SCHWEIZER TRADITION IM TRANSPORTWESEN
DANIEL SCHÖNI, CEO SCHÖNI TRANSPORT AG, IM INTERVIEW
SWISS DELUXE HOTELS
NATHALIE SEILER-HAYEZ ÜBERNIMMT DAS RUDER
ZSC LIONS UND DIE SWISS LIFE ARENA
EIN CLUB, EINE ARENA, VIELE MÖGLICHKEITEN
DIE ZEITMACHER
DIE FASZINIERENDE GESCHICHTE VON JUNGHANS
Dr. Lucas Schalch, CEO Intergenerika
Swiss made – ein Label, das weltweit für erstklassige Qualität und Präzision steht. In der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute, in der Produkte oft nur noch Massenware sind, hebt sich die Schweizer Fertigung mit Handwerkskunst und Innovationsgeist hervor. Die Gründe für den unverkennbaren Erfolg von Swiss made sind vielschichtig. Ein wichtiger Aspekt ist zweifelsohne die schweizerische Tradition, die auf jahrhundertealtem Fachwissen und Erfahrung beruht. Doch Swiss made wäre nicht das, was es ist, ohne die kontinuierliche Innovation und Anpassung an moderne Trends. Schweizer Unternehmen haben es geschafft, Tradition und Moderne zu verschmelzen, indem sie hochmoderne Technologien in ihre Produktionsprozesse integrieren. Das Ergebnis sind Produkte, die nicht nur durch Qualität, sondern auch durch zeitgemässes Design überzeugen.
Der Erfolg von Swiss made hat jedoch auch seine Herausforderungen. In einer globalisierten Welt, in der der Wettbewerb ständig zunimmt, müssen schweizerische Unternehmen stets umsichtig agieren und sich auf ihre Stärken konzentrieren. Der Schutz des Swiss-made-Labels vor Missbrauch und Fälschungen ist dabei essenziell, um das Vertrauen der Kunden zu bewahren. Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, dass Schweizer Unternehmen weiterhin in die Aus- und Weiterbildung ihrer Fachkräfte investieren. Die Sicherung des Fachwissens und die Förderung junger Talente sind grundlegend, um den hohen Qualitätsstandard auch für kommende Generationen zu gewährleisten.
Swiss made ist nicht nur ein Bekenntnis zur Qualität, sondern auch ein Symbol für Vertrauen und Langlebigkeit. Produkte und Dienstleistungen aus der Schweiz geniessen weltweit einen hervorragenden Ruf, der nicht nur auf dem Markennamen, sondern auf jahrhundertelanger Hingabe und Perfektionismus basiert.
In diesem Sinne laden wir Sie ein, gemeinsam mit uns den Erfolg und die Magie von Swiss made zu entdecken – eine Geschichte der Innovation, Präzision und Verpflichtung zur Exzellenz.
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Herzlich
Isabelle Riederer
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6 WELTERFOLG: SWISS MADE
Schweizer Ideenreichtum und Erfindergeist
14 VERSORGUNGSSICHERHEIT BEI MEDIKAMENTEN
Dr. Lucas Schalch, CEO von Intergenerika, im Interview
20 GROSSVERBRAUCHER IM VISIER
Wie Unternehmen Strom sparen können
24 FAMILIENUNTERNEHMEN MIT HERZ UND GEIST
Daniel Schöni, CEO der Schöni Transport AG, im Gespräch
30 «LUXUS BEDEUTET HEUTE ZEIT, RAUM UND WELLBEING»
Nathalie Sailer-Hayez, Geschäftsführerin von Swiss Deluxe Hotels
36 SWISS LIFE ARENA IN ZÜRICH
Ein Stadion, ein Club, viele Möglichkeiten
42 EIN KRÄUTERBONBON EROBERT DIE WELT
Die Geschichte von Ricola
50 WERTVOLLE KAFFEE-ERLEBNISSE
Kaffeekultur von Nespresso fürs Büro
54 DER IMMOBILIENSEKTOR 2023
Herausforderungen meistern, Chancen erkennen
58 NACHFOLGEREGELUNG BEI UNTERNEHMEN
Frühzeitig Vorkehrungen treffen
60 NACHFOLGEREGELUNG FRÜHZEITIG ANPACKEN
Profitipps von der ZKB
61 BEI UNS DREHT SICH ALLES UM IHR WOHNEIGENTUM
Im Hauseigentümerverband immer gut beraten
FINANCE / FINTECH / INVESTMENTS
62 INVESTMENTS AUF STERNE-NIVEAU
Anne Aubrunner, FMTG Invest, im Interview
64 SICHERES PASSWORTMANAGEMENT
Der optimale Schutz vor Hackern
66 ERFOLGREICHE DIGITALISIERUNG MIT OPACC
Swiss made als Qualitätsversprechen
70 KMU SWISS SYMPOSIUM 2023
Mit Spannung erwartet
74 LUXUS-MARKETING FÜR UNTERNEHMEN
Sieben Tipps und Tricks von Markus Kramer
80 WAS DIE SCHWEIZER WIRTSCHAFT BEWEGT
Ein Blick auf die geopolitische Lage
84 FS PARTNERS – THE CFO COMPANY
Lückenfüller mit Stolz
Der neue vollelektrische Volvo EX30. Unser bisher kleinster SUV begeistert mit einem hochwertigen Innenraum aus recycelten Materialien, einem geringen CO₂-Fussabdruck und innovativen Assistenzsystemen –im Kleinen steckt oft wahre Grösse.
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86 VERTRAUEN, EIN KNAPPES GUT
Werner Aebischer über Wörter und Geschichten
90 JEDEM SATZ SEINE WICHTIGKEIT GEBEN
Moderator Michael Sokoll im Interview
94 DIE ZUKUNFT GEHÖRT DER SOLARENERGIE
Wie Otovo die Branche verändert
96 VORSICHT VOR DIESEN STOLPERFALLEN
Geschäftlich unterwegs in Asien
98 HARD ROCK IM HOTEL UND AUF DER HARLEY
Laute Töne aus Davos
100 DIE ZUKUNFT DES EINKAUFENS
Warum Kuhn Rikon den Offline-Vertrieb ausbaut
101 DIE RADIKALE VERÄNDERUNG DER IT
Christoph Höinghaus, CEO von Digicomp, im Interview
102 INNOVATION ALS ANTRIEBSFEDER
Frank Blockwitz, Lenovo Schweiz, im Gespräch
104 STILVOLL IM DIENST
Die neue BMW-5er-Limousine
110 PORSCHE 911 CARRERA T
Eine Hommage an eine Ikone
116 WEIN, WEIB, DONNERGROLLEN
Der neue Audi RS 6 Avant Performance
122 TWELVE POINTS
Der neue Aston Martin DB12
126 KREISLAUF IN DER E-MOBILITÄT
Wie Elektroautobatterien nachhaltiger werden
128 KULT UND IKONE: HARLEY DAVIDSON
120 Jahre Freiheit und Abenteuer
134 DIE ZEITMACHER
Die Geschichte von Junghans Uhren
138 TICKENDE MEISTERWERKE
Hannes Steim, CEO von Junghans Uhren, im Interview
142 DARM GUT, ALLES GUT
FX Mayr boostet das Wohlbefinden
146 STUTTGART ENTDECKEN
Kultur, Wein und Autos
147 SMARTE ALLTAGSHELFER
Clevere Gadgets fürs Business
148 LEICHTER LEBEN UND GENIESSEN
Perspektivenwechsel im MentalSpa Resort Fritsch
150 TEAMBUILDING STEIGERT LEISTUNG
Kreative Auszeit auf Mallorca
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Mehr Nähe entsteht nicht durch längeren Händedruck, sondern durch vertiefte Auseinandersetzung mit Ihnen, Ihrem Unternehmen und Ihren Plänen. Denn unser oberstes Ziel ist die Optimierung Ihrer Finanzen. Unternehmerische Denkweise, persönliche und ganzheitliche Beratung sowie massgeschneiderte Lösungen machen uns unverwechselbar. Willkommen bei der Bank CIC, Ihrer flexiblen Bank. cic.ch
Mythos, Marketing und Innovationskraft
Die Herkunft Schweiz gilt weltweit als ein Synonym für Spitzenqualität. Das Vertrauen in das Label «Swiss made» ist gross und die Schweizer Unternehmerinnen und Unternehmer stehen im Ruf, nur zu versprechen, was sie auch halten können. Von der Swissness profitieren nicht nur Weltmarken wie Nescafé, Novartis oder Rolex, sondern auch kleine Unternehmen aus allen möglichen Branchen, die sich durch Ideenreichtum und Erfindergeist ihren Platz auf dem Weltmarkt gesichert haben.
Autorin: Isabelle Riederer
Ob Computermaus oder Stahlseil, Olympiastadion oder Keramikarmaturen, die Verbindung von Funktionalität und Schönheit scheint tief im Schweizer Unternehmertum verankert zu sein. Und dem Schönen vertraut man gerne im Land von Le Corbusier und Willy Guhl. Die Schweiz bietet einen vielschichtigen Nährboden, auf dem zahlreiche Qualitätsprodukte gedeihen. Zu den Erfolgsfaktoren gehören die soziale Ruhe in der Arbeitswelt, ein hohes Bildungsniveau, die kulturelle Vielfalt mit vier Landessprachen, viel Traditionsbewusstsein und wohl auch eine gewisse gegenseitige Befruchtung – Premium passt zu Premium.
CEO von USM Haller
USM wurde 1885 als Metall- und Schlosserbetrieb von Ulrich Schärer gegründet. Unternehmenssitz und Werkshalle haben bis heute ihren Stammsitz in Münsingen. In den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts spezialisierte sich USM auf Fensterbeschläge, anschliessend auf Zierangeln und präzisionsgefertigte Eisenwaren.
1961 trat Paul Schärer in das Unternehmen ein – damit führte die Familie Schärer USM bereits in der dritten Generation. Aufgrund seines Ingenieurstudiums an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich war er fest entschlossen, das
Unternehmen zu modernisieren, und begann mit dem Aufbau einer eigenen USM-Produktionsstätte und eines Firmensitzes. Er beauftragte den Schweizer Architekten Fritz Haller mit dem Entwurf einer neuen Fabrik und eines Firmengebäudes. Haller setzte dabei auf ein modulares Stahlrahmen-Konstruktionssystem mit der nötigen Flexibilität für verschiedene Fertigungsabläufe und Möglichkeiten zur baulichen Erweiterung.
Inspiriert vom Stahlrahmen-Konstruktionssystem entwickelten Haller und Schärer 1963 ein Möbelbausystem, welches an die Modularität und Vielseitigkeit des neuen Gebäudes angepasst war. Ursprünglich einzig für die eigenen Büroräume entwickelt, erregte die Kombination aus Design, Vielseitigkeit und Langlebigkeit die Aufmerksamkeit. Das Herzstück des Systems war die elegante und raffinierte Kugelverbindung, für die 1965 das Patent beantragt wurde. Die Möblierung von 600 Einzelarbeitsplätzen für die Bank Rothschild in Paris im Jahr 1969 markierte den Beginn der Serien-Produktion und des Verkaufs des USMMöbelbausystems Haller.
Bereits wenige Jahre später gelang USM der Sprung auf die Weltbühne. Das Schweizer Möbelbausystem war in aller Munde und USM eröffnete Niederlassungen in Deutschland, Frankreich und den USA. 2001 kam der Ritterschlag für USM Haller, als das Möbelbausystem in die Dauerausstellung des Museum of Modern Art (MoMA) in New York aufgenommen wurde und den Status als Ikone des modernen Designs erhielt. Seit 2000 führt Alexander Schärer das Unternehmen in vierter Generation weiter.
CEO von Caran d’Ache
Ende der 1880er-Jahre veröffentlichte die Schweizer Armee eine Ausschreibung, mit der sie ein neues Messer für ihre Soldaten suchte. Die Anforderungen waren klar: Es sollte klappbar und dazu geeignet sein, das damalige Standardgewehr der Armee zu zerlegen. So entstand die erste Variante des Schweizer Taschenmessers, das «Modell 1890».
Da damals kein Schweizer Unternehmen die nötigen Produktionskapazitäten hatte, lieferte eine deutsche Firma im Bergischen Solingen die ersten 15’000 neuen Modelle. Doch schon 1891 wurde die Produktion von Karl Elsener I. übernommen, der seit 1884 eine Messerschmiedewerkstatt im Kanton Schwyz führte. Sechs Jahre später liess er sein neu kreiertes «original Schweizer Offiziers- und Sportmesser» gesetzlich schützen – jenes Modell, das sich seitdem zum praktischen Kultobjekt und treuen Begleiter entwickelt hat und heute weltweit als Schweizer Taschenmesser bekannt ist.
Die Victorinox AG hat ihren Sitz auch nach über 126 Jahren noch immer in Ibach im Kanton Schwyz und beschäftigt weltweit rund 2100 Mitarbeiter, davon rund 1200 in der Schweiz. Die Jahresproduktion liegt bei rund 26 Millionen Stück, von denen sechs Millionen auf Schweizer Messer, sieben Millionen auf andere Taschenwerkzeuge und 13 Millionen auf Haushalts- und Berufsmesser entfallen. Daneben gehören Küchenmesser, Armbanduhren, Reisegepäck und -accessoires sowie Parfüm zum Victorinox-Sortiment. Der Unternehmensname ist ein Kofferwort aus Victoria, dem Vornamen der Mutter des Gründers, sowie dem rostfreien Inox-Stahl. Seit 2007 wird das Unternehmen von Carl Elsener junior, dem Urenkel des Gründers, als Konzernchef und Präsident des Verwaltungsrats geleitet.
Nicht nur die Schweizer Armee setzt auf das Original aus Ibach, seit 1978 gehören Victorinox-Messer auch zur Mannschafts-
ausrüstung der NASA. 2001 eröffnete Victorinox in Soho in New York den ersten eigenen Flagshipstore. In der Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001 und der damit einhergehenden verschärften Sicherheitsvorschriften im Luftfahrtbereich durften Taschenmesser nicht mehr im Handgepäck transportiert werden. Damit brach für Victorinox die umsatzstarke Sparte des Duty-free-Geschäfts an
Flughäfen vorläufig weg. Auf die Krise reagierte das Unternehmen mit der Diversifikation seiner Produkte. 2002 wurde Victorinox nach sukzessiven Anteilsaufkäufen seit dem Jahr 2000 Alleinaktionär der Swiss Army Brands, Inc. in den USA. Damit stieg der Umsatz erstmals auf über 400 Millionen Franken. Es folgte eine Namensänderung in Victorinox Swiss Army, Inc.
Stich für Stich zum Welterfolg – Bernina-Nähmaschinen sind der Bentley unter den Nähmaschinen und seit über 125 Jahren in Familienhand. Das Traditionsunternehmen aus Steckborn im Kanton Thurgau zählt weltweit zu den bekanntesten Herstellern dieser Geräte und hat über Jahrzehnte Massstäbe bei der Entwicklung neuer Nähverfahren und ihrer technischen Umsetzung gesetzt.
Gegründet wurde die Fabrik im Jahr 1893 als «Gebrüder Gegauf». Führende Kraft war hierbei Karl Friedrich Gegauf. Dieser hatte sich schon einige Jahre zuvor mit einer Stickerei selbstständig gemacht und setzte hierbei den Schwerpunkt auf das Einsticken von Monogrammen in Kleidungsstücke und Taschentücher. Zusammen mit seinem Bruder Georg ging er einen neuen Schritt in die Selbstständigkeit, da im Jahr der Gründung die erste Hohlraum-Nähmaschine mit einer für damalige Zeiten hohen Stichzahl pro Minute entwickelt wurde. Der Prototyp dieser Nähmaschine wurde bei einem Grossbrand der Firma als einziges technisches Equipment gerettet und sollte zur Grundlage des
unternehmerischen Erfolgs werden. Es vergingen jedoch fast 40 Jahre bis zur ersten Nähmaschine für den privaten Gebrauch –und bis zum Markennamen Bernina.
1932 verliess die erste Haushaltsnähmaschine das Werk in Steckborn, 1938 folgte die erste Zickzack-Nähmaschine und 1954 kam die erste Maschine mit patentiertem Ansteck-Nähfuss auf den Markt. Nach dem Tod ihres Vaters Fritz Gegauf und ihres Bruders übernahm Odette Gegauf-Ueltschi Mitte der 19060er-Jahre die Unternehmensführung. Unter ihrer Regie wurden weitere Neuerungen in die Produktion hineingetragen. Zum Ende des Jahrzehnts hin übernahm mit Hanspeter Ueltschi ihr Sohn die Geschäftsführung, unter dessen Leitung die marktführende Rolle in diesem Segment noch ausgebaut wurde. Neben dem Stammwerk der BerninaNähmaschinenfabrik wurde ein weiteres Werk in Fernost aufgebaut, um auf einem internationalen Markt mit steigenden Produktionskosten mithalten zu können. Bis Ende Juni 2021 war mit Claude Dreyer die vierte Generation an der Spitze des Unternehmens, seine Nachfolge hat Kai Hillebrandt übernommen. Ausserdem haben die Kinder des Firmeninhabers, Hanspeter, Katharina und Philipp Ueltschi, in die Geschäftsleitung Einzug genommen. Sie vertreten damit die fünfte Generation der Gründerfamilie.
CEO von SIGG Switzerland
Nicht nur das Schweizer Sackmesser von Victorinox hat es in die permanente Ausstellung des Museum of Modern Art (MoMa) in New York geschafft, sondern auch die Sigg-Flasche. Ein Schweizer Kultobjekt, das die Welt erobert hat, und das ultimative Anhängsel für stylishe Hipster und umweltbewusste Unternehmer*innen. Die Geschichte der SIGG Switzerland AG, heute im Segment der wiederverwendbaren Aluminium-Trinkflaschen Weltmarktführer, geht bis zum Oktober 1908 zurück: Ferdinand Sigg und Xaver Küng gründen in Biel eine Aluminiumwarenfabrik. Nach einem erfolgreichen ersten Jahr floriert die Firma Küng, Sigg & Co. und beschäftigt 30 Mitarbeiter. Die Produktpalette umfasst Kochtöpfe, Bratpfannen und auch damals schon Trinkflaschen, die allerdings mit dem heutigen Design noch wenig zu tun haben. Nach dem Austritt von Xaver Küng ist das Jahr 1917 von einem grossen Ereignis geprägt: Das in SIGG AG Aluminiumwarenfabrik umbenannte Unternehmen bezieht seinen neuen Produktionsstandort in Frauenfeld. Während der darauffolgenden Jahrzehnte verkauft SIGG europaweit Tausende von Haushaltsprodukten und avanciert zur bekannten «Marke des täglichen Gebrauchs». In den rohstoffarmen Nachkriegsjahren sucht SIGG nach neuen Nutzungsmöglichkeiten für die Aluminiumreste aus der Produktion. Den experimentier-
freudigen Gründern und Entwicklern gelingt es, aus dem überschüssigen Material Feld- und Wärmeflaschen herzustellen. Damit legen sie den Grundstein für die noch heute bekannte Formgebung der Aluminium-Trinkflaschen und deren ökologischen Produktionsprozess.
Im April 2008 wird die kleine Fabrik in Frauenfeld über Nacht berühmt, als US-Schauspielerin Julia Roberts in der Talkshow von Oprah Winfrey über «giftige Stoffe» aus Plastikfalschen spricht und erklärt, dass sich doch alle am besten eine Sigg-Flasche besorgen sollten. Dem Ansturm ist der Onlineshop nicht gewachsen und bricht zusammen, dafür ist Sigg von nun an in aller Munde –wortwörtlich! Doch der Hype hielt nur kurz: Eine fehlerhafte Kommunikation, falsche Marketingstrategien, enttäuschte Kunden und eine Sammelklage zwangen Sigg im Mai 2011 in die Knie und damit in die Insolvenz. Ende Februar 2016 übernahm die chinesische Haers Vacuum Containers für 16 Millionen Schweizer Franken das in Schieflage geratene Unternehmen. Die legendären Aluminiumflaschen werden nach wie vor am Hauptsitz von Sigg in Frauenfeld in der Schweiz gefertigt. Seit Anfang 2021 leitet Heiner Herz als CEO die Geschicke des Schweizer Trinkflaschenherstellers Sigg. Der gebürtige Genfer war zuletzt als General Manager für die Firma Venta Luftwäscher GmbH tätig und bringt internationale Erfahrung, unter anderem aus dem asiatischen Markt, mit. Er soll das Wachstum der Schweizer Marke weiter vorantreiben.
CEO von Zimmerli of Switzerland
Nicht erst seit 2001, als Tyler Brûlé in seiner Lifestyle-Postille «Wallpaper» in einer Sonderausgabe zur Schweiz die ZimmerliWäsche auf Platz vier der «Must-haves» aus Switzerland setzte, ist das gute Stück das Mass aller Dinge. Von Prinz Charles und Bill Clinton über Kaspar Villiger und Karl Lagerfeld bis hin zu Robert de Niro und Denzel Washington – sie alle hüllen sich in die Unterwäsche des Aarburger Traditionsunternehmen.
1871 war das Jahr, in dem Pauline Zimmerli- Bäuerlin mit der maschinellen Fertigung von «feinsten Unter- und Oberkleidern für Freizeit, Sport und Reise» begann. Pauline Zimmerli verstand ihr Handwerk, als ehemalige Arbeitsschullehrerin wusste sie um den Zusammenhang zwischen Qualität und Material. Hochwertige langstapelige ägyptische Mako-Baumwolle, ausgeklügelte Schnittmuster und perfekte Verarbeitung waren und sind die drei Eckpfeiler des UnterkleiderUniversums Zimmerli. Daneben war für die innovative Aarburgerin klar, dass die
Schweiz zu klein, die Welt hingegen gerade gross genug für gute Unterwäsche ist. Und so schickte sie denn auch ihren Sohn in die Ferne, und der baute ein Beziehungsnetz auf, das noch immer Bestand hat.
Auch heute, 152 Jahre später, sind bei Zimmerli Verarbeitung und Qualität des Materials das Mass aller Dinge. Einige heftige Stürme musste das Unternehmen in seiner langen Firmengeschichte aber gleichwohl überstehen: Zweimal drohte ein Konkurs, Zimmerli von der textilen Landkarte zu fegen. Im Jahre 1997 übernahmen Walter Borner und sein Cousin Hans Borner die Geschicke der Firma. Seither geht’s wieder bergauf. Sie verschrieben der Firma eine Abspeckkur, kündigten alle Lizenzen und besannen sich (wieder) auf das Kerngeschäft: Unterwäsche für höchste Ansprüche, «made in Switzerland».
Kurzfristig verschwand auch die DamenWäsche aus dem Angebot. Doch findige Frauen trugen längst die sexy Leibchen ihrer Liebsten oder kauften direkt im Fachhandel. Heute sind die «Zimmerlis» auch für Frauen wieder auf dem Markt. In der neusten Kollektion finden sich Frauenträume aus mercerisierter Baumwolle, Seide, Wolle, mit und ohne Spitzen, mit und ohne Satinband. Was für die Männerwäsche Bestand hat, gilt auch für die Frauen. Borner: «Topverarbeitung, Toplogistik, Topwäsche».
Produziert wird in der Schweiz im Kanton Tessin. Neuste Maschinen und die «besten Näherinnen» sorgen dafür, dass die «eigene Produktion Gold wert ist», wie Borner betont. Und während andere Firmen Millionen für Werbung und grosse Namen ausgeben, fliesst der Franken bei Zimmerli direkt in die Produktion und damit wieder in die viel gerühmte Qualität. 2020 erhielt Zimmerli mit János Heé einen neuen CEO, der unter anderem die Digitalisierung des Unternehmens vorantreibt. Ebenfalls seit 2020 sind sämtliche Produkte von Zimmerli «Made in Green»-zertifiziert. Die Handelszeitung berichtete 2019, dass Fachleute den Umsatz des Unternehmens auf rund 20 Millionen Franken schätzen.
Ende der 1880er-Jahre veröffentlichte die Schweizer Armee eine Ausschreibung, mit der sie ein neues Messer für ihre Soldaten suchte. Die Anforderungen waren klar: Es sollte klappbar und dazu geeignet sein, das damalige Standardgewehr der Armee zu zerlegen. So entstand die erste Variante des Schweizer Taschenmessers, das «Modell 1890».
Da damals kein Schweizer Unternehmen die nötigen Produktionskapazitäten hatte, lieferte eine deutsche Firma im Bergischen Solingen die ersten 15’000 neuen Modelle. Doch schon 1891 wurde die Produktion von Karl Elsener I. übernommen, der seit 1884 eine Messerschmiedewerkstatt im Kanton Schwyz führte. Sechs Jahre später liess er sein neu kreiertes «original Schweizer Offiziers- und Sportmesser» gesetzlich schützen – jenes Modell, das sich seitdem zum praktischen Kultobjekt und treuen Begleiter entwickelt hat und heute weltweit als Schweizer Taschenmesser bekannt ist.
Die Victorinox AG hat ihren Sitz auch nach über 126 Jahren noch immer in Ibach im Kanton Schwyz und beschäftigt weltweit rund 2 100 Mitarbeiter, davon rund 1 200 in der Schweiz. Die Jahresproduktion liegt bei rund 26 Millionen Stück, von
denen sechs Millionen auf Schweizer Messer, sieben Millionen auf andere Taschenwerkzeuge und 13 Millionen auf Haushaltsund Berufsmesser entfallen. Daneben gehören Küchenmesser, Armbanduhren, Reisegepäck und -accessoires sowie Parfüm zum Victorinox-Sortiment. Der Unternehmensname ist ein Kofferwort aus Victoria, dem Vornamen der Mutter des Gründers, sowie dem rostfreien Inox-Stahl. Seit 2007 wird das Unternehmen von Carl Elsener junior, dem Urenkel des Gründers, als Konzernchef und Präsident des Verwaltungsrats geleitet.
Nicht nur die Schweizer Armee setzt auf das Original aus Ibach, seit 1978 gehören Victorinox-Messer auch zur Mannschaftsausrüstung der NASA. 2001 eröffnete Victorinox in Soho in New York den ersten eigenen Flagshipstore. In der Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001 und der damit einhergehenden verschärften Sicherheitsvorschriften im Luftfahrtbereich durften Taschenmesser nicht mehr im Handgepäck transportiert werden. Damit brach für Victorinox die umsatzstarke Sparte des Duty-freeGeschäfts an Flughäfen vorläufig weg. Auf die Krise reagierte das Unternehmen mit der Diversifikation seiner Produkte. 2002 wurde Victorinox nach sukzessiven Anteilsaufkäufen seit dem Jahr 2000 Alleinaktionär der Swiss Army Brands, Inc. in den USA. Damit stieg der Umsatz erstmals auf über 400 Millionen Franken. Es folgte eine Namensänderung in Victorinox Swiss Army, Inc.
Sparen mit Generika, Versorgungssicherheit gewährleisten
«ES IST ZEIT, DIE MEDIKAMENTENVERSORGUNG IN DER SCHWEIZ IN DEN GRIFF ZU BEKOMMEN»
Seit November 2022 ist Dr. Lucas Schalch Geschäftsführer von Intergenerika, der Vereinigung der führenden Generikafirmen in der Schweiz, die ihrerseits über 90 Prozent des Generika-Volumens in der Schweiz repräsentiert. Der erfahrene Manager und promovierte Veterinärmediziner war lange Zeit in der Pharma-Branche tätig, jetzt setzt er sich für die Akzeptanz und Ausweitung von Generika und Biosimilars ein. Denn für den Berner ist klar: Die Gesundheitskostenentwicklung muss unter Kontrolle gebracht werden, aber nicht um jeden Preis.
Interviewpartner: Dr. Lucas Schalch
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Herr Schalch, wie wirken sich die Rohstoffengpässe auf die Arzneimittelbranche aus?
Dr. Lucas Schalch: Wichtig ist, dass man zwischen zwei Märkten unterscheidet. Es gibt den Markt für die patentgeschützten Originalarzneimittel und es gibt den volumenmässig grösseren Markt für die Nachahmerprodukte wie Generika und Biosimilars. Von den Rohstoffengpässen ist vor allem der Markt der Nachahmerprodukte betroffen, wohingegen der Markt für die Originalprodukte aufgrund teilweise komplett anderer Lieferketten von diesen Lieferproblemen praktisch verschont geblieben ist.
Aber warum ist die generische Industrie dann so stark von diesen Engpässen betroffen?
Der Grund ist einfach: In den letzten Jahren haben Staaten weltweit einen massiven Preisdruck auf Generika und Biosimilars ausgeübt, um dadurch grosse Einsparungen im Gesundheitswesen vorzunehmen. Man hat versucht, die Mehrausgaben bei den Originalmedikamenten mit massiven Einsparungen bei den breit eingesetzten generischen Arzneimitteln der Grundversorgung zu kompensieren. Das hat wiederum dazu geführt, dass die Industrie zur Optimierung der Kosten gezwungen wurde, um weiterhin profitabel zu bleiben. Folglich hat man damit begonnen, die Herstellung in Günstigländer wie China und Indien zu verlegen. Aktuell stammen fast 70 Prozent der Medikamente aus China und Indien. Dabei kommen die Rohstoffe hauptsächlich aus China und die Fertigprodukte aus Indien. Manche Medikamente werden näher an Europa noch endverpackt, auch weil es unterschiedliche marktspezifische Anforderungen an Verpackungen gibt. Diese Konzentration hat schlussendlich dazu geführt, dass sich nicht nur zahlreiche Hersteller aus dem heimischen Markt zurückgezogen haben, sondern dass auch die
wenigen, die noch geblieben sind, zum Teil auf die gleichen Lieferanten in China angewiesen sind.
Wie meinen Sie das? Spätestens seit der Pandemie wissen wir alle, wie fragil unsere Lieferketten sind, wobei dieses Problem schon davor bestand. Die Pandemie hat die Situation einfach noch weiter verschärft. Nebst der Tatsache, dass etliche Hersteller in China während der Pandemie die Produktion stoppen mussten, hat der chinesische Staat zum Schutz der eigenen Bevölkerung für gewisse Wirkstoffe und Medikamente einen Exportstopp verhängt. Die Situation hat sich zusätzlich zugespitzt, als durch die Pandemie die Nachfrage nach Medikamenten massiv in die Höhe schoss und die Hersteller diese gar nicht mehr bewältigen konnten. Das lag und liegt wiederum immer noch daran, dass diese Lieferketten sehr knapp kalkuliert sind, sodass bereits kleine Abweichungen bei der Nachfrage alles durcheinanderbringen können. Ein weiteres gutes Beispiel ist auch der Ausbruch des RS-Virus im letzten Winter bei Kleinkindern, wodurch die Nachfrage nach gewissen Medikamenten sprunghaft in die Höhe schoss und zu einem Engpass führte. Es sind aber nicht nur die Lieferketten, die äusserst knapp berechnet werden, sondern auch die Konzentration auf ein paar wenige Hersteller, die immer wieder zu solchen Engpässen führen und weiterhin führen werden.
Das Übel bleibt aber der massive Preisdruck auf Generika und Biosimilars …
… definitiv! Der massive Preisdruck hat die Industrie in die Abhängigkeit getrieben, was in einer Krise zu einem grossen Problem wird.
Wie beurteilen Sie die aktuelle Arzneimittelversorgung in der Schweiz? Ist sie in Gefahr?
Ja, das ist sie und wir sind mitten im perfekten Sturm. Es gibt zig Arzneimittel, die nicht erhältlich sind, und mehr als 300 Wirkstoffe, die einfach fehlen. Dabei ist auffällig, dass es vor allem Medikamente und Wirkstoffe im Tiefpreissegment sind, die von dieser Problematik betroffen sind. Leider gibt es heute in der Schweiz noch sehr viele Marktakteure, die den Zusammenhang von tiefen Preisen und Versorgungsengpässen nicht sehen wollen. Dies liegt wahrscheinlich an der Tatsache, dass die Preise in der Schweiz im Vergleich zum Ausland immer noch höher sind. Wenn man jedoch die Preise in der Schweiz mit denjenigen im Ausland direkt vergleicht, ist das einem Vergleich von Äpfeln und Birnen gleichzusetzen. Der Grund liegt darin, dass die Marktbedingungen völlig anders sind. In der Schweiz ist ein Generika-Anbieter per Gesetz gezwungen, alle Packungsgrössen und Dosierungen des Originals anzubieten. Dies führt dazu, dass für gewisse Packungseinheiten Mengen importiert werden müssen, die bis zum Verfall der entsprechenden Charge nicht abverkauft werden können und für teures Geld vernichtet werden müssen. Dies ist im Ausland nicht der Fall, wo die Anbieter nur die Artikel anbieten können, hinter denen ein grosser
Absatz steht. Im Ausland werden die Nachahmermedikamente auch in den meisten Fällen im Rahmen von Ausschreibungen, sogenannten Tenders, eingekauft. Das hat den Vorteil für einen Anbieter, dass er mit einer vertraglich fixierten Abverkaufsmenge rechnen kann. In der Schweiz besteht ein freier Markt, in dem jeder Anbieter um seine Marktanteile kämpfen muss. Ebenso gibt es in der Schweiz keine gesetzlich verankerte Pflicht, dort, wo es möglich ist, Generika oder Biosimilars einzusetzen. Im Gegenteil: Es gibt in der Schweiz leider immer noch wirtschaftliche Anreize für den Leistungserbringer, die teureren Medikamente abzugeben. Hierzu muss man jedoch sagen, dass unsere Behörden die Situation erkannt und entsprechende Massnahmen eingeleitet haben, um die Fehlanreize zu beseitigen.
Im Endeffekt müssen wir alles daransetzen, um die Rahmenbedingungen in der Schweiz so zu gestalten, dass die lokalen Anbieter im internationalen Vergleich aufgrund eines wirtschaftlich attraktiven Umfelds gute Argumente haben, die entsprechenden Medikamente in unser Land zu holen.
Früher hat die Schweiz noch Chargen an Medikamenten zugeteilt bekommen, weil die Medikamente hier noch zu einem akzeptablen Preis verkauft wurden. Mittlerweile hat sich das drastisch verändert, das sehen wir insbesondere bei Antibiotika.
Vergessen wir eines nicht: In der Schweiz ist es einem Anbieter eines Medikaments der Spezialitätenliste untersagt, die Preise zu erhöhen. Auch wenn die regelmässige Preisüberprüfung vom BAG einen höheren Preis ergibt, heisst das noch nicht, dass der Preis erhöht werden darf. In diesem asymmetrischen System kennen die Preise nur eine Richtung und die geht in Richtung von null Franken.
Die Schweiz hat für gewisse Medikamente ein derart tiefes Preisniveau erreicht, dass es für Ärzte, Apotheken und Krankenhäuser schwierig ist, noch an altbewährte Antibiotika heranzukommen. Und was tut man, wenn ein Antibiotikum nicht
verfügbar ist? Man weicht auf eine vielleicht noch teurere Alternative aus. Deshalb ist es Zeit, dass wir die Versorgungssicherheit bei Medikamenten endlich in den Griff bekommen!
Würden Synergien zwischen der Schweiz und den Nachbarländern hier helfen? Für mich ist das die einzige Lösung. Die Schweiz als Hochpreisinsel kann Medikamente aus wirtschaftlichen Gründen im Tiefpreissegment gar nicht herstellen, das ist schlichtweg nicht rentabel. Was die Schweiz aber machen kann, ist Synergien und Zusammenschlüsse mit produzierenden Nachbarländern zu suchen – einerseits durch das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen, andererseits durch Beteiligungen an neuen oder zukünftigen europäischen Produktionsstätten.
Gibt es dafür vielleicht auch schon ein Beispiel?
Ja, vor Kurzem hat der französische Staat im Kampf gegen Medikamentenengpässe ein Förderprogramm für die lokale Produktion von Arzneimitteln ins Leben gerufen. Für etwa 50 essenzielle Medikamente, bei denen man stark von Importen aus nichteuropäischen Ländern abhängt, wolle man die Herstellung des pharmazeutischen Rohstoffs oder des Endpro -
dukts nach Frankreich verlegen, sagte Präsident Emmanuel Macron am 13. Juni dieses Jahres. Eigentlich hätte die Schweiz die Gelegenheit beim Schopf packen und sich sofort an diesem Programm beteiligen müssen. Es wird in Zukunft sicherlich noch weitere solche Initiativen im Ausland geben und die Schweizer Behörden in enger Zusammenarbeit mit der Industrie tun gut daran, sich an solchen Programmen zu beteiligen.
Ist es machbar, eine MedikamentenProduktion in Europa aufzubauen? Machbar ist es sicher. Solche Massnahmen haben aber ihren Preis! Insbesondere im Tiefpreissegment ist es schwierig, da die Kosten in Europa schlichtweg höher sind als in China oder Indien. Aber wir müssen uns irgendwann eingestehen, dass wir einen gewissen Minimalpreis für Medikamente einfach zahlen müssen, wenn wir die Versorgungssicherheit aufrechterhalten wollen. Wichtig ist auch, dass die regulatorischen Behörden einsehen, dass hier gehandelt werden muss. Einzig die Preise zu erhöhen, bringt nichts. Es wird immer Opportunisten geben, die Profit aus der Situation schlagen wollen – und das ohne Rücksicht auf die Versorgungssicherheit. Es braucht eine Kombination von Massnahmen. Wie schon gesagt, müssen die wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen so gesetzt werden, dass sich eine Produktion in Europa rechnet. Gleichzeitig müssen die regulatorischen Behörden die Hersteller dazu verpflichten, mindestens zwei Produktionsstandorte zu haben, wovon einer in Europa liegt. Nur wenn die finanziellen und die regulatorischen Rahmenbedingungen angepasst werden, kann ein funktionierender Markt entstehen.
Nicht erst seit der Inflation sind die Kundinnen und Kunden preissensibler geworden. Kommt das den Generika und Biosimilars nicht entgegen?
Natürlich kommt uns die Preissensibilität entgegen. Aber noch wichtiger ist, dass wir endlich auch in der Schweiz die Rahmenbedingungen zur Förderung von Generika und Biosimilars angepasst haben, damit der Anreiz, auf Generika oder Biosimilar zu setzen, steigt und nicht mehr automatisch das teurere Originalprodukt abgegeben wird. Diese Rahmenbedingungen beinhalten Anpassungen und Massnahmen für Vertriebsmargen und für den Status von Biosimilars. Die Politik und die Behörden haben die Brisanz der Situation erkannt und es sollen die ersten dahingehenden Massnahmen per 1. Januar 2024 in Kraft treten.
Warum hat der Verbraucher nach wie vor Vorbehalte gegenüber Generika und Biosimilars?
