AGRO industry 2023/1

technika i technologia w przemyśle spożywczym

1/2023 (25)

Aleksandra Wojnarowska

biuro@agroindustry.pl

Liczymy pieniądze i ślad węglowy

Ostatnie miesiące to karuzela spotkań i dyskusji o optymalizacji, obniżaniu kosztów i mądrych inwestycjach. Wiele inspiracji wyciągnęliśmy z udziału w kongresie Liderzy Optymalizacji Produkcji, gdzie firmy Grupa Żywiec, Hochland oraz Krynica Vitamin dzieliły się doświadczeniami z tego zakresu. Większość ekspertów przyznawała, że podstawą jest odpowiedni pomiar, audyt i dopasowana inwestycja. Polecam Państwa uwadze case study dr Lecha Maryniaka o prowadzeniu inwestycji w czasach szalejącej inflacji, które zamieszczamy w tym wydaniu.

Kolejne wyzwanie od którego nie ma ucieczki to obliczenie swojego śladu węglowego: na razie dotyczy to firm produkcyjnych, ale w perspektywie dotknie każdego pojedynczego konsumenta. Eksperci z KAPE przygotowali na naszych łamach krótkie opracowanie dotyczące tej tematyki.

spis treści

4 O markach własnych soków w dyskontach

Anna Sobota

8 Musy owocowe

– dynamicznie rosnąca kategoria

Julia Kijo

10 Sektor produkcji soków w Polsce

– wyzwania i kierunki

Grzegorz Rykaczewski

12 Poznaj zwycięzców konkursu GOOD VEGE 2023

Wybór ekspertów!

14 Media na wagę złota

– dobre praktyki w celu optymalizacji zużycia mediów na przykładzie Browaru Elbląg

Patryk Cieślik

18 Ślad węglowy organizacji i produktu

Ilona Wojdyła

22 Kalendarium i lokalizacje specjalistycznych spotkań przemysłu spożywczego

24

REDAKCJA

ul. Kościuszki 29 44-240 Żory redakcja@bikotech.pl

RADA PROGRAMOWA

Bogdan Dróżdż (SGGW)

Lech Maryniak

Ireneusz Plichta (ProEko)

Janusz Wojdalski (SGGW)

Zygmunt Zander (UWM)

REDAKTOR NACZELNA

Aleksandra Wojnarowska, tel. 535 094 517

PROMOCJA I REKLAMA

Monika Skrzyszowska, tel. 535 566 506

STUDIO GRAFICZNE, DTP PROGRAFIKA www.prografika.pl

WYDANIE ONLINE

WYDAWCA

Bikotech Sp. z o.o. ul. Kościuszki 29 44-240 Żory www.bikotech.pl www.agroindustry.pl

Redakcja nie odpowiada za treść ogłoszeń oraz za treść i poprawność artykułów przygotowanych przez niezależnych autorów. Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych.

Kwartalnik *****

Wydawca jest organizatorem konkursów, ocen i plebiscytów:

Zaplanuj jesień z Bikotech i zgłoś się już dziś

Grudziądz 2023

o kierunkach rozwoju przemysłu spożywczego

27 Zarządzanie projektami w dobie kryzysu

Budowa zakładu produkcji soków i nabiału w Egipcie

– studium przypadku

34 Kongres Liderzy Optymalizacji Produkcji

– eksperckie spotkanie o obniżaniu kosztów produkcji

O markach własnych soków w dyskontach

Regularnie odwiedzam sklepy największych sieci dyskontowych w Polsce. Bacznie obserwuję półkę z sokami, porównuję, szukam podobieństw oraz różnic. Po co to robię? Pomaga mi to nadążyć za zmianami oraz zrozumieć specyfikę poszczególnych sieci dyskontowych. Szukam inspiracji do swojej codziennej pracy oraz pomysłów na nowe produkty pod marką własną.

Dlaczego koncentruję się na dyskonterach? Ponad 80% sprzedaży wszystkich marek własnych generują dyskonty, a w kategorii soków udział ten wynosi ponad 40% i jest najbardziej znaczącym kanałem dystrybucji.

Sklepy dyskontowe w Polsce rosną w siłę

Dyskonty odpowiadają za jedną trzecią wartości sprzedaży produktów spożywczych w Polsce i cały czas rosną w siłę. Od jakiegoś czasu analitycy podają, że przekroczenie liczby 5 tysięcy sklepów dyskontowych spowoduje nasycenie rynku. Czytając o planach ekspansji sieci dyskontowych obecnych w Polsce odnosi się jednak wrażenie,

Anna Sobota Fructa Napoje Sp.

że one się tego nie obawiają. Obecnie prognozuje się, że w roku 2025 będziemy mieć 5300 sklepów dyskontowych. Nowe placówki otwierają liderzy rynku: Biedronka i Lidl ale ostatnie dwa lata to również intensywny rozwój dwóch mniejszych detalistów, czyli Netto i Aldi. Ten pierwszy przez przejęcie Tesco stał się siecią o ogólnopolskim zasięgu, a Aldi już dwa lata temu postawił na bardziej dynamiczny rozwój niż to miało miejsce we wcześniejszych latach, znacząco zwiększając liczbę otwarć nowych punktów sprzedaży.

Obserwując ostatnie 10 lat intensywnej ekspansji pojawia się pytanie, czy dyskonty to są jeszcze naprawdę dyskonty? Jeśli weźmiemy pod uwagę główne wyróżniki tego typu placówek

czyli niską cenę, ograniczony asortyment czy też większą niż w innych formatach liczbę marek własnych, to odpowiedź brzmi tak. Równocześnie obserwujemy wiele zmian w samym asortymencie: większą liczbę produktów premium, zwłaszcza w sklepach Lidla, coraz więcej akcji in-out, nie tylko w kategoriach food, ale także non-food. W przypadku marek własnych widzimy coraz bardziej urozmaiconą ofertę, najnowsze opakowania, nowoczesny design produktów, dużą dbałość o wizerunek.

Cztery dyskonty obecne na polskim rynku w mniejszym lub większym stopniu konkurują ze sobą. Najsilniejszą konkurencję widać pomiędzy liderami rynku - portugalską Biedronką

z o.o.

i niemieckim Lidlem. Kolejny, mniejszy gracz – niemiecki Aldi próbuje podążać ich śladem, budując na półce podobny asortyment. Z kolei duńskie Netto chcąc odróżnić się od konkurencji oferuje konsumentom nieco inną gamę produktów, co pozwala na prowadzenie bardziej elastycznej polityki cenowej i nie wymusza aż tak ścisłego dostosowywania cen na półce do pozostałych uczestników rynku.

Marki własne – co to takiego?

Zacznijmy od krótkiej definicji marki własnej, która jest taka sama dla wszystkich kategorii produktowych. Tak więc marki własne (z ang. „Private Label”) to produkty, które zostały wykonane na zlecenie sieci handlowej. Kluczowy jest tutaj fakt, iż może być wielu producentów marki własnej ale jej dystrybucja odbywa się zawsze przez zlecającą jej wykonanie sieć handlową i pod jej wyłączną kontrolą.

Pierwsze marki własne w Polsce pojawiły się pod koniec lat 90-tych. Udział na poziomie 10% rynku osiągnęły jednak dopiero w roku 2009. Początkowo niska jakość oferowanych produktów zniechęcała konsumentów, co nie sprzyjało dynamicznemu rozwojowi.

W ostatnich latach, wraz z rozwojem dyskontów, wiele się jednak zmieniło w zakresie nie tylko jakości samych produktów, ale również opakowań i designu. Jakość private label nie odbiega już od produktów brandowych, a sieci handlowe prześcigają się w oferowaniu coraz to nowocześniejszych opakowań, dostępnych wariantów produktów oraz smaków. Poskutkowało to znaczącym wzrostem udziału marek własnych w rynku. Można śmiało powiedzieć, że są one innowacyjne, a w przypadku wielu kategorii są driverami wzrostu. Zmiany nawyków zakupowych Polaków spowodowane pandemią, wojną na Ukrainie oraz wysoką inflacją to kolejne czynniki, które sprzyjają wzrostowi udziału marek własnych w rynku (który przekroczył już

20%). Produkty te przebyły więc długą drogę, aż stały się popularne i obecnie znajdziemy ich coraz więcej w koszyku zakupowym Polaków.

Rok 2022 był rokiem dynamicznego wzrostu marek własnych. Zgodnie z danymi agencji badawczej NielsenIQ wartość rynku private label w Polsce w okresie od lipca 2021 do czerwca 2022 wyniosła 39.95 mld zł (10.7% wzrost w porównaniu do analogicznego okresu rok wcześniej).

Jednym z kluczowych czynników wzrostu sprzedaży marek własnych pozostaje ich niska cena. Przyjmuje się, że są one tańsze o ok. 20-30% od produktów brandowych. Kolejne źródła sukcesu to wieloletnia obecność na półkach, polepszająca się stale jakość innowacyjność a tym samym wzrost zaufania do marek private label.

Soki 100%

Przeciętny Polak wypija ponad 15 litrów soków rocznie, co jest wynikiem powyżej średniej w UE, która wynosi niespełna 12 litrów.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami prawnymi każdy sok to produkt, który otrzymywany jest wyłącznie ze świeżych, chłodzonych, mrożonych dojrzałych owoców lub warzyw. Do wszystkich soków owocowych, również otrzymanych z soków zagęszczonych i pomidorowych zabronione jest dodawanie jakichkolwiek cukrów (np. glukozy, fruktozy, sacharozy, syropu glukozowo-fruktozowego) oraz substancji słodzących (słodzików). Soki owocowe i pomidorowe zawierają więc tylko i wyłącznie cukier pochodzenia naturalnego.

Nie trzeba być ekspertem w kategorii aby zaobserwować, że najczęściej wybieranym smakiem jest sok pomarańczowy. Drugie miejsce zajmuje sok jabłkowy, a o trzecie wieloowocowy.

Największy udział w sprzedaży mają soki z koncentratu, wyprodukowane

ze skoncentrowanego soku poprzez dodanie wody i aromatu. Drugą kategorię stanowią soki NFC (z ang. „Not From Concentrate”), a więc wyciśnięte i nie poddane procesowi koncentracji, nazywane również sokami bezpośrednimi. Ten rodzaj produktów nie wymaga odtworzenia: wyciśnięty i spasteryzowany sok jest dostarczany do producenta, gdzie zostaje rozlany do pojedynczych opakowań. W ostatnich latach soki NFC stały się głównym „driverem” wzrostu kategorii, w tym również marek własnych.

Co w ofercie marek własnych mają dyskonty?

Szczegółowa analiza asortymentu marek własnych soków w samych tylko dyskontach mogłaby zająć zapewne kilka stron. Charakterystyczną cechą tej kategorii jest to, że półka private label u największych graczy na rynku jest niemal identyczna. Zarówno Biedronka, Lidl jak i Aldi oferują produkty marek własnych soków z koncentratu oraz soków NFC.

Czterej najwięksi detaliści posiadają w ofercie soki z koncentratu, których trzon stanowią dwa smaki: jabłkowy i pomarańczowy, w opakowaniach kartonowych, zaczynając od pojemności 200 ml aż do 2 litrów oraz opakowaniach PET od 330 ml do 1 litra. Nieco inną ofertę

prezentuje Netto, które nie posiada w sprzedaży soku z koncentratu w butelce PET. Sieć ta oferuje swoim klientom nietypową na naszym rynku pojemność 1.5 litra. W tej kategorii marki własne pozycjonowane są jako produkty o niskiej cenie. Aldi, Lidl i Biedronka bacznie obserwują się nawzajem, „patrząc sobie na ręce”. Z ciekawością w lipcu każdego roku wyczekuję zmian cen soków pomarańczowych, a we wrześniu jabłkowych. Wtedy właśnie kończą się roczne kontrakty na ten asortyment. Zmiana ceny na półce to sygnał, że negocjacje kontraktu na kolejne 12 miesięcy dobiegły już końca.

Wszystkie cztery dyskonty oferują

również soki nie z koncentratu, czyli NFC w butelkach 1 litr oraz bag in boxach o poj. 3 litrów. W tym asortymencie mamy jednak więcej różnic.

W Biedronce miejscem sprzedaży wszystkich soków NFC o poj. 1 litr jest lodówka. W ofercie tego dyskontera znajdziemy cała gamę soków NFC w butelce PET 1 litr i tylko jeden sok pomarańczowy NFC w opakowaniu kartonowym. Bag in boxy, ze względu na swoją pojemność, zajęły w Biedronce miejsce na palecie. Z kolei w Lidlu soki NFC znajdziemy zarówno na półce ambient (karton 1 litr, bag in box 3 litry), jak również w lodówce (butelka PET, 1 litr). Netto dopiero kilka miesięcy temu wprowadziło do sprzedaży soki NFC

w lodówce. Od dawna sieć oferuje dwa smaki soków NFC w jednolitrowym kartonie na półce ambient. Asortyment soków marek własnych w Aldi jest bardzo podobny do jego większego niemieckiego kolegi Lidla.

