gesehen haben, zielten darauf ab, die Privatsphäre der US-Bürger zu verbessern, nicht von Ausländern. Politiker müssen ihre Wähler zufriedenstellen – und wir im Ausland sind nicht in der Lage, bei Wahlen gegen diese Leute zu stimmen. Was gibt Ihnen Hoffnung?

Edward Snowden gibt mir Hoffnung. Hier ist ein Mann, der alles geopfert hat, um uns zu retten – und wir, die Bürger der Welt, sollten dafür dankbar sein. Nicht alles, was er tat, war vom Vorgehen richtig. Er brach das Vertrauen seines Arbeitgebers und missachtete sein Non-Disclosure Agreement (NDA) eine Vertraulichkeitserklärung, aber dennoch hat er das Richtige getan. Jetzt wissen wir viel über die Überwachung, die von den «Five Eyes»-Ländern ausgeht.1) Andere Länder spionieren auch, wir haben aber einfach keine konkreten Anhaltspunkte darüber, weil es dort noch keine Snowdens gibt. Ich hoffe jedoch, dass es auch bei anderen Grossmächten mehr Snowdens geben wird. Was erwarten Sie, werden die führenden Köpfe der Welt tun? Wir sollten eher die Frage beantworten: «Was sollten normale Menschen tun?» Normale Menschen sollten nicht besorgt sein, sie sollten empört sein. Die Art und Weise, wie sich Dinge ändern lassen, beruht auf dem politischen Prozess. Gehen sie wählen, sprechen Sie mit Ihren Volksvertretern, verleihen Sie Ihrer Meinung eine Stimme und schliessen Sie sich unserer Bewegung an. Was hat es mit der Bewegung für digitale Freiheit auf sich?

digitale Freiheit in der Welt voranzubringen. Bürger, die besorgt sind über die digitale Freiheit und Privatsphäre, konnten dazu ihre Ideen und Meinungen beitragen, auch wenn es nur ein Satz war. Das Manifest wurde unter Creative Commons lizenziert und war bis zum 30. Juni 2014 für Beiträge geöffnet. Aktuell werten wir die Inhalte noch aus und erarbeiten eine finale Fassung. Wir werden aber auch zukünftig immer wieder Kampagnen für die digitale Freiheit und den Schutz der Privatsphäre ins Leben rufen, bei denen wir die Bürger zur Teilnahme einladen werden. Anmerkungen 1) Das Staatenbündnis ist ein wiederbelebtes Relikt aus dem Kalten Krieg. Im Bündnis «Five Eyes» arbeiten die USA, Grossbritannien, Kanada, Austra lien und Neuseeland zusammen. Das exklusive Spionage-Netzwerk ging aus der 1946 gegründeten britisch-amerikanischen «UKUSA» hervor – einer Zusammenarbeit zwischen Grossbritannien (UK) und den USA. Ziel war damals natürlich vor allem die Vernetzung von Geheimdienstaktivitäten im Ostblock.

Mikko Hypponen ist Chief Research Officer bei F-Secure.

Eine wichtige Plattform Digitalfreedom-Manifest. Ziel dieses Crowdsourcing-Dokuments ist es, die

www.f-secure.com/de/web/home_de

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Highlight

Enterprise Mobility Management Sichere Geschäftsdaten und flexible Mobilität von Oliver Rükgauer

Mobilität ist eine Realität der heutigen Geschäftswelt. Überall begegnen wir Menschen, die auf Smartphones und Tablets in Cafés, in Zügen, Flugzeugen und sogar beim Fussballspiel ihrer Kinder arbeiten. Immer mehr Unternehmen gehen auf die steigende Nachfrage nach mobilen Arbeitsstilen ein und nutzen die damit verbundenen Vorteile: höhere Produktivität, verbesserte Effizienz und engagierte Mitarbeiter. Mobile Application Management heisst dabei das zentrale Stichwort.

as Management der heterogenen Plattformen und die Sicherheit von Geschäftsdaten auf Mobilgeräten stellt die IT Organisationen vor neue Herausforderungen. Gerade KMUs profitieren von der Agilität und Kundennähe, welche sich durch die Mobilität erschliessen, doch meist fehlen das Wissen und die Ressourcen zum sicheren Einsatz von Mobilgeräten. Mit dem Mobile Application Management (MAM) stellt unser Haus ein Konzept vor, das die effiziente Verwaltung von Apps mit der Sicherung von Geschäftsdaten kombiniert und gleichzeitig die geschäftliche und private Nutzung von Mobilgeräten ohne Einschränkung ermöglicht.

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Viele Unternehmen, die heute Mobile Device Management (MDM) als Mobile Management Lösung einsetzen, stellen fest, dass die Verwaltung von Mobilgeräten in punkto Sicherheit, Effizienz und Benutzbarkeit nicht zielführend ist. Letztlich sind es die Geschäftsdaten und nicht die Mobilgeräte, die es vor unbefugtem Zugriff zu schützen gilt. Deshalb empfehlen wir Unternehmen, bei ihrer Enterprise Mobility Strategie folgende Bereiche mit einzuschliessen: die Entwicklung, Verteilung, Sicherung und Verwaltung von mobilen Anwendungen (Apps). Mobile Datenverarbeitung über Apps Die Produktivität und Effizienz der mobilen Daten-

verarbeitung ergibt sich aus den mobilen Anwendungen und den Geschäftsdaten, auf die sie zugreifen. Abhängig von der Nutzungssituation verwenden die Mitarbeiter unterschiedliche Mobilgeräte. Emails werden unterwegs auf dem Smartphone beantwortet und Dokumente beim Kunden auf dem Tablet erstellt. Viele Mitarbeiter sind heute technologieversiert und nutzen eigene Apps zur Erledigung ihrer Arbeit. Typische Vertreter von selbst mitgebrachten Apps sind Evernotes zum Erfassen von Notizen und Sitzungsprotokollen und Dropbox zur Synchronisation von Geschäftsdaten über mehrere Endgeräte. Aus IT-Sicht sind diese nützlichen Helfer aus folgenden Gründen problematisch:

Effiziente Bürolösungen – Gerade auf Tablets werden zunehmend Geschäftsdaten erfasst und nur lokal gespeichert, womit sie den IT-Prozessen, zum Beispiel Backup, nicht zugänglich sind.

Applikatorischer Schutz der Geschäftsdaten mittels App-Wrapping.

– Geschäftsdaten werden von den Apps in Public Cloud-Speichern im Ausland abgelegt, in denen das Schweizer Datenschutzgesetz nicht durchsetzbar ist. Zudem sind die Konten in der Regel privat auf die Mitarbeiter registriert, womit die Unternehmen kein Zugriffsrecht auf die Daten haben. – Die IT hat keine Kontrolle über den Lebenszyklus von Apps, welche meist den Qualitäts- und Sicherheitsansprüchen für den geschäftlichen Einsatz nicht genügen. Die Mitarbeiter setzen unterschiedliche Apps in verschiedenen Versionen auf verschiedenen Plattformen ein, was den Supportaufwand massiv erhöht. Forrester Research sieht in Bring Your Own Application (BYOA) bereits den nächsten Trend in der mobilen Datenverarbeitung. Weltweit nutzen bereits 25 Prozent der Mitarbeiter eigene mobile Apps, weil ihr Unternehmen keine entsprechenden Hilfsmittel für mobiles Arbeiten bereitstellt.1) Unabhängig vom Eigentum der Mobilgeräte Sowohl bei KMU-Verantwortlichen, als auch zunehmend bei Grossunternehmen, ist Bring Your Own Device (BYOD) die Norm. Abgesehen vom Eigentum spielt es aus datenschutzrechtlicher Sicht keine Rolle, ob ein firmeneigenes Mobilgerät privat oder eine privates Gerät geschäftlich genutzt wird. Die Unternehmen haben Anspruch, ihre Daten vor unberechtigtem Zugriff durch Dritte zu schützen und die Mitarbeiter sind bei der privaten Nutzung in ihrer Privatsphäre gesetzlich geschützt. Die Vermischung von privaten und geschäftlichen Daten und Apps führt unweigerlich zu sicherheitstechnischen und rechtlichen Problemen. So dürfen Unternehmen keine Einsicht in die private Nutzung nehmen und die Mitarbeiter müssen die geschäftlichen Nutzungsrichtlinien adäquat befolgen. Dabei kommt es zu allerlei praktischen Problemen. Private und geschäftliche E-Mails und Kontakte vermischen sich, private Daten werden verschlüsselt, oder im Firmen-Backup gesichert und geschäftliche Daten dafür in der iCloud abgelegt. Nutzungsrichtlinien alleine genügen nicht, um die divergierenden Anforderungen von Unternehmen und Mitarbeitern in Einklang zu bringen.

auch nicht den gewünschten Schutz bringen. In diese Kategorie gehören die PIN-gesicherte Bildschirmsperre, Geräte-VPNs, das ferngesteuerte Löschen von Daten (Wipe) und Container Lösungen. Zweckdienlicher sind Sicherheitsmechanismen, welche die Mitarbeiter in der sicheren Datenverarbeitung unterstützen und gleichzeitig die Koexistenz von geschäftlichen und privaten Anwendungen ermöglichen. Dies wird bei MAM durch das sogenannte App Wrapping erreicht, indem Nutzungsrichtlinien auf der Ebene der Applikationen und nicht der Geräte umgesetzt werden. App Management mit Enterprise App Store Die Vielzahl an Apps über verschiedene Mobil-

plattformen hinweg effizient zu verwalten, stellt einen nicht zu unterschätzenden Aufwand dar. Neben eigenentwickelten Apps sollen auch Apps von Drittanbietern, Web Apps und der Zugang zum Intranet mit den gleichen Schutzvorkehrungen versehen und über den gesamten Lebenszyklus verwaltet werden können. Als Bindeglied zum Managementsystem installieren die IT-Verantwortlichen auf den Mobilgeräten ein firmeneigener Enterprise App Store, der die Firmen Apps zum Herunterladen bereitstellt, sowie die Einhaltung der Nutzungsrichtlinien überwacht. Über den App Store lassen sich Apps und Geschäftsdaten zudem im Fernzugriff verwalten und notfalls auch sperren beziehungsweise löschen.

Datenaustausch zwischen gesicherten Apps.

Laut Gartner schlagen 20 Prozent der BYODProgramme fehl, da versucht wird, mit MDM-Lösungen restriktive Sicherheitsvorkehrungen zu implementieren, welche die Benutzbarkeit der Mobilgeräte unnötig einschränken und letztlich

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Effiziente Bürolösungen

Privatsphäre der Mitarbeiter schützen MAM schützt auch die Privatsphäre der Mitarbeiter. Das mag auf den ersten Blick etwas seltsam erscheinen, da die IT versucht, die Verarbeitung von Geschäftsdaten durch nicht autorisierte persönliche Apps zu unterbinden. Im Gegenzug haben die Mitarbeiter das Recht, dass die private Nutzung von Mobilgeräten vor Einblicken ihres Arbeitgebers geschützt bleibt. Mit MAM werden der Einblick und die Kontrolle der IT gezielt auf die geschäftlichen Daten und Apps eingeschränkt und damit auch die gesetzlichen Datenschutzanforderungen erfüllt. Als vertrauensbildende Massnahme fördert MAM auch die Akzeptanz der mobilen Datenverarbeitung bei Mitarbeitern und Partnern, ohne Abstriche bei der Sicherheit zu machen. Umgekehrt profitiert auch die IT davon, indem Haftungsansprüche vermieden und der Aufwand zur Verwaltung von persönlichen Mobilgeräten minimiert wird. Heterogene Plattformen Die Vielfalt und Inkompatibilität der verschiedenen Plattformen stellt die eigentliche Herausforderung bei der Verwaltung und Sicherung von Mobilgeräten dar. Eine Besserung ist nicht in Sicht. Gemäss der International Data Corporation (IDC) wird die Fragmentierung der Gerätelandschaft weiter zunehmen, was die IT häufig zwingt, mehrere Plattformen zu unterstützen.2) Da die mobilen Betriebssysteme über unterschiedliche API-Schnittstellen und Sicherheitsfunktionen verfügen, ist es praktisch unmöglich, einen kohärenten Schutz der Mobilgeräte zu gewährleisten. Mit MAM wird der Schutz auf der Applikationsebene angebracht, was die Umsetzung eines plattformübergreifenden Sicherheitsstandards ermöglicht.

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Unternehmensübergreifende Mobilität Ziel der Enterprise Mobility ist es letztlich, die mobile Produktivität zu steigern und die Geschäftsprozesse über die Unternehmensgrenzen hinweg zu mobilisieren und neben Mitarbeitern auch Partner, Lieferanten, Berater und Kunden in die eigene Wertschöpfungskette einzubinden. Aus logistischen und rechtlichen Gründen ist es jedoch nicht machbar, einen durchgängigen Schutz auf der Geräteebene durchzusetzen. So werden beispielsweise Partner und Lieferanten ihre MobilgeMobile Application Management – Trennung von geschäftlichen und privaten Apps und Daten – Verteilung sowie Lebenszyklus-Management – Beschaffung und Lizenzmanagement von Business Apps von Drittanbietern – Schutzmechanismen zur Zugriffskontrolle sowie sichere Speicherung und Übertragung von Geschäftsdaten – Berechtigung des Datenzugriffs – Verhinderung von Datenabfluss und unbefugtem Zugang – Konfiguration von Apps im Fernzugriff – Autorisierter und sicherer Datenaustausch zwischen Apps.

Mobile Device Management – Inventarisierung firmeneigener und Registrierung privater Mobilgeräte – Geräte- und OS-spezifische Konfigurationsfunktionen – Geräte- und OS-spezifische Kontrollfunktionen.

räte nicht der Kontrolle einer fremden IT-Organisation unterstellen. Das Potential der mobilen Wertschöpfungskette lässt sich nur dann erschliessen, wenn Apps und Daten unabhängig von Steuerund Sicherheitselementen der Geräte verwaltet und geschützt werden können. Die Erschliessung der mobilen Geschäftswelt erfordert einen ganzheitlichen Ansatz für Sicherheit und Management basierend auf einer Enterprise Mobility Strategie, die über das Verwalten von Geräten hinausgeht und stattdessen den Schutz der Apps und Geschäftsdaten ins Zentrum stellt. Mit der richtigen Kombination von MDM und MAM kann ein effektiver Schutz der Geschäftsdaten erreicht werden, ohne die gleichzeitige Nutzung von Mobilgeräten für geschäftliche und private Zwecke einschränken zu müssen.

Anmerkungen 1) Workforce Personas and the Mobile App Gap, Forrester, November 2013. 2) The State of Mobile Devices within the Enterprise in 2013: An IDC Survey of Devices, Platforms, Decisions and Deployments, June 2013.

Oliver Rükgauer ist Head of Enterprise Mobility bei der Ontrex AG. www.ontrex.ch

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Effiziente Bürolösungen

Was kann’s, was bringt’s? Enterprise Resource Planning aus der Cloud

Skalierungseffekte von Clouddiensten nutzen.

von Philipp Rüdiger

SaaS-Lösungen erobern die Welt. Privatanwender wie Unternehmen profitieren von den zahlreichen Vorteilen einer ausgelagerten IT-Infrastruktur; Anbieter überbieten sich gegenseitig mit immer grösseren Nutzenversprechen einer Software «aus der Steckdose». Der jüngste Trend: Auch mithin komplexe Lösungen für die Unternehmenssteuerung sollen nun über die Cloud bezogen werden. Doch welche Chancen bietet dieses Bereitstellungsmodell im Bereich Software für Enterprise Resource Planning (ERP)? Und welche Fallstricke können dabei lauern?

ösungen aus der Cloud haben sich in den IT-Welten fest etabliert. Selbst die grössten Skeptiker und Kritiker haben einsehen müssen, dass der Bezug von Software as a Service (Saas) kein vorübergehender Hype war, sondern inzwischen zu einem ernstzunehmenden Geschäfts- und Bereitstellungsmodell avanciert ist. Dies gilt für Anbieter und Nutzer gleichermassen – seien es Privatanwender, die E-Mails und Instant Messaging rein über Onlinedienste verwenden, oder Geschäftskunden, die ihre Unternehmens-IT durch Cloudlösungen verschlanken und optimieren möchten. Der Blick aufs grosse Ganze Für Geschäftsanwender ist es nun wichtig, nicht nur blind einem weiteren Trend zu folgen, sondern kritisch zu evaluieren, welchen echten Nutzen der Einsatz von Cloudlösungen für ihr Unternehmen haben kann und für welche Geschäftsbereiche, zum Beispiel Kundenmanagement, Supply Chain Management oder Fertigung, sich diese in der Realität eignen. Hier hilft es, einen Schritt zurückzutreten und das grosse Ganze in den Blick zu nehmen. Ganz pragmatisch gefragt: Wo liegen die Vorteile von Online-

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diensten für die Unternehmenssteuerung gegenüber deren traditionellem Eigenbetrieb – insbesondere für KMU? Was muss beachtet werden? Und welche Bezugsformen sind denkbar und praktikabel? T echnologische Flexibilität und Elastizität Mit den Lösungen aus der Cloud können Nutzer auf kostengünstige Weise und flexibel modernste Technologien einsetzen. Gerade KMU profitieren hier besonders, da sie Zugang zu professionellen Softwarelösungen erhalten, die als klassische On-Premise-Bereitstellung zu komplex und teuer wären. Die Skalierungseffekte von Clouddiensten ermöglichen ausserdem, die tatsächliche Auslastung und Nutzung in Bezug auf Userzahlen und Datenvolumen auch kurzfristig an neue benötigte Kapazitäten anzupassen – das Stichwort lautet hier «atmende Organisation». So erhalten beispielsweise Leiharbeitskräfte, die zu saisonal bedingten Spitzenzeiten benötigt werden, einfach und flexibel Zugriff auf das Unternehmenssystem. Finanzielle Unabhängigkeit Bei den bedarfsabhängigen Miet- und Abonnementmodellen von SaaS («Pay per use») sind keine hohen Anfangsinvestitionen erforderlich, und es

fallen auch keine hohen Fixkosten an. Die sichere Bereitstellung im Rechenzentrum eines erfahrenen Anbieters ist Garant dafür, dass der Aufwand für Administration, Energie und Wartung der Unternehmens-IT für Kunden gering bleibt. Auf den Punkt gebracht: Clouddienste sorgen für eine schlankere Kostenstruktur – mit monatlich fest kalkulierbaren Ausgaben und ohne langfristige Kapitalbindung. Konzentration auf Kernprozesse Durch die Nutzung von Cloudlösungen können Unternehmen ihre eigenen Ressourcen zielgerichteter einsetzen. Die Entscheidung, den Betrieb der Unternehmenslösungen an einen erfahrenen Hosting-Anbieter auszulagern, kann eine gute nervenschonende Alternative sein – insbesondere für die internen IT-Mitarbeitenden. Gleichzeitig erhalten sie auf diese Weise mehr Zeit, um sich auf prozessuale Themen und die Optimierung von Geschäftsprozessen zu konzentrieren, die für die Wertschöpfung des Unternehmens wirklich relevant sind. Orts- und zeitunabhängiger Zugriff Eine sorgfältige Auswahl und Abstimmung von Cloudanwendungen kann das Kerngeschäft Ihres

Effiziente Bürolösungen Kooperation mit einem Partner, der Unternehmens- und Branchenanforderungen kennt.

Unternehmens optimal unterstützen. Da die Dienste rund um die Uhr online verfügbar sind, erhalten Mitarbeitende von überall aus Zugriff auf alle wichtigen Geschäftsdaten, Kontakte und Ressourcen – an ihrem PC-Arbeitsplatz, über einen Webbrowser oder mit mobilen Endgeräten – und können somit stets produktiv arbeiten. In strategischer Hinsicht kommt hier ein zweiter wichtiger Punkt zum Tragen: Unternehmen können internationale Bereitstellungen ihrer betriebswirtschaftlichen Software an mehreren Standorten leichter steuern und durch derartig beschleunigte Roll-outs Zeit und Geld sparen. Homogene, moderne IT-Umgebung Mit einer in der Cloud zur Verfügung gestellten ITUmgebung können Sie sich als fortschrittliches Unternehmen mit modernen Arbeitsplätzen positionieren, denn Sie und Ihre Anwender erhalten jederzeit die jeweils aktuellsten Versionen Ihrer eingesetzten Geschäftslösungen. Jeder Mitarbeitende wird optimal unterstützt – durch anpassbare und einfach zu bedienende Anwendungen, die alle benötigten Daten nachvollziehbar aufbereiten und sofort verfügbar machen.

ternehmens- und Branchenanforderungen kennt und versteht. Auch die Auslagerung von Wartung und Upgrades der IT-Infrastruktur will wohl überlegt sein. Manch einer erlebt böse Überraschungen, wenn neu eingespielte Aktualisierungen plötzlich Auswirkungen auf die eigenen Konfigurationen haben oder hohen Testing-Aufwand nach sich ziehen. Entscheiden Sie sich daher für Ihre Unternehmenssysteme nicht für den erstbesten Anbieter, sondern für einen, der Ihnen eine klare Roadmap und Pläne zu den Freigabezyklen seiner Dienste liefern kann. Der Zukunft entgegen Wie bei allen unternehmerischen Entscheidungen gilt es auch in Sachen Cloud-Computing, die Vorund Nachteile gewissenhaft abzuwägen. Nutzen Sie die vielfältigen Informationsressourcen auf den Portalen, auch meines Hauses, und machen Sie sich selbst ein Bild. Meine persönliche Meinung: ERP aus der Cloud ist nach Produktivitätslösungen und CRM-Systemen als SaaS ganz klar der nächste logische Schritt zu einem modernen Unternehmen.

Da Sie Clouddienste flexibel kombinieren können, wird Ihr individuelles Geschäftsmodell ideal unterstützt, was die Attraktivität Ihres Unternehmens als innovativer Arbeitgeber fördert. Nicht alles Gold, was glänzt Bei all diesen Vorteilen, ist die Cloud jedoch kein Wunderwerkzeug. So ist zum Beispiel eine individuelle Anpassung auf die Unternehmensprozesse, auch bei dieser Form der Bereitstellung unabdingbar, um einen echten Geschäftsnutzen der ERPSoftware zu realisieren. Das A und O bei dieser in der Regel komplexen und zeitintensiven Aufgabe ist die Kooperation mit einem Partner, der Ihre Un-

Philipp Rüdiger leitet die Business Group für Microsoft Dynamics bei Microsoft Schweiz und somit das Marketingund Strategieteam für die Enterprise Resource Planning (ERP)- und Customer Relationship Management (CRM)-Produktpalette. www.microsoft.com/de-ch

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Unternehmen unterwegs

Umfassende Schutzmodule Leistungsstarke Netzwerksicherheit von Franz Kaiser

Aktuell gibt es ein umfassendes Update des Network-Security-Betriebssystems FortiOS. Es ist ein zentrales Element der FortiGate-Plattform. Die neue Version enthält zahlreiche Innovationen, die Fortinets Lösungsportfolio zum Schutz vor Advanced Threats optimieren. Dem Unternehmen steht dadurch eine integrierte und in sich geschlossene Lösung zur Verfügung, mit der sie Advanced Persistent Threats (APTs), Zero-Day-Angriffen und anderen Arten komplexer Schadsoftware wirkungsvoll begegnen können.

un ist es möglich, zunehmend komplexere Cyber-Bedrohungen abzuwehren sowie Risiken zu minimieren, die durch Eindringen in Netzwerke und durch Datenverluste entstehen können. FortiGuard Services werden von den Experten der FortiGuard Labs entwickelt. Dort analysieren globale Teams von mehr als 200 Sicherheitsexperten und Ingenieuren rund um die Uhr die aktuelle Bedrohungslage.

diesem Zweck analysiert sie Programmcode, den Datenverkehr, Websites und Anwendungen. Die Identifizierung von Bedrohungen übernimmt das Fortinets Framework. Es erfasst alle Indikatoren, die auf kompromittierte Netzwerksysteme, Server und Clients hinweisen. Auf diese Weise lassen sich bislang unbekannte Bedrohungen identifizieren, die von herkömmlichen Schutzverfahren nicht erkannt werden.

Effektive Features An erster Stelle steht hier die Zugangskontrolle auf der Agenda. Es geht um die Reduktion der Angriffsfläche, indem sie nur autorisierten Nutzern über dafür freigegebene Ports Zugang zum Netzwerk einräumt.

Eine umgehende Reaktion auf Ereignisse erfasst und bewertet sicherheitsrelevante Vorfälle mithilfe von Security-Services, wie FortiGuard. Es leitet automatisch Gegenmassnahmen ein und führt Updates durch.

Bei dem Schutz vor Bedrohungen ist die Threat Prevention-Funktion von zentraler Bedeutung. Sie blockiert proaktiv einen Grossteil der Angriffe. Zu

Eine kontinuierliche Überwachung überprüft und optimiert die IT-Sicherheitsmassnahmen auf Basis von individuellen und industrieweit anerkannten

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Vorgaben und Erfahrungswerten. Gleichzeitig ermöglicht das Monitoring eine schnelle Reaktion auf neue Bedrohungen. Schlüsselelement beachten Die Entwicklung im Bereich IT-Sicherheit ist immer mehr durch die Zunahme an zielgerichteten ZeroDay-Angriffen und Advanced Persistent Threats geprägt. Diese zielen darauf ab, Forschungs- und Entwicklungsunterlagen sowie andere unternehmenskritische Daten zu entwenden. Forscher von Fortinets FortiGuard Labs haben mit mehr als 140 neuen Zero-Day-Schwachstellen mehr Sicherheitslücken als jeder andere Sicherheitshersteller entdeckt, 18 davon alleine im vergangenen Jahr. Die Verantwortlichen des Fortinets ATP Framework unterstützen die Empfehlungen, die das Beratungsunternehmen Gartner zum Schutz vor fortgeschrittenen, zielgerichteten Angriffen erar-

Effiziente Bürolösungen beitet hat. Sie sind in Gartners Report «Designing an Adaptive Security Architecture for Protection from Advanced Attacks» 1) vom 12. Februar 2014 enthalten. Die Autoren Neil MacDonald und Peter Firstbrook stellen darin fest: «Alle Organisationen sollten sich der Tatsache bewusst sein, dass sie permanent Bedrohungen ausgesetzt sind.» Und weiter: «Ein umfassender Schutz vor Cyber-Angriffen erfordert Prozesse, die sich flexibel anpassen lassen. Zudem müssen sie Bedrohungen im Vorfeld identifizieren, vorbeugende Massnahmen unterstützen, das Aufspüren von Sicherheitsrisiken ermöglichen sowie Abwehrmassnahmen bereitstellen.» Fortinet hat in diesem Kontext sein Betriebssystem um signifikante neue Sicherheitsfunktionen erweitert, die einen noch effizienteren Schutz vor APTs und anderen gezielten Angriffen bieten. Forti OS 5.2 wird zudem durch die aktuellen Versionen des Reportings von FortiAnalyzer und des zentralen Managements von FortiManager unterstützt. Fortinet hat zu diesem Zweck ein entsprechendes Patch Release bereitgestellt. Erweiterter Schutz auf mehreren Ebenen Version 5.2. von FortiOS erweitert die Schutzfunktionen von Fortinets Advanced Threat Protection Framework auf mehren Ebenen. Die Zugangskontrolle ist durch eine neue grafische Funktion für die Bearbeitung der Richtlinien-Tabellen gewährleistet. Dies macht es einfacher, Firewall- Richtlinien zu konfigurieren und konsistent zu halten. Eine neuartige Deep Flow Advanced Malware Engine ist herkömmlichen Sicherheitslösungen auf Basis von Malware-Signaturen und heuristischen Erkennungsverfahren deutlich überlegen. Die Engine kombiniert die hohe Geschwindigkeit, die eine Analyse von Datenströmen bietet, mit umfassenden proaktiven Erkennungsmethoden. Dies schliesst das Entpacken von komprimierten Daten mit ein, ausserdem das Emulieren des Verhaltens des Programmcode in einer abgesicherten Umgebung. Identifizierung von Bedrohungen Voraussetzung dafür ist eine enge Verzahnung von FortiGate und einer erweiterten FortiSandbox. Dies vereinfacht und beschleunigt die Implementierung und erhöht das Schutzniveau. Eine optimierte Analyse des Verhaltens von ClientSystemen ist der zweite Baustein bei der Identifizierung. Integriert wurden neue Parameter, die auf Sicherheitsrisiken bei solchen Systemen hinweisen und Hinweise auf den Schweregrad einer Bedrohung geben. Dies hilft IT-Sicherheitsfachleuten dabei, bislang unbekannte Angriffe zu identifizieren.

Integrierte und Intelligente Lösungen stehen auf der Agenda.

Last but not least geht es um zusätzliche Reports, inklusive Berichten mit Details über die Aktivitäten von Botnets, die die zielgenauen Identifizierung von kompromittierten Systemen ermöglichen. Umgehende Reaktion Neue Dashboard-Ansichten für Endgeräte, Anwendungen, Web-Sites und Bedrohungen stehen hier im Vordergrund. Diese Ansichten enthalten eine Einstufung des Gefahrenpotenzials von Threats und ermöglichen es, Details zu Bedrohungen und gefährdeten IT-Systemen aufzurufen und umgehend Gegenmassnahmen einzuleiten. Auf Rollen basierende Workflow-Modelle, stellen sicher, dass sicherheitsrelevante Aufgaben Vorrang vor anderen Tätigkeiten erhalten. Zudem gibt es die Option, direkt aus Dashboard Views heraus Änderungen an den Tabellen mit den Policies vorzunehmen, um Bedrohungen zu eliminieren. Kontinuierliche Überwachung Neue, konsolidierte Ansichten auf Grundlage von identitätsbasierten Richtlinien (Kombinationen von Usern und Endgeräten) und Logging-Informationen, um dem Administrator ein umfassendes Bild zu vermitteln, bilden das Rahmengerüst bei der Überwachung.

transparent zu machen, ist keine Selbstverständlichkeit, hier aber inklusive. Kurzes Fazit Unternehmen benötigen mehr denn je intelligente, integrierte Lösungen, die den Diebstahl von Daten und Störungen des Netzes durch getarnte, zielgerichtete Angriffe verhindern. Und dies, obwohl viele Anbieter den Anwender glauben machen wollen, dass es keine entsprechenden Produkte und Lösungen für diese Herausforderungen gibt. Forti OS 5.2 bietet einen optimalen Support für das umfassende, integrierte Framework für Advanced Threat Protection, das Fortinet aufgebaut hat. Es stellt Organisationen einen strukturierten Ansatz zur Abwehr solcher Bedrohungen zur Verfügung. Nur mithilfe eines solchen Rahmenwerks sind Unternehmen in der Lage, sich auf effiziente Weise vor der neuen Generation von Sicherheitsbedrohungen zu schützen, mit denen sie sich heute konfrontiert sehen. Anmerkung 1) Gartner, «Designing an Adaptive Security Architecture for Protection From Advanced Attacks». Von Neil McDonald und Peter Firstbrook, 12. Februar 2014.

Zugang zur FortiSandbox-Community und damit zum Know-how von Nutzern von Fortinet-Lösungen und von Experten des Unternehmens, erleichtert den professionellen Überblick.

Franz Kaiser ist Regional Director Alps & CEE.

Die umfassende Kontrolle von Anwendungen, um die Nutzung von Cloud-Computing-Ressourcen

www.fortinet.com

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Effiziente Bürolösungen

Die sechs zentralen Fragen an Ihren Cloud-Provider von Martin Andenmatten

ie Vorteile liegen auf der Hand: die niedrigen Kosten («pay as you go and grow»), die Flexibilität und Skalierbarkeit sowie die Geschwindigkeit mit der diese Services bereitgestellt werden, stellt jede interne IT-Organisation in den Schatten. Es gibt aber immer noch Bedenken, insbesondere im Bereich der Datensicherheit und der Einhaltung von ComplianceVorschriften, obschon heutzutage viele Cloud-Provider die professionelleren Sicherheitseinrichtungen aufweisen und regelmässig durch unabhängige AuditOrganisationen geprüft werden. Aber viele Unternehmen möchten davon profitieren. Nicht verwunderlich, dass Cloud-Anbieter wie Pilze aus dem Boden schiessen. Die Glenfis AG ist ein Beratungshaus, welches Organisationen auf dem Weg in die Cloud begleitet und hilft, die richtigen Entscheide zu fällen. Aufgrund unserer Erfahrungen haben wir eine Liste der sechs zentralsten Fragen zusammengestellt, die Unternehmen zwingend ihrem künftigen Cloud-Provider stellen müssen: 1. Wie stellen Sie die Einhaltung der SLAs sicher? Die IT aus der Cloud ist weniger Technologie als viel mehr eine Dienstleistung, welche klare Leistungsversprechen beinhaltet. Verfügbarkeit, Kapazitäten, und Support-Zeiten sind nur eine Auswahl der wichtigsten Anforderungen, welche sichergestellt werden müssen. Wie werden diese sichergestellt? Wie werden diese überwacht? Wie werden wir in die Alarmierung einbezogen, wenn Störungen auftreten? 2. Wie sind die Verantwortlichkeiten im Support geregelt? Solange der Service tadellos funktioniert, ist der Support nicht zentral. Gut zu wissen, dass es einen gibt. Wenn jedoch Probleme auftreten ist es wichtig zu wissen, wo die Verantwortlichkeiten liegen. Wer hat die Support-Verantwortung bei Applikationen, Daten, Systemen, Middleware oder Schnittstellen? Je nachdem welches Modell gewählt wurde (Saas, Iaas, Paas) kann dies unterschiedlich sein und die Grenzen sind klar zu definieren.

3. Wo sind meine Daten und wer hat Zugriff darauf? Dabei ist die physische Lokation heute nicht das primäre oder einzige Risiko. Die Frage nach der rechtlichen Lokation (Wer hat die Kontrolle über die Daten, wer verarbeitet die Daten und wer supported die Verarbeitung?) aber auch der politischen Lokation (Zugriffsanforderung aufgrund Durchsetzung lokaler Gesetze, Verlagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer, internationale politische Gleichgewichte) sind genauso zu berücksichtigen. 4. Welche Integrations-Optionen bieten Sie an, um Third-Party Services und Daten zu integrieren? Cloud-Lösungen sind nicht isoliert zu betrachten. Vielmehr besteht die Anforderung, diese mit anderen Lösungen oder gar anderen Cloud-Anbietern zu koppeln. Welche Integrationsmöglichkeiten bietet der Cloud-Provider an? Welche APIs werden unterstützt und wie wird die Sicherheit der Datenübertragung sichergestellt? 5. Wie handhaben Sie Notfall-Situationen? Notfälle können nie ausgeschlossen werden, auch nicht bei einem Cloud-Provider. Wie gut ist er gegen Notfälle gerüstet? Hat er einen Business Continuity Plan und sind wir als Kunde eingebunden? Finden regelmässige Tests statt? 6. Wie einfach kann ich wieder zurück in meine eigene Umgebung oder zu einem anderen Cloud-Provider wechseln? Unternehmen möchten zu einem späteren Zeitpunkt den Cloud-Provider wechseln oder gar den Dienst wieder in der eigenen IT-Organisation bereitstellen können. Diese Entscheidungsfreiheit und die Kontrolle über Applikationen und Daten darf nie aus der Hand gegeben werden. Wie dies sichergestellt werden kann, muss vertraglich abgesichert werden. Mit der Liste können nicht alle Fragen rund um die Cloud restlos geklärt werden. Sie bilden aber einen guten Start, um sich mit der Qualität es Angebots auseinanderzusetzen.