Langsam, aber stetig, ändert sich das. Einerseits aufgrund der Preissensibilität der Kunden, andererseits hat aber auch bei den Ärzten ein Umdenken stattgefunden. Bei den Biosimilars ist es noch nicht ganz so weit, aber auch da wird unweigerlich ein Umdenken erfolgen. In diesem Zusammenhang muss man immer wieder hervorheben, dass Generika und Biosimilars denselben regulatorischen Prozeduren unterstellt sind wie die Originalarzneimittel. In puncto Qualität muss man mit Generika und Biosimilars überhaupt keine Abstriche machen.
Wie steht der Apotheker zu dieser Produktgruppe?
Braucht es hier noch mehr Aufklärung?
Die Apotheken sind sich absolut bewusst, dass Generika eine echte Alternative sind, da muss man keine Aufklärung mehr betreiben. Doch gerade bei den Apotheken und den Leistungserbringern, die die Medikamente abgeben, spielen andere Faktoren wie die Profitabilität eine grössere Rolle. Deshalb werden nach wie vor vermehrt teurere Originalprodukte abgegeben. Doch wenn die bisherigen Hürden ab dem 1. Januar 2024 endlich fallen, wird sich das ändern.
Wie schätzen Sie das Entwicklungspotenzial von Generika und Biosimilars ein?
Bei den Generika befinden wir uns in einer Stagnationsphase. Ein Grossteil der grossen Indikationsgebiete sind heute bereits generisch, dazu gehören Diabetes, Bluthochdruck, Antikoagulation und weitere. Das heisst, dass in diesem Bereich in den kommenden Jahren nur noch vereinzelte attraktive Arzneimittel aus dem Patent laufen werden. Bei den Biosimilars sieht das wiederum anders aus, hier wird in den nächsten Jahren die Post abgehen: Es wird eine grosse Anzahl an biologischen Produkten aus dem Patent laufen und als Biosimilars auf den Markt kommen.
Wieso sind Generika in der Schweiz oft doppelt so teuer wie in unseren Nachbarländern?
Wie ich Ihnen oben bereits dargestellt habe, ist die Situation in der Schweiz mit derjenigen in vielen europäischen Ländern nicht zu vergleichen, weshalb auch der jährliche Auslandspreisvergleich bei Generika, bei dem Äpfel mit Birnen verglichen werden, nicht zulässig und irreführend ist. Fakt ist: Die Versorgung mit Generika in der Schweiz ist viel besser als in den Vergleichsländern. So haben in der Schweiz Ärzte, Apotheken und Patienten
die Wahl zwischen unterschiedlichen Generika und das Medikament kann auf die individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen abgestimmt werden. In den Vergleichsländern bestimmen teilweise die Krankenkassen das abzugebende Produkt und zwingen es allen Patienten ohne Kenntnis der Bedürfnisse einfach auf. Dies führt in regelmässigen Abständen zu Medikamentenwechsel, Verunsicherungen, zu möglichen Verwechslungen, zu mehr Nebenwirkungen, zu mehr Konsultationen und Hospitalisationen und schlussendlich zu Mehrkosten. Aus diesem Grund haben wir uns auch massiv gegen das Referenzpreissystem, das Alain Berset 2021 einführen wollte, gewehrt. Denn die absurd tiefen Preise sind der Ursprung der Versorgungsengpässe. Zudem gilt es zu beachten, dass ein kleiner Markt aufgrund fehlender Skaleneffekten unweigerlich zu höheren Kosten und Preisen führt und das Preis- und Lohnniveau in der Schweiz im Vergleich zu den meisten europäischen Ländern generell signifikant höher liegt.
Man hört immer wieder von einer sogenannten Kostenexplosion im Gesundheitswesen. Wie beurteilen Sie das? Es gibt keine Kostenexplosion, es gibt eine Prämienexplosion, aber keine Kostenexplosion. Das Wachstum der Gesamtausgaben
für die obligatorische Krankenpflegeversicherung (OKP) pro Kopf ist in den letzten Jahren tendenziell rückläufig, das belegen auch die neuesten Zahlen des Bundesamts für Statistik. Natürlich haben wir in der Schweiz Sparpotenzial im Gesundheitswesen, wir können optimieren und effizienter werden. Massgeblicher Treiber der steigenden Kosten im Gesundheitswesen war in den letzten Jahren die Pandemie und nicht die Generika und Biosimilars. Fakt ist: Hinter dem Generika-Kostenwachstum von 71.4 Millionen Schweizer Franken oder 8.8 Prozent versteckt sich ein grösseres Volumenwachstum in Höhe von 10.4 Prozent. Generell gehören die Medikamente im Gesamttotal nicht zu den Kostentreibern, da der Anteil der Medikamentenausgaben an den Gesamtausgaben in der Grundversicherung seit Jahren bei circa 18 Prozent liegt.
Welches sind die Projekte, mit denen Sie sich in der nächsten Zukunft am meisten beschäftigen werden?
Einerseits widersetzen wir uns wie gesagt dem genannten Preisdumping. Generika und Biosimilars leisten im Rahmen des bestehenden Systems seit Jahren nachweislich einen nachhaltigen und signifikanten Beitrag zur Kostendämpfung im Gesundheitswesen. Eine laufende Vernehmlassung zur Anpassung der relevanten Verordnungen liegt kurz vor der Umsetzung. Auch wenn diese einige Verbesserungen zur Förderung der günstigen Generika und Biosimilars bringen wird, bleibt noch viel zu tun. So müssen die Preisbildungsvorgaben dahingehend angepasst werden, dass in Zukunft die Preise nicht in absurd tiefe Bereiche abrutschen können. Ebenfalls muss es möglich werden, Preise in Zeiten von Inflation oder Währungsschocks nach oben
anzupassen. Nebst der Preisbildung gibt es auch im Bereich der Verschreibungsvorgaben noch etliche Anpassungen, die nötig sind. So ist es in meinen Augen absolut unverständlich, warum ein neues Generikum oder Biosimilar mit der gleichen Rückerstattungslimitierung versehen wird, welche beim Original bei seiner Markteinführung vor zehn oder mehr Jahren definiert wurde.
Zum anderen wollen wir auf der anfangs erwähnten hohen Akzeptanz von Generika und Biosimilars in der Bevölkerung aufbauen und über Kommunikation mit den Konsumenten und Patienten die aktive Nachfrage nach Generika und Biosimilars aktiv fördern. Statt «bei den Generika sparen» muss die Devise vielmehr «mit Generika sparen» lauten.
www.intergenerika.ch
Strom sparen – Lösungen für Unternehmen
Die Wago Contact SA ist Weltmarktführer in der Federklemmtechnik für elektrische Verbindungen und gehört zu den führenden Anbietern von Komponenten für die Industrie- und Gebäudeautomation. Auch in der Schweiz besitzt Wago eine Niederlassung mit rund 500 Mitarbeitenden und zählt zu den Grossverbrauchern in der Schweiz –in Anbetracht der angespannten Stromversorgung für Geschäftsführer Frédéric Riva keine einfache Herausforderung. Ein Interview über die OSTRAL, Kontigentierungen und was zwei Grad mehr ausmachen können.
Interviewpartner: Frédéric Riva
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Herr Riva, die Organisation für Strommangellagen in ausserordentlichen Lagen, kurz OSTRAL, wird beim Eintreten einer Strommangellage auf Anweisung der wirtschaft lichen Landesversorgung aktiv. Was sind die Ur sachen für eine Strommangelware?
Frédéric Riva: Zunächst einmal vorab für ein besseres Verständnis: Von einer Strommangellage spricht man, wenn es über einen längeren Zeitraum zu einem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage kommt. Ursachen für ein solches Ungleichgewicht können beispielsweise tiefe Wasserstände in Flüssen und Stauseen sein, was speziell hier in der Schweiz einen erheblichen Einfluss auf die Stromproduktion hat. Da wir ausserdem auf Importe angewiesen sind, spüren wir es auch unmittelbar, wenn ausländische Stromerzeuger weniger produzieren. Das war beispielsweise im letzten Winter der Fall, als in Frankreich mehrere Atomkraftwerke wegen Servicearbeiten vorübergehend vom Netz gegangen sind.
OSTRAL beschreibt vier Eskalationsstufen. Was genau bedeuten diese für Wago?
Für uns als Hersteller wird es vor allem dann kritisch, wenn es zu Kontingentierungen oder noch schlimmer zu Netzabschaltungen kommt. Durch den Wettbewerb können wir es uns nicht erlauben, Maschinen abzustellen und nicht zu produzieren. Daher warten wir nicht erst ab, bis Sparappelle ausgerufen werden, sondern versuchen bewusst Strom zu sparen. Hierfür haben wir einen OSTRAL-Krisenstab ins Leben gerufen, der
verschiedene Massnahmen zum Stromsparen entwickelt hat und unsere Mitarbeitenden für das Thema sensibilisieren soll. Dazu zählt zum Beispiel, das Licht in nicht benutzten Räumen auszuschalten oder den Stand-by-Verbrauch elektrischer Geräte in den Büros mithilfe abschaltbarer Steckdosenleisten zu minimieren.
Die Wago Contact SA ist eine von 34’000 Grossverbrauchern in der Schweiz, die bei einer Strommangellage von einer Kontingentierung oder einer Netzabschaltung betroffen wäre. Wieso die Fokussierung auf diese Verbrauchergruppe? Das ist relativ einfach und schnell erklärt. Als Grossverbraucher gelten Abnehmer mit 100 Megawattstunden und mehr Strom im Jahr. Da die 34’000 Grossverbraucher knapp die Hälfte des Stromverbrauchs in der Schweiz ausmachen, lassen sich Stromsparmassnahmen hier verbindlich umsetzen und deren Wirkung sofort messen. Ausserdem sind alle Grossverbraucher mit SmartMetern ausgerüstet, die alle 15 Minuten den Verbrauch dem Energieversorgungsunternehmen melden. So kann dieses das Angebot und die Nachfrage besser beurteilen.
Wie stellen Sie sich bei Wago auf eine mögliche Strommangellage ein?
Wie schon beschrieben, haben wir eine Awareness-Kampagne ins Leben gerufen, um Stromsparmassnahmen zu definieren und die Mitarbeitenden zu sensibilisieren. Wenn es über die Sparappelle hinausgeht, ist es schon nicht mehr so einfach, da es keinen Sinn macht, Maschinen und Anlagen wahllos herunterzufahren. Daher haben wir zunächst eruiert, wo wir wie viel Energie benötigen. Hierfür haben wir die Produktion und Büros mit unseren MID-Zählern sowie Messvisualisierungen ausgestattet. Damit sehen wir nun genau, wo wir wie viel Energie verbrauchen. In einer Strommangellage ist diese Erkenntnis von unschätzbarem Wert, da wir Verbraucher gezielt ein- und ausschalten können.
Und was schalten Sie ab, wenn Sie von OSTRAL die Aufforderung zum Stromsparen bekommen?
Zunächst werden wir alle nicht produktionsrelevanten Verbraucher, zum Beispiel das Betriebsrestaurant, die Ladestationen für Elektrofahrzeuge oder auch die Komfortklimatisierung, abstellen. Wo immer es möglich ist, werden wir ausserdem die Arbeit im Homeoffice anordnen.
Diese Massnahmen haben aber wenig mit der Produktion zu tun. Können Sie das kurz erklären?
Unterbrechungen sind für unsere Prozesse nicht gut, weshalb wir zunächst versuchen, an anderer Stelle Strom zu sparen. Die Leitungen in unseren Spritzgussmaschinen beispielsweise müssen beim Herunterfahren zunächst komplett geleert werden, damit der Kunststoff nicht in den Spritzgussleitungen stockt. Wenn der Prozess dann wieder hochgefahren wird, müssen diese zunächst gut gespült werden, um die gewünschte Qualität zu erreichen. Da das sehr aufwendig ist, versuchen wir aus wirtschaftlichen
Gründen solche kurzen Unterbrechungen nach Möglichkeit zu vermeiden. Davon abgesehen müssen wir einige Bereiche kontinuierlich am Laufen halten, um unseren Kunden einen Mindestservice garantieren zu können. Aus diesem Grund haben wir einen Notstromgenerator angeschafft, der zwar nicht unseren kompletten Energiebedarf abdeckt, aber wichtige Bereiche wie die IT oder bestimmte Maschinen in Betrieb halten kann. Dieser Generator kann auch zur Stromerzeugung genutzt werden, um den Strombezug aus dem Netz zu reduzieren.
Ich merke, dass Sie unbedingt solche Abschaltungen vermeiden wollen. Unbedingt! Bei Kontingentierungen und Abschaltungen sind wir von aussen gesteuert und können nicht mehr eigenständig handeln. Bei Sparappellen dagegen können wir entscheiden, wo wir Strom sparen wollen. Ist dieser aber erst einmal abgeschaltet, sind uns die Hände gebunden und wir werden nicht mehr lieferfähig sein.
Welchen Rat haben Sie für andere Grossunternehmen, die von Kontingentierungen oder Stromabschaltungen betroffen sein könnten?
Lassen Sie es nicht so weit kommen, weil wir in der Schweiz besonders stark von Kontingentierungen oder Stromabschaltungen betroffen sind. Identifizieren und nutzen Sie daher sofort die Sparpotenziale, von denen es in jedem Unternehmen welche gibt. Seit vergangenem Jahr betreiben wir beispielsweise unsere Klimaanlage im Sommer mit einer zwei Grad höheren Temperatur und konnten allein mit dieser Massnahme schon eine erhebliche Menge Energie einsparen.
Was wäre aus Ihrer Sicht abschliessend noch zum Thema OSTRAL zu sagen?
Wir sollten Energie wieder als das sehen, was es wirklich ist: ein knappes Gut. In den vergangenen Jahren war ausreichend Energie für einen akzeptablen Preis vorhanden, weshalb diese verbraucht wurde, ohne sich gross Gedanken zu machen. Jetzt, da sie aber knapp ist, sollte sich
jeder überlegen, wie er Energie sparsam einsetzen kann. Eine lohnende Investition sind solche Überlegungen und Massnahmen übrigens allemal, da sie einem Unternehmen auch langfristig einen betriebswirtschaftlichen Vorteil bringen. In meiner
Muttersprache Französisch sagt man «un homme averti en vaut deux». Ein Motto, das meiner Meinung nach sehr gut zum Thema passt.
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Eine Ladesäule kommt selten allein. Mit WAGO Application Load Management lassen sich Elektrofahrzeuge nachhaltig laden, und zwar durch kontinuierliche Leistungsanpassung und intelligente Nutzung der Ladeinfrastruktur. Profitieren Sie dabei von der Kompatibilität mit allen gängigen Wallboxen und Ladesäulen.
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Schweizer Tradition im Transportwesen
Die Schöni Transport AG gehört zur Schweiz wie das Matterhorn. Die roten Lastwagen erkennt man schon von Weitem. Täglich erledigen die 650 Lastwagen rund 4 000 Aufträge und legen im Jahr rund 65 Millionen Kilometer zurück. Allein im letzten Jahr machte das Schweizer Familienunternehmen einen Umsatz von 203 Millionen Schweizer Franken. Geschäftsführer Daniel Schöni im Interview über Verluste, Sauerkraut und CO2 -Emissionen.
Interviewpartner: Daniel Schöni
Autor: Peter Levetzow
PRESTIGE BUSINESS: H err Daniel Schöni, die Schöni Transport AG ist aus der Schweiz nicht mehr wegzudenken. Wie haben Sie das geschafft?
Daniel Schöni: Oh nein, auf keinen Fall, das wäre total überheblich. Ich denke, UBS und Swissair zeigen auf, wie schnell sich der Markt wieder einpendelt, auch wenn ganz grosse Namen von der Bildfläche verschwinden. Der Untergang der Swissair hat mich damals traurig gestimmt, weil damit auch das geliebte Schweizer Kreuz, welches unsere Airline in die Welt getragen hat, einfach so über Nacht vom Himmel verschwunden ist. Das inspirierte mich damals, unsere Lkws mit diesem Schweizer Kreuz zu zieren. Nicht ich habe es geschafft, sondern wir. Wir alle, die in diesen letzten 25 Jahren an Bord des Schöni-Dampfers waren, haben gemeinsam viel versucht, viele Stunden investiert, auf vieles verzichtet, oft auch gelitten. Einiges ist uns gelungen, anderes nicht. Zusammen hatten wir diesen einen grossen Willen, etwas zu erschaffen und voranzutreiben. So war diese rasante Entwicklung möglich. Dass uns dabei grosse Mitbewerber immer wieder einmal für verrückt und bald einmal auch für Bankrott erklärten, spornte uns nur noch zusätzlich an.
Gestatten Sie uns einen Rückblick. Alles fing mit Ihrem Vater und Ihrem Bruder an … … und dem Chefarzt des Spital Langenthal, welcher dem kranken und freudlosen Erich Schöni im Jahre 1969 die Frage stellte: «Herr Schöni, woran hätten sie denn noch Freude?» Seine Antwort war einfach: «Ich möchte einen eigenen Lkw besitzen und Transporteur werden!» Der Arzt verschrieb ihm dann per Rezept, dieses Unterfangen doch zu starten, und so kam es, dass er noch im selben Jahr schwer krank einen Lkw kaufte und die Einzelfirma Erich Schöni Transporte / Wynau BE gründete. In der Folge kam dann in den nächsten Jahren immer mal wieder ein Lkw dazu. Mein ältester Bruder Heinz stieg dann bereits im Jahre 1984 als 20-Jähriger in den Dienst meines Vaters ein und musste
dann schon bald Verantwortung übernehmen, da mein Vater sich plötzlich um eine andere Leidenschaft kümmerte. Ich hatte meine erste Anstellung 1992 als Chauffeur im Italien-Verkehr und wechselte 1993 ins Büro.
Sauerkraut spielt historisch in Ihrem Leben eine wichtige Rolle. Ein Wort zu Schöni Food.
In der Tat, auch wenn es eigentlich gegen meinen Willen so entschieden wurde. Mein Urgrossvater Ernst Schöni diente im Ersten Weltkrieg als Küchenchef in der Schweizer Armee und in diesem langen Dienst fern von daheim entschied sich der Kleinunternehmer, dass er nach dem Krieg nicht nur Holzbottiche, sondern auch Sauerkraut herstellen wollte. 1920 setzte er die Idee in seinem Wohnhauskeller in Rothrist in die Tat um und stellte zum ersten Mal «Schönis Sauerkraut» her. Dieses vertrieb er in seinen Holzkübeln mit Velo und Anhänger an Restaurants und Metzgereien in der Umgebung. Mein Vater war ein grosser Fan von Sauerkraut. Er wollte damals als junger Mann in das Sauerkraut-Business einsteigen, was aber andere der Familie nicht wollten. 1985 stand es dann um das Sauerkrautgeschäft nicht gut und es ergab sich die Gelegenheit für meinen Vater, dieses zu kaufen. In der Folge kümmerte er sich vermehrt um diesen Firmenzweig und lancierte bereits 1986 das erste Bio-Sauerkraut, mit welchem er den Weg in die Regale der Grossverteiler fand und den Marktanteil von Schöni innert zehn Jahren von fünf auf 25 Prozent steigerte. Ich selbst stieg 1995 in den Food-Bereich ein, nachdem mein Vater einen Mitbewerber im Zürcher Oberland übernommen hatte. Meine Aufgabe als 24-Jähriger lautete: Sieh zu, dass wir innert eines Jahres schwarze Zahlen schreiben. Nicht ganz einfach, bei einer Firma, die 3.5 Millionen Franken Umsatz und ein Defizit von einer Million Franken schreibt. Als gelernter Lkw-Mechaniker und Kaufmann war meine Ausbildung nicht gerade ideal. Es gelang uns aber, das Ruder zu drehen, und wir konnten in Folge viele neue Produkte lancieren. Der Umsatz wuchs stetig und unsere Markt-
präsenz auch. 1999 übernahmen meine Frau und ich den Food-Betrieb von meinen Eltern. Heute führt meine Frau Andrea gemeinsam mit einem sehr langjährigen Team, unter anderem meinen beiden Lehrlingen aus den Jahren 1995 und 1997, die Food-Sparte mit grossem Erfolg. Sauerkraut ist heute, nebst allen Produkten aus roter Beete, der zweitgrösste Bereich der Food-Sparte. Jährlich verarbeiten wir im 2009 neu erstellten Werk im bernischen Oberbipp rund 12’000 Tonnen Rohwaren von unseren Vertragsbauern aus der ganzen Schweiz. Vor 23 Jahren verstarb mein Vater mit gerade einmal 59 Jahren an den Folgen eines Hirnschlags. Im Jahre darauf kaufte ich dann die Schöni Transport AG mit damals 35 LKWs meinem Bruder Heinz ab.
Wo sehen Sie das Entwicklungspotenzial im Food-Sortiment?
Fermentiertes Gemüse liegt voll im Trend und wir glauben, dass in der Fermentation von Gemüsen, Früchten und auch anderen Lebensmitteln grosses Potenzial liegt. Ebenso wächst der Bereich der Randenund der Sousvide-Produkte stark an. Wir stellen nur gesunde und in jeder Hinsicht unbedenkliche Lebensmittel her. Das ist uns sehr wichtig und macht uns für die Zukunft sehr zuversichtlich.
Kommen wir zum Kernthema «Transport». Wie wird sich der Warentransport auf den Schweizer Strassen entwickeln? Ich bin kein Prophet und habe auch noch nie eine Universität von innen gesehen, also alles, was ich hier von mir gebe, muss
mit Vorsicht gelesen werden. Die Schienenkapazitäten sind schon heute massiv ausgelastet. Eine weitere Verlagerung auf die Schiene ist nur mit einem Ausbau der Bahninfrastruktur möglich. Diese Bahninfrastruktur sollte aber eher dem Personen- und Güterlangstreckenverkehr zur Verfügung gestellt werden, denn unsere Strassen werden in erster Linie von 4.75 Millionen Pkws (Individualverkehr) genutzt und verstopft – und nicht von den aktuell 42’000 Lkws. Wenn Güter über ein Schienensystem befördert werden sollen, ist dies wesentlich komplexer und kostspieliger, als wenn es Menschen tun. Menschen können zu Fuss einige hundert Meter zum Bahnhof laufen und selbst in den Zug einsteigen oder umsteigen, ohne dass dies Kosten verursacht. Güter können dies nicht und müssen immer irgendwie befördert werden, das kostet. Egal ob es über Tag oder im Falle von Cargo Sous Terrain unter Tage geschehen soll: Es ist nicht gratis.
Lohnt sich eine Untergrundbahn für den Transport von Gütern aus Ihrer Sicht überhaupt?
Ich habe mehrere Modellrechnungen auf Basis der letzten Initiative erstellt und ein kostendeckender Betrieb dieser Untergrundbahn ist nur dann möglich, wenn der Güterverkehr auf der Strasse um etwa fünfmal mehr besteuert würde als aktuell. Dabei sollte man nicht vergessen, dass ein Lkw heute schon 0.93 Franken LSVA pro gefahrenem Kilometer bezahlt und die LSVA nicht einfach so erhöht werden kann, da diese Steuer mit einer Obergrenze im Landverkehrsabkommen mit der EU verankert ist. Was will ich damit zum Ausdruck bringen? Güter kann man nicht einfach so ohne Zusatzkosten von der Strasse wegverlagern. Wenn das die Gesellschaft will, dann werden Transportkosten und die damit verbundenen Kosten für Produkte massiv steigen. Zudem verändert der Onlinehandel die Transportlandschaft massiv. Statt dem Transport einer grossen Gesamtmenge vom Hersteller / Händler zum Lager des Grossverteilers und von dort per Lkw in die Filiale, gehen heute Einzelstücke online gekauft als einzelner Transport nach Hause zum Kunden. Die Anzahl an Transporten nehmen also massiv zu und die Warenströme Richtung stationärem Handel nehmen zeitgleich massiv ab.
Diskutiert werden auch immer wieder die CO2 -Emissionen im Strassentransport. Wie sehen Sie das?
Ich gehe zudem davon aus, dass der Strassentransport innert einiger Jahre dank neuer Technologien seine Emissionen so senken kann, dass wir gleich oder besser als die Güterbahnen sind, denn die Produktion von Strom verursacht weltweit 36 Prozent der CO2 -Emissionen und ist somit Klimasünder Nummer eins – und nicht, wie viele glauben, der Verkehr! Jeder, der also versteht, dass Strom nicht einfach sauber ist, kann rhetorisch nicht mehr ohne Weiteres gegen unsere Branche vorgehen und eine Verlagerung auf die Schiene fordern. Langer Rede kurzer Sinn – der Transport von Gütern wird nicht grundlegend verändert werden können, sonst wäre das nach der Einführung der LSVA 2001 geschehen. Die Zahlen belegen aber, dass heute noch immer gleich viele Lkws auf der Strasse
verkehren wie vor der Einführung der LSVA. Einziger Unterschied: Wir befördern 29 Prozent mehr Güter als damals und legen dafür drei Prozent mehr Kilometer zurück – sprich, wir sind effizienter geworden. Was sich aus meiner Sicht verändern muss, ist der Individualverkehr. Unsere Mobilität muss in Zukunft einen höheren Preis haben, ansonsten werden wir auch nicht mehr mobil sein, sondern immobil in Staus stehen. Als Basis dazu könnte die LSVA dienen, welche vom Volk so gewünscht wurde. Würde man dieselbe Steuer für den Individualverkehr erheben und das Auto mit nur gerade der Höhe von 25 Prozent des Lkw besteuern, so würde jeder gefahrene Kilometer 0.24 Franken kosten –oder bei der durchschnittlichen Jahreslaufleistung von 15’000 Kilometer wären es dann 3 600 Franken je Auto.
Warum kommt der Transport mit der Bahn nicht wirklich voran?
Die Bahn ist der kontinentale Güterverkehrsträger von grossen Volumen von einem Punkt mit Bahnanschluss zum anderen. Das kommt zum Beispiel beim Verschieben von Rohstoffen oder Massengütern wie Stahl, Papier, Holz oder Kies vor. Ein Grossteil der Transporte besteht aber aus kleineren Mengen von einem Hersteller zum Empfänger und da braucht man immer einen Lkw, jedenfalls am Anfang und am Ende des Transportes, das kann man nicht verändern.
Wie viele Fahrzeuge haben Sie im Einsatz? Wie viele werden davon auch elektrisch angetrieben?
Aktuell beschäftigen wir um die 650 Lkws, davon 500 eigene. Alternative Antriebe sind Erdgas mit 45 Lkws, Biodiesel mit 130 Lkws, wobei weitere 100 in den nächsten acht Monaten dazukommen, aktuell haben wir auch einen LKW mit Wasserstoffantrieb. 20 rein elektrische Lkws sind bestellt und werden in den nächsten zwölf Monaten auf die Strassen kommen.
Werden Schöni-Transporte irgendwann nur noch elektrisch unterwegs sein?
Ich glaube nicht, dass dies geschieht. Es gibt zu viele andere Technologien, die sich gerade entwickeln.
Wie sieht die Nachhaltigkeitsbilanz der Schöni Transport AG heute aus?
Wir haben uns das Ziel gesetzt, bis Ende 2025 im nationalen Verkehr CO2 -neutral zu sein und dies zu 80 Prozent aus eigener Kraft. Aktuell liegen wir
bei einer Reduktion von rund 40 Prozent und haben dafür auch schon zahlreiche Auszeichnungen gewonnen. Zudem gehören wir mit unseren Werten zu den Besten unserer Branche.
Was sind die wichtigsten Parameter für Ihre Kunden bei der Auswahl eines Transportpartners heute?
In erster Linie der Preis, dann der Ruf, die Zuverlässigkeit und die Ökologie. Natürlich spielt auch der Mensch eine wichtige Rolle.
Was zeichnet die Schöni Transport AG aus?
Wir sind ein Familienunternehmen mit Herz und Geist, bestehend aus engagierten Mitarbeitenden, die zum Teil schon lange mit dabei sind. Wir verstehen unser Handwerk und sind in gewissen Branchen und Verkehren wirklich stark und besser als unsere Mitbewerber.
Welchem Leitbild folgen Sie als Unternehmer?
Die biblischen Werte sind mir sehr wichtig und danach versuche ich mein Leben auszurichten. Zudem prägen Sätze wie «Man muss Menschen mögen», «Wer fragt, der führt» oder «Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg» mein Leben. Als Familie und Verwaltungsrat haben wir uns zudem vor zwei Jahren zu folgendem einfachem Leitbild verpflichtet: «Von Menschen für Menschen». Denn der Mensch bleibt Dreh- und Angelpunkt und soll bei uns wirklich im Zentrum stehen.
Zu guter Letzt: Sie waren mit einem Truck in Afrika unterwegs. Warum?
Ich bin 1993 in den Dienst meines Vaters eingetreten, bin also seit 30 Jahren mit dabei. Vor zwei Jahren sprachen wir im Verwaltungsrat immer mal wieder darüber, dass eine Auszeit eine gute Sache für mich, aber auch für das Management wäre. Gesagt, getan! Gemeinsam mit meinem Freund und Unternehmerkollege Werner Portner sind wir mit zwei Lkws, die mit Hilfsgütern vollgeladen waren, auf dem Landweg via Frankreich und Spanien nach Marokko, Westsahara, Mauretanien, Senegal und Guinea an die Elfenbeinküste gefahren. Auf dem Heimweg fuhren wir statt durch Guinea durch Mali, da die Strassen in Guinea oder, besser gesagt, die nicht existenten Strassen ein Problem waren. Insgesamt waren wir 44 Tage unterwegs und legten 16’400 Kilometer zurück. Etwas vom Besten, was ich je gemacht habe.
Nathalie Seiler-Hayez im Interview
Seit Juli 2023 ist Nathalie Seiler-Hayez neue Geschäftsführerin von Swiss Deluxe Hotels. Die gebürtige Genferin blickt auf eine imposante Karriere in der Luxushotelbranche zurück. Als Absolventin der Ecole Hôtelière de Lausanne begann sie ihre Karriere im Hotel Lutetia in Paris im Bereich Verkauf und Marketing. Danach lebte sie in New York und arbeitete für Rosewood Hotels & Resorts. Anschliessend kehrte sie nach Europa zurück, als Geschäftsführerin des Radisson Hotel Champs-Elysées und später des Londoner Hotels The Connaught. Zurück in der Schweiz stand sie sieben Jahre lang als Direktorin an der Spitze des Beau Rivage Palace in Lausanne, bis sie sich für eine Veränderung entschied. Jetzt widmet sich die 52-Jährige ihrer neuen Aufgabe und will der Schweizer Luxushotellerie zu noch mehr Strahlkraft auf internationaler Ebene verhelfen.
Interviewpartnerin: Nathalie Seiler-Hayez
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Frau Seiler-Hayez, sie haben im Juli die Geschäftsführung von Swiss Deluxe Hotels übernommen. Wo sehen Sie das Entwicklungspotenzial?
Nathalie Seiler-Hayez: Swiss Deluxe Hotels ist eine grossartige Organisation, die es bereits seit den 1930er-Jahren gibt und sehr viel Potenzial hat, die Schweizer Luxushotellerie zu stärken und in die Zukunft zu führen. Aktuell gehören 39 Fünf-Sterne-Häuser zu unserer Vereinigung und natürlich müssen auch wir um unsere Stellung im Luxussegment kämpfen. In der Schweiz ist der Brand Swiss Deluxe Hotels sehr bekannt und geniesst einen hohen Stellenwert, international müssen wir aber noch viel präsenter werden. Die Hotellerie muss sich mehr öffnen, flexibler agieren und zum Teil auch ihre Rolle überdenken. Luxus hat heute viele Gesichter und die Gäste erwarten heute immer mehr einen holistischen Ansatz und Authentizität im Zentrum unserer Unternehmungen. Wichtig ist auch, dass wir den Zusammenhalt und den Austausch innerhalb unserer Gruppe mehr stärken. Mit allen Hotels und ihren Mitarbeitenden besitzen wir eine kollektive Intelligenz, die wir viel besser nützen und als Stärken ausspielen sollten.
Wie wollen Sie das erreichen?
Wir werden Plattformen für Austausch und Inspiration rund um zentrale Themen wie Rekrutierung, Talentbindung, künstliche Intelligenz, Cybersicherheit oder die Rentabilität der Gastronomie schaffen. Die Teams werden nach Berufsgruppen organisiert sein, zum Beispiel für Empfangs- und Küchenchefs oder CateringManager. Das werden wichtige Gefässe, um unter Gleichgesinnten diskutieren zu können. Darüber hinaus haben wir viele Partner, mit denen wir Veranstaltungen durchführen. Schliesslich wünsche ich mir eine engere Zusammenarbeit mit Schweiz Tourismus, um die Farben des Landes ins Ausland zu tragen und auf dieser Ebene auch unsere Luxusgastronomie international zu fördern. Mein persönliches Ziel wird auch sein, so nah wie möglich an den
Hotels zu sein, indem ich sie regelmässig besuchen gehe.
Warum ist die Aufgabe bei Swiss Deluxe Hotels für Sie als renommierte Hotelmanagerin reizvoll?
Nach der «École hôtelière de Lausanne» hat sich mein gesamtes Arbeitsleben in Hotels abgespielt. Ich hatte bei all meinen Jobs unglaublich viel Spass, aber irgendwann kam der Zeitpunkt, an dem ich etwas Neues machen wollte. Ich wollte strategischer denken und handeln. Als Generaldirektorin eines Hotels ist man 24 Stunden am Tag für seine Angestellten und Kunden da. Als Geschäftsführerin der Swiss Deluxe Hotels darf ich die Perspektive wechseln, bleibe aber innerhalb der Hotellerie, was mich sehr freut. Ich hoffe sehr, dass ich hier mit meiner langjährigen und internationalen Erfahrung meinen Beitrag leisten kann, nicht zuletzt, weil ich die Probleme und Herausforderungen der Branche kenne und verstehe.
Und welche Probleme sind das?
Eine der grössten Herausforderungen ist im Moment der Fachkräftemangel. Das Problem gab es schon länger, aber durch die Pandemie hat sich die Situation noch verschlimmert. Viele Mitarbeitende haben sich entschlossen, unsere Branche zu verlassen und in einen anderen Beruf zu wechseln. Ich frage mich immer noch: Wo sind sie alle hin? Ohne qualifizierte Mitarbeiter ist es schwierig, die hohen Standards zu erfüllen und die gleiche Dienstleistung zu erbringen. Am schlimmsten ist es in der Gastronomie, in der die Hoteliers mit einer noch komplexeren Situation konfrontiert sind, was bereits in manchem Haus zu einer Schliessung des Restaurants geführt hat, da die hohe Qualität nicht mehr garantiert werden konnte. Es muss substanzielle Arbeit geleistet werden und wir müssen unser Modell überdenken, um als Arbeitgeber an Flexibilität, Agilität und somit Attraktivität zu gewinnen.
Welche Möglichkeiten gibt es, um die Attraktivität der Hotelbranche für Mitarbeitende zu steigern?
Die Unternehmen müssen viel flexibler werden, um mit den Arbeitszeiten einem
À-la-carte-Modell nahezukommen, was in manchen Restaurants sehr schwierig wird. Alternativ muss über eine Verlängerung der Schliessungszeiten der Betriebe nachgedacht werden.
Die Swiss Deluxe Hotels sind ein echtes Schweizer Luxusprodukt. Was zeichnet die Häuser aus?
Alle 39 Hotels der Swiss-Deluxe-HotelsGruppe erfüllen strikte Anforderungen, bei der Qualität machen wir keine Ausnahme und sie ist unser oberstes Gebot.
Zudem werden unsere Hotels als Institutionen und Destinationen wahrgenommen. Man geht nicht nach Lausanne, man geht ins «Beau-Rivage Palace» oder in Zürich ins «Baur au Lac» oder «Dolder». Sehr schön sieht man das auch in unserem H Magazine, in dem wir mit der Unterstützung namhafter Journalisten aufzeigen, wie Luxus heutzutage im Reisebereich umgesetzt und gelebt wird. Dabei geht es bewusst nicht nur um unsere Hotels und deren Gastronomie- und Wellnessangebot. Wir zeigen die Vielfalt und
Schönheit der Schweizer Natur, kleine und eher verborgene Sehenswürdigkeiten am Wegrand und grossartige Passstrassen, die wir auf unseren Touren durch die Schweiz entdeckt haben.
Ausserdem geben wir Einblicke in die Erlebniswelten, indem wir neben der Reiseinspiration auch das Hotelleben der Direktoren und Mitarbeitenden zeigen, was unsere Häuser nahbarer macht.
Welches sind die wichtigsten Märkte für Swiss Deluxe Hotels?
Die amerikanische Kundschaft ist im letzten Jahr wieder sehr stark vertreten. Die Vereinigten Staaten waren schon immer der grösste ausländische Markt für unsere Häuser. Auch
Middle East hat sich positiv entwickelt. Früher sind diese Kunden nur in den Monaten Juli und August nach Europa gereist, mittlerweile kommen sie das ganze Jahr über. Auch die Schweizer Kundschaft ist gut vertreten und geniesst die heimische Luxushotellerie.
Wie sieht es mit den asiatischen Kunden aus? Sind auch sie nach der Pandemie wieder zurück?
Die chinesischen Kunden kommen nach und nach wieder zurück. Es ist ein grosser Markt, der zum Wohlstand der Luxusindustrie beiträgt. Die Zukunft des Luxus liegt zum Teil dort. Sehen Sie sich nur die Entwicklung der Anzahl der Milliardäre an.
Apropos Luxus: Wie werden sich die Anforderungen an ein Luxushotel in den kommenden Jahren verändern?
Die Definition von Luxus hat sich in den letzten Jahren und beschleunigt durch die Pandemie stark verändert. Luxus bedeutet heute, Zeit und Raum zu haben. Die Hotelgäste suchen etwas Aussergewöhnliches, ein Erlebnis, das Körper und Geist inspiriert. Der Trend geht Richtung Wohlbefinden, Wellness, Detox und Anti-Aging. Dabei geht es aber nicht einfach um eine Massage oder eine Gesichtsbehandlung, sondern um ein holistisches Erlebnis, das die Sinne beflügelt. Authentizität und der Rückzug in die Natur, Rückbesinnung und Ruhe – das sind Werte, welche die Schweiz mit ihren Landschaften ideal bedienen und ausfüllen kann.
Digitalisierung und künstliche Intelligenz sind Themen unserer Zeit. Wie setzt sich Swiss Deluxe Hotels damit auseinander?
Wir haben in unseren Hotels oft noch verschiedene Datenverwaltungen, die nicht miteinander kommunizieren. Es gibt Hotels, die für jeden Bereich – von den Zimmerreservierungen bis hin zu den Terminbuchungen im Wellnessbereich – ein eigenes System haben, die wiederum nicht miteinander verknüpft sind. Das macht keinen Sinn. Wir brauchen digitale Tools und Organisationen, die miteinander interagieren. Auch künstliche Intelligenz kann Prozess vereinfachen, sodass sich die Mitarbeitenden künftig verstärkt auf die Bedürfnisse der Hotelgäste konzentrieren können.
