2. Una crisis con un impacto heterogéneo

de 2002-2003 y la pandemia actual, la participación de China en el PIB mundial aumentó del 4,3% al 16%. En el mismo período, su participación en el comercio mundial se duplicó con creces, hasta llegar a liderar rubros como los productos de consumo y las nuevas tecnologías (la denominada industria de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT)) y alcanzar el 41% y el 60%, respectivamente, de las exportaciones mundiales (Hedwall, 2020; Haren y Simchi-Levi, 2020; Foro Económico Mundial, 2020a). Como se dijo anteriormente, desde el punto de vista de las cadenas globales de valor, esto significó que China reemplazara al Japón y se convirtiera en el principal centro de suministro global de exportaciones (OMC y otros, 2019). Así, la crisis del COVID-19 dejó al descubierto la gran concentración geográfica de la producción de ciertos suministros críticos y los altos niveles de exposición de la producción internacional a riesgos sistémicos.

Muchas empresas importantes de China, fuertemente integradas con el resto del mundo, se localizan precisamente en las 19 provincias más afectadas por la pandemia. De hecho, 51.000 empresas (163 de las cuales figuran en la lista Fortune 1000) alrededor del mundo tienen uno o más proveedores de primer nivel y aproximadamente 5 millones de empresas (938 de las cuales están en la lista Fortune 1000) poseen uno o más proveedores de segundo nivel en dichas provincias. Más aún, cerca de 49.000 empresas que se encuentran en las zonas más golpeadas son subsidiarias de empresas transnacionales que tienen sus casas matrices en otros países y 17.000 están localizadas en la provincia de Hubei, la zona cero de la pandemia (Dun y Bradstreet, 2020).

A pesar de ser generalizado y muy profundo, el impacto del COVID-19 en la economía no es homogéneo y presenta grandes diferencias entre sectores y países.

Algunas encuestas recientes realizadas en todo el mundo, especialmente en los países desarrollados, presentan resultados bastante coincidentes que dan pistas de las diferentes reacciones de las cadenas globales de valor en algunos sectores productivos. Entre las empresas de gran tamaño, la industria automotriz fue una de las más afectadas por la pandemia y, como se mencionó anteriormente, sufrió los efectos disruptivos en las cadenas de suministro y producción. Asimismo, se encuentra entre los sectores que consideran haberse adaptado menos adecuadamente a la situación impuesta por la crisis sanitaria y los que estiman más probable el cierre de establecimientos en caso de que se prolongue la pandemia (Foro Económico Mundial, 2020b). En el extremo opuesto se encuentran las industrias de telecomunicaciones y de salud. Las primeras fueron las más propensas a utilizar datos y tecnologías de nueva generación para respaldar sus cadenas de suministro y las que mejor se adaptaron al nuevo escenario que implica atender las necesidades sanitarias de la población y contrarrestar los efectos del distanciamiento físico. La industria de la salud es la que considera menos probable el cierre de establecimientos en caso de una prolongación de la crisis sanitaria. Las industrias de bienes de consumo se ubicaron en una situación intermedia (Foro Económico Mundial, 2020b).

En la crisis actual, la demanda de productos no esenciales y los viajes se desplomaron, afectados tanto por el lado de la demanda como de la oferta. Las cadenas globales de valor intensivas en mano de obra, —como las relativas a prendas de vestir, textiles y muebles— fueron duramente golpeadas por la pandemia. Por el contrario, si bien la producción de cadenas de valor como la agricultura y los alimentos y bebidas resultó afectada, la demanda se mantuvo alta debido a la naturaleza esencial de esos productos (McKinsey Global Institute, 2020) (véase el gráfico II.17).

