Zarządzanie projektami w dobie kryzysu

Budowa zakładu produkcji soków i nabiału w Egipcie

– studium przypadku dr inż. Lech Maryniak

Czy w dobie kryzysu opóźnianie inwestycji a nawet ich odwoływanie jest dobrym rozwiązaniem?

Dla przedsiębiorstw niemających wizji rozwoju jest to zapewne jedyna droga na najbliższą przyszłość. Jednak dla przedsiębiorstw mających plany rozwoju i przetrwania kryzysu, silnego parcia na innowacyjność a w końcu ambicje przejęcia koszulki lidera we własnej branży to nie jest właściwa strategia biznesowa.

Często jedną z ogólnych determinant doby kryzysu jest spowolnienie inwestycji. Zazwyczaj po czasie takiego spowolnienia następuje odbicie ekonomiczne. Czas spowolnienia gospodarczego może być jednak najlepszym momentem dla prowadzenia projektów inwestycyjnych. Powodem tego są możliwości negocjacji ceny jak i większy wybór dostawców, usilnie szukających klientów. Mimo że to pozornie trudny okres to warto go efektywnie wykorzystać.

Projekt inwestycyjny w czasie kryzysu

Autor był szefem projektu budowy nowego zakładu produkcji soków i nabiału w czasie znacznego kryzysu ekonomicznego, który dotknął Arabską Republikę Egiptu zaraz po Arabskiej Wiośnie. W artykule autor przedstawia swoje doświadczenia zarządzania projektem inwestycyjnym w tak trudnych i zmiennych warunkach ekonomicznych. Przedstawia również podstawowe narzędzia prowadzenia projektu, które były niezmiernie potrzebne do jego kontroli a w końcu przyczyniły się do jego ukończenia.

Obecnie w kraju mamy również kryzys ekonomiczny, dotykający inwestycje kapitałowe. Autor mając za sobą podobne doświadczenie, aczkolwiek z innego kręgu ekonomiczno-kulturowego, pragnie się nim podzielić. Doświadczenie to może być pomocne dla firm realizujących inwestycje kapitałowe w przemyśle spożywczym właśnie teraz w naszym kraju.

• nowe linie: 5 linii typu CB-124 SS + 1 linia typu CB-209 SLIM;

W czasach wysokiej inflacji można stwierdzić, że projekty inwestycyjne aktualnie prowadzone są w dobie kryzysu ekonomicznego. Inflacja szczególnie niekorzystnie wpływa na wszystkie elementy kosztowe projektu. Zawsze przy rozliczaniu ustalonego etapu inwestycji kapitałowej następuje jego waloryzacja, dając szanse jego zakończenia.

Dodatkowo po wygaśnięciu konfliktów oraz zamrożeniu inwestycji spowodowanych Arabską Wiosną [10] w krajach Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej - MENA (Middle East and North Africa) nastąpiła gospodarcza odwilż. Zaobserwowano znaczący wzrost napływu kapitału, szczególnie z krajów Zatoki Perskiej - GCC (Gulf Cooperation Council ). Wznowiono również inwestycje kapitałowe i to z dużym impetem. Nastąpiło jednak uwolnienie cen żywności oraz energii, co przyczyniło się do poważnej inflacji. Można było tego doświadczać szczególnie w sektorze produkcji spożywczej [12]. Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w takim otoczeniu makroekonomicznym wymaga szczególnego podejścia. Zgodnie z metodologią PMP (Project Management Professional ) głównymi ograniczeniami - ramami zarządzania projektem są zakres, czas oraz budżet. W dobie dużej inflacji te ograniczenia projektowe mogą ulegajć bardzo szybkim zmianom. Nieodzownym elementem zarządzania projektem w takim środowisku jest więc ciągła analiza ryzyka z odpowiednim planem mitygacji.

Inflacja wymusza zmiany w projekcie

• relokowane linie: 5 linii typu CB-SS + 1 linia typu CB-312-MS, powstał zakład z jedną liną APET Wspomniana linia APET była wykonana w suchej technologii aseptycznej, dostarczonej przez firmę Krones o wydajności 32000 [BPH] dla opakowań o pojemnościach 1L i 0,25L [1] Część procesowa służąca do produkcji soków została zmodyfikowana na potrzeby produkcyjne również napojów mlecznych oraz zasilona rurociągiem doprowadzającym mleko z już istniejącego w sąsiedztwie zakładu mlecznego.

Autor doświadczył poważnego i negatywnego wpływu inflacji zarządzając projektem budowy nowego zakładu produkcji soków i nabiału w Arabskiej Republice Egipcie (ARE) w latach 2016-2019. ARE jest krajem charakteryzującym się dużym przyrostem naturalnym populacji, która potrzebuje znacznej ilości produktów spożywczych określonego typu, związanego z tradycją i kulturą tego kraju.