Was unternimmt die Vereinigung, um sich mit den Mitgliederhotels und Partnern «fit für die Zukunft» zu machen?
Wir haben seit mehreren Jahren damit begonnen, verschiedene Plattformen zum Austausch und zur Weiterbildung zu installieren. Ein gutes Beispiel ist unser Media Summit, der einmal jährlich im Dolder Grand stattfindet. Mit Workshops und Fachvorträgen bieten wir über zwei Tage in Zürich ein massgeschneidertes Programm, das im Bereich Marketing und Kommunikation zuverlässig der Weiterbildung dient. Auch die jährlichen Circle-Treffen der einzelnen Sparten innerhalb unserer Hotels sind ein wichtiges Medium zum Austausch geworden. Auf diese Weise bauen sich die Mitarbeitenden innerhalb der Swiss Deluxe Hotels ihr eigenes Netzwerk auf und können auf ihre vielen Kollegen in den anderen Häusern zu -
rückgreifen, wenn es um Fachfragen, Erfahrungen oder auch um einen neuen Job geht.
Gemeinsam mit der EHL in Lausanne lancieren wir diesen Herbst das «SDH Trend Lab», ein Format, mit dem wir den Austausch zwischen den Hoteliers und den Studierenden fördern wollen. Gegenseitiges Lernen und Kennenlernen sind hier die Stichworte.
Das gilt auch für unseren «Circle of Progress», eine Eventserie, die wir gemeinsam mit unseren wichtigsten Partnern umsetzen konnten. Gäste sind Entscheider und CEOs, die sich bei einem gemeinsamen Abend neben spannenden Keynotes in einem gesicherten Raum austauschen –wie ein Treffen unter Freunden und mit garantierter Brand Safety.
www.swissdeluxehotels.com
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in einen vollen kmu-tag passt keine komplizierte bank.
Die Swiss Life Arena in Altstetten ist seit September 2022 das neue Zuhause des Zürcher Eishockey-Clubs ZSC Lions. Mit einer Kapazität für 12’000 Besucherinnen und Besucher bietet das topmoderne Stadion alles, was das Eishockey-Herz begehrt, und noch viel mehr. Roger Gemperle, Chief Marketing Officer der ZSC Lions AG, im Interview.
PRESTIGE BUSINESS: Herr Gemperle, welche Bedeutung hat die Swiss Life Arena für den ZSC?
Roger Gemperle: Die Swiss Life Arena hat eine sehr grosse Bedeutung für den ZSC. Es war ein richtiger Schritt in die Eigenständigkeit. Wir hatten zum Hallenstadion über 50 Jahre eine sehr schöne Beziehung. Doch waren wir auch sehr eingeschränkt, insbesondere was die Vermarktungsmöglichkeiten und die Terminhoheiten betraf. Nebst den wirtschaftlichen Aspekten ist die neue Swiss Life Arena natürlich auch für die Mannschaft ein Zugewinn. Zuvor hatten wir Trainingscenter, Büros und Arena an verschiedenen Orten, was vor allem an einem Spieltag zu vielen unnötigen Wegen führte. Jetzt ist alles an einem Ort. Die Spieler haben jetzt ein Zuhause, was für alle sehr wichtig ist, auch für uns als Organisation.
Wie nehmen die Sponsoren die neue Arena auf?
Wir haben festgestellt, dass mit dem Einzug in die Swiss Life Arena ein kleiner Boom ausgebrochen ist. Wir konnten sehr viele Sponsoren akquirieren, die unbedingt dabei sein wollten, was uns natürlich sehr freut. Zudem konnten wir auch einen Business Club aufbauen, den ZSC Lions Business Club. Zuvor hatten wir im Hallenstadion lediglich einen VIP-Bereich mit zwei Restaurants für je etwa 90 Personen. Aber das war nicht wirklich VIP, man hatte zwar gute Plätze, gutes Essen und schöne Tische, aber es fand kein Austausch und auch kein Networking statt. Man konnte seine Kunden einladen und gemeinsam einen schönen Abend verbringen. Mit der Swiss Life Arena haben wir nun viel mehr Möglichkeiten. Wir haben einen VIP-Bereich für 1200 Leute, die auf der Haupttribüne sitzen – mit der Swiss Life Lounge dahinter und vier verschiedenen Food-Konzepten.
An wen richtet sich der ZSC Lions Business Club?
Zu 95 Prozent haben wir Firmen und Unternehmungen, die bei unserem Business Club mit dabei sind. Ein Platz kostet zwischen 5 000 und 5 400 Franken für die ganze Saison. Die meisten Firmen kaufen vier Plätze, damit sie auch Kunden einladen können. Der grosse Vorteil durch das neue offene Konzept ist, dass die Leute zirkulieren und sich austauschen können, das ist wirklich grossartig. Doch wir bieten unseren Business-Club-Mitgliedern nebst Eishockey noch mehr. So findet einmal im Monat ein BusinessClub-Lunch statt, zu dem sich die Mitglieder anmelden können. Durchschnittlich haben wir zwischen 100 und 150 Mitglieder pro Lunch, die die Möglichkeit zum Netzwerken nutzen.
Ist dies ein reiner Networking-Lunch oder bieten Sie noch mehr?
Wir haben bei jedem Lunch spannende Referenten, bisher waren schon unser Nationaltrainer Patrick Fischer und Murat Yakin da, zahlreiche Spieler waren schon zu Gast, genau wie der neue ZSC-Trainer. Im Juni organisierten wir zusammen mit unserem Weinpartner Vergani ein grosses Wine-Tasting und einen grossen Grillplausch auf der Terrasse mit zwei NHL-Spieler. Im August findet die grosse Mannschaftspräsentation und im Oktober die Fashion-Night mit unserem Modepartner Bayard
statt. Wir haben mit Claudia Bregy eine Business-Club-Managerin, die sich ausschliesslich um die Events und das Wohl der Business-Club-Mitglieder kümmert.
Wie steht es eigentlich um den Kartenverkauf für die nächste Saison?
Also die Logen sind ausverkauft. Beim Business Club wird es auch so sein. Für den öffentlichen Ticketbereich sind wir für die bevorstehende Saison sehr optimistisch. In der letzten Saison haben wir bei 8 500 verkauften Saisonkarten gestoppt, um noch genügend Einzeltickets zu haben. Für die neue Saison sind wir zuversichtlich, dass wir erneut um die 8 500 Saisonkarten verkaufen können. Wir haben nebst den bestehenden Kunden mehr als 600 neue Anträge erhalten. Nach wie vor ist das Interesse gross und das freut uns natürlich.
Die neue Swiss Life Arena steht auch externen Events zur Verfügung. An wen richtet sich dieses Angebot?
Die Swiss Life Arena steht allen Arten von Veranstaltungen und Events zur Verfügung, ausser Konzerten. Wir haben die Auflage gegenüber dem Hallenstadion, dass wir keine Konkurrenz im Bereich von Konzerten sein dürfen. Und auch wenn wir technisch dafür ausgerüstet wären, halten wir uns natürlich an diese Auflage. Dafür haben wir aber viele Corporate-Events und Generalversammlungen, aber auch Sport-Events wie im letzten Jahr die Unihockey-WM, und 2026 dürfen wir die Eishockey-WM austragen. Wir stehen aber auch allen anderen Sportarten von Handball bis Tennis zur Verfügung und bieten Platz für 6 000 bis
12’000 Leute. Wir haben verschiedene Räume für die unterschiedlichen Events. Wir haben ein Auditorium mit einer riesigen LEDWand. Im letzten Jahr durften wir mehr als 160 verschiedene Anlässe durchführen, was wichtig ist. Wir leben von diesen Veranstaltungen und brauchen diese auch, allein mit Eishockey können wir diese Arena nicht betreiben. Früher waren wir nur ein Eishockey-Club, heute sind wir ein Arena-Betreiber.
Was macht die Swiss Life Arena so einzigartig?
Der Fokus liegt auf dem Sport und trotzdem ist es wichtig, dass die Swiss Life Arena nicht nur die Heimstätte der ZSC Lions, sondern auch eine Eventlocation ist. Dies Swiss Life Arena ist topmodern, bietet mit ihrer Emotionalisierung auch ausserhalb der Spiele ein ganz spezielles Gefühl und ist mit neusten technischen Installationen ausgestattet. Wir haben verschiedene Räume für die unterschiedlichsten Bedürfnisse und sind geografisch sehr gut erreichbar, ob mit Bahn, Tram oder Auto. Der Bahnhof Zürich Altstetten ist nur wenige Gehminuten entfernt und wir liegen direkt an der Autobahnausfahrt Altstetten.
Wie steht es um das Eishockey in der Schweiz? Wie ist das Zuschauerinteresse?
Nach Corona sind die Zuschauerzahlen stetig gewachsen, was sicherlich auch damit zusammenhängt, dass nicht nur der ZSC eine neue Arena erhalten hat, sondern auch andere Clubs. Diese Arenen bieten ein ganz anderes Zuschauererlebnis, und das obwohl der Sport im Grunde gleich geblieben ist. Der EishockeySport ist in der Schweiz nach wie vor sehr hochstehend. Nach den
USA, Russland und Schweden hat die Schweiz eine der attraktivsten Hockey-Ligen. Die Leute haben Freude am Eishockey, es ist ein ehrlicher, schneller, offensiver und auch harter Sport.
Der Fussball hat mit dem Hooligan-Problem stark zu kämpfen. Ist das ist beim Eishockey weniger der Fall?
Wir hatten auch schon Vorfälle, aber ich bin mir sicher, dass wir es im Griff haben, auch weil wir einen sehr guten Austausch mit sämtlichen Fangruppen praktizieren und bei Vorfällen auch sehr restriktiv sind. Wir wissen, wie sehr solche Vorfälle uns schaden können, deshalb ist es unsere Pflicht, hier rigoros einzuschreiten. Dadurch profitieren wir auch davon, dass wir für Zuschauer, Fans mit oder ohne Familie, aber auch für Sponsoren attraktiv sind. Ich denke, dass wir als ZSC-Lions-Organisation einen guten Ruf haben, und wir leben unsere Werte, die wir auch nach aussen tragen. Die ZSC Lions gelten als zuverlässig, professionell, erfolgreich und skandalfrei. Die ZSC Lions sind ein Club für alle!
Wie wichtig ist die Nachwuchsförderung?
Extrem wichtig! Wir sind die grösste Nachwuchsorganisation in Europa. Wir haben über 65 Mannschaften, zusammen mit den Partnerteams haben wir so mehr als 1 000 Nachwuchsspieler. Die ganze Organisation ZSC Lions und GCK Lions hat über 1 400 Spielerinnen und Spieler, wir haben rund 20 Profitrainer, zahlreiche Assistenztrainer und Helfer. Für uns ist es sehr wichtig, dass wir in jedem Team eigene Spieler haben. Wir engagieren uns aber nicht nur im Profisport, sondern auch im Breitensport. Man kann beim ZSC bis ins hohe Alter spielen und muss kein Profi sein.
Wie entwickelt sich das Frauen-Eishockey beim ZSC?
Wir sind der einzige Schweizer Eishockey-Club, der seit eh und je ein Frauenteam hat. Das ZSC-Lions-Frauenteam gibt es seit 40 Jahren, was aber auch damit zusammenhängt, dass wir mit Angi und Andreas Weber zwei Köpfe haben, die sich mit so viel Leidenschaft für das Frauenteam engagieren. Dennoch hat es das Frauenteam nicht leicht. Wir legen aber einen grossen Wert darauf, das Frauen-Eishockey auch als ZSC Lions weiterzuentwickeln und voranzutreiben. Zu unserer grossen Freude ist vor kurzem Postfinance als Hauptsponsor der Women’s League eingestiegen. Neben den ZSC Lions haben sich nun auch andere Organisationen dazu entschieden, das Frauenhockey zu unterstützen. So wird es ab der neuen Saison auch in Zug, Bern und Davos wie auch in anderen Clubs Frauenteams geben. Dennoch besteht noch viel Luft nach oben, wenn man es zum Beispiel mit dem Standing des Schweizer Frauenfussballs vergleicht.
Stichwort Sportvermarktung: Wie wichtig ist dieser Bereich? Und bis wohin darf er gehen?
Natürlich ist dies ein wichtiger Bereich, aber der Mix macht es aus. Was wir merken, ist, dass es heute viel mehr Aktivierung braucht. Vor zehn Jahren hat ein Sponsor bezahlt und wollte lediglich sein Logo auf den Trikots oder in der Halle sehen. Heute wollen die Sponsoren mehr, sie wollen etwas mit den Spielern machen, mit den Fans oder über digitale Aufrufe und Verlosungen. Wir freuen uns, wenn wir mit unseren Sponsoren und Spielern tolle Aktionen gestalten können, denn das hilft ja auch uns. Es
sind diese «Money can’t buy»-Erlebnisse oder «Meet’n’Greets», die immer beliebter werden, und wir machen auch gerne mit. Dennoch gibt es auch für uns eine Grenze: Unsere Seele verkaufen wir nicht!
Wie funktioniert Nachhaltigkeit im Eishockey?
Nachhaltigkeit spielt für uns sicher eine grosse Rolle. Man hat oft das Gefühl, dass sich Eishockey und Nachhaltigkeit gegenseitig ausschliessen, aber das muss nicht der Fall sein. Durch die Verknüpfung von Energie-, Fernwärme- und Fernkältenetz entstehen zahlreiche Synergien in der Versorgung der Arena und der Kundinnen und Kunden im Energieverbund Altstetten und Höngg mit ökologischer Wärme und Kälte. Diese intelligente Vernetzung nutzt die verschiedenen Energiequellen und ermöglicht innerhalb des Energieverbunds eine klimafreundliche Wärmeproduktion. Im Jahr 2035 sollen umgerechnet rund 30’000 Haushalte in den Quartieren Altstetten und Höngg mit Wärme versorgt werden. Als Energiequellen für den Energieverbund dienen bereits heute das gereinigte Abwasser sowie die Abwärme der Klärschlammverbrennungsanlage des Klärwerks Werdhölzli. Die Swiss Life Arena wurde ab Sommer 2022 Teil des Energieverbunds und wird als weitere Energiequelle die Abwärme aus der Kälteproduktion zur Verfügung stellen. Die Nutzung dieser lokal verfügbaren Energiequellen leistet einen wertvollen Beitrag zur regionalen Wertschöpfung und senkt die Abhängigkeit von Energielieferungen aus dem Ausland. Neben der CO2 -neutralen Wärme- und Kälteversorgung der Arena ist auch der ewz-Strom,
der in der Swiss Life Arena verbraucht wird, zu 100 Prozent CO2 -neutral. Zudem wird auf dem Dach eine Photovoltaikanlage mit 400 Kilowattpeak installiert. Der hier produzierte Strom von 400 Megawattstunden wird direkt in der Arena verbraucht. Zusammen mit dem ausgeklügelten Gebäudetechniksystem erreicht die Swiss Life Arena den MinergieStandard für Eisstadien. Einen wichtigen Beitrag dazu leistet auch ein integrales Gebäude automationssystem, das eine bedarfsorientierte Steuerung der Anlagen sicherstellt und für einen effizienten Betrieb sorgt.
Wann holen sich die ZSC Lions die nächste Meisterschaft?
Wir hoffen in der nächsten Saison, denn es wäre auch mal wieder an der Zeit (lacht).
www.zsclions.ch
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KRÄUTERBONBON-GIGANTEN Wer hat’s erfunden?
Ricola, der Name, der weltweit mit wohltuenden Kräuterbonbons und einem unverwechselbaren Geschmack verbunden ist, hat eine faszinierende Geschichte hinter sich. Seit seiner Gründung im idyllischen Schweizer Dorf Laufen im Jahre 1930 hat sich Ricola zu einem globalen Unternehmen entwickelt, das für Qualität, Tradition und Innovation steht.
Autorin: Isabelle Riederer
Im Jahr 1930 gründete Emil Richterich in Laufen, einem kleinen Dorf im Schweizer Kanton Basel-Landschaft, die Firma Ricola. Inspiriert von den natürlichen Kräutern und Pflanzen in den umliegenden Schweizer Alpen begann Richterich, Bonbons herzustellen, die nicht nur köstlich schmecken, sondern auch wohltuend für den Hals sind. Mit einem kleinen Team von Mitarbeitern und viel Engagement legte Richterich den Grundstein für das Unternehmen, das bald für seine einzigartige Rezeptur und den charakteristischen RicolaGeschmack bekannt wurde.
Die erste Produktionsstätte befand sich in einem kleinen Gebäude in Laufen. Richterich hatte eine Vision, die er mit Leidenschaft und Hartnäckigkeit verfolgte. Er entwickelte eine geheime Mi schung aus 13 verschiedenen Kräutern, die er von lokalen Bauern bezog, und schuf so das einzigartige Aroma, das Ricola bis heute auszeichnet. Das Unternehmen begann, die Bonbons lokal zu verkaufen, zunächst in kleinen Mengen, aber mit stetig wachsender Beliebtheit.
Nach den ersten Jahren des Erfolgs in der Schweiz wagte sich Ricola in den 1950er-Jahren auf den internationalen Markt. Durch geschicktes Marketing und die kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität konnte das Unternehmen schnell expandieren und seine Präsenz in verschiedenen europäischen Ländern ausbauen. Besonders der deutsche Markt erwies sich als äusserst er folgreich und trug massgeblich zum Wachstum von Ricola bei. In den 1960er- und 1970er-Jahren begann Ricola, seine Produktionskapazitäten zu erweitern und moderne Technologien einzuführen. Die Nachfrage nach den Kräuterbonbons stieg stetig an, und Ricola musste seine Produktionsprozesse effizienter gestalten, um mit dem Wachstum Schritt zu halten. Das Unternehmen investierte in automatisierte Produktionslinien und eröffnete neue Produktionsstätten, um die steigende Nachfrage zu bedienen.
Während Ricola stets an seinen traditionellen Werten festhielt, erkannte das Unternehmen auch die Notwendigkeit, in eine moderne Produktion und innovative Technologien zu investieren. In den 1970er-Jahren führte Ricola beispielsweise eine automatisierte Produktionslinie ein, um die Effizienz zu steigern und den steigenden Bedarf an Kräuterbonbons zu decken. Gleichzeitig blieben die Qualität der Zutaten und der handwerkliche Charakter der Herstellung unverändert, was die Marke Ricola weiterhin von anderen abhob. In den 1980er-Jahren begann Ricola, den nordamerikanischen Markt zu erschliessen. Mit gezieltem Marketing und einer klaren Positionierung gelang es dem Unternehmen, auch dort erfolgreich Fuss zu fassen. Die Kräuterbonbons fanden schnell Anklang bei den Verbrauchern in den USA und Kanada, und Ricola baute seine Präsenz in Nordamerika kontinuierlich aus. Dieser Schritt war ein Meilenstein für das Unternehmen und trug massgeblich zur internationalen Anerkennung von Ricola bei.
Die einzigartige Erfolgsformel von Ricola besteht aus mehreren Komponenten. Zum einen ist da die sorgfältige Auswahl der Kräuter und Zutaten. Ricola bezieht seine Kräuter von lokalen Bauern, die nachhaltige Anbaumethoden praktizieren. Diese langjährigen Partnerschaften gewährleisten eine hohe Qualität und die Verfügbarkeit der Kräuter für die Produktion. Darüber hinaus legt Ricola grossen Wert auf einen nachhaltigen Umgang mit Ressourcen und engagiert sich für den Umweltschutz.
Ein weiterer Erfolgsfaktor von Ricola ist die kontinuierliche Forschung und Entwicklung. Das Unternehmen arbeitet eng mit Experten aus verschiedenen Bereichen zusammen, um neue Technologien und Produktinnovationen voranzutreiben. Dabei steht die Verbindung von Tradition und Innovation im Vordergrund. Ricola bleibt
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Die Credit Exchange ist ein offener, neutraler und unabhängiger B2B-Marktplatz für Schweizer Hypotheken. Durch ihren Plattformansatz modularisiert sie die Wertschöpfungskette vom Vertrieb, über die Anlage bis zur Abwicklung, wobei Finanzinstitute ihre Teilnahme flexibel gestalten können. Die CredExPlattform bietet fortschrittliche Technologien wie APIs, Cloud und KI, um einen hohen Automatisierungsgrad zu ermöglichen. Ihr Ziel besteht darin, ein System einzuführen, das Steuerbarkeit, Sicherheit, Flexibilität und Bequemlichkeit für alle Teilnehmer der Hypothekarwertschöpfungskette bietet und gleichzeitig Komplexität reduziert. creditexchange.ch
seinen traditionellen Rezepturen treu, ergänzt diese jedoch durch moderne Herstellungsverfahren und neue Geschmackserlebnisse, um den Bedürfnissen und Vorlieben der Verbraucher gerecht zu werden. Darüber hinaus spielt das Marketing eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Ricola. Das Unternehmen hat es geschafft, seine Marke in einem hart umkämpften Markt zu etablieren und ei nen hohen Wiedererkennungswert zu schaffen. Die charakteristische Verpa-
ckung und das einprägsame Logo von Ricola sind weltweit bekannt. Zudem setzt Ricola auf gezielte Werbekampagnen, um das Bewusstsein für die Marke zu stärken und neue Zielgruppen zu erschliessen.
Dank seines starken Engagements für Qualität und Innovation hat sich Ricola zu einem weltweit anerkannten Marktführer in der Kräuterbonbon-Branche entwickelt. Das Unternehmen ist heute in über 50 Ländern präsent und geniesst
ei nen hervorragenden Ruf für seine hochwertigen Produkte. Ricola hat es geschafft, die traditionellen Werte des Schweizer Unternehmens zu bewahren und gleichzeitig den Anforderungen eines globalen Marktes gerecht zu werden.
Ricola hat sich frühzeitig der Verantwortung für Umwelt und Nachhaltigkeit verschrieben. Das Unternehmen verfolgt das
Ziel, bis 2025 klimaneutral zu sein, und arbeitet aktiv daran, seine Produktionsprozesse umweltfreundlicher zu gestalten. Dabei setzt das Unternehmen auf verschiedene Massnahmen wie die Nutzung erneuerbarer Energien in den Produktionsstätten, den Einsatz von energieeffizienten Technologien und die Reduzierung von Abfall und Emissionen. Zudem legt Ricola grossen Wert auf den nachhaltigen Anbau und die Schonung natürlicher Ressourcen. Das Unternehmen arbeitet eng mit den Bauern zusammen, um sicherzustellen, dass die Kräuter unter umweltfreundlichen Bedingungen angebaut werden. Durch diese Nachhaltigkeitsbe mühungen positioniert sich Ricola als Vorreiter in der Branche und setzt Massstäbe für ökologische Nachhaltigkeit.
Im Laufe der Jahre hat Ricola sein Produktangebot erweitert und bietet heute eine Vielzahl von Kräuterbonbons und Lutschern an. Neben den klassischen Kräuterbonbons gibt es auch spezielle Sorten wie zuckerfrei, extra stark oder mit spezifischen Geschmacksrichtungen. Ricola hat es geschafft, seine Kernkompetenz in der Kräuterkunde beizubehalten und gleichzeitig auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Verbraucher einzugehen. Die Auswahl hochwertiger Zutaten spielen bei Ricola ebenso eine grosse Rolle wie die Verwendung natürlicher Aromen, um ein einzigartiges Geschmackserlebnis zu bieten.
Ricola ist nicht nur ein erfolgreiches Unternehmen, sondern auch ein engagierter Teil der Gemeinschaft. Das Unternehmen unterstützt verschiedene soziale und kulturelle Initiativen, insbesondere in den Gemeinden, in denen die Kräuter angebaut werden. Ricola engagiert sich für Bildungsprojekte, den Schutz der Umwelt und die Förderung von nachhaltiger Landwirtschaft. Zudem setzt sich Ricola für faire Arbeitsbedingungen ein und arbeitet eng mit den Bauern zusammen, um sicherzustellen, dass sie angemessen entlohnt werden. Durch diese soziale Verantwortung
stärkt Ricola seine Beziehung zur Gemeinschaft und schafft ei nen positiven Einfluss auf die Gesellschaft.
Mit einem starken Fundament aus Tradition, Qualität und Innovation ist Ricola gut positioniert, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Das Unternehmen investiert weiterhin in Forschung und Entwicklung, um neue Produkte und Geschmackserlebnisse zu entwickeln. Dabei liegt der Fokus auf natürlichen Inhaltsstoffen, Gesundheit und Wohlbefinden. Ricola strebt danach, die Bedürfnisse der Verbraucher stets zu verstehen und innovative Lösungen anzubieten. Darüber hinaus plant Ricola, seine Präsenz in aufstrebenden Märkten weiter auszubauen. Das Unternehmen hat bereits eine starke internationale Präsenz, aber es gibt noch viel Potenzial für Wachstum in verschiedenen Regionen der Welt. Ricola wird seine Marketingstrategien an die lokalen Bedürfnisse anpassen und gezielte Kampagnen durchführen, um das Bewusstsein für die Marke zu stärken und neue Zielgruppen zu erreichen.
www.ricola.com
NEU: TECHNOGYM RUN. Diese Trainingserfahrung bahnt den Weg in eine gesündere Zukunft.
Jetz t entdecken
Das Nespresso-Professional-Angebot vereint intuitive Technologie und zeitloses Modular-Design –massgeschneidert auf individuelle Bedürfnisse.
Autor: Nestlé Nespresso
Lässt es sich besser als bei einer köstlichen Tasse Kaffe e über das nächste ge meinsame Projekt diskutieren? Wohl kaum! Doch noch nie waren die Arbeitswelt und ihre Modelle so sehr im Wandel wie heute. Inspiriert von der Entwicklung neuer Arbeitsplätze und neuer Arbeitsweisen wurde das Nespresso-Momento-System der Schweizer Firma entwickelt, um authentische, nachhaltige und hochwertige Kaffee-Erlebnisse zu kreieren, die Menschen am Arbeitsplatz zusammenbringen.
Das Nespresso-Professional-Angebot kombiniert Spitzentechnologie und innovatives Design, um massgeschneiderte Kaffee-Erlebnisse in Büroumgebungen zu ermöglichen. Dank der kundenspezifischen Anpassung der Maschine passt sie in jeden Raum. Bei ihrer Entwicklung stand auch die Nachhaltigkeit im Mittelpunkt: langlebige Komponenten, recycelbare Verpackungen und Einstellungen, die sowohl Wasser als auch Energie sparen. Ausgestattet mit modernster Technologie, die die zunehmend vernetzte Welt widerspiegelt, in der wir leben, ist das Nespresso-Momento-System die bis -
her intuitivste Maschine der NespressoProfessional-Reihe.
Jedes Unternehmen hat individuelle Bedürfnisse in Bezug auf die Kaffeeausstattung. Egal, wie viel Platz zur Verfügung steht oder wie viele Mitarbeitende die Kaffeemaschine benutzen – die Nespresso Momento lässt sich durch modulare Elemente an unterschiedliche Wünsche und Umgebungen anpassen. Zusätzlich zu den modularen Elementen umfasst die Nespresso-Momento-Reihe flexible
Zahlungslösungen, die es jedem Unternehmen ermöglichen, den Zahlungsprozess zu kontrollieren – von der Bestellung der Kaffeekapseln bis zum Einzug des Geldes. Das NespressoMomento-System wurde in der Bedienung besonders intuitiv und geräuscharm konzipiert. Der Platzierung des Gerätes in kleineren Besprechungs- oder Konferenzräumen sowie in offenen Räumen steht somit nichts im Weg. 2019 wurde das Design bei einem der weltweit renommiertesten Designwettbewerbe gewürdigt und mit dem iF Design Award ausgezeichnet.
Alle haben unterschiedliche Kaffeevorlieben. Deshalb empfiehlt die Nespresso-Momento-Maschine nicht nur das optimale Tassenvolumen, sondern liefert auch Informationen über alle 19 Kaffee-
sorten des Nespresso-Professional-Sortiments. Von der Bohne bis zur Tasse setzt Nespresso Professional dabei bei allen Sorten auf höchste Qualität. Dies spiegelt sich auch im ausgewählten Angebot wider. Neben erlesenen Kombinationen bietet das Professional-Sortiment auch Pure-Origin-Sorten an. Die Bohnen dieser Sorten stammen alle aus einem einzigen Herkunftsland und sorgen wegen der traditionellen, nachhaltigen Anbau-, Ernte- und Verarbeitungsmethoden für einen exquisiten Geschmack. Nespresso Professional bietet einen Teil der Kaffees der Origins-Reihe für Unternehmens-, Gastronomie- und Hotelleriekunden in Bio-Qualität an. Insgesamt stehen vier Sorten als BioKaffee zur Verfügung: Peru Organic, Brazil Organic, Colombia Organic und Congo Organic.
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Herausforderungen meistern und Chancen erkennen
In der schnelllebigen Welt der Immobilieninvestitionen hat das Jahr 2023 Anleger mit zahllosen Herausforderungen konfrontiert. Hochschnellende Inflationsraten, der Zusammenbruch prominenter Banken (wie der SVB) sowie anhaltende geopolitische Spannungen hatten massive Auswirkungen auf den Immobiliensektor. Doch inmitten all dieser Herausforderungen verbergen sich auch Chancen für diejenigen, die bereit sind, die stürmischen Gewässer der Branche zu durchschiffen.
Autor: Luca Carrozzo
Eine der markantesten Auswirkungen der jüngsten Ereignisse ist die Zurückhaltung der Kreditgeber, die zu den niedrigsten Beleihungsquoten (Loan-to-Value, LTV) seit drei Jahrzehnten geführt hat. Ihre konservative Haltung zielt darauf ab, Risiken zu mindern und den Markt zu stabilisieren. Bei vielen Anlegern hat sie aber auch Sorgen über die Überbewertung von Immobilienobjekten sowie über Verlustrisiken geweckt. Folglich sind die Einstiegsbewertungen über verschiedene Sektoren und Standorte hinweg bereits um fünf bis 15 Prozent gesunken.
Grosse Zentralbanken haben einen konzentrierten und aggressiven Zinsanhebungszyklus eingeleitet, der die Eurozone in eine technische Rezession stürzt und die USA möglicherweise auf einen ähnlichen Kurs drängt. Obwohl mit einer Abschwächung der Inflation gerechnet wird, wird befürchtet, dass sie sich bei etwa drei bis
vier Prozent einpendeln könnte. Das könnte die Zentralbanken dazu veranlassen, bis weit ins Jahr 2024 hinein Spitzenzinssätze beizubehalten. Vor diesem Hintergrund zeigten sich Immobilien als eine der ersten Anlageklassen, die mit den Auswirkungen der Unsicherheiten im gesamten Wirtschaftsspektrum konfrontiert wurden. Mit Widerständen verschiedenster Art kämpfend, sind sie unter Druck geraten.
Darüber hinaus hat die Entwicklung hin zu einem Umfeld erhöhter Zinsen auch die Finanzierungskosten für Immobiliendarlehen in die Höhe getrieben. Der damit verbundene Anstieg der Rückzahlungsbeträge hat viele Immobilienentwickler auf dem falschen Fuss erwischt, da sie sich während des vergangenen Jahrzehnts an rekordtiefe Zinsen gewöhnt hatten. Infolgedessen müssen Bauträger nun dringend Kapital freisetzen, um ihre Finanzlage zu verbessern und Vertragsbrüche zu vermeiden. Diese Notlage wird durch steigende Rohstoffpreise und den Arbeitskräfte -
mangel noch verschärft, was die Branche zusätzlich unter Druck setzt.
Zu guter Letzt haben schwindende Immobilienwerte und wirtschaftliche Ungewissheit traditionelle Kreditgeber wie etwa Banken vorsichtiger werden lassen. Strengere Kreditvergabestandards und eine selektive Kreditvergabepraxis sind zur Norm geworden. Hinzu kommt, dass ein erheblicher Teil der Schulden in den kommenden Jahren refinanziert werden muss, was die Kreditnehmer vor weitere Herausforderungen stellt.
In den vergangenen Monaten kam es immer wieder zu Fällen, in denen Immobilienentwickler trotz gesunder Bilanzen nicht in der Lage waren, genügend Kapital zu beschaffen, um von stark verbilligten, aber in guten Lagen bedeutender Städte Europas gelegenen Projekten zu profitieren.
Gestiegene Fremdkapitalkosten und knapper gewordene Finanzierungsmög -
lichkeiten gepaart mit sinkenden Immobilienvermögenswerten und Überschuldung haben einige Kreditnehmer in eine schwierige Lage gebracht. Es gibt zahlreiche Fälle von Immobilienfonds, Immobilienentwicklern, Family Offices und Privateigentümern, die unter der Last ihres massiven Engagements einen Ausweg in Form des Verkaufs ihrer Immobilien trotz wachsender Abschläge suchen.
Trotz all dieser Herausforderungen gibt es für Investoren mit genügend finanziellen Mitteln einen Silberstreif am Horizont. Die Zunahme von in Not geratenen Verkäufern sorgt für gute Anlagegelegenheiten. Diesen Trend haben Vermögensverwalter erkannt. Sie haben neue Investmentvehikel aufgelegt, die speziell darauf zugeschnitten sind, diese Chancen zu nutzen. Diese Vehikel haben eine Laufzeit von vier bis sechs Jahren und zielen darauf ab, verbilligte Immobilien zu erwerben. Solche Objekte werden anschliessend saniert und zu einem höheren Marktwert ver -
kauft oder einer Aufwertung unterzogen, beispielsweise durch Aufstockung oder Umwandlung von gewerblichen Flächen in Wohnraum. Projekte dieser Art haben in der Regel einen Lebenszyklus von zwölf bis 30 Monaten und bieten relativ sichere Ausstiegsmöglichkeiten, insbesondere in Topstädten und stark gefragten Touristenregionen.
Zu Beginn des zweiten Halbjahrs 2023 ist es für Akteure des Immobilienmarkts von entscheidender Bedeutung, sich abzeichnende Trends genau zu beobachten und ihre Strategien entsprechend anzupassen. Der Übergang zu Desinflation deutet auf eine Veränderung der Marktdynamik hin, die Käufern neue Möglichkeiten eröffnet und Verkäufer zum Überdenken ihrer Preisstrategien anregt. Investoren müssen ihre Anlageansätze angesichts dieser voranschreitenden Dynamik neu bewerten. Indem sie gut informiert und reaktionsfähig bleiben, können die Akteure der Branche die Veränderungen
des Umfelds bewältigen und in den kommenden Monaten fundierte Entscheidungen treffen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Immobilienmarkt 2023 zwar vor Herausforderungen steht, aber auch Chancen für versierte Investoren bietet. Anpassungsfähige und gut informierte Anleger können in wertverfallenen Immobilienobjekten versteckte Perlen entdecken und von der sich verändernden Marktdynamik profitieren. Es ist an der Zeit, die Herausforderungen anzunehmen und darin künftige Chancen zu erkennen.
www.cic.ch
Die Prager Dreifuss AG ist eine führende Schweizer Wirtschaftskanzlei im Bereich Wirtschaftsrecht, berät nationale und internationale Unternehmen, Unternehmer und Privatkunden und verfügt über umfangreiche Erfahrung in allen Bereichen des Wirtschaftsrechts. Zu den Tätigkeitsfeldern bei Prager Dreifuss gehört auch die Unternehmensnachfolge.
Autoren: Mark Meili und Markus Seglias
Ein Grossteil der KMU in der Schweiz sind Familienunternehmen. Jeder Inhaberin und jedem Inhaber stellt sich irgendwann die Frage der Nachfolge in der Firma. Werden zu Lebzeiten keine Vorkehrungen getroffen, wird das Unternehmen von Gesetzes wegen an die Erben übertragen. Bei einer Vielzahl von Erben kann es leicht zu Konflikten kommen, denn oft treffen unterschiedliche Ideen zur Geschäftsführung und Zukunft der Firma aufeinander. Finden die Erben keine Einigung, kann es im schlimmsten Fall zum Verkauf des Unternehmens führen – das Lebenswerk ist zunichte.
In den meisten Kantonen besteht grundsätzlich die Möglichkeit, Unternehmen mittels Schenkung oder als Erbschaft steuerneutral auf die direkten Nachkommen zu übertragen. Eine Veräusserung an Dritte kann demgegenüber mit verschiedenen steuerlichen Fallstricken verbunden sein: Beim Verkauf von Anteilen an einer Kapitalgesellschaft durch natürliche Personen kann es unter Umständen zu einer Umqualifikation von vermeintlich steuerfreiem Kapitalgewinn in steuerbaren Vermögensertrag kommen (indirekte Teilliquidation).
Damit das Unternehmen in Familienhand bleibt und unerwünschte steuerliche und
juristische Konsequenzen vermieden werden, empfiehlt es sich, rechtzeitig eine passende Nachfolgeregelung zu treffen. Zweckmässig erweist sich dabei ein Aktionärsbindungsvertrag (oder bei GmbHs ein Gesellschafterbindungsvertrag), welcher den unterschiedlichen Interessen der Erben Rechnung trägt. So ist es möglich, dass sich einzelne Erben aktiv im Unternehmen involvieren, andere sich dagegen nur passiv als Investoren am Unternehmen beteiligen. Entsprechend müssen Regeln vorgesehen werden, welche den Aktiven einen gerechten Anteil an den von ihnen geschaffenen Wert verschaffen, aber andererseits auch die finanziellen Interessen der Investoren schützen.
Da jede Situation individuell betrachtet werden muss, sollte man sich frühzeitig mit dem Thema Unternehmensnachfolge auseinandersetzen, damit eine für alle Beteiligten sachgerechte Lösung gefunden werden kann.
www.prager-dreifuss.com
Mark Meili ist Rechtsanwalt und Counsel bei der Prager Dreifuss AG. Markus Seglias ist Steuerexperte und ebenfalls Counsel bei der Prager Dreifuss AG.
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Future is an attitude
Tausende KMU-Inhaberinnen und -Inhaber stehen jedes Jahr vor der Frage: Wer übernimmt mein Geschäft, wenn ich in Pension gehe? Die Nachfolgeplanung ist herausfordernd – und wirtschaftlich bedeutsam. Denn KMU bieten Hunderttausende Arbeitsplätze, die es zu erhalten gilt. Marc Maurer, Leiter Unternehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank, gibt Tipps.
Interviewpartner: Marc Maurer
Autor: Andreas Dürrenberger
PRESTIGE BUSINESS: Herr Maurer, was ist zentral für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung?