25

20

15

10

5

0

Químico Farmacéutico Aeroespacial Automotor Equipos de transporte Equipos eléctricos Maquinaria y equipos Computadoras y electrónica Equipos de telecomunicaciones Semiconductores y componentes Dispositivos médicos Muebles Textiles Prendas de vestir Productos metálicos Caucho y plástico Alimentos y bebidas Vidrio, cemento y cerámica Agricultura Productos de petróleo Metales básicos Minería Productos de madera

Intensivos en capital y conocimientos especializados Intensivos en mano de obra Procesamiento regional

Intensivos en recursos naturales

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de McKinsey Global Institute, Risk, resilience and rebalancing in global value chains, 2020. Gráfico II.17 Exposición de las cadenas globales de valor al choque provocado por la pandemia de COVID-19, por sector, agosto de 2020 (Máxima exposición=25)

La situación en América Latina y el Caribe no es muy diferente con respecto al resto del mundo. En un amplio rango de sectores y agentes, es posible distinguir tres grupos según la intensidad de los efectos de la pandemia (véase el diagrama II.2). Sobre la base de esta clasificación se estima que el 34,2% del empleo formal y el 24,6% del PIB de la región corresponden a sectores fuertemente afectados por la crisis derivada de la pandemia. Más aún, menos de la quinta parte del empleo y del PIB se generan en los sectores afectados de forma moderada. Por el lado de la demanda, la reducción de los ingresos de los consumidores y la incertidumbre redundaron en una contracción del consumo y un cambio en los patrones de consumo. Esto ocurrió en segmentos de bienes de consumo duradero (automóviles, muebles, electrodomésticos, viviendas, prendas de vestir y calzado, por ejemplo), mientras el impacto fue menor o incluso positivo en las ventas de otros tipos de bienes y servicios (productos de limpieza y desinfectantes, alimentos duraderos, televisión vía Internet y telecomunicaciones). El freno de la actividad económica y otros aspectos de la coyuntura internacional (como la abrupta disminución del precio del petróleo en los últimos meses) causaron una reducción generalizada de la demanda externa y del rendimiento de las exportaciones (CEPAL, 2020a). En este contexto, la inserción de los países latinoamericanos en las cadenas globales de valor sufrió grandes perturbaciones.

Los factores que pueden explicar esta heterogeneidad de situaciones son numerosos, a menudo actúan en direcciones opuestas y su impacto final en el desempeño de las empresas y las cadenas productivas es el resultado de su intensidad y combinación. Algunos elementos se relacionan con las características de las empresas involucradas (especialmente las que lideran las cadenas globales de valor), mientras otros tienen que ver con la modalidad de organización de las cadenas. Por una parte, desde el punto de vista de las empresas, los factores que explican el desempeño diferente durante la crisis son: el sector de actividad; el modelo de negocios y la capacidad de acceder a las tecnologías digitales y utilizarlas; las capacidades productivas y financieras; la cercanía al mercado. Por otra, desde el punto de vista de la organización de las cadenas, el factor clave es el grado de complejidad que estas han alcanzado.

Diagrama II.2 América Latina y el Caribe: diferentes niveles de impacto de la pandemia de COVID-19 en los sectores productivos, julio de 2020

Fuerte

• Turismo • Industria cultural tradicional • Comercio • Reparación de bienes • Hoteles y restaurantes • Transporte • Moda • Automóviles • Minería • Electricidad, gas y agua • Construcción y materiales para la construcción • Servicios empresariales • Actividades financieras • Bebidas • Muebles y madera • Industria química • Electrónica; maquinaria y equipos • Agricultura, ganadería y pesca • Producción de alimentos para el mercado interno • Insumos y equipos médicos • Medicamentos • Telecomunicaciones • Envases

Significativo Moderado

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), “Sectores y empresas frente al COVID-19: emergencia y reactivación”, Informe Especial COVID-19, N° 4, 2 de julio de 2020.

a) Sectores productivos, modelos de negocios y tecnologías digitales

La libre circulación de las personas es fundamental para la operación de muchos sectores productivos, pues su oferta de valor no puede reemplazarse por acciones a distancia. Este es el caso de las cadenas de logística y transporte internacional, así como del turismo, cuyas actividades se han interrumpido por el cierre de las fronteras internas e internacionales impuesto por las autoridades nacionales para contener la propagación de la pandemia.