Dodatkowo w nowym zakładzie początkowo planowane było wykorzystywanie wody wodociągowej do potrzeb produkcyjnych, ale rosnące jej ceny a i w dłuższym horyzoncie czasowym jej dostępność (ze względu na rosnące potrzeby również rosnącej populacji w okolicy) budziła wiele zastrzeżeń. Zdecydowano się więc na budowę własnego ujęcia wody na Kanale Nassera (rzeka Nil) wraz z jej uzdatnianiem do poziom u wody pitnej [7].

Zbudowano też zbiornik magazynowy tak uzdatnio nej wody

Zarządzając projektem budowy nowego zakładu produkcji spożywczej dóbr szybkozbywalnych FMCG (Fast Moving Consumers Goods) w miejscowości Al Nubaria (położonej 80km od Aleksandrii) w Arabskiej Republice Egiptu ARE autor doświadczył wspomnianych wyzwań, przedstawionych dalej i szczegółowo w artykule. Pomimo tego, że budżet inwestycji był w USD, to największym wyzwaniem była skuteczna walka

Porównanie zakresu oraz budżetu dla początkowo planowanego zakładu produkcji soków NJP z wybudowanym zakładem produkcji soków i nabiału NJ&DP. Źródło: Opracowanie własne.

Tab.1. Porównanie zakresu oraz budżetu dla początkowo planowanego zakładu produkcji soków NJP z wybudowanym zakładem produkcji soków i nabiału NJ&DP Źródło: opracowanie własne. z inflacją. Usługi budowlane i instalacyjne były wykonywane przez lokalnych dostawców oraz lokalne firmy, więc zapłata była uiszczana w lokalnej walucie – EGP( funtach egipskich). Dodatkowo zarząd firmy Beyti [8] (dla której autor zarządzał projektem) wpadł na „genialny pomysł”, że fundusze w USD będą pobierane z tego projektu w celu opłacania importowanych surowców oraz materiałów opakowaniowych na bieżącą działalność produkcyjną przedsiębiorstwa.

Natomiast potrzebne fundusze na pokrycie wspomnianych lokalnych usług inwestycyjnych oraz lokalnie dostarczanych materiałów będą opłacane z zysków ze sprzedaży produktów firmy uiszczanych w EGP. W latach od 2016 r. do 2019r, kiedy ten projekt był wykonywany inflacja zasadnicza w ARE osiągała wartości dwucyfrowe, dochodząca do 31% rdr [9]. Ciągłe podwyżki cen materiałów budowlanych, szczególnie stali zbrojeniowej i betonu, przyczyniały się do niekomfortowej sytuacji na budowie. Wcześniej wynegocjowana cena ulegała zmianie, nawet w skali jednego tygodnia. Jednak kluczowym wpływem inflacji, który dotknął ten projekt była jego zasadność prowadzenia w 2017 r. Rok ten był czasem najwyższej inflacji w okresie pobytu autora w ARE. Okazało się, że uprzednio planowana budowa zakładu dedykowanego tylko dla produkcji soków w opakowaniach kartonowych (projekt o nazwie roboczej „Nowy Zakład Produkcji Soków – New Juice Plant – NJP”) nie ma sensu ze względu na dwa podstawowe uwarunkowania rynkowe:

• nie jest zasadne importowanie kartonów napojowych ze względu na gwałtownie rosnącą ich cenę (w przeliczeniu na EGP). Po przeprowadzonej analizie, dla flagowego opakowania o pojemności 1L, całkowity koszt posiadania i utrzymania TCO (Total Costs of Ownership) dla opakowania typu karton aseptyczny stał się wyższy o 70% w porównaniu do nowatorskiego opakowania aseptycznego wykonanego z tworzywa PET (preform i nakrętek produkowanych lokalnie), czyli APET ( Aseptic PET ) [1]. Napoje mleczne oraz nektary produkowane w opakowaniach typu APET miały więc większą szansę na dostępności dla przeciętnego portfela egipskiego klienta (co było głównym czynnikiem zmian w tym projekcie);

• sprzedaż pakowanych soków owocowych tych 100% zaczęła gwałtownie spadać, bardziej zasadnym była produkcja napojów mlecznych i nektarów owocowych, których sprzedaż rosła.

Po dokonaniu wspomnianych strategicznych zmian, projekt zmienił nazwę na „Nowy Zakład Produkcji Soków i Nabiału – New Juice & Dairy Plant – NJ&DP”.

Tab.1 przedstawia główne zmiany jakim uległ zakres projektu na skutek wystąpienia inflacji dwucyfrowej w ARE.

Z początkowo planowanego zakładu produkcji soków pakowanych do kartonów aseptycznych na liniach rozlewniczych:

• nowe linie: 5 linii typu CB-124 SS + 1 linia typu CB-209 SLIM;

• relokowane linie: 5 linii typu CB-SS + 1 linia typu CB312-MS, powstał zakład z jedną liną APET. Wspomniana linia APET była wykonana w suchej technologii aseptycznej, dostarczonej przez firmę Krones o wydajności 32000 [BPH] dla opakowań o pojemnościach 1L i 0,25L [1]. Część procesowa służąca do produkcji soków została zmodyfikowana na potrzeby