Martin Andenmatten ist Geschäftsführer der Glenfis AG – Vom Kennen. Zum Können. Zum Tun. www.glenfis.ch

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Effiziente Bürolösungen

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Highlight

Sprung in die Hyperkonvergenz Die Verschmelzung von IT-Komponenten Interview mit Alex Reusch von Georg Lutz

Die IT-Landschaft ist im Zeichen der Cloud-Lösungen im Umbruch. Seine bisherige Lösung unter die Lupe zu nehmen, kann zu effizienteren und damit auch kostengünstigeren Lösungen führen. Speicher und Rechnerressourcen laufen oft unabhängig voneinander. Das muss nicht sein. Wie sieht die aktuelle Situation einer IT Landschaft in einem typisch Schweizerischen KMU aus?

sprechende Veränderung ergeben hat, da sich einige grosse Anbieter in den Markt eingekauft haben.

Ich bin nicht sicher, ob sich das genau skizzieren lässt. KMU spielen in der Schweizer Wirtschaft ja eine grosse Rolle. Neben einigen wenigen grossen Playern stützt sich die Wirtschaft in erster Linie auf KMU, die aber sehr unterschiedlich aufgebaut sind.

Und welche Trends sehen Sie bei Ihren Kunden?

Sie können trotzdem aus Ihrer IT-Sicht einige Gemeinsamkeiten aufzeigen. Es geht um KMU, mit einer anspruchsvollen IT-Landschaft, deren Verantwortungsträger auch zu Ihnen kommen könnten. Sehr viele Verantwortliche in KMU-Betrieben arbeiten mit lokalen oder regionalen Serviceprovidern zusammen. Man sucht in der Schweiz die Nähe zu einem Vertreter, der erreichbar ist. Wobei es in den letzten Jahren eine Konsolidierung und dement-

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Unsere Kunden haben in den letzten Jahren die Virtualisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft nicht nur zur Kenntnis genommen, sondern die Virtualisierung der Server bereits umgesetzt und fragen sich, wie sie einen Schritt weiter gehen können. Es gibt ja inzwischen aus einigen Bereichen Angebote. Neben den Lösungen von Vmware und Microsoft gibt es auch immer mehr Open-Source Möglichkeiten. Das virtualisierte Rechenzentrum, angefangen mit der Virtualisierung der Server ist kein Nischenmarkt mehr. Hier geht es in erster Linie darum, betriebliche Prozesse zu optimieren und Investitionen effizienter zu nutzen. Das sind erste Ansätze, die uns zum Thema Private Cloud führen, die von Unternehmerseite genutzt werden.

Demgegenüber hat das Thema Automation gerade in Fertigungsprozessen noch Luft nach oben. Bei der Infrastruktur ist man stark von Effizienz- und Skaleneffekte getrieben. Software as a Service wird mit neuen Technologien einen neuen Aufschwung erleben. Portale, die hier passende Angebote haben, werden gefragt sein. Es geht hier um ein klares Dienstleistungsangebot, bei dem man aber seine passende Lösung selbst zusammenstellen kann. Geht es folglich um gebündelte Systeme? Ihr Haus, das ja ein klassischer Storage-Anbieter ist, hat nun umfassendere Angebote. Dabei spielt das Stichwort Hyperkonvergenz eine zentrale Rolle. Können Sie uns dies erläutern? In den letzten zwei bis drei Jahren stand der Ansatz der konvergierten Infrastrukturen im Vordergrund. Man wollte sich von der etwas schwierigen Vorgehensweise, dass sich der Kunde seinen

Effiziente Bürolösungen

Unterschiedlichste Server mit verschiedenen Betriebssystemen sind möglich.

Server eingekauft, an anderer Stelle sein Netzwerk bestellt und sich um einen Storage-Lieferanten kümmert, verabschieden. Denn nach dem Kauf kommt die Implementierung, Man muss dann umständlich mit seinen IT-Experten schauen, wie das alles zusammen funktioniert und zusammen gebastelt wird. Aus dieser, doch eher unbefriedigenden Situation, haben auch wir die Konsequenz gezogen und gemeinsame Angebote entwickelt, die dann auch von Anfang an zueinander passen. Können Sie uns ein Beispiel verraten? VMware, Cisco und EMC habeneine Firma VCE gegründet, an denen wir alle beteiligt sind. Sie führt die Komponenten von allen drei Unternehmen passend in ein komplettes Rechenzentrum aus einer Box zusammen. Es geht um Server und Netzwerk von Cisco, Betriebssystem und Virtualisierung und Automatisierungsumgebung von VMware und Storage von EMC. Daraus entwickelten sich dann Lösungen, die man mit dem Prinzip des Legobaukastens einfach vergleichen kann. Die einzelnen Angebote verschmelzen miteinander. Wir haben nun keine einzelnen Bauteile mehr, sondern eine Komplettlösung. Das ist eine neue Qualität. Wir sehen mit VCE einen neuen Level von Platformstabilität und vereinfachten Betrieb. Neuartige Angebote konvergieren Rechnen, Netzwerk und Speicher auf einer Hardwareschicht. Das heisst dann Hyperkonvergenz.

«Bei ScaleIO muss ich mich nicht mehr für eine spezifische Plattform entscheiden». Ihr Haus spricht dabei von einem Multi-CloudAnsatz. Auch dies gilt es kurz zu skizzieren. Unter Private Cloud verstehen nicht nur wir grundsätzlich ein voll virtualisiertes Rechenzentrum, welches der Kunde mit seinen Komponenten betreibt und automatisiert. Bei der Public Cloud bezieht der Kunde seine Dienstleistungen von einem externen Provider. Jetzt gibt es aber auch Mischformen, bei denen die KMU ein Teil der Applikationen auf der eigenen Infrastruktur betreibt und andere Services von ausserhalb bezieht. Solche Mischformen sind für viele KMU sehr interessant, die wichtigsten Basis Services werden selbst betrieben und weitere dynamisch von einem öffentlichen Cloud Betreiber bezogen. EMC und VMWare bietet Softwarelösungen, welche die Private und öffentliche Cloud zusammenführt. Unter Multi-Cloud verstehen wir eine

Lösung, mit einheitlicher Verwaltungs und Speicherschicht, welche auf verschiedenen Virtualisierungslösungen aufbaut. Zum Beispiel VMware und Openstack Linux. Und hier bringt Ihr Haus ScaleIO auf den Marktplatz? Mit ScaleIO kann eine KMU konkurrenzfähig zu einem öffentlichen Anbieter eine private Cloud betreiben. Bei ScaleIO muss ich mich nicht mehr für eine spezifische Plattform entscheiden. Man kann hier in unterschiedlichen Welten von Microsoft, VMware oder Linux zusammen agieren. Mehrere Cloud-Lösungen können nebeneinander mit einer Lösung betrieben werden. Das ist für uns der Multi-Cloud-Ansatz. Wie haben sich in diesem Zusammenhang Sicherheitsanforderungen verändert. Das Thema Sicherheit hat sich fundamental verändert, da ich Teile der Services, die ich früher betrieben habe, jetzt von einem Serviceprovider aussen betrieben werden. Da besteht auf der Netzwerkebene vermehrter Handlungsbedarf. Beim Thema Sicherheit geht es heute nicht nur um das Thema Infrastruktur, sondern die Daten selber rücken wieder in den Fokus. Ich muss Daten klassifizieren können. Die Sicherheit wandert mit den Daten mit. Da sehen wir neue Herausforderungen.

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Effiziente Bürolösungen Private und öffentliche Cloud zusammenführen.

Das Stichwort Wandern führt zu einem weiteren wichtigen Handlungspunkt. Wir arbeiten heute alle sehr mobil, an unterschiedlichen Orten mit Arbeitsgeräten, die wir sowohl privat als auch geschäftlich nutzen. Warum ist die Lösung ScaleIO gerade für kleinere Unternehmen interessant?

Der Vierklang ScaleIO Die Lösung ist ein rein softwarebasiertes Server-SAN (Storage Area Network), das Speicher- und Rechnerressourcen zu einem einzigen Single-Layer-Speicherprodukt der Enterprise-Klasse konvergiert. Konvergenz ScaleIO benutzt den Direct Attached Storage (DAS) der Server und verbindet alle Festplatten zu einem globalen, gemeinsam genutzten Blockspeicher. ScaleIO ermöglicht eine Hyper Converged single-Layer Rechner- und Speicherarchitektur und braucht weder zusätzliche Hardware noch Kühlung /Strom/Platz. Skalierbarkeit Scale-out von wenigen auf Tausende von Servern zum Speichern wie zum Rechnen – von ein paar Terabyte auf mehrere Petabyte. Elastizität ScaleIO ermöglicht einfaches, leichtes und unterbrechungsfreies Anpassen von Kapazität oder Leistung - je nach Bedarf, ohne aufwändige Kapazitätsplanung und Datenmigration resultiert in massiv geringeren operativen Kosten unabhängig vom Datenwachstum. Ausbau in kleinen oder grossen Schritten und schrittweise Bezahlung. Kompatibel mit jedem Server und allen Speichermedien.

Die Hauptgründe sind Flexibilität, Preis und der unabhängige Betrieb. Das Angebot bezieht sich nicht auf festgelegte Komponenten. Sie können die günstigsten Server kaufen oder die Server nutzen welche sie bereits haben. Die Intelligenz und Ausfallsicherheit wird mit der Software gelöst und funktioniert auch wenn einzelne Hardwarekomponenten nicht optimal sind. In einem Verbund können auch unterschiedlichste Server mit verschiedenen Betriebssystemen sein. Mit unseren geschilderten Ansätzen ist es gerade für kleine Unternehmen günstiger eine Cloud-Lösung zu betreiben. Wir fangen bei der Skalierung auch vergleichsweise klein, bei drei physikalischen Servern, an Angebote zu erstellen. Das beinhaltet einen grossen Teil des Schweizer KMU-Marktes. Mögliche Wachstumsprozesse sind kein Problem, da wir hier nahtlos skalieren können. Der Ausbau sowie die Reduktion und der Hardware-Austausch sind komplett online und die Investitionszyklen sind im Vergleich zu anderen Lösungen besser zu bewältigen.

Leistung/Performance Nutzen Sie die massiv-parallele I/O-Verarbeitung (input/output), an der alle Server teilnehmen und I/O-Lasten gemeinsam übernehmen. Durch zusätzliche Server lassen sich die Kapazität sowie die Verarbeitungsleistung linear erweitern. Dies ermöglicht einen schnellen Umbau und eine Ausbalancierung ohne Unterbrechung des I/O.

ist Field CTO Switzerland Strategic Program Office.

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Alex Reusch

Highlight

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Effiziente Bürolösungen

Auf der Agenda Durchbruch bei CRM-Lösungen von Frank Hannich und Corinne Scherrer

Im Rahmen der achten Durchführung der Trendstudie «Swiss CRM» hat das Institut für Marketing Management der School of Management and Law der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften dieses Jahr insgesamt 467 Entscheidungsträger von Schweizer Unternehmen zum Thema Customer Relationship Management (CRM) befragt. Dabei zeigt sich, dass CRM weiter an Bedeutung gewinnt, es aber noch einige Herausforderungen gibt und an einigen Punkten noch Luft nach oben ist. Aktueller Stand Die CRM-Studie 2014 zeigt, dass sich Schweizer Unternehmen der Bedeutung von CRM für den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit bewusst sind und diesbezüglich auch Anstrengungen unternehmen. So sind zum Beispiel die Investitionssummen im CRM weiterhin ansteigend, sowie auch die Zahl der Unternehmen, welche eine CRM-Software-Lösung als Basis für ihre Kundenbeziehungsmanagement-Aktivitäten im Einsatz haben. Gegenüber den Vorjahren ist eine leichte Zunahme der Software-Perspektive von CRM zu verzeich-

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nen. CRM als unternehmensweite Verknüpfung aller Kundendaten mit Hilfe spezieller SoftwarePakete wurde dieses Jahr von 22.7 Prozent der Befragten als Definition von CRM genannt. Letztes Jahr wurde diese Definition von lediglich 17.2 Prozent der Befragten gewählt, im Jahr davor waren es 19.4 Prozent. Dieses Ergebnis könnte auf eine höhere Datensensibilität aufgrund der Datenskandale im vergangenen Jahr zurückzuführen sein. Gleichzeitig zeigt sich bei den Ergebnissen auch, dass die Schweizer Unternehmen in ihren Kundendaten viel Potenzial vermuten und deshalb auch auf analytisches CRM setzen wollen. Prozessverbesserungen, die auf Effizienzsteigerungen in

den operativen Kundenmanagementaktivitäten abzielen, sind für knapp 30 Prozent der Befragten von Bedeutung. Mit Abstand am häufigsten verbreitet ist weiterhin das Verständnis von CRM als unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip (47.7 Prozent). Im Software-Bereich zeichnet sich eine Zunahme von branchenspezifischen Lösungen ab (+11 Prozentpunkte). Als Erfolg für die CRM-SoftwareAnbieter ist zu verzeichnen, dass 59 Prozent der Unternehmen – also mehr als die Hälfte – eher zufrieden bis sehr zufrieden mit ihrer CRM-Lösung sind.

Unter kooperativem CRM wird die Integration von neuen Technologien in CRM-Systemen mit dem Effekt einer Verbesserung der Interaktion der Beteiligten verstanden.

14,6 %

Effiziente Bürolösungen

Abb. 17: Sichtweise von kCRM

DIE MEHRHEIT DER UNTERNEHMEN SIEHT KOOPERATIVES CRM ALS INTERNE KOOPERATION Unter kooperativem CRM wird die (kundenorientierte/kundenzentrierte) Abstimmung des Kundenkontaktes über mehrere Kanäle hinweg verstanden.

58,6 %

Unter kooperativem CRM wird die Interaktion mit anderen Organisationseinheiten bzw. Unternehmen (Partnern) in kundenseitigen Prozessen verstanden.

26,8 %

Unter kooperativem CRM wird die Integration von neuen Technologien in CRM-Systemen mit dem Effekt einer Verbesserung der Interaktion der Beteiligten verstanden.

14,6 %

Erneut sehen die Entscheidungsträger einen wichtigen Investitionsschwerpunkt im operativen Kundenbeziehungsmanagement. Als grösste Herausforderungen werden – trotz erwartetem Budgetanstieg – fehlende Mittel und keine klar definierten Prozesse identifiziert. Im Bereich Kundenloyalisierung ist festzustellen, dass es noch viel Raum nach oben gibt. Der überwiegende Anteil der Unternehmen (81.5 Prozent) legt den Schwerpunkt im Kundenlebenszyklus im kom-

N=314 Exakte Frage: Welche Sichtweise von kooperativem CRM ist für Ihr Unternehmen relevant?

CRM-Trends in der Schweiz Mit der individuellen Betreuung nach Kundenwert, der Personalisierung bzw. Individualisierung von Diensten sowie der Integration von CRM- und ERP-Software bilden drei Datenthemen die Top-Trends der Studie. Im Zusammenspiel mit der Kundenansprache ist vor allem die Effizienz das Hauptthema, denn «Kommunikationseffizienz» ist höchster Neueinsteiger der CRM-Studie 2014.

menden Jahr auf die Akquisition und die Entwicklung. Lediglich 18.5 Prozent der Unternehmen wollen nächstes Jahr vor allem ihre Tätigkeiten im Bereich Kundenretention ausbauen 1). Auch wenn Kundengewinnung ein zentrales Thema ist, stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob Unternehmen den Wert von Kundenretention gebührend erkannt haben. Eine mögliche Erklärung ist in der Messbarkeit zu finden, welche weitgehend noch nicht implementiert ist.

Abb. 19: Vorteile kCRM N=314

KOOPERATIVES CRM SOLL IN ERSTER LINIE WERT FÜR DIE KUNDEN SCHAFFEN

Häufigkeiten in %

Exakte Frage: Welche Sichtweise von kooperativem CRM ist für Ihr Unternehmen relevant? Individuellere Kundenangebote

51,6

Umfassendere Kundenangebote

46,5

Mehr Kundennähe durch Integration der Kanäle

46,5

Kosteneinsparungen

39,1

Höhere Marktpräsenz

38,1

Höhere Flexibilität

36,9

Konzentration auf Kernkompetenzen

36,5

Verbesserter Service

32,1

Schnellere Informationsübertragung

27,6

Emotionalisierung/Kundenbindung durch Integration der Kanäle

24,7 22,8

Wissenstransfer Erhöhung der Transparenz innerhalb der Kooperationsprozesse

21,8

Reduktion der Fehlerquote durch Auslagerung an spezialisierte CRM-Anbieter

7,7

Risikoreduktion

7,4

Sinkender Kapitalbedarf

6,4

andere

0,6

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Effiziente Bürolösungen Im Bereich der CRM-Trends ist auffallend, dass viele Schweizer Unternehmen globalen CRMTrends wenig Beachtung schenken. Auch hier bestehen Chancen für die Unternehmen, die Inhalte auf das für sie Brauchbare herunter zu brechen und ihren Bedürfnissen entsprechend anzupassen. Schwerpunktthema kooperatives CRM Als Trendthema wurde dieses Jahr kooperatives CRM (kCRM) behandelt. In Abgrenzung zum in der Literatur häufig verwendeten Begriff des collaborative CRM (cCRM), welches in erster Linie die technische Sicht wiedergibt, liegt der Fokus von kCRM auf einer ganzheitlichen, sowohl die strategische wie auch die operative Komponente umfassende Betrachtung. Insbesondere in Bezug auf die steigenden Ansprüche der Kunden und den zunehmenden Konkurrenzdruck bietet kooperatives CRM eine mögliche zukünftige Lösung. Durch unternehmensübergreifende Abstimmung der Kanäle und langfristig ausgerichtete Kooperationen mit anderen Organisationseinheiten können den Kunden konsistente Erlebnisse geboten und ihre Bedürfnisse individuell adressiert werden. Die Kooperation im Bereich CRM mit anderen Unternehmen ist bei Schweizer Unternehmen Standard. Im Bereich CRM wird diese jedoch erst unzureichend umgesetzt, weil Unternehmen noch bei der internen Kooperation anstehen.

Obwohl die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit noch nicht allzu verbreitet ist und vor allem intern kooperiert wird, stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse klar im Fokus der Bemühungen: Treiber für Kooperationen sind weniger interne Aspekte, sondern hauptsächlich kundenspezifische Vorteile, wie beispielsweise individuellere und umfassendere Kundenangebote (51.6 Prozent beziehungsweise. 46.5 Prozent) sowie eine grössere Kundennähe durch die Integration der Kanäle (46.5 Prozent). Die Angst vor Abhängigkeit behindert Unternehmen dabei, sich auf ihre Kernkompetenzen im CRM zu konzentrieren. Die Angst vor drohendem Kontrollverlust erklärt auch, weshalb Unternehmen (noch) vorsichtig sind, wenn es um das Outsourcing von kundenbezogenen Aktivitäten geht: Rund drei Viertel (74.8 Prozent) der befragten Unternehmen haben ihre Kundenprozesse als Kernprozesse definiert, welche vom Unternehmen selbst durchgeführt und kontrolliert werden. Insgesamt zeigt die Studie, dass Schweizer Unternehmen im Bereich CRM stark aufrüsten. Jedoch bleiben viele Chancen noch ungenutzt. Diese beinhalten die Nutzung von CRMLösungen als Instrument zur systematischen Kundenbindung, die Anwendung von globalen CRMTrends im eigenen Unternehmen sowie eine kooperative Zusammenarbeit im CRM über die Unternehmensgrenzen hinweg. Das Institut für Marketing Management freut sich, diese Entwicklungen in den kommenden Studien zu beobachten.

Anmerkung 1) Im Zeichen von gesättigten Märkten steht der Begriff Retention im Zentrum des Geschehens. Bei Retention Marketings steht die spezifische Ansprache der Kunden im Vordergrund. Der Kundenstamm eines Unternehmens wird unter Rentabilitätsgesichtspunkten analysiert und bewertet. Mit Hilfe von CRM werden profitable Kunden (gruppen) identifiziert und innerhalb dieser anhand von Kaufverhaltensaspekten möglichst homogener Segmente gebildet.

Corinne Scherrer ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) und Projektleiterin der Swiss CRM-Studie 2014.

Frank Hannich ist Stellvertretender Insitutsleiter des Instituts für Marketing Management, Leiter der Fachstelle CRM und Dozent im Marketing. www.zhaw.ch

Abb. 11: Sichtweise von CRM

STÄRKERE WAHRNEHMUNG VON CRM ALS VERKNÜPFUNG ALLER KUNDENDATEN MIT HILFE SPEZIELLER SOFTWAREPAKETE 2012 2013

Häufigkeiten in %

2014

50,9 50,4 47,4

29,7 32,4 29,9

19,4 17,2 22,7

CRM ist ein unternehmensweites Organisationsund Führungsprinzip, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit abzielen.

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CRM umschreibt Prozessverbesserungen, die auf Effizienzsteigerungen in den operativen Kundenmanagementaktivitäten in Marketing, Verkauf und Service ausgerichtet sind.

CRM bedeutet die unternehmensweite Verknüpfung aller Kundendaten mit Hilfe spezieller Software-Pakete.

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Highlight

Den Sprung in neue IT-Welten wagen.

Den Sprung wagen IT-Outsourcing in der Praxis von Patricia Stauffer

Gross-, Mittel- und Klein-Unternehmen setzen zunehmend auf IT-Outsourcing, um die Leistungsfähigkeit und das Kostenmanagement entlang ihrer Wertschöpfungsketten zu optimieren. Die Auslagerung hilft den Betrieben sich wesentlich effizienter und agiler aufzustellen und sich wieder voll und ganz auf das Kernbusiness zu konzentrieren.

akt ist, dass in der heutigen, schnelllebigen Zeit nichts mehr ohne Informationstechnologie läuft. Alle Bereiche eines Unternehmens sind gewissermassen Sklaven der heutigen Technologie. Der Aussendienst arbeitet mit Remote Access Lösungen, Mitarbeiter wechseln die Arbeitsplätze zwischen verschiedenen Standorten, ein Teil der Mitarbeiter arbeitet mit Zugriff auf Unternehmensdaten vom Homeoffice aus, der Chef will auf Reisen seinen E-Mail Account abfragen können – und niemand will auf Sicherheit und Qualität verzichten. Aber wer ist dafür verantwortlich, dass alle Systeme und deren Schnittstellen reibungslos funktionieren? Wer hat die Sicherheit der Daten im Griff? Wer ist dafür zuständig, dass die Daten in einwandfreier Qualität und in Echtzeit verfügbar sind? Was passiert bei einem Systemausfall? Das

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bedeutet viel Arbeit, die kostbare finanzielle und personelle Ressourcen absorbiert. Die Komplexität im Zusammenspiel aller technischen Komponenten, massive Verschärfung des Themas wITSecurity und stetig wachsende IT-Kosten, stellen IT-Verantwortliche und CEOs vor grosse Herausforderungen. Fokus auf Kernkompetenzen Diesen Missstand erkennen immer mehr mittelständische Unternehmen, denn primär steht für sie die Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen im Vordergrund. Ein IT-Outsourcing ist das richtige Instrument um dieses Ziel zu erreichen. Die Motivation für ein IT-Outsourcing verlagert sich dabei zunehmend von einer reinen Kostenorientierung zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung – mehr Leistung und Qualität bei vergleichbarem Kostenaufwand.

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Der Kanton mit den tiefsten Verwaltungskosten Thurgau setzt flächendeckend auf ABACUS Software von Thomas Koeberl

Seit Jahren ist die ABACUS Standardsoftware bei der Verwaltung des Kantons Thurgau erfolgreich im Einsatz. Wie die SonntagsZeitung letzten Herbst berichtete, liegt die thurgauische Verwaltung in Bezug auf die tiefsten Verwaltungskosten im gesamtschweizerischen Ranking an der Spitze. Zurückzuführen ist dies unter anderem auch auf die ABACUS Software.

chweizweit verursachte 2011 die Verwaltung des Kanton Thurgaus mit 817 CHF die tiefsten Kosten pro Einwohner. Zum Vergleich: Genf mit 1918 CHF am meisten. Dies belegt eine Auswertung der Staatsausgaben von Kanton und Gemeinden, welche die Sonntags Zeitung vergangenen Oktober publiziert hat. Nach den Gründen für diese ausgezeichnete Performance befragt, führen Urs Meierhans, Leiter kantonale Finanzverwaltung und Rolf Hölzli, Leiter Finanz- und Rechnungswesen des Kantons Thurgau, als Bestandteil auch die kostengünstigen Beschaffungs- und Unterhaltskosten der ABACUS Programme an. Diese sind seit Ende der 90er Jahre in der Thurgauer Verwaltung im Einsatz. Sie erfüllen die Anforderungen des New Public Management optimal,

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indem sie jedes Amt in die Lage versetzen, eine Kostenrechnung zu führen. Letzteres war denn auch der zentrale Punkt in der Ausschreibung für eine neue, moderne Standardlösung. In der Endausmachung schwang die Ostschweizer ABACUS Business Software mit dem Vertriebspartner WData obenauf dank der grossen Flexibilität, mit der sich die unterschiedlichsten Bedürfnissen und Anforderungen des heterogenen Umfelds abdecken liessen. Zudem sei sie gegenüber der Konkurrenz bis um den Faktor Drei günstiger, fasst Hölzli die wichtigsten Argumente für ABACUS zusammen.

ten mit Finanz-, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Adressmanagement, Auftragsbearbeitung, Projektrechnung und Service- und Vertragsmanagement führen. Sie konsolidieren über ein Kontokorrentkonto in die zentrale Staatsbuchhaltung. Andere Amtsstellen führen beispielsweise nur Debitoren und Kreditoren und buchen über die XML-Schnittstellen in die Finanzbuchhaltung der Staatsbuchhaltung. Und andere Ämter wiederum verwenden nur die Auftragsbearbeitungssoftware zur Rechnungsstellung und buchen ebenfalls über XML-Schnittstellen in die Debitorenbuchhaltung der Staatsbuchhaltung.

In der kantonalen Verwaltung Die Umsetzung der ABACUS Lösung basiert auf der Mandantenoption. Es gibt heute Ämter, die einen komplett eigenständigen ABACUS Mandan-

Rund 80 Mandanten in unterschiedlichsten Ausprägungen sind um den zentralen Mandanten der Staatsbuchhaltung angesiedelt. Im zentralen Modul Electronic Banking werden die Debitoren-

Effiziente Bürolösungen zahlungen von den Finanzinstituten abgeholt, nach Empfängern aufgesplittert und verteilt. Im gleichen Sinn werden die Kreditorenzahlungen der einzelnen Mandanten im zentralen Electronic Banking gesammelt, zusammengefasst und nach Fälligkeit und unter Berücksichtigung der Liquidität ausbezahlt. So wird trotz dezentraler Verarbeitung ein zentrales Cash-Management ermöglicht. Der Teufel liegt im Detail So vielfältig die Aufgaben der kantonalen Verwaltung sind, so flexibel sind die ABACUS Programme. Einen grossen Beitrag leisteten auch die erfahrenen Projektleiter von WData. Ihnen ist es beispielsweise gelungen, einen Bewilligungsund Einspracheverfahrensprozess mit dem ABACUS Mahnwesen abzubilden und das gesamte Reporting für die kantonale Verwaltung vollständig zu automatisieren. Dies führte zu einer Qualitätsund Effizienzsteigerung. Erfolg durch Planung Von der Benutzerfreundlichkeit der ABACUS Software profitieren Betreuer und Nutzer gleicher-massen. Die Anwender würden nur kurze Einführungen in die Software benötigen, da die Bedienung jeweils benutzerspezifisch angepasst wird, berichtet Hölzli. Unter den rund 70 Mitarbeitenden im Amt für Informatik (AfI) ist nur eine 50-Prozent-Stelle für die Betreuung der ABACUS Anwender des Kantons und im Rechenzentrum ein Mitarbeitender für den Betrieb des ABACUS Servers nötig. Seit 14 Jahren ist die ABACUS Software beim Kanton Thurgau produktiv im Einsatz. Sie wird seither alle zwei bis drei Jahre über ein Wochenende auf die aktuellen Versionen nachgerüstet. Dafür erstellt WData zusammen mit dem AfI minutiöse Drehbücher für den Ablauf und prüft diese in Testumgebungen, so dass sämtliche Aktualisierungen bisher gut über die Bühne gegangen sind. Hölzli ist froh, dass für Updates unter anderem der Staatshaushalt nicht übermässig belastet wird: Die laufenden Kosten für die Releasewartung der ABACUS Software betragen zusammen mit der Betreuung durch die WData lediglich etwa 0.25 Prozent des Gesamtbudgets des Kantons. Aussicht und Fazit Das nächste Gesamt-Update auf die Version vi ist für 2015 vorgesehen. Federführend wird dabei auch wieder WData sein, für die das langjährige Projekt beim Kanton Thurgau eines der vielfältigsten und umfangreichsten Unterfangen ihrer Geschichte ist. Neben Aufrüstungen, sind weitere Rationalisierungsmassnahmen geplant. So soll im Verlauf dieses Jahres der kantonsinterne Zahlungsverkehr auf die B2B-Plattform von ABACUS gebracht werden.

Vielfältige Aufgaben in der kantonalen Verwaltung im Thurgau mit einer flexiblen Software lösen.

Die Verantwortlichen des Kantons Thurgau hatten im Jahre 2 000 die Weitsicht, sich für eine Software zu entscheiden, die damals noch in keiner anderen kantonalen Verwaltung der Schweiz im Einsatz war. Wie die Studie der SonntagsZeitung belegt, hat sich die Pionierrolle gelohnt. Heute ist die ABACUS Software im Thurgau praktisch in jedem kantonalen IT-Projekt involviert. «Die ABACUS Software passt optimal für unsere dezentrale Organisationsform», resümiert Urs Meierhans. Sie hätten alle Informatikinstrumente, die sie für die vielfältigen Aufgaben in der kantonalen Verwaltung benötigen, ergänzt er. Rolf Hölzli doppelt nach, dass er nochmals auf dieselbe Software setzen würde, wenn er erneut wählen müsste.

Thomas Köberl gehört zum Geschäftsleitungsteam von ABACUS Research, wo er für Marketing zuständig ist. www.abacus.ch, www.wdata.ch

Rolf Hölzli, Leiter Finanzund Rechnungswesen «Wir schätzen an ABACUS, dass wir neue Softwareanforderungen direkt durch unsere Partnerin WData umsetzen lassen und individuelle Auswertungen sogar selber erstellen können. Die ganz grossen Stärken der ABACUS Software sind die äusserst kurzen Einführungszeiten und der flexible, auf den Benutzer anpassbaren Funktionsumfang, der eine hohe Benutzerfreundlichkeit ermöglicht.» www.tg.ch ABACUS Software beim Kanton Thurgau – Auftragsbearbeitung mit E-Business und E-Commerce – Finanz- / Lohnsoftware – Originalbelegscanning / Archivierung – Electronic Banking Mengen – 300 Benutzer total – 100 permanente Benutzer – 55 eigenständige Ämter – 74 verschiedene Mandanten für die Ämter und Institutionen – 4 500 verschiedene Konten – 123’000 manuelle Buchungen pro Jahr

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Es gibt bessere Lösungen

Das klassische Fax hat langsam ausgedient.

Faxen ohne Faxgerät von Roger A. Fischer

Ungefähr 1’000’000 Faxgeräte warten in Schweizer Büros rund um die Uhr auf eine Nachricht. Dadurch entstehen unnötige Kosten. Günstiger, effizienter und ökologischer ist der elektronische Versand und Empfang von Faxdokumenten über das Internet per E-Mail. Alte Faxgeräte oder Faxserver lassen sich problemlos durch einen Online FaxService wie eCall.ch ersetzen.

n zahlreichen Schweizer Unternehmen stehen sie irgendwo – fast vergessen und verstaubt – die Faxgeräte. Neun von zehn Apparaten empfangen nicht mehr als eine Nachricht pro Woche. Trotzdem will man nicht auf diesen Service verzichten. Doch auch im Standby- oder Bereitschaftsmodus brauchen die Geräte ständig Strom. Eine Studie der Schweizerischen Agentur für Energieeffizienz zeigt: Der Energieverbrauch für einen Online Fax-Service ist im Vergleich zum «traditionellen» Faxen um bis zu 99 Prozent kleiner! eCall.ch funktioniert ohne Infrastruktur und Software, daher fallen die Kosten für zusätzliche Telefonleitungen, Toner, Papier und Unterhalt weg. Prozesse optimieren Eine Online-Lösung spart aber nicht nur Geld und Ressourcen, sondern ermöglicht auch die Optimierung von Prozessen in der Informationsverarbeitung im Büroalltag. Statt von einem zentralen

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Gerät pro Abteilung kann man an jedem Arbeitsplatz Faxe senden und empfangen. Das zeitaufwändige Aussortieren der sich stapelnden Nachrichten von Hand entfällt. Ein weiterer Vorteil: Jeder Mitarbeitende verwaltet seine Dokumente am eigenen Computer, wodurch deutlich mehr Ordnung in die Ablage der Informationen kommt. Faxe senden & empfangen – überall & jederzeit! Dazu kommt, dass Sie eCall auch über ein Smartphone, Tablet oder Notebook benutzen können; also mit jedem Gerät, das einen Internetzugang besitzt. Dies erlaubt den Zugriff auf die Faxnachrichten von überall in der Welt. Der Online Fax-Service verarbeitet Dateiformate wie beispielsweise Word, Excel, PowerPoint, PDF oder TIFF. Virtuelles Faxen Die Übergabe eines Fax-Auftrags an den Onlineservice erfolgt direkt per E-Mail, Internet oder

standardisierter IT-Schnittstelle wie http, TCP/IP, SOAP und WebService. Deshalb ist es aus technischer Sicht möglich, den Service unkompliziert ins Büroumfeld einzubinden. Geeignet ist das E-Mailprogramm Microsoft Outlook aber auch sämtliche andere Anbieter und sogar Geschäftsanwendungen wie ERP- sowie CRM-Systeme. Die Benutzer können den Service auch aus jedem beliebigen Webbrowser bedienen. So funktioniert ein Online-Faxservice Um beispielsweise ein Word- oder PDF-Dokument zu senden, wird einfach ein E-Mail erstellt, das im «An-Feld» die Zielfaxnummer und als Anhang das gewünschte Dokument enthält. Wenige Sekunden nach dem Senden des E-Mails übermittelt das System die Daten. Beim Empfangen erscheint das eingehende Fax als PDF im Posteingang. Der Versand einer grossen Anzahl Faxmeldungen ist ebenfalls sehr einfach zu realisieren, da eCall.ch praktisch unbegrenzt skalierbar ist –

Effiziente Bürolösungen egal ob zehn oder zehntausend Faxe. Die vorhandenen Faxnummern einfügen oder importieren, den gewünschten Text erfassen sowie ein vorbereitetes Dokument anhängen und senden! Der Versand erfolgt umgehend, ohne die eigenen Telefonlinien zu belasten.

