kmuRUNDSCHAU 03/2015

AUSGABE 03/2015

Chancen ergreifen Die neuen flexiblen Arbeitswelten

PHILOSOPHIE & BUSINESS | FREMDE MÄRKTE | MOBILITÄT & SICHERHEIT | GELD & NACHHALTIGKEIT

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Liebe Leserin, Lieber Leser Auch in der vorliegenden Ausgabe präsentieren wir Ihnen wieder einen spannenden Sicherheitsschwerpunkt mit vielen praktischen und strategischen Hilfestellungen für den Geschäftsalltag. Ein Thema sind die Fragen der Sicherheit rund um mobiles Arbeiten.

wohnt, per PC- und Smartphone-Suchabfrage jedes Detail preiszugeben, sogar Dateien direkt in der Google-Cloud zu speichern oder per Google-Mail zu teilen. Die neue Struktur des Konzerns macht nun jede Kontrolle oder Regulierung fast unmöglich.

Das Thema Sicherheit geht aber weit über den angesprochenen Bereich hinaus. Das ist mir beim Lesen einer Kolumne aus dieser Ausgabe aufgefallen. Der Autor thematisiert, wie die europäischen Akteure im globalen Wettbewerb die Nase in der ITBranche weiter vorne haben können und fährt dann fort: «Denn auch wenn wir vielleicht bald selbst fahrende Autos haben werden – bis die Maschinen uns das Denken abnehmen, geht (hoffentlich) noch sehr viel Zeit ins Land.» Wollen wir wirklich, dass uns die Maschinen das Denken abnehmen? Ich will das nicht.

Ohne Frage, die Digitalisierung aller Lebensbereiche verändern unsere Lebenswelten so fundamental wie die industrielle Revolution vor über 150 Jahren. Zunächst vereinfachen uns die vielen digitalen Helferlein den Alltag. Im Business bieten sie uns Lösungen rund um die Stichworte Big Data und Cloud, um neue Produktivitätsfortschritte zu erreichen. Wir ahnen aber, dass das Thema Datenschutz auf der Strecke bleibt. Schon das Wort klingt wie eine fast ausgestorbene Tierart. Ist das uns im digitalen Wettlauf um Datamining schon aufgefallen? Unsere informationelle Selbstbestimmung droht auf der Strecke zu bleiben.

Spähprogramme machen uns zu gläsernen Menschen. Und das betrifft nicht nur die Geheimdienste.

In den letzten Wochen ist mir ein Buch in die Hände gefallen, welches die unterschiedlichen Positionierungen der Debatte, wie sich eine Programmierung der Gesellschaften und des Denkens verhindern lassen, vorstellt. Beiträge des Sammelbandes sind im ersten Halbjahr 2014 in der «Frankfurter Allgemeinen» FAZ erschienen (Technologischer Totalitarismus, bei edition suhrkamp).

Zusammengestellt wurde die Debatte vom inzwischen verstorbenen Frank Schirrmacher. Er fragt sich zum Beispiel, ob die neuen Gadget-Armbänder eine neue Gesundheitsökonomie einleiten. Wird eines Tages eine vermeintlich falsche Lebensführung abgestraft? Seien solche Daten-Tracker und Wearables «nicht der Schlussstein der Quantifizierbarkeit des Einzelnen, der sich nun in nichts mehr vom Modell des Homo oeconomicus unterscheidet: eines Wesens, das ausschliesslich einer Effizienz- und Kontrolllogik gehorcht?»

Google, jetzt auch Alphabet, ist dafür ein Beispiel. Die weltgrösste Online-Suchmaschine sammelt täglich immense Datenmengen – wie ein Geheimdienst. Die Menschen sind ge-

Das sind keineswegs nur Fragen für intellektuelle Debattenzirkel. Wir haben Sie in die Debatte zu Sicherheitsfragen an topsoft eingebracht.

Es geht um nicht weniger als um eine Jahrhundertaufgabe. Mitte und Ende des 19. Jahrhunderts war es die soziale Frage, Ende des 20. Jahrhunderts war es die ökologische Frage. Beide sind auch heute umkämpft und nur in Teilen gelöst, jetzt kommt die digitale Frage dazu.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 1

Flexible Arbeitswelten in der Praxis

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Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden mobil-flexible Arbeitsmodelle an. Obwohl diese neue Arbeitsform viele Vorzüge mit sich bringt und den Anforderungen einer global vernetzten Welt entspricht, entfalten sich diese erst, wenn Führungskräfte wie auch Mitarbeitende die entsprechenden Kompetenzen ausbilden. Wir geben in einem Themenschwerpunkt einen Überblick.

22 Philosophie und Business Ohne wirtschaftliche Vernunft funktioniert kein Geschäft – allein durch sie aber auch nicht. Werte, Sinnorientierung, Führungs- und Kommunikationskultur sowie andere «weiche» Faktoren spielen eine wesentliche Rolle. Ein philosophischer Ansatz ist hilfreich bei der Auseinandersetzung mit fundamentalen Fragen der Unternehmensführung.

Hürden in fremden Märkten

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kmuRUNDSCHAU // Seite 2

Nicht nur für multinationale Unternehmen, sondern auch für Schweizer KMU werden Beziehungen ins Ausland immer wichtiger. Selbst wenn KMU keine Expansionspläne hegen, sind Kooperationen und Arbeitskräftebeschaffung über Grenzen hinweg heute meist unumgänglich. Negativ besetzte Buzzwords wie Outsourcing und Offshoring verdecken oft die Potenziale der Internationalität.

Nachhaltige Geldanlagen Kompetitive finanzielle Erträge und das damit verbundene Ziel einer nachhaltigen Lebensqualität müssen kein Widerspruch sein. Kann man beide Herausforderungen unter einen Hut bringen? Im Interview mit Antoinette HunzikerEbneter, die CEO und Gründungspartnerin von Forma Futura Invest AG, fragten wir nach Antworten.

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Mobilität und Sicherheit Es müssen neue Wege gefunden werden, modernen Hacker­angriffen einen Riegel vorzuschieben und sich für die Herausforderungen durch immer weiter auflösende Peripherien sowohl in der Geschäfts- als auch Alltagswelt zu wappnen. Dies gilt insbesondere für mobile Lösungen.

Wir haben einen Themenschwerpunkt zusammengestellt der unterschiedliche Aspekte beleuchtet.

Wir sind vor Ort Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Highlight 08 Menschen in Unternehmen 22 Global & Lokal 40 Marcom 48 Die Welt der Finanzen 60 Unternehmen unterwegs 72 IT-Sicherheit 76 Software & Hardware 98 Impressum 112

Tages Anzeiger Forum, www.forum-executive.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Business Frühstück FFHS, www.ffhs.ch it-sa – Messe und Kongress für IT-Security, www.it-sa.de Europaforum Luzern, www.europa-forum-luzern.ch Sicherheit 2015, www.sicherheit-messe.ch

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 3

Kommentar

An einem Strang ziehen von Boris Zürcher

Die Schweiz gehört zu den exportkräftigsten und konkurrenzfähigsten Ländern der Welt. Diese Leistung ist bemerkenswert, zumal Kleinstunternehmen, das heisst Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden, in der Schweizer Wirtschaft, neben den typischen KMU, eindeutig dominieren. Die Lage der Weltwirtschaft und insbesondere die Stärke des Schweizer Frankens beschäftigen zurzeit die Schweizer Wirtschaft. Dessen ungeachtet bleibt der Engpass verfügbarer Fachkräfte längerfristig und unabhängig von den konjunkturellen Schwankungen eine zentrale Herausforderung für unsere Wirtschaft.

Dies erstaunt insofern nicht, als die Schweiz als rohstoffarmes Land sich hinsichtlich Innovation und Wertschöpfung seit Jahrzehnten vor allem deshalb erfolgreich an der Weltspitze halten konnte, weil sie auf eine hohe Verfügbarkeit von bestens ausgebildeten Fachkräften zählen konnte. Fachkräfte, und mit ihnen Bildung, Forschung und Innovation, begründen seit jeher die Stärke der Schweizer Wirtschaft.

Die Anstellung von Fachkräften auf unterschiedlichsten Stufen wird aber für viele KMU zusehends schwieriger, da sich der internationale Wettbewerb um gut qualifizierte Fachkräfte akzentuiert und gleichzeitig im Gefolge der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative der bisher relativ leichte Zugang zu ausländischen Fachkräften begrenzt werden soll. Zudem sind auch unsere wichtigsten Handelspartner in Europa mit denselben Problemen einer alternden Gesellschaft konfrontiert – auch sie ergreifen Massnahmen, um ihre Fachkräfte im eigenen Land zu behalten.

Aufgrund dieser Entwicklungen lancierte das Eidgenössische Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) im Jahr 2011 die Fachkräfte-Initiative (FKI). Ziel der FKI ist es, der rückläufigen Verfügbarkeit von Fachkräften durch Erschliessung bestehender inländischer Potenziale und durch

die Steigerung der Produktivität entgegenzuwirken und damit den Fachkräftemangel zu lindern. Als erwünschter Nebeneffekt soll dabei die Förderung der Akzeptanz für ein weiterhin liberales Zuwanderungssystem anfallen.

Der Staat erfüllt verschiedene Rollen und kann über Bildungspolitik, Arbeits- und Sozialpolitik, Migrationspolitik und nicht zuletzt auch als bedeutender Arbeitgeber Einfluss auf die Fachkräftesituation ausüben. Der Fachkräftebedarf ist aber eine Thematik, welche nicht nur die staatlichen Institutionen, sondern die gesamte Gesellschaft betrifft. Gerade wenn das Fachkräfteangebot knapp ist, müssen die KMU an individuelle Lösungen denken wie familienfreundliche Arbeitsbedingungen oder flexible Arbeitsmodelle im Alter.

Auch eine systematische Weiterbildung des Personals spielt eine wichtige Rolle, da immer mehr Arbeitskräfte mit arbeitsmarktnahen Qualifikationen gefragt sind. Kurzum: Auch KMU sind aufgefordert, attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten.

Dabei verfügen sie über andere, ebenso wichtige Trümpfe wie grosse Unternehmungen: Die Entscheidungswege sind kürzer und der Kontakt zwischen Chef und Angestellten ist direkt. Dies ermöglicht eine grosse Flexibilität, eine rasche Bestimmung der Bedürfnisse auf beiden Seiten und das Finden massgeschneiderter Lösungen für den jeweiligen Fall.

Die Erfahrungen zeigen zudem, dass Kleinstunternehmen auch im Verbund mit anderen Betrieben Lösungen hervorbringen können.

Wir sind zuversichtlich, dass die absehbaren negativen Effekte der demografischen Alterung durch eine proaktive Haltung und innovative Strategien bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen gelindert werden können. Eine der deutlichsten Stärken der KMU in der Schweiz ist ihr drängender Erfindergeist. Dieser wird ihnen auch bei der Entschärfung des Fachkräftemangels hilfreich sein.

Boris Zürcher ist Leiter der Direktion für Arbeit des SECO. www.seco.admin.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Kommentar

Fachkräfte-Initiative – Verbindliche Massnahmen als Standard von Daniel Lampart

Die sogenannte «Fachkräfte-Initiative» will den Fachkräftemangel im Inland durch Massnahmen auf dem Schweizer Arbeitsmarkt bekämpfen. Dieses Ziel ist wichtig und richtig. Doch die bisher vom Bundesrat vorgeschlagenen, auf Freiwilligkeit basierenden Massnahmen werden das Ziel nicht erreichen. Es braucht verbindliche Massnahmen – für die «älteren Arbeitnehmenden», für gute und sichere Löhne, für die Vereinbarkeit für Beruf und Familie sowie im Bereich der Aus- und Weiterbildung.

Zu Besserstellung der älteren Arbeitnehmenden ist es beispielsweise überfällig, dass der Bund die Diskriminierung dieser Arbeitnehmergruppe verhindern soll. In erster Linie braucht es für ältere Angestellte mit längerer Betriebszugehörigkeit einen besseren Kündigungsschutz, so wie das in gewissen Gesamtarbeitsverträgen bereits üblich ist. Das erhöht auch den Anreiz für die Arbeitgeber, vermehrt in den Gesundheitsschutz sowie die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden zu investieren.

Zur Finanzierung solcher Massnahmen braucht es analog zu den kantonalen Berufsbildungsfonds einen Solidaritätsfonds, der vor allem von jenen Firmen finanziert wird, die wenig «Ältere» beschäftigen. Ausserdem muss den über 50-Jährigen ein Recht auf bezahlte Weiterbildung und Umschulung zugestanden werden. Insbesondere bei Arbeitslosigkeit soll eine neue Qualifikation erworben werden können. Die Mittel dazu sollen im Rahmen der Revision des Berufsbildungsgesetzes gesprochen werden.

In der Schweiz müssen Schweizer Löhne bezahlt werden. Es dürfen keine «billigen» Arbeitskräfte auf Kosten der Inländerinnen und Inländer aus dem Ausland eingestellt werden. Leider ist dieser Grundsatz in der Realität nur teilweise umgesetzt.

Beispielsweise gibt es in Branchen wie dem Detailhandel, der

Informatik oder dem Gartenbau keine allgemeinverbindlichen Gesamtarbeitsverträge GAV mit Mindestlöhnen. Arbeitgeber, die sich nicht an die Schweizer Löhne halten, können nicht zur Rechenschaft gezogen werden. Die Verstärkung des Lohnschutzes durch mehr GAV und bessere Durchsetzungsinstrumente ist deshalb zentral.

Bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hat die Schweiz durch die Schaffung von mehr ausserfamiliären Betreuungsplätzen Fortschritte erzielt. Ein weiterer Ausbauschritt ist aber nötig. Unverständlich ist es, wenn einzelne Gemeinden aufgrund vor Sparprogrammen die Qualität der Betreuung verschlechtern oder sogar den Rückwärtsgang einlegen wollen. Neben den Betreuungsplätzen sind planbare Arbeitszeiten entscheidend.

Um Beruf und Familie unter einen Hut bringen zu können, muss klar sein, wann die Arbeit beginnt und wann sie endet. Was nützen Krippen und Horte, wenn der Feierabend unsicher ist, und man nicht weiss, wann man die Kinder abholen kann? Gerade in den Spitälern besteht Handlungsbedarf. Zahlreiche Frauen müssen wegen der schlecht planbaren Arbeitszeiten ihre Stelle aufgeben.

Die Schweiz muss diese Probleme lösen. Mit Appellen ist es aber nicht gemacht. Denn die schwarzen Schafe unter den Arbeitgebern reagieren nicht darauf. Es braucht verbindliche Massnahmen. Damit nicht die Egoisten und Profiteure bestimmen, wie die Schweiz mit den Arbeitnehmenden umgeht. Sondern damit die Verhaltensweise der vorbildlichen Arbeitgeber für alle zum Standard wird.

Daniel Lampart ist Chefökonom des Schweizer Gewerkschaftsbundes (SGB). www.sgb.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 5

Kommentar

Die Demografie-Krise und ihre Lösung von Dr. Barbara Lang

Schweizer Unternehmen haben eine gnadenlose Demografie vor sich. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter ist auf Rekordhöhe gestiegen. In der Führungsetage ist das Alter noch höher.

Fach- und Führungskräfte erreichen bald das Pensionsalter und gehen der Wirtschaft verloren: Unternehmen verlieren mehr Mitarbeiter als je in der Geschichte; die geburtenstarken Jahrgänge entschwinden in die Rente; Nachwuchs ist knapp.

Die Schweiz hat die «Fachkräfte-Initiative» ausgerufen – mit vier Handlungsfeldern: Höherqualifizierung entsprechend Bedarf, Schaffung guter Bedingungen für ältere Arbeitnehmer, Innovation für Produktivität und Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Der Bund als Arbeitgeber will ältere Arbeitnehmer und Beruf/ Familie fördern mit Kinderbetreuung und Ganztags-Schulen.

Doch auf der Website der «Fachkräfte-Initiative» FKI heisst es: «Der Fachkräftemangel wird intensiviert durch die Initiative ‹Gegen Masseneinwanderung› von Februar 2014» – und …

«Der Fachkräftemangel kann mit der FKI nicht gelöst werden.»

In anderen Worten: Firmen müssen selbst Lösungen finden.

Der Fachkräftemangel ist längst Realität und kostet Milliarden.

Firmen kompensieren durch «Arbeitsverdichtung». Sie müssen das Pensum mit weniger Leuten schaffen. Produktivitätserhöhung ist das Schlagwort. Das bleibt nicht ohne Folgen. Der Stresspegel steigt.

Wer hat das Hauptproblem? Der Fachkräftemangel ist nicht mehr das, was wir erwarten: Knappe Ingenieure sind längst nicht mehr das Hauptproblem: Die produzierende Industrie beschäftigt im Wandel zur Wissensgesellschaft nur noch etwa 22 Prozent der Erwerbstätigen. Die Dienstleistung beschäftigt mehr als Dreiviertel der Erwerbstätigen. Wer hier Fachkräfte sucht, hat überraschende Statistiken vor sich. Der Arbeitsmarkt

besteht überwiegend aus Frauen – im Bereich Bildung, soziale Dienste und Finanzdienstleistung; der Bereich Gesundheit und Wellness beschäftigt bereits heute zu knapp 80 Prozent Frauen. Das nehmen wir nicht wahr, denn Chefärzte und Leiter von Klinik und Verwaltung sind zu über 90 Prozent Männer.

Früher lockten Schweizer Kliniken Ärzte und Krankenpfleger aus dem süddeutschen Raum. Kliniken dort haben sich gegen den «Brain Drain» gewappnet: Attraktive Work-Life-Balance und Job-Sharing-Angebote halten die Hochqualifizierten – das Schweizer Gehalt ist Einbussen an Work-Life-Balance nicht mehr wert. Die Zeiten sind vorbei, wo sich hoch qualifizierte Menschen antiquierten Strukturen beugen. Häuser, die nicht innovativ sind, verlieren ihre Mitarbeiter.

In Genf zeigt die Universitätsklinik, wie es geht: Hier sind Positionen bis hin zum Oberarzt mittels Job-Sharing auf Wunsch hin aufgeteilt. Und eine hauseigene Kinderbetreuung entlastet die Ärzte, die rund um die Uhr verfügbar sein müssen. Das Resultat? Der Krankenstand ist niedrig. Die Loyalität der Mitarbeiter und ihre Leistung sind hoch.

Wer die neue demografische Realität nicht im Blick hat, verliert Mitarbeiter nicht nur an innovative Mitbewerber, sondern auch in den Krankenstand – oder in den «Präsentismus»: Mitarbeiter sind zwar körperlich anwesend, aber geistig nicht voll da.

Wo Arbeitsmodelle und Zeitsysteme flexibilisiert werden und Positionen bis hin zu Führungspositionen aufgeteilt werden, verzeichnet man hervorragende Ergebnisse: Das Unternehmen ist attraktiv im Markt, die Mitarbeiterschaft ist motiviert und bleibt, der Dienst am Kunden bringt Umsatzvorteile.

Dr. Barbara Lang ist CEO der JOBA AG – Corporate Health Made in Switzerland. barbara.lang@joba-ag.com www.joba-ag.com

kmuRUNDSCHAU // Seite 6

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Fragen und Antworten Die zehn «Best of»-Fragen der Work Smart Week

kmuRUNDSCHAU // Seite 8

Highlight von Barbara Josef

Im Mai dieses Jahres fand die erste Work-Smart-Woche der Schweiz statt.

Nach fünf Jahren Home Office Day haben wir mit dem neuen Format einen Schritt nach vorne gewagt. Unser ambitioniertes Ziel: Impulse für den Wandel in die Köpfe zu setzen.

Es geht um Fakten und konkrete Beispiele aus der Schweizer Wirtschaft.

Mit dieser Aktionswoche haben wir einen kleinen Meilenstein erreicht – wir haben die Diskussion in Gang gebracht und zum Umdenken angeregt. Die neuen Arbeitswelten sind nicht mehr abstrakt. Hier sind die wichtigsten Fragen und Antworten, die sich aus den Veranstaltungen ergeben haben.

1.

Profitieren von «Work Smart» nicht nur die Wissensarbeiter, die ohnehin schon der Wirtschafts­ elite angehören?

Nein, der Grundgedanke von Work Smart greift in jeder Branche. Bei Work Smart geht es darum, bestehende Arbeitsprozesse zu durchleuchten und Verbesserungen für Individuum und Organisation zu erzielen. Der technologische Fortschritt bringt auch Vorteile für Mitarbeiter, die keine klassische Wissensarbeit ausüben. Die Post prüft beispielsweise aktuell den Einsatz von Tablets für das Fahrpersonal von Postautos. So kann es wichtige Informationen und Störungsmeldungen schneller kommunizieren – die Post gewinnt dadurch an Agilität, und dem einzelnen Mitarbeiter wird es ermöglicht, autonomer zu planen, da er besser im Netzwerk eingebunden ist.

Gemäss economiesuisse sind heute schon über 50 Prozent der Schweizer Arbeitnehmenden als Wissensarbeiter tätig – zählt man informationsverarbeitende Berufe dazu, so sind es sogar über 70 Prozent. Das Thema ist daher für eine grosse Mehrheit der Schweizer Bevölkerung und Wirtschaft hoch relevant. Und übrigens: Wenn möglichst viele «Bürolisten» ihre Mobilität smarter planen, hat der Gärtner oder Arzt mehr Platz auf der Strasse oder im Zug.

2.

Nein, keineswegs. Flexible Arbeitsformen stellen eine Wahlmöglichkeit dar – sie sind als Angebot zu verstehen und kein «Muss». Den Initianten von Work Smart geht es darum, auf die Vorzüge von flexiblen Arbeitsformen aufmerksam zu machen und konkrete Hilfestellung zu bieten, wie diese umgesetzt werden können.

Die Vorteile einer flexiblen Arbeitskultur liegen in den folgenden drei Kernbereichen:

A) Individuum: Flexible Arbeitsformen ermöglichen eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und sorgen so für eine grössere Diversität.

B) Unternehmen: Neue Arbeitsmodelle machen Organisationen agiler, flexibler und produktiver – eine Grundvoraussetzung, um in der dynamischen Wirtschaft langfristig erfolgreich zu sein.

C) Umwelt: Dank flexibler Arbeitsformen können Räume, Gebäude und unsere Verkehrsinfrastruktur smarter genutzt werden. Unsere Züge sind beispielsweise nur während 30 Prozent im Tagesschnitt ausgelastet. Die Tatsache, dass jedoch die Hälfte der Menschen in einem Viertel der Zeit unterwegs ist, führt zu «Dichtestress», obwohl mehr als genügend Kapazität vorhanden wäre.

3.

Wie sieht die arbeitsrechtliche Situation punkto flexibler Ar­ beitsformen aus?

Das Schweizer Arbeitsrecht schreibt vor, dass die Arbeitszeit korrekt erfasst wird.

Die geltende Weisung punkto Arbeitszeiterfassung wurde laufend überarbeitend, zuletzt im Februar 2015. Auch wenn die aktuelle Regelung dem Alltag und der Wertschöpfung von Wissensarbeitern nicht vollumfänglich Rechnung trägt – Stichwort Erfassung von «bahnbrechenden» Ideen während der morgendlichen Joggingrunde –, steht sie der Umsetzung von flexiblen Arbeitsmodellen nicht im Wege. Für die Zeiterfassung braucht es längst keine Stempeluhr mehr, somit kann die Zeit auch im Zug oder Home Office erfasst werden. Wichtig sind hier primär zwei Dinge: Pragmatismus und Fairness.

Je einfacher die Zeiterfassung ausfällt, desto weniger sorgt sie für Diskussionen. Ebenso wichtig ist die gegenseitige Fairness. Es liegt auf der Hand, dass eine kurze Pendelstrecke im Zug nie zu 100 Pro­­zent als produktive Arbeitszeit genutzt werden kann, aber wenn ein Mitarbeiter auf einer dreistündigen Zugreise eine Präsentation erstellt, so macht es Sinn, diese Leistung genauso wie die Zeit im Büro anzurechnen. Es ist davon auszugehen, dass die nächste Überarbeitung des Arbeitsgesetzes hier mehr Klarheit und Vereinfachung bringt, insbesondere für Funktionen, wo die physische Präsenz und die Arbeitsleistung nicht direkt korrelieren.

Der Chef übernimmt die Rolle des Coaches und gibt die Richtung, nicht aber den Weg vor.

Müssen jetzt plötzlich alle Mit­ arbeiter flexibel und von überall aus arbeiten?

Ausgabe 3_2015 // Seite 9

Highlight

Trotz Home Offiece einen aktiven Beitrag für die Unternehmenskultur zu leisten.

5.

4.

Braucht es neue Führungsformen?

Wer heute schon klare Zielvereinbarungen statt Anwesenheitskontrolle führt, ist auf dem richtigen Weg. Wenn man den Mitarbeitenden mehr Autonomie in der Gestaltung ihrer Arbeit einräumt, verändert sich automatisch auch die Chef-Mitarbeiter-Beziehung. Der Mitarbeiter übernimmt mehr Eigenverantwortung, der Chef schlüpft in die Rolle des Coaches und Türöffners und gibt die Richtung, nicht aber den Weg, vor. Wenn sich beide Parteien auf diese Reise einlassen, können alle nur profitieren. Es ist erwiesen, dass mehr Autonomie und Eigenverantwortung die intrinsische Motivation erhöht. Der Mitarbeiter wird zum Mitunternehmer – eine Entwicklung, von der Unternehmen und deren Kunden ganz klar profitieren.

kmuRUNDSCHAU // Seite 10

Wie kontrolliert man Mitarbeiter in der Zukunft?

Frage zurück: Wie kontrolliert man Mitarbeiter heute? Diese Frage haben wir am häufigsten gehört, als wir den Home Office Day 2010 ins Leben gerufen haben.

Interessanterweise verschwindet sie immer mehr – der Wandel in den Köpfen scheint bereits eingesetzt zu haben. Wissensarbeiter kann man nicht über ihre Präsenz messen. Im Gegenteil – oft entstehen die besten Ideen ausserhalb des Büros und losgelöst vom Arbeitskontext.

Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitskultur zu schaffen, die Individualität zulässt und in der jeder Mitarbeiter seine produktiven Phasen selber gestalten kann. Es genügt jedoch nicht, wenn nur die Kultur diese Entwicklung begünstigt – die Führungssysteme müssen dies ebenfalls ermöglichen. Es liegt auf der Hand, dass die Messung der Anwesenheit ein Relikt der Vergangenheit ist. Vielmehr geht es darum, die individuelle Leistung von Mitarbeitern und ihren Beitrag im Team zu thematisieren und zu beobachten.

6.

Braucht es nicht eine sehr hohe Selbstdisziplin, damit flexibles Arbeiten gelingt? Haben alle Mitarbeiter diese Disziplin?

Wenn ein Mitarbeiter zum ersten Mal im Home Office arbeitet, so ist das sicherlich gewöhnungsbedürftig – auch für sein Umfeld. Am Anfang muss man etwas experimentieren: Welches ist der beste Raum zum Arbeiten, wie häufig mache ich Pausen, wie tausche ich mich beruflich und privat mit anderen während des Tages aus, welche Arbeiten mache ich im Home Office, für welche eignet sich das Büro besser. Das Thema Selbstdisziplin hängt mit der oben besprochenen Frage der Führung zusammen. Mitarbeiter, die über klare Ziele geführt werden, entscheiden selber, wann sie was machen. Und wenn die Energie zum Denken einmal komplett fehlt, macht es mehr Sinn, eine Pause einzulegen, als die Zeit «abzusitzen». Diese Überlegungen zeigen, dass es eigentlich gar nicht primär um die Disziplin geht, sondern viel mehr um Autonomie und Eigenverantwortung. Diese Kompetenzen

Highlight gezielt zu fördern ist auch eine wichtige Führungsaufgabe.

7.

Warum lohnt es sich für Firmen, flexible Arbeitsformen einzufüh­ ren? Von überall aus zu arbeiten ist per se ja kein Ziel.

Das ist völlig richtig. Das Ziel von flexiblen Arbeitsformen besteht darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, von denen sowohl Firmen als auch Mitarbeiter profitieren – wie im Idealfall auch gleichzeitig die Umwelt. Der wichtigste Vorteil von flexiblen Arbeitsformen ist die erhöhte Flexibilität und Eigenverantwortung.

Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise am Morgen mit den Kindern frühstückt, von zu Hause aus die ersten Mails abarbeiten kann und erst später ins Büro geht, wenn Strassen und Züge frei sind, so trägt dies wesentlich zur Stressreduktion bei, obwohl die Arbeitsleistung vom Volumen her gleich bleibt. Ein anderes Beispiel: Ein Kundenanlass dauert bis spät am Abend. Der Mitarbeiter geht am Morgen nicht zuerst ins Büro, sondern arbeitet im Home Office und fährt dann

direkt zum Anlass. So spart er Weg und Zeit und kann vielleicht sogar noch private Dinge tagsüber erledigen. Um diese Form von Win-win-Situationen geht es uns. Die Schweizer Wirtschaft entwickelt sich immer mehr zum Wissens- und Innovationsstandort. Wir können unseren Erfolg nur dann langfristig sichern, wenn wir dafür sorgen, dass die Mitarbeiter fit, zufrieden und motiviert sind.

> Ist es in Ordnung, tagsüber mal nicht

Wie stelle ich als Manager si­ cher, dass flexibles Arbeiten nicht zu einer höheren Burn­ out-Rate führt? «Always on» und ver­ schwindende Grenzen bergen ja auch eine gewisse Gefahr.

erreichbar zu sein und dafür am Abend zu arbeiten? > Müssen Mails vom Chef auch am Wochenende bearbeitet werden? > Kann ich tagsüber zum Coiffeur gehen? > Muss ich ausserhalb der Bürozeiten auf dem Mobiltelefon erreichbar sein? > Wie viele Tage pro Woche wollen wir uns physisch vor Ort sehen? > Bin ich in dringenden Fällen in den Ferien erreichbar? > Wie gehe ich als Führungskraft damit um, wenn ein Mitarbeiter immer nachts Mails verschickt?

Das ist eine der zentralsten Fragen, auch für die Führung. Unsere Studien rund um das FlexWork-Phasenmodell haben gezeigt, dass es wichtig ist, den Übergang von einer Phase zur nächsten, Richtung mehr Flexibilität, gut zu begleiten. Dabei ist es äusserst wichtig, dass die gegenseitigen Erwartungen offen kommuniziert und neu ausgehandelt werden. Um einige Beispiele zu nennen:

Die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, die den Wandel in Richtung mehr Flexibilität bewusst gestalten und begleiten, das Burnout-Risiko eher senken können. Dies zum einen, weil die Mitarbeiter durch die grössere Autonomie nach oder sogar während Stressphasen die Erholung besser planen können.

Zum andern führt die Leistungs- statt Präsenzorientierung dazu, dass die

8.

Grenzenlose Zusammenarbeit

Die europäische Private Cloud

Highlight Es geht nicht um Disziplin ...

Es geht um Autonomie und Eigenverantwortung.

Anreize für spätes Nachhausegehen oder Mailen zu später Stunde verschwinden – weil sie kein Ausdruck für einen besonders grossen Einsatz sind.

9.

Ist es nicht gefährlich für den Teamzusammenhalt und -aus­ tausch, wenn sich plötzlich alle im Home Office «verschanzen»?

Dieser Frage liegt eine falsche Annahme zugrunde. Wenn man die Mitarbeiter entscheiden lässt, wann und wo sie arbeiten, führt das bei einer gesunden Arbeitskultur nicht automatisch dazu, dass die Mitarbeiter das Büro meiden. Im Gegenteil – die meisten Mitarbeiter haben ein grosses Bedürfnis, sich mit Arbeitskollegen abzustimmen, formell und informell, sowie einen aktiven Beitrag an die Unternehmenskultur zu leisten. Für viele Aufgaben ist es nach wie vor am sinnvollsten, sich physisch zu treffen und auszutauschen – dies wissen auch die Mitarbeiter. Wir dürfen ruhig etwas mehr Vertrauen haben, dass Autonomie nicht automatisch zu Rückzug führt. Hier setzt auch die Führung und Abstimmung im Team an. Wenn erste Anzeichen erkennbar sind, dass einzelne Personen im Team nicht greifbar sind, so sollte das offen angesprochen werden.

kmuRUNDSCHAU // Seite 12

10.

Was macht man mit den schwarzen Schafen in der Organisation? Finden diese nicht noch mehr Schlupflöcher, wenn niemand mehr kontrolliert, ob sie ar­ beiten?

In fast jeder Organisation gibt es demotivierte Mitarbeiter. Da diese in gesunden Organisationen in der absoluten Minderheit sind, wäre es völlig falsch, die Kultur nach diesen «schwarzen Schafen» auszurichten. Diese finden immer Wege, ihren Beitrag zu minimieren. Viel wichtiger ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, die die vorhandene Motivation fördern und nutzbar machen. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass mehr Autonomie bei der individuellen Arbeitsgestaltung zu einer grösseren intrinsischen Motivation führt. Und genau an diesen Effekt appellieren flexible Arbeitsformen.

Barbara Josef ist seit Februar 2008 Leiterin Kommunikation bei Microsoft Schweiz, seit Juli 2013 verantwortet sie auch das gesellschaftliche Engagement. Ihre grösste Leidenschaft gilt dem Projekt Home Office Day, seit diesem Jahr Work Smart Week, und damit verbunden dem Thema «Die Zukunft der Arbeit».

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Highlight

Angestellte übernehmen Führungsaufgaben.

Arbeitsethik im Wandel Schlüsselkompetenzen für die Arbeit im «flexiblen Office» von Leila Gisin

Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden mobil-flexible Arbeitsmodelle an. Obwohl diese neue Arbeitsform viele Vorzüge mit sich bringt und den Anforderungen einer global vernetzten Welt entspricht, entfalten sich diese erst, wenn Führungskräfte wie auch Mitarbeitende die entsprechenden Kompetenzen ausbilden.

D

ie neue Arbeitsform der mobilflexiblen Arbeit bedeutet, dass die zu leistende Arbeit grundsätzlich und zu einem grossen Teil unabhängig von Zeit und/oder Ort erbracht werden kann. Dieses Entfallen von festen Orten und Zeiten der (Zusammen-)Arbeit fordert Organisationen, Führungskräfte wie auch Mitarbeitende gleichermassen, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln, welche dieser neuen Arbeitsform gerecht werden. Laut einer repräsentativen Befragung der Schweizer Erwerbstätigen zur Verbreitung von mobil-flexibler Arbeit könnte bereits heute mehr als die Hälfte der abhängig Beschäftigten theo­retisch, aufgrund ihrer Arbeitsaufgaben, mobil-flexibel arbeiten. Faktisch tut dies aber nur ein knappes Viertel, zumindest anteilsmässig. Insbesondere KMU-Verantwortliche scheinen hier zurückhaltend zu sein. Das Vorschieben der Risiken dieser Arbeitsform, welche vor allem in der Entgrenzung der Arbeit und der Virtualisierung der Führungsaufgabe gesehen werden, führt mitunter zu

kmuRUNDSCHAU // Seite 14

dieser restriktiven Haltung aller beteiligten Akteure. Das Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung der Hochschule für Angewandte Psychologie (FHNW) beschäftigt sich seit einigen Jahren mit dem Thema der mobil-flexiblen Arbeit. In verschiedenen Studien wurde mitunter der Frage nachgegangen, welche Schlüsselkompetenzen Organisationen, Führungskräfte wie auch Mitarbeitende dazu befähigen, die Potenziale dieser vielversprechenden Arbeitsform auszuschöpfen, während Fallstricke bewusst umgangen werden.

Wandel vom Mitarbeiter zum Arbeitskraftunternehmer Während traditionelle Arbeitsformen die Mitarbeitenden dazu anhalten, nach mehr oder weniger strikten Anweisungen der verantwortlichen Führungskräfte zu arbeiten, verlangt die mobil-flexible Arbeitsform vermehrt nach «Arbeitskraftunternehmern», welche sich selber organisieren und weitgehend die für sie erforderliche Strukturierung, Steu-

erung und Überwachung der Arbeitsprozesse übernehmen. Entscheidungen und Handlungen, welche zuvor der Führungsriege vorbehalten waren, gehen auf die Angestellten und Mitarbeitenden über. Diese neue Selbstverantwortung wird mit der Freiheit belohnt, die Arbeit so zu organisieren, dass sie eine ideale Passung zu den jeweiligen Anforderungen des Privatlebens ermöglicht. Hierzu gehört auch, die für sich selbst passenden Zeiten und Orte für die eigene Arbeit zu wählen. Diese Kompetenz, nämlich in der Multispace-Bürolandschaft oder eben zu Hause den richtigen Ort für die Bearbeitung der jeweiligen Aufgabe zu finden, hat sich in unseren Studien als zentral erwiesen. Mitdenken, Eigenverantwortung und Selbstständigkeit bringen so die moderne Arbeitskraft in die Position, verstärkt eigene subjektive Ansprüche und Bedürfnisse an die Arbeit geltend zu machen. Damit Mitarbeitende diese neue Selbstverantwortung wahrnehmen können, müssen sie sich entsprechend befähigen.

Highlight In einer Studie, welche diesen Herbst (2015) an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) erscheinen wird, wurden insgesamt 1 750 Aussagen zu in der mobil-flexiblen Arbeit geforderten Kompetenzen von routinierten HomeOffice-Nutzenden ausgewertet und analysiert. Wer Erfahrung mit der mobilflexiblen Arbeit hat, ist der Meinung, dass folgende fünf Schlüsselkompetenzen vor allem Erfolg versprechend sind: > (Arbeits-/Selbst-)Disziplin > Organisationsfähigkeit, Selbstorganisation, Selbstmanagement > Kommunikationsfähigkeit (insbesondere digital/virtuell) > Eigenständigkeit, Selbstständigkeit > Eigenverantwortung, Selbstführung, Selbstkontrolle.

Weiter werden Abgrenzungsfähigkeit respektive Boundary Management, Ehrlichkeit, Flexibilität, technisches Knowhow und Zuverlässigkeit/Verlässlichkeit als wichtige Eigenschaften für die mobilflexible Arbeit angeführt.

Wandel von Führungskraft zu Coach und Visionär Das bisherige Führungsverständnis wird durch den «Arbeitskraftunternehmer» infrage gestellt. Braucht es noch Führungskräfte, wenn sich die Mitarbeitenden verselbstständigen? Welche Führungsverantwortung bleibt, wenn diese zu grossen Teilen an die Mitarbeitenden zurückgeführt wird? Gemäss einer weiteren Studie unserer Arbeitsgruppe zur Gestaltung mobil-flexibler Arbeit hat sich gezeigt, dass auch Führungskräfte angehalten sind, neue Kompetenzen zu entwickeln, um den neuen Führungsaufgaben der mobil-flexiblen Arbeit gerecht zu werden. Dabei können grob zwei Phasen unterschieden werden. In einer ersten Initiierungsphase der mobil-flexiblen Arbeit sind Führungskräfte angehalten, die Rolle des Change-Managers einzunehmen. Es gilt, Mitarbeitende an die neue Arbeitsform heranzuführen, entsprechend zu befähigen, eigene Unsicherheiten zu überwinden und ein vorzeitiges Zurückkippen in die traditionelle Arbeitsweise zu verhindern.

Spätestens wenn sich die mobil-flexible Arbeit im Team etabliert hat, müssen in einer zweiten Phase das Führungsverhalten und die Führungsinstrumente der neuen Form der Zusammenarbeit angepasst werden. Eine nicht zu unterschätzende Aufgabe ist hierbei, Kontrolle

Der Chef wird zum «Primus inter Pares».

ab­zubauen und im Gegenzug Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden aufzubauen. Führung über Ziele und Ergebnisse (management by objectives) wird unabdingbar. Weiter kommt der Koordinationsfähigkeit als Kompetenz eine grosse Bedeutung zu. Führungskräfte sind gefordert, Taktiken zu entwickeln, welche es ihnen ermöglichen, die jeweilige Auslastungssituation ihrer Mitarbeitenden zu kennen, um rechtzeitig auf Über und Unterbelastungen reagieren zu können. Dann gilt es, die jeweilige Organisationseinheit im Zusammenhang zu halten, indem eine Kultur des mobilflexiblen Arbeitens geschaffen wird. Dies bedeutet, dass geeignete Spielregeln für die mobil-flexible Arbeit eingeführt werden, welche beispielsweise die Erreichbarkeiten regeln oder festhalten, wie mit dem knappen Gut der Präsenzzeit im Büro umgegangen wird. Gegenüber den Mitarbeitenden ist ein Wandel weg von der elterlichen Führungsfigur hin zum entwicklungsorientierten Coach und Mentor erforderlich. Es gilt, anhand informeller, personenbezogener Führung Mitarbeitende individuell zu entwickeln und auf ihren Karrierepfaden zu begleiten. Der Chef wird zum «Primus inter Pares», geht mit gutem Beispiel voran und ist sich der Botschaft des eigenen Verhaltens innerhalb der mobilflexiblen Arbeit bewusst.

Nährboden für mobil-flexible Arbeit Damit Mitarbeitende wie Führungskräfte diesen neuen Anforderungen der mobil-

flexiblen Arbeit gerecht werden können, müssen Organisationen entsprechende Leitplanken setzen und die organisationale Infrastruktur an die neuen Bedingungen anpassen. Mobil-flexible Arbeit erfordert beispielsweise das Einführen neuer Technologien der virtuellen Zusammenarbeit. Geschäftsräume werden vermehrt zu Begegnungszonen sowie Kooperationsflächen und müssen entsprechend umgestaltet werden. Wichtig ist auch, dass sich die Geschäftsführung diese neue Arbeitsform auf die Fahne schreibt und explizit dazu auffordert.

Denn nur eine Organisation, welche von den Vorteilen überzeugt ist, gibt dieser neuen und zukunftsweisenden Arbeitsform eine reelle Chance, künftige Geschäftserfolge nachhaltig zu sichern und das Unternehmen in das Zeitalter der Wissensgesellschaft zu überführen.

Leila Gisin ist Psychologin MSc, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW. www.fhnw.ch/aps/ifk/projekte

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Highlight

Angestellte übernehmen Führungsaufgaben.

Das Gebäude wird ein sozialer Raum.

Praktische Erfahrungen Unternehmenskultur in den neuen Arbeitswelten von Victoria Mirata

Im Zeitalter der Digitalisierung und Wissensarbeit werden Wertschöpfung und Innovation immer wichtiger. Von Mitarbeitenden werden immer anspruchsvollere Leistungen und immer mehr Engagement erwartet. Doch unterstützt die Arbeitswelt diese Ansprüche? Die Verantwortlichen der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) wollen nicht reagieren, sondern agieren und haben sich in ihrem eignen Hause in die Praxis der neuen Arbeitswelten begeben. Von den Erfahrungen können auch Unternehmen profitieren. kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Highlight

E

in klarer Slogan bringt es auf den Punkt: «Studieren, wann und wo Sie wollen» – so lautet die Devise der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und verspricht den Studierenden eine flexible Lösung. Bereits seit 1998 ist es unser Ziel und Anliegen, den Studierenden eine maximale Flexibilität im Studium zu bieten, ohne dabei auf die Qualität des Studiums zu verzichten.

Durch Entwicklungen innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien ist Fernunterricht auch online möglich geworden. Damit aber das online Lernen effizient und nachhaltig bleibt und Studierende von dieser Flexibilität im Studium profitieren können, setzen wir seit dem Gründungsjahr ein alternatives Studienmodell ein, das eLearning mit dem klassischen Unterricht kombiniert und es den Studierenden ermöglicht, Studium, Familie und Job unter einen Hut zu bringen. Mit der Gestaltung neuer Lernwelten, in denen Flexibilität unabdingbar ist, setzen wir uns als eine E-Hochschule seit Langem auseinander.

Doch wie verhält es sich mit neuen Arbeitswelten an der FFHS? Trifft auch die Devise «Arbeiten, wann und wo Sie wollen» auf die gesamte Organisation zu?

Globalisierung, demografischer Wandel, technologischer Fortschritt und der Wandel hin zur Wissens- und Informationsgesellschaft verändern nicht nur unsere Lernwelten, sondern auch unsere Arbeitswelten, die immer flexibler, mobiler und digitaler werden. Diese Entwicklungen haben uns an der FFHS dazu bewegt, unsere eigene Arbeitswelt genauer zu betrachten. Wir haben einen dringenden Veränderungsbedarf erkannt. Um weiterhin die führende EHochschule in der Schweiz zu bleiben, müssen wir einen Wandel vollziehen.

Zunächst ging es ausschliesslich um die Veränderung unserer Gebäudesituation, die nicht mehr den neusten Standards in Sachen Infrastruktur entspricht. Die Entscheidung hierzu ist gefallen: Es wird ein neuer Campus – ein Verwaltungsgebäude – am FFHS-Hauptsitz in Brig entstehen. Doch mit dem Bau des neuen Campus wurde ein Stein ins Wasser geworfen, der seine Kreise zieht. Der Bau des neuen Campus ist eine Entscheidung auf strategischer Ebene, die notwendige Veränderungen in den anderen Bereichen der Organisation und vor allem in den Köpfen der Mitarbeitenden mit sich bringt. Der angestrebte Wandel

Der Wunsch nach mehr Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort.

ist aufgrund der vielfältigen Veränderungen nicht leicht zu vollziehen, dennoch sehen wir ihn als eine positive Herausforderung und Chance für das ganze Unternehmen.

Arbeiten an vielen Orten Die Entscheidung, einen neuen Campus für eine E-Hochschule zu bauen, mag auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen. Braucht eine E-Hochschule mit ihren einzigartigen Kompetenzen in eLearning und eCollaboration einen neuen Campus für ihre Mitarbeitenden? Die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien sind heute beinahe grenzenlos geworden. Zusammenarbeit und Unterricht verschieben sich immer mehr in den virtuellen Bereich – eine Entwicklung, die für eine E-Hochschule günstige Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung und andauernde Verbesserung ihrer Kernkompetenzen (eLearning und eCollaboration) schafft. Als Wissensarbeiter in einer mobilen Gesellschaft können wir heute unseren Tätigkeiten an verschiedensten Orten und zu unterschiedlichen Zeiten nachgehen.

Arbeiten im Home Office und an «third places» (wie Bahnhöfen, Zügen, Cafés oder in «Co-Working Spaces») gehört bei vielen Unternehmen schon heute zum Alltag. «Die Zeit der imposanten Gebäude läuft ab», prognostizierte Mathis Hasler, Chef der Popup Office AG, sogar kürzlich in einem Interview im «Bund».

Neues Raumverständnis Dennoch bleibt das Gebäude für uns wichtig, weil es in Zukunft eine neue

Rolle erhalten wird. Das Gebäude wird für die FFHS zu einem sozialen Raum werden, ein Ort der Begegnung und Zusammenarbeit, an dem sich Mitarbeitende treffen, um gemeinsam Wissen zu erarbeiten und neue Ideen zu kreieren, ein Ort der Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Eine grosse Herausforderung ist dabei die Gestaltung der Räume und ihrer Einrichtung.

Wie können unsere partnerschaftliche Führungskultur und gemeinsame Wissenskultur, das heisst Offenheit, Autonomie, Lernbereitschaft, Zusammenarbeit und Vertrauen, sowie Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden über räumliche Gestaltung zum Ausdruck gebracht werden? Lassen sich Normen und Werte überhaupt materialisieren?