Lidl wszystkie swoje soki, niezależnie od formy opakowania, sprzedaje pod marką „Solevita”, zarówno te wyprodukowane z koncentratu jak i NFC. Biedronka natomiast zdecydowała się na rozróżnienie soków z koncentratu dla których została zarezerwowana nazwa „Riviva” oraz soków NFC, które sieć oferuje pod nazwą „Vital Fresh”. Aldi, podobnie jak jego niemiecki konkurent Lidl, stosuje jedną nazwę dla wszystkich soków, tutaj nazywają się one „Rio doro”. W Netto znajdziemy soki w kartonach marki „Kongsway”, natomiast te w jednolitrowej butelce PET duński dyskont sprzedaje pod nazwą „Z zieleniaka”.

Wszystkie cztery sieci dyskontowe mają w swojej ofercie marki własne soków NFC w opakowaniu bag in box o poj. 3L. Od kilku lat to opakowanie cieszy się dużą popularnością, a czas pandemii przyczynił się do wzrostu udziałów w kategorii marek własnych soków NFC.

Soki NFC to również szeroka gama smaków. O ile w bag in boxach większość stanowią soki jabłkowe lub mixy na bazie jabłka, o tyle

reklama

w butelkach PET i kartonach 1 litr mamy znacznie szerszą gamę monosmaków oraz mixów z owoców egzotycznych takich jak ananas, mandarynka, różowy grapefruit oraz mixy pomarańczy z mango i marakują czy też pomarańczy z grapefruitem i pitaji.

Soki NFC mają znacznie wyższe ceny od soków z koncentratu i są produktami premium, co dodatkowo podkreśla miejsce ich sprzedaży, czyli lodówka.

Producenci marek własnych

Warto również wspomnieć o producentach, dostarczających marki własne soków do dyskontów. Kontrakty na soki z koncentratu zostały podzielone pomiędzy holenderskie Refresco oraz trzech polskich producentów: Wosanę, Sokpol oraz Polmlek.

Do niedawna monopol na dostawy soków NFC do Biedronki miała Bewa, polski producent z Bełchatowa. Od

jakiegoś czasu do części magazynów Biedronki soki NFC dostarczają również polska firma Sokpol oraz hiszpański producent JCG. W Lidlu identyfikacja producentów nie jest łatwa, ponieważ nie są oni deklarowani na opakowaniach. Podobnie jednak jak w przypadku Biedronki, co roku o kontrakty na marki własne soków w Lidlu zabiegają ci sami czterej producenci. Soki NFC dyskont importuje z Niemiec oraz Hiszpanii. Podobnie sytuacja prezentuje się w „Aldim”: soki z koncentratu podzieliły między siebie dwie obecne w Polsce firmy Refresco i Sokpol, a soki NFC są sprowadzane z Niemiec. Źródłem zaopatrzenia Netto są własne struktury zakupowe w Danii, za wyjątkiem soku pomarańczowego, który produkuje Wosana. Soki NFC „Z zieleniaka” to produkty dostarczane przez naszą rodzimą Bewę. Warto zaznaczyć, że dla dostawców marek własnych do sieci dyskontowych stanowią one core ich biznesu. Firmy te wyspecjalizowały i koncentrują się

na produkcji private label, a produkty brandowe nie stanowią istotnej części ich oferty.

Jaka przyszłość czeka marki własne? Nie tylko o sokach

Dynamiczny wzrost marek własnych w ostatnich latach skłania do zadania pytania co dalej?

Udział marek własnych w Polsce jest niższy niż w takich krajach jak Wielka Brytania czy Niemcy, gdzie stanowi on ok. 40%. Ponadto marki własne w ponad 80% sprzedawane są przez sieci dyskontowe, czemu trudno się dziwić, chociażby ze względu na specyfikę tego kanału dystrybucji jak również dynamiczny rozwój samych dyskontów. Moim zdaniem marki własne będą się rozwijać dalej i zwiększać udziały w koszyku zakupowym, w szczególności klientów sklepów dyskontowych. Jest to nie tylko kwestia ceny, która w ostatnim czasie stała się głównym kryterium wyboru przy zakupie. To także wynik wielu lat obecności produktów pod marką własną i wzrostu zaufania konsumentów. Innowacyjność, wysoka jakość, szeroka oferta ale również dbałość o ekologię przy produkcji marek własnych skłania klientów do zakupu i niejednokrotnie stają się one ich pierwszym wyborem. Widać, że marki własne wpisały się na stałe w strategię sieci dyskontowych. Wiele założeń związanych z innowacyjnością, ochroną środowiska oraz podążaniem za aktualnymi trendami jest realizowanych przez marki własne.

Czy sieci dyskontowe nas jeszcze czymś zaskoczą w kwestii marek własnych soków? Myślę, że tak. W przyszłości na pewno będziemy obserwować nowe smaki odpowiadające na trend prozdrowotny, jak również opakowania, które będą komunikować swoją proekologiczność.

Musy owocowe – dynamicznie rosnąca kategoria

Musy owocowe – dynamicznie rosnąca kategoria -sprzedaż musów owocowych w sklepach małoformatowych do 300m2 z salonikami i kioskami w okresie od kwietnia 2022 do marca 2023.

Sprzedaż musów owocowych w sklepach małoformatowych do 300m2 z salonikami i kioskami w okresie od kwietnia 2022 do marca 2023.

Julia Kijo Centrum Monitorowania

Kategoria musów owocowych typu pouch (w saszetkach) charakteryzuje się dodatnią dynamiką sprzedaży i w 2022 roku odnotowała wzrost wartości o 28% w całym panelu detalicznym wraz z hipermarketami i dyskontami, porównaniu do 2021 roku. Wzrasta również liczba transakcji i liczba sprzedanych opakowań musów owocowych. Najważniejszym kanałem sprzedaży kategorii są dyskonty, generujące ponad 2/3 wartości sprzedaży w całym 2022 roku.

Kategoria musów owocowych typu pouch (w saszetkach) charakteryzuje się dodatnią dynamiką sprzedaży i w 2022 roku odnotowała wzrost wartości o 28% w całym panelu detalicznym wraz z hipermarketami i dyskontami, porównaniu do 2021 roku. Wzrasta również liczba transakcji i liczba sprzedanych opakowań musów owocowych. Najważniejszym kanałem sprzedaży kategorii są dyskonty, generujące ponad 2/3 wartości sprzedaży w całym 2022 roku.

Według najnowszych danych CMR, wartość sprzedaży w sklepach małoformatowych z salonikami i kioskami – drugim najważniejszym kanale dla kategorii, wzrosła o blisko 30% w MAT 03.2023 (zagregowany okres ostatnich 12 miesięcy: 01.04.2022 – 31.03.2023). Źródłem zmiany sprzedaży był wzrost średniej ceny oraz częstsze wizyty

Julia Kijo Centrum Monitorowania Rynku

klientów. Wytłumaczeniem dla mniejszej liczby opakowań w koszyku jest zauważalny trend rynkowy w kanale – klienci kupują częściej a mniej (jednorazowo).

Rynku

Według najnowszych danych CMR, wartość sprzedaży w sklepach małoformatowych z salonikami i kioskami – drugim najważniejszym kanale dla kategorii, wzrosła o blisko 30% w MAT 03.2023 (zagregowany okres ostatnich 12 miesięcy: 01.04.2022 – 31.03.2023). Źródłem zmiany sprzedaży był wzrost średniej ceny oraz częstsze wizyty klientów. Wytłumaczeniem dla mniejszej liczby opakowań w koszyku jest zauważalny trend rynkowy w kanale – klienci kupują częściej a mniej (jednorazowo).

Na wzrost kategorii w kanale pozytywną kontrybucję ma rosnąca średnia półka. W okresie od kwietnia’22 do marca’23 klienci mogli wybierać spośród średnio ośmiu różnych wariantów musów owocowych (ponad 15% więcej niż rok wcześniej). Kategoria poszerza się również o produkty innowacyjne, ze skraju kilku kategorii, m.in. Antybaton czy Tymbark Musly. Rozwija się również dystrybucja numeryczna musów w kanale. W badanym okresie musy owocowe mogliśmy kupić w średnio trzech na cztery sklepy małego formatu, ich dostępność dalej rosła.

Niemal każdy sklep sprzedający musy owocowe miał w asortymencie produkty Maspex – lidera kategorii. Maspex, z takimi markami jak Kubuś, Tymbark czy Łowicz, uzyskał udziały wartościowe na poziomie 75% w MAT 03.2023, a jego przewaga nad konkurentami wzrosła w porównaniu do poprzedniego roku. Maspex odznacza się najwyższą średnią liczbą wariantów na sklep oraz jej nieustannym wzrostem. Drugim producentem który ostatnio przekroczył poziom 10% w udziałach wartościowych jest Real (marka Owolovo). Musy owocowe tego producenta dostępne były

Na wzrost kategorii w kanale pozytywną kontrybucję ma rosnąca średnia półka. W okresie od kwietnia’22 do marca’23 klienci mogli wybierać spośród średnio ośmiu różnych wariantów musów owocowych (ponad 15% więcej niż rok wcześniej). Kategoria poszerza się również o produkty innowacyjne, ze skraju kilku kategorii, m.in. Antybaton czy Tymbark Musly. Rozwija się również dystrybucja numeryczna musów w kanale. W badanym okresie musy owocowe mogliśmy kupić w średnio trzech na cztery sklepy małego formatu ich dostępność dalej rosła.

lidera

, Tymbark czy Łowicz, uzyskał udziały wartościowe na poziomie 75% w MAT 03.2023, a jego przewaga nad konkurentami wzrosła w porównaniu do Maspex odznacza się najwyższą średnią liczbą wariantów na sklep oraz jej poziom 10% w udziałach Musy owocowe tego producenta dostępne były w średnio Na koniec m.in. jagodowy i gruszkowy, Kolejnym ważnym graczem na rynku musów owocowych jest m MAT 03.2023 w Producent osiąga niższe udziały od poprzednika mimo niemal dwukrotnie wyższej dystrybucji numerycznej w badanym okresie, co wynika z niskiej Na przełomie ostatnich 12 miesięcy na rynek musów owocowych wkroczyli również tacy producenci jak Herbapol

w średnio co dziesiątym sklepie małego formatu w trzech różnych wariantach w badanym okresie. Na koniec 2022 roku producent wprowadził na rynek musy w nowych smakach – m.in. jagodowy i gruszkowy, które dobudowały udziały całej marki. Kolejnym ważnym graczem na rynku musów owocowych

jest firma Dawtona, odpowiadająca za

5% wartości sprzedaży w okresie zagregowanym MAT 03.2023 w sklepach

małoformatowych z salonikami i kios-

kami. Producent osiąga niższe udziały od poprzednika mimo niemal dwukrotnie wyższej dystrybucji numerycznej w badanym okresie, co wynika z niskiej rotacji, prawdopodobnie związanej ze stosunkowo wysoką średnią ceną za j.m. Na przełomie ostatnich 12 miesięcy na rynek musów owocowych wkroczyli również tacy producenci jak Herbapol Lublin czy Nestle, powoli rozbudowujący dystrybucję produktów w kanale.

Sektor produkcji soków w Polsce

– wyzwania i kierunki

Ostatnie dekady to czas niezwykle intensywny dla rozwoju gospodarczego Polski i Europy. Dynamiczne zmiany warunków makroekonomicznych i rynkowych tworzyły wiele szans dla polskich przedsiębiorstw, ale niosły też za sobą wyzwania. Pod wpływem zmieniającego się otoczenia krajowa branża produkcji soków ewoluowała, konsekwentnie wzmacniając swoją pozycję nie tylko w Polsce, ale też na rynku Unii Europejskiej.

Grzegorz Rykaczewski

Departament Analiz Makroekonomicznych

Banku Pekao S.A.

Od

akcesji naszego kraju do Unii Europejskiej wartość Produktu Krajowego Brutto przypadająca na jednego mieszkańca Polski wzrosła prawie 3-krotnie, przekraczając w 2021 roku poziom 38 tys. dolarów międzynarodowych. W tym samym okresie średnia wartość PKB per capita w całej Unii zwiększyła się o 88%. W roku 2004 wynik Polski stanowił 52% średniej w UE, zaś siedemnaście lat później było to już prawie 80%. W analizowanym okresie spożycie prywatne w całej Unii wzrosło o 14%, zaś w Polsce tempo wzrostu wyniosło aż 72%. Była to jedna z najwyższych dynamik odnotowanych wśród państw członkowskich.