Die wichtigsten Vorteile zusammengefasst – Kosten für Faxgeräte, zusätzliche Telefon-leitungen, Toner, Papier und Unterhalt entfallen – Optimierung der Prozesse und Arbeitsabläufe in der Informationsverarbeitung im Büroalltag – Funktioniert ohne Infrastruktur und Software – Verminderung der Ausgaben für Strom – Einfaches Handling über den Computer

Fazit eCall.ch ist die perfekte Alternative zum klassischen Faxserver oder Faxgerät. Und benötigt keine teure Infrastruktur oder Installation von Software. Faxmeldungen werden einfach per Webbrowser oder E-Mail versendet.

Roger A. Fischer ist Leiter Marketing & Verkauf der Dolphin Systems AG. www.dolphin.ch, www.ecall.ch

eCall lässt sich aus jedem Webbrowser, mit allen E-Mailprogrammen oder über Schnittstellen bedienen.

in4U –Ihr ICT-Dienstleister auf Augenhöhe Die in4U AG ist seit 1999 als erfolgreicher ICT-Dienstleister, vor allem im Raum Espace Mittelland, am Markt. Als Teil der Garaio Gruppe steht die Unternehmung für innovative und durchdachte Lösungen in den Bereichen Cloud-Services, Applikationen, Infrastrukturen, sowie den Bau und Betrieb von Informations-und Kommunikationslösungen. Diese werden innerhalb von eigenen, hochverfügbaren und redundanten Datacentern realisiert. Die angebotenen Managed ICT-Services werden von innerhalb der Schweiz betrieben.Erfahrung, umfassendes Know-how und qualifizierte Mitarbeiter sind unsere Basis. Datensicherheit, Diskretion, individuelle Beratung und transparente Angebote unsere Visitenkarte. Nehmen Sie unverbindlich Kontakt mit uns auf, wir werden Sie gerne überzeugen. Ihre in4U.

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Effiziente Bürolösungen

Bandbreite, Tempo und Mobilität sind gefragt.

Rasante Entwicklungen Umwälzungen bei Telefonie und IT von Stefan Züger

Die Kommunikationswelt befindet sich im Umbruch – und dies immer rasanter. Einfach, schnell, multifunktional, vor allem jedoch günstiger, und keinesfalls an letzter Stelle sicherer. So wünschen sich die Kunden ihre Kommunikation. Das sind die Herausforderungen, die sich den Telekomanbietern stellt.

icht nur die ganze IT-Welt ist im Umbruch, sondern im gesamten Telekommunikationsmarkt vollzieht sich momentan ein extremer Wandel. Schaut man die weltweite Entwicklung etwas genauer an, stellt man vor allem fest, dass die Telekommunikation und die IT immer näher zusammenrücken. Wurden vor noch nicht allzu langer Zeit in grösseren Unternehmen eigene Abteilungen für die Telefonie und Hausinstallation beschäftigt, ist diese Disziplin heute komplett in das IT-Departement integriert. Mit gutem Recht: Die klassische Telefonie verlagert sich vom Kabel immer mehr in die Welten des Internets (Voice over IP, VoIP) und von dort direkt in die Cloud. Wieso also nicht zusammenführen, was offenbar zusammengehört? Nahtlos in die globalen Umwälzungen hinein passen die Veränderungen auf Produktebene: So stellen beispielsweise Smartphones das Benutzerverhalten der Handyuser auf den Kopf. Gleichzeitig verschieben sich immer mehr Anwendun-

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gen in die Cloud. Von diesem Kuchen wollen die Internetriesen natürlich auch ein Stück haben. Aus diesem Grund werden im grossen Stil Kooperationen im Kommunikationsbereich geschlossen, Firmen übernommen oder Patente erworben. Denn in erster Linie geht es darum, sich entsprechende Patente zu sichern, um an vorderster Front dabei zu sein, wenn es um die Gunst und das Geld der Konsumenten geht. Mobilität für die Mitarbeitenden Nicht nur hat sich die Technik in den letzten Jahren radikal angepasst, auch das Kommunikationsverhalten der Mitarbeitenden im privaten und geschäftlichen Bereich ändert sich, und zwar rasant: Bandbreite, Tempo und Mobilität sind gefragt – anytime, anywhere. Gerade diese Mobilität stellt die Telekom-Anbieter vor neue Herausforderungen, sowohl was die Hardware (Smartphones), die Software (Applikationen), aber auch die Übertragung anbelangt, dies mit entsprechenden Folgen für die Nachfrage nach Breitbanddiensten. Laut einer Studie von Ericsson, wird der mobile Daten-

verkehr bis ins Jahr 2016 um das Zehnfache wachsen. Das verlangt nach schnelleren Übertragungsraten, aber eben auch nach mehr Bandbreite. Bereits arbeiten entsprechende Netzwerkanbieter an der nächsten Generation («5G»). Lösungen für Businesswelten Auch die Geschäftstelefonie durchlebt derzeit einen Wandel. Die klassische Festnetztelefonie bewegt sich in diesem Prozess ebenfalls in eine neue Richtung. Nicht nur, dass sie wie oben beschrieben, vom Kabel via VoIP in die Cloud wandert, auch die Art der Kommunikation verändert sich. Multimediale Lösungen sind gefragt, das Kommunikations-Tool muss heute weit mehr können, als einfach nur Sprache übertragen. So sind beispielsweise Mobilität und Flexibilität heute viel mehr als nur Schlagworte. Sie sind reale Anforderungen von Unternehmen und Mitarbeitern, um Geschäftsabläufe durch eine verbesserte Kommunikation mit Kunden, wie auch unternehmensintern zu beschleunigen und zu verbessern. Dies gilt heute für KMU genauso wie für grosse Unterneh-

Effiziente Bürolösungen men. Speziell abgestimmte Mobilitätslösungen für kleine und mittlere Unternehmen geben deshalb den Mitarbeitenden den Freiraum, sich auf ihr Geschäft zu konzentrieren. Die Frage nach Sicherheit Simple VoIP ist schon im Privatleben ein Risikofaktor, im Geschäftsbereich geht es um klare Lösungen: Qualität und Sicherheit stehen hier im Vordergrund. Im Gegensatz zum Geschäftsbereich toleriert man im Privaten Verbindungsunterbrüche oder -abstürze und kann damit umgehen, dass Privattelefonate problemlos abgehört werden können. Solange man gratis in jede Ecke des Planeten telefonieren kann, werden technische Schwierigkeiten oder sogar das Abhörrisiko oft in Kauf genommen. Für Geschäftsleute hingegen sind Unterbrüche nicht tolerierbar und gehackte Gespräche, die Geschäftsgeheimnisse enthalten können, sind schlicht unannehmbar. Neue Trends Und trotzdem werden auch hier neue, bessere Lösungen verlangt. Telefonie alleine genügt nicht mehr, der nächste Schritt ist die Videotelefonie. Diese Entwicklung forcieren heute vor allem Unternehmen, die mehrere Standorte betreiben, jedoch

die Umwelt nicht mit ständigen Geschäftsreisen belasten wollen. Die nächste, logische Konsequenz dann lautet «Collaboration»: Dokumente werden von mehreren standortunabhängigen Teams in Echtzeit bearbeitet. Gemäss dem US-amerikanischen Marktforschungsinstitut Frost & Sullivan bietet das KMUSegment ein interessantes Absatzpotenzial für solch integrierte Videoconferencing-Systeme. Hochwertige und preisgünstige Lösungen werden aufgrund attraktiver Preise bei gewerblichen Nutzern besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen immer beliebter. Mobilgeräte sorgen für eine schnellere Verbreitung von Video, im privaten wie auch gewerblichen Gebrauch. Es wird erwartet, dass Videolösungen – einst ein Luxus, den sich nur Grossunternehmen leisten konnten – im KMU-Segment in nächster Zukunft ein spürbares Wachstum erfahren werden. Die Verbreitung wird sich über alle Branchen hinweg, von Finanzdienstleistern über Gesundheitswesen, Bildung und Wissenschaft und die Fertigungsindustrie, bis hin zum Gastgewerbe erstrecken, speziell bei kleinen und mittleren Unternehmen mit Tätigkeit an mehreren Standorten oder in mehreren Ländern, deren Mitarbeiterteams nun unter Vermei-

dung kosten- und zeitintensiver Geschäftsreisen per Video/Collaboration über die Distanz hinweg zusammenarbeiten können. Gestern war es Telefonie, heute ist es UCC, morgen wird es Multimedia «Collaboration» sein. Die Zukunft bietet in Sachen Kommunikation spannende Perspektiven! Diese müssen aber professionell begleitet werden.

Stefan Züger ist Head of Marketing & Communication bei Aastra Telecom Schweiz AG – A Mitel Company in Solothurn, der schweizerischen Landesgesellschaft von Mitel Networks Limited, einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich der Unternehmenskommunikation. www.aastra.ch

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Es passt Das Baustein-Rechenzentrum von Kerstin Ginsberg

Mit seinem modularen, standardisierten Rechenzentrum RiMatrix S revolutioniert Rittal die Rechenzentrumswelt. Vordefinierte Server-Module statt Einzelsysteme, Standardabmessungen statt Massanfertigung – welche Vorteile bringt das? Eine ganze Menge, wenn man die dynamischen Anforderungsprofile moderner Anwendungen in Betracht zieht.

echenzentren sind traditionell sehr individuelle Lösungen. Doch in der modernen Web 2.0-Gesellschaft sind die Dienste eines Rechenzentrums längst nicht mehr so einzigartig wie noch vor einigen Jahren. Neben den jeweiligen abgerufenen Serviceleistungen, die sich von Unternehmen zu Unternehmen entscheiden, gibt es einen überwiegenden und noch dazu wachsenden Anteil von «Einheitselementen»: Standard-Dienste, die auf Standard-Hardware laufen, werden über Standard-Infrastruktur mit Strom und Klimatisierung versorgt. Längst ähneln sich viele Rechenzentren in weiten Bereichen. Daran wird sich in absehbarer Zeit nichts ändern, im Gegenteil. Der Trend bei IT-Anwendungen geht zur Zentralisierung. Daten werden nicht mehr auf Tablets und Smartphones vorgehalten, sondern zu einem Anbieter von Speicherplatz im Internet verlagert. Viele Apps sind explizit darauf vorbereitet, Daten mit solchen Diensten zu teilen und die immer höheren verfügbaren Bandbreiten sorgen für einen wahren Boom beim Streaming von Audiound Videoinhalten. Dieser Bedarf lässt sich nur mit Cloud-Infrastrukturen abdecken und die verlangen flexible, skalierbare Rechenzentren. Cloud-Provider stellen weitgehend identische Hard- und Software für die Anwender bereit. Doch bei Entwurf, Umsetzung und Betrieb der Rechenzentren, in denen diese Cloud-Strukturen gehostet werden, dominieren nach wie vor aufwändige Masskonzep-

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te. Gleiches gilt für kleine und mittlere Unternehmen: Die Errichtung neuer Rechenzentren erfordert mehrmonatige Planungs- und Bauphasen. Das ist nicht nur langwierig, sondern auch teuer, weil es kaum standardisierte Prozesse und Komponenten gibt, die einmal definiert und immer wieder abgerufen werden können. Standardisierte Module Rittal adressiert mit seiner Weltneuheit RiMatrix S genau diese aktuellen Anforderungen. RiMatrix S ergänzt die bestehende RiMatrix-Produktlinie um ein Baukastenprinzip mit vordefinierten, standardisierten Modulen aus Server- und Netzwerk-Gestellen, Klimatisierung und Stromversorgung. Die kleinste Ri-Matrix S Variante, der Single 6, besteht aus sechs Gestellen zur Aufnahme von Servern und einem zusätzlichen Gestell für Netzwerktechnologie. Die grössere Variante, der Single 9, verfügt über acht Server-Gestelle plus einem Gestell für Netzwerktechnologie. Die Module können jeweils Hardware mit einer Verlustleistung von 60 oder 90 kW beherbergen. Mehrere Server-Module lassen sich auch zu grösseren Einheiten kombinieren, sodass skalierbare Rechenzentren in einem Leistungsbereich von 20 kW bis 450 kW entstehen. Die Planung wird in vielen Server-Modulen durchgeführt, nicht mehr in einzelnen Schränken. Das Angebot lässt sich erheblich schneller zusammen-

stellen: RiMatrix S ist das erste Rechenzentrum, das nur eine einzige Artikelnummer hat. Die Lieferung garantiert Rittal aufgrund der standardisierten Elemente innerhalb von sechs Wochen und die Montage erfolgt aus dem gleichen Grund erheblich schneller als bei einer individuell geplanten Anlage. Auch Administration, Wartung und Ersatzteillagerung profitieren von den standardisierten Elementen und sparen Zeit und Kosten. Die Absicherung durch eine USV – sofern nicht kundenseitig bereits vorhanden –, die Unterverteilung auf die Schrankreihen über Power Distribution Racks und die Verteilung in den Schränken über Steckdosenleisten (Power Distribution Units) gehören zum Lieferumfang von RiMatrix S dazu und beschleunigen Installation und Anschluss enorm. Die Stromverteilung ist auf redundante Versorgungspfade A und B konzipiert, wobei der B-Strang über ein USV-System abgesichert ist. Die USV ist einschubmodular und folgt dem Prinzip der n+1Redundanz. Flexibilität ist innerhalb des Moduls gegeben: So kann bei grossen Installationen aus mehreren Server-Modulen beispielsweise eine zentrale Stromabsicherung sinnvoll sein, die einzelnen USVs in den Modulen fallen damit weg. Innovative Klimatisierung Zentraler Bestandteil von RiMatrix S ist auch die neuartige Klimatisierung, die platzsparend im Dop-

Effiziente Bürolösungen pelboden untergebracht ist: Spezielle EC-Ventilatoren im Doppelboden, zusammen mit einer Gangeinhausung, um Warm- und Kaltbereiche zu trennen, und Luft/Wasser-Wärmetauschern, die sich direkt unterhalb der Rahmengestelle befinden, sorgen für eine konsequente Luftführung. Vor jedem Servergestell befindet sich ein Gitterrost, die die kalte Luft zur Front der Server ausbläst. Die Server saugen diese an und blasen die warme Abluft auf ihrer Rückseite aus. Diese strömt in den Doppelboden und wird über den Luft/Wasser-Wärmetauscher wieder abgekühlt. Kalt- und Warmbereich sind durch eine Schottung konsequent voneinander getrennt. Mit der Unterbringung im Doppelboden verwirklicht Rittal das platzsparende «Zero-USpace Cooling-System» (ZUCS), das keinen Einbauplatz von Servern verschwendet.

teren Ebene befinden sich Sensoren für Stromverbrauch und Temperaturen, die ihre Informationen an den Controller «Computer Multi Control» weitergeben. Eine Computer Multi Control-Einheit (CMC III) steuert lokal pro Server-Modul alle relevanten Aktoren und alle Systeme wie unterbrechungsfreie Stromversorgung und Chiller, die über einen eigenen integrierten Controller verfügen. Die gesammelten Daten werden zudem in einer übergreifenden Data Center Infrastructure Management-Software (DCIM) gesammelt, aufbereitet und ausgewertet. Das Ergebnis ist eine Kennlinie pro Servermodul, die in Abhängigkeit der Last bei gegebenen Vorlauftemperaturen die Verbrauchswerte und damit auch die Effizienz abbildet. Für den Kunden ergibt sich erstmals die Möglichkeit, schon in der Planungsphase eine zuverlässige Betriebskosten- und Return on Investment-Analyse (ROI) durchzuführen. Die Betriebskosten eines geplanten Rechenzentrums werden – in Abhängigkeit von Standort und Wetterdaten – berechenbar.

Ein wesentliches Merkmal der Klimatisierung ist die n+1-Redundanz. Jedes einzelne Klimagerät unter den Server-Rahmengestellen ist für eine Kühlleistung von 12kW ausgelegt. Obwohl für die 60 kW eines Single 6-Server-Moduls nur fünf Klimageräte benötigt werden, sind sechs Einheiten verbaut. So ist der Betrieb der Hardware auch beim Ausfall eines Klimagerätes sichergestellt, zudem arbeiten die EC-Ventilatoren effizienter, weil sie unterhalb ihres Lastmaximums betrieben werden. Wird RiMatrix S zusammen mit einer passenden Kühllösung von Rittal eingesetzt, garantiert der Hersteller einen PUE-Wert (Power Usage Effectiveness) von bis zu 1,15. Er bedeutet, dass für jedes Kilowatt Leistung, die die Server aufnehmen, nur 15 Prozent an zusätzlicher Energie verbraucht wird, beispielsweise für die Klimatisierung und die unterbrechungsfreie Stromversorgung. Auch eine Brandfrüherkennung ist eingebaut, optional bietet Rittal passende Löschsysteme an.

Kombinieren und erweitern Ein ganz wesentlicher Aspekt von RiMatrix S ist die Kombinierbarkeit der Server-Module zu grösseren Einheiten: Die Module können hintereinander angeordnet werden, um längere Server-Reihen zu realisieren. Auch die gespiegelte Anordnung ist möglich: Dann verfügen zwei Module über einen gemeinsamen Kaltbereich, ein drittes Modul würde einen gemeinsamen Warmgang bilden. Ein bereits bestehendes Rechenzentrum ist somit problemlos erweiterbar. Der Aufwand für den Anschluss weiterer Module ist, verglichen mit dem herkömmlichen Rechenzentrumsbau, gering. Im Prinzip geht es nur darum, die beiden Hauptversorgungspfade Klimatisierung und Strom mit den Modulen zu verbinden.

Mehrfaches Monitoring Innerhalb eines Server-Moduls nutzt Rittal für das Monitoring eine dreistufige Hierarchie. Auf der un-

Einbindung von Forschungsergebnissen In dem neuen Rechenzentrumskonzept nutzt Rittal Forschungsergebnisse von «AC4DC» (Ad-

aptive Computing for Green Data Centers), einem vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Forschungsprojekt. Hier geht es um die Gewerkeübergreifende Steuerung von Rechenzentren. Die Vorarbeiten für die zentrale Steuerung der Module, die den optimalen Betriebspunkt hinsichtlich Klimatisierung, Stromaufnahme und Serverlast wählt, waren direktes Ergebnis der AC4DC-Forschung. Die Idee dahinter ist, über einen Controller alle relevanten Parameter von Stromversorgung, Serverauslastung und Klimatisierung zu erfassen und von einem Algorithmus verarbeitet zu lassen. Von der Planung über die Installation bis hin zum Betrieb: RiMatrix S liefert für sehr viele aktuelle Anforderungen der IT-Infrastruktur den passenden Rahmen. Die Lösung ist sehr energieeffizient, flexibel genug für typische Anwendungsfälle und in sehr kurzer Zeit einsetzbar. Trotzdem bleibt RiMatrix S für Rittal eine Erweiterung des etablierten IT-Infrastrukturprogramms. Das kundenindividuell geplante und gebaute Rechenzentrum mit den einzelnen RiMatrix Komponenten steht weiterhin uneingeschränkt zur Verfügung. So erhält jeder Kunde das Rechenzentrum, das optimal seinen individuellen Anforderungen entspricht.

Roger Weber ist Managing Director Schweiz, Rittal AG. www.rittal.ch

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Effiziente Bürolösungen

IT-Trends revolutionieren die Büroarbeit von Helmar Steinmann

Zahllose E-Mails, Verträge, Dokumente in Word, Excel und PDF und anderes mehr: Für viele Mitarbeitende gehört eine kaum einzudämmende Datenflut mittlerweile zum Arbeitsalltag. Weil es so viele Dokumente sind, spricht man auch von «Big Data». Wie sollen Mitarbeitende da noch den Überblick behalten? Wer die Informationsflut nicht in den Griff kriegt, leidet unter erhöhten Administrationsaufwänden, überladenem Speicher, Sicherheitslücken und fehlender Übersicht. Mit dieser Ausgangslage wurde ich schon von vielen Kunden von KMUs, Grossunternehmen und Verwaltungen konfrontiert. Doch wer mit Big Data umzugehen weiss, verschafft sich einen Wissens- und Zeitvorsprung. Unverzichtbare Helfer dafür sind Enterprise-Content-Management-Systeme. Die Software erfasst und erkennt Dokumente automatisch, ordnet sie richtig zu und präsentiert dem Nutzer über eine Schlagwortsuche die gewünschte Datei in wenigen Sekunden. Aktuell im Trend: Die automatisierte Erfassung und digitale Archivierung von Papierbelegen. Ist ein Dokument gescannt worden, erkennt eine Software den Inhalt des Papiers, bringt, wo nötig, Ergänzungen an und ordnet es im Archiv richtig ein. Und das alles automatisch und in kürzester Zeit. Wer seine Daten besonders flexibel austauschen möchte, kann sie in eine Cloud auslagern. Dieser virtuelle Speicherort wird von externen Anbietern zur Verfügung gestellt und ist über das Internet erreichbar – auch von zuhause aus oder über das Smartphone. Ich empfehle, eine sogenannte «Private Cloud» auszuwählen. Diese ist durch besondere Verschlüsselung und einen eingeschränkten Zugriffsradius abgesichert. Bei der Auswahl des Cloudanbieters gilt es auch darauf zu achten, wie flexibel dieser ist: Welche Kündigungsmöglichkeiten gibt es? Was passiert mit den Daten, wenn der Vertrag aufgelöst wird? In welchem Land liegen die Da-

ten? Was bedeutet das aus rechtlicher Sicht? Wie werden die Daten betreut? Wie schnell ist ein Zugriff auf die Daten möglich? Ich rate jeder Organisation dringendst, diese Fragen zu klären, bevor sie mit einem Cloudanbieter eine Zusammenarbeit eingeht. Viele geschäftsrelevante Informationen sind auch bei den Mitarbeitenden persönlich vorhanden – es sind ihre Erfahrungen und ihr Know-how. Wie lässt sich dieses Wissen effizient erfassen und nutzen? Ein interessanter Lösungsansatz dafür ist meines Erachtens «Social Collaboration». Es geht dabei darum, nach dem Kommunikationsprinzip von sozialen Netzwerken wie Facebook und Co., Wissen und Erfahrungen auszutauschen. Neu sind entsprechende Softwaremodule direkt im Dokumentenmanagement integriert. Sie ermöglichen den Nutzern einen verzögerungsfreien, interaktiven Informationsaustausch. Anwender sind in der Lage, analog zu den sozialen Netzwerken Beiträge zu verfassen sowie bestehende Beiträge oder Aktionen zu kommentieren. Doch aus Gesprächen mit Kunden weiss ich: Das Teilen und Austauschen von Wissen stösst auch auf Skepsis. Nicht alle Unternehmen und Mitarbeitenden sind bereit, ihr Know-how zur Verfügung zu stellen. Weitere Veränderungen im Arbeitsalltag bringt der Zugriff auf Geschäftsdaten über Mobiles und andere Endgeräte mit sich. So kommt es zum Beispiel oft vor, dass Mitarbeitende noch abends von zuhause aus über das Webmail oder das Tablet geschäftliche Nachrichten lesen und verschicken. Deshalb empfehle ich, Arbeit und Privatleben nach klaren Regeln strikt zu trennen. Big Data und der Umgang damit verändern die Arbeit im Büro nachhaltig. Unternehmen können mit einem modernen Informationsmanagement viel Zeit sparen. Gleichzeitig sollten sie die Herausforderungen, welche die Trends mit sich bringen, im Auge behalten.

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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Intelligent Power Pod

Effiziente Bürolösungen

Your Business Live 365

Eatons Intelligent Power Pod ist ein integriertes Power Management System für moderne IT Rechenzentren einschließlich konvergenter Infrastruktur Lösungen. Es umfasst nicht nur die sichere Unterbringung und den Schutz ihrer IT Anwendungen, sondern garantiert den Geschäftsbetrieb und die Datensicherheit über eine komplette Integration von Hypervisoren zur automatisierten Migration von virtualisiertem Equipment in die Cloud oder auf ein Backup Device während eines Stromausfalls. Ihre Anwendung ist intelligent geschützt, verwaltet und arbeitet ohne Unterbrechung 365 Tage im Jahr.

www.eaton.eu/IntelligentPowerPod Ausgabe 3_2014 // Seite 65

Effiziente Bürolösungen

Datacube – Datensicherheit im Fokus Datacentern gehört die Zukunft Interview mit Mark Thommen von Georg Lutz

Neue und grosse Rechenzentren, oft auch Datacenter genannt, sind im Trend. Es besteht ein sehr grosser Bedarf an zusätzlichen Datacenter-Dienstleistungen. Sie lösen auch bei kleinen Unternehmen zunehmend die klassischen Serverräume ab. Im folgenden Interview beleuchten wir mit Mark Thommen, dem CEO der Quickline Business AG, die Gründe und strategischen Herausforderungen. Lassen Sie uns zunächst eine Begriffsklärung vornehmen: Was zeichnet ein modernes Datacenter aus? Wir bezeichnen unsere Datacenter als klassische Infrastrukturprojekte. Dabei geht es nicht nur um das Speichern von Daten, die im Zeichen von Big Data immer mehr zunehmen. Neben quantitativen Herausforderungen, geht es beispielsweise um eine Vernetzung von Klimasystemen mit einer Energieversorgung aus einer Hand. Es geht um Kommunikationslösungen und Angebote, welche die Sicherheit gewährleisten. Erst die vernetzten Komponenten ergeben ein komplexes System. Sie sind die Voraussetzung für ein modernes Rechenzentrum. Das sind dann schon auf den ersten Blick keine einzelnen Räumlichkeiten mehr, sondern grosse Gebäude auf der grünen Wiese? Der Skalierungsfaktor ist der zentrale Grund für die Grösse der Gebäude. Das fängt heute bei mindestens 1 000 bis 1 500 Quadratmeter an. Die Zahlen verdeutlichen die Herausforderung, vor denen die Verantwortlichen stehen, die heute ihr Rechenzentrum in eigenen Räumlichkeiten betreiben. Der Platz

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reicht oft schlicht nicht mehr aus. Es geht aber nicht nur um Quantität, sondern auch um Qualität. Im eigenen Keller kann man kaum redundante Klimasysteme unterbringen. Auch der übliche Energieversorger stösst mit seinen Angeboten schneller an Grenzen und Glasfaserlösungen gibt es auch nicht ausreichend. Bei Fragen der Sicherheit stockt man oft einfach seine Bürolösungen auf. Folglich zwickt es an allen Ecken und Enden. Welches sind die zusätzlichen Treiber für die neuen Datacenter? Mir fallen da zunächst die vielen Cloud-Lösungen ein. Die Bereitschaft der Kunden bei der Datenverwaltung auf Outsourcing-Modelle zu setzen steigt. Bei Outsourcing geht es nicht automatisch sofort um Cloud-Lösungen, sondern darum, IT-Infrastruktur nicht selber zu betreiben. Zudem hat das Thema Sicherheit der Unternehmensdaten in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Ohne Frage, ist das ein weiterer wichtiger Treiber. Man hat jetzt eine bessere Verfügbarkeit, die Ange-

botspalette ist grösser. Gerade in der Cloud muss das Thema Sicherheit und die Verantwortung dafür von den Anbietern auch gelebt werden. Oft geht es dann um Private Cloud Lösungen. Die eigene Infrastruktur wird in einem verständlichen und klar lokalisierbaren Umfeld betrieben. Das ist ein Rechenzentrum, welches sich in der Schweiz befindet und rund um die Uhr physisch zugänglich ist. Das unterscheidet sich von Cloud-Lösungen, bei denen meine Daten zum Beispiel in Irland liegen. Energie ist eine klassische Herausforderung beim Thema Datenspeicherung. Jeder kennt das, wenn in einem ungekühlten Serverraum Wüstentemperaturen herschen und die Kühlung hochgradig Energie frisst. Wie gehen Datacenter mit dem Thema Energie und Effizienz um? Rechenzentren sind zunächst schlicht Stromfresser. Hier haben die Betreiber von grossen Rechenzentren die Nase vorn, da sie viel schneller Energie zur Verfügung stellen können, wie der übliche Energieanbieter. Aber auch in Fragen der Effizienz hat das Datacenter die besseren Karten. Hier kommt der PUE Wert ins Spiel 1). Bei klassischen Lösungen reden wir von

Effiziente Bürolösungen einem Energiefaktor 2, sprich ich benötige nochmals soviel Energie, wie meine Systeme auf dem Papier benötigen. In modernen Rechenzentren liegt der Wert bei 1.2 oder 1.3. Das erreicht man im optimalen Zusammenspiel der erwähnten komplexen Systeme. Die Klimasysteme sind sehr viel näher und besser an die IT-Infrastruktur angebunden, wie bei konventionellen Lösungen. Bei unsachgemässen Lösungen steht auch hier das Thema Sicherheit eher früher wie später auf der Agenda.

«Im eigenen Keller kann man kaum redundante Klimasysteme unterbringen.» Schon bei den grossen Gebäuden der neuen Datacenter denken viele Verantwortliche von kleinen Unternehmen: Das ist doch nur etwas für grosse Player. Warum sind Datacenter auch für Schweizer KMU interessant? Da ein modernes Rechenzentrum alle Bedürfnisse, auch die von kleinen Unternehmen, abdeckt. Ein Internetprovider, wie wir dies als Quickline Business AG sind, kann hier optimale und passende Lösungen finden. Es können einzelne Racks zur Verfügung gestellt werden. Das zentrale Stichwort heisst hier geteilte Umgebung. So können die gleichen umfassenden Dienstleitungen angeboten werden, die auch grossen Playern zur Verfügung stehen. Wir können das bis auf ein Viertel Rack herunter brechen. In den letzten Jahren hat es einige Neueröffnungen von Datacentern in der Schweiz gegeben. Sie feiern nun im August 2014 die Grundplatten-

legung des Datacube in Münchenstein. In diesem Markt gibt es folglich noch Luft nach oben. Warum haben Sie gerade den Standort in Münchenstein gewählt? Der Rechenzentrumsbereich ist ein Wachstumsmarkt. Wir selbst haben unsere Rechenzentren schneller gefüllt, als wir das geplant hatten. Da gibt es schlicht bald keinen Platz mehr. Daher machen wir jetzt den grossen Wurf in Münchenstein. Dazu nur eine Zahl: Die Verdopplung von Speicherkapazitäten ergibt sich hier in der Schweiz alle zweieinhalb Jahre. Es gibt zudem einen Nachholbedarf an Rechenzentren in der Region Basel. Der Industriestandort Nordwestschweiz braucht solche Angebote. Wann wechselt der Kunde zu diesen neuen Lösungen? Meistens entscheiden sich die Kunden für eine neue Lösung, wenn sie Grenzen erreichen. Es gibt dann unterschiedliche Szenarien. Entweder man baut eine komplett neue IT-Infrastruktur auf, die dann für die nächsten fünf bis zehn Jahre skalierungsfähig ist. Oder es geht um eine Virtualisierung von Systemen, die anständig mehr Strom benötigen, oder aber auch verdichtet sehr viel mehr Abwärme produzieren. Auch ein zweiter Standort, bei dem die Daten gespiegelt werden ist möglich. Die Backup-Infrastruktur am selben Ort hat zu hohe Risikopotenziale. Da gibt es auch klare Kriterien, was zum Beispiel die Distanz betrifft. Die Frage der Sicherheit spielt in allen Punkten eine zentrale Rolle. Anmerkung 1) Der sogenannte Power Usage Effectiveness (PUE) hat sich als international anerkannter Messwert für die Energieeffizienz von Rechenzentren (RZ) etabliert. Der PUE definiert sich als das Verhältnis des gesamten elektrischen Energieverbrauchs des Rechenzentrums (IT-Geräte plus Infrastrukturkomponenten), zum elektrischen Energieverbrauch der IT-Geräte allein. Der PUE kann Werte gleich oder grösser 1.0 erreichen. Ein PUE von 1.0 impliziert 100 Prozent Effizienz. Je näher der PUE bei 1.0 liegt, desto kleiner ist der Anteil der Infrastrukturkomponenten (Lüftung, Kühlung, USV, Licht) am Gesamtstromverbrauch des Rechenzentrums.

Daten und Fakten zum Datacube Als Bauwerk höchster Sicherheitsklasse mit umfassenden Abschirm- und Überwachungstechniken ist der Datacube mit redundanten Systemen für Strom, Klima und Kommunikation ausgerüstet. Daraus resultiert ein überaus sicherer Betrieb mit einer Ausfallsicherheit nach höchsten internationalen Standards. Der Datacube ist eines der einzigen Datacenter in der Schweiz, das sich nach dem Tier III Level vom Uptime Institute für Design und Betrieb zertifizieren lassen wird. Ebenso ist der Datacube ein ökologisches «Grünes» Datacenter. Neben der hohen Energie Effizienz von 1.24 werden keine umweltschädigenden Kühlmittel eingesetzt. Der Datacube bietet ab April 2015 die modernste Datacenter-Umgebung für IT- Telekom und Cloud-Infrastruktur bei höchster Verfügbarkeit, Sicherheit, Energieeffizienz und Skalierung. Auf einer Fläche von 5 000 Quadratmetern – bzw. 2 500 Quadratmetern netto Datacenter-Fläche – entsteht ein störungs- und unterbruchfreier Betrieb für ITSysteme. Der Datacube am DreiländerStandort Münchenstein steht auch internationalen Unternehmen zur Verfügung und kann im Netzwerk mit Deutschland und Frankreich ein spannender Standortvorteil sein. Politische Stabilität, gute Erschliessung, hervorragende Erreichbarkeit und die Beherrschung möglicher Umweltrisiken sind grundlegende Anforderungen an die Standortwahl eines Datencenters.