Es ist wichtig, dass die Botschaft der Räume im neuen Campus zur Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen beiträgt und den Anforderungen der neuen Generationen an die Arbeitsumgebung gerecht wird, um als Organisation auch im «Kampf um Talente» bestehen zu können.

Mission «Neue Arbeitswelt Campus» Das eCollaboration-Team des Instituts für Fernstudien und eLearning hat den Auftrag erhalten, ein innovatives Büro­ konzept nach den neusten Anforderungen der Arbeitswelt zu entwickeln, welches allen Mitarbeitenden eine motivierende Arbeitsumgebung auf dem neuen Campus bietet und Wissenstransfer und Innovationsprozesse an der FFHS unterstützt. Der erste Schritt hin zur neuen Arbeitswelt begann mit der Vorbereitung der Vorgaben für den Architekten. Darin flossen gewonnene

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Highlight

Die neuen Arbeitswelten brauchen neue vertrauensbasierte Führungsmodelle.

Zudem wünschen sich die Mitarbeitenden mehr Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort. In einem über drei

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Herausforderung Unternehmenskultur Bereits in der ersten Phase der Planung und Entwicklung des Bürokonzepts sahen wir uns Herausforderungen gegenüber, die sich vor allem im Bereich der Unternehmenskultur befinden. Das aus den Ergebnissen hervorgehende Bürokonzept-Szenario, das die Bedürfnisse

Arbeitsorte der Zukunft

10%

13%

4% 4%

7% 6%

27%

12%

10% 2%

ortsunabhängig

Konferenzraum

Home­ Office

24%

Arbeitsort der Zukunft

Cafeteria, Treffpunkt, Multispaces, Bibliothek

Arbeitsort heute

Rückzugsort

77%

mobil unterwegs

Arbeitsorte der Zukunft Unsere Studien haben interessante Ergebnisse hervorgebracht. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach mehr Kommunikation und Zusammenarbeit ist gross, wobei man sich noch mehr virtuelle Zusammenarbeit wünscht, um Aktivitäten möglichst effizient ausführen zu können.

Diese Ergebnisse gehen mit dem globalen Trend hin zu von Kommunikation, Austausch und Wissensweitergabe geprägten Arbeitswelten einher.

Wochen hinweg geführten eTagebuch haben wir unsere Mitarbeitenden beispielsweise nach den gewünschten Arbeitsorten gefragt, die ihrer Ansicht nach für ihre aktuellen Tätigkeiten am besten geeignet sind. 77 Prozent aller Mitarbeitenden führen heute ihre Aktivitäten, Aufgaben und Tätigkeiten noch in Zellenbüros aus.

Büroraum

Erkenntnisse aus der Arbeitsforschung in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IAO aus dem Verbundforschungsprojekt «OFFICE21» sowie die Ergebnisse interner Studien ein, die im Rahmen einer Organisationsanalyse initiiert wurden.

Das Ziel der Studien war es, Arbeitsprozesse, Tätigkeiten und Kommunikationsund Interaktionsmuster zwischen den Mitarbeitenden sowie ihre Bedürfnisse hinsichtlich einer neuen Arbeitsumgebung zu untersuchen und diese bei der Entwicklung des neuen Bürokonzepts zu berücksichtigen. Dabei haben wir qualitative und quantitative Methoden wie beispielweise online Surveys, ein auf der Experience-Sampling-Methode basierendes eTagebuch und soziometrische Technologien zur Erfassung sozialer Interaktionen angewendet.

0%

0%

*4% – keine Angaben zum Arbeitsort der Zukunft

Frage zu Rot: Wo hast du heute deine Hauptaktivitäten ausgeführt? Frage zu Blau: Was wäre, deiner Meinung nach, ein optimaler Ort für die Ausführung dieser Aktivität?

Doch sie möchten ihren Aktivitäten in Zukunft an verschiedensten Orten im FFHSBürokomplex nachgehen können – zum Beispiel in einer Cafeteria, in einer Bibliothek, an Treffpunkten, an Rückzugsorten und in Multi-space-Zonen – sowie die Möglichkeit haben, noch flexibler von unterwegs und im Home Office zu arbeiten (siehe Abbildung oben).

der Mitarbeitenden berücksichtigt, ihre differenzierten Arbeitsweisen durch ein vielfältiges Angebot an Rückzugs- und Kommunikationszonen unterstützt und nachhaltige Rahmenbedingungen für die Förderung neuer, flexibler Arbeitsmodelle im Unternehmen schafft, stiess zunächst auf Widerstände. Was verbirgt sich hinter der Fassade dieser Ableh-

Highlight nung? Es wurde schnell deutlich, dass ein neues Bürokonzept eine globale Veränderung für das ganze Unternehmen bedeutet. Ein solches wirkt sich nicht nur auf das Verhalten der Mitarbeitenden, sondern auch auf Arbeitsformen, die Unternehmenskultur und Führungsmethoden aus. Diese Veränderung wird mitunter als Risiko wahrgenommen. Mitarbeitende haben Angst davor, sich von klassischen Zellenbüros zu verabschieden. Wie geht es nun mit der eigenen Privatsphäre, mit persönlichen Fotos und mit Pflanzen auf dem Arbeitstisch weiter? Führungskräfte andererseits befürchten, durch das Angebot von mehr Flexibilität die Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu verlieren. Wie längst bekannt, läuft die Präsenzkontrolle jedoch in virtuellen Arbeitswelten, wo sich die Leistung der Wissensarbeiter nicht über die Präsenz messen lässt, ins Leere. Ein vertrauensbasiertes Führungsmodell, das auf gemeinsamen Werten und zielorientierter Führung beruht, scheint in der virtuellen Arbeitswelt notwendig zu sein.

Dies erfordert jedoch einen Wandel der Unternehmenskultur von einer Kontrollhin zu einer Vertrauenskultur. Der vir-

Weiterführende Literatur Fraunhofer, I. A. O. (2012).

Arbeitswelten 4.0: Wie wir morgen arbeiten und leben.

Schittich, C. (2011). Arbeitswelten: Raumkonzepte, Mobilität, Kommunikation. Walter de Gruyter.

Widuckel, W., de Molina, K., Ringlstetter, M. J., & Frey, D. (Eds.).

(2015). Arbeitskultur 2020: Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Springer-Verlag.

tuelle Charakter unserer E-Hochschule verstärkt diese Notwendigkeit zusätzlich. Auch deshalb haben wir das letzte FFHS Business Breakfast Event, das im Rahmen der Work-Smart-Initiative Ende Juni 2015 stattgefunden hat, dem Thema «Neue Unternehmenskultur in den neuen Arbeitswelten» gewidmet – eine erste Sensibilisierungsmassnahme auf dem Weg hinein in die neue Arbeitswelt.

Strategische Ansätze Wir sehen den Menschen, bei dem erfolgreichen Durchlaufen dieses Wandels, als einen Erfolgsfaktor. Die Bereitschaft zu Veränderung muss in den Köpfen der Mitarbeitenden durch sorgfältige Unterstützung des Veränderungsprozesses wachsen. Hier zeigen wir unsere Strategien auf, die wir auf unseren ersten Schritten hin zu neuen Arbeitswelten einsetzen: > Sensibilisierung: Wir sensibilisieren unsere Mitarbeitenden für das Thema Neue Arbeitswelten.

Es werden Vorträge mit Diskussionsrunden mit unserem Forschungspartner Fraunhofer IAO organisiert. Relevante Ergebnisse und Informationen werden in internen Newslettern und Jahresberichten publiziert und durch soziale Medien und das interne e-Informationsbrett ELAN weiterverbreitet. > Einbindung der Mitarbeitenden: Mitarbeiter und Führungskräfte werden von Anfang an kommunikativ und partizipativ in den Veränderungsprozess eingebunden.

Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, an der Gestaltung der neuen Arbeitswelt bei der FFHS durch die Teilnahme an internen

Projekten mitzuwirken. > Vorbild sein: Im Zusammenhang mit vertrauensbasierten Führungsmethoden setzen wir in unserem eCollaboration-Team1) neue Arbeitsformen für räumlich flexibles Arbeiten im Gebäude ein. Damit setzen wir ein Zeichen für den Wandel. > Ideenmanagement: Für die kollaborative Bearbeitung von Ideen zum Thema Neue Arbeitswelten setzen wir ein eigens entwickeltes Tool ein.

Auch das Management der FFHS unterstützt diesen Wandel aktiv. Top-DownKommunikation, transparentes Verhalten und Bereitschaft für Veränderungen geben den Mitarbeitenden das Gefühl von Sicherheit im Veränderungsprozess und wecken die Lust, Neues auszuprobieren. Die FFHS befindet sich in einem Wandel, dem wir als Chance und positive Herausforderung auf dem Weg zu neuen Arbeitswelten begegnen.

Anmerkung 1) Marco Bettoni, Willi Bernhard, Nicole Bittel und Victoria Mirata

Victoria Mirata ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Fernstudien- und eLearningforschung (IFeL) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). www.ffhs.ch

Highlight

«Work Smart» – Mitarbeiter zu Mitunternehmern machen von Barbara Josef

Als wir vor über fünf Jahren den «Home Office Day» heute «Work Smart» gegründet haben, war ich immer leicht stolz, wenn ich im Zug in einer Konversation den Wortfetzen «Home Office» hörte. Es war, als ob wir Geburtshelfer einer völlig neuartigen Idee gewesen wären. Heute ist das orts- und zeitunabhängige Arbeiten die normalste Sache der Welt; zumindest wenn man nach der Prominenz des Themas in den Fachblättern und den Tagesmedien urteilt.

Doch wie verbreitet und akzeptiert sind neue Arbeitsformen wirklich? Als Marissa Mayer von Yahoo vor zwei Jahren beziehungsweise unlängst die UBS damit Schlagzeilen machten, die freiheitsliebenden Home Office Worker wieder an die kürzere Leine zu nehmen, ging fast schon ein Aufatmen durch die Reihen. Insbesondere bei Zeitgenossen, die noch mit Fax und Röhrencomputern gross geworden sind. Die vermeintliche Erkenntnis: Es ist eben doch besser, wenn alle in der gleichen Galeere sitzen, statt dass jeder zu Hause nach eigenem Rhythmus vor sich herrudert. Die differenzierteren Beifallsrufe verwiesen zumindest darauf, dass Menschen doch besser zusammenarbeiten, wenn sie sich sehen.

Wer hat nun Recht? Diejenigen, die unbeirrt flexible Arbeitskonzepte weiter ausrollen, oder die Kritiker, die erst mal abwarten, bis sich der Hype ums Arbeiten in Hausschuhen gelegt hat?

An dieser Stelle bietet sich auch etwas Selbstreflexion an. Als wir 2010 mit grossem Getöse den ersten «Home Office Day» lancierten, haben wir bewusst auf Effekthascherei durch Vereinfachung gesetzt. Genauso wie der Nichtrauchertag zu einem bewussteren Umgang mit der Gesundheit an 365 Tagen im Jahr aufruft, sollte der «Home Office Day» als Trojanisches Pferd dienen, um etwas viel Grösseres anzupreisen. Heute würden wir es wohl «die digitale Transformation der Arbeitswelt» nennen – oder eben «Work Smart». Damit hätten wir einen

Teil der Diskussion geklärt: Home Office per se ist weder ein Ziel noch der Weisheit letzter Schluss. Aber der Begriff hat uns in der Anfangsphase geholfen, viel komplexere Themen und ihre Fragen elegant getarnt auf die Bürotische zu bringen: > Welches Menschenbild haben wir? > Wie führen und motivieren wir Mitarbeiter? > Wie wollen wir mit dem technologischen Fortschritt umgehen? > Welche Rolle nimmt Arbeit in unserer Gesellschaft ein? > Wie verändert sich unsere Vorstellung von Biografien und Karrieren?

Fünf Jahre später – Home Office ist inzwischen salonfähig als Ortsangabe in der Outlook-Agenda – müssen und wollen wir die Diskussion weiterführen. Dabei geht es nicht nur um die Namensänderung zu «Work Smart», sondern auch darum, uns ganz genau anzuschauen, was flexible Arbeitsformen denn wirklich bringen. Dass wir neu in lärmigen Kaffees arbeiten und zu Zeiten, während denen andere schlafen, ist per se kein Nutzen – zumindest nicht einer, von dem Firma und Mitarbeiter gleichermassen profitieren.

Ich hatte unlängst das Vergnügen, das Thema neue Arbeitsformen mit Mitarbeitern einer Bank zu besprechen. Eine junge Kundenberaterin brachte es auf den Punkt: Da wir flexibel arbeiten können, bin ich auch gerne bereit, zu Randzeiten Kundentermine anzubieten, auch beim Kunden zu Hause. Und hier kommen wir zum eigentlichen Kern der Sache. Flexible Arbeitsformen machen Mitarbeiter zu Mitunternehmern. Weil es um die Eigenverantwortung und nicht die Präsenz geht. Und das wiederum ist die wichtigste Voraussetzung, in dynamischen Märkten zu überleben. Und so ist dann auch «Die nahe Bank» ein sehr überzeugendes Versprechen – und es klingt auch irgendwie besser als «Die Bank, die Home Office macht». Um das geht es bei «Work Smart»: Impulse zu setzen für eine agile und innovative Schweiz.

Barbara Josef ist Leiterin Kommunikation und gesellschaftliches Engagement der Microsoft Schweiz GmbH. Ihr persönliches Steckenpferd ist die neue flexible Arbeitswelt.

www.microsoft.com

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Highlight

Digitales Lernen als Chance für kleine Unternehmen von Wolfgang Hanfstein

Eine der grossen Veränderungen bei Unternehmensverantwortlichen der letzten 20 Jahre war und ist es, dass «Change» nicht mehr nur ein Prozess ist oder ein einmaliges Event, sondern ein Dauerzustand. Methoden, Prozesse und Produkte stehen heute permanent auf dem Prüfstand. Wer heute ein erfolgreiches Modell hat, kann sich nicht ausruhen – die Konkurrenz könnte mit einem besseren oder sogar einem disruptiven Modell um die Ecke kommen. Die Anforderungen zum permanenten Change kommen im Wesentlichen aus drei Richtungen:

> Technologie: Die Digitalisierung hat nach und nach alle Bereiche des Lebens und Arbeitens erfasst. Viele Branchen mussten sich neu erfinden oder sie verschwanden ganz – weil der Markt völlig neue Lösungen hervorgebracht hat. Selbst der Baubranche weht der digitale Wind ins Gesicht: Der 3-D-Drucker bringt in China ganze Stadteile hervor.

> Menschen: Es ist bereits viel über die Generationen Y und Z geschrieben worden. Sicher ist, dass Arbeitgeber sich auf einen neuen Umgang mit den Mitarbeitern einstellen müssen. Nur wer es schafft, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, wird dem Arbeitskräftemangel trotzen.

> Globalisierung: Telekommunikation und Logistik haben den Planeten schrumpfen lassen. Der weltweite Wettbewerb um die besten und günstigsten Ressourcen verlangt auch vom Mittelstand viel Flexibilität und Schnelligkeit.

Um in diesen drei Bereichen die Nase vorne zu haben, braucht es vor allem eins: kluge Köpfe. Denn auch wenn wir vielleicht

bald selbst fahrende Autos haben werden – bis die Maschinen uns das Denken abnehmen, geht (hoffentlich) noch sehr viel Zeit ins Land. Ob das wünschenswert ist, ist eine Debatte wert. Was wir den noch so hochgerüsteten Maschinen voraushaben, ist der Gedankenblitz, das Aha-Erlebnis in einem Meeting, die Idee auf einem Spaziergang, das Ergebnis eines kreativen Teams oder auch der gewinnbringende Austausch am Kaffeeautomaten. Genauso wie ein Patent oder ein herausragendes Produkt gehört zu den Erfolgsfaktoren heute eine Unternehmenskultur, die den Wissenserwerb und das Teilen von Wissen fördert.

Und genau hier können mittelständische Unternehmen von der Digitalisierung profitieren. Denn auch das Wissen wird und wurde digitalisiert – mit Kostenvorteilen einerseits und Effizienzvorteilen andererseits. Bislang waren ausgefeilte Personalentwicklungsprogramme hauptsächlich Sache der grossen Unternehmen – und für KMU zeitlich und finanziell kaum zu stemmen. Heute aber haben selbst kleine Unternehmen die Möglichkeit, dank der vielen verschiedenen E-Learning-Inhalte und -Tools ihren Mitarbeitern hochwertige digitale Weiterbildung anzubieten. Auch die digitalen Systeme zur Verwaltung und Ausspielung von Trainings und zur Unterstützung des Austauschs untereinander, die Learning Management Systems (LMS), sind heute für alle Betriebsgrössen verfügbar.

Um die Herausforderungen der Zukunft zu bestehen, braucht es Mitarbeiter, die nicht nur Mitarbeiter sind, sondern auch Mitdenker. Dazu brauchen sie Zugriff auf Wissen, am besten rund um die Uhr. Und eine Kultur, die dem klugen Satz folgt, wonach Wissen die einzige Ressource ist, die sich durch Teilen vermehrt.

Wolfgang Hanfstein ist Leiter Corporate Digital Learning und Mitglied der Geschäftsleitung des auf Video-Learning spezialisierten Anbieters Pink University, München D.

www.pinkuniversity.de

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Menschen in Unternehmen

Das Denken auch in den Geschäftswelten in Schwung bringen.

Besser denken – besser handeln Philosophie für Unternehmen und Führungsverantwortliche von Dr. Mark Sommerhalder

Ohne wirtschaftliche Vernunft funktioniert kein Geschäft – allein durch sie aber auch nicht. Werte, Sinnorientierung, Führungs- und Kommunikationskultur sowie andere «weiche» Faktoren spielen eine wesentliche Rolle. Ein philosophischer Ansatz ist hilfreich bei der Auseinandersetzung mit fundamentalen Fragen der Unternehmensführung.

P

hilosophie und Business – passt das überhaupt zusammen? Oder handelt es sich um unterschiedliche, vielleicht sogar unvereinbare Welten? Auf der einen Seite nutzlose, weltfremd-abgehobene Grübelei, auf der anderen Seite wirtschaftliche Realität und praktische Wertschöpfung – stimmen diese Vorbehalte und Gegensätze? Adam Smith, einer der Begründer der modernen Wirtschaftslehre, sah es jedenfalls anders. Er wollte die liberale Marktwirtschaft auf drei Pfeiler gründen: Klugheit, Gerechtigkeit und Güte – also nicht auf ökonomische Kategorien. Zahlreiche Wirtschaftswissenschaftler, aber auch bedeutende Unternehmerpersönlichkeiten sind Smith in solchen ethischphilosophischen Überlegungen gefolgt.

Zu seiner Zeit und bis in die erste Hälfte des 19. Jahrhunderts war das übergrei-

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fende Denken und Zusammenarbeiten verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen noch weitgehend üblich.

Im Zuge der Spezialisierung und Fragmentierung der Wissenschaften und Wissensgebiete ist von diesen ursprünglichen Zusammenhängen einiges verloren gegangen. Es gab und gibt aber Gegentrends: Interdisziplinäre Ansätze helfen, über das eigene Fachgebiet hinauszusehen, sie fördern das vernetzte Denken und führen oft zu neuen Sichtweisen und innovativen Ansätzen. Auch Business und Philosophie können in diesem Sinn durchaus voneinander profitieren.

Sokrates auf dem Marktplatz Der Gegensatz zwischen Unternehmertum und Philosophie erweist sich auf den zweiten Blick als nur schein-

Nachfolgeregelung – Werte Ein Familienunternehmen geht in die nächste Generation. Wer übernimmt die Führung? Wie soll die Firma weitergeführt werden? Neben betriebswirtschaftlichen Fragen sorgt auch das Thema «Tradition und Werte» für Diskussionsstoff: Um welche Werte geht es überhaupt und sind sie zukunftsfähig? – Die Philosophische Praxis unterstützt den Verwaltungsrat und die Führungsverantwortlichen bei der Auseinandersetzung mit solchen grundsätzlichen Fragen, hilft bei der klärenden Standortbestimmung und Neuorientierung. Neben individuellen Gesprächen und Coachings finden auch Team-Workshops statt, die vom externen Berater moderiert und ausgewertet werden.

Menschen in Unternehmen barer: Gewiss, für das Klischee der Weltfremdheit der Philosophie gibt es einige Beispiele. Philosophie hat sich seit der

Marke und Identität Ein kleineres, traditionsreiches Finanzinstitut steckt mitten in einer Positionierungsdebatte. Von der Marketing- und Kommunikationsabteilung werden eine Markenanalyse und Marktforschungsdaten präsentiert. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung möchten sicherstellen, dass es nicht einfach um oberflächliche «Imagepflege» geht; die Marken- und Kommunikationsarbeit soll eine solide Basis bekommen. Die philosophische Beratung unterstützt bei dieser Grundlagenarbeit. Marke und Unternehmensidentität werden als komplexes Zusammenspiel von Faktoren in den Blick genommen, das Verhältnis von Traditions- und Zukunftswerten wird genauer analysiert. Bei der Entwicklung und Prüfung von Szenarien dient der Berater als Sparringpartner.

Aufklärung immer mehr zu einem akademischen, für Aussenstehende weitgehend unverständlichen Spezialgebiet entwickelt. In ihren antiken Anfängen hingegen war sie durchaus praxis- und publikumsorientiert: Sokrates hat bekanntlich auf dem Marktplatz diskutiert! Und in der Philosophie der Lebenskunst ist die Suche nach dem glücklichen Leben bis heute ein zentrales Thema. Philosophen haben auch immer schon beraterische Funktionen in Politik und Wirtschaft wahrgenommen – ob als «graue Eminenzen» hinter den Kulissen, als Berater in Task-Forces, als Mitglieder in Think-Tanks und Ethikkommissionen oder als prominente Stimmen in den Medien. An diese praxisorientierten Traditionen knüpft die philosophische Unternehmensberatung unter dem Begriff Philosophische Praxis an.

Ohne Frage, Unternehmer und Manager werden von betriebswirtschaftlichen Aufgaben, Zeit- und Ver­ änderungsdruck mehr als genug

Führung und Kommunikation im Change-Management Der Geschäftsführer eines Industrieunternehmens stellt Defizite im Führungs- und Kommunikationsalltag fest.

Missverständnisse und Konflikte häufen sich und belasten die Zusammenarbeit. Im Rahmen eines Strategieworkshops wird das Thema offen adressiert und als prioritäres Projekt lanciert.

Der externe Berater nimmt als Beobachter an Meetings teil und führt eine Reihe von Einzelgesprächen. Es kristallisieren sich unternehmerische und individuelle Schwächen im Umgang mit Veränderungen heraus. Spezifische Zusatzaufgaben von Führung und Kommunikation im Change Management werden identifiziert.

Die von einer ausgeprägten «Ingenieursmentalität» bestimmte Unternehmenskultur bekommt neue Impulse – ein Prozess der Neuorientierung beginnt.

Das Chaos produktiv nutzen.

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Menschen in Unternehmen

Philosophie in der Praxis Philosophische Praxis, als professionelles Beratungsunternehmen, stellt eine relativ neue Erscheinung dar. In den 1980er-Jahren entstanden erste Ansätze in Deutschland.

Mittlerweile haben sich die Beratungsangebote weltweit verbreitet. Philosophische Praxis spielt zum einen auf die Tätigkeit des Nachdenkens an («Praxis» meint wörtlich Handeln, Tun), zum anderen auf den Ort und professionellen Rahmen dieser Tätigkeit (vergleichbar einer Anwalts- oder Arztpraxis).

Philosophie beschäftigt sich mit grundsätzlichen Fragen: Was kann ich wissen? Was soll ich tun? Was darf ich hoffen? Was ist der Mensch? Etwas lebenspraktischer formuliert, kann man sich auch an die drei Schlüsselfragen halten: Wer bin ich? Wohin gehe ich? Und mit wem? Sie beziehen sich auf die individuelle Lebensführung, lassen sich aber auch auf die Unternehmensführung anwenden.

Das Ziel in beiden Fällen: Besser wissen und verstehen, was man tut.

Wer sich über seine Identität und Ziele im Klaren ist und sich mit den passenden Menschen umgibt, verbessert seine Lebensqualität und Erfolgschancen.

gefordert. Konzentration auf das Kernbusiness heisst das zentrale Schlagwort.

Rasche Entscheide und kurzfristige Ergebnisse stehen im Vordergrund. Langfristig erfolgreiche Unternehmer bestätigen allerdings: Nur durch ökonomische Vernunft funktioniert kein Geschäft. Die betriebswirtschaftliche Perspektive ist eindimensional und reicht nicht.

Bei der Unternehmensführung geht es auch – vielleicht sogar ganz besonders – um nicht materielle Werte, um die «Persönlichkeit» und «Kultur» eines Unternehmens, um Sinnorientierung, Weiterentwicklung, Kommunikation, Kreativität, Innovation. Sogenannt «weiche» Faktoren können sich als knallhart erweisen und über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Auf diese erweiterten Perspektiven fokussiert die Philosophische Praxis.

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Klarheit als Wettbewerbsvorteil Die vielfältigen Prägefaktoren der Identität eines Unternehmens werden zusammenfassend oft als Unternehmensphilosophie bezeichnet. In diesem Begriff sind die scheinbaren Gegensätze von Business und Philosophie explizit aufgehoben. Allerdings: Unternehmensphilosophien erweisen sich bei näherem Hinsehen oft genug als Lippenbekenntnisse – schöne «visionäre» Worte mit wenig Praxisbezug, Leitbilder als Leerformeln.

Kein Wunder: Solide unternehmerische Grundsätze lassen sich nicht aus der Schublade ziehen, können nicht als Pflichtübung wegdelegiert werden, lassen sich nicht nebenbei erledigen. Eine authentische Unternehmensphilosophie bildet das unternehmensspezifische Fundament, und dafür ist intensive, präzise Grundlagenarbeit gefragt. Es geht um das Finden, Definieren und Umsetzen solider unternehmerischer Prinzipien und orientierender Leitlinien. Der Lohn ist mehr Klarheit.

Und Klarheit schafft Wettbewerbsvorteile, denn sie führt – nicht immer, aber oft – zu besseren Entscheiden.

Besser denken, besser handeln Welche Rolle spielt dabei die Philosophische Praxis? Auf eine Formel gebracht, geht es um die konsequente Verbindung von Theorie und Praxis: besser denken, besser handeln.

Selbstverständlich wird in Unternehmen bereits viel und richtig gedacht: betriebswirtschaftlich, technisch, juristisch oder logistisch. Aber diese Denkweisen sind fachspezifisch orientiert und zielen auf entsprechende Problemlösungen. Was dabei oft verloren geht, sind «dazwischen» liegende Fragen und ein mehrdimensionaler Ansatz mit übergreifender Betrachtungsweise. Hier setzt das philosophische Denken an: Es macht das Denken und Handeln selbst zum Thema. Es beschäftigt sich ergebnisoffen mit auftauchenden Problemen, sucht nach Verbindungen und Mechanismen, zeigt «blinde Flecken» auf. Nachdenken als Vermögen der Analyse, (Selbst-)Kritik, Argumentation und Ideenentwicklung ist ihr Kerngeschäft. Die Philosophische

Praxis will dieses Nachdenken in Bewegung setzen und dadurch die Möglichkeiten einer Standortbestimmung und Neuorientierung verbessern. Angewendet werden spezifische Methoden des Fragens und Argumentierens, der Sprachanalyse, des Identifizierens von Denkund Handlungsmustern, des Entwickelns und Prüfens von Optionen und Szenarien und der konzentrierten Suche nach Lösungen.

Plädoyer für den Möglichkeitssinn Zudem birgt die Philosophie einen reichen Schatz an Denk- und Vorstellungsmöglichkeiten. Sie eröffnet Perspektiven für das viel beschworene, aber viel zu selten praktizierte «thinking outside the box». Der Möglichkeitssinn bekommt mehr Raum. In Robert Musils Roman «Mann ohne Eigenschaften» heisst es dazu: Jemand mit Möglichkeitssinn orientiert sich nicht allein daran, was tatsächlich geschieht, sondern stellt sich vor, was geschehen könnte, sollte oder müsste. «Und wenn man ihm von irgendetwas erklärt, dass es so sei, wie es sei, dann denkt er: Nun, es könnte wahrscheinlich auch anders sein.» Möglichkeitssinn wird als die Fähigkeit definiert, «alles, was ebenso gut sein könnte, zu denken und das, was ist, nicht wichtiger zu nehmen als das, was nicht ist.» Das klingt doch eigentlich wie ein Erfolgs­ rezept für weitsichtige Unternehmer und Führungsverantwortliche.

Dr. Mark Sommerhalder betreibt seit 2014 eine Philosophische Praxis als Unternehmensberatung und ist seit 2003 selbstständiger Unternehmensberater für Kommunikation mit den Schwerpunkten Strategie- und Führungsberatung, Change Management, interne Kommunikation, Unternehmenspublizistik und spezifische Methoden des Kommunikationscontrollings. www.ms-consulting.ch

Menschen in Unternehmen

Wer setzt sich eher durch?

Achilles oder Odysseus Moral versus Zielerreichung von Dr. Georg Kraus

Manager stehen bei ihrer Arbeit immer wieder vor der Frage: Ist es mit meinen Werten vereinbar, dass ich ein bestimmtes Verhalten zeige, um gewisse Ziele zu erreichen? Das war schon immer so – das zeigen die antiken Beispiele Achilles und Odysseus. Von welcher klassischen Grösse können wir in der heutigen Businesswelt mehr lernen?

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anagementtheorien sind nichts Neues. Spätestens als 1903 das erste Hauptwerk «Shop Management» von Frederick Taylor erschien, auf dem der Taylorismus basiert, kommen Jahr für Jahr mehr Bücher auf den Markt mit Rezepten für ein kluges Management. Doch die Philosophen und Denker beschäftigten sich schon viel früher mit den Prinzipien guter Führung. Die Begriffe «Manager», «Unternehmensverantwortlicher» oder «CEO» mögen neu sein, die mit dieser Rolle verbundenen Herausforderungen sind es nicht. Die ersten Management-Handbücher wurden vor weit mehr als 2 500 Jahren geschrieben. Damals hiessen die Manager noch Helden. Und zwei Prototypen dieser schillernden Figuren begegnen uns schon in den ältesten Epen der Weltliteratur: in der Ilias und in der Odyssee, als deren Verfasser Homer gilt. Liest man die darin enthaltenen Geschichten und

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vergleicht man ihre Hauptfiguren, dann stellen sich die Fragen: Welche von ihnen sind die wahren Helden? Und: Wodurch unterscheiden sie sich?

Achilles – der Aufrichtige In der Ilias lernen wir Achilles kennen. Er ist ein nahezu unverwundbarer Krieger, ein schöner und mutiger Vertreter seiner Zunft mit einem hohen Ehrenkodex.

Das heisst, sein Handeln orientiert sich an einem klaren Wertekonstrukt. Entsprechend eindeutig ist er in seiner Bewertung «richtig» oder «falsch». Achilles steht zudem für seine Überzeugungen ein und wird schnell zornig, wenn seine Werte infrage gestellt werden. Ausserdem misst er dem höheren Ziel eine grössere Bedeutung als dem eigenen Leben bei. Die Ilias schildert, wie es Achilles im Krieg um Troja immer wieder gelingt, das griechische Heer hinter sich zu scharen – weil er starke Werte verkörpert und be-

reit ist, für seine Überzeugung zu kämpfen. Selbst gegenüber Agamemnon, dem griechischen König, tritt er für seine Werte ein. Diese Begebenheit wird als «Zorn des Achilleus» in der Ilias besungen. Obrigkeitshörig ist Achilles nicht, sein Kompass ist seine innere Haltung. Und dafür lieben ihn seine Männer und folgen ihm.

Odysseus – der Listige Und Odysseus? Er ist der Listige, bekannt für seinen scharfen Verstand und seine klugen Ideen. Ohne ihn hätte es das Trojanische Pferd nicht gegeben.

Und sogar die Götter spielt er gegeneinander aus, um seine Ziele zu erreichen.

Für Odysseus gilt: Der Zweck heiligt die Mittel. Es geht nicht darum, ehrenvoll, sondern erfolgreich zu sein. Und hierfür ist es in seiner (Werte-)Welt auch legitim zu lügen, zu betrügen und zu tricksen.

Interessanterweise hat Odysseus seine Mannschaft nicht im Griff. Seine Män-

Menschen in Unternehmen ner stehen zwar zu ihm, doch sie gehorchen ihm nicht immer. Und auf ihrer Irrfahrt zurück nach Ithaka sterben sie alle. Odysseus überlebt als Einziger diese Reise.

Ein typisches Management-Dilemma Wer ist der echte, wahre Held? Achilles, der klare Prinzipien hat und bereit ist, für sie Opfer zu bringen – und dadurch eine Mannschaft erzeugt, die hinter ihm steht? Oder Odysseus, der zweckorientiert die Moral biegt, seine Ziele erreicht, jedoch Gefahr läuft, hierüber seine Mannschaft zu verlieren? Dieses Dilemma kennen viele Unternehmensverantwortliche. Dazu passt eine Geschichte, die mir der Inhaber einer kleinen Werbeagentur erzählte: Ein Mitarbeiter seiner Firma kam zu ihm und sagte: «Chef, wir haben doch einen Computer bestellt. Die Firma hat zwei geliefert. Es steht jedoch nur einer auf der Rechnung. Was soll ich tun? Soll ich die Firma auf den Fehler hinweisen, oder soll ich abwarten, ob von denen noch jemand den Fehler bemerkt?» Ein Unternehmer, bei dem der Manager-Typ Odysseus stark ausgeprägt ist, würde vermutlich dem Mitarbeiter antworten: «Lass uns den zweiten Computer behalten und den Vorteil nutzen.» Doch welche Botschaft würde er damit an den Mitarbeiter senden? Ganz klar: Sei opportunistisch! Sei stets auf deinen Vorteil bedacht – selbst wenn du hiermit anderen schadest. Wie lange würde es dann wohl dauern, bis sich auch der Mitarbeiter – getreu dieser Maxime – auf Kosten des Unternehmers beziehungsweise seiner Firma bereichert? Was ist also besser für Manager, Achilles oder Odysseus zu sein?

Wie das Dilemma lösen?

Jeder Manager steht im übertragenen Sinn täglich mindestens einmal vor dieser Frage – im Kontakt mit Kunden, mit Lieferanten, mit Kollegen und Mitarbeitern. Und in einer Welt, in der man an der Zielerreichung gemessen wird, ist die Versuchung gross, listig zu sein – also stets zweckorientiert zu handeln, die Moral, manchmal etwas zu verbiegen, Unangenehmes zu beschönigen oder auszublenden. Vielleicht kommt man damit sogar durch. Doch zu welchem Preis?

Das Problem ist nur: Den Griechen gelang es, nachdem sie bereits zehn Jahre erfolglos gegen die Mauern von Troja angerannt waren, mithilfe des Trojanischen

Pferdes – also mit List und Tücke – endlich den Krieg zu gewinnen. Und Odysseus schaffte es, indem er seine Identität verleugnete und sich «Niemand» nannte, den Zyklop Polyphem zu übertölpeln und mit den meisten seiner Männer dem sicheren Tod zu entrinnen. Und mittels einer List setzte er sogar ein Naturgesetz beziehungsweise göttliches Gesetz ausser Kraft – nämlich, dass jeder, der dem Gesang der Sirenen lauscht, sterben muss. Odysseus war der erste Mensch, dem dies nicht widerfuhr. Deshalb nochmals die Frage: Wer kann Managern eher als Leitbild dienen: Achilles, der «prinzipientreue Idealist», oder Odysseus, der «listige Grenzenüberwinder»? Vermutlich müssen Manager beide Helden-Typen in sich vereinen. Sie müssen zudem – situationsabhängig – für sich, immer wieder entscheiden, wie viel Raum sie diesen beiden Manager-Typen bei ihrem Handeln einräumen, damit sie einerseits die nötige Wirkung entfalten und andererseits ihre persönliche Identität und Integrität bewahren. Ein echtes Dilemma, das sich vermutlich im ManagementAlltag nie ein für alle Mal lösen lässt – insbesondere in Zeiten, in denen sich die Rahmenbedingungen wirtschaftlichen und unternehmerischen Handelns rasch ändern und die Zahl der Parameter, die es bei Entscheidungen zu berücksichtigen gilt, kontinuierlich steigt. In ihnen geraten Manager immer wieder in Zielkonflikte. Und in ihnen braucht auch die Frage «Was macht eine gute Führung aus?» immer wieder eine neue Antwort.

Stellen Sie sich dieser Frage, damit Sie einen Kompass für Ihre alltägliche Führungsarbeit haben.

Einfach.

Besser.

Organisiert.

Dr. Georg Kraus ist Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). Er ist MitHerausgeber des «Handbuch ChangeManagement», Cornelsen Verlag. www.kraus-und-partner.de

Einfach ECM Dokumenten-Management Archivierung Workflow Ausgabe 3_2015 // Seite 27 www.elo.ch

Menschen in Unternehmen

Zwischen Sündenfall und Genussmoment Die Bedeutung des Apfels von Josef Christen

Der Apfel hat nicht nur in der Geschichte verschiedene mythische Bedeutungen. Auch in unserem Geschäftsalltag kann er sehr nützlich sein. Sich gesund zu ernähren heisst, täglich mindestens fünf Portionen Früchte oder Gemüse zu essen. Was liegt also näher, als dies mit einem knackigen Apfel zu tun?

Der Apfel als Symbolfrucht für Gesundheit und Vitalität.

S

o ist es gewesen: Tells Geschoss durchbohrte den Apfel, seit jeher das Symbol für Macht und Reichtum. Hätte er stattdessen seinen Sohn getroffen, wäre sein zweiter Pfeil für den tyrannischen Landvogt Gessler bestimmt gewesen. Dramatisches mit einem Apfel ereignete sich aber bereits viel früher, als nämlich Eva den Adam dazu verführte, in die verbotene Frucht zu beissen. Gott vertrieb daraufhin Adam und Eva und mit ihnen die ganze Menschheit aus dem Paradies. Die Bibel bezeichnet zwar die verbotene Frucht nicht namentlich als Apfel; diese Deutung wurde erst später gemacht. Malus, «das Böse» wird fortan der Apfel auf Lateinisch genannt. Ein Stück seines folgenschweren Genusses blieb Adam im Hals stecken, daher haben die Männer den Adamsapfel.

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Sinnlichkeit, Macht und weibliche Schönheit Schon früh verbanden die Menschen mit den Äpfeln eine Symbolik des Lebens, der weiblichen Kraft und Fruchtbarkeit.

Liebesgöttinnen wurden mit einem Korb voller Äpfel dargestellt, die Göttin Nemesis hielt einen Apfelzweig in der Hand. In Griechenland galt der Fruchtbarkeitsgott Dyonysos als Schöpfer des Apfelbaumes.

Im Mittelalter trugen Kaiser den Reichsapfel als Sinnbild für die Erde und die Weltherrschaft. Im fernen China steht der Apfel für Frieden und Eintracht, wird aber auch mit der weiblichen Schönheit assoziiert.

Für Physiker und Kinderherzen Issac Newton, englischer Physiker, Astronom und Philosoph, soll wegen eines

Apfels auf das Gesetz der Schwerkraft gestossen sein. Ihm fiel nämlich während eines Mittagsschlafes unter einem Apfelbaum eine der Früchte auf den Kopf.

Auch Kinderherzen fiebern bei Apfelgeschichten mit, wenn nämlich die böse Stiefmutter ihrer Stieftochter Schneewittchen nach dem Leben trachtet und die rote Seite des Apfels vergiftet. Oder die faule Pech-Marie den voll behangenen Apfelbaum der Frau Holle trotz der Bitte «Rüttle mich, schüttle mich» links stehen liess. Nicht zuletzt ist auch die Samichlaus-Geschichte eng mit dem Apfel verbunden. Der Legende nach zog der heilige Nikolaus zur Weihnachtszeit dick vermummt durch Myra und legte vergoldete Äpfel und Nüsse vor die Hütten der Bedürftigen.

Menschen in Unternehmen

100 Prozent Schweiz Suisse Garantie steht für die Herkunft Schweiz. Das gilt für die landwirtschaftliche Produktion und die gesamte nachfolgende Verarbeitung. 100 Prozent Schweiz ist mit «Suisse Garantie» somit garantiert. «Suisse Garantie» steht auch für den umweltgerechten Anbau ohne Gentechnik. Achten Sie beim Kauf auf das «Suisse Garantie»-Label. Es lohnt sich für Sie und der Umwelt zuliebe.

Mythen und Geschichten ranken sich also um den Apfel. Und heute ist der Apfel einfach die beliebteste Frucht der Schweizer. Und das ist kein Märchen.

Die folgenden zehn Punkte belegen dies.

Hätten Sie gewusst, dass …

1. ein roher Apfel auf nüchternen Magen, gründlich gekaut, gegen Verstopfung hilft, der gleiche Apfel aber fein gerieben gegen Durchfall wirkt?

2. Apfelschalentee gegen Nervosität und geistige Erschöpfung hilft und Tee aus Apfelbaumblättern den Stoffwechsel fördert?

3. die Wirkstoffe des Apfels den Stoffwechsel anregen und blutreinigend wirken?

4. gebratene Äpfel mit Honig gegen Heiserkeit helfen?

5. der Apfel als einzige inländische Frucht das ganze Jahr über erhältlich ist? Ab Mitte Juli sind die ersten Frühsorten auf dem Markt. Einzelne Sorten sind dank moderner Lagertechnik von September bis Anfang Juli lagerbar. Für jeden Geschmack ist ein Apfel verfügbar. Dutzende Sorten verleihen jedem Apfel einen typischen Charakter, von süsslich bis säuerlichem Geschmack und in grüner, gelber oder roter Schale.

6. der Apfel viele Mineralstoffe, Vitamine und gesundheitsfördernde sekundäre Pflanzenstoffe enthält?

Zwei Äpfel täglich decken die Hälfte des Vitamin-C-Bedarfs und stärken damit entscheidend die Abwehrkraft. Kalium und B-Vitamine sind gut für die Nerven und Muskeln.

Natrium ist an der Bildung von Verdauungssäften beteiligt. Pektin (ein Stoff aus der Schale) bindet

Giftstoffe im Darm und regt die Darmtätigkeit an.

7. der Apfel wenige Kalorien enthält?

Gerade mal 55 kcal pro 100 Gramm.

Er ist somit ein ideales Schlank­ macherobst und ein erfrischender Pausensnack.

8. der Apfel ideal als Pausensnack und Zwischenmahlzeit ist? Er ist von Natur aus umweltfreundlich verpackt: Die Schale lässt sich mitessen und liefert gesundheitsfördernde sekundäre Pflanzenstoffe.

Er übersteht vollgepackte Schulsäcke und Hosen- oder Jacken­ taschen unbeschadet. Er enthält viel Frucht- und Traubenzucker, der die Müdigkeit vertreibt und rasch verfügbare Energie spendet?

9. Äpfel in der Küche vielseitig verwendbar sind? Geraffelt im Müesli, geschnitten in bunten Salatvariationen, gekocht oder gebacken in gluschtigen, süssen bis pikanten Vorspeisen, Hauptgängen oder in Desserts.

10. sich der Apfel zu Apfelsaft verarbeiten lässt und ein guter Durstlöscher ist? Apfelsaft und Apfelschorle sind natürliche und erfrischende Trendgetränke.

Ausführliche Hausapotheke «An apple a day keeps the doctor away.» Dieser Spruch taucht erstmals vor 150 Jahren in einer walisischen Zeitschrift auf. Der Apfel gilt aber seit jeher als Symbolfrucht für Gesundheit und Vitalität. Wissenschaftliche Studien und Untersuchungen untermauern diese Tatsache. Nahrungsfasern, Vitamine und Mineralstoffe sowie sekundäre Pflanzenstoffe beeinflussen die Gesundheit positiv. Äpfel enthalten wenig «normalen» Zucker, dafür viel Fructose. Dies drosselt den Anstieg des Blutzuckerspiegels. Das reichlich vorhandene Kalium senkt den Blutdruck und ist für Nerven und Muskeln wichtig. Zusammen mit dem Calcium und Magnesium wirkt Kalium der Übersäuerung des Magens entgegen.

Die Immunabwehr wird insbesondere durch den Vitamin-C-Gehalt gestärkt.

Ballaststoffe wie Rohfaser, Zellulose oder Pektine binden Schadstoffe, sind für die Verdauung und Darmgesundheit wichtig und senken den Cholesterinspiegel. Eine grosse Wirkung wird den sekundären Pflanzenstoffen zugesprochen, die gegen Herz-Kreislauf- und andere Erkrankungen wirken können.

Ein Stück Schweiz Der Apfel ist die beliebteste einheimische Frucht von Herr und Frau Schweizer. Rund 17 Kilogramm werden pro Person und Jahr gegessen. Die Hauptsorten sind Gala, Golden Delicious, Brae­ burn und Jonagold. Dank ausgeklügelter Lagertechnik sind Schweizer Äpfel das ganze Jahr über erhältlich. Schweizer Früchte werden von unseren Obstbauern nach strengen Umweltauflagen produziert. Suisse Garantie steht für nachhaltigen, ökologischen Anbau ohne Gentechnik. Achten Sie beim Kauf auf das Suisse-Garantie-Label. Suisse Garantie heisst die Herkunftsbezeichnung der Schweizer Landwirtschaft.

Josef Christen verantwortet die Leitung Kommunikation beim Schweizer Obstverband. www.swissfruit.ch www.suissegarantie.ch www.facebook.com/swissfruit

Ausgabe 3_2015 // Seite 29

Menschen in Unternehmen

Marek Dutkiewicz im Kreis seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Aussergewöhnlicher Weg Eine Businesskarriere in der Schweiz Interview mit Marek Gerard Dutkiewicz von Georg Lutz

Karrieren verlaufen selten gleichförmig. Manchmal sind sie auch gar nicht angelegt. Dann zum Beispiel, wenn man aus einem fremden Land kommt und sich zunächst orientieren und durchbeissen muss. Der Weg von Marek Dutkiewicz begann in Polen, Anfang der Achtzigerjahre strandete er in Zürich, heute ist er Geschäftsführer der HR Campus AG. Auch heute kommen Menschen aus fremden Kulturen mit vielen Fähigkeiten in die Schweiz. Diese Potenziale sollten wir nutzen. Die politische Debatte läuft aber daran oft völlig vorbei.

Wie sind Sie in die Schweiz gekom­ men, sind Sie Secondo, oder haben Sie beide Welten aus Polen und der Schweiz in Ihrem Rucksack?

Ich bin kein Secondo, sondern bin in Polen geboren. Ich komme aus der polnischen Tatra, eine wunderschöne Bergwelt mit vielen Kühen und Schafen.

Da machen Sie ja der Schweizer Touris­ muswerbung Konkurrenz.

Auf den ersten Blick ja. Auf den zweiten Blick war das aber eine Kindheit in sehr ärmlichen, ländlichen Verhältnissen.

Es gab beispielsweise kein fliessendes Wasser und keinen Strom. Meine Jugend habe ich dann in Krakau verbracht, wo ich auch studiert habe. Während meines Studiums durfte ich ein Praktikum in der Schweiz absolvieren. Dann hat mich 1981 das Kriegsrecht in Polen in Zürich überrascht, und so bin ich in der Schweiz gestrandet.

