Revista Tecnologística - Ed. 180 Novembro/2010 by Publicare

Terminais portuários: Indefinição no modelo de gestão inibe investimentos no setor

LPI: veja os países com melhor performance logística

Presidente da Toyota fala do futuro da empresa no Brasil

SUMÁRIO

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Artigo de Peter Wanke e Marina Barbosa trata dos mapas de estoque – um dos grandes responsáveis pelos custos na cadeia logística – aplicados à reposição de peças

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

PESQUISA Conheça o Índice de Performance Logística – LPI, um indicador inédito dos países mais e menos amigáveis às atividades de logística e de comércio internacional

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ILOS

ENTREVISTA

ESPECIAL O especial Terminais Portuários mostra a indecisão do mercado sobre a melhor forma de gestão: privada, pública ou mista. Veja as opiniões dos profissionais do setor. Na tabela, conheça os serviços e a estrutura dos principais terminais.

TECNOLOGIA Adoção de software de simulação Simio permite à Cosan redimensionar e otimizar as operações de corte, carregamento e transporte de suas lavouras de cana até as usinas

Divulgação

O presidente da Toyota Material Handling Merscosul, Hiroyuki Ogata, fala com exclusividade dos planos e perspectivas da empresa para o mercado brasileiro e mundial

ARTIGO Pesquisa decifra como as pequenas e médias indústrias brasileiras estão fazendo sua gestão de transportes

EVENTO Nesta edição, destacamos a XIV Conferência Anual da Associação Brasileira de Logística – Aslog, que aconteceu em outubro, em São Paulo

PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

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AGENDA Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa Agenda

Capa: Carol Ermel Fotos: Istockphoto e Ricardo Brito - Estúdio LM

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Indefinição perigosa

esta edição, damos continuidade à nossa série de Panoramas Setoriais de Logística, com o Panorama de Terminais Portuários 2010, um levantamento importante das empresas atuantes no segmento, com sua estrutura e serviços. Com a crescente participação do Brasil como um player internacional e a não menos importante participação do setor portuário na capacidade do país de competir internacionalmente, é fácil perceber a relevância de um levantamento como este. Na matéria que acompanha o Panorama e analisa o setor, porém, vemos que esta importância não vem tendo a devida contrapartida por parte das autoridades no que tange a regras claras de regulação do setor. Essa indefinição, ou constante mudança de regras, inibe muito a participação da iniciativa privada, fundamental para que tenhamos um setor portuário que possa suportar o novo status internacional do Brasil. Corroborando a importância do segmento para a competitividade nacional, temos a entrevista com o representante do Banco Mundial, professor Lauri Ojala, que trata do LPI – Logistics Performance Indicator –, um ranking mundial que classifica os países como mais ou menos amigáveis às atividades logísticas. Nele, podemos ver – na opinião tanto de quem faz trade com esses países como de quem opera internamente – quais são os pontos fracos e fortes de cada um, e o que diferencia os mais consistentes em termos logísticos dos demais. Entre os fatores estão a disponibilidade de modais e a rapidez da aduana, itens em que o Brasil ainda é falho, na opinião dos respondentes. Apesar de ter subido substancialmente de posição, o Brasil – como deixou bem claro o entrevistado – precisa fazer muito para mantê-la, pois os países têm investido em sua estrutura logística visando a competitividade internacional, e, se até manter a posição está difícil, imagine subir no ranking. Em primeiro lugar está a Alemanha, onde esteve a editora da Tecnologística, Silvia Marino, acompanhando a 27ª Conferência da Associação Alemã de Logística. Um evento visando o futuro do país como um dos maiores exportadores mundiais e que contou com a presença do ministro dos Transportes e de um membro do Parlamento alemão. Somente para exemplificar quão a sério o setor de logística é levado naquele país. Mas isto é assunto para dezembro. Por ora, aproveitem a edição de novembro, em que não faltam novidades. Boa leitura a todos. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVI - N.º 180 - Novembro/2010 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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Reportagem Fábio Penteado Fernando Fischer

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Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Tiragem auditada pelo

MERCADO

Porto de Santos licita sistema de monitoramento de tráfego Empresa vencedora construirá torres de controle e realizará a manutenção das estruturas

mento e supervisão dos dados obtidos pelas torres. O sistema auxiliará no controle de tráfego de embarcações, e tornará mais segura a espera de navios nas áreas de fundeio e mais eficiente a movimentação e atracação de embarcações no porto. Esses recursos serão integrados à gestão de segurança da Supervia Eletrônica de Dados e do ISPS Code. A empresa vencedora da licitação deverá construir as instalações da central e as torres, além de implementar o sistema no período de um ano. Essa companhia será responsável, ainda, pela manutenção do VTMIS por dois anos e pelo treinamento dos operadores da central. As quatro torres serão instaladas em pontos estratégicos do porto, como a ilha da Moela, a ponta de Itaipu, os arredores da Dow Química (na entrada

Fabricio Souza

Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) informou que a licitação do VTMIS, sigla de Vessel Traffic Management Information System – em português, Sistema de Gerenciamento e Monitoramento de Tráfego de Navios –, passou por mais uma etapa no mês de outubro, com a abertura das propostas dos participantes da concorrência. Até o fechamento desta edição, os envelopes com as propostas ainda não haviam sido abertos. Ao todo, o projeto de implantação do VTMIS, que tem previsão de estar concluído até o final de 2011, demandará investimentos de R$ 15 milhões, pagos com recursos próprios da Codesp. No Porto de Santos, o sistema será composto por quatro torres de monitoramento e uma central de processa-

Investimentos melhoram dia a dia operacional em Santos 6 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

do canal) e a ilha Barnabé. Essas áreas foram escolhidas por oferecerem segurança aos equipamentos e por possibilitarem cobertura de todo o estuário, com uma área de varredura que vai da área de fundeio ao Terminal Marítimo da Usiminas. A central do VTMIS terá uma antena VHF para comunicação com as embarcações e receberá dados das torres de monitoramento, de uma estação meteorológica e de um marégrafo. A estação meteorológica servirá para monitoramento de intempéries e o marégrafo, para identificar os movimentos de preamar (maré alta) e baixamar no canal. Assim, os operadores da central poderão estimar de forma mais precisa a profundidade de cada berço do cais e auxiliar os navios no momento da atracação. As torres abastecerão a central com dados sobre a localização e movimentação de embarcações. Cada uma terá um radar, uma câmera inteligente e um transponder AIS (Automatic Identification System, ou Sistema de Identificação Automática) para a coleta desses dados. Este último é um dos equipamentos mais importantes da torre: ele recebe sinais enviados obrigatoriamente pelos navios. Com esse contato, a central visualiza a posição, a velocidade e o número de registro do navio numa carta de navegação eletrônica, exibida num monitor – seu movimento é acompanhado em tempo real. Como a maior parte dos barcos pequenos não emite sinais de transponder, a tarefa do radar será identificar essas embarcações menores – até o limite até 1,5 metro de comprimento. A câmera inteligente apontará automaticamente para o alvo localizado pelo ra-

dar. Isso aumentará a segurança na área de fundeio. O diretor de Planejamento Estratégico e Controle da Codesp, Renato Barco, ressalta a importância da ferramenta. “Imagine uma pequena embarcação chegando perto de um navio que esteja fundeado; o radar detecta, a câmera mira o local e, com isso, pode ser evitado um assalto. Isso é um ganho de segurança fantástico, de extrema relevância para o porto”, diz. Para o presidente da companhia, José Roberto Serra, o VTMIS será um avanço significativo na gestão do fluxo de embarcações, na proteção dos usuários do porto e na manutenção da segurança, eficiência e regularidade das atividades portuárias. “Esta é mais uma das iniciativas fundamentais para a Codesp consolidar seu papel de Autoridade Portuária e se adequar

à demanda projetada de crescimento. É um sistema muito avançado tecnologicamente, que permitirá controlar, de forma eficiente, a entrada e saída de navios no porto, principalmente com a conclusão dos serviços de aprofundamento e alargamento do canal de navegação. Esse sistema é essencial para Santos, que opera quase seis mil embarcações por ano, pois disponibiliza informações que servem não só para o tráfego dentro do canal de navegação, mas também para controle de questões ambientais e apoio em situações de emergência”, salienta.

Entregue mais um trecho da Perimetral A Codesp entregou, no início de outubro, mais um trecho da Avenida

Perimetral da Margem Direita, entre a Praça da Santa e o canal 4, com extensão de cerca de 1,5 km. A avenida dá acesso ao Porto de Santos. Com a entrega, fica suspensa a rota alternativa no trecho urbano, restabelecendo o fluxo pelas vias internas do porto. Para o diretor de Infraestrutura e Execução de Obras da Codesp, Paulino Vicente, esta obra traz ainda mais agilidade ao fluxo, uma vez que se integra ao restante do traçado concluído, estendendo a avenida da região do Macuco até a Praça Barão do Rio Branco. Segundo a Codesp, algumas etapas complementares das obras na calçada, ciclovia e iluminação serão concluídas até o próximo dia 30 de novembro. Codesp: (13) 3202-6565

MERCADO

Green Capital investe na cadeia de suprimentos do setor de óleo e gás

Ceva fecha contrato de ARS com Belmont

Ceva Logistics fechou um contrato de Asset Recovery Services (ARS) com a Belmont Trading, companhia que atua na recuperação e reciclagem de produtos eletrônicos. Com a parceria, válida até 2012, a Ceva será responsável pelas operações logísticas da Belmont no Brasil, coletando cinco mil unidades de equipamentos de informática todos os meses. Para atender à nova demanda, a companhia investiu em um armazém na cidade de Jundiaí (SP) e contratou dez novos funcionários. Além do transporte, a Ceva também fará a limpeza de dados, utilizando um software específico da nova parceira, para recuperar e recolocar os equipamentos no mercado. Segundo Milton Pimenta, diretor de Desenvolvimento de Negócios da Ceva para o Setor de Tecnologia na América Latina, o segmento de ARS, apesar de pouco explorado no Brasil, é uma área promissora, devido às atuais preocupações com a sustentabilidade. “A Ceva vê muito potencial em crescer junto com a Belmont nesse mercado. Somos o parceiro ideal para oferecer este serviço para empresas de tecnologia, pois já temos expertise em operações semelhantes em outros países”, destaca o executivo. Ceva: (11) 4072-6200 Belmont: (19) 3243-0077

8 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Green Capital, gestora de fundos de private equity do Grupo GPS, iniciou seu plano de investimentos na cadeia de suprimentos do setor de óleo e gás graças à assinatura de um memorando de investimentos junto ao Grupo Mercotubos, empreOs ativos envolvidos na operação são as unidades operacionais em sa que atua na fabriAtibaia (SP) e as unidades comerciais de São Paulo e Belo Horizonte cação de estruturas para equipamentos submarinos, ser- primentos do setor de óleo e gás no viços de montagem eletromecânica e Brasil”, diz. distribuição de tubos de aço. O executivo explica que o objetivo O proprietário da Mercotubos, é, a partir da consumação desta assoLuiz Fernando Rossini Pugliesi, con- ciação, desenvolver um grupo único tinuará sendo acionista e presiden- com governança diferenciada e excete, ficando responsável, ainda, pela lência em gestão, capacitado a liderar o geração de novos negócios, além do processo de crescimento. “Estamos esrelacionamento institucional com o truturados para crescer, tanto organimercado. Já o atual vice-presidente camente como por meio de aquisições, do grupo, Flávio Suplicy, assume algumas delas já em curso, além de como CEO. Os ativos envolvidos na estarmos estudando alianças com emoperação são as unidades operacio- presas estrangeiras capazes de acelerar nais em Atibaia (SP) e as unidades nossa busca por tecnologia”, anuncia. comerciais localizadas nas cidades de Como parte do projeto de expanSão Paulo e Belo Horizonte. são, a Mercotubos inaugura uma opePara o diretor da Green Capital, ração em Pernambuco ainda este ano. Marco Serra, a Mercotubos avança- A nova unidade passa a atender à Rerá com sua estratégia de crescimen- finaria Abreu e Lima e aos estaleiros to agressivo no setor, provendo ao locais, além da Petroquímica de Suape, mercado mais tecnologia, capacita- tendo condições logísticas para atenção técnica, eficiência e o dinamis- der, também, às futuras refinarias Premo necessário para atender aos desa- mium do Ceará e Maranhão. fios deste setor nos próximos anos. “A Mercotubos será nossa plataforGreen Capital: (11) 2161-2490 Mercotubos: (11) 4418-9000 ma de consolidação na cadeia de suDivulgação

Empresa será responsável pela coleta e recuperação de equipamentos de informática da parceira

Companhia aplicará recursos na construtora de equipamentos submarinos Mercotubos

Atlas cresce 18% no primeiro semestre de 2010

Divulgação

MERCADO

Frota recebeu R$ 11 milhões em investimentos para compra de veículos

Atlas Transportes & Logística anunciou um crescimento de 18% no primeiro semestre de 2010 em relação ao mesmo período do ano anterior. Além do investimento de R$ 11 milhões destinados à compra de novos veículos para reduzir da idade média da frota, a empresa ainda inaugurou novas filiais no Sul e no Nordeste do Brasil, totalizando 44 unidades por todo o país. A companhia também investiu em ferramentas de comunicação via satélite

para agilizar e simplificar a cadeia logística e para o treinamento simultâneo dos colaboradores em diferentes unidades pelo Brasil, padronizando seus processos. A Central de Gerenciamento de Risco recebeu mais de R$ 1 milhão em investimentos para modernização e ampliação, beneficiando o rastreamento dos veículos, aumentando a segurança das mercadorias e dos motoristas. Com um faturamento total de R$ 400 milhões em 2009, a Atlas projeta um crescimento de 15% até o final

de 2010. “Nosso objetivo é manter o índice de crescimento verificado nos últimos anos. Vamos continuar o processo de expansão das três divisões, rodoviária, aérea e logística, por meio de nossa política de reinvestir no próprio negócio”, diz Francisco Megale, presidente da Atlas. Atlas: (11) 2795-3100

MERCADO

TALog e Assaí inauguram CD em Cajamar Nova unidade aposta no potencial das vendas em “atacarejo”

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TALog, integrante da holding Transportadora Americana (TA), inaugurou, no dia 1º de outubro, um novo centro de distribuição na cidade de Cajamar, na Região Metropolitana de São Paulo, em parceria com a rede de “atacarejo” – combinação de vendas tanto no atacado quanto no varejo – Assaí, pertencente ao Grupo Pão de Açúcar. A cerimônia de inauguração foi comandada pelo diretor da TALog, Maurício Gomes, e pelo diretor da central de negócios do Grupo Pão de Açúcar, Maurício Cerrutti, que reforçaram a conO novo CD conta com três galpões, que possuem 6.500 posições-palete para produtos secos e 600 para refrigerados fiança na parceria entre as duas companhias, viabilizando o e médios comércios no estado de São sempre a melhor solução, dentro da Paulo. Atualmente, a rede conta com necessidade apresentada pelo cliente, novo CD. Às margens da Rodovia Anhangue- 30 representantes comerciais que vi- visando a otimização dos recursos”, ra, a 37 km do centro de São Paulo, a sitam os transformadores em seus explica o executivo. unidade está localizada próximo ao estabelecimentos. “Acreditamos no A TALog já mantém armazéns na acesso ao Rodoanel. O CD conta com grande potencial de crescimento para cidade de Campinas, município sede três galpões que ocupam 13.000 m2 e esse tipo de venda. A nova unidade da companhia, e também na capital possuem, ao todo, 6.500 posições-pa- vai agilizar as entregas e consolidar o paulista, além da Região Metropolitalete para armazenagem seca e outras posicionamento do Assaí como refe- na do Recife, totalizando cerca de 30 600 para produtos refrigerados e con- rência no mercado de atacarejo”, co- mil m2. No último ano, a empresa registrou crescimento em torno de 48% gelados, dentro de um condomínio lo- loca Cerrutti. gístico com área total de cem mil m2. Segundo o diretor, o Grupo Pão de em seu faturamento. Segundo Gomes, Durante a inauguração, os diretores Açúcar já investiu R$ 100 milhões na a aposta na diversidade dos serviços manifestaram interesse em ampliar a rede Assaí em 2009 e pretende elevar prestados, como os investimentos no área utilizada. a cifra para R$ 200 milhões até o final segmento do atacarejo, fazem parte O novo CD do Assaí atenderá às de 2010. dos planos da companhia para manter demandas de venda de balcão, reaMaurício Gomes afirma que o novo a taxa de crescimento nos níveis do lizadas nas próprias lojas da rede de CD está preparado para facilitar as ope- ano passado, que foi de 48%. supermercados, e de venda externa, rações do Assaí no mercado do atacafocada no atendimento a clientes rejo. “Oferecemos soluções personalizaTALog: (19) 2101-7100 Assaí Atacadista: (11) 3411-5666 transformadores – donos de pequenos das, não apenas em logística. Buscamos 12 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

DHL reforça serviço para Hong Kong Serviços LCL entre Manaus e a Ásia passam a ser semanais

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ampliado beneficia os clientes diretamente, permitindolhes receber suas mercadorias e gerenciar seus negócios de modo mais eficaz. Hoje, a DHL opera 20 serviços de LCL diretos entre a Ásia-Pacífico e a América do Sul, incluindo três serviços de diretos de Hong Kong para Iniciativa é resultado do aumento no comércio os portos brasileibilateral entre os países no último ano ros de Paranaguá DHL Global Forwarding me- (PR), Santos (SP) e Manaus. De acordo lhorou a conexão entre Hong com o Conselho de DesenvolvimenKong e Brasil graças à atualiza- to Comercial de Hong Kong, o Brasil ção de seu calendário de serviços LCL é o seu segundo maior mercado de (Less than Container Load, ou menos exportação na América Latina, atrás que um contêiner cheio) existentes apenas do México. O volume total de Hong Kong para Manaus. Agora, de exportações de Hong Kong para o as remessas deixam de ser quinzenais Brasil subiu 63% nos primeiros dois e passam a ser semanais. Segundo a meses de 2010. companhia, a iniciativa é resultado do O CEO da DHL Global Forwarding aumento significativo no comércio bi- no Brasil, Jürg Rohrer, afirma que ao lateral entre os países no último ano. longo dos últimos anos as rotas em De acordo com o chefe de Ge- expansão entre Hong Kong e Brasil renciamento de LCL da DHL Glo- reforçaram a posição da companhia bal Forwarding América Latina, Jens de liderança como um provedor de Rehder, a capital amazonense servirá serviços LCL, e ilustra o comprometicomo o porto de entrada para merca- mento com os interesses dos clientes dorias populares, como equipamentos de investir em novos mercados. “Esde comunicações, peças elétricas e ma- tamos preparados para fornecer temquinário. “Maior cidade do norte do pos de trânsito confiáveis, soluções Brasil e um importante centro indus- de ponta a ponta, preço competitivo trial, Manaus é um ajuste lógico para a e uma ampla rede de recursos, tanperfeita conectividade da empresa com to no porto de origem quanto no de Hong Kong, uma potência para finan- destino”, salienta. ças e comércio”, diz. Ainda segundo o DHL: (11) 3618-3200 executivo, o cronograma de serviços

Projeto desenvolvido em parceria com a FCA atende às necessidades da Arcelor Mittal

AmstedMaxion Fundição e Equipamentos Ferroviários, fabricante de vagões de carga em aço e alumínio, desenvolveu, em parceria com a Ferrovia Centro Atlântica (FCA), um projeto de transformação de um vagão plataforma em vagão bobineiro. O protótipo foi testado pela Arcelor Mittal, companhia siderúrgica cliente da FCA, que utilizará o vagão para o transporte de fios de máquinas e bobi-

nas de aço. A previsão era de entregar 40 unidades do vagão até o final de outubro. Com 14 metros de comprimento e 4,3 metros de altura, o vagão bobineiro possui dois pisos e um sistema de portas que não permite a entrada de água, garantindo o acondicionamento e a conservação da carga. O interior utiliza metalon estrutural, o que possibilita um maior aproveitamento da área interna, aumentando para 18 a

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AmstedMaxion transforma vagão-plataforma em bobineiro

capacidade inicial de transporte de 15 bobinas de fios de máquinas. O projeto faz parte da linha de serviços de revisão e manutenção AMais (AmstedMaxion Assistência e Inteligência em Soluções), que já reformou e adaptou mais de 4,5 mil vagões e componentes ferroviários dentro e fora do Brasil. AmstedMaxion: (12) 2122-1400 FCA: 0800 2857000

MERCADO

Balanço registra crescimento de 132% na movimentação geral de mercadorias

Porto de São Francisco do Sul, em Santa Catarina, obteve um aumento de 132% na movimentação geral de mercadorias no mês de setembro, em comparação ao mesmo mês de 2009. Foram 929.431 toneladas movimentadas, ante 401.104 em setembro do ano passado. As exportações apresentaram um acréscimo de 168%, passando de 206.251 para 553.018 toneladas, também no comparativo entre o nono mês deste ano e o mesmo período de 2009. Entre os produtos exportados destaca-se o farelo de soja, com um avanço de 357%. No mesmo período, as importações registraram movimentação de 112.248 toneladas, um acréscimo de 30% em relação às 86.605 toneladas do ano passado. As principais mercadorias deste segmento foram os fertilizantes, com avanço de 423%, e a resina sintética de PVC, com 71%. No acumulado de janeiro a setembro de 2010, o aumento foi de 25%, de 6.238.862 para 7.814.142 toneladas, em relação ao mesmo período do ano anterior. Porto de São Francisco do Sul: (47) 3471-1270

16 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Acordo produzirá 620 operações de coleta e entrega por mês