Marc Maurer: Zentral ist, dass sich die Unternehmerinnen und Unternehmer frühzeitig Gedanken dazu machen. Das passiert leider oft erst spät. Das ist zwar verständlich, denn die Nachfolgeregelung löst viele Emotionen aus. Aber sie sollte rechtzeitig angepackt werden, damit das Unternehmen erfolgreich weiterbesteht. Allein im Kanton Zürich sind über 100'000 KMU tätig, sie bieten knapp 950'000 Arbeitsplätze. Bei einem Fünftel stehen Unternehmerinnen und Unternehmer am Ruder, die älter sind als 60 Jahre. Die Nachfolgeplanung ist also auch wirtschaftlich relevant.
Wie oft verläuft die Nachfolgersuche erfolgreich?
Bei rund zwei Drittel der KMU funktioniert es mit der Übergabe: Entweder innerhalb der Familie, Mitarbeitende übernehmen die Firma oder sie wird an externe Dritte verkauft. Etwa ein Drittel geht in die Liquidation. Das kann auch wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen treffen. Kommt keine Übernahme zustande, ist das in mehrfacher Hinsicht bedauerlich: Die Unternehmerinnen und Unternehmer sehen ihr Lebenswerk verschwinden und erleiden möglicherweise finanzielle Einbussen, unternehmerisches Know-how geht verloren und Mitarbeitende verlieren ihren Arbeitsplatz. Umso wichtiger ist es, früh mit der Planung zu beginnen und bei Bedarf professionelle Unterstützung zu holen.
Welche Rolle kann die Zürcher Kantonalbank Bank hierbei spielen?
Unsere Beraterinnen und -berater können KMU-Inhaberinnen und -inhaber in dieser entscheidenden Lebensphase kompetent be -
gleiten. Je nach Bedürfnis bieten wir unterschiedliche Dienstleistungen. Das geht von der einfachen Standortbestimmung bis zur engen Begleitung des gesamten Nachfolgeprozesses. Gerade bei familien- oder firmeninternen Übergaben dauert der ganze Übergabeprozess meist mehrere Jahre. Wir wissen, wie die Unternehmerinnen und Unternehmer aktiv Gestaltungsspielräume nutzen können.
Was unterscheidet diese Übergabe von einem Verkauf an Dritte? Eine Maximierung des Verkaufspreises ist hier oft nicht zentral, sondern das Fortbestehen des Unternehmens und der Erhalt der Arbeitsplätze. Dennoch soll der Unternehmer angemessen entschädigt werden. Oft steckt viel Vermögen in der Firma, das künftig auch für die private Vorsorge wichtig ist. Aus Käufersicht muss der Preis tragbar sein, so können wir als Bank die Übernahme schlussendlich auch mitfinanzieren. Treffen diese Faktoren zu, ist eine Übergabe ein Höhepunkt im Leben von Unternehmerinnen und Unternehmern, von der alle Beteiligten profitieren.
INFO
Machen Sie heute noch den ersten Schritt. Starten Sie mit dem kostenlosen und unverbindlichen Nachfolge-Check der Zürcher Kantonalbank.
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Seit über 100 Jahren setzt sich der Hauseigentümerverband nachhaltig für die Anliegen der Wohn- und Grundeigentümer ein. Mit unseren 340’000 Mitgliedern in über 100 kantonalen und regionalen Sektionen zählen wir zu den grössten Verbänden der Schweiz. Danke, dass auch Sie auf uns vertrauen.
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Als sich Ende des 19. Jahrhunderts die ersten Vermieter zu Hausbesitzervereinen zusammenschlossen, konnten sie wohl nicht ahnen, wie gross der Stein sein würde, den sie damit ins Rollen brachten. Die beharrliche Aufbauarbeit früherer Generationen hat sich gelohnt. Aus den lokalen Vereinen von Hausbesitzern und Vermietern ist mit der Zeit einer der mitgliederstärksten Verbände des Landes entstanden.
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«Auch für KMU.»
Anne Aubrunner von FMTG Invest im Interview
Seit gut einem Jahr leitet Anne Aubrunner als Managing Director die neu gegründete digitale Business Unit FMTG Invest. Die renommierte Bankerin wurde bereits mehrfach für exzellente Leistungen im Bereich der digitalen Finanz-Plattformen ausgezeichnet. FMTG Invest gehört zur Falkensteiner Michaeler Tourism Group AG, einem der führenden Tourismusunternehmen in privater Hand in sieben europäischen Ländern. Unter ihrem Dach vereint sie die Bereiche Falkensteiner Hotels & Residences mit derzeit 27 Vier- und Fünf-Sterne-Hotels, drei Apartment-Anlagen und einem Premium-Campingplatz, die FMTG Development, die FMTG Invest sowie den Tourismusberater Michaeler & Partner.
Interviewpartnerin: Anne Aubrunner
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Frau Aubrunner, was reizt Sie an Ihrer Position als Managing Director bei FMTG Invest?
Anne Aubrunner: Ich versuche, jeden Tag meinen Pioniergeist unter Beweis zu stellen. Als erfahrene Bankerin kann ich mit der FMTG Invest genau das tun. Digitale Finanzportale und das Entwickeln von neuen Geschäftsmodellen gehören bereits seit vielen Jahren zu meinen Spezialgebieten.
An wen richtet sich FMTG Invest? Wer ist Ihre Zielgruppe?
Unsere Zielgruppen sind Investor*innen mit Unternehmergeist, die viel Wert auf Qualität und Kompetenz bei Investments in Projekten legen. Unser Angebot richtet sich im DACH-Raum über www. fmtg-invest.com an Privatkund*innen und Unternehmer. Zusätzlich sind direkte Investments in unsere DevelopmentProjekte für professionelle Investoren und institutionelle Anleger möglich.
Warum sollte man bei FMTG Invest einsteigen?
Wenn man eine Affinität zu sehr schönen Hotels in intakter Natur hat und die
entsprechende Risikotragfähigkeit für ein Projekt-Investment mitbringt, ist FMTG Invest eine gute Option für eine Anlage mit attraktiven Renditeoptionen. Der Zinsertrag aus dem Investment kann zudem direkt in einen Urlaub in einem Falkensteiner Hotel umgewandelt werden. Das ist für uns ein Alleinstellungsmerkmal am Markt, das auch unglaublich gut bei den Investor*innen ankommt.
Sie sind eine erfahrene Bankerin und machen jetzt den Schritt in die Tourismusbranche – warum? Was ist Ihr Ziel? Welche Strategie verfolgen Sie zusammen mit FMTG Invest?
Bei einer klassischen Bank-KundenBeziehung ist man ab dem Produktabschluss und der Auszahlung wieder weg vom Kunden. Ich habe mit der Entscheidung, zur Falkensteiner Michaeler Tourism Group zu wechseln, jetzt die Chance, auch die Unternehmerseite und die Realisierung von Projekten kennenzulernen. Das Ziel von FMTG Invest ist nämlich, den Wirtschaftskreislauf zu vervollständigen. Im Mittelpunkt stehen dabei immer unsere Projekte und deren Investor*innen, die wiederum gleichzeitig sehr geschätzte Gäste in unseren Falkensteiner Hotels sind.
Was sind aktuell die grössten Herausforderungen für Sie und für FMTG Invest? Wenn man von null weg startet, ist zusätzlich zum Tagesgeschäft auch noch viel Aufbauarbeit zu leisten. Daher fehlt es manchmal an Zeit, um alles, was wir uns vorgenommen haben, auch bewältigen zu können. Ich habe jedoch das grosse Glück, dass es mir rasch gelungen ist, ein sehr professionelles und performantes Team zusammenzustellen. Daher schaffen wir gemeinsam auch manchmal das Unmögliche.
Sie haben bereits einige Business Units aufgebaut und Entwicklungsprojekte verantwortet. Was treibt Sie an?
Es ist vor allem der Wunsch, langlebige und durchdachte Lösungen zu schaffen, die ein Unternehmen strategisch in eine neue Dimension heben und sich im Ökosystem einer Organisation weiterentwickeln lassen.
Was zeichnet FMTG Invest aus? Welche USPs hat FMTG Invest?
Wir verbinden digitale Investments mit einem hohen Grad an persönlichem Service. Das fängt schon beim Onboarding an und geht in eine VIP-Betreuung beim nächsten Hotelaufenthalt über. Mit unseren Ambassador-Investor*innen treffen wir uns zudem regelmässig zum Austausch in unseren Hotels und ermöglichen ihnen so einen Einblick in die Unternehmensführung der FMTG. Viele unserer Investor*innen sind mehrfach investiert. Das bestätigt unseren hohen Service- und Informationsgrad immer wieder aufs Neue.
Sie sind Spezialistin für digitale Finanzlösungen. Wie kann FTMG Invest von Ihrem Know-how profitieren?
Wir haben 2022 mehr oder weniger auf einer digitalen grünen Wiese begonnen. Es nützt daher sehr, dass ich viel Erfahrung im Aufbau von neuen digitalen Geschäftsfeldern habe. Bei Investmentlösungen sind auch viele rechtliche und regulatorische Vorgaben ohne Kompromisse einzuhalten. Meine langjährige Erfahrung im Bankwesen ist hier von besonderem Nutzen.
Sie beschäftigen sich auch intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit. Kann Tourismus nachhaltig sein? Und wie sieht das konkret aus?
Ich habe vor rund 15 Jahren begonnen, mich mit dem Thema Sustainable Finance zu beschäftigen, und erste Produktund Servicelösungen für Endkund*innen entwickelt. Zum Glü ck ist dieses bedeutende Thema nun keine Randerscheinung mehr. Und ja, natürlich kann und wird Tourismus nachhaltig sein. Den Weg dorthin muss man aber auch wirtschaftlich beschreiten können und das geht nicht über Nacht. Verschränkt man aber zum Beispiel eine Projektfinanzierung oder einen Umbau mit nachhaltigen Zielen und koppelt die Zielerreichung mit attraktiven Kredit- Konditionen, dann hat man einen unglaublichen ESGHebel und einen hohen wirtschaftlichen Nutzen.
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Ich schaffe attraktive Perspektiven und spannende Ziele für jede und jeden im Team und helfe, diese zu erreichen. Für mich gehören Fördern und Fordern zusammen. Auf dem Weg dorthin dürfen jedoch weder Spass noch Qualität und das richtige Gespür für die Kund*innen verloren gehen.
Welche Rolle spielt Female Empowerment in Ihrem Führungsstil?
Beim Female Empowerment geht es um die Bekämpfung von Chancenungleichheit auf dem Arbeitsmarkt sowie um die Bekämpfung aller Arten von offener und versteckter Diskriminierung von Frauen im alltäglichen Leben. Es geht aber auch um die Stärkung des Selbstbewusstseins von Frauen und das Überwinden von Grenzen. Alles sehr wichtige Aspekte, die stark in meinen Führungsstil einfliessen. Denn um grosse Ziele zu erreichen, brauchen wir alle – Frauen und Männer –Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Mut und Engagement. Und diese Qualitäten legen Frauen genauso an den Tag wie Männer. Sie müssen nur leider oft immer noch mehr leisten, um das auch sichtbar zu machen.
www.fmtg-invest.com
Der Erwerb von Veranlagung der FMTG –Falkensteiner Michaeler Tourism Group AG ist mit erheblichen Risiken verbunden und kann zum vollständigen Verlust des eingesetzten Kapitals führen. Ein den Bestimmungen des österr. Kapitalmarktgesetzes entsprechender Prospekt wird nach seiner Prüfung durch einen Prospektkontrollor gemäss § 7 KMG über www.fmtg-invest.com und www.fmtg-invest.at veröffentlicht werden. Eine Printversion des Prospekts kann nach Veröffentlichung des Prospekts bei FMTG – Falkensteiner Michaeler Tourism Group AG, Walcherstrasse 1A, 1020 Wien, +43 (0) 509 912 1113, während der üblichen Bürozeiten angefordert werden.
Der Umgang mit Passwörtern ist oft fahrlässig. Dabei gäbe es einige Tricks und Tools, die die Sicherheit stark erhöhen. Das Unternehmen DSwiss AG gehört zu den weltweit führenden Anbietern von hochsicheren digitalen Dienstleistungen und entwickelt eSafes für Dokumente und Passwörter sowie digitale Postfächer. Über eine Million Privatpersonen und zahlreiche Unternehmen nutzen den sogenannten SecureSafe zur Speicherung ihrer Dateien und Passwörter. Zu den bekanntesten Kunden gehören mehrere Schweizer Grossbanken, die Mobiliar, Helvetia, die Stadtpolizei Zürich, Treuhand Suisse oder Alpiq.
Autor: Burkhart Böttcher
Der durchschnittliche Internetnutzer verfügt über mehr als 100 OnlineAccounts und Firmenlogins. Hier die Übersicht zu behalten, scheint nahezu unmöglich. Als Notbehelf wählen Nutzer deshalb Zugangsdaten, die sie sich gut merken
können, oder verwenden gar dasselbe Passwort mehrfach.
Warum das keine gute Idee ist, zeigt beispielsweise die Website «Have I Been Pwned?» (auf Deutsch bedeutet das in etwa «Wurde ich gehackt?»). Sie versammelt Logindaten aus Hackerangriffen und
Datenlecks und macht sie durchsuchbar. Insgesamt sind hier aktuell sagenhafte 12.6 Milliarden Accounts gelistet.
Dabei gilt: Selbst wenn Passwörter verschlüsselt sind, garantiert das keinen perfekten Schutz. Selbst ein Passwort mit Zahlen sowie Gross- und Kleinbuchstaben
kann gemäss den Cybersecurity-Spezialisten von Hive Systems in spätestens zwei Minuten gefunden werden, wenn es nur acht Stellen umfasst.
Es gibt einige gute Tipps, um Passwörter sicherer zu machen:
1. Je länger, desto besser. Jede Stelle vervielfacht die Zeit, die ein automatisiertes Tool benötigt, um alle denkbaren Zeichenkombinationen zu testen. Um beim Beispiel von oben zu bleiben: Verlängert man ein Passwort mit Zahlen sowie Gross- und Kleinbuchstaben von acht auf zwölf Stellen, dauert es bereits bis zu 53 Jahre und nicht mehr nur zwei Minuten. Faustregel: Mindestens zwölf Stellen sollten es sein.
2. Je komplexer, desto besser. Selbst lange Passwörter, die aber nur aus Zahlen oder nur aus Kleinbuchstaben bestehen, können schnell gefunden sein. Besser ist eine Kombination aus allen verfügbaren Zeichen. Ein zwölfstelliges Passwort, das allein auf Zahlen setzt, ist in einer Sekunde gefunden. Nutzt es hingegen wie beschrieben alle Möglichkeiten aus, dauert es bis zu 226 Jahre.
3. Automatisch generiert ist besser. Menschen sind zu berechenbar in der Wahl der Zeichenkombinationen. Deshalb sollte es lieber eine Software per Zufallssystem wählen.
Umgekehrt gilt es, einige typische Fehler zu vermeiden:
1. Begriffe aus dem Wörterbuch benutzen. Die Tools der Hacker gehen diese als erstes durch.
2. Buchstaben vorhersagbar durch Zahlen ersetzen. Ein «Trick» wie etwa den Buchstaben O durch die Zahl 0 zu ersetzen, mag smart aussehen, ist aber altbekannt und erhöht die Sicherheit nicht.
3. Passwörter mehrfach verwenden. Werden die Zugangsdaten durch einen Hackerangriff an einer Stelle bekannt, sind plötzlich auch alle Zugänge mit demselben Passwort bedroht.
Bei Unternehmen ist es eine zusätzliche Problematik, dass Mitarbeiter neu hinzukommen, intern die Position wechseln oder die Firma ganz verlassen. Hier kann es leicht passieren, dass Personen Zugangsdaten ansammeln, die sie gar nicht mehr haben sollten. Man denke hier etwa an Auszubildende, die ver schiedene Abteilungen durchlaufen.
Eine Lösung für all diese Probleme ist ein Passwortmanager, wie auch DSwiss ihn anbietet. Er generiert nicht nur automatisch sichere Zugangscodes, sondern stellt sie ausserdem bequem zur Verfügung. Die «Autofill»-Funktion gibt beispielsweise die passenden Daten auf Knopfdruck ein, ohne dass der Nutzer selbst das Passwort kennen muss. Über einen Passwortmanager lässt
sich zudem sehr einfach regeln, welche Personen welche Zugangsinformationen haben. Das ist auch bei Abwesenheiten nützlich.
Die Wahl des Passwortmanagers ist dabei eine Sache des Vertrauens. DSwiss schützt die gespeicherten Informationen beispielsweise nach bankenkonformen Sicherheitsstandards und speichert sie in zwei zertifizierten Datencentern in der Schweiz. Mitarbeiter müssen trotzdem vorsichtig sein
Das beste Passwort nützt allerdings wenig, wenn ein Mitarbeiter es einfach herausgibt. Das kann beispielsweise durch eine Phishing-Mail passieren, die eine offizielle Nachricht vortäuscht und auf eine speziell präparierte Seite umleitet.
Ein weiterer Angriffspunkt ist Social Engineering, bei dem die Kriminellen zum Beispiel als Kunden in Not auftreten. Sind Passwörter allerdings nur in der Software gespeichert und den Mitarbeitenden gar nicht bekannt, ist auch dieser Angriffspunkt abgesichert.
www.securesafe.com
Opacc, der Schweizer Hersteller von Enterprise-Software, hat mit den Standorten in Rothenburg und Münchenstein eine ideale Ausgangslage, um KMU in die digitale Zukunft zu begleiten. Das IT-Unternehmen zeichnet sich durch eine flexible, jederzeit ausbaufähige Enterprise-Plattform aus und beschäftigt aktuell über 185 Mitarbeitende. Wer auf Kundennähe, Softwarequalität, Swissness und Flexibilität setzt, ist hier am richtigen Ort – sowohl als Kunde als auch als Mitarbeitender.
In Münchenstein pocht das digitale Herz von Opacc in der Nordwestschweiz. Hier laufen die Fäden zusammen, wenn es um ERP-Software, E-Commerce, Dokumentenmanagement oder Collaboration geht. Oder anders formuliert: Hier finden KMU alles, was das digitale Unternehmensherz begehrt. Opacc – das ist perfekte Schweizer Softwareentwicklung seit 1988. Das ist aber auch Kundennähe und digitale Innovation pur. Und nicht zuletzt steht Opacc auch für eine aussergewöhnlich hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Bei Opacc sind Unternehmer und IT-Spezialisten zu Hause. Und das hat seine Gründe, wie CEO Beat Bussmann erklärt.
«Bei Opacc investieren wir sehr viel in die Unternehmenskultur und in die Mitarbeitenden», erklärt Beat Bussmann. Das hat seine Gründe, denn für den CEO und Inhaber des Schweizer Softwareunternehmens hat die Mitarbeiterzufriedenheit seit jeher einen hohen Stellenwert: «Das ist wie im Spitzensport: Motivation, Überzeugung und professionelle Rahmenbedingungen führen zu Höchstleistungen. Davon profitieren nicht nur unsere Mitarbeitenden, wir können dadurch nachweislich die Qualität und Innovation unserer Softwareprodukte steigern. Das führt im Endeffekt zu zufriedenen, treuen Kunden.» Beim Best Workplace Award stand Opacc 2022 in der Kategorie «Hybrid Workplace» zuoberst auf dem Podest. Kein Wunder, denn den Mitarbeitenden stehen moderne, persönliche Arbeitsplätze mit allen dazugehörigen Annehmlichkeiten zur Verfügung, welche ein effizientes Arbeiten und die persönliche Entfaltung erlauben. Moderne IT ermöglicht es, diesen Arbeitsplatz ortsunabhängig zu nutzen, was bei Opacc nicht erst seit der Pandemie zur Normalität geworden ist. Je nach Art der Aufgabe können die Mitarbeitenden wählen, wo sie ihre Aufgabe am effizientesten bearbeiten. Diese spiegelt sich in einer aussergewöhnlich hohen Mitarbeiterzufriedenheit wider. Aussergewöhnlich ist sicher auch, dass Opacc über 20 Berufsprofile vereint. Hier treffen Software-Entwickler auf System Engineers, Projektleiterinnen auf Mediamatiker, Kundenbetreuer auf Product Teacher. Die äusserst geringe Fluktuationsrate von vier Prozent spricht für sich. Wer bei Opacc arbeitet, tut dies in der Regel sehr gerne und bleibt entsprechend lang. Daraus entstehen Freundschaften, die ein Leben lang halten.
Opacc entwickelt seit 1988 betriebswirtschaftliche Enterprise Software. Diese Anwendungen ermöglichen es KMU und grösseren, internationalen Unternehmungen die vollständige digitale Geschäftsautomation. Opacc kann seinen Produkten und Leistungen ein besonderes Qualitätssiegel verleihen: Swiss made software. «Das ist unser Versprechen für Qualität und Innovation. Kunden wie Mitarbeitende können auf unsere Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit zählen», erklärt Beat Bussmann. «Da Opacc mehrheitlich Kunden in der Schweiz bedient, steht Swissness auch für die Kundennähe. Wir stehen praktisch vor der Haustür unserer Kunden.»
Im Mittelpunkt von Opacc steht die Entwicklung der eigenen Enterprise-Software-Plattform. Sie bildet die digitale Basis für alles, was ein Unternehmen braucht. Wer sich für Opacc entscheidet, erhält deshalb nicht nur moderne Software-Anwendungen, sondern auch eine mächtige Plattform für alle digitalen Unternehmensressourcen und -prozesse. Diese bildet die Grundlage für erfolgreiche Digitalisierungsprojekte. Zudem profitieren Opacc-Kunden von der einzigartigen Update- Garantie. Sie sorgt dafür, dass jede Installation über Jahre und Jahrzehnte
aktuell bleibt. Und einen weiteren Vorteil hebt Urs P. Amrein, Partner und Marketing-Manager, hervor: «Wir arbeiten als Software-Hersteller direkt mit den Kunden zusammen. So können wir in kurzer Zeit auch komplexe Anforderungen nachhaltig abdecken. Die Umwege über komplizierte Unternehmensstrukturen bleiben unseren Kunden erspart.»
Am Hauptsitz von Opacc in Rothenburg führt kein Weg an der «Wall of Fame» vorbei. Die Idee ist so witzig wie eindrücklich: Direkt neben dem Eingang sind die wichtigsten Kunden mit einem typischen Produkt verewigt. Sofort ist klar, dass der Feuerlöscher zur Primus AG gehört und der Föhn für die Solis AG steht. Die Liste der Referenzkunden ist lang. Sie reicht von A wie AWAG bis Z wie Zellweger. Kein Kunde ist wie der andere. Doch etwas verbindet sie alle: Mit Opacc können sie ihr Unternehmen sicher steuern und optimieren. Beim jährlichen Kundentreffen – der Opacc Connect – werden rege Informationen und Erfahrungen ausgetauscht, neues Wissen erworben und Beziehungen gepflegt. Rückmeldungen der Anwender werden bei Opacc ernst genommen und sind Teil des laufenden Verbesserungsprozesses. «Die Update-Garantie bringt es mit sich, dass unsere Kundenbeziehungen Jahrzehnte zurückreichen. Wir
sind dankbar, dass wir mit unserer Lösung einen Teil zum Erfolg unserer Kunden beitragen dürfen. Gleichzeitig ist es auch eine Verpflichtung, dass sich diese bei uns wohlfühlen.» Die Worte von Beat Bussmann sind keine Worthülsen, sondern werden täglich von den Opacc-Mitarbeitenden unter Beweis gestellt.
Mit der eigens entwickelten Enterprise Software ist das Schweizer Unternehmen Opacc zu einer der erfolgreichsten IT-Firmen aufgestiegen. Entscheidend sind dabei das Wissen und das Können der Mitarbeitenden in den über 20 Berufsprofilen, ist Daniel Arnold, Partner und Leiter Unternehmensentwicklung, überzeugt. Obwohl der Höhenflug von Opacc seit Jahren anhält, macht ihm der Personalmangel etwas Sorgen: «Wir würden sofort ein Dutzend Projektleiter*innen einstellen, wenn wir diese finden würden. Daher freuen wir uns immer auf neue Bewerbungen – gerne auch spontan. Gemeinsam schauen wir, was möglich ist.» Immerhin konnten in den letzten zwei Jahren über 40 neugeschaffene Arbeitsplätze besetzt werden, womit der Personalbestand inzwischen auf über 185 Mitarbeitende angewachsen ist. Dass es dabei nicht einfach um ständiges Wachstum geht, möchte Beat Bussmann explizit betonen: «Für Opacc steht die Qualität der Arbeitsresultate im Vordergrund. Unsere Vision
ist Qualität, wir wollen der anerkannte Qualitätsführer in der Digitalisierung sein. Erreichen wir das, folgt das weitere Wachstum der Firma auf dem Fuss.» Und er fügt mit einem Augenzwinkern hinzu: «Wer bei Opacc arbeitet, soll es gerne tun. Denn warum sollte Digitalisierung nicht auch Freude bereiten?»
www.opacc.ch
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Bei Opacc kannst du deine Stärken laufend weiterentwickeln. Möchtest du dich weiterbilden? Kein Problem, wir unterstützen dich dabei. Bei Opacc kannst du Karriere machen –und zwar genau in den Bereichen, welche dir Freude machen. Wir legen Wert darauf, dass Du neben Deiner Verantwortung bei Opacc auch die Verantwortung in Deinem privaten Umfeld wahrnehmen kannst, sei es gegenüber Deiner Familie, Deinen Freunden oder Deinem Verein.
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«VERSORGUNGSSICHERHEIT…
KMU SWISS Symposium 2023 in Brugg
Am KMU SWISS Symposium am 7. September 2023 in Brugg referieren erfolgreiche
Persönlichkeiten aus verschiedenen Bereichen und Branchen zu ihren Erfahrungen praxisund zeitnah. Sie beleuchten und diskutieren das Thema Versorgungssicherheit aus verschiedenen Perspektiven zu Stichworten wie Industrie, Handel, Informatik, Innovation, Kommunikation et cetera.
Autor: Armin Baumann
Das KMU SWISS Symposium findet am Donnerstag, 7. September 2023, im CAMPUSSAAL Kultur + Kongresse an der Bahnhofstrasse 6 in Brugg-Windisch statt. Der Anlass befasst sich im weitesten Sinn mit der Versorgungssicherheit, nachdem die Covid-Jahre diesbezügliche Probleme aufzeigten. Nachwehen und Engpässe sind nach wie vor spürbar, nichtsdestotrotz sind sie einer grossen Mehrheit nicht bewusst. Leere Lager, Transportversagen, Mangel an Notwendigem wie Energie, Wasser, Nahrungsmitteln, Rohstoffen und so weiter legen eine Wirtschaft lahm und können zu massiven Konflikten führen. Wer das Sagen hat, wird wahrscheinlich leider gewinnen. Wo werden wir als Schweiz oder Europa in Zukunft stehen? Sollte uns der Wohlstand eingeholt haben?
Versorgungssicherheit und die Resilienz der Lieferketten haben gegenwärtig die höchste Priorität bei den Entscheidenden. Un ternehmen wollen künftig agiler sein, um schneller auf Veränderungen reagieren und entsprechende Entscheidungen treffen zu können. Die Digitalisierung kann hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten. Denn im Ergebnis zeigt sich, dass Pandemie, Nachhaltigkeitsanforderungen und Geopolitik die Führungskräfte dazu bewegen, sich noch stärker als bisher auf eine dop pelte Transformation zu konzentrieren: intelligente Digitalisierung und die Fokussierung auf ökologische, soziale und Governance-Ziele (ESG). Getrieben durch den Fachkräftemangel und die zunehmenden Erwartungen von Arbeitnehmer*innen, Kund*innen und Investor*innen werden Investitionen in entsprechende Technologien notwendig, um die Erfüllung der Zielvorgaben sichtbar, messbar und kontrollierbar zu machen. In Zeiten vieler neuer geostrategischer Spannungen und fehlender politischer Lösungen für ältere Krisenherde stellt sich mehr denn je die Frage nach der gesamtgesellschaftlichen Verantwortung unternehmerischen Handelns.
Es werden mit illustren Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik 300 bis 500 Teilnehmer erwartet. «Letztere wissen nebst
der familiären Ambiance den hohen Praxisbezug der Referate zu schätzen», so Armin Baumann, Initiant von KMU SWISS. Zudem ermöglicht das Symposium einigen Ausstellern, sich wäh rend der Networking-Pausen zu präsentieren.
Bis dato ist noch jede Hochkultur letztlich an ihrem Wohlstand gescheitert. Mahatma Gandhi äusserte dazu einst: «Die Erde hat genug für jedermanns Bedürfnisse, aber nicht für jedermanns
Gier.» Damit trifft er den Nagel auf den Kopf! Denn jeder selbst muss sich entsprechend verhalten, um Ressourcen zu schonen. Die Politik glaubt, dies mit Gesetzen und Auflagen in den Griff zu bekommen, und erreicht damit das Gegenteil: Alleine die Wirtschaft muss mit Einbussen in der Konkurrenzfähigkeit die Konsequenzen tragen, was letztlich zur Erosion der Mittelschicht führt, welche in KMUs als selbstständig Erwerbende und Angestellte arbeitend für 97 Prozent der Schweizer Wertschöpfung verantwortlich ist. Dies wiederum verursacht Spannungen und Konflikte, die bereits durch kleine Vorfälle Ausschreitungen
provozieren. Ergo können, was alle angeht, nur alle miteinander lösen! Im Weiteren soll Toleranz gegenüber den Mitmenschen wieder mehr zum Tragen kommen.
Vor dem eigentlichen Symposium (von 11.15 bis 12.30 Uhr) präsentieren Amazon Web Services und MTF Solutions zwei aktuelle Themen:
w Prolog «Kunden analysieren und gewinnen mit Cloud Contact Center»: Durch künstliche Intelligenz können Kunden gewonnen und ans Unternehmen gebunden werden.
w Prolog «Darknet»: Ein Einblick ins Darknet!
Für bleibende Eindrücke werden folgende unternehmerisch denkende Persönlichkeiten sorgen:
w Doris Leuthard, Alt-Bundesrätin und Verwaltungs- / Stiftungsrätin
w Dr. David W. F. Huang, Repräsentant (Botschafter) von Taiwan
w Dr. Martin Keller, Vorsitzender der Geschäftsleitung bei der fenaco Genossenschaft
w Daniel Schöni, Inhaber der schoeni.ch Holding AG
w Jürg Brand, CEO der vonRoll infratec (holding) AG
w Stefan Winzenried, CEO von JANZZ.technology
w Moderator: Michael Sokoll
KMU SWISS ist die Plattform für Unternehmer und Führungskräfte, die sich in einem Netzwerk und an Anlässen fit für die Zukunft halten, dies durch bevorzugten Zugang zu rund 50 Anlässen wie Symposien, StammTreff, InsideTreff, GolfTreff und MotoTreff sowie einer digitalen Empfehlungs- und Präsentationsplattform. Die KMU SWISS Symposien mit jährlich bis zu 500 Teilnehmenden gehören zu den bedeutendsten Wirtschaftsveranstaltungen der Schweiz, und dies seit 2003.
www.kmuswiss.ch/symposium
Markus Kramer ist renommierter MarkenExperte und hat durch seine Arbeit in der Branche wertvolle Erkenntnisse zu diesem Thema gewonnen. Hier teilt er wichtige Aspekte des Luxus-Marketings.
Autor: Markus Kramer
In der heutigen Geschäftswelt stehen kleine und mittlere Unternehmen vor der Herausforderung, sich in einem hart umkämpften Markt zu behaupten und Kunden anzuziehen. Luxus-Marketing kann hier als inspirierende Quelle dienen und wertvolle Lektionen liefern.
Ein wesentlicher Bestandteil des LuxusMarketings ist die Schaffung eines ex klusiven Kundenerlebnisses. Luxusmarken verstehen es, eine einzigartige Aura zu schaffen, die ihre Kunden anzieht und sie zu loyalen Botschaftern macht. Beispiel Tesla: Von der personalisierten Beratung bis hin zur individuellen Konfiguration der Fahrzeuge bietet Tesla seinen Kunden ein einzigartiges und hochwertiges Erlebnis. Die Marke fördert auch die exklusive Gemeinschaft von TeslaBesitzern, die sich als Teil einer visionären Bewegung fühlt. KMU können von
dieser Strategie profitieren, indem sie ihre Kunden als Teil einer exklusiven Gemeinschaft binden. Individuell angepasste Produkte oder Dienstleistungen, personalisierte Kundenansprache und aussergewöhnlicher Kundenservice sind Schlüsselelemente, die ein besonderes Kundenerlebnis schaffen und die Kundenbindung stärken.
Luxusmarken zeichnen sich durch ihre fesselnden Geschichten aus, die die Fantasie ihrer Kunden anregen und starke Emotionen hervorrufen. Beispiel Chanel: Die Geschichte beginnt mit der
enigmatischen Gründerin Coco Chanel. Die Marke betont die Stärke, Eleganz und Unabhängigkeit der modernen Frau. Das berühmte Parfüm Chanel No. 5 ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie die Marke die Sinne und Gefühle der Menschen an spricht. Noch heute geht alle 30 Sekunden irgendwo auf der Welt ein Flacon No. 5 über die Theke. KMU sollten lernen, ihre eigene Geschichte zu erzählen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Eine gut erzählte Unternehmensgeschichte kann das Vertrauen der Kunden stärken und eine starke Markenidentität schaffen. Authentizität ist dabei entscheidend – Kunden lieben es, sich mit einer Marke zu identifizieren, die eine echte Geschichte zu erzählen hat.
Luxusmarken sind bekannt für die hohe Qualität und Haltbarkeit ihrer Produkte. Beispiel Rolex: Der renommierte Gen fer Uhrenhersteller ist weltweit bekannt für seine herausragende Qualität und Präzision. Anstatt eine grosse Anzahl von preiswerten Uhren in Massenproduktion herzustellen, fokussiert das Unternehmen seit Beginn auf Handwerkskunst und Materialien höchster Qualität, die sich durch Langlebigkeit, Zuverlässigkeit und Werterhaltung ihrer Uhren bezahlt machen. KMU können sich auf hochwertige Produkte oder Dienstleistungen und die sorgfältige Auswahl der Materialien fokussieren. Damit kann eine loyale Kundschaft aufgebaut werden,
die bereit ist, für überlegene Produkte einen angemessenen Preis zu zahlen.
Luxusmarken sind oft in der Lage, durch strategische Kooperationen mit anderen renommierten Marken ihre Reichweite zu vergrössern und neue Zielgruppen zu erreichen. Beispiel Apple: Die Firma ist eine Partnerschaft mit Goldman Sachs eingegangen, um die Apple Card einzuführen. Premium trifft auf Premium. Diese Kooperation ermöglicht es Apple, sich im Finanzmarkt zu diversifizieren und neue Kundensegmente anzusprechen. KMU
können diese Taktik nutzen, indem sie Part nerschaften mit anderen Unternehmen oder Influencern eingehen, um ihre Marke zu stärken und ihren Be kanntheitsgrad zu erhöhen. Solche Kooperationen können den Kunden ein Gefühl von Exklu sivität vermitteln und das Image der Marke positiv beeinflussen.
Luxusmarken zeichnen sich durch ihr zeitloses Design und ihre Ästhetik aus, die über Trends und Moden hinweg Bestand haben. Beispiel Louis Vuitton: Das Luxusmodehaus zeichnet sich durch sein über Jahrzehnte hinweg zeitloses De sign aus. Das berühmte MonogrammMuster von Louis Vuitton ist weltweit erkenn bar und symbolisiert Luxus und Eleganz. KMU sollten Wert auf ein ansprechendes und durchdachtes Design legen, das ihre Markenidentität widerspiegelt und einen bleibenden Eindruck bei den Kunden hinterlässt. Einfachheit, Eleganz und Qualität sollten die Leitprinzipien des Designs sein.
Die Verwendung limitierter Auflagen kann die Nachfrage der Kunden nach einem Produkt oder einer Dienstleistung steigern. Beispiel Hermès: Das renommierte französisches Modehaus ist bekannt für seine limitierten Auflagen und exklusiven Produkte. Beispielsweise ist die berühmte Birkin-Tasche von Hermès ein begehrtes Produkt, das nur in be grenzter Stückzahl verfügbar ist. Indem KMU limitierte Produkte oder zeitlich begrenzte Angebote anbieten, schaffen sie einen gewissen Druck auf die Kunden. Damit können Kaufanreiz und Entscheidungszeit positiv beeinflusst werden. Zudem kann das Gefühl, etwas Exklusives zu besitzen, die Kun denbindung stärken.
Im heutigen Zeitalter ist es für Unternehmen entscheidend, sich für Authentizität und Nachhaltigkeit einzusetzen. Luxusmarken haben diesbezüglich eine Vorreiterrolle übernommen. Beispiel Patagonia: Das bekannte Outdoor-Bekleidungsunternehmen wurde mit dem Gedanken der Nachhaltigkeit und der sozialen Verantwortung gegründet. Nebst umweltfreundlichen Materialien, fairen Arbeitsbedin -
gun gen und der Idee, einen grossen Teil des Gewinns an Umweltinitiativen zu spenden, bietet Patagonia beispiellose Re paratur- und Rückgabemöglichkeiten an. KMU können von diesem Ansatz ler nen und nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsmodelle integrieren. Authentische Nachhaltigkeit kann nicht nur das Image der Marke verbessern, sondern auch das Interesse von umwelt- und ESG-bewussten Kunden wecken.
Auch wenn es nicht so offensichtlich auf der Hand liegt: Luxus-Marketing bietet eine Fülle von inspirierenden und einfachen Lektionen, welche KMUs übernehmen können. Mit wenigen, aber bewussten Schritten lässt sich jede Marke stärker machen. Exklusivität, Kundenerlebnis, Geschichtenerzählen, Qualität, Kooperationen, zeitloses Design, Limitierungen und Nachhaltigkeit sind allesamt Aspekte, die dazu beitragen können, dass ein KMU in einem wettbewerbsintensiven Markt erfolgreicher werden kann. Das Resultat sind höhere Margen, der Gewinn von loyaleren Kunden und nicht zu vergessen: Die Begehrlichkeit, die Bindung und der Stolz der Mitarbeiter werden ebenfalls beflügelt.
Markus Kramer ist Managing Partner bei der Brand Affairs AG. Er verbindet jahrzehntelange Erfahrung in leitenden Positionen auf Kundenseite mit branchenübergreifender Beratungskompetenz. Sein Erfahrungsportfolio umfasst die kommunikative Begleitung von Marken wie Harley-Davidson, Aston Martin, Swiss Prime Site, DHL sowie von diversen Schweizer KMU und Start-ups. Kramer ist Autor von The Guiding Purpose Strategy, A Navigational Code for Brand Growth sowie Gastprofessor für strategisches Brand Management an der BAYES Business School in London.