In der Schweiz gibt es auch Berge, aber sonst war vieles anders.

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Ja, die vollen Regale bei Migros, Coop und Globus waren schon ein Kulturschock. In den Lebensmittelläden in Polen gab es zu dieser Zeit nur wenige Produkte. Der zweite Schock betraf die Limmat. Ich stand auf einer Brücke und habe Fische im Fluss gesehen.

Wenn Sie damals in Polen die Hand in die Weichsel gestreckt haben, haben Sie die Finger nicht mehr gesehen.

So schmutzig war das Wasser. Unser Wasser aus dem Trinkhahn färbte die Badewanne gelb. Die Frage stellte sich fast schon automatisch: Warum leben die Menschen in diesem Land so und in dem anderen Land völlig anders?

gab es viele Porsches und Ferraris. Ich habe nicht verstanden wie man sich mit so einem Geld einen Porsche leisten kann.

Vielleicht hatten sie die Fahrzeuge nur geleast?

Das kannte ich alles nicht. Ich kam ja aus einer anderen Welt und musste hier alles neu lernen. Von Anfang an war ich in sehr vielen Jobs unterwegs. Salatputzen bei Coop, am frühen Morgen Zeitungen verteilen oder an der Tankstelle Scheiben putzen, da war einiges dabei.

Es gab ja keinen reichen Onkel?

Wo lagen die zentralen Herausforde­ rungen am Beginn Ihres Lebens in der Schweiz?

Ich musste lernen, in der Schweiz zu leben. Ich habe als Student gearbeitet und habe etwas über 1 400 CHF im Monat zur Verfügung gehabt. Die Schweiz war schon damals ein teures Land. Im Dolder Quartier, wo ich damals wohnte,

Nein, definitiv nicht. Dazu kam, dass dann in Polen unter dem Kriegsrecht die Grenzen geschlossen wurden. Zehn lange Jahre konnte ich und viele andere nicht zurück nach Polen und sei es nur zu Besuch.

Welchen offiziellen Status hatten Sie hier?

Menschen in Unternehmen Ich war Praktikant. Dann, als wir, die aus Polen stammten, nicht zurückgehen konnten, bekamen wir fast automatisch politisches Asyl.

gen. Das bedeutete damals zum Beispiel, Bänder zu wechseln.

Asyl ist ja heute in Europa ein ganz heisses Thema. Aber da haben Sie ver­ mutlich von der Situation im Kalten Krieg profitiert. Wie sind Sie dann auf den Karriereweg gekommen, auf dem Sie heute angelangt sind?

Ja, der grosse Raum, in dem ich damals mit den Hochleistungsrechnern gearbeitet habe, hat vermutlich weniger Arbeitsspeicher zur Verfügung gehabt wie ein heutiges Smartphone. So bin ich dann auch zum ersten Mal mit SAP in Berührung gekommen. Das Unternehmen, in dem ich damals gearbeitet habe, war eines der ersten Unternehmen der Schweiz, die auf eine SAP-Lösung gesetzt haben.

Wie gesagt, ich habe viele Jobs gehabt.

Bei meinem Job an der Tankstelle hat ein Bankdirektor immer wieder getankt, und wir haben uns kennengelernt. Der hat dann irgendwann gesagt. «Marek, mach doch mal was Richtiges. Schalte Dein Hirn ein!» Er hat mich motiviert, in die Bürowelt zu wechseln. Dann bin ich bei MAAG Zahnräder in einem Schulungsprogramm für Informatiker in Zürich gelandet. Damals in den Achtzigerjahren hatten sie 3 000 Mitarbeiter. Heute gibt es sie aber nicht mehr.

Das ist für Schweizer Verhältnisse ein Grossbetrieb und verdeutlicht gleich­ zeitig den Strukturwandel.

Ja, ich habe damals in der untersten Ebene bei der IT als Operator angefan-

Das ist auch eine untergegangene Welt.

Das ist jetzt ein wichtiger Ankerpunkt, der in die Gegenwart verweist, da HR Campus ja heute ein «Gold Partner» von SAP ist. Was hat Sie damals an SAP positiv überrascht?

Das Programmieren und das Stricken von Programmen ist üblicherweise eine sehr trockene Angelegenheit. Wenn man bei SAP die Help-Taste gedrückt hat, bekam man einen Witz serviert. Das hat mich dann doch positiv überrascht.

Ich habe gedacht, diese Firma, die mit Witzen arbeitet, das muss ein geniales Unternehmen sein.

Marek Gerard Dutkiewicz nimmt den SAP MEE Excellence Cloud Award 2015 entgegen.

Ja, damals war SAP auch noch eine sehr junge Firma und musste sich gegenüber Big Blue Mother IBM eman­ zipieren.

Ja, da war Spirit drin. Und ich wollte in dieser spannenden Welt arbeiten. Das war der Beginn eines langen Weges, zusammen mit SAP. Wie sahen die weiteren Stationen aus?

Ich bin in meinem Berufsleben zweimal mitverkauft worden. Beim letzten Mal, es ging um die Fusion von Siemens Nixdorf, habe ich mir geschworen, dass ich mich niemals mehr verkaufen lasse.

Das war der Grund, eine eigene Firma zu gründen?

Ja, nachdem Nixdorf von Siemens geschluckt wurde, haben zwei Mitstreiter und ich eine eigene Firma gegründet.

Wann war das?

Das war 1998.

Und Sie waren da Investor?

Nein. Mein erstes eigenes Haus habe ich mit einem Darlehen des ersten Kollegen finanziert. Meinen Anteil am Unternehmen habe ich mit dem Geld des zweiten Kollegen finanziert.

Sie haben immer noch kein Geld ge­ habt, aber zu diesem Zeitpunkt dann einen guten Freundeskreis mit span­ nenden Geschäftskollegen. Selbst­ ständigkeit ist aber in den ersten Jah­ ren ein hartes Brot?

Ja, die Nächte in den ersten Jahren waren sehr kurz, und viele Kollegen haben gesagt, das packt ihr nicht. Denn man sollte gleich eine gesamte ERP Lösung anbieten. Financial, Controlling, Logistik … Alles sollte mit an Bord sein.

Trotzdem hatten Sie ja eine spezifi­ sche Idee?

Wir hatten die HR-Welt schon damals im Fokus. Da gab es aber fast überall nur abwinkende Kommentare: «Davon könnt ihr nicht leben.»

Warum?

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Menschen in Unternehmen Da damals in den Neunzigerjahren das HR-Spektrum sehr klein war. Es ging höchstens um Payroll-Lösungen. Es gab noch nicht die grossen Herausforderungen wie beispielsweise das Dokumentenmanagement oder Talentmanagement.

Das war alles noch nicht in Sichtweite.

Meine zwei Mitstreiter und ich haben trotzdem die Gelegenheit ergriffen.

Was war dabei wichtig?

Wir haben sehr unterschiedliche Kompetenzen einbringen können. Es gab den HR-Experten, den Technologen und den Kommunikator. Ich war der Schnurri, wie man in der Schweiz sagt.

Wie sind Sie auf den Namen HR Cam­ pus gekommen, war das eine Remi­ niszenz an alte Studententage?

Mein Partner Hendrik hat die Idee mit dem Wort Campus als ein Ort der Studentenbegegnung gehabt, von mir kam HR dazu. In der folgenden Nacht bin ich aufgewacht und sah den Namen vor mir: HR Campus.

Nachts hat man oft gute Ideen …

So begann unsere Reise. Wir haben dann schnell gemerkt, dass selbst grosse Player wie IBM oder Siemens auf uns zugekommen sind und nach HRLösungen gefragt haben.

Die polnische Kulturstadt Krakau an der Weichsel war der Ausgangspunkt.

Es gab da eine Lücke, die Sie beset­ zen konnten?

Ja, es war so, als hätte der Markt auf uns gewartet.

Aber dann in den ersten Jahren des neuen Jahrhunderts gab es ja noch viele unterschiedliche Insellösungen.

Beispielsweise haben viele HR-Abtei­ lungen mit SAP gearbeitet. Das hatte aber mit den Microsoft-Welten im üb­ rigen Unternehmen herzlich wenig zu tun.

Das ist exakt richtig. Da gab es gewaltige Entwicklungen in der HR-Branche.

In den letzten 15 Jahren haben wir im Vergleich zu anderen Sektoren viel aufgeholt und sind oft in der Pole-Position. Heute haben wir in der Schweiz viele Firmen, die sehr moderne HumanCapital-Management-Lösungen haben,

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die wiederum auch in die anderen Teile des Unternehmens ausstrahlen. Man spricht inzwischen nicht mehr von Payroll, das ist eine Selbstverständlichkeit.

Wichtig sind emotionale Themen, die gleichzeitig technologisch wasserdicht sind und einfach funktionieren.

Können Sie das an einem Beispiel ver­ deutlichen?

Ja, gerne. Bewerber bewirbt sich elektronisch, sein Dossier landet nach der Einstellung automatisch im e-Dossier Tool. Seine Akte wächst nur elektronisch weiter, zum Beispiel Verträge oder Zeugnisse. Dokumente, die in Onboarding erstellt werden, werden automatisch bei Mitarbeitern abgelegt. Zugriff auf das E-Dossier haben sowohl Mitarbeiter wie Vorgesetzte.

Es gibt heute ja auch neue Heraus­ forderungen wie Cloud-Themen oder Sicherheitslösungen.

Das ist richtig. Jeder überlegt sich heute, wo seine Daten sind und wie sicher sie vor Zugriffen sind. Das hat aber weniger mit einem Rechenzentrum zu tun, sondern mit Situationen in der Wolke, wo sich die Daten treffen.

Sicherheit betrifft zudem in erster Linie den Menschen. Es geht hier kaum um die Sicherheit im Rechenzentrum, viel mehr um die Sicherheit in der Wolke.

Man muss die Gesamtprozesse angucken, wo der Mensch immer noch die zentrale Rolle spielt.

Unter anderem darum verkaufen Sie aber nicht Produkte, die man über den Tresen reicht, sondern Produkte, die

Menschen in Unternehmen Herausforderungen. SAP bedient hier nicht Schweizer Anforderungen.

Wohin geht die Reise in der Zukunft?

Die junge Businessgeneration verändert uns alte Hasen. Da müssen wir uns anpassen. Alles wird einfacher und schneller. Wir sollen für wirklich wichtige Dinge mehr Zeit bekommen. Wir nutzen das aber oft nicht, sondern drehen uns weiter im Hamsterrad. Eigentlich haben wir die Werkzeuge …

Modernste Technologien sind nicht nur in der Software von HR Campus im Einsatz.

Lösungen von Herausforderungen ab­ decken.

Und Ihr Team muss vermitteln kön­ nen?

Unsere Kunden reagieren beim Wort Verkäufer sehr allergisch. Sie wollen kein Produkt kaufen. Bei der vierten Vorstellung eines Produktes, die ja sehr ähnlich sind, werden sie müde.

Richtig. Ein HR-Leiter hat meistens keinen Bezug zu der IT-Welt. Da müssen wir Übersetzungsarbeit leisten.

Und denken: «Die sind doch so oder so nur provisionsgesteuert.»

Wenn wir zum Kunden gehen, fangen wir zunächst an, mit ihm zu träumen …

Wie bitte?

Wir schauen dem Kunden genau in die Augen und hören zunächst zu. Welche Sorgen hat der Kunde, in welcher Situation befindet er sich? Will er expandieren, muss er Mitarbeiter entlassen, hat der wegen der Fast-Parität Franken/ Euro grosse Probleme? Dann sprechen wir über die aktuellen Projekte und zukünftige Strategien. Wir sprechen überhaupt nicht über Software. Wir sprechen über Herausforderungen und dann Lösungen. Wir malen mit ihm ein Big Picture. Das stellt er dann seinem Management oder Vorgesetzten vor. Das Team, welches bei uns zu dem Kunden geht, heisst Campus Dialog. Den Begriff füllen wir mit Leben, und wir haben damit gute Erfahrungen gemacht. Die Kunden merken, sie werden ernst genommen.

Das ist keine Floskel, sondern spiegelt die Umbrüche in ganzen Branchen wider. Die Leute wollen keine Produkte, sondern transparente Gesamtlösungen.

Da müssen viele Kompetenzen an Bord sein.

Wir decken inzwischen alle Themen der HR-Welten ab, die inzwischen meist über die Cloud laufen. Das betrifft Saläre, Administration, Pensionskasse, Dokumentenmanagement, Arbeitszeugnisse, Personaleinsatzplanung, Personalkostenplanung, Zeitwirtschaft, Spesen … Uns begleiten inzwischen um die 25 Themen. Das Portfolio ist sehr gross geworden.

Kommen wir am Schluss des Inter­ views nochmals an den Anfang zurück.

Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie Ihre Lebenslinien nachzeichnen, die ja vom Flüchtling zum Geschäfts­ führer mit Reputation reichen?

An dieser Stelle möchte ich mich bedanken. Es haben mir sehr viele Menschen in der Schweiz geholfen, hier erfolgreich zu sein. Auch meine Frau ist mir immer zur Seite gestanden. Am Anfang ist es schwierig, und man braucht ein langsam wachsendes Netzwerk.

Schweizer sind so, wie man sich Bauern vorstellt. Sie sind lange zurückhaltend. Aber wenn sie dich dann in ihr Herz geschlossen haben, lassen sie dich kaum mehr los. Das konnte ich persönlich spüren. Heute gibt es viel mehr Flüchtlinge als zu meiner Zeit. Hier sind Politiker gefordert, keine Scheinlösungen, sondern echte Lösung­ en zu bieten. Man muss sich, wenn man von aussen kommt, allerdings auch anpassen. Man muss zu der Musik tanzen, die hier gespielt wird, und dann macht es auch Spass.

Wie finden da KMU eine Lösung, die sie finanziell stemmen können?

Eine Firma mit 50 Angestellten braucht oft ähnliche Lösungen wie eine Migros mit Tausenden von Mitarbeitern. Das sieht ganz ähnlich aus. Gerade kleine Unternehmen können mit Cloud-Lösungen hier massiv Kosten sparen, da sie oft nicht kaufen, sondern mieten und die Investitionen sehr viel kleiner sind.

SAP ist Ihre Grundlage, und was kommt dann?

Wir haben SAP-Lösungen und ergänzen sie aber. Ich gebe Ihnen ein Beispiel.

Arbeitszeugnisse in der Schweiz und China sind zwei völlig unterschiedliche

Marek Gerard Dutkiewicz ist Geschäftsführer der HR Campus AG. www.hr-campus.ch

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Menschen in Unternehmen

Schönheit als Stigma Gendergap zwischen Managerinnen und Managern von Bernhard Bauhofer

Nach dem Philosophen Michel Foucault ist in der Moderne der menschliche Körper «vergesellschaftet» worden.

Seither tobt ein Kampf zwischen Fremd- und Selbstbestimmung – auch in der Businesswelt. Heute sind wir in das Stadium der Selbstoptimierung eingetreten, mit dem die Schönheitsideale noch befeuert werden. Medien liefern dazu oft die Zündfunken. Frauen, das zeigen die Beispiele des folgenden Beitrags, haben dabei völlig andere Zuschreibungen zu ertragen wie Männer.

W

ir Menschen lieben Superlative und Ranglisten: «Die besten Arbeitgeber», «Die glücklichsten Völker» – und neuerdings auch «Die 10 schönsten Managerinnen der Schweiz», publiziert auf blick.ch.

Ein vergleichbares Ranking bei Männern sucht man da vergeblich. Kaum jemand käme wohl auf die Idee, die Qualitäten des UBS-Chefs Sergio Ermotti auf sein Äusseres zu reduzieren. Doch lassen sich die Medien im Kampf um Aufmerksamkeit erschreckend weit herunter. Selbst die «Bilanz», das führende Business-Magazin der Schweiz, ist sich für eine Bildmontage nicht zu schade, die den Business-Beau auf der Titelseite mit zwei ihm auf die Wangen küssenden Damen darstellt. «Sergio im Glück. Endlich: Wir dürfen die UBS wieder lieb haben.»

Vergessen sind die Zeiten des UBS-Bashing, die harsche Kritik und die Verteufelung des CEO Marcel Ospel nach den Milliarden-Abschreibern im Zuge des Subprime-Debakels. Diese wiederentdeckte Seichtheit und der Personenkult wecken böse Erinnerungen an die ersten Jahre des neuen Jahrtausends, in denen Firmenchefs zu Stars überhöht wurden und der ganze Hype in einem Serienplatzen von Blasen endete.

Als betroffene Person oder Unternehmen kann man sich zudem kaum geschmeichelt fühlen, in diesen peinlichen BeautyContests mit von der Partie zu sein. Die Wirkung nach innen und aussen kann fatal sein, wenn die Botschaft als «Image ist alles» interpretiert wird. Mehr noch – wer einen schönen Menschen zum ober­ sten Mitarbeitenden des Unternehmens wählt, sollte sich der Konsequenzen bewusst sein. Müssen sich da nicht alle Mitarbeitenden wie Mauerblümchen fühlen

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Rebecca Guntern Flückiger ist Geschäftsführerin von Sandoz Schweiz, Belgien und Österreich und muss trotz hoher Wangenknochen durch Leistung bestehen.

Menschen in Unternehmen

Würde sich der frühere CEO von Oracle Larry Ellison einem Schönheitswettbewerb stellen?

und sich eingestehen: «Jetzt verdient der Chef nicht nur ein Vielfaches von mir, sondern sieht auch um Welten besser aus als ich!»

Pseudo-Wissenschaftlichkeit kaschiert Sexismus Damit das einen einigermassen seriösen Touch bekommt, bemühen Medien vermeintliche Experten, wie einen Schönheitschirurgen im Fall des Blicks. Platz 1 belegt Rebecca Guntern Flückiger, Geschäftsführerin von Sandoz Schweiz.

Die Schönheitsmerkmale der Walliserin nach Dr. Dunst: «Schmales Gesicht, weiter Augenabstand, volle Lippen, dunkle und schmale Augenbrauen sowie hohe Wangenknochen». Andere Chefinnen punkten beispielsweise mit glänzendem Haar, langen Wimpern oder dem Fehlen von Augenringen. Statt sich zu freuen ist Empörung angesagt. Wer beispielsweise den eindrücklichen Lebenslauf der Top-Managerin kennt, weiss, dass ihr Aufstieg harter Arbeit zu verdanken ist.

Anderer­seits beweist der Fall Marissa Meyer, CEO von Yahoo, dass Schönheit keineswegs Erfolg garantiert. Der Dinosaurier unter den Internet- und Technologiefirmen konnte selbst von der mit vielen Vorschusslorbeeren bedachten Managerin nicht wachgeküsst werden.

Nur Leistung zählt am Ende Schönheit hin oder her – schlussendlich zählen auch bei Managerinnen nur die Leistung und Ausdauer, mit der sie sich wie Pepsi-Chefin Indra Nooyi in einem von Männern dominierten Umfeld langfristig durchsetzen und ihre Reputation festigen können. Wer über Jahre hinweg sich durch Leistung behauptet, bei dem spielt das Äussere eine sekundäre Rolle.

Hingegen kann Kompetenz gepaart mit Charme helfen, Differenzen zu überbrücken und Eis in Stakeholder-Beziehungen zum Schmelzen zu bringen. Das gilt für Mann wie Frau.

Kleines Fazit Erfolg mag schön machen, doch umgekehrt führt Schönheit keineswegs automatisch zum Erfolg. Frauen, die an der Spitze eines Unternehmens stehen, sind keine Püppchen, sondern Hochleistungsträger, die beweisen, dass sie besser sind als ihre männlichen Kontrahenten und somit althergebrachte Klischees ad absurdum führen.

Bernhard Bauhofer ist Managementberater, Autor, Referent und Gründer von Sparring Partners. www.sparringpartners.ch

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Menschen in Unternehmen

Der Energieverbrauch kann sich vom Umsatz eines Unternehmens abkoppeln.

Betriebliches Vorbild Energiewende gestalten von Hans-Ruedi Schweizer

Von der Energiewende ist viel die Rede. Die vielen Akteure aus Politik und Wirtschaft haben dabei unterschiedliche Vorstellungen im Kopf. Der politische Pulverdampf trübt oft die Sicht. Was es aber auf jeden Fall braucht, um hier klarer sehen zu können, sind unternehmerische Vorbilder. Im folgenden Beitrag stellen wir die Ernst Schweizer AG vor.

D

ie energetische Fitness eines Betriebes bringt viele Vorteile – nicht nur ökologische. Die Ernst Schweizer AG agiert erfolgreich am Markt und braucht trotz immer weitersteigendem Umsatz und mehr Arbeitsplätzen weniger Energie. In vielen Betrieben gilt die ungeprüfte Faustformel, dass mit dem Umsatz der Energieverbrauch und damit die Umweltbelastung steigen. Begründet wird die Gleichung einerseits durch grösseres Produktionsvolumen und andererseits durch die für die Wettbewerbsfähigkeit notwendige kontinuierliche Produktivitätssteigerung.

Tatsächlich kann eine höhere Mechanisierung respektive Automatisierung zu einem Mehrverbrauch an Energie führen.

Doch die verkürzte Betrachtungsweise lässt unberücksichtigt, dass Prozesstechnologien nicht nur ein produktionstechnisches, sondern auch ein energietechnisches Potenzial zur Optimierung und Substitution aufweisen. Der technische Fortschritt dient auch der Steigerung der Energieeffizienz und der Gewin-

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nung von erneuerbaren Energien. Durch konsequenten Einsatz dieser Technologien koppelt sich der Energieverbrauch vom Umsatz eines Unternehmens ab.

Wie gehen wir diese Abkopplung strategisch an? Es kommt bei uns ein Leitbild mit einem mehrstufigen Führungssystem zur Anwendung. Auf der obersten Ebene, jener des Leitbildes, ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens abgebildet. Die in der zweiten Ebene positionierte mittelfristige Strategie unterliegt einer Überprüfung im Dreijahresrhythmus. Die Jahresplanung, in dritter Ebene vermerkt, nutzt Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, ein mittlerweile weit verbreitetes Instrument zur Integration von nicht monetären und «weichen» Erfolgsfaktoren in ein Führungssystem – also «balanced». SBSC eignet sich deshalb besonders für Aspekte der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit. Das Managementsystem in der vierten Ebene steuert die operativen Tätigkeiten in der Fabrik, im Büro und auf der Baustelle. Durch alle vier Ebenen

des Führungssystems ziehen sich die vier Schweizer Erfolgspunkte: Kundenorientierung, Mitarbeiter/innen und Gesellschaft, Umweltorientierung und Wirtschaftlichkeit.

Der Chef gibt die Richtung vor, doch die Schlüsselfunktion in der Entwicklung zu einem nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen kommt den Mitarbeitern/-innen zu. Das Engagement des Personals setzt Vertrauen in das Aktionariat und in die Geschäftsleitung – und vor allem in die langfristige Ausrichtung des Unternehmens – voraus. Durch kontinuierliche Information sowie durch Ausund Weiterbildung lässt sich dieses fördern. Vertrauensbildend wirkt auch Transparenz in Finanz- und Führungsfragen. Als Ergänzung zur Information setzt die Geschäftsleitung betriebliche Vorgaben. Die Organisation der Schweizer AG spiegelt die Produktepalette wider, wie dies in vielen Unternehmen üblich ist. Dagegen sind die Massnahmen zur Minimierung des Energiebedarfs

Menschen in Unternehmen fünf Verbraucherkategorien zugeordnet: Prozesse, Gebäude, Energieversorgung, Produktentwicklung und Mobilität.

Trotz der weitgehend optimierten Produktionsprozesse in den vier Werken der Ernst Schweizer AG lassen sich immer wieder Einsparpotenziale orten und ausschöpfen. Bei der Verbesserung und Erneuerung von Werkstätten und Fertigungslinien sind bezüglich des Energieverbrauches drei Bedingungen zu erfüllen: Die einzelne Komponente ist möglichst energieeffizient, arbeitet nur während der Fertigung und des Bedarfs entsprechend, also geregelt, und die dazu notwendige Energie stammt aus erneuerbaren Quellen. Allein schon wegen ihrer riesigen Volumen sind Fabrikhallen grosse Wärmeverbraucher. Umso wichtiger sind eine gute Dämmung der Hülle, eingeschlossen die grossformatigen Tore, und eine effiziente Wärmeerzeugung, wenn möglich mit erneuerbaren Energieträgern. Über die Jahre hinweg wurden ältere Gebäude saniert, neue in Niedrigenergiebauweise erstellt.

Wende gestalten Interview mit Hans-Ruedi Schweizer

Welche Rahmenbedingungen sind nö­ tig, damit die Energiewende gelingt?

Die Energiewende braucht in erster Linie und vor allem verlässliche Investitionsbedingungen. Sie braucht Spielregeln, die Planungssicherheit geben.

Die Politik ist deshalb gefordert. Sie definiert, was Gültigkeit hat und auf welche Energieversorgung unser Land in Zukunft bauen soll. Ist das geklärt, wird die Wirtschaft den Umbau zügig vorwärtstreiben. Technologisch sind wir dafür längst bereit.

Welche Rolle spielt die Energiestra­ tegie des Bundes für den Werkplatz Schweiz, das heisst für KMU und für neue Arbeitsplätze?

Wir erachten den Umbau von nicht erneuerbaren Energien (fossile und Kernbrennstoffe) hin zu Cleantech und intelligenten Lösungen als grosse Chance für den Schweizer Werkplatz. Forschung und Wissenschaft sagen, der Weg hin zu erneuerbarer Energie und EnergieeffizienzSteigerung sei richtig. Die ETH kommt zum Schluss, dass ein Energiemix mit hohem Anteil erneuerbarer Energie anspruchsvoll, aber machbar sei. Wir haben eine technologische Herausforderung in Teilbereichen wie der Energiespeicherung, wir haben aber auch die besten Fachhochschulen und Universitäten, und wir sind vor allem eine der reichsten Volkswirtschaften der Welt. Die Schweiz und mit ihr unsere Wirtschaft wird von diesem Jahrhundertprojekt profitieren.

Davon bin ich als Unternehmer überzeugt.

Für welche Branchen sehen Sie beson­ dere Chancen durch die Energiewende?

Für alle Branchen, die sich mit energieeffizienten, erneuerbaren und intelligenten Energielösungen auseinandersetzen.

Menschen in Unternehmen

Europa Forum Luzern Energie ist ein Grundpfeiler für Wohlfahrt und wirtschaftliche Prosperität. Welcher Mix ist für eine sichere Energieversorgung der richtige? Und welches sind die erfolgreichen Strategien und Instrumente für eine nachhaltige Energiepolitik, die den wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Anliegen dauerhaft Rechnung tragen? Die Politik, sowohl auf europäischer Ebene wie auch in der Schweiz, ist sich in verschiedenen Fragen uneinig.

Mit der Energiestrategie 2050 des Bundesrates werden demnächst im eidgenössischen Parlament wichtige Weichen-stellungen getroffen.

Deshalb widmet sich das Europa Forum Luzern am 16. November 2015 der «Jahrhundertherausforderung Energie».

Wir sind daran, die Strom- und Wärmeversorgung der Schweiz neu zu bauen, basierend auf einheimischen und in den meisten Fällen unendlich verfügbaren Ressourcen. Chancen bietet die Energiewende deshalb allen Technologieund Dienstleistungsunternehmen sowie Tausenden von Gewerbebetrieben in der ganzen Schweiz. Sei es der Sanitärinstallateur, der Heizungstechniker, Fensterbauer oder Solarunternehmer – alle können mit Produkten und Dienstleistungen überzeugen und für das eigene Unternehmen Einkommen und Arbeitsplätze auf Jahrzehnte hinaus sichern. Diese Nachfrage steigt ganz generell. Und mit dem Qualitätsversprechen «Made in Switzerland» wird die Schweizer Cleantech-Wirtschaft auch auf dem globalen Markt eine wichtige Rolle finden.

Wo braucht es noch besondere An­ strengungen?

Die Energiewende ist ein Jahrhundertprojekt, das nicht nur die gesamte Energiebranche betrifft. Die Politik ist in hohem Masse gefordert, nicht nur langfristige Ziele und Leitplanken zu setzen, sondern auch die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Energiewende funktionieren kann. Die Unternehmen sind gefordert, die Chancen der Energiewende zu erkennen und zu nutzen. Dafür braucht es die Bereitschaft,

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Die Ernst Schweizer AG als Beispiel für die Schweizer Cleantech-Wirtschaft.

Neues zu wagen. Innovation zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus. Sie war der Schlüssel zu unserem Erfolg in den letzten 200 Jahren. Daran sollten wir anschliessen. Und schlussendlich ist die gesamte Gesellschaft in ihrem Verhalten gefordert: Es braucht einen neuen und effizienten Umgang mit Energie.

Wie lässt sich Wirtschaftlichkeit und Energieeffizienz vereinbaren? Können Sie ein Referenzbeispiel erläutern?

Wirtschaftlichkeit und Energieeffizienz sind keine Gegensätze, ganz im Gegenteil. Mehr Effizienz führt zwangsläufig zu einer besseren Wirtschaftlichkeit – nicht nur betreffend Energie. Die Ernst Schweizer AG verfolgt seit 1978 eine konsequent auf Effizienz ausgerichtete Energiestrategie. Unser Unternehmen schaffte die Entkoppelung des Energieverbrauchs vom Unternehmenswachstum mit verschiedenen EnergieeffizienzMassnahmen, unter anderem bei der Infrastruktur, den Anlagen und dem Verhalten der Benutzerinnen und Benutzer. 2014 brauchten wir weniger Energie als 1978, obwohl wir Umsatz und Arbeitsplätze verdoppelt haben.

Welche Statements würden Sie gerne im Zusammenhang mit der «Jahrhun­ dertherausforderung Energie» zusätz­ lich abgeben?

Die Schweiz tut gut daran, sich aus der fossilen Abhängigkeit zu befreien. 40 Prozent des Schweizer Energieverbrauchs werden heute für Heizung und Warmwasser benötigt. Der grösste Teil davon wird mit fossiler Energie bereitgestellt. Die im Rahmen der neuen Energie- und Klimapolitik geplanten Investitionen in die Gebäude-Energieeffizienz werden diese Abhängigkeit kappen und Schweizer Arbeitsplätze schaffen. Das ist eine intelligente Form von Wirtschaftspolitik, die die eigene Wettbewerbsfähigkeit steigert, die negativen Folgen eines starken Frankens abfedert und die sich jetzt so kostengünstig wie noch nie realisieren lässt.

Hans Ruedi Schweizer ist Präsident des Verwaltungsrats der Ernst Schweizer AG. www.europa-forum-luzern.ch www.schweizer-metallbau.ch

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Global & Lokal

Welche Bilder machen wir uns von fremden Kulturen?

Angst vor dem Fremden?

Nein, Begeisterung für Neues!

Aussenwirtschaftsstrategie für kleine Unternehmen von Prof. Dr. Jörg Bruckner

Nicht nur für multinationale Unternehmen, sondern auch für Schweizer KMU werden Beziehungen ins Ausland immer wichtiger. Selbst wenn KMU keine Expansionspläne hegen, sind Kooperationen und Arbeitskräftebeschaffung über Grenzen hinweg heute meist unumgänglich. Negativ besetzte Buzzwords wie Outsourcing und Offshoring verdecken oft die Potenziale der Internationalität. Daher gilt es, die verschiedenen Länder, Kulturen und Regionen im Sinne eines erfolgreichen «How to do»-Business kennenzulernen, um in der Folge Markteintrittsstrategien sinnvoll zu wählen und effizient umzusetzen. kmuRUNDSCHAU // Seite 40

Global & Lokal

G

lobalisierung, Internationalität, Sprachenvielfalt, Multioptionsgesellschaft und zunehmende Administration sind für viele Dienstleister die Schlagworte der Stunde. Nicht nur für grosse Player wie Banken und Versicherer, sondern auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Eine Nischenstrategie kann aufgrund von Kostendruck und zunehmender Liberalisierung nicht mehr nur in den gewohnten Systemgrenzen vermarktet werden.

Expansion tut not und fordert kosmopolitische Fähigkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Doch wie gelingt Unternehmen die Expansion ins Ausland, ohne dabei die eigene Firmenkultur zu gefährden? Gerade KMU haben oftmals eine über viele Jahre gewachsene, starke innerbetriebliche Kultur. Das Abwerben von bereits ausgebildeten Talenten der Konkurrenz mag auf den ersten Blick als einfachste Lösung erscheinen, kann die Firmenkultur und den Zusammenhalt der Mitar­ beitenden jedoch langfristig gefährden.

In den meisten Fällen ist die Investition in eine interne Entwicklung zielführender, wenn auch langwieriger.

Zusammenarbeit mit Partnern Um das nötige Know-how zur internationalen Tätigkeit zu erlangen, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit erfahrenen Partnern. Mittlerweile bieten verschiedene Institute diverse Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten an. Vom Bachelor bis zum Executive Master steht dabei die Zusammenarbeit mit internationalen Partnern im Fokus. Praxis- oder Theorieteile im Ausland bilden meist einen obligatorischen Bestandteil. Geleitet werden die Studiengänge idealerweise von Dozierenden, die ebenfalls über einen starken Praxisbezug verfügen und der Anwendbarkeit und schnellen Umsetzbarkeit des Erlernten viel Gewicht beimessen. Denn KMU, die in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden investieren, profitieren vor allem dann, wenn die Mitarbeitenden das neu gewonnene Know-how bereits während ihrer Ausbildung im Betrieb anwenden können.

Fallstudien nutzen Um dies zu erreichen, eignen sich vor allem Fallstudien, sprich Living Cases, aus der Praxis und für die Praxis. Studierende, welche berufsbegleitend studieren, erhalten Einblicke in andere

Unternehmen, Branchen und Kulturen.

Dies verschafft ihnen praktisches Wissen und eine Reflexionskompetenz, die sie später auf das eigene Arbeitsumfeld erfolgreich anwenden können. Auf der anderen Seite erhalten Unternehmen unvoreingenommene, neue Ansätze und Einflüsse von aussen – eine Win-winSituation. Waren es lange Zeit grosse Firmen, die solche Fallstudien anboten, zeigen mehr und mehr auch KMU Interesse am Austausch.

und Kulturen Erfahrungen zu sammeln.

Denn teils typologische, lange gehegte Annahmen über andere Branchen und Kulturen führen zu Misstrauen oder gar Ablehnung und erschweren die Zusammenarbeit und dadurch Expansionsbestrebungen. Als positives Beispiel seien hier die neuen Discounter-Supermärkte genannt, welche durch ihre generischen Ausbildungen auch für finanzinteressierte Studierende spannende Entwicklungsmöglichkeiten offerieren.

Hürden überwinden Bei einer Expansion über Landesgrenzen gibt es zwei weitere Hürden: Sprache und Kultur. Neben Sprachkursen, um die Verhandlungssicherheit zu erreichen oder vereinzelte Neueinstellungen mit benötigten Sprachfähigkeiten, sind auch Schulungen für kulturelle Besonderheiten und deren Auswirkungen auf das Geschäftsleben unabdingbar. Bildlich gesprochen genügt es nicht, einen Mitarbeitenden einzustellen, der Russisch oder Chinesisch spricht, wenn das gesamte Management keine Ahnung von den Gepflogenheiten und Sitten der Länder hat. Fehlende Kenntnisse über Geschäftsgebaren anderer Kulturen haben schon manch ein Projekt scheitern lassen. Da nicht jede KMU über die Möglichkeit verfügt, eine Filiale im Land des aktuellen Projekts zu eröffnen und dies vielleicht auch falsche Zeichen an die Belegschaft senden würde, bietet sich auch hier die Zusammenarbeit mit Bildungsinstitutionen und deren Praxispartnern an. Im Feld der Internationalität hat sich vieles getan; mittlerweile gibt es nicht nur Vertiefungsrichtungen im Bereich der Internationalität in englischer Sprache, sondern teilweise sogar länderspezifische Bildungs- und Weiterbildungsangebote. Zahlreiche erfahrene Profis verschiedener Kontinente und Kulturen geben als Partner und Dozierende ihr wertvolles Wissen weiter.

Auch hier können die Bildungsinstitutionen einen Mehrwert liefern, indem hier bereits während der Ausbildung Einblicke erlaubt werden, welche von aussen nicht möglich wären:

Zu guter Letzt sollten Unternehmen, die erfolgreich expandieren möchten, bereits früh bei der Ideologie und Einstellung ihrer Nachwuchstalente ansetzen, um die eigene Firmenkultur nachhaltig interessiert, neugierig und offen zu gestalten. Anstatt beim Nachwuchs das Fokussieren auf eine Branche zu fördern, sollten Unternehmen ihre Talente viel mehr dazu bewegen, bereits während ihrer Ausbildung möglichst breit und in verschiedenen Branchen

Persönlichkeit/ Privatkultur Abteilungskultur Unternehmenskultur Branchenkultur Landeskultur Kultur-Pyramide im Geschäftsalltag integrieren.

Diese Kultur-Pyramide kann und muss in einer heutigen Ausbildungslandschaft berücksichtigt und integriert werden – sei es on-the-job im Betrieb oder off-the-job an einer Bildungsinstitution.

Wichtig ist bei beiden Optionen, den Praxisbezug durch Praktiker und Fallstudien, Simulationen, reale Beratungsaufträge und Besuche in Betrieben im In- und Ausland erlebbar zu machen, um die Anwendbarkeit sicherzustellen und andererseits um etwaige Ängste in Faszination und Begeisterung umzuwandeln.

Abschottung als falscher Weg Die Expansion ins Ausland ist für viele KMU auch ein politisches Thema. Nachrichten über das Geschehen im Ausland, Flüchtlingswellen oder Wahlkampfparolen können Ängste schüren. Allerdings gilt es hier, sorgfältig zu analysieren und zu entscheiden. Eine wirtschaftliche Abschottung als auch ein Abgrenzen im Bildungsbereich wären für die Schweizer Wirtschaft kontraproduktiv. Hingegen die Innovationspotenziale durch die

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Global & Lokal

Ängste und Gefahren abbauen und gleichzeitig Chancen nutzen.

Öffnung und Kooperation mit anderen Kulturen und Nationen erlauben die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und den Zukauf auf dem Weltmarkt des Restes. Also ein globales Make or Buy. Neben der Entwicklung sind auch die Vermarktung und der Vertrieb von Nischenprodukten, wie die Schweiz sie im Hochqualitätssektor oft anbietet, erst auf einer globalen Ebene lukrativ.

So können Werbespots aufgrund der Economies of scale durch höhere Absätze durch grössere Märkte in anderen Ländern und Kontinenten teurer produziert werden und führen hoffentlich zu mehr Absatz.

Halten wir fest: Wenn wir die verschiedenen Kulturebenen verstehen, dann er-

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öffnen sich statt Gefahren und Angst viele Chancen, welche es gilt, nutzbar zu machen und zu vermitteln. Neben Unternehmen sind dabei die verschiedenen Bildungsinstitutionen gefordert und bieten schon jetzt die zukunftsweisenden Bildungsangebote mit einem klaren Fokus auf Anwendung. Dies findet sich insbesondere dort, wo berufsbegleitend gelehrt und gelernt wird und Praktiker im Einsatz stehen.

Prof. Dr. Jörg Bruckner ist Mitglied der Schulleitung und Leiter des Bereichs Ausbildung an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Bevor er sich vor fünf Jahren gänzlich dem Bildungsbereich verschrieb, war er im Kader einer Schweizer Grossbank als Senior-Projektmanager und interner Strategieberater tätig. Seine Schwerpunkte liegen neben dem Ausbildungsbereich in den Disziplinen Strategie, Marketing und Banking. www.fh-hwz.ch

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Global & Lokal

Zahlungsrisiken vermeiden Liquidität für Exportgeschäfte von SERV Schweizerische Exportrisikoversicherung

Die Situation für die Exporteure in der Schweiz bleibt schwierig. Die Kunden haben an Kaufkraft verloren, und die ausländische Konkurrenz produziert günstiger. Einfach nur gute Ware herzustellen, genügt nicht mehr.

Sichere Finanzierungen und genügend Liquidität führt zu Vorteilen in den Vertragsverhandlungen und damit zu einem Wettbewerbsvorteil. Dass hierbei eine Exportrisikoversicherung helfen kann, ist kaum bekannt.

W

enn die herkömmlichen Beschaffungswege für Finanzierungen versiegen und die Sicherstellung von genügend Liquidität immer schwieriger wird, kann sich eine Anfrage bei der Schweizerischen Exportrisikoversicherung SERV lohnen. Die SERV versichert Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen Zahlungsausfall in Folge wirtschaftlicher oder politischer Risiken. Bei den versicherbaren Geschäften handelt es sich nicht nur um den Export von Konsum- und Investitionsgütern, sondern auch um Dienstleistungen für ausländische Kunden.

Praxisbeispiel Contexa Die Firma Contexa beschäftigt in Genf knapp 30 Mitarbeitende. Über 100 ihrer Anlagen mit Dosierungssystemen für die Herstellung von Duft- und Aromastoffen sind weltweit in Betrieb. Ein deutscher Hersteller ist auf das Produktionssystem «Colibri» der Contexa aufmerksam geworden.

Knacknuss Bankgarantie So schnell sich Exporteur und Käufer auf technischer Seite einig waren – die Vertragsverhandlung und die Finanzierung waren deutlich schwieriger. Die Finanz-

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verantwortlichen des deutschen Kunden waren vorsichtig, denn mit dem Erwerb der neuen Anlage würde die Firma ihren gesamten Produktionsprozess revolutionieren. Ausserdem war Contexa als Geschäftspartner noch unbekannt.

Sämtliche Anzahlungen mussten mit Rückzahlungsgarantien gedeckt werden.

Ein kleines Unternehmen wie Contexa erhält solche Garantien von den Banken nur gegen Stellung einer Bargarantie, was die flüssigen Mittel für alle übrigen Geschäfte für die Dauer des Auftrags bindet. Mit rund zwei Millionen Euro entsprach der Wert dieses Exportgeschäfts nach Deutschland gut einem Viertel des jährlichen Umsatzes von Contexa und übertraf deren Eigenkapital.

Wahrung der Liquidität «Die SERV konnte dieses Problem zu 100 Prozent lösen», berichtet der Technische Direktor von Contexa, Daniel Schupbach. Mit einer Bondgarantie deckte die SERV die benötigten Garantien gegenüber der Bank. So brauchte Contexa für die Bankgarantien keine eigenen flüssigen Mittel zu hinterlegen. Ihre Liquidität blieb unangetastet und konnte weiterhin für die Produktion der bestellten Dosierungsanlagen

eingesetzt werden. Eine Vertragsgarantieversicherung der SERV schützte Contexa zudem für den Fall, dass der deutsche Kunde die Anzahlungsgarantien ungerechtfertigt in Anspruch nehmen würde. Ohne die SERV hätte Contexa versuchen müssen, die Höhe der vom Kunden verlangten Garantiebeträge herunterzuhandeln. «Das wäre äusserst schwierig und heikel geworden. Eine solche Verhandlung hätte die Vertrauensbasis gleich zu Beginn der Partnerschaft stark beeinträchtigt. Und bei neuen Geschäftspartnern ist das gegenseitige Vertrauen entscheidend», ist Schupbach überzeugt.

Unterstützung vor allem für KMU Vor allem für KMU lohnt es sich, bei jedem Exportgeschäft die Möglichkeit einer SERV-Deckung zu prüfen. Die SERV kann dabei helfen, dass die Liquidität nicht eingeschränkt wird. In vielen Fällen kann es sogar sein, dass ein KMU nur dank der Zusammenarbeit mit der SERV einen Auftrag überhaupt annehmen kann, da es ihm sonst an den flüssigen Mitteln für die Produktion fehlen würde.

www.serv-ch.com

Global & Lokal

Digital ist überall – Industrie 4.0 und der Arbeitsmarkt von morgen von Frank Zahn

Die Vorstellungen vom perfekten Arbeitsplatz und den eigenen Karrieremöglichkeiten haben einen radikalen Wertewandel vollzogen. Der Nachwuchs geht mit vollkommen anderen Erwartungen und Ansprüchen an die Wahl seines Ausbildungsund Arbeitsplatzes heran als noch seine Elterngeneration.

Jetzt steht die Wirtschaft vor der Herkulesaufgabe, attraktive Rahmenbedingungen für die nächste Generation zu schaffen. Heutzutage definieren Gehaltscheck und die Position im Unternehmen nicht mehr einen guten Arbeitsplatz oder eine lohnende Zukunft im Unternehmen. Softe Indikatoren gewinnen hingegen immer mehr an Bedeutung. Junge Arbeitnehmer suchen nach einer guten Work-Life-Balance, nach ethischen Grundsätzen und Sinn in ihren Aufgaben. Nicht zuletzt suchen junge Talente nach einem innovativen Firmenklima und einem fortschrittlich orientierten Arbeitsumfeld.

Es gilt, die digitale Transformation zu leben und gestalten.

Mutige Projekte sollten in Angriff genommen werden, um zukunftsweisende Strategien und Produkte zu finden und am Markt zu etablieren. Unternehmensverantwortliche sollten immer nach Talenten suchen, die diesen Weg mitgehen und gestalten wollen. Das Ziel ist es, die stetige Weiterentwicklung des Portfolios und der Talente aller Mitarbeiter sicherzustellen. Digitalisierung ist ein fortschreitender Prozess, darum schauen wir ständig über den Tellerrand und beobachten, welche Entwicklungen ausserhalb unserer Agentur stattfinden. Mentorenship-Programme mit Start-ups sind zum Beispiel ein guter Einstieg. Dabei geht es um gegenseitiges Lernen. Dort finden wir in der gemeinsamen Arbeit originelle und innovative Lösungen für die verschiedensten Fragestellungen.

In diesem Zusammenhang gewinnt eine progressive Digitalisierungsstrategie immer mehr an Bedeutung. Es reicht nicht mehr, an der industriellen Revolution 4.0 teilzunehmen; es geht darum, aktiv mitzugestalten. Das Thema HR darf bei Digitalisierung nicht vergessen werden. Vielmehr ist sie ein wichtiges Thema auch beim Recruiting. Digital Natives, die quasi mit dem Smartphone geboren wurden, werden kaum bei einem Unternehmen anheuern, das den digitalen Wandel ignoriert.

Innovation ist für uns nicht nur ein Ziel, es ist eine Haltung. Es geht um den unbedingten Willen, zusammen mit mutigen und klugen Entrepreneuren die digitale Landschaft von morgen zu erkunden und zu erschliessen. Gemeinsam entwerfen wir den Arbeitsmarkt von morgen. Und für alle Unternehmen wird es darum gehen, dort zu bestehen. Am Ende wird dies nur durch eine gelungene Digitalisierungsstrategie möglich sein, sowohl nach innen als auch nach aussen.

Frank Zahn ist CEO und Gründer von Exozet. Die Agentur für Digitale Transformation arbeitet für Unternehmen aus den Branchen Medien, Entertainment, Brands, Start-ups, Finance, Telekommunikation sowie für öffentliche Auftraggeber. www.exozet.com

Ausgabe 3_2015 // Seite 45

Global & Lokal

Mehrwert für KMU – die logistische Komplettlösung YellowCube der Post.

Lieferversprechen einhalten Kundenbindung beginnt bei der Logistik von Ueli Lüdi

Das A und O einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit ist eine perfekt funktionierende Logistik. Sie garantiert die Erfüllung von Lieferversprechen, trägt zum Service-Erlebnis bei und erhöht dadurch die Kundenbindung. Gerade für KMU ist dieser hohe Anspruch jedoch nicht einfach zu bewerkstelligen.