Cargolift Logística assumiu, dia 1º de outubro, todas as operações de transporte no sistema milk run da Scania no Brasil. Com o acordo, a operadora irá movimentar 120 mil toneladas de carga por ano. Para suprir as demandas, a empresa investiu na aquisição de 40 semirreboques tipo megasider – todos equipados com suspensão a ar – e 22 novos cavalos mecânicos de tração dos modelos Scania P340, G380 e Para atender à demanda, a empresa adquiriu 40 semirreboques e 22 cavalos mecânicos de tração G420, que se somarão a mais 22 agregados. contrato, com ênfase na disciplina O gerente de projetos da Cargo- da cadeia de fornecedores, contanlift, Luis Sant’ana, diz que o projeto do com o uso do Milk Run Efficiency desenvolvido pela companhia aten- Program, criado por nós em 2002 e derá a 177 fornecedores, com 53 que continua proporcionando boa rotas, e produzirá 620 operações de produtividade”, ressalta. coleta e entrega por mês. O modeNa opinião do presidente da Carlo aplicado para a Scania foi deno- golift, Markenson Marques, a parceria minado Milk Run Dinâmico. Nele, entre as empresas só trará benefícios o sistema de coleta programada de para ambas e também a todo o setor. produtos permite ao cliente ajustar “Procuramos focar negócios e investias rotas de retirada com 24 horas mentos em clientes estratégicos, pride antecedência, eliminando custos mando por contratos de longo prazo. com estocagem de carga. “Este mo- A Scania demonstrou uma política de delo foi desenvolvido pela Cargolift total respeito ao fornecedor e relaciodepois de anos de atuação no mer- namento de parceria com o foco por cado automobilístico. É a opção ideal prioridade na segurança, qualidade, para atender à flexibilidade deste entrega e custo. Por esta razão, apossegmento”, garante. tamos em uma relação duradoura e de O contrato também traz reflexos inovações constantes”, diz. para o quadro de colaboradores do Sem revelar detalhes, o presidenoperador logístico. Isso porque, por te divulga que a meta da companhia, meio dele, a empresa estima que se- agora, é investir em tecnologia de injam gerados aproximadamente 90 formação com ênfase em produtividanovos empregos diretos e indiretos. de e meio ambiente. “Dedicamos uma equipe especializaCargolift Logística: (41) 2106-0700 da para fazer a gestão operacional do Divulgação

Porto de São Francisco divulga números de setembro

Cargolift assume operações de milk run da Scania

MERCADO

TDB Transporte amplia frota Investimentos visam atender ao aumento na demanda e às exigências da Lei de Restrições à Circulação de Veículos Urbanos de Carga metros entre parachoques, medida permitida na Zona Máxima de Restrição de Caminhões (ZMRC) de São Paulo”, explica o diretor, especialista no assunto e estudioso das leis e das alternativas operacionais para as coletas e entregas no Centro Expandido da cidade. Com idade média de três anos, a frota da TDB conta com um total de 50 veículos – número que pode flutuar, devido ao uso de caminhões de agregados – de diversas dimensões, desde utilitários, caminhões toco, trucks, 3/4 e VUCs, até carretas. A TDB possui mais de 20 anos de atuação na distribuição de cargas para supermercados – principalmente produtos alimentícios não-perecíveis e de higiene –, e explora agora novos segmentos do varejo, entre eles moda, calçados, confecções, ferramentas e utilidades domésticas. Divulgação

TDB, empresa de transporte de cargas fracionadas, especializada na distribuição e coleta de cargas no varejo, investiu R$ 800 mil na ampliação de sua frota. As novas aquisições incluem cinco veículos Iveco Daily 35s e dois caminhões Mercedes-Benz 1718. Os investimentos da empresa, sediada na Zona Norte de São Paulo, têm como objetivo atender à demanda do aquecimento da economia. “Além da ampliação e renovação da frota, estamos investindo na nova identidade visual da empresa e fazendo uma grande renovação em toda a operação”, comenta Thiago Menegon, diretor da TDB. Segundo Menegon, a Lei de Restrições à Circulação de Veículos de Carga Urbana (VUC) em São Paulo foi outro fator determinante para os investimentos. “Nossa frota foi especialmente formada pensando nestas regras existentes. São caminhões de diversas medidas, o que inclui veículos com até 6,3

A companhia conta atualmente com cem colaboradores e movimenta, todos os meses, 2.100 toneladas de cargas, com uma média de 21.500 entregas em todo o estado de São Paulo. Com os recentes investimentos, a TDB espera aumentar o faturamento em 50% nos próximos dois anos. TDB Transporte: (11) 2127-4900

JadLog cresce 67% no primeiro semestre

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Índice supera em 17 pontos percentuais a meta de crescimento estabelecida para 2010

A meta da JadLog, no acumulado do ano, é transportar 32 mil t até dezembro

companhia de transporte e logística de cargas expressas JadLog registrou um faturamento de R$ 63,1 milhões no primeiro semestre de 2010. O acréscimo de 67% sobre o faturamento, de R$ 37,7 milhões, obtido no mesmo período do ano passado supera em 17 pontos percentuais a meta anual de 50% de crescimento em relação a 2009, estabelecida no início deste ano. “Nossa presença cada vez maior em território nacional e os novos clientes que passaram a trabalhar conosco foram fundamentais para esse acréscimo de faturamento e na movimentação de cargas expressas”, afirma Ronan Hudson, diretor da JadLog. Hudson ainda aponta a expansão da rede franqueada e os investimentos em infraestrutura como fatores determinantes para o crescimento. Com uma frota composta por 28 aviões, mais de 200 caminhões e carretas e 1.600 utilitários, além de 800 veículos

de franqueados, a JadLog transportou 13.646 t de carga no primeiro semestre de 2010, o que representa um aumento de 62% sobre o total de 7.895 t transportadas no mesmo período de 2009. Varejistas como o Grupo Pão de Açúcar e as Lojas Colombo iniciaram operações com a companhia em 2010, juntando-se a outros clientes como as Lojas Americanas, Submarino e Livraria Saraiva no segmento do comércio eletrônico, que representa cerca de 40% das encomendas da JadLog. A meta, no acumulado do ano, é transportar 32 mil toneladas até dezembro. A JadLog prevê, ainda, superar a marca de 500 franquias até o final do ano, mantendo a liderança em número de unidades instaladas na Associação Brasileira de Franchising (ABF). Hoje, a companhia conta com 420 unidades espalhadas por todas as capitais, Distrito Federal e principais cidades brasileiras. JadLog: (11) 3563-2000

Noble Group inaugura terminal em Santos Armazém tem capacidade para estocar 90 mil toneladas de granéis

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locais de origem da soja e do milho aos seus seis armazéns. De acordo com o CEO do Noble Group, Ricardo Leiman, o investimento em Santos é um exemplo da estratégia do grupo de integrar produção e origem das principais commodities com mercados de destino. “Este terminal serve como plataforma de exportação de nossas usinas de açúcar no estado de São Paulo, previstas para moer A expectativa é que, até o final do ano, o 12A nove milhões de tonetenha movimentado 2,3 milhões de toneladas ladas de cana por ano, Noble Group inaugurou, dia bem como da nossa unidade de esmaga8 de outubro, seu primeiro mento de soja no Mato Grosso, que terá terminal de granéis no Brasil, capacidade para processar quatro mil too Terminal 12A. Localizado no Porto neladas por dia a partir de 2012”, diz. Na de Santos (SP), o local conta com uma opinião do executivo, a iniciativa repreárea de dez mil m² e capacidade para senta, ainda, os esforços da companhia estocar 90 mil toneladas de açúcar, de integrar a oferta de commodities de soja, milho e farelo de soja. Além dis- centros de produção de baixo custo a so, tem capacidade de carregamento mercados de alta demanda, como a Chide três mil toneladas por hora e 11 mil na, país consumidor de soja em grão e toneladas de descarregamento por dia, óleo de soja. possibilitando que navios do tipo PaO Noble Group no Brasil tem esnamax estejam completos em menos critórios nos estados de São Paulo, Rio de 48 horas. A expectativa é que, ao Grande do Sul e Mato Grosso. Além de final do ano, o 12A tenha movimenta- Santos, a empresa opera em outros dez do 2,3 milhões de toneladas. Ao todo, portos na América do Sul, movimena companhia investiu R$ 100 milhões tando grãos, açúcar e etanol. A compara a inauguração. panhia anuncia que investiu R$ 29,9 Segundo a Noble, a nova instalação milhões em cinco armazéns de grãos no porto paulista contribui para a ca- a fim de aumentar sua capacidade de pacidade da empresa de gerar sinergias, estocagem para 200 mil toneladas. interligando suas usinas de açúcar, sua Noble Group: (11) 3566-8600 unidade de esmagamento de soja e os

DB Schenker cria unidade logística para o setor automotivo

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DB Schenker, operadora logística do grupo alemão Deutsche Bahn AG, anunciou a fusão entre as unidades de logística automotiva e ferroviária, que até então eram administradas separadamente, para oferecer soluções integradas de transporte de autopeças e veículos em toda a Europa. A nova companhia, chamada DB Schenker Rail Automotive GmbH, apresentará suas instalações e a nova identidade visual no primeiro trimestre de 2011. A empresa será administrada pela unidade ferroviária do grupo na Europa, denominada DB Schenker Rail. “Com a fusão das duas empresas, esperamos aumentar a eficiência no

atendimento aos nossos clientes do setor automotivo. A fusão é uma resposta ao aumento da demanda da indústria automotiva por soluções de logística integrada de seus componentes, bem como de veículos acabados em uma única fonte,” diz Karsten Sachsenrö-

der, membro do Conselho de Administração da DB Schenker Rail. A DB Schenker Rail, líder em vias ferroviárias no mercado europeu, registrou um faturamento de 650 milhões de euros em 2009. A companhia movimenta mais de 200 trens por dia e transporta cerca de três milhões de veículos por ano. No Brasil, a DB Schenker opera há 37 anos nos principais portos e aeroportos de 18 cidades. A companhia espera que os novos serviços na Europa reflitam nos custos de importação de peças e automóveis no território brasileiro. DB Schenker: (11) 3318-9000

MERCADO

Indústria de implementos rodoviários cresce 52,21%

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Segmento registra 120.706 emplacamentos nos primeiros nove meses de 2010

egundo levantamento do Departamento de Estatísticas da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir), o segmento apresentou um crescimento de 52,21% de janeiro a setembro de 2010. Foram 120.706 implementos emplacados, ante 79.304 unidades no mesmo período do ano passado.

Entre reboques e semirreboques, foram 41.915 implementos da linha pesada comercializados nos primeiros nove meses do ano. O volume representa um crescimento de 47,86% em relação às 28.348 unidades emplacadas no mesmo período de 2009. Na linha leve, as companhias do setor emplacaram 78.791 carroçarias sobre

chassis, evolução de 54,63% em relação aos primeiros nove meses do ano passado, quando foram emplacados 50.956 equipamentos. Para Rafael Wolf Campos, presidente da Anfir, o resultado se deve ao crescimento da economia brasileira, com destaque para os segmentos da construção civil, agronegócios e indústria automotiva. “É uma resposta da indústria de implementos às exigências do mercado. Ao contrário de outros segmentos, que recuaram no período da crise econômica internacional, nós mantivemos nossos planos e continuamos investindo em capacitação profissional e em novas tecnologias, entre outras ações, para atender às solicitações quando fôssemos exigidos”, diz Campos. A expectativa é de que o setor comercialize cerca de 161 mil implementos até o final do ano, registrando um crescimento aproximado de 40% em relação ao acumulado de 2009. Anfir: (11) 2972-5577

GWI constrói condomínio logístico em Jundiaí

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Com inauguração prevista para o final de 2010, novas instalações contarão com uma área de 41.170 m2

Localizado às margens da via Anhanguera, o novo condomínio terá investimento de R$ 55 milhões

GWI Real Estate, empresa de empreendimentos imobiliários especializada no desenvolvimento, aquisição e operação de condomínios logísticos de galpões modulares de alto padrão, anuncia o lançamento do Global Jundiaí, localizado às margens da Rodovia Anhanguera, na altura do km 66, com previsão de inauguração no final de 2010. O novo condomínio representa um investimento de R$ 55 milhões e contará com dois galpões modulares, totalizando 41.170 m2 de área bruta locável, incluindo área de escritórios. Além das especificações técnicas, como pé direito de 12 m, piso industrial nivelado a laser e com resistência de 6 t/m2, o Global Jundiaí contará com sistema de segurança 24 horas por dia com guaritas blindadas, restaurantes, pátio de carretas e layout projetado para operações de cross-docking.

“A diferenciação do condomínio logístico Global Jundiaí deve-se não só à qualidade do produto, com sua localização privilegiada e especificações técnicas de nível internacional, mas principalmente ao nível do serviço de atendimento a clientes da equipe de operações da GWI Real Estate”, diz Carlos Barcellos, diretor da companhia. O projeto prioriza ainda a sustentabilidade ambiental, contando com sistemas de tratamento de esgotos e reciclagem de águas pluviais, além de iluminação zenital e sistemas termoacústicos e de circulação de ar visando economia de energia. O empreendimento é flexível, podendo ser aplicado a qualquer tipo de operação, e a empresa não divulgou se já há clientes para os armazéns. GWI Real Estate: (11) 3702-3200

Empresa inaugura unidade em Feira de Santana, a quarta no estado

TNT inaugurou, no último mês de setembro, mais um terminal no estado da Bahia. Desta vez, a cidade de Feira de Santana, considerada mercado estratégico para a companhia, foi a escolhida para receber a unidade. O novo ponto operacional atenderá às cidades de Campinas (SP), Belo Horizonte, Vitória, Goiânia, Fortaleza, Recife, Salvador, Maceió, Aracaju, Vitória da Conquista (BA), Itabuna (BA) e Petrolina (PE). As duas cidades são localizações geográficas estratégicas. Campi-

nas porque concentra a mercadoria que vem da região Sul e de lá é redistribuída para todo o interior de São Paulo e Nordeste, além de ser uma região com economia forte. E Belo Horizonte também é uma região com atividade econômica intensa, que redistribui para toda a região do entorno. O local conta com uma área de 2.700 m², possui 884 posições-palete e 52 docas. Ao todo, 96 funcionários são responsáveis pela movimentação de itens como calçados e confecções,

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TNT reforça presença na Bahia

além de produtos dos setores eletroeletrônico, de informática e farmacêutico. De acordo com a empresa, a expectativa é operar 530 toneladas por mês. Além do novo terminal em Feira de Santana, a TNT possui representação na Bahia nas cidades de Salvador, Vitória da Conquista e Itabuna. TNT: (11) 3573-7700

MERCADO

NC2 inicia operações no Brasil Nova fabricante de caminhões investe US$ 200 milhões para ingressar no mercado nacional

NC2, joint venture formada há um ano pela Caterpillar e pela Navistar, acaba de comunicar o início de suas operações de desenvolvimento, fabricação e distribuição de caminhões comerciais no Brasil. Com um investimento inicial de US$ 200 milhões, a NC2 chega ao país com o objetivo de se tornar uma das cinco maiores companhias do mercado nacional de caminhões. Inicialmente, a NC2 produzirá seus veículos na fábrica da Agrale em Caxias do Sul (RS), investindo US$ 10 milhões na expansão da linha de montagem da unidade. Segundo Al Saltiel, presidente mundial da NC2, a companhia pretende anunciar a construção de uma fábrica própria em território nacional nos próximos seis meses. “Estamos muito felizes com a chegada ao mercado brasileiro, que é uma das nossas prioridades na operação mundial e que funcionará como centro de distribuição no Mercosul”, disse Saltiel. Durante a cerimônia que marcou a che-

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gada da companhia ao Brasil, realizada no dia 20 de outubro, em São Paulo, o executivo justificou os investimentos exaltando o país como uma economia emergente, sobretudo com a superexposição proporcionada pela Copa do Mundo de 2014 e pelas Olimpíadas de 2016. “O Brasil está se tornando um dos mercados mais atrativos para os negócios”, concluiu o presidente. Os caminhões da NC2 a serem comercializados no Brasil carregarão as marcas International e Cat. Os primeiros veículos a serem distribuídos no país serão o pesado 9800i, com previsão de lançamento para o mês de novembro, e o semipesado DuraStar, previsto para o primeiro trimestre de 2011. Em 2012, a NC2 pretende introduzir no mercado brasileiro uma nova linha de caminhões, que incluirá mais de 15 modelos, abrangendo veículos de dez a 74 toneladas de PBTC (Peso Bruto Total Combinado), com motores variando de 180 a mais de 500 cv de potência. A rede de revendedores da companhia já conta com cinco pontos de venda e chegará a dez até o final de 2010. Até 2015, a empresa planeja contar com mais de 60 pontos de venda em todo o país. “A longo prazo, nosso compromisso com o Brasil inclui o crescimento da produção, a criação de empregos e o desenvolvimento de uma rede de 2 parceiros que serão Os caminhões da NC a serem comercializados no Brasil treinados para ofecarregarão as marcas International e Cat

28 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

recer serviços de qualidade para nossos veículos e marcas em todo o país”, salienta Saltiel.

9800i e DuraStar Disponíveis na África do Sul, Austrália e China, países onde a NC2 já atua, os caminhões International 9800i e International DuraStar chegam ao Brasil em versões desenvolvidas para atender às demandas do mercado nacional. O cavalo mecânico 9800i traz motor eletrônico de 11 litros, com 417 cv e 2010 Nm de torque. Disponível nas opções de tração 6x2 e 6x4, com PBTC de 57 e 74 toneladas, respectivamente, o veículo é o único caminhão com duplo contraeixo, com durabilidade de até 1,2 milhão de km e cabine equipada com suspensão a ar como item de série. O modelo semipesado International DuraStar, segundo veículo da NC2 a ser lançado no Brasil, é líder de vendas em sua categoria nos Estados Unidos, Canadá e México. Disponível nas versões 4x2, 6x2 e 6x4, o caminhão oferece motor eletrônico MWM International MaxxForce de 7.2 litros, com 260 cv e 900 Nm de torque. Um dos grandes diferenciais do DuraStar, indicado principalmente para serviços de basculante, frigorífico, furgão de alumínio, carga seca e tanque, é o sistema elétrico Multiplex, que combina a distribuição da corrente elétrica com a disponibilização de informações sobre o veículo. Essa tecnologia pode ser totalmente programada para a automação de tarefas e apresenta redução de até 20% no tempo gasto no diagnóstico de problemas elétricos. Navistar: (11) 3882-3200 Caterpillar: (19) 2106-2100

Coopercarga firma acordo para transporte de madeira

Coopercarga fechou acordo com a Suzano Papel e Celulose para operar no transporte de madeira. O trabalho consiste no transbordo de toras de eucalipto estocadas na beira das estradas, caminhos de serviço das unidades de produção ou de depósitos de estocagem de madeira da empresa, nos estados da Bahia, Espírito Santo e Minas Gerais. A nova operação, que teve início no mês de setembro, exige um regime de trabalho de 24 horas por dia, sete

dias por semana, durante 355 dias do ano. Ao todo, estão envolvidos na nova operação cerca de cem colaboradores e 30 caminhões tritrens florestais adaptados e homologados para a operação. A Suzano Papel e Celulose é o segundo cliente da Coopercarga no segmento. Em agosto de 2009, a companhia entrou no novo nicho ao firmar uma parceria com a Fíbria para executar o transporte de madeira da floresta até a fábrica, na cidade de Aracruz, no Espíri-

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Operação junto à Suzano Papel e Celulose marca o segundo cliente da companhia no segmento

to Santo. Em janeiro de 2010, a operação, que conta com 50 veículos tritrens e envolve 153 motoristas e 15 colaboradores na área administrativa, foi transferida para Caravelas, na Bahia. Coopercarga: (49) 3444-7000

MERCADO

Santos Brasil inaugura CD em São Paulo

Santos Brasil Logística, unidade de logística da Santos Brasil, iniciou em outubro as operações de seu segundo centro de distribuição. Localizado no bairro do Jaguaré, em São Paulo, o local conta com uma área total de 23.100 m², sendo 18 mil m² destinados à armazenagem, com capacidade para 25 mil posições-palete. A companhia investiu R$ 6 milhões no CD, que terá cerca de 40 colaboradores. Segundo o diretor de Projetos Logísticos da Santos Brasil Logística, Ângelo Dias, o armazém foi concebido para trabalhar de forma compartilhada entre vários clientes. Ainda de acordo com Dias, o CD está apto a realizar a logística integrada para todo o território nacional. A previsão é de que a unidade armazene 20 mil posições-palete e movimente entre 15 mil e 20 mil paletes por mês. A meta, porém, é operar de 30 mil a 40 mil paletes mensalmente. A inauguração faz parte da estratégia da companhia de oferecer serviços logísticos integrados. “Nossos clientes buscam ligação entre suas operações portuárias e o serviço de distribuição. Este CD fortalece o modelo de atendimento porto a porta”, afirma o diretor. Quanto aos serviços oferecidos no Jaguaré, destaque para montagem de kits, etiquetagem, picking, gerenciamento de estoque, inventário, embalagem e cross-docking. Primeira empresa a ocupar o novo espaço, a +Próxima, voltada à distribuição multicanal (B2B e B2C), já utiliza quatro mil posições do armazém. A expectativa é de movimentar cerca de 300 mil itens por mês, entre eletroeletrônicos, informática, telefonia e cama, mesa e banho. O trabalho consiste na armazenagem e distribui30 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

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Companhia comemora também a chegada da +Próxima e da Mercedes-Benz em sua carteira

Operações para a Mercedes-Benz serão ampliadas no CD de São Bernardo do Campo

ção para mais de 20 mil clientes da +Próxima, formada por pequenos e médios varejistas. Sem revelar detalhes, Dias anuncia que, no curto prazo, o CD terá um total de 11 mil posições-paletes ocupadas, cerca de 44% de sua capacidade, também com itens dos segmentos eletroeletrônico e farmacêutico.

Mercedes-Benz O centro de distribuição de São Bernardo do Campo (SP) – com área total de 30 mil m², 27 mil m² de armazém e capacidade para 40 mil posições-palete – também apresenta novidades. A empresa começou a realizar os serviços de abastecimento das fábricas integrados à operação portuária para a Mercedes-Benz. A montadora, que já fazia a armazenagem alfandegada no Tecon Santos – terminal de contêineres da Santos Brasil no Porto de Santos (SP) –, passa a contar com a operação de transporte de contêineres, gerenciamento de estoques

e transporte de peças para sua linha de montagem de caminhões, chassis de ônibus, eixos e motores, também localizada em São Bernardo. A montadora alemã ocupa 20 mil posições-palete no CD de São Bernardo e a perspectiva é de que essa operação movimente um volume mensal de 45 mil pedidos em estoque. Para prestar suporte a esse contrato, a Santos Brasil investiu R$ 10 milhões na aquisição de 21 caminhões, 35 semirreboques e quatro empilhadeiras. Com a chegada da montadora, o CD do ABC fica com 85% de seu espaço ocupado. Além destes novos serviços, a operadora logística também atende à Mercedes-Benz no Terminal de Veículos (TEV) em Santos, encaminhando os caminhões para exportação. As recentes iniciativas deixam Dias otimista quanto ao desempenho da unidade de logística, que já representa 18% de participação no faturamento da Santos Brasil. Santos Brasil Logística: (11) 3897-1111

MERCADO

Natura inaugura CD no Pará

Natura e o Grupo TPC inauguraram, no dia 20 de outubro, um novo centro de distribuição na cidade de Castanhal, no Pará. Localizada a 60 km de Belém, a nova unidade conta com uma área total de 20 mil m2 e atenderá aos estados do Pará, Amapá, Amazonas e Roraima. O CD, que possui galpão de dez mil m2 com cinco mil posições-palete, será utilizado para recebimento, armazenagem, separação e expedição de produtos no segmento de personal care – que inclui beleza e higiene corporal – até as transportadoras contratadas pela Natura na região. Todas as operações serão administradas pelo Grupo TPC, que abriu 150 novos postos de trabalho no local. “Inicialmente, trabalharemos em dois turnos, mas estamos preparados para atuar em três, quando houver demanda”, afirma André Sampaio, gerente de Personal Care do Grupo TPC.