Znaczenie polskiego wyniku jest tym większe, że nasz kraj należy do europejskiej czołówki pod względem wartości prywatnego spożycia. Warto też pamiętać, że długoterminowy trend wzrostowy został utrzymany pomimo wielu wyzwań, mających swoje źródło w zmienności światowej i europejskiej gospodarki. Najpierw był to kryzys finansowy w latach 20072009, później kryzys zadłużeniowy w strefie euro w latach 2010-2012, choć jego implikacje można odnaleźć również w kolejnych latach.

Wreszcie pandemia COVID-19 i jej wpływ na gospodarkę nie tylko w 2020 roku, ale też w kolejnych latach. Co warto

W warunkach wysokiej zmienności swoje szanse rozwojowe wykorzystywała krajowa branża sokownicza.

Między 2007 a 2022 rokiem zagregowane przychody tego sektora (firmy > 9 prac.)

wzrosły o 96%

podkreślić, przez te wszystkie lata również polski eksport artykułów rolno-spożywczych, który jest jednym z motorów napędzających rozwój krajowego przemysłu, okazał się bardzo odporny na zawirowania gospodarcze. Od akcesji Polski do UE jedynie raz odnotowano spadek wartości eksportu, w 2008 roku – w dodatku był to spadek jedynie o 2%.

W tych warunkach wysokiej zmienności swoje szanse rozwojowe wykorzystywała krajowa branża sokownicza. Między 2007 a 2022 rokiem zagregowane przychody tego sektora (firmy > 9 prac.) wzrosły o 96%. W tym przypadku dynamika była niższa niż średnia w całym przemyśle spożywczym. Co jednak warto podkreślić, w analizowanym okresie branża produkcji soków charakteryzowała się wzrostem liczby przedsiębiorstw, co wyróżniało ten sektor na tle konsolidacji obserwowanej w branży spożywczej. Rosnącym przychodom i liczbie firm towarzyszyła jednak koncentracja przychodów w dużych przedsiębiorstwach. Jeszcze w 2013 roku odpowiadały one za 59% łącznych przychodów produkcji soków. Do 2022 roku ten udział zwiększył się o 15 pp. Jeszcze większy skok dużych firm dokonał się na poziomie partycypacji w zysku netto sektora. W 2013 roku najwięksi gracze odpowiadali za 42% zagregowanego wyniku finansowego, a dziewięć lat później było to już 70%. Produkcja soków na tle przemysłu spożywczego wyróżnia się rentownością. Między 2007 a 2022 rokiem odnotowano jedynie 3 lata, w których średnia marża EBITDA w przemyśle sokowniczym kształtowała się poniżej przeciętnego wyniku w całej krajowej branży spożywczej.

Sektor produkcji soków stanowi dość ważną część krajowego przetwórstwa. W 2021 roku odpowiadał za 2% łącznej wartości produkcji całego przemysłu spożywczego w Polsce oraz za 27% produkcji branży przetwórstwa owoców i warzyw. Jednocześnie udział producentów soków w nakładach inwestycyjnych całego sektora spożywczego (dane za 2022 rok) wyniósł 3%, co wskazuje na ponadprzeciętną aktywność inwestycyjną branży. Szacuje się, że na krajowym

rynku działa około 280 producentów, którzy zatrudniają prawie 11 tys. osób. To oznacza, że co czwarty zatrudniony w unijnej branży sokowniczej pracuje w Polsce (drugie miejsce w UE, po Niemczech). Niespełna 40 krajowych przedsiębiorstw to podmioty zatrudniające 10 i więcej osób, z czego 9 firm to podmioty duże (250+ pracowników). Największe przedsiębiorstwa odpowiadają za 74% przychodów branży. Jest to wynik zbliżony do średniej dla całego przetwórstwa przemysłowego w Polsce, ale powyżej przeciętnej dla przemysłu spożywczego (+8 pp). Eksport jest istotnym kanałem sprzedaży polskich soków. Przychody ze sprzedaży zagranicznej stanowią przeciętnie średnio ponad 40% łącznych przychodów branży (+15 pp vs średnia w branży spożywczej). W 2022 roku Polska była 3. największym eksporterem soków z owoców i warzyw w UE (13% wartości unijnego eksportu).

Polska pod względem wartości produkcji soków zajmuje 4. miejsce w Unii. W dodatku wśród 10 największych producentów we Wspólnocie Polska w ostatnich latach osiągnęła jedną z wyższych dynamik wzrostu. Krajowa branża charakteryzuje się przy tym dosyć dużym rozdrobnieniem produkcji, na tle pozostałych dużych unijnych producentów. Średnia wartość produkcji w jednym polskim przedsiębiorstwie 2020 roku była niższa o 40% niż w Niemczech, o 60% niż we Włoszech i aż o 80% niż w Hiszpanii. Duża przewagą polskiej branży nad konkurentami z zachodniej Europy są za to niższe koszty pracy. W 2020 roku średni koszt zatrudnienia jednego pracownika w niemieckiej firmie stanowił 3-krotność kosztu w Polsce. W przypadku takich krajów jak Francja czy Austria te różnice były jeszcze większe. Mamy też jedne z niższych udziałów kosztów pracy w wartości produkcji, ale też warto zauważyć, że Polska należy do grupy krajów o bardzo dynamicznym wzroście kosztów zatrudnienia. Przy rosnących kosztach pracy należy więc w kolejnych latach podejmować działania na rzecz ograniczenia presji na wyniki firm: czy to poprzez inwestycje w dalszą automatyzację produkcji, czy też zwiększanie wartości wytworzonej pracy - np. przejście w stronę produktów o wyższej wartości dodanej. Zmiany modeli biznesowych muszą uwzględniać dostosowanie do rosnących kosztów pracy, aby nie tracić dynamiki rozwoju.

Szacuje się, że na krajowym rynku działa około 280 producentów, którzy zatrudniają prawie 11 tys. osób. To oznacza, że co czwarty zatrudniony w unijnej branży sokowniczej pracuje w Polsce (drugie miejsce w UE, po Niemczech)

Poznaj zwycięzców konkursu

GOOD VEGE 2023

Wybór ekspertów!

Prezentujemy laureatów konkursu Good Vege 2023.

Staraliśmy się, aby było nie tylko wege, ale również smacznie.

Polecamy Państwa uwadze nagrodzone produkty

Kategoria ABC WEGAŃSKIEJ KUCHNI

1 Brązowy medal

dla Upfield Polska sp. z o.o.

za Kasia tłuszcz roślinny bez laktozy

2 Srebrny medal

dla Pravda sp. z o.o.

za Pravda Vodka

3 Złoty medal

dla Witpol sp. z o.o.

za Plant White napój owsiany dla baristów

4 Złoty medal

dla Witpol sp. z o.o.

za Plant White napój owsiany dla baristów

Kategoria WEGE OBIAD

5 Złoty medal

dla Iglotex S.A.

za Tikka masala z ciecierzycą i imbirem Vegan

Kategoria

WEGE PRZEKĄSKA

6 Brązowy medal

dla Okechamp S.A.

za Pomidory Suszone bez zalewy

7 Srebrny medal

dla Lisner Poznań sp. z o.o. sp. k.

za Roślinny na Raz Boczniak po Wiejsku

8 Złoty medal

dla Kabako Gruppe sp. z o.o.

za Kraina Vege Yogurto Vege truskawka-banan

Kategoria WEGAŃSKA KANAPKA

9 Brązowy medal

dla OSM w Łowiczu

za Plastry Bez deka mleka o smaku Goudy

10 Srebrny medal

dla PPH Temar

za Veganation do smarowania z ziołami z dodatkiem

11 Srebrny medal

dla Okechamp S.A.

za Suszone pomidory w paskach w oleju z ziołami

12 Złoty medal

dla Sweet Mill sp. z o.o. sp. k.

za Alle Dobre! Krem Orzechowy & kakao VEGAN Smooth

Kategoria WEGE NA SŁODKO

13 Brązowy medal

dla Wegańskie Serce Edward Dylewski

za Czekoladę gorzką 70% z żurawiną

14 Brązowy medal

dla Kupiec sp. z o.o.

za Ciasteczka zbożowe z maliną i żurawiną

15 Srebrny medal

dla Las Vegan's S.A.

za Czekolada owsiano-kokosowa z ziarnami i jagodami goji

16 Złoty medal

dla Bakoma sp. z o.o.

za Ave Vege deser czekolada – wiśnia

migdałów

Media na wagę złota

dobre praktyki w celu optymalizacji zużycia mediów na przykładzie Browaru Elbląg

–

Zużycie mediów jest obecnie kluczowym obszarem optymalizacji kosztów dla wielu przedsiębiorstw – szczególnie dla branży FMCG, która w ostatnim roku zmaga się z wzrostem cen gazu, energii elektrycznej przy jednoczesnym wzroście cen surowców i rekordowej inflacji oraz niespodziewanych zdarzeń jak braki w dostawach CO2. Takie warunki ekonomiczne powodują, że szukanie oszczędności staje się konieczne, a firmy, aby pozostać konkurencyjnymi muszą wdrożyć dobre praktyki zwiększające ich efektywność kosztową.

Patryk Cieślik

Kierownik ds. Technologii i Jakości, Browar Elbląg, Grupa Żywiec

Wniniejszym artykule przedstawione zostaną dobre praktyki, jakie na przestrzeni lat wypracowane zostały w Browarze Elbląg, aby zoptymalizować zużycia mediów. W świecie browarów Heineken’a Browar w Elblągu jest jednym z najlepszych w aspektach zużycia wody, energii termalnej i elektrycznej, zajmując odpowiednio 6, 11 i 12 miejsce wśród ponad 150 browarów należących do koncernu.

Podstawą do optymalizacji zużycia mediów jest odpowiednie zarządzanie wskaźnikami zużycia oraz działanie w przypadku przekroczenia określonych wartości. W tym pomaga wdrożenie w przedsiębiorstwie Lean Management, który u swych podstaw kładzie nacisk na minimalizację marnotrawstwa. Lean przewiduje szereg narzędzi, które pomagają zidentyfi kować stratę (np. rozmieszczenia), a następnie ją zredukować (np. poprzez zespoły poprawy) lub utrzymać maszyny i instalację w takim stanie technicznym, aby nie generować strat np. poprzez wycieki. W celu osiągnięcia swoich zamierzeń konieczne są zmiany u samej podstawy organizacji – w jej strukturach i kulturze pracy. Rezultaty wprowadzenia metodologii Lean są wyraźnie widoczne np. w przypadku Browaru Namysłów, który w ciągu 2 lat od włączenia w struktury Grupy Żywiec zmniejszył zużycia mediów o ponad 30%.

Nawet najmniejsze dobre praktyki mogą mieć wpływ na zużycie mediów np. wprowadzenie myjek ciśnieniowych do mycia zamiast zwykłych węży. Czyszczenie podłóg lub sprzętu z trudno domywalnymi pozostałościami wodą pod niskim ciśnieniem może zwiększyć zużycie wody, ponieważ siła mechaniczna wody jest niska, więc potrzeba więcej wody, aby spełnić cel czyszczenia – myjki ciśnieniowe zwiększają siłę myjącą i jednocześnie obniżają zużycie wody.

Kolejnym prostym rozwiązaniem jest izolowanie wszelkich rurociągów i maszyn, które mogą tracić ciepło lub chłód. W przypadku Browaru znaczną oszczędność energii można osiągnąć poprzez izolację gorących części, np. kocioł warzelny, armaturę kotłową i rurociągi. Emisja promieniowania wzrasta z czwartą potęgą przy wzroście temperatury, dlatego szczególnie

Rys. 1. Przykładowe rozwiązania izolacji.

Źródło: Materiały własne Grupa Żywiec

Rysunek 2. Przykłady zdegradowanych izolacji rurociągów parowych Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Rysunek 2. Przykłady zdegradowanych izolacji rurociągów parowych Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

izolacja ekstremalnie gorących części radykalnie zmniejsza straty energii (np. rury parowe i zawory). Nałożyć materiał izolacyjny na wszystkie akcesoria parowe za pomocą koców.

Istnieją też instalację i maszyny, które trudno zaizolować w tradycyjny

Istnieją też instalację i maszyny, które trudno zaizo

Istnieją też instalację i maszyny, które trudno za Alternatywą dla konwencjonalnej izolacji może być zasto gorących powierzchniach, co daje takie korzyści jak:

Alternatywą dla konwencjonalnej izolacji może być zastosowanie „farby izolacyj gorących powierzchniach, co daje takie korzyści jak: mniejsze zużycie pary, temperatury otoczenia, łatwiejsza instalacja i konserwacja. Przykład takich ro zaprezentowano na rysunku 3.