Die geopolitische Lage
Welche Auswirkungen hat der Ukraine-Krieg? Befinden wir uns in einer Despezialisierung? Und wird China die neue Weltmacht? Diesen Themen ist die Business School Rochester-Bern an einem Anlass nachgegangen. Die beiden Redner Jan-Egbert Sturm, Professor für angewandte Wirtschaftsforschung, und Kai Gehring, Professor für politische Ökonomie und nachhaltige Entwicklung, gaben einen Überblick über die aktuelle Forschung.
Autorin: Amélie Lustenberger
Wie entwickeln sich Gewalt-Konflikte und weshalb gibt es sie überhaupt? «Langfristig betrachtet, sind gewaltvolle Konflikte in der Welt drastisch gesunken», sagt Gehring. Damit widerspricht er der weitverbreiteten Meinung, dass es immer mehr Konflikte gibt. Die Medien vermitteln in dieser Hinsicht ein verzerrtes Bild, doch die Zahlen sprechen klare Worte: Seit den 1950er-Jahren haben sowohl Kriege als auch Gewaltdelikte stark abgenommen.
Gehring verweist als Erklärung für den Rückgang von Gewalt auf das Buch «The Better Angels of Our Nature», in dem vier Trends genannt werden: Der erste Trend ist der Aufstieg «organisierter Staaten». Damit ist zum Beispiel gemeint, dass immer mehr Staaten über eine funktionierende Polizei verfügen. Der zweite Trend ist die Alphabetisierung, die zu mehr Verständnis und Wohlstand und somit auch zu weniger Konflikten führt. Als dritter Punkt nennt er den Handel und das Gewerbe. Dahinter steckt die Idee, dass mehr wirtschaftliche Zusammenarbeit mehr Wohlstand und Abhängigkeit mit sich bringt. Der letzte Trend ist die Förderung der Menschenrechte, welche ebenfalls zu einem gemeinsamen Verständnis und friedvollen Zusammenleben führen soll.
«Konflikte sind mit Kosten verbunden und zerstören Wert», sagt Gehring. Trotzdem kommt es immer wieder zu gewaltvollen Auseinandersetzungen, wie 2022 zum Ukraine-Krieg. Warum ist dies so? Der Autor Chris Blattman bietet in seinem Buch «Why We Fight» Erklärungen. Ein Beispiel ist die Theorie der «unkontrollierten Anführer»: Auch wenn ein Krieg dem Land insgesamt schadet, kann es sein, dass die Kosten für das Staatsoberhaupt gering sind. Und wenn der Anführer nicht vom Parlament kontrolliert wird, ist sein Anreiz gross, an einem Krieg festzuhalten. Auf das Beispiel des Ukraine-Kriegs angewandt, bedeutet dies, dass Russland zwar unter dem Krieg leidet, die Kosten für Putin aber viel geringer sind und seine Bereitschaft zu verhandeln deshalb klein ist. Hinzu kommt möglicherweise noch eine Fehlwahrnehmung, die dazu führt, dass Putin seine Macht und die Chance zu gewinnen stark überschätzt.
AUF DIE WELTWIRTSCHAFT UND DIE SCHWEIZ
Was bedeutet der Ukraine-Krieg für die Schweiz? Obwohl Krieg selbstverständlich immer eine Tragödie ist, hat der UkraineKonflikt auch eine positive Nebenwirkung: Er hat Europa wieder näher zusammengerückt. Seit Beginn des Krieges wurden die europäische Identität sowie das Vertrauen und die Kooperationsbereitschaft innerhalb von Europa gestärkt. Dies zeigen mehrere Befragungen. Wirtschaftlich gesehen, halten sich die Effekte des Krieges auf die Schweiz bis anhin in Grenzen. «Weder Russland noch die Ukraine sind grosse Export- oder Importpartner der Schweiz», erklärt Sturm.
Einen Blick auf die Entwicklung des Welt-BIPs ist ebenfalls aufschlussreich: Die Finanzkrise 2008 zeigte sich deutlich in einem starken Einbruch des BIPs, der sich über die nächsten zwei Jahre langsam wieder erholte. Eine ähnliche Entwicklung war 2020 durch die Corona-Krise zu beobachten. Überraschend bei Corona war, dass sich das BIP sehr schnell wieder erholte. «Die Leute waren zu Hause und haben sich von der Couch aus E-Bikes und iPads bestellt. Dies hat die Wirtschaft angekurbelt. Für Prognostiker war dies eine Überraschung. Viele gingen davon aus, dass es ähnlich wie bei der Finanzkrise circa zwei Jahre für eine Erholung braucht», so Sturm.
Und vielleicht noch überraschender: Der Ukraine-Krieg spiegelt sich weltweit bis jetzt noch kaum in den Zahlen wider. Auch wenn er in einzelnen Regionen sicher eine starke Auswirkung hat, ist er weltweit noch nicht wirklich zu erkennen – zumindest, wenn das BIP, der Warenhandel und die Industrieproduktion betrachtet werden. Wo es demgegenüber seit 2021 starke Veränderungen gibt, ist in den Gas- und Ölpreisen sowie in der Inflation. Hier sind die Werte 2022 weltweit rekordverdächtig angestiegen.
Seit der Corona-Krise ist auch immer wieder die Rede von der «Despezialisierung». Unternehmen würden wieder vermehrt regional produzieren und die Globalisierung gehe zurück. Die Zahlen zeigen allerdings ein anderes Bild. Wie man dies misst, erklärt Sturm: «Wenn das Wachstum des Welthandels höher ist als das der gesamten globalen Produktion, gibt es eine Spezialisierung. Denn dies bedeutet, dass die Produkte häufiger versendet werden.» Ein Blick auf die Zahlen zeigt, dass die Globalisierung zwischen 1990 und 2005 sehr stark zugenommen hatte. Anschliessend verweilte sie auf einem Plateau. In anderen Worten: Seit 2005 wächst der Handel in etwa gleich wie die Industrieproduktion. Auch Corona hat bis anhin daran nichts geändert. «Eine Despezialisierung findet aktuell nicht statt», so Sturm.
China hat in den letzten 50 Jahren ein beeindruckendes Wachstum an den Tag gelegt. Das autoritär geführte Land ist zu einer erstaunlichen Exportmacht geworden. Der Anteil in extremer Armut lebender Menschen hat in China seit 1991 stark abgenommen. Trotzdem sollte nicht vergessen werden, dass es in diesem riesigen Land weiterhin viele sehr arme Menschen gibt und das Land auch vor anderen grösseren Herausforderungen steht.
Viele Schweizer Unternehmen riskieren in Bezug auf China eine Exportabhängigkeit. Das Land ist der fünftgrösste Handelspartner der Schweiz und in gewissen Produktbereichen wie seltenen Erden oder Solarzellen beherrscht China den Markt. Das Beispiel der seltenen Erden zeigt, wohin die Entwicklung geht: Studien gehen davon aus, dass sich der Bedarf an seltenen Erden bis 2030 verfünffachen wird. Gleichzeitig produzierte China 2021 60 Prozent der seltenen Erden.
Der Aufstieg Chinas hat unterschiedliche Auswirkungen auf verschiedene Regionen. Der sogenannte «China-Schock» verhilft gewissen Orten zu grösserem Wirtschaftswachstum, während er andere verarmen lässt. Dies zeigt sich gut an den USA. Alles in allem hat der Handel mit China in den USA zu mehr Wachstum geführt. Gleichzeitig gab es aber auch Regionen, die darunter gelitten haben, zum Beispiel durch Arbeitsplatzverluste. «Ich habe im Studium anhand von Modellen gelernt, dass Handel zu mehr Wohlstand führt. Das Problem ist, dass diese Modelle die Anpassungszeit meist schlecht abbilden», sagt Gehring. Und genau mit solchen Anpassungen haben gewisse Regionen durch den Aufstieg von China zu kämpfen – China beeinflusst fundamental die Preise und wie der Handel abläuft.
Der Aufstieg Chinas ist nicht nur wirtschaftlich, sondern auch politisch relevant. China will als grosser Player auf der Weltbühne mitreden. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass China in internationalen Organisationen immer aktiver wird, was wiederum eine Auswirkung auf die weltweite politische und wirtschaftliche Lage hat. Doch trotz der grossen Ambitionen von Chinas Führung ist nicht zu ignorieren, dass das Land auch vor grossen Herausforderungen steht. Die Einwohnerzahl wird schrumpfen und es ist ein Rückgang der Menschen im arbeitsfähigen Alter vorauszusehen. Dies ist besonders kritisch, weil China nicht über ein gut funktionierendes Rentensystem verfügt.
«Eine Auswirkung könnte sein, dass Chinas Arbeitskräfte teurer werden und dadurch auch die Preise der Produkte steigen», so Sturm.
«Ich spreche ein wenig aus der Glaskugel», sagt Gehring, als er seine Prognosen formuliert. Und es ist klar: Vorhersagen sind immer schwierig und mit Vorsicht zu geniessen. Schliesslich kann immer ein sogenannter «Black Swan» eintreffen – ein sehr unwahrscheinliches Ereignis, welches grosse Auswirkungen hat. Sowohl Corona als auch der Ukraine-Krieg können als Black Swans bezeichnet werden, denn niemand hat sie kommen sehen. Trotzdem wagen Sturm und Gehring ein paar Aussagen: «Im Ukraine-Krieg werden wir wahrscheinlich in den nächsten Jah ren eine diplomatische Lösung finden. Die Herausforderung wird sein, das nötige Commitment der beiden Parteien sicherzustellen», sagt Gehring. In puncto Inflation wagt Sturm eine Prognose: «Es macht den Anschein, als hätten wir den Peak erreicht.» Wir können also davon ausgehen, dass sich die Situ ation auch diesbezüglich beruhigen wird.
Ein Thema, welches uns sicherlich noch beschäftigen wird, ist der demografische Wandel. Einerseits wird in der Schweiz – wie in China – die arbeitsfähige Bevölkerung abnehmen, zumindest, wenn wir die Migration nicht miteinbeziehen. Und dies führt uns gleich zum Andererseits: Die Bevölkerung insbesondere in Afrika wird stark ansteigen, was zu Migrationsströmen führen könnte. Gut möglich, dass die Themen noch einige Debatten provozieren – ausser natürlich, ein Black Swan verändert noch mals alles und es kommt ganz anders.
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Dieser Text basiert auf einem Anlass für die ehemaligen Studierenden der Rochester-Bern-Weiterbildung CAS Verwaltungsrat. Rochester-Bern Executive Programs (RoBe) ist eine Business School, welche qualitativ hochwertige Weiterbildungen für Fach- und Führungskräfte sowie Verwaltungsrät*innen entwickelt, organisiert und implementiert. Als Stiftung organisiert, kooperiert RoBe seit 1994 eng mit den Universitäten Rochester (USA) und Bern und verleiht Diplome beider Universitäten.
Amélie Lustenberger ist Communications Manager bei RochesterBern Executive Programs. Sie arbeitet seit 2022 bei Rochester-Bern Eexecutive Programs. Sie ist verantwortlich für die Kommunikation und das Alumni/-ae Management.
Als grösste unabhängige und im Partnersystem organisierte Beratungsboutique für produzierende Unternehmen mit Sitz in der Schweiz ist FS Partners seit 2009 darauf spezialisiert, auf Interimsbasis das Finanzwesen von Kunden hier und in den weltweiten Niederlassungen für aktuelle Herausforderungen und zukünftige Erfolge fit zu machen.
Simon Frei, Managing Partner von «FS Partners – The CFO Company» im Interview.
Interviewpartner: Simon Frei
Autor: Marco Diem
PRESTIGE BUSINESS: Herr Frei, wann kommen Sie als InterimsFinanzmanager zum Einsatz?
Simon Frei: Wir sind zur Stelle, wenn der Bedarf an Finanzkompetenz nicht mehr intern gestemmt werden kann. Das kann bei einer Managementlücke sein, bei einem Finanzprojekt im CFO-Office, einem Start- oder Scale-up mit operativen Finanzthemen, oder bei
der Digitalisierung des Finanzwesens. Unser Ziel ist es dabei stets, unsere Kundinnen und Kunden selbst so schnell wie möglich in den Fahrersitz zurückzubringen.
Wie profitieren Ihre Kundinnen und Kunden von Ihren Dienstleistungen?
Unsere Executive-Interim-Manager sind das vollausgestattete Schweizer Taschenmesser unter den Finanzspezialisten: geschliffen,
multifunktional und zuverlässig. Als Beratungsboutique finden wir für jede Situation und jede Unternehmensgrösse den richtigen Sparringspartner mit den passenden fachlichen Erfahrungen und menschlichen Kompetenzen. Wir füllen Lücken und sind so lange an der Seite, wie unsere Unterstützung und unser Know-how vonnöten sind. Anschliessend übergeben wir mit gutem Gewissen und verlassen den «Arbeitsplatz» so, wie wir ihn gerne antreffen würden. Darauf sind wir stolz!
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Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?
Vieles verändert sich zunehmend schneller. Verändert sich alles? Vieles wird erst auffällig, wenn es fehlt, beispielsweise Vertrauen. In veraltet wirkenden Wörtern und Geschichten zeigen sich erstaunlich fruchtbare Erfahrungen. Diese Kulturschätze können wir nutzen. Hier ein Beispiel aus dem Bankenkosmos.
Autor: Werner Aebischer
Vertrauensfrage «Trägt diese Brücke auch sicher?»
Vertrauensvolles Banking beginnt in meinem Leben mit einem Sparkässeli der Amtsersparniskasse Aarberg. Schwer, glänzendes Metall, fast ein kleiner, tragbarer Kassenschrank, sehr solide gearbeitet. Das Aarbergerwappen, ein stolzer Adler auf dem Kässeli, symbolisiert amtliche Potenz und Zuverlässigkeit. Die Münzen müssen durch einen Schlitz mit Metallzähnen ins Innere gedrückt werden, schwierig für Kinderhände und unmöglich, sie wieder selbst herauszuknobeln. Nur der Bankangestellt hatte einen Schlüssel, also die Schlüsselkompetenz, um mein Geldspargeheimnis zu lüften. Es war ein heiliger, besonderer Moment, vielleicht einmal im Jahr dieses Kässeli zur Bank zu bringen. Der Bankangestellte öffnete bedächtig das Schloss am Kassenboden und schüttelte den Inhalt auf die Theke; ich war stolz auf das, was da sichtbar, glänzend zusammengekommen war. Ich genoss die lobenden Worte des Bankangestellten und meiner Mutter. Ein handschriftlicher Eintrag in das Sparbüchlein dokumentierte meinen Sparerfolg auf ewig.
Die lokale Amtsersparniskasse Aarberg, gegründet 1843, wurde nach 148 Jahren von der Seeland Bank übernommen, die wiederum nach drei Jahren im Schweizerischen Bankverein aufging, der nach weiteren vier Jahren zur UBS fusionierte. Die lokale Bank eines kleinen Städtchens
im Berner Seeland löste sich in einer globalen Bank auf. Ich muss nicht mehr zur Bank gehen, auf keine Öffnungszeiten mehr achten und mich in keiner Warteschlange einordnen. Seit einigen Jahren läuft das meiste mit einem Wisch blitzschnell über mein Smartphone. Die schweren Münzen wurden digitalisiert. Und was ist eigentlich aus meinem Kindersparen geworden? Gibt’s das noch?
Hie und da wird mir bewusst, welche Veränderungen ich miterlebe. Mein Kässeli, die Amtsersparniskasse, 143 Jahre Alltagsbetrieb. Dann in wenigen Jahren ist plötzlich alles anders: Entwicklungen, Umbrüche, Veränderungen. Die Welt, wie ich sie kennenlernte, die mir vertraut war, Vertrauen
ist eine andere geworden. Aber mein Geld vertraue ich immer noch einer Bank an.
In allen auffallenden Veränderungen gibt es Phänomene, die sich nicht verändern, die erst auffällig werden, wenn sie nicht mehr da sind. Was sich verändert, bewegt, fällt auf. Was bleibt, was schon immer da war, bemerken wir vielleicht erst, wenn es plötzlich fehlt – im Banking beispielsweise als Vertrauensverlust.
Es gibt alte, seit Langem bewährte Handlungsweisen, die unseren Alltag überhaupt erst lebbar machen. Vertrauen als Alltagspraxis ist gewiss ganz vorne dabei. Was aber meinen wir, wenn wir an Vertrauen denken? Wie geht Vertrauen? Erstaunlich ist, dass diese existenzielle Praxisfrage beispielsweise im Banking bisher eher als Forschungslücke bekannt ist. Ich kenne eine Bachelorarbeit von 2019: «Vertrauen im Banking» von Cyrill Eberhard (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften – ZHAW). Er zitiert dort eine Vertrauensdefinition von Kenning: «Vertrauen ist das auf zukünftige, unsichere Situationen gerichtete Gefühl des SichVerlassen-Dürfens, das auf den bisherigen Erfahrungen einer Person oder einer Organisation beruht, mit einer Verlustgefahr verbunden ist und mit dem Fehlen von Kontrollmöglichkeiten einhergeht.»
(Kenning, P. (2002): Customer Trust Management, Seite 12; 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH)
WIR VERTRAUENSGEBER*INNEN
Ich kann mich auf einen Menschen oder auf eine Institution verlassen. Ich muss keinen Schaden befürchten, wenn ich morgens Kaffee trinke. (Das Wasser, der Kaffee, die Milch sind nicht vergiftet, ich muss das nicht extra nachkontrollieren.) Mein Dank gilt den Industriellen Werken Basel für das gute Wasser, dem Lebensmittelgeschäft, seinen Lieferanten, der ganzen weltweiten Lieferkette, seinen Angestellten in der Zentrale und den Filialen, den Bäuerinnen und Bauern und den Kühen für die gute Milch und den Frauen und Männern auf den Plantagen und in den Röstereien in Übersee, Herrn Luhmann, dass er es als Soziologe auf den Punkt bringt: Vertrauen, ein Prozess zur Reduktion von Komplexität, welcher den Alltag einfacher macht.
Es lohnt sich, über Vertrauen nachzudenken. In der psychologischen und soziologischen Fachliteratur ist eine Vielzahl von Definitionen und Modellen für Vertrauen zu finden. In unseren eigenen Situationen, in der Praxis im Unternehmen, in der Familie, auf der Strasse, im Flugzeug, überall ist Vertrauen ganz vorne dabei und zeigt sich in unterschiedlichen Praxisvarianten. Douglas Adams in «Die Letzten ihrer Art»: «Wir legen unser Leben in deine Hände, Herr» ist, ehrlich gesagt, nicht gerade das, was man von einem Piloten hören möchte, wenn er Vollgas gibt.
Vertrauen hat auch mit Erfahrung und Kompetenzen zu tun. Vertrauenswürdige Fachleute klären über Entwicklungen auf, die unterschiedlich verlaufen können. Sie klären über Unsicherheiten auf. Risiken werden aufgezeigt.
Und hier und da summen wir mit EVA, der Ersten Allgemeinen Verunsicherung: «Ihre Augen sind so blau, tirili, tirilo, tirila!» Zu viel Vertrauen kann in naive Vertrauensseligkeit, in Blauäugigkeit kippen. «Sie war doch so nett! Hat mir das Blaue vom Himmel versprochen. Und jetzt dieser Reinfall!» Feedback, Vieraugenprinzip, der Blick von aussen, Recherchen, Evaluationen, Kontrollen, Labels können das passende Mass von Vertrauen in einer konkreten Situation finden und sichern lassen. Eine nationale Plattform für Integritätsfragen gegen Betrug in der Forschung wird aktuell in der Schweiz diskutiert. Vertrauen ist eine delikate Sache und
wird schnell verspielt. Die einen vertrauen rasch, andere neigen eher zu einem alles durchdringenden Misstrauen. Sie gehen davon aus, dass die Motive des Gegenübers von vornherein böswillig sind. Und manchmal haben sie ja recht, genauso wie die Vertrauensseligen.
Integre Persönlichkeiten versprechen nicht das Blaue vom Himmel. Vertrauen hat mit integren Menschen und Institutionen zu tun. Als Kind erlebte ich einen integren Bankangestellten. Er behandelte mich aufmerksam, obschon ich keine Millionen brachte, sondern nur ein paar Münzen. Die waren gewiss für die Bank unwichtig, für mich bedeuteten sie viel. Ich erlebte Kundennutzen, Fairness – eine bleibende Lebenserfahrung von Banking. Ich würde die Amtsersparniskasse Aarberg jederzeit weiterempfehlen und bestätigen: Aus Kundenperspektive bildet sich Vertrauen gerade in Alltagssituationen.
Kein Mensch und keine Institution ist vollkommen! Colum McCann sagt in «Die grosse Welt» (2005) auf Seite 464: «Die Menschen sind gut oder mässig gut, und das wechselt laufend, aber selbst an einem sehr guten Tag ist niemand vollkommen.»
Vertrauen hat viel mit unseren Erwartungen zu tun. Wir sollten von einem Menschen oder einer Institution nicht Übermenschliches verlangen. Und sie bei Enttäuschungen in die Pfanne hauen, als Sündenböcke digitalem und analogem Gespött und Hass aussetzen. Social-Media-Bashing kann vielleicht ersetzt werden durch Nachdenken über die eigenen, oft verwirrenden und gegensätzlichen Stimmen in einem selbst. Dieses innere Gespräch mit seinen eigenen inneren Stimmen fördert vielleicht die Geduld mit sich selbst und mit den Menschen und Institutionen, mit denen man verbunden ist. Selbstklärungen sind Voraussetzungen für eine Kommunikation, für Feedback, für allerlei Versuche, wie wir eine ganz bestimmte Sache besser machen können.
In allem Gewusel, in allen Veränderungen bleiben gewisse alte Tugenden, Wörter und Geschichten fruchtbar wirksam. Vertrauen war eine dieser alten, konstanten, bewährten Sachen. Aber durch alle Zeiten war Vertrauen schon immer ein knappes und fragiles Gut und darum besonders kostbar.
Ich weise gerne auf drei kurze Geschichten hin, die uns an wertvolle Erfahrungen
erinnern. Es sind Märchen, die bei Tage besehen in unserem Alltag alles andere als Märchen sind. Eine Art Kulturgut, das wir aufnehmen können. Vielleicht lässt sich sogar so etwas wie Weisheit gewinnen, die wir in unserer Praxis nutzen können.
«Vom Fischer und seiner Frau» von den Gebrüdern Grimm, wirksam gegen Gier und falsche Nachgiebigkeit. Es war einmal ein Fischer und seine Frau, die wohnten zusammen in einer kleinen Fischerhütte, dicht an der See, und der Fischer ging alle Tage hin und angelte; und er angelte und angelte.
«Anekdote zur Senkung der Arbeitsmoral» (1963) von Heinrich Böll: wahrnehmen, was wir schon alles haben. Einst Pflichtlektüre in der Schule, heute vergessen.
«Des Kaisers neue Kleider» vom dänischen Schriftsteller Hans Christian Andersen, erschienen 1837. Zur Stärkung der eigenen Wahrnehmung und des Mutes, sie auch zu artikulieren.
Werner Aebischer war Berufsschullehrer für Chemieberufe. Heute im Ruhestand, ist er Autor von meinephilo.ch und Mitverfasser des Grenzwander buches in der Region Basel «Von Stein zu Stein», erschienen im Reinhardt Verlag, Basel.
Michael Sokoll hat mehr als 30 Jahre Erfahrung als Journalist, Event-Moderator, Speaker und Fernsehmann. Sein Wissen und seine Kompetenz gibt der Kommunikationsprofi auch in Coachings für Referenten weiter. Warum eine gewisse Nervosität vor einem Auftritt wichtig ist und warum Sprechpausen essenziell sind, erklärt Michael Sokoll im Interview.
PRESTIGE BUSINESS: Herr Sokoll, wie bereiten Sie sich auf eine Moderation vor?
Michael Sokoll: Alles beginnt mit einem ersten Austausch mit dem Auftraggeber und der Frage, was er mit seinem Event erreichen will. Für mich ist es sehr wichtig, zu wissen, welche Philosophie dem Event zugrunde liegt, denn sie ist mein roter Faden. Es ist essenziell, dass sowohl der Gastgeber als auch die Teilnehmer diesen Grundgedanken beziehungsweise diesen Aussagewunsch immer wieder spüren. Anschliessend tauche ich ein in die Welt des Veranstalters und der einzelnen Referenten. Das ist für mich auch ein sehr spannender Prozess im Vorfeld eines Events.
Betreiben Sie auch Recherche oder erstellen Sie ein Skript vor einer Moderation?
Wenn man in eine Welt eintaucht, betreibt man automatisch Recherche. Als Teil der Vorbereitung lese ich zahlreiche Artikel, Fachartikel und Biografien, um einerseits die Referenten an der Veranstaltung entsprechend zu positionieren und andererseits den Teilnehmenden die Gewissheit zu geben, dass hier ein absoluter Fachexperte steht. Als Vorbereitung schaue ich mir auch die jeweiligen Präsentationen der Referenten an, denn viele Veranstalter wünschen sich nach dem Auftritt eines Referenten eine Fragerunde. Die Herausforderung ist, dass zu 90 Prozent keine Fragen aus dem Publikum kommen, folglich liegt es am Moderator, hier die richtigen und vor allem spannenden Fragen zu stellen. Für eine Podiumsdiskussion ist es wichtig, dass man sich mit allen Referenten im Vorfeld einmal zusammensetzt, um die jeweiligen Positionen abzuklären und um gegensätzliche Standpunkte herauszufiltern, die zu einer spannenden Diskussion führen. Es gibt nichts Langweiligeres als eine Podiumsdiskussion, bei der sich alle Teilnehmer einig sind.
Haben Sie eine bestimmte Haltung, die ihren Moderationen zugrunde liegt?
Ich bin zwar der Leiter eines Events und das Gesicht der Veranstaltung, aber oberste Priorität hat die Philosophie des Veranstalters selbst. Wenn ich mit meiner Persönlichkeit dazu beitragen kann, dass das erreicht wird und sich die Teilnehmer gut aufgehoben fühlen, dann bin ich mehr als zufrieden. Ich will die Teilnehmer auf eine Reise durch die Veranstaltung mitnehmen und sie unterhalten, wobei der Veranstalter glänzen muss.
Sie haben viele Jahre Erfahrung als Fernsehmann, Redaktor und Journalist. Wie hilft Ihnen Ihr Background heute in Ihrem Beruf?
Meine Erfahrung hilft mir tagtäglich. Als Journalist weiss ich, wie man eine gewisse Neutralität in eine Moderation hineinbringt, wie man journalistische Fragen stellt und wie man einen Aussagewunsch nachhaltig durch eine Moderation transportieren kann. Als Journalist möchte man stets spannende Aussagen aus den Teilnehmern und Referenten herauskitzeln, natürlich auch nur so weit, wie es im Rahmen der Veranstaltung vorgesehen ist. Obwohl
es manchmal auch spannend ist, mit geschickten Fragen etwas tiefer einzutauchen.
Sie bieten auch Coachings an. Können Sie uns mehr darüber erzählen?
Bei meinen Coachings geht es in erster Linie darum, die Menschen widerzuspiegeln und ihnen zu zeigen, wie sie wirken und wie sie nach aussen hin wahrgenommen werden. Das beginnt mit einer einfachen Übung, in welcher sie mir vielleicht von ihrem Lieblingshobby oder einem spannenden Wochenendausflug erzählen. Diese Präsentation wird gefilmt und anschliessend schauen wir uns das Video gemeinsam an. In der Regel merkt man hier schon, was man besser machen könnte. Das kann vom allgemeinen Auftritt, also wie jemand auf der Bühne steht, über Sprechpausen bis zu dem Punkt gehen, an dem jemand einen gekonnten Abschluss formuliert. Es ist immer wieder erstaunlich, dass allein ein Video von sich selbst bereits zu einer Verbesserung führen kann. Ich möchte den Teilnehmern diesen übergrossen Respekt nehmen, sich vor anderen Leuten zu präsentieren oder zu sprechen. Ich gebe Ihnen Tools an die Hand, wie sie es besser machen können. Die
Teilnehmenden sollen das Bewusstsein entwickeln, dass die Verbesserung und Veränderung Zeit braucht. Es ist ein stetiger Lern- und Übungsprozess.
Aber genau davor haben viele Leute Angst, dass etwas Ungeahntes oder Peinliches passiert. Was dann? Auch hier spielt ein positives Mindset eine wichtige Rolle. Wer schon mit der Angst auf die Bühne geht, dass er vom Publikum auseinandergenommen wird, der wird bei der kleinsten Improvisation aus dem Konzept kommen. Wer aber mit einer positiven Einstellung vors Publikum tritt, der bleibt auch bei einem ungeplanten Zwischenfall entspannt. Und seien wir mal ehrlich: Jeder verliert mal den Faden oder weiss nicht mehr weiter. Und dann? Halb so schlimm! Ehrlich sein, dem Publikum erklären, dass man gerade nicht weiter weiss und schnell in seine Notizen schauen muss. Es gibt Moderatoren, die einen vermeintlichen Blackout sogar in ihre Moderationen einbauen. Ich tauche mit den Workshop-Teilnehmenden in mögliche Schreckensszenarien ein, und gemeinsam finden wir Auswege aus diesen Situationen (Blackouts, Störfaktoren
et cetera). Wir nennen diese Szenarien beim Namen und erarbeiten Reaktionen darauf (Transparenz, Humor, Miteinbezug des Publikums et cetera). So verliert der Referent die Angst davor – und interessanterweise tauchen diese Szenarien dann nie mehr auf.
Wie kann man lernen, überzeugender zu reden, aufzutreten oder zu verkaufen? Auch hier gilt, sich einfach einmal selbst zuzuhören oder besser noch sich zu filmen und das Video anzuschauen. Man kann allein schon dadurch sehr schnell erkennen, wo man etwas besser machen kann. Wichtig sind auch klare Formulierungen und eine motivierende Wortwahl.
Können Sie aus dem Stegreif ein paar Tipps geben, wie man seinen eigenen Auftritt verbessern kann?
Ein Satz, den ich meinen Teilnehmern gerne mit auf den Weg gebe, ist «jedem Satz seine Wichtigkeit geben». Man soll jedem Satz Zeit geben zu wirken und Pausen machen. In der Grammatik hat man den Punkt, der einen Satz beendet und eine kleine Pause impliziert. In der Sprache ist es die Pause. Damit gibt man den Zuhörern die Möglichkeit, das Gehörte auch zu verarbeiten. Wichtig ist, dass man zwischen den einzelnen Sätzen auch wirklich eine kleine Pause macht und diese nicht unnötig füllt: «Ähm», «ja», «ja und» sind mögliche Füllwörter, die lediglich akustische Platzhalter für den eigenen Gedanken sind. Das ist zwar okay, der Zuhörer soll diese aber nicht hören. Wenn man sich einmal bewusst darauf konzentriert, nach jedem Satz eine Pause zu machen, und sich nur in Gedanken den nächsten Satz bereitlegt, dann verschwinden diese akustischen Platzhalter auch ganz schnell. Erst wenn eine Pause fünf oder mehr Sekunden dauert, wird sie auch als solche wahrgenommen. Bis dahin ist es willkommene Stille, in welcher der spannende Inhalt des letzten Satzes verarbeitet werden kann.
Wenn Sie moderieren, arbeiten Sie mit Stichworten auf Karten, mit ganzen Texten oder lernen Sie Ihre Moderationen gar auswendig?
Ich bin kein Fan von Auswendiglernen, weil man dabei einfach innerlich einen
Text abliest und nicht mehr wirklich präsent ist. Ich arbeite mit Stichworten auf Karten und habe einen Ablauf, mit welchem Thema ich beginnen und womit ich aufhören möchte.
Decken Sie alle möglichen Themen und Events ab oder gibt es bestimmte Bereiche, die Sie bevorzugen? Grundsätzlich spielt das Thema oder der Bereich nur eine untergeordnete Rolle, denn ich bin ja nicht der Experte, der zu einem bestimmten Thema referieren muss. Ich muss nur die Verbindung schaffen. Es gibt aber sicher Themenfelder, die mir näher liegen als andere.
Sind Sie nervös vor einem Auftritt? Und was tun Sie dagegen?
Ich bin positiv angespannt vor einem Auftritt, auch weil ich weiss, dass ich so gut vorbereitet bin, dass nicht viel schief gehen kann. Ich geniesse diese Nervosität aber auch, weil ich weiss, dass sie mich nicht hemmt, sondern anspornt – was übrigens auch ein Ziel in meinen Coachings ist. Die Teilnehmer sollen lernen, dass diese Nervosität etwas Gutes ist und dass man sie nutzen kann.
www.sokoll.ch
Mit der Plattform Otovo schafft das Unternehmen einen Mehrwert für alle Beteiligten: die Kunden, die Installateure und die Umwelt. Geschäftsführer
Maximilian Dreyer erklärt, weshalb die Schweiz viel Potenzial für Solarenergie hat.
Interviewpartner: Maximilian Dreyer
Autor: Urs Huebscher
PRESTIGE BUSINESS: Herr Dreyer, wie kam es zur Gründung von Otovo?
Maximilian Dreyer: Otovo wurde 2016 in Norwegen mit dem Ziel gegründet, den Zugang zu Solarenergie für alle zu vereinfachen und zu demokratisieren. Die Gründer erkannten, dass es viele Hürden gab, die potenzielle Kunden davon abhielten, eine Solaranlage zu kaufen, etwa hohe Preise, komplizierte Prozesse und mangelnde Transparenz. Deshalb entwickelten sie eine Online-Plattform, die es ermöglicht, in wenigen Minuten ein individuelles Angebot für eine Solaranlage zu erhalten, basierend auf Satellitenbildern und künstlicher Intelligenz.
Die Plattform verbindet die Kunden mit lokalen Installateuren, die von Otovo sorgfältig ausgewählt und qualifiziert werden. So können die Kunden von einem schnellen, einfachen und sicheren Service profitieren.
Sie sind seit Ende 2022 hierzulande tätig. Wie viele Solaranlagen konnten Sie bereits installieren lassen?
Das Konzept von Otovo kommt gut an: Wir haben hierzulande bereits eine dreistellige Anzahl an Solaranlagen umgesetzt. Wir sind überzeugt, dass die Zukunft der Solarenergie gehört, und wollen deshalb unsere Präsenz in der Schweiz weiter ausbauen und noch mehr Eigenheimbesitzer für Solaranlagen begeistern. Dabei stehen wir jedoch erst am Anfang unserer Reise und sehen in der Schweiz noch viel Potenzial für Solarenergie. Wir wollen den Menschen zeigen, wie einfach und lohnend es ist, eigenen Strom zu produzieren.
Was macht die Schweiz für Otovo interessant?
Die Schweiz ist mit einer hohen gesellschaftlichen und politischen Nachfrage nach Solarenergie ein attraktiver Markt und hat auch eine vorteilhafte Voraussetzung, den derzeit hohen Energieversorgungsstandard künftig noch sicherer,
kostengünstiger und umweltfreundlicher zu gestalten. Erfreulich ist, dass in der Schweiz auch auf politischer Ebene Solarenergie eine hohe Bedeutung hat. Die Förderung von grüner Energie ist ein zentrales Element der Energiestrategie 2050 des Bundes. Gemäss National- und Ständerat sollen sogar bereits bis 2035 35 Terawattstunden Strom aus erneuerbaren Energien stammen, davon der grösste Teil aus Solaranlagen. Das ist rund siebenmal mehr Solarstrom als heute und damit eine enorme Steigerung.
Wie sehen die Rahmenbedingungen aus?
Die Schweiz weist insgesamt attraktive Bedingungen für die Produktion von Solarenergie auf. Das Potenzial wird als so gross angesehen, dass allein die Dachflächen ausreichen würden, um mehr Strom zu produzieren, als effektiv verbraucht wird. Eine emissionsfreie Energieversorgung ohne Importe ist zwar noch eine Zukunftsvision, aber keine Illusion.
www.otovo.ch
geben, ein Schweizer Militärtaschenmesser als Geschenk? Geschäftsverhandlungen in asiatischen Ländern laufen anders ab als hierzulande. Mit diesen Tipps klappt es mit dem erfolgreichen Abschluss.
Autor: Markus Fässler
Wer in Asien erfolgreich verhandeln will, muss sich sehr gut darauf vorbereiten. «Das trifft im asiatischen Raum noch viel mehr zu als in anderen Re gionen», sagt Stephan Roemer, In haber des Asien-Reisespezialisten Tourasia. Um Fehler am Verhandlungstisch zu vermeiden, ist es wichtig, die Kultur des Landes zu verstehen und bestenfalls bereits einmal dort gewesen zu sein. «Die Asiaten ticken völlig anders als wir. Mit europäischem Effizienzdenken oder der direkten Art der kommt man nicht weit», so fragt ist Geduld, da sich Verhandlungen oftmals über Tage, ja gar mehrere Etappen hinziehen. Habe man sich das Vertrauen erarbeitet, seien die Asiaten aber überaus loyale Geschäftspartner.
Nebst der vielen Regeln, die für den gesamten asiatischen Raum gelten, gibt es einige regionale Abweichungen. So gibt
man sich in Thailand zur Begrüssung und zum Abschied nicht die Hand, sondern verneigt sich und faltet dabei die Hände. Eine Verneigung ist auch in Südkorea und Japan angesagt. Dabei gilt: Je höher die Wertschätzung, desto tiefer die Verbeugung. «Der Erfolg einer Geschäftsreise entscheidet sich oft bereits bei der richtigen Begrüssung des Geschäftspartners», weiss Andreas Schneider, Geschäftsführer von Kuoni Business Travel.
Vor einem Japan-Besuch lohnt es sich, ein entsprechendes KniggeBuch zu lesen. Gerade im ostasiatischen Land können kleinste Details für Geschäftsreisende zur Stolperfalle werden. Vor dem Restaurant muss man zum Beispiel die Schuhe ausziehen. Am Tisch ist man für seinen Sitznachbarn verantwortlich und muss schauen, dass dieser immer etwas zu trinken im Glas hat. Alkoholische Getränke schenkt man nie selbst sein. Oberstes Gebot für Verhandlungen ist: keinen Zeitrahmen setzen. Die japanischen Geschäftsleute überlegen sich ihre Schritte immer wieder genau. Zudem ist es wichtig, Essenszeiten einzuplanen. Oftmals erreicht man danach mehr als erwartet. Die Visitenkarte überreicht man immer mit beiden Händen und so, dass das Gegenüber den Namen direkt lesen kann. Das gilt auch für den restlichen asiatischen Raum.
Während hierzulande die Krawatte vermehrt aus der Businesswelt verschwindet, ist das in asiatischen Ländern beinahe undenkbar. In Ländern wie Hongkong, Singapur, Südkorea oder Japan ist der Schlips quasi Pflicht. Dazu kommen saubere Schuhe. Und weil man vor dem Betreten von asiatischen Häusern oder Restaurants diese oftmals ausziehen muss, sollte man nicht gerade löchrige Socken tragen.