A nova unidade, com capacidade de abastecimento de três carretas por dia, deverá movimentar uma média de duzentos mil pedidos ao mês e utilizará a tecnologia pick-to-light para a separação de pedidos. Desenvolvida pela companhia austríaca Knapp, a tecnologia consiste em displays luminosos, instalados na parte dianteira das estruturas de armazenagem, que indicam o número de unidades a serem coletadas, acelerando o processo de seleção de itens fracionados. “Nossos colaboradores contratados, todos da região, foram treinados por técnicos do fabricante da linha de picking e por nossos próprios líderes e multiplicadores, que foram capacitados no site da Natura em Cajamar, o que assegurará uma operação de elevada produtividade e qualidade”, diz o diretor de operações do Grupo TPC, Cesar Meireles. Segundo Renato Abramovich, diretor regional Norte e Nordeste da Natu-

Paula Lourinho

Nova unidade contará com operações administradas pelo Grupo TPC

Novo CD reduzirá em 75% o tempo de entrega

ra, as operações no novo CD reduzirão em 75% o tempo de entrega dos pedidos em solo paraense. As consultoras dos estados atendidos passarão a receber seus produtos em até 48 horas. “Essa agilidade no modelo de venda direta é um ganho muito grande, pois a entrega passa a ser quase imediata para o cliente”, explica Abramovich. Até então, o prazo total para a entrega dos pedidos na região Norte era de até dez dias úteis. Natura: (11) 4446-2000 Grupo TPC: (11) 3572-1700

Brasif e Techking comemoram um ano de parceria

Brasif, um dos maiores distribuidores e locadores de equipamentos pesados do país, e a Techking, empresa multinacional de pneus radiais, comemoram o primeiro ano de parceria. Renato Baroli, gerente corporativo de Pneus da Brasif, explica que a parceria faz parte de um projeto de co-desenvolvimento de pneus, através da troca de experiência entre técnicos das duas empresas. “Por várias vezes, profissionais da Techking já estiveram no Brasil acompanhando nossas operações de mineração e construção, a fim de

32 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

adaptar integralmente seus produtos às nossas condições de trabalho”, afirma o gerente. A marca de pneus é fornecida no Brasil exclusivamente pela Brasif, exceto na Região Sul. Ao todo, foram contabilizados mais de 800 pneus vendidos, com contratos assinados com algumas das maiores empresas no setor de mineração. O objetivo da parceria é oferecer uma nova opção ao mercado brasileiro, já que os produtos da multinacional, de acordo com o gerente, possuem o melhor custo-benefício na medição hora/máquina do segmento.

Focada no desenvolvimento de pneus OTR Radiais – elaborados para os segmentos de construção, mineração e movimentação de carga –, a Techking aposta na parceria com a Brasif Máquinas para aumentar suas vendas na América do Sul. “Temos colhido muitos frutos do trabalho realizado em conjunto com a Brasif. Nossa expectativa é de nos tornarmos uma referência em pneus OTR Radiais no mercado brasileiro”, conta Jifee Zhao, Gerente de Contas da Techking para o mercado brasileiro. Brasif: 0800 9707700

MERCADO

Grupo Columbia inaugura CD em Pernambuco Investimento faz parte dos planos para ampliar a atuação na região Nordeste

Grupo Columbia inaugurou, em setembro, um novo Centro de Distribuição no município de Jaboatão dos Guararapes, na Região Metropolitana do Recife. Com 6.500 m2 de área de armazenagem e possibilidade de expansão para 18.000 m2, a nova unidade será um Centro de Distribuição Avançado (CDA) com capacidade para distribuir produtos para todo o Nordeste. “A decisão de instalar a nova unidade no estado de Pernambuco está ligada ao alto crescimento das importações e exportações realizadas atra-

vés do Porto de Suape, que tornou a região do Recife um centro concentrador e distribuidor de cargas”, explica o presidente do Grupo Columbia, Nivaldo Tuba. Localizado às margens da BR101, a 30 km do Porto de Suape e a apenas 5 km do Aeroporto Internacional dos Guararapes, o novo CDA prestará serviços de recebimento, armazenagem, montagem de kits, embalagem, picking e distribuição. “Tudo com completa infraestrutura e equipamentos controlados por um WMS de primeira geração, vigilância

24 horas e circuito fechado de TV”, completa Tuba. O Centro de Distribuição de Pernambuco fará parte da Columbia Logística S.A., empresa do Grupo Columbia em parceria com a Ability Comércio Exterior. Segundo Tuba, o intuito da nova empresa é prover à região serviços integrados de logística. “Iniciamos com um CD, mas em curto prazo poderemos oferecer todo o leque de produtos que envolvem a logística integrada.” Grupo Columbia: (11) 3305-0999

CROSS-DOCKING • O engenheiro Mauricio Soares Negrão assumiu, no mês de setembro, a presidência das concessionárias CCR ViaOeste e CCR RodoAnel, que fazem parte do Grupo CCR. Engenheiro graduado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), Negrão está no grupo desde 1999, tendo ocupado a posição de diretorpresidente do Centro de Engenharia da CCR até janeiro de 2004. Nos últimos seis anos, esteve no comando da CCR NovaDutra. (11) 3048-5900 • A Metropolitan Logística promoveu, no inicio do mês de setembro, mudanças em seu quadro diretivo. Ezequiel Cristiano Ribeiro Guimarães Neto deixou a gerência geral de Transporte para assumir a diretoria de Transporte. Já Rafael Domingues Matheus, que ocupava a gerência Regional Sul da Wilson, Sons Logística, atua, agora, como diretor de Operações da Metropolitan. Guimarães Neto é formado em Administração de Empresas pela Fundação Machado Sobrinho, de Juiz de Fora (MG), e cursou MBA em Logística na Universidade de São Paulo (USP). Além disso, possui especialização em Gestão de Mercado pelo Unicentro Nilton Paiva, em Belo Horizonte, e Gestão de Cooperativismo pelo Ocemg, também na capital mineira. Já Matheus é graduado em Análise de Sistemas pela Fundação Oswaldo Aranha, de Volta Redonda (RJ), possui MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela Fundação Instituto de Administração (FIA), em São Paulo, e especialização em Logística pela Universidade de São Paulo (USP). (11) 2802-2000 • A Ativa Distribuição e Logística anuncia que Walter Akashi é, desde o último mês de agosto, o novo ge-

rente da filial Campinas (SP). O executivo é graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (Puccamp), e possui pós-graduação em Gestão de Marketing pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação e especialização em Supply Chain Management pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Antes de chegar à Ativa, Akashi atuava como gerente da filial Campinas da TNT Araçatuba. (11) 4143-8727 • A área de negócios da McLane do Brasil conta, desde o último mês de agosto, com um novo comando: Bhaskar Udaya Yelisetty é o novo diretor Comercial e de Marketing. Indiano naturalizado brasileiro, Yelisetty é engenheiro industrial graduado pela Escola de Engenharia Industrial, em São José dos Campos (SP), e possui especialização em Negociações Estratégicas pela The Wharton Business School, na Pensilvânia, Estados Unidos. Antes de ingressar na McLane, ele atuava como diretor executivo de Operações e Risco da Cielo/Visa Net. (11) 2108-8800 • Alfredo Altavilla acaba de ser nomeado o novo CEO da Iveco, em substituição a Paolo Monferino, que deixa o Grupo Fiat para assumir o papel de Diretor de Saúde da Região do Piemonte, na Itália. Graduado em economia, Altavilla foi contratado pela Fiat Auto em 1990, tendo passado por inúmeras áreas dentro da empresa. Entre outras iniciativas, ele participou da coordenação das atividades relacionadas à aliança com a General Motors, passando a gerenciar, a partir de 2004, a área de alianças da companhia. Em setembro de 2004 foi nomeado presidente da FGP (Fiat/GM Powertrain JV) e vicepresidente sênior de Desenvolvimento de Negócios da Fiat Auto. Em julho de 2005, tornou-se CEO da TOFAS, jointventure entre a Fiat Auto e a Koç Holding. A partir de novembro de 2006,

passou a atuar como CEO da Fiat Powertrain Tecnologies (FPT), fazendo parte do Grupo Executivo do Conselho do Grupo Fiat. Em julho de 2009, entrou para o Conselho de Administração do Grupo Chrysler LLC, sendo nomeado em outubro do mesmo ano para ser o vice-presidente Executivo de Negócios e Desenvolvimento do Grupo Fiat. 0800 7023443 • A Ceva Logistics anunciou a nomeação de Ivo Romani para seu vice-presidente Financeiro para a América Latina. Romani, que atuava como diretor Administrativo e Financeiro para a empresa no Brasil, substituirá John Durgan, que após quatro anos na Ceva Brasil assumirá uma nova posição na sede global da empresa, na Holanda. O executivo é graduado em Administração de Negócios, com foco em Comércio Exterior, e especialização em Finança Estratégica – ambos pelo International Institute for Management Development (IMD), na Suíça – e acumula mais de 30 anos de experiência em finanças, tendo trabalhado em empresas como HP e Convergys IMG do Brasil. (11) 2199-6700 • Peter William Dal Negro assumiu, na metade do mês de outubro, a direção da divisão internacional do Grupo Baspart. Dal Negro ficará sediado em Buenos Aires, de onde atenderá aos países do Mercosul, Chile e Bolívia, tanto na área de Vendas e Marketing quanto na área operacional e na administração financeira. O executivo está no Grupo Baspart desde 1998, onde atuou como gerente das filiais de Curitiba e Joinville (SC) e também como diretor de Vendas. Formado em Gestão de Logística pela Aupex, de Joinville, Dal Negro é também técnico em Administração e Logística e Suply Chain pela Faculdade Cenecista, de Joinville. (11) 5843-2600

Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 35

ENTREVISTA

Fotos: Ricardo Brito - Estúdio LM

Força total no mercado brasileiro

Tecnologística – Como o senhor vê o mercado brasileiro e quais as perspectivas da empresa para o país? Ogata – O mercado brasileiro vai muito bem, superando as expectativas dos últimos anos. Existem grandes empresas aqui, especialmente no setor automotivo, que possui grandes fornecedores no país e são clientes estratégicos para a Toyota. O Brasil está aumentando seus pedidos de forma 38 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Desde o início do ano à frente das operações da Toyota Material Handling Mercosul, Hiroyuki Ogata conversou com a Tecnologística sobre os planos e perspectivas da marca de empilhadeiras para o Brasil. Na empresa desde 1979, Ogata fala com a autoridade de quem já passou por diferentes realidades, como Japão, EUA e Europa – onde foi responsável pelo recorde de vendas da marca em 1999 e pela consolidação da aliança entre Toyota, BT e Raymond em 2001 –, além de Austrália, Índia e, agora, o Brasil, para o qual vê um grande futuro

muito mais expressiva que os demais países em desenvolvimento. No primeiro semestre de 2010, os pedidos cresceram cinco vezes em relação ao ano passado. Este também é um mercado muito importante para a Toyota continuar atendendo a seus clientes mundiais com os mesmos produtos que utilizam nos outros países.

segmentos são importantes para a marca aqui? Ogata – Outros setores importantes são logística, armazenagem, transportes, construção civil e também o setor varejista, que vem crescendo muito. Sem falar da área de agricultura, em que o país já é tradicionalmente muito forte.

Tecnologística – Além dústria automotiva, que

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Ogata – A operação aeroportuária de carga e passageiros, que é um importante segmento de mercado, é um negócio que vem crescendo muito no Brasil também. Outros países usam rebocadores para transportar as cargas nos aeroportos, ao passo que aqui ainda se usam tratores. Acontece que eles são muito caros, seu custo operacional é muito alto. Então podemos fornecer, aqui, os rebocadores. Outro produto que ainda tem muito potencial de crescimento no Brasil são as empilhadeiras elétricas, já que 80% das máquinas utilizadas ainda são a gasolina, ou GLP, ao passo que, nos mercados mais desenvolvidos, entre 50% e 60% das empilhadeiras são elétricas. As máquinas a combustão são mais indicadas para operações externas, porque emitem partículas que em ambientes fechados são poluentes. Com a crescente sofisticação do mercado brasileiro, isto está mudando rapidamente e nós queremos participar com nossa ampla gama de produtos. Eu posso ver, pelo que ocorreu nos últimos anos em outros países, o que vai acontecer brevemente no mercado brasileiro. Tecnologística – Esta maior sofisticação traz reflexos diretos para o seu negócio, não? Ogata – Certamente. Porque agora os clientes, as indústrias e os operadores logísticos estão preocupados em melhorar a produtividade em toda a cadeia logística. Antes, eles se preocupavam somente com a sua performance interna, e começaram a adotar empilhadeiras. Mas, se eles entregam nos clientes e distribuidores, estes também devem ser eficientes. Ou seja, também precisam automatizar suas operações, adotando, entre outros equipamentos, as empilhadeiras. Antes, essa integração não era tão boa; as

indústrias tinham a movimentação resolvida dentro da sua fábrica ou CD, mas na outra ponta a operação ainda era manual, que leva muito mais tempo. Atualmente, todos precisam de maior produtividade, o que só se consegue com a movimentação mecanizada. As empilhadeiras podem exigir um maior investimento inicial, mas no final, pela maior eficiência, a empresa obtém um rápido payback e um grande ganho em produtividade.

As operações portuárias no Brasil precisam melhorar muito. Sua ineficiência influi diretamente no nosso negócio Tecnologística – Isto, então, também está mudando dramaticamente? Ogata – Sim, e por isso os clientes precisam cada vez mais de empilhadeiras para obter esse ganho de produtividade. Tecnologística – Quais as dificuldades de operar no Brasil e quais os aspectos positivos, além da economia em expansão? Ogata – Um aspecto muito positivo do mercado brasileiro é que existem aqui bons fornecedores de acessórios para empilhadeiras. Isto é importantíssimo para aumentar a eficiência das máquinas, pois cada produto tem sua especificidade e necessita de soluções customizadas – como garfos duplos, garras e clamps para papel. Já as principais dificuldades são o financiamento e o crédito. Aqui,

nós ainda vendemos equipamentos à vista. Não há crédito suficiente, é difícil conseguir financiamento para as máquinas. Pelo que me informaram, já melhorou muito em relação ao passado, mas ainda está longe do ideal. É difícil para os consumidores comprar máquinas mais caras. Este é um aspecto que atrapalha muito nosso negócio. Como nossos equipamentos são importados, também temos dificuldades com os tempos de importação. O país agora importa e exporta muito mais do que antes, e os portos estão saturados. Há muitos navios esperando para encostar fora do porto e muitos produtos esperando para embarcar. As operações portuárias precisam melhorar muito. Isso influi diretamente no nosso negócio, pois às vezes é difícil estimar para o cliente o prazo de entrega do seu produto. Tecnologística – O senhor é responsável também pelas operações na Argentina. Como compara os dois mercados? Ogata – São muito diferentes. O mercado argentino é muito menor e sua economia não é muito focada na produção, na manufatura. Tudo depende de importação, que ainda é muito voltada a produtos baratos. No Brasil, os clientes já percebem que a qualidade é um item importante, mas na Argentina a escolha de uma máquina ainda é orientada pelo preço. Hoje, cerca de 50% das importações de empilhadeiras naquele país são da China. O mercado argentino ainda é composto na sua maioria por pequenas e médias empresas, e elas preferem equipamentos baratos em detrimento da qualidade. Tecnologística – E no Brasil, como é a penetração das máquinas chinesas? Ogata – É grande. Em maio e juNovembro/2010 - Revista Tecnologística - 39

nho últimos, cerca de 20% dos pedidos eram de empilhadeiras feitas na China. Tecnologística – Entre os mercados mundiais, quais estão crescendo e quais ainda sentem os efeitos da crise de 2008/2009? Ogata – América, Europa e Japão ainda enfrentam problemas e não estão crescendo. O Japão está caindo cada vez mais. Os chamados Bric são os que vão melhor, além de outros como Indonésia, Malásia e Cingapura, do lado asiático. Sem contar a China, é claro, que cresce sempre. O mercado chinês é hoje o maior do mundo e é muito difícil para nós, porque há muitos fornecedores locais e o preço das máquinas é muito competitivo. Os consumidores chineses ainda buscam produtos mais simples, mais baratos. Eles, na maioria das vezes, não se preocupam com o pós-vendas, porque sempre há muita gente para resolver os problemas. Tecnologística – Quais são as estimativas de vendas para 2010? Ogata – Mundialmente, o mercado está se recuperando dramaticamente, após a queda em 2009, e os pedidos de máquinas estão até superiores aos níveis de 2008. Nós esperamos que o tamanho total do mercado brasileiro seja em torno de 20 mil máquinas este ano, que é um índice bastante alto. Tecnologística – E para a Toyota no Brasil? Ogata – Nossa meta é vender três mil unidades ao ano, com suporte integral de peças e serviços de pós-vendas para todas as marcas: Toyota, BT e Raymond. Esta-

mos expandindo nossos estoques de peças para reduzir o lead-time de entrega. Recentemente, abrimos um novo centro de distribuição de peças no estado do Paraná. E iniciamos a importação de máquinas nos Estados Unidos, para fugir do risco da forte valorização da moeda japonesa, o yen. A qualidade e o design dos produtos não mudam, bem como a sua disponibilidade. Além disso, estamos estreitando nosso relacionamento com os locadores de equipamentos para satisfazer às necessidades dos consumidores finais. Tecnologística – O mercado de locação é muito importante? Ogata – Ele vem crescendo muito, é uma tendência mundial. As indústrias estão se concentrando na produção e a logística não é seu negócio. Por isso a locação de máquinas cresce tanto. E é uma grande economia para as empresas locar sua frota. Para operar suas próprias empilhadeiras, uma empresa que tenha, por exemplo, 50 máquinas, precisa de 150 pessoas para operálas, um estoque de peças e espaço para os equipamentos e para as baterias, além de profissionais para

fazer a recarga. Se usarem a locação, não precisam de toda essa estrutura e têm máquinas novas sempre à sua disposição. Tecnologística – Qual o market-share da Toyota no Brasil? Ogata – É de cerca de 10%, mas o ideal seria em torno de 20%. Para crescer mais, temos que fortalecer nosso network, o pós-vendas e melhorar ainda mais o serviço ao consumidor, porque nossa estratégia é focada na qualidade. Também pretendemos expandir nossa atuação fora do estado de São Paulo, que hoje representa perto de 60% do nosso total. Existem outras regiões-alvo, como Bahia, Pernambuco e Ceará. Em São Paulo não há mais espaço para grandes centros de distribuição ou indústrias,

está tudo saturado. E outros estados também estão dando bons incentivos para atrair negócios. Tecnologística – Vocês não pensam em ter uma fábrica no país? Ogata – Para isso, nós temos que vender mais. Por ora, o volume não nos permite manter a equação preço e qualidade. Tecnologística – No geral, então, as perspectivas da empresa para o Brasil são otimistas? Ogata – Sem dúvida. O mercado está crescendo muito aqui. Pelas estimativas, em dez anos o Brasil será a quarta maior economia do mundo, atrás da China, EUA e Índia. O crescimento do Produto Interno Bruto irá se refletir diretamente nos

negócios. O país tem muitos recursos naturais, uma agricultura muito forte e uma grande população. E também tem uma indústria vigorosa e sofisticada, que produz carros e até aviões, suportada por um bom mercado fornecedor. O Brasil vai precisar de mais técnicos, e não somente na indústria de empilhadeiras, mas em todas. Precisa de mais engenheiros. Mas acredito no potencial do país. Acho que ele pode chegar a consumir cem mil empilhadeiras por ano, talvez já dentro de cinco anos. Silvia Marino

Toyota: (11) 3511-0400

Divulgação Rio Grande

ESPECIAL

O desafio de descentralizar a gestão portuária Associação que representa o setor de terminais defende maior autonomia à iniciativa privada; Antaq recomenda que a administração seja realizada por técnicos e terminais retroportuários defendem a gestão pública, enquanto outros agentes do setor reivindicam apenas eficiência, independentemente do formato adotado

discussão é antiga. Qual o melhor modelo de gestão portuária para o Brasil? Continuar com o comando sob a administração pública, passar à iniciativa privada, ficando com o governo a tarefa de fiscalizar se as normas e regulamentações estão sendo cumpridas, ou manter os órgãos governamentais à frente, mas com a incumbência de sempre contratar técnicos do setor para exercer as funções? A Tecnologística foi em busca de diferentes players do mercado, que possuem variadas linhas de pensamento, para tentar traçar um panorama da atual situação. Apesar da diversidade de opiniões, todos concordam que chegou o momento de definir um modelo de gestão a fim de estimular os investimentos, evitar gargalos ainda maiores e para que o setor portuário seja, de fato, um instrumento que auxilie no 44 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

crescimento do país. O presidente da Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), Wilen Manteli, afirma que a entidade defende e propõe um modelo bem definido para o setor. “É preciso que haja autonomia administrativa, financeira e operacional. Além disso, a gestão deve ser focada na eficiência, na qualidade e na redução dos custos”, coloca. Manteli sugere, ainda, a nomeação de administradores com visão empresarial e que órgãos gestores sejam desvinculados de interferências político-partidárias. Para o executivo, é preciso conceder as administrações portuárias à iniciativa privada, visando autonomia e profissionalização dos portos públicos. Manteli faz uma proposta. “Nossa ideia é criar uma agência executiva descentralizada, com a participação dos governos federal, estadual,

municipal e da iniciativa privada”, resume. De acordo com o presidente, a administração seria toda profissionalizada, com colaboradores contratados no mercado. Ele faz uma ressalva. “Essa agência não seria de governo, ela seria pública, mas não estatal. Assim, evitamos que quando houvesse troca de governo os administradores também fossem substituídos”, diz. O presidente da ABTP afirma que, com este formato, para que os gestores portuários sejam substituídos, os novos nomes devem ser submetidos aos Conselhos de Autoridade Portuária (CAPs). A União, porém, não perde totalmente a força, ficando sob sua responsabilidade interferir em matérias como os investimentos no porto e nas zonas adjacentes. Para completar a proposta da agência, a ABTP lembra a necessidade de reestruturar o setor federal

Apesar do cenário de indefinição, os terminais privados continuam investindo e demonstrando eficiência. Números divulgados pela ABTP indicam que, entre os anos de 2005 e 2009, as empresas do setor investiram R$ 20 bilhões em melhorias. No ano passado, essas empresas movimentaram 733 milhões de toneladas. Para este ano, a expectativa é de um crescimento de 6% e, até 2013, a previsão é de que os terminais movimentem um bilhão de toneladas.