Istnieją też instalację i maszyny, które trudno zaizolować w tradycyjny sposó Alternatywą dla konwencjonalnej izolacji może być zastosowanie „farby izolacyjnej” n gorących powierzchniach, co daje takie korzyści jak: mniejsze zużycie pary, niższ temperatury otoczenia, łatwiejsza instalacja i konserwacja. Przykład takich rozwiąza zaprezentowano na rysunku 3.

Alternatywą dla konwencjonalnej izolacji może być zastoso gorących powierzchniach, co daje takie korzyści jak: m

Różnica w zużyciu energii między dobrze izolowanym systemem parowym a nieizolowanym systemem parowym może sięgać nawet 10%. Na rysunku 1 przedstawiono przykładowe rozwiązania.

Pozostając w temacie izolacji, niezwykle ważnym okazuje się utrzymanie istniejących izolacji w dobrym stanie. W browarach występują różne instalacje rurociągów parowych, których izolacje zdegradowały się przez lata. Uszkodzenia generują straty energii. Ważne, aby weryfikować stan izolacji np. poprzez termowizję i przygotować plan zmiany izolacji. Przykład zdegradowanej izolacji został pokazany na rysunku 2.

temperatury otoczenia, łatwiejsza instalacja i konserwac zaprezentowano na rysunku 3.

temperatury otoczenia, łatwiejsza instalacja i konserwacja zaprezentowano na rysunku 3.

S.A.

Rysunek 1. Przykładowe rozwiązania izolacji Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Rysunek 2. Przykłady zdegradowanych izolacji rurociągów parowych Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Rysunek 2. Przykłady zdegradowanych izolacji rurociągów parowych Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Rys. 3.

Przykłady izolacji farbą termoizolacyjną.

ysunek 3. Przykłady izolacji farbą termoizolacyjną Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

piwa z ambicją na dalszą optymalizację. Aby osiągnąć taki wynik Browar poczynił mnóstwo inicjatyw, w tym audyt wszystkich procedur mycia i dezynfekcji. Przykładem optymalizacji przynoszącej znaczne zyski jest dywersyfikacja procedur w zależności od wielkości mytego obiektu np. zbiornika – dłużej myje się zbiornik fermentacyjny 4000hl, krócej zbiornik BBT 1200hl. Na rysunku 4. przedstawiono porównanie zużycia środków myjących dla dwóch różnych obiektów.

Rysunek 3. Przykłady izolacji farbą termoizolacyjną Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Źródło: Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Rysunek 3. Przykłady izolacji farbą termoizolacyjną

Woda jest główny znajduje się na 2 miejscu ambicją na dalszą opty inicjatyw, w tym audyt w przynoszącej znaczne zys obiektu np. zbiornika – d

Rys. 4.

Woda jest głównym medium używanym w Browarze – w jej zużyciu Bro znajduje się ambicją na inicjatyw, w przynoszące obiektu np.

1200hl. Na

Woda jest głównym medium używanym w Browarze – w jej zuż znaj amb inicj przy obie 120

W przypadku zużycia wody i procesów mycia, kluczowe jest ponowne wykorzystanie wody np. z ostatniego płukania obiegu do wstępnego płukania kolejnego obiektu. Możliwe jest też usunięcie niektórych kroków procesu np. płukań początkowych w sytuacji, gdy obieg wypełniony jest już wodą np. po wcześniejszym wypychu produktu. Na rysunku 5 przedstawiono przykładowe wykorzystanie ostatniej wody płuczącej.

Różnice w zużyciu środków myjących dla różnych typów zbiorników.

Źródło: Opracowanie własne.

różnych obie

różny

anie iwe bieg yp y j j ą p p j y ypy p y u 5 przedstawiono przykładowe wykorzystanie ostatniej wody płuczącej

1200hl. Na rysunku 4. p p y yją y różnych obiektów.

Rysunek

Rysunek 4. Różnice w zużyciu środków myjących dla różnych typów zbiorników Źródło:Opracowanie własne

Rys. 5.

Woda jest głównym duje się na 2 miejscu w bicją na dalszą optyma atyw, w tym audyt wszy noszącej znaczne zyski jest dywersyfikacja procedur w zależności od wie ktu np. zbiornika – dłużej myje się zbiornik fermentacyjny 4000hl króce 0hl. Na rysunku 4. przedstawiono yjący nych obiektów.

Woda jest główn znajduje się na 2 miejsc ambicją na dalszą opt inicjatyw, w tym audyt przynoszącej znaczne zyski jest dywersyfikacja procedur w zależności od obiektu np. zbiornika – dłużej myje się zbiornik fermentacyjny 4000hl, k 1200hl. Na rysunku 4. przedstaw w my różnych obiektów.

W przypadku zużycia wody i procesów mycia, kluczowe jest ponowne wykorzystanie wody np. z ostatniego płukania obiegu do wstępnego płukania kolejnego obiektu. Możliwe jest też usunięcie niektórych kroków procesu np. płukań początkowych w sytuacji, gdy obieg wypełniony jest już wodą np. po wcześniejszym wypychu produktu. Na rysunku 5 przedstawiono przykładowe wykorzystanie ostatniej wody płuczącej.

Źródło: onowne w wody nego obie jest te w sytuac wypełn uktu. Na przeds

To co jest niezwykle ważne w przypadku przytoczonych dobrych praktyk jest wpływ nie tylko na pojedyncze medium, ale na kilka pozostałych składowych np. skrócenie czasu mycia obiektów ma wpływ nie tylko na zużycie wody, ale też energii elektrycznej z powodu pracy pomp czy ciepła przez

Przykład ponownego użycia wody płuczącej Źródło: Opracowanie własne. mniejsze zużycie roztworu gorącej sody. Kluczowy jest też czas – często można skrócić czas nawet dwukrotnie przez co zwiększają się wydajności linii rozlewniczych, czy dostępności zbiorników w skali roku o kilka lub kilkanaście %.

To co jest niezwykle ważne w przypadku przytoczonych dobrych praktyk jest wpływ nie tylko na pojedyncze medium, ale na kilka pozostałych składowych np skrócenie czasu mycia obiektów ma wpływ nie tylko na zużycie wody, ale też energii elektrycznej z powodu pracy pomp czy ciepła przez mniejsze zużycie roztworu gorącej sody. Kluczowy jest też czas – często można skrócić czas nawet dwukrotnie przez co zwiększają się wydajności linii rozlewniczych, czy dostępności zbiorników w skali roku o kilka lub kilkanaście %

Szczególnym przykładem optymalizacji zużycia mediów i wpływu na środowisko naturalne jest też redukcja odpadów np. czyściw. Odpady te powstają głównie podczas prac remontowych na wydziałach.

Szczególnym przykładem optymalizacji zużycia mediów i wpływu na środowisko naturalne jest też redukcja odpadów np czyściw Odpady te powstają głównie podczas prac remontowych na wydziałach Są to tkaniny zanieczyszczone, często substancjami niebezpiecznymi, które przeciera się elementami maszyn Wywóz śmieci i zakup nowej ściereczki do czyszczenia generuje wysokie koszty. Na rynku znaleziono firmę, która pierze zanieczyszczone czyściwo. Następnie może ono zostać ponownie wykorzystane nie generując odpadów Żywotność tkaniny to 10-13 prań Na rysunku 6 przedstawiono obieg takiego czyściwa

Rysunek 3. Przykłady izolacji farbą termoizolacyjną Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Rysunek 3. Przykłady izolacji farbą termoizolacyjną Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

Źródło:Materiały własne Grupa Żywiec S.A.

4. Różnice w zużyciu środków myjących dla różnych typów zbiorników

Rysunek 5. Przykład ponownego użycia wody płuczącej Źródło:Opracowanie własne

Rysunek 5. Przykład ponownego użycia wody płuczącej Źródło:Opracowanie własne

jego prania

ziałania d wielu pł n polityk j

czyściwa w przypadku jego prania własne ując wszystkie działania mające na celu obniżenie zużycia mediów zenie kosztów na wielu płaszczyznach, ale również zwiększają wydajność jnego i realizują politykę zrównoważonego rozwoju, która w ujęciu ednym z priorytetów biznesowych wielu firmy, a jednocześnie nośnikiem y j firmy i jej pracownicy funkcjonują.

Są to tkaniny zanieczyszczone, często substancjami niebezpiecznymi, które przeciera się elementami maszyn.

Wywóz śmieci i zakup nowej ściereczki do czyszczenia generuje wysokie koszty. Na rynku znaleziono firmę, która pierze zanieczyszczone czyściwo. Następnie może ono zostać ponownie wykorzystane nie generując odpadów. Żywotność tkaniny to 10-13 prań.

Na rysunku 6. przedstawiono obieg takiego czyściwa.

Podsumowując wszystkie działania mające na celu obniżenie zużycia mediów powodują zmniejszenie kosztów na wielu płaszczyznach, ale również zwiększają wydajność zakładu produkcyjnego i realizują politykę zrównoważonego rozwoju, która w ujęciu europejskim jest jednym z priorytetów biznesowych wielu firmy, a jednocześnie nośnikiem pozytywnej zmiany otoczenia, w której firmy i jej pracownicy funkcjonują.

Rys. 6. Obieg czyściwa w przypadku jego prania. Źródło: Materiały własne.

Ślad węglowy organizacji i produktu

Ogłoszony przez Komisję Europejską w 2019 roku, Europejski Zielony Ład wyznaczył cel jakim jest przekształcenie UE w nowoczesną, zasobooszczędną i konkurencyjną gospodarkę o zerowym poziomie emisji gazów cieplarnianych netto do 2050 r. Kolejne propozycje ze strony europejskich regulatorów, takie jak pakiet Fit for 55 czy plan RepowerEU wyznaczają ambitne cele przejściowe w zakresie emisji, które osiągnąć należy już do 2030 roku, tj. zredukować emisje o 55% w odniesieniu do stanu z roku 1990.

Ilona Wojdyła

kierownik projektu, ekspert

ds. zrównoważonego rozwoju

Adam Ślusarz

starszy specjalista

ds. marketingu KAPE

Europejskie instytucje przykładają wielką wagę do tego, aby działalność gospodarcza była prowadzona w sposób zrównoważony. Co to oznacza? Przede wszystkim konieczność dostosowania biznesu do coraz bardziej restrykcyjnych przepisów unijnych. W listopadzie 2022 roku Parlament Europejski przyjął dyrektywę o prawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju CSRD (ang. Corportate Sustainbility Reporting Directive).

Dyrektywa CSRD nakłada na firmy obowiązek ujawniania informacji niefinansowych (np. w raportach ESG), w tym informacji o śladzie węglowym który jest jednym z najbardziej istotnych czynników środowiskowych poddawanych pod ocenę przez kluczowych interesariuszy spółki.

Dla sektora spożywczego jest to tym istotniejsze, że polskie firmy eksportują1 coraz więcej swoich wyrobów do krajów UE, skąd już dziś płyną pytania o wielkość śladu węglowego organizacji lub produktu. Niedostosowanie się do tych wymagań grozi wypadnięciem z listy dostawców, tym bardziej, że emisje pośrednie powstałe w łańcuchu dostaw (u polskiego producenta) wpływają na finalny wynik śladu węglowego zagranicznego odbiorcy, który jest zobowiązany do ujawniania swojego wpływu na klimat.

Kto będzie objęty nową dyrektywą pokazuje poniższa tabela. Ważne, że na początku (od 2025 r.) będą raportować przede wszystkim duże przedsiębiorstwa objęte obecnie obowiązującymi przepisami (tzw. dyrektywą NFRD), a dopiero w następnych latach kolejne podmioty.

Jednocześnie Rada Unii Europejskiej prowadzi zaawansowane prace nad dyrektywą w sprawie należytej staranności przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju, tzw. CSDD (Corporate Sustainability Due Diligence

Directive), która „zakłada wprowadzenie obowiązku należytej staranności dla określonych grup przedsiębiorstw w celu przeciwdziałania negatywnym skutkom działalności przedsiębiorstw dla poszanowania praw człowieka i kwestii środowiskowych2” i odnosi się do całego łańcucha dostaw organizacji. Dla producentów z branży spożywczej, oznacza to, że znajdą się „pod lupą” swoich unijnych partnerów handlowych.

Raportowanie esg

Raportowanie niefinansowe ESG ma za zadanie pokazać całoksz tałt działań przedsiębiorstwa w zakresie zrównoważonego rozwoju. Celem jest transparentny obraz firmy i budowanie długofalowych relacji z interesariuszami, społecznościami lokalnymi i Klientami.