K

leinen und mittleren Unternehmen fehlt es oft an Know-how, Personal und nicht zuletzt an räumlichen Ressourcen, um ihre Logistik kostenoptimiert, aber dennoch perfekt organisiert abzuwickeln. Wachsen bestimmte Geschäftszweige schnell, zum Beispiel der Onlinehandel, kommen KMU logistisch rasch an ihre Grenzen. Denn wer logistische Leistungen nicht nur für die eigene Unternehmung, sondern auch für seine Kunden erbringt, steht vor der Herausforderung, Lieferversprechen einzuhalten und seinen Kunden einen guten Service zu bieten. Wenn dieser Service stimmt, ist die Logistik ein wirksames Instrument zur Kundenbindung. Eine perfekte Logistik ist deshalb eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit.

Lagerplatz auf Abruf Viele KMU führen für ihre Waren ein eigenes Lager. Das ist praktisch, verursacht aber hohe Fixkosten, vor allem wenn

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das Lager nicht ausgelastet ist. Und in Spitzenzeiten oder wenn ein Unternehmen wächst, können der Lagerplatz und das Personal schnell an Grenzen stossen. Eventuell muss sogar zusätzlicher Lagerplatz gemietet oder temporäres Personal eingestellt werden. Dies führt einerseits zu zusätzlichen Kosten und kann andererseits zu Lieferverzögerungen führen. Es lohnt sich deshalb, den Aufwand und die Kosten eines eigenen Lagers mit einer Outsourcing-Lösung zu vergleichen. Externe Lager senken die Fixkosten, erhöhen die Flexibilität zu Spitzenzeiten und die Lagerprozesse sind in den Händen von Profis.

Wer zahlt, erwartet Service Haben die Waren das Lager einmal in Richtung Kunde verlassen, wird eine schnelle Lieferung erwartet. Alleine mit Geschwindigkeit vermag sich ein Unternehmen, gerade im Onlinehandel, heute aber kaum mehr am Markt zu differen-

zieren. Besteller wollen ihre Ware immer häufiger am Ort und zur Zeit ihrer Wahl erhalten. In der Zwischenzeit möchten sie wissen, wo sich ihre Bestellung befindet. Haben Sie die Zustellung verpasst, möchten sie ohne grossen Aufwand zu ihrer Sendung kommen und diese bei Nichtgefallen ebenso einfach zurückschicken. Das Zauberwort für Onlinehändler heisst Zusatzleistungen.

Die Post bietet verschiedene Zustellservices an, mit denen Onlinehändler ihren Kunden ein Plus an Komfort bieten.

Ein Aufstellservice für technische oder sperrige Produkte ist zum Beispiel ein wirksames Marketinginstrument, welches den Komfort der Kunden und dadurch die Kundenbindung erhöht.

Full-Service-Lösung für Onlinehändler Geschwindigkeit, Service beim Erhalt der Ware und reibungslose logistische Abläufe, all dies ist für KMU eine Herausforderung. Die logistische Komplettlösung

Global & Lokal YellowCube der Post setzt hier an. Die Post holt die Ware beim Lieferanten im Inoder Ausland ab und lagert sie in der hoch automatisierten Lageranlage von YellowCube ein. Beim Eingang einer Bestellung transportieren Roboter die gewünschten Produkte zu einem Mitarbeitenden. Dieser stellt das Paket zusammen und verpackt es versandfertig. Das Retourenmanagement erfolgt genau gleich, einfach in entgegengesetzter Richtung. Diese Lösung ist besonders für KMU interessant, da sie ihnen logistische Strukturen und die Geschwindigkeit bietet, über die sonst nur grosse Anbieter verfügen.

Ueli Lüdi ist Mitglied der Geschäftsleitung Post­ Logistics, die Schweizerische Post.

Zusatzleistungen bei Online-Bestellungen sauber lösen.

www.post.ch/geschaeftlich

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Marcom

Botschaften prägnant rüberbringen Rebranding richtig aufgleisen Interview mit Catherine Martin von Georg Lutz

Marken spiegelten früher die Produktkennzeichen und bauten so eine Differenz zu Wettbewerbern auf. Heute sind sie Ausdruck von spezifischen Unternehmenswerten und Unternehmensphilosophien. Kunden sollen die dazugehörenden Botschaften möglichst schnell und einfach erfassen. Worauf kommt es dabei an? Wir haben ein Interview mit einer Expertin geführt.

Ob auf der Verpackung oder dem Bildschirm: Die optische Botschaft muss für die angestrebte Zielgruppe klar erkennbar sein.

Das optische Auftreten einer Marke ist ein wichtiger Baustein im Rahmen der Unternehmensphilosophie, die so nach aussen kommuniziert wird. Wo­ rauf kommt es dabei an?

Erst der visuelle Auftritt haucht der Marke Leben ein, gibt ihr eine Identität und stärkt ihre Persönlichkeit. Es ist eigentlich wie bei uns Menschen. Unsere Kleider bringen unsere Persönlichkeit zum Ausdruck. Ein modern angezogener Mensch strahlt etwas völlig anderes aus als eine konservativ gekleidete Person.

So ist es auch bei einem Auftritt einer Marke: Sie muss die Persönlichkeit der Marke richtig zum Ausdruck bringen und Erfolg versprechend positionieren beim Konsumenten.

Oft wird aber teilweise sehr aufwendig ein Rebranding inszeniert, welches mit den früheren Kernbotschaften wenig zu tun hat. Ein aktuelles Bei­ spiel: Der Billigdiscounter Lidl stellt mit einer grossen Kampagne seine Qualität in den Vordergrund. Was sagt uns das?

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Bei diesem Beispiel erkennt man gut, dass sich eine Marke nicht verleugnen kann, wer sie ist. Im Kern ist Lidl ein Billigdiscounter und kann sich nicht wie ein edler Comestible verkaufen. Die neue Imagekampagne widerspiegelt nicht ihre reale «Persönlichkeit» und kann vom Konsumenten nicht ernst genommen werden. Das neue Motto «Gute Qualität erkennt man an guter Qualität» stimmt nicht mit der Identität der Marke überein. Der Konsument wird spätestens im Laden enttäuscht sein. Die Produkte bei Lidl werden es sehr schwer haben, das hohe Markenversprechen zu erfüllen.

Ähnlich wie bei einem Arztbesuch. Zuerst muss der Patient den Arzt gut und detailliert informieren, damit dieser ihn gezielt behandeln kann.

Wenn Sie zu einem Kunden kommen, haben Sie dann einen strategischen Masterplan in der Tasche, der dann umgesetzt wird, oder wie nähern Sie sich dem Auftrag an?

Ist es wieder der Rückzug auf die nüch­ terne Ästhetik in Verbindung mit der klaren Nische?

Nein. Jeder Kunde hat eine andere Fragestellung respektive eine andere Herausforderung, die komplett neu behandelt werden muss. Zuerst muss ich viel zuhören und herausfinden, welche Bedürfnisse der Kunde mit seiner Marke hat.

Wie findet man im Rahmen optischer Dauerberieselung seine Nische?

Wir müssen die Konsumenten mit einer guten Idee, einem klaren Design überraschen und sehr gut unterhalten. Und die Marke begehrlich machen. Langfristig funktioniert das aber nur, wenn das Produkt auch zu überzeugen vermag.

Heute leben wir in einer medialen Überreizung, da ist es sehr wichtig, klar und einfach zu kommunizieren. Wobei einfach nicht mit banal verwechselt werden darf.

Können Sie uns die Meilensteine eines Projekts verraten, welches Sie betreut haben?

Marcom Nehmen wir das Rebranding von Otto Fischer. Die erste Phase des Projekts nenne ich gerne für mich «Cocooning». In der Konzeptphase ziehe ich mich gerne zurück und wüte in meiner Kammer, bis ich die richtige Idee und Lösung gefunden habe. Danach folgt die Umsetzungsphase, in der ich für jede Idee die perfekte grafische Form suche.

Heute müssen die Unternehmensbot­ schaften durch sehr viel mehr Kom­ munikationskanäle fliessen. In wel­ cher Form beeinflusst das Ihre Arbeit?

In keiner. Meine Arbeit ist geprägt von einer guten Idee und einer klaren Umsetzung. Das gezielte Implementieren geschieht als zweiter Schritt. Eine gute Idee funktioniert für alle Kanäle.

Mit der heutigen Kommunikation im Zeichen von Social Media hat sich aber vieles verändert. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Ein klares Branding, CI/CD und Website sind heute ein «must» für ein Unternehmen. Und ein virales Konzept möchte heute jeder Kunde sehen. Was man bei all diesen heutigen Möglichkeiten nicht vergessen darf: Wo ist meine Zielgruppe, und macht das Sinn?

Kleine Unternehmen haben nicht die Gelder zur Verfügung, um sich eine grosse Rebranding-Kampagne zu leisten. Was ist bei kleinen Unterneh­ men unwichtig und wichtig?

Das ist bei jedem Unternehmen unterschiedlich und kommt auf die Branche des Unternehmens an. Generell kann man sagen, dass kleinere Unternehmen vermehrt auf die konsequente Anwendung der Botschaft achten sollten. Immer den gleichen Ball zuspielen, damit die Botschaft draussen beim Konsumenten wahrgenommen wird. Das ist genauso zentral wie das Nutzen von Synergien.

Welche Rolle spielen heute noch Fir­ menlogos?

Ein Firmenlogo widerspiegelt die Persönlichkeit und die Tätigkeit eines Unternehmens. Viele Unternehmen machen heute ein Rebranding ihres Logos und ihres CI/ CD, um zeitgemäss und kompetent weiter erfolgreich im Markt bestehen zu können. Kommen wir nochmals auf das Bei-

spiel von Otto Fischer zurück. Es wurde einem Fresh up unterzogen, ohne dass die Wurzeln des Unternehmens verleugnet wurden.

«Wir müssen die Konsumenten mit einer guten Idee, einem klaren Design überraschen und sehr gut unterhalten.»

Lassen Sie uns noch auf den grünen Trend eingehen. Es gibt jetzt sogar schon grüne Coca-Cola. Wie kann man sich hier noch als grün verkau­ fen, wenn man beispielsweise noch Naturkosmetika vertreibt?

dieses Konzept überzeugte ich auch die internationale Jury des Lürzers Archiv und wurde somit zu den «200 Best Packaging Designers worldwide 2015/16» erkoren.

Das Marktumfeld ist hier mit den Wett­ bewerbern sehr anspruchsvoll. Kann man da noch Alleinstellungsmerkmale erzielen?

Je klarer die Identität, desto mehr Chancen hat man, sich zu differenzieren.

Was haben Sie sich für die nächsten zwei, drei Jahre vorgenommen?

Weiterhin meine KMU-Kunden mit guten Ideen und klaren Umsetzungen zu überraschen, damit sie sich in dem anspruchsvollen Umfeld gut positionieren und differenzieren können. Durch meine schlanke Infrastruktur bezahlen meine Kunden immer nur jene Leistung, die sie wirklich brauchen und die für ihr Unternehmen von Vorteil ist. Wo nötig, ziehe ich Spezialisten aus meinem Netzwerk bei. Diese Dienstleistung bekommen meine Kunden bei keiner Werbeund Designagentur. Mein erweitertes Team wähle ich massgeschneidert zum jeweiligen Projekt.

Der grüne Trend ist ein Versuch, den «kritischen» Konsumenten ein besseres Gefühl zu vermitteln. Das grüne Coca-Cola wirkt gesünder. Die Coca-Cola Range ist somit vergrössert und auf jeden Konsumenten-Typ angepasst.

Sie haben für die NaturkosmetikLinie Moringa Pure das Branding um­ gesetzt. Wie kommt das Naturerlebnis hier atmosphärisch rüber?

Das Logo hat im «a» ein grünes Blatt.

Ein Moringa-Blatt genauer genommen.

Schon das Logo suggeriert Natur. Dazu kam der Claim: Back to Balance. Somit wird der Benefit der Marke und des Produkts klar und prägnant kommuniziert.

Der Rohstoff für Moringa Pure wird in Teneriffa ohne Dünger und unter Ausschluss jeglicher Pflanzenschutzmittel bio-zertifiziert angebaut. Deshalb zeigt das Packaging die Insel von Teneriffa. Teneriffa wird bei verschiedenen Tageszeiten von frühmorgens bis spätabends gezeigt.

Denn es gibt für alle Tageszeiten ein geeignetes Moringa-Pure-Produkt. Der Tag beginnt mit einer Moringa-Pure-Dusche und der Tag endet mit der Anti-AgingNachtcreme von Moringa Pure. Durch

Beim Logo geht es heute klar und funktional zu.

Catherine Martin ist verantwortlich für CATHERINE MARTIN DIRECTION. www.catherinemartin.ch

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Ein Orchester und ein Verkaufsgespräch klingen bei einer guten Kombination überzeugend.

Musik liegt im Vertrieb Das stimmige Verkaufskonzert von Ralf Koschinski

Die Musik im klassischen Sinn ist ein Zusammenspiel unterschiedlicher Instrumente, verschiedener Menschen, mannigfacher Fertigkeiten und Fähigkeiten. Sie klingt nur dann wundervoll, wenn Musiker ihr in all ihren Facetten gerecht werden. Wie im Orchester, gilt es auch im Verkauf, sich richtig auf den Kunden und das Gespräch einzustimmen. Das gelingt am besten mit einer wirkungsvollen Komposition aus Ratio und Emotionen.

E

ine Vorbemerkung ist nötig. «Den rationalen und bewussten Kunden gibt es nicht. Viele Kaufsignale eines Produkts oder einer Dienstleistung werden vom Gehirn in direktes Kaufverhalten umgesetzt, ohne dass das Bewusstsein des Kunden etwas davon mitbekommt. Produkte oder Dienstleistungen, die keine Emotionen auslösen, sind für das Gehirn wertlos», ist sich Diplom-Psychologe Dr. Hans-Georg Häusel sicher. Umso wichtiger ist es für den Verkäufer, die komplexen Zusammenhänge zwischen Vernunfts- und Gefühlswelt leichter einzuordnen sowie in seiner Verkaufstechnik anzuwenden.

Vier von acht – die Ouvertüre der Extra­klasse Verkäufer haben auf der technischen, von Zahlen geprägten Seite immer weniger Spielraum. Viel zu viele Wettbewerber bieten vergleichbare Produkte zu vergleichbaren Konditionen an. Umso wichtiger ist es, dass Verkäufer ihre emotionalen Werkzeuge schärfen. Wer zukünftig im Vertrieb Erfolg haben will, braucht neben einem gut geschnürten

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«technischen Paket» vor allem empathisches Charisma. Dafür ist eine stimmige Verbindung zwischen Rationalität und Emotionen gefragt. Der folgende Auszug in vier Sätzen bietet einen Überblick über den ratiomotion®-8E-Verkaufsprozess.

Das Verkaufsgespräch bleibt damit nicht nur eine Aufführung, sondern avanciert zu einem Konzert der Extraklasse.

1. Satz: Engagement zeigen Engagement ist ein Begriff, der gerne verwendet wird, wenn es um den persönlichen Einsatz für eine Sache geht. Zugleich ist er eine wesentliche Grundlage des kompletten Vertriebs. Ob ehrenamtlich oder im Beruf – wenn das Feuer in uns tatsächlich brennt, empfinden wir die Anstrengung dabei durchaus als leicht. In der Musik ist Engagement doppeldeutig zu verstehen: Auf der einen Seite bezeichnet es die vertragliche Verpflichtung eines Künstlers, beispielsweise als Mitglied eines Orchesters, auf der anderen Seite ist es die persönliche Leidenschaft des Musikers. Sie lässt ihn Tag für Tag und oft stundenlang üben. Schliesslich möchte er sein Leistungsniveau halten

und sich weiterentwickeln. Was würde wohl passieren, wenn Verkäu-fer mit dem gleichen Engagement, das sie manchmal beim Kunden an den Tag legen, an ihren eigenen verkäuferischen Fähigkeiten arbeiten? Erst wenn der innere Antrieb stimmt, können herausragende Ergebnisse erzielt werden. Das ist in der Musik und im Verkauf ähnlich. Nur wenn wir motiviert sind und das lange bevor wir beim Kunden sitzen oder ein Konzert geben, werden wir erfolgreich sein. Nur wenn Verkäufer sich selbst in einen guten Zustand versetzen können, werden sie auch ihrem Gesprächspartner ein positives Gefühl vermitteln. Nur wenn sie willens sind, sich immer wieder vorzubereiten, auf den jeweiligen Kunden, die Situation und die gemeinsamen Ziele, sind sie auch in der Lage, Abschlüsse zu machen.

2. Satz: Erwartungen erfüllen Stellen wir uns Zuschauer vor, die im Konzertsaal sitzen: Der Vorhang wackelt gerade ein wenig und weckt die Erwartung, dass er bald auf- und es bald losgeht. Selbstverständlich wird erwartet, dass sich dahinter das Orchester be-

Marcom

Schritt für Schritt: Der ratiomotion®-8E-Verkaufsprozess Jeder Verkäufer hat die Möglichkeit, sein Gegenüber zu beeindrucken, für seinen Kunden wichtig und prägend zu sein. Er kann ermutigen, inspirieren und den Käufern andere, neue, emotionale Erfahrungen Entwicklung bereiten. Wenn im Vertrieb tatsächlich Musik liegen soll, ist das verbindende Element Entschluss zwischen Rationalität und Emotionen gefragt.

Einwand Nur wer selbst berührende Emotionen Erfüllung sendet, erreicht sein Gegenüber. Dann Engpass kommt neben der Vernunft und allen Erwartung logisch sinnvollen Elementen auch der Einstieg wichtige emotionale Part nicht zu kurz, Engagement und aus einer Aufführung wird ein (Verkaufs-)Konzert der Extraklasse.

Quelle: Musik liegt im Verkauf, Ralf Koschinski 2015

findet. Und auch beim Stück selbst, erweckt die Ouvertüre, in der die Hauptthemen angespielt werden, die Erwartung des Zuhörers auf mehr. Nicht viel anders ist es im Verkauf: Gelingt es einem Verkäufer nicht, im Kopf des Kunden eine Erwartung zu erzeugen, die ihn neugierig macht, wird es im weiteren Verlauf des Verkaufsgesprächs schwierig. Wo-

rauf soll sich der Kunde denn freuen?

Kunden wollen zumindest die Aussicht auf eine bestmögliche Lösung, sozusagen den Fortschritt – ob persönlich oder beruflich – haben. Eine zentrale Aufgabe jedes Verkäufers ist es daher, neue Perspektiven zu eröffnen und die Aussicht zu erzeugen auf etwas Neues, etwas anderes. Verkäufer, die diese Erwartung nicht

nur initiieren, sondern inszenieren, heben die Beziehung zum Kunden auf ein ganz anderes Niveau. Vom Produktverkauf über den Lösungsverkauf wird der Verkäufer der neuen Generation immer öfter zum «Sales-Client-Coach». Er ist nicht mehr nur Berater, sondern erkennt Ursachen sowie Wirkungszusammenhänge der Kundensituation und kann darauf aufbauend als Ideenlieferant und Impulsgeber wirken. Letztendlich erfüllt er die Hoffnung und Erwartung des Kunden, dass er der richtige Gesprächs- und Geschäftspartner ist.

3. Satz: Engpass identifizieren Schmale Stelle, Durchgang, Durchbruch – die ursprüngliche Bedeutung des Wortes Engpass ist uns vertraut. Ebenso kennen wir den Begriff in seiner übertragenen Bedeutung als Barriere oder Mangelerscheinung. Im Verkauf ist ein Engpass etwas, das Kunden hemmt, es als Mangel empfinden und dessen Beseitigung sie erfolgreicher oder glücklicher machen könnte. Engpässe sind die Quelle der wirklichen Kundenwünsche. Deshalb

Ins_Rundschau_210x148mm_Layout 1 20.11.12 11:20 Seite 1

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Ausgabe 3_2015 // Seite 53

Das Buch zum Beitrag

Musik liegt im Vertrieb Kunden emotional erreichen von Ralf Koschinski 200 Seiten, Broschur € 29,95 ISBN 978-3-648-06724-6 Haufe, 2015

Für den Kunden eine Perspektive eröffnen.

ist es Aufgabe des Verkäufers, diesen Engpass, der das eigentliche (Wunsch-) Motiv des Kunden ist, mit viel Geschick und Methodik herauszufinden. Auch Musiker beschäftigen sich vor einem Konzert oder Auftritt intensiv mit der Titelauswahl, dem Repertoire des Abends, um die Bedürfnisse ihres Publikums zu befriedigen: «Was wollen die Leute hören? Wie kann eine möglichst hohe Begeisterung erreicht werden? Und welche Töne gilt es zu finden, damit die Musik richtig anklingt?» Übertragen und essenziell auf den Verkauf komprimiert, heisst das: «Was ist beim Kunden nicht oder nicht ausreichend vorhanden? Wovon braucht er mehr?» Derjenige, der Probleme für Kunden am optimalsten löst, ist letztendlich der Gewinner und darf auf weitere Aufträge hoffen. Motive sind also Antriebe, die zur Entscheidung führen. Einkäufer kaufen nicht nur nach dem Preis, auch wenn es oft so wirkt.

Sie kaufen bei dem Anbieter, bei dem sie ihre wirklichen Beweggründe (Prestige, Macht, Verhand-lungsergebnis, Anerkennung, Sicherheit, Abwechslung oder Spontaneität) realisiert sehen. Deshalb nehmen erfolgreiche Verkäufer die Suche nach dem Engpass, den Kaufmotiven ihrer Kunden auf, um die Verkaufsbühne so richtig zu rocken.

4. Satz: Entwicklung antreiben Faszinierte Zuhörer eines Konzerts rufen Zugabe oder geben den Musikern Standing Ovations. Sie sind rundum begeistert und drücken dies gerne aus. Auch Verkäufer sollten täglich nach dem Applaus ihrer Kunden streben. Deshalb gehört zur Entwicklung im Verkauf das Spielen auf der Klaviatur der Kundenbegeisterung. Entwicklung bedeutet zum einen die zugesagten Leistungen zuverlässig abzuliefern, zum anderen, die Kundenbeziehung weiter auszubauen.

Wird bei Ersterem eher die Ratio bedient, bezieht sich der zweite Bereich stärker auf die Emotionen. Es geht also nicht nur um Kundenzufriedenheit durch eine reine und inzwischen fast selbstverständliche Leistungserbringung, sondern um positive Emotionen wie Neugierde, Überraschung und Spass. Kunden als selbstverständlich zu betrachten, ist ein grosser Fehler so mancher Verkäufer.

Der Wettbewerb schläft nicht und lauert meist nur darauf, bis der Konkurrent nachlässig wird. Wer im Hinblick auf die Kundenbeziehung nachlässt, verpasst nicht nur wertvolle Entwicklungsmöglichkeiten, sondern stagniert meist in allen Bereichen. Es gilt, auch nach dem Verkaufsabschluss einzigartig zu bleiben. «Wie können Kunden auf kreative

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Weise an das Unternehmen gebunden werden?» Die wiederkehrende Beantwortung dieser Frage stellt eine nachhaltige Entwicklung sicher. Erfolgreiche Verkäufer begeistern durch eine zuverlässige Umsetzung und hören auf Zwischentöne. Sie gleichen aufgekommene Dissonanzen zwischen den Erwartungen des Kunden und der realen Umsetzung durch ihre Persönlichkeit aus. Auf diese Weise geben sie ihrem Wettbewerb erst gar keinen Spielraum für Störsignale.

Ralf Koschinski ist Experte für Vertriebsmeisterschaft und Führungserfolg im Technischen Vertrieb. Als Coach, Trainer und Speaker hilft er, Verkaufserfolge deutlich auszubauen und Unternehmensziele mit werteorientierter Führungskompetenz schnell zu erreichen. www.ralf-koschinski.de

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Marcom

Wie können solche Schweizer Eindrücke in die Businesswelt übersetzt werden?

Business Excellence Stärkung der Swissness-Philosophie von Daniel Buchs

Swissness liegt im Trend. Nur, wie kann man Swissness strategisch in den Unternehmensalltag integrieren? Der folgende Beitrag zeigt Lösungsschritte auf. KMU, welche den Business-Excellence-Ansatz anwenden, steigern die Swissness-Philosophie. Das EFQM-Modell unterstützt dabei die ganzheitliche und integrale Unternehmensführung in Schweizer KMU.

D

as ist typisch schweizerisch! Zuverlässig – genau – pünktlich – fair und auch präzise. Sind wir dies nur im privaten Umfeld, wenn es um unser Erspartes geht, oder handeln wir auch in unserem beruflichen Alltag nach diesen Attributen? Business Excellence zeigt uns den Weg und hilft, dies auch im Unternehmen anzuwenden. Durch den Einsatz des EFQM-Modells (European Foundation for Quality Management) wird eine ganzheitliche und integrale Unternehmensführung erzielt, die für mehr Effizienz und Effektivität des Unternehmens sorgt.

Der Begriff «Swissness» Das Schweizerkreuz als Corporate Design ziert heutzutage so manches Produkt oder Unternehmenslogo. Die Marke Schweiz, auch «Swissness» genannt, findet sich in unterschiedlichen Wirt-

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schaftszweigen und auch in der Gesellschaft wieder. Doch für was steht der Begriff «Swissness»? Neue wie alte Medien schreiben von Fairness – Präzision und Genauigkeit –Zuverlässigkeit – Natürlichkeit – Sauberkeit sowie politischer Stabilität. Doch sind diese positiven Attribute leere Hüllen. Sie können nur nachhaltig wirken, wenn eine intensive und systemorientierte Pflege und Bearbeitung seitens Unternehmen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stattfindet. Business Excellence bietet hierzu optimale und leistungsfähige Instrumente, um die Effizienz und die Effektivität dieser Swissness-Attribute zu halten oder stetig zu steigern.

Vorsicht, Verwechslungsgefahr!

Zunächst gilt es, eine Verwechslung zu vermeiden. Die Swissness-Philosophie

ist nicht zu verwechseln mit dem aktuellen Gesetzgebungsprojekt «Swissness».

Die Swissness-Vorlage soll den Schutz der Herkunftsbezeichnung «Schweiz» und des Schweizerkreuzes im Inland mit Blick auf die Rechtsdurchsetzung im Ausland stärken. Schweizer Produkte und Dienstleistungen geniessen einen hervorragenden Ruf im In- und Ausland. Schweizer Herkunftsangaben werden deshalb gerne und häufig verwendet, leider aber auch zunehmend von Trittbrettfahrern.

Das Gesetzgebungsprojekt «Swissness» bezweckt einen besseren Schutz der Bezeichnung «Schweiz» und des Schweizerkreuzes und soll dazu beitragen, deren Missbrauch zu verhindern und einzudämmen. Damit der Wert der Marke Schweiz auch langfristig erhalten bleibt.

Quelle: www.ige.ch/de/herkunftsangaben/ swissness.htm; April 2014

Marcom Der Entscheid des Bundesrates über das Inkrafttreten wird voraussichtlich vor Ende 2015 stattfinden.

Anspruchsvoller Unternehmensstandort In den letzten Jahren ist der Druck auf die Schweizer Wirtschaft und die Schweizer Unternehmen stetig angestiegen. Manch einer musste Kurzarbeit einführen, wurde durch einen Mitbewerber überrollt oder musste sich im schlimmsten Fall vom Unternehmertum trennen und die Firma schliessen. Nach der Aufhebung des festen Wechselkurses geht das produzierende Gewerbe der Schweiz durch ein Stahlbad. Oft gibt es aber auch interne Gründe für Misserfolge. Fehlende Strategien sowie veraltete Visionen, Missionen und Leitbilder, falsche Standorte (Produktions-, Innovations-, Vertriebs-, Finanzstandorte), Fehlplanungen, mangelnde Risikoanalysen oder unvollständige Wettbewerbsanalysen.

Handlungsfelder bei Business Excellence Basis zur Verbesserung kann das europäische EFQM-Excellence-Modell bieten. Dieses international anerkannte Managementmodell berücksichtigt professionelle Werkzeuge und Instrumente, welche nicht nur in Grosskonzernen, sondern auch bei Schweizer KMU zum Einsatz kommen und optimal eingesetzt werden können. Das dem EFQM-Modell zugehörende Grundkonzept beschreibt auf einfache Art und Weise die acht Grundprinzipien, auf welchen eine nachhaltige Excellence beruht. Diese acht Grundprinzipien sind unterteilt in weitere richtungsweisende Grundsätze.

Oft sind dies die Grundsteine, welche über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden und somit die Leitlinien in den Führungsetagen darstellen. Anhand der Grafik «Grundkonzept EFQM» wird ersichtlich, wie die Merkmale dieses Konzeptes um das EFQM-Kriterienmodell kreisen: ein atomähnliches Gebilde, welches sich bei korrektem Anstoss und anschliessender Pflege in Bewegung hält und an Effizienz und Effektivität zunimmt. Bei der Betrachtung dieses Modells aus Schweizer Unternehmersicht stellt man fest, dass sich die Swissness-Attribute problemlos mit dem Grundkonzept der Excellence verbinden lassen. Wird zum Beispiel ein erfundener Swissness-Kern eingesetzt,

Das Grundkonzept von EFQM. © EFOM 2012

Grundkonzept von EFQM gepaart mit Swissness-Attributen. © D. Buchs 2014

umrunden die bekannten acht Merkmale die typischen schweizerischen Attribute und fördern bei korrekter Anwendung die positive Ausrichtung und Entwicklung der Organisation. Doch diese Grundgedanken alleine bedeuten noch kein exzellentes Vorgehen. Es braucht das Kriterienmodell, um auch die Ursachen und Wirkungen aufzuzeigen. Das EFQM-Modell 2013 beinhaltet neun vorgegebene Kriterien. Diese für jedes Unternehmen offene Grundstruktur ist aufgeteilt in fünf sogenannte Befähiger-Kriterien und vier Ergebnis-Kriterien. Jedes Kriterium ist definiert und erklärt den jeweiligen übergeordneten Aspekt. Die Kriterien werden durch weitere Teilkriterien ergänzt und enthalten wiederum Aussagen zu den Aspekten. Um die Teilkriterien zu erläutern, bietet das EFQM-Modell weitere Orientierungspunkte. Diese beziehen

sich zum Teil direkt auf das Grundkonzept – eine Art von Interaktion im Sinne des wechselseitigen aufeinander Einwirkens von Systemen. Richtig angewendet bildet dieses Instrument in sich selbst einen wiederholenden Kreislauf unter Berücksichtigung aller Interessengruppen. Auf der Befähigerseite werden zum Beispiel Ziele definiert, Prozesse entwickelt und festgelegt, Zielvereinbarungen erschaffen, Produkte hergestellt und Dienstleistungen vollbracht.

Die daraus resultierenden Zahlen, Daten und Fakten werden auf der Ergebnisseite in ihrer Wahrnehmung und Leistung erfasst und in Erfolgsmessgrössen und Schlüsselleistungsindikatoren (strategische und operative Kennzahlen) umgelegt. Durch den Prozess des Lernens, der Kreativität und der Innovation fliessen die Schlüsselergebnisse zurück in die

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Marcom

Das EFQM-Kriterienmodell von 2013. © EFOM 2012

Befähigerseite und bilden damit einen integralen Bestandteil zur Unternehmensführung und zur strategischen Planung.

Unabhängig davon, welche Überlegungen angestellt werden, das EFQMModell folgt immer dem Kreislauf der RADAR-Logik:

strategischen Management setzen? Strategie ist ein Kriterium, welches auf alle weiteren Kriterien direkten Einfluss hat.

Kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensstrategie, Preisstrategie, Wettbewerbsstrategie, Prozess-Strategie etc.: All diese Strategien verfolgen die Unter-

R – Results (Ergebnisse) A – Approach (Vorgehen) D – Deployment (Umsetzung) A – Assessment (Bewertung) R – Refinement (Verbesserung)

EFQM RADAR-Logik © EFOM 2012

Nur wenn wir verstehen, was wir tun und welche Einflüsse dies auf die Ergebnisse hat, können wir den Weg der stetigen Verbesserung aktiv fördern!

nehmensziele, zeigen den Orientierungsrahmen und dienen zur Entscheidungsfindung während der Planung sowie in operativen Geschäftsaktivitäten.

Strategisches Management Angeordnet im Bereich der Strategie befindet sich die Aufgabe des strategischen Managements. Als eine Grundvoraussetzung für ein funktionierendes und erfolgreiches Unternehmen, welches auf Nachhaltigkeit setzt, ist dies eine zyklische Aufgabe, die im stetigen Abgleich zwischen Vision, Mission und Leitbild steht. Doch warum den Schwerpunkt im

SWOT als Matrix Bereits im ersten Quartal werden Schlüsselergebnisse benötigt, um die Informationsanalyse durchführen zu können. Der Fokus bei dieser Informationsbeschaffung richtet sich zum einen an die Unternehmensanalyse und zum andern an die Umweltanalyse. In der Unternehmensanalyse können mit einer Ressourcenanalyse die Kennzahlen für Personal,

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Finanzen, Infrastruktur, Organisation und Know-how aufgearbeitet werden. Auch die SEP (Strategischen Erfolgspositionen) müssen zwingend mit in diese Analyse einbezogen werden. Diese sind je nach Unternehmen und Organisationsstruktur sehr unterschiedlich. Faktoren wie örtliche Gegebenheiten, laufende Patente, spezielle Fertigungstechnik und auch die Swissness-Attribute können hier ausschlaggebend sein. Danach folgt die Umweltanalyse nach der PESTEMethode (Political – Economic – Social (cultural) – Technology – Environment (Ecological). Hier werden die wichtigsten direkten Umwelteinflüsse aufgelistet und somit sichtbar gemacht, was wiederum einen Input für eine Risikoanalyse bietet. Ergänzend sollte noch eine Stakeholder-Analyse ausgearbeitet werden sowie die 5-Forces-Analyse (5 Wettbewerbskräfte) von Porter. Diese Kräfteanalyse veranschaulicht für jeden Unternehmer die grössten Bedrohungen seitens des Wettbewerbs und bietet die weitere Basis für die strategische Analyse anhand einer SWOT Matrix.

Die SWOT-Analyse – sozusagen als Motor zur Strategieentwicklung – führt genau diese Umweltfaktoren und Unternehmensfaktoren auf. Auf der vertikalen Achse dieser Matrix befinden sich getrennt voneinander die Unternehmensfaktoren Strengths (Stärken) sowie Weak­ nesses (Schwächen) der Organisation.

Die horizontale Achse hingegen legt den Augenschein auf die analysierten Umweltfaktoren. Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) runden die SWOT Matrix ab. Erst jetzt ist es dem Unternehmer möglich, bestehende Gefahren klar zu erkennen oder auch Chancen aufzuzeigen, indem zum Beispiel SO (Stärken – Chancen) miteinander verknüpft werden oder auch ST (Stärken – Gefahren).

Diese SWOT-Kombinationen ermöglichen, eine strategische Stossrichtung zu erkennen und legen den Grundstein für Wachstumsstrategien und Konkurrenzstrategien. Wachstumsstrategien nach Ansoff beschäftigen sich mit der Marktdurchdringung; Marktentwicklung; Produktentwicklung und Diversifikation.

Konkurrenzstrategien bewegen sich im Wettbewerbsfeld branchenweit oder segmentspezifisch. Zum einen kann die Kostenführerschaft angestrebt werden oder die Differenzierung. Um die heutigen komplexen Wirtschaftsschwankungen abzufangen, wird oftmals auch eine sogenannte Dualstrategie aufgesetzt.

Marcom

Die rollierende Jahresplanung in der Praxis zur Drehung bringen. © D. Buchs 2014

Viele KMU konnten mit einer guten strategischen Ausgangslage zum Beispiel die Euro-Krise ohne grösseren Schaden abfangen. Auch das rechtzeitige Erkennen der Marktveränderung oder der mögliche Zusammenschluss mit neuen Partnern, welche mit den gleichen Marktschwierigkeiten konfrontiert sind, bilden Chancen für nachhaltiges Unternehmertum. In Bezug auf Handelsunternehmen ist sicherlich der Blick auf den bestehenden Vertriebskanal beziehungsweise Absatzkanal

Definition des Kriteriums Strategie durch das EFQM-Modell 2013 «Exzellente Organisationen verwirklichen ihre Mission und erreichen ihre Vision, indem sie eine auf die Interessengruppen ausgerichtete Strategie entwickeln.

Leitlinien, Pläne, Zielsetzungen und Prozesse werden entwickelt und umgesetzt, um diese Strategie zu realisieren.»

zwingend. Ist der Fokus nicht auf den Kunden und dessen Nutzen orientiert, werden hier oftmals Kosten und Margen künstlich aufgebaut, wodurch sich das Endprodukt verteuert und somit wiederum Spielraum für den Wettbewerb entsteht. Diese über die Jahre gewachsen «Vertriebsblindheit» erscheint zwar auf den ersten Eindruck nachhaltig und Stakeholder orientiert, kann aber in der mittelfristigen Planung katastrophale Folgen für ein KMU haben. Nach der Durchführung des gesamten Strategieprozesses stehen dem Unternehmer beziehungsweise der Geschäftsleitung genügend transparente Informationen zur Verfügung, um die Strategie detailliert auszuarbeiten und das Strategiepapier termingerecht zur Generalversammlung bereitzustellen. Durch die Freigabe anlässlich der Generalversammlung beginnt die Umsetzung, und das Controlling wird aktiv. Die Planung wird bis ins Detail ausgearbeitet. Gegen Ende eines Jahres können fundamentierte Ziele für das neue Geschäftsjahr vereinbart werden. Bisherige Ziele fliessen wieder als Input in die Informationsanalyse ein, und der Zyklus beginnt von vorne.

Wem es gelingt, zusätzlich seine Swissness-Attribute analog dem EFQM-Grundkonzept in der Strategie zu verankern, stärkt nachhaltig seine eigene SwissnessPhilosophie und verschafft sich klare Marktvorteile. Der inländische Schweizer Anbieter wird gegenüber ausländischen Mitbewerbern gestärkt und trägt somit klar zur Leistungssteigerung des eigenen Unternehmens bei. Trotzdem: Um erfolgreich und nachhaltig zu wirtschaften, wird es nicht genügen, alle Karten auf die Swissness-Attribute zu setzen.

Die stetige und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen (KVP) und Abläufen, das Festlegen und Überwachen von strategischen Erfolgspositionen (SEP) sowie kritischen Erfolgsfaktoren (KEF)

2. SKO-LeaderCircle Plus Do. 24. September 2015, 13.30-21h, Zürich

Fachkräftemangel – Lösungsansätze für die Praxis

sind im heutigen Unternehmertum nicht mehr wegzudenken und zeigen nur einen kleinen Teil der heutigen Anforderungen an das Unternehmensmanagement. Das EFQM-Modell 2013 bietet hierzu das geeignete Managementmodell zur professionellen Initialimplementierung von Business Excellence – der Start in eine nachhaltige Zukunftsförderung des Wirtschaftsstandortes Schweiz.

Sind Sie bereit für die Nachhaltigkeit und die Stärkung von «Swissness»?

Daniel Buchs ist Absolvent des Nachdiplomstudiums Master of Advanced Studies in Business Excellence an der Hochschule Luzern Wirtschaft. www.efqm.ch/#ConceptsDE

Setzen Sie sich am 2. SKO-LeaderCircle Plus vom 24.

September mit Lösungsideen aus der Wirtschaftspraxis auseinander und diskutieren Sie mit zum aktuellen Thema „Fachkräftemangel“. Wählen Sie 2 der 6 Impuls-Sessions ab 13.30 Uhr und bringen Sie die Erkenntnisse in die Diskussion mit dem kompetent besetzten Podium ab 18 Uhr mit ein.

Eva Jaisli CEO PB Swiss Tools

Ruedi Noser FDP Nationalrat VR-Präsident Noser Gruppe

Kareen Vaisbrot Leit. Arbeitgeberpolitik Swissmem

Antoinette Weibel Prof. Dr. IFPM-HSG Uni St. Gallen

Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle | info@sko.ch

Stefan Barmettler Chefredaktor Handelszeitung Moderation

Die Welten der Finanzen

Es geht auch anders Nachhaltige Geldanlagen Interview mit Antoinette Hunziker-Ebneter von Georg Lutz

Kompetitive finanzielle Erträge und das damit verbundene Ziel einer nachhaltigen Lebensqualität müssen kein Widerspruch sein. Kann man beide Herausforderungen unter einen Hut bringen? Im Interview mit Antoinette Hunziker-Ebneter, CEO und Gründungspartnerin von Forma Futura Invest AG, fragten wir nach Antworten.

Schon auf der Startseite des Webauf­ tritts Ihres Hauses kann man die bei­ den zentralen Begrifflichkeiten Ihrer Unternehmensphilosophie sofort er­ kennen. Es geht um Nachhaltigkeit und Vermögensverwaltung. Wie brin­ gen Sie diese beiden Stichworte zu­ sammen? Der Begriff Nachhaltigkeit hat in den letzten Jahren an Klarheit verloren. Können Sie hier wieder mehr Schärfe reinbringen?

Für uns ist eine Unternehmung nachhaltig, wenn sie finanziell solide ist und mit ihren Produkten und Dienstleistungen zur nachhaltigen Lebensqualität beiträgt.

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Das war jetzt der Satz zum Warmlaufen …

Nein, dahinter stehen klare und überprüfbare Kriterien. Es geht schlicht darum, ob die Produkte für die Kunden Sinn machen und wie die Unternehmung geführt wird. Wir stellen uns da sehr klare Fragen: Welche Ziele setzen sich die Verantwortlichen, und wie gehen sie mit den Ressourcen um? Wie gehen sie mit den Themen Energie oder Wasser um? Nachhaltigkeit betrifft aber auch die Unternehmensphilosophie. Wie gut oder schlecht ist das Geschäftsklima?

Führung und Förderung von Mitarbeitenden, der Innovationsgrad von Produkten und Strategien sowie der Umgang mit

knappen Ressourcen stehen bei uns auf gleicher Augenhöhe. Wir investieren in Unternehmen, die eine nachhaltige Lebensqualität fördern.

Um diese Punkte abzuklären, brauchen Sie ein Team mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten?

Anlegen muss Sinn machen. Und Sie haben Recht, wir mussten zunächst ein Team zusammenstellen, das die Kompetenz hat, solche Fragen abzuklären.

Bei uns gibt es Biologen, Ethnologen, Elektroingenieure und Umwelttechnologen, Philosophen und natürlich auch Ökonomen an Bord.

Die Welten der Finanzen

Geld ist eine Ressource und bewegt die Welt – die Frage ist nur, in welche Richtung?

Geld wollen Sie trotzdem verdienen?

Geld verdienen ist wichtig. Es fragt sich einfach, wie und in welchem Rahmen.

Umweltfreundliche Technologien können nur mit Geld weiterentwickelt werden. Auch für die Bezahlung von Löhnen braucht es Geld. Wir leben eine Sowohlals-auch-Philosophie. Unsere Kundinnen und Kunden haben keinen Heiligenschein.

Sie wollen auch eine marktgerechte Rendite erzielen. Ich bin von Haus aus Betriebsökonomin. Die Portfolios unserer Kunden erzielen mit Aktien und Obligationen von nachhaltigen Unternehmen mindestens gleich gute Renditen, wie andere Mitbewerber mit konventionellen Unternehmen erreichen. Das lässt sich auch statistisch beweisen.

Wo liegen die zentralen Gründe?

Wir analysieren die Firmen wesentlich genauer. Zum Beispiel ist das Risikomanagement der Firmen, die wir auswählen, besser aufgestellt, und dies hat einen Einfluss auf die Ertragsentwicklung.

Gibt es bei der Auswahl der Anlagen für Ihre Kunden Meilensteine, damit wir das Bild etwas praktischer zeich­ nen können?

Am Anfang steht eine externe Basisprüfung, die eine Analyse von 160 Nachhaltigkeitskriterien umfasst. In einem zweiten Schritt analysieren wir, ob die Unternehmen finanziell solide sind. Im

«Auch Geldanlegen muss Sinn machen, nicht nur Gewinn.» dritten Schritt gibt es eine interne, vertiefte Nachhaltigkeitsanalyse. Zurzeit schaffen es von 5 000 Unternehmen weltweit rund 200 Unternehmen in unser FormaFutura-Anlageuniversum. Schlussendlich kauft und verkauft der Portfoliomanager Aktien und Obligationen von Unternehmen aus dem Forma-Futura-Anlageuniversum, gemäss dem mit dem Kunden vereinbarten Anlageprofil.

Vonseiten des Kunden gedacht, bie­ ten Sie individualisierte Vermögens­ verwaltungsmandate an?

Ja, der Kunde kann auch Wertebausteine setzen, die ihm besonders wichtig sind.

Eine persönliche Frage schliesst sich an. Sie waren eigentlich eine klassische Bankerin. Was hat den Umschwung ausgelöst?

Vor bald zehn Jahren, mit 45 Jahren, habe ich mich entschieden, dass ich meine persönlichen Werte noch viel konsequenter umsetzen will. Das umfasst das persönliche und berufliche Umfeld.

Es geht mir dabei um Integrität und Respekt vor Mensch und Umwelt, Transparenz, auch im Preis, Verantwortung übernehmen und den Mut haben, auch Nein zu sagen. Der ganze Finanzsektor hat eine wichtige volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Aufgabe. Wenn wir wirklich die Verantwortung übernehmen, dann werden wir für diese Welt weniger Kosten und weniger Probleme verursachen. Es kann nicht mehr sein, dass es uns egal ist, in welche Unternehmen wir investieren, wie diese geführt werden und welche Emissionen diese verursachen. Ich habe vor zehn Jahren erlebt, wie sich Kunden in ihren Unternehmungen nachhaltige Gedanken machten, diese auch umsetzten und wir in der

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Die Welten der Finanzen Finanzbranche diese Gelder irgendwie und irgendwo anlegten. Dies stimmte für mich nicht mehr. Auch Geldanlegen muss Sinn machen, nicht nur Gewinn.

Darf ich hier kritisch nachfragen?

Selbstverständlich …

Es gibt ja jetzt im Zeichen der Ener­ giewende viele schnell wachsende Player auf dem Markt, bei denen aber auch das Potenzial des Absturzes be­ steht. Nehmen Sie nur die europäische Solar­branche. Zunächst gab es einen beeindruckenden Boom, dann wurde die Branche in den Schwitzkasten der chine­sischen Wettbewerber genom­ men. Parallel schossen nachhaltige An­ lagemöglichkeiten in die Höhe. Einige Geschäftsmodelle waren aber nicht se­ riös. Wie gehen Sie damit um?

Auf Herz und Nieren nach verschiedenen Kriterien prüfen.

Das alte Wissen des Portfoliomanagements darf nicht vergessen werden. Eine gute Diversifikation steht dabei an erster Stelle. Hier hat die Nachhaltigkeitsbranche grosse Fehler gemacht. Sie hat beispielsweise Themenfonds angeboten, und auch Kunden kamen mit dem Wunsch auf uns zu, doch bitte ihr ganzes Vermögen in erneuerbare Energien anzulegen. Das können wir aus Diversifikationsgründen nicht verantworten.

Die Risikodiversifikation ist eines unserer wichtigsten Prinzipien.

Können Sie uns da ein Beispiel ver­ raten?