In Asien ist es üblich, dem Geschäftspartner ein Geschenk mitzubringen, insbesondere beim ersten Treffen. Bereits eine kleine Aufmerksamkeit wird als grosse Wertschätzung wahrgenommen. Verzichten sollte man auf billige Symbolgeschenke. Was immer funktioniert, ist etwas Authentisches wie Schweizer Schokolade. Kennt man die Geschäftspartner schon länger, sind auch grössere Geschenke angebracht. Aufgepasst: In buddhistischen Ländern wie Thailand schenkt man keine Messer. Vorsicht ist auch bei Blumen geboten. So symbolisiert in manchen Ländern die Farbe Weiss den Tod.
Die Kosten für das Mittag- oder Nachtessen teilen? In Asien ein absolutes Tabu. «Das gilt sowohl im Geschäftsbereich als auch im Privaten», sagt Stephan Roemer. In der Regel zahlt nämlich der Chef – zumindest beim ersten Mal. Danach wird dies auch von einem selbst erwartet. «Zudem zeigt man in Asien nie offen Bargeld. Dieses wird in einen geschlossenen Behälter gelegt.» Wie in Europa ist auch in Asien die Kreditkartenzahlung weit verbreitet. In gewissen Ländern sind einige Apps unerlässlich. So
braucht man in China zwingend die WeChat-App für Bezahlungen, ohne entsprechende App kommt man nicht zu einem Taxi.
In Südostasien ist Trinkgeld für alle Serviceleistungen Pflicht, auch dann, wenn es bereits auf der Restaurantrechnung vermerkt ist. «In diesen Ländern wird Trinkgeld als Wertschätzung angesehen. Ich kenne Taxifahrer, die nach einem Arbeitstag von der Frau gefragt werden, wie viel Trinkgeld sie bekommen haben und nicht, wie viel sie insgesamt verdient haben», sagt Stephan Roemer. Vorsicht Sonderfälle: In Japan und Südkorea ist Trinkgeld eine Beleidigung.
Co-Working-Spaces sind in Asien populär. Von unterwegs zu arbeiten ist auch möglich, hat aber einen Haken: die eklatant hohen Roaminggebühren. Es lohnt sich deshalb, vor Ort eine lokale SIM-Karte mit Datenguthaben zu kaufen. Diese bekommt man zum Beispiel am Flughafen.
Wie in anderen Regionen sind die Kosten für Flüge nach Asien gestiegen. Es gibt aber genügend Verbindungen zu akzeptablen Preisen aus der Schweiz. Derzeit beträgt das Flugvolumen rund 80 Prozent von vor der Corona-Pandemie. Das wirkt sich insbesondere auf die Businessclass und die First Class aus, wo das Angebot eindeutig verdünnt ist. Umso wichtiger ist es, den Businesstrip frühzeitig zu planen.
2019 war China die beliebteste asiatische Geschäftsreisedestination der Schweizerinnen und Schweizer – gefolgt von Indien, Singapur, Japan und Hongkong. Nach der CoronaPandemie zeigt sich für 2022 ein komplett anderes Bild: China ist aus der Liste der Top Five gefallen. Neu an erster Stelle bei Schweizer Businessreisenden nach Asien steht Indien. Auf den weiteren Plätzen folgen Singapur, Thailand, Japan und Indonesien.
Junge Familie, ein Motorrad und ein Hotel in den Bündner Bergen
Er nennt sie liebevoll «mein Moped», aber die Harley Davidson, die bei schönem Wetter vor dem Hotel und sonst in der Tiefgarage steht, ist in Wirklichkeit ein dicker Brummer. Motorradjacke und Helm lie gen im Büro bereit. «Gelegentlich muss man den Kopf durchlüften», sagt Florian Walther. «Und dafür gibt es nichts Besseres als einen Ausritt auf dem Motorrad.»
Rund um seine Wirkungsstätte in Davos bieten sich viele Alpenpässe und abwechslungsreiche Bergstrecken für Ausfahrten an. Aber ganz ungefährlich ist die Passion nicht: Zuhinterst im nahen Sertigtal «wurde ich von einem Einheimischen abgeschossen, der mit dem Auto eine Kurve geschnitten hatte», erzählt Florian Walther. «Zudem war er alkoholisiert.» Das damalige Motorrad war hin, ihm selbst geschah nicht viel.
Der 49-jährige Walther, an Eliteuniversitäten in den USA und Frankreich ausgebildet, hat etwas von einem Rocker bewahrt. Und das passt bestens zu seiner heutigen Tätigkeit: Nach Stationen in Deutschland, Nigeria, Gabun, China und Algerien ist er seit September 2018 General Manager des Hard Rock Hotel and Residences in Davos.
Das erste Hard Rock Café wurde vor gut 50 Jahren von zwei amerikanischen Hippies an der Old Park Lane in London gegründet. Heute gehört die Gruppe Hard Rock International (HRI), welche Hotels, Restaurants und Casinos in rund 75 Ländern betreibt, dem indigenen amerikanischen Volk der Seminolen, das vor allem in Florida lebt. Ende 2022 machte HRI Schlagzeilen mit der Übernahme des Mirage Hotel & Casino in Las Vegas,
für dessen Betriebsvermögen die Gruppe 1.075 Milliarden Dollar in bar hinblätterte und gleichzeitig mit den Eigentümern der Liegenschaft einen langjährigen Pachtvertrag unterschrieb.
Das Hotel in Davos ist das erste von HRI auf dem europäischen Festland. Nach seiner Eröffnung 2018 sind Häuser in Amsterdam, Dublin, Madrid, Budapest und Marbella dazugestossen. In den Gängen, der Lobby und den Restaurants der rockigen Hotels sind originale Memorabilia wie Bühnenkostüme und Gitarren der grössten Stars der Rock- und Popgeschichte zu bestaunen. Im Merchandising-Shop sind dazu passende Fanartikel zu kaufen. Musik ist allgegenwärtig im Hotel und im Restaurant, an den Wochenenden finden Gratis-Live-Konzerte statt. Dass inzwischen 50 Prozent der Konzertgäste im Hard Rock Hotel Davos Einheimische sind, beweise, «dass unser Haus inzwischen nicht nur akzeptiert wird, sondern voll in Davos integriert ist», meint Florian Walther stolz.
Das Hard Rock Hotel Davos bietet neben einem Restaurant, einem weitläufigen Fitness- und Wellness-Bereich und einer Rooftop-Bar auch Residenzen an, die nach dem Prinzip «Buy to use and let» erworben werden können. Florian Walther erklärt das Prinzip: «Man kauft das Apartment wie eine normale Eigentumswohnung. Es gibt sogar eine Stockwerkeigentümerversammlung.»
Der Eigentümer einer solchen Residence kann diese maximal acht Wochen pro Jahr selbst bewohnen. In der übrigen Zeit bietet das Hotel die Wohnung als Suite anderen Gästen an. Dabei profitiert der Eigentümer von der Erfahrung des Hotelpersonals im Marketing und der Preisgestaltung. Mieter und Eigentümer können die gesamte Infrastruktur des Hotels nutzen. Auch Reinigung und Unterhalt sind inbegriffen.
Inzwischen sind 13 von 15 angebotenen Hard-Rock-Residenzen verkauft oder reserviert. Deshalb ist längerfristig ein zusätzlicher Bau mit Wohnungen hinter dem Hotel geplant.
Über die Corona-Pandemie mag Florian Walther nicht mehr reden. Und dass die diesjährige Sommersaison «eher mau» gelaufen ist, will er ebenfalls nicht dramatisieren. Das Hard Rock Hotel hat die harten Zeiten relativ gut überstanden, unter anderem wegen einer grösser werdenden Stammkundschaft vorwiegend aus der Schweiz. Diese fliegt aber im Sommer 2023 offenbar wieder vermehrt ins Ausland, statt im eigenen Land die Ferien zu verbringen.
Sei’s drum: Die nächste Wintersaison kommt bestimmt. Auch privat hat sich Florian Walther auf die Zukunft ausgerichtet: Auffällig in seinem CV ist eine achtmonatige Phase von Januar bis August 2018, die mit «Privat» überschrieben ist. Damals,
zwischen seinen Engagements beim Sheraton Annaba Hotel in Algerien und beim Hard Rock Hotel Davos, kam sein Sohn zur Welt. Walther, nicht nur ein moderner Manager, sondern auch ein moderner Vater, wollte Zeit mit ihm und seiner Frau verbringen.
Dass es ein Privileg ist, sich eine solche Auszeit zu nehmen, ist er sich voll bewusst. Im Januar 2021 ist eine kleine Tochter hinzugekommen. Die junge Familie lebt mit ihm in Davos, und wenn er von ihr erzählt, wirkt er noch enthusiastischer als beim Thema Hard Rock oder Harley.
www.hardrockhotels.com
Kuhn Rikon baut den Offline-Vertrieb aus
Kuhn Rikon begeistert die Kochwelt seit 1926 mit innovativen Produkten rund ums Zubereiten, Servieren und Geniessen. Im Herzen von Zürich wurde jüngst der erste Brand Store des Schweizer Experten eröffnet. Damit erweitert die Marke ihre Präsenz im Einzelhandel und trotzt dem Trend hin zum Online-Shopping. Verwaltungsratspräsidentin Dorothee Auwärter erläutert die Beweggründe für den Ausbau des Offline-Vertriebs, die Veränderungen im Kundenverhalten und die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Vertriebskanäle.
Interviewpartnerin: Dorothee Auwärter
Autor: Urs Huebscher
PRESTIGE BUSINESS: Frau Auwärter, im Juni haben Sie den ersten Brand Store in Zürich eröffnet. Wieso haben Sie sich in Zeiten des beliebten OnlineShop pings für diesen Schritt entschieden?
Dorothee Auwärter: Gerade die wachsende Bedeutung des Online-Shoppings zeigt uns, wo die Grenzen dieses Vertriebskanals liegen. Viele Produkte, dazu gehören auch unsere Pfannen und Töpfe, möchte man in die Hand nehmen, ihr Gewicht spüren und ihre tatsächliche Grösse vor Augen haben, um einen richtigen Kaufentscheid zu fällen.
Die Eröffnung des Brand Store soll aber nicht heissen, dass Sie weniger auf Online-Shopping setzen?
Wir sind überzeugt, dass sich mit dem Online-Shopping-Boom auch die Art und Weise verändert, wie im stationären Handel Produkte präsentiert und verkauft werden können. Also versuchen wir beide Vertriebskanäle im Interesse unserer Kundinnen und Kunden weiterzuentwickeln.
Was erhoffen Sie sich vom neuen Brand Store?
Wir wollen mit unserem neuen Brand Store die Präsenz der Marke in Zürich, der grössten Schweizer Stadt, weiter ausbauen. Dabei möchten wir unseren Kundinnen und Kunden ein Einkaufserlebnis in ihrer Nähe mit fachkundiger Beratung bieten und gleichzeitig unsere international erhältlichen Produkte den zahlreichen Touristinnen und Touristen näherbringen.
Kuhn Rikon ist, insbesondere in Schweizer Haushalten, seit fast 100 Jahren ein Begriff. Wieso wagen Sie erst jetzt den Schritt nach Zürich?
In unserem Fabrikladen an unserem Produktionsstandort in Rikon bei Winterthur bedienen wir seit Jahren Kundinnen und Kunden aus der ganzen Schweiz. Die grossen Veränderungen bei wichtigen Warenhausketten haben jedoch dazu geführt, dass unsere Produkte an immer weniger Orten in Zürich begutachtet und gekauft werden können. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, haben wir nun unseren eigenen Shop in der Innenstadt eröffnet.
Sie gehören der vierten Generation der Familie Auwärter Kuhn an, zudem sind Sie die erste Frau im Verwaltungsrat von Kuhn Rikon überhaupt. Wie ist das für Sie als einzige Frau im VR? Ich bin mit drei Brüdern und drei Cousins aufgewachsen. Insofern fällt mir das nicht schwer. Bei der Verwaltungsratsarbeit steht sowieso das Unternehmen und dessen Zukunft im Zentrum. Ein gutes Team arbeitet gemeinsam an den gesteckten Zielen. Zum Glück war dabei mein Geschlecht nie ein Thema – weder bei meiner Wahl in den Verwaltungsrat noch seither bei der Ausübung meiner Aufgabe.
Welche Ziele verfolgen Sie mit Kuhn Rikon?
Ich möchte, dass Kuhn Rikon ein unabhängiges Unternehmen bleibt, das es den Menschen mit seinen hochwertigen und funktionalen Produkten einfacher macht, beim Kochen Freude zu haben. Ausserdem möchten wir weiterhin unsere unternehmerische Verantwortung wahrnehmen und zeigen, dass man erfolgreich an einem Produktionsstandort in der Schweiz festhalten kann.
Sie sind als Rechtsanwältin tätig und haben sich demnach nicht dazu entschieden, vollberuflich im Familienunternehmen einzusteigen. Wieso nicht?
Einerseits aus Respekt vor der operativen Aufgabe und dem zeitlichen Engagement, das diese mit sich bringt. Auch genug Zeit für meine Familie ist mir wichtig. Andererseits weil ich meinen Beruf als Rechtsanwältin auch sehr gerne ausübe.
www.kuhnrikon.com
PRESTIGE BUSINESS: Herr Höinghaus, Digicomp hat ihr Portfolio im Bereich Leadership und Soft Skills in Zusammenarbeit mit der Haufe Akademie ausgebaut. Welche Skills werden in diesen Kursen vermittelt?
Christoph Höinghaus: Wir helfen Unternehmen und ihren Mitarbeitenden dabei, schnell und gezielt die Schlüsselkompetenzen zu entwickeln, die Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt brauchen. Statt Befehlsketten und Mikromanagement sind heute Führungskräfte gefragt, die ihre Mitarbeitenden zu Bestleistungen empowern. Dafür müssen sie eine hohe emotionale Intelligenz entwickeln und in ihre Fähigkeit investieren, effektiv zu kommunizieren, Teams zu motivieren und Aufgaben zu delegieren. Und nicht zuletzt müssen sie ihre Resilienz stärken, um auch unter Druck flexibel zu bleiben.
Welche Rolle spielen Leadership und Soft Skills bei der Transformation von ITFachkräften zu ganzheitlichen IT-Profis? Eine enorm wichtige! Die Rolle der IT hat sich radikal verändert. Längst stellt sie nicht mehr nur die Infrastruktur bereit, sondern macht Geschäftsmodelle erst möglich. Um für diese strategisch entscheidende Position gerüstet zu sein, brauchen IT-Profis Soft Skills genauso wie Hard Skills.
Wie sind die Leadership- und Soft-SkillsKurse angelaufen?
Viele Kursanmeldungen in den ersten Tagen nach dem Launch haben uns gezeigt, dass die Nachfrage schon jetzt gross ist. Besonders beliebt sind Kurse zur Entwicklung von neuen Führungskräften und zu Soft Skills wie Kommunikation, Zeitmanagement und emotionaler Intelligenz.
Die Branche ist im Wandel: CEO Christoph Höinghaus über die steigende Relevanz von Soft Skills und Leadership in der IT.
Interviewpartner: Christoph Höinghaus
Autor: Urs Huebscher
Wie hoch ist das vorhandene Bewusstsein in der IT-Branche dafür, dass je länger je mehr neue Skills nötig werden?
Nirgendwo ist die Halbwertszeit des Wissens so kurz wie in der Technologie. Deshalb hat die IT-Branche schon früh in die kontinuierliche Weiterbildung von Fachkompetenzen investiert. Neu ist jedoch die Erkenntnis, dass die Entwicklung von Leadership und Soft Skills ebenso wichtig ist und dass die Geschwindigkeit dieser Kompetenzentwicklung zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird.
Welche Pläne hat Digicomp für die Weiterentwicklung des Kursangebots beziehungsweise was sind weitere wichtige Skills für die Zukunft?
Wir sind seit über 40 Jahren die erste Adresse für die Entwicklung von gefragten ITSkills. Mit unserem neuen Leadership- und Soft-Skills-Angebot können wir Führungskräfte und Fachkräfte nun ganzheitlich und
aus einer Hand beim Upskilling begleiten. Gleichzeitig arbeiten wir intensiv daran, Unternehmen künftig noch individueller, flexibler und effektiver bei der Erreichung ihrer strategischen Ziele zu unterstützen. Zum einen, indem wir sie bei der Planung und Umsetzung der Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden noch stärker entlasten, zum anderen, indem wir diese durch den Ausbau unseres Blended-Learning-Angebots weiter beschleunigen.
Wie halten Sie sich auf dem Laufenden über die neuesten Entwicklungen in einer sich schnell verändernden Branche wie der IT-Branche?
Am wertvollsten ist es für mich, ein starkes Netzwerk zu pflegen. Ich tausche mich regelmässig mit unseren Partnern wie Microsoft oder AWS und anderen Branchenexperten aus.
www.digicomp.ch
Von Transformation des Hardwareherstellers zum Anbieter von ganzheitlichen Lösungen. Wie das internationale Technologie-Power-House dabei Nachhaltigkeit gewährleistet und künstliche Intelligenz nutzt.
Interviewpartner: Frank Blockwitz
Autor: Urs Huebscher
Blockwitz, wie haben Sie die letzten zwei Jahre als Managing Director für Lenovo in der Schweiz erlebt?
Frank Blockwitz: Für mich waren die letzten zwei Jahre intensiv und spannend zugleich. Die Zeit war auch herausfordernd, insbesondere aufgrund der Pandemie und deren Auswirkung auf die gesamte IT-Branche. Wir haben als Team zusammengestanden und den Fokus auf den lokalen Handel und unsere Kunden gelegt, während wir auch Chancen für Wachstum und Innovation genutzt haben. Wir haben erkannt, dass die Anpassung
an die sich verändernde Geschäftsumgebung und die Integration moderner Technologien von entscheidender Bedeutung sind, um langfristig erfolgreich zu sein.
Lenovo hat viel zu bieten: Das Unternehmen stellt nicht nur Notebooks her, sondern ist ein wahres Technologie-Powerhouse. Was kann Lenovo eigentlich alles?
Lenovo hat ein sehr grosses Produktportfolio, von Smart Devices jeglicher Art wie Tablets, Notebooks, PCs, Workstations, Datenbrillen, Smartphones bis hin zu Servern und kompletten Rechenzentren. Damit möchten wir unsere Kunden in ihrer digitalen Transformation umfassend
unterstützen. Dazu bedarf es aber auch eines breiten und tiefen Know-hows, spezialisierter Teams sowie neuester Technologien und Erfahrungen. Ein Beispiel, wie wir hier vom reinen Hardwarehersteller zu einem Solution Provider werden: Die Stadt Barcelona wird immer mehr zu einer «Smart City», der Verkehr in der Stadt (ob Autos oder Fussgänger) wird durch Lenovo-Produkte, die an jeder Strassenkreuzung installiert sind, gemessen und gesteuert. Das geht von der reinen Ampelphasensteuerung bis hin zur Benachrichtigung bei Unfällen. Neben den reinen Hardware-Produkten an der Strassenkreuzung kommen von uns auch die Netzwerk-Technologie, Software und die Speicherlösungen im «Backoffice»-Bereich. Und wir stellen sicher, dass alles sicher und verlässlich läuft.
Wie hält Lenovo mit einer stets voranschreitenden Innovationskraft der Branche mit?
Innovation ist das, was die Branche antreibt, neue Produkte besser macht und uns immer komplexere Probleme lösen lässt. Deswegen investiert Lenovo auch sehr viel in den Bereich Innovation: Jeder fünfte Lenovo-Mitarbeiter arbeitet im Bereich Forschung & Entwicklung, weltweit unterhalten wir 18 Forschungslabore und geben dadurch kontinuierlich Impulse in den Markt durch innovative Produkte. Allein beim Thema künstliche Intelligenz
sind wir seit vielen Jahren sehr aktiv und beschäftigen uns nicht nur damit, sondern Forschungsergebnisse fliessen hier direkt in unsere Produkte und Lösungen ein.
Was macht die Firmenkultur von Lenovo aus?
Zunächst besteht Lenovo Schweiz aus einem kleinen, agilen und motivierten Team. Die Grösse des Teams ermöglicht eine enge Zusammenarbeit und eine starke Verbindung zwischen den Mitarbeitenden. Diese Nähe fördert nicht nur eine effiziente Kommunikation, sondern auch eine Atmosphäre von Teamgeist und gemeinsamen Zielen. Die offene Kultur bei Lenovo Schweiz fördert den Austausch von Ideen und Meinungen.
Wie alle Tech-Giganten möchte Lenovo besonders nachhaltig sein. Welche Ziele hat Lenovo und wie kann es diese Ziele erreichen?
Lenovo will spätestens 2050 den Net-Zero-Standard erreichen und somit klimaneutral arbeiten. Unser ökologisches Handeln betrifft bereits die Lieferkette, die gesamte Produktion und auch alle ausgewählten Materialien. So haben wir zahlreiche Massnahmen gestartet: Wir kühlen zum Beispiel unsere Server mit einer selbst entwickelten Warmwasser-Technologie, entwickelten ein Verfahren zum Löten bei Niedrigtemperaturen (das wir kostenlos anderen Herstellern frei zur Verfügung stellen), verwenden recycelte Materialien und Kunststoffe sowie Verpackungen aus nachwachsenden Rohstoffen und betrachten das gesamte Product-End-Life-Management.
Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. Wo nutzt Lenovo KI?
Künstliche Intelligenz wird unser Leben in Zukunft stark beeinflussen, die Auswirkungen werden ja gerade intensiv diskutiert. Lenovo fing schon vor über sechs Jahren an, sich damit zu beschäftigen, und hat ein eigenes Forschungslabor mit über 300 Mitarbeitenden. Die Forschungsergebnisse fliessen in unsere Produkte ein.
Wie ist Lenovo in der Schweiz aufgestellt? Wer sind die Kunden, auf die man hier besonders stolz ist?
Wir sind in der Schweiz circa 100 Mitarbeitende und sitzen in Zürich und in Genf. Unsere Fachabteilungen kümmern sich zusammen mit dem Channel um unsere Kunden, Sie können sicher verstehen, dass ich keine Namen nennen darf. Unsere Kunden kommen aus allen Bereichen der Wirtschaft, sowohl aus dem öffentlichen Bereich als auch aus der Privatwirtschaft. Darunter sind KMU sowie grosse nationale und internationale Unternehmen.
Wohin steuert Lenovo und wie stellt sich das Unternehmen weltweit und in der Schweiz für die Zukunft auf?
Als weltweiter Solution Provider haben wir die Vision, intelligentere Technologien an unsere Kunden in 180 Märkten weltweit zu liefern und sie in ihrer digitalen Transformation zu unterstützen. Als weltgrösster PC-Anbieter bauen wir unseren Erfolg durch die weitere Expansion in wichtige Wachstumsbereiche wie Server,
Speicher, Mobilgeräte, Lösungen und Dienstleistungen, aber auch in Technologien wie Edge Computing, 5G, AI und HybridCloud aus. In der Schweiz liegt unser Fokus darauf, aus unserem umfangreichen Portfolio die Lösungen, Services und Produkte zu selektieren, die den Bedürfnissen der Schweizer Kunden und Partner entsprechen.
www.lenovo.com
Die neue BMW 5er-Limousine
Mit einer Kombination aus Eleganz, Leistung und fortschrittlicher Technologie hat sich der 5er von BMW seit 1972 erfolgreich im Premium-Segment etabliert und wurde zur bevorzugten Wahl für Geschäftsleute auf der ganzen Welt. Ab Herbst 2023 bietet die achte Generation der Businesslimousine neue Standards, wenn es um Stil, Komfort, Leistung und Zuverlässigkeit geht. Ein Blick auf die Neuauflage, die erstmals auch vollelektrisch vorfährt.
Autor: Swenja Willms
Es war ein bemerkenswerter Aufstieg, den die 5erReihe von BMW seit ihrer Einführung im Jahr 1972 erlebte. Die Modellreihe gilt seit jeher als eine der ikonischsten und erfolgreichsten des deutschen Automobilherstellers. Ihre Geschichte begann mit dem Bau des legendären BMW-«Neue Klasse»-Modells, das in den 1960er-Jahren den Grundstein für den Erfolg des Unternehmens legte. Angesichts der steigenden Nachfrage nach leistungsstarken Limousinen entschied sich BMW, eine neue Baureihe zu entwickeln, die sowohl Luxus als auch Sportlichkeit vereinen sollte. Das Ergebnis war der BMW 520, der im Jahr 1972 auf den Markt kam – der Vorreiter der 5er-Reihe. Im Laufe der Jahre entwickelte sich das Design der Reihe stetig weiter, wobei jede Generation ihren eigenen unverwechselbaren Stil und ihre markanten Merkmale aufwies. Von der Eleganz und Raffinesse der zweiten Generation bis hin zur markanten Optik der späteren Modelle – die 5er-Limousine setzte immer wieder neue Massstäbe, auch in technologischer Hinsicht. So sorgten bahnbrechende Innovationen wie das «iDrive»-System oder intelligente Fahrerassistenzsysteme dazu, dass die Modellreihe die Vorreiterrolle im Premium-Segment der Automobilbranche einnahm. Eben diese wird mit der neuen 5er-Limousine erneut unter Beweis gestellt. Dynamischer denn je, mit einer Fülle von digitalen Innovationen und erstmals auch vollelektrisch fährt die neue Businesslimousine im Jahr 2023 vor. Der erste ElektroKombi in der Premium-Oberklasse, der i5 Touring, folgt im Frühjahr 2024.
In der achten Modellgeneration steht die BMW-5er-Limousine für fortschrittliche Technologie in Verbindung mit sportlichelegantem Design und charakteristischer Fahrfreude. Zur gesteigerten Präsenz tragen die athletischen Proportionen und die im Vergleich zum Vorgängermodell in allen Dimensionen gewachsenen Aussenabmessungen bei. Die Frontansicht wird von einer modernen Interpretation der markentypischen Doppelscheinwerfer und BMW-Niere geprägt. Besonders bei Dunkelheit wird die BMW-Niere «Iconic Glow» zum Blickfänger. Weisses Licht hebt ihre Konturen im Stand und während der Fahrt hervor. In der Seitenansicht formen die hohen Schulterlinien und kraftvoll ausmodellierten Flächen einen athletischen Karosseriekörper. Die neue 5er-Limousine bietet ideale Voraussetzungen, um Fahrfreude im Alltagsverkehr und ein hohes Komfortniveau auf Langstreckenfahrten zu geniessen. Grosszügige Platzverhältnisse, eine moderne Funktionalität, ein hoher Akustikkomfort sowie hochwertige, präzise verarbeitete Materialien und fortschrittliche digitale Dienste prägen das Ambiente im Innenraum. Moderne Eleganz und subtiler Luxus treffen hier aufeinander. Das Cockpit weist eine reduzierte Anzahl von Tasten und Reglern auf. Ermöglicht wird dies durch konsequente Digitalisierung. Mit dem BMW «Curved Display» wird die Fahrerorientierung neu interpretiert und
besteht aus einem grossen Informations- und Control-Display. Ein weiteres Highlight ist die optionale «Interaction Bar»: Die effektvoll hinterleuchtete Funktionseinheit mit kristalliner Oberflächenstruktur reicht über die gesamte Breite der Instrumententafel bis weit in die Türverkleidungen hinein und um fasst berührungssensitive Bedienfelder. Neu konstruierte Sportsitze oder optionale Komfortsitze bieten vielfältige elektrisch betriebene Einstellmöglichkeiten. Die neue Limousine weist zudem serienmässig als erstes Modell der Marke eine vollständig vegane Interieurausstattung auf. Sie umfasst die Oberflächen der Sitze, der Armaturentafel und der Türverkleidungen sowie erstmals auch das Lenkrad.
Selbst wenn die Fahrt zum nächsten Geschäftstermin etwas länger dauert, vermittelt die neue Limousine Freude am Fahren –angefangen bei den verschiedenen Antriebsarten, die mit der Modelleinführung an den Start gehen. Die neue Generation wird weltweit mit vollelektrischem Antrieb sowie je nach Marktregion auch mit Plug-in-Hybrid-Systemen sowie mit hocheffizienten Otto- und Dieselmotoren angeboten. Der vollelektrische BMW i5 ist mit umfangreich weiterentwickelter BMW-«eDrive»-Technologie der fünften Generation ausgestattet und geht zur Markteinführung gleich in zwei Varianten an den
Start. Topmodell ist der BMW «i5 M60 xDrive», der einen bis zu 442 Kilowatt / 601 PS starken Antrieb mit BMWtypischer Performance und spezifischen Designmerkmalen kombiniert. Zwei hochintegrierte Antriebseinheiten an der Vorder- und Hinterachse bilden einen elektrischen Allradantrieb. Das Systemdrehmoment beträgt bis zu 820 Newtonmeter bei Aktivierung der «M Launch Control»- oder «M Sport Boost»-Funktion. Damit beschleunigt das Modell in
3.8 Sekunden aus dem Stand auf Tempo 100, seine Höchstgeschwindigkeit wird elektronisch auf 230 Kilometer pro Stunde begrenzt. Serienmässig beziehungsweise optional steht für die neue 5er-Limousine eine deutlich erweiterte Auswahl an Systemen für teilautomatisiertes Fahren und Parken zur Verfügung. Das Highlight im Angebot ist der optionale «Driving Assistant Professional» einschliesslich Lenk- und Spurführungsassistent und Abstandregelung mit «Stop & Go»-
Funktion. Bei Geschwindigkeiten von bis zu 130 Kilometern pro Stunde ist es möglich, die Hände vom Lenkrad zu nehmen und diese komfortabel zu positionieren, solange das Verkehrsgeschehen aufmerksam beobachtet wird. So wird die Fahrt im Dienst nicht nur sicherer, sondern auch entspannter, was den neuen 5er wohl zum Besten seiner Art machen dürfte.
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60 Jahre auf der Überholspur
Seit 60 Jahren verkörpert der Porsche 911 die Essenz des Sportwagens und begeistert Autofans auf der ganzen Welt. Mit jeder Generation hat sich der legendäre 911er weiterentwickelt und neue Massstäbe gesetzt. Als Hommage an diese faszinierende Geschichte präsentiert Porsche den neuen Porsche 911 Carrera T – ein Modell, das die Tradition und den Charme des 911ers in moderner Form neu aufleben lässt.
Autorin: Isabelle Riederer
Im Jahr 1963 stellte Porsche auf der IAA in Frankfurt ei nen Sportwagen vor, der die Autowelt für immer verändern sollte – den Porsche 911. Mit seinem charakteristischen Design, seinem Sechszylinder-Boxermotor im Heck und seiner unvergleichlichen Fahrdynamik setzte der 911er neue Massstäbe im Sportwagensegment. Schnell eroberte er die Herzen von Autoliebhabern und Motorsportenthusiasten auf der ganzen Welt. Die Kombination aus Eleganz, Leistung und Fahrspass machte den 911er zu einer Legende auf vier Rädern. Von Anfang an war klar: Der Porsche 911 war und wird nie ein gewöhnliches Auto sein, sondern ein Sportwagen, der zum Träumen einlädt und pure Emotionen weckt.
Seit seiner Geburtsstunde war der Porsche 911 eng mit dem Motorsport verbunden. Schon in den ersten Jahren seines Bestehens zeigte der 911er sein Talent auf der Rennstrecke. Legendär war der erste Sieg bei der Rallye Monte Carlo – der Königin unter den Rallyes. Die 1911 erstmals ausgetragene Königsveranstaltung besitzt weltweite Bedeutung – obwohl kuriose Besonderheiten des Reglements mit Koeffizienten und Vorteilen für bestimmte Fahrzeuggattungen lange Zeit den Wettbewerb verzerrten. 1968 warfen die Veranstalter diesen Ballast, der stets für Ärger sorgte, über Bord. Endlich durfte der Schnellste gewinnen.
Und so schickte Porsche 1968 gleich zwei 180 PS starke 911 T ins Rennen und holte sich seinen ersten Sieg bei der traditionsreichen Rallye über den Hügeln von Monte-Carlo. Es folgten zahlreiche weitere Siege nicht nur in Monte-Carlo, auch bei der Targa Florio und beim 24-Stunden-Rennen in Le Mans sorgten die Zuffenhausener für Aufsehen. Es war der Anfang einer beeindruckenden Erfolgsgeschichte. In den folgenden Jahrzehnten entwickelte Porsche immer wieder neue Rennversionen des 911ers, die auf den Rennstrecken dieser Welt für Furore sorgten. Der Porsche 911 Carrera RSR, der 911 GT1 und der 911 GT3 sind nur einige der Rennversionen, die den Porsche 911 zu einer Motorsportlegende machten.
Neben seinen Triumphen im Motorsport wurde der Porsche 911 auch auf der Strasse zum Sinnbild für Luxus und Geschwindigkeit. Mit der Einführung des legendären 911 Turbo in den 1970er-
Jahren brachte Porsche einen der ersten Seriensportwagen mit Turbolader auf den Markt. Die Kombination aus rasanter Be schleunigung und luxuriösem Interieur machte den 911 Turbo zu einem Traumauto für diejenigen, die das Beste aus beiden Welten suchten.
Und obwohl der Porsche 911 seinen Wurzeln treu geblieben ist, hat er im Laufe der Jahre eine beeindruckende Entwicklung durchlaufen. Jede Generation des 911ers hat das charakteristische Design weiter verfeinert und moderne Technologien integriert. Der Porsche 911 ist heute nicht nur ein Symbol für zeitlose Eleganz, sondern auch für Fortschritt und Innovation. Die klaren Linien, die geschwungenen Kotflügel und die runden Scheinwerfer sind nach wie vor präsent, aber auch mo derne Elemente wie LED-Leuchten und aerodynamische Verbesserungen haben dem Design des 911ers einen zeitgemässen Touch verliehen.
Inmitten der faszinierenden Geschichte des Porsche 911 sticht ein Modell aber besonders hervor: der Porsche 911 Carrera T. Das «T» steht für «Touring» und ist eine Hommage an das legendäre Modell aus den 1960er- und 1970er-Jahren. Der Porsche 911 Carrera T vereint die klassischen Eigenschaften des 911ers mit modernen Innovationen und ist ein Sportwagen für Puristen und Fahrer, die das reine Fahrvergnügen suchen. Der Carrera T ist eine Hommage an die Vergangenheit, aber gleichzeitig ein Blick in die Zukunft. Mit einer leistungsstarken Maschine, modernster Technologie und einem schlanken, leichten Design verkörpert er die Essenz des ursprünglichen 911ers und bringt sie ins 21. Jahrhundert.
Die Geschichte des Porsche 911 Carrera T reicht zurück in die 1960er-Jahre, als Porsche erstmals das «Touring»-Konzept einführte. Die Idee hinter dem Carrera T war es, einen leichteren und agileren 911er zu schaffen, der sich auf das Wesentliche konzentriert: Fahrspass und Fahrgefühl. Die «Touring»-Modelle wurden mit
weniger Komfort und einem Fokus auf Leichtbauweise ausgestattet. Sie waren für jene Fahrer gedacht, die das reine Fahrerlebnis schätzen und sich ganz auf die Strasse und das Fahrzeug konzentrieren wollen.
Der neue Porsche 911 Carrera T knüpft an diese Tradition an und interpretiert sie auf moderne Weise neu. Mit einem leichten Gesamtgewicht, kürzeren Schaltwegen und einem speziell abgestimmten Sportfahrwerk bietet der Carrera T ein unvergleichliches Fahrerlebnis. Das puristische Interieur des Carrera T betont die Verbin-
dung zwischen Mensch und Maschine und vermittelt ein Gefühl von absoluter Kontrolle über das Fahrzeug. Unter der Haube des Porsche 911 Carrera T arbeitet ein leistungsstarker Sechszylinder-Boxermotor, der den Sportwagen mit beeindruckender Kraft vorantreibt. Die präzise Lenkung, die reaktionsschnelle Beschleunigung und das agile Handling machen jede Fahrt im Carrera T zu einem unvergesslichen Erlebnis.
Was den Porsche 911 Carrera T besonders auszeichnet, ist die enge Verbindung
zwischen Fahrer und Strasse. Das speziell abgestimmte Sportfahrwerk und die präzise Lenkung vermitteln ein direktes Feedback und ermöglichen eine intuitive Kontrolle über das Fahrzeug. Jeder Kurvenradius, jede Beschleunigung und jede Bremsung werden zu einem berauschenden Erlebnis für Fahrer und Beifahrer.
Der Porsche 911 ist nicht nur ein Auto, sondern eine Liebe für die Ewigkeit. Diejenigen, die einmal einen 911er gefahren haben, werden ihn nie wieder vergessen.
Sein zeitloses Design, seine atemberaubende Leistung und seine unvergleichliche Performance machen den Porsche 911 und seine Familienmitglieder zu echten Traumautos, die in den Herzen ihrer Fahrer einen besonderen Platz einnehmen. Die Legende des Porsche 911 wird auch in den kommenden Jahren weiterleben und eine ganz neue Generation von Autoliebhabern begeistern.
Denn auch in Zukunft soll der Porsche 911 begeistern – innovativer und nachhaltiger. Porsche hat sich das Ziel gesetzt, bis 2030 klimaneutral zu sein. Das bedeutet auch, dass der legendäre Sportwagen neue Wege gehen muss. Elektrifizierung und alternative Antriebsformen werden eine immer wichtigere Rolle spielen. Schon heute gibt es Modelle wie den Porsche Taycan, die beweisen, dass Elektromobilität und Fahrdynamik Hand in
Hand gehen können. Die Entwicklung hin zu umweltfreundlicheren Antrieben wird jedoch keine Kompromisse in Bezug auf die Leistung und das Fahrgefühl des Porsche 911 bedeuten. Die Ingenieure von Porsche werden weiterhin alles daransetzen, die DNA des 911ers zu bewahren und gleichzeitig neue Technologien zu integrieren, die den Porsche 911 in die Zukunft führen. Die Verbindung von Tradition und Fortschritt wird den Porsche 911 auch in Zukunft zu einem begehrten Sportwagen für Enthusiasten und Fahrer machen, die das Besondere suchen. Und nicht zuletzt ist dieser Tage der fünfmillionste Porsche vom Band am Stammsitz in Stuttgart-Zuffenhausen gelaufen – ein Porsche 911 Targa 4 GTS in Nightblue metallic!
www.porsche.com
Das Napa Valley in Kalifornien ist bekannt für seine weltberühmten Weine, luxuriösen Fünf-Sterne-Hotels und malerischen Landschaften.
Der ideale Ort für eine Ausfahrt mit dem neuen Audi RS 6 Avant Performance – ein Kombi mit dem Herz eines Supersportlers.