En un segundo grupo de actividades productivas afectadas por la crisis sanitaria (en algunos casos de manera dramática), fue posible ajustar, total o parcialmente, el modelo de negocios. Para ello se crearon nuevos canales de distribución —el fortalecimiento de la entrega a domicilio, como en los sectores del comercio minorista y la restauración—, se reinventó la oferta de valor (empresas que organizan espectáculos en vivo o museos) y se desarrollaron nuevos productos o servicios digitales. Evidentemente, el desarrollo de estas nuevas modalidades de negocios requiere conocimientos y recursos para conocer, adaptar e incorporar las nuevas tecnologías, en particular las digitales, y capacidades gerenciales para implementar iniciativas que en muchos aspectos son completamente nuevas.

Este conjunto de factores no solo depende de las características individuales de las empresas, sino también de las del sistema productivo en el que estas operan. En particular, la calidad de la infraestructura disponible y la existencia de una institucionalidad de apoyo que estimule la innovación y acompañe el proceso de incorporación de las nuevas tecnologías, adaptación del modelo de negocios y transformación de las relaciones con clientes y proveedores puede marcar la diferencia en la respuesta empresarial frente a un choque de gran magnitud, como la pandemia actual. En lo que respecta a la infraestructura digital, es importante destacar que, si bien el nivel promedio de acceso a la banda ancha ha aumentado de manera considerable en América Latina y el Caribe, las brechas entre países e incluso entre zonas urbanas y rurales dentro de los países aún son significativas (véase el gráfico II.18).

Estas diferencias son aún más amplias en la penetración de las tecnologías digitales en los procesos productivos de las empresas. En la actualidad, las empresas latinoamericanas presentan un alto grado de conexión a Internet. No obstante, una proporción muy reducida de ellas utiliza Internet en sus cadenas de aprovisionamiento y canales de distribución (véase el cuadro II.1) (CAF y otros, 2020).

Gráfico II.18 América Latina (11 países): usuarios de Internet en zonas urbanas y rurales, 2018 (Como porcentaje de la población total de cada zona)

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Uruguay Costa Rica Chile Colombia México Rep. Dominicana Brasil Ecuador Perú Bolivia

(Est. Plur. de) Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Observatorio Regional de Banda Ancha (ORBA). El Salvador Zonas urbanas Zonas rurales

Cuadro II.1 América Latina (8 países): avance de la digitalización en el ámbito empresarial, 2018 (En porcentajes)

Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador México Perú Uruguay

Empresas conectadas a Internet Empresas que usan banca electrónica

Empresas que usan Internet para la adquisición de insumos Empresas que tienen sitio web

Empresas que han implementado canales de venta digitales

94,9 96,4 86,2 92,8 93,9 94,6 94,0 93,4 79,6 88,0 84,4 95,4 47,1 76,6 34,2 68,4 45,8 66,0 28,8 37,0 13,9 13,5 15,2 38,4 63,6 59,5 78,8 67,2

… 49,8

… 52,8 18,5 22,0 10,6 38,0 9,2 8,7 7,2 35,4

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Telecom Advisory Services. Nota: Las diferencias entre los países se deben principalmente al grado de inclusión de pequeñas y medianas empresas (pymes) en la muestra. La información para algunos países se ha estimado sobre la base de la correlación de este nivel con el nivel de adopción de Internet.

Desde el punto de vista de las estrategias y las instituciones de apoyo, las diferencias más marcadas se registran en el avance de las políticas y el grado de solidez de las entidades que apoyan la penetración de las tecnologías digitales en las empresas. En América Latina y el Caribe, especialmente en las microempresas y pymes, predominan las medidas de sensibilización y capacitación, mientras escasean los programas de acompañamiento para la transformación digital de los modelos de negocios, así como para la incorporación y aplicación de las nuevas tecnologías digitales a las cadenas productivas (Heredia, 2020).