Co ważne, raport ESG ma wskazywać kierunki rozwoju i zmusza do oceny stanu obecnego organizacji. Dodatkowym elementem, który wprowadzą zapisy dyrektywy CSRD jest weryfi kacja raportów przez biegłych rewidentów, co ma uwiarygodnić ujawniane w ESG informacje.

Rys. 1. Opracowanie własne KAPE.

Rys. 2. Opracowanie własne KAPE.

Jest to szczególnie istotne dla inwestorów, instytucji finansowych i ubezpieczeniowych, które coraz częściej uzależniają finansowanie przedsiębiorstw od spełnienia KPI powiązanych ze wskaźnikami ESG.3

Ślad węglowy

Termin „ślad węglowy” oznacza całkowite emisje gazów cieplarnianych związane z określoną osobą, przedsiębiorstwem, wydarzeniem lub produktem. Jest miarą wpływu, który wywołuje określony proces lub produkt na zmiany klimatyczne.

Sprowadza on do wspólnego mianownika wszelką działalność gospodarczą i społeczną, dzięki czemu umożliwia kwantyfikację wpływu poszczególnych elementów na środowisko i ich porównywalność. Stwarza również okazję do wyboru alternatyw o mniejszym wpływie na środowisko naturalne.

Ślad węglowy obliczany jest dla wszelkich aktywności, z którymi związane jest zużycie energii, procesów które mogą uwalniać gazy cieplarniane do atmosfery, a także dla zużycia materiałów i produktów. Obliczenia emisji gazów cieplarnianych dla organizacji wykonuje się w oparciu o normę ISO 14064-1:2018 oraz na podstawie metodologii Greenhouse Gas Protocol4, zgodnie z którą emisje ujawnia się dla trzech zakresów.

Zakres 1 obejmuje emisje bezpośrednie gazów cieplarnianych, powstałe w wyniku:

• Zużycia paliw w źródłach stacjonarnych bądź mobilnych będących własnością spółki bądź przez nią nadzorowanych,

• Realizowanych procesów produkcyjnych i technologicznych, w tym ulatniających się do atmosfery czynników chłodniczych.

Zakres 2 obejmuje emisje pośrednie powstałe w wyniku zużywania:

• Energii elektrycznej,

• Ciepła i chłodu sieciowego,

• Pary technologicznej, zakupionych przez organizację.

Zakres 3 obejmuje inne pośrednie emisje powstałe w całym łańcuchu wartości, na przykład w wyniku:

• Zakupu surowców lub półproduktów,

• Zagospodarowania odpadów,

• Transportu surowców oraz produktów,

• Podróży służbowych pracowników,

• Użytkowania produktów przez końcowych użytkowników itp.

Ślad węglowy obliczany jest dla wszelkich aktywności, z którymi związane jest zużycie energii, procesów które mogą uwalniać gazy cieplarniane do atmosfery, a także dla zużycia materiałów i produktów.

W zakresie 3 mamy do czynienia z 15 kategoriami, które zostały podzielone na produkcję i przygotowanie dóbr i usług (upstream) oraz dystrybucję i użytkowanie gotowych produktów (downstream).

Ślad węglowy produktu

Jak pokazują doświadczenia firm takich jak Krajowa Agencja Poszanowania Energii, aktualnie coraz więcej polskich firm z sektora spożywczego decyduje się na obliczenie śladu węglowego swoich produktów, czego dowodem są coraz częściej spotykane produkty ze specjalnym oznakowaniem czy też informacją o emisjach CO2 na etykiecie.

Ślad węglowy produktu to całkowita emisji gazów cieplarnianych powstała w trakcie pełnego cyklu życia danego produktu tzw. „od kołyski do grobu” (w przypadku produktów spożywczych mówimy o strategii „od pola do stołu” ) lub obejmująca etapy do wytworzenia produktu tzw. „od kołyski do bramy”

Obliczenia śladu węglowego produktu wykonuje się w oparciu o normę ISO 14067:2018 bądź metodologię określoną w Product Life Cycle Accounting and Reporting Standard (GHG Protocol).

Ślad węglowy produktów spożywczych

Szacuje się, że emisje związane z branżą rolno-spożywczą odpowiadają aż za ¼ światowych emisji gazów cieplarnianych5, na co wpływają 4 czynniki:

• zmiana wykorzystania terenów – grunty pod uprawy i hodowlę

• produkcja żywności z upraw roślinnych - żywność dla ludzi oraz pasze dla zwierząt

• hodowla zwierząt oraz ryb i owoców morza

• łańcuch dostaw - transport, opakowania, przetwórstwo, sprzedaż

Wykres przedstawia ślad węglowy kilkunastu produktów spożywczych odniesiony do 1 kg produktu wraz z udziałem powstałych emisji na poszczególnym etapie łańcucha wartości. Zgodnie z polityką Unii Europejskiej, w tym z Europejskim Zielonym Ładem, kraje UE powinny dążyć do stworzenia zrównoważonych systemów żywnościowych tj. przyjaznych środowisku, zdrowych i bezpiecznych oraz dostępnych dla każdego człowieka.

Ślad węglowy to tylko początek…

Znajomość wielkości śladu węglowego to tylko pierwszy krok na drodze do neutralności klimatycznej. Kolejnym powinno być podjęcie niezbędnych działań redukcyjnych i realne ograniczenie wpływu biznesu na klimat i środowisko. Aby to osiągnąć potrzebne jest duże zaangażowanie przedsiębiorców i przyspieszenie działań związanych z „zazielenianiem” swoich biznesów. Na początek warto zainwestować swój czas w edukację na tematy związane z transformacją energetyczną oraz budowanie świadomości wśród swoich pracowników, Klientów i kontrahentów.

Literatura

[1] https://www.gov.pl/web/rolnictwo/wzrost-eksportu-produktow-rolnospozywczych-w-2022-roku

[2] https://www.gov.pl/web/fundusze-regiony/dyrektywa-w-sprawienalezytej-starannosci

[3] https://media.bnpparibas.pl/pr/681663/grupa-raben-przy-wsparciubanku-bnp-paribas-otrzymala-pierwszy-kredyt-powiazany-zezrownowazonym-rozwojem

[4] https://ghgprotocol.org/

[5] https://ourworldindata.org/environmental-impacts-of-food

Rys. 3.

Emisje gazów cieplarnianych jako globalne średnie emisje na podstawie danych z 38 700 gospodarstw rolniczych z 119 krajów. Opracowanie własne na podstawie „Reducing food’s environmental impacts through producers and consumers” Poore and Nemecek (2018); Noun Project. OurWorldinData.org

godziny słodkich warsztatów

Kalendarium i lokalizacje specjalistycznych spotkań p XII edycja

9-11 października, Cukrownia Żnin****

Konferencja w liczbach: 250 uczestników 24 wystawców

Konferencja w liczbach:

250 uczestników 24 wystawców

6 paneli tematycznych 25 specjalistycznych prezentacji

6 paneli tematycznych 25 specjalistycznych prezentacji

Profil uczestnika

9-11 października, Cukrownia Żnin****

Kadra zarządzająca i techniczna mleczarni, dostawcy techniki i technologii.

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna mleczarni, dostawcy techniki i technologii

V edycja

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna

Pet F d Tech

XII edycja V edycja

16-17 listopada, Wisła, Crystal Mountain*****

Konferencja w liczbach: 160 uczestników 3

godziny słodkich warsztatów

23-24 XI, Wrocław

Konferencja w liczbach:

160 uczestników 3

godziny słodkich warsztatów

6 paneli tematycznych 18 wystawców

6 paneli tematycznych 18

wystawców

Profil uczestnika

16-17 listopada, Wisła, Crystal Mountain*****

Kadra techniczna i zarządzająca zakładów produkujących lody, desery i słodycze, przedstawiciele firm i instytucji branżowych.

Profil uczestnika

Kadra techniczna i zarządzająca

zakładów produkujących lody, desery i słodycze, przedstawiciele firm i instytucji branżowych.

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna producentów karm dla zwierząt, dostawcy techniki i technologii.

23-24 XI, Wrocław

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna producentów karm dla zwierząt, dostawcy techniki i technologii

Kalendarium i lokalizacje specjalistycznych spotkań

Kadra

Łochów

Profil uczestnika

6-8 września, Pałac i

Profil uczestnika Kadra zarządzająca i techniczna browarów, dostawcy techniki i technologii, instytucje branżowe.

się już dziś

Konferencja w liczbach:

wegańskich, dostawcy

Profil uczestnika

9-11 X, Żnin

Kadra zarządzająca i techniczna producentów dań wegetariańskich oraz wegańskich, dostawcy techniki i technologii.

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna producentów dań wegetariańskich oraz wegańskich, dostawcy techniki i technologii.

Kadra zarządzająca i techniczna producentów napojów, dostawcy techniki i technologii.

6-8 września, Pałac i Folwark Łochów****

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna browarów, dostawcy techniki i technologii, instytucje branżowe.

przemysłu spożywczego

Profil uczestnika

Kadra zarządzająca i techniczna producentów napojów, dostawcy techniki i technologii.

250 uczestników 28 wystawców

Konferencja w liczbach:

250 uczestników

28 wystawców

10 paneli tematycznych 30 specjalistycznych prezentacji

10 paneli tematycznych

30 specjalistycznych prezentacji

Konferencja w liczbach:

220 uczestników 21 wystawców

19-21 września, Kielce, Binkowski Resort****

Konferencja w liczbach:

5 paneli tematycznych 20 specjalistycznych prezentacji

Profil uczestnika Kadra zarządzająca i techniczna producentów napojów, dostawcy techniki i technologii.

220 uczestników 21

wystawców

5 paneli tematycznych 20 specjalistycznych prezentacji

Folwark Łochów****

19-21 września, Kielce, Binkowski Resort****

9-11 X, Żnin

Grudziądz 2023

120 fachowców spotkało się w Grudziądzu, aby pod szyldem dwóch wiodących tematów: Kierunek Mleczarstwo oraz Kierunek Convenience podyskutować o największych wyzwaniach technicznych, gospodarczych i komunikacyjnych współczesnego sektora żywności.

Paweł Gaca, prezes SM Spomlek i Aleksandra Wojnarowska z Bikotech w trakcie rozmowy na żywo o czterodniowym tygodniu pracy, wysokich kosztach energii oraz o rynkowych trendach

Mleko czy wege? – Spomlek ma odpowiedź

Większość dużych przetwórców mleka w Polsce wprowadziła do portfolio pod swoją własną marką produkty dla wegan, czyli napoje roślinne, zamienniki sera itp. Jest to silny trend rynkowy, którego nie sposób nie zauważyć. Czy jednak konsument tradycyjnych produktów mleczarskich nie czuje się zagubiony? Czy nazwa Okręgowa Spółdzielnia Mleczarska nie winna być pewniakiem, synonimem produktów na bazie mleka? Czy w czasach, gdy wszystko jest zmienne, konsument nie oczekuje pewnej stabilizacji, pewności? Uważam, że produkcja dań wegańskich może uzupełniać portfolio przetwórcy mleka, natomiast my, jako Spomlek, nie zamierzamy iść tą drogą – przekonywał Paweł Gaca, prezes SM Spomlek.

Pandemia i silny rozwój kategorii egzotycznych dań gotowych

W trakcie pandemii, gdy restauracje były pozamykane, sieci handlowe zaczęły się upominać o dania kuchni azjatyckiej. Sytuacja była to dla nas silnym impulsem rozwojowym – z dań tradycyjnych typu pierogi przestawiliśmy się na produkty o wyższej marży – opowiadała Katarzyna Krupińska, wiceprezes firmy „U Jędrusia”.

Od soków do jogurtów, czyli Kabako z pomysłami

Krzysztof Ochal z firmy Kabako przedstawił zebranym historię firmy –jak z producenta soków, drogą prób i błędów, udało się przestawić część produkcji na innowacyjne napoje na bazie mleka.

Michał Łukaszewicz z Optiflow zachęcał do zastosowania nowoczesnych urządzeń procesowych w procesie produkcji

Co każdy żołnierz jeść

powinien

Kto może wiedzieć więcej o dobrej diecie aniżeli ekspert od żywienia żołnierzy? Profesor Jerzy Bertrandt z Wojskowej Akademii Technicznej podzielił się swoją wiedzą na temat wartości energetycznej i wymagań jakościowych żywności gotowej przeznaczonej dla służb mundurowych. Profesor jest orędownikiem diety wegetariańskiej uzupełnianej co jakiś czas w produkty mięsne, nie rekomenduje natomiast diety wegańskiej.

Co ty wiesz o tłuszczach?