Autorin: Isabelle Riederer
Wein, Weib und Gesang heisst es doch bekanntlich. Nun, der fruchtige Cabernet Sauvignon musste noch etwas warten, die feminine Note brachte die Autorin selbst mit ein und für den Gesang sorgte das Donnergrollen aus den Endrohren des neuen Audi RS 6 Avant Performance. Aber zurück zum Anfang.
Der Weinbau im Tal des Napa River nördlich von San Francisco ist vergleichsweise jung. 1862 gründete der deutschstämmige Charles Krug in St. Helena das
erste Weingut. Reblaus und Prohibition brachten dem zarten Pflänzchen beinahe das Aus, erst in den 1960er-Jahren ging es wieder richtig los. Genau hier in St. Helena befindet sich auch das Alila Napa Valley Luxusresort und Hotel. Und während sich die Gäste im Spa verwöhnen und am Pool die Seele baumeln lassen oder bei einer Weinverkostung ihren Gaumen trainieren, steht der brandneue Audi RS 6 Avant Performance in der Auffahrt des Fünf-SterneHotels für eine ausgiebige Ausfahrt bereit.
Die Gelegenheit, das Performance-Modell aus der Neckarsulmer Sportschmiede
im Napa Valley zu testen, ist schon eine Besonderheit und kommt auch nicht von ungefähr. Die USA ist der wichtigste Markt für die beiden RS-Modelle 6 und 7. Und auch das neue Spitzenmodell mit dem «Performance»-Zusatz fühlt sich in Kalifornien wie zu Hause. Denn trotz Elektrohype und Hybridisierung – die Amerikaner lieben grosse AchtzylinderMotoren.
Und der aufpolierte Verbrenner beeindruckt: 4.0 Liter Hubraum, acht Zylinder, zwei grössere Turbolader mit einem von 2.4 auf 2.6 bar erhöhten Ladedruck steigern die Leistung um 30 PS auf 630 PS. Das maximale Drehmoment steigt um 50 Newtonmeter auf üppige 850 Newtonmeter: eine Souveränität, die innerhalb des VWKonzerns beinahe konkurrenzlos ist. Zu den Besten ihrer Art gehören auch die Weine aus dem Napa Valley. Man denke nur an das «Judgement of Paris» aus dem Jahr 1967. Damals bei einer Blindverkostung stachen die besten Weine aus dem Napa die französische Elite aus. Ein Mythos war geboren und die Region markierte sich unübersehbar auf der Weinlandkarte der Welt.
In Mythosschwarz präsentiert sich auch der neue Audi RS 6 Avant Performance. Der brilliantschwarze Lack kitzelt jedes Detail aus der Karosserie heraus und auf der Weltkarte der Spitzenmodelle sind die RS-Versionen von Beginn an präsent. Und auch der RS 6 Avant Performance steht seinen Vorgängern in nichts nach. Bereits ein leichter Druck aufs Gaspedal und der Biturbo erwacht zum Leben. Es bollert und donnert, als ob sich hinter dem Heck des Sportkombis ein Tornado auftürmen würde. Die Strassen des Napa Valleys funkeln in der Morgensonne und laden zu einem wahren Fahrerlebnis ein. Mit Leichtigkeit nimmt der Audi RS 6 Avant Performance jede noch so eng geschnittene Kurve. Die serienmässige Acht-StufenAutomatik mit schnelleren Schaltzeiten gibt die Kräfte des 4.0 TFSI an den permanenten Allradantrieb quattro weiter. Ein rein mechanisch arbeitendes Mitten -
diffe renzial verteilt die Antriebskräfte im Verhältnis 40 zu 60 auf Vorder- und Hin terachse. Die präzise Lenkung und das ausgeklügelte sportliche Stahlfahrwerk geben einem das Gefühl, mit der Strasse zu verschmelzen. Der Klang und der Vortrieb machen geradezu süchtig.
Der Audi RS 6 Avant ist ein Kombi mit der Seele eines Supersportwagens. Nur gut, dass Tempolimiter, Abstandshalter und adaptive Geschwindigkeitsregler mit an Bord sind, denn mit den US-Cops ist nicht zu spassen. In 3.4 Sekunden katapultiert das Herzstück den Audi RS 6 Avant Performance von 0 auf 100 km / h, Schluss ist erst bei 280 km / h. So schnell entkorkt nicht einmal ein Profi seine Lieblingsweinflasche! Dennoch ist der Audi RS 6 Avant Performance kein kompromissloser Sportwagen, das liegt auch an den über zwei Tonnen Gesamtgewicht. Doch der Power-Kombi kombiniert Fahrspass mit Reisetauglichkeit wie kaum ein anderer. Wo sonst lassen sich bis zu 1 680 Liter Gepäck in 3.4 Sekunden von 0 auf 100 km/h katapultieren?
Das serienmässige Luftfahrwerk sorgt für einen guten Kompromiss aus straffer Verbindlichkeit und gutem Schluckvermögen. Das alternative adaptive Stahlfahrwerk lässt den Power-Kombi mit seinen serienmässigen 22-Zoll-Rädern ungleich komfortabler über den Asphalt gleiten.
Natürlich hat so ein kräftiges Aggregat Durst. Um die 13 Liter konsumiert er auf 100 Kilometer. Durst habe ich jetzt auch. Statt Chardonnay und Zinfandel gibt’s Cola light und einen herrlichen Blick über die Weinreben, die bis zum Horizont reichen. Zeit, den Auftritt des Supersportlers nochmals etwas genauer unter die Lupe zu nehmen.
Optisch macht der RS 6 Avant Performance seinem Image als Platzhirsch alle Ehre. Die kräftige Präsenz des Power-Kombis wird durch eine üppige Soundkulisse des V8Motors zusätzlich unterstützt. Auffällig: der deutliche Lautstärke-Zuwachs im
Das
Dy namikmodus mitsamt dem unausweichlichen «Prappapapp» beim Gaswegnehmen. Die Sportsitze bieten optimalen Seitenhalt, sind wohlig weich und auch das Cockpit ist optisch und haptisch eine glatte Zehn. Das Design ist unverkennbar, die Verarbeitung auf Topniveau und die Möglichkeiten, seine extra heisse Variante zusätzlich zu verfeinern, sind endlos. Nebst den bekannten RS-Designpaketen in Grau und Rot gibt es jetzt auch neu die Farbe Blau. Der Hingucker schlechthin sind aber die optionalen 22-Zoll-Leichtbauräder, die gegenüber dem Serienrad fünf Kilogramm Gewicht einsparen – pro Rad! Das neue Rad kommt übrigens von Fuchs –ja genau, DER Fuchs vom legendären Porsche911-Flügelrad.
Neue Features in den Anzeigen des serienmässigen, 12.3 Zoll grossen Audi-virtual-Cockpit plus lassen noch mehr Motorsportgefühl aufkommen. So gibt es jetzt eine Schaltblitzanzeige, die einem den optimalen Zeitpunkt für den Gangwechsel anzeigt, und eine Ampelsymbolik signalisiert zusätzlich den idealen Moment für den Start der Launch Control. Preislich startet der RS 6 Avant Performance bei 159’500 Franken.
www.audi.ch
Es gibt Supersportautos und es gibt Aston Martin. Was macht diese Marke so faszinierend? Auf Spurensuche in Südfrankreich mit dem neuen DB12.
Autorin: Isabelle Riederer
Azurblaues Wasser, rötliche Felswände und dazwischen Palmen, Pinien und duftender Jasmin. Die französische Riviera zeigt sich an diesem Morgen wieder einmal von ihrer schönsten Seite. Wäre da nur nicht der brandneue Aston Martin DB12, der der pittoresken Landschaft die Aufmerksamkeit abringt. Aston Martin – seit 110 Jahren eine Supersportwagen-Schmiede, die James Bond mobil hält und auch Nichtagentinnen und -agenten fasziniert. Sie verkörpert seit jeher Luxus, Understatement und Performance – eine Kombination, die Ikonen hervorbrachte.
DB4, DB5, Lagonda, DBS, DBX und nun der DB12. Ob der neuste Supersportwagen ebenfalls das Zeug zur Ikone hat? Wie er so dasteht, so schön, so schick und so elegant, stehen die Chancen gut. Die grüne Lackierung «Iridescent Emerald» kitzelt jedes Detail aus der Karosserie aus Aluminium-Verbundstruktur. Etwas mehr als 1 600 Kilogramm bringt der Zweisitzer auf die Waage. Das wahre Herzstück des DB12 befindet sich aber unter der langen Motorhaube, knapp hinter der Vorderachse: ein aufgepimpter 4.0-Liter-V8-Biturbomotor. Dank der Leistungskur kommt er neu auf 680 PS und 800 Newtonmeter Drehmoment.
Wie Engelsflügel gleiten die Türen des DB12 beim Öffnen leicht nach oben. Und ja, das Cockpit hat nun endlich auch ein zeitgemässes Update erhalten, samt Touchscreen und Smartphone-Einbindung. Und diesmal ist es auch kein Überbleibsel von AMG, sondern selbst entwickelt. Aber wir wollen Fanfaren und Götterdämmerung. Startknopf drücken und der DB12 setzt seine majestätischen Kräfte frei. Ein tiefes Brüllen, das nur einem V8 entstammen kann, knallt gegen die Felswände oberhalb Monacos. Gänsehaut. Schon ein leichtes Zupfen am Gaspedal macht klar: Der DB12 will die Welt nicht retten, er will sie dominieren – und das wohltönend mit einem leichten Hang zur akustischen Übertreibung.
Die legendäre Route de Napoléon wartet darauf, erobert zu werden. Die berühmte Strasse, die Napoléon nach dem Verlassen seines Exils auf Elba entlang marschierte, um sein Kaiserreich zurückzuerobern. Unter Triumphrufen marschierte er 1815 bis nach Paris und holte sich seine Macht zurück. Triumphal schlägt sich auch der DB12. Wie auf Schienen fräst er sich durch die Täler der Gebirgszüge der französischen Alpen. In 3.6 Sekunden
schiesst man von 0 auf 100 km/h und kann schreckhaften Mitfahrern den Blutdruck in die Höhe treiben. Motor und Schaltung reagieren auf kleinste Regungen des rechten Fusses. Wie ein gieriges Raubtier hängt er am Gas, im GT-Modus noch et was gieriger.
Der Hinterradantrieb treibt den DB12 mit brachialer Kraft voran, dank einer kürzeren Achsübersetzung, des neu kalibrierten Acht-Gang-Getriebes, das einem elektronischen Hinterachsdifferenzial zuarbeitet, und des sorgfältig abgestimmten Fahrwerks klebt der DB12 förmlich auf der Strasse und sorgt für ein unvergleichliches Fahrgefühl. Nichts scheint den heckgetriebenen Supersportler aus der Ruhe zu bringen. Und wenn doch, zeigt der Brite frühzeitig auf, wo die Grenzen der Physik liegen.
Trotz der Leistungsentfaltung legt der DB12 eine erstaunliche Laufruhe an den Tag. Auch nach mehreren 100 Kilometern am Stück steigt man entspannt aus, während der Duft des feinen Leders noch ein Weilchen mitschwingt. Ob der DB12 als zweitüriger Super Tourer nun das Potenzial hat, eine Ikone zu werden? Die Antwort hierauf ist einfach: Er ist ein Gentleman, der sowohl um seine Erscheinung als auch um seine Performance weiss und dabei schweigt und geniesst. Mehr braucht man nicht zu sagen, ausser vielleicht noch den Preis: Offi ziell gibt es noch keine Zahlen, aber er soll um die 225’000 Euro kosten. www.astonmartin.com
Verbesserung der Nachhaltigkeit von Elektrofahrzeugbatterien in allen Phasen ihres Lebenszyklus – dieser Herausforderung stellen sich die Partner des von Innosuisse unterstützten Flagship-Projekts CircuBAT. Ziel ist es, den ökologischen Fussabdruck von Lithium-Ionen-Autobatterien über ihre gesamte Lebensdauer hinweg zu verringern. Zu diesem Zweck soll ein Kreislaufgeschäftsmodell entwickelt werden.
Autorin: Johanne Stettler
Der Anteil der Elektrofahrzeuge bei den verkauften Neuwagen hat in den letzten Jahren zugenommen – ein Trend, der sich voraussichtlich fortsetzen wird. Die Schweiz beabsichtigt, sich den Zielen der Europäischen Union anzugleichen. Diese hat beschlossen, den Verkauf von Benzinfahrzeugen ab 2035 zu verbieten. Um diese Frist einzuhalten, müssen zahlreiche Herausforderungen bewältigt werden, insbesondere im Hinblick auf
Nachhaltigkeit. «Die Lithium-IonenBatterien sind noch nicht nachhaltig. Ihre Produktion ist immer noch von Rohstoffen abhängig, von denen einige als kritisch eingestuft werden und deren Gewinnung problematisch ist», so Professor Andrea Vezzini von der Berner Fachhochschule, der das Projekt CircuBAT leitet.
Das Flagship-Projekt CircuBAT bringt 31 Partner aus der Schweizer Industrie und Wissenschaft zusammen. Jeder Partner arbeitet an einem eigenen Teilprojekt. Ziel
ist es, jede Stufe der Wertschöpfungskette einer Batterie zu optimieren – von der Entwicklung reparierbarer Modelle und deren effizienterer Verwendung bis hin zum Ausbau und zur Wiederverwendung der Komponenten.
«Das Projekt CircuBAT ist einzigartig in seinem systemischen Innovationsansatz. Unser Ziel ist es, optimierte Lösungen für den Schweizer Markt zu finden und dabei die internationalen Entwicklungen zu berücksichtigen», erklärt Vezzini. Die Forschung begann im Jahr 2022 und macht gute Fortschritte. «Wir haben auf dem Gelände des Swiss Bike Park unsere erste Demonstrationsinstallation eines SecondLife-Speichersystems errichtet. Zudem haben wir einen zehn Jahre alten ElektroLkw überholt, um das Verhalten seiner Batterien über ihre typische ursprüngliche Lebensdauer hinaus zu untersuchen. Die einzelnen Etappen und die Arbeit aller Projektpartner sollen es langfristig ermöglichen, ein komplettes System zur Verwertung gebrauchter Batterien zu entwickeln und damit die Elektromobilität nachhaltiger zu gestalten.»
www.innosuisse.ch
Innosuisse ist die Schweizerische Agentur für Innovationsförderung. Durch die Stärkung von wissen schaftsbasierten Innovationen und des Unternehmertums trägt Innosuisse zu einer nachhaltigen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Entwicklung auf nationaler und globaler Ebene bei. Mit den Flagship-Projekten fördert Innosuisse systemische Innovation und die disziplinübergreifende Zusammenarbeit.
Der Innosuisse-Guide führt in wenigen Schritten zum passenden Förderangebot (www.innosuisse.guide).
120. Jubiläum, spannende Neuheiten und ein neuer Zürcher Flagship-Store
Harley-Davidson, die Ikone des amerikanischen Motorradbaus, feiert in diesem Jahr ein besonderes Jubiläum. Seit 120 Jahren verkörpert die Marke den Geist von Freiheit und Abenteuer. Neben diesem Meilenstein bringt Harley-Davidson eine heissbegehrte Palette neuer Bikes und Jubiläumsmodelle auf den Markt und verstärkt zudem die Schweizer Präsenz mit der Eröffnung des neuen Flagship-Stores Bütikofer Harley-Davidson Zürich.
Autor: Mischa Keller.
Jeder hat sie bestimmt schon mal gehört, die Geschichte vom Hinterhofholzschuppen, in dem die ersten drei Harley-Davidson-Motorräder entstanden. Das war 1903 im USamerikanischen Milwaukee. Dort erfand der Maschineningenieur William Harley gemeinsam mit den Gebrüdern Davidson sein erstes «Motor-Bicycle» und benannte es «Silent Grey Fellow». Harley-Davidson wurde im Laufe der Zeit zur Verkörperung dessen, was die USA lange Zeit zelebrierte und was noch heute gilt: das Streben nach der eigenen Freiheit, dem American Dream. Heute steht Harley-Davidson sinnbildlich für diesen Traum und wird mit dem lauten Brabbeln der Motoren assoziiert. 2023 ist für Harley-Davidson ein ganz spezielles Jahr. Nicht nur feiert die US-Kultmarke ihr 120-jähriges Jubiläum, auch eröffnet mit Bütikofer Harley-Davidson Zürich der neue Flagship-Store in der Region.
Zur Feier des Jahres brachte die Company mit den 120th-Anniversary-Modellen be reits im Januar eine Reihe neuer Bikes auf den Markt. Mit einer der aufwendigsten Lackierungen, die das Unternehmen je angeboten hat, feiert die streng limitierte «CVO Road Glide Limited Anniversary» 120 Jahre Handwerkskunst nach Art des Hauses Harley-Davidson. Auf einen schwarzen Basislack werden Schichten in Heirloom Red aufgebracht und mit leuchtend roten Pinstripes sowie von Hand aufgetragenen goldfarbenen Ornamenten verziert. Dezent in die lackierten Flächen eingearbeitet, erkennt der Betrachter Kopf und Flügel eines aufsteigenden Adlers. Das goldfarbene Tankmedaillon präsentiert ein ikonisches Harley-Davidson-Designele ment: einen Adler im Art-déco-Stil. Nur 1500 Exemplare dieser aussergewöhnlichen Maschine werden für den weltweiten Verkauf hergestellt und jedes einzelne von ih nen ist mit einer lasergravierten Nummer auf der Tankkonsole versehen.
Für sechs weitere, ebenfalls limitierte Jubiläumsmodelle bietet die Motor Company eine andere 120th-Anniversary-Lackierung
an, die in Farbe und Ausführung von frühen Harley-DavidsonMotorrädern inspiriert ist. Den Basislack jedes Modells bildet klassisches, glänzendes Heirloom Red. Es wird von dunklerem, in einem Schattierungseffekt gehaltenen Midnight Crimson er gänzt und mit hellroten Pinstripes verziert. Das Tanklogo präsentiert einen Adler im Art-déco-Stil, die Sitze sind an den Flanken rot gefärbt sowie mit einem gestickten goldfarbenen Harley-Davidson-Logo versehen und den Antriebsstrang zieren Inserts in der Farbe Red Fade.
Im Mai dieses Jahres wurden zwei weitere Highlights präsentiert, einerseits die Fast Johnnie, die zur Enthusiast Motorcycle Collection gehört. Die Maschinen dieser Kollektion bilden eine Hommage an Harley-Davidson-Fahrer und sind inspiriert von den Geschichten der Petrolheads. So ist Fast Johnnie eine Verneigung vor dem Lackdesign, das auf leistungsstarken Muscle Cars und Pony Cars der 1960er- und 1970er-Jahre zu finden war: kontrastierende Race Stripes auf einer kräftigen Grundfarbe in Verbindung mit einem speziellen Symbol oder Logo in den Graphics. Die Fast-JohnnieLackierung der Enthusiast Motorcycle Collection in Celestial Blue mit weissen Race Stripes wird ab Werk für drei Modelle des Jahres 2023 angeboten: für die Low Rider ST, die Street Glide ST und die Road Glide ST, deren Gesamtproduktion weltweit auf maximal 2 000 Einheiten begrenzt ist.
Gleichzeitig mit Fast Johnnie wurde auch das neuste Mitglied der Icons-Kollektion vorgestellt: die neue Electra Glide Highway King. Das dritte Modell der Harley-Davidson-Icons-Motorradkollektion besticht durch pure Nostalgie: Drahtspeichenräder, Weisswandreifen, ein Two-Tone-Windshield, der
gefederte Solosattel und die sorgfältig ausgewählten Lackfarben, die von der 1968er FLH Electra Glide inspiriert sind. Von der neuen Electra Glide Highway King wurden lediglich 1 750 Exemplare gefertigt.
Gerade erst vor wenigen Wochen wurden die limitierten PremiumModelle der Custom Vehicle Operations (CVO) präsentiert, die künftig das Harley-Davidson-Fahrerlebnis noch eindrucksvoller machen sollen. Es handelt sich um die neue CVO Street Glide und die neue CVO Road Glide, die von der Motor Company zur Jahresmitte 2023 vorgestellt werden. Sie bieten noch mehr fortschrittliche Technologie, noch höheren Fahrkomfort und eine noch dynamischere Performance als bisherige CVO-Typen, und sie werden vom neuen, leistungsstarken Milwaukee-Eight VVT 121 V-Twin angetrieben.
Harley feiert das 120-jährige Jubiläum aber nicht nur mit der Lancierung neuer Bikes. Zusätzlich gab es Ende Juni ein viertägiges internationales Fest in Budapest. Vier Tage lang stand der Budapester Puskás Aréna Park rund um Ungarns grösstes Fussballstadion im Zeichen von Harley-Davidson, denn hier stieg vom 22. bis zum 25. Juni das europäische 120th Anniversary
«Der Standort Zürich ist für uns als Marke enorm wichtig, ist es doch das grösste Einzugsgebiet der Schweiz. Wir freuen uns sehr über die Eröffnung von Bütikofer HarleyDavidson Zürich – nicht nur nahe am Flughafen Zürich, auch nahe bei den Kunden / innen»
– Iwan Steiner, Country Manager Harley-Davidson Schweiz
Festival der US-Marke. Aus der ganzen Welt strömten die über 100’000 Fahrer und Fans von Harley-Davidson nach Budapest. Zu den Highlights zählte natürlich auch das musikalische Angebot: Über 50 Bands rockten fünf Bühnen, darunter internationale Acts wie Airbourne und Wolfmother aus Australien, Larkin Poe aus den USA, The Picture Books aus Deutschland, die britische Rockband The Darkness und Glenn Hughes.
Und als ob die neuen Bikes und das Festival in Budapest nicht schon genug wären, setzt Harley-Davidson noch einen obendrauf. Bütikofer Harley-Davidson Zürich, so lautet der offizielle Name des neuesten Harley-Davidson-Standortes der Schweiz. An der Riedgrabenstrasse 1 in Rümlang wird seit Anfang Juni in den neuen Räumlichkeiten auf drei Stockwerken und 1 500 Quadratmetern beraten, geschraubt und verkauft. Es ist nach Thurgau bereits der zweite Harley-Standort der BütikoferGruppe. Jannick Bardy ist Betriebsleiter von Bütikofer Harley-Davidson. Ein Interview über Image, beste Töffstrecken und seine neuen Lieblingsbikes.
«Nachdem wir bereits in Weinfelden richtig tolle und erfolgreiche Erfahrungen mit dem Betrieb
Bütikofer Harley-Davidson Thurgau und der Harley Community gemacht haben, freuen wir uns jetzt natürlich umso mehr, nun auch in Zürich präsent sein zu können. Der Store in Rümlang ist eine Investition in die Zukunft und ein Bekenntnis zur Marke –für die Bütikofer Gruppe und für Harley-Davidson»
– Ruedi Bütikofer, Inhaber Bütikofer Betriebe
PRESTIGE Business: Herr Bardy, Harley-Davidson feiert den 120. Geburtstag und gleichzeitig die Eröffnung des neuen Flagship-Stores in Zürich. Was macht die Faszination der US-Kultbikes heute aus?
Jannick Bardy: Aus meiner Sicht entwickelt sich die geschichtsträchtige Marke in mehrere spannende Richtungen: Traditionelle Harley-Fahrer mit den auf Hochglanz polierten Chrom-Bikes werden seit jeher genauso bedient wie beispielsweise die «Neuzeit-Rocker» mit in Schwarz gehaltenen Mo torelementen im Urban Style, Enduro-Fans mit Maschinen und Zubehör für das Gelände und Fahranfänger mit agilen Motorrädern auf dem neusten Stand der Technik. Das Spannende dabei ist, dass es dabei nicht immer um das Motorrad geht, sondern um die Marke und die Kultur dahinter. Eines wollen nämlich alle, die sich auf das Bike schwingen: den Wind der Freiheit spüren.
Zürich zählt zu den grössten Schweizer Einzugsgebieten. Wieso hat sich die Bütikofer-Gruppe nach dem Standort in Thurgau dazu entschieden, auch in Zürich Fuss zu fassen?
Inmitten der Corona-Pandemie öffnete Bütikofer Harley-Davidson Thurgau seine Tore. Trotz Wegfall der Eröffnungsfeier war der Anklang enorm und die Kundschaft wuchs rasant. Aufgrund der positiven Erfahrungen hat man sich kurzerhand gegenüber Harley-Davidson Schweiz bereit erklärt, die entstandene Lücke im Raum Zürich zu schliessen und die Herausforderung anzunehmen, auch in Zürich einen Store aufzubauen, bei welchem die Kunden so sympathisch und charmant bedient werden, wie man es in der Ostschweiz bereits kennenlernen durfte.
Harley-Davidson war lange Zeit der Inbegriff des «Easy Riders» und «Born to be wild» der typische Harley-Soundtrack. Wie hat sich das Image Ihrer Meinung nach verändert und welchen Song würden Sie heute als Soundtrack wählen?
Die Kernaussagen des Kultfilms und des Rocksongs passen nach wie vor noch zum Gefühl von Freiheit, welches man auch heute verspürt, wenn man auf einer Harley dahingleitet und für eine kurze Zeit all seine Sorgen vergessen kann. Natürlich kann die Musikrichtung je nach Route, Bike und Alter des Fahrers variieren. Aber die Kernaussagen und das Feeling bleiben gleich.
Welches sind Ihrer Meinung nach die schönsten Töffstrecken rund um Zürich?
Mein persönlicher Favorit ist meine Heimstrecke von Rümlang ins Zürcher Weinland, entweder
über Berg oder Buch am Irchel. Wenn die Zeit nicht drängt, kann man bei der Anflugschneise vom Flughafen Zürich ein erstklassiges italienisches Gelato geniessen und dabei den Ferienankömmlingen beim Landen zusehen.
Im Jubiläumsjahr hat Harley-Davidson mit den Anniversary-Modellen, der Enthusiast, der Icon und den neuen CVOs einige neue Motorräder auf den Markt gebracht. Welches ist Ihr persönlicher Star und warum?
Da ich selbst eine vom Rennsport geprägte Vorgeschichte habe, gefallen mir die Fast-Johnnie-Modelle der Enthusiast Collection. «Fast Johnnie» war ein Ferkel, das als Maskottchen des Harley-Werksteams in den 1920er-Jahren Ehrenrunden auf dem Tank von Ray Weishaar mitfuhr,
nun ist es als Emblem wieder auf den limitierten Modellen vorhanden. Genau solche Geschichten machen die Marke interessant und einzigartig.
Spannend sind auch die brandneuen CVOs (Custom Vehicle Operations, sozusagen die hauseigene CustomizingSchmiede von Harley-Davidson), nicht nur der weiterentwickelte Motor mit variabler Ventilsteuerung, der die Maschinen antreibt, sondern auch das Cockpit bekommt mit dem grossen Display ein zünftiges Upgrade. Die Bagger-Rennserie hat positiven Einfluss auf die CVOModelle genommen, so helfen zwei radial montierte Brembo-Bremszangen für die optimale Verzögerung und das leistungsstarke Fahrwerk für ein deutlich besseres Fahrverhalten – Rennsport pur.
Welche Ziele haben Sie und was liegt Ihnen am Herzen?
Wir wollen ein Ort sein, an dem sich Motorradfahrer treffen wollen, auch wenn sie (noch) nicht Harley fahren. Bei uns führt man tiefgründige «Benzingespräche» und die Mitarbeiter erzählen frisch von der Leber von ihren Erfahrungen mit den einzelnen Modellen und der Marke selbst. Wir sind allesamt enthusiastische Töff-Fahrer und begeistert von der Marke Harley-Davidson. Jede*r Kund*in wird mit offenen Armen empfangen und sympathisch bedient. Unser Ziel ist es, den Standort des grössten Einzugsgebietes richtig stark zu machen –für uns und natürlich vor allem für unsere Kunden.
www.harley-davidson.com
Die faszinierende Geschichte von Junghans
Die Zeit schreitet voran, unaufhaltsam und doch von Menschenhand festgehalten. Uhren haben seit jeher die Aufgabe, die Zeit zu messen und zu verfolgen. Eine Marke, die seit über 160 Jahren die Kunst der Uhrmacherei beherrscht, ist Junghans. Das deutsche Unternehmen hat sich einen Namen für innovative Designs, präzise Zeitmessung und technologische Meilensteine gemacht. Von bescheidenen Anfängen bis hin zu einer weltweit renommierten Marke hat Junghans eine faszinierende Geschichte hinter sich.
Autorin: Isabelle Riederer
Im malerischen Schwarzwald, umgeben von einer Kulisse aus majestätischen Tannen und sanften Hügeln, liegt ein Ort, an dem die Zeit eine ganz besondere Bedeutung hat. Es ist die Heimat der Uhrenfabrik Junghans, einer Marke, die seit über 160 Jahren das Herz der Uhrmacherkunst schlagen lässt.
Es war das Jahr 1861, als zwei junge Männer aus dem beschaulichen Schramberg im Schwarzwald beschlossen, gemeinsam einen Traum zu verfolgen. Erhard
Jung hans und sein Schwager Jakob Zeller hatten eine Vision, die die Zeit für immer verändern sollte. Sie wollten Uhren herstellen, die nicht nur präzise, sondern auch erschwinglich für die breite Bevölkerungsschicht waren. Mit grosser Leidenschaft begannen sie, ihre Idee in die Tat umzusetzen.
Die beiden Männer gründeten die «Uhrenbestandteilefabrik Zeller & Junghans» und richteten ihr erstes kleines Werkstattatelier ein. Es war ein bescheidener Anfang, doch die Entschlossenheit der beiden Gründer kannte keine Grenzen. Sie engagierten talentierte Uhrmacher und legten Wert auf Handwerkskunst und Präzision. Das erste Produkt, das aus der Werkstatt hervorging, war eine Wanduhr mit mechanischem Pendel. Sie war ein Meisterwerk der Technik und erregte sofort Aufmerksamkeit.
Mit der Zeit erweiterte sich die Produktpalette von Junghans. Mit dem 1876 entwickelten Weckerwerk 10 stieg Junghans in die Grossproduktion von Weckern ein. Junghans erlangte internationale Anerkennung für seine Präzision und Zuverlässigkeit, insbesondere bei den Taschenuhren. Die hervorragende Qualität und das ansprechende Design der Junghans-Uhren eroberten die Herzen von Uhrenliebhabern auf der ganzen Welt. Mit 3 000 Beschäftigten, die 9 000 Wanduhren und Wecker am Tag herstellten, war Junghans 1903 die grösste Uhrenfabrik der Welt. Das Unternehmen betrieb Fabrikationsstätten und Filialen in Schramberg, Rottenburg, Schwenningen, Deisslingen, Lauterbach, Wien, Venedig und Paris. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden Armbanduhren immer beliebter, und das Unternehmen nahm diese neue Herausforderung mit Begeisterung an. Es war das Jahr 1927, als Junghans seine erste Armbanduhr
präsentierte. Die Kombination aus Präzision, Stil und erschwinglichem Preis machte die Uhren von Junghans zu begehrten Begleitern am Handgelenk. Mit dem Fortschritt kam auch der Ausbau des Fabrikgeländes in Schramberg. Am steilsten Ende des Werksgeländes plante Arthur Junghans einen Terrassenbau, der in neun Stufen den Hang hinaufsteigen sollte. Die schmalen, langen Arbeitsräume waren so konzipiert, dass jeder Arbeitsplatz optimal durch Tageslicht beleuchtet wurde, was höchste Präzision in der Fertigung ermöglichte. Der Terrassenbau wurde 1918 fertiggestellt und zum Wahrzeichen der Schramberger Uhrenfabrik.
In den Wirren des Ersten Weltkriegs kämpfte das Unternehmen ums Überleben. Die Ressourcen wurden knapp und die Produktion musste eingeschränkt werden. Doch die Familie Junghans und ihre Mitarbeiter hielten standhaft an ihrem Traum fest und überwanden die Hindernisse. In den 1930er-Jahren begann man bei Junghans, selbstkonstruierte und produzierte Werke in Armbanduhren zu verbauen. Das Kaliber J53 legt 1930 den Grundstein für eigene mechanische Werke. Die erste Uhr mit dem Prädikat «Meister», damals noch mit indirekter Zentralsekunde, erschien 1936 und wurde vom Kaliber J80 angetrieben. Das wohl bekannteste Junghans Kaliber ist das J88, ein SchaltradChronograph, der auch in den Fliegeruhren zum Einsatz kam. Ebenfalls ab dieser Zeit wurden Gäste bei Junghans auf ganz besondere Art und Weise begrüsst: Junghans steckt junge Mitarbeiterinnen als Werbeträgerinnen in grosse Weckerkostüme. Als Hüte trugen sie die Weckerschelle. Die legendären 16 «Weckermädle» waren ein absoluter Blickfang und die Bilder gingen um die Welt.
In den Nachkriegsjahren des 2. Weltkriegs begann Junghans, seine Präsenz auf dem internationalen Markt auszubauen, 1961 lieferte Junghans seine Meisterwerke bereits in über 100 Länder. Dabei hatte Junghans eine klare Vision: Innovation und Qualität sollten im Mittelpunkt stehen. In dieser Ära stellte Junghans die erste Funk-Tischuhr der Welt vor – ein technologischer Durchbruch, der die Zeitmessung revolutionierte. Die Junghans-Funkuhr basierte auf einem präzisen Quarzwerk, das das Signal der physikalischen Eigenschaften von Cäsiumatomen nutzte, um die Zeit genau zu synchronisieren. Die Veröffentlichung dieser bahnbrechenden Technologie machte Junghans international bekannt und ebnete den Weg für weitere Innovationen. Junghans wurde zu einem Symbol für deutsche Präzision und Qualität.
Doch es war nicht nur der technische Fortschritt, den Junghans vorantrieb. Die Marke hatte auch ein untrügliches Gespür für ästhetische Schönheit und zeitloses Design. Anfang der 1950erJahre wollte Junghans einen so alltäglichen Gebrauchsgegenstand wie eine Küchenuhr von einem Künstler gestalten lassen. Die Wahl fiel auf den Schweizer Max Bill, der nicht nur Maler, Bildhauer, Grafiker und Architekt, sondern auch ein renommierter Produktdesigner war. Der 1908 geborene Künstler Max Bill hatte am Bauhaus in Dessau studiert und war einer der Gründer der Hochschule für Gestaltung in Ulm. Gemeinsam mit Studenten entwickelte er die erste Design-Küchenuhr aus dem Hause Jung hans. Es war der Beginn einer Erfolgsgeschichte für das Schramberger Traditionsunternehmen. Ab 1961 entwarf Max Bill die puristischen Armbanduhren und Junghans sorgte dafür, dass die Designklassiker auch technisch immer auf dem neuesten Stand waren. Die Max-Bill-Kollektion von Junghans ist bis heute ein Klassiker des zeitgenössischen Uhrendesigns. Die schlichten Zifferblätter, klaren Linien und hochwertigen Materialien ma chen diese Uhren zu zeitlosen Meisterwerken.
Die 1970er-Jahre brachten eine weitere Revolution in der Uhrenindustrie mit sich: die Einführung der Quarztechnologie. Jung hans erkannte schnell die Bedeutung dieser Innovation und investierte stark in die Entwicklung eigener Quarzuhren. Die erste Quarzuhr von Junghans war eine der genauesten Uhren ihrer Zeit. Diese Genauigkeit brachte Junghans auch bei den Olympischen Spielen 1972 in München ins Gespräch. Als offizieller Zeitnehmer der Spiele setzte Junghans bei der Sportzeitmessung neue Massstäbe. Die elektronisch vernetzten Startblöcke, Startkontrollanlagen und Doppellichtschranken ermöglichten, dass sowohl Start- als auch Zieleinläufe eindeutig registriert, überwacht und dokumentiert werden konnten. Mit dieser Ent wicklung wurde die exakte Zeitmessung der Leistungen im Spitzensport zu einer objektiven, nicht anfechtbaren Wertung. Rekorde wurden klar messbar. Verbunden mit den weltweit
ersten farbigen Zielfotos auf die Hundertstelsekunde genau, machte sich Junghans einen Namen als Zeitnehmer bei Sportwettkämpfen.
Die Präzision und Zuverlässigkeit der Junghans-Uhren machten das Unternehmen zu einem vertrauenswürdigen Partner für Sportverbände und Athleten auf der ganzen Welt und es wurde zum offiziellen Zeit nehmer für verschiedene Sportveranstaltungen, darunter Rennsport, Fussball und Segeln.
DIE ERSTE FUNKARMBANDUHR DER WELT
Zehn Jahre später präsentierte das Unternehmen stolz die weltweit erste Funkarmbanduhr, die mit einem Quarzwerk betrieben wurde. Die «Mega 1» synchronisierte sich automatisch mit einer Zeitquelle und stellte sicher, dass sie immer präzise und genau war – ein weiterer Meilenstein in der Geschichte der Zeitmessung. In den 1990er-Jahren setzte Junghans seine Erfolgsgeschichte fort und nahm eine führende Rolle in der Entwicklung von Solaruhren ein. Die Marke führte die weltweit erste Solararmbanduhr ein, die durch Sonnenlicht oder künstliches Licht aufgeladen werden konnte und per Funksignal immer die richtige Zeit anzeigte. Diese umweltfreundliche Technologie war wegweisend für die Uhrenindustrie und unterstrich Junghans’ Engagement für Nachhaltigkeit und Innovation.
Die 2000er-Jahre markierten eine weitere Phase des Wachstums und der technologischen Entwicklung für Junghans. Das Unternehmen präsentierte die erste Armbanduhr mit einer integrierten Antenne für die Funkzeitmessung. Diese Uhren konnten das Signal
der Atomuhr trotz Metallgehäuse empfangen, was vielseitigere Möglichkeiten in der Gestaltung erlaubte.
Nachdem das Unternehmen im neuen Jahrtausend in Schwierigkeiten geriet,
wurde es an die in Hongkong firmierende Egana-Goldpfeil-Gruppe verkauft. Durch deren Insolvenz stand Junghans 2008 vor dem Aus. Der Schramberger Fabrikant Dr. Hans-Jochem Steim und sein Sohn Hannes Steim erkannten das Potenzial der Traditionsmarke und übernahmen sie. Seit 2009 gehört das inzwischen stark ver-
kleinerte Unternehmen Junghans der Schramberger Industriellenfamilie Steim. Die Aussage «Made in Germany» ist auch heute noch ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie: So erfolgen Entwurf, Konstruktion, Montage und ein Teil der Komponentenfertigung in Schramberg.