Mark Thommen ist CEO der Quickline Business AG. Im August 2014 findet die Grundplattenlegung des Datacube in Münchenstein statt.

www.business.quickline.ch, www.datacube.ch

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Marcom

Emotion zeigen So begeistern Sie Ihre (Neu-) Kunden von Ingo Vogel

Für den Verkaufserfolg ist entscheidend, wie interessiert, persönlich glaubwürdig und überzeugend ein Verkäufer auf die Kunden wirkt. Denn wenn sie ihm vertrauen, folgen sie auch seinen Empfehlungen gern.

as heute im Verkauf mehr denn je zählt, ist eine individuelle und emotionale Kundenansprache. Denn die Kunden wollen als Mensch wahrgenommen, verstanden und individuell beraten werden. Ist dies der Fall, fühlen sie sich wohl. Also fassen sie auch zu dem Verkäufer Vertrauen und sind offen für seine Empfehlungen.

käufer, weil er hierdurch aus dem Schatten des Produktes tritt und auch für ihn das Verkaufen zu einem positiven Erlebnis wird – nicht nur wegen der lebendigen, Kommunikation, die er mit dem Kunden führt, sondern auch der erzielten Verkaufserfolge. Deshalb folgen 15 Tipps, wie die emotionale Kundenansprache gelingt.

Trotzdem sind immer noch viele Verkäufer überzeugt: Primär das Produkt muss den Kunden begeistern – dabei ist dieses ein toter Gegenstand. Entsprechend kommunizieren sie ihre Angebote: lust- und leidenschaftslos, distanziert und ohne innere Überzeugung. Deshalb wirken sie auf den Kunden unglaubwürdig. Entsprechend niedrig ist ihre Abschlussrate.

Tipp 1: Programmieren auf Erfolg Wollen Sie Kunden begeistern und überzeugen? Dann fragen Sie sich: Was interessiert mich an diesem Kunden? Was begeistert mich selbst an meinem Produkt? Und: Wie gross ist meine Lust auf das Gespräch und den Abschluss? Denn der Verkaufserfolg beginnt im Kopf! So wie Sie denken und fühlen, so verhalten Sie sich. Und Ihre (Körper-) Sprache verrät alles über Ihre Stimmung und darüber, was Sie vorhaben und sich zutrauen. Sorgen Sie daher für eine Top-Stimmung und klare Ziele. Denn Kunden lieben optimistische Verkäufer.

15 Tipps für eine Kundenansprache Dabei ist eine überzeugende emotionale Kundenansprache kein Hexenwerk. Und richtig angewandt macht sie allen Beteiligten Spass. Dem Kunden, weil durch sie das Einkaufen für ihn zu einem positiven emotionalen Erlebnis wird. Und dem Ver-

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Tipp 2: Konzentration auf den Augenblick Wir leben im Zeitalter des Multi-Tasking, der geteil-

ten Aufmerksamkeit. Ein bisschen Telefonieren, gleichzeitig Emails checken und dabei schon an die nächste Aufgabe denken. Doch Multi-Tasking führt unter dem Strich zu Minderleistungen. Konzentrieren Sie sich deshalb zu 100 Prozent auf Ihre Kunden und den Moment. Seien Sie voll da, wenn es drauf ankommt. Denn die Kunden spüren das, und schenken Ihnen dann auch ihre volle Aufmerksamkeit. Tipp 3: Interesse am Kunden Menschen lieben es beachtet und geachtet zu werden. Das gilt auch für Kunden. Sie spüren es intuitiv, wenn es einem Verkäufer nur um den Abschluss geht. Dann wird er von ihnen mit einem «Nein» bestraft. Interessieren Sie sich daher aufrichtig für den Menschen hinter dem Kunden – für seine Sorgen und Wünsche, Ziele und Motive und alles, was Ihnen sonst auffällt oder Sie interessiert. Der einfachste Weg: Fragen Sie ihn. Tipp 4: Gemeinsamkeiten entwickeln Gemeinsamkeiten verbinden. Menschen lachen gemeinsam, stossen miteinander an. Und Rau-

Marcom cher? Sie zünden sich gern zur selben Zeit eine Zigarette an. Beobachten Sie daher Ihre Kunden. Passen Sie sich ein wenig ihrer (Körper-) Sprache an. Verwenden Sie deren Lieblingsbegriffe. Und besonders wichtig: Achten Sie auf das «Wie», den Tonfall der Stimme. Denn der Ton verrät die Emotion. Wichtig ist, diese Sie diese wahrnehmen, aufgreifen und sich, so gut es geht, darauf einstellen. Tipp 5: Kundentyp erkennen Jeder Kunde tickt anders. Auch ihre Wünsche bezüglich der Beratung sind verschieden. Der eine Kunde liebt Details, dem anderen reicht das Wichtigste in Kürze. Der eine will, dass Sie viel erzählen, der nächste möchte am liebsten etwas sehen, der übernächste will das Produkt anfassen oder ausprobieren. Werden Sie ein WünscheDetektiv. Erkunden Sie, was der Kunde möchte. Fragen Sie ihn einfach, was ihm wichtig ist und wie er gerne beraten werden möchte. Tipp 6: Kunden und Emotionen Menschen entscheiden und kaufen am liebsten in einer guten oder schlechten Stimmung. Sie tätigen Lust- und Frustkäufe. Sie kaufen nicht einfach sachlich Produkte oder Dienstleistungen, sondern (meist) gute Gefühle. Und diese können Sie ihnen vermitteln, denn Ihre Gefühle übertragen sich. Was Sie hierfür brauchen ist eine positive Einstellung, Lust auf das Gespräch, sowie echte Neugier auf den Kunden. Und besonders wichtig: Jede

Menge Begeisterung für das, was Sie tun und anbieten. Denn Begeisterung steckt an, und macht Lust darauf, bei Ihnen zu kaufen. Tipp 7: Positive Momente Miteinander reden ist gut. Was jedoch wirklich zählt, ist ein echtes Miteinander: aufgrund der positiven Stimmung, des intensiven Blickkontakts und Ihres einfühlsamen, weil interessierten Verhaltens. Denn dann schaltet das Gehirn des Kunden intuitiv auf «Freund» und «Vertrauen» – und dann ist alles möglich. Und falls es sich ergibt, dürfen Sie Ihre Kunden in wichtigen oder emotional positiven Momenten durchaus auch mal körperlich berühren. Das ist eine sensitive Erfahrung, die alles andere vertieft. Tipp 8: Kunden zu Freunden machen Die meisten Verkäufer bleiben in Ihren Kundenbeziehungen leider oft in Oberflächlichkeiten und Allgemeinplätzen stecken. Haben Sie den Mut, persönlicher zu werden, mehr Tiefe in die Gespräche zu bringen, und so für Kunden zu einem wahren Freund zu werden; einem Freund, dem sie sich wirklich anvertrauen, den sie schätzen, in dessen Gegenwart sie sich wohl- und aufgehoben fühlen und auf den sie so schnell nicht mehr verzichten möchten.

Marcom

Tipp 11: Klar Position beziehen Kunden vertrauen besonders Verkäufern, die einen klaren Standpunkt haben, verbindliche Aussagen machen und konkrete Empfehlungen aussprechen. Haben Sie daher den Mut, eindeutig zu sein. Und sagen Sie es ruhig auch mal offen, wenn Sie anderer Meinung als der Kunden sind oder dessen Vorstellungen für nicht empfehlenswert oder realisierbar halten.

Tipp 9: Feedback abholen Was Sie sagen, ist gut und schön. Für die Stimmung und Ihren Erfolg entscheidend ist jedoch, was beim Kunden ankommt. Achten Sie deshalb genau darauf, wie Ihr Gesprächspartner auf Ihre Fragen, Aussagen und Ihr Verhalten reagiert. Und wenn Sie unsicher sind, was er denkt und wo Sie gerade stehen? Dann fragen Sie ihn. Das bringt sofort Ergebnisse und gibt dem Kunden das gute Gefühl, beachtet zu werden. Tipp 10: Gespräch führen Wer fragt, der lenkt, was der Kunde denkt. Mit Fragen können Sie Gespräche führen und zugleich zeigen, wie sehr Sie sich für den Kunden interessieren. Doch alles wird wertlos, wenn auf Ihre Fragen nicht regelmässig Pausen folgen. Pausen wirken souverän, bringen Ruhe ins Gespräch, geben dem Kunden Zeit zum Antworten und eröffnen Ihnen die Chance, seine Reaktion zu beobachten und sich die nächsten Gedanken zu Recht zu legen. Auch hier gilt: Wenn Sie echtes Interesse am Kunden und Lust auf seine Antwort haben, dann hört sich Ihre Frage auch so an. Also antwortet Ihnen der Kunde auch offen.

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Tipp 12: Bedeutung der Marke Kunden lieben und vertrauen Marken – also Unternehmen und Produkten mit einem hohen Wiedererkennungswert und einer emotionalen Botschaft. Das gilt auch für Verkäufer! Deshalb sind die Verkäufer am erfolgreichsten, die Ecken und Kanten haben und zeigen und mit Begeisterung und Leidenschaft verkaufen. Seien Sie daher authentisch. Zeigen Sie sich so, wie Sie sind, und machen Sie sich für Ihre Kunden dadurch nah- und begreifbar. Tipp 13: Kundenbeziehung entwickeln Wie reden Sie mit Freunden? Heute sicher persönlicher als zum Zeitpunkt ihres Kennenlernens, oder? Sorgen Sie auch in Ihrer Kundenansprache für eine Entwicklung und einen Beziehungsausbau. Wagen Sie den ersten Schritt. Sprechen Sie Kunden am Telefon, im Gespräch und in E-Mails zunehmend persönlicher an. Und vertiefen Sie gezielt persönliche Themen, über die Ihr Kunde gesprochen hat und die ihm wichtig sind und ihn bewegen. Tipp 14: Entscheidung suchen Ein positives Gespräch, eine fundierte Beratung ist gut; zum (Verkaufs-) Abschluss zu kommen, noch besser. Seien Sie verbindlich und selbstverständlich entschlossen, ein Ergebnis zu erzielen. Das spürt der Kunde nicht nur, er erwartet dies sogar, wenn im Gespräch und Kundenkontakt alles

stimmt. Also können Sie ihm, wenn die Zeit reif ist, auch klar sagen, was die nächsten Schritte sind – egal, ob es um einen Folgetermin oder Abschluss geht. Keine Angst, der Kunde sagt schon «Nein», wenn er (noch) nicht will. Tipp 15: Souverän bleiben Nicht immer verlaufen Kundenkontakte nach Ihren Vorstellungen. Kunden sind oft unentschlossen, haben Einwände oder fordern Preisnachlässe. Das ist ihr gutes Recht, denn sie haben aus ihrer Sicht einen berechtigten Grund dafür. Und genau diesen sollten Sie erkunden. Seien Sie in solchen Momenten tolerant, bleiben Sie professionell gelassen, zeigen Sie dem Kunden Ihr Verständnis für sein Verhalten und bauen Sie bei ihm zuerst wieder ein gutes Gefühl auf. Denn das entspannt die (unangenehme) Situation sofort. Fragen Sie ihn anschliessend einfach, worum es ihm wirklich geht und was er noch bräuchte. Entscheidend für den Erfolg sind in solchen Situationen weniger Ihre Worte, sondern wie gelassen, freundlich und souverän Sie auf die noch bestehenden Hindernisse bei der Kaufentscheidung reagieren.

Ingo Vogel ist (Rhetorik- und) Verkaufstrainer und Experte für emotionales Verkaufen. Er ist unter anderem Autor der Bücher «Top-Emotional Selling – Die 7 Geheimnisse der Spitzenverkäufer» und «Das LustPrinzip: Emotionen als Karrierefaktor». www.ingovogel.de

Marcom

DAS SCHOKOLADE-ORIGINAL AUS DEM BERNER JURA ladenschicht überzogen und in rechteckige Stängel geschnitten – Ragusa war geboren! Noch heute wird für die Her stellung das Originalrezept verwendet. Engagiert und unabhängig Aktuell führt Daniel Bloch das Unternehmen in der dritten Generation. Der unabhängige Familienbetrieb beschäftigt an seinem einzigen Firmenstandort in Courte lary rund 180 Mitarbeitende. Pro Tag verlassen ca. 15 Tonnen Schokoladen spezialitäten die Fabrik, fast ein Drittel davon geht in den Export. Feinste Rohstoffe, verarbeitet nach traditionellen Methoden, Innovation in allen Bereichen und das grosse Engagement der Mitarbeitenden: Das sind die Zutaten für die Camille-Bloch-Spezialitäten. Das Familienunternehmen Chocolats Camille Bloch SA wurde 1929 in Bern gegründet und produziert seine Schokoladenspezialitäten seit 1936 in Courtelary, im Berner Jura. Wer kennt nicht Ragusa und Torino, die beiden Schweizer Traditionsmarken? Eine Marke muss sich immer wieder neu erfinden, um aktuell zu bleiben. Über die Jahre wurde das Sortiment laufend angepasst und ergänzt. So sind heute auch die dunklen Varianten Ragusa Noir und Torino Noir nicht mehr wegzudenken. Spezialitäten mit Mousse- und Liqueurfüllungen runden das Camille-Bloch-Sortiment ab. Die Ragusa-Geschichte Schon die Erfindung von Ragusa im Jahr 1942 setzte Pioniergeist voraus: Während des Zweiten Weltkriegs waren Kakao und Zucker Mangelware. Dieser Rohstoff mangel war der Anfang einer genialen Idee: Camille Bloch mischte dem Kakao eine Nusspralinémasse bei und fügte ganze Hasel nüsse hinzu. Die Masse wurde auf beiden Seiten mit einer feinen Schoko-

Das passende Geschenk für jede Gelegenheit Die Camille-Bloch-Spezialitäten können für besondere Anlässe von Firmen und Organisationen auf Wunsch perso nalisiert werden. Feinste Schokoladenspezialitäten, präsentiert im eigenen Verpackungsdesign des Auftraggebers, sind ein beliebtes Firmengeschenk. Renommierte Unternehmen im In- und Ausland machen davon Gebrauch.

Für mehr Informationen:

www.camillebloch.ch/de/b2b

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Marcom

Dem Innovationsklima auf die Sprünge helfen von Bernhard Wolff

as macht Menschen kreativer? Wie werden Mitarbeiter zu Mitdenkern? Wie entsteht Lust auf Ideen und das viel beschworene Innovationsklima? Wir sind mit solchen Fragen jeden Tag konfrontiert und müssen sie auch jeden Tag neu beantworten.

Definieren Sie einen Zeitraum für den kreativen Prozess, und legen Sie einen Zeitpunkt zum Sichten und Bewerten der Ergebnisse fest. Lassen Sie die Zügel in der kreativen Arbeitsphase los. Halten Sie die Zügel fest beim Bewerten nach vorher festgelegten Ziel- und Erfolgskriterien.

Kreativität in einer Organisation setzt drei Dinge voraus. Erstens: Mitarbeiter müssen über geeignete Denkstrategien verfügen, damit Ideen nicht nur zufällig entstehen, sondern bewusst und zielgerichtet. Zweitens: Wenn die Ideen da sind, müssen sie aus dem Kopf raus, weitergedacht und weiterentwickelt werden. Dafür sind eine kreative, offene Kommunikation und definierte Prozesse erforderlich. Und drittens: die Organisation als Ganzes muss eine Kultur anbieten, die zu kreativem Denken und Handeln motiviert.

Ressources – Werkzeuge, Wissen, Zeit: Stellen Sie Mitarbeitern die notwendigen Werkzeuge zur Verfügung, schaffen Sie Zugang zum notwendigen Wissen und definieren Sie Freiräume und «Frei-Zeiten» für das kreative Arbeiten. Frei meint hier: frei vom Tagesgeschäft, frei von Ablenkung (E-Mail, Telefon) und frei von Zwängen und Ordnungen (Outfit, Sitzordnung, Sprachcode oder Statusgehabe).

Im Folgenden werfen wir gezielt einen Blick auf die kulturellen Faktoren. Die Harvard Professorin Teresa M. Amabile hat untersucht, welche Arbeitsumgebung Menschen intrinsisch zu kreativem Denken und Handeln bewegen. Die wesentlichen Faktoren sind: encouragement, autonomy, resources, challenges, no impediments (control and formal structure). Diese fünf Faktoren sind für Führungskräfte und Teamleiter ein guter Kompass auf dem Weg zur Innovationskultur.

No impediments – Hürden und Hemmnisse abbauen: Wenn ein Mangel an Innovationskultur besteht, dann meist nicht, weil Menschen nicht kreativ sind, sondern weil sie aktiv daran gehindert werden. Die beiden grössten Kreativblocker sind: gefühlte Kontrolle und formelle Strukturen. Schauen Sie Ihren Mitarbeitern also beim kreativen Arbeiten nicht ständig und bewertend über die Schulter. Und lassen Sie zu, dass im kreativen Prozess Strukturen durchbrochen werden.

Encouragement – aktive Ermutigung: Ermutigen Sie Mitarbeiter, ihre eigenen Ideen zu kommunizieren und eigenen Ideen nachzugehen. Wertschätzen Sie ungewöhnliche Ideen und Gedanken. Stellen Sie klar, dass Ideen, Vorschläge, Alternativen jederzeit willkommen sind. Erwähnen und reflektieren Sie Ideen von Mitarbeitern und Kollegen. Und leben Sie damit, dass andere Menschen andere – und vielleicht bessere – Ideen haben könnten als Sie selbst.

Challenges – Herausforderungen schaffen: Menschen sind motiviert, wenn sie ihre eigene Wirksamkeit erleben. Das Mitwirken am Erreichen eines ehrgeizigen Ziels oder einer sinnstiftenden Vision setzt kreative Energien frei. Ziele und Visionen vermitteln sich allerdings nicht durch strategisches Kauderwelsch, sondern durch starke Bilder und persönliche Identifikation. Beides unterstützen Sie, wenn Sie als Führungskraft ein lebendiges Zielbild kommunizieren – und selbst für die Herausforderung brennen.

Autonomy – Lösungsfreiheit einräumen: Definieren Sie Ziele, aber nicht den Weg dorthin. Geben Sie Ihren Mitarbeitern oder Ihrem Team «Lösungsfreiheit».

Bernhard Wolff hält an der SuisseEMEX`14 einen Vortrag mit dem Titel «Think innovative - Lust auf Ideen».

Bernhard Wolff ist Gründer der Berliner Think-Theatre GmbH, Ideenexperte und Vortragsredner und hält ein Vorttrag an der Suisse EMEX. www.bernhard-wolff.de, www.suisse-emex.ch

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Marcom

Physische und digitale Erlebnisse verbinden von Stefan Rupp

ie verändert die rasante Entwicklung von digitaler Technologie/ICT, Mobile Smart Devices und deren Möglichkeiten die Live-Kommunikation? Klar ist: Wer heute noch, sei es als Veranstalter, Anbieter oder Sponsor, wie vor 10 Jahren einfach einen Messestand mit Verkaufspersonal oder Promotoren organisiert, einen Vortrag nur vor den anwesenden Besuchern ohne Interaktionsmöglichkeit oder einen Wettbewerb mit Teilnahmekarte im Rahmen seiner Live-Kommunikation anbietet, gibt sehr viel Geld für wenig Wirkung aus. Das Internet, die permanente Nutzung von Smartphones, Tablets und Technologien wie NFC, RFID oder Bluetooth schaffen für Live-Events mehr Möglichkeiten und ein grösseres Wirkungspotenzial. Heute bietet sich dank der Online-Aktivierung eines Events die Chance, die Live-Kommunikation zeitlich nach vorne und hinten zu verlängern, indem man zum Beispiel via App oder Web-TV bereits Wochen, ja Monate vorab den eigentlichen Event zum Erlebnis macht und die Kommunikation auch nach dem Event nachhaltig weiterführt. Lokal, respektive am Event selber, nutzt man heute digitale Services um sich einfacher zu informieren, sich vor Ort schneller zurechtzufinden oder die Kommunikation interaktiv, in real-time, zu einem steten Dialog mit der Zielgruppe zu gestalten. Trennen wir an dieser Stelle mal die Sicht eines Veranstalters und die eines Sponsors oder Ausstellungspartners. Der Veranstalter muss sich bewusst sein, dass die Besucher an einem Event nicht nur das Geschehen vor Ort bewerten, sondern auch die Verfügbarkeit digitaler Möglichkeiten. Als Veranstalter habe ich heute die Möglichkeit, frühere physische und kostspielige (Material & Personal) Prozesse digitalisiert abzuwickeln und damit das Erlebnis für die Teilnehmer einfacher und sicherer zu gestalten. Online-Registrierung, Access-Control ohne Wartezeiten, Cashless Payment oder Besucherinformation über eine Event-App sind hier nur einige Beispiele. Mit diesen Lösungen kann der Veranstalter nicht nur neue Werte und Umsätze schaffen, sondern auch Kosten sparen.

Vor allem aber ist dank der Verbindung solcher Service-Elemente auf digitaler Ebene die Möglichkeit gegeben, durch Auswertung der Daten auch ein besseres Verständnis für das Verhalten und die Bedürfnisse der Anspruchsgruppierungen zu erhalten. Gleichzeitig kann, ja sollte der Veranstalter das Erlebnis vor Ort online anreichern. Aus Sicht von Sponsoren und Ausstellungs-/Eventpartnern kann Live-Kommunikation mit imagewirksamen und verkaufsunterstützenden Massnahmen erweitert werden. Der Aussteller kann potenzielle Kunden und Interessenten bereits im Vorfeld, entweder innerhalb der vom Veranstalter aufbereiteten Plattformen oder dank eigener Massnahmen, gezielt involvieren. Zum Beispiel gehört es heute zum Standard, dass Gespräche an Conventions vorab online vereinbart werden oder man sich kurzfristig vor Ort mittels People-/ Company-Finder trifft. So ist, dank optimaler Vernetzung von digitaler und realer/persönlicher Kommunikation, eine bessere Qualität von Beratungsgesprächen gewährleistet. Die kaum mehr relevante Logo-Präsenz oder personalintensive SamplingAktionen weichen online-aktivierten Unterhaltungselementen, wie beispielsweise einer Picture-Box/Event-Cam, welche die Bilder direkt in die sozialen Netzwerke distributiert, mit einer 100-prozentig positiven Bilanz, bei der vielzitierten Mundpropaganda. Via Audience-Engagement animiert man über online-Hilfsmittel tausende von Fans gleichzeitig und schafft so als Sponsor dieser Aktivitäten ein nachhaltig positives Markenimage. Es darf aber nicht vergessen werden, dass es nach wie vor Menschen (Fans, Kunden, Partner) sind, die (miteinander) agieren. Technik und Maschine sind und bleiben lediglich unterstützende Hilfsmittel. Trotz der technologischen Entwicklung wird das Live-Erlebnis das emotionalste und eindrücklichste Erlebnis bleiben, die digitalen Möglichkeiten können das nur anreichern und ergänzen. Es lebe die Live-Kommunikation!

Stefan Rupp ist CEO der Swisscom Event & Media Solutions AG und hält einen Vortrag an der SuisseEMEX. www.swisscom.ch/SEM

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Marcom

In der ersten Liga Anforderungen an Messeverantwortliche Interview mit Letizia Elia von Georg Lutz

Messen sind heute viel mehr als die Bereitstellung von Flächen und Infrastrukturtechnik. Im folgenden Interview mit Letizia Elia, die Head of Business Development des Congress Center Basel ist, beantworteten wir unter anderem die Frage, wie man zur europäischen Topadresse wird. Die Messe Basel ist ein Traditionsstandort. Warum haben Sie vor einigen Jahren realisiert, dass es einen neuen Anlauf, sprich eine Modernisierung der Messelandschaft in Basel braucht? Die Messe Basel hat seit jeher in ihre Modernisierung investiert. Mit dem Neubau von Herzog & de Meuron hat die MCH Group die infrastrukturellen Voraussetzungen für die Durchführung der wichtigsten Veranstaltungen am Standort Basel geschaffen, vor allem für die weltweit führende Messe im Bereich Uhren und Schmuck, BASELWORLD. Die Messe Basel hat nicht das Modell des Neubaus auf der grünen Wiese gewählt, sondern einen Neubau im Rahmen des Bestands. Wo lagen hier die Gründe dafür? Die Lage mitten in der Stadt sind vor allem auch für unsere Kongress-Besucherinnen und Besucher äusserst attraktiv: Rund um das Messegelände finden sich Restaurants, Shoppingmöglichkeiten und Grünflächen. Zudem erlaubt die gesteigerte Kompaktheit des Messegeländes eine wesentlich flexiblere Bewirtschaftung und erhöht den Komfort für die Besucher. Heute hat fast jede Stadt ein Messegelände, oder Mehrzweckhallen mit moderner Technik, auf

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denen Veranstaltungen stattfinden können. Was braucht es, um in die Top-Liga der Messestandorte aufsteigen zu können? Das Congress Center Basel ist Teil der MCH Group, eine führende internationale Live-Marketing-Unternehmensgruppe, die ihren Kunden ein einzigartiges Dienstleistungs-Netzwerk im gesamten Messeund Event-Markt bietet. Die MCH Group ist in allen Segmenten des Event-Marktes aktiv und deckt mit ihrem Kompetenzspektrum auch alle Prozessschritte ab. Lösungen aus einer Hand, die die gesamte Wertschöpfungskette abdecken sind Voraussetzungen für die höchste Messeliga. Es geht folglich nicht nur um die Bereitstellung von Räumlichkeiten, mit Licht- und Tontechnik. Lassen Sie uns einige Details vertiefen. Können Sie uns die Dienstleistung Live-Marketing an einem Beispiel skizzieren? Knowledge and Innovation – sprich Wissen und Offenheit für Neues, das hat sich das Congress Center Basel auf die Fahne geschrieben. Unsere erfahrenen Mitarbeiter helfen unserer Klientel bei der Planung und Entwicklung von Events. Wir bieten prompt und zuverlässig unsere Unterstützung an – sei es bereits bei der Konzeption und wäh-

rend der Realisation der Veranstaltung. Ein Beispiel von vielen, für unsere Innovationskraft, ist die Smartphone-App, die wir auch unseren Kunden für ihren Anlass in massgeschneiderter Form anbieten. Ihr Highlight ist sicher die Event-Halle. Wo liegen die Besonderheiten, die herkömmliche Veranstaltungsräume auf Messen nicht bieten können? Die multifunktionale Event Halle liegt im Erdgeschoss im südlichen Teil des neuen, von Herzog & de Meuron entworfenen Hallenkomplexes. Sie eignet sich besonders für Plenumsveranstaltungen, Konzerte, Gala Dinners, Ausstellungen und Sportevents. Die Besucher gelangen von der Tramstation ebenerdig durch das einladende Eingangsfoyer direkt in die säulenfreie Event Halle. Der neue Hallenkomplex ist nicht nur ein architektonisches Highlight, er erfüllt durch modernes Equipment auch die innovativsten und anspruchsvollsten Kunden wünsche. Jetzt können Verantwortliche von kleinen Unternehmen, den Eindruck bekommen, dass das Angebot Ihres Hauses für ihre Bedürfnisse zu gross dimensioniert und sicher auch zu teuer ist. In welche Richtung geht Ihre Antwort?

Marcom Die Lounge eignet sich für Veranstaltungen bis 100 Personen.

LED Leuchtband in der City Lounge, dem überdachten Teil des Messeplatzes, dient dem Branding.

«Bei uns werden Jahr für Jahr durchschnittlich 300 Anlässe jeder Grössenordnung durchgeführt.» Bei uns werden Jahr für Jahr durchschnittlich 300 Anlässe jeder Grössenordnung durchgeführt. Unsere modern ausgestatteten Räumlichkeiten bieten Platz für 30 bis zu 5 000 Personen. An dieser Stelle möchte ich unsere MCH Lounge hervorheben: die MCH Lounge befindet sich im südlichen Foyer-Bereich des Messeneubaus, direkt neben dem Eingang zur Event Halle. Hinter der grossflächigen Verglasung, die Teil der räumlichen Transparenz des neuen, von Herzog & de Meuron entworfenen Gebäudekomplexes darstellt, bietet sie rund 170 m². Als moderner und dynamischer Raum eignet sich die «MCH Lounge» besonders für Veranstaltungen bis zu 100 Personen. Die MCH Lounge kann auch in Kombination mit dem Foyer Süd und der Event Halle genutzt werden. Ein Unternehmen will optimale Reputationsergebnisse erzielen. Welche Brandingmöglichkeiten bietet Ihr Haus gerade auch für kleine Unternehmen, um beim Beispiel zu bleiben?

Sind Sie letzthin über den Basler Messeplatz gelaufen? Ein 120 Meter langes LED-Leuchtband verbindet die City Lounge und die Foyers und ist der Hingucker schlechthin. Je nach Event können hier dem Publikum Logos, Mottos und sogar ganze Promotion-Filme gezeigt werden. Die Inhalte sind beliebig programmierbar, was natürlich auch für die akustischen Effekte gilt. Sie haben mit unserem Brand-Tool die Möglichkeit, ihre Gäste mit ganz persönlichen Botschaften zu begrüssen und ihnen bereits von weitem den Weg zum Anlass zu zeigen. In messefreien Zeiten kann die Werbefläche übrigens auch gemietet werden. Früher und teilweise noch heute sind Messebauten Energieschleudern. Heute findet man auf fast jeder Webseite Stichworte wie «nachhaltig» oder «grün». In Basel ist nun das Thema Energie und Effizienz nicht nur ein Trendwort, sondern seit Jahren politische Realität. Wie hat sich dies auf das Congress Center der Messe Basel ausgewirkt? Während der Rest der Schweiz und Europa allmählich den Aufbau alternativer Stromquellen forcieren, kommt Basel schon seit Jahren komplett ohne Atomstrom aus. Den Bestrebungen in Sachen Nachhaltigkeit steht auch der Messeplatz Basel – und mit ihm das Congress Center Basel – in nichts nach. So wurde beim Messe-Neubau grosser Wert darauf gelegt, eine optimale Energieeffizienz zu erreichen. Der Neubau genügt hohen energetischen Standards, sowohl in Bezug auf die Dämmung der Hülle als auch bei der ressourcenschonenden Bereitstellung der benötigten Wärme- und Kälteenergie. Zudem befindet sich auf dem begrünten Dach des Neubaus eine Fotovoltaikanlage, die jährlich über

eine Million Kilowattstunden Strom ins Netz der Industriellen Werke Basel einspeist. Auf einer Fläche von 12’000 Quadratmetern produzieren die Anlagen Energie für mehr als 300 Haushalte und vermeiden einen Ausstoss von rund 650 Tonnen CO2. Die Solaranlage hat den grossen Vorteil, dass sie inmitten der Stromverbraucher steht. Der dort produzierte Strom muss also nicht über weite Strecken transportiert werden, sondern wird direkt am Standort in das Stromnetz eingespeist und in der näheren Umgebung verbraucht. Sie publizieren einen regelmässigen Nachhaltigkeitsbericht. Das ist im Messeumfeld erstmalig. Wo liegen die Gründe dafür? Die MCH Group, zu der wir als Congress Center Basel ebenfalls gehören, hat erstmals einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht – übrigens als einzige Messegesellschaft weltweit – der sich nach international anerkannten Standards ausgerichtet. Das Congress Center Basel als Teil der MCH Group ist stolz darauf, den Kunden das reichhaltige Spektrum an Anlässen in solch nachhaltiger Atmosphäre anbieten zu können.

Letizia Elia ist Head of Business Development des Congress Center Basel. www.congress.ch, www.mch-group.com

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Finanzen & mehr

Gesellschaftliche Verantwortung nicht in Sicht Die Finanzbranche in der Kritik Interview mit Ulrich Thilemann von Georg Lutz

Im Vergleich zu einer Zeit vor fünf Jahren, im Rahmen der Finanzkrise, ist es um die Finanzbranche etwas ruhiger geworden. Die Verantwortlichen der Banken und die Politik beschwichtigen. Es gibt immer wieder erfolgreiche Stresstests und die Kurse steigen wieder. Auf der anderen Seite gibt es immer wieder Skandale und die Situation der Branche ist alles andere als stabil. Wir führten ein Interview mit Ulrich Thilemann. Er war Vizedirektor des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen und ist heute am vom ihm mitgegründeten Think Tank «MeM – Denkfabrik für Wirtschaftsethik» in Berlin tätig. Ist das Glas halb voll oder halb leer, sprich ist die Finanzbrache auf dem richtigen Weg, aus alten Fehlern zu lernen, oder haben wir es nur mit rhetorischen Täuschungen zu tun? Das hängt davon ab, was man unter «Fehlern» versteht. Für Banker oder für Aktionäre, die diese einstellen, bestehen «Fehler» darin, dass der Gewinn oder der Bonus tiefer ausfällt, als man erwartet hat. Aus dieser, sogenannten «rationalen» Sicht, wäre es beispielsweise ein «Fehler», wenn sich herausstellt, dass die Gewinne, die man etwa durch Liborund Devisenmanipulationen, Suprime-Betrügereien oder Beihilfe zur Steuerhinterziehung erzielt hat, tiefer ausfallen, als die Bussen, die man später zahlen muss. Aber natürlich wollen wir etwas ganz anderes unter Fehlern verstehen, nämlich genau die Ruchlosigkeit und der Mangel an Skrupel, der offenbar vor allem bei Grossbanken in den letzten Jahrzehnten Einzug gehalten hat. Diese Kultur und dieser Geist, oder besser gesagt, Ungeist, ist immer noch in den Köpfen der allermeisten Akteure, die das Sagen haben. Das liegt vor allem an den Ausbildungssystemen. Die Leute durchlaufen ja prak-

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tisch alle ein Wirtschaftsstudium. Und die Botschaft, die ihnen dort mit auf den Weg gegeben wird, lautet, sarkastisch mit Max Frisch formuliert: «Vernünftig ist, was rentiert». Manche halten das Wirtschaftsstudium für eine Art Gehirnwäsche. Der deutsche Bundespräsident Joachim Gauck hat auf dem letzten Deutschen Bankentag auch davor gewarnt, bei aller berechtigten Kritik nicht das Kind mit dem Bade auszuschütten. Liegt er da richtig? Die Rede von Joachim Gauck, der stets ein Freiheitspathos bemüht und darin die Marktfreiheit einschliesst, ist von der Bankenwelt begeistert aufgenommen worden. Dies unter anderem, da er meinte, dass die Bankenregulierung möglicherweise bereits zu weit getrieben worden sei, sodass die «Quellen unseres Wohlstands» gefährdet sein könnten. Die gigantischen Vermögensbestände, die die Banken mittlerweile verwalten und die Gauck ausdrücklich erwähnt, sind nicht etwa selbst das Problem, sondern sollen den Banken Anlass sein, mit ihrer damit gegebenen Macht verantwortungsvoll umzugehen.