b) El tamaño de las empresas

En todo el mundo, las empresas de menor tamaño han sido las más expuestas a los embates de la pandemia. En América Latina y el Caribe, se estima que entre junio y diciembre de 2020 podrían cerrar 2,7 millones de empresas formales, en su inmensa mayoría microempresas, pequeñas y medianas empresas (CEPAL, 2020a). En primer lugar, esta debilidad relativa se debe a que, por su reducido tamaño, no cuentan con la

liquidez necesaria para solventar sus obligaciones ante la interrupción de las actividades. Por la misma razón, no disponen de las existencias necesarias para soportar posibles desajustes en la cadena de suministro. En segundo lugar, a pesar de ser intensivas en recursos humanos, en general no disponen de recursos y procedimientos permanentes destinados a la capacitación y formación del personal, lo que reduce su capacidad de adaptación frente a los cambios. Por último, pero no menos importante, un porcentaje muy significativo de estas empresas opera en sectores de servicios especialmente afectados por las restricciones impuestas por las autoridades sanitarias, como los restaurantes y hoteles, los servicios a las personas y el comercio minorista.

En general, las empresas que lideran las cadenas productivas no son pequeñas. No obstante, aunque superen ampliamente el umbral de las pymes, si las empresas que ejercen este liderazgo son de tamaño relativamente menor, los problemas descritos anteriormente se presentan y se transmiten a la respectiva cadena. Este tipo de dificultades se han presentado, por ejemplo, en numerosos distritos industriales europeos, donde las empresas líderes facturan unas pocas decenas de millones de dólares14. Entre las grandes empresas también se presentan dificultades importantes en escenarios disruptivos. Por ejemplo, las empresas con ventas inferiores a los 10.000 millones de dólares califican de peor manera su respuesta a la crisis que las empresas de mayor tamaño. Esto se debe a que no disponen de las mismas herramientas tecnológicas para gestionar la red de suministro y a su menor capacidad de negociación con proveedores y fuentes de financiamiento, especialmente para garantizar el abastecimiento de productos escasos (Foro Económico Mundial, 2020b).

c) Complejidad de las cadenas globales de valor

La elevada fragmentación de los procesos productivos aumentó la complejidad de las cadenas globales de valor y, con ello, los costos de gestión. La producción del teléfono iPhone o del avión Airbus A380 son ejemplos emblemáticos de este fenómeno: en la fabricación del iPhone participan 200 empresas distribuidas en 43 países, mientras el Airbus A380 requiere más de 4 millones de piezas fabricadas por 1.500 proveedores localizados en 30 países alrededor del mundo (Foro Económico Mundial, 2019; CEPAL, 2018b).

La configuración de la producción internacional se basa en un modelo cuyo objetivo principal es aumentar la eficiencia. El cálculo que da forma a las cadenas globales de valor incluye varios elementos. En primer lugar, se busca minimizar los costos de la mano de obra, el transporte de partes y piezas y el ensamblaje, entre otros. En segundo lugar, las instalaciones de producción deberían estar cerca de los consumidores de los productos finales. Como se dijo anteriormente, el surgimiento de la enorme clase media china y el incremento de su poder adquisitivo fortalecen aún más a ese país como principal destino de la IED vinculada con las cadenas globales de valor. Sin embargo, estos elementos deben combinase con una adecuada gestión de riesgos (por ejemplo, vinculados al tipo de cambio o retrasos en la entrega de componentes clave). La gestión de las cadenas globales de valor maneja estos riesgos mediante seguros, almacenamiento de componentes clave y diversificación de proveedores.

Evidentemente, aunque es posible gestionar de manera eficiente una cadena compleja, para lograrlo hay que poseer herramientas, competencias y recursos adecuados. En este sentido, las empresas más avanzadas adoptaron unidades de control que les permiten seguir los flujos de insumos en tiempo real y anticipar las interrupciones en la cadena de suministro (OCDE, 2020b). Sin embargo, estas prácticas aún no están muy extendidas entre las empresas líderes de las cadenas globales de valor. De hecho, se estima que