Especialistas na gestão Na Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), o superintendente de Portos, Giovanni Paiva, também defende a profissio-

Aposta na continuidade Na opinião do presidente da Intermarítima, Roberto Zitelmann, as Companhias Docas sempre foram um grande cabide de emprego político. Ele é outro que reconhece o esforço realizado pelo ministro Pedro Brito para mudar esse quadro e indicar profissionais para os cargos. “Ainda há muito a fazer. Na Bahia, por exemplo, estamos no sétimo presidente em oito anos”, diz. Hoje, Zitelmann comemora o fato de o atual dirigente da Companhia Docas da Bahia (Codeba), José Rebouças, ser um técnico do setor.

Divulgação ABTP

de transporte, capacitando o poder público para realizar o planejamento de longo prazo. “Aqui também é preciso descentralizar o comando, agilizando as licitações e os programas de obras. Além disso, temos que utilizar mais os mecanismos propostos nas Parcerias Público-Privadas (PPPs)”, ressalta. Manteli aproveita e faz uma breve leitura do segmento. Para ele, as Companhias Docas deveriam ajudar a criar um planejamento operacional. “As Docas não estão cumprindo sua rotina, que é acompanhar o dia a dia do porto e fazer com que todos os envolvidos no setor operem de maneira integrada”, relata. Apesar dos problemas, Manteli elogia o ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), Pedro Brito. “Ele está tentando colocar profissionais para administrar as Docas, mesmo sofrendo certa resistência”, conta. O presidente da ABTP faz um último lembrete. “Temos que questionar como ficará a administração portuária após as eleições. Esses profissionais serão mantidos? É preciso haver uma continuidade”, define.

Quanto à gestão, o executivo é firme. “A administração dos portos públicos deve continuar a ser pública, mas os usuários e a comunidade portuária devem ter mais participação nas decisões”, enfatiza. De acordo com o presidente da Intermarítima, o CAP, por exemplo, deve submeter o indicado à presidência das Docas a uma sabatina, a fim de avaliar se o profissional é preparado e se tem comprometimento, para, posteriormente, aprová-lo ou não. Zitelmann indica, ainda, que o presidente da companhia tenha mandato desvinculado das eleições municipal, estadual ou federal. “Assim que seu mandato acabasse, ele seria novamente submetido ao CAP para avaliar sua atuação e decidir pela continuidade ou não no cargo. Temos que despartidarizar o cargo de presidente das Docas”, conclui.

Manteli defende a criação de uma agência executiva descentralizada Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 45

Divulgação Antaq

nalização da gestão portuária. “Em alguns portos a administração não leva em conta o aspecto profissional e, com isso, existe a tendência de enfraquecer a economia local, uma vez que os terminais são importante instrumento de movimentação de cargas e recebimento de divisas, como impostos, além de gerador de empregos”, salienta. Na opinião do executivo, a curto prazo a gestão realizada por pessoas indicadas politicamente pode gerar resultados, mas a sustentabilidade do negócio portuário fica comprometida. Paiva ressalta que a Antaq não defende um modelo específico, mas faz algumas sugestões. “É preciso que especialistas estejam à frente da gestão portuária e que sejam criados grupos técnicos em cada um dos terminais”, recomenda. O superintendente lembra, contudo, que essas propostas independem de o controle do porto ser federal, municipal, estadual ou privado. Em alguns portos, denominados delegados – aqueles que não estão sob administração de uma Companhia Docas –, já se realiza esse

Paiva sugere a criação de grupos técnicos nos terminais

“É preciso que haja autonomia administrativa, financeira e operacional”, diz Manteli, da ABTP

movimento de profissionalização, como Rio Grande (RS), Itajaí e São Francisco do Sul (SC). Apesar disso, Paiva reconhece que ainda é preciso dar mais autonomia para os profissionais que atuam nesses portos. O superintendente também reconhece o esforço da SEP para tornar os portos brasileiros mais eficazes. Segundo ele, a novidade fica por conta da portaria 108, publicada no Diário Oficial da União no último dia 13 de abril. Ela estabelece a concessão de um Porto Organizado, tendo como objeto a implantação e exploração de instalações portuárias e sua infraestrutura e superestrutura, de modo a atender às necessidades da navegação, da movimentação de passageiros ou da movimentação e armazenagem de mercadorias. As concessões para exploração e administração dos portos organizados marítimos serão outorgadas mediante licitação. De acordo com a portaria, a administração do porto, denominada Autoridade Portuária, será exercida pelo concessionário. Cabe a ele disponibilizar a infraestrutura necessária à instalação das autoridades aduaneira, marítima, sanitária, de saúde e de polícia marítima. Paiva diz que a Antaq, agora, trabalha para regulamentar a portaria e cria normas para que ela seja executada.

Já para o presidente da Associação Brasileira dos Terminais Retroportuários e das Empresas Transportadoras de Contêineres (ABTTC), Martin Aron, o modelo atual, com as Companhias Docas exercendo o papel de autoridade portuária sem participar da operação, é o ideal. Para ele, este formato ganhou ainda mais força com a criação da SEP. “Antes, não havia na administração federal um órgão específico para o setor e sim departamentos dentro do Ministério dos Transportes. Hoje, temos um interlocutor junto ao governo”, comemora. Apesar de defender a gestão pública, Aron reconhece que alguns pontos devem ser aperfeiçoados.

Divulgação Intermarítima

Aposta no poder público

Intermarítima cobra mais participação dos usuários nas decisões

Na opinião do executivo, a gestão das Docas deve ser exercida por profissionais técnicos do setor, deixando de lado aspectos políticos. Além disso, afirma, o cargo de presidente dos CAPs deve ser exer-

cido por um profissional local, que conheça e entenda as necessidades da região. O presidente afirma, entretanto, que as empresas vinculadas à associação têm outras preocupações e

Aron é favorável à administração pública, com o aperfeiçoamento de alguns pontos

reivindicações, como os acessos ao porto, por exemplo. Ele cita entre as ações que facilitarão a atividade local a iniciativa da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) de construir a Perimetral da Margem Direita, que será concluída até o final do ano, e a Perimetral da Margem Esquerda, ainda em projeto. Apesar de comemorar o surgimento do Rodoanel, ele reivindica mais investimentos do governo estadual para facilitar o acesso de cargas provenientes da Grande São Paulo ao Porto de Santos (SP). Há, porém, um ponto principal que a ABTTC aborda. Aron diz que o Reporto, regime tributário instituído pelo Governo Federal que visa estimular a realização de investimentos na recuperação, modernização e ampliação dos portos brasileiros, deve ser revisto para que os benefícios sejam estendidos para os Depots (depósitos para contêineres vazios) e empresas que operam Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação). Hoje, apenas os operadores portuários, concessionários de porto organizado, arrendatários de instalação portuária de uso público e empresas autorizadas a explorar instalação por48 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

tuária de uso privativo misto são beneficiados com as medidas. Ainda não há definição para as mudanças. Entre os benefícios do Reporto estão a suspensão dos seguintes impostos na venda ao mercado interno: Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI (alíquota média de 5%); Contribuição para o PIS/PASEP (alíquota de 1,65%); e Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social – COFINS (alíquota de 7,6%). Além disso, a medida prevê a suspensão dos seguintes impostos na importação, aplicada a máquinas, equipamentos e outros bens que não possuam similar nacional: Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI, Contribuição para o PIS/PASEP e Contribuição para o COFINS (todos com as mesmas alíquotas aplicadas à venda ao mercado interno), além do Imposto de Importação (alíquota de 14%).

Defesa da eficiência Representante de um dos setores que mais utilizam os terminais por-

tuários, o vice-presidente da Confederação Nacional da Agricultura (CNA), José Ramos Torres de Melo Filho, afirma que, para a entidade, não importa se a gestão dos portos é pública ou privada, contanto que seja eficiente. Ele defende, porém, que o estado deve figurar como agente que regula e normatiza o setor. Além disso, clama para que a concessão de terminais privados seja agilizada. Melo Filho é sucinto quanto ao tema, mas reconhece que a CNA se preocupa com a infraestrutura portuária, principalmente dos terminais localizados na região Norte – Porto Velho, Belém, Vila do Conde e Santarém (PA), além de Itaqui (MA) –, mais próximos à principal região produtora de grãos do país, a Centro-Oeste. Para este ano, a CNA estima que, da produção de 140 milhões de toneladas de grãos, 25% passem pelos portos. O superintendente do Porto de Itapoá (SC), empreendimento que tem como acionistas a Portinvest Participações (Grupo Battistela e

Divulgação Itapoá

Divulgação ABTTC

ESPECIAL

Itapoá chega para reforçar a estrutura portuária na região Sul

ESPECIAL

Para Zitelmann, da Intermarítima, o presidente das Docas deve ter um mandato desvinculado das eleições

Logística Brasil – Fundo de Investimento e Participações gerido pela BRZ Investimentos) e a Aliança Navegação e Logística (Grupo Hamburg Süd), Gabriel Ribeiro Vieira, também não entra no mérito sobre o modelo

50 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

de gestão que deve ser adotado. Segundo ele, o terminal obedece a todos os requisitos que são solicitados e seu desempenho e atividades são acompanhados pela Antaq. O Porto de Itapoá é um terminal privativo de uso misto – irá operar cargas próprias e de terceiros. Sem revelar números, Vieira diz que o local irá movimentar mais cargas de terceiros. O porto, que demandou investimentos de R$ 475 milhões, começará a operar cargas conteinerizadas em janeiro de 2011, assim que as obras de acesso, sob responsabilidade do governo de Santa Catarina, sejam concluídas. Itapoá conta com um cais de 630 metros e profundidade natural de 16 metros. Serão dois berços de atracação para navios post-pana-

max, de até 300 metros de comprimento e capacidade para nove mil TEUs cada. Há, ainda, uma ponte de acesso de 230 metros, retroárea de 136 mil m² e 1.380 tomadas para contêineres reefer. A expectativa é de que o porto movimente cerca de 300 mil contêineres por ano. O terminal chega para reforçar a estrutura portuária da região, que já conta com o Porto de São Francisco do Sul e o Terminal Santa Catarina (Tesc).

A opinião do usuário Para o diretor de Operações da Aliança Navegação e Logística, José Antônio Balau, a tendência é os portos serem administrados por uma autoridade portuária e as áreas ope-

Divulgação São Francisco do Sul Em São Francisco do Sul já há movimento para a profissionalização da gestão

racionais, geridas por empresas particulares. Ele explica o porquê: “A iniciativa privada tem grande capacidade de investimento e possui rapidez na tomada das decisões.” Balau é enfático e afirma que não há recursos e flexibilidade suficientes nos órgãos públicos para proporcionar um serviço eficaz. O executivo conta que a companhia tem pouca interface com o governo, já que opera apenas em terminais privados. “Não atracamos em cais públicos. Nossa qualidade está sempre baseada naquilo que é feito na gestão privada”, resume. O diretor de Operações explica que, até 1993, as operações eram realizadas apenas em berços estatais, mas, após a lei 8.630, estabelecendo que cabe à União explorar, diretamente ou mediante concessão, o porto organizado, a empresa passou a atuar apenas em terminais privados. “Hoje, somente em Manaus há a

participação do governo, uma vez que a Aliança atraca em um terminal privativo de uso misto.” Quanto ao modelo de gestão empregado, Balau afirma que deve ser baseado em iniciativas que atraiam recursos a fim de melhorar a infraestrutura. Além disso, completa, é preciso estimular a competição visando o aperfeiçoamento das atividades portuárias e melhores preços. Fábio Penteado

ABTP: (21) 2533-0499 ABTTC: (13) 3219-7799 Aliança Navegação e Logística: (11) 5185-5600 Antaq: (61) 2029-6500 CNA: (61) 2109-1400 Intermarítima: (71) 2202-5500 Porto de Itapoá: (47) 3443-8500

Receita bruta anual no exterior (em milhões de US$)

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita 2008/2009

Receita bruta anual (em milhões de R$)

Localização das demais unidades

Matriz

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Nº de funcionários

Origem

Empresa Fone Email Site

Tempo de mercado

Brasil

MERCADO BRASILEIRO DE TERMINAIS PORTUÁRIOS

APM Terminals Itajaí (47) 3341-9800 tsc.itajai@apmterminals.com www.apmterminals.com.br

9 anos

Navegação

240

CSAV, Maersk Line e CMA CGM

The Hague (Holanda)

Itajaí (SC)

Companhia Docas do Rio Grande do Norte Porto de Natal (84) 4005-5311 dpresidente@codern.com.br www.codern.com.br

78 anos

Administração portuária

113

100

Agrícola Famosa, Grande Moinho Potiguar e LDC Bioenergia

Natal (RN)

Companhia Docas de Santana (96) 3314-1200 cdsa@docasdesantana.com.br www.docasdesantana.com.br

30 anos

Atividades auxiliares dos transportes aquaviários

Anglo Ferrous Brasil, Amapá Florestal e Celulose e Mineração Vila Nova

Santana (AP)

6,75

22%

Deicmar (13) 3131-4500 comercial@deicmar.com www.deicmar.com

21 anos

Despacho aduaneiro

600

Santos (SP)

Guarulhos e Campinas (SP)

Intermarítima Terminais (71) 2202-5565 rzo@intermaritima.com.br www.intermaritima.com.br

15 anos

Agenciamento marítimo

550

Petrobras, Vale e Gerdau

Salvador (BA)

Porto de Aratu e Porto de Ilhéus (BA)

15%

Interporti Logística (47) 3249-8000 comercial@interporti.com.br www.interporti.com.br

2 anos

Operador logístico

221

Itajaí (SC)

Multiterminais (21) 3095-6600 info.multirio@multiterminais.com.br www.multiterminais.com.br

11,5 anos

Operador portuário

423

Rio de Janeiro (RJ)

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado 52 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Estrutura

Retroárea Silos

1.500

148.500 / 7.512 TEUs

148.500

40 min

540 m (total)

até 3 navios

10 m

10 TEUs/h

8.400

20.000 t

32.750

42.000

74.750

10 min

200 me 150 m

2 navios

12 m

Depende do produto

16.500 / 900 TEUs

3.000

19.300

35.000

590 m (total)

até 2 navios

11 m

175 t/h

1.000

75.000

250 m cada

de 1 a 5 navios

12 m

8.000 t/h

6.000

30.000

20.000

100.000

150 m

1 navio

7,3 m

3.000

4.000 TEUs

40.000

50.000

30 min

2+1 (RoRo)

532 m+ 180 m (RoRo)

2 navios +1 (Ro-Ro)

13 m

1, 5 h

43 conts/h

25.200

12.000 TEUs

322.000

Total

Alfandegada

12 t/h

Pátio

Capacidade

Contêineres

Quantidade

10,5 m

Área (m2)

Quantidade

2 naviosfull containers

Capacidade de atracação

285 me 250 m

Tamanho

Quantidade

Capacidade carga/descarga

Tempo médio de espera de caminhões

Área (m2)

No de portões de recebimento

Armazéns

Tempo de espera para atracação

Calado máximo

Berços

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 53

Tecnologias Empregadas

Transtêineres

Shiploaders/ unloaders

Sistema de correias

Bulk stackers

Bulk reclaimers

Outros

Softwares de controle de pátio

Softwares de navios

Softwares de simulação e otimização

WMS

ERP

Consulta pela internet

controle

Portêineres

Frango, carne, madeira, eletrônicos e produtos químicos

2.552.030

Operação de carga e descarga em navios full containers e carga geral; monitoramento de cargas refrigeradas; scanners

MHC (4)

Cia. Docas do Rio Grande do Norte

Frutas, trigo e açúcar ensacado

300.000

Infraestrutura marítima, infraestrutura terrestre e serviços de apoio aos navios

1 Guindaste tipo Portalino

Cia. Docas de Santana

Minério de ferro, cavaco de eucalipto, derivados de petróleo, cavaco de pinus*

3,633 milhões

1 guindaste e1 empilhadeira Belotti para contêineres

Deicmar

TUGMaster (2)eMHC(1)

Intermarít.

Minerais, grãos e siderúrgicos

3 milhões

Movimentação e armazenagem, operação portuária, distribuição e logística

Interporti

Aço, automóveis, têxteis, eletrônicos e porcelanato

400.000

Atracação de navios, recepção de contêineres, descarga, nacionalização, armazenagem*

Multiterm.

443.116

Mobile Harbour Cranes (3)

Empilhadeiras

Serviços oferecidos

Principais produtos movimentados

APM Terminals Itajaí

Empresa

Agendamento prévio

Volume de produtos movimentados (t/ano)

Equipamentos

*Veja relação completa dos principais produtos e dos serviços prestados no site www.tecnologistica.com.br 54 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

144,4

92,8%

Rumo Logística (13) 2101-3900 comunicacao@rumologistica.com.br www.rumologistica.com.br

12 anos

Elevação portuária

1,5 mil

Cosan, ED & F Man e Sucden

Santos (SP)

Jaú e Sumaré (SP)

158,2

193,5 %

Santos Brasil (11) 3897-1111 comercial@santosbrasil.com.br www.santosbrasil.com.br

13 anos

Operador logístico

2 mil

Evergreen, Hamburg Süd e MSC

São Paulo (SP)

Guarujá (SP), Imbituba (SC) e Vila do Conde (PA)

743,7

Sepetiba Tecon (21) 2688-9366 comercial@sepetibatecon.com.br www.sepetibatecon.com.br

11 anos

Operação portuária

479

747

CSN, PeugeotCitroen e Tristão

Itaguaí (RJ)

Rio de Janeiro (RJ)

162,6

5,8%

SLB (12) 3892-4575 s.l.b.@uol.com.br www.slbporto.com.br

15 anos

Operador logístico e portuário

São Sebastião (SP)

Vitória (ES)

30%

Tecer - Terminais Portuários do Ceará (85) 3315-1415 c.alberto@tecerterminais.com.br www.tecerterminais.com.br

3 anos

Operador portuário

250

Aliança/ Hamburg Süd, Aço Cearense e Petrobras

São Gonçalo do Amarante (CE)

11%

Tecon Rio Grande (53) 3234-3000 www.tecon.com.br

13 anos

Rio Grande (RS)

Porto Alegre (RS)

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado 56 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita 2008/2009

Navegantes (SC)

Localização das demais unidades

MSC, Hamburg Süd e NYK

Matriz

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

654

Certificações

Terminal portuário

Nº de funcionários

3 anos

Origem

Portonave (47) 2104-3358 comercial@portonave.com.br www.portonave.com.br

Tempo de mercado

Receita bruta anual (em milhões de R$)

Empresa Fone Email Site

Receita bruta anual no exterior (em milhões de US$)

Brasil

MERCADO BRASILEIRO DE TERMINAIS PORTUÁRIOS

Estrutura

Retroárea Silos

Tempo médio de espera de caminhões

No de portões de recebimento

45 mov/h

275 mil / 15 mil TEUs

275.000

235.000

300.000

45 min

521 m (total)

2 navios

12,20 m

de 2 a 7 dias

5.000 t/dia (sacaria) e 50.000 t/dia (granel)

99.930

127.196

24 h

Santos 2.000.000 TEUs, Imbituba 150.000 TEUseVila doConde 250.000 TEUs

810 m (total)

3 navios

14,3 m

1h50 min

43,25 mov/h

25.825

301.000/ 600.000 TEUs

368.000

400.000

1h 12 min

369 m (total)

8,20 m

1 dia

6.000

65.000

350 m (total)

2 navios

15 m

3 dias

de 35 t/h até 550 t/h

16.250

15.000 TEUs

380.000

1h 30 min

900 m (total)

45 mov/h

17.000

300.000/ 30.000 TEUs

670.000

12 min

Total

10,5 m

Pátio

Capacidade

3 navios

Contêineres

Quantidade

900 m (total)

Tamanho

Quantidade

Área (m2)

Alfandegada

Área (m2)

Quantidade

Capacidade carga/descarga

Armazéns

Tempo de espera para atracação

Calado máximo

Capacidade de atracação

Berços

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 57

Tecnologias Empregadas

Empilhadeiras

Portêineres

Transtêineres

Shiploaders/ unloaders

Sistema de correias

Bulk stackers

Bulk reclaimers

Outros

Softwares de controle de pátio

Softwares de navios

Softwares de simulação e otimização

WMS

ERP

Consulta pela internet

controle

Serviços oferecidos

Carnes, tabaco, madeira, plásticos e maquinário

196.307 TEUs

MHC (2)

Rumo Logística

Açúcar

8 milhões

Transporte multimodal e armazenagem

Santos Brasil

Sepetiba Tecon

Ferro, aço, metais, café, pedras, plásticos, resinas e químicos

806.904

Embarque e descarga de navios, ova e desova, armazenagem e pesagem

MHC (2), Reach Stackers (14)

SLB

Cargas de projeto e produtos siderúrgicos

240 mil

Transporte e armazenagem

1 guindaste

Tecer

Siderúrgicos, cargas de projeto, granéis sólidos e contêineres

1,1 milhão

Logística, serviços de depot de contêineres vazios e serviços acessórios

MHC (2), conjuntos transportadores (17)

Tecon Rio Grande

Fumo, arroz, frango, resina e carne congelada

Carga e descarga de contêineres e mercadorias, armazém alfandegado e vistoria de órgãos públicos*

Front Loaders (7), Fork Lifts (22), Tratores de Pátio (46)

Principais produtos movimentados

Portonave

Empresa

Agendamento prévio

Volume de produtos movimentados (t/ano)

Equipamentos

*Veja relação completa dos principais produtos e dos serviços prestados no site www.tecnologistica.com.br 58 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Receita bruta anual no exterior (em milhões de US$)

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita 2008/2009

Receita bruta anual (em milhões de R$)

Localização das demais unidades

Matriz

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Nº de funcionários

Origem

Empresa Fone Email Site

Tempo de mercado

Brasil

MERCADO BRASILEIRO DE TERMINAIS PORTUÁRIOS

Tecon Salvador (71) 2106-1500 marketing@teconsalvador.com.br www.teconsalvador.com.br

10 anos

Terminal de contêineres

560

Monsanto, Borrachas Vipal e Bahia Special Ty Cellulose

Salvador (BA)

Tequimar - Terminal Químico de Aratu (11) 3177-6215 marketing.ultracargo@ ultracargo.com.br www.ultracargo.com.br