Die Banker hätten sich keinen besseren Bundespräsidenten wünschen können. Denn seine Botschaft lautet: «Schwört den «Exzessen» ab, aber macht ansonsten weiter so. Wenn ihr die Vermögensbestände erhöht, dann kann dies nur im Interesse aller liegen.» Gauck versteht gar nicht, dass wir in Zeiten einer gigantischen Blase leben. Die Finanzvermögen waren im Jahre 1980 in etwa so gross wie die Weltwirtschaftsleistung eines Jahres. Heute liegen sie beim etwa Dreifachen des Weltbruttoinlandproduktes. All die Bail-outs und die expansive Politik der Notenbanken sind darauf ausgerichtet, diese Bestände zu erhalten und auf keinen Fall zu gefährden. Nur, wer soll die Renditen erwirtschaften, um diese gigantisch angewachsenen Kapitalbestände mit Dividenden, Gewinnen, Zinsen und Tilgungen zu bedienen? Die Finanzkrise, die keineswegs überwunden ist, besteht darin, dass die Beschäftigten dieser Welt darin überfordert sind, den geforderten Kapitaldienst zu leisten. Schauen wir uns konkretere Beispiele an. Die Deutsche Bank hat sich einer neuen Geschäftskultur verschrieben. Gleichzeitig stolpern die Verantwortlichen von einem Skandal zum nächsten. Woran liegt das?

Finanzen & mehr An einer Kultur, die in der Bank offenbar nach wie vor herrscht. Die Bank sagt es selbst. Man muss nur zu deuten verstehen: Der angebliche «Kulturwandel» ist nämlich nach eigenem Bekunden Teil des «Risikomanagements». Wer von Risiken spricht, spricht von eigenen Interessen. Hier sind es «Reputationsrisiken» und vor allem «Rechtsrisiken». Ein angeblicher «Kulturwandel» wird also genau so weit betrieben, wie dessen Vorteile dessen Nachteile überwiegen. Zwar dürften angesichts der veränderten Rechtslage und der höheren Sensibilität der breiteren Öffentlichkeit, angesichts eines historisch schlechten Images «der Banker», wohl in Zukunft vermutlich weniger klar benennbare Verfehlungen zu verzeichnen sein. Doch wäre dies dann gerade kein echter Kulturwandel, sondern Opportunismus. Ein echter Kulturwandel sähe so aus, dass die Bank Geschäfte, die nicht verantwortbar sind, unterlässt, und zwar auch dann, wenn dadurch die eine oder andere Gewinnchance nicht ausgeschöpft wird, obwohl sie risikolos erreichbar wäre. Aber es gibt doch sechs Jahre nach Ausbruch der Finanzkrise einen Wandel? Denken wir nur an die zusätzlichen Regulierungen, was zum Beispiel die Eigenkapitalquote betrifft. Ich sehe dafür kaum Anzeichen. Die gesamtgesellschaftliche Machtkonstellation mag sich etwas geändert haben. Dazu zählen die Rechtslage, die höhere Sensibilität der Öffentlichkeit für gewisse «Exzesse», die etwas bessere Informiertheit der Bürger, auch Insiderberichte von Aussteigern und Whistleblowern und einige wenige Vorschriften, was beispielsweise das von

Ihnen erwähnte Eigenkapital betrifft. Aber dies führt nicht zu einer inneren Umkehr, nicht zu einer Abkehr von Masslosigkeit und bedingungsloser Renditeorientierung. Die Banker lernen im Studium nichts anderes als dies: Wie sind die Gewinne zu steigern? Darin eingeschlossen: Wie ist mein Bonus zu erhöhen? Sie lernen, dass nur Dummköpfe nicht verstanden haben, dass Menschen nun einmal Optimierer ihres Eigennutzes sind. Und damit darf man es auch selbst sein. Und wer es nicht ist, der handelt eben nicht «rational». Wir würden ein ganz anders aufgestelltes Wirtschaftsstudium benötigen, damit in die Finanzbranche ein anderer Geist einzieht oder auch zurückkehrt. Ein Geist der Mässigung und einer innerlich empfundenen Sorge für die Verantwortlichkeit des eigenen Tuns, nicht nur gegenüber Shareholdern, sondern auch den gesellschaftlichen Stakeholdern. Das ist seit der Französischen Revolution eine bürgerliche Selbstverständlichkeit. Der Spannungsrahmen zwischen Citoyen und Bourgeois ist da, sollte aber nicht einseitig ausgenutzt werden. Kommen wir auf ein Schweizer Beispiel zu sprechen. Im April 2014 wird der Streit um ein Steuervehikel zwischen dem Banker Eric Sarasin und einem Kunden, dem Multimillionär Carsten Maschmeyer, zur Belastung der Privatbank, da die Kommunikation zwischen den beiden auf einem unglaublich flachen Niveau stattfindet. Die Finanzplattform Inside Paradeplatz hat die Kommunikation zwischen den beiden öffentlich gemacht.

Es ist in der Tat erschreckend, was sich da manifestiert. Da dreht sich alles ums «Einsacken» von Geld und um Statuskonsum. Auch wenn der eine dem anderen vorwirft, zu viel «eingesackt» zu haben, ist doch die Perfidität der Praktiken, durch die beide gemeinsame Sache gegen den Steuerstaat, in diesem Fall den deutschen, machen wollten, mindestens so erschreckend. Dies geschah in Form der Ausnutzung einer Gesetzeslücke, sogenannte Cum-ex-Geschäfte1). Für nicht wenige in der Schweiz galten Sie als Nestbeschmutzer, als Sie vor einigen Jahren das Bankgeheimnis infrage stellten. Heute hat sich das Thema unter anderem auf massiven Druck der USA hin erledigt. Der Informationsaustausch und die Weissgeldstrategie sind weitestgehend akzeptiert. Haben Sie dazu eine rückblickende These? Ich wundere mich. Mit der Erklärung der OECD zum automatischen Informationsaustausch ist das Bankgeheimnis faktisch abgeschafft. Zwar mag hierbei, mit Blick auf die wirklich grossen Vermögen, die in komplex verschachtelten Briefkastenfirmen versteckt wurden, noch die eine oder andere Frage offenbleiben. Doch im Grundsatz können die Wohnsitzstaaten die Vermögenden auf ihrem Territorium nun endlich wieder so besteuern, wie ihnen dies zusteht. Somit können Normalbürger steuerlich entlastet werden. Schade finde ich allerdings nach wie vor, dass vonseiten der Schweiz kaum eine moralische Einsicht in die Fehler der eigenen Geschäftsphilosophie zu erkennen ist. Die Argumentationsfigur der

Für die gesellschaftliche Verantwortung ist die Tür meist verschlossen.

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Finanzen & mehr Verweigerung des fiskalischen Informationsaustausches ist allein der veränderten Machtkonstellation und dem Nachdruck, der um das Steuersubstrat ihrer Vermögenden beraubten Staaten, sich dies nicht länger gefallen zu lassen, zusammengebrochen. Nun scheint sich die Einsicht global zu verbreiten, dass sich zivilisierte Staaten ihr Steuersubstrat nicht abspenstig machen. Und wenn sie dies tun, dann gilt dies als einem modernen Rechtsstaat unwürdig. Die Einigung ist für die Gerechtigkeit der weltwirtschaftlichen Verhältnisse von allergrösster Bedeutung. Nach der Schweiz gibt es aber noch Steueroasen wie Hongkong, die sich weiter über Schwarzgeld freuen. Erleben wir nicht gerade nur eine Verschiebung, der wir relativ ohnmächtig zusehen müssen? Nachdem auch Singapur die OECD-Erklärung zum automatischen Informationsaustausch unterschrieben hat, stehen alle Zeichen darauf, dass der Diebstahl an fremdem Steuersubstrat dem Ende entgegengeht. Jetzt gilt es, vor allem Druck auf die Steueroasen innerhalb der USA zu machen. Kommen wir zu einem weiteren Stichwort, dem Leistungsprinzip. Geldeliten verdienen Summen, die gesellschaftlich kaum mehr zu rechtfertigen sind. Demgegenüber fühlt sich der Mittelstand in Europa ökonomisch bedroht. Die Annahme der Abzockerinitative in der Schweiz ist dafür ein Zeichen. Zum ersten Mal hat sich die Schweizer Wahlbevölkerung gegen die Gruppen und Institutionen gestellt, die den ökonomischen Mainstream prägen. Ist das auch für Sie ein historischer Bruch?

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Der Kern der Abzockerinitiative, die ja vorsieht, dass die Aktionäre unmittelbarer als bislang über Boni abstimmen dürfen, wurde in der öffentlichen Debatte gar nicht verstanden. Die Steuerung des Managements durch finanzielle Anreize liegt nämlich voll im Interesse der Aktionäre, vor allem der gierigen unter ihnen. Dazu muss ich etwas ausholen, um den ganzen Wahnsinn der Boni verständlich zu machen. Die Aktionäre werden im Jargon der Ökonomen «Prinzipale» genannt. Das bedeutet: Ihnen stehen alle Vorrechte zu. Sie kennen keine Rendite, die zu hoch ausfallen könnte. Sie sind unbedingt gierig nach mehr Geld. Dies gilt der Theorie zufolge auch für das Management. Ergo muss dieses durch Boni dazu angereizt werden, alles rauszuholen, was sich herausholen lässt – für die «Prinzipale» versteht sich das von selbst. Wenn der Börsenwert unter unserer Führung um eine Milliarde Franken steigt, so wird etwa argumentiert: «So gebt uns doch davon, sagen wir, 10 Prozent.» – «Ein Supergeschäft», sagen die Aktionäre, «damit bekommen wir also 900 Millionen, die wir sonst nicht hätten». Und so hatte Ex-Bundesrat Caspar Villiger zu seiner Zeit als UBS VR-Präsident auch verwundert feststellen müssen, dass die Aktionäre die Boni der Bank nicht etwa für zu hoch hielten, sondern eher für zu niedrig. Die Boni helfen den Anlegern also dabei, ihre Finanzvermögen noch weiter auszubauen. Und die Manager bekommen davon einen ordentlichen Batzen ab. Die Leistungsgerechtigkeit der Managementbezüge wird von der breiten Öffentlichkeit mit Nachdruck infrage gestellt. Wie aber sieht es mit den Kapitaleinkommen der Anleger aus? Immerhin haben die Manager für ihre Millionengagen gearbeitet.

Jetzt geht es ans Eingemachte … Die Kapitaleinkommen zu thematisieren, dies war lange Zeit tabu. Man schaut auf das Sahnehäubchen, die Boni der Manager, aber nicht auf das, was darunter liegt. Mir scheint, dies ändert sich langsam. Daran hat der Ökonom Thomas Piketty, der aktuell überall diskutiert wird, einen guten Anteil. Piketty stellt mit Besorgnis fest, dass die Vermögen überall gewachsen sind und dass sie rascher wachsen, als die reale Wirtschaftsleistung2). In diesem Zusammenhang kommt dann unweigerlich die Frage auf: Muss man für die Erzielung von Kapitaleinkommen eigentlich irgendetwas leisten? «Lassen Sie Ihr Geld arbeiten!», damit warben Banken ab und zu – und trauen sich dies heute kaum mehr, weil klar ist: Andere arbeiten, man selbst lässt arbeiten. Aber wir brauchen doch Kapital und Investoren? Natürlich brauchen wir Kapital, wenn und insoweit die Wirtschaft wachsen soll, wäre hinzuzufügen. Und damit sind Kapitaleinkommen nun einmal verbunden. Und in gewissem Masse sind sie auch legitim. Aber seit der neoliberalen Wende, die um das Jahr 1980 herum einsetzte, sind alle Dämme gebrochen. Diese These braucht auch in einem Interview einige Zahlen. In Deutschland etwa ging das Wachstum der letzten 15 Jahre mehr als komplett an die Unternehmens- und Vermögenseinkommen. In den USA redet man vom «one percent» der Superreichen. Diese verfügen über 50 Prozent des Finanzvermögens und erhalten 24 Prozent der volkswirtschaftlichen

Finanzen & mehr Wertschöpfung. 1976 waren es noch neun Prozent. Darunter sind tatsächlich viele Manager und Banker, die ja immerhin für ihre Millionenvergütungen noch arbeiten, nicht allein Rentiers und Couponschneider. Doch selbst wenn sie rund um die Uhr arbeiten, sind die Vergütungen, die sie beziehen, Ausdruck ihrer Wertschöpfungsbeiträge oder ist hier Abschöpfung am Werke? Solche Fragen dürfen gestellt werden, erst recht mit Blick auf die Kapitaleinkommen. Versuchen wir es historisch einzuordnen. Viele Kapitaleigner halfen den Bürgern einst beim Aufstand gegen das feudalistische Ancien Régime. Nun könnten sie wieder gegen einen Teil des Geldadels aufstehen. Stimmen Sie dieser These zu und was bedeutet dieser Bruch?

Vielleicht denken dies die Befürworter der Abzockerinitiative: Bürger sollen den Boniexzessen Einhalt gebieten. Doch ist das Eintrittsticket dafür der Besitz von ein paar Aktien. Wobei vergessen wird, dass der «Geldadel» und die institutionellen Anleger viel mehr Aktien besitzen, sodass der Protest der als Aktionäre verkleideten Bürger ein Sturm im Wasserglas bleiben wird. Das Ganze ist ja auch nur teilweise ein Konflikt zwischen Kleinanlegern und Geldadel. Es ist ein Konflikt zwischen Kapital und Beschäftigten, realwirtschaftlich Tätigen, übrigens auch Unternehmern, Normalbürgern eben. Dieser Konflikt sollte als das begriffen werden, was er ist, nämlich ein politischer Konflikt. In der Politik geht es darum, wie wir, die Bürger, zusammenleben wollen, sodass die Gesellschaftsverhältnisse gerecht sind. Es be-

darf in der Tat eines Bruchs, sagen wir: mit einer neoliberalen Politik, die überall in der Welt um sich gegriffen hat und die vor allem in dem besteht, was der deutsche Ökonom Hans-Werner Sinn – ganz zustimmend – die «Hofierung des Kapitals» genannt hat. Die Folge ist: Die Normalbürger laufen überall im Hamsterrad, um die Renditewünsche des Kapitals zu bedienen. Aber man sieht das nicht. Das ist die eigentliche Bedeutung der «unsichtbaren Hand» des Marktes. Und weil die Verhältnisse so schwer durchschaubar sind, bedarf es der ökonomisch-ethischen, also einer kritischen Aufklärung. Riesige Geldvermögen stapeln sich zu gesellschaftlich sinnlosen Bergen. Wie kann man diese wieder abschmelzen?

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Finanzen & mehr

Das ist in der Tat eine Schlüsselfrage unserer Zeit. Die einfachste und im Kern auch richtige Antwort lautet: eine deutlich höhere Besteuerung des Kapitals, und zwar sowohl der Kapitaleinkommen als auch der Finanzvermögen. Piketty schlägt Grenzsteuersätze in der Grössenordnung von 80 Prozent vor. Dies würde natürlich vor allem diejenigen Einkommen treffen, die getroffen werden sollen, nämlich die grossen Kapitaleinkommen. Der Aufschrei wäre gross … Hier heisst es, ganz nüchtern bleiben. Ein Blick in die Geschichte hilft hier. Für die meisten wäre dies ja auch alles andere als schmerzhaft. Solche Besteuerungsverhältnisse hatten wir schon einmal. Nämlich in den Wirtschaftswunderjahren der Nachkriegszeit. Es ist kein Zufall, dass damals eine breite Mittelschicht heranwuchs, die am Wohlstandszuwachs fair partizipierte. Heute jedoch, in Zeiten, in denen die oberste Maxime einer jeden nationalen Politik lautet: «Wir müssen unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern«, was bedeutet: «Wir müssen attraktiv sein für das global nach Anlage suchende Kapital», geht so etwas nur global koordiniert. An diesem Punkt erkennt man, welche Bedeutung die Einigung durch die OECD zum automatischen Informationsaustausch hat. Am Ende des Tages geht es darum, wie die verloren gegangene Reputation der Finanzbranche wieder zurückgewonnen werden kann. Ich habe bei Ihnen folgendes Zitat entdeckt. «Integrität um des Gewinns willen ist ein Widerspruch in sich. Integrität heisst, das eigene Handeln von dessen Verantwortbarkeit und Legitimität abhängig zu machen. Wer Integrität für sich reklamiert, muss den Gewinn daher entthronen und der Gewinnmaximierung abschwören.» Können Sie das am Schluss auch mit einem positiven praktischen Beispiel verdeutlichen?

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Mir fällt sofort die ABS, die Alternative Bank Schweiz, ein. Weitsichtig haben die Gründerväter und -mütter dieser aussergewöhnlichen Bank in die Statuten geschrieben: «Die Bank betreibt keine Profitmaximierung.» Denn dann würde sich ja alles um den Gewinn drehen und für ethische Überlegungen und deren Umsetzung in Geschäftsstrategien und -prozesse bliebe kein Platz mehr. An erster Stelle stehen der gesellschaftliche Sinn und die Verantwortbarkeit des Handels. Überschüsse sollen vor allem reinvestiert werden, um diese Art des Unternehmertums zu stärken, und man braucht sie natürlich zur Wahrung des finanziellen Gleichgewichts, sonst geht man in die Insolvenz. Man kann aber auch infrage stellen, ob Gewinnmaximierung in durchschnittlichen Unternehmen überhaupt praktiziert wird. Würde bereits radikal alles ausgenutzt, was sich rentable ausnutzen lässt, gingen Unternehmensberatungsunternehmen wie McKinsey das Geschäftsmodell flöten. Dennoch wird mit Gewinnmaximierung, die von Gewinnerzielung scharf abzugrenzen ist, überall und vermehrt Ernst gemacht. Im Goldenen Zeitalter der sozialen Marktwirtschaft, also in der Nachkriegswirtschaft bis etwa 1980, verstanden die Vorstände grosser Unternehmen die Führung ihres Unternehmens noch als eine Art staatsmännischen Akt, bei dem der soziale Ausgleich zwischen unterschiedlichen Interessen eine wichtige Rolle spielte. Zeugnis davon gibt etwa die im doppelten Sinne «ungehaltene Rede» des ehemaligen Chefs der WestLB in Deutschland, Ludwig Poullain. Poullain las den Bankern die Leviten oder wollte dies auf einer hochrangigen Bankerveranstaltung tun, wurde aber, nachdem die Veranstalter das Manuskript gelesen hatten, wieder ausgeladen. Ungehalten war Poullain etwa darüber, dass die Banker Gewinnmaximierung zur Maxime ihres Handels erhoben hatten und jede Kritik daran als «zinslosen Aufwand» verbuchten. Zu seiner aktiven Zeit hat offenbar kein Bankier von Format so gedacht. Oder man denke für die

Schweiz an Hans J. Bär, der nicht nur das Bankgeheimnis kritisierte, sondern auch die Bonikultur, und der einen «Klassenkampf von oben» am Werke sah. Übrigens ganz genauso wie Warren Buffet, der danach ruft, Superreiche wie ihn doch wieder anständig zu besteuern und nicht weiter zu «verhätscheln». Dies alles sind Stimmen der Mässigung, von «Mass und Mitte», wie es einer der wenigen echten Väter der «Sozialen Marktwirtschaft», Wilhelm Röpke, formulierte. Dieser Geist kehrt, in hoffentlich modernisierter Form, erst dann wieder in die Unternehmenspraxis und so auch in die Banken ein, wenn die Ausbildungssysteme reformiert wurden, die Gleichsetzung von Eigeninteresse und «Rationalität» ebenso hinterfragt wurde wie der Glaube, die einzige Gruppe, die ans Handeln der Unternehmen legitime Ansprüche anmelden dürfe, die Aktionäre seien. Anmerkungen 1) Cum-ex-Trades: Durch das kurzfristige Hin und Her zwischen dem vorherigen Inhaber der Aktien, dem Leerverkäufer und dem Erwerber, der wie bei einem Karussellgeschäft auch der ursprüngliche Besitzer sein kann, haben Geldinstitute mehreren Personen für dasselbe Wertpapier bescheinigt, sie hätten Kapitalertragsteuern bezahlt. Damit konnten sie diese zurückverlangen oder sich gutschreiben lassen. Der Fiskus «erstattete» also mehrfach Kapitalertragsteuern, die nur einmal abgeführt worden waren. Der Prozess wird auch Dividendenstripping genannt. 2) Thomas Piketty ist einer der bekanntesten Ökonomen, die sich mit dem Thema Ungleichheit auseinandersetzen. Der Franzose lehrt an der Paris School of Economics. Erst kürzlich erschien sein Buch «Capital in the 21st Century», eine deutsche Übersetzung ist für 2015 geplant.

Ulrich Thielemann Er war Vizedirektor des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen und ist heute am vom ihm mitgegründeten Think Tank «MeM – Denkfabrik für Wirtschaftsethik» in Berlin tätig. www.mem-wirtschaftsethik.de

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Auftrag top, Zahlung Flop Debitorenmanagement in der Praxis Interview mit Marcel Schmidlin von Michel Balint

Schweizweit bleiben jährlich Rechnungen im Wert von rund 11 Milliarden Franken unbezahlt. Die Wirtschaft beobachtet besonders seit Beginn des Internetzeitalters im KMU-Bereich einen immer stärkeren Wettbewerbs- und Zeitdruck. Dieser Zeitdruck öffnet Betrugsfällen Tür und Tor, da für seriöse Bonitätsabklärungen keine Zeit bleibt.

m Gespräch mit Marcel Schmidlin, Kreditschutzspezialist und Mitglied der Gesamtgeschäftsleitung der Creditreform Egeli Gesellschaften Basel – St. Gallen – Zürich, erfahren wir, welche Faktoren hier bestimmend sind und wie man sich gegen diese Risiken schützen kann.

nehmen oft selbst nahe an den Abgrund – es heisst dann oftmals Auftrag top, Zahlung Flop.

Herr Schmidlin, können Sie den Trend bestätigen, dass die Zahl der Betrugsfälle immer stärker zunimmt? Wo sehen Sie die Gründe dieser Entwicklung?

Es gibt beispielsweise den zentralen Firmenindex (Zefix) der erste Anhaltspunkte liefert. Jedoch helfen diese Informationen nur bedingt. In der Schweiz existieren aktuell weit mehr als 150’000 Firmen ohne einen Handelsregistereintrag und sind so nicht identifizierbar. Ihr Auftritt kann in Bezug auf Bezeichnung und Firmendomizil laufend ändern, ohne eine Publikation nach sich zu ziehen. Würden Sie diesen Unternehmen also einfach blindlings vertrauen?

Leider bestätigen auch unsere Zahlen den Eindruck, welche zum Beispiel Schadenexperten von Versicherern beobachten konnten. Durch den steigenden Konkurrenz- und Zeitdruck bleibt die Sorgfalt oftmals auf der Strecke. Eine fehlende oder zu wenig weit reichende Identifikation der Geschäftspartner steigert das Betrugsrisiko. Eine kurzfristige Sichtweise und die Suche nach rascher Umsatzsteigerung treibt manche Unter-

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Im Internet sind ja viele Informationen über Firmen gratis abrufbar. Sind diese verlässlich und ausreichend?

Wir empfehlen eine solide Identifikation. Das bedeutet, die Verkaufsabteilung benötigt korrekte und vor allem auch aktuelle Angaben zum jeweili-

gen Geschäftspartner und den dahinter stehenden Personen. Lassen Sie mich dazu ein Praxisbeispiel skizzieren: Ein Waschmaschinengrosshändler verkauft dem Sanitär-Installateur «F. Leimgruber Sanitär» ohne HR-Eintrag fünf Waschmaschinen. Lieferung und Rechnungstellung folgen an das Firmendomizil, doch die Rechnung bleibt unbezahlt. Der Debitorenmanager will daraufhin die Betreibung einleiten, aber Pech gehabt – die Einzelfirma ist nicht Betreibungssubjekt und vom InhaberNamen ist nur F. Leimgruber bekannt. Weder die Privatadresse noch der Vorname sind erkennbar. Versuchen Sie nun, im Rahmen des heute geltenden Datenschutzes, den Inhaber, also das Betreibungssubjekt, ausfindig zu machen. Macht eine solche Praxis der Identifikation eine Firma, die im Wettbewerb steht, nicht unnötig träge? Im Gegenteil. Die Technik erlaubt heute einen ausserordentlich effizienten Umgang in Bezug auf

Finanzen und mehr

Integrationsmöglichkeiten der Firmenidentifikation. KUNDE INTERNET

K U N D E B AT C H

KUNDENSYSTEM

Browser

VPN Client

Server

Batch Server

Internet: HTTPs, FTP, sFTP E-Mail

CREDITREFORM

DMZ Firewall www Server

Application Server

Firmenidentifikationen. Dies wird alles in Sekundenschnelle direkt online gelöst, oder erfolgt dank Systemintegration gar vollautomatisch. Unsere Kunden berichten uns immer wieder, dass eine solche Herangehensweise einen nachhaltig positiven Eindruck bei ihren Geschäftspartnern hinterlässt. Wir bieten zum Beispiel auch die Möglichkeit der Kundenstammdaten-Identifikation an. Das heisst, wir prüfen den gesamten Debitorenstamm und liefern ein detailliertes Feedback inklusive Ausfallrisiko. Der Gläubiger kann umgehend die nicht-identifizierten Risiken nachprüfen und bereits bestehende Verlust-Risiken durch gezielte Reduktion der Ausstände minimieren.

«Wir empfehlen eine solide Identifikation.» Im Fachjargon heisst es, dass 80 Prozent der Verluste durch Stammkunden verursacht werden. Wie geht der Gläubiger damit um? Da gibt es zwei Möglichkeiten; einerseits können diese Kunden hinsichtlich Bonität und Veränderung von Inhaberverhältnissen überwacht werden, oder aber es erfolgt nach klaren Vorgaben eine periodische Überprüfung mittels Bonitätsauskunft. Letztere bietet im Anschluss sogar den möglichen Abschluss einer Debitorenausfallversicherung. Diese wurde in Zusammenarbeit mit der Zürich Versicherungen entwickelt und kann direkt über das Online-Portal von Creditreform abgeschlossen werden.

Kommunikation Server

FTP Server

Mail Server

DB Server

Welches Beispiel ist Ihnen in den letzten Jahren in Erinnerung geblieben, dass Sie unserer Leserschaft weitergeben möchten? Spontan kommt mir da der Fall einer Marken-Autogarage in den Sinn, die ich bereits seit vielen Jahren kannte. Nach Jahren reibungslosen Wirtschaftens schied der Inhaber krankheitsbedingt aus. Die Erben hatten keine Verwendung für eine Autogarage und legten die GmbH still. Nach rund drei Jahren fand der Treuhänder einen Käufer. Die Firma wurde mit neuen Gesellschaftern reaktiviert, inklusive Domizilwechsel und Wechsel des Zwecks in ein Handelsunternehmen. Die neuen Eigentümer wurden von Dutzenden von Grosshändlern und Dienstleistern auf Rechnung bedient, in der Meinung ein altes, gut eingeführtes Unternehmen vor sich zu haben. Doch die drei Gesellschafter waren einschlägig als «Konkurskünstler» bekannt und hatten zahlreiche Firmenleichen bereits hinter sich gelassen. Das Resultat war absehbar: Nach zwei Jahren wurde der Konkurs eröffnet, welcher einige Millionen Konkursverlustscheine verursachte und KMU-Lieferanten in arge Liquiditätsengpässe brachte. Und die drei Gesellschafter setzten sich mitsamt Waren und Geldern ins Ausland ab.

KMU von der Kundenidentifikation und Verlustprävention durch Bonitätsauskünfte profitieren. Schweizweit ist Creditreform die grösste Gläubigerschutzorganisation und hat über 125 Jahre Erfahrung auf diesem Gebiet. Unser Netzwerk in ganz Europa und Übersee garantieren auch bei internationalen Geschäften eine hohe Sicherheit. Unsere Datenbanken reduzieren Geschäftsrisiken im KMU-Alltag signifikant, denn wir kennen und erfassen die Details jeder Person, die je als Gremienorgan aufgetreten ist. Viel zu viele KMU kennen ihre Geschäftspartner nicht richtig und können ihre Risiken somit auch nicht korrekt einschätzen. Hier bringen wir Licht ins Dunkel und schaffen Abhilfe. Risiken werden kalkulier- und absicherbar und lassen sich möglichst gering halten. Verlust können dadurch effektiv und kostengünstig vermieden werden. Es ist wie im privaten Umgang. Leihen Sie einem Bekannten oder Freund Geld aus und in 50 Prozent der Fälle ist die Freundschaft danach beendet.

Was empfehlen Sie einem KMU, um solchen Horror-Szenarien vorzubeugen? Wir empfehlen einem KMU dringend, mit einem Spezialisten zusammenzuarbeiten und Neukunden systematisch zu prüfen. Dazu entwickelte Creditreform die Auskunft «Konkurskünstler», welche nicht nur die Bonität des potenziellen Debitors sondern die Bonität der verantwortlichen Gremien abbildet. Wir sind überzeugt, dass besonders die

Marcel Schmidlin ist Kreditschutzspezialist und Mitglied der Gesamtgeschäftsleitung bei den Creditreform Egeli Gesellschaften Basel – St. Gallen – Zürich. www.creditreform.ch

Ausgabe 3_2014 // Seite 83

Finanzen & mehr

Wechsel prüfen Leitfaden für eine neue Pensionskasse von Simone Piali

Die Frage nach der Pensionskasse ist nicht nur wegen der Vielzahl an Angeboten eine knifflige Angelegenheit. Vor einem möglichen Wechsel, gilt es einige strategische Hürden zu überwinden. Der folgende Beitrag beleuchtet die wichtigen Fragestellungen, die es abzuklären gilt.

eit 1985 sind die Arbeitnehmenden durch den Arbeitgeber obligatorisch in der zweiten Säule zu versichern. Dies geschieht bei einer Pensionskasse, in Fachkreisen Vorsorgeeinrichtung genannt. Zusammen mit den Leistungen der 1. Säule (AHV/IV) soll die zweite Säule sicherstellen, dass bei Pensionierung, Tod oder Invalidität die Fortsetzung der gewohnten Lebenshaltung in angemessener Weise möglich ist. Dieser abstrakt formulierte Verfassungsauftrag wird zur Veranschaulichung meist auf folgenden Nenner gebracht: Die Einkünfte aus 1. und 2. Säule sollten in etwa 60 Prozent des bisherigen Erwerbseinkommens ausmachen.

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Pensionskassenlösungen im Angebot Grössere Betriebe verfügen in der Regel über eine betriebseigene Pensionskasse. Für KMU macht dies, nicht zuletzt auch aus betriebsökonomischen Überlegungen, wenig Sinn. Die berufliche Vorsorge wird darum in den allermeisten Fällen ausgelagert und an sogenannte Sammelstiftungen oder Versicherungsgesellschaften übertragen. Sammelstiftungen und Versicherungsgesellschaften stehen in Konkurrenz zueinander und untereinander. Die Verantwortlichen sind daher gut beraten, verschiedene Offerten einzuholen und diese zu vergleichen, bevor sie sich einer Vorsorgeeinrichtung

anschliessen. Man kann aber auch nichts tun. KMU, die sich nicht um ihre Pensionskassenangelegenheiten kümmern, werden automatisch, das heisst von Gesetzes wegen, bei der sog. Auffangeinrichtung angeschlossen. Die Qual der Wahl Die Wahl der Pensionskasse erfolgt vielfach nach dem Zufallsprinzip. Dies muss nicht sein, schliesslich geht es um viel Geld. Je nach Wahl der Pensionskasse wird aus jedem einbezahlten Franken mehr oder weniger gemacht. Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Anbietern sind zum Teil enorm. Es sollte zum Beispiel nicht unwesent-

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lich sein, ob die Verzinsung der einbezahlten Sparbeiträge nur auf dem gesetzlichen Minimalzins, wenn überhaupt, beruht oder stattliche Mehrverzinsungen das Altersguthaben auf ein mehrfaches anwachsen lassen. Und warum soll man für die mehr oder weniger gleiche Dienstleistung höhere Risiko- und Verwaltungskosten entrichten, wenn es auch günstiger geht? Ein Vergleich lohnt sich allemal. Dabei sollte man längere Zeitabschnitte miteinander vergleichen. Die Leistungen in der Vergangenheit sind zwar keine Garantie für künftige Leistungen. Sie sind aber allemal ein starkes Indiz dafür, dass diese Anbieter auch in Zukunft Mehrwerte für die Versicherten und die angeschlossenen Betriebe schaffen wollen. Überprüfung der Pensionskassenlösung Gute Unternehmer überprüfen die Konditionen ihrer Lieferanten mittels Konkurrenzofferten und optimieren danach das Kosten-Nutzen-Verhältnis. KMU sind daher gut beraten, ihre Pensionskassenlösung ebenfalls periodisch zu überprüfen. Am besten lässt man sich verschiedene Offerten für die bisherige Vorsorgelösung unterbreiten. Um eine Offerte erstellen zu können benötigen die Vorsorgeanbieter mindestens folgende Angaben: – Aktueller Vorsorgeplan (in diesem sind die versicherten Leistungen definiert). – Aktuelle Personendaten (Geburtsdatum, Geschlecht, AHV-Lohn, Pensum). – Falls vorhanden, aktuelle Freizügigkeitsleistung. Folgende Eckwerte lassen sich gut miteinander vergleichen und liefern erste Anhaltspunkte, welches Angebot für den Betrieb und die Mitarbeitenden den grössten Kosten-Nutzen verspricht: – – – – –

Verzinsung der vergangenen 5 bis 10 Jahre Performance der vergangenen 5 bis 10 Jahre Höhe des Umwandlungssatzes bei Pensionierung Risikoprämie Verwaltungskosten

Wie in den übrigen Lebens- und Arbeitsbereichen gilt auch hier, dass die billigste Lösung nicht immer auch die günstigste beziehungsweise die beste ist. Zudem sind die Bedürfnisse unterschiedlich. Wer Kosten sparen will oder muss, wird auf die Risiko- und Verwaltungskosten sein Augenmerk richten. Wer aus seiner «Investition»

einen Mehrwert erhalten möchte, dürfte sich auf die Leistungsparameter fokussieren. Oftmals erhält man auch «das Fünferli und das Weggli», nämlich voraussichtlich höhere Leistungen bei tieferen Kosten. Rolle des Deckungsgrads In den Medien und in der Politik wird ein grosses Aufheben um den sog. Deckungsgrad einer Pensionskasse gemacht. In Fachkreisen allerdings ist der Deckungsgrad nur einer von vielen Parametern, um die effektive finanzielle Situation einer Pensionskasse einzuschätzen. Ob eine Pensionskasse einen Deckungsgrad von 105 Prozent, 110 Prozent oder 115 Prozent aufweist, ist bei einem Wechsel der Pensionskasse nicht so sehr von entscheidender Bedeutung. Vielmehr ist darauf zu achten, dass die aktuelle Pensionskasse nicht in Unterdeckung (Deckungsgrad unter 100 Prozent) steht. Unter Umständen kann nämlich die bisherige Pensionskasse bei einem Wechsel die Freizügigkeitsleistungen der Versicherten im Umfang der Unterdeckung abziehen. Bei einer solchen Ausgangslage wäre ein Wechsel gut zu überlegen. Wechselmöglichkeiten nutzen Die Zusammenarbeit zwischen einer KMU und seiner Pensionskasse wird in einem sogenannten Anschlussvertrag geregelt. Darin finden sich auch die Kündigungsmodalitäten. Anschlussverträge sind nach dem Erstabschluss in der Regel zum Ende einer dreijährigen Vertragsdauer kündbar. Längere Laufzeiten findet man heutzutage eher selten. Nach Ablauf der festen Vertragsdauer kann der Vertrag in der Regel jährlich aufgelöst werden. Die Kündigungsfrist beträgt meist sechs Monate. Das Kündigungsschreiben per Ende Jahr müsste in diesem Fall der Pensionskasse bis spätestens Ende Juni zugestellt werden. Die Frage nach den Fachkräften Angesichts der Komplexität der Materie, nehmen KMU vermehrt Dienste von Pensionskassen-Spezialisten oder Versicherungsmaklern mit Pensionskassenkenntnissen in Anspruch. Spezialisten, wie zum Beispiel PK-Experten oder Beratungsfirmen, werden vorwiegend nach Aufwand für ihre Beratungstätigkeit durch das KMU direkt entschädigt. Versicherungsmakler hingegen erhalten für ihre Tätigkeit in der Regel sogenannte Courtagen von den Pensionskassen. Die Courtagen werden oftmals in den Risikoprämien einberech-

net; die Entschädigung erfolgt in diesem Fall auf indirekte Weise. Ob Fachkräfte beizuziehen sind oder nicht, kann nur aufgrund der betriebseigenen Umständen und Bedürfnissen beurteilt werden. Ein einfacher Offertenvergleich dürfte vermutlich in Eigenregie zu bewältigen sein. Bei komplexeren Analysen und Vergleichen dürfte die Herbeiziehung von fachlich ausgewiesenen, unabhängigen Fachkräften eher angezeigt sein. Kleines Fazit Die in diesem Artikel aufgezeigten Punkte dienen als rudimentärer Leitfaden, für den Fall, dass man die eigene Pensionskassenlösung überprüfen möchte. Aus unternehmerischer Sicht ist ein solches Vorgehen alle paar Jahre sinnvoll. Das Verzeichnis der Sammel- und Gemeinschaftseinrichtungen hilft den KMU, einen Pensionskassenanbieter zu finden. Konkurrenzofferten lassen unter Umständen einen Handlungsbedarf erkennen. Fachkräfte werden dann beigezogen, wenn das eigene Knowhow nicht ausreicht. Ein Pensionskassenwechsel kann Mehrwerte für das Unternehmen und seine Versicherten bringen.