Panel o powyższym tytule zawierał trzy znakomite prezentacje: 1) rynkową, dotyczącą handlu tłuszczami roślinnymi i zwierzęcymi, wygłoszoną przez Marcina Wrońskiego z Krajowego Ośrodka

Krzysztof Ochal z Kabako długo i barwnie opowiadał o napojach owocowo-mlecznych

dr Paweł Pomastowski opowiedział o nowoczesnych rozwiązaniach analitycznych w procesie produkcji i kontroli żywności

Senator Ryszard Bober mówił o zagrożeniach związanych ze stosowaniem roślinnych zamienników białek zwierzęcych

prof Jerzy Bertrandt (WAT) przedstawił zapotrzebowanie na białko i energię przeciętnego mężczyzny

Wsparcia Rolnictwa, 2) technologiczną, dotyczącą czynników warunkujących jakości masła, przygotowaną przez Marię Baranowską z UWM w Olsztynie oraz 3) legislacyjną, dotyczącą metod i historii fałszowania tłuszczów, przygotowaną przez Ryszarda Rafałowskiego, również z olsztyńskiego Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego.

Nowoczesny marketing i badania w branży spożywczej

Niezwykle rozbudowaną prelekcję, dotyczącą metodyki kreowania strategii i komunikacji z klientem, na przykładzie SM Spomlek przygotowały dwie ekspertki z tej firmy: Emilia Pożarowszczyk oraz Monika Grzeszuk. Słuchacze poznali marketingowy warsztat pracy, zagłębiając się jednocześnie w tajniki produkcji znakomitych serów długodojrzewających. Wszyscy otrzymali zaproszenie do firmowej restauracji

Jakub Stobiecki (Optiflow) mówił o wyzwaniach żywnościowych współczesnego świata i o tym jak nowoczesne technologie mogą pomóc w rozwiązywaniu kryzysów żywnościowych

Bursztynowa w Warszawie oraz hasło uprawniające do rabatu.

Opakowania

Mówiąc o trendach w produkcji żywności nie można pominąć tematyki opakowań, którą podjęło kilkoro prelegentów. Maciej Gierszewski z Sealed Air skupił się na funkcjonalności współczesnych opakowań, podobnie jak Monika Stoma z UP w Lublinie. Marzena Pawlicka - Cegiełko z PZH podjęła natomiast temat bezpieczeństwa opakowań i legislacji z nimi związanych.

Technologie procesowe

Mateusz Dyl z Gea Westfalia opowiedział o możliwościach produkcji napojów roślinnych przy wykorzystaniu dekanterów, natomiast Michał Łukaszewicz z Optiflow opowiedział zebranym o możliwościach zastosowania mikserów

Anna Ferlin (Bezmięsny) opowiedziała jak start-upy z branży wege starają się wyrobić sobie miejsce na sklepowej półce

i homogenizatorów w produkcji żywności, również tej pochodzenia roślinnego.

Bezpieczeństwo produkcji i koszty mycia

Maciej Grzybowski z Calvatis zaprezentował uczestnikom spotkania szereg rozwiązań optymalizujących koszty mycia w zakładzie produkcyjnym, zwracał przy tym uwagę na malejące koszty surowców.

Debata o żywności wege

Uczestnikom debaty nie udało się odpowiedzieć na pytanie czy dieta wege uratuje świat, podjęli natomiast szereg wątków, dotyczących silnego trendu, jakim jest żywność wegańska.

Relacja online

reklama

Zarządzanie projektami w dobie kryzysu

Budowa zakładu produkcji soków i nabiału w Egipcie

– studium przypadku

Czy w dobie kryzysu opóźnianie inwestycji a nawet ich odwoływanie jest dobrym rozwiązaniem?

Dla przedsiębiorstw niemających wizji rozwoju jest to zapewne jedyna droga na najbliższą przyszłość. Jednak dla przedsiębiorstw mających plany rozwoju i przetrwania kryzysu, silnego parcia na innowacyjność a w końcu ambicje przejęcia koszulki lidera we własnej branży to nie jest właściwa strategia biznesowa.

dr inż. Lech Maryniak

Często jedną z ogólnych determinant doby kryzysu jest spowolnienie inwestycji. Zazwyczaj po czasie takiego spowolnienia następuje odbicie ekonomiczne. Czas spowolnienia gospodarczego może być jednak najlepszym momentem dla prowadzenia projektów inwestycyjnych. Powodem tego są możliwości negocjacji ceny jak i większy wybór dostawców, usilnie szukających klientów. Mimo że to pozornie trudny okres to warto go efektywnie wykorzystać.

Projekt inwestycyjny w czasie kryzysu

Autor był szefem projektu budowy nowego zakładu produkcji soków i nabiału w czasie znacznego kryzysu ekonomicznego, który dotknął Arabską Republikę Egiptu zaraz po Arabskiej Wiośnie. W artykule autor przedstawia swoje doświadczenia zarządzania projektem inwestycyjnym w tak trudnych i zmiennych warunkach ekonomicznych. Przedstawia również podstawowe narzędzia prowadzenia projektu, które były niezmiernie potrzebne do jego kontroli a w końcu przyczyniły się do jego ukończenia.

Obecnie w kraju mamy również kryzys ekonomiczny, dotykający inwestycje kapitałowe. Autor mając za sobą podobne doświadczenie, aczkolwiek z innego kręgu ekonomiczno-kulturowego, pragnie się nim podzielić. Doświadczenie to może być pomocne dla firm realizujących inwestycje kapitałowe w przemyśle spożywczym właśnie teraz w naszym kraju.

• nowe linie: 5 linii typu CB-124 SS + 1 linia typu CB-209 SLIM;

W czasach wysokiej inflacji można stwierdzić, że projekty inwestycyjne aktualnie prowadzone są w dobie kryzysu ekonomicznego. Inflacja szczególnie niekorzystnie wpływa na wszystkie elementy kosztowe projektu. Zawsze przy rozliczaniu ustalonego etapu inwestycji kapitałowej następuje jego waloryzacja, dając szanse jego zakończenia.

Dodatkowo po wygaśnięciu konfliktów oraz zamrożeniu inwestycji spowodowanych Arabską Wiosną [10] w krajach Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej - MENA (Middle East and North Africa) nastąpiła gospodarcza odwilż. Zaobserwowano znaczący wzrost napływu kapitału, szczególnie z krajów Zatoki Perskiej - GCC (Gulf Cooperation Council ). Wznowiono również inwestycje kapitałowe i to z dużym impetem. Nastąpiło jednak uwolnienie cen żywności oraz energii, co przyczyniło się do poważnej inflacji. Można było tego doświadczać szczególnie w sektorze produkcji spożywczej [12]. Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w takim otoczeniu makroekonomicznym wymaga szczególnego podejścia. Zgodnie z metodologią PMP (Project Management Professional ) głównymi ograniczeniami - ramami zarządzania projektem są zakres, czas oraz budżet. W dobie dużej inflacji te ograniczenia projektowe mogą ulegajć bardzo szybkim zmianom. Nieodzownym elementem zarządzania projektem w takim środowisku jest więc ciągła analiza ryzyka z odpowiednim planem mitygacji.

Inflacja wymusza zmiany w projekcie

• relokowane linie: 5 linii typu CB-SS + 1 linia typu CB-312-MS, powstał zakład z jedną liną APET Wspomniana linia APET była wykonana w suchej technologii aseptycznej, dostarczonej przez firmę Krones o wydajności 32000 [BPH] dla opakowań o pojemnościach 1L i 0,25L [1] Część procesowa służąca do produkcji soków została zmodyfikowana na potrzeby produkcyjne również napojów mlecznych oraz zasilona rurociągiem doprowadzającym mleko z już istniejącego w sąsiedztwie zakładu mlecznego.

Autor doświadczył poważnego i negatywnego wpływu inflacji zarządzając projektem budowy nowego zakładu produkcji soków i nabiału w Arabskiej Republice Egipcie (ARE) w latach 2016-2019. ARE jest krajem charakteryzującym się dużym przyrostem naturalnym populacji, która potrzebuje znacznej ilości produktów spożywczych określonego typu, związanego z tradycją i kulturą tego kraju.

Dodatkowo w nowym zakładzie początkowo planowane było wykorzystywanie wody wodociągowej do potrzeb produkcyjnych, ale rosnące jej ceny a i w dłuższym horyzoncie czasowym jej dostępność (ze względu na rosnące potrzeby również rosnącej populacji w okolicy) budziła wiele zastrzeżeń. Zdecydowano się więc na budowę własnego ujęcia wody na Kanale Nassera (rzeka Nil) wraz z jej uzdatnianiem do poziom u wody pitnej [7].

Zbudowano też zbiornik magazynowy tak uzdatnio nej wody

Zarządzając projektem budowy nowego zakładu produkcji spożywczej dóbr szybkozbywalnych FMCG (Fast Moving Consumers Goods) w miejscowości Al Nubaria (położonej 80km od Aleksandrii) w Arabskiej Republice Egiptu ARE autor doświadczył wspomnianych wyzwań, przedstawionych dalej i szczegółowo w artykule. Pomimo tego, że budżet inwestycji był w USD, to największym wyzwaniem była skuteczna walka

Porównanie zakresu oraz budżetu dla początkowo planowanego zakładu produkcji soków NJP z wybudowanym zakładem produkcji soków i nabiału NJ&DP. Źródło: Opracowanie własne.

Tab.1. Porównanie zakresu oraz budżetu dla początkowo planowanego zakładu produkcji

soków NJP z wybudowanym zakładem produkcji soków i nabiału NJ&DP Źródło: opracowanie własne.

Tab. 1.

z inflacją. Usługi budowlane i instalacyjne były wykonywane przez lokalnych dostawców oraz lokalne firmy, więc zapłata była uiszczana w lokalnej walucie – EGP( funtach egipskich). Dodatkowo zarząd firmy Beyti [8] (dla której autor zarządzał projektem) wpadł na „genialny pomysł”, że fundusze w USD będą pobierane z tego projektu w celu opłacania importowanych surowców oraz materiałów opakowaniowych na bieżącą działalność produkcyjną przedsiębiorstwa.

Natomiast potrzebne fundusze na pokrycie wspomnianych lokalnych usług inwestycyjnych oraz lokalnie dostarczanych materiałów będą opłacane z zysków ze sprzedaży produktów firmy uiszczanych w EGP. W latach od 2016 r. do 2019r, kiedy ten projekt był wykonywany inflacja zasadnicza w ARE osiągała wartości dwucyfrowe, dochodząca do 31% rdr [9]. Ciągłe podwyżki cen materiałów budowlanych, szczególnie stali zbrojeniowej i betonu, przyczyniały się do niekomfortowej sytuacji na budowie. Wcześniej wynegocjowana cena ulegała zmianie, nawet w skali jednego tygodnia. Jednak kluczowym wpływem inflacji, który dotknął ten projekt była jego zasadność prowadzenia w 2017 r. Rok ten był czasem najwyższej inflacji w okresie pobytu autora w ARE. Okazało się, że uprzednio planowana budowa zakładu dedykowanego tylko dla produkcji soków w opakowaniach kartonowych (projekt o nazwie roboczej „Nowy Zakład Produkcji Soków – New Juice Plant – NJP”) nie ma sensu ze względu na dwa podstawowe uwarunkowania rynkowe:

• nie jest zasadne importowanie kartonów napojowych ze względu na gwałtownie rosnącą ich cenę (w przeliczeniu na EGP). Po przeprowadzonej analizie, dla flagowego opakowania o pojemności 1L, całkowity koszt posiadania

i utrzymania TCO (Total Costs

of Ownership) dla opakowania typu karton aseptyczny stał się wyższy o 70% w porównaniu do nowatorskiego opakowania aseptycznego wykonanego z tworzywa PET (preform i nakrętek produkowanych lokalnie), czyli APET ( Aseptic PET ) [1]. Napoje mleczne oraz nektary produkowane w opakowaniach typu APET miały więc większą szansę na dostępności dla przeciętnego portfela egipskiego klienta (co było głównym czynnikiem zmian w tym projekcie);

• sprzedaż pakowanych soków owocowych tych 100% zaczęła gwałtownie spadać, bardziej zasadnym była produkcja napojów mlecznych i nektarów owocowych, których sprzedaż rosła.

Po dokonaniu wspomnianych strategicznych zmian, projekt zmienił nazwę na „Nowy Zakład Produkcji Soków i Nabiału – New Juice & Dairy Plant – NJ&DP”.

Tab.1 przedstawia główne zmiany jakim uległ zakres projektu na skutek wystąpienia inflacji dwucyfrowej w ARE.