44 anos

Armazenagem e transporte de produtos que requerem manuseio especial

550

Braskem, Petrobras e Oxiteno

São Paulo (SP)

Suape (PE), Santos (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Paranaguá (PR)

337

19%

Terminal de Vila Velha - TVV (27) 3182-7100 www.loginlogistica.com.br

12 anos

395

320

MSC, Vale e Maersk

Rio de Janeiro (RJ)

128,4

Terminal Portuário Cotegipe - C.Port (71) 3311-2200 jorgepessoa@dibra.com.br

5 anos

Terminal portuário

ADM, Bunge e Cargill

Salvador (BA)

40%

Terminal Portuário de Contêineres do Saboó - IPA (11) 3594-5900 rodrimar@rodrimar.com.br www.rodrimar.com.br

66 anos

Despacho aduaneiro

600

Log-In, Hamburg Süd/Aliança e CSAV

São Paulo (SP)

Santos (SP), Paranaguá (PR), Santa Catarina (SC) e Miami (EUA)

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado 60 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Estrutura

Retroárea Silos

Alfandegada

Total

No de portões de recebimento

Tempo médio de espera de caminhões

118.000

170 m a 845 m

14 m

269 m³/h

387.738

199.483

387.738

450 m (total)

2 navios

10,67 m

46 mov/h

14.500

89.000 / 6.000 TEUs

108.000

30 min

520 m (total)

2 navios

13,65 m

12 h

2.000t/h e 300 t/h respectivamente

30.000 t

20.000

128.000

20.000

325 m (total)

2 navios

12,2 m

35 mov/h

4.000

65.000/ 6.500 TEUs

65.000

55.000

69.000

30 min

Pátio

4.000

Área (m2)

Quantidade

42 conts/h

Capacidade carga/descarga

Tempo de espera para atracação

12 m

Calado máximo

2 navios

Capacidade de atracação

375,90 me 241,23 m

Tamanho

Quantidade

Contêineres

Área (m2)

Capacidade

Armazéns

Quantidade

Berços

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 61

Tecnologias Empregadas

Portêineres

Transtêineres

Shiploaders/ unloaders

Sistema de correias

Bulk stackers

Bulk reclaimers

Softwares de controle de pátio

Softwares de navios

Softwares de simulação e otimização

WMS

ERP

Consulta pela internet

Armazenagem, estufagem e desova de cargas

RTG (2), Reach Stackers (9), Top Loaders (2), Tratores de Pátio (12)*

Tequimar

Químicos, álcool, corrosivos, óleo vegetal, lubrificantes e combustíveis

3,8 milhões

Armazenagem

Terminal de Vila Velha

Carga geral, café, celulose, aço e pneus

211.387 TEUs

Takrafs (2)

Terminal Portuário Cotegipe - C.Port

Soja, farelo de soja e trigo

2,5 milhões

Recebimento, armazenagem e embarque de navios, descarga de grãos de navios e transporte para silos

Terminal Portuário de Cont. do Saboó - IPA

Contêineres

180.000 TEUs

Despacho, agenciamento, armazenagem, operador logístico e portuário

MHC (3)

Empilhadeiras

Outros

Volume de produtos movimentados (t/ano)

Serviços oferecidos

Principais produtos movimentados

Tecon Salvador

Empresa

Agendamento prévio

controle

Equipamentos

*Veja relação completa dos principais produtos e dos serviços prestados no site www.tecnologistica.com.br

A veracidade das informações aqui publicadas é de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas 62 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Sistema de simulação garante ganhos operacionais e econômicos para a Cosan Pioneira na adoção do software Simio no Brasil, a área de Logística Agrícola da empresa desenvolveu modelo de simulação que permite redimensionar equipamentos e processos nas operações de corte, carregamento e transporte da cana-de-açúcar da lavoura para a unidade industrial

os canaviais da Cosan o volume é expressivo e as operações ali realizadas são fundamentais para as unidades industriais da empresa. Trata-se da colheita de aproximadamente 60 milhões de toneladas de cana por ano para abastecer as 23 usinas produtoras de açúcar e álcool do Grupo Cosan, das quais 21 estão instaladas no Estado de São Paulo e outras duas, inauguradas mais recentemente, nas cidades de Jataí, em Goiás, e Caarapó, no Mato Grosso do Sul.

64 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Em razão dessa importância, há pouco mais de um ano a Cosan criou a área de Logística Agrícola, com a missão de gerenciar as atividades de abastecimento das usinas, buscando oportunidades de melhoria em sistemas e processos das operações de supply chain. “Nesse primeiro momento, a principal função dessa área é gerir os contratos com os operadores logísticos, definir novos modelos de contratação de serviços, desenvolver tecnologia, realizar estudos de otimização e me-

Fotos: Divulgação

TECNOLOGIA

lhoria de produtividade dos ativos envolvidos nas operações e dar suporte às áreas operacionais. A área tem também o papel de colaborar no desenvolvimento de parceiros e fornecedores que possam prestar serviços de corte, carregamento e transporte de cana-de-açúcar”, destaca Mario Cerqueira, gerente corporativo de Logística Agrícola da Cosan. No contexto dessas atribuições, como a de otimizar e melhorar a performance das operações – que são terceirizadas, sendo que atualmente a Cosan trabalha com quatro grandes operadores logísticos (Julio Simões, Gafor, Expresso Nepomuceno e Transmarca) –, é que se decidiu adotar uma ferramenta de simulação de processos. “Estamos falando de grandes quantidades, portanto qualquer percentual de melhoria gera grandes repercussões em termos de custo”, completa Cerqueira. Para isso, a área recorreu à Paragon Tecnologia – consultoria especia-

lizada em modelos matemáticos para apoio à tomada de decisão, com foco em simulação, para diferentes setores da economia – empresa com a qual a Cosan tem um longo relacionamento. “A Paragon nos apresentou o software Simio, que simula processos industriais, com a grande de vantagem de ter uma modelagem orientada a objeto, preparada para trabalhar em três dimensões. Uma proposta diferente do que existia até então no mercado”, conta o gerente da Cosan, acrescentando que, dessa maneira, a empresa foi a primeira no Brasil a utilizar a ferramenta, no início de 2010. Segundo Luiz Augusto Franzese, diretor da Paragon, o software Simio acabou sendo a melhor solução para o desafio colocado pela área de Logística Agrícola da Cosan, de realizar uma análise das operações de corte, carregamento e transporte da cana, com a adoção de uma ferramenta de simulação, para ser utilizada internamente. “Quando a Cosan nos disse que queria criar uma tecnologia interna e desenvolver as próprias ferramentas de simulação, e que, apesar de gostar muito do Arena – software que utilizamos em projeto para a área de terminais de combustíveis da empresa há algum tempo –, sabia que estávamos trabalhando com uma nova tecnologia que gostaria de conhecer, apresentamos o Simio, que é o que há de mais novo no mercado e que, lançado em 2008, já é o terceiro software de simulação mais utilizado nos Estados Unidos”, afirma o diretor da Paragon, lembrando que também para a consultoria foi um desafio. “Eles estavam montando uma equipe nova e queriam romper paradigmas, por isso não tinham necessariamente que usar uma tecnologia que já conheciam.” Tanto o software Arena como o Simio, cuja comercialização no Brasil é exclusiva da Paragon, foram criados pelo norte-americano Dennis Peg-

den – que Franzese classifica como o guru da área de simulação –, sendo o Simio a quinta ferramenta inventada por ele. Segundo o diretor da Paragon, tanto o Arena como o Simio servem para modelar, testar e analisar os mesmos tipos de indústria, mas, para quem o detalhamento visual é importante, o Simio é mais recomendado. “Por estar interligado ao Google, este software apresenta algumas vantagens. Se, por exemplo, o usuário precisa do desenho de um navio, o Simio se conecta ao Google e pega um modelo no Google Warehouse 3D. Já no Arena é necessário buscar os desenhos em softwares como AutoCAD ou no 3D Studio e daí importá-los”, informa Franzese.

A simulação Definida a ferramenta, foi elaborado o protocolo de intenções, segundo Cerqueira, em que a Cosan adquiria o software e a Paragon ajudaria no

desenvolvimento do primeiro modelo, como forma de treinamento para a equipe formada internamente, na área de Logística Agrícola. Para o desenvolvimento desse modelo, foi escolhida a unidade Costa Pinto, localizada em Piracicaba (SP). “Esta é a terceira maior usina do grupo e optamos em começar por ela pela facilidade de acesso aos dados, pois é onde está também situada a sede administrativa da companhia”, justifica o gerente da Cosan. Como o objetivo era não apenas montar o primeiro projeto, mas treinar a equipe que fosse desenvolver os projetos futuros, o ponto de partida foi especificar qual deveria ser o tipo de análise a ser feita.“Porque um projeto de simulação nunca começa com o software aberto, ele começa no papel. Primeiro, é preciso entender o que você vai estudar, que cenário vai testar, que respostas tem de dar e, obviamente, que alternativas imagina possuir. Daí começa a estru-

A unidade Costa Pinto, em Piracicaba (SP), foi a escolhida para o desenvolvimento do primeiro modelo Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 65

turar o projeto, obtendo os dados do mundo real, montando o modelo, alimentado com os dados coletados e, depois, começa a testar se aquele modelo corresponde ao mundo real”, enumera Franzese. Neste projeto, foram simuladas as operações de todos os equipamentos destinados ao corte, carregamento e transporte da cana-de-açúcar (operação chamada de CCT). Os objetivos do modelo eram dimensionar a frota de transporte rodoviário da lavoura à Unidade Costa Pinto, avaliar a capacidade real de recepção de canade-açúcar da usina e identificar gar-

galos e pontos passíveis de melhoria no fluxo das operações CCT. “Foram vistos todos os estoques, não apenas os da usina, mas também os do campo e os estoques em processo, ou seja, o que está sendo transportado. Se conseguirmos atender à usina utilizando menos equipamentos, seja para o corte ou caminhões para transportar, o custo de operação é mais baixo por tonelada. Esse é o foco do estudo. Testar várias alternativas, que possam melhorar processos e gerar economia”, completa Franzese. Ele considera que para a Cosan, pelo tamanho das operações da lo-

Empresa é a terceira maior produtora de açúcar do mundo

undada em 1936, em Piracicaba (SP), região de tradição canavieira, a Cosan possui 23 unidades produtoras, quatro refinarias e dois terminais portuários. Atua no varejo com as marcas de açúcar União e Da Barra, no segmento de distribuição de combustíveis por meio da marca Esso, e na produção e distribuição de lubrificantes automotivos e industriais, com a marca Mobil. Desde 2005 a Cosan tem suas ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Em 2007, teve suas ações listadas na Bolsa de Nova York, tornando-se a primeira empresa de controle brasileiro com ativos negociados diretamente na NYSE. Produtora de açúcar cristal, açúcar refinado granulado, açúcar orgânico, amorfo, líquido sacarose e líquido invertido, etanol e energia elétrica (produzida a partir do bagaço de cana), a Cosan é a terceira maior produtora de açúcar do mun-

do, quinta maior produtora de etanol e uma das maiores exportadoras mundiais desse produto. Na safra de 2008/2009 registrou o recorde de processamento de cana-de-açúcar, obtendo uma moagem de 44,2 milhões de toneladas. Com a absorção dos ativos da Novamerica, sua capacidade de moagem atinge hoje cerca de 60 milhões de toneladas por ano. A empresa conta atualmente com mais de 43 mil colaboradores. Na área de pesquisa e desenvolvimento, a Cosan mantém convênios com institutos tecnológicos para o desenvolvimento de novas variedades de cana-de-açúcar. E, para aprimorar a tecnologia de geoprocessamento agrícola, criou um software de monitoramento das safras de cana-deaçúcar por satélite. O sistema fornece estimativas precisas da produção, com informações detalhadas sobre o estado e a qualidade do canavial, além de melhorar os procedimentos agrícolas e possibilitar a redução de custos.

gística agrícola, é significativo criar modelos de simulação internamente. “O porte da operação é grande. São muitas usinas, muitas frentes, e então montar um modelo de simulação para cada uma delas acaba ficando oneroso; quando se pode ter um modelo ‘mágico’ que representa qualquer frente, o processo acaba simplificado”, explica Franzese, afirmando que, ao longo do desenvolvimento, a equipe envolvida soube explorar muito bem os recursos em 3D do software. “Eles nos permitiram coisas interessantes como passar a colheitadeira no meio da cana. Então, na simulação, era como se estivéssemos em cima da colheitadeira passando pelos corredores da plantação.” Ele também destaca nesse trabalho a animação que simula o trajeto entre a frente de corte de cana e a usina. “Para

Com os recursos em 3D do software foi possível simular perfeitamente a colheitadeira passando pelos corredores da plantação

representar geograficamente a distância de um ponto a outro, o Simio entrou, automaticamente, no Google Earth. Quem já utilizou esse programa sabe como é fazer o percurso virtual pelos locais pesquisados e é exatamente o que

se viu aqui. Enfim, o Simio proporciona um visual bem interessante.” O diretor da Paragon informa, ainda, que o projeto foi desenvolvido em três etapas ao mesmo tempo: modelagem, aprendizado do software e le-

TECNOLOGIA

A Cosan é a terceira maior produtora de açúcar do mundo e a quinta maior produtora de etanol

vantamento de dados do mundo real. “Quando o projeto começou a ter corpo, perto de ficar pronto, nós ajudamos para deixar a animação mais bonita e analisar os resultados.”

Resultados da aplicação Concluída a simulação na Unidade Costa Pinto – trabalho que levou três meses, da aquisição do software à finalização do modelo –, a avaliação é extremamente positiva. A ferramenta comprovou sua adequação aos objetivos da Logística Agrícola da Cosan, apontando as oportunidades de melhoria nos processos e de redução de custos. Também o modelo de parceria estabelecido, envolvendo uma equipe interna da área de Logística Agrícola e a consultoria da Paragon, é destacado por ambas as empresas como significativo no sucesso da implementação do sistema de simulação. O diretor da Paragon expressa como foi a experiência: “Esse desenvolvimento também foi muito interessante para nós. O objetivo era que, até o fim 68 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

do projeto, a equipe da Cosan tivesse segurança para desenvolver os projetos sozinha, mas praticamente no meio do desenvolvimento ela já havia alcançado essa condição. Por conta desse desempenho da equipe a transferência de know-how foi muito acelerada.” Além disso, completa, o Simio é uma ferramenta de modelagem rápida. “O software tem algumas características intuitivas para você modelar. Então o aprendizado das pessoas é fácil.” O perfil dos profissionais que compõem a equipe que vai desenvolver o modelo também é um fator importante a ser considerado, segundo Franzese. “Os pré-requisitos para quem vai trabalhar com modelagem matemática são: primeiro, amar matemática; em segundo lugar, ser uma pessoa muito observadora, detalhista; e em terceiro entender o processo real. Um matemático especialista em programação, mas que não entende como funciona uma usina, um porto, etc., não é o melhor perfil de profissional para esta função. Possuindo essas três características, a pessoa pode

ser treinada, aprende a técnica e aí segue desenvolvendo os projetos.” Para o gerente de Logística Agrícola da Cosan, os resultados obtidos com o projeto desenvolvido na Unidade Costa Pinto apontaram para um expressivo potencial de ganhos operacionais e econômicos. “Nós conseguimos fazer uma simulação de toda a logística inbound da cana. Tendo como foco, num primeiro momento, o dimensionamento do transporte, conseguimos, através de vários cenários, de alternativas de processo e de modalidades de transporte, reduzir algo em torno de 5% dos ativos de transporte. Agora, estamos refinando esses números e, ao aplicar o modelo nas outras 22 usinas, acreditamos que teremos ganhos interessantes em ativos, como mais redução de frota. Vamos poder testar novos procedimentos e sistemas de transporte que devem reduzir o tamanho das frotas existentes.” Além de rever e redimensionar as operações desempenhadas pelas empresas que hoje executam essas operações logísticas, a Cosan utilizará o modelo de simulação em processos de novas contratações de serviços logísticos. “Definiremos junto com o operador logístico qual deve ser o dimensionamento adequado da frota. Ou seja, o uso do modelo servirá para dimensionar as frotas existentes e também em processos de concorrência. Recentemente, fechamos um contrato em uma usina do grupo, onde utilizamos essa ferramenta. Ajudamos a definir a quantidade de ativos que o operador logístico terá de dispor para a operação”, destaca Mario Cerqueira. A estimativa para a conclusão da implementação do modelo de simulação em todas as unidades da Cosan é de aproximadamente um ano e meio. Sônia Monfil Cardona Cosan: (19) 3403-2000 Paragon: (11) 3849-8757

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Mapas de estoque aplicados à gestão de peças de reposição Marina Andries Barbosa e Peter Wanke

Parte 1 Introdução

gestão estratégica de estoques vem ganhando importância cada vez maior na gestão da cadeia de suprimentos. Com o aumento da competição global e a pressão sobre o mercado, as empresas se colocam em busca de vantagens competitivas, tais como customização de serviços e produtos, melhoria no nível de serviço e redução dos custos totais. O desafio maior é assegurar elevados níveis de serviço ao menor custo. Pesquisa realizada pelo ILOS1 revela a importância dos custos com estoque para as empresas brasileiras. Dos custos logísticos totais, os estoques constituem uma parcela de 26%, porcentagem menor apenas que os gastos com transportes. A mesma pesquisa revela, ainda, que os custos logísticos representam 11,6% do Produto Interno Bruto nacional, dos quais 3,5% são relativos aos estoques. Os estoques aparecem na cadeia de suprimentos sob diversos formatos, tais como insumos, produtos acabados e semiacabados. Também podem estar na forma de peças de manutenção, reparo e operação, conhecidas como MRO (Maintenance, Repair and Operation). Além destes, existem diversos outros fatores que contribuem para uma preocupação crescente com a política de gestão de estoques. Wanke (2003) cita alguns deles: • A proliferação de SKUs, que torna mais complexa a determinação dos tamanhos dos lotes, pontos de pedido e estoques de segurança; • O elevado custo de oportunidade do capital – ao manter estoques, a empresa imobiliza parte do seu capital de giro, que poderia ser aplicada no mercado financeiro;

70 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

• A redução do Capital Circulante Líquido (diferença entre ativo circulante e passivo circulante), indicador financeiro importante para empresas que desejam maximizar seu valor de mercado. Considerando todos esses fatores, as principais decisões a serem tomadas no gerenciamento de estoques são: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque de segurança, onde localizar os estoques e como controlar o sistema. A estruturação dessas decisões por parte das empresas pode ser em muito auxiliada usando um mapa de estoque. Devido à extensão do assunto, o presente artigo será dividido em duas partes. Na primeira, será abordado o conceito de mapa de estoque, bem como formas de se classificar a demanda, utilizando-se esse conceito. Na segunda parte, serão analisadas três ferramentas desenvolvidas para auxiliar o controle dos estoques. Esta terá ainda um estudo de caso, que vai abordar as políticas de gestão de estoques para uma empresa fabricante de equipamentos para o setor agrícola.

Mapas de estoque No contexto da gestão de estoques, uma das principais dificuldades está em gerir peças de reposição. Essas peças são fundamentais no suporte às operações de manutenção e na proteção contra falhas nos equipamentos (Silva, 2009). As maiores dificuldades na administração desses itens são seus elevados custos de aquisição, longos tempos de resposta de fornecimento (lead-time), além dos baixíssimos giros (Wanke, 2003). Grandes companhias chegam a manter mais de 500 mil itens diferentes em estoque (Silver, Pyke e Peterson, 1998),

As peças de consumo em massa As peças de consumo em massa são as que apresentam menor complexidade para seu controle. Por apresentarem demanda de alto giro e mais regular, torna-se mais fácil realizar previsões. São aderentes à Distribuição de Probabilidade Normal. Essa distribuição, também conhecida como Distribuição Gaussiana, tem um papel fundamental na estatística. Casella e Berger (2002) apresentam razões para isso: (1) A distribuição normal e distribuições associadas a ela são tratáveis analiticamente. (2) A distribuição normal tem uma forma de sino familiar, cuja simetria é uma escolha para muitas populações. (3) O Teorema do Limite Central, que sob condições brandas mostra que a distribuição normal pode ser usada para aproximar grande variedade de distribuições em grandes amostras. A distribuição tem dois parâmetros μ e ı2, onde: E(X) = μ e Var(X) = ı2

0,74

0,7 Variabilidade no lead-time

Variabilidade no tamanho da demanda 0,3

Variabilidade no tempo médio entre as demandas

aumentando a complexidade da gestão. A elaboração de um modelo de gestão de estoques requer foco nos itens mais rentáveis para as empresas. Através da metodologia da Análise de Pareto, faz-se a classificação ABC dos produtos. Em geral, 20% dos itens são responsáveis por 80% da lucratividade, justificando uma política de controle mais sofisticada apenas para esses itens. Além da classificação ABC, os itens do estoque são classificados de acordo com o comportamento de sua demanda: alto ou baixo giro, regular, errático, entre outros. Essa classificação pode ser feita a partir de fronteiras estabelecidas para diversas variáveis, tais como o consumo histórico médio e as variabilidades no tamanho da demanda, no tempo médio entre demandas e no lead-time. Ao estabelecer essas fronteiras, criam-se mapas conceituais, que denominaremos mapas de estoque. A construção de um mapa de estoque é fundamental para as empresas, uma vez que, a partir da classificação das demandas, pode-se estabelecer a política de controle de estoque adequada a cada item. Na medida em que se diferenciam as demandas, é possível identificar a distribuição de probabilidade à qual a demanda é aderente. Na literatura são encontradas diferentes formas de se classificar esses itens. As peças de reposição podem ser segmentadas, por exemplo, de acordo com o consumo histórico médio: • Peças de consumo em massa: Consumo superior a 300 unidades por ano. • Peças de baixo giro: Consumo entre uma e 300 unidades anuais (média de aproximadamente uma unidade diária). • Peças de baixíssimo giro: Consumo inferior a uma peça por ano.