Strategische Suche Einen guten Überblick über die verschiedenen Pensionskassenanbieter verschafft das Verzeichnis der Sammel- und Gemeinschaftseinrichtungen. Dieses wird vom VPS Verlag herausgegeben und jährlich neu aufgelegt. Das Verzeichnis kann für 26 CHF unter Tel. +41 (0) 41 317 07 07 oder vps @ vps.ch bestellt werden.

Simone Piali ist Geschäftsführer der Integral Stiftung. www.integralstiftung.ch

Ausgabe 3_2014 // Seite 85

Finanzen & mehr

Stimmt der Preis?

Sponsoring als gesellschaftliche Aufgabe.

Sponsoring und die Effizienzfrage von Sebastian Comment

Die Fussballweltmeisterschaft ist vorbei. Sechs Hauptsponsoren haben mit viel Geld das Recht erworben, sich während der WM exklusiv in Szene zu setzen. Um wie viel Geld es genau geht, ist geheim. Gegen die 50 Millionen USD pro Sponsor wird geschätzt. Bestimmt haben auch Sie WM-Spiele verfolgt. Nun die alles entscheidende Frage an Sie: An welche Hauptsponsoren können Sie sich erinnern? Machen Sie den Test.1)

icht nur internationale Weltkonzerne, auch regionale Unternehmen nutzen Sponsoring in ihrem Marketing. Aktuelle Studien gehen davon aus, dass zwischen 20 Prozent und 25 Prozent der Marketingausgaben auf den Bereich Sponsoring fallen. Eine empirische Studie der School of Management and Law der ZHAW zeigt, dass über 70 Prozent der befragten Unternehmen sich im Bereich Sport und je rund 50 Prozent in Kultur und gemeinnützigen Programmen engagieren. Der Sponsoringmarkt in der Schweiz ist mit einem Volumen von rund 400 Millionen CHF eher bescheiden und nur wenig grösser als das Volumen der Hauptsponsoren der Fussballweltmeisterschaft zusammen. Doch der Markt wächst. Es gilt als erwiesen, dass Sponsoring in seinen verschiedensten Formen im Marketingmix effizient wirken kann. Mit Betonung auf kann. Die Analyse und Erfolgsmessung von Sponsoringaktivitäten werden gerade bei KMU-Verantwortlichen oft vernachlässigt. Verlässliche Daten fehlen und der Aufwand, diese in Auftrag zu geben, wäre unverhältnismässig. Doch wie kann ein KMU ohne Marktforschungsdaten herausfinden, ob der Preis für ein Sponsoringengagement stimmt oder nicht. Dazu nutzen wir ein simples Model, das es erlaubt, den Nutzen annäherungsweise zu quantifizieren und in Relation zu setzen. Der Goodwill-Ansatz mit Äquivalenzwerten In einem ersten Schritt gilt es, das Untersuchungs-

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objekt sauber abzugrenzen. Der nachfolgend beschriebene Goodwill-Ansatz analysiert den im Rahmen eines Sponsorings erworbenen Nutzen und stellt diesen in Relation zu den Kosten. Die Analyse hilft einem Sponsoren die Frage zu beantworten, ob man für ein Sponsoring einen fairen Preis bezahlt oder eben nicht. Der Ansatz ist einfach und liefert rasch strukturierte Anhaltspunkte. Damit kommt er dem Bedürfnis von vielen KMU-Verantwortlichen entgegen, die sich für kleine und mittlere Sponsoringengagements keine Marktforschung leisten können und wollen, die schnell einmal mehr kosten kann als das Sponsoring selber.

alle Leistungen ab, die sich direkt verrechnen lassen. In unserem Fall sind das die Ticketkontingente und das Inserat im Programmheft im Wert von insgesamt CHF 25’000. Diesen Abzug korrigieren wir um zehn Prozent nach unten, schliesslich würden wir einen Mengenrabatt aushandeln können, wenn wir eine solche Menge an Tickets direkt beziehen würden. Es bleibt somit ein Betrag von CHF 27’500.– als Goodwill. Mit diesem Goodwill bezahlen wir alle weiteren Leistungen des Sponsoringpaketes, die wir nicht direkt errechnen können. Ist dieser Goodwill begründet oder nicht?

Phase 1: Der Goodwill Der Begriff «Goodwill» stammt aus dem Rechnungswesen und findet bei Firmenkäufen Anwendung. Anhand der Bilanz und Erfolgsrechnung wird ein Wert der gekauften Firma berechnet. Oftmals übersteigt der Kaufpreis diesen Wert, weil die Käuferin bereit ist, mehr zu zahlen. Die Differenz zwischen Kaufpreis und errechnetem Wert nennt man Goodwill. Das gleiche Prinzip lässt sich im Sponsoring anwenden. Ein Sponsor ist bereit mehr zu zahlen, als sich direkt quantifizieren lässt. Der erwartete, nicht direkt messbare Nutzen, ist beispielsweise eine Steigerung der Bekanntheit und ein positiver Image-Transfer. Ausgangspunkt des Goodwill-Modells ist der Preis des Sponsoringpaketes. Nehmen wir an, für eine Klassikkonzertreihe beträgt der Sponsoringpreis 50’000 CHF. Von diesem Betrag ziehen wir

Phase 2: Die Äquivalenzwerte Um diese Frage zu beantworten, müssen wir die immateriellen Leistungen des Sponsorings in Franken ausdrücken. Dazu bedienen wir uns des betriebswirtschaftlichen Prinzips der Ersatzbeschaffung. Wir beantworten also für jede immaterielle Leistung die Frage, wie viel Geld wir anderweitig investieren müssten, um einen ähnlichen (=äquivalenten) Nutzen zu erhalten. Dazu formulieren wir für die jeweiligen Leistungen eine Ersatzthese, die solange gilt, bis eine treffendere begründet wird. Dabei spielt es keine Rolle, dass die somit hergeleiteten Äquivalenzwerte grobe Annäherungen sind, denn jede Annäherung ist präziser als keine. Diese Methode erhebt denn auch keinerlei Anspruch auf Wissenschaftlichkeit, sondern rein auf Praxistauglichkeit.

Finanzen & mehr Wichtig bei der Schätzung von Äquivalenzwerten ist, stets nach dem konservativen Prinzip vorzugehen. Schätzen Sie den Nutzen im Zweifel lieber zu tief als zu hoch. Das prominenteste Beispiel einer immateriellen Leistung ist Logo-Präsenz auf allen Kommunikationsmitteln, die im Sponsoring Standard sind. Oft finden sich viele Sponsorenlogos aneinandergereiht. Branchenkenner sprechen hier gerne negativ vom «Logofriedhof». Ich teile diesen Standpunkt.

wahrnimmt und verstärkt sich bei einer Wiederholung des Sponsorings. Die These zum ImageTransfer lautet: Im ersten Sponsoringjahr ist der Image-Transfer noch gering und der immaterielle Zusatznutzen zum Werbeeffekt (=Bekanntheit) halb so gross. Im Fall der Klassikkonzertreihe, die wir zum ersten Mal unterstützen, rechnen wir deshalb mit einem Äquivalenzwert von CHF 3 500 (die Hälfte des errechneten Werbeeffektes).

Wie kann man eine Logopräsenz monetär bewerten? Der Preis einer adäquaten Werbepräsenz ist ein einfacher Ansatz, der sich hierfür bewährt hat. Unser Zielpublikum sind Personen aus der Region Nordwestschweiz, die sich für klassische Musik interessieren. Die These lautet: Einige Inserate beim gleichen Publikum entfalten mindestens die gleiche Wirkung, wie viele kleine Logoerscheinungen. Nehmen wir in diesem Fall den Kulturteil der Basler Zeitung. Eine dreifache Schaltung 1/8-Seite kostet etwa CHF 7 000.- Diesen Betrag nehmen wir als groben Äquivalenzwert für den Werbeeffekt der Logopräsenz.

Phase: 3: Verhandlungsbedarf Die vorsichtig geschätzten Äquivalenzwerte summieren sich somit auf 10’500 CHF. Um herauszufinden, ob der Preis des Sponsoringpaketes zu hoch angesetzt ist, empfiehlt sich eine pauschale Verdoppelung der Äquivalenzwerte. Damit kompensieren wir die zurückhaltende Schätzung mit einem grosszügigen Ungenauigkeitsbereich. Für die Klassikkonzertreihe verbleibt noch immer eine Differenz zum Goodwill von (27’500 – 21’000) von 6 500 CHF. Diese Differenz ist nicht erklärbar und muss neu verhandelt werden. Entweder wird der Preis des Sponsoringpaketes reduziert oder der Leistungsumfang erhöht.

Der Wert eines Image-Transfers ist schwieriger anzunähern. Selbst die Theorie kommt hier zu keinem eindeutigen Schluss. Ein Image-Transfer funktioniert, wenn das Zielpublikum den Sponsor

Fünf Millionen investieren die WM-Hauptsponsoren in die Marktforschung, wenn sie sich an die üblicherweise empfohlene Zehn-Prozent-Regel halten, die für die Erfolgskontrolle verwendet wer-

den sollte. In unserem Fall wären dies zusätzliche CHF 5 000 gewesen. Damit wäre das Sponsoringengagement auf CHF 55’000 angewachsen. Mit dem Goodwill-Ansatz hingegen konnten wir gezielt argumentieren und den Sponsoringpreis auf CHF 43’500 reduzieren. Das ist für mich nüchtern kalkulierte Effizienz in einem emotionalen Umfeld.

Anmerkung 1) Adidas, Coca-Cola, Emirates, Hyundai/Kia, Sony und Visa – analog zur WM 2010.

Sebastian Comment zeichnet bei der Banque CIC (Suisse) verantwortlich für Marketing und Kommunikation. Er ist studierter Betriebsökonom FH und Master in Corporate Communications. www.cic.ch

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Ausgabe 3_2014 // Seite 87

Effektivere Mobilitätskonzepte MIPA – Mobilitätsmanagement in Planungsprozessen von neuen Arealen von Stefan Schneider und Roberto De Tommasi

Grundeigentümer, Bauherren und Investoren sind zunehmend gefordert, mit Mobilitätskonzepten einen Beitrag zur Funktionssicherung der Verkehrssysteme beizutragen. Im Projekt MIPA 1 wurden erstmals die bisherigen Erkenntnisse zu diesem Thema aufgearbeitet und für die involvierten Akteure wertvolle Hilfsmittel bereitgestellt. Kernstück derselben bildet ein Handbuch, das aus vier in sich abgeschlossenen Teilen besteht. Eines davon richtet sich auch an Verantwortliche in Unternehmen.

owohl die Verkehrssysteme des motorisierten Individualverkehrs als auch diejenigen des öffentlichen Verkehrs sind zunehmend überlastet. Ausbau- und Finanzierungsmöglichkeiten stossen zunehmend an ihre Grenzen und beanspruchen viel Zeit für die Realisierung. Grundeigentümer- und Bauherrschaften sowie Unternehmen sind daher gefordert, auch Massnahmen des Mobilitätsmanagements einzusetzen und damit einen Beitrag zur Sicherung der Funktionsfähigkeit der Verkehrssysteme zu leisten – nicht zuletzt auch, um die Erreichbarkeit des eigenen Standorts zu gewährleisten. Die Resultate des Projekts MIPA liefern hierzu wesentliche Grundlagen. Das Projekt wurde vom

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Bearbeitungsteam synergo – Planungsbüro Jud mit Unterstützung des Bundesamtes für Energie, der Kantone Basel-Stadt und Aargau sowie der Städte St. Gallen, Zug und Zürich durchgeführt. MIPA ist Teil des Ausbaus der Mobilitätsmanagementaktivitäten im Rahmen von Energie Schweiz und von Energiestadt. Mobilitätsmanagement in neuen Arealen Das Projekt MIPA befasst sich mit dem Mobilitätsmanagement für den Personenverkehr in Planungsprozessen von neuen Arealen. Es wird aufgezeigt, wie das Mobilitätsmanagement von der Planung bis zur Inbetriebnahme eines Areals vorbereitet wird, welche Akteure dabei welche Aufgaben übernehmen und welcher Nutzen entsteht.

Der Nutzen – Verringerung des Raumbedarfes – Steigerung der Aufenthaltsqualität – Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Sozialverträglichkeit – Reduktion des Energieverbrauchs – Verbesserung Erreichbarkeit mit allen Verkehrsmitteln Die in einem Mobilitätskonzept gefassten Massnahmen des Mobilitätsmanagements werden mit den für das Areal geplanten Nutzungen und Zielen sowie mit der verkehrsbezogenen Infrastruktur abgestimmt und tragen so dazu bei, das Verkehrsaufkommen in einem Areal zu reduzieren sowie die Nutzung der öffentlichen Verkehrsmittel, des Velos sowie das Zufussgehen zu fördern.

Unternehmen unterwegs tigsten Schritte und deren zeitlichen und organisatorischen Ablauf zur Erarbeitung eines Mobilitätskonzepts auf. Standard-Set von Massnahmen Kernelement des Mobilitätskonzepts bilden die Massnahmen, welche auf die Nutzergruppen und die durch sie ausgelösten Verkehrsvorgänge zum Beispiel im Pendlerverkehr, Geschäftsverkehr oder Kundenverkehr zugeschnitten werden. Die nachstehenden Massnahmen bilden das Standard-Set, welches bei praktisch allen Arealen geprüft werden kann. Sie sind jeweils projektbezogen zu ergänzen.

Mobilitätsmanagement braucht Plannung.

Monitoring und Wirkungskontrolle sind weitere Bausteine. Mit einem Monitoring werden Daten erfasst, die eine Wirkungskontrolle der Zielvorgaben ermöglichen. Mobilitätsmanager sorgen für ein Mobilitätsmanagement aus einer Hand. Beim Bau und Betrieb eines effizienten Areals sind viele Akteure beteiligt. Die Mobilität ist für keinen dieser Akteure das Kerngeschäft. In MIPA wird deshalb vorgeschlagen, einen «arealbezogenen Mobilitätsmanager» einzusetzen und diesem die Verantwortlichkeit für den Aufbau und Betrieb des Mobilitätsmanagements sowie für die diesbezügliche Vernetzung der Akteure zu übertragen. Wegweisende Beispiele Die nachstehenden Beispiele sind dem MIPAHandbuch «Beispiele von Arealen mit Mobilität management» entnommen.

Standard-Massnahmen – Veloabstellplätze – Carsharing-Standorte – Parkraummanagement – Infomappe Mobilität – Website Mobilität – Mobilitätsgutschein Wohnen – Veloverleih / Bikesharing – Mobilitätsanreiz für Beschäftigte – Carsharing-Nutzung – Sensibilisierung – Depot für Heimlieferservice.

Einﬂussfaktoren auf Verkehrsau5ommen

Eine erste Grundlage zur Verankerung wird durch die frühzeitige Thematisierung des Mobilitätsmanagements in Studienaufträgen, Testplanungen und Wettbewerben gelegt. Nach einer – idealerweise gemeinsam mit den privaten Grundeigentümer- und Bauherrschaften sowie Unternehmen – vorgenommenen stufengerechte Weiterentwicklung erfolgt die grundeigentümerverbindliche Verankerung in einem Sondernutzungsplan. Daneben wird die Verankerung des Mobilitätsmanagements über die Rahmenbedingungen setzenden Instrumente der Richt- und Nutzungsplanung sowie auch mit dem Instrument der Beratung unterstützt. So bietet zum Beispiel der Kanton Aargau mit der Mobilitätsplattform «aargaumobil» sowohl Gemeinden wie auch Unternehmen kostenlos ein entsprechendes Beratungsangebot an. Aufbau des Mobilitätskonzeptes Das MIPA-Handbuch «Mobilitätskonzepte für effiziente Areale» zeigt den Grundeigentümer- und Bauherrschaften sowie Unternehmen die wich-

Einflussfaktoren auf Verkehrsaufkommen Infrastruktur

Areal

Fuss/ Velo

Standort, Grösse, Nutzung

MIV

ÖV

Verkehrsau5ommen Verkehrsmi<elwahl

Massnahmen

Mobilitätsmanagement Ablauf Erarbeitung eines M obilitätskonzepts

Ablauf Erarbeitung eines Mobilitätskonzepts Einflussfaktoren analysieren

Projektorganisation für die Entwicklung des Mobilitätskonzepts festlegen

INHALTE DES MOBILITÄTSKONZEPTS

Verankerung durch Behörden Mit der frühzeitigen Verankerung des Mobilitätsmanagements können die Behörden der Gemeinden und Kantone einen wichtigen Beitrag zur Erreichung verkehrsplanerischer und energetischer Ziele leisten.

Potenziale und Zielsetzungen definieren Massnahmen-Set entwickeln und verabschieden Konzept für Monitoring und Wirkungskontrolle erstellen Projektorganisation für Aufbau und Betrieb definieren Kosten darstellen und Finanzierung sicherstellen

arealbezogenes Mobilitätskonzept genehmigen lassen arealbezogenes Mobilitätsmanagement aufbauen, betreiben und laufend anpassen

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Unternehmen unterwegs Mobilitätsgutsscheine für die Bewohnerschaft in der Europaallee in Zürich.

Mobilitätsmanagement in Form von Parkierungsgebühren und Mobilitätsbonus auf dem neuen Gelände der Roche in Basel.

Autoarme Nutzungen haben Vorfahrt im neuen Stadtteil Galgenbuck in Baden.

Europaallee Baufeld H, Zürich Mit total 34’000 m2; davon 6 000 m2 Wohnen und 15’000 m2 Dienstleistung, sowie Verkaufsläden, Restaurant, Kino und Hotel kommt das kurz vor Baubeginn stehende Baufeld H dank seiner Lage direkt beim Zürcher Hauptbahnhof mit nur 62 Parkfeldern aus. Ein ausgeklügeltes Mobilitätskonzept mit Mobilitätsgutschein für die Bewohnerschaft, ÖV-Beiträgen an die Mitarbeitenden, Car Sharing und die Regeln des Gestaltungsplans schaffen den Rahmen dazu. Ein Mobilitätsmanager sorgt fürs Funktionieren des Gesamtpaketes. Galgenbuck, Baden Knapp 100’000 m2 Nutzfläche sind auf der letzten grossen Baulandreserve der Stadt möglich. Das umliegende Strassennetz ist an seiner Kapazitätsgrenze angelangt. Die Zielsetzungen des Testplanungsverfahrens fokussieren deshalb auf autoarme Nutzungen. Der behördenverbindliche Entwicklungsrichtplan zeigt Massnahmen des

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Mobilitätsmanagements auf. Die Umsetzung wird mittels einer Gestaltungsplanpflicht über das ganze Gebiet gesichert. Areal F. Hoffmann-La Roche AG, Basel Der vom Regierungsrat festgesetzte Bebauungsplan für das Areal an der Grenzacherstrasse in Basel verlangt, dass mit der Baubewilligung ein Mobilitätskonzept vorgelegt wird. Im ersten der drei Baufelder entstehen max. 77’000 m2 Bürofläche. Das verlangte Mobilitätskonzept mit den Schlüsselmassnahmen Parkierungsgebühren und Mobilitätsbonus wurde inzwischen erarbeitet und auf Konzernebene auch für die bereits bestehenden Bauten eingeführt. Es hat zu einer Reduktion der Nachfrage nach Parkberechtigungen von knapp 20 Prozent geführt.

Roberto De Tommasi ist Partner bei synergo Mobilität – Politik – Raum, in Zürich. www.synergo.ch

Anmerkung 1) Das Projekt MIPA wurde durch Roberto De Tommasi, synergo Mobilität – Politik – Raum, Zürich (Projektleitung) und Stefan Schneider Planungsbüro Jud, Zürich bearbeitet.

ist Partner im Planungsbüro Jud in Zürich.

Bezug der Unterlagen und Handbücher www.mobilitätsmanagement.ch

www.jud-ag.ch

Stefan Schneider

Unternehmen unterwegs

Beste Adresse fĂźr beste Adressen.

44 Immobilienshops in der Schweiz www.engelvoelkers.ch

Engel & VĂślkers Wohnen Schweiz AG Poststrasse 26, 6300 Zug Telefon +41 - 41 - 500 06 06 schweiz@engelvoelkers.com

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Unternehmen unterwegs

Auch Unternehmen setzen zunehmend auf Carsharing-Konzepte.

Mobilitätstrends Auto-Flottenmanagement auf der Höhe der Zeit von Beat Imwinkelried

Rund ein Drittel der in der Schweiz neu zugelassenen Personenwagen sind Geschäftsfahrzeuge. Per Ende 2013 waren dies etwa 120’000 Firmenfahrzeuge – und die meisten davon werden auch heute noch gekauft! Mit dieser Tatsache als Konjunkturbarometer könnte man folgern, dass sich die Schweizer Wirtschaft auch weiterhin gut entwickelt.

ktuellen Studien gemäss kaufen knapp 60 Prozent der Schweizer KMU ihren Fuhrpark; bei den Grossunternehmen sind es fast 70 Prozent. Ein Drittel der befragten Unternehmen haben ihren Kaufanteil bereits erhöht oder es noch vor. Im Vergleich hierzu beträgt der Kaufanteil in den EU-Ländern gerade einmal einen Drittel. Kaufen kommt in der Schweiz immer noch vor Leasen, obwohl die Vorteile von Leasing als Finanzierungsform für sich sprechen. In kluger Voraussicht auf wichtige Investitionen und Entwicklungsschritte werden Betriebsmittel wie Fahrzeuge am besten durch Leasing finanziert, um den vollen finanziellen Spielraum zu wahren. Auch daher sollte diese Finanzierungsform nicht erst vor dringlichen Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensentwicklung ins Auge gefasst werden. Massive Wertberichtigungen Der massive Wertverlust des Schweizer Fuhrparks im Jahr 2011 mit Wertberichtigungen in der Höhe

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von 3.6 Milliarden Franken zeigt eindrücklich, wie schnell das Anlagevermögen wegschmelzen kann. Im Gegensatz zum klassischen Fahrzeugleasing, wo die Leasingrate auf der Basis einer definierten Gesamtlaufzeit und Jahreskilometerleistung berechnet wird, berücksichtigen neuere Finanzierungsansätze die Nutzung der Fahrzeuge. Will oder kann sich der Leasingkunde nicht gleich zu Beginn auf eine Gesamtlaufzeit des Fahrzeugs festlegen und müssen noch saisonale Schwankungen berücksichtigt werden, kann die monatliche Abrechnung auch nach effektiv gefahrenen Kilometern erfolgen. Im Kilometerpreis sind sodann alle definierten Dienstleistungen eingerechnet.

den Vertrieb sowie an Servicemitarbeiter, liegt der praktische Nutzen für den Arbeitgeber zu Grunde. In diesem Bereich überwiegen auch Marken und Modelle, welche eher nach ihrem Einsatzzweck und aufgrund des benötigten Ladevolumens ausgewählt werden. Die Anschaffungskosten spielen genauso eine Rolle wie der Restwert am Ende der Einsatzzeit – ebenso werden die Betriebskosten während der Nutzungsdauer überwacht. Bei Kaderfahrzeugen hingegen werden die persönlichen Vorlieben des Lenkers mit berücksichtigt. Die emissionsarme Motorisierung ist dabei eher zweitrangig, denn diese Fahrzeuge dienen mehr als Incentive und Prestigeträger.

Effektive Arbeitsgeräte Studien zeigen, dass etwa der Hälfte der Mitarbeitenden der ersten Führungsebene, einem Drittel der zweiten Ebene und knapp 20 Prozent der dritten Ebene ein Geschäftswagen zur Verfügung steht. Die Vergabe auf der dritten Ebene, sprich an

Fuhrpark-, sprich Flottenmanagement Unter Flottenmanagement versteht man die professionelle und treuhänderische Verwaltung der Fahrzeugflotte, denn erst die Kontrolle und der Vergleich aller anfallenden Kosten für die Firmenfahrzeuge stellen den wirtschaftlichen Einsatz des Fuhrparks

Unternehmen unterwegs

Fahrzeugprofis kennen die verborgenen Einsparpotenziale.

sicher. Die Aufwendungen für die Mobilität können mithilfe von modernen und professionellen Reporting- und Benchmarking-Instrumenten regelmässig überprüft und bei Bedarf optimiert werden, was die Gesamtkosten des Fuhrparks exakt budgetier- und planbar macht. Direkt beeinflussbare Kosten wie Reifen, Wartung/Unterhalt sowie massgeschneiderte Versicherungslösungen gilt es möglichst tief zu halten. Der Verwaltungsaufwand für einen Fuhrpark bei saisonalen Schwankungen ist gross; Fahrzeugprofis kennen die verborgenen Einsparpotenziale und können deshalb sehr effektiv auf die Senkung der Fuhrparkkosten hinwirken. Fahrzeugtrends Die in den letzten Jahren festgestellte Neigung zu Dieselmotoren bei Personenwagen hat sich auch 2013 fortgesetzt – der Anteil an Dieselfahrzeugen liegt bei Firmenflotten bei bis zu 75 Prozent. Ein Grund für deren Beliebtheit liegt sicher beim geringeren Treibstoffverbrauch. Ein «Diesel» ist jedoch erst ab einer Jahreskilometerleistung von 25’000 Kilometern wirtschaftlicher als der «Benziner». Ein weiterer Trend bestätigt die Tendenz zu kleineren Motoren («downscaling»), welche nach langen Jahren mit konstantem Hubraumwachstum im Jahr 2007 eingesetzt hat: Der mittlere Hubraum bei den in der Schweiz immatrikulierten Personenwagen hat sich 2013 weiter verringert. So berücksichtigen auch Firmenwagen-Reglemente immer mehr Umweltaspekte zur CO2-Senkung – und ein geringerer Hubraum erzeugt weniger Emissionen.

sich Carsharing mittelfristig auf breiter Basis als neues Modell etabliert. «Teilen» als Form der Fahrzeugnutzung wird heute bereits als Zeichen von Intelligenz und Umweltbewusstsein gewertet – und die Menschen finden mehr und mehr Freude daran. Aber nicht nur Privatpersonen, sondern auch Unternehmen setzen zunehmend auf Carsharing-Konzepte, da diese den schnellen und unkomplizierten Zugang zu Mobilität im geschäftlichen Alltag gewährleisten. Gleichzeitig kann die «üblich geringe» Auslastung von Geschäftsfahrzeugen markant gesteigert werden. Eine einfache Reservation sowie ein rascher Zugang zum Fahrzeug sind dabei unabdingbar, stehen doch Komfort und Nutzen beim geschäftlichen Carsharing an erster Stelle. Carsharing-Produkt im Full-Service-Leasing Die Auto Interleasing AG, die Nummer zwei im FullService-Leasinggeschäft in der Schweiz, bietet mit «Intersharing» ein Produkt an, welches als «Rundumsorglospaket» im Bereich Pool-Fahrzeugmanagement angesehen werden kann. Die Fahrzeuge sind mit einem Bordcomputer ausgerüstet und können durch die Mitarbeitenden jederzeit (webbasiert) gebucht werden. Fahrzeugnutzung sowie -auslastung lassen sich leicht analysieren und optimieren. Zudem werden die Fahrzeuge gereinigt, gewartet und regelmässig auf Betriebstauglichkeit geprüft. Reifenwechsel sowie Serviceintervalle

werden termingerecht und fachkompetent erledigt. Kurzum: «Intersharing» bereitet alles vor, damit die Mitarbeitenden einsteigen und losfahren können – und das Unternehmen erhält Auswertungen, wie es sie wünscht. Bis zu 30 Prozent weniger Kosten Das Selberbuchen durch die Lenker und die automatische Optimierung durch das Reservationssystem führen zu ökonomisch interessanten Kosteneinsparungen, ohne dass Unternehmen und Mitarbeitende auf den «Luxus» der Mobilität verzichten müssen. Fazit: Die Sorgen der Unternehmen im Zusammenhang mit dem Management der Poolfahrzeuge gehören endlich der Vergangenheit an.

Beat Imwinkelried ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der AutoInterleasing AG. www.auto-interleasing.ch

Carsharing-Modelle speziell für Firmen Beinahe die Hälfte aller Stadtzürcher Haushalte hat kein eigenes Auto mehr. Immer weniger Parkplätze und zunehmend verstopfte Verkehrswege veranlassen vor allem die Menschen in urbanen Umgebungen, auf andere Formen der Mobilität umzusteigen. Die hohen Kosten für den Besitz eines eigenen Fahrzeuges, welches im Schnitt weniger als 90 Minuten pro Tag benutzt wird, lassen sich nur schwer rechtfertigen. Deshalb deuten alle Zeichen und veröffentlichten Studien daraufhin, dass

Ausgabe 3_2014 // Seite 93

Global & Lokal

Von Nutzen und Risiken Freihandelsabkommen in der Debatte von Georg Lutz

Das Thema Freihandel steht bei Unternehmensverantwortlichen auf der Agenda. Mit immer mehr Staaten gibt es Investitionsschutz- und Freihandelsabkommen. Auf den folgenden Seiten verdeutlichen wir im Rahmen eines Schwerpunkts die Herausforderungen.

ie Debatten um die Chancen des Freihandels haben, wirtschaftshistorisch gesehen, eine lange Geschichte. Vor fast 200 Jahren veröffentlichte David Ricardo seine «Principles of Political Economy and Taxation». In diesem Standardwerk der Politischen Ökonomie entwickelte der britische Nationalökonom seine Handelstheorie. Laut Ricardo schafft grenzenloser Handel Wohlstand für alle. Derjenige, der Rohstoffe hat, spezialisiert sich darauf und derjenige, der hochwertige Technologieprodukte herstellt und vertreibt, profitiert ebenso. Das Öffnen von Märkten, so das Credo, ist eine Erfolgsgeschichte für alle Beteiligte.

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Dagegen setzte der deutsche Nationalökonom Friedrich List Mitte des 19. Jahrhunderts einen diametral anderen Ansichtsrahmen. In seinem Standardwerk «Das nationale System der politischen Ökonomie» stand die mächtige und unabhängige Nation im Mittelpunkt. Protektionistische Massnahmen waren für ihn kein Sündenfall, sondern eine Notwendigkeit, um sich gegenüber stärkeren Wettbewerbern zu wappnen und erst später, nach einem Aufholprozess, sich auf den Weltmarkt zu wagen. Mitte des 19. Jahrhunderts war der starke Player England, dem Deutschland nicht gewachsen war.