Z początkowo planowanego zakładu produkcji soków pakowanych do kartonów aseptycznych na liniach rozlewniczych:

• nowe linie: 5 linii typu CB-124 SS + 1 linia typu CB-209 SLIM;

• relokowane linie: 5 linii typu CB-SS + 1 linia typu CB312-MS, powstał zakład z jedną liną APET. Wspomniana linia APET była wykonana w suchej technologii aseptycznej, dostarczonej przez firmę Krones o wydajności 32000 [BPH] dla opakowań o pojemnościach 1L i 0,25L [1]. Część procesowa służąca do produkcji soków została zmodyfikowana na potrzeby

Użyte akrOniMy

APET - Aseptic PET – opakowanie aseptyczne wykonane z tworzywa PET

ARE - Arabska Republika Egiptu

BPH - Bottles Per Hour – prędkość linii rozlewniczej wyrażona w wyprodukowanych i rozlanych butelkach na godzinę

CB - Combibloc – technologia aseptyczna pakowania napojów w opakowania kartonowe

GCC - Gulf Cooperation Council – Rada Współpracy Zatoki Perskiej / Rada Krajów Zatoki

EGP - Egyptian Pound – funt egipski (waluta)

EUR - Euro – waluta Unii Europejskiej

FMCG - Fast Moving Consumers Goods – dobra szybko zbywalne

MENA - Middle East and North Africa - Bliski Wschód i Afryka Północna

NJP - New Juice Plant – Nowy Zakład Produkcji Napojów

NJ&DP - New Juice & Dairy Plant - Nowy Zakład Produkcji Soków i Nabiału

PET - Polyethylen Terephthalate - popularne tworzywo PET, wykorzystywane do produkcji opakowań szczególnie przeznaczonych dla sektora napojowego

PMP - Project Management Professional –profesjonalne zarządzanie projektami

TCO - Total Costs of Ownership – calkowity koszt posiadania i utrzymania, w tym przypadku produkcji opakowań

USD - United States Dollar -dolar amerykański - waluta

Fot.1. Rozpoczęcie budowy, luty 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.1. Rozpoczęcie budowy, luty 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Rozpoczęcie budowy, luty 2016 r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.1. Rozpoczęcie budowy, luty 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.1. Rozpoczęcie budowy, luty 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.2. Instalacja konstrukcji hali produkcji, lipiec 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.2. Instalacja konstrukcji hali produkcji, lipiec 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Instalacja konstrukcji hali produkcji, lipiec 2016 r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Instalacja konstrukcji hali produkcji, lipiec 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.2. Instalacja konstrukcji hali produkcji, lipiec 2016r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.3. Zamykanie budynku produkcyjnego i magazynu, luty 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

magazynu, luty 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.3. Zamykanie budynku produkcyjnego i magazynu, luty 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.3. Zamykanie budynku produkcyjnego i magazynu, luty 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Zamykanie budynku produkcyjnego i magazynu, luty 2017 r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.4. Budowa instalacji procesowych, kwiecieńsierpień 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.4. Budowa instalacji procesowych, kwiecieńsierpień 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Budowa instalacji procesowych, kwiecień-sierpień 2017 r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.4. Budowa instalacji procesowych, kwiecieńsierpień 2017r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Fot.5. Stan zamknięty zakładu, rozpoczęcie pracy magazynów wyrobów gotowych i surowców, maj 2018r.

Fot.5. Stan zamknięty zakładu, rozpoczęcie pracy magazynów wyrobów gotowych i surowców, maj 2018r.

Stan zamknięty zakładu, rozpoczęcie pracy magazynów gotowych i surowców, maj 2018 r. Zdjęcie wykonane przez autora.

Zdjęcie wykonane przez autora.

Zdjęcie wykonane przez autora.

produkcyjne również napojów mlecznych oraz zasilona rurociągiem doprowadzającym mleko z już istniejącego w sąsiedztwie zakładu mlecznego.

Dodatkowo w nowym zakładzie początkowo planowane było wykorzystywanie wody wodociągowej do potrzeb produkcyjnych, ale rosnące jej ceny a i w dłuższym horyzoncie

Fot.6. Pracujący zakład, luty 2019r. Źródło: [11].

Fot.6. Pracujący zakład, luty 2019r. Źródło: [11].

luty 2019 r.

czasowym jej dostępność (ze względu na rosnące potrzeby również rosnącej populacji w okolicy) budziła wiele zastrzeżeń.

Zdecydowano się więc na budowę własnego ujęcia wody na Kanale Nassera (rzeka Nil) wraz z jej uzdatnianiem do poziomu wody pitnej [7]. Zbudowano też zbiornik magazynowy tak uzdatnionej wody.

Fot.2.

Foto. 1.

Foto. 3.

Foto. 5.

Foto. 2.

Foto. 4.

Foto. 6. Pracujący zakład,

Źródło: [11].

W przypadku zarządzenia tym projektem krytycznym ograniczeniem był budżet inwestycji, którego nie można było przekroczyć. Zakres oraz czas realizacji projektu uległ znacznej ewaluacji. Na koniec warto dodać, że realizacja projektu została opóźniona o około jeden rok. Zdjęcia od Fot.1 do Fot.6 ilustrują przebieg prac konstrukcyjno-montażowych wspomnianego zakładu w latach 2016-2019.

• budżetu, z pokazaniem odchyleń od niego oraz planu akcji jego przywracania, budżet był nie do zmiany, jako stały parametr;

• planu ryzyka wraz ze ściśle przypisanymi mitygacjami.

• budżetu, z pokazaniem odchyleń od niego oraz planu akcji jego przywracania, budżet był nie do zmiany, jako stały parametr;

Narzędzia stosowane w celu dostarczenia głównych założeń projektu

• planu ryzyka wraz ze ściśle przypisanymi mitygacjami.

W warunkach kryzysowych ryzyko musi być nieustannie i często badane, aktualizowane na bieżąco w zależności od zmiany okoliczności , nawet z częstotliwością jednego dnia. Wspomniane narzędzia są powszechnie znane, jednak w dobie kryzysu dyscyplina i staranność ich użycia była kluczowa

Każdy projekt powinien podlegać okresowej kontroli i ocenie w trakcie jego realizacji. Imperatywnym jest posiadanie właściciela projektu, czyli PM – Project Managera, który jest odpowiedzialny za jego realizację w przysłowiowym zakresie „od A do Z”. Projekty zarządzane w specjalnych okolicznościach, jak na przykład w czasach kryzysu, powinny być poddawane bardzo częstym kontrolom oraz natychmiastowym wdrażaniem korekcyjnych planów ich poprawy.

W trakcie zarządzania tym projektem niezmiernie przydatną okazała się kontrola wartości skumulowanej projektu zwana „krzywą S”. Pokazuje ona procent realizacji wartości skumulowanej rzeczywistej projektu versus uprzednio planowanej jej wartości w czasie. W tym przypadku procent realizacji projektu (opisanego wartością skumulowaną) odnosił się do wartości prac projektowych, ale też i do wartości dostarczonych na budowę materiałów, instalacji oraz innych mat erialnych dóbr i serwisów. Wartość ta był oceniana przez zarządzających odcinkami poszczególnych zakresów prac Posiadana jak największa wartość skumulowana projektu nie mogła już być odebrana przez inflację

W warunkach kryzysowych ryzyko musi być nieustannie i często badane, aktualizowane na bieżąco w zależności od zmiany okoliczności, nawet z częstotliwością jednego dnia. Wspomniane narzędzia są powszechnie znane, jednak w dobie kryzysu dyscyplina i staranność ich użycia jest kluczowa

Autor zarządzając projektem budowy nowego zakładu produkcji soków i nabiału, który zmienił swój zakres w czasie jego realizacji musiał stosować wzmocnione narzędzia kontroli projektu. Narzędzia projektowo-operacyjne, które pozwoliły ten zmieniający się projekt ukończyć z sukcesem były z klasycznego arsenału. Głównymi narzędziami stosowanymi w tym projekcie były wnikliwe kontrole:

• czasu i zakresu jego realizacji – przy wykorzystaniu wykresu Gantt’a;

W warunkach kryzysowych ryzyko musi być nieustannie i często badane, aktualizowane na bieżąco w zależności od zmiany okoliczności, nawet z częstotliwością jednego dnia. Wspomniane narzędzia są powszechnie znane, jednak w dobie kryzysu dyscyplina i staranność ich użycia była kluczowa.

Wykres 1. Przedstawia wartość skumulowaną projektu planowaną versus jej wartość wykonaną, czyli rzeczywistą. Obie wartości są wyrażone w % na przestrzeni czasu realizacji projektu. Po zmianie koncepcji, która nastąpiła we wrześniu 2017r z decyzją o zakupie i instalacji linii typu APET oraz doda niu produktów mlecznych do rozlewu oraz rozpoczęciu projektu własnego ujęcia wody z Kanału Nassera, projekt początkowo uległ widocznemu opóźnieniu, żeby następnie nabrać nowego tempa realizacji. Krzywe wartości skumulowanej projektu wykonania i planowania zaczęły być zbieżne, co widać na Wykresie 2.

• planu realizacji akcji zarejestrowanych – dziennik akcji (action log );

W trakcie zarządzania tym projektem niezmiernie przydatną okazała się kontrola wartości skumulowanej projektu zwana „krzywą S”.

Wykres 1. Wartość skumulowana i planowana projektu versus wykonana przed decyzją zmiany zakresu projektu. Źródło:

Opracowanie własne.

Wykres 1. Wartość skumulowana i planowana projektu versus wykonana przed decyzją zmiany zakresu projektu Źródło: opracowanie własne.

https://www.agroindustry.pl/index.php/ ekoinwestor/

Wykres 2.

Wartość skumulowana i planowana projektu versus wykonania po decyzji zmiany zakresu projektu – dodanie linii APET i zmiany profilu produkcji zakładu. Źródło: Opracowanie własne.

Wykres 2. Wartość skumulowana i planowana projektu versus wykonania po decyzji zmiany zakresu projektu – dodanie linii APET i zmiany profilu produkcji zakł adu. Źródło: opracowanie własne.

Warto zapamiętać

Pokazuje ona procent realizacji wartości skumulowanej rzeczywistej projektu versus uprzednio planowanej jej wartości w czasie. W tym przypadku procent realizacji projektu (opisanego wartością skumulowaną) odnosił się do wartości prac projektowych, ale też i do wartości dostarczonych na budowę materiałów, instalacji oraz innych materialnych dóbr i serwisów. Wartość ta był oceniana przez zarządzających odcinkami poszczególnych zakresów prac. Posiadana jak

największa wartość skumulowana projektu nie mogła już być odebrana przez inflację.

Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w przemyśle spożywczym w dobie kryzysu jest szczególnym wyzwaniem. Celem autora był o pokazanie sytuacji, w której jest już obecnie niejeden Project Manager PM w naszym kraju. Działając w takim środowisku ważnym jest:

Wykres 1. Przedstawia wartość skumulowaną projektu planowaną versus jej wartość wykonaną, czyli rzeczywistą. Obie wartości są wyrażone w % na przestrzeni czasu realizacji projektu.

• posiadanie zmotywowanego, innowacyjnego i otwartego na zmiany zespołu projektowego;

Po zmianie koncepcji, która nastąpiła we wrześniu 2017 r. z decyzją o zakupie i instalacji linii typu APET oraz dodaniu

• bycie elastycznym, gdyż zmiany makro-ekonomiczne mogą bezpośrednio dotyczyć zmian w zarządzanych projektach, szczególnie ich zakresach;

WARtO ZAPAMIĘTAĆ

• kontrola prowadzonych projektów z uwzględnienie m wartości skumulowanej jest niezmiernie ważną czynnością. Sprawą oczywistą, ale trudną do osiągnięcia jest posiadanie jak największej wartości skumulowanej, idealnie nawet większej niż planowano, gdyż podnosi to bezpieczeństwo projektu;

Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w przemyśle spożywczym w dobie kryzysu jest szczególnym wyzwaniem.

• codzienna kontrola ryzyka z wprowadzonym planem m itygacji jest obowiązkiem PM;

Celem autora było pokazanie sytuacji, w której jest już obecnie niejeden Project Manager PM w naszym kraju. Działając w takim środowisku ważnym jest:

• posiadanie zmotywowanego, innowacyjnego i otwartego na zmiany zespołu projektowego;

• waloryzacja wartości prac projektu. Tu trzeba wykazać się niezmierną skrupulatnością w ocenie zakresu wykonanych prac, tak żeby można było się uczciwie rozliczać z dostawcami.

• bycie elastycznym, gdyż zmiany makro-ekonomiczne mogą bezpośrednio dotyczyć zmian w zarządzanych projektach, szczególnie ich zakresach;

• kontrola prowadzonych projektów z uwzględnieniem wartości skumulowanej jest niezmiernie ważną czynnością.