Eine australische Firma hat Solarzellen entwickelt, die sogar an den Innenwänden der Häuser technologisch funktionieren. Als Nachhaltigkeitsfreundin bin ich zunächst begeistert. Man hat grosse Freude an solchen neuen Lösungen. Das nützt aber alles nichts, wenn es auf finanziell wackligem Boden steht. Die Produktion von einfachen Solarzellen ist ein reines Economy-of-Scale-Ertragsgeschäft. Spätestens als hoch subventionierte chinesische Player auf dem Markt aufgetaucht sind, hätten die Alarmglocken läuten müssen. Die chinesische Regierung hat klare Vorgaben gemacht.

Wir rollen den Weltmarkt mit zirka 20 Unternehmen auf. Da mussten dann sogar einige chinesische Anbieter die Segel streichen. In solch einem Marktumfeld alles auf eine Karte zu setzen ist falsch.

Jetzt haben wir viele Anleger auf dem

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Markt, die leider nach dem Motto handeln: «Ein gebranntes Kind scheut das Feuer.» Ich kann mich da nur wiederholen: Legen Sie nicht alle Eier in einen Korb. Sie dürfen keine Klumpenrisiken eingehen. Nur sehr vermögende Kunden können es sich leisten, in Neugründungen von Unternehmen zu investieren.

Sie drücken bei Innovationen und neuen Businessmöglichkeiten sehr auf die Bremse?

Nein, aber Banking ist grundsätzlich kein innovatives Geschäft. Es geht vor allem um Finanzieren und Anlegen. Bei uns gibt es Grundprinzipien, an die wir uns halten müssen. Wichtige Innovationen sind bei uns selten. Der Bancomat gehört dazu wie auch gute Aktienfonds und gute Mikrofinanzfonds. Die Grundprinzipien müssen auch bei der Transformation zur Digitalisierung mitberücksichtigt werden.

Sie werden aber bei jungen Kundinnen und Kunden nur überzeugen, wenn Sie beispielsweise Ihre Kommunikations­ lösungen einsetzen.

Richtig. Dies hat jedoch mit dem Inhalt der Anlage nichts zu tun.

Kommen wir nochmals zurück zum Wettbewerb in Ihrer Branche. Ihre strategischen Prüfverfahren kosten

mehr Zeit und mehr Geld. Zudem ächzt die Branche gerade unter neuen re­ gulatorischen Auflagen. Eigentlich müssten die Angebote Ihres Hauses schlicht teurer sein. Ist das so, und wie halten Sie diese zusätzlichen Kos­ ten niedrig?

Unsere Gebühren sind absolut kompetitiv. Ich habe mit meinen Geschäftspartnern von Anfang an entschieden, keine Boni zu bezahlen. Diese Regelung betrifft auch uns selbst. Wir bezahlen nur gute, fixe und marktgerechte Saläre.

Das hat zur Folge, dass wir Transaktionen nur vornehmen, wenn sie wirklich notwendig sind. Damit haben wir auch Interessenkonflikte ausgeschaltet, was sicher auch unserer Performance hilft.

Die Obligationen kaufen wir meistens auf Verfall. Man findet bei uns keine Obligationenfonds. Aktien verkaufen wir bei Übertreibungen nach oben wie nach unten. Dadurch minimieren wir Gebühren.

Im aktuellen Tiefzinsumfeld ist das auch eine zentrale Voraussetzung.

Es gibt aber auch Banken in der Schweiz, wo hohe Boni und nachhal­ tige Anlageprodukte, jedenfalls eine gewisse Zeit, unter einem Dach Platz haben. Eine davon ist Pionierin bei nachhaltigen Anlagemöglichkeiten.

Gleichzeitig ist man in einem Markt tä­ tig, bei dem steueroptimierte Fonds mit verdammt hohen Renditemöglichkeiten

Die Welten der Finanzen Ihre Branche steht aber nicht nur wegen Reputationsproblemen unter Druck. Es gibt Studien, die sehen in der Schweiz ein Bankensterben kom­ men. Gerade kleinere Akteure sollen in den nächsten Jahren vom Markt ver­ schwinden. Wie beurteilen Sie die Si­ tuation, und wo sehen Sie mittelfristig Ihr Haus aufgestellt?

Wir sind in der Schweiz schlicht overbanked. Der Kuchen ist verteilt. Sie müssen etwas Spezielles anbieten,und genau das tun wir mit unserem Nachhaltigkeitsansatz. Das Geldgeschäft wird es weiterhin geben und auch finanziell solide Banken, welche auf professionelle und faire Weise Lösungen für Finanzieren, Zahlen und Anlegen anbieten. Die Kommunikationsmöglichkeiten nehmen zu. Neben virtuellen Lösungen werden die Kunden für gewisse Geschäfte auch weiterhin ein persönliches Beratungsgespräch wünschen.

Das Wissen des Portfoliomanagements nicht vergessen.

angeboten werden, die haarscharf am geltenden Recht angesiedelt sind oder sogar darüber hinausschiessen. Was lief da aus Ihrer Sicht schief?

Wir müssen uns hier die Führungsqualitäten anschauen. Wenn Sie den Mitarbeitern sehr hohe Ziele vorgeben, in Kombination mit einem Bonussystem, mit sehr hohen Anreizen, dann fördern Sie eine ungesunde Kultur. Ich habe bereits im Banking gearbeitet, als es bei gutem Geschäftsgang nur eine Zusatzgratifikation, sprich ein 13. Monatsgehalt, gab. Dann kamen über die Optionen die Hebel auch im Bonibereich.

Wir achten bei den Unternehmen sehr genau auf die Entlöhnung und analysieren auch das betreffende System.

Das habe ich vorher vergessen zu erwähnen. Selbst wenn das Unternehmen einen noch so schönen Nachhaltigkeitsbericht auf Ökopapier mit schönen Fotos von Wäldern, aufgehenden Sonnen und Wasserfällen vorweisen kann, ist das für uns nur ein Punkt.

Wenn die Lohnstruktur auf kurzfristiges Denken ausgelegt ist, investieren wir nicht. Das ist bei dieser Bank in Teilen so gewesen. Auf der einen Seite war diese Bank eine der ersten Banken, die vor 20 Jahren ein ausgezeichnetes Nachhaltigkeitsteam aufgebaut hat. Auf der anderen Seite hatten sie Leute in ihrem Haus, die den Blick fest auf die Wahnsinnsboni gerichtet haben. Da besteht ein Risiko.

Antoinette Hunziker-Ebneter ist CEO und Gründungspartnerin von Forma Futura Invest AG. www.formafutura.com

Sicherheit Vertrauen Wir sind die führende General­ unternehmerin für Vorsorge­ und Anlagedienstleistungen und bieten jedem seine individuelle Lösung. www.tellco.ch

Die Welten der Finanzen

Finanzen für Unternehmer In fünf Schritten zum Einklang zwischen privaten und beruflichen Bedürfnissen von Reto Bornhauser und Christian Iten

Gerade Geschäftskunden wollen von ihrer Bank effektive Lösungen und belastbare Resultate. Oft vermengen sich dabei private und geschäftliche Bereiche. Daher gilt es ganzheitliche Antworten zu entwickeln.

Professionelle Beratung mit ganzheitlicher Betrachtungsweise.

A

ls Unternehmer sind Sie es gewohnt, täglich Entscheidungen zu treffen und kalkulierte Risiken einzugehen. Als Privatperson steht dagegen oft der werterhaltende, nachhaltige Vermögensaufbau im Mittelpunkt.

Darüber hinaus wollen Sie Ihre Familie absichern, das private Vermögen vom unternehmerischen trennen und je nach Lebenssituation flexibel agieren und die Nachfolge vorbereiten. Finanzangelegenheiten erfordern deshalb eine ganzheitliche Betrachtungsweise.

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1. Liquiditätsmanagement Eine mangelhafte Finanzierung, verspätete Zahlungen von Kunden wie auch Forderungsausfälle sind oftmals der Grund, dass ein Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten gerät. Die Steuerung der Liquidität ist somit eines der wichtigsten Ziele der Unternehmensführung. Fast die Hälfte der Schweizer Unternehmer fühlt sich gemäss einer repräsentativen Studie zur Financial Literacy von Unternehmern 1) schlecht oder weniger gut durch die Bank beraten.

Gleichzeitig sehen über 40 Prozent der Unternehmer deutliches Optimierungspotenzial in ihrer Liquiditätsplanung.

Viele Unternehmer haben hier Handlungsbedarf.

2. Anlegen Geldanlagen sind Vertrauenssache. Für Ihren persönlichen Anspruch finden wir das passende Anlagekonzept. Die Basis dafür bildet eine umfassende Bedürfnis­ analyse für eine ganzheitliche Vermögensberatung. Im gemeinsamen Dialog

Die Welten der Finanzen

Wir sind die Bank für Unternehmer Die Banque CIC (Suisse) ist fassbar.

Mit unseren über 300 Mitarbeitenden an acht Standorten in drei Sprach­ regionen haben wir eine über­ schaubare Grösse. Unsere Kundinnen und Kunden schätzen die kurzen Entscheidungswege und die direkte Erreichbarkeit der verantwortlichen Personen. Die Banque CIC (Suisse) besteht seit über 100 Jahren und verfügt über eine grosse Erfahrung in den Finanzgeschäften für Unternehmer, Unternehmen und Privatpersonen.

Für Sie möchten wir unternehmen!

erfassen wir Ihre persönlichen und unternehmerischen Ziele und Bedürfnisse, die aktuellen Vermögenswerte und Verpflichtungen sowie den Liquiditäts- und Investitionsbedarf in Ihrem Unternehmen. Das daraus entstehende ganzheitliche Bild über Ihre Risikofähigkeit gibt Auskunft darüber, welche finanziellen Risiken Sie aufgrund Ihrer Lebens-, Einkommens- und Vermögenssituation privat und unternehmerisch tragen können.

Neben der Risikofähigkeit spielt Ihre Risikobereitschaft eine zentrale Rolle.

Wie viel Risiko sind Sie bereit zu akzeptieren?

3. Vorsorge Viele Unternehmer behalten Gewinne aus finanziellen und steuerlichen Überlegungen oft jahrelang im Betrieb. Die persönliche Vorsorge zur Sicherung des Lebensstandards im Ruhestand wird dabei vernachlässigt. Ein optimaler Vorsorgeplan zahlt sich doppelt aus. Nebst der optimalen persönlichen Vorsorge steigern gute Vorsorgelösungen für Mitarbeitende auch deren Motivation und Zufriedenheit und beeinflussen wiederum die Unternehmenswicklung positiv.

Wir unterstützen Sie in Zusammenarbeit mit ausgesuchten Partnern umfassend bei der privaten wie auch geschäftlichen Vorsorgeplanung. Unsere Spezialisten zeigen Ihnen, wo Risiken und Vorsorgelücken bestehen und wie Sie diese schliessen können.

4. Finanzieren Unternehmer wünschen sich gemäss der Studie Financial Literacy der Unternehmer von ihrer Bank in Sachen Finan-

LIQUIDITÄTSMANAGEMENT

ANLEGEN

NACHFOLGEPLANUNG

VORSORGEN

FINANZIEREN

Bei der Bedürfnisanalyse stellen wir eine ganzheitliche Betrachtung sicher und stimmen die einzel­ nen Themenbereiche auf Ihre unternehmerische wie private Situation ab.

zierung in erster Linie mehr Flexibilität und eine aktive Beratung. Das Angebot an Finanzierungslösungen hat zugenommen. Entsprechend ist der Bedarf an Beratung gestiegen, denn die Wahl der richtigen Finanzierungsform einerseits und die Ausgestaltung der Konditionen andererseits sichern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und steigern die Konkurrenzfähigkeit. Mehr denn je gilt: Die richtige Lösung ist individuell und auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten. Dabei berücksichtigen wir Ihre privaten wie auch unternehmerischen Bedürfnisse und Ziele und sichern insbesondere auch die damit verbundenen Risiken ab.

5. Nachfolgeplanung Bei der Nachfolgeplanung geht es darum, Ihr Lebenswerk zu sichern und für Ihre Zukunft finanziell vorzusorgen. Die Planung Ihrer persönlichen Nachfolge im Unternehmen ist häufig mit schwierigen und emotionalen Entscheidungen verbunden. Ziel der Nachfolgeplanung ist, die betriebliche Nachfolge in Ihrem Sinne zu regeln und die privaten Finanzen optimal auf Ihren persönlichen zukünftigen Bedarf auszurichten. Der Prozess kann durch Beteiligung verschiedenster Partner beziehungsweise Berater sehr komplex sein. Fragen zur Finanzierung, zur rechtlichen Situation, zu Steuern, zur Erbsituation sowie zu den Familienverhältnissen etc. müssen geklärt werden. Ein Nachfolgeprozess dauert oft mehrere Jahre. Wir empfehlen deshalb eine frühzeitige Planung. Neben der Nachfolgeplanung im Falle einer Pensionierung, ist es besonders wichtig,

auch eine Notfall-Nachfolgeplanung zu haben. Bei einem unvorhersehbaren Ereignis wie Unfall, Krankheit oder Todesfall muss eine Nachfolgelösung praktisch sofort verfügbar sein.

Anmerkung 1) Die Studie zur Financial Literacy der Unternehmer ist im Auftrag der Banque CIC (Suisse) durch die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) durchgeführt und Ende 2014 publiziert worden. Befragt wurden insgesamt 363 Entscheidungsträger von Unternehmen beziehungsweise von selbständigen Unternehmern in der Deutschschweiz. Die Studie kann als Infografik bestellt werden unter www.unternehmer-und-finanzen.ch.

Reto Bornhauser ist Leiter Key Clients der Banque CIC (Suisse) in Basel.

Christian Iten ist Kundenberater der Banque CIC (Suisse) in Zürich. www.cic.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 65

Die Welten der Finanzen

Transparenz und Planungssicherheit dank Digitalisierung.

Zentral und doch oft unterschätzt Cash Management von Andreas Schiendorfer

Der starke Franken bereitet vielen KMU Sorgen. Um die eigene Situation zu verbessern, gilt es mehr denn je, jede scheinbar noch so kleine Chance wahrzunehmen. Dem Cash Management wird dabei meist zu wenig Beachtung geschenkt.

D

ie KMU, die nach wie vor zwei Drittel aller Arbeitsplätze stellen, sind das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Die Bevölkerung weiss dies zu schätzen. Nicht weniger als 94 Prozent der Stimmbürger sind gemäss Sorgenbarometerumfrage der Credit Suisse stolz auf die erfolgreichen Schweizer KMU. Tatsächlich haben die Unternehmerinnen und Unternehmer in den letzten Jahren immer wieder viel Rückgrat bewiesen und alle Problemstellungen dank Flexibilität, Produktivitätssteigerung, Innovationskraft und Risikobereitschaft bravourös gemeistert.

Starker Franken hemmt Export Nun steht den KMU eine weitere grosse Herausforderung ins Haus, wie der aktuelle KMU-Exportindikator von Switzerland Global Enterprise und Credit Suisse unmissverständlich aufgezeigt hat: Mit Ausnahme des Konsumgüterbereichs werden nämlich für alle Produktionssektoren im dritten Quartal 2015 sinkende Ausfuhren befürchtet.

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Und dies trotz steigender Nachfrage im Ausland! Die Erklärung liegt im starken Franken. Als Folge der Frankenstärke ist das Exportwachstum etwa um fünf Prozentpunkte tiefer, als es angesichts der Nachfragestärke im Ausland zu erwarten wäre. Die KMU sehen der schwierigen Währungssituation keineswegs tatenlos zu. Im Vordergrund ihrer Anstrengungen stehen die Optimierung der Beschaffung und die Senkung der Produktionskosten. Preiserhöhungen sowie die Suche nach neuen Märkten werden gemäss KMU-Exportindikator ebenfalls ins Auge gefasst, weit weniger hingegen eine Senkung der Lohnkosten. Hier scheinen die Möglichkeiten bereits ausgereizt zu sein.

Wenig beachtete Herausforderungen Über die Potenziale einer anderen unternehmerischen Funktion sind sich viele KMU weit weniger bewusst: das Cash Management. Die Kontrolle und Planung der Liquidität ist für jedes KMU von zentraler Bedeutung. Die dabei zu

meisternden Aufgaben werden aber angesichts der steigenden Komplexität und Vernetzung der Unternehmen immer schwieriger. Hat ein KMU seine Liquidität über mehrere Konten bei verschiedenen Bankhäusern in verschiedenen Währungen im In- und Ausland verteilt, so entsteht ein beträchtlicher Aufwand, um den gewünschten Überblick über die Liquiditätsentwicklung zu erhalten und die Guthaben optimal zu allozieren. Die dafür aufgebrachte Energie fehlt letztlich bei der Weiterentwicklung des Kerngeschäfts. Daher gilt es, sich frühzeitig mit der Umsetzung eines weitsichtigen Cash Management auseinanderzusetzen (siehe Interview).

Neben den stetig wachsenden Vernetzungen und Abhängigkeiten verdient ein weiteres Thema Beachtung: die Schaffung des einheitlichen Euro-Zahlungsraums SEPA auf den 1. Februar 2014 (SEPA steht für Single Euro Payment Area). Der Finanzplatz Schweiz verfolgt eine weitgehende Annäherung an die

Die Welten der Finanzen neuen europäischen Standards und beabsichtigt, seine Zahlungsverkehrsverfahren und -systeme bis Mitte 2020 auf ISO 20022 umzustellen. Diese Umstellung hat auch für die KMU Auswirkungen bei den Überweisungen, beim Einzahlungsschein mit Datencode sowie bei den Lastschriften. Alles in allem überwiegen die Vorteile der Migration eindeutig. Deshalb sollten die KMU nicht bis zum letzten Moment der Umstellungsfrist warten, sondern die Situation mit ihren Finanz- und IT-Partnern frühzeitig analysieren.

Kompetente Berater noch wichtiger Auch wenn die Herausforderungen Cash Management und Migration Zahlungsverkehr Schweiz für die KMU wichtig sind, muss sich jeder einzelne Unternehmer letztlich klar darüber werden, wie viel Energie er persönlich in diese Themenbereiche stecken soll. In unserer zunehmend komplexer werdenden globalen Wirtschaft ist es für den Unternehmer von existenzieller Bedeutung, sich ein (kleines) Netzwerk fachkompetenter Berater seines Vertrauens aufzubauen.

Letztlich gehört die Zukunft jenen KMU, denen es gelingt, sich ganz auf ihre eigenen und unverwechselbaren Stärken zu konzentrieren.

Effizientes Management von Andreas Schiendorfer

Was macht ein modernes Cash Management aus und wie wichtig ist es für die Schweizer KMU? Wir baten Andreas Gerber, Leiter KMU-Geschäft Schweiz der Credit Suisse, um Auskunft.

Herr Gerber, was versteht man gemeinhin unter dem Begriff «Cash Management»?

Wir unterscheiden grundlegend vier Teilbereiche und -aufgaben. Erstens geht es darum, sich als KMU einen Überblick über die Liquidität zu verschaffen.

Zweitens beinhaltet es die Planung der aktuellen und zukünftigen Vermögensströme. Des Weiteren ist auch die optimale Verteilung der Liquidität innerhalb

Andreas Gerber ist Leiter KMU-Geschäft Schweiz der Credit Suisse.

verschiedener Konten als Teilbereich des Cash Management zu verstehen. Zu guter Letzt geht es um die Ausschöpfung der Rendite-Potenziale.

Das Cash Management ist demnach eine zentrale Aufgabe von KMU? Auf jeden Fall. Ein effizientes Cash Management kann die Ertragslage eines KMU deutlich verbessern, vor allem aber wird dank eines klugen Cash Management Zeit freigesetzt, die man in den Ausbau des Kerngeschäfts investieren kann. Für mich kann man das Cash Management auch als Herzstück eines Unternehmens bezeichnen. Mit Verlusten kann eine Unternehmung eine gewisse Zeit weitergeführt werden, ohne Liquidität funktioniert jedoch nichts mehr.

nach verschiedenen Bereichen des Unternehmens gruppiert werden.

Wird eine solche Applikation zum Muss für jedes KMU? Je komplexer und internationaler die Herausforderungen eines Unternehmens sind, desto eher kommt eine solche Applikation in Frage. Ein Muss aus Sicht aller KMU ist einzig die aktive Auseinandersetzung mit der Liquidität. Hier ist eine enge Begleitung seitens des Kundenberaters von grossem Vorteil, so kann gemeinsam eine optimale Lösung entwickelt werden.

Gibt es aktuelle Trends im Cash Ma­ nagement?

Die Reise geht immer mehr in Richtung Automation und Digitalisierung, sodass die Unternehmer mit wenigen Klicks vollständige Transparenz und Planungssicherheit erhalten. Ein Beispiel dafür ist der «Credit Suisse Corporate Cash Manager». Diese Applikation ermöglicht die bequeme Übersicht über alle Konten mitsamt Transaktionen sowie über Vermögen, Verbindlichkeiten und Fremdwährungspositionen. Alle Bankguthaben können nach Banken, Währungen und Regionen virtuell konsolidiert und auch

Andreas Schiendorfer Andreas Schiendorfer, freier Journalist. www.credit-suisse.com

Ausgabe 3_2015 // Seite 67

Die Welten der Finanzen

Auf den Puls gefühlt: Sind Sie in der richtigen Krankenkasse?

Viele zahlen viel zu viel Die Wahl der Krankenversicherung von Georg Lutz

Das Gesundheitswesen der Schweiz gilt als eines der besten weltweit. Es ist aber auch eines der kompliziertesten und teuersten. Finanziert wird es von jedem Einzelnen mit der Prämie seiner Krankenversicherung. Kaum einer versteht jedoch das Leistungsspektrum und die Bedingungen seiner Krankenversicherung, für die er im Jahr mehrere tausend Franken bezahlt. Hier lohnt sich eine unabhängige Beratung.

D

ie Krankenversicherung ist in der Wahrnehmung der Menschen oft eine heiklere Sache als beispielsweise eine Motorfahrzeug- oder eine Hausratversicherung. Da geht es um Sachwerte, hier geht es um die Gesundheit. Und die ist den meisten Menschen heilig und daher sehr viel wert – viel mehr als sie eigentlich müsste. «Die Erfahrung aus fast 20 Jahren Beratertätigkeit zeigt, dass über 50 Prozent der Krankenversicherten in der Schweiz zu viel Prämien im Jahr bezahlen», sagt Stephan M. Wirz, Mitglied der Geschäftsleitung der Maklerzentrum Schweiz AG, dem grössten unabhängigen Versicherungsbroker im Bereich Privatkunden mit Sitz in Basel.

Versicherte halten oft jahre- und jahrzehntelang an einmal geschlossenen

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Verträgen fest, obwohl sich die persönlichen Lebensumstände ebenso ändern wie die Produktvielfalt der Krankenversicherer. «Viele Menschen nehmen keinen Wechsel in der Grundversicherung vor, weil sie denken, dass es ihnen als Vorteil ausgelegt wird, wenn sie seit Jahr und Tag Kunde eines einzigen Anbieters sind», weiss Wirz. Oder sie fürchten einen Gesundheitscheck oder lästige Gesundheitsfragen, die bei einem Wechsel des Anbieters einer Zusatzversicherung oftmals verlangt werden. Vor allem aber scheuen die meisten Versicherten den Papierkram und die eigentliche inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Thema Krankenversicherung.

Dieser Unmut ist angesichts der in den letzten Jahren gestiegenen Komplexität des Krankenversicherungsbereichs

verständlich. Es gilt nicht mehr nur zwischen den Prämien in der Grundversicherung und den einzelnen Leistungen aus möglichen Zusatzversicherungen zu unterscheiden – schon die Wahl des Versicherungsmodells in der Grundversicherung ist kompliziert geworden. Zwar sind die Leistungen in der Grundversicherung gesetzlich geregelt und jeder Versicherer zur Übernahme der Kosten für diese Leistungen verpflichtet, aber die Anbieter haben im Rahmen der alternativen Versicherungsmodelle den gesetzlichen Spielraum genutzt und diese Leistungen an bestimmte Bedingungen geknüpft, die je nachdem höhere oder niedrigere Prämien zur Folge haben. So betragen die Prämienunterschiede in der Grundversicherung zwischen dem Standardmodell ohne Einschränkungen und dem Alternativmodell der telefonischen

Die Welten der Finanzen

Kollektivvertrag Unternehmen haben im Bereich der KrankenkassenZusatzversicherungen die Möglichkeit, Kollektivverträge für ihre Beschäftigten abzuschliessen. Diese ermöglichen je nach Unternehmensgrösse und Versicherungsgesellschaft Rabatte von bis zu 25 Prozent auf die Prämien der Zusatzversicherungen und/oder erleichterte Aufnahmebedingungen.

Erstkonsultation je nach Versicherer teilweise bis zu 20 Prozent. «Für wen sich welches Modell eignet, kann nur in einer umfassenden Bedarfsanalyse geklärt werden», betont Stephan Wirz.

Dieser unabhängige Versicherungsbroker hat sich mit seinen rund 170 Mitarbeitenden auf die Betreuung von Privat- und Unternehmenskunden in Krankenversicherungsfragen spezialisiert. «Da insbesondere im Krankenversicherungsbereich bei den meisten Gesellschaften ein kompetenter Aussendienst fehlt, war einer der wesentlichen Gründe für uns, die Maklerzentrum Schweiz AG aufzubauen», führt Stephan Wirz weiter aus.

Er ist Inhaber der eidgenössischen Fachausweise für Sozialversicherungen, Versicherungen und Finanzplanung. «Bei Kollektivlösungen für Unternehmenskunden sollte es eben auch um die einzelnen Versicherten gehen, daher legen wir als Spezialisten für Versicherungslösungen von Privatkunden genau auf den Einzelnen den Fokus.» Während der Agent einer Versicherungsgesellschaft naturgemäss vor allem die Produkte des eigenen Arbeitgebers im Detail kennt, überblickt der unabhängige Broker den gesamten Angebotsmarkt und kann das Leistungsspektrum der Versicherungen und daran geknüpfte Bedingungen zwischen allen Anbietern auf dem Markt vergleichen.

Dabei geht es nicht nur um die Klärung der Frage, welches Versicherungsmodell von welchem Anbieter individuell am besten passt, sondern auch welche Franchise am meisten Sinn macht. Setzt man den Selbsthalt auf 300 Franken oder auf 2 500 Franken im Jahr, oder – für alle die, die es nicht genau wissen – wählt man die goldene Mitte von 1 500 Franken? «Mittlere Prämien sind meistens

Die Versicherungslösung den Lebensumständen anpassen.

am ungünstigsten für den Versicherten», räumt Wirz ein. Menschen, die häufig medizinische Leistungen in Anspruch nehmen, sind meistens mit dem tiefsten Selbstbehalt von 300 Franken am besten beraten, Menschen, die kaum je einen Arzt aufsuchen, mit der höchsten Franchise. Die Unbekannte in dieser Rechnung ist der persönliche Gesundheitszustand von morgen, den jeder für sich selbst einschätzen muss. Auch dabei hilft eine Beratung von ausserhalb. Die richtigen Fragen zu Lebenswandel und Ernährung ermöglichen es, sich selbst treffend einzuschätzen.

«Beratung ist für uns mehr, als nur auszurechnen, mit welcher Prämie und Franchise man wie viel mehr oder weniger zahlt», erklärt Wirz. Es geht vor allem bei der Krankenversicherung um eine neutrale Auseinandersetzung mit der eigenen Gesundheit, dem Lebenswandel und den Zielen und Wünschen, die man im Leben noch hat. «Die Lebensumstände und die Prioritäten ändern sich im Laufe der Zeit, und dann sollte auch die Krankenversicherung angepasst werden», sagt Wirz. Beispielsweise wenn der eingefleischte Single Ende dreissig doch die Liebe seines Lebens getroffen hat und plötzlich das Heiraten und Eine-Familie-Gründen ganz oben auf seiner Wunschliste stehen, wo zuvor Reisen, Fallschirmspringen und Motorradfahren waren. «Nahezu die Hälfte unserer Beratungen sind Vertragsanpassungen und keine Neuabschlüsse», bestätigt Wirz.

Verdienen tut er an beiden. Als Versicherungsbroker erhält die Maklerzentrum Schweiz AG von den Versicherungsgesellschaften eine Provision, wenn sie deren Produkte verkauft. «Aber die Be-

rater der Maklerzentrum Schweiz AG sind im Fixlohn angestellt, dies soll erst gar nicht den Verdacht aufkommen lassen, dass ein Berater die Produkte des Versicherers vorzieht, der die grosszügigste Provision leistet», erklärt Wirz.

Klar sei aber, dass die Maklerzentrum Schweiz AG für ihre Dienstleistung durch deren Partnergesellschaften, also die Krankenversicherungsgesellschaften, entschädigt wird. Diese Entschädigung erfolgt sowohl für Neukunden als auch für Deckungsanpassungen und Vertragsverlängerungen. Die Höhe der Entschädigung hängt von den abgeschlossenen Verträgen ab. Der Vorteil dieses Systems ist, dass die Beratung für die Kunden nicht mit direkten Kosten verbunden ist. Indirekt zahlt natürlich jeder Versicherte diese Vertriebskosten der Versicherungsgesellschaften – ebenso wie er indirekt jeden Werbespot und jedes Kundenmagazin mit seinen Prämien berappt.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.maklerzentrum.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 69

Die Welten der Finanzen

Bei Vorsorgemodellen die Situation analysieren und dem Kunden mögliche Lösungen anbieten.

Generalunternehmerin in der Vorsorge Dienstleistungen aus einer Hand Interview mit Yves Fischli von Georg Lutz

Die berufliche Vorsorge und mit ihr die Pensionskassen, Sammelstiftungen und schlussendlich ihre Kunden stehen unter Druck. Das betrifft nicht nur den demografischen Wandel. Wir fragten bei einem Experten aus der Vorsorgebranche nach.

Können Ihre Anlageexperten noch ru­ hig schlafen?

Ja, unser Team ist professionell aufgestellt und organisiert und hat die Kompetenzen, auch in turbulenten Zeiten mit einer ruhigen Hand zu agieren. Unsere Strategie basiert nicht auf kurzfristigen «Trends», sondern ist Risiko-adjustiert und langfristig.

Da will ich gleich nachhaken. Besteht nicht die Gefahr angesichts der nied­ rigen Zinsen, der drohenden Fran­ ken-Euro-Parität und der noch nicht ausgestandenen Finanzkrise, dass zu hohe Risiken eingegangen werden?

Auf den ersten Blick besteht sicherlich ein gewisser Zwang für Vorsorgeeinrich-

kmuRUNDSCHAU // Seite 70

tungen, höhere Risiken einzugehen. In der Folge heisst dies, dass man in Anlageformen mit einer höheren Risikoklasse investieren muss. Wir sehen die Gefahr auch. Unsere Strategien waren und sind jedoch risikoscheu und tragen somit der heutigen Situation Sorge. Die Portfolios sind sehr gut diversifiziert aufgestellt, und wir streben schon seit längerer Zeit den Einklang zwischen Risiko, Ertrag wie Kosten an. Aus diesem Grund arbeiten unsere Anlage- und Pensionskassenexperten Hand in Hand, was unsere Struktur als Tellco Vorsorge AG möglich macht. Wir mussten so nicht wie andere Mitbewerber strategische Anpassungen aufgrund der Franken-Euro-Parität oder diverser wirtschaftspolitischer Turbulenzen vornehmen, da wir von jeher dynamische, Risiko-adjustierte Strategien

wie Taktik für Vorsorgeeinrichtungen anbieten wie vertreten.

In Ihrem Hause ist das fast schon ein­ gepreist?

Formulieren wir es so: Wir sind gut vorbereitet. Selbstverständlich gibt es bei uns auch wöchentliche Sitzungen mit den Anlageexperten und quartalsweise mit dem Investmentkomitee. Hier werden die strategischen Ausrichtungen auf Herz und Nieren geprüft.

Wagen wir noch einen Blick auf das Big Picture. Das Modell der drei Säu­ len wird international gelobt, steht aber trotzdem unter Druck, zum Bei­ spiel wegen der demografischen Ent­ wicklung. Wir haben dazu in der letz­

Die Welten der Finanzen ten Ausgabe eine Debatte geführt. Wie sehen Sie die Situation?

Die demografische Entwicklung betrifft uns alle. Wir versuchen, mit unseren Fachexperten für unsere Kunden den besten Weg zu finden. Dies auf der Aktiv- wie Passivseite. Eine politische Diskussion für die Zukunft bringt unsere Kunden nicht weiter. Wir analysieren mit unseren Kunden die Situation und bieten mögliche Lösungen an. Diese ist sehr pragmatisch und in der Sprache unserer Kunden.

Beim Thema demografische Kurve und dem Thema der Überalterung der Gesellschaft gehen da schnell einige emotionale Pferde durch …

Bei uns nicht. Es gilt allerdings hier, vorausschauend zu agieren. Das betrifft vor allem Sammelstiftungen wie aber auch firmeneigene Pensionskassen. Innerhalb einer Sammelstiftung ist eine gewisse Diversifikation auch innerhalb der angeschlossenen Gesellschaften und somit auch bei den Versicherten anzustreben.

Bei firmeneigenen Pensionskassen ist meist der Weg zu einer neuen Struktur nötig. Hier emotional zu handeln wäre somit falsch. Man muss die Lage abschätzen und eine nachhaltige Lösung suchen und sie so dann auch umsetzen.

Sie suchen folgerichtig Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich?

Nicht nur, es ist für eine Sammelstiftung wichtig, dass sie eine gewisse Diversifikation auch in den Branchen aufweist. Industriegesellschaften zum Beispiel haben aufgrund der Vergangenheit ein höheres Durchschnittsalter als in der IT-Branche.

Ein somit nachhaltiges Wachstum ist für eine Sammelstiftung sehr wichtig, dies immer mit der Prüfung der Risiken auf der Anlage- wie Passivseite.

Wie sieht die Situation von der regula­ torischen Seite aus? Hier werden die Hürden doch auch höher?

Der Druck der Regulatoren wird steigen.

Unsere Vorsorgelösungen berücksichtigen aber das schon heute. Wir bieten unseren Kunden weiterhin die autonome Lösung als firmeneigene Pensionskasse an oder den Anschluss an eine Sammelstiftung. Bei den Sammelstiftungen kann die gesamte Aufgabe übergeben werden oder aber auch eine gewisse Teilauto-

nomie bewahrt bleiben (Anlagen, Depotbank, Rückversicherung oder gewisse technische Grundlagen). Wichtig ist, dass man dem Kunden alle Möglichkeiten erläutern kann, dass somit auch der für die Gesellschaft richtige Entscheid gefällt wird. Wir als Generalunternehmerin in der Vorsorge sind somit die korrekte Ansprechpartnerin, um die nötigen Möglichkeiten aufzeigen zu können.

Die höheren Herausforderungen kön­ nen viele nicht mehr stemmen. Das Pensionskassensterben und Fusionie­ rungen gehen weiter. Sie selbst haben diesen Sommer wieder eine andere Pensionskasse an Bord geholt. Wo und wann ist das Ende dieser Entwicklung zu sehen?

Es gibt ganz klar die Tendenz einer Schrumpfung der Anzahl der Pensionskassen, insbesondere der firmeneigenen Pensionskassen. Die meisten schliessen sich einer Sammelstiftung an. Dort ist es sicher wichtig, variable Möglichkeiten zu haben. Ich glaube aber auch, dass

«Wichtig ist, dass man dem Kunden alle Möglichkeiten erläutern kann.» grössere Gesellschaften weiterbestehen müssen. Der Kunde soll weiter die Möglichkeit haben, zwischen unterschiedlichen Kassen auszuwählen. Einheitskassen sind für mich nicht zielführend und stellen keine Lösung dar.

eins zu eins verglichen werden können.

Die Zusammenhänge müssen ebenso hervorgehoben werden wie die Risiken seitens der Anlagen wie der Passivseite.

Was würde, auf die Situation von Pen­ sionskassen bezogen, der Satz «Der Kunde ist König» bedeuten?

Es gibt hier keine Unterschiede wie bei anderen Branchen. Man muss auf den Kunden eingehen, ihn ernst nehmen und mit einer verständlichen Lösung abholen. Dies als Partnerschaft für eine lange Frist. Wir sind eine KMU. Wir haben die gleichen Herausforderungen wie KMUUnternehmungen. Somit kennen wir die Probleme der KMU-Verantwortlichen.

Wir sind ein Generalunternehmen und können so auch alle Bedürfnisse abdecken und sprechen die gleiche Sprache wie unsere Kunden. Ich glaube, dass wir hier den Mehrwert schaffen, dass wir eine Beratung aus einem Hause für unsere Partner wie Kunden anbieten können und unsere Mitarbeiter die Bedürfnisse der Kunden kennen und gemeinsam Lösungen gefunden werden.

Was heisst das konkret für ein Bera­ tungsgespräch mit einem Kunden?

Wir legen dem Kunden konkrete Referenzbeispiele vor, die zu ihm passen und an denen er sich orientieren kann. Dies wird lediglich erreicht, indem man auf die Bedürfnisse eingeht und die Erfahrungswerte miteinbezieht. So entsteht das nötige Vertrauen wie Sicherheit. Der Kunde lässt sich bei uns nicht auf Tests ein. Wir selbst haben eine eigene IT-Abteilung.

Das heisst, wir können flexible, spezielle Lösungen für unsere Kunden kreieren wie anbieten, und sie sind so nicht von starren Strukturen abhängig. Ich bin überzeugt, dass wir der richtige Partner für gemeinsame, zukünftige Lösungen der Vorsorgewerke sind.

Oftmals wird Pensionskassen Intrans­ parenz vorgeworfen. Wie gehen Sie diese Hürde strukturell an?

Wir halten uns an die Vorschriften des Regulators und versuchen, unsere Kunden in einem komplexen Markt fortlaufend aufzuklären. Der Vergleich von verschiedenen Vorsorgeeinrichtungen wird nie einfach sein und ist schwer umsetzbar, da verschiedene Kennzahlen wie technische Grundlagen nicht so einfach

Yves Fischli ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der Tellco Vorsorge AG. www.tellco.ch

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Unternehmen unterwegs

Transparente Kommunikation zwischen Leasinggeber und Leasingnehmer vermeidet böse Überraschungen.

Die richtige Wahl So leasen Sie einen Geschäftswagen von Beat Imwinkelried

Das Leasing von Firmenfahrzeugen ist populär, weil es mit günstigen Konditionen lockt, somit die Liquidität der Firma schont und ihr Steuervorteile bringt. Doch es birgt auch Risiken und kann am Ende teuer werden. Worauf ist bei dieser Finanzierungsform unter anderem zu achten?

W

arum stehen gerade bei kleinen Unternehmen immer noch viele privat gekaufte Fahrzeuge auf dem Firmenparkplatz? Die Vorteile von Leasing und Flottenmanagement liegen doch auf der Hand. Die Antwort: Manchmal knirscht es zwischen Leasinggeber und Leasingnehmer. Im Folgenden stelle ich die zentralen Fragen und gebe Antworten darauf, die aufzeigen, wie solche Konflikte zu vermeiden sind.

Warum gibt es am Vertragsende oft Streit beim Leasing?

Meist stimmt der Restwert des Autos nicht mehr, weil zu Vertragsbeginn der Restwert mit anderen Annahmen kalkuliert wurde, der Markt sich geändert hat oder Schäden den Wiederverkauf er-

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schweren. Wenn der Restwert des Autos nicht mit der kalkulierten Annahme übereinstimmt, hat in der Regel der Leasinggeber ein Problem. Doch nicht jeden Mangel und jede Instandsetzung muss man zahlen. Wer sich im Vorfeld gut informiert und mit der Leasingfirma klare Regeln festhält, kann Streit aus dem Weg gehen. Der Kunde sollte sich den richtigen Leasingpartner suchen, welcher auch am Ende des Vertrages fair abrechnet. Die günstigste Offerte zu Beginn ist oft nicht der beste Leasingvertrag bei Vertragsende.

Haftet der Kunde immer für den Rest­ wert?

Nein, ganz und gar nicht. Dies hängt vom gewählten Vertragsmodell ab. Das Rest-

wertrisiko liegt beim geschlossenen Vertrag in der Regel beim Leasinggeber. Bei einer offenen Kalkulation liegt das Risiko meistens beim Kunden. Nachzahlungen werden jedoch bei Mehrkilometern oder Schäden fällig. Kleine Dellen fallen oft unter die vertragsgemässe Abnutzung.

Welche Schäden muss der Kunde zahlen?

Nicht alle Schäden müssen die Kunden begleichen. Es existieren in Europa bereits Urteile, die leichte Lackkratzer sowie Beulen als typische Gebrauchsspuren einstufen und sie somit als vertragsgemässe Abnutzung ansehen.

Zudem trägt der Leasinggeber die Beweislast für angeblich übermässige Abnutzung. Mittlerweile haben viele Leasing-

Unternehmen unterwegs

Interessante Fakten zum Firmenfahrzeugmarkt Der Firmenwagen bleibt der beliebteste Anreiz im Arbeitsbereich und spielt für die Motivation eine grosse Rolle. Nach wie vor finden sich die meisten Fahrzeugnutzer im mittleren und oberen Management. Frauen bestellen in der Regel günstigere Dienstwagen: Während in Deutschland weibliche Führungskräfte Autos für rund 39’000 Euro wählen, beträgt die Summe bei männlichen Vorgesetzten etwa 48.000 Euro. In der Schweiz dürften die Verhältnisse etwas ähnlich sein.

Neben Vertriebsfachkräften fahren vor allem Fachkräfte aus dem Bereich Technik, IT und Personalwesen einen Firmenwagen. Obwohl im Finanzwesen weniger oft Dienstautos genutzt werden, findet man hier Fahrzeuge von überdurchschnittlich hohem Wert. Das zeigt sich vor allem bei Banken: Hier werden die teuersten Firmenwagen gefahren – dicht gefolgt von der Autobranche und Wirtschafts- und IT-Beratungsfirmen.

VW, Audi, BMW und Mercedes bleiben die Markenfavoriten bei Firmenwagennutzern in den Chefetagen. Die Marke Skoda hat stark aufgeholt und wird heute von Mitarbeitern aus Technik, Produktion und Verkauf oft sogar favorisiert.

anbieter im Gewerbebereich Kataloge entwickelt, die transparent aufzeigen, welche Schäden normale Abnutzung sind und welche nicht.

Wie kann man Nachzahlungen ver­ meiden?

Offensichtliche Mängel sollte man frühzeitig reparieren lassen. Werden sie bei der Autorückgabe entdeckt, kann man sie in der Regel nicht mehr selbst beheben lassen, und dann werden sie nachbelastet.

Worauf kommt es bei der Autorückgabe an?

Die Leasingfirma möchte die Übergabe gerne genau dokumentieren (Übergabe-

protokoll). Nehmen Sie sich diese Zeit.

Die saubere Dokumentation der Übergabe hilft, Streit und unerwarteten Forderungen aus dem Weg zu gehen. Alle Schäden müssen aufgenommen und konkret bezeichnet werden. Wer Auseinandersetzungen befürchtet, kann vor dem Rückgabetermin bei Sachverständigen eine Bewertung oder Prüfung machen lassen. Das hilft, unerwarteten Forderungen vorzubeugen. Auch wichtig: Der Gutachter sollte bei der Auto­ rückgabe vertragsgemässe Abnützungen von den Mängeln trennen.

Kann man zum Autokauf gezwungen werden?

Je nach Vertrag. Deshalb Vorsicht bei Verträgen, wo das Modell nicht klar festgelegt ist.

Sind Leasingverträge vorzeitig künd­ bar?

Im Prinzip ja, zum Beispiel wenn sich eine der beiden Parteien nicht an die vertraglichen Verpflichtungen hält. So kann zum Beispiel der Leasinggeber eine Kündigung aussprechen und den Schadenersatz verlangen, wenn der Kunde mit einer gewissen Anzahl Raten im Verzug ist. Eine vorzeitige Vertragsauflösung ist in der Regel mit zusätzlichen Kosten verbunden. Mittlerweile bieten einige Leasinggeber spezielle Klauseln zum Ausstieg oder zu Änderungen der Vertragslaufzeit an. Doch die Modalitäten sind unterschiedlich und sollten vor Leasingbeginn geprüft werden.

konstant bleibt. Das verschafft Planungssicherheit. Bei der offenen Kalku­ lation dagegen bleibt das Kostenrisiko beim Kunden – die Abrechnung kommt am Ende. Entweder wartet eine Rückerstattung oder eine Nachzahlung auf den Kunden.

Wie lange sollte ein Full-Service-Lea­ sing dauern?

Das hängt vom Fahrzeugrestwert und von den Reparaturkosten ab. Das Auto büsst in den ersten Jahren überproportional viel an Wert ein, während die Reparaturkosten mit dem Alter zunehmend steigen. Ausserdem ist die geplante jährliche KM-Leistung ein zentraler Bestandteil für die Laufzeit. Statistiken sprechen nach drei bis vier Jahren von einem optimalen Ersatzzeitpunkt, an dem die Addition von Wertverlust und Reparaturaufwendung am niedrigsten ist. Jedoch ist der richtige Zeitpunkt vom Modell abhängig, deshalb sollte der Leasinggeber Angebote für verschiedene Laufzeiten machen. Tendenziell gehen die Laufzeiten heute in Richtung 48 bis 60 Monate.

Sind steuerliche Aspekte zu beachten?

Da gibt es von mir ein klares Ja. Die steuerliche Behandlung von Geschäftsfahrzeugen ist in jedem Land unterschiedlich. Auch in der Schweiz gibt es zwischen den Kantonen unterschiedliche Behandlungen. Diese Aspekte sollten in jedem Fall gut geprüft und allenfalls mit der Revisionsstelle oder dem Steuerberater analysiert werden.

Worauf ist bei den beliebten Full-Ser­ vice-Verträgen im Leasing zu achten?

Wichtig ist, welche Leistungen geboten werden. Denn es kann vorkommen, dass ein gängiger Schaden als aussergewöhnliche Nutzung oder Gewaltschaden eingestuft und nicht übernommen wird. Auch bei der Reifenklausel gibt es Unterschiede. Neben den Kosten für die Ersatzbereifung sollten auch das Wechseln, Auswuchten und Einlagern der Pneus über den Vertrag gedeckt sein. Da Full-Service-Verträge einiges an Kosten verursachen, bieten die Leasinggesellschaften zwei Abrechnungsmöglichkeiten an. Bei der geschlossenen Kalkulation vereinbaren Leasinggeber und Kunde eine monatliche Rate, die während der gesamten Vertragslaufzeit

Beat Imwinkelried ist VR-Delegierter und Geschäftsführer der Auto-Interleasing AG. www.auto-interleasing.ch

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Unternehmen unterwegs

Professionelle Anbieter können den bürokratischen Aufwand bei Grenzgängern mit Unternehmensfahrzeugen mindern.

Viele offene Fragen Die neue Regelung für Firmenfahrzeuge von Grenzgängern von Martin Erb

Anfangs mehr eine Randnotiz – seit einigen Wochen ein Topthema in vielen Personalabteilungen, Steuerberatungskanzleien bei Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatungen. Es geht um Grenzgänger, die vom Unternehmen gestellte Fahrzeuge benutzen. Hier gibt es eine neue europäische Rechtsgrundlage, und die Verwirrung ist gross.