Positive Argumente Heute hat die Freihandelsposition seit einigen Jahrzehnten Oberwasser. Nicht ohne Grund spricht man von Globalisierungsschüben, die es vergleichbar nur Ende des 19. Jahrhunderts gab. Der Abschluss von Investitionsschutz- und Freihandelsabkommen belegt dies und sie sind ein wichtiger Baustein, um den Akteuren reibungslosen Handel zu ermöglichen. Ein aktuelles Schweizer Beispiel ist das per 1. Juli 2014 in Kraft getretene Freihandelsabkommen zwischen der Schweiz beziehungsweise den EFTA-Ländern und den Golfstaaten. Es ermöglicht gemäss einer Erhebung von Switzerland Global Enterprise (S-GE)

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0kumulierte Zolleinsparungen für Schweizer Firmen von bis zu USD 1.7 Mrd. über die nächsten zehn Jahre. Ein einfacherer Markteintritt wird als zusätzliches Argument angeführt. Das ebenfalls unter Dach und Fach gebrachte Abkommen zwischen der Schweiz und China kann hier noch weitaus höhere Zahlen vorweisen. Das geplante Freihandelsabkommen zwischen den USA und der EU ist aktuell in den Medien präsent. Das Transatlantic Trade and Investment Partnership ( TTIP) soll die Wirtschaft sowohl in den USA als auch in Europa in Schwung bringen. Laut einer Studie der Bertelsmann-Stiftung könnten insgesamt bis zu zwei Millionen neuer Jobs entstehen. Hier hat sich nun aber eine heftige Debatte entzündet. Einwände ernst nehmen Wenn man nach den Kritikern geht, sieht Wirklichkeit des Handels anders aus. Der zentrale Einwand lautet, dass nicht alle Beteiligten von grösseren Märkten und mehr Wettbewerb profitieren würden: Freier Handel produziere auch Verlierer. Ricardos Theorie ignoriere die Rolle des Geldes, die Grössenvorteile bei Produktion und

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Absatz – so genannte Skalenerträge – sowie die Marktmacht der Unternehmen. Vom Abbau der Handelsschranken profitieren die reichen Industrieländer und grossen Player. Vermachtete Märkte und nicht die Vorteile des komparativen Unterschieds würden die Szenarien bestimmen. Dabei kommen dann oft auch die sozialen und ökologischen Standards unter die Räder. Von Seiten des Verbraucherschutzes wird bei einem Zustandekommen des Freihandelsabkommens zwischen der USA und der EU eine Aushöhlung des Verbraucherschutzes befürchtet. Hier muss aber genauso in die andere Richtung geschaut werden. Oft ist der Verbraucherschutz in den USA höher wie der in Europa angesiedelt. Die Diskussion um das Chlorhühnchen lenkt nur von wesentlichen Punkten ab.

kommen vergleichsweise intransparent zustande. Zudem gibt es keine Berufungsmöglichkeit. Das ist keine reine Theorie, wie aktuelle Klagen eines Unternehmens gegen den Atomaussteig in Deutschland und gegen das Fracking-Moratorium in Kanada belegen. Diese Klagen würden zunehmen. Dieser Punkt verweist auf die Notwendigkeit einer Debatte. Wir beteiligen uns daran im folgenden Themenschwerpunkt.

Zu einem Knackpunkt könnten aber die Verfahrensweisen bei Konflikten werden. Hier droht die Aushebelung der nationalen Gerichtsbarkeiten. So sollen internationalen Schiedsgerichte, hinter verschlossenen Türen über die Klagen von Investoren gegen Staaten entscheiden. Ihre Urteile

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.

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Potenziale voll ausschöpfen

FHA eröffnen Schweizer Exporteuren einen einfacheren Zugang zu Zukunftsmärkten

Freier Handel ist kein Selbstläufer von Alfonso Orlando

Ein kleines Land wie die Schweiz, das über einen begrenzten Binnenmarkt verfügt, braucht den Handel mit anderen Ländern. Freihandelsabkommen (FHA) öffnen Schranken dafür – wenn sie richtig genutzt werden, helfen sie KMU genauso wie den Grossen.

ie Schweiz verfügt heute - neben dem EFTA-Übereinkommen und dem FHA mit der EU – über ein Netz von 28 FHA mit 38 Partnern ausserhalb der EU. Unsere Unternehmen nutzen diese FHA, doch ihr volles Potenzial wird nicht immer ausgeschöpft. Warum? Zuerst die gute Nachricht. Klammert man das Handelsvolumen mit der EU vollständig aus,gingen im Jahr 2012 laut Staatsekretariat für Wirtschaft (SECO) satte 51Prozent aller Schweizer Exporte in Länder, mit denen die Schweiz ein FHA abgeschlossen hat. Diese Quote ist heuer nochmals gestiegen und wird dies auch künftig tun. Neue FHA, wie die vor kurzem in Kraft gesetzten mit China und den Golfstaaten, sind Garant dafür. Gegenwärtig profitieren Schweizer Exporteure dank 28 FHA mit insgesamt 38 Partnerstaaten vom verbesserten Zugang zu einem Absatzmarkt, der über zwei Mrd. Konsumenten und ein Bruttoinlandprodukt von über CHF 22’000 Mrd. umfasst.

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In einer Studie vom vergangenen Jahr, die S-GE in Auftrag gegeben hat, wurde ermittelt, dass FHA aktiv genutzt werden und höchst relevant sind für die Exporttätigkeit Schweizer Unternehmen. Alleine für die Ausfuhren in die EU (DE, AT, UK, IT, FR) werden jährlich Zolleinsparungen in der Höhe von mehr als eine Milliarde Franken realisiert. Die FHA mit Kanada, Mexiko und Südkorea schlagen jährlich mit etwa 140 Millionen Franken Einsparungen zu Buche. Die Nutzungsraten variieren zwischen den Branchen, es gibt aber praktisch überall Produktkategorien, bei denen die Einsparungen aus unterschiedlichen Gründen erheblich sind. Eine riesige Chance für den Schweizer Exportmarkt, die von vielen kleinen und mittleren Unternehmen aktiv genutzt wird. Doch bei vielen Firmen aus diesem Segment besteht auch noch Potential, die FHA-Bestimmungen effizienter anzuwenden. Dies ist die weniger gute Nachricht. Zum Teil tun sich Schweizer KMU noch schwer mit der prakti-

schen Realisierung der Chancen, die sich im Rahmen der bestehenden FHA ergeben. Luft nach oben Die Gründe, warum die Potenziale von FHA noch nicht voll ausgenutzt werden sind vielfältig: In gewissen Ländern werden auch ohne FHA keine Zölle mehr erhoben oder das entsprechende FHA ist nicht anwendbar auf die eigenen Produkte, weil die Ursprungsregeln nicht erfüllt werden. Hin und wieder verzichten KMU freiwillig, weil sie den Aufwand zur Nutzung des FHA als höher bewerten als den damit verbundenen Mehrwert. Doch in vielen Firmen wissen die Verantwortlichen schlicht zu wenig über die Details und unterschätzen ihre individuellen Möglichkeiten. Dem Thema FHA wird in Exportbetrieben oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Der Ursprung entscheidet Um von Zollfreiheit oder Zollreduktionen zu profitieren, also präferenziell behandelt zu werden,

Global & Lokal müssen die zu exportierenden Waren die Bestimmungen des FHA erfüllen und die notwendigen Nachweise müssen erbracht werden. Dies betrifft insbesondere den Ursprung der Ware. Beispiel: Eine Ware, die aus den USA importiert und unverändert oder nur mit einer hiesigen Minimalbehandlung wieder exportiert wird, kann kein Ursprungserzeugnis der Schweiz sein. Die Bezeichnung Swiss Made auf einem Produkt hat dabei nichts mit dem Ursprung im Sinne von Freihandelsabkommen zu tun. Die Regeln für die Verwendung der Marke «Schweiz» unterscheiden sich wesentlich von den Ursprungsregeln der Freihandelsabkommen. Sie dürfen nicht miteinander verwechselt werden. Probleme bei der Erfüllung dieser Ursprungsregeln liegen unserer Erfahrung gemäss häufig an der Kommunikation zwischen der Einkaufs- und Verkaufsabteilung in Bezug auf die FHA. Wenn zum Beispiel die Einkaufsabteilung, aufgrund tieferer Preise den Lieferanten wechselt – bisher Ursprung Schweiz; neu Ursprung China – und die Ware bisher unter Nutzung des FHA in den EU-Raum Wechselkursschwankungen im Auge haben.

exportiert wurde, muss auch die Exportabteilung darüber informiert sein, da sich dadurch möglicherweise der Ursprung des Endprodukts ändert. Preis- und Produktionsänderungen oder Wechselkursschwankungen können Änderungen in der Ursprungsbeurteilung nach sich ziehen. Wird die Kalkulation nicht regelmässig überprüft, und werden dadurch irrtümliche Ursprungsnachweise erstellt, können Nachzahlungen von Zöllen und erhebliche Bussen auf die Unternehmen zukommen. Ganz abgesehen davon, dass Schweizer Exporteure ihre Kunden dadurch verlieren können. Die zuständigen Exportleiter oder Exportsachbearbeiter kennen sich zumindest in den Grundzügen der Anwendung von FHA idealerweise aus und wissen, welche Regeln anzuwenden sind und wo diese eingesehen werden können. Wer sich nicht aktiv bemüht, profitiert nicht So ist es oft die Komplexität der unterschiedlichen Vertragswerke, die bei Unternehmen zu einer Überforderung führen kann. Ein FHA mit einem Partnerstaat umfasst in der Regel mehrere 100 Seiten. Es ist zentral, dass die entsprechenden Ursprungs-

nachweise, die zur aktiven Nutzung eines FHA berechtigen, durch den Exporteur korrekt ausgestellt werden. Schweizer KMU müssen sich aktiv um die Nutzung eines FHA bemühen und die notwendigen Schritte in der Unternehmung dafür einleiten. Aufklärungsarbeit zusammen mit diversen Partnern Für S-GE hat das Thema deshalb eine hohe Relevanz. Zusammen mit den Schweizer Branchenverbänden, Behördenvertretern und Spezialisten aus der Privatwirtschaft werden verschiedene Aufklärungsaktivitäten etwa in Form von Informationsveranstaltungen speziell zu FHA lanciert, um deren Nutzungsquote schrittweise zu erhöhen. Diese beeinflusst massgeblich, ob sich ein FHA volkswirtschaftlich rentiert. S-GE rechnet systematisch durch, was sich damit sparen lässt – das Beispiel des jüngsten Abkommens mit China sieht dabei aus wie folgt: Bei einer theoretischen maximalen Ausnutzung von 100 Prozent würde sich Einsparpotential im ersten Jahr nach Inkrafttreten (2015) für Schweizer Exporteure auf über 166 Millionen Franken belaufen. Geht man von einer hypothetisch tiefen Nutzungsrate von 35 Prozent aus, ergeben sich im ersten Jahr rund 58 Millionen an Zollreduktionen. Lässt sich die Nutzungsrate auf aus unserer Sicht realistische 60 Prozent steigern, sind Einsparungen bereits im ersten Jahr von knapp 100 Millionen Franken zu erwarten. Rechnet man hinzu, dass das Exportvolumen durch diese Erleichterungen insgesamt wachsen wird, fallen diese Werte nochmals höher aus. Diese Zahlen verdeutlichen beispielhaft, dass auch für KMU viel drin liegt in den Schweizer FHA. Und bereits heute engagieren sich sehr viele KMU aktiv, um das Maximale an Zollreduktionen für ihre Waren herauszuholen – das ExportHelp Team hat im Vorfeld des Inkrafttretens des FHA mit China über sechs Mal mehr Anfragen beantwortet im Vergleich zum letzten Jahr. Wir bei S-GE glauben an diesen Unternehmergeist und wollen ihn noch weiter fördern, damit alle KMU ihr volles Potential zur Zollreduktion beim Export ausschöpfen. Denn umso deutlicher profitiert unsere Volkswirtschaft insgesamt.

Alfonso Orlando ist Leiter ExportHelp, Switzerland Global Enterprise (S-GE, vormals OSEC). www.s-ge.com/de

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Global & Lokal Soziale Standards, wie das Verbot von Kinderarbeit garantieren.

Ja, aber Freihandelsabkommen brauchen eine nachhaltige Flankierung von Vasco Pedrina

Freihandelsabkommen sind einerseits ein wichtiges Instrument um Handelshemmnisse zu überwinden, anderseits können sie aber auch soziale und ökologische Standards absenken. Der folgende Beitrag beleuchtet die Position der Gewerkschaften.

nser Volkswirtschaftsminister J. SchneiderAmmann und Economiesuisse, die die Unternehmerinteressen vertritt, verbreiten nach jedem Abschluss eines neuen Freihandelsabkommens (FHA) Euphorie. Man hat es erneut erlebt beim Abschluss des FHA mit China. Behörde und Arbeitgeber rechtfertigen ihren Kurs mit stets derselben Argumentation: Mit dem Abschluss solcher FHA wolle die Schweiz ihren Unternehmen einen Zugang zu den internationalen Märkten in einem mindestens ebenbürtigen Ausmass wie demjenigen ihrer ausländischen Konkurrenz sichern. FHA seien wichtig, um den Wirtschaftsstandort Schweiz zu erhalten respektive zu stärken. Soweit so gut. Die Gewerkschaften anerkennen, dass eine offene Volkswirtschaft wie die unsere sowohl multilateral wie bilateral auf geregelte Beziehungen angewiesen ist, welche die Möglichkeiten des Handels fördern. Das Problem beginnt für die Arbeitnehmenden dort, wo diese Strategie vermehrter Integration der Weltwirtschaft und internationaler Arbeitstei-

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lung mit einer totalen Deregulierungspolitik verbunden ist, die über Menschen- und Arbeitsrechte sowie minimale Umweltstandards hinweggeht. Wo sich diese neoliberale Politik durchgesetzt hat, führte sie zu einer Dumpingspirale und damit zu einer Zunahme der Wohlstandsunterschiede innerhalb der Gesellschaften, aber auch zwischen Industrie- und Entwicklungsländern. Solche Entwicklungen haben grosses Destabilisierungspotential. Das Beispiel EU und USA FHA bevorzugen die grossen Wirtschaftsmächte gegenüber den kleinen, dies noch mehr als multilaterale Abkommen, wie sie im Rahmen der Welthandelsorganisation WTO verhandelt werden. Nicht von ungefähr führen die Verhandlungen der EU mit den USA über ein Freihandels- und Investitions-Abkommen derzeit zu grossen Diskussionen und zu Vorzeichen eines breiten Protests in Europa. In Frage steht hier weniger der Freihandel an sich, sondern einerseits die Garantie von Arbeit-

nehmerrechten (die USA haben noch weniger ILOGrundnormen als China ratifiziert!); andererseits das im Paket vorgesehene InvestitionsschutzAbkommen für multinationale Unternehmen. Diese sollen geschützt werden vor profitschmälernden Veränderungen in Ländern, in denen sie viel investiert haben. Verschärft ein Land seine Umweltauflagen und macht damit getätigte Investitionen weniger rentabel, muss der Staat «geschädigte» Unternehmen entschädigen. Ob und mit welchen Beträgen er dies tut, soll ein privates, geheim tagendes Handelsgericht entscheiden (sic!). Nachhaltigkeit hat Vorfahrt Umso mehr gilt auch für uns, kritisch zu bleiben und einen Grundsatz nicht aus den Augen zu verlieren: Eine aussenwirtschaftliche Öffnung ist nur dauerhaft haltbar, wenn sie nachhaltig gestaltet wird. Sonst kommt schnell der Ruf nach Protektionismus. Deswegen haben sich die Gewerkschaften und entwicklungspolitische NGO in den

Global & Lokal letzten Jahren sehr stark dafür eingesetzt, damit jedes neue FHA ein Nachhaltigkeitskapitel beinhaltet, welches die Einhaltung der Menschenrechte, der Arbeitsrechte gemäss der ILO Grundnormen und Umweltstandards vorsieht. China und die Schweiz Gerade am Beispiel des FHA mit China lässt sich diese Problematik gut illustrieren. Für die Gewerkschaften kann es einerseits nicht angehen, dass die vorgesehene Liberalisierung der Wirtschaftsbeziehungen mit dem Reich der Mitte zu Dumpingpraktiken führt, welche hiesige Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen bedrohen würden. Denn die unter Missachtung von Menschen- und Arbeitsrechten produzierten chinesischen Handelsgüter haben gegenüber den sozial verträglich hergestellten schweizerischen Gütern ganz offensichtlich einen inakzeptablen Vorteil. Anderseits sind wir überzeugt, dass eine ökonomische Abschottungspolitik gegenüber China die Menschen- und Arbeitsrechte dort nicht vorwärts bringen wird, im Gegenteil. Der Ausweg aus diesem Dilemma liegt in einer flankierten Förderung der Wirtschaftsbeziehungen, dies mit der Verankerung von griffigen Nachhaltigkeitsbestimmungen im FHA sowie mit Schutzmassnahmen, wie zum Beispiel dem Recht auf ein Importverbot für Produkte, bei denen Zwangsarbeit im Spiel ist. Firmen reagieren hier inzwischen auch sensibel, wie das aktuelle Beispiel von Samsung und dem Vorwurf der Kinderarbeit gezeigt hat. Gewiss hätten wir uns umfassendere und griffigere Nachhaltigkeitsbestimmungen im FHA mit China gewünscht. Immerhin: einen echten Fortschritt bringen vor allem die verankerten Sozialstandards. Zwar verpflichtet sich China nur vier der acht ILO-Grundnormen zu respektieren. Nicht ratifiziert hat es bisher die Normen zur Koalitionsfreiheit und jene zum Verbot der Zwangsarbeit, was natürlich sehr problematisch ist. Es gibt jedoch im Abkommen einen Verweis auf die Verpflichtungen beider Parteien, die sich aus den zwei wichtigsten ILO-Erklärungen ergeben. Beide Erklärungen legen grosses Gewicht auf die Einhaltung aller acht Grundnormen. Die Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit solcher Nachhaltigkeitsbestimmungen steht und fällt allerdings mit der Bereitschaft sie effektiv umzusetzen. Zwar sieht das FHA Überwachungsmechanismen in Form von Kontaktpunkten, gemischtem Ausschuss und Ministertreffen vor. Ohne politischen Willen und eine gute Portion Mut werden die vereinbarten Bestimmungen aber toter Buchstabe bleiben. Deswegen setzen sich die Gewerkschaften mit den NGO für Begleitmassnahmen ein, die effektiv Bewegung in die Sache bringen können, dies umso mehr als leider keine Sanktionsmechanismen vorgesehen sind.

Soziale Standards, wie das Verbot von Kinderarbeit garantieren.

Es wurde uns von den Behörden inzwischen zugestanden, dass Sozialpartner und NGO in der FHAUmsetzung regelmässig einbezogen werden. Den Rahmen dazu bilden bestehende Bundeskommissionen. Unerfüllt bleibt aber noch die Forderung nach der Schaffung eines verwaltungsinternen Aufsichtsmechanismus für die Nachhaltigkeitsbestimmungen aller FHA und Investitionsschutzabkommen, in welchem alle betroffenen Bundesämter vertreten wären. Dieses Gremium sollte Beobachtungen und Meldungen aus den jeweiligen Partnerländern via Beziehungsnetz des Bundes sowie seitens Aussenstehender wie Firmen, Gewerkschaften oder NGO sammeln, beurteilen und allenfalls vertiefen lassen. Klare Rahmen setzen Im Einklang mit der immer noch im Unternehmerlager vertretenen Haltung haben die Bundesbehörden lange und konsequent die Politik verfolgt, Handel und Menschen- bzw. Arbeitsrechte nicht zu vermischen. Deswegen waren Sozialklauseln in den FHA sowie bei der WTO ein Tabu. Mit der Verankerung von Nachhaltigkeitsbestimmungen in den FHA hat seit 2010 der Anfang einer lang ersehnten Wende stattgefunden. In einer weltweit vernetzten Wirtschaft, die – sogar nach Einschät-

zung des Internationalen Währungsfonds und der Weltbank - unter der zunehmenden Einkommensund Vermögensungleichheit extrem leidet und so die politische Stabilität und den Weltfrieden gefährdet, hat sich ein Stück weit die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine weitere Globalisierung ohne starke soziale Dimension brandgefährlich ist, auch für die Wirtschaft selbst. Ob diese Wende wirklich ernst gemeint ist, wird sich noch zeigen; einen Tatbeweis lieferte die Politik, wenn sie sich effektiv für die Durchsetzung der verankerten Nachhaltigkeitsbestimmungen einsetzte.

Vasco Pedrina ist Vertreter des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes im Konsultativausschuss der EFTA und ehemaliger Co-Präsident der Unia. www.unia.ch

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Die Spielregeln kennen Exportchancen für und von KMU erarbeiten

Risiken kennen und Chancen nutzen.

Interview mit Daniel Küng von Ruth Koch

Die globale Wirtschaft befindet sich im Umbruch. Grossregionale Allianzen wie das China-ASEAN-Freihandelsabkommen oder das angestrebte bilaterale Abkommen zwischen der EU und den USA gewinnen an Bedeutung. Unternehmen sind gefordert, im dynamischen Umfeld die Chancen und Risiken neuer Märkte zu erkennen. Daniel Küng von Switzerland Global Enterprise (S-GE, vormals OSEC), kennt die Potenziale sowie die Hürden eines Markteintritts. Welche Hürden stellen sich KMUs, die neue Exportmärkte erschliessen wollen? Viele Unternehmen haben Fragen zu Exportpapieren, Freihandelsabkommen und Ursprungsregelungen für ihre Produkte, die Rolle der Mehrwertsteuer im grenzüberschreitenden Warenoder Dienstleistungsverkehr, zur Zollabwicklung, CE-Kennzeichnung oder Personenentsendung ins Ausland. Neben den rechtliche Hürden kennen KMU ihre Zielmärkte häufig noch nicht gut genug, um einschätzen zu können, ob und inwieweit sie überhaupt für ihre Produkte geeignet sind, welche Partner sie brauchen, wie sie ihre Marketingstrategie aufbauen oder welche operativen Funktionen sie vor Ort überhaupt betreiben sollten. Nicht zuletzt sehen die Berater von S-GE auch das ein oder andere Mal Unternehmer, die Angst vor ihrer eigenen Courage entwickeln. S-GE bietet Marktanalysen an. Wie gestaltet sich das Vorgehen bei diesen Abklärungen? Die Spielregeln eines Marktes zu kennen, bedeutet für ein Unternehmen «Asse im Ärmel» zu haben.

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Dieses Marktwissen ist die Basis für eine SWOT Analyse (Strengths/Stärken, Weaknesses/Schwächen, Opportunities/Chancen und Threats/Gefahren) im Rahmen eines Markteintritts. Es erlaubt einem KMU, als ebenbürtiger Partner mit einem Vertriebspartner zu verhandeln und frühzeitig zu erkennen, wann und wie ein Markt sich verändert. Unsere Marktanalyse klärt dafür die spezifischen Marktanforderungen an das Produkt oder Dienstleistung in regulatorischer, gesetzlicher und kultureller Hinsicht. Sie gibt Aufschluss über Zulassungsbedingungen, Etikettierungsvorschriften oder Importbestimmungen und darüber, welche produktspezifischen Eigenheiten, wie zum Beispiel Farben und Namen, in der lokalen Kultur oder Religion nicht goutiert werden. Wer die potenziellen Kunden sind und welche Bedürfnisse sie haben; wie sich die Trends der Branche und das Marktpotenzial gestalten; wie die möglichen Vertriebs- und Einkaufskanäle funktionieren – diese Fragen beantwortet unsere Kunden- und Branchenanalyse. Mit ihr gewinnen exportwillige Unternehmer Einsicht in die von ihnen

angepeilten Industrie- und/oder Kundensegmente. Bei der Konkurrenzanalyse werden nicht nur die Mitbewerber identifiziert, sondern auch ihre Verkaufspreise, ihr Marketingfokus und ihre Distributionspräferenzen evaluiert. Welche Märkte können aufgrund Ihrer Erfahrung noch erobert werden? Für Schweizer KMU gibt es unzählige rund um den Globus, um erfolgreich zu exportieren: Immer mehr Schweizer KMU zieht es nach Asien, wo in vielen Ländern die Wirtschaft noch mit Wachstumsraten über fünf Prozent lockt, ein solventer Mittelstand heranwächst, die Konsumfreude ungebrochen ist und infrastrukturell viel Nachholbedarf besteht. Ein bisher wenig beachtetes Land, das genau in diese Kategorie fällt, ist Pakistan. Politisch ist es etwas zur Ruhe gekommen. Das hat der Wirtschaft gut getan und die Investitionen aus dem Ausland kommen wieder in Fahrt. Ganz vorne mit dabei ist die Schweiz, die in den letzten zehn Jahren zu den fünf grössten Investoren im Lande aufgestiegen ist.

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27. internat. Europa Forum Luzern 10./11. November 2014, KKL Luzern Offene globale Märkte Öffentliche Veranstaltung: Montag, 10.11.2014, 18.15 bis 20.15 Uhr (Eintritt frei – Anmeldung erforderlich) Networking-Dinner: Montag, 10.11.2014 ab 20.15 Uhr / CHF 125.– Symposium: Dienstag, 11.11.2014, 9 Uhr bis 17.20 Uhr Eintritt CHF 460.- / 130.- (Studenten) Workshops: «Erfolgreich in China geschäften» und «Exportieren ohne Zahlungsausfall-Risiko», Montag, 10.11.2014, 15.00 bis 17.30 Uhr inkl. Apéro, Eintritt CHF 130 Weitere Infos und Anmeldung: www.europa-forum-luzern.ch

Europa Forum Luzern – 10./11.11.2014 Offene globale Märkte Der Werk- und Denkplatz Schweiz floriert dank starkem Export-Volumen. Ein möglichst freier Zugang zu Wachstumsmärkten ist eine der Grundlagen dafür. Unternehmer stehen in Asien oder Südamerika noch vor weiteren Herausforderungen. Welche Strategien verfolgen sie, damit das Export-Geschäft nicht zum Hochrisiko wird? Worauf geachtet werden muss, erläutern verschiedene Unternehmer, Politiker und Analysten am Symposium. Zudem werden zwei PraxisWorkshops angeboten. Darüber hinaus bietet diese Tagung die einmalige Plattform, um mit Unternehmern und Export-Experten ins Gespräch zu kommen.

Grosses Wachstumspotential wird sich in den Mitgliedsländern der ASEAN auftun: Die Mitglieder des Wirtschaftsbundes Indonesien, Malaysia, die Philippinen, Singapur und Thailand haben sich vorgenommen, auf 2015 schrittweise Liberalisierungsmassnahmen einzuführen. Ziel ist es, den Warenund Personenverkehr zu vereinfachen – und so Handelshemmnisse abzubauen.

te. Sechs der zehn am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften liegen in Afrika. Begünstigt wird die Entwicklung auch, weil die politische Stabilität auf dem afrikanischen Kontinent kontinuierlich zunimmt. Trotzdem sind die meisten dieser Märkte heute noch nicht für KMUs geeignet. Grössere Unternehmen hingegen mit Erfahrung in «Frontier-Markets» beginnen bereits mit der Erschliessung.

Wie sehen Sie die Potenziale in Lateinamerika und Afrika?

Selbstverständlich bergen diese Länder einige spezifische Risiken. Diese zu kennen, sich auf diese einzustellen und entsprechende Gegenmassnahmen vorbereitet zu haben, ist ein Muss für jedes exportierende KMU.

Lateinamerika ist ebenfalls ein Wachstumsmarkt mit sehr guten Perspektiven. 2012 haben die Schweizer Ausfuhren nach Lateinamerika um 10 Prozent, 2013 um 6.4 Prozent zugenommen. Das sind im Vergleich derzeit absolute Spitzenwerte. Allerdings verläuft die wirtschaftliche Entwicklung nicht in allen Ländern mit der gleichen Dynamik. Zum einen haben wir die Pazifik-Allianz mit den Vollmitgliedern Mexiko, Costa Rica, Kolumbien, Peru und Chile, die eher wirtschaftsliberal orientiert sind. Und zum andern gleichsam als Gegenstück zur Pazifik-Allianz den eher protektionistisch orientierten Mercosur mit Brasilien, Argentinien, Uruguay, Paraguay und Venezuela. Vor zehn Jahren noch als «hoffnungsloser Kontinent» betitelt, verzeichnet Afrika heute nach Asien das grösste Wirtschaftswachstum aller Kontinen-

In vielen der genannten Ländern bestehen auch Risiken.

Daniel Küng ist CEO von Switzerland Global Enterprise. Er spricht am Europa Forum Luzern vom 10./11. November. www.s-ge.ch, www.europa-forum-luzern.ch

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Business mit Lateinamerika hat noch Luft nach oben.

Schritte nach Latein Amerika Internationalisierung von KMU von Carolin Ganter

Im Zeitalter der Globalisierung ist eine Internationalisierungsstrategie hin in fremde Märkte fast zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Neben Chancen gibt es aber auch Risiken und Hürden, die kompetente Partner brauchen.

it zunehmendem Erfolg, Bestehen und Marktpräsenz stellen sich viele kleine und mittlere Unternehmen, heute eher früher als später, die Frage nach einer Internationalisierung. Die Gründe für diesen Schritt sind dabei oftmals sehr vielfältig. So wollen viele beispielsweise den langfristigen Erfolg und Absatz sichern, die Abhängigkeit von einem bestimmten Markt und damit verbundene Risiken minimieren oder Zugang zu internationalen Best Practice Ansätzen oder Innovationen gewinnen. Alle Unternehmen stehen aber vor der Entscheidung, wohin sie expandieren möchten. Im Zeitalter der Globalisierung erscheinen viele Angebote und Verlockungen auf den Bildschirmen und auf dem Schreibtisch. Attraktiver Markt Latein Amerika Bei vielen KMU fällt schnell die Wahl auf Latein Amerika, schliesslich ist das inoffizielle Gütesiegel «Made in Swiss» dort fast schon ein Erfolgsgarant.

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2012 haben die Schweizer Ausfuhren in diese Region um 10.0 Prozent zugenommen, 2013 um 6.4 Prozent. Mit ihren vielen verschiedenen Staaten, die alle ihre eigenen Gesetze, Regulationen sowie Vor- und Nachteile aufweisen, findet sich in Latein Amerika der richtige Markt für alle Bedürfnisse. Umfangreiche Marktanalysen und kompetente Partner sind aber ein entscheidender Faktor, der über Erfolg oder Niederlage einer Expansionsstrategie entscheidet. «Und auch logistisch stehen KMU vor einer Herausforderung, sehen sie sich mit einer Vielzahl an Zollvorschriften, Importverboten, Restriktionen und Kosten konfrontiert», fasst Chris Hillis, Manging Director DHL Express Schweiz, die Situation, in der sich viele Mittelständler befinden, zusammen. Kenntnisse der lokalen Gegebenheiten Ein Partner, der sich mit den lokalen Gegebenheiten, der Kultur und Traditionen auskennt, ist unerlässlich, um Sanktionen, Verzögerungen im Verzollungsprozess und letztendlich unzufriedene

Kunden zu vermeiden. DHL Express ist seit Jahrzehnten in der Region vertreten, hat Mitarbeiter in nahezu allen Bereichen Latein Amerikas und ist somit idealer Ansprechpartner. Dabei ist es sinnvoll, den Logistikdienstleister schon frühzeitig in den Planungsprozess einzubeziehen. Er kann Tipps und Hintergrundwissen liefern, die die Expansionspolitik entscheidend beeinflussen. Nach einem ersten Gespräch mit seinem Logistikdienstleister musste ein Schweizer Start-up beispielsweise seine Expansionsstrategie überdenken. Schnell wurde nämlich klar, dass sie ihre Produkte nicht nach Mexiko exportieren können, da diese zu schusssicheren Westen gehören und somit nicht eingeführt werden dürfen. Hier konnte DHL helfen, ein frühzeitiges Scheitern der Internationalisierung zu verhindern. Auf der anderen Seite wurde schnell eine alternative Strategie entwickelt, die alle Aspekte und Besonderheiten sowohl des neuen Ziellandes sowie des Kunden berücksichtigt. Im

Global & Lokal Gegensatz zu schusssicheren Westen, stellen Fahrzeuge und –teile, elektrische Maschinen, Maschinenanlagen, mineralische Brennstoffe und Rohöl sowie optische und medizinische Instrumente die top fünf Importkategorien Mexikos dar. Brasilien aber ist beispielsweise ein sehr grosser Markt, der vor allem für Konsumgüter eine hohe Absatzmenge verspricht, aber auch enorme Eintrittsbarriere aufweist. Allen Ländern und Territorien ist aber gemein, dass korrekt erstellte Verzollungsunterlagen zwingend notwendig sind. «Diese müssen in der Regel bereits einige Tage bevor sich die Sendung überhaupt auf die Reise macht an die zuständigen Behörden gesandt werden», erläutert Chris Hillis eine weitere Eigenheit der Region Latein Amerika. Dabei kommt es vor allem auf eine exakte Handelsrechnung an, auf der Sendungsinhalt, Menge und Wert der Ware erfasst sind. Allgemeine Angaben wie «Ersatzteile» reichen nicht aus. Ob ein Ursprungsnachweis notwendig ist, hängt vom Inhalt und dem Zielland ab. Ausserdem müssen spezielle Richtlinien hinsichtlich der beiliegenden Rechnung eingehalten werden. Verzögert sich der Verzollungsprozess aus welchem Grund auch immer, und muss die Sendung dadurch länger als drei Tage gelagert werden, fallen Lagerkosten an. Ausserdem kann der Zoll Strafgebühren erheben, sollten Vorgaben nicht eingehalten werden. Und auch die Berechnung von Zöllen und Gebühren ist je nach Einfuhrland unterschiedlich: manche Staaten berechnen diese

nach Gewicht, andere nach Wert der Sendung. Daher ist es in manchen Fällen sinnvoll, auch das Gewicht auf der Handelsrechnung zu vermerken. Stolpersteine vermeiden Logistikdienstleister wie DHL Express, können ausserdem noch auf weitere Stolpersteine aufmerksam machen. Im Falle eines Sendungstransports nach Mexiko etwa ist es wichtig zu wissen, dass «Muster» unwiderruflich als solche gekennzeichnet sein müssen, beispielsweise durch Aufbringung des wasser- und abriebfesten Schriftzugs «sample». Auch wissenswert ist ausserdem, dass das Gewicht auf dem Frachtbrief als NettoGewicht angegeben werden und mit dem im System erfassten exakt übereinstimmen muss. Wissen rund um logistische Anforderungen DHL blickt auf eine über 40-jährige Unternehmensgeschichte zurück und ist heute in über 220 Ländern und Territorien tätig. In dieser Zeit konnte sich der Logistikdienstleister ein breites, fundiertes und stichhaltiges Wissen rund um Verzollungsprozesse in verschiedenen Regionen aneignen. «Lokale Stärke weltweit ist dabei nicht nur ein Slogan, sondern das Resultat der Entstehungsgeschichte des Unternehmens», so Chris Hillis über die Firmenkultur, die DHL seit Jahrzenten prägt. Unterstützt wird diese seit 2010 durch spezielle Trainings, in denen alle 100’000 Mitarbeiter weltweit in einem internen Ausbildungsprogramm zu «Certified International Specialists»

ausgebildet werden. Dabei werden ihnen die wichtigsten Erkenntnisse dieses Entwicklungsprozesses nochmals vermittelt. Grundstein des international reibungslos funktionierenden Netzwerks sind die lokalen Teams, die bei diesen Trainings im Mittelpunkt stehen. Die Mitarbeiter sind so fähig, Kunden ihren Bedürfnissen entsprechend und auf den jeweiligen Markt fokussiert, zu beraten. Weitere Partner wie Handelsorganisationen können darüber hinaus helfen, kulturelle Missverständnisse und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Zeitgleich muss aber auch das Team im Ausgangsland gut aufgestellt sein. DHL Express Schweiz ist so über die Gateways am Flughafen in Basel, Genf und Bergamo (IT) an das globale Netzwerk angebunden. Mexiko beispielsweise als flächenmässig deutlich grösserer Markt ist über sechs Gateways und 54 Service Center ebenfalls gut integriert.