4 3 5

Figura 1 – Mapa de estoque proposto por Silva (2009)

As peças de baixo giro Uma das dificuldades na gestão de peças de reposição de baixo giro está na impossibilidade de a demanda aderir à curva de distribuição normal, como acontece com as peças de consumo em massa. Para superar esta questão, muitos autores assumem que a demanda é aderente à distribuição de Poisson. A Distribuição de Poisson é uma distribuição discreta, que nos permite calcular a probabilidade de ocorrência

Consumo de Peças

Probabilidade

Probabilidade Acumulada

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4,98% 14,94% 22,40% 22,40% 16,80% 10,08% 5,04% 2,16% 0,81% 0,27% 0,08% 0,02% 0,01%

4,98% 19,91% 42,32% 64,72% 81,53% 91,61% 96,65% 98,81% 99,62% 99,89% 99,97% 99,99% 100,00%

Tabela 1 – Probabilidades da distribuição de Poisson (Ȝ=3) Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 71

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

de determinado evento baseado em sua média histórica. A probabilidade da distribuição de Poisson pode ser dada por:

, onde: P(X=x) = Probabilidade da demanda de peças ser igual a x unidades; Ȝ = Taxa de consumo médio por unidade de tempo. As principais propriedades da distribuição são: E(X) = Ȝ e Var (X) = Ȝ A Tabela 1 ilustra o exemplo de uma peça de reposição com taxa de consumo médio (Ȝ) de três unidades por ano. Foram calculadas as probabilidades individuais e acumuladas de ocorrência de demanda, no horizonte de um ano. A probabilidade de não haver consumo de peças de reposição é de 4,98%. Por sua vez, a probabilidade de a demanda ser de pelo menos uma peça é de 95,02%. A probabilidade de não haver falta caso o estoque seja igual ao consumo histórico é de 64,72%. Com a manutenção de cinco peças em estoque, a probabilidade de não haver falta é de 91,61%. O controle de estoques pode ser baseado no tempo de resposta do fornecedor ou ciclo de ressuprimento – intervalo entre a colocação do pedido e o recebimento do mesmo. Nesse intervalo, a probabilidade de falta de estoques da empresa é maior, já que podem ocorrer imprevistos no ressuprimento. Por isso, é fundamental calcular o ponto de pedido de forma adequada. Este pode ser encontrado através da equação: , onde: D = Demanda por unidade de tempo; TR = Tempo de resposta do ciclo de ressuprimento, em unidades de tempo;

Consumo

P(x) acum

Decisão

0 1 2 3 4

36,79% 73,58% 91,97% 98,10% 99,63%

Rejeitar Rejeitar Rejeitar Aceitar Aceitar

Tabela 2 – Probabilidades de não haver falta de estoques 72 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

k = Fator de segurança; ıD = Desvio-padrão da demanda por unidade de tempo. Esta fórmula pode ser adaptada para demandas aderentes à distribuição de Poisson, uma vez que a demanda por unida. Dessa forma, de de tempo é igual ao parâmetro Ȝ e ıD= o ponto de pedido pode ser calculado conforme ilustrado: Wanke (ANOX) descreve um sistema de apoio à decisão baseado na probabilidade de não haver ruptura de estoque durante o período de ressuprimento. Suponha que uma determinada peça de reposição tenha taxa de consumo (Ȝ) de três peças anuais, o lead-time seja de quatro meses e a probabilidade desejada de não haver falta seja igual a 95%. As probabilidades de não ocorrer falta são mostradas na Tabela 2. Distribuição Gama O uso da distribuição Poisson é restrito às situações em que: 0,9 E(X) V(X) 1,1E(X) Se esta restrição não for atendida e o período com demanda nula for superior a 30% do total, alguns autores sugerem o uso da distribuição Gama. Bagchi et al, citado por Yeh, Chang e Chang (1997), consideram que a quantidade pedida em uma demanda (A), o intervalo de tempo entre ocorrências da demanda (T) e o lead-time de ressuprimento (Z) são aderentes à distribuição Gama, com parâmetros (μ,ı), (Į,ȕ) e (Ȗ,į), respectivamente. Assim como na Poisson, pode-se calcular a probabilidade de haver ruptura no estoque durante o lead-time (Os) através da equação:

, onde: Ps = Probabilidade de haver ruptura durante o leadtime (Z); Ls = Nível de Serviço (1- Ps);

O ponto de pedido a ser escolhido deve ser o primeiro ponto que assegura a não-ocorrência de falta, ou seja, onde a probabilidade de não ocorrer falta é superior à probabilidade desejada. No exemplo, o ponto de pedido deve ser o terceiro. Por meio da equação do ponto de pedido, calcula-se o fator de segurança.

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Ti = Intervalo de tempo entre duas ocorrências de demanda – parâmetros (Į,ȕ); Ai = Quantidade pedida em uma demanda – parâmetros (μ,ı); Z = Lead -time de Ressuprimento – parâmetros (Ȗ,į); W = Número de ocorrências de demanda no lead-time (Z); S = Quantidade de estoque remanescente. As peças de baixíssimo giro O controle de estoques das peças de baixíssimo giro deve ser baseado na análise dos custos totais, decidindo se é mais apropriado manter uma unidade em estoque ou não mantê-la, disparando a reposição contra pedido (Wanke, 2003). Sejam as variáveis: CTR = Custo total associado à colocação de um pedido de suprimento (R$); Caq = Custo unitário de aquisição da peça (R$); LT = Lead time de resposta do pedido (meses); Ȝ = Taxa de consumo histórico por ano (peça/ano); T = Taxa anual de oportunidade do capital (% ao ano); Cip = Custo de Indisponibilidade e Penalidade, expresso como um valor absoluto incorrido toda vez que há solicitação da peça de reposição e a mesma não se encontra em estoque (R$). O custo de não manter o item em estoque é dado pelo cálculo que pode ser visto: , E o custo de manter uma peça em estoqueé dado por: , A tomada de decisão a partir deste cálculo torna-se mais simples: se CT(0) > CT(1), o item deve ser mantido em estoque. Caso CT(1) > CT(0), a peça de reposição não deve ser estocada.

Variabilidade no tempo médio entre demandas

Variabilidade no tamanho da demanda

0,74

0,30

0,74

! 0,30

! 0,74

0,30

! 0,74

! 0,30

! 0,74

! 0,30

Tabela 3 – Classificação das demandas (Silva, 2009) 74 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Outras formas de classificação da demanda Podemos classificar a demanda de outras formas, além da já descrita. Silva (2009) usa em sua dissertação uma classificação baseada na variabilidade do tempo médio entre as demandas, do tamanho da demanda e do leadtime. Outras classificações surgem, principalmente, da necessidade de classificar os itens de baixo giro cujo comportamento da demanda é errático – alta variabilidade no tamanho da demanda – e intermitente – alta variabilidade no tempo médio entre demandas. Classifica-se uma demanda como “lumpy” quando esta apresenta os padrões errático e intermitente. A classificação feita pelo autor é baseada nos modelos propostos por Eaves e Kingman (2004) – variabilidade dos componentes da demanda durante o lead-time – e por Silver, Pyke e Peterson (1998) – valor esperado da demanda. Os valores das fronteiras foram obtidos experimentalmente, diferenciando itens de baixo giro (slow-moving) ou alto giro (fast-moving). Essa classificação é mostrada na Tabela 3 e seu respectivo mapa de estoque na Figura 1. Silva (2009) desenvolveu em seu estudo um modelo para controle de estoques de peças de reposição baseado nessa classificação. O controle é feito com base no cálculo dos custos totais de estoque, do fill rate e do nível de serviço.

Conclusão

A gestão de estoques cresce em importância na logística das empresas brasileiras. Juntando-se a ela desenvolve-se também a preocupação com a redução dos custos de estoque, seja pelo elevado custo de oportunidade do capital imobilizado em Variabilidade Classes da estoque ou pela redução do no lead-time demanda capital circulante líquido. Entretanto, encontrar uma política de gerencia1 Regular mento é uma tarefa delicada para as empresas, mas que 2 Errática pode ser simplificada pelo uso de mapas de estoque. Na literatura existem alguns 3 Intermitente mapas sugeridos. No entanto, a elaboração de novos 0,70 4 Lumpy mapas ou estabelecimento de outras fronteiras consiste 5 Altamente ! 0,70 em uma grande oportunidalumpy de de desenvolvimento para as empresas, visto que esta-

rão adequando alguns padrões já estudados às necessidades reais. Na segunda parte deste artigo serão abordadas ferramentas construídas com base nos conceitos de mapa de estoque apresentados, além da apresentação de um estudo de caso.

Bibliografia CASELLA, G.; BERGER, R. L. Statistical Inference. 2nd ed. Pacific Grove. Duxbury, 2002. 660p. DA SILVA, G. L. C. Modelo de Estoque para Peças de Reposição Sujeitas à Demanda Intermitente e Lead-Time Estocástico. 2009. 75 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. 2009. SILVER, E. A.; PYKR, D. F.; PETERSON, R. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. 3rd ed. Jonh Wiley & Sons, 1998. 754p. WANKE, P. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. São Paulo. Editora Atlas, 2003.176p. WARD, J. B. Determining Reorder Points When Demand is

Lumpy. Management Science, v. 24, nº.6, pp. 623-632, 1978. WANKE, P. Gestão de Peças de Reposição de Baixíssimo Giro. 2002. Disponível em: http://www.ilos.com.br/site/index. php?option=com_content&task=view&id=1103&Itemid=74 WANKE, P. Gestão de Peças de Reposição de Baixo Giro. 2003. Disponível em: http://www.ilos.com.br/site/index. php?option=com_content&task=view&id=767&Itemid=74 YEH, Q. J.; CHANG, T. P.; CHANG, H. C. An Inventory Control Model With Gamma Distribution. Microelectron. Reliab., v. 37, n. 8, p. 1197-1201, 1997. Marina Andries Barbosa Pesquisadora do Coppead E-mail: marina.andries@ilos.com.br Peter Wanke Professor do Coppead e sócio do Instituto ILOS E-mail: peter@coppead.ufrj.br Tel.: (21) 3445-3000

1 – Pesquisa do Instituto ILOS – Custos Logísticos no Brasil

Casa3 Studio

PESQUISA

Um ranking para a logística

Com o patrocínio do Banco Mundial, o professor Lauri Ojala, da Turku School of Economics, da Finlândia, foi um dos autores do Índice de Performance Logística – LPI, da sigla em inglês. Trata-se de um indicador inédito dos países mais e menos amigáveis às atividades de logística e de comércio exterior, que leva em conta diferentes indicadores. Em sua segunda edição, o trabalho pode comparar a performance de alguns países em relação a seu status em 2007, época do primeiro levantamento. Nesta entrevista exclusiva à Tecnologística, Ojala fala sobre os principais pontos do LPI e do que fez o Brasil saltar da 61ª para a 41ª posição no ranking Tecnologística – Quais aspectos da logística e do comércio exterior o LPI leva em conta para classificar os países como mais ou menos amigáveis à logística? Ojala – O trabalho aborda logística e transporte, mas não é específico sobre infraestrutura, se você a entende como portos, estradas e ferrovias. Ele mostra basicamente o quanto os países são fáceis ou difíceis para uma empresa organizar suas operações logísticas. Uma parte trata de regulamentos e infraestrutura, mas a maior parte é sobre como, por exemplo, as autoridades operam nas aduanas e outras agências de fronteira, qual é o nível da competência logística em um país específico fazendo negócio com outros países, se possui boas empresas de logística e se é fácil o acesso 76 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

a navios, transporte aéreo ou transporte rodoviário. Nós não olhamos especificamente o suprimento, soluções de armazenagem ou transporte, mas perguntamos como é sua disponibilidade e qual o nível dos preços praticados. Ele é como um espelho de quão difícil ou fácil é o país para o trade e a logística. É um indicador importante para um país olhar como está sua competitividade em relação aos demais. Tecnologística – Como é feito esse levantamento? Ojala – Nós fizemos esse trabalho duas vezes: em 2007 foi lançada a primeira versão, e em janeiro de 2010 apresentamos a segunda edição. Os dados são coletados por meio de uma pesquisa feita mundial-

mente pela web que nós enviamos basicamente para profissionais de logística e freight forward em todo o mundo. Os resultados vêm de 130 países e este índex tem duas partes: uma que chamamos de LPI Internacional, que consiste em pessoas de um país falando sobre outros, dizendo se é fácil ou difícil organizar os negócios de logística, importação e exportação. Nessa parte nós não olhamos as condições para se distribuir produtos dentro de um mesmo país, como, por exemplo, do Rio de Janeiro para outras partes do Brasil. Isto é tratado na outra parte, que chamamos de LPI doméstico. Nela, temos respostas dadas pelas pessoas sobre seus próprios países. Por exemplo, a velocidade com que eles conseguem entregar seus produtos

LPI 2010 % da performance mais alta

PaĂs

PontuaĂ§ĂŁo 4.11

100.0

Irlanda

4.09

99.2

FinlĂ˘ndia

4.08

98.8

Hong Kong, China

4.07

98.5

CanadĂĄ

3.98

95.7

Estados Unidos

3.97

95.5

Dinamarca

3.97

95.2

FranĂ§a

3.95

94.9

AustrĂĄlia

3.94

94.5

Ă ustria

3.93

94.2

Taiwan, China

PaĂs Lugar Alemanha Cingapura SuĂŠcia Holanda Luxemburgo SuĂĂ§a JapĂŁo Reino Unido BĂŠlgica Noruega

Lugar

PontuaĂ§ĂŁo

% da performance mais alta

3.89

92.9

3.89

92.6

3.88

92.4

3.87

92.3

3.86

91.7

3.85

91.4

3.84

91.3

3.84

91.2

3.76

88.7

3.71

86.9

Fonte: Connecting to Compete 2010 _ World Bank

LPI 2010

Vinte primeiros colocados no ranking e suas respectivas pontuaĂ§Ăľes no LPI 2010 * A relaĂ§ĂŁo completa estarĂĄ no site www.tecnologistica.com.br

para os consumidores; qual ĂŠ o leadtime tĂpico para os embarques; os indicadores de custos para contĂŞineres; como ĂŠ a qualidade das estradas, portos, aeroportos e ferrovias. TecnologĂstica â&#x20AC;&#x201C; Qual a quantidade de respostas obtidas? Ojala â&#x20AC;&#x201C; NĂłs tivemos cerca de mil respostas. EntĂŁo, se pensarmos neste nĂşmero de respostas, vindas de 130 paĂses, nĂŁo temos necessariamente um grande nĂşmero de respostas sobre um determinado paĂs. Isto significa que a parte domĂŠstica nĂŁo ĂŠ tĂŁo abrangente quanto a outra, em que pessoas de vĂĄrios lugares opinam sobre um mesmo paĂs. Mas para os grandes, como o Brasil, EUA, Alemanha e FranĂ§a, por exemplo, temos um nĂşmero considerĂĄvel de respostas. E hĂĄ tanto pessoas de grandes empresas, quanto de mĂŠdias e tambĂŠm

das menores empresas de logĂstica e freight forward. Temos todos os tamanhos de corporaĂ§Ăľes que atuam neste negĂłcio. TecnologĂstica â&#x20AC;&#x201C; Entre os dois estudos, o que vocĂŞs levantaram? Quais as principais mudanĂ§as ocorridas nesse perĂodo de tempo? Ojala â&#x20AC;&#x201C; Bem, um dos achados gerais foi que em 2007 a pontuaĂ§ĂŁo geral era claramente mais baixa que em 2010 â&#x20AC;&#x201C; cujos dados foram coletados de fato em 2009. Isto significa que as coisas estĂŁo melhorando. Agora estĂĄ mais fĂĄcil fazer logĂstica que em 2007. E isto tambĂŠm significa que muitos paĂses tĂŞm colocado esforĂ§os no desenvolvimento das suas condiĂ§Ăľes de logĂstica e operaĂ§Ăľes de aduana. Isto ĂŠ tambĂŠm um indicador de que, se um paĂs quer continuar na posiĂ§ĂŁo atual ou melhorĂĄ-la, ele tem

que permanentemente fazer aperfeiĂ§oamentos em seu sistema logĂstico. Temos paĂses basicamente com a mesma pontuaĂ§ĂŁo de antes, mas que caĂram bastante de posiĂ§ĂŁo no ranking. A UcrĂ˘nia, por exemplo, tem exatamente a mesma pontuaĂ§ĂŁo de antes, sĂł que em 2007 ela estava na 73ÂŞ posiĂ§ĂŁo e agora estĂĄ na 102ÂŞ! Isto significa que estĂĄ ficando cada vez mais difĂcil manter as posiĂ§Ăľes, principalmente nos postos mais elevados do ranking, onde as coisas estĂŁo bastante sofisticadas. Muitas pessoas me perguntam sobre a posiĂ§ĂŁo do Brasil, e eu digo que melhorou bastante, mas estĂĄ ficando cada vez mais difĂcil subir. Todo mundo estĂĄ fazendo alguma coisa e, falando honestamente, a diferenĂ§a entre os paĂses ĂŠ muito pequena. Se vocĂŞ olha, por exemplo, a pontuaĂ§ĂŁo de SuĂĂ§a, JapĂŁo, Reino Unido e BĂŠlgica, parece Novembro/2010 - Revista TecnologĂstica - 77

PESQUISA

uma competição olímpica. Às vezes, a diferença é uma só medalha (risos). Se olharmos as posições intermediárias do ranking, os países pontuam quase que de forma idêntica. Isto ocorre porque uma pesquisa deste tipo consiste de pessoas respondendo a perguntas, e elas nunca são absolutamente exatas. É por isso que nós dividimos o ranking em baixo, baixo-médio, médio-alto e alto, que é uma forma mais justa de classificar os países, já que não dá para ter uma posição tão exata.

Fonte: dados da Pesquisa de Performance Logística, 2009

Tecnologística – E dados assim são confiáveis? Ojala – Nós criamos uma matriz para o cruzamento dos dados usando determinados critérios. Os respondentes não opinam sobre todos os países, porque seria impossível, mas sobre os oito principais com que fazem comércio. E existem diferenças na seleção daqueles oito, porque é compreensível que os mais elevados do ranking, como a Alemanha, por exemplo, façam trading com um número enorme de países. É difícil dizer qual país especificamente será o mais

78 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

informativo. Aqui, nós temos uma seleção de países escolhidos aleatoriamente de vários continentes ou regiões, e temos amostras randômicas de outros. Mas se você é, por exemplo, um país muito pobre do interior da África subsaariana, você não faz negócios com o mundo todo. O Mali, por exemplo, tem um trade muito mais restrito que a Alemanha. Por isso nós consideramos quatro dos mais importantes países para onde você exporta, dois dos mais importantes dos quais você importa, e dois com os quais tem trânsito direto. Dessa forma, procuramos aumentar a confiabilidade e a validade desses dados. A análise das informações foi feita de forma a nos deixar bem confiantes sobre a confiabilidade, credibilidade e acurácia das respostas. Uma coisa interessante é que, ao fazer a análise para países grandes, como Brasil, China, Rússia e os países europeus, por exemplo, não importava de onde estas respostas vinham, elas eram similares, o que significa que a compreensão de quão bem ou mal este país está trabalhando é bastante similar dentro

dessa comunidade de profissionais. É claro que, sendo uma pesquisa, isto é como um espelho. Não é um espelho perfeito, mas é o melhor que temos para a análise deste tema particular. Tecnologística – O senhor acredita que os países estão considerando este ranking para fazer um benchmark de suas posições e tentar corrigir os gargalos? Ojala – Certamente estão. Este trabalho é uma joint-venture com o Banco Mundial. É uma chancela importante. Quando você discute com os governos, seja de países em desenvolvimento ou desenvolvidos, tem argumentos para dizer: “Veja, você está bem nesta parte, mas nesta aqui você tem que fazer algo a respeito, porque é um gargalo.” Este trabalho vem sendo utilizado intensivamente pelo Banco Mundial e também pelos países de forma independente. Eu vou viajar dentro de alguns dias para o Turcomenistão, na Ásia Central, um país muito fechado e rico em gás, que está apenas começando a se abrir para o comércio internacional. Quando você tem discussões com o governo, como as que terei ali, é muito importante ter este tipo de argumento. Claro que não é o único argumento, mas é muito válido. E países grandes, como a Indonésia, por exemplo, estão usando diretamente os principais indicadores deste trabalho na sua política econômica nacional. Nós tivemos uma reunião em Washington alguns meses atrás na qual o ministro de negócios da Indoné-

sia explicou como está usando estes indicadores para melhorar a perfomance e a competitividade do país. Este é um exemplo de como o LPI pode ser aplicado. Tecnologística – Qual é a diferença principal entre os países mais bem colocados no ranking e os demais? O que eles têm de melhor? Ojala – Posso dizer que, de forma geral, os países mais desenvolvidos têm um ambiente operacional e de negócios altamente previsível. O nível e a qualidade dos serviços neles são bem elevados. Claro que ocorrem erros e danos nos processos de armazenagem, transporte e outros, mas a forma como eles tratam essas questões é muito mais sofisticada. Outro ponto é que nesses países também as autoridades estão lidando com estas questões de forma mais efetiva. Elas entendem muito melhor seu papel como auxiliadoras dos negócios. Não apenas a aduana, mas outras agências de fronteira e relacionadas ao comércio exterior e aos negócios em geral. Mas as aduanas particularmente. Há um longo caminho entre um órgão que tenta maximizar a coleta de impostos e um que quer facilitar as transações, sendo eficiente e criando o menor número de impedimentos possível. Esta é uma grande diferença entre os países mais elevados no ranking e os demais. Tecnologística – Que outros aspectos são relevantes? Ojala – Analisamos se os países têm performance consistente na logística, não apenas em transporte, tecnologia da informação, legislação e ambiente de negócios, mas também no modo como os mercados de serviços logísticos estão se desenvolvendo e como eles agem entre fronteiras. Há também a infraestrutura relacionada aos negócios, que não é

apenas sobre estradas e portos, mas também telecomunicações e energia. Analisamos ainda a qualidade de suprimento de serviços logísticos. Isto significa você ter ou não alternativas de operação. Se você tem um mercado logístico competitivo, por definição tem melhores serviços por um custo menor. Mas é claro que alguns países mais pobres e às vezes politicamente problemáticos não têm uma estrutura logística muito desenvolvida. Não há muitos modais para combinar, então alguns mercados mais restritos têm menos opções, menos qualidade e preços mais altos. Há limites no que você pode fazer se está operando nestes países. E eles têm mais incertezas. E se você tem uma estrutura aduaneira que maximiza os impostos e muitas vezes pratica pagamentos “por fora”, não-oficiais, será um longo caminho para atingir as melhores práticas, com documentação eletrônica e pouca inspeção física das cargas. Os países mais eficientes usam muitas métricas de análise de riscos para tentar controlar importações e exportações suspeitas. Isto agiliza os trabalhos da aduana. Alguns criam canais diferenciados para classificar as empresas e países de origem de acordo com seu risco e assim reduzir o número de inspeções nas fronteiras. Esta também é uma grande diferença. Tecnologística – Existe uma relação entre o nível de corrupção e a posição que os países ocupam no ranking? Ojala – Sim. Se compararmos os resultados do LPI com o índice de percepção de corrupção da Transparência Internacional, veremos que a correlação com os nossos achados é muito alta. Se um país tem um índice de corrupção maior, pode observar que ele está indo mal no nosso ranking. E vimos pelos resultados de 2010 que em alguns países a situação

melhorou muito neste aspecto, mas em outros até piorou. Claro que este também é um tema sensível para as pessoas responderem. Tecnologística – O crescimento da preocupação com a segurança no comércio internacional tem impacto nesse trabalho, já que pode ser um fator de restrição? Vocês consideram isso? Ojala – Sim, temos uma questão específica sobre a segurança e não somente relacionada ao terrorismo, mas à segurança das cargas, das pessoas e do ambiente. O terrorismo é um tema com muita exposição na mídia, mas aqui não aparece com tanta relevância. Agora, as restrições impostas após o 11 de setembro podem ser muito