D

ie seit 1. Mai 2015 wirksam gewordene Durchführungsverordnung (EU, 2015/234 vom 13.02.2015) schränkt die steuer- und zollfreie Nutzung von in der Schweiz zugelassenen Firmenfahrzeugen für Arbeitnehmer mit Wohnsitz in europäischen Nachbarländern dramatisch ein. Konnten Mitarbeitende von Schweizer Unternehmen, die in Italien, Österreich, Frankreich oder Deutschland wohnen, bis Ende April völlig unbekümmert und uneingeschränkt ihr Schweizer Firmenfahrzeug geschäftlich wie privat über die Landesgrenzen hinweg nutzen, hat die EU-Bürokratie nun erhebliche formale und finanzielle Hürden geschaffen.

Wird das in der Schweiz zugelassene Firmenfahrzeug von im Ausland wohnenden Mitarbeitenden auch für private Fahrten genutzt, was viele Unternehmen als Teil des Lohns vertraglich zugesichert haben, so fallen seit dem 1. Mai 2015 für diese Nutzung erhebliche Kosten an.

Alternativ kann die private Nutzung auf

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die direkten Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte eingeschränkt werden.

Wir erachten das als heikel. Einerseits ist die Gefahr gross, dass der Mitarbeitende sich doch mal eine kleine Ausnahme zugesteht, und anderseits wirft diese Einschränkung die Frage auf, wie dieser nun wegfallende Lohnanteil kompensiert werden kann.

Die Neuregelung ist nun in Kraft, und viele Unternehmen fragen sich: Was für Alternativen gibt es, und wie sind diese zu bewerten?

Um es vorweg zu nehmen: Diese Fragen können zum heutigen Zeitpunkt noch nicht abschliessend beantwortet werden. Bei den meisten Firmen sind in der Zwischenzeit Millionenbeträge an Beratungshonoraren geflossen, und/oder unternehmensinterne Fachstellen haben viele Stunden in Recherchen und Abklärungen aufgewendet. Die Verunsicherung bleibt aber trotzdem gross und das hat mehrere Gründe:

1. Die betroffenen Steuer- und Zollverwaltungen auf beiden Seiten der Grenzen sind nicht gut auf die Neuregelung vorbereitet. Es kommt innerhalb der Verwaltungen immer wieder zu widersprüchlichen Aussagen und unterschiedlichen Interpretationen der Rechtslage.

2. Einige Länder haben sich seitens der Verwaltungen noch gar nicht positioniert, was den Beamten vor Ort grossen Interpretationsspielraum lässt und es Betroffenen nahezu unmöglich macht, eigene Rechte wirksam geltend zu machen.

3. Die nationalen Verwaltungen innerhalb der EU-Staaten haben kein harmonisiertes Steuerrecht, was insbesondere die Handhabung der Umsatzsteuer – die den grössten Teil der möglichen Kostenbelastung ausmacht – erheblich verkompliziert. Das, was in Deutschland hinsichtlich der Umsatzsteuer gilt, gilt nicht gleichermassen in Frankreich und schon gar nicht in Italien.

Ein Beispiel und seine Hürden Das Unternehmen XY beschäftigt einen

Unternehmen unterwegs Kadermitarbeiter mit Wohnsitz in Deutschland und hat diesem Mitarbeiter einen Dienstwagen auch zur privaten Nutzung zur Verfügung gestellt. Was ist nun zu tun, wenn das Fahrzeug wie bisher vom Mitarbeiter genutzt werden soll?

Das Fahrzeug muss offiziell in Deutschland zum «freien Verkehr» angemeldet werden. Dies wiederum zieht Folgendes nach sich: 1. Der Zeitwert des Fahrzeugs muss mittels Expertise (zum Beispiel Euro­tax) ermittelt werden.

2. Erstellen einer Proforma-Rechnung über den Zeitwert.

3. Das Unternehmen muss eine sogenannte EORI-Registrierung beantragen (falls noch nicht vorhanden).

4. Für innerhalb der EU produzierte Fahrzeuge sollte eine Warenverkehrsbescheinigung (EUR.1) beim Hersteller oder Importeur beantragt werden.

5. Zoll-Versteuerungsdeklaration (Formular für die Verzollung).

6. Das Fahrzeug muss beim Zollamt vorgeführt werden.

7. Die Zollunterlagen sind stets im Fahrzeug mitzuführen, damit bei allfälligen Kontrollen der Nachweis der Verzollung erbracht werden kann.

8. Eine Kopie des Arbeitsvertrags oder der Nutzungsüberlassungsvereinbarung ist ebenfalls mitzuführen, damit der Fahrer sich als «berechtigter Nutzer» ausweisen kann.

Mit welchen Kosten ist nun zu rechnen?

Spielt man Fallbeispiele durch, lässt sich folgende zusammenfassende These wagen: Für durch deutsche oder französische Mitarbeiter genutzte und in der EU produzierte Fahrzeuge fällt ein hoher Verwaltungsaufwand an, für die Verzollung entstehen am Ende aber weder Zoll noch Einfuhrumsatzsteuer. Anders sieht es für ausserhalb der EU produzierte Fahrzeuge aus. Für einen BMW X 5, der in den USA produziert wird, fallen zehn Prozent Zoll vom Zeitwert an.

Zuständigkeiten beachten Bei geleasten Fahrzeugen müssen die Zoll- und Steuerformalitäten durch die Leasinggesellschaft vorgenommen werden. Diese entrichten auch die Zölle und Steuern, belasten sie ihren Kunden aber weiter, sofern keine Erstattungsmöglichkeiten bestehen.

Ob das Fahrzeug innerhalb der EU produziert wurde, kann nur der Importeur bescheinigen. Zwischenzeitlich werden auch zahlreiche Modelle asiatischer oder auch amerikanischer Hersteller in einem EU-Land produziert. Oder eben auch umgekehrt – wie das Beispiel des BMW X 5 zeigt – werden Fahrzeuge europäischer Hersteller ausserhalb der EU produziert.

Für die Erstattung der Einfuhrumsatzsteuer ist eine steuerliche Registrierung in Deutschland erforderlich, und das Unternehmen muss steuerpflichtige Umsätze innerhalb Deutschlands generieren. Umsätze im Sinne des Gesetzes generiert ein Unternehmen aber alleine schon durch den Umstand, dass sein Mitarbeiter in Deutschland wohnt und ein Firmenfahrzeug auch privat nutzt.

Dann wird nämlich Umsatzsteuer auf den sogenannten geldwerten Vorteil fällig – und zwar in der Schweiz und in Deutschland. Im Gegenzug können die Unternehmen dadurch aber die Einfuhrumsatzsteuer für das Fahrzeug zurückerstattet bekommen, auch wenn sie ansonsten keine in Deutschland umsatzsteuerpflichtigen Geschäfte tätigen.

Unterschiede beachten Wirtschaftspolitisch ist das Szenario ein Armutszeugnis: viel Aufwand auf beiden Seiten, mit hohen Verwaltungskosten und kaum oder geringen Einnahmen für den Staat.

In der Praxis stellt sich die Situation in Frankreich und in Italien etwas anders dar. Hinsichtlich des Zolls sind die Bestimmungen identisch. Hinsichtlich der Einfuhrumsatzsteuer gibt es aber erhebliche Unterschiede. Neben den unterschiedlichen Hebesätzen (Österreich und Frankreich 20 Prozent, Italien 22 Prozent) regeln diese Länder die Möglichkeit zur Erstattung der Einfuhrumsatzsteuer unterschiedlich.

Alle Einzelheiten, Ausnahmeregelungen und Besonderheiten darzustellen, würde den Umfang dieses Artikels sprengen.

Wir empfehlen allen betroffenen Unternehmen, erfahrene Dienstleistungsunternehmen zur Erledigung der Formalitäten einzuschalten. Die anfallenden Gebühren werden nur einen Bruchteil der Kosten ausmachen, die anfallen, wenn man sich selbst durch den Behördendschungel kämpft.

Aufgrund der eingangs geschilderten Umstände haben führende Leasinggesellschaften eine Arbeitsgruppe gebildet, um schnellstmöglich einen verbindlichen Überblick zur Situation in den einzelnen Nachbarländern zu erhalten.

Viele Betroffene haben in den letzten Wochen mit Recht mehr oder weniger grossen Verdruss über die Regelungen entwickelt, was die Einschätzungen gegenüber der EU sicher nicht verbessert.

Der Fairness halber muss aber gesagt werden, dass die EU in diesem Jahr erst das nachgeholt hat, was die Schweizer Zollbehörden schon seit vielen Jahren mit aller Konsequenz praktizieren. Deshalb ist es auch keine Lösung für die Betroffenen, die Fahrzeuge in Deutschland oder Frankreich einzulösen oder Mitarbeitern anstatt des Dienstwagens eine Entschädigung zu bezahlen, um auf ein Privatauto umzusteigen. Ein im Ausland zugelassenes Fahrzeug darf innerhalb der Schweiz nicht durch einen Mitarbeiter eines Schweizer Unternehmens dienstlich genutzt werden. Es fallen dann sofort Schweizer Zoll- und Einfuhrumsatzsteuer an.

Wir möchten den Unternehmen weiter davon abraten, es «darauf ankommen» zu lassen und nichts zu tun. Eine Missachtung der Regelungen stellt ein Zollund Steuervergehen dar, das strafrechtliche Konsequenzen haben kann. Darüber hinaus sind bereits erste Fälle aufgetreten, bei denen Fahrzeuge beschlagnahmt wurden und erst nach mehreren Wochen und erfolgter Verzollung wieder ausgehändigt wurden.

Martin Erb ist Managing Director der Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG. www.alphabet.ch

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Highlight IT-Sicherheit

Ein Server hat die Kontrolle.

Einer für alle – alle für einen IT-Sicherheit mit Musketier-Effekt von Andrej Massaro

Tradition ist gut und notwendig. Das gilt auch für IT-Sicherheitslösungen. Ohne die Erfahrungen der letzten Jahrzehnte wären Infrastrukturen bei Weitem nicht so gut geschützt, wie sie es heute sind. Allerdings ist das alleinige Vertrauen auf traditionelle Wege eine Sackgasse. Es müssen neue Wege gefunden werden, modernen Hackerangriffen einen Riegel vorzuschieben und sich für die Herausforderungen durch immer weiter auflösende Peripherien sowohl in der Geschäfts- als auch Alltagswelt zu wappnen.

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ass wir gerade jetzt an einem Scheideweg in Sachen IT-Sicherheit stehen, zeigen die immer häufigeren Schlagzeilen über gross angelegte Cyberattacken oder die Diskussion über Sinn und Unsinn von dedizierten Antivirenprogrammen. Egal, ob Sony oder Deutscher Bundestag, selbst Systeme, bei denen man getrost davon ausgehen darf, dass State-of-the-ArtLösungen im Einsatz sind, lassen zu viele Lücken zu. Erkennungsraten top, die Firewall perfekt eingerichtet, Technologien wie Advance Threat Protection installiert – und dennoch Einbrüche über den Onlinekanal? «Wie kann das sein?»,

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werden sich viele fragen. Die Antwort ist recht einfach. Während bislang mit den traditionellen Herangehensweisen Hacker meist ausreichend in die Schranken gewiesen werden konnten, hat sich auch der Cyberkriminalismus weiterentwickelt und ist sehr viel versatiler geworden. Und genau jene Flexibilität macht den traditionellen Sicherheitssystemen zu schaffen, da ihnen die Schwarmintelligenz fehlt. Sämtliche Funktionen für sich gesehen funktionieren einwandfrei, aber entscheidend ist heute, dass alle diese Systeme intelligent miteinander verknüpft sind, miteinander kommunizieren. Nur so lassen sich die Lücken

zwischen den Lösungen schliessen und die immer ausgeklügelteren Attacken erfolgreich abblocken. Denn was nutzen die besten Erkennungsraten des Antivirensystems, wenn der Schädling über andere Wege ins System eindringt und unerkannt sein Werk vollbringen kann?

Das Wanken stoppen Die Nutzung neuer Technologien wie Cloud, Big Data sowie die Möglichkeit, verschiedene IT-Security-«Silos» (zum Beispiel Netzwerk, Endpoint, Mobile) miteinander zu verknüpfen, bietet enorme Möglichkeiten. Aus diesem Grund müssen innovative IT-Security-

IT-Sicherheit cherheitsanforderungen gänzlich zu erfüllen – egal, ob Netzwerk, Server oder Nutzer.

2. Sicherheit muss einfach zu managen sein: Diese Einfachheit darf sich nicht auf einzelne Bereiche beschränken, sondern muss sich auf alle Aspekte der Lösung erstrecken, u. a. auf die Bereitstellung, Verwaltung, Lizenzierung, den Support und die Bedienung.

3. Sicherheit ist effektiver im Teamplay: Wenn Technologiekomponenten kommunizieren und kooperieren, anstatt isoliert voneinander zu agieren, ergeben sich ganz neue Möglichkeiten.

Eine echte Sicherheitsintegration Wir alle kennen die Vorteile einer Integration mehrerer Produkte in eine zentrale Management-Konsole: Kostensenkungen, einheitlichere Richtliniendurchsetzung und einfachere Verwaltung. Eine echte Integration sollte aber auch den Schutz verbessern. Herkömmliche mehrschichtige Sicherheit gleicht einem Bürogebäude, das von

zwei Wachmännern gesichert wird: einer draussen und einer drinnen. Zwei Wachmänner zu haben ist sinnvoll, denn wenn der Wachmann draussen übersieht, dass jemand sich ins Gebäude schleicht, besteht immer noch die Chance, dass der Wachmann drinnen den Eindringling bemerkt. Solange die zwei Wachmänner jedoch unabhängig voneinander agieren und nicht miteinander kommunizieren, muss der Eindringling sich nur an jedem der beiden vorbeischleichen und kann dann sein Unwesen treiben. Stellen Sie sich jetzt vor, dass die zwei Wachmänner mit Funksprechgeräten ausgestattet werden, um miteinander kommunizieren zu können, und darauf geschult werden, im Team zu arbeiten. Wenn der Wachmann draussen nun ein verdächtiges Geräusch hört, kann er den Wachmann drinnen informieren. Wenn der Wachmann drinnen jemanden aus dem Gebäude rennen sieht, kann er den Wachmann draussen informieren, damit dieser den Fluchtweg versperrt.

Durch diese einfache Zusammenarbeit wird die Sicherheit des Gebäudes deutlich erhöht.

Sicherheit braucht umfassende Lösungen.

Strategien auf die intelligente Kommunikation ihrer einzelnen Lösungen ausgerichtet sein. Ansonsten gerät unser heutiges Sicherheitskonzept zunehmend ins Wanken. InformationssicherheitsExperten sehen sich mit bruchstückhaften Lösungen konfrontiert, die unvollständig, kompliziert und ineffektiv sind.

Als Folge nehmen Sicherheitsvorfälle wie Systemkompromittierungen und Datenpannen sowie entsprechende Schadensfälle immer mehr zu. Laut dem Verizon Data Breach Investigations Report 2015 gab es im Jahr 2014 knapp 80’000 gemeldete Vorfälle, 2013 waren es noch rund 63’000 Meldungen. Dieser starke Zuwachs und die Aussage, dass keine Industrie sowie keine Unternehmensgrösse vor Angriffen gefeit ist, machen deutlich, dass das aktuelle Sicherheitskonzept der Zukunft neu überdacht werden muss, um sowohl punkto Effektivität als auch Management unabhängig von personellen Voraussetzungen mithalten zu können. Das bedeutet im Klartext: 1. Sicherheit muss umfassend sein: Eine Lösung muss alle Funktionen beinhalten, die notwendig sind, um die Si-

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IT-Sicherheit mand-and-Control»-Server. Dank BigData-Analysen und Know-how kann ein solches Compromise Center diese Ereignisse korrelieren und infizierte Systeme und Netzwerkinfektionen erkennen. Wenn dann auch noch die zentrale Verwaltung mehrerer Produkte über die Cloud erfolgt, kann die komplette Bandbreite der in diesen Produkten verfügbaren Kontrollen – zum Beispiel Dateiverschlüsselung, Malware-Beseitigung, Netzwerkisolation – genutzt werden, um Daten zu schützen und andere Schäden abzuwenden. Das Ergebnis ist eine bessere Abwehr, Erkennung und Beseitigung von Malware und modernen Bedrohungen – wahlweise sogar komplett und einfach über die Cloud verwaltet.

Eine nachhaltige Sicherheitslösung verlangt Teamplayer, wie bei dem historischen Vorbild.

Mit der Zunahme raffinierter Bedrohungen, die verschiedenste Techniken anwenden, um Abwehrmassnahmen zu überlisten, wird es immer schwieriger, Systeme mit nur einer Schutzschicht umfassend zu schützen. Es ist an der Zeit, dass Sicherheitsprodukte zusammenarbeiten und Informationen austauschen. So erhalten wir einen Schutz, der nicht nur einfacher, sondern auch effektiver ist. Konkret sieht dieses Konzept zum Beispiel so aus, dass eine Unified Threat Management (UTM) erkennt, wenn ein Endpoint kompromittiert wurde, den Endpoint benachrichtigt, damit dieser Massnahmen ergreifen kann, den Administrator informiert und den Endpoint vom Internet isoliert. Der Endpoint kann die Schadanwendung unterdessen identifizieren und beenden sowie an die UTM und den Administrator zurückmelden, welche Massnahme genau ergriffen wurde. Mit anderen Wor-

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ten: Eine hoch entwickelte Bedrohung, die ansonsten vielleicht unentdeckt bliebe, wird gefunden und automatisch unschädlich gemacht – ganz ohne zeitraubende oder fehleranfällige Nachforschungen und Analysen durch die IT. Ein gemeinsames Dach Ein weiteres Beispiel für eine Vernetzung bestehender IT-Lösungen wäre ein sogenanntes «Compromise Center», das verdächtige Ereignisse von mehreren Endpoints, Servern und Netzwerkgeräten zusammentragen kann.

Zu solchen Ereignissen gehören beispielsweise Fehlversuche einer Software, ihre Berechtigungen zu erhöhen, das heisst wie ein Administrator zu handeln, der Versuch einer Anwendung, die nicht auf der Whitelist des Servers aufgeführt ist, auf dem Server zu laufen, oder eine Netzwerkverbindung zu einem mutmasslich kriminellen «Com-

Nicht hilflos Diese Beispiele zeigen deutlich, dass wir den immer komplexeren MalwareAttacken keinesfalls hilflos gegenüberstehen müssten. Auch dann nicht, wenn das nötige Budget oder das Personal fehlt, um den ganzen IT-Security-Flickenteppich, der bislang oftmals vorherrschte, am Laufen zu halten Ein einheitliches System, bei dem die einzelnen Sicherheitsstufen effektiv und zentral gesteuert zusammenarbeiten, ist nicht nur wirksamer, sondern spart zudem auch noch Geld. Denn eine Umstrukturierung muss nicht zwangsläufig ein höheres Budget bedeuten. Der richtige Mix aus Tradition und Innovation macht IT-Sicherheit stark für die Aufgaben der Zukunft. Denn eines ist klar: Die Malware-Evolution ist bereits in vollem Gange. Jetzt müssen IT-Sicherheitslösungen die Musketiere rauslassen und konzertiert ihre Degen ziehen!

Andrej Massaro ist Regional Manager Switzerland bei Sophos. www.sophos.com

IT-Sicherheit

Acht Stufen meistern Nachhaltige Cyber-Sicherheit von Martin Andenmatten

Widerstandsfähigkeit wird zum kritischen Erfolgsfaktor, um Cyber-Attacken zu überleben. Der folgende Beitrag analysiert die Situation und gibt einige strategische Hinweise.

M

an ist sich heute bewusst, dass mit der Nutzung von CloudDiensten nicht nur enorme Chancen offenbart werden, sondern darin auch grosse Risiken schlummern.

Insbesondere die Sicherheit der Daten, welche in die Wolke verschoben wird, könnte kompromittiert werden und in falsche Hände gelangen. Verantwortungsbewusste Unternehmen wählen daher auch sehr gezielt die Datenbereiche aus, welche überhaupt mit Cloud-Diensten bearbeitet werden dürfen. Andere denken sich, dass niemand ernsthaft an ihren Daten interessiert sein kann und gehen diesbezüglich etwas sorgloser damit um. Dies gilt im geschäftlichen wie aber insbesondere auch im persönlichen Bereich. Eine Trennung in den Netzen ist heute kaum realisierbar, da alle mit ihren eigenen privaten mobilen Gerätschaften arbeiten.

Was sich die wenigsten Unternehmen heute aber wirklich bewusst sind, ist die Tatsache, dass über ihre Firmennetze

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bereits mehrere hundert Cloud-Services genutzt werden, ohne dass die Verantwortlichen überhaupt Kentniss davon haben. Sie denken, niemals in ihrem Haus? Die Firma Skyhigh Networks (skyhighnetworks.com) ist auf das Aufspüren und Risikobewerten von Netzwerkverkehr in Unternehmen spezialisiert. Gemäss ihren Erfahrungen werden in Unternehmen heute durchschnittlich pro Monat weit mehr als 1 000 CloudServices genutzt. Und dies nicht etwa primär in Gross-, sondern explizit auch in mittleren Unternehmen.

Durch den Einsatz mobiler Geräte, Vermischung von privater und geschäftlicher Nutzung im Firmennetz werden heute im Durchschnitt bis zu 27 CloudApps pro Mitarbeiter verwendet, insbesondere in den Bereichen Collaboration, Social Media, Content Sharing und File Sharing. Auch wenn Unternehmen heute Dienste wie Dropbox oder Facebook in ihrem Firmennetz ausschliessen, gibt es Mittel und Wege, an die

Dienste zu kommen oder Ersatz-Services zu nutzen. Bei der Analyse dieser Services stellt sich zudem heraus, dass vielfach mehr als 100 Dienste in Anspruch genommen werden, von denen bekannt ist, dass diese für Cyber-Attacken genutzt werden. Es werden zudem monatlich mehrere Gigabyte Daten in Cloud-Dienste verschoben, welche bekannterweise aus risikoreichen und zweifelhaften Ländern betrieben werden. Es herrscht ein regelrechter Cyber-Krieg. Während man einerseits bemüht ist, alle erdenklichen Massnahmen zu ergreifen, um gefährliche Services und Quellen zu unterbinden, rüsten sich Anbieter von solchen Diensten mit immer neuen Möglichkeiten, um an die Benutzer zu gelangen. Es sind dabei nicht bloss Fälle von Phishing-Mails oder Viren-Attacken – es sind heute vielfach gezielte Attacken auf Firmen und Einzelpersonen, um an sensitive Informationen zu gelangen. Man nennt dies sinnigerweise auch «Whaling», der gezielte Angriff auf «grosse Fische».

IT-Sicherheit Die Anwender lieben die meist kostenlosen Cloud-Services und finden immer neue Wege, um an Services zu gelangen, welche aktuell vom Unternehmen noch nicht blockiert sind. Es sind daher nicht primär die Daten, welche man aus Sicht des Unternehmens bewusst in externen Cloud-Services gespeichert hat, welche in Gefahr sind. Gefährdet ist mittlerweile das gesamte System des Unternehmens, weil der Angriff über die verschiedensten Kanäle möglich ist.

Das ist heute die Realität. Wenn wir über Cyber-Risiken sprechen, dann ist es keine Frage, ob man betroffen wird – es ist eher eine Frage, wann es klingelt.

Und wenn wir auch alles unternehmen, um diese High-Risk-Services in den Griff zu bekommen, wird das Unternehmen früher oder später auf dem linken Fuss erwischt. Je nach Vorfall kann dies die Existenz eines Unternehmens ernsthaft gefährden.

Prävention reicht nicht mehr aus Es wird heute bereits sehr viel in die Sicherheit von Unternehmensnetzwerken investiert. Man schätzt, dass davon zirka 80 Prozent in der Prävention und damit Vermeidung von Sicherheitsattacken angelegt wird. Dabei wird Sicherheit noch zu stark als Aufgabe einer dafür spezialisierten Funktion innerhalb der Organisation verstanden – oder extern ausgelagert. Man kauft sich damit oft bloss eine Scheinsicherheit ein. Technische Massnahmen verhelfen oft nur zu Punktlösungen. Das System ist trotzdem löchrig wie ein Schweizer Käse.

Das Risiko, als Person oder Unternehmen durch Cyber-Attacken getroffen zu werden, steigt zunehmend. Nie war es einfacher für Cyber-Kriminelle, an ihr Ziel zu kommen. Wir müssen erkennen, dass die Tage der Implementierung von Sicherheitssystemen und sich dann zurückzulehnen, definitiv vorbei sind.

Die traditionell auf Prävention ausgerichtete Informationssicherheit genügt daher nicht mehr. Die Widerstandsfähigkeit und damit das Erkennen und entsprechend Reagieren auf Sicherheitsverletzungen wird ein Überlebensmerkmal von Organisationen in der Zukunft sein. Wenn man davon ausgeht, dass man getroffen wird – so sollte man sicherstellen, dass dies nicht zu hart geschieht. Prävention ist sicher wichtig, aber es braucht auch

eine ausgeglichene Investition in die Erkennung von Attacken und in die Reaktionsmassnahmen im Ereignisfall. Das Wichtigste aber ist, dass Cyber Security – oder besser Cyber Resilience in der Agenda der Geschäftsführung einen festen Platz erhält. Das Thema darf nicht mehr den Experten alleine überlassen werden, welche in der Organisation oft nicht wirklich verstanden werden. Die Lücke des Wissens zwischen den Experten und dem Rest der Organisation ist vielfach so gross, dass die heutigen Sicherheitsmassnahmen nur zur Hälfte wirken. Der Mitarbeiter ist das höchste Gut in einer Organisation – er ist aber bezüglich der Cyber-Kriminalität auch der kritischste Erfolgsfaktor. Wenn er nicht wirklich in den Schutzprozess eingebunden und sein Bewusstsein auf die Risiken geschärft wird, bleibt er immer die grösste Schwachstelle im System.

Eine ganzheitliche Cyber Resilience Die Widerstandsfähigkeit gegen CyberAttacken muss in die Firmenstrategie und in das Betriebskonzept des Unternehmens integriert werden. Mit folgenden acht Stufen kann eine Organisation sich auf das Unvermeidbare besser vorbereiten: 1. M achen Sie das Thema Cyber Security zur Chefsache. Cyber-Kriminalität ist eine Gefahr für das Unternehmen und darf nicht technischen Experten alleine überlassen werden.

2. Sind Sie sich der Verletzbarkeit Ihrer Assets und damit Ihres Unter­ nehmens bewusst. Führen Sie dazu ein ganzheitliches RisikoAssessment durch und erstellen Sie für Ihr Unternehmen eine Bedrohungsanalyse. Berücksichtigen Sie dabei nicht bloss technische, sondern insbesondere auch nicht technische Angriffsflächen.

3. Stellen Sie den Menschen, insbesondere Ihre Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten ins Zentrum der Massnahmen und sorgen Sie für ein Risiko- und Verhaltens-Bewusstsein.

4. Stützen Sie sich auf bewährte Cyber-Sicherheitspraktiken ab. Dabei geht es nicht um eine einzelne Handlung oder Technik – es ist vielmehr eine ausgewogene Mischung von Präventions-, Erkennungs- und Korrektur-Aktivitäten abgestimmt mit Prozessen, Technologie und involvierten Personen.

5. Planen Sie für das Schlimmste. Sie können nicht alle Attacken verhindern – aber Sie können sich für das Schlimmste vorbereiten. Die Fähigkeit, Datenverlust zu verhindern, den Service innert kurzer Zeit wieder herzustellen und damit das Vertrauen der Kunden und Lieferanten aufrechtzuerhalten, wird zum Überlebensfaktor von Unternehmen in Zukunft.

6. H aben Sie ein spezielles Auge auf versteckte Gefahren von Drittanbietern und Geschäftspartnern. Sicherheitsbewusste Unternehmen verstehen, dass Bedrohungen hinsichtlich der Datensicherheit vor allem aus mehreren Quellen und Richtungen, auch von vertrauenswürdigen Drittparteien wie Lieferanten, Partnern und anderen assoziierten Unternehmen stammen können.

7. Beachten Sie auch die Gefahren von internen Bedrohungen. Die grösste Gefahr geht vielfach von internen Quellen aus, in aller Regel von privilegierten Accounts.

8. Stellen Sie die Cyber-Sicherheit fortlaufend sicher. Neue Mitarbeiter werden eingestellt, neue Partnerschaften gebildet und aufgelöst.

Jedes Mal können neue Sicherheitsrisiken auftreten, welchen man sich laufend bewusst sein muss.

Cloud-Dienste haben ein enormes Potenzial für die weitere Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Unternehmen müssen aber lernen, mit den Gefahren umzugehen, um den Nutzen auch nachhaltig geniessen zu können.

Martin Andenmatten

ist Gründer und Geschäftsführer der Glenfis AG. www.glenfis.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 81

IT-Sicherheit

Strategisches Vorgehen Das IT-Sicherheitskonzept

Wer hat wann zu welchen Daten Zugriff?

von Andreas Wisler

Die Grundlagen für jede IT-Umgebung sind ein IT-Konzept und darauf aufbauend ein IT-Sicherheitskonzept. Beide Dokumente sind von der Firmenstrategie abgeleitet.

D

as IT-Sicherheitskonzept beschreibt die notwendigen Massnahmen zur Realisierung und Aufrechterhaltung des für das Unternehmen angemessenen, definierten Sicherheitsniveaus. Das IT-Sicherheitskonzept betrifft alle Stufen: Die Geschäftsleitung ist ebenso beteiligt wie die IT-Leitung, die ITAbteilung und die Mitarbeiter. Sollte einer der Genannten nicht an Bord sein, droht schon hier der Keim des Scheiterns.

Damit ein IT-Sicherheitskonzept erstellt werden kann, müssen vier Fragen beantwortet werden:

1. Was will ich schützen?

2. Wogegen soll ich mich schützen?

3. Wie kann ich diesen Schutz erzielen?

4. Kann ich mir diesen Schutz leisten?

Die Frage nach dem Schutzbedarf Die erste Frage gilt dem Schutzbedarf.

Was will ich schützen? Die drei Grund-

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werte Verfügbarkeit, Integrität und Vertraulichkeit helfen, diese Frage zu beantworten.

Die Verfügbarkeit gibt an, welche Systeme, Prozesse, Abläufe und Personen für welche Situation zur Verfügung stehen müssen. Unter der Integrität wird die Unversehrtheit der Daten verstanden.

Die Vertraulichkeit schützt die Daten vor fremden Blicken. Immer wichtiger wird der vierte Grundwert: die Nicht-Abstreitbarkeit. Es muss klar ersichtlich sein, wer etwas gemacht beziehungsweise verändert hat.

Die Frage nach dem Wogegen Ein Unternehmen muss sich klar sein, welche Gefährdungen einwirken können und ab welchem Punkt ein Schaden bedrohlich wird. Hier gilt es, verschiedene Szenarien und die Folgen abzuschätzen.

Dies können zum Beispiel Stromausfall, Wassereinbruch, Mitarbeiterabsenz, Systemabsturz, Malware, Hacker oder

Sabotage sein. Die Grundschutzkataloge des BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik) zählen eine Vielzahl von weiteren Gefährdungen auf.

Massnahmenauswahl einleiten Aus dem Schutzbedarf und der Risikoanalyse leiten sich Massnahmen ab und weitere strategische Fragestellungen.

Welche Massnahmen sind möglich?

Damit auch verbunden, welche Gefährdungen kann eine einzelne Massnahme abdecken? Hat diese allenfalls Einfluss auf andere Gefährdungen oder Massnahmen? Welche Bereiche werden zusätzlich tangiert? Je nachdem, welche Bereiche abgedeckt werden, sind mehr Personen, eventuell sogar Externe involviert, oder es müssen allenfalls Prozesse angepasst werden. Eine zentrale Frage ist auch der Nutzen. Was bringt es mir, wenn ich eine Massnahme umsetze? Habe ich anschliessend die Ressourcen, diese Massnahme aufrechtzuerhalten?

IT-Sicherheit

Inhaltsverzeichnis eines IT-Sicherheitskonzeptes > Grundlage, Zweck Die Einleitung beschreibt die Grundlagen der Firma, die Infrastruktur und die vorhande­ nen Mittel (Infrastruktur, Mit­ arbeiter und Prozesse). > A nforderungen Infrastruktur Die Anforderungen an eine Infra­s truktur sind zahlreich. Jede Abteilung hat andere Ansprüche an die Umgebung. Daher ist es sinnvoll, die Funktionen und Prozesse über alle Stufen aufzuschreiben. > A nforderungen Sicherheit Mit diesen Anforderungen leiten sich die Bedürfnisse an die (IT-) Sicherheit ab. > Sicherheitsorganisation > Zuständigkeiten Die Sicherheit gehört in den Zuständigkeitsbereich der Geschäftsleitung. Die Verantwortung kann gemäss Gesetz nicht delegiert werden. Jedoch können weitere Stellen bestimmt werden, die für (Teil-)Bereiche zuständig sind und gegenüber der Geschäftsführung Bericht ablegen. > Rahmen für die Informations-Sicherheit Das IT-Sicherheitskonzept muss von der Geschäftsleitung initiiert werden. Die IT-Leitung erstellt Anforderungen an die InformatikUmgebung und schlägt Lösungen vor. Diese werden durch die Geschäftsleitung genehmigt. > P flege und Wartung des Sicherheitskonzepts Die Anforderungen an eine IT-Infrastruktur wechseln ständig.

Auch das Umfeld der Firma ändert sich sehr schnell. Das IT-Sicherheitskonzept muss den veränderten Bedingungen Rechnung tragen. > Sicherheit beim Personal > Vertraulichkeitsvereinbarung Informationen der Firma gehören auch der Firma und stellen das Potenzial beziehungsweise den wirtschaftlichen Vorteil gegenüber Mitbewerbern dar. Dieses Wissen muss geschützt werden. Alle

Mitarbeiter werden schriftlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. > Mitarbeiterausbildung in Sicherheitsfragen Nur was bekannt ist, kann auch gelebt werden. Die Mitarbeiter sind in regelmässigen Abständen zu sensibilisieren. > Reaktion auf sicherheitsrelevante Ereignisse und Schwachstellen Wie wird auf unerwartete Ereignisse reagiert? Sollte ein Ereignis eintreten, sollte bekannt sein, wie dieses behandelt wird. > Physische Sicherheit > Sicherheitsbereiche Welches sind besonders schützens­werte Bereiche? Dazu zählt zum Beispiel der Serverraum. > Verkabelung, Wireless LAN Die Verkabelung gehört ebenfalls in die physische Sicherheit. Kabel sollten nicht durch ungeschützte Bereiche führen. Auch kabellose Netzwerke sind in die Planung aufzunehmen. >B etrieb von Systemen und Netzwerken > Operative Verfahren und Aufgaben Daily-Business der Administratoren: Welche Dienste und Protokol­ lierungen sind regelmässig zu kontrollieren? > S ystemplanung und -abnahme Neue Systeme sind auf die Verträglichkeit mit den bestehenden Mitteln zu testen. Dazu gehört ein Kontrollund Abnahmeverfahren. > S ystemverwaltung Systeme werden regelmässig angepasst (zum Beispiel durch Patches, Updates, neue Versionen).

Alle Änderungen sind zu protokollieren. > Internet Das Internet ist eine ideale Informationsquelle. Ebenso leicht ist es, unerwünschte Software einzuschleusen. Die gewählten Massnahmen sind festzuhalten und zu kommunizieren. > Schutz gegen Malware Der Schutz davor muss durch ein mehrstufiges Verfahren sichergestellt werden.

> Zugriffskontrolle > Benutzer Administration Dieser Punkt behandelt die Art der Identifikation, der Kontrolle und der Administration der Benutzer (Gruppen, Rechte, Vergabe und Einschränkungen) > Betriebssystem-Zugriffskontrolle Wie wird der Zugriff auf das System geregelt? Wie werden die Zugriffe kontrolliert? > Einsatz mobiler Geräte Mobile Geräte sind sehr schwer zu kontrollieren, da sie oft unterwegs sind. Bevor sie jedoch an das Firmennetz angeschlossen werden, müssen verschiedene Kontrollen stattfinden (Patches oder Malware) > Unterhalt von Informationssystemen > Änderungswesen Änderungen an Systemen und Abläufen sind schriftlich festzuhalten, zum Beispiel in einem Logbuch. > Not-Organisation > Welche Mittel sind für einen eingeschränkten Betrieb notwendig? Gibt es Ausweichmöglich­ keiten (andere Gebäude, Lieferanten- und Wartungsverträge)? > E inhaltung und Überprüfung der Aufgaben > Konformität mit gesetzlichen Angaben Gesetzlichen Anforderungen müssen bekannt sein und eingehalten werden > Überprüfung der Sicherheitspolitik und der technischen Konformität Regelmässige Überprüfungen durch interne und externe Stellen gewährleisten, dass das Konzept aktuell und komplett ist. > Anhänge > Gefährdung und Risikoanalyse Inkl. Restrisiken > IT-Strategie und -Organisation > Betrieb der IT-Struktur > Nutzung von PC, Netzwerk und Online-Diensten > Nutzung von Hard- und Software > Backup-Konzept > Backup-Plan > Firewall-Konzept > Akzeptierte Ausfallzeiten und Not-Organisation

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IT-Sicherheit

Verantwortlichkeiten sind klar zu definieren.

Sobald Massnahmen für die einzelnen Bereiche definiert wurden, gilt es, diese zusammenzufassen und Synergien zu finden.

Wirtschaftlichkeit einbeziehen Schlussendlich dreht sich alles um das Geld. Kann und will ich mir diesen Schutz leisten? Es ist wichtig zu definieren, welchen Schaden eine Gefährdung anrichten kann. Teilen Sie die Auswirkungen in Kategorien von niedriger bis mittlerer Schaden, hoher Schaden und sehr hoher Schaden ein. Dort, wo der Schaden am grössten ist, sollten die ersten Massnahmen umgesetzt werden.

Allerdings: Nicht alle Massnahmen können umgesetzt werden. Dieses Restrisiko muss bewusst durch die Geschäftsleitung getragen werden.

Strategisches Vorgehen Mit den Antworten auf diese vier Fragen kann das weitere Vorgehen definiert werden. Die Resultate sind zu bewerten und detailliert auszuarbeiten. Damit verbunden sind die finanziellen und personellen Aufwände. Mit der Auswahl der Massnahmen kann auch die Reihenfolge definiert werden. Welche Massnahmen sind zeitkritisch? Welche Massnahmen lassen sich auch später noch realisieren? Was konsolidiert werden kann, sollte auch gleichzeitig umgesetzt werden.

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Der wichtigste Punkt bei der Umsetzung sind die Verantwortlichkeiten. Wer trägt die Verantwortung für eine Massnahme?

Nur wer sich verpflichtet fühlt, wird auch das Zepter in der Hand halten.

Gleichzeitig mit der Umsetzung stellen begleitende Massnahmen einen wichtigen Handlungsrahmen dar. Die Schulung und die Sensibilisierung von Mitarbeitern sind wichtig. Die Mitarbeiter müssen genug früh auf die Umstellungen vorbereitet werden, um möglichen Missverständnissen vorzubeugen.

sollten anschliessend im ersten Schritt umgesetzt werden. Halten Sie fest, wer die Verantwortung für die Umsetzung und Kontrolle von Massnahmen trägt.

Während und nach der Umsetzung gilt es, die Massnahmen zu kontrollieren, sei dies durch interne oder externe Stellen.

Schulen und sensibilisieren Sie alle Stufen, von der Geschäftsleitung bis zum Mitarbeiter. So wird auch Ihr Konzept zum Erfolg!

Verantwortung festlegen Eine regelmässige Kontrolle ist notwendig, um Abweichungen und veränderte Bedingungen zu erkennen und Anpassungen zu treffen. Die Verantwortlichkeiten sind entsprechend festzuhalten.

Sollte es zu Änderungen kommen, ist das Management miteinzubeziehen und die entscheidenden Schritte zu treffen.

Denken Sie auch hier daran, frühzeitig alle Mitarbeiter über die veränderten Situationen zu orientieren.

Zusammenfassung Ein IT-Sicherheitskonzept ist nicht in einem Tag erstellt. Die Vorbereitungsarbeiten nehmen viel Zeit in Anspruch. Doch diese Zeit lohnt sich. Massnahmen, die sich auf kritische Systeme auswirken,

Andreas Wisler (CISSP, CISA, ISO 22301 + 27001 LeadAuditor) ist Geschäftsführer und SeniorSecurity-Auditor bei der goSecurity GmbH, welche IT-Sicherheitsüberprüfungen und -beratungen durchführt.

Weiter unterrichtet er unter anderem an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW IT-Sicherheitsthemen.

IT-Sicherheit

Es geht um die lückenlose Überwachung aller Ereignisse.

Cyber Threat Management Während Sie dies lesen, werden Sie vielleicht gerade gehackt von Umberto Annino

Ohne Internet geht gar nichts mehr in der heutigen Wirtschaftswelt. Das machen sich auch die Kriminellen zunutze. Defensive IT-Sicherheit reicht dabei nicht mehr: Heutzutage braucht es ein Cyber Security Management.

Denn es geht um viel mehr als um eine reine Abwehr von Angriffen aus dem Internet. Es braucht eine eigentliche Bedrohungsaufklärung, welche bereits bei der Analyse beginnt und bei der Fähigkeit, Bedrohungen zu erfassen, zu beurteilen und rasch zu reagieren.

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ollbestand im Abwehrdispositiv der weltweiten Unternehmen: Gemäss verschiedenen Berichten hatten 100 Prozent der einmal gehackten Unternehmen die aktuellsten AntivirenUpdates auf ihren Rechnern, und 99.9 Prozent der Schwachstellen waren über ein Jahr alt. 75 Prozent der Sicherheitsexperten meinen, dass langjährige und bewährte Methoden zunehmend ineffektiv werden, 243 Tage vergingen, bis ein gezielter Angriff (zumeist von Drittparteien) entdeckt wurde. Die Rede ist von Advanced Persistent Threats (APT), komplexen, zielgerichteten und effektiven Angriffen auf kritische IT-Infrastrukturen und vertrauliche Daten von Gross- und immer mehr auch Mittelstandsunternehmen aller Branchen, welche aufgrund ihres USP potenzielle Opfer darstellen.

Lockende und lohnende Beute KMU bilden, wie so schön gesagt wird, das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft

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und machen den Grossteil der Unternehmen hierzulande aus. Und sie gelten als besonders innovativ: Antriebssysteme, Kaffeemaschinen, Sensorik, Pharmaceuticals, in der Schweiz mangelt es gewiss nicht an herausragenden Klein- und Mittelunternehmen.

Auch Ihre eigene Firma hat Produkte und Dienstleistungen zu bieten, deren Daten einen lohnenden Besitz darstellen. Dass dies auch die Gegenseite so sieht, lässt sich anhand diverser Beispiele erhärten. Da wäre die Geschichte des Freiburger Unternehmens, das im Januar 2015 mittels eines eingeschleusten Trojaners und dem damit verbundenen Zugriff auf firmeneigene Bankkonten um eine Million Franken erleichtert wurde. Ebenso verbreitet ist Ransomware, bei welcher bei Betrieben sensible Informationen gestohlen und verschlüsselt werden – die Dechiffrierung erfolgt dann erst gegen Bezahlung von Lösegeldern.

So lohnend die Angriffe sind, so wenig wird auch dagegen unternommen. Es sind auch Mitte 2015 noch immer drei Schwachstellen, durch welche Kriminelle hauptsächlich ihren Weg in ein Unternehmensnetzwerk finden, um dort entweder wertvolle Daten zu entwenden oder ein Maximum an Schaden anzurichten. Gefahrenherd erster Güte bleibt der Mensch. Aus ihm lassen sich naturgemäss mittels Social Engineering, Phishing und Auskundschaften auf Social Media vieles an Firmen-Interna entlocken. Ein beliebtes Leck sind private Mobilgeräte im Unternehmen und deren externer Zugriff auf die Unternehmens-IT sowie Web-Anwendungen.

So kann relativ einfach in ein System oder Netzwerk eingedrungen werden.

Deutliches Verbesserungspotenzial besteht auch bei den geschäftskritischen Informationssicherheitsprozessen, dem Umgang mit Sicherheitsvorfällen, dem entsprechenden Notfallprozedere so-

IT-Sicherheit wie der Bewertung der Gefahrenbereiche und systematische Bewirtschaftung von Risiken. Hier zeigen sich aufgrund unserer Erfahrung deutliche Schwächen.

Identifikation statt Pflästerlipolitik «Heute stellt sich jedem Unternehmen nicht mehr die Frage, ob, sondern nur noch, wann es gehackt wurde. Stand bis vor Kurzem der reine Schutz vor Cyber-Attacken im Zentrum des Interesses, braucht es heute ein umfassendes Cyber Threat Management: Dieses zielt darauf ab, Attacken zu erkennen, daraus die entsprechenden Lehren zu ziehen und somit mit den Angreifern stets Schritt zu halten», resümierte Thomas Meier, CEO von InfoGuard anlässlich der diesjährigen Security Lounge im Juni 2015. Ging man früher davon aus, dass ein Drittel aller Betriebe einmal Ziel einer Cyber-Attacke würde, liegt diese Zahl heute bei gegen 100 Prozent. Dabei sind die Angriffe so raffiniert, dass es die Unternehmen, wie eingangs erwähnt, aufgrund fehlender Monitoring- und Kontrollverfahren über Monate hin gar nicht bemerken.

Gelegenheit macht Diebe: Letztere wird es immer geben, darum müssen die Gelegenheiten ausgemerzt werden. Denn die betroffenen Anwender und ihre für die Informationssicherheit zuständigen Personen stehen in der Verantwortung gegenüber ihren Anspruchsgruppen wie den Aktionären, Kunden, Gläubigern und den Mitarbeitern. Nur ein verantwortungsbewusster Umgang mit erkannten Risiken führt zu einer Verminderung der Aufwände durch Vermeidung materieller und immaterieller Schäden und Verluste. Wie aber kann mit nicht erkannten Risiken umgegangen werden? Der Fokus bewegt sich zunehmend auf die Erkennung von (bisher unbekannten) Angriffen und Mustern, um die defensiven Sicherheitsmassnahmen – die insbesondere auf identifizierte Risiken reagieren – ideal zu ergänzen.

Vier Pfeiler Zur Abwehr der Bedrohung wird ein mehrstufiges und laufend weiterentwickeltes Konzept zur Abwehr krimineller Eindringversuche mit periodischer Wirksamkeitsprüfung benötigt sowie ein eingespieltes Krisenmanagement nach Feststellung eines erfolgten Angriffs.

Cyber Threat Management umfasst demzufolge nicht nur die Reaktion auf

Die Fähigkeit, Bedrohungen zu erfassen, zu aggregieren und zu analysieren

Abwehr von Angriffen durch Sicherheitsmassnahmen, Schwachstellen- & Risikomanagement Rasche Erkennung und Eskalation von Sicherheitsvorfällen zu Incident Response Teams

Schnelle Reaktion auf Vorfälle, Analyse der Auswirkung und Wiederherstellung des Betriebs Cyber Threat Management sorgt für Transparenz und Sicherheit.