Carolin Ganter ist Communications Manager bei DHL Express (Schweiz) AG. www.dhl.ch

Marktzugänge beinhalten viel mehr als gültige Visa.

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Highlight

Shoppen im Web wird immer attraktiver.

Integrierte Lösungen E-Commerce braucht Unterstützung Interview mit Stefan Regli von Georg Lutz

Wir kaufen immer mehr Produkte von Plattformen im Internet. Dahinter stecken komplexe Logistikketten, die Onlinehändler vor Herausforderungen stellen können. Beim Thema E-Commerce fallen uns zunächst die grossen Plattformen wie Amazon oder Zalando ein. Wie hat sich der Markt in den letzten Jahren entwickelt? Der E-Commerce hat ein rasantes Wachstum hingelegt. Er macht mittlerweile 6.4 Prozent des Detailhandels aus und wächst schneller als der stationäre Handel. Neue Player sind aufgetaucht und haben den Markt mit ihren Angeboten und ihrem Marketing nachhaltig verändert. Zudem war und ist eine Professionalisierung zu beobachten. Die E-Shops sind benutzerfreundlicher, attraktiver und sicherer geworden. Auf der Kundenseite ist das Vertrauen in die E-Shops gewachsen. Zudem findet eine Demokratisierung statt: Der Kunde will mitbestimmen, wann, wie schnell und wo er seine Bestellungen erhält. Ausserdem verlangt er Transparenz über den Status seiner Bestellungen.

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Dementsprechend hat sich auch das Kaufverhalten der Kunden verändert. Wie kaufen wir heute ein? Parallel zur technologischen Entwicklung – fast jeder besitzt heute ein Smartphone oder ein Tablet – hat das Bedürfnis zugenommen, immer und von überall aus einzukaufen. Genau davon profitiert der Onlinehandel. Gleichzeitig sind heute aber auch Multi-, um nicht zu sagen Omni-Channel-Verkaufsmodelle, wichtig: Die Konsumenten möchten verschiedene On- und Offlinekanäle zur Verfügung haben, um Produkte auszuwählen, zu kaufen, zu erhalten und zurückzugeben. Händler, die dieses Bedürfnis erfüllen, sind gemäss Untersuchungen langfristig erfolgreicher als reine Online Player. Verkaufen auch kleinere Anbieter vermehrt über das Netz, oder tut sich hier noch eine Lücke auf? In den letzten Jahren sind zahlreiche Anbieter in den Onlinehandel eingestiegen, darunter auch

KMU und Start-ups. Viele waren erfolgreich, einige weniger. Der Einstieg in den E-Commerce will gut geplant sein, denn durch den Boom sind die Mengen stark gewachsen. Zudem sind die Kunden anspruchsvoll geworden. Sie erwarten Professionalisierung im Shop, bei der Bezahlung dem Kundendienst und natürlich in der Logistik. Eine hohe Liefergeschwindigkeit sowie eine Auswahl an Zustell- und Retourenservices werden heute vorausgesetzt. Gerade kleinere Anbieter tun deshalb gut daran, sich professionelle Unterstützung für die Logistik, aber auch für die anderen Aufgaben rund um den E-Shop zu holen. Die Post bietet eine solche Unterstützung an und zwar für alle Aufgaben entlang der E-Commerce-Prozesskette: Vermarktung, Bestellabwicklung, Bezahlung, Logistik und Kundenbetreuung. Das Angebot YellowCube ermöglicht die Bereitstellung der gesamten Leistungspalette in der E-Commerce-Logistik?

Global & Lokal Die Post bietet vielfältige Services für die Empfänger. Sie machen den Erhalt, aber auch die Rücksendung von Bestellungen noch komfortabler und flexibler. Dazu gehören zum Beispiel die 24-Stunden Paketautomaten My Post 24, die Zustellung am Abend oder am Samstag oder pick@home, der Abholservice für Retouren. Auch PickPost ist beliebt. Damit können sich die Kunden ihre Pakete an einen alternativen Zustellpunkt senden lassen, zum Beispiel an Banhöfe. Solche Convenience-Leistungen sind für Onlineshops ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb und können bestens als Marketinginstrumente genutzt werden.

Die automatische Logistikanlage von YellowCube bei der Arbeit.

Richtig. Mit YellowCube kann die Post Onlinehändlern die gesamte Logistik abnehmen: die Lagerung und Kommissionierung der Produkte, das Packen der Pakete sowie das gesamte Retourenmanagement. Zusammen mit den logistischen Leistungen, die den YellowCube-Prozessen vorund nachgelagert sind – Abholung der Waren bei den Lieferanten sowie Versand und Rückversand – bietet die Post Onlinehändlern als einzige Anbieterin in der Schweiz eine komplette Logistiklösung. Die YellowCube-Prozesse sind hoch automatisiert. Dies führt zu einer hohen Geschwindigkeit bei der Kommissionierung und Wiedereinlagerung. Das ermöglicht beispielsweise spätere Bestellzeiten mit Zustellung am Folgetag. Und Retouren stehen rasch für die nächste Bestellung zur Verfügung. Wie sahen und sehen die klassischen Angebote von Transport- und Logistikanbietern aus? Klassische Logistikangebote sind kaum oder gar nicht automatisiert. Automatisierung bedeutet aber Geschwindigkeit und die ist in der E-Commerce-Logistik eine unabdingbare Voraussetzung. Warum profitieren davon am meisten mittlere und kleinere Anbieter? Mit YellowCube erhalten kleinere und mittlere Onlinehändler marktfähige logistische Strukturen wie sie sonst nur grosse Anbieter haben. Ausserdem bekommen sie die Geschwindigkeit und Qualität in der Kommissionierung und der Verarbeitung der Retouren, die es im E-Commerce braucht. Ein Beispiel: Die Kommissionierung und Verpackung muss schon für die Einhaltung eines vermeintlich einfachen Lieferversprechens wie Samstagzustellung sehr flexibel sein. Ein Teil der Bestellungen muss für den nächsten Tag, ein anderer für den überübernächsten und ein dritter termingenau für den Samstag kommissioniert und verpackt wer-

den. Das bindet Platz und Kapazitäten und verursacht Kosten. Kleine Händler können das oft nicht bewältigen, YellowCube schon. Springen wir in die Praxis, um Potenziale aber auch Grenzen aufzuzeigen. Ich bin ein kleinerer Anbieter von Bio-Lebensmitteln über eine Internet-Plattform. Zunächst will ich mich beraten lassen, um eine passende Lösung zu finden. Wie gehen Sie hier vor? Die Experten der Post beraten Sie über den gesamten E-Commerce-Prozess hinweg, also von der Vermarktung über die Bestellabwicklung und die Bezahlung bis zur Logistik und der Kundenbetreuung. Die Beratung fusst auf einer Analyse des Marktes sowie Ihrer Bedürfnisse und Ihren technischen und finanziellen Möglichkeiten. Dadurch erhalten Sie eine individuelle und sinnvolle Lösung. Sind Sie ein Start-up, ist die Markanalyse besonders wichtig. Entspricht Ihr Angebot dem Bedürfnis des Endkunden? Hier sind wir sehr ehrlich, denn es nützt Ihnen als Start-up nichts, wenn der Onlineshop und die Prozesse dahinter zwar einwandfrei funktionieren, Sie aber kaum etwas verkaufen. Sie werden vermutlich nur eine gewisse Grösse, Menge und auch nur meine Trockenwaren lagern, kommissionieren und verschicken können? Grundsätzlich kann die Post jedes Gut in jeder Menge lagern und versenden. Die automatisierte Logistikanlage von YellowCube ist aber tatsächlich nicht für verderbliche Lebensmittel geeignet. Das ist aber kein Problem. Ihre Trockenware wird über YellowCube kommissioniert, die anderen Produkte werden separat gelagert und verpackt. Bei Bedarf können die unterschiedlichen Waren zu einer Bestellung zusammengeführt werden. Durch welche unterschiedlichen Wege bekommen meine Kunden die Pakete?

«Geschwindigkeit ist in der E-CommerceLogistik eine unabdingbare Voraussetzung.» Jetzt haben wir mit der Post die demenstsprechenden Dienstlesitungen abgedeckt. Wie kommt jetzt noch PostFinance zum Zug? PostFinance kommt bei der Zahlungsabwicklung eine wichtige Rolle zu. Gemeinsam mit Post Finance bindet die Post alle gängigen Zahlungsmöglichkeiten mit den höchsten Sicherheitsstandards in den E-Shop ein. Mit der PostFinance Card verfügt PostFinance ausserdem über die einzige Debit-Kartenlösung im Schweizer E-Payment-Umfeld. Welche Ziele haben Sie sich mit YellowCube in den nächsten Jahren gesetzt? Dieses neue Angebot muss sich natürlich als erstes im Markt verankern. Mittelfristig wollen wir mit YellowCube DIE Referenz in der E-CommerceLogistik in der Schweiz werden. Die Chancen dafür schätze ich als sehr gut ein.

Stefan Regli ist Leiter Verkauf, Marketing, Kommunikation, E-Commerce von PostLogistics. www.post.ch/e-commerce

Ausgabe 3_2014 // Seite 105

Global & Lokal

Staatskrise – und jetzt?

Der Zusammenhalt in verschiedenen Schwellenländergesellschaften ist gefährdet.

Der Umgang mit Staatskrisen in Auslandsmärkten von Michael Neubert

Auf der einen Seite profitieren KMUs gerade auch in der Schweiz, von der Globalisierung. Insbesondere Schwellenländer, die in den letzten Jahren erstaunliche Wachstumszahlen ablieferten und spannende Märkte sind, da sie oft eine aufstrebende, gut ausgebildete und konsumfreudige Mittelschicht aufweisen können, haben Unternehmensverantwortliche erfreut. Auf der anderen Seite gibt es in Staaten wie zum Beispiel den BRICS und MENA, aber nicht nur Konjunkturkrisen, sondern strukturelle Verwerfungen, die Unternehmenserfolge wie Schnee in der Sonne schmelzen lassen können.

illkommen in der Dauerkrise. Sie ist unsere neue Normalität. Jeden Tag lesen wir dazu mediale Katastrophenmeldungen. Sie verändert die betroffenen Gesellschaften und die Regeln ihres Zusammenlebens. Manchmal ist das eine Berg- und Talfahrt. Der leichte Schnupfen in Form kurzer Konjunkturkrisen wurde aufgrund falscher oder fehlender Behandlung zu einer gefährlichen chronischen Krankheit. Nehmen wir das Beispiel Argentinien. Zu Beginn des Jahrhunderts rutschte das Land in eine Staatspleite. Wenige Jahre später war es ein spannendes Schwellenland. Aktuell steht es wieder kurz vor der Pleite. Das ist nichts für schwache Nerven und Gift für langfristig planende Unternehmen. Diesen Realitäten müssen sich KMUs stellen. Je schneller, desto besser. Eine gute Vorbereitung hilft. Dieser Artikel mit einer Beschreibung der aktuellen Herausforderungen und zehn Tipps zu deren Bewältigung ist ein erster Denkanstoss dazu.

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Politische Krisen in Entwicklungsländern In den letzten Jahren ist es in einer zunehmenden Anzahl von Ländern zu politischen Krisen, inneren Unruhen oder sogar zu Kriegen gekommen. Die Anzahl der sogenannten «failed states» nimmt weiter zu. Berühmte Beispiele, die fast täglich durch die Presse gehen, sind Länder im Mittleren Osten, (Nord-) Afrika, Asien und jetzt auch in Osteuropa. Gerne landet man dann in Schwarz-Weiss-Bildern. Inzwischen gilt ganz Afrika trotz der zunehmenden Geschäftspotentiale, mit der Ausnahme von Südafrika als Katastrophenkontinent. Fast alle europäischen Akteure, bis auf wenige Rohstoffkonzerne, haben sich zurückgezogen. Chinesische und auch indische Unternehmen sind in den letzten beiden Jahrzehnten gerne in diese Lücken gesprungen. Es gilt, das lässt sich schon hier sagen, einen differenzierten und genauen Blick zu entwickeln. Staatsschuldenkrisen in den Industrieländern Seit sechs Jahren leidet die EU, insbesondere die

südlichen Gesellschaften, unter den Auswirkungen der Staatsschuldenkrise, ähnlich wie vorher und immer noch die USA und Japan. Seit deren Ausbruch 2008 sind die Schulden der Industrieländer so stark angestiegen, dass sie nur durch eine NullZins-Politik und eine unbegrenzte Liquiditätsversorgung ihrer ehemals unabhängigen Zentralbanken zu finanzieren sind. Darin sind zukünftige Verbindlichkeiten wie zum Beispiel Pensionszusagen noch gar nicht enthalten. Die aktuell positiven Meldungen sind mit Vorsicht zu geniessen, da mit dem Fluten der Geldmärkte, Zeit gekauft wird, aber keine strukturellen Probleme gelöst werden und der klassische Sparer im Moment die Zeche zahlt. Wachstumsschwäche in den BRICs Zusätzlich geht das jahrelang sehr hohe Wirtschaftswachstum in den Schwellenländern wie den BRICS zurück. Dies trifft insbesondere die exportstarken Industrieländer und ihre Unternehmen, die am meisten von dem Wachstum profitiert haben.

Global & Lokal Die Schwellenländer wurden aufgrund der Stagnation in der EU zu ihren aussichtsreichsten Absatzmärkten. Gleichzeitig sind dort in Rekordzeit eine junge und hoch qualifizierte Mittelschicht und international wettbewerbsfähige Unternehmen entstanden, die jetzt als ernsthafte Mitbewerber auf die Weltmärkte drängen. Das wird bald zu spüren sein. Komplexerer Aussenhandel Nach dem Scheitern der letzten WTO Runde über ein globales Freihandelsabkommen konzentrieren sich Staaten oder Freihandelszonen auf den Abschluss bilateraler Abkommen. Dies ist sicherlich zu begrüssen, da bürokratische Hürden gerade für kleine Unternehmen abgebaut werden können. Ein Beispiel ist das aktuell abgeschlossene Freihandelsabkommen zwischen der Schweiz und China. Trotzdem müssen sich KMU-Verantwortliche auf eine höhere Komplexität einstellen. Der Grund: Parallel dazu nehmen vor allem nicht-tarifäre Handelsbeschränkungen zu, deren Auswirkungen besonders KMUs sofort und direkt spüren. In der Praxis sind dies meistens technische und rechtliche Vorschriften, die den Markteintritt verteuern und verzögern. KMU-Verantwortliche kommen daher bisher oft zum Schluss, dass ein Markteintritt sich nicht lohnt.

Schwierige Aussichten Wirtschaftskrisen haben heute eine andere Qualität. Sie sind keine vorübergehenden Ereignisse mehr wie ein kurzes, aber heftiges Gewitter oder wie die Konjunkturkrisen Mitte des 20. Jahrhunderts in den europäischen Staaten. Auf Regen folgt heute kein Sonnenschein mehr. Im Gegenteil: Die strukturellen Probleme, die eine Staatsschuldenkrise auslösen, werden heute aus politischen Gründen nicht mehr angegangen. Anstatt dessen wird an den Symptomen herum laboriert und trotz rekordhoher Steuereinnahmen nach immer neuen Einnahmequellen gesucht.

den, dass es auf Dauer sinnvoller ist, die Kuh zu melken anstatt zu schlachten. So hat das Risiko einer Konfiszierung einer Tochtergesellschaft, oder Produktion im Ausland stark abgenommen, während der Wettbewerb um die Milch beziehungsweise die Konfiszierung von Erträgen durch Steuern, Gebühren oder Regulierung durch alle Regierungen immer mehr zunimmt. Durch den Budgetdruck in vielen Ländern kann von einer weiteren Erhöhung von Abgaben, einem zunehmenden Protektionismus und einer sinkenden Rechtssicherheit (zum Beispiel Neuverhandlung von DoppelBesteuerungsabkommen) ausgegangen werden.

Eine ähnliche Entwicklung ist bei Staatskrisen zu beobachten. Trotz intensiven Ressourceneinsatzes der internationalen Gemeinschaft ist der Weg zurück zu einer funktionierenden Infrastruktur steinig, ein Ende nicht absehbar und von Rückschlägen gekennzeichnet. Die aktuelle Situation in Syrien, im Irak oder in Afghanistan ist ein trauriges Beispiel dafür. Vorhandene Infrastruktur und verlässliche wirtschaftspolitische Rahmenbedingen sind jedoch die Voraussetzung für Investitionen.

Traurige Realität – Alleine in der Krise Staatskrisen sind gerade für KMUs, die in andere Märkte wollen und müssen eine grosse Herausforderung. Mit dem Zusammenbruch der staatlichen Infrastruktur löst sich die gesamte Geschäftsgrundlage oftmals in Luft auf. Im Einzelnen kann dies dazu führen, dass der konsularische Schutz des Heimatlandes und Versicherungsdeckungen wegfallen, bilaterale Verträge nicht mehr durchsetzbar sind (Beispiel: Freihandelsabkommen), die lokalen Institutionen und Infrastruktur nicht mehr funktionieren, wertvolles Firmenvermögen durch Konfiszierung oder Zerstörung verloren geht,

Die Kuh melken statt schlachten Regierungen, egal welcher Couleur, haben verstan-

Strukturelle Staatskrisen sind, wie in Ägypten nicht nur auf Staatsschulden oder Konjunkturkrisen beschränkt.

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Global & Lokal Lieferketten auseinander brechen oder entgangene Gewinne und Umsätze zu verkraften sind. Das Fazit ist ernüchternd: In einer Staatskrise stehen gerade KMU-Verantwortliche meistens alleine da. Ketchup-Flaschen-Effekt Es gibt kein Muster für die Entstehung und Entwicklung von Krisen. Sie kommen plötzlich oder kündigen sich langfristig an. In den meisten Fällen reagieren Unternehmen jedoch zu spät, wie der sogenannte Ketchup-Flaschen-Effekt zeigt. Am Anfang einer Krise passiert – auch mit viel «schütteln» – überraschend wenig. Sobald sich die meisten Marktteilnehmer bereits wieder in Sicherheit wiegen und hoffen, dass es nicht so schlimm wird wie erwartet, eskaliert die Situation. Davon sind gerade KMUs betroffen, die keinen Stab an Bord Ihres Hauses haben oder über kein entsprechendes Frühwarnsystem und funktionierendes Krisenmanagement verfügen. Dadurch verlieren sie viel Zeit, was den Handlungsspielraum einschränkt und die Verlustrisiken erhöht. Was tun? – 10 Tipps für mehr Erfolg in der neuen Realität Das Ziel ist die Fähigkeit eines KMU auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Es geht also nicht um «den Kopf in den Sand stecken» oder kopflosen Aktivismus, sondern sinnvolles und erfolgreiches Handeln. 1. Beachtung von Embargos und Sanktionen: In der Ukraine-Krise hat der Westen Sanktionen gegen einzelne Personen verhängt. Problematisch für ein KMU ist jedoch, dass die Listen laufend geändert wurden und jedes Land andere Personen darauf gesetzt hat. Darüber hinaus erkennt ein Laie nicht immer wer hinter welchem Unternehmen steht. Noch problematischer ist, dass Vergehen gegen Sanktionen sehr hart

bestraft werden und auch hier Unwissenheit leider nicht vor Strafe schützt. 2. Einsatz von Marktbearbeitungsprozessen: Viele Unternehmen verwenden heute moderne Marktbearbeitungsprozesse, wie zum Beispiel company2newmarket®. Diese beinhalten unter anderem eine laufende Überprüfung der Länderrisiken zur Anpassung der Unternehmensstrategie bzw. der Ressourcenallokation. Selbst kleinere KMUs finden hier Informationen, die ihnen helfen die richtigen Schwerpunkte zu setzen. 3. Nutzung eines Marktinformationssystems: Marktinformationssysteme wie das Market Factbook der C2NM helfen informierte Entscheidungen zu treffen. Mit aktuellen Daten und einer Vielzahl praktischer Analysetools werden zum Beispiel Länder analysiert, miteinander verglichen und mögliche Trends oder Entwicklungs-Szenarien abgeleitet. Dies beinhaltet auch politische Risiken. Es gibt aber immer noch sehr viele attraktive Auslandsmärkte mit guten Geschäftschancen. Beispiele sind Kolumbien, Korea, Indonesien oder Ghana. Man muss nur genauer hinsehen. 4. Verlagerung von Vermögenswerten in politisch und wirtschaftlich stabile Länder: Vermögenswerte wie Kapital, immaterielle Vermögensrechte, Läger sowie die F&E-Abteilungen sind meist in politisch und wirtschaftlich stabilen Ländern angesiedelt, die über Freihandelsabkommen gut in der Region vernetzt sind. Dies kann zum Beispiel Singapur sein von wo aus alle anderen Märkte Südost-Asiens bearbeitet werden. 5. Konzentration auf Export: In HochrisikoLänder sollte die Marktbearbeitung in Zusammenarbeit mit einem lokalen Vertriebspartner erfolgen, der als eine Art Grosshändler den Import, die Lagerung und den Vertrieb der Produk-

te sicherstellt, aber das KMU auch über lokale Gesetze (Beispiel: technische Spezifikationen) und Marktentwicklungen informiert. Als alternative Markteintrittsformen ohne eigene Mitarbeiter im Auslandsmarkt bieten sich auch Lizenzierung und Franchising an. 6. Entwicklung und laufende Aktualisierung von Schubladenplänen: Im Falle einer Krise ist Zeit nicht nur Geld, sondern auch Sicherheit. Hier werden Themen geregelt wie zum Beispiel die Evakuierung von Mitarbeitern, das Verhängen von Reisesperren, die Sicherung von Vermögenswerten oder die strukturierte Information aller Entscheidungsträger. 7. Kontrolle der Produktverwendung: Der Exporteur sollte immer wissen, welcher Kunde seine Produkte kauft und wie er diese verwendet (der Endverbleibsnachweis ist da das zentrale Stichwort), um Reputationsprobleme zu vermeiden. Kein KMU kann es sich leisten, dass seine Produkte in Kriegswaffen eingebaut werden, an Unternehmen mit Kinder- oder Zwangsarbeit verkauft werden oder nicht fachgerecht entsorgt werden. Dies gilt besonders in Krisenregionen. 8. Integration als good corporate citizen: Von KMUs mit Tochtergesellschaften und Fabriken in Auslandsmärkten wird erwartet, dass sie sich ähnlich wie ein Ausländer in der Schweiz integrieren. Eine gute Integration im Auslandsmarkt ist gerade in Krisenzeiten Gold wert. Dies beinhaltet vertrauensvolle Beziehungen zu Entscheidungsträgern und lokalen Vertretern, um eine bessere Lageeinschätzung zu bekommen. Die Lokalisierung des Managements gehört auch zur Integration. In vielen Ländern gibt es heute gut ausgebildete Einheimische, die internationale Berufserfahrung haben und mit lokalen Verträgen beziehungsweise Konditionen arbeiten.

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Global & Lokal 9. Umsatzdiversifikation: Ein KMU kann seine Risiken deutlich senken, in dem es seinen Umsatz auf viele verschiedene Auslandsmärkte verteilt wie in einem gut diversifizierten Aktiendepot. Dies gilt auch für das Kundenportfolio innerhalb eines Landes. 10. Zahlungskonditionen und Lieferbedingungen: Es ist für die meisten KMUs selbstverständlich, dass in Hoch-Risikoländer nur gegen Vorkasse geliefert wird oder die Zahlung mittels einer Kreditversicherung (Bsp. SERV) oder eines Akkreditivs abgesichert wird. Bei den Lieferbedingungen sollten sich KMUs an den Incoterms orientieren und die Einfuhr-Verzollung und Einfuhr Versteuerung immer dem lokalen Importeur überlassen. Fazit Die neue Realität ist komplex. Die 10 Tipps sind sicher nur ein Anfang. Jede Krise, jedes Unternehmen und jedes Land ist anders. Einfach ins

Ausland exportieren geht heute nicht mehr. Es kommt auf die richtige Expertise an und auf die Zusammenarbeit mit den richtigen Experten, die sich auch in schwierigen Zeiten nicht wegducken und die notwendige praktische Erfahrung mitbringen.

Michael Neubert ist Geschäftsführer der C2NM GmbH. Die C2NM GmbH ist ein führendes Beratungs-, Trainingsund IT-Entwicklungsunternehmen, welches sich auf Lösungen im Bereich des internationalen und interkulturellen Managements spezialisiert hat. www.company2newmarket.com

Es gilt komplexe Herausforderungen in fremden Märkten zu bewerkstelligen.

Zum Weiterlesen Michael Neubert Globale Marktstrategien Das Handbuch für risikofreie Internationalisierung Campus Verlag, 2013 Internationale Handelsbeziehungen sind auch für den Mittelstand unerlässlich. Aber ohne eine globale Marktstrategie ist das Debüt auf internationalem Parkett riskant und kann schliesslich sogar das Aus für ein Unternehmen bedeuten. Michael Neubert weiss, welche Erfolgsprinzipien einer gelungenen Expansion zugrunde liegen. Mit den Tools und Lösungsvorschlägen aus diesem Buch erhält jeder internationale Manager ein solides Rüstzeug für alle Märkte und Branchen. Und sollte doch einmal ein Marktaustritt nötig sein, geschieht dies ohne Gefahr für das Mutterunternehmen.

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Menschen in Unternehmen

Geht doch

Zeit für das Lernen einplanen.

Wenn der Chef das Lernen ernst nimmt Interview mit Prof. Dr. Sybille Sachs von Georg Lutz

Berufsbegleitendes Lernen für Kader und Chefs ist heute keine einsame Angelegenheit mehr. So trifft man sich, im Rahmen von Blended Learning, in Foren zum gemeinsamen Lernen. Auch das Argument «Keine Zeit» zieht nicht mehr. Inzwischen gibt es angepasste Settings. Vor welchem Hintergrund findet heute die Weiterbildung von Verantwortungsträgern in Unternehmen statt. Früher war ich häufig lange Jahre im gleichen Unternehmen tätig. Heute wechsle ich viel öfter und bin manchmal auch Quereinsteiger. Stimmen Sie dieser Bestandsaufnahme zu? Das Fachwissen verändert sich laufend. Dadurch sind auch Chefs und Vertreterinnen und Vertreter der Teppichetagen fast schon gezwungen, sich laufend zu informieren und weiterzubilden. Das bedingt die Entwicklung und Umsetzung von strategisch aufgebauten Weiterbildungskonzepten in Unternehmen. Der zweite Punkt betrifft die Fähigkeit, Gegebenheiten und neue Anforderungen zu reflektieren. Nur mit Reflexionsfähigkeit können neue Trends erkannt und in das Unternehmen implementiert werden. Hier sind viele Unternehmen noch zu wenig sensibel, zudem gibt es viel zu wenig entsprechende Weiterbildungsangebote. Mit was für Typen von Chefs haben wir heute zu tun? Ist der klassische Patron ausgestorben, oder lebt er in einem neuen Mantel fort?

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Die Patrons haben den Vorteil, dass sie sich dem Unternehmen verpflichtet fühlen. Sie sind oft im familiären Umfeld, mit einer spezifischen Idee gross geworden und haben diese über Jahre auch effektiv umgesetzt. Hier ist die Herausforderung die, inwieweit sie in der Lage sind, ihre Ideen neuen Gegebenheiten anzupassen. Wie können sie ihre Ideen weiterentwickeln? In welcher Form besteht die Möglichkeit, dass auch Mitarbeitende in diesen Prozess integriert werden? Das sind meist die zentralen Fragen, wenn der Inhaber eines Unternehmens auch in der Führung aktiv ist. Auf der anderen Seite gibt es heute das «WirPrinzip» in der Führung. Sind «Teamplayer» Realität oder doch eher Wunschdenken? Ich kenne einige Führungspersonen, die das Wir-Prinzip leben. Es gibt aber noch zu wenige davon. Führungsfiguren, die flache Hierarchien vorleben, sind theoretisch bei vielen HR-Verantwortlichen gefragt. Allerdings stehen Karrieremuster, wie sie heute immer noch vorherrschend sind, dem gegenüber im Widerspruch. Denn Führungskräfte werden heute von zwei Seiten her selektioniert: einerseits auf der Basis von Fachkompetenz, andererseits aufgrund der Leis-

tungsbereitschaft. Soziale Kompetenzen wie Begeisterungsfähigkeit und Verhandlungsfähigkeit werden im Vergleich dazu immer noch hinten angestellt. Um das zu verändern, müssen sich die Anreiz- und Beförderungssysteme in Unternehmen verändern. Aber auch die Aus- und Weiterbildungsangebote sollten vermehrt auf Sozialkompetenzen setzen. Da gibt es noch Luft nach oben? Eindeutig Ja. Wir haben zum Beispiel in der Gesundheits- und Pharmabranche festgestellt, dass die oben erwähnten, noch zu wenig beachteten Fähigkeiten, wenn sie dann mal zum Zug kommen, zu vermehrten Innovationen führen. Die Experten sollten in ihrem Unternehmen selbst, aber auch darüber hinaus viel mehr mit Menschen kommunizieren, die einen etwas anderen Blickwinkel auf die betrieblichen Herausforderungen haben. Beim Thema Weiterbildung oder lebenslanges Lernen steht oft das Kerngeschäft im Weg. Dann heisst es «Keine Zeit». Welche strategischen Punkte können Sie hier anreissen, um aus dieser Falle zu entkommen?

Menschen in Unternehmen

Diese Argumentation bildet ein Vorgehen ab, das nicht nachhaltig ist. Wenn die Chefs und Angestellten in einem Unternehmen sich nicht ständig fort- und weiterbilden, kommt es häufig auch nicht zu neuen und innovativen Produkten und Dienstleistungen. Zudem sind wir auch aufgrund der demographischen Entwicklung genötigt, zu handeln. Gerade für Menschen in Unternehmen, die über 45 Jahre alt sind, braucht es Angebote, damit sie beispielsweise mit neuen technologischen Möglichkeiten umgehen können. Wir können die Generation der Baby Boomer nicht alle auf einen Schlag in Pension schicken. Einige Grossunternehmen haben das in letzter Zeit leider praktiziert. Die Volkswirtschaft in der Schweiz kann ein solches Vorgehen künftig nicht mehr verkraften. Hier hoffe ich auf kleine Unternehmen, die auf die Kompetenzen ihrer älteren Angestellten setzen und diese auch gezielt weiterentwickeln wollen. An der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich gehen wir dieses zentrale Thema in der Forschung und Lehre an. Es gibt also noch viel zu tun.

«Das sind Settings, die sich in den beruflichen Alltag integrieren lassen». Neue Technologien, insbesondere Kommunikationstechnologien, können beim Thema beruflicher Weiterbildung weiterhelfen. In welcher Form und Umfang stimmen Sie dieser These zu? Da ist sehr viel Potenzial vorhanden. Hier hilft das Stichwort Blended Learning weiter. Es geht dabei

Wie kann ein Chef die Lernkultur in seinem Unternehmen fördern? Es ist bei kleinen Unternehmen viel einfacher Weiterbildung zu integrieren, wenn die Lernkultur von oben durch den Chef in der Firmenphilosophie verankert wird. In einem grossen Unternehmen, das versucht quasi künstlich die Lernkultur zu implementieren, müssen alle Beteiligten einen sehr hohen Aufwand zu betreiben. Ein kleines Unternehmen muss sich mögliche Kooperationspartner allerdings sehr genau anschauen und prüfen, was organisatorisch und auch finanziell machbar ist. Es geht ja hier häufig um Kleinstinterventionen im Aus- und Weiterbildungsbereich. Wir sprechen da nicht mehr von Programmen, bei denen der Angestellte einige Wochen nicht mehr an seinem Arbeitsplatz ist?

Vorbild auch beim Lernen – eine Chefin.

um die richtige Mischung, welche Technologie ich in welcher Form und bei welcher Zielgruppe einsetze. Da sollten die Weiterbildungsinstitute die richtigen Kompetenzen im Angebot haben. Die HWZ hat hier eine spannende Kooperation mit der University of Southern Queensland in Australien, die sich auf Blended Learning spezialisiert hat. Diese Art von Wissensvermittlung braucht vielfältige und professionelle Unterstützung. Das reicht von Chat-Foren bis hin zu unterstützenden und vermittelnden Supervisoren.

Absolut. Es geht um berufsbegleitende Settings, bei denen es sich um Programme handeln kann, die zwei Mal eine halbe Stunde pro Woche oder einen Tag pro Woche in Anspruch nehmen. Das sind Settings, die sich in den beruflichen Alltag integrieren lassen.

Ja, der Mensch will nicht nur einsam vor seinem Arbeits- und Kommunikationsgeräten lernen. Das ist ja auch der Ursprungsgedanke von Blended Learning, der verschiedene und jeweils passende Mischformen des Lernens propagiert. Ist Blended Learning erfolgreich? Blended Learning hat in den letzten Jahren sehr viele Erfolge verzeichnet. Natürlich gab es vor zwanzig Jahren noch einige Kinderkrankheiten, die sind aber inzwischen überwunden.

Prof. Dr. Sybille Sachs ist Leiterin des «Institute for Strategic Management» an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.fh-hwz.ch

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AUSGABE 03/2014

Balance halten Home Office und seine Potenziale

CYBER CRIME | BANKENREPUTATION | FREIHANDELSABKOMMEN | MOBILITÄTSMANAGEMENT

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Autoren Dr. Pascal Scheiwiller Barbara Aeschlimann Kurt Lanz Dr. Lucrezia Meier-Schatz Birgit Huber-Metz Franco Cerminara Walter Jäger Steve Durbin Peter Merz René Eberhard Oliver Rükgauer Philipp Rüdiger Franz Kaiser Martin Andenmatten Corinne Scherrer Frank Hannich Patricia Stauffer Thomas Köberl Roger A. Fischer Stefan Züger Roger Weber Helmar Steinmann Ingo Vogel Bernhard Wolff Stefan Rupp Letizia Elia Simone Piali Sebastian Comment Stefan Schneider Roberto De Tommasi Beat Imwinkelried Alfonso Orlando Vasco Pedrina Carolin Ganter Michael Neubert Prof. Dr. Sybille Sachs

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Vorschau Mitte November 2014 erscheint die vierte Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2014. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Schwierige Entscheidungen Anlagestrategien im Vergleich Handlungsbedarf ist da Mobilität in Unternehmen Praktische Lösungen Sicherheit auf dem Prüfstand Neue Dimensionen Architektur im Datencenter Im Unternehmensalltag Bestandsaufnahme von Green IT

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