A posição do Brasil melhorou entre as duas pesquisas, mas ainda há muitos gargalos a superar impeditivas para os países mais pobres, porque requerem altos investimentos em estrutura, treinamento e tecnologia; requerem também preparo e integridade dos oficiais que estão checando os contêineres, equi-

pamentos, etc. Temos uma pergunta específica sobre se estas regulações de segurança estão mais exigentes, se há mais trabalho extra e complicações nessa área. Sim, isto afeta, está claro. E também há as crescentes exigências ambientais, que estão trazendo muitas mudanças. Há muita pressão sobre as empresas de logística e os armadores e transportadores em geral com relação a esta questão. Existe uma série de novas restrições relativas à segurança e ao ambiente que certamente afetam as empresas de logística e os importadores e exportadores. E isto está beneficiando os grandes, porque é um fardo muito pesado para as empresas pequenas e médias. Esta situação contribui ainda mais para o processo de consoli-

PESQUISA

LPI é um roteiro para melhorar a performance logística dos países

m sua segunda edição, o relatório “Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy” é um levantamento realizado pelo Banco Mundial em parceria com a Turku School of Economics, a principal escola de economia da Finlândia, e parceiros acadêmicos. O Indicador de Performance Logística – LPI – é um índex abrangente, criado para ajudar os países a identificar os desafios e oportunidades que eles enfrentam em sua performance logística e de comércio exterior. Os levantamentos de 2007 e 2010 – os dois realizados até agora – evidenciaram que, para países com o mesmo nível de renda per capita, aqueles com melhor performance logística apresentaram maiores taxas de crescimento. Estas descobertas são muito importantes atualmente, quando os países em desenvolvimento precisam investir para melhorar sua logística internacional, tanto para se recuperar da crise econômica quanto para melhorar sua competitividade. O LPI resume a performance dos países em seis áreas que capturam os aspectos mais importantes do ambiente logístico: eficiência dos processos aduaneiros; qualidade da infraestrutura relacionada ao comércio e ao transporte; facilidade de obtenção de embarques a preços competitivos; competência e qualidade dos serviços logísticos; habilidade de rastrear despachos e mercadorias; e frequência de cumprimento dos prazos dos embarques. As pesquisas que resultaram no LPI 2010 foram feitas usando mais de cinco mil acessos individuais feitos por cerca de mil profissionais em 130

82 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

países, comparando os perfis de logística internacional de 155 países. Os profissionais ouvidos são de empresas responsáveis por mover os produtos ao redor do mundo: freight forwarders multinacionais e as principais empresas de transporte, que estão em uma posição privilegiada para saber como os países se desempenham. Sua visão afeta diretamente a escolha das rotas marítimas e dos pontos de entrada e saída, influenciando as decisões das empresas sobre onde localizar sua produção, a escolha de fornecedores e de mercados-alvo. Sua participação é essencial para a qualidade e credibilidade do projeto do LPI. O comércio mundial se move entre os países usando uma rede crescente de operadores logísticos globais. Contudo, a facilidade com que esses agentes conseguem usar essa rede depende em grande parte de fatores específicos de cada país, como procedimentos de comércio, infraestrutura de transportes e telecomunicações e mercado doméstico para dar suporte a esses serviços. O LPI fornece um ponto de referência global único para entender melhor essas dimensõeschave da performance logística. O trabalho divide os países em quatro categorias de ambientes: logisticamente não-amigáveis, ou com severas restrições logísticas; os de performance parcial; países de performance consistente, que estão adquirindo as melhores práticas e desempenho; e os logisticamente amigáveis, ou de alta performance, que são em sua maioria os países mais ricos. Encabeçando a lista estão Alemanha e Cingapura, enquanto a Somália está em último lugar, depois da Eritreia.

Existe um grande gap entre os países chamados high-income e os low-income, ou seja, os ricos e os mais pobres. A riqueza, porém, não é o único fator determinante do ambiente logístico. Mesmo nos países menos ricos, os governantes e legisladores podem fazer muito para incrementar a performance logística. A liberalização dos mercados de serviços logísticos, por exemplo, pode encorajar os operadores locais a melhorar seu serviço e reduzir preços. Mas, mais do que preço e serviços, a performance logística depende da confiabilidade e da previsibilidade do supply chain. O nível de serviço logístico dos países com a melhor performance é quase o dobro daqueles com pior desempenho. Nestes, muitas vezes são encontrados custos extras advindos da necessidade de mitigar as incertezas da cadeia logística. Uma boa performance logística está associada fortemente à expansão do comércio, à diversificação de exportações, à habilidade de atrair investimentos estrangeiros diretos e ao crescimento econômico. Os números de 2010 mostram um crescimento modesto, mas positivo, em desafios como as aduanas, o uso de tecnologias para o comércio e investimento em serviços privados. Eles também mostram que os países com maior pontuação no LPI foram aqueles que investiram de forma consistente em reformas e melhorias na sua infraestrutura relacionada à logística e ao comércio internacional. Veja a íntegra do documento em www.worldbank.org/lpi

PESQUISA

Tecnologística – O que o senhor poderia falar especificamente sobre o Brasil? Ojala – Comparado com sua posição anterior, o Brasil fez grandes melhorias. O país recebeu boas notas de pessoas de fora e um dos aspectos positivos mais apontados foi com relação à qualidade e competência das empresas de logística e dos profissionais envolvidos neste negócio. Outros itens bem cotados foram a habilidade de tracking and tracing (rastreabilidade) e o tempo e confiabilidade dos embarques. Isto melhorou de forma significativa entre os dois estudos. Também a infraestrutura foi indicada como tendo melhorado, e não somente de transporte como também de telecomunicações. Por outro lado, o país tem pontos negativos aos quais precisa dar atenção, como a aduana e demais agências de fronteira. A baixa oferta de navios para transporte internacional a um bom preço é outro aspecto em que o país deve melhorar. Agora que o Brasil está experimentando um crescimento econômico expressivo e aumento de comércio internacional, se não tomar cuidado pode mudar de uma posição confortável neste ranking para as piores muito rapidamente. E, pelo que entendo do país, sua infraestrutura logística e de transportes foi feita para uma situação anterior, em que pouco se importava ou exportava, pois era uma economia mais fechada. Mas agora a história é outra. O problema é que infraestrutura é algo que deman84 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Fonte: dados da Pesquisa de Performance Logística, 2009

dação de indústrias, entre elas as empresas do setor logístico.

da muito tempo para ser construído e, se vocês esperarem muito, terão problemas certamente. É um grande risco que o país corre. Tecnologística – O LPI reflete a situação dos países como um todo ou apenas das áreas que fazem mais negócios com o exterior? Ojala – Veja, temos que tomar cuidado quando falamos de países de proporções continentais, como a Rússia, a Índia e a China, por exemplo. Há muita diferença entre as regiões que são orientadas à produção e exportação e o restante do país. A Índia, se você for apenas 200 km para longe da costa, é um pesadelo logístico. Este é um bom exemplo de que o estudo reflete melhor as partes mais desenvolvidas. E imagino que o mesmo deva ocorrer com o Brasil. Não sou especialista no país, mas acredito que bem para o interior a situação deve ser muito diferente. Tecnologística – Vocês perceberam diferenças entre as avaliações vindas dos países mais desenvolvidos e as provenientes dos mais pobres?

Ojala – Sim. Uma coisa interessante é que os países mais desenvolvidos se viam de uma forma muito pior do que os outros os viam, enquanto que nos países em desenvolvimento ocorria o contrário; eles davam notas muito mais altas para eles mesmos do que os de fora. Os ricos são mais críticos em relação a seu próprio país. Talvez seja uma questão cultural o não fazer autocrítica. Mas a alternativa mais crível é que, se você está na parte menos desenvolvida do mundo, realmente não tem ideia do que é uma situação melhor e tende achar que está bem. Não tem como comparar. E, se tem uma baixa expectativa, sua nota tende a ser melhor. E o contrário é verdadeiro: quanto mais desenvolvido você é, mais exigente fica. Tecnologística – Vocês já têm planos para o próximo estudo? Ojala – Sim, já foi decidido que será feito a cada dois anos. Então o próximo será lançado em 2012. Silvia Marino E-mail: lauri.ojala@tse.fi

ARTIGO

Gestão do transporte em indústrias de pequeno e médio portes no Brasil: o que este tipo de embarcador deseja? Ricardo Martins, Osmar Vieira de Souza Filho e Guilherme Martins

Introdução

ncontrar o nível de serviço adequado aos requisitos dos embarcadores, de forma a satisfazer o cliente sem incorrer em custos desnecessários, ainda é um desafio para muitas empresas que atuam com transporte de cargas. Isso é especialmente válido quando os embarcadores são de um segmento importante, mas que tem recebido pouca atenção nos estudos de logística: pequenas e médias empresas (Holter et al., 2008). Assim, neste artigo são apresentados os resultados de um estudo com 400 embarcadores de pequeno porte que buscou analisar os fatores que impactam na decisão de contratação e na satisfação em relação aos serviços de transporte. A gestão do transporte nas organizações implica decisões sobre como movimentar materiais e produtos 86 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

acabados entre diferentes pontos de uma determinada rede de negócios. No escopo mais amplo da logística, as expectativas quanto ao desempenho do serviço de transportes se tornaram mais complexas. Não é mais suficiente apenas se preocupar com o deslocamento eficaz de matériasprimas e de produtos acabados entre pontos geográficos distintos. A expectativa das empresas é pela incorporação de outros atributos do serviço, tais como o cumprimento dos prazos, a transparência de custos e o desenvolvimento de serviços apropriados e integrados com fornecedores e clientes. O risco de a atividade de transportes comprometer a qualidade de toda a logística e a estratégia de toda uma cadeia aumenta à medida que as decisões de contratação do transporte estão centradas diretamente no preço do frete. Esse risco ocorre quando as decisões opera-

cionais se sobrepõem aos fatores estratégicos. Dessa forma, o embarcador passa a não reconhecer ou a minimizar o valor proporcionado pelo transporte e tende a tratá-lo meramente como custo. Para empresas de pequeno e médio portes, o transporte geralmente implica nos maiores custos da logística, segundo Ng., Ferrin e Pearson (1997), o que potencializa o risco de restringir as decisões de transporte ao nível meramente operacional. Além do mais, é um processo repetido muitas vezes no cotidiano das empresas, tanto na compra de materiais quanto na distribuição de seus produtos. Este contexto torna crítica a gestão dos transportes para as empresas de menor porte, pois, ao mesmo tempo em que normalmente não há uma gestão especializada, os pequenos e médios negócios têm pouco poder de barganha no mercado, dado o volume de suas operações

Clientes típicos

Empresas industriais e de distribuição em todo o território

Varejo local

Varejo geral, cliente final e empresas industriais

Varejo de todo o território

Atacadistas, grande varejo e indústrias nacionais

Tabela 1 – Clusters formados com o grupo de empresas da amostra

(Holter et al., 2008). No contexto brasileiro, as pequenas e médias empresas (PMEs) possuem importância destacada, pois representam 99,2% das empresas registradas, geram 57,2% dos empregos formais e respondem por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) (Sebrae, 2007).

Aspectos metodológicos Este estudo é uma pesquisa empírica, de caráter exploratório, que procurou caracterizar as necessidades e expectativas dos embarcadores quanto aos serviços das empresas de transporte rodoviário, no contexto específico da realidade brasileira. A unidade de análise da pesquisa refere-se às empresas da indústria de transformação com até cem funcionários, tendo-se por base o Cadastro de Estabelecimentos Empregadores (CEE) do Ministério do Trabalho. As unidades de observação foram os empresários e gerentes envolvidos no processo de planejamento e gestão do transporte. As empresas pesquisadas, componentes da amostra de 400 unidades localizadas em Minas Gerais, foram caracterizadas pelo setor de atuação dentro da indústria de transformação. Conforme a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), do Conselho Nacional de Classificação, utilizada pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)1, os setores e respectivas atividades eco-

nômicas contempladas foram: Alimentos, Vestuário e Calçados, Químico, Medicinal e Farmacêutico, Móveis, Metalurgia, Tecnologia e Bens Industrializados Intermediários e Diversos.

Gestão do transporte em indústrias de menor porte Agrupamentos de embarcadores conforme comportamentos identificados na gestão do transporte Para a formação dos agrupamentos (clusters) de comportamentos padronizados de embarcadores, foi utilizada a técnica de Análise Fatorial. Os clusters formados tiveram as características apresentadas na Tabela 1. Na questão específica dos segmentos de clientes, foram testadas algumas hipóteses com relação a diferenciais de nível de serviço. Primeiramente, buscou-se identificar se o prazo de atendimento variava de acordo com o segmento do cliente. Como pode ser observado na Tabela 2, através dos coeficientes de correlação é possível verificar que todos os Segmentos de clientes

clusters apresentam correlação negativa entre percentual de venda para indústrias e tempo de atendimento. Este resultado aponta que os prazos de atendimento são menores para clientes de maior porte. Nesse sentido, a indústria exige melhor nível de serviço e é atendida nesse quesito pelos fornecedores. Por outro lado, verificaram-se correlações majoritariamente positivas entre o prazo de atendimento e o percentual de clientes para pequeno varejo e consumidor final, o que indica um aumento no prazo de atendimento, à medida que o percentual de clientes classificados como pequeno varejo e consumidores finais aumenta. Uma possível explicação para esse fenômeno é a possibilidade de fragmentação desses clientes, com baixo volume por pedidos individuais, com impacto no nível de serviço, levando a um prazo de atendimento superior à medida que o percentual desses clientes se intensifica. Buscou-se também verificar a correlação entre volumes financeiros negociados e prazo para atendimento do pedido dos clientes. A correlação entre as duas variáveis indica que existe uma relação inversamente proporcional entre o volume do pedido de compra de suprimentos e o prazo de atendimento por parte do fornecedor. Dessa forma, quanto maior o volume do pedido, menor o tempo de entrega. Ou seja, o nível de serviço aumenta quando estão sendo negociados maiores volumes financeiros. Clusters

-0,245

0,414

-0,147

-0,120

0,072

0,081

0,420

0,044

0,151

Pequeno varejo

0,156

-0,138

-0,009

0,005

0,109

Indústrias

-0,333

-0,143

-0,134

-0,023

-0,158

Consumidor final

-0,435

-0,169

0,150

0,081

0,038

Atacadista/Distribuidores Grande varejo

Tabela 2 – Correlação entre segmentos de clientes e prazo médio de atendimento Novembro/2010 - Revista Tecnologística - 87

Fonte: Resultados da Pesquisa

Cluster

ARTIGO

Fonte: Resultados da Pesquisa

Com fornecedores: Volume do pedido x Prazo de atendimento

-0,214

-0,28

0,561

-0,006

-0,049

Com clientes: Volume do pedido x Prazo de atendimento

0,642

-0,118

0,684

0,175

0,304

Volume do pedido ao fornecedor x Avaliação geral

-0,041

0,382

-0,251

0,004

-0,012

Volume do pedido do cliente x Avaliação geral

-0,25

0,17

-0,133

0,056

-0,033

Tabela 3 – Volume do pedido versus prazo médio de atendimento e avaliação geral

A exceção é o Cluster 3 (Varejo geral, cliente final e empresas industriais), no qual a relação é diretamente proporcional, ou seja, os prazos aumentam à medida que o volume do pedido se eleva (Tabela 3). Quanto à mesma relação para os prazos e volume de pedidos fornecidos aos clientes pelas empresas estudadas, os resultados não seguem a mesma tendência. Neste caso, os prazos de atendimento das empresas aumentam à medida que aumenta o volume por pedido, o que pode ser observado na correlação positiva entre as variáveis. Características da dos serviços de transporte

contratação

Foram investigadas as formas de relacionamento das empresas com fornecedores e clientes no mercado, via necessidades de transporte. As empresas geralmente usam o sistema de compras FOB (Tabela 4), isto é, responsabilizam-se pelo pagamento do frete para receber matérias-primas e demais materiais e componentes. Esta realidade é mais presente para empresas do Cluster 5 (atacadistas, grande varejo e indústrias nacionais). Assim como na compra de matérias-primas, as empresas estudadas são responsáveis por arcar com o 88 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

transporte na maior parte dos casos (48,6%) na venda de seus produtos (Tabela 5). Apesar de esta característica ser comum a todos os clusters, pode ser notada mais fortemente nas empresas do Cluster 3, no qual 54,8% das empresas arcam com os custos de transporte, independentemente do volume comprado. Já no que diz respeito às empresas que condicionam a responsabilidade do transporte em função do volume da compra, estão mais presentes no Cluster 1 (empresas industriais e de distribuição em todo o território). Ou seja, há predomínio do frete FOB na compra e CIF nas vendas, implicando que a empresa, geralmente, paga duplamente pelos fretes, o que torna ainda mais significativos os custos com transporte em relação ao preço final. Além da responsabilidade pelo custo do transporte, buscou-se veriPagamento do frete dos suprimentos

ficar também os critérios utilizados pelas empresas na contratação das transportadoras. A maior parte das empresas faz uso diário do serviço de transporte. Das empresas que optam por contratar as transportadoras quando da necessidade de embarque da carga, grande parte se concentra no Cluster 2 (varejo local). As empresas que utilizam como critério a disponibilidade das transportadoras estão fortemente presentes no Cluster 1 (empresas industriais e de distribuição em todo o território). Já as empresas que escolhem as transportadoras com base no histórico de relacionamento, podem ser encontradas em todos os agrupamentos, particularmente nos Clusters 4 (varejo de todo o território) e 5 (atacadistas, grande varejo e indústrias nacionais), que são aqueles também de maior frequência (Tabela 6). Independentemente da diferença entre agrupamentos, há que se ressaltar que é possível que empresas tendam a escolher as transportadoras com base no histórico de relacionamento, indicando haver acompanhamento de desempenho e preferência pelas transportadoras já conhecidas. Outro fator de escolha é a disponibilidade da transportadora, indicando minimizar a importância do transporte no processo de negócio, pois a sua necessidade já é conhecida desde a venda, mas o planejamento de embarque não é feito e, então, há que se contentar com o Clusters (%)

Empresa, sempre

54,5

53,1

52,4

63,8

88,9

Empresa, quando compra baixo volume

9,1

18,8

7,1

15,4

5,6

Fornecedor

36,4

21,9

38,1

17,7

5,6

NS/NR

0,0

6,3

2,4

3,1

0,0

Tabela 4 – Pagamento do frete dos suprimentos, segundo distribuição dos clusters

Fonte: Resultados da Pesquisa

Clusters (%)

Discriminação

Clusters (%) 1

Empresa, sempre

36,4

50,0

54,8

47,9

47,2

Depende do volume da compra

45,5

28,1

19,0

30,0

30,6

Cliente, sempre

18,2

12,5

16,7

14,4

11,1

NS/NR

0,0

9,4

9,5

7,6

11,1

Fonte: Resultados da Pesquisa

Pagamento do frete dos produtos vendidos

Tabela 5 – Pagamento do frete das vendas, segundo distribuição dos clusters

serviço que estiver disponível no momento necessário. Destaca-se a forte concentração de empresas que utilizam diariamente o serviço de transportes no Cluster 5 (atacadistas, grande varejo e indústrias nacionais). Há concentração de empresas que utilizam o serviço de transporte mais de uma vez por semana no Cluster 2 (varejo local), e por fim, as empresas que utilizam semanalmente o serviço de transporte são expressivas no Cluster 3 (varejo geral, cliente final e empresas industriais). de

Conhecer o que o cliente valoriza é o primeiro passo para buscar Critério para seleção de transportadoras (%)

Clusters (%) 1

No momento do fechamento da compra/venda

0,0

17,6

14,8

9,5

10,0

Há contrato

0,0

3,0

5,9

Por disponibilidade da transportadora

63,6

34,3

33,4

25,3

29,4

Pelo histórico de relacionamento

27,3

18,7

30,4

45,0

35,0

Na necessidade de embarque

9,1

29,4

21,4

17,2

19,7

Diariamente

36,4

25,0

31,0

38,1

44,4

Mais de uma vez por semana

27,3

37,5

11,9

25,8

25,0

Semanalmente

18,2

15,6

35,7

20,4

13,9

Quinzenalmente

9,1

15,6

16,7

11,9

13,9

NS/NR

9,1

6,3

4,8

3,8

2,8

Frequência de utilização do transporte (%), segundo os clusters

Tabela 6 – Distribuição dos clusters por critério de seleção das transportadoras e frequência de utilização do transporte

Fonte: Resultados da Pesquisa

Avaliação geral dos serviços transporte pelos embarcadores

a sua satisfação e se diferenciar da concorrência. Em uma prestação de serviço, como no caso de contratação de transporte, a satisfação do cliente pode ser medida pela diferença entre a importância que ele atribui ao serviço e a avaliação do mesmo. Isso é reforçado pelo fato de as empresas acompanharem mais de perto aqueles fatores que mais impactam no seu negócio. Desta forma, buscou-se nesta seção conhecer quais eram os atributos do transporte mais importantes para os embarcadores e, na sequência, qual era o desempenho das prestadoras de serviços logísticos nestes atributos. Os resultados, portanto, apontam para gaps (lacunas) entre

o que o embarcador espera de um serviço logístico e o que lhe é entregue. Os resultados estão na Tabela 7, onde é possível verificar que os atributos relativos à Confiabilidade têm maior importância para as empresas estudadas, seguidos de perto por aqueles relativos à Segurança. Na última coluna da tabela (RES) é possível verificar os pontos de melhoria na prestação de serviço de transporte, segundo a percepção dos embarcadores. Destaca-se um forte gap nos atributos de Preço e de Relação com o Cliente. Dentro do aspecto Preço, a lacuna mais aguda diz respeito às políticas de descontos das transportadoras, seguida pelo preço do frete. Mesmo com pouca importância relativa, os embarcadores estão insatisfeitos com os preços dos serviços.