Vorfälle. Die Bedrohungsaufklärung besteht aus vier Pfeilern, der Analyse von Bedrohungen, der Abwehr von Angriffen durch Sicherheitsmassnahmen, der raschen Erkennung und Eskalation von Sicherheitsvorfällen sowie einer schnellen Reaktion auf Vorfälle und Verdachtsmeldungen, Analyse der Auswirkungen und einer zeitnahen Wiederherstellung des Betriebs.

Zentral hierzu ist die lückenlose Überwachung aller Ereignisse. In den zune­hmend komplexen Unternehmensnetzwerken von heute werden täglich Tausende von Log-Files, IDS- und IPS-Reports sowie Vulnerabilty-Benachrichtigungen generiert. Angesichts der schieren Datenmenge kapitulieren viele Unternehmen, und sie werten die Daten weder systematisch aus, noch werden sie analysiert, sie werden lediglich gespeichert und dann überschrieben.

ein Einblick in Abläufe gewährt und Berichte und Alarme generiert werden.

Schweizer Informationssicherheit aus der Cloud Der SIEM-Service der InfoGuard deckt Schwachstellen und Angriffe auf die ITInfrastruktur auf, sodass diese gezielt und schnell eliminiert werden können.

Gleichzeitig erhalten die Kunden dadurch die vollständige Transparenz über den Sicherheitszustand im Netzwerk und können dadurch das Sicherheitsniveau nachhaltig erhöhen. Dank des Outtasking des Security Information & Event Management an das InfoGuard Security Operation Center stehen den Kunden die Schweizer Sicherheitsexperten rund um die Uhr mit ihrer langjährigen Erfahrung in der Informationssicherheit zur Verfügung.

Um dem immer professionelleren Vorgehen der Angreifer mit geeigneten Sicherheitsmassnahmen Herr zu werden, müssen diese Vorfälle jedoch bereits während ihrer Entstehung entdeckt und im Keim erstickt werden. Hierzu braucht es ein Security Information & Event Management (SIEM).

Dieses überwacht laufend die sicherheitsrelevanten Ereignisse, erkennt Bedrohungen und informiert im Krisenfall eskalationsstufengerecht das Management. Es ist ein wichtiges Glied einer jeden Security-Strategie im Unternehmen und fungiert als Überwachungssystem innerhalb des gesamten Unternehmensnetzwerks. So können Angriffe erkannt,

Umberto Annino ist Senior Security Consultant der InfoGuard AG. www.infoguard.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 87

IT-Sicherheit

Ein gemeinsames Verständnis von Sicherheit erarbeiten.

Die passende Lösung finden Mobilität und Sicherheit im Unternehmen Interview mit Manuel P. Nappo von Georg Lutz

Als Bildungsinstitut betreibt die Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) die schweizweit erste Fachstelle für Social Media Management. Damit soll der Strukturwandel in der Kommunikation gerade auch für kleine Unternehmen unterstützt werden. Wir führten mit dem Leiter des Instituts ein Interview zum Themenkomplex Mobilität und Sicherheit.

Beim Thema Sicherheit gibt es unter vielen KMU-Verantwortlichen zwei Sichtweisen. Entweder man fühlt sich nicht betroffen, da man für internatio­ nale Hacker scheinbar keine spannen­ den Daten hat, oder man gibt fatalis­ tisch zu verstehen, als kleiner Player kann ich gegen die immer perfide­ ren Angriffe, von denen ich jeden Tag höre, nichts machen. Beide Sichtwei­ sen münden in Nichtstun. Wie ist Ihre Sicht der Dinge, was die grundsätzli­ chen Einstellungen betrifft?

Auch ich kenne die beiden Sichtweisen und kann sie bestätigen. Es gibt die Verantwortlichen, die das Thema Sicherheit überernst nehmen. Für sie ist schon das Hosten von Daten auf einem US-Server ein No-Go. Andere schieben das Thema weit weg. Sie sagen sich: Ich bin klein und unbedeutend und brauche Gratis-

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Tools. Ich glaube, dass beide Wege im Kern auch eine Berechtigung haben. Es geht immer um den konkreten Fall. Die Sicherheitsherausforderungen können sehr unterschiedlich sein. Es gibt sehr unterschiedliche Rahmenbedingungen.

In einigen wenigen Fällen können sogar Gratis-Tools ausreichen. Andere Unternehmen, die mit sehr wertvollen Daten agieren, brauchen eine Verschlüsselungslösung oder eine professionelle 24-Stunden-Überwachung. Die zentrale Herausforderung ist eine Art RiskManagement, das mir einen passenden Weg aufzeichnet.

Wie könnte hier ein aufklärerischer Ansatz aussehen, der diese Sichtwei­ sen aufbricht?

Das ist natürlich eine Frage, die weit über das Thema hinausgeht, was Mo-

bilität und Sicherheit betrifft. Da geht es ja um die Entwicklung einer ganzen Sicherheitsphilosophie. Das ist auch notwendig. Wir planen, im Herbst einen Studiengang mit dem Thema Digital Risk Management zu lancieren, um hier in dieser Fragestellung weiterzukommen. Wir sehen da – ohne Frage – einen enormen Handlungsbedarf.

Heute arbeiten Businessmenschen auf unterschiedlichster Hardware, an den unterschiedlichsten Orten. Dabei verwischen sich private mit geschäft­ lichen Anwendungen. Wie sieht aus Ihrer Sicht die Situation aus?

Heute werden die Trends in den IT-Welten von den Konsumenten getrieben. Businesswelten reagieren hier meist nur. Das ist der zentrale Trend. Bring Your Own Device (BYOD) ist ein Paradebeispiel dafür.

IT-Sicherheit Ich komme aus einer Zeit als Arbeitgeber, die was auf sich hielten, die beste Infrastruktur geliefert haben. Heute hat fast jeder Praktikant in unserem Hause ein schnelleres Smartphone wie das des Arbeitgebers, der es zur Verfügung stellt.

Unternehmen stehen hier vor einigen Herausforderungen. Soll ich Mitarbeiter mit den gleichen veralteten Geräten arbeiten lassen, damit ich einen Standard habe, den ich einfach managen kann, oder soll ich den Mitarbeiter mit den Geräten arbeiten lassen, bei dem sie sich wohlfühlen. Das führt zunächst zu einem Wildwuchs an Hardware, Software und Betriebssystemen, die schwierig zu steuern sind.

BYOD-Geräte haben auf den ersten Blick ein Sicherheitsproblem. Wie wird diese Herausforderung heute gelöst?

Es gibt ja Unternehmen, die auf den Geräten eine sichere Zone einrichten, die nur für Businessaufgaben reser­ viert sind.

… Wir sprechen von 40 oder 60 Mit­ arbeitern.

Da kann man ein gemeinsames Verständnis von Sicherheit erarbeiten. Man hat ja noch den Überblick. Ja, bringt eure privaten Geräte mit und fühlt euch bei der Arbeit damit wohl. Aber wir haben eine Guideline, die es zu beachten gilt, und Verantwortungen, denen man sich stellen sollte. Die Kultur von KMU lässt solch ein Vorgehen zu. Sie kann dann auch flexibler sein als die starren Vorgaben und Lösungen bei grossen Unternehmen.

Und das muss nicht teuer sein?

Richtig und man kann ausprobieren. Die HWZ ist mit 70 Mitarbeitern auch ein KMU. Wir probieren aktuell zwei neue Tools aus. Wenn wir sehen, dass sie funktionieren, kommunizieren wir das auch andern weiter. Das funktioniert fast auf Grassroot-Level in kleineren Zusammenhängen sehr gut.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Das ist ein Modell, welches wir in sehr grossen Unternehmen beobachten können. Die sagen sich, lass doch dem Herrn Lutz seine privaten Dinge auf seinem Handy. Wir installieren darauf einige Programme in einem definierten Bereich, bei dem die Daten abgesperrt und damit sicher sind.

Warum bietet sich diese Lösung nicht für kleine Unternehmen an?

Das ist in erster Linie eine Budgetfrage.

Zudem brauchen sie genügend Datenmaterial, welches sie trennen müssen beziehungsweise können, sonst macht das keinen Sinn. Wenn es nur darum geht, dass sie noch ein Geschäfts-Mail darauf laufen lassen, Kalender-Sharing dort betreiben, ist der Aufwand eindeutig zu hoch.

Wie sieht die Lösung in kleinen Unter­ nehmen aus?

Das ist ganz einfach und gleichzeitig schwierig. Sie brauchen in erster Linie eine gelebte Sicherheitskultur im Unternehmen. Dabei müssen Mitarbeiter aus allen Bereichen und Hierarchiestufen grundlegende Dinge, aus denen sich Handlungsweisen ableiten lassen, im Kopf haben. Die Anzahl der Mitarbeiter in einem durchschnittlichen Schweizer KMU ist ja überschaubar …

Ganz einfach. In die Drop Box sollten keine Geschäftsdaten. Wir stellen dann auch Tools zur Verfügung, die Alternativen bieten. Es geht dann um eine Firmenlösung, die es an einem Standort gibt, und wo es keine Vermischungen gibt. Der wichtigste Punkt aber sind Schulungen, bei denen das Wissen für die Sicherheitskultur im Unternehmen vermittelt wird. Es gibt Fragerunden, wo man Erfahrungen austauschen kann. Es geht darum, Rahmen zu schaffen, in denen Zeit und Raum zur Verfügung gestellt werden und das Lernen als inspirierend empfunden wird.

Unternehmen nutzen? Warum muss man alles extern nach aussen geben? Geben Sie es Frau Müller, die kann es Ihnen erklären und hat daheim das Schnittprogramm «Final Cut Pro». Das ist ihr Hobby.

Man kann hier versteckte Schätze he­ ben.

Ja, man muss nur energisch nachfragen, und dann meldet sich oft jemand, von dem man es gar nicht erwartet hätte.

Das Wissensmanagement ist die grosse Herausforderung für Unternehmen. Ich sehe Ihnen ja auch nicht an, ob Sie Segelexperte sind …

Ich kann eine Wende von einer Halse unterscheiden.

Bitte, da haben Sie es. Für fast jede Fragestellung findet man im Unternehmen jemanden, der einem weiterhelfen kann.

Welche spezifischen Anstösse können Sie hier in der Fachstelle Social Media Management geben?

Wir sind schlicht auf ein Bedürfnis eingegangen. Der Studiengang Social Media war und ist ausgebucht. KMU haben viele Fragen. Wir wollten den Rahmen verbessern und gleichzeitig anwendungsorientiert bleiben. Das Center umfasst heute auch weitere Bereiche wie Multi Chanel Management, Mobilität und Business oder Technologien. In Zukunft wollen wir KMU ein umfassendes IT-Rüstzeug mitgeben. Wir wollen KMU fit machen.

Das beinhaltet auch ein gutes Risk-Management.

Wie viel Unterstützung braucht es da von aussen?

Ich bin ein Verfechter von Austausch innerhalb von Unternehmen. Vor Kurzem hatte ich einen Workshop für ein Schweizer Unternehmen realisiert. Das ist ein typischer KMU-Industriebetrieb. Das gesamte Kader war da. Das Thema war, YouTube-Videos zu erstellen, um Employer Branding zu realisieren. Nach einem spannenden Brainstorming hakte die HR-Verantwortliche ein: «Das klingt gut, kostet aber uns mindestens wieder 7 000 Franken. Dann habe ich gefragt, wer von den 30 Anwesenden privat Videos macht und auch bearbeitet. Sieben Leute haben die Hände gestreckt.

Warum soll man dieses Wissen nicht im

Manuel P. Nappo ist Leiter Fachstelle Social Media Mana­ gement der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). www.fh-hwz.ch/masdb

Ausgabe 3_2015 // Seite 89

IT-Sicherheit

Mehrwerte im Fokus Sicherheit, Mobilität und die IT-Infrastruktur Interview mit Philipp Negele von Georg Lutz

Heute gibt es viele Angebote, um mobiles Arbeiten sicherer und einfacher zu machen. Die Frage stellt sich nur, welche Lösungen braucht mein Unternehmen wirklich? Im folgenden Interview präsentieren wir einige wichtige strategische Handlungsanleitungen.

Welche Businesslösungen haben Sie auf Ihrem Smartphone?

In meiner Rolle als Verantwortlicher für Sales und Marketing beim KMU Dino­ tro­­­nic AG sind es primär Produktivitätsund Kommunikationslösungen, die ich mobil einsetze. Konkret: Outlook und den Rest der Microsoft-Office-Palette, Social Media und andere Apps, aber auch Zugriff auf unser CRM. Mittels Citrix-Technologien und einer Zwei-Faktoren-Authentisierung greife ich von Smartphone und Tablet auf zentrale Datei-Ablagen und Fachapplikationen zu. Andere Mitarbeiter in unserem Hause, wie System Engineers oder Consultants, brauchen andere Lösungen, zum Beispiel Applikationen zum Erfassen von Arbeitsaufwänden oder dem Projektstatus.

Das hört sich für Businessmenschen, die wenig mit der IT-Welt vertraut sind, ziemlich massiv an. Mit Ihrem Smart­ phone telefonieren Sie in erster Linie.

Zudem verschicken Sie einige SMS und haben vielleicht eine Kalender­ funktion auf ihrer mobilen Hardware.

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Was antworten Sie auf folgenden Ein­ wand: «Herr Negele, das mag für Sie in einer IT-Firma wichtig sein, ich als KMU-Verantwortlicher brauche das aber nicht.»

Natürlich. Nur schon deshalb, weil eine gezielte «Mobilisierung» von allen oder Teilen der Mitarbeitenden zu Steigerungen in Mitarbeiter-Zufriedenheit, Produktivität und Umsatz führen.

Wenn ich in meiner Funktion in einer Dienstleistungsfirma in einer anderen Branche oder in einem Industriebetrieb wäre, hätte ich die gleichen Anforderungen: Ich will kommunizieren, ich will Dokumente erstellen und einsehen beziehungsweise verändern können.

Auch auf ein CRM und andere wichtige Fachapplikationen will ich zugreifen können – und dies im Büro, von unterwegs und von zu Hause. Und das möglichst komfortabel und ohne dass dabei firmenkritische Informationen kompromittiert werden. Das gilt alles nicht nur für Unternehmen in der IT-Branche. Der Vorteil in unserer Branche ist nur, dass wir hier mehr IT-Fachkompetenz versammelt haben. Sonst agieren wir hier deckungsgleich.

Sehen Sie aber nicht doch Unter­ schiede zwischen Mittel und Klein oder auch Branchen?

Auch KMU-Verantwortliche sollte dies alles interessieren?

Wir halten fest. Die Bruchlinie verläuft nicht zwischen gross und klein, son­

Teilweise. In der Unternehmenswelt der Schweiz erlebe ich eine Kluft zwischen auf der einen Seite ganz grossen und eher kleinen, auf dem Weltmarkt agierenden Firmen, die IT-Innovationen und die entsprechenden Mehrwerte stark nutzen. Auf der anderen Seite treffe ich viele mittelgrosse Firmen an, die in der IT-Nutzung noch Luft nach oben haben.

Der Mittelbau hat oft noch klassisch geprägte eigene IT-Strukturen. Die Grossen und die innovativen kleinen Player nutzen meist schon neueste Technologien wie Cloud, Mobility, Big Data oder Social Media.

IT-Sicherheit dern es geht eher um den dazwischen liegenden Mittelbau.

Schauen wir uns das Thema Mobilität nochmals genauer an. Wie defi­nie­ren Sie die Entwicklungsstufen der Mobili­ tät in den Businesswelten der Schweiz?

Am Anfang gab es ja nur die grossen Natels, mit denen wir telefonierten und mit der Zeit immer mehr SMS versandten.

Als Nächstes nutzten wir Personal Information Manager, mit denen wir Mails, Kalender, Kontakte und Aufgaben mobil machten. Neben Desktops und Laptops kamen also Palmtops dazu. Die letzten Jahre waren geprägt vom rasanten Zuwachs an Smartphones und Tablets mit den Betriebssystemen der Hersteller Apple, Google und Microsoft. Im Business-Umfeld ist das Smartphone aber auch heute immer noch in erster Linie das mobile Arbeitsmittel für die Telefonie und Organisation von Mails, Kalender und Kontakten.

Und wo ist jetzt der nächste qualita­ tive und sinnvolle Schritt zu identifi­ zieren?

In der weiter zunehmenden mobilen Unterstützung von Kernprozessen. Es geht also darum, nicht nur die allgemeinen Informationsarbeiter mobil zu unterstützen, sondern immer mehr auch die Fachspezialisten, die die Wertschöpfung im Unternehmen erbringen.

Nehmen Sie beispielsweise ein Indus-

trie-Unternehmen, welches technische Geräte bei seinen Kunden installiert und dann auch Serviceleistungen erbringt.

Die Sales- und Service-Techniker werden nun mit Tablets ausgerüstet, auf denen eine spezielle CRM-Anwendung läuft. Sie erhalten mobil ihre Aufträge, können mobil ihre Arbeiten planen und auf die Informationen über die Kunden und die Geräte zugreifen, und sie können ihre Arbeiten mobil dokumentieren.

Der Techniker muss also nicht zuerst ins Büro, um Papier zu holen, sondern kann sofort den ersten Kunden bedienen. Nach Arbeitsschluss sind alle Daten in digitalem Format schon in den nachgelagerten Systemen der Firma vorhanden.

Das bringt Produktivitätsfortschritte.

Gleichzeitig hat man viele kritische Daten auf vielen Geräten.

Exakt. Ich gebe Ihnen noch ein weiteres Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung: Wir haben dort gerade ein Projekt in einer Abteilung abgeschlossen, in der sensitive Bürgerdaten mobil genutzt werden sollten. Wir haben eine Lösung eingeführt, bei der die entsprechenden Anwendungen und Daten auf den mobilen Geräten in einem separaten, verschlüsselten und zentral kontrollierten Bereich liegen. In beiden Beispielen hat die Kritikalität der Daten und Anwendungen auf den mobilen Geräten stark zugenommen, aber mit den geeigneten Massnahmen konnten die

Im Business-Umfeld ist das Smartphone noch heute in erster Linie das mobile Arbeitsmittel für die Telefonie und Organisation.

Security und die Produktivität gesteigert werden.

Es gilt, immer diese beiden Punkte im Auge zu haben?

Es geht immer um die Frage: An welchen Punkten erhöhen mobile Lösungen die Wertschöpfung, die Effizienz oder die Produktivität? Der Wert für das Kernbusiness ist Leitschnur des Handelns.

Andere Lösungen sollten nachrangig

«An welchen Punkten erhöhen mobile Lösungen die Wertschöpfung, die Effizienz oder die Produktivität?» behandelt werden. Wo bringt Mobilität Zusatznutzen und reduziert Ineffizienzen und Doppelspurigkeiten oder Fehlerquellen?

Das sind auch Ihre strategischen An­ satzpunkte bei Kundengesprächen?

Unsere Consultants und auch ich sind praktisch jeden Tag bei Kunden. Dort geht es zunächst überhaupt nicht um Technologien, sondern primär um Szenarien, bei denen mobile Lösungen wirklichen Zusatznutzen generieren. Dann erst folgen Themen wie bestehende IT-Infrastruktur, Erbringung des neuen mobilen Service vor Ort oder aus einer Cloud oder Produkte und Lizenzierungsformen.

Wie lösen Sie die Herausforderung Bring Your Own Device (BYOD)?

Technisch ist diese Herausforderung mit den weiter oben erwähnten separaten und verschlüsselten Bereichen auf den mobilen Endgeräten gelöst – ob das Gerät der Firma gehört oder nicht. Die offe­ nen Fragen sind meist rechtlicher, orga­ nisatorischer oder emotionaler Art.

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IT-Sicherheit

Mit dem «IT Mobility Health Check» Szenarien abdecken.

In jedem Unternehmen gibt es zwischen 10 und 20 Prozent sensitive Informationen – bei einem Spengler sind es eher weniger, bei einem Finanzdienstleister fallen mehr sensible Daten an. Diese sollen nicht an die Öffentlichkeit gelangen oder zur Konkurrenz wandern.

Wenn die Daten mobil genutzt werden sollen, dann muss die Firma eine nachhaltige Lösung anstreben. Neben den oben erwähnten gibt es auch ganz klassische technische Massnahmen, um diese Daten zu schützen – beispielsweise mittels Applikations- oder Desktop-Virtualisierung. Die Benutzer haben in diesem Fall keine Firmendaten direkt auf den mobilen Endgeräten, sondern greifen remote auf zentral laufende Anwendungen und Daten zu. Da gibt es in der Zwischenzeit etablierte Lösungen von Herstellern wie Citrix, Microsoft oder VMware.

Der entsprechende Zugang kann mit Benutzernamen und Passwort geschützt werden. Wir empfehlen heutzutage aller­ dings eine sogenannte Zwei-FaktorenAuthentifizierung: Nach Eingabe von Benutzernamen und Passwort erhält der Benutzer auf seinem eigenen Smartphone einen Code, den er zusätzlich eingeben muss. Erst dann kann er auf die zentralen Services zugreifen. Ein weiterer Vorteil von solchen Lösungen ist es, dass die Benutzer jederzeit von jedem Ort mit jedem Gerät gesichert auf die Firmen-IT zugreifen können.

Manchmal will ich aber offline arbeiten.

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Mit der richtigen Beratung können alle Bedürfnisse analysiert und mit den richtigen Technologien umgesetzt werden, damit jeder Benutzer richtig arbeiten kann.

Welche Ankerpunkte beinhalten die Anforderungen von Mobile Device Ma­ nagement (MDM) aus Ihrer Sicht?

Da arbeiten wir mit einem ein sehr standardisierten Vorgehen. Bei kleinen und lokal agierenden Unternehmen sind meist nur die mobile Telefonie, mobiles E-Mail und ein mobiler Kalender wichtig.

Die damit zusammenhängenden Daten werden meist als nicht sehr sensitiv eingestuft. Die Geschäftsführung oder Bereichsleitung kann hier aufgrund ziemlich rationaler Kriterien entscheiden, ob über den Standard hinausgehende MDM-Funktionalitäten notwendig sind.

Da beraten wir ihn gerne. Vor wenigen Tagen hatten wir Lüftungstechniker bei uns in den Büroräumen. Sie rapportierten kurz vor Feierabend ihre Leistungen per Telefon oder Papier, und diese wurden dann von der Buchhaltung manuell erfasst. Das war es auch schon – kein MDM notwendig.

Wenn der Einsatz von mobiler IT aber Wettbewerbs- oder Produktivitäts-Vorteile bringen kann, dann lohnen sich Lösungen, die wir angesprochen haben.

Wenn auf Kundenseite hier noch Unklarheit herrscht, dann führen wir unseren «IT Mobility Health Check» durch.

Da schauen wir uns Szenarien und Benutzererwartungen an. Auf dieser Basis

geben wir unsere Empfehlungen technologischer und organisatorischer Art ab.

Fragen wir nochmals konkret nach.

Warum sind Sie ein Ansprechpartner für KMU-Verantwortliche?

Wir sind selbst ein inhabergeführtes KMU mit bald 20 Jahren Erfahrung, 30 kompetenten Mitarbeitenden und einer hohen Innovationskraft. Wir haben rund 500 erfolgreiche Projekte durchgeführt, 100 Kunden in unserem Schweizer Rechenzentrum und 40 Kunden in die Microsoft-Cloud gebracht. Unsere technische Kompetenz liegt in den Bereichen IT-Infrastruktur, Cloud, Security und Mobility. Unsere Dienstleistungskompetenz deckt Beratung, Projekt-Management, Implementation, Betrieb und Support ab. Wir haben enge Partnerschaften mit den wichtigsten Software- und Hardware-Herstellern. Und: Der Kundennutzen steht für uns immer im Zentrum.

Philipp Negele ist Chief Sales and Marketing Officer bei der Dinotronic AG. www.dinotronic.ch

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IT-Sicherheit

Sicherheitslösungen für den nomadischen Arbeitsalltag.

Hand in Hand Erst die Cloud macht Mobilität sicher von Hansjörg Gruber

Viele Unternehmensverantwortliche haben beim Thema Cloud noch Berührungsängste. Wenn dann mobile Lösungen noch dazukommen, verstärken sich die Vorbehalte. Sind meine Daten wirklich sicher? Es gibt aber Wege, um diese Vorbehalte zu entkräften, wie der folgende Beitrag zeigt.

D

as «Everywhere Enterprise» basierend auf breiter Mobilität der Mitarbeiter ist heute längst keine Zukunftsvision mehr, sondern ökonomisches Gebot der Stunde und daher in vielen Unternehmen praktizierter Geschäftsalltag. So sind laut dem Forschungsunternehmen MSM Research bereits eine Million Schweizer Erwerbstätige mobil. Des Weiteren gehen die Researcher davon aus, dass die Schweizer Unternehmen aktuell rund 2.5 Milliarden Franken in mobile Arbeitsplätze investieren werden. Der Trend zu wechselnden, ortsunabhängigen Arbeitsplätzen, ob zu Hause, in Hotels, Flughäfen und Bahnhöfen, neuerdings auch in sämtlichen Transportmitteln sowie in urbanen Coworking Spaces, hat aber

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gerade erst richtig begonnen. Immer mehr Menschen greifen auch in der Arbeitswelt auf ihre im Privatleben bewährten Devices wie intelligente Smartphones und Tablets zurück. Derzeit sind in der Schweiz übrigens 2.2 Millionen Tablets im Umlauf. «BYOD» (bring your own device) heisst zudem, dass Mitarbeiter nicht selten sensible Unternehmensdaten auf ihren privaten Endgeräten speichern beziehungsweise diese ohne Wissen der IT in öffentliche Clouds auslagern. Auch die Nutzung von Apps für berufliche Zwecke scheint sich zunehmend mehr jeder unternehmerischen Kontrolle zu entziehen.

Dem Sachzwang zur Flexibilisierung der Arbeit in Raum und Zeit stehen grosse

Sicherheitsrisiken entgegen. Gerade mo­bile Endgeräte sind in der jüngeren Vergangenheit beliebte Angriffsziele für Cyberkriminelle geworden. Eine direkte Korrelation zwischen der Verbreitung smarter, mobiler Devices und von Betrugsfällen im Netz ist kaum von der Hand zu weisen. Dem Tablet-Boom in Deutschland mit über zwei Millionen verkauften Geräten pro Jahr folgt gemäss AV-Test, dem unabhängigen IT-Security Institute, ein organisiertes Bedrohungskartell auf den Fuss. An die 55’000 neue Schadprogramme werden laut den dortigen Experten täglich neu entdeckt.

Mobile Sicherheit braucht die Cloud Schon die begrenzte Akkulaufzeit, Rechnerleistung und Speicherkapazität von

IT-Sicherheit mobilen Devices erfordert im Grunde die Auslagerung von Unternehmensdaten in die Cloud, auf die dann über Internet im Bedarfsfall jederzeit und von überall zugegriffen werden kann.

In der Cloud können auch sämtliche Security-Aspekte besser, weil einheitlich für alle im Einsatz befindlichen Endgeräte administrierbar, gemanagt werden. Da mobiles Cloud Computing auf einer Kombination von mobilen Netzwerken und Cloud Computing beruht, muss in der Security-Politik auch ein zweifacher Ansatz verfolgt werden: einerseits der Schutz von mobilen Applikationen und der Privatheit der Benutzer mobiler Devices und andererseits der Schutz aller Informationen in der Cloud. Ergänzend zum zentralen Security-Management in der Cloud braucht es aber auch ein Mobile Policy Management (MPM), mit dem neben der Eliminierung üblicher Bedrohungen der Datensicherheit auch das Kostenmanagement für die mobile Workforce effizient adressiert werden kann.

Vorreiter bei mobiler Sicherheit Fabasoft hat mit seinen mobilen Apps für Android und iOS den mobilen Wissens- und Dokumentenaustausch über die Cloud revolutioniert. Die webbasierte Anwendung sorgt mit Zwei-FaktorAuthentifizierung und Digital ID dafür, Die Herausforderung: Cloud muss sicher sein.

dass nur berechtigte Personen von unterwegs Zugriff auf sensible Unternehmensdaten haben. Das TeamroomKonzept der Fabasoft Cloud spielt im mobilen Cloud Computing seine Stärken ganz besonders aus. So können zentral Rechte für bestimmte Gruppen wie zum Beispiel Unternehmensverantwortliche, Verwaltungsräte oder auch das Vertriebspersonal eingerichtet werden, die bei Vorortpräsentationen dann über einen Link mobil auf sämtliche vorher im Teamroom abgelegten Informationen zugreifen können. Auch GastAccounts für Kunden und Lieferanten lassen sich unbürokratisch für den Zugriff auf Teamrooms einrichten. Das Feature «Zeitreise» ermöglicht zudem, den Bearbeitungsstand von Dokumenten zu jedem beliebigen Zeitpunkt in der Vergangenheit einzusehen und weiterzubearbeiten.

Rundum-Sicherheit erweitern Gerade im Zeitalter mobilen Arbeitens kommt der Sicherung von Applikationen und Daten sowohl auf den eingesetzten Endgeräten als auch am Transportweg und in der Cloud selbst höchste Bedeutung zu. Fabasoft ist daher im Schulterschluss mit der Wissenschaft im letzten Jahr noch einmal neue Wege gegangen, welche die Cloud Security insgesamt auf eine neue Entwicklungsstufe gehoben

haben. Mit der Entwicklung einer Appliance für eine Private Cloud-InhouseLösung und mit SECOMO für sichere Ende-zu-Ende-Verschlüsselung bei begleitender Verwendung von HardwareEncryption-Modulen und der parallelen Verlagerung des gesamten Schlüsselmanagements hin zum Kunden sorgt Fabasoft für höchste Cloud-Sicherheit in europäischen Cloud-Umgebungen.

Von diesen beiden revolutionären Eigenentwicklungen profitieren Unternehmen hochgradig auch im mobilen Cloud Computing. Sie sorgen als BusinessEnvironment bei den Kunden dafür, dass alle von Fabasoft sukzessive entwickelten Sicherheitsparameter auch im nomadischen Arbeitsalltag uneingeschränkt zur Anwendung gelangen.

Mobiles Cloud Computing ist bei Fabasoft so sicher wie der Zugriff auf die Cloud vom Büroarbeitsplatz aus. Die Usablity der mobilen Fabasoft-Apps sorgt zudem dafür, dass unternehmerisches MPM nicht nur Richtlinien für den Einsatz von mobilen Geräten ausgeben muss, sondern auch eine perfekte Lösung für mobiles Cloud Computing anbieten kann, das keine Alternativen braucht.

Mobiles Cloud Computing kann seine Vorzüge nur ausspielen, wenn das Sicherheitsmanagement für mobile Endgeräte und deren Zugriff auf Applikationen und Daten in einer hoch sicheren Cloud auch in der Cloud selbst aufgesetzt ist und MCC auf Basis von CloudApps auch anwenderfreundlich und einfach genutzt werden kann. Das ist meine Überzeugung.

Hansjörg Gruber ist Leiter von Fabasoft Cloud. www.fabasoft.com

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IT-Sicherheit

B2B und B2C neu definiert Zusammenarbeit in Unternehmen von René Eberhard

Moderne Kollaborationsplattformen unter Verwendung von Rights Mana­ gement Services und elektronischen Signaturen, eröffnen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und garantieren den effizienten und sicheren Austausch von Daten.

Bekannte Anforderungen …

Sicher, strukturiert, klassifiziert und nachvollziehbar sollen Informationen innerhalb von Unternehmen, im Bereich B2B und B2C ausgetauscht werden.

Darüber hinaus gilt es zu berücksichtigen, dass Business-Anforderungen, Organisationseinheiten, Prozesse oder Teams dynamischen Wechseln unterzogen sind.

Im Weiteren muss die Integrität und Vertraulichkeit sensibler Daten jederzeit und überall gewährleistet sein. Dies gilt für Daten, die innerhalb eines Unternehmens, auf mobilen Geräten oder in der Cloud gespeichert werden. Zudem soll es die Möglichkeit geben, Genehmigungsoder Freigabeprozesse innerhalb von Unternehmen oder Vertragsabschlüsse über Unternehmensgrenzen hinweg sicher und nachvollziehbar umzusetzen. … neu und effektiv umgesetzt.

Die folgend aufgeführten Schlüsseltechnologien ermöglichen es, die zuvor genannten Anforderungen effektiv umzusetzen. In Kombination eingesetzt bieten sie Eigenschaften, die mit traditionellen Lösungsansätzen nicht abgebildet werden können. Die Technologien sind verfügbar und erprobt und kommen in verschiedenen Unternehmen bereits zum Einsatz.

Sichere Architekturmodelle aufbauen, um gegen Gefahren gewappnet zu sein.

Kollaborationsplattformen on prem …

Moderne Kollaborationsplattformen, wie beispielsweise SharePoint, werden genutzt, um Workflows oder strukturierte Ablagesysteme abzubilden. Sie ersetzen mehr und mehr den Austausch von Daten per E-Mail oder Fileshares. Über Identity- und Access-ManagementSysteme werden Benutzer auf Projekt-, Team- oder Themenräume berechtigt, um die entsprechenden Daten oder Prozesse zu verarbeiten oder abzuspeichern. Personalisierte Newsfeeds informieren die Benutzer über wichtige Änderungen in den jeweiligen Räumen und fordern sie gegebenenfalls zu Aktionen auf. Der Austausch von Daten per E-Mail oder Fileshares entfällt. Neue Mitarbeiter oder Teammitglieder können die Entwicklung eines Projektes von Beginn weg nachvollziehen und finden sich durch die strukturierten Ablagen und Prozesse schnell zurecht. ... und in der Cloud Daten werden heute traditionell per EMail über Unternehmensgrenzen hinweg ausgetauscht. Dies ist weder sicher noch strukturiert und erschwert auch den Einbezug von Stellvertretern oder neuen Teammitgliedern auf beiden Seiten.

Mit einer Kollaborationsplattform in der Cloud können die zuvor genannten Anwendungsfälle analog über Unternehmensgrenzen hinweg umgesetzt werden. Aufgrund der grossen Verbreitung von SharePoint und den zukunftsträchtigen Eigenschaften der Microsoft Azure Cloud bietet sich hierzu SharePoint Online an. Sobald die Kollaborationspartner

ihre Identitäten im Azure AD verwalten, können die Berechtigungen zu den jeweiligen Räumen unternehmensübergreifend verwaltet werden. Der Zugriff erfolgt sicher über föderierte Authentisierung.

Rights Management mit systemunabhängiger Zugriffskontrolle …

Berechtigungsgruppen regeln den Zugriff auf Daten in der Kollaborationsplattform. Diese können effizient über Identity- Management-Systeme sowie Synchronisationsprozesse in der Azure Cloud verwaltet werden. Der Zugriff auf Daten soll aber auch ausserhalb der Kollaborationsplattform geregelt sein. Im Idealfall analog, wie wenn die Daten innerhalb der Kollaborationsplattform liegen würden.

Mit Rights Management kann sichergestellt werden, dass nur berechtigte Personen Einsicht in Daten haben, unabhängig vom Ort, der Anzahl Kopien und den Medien, worauf die Daten gespeichert sind. Im Unterschied zu anderen Technologien ist der Schutz untrennbar mit den Daten verbunden. Neben dem reinen Schutz kann über Rights Management festgelegt werden, ob spezifische Benutzer die Daten beispielsweise editieren, drucken oder an weitere Benutzer weiterleiten dürfen. Darüber hinaus können die Daten klassifiziert werden.

Sobald Daten die Kollaborationsplattform verlassen, werden sie klassifiziert und unter Anwendung von Rights Management verschlüsselt. Somit wird sichergestellt, dass der Zugriff auch ausserhalb der Kollaborationsplattform analog geregelt ist.

IT-Sicherheit … und ermöglicht das Tracking von Dokumenten Mit Rights Management wird jede Datei individuell verschlüsselt. Damit eine Datei entschlüsselt werden kann, muss der jeweilig kryptografische Schlüssel von einem zentralen Server bezogen werden. Dieser prüft vorab die Berechtigung des Benutzers. Diese Eigenschaft ermöglicht es, den Zugriff auf Dokumente fortwährend aufzuzeichnen und zu prüfen.

Mit entsprechendem Report kann beispielsweise eingesehen werden, welche Benutzer in welchen Organisationseinheiten an welchen Standorten zu welchen Zeiten ein Dokument geöffnet oder versucht haben, es zu öffnen. Dies gibt einem Unternehmen erstmals die Möglichkeit, die Verwendung von Daten zu analysieren.

Wird Rights Management über die Azure Cloud verwaltet und im Zusammenhang mit SharePoint Online eingesetzt, können diese Anwendungsfälle auch über Unternehmensgrenzen hinweg erfolgen.

Präsentation an der Security-Zone 2015 Keyon präsentiert praktische Anwendungsfälle im Bereich der sicheren Kollaboration inkl. LiveDemo (23. Sept. 2015, 11.00 Uhr, Börse Zürich).

Elektronische Signaturen sichern Nachvollziehbarkeit Business-relevante Genehmigungsoder Freigabeprozesse können innerhalb eines Workflows auf der Kollaborationsplattform umgesetzt werden.

Oftmals müssen mehrere Personen im Vieraugenprinzip zustimmen, bevor ein Prozess weitergeführt werden kann.

Analoges gilt für die Abwicklung von wichtigen Geschäftsfällen oder Vertragsabschlüssen über die Kollaborationsplattform im Bereich B2B. Da Projekträume einmal archiviert werden, muss die Zustimmung so umgesetzt werden, dass sie später unabhängig von der Kollaborationsplattform nachvollzogen werden kann.

Mit elektronischen Signaturen können Genehmigungs- oder Freigabeprozesse sowie Vertragsabschlüsse effizient auf Office- oder PDF-Dokumenten umgesetzt werden. Die elektronischen Signa­ turen werden innerhalb eines Workflows oder auf dem lokalen PC erstellt. Die benötigten Signaturschlüssel werden zentral verwaltet. Erhält ein Benutzer Zugang auf einen Raum in der Kollaborationsplattform, kann er automatisch auf die Signaturapplikation aufgeschaltet werden.

René Eberhard ist CEO von Keyon. www.keyon.ch

Auch im Maschinenbau: Die SERV versichert Exporte von Konsumund Investitionsgütern ebenso wie Dienstleistungen an ausländische Käufer.

Exportieren? Aber sicher!

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Besteht die Gefahr, dass Sie exportieren, aber Ihr Vertragspartner plötzlich nicht mehr zahlen kann oder will? Könnten Sie einen interessanten Auftrag an Land ziehen, aber es fehlt Ihnen die Liquidität für die Herstellung des Exportgutes? Die SERV versichert die politischen und wirtschaftlichen Risiken eines Exportgeschäftes, um Zahlungsausfälle zu vermeiden. Zudem hilft sie Schweizer Exporteuren und Dienstleistern bei Liquiditätsproblemen.

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Software & Hardware

Die erste industrielle Revolution ist Vergangenheit.

Transformation to Smart Factory Industrie 4.0 braucht Beratung von Dr. Ing. Miriam Schleipen

Die vierte industrielle Revolution steht vor der Tür. Durch Industrie 4.0 bieten sich Unternehmen im Umfeld der Produktion viele Chancen und Herausforderungen. Manufacturing Execution Systems (MES) sind dabei eine wichtige Grundlage. Das IT-Unternehmen Atos und die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler vom Fraunhofer IOSB aus Deutschland bauen hier gemeinsame Beratungsleitungen auf.

D

er Verein Deutscher Ingenieure definiert in seinen Richtlinien eine klare Ausgangssituation. «Manufacturing Execution Systems (MES) sind ein umfassender Treiber für die Organisation und Durchführung des Produktionsprozesses» (VDI-Richtlinie 5600 Blatt 1). Mit einem grossen Kommunikationsbedürfnis, in der Position zwischen Feld- und ERP-Ebene, sind MES Datenund Informationsdrehscheibe und können in dieser Rolle auch in Kombination mit Technologien aus dem Internet der Dinge und Dienste in dieser spannenden neuen Welt verstärkt zur Wertschöpfung beitragen. Die heutigen MES-Aufgaben werden sich dadurch zukünftig ebenso verändern wie die zugrunde liegende Architektur. Hier wollen Atos und das Fraunhofer IOSB gemeinsam helfen und unterstützen und bieten eine gemeinsame standardisierte Beratungsleistung an. Das Beratungskonzept «Transformation to Smart Factory MES» befasst sich mit der Identifikation von technischen und organisatorischen Massnahmen

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für MES auf Basis von zukünftigen Herausforderungen und erzielbarem Nutzen, auch unter Berücksichtigung nicht funktionaler Anforderungen wie zum Beispiel IT-Sicherheit.

Häufig stellt sich nicht die Frage, ob Industrie 4.0 ein Thema in der Produktion werden wird und soll. Eher geht es

meist darum, welche Leistungen aus dem Industrie-4.0-Umfeld genutzt oder angeboten werden können. Es geht folglich darum, mit welchen Massnahmen der vierten industriellen Revolution begegnet wird und welchen Nutzen Industrie 4.0 für das Unternehmen tatsächlich bringen kann. Massnahmen können dabei organisatorischer oder

In der vierten industriellen Revolution verschmelzen IT- und Produktionswelten.

Software & Hardware technischer Natur sein. Beispielsweise kann dies die Umsetzung oder Einführung einer bestimmten Technologie sein, aber auch der Einsatz eines bestehenden Standards. Dabei stehen auch grundlegende Dinge wie die Software-Architektur oder das Software-Engineering im Fokus. Es geht also nicht nur um kurzfristige Werttreiber, sondern ebenfalls um die mittelfristige Transformation bezogen auf projektunabhängige Tätigkeiten. Hierbei steht ein ganzheitliches Handeln (nicht nur Produktion, IT oder Geschäftsprozesse, sondern alles in Wechselwirkung) im Vordergrund. Um dies zu erreichen, wurde eine gemeinsame Wissensdatenbank aufgebaut und ein entsprechendes Vorgehensmodell entwickelt.

Erstens: Awareness Die Haupt- und Unterthemen innerhalb der Wissensdatenbank werden im ersten Schritt (Awareness) auf relevante

Innovativer Hintergrund Die Gruppe «Leitsysteme und Anlagenmodellierung» der Abteilung «Informationsmanagement und Leittechnik» des Fraunhofer IOSB befasst sich seit über 25 Jahren mit produktionsnahen IT-Systemen, unter anderem Manufacturing Execution Systems (MES). Atos bringt aufgrund von Erfahrungen aus mehr als 400 ManufacturingProjekten weltweit in den zurückliegenden 20 Jahren ebenfalls fundierte Praxiskenntnisse mit. Damit agieren beide Partner im Spannungsfeld zwischen IT und Produktion, das hier fokussiert wird.

Gerade der starke und wichtige Schweizer und deutsche KMUSektor in der Produktion profitiert von einer praxisnahen, in kurzer Zeit definierten Strategie, die gemeinsam mit dem Endanwender entsteht und konkrete Massnahmen und Schritte zur Umsetzung von Industrie 4.0 vorgibt. Hier gilt es, dem Thema Industrie 4.0 die Komplexität zu nehmen und mit einem Zeithorizont von ein bis zwei Zeit-Monaten zu einer individuellen Lösung, einem Massnahmenplan, zu kommen, der konkret umgesetzt werden kann.

Das Vorgehensmodell und seine strategischen Meilensteine.

Bereiche eingegrenzt, indem auf Basis der MES-Funktionalitäten gemäss VDI5600-1 (beispielsweise Qualitätsanalyse) oder den Kategorien der ISA95 (Production) eine Vorauswahl relevanter Industrie 4.0-Kategorien getroffen wird.

Dies kann beispielsweise die eingeführte Industrie 4.0-Kategorie «Connected Machines and Products» sein.

Auch der Bezug zum Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0 (RAMI) wird nicht vergessen. So werden auf Basis der vorgeschlagenen Industrie 4.0-Kategorien einzelne Ausschnitte des RAMI (beispielsweise die Hierarchie-Ebenen der IEC 62264 und IEC 61512) abgebildet.

Zweitens und drittens: Assesment und Identification Bezogen auf die ausgewählten Kategorien wird nun im zweiten Schritt (Assesment) ein Katalog von Haupt- und Unterthemen bereitgestellt, der zur Bestimmung der Ist-Situation, aber auch zur anschliessenden Festlegung zu adressierender Themen – der Soll-Situation im dritten Schritt (Identification) – genutzt wird. Ein Thema könnte hier das Smart Product sein. Die zu adressierenden Themen sind jeweils mit konkreten funktionalen Massnahmen in der Industrie 4.0 Wissensdatenbank belegt. Beispielsweise muss für das Smart Product bestimmt werden, welcher Umfang von Informationen auf dem Produkt selbst gespeichert werden soll. Weiterhin werden im dritten Schritt auch nicht funktionale Anforderungen festgelegt wie beispielsweise die Wartbarkeit oder Benutzerfreundlichkeit, die im konkreten Fall erfüllt werden müssen.

Viertens und fünftens: Justification und Implementation Gleichzeitig sind aber auch mögliche qualitative Nutzenpotenziale in der Wissensdatenbank enthalten wie beispielsweise weniger unnötige Lagerzeiten oder weniger manueller Aufwand, um die ausgewählten Massnahmen nach verschiedenen Zielkriterien priorisieren zu können und daraus im vierten Schritt (Justification) einen entsprechenden Umsetzungsplan zu erzeugen. Nach erfolgter Umsetzung im fünften Schritt (Implementation) geht es zurück in eine Überprüfung zur iterativen Fortschreibung der Strategie.

So kann die Entwicklung in Richtung Industrie 4.0 Schritt für Schritt erfolgen.

Dr. Ing. Miriam Schleipen arbeitet am Fraunhofer IOSB und leitet aktuell die Gruppe Leitsysteme und Anlagenmodellierung in der Abteilung Informationsmanagement und Leittechnik.

Ihr Schwerpunkt liegt auf der Adaptivität und Interoperabilität von Teilsystemen in Produktionsanlagen, speziell für die MES-Ebene. www.iosb.fraunhofer.de/?fabrik+und+tools www.de.atos.net

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Software & Hardware

Im Fokus Sicherheitsherausforderungen bei Industrie 4.0 von Karl Schrade

Im Bereich Office sind die Sicherheitslösungen heute auf einem guten Weg, auch wenn sie oft noch einige Luft nach oben haben. Die Sensibilisierung für die Gefahren ist bei Unternehmensverantwortlichen meist vorhanden. Wenn man die Produktion im Zeichen von Industrie 4.0 mit einbezieht, sieht die Situation aber düster aus. Wir baten einen Experten um einen analytischen Überblick.

U

nter dem Schlagwort Industrie 4.0 wird die vierte Industrielle Revolution verstanden, nach Mechanisierung, Elektrifizierung und Digitalisierung der Industrie. Grundlage von Industrie 4.0 ist die Vernetzung von Systemen, Maschinen und Betriebsmitteln zu einem intelligenten Gesamtsystem, das eine hohe Flexibilität und Automatisierung erlaubt. Das letztendliche Ziel von Industrie 4.0 ist eine Smart Factory, die aus miteinander vernetzten Cyber Physical Systems (CPS) besteht: Eine

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hoch automatisierte Fabrik, in der die Produktionsabläufe über alle Ebenen hinweg durch Systeme gesteuert werden, idealerweise mit so wenig wie möglich menschlicher Beeinflussung der Abläufe. Maschinen holen sich ihre Produktionsdaten automatisch aus zentralen ERP-Systemen, Komponenten und Bauteile kennen ihren eigenen Endzustand und können den Weg dahin beeinflussen. Anlagen kommunizieren regelmässig mit den Herstellern und melden relevante Betriebsdaten, um potenzielle

Störungen durch Wartungsarbeiten planbarer zu machen und somit für geringere Ausfallzeiten zu sorgen, und so weiter und so fort. Letztendlich soll Industrie 4.0 sowohl den produzierenden Unternehmen als auch deren Kunden immense Vorteile bringen: Effizienzsteigerung, Kostensenkung, Losgrösse 1) sind hier nur einige der Schlagwörter.