Die Gesamtkollektion bei Junghans umfasst vier Linien: Die Meister-Linie basiert auf historischen Entwürfen und setzt ein klares Statement für die moderne Fertigung klassisch-mechanischer Uhren. Die Linie Junghans max bill steht für Klarheit, Reduktion und Funktionalität. Die FORM-Linie vereint klassische Uhrmacherei mit moderner Formensprache. Neben dem dreidimensionalen Zifferblatt überzeugt sie durch ihr ergonomisch gestaltetes Gehäuse. Die Linie 1972 erinnert nicht nur an die Epoche der Sportzeitmessung und Junghans’ Einsatz bei den Olympischen Spielen in München 1972, sondern lässt auch den Stil der Siebziger wieder aufleben. Die Uhren der Kategorien «Funk und Solar» sowie «Mega und Mega Solar» spiegeln Junghans’ Know-how im Bereich der Multifrequenzfunkwerke mit innovativer Solartechnik wider.
Heute ist Junghans eine weltweit renommierte Marke, die für Qualität, Präzision und stilvolles Design steht. Die Uhren des Unternehmens werden von Uhrmachermeistern mit grosser Sorgfalt und Liebe zum Detail gefertigt. Junghans vereint Tradition und Moderne, indem es das Erbe der Uhrmacherkunst bewahrt und gleichzeitig neue Technologien und Trends integriert. Der denkmalgeschützte Terrassenbau ist heute ein Museum, das Besuchern die faszinierende Geschichte von Junghans näherbringt. Hier können sie die handwerkliche Kunst bewundern, die die Marke zu dem gemacht hat, was sie heute ist. Das Museum erzählt die Geschichten der Menschen hinter den Uhren und lässt die Besucher eintauchen in die faszinierende Welt der Zeitmessung.
www.junghans.de
Tickende Meisterwerke
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war Junghans der grösste Uhrenhersteller der Welt, bis zu 14’000 Uhren wurden pro Tag im mittleren Schwarzwald am Standort Schramberg hergestellt. Gut 100 Jahre später drohte das Ende. 2009 retteten Dr. Hans-Jochem Steim und sein Sohn Hannes Steim die Uhrenfabrik vor dem Aus. Heute tickt es in Schramberg wieder im Sekundentakt mit Hannes Steim seit 2022 als neuem Geschäftsführer. Ein Interview über die Vergangenheit und die Zukunft von Junghans.
Interviewpartner: Hannes Steim
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Herr Steim, Junghans-Uhren blicken auf eine unglaubliche Vergangenheit zurück. Wie wichtig ist diese Historie für die Zukunft von Junghans und welchen Einfluss hat sie?
Hannes Steim: Sie hat einen grossen Einfluss und wir profitieren auch davon, dass wir eine so reiche Vergangenheit haben. Wir haben eine sehr lange und durchgehende Historie, 1903 waren wir die grösste Uhrenfabrik der Welt mit bis zu 3 000 Mitarbeitenden und 1956 der drittgrösste ChronometerHersteller weltweit. Viele unserer Designs gehen auf traditionelle
Junghans-Modelle zurück, darunter auch unsere Meister-Serie, die 1936 erstmals auf den Markt gekommen ist. Die Max-BillReihe geht auf die 50er-Jahre zurück und die Junghans Competition auf unsere Modelle aus den 70er-Jahren. Alle Modelle haben eine Eigenständigkeit, was uns auch die Möglichkeit gibt, bei der Darstellung und der Farbgebung Tradition und Moderne miteinander zu verbinden. Auch bei den Technologien ist es ähnlich, bei den mechanischen Uhren waren wir zwar nicht die ersten, aber bei den Quarzuhren waren wir ganz vorne mit dabei und haben 1990 die weltweit erste Funkarmbanduhr der Welt präsentiert.
Junghans ist unter anderem auch bekannt für seine Solaruhren. Wie wichtig sind diese Modelle für das Unternehmen? Unsere Solaruhren sind für uns sehr wichtig und wir sind überzeugt, dass es hierfür auch einen Markt gibt. Natürlich geht der Trend auf der elektronischen Seite heute immer mehr in Richtung Smartwatch. Auf der anderen Seite wünschen sich die Puristen aber mechanische Uhren, welche auch für uns nach wie vor mit 70 Prozent den grössten Teil unseres Produktportfolios bilden. Das Thema Funksolar- beziehungsweise Quarzsolaruhren spielt vor allem auch im Einstiegspreissegment eine wichtige Rolle. Wenn man sich vorstellt, dass man heutzutage alle zwei bis drei Jahre die Batterie einer Quarzuhr wechseln muss, kann das auf Dauer doch etwas mühselig werden. Den Akku einer Solaruhr muss man nur alle zehn bis fünfzehn Jahre einmal von einem Uhrmacher prüfen lassen. Hinzu kommt, dass man keine Batterien entsorgen muss, und vor allem muss man die Uhr nicht öffnen. Denn jedes Mal, wenn man eine Uhr öffnen muss, um die Batterie zu wechseln, werden die Dichtun-
gen beansprucht und es kann die Wasserdichtigkeit darunter leiden.
Apropos Smartwatches: Ist das ein Thema für Junghans?
Nein, das kann ich ganz klar so sagen. Man muss sich bewusst sein, dass man in diesem Bereich mit ganz anderen Mitbewerbern konkurriert und auch ein komplett anderes Service-Netzwerk benötigt. Smartwatch-Hersteller wie Apple oder Samsung verfügen über ein weltweit ausgebautes Händlernetz mit eigenen Stores und eigenen Software-Entwicklern. Als traditionelles Uhrenunternehmen begibt man sich hier in einen Wettbewerb mit Tech-Konzernen, die auf solche Technologien fokussiert sind und jahrelang in Know-how und Forschung investieren. Unser Fokus und unsere Kompetenz liegen jedoch auf der Herstellung von klassischen Uhren.
Wie würden Sie die Stärken von Junghans-Uhren zusammenfassen?
Junghans-Uhren sind traditionelle, designtechnisch interessante Uhren. Wir haben
eine lange Historie, auf die wir zurückgreifen können, und wir versuchen, diese DNA immer auch ein Stück weit in unser Uhrendesign wiederaufzunehmen. Viele Uhrenhersteller haben oft ein Modell, für das sie bekannt sind. Junghans hat jedoch eine Vielzahl an historischen Modellen, für die wir bekannt sind. Ich glaube, diese Vielseitigkeit macht Junghans so einzigartig.
Junghans stellt Funkwerke her, aber keine mechanischen Uhrwerke. Warum?
Die Funkuhren entwickeln und produzieren wir tatsächlich hier in Schramberg selbst. Bei den mechanischen Uhrwerken wurde die Technologie in der Quarzkrise leider aufgegeben und auch unsere Vorrichtungen zur Herstellung dieser Werke wurden vernichtet. Hinzu kommt, dass die Kosten allein für die Entwicklung eines eigenen mechanischen Uhrwerks heutzutage im zweistelligen Millionenbereich liegen. Zusammen mit der Herstellung und dem Einkauf der Komponenten wird das Uhrwerk schlussendlich so teuer, dass es heute in unserem Preissegment fast unmöglich ist, eine Uhr preislich attraktiv auf dem Markt zu platzieren. Deshalb haben wir entschieden, dass wir gewisse Komponenten selbst herstellen und andere Komponenten wie mechanische Uhrwerke zukaufen, dies aber in herausragender Qualität. Der Traum eines eigenen mechanischen Uhrwerks ist noch nicht ausgeträumt, aber zum jetzigen Zeitpunkt ist es nicht umsetzbar.
Junghans vertreibt seine Uhren über Händler und Juweliere. Wie wichtig sind diese für Sie und sind eigene Boutiquen ebenfalls eine Option?
In der Schweiz haben wir aktuell rund 30 POS, diese wollen wir aber in Zukunft weiter ausbauen. Darüber hinaus ist für uns die Schweiz ein sehr wichtiger und interessanter Markt – zum einen wegen Max Bill, der Schweizer war und vielen Leuten ein Begriff ist, zum anderen wegen unserer Meister-Modelle, die mechanische Werke aus der Schweiz besitzen. Und zu guter Letzt wird Baden-Württemberg liebevoll als der grosse Schweizer Kanton bezeichnet, sodass wir sozusagen am
Rande dazugehören und daher sehr stolz sind, wenn wir Uhren in die Schweiz verkaufen können. Eigene Boutiquen sind für uns kein Thema, wir setzen auf Juweliere und Einzelhändler, weil wir dort auch gute Beratung und Services für unsere Kunden garantieren können. Zudem haben wir einen eigenen Onlineshop, in dem Kunden unsere Uhren bestellen können. Dieser war in Zeiten der Pandemie unabdingbar und stellt aufgrund des digitalen Trends einen wichtigen Vertriebsweg dar. Nichtsdestotrotz handelt es sich bei unseren Uhren um emotionale Produkte, die man bei unseren Partnern erleben sollte, weshalb ein Besuch beim Juwelier den Onlinekauf nicht ersetzt.
Welches sind aktuell Ihre wichtigsten Modelle und welches ist Ihr Lieblingsmodell? Eine meiner Lieblings-Junghans-Uhren ist die Aerious Chronoscope, die wir nicht mehr im Programm haben. Jedoch können wir auf Anfrage immer noch einzelne Modelle nachbauen. Die Aerious ist eine sehr massive Pilotenuhr, die aber ein sehr eigenständiges Design hat. Ansonsten trage ich sehr gerne meine Meister Pilot, die durch mich 2015 auch ein Stück weit wiederbelebt wurde. Unglaublich gut gefällt mir auch das neue Retrodesign der 1972, die auch farblich spannend ist. Und ja, natürlich sind unsere Meister-Uhren und unsere Max-Bill-Uhren absolute Klassiker. In Zukunft werden wir noch mehr auf kräftige Farben setzen, die unsere Designs unterstreichen und damit auch eine jüngere Kundschaft ansprechen wollen. Künftig werden wir Sammler mehr miteinbeziehen und historische Uhren wiederbeleben. Wir haben seit Kurzem auch einen neuen Mitarbeiter, der sich ausschliesslich um unsere historischen Modelle und unsere Vergangenheit kümmert.
Wissen Sie, wie viele Uhren Junghans von 1861 bis heute gebaut hat?
Seit der Gründung hat Junghans bis heute über eine halbe Milliarde Uhren produziert!
Markenpartnerschaften spielen bei Uhrenherstellern eine wichtige Rolle. Arthur Junghans erwarb 1894 nicht nur einen
Daimler-Wagen, er erfand für Daimler auch das Schneckengetriebe für Lenkungen. Eine Geschichte und Werte, die prädestiniert wären für eine Partnerschaft. Sind da Bestrebungen im Gange?
Ja, es verleitet natürlich dazu, doch CoBranding ist für Uhrenhersteller auch mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Wir hatten in der Vergangenheit ein Co-Branding mit einem Sportbekleidungshersteller. Die Frage ist und bleibt aber immer, ob der Kunde, der diese Sportartikel kauft oder diese Automarke fährt, auch diese Uhrenmarke haben will. Deswegen setzen wir gerne auf unsere Historie auch im Automobilbereich, aber wir schauen auch auf den Markennamen Junghans. Wir geniessen einen sehr hohen Bekanntheits -
grad und versuchen diesen auch weiter zu nutzen und international zu steigern.
Apropos Marketing: Gibt es geplante Aktivitäten von Junghans in nächster Zeit? Mit unseren Pilotenuhren, die es bereits seit den 1950er-Jahren gibt, wollen wir verstärkt wieder in der Aviatik präsent sein und dieses Klientel ansprechen. Auch mit unseren Sport- und Freizeituhren wollen wir Kundinnen und Kunden dort ansprechen, wo sie aktiv sind. Hinzu kommt, dass wir eine lange Historie im Automobilrennsport haben, woran wir wieder anknüpfen, indem wir bei verschiedenen Rennsport-Anlässen aktiv mit dabei sind. Mit alle unseren Aktivitäten und Modellen wollen wir uns möglichst
breit aufstellen. So werden wir unter anderem auch für südeuropäische Länder mehr aktuelle Trends bespielen, beispielsweise mit Uhren mit starken Farben. Und je nördlicher es geht, desto mehr akzentuieren wir unser Design und unsere Klassiker.
Bunte Uhren für Südeuropa und Klassiker für den Norden –bietet Junghans für verschiedene Regionen auch verschiedene Modelle?
Ich hatte in der Vergangenheit das Glück, verschiedene Regionen dieser Welt zu bereisen, und bin dadurch darauf aufmerksam geworden, was in welchen Ländern funktioniert und was nicht. Gerade bei Uhren ist es heute leichter als zum Beispiel in der Automobilbranche, sich regionalen oder länderspezifischen Bedürfnissen anzupassen, weshalb es wichtig ist, dies auch zu tun. Bestimmte Märkte wünschen sich spezifische Modelle. Das Ausland ist für uns wichtig, nicht nur Europa, sondern auch die USA und Asien. Wir arbeiten bereits jetzt daran, in der neuen Kollektion das eine oder andere Modell auf den Markt zu bringen, das auf eine spezielle Region ausgelegt ist.
Bei manch einem bekannten Uhrenhersteller muss man bis zu zwei Jahre auf ein Modell warten. Offenbar herrscht hier eine enorme Verknappung. Ist das wirklich so oder nur ein Marketinginstrument? Wie sieht das bei Junghans aus?
In der Regel versuchen wir nicht künstlich zu verknappen. Wir hatten leider die letzten eineinhalb Jahre eine Verknappung bei der Funktechnologie, weil die Elektroniken aus dem Ausland fehlten oder knapp waren. Ich denke, es ist wichtig, dass man einen gesunden Mix zwischen Topsellern, die verfügbar sind, und limitierten Modellen oder Kollektionen hat, um Sammlern und Individualisten auch mal etwas Besonderes bieten zu können. Dadurch, dass wir heute viele Prozesse im Haus haben, darunter
auch das Design, haben wir die Möglichkeit, Uhren individuell anzupassen. Auf Wunsch können wir ein Zifferblatt mit einem anderen Gehäuse oder auch bestimmte Gravuren gestalten. In unserer hauseigenen Druckerei oder mithilfe von Lasergravuren können wir Uhren personalisieren, was immer beliebter wird –vor allem für besondere Anlässe wie Firmenjubiläen, Betriebszugehörigkeiten, Hochzeiten oder Abitur. Mich freut es immer sehr, wenn eine Junghans-Uhr für einen so speziellen Anlass personalisiert und verschenkt wird.
Sie kommen aus einer komplett anderen Branche und haben 2009 mit Ihrem Vater zusammen die Firma Junghans aus der Insolvenz geholt. Warum?
Die Frage wurde uns oft gestellt und wir haben sie oft beantwortet und viele ungläubige Gesichter gesehen. Es hat eine historische Bedeutung. Mein Vater ist in Schramberg geboren. Ich bin in Toledo im Bundestaat Ohio in den USA geboren, in Schramberg aufgewachsen und mein Vater war viele Jahre aktiv in der Politik und in zahlreichen Vereinen tätig. Junghans hat die Region und Schramberg über viele Jahre geprägt. Es gibt den Spruch «Junghans ist Schramberg und Schramberg ist Junghans». Schramberg ist eine Uhrenstadt und Junghans ist das letzte Unternehmen, welches hier noch ansässig ist. Als Junghans dann zum Verkauf stand, ging es nicht nur um den Erhalt der Arbeitsplätze, sondern auch um den Erhalt der Geschichte. Wir konnten das nicht sterben lassen und so war für uns schnell klar, dass wir Junghans übernehmen werden. Es war also vor allem eine emotionale Entscheidung, Junghans zu kaufen und zu erhalten. Natürlich war es ein Risiko auch aufgrund der damaligen Wirtschaftskrise, aber heute sind wir stolz darauf und es hat sich für uns auch ausgezahlt.
www.junghans.de
Immunsystem und Darmgesundheit stärken mit der modernen Mayr-Medizin
Wussten Sie, dass rund 80 Prozent aller Abwehrzellen, die das Immunsystem steuern, ihren Sitz im Darm haben? Wenn Sie Ihre Darmgesundheit und Ihr Immunsystem von Grund auf stärken und langfristig schützen möchten, sind Sie in der modernen Mayr-Medizin bestens aufgehoben. Im Original FX Mayr werden der Darm und das Immunsystem in Bestform gebracht, und dies bietet Raum, um ein völlig neues Lebensgefühl zu schaffen.
Autorin: Swenja Willms
Auf einer leichten Anhöhe am Südufer des Wörthersees in Österreich liegt das Original FX Mayr Resort. Dieses Resort war das weltweit erste Gesundheits- und Kompetenzzentrum für die moderne Mayr-Medizin und eine ganzheitliche Gesundheitsvorsorge. Hochqualifizierte Ärzte und Therapeuten entwickeln hier ein auf jeden Gast abgestimmtes Programm zur gezielten Darmbehandlung und Stärkung des Immunsystems. Es ist ein harmonisches Gesamtkonzept, bestehend aus den vier Grundprinzipien der Kur: Diagnostik, Detox, Medizin und Therapie sowie Regeneration und Aufbau. Ziel ist es, mithilfe von medizinischer Diagnostik, gezielten Therapien und abgestimmten Ernährungskonzepten die Darmgesundheit und das Immunsystem nachhaltig zu stärken und aufzubauen.
Tatsächlich ist der Darm unser grösstes inneres Organ. Rechnet man Dünn- und Dickdarm zusammen, kommt man auf eine respektable Länge von acht Metern und eine bemerkenswerte Gesamtoberfläche von bis zu 500 Quadratmetern. Diese Grösse braucht der Darm auch, um die Nahrung ordentlich aufzuspalten und die Nährstoffe zu verwerten. Gleichzeitig bietet er aber auch Viren, Bakterien und Keimen eine grosse Angriffsfläche. Und die wird gleich mehrfach verteidigt: Rund 80 Prozent aller Abwehrreaktionen des Körpers finden im Darm statt. Hier werden Viren, Bakterien et cetera identifiziert, Antikörper gebildet und Krankheitserreger eliminiert sowie anschliessend aus dem Körper transportiert. Das funktioniert al lerdings nur dann reibungslos, wenn Darm und Mikrobiom gesund sind. Das Mikrobiom sorgt dafür, dass unser Immunsystem permanent trainiert wird und leistungsfähig bleibt. Um Krankheiten
und Entzündungen effektiv vorbeugen zu können, ist es daher wichtig, das Gleichgewicht im Darm zu schützen und zu fördern.
Die Darmgesundheit und die Balance des Mikrobioms werden massgeblich von Er nährung und Lebensstil beeinflusst –und zwar sowohl positiv als auch negativ. Der Darm liebt eine gesunde, ausgewogene und vielseitige Ernährung mit ballaststoffreichen Lebensmitteln wie Gemüse, Obst und Vollkornprodukten. Auch probiotische Lebensmittel wie Buttermilch oder Joghurt sowie fermentiertes Gemüse wie Sauerkraut und Kimchi wirken sich positiv auf die Darmgesundheit aus. Dazu freut sich der Darm über reichlich Bewegung. Vermeiden sollte man Fast Food, salzige und fettige Fertiggerichte, Geschmacksverstärker, Alkohol, Nikotin und natürlich Stress.
www.original-mayr.com
Intensivtraining für die Zellen
Höhentrainings (IHHT) bringen Zellen in Schwung, regen den Stoffwechsel an, stärken die Abwehrkräfte, unterstützen beim Abnehmen und verbessern den Schlaf –und das alles ganz ohne Sport. Die Intervall-Hypoxie-Hyperoxie-Therapie (IHHT) ist eine medizinisch fundierte Anwendung, bei der ein Höhentraining simuliert wird. Durch die Veränderung des Sauerstoffanteils in der Atemluft werden der Energiestoffwechsel und die Leistungsfähigkeit gefördert. Das kontrollierte Einatmen von Höhenluft beziehungsweise sauerstoffarmer Atemluft durch eine Sauerstoffmaske aktiviert die Kraftwerke in den Zellen. Geschädigte Zellbestandteile werden zerstört und die Vermehrung von jungen und gesunden Mitochondrien wird aktiviert.
Bei der Ozontherapie wird das Blut mit Ozon angereichert, wodurch sein Sauerstoffgehalt steigt. Das somit angereicherte Blut fliesst leichter durch das Ka pillarsystem. Dieser Vorgang entlastet deutlich Herz und Kreislauf und stärkt die körpereigenen Abwehrkräfte.
Kryotherapie-Kältekammer
Die medizinische Kryotherapie ist hochwirksam: Sie gibt frische Energie, regt den Stoffwechsel an, stärkt das Immunsystem, wirkt unterstützend bei der Gewichtsabnahme und lindert Schmerzen und Entzündungen. Die Ganzkörperkryotherapie in der Kältekammer (Kryokammer) wirkt sich günstig auf das Immunsystem, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit aus.
Aktuell steht vor allem das Auto im Mittelpunkt. Porsche feiert sein 75-jähriges Markenjubiläum – und lädt mit einer Sonderausstellung im Porsche-Museum in die schwäbische Metropole ein.
Autor: Urs HuebscherIn Stuttgart geht der Blick in die Vergangenheit, aber auch in die Zukunft: als Geburtsstadt des Automobils und als Innovationstreiber der Mobilität. Seit der erste vierrädrige Kraftwagen über die Stuttgarter Strassen holperte, sind fast 140 Jahre vergangen. Den ersten Porsche-Sportwagen, den Porsche 356 «Nr. 1» Roadster, baute Ferry Porsche zusammen mit seinem Team vor 75 Jahren.
Ferry Porsche träumte damals von einem Auto, das es noch nicht gab – und baute es kurzerhand selbst im Team. Die Sonderausstellung im Porsche-Museum nimmt Träume wie diesen zusammen mit ihren Träumerinnen und Träumern in den Fokus. Für das Jubiläum wurde die Ausstellung unter dem Motto «Driven by Dreams» komplett umgebaut, so auch der erste Sportwagen neu inszeniert. Sie erzählt Geschichten von Mut und Pioniergeist aus den Bereichen Motorsport, Ingenieurskunst und Markenmythos. In einer Rückschau glänzen die Höhepunkte der Jahrzehnte und geben die Evolution des Sportwagenherstellers wieder. Der Porsche 911 geniesst unter anderem in seinem Geburtsjahrzehnt, den 1960erJahren, besondere Aufmerksamkeit. Die Besucherinnen und Besucher bekommen einen
Einblick in den Entwicklungsprozess der Ikone, von Design bis Namensgebung. Doch der Blick geht auch nach vorne: Träume und Visionen der Zukunft bringen mit wechselnden Highlight-Fahrzeugen den Rundgang durch die Ausstellung zum Ab schluss. Es ist eine Hommage an die Kraft der Träume und den Mythos Porsche, der die Menschen seit 75 Jahren fasziniert.
Wer noch nicht genug von Autos hat, kann in Stuttgart ausserdem das Mercedes-BenzMuseum besuchen. Es lädt zu einer Reise durch die Automobilgeschichte, beginnend mit dem ersten vierrädrigen Kraftwagen, ein. Schon die Architektur des Museums ist ein Highlight. Noch mehr spannende Ar chitektur findet man im Stadtbild, wo besonders die Einflüsse der 1920er-Jahre hervorstechen. Mit der Weissenhofsiedlung, erbaut unter anderem von Mies van der Rohe und Le Corbusier, zog das Neue Bauen in Stuttgart ein. Aber auch die Kunsthäuser Staatsgalerie und das Kunstmuseum
begeistern mit ihrer ausgefallenen Optik. Im Inneren beglücken sie mit renommierten Ausstellungsstücken nicht nur Kulturfans. Mit den Staatstheatern, die die Sparten Ballett, Oper und Theater bedienen, und weiteren Kulturhighlights wie Livemusik oder Musicals entsteht eine bunte Kulturszene. Wer sich eher für die Freuden des Gaumens begeistert, ist in Stuttgart ebenfalls am richtigen Ort. Der lokale Wein schmeckt in den rustikalen Besenwirtschaf ten oder in einer der Vinotheken und Weinbars in der Innenstadt besonders gut. Egal ob mit Automobil-, Kultur- oder Ge nussfokus oder einfach nur mal so – ein Trip nach Stuttgart ist ein Erlebnis.
www.stuttgart-tourist.de/ automobilgeschichte-erleben
Eine Reise nach Stuttgart ist buchbar bei: www.railtour.ch/Reiseziel/StaedtereiseStuttgart
Vom Lichtwecker, der gleichzeitig als Einschlafhilfe fungiert, über den mobilen Router, der Highspeed-Internet überall garantiert, bis zum erfrischend anderen Wassersprudler –diese Gadgets sind echte Gamechanger.
Autor: Urs HuebscherKlein, aber oho: Die neue 4K-VloggingKamera Powershot V10 von Canon vereint hochqualitative Video- und Tonaufnahmen in einem kompakten Gerät. Die Powershot V10 eignet sich mit ihrer Grösse und dem integrierten Mikrofon perfekt zum Vloggen, passt in jede Tasche und liefert bildstabilisierte 4K-Videoqualität. Die Kamera ist in Kits zum Preis von 409 Franken und 439 Franken (UVP) erhältlich.
www.canon.ch
Der NETGEAR Nighthawk® M6 5G
WiFi 6 ist ein mobiler Router mit Highspeed-Internet und ultraschnellem WLAN für bis zu 32 Endgeräte. Ideal für Reisen, Hotelzimmer oder Wohnmobile: mit 2.5 Gbit/s über 5G und bis zu 3.6 Gbit/s WLAN-Geschwindigkeit bei 160-MHzWiFi-6-Verbindung. Der Router verfügt über einen In-Home-Performance-Modus, der die WLAN-Abdeckung auf beeindruckende 180 Quadratmeter erhöht. UVP 949.90 Franken.
www.netgear.ch
Der ALOHA von Terraillon ist ein Lichtwecker, der die Schlafqualität verbessern kann. Er resynchronisiert den biologischen Schlafrhythmus für ein leichteres Einschlafen und sanftes Erwachen. Mit rotem Licht fördert er die Melatonin-Ausschüttung, während bläuliches Licht den Wachzustand unterstützt. ALOHA bietet zwei Schlafprogramme, ein Aufwachprogramm mit beruhigender Musik und eine Snooze-Funktion. Mit Touchscreen-Oberfläche und 16 Millionen Farbnuancen für eine individuelle Lichtatmosphäre – UVP 109.90 Franken.
www.terraillon.ch
Dank seiner Batterielaufzeit von bis zu zehn Stunden ermöglicht es das Tab P12, den ganzen Tag über produktiv zu bleiben oder sich einfach unterhalten zu lassen. Der grosszügige Bildschirm sorgt für ein immersives Erlebnis beim Ansehen von Filmen oder Spielen von Games, ausserdem können mit der Front- und Rückkamera beeindruckende Bilder gemacht werden. Das Premium-Tablet ist zum Preis von 329 Fran ken erhältlich.
www.lenovo.com
Der Sodapop-Wassersprudler «Logan» bietet eine individuelle Sprudelstärke und zeichnet sich durch ein modernes Design aus. Für Abwechslung sorgen die verschiedenen Sirupsorten, mit denen das Sprudelwasser aromatisiert werden kann. Im Starter-Kit sind drei Glasflaschen und ein Kohlensäurezylinder enthalten. UVP 99 Franken.
Perspektivenwechsel und Blick auf den Bodensee und über drei Länder
Das MentalSpa-Resort Fritsch am Berg oberhalb von Bregenz vervollständigt den klassischen Wellness-Gedanken um die mentale Komponente. Das unvergleichliche Panorama kann in Ruhe von oben betrachten, wer im MentalSpa-Resort Fritsch am Berg logiert – nicht nur von den Zimmern, sondern ebenso vom Restaurant aus. Oberhalb von Bregenz am Pfänderrücken gelegen, bietet das Erwachsenenhotel den wohl beeindruckendsten Weitblick und gilt mit seiner modernen Architektur aus Glas und Holz zugleich als Eldorado für Lifestyle- und Designfans.
Das familiengeführte Resort mit 42 Zimmern, Juniorsuiten und Chalet-Suiten ist ein Ort, an dem man das Leben in vollen Zügen geniessen kann. Regionalität und Saisonalität sind ebenso selbstverständlich wie die biozertifizierte Landwirtschaft am Pfänderhang und Naturkosmetik im Spa. Doch nicht nur die Freude an Ernährung und Bewegung in der Natur machen das Fritsch-Erlebnis aus: Wer will, bucht sich individuelle Begleitung für ein leichteres Leben dazu. Denn der klassische WellnessGedanke wird hier ganzheitlich um die mentale Komponente im Gesundheitszentrum ergänzt – das ist neu und einzigartig!
Mental-Wellness ist die Spezialität: Sie erweitert den klassischen Wellness-Fokus auf Geist und Verstand. So gibt es neben WellnessAngeboten zum rundum Wohlfühlen Mental-Angebote für weniger Druck im Alltag und ganzheitliche Gesundheitsangebote für mehr Belastbarkeit. Als «Expertin für leichtes Leben» kombiniert Diana Sicher-Fritsch, MSc, in ihrem OASE-Gesundheitsmodell psychosoziale Beratung mit klassischem Wellness-Vergnügen. Der wissenschaftlich fundierte, ganzheitliche Ansatz unterstützt Menschen dabei, das Spannungsfeld zwischen Belastung und Belastbarkeit zu verringern. Ziel ist es, im geschützten Rahmen eines Wellness-Urlaubs sowie in entspannter Atmosphäre mit individuellen und personalisierten Kurzzeitinterventionen die Lebensqualität nachhaltig zu verbessern. Dabei werden zum Beispiel medizinische Biofeedback-Messungen und -Trainings mit Tipps zur Lebensstilveränderung kombiniert. Die Wirkung etwa von passenden Massagen und Körperanwendungen tut ihr Übriges.
Die Spa- & Gesundheitsanwendungen sind dabei jeweils von Berg, See, Wald und Wiese inspiriert, die das Resort umgeben. Doch was tut individuell gut? «Die vier Themenbereiche zeigen auf, was uns umgibt, geprägt hat und stärkt», erklärt Diana Sicher-Fritsch. Ein Wellness-Wesenstest, der schon vor Anreise gemacht werden kann, hilft dabei herauszufinden, welche Behandlungen jeweils unterstützen und welche ausgleichen. Zudem lässt die Wellness-Anlage selbst Herzen höherschlagen – unter anderem mit finnischer Sauna, Sanarium, Infrarotkabine, Sole- und Aroma-Dampfbad und dem dunkelblau leuchtenden Pool. Herrlich, diese Wellness-Wohlgefühle und die neu errungene Leichtigkeit der Gedanken: wertvolle Inspirationen, die Körper und Geist helfen, selbst in fordernden Zeiten frisch und fit zu bleiben!
UND AN DER NATUR
Apropos Freude: Die macht im Fritsch auch die Ernährung, vom Frühstück über das Spa-Buffet bis zum Dinner mit fünf Gängen. Die Küche von Chefkoch Franz Fritsch kombiniert dabei Klassik und Leichtigkeit: Mit viel Freiheit stellt man sich hier seine Gänge selbst zusammen – je nach gewünschter «Leichtigkeit» pur oder mit Beilagen. Eine gesunde, leichte Küche mit mehr Gemüse,
weniger Kohlehydraten und viel frischem Geschmack. Und wer will, bekommt ebenso Klassiker wie Kaiserschmarrn und Käsespätzle. Sensibilisiert durch die eigene Landwirtschaft beginnt jedes Gericht mit der Auswahl regionaler, saisonaler und hochwertiger Produkte. Stolz ist Restaurantleiterin und Sommelière Beate zudem auf ihren unglaublichen Weinkeller mit Schwerpunkt Österreich und 180 Weinen von 70 Winzern. Als «Beilage» gibt es im Panorama-Restaurant und auf der Sonnenterrasse herrlichsten Bodensee-Blick. Denn neben dem Haus selbst und dessen Inhalten spielt auch die Umgebung eine Hauptrolle: der Weitblick über See und Berge einerseits, der beruhigende Blick in den Wald andererseits. Freude an der Bewegung gibt’s zusätzlich zu Personal Training und Fitness im Haus bei Wanderungen direkt am Pfänderhang. So lässt sich die Kraft der Bäume beim Waldbaden erspüren und ein Sonnenbad am Waldrand tut zu allen Jahreszeiten Körper wie Seele gut.
Dieser lässt sich auch von acht neuen Suiten aus bewundern: Die modernen, 40 Quadratmeter grossen Chalets nur ein paar Schritte unterhalb des Haupthauses bieten private Rückzugsmöglichkeiten mit Sichtachsen, die seewärts gewandt sind, und ein besonders stylisches Wohngefühl, in dem nicht nur Holz, sondern auch moderner Cortenstahl zum Einsatz kommt. Mit 3.5 Metern Raumhöhe schaffen sie Raum für offenes Denken: optimal fürs Loslassen im MentalSpa-Resort!
www.fritschamberg.at
Kreatives Teamwork unter der Sonne
Egal ob eine kreative Lösung für ein komplexes Problem benötigt wird oder ein Projekt schnellstmöglich abzuschliessen ist: Ein gut eingespieltes Team aus engagierten Mitarbeitern löst die Aufgaben schneller und besser. Die Führungsspitze unseres Medienhauses nutzte die Chance für ein Teambuilding mit einer Reise nach Mallorca.
Autor: Urs Huebscher
Positive gemeinsame Erlebnisse spielen eine wichtige Rolle und schweissen zusammen. Je schöner und eindrucksvoller ein Teamevent ist, desto länger wirkt er nach. Eine der effizientesten Möglichkeiten, Teambuilding zu praktizieren, sind gemeinsame Reisen. Der Abstand vom Alltäglichen bringt die Teilnehmer sofort in eine andere Stimmung und öffnet für neue Impressionen.
Teambuildings innerhalb von Unternehmen erfreuen sich grosser Beliebtheit. Nachdem diese zunächst nur gedacht waren, um bessere Beziehungen zwischen Führungskräften zu schaffen, wird es mittlerweile auf allen Ebenen vieler Unternehmen eingesetzt. Dies geschieht nicht ohne Grund, denn Teambuilding hat einige ganz entscheidende Vorteile.
Eventuelle Probleme aus dem Arbeitsalltag können behoben werden, wodurch das Arbeitsklima verbessert wird. Auch werden die Leistungen und die Motivation durch Teambuilding erhöht. Ein weiterer Vorteil ist die Förderung von Kommunikation und Vertrauen unter den Mitarbeitern. Ausserdem haben Führungskräfte auf diese Weise die Möglichkeit, die Dynamik innerhalb einer Gruppe zu analysieren und zu beobachten. So ist es leichter, die Stärken und Fähigkeiten einzelner Teammitglieder herauszufinden und ihre Position im Team zu kennen. TeambuildingMassnahmen haben auch den Vorteil, dass Konflikte innerhalb des Teams besser aus dem Weg geräumt werden können, als das am Arbeitsplatz selbst der Fall wäre.
Eine gute Atmosphäre im Umgang miteinander trägt massgeblich dazu bei, dass sich Mitarbeiter mit weitaus mehr Elan
und Motivation für ihre Aufgaben begeistern. Das bietet insgesamt einen grossen Mehrwert für ein Unternehmen. Durch Teambuilding wird vermieden, dass es im Unternehmen unter den Mitarbeitern zu Reibungen oder Konflikten kommt. Denn mit gezieltem Teambuilding wird im optimalen Fall eine Einheit geschaffen, wovon das Unternehmen profitiert.
An und für sich hat das Teambuilding innerhalb eines Unternehmens einen einfachen, jedoch nicht unerheblichen Grund: Die Effizienz der einzelnen Mitarbeiter und somit des ganzen Arbeitsprozesses soll erhöht und verbessert werden. Die konkreten Ziele sind darauf ausgelegt, langfristigen Erfolg zu schaffen.
Im Fokus der Massnahmen steht auf jeden Fall die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Denn nur wenn die Kollegen zufrieden mit der eigenen Arbeitssituation sind, steht auch dem Erfolg für das Unternehmen nichts mehr im Wege. Diese beiden Faktoren sind massgeblich voneinander abhängig.
Ein neues Projekt kann die Zusammenführung neuer Teammitglieder erfordern, aber auch bei Neueinstellungen müssen die neuen Kollegen erst einmal ihren Platz innerhalb des Teams finden. Oder man lernt sich auch untereinander besser kennen. Ziel unseres Teambuildings auf Mallorca war, Vertrauen untereinander, auch zwischen den Führungskräften, zu schaffen. Jeder Mitarbeiter soll seinen Platz akzeptieren und ausfüllen. Dies erreichen wir dadurch, dass jeder innerhalb des Teams die Stärken und Schwächen des anderen kennt und akzeptiert.
Um das Gefühl der Zusammengehörigkeit zu fördern, stand hier eine Reise in ein anderes Land im Vordergrund. So konnten in entspannter Atmosphäre und ausserhalb des Arbeitsumfeldes neue Pläne, Strategien und vieles mehr besprochen werden.
Auch bei bereits bestehenden Teams ist es in verschiedenen Situationen nötig, Teambuilding-Massnahmen anzusetzen. So kann es beispielsweise sein, dass es innerhalb des Teams öfter zu kleineren Konflikten kommt, die sich negativ auf die Produktivität im Arbeitsalltag auswirken. Aber auch wenn Sie Ihr Team vor einem neuen Projekt noch einmal voll motivieren möchten, können Teambuilding-Massnahmen zielführend sein. Wenn Sie vor einem neuen Projekt stehen und Ihre Mitarbeiter zu Höchstleistung anspornen möchten, sollten Sie bei den TeambuildingMassnahmen vor allem darauf achten, bei
den einzelnen Teammitgliedern das Selbstvertrauen zu stärken. Auch die Dynamik in der Gruppe sollte beachtet werden – das Teambuilding sollte darauf ausgelegt werden. Das Ziel der Teambuilding-Massnahmen für eine existierende Gruppe besteht immer darin, gemeinsam eine Herausforderung zu meistern, die nichts mit dem üblichen Arbeitsalltag zu tun hat. Nur so geht die Gruppe mit viel Selbstvertrauen und Motivation an neue Projekte heran und das Teambuilding-Ziel wird erreicht.
www.fincallorca.ch
Mit über 1 500 Objekten ist fincallorca (fincallorca.ch) der Marktführer bei der Vermittlung von Fincas und Ferienhäusern auf Mallorca. Im Jahr 2006 gegründet, hat sich das Unternehmen mit seinem ausgesuchten Sortiment an hochwertigen Häusern und einem individuellen Beratungsservice in der Touristik-Industrie etabliert. Sämtliche Gästebetten sind offiziell lizenziert. Kunden von fincallorca profitieren vom engen Kontakt des Unternehmens zu den angebotenen Objekten. Pro Jahr verbringen insgesamt rund 50’000 Personen ihren Urlaub mit fincallorca –Tendenz steigend.
Die nächste Ausgabe erscheint im November 2023
Sustainable w New Projects / Vorreiter / Innovation w Nachhaltigkeit als Markenzeichen
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