Sprawą oczywistą, ale trudną do osiągnięcia jest posiadanie jak największej wartości skumulowanej, idealnie nawet większej niż planowano, gdyż podnosi to bezpieczeństwo projektu;

• codzienna kontrola ryzyka z wprowadzonym planem mitygacji jest obowiązkiem PM;

• waloryzacja wartości prac projektu. Tu trzeba wykazać się niezmierną skrupulatnością w ocenie zakresu wykonanych prac, tak żeby można było się uczciwie rozliczać z dostawcami.

Przedstawiony przykład zarządzania projektem w ARE jest zapewne drastyczny, jednak prawdziwy i mogący pokazywać kierunek postępowania w zarządzaniu projektami inwestycyjnymi w sektorze przemysłu spożywczego w dobie obecnego kryzysu w naszym kraju. Mając właściwy zespół zarządzający projektem , umiejący się sprawnie posługiwać narzędziami kontroli projektu, mamy możliwość właściwego i poprawnego jego zakończenia, nawet w czasie dwucyfrowej inflacji.

Autor przedstawił jedynie mechanizmy projektow o-operacyjne właściwego zarządzania projektami inwestycyjnymi w czasie kryzysu ekonomicznego, są jeszcze narzędzia finansowo-ekonomiczne, których powinno się również używać.

produktów mlecznych do rozlewu oraz rozpoczęciu projektu własnego ujęcia wody z Kanału Nassera, projekt początkowo uległ widocznemu opóźnieniu, żeby następnie nabrać nowego tempa realizacji.

Krzywe wartości skumulowanej projektu wykonania i planowania zaczęły być zbieżne, co widać na Wykresie 2.

Przedstawiony przykład zarządzania projektem w ARE jest zapewne drastyczny, jednak prawdziwy i mogący pokazywać kierunek postępowania w zarządzaniu projektami inwestycyjnymi w sektorze przemysłu spożywczego w dobie obecnego kryzysu w naszym kraju. Mając właściwy zespół zarządzający projektem, umiejący się sprawnie posługiwać narzędziami kontroli projektu, mamy możliwość właściwego i poprawnego jego zakończenia, nawet w czasie dwucyfrowej inflacji.

https://www.agroindustry.pl/index.php/

Autor przedstawił jedynie mechanizmy projektowo-operacyjne właściwego zarządzania projektami inwestycyjnymi w czasie kryzysu ekonomicznego, są jeszcze narzędzia finansowo-ekonomiczne, których powinno się również używać.

Literatura

[1] Maryniak L., Studium wyboru opakowania typu aseptycznego PET do rozlewu produktów mlecznych w warunkach ekonomicznych Afryki Północnej, „Agro-Industry” 1/2019.

[2] Maryniak L., Zarządzanie projektami RD&D w przemyśle spożywczym – ujęcie operacyjne, „Agro-Industry” 2/2018.

[3] Maryniak L., Risk Analysis in Food Industry Project Management –Operations Approach, „Agro-Industry” (wydanie angielskie) 4/2016.

[4] Maryniak L., How to make juice from Nile water, „Agro-Industry” (wydanie angielskie) 4/2017.

[5] Maryniak L., Produkcja mleczarska w Egipcie, „Agro-Industry” 1/2017.

[6] Maryniak L., Zarządzanie projektem instalacji nowej linii produkcyjnejujęcie operacyjne, „Agro-Industry” 3/2012.

[7] Actiflo, https://www.veoliawatertechnologies.com/en/solutions/ technologies/actiflo, z dnia 02 maja 2023 r.

[8] Beyti, https://www.beytiegypt.com/, z dnia 06 maja 2023 r.

[9] Central Bank of Egypt, Inflation Rates Historical Data, https://www. cbe.org.eg/en/economic-research/statistics/inflation-rates/historicaldata, z dnia 12 kwietnia 2023r.

[10] Egypt in the Aftermath of the Arab Spring, https://www.accord.org.za/ conflict-trends/egypt-aftermath-arab-spring/, z dnia 03 maja 2023 r.

[11] SIAC, https://www.siac.com.eg/?q=experience-sectors/industrial/ beyti-new-juice-plant, z dnia 07 maja 2023 r.

[12] The Arab Spring: What Consequences on Foreign Investment?, https://www.iemed.org/publication/the-arab-spring-whatconsequences-on-foreign-investment/, z dnia 03 maja 2023 r.

p

p

OPTYMALIZACJI PRODUKCJI KONGRES

LIDERZY

LIDERZY

OPTYMALIZACJ PRODUKCJI KONGRES

s p o n s o r z y : p a t n e r z y :

a r t n e r z y : p a t r o n a t m e d i a l n y :

s p o n s o r z y :

o r g a n i z a t o r

o r g a n i z a t o r

p a t r o n a t m e d i a l n y :

7 marca 2023

– eksperckie spotkanie o obniżaniu kosztów produkcji

Niemal setka przedstawicieli przemysłu spożywczego spotkała się w Warszawie na bardzo pracowitym spotkaniu dotyczącym kierunków optymalizacji produkcji. Tematyka Kongresu Liderzy Optymalizacji Produkcji nawiązywała do najważniejszych wyzwań stojących przed sektorem.

Nowe, nieoczywiste rozwiązania i kosmiczne technologie do zastosowania w produkcji żywności? Dlaczego nie?

Było też sporo o białych certyfikatach i finansowaniu inwestycji. Liderzy Optymalizacji Produkcji w Przemyśle Spożywczym podzielili się swoimi doświadczeniami z partnerami z innych

zakładów spożywczych. Wykłady były bardzo wciągające.

Białe certyfikaty, czyli pieniądze leżą na ulicy

System białych certyfikatów to jeden z lepszych mechanizmów, bo bazuje

na rozsądku. Wbrew pozorom, w wielu przypadkach jest on także czynnikiem decydującym o podjęciu decyzji przez inwestora – mówił Dariusz Koc, dyrektor zarządzający KAPE, zachęcając do czynnego udziału w programie. Dyrektor KAPE podkreślał jednocześnie, że za wprowadzenie odnawialnych

wydarzenia

źródeł energii nie dostajemy białych certyfikatów – pomimo licznych prób nie udało się tego przemycić a URE pilnuje tego jak niepodległości.

Krajowa Agencja Poszanowania Energii jest jedyną agencją rządową która nie dostała złotówki dofinansowania, utrzymując się z prowadzonych realizacji. Zatrudnia grono niezależnych fachowców.

W przemyśle spożywczym w Polsce obserwujemy wskaźnik przyrostu energii – coś się wyraźnie dzieje: może wskaźniki związane z efektywnością energetyczną się

wyczerpują lub po prostu nie mają wystarczających priorytetów. Uważam, że w tej działce jest dodatkowy potencjał i warto takie działania podejmować – kontynuował Koc.

Lean jak biblia

Mamy problemy z surowcem oraz gazami technicznymi. Być może część z państwa nie ma automatyzacji i nie ma możliwości codziennego raportowania zużyć. Aby poprawić swoje wydajności – trzeba zrobić porządny audyt i zaproponować dopasowaną inwestycję.

Jeśli macie CO2 – należy nie tylko go rozprężyć ale na wymienniku wziąć jego energię. Można uzyskać bardzo szybkie zwroty na prostych inwestycjach a lean, moim zdaniem, jest prawie jak biblia – rozpoczął swój referat Lech Maryniak, członek rady programowej AGROindustry.

Grupa Żywiec i Hochland – liderzy obniżania kosztów

Żaneta Georgiew oraz Dariusz Sadowski z Hochland opowiedzieli zebranym o inwestycjach obniżających

Żaneta Georgiew (Hochland), Aleksandra Wojnarowska (Bikotech) oraz Dariusz Sadowski (Hochland) z pamiątkowym dyplomem

dr Lech Maryniak podczas wykładu o zarządzaniu

dr Katarzyna Umiejewska podczas wykładu o optymalizacji pracy oczyszczalni ścieków

Piękne i uśmiechnięte przedstawicielki firmy Blucher: Katarzyna Bączkowska i Izabela Góreczna

Arkadiusz Kiliński (Grupa Żywiec) i Aleksandra Wojnarowska (Bikotech)

emisje i zużycie mediów w dwóch zakładach produkcyjnych grupy w Polsce. Próbujemy realizować te założenia, które jeszcze nie są obowiązkowe, nasza centrala w Niemczech narzuca nam i zachęca do wdrażania tych działań. W 2025 roku wszystkie nasze opakowania mają nadawać się w 100% do recyklingu a 70% dostawców mleka ma mieć najwyższą kategorię A w dobrostanie zwierząt. W obu zakładach powstaną farmy fotowoltaiczne o mocy 2 megawatów, co da nam kilkanaście procent naszego zużycia, w Węgrowie budujemy dodatkowo kogenerację, którą chcemy zasilać gazem, a w przyszłości biogazem z pobliskiej biogazowni – opowiadał Dariusz Sadowski z Hochland Polska.

Arkadiusz Kiliński z Grupy Żywiec podzielił się z kolei doświadczeniami z zakresu wieloetapowej modernizacji kotłowni w Browarze Warka. Najtańsza energia to ta, której się nie zużywa. Chodzi o to, aby procesy zużywały jak najmniej ciepła i prądu. Można dużo zużywać a potem to odzyskiwać, my wolimy po prostu zużywać jak najmniej. Nie ma wielkiej tajemnicy że strata kominowa pochodzi z energii, która się pojawia w palniku. Na początku naszej drogi mieliśmy ok. 7% tlenu w spalinach. Szukaliśmy metod – rozpoczął Arkadiusz Kiliński. W swojej szczegółowej prezentacji opowiedział jak, drogą współpracy zespołowej, udało się w Browarze Warka proces absolutnie zoptymalizować.

Tłuste kąski i nisko wiszące owoce

Za co możemy wziąć zwrot kosztów z inwestycji? – pytał retorycznie Radosław Żyłka i jednocześnie odpowiadał, że najłatwiej uzyskać pieniądze za wymianę oświetlenia to tzw. najniżej wiszący owoc. Z kolei izolacje są najbardziej tłustym kąskiem jeśli chodzi

o białe certyfikaty Istnieje możliwość że Państwo zrzekacie się białych certyfikatów na rzecz wykonawcy izolacji – firma zarabia sobie na certyfikatach a Państwo macie zaizolowaną instalację. Jest cała masa instalacji na które można nałożyć izolacje prostą metodą – kontynuował Żyłka. Kolejna sprawa to wymiana urządzeń na nowsze – niektóre urządzenia szczególnie chłodnicze są wyeksploatowane – i tak je trzeba wymienić a można wcześniej zrobić audyt i odzyskać część kosztów.

Pepe, czyli diagnostyka nie musi być droga

Prosty czujnik pozwalający zrobić pełną diagnostykę to propozycja PePe na optymalizację procesu. Adam Matwiejczyk z firmy PePe zaprezentował możliwości optymalizacji produkcji przy zastosowaniu stałego monitoringu pomp Alfa Laval.

GEA jako optipartner

Szereg rozwiązań z zakresu optymalizacji procesu, redukcji ilości wody płuczącej czy optymalizacji filtracji oferuje Gea. Dla nas zaskoczeniem była usługa z zakresu bezpieczeństwa i higieny produkcji. Wykrywamy pęknięcia w urządzeniach procesowych, naprawiamy na miejscu, w trakcie trwania usługi i nie używamy środków chemicznych – reklamował firmę Tomasz Mierzejek.

Aby oszczędzać – trzeba opomiarować

Firma Krynica Vitamin specjalizuje się w rozlew napojów i napojów mlecznych, dzienna produkcja to 30 ciężarówek zimą, latem 60 ciężarówek . Mamy sześć linii produkcyjnych: cztery do napojów w puszkach, jedną do pet i jedną do szkła. Aby zacząć oszczędzać – najważniejsze jest opomiarowanie całego procesu – rozpoczął swój wykład Michał Jankiewicz z Krynica Vitamin. Jankiewicz opowiedział o doświadczeniach w optymalizacji produkcji, ze szczególnym uwzględnieniem procesu zamkniętego obiegu wody podczas pasteryzacji i sterylizacji. Firma świadczy szeroki zakres usług w zakresie produkcji marek własnych napojów w puszkach, butelkach szklanych oraz PET.

Kosmiczne technologie i proste rozwiązania

Krzysztof Lis opowiedział o nanotechnologiach w izolacjach, z kolei Władysław Janikowski (Bip Projekt) zaprezentował ciekawe i proste rozwiązania związane z magazynowaniem chłodu. Wiesław Wasilewski (Big Pol) opowiedział o możliwościach finansowania inwestycji w optymalizację produkcji.

Adam Matwiejczyk (PePe) i Aleksandra Wojnarowska (Bikotech)

Radosław Żyłka podczas wykładu o białych certyfikatach