Aber Industrie 4.0 bringt auch eine Reihe von Herausforderungen mit sich, vor allem in Bezug auf das Thema Informa-

Software & Hardware tions- beziehungsweise Datensicherheit. Während grosse Unternehmen sich schon seit Längerem mit Industrie 4.0 beschäftigen, was nicht heissen soll, dass der Grossteil der Herausforderungen auch wirklich gelöst ist, scheint das typische KMU-Umfeld das Thema erst jetzt so langsam aufzugreifen.

Unterschied von Safety und Security Wie bereits erwähnt, ist eine enge Vernetzung der bisher typischerweise getrennten Welten Office-IT und Produktions-IT unabdingbar für den Erfolg von Industrie 4.0. Daraus ergibt sich eine Öffnung der weitestgehend abgeschotteten Produktions-IT und konfrontiert diese mit bisher unbekannten beziehungsweise neuen Sicherheitsrisiken. Hinzu kommt ein oftmals fehlendes Verständnis für Belange der Informationssicherheit auf Seiten der Betreiber der Produktions-IT. Sicherheit in der Produktion bezieht sich in der Regel auf die Fragen der Betriebssicherheit, im anglistischen Sprachkontext unter dem Begriff Safety zusammengefasst. Damit ist gemeint, dass von Produktionsanlagen und Maschinen keine Gefahr für Umwelt und Menschen ausgehen darf und dass die Verfügbarkeit an oberster Stelle steht. Die Ziele von (Informations-)Sicherheit, im Englischen Security genannt, sind vielfältiger und zielen auf den Schutz von Daten und Systemen ab. Die klassischen Ziele von Security sind Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit. In der Regel werden sie genau in dieser Reihenfolge abgehandelt.

Parallel dazu gibt es eine Reihe von Unterschieden in beiden Welten, die es nicht einfacher machen. Hier seien exemplarisch Themen wie Alter beziehungsweise Lebensdauer von Komponenten, zum Einsatz kommende Betriebssysteme und Applikationen, Klartextprotokolle, Fernwartungszugriffe, mangelnde oder unzureichende Methoden zur Authentifizierung oder Echtzeitanforderungen erwähnt, die in der modernen Office-IT in der Regel keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielen, in der Produktions-IT jedoch mit entsprechend hoher Wichtigkeit berücksichtigt werden müssen.

Sensibilisierung für Gefahren Neben diesen eher technischen Aspekten ist die Sensibilisierung der Geschäftsführung für Belange der Informationssicherheit von zentraler Bedeutung,

insbesondere bei Unternehmensverantwortlichen von KMU. Um dies zu verdeutlichen, hier ein Zitat aus dem Deutschen Bundesamt für Verfassungsschutz (BfV): «Die Gefahr, dass sensible Informationen aus einem Betrieb in die falschen Hände fallen, ist (…) real. Besonders innovative mittelständische Unternehmen sollten ihr Potenzial daher ausreichend schützen.

Viele mittelständische deutsche Unternehmen sind leichte Beute. Sie können oft nur schlecht einschätzen, was ihre Kronjuwelen sind, wofür sich die Gegenseite interessiert …»

Gerade in diesem Umfeld herrscht oftmals die Meinung, dass Informationssicherheit keinen Mehrwert für das Geschäft bringt, sondern nur Kosten verursacht. Aus diesem Grund finden sich dann in solchen Unternehmen oftmals nur technische Lösungen wie Firewalls und Proxyserver in Richtung

gen, Richtlinien und Standards, es fehlt bei den Betroffenen oft einfach nur am Wissen darüber. So gibt es in Deutschland entsprechende Richtlinien oder Best-Practices-Empfehlungen einzelner Branchenverbände. Vom VDI/VDE-IT, einem führenden Dienstleister für Fragen rund um Innovation und Technik, gibt es die Richtlinie 2182, die einen achtstufigen generischen Kreislauf beschreibt, der pragmatisch und somit einfach umzusetzen ist. Auch wenn es sich hierbei um Verbände und Gremien aus Deutschland handelt, die in den Dokumenten gemachten Aussagen und Empfehlungen haben generell Gültigkeit auch in der Schweiz. Auf internationaler Ebene ist die Normenreihe IEC 62443 zu erwähnen, der Nachfolger bzw. die Weiterentwicklung von ISA 99. Auch vonseiten ISO gibt es in der ISO-27XXX-Reihe entsprechende Standards, die auf bestimmte Branchen zugeschnitten sind, wie zum

Der achtstufige generische Kreislauf, der pragmatisch und somit einfach umzusetzen ist.

Quelle: Richtlinie VDI/VDE 2182

Internet oder Anti-Virus-Lösungen, die gegen aktuelle Bedrohungen nur einen rudimentären Basisschutz bieten können und weit davon entfernt sind, eine auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Sicherheitsarchitektur darzustellen.

Best Practices und Richtlinien In verschiedenen Umfragen und Studien wird immer wieder erwähnt, dass es keine Richtlinien oder Best Practices für Industrial Control Systems Security gäbe, so zum Beispiel in einer Umfrage des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau aus dem Jahr 2014. Dem muss klar widersprochen werden: Es gibt eine Vielzahl von nationalen und internationalen Empfehlun-

Beispiel ISO 27019 und ISO 27011. Abschliessend seien hier noch die US-amerikanischen Standards und Richtlinien NIST SP 800-82 und NERC-CIP erwähnt.

Proaktiv handeln Egal, nach welchem Standard oder nach welcher Richtlinie ein Unternehmen das Thema angehen will beziehungsweise muss, eines steht immer ganz am Anfang: ein Trigger 2), der die entsprechenden Aktionen auslöst. Dieser sollte idealerweise nicht ein Vorfall (Incident) sein, sondern proaktiv von der Unternehmensführung ausgelöst werden. Beispielhaft sei hier die Vorgehensweise nach VDI/ VDE 2182 zu nennen, mit ihrem achtstufigen Kreislauf.

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Software & Hardware

Security beinhaltet ein umfassendes Konzept und zielt auf den Schutz von Daten und Systemen ab.

Neben dem initialen Trigger kommt der ersten Stufe eine hohe Bedeutung zu: Assets identifizieren. Gerade in Produktionsumgebungen gibt es oftmals keine umfängliche Aufstellung aller Assets und deren Kommunikationsbeziehungen. Das ist in der Regel dem Umstand geschuldet, dass es sich hier um über Jahrzehnte gewachsene Infrastrukturen handelt, die zusätzlich von der Office-IT entkoppelt waren. Solch eine notwendige Aufstellung erfordert typischerweise eine Mischung aus automatisierter Erhebung mit entsprechenden technischen Lösungen und manueller Vor-Ort-Begehung. Bei solchen VorOrt-Begehungen werden regelmässig in Vergessenheit geratene Komponenten gefunden, die nicht mehr gebraucht werden, wie zum Beispiel analoge Modems und ISDN Router für die Fernwartung.

Solche Komponenten stellen ein hohes Risiko dar, da sie einen direkten und oftmals schlecht geschützten Zugang direkt auf Produktionssysteme erlauben.

Ein idealer Einstiegspunkt für Angreifer jeglicher Couleur.

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Nützliche Informationen zum Themenkomplex finden sich auch beim Deutschen Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Neben einem ausführlichen ICS Security Kompendium veröffentlicht das BSI auch regelmässig aktualisierte Empfehlungen wie zum Beispiel BSI-CS 005 oder BSI-CS 108 3). In der Schweiz ist die Melde- und Analysestelle Informationssicherung MELANI die zentrale staatliche Anlaufstelle für Sicherheitsfragen und Sicherheitsstandards.

Konkrete Vorschläge In nahezu allen Publikationen findet sich ein Ausdruck, der in der Office-IT Security schon lange bekannt ist und entsprechend Beachtung findet: Layered Defense beziehungsweise Defense in Depth. Der Grundgedanke dahinter ist, dass Massnahmen verschiedener Art und auf verschiedenen Ebenen implementiert werden, um im Falle eines Ausfalls oder der Unwirksamkeit einer einzelnen Massnahme immer noch einen funktionierenden Schutz zu haben. Das

Konzept von Defense in Depth besteht grob aus einer Mischung aus Kontrollen für Prävention, Erkennung und aktiver Korrektur beziehungsweise Behebung von Sicherheitsvorfällen. Dazu gehören eher technische Grundmassnahmen wie Netzwerksegmentierung mit Verkehrskontrolle, Intrusion Detection/Prevention Systeme, Endpoint Protection, Application Whitelisting, zentralisierte Fernwartungszugänge, Einsatz von Kryptografie und Network Access Control. Aber auch eher organisatorische Prozesse, wie Asset Management, Patch Management, Configuration Management, Richtlinien zum sicheren Umgang mit Daten und Komponenten, Awareness Trainings und nicht zuletzt auch ein wirksames Incident Response Management und Forensische Analyse sind wichtig.

Das Beispiel Netzwerkumgebungen Allerdings ist eine reine Beschränkung auf pure Technikaspekte ein unzureichender Ratgeber und bringt auch keinen echten Mehrwert. Das sind oft Massnahmen, die in vielen Unternehmen

Software & Hardware in der Office-IT schon seit Langem genutzt werden. Eine Adaption an die Produktions-IT kann jedoch in der Realität nicht ohne gründliche Planung und Evaluierung durchgeführt werden, da es hier völlig andere Rahmenparameter gibt, die insbesondere bei technischen Massnahmen entsprechende Berücksichtigung finden müssen. Beispielhaft

versuchen. Aber auch immer wieder auftretende Infektionen mit «alten Bekannten» wie zum Beispiel Conficker verursachen hohe Schäden, weil sie sich ungehindert in der Produktions-IT einnisten und verbreiten können. Aktuell wird eine Zunahme von Angriffen beobachtet, die sich genau dieser Strategie bedient: Ausnutzung von längst

Eine Netzwerksegmentierung, basierend auf einem Zonen- und Zellenkonzept, ist ein guter Grundschutz, um Infektionen einzugrenzen.

soll hier die Massnahme bei der Netzwerksegmentierung näher betrachtet werden. Gerade im KMU-Umfeld finden sich regelmässig flache Netzwerkumgebungen, bei denen Office- und Produktions-IT ohne Verkehrskontrolle miteinander vernetzt sind. Nicht nur, dass ein potenzieller Innentäter damit sehr einfach Zugang zu IT-Systemen in der Produktion erlangen kann, stellt ein hohes Risiko dar. Viel höher ist das Risiko, dass eine Malware-Infektion in der Office-IT sich auf die ProduktionsIT ausbreiten und dort Schaden anrichten kann, teils mit verheerenden Folgen. Auf der einen Seite gibt es stark zunehmend zielgerichtete Angriffe über Spearfishing oder Waterholing, wie zum Beispiel eingesetzt bei Dragonfly/Havex oder Black Energy, die über diesen Weg Zugang in Produktionsumgebungen finden. Die Auswirkungen reichen von Industrie- und Wirtschaftsspionage, System- und Datenmanipulation bis hin zur Kompromittierung einzelner Komponenten oder ganzer Anlagen, oftmals verbunden mit Erpressungs-

bekannten Schwachstellen, gegen welche die Office-IT immun, die Produktions-IT jedoch weitestgehend ungeschützt ist. Hier hilft eine durchdachte Netzwerksegmentierung basierend auf einem Zonen- und Zellenkonzept als guter Grundschutz, um Infektionen einzugrenzen und eine unkontrollierte Verbreitung zu verhindern.

Die auf den unteren Ebenen zum Einsatz kommenden Sicherheitskomponenten erfordern in der Regel bestimmte Rahmenparameter wie Formfaktor, erweiterter Temperaturbereich, EMV-Verträglichkeit etc., die von Komponenten aus der Office-IT nicht gewährleistet werden können. Dies aber sind letztendlich technische Details der Sicherheitsarchitektur und deren Umsetzung, entsprechende Lösungen sind am Markt vorhanden.

Und wie bereits erwähnt, handelt es sich bei Netzwerksegmentierung nur um eine Massnahme von vielen des Konzepts Defense in Depth. Wichtig ist das Zusammenspiel von an die jeweilige Umgebung angepassten Massnahmen.

Kleines Fazit Unternehmen aus dem Bereich KMU können sich nicht länger dem Themenkomplex Industrie 4.0 entziehen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Gerade in Bezug auf die hierfür notwendige Vernetzung von Office-IT und Produktions-IT, und die damit verbundene Informationssicherheit, stehen diese Unternehmen vor Herausforderungen.

Die Konvergenz der bisher getrennten Welten stellt den idealen Zeitpunkt dar, sich diesen Herausforderungen auf der Ebene der Geschäftsführung zu stellen.

Informationssicherheit darf nicht länger als Kostenfaktor gesehen werden, sondern als strategische Investition mit einem Mehrwert für das Unternehmen. Ein Mehrwert, der vor Angriffen schützt, unternehmenskritische Systeme und Daten sichert und letztendlich einen hohen Beitrag zum langfristigen Geschäftserfolg leistet.

Anmerkung 1) Menge einer Produktart oder einer Baugruppe, die in einer Produktionsstufe als geschlossener Posten (Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer Produkte oder Baugruppen gefertigt wird.

2) Triggerung bedeutet das definierte zeitliche oder regelmässige Auslösen einer Funktion. Ausgelöst wird die Triggerung von einem Triggersignal. Das Triggersignal kann einen bestimmten Zustand repräsentieren, beispielsweise die ansteigende oder abfallende Flanke eines Impulses, eine logische Verknüpfung, wenn zwei Signale eine logische UND-Funktion erfüllen, oder einen bestimmten Pegel, der bei unteroder überschreiten ein Triggersignal auslöst.

3) Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) hat mit dem «ICS Security Kompendium» ein Grundlagenwerk für die IT-Sicherheit in Automatisierungs-, Prozesssteuerungs- und Prozessleitsystemen (Industrial Control Systems, ICS) veröffentlicht. Das ICS Security Kompendium ermöglicht sowohl IT-Sicherheits- als auch ICS-Experten einen einfachen Zugang zum Thema IT-Sicherheit in industriellen Steuerungsanlagen. Es bildet den Rahmen für verschiedene Anwendungsbereiche industrieller Steuerungssysteme und dient als gemeinsame Basis für Experten in Anwendungsgebieten wie ZFabrikautomation und Prozesssteuerung.

Karl Schrade ist Senior Solution Manager – Industrial Security bei NTT Com Security. www.nttcomsecurity.ch

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Software & Hardware

Das Thema Datenschutz in der Cloud ernst nehmen.

In der Cloud Die drei am häufigsten gestellten Fragen von Frank Müller

Das Thema Cloud ist in aller Munde. Dennoch ist für viele der Begriff der Cloud nach wie vor mit zahlreichen Fragen behaftet. Der Gründer des Marktplatzes cloud world, Frank Müller, räumt mit den am häufigsten gestellten Fragen über die digitale Wolke auf.

F

ür viele Geschäftsverantwortliche von kleinen Unternehmen liegt die Cloud immer noch hinter einer nebligen Wolkenwand. Dies gilt es zu lüften. Wir machen die ersten Schritte.

1. Wo ist die Cloud?

Die Cloud ist überall dort, wo es Rechenserver und eine Netzverbindung gibt. Sprechen wir von der technischen Seite der Cloud, dann reden wir eigentlich vom Virtualisieren. Eine virtualisierte Hard- oder Software kann ortsunabhängig genutzt werden, während wir andere Software oder Spiele lediglich an den Computern nutzen können, auf denen sie installiert sind. Für den Zugriff auf Spiele «aus der Cloud» benötigt man dagegen einzig und allein einen Internetzugang. Ähnlich funktioniert es mit der Hardware.

Ein einfacher Computerbildschirm ohne Rechner bringt mir nicht viel, da ich quasi keinen «Motor» habe, um ihn zu starten. Die Cloud ermöglicht die Erweiterung von Anwendungen, Speicher und mehr, ohne dass der Server neben mir stehen muss. Das ist besonders dann praktisch, wenn ich zahlreiche Server bräuchte, um alle meine Daten und Pro-

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gramme unterzubringen. Diese stehen beim Cloud Computing meist in grossen Rechenzentren, die gut gekühlt sein sollten, sodass sie nicht heisslaufen. Um Energie zu sparen, sind daher besonders jene Standorte beliebt, die von Natur aus die meiste Zeit des Jahres niedrigere Temperaturen verzeichnen wie zum Beispiel Finnland. Trotzdem befindet sich die Mehrzahl der Server in den USA, was aus datenschutzrechtlichen Gründen zum Unmut vieler Nutzer führt. Denn im Gegensatz zu deutschen und skandinavischen Standorten müssen Server in Amerika weitaus weniger Massnahmen zum Schutz der Personendaten auf sich nehmen. Empfohlen wird daher, bei der Auswahl eines Cloud-Angebots auf den jeweiligen Server-Standort zu achten und auch bei der Software zu fragen, ob der Anbieter diese auf einem lokalen oder internationalen Server hostet.

2. Wie gross ist die Cloud?

Eine Pauschalantwort gibt es auf diese Frage nicht. Doch mit Sicherheit ist zu sagen: Sie wächst beständig. Die Cloud ist bodenlos, denn eigentlich könnte man immer mehr Speicher hinzubuchen, wenn man es wollte. Da es zahl-

reiche Cloud-Anbieter gibt, die sicherlich nicht öffentlich machen wollen, wie gross ihre Rechenzentren sind, ist kaum eine Aussage über die Grösse der Cloud zu treffen. Doch durch den steigenden Bedarf wächst auch die Anzahl an Rechenzentren, die gebaut werden. Der Anbieter mit dem wohl grössten Angebot ist aktuell Amazon. Dass die Menge der Daten gross sein muss, ist klar, wie viel jedoch genau gelagert wird, weiss man nicht. Bei etlichen Cloud-Anbietern kann man schon als Privatperson mehrere Terabytes an Datenspeicher buchen.

Ein Terabyte sind 1’000’000 Megabytes (MB). Im Vergleich: Ein Song ist durchschnittlich drei Megabytes gross, es könnten also mehr als 333’333 Songs gespeichert werden. Grosse Unternehmen nutzen weitaus mehr Speicherplatz, nicht zuletzt da beispielsweise Plattformen wie Facebook nicht nur die Profilinformationen aller Nutzer (circa 120 Milliarden, Stand 01/2014), sondern auch deren Fotos (Bilder sind durchschnittlich zirka zwei bis vier Megabytes gross) speichern. Das sind angeblich mehr als 220 Milliarden Bilder, also rund 450 Terabytes, wenn wir von der kleinsten Bildergrösse ausgehen.

Software & Hardware 3. Einmal in der Cloud, immer in der Cloud?

Der Mythos, dass alles, was einmal hochgeladen wurde, nicht mehr gelöscht werden kann, stimmt nur zum Teil. Studiert man AGB und nutzt die Einstellungsmöglichkeiten, um seine Daten zu schützen, hat man wenig zu befürchten. Kritisch wird es erst, wenn Fremde an private Daten gelangen und diese als «neue» Urheber vervielfältigen.

Wenn wieder einmal die Accounts und privaten Bilder von Stars gehackt werden, wird die Schuld oft in erster Linie den Opfern in die Schuhe geschoben, da sie doch ihre Daten in der Cloud gespeichert haben. Zudem hält sich wacker die Aussage, dass man Daten, wenn sie einmal im Netz waren, niemals löschen kann. Das ist allerdings nur bedingt korrekt. Für seriöse Cloud-Anbieter, insbesondere solche, die Dienste für Unternehmen, Wissenschaftler und Behörden anbieten, hat der Datenschutz höchste Priorität. Das Problem mit den Cloud-Angeboten für Privatanwender (und auch Stars mit ihren Privatfotos) ist derweil, dass diese oftmals kostenlos

angeboten werden und der Anwender das Gratis-Angebot mit seinen Daten und eher wenig Datenschutz bezahlt.

In den AGB steht drin, was mit den eigenen Daten passiert, wenn man sie auf Facebook hochlädt. Da diese aber oftmals kompliziert geschrieben und sehr lang sind, lesen wir sie meist nur oberflächlich. Und auch bei den Fotoeinstellungen ist Achtung geboten: So sollten sich User die Frage stellen, ob Fotos und Co. auf sozialen Netzwerken für jedermann öffentlich zugänglich sind. Können private Daten einfach via Google- oder Facebook-Suche gefunden werden, steigt das Risiko unliebsamer Veröffentlichungen durch Fremde.

In diesem Fall ist es dann fast unmöglich, alle Kopien zu finden und zu löschen. Diese Probleme treten insbesondere bei YouTube-Videos auf, die von anderen herunter- und dann unter anderen Namen und Accounts hochgeladen werden und etwa in den sozialen Netzwerken die Runde machen.

Auch Meme-Bilder, sprich Bilder, die aufgrund ihres interessanten – meist witzigen – Inhalts sehr schnell verbrei-

tet werden, gehören oftmals zu den Inhalten, die – einmal in Umlauf geraten – kaum aufgehalten werden können.

Je strikter man also mit seinen Privateinstellungen umgeht und je sparsamer man seine Daten preisgibt (und Fotos hochlädt), desto sicherer sind diese Daten auch vor der illegalen Vervielfältigung.

Frank Müller ist einer von drei Gründern der cloud world ag mit Sitz in Pfäffikon CH. Darüber hinaus existieren Standorte in Berlin und Karlsruhe D. blog.cloud.de/leitfaden-5-dumme-fragen

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Software & Hardware

Damit Ihre Daten nicht baden gehen von Helmar Steinmann

Die zunehmende Flut an E-Mails, Briefen, Rechnungen, Verträgen und anderen geschäftsrelevanten Dokumenten machen die elektronische Archivierung zu einem immer dringenderen Thema in KMU. Dabei existieren in vielen Unternehmen gar keine klaren Regelungen, welche Informationen wo abgespeichert beziehungsweise archiviert werden sollen. So kommt es rasch zu Duplikaten, unterschiedlichen Versionen von Dokumenten oder die zuständige Person verliert einfach den Überblick.

Für den Verlust von Daten gibt es verschiedene Ursachen. Sie können gelöscht oder überschrieben werden. Auch Malware, falsch installierte oder System-inkompatible Programme sowie Add-ons können ein System lahmlegen. Des Weiteren kann ein Kurzschluss oder anderweitig herbeigeführter mechanischer Defekt die Festplatte und damit die darauf gespeicherten Daten zerstören (gerade während der Ferienzeit machen Notebooks erstaunlich häufig Bekanntschaft mit einem Swimmingpool – mit unangenehmen Folgen für ihre Besitzer).

Bei kleinen Datenmengen, die selten verändert werden, mag ein manuelles Backup auf USB-Stick, CD / DVD oder einer externen Festplatte eine gute Idee sein. Für wichtige Daten sind diese jedoch ungenügend.

Doch wo sollen Unternehmen den Hebel ansetzen und welche zeitliche und finanzielle Investition lohnt sich für ein Einzel- oder Kleinunternehmen? Ich empfehle eine Lösung mit einem professionellen Dokumenten-Management-System (DMS). Weshalb? Es bildet einerseits den Rahmen für eine sichere kunden- beziehungsweise vorgangsbezogene digitale

Archivierung – wahlweise auf dem eigenen Server oder bei einem externen Backup-Speicher-Dienst. Andererseits sorgt es für effizientere Geschäftsabläufe. Mit nur einem Klick stellt es die gewünschten Dokumente zur Verfügung, hilft dabei, Duplikate zu vermeiden und kann versehentlich gelöschte oder überschriebene Dokumente wiederherstellen.

Moderne DMS sind leicht in bestehende Anwendungen wie Microsoft-Office-Programme oder CRM-Systeme integrierbar – dies ist ein absolutes Must-Kriterium für die meisten KMU, die gewohnt sind, mit diesen Programmen zu arbeiten.

Dazu kommt in der Regel eine ganze Bandbreite an Optionen, die ein DMS anbieten kann. Im Detail hängt dies vom jeweiligen Produkt, von den individuellen Bedürfnissen und dem Workflow der Unternehmen ab. Heutige DMS können jedoch viel mehr als einfach nur digital archivieren. Sie entwickeln sich immer mehr zu komplexen Enterprise-Content-Management-(ECM)-Systemen, die im Unternehmen für effizientere Geschäftsabläufe sorgen.

Die Einführung einer DMS-Lösung lohnt sich für jedes Unternehmen – unabhängig von der Anzahl der Computerarbeitsplätze. Im Vordergrund stehen dabei immer der Nutzen der zentralen Verwaltung aller geschäftsrelevanten Informationen und Dokumente sowie die schnelle Verfügbarkeit dieser Informationen für alle berechtigten Mitarbeiter. Je nach Unternehmensgrösse variieren auch die Kosten für eine professionelle Lösung. Die Zeit, die Sie damit bei der Suche von Dokumenten einsparen, gibt’s gratis dazu – damit Sie Ihre nächsten Ferien ein wenig verlängern können.

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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Software & Hardware

Grosse Datenmengen ohne Logik sind nur ein Datenfriedhof von Daniele Tedesco

Sucht man nach einer allgemein gültigen Definition von Big Data, so wird man nicht so leicht fündig. Im Allgemeinen beschreibt Big Data die Verarbeitung von grossen, sich schnell ändernden und komplexen Datenmengen aus einer grossen Anzahl Quellen. Die Definition von gross, schnell und komplex ist allerdings schwierig und abhängig vom Betrachter.

Für Unternehmer, die sich über dieses Thema informieren möchten, stellt Big Data oft ein undurchschaubares Rätsel dar.

Dennoch scheint sich jeder darüber informieren zu müssen, um am Ball zu bleiben.

Doch welchen Vorteil kann ein Unternehmen bei der Umsetzung einer Big-Data-Strategie erzielen und welche Risiken sind damit verbunden? Viele Unternehmen wissen, dass sie bereits über den Zugang zu grossen Datenmengen verfügen, aus welchen sie allenfalls neue Werte schaffen können. In der Regel wissen Unternehmen jedoch nicht, welche Geschäftsfragen die vorhandenen Daten beantworten sollen. Deswegen verfallen viele Unternehmen in die Sammlerfalle, wobei in sogenannten Datawarehouses ziellos Daten gesammelt werden.

Aufgrund heterogener Systemlandschaften und schlechter Daten-Governance kämpfen die meisten Unternehmen mit schlechter Datenqualität, was eine effiziente und sinnvolle Verarbeitung bereits vorhandener Daten stark erschwert. Es liegt somit im Interesse der Unternehmen, die intern geschaffenen Daten zuerst qualitativ zu verbessern und zu verstehen.

Selbst wenn die Datenqualität gesteigert wird, ist der Wert von Daten alleine noch relativ gering. Erst die Kombination aus

Daten und Business-Logik, sprich das Wissen im Unternehmen, führt zu Informationen, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Dieses Wissen sitzt vielfach in den Köpfen der Mitarbeiter und deren Excel-Sheets – dies trotz hoher Investitionen in Datawarehouses.

Dieses ungeschriebene Geheimnis ist das tatsächliche Thema rund um Big Data oder wertvolle Informationen im Unternehmen. KMU sollten zuerst die Qualität der intern geschaffenen Daten auf ein hohes Niveau bringen. Das Wissen der Mitarbeiter kann dann mit diesen Daten verbunden und in sogenannten «Information Warehouses» zusammengebracht werden, um es intern zur Verfügung zu stellen. Damit können intelligente Analyse-Anwendungen geschaffen werden, welche sowohl strategische als auch operative Entscheidungen effektiv ausführen lassen.

KMU sollten nach Wegen suchen, um ihr Geschäftsmodell virtuell in einer Analyse-Anwendung abbilden zu können – mit sogenannten Unified-Performance-Management-Lösungen.

Dadurch können Unternehmen die komplexen Geschäftsvorfälle und Prozesse, gestützt durch ihre Unternehmensdaten und einer intelligenten Business-Logik, analysieren und so bessere Entscheidungen treffen. So kann Ihr Unternehmen in ein digitales Unternehmen transformiert werden.

Bevor sich ein Unternehmen ohne klar definiertes Ziel in den Big-Data-Dschungel wagt, sollte es lernen, die Ressourcen in den eigenen vier Wänden zu nutzen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht in der Menge der Daten, sondern in der Qualität der Informationen.

Daniele Tedesco ist CEO und Mehrheitsaktionär der Apliqo AG in der Schweiz.

Zuvor war er als Senior Financial Analyst bei der Zürcher Kantonalbank und danach als CFO bei renommierten nationalen und internationalen Unternehmen tätig. www.apliqo.com

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Software & Hardware

Cloud Services erlauben, von überall her sicher und jederzeit auf Geschäftsdateien zuzugreifen.

Wichtiger Wettbewerbsfaktor Mit der Cloud wird das Büro immer mobiler von Markus Naef

Der Mobile-Worker hält in der Arbeitswelt Einzug. Cloud-Lösungen machen es möglich, dass Mitarbeiter von überall her Zugriff auf die Geschäftsdaten haben. Die neue Technologie erleichtert so deutlich die mobile Zusammenarbeit mit Kollegen, Geschäftspartnern und Kunden. Trotz dieser Vorteile nutzen erst wenige Schweizer KMU die Chancen, die Cloud-Lösungen bieten. Dies zeigt eine schweizweite Studie von Sunrise.

D

ie Digitalisierung der Arbeitswelt schreitet schnell voran. Das hat auch Auswirkungen darauf, wie und wo wir arbeiten: Die traditionellen Büros, in denen jeder Angestellte einen fest zugeteilten Tisch mit Namensschild, einen Stuhl und einen fix installierten Computer hat, werden immer seltener.

Stattdessen arbeiten immer mehr Arbeitnehmer von unterwegs oder von zu Hause aus. Die sogenannten MobileWorkers können dank neuer Technologien jederzeit und von überall her auf die für ihre Arbeit notwendigen Unterlagen zugreifen.

Deshalb steigt die Nachfrage nach mobilen Lösungen für die Arbeit stetig an.

Das Cloud Computing deckt dieses Bedürfnis ab. Technisch formuliert geht es beim Cloud Computing darum, ITInfrastrukturen wie Rechenkapazität, Datenspeicher, Netzwerkkapazitäten

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oder auch Software über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen. Um Dateien zu speichern oder Programme auszuführen, greift man nicht mehr auf den lokalen Arbeitscomputer oder Server zurück, sondern man ist mit einem entfernten Rechenzentrum verbunden. Aus Sicht der Nutzer scheint die zur Verfügung gestellte Infrastruktur quasi in einer «Wolke» zu schweben.

Die Schweiz im europäischen Mittelfeld Die Digitalisierung des Arbeitsalltags wird noch beschleunigt durch die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets. Cloud-Lösungen sind die Antwort auf das Nutzerbedürfnis, Daten konsolidiert an einem Ort zu speichern und jederzeit darauf zugreifen zu können.

Trotz dieser Vorteile ist der Trend zum mobilen Arbeiten verzögert in der Schweiz

angekommen. In einer europaweiten Microsoft-Studie gaben knapp 70 Prozent der befragten Schweizer Arbeitnehmer an, dass sie physisch an ihrem Arbeitsplatz präsent sein müssen. Weniger als ein Drittel hat somit die Möglichkeit, mobil zu arbeiten. Damit liegt die Schweiz nur im europäischen Mittelfeld. Zum Vergleich: In Grossbritannien können 45 Prozent der Arbeitnehmenden ihre Arbeit mobil erledigen, in Schweden und Dänemark sind es 47 Prozent, in Norwegen sogar 49 Prozent. Unser Land hat somit einen grossen Aufholbedarf gegenüber vergleichbaren Volkswirtschaften – vor allem zu den Ländern Nordeuropas.

Skepsis bei Schweizer KMU Die Frage stellt sich, weshalb heute vergleichsweise wenige Schweizer Unternehmen die Möglichkeiten der neuen Technologie nutzen. Bisher waren zu diesem Themenbereich in der Schweiz

Software & Hardware nur wenige Zahlen zu finden. Deshalb hat Sunrise nun in einer umfangreichen Studie über 300 KMU-Entscheidungsträger befragt.

Die von marketagent.com im Februar dieses Jahres durchgeführte Umfrage zeigt, dass das E-Mail in Schweizer KMU weiterhin das beliebteste Mittel ist, um Informationen und Dateien auszutauschen. In über 80 Prozent der Unternehmen senden die Mitarbeiter zumindest gelegentlich Dateien per E-Mail hin und her, um sich mit Kollegen oder Geschäftspartnern auszutauschen. An zweiter Stelle folgt der USB-Stick. Rund jeder vierte befragte KMU-Verantwortliche gibt an, man habe bisher keinen Bedarf an einer Cloud-Lösung gehabt.

zugreifen. So können Dateien auf sichere Weise mit Kollegen, Geschäftspartnern oder Kunden geteilt werden. Die aktuellste Version ist dabei automatisch immer verfügbar.

Hinzu kommt, dass die Gefahr von Datenverlust dank redundanter Speicherung in der Cloud minimiert ist. Standortabhängige Gefahren wie zum Beispiel bei einem Brand oder einem Einbruch entfallen gänzlich.

Effizientere Kommunikation In anderen Ländern ist die Entwicklung schon deutlich weiter fortgeschritten: Immer mehr Mitarbeiter weltweit greifen immer öfters von mobilen Geräten (Laptop, Smartphone, Tablet) auf Geschäftsdaten zu. Cloud Computing erlaubt eine effizientere Kommunikation, verkürzt die Wege intern zwischen den Mitarbeitenden und Abteilungen und vereinfacht den Austausch mit externen Kunden und Partnern.

Studienergebnisse der Boston Consulting Group belegen, dass gerade kleine und mittlere Unternehmen von der neuen Technologie des Cloud Computing stark profitieren: 25 Prozent der KMU, die mobile Dienstleistungen intensiv nutzen, verzeichnen ein doppelt so schnelles Umsatzwachstum und schaffen achtmal mehr Arbeitsplätze als ihre Mitbewerber.

Grosses Potenzial in der Schweiz Erst langsam erkennen auch die Schweizer KMU die Chancen, die Cloud-Lösungen bieten. Die Sunrise-Umfrage zeigt, dass die Möglichkeit, von verschiedenen Geräten auf Geschäftsdaten zugreifen zu können, besonders geschätzt wird. Eine grosse Nachfrage besteht auch nach automatischen und fortlaufenden Backups aller Dokumente. Die automatische und kontinuierliche Aktualisierung des Virenschutzes auf allen Geräten ist ebenfalls ein grosses Bedürfnis bei den befragten KMU. Mehr Sicherheit in der Cloud Genau hier kommen die grossen Vorteile von Cloud-Lösungen zum Tragen: Cloud Services erlauben, von überall her und jederzeit auf Geschäftsdateien zu-

Umsetzung gesetzlich vorgeschriebener Datenschutz-Standards einen Meilenstein gesetzt und unterstützt damit Office-365-Kunden bei der Erfüllung des in der EU und der Schweiz vorgegebenen Datenschutz-Niveaus. Die Kunden wissen zudem, wo sich die Hauptrechenzentren befinden und können je nach Lösung auch bestimmen, wo ihre Daten physisch gespeichert werden.

Strategische Partnerschaft zwischen Sunrise und Microsoft «OneDrive for Business» markiert den Beginn der strategischen Partnerschaft zwischen Sunrise und Microsoft. Geschäftskunden von Sunrise können die flexible Cloud-Lösung «Microsoft OneDrive for Business» in einer einzigartigen Kombination mit den Mobil-Abos von Sunrise Freedom beziehen.

Jeder Benutzer kann das Paket auf bis zu fünf Geräten installieren. Die Dateien und die Software sind immer auf dem neuesten Stand, und sie stehen auch mehreren Nutzern zur Verfügung.

Zusammenarbeit mit dem Marktführer Fragt man die KMU, welche Punkte sie daran hindern, Cloud-Lösungen einzusetzen, so wird zuerst der Sicherheitsaspekt genannt: Rund ein Drittel der befragten KMU befürchtet einen Zugriff auf geschäftskritische Daten durch Unberechtigte.

Sunrise hat sich mit diesen Bedenken auseinandergesetzt und sich entschieden, zusammen mit dem Marktführer Microsoft die Cloud-Lösung «OneDrive for Business» anzubieten. «OneDrive for Business» ist ein Speicherort, an dem Arbeitsdateien gespeichert, synchronisiert und freigegeben werden können.

Als Bestandteil von Office 365 unterstützt «OneDrive for Business» die Nutzer beim Aktualisieren und Freigeben von Dateien von jedem Ort aus sowie beim gleichzeitigen Bearbeiten von OfficeDokumenten mit anderen Nutzern.

Microsoft ist bezüglich Sicherheit führend und erfüllt höchste Anforderungen und Standards. Microsoft hat bei der

Die einfache und sichere Lösung «OneDrive for Business» ermöglicht es auch kleinen und mittleren Unternehmen in der Schweiz, die Chancen des Cloud Computing intensiv für sich zu nutzen.

Der Mobile-Worker, der keinen eigenen Schreibtisch mehr benötigt und stattdessen flexibel von überall her seine Arbeit erledigt, wird damit auch in der Schweizer KMU-Landschaft immer mehr zum Normalfall werden.

Markus Naef ist seit 2014 Chief Commercial Officer Business von Sunrise. Er ist beim grössten privaten Telekommunikationsunternehmen der Schweiz für die Geschäftskunden zuständig. Über 60’000 Geschäftskunden vertrauen bereits auf die Erfahrung und Kompetenz von Business Sunrise. www.sunrise.ch

Ausgabe 3_2015 // Seite 109

In fünf Schritten zur richtigen Big-DataTechnologie Strategisch zu wirtschaftlichem Nutzen

I

m Zuge der Digitalisierung fallen mehr und mehr Daten über Aktivitäten, Prozessabläufe und die Nutzung von digitalen Diensten und Systemen an.

Diese Daten bieten die Möglichkeit, Unternehmen agil zu steuern – auf der Basis der aktuellen Geschehnisse und nicht mehr nur auf der Basis typischer, rückblickender, Kennzahlen wie Verkaufszahlen, Produktionszahlen oder Besucherzahlen des vorangegangenen Quartals.

Big Data bietet heute wirtschaftliche Möglichkeiten, die Aktivitäten eines Unternehmens zu analysieren. Es bedarf nicht mehr der Budgets von Grosskonzernen, vielmehr sind gerade kleine und mittelständige Unternehmen wesentlich effizienter in der Transition zu einem datengetriebenen Unternehmen. Soll dieser Weg eingeschlagen werden, dann steht der Entscheider jedoch vor einer Vielzahl von Lösungen, Diensten und Herstellern.

Big Data ist allerdings nicht in erster Linie eine Frage der Technologie, sondern der Strategie, die das Ziel eines effizienten, auf der Basis von Fakten entscheidenden Unternehmens hat. Eine Big-Data-Technologie kann nur dann gewinnbringend eingesetzt werden, wenn der gewünschte Nutzen vorab mit allen Projektbeteiligten – von Fachabteilung bis IT – eindeutig definiert wurde. Erst nach einer Poten­ zialanalyse lässt sich die Frage nach der richtigen Technologie beantworten. Worauf sollten Unternehmen bei der Auswahl besonders achten? Die folgenden fünf Schritte verdeutlichen das strategische Vorgehen.

kmuRUNDSCHAU // Seite 110

Mehrwert von Big Data für das Unternehmen klar eruieren. von Dr. Thomas Franz und Hansjörg Süess

In-Memory-Computing, Hadoop, NoSQL – am Big-Data-Markt tummeln sich zahlreiche Technologien mit unterschiedlichen Stärken und Schwächen. Der folgende Beitrag beleuchtet die wichtigsten Schritte auf dem Weg zur passenden Big-Data-Technologie.

1. Anwendungsfälle ermitteln In einem ersten Schritt sollten Unternehmen aus ihrer Unternehmensstrategie, ihren Zielen und ihren Kernkompetenzen ableiten, welchen Mehrwert ihnen Big Data liefern kann und so konkrete Nutzungsszenarien ermitteln. Unternehmen aus dem Automotive-Sektor beispielsweise könnten basierend auf Informationen aus den Daten der Steuerungssysteme von Fahrzeugen neue Services ableiten – etwa Ferndiagnosen oder Wartungs- und Verschleisshinweise. Die Definition der tatsächlichen Anwendungsfälle sollte allerdings mit viel Bedacht durchgeführt werden, um Fehlinvestitionen zu vermeiden.

2. Reifegrade überprüfen Einige Anwendungsfälle können zwar sehr interessant und vielversprechend sein, die benötigten Daten aber noch nicht die erforderliche Reife aufweisen – beispielsweise wenn Systeme, die Daten liefern, erst neu integriert oder vorhandene Daten bisher nur angesammelt und noch nicht klassifiziert wurden. Auch Aspekte jenseits von Technologien und Daten spielen meist eine entscheidende Rolle für die Bewertung eines Anwendungsfalls: zum Beispiel, wie viele Organisationseinheiten sind beteiligt, wie stark sind Datenschutzfragestellungen betroffen, wie sehr spielen Compliance-Anforderungen eine Rolle? Durch derartige Hürden könnte ein Big-Data-Vorhaben trotz grossen Nutzenpotenzials scheitern. Deshalb ist es sinnvoll zunächst Projekte anzugehen, die eine kurz- oder mittelfristige Umsetzung

ermöglichen. Beispielsweise solche, für die einerseits eine sicher verwertbare Datenbasis vorliegt, auf die sich einfach zugreifen lässt, und mit denen andererseits alle beteiligten Organisationseinheiten gut zusammenarbeiten können.

3. Konsens herstellen Die Entscheidung, welche Anwendungsfälle ein Unternehmen umsetzt, sollte unbedingt im Konsens zwischen Fachbereichen und IT-Abteilung getroffen werden. Geschieht dies nicht, ist das Risiko sehr hoch, dass die Fachbereiche andere Vorstellungen und Ziele haben, als die IT dann umsetzt. Gegenseitiges Verständnis und eine enge Zusammenarbeit sind bei Big-Data-Projekten besonders wichtig, vor allem dort, wo die Resultate komplexer maschineller Lernverfahren interpretiert werden müssen. Üblicherweise können nur die Experten aus den Fachabteilungen verstehen und erklären, welche Ergebnisse einer Datenanalyse interessant und relevant sind. Dieser fachliche Input ist höchst relevant für das Tuning, also die Einstellung später eingesetzter Datenanalyseverfahren.

4. Kriterien ableiten Stehen die Anwendungsfälle fest, lässt sich daraus ableiten, welche Eigenschaften die eingesetzte Technologie mitbringen muss. So benötigen manche Szenarien eher die Ad-hoc-Abfrage von Daten, andere dagegen bestimmte Aggregationen, erkundende Verfahren oder Verfahren für Vorhersagen oder Empfehlungen.

Weitere wichtige Kriterien, die sich aus

Software & Hardware den Nutzungsszenarien ergeben, sind unter anderem die erforderliche Integrierbarkeit mit existierenden Anwendungen im Unternehmen, die Geschwindigkeit und der Umfang des Datenflusses, die erforderliche Bearbeitungsgeschwindigkeit der Daten oder der richtige Umgang mit den vorhandenen Datenstrukturen.

5. Technologie auswählen Anhand der so ermittelten Kriterien lässt sich dann gezielt die passende Technologie auswählen. Die heute verfügbaren Datenverarbeitungsplattformen von Hadoop über NoSQL bis hin zu relationalen Datenbanken unterstützen nicht nur unterschiedliche Skalierungsmechanismen, sie unterstützen auch unterschiedliche Vorgehensweisen. Ist mit häufiger Veränderung zu rechnen beziehungsweise ist die Aufrechterhaltung von Diensten auch bei Veränderung besonders wichtig, dann muss die Datenverarbeitung die benötigte Flexibilität mitbringen. Verlangt ein Anwendungsfall besonders hohe Verarbeitungsgeschwindigkeiten, empfiehlt sich In-Memory-Computing. Stehen hohe Skalierbarkeit sowie eine schnelle

Speicherung und eine einfache Abfrage riesiger Datenmengen im Vordergrund, spricht das für Key-Value-Datenbanken.

Traditionelle relationale Datenbanken sind in diesem Fall dagegen eher nicht geeignet, da sie komplexere Skalierungsmodelle unterstützen und einen hohen Aufwand für den Umgang mit heterogenen oder sich häufig ändernden Daten erfordern. Eine allgemeingültige Regel gibt es allerdings nicht. Die vorhergehende Auseinandersetzung mit den Anwendungsfällen ist deshalb entscheidend.

erung wirtschaftlich zu unterstützen und Unternehmen für die heutige und zukünftige Entwicklung zu einer digitalisierten Welt aufzustellen.

Dr. Thomas Franz Kleines Fazit Erfolgreiche IT-Startups machen vor, wie kleine Unternehmen neue Wege der Unternehmensentwicklung und Produkt­ entwicklung durch Methoden wie Lean Startups umsetzen. Dazu gehört eine hohe Reife in der Erhebung und Verwendung von Daten, um geschäftliche Entwicklungen, neue Dienstleistungs- und Geschäftsideen auf der Basis von Fakten zu optimieren und auch geschäftliche Hypothesen zu überprüfen. Big Data ist ein wichtiger Baustein, der dabei helfen kann, diese Form der Unternehmenssteu-

ist Leiter Technologiebeirat der adesso AG.

Hansjörg Süess ist Geschäftsführer der adesso Schweiz. www.adesso.ch

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Impressum

Herausgeber Rundschau Medien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz/Basel www.rundschaumedien.ch info@rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Verlagsleiter Boris Jaeggi Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Verkauf Christoph Borer borer@rundschaumedien.ch Produktion und Grafik Sandra Schneider Corinna Kost Korrektorat/Lektorat Brigitte Battaglia Aboservice info@prestigemedia.ch Verlag & Produktion Prestige Media International AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz/Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 www.prestigemedia.ch

Autoren Andreas Schiendorfer Andreas Wisler Andrej Massaro Barbara Josef Beat Imwinkelried Bernhard Bauhofer Boris Zürcher Christian Iten Daniel Buchs Daniel Lampart Daniele Tedesco Dr. Barbara Lang Dr. Georg Kraus Dr. Ing. Miriam Schleipen Dr. Jörg Bruckner Dr. Mark Sommerhalder Dr. Thomas Franz Frank Müller Frank Zahn Hans-Ruedi Schweizer Hansjörg Gruber Hansjörg Süess Helmar Steinmann Josef Christen Karl Schrade Leila Gisin Markus Naef Martin Andenmatten Martin Erb Ralf Koschinski René Eberhard Reto Bornhauser SERV Ueli Lüdi Umberto Annino Victoria Mirata Wolfgang Hanfstein

Interviews Antoinette HunzikerEbneter Catherine Martin Manuel P. Nappo Marek Dutkiewicz Philipp Negele Yves Fischli

Mitte Dezember 2015 erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU

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Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns gerne: info@prestigemedia.ch

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Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Zwei Partner Datenschutz und IT-Sicherheit

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