Quanto à Relação com o Cliente, as empresas indicam que a solução de problemas é ineficiente. Além disso, são inadequados os sistemas de rastreamento da carga. Apesar das particularidades, vale destacar que a avaliação, em nenhum dos atributos, foi condizente com as importâncias atribuídas pelos entrevistados, o que indica a necessidade de atuação das transportadoras a fim de reduzir esta distorção. Em muitos casos o problema pode ser solucionado com uma melhor comunicação entre as partes, de forma a alinhar as expectativas acerca do serviço prestado. Todavia, os valores apresentados servem também para estimar uma avaliação geral do serviço prestado, considerando a importância dos elementos e suas avaliações. Neste caso,

a satisfação das empresas em relação ao serviço prestado pelas transportadoras é 86%, o que parece ser bastante relevante.

Considerações finais A pesquisa com 400 embarcadores de pequeno porte trouxe resultados interessantes; alguns esperados, outros instigantes. Foi identificado que a indústria exige (e recebe) um melhor nível de serviço de seus fornecedores em comparação a outros elos da cadeia. Por outro lado, há elevação no prazo de atendimento quando os clientes são o pequeno varejo e/ou o consumidor final. Uma possível explicação para este fenômeno seria o fato de esses clientes demandarem serviços de carga

ARTIGO

Construtos

Segurança

Confiabilidade

Fonte: Resultados da Pesquisa

Preço

Relação do Cliente c/ transportadora

Atributos

IMP

AVA

RES

Prevenção de roubo

5,56

4,84

-0,72

Prevenção de avarias

5,58

4,64

-0,94

Estado de conservação dos caminhões

5,41

4,95

-0,46

Prevenção de acidentes

5,48

4,84

-0,64

Ressarcimento de prejuízos

5,73

4,72

-1,01

Cumprimento do contrato

5,61

5,12

-0,49

Regularidade dos serviços

5,58

5,10

-0,48

Capacidade e disponib. caminhões

5,50

4,89

-0,61

Pontualidade na entrega

5,81

4,94

-0,87

Integridade da carga

5,84

5,22

-0,62

Valores dos fretes

5,56

4,36

-1,20

Políticas de descontos

5,33

3,85

-1,47

Prazos de pagamento

5,29

4,47

-0,82

Rivalidade entre concorrentes

5,42

4,62

-0,80

Facilidade comunicação c/ transportadora

5,68

5,08

-0,60

Agilidade do serviço

5,70

4,97

-0,74

Autonomia do responsável no atendimento

5,54

4,63

-0,91

Eficiência na solução de problemas

5,67

4,53

-1,14

Sistema de rastreamento da carga

5,20

3,97

-1,23

Cooperação técnica com clientes

5,33

4,60

-0,73

IMP

AVA

5,55

4,80

5,67

5,05

5,40

4,32

5,52

4,63

Tabela 7 – Matriz de Resultado (RES): Importância (IMP) versus Avaliação (AVA)

fracionada e estarem bastante pulverizados geograficamente. Porém, não houve esta comprovação quando do cruzamento das variáveis volume de pedido e prazo de atendimento. Muito pelo contrário, pois houve constatação de que os prazos de atendimento das empresas aumentam à medida que aumenta o volume por pedido. Ou seja, os resultados indicam que a liderança e a capacidade de coordenação das empresas focais ditam o nível de servi92 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

ço na cadeia de negócios. E isso não é questão de volume. As empresas da amostra demonstraram que quando atendem a clientes industriais utilizam um maior nível de serviço de transporte, por exigência dos clientes que acompanham o desempenho dos fornecedores em vários aspectos, inclusive no alinhamento da logística com as estratégias de negócios. Dessa forma, entende-se que os embarcadores gerenciam o transporte a partir do nível de serviço que

prevalece na cadeia na qual a empresa está inserida, e têm menos impacto neste gerenciamento questões como frequência da demanda, volume financeiro dos produtos a se-0,75 rem movimentados e outros fatores. As empresas tendem a apenas responder ao nível de exigência e, por isso, não usam o transporte, e talvez a logística, como oportunidade para criar diferenciais competitivos. Em outras palavras, as em-0,62 presas não reconhecem possibilidades de diferenciação perante os concorrentes e frente aos clientes pela logística, em geral, e pelo transporte, em particular. Assim, para obter os serviços necessários, tendem a comprá-los dos transportado-1,07 res prontamente disponíveis, sem preocupação com transações futuras e com critérios mais rigorosos e sistemáticos para seleção e avaliação do serviço. É o caso típico recorrente em gestão de PMEs, em que os gestores tendem a manter o foco da gestão voltado mais -0,89 para a eficácia do que para a eficiência e a predileção excessiva do aproveitamento de oportunidades em detrimento do planejamento. Assim, as ações estratégicas mais impactantes quanto ao desenvolvimento da contribuição dos transportes ao nível competitivo das empresas deverão advir de uma nova situação. As ações serão mais eficazes à medida que as empresas reconhecerem possibilidades concretas de diferenciação perante os concorrentes, originadas no transporte e na logística. As empresas poderiam gerenciar o transporte de forma planejada e priorizar ações colaborativas e parceiras com transportadores, com avaliação dos gaRES

nhos a serem auferidos deste melhor relacionamento. Ações que buscam o desenvolvimento gerencial, com treinamentos e trabalhos de sensibilização temáticos em logística, podem promover estes resultados, que devem ser transversais às áreas funcionais nos seus subsistemas (suprimentos, produção e distribuição) e nas suas atividades primárias (transporte, estoques, informações e localização). Porém, quanto à avaliação dos serviços, conforme alguns atributos, as empresas indicaram como o mais importante a Confiabilidade, seguido da Segurança, da Relação com o Cliente e do Preço. Em linhas gerais, demonstraram satisfação com os serviços disponíveis no mercado, com aprovação do serviço prestado pelas transportadoras em 86%, o que parece ser bastante relevante. Por outro lado, os embarcadores indicaram haver gap entre a importância do serviço para os seus negócios e a avaliação do serviço disponível nos itens mais valorados. Parece haver uma contradição entre o fato de os embarcadores considerarem satisfatório o serviço prestado pelas transportadoras e os gaps encontrados entre a importância e a satisfação. Contudo, uma explicação pode residir no fato de os embarcadores serem mais rigorosos na avaliação dos fatores que mais impactam no seu negócio. Em termos gerenciais, os resultados apontam que as empresas de menor porte parecem não estar satisfeitas com o serviço de transporte disponibilizado para elas. O papel das transportadoras pode ser desenvolver processos logísticos mais aplicados à realidade de empresas desse porte, bem como melhorar o canal de comunicação com as mesmas, de forma a alinhar as expectativas do cliente e o nível de serviço oferecido. 1

www.cnae.ibge.gov.br – consultado em 6 de agosto de 2009

Referências HOLTER, A. R.; GRANT, D. B.; RITCHIE, J. e SHAW, N. A framework for purchasing transport services in small and medium size enterprises. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, V. 38, no 1: pp 21-38, 2008. NG, B.; FERRIN, B. G. e PEARSON, J. N. The role of purchasing/transportation in cycle time reduction. International Journal of Operation and Production Management, v. 17, no 62, pp. 574-591, 1997. Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Boletim Estatístico das Micro e Pequenas Empresas. Disponível em http://www. sebrae.org.br – Acesso em 13 de outubro de 2007.

Ricardo S. Martins Professor do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Cepead)/ Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/UFMG). martins@cepead.face.ufmg.br Tel.: (31) 8717-9564 Osmar Vieira de Souza Filho Professor Convidado dos programas de PósGraduação em Logística da Fundação Dom Cabral e do IEC – PUCMINAS. Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/UFMG). osmar.br@gmail.com Tel.: (31) 2531-0914 Guilherme S. Martins Mestre e doutorando em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (SP), na linha de pesquisa de Gestão de Operações e Competitividade. mr.gsmartins@gmail.com Tel.: (11) 8414-3266

EVENTO

Mais de 200 profissionais participaram da XIV Conferência Nacional de Logística da Aslog Iniciativa abordou como encarar os desafios da próxima década

Associação Brasileira de Logística (Aslog) realizou, nos dias 19 e 20 de outubro, no hotel Caesar Business Faria Lima, em São Paulo, a 14ª edição da Conferência Nacional de Logística. O evento reuniu aproximadamente 200 profissionais do setor, entre operadores logísticos, profissionais da indústria, transportadores, varejistas e atacadistas, que prestigiaram as 30 palestras, divididas em três auditórios, com temas distintos: “Integração de Processos e Organizações”, “Tecnologia Aplicada” e “Desafios Brasileiros”. Ao todo, mais de 50 palestrantes contribuíram com a conferência, abordando os mais variados tópicos, como processo logístico, integração de sistemas empresariais, sincronização de rotas, gestão da cadeia de suprimentos, ganhos de produtividade e redução de custos, entre outros assuntos pertinentes ao setor. Para Arthur Hill, organizador do evento e membro do Conselho de Ética da Aslog, a XIV Conferência conseguiu atingir os objetivos a que se propôs. “Organizar

Rodrigo Vilaça: gestão voltada para a nacionalização da Aslog 96 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

um evento desta natureza é sempre um desafio, porém é uma grande satisfação. A logística é uma área muito ampla e, por isso, existe a necessidade de nosso público se atualizar e se capacitar cada vez mais. Conseguimos preencher uma grade bastante atual e que cobre todos os aspectos relevantes da logística. Portanto, acredito que os participantes aprenderam muito e poderão levar para suas empresas e para seus negócios melhorias e inovações que certamente trarão bons resultados”, avalia Hill. Desde sua criação, em 1997, o evento procura servir como ponto de encontro para os profissionais de logística, oferecendo conteúdo de qualidade, com palestras que abordam temas atuais e de interesse da comunidade, além de abrir espaço para a integração de entidades de classe, provedores de serviços, empresas embarcadoras e fabricantes de equipamentos, entre outros envolvidos no setor de logística, fomentando o desenvolvimento de soluções e melhores práticas para a realidade do segmento no Brasil. O executivo Rodrigo Vilaça, que assumiu a presidência da Aslog em abril deste ano, destaca a importância da Conferência ao declarar que o foco de sua gestão no comando da associação é fundamentalmente educacional. “Queremos capacitar cada vez mais profissionais da área para mostrar ao poder público que é possível, sim, planejar e operar de modo a superar os gargalos da logística no Brasil”, diz. A sala “Desafios Brasileiros” tratou especificamente de temas que justificam a preocupação da Aslog em formar profissionais cada vez mais aptos a fazer

prosperar o segmento logístico brasileiro. Foram abordados desafios referentes à sustentabilidade em operações logísticas, tecnologia aplicada ao setor, renovação de frota, processos de importação e exportação, operações portuárias, integração de modais e a correta aplicação da logística para o crescimento de pequenas e médias empresas. Vilaça, que acumula o cargo na Aslog com o de diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportes Ferroviários (ANTF) e de presidente da Seção Ferroviária da Confederação Nacional de Transportes (CNT), encabeça a diretoria eleita para o biênio 2010/2011 com as missões de nacionalizar a associação e reerguê-la de um passado classificado por ele como sem visão de longo prazo. “A Aslog está preocupada em recuperar a imagem da instituição, voltada ao dever e à obrigação de formar novos profissionais do segmento que possam colaborar com os desafios logísticos da economia brasileira”, explica o executivo. Seguindo os objetivos educacionais e de capacitação propostos por Vilaça, a Conferência Nacional de Logística, estabelecida como um espaço para discussões e apresentações de cases de sucesso, oferece todos os anos uma oportunidade para os profissionais do setor trocarem suas experiências e ampliarem seus relacionamentos profissionais, a fim de detectar as deficiências e oferecer soluções ao cenário atual e vindouro da logística nacional. Associação Brasileira de Logística (Aslog): Tel.: (11) 3668-5513 www.aslog.org.br

PRODUTOS

FMX, o novo pesado da Volvo A Volvo está lançando no mercado latino-americano seu mais novo caminhão para o segmento de pesados: o FMX. Com capacidade entre 32 e 50 toneladas de Peso Bruto Total (PBT), o veículo chega ao mercado prometendo excepcional desempenho da linha motriz com base na potência e na eficácia do motor de 11 litros (330 a 450 cv) ou de 13 litros (380 a 500 cv). Especialmente desenvolvido para o transporte pesado em condições severas, como as dos segmentos de construção, mineração florestal e agricultura de cana-de-açúcar, o FMX segue a tradição de seu antecessor FM, mas com novidades que, basicamente, se concentram no exterior frontal do veículo, que foi totalmente redesenhado e surge mais robusto, com novos faróis resistentes, nova cavilha para reboque central, novos degraus antiderrapantes, nova escada, nova pega e novo para-choque, agora mais baixo.

O para-choque em aço foi projetado em três peças: cantoneiras de aço de três milímetros, placa protetora frontal e barra protetora frontal que auxilia na proteção dos componentes vitais do motor, passando pelos espelhos com um braço de suporte mais estreito, que reduzem pontos cegos e resistem melhor a vibrações e eventuais danos externos e riscos. Outras novidades são os equipamentos extras, muito úteis para operações off road. É o caso, por exemplo, de uma proteção gradeada de farol, um item muito importante neste segmento para evitar possíveis avarias do conjunto ótico durante a execução de trabalhos em terrenos pedregosos. A engenharia da Volvo também desenvolveu um novo e resistente pino de reboque dianteiro com capacidade para 25 toneladas, que foi estrategicamente instalado bem no centro da grade inferior, proporcionando maior funcionalidade ao caminhão.

Apostando em um dos atributos tradicionais que reforçaram sua posição no segmento vocacional, a Volvo optou por manter totalmente intocado o trem-de-força de seu antecessor FM, já reconhecido por contribuir para o menor consumo de combustível nas aplicações de veículos vocacionais. 0800 411050

Garra para a linha branca, da Saur

A Saur apresenta sua família de garras para linha branca totalmente reformulada. A garra hidráulica e a garra basculante chegam com capacidade para até 2.000 kg e abertura dos braços de 500 a 2.300 mm. Com 98 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

braços de aço ou de alumínio, revestidos de borracha com grande extensão de aderência, o primeiro equipamento possui grade de encosto que permite amplo campo de visão, molas de estabilização de placas, sistema hidráulico regenerativo, que agiliza os movimentos, perfis tipo T no guiamento, com coeficiente de atrito reduzido e cilindros reforçados, que aumentam a vida útil do equipamento. Para reduzir danos, o lançamento contém um kit de inclinação da torre com sensor, o que permite ao operador posicionar a torre exatamente na vertical em relação ao nível do piso sobre o qual a roda está apoiada, para não danificar os cantos

das cargas. A pressão certa para cada tipo de carga é obtida por meio do kit seletor de pressão elétrica manual ou sistema automático de força de aperto. O equipamento permite a movimentação de até 12 refrigeradores de uma só vez. O novo design, com braços mais finos, aliado à visibilidade, torna a operação mais ergonômica e rápida. Já o modelo com sistema de basculamento compacto, de 90º, é utilizado para estufar contêineires, uma vez que pega tanto o produto de pé quanto deitado. O equipamento também é indicado para carregar e descarregar caminhões-baú. (55) 3376-9300

Novo sistema de segurança e série especial de caminhão, da Mercedes-Benz A Mercedes-Benz apresenta suas novidades, que têm como foco a segurança, economia e conforto. Os lançamentos são o sistema Active Brake Assist 2 (Assistente Ativo de Frenagem) e os caminhões série especial Actros Edition, Atego e Axor. O Active Brake Assist, que antes freava automaticamente ao identificar obstáculos que se moviam vagarosamente à frente do caminhão e representavam ameaça de colisão com a traseira do veículo à frente, agora, em sua segunda versão, também intervém para evitar o perigo de obstáculos imóveis, tais como os últimos veículos parados num engarrafamento inesperado. O sistema, controlado por radar, reconhece os contornos dos veículos. De forma similar à de seu predecessor, o sistema Active Brake Assist 2 também se baseia em um sistema que incorpora três unidades de radar. Elas varrem uma área na via à frente do caminhão, enquanto determinam continuamente a distância entre ele e o veículo à frente ou os obstáculos imóveis, bem como a diferença de velocidade entre os dois veículos. Com base no estilo de direção do momento, se um acidente for inevitável, o motorista recebe alertas visuais por meio de um triângulo vermelho que se acende, assim como um alarme sonoro. Se

a situação piorar, o sistema reage acionando os freios. Os contornos dos veículos são armazenados em um sistema, garantindo assim que o Active Brake Assist reaja somente a veículos e não a obstáculos menores, tais como objetos caídos na estrada. O conceito de aviso foi projetado para permitir que os motoristas desviem de situações críticas por si próprios.

Axor A última novidade da MercedesBenz fica por conta do novo Axor com sistema automatizado de mudança de marchas Mercedes-Benz PowerShift. A tecnologia ajuda a aliviar a carga de trabalho dos motoristas, principalmente os que realizam operações de distribuição. Além disso, esse sistema de transmissão reduz a tensão na embreagem e no trem de força, minimizando desgastes. 0800 9709090

Esteira móvel para estufagem de contêineres, da Usemaq A Usemaq coloca no mercado brasileiro a Actiw LoadPlate. Trata-se de uma esteira transportadora móvel que, alimentada externamente, é utilizada para a estufagem de contêineres, podendo ser aplicada, ainda, para o carregamento de caminhões-baú. O equipamento possui 12 metros de comprimento e tem capacidade para transportar até 32 toneladas, podendo ser empregado, por exemplo, para a movimentação de tubos, granito, bobinas de aço e cargas gerais. Operada por apenas um profissional, a Actiw entra no contêiner – tanto no de 20 quanto no de 40 pés – e o estufa em cinco minutos. Isso porque os pro-

dutos são dispostos sobre a esteira na posição em que serão acomodados dentro dos contêineres, eliminando a presença de empilhadeiras e mão de obra para realizar a operação de estufagem. (13) 3326-4750

Sany SRC550, da Ergomax

A Ergomax, empresa que atua no mercado de importação e comercialização de equipamentos de movimentação de carga, será responsável pela distribuição do guindaste para terrenos difíceis SRC550, produzido pela Sany Heavy Industry, fabricante chinesa de máquinas e equipamentos para construção, que atende a mais de 110 países.

O Sany SRC550 possui capacidade máxima de carga de 60 t, comprimento máximo de lança telescópica de 34,50 m e altura máxima de elevação de 35,8 m. Equipado com motor a diesel Cummins QSB6.7 eletrônico de 6 cilindros, 250 cv e 305 l de capacidade no tanque de combustível, o SRC550 utiliza componentes eletrônicos de controle e tela de display do sistema de cargas fabricados na Suíça. Além de guindastes, a Ergomax também distribui reach stackers, componentes e peças de reposição da Sany. A relação de equipamentos inclui ainda os modelos de guindastes rodoviários STC250H, QY50C e STC75. Para 2011, a Ergomax prevê a disponibilidade dos modelos de 100 e 220 t da fabricante chinesa. (11) 2737-4000

Novo King of the Road, da Scania

A Scania do Brasil apresenta ao mercado a série especial do modelo R, o King of the Road (Rei da Estrada),

equipado com motor V8 de 16 litros, 580 cavalos e torque máximo de 2.700 Nm, o mais potente homologado no país. Aliando potência e baixo consumo de combustível, o torque máximo é obtido em baixas rotações (entre 1.100 e 1.300 rpm), o que possibilita diminuição na troca de marchas. Essa redução permite menores intervalos de manutenção do veículo e maior conforto ao motorista. A motorização com oito cilindros em V é conhecida por transportadores do mundo inteiro pela robustez e produtividade. Com uma ótima relação entre cavalos por toneladas carregadas, o King of the

Road oferece boa rentabilidade, já que proporciona maior velocidade média no transporte de grandes cargas. A série especial King of the Road conta ainda com sistema de freios ABS, bancos e volantes em couro, novos pedais de metal e borracha, cabine com pintura perolizada na cor vermelho-rubi, acabamentos cromados, faróis em xênon com iluminação em led e máscara negra. O King of the Road também está disponível na potência de 500 cavalos e pode ser encontrado nas configurações 6x2 e 6x4. (11) 4344-9333

PRODUTOS

MRO Express, da Nortel A Nortel Suprimentos Industriais, especializada em vendas e distribuição de suprimentos para manutenção, reparo e operação industrial, trouxe dos EUA para o Brasil o MRO Express, um equipamento que facilita a logística interna e o controle de uso de suprimentos em uma planta industrial. Por meio de um terminal automático, o MRO funciona como um almoxarifado automatizado, capaz de rastrear o uso de produtos e gerar relatórios com dados detalhados. É possível, por exemplo, relatar o uso dos equipamentos por funcionário ou departamento para facilitar o controle dos suprimentos. Como o MRO Express pode ser colocado em qualquer ponto da indústria, o funcionário não precisa andar grandes distâncias para ter acesso aos materiais de que precisa, o que otimiza o trabalho nas linhas de montagem. O novo equipamento pode proporcionar uma redução nos custos e no tempo perdido em deslocamentos até almoxarifados e preenchimento de papéis referentes à requisição, aprovação e retirada de produtos. O MRO Express pode ser comprado ou alugado. A definição do melhor modelo de negócio é indicada a partir de um plano customizado pela própria Nortel, que também define o local de instalação para um melhor aproveitamento. (11) 3728-3000 104 - Revista Tecnologística - Novembro/2010

Iveco lança o Vertis e entra no segmento de médios A Iveco apresenta seu mais novo caminhão: o Iveco Vertis de 9 e 13 toneladas de Peso Bruto Total (PBT). Com o modelo, a montadora entra na disputa por uma parcela do mercado de caminhões de médio porte _ que hoje representam cerca de 20% das vendas no Brasil _ e passa a atuar full liner no mercado latinoamericano de caminhões, ou seja, com produtos em todos os segmentos do mercado. Com investimentos da ordem de R$ 53 milhões, o Vertis foi desenvolvido inteiramente no Brasil com foco nos segmentos de coleta e distribuição urbana e nas aplicações de baú, carga seca e carga refrigerada. Chega ao consumidor brasileiro com o novíssimo motor Iveco-FTP NEF 4, de 3,9 litros, com quatro válvulas por cilindro, que proporciona bom aproveitamento de combustível e baixa emissão de poluentes, além de já estar preparado para a conversão do Euro V. O propulsor é capaz de desenvolver 160 e 180 cavalos, conforme a configuração. Nas duas faixas de potência, 154 cv e 173 cv, o motor Iveco-FPT NEF 4 apresenta boa elasticidade de utilização. A versão de 154 cv entrega torque máximo de 530 Nm numa ampla faixa de torque, que vai de 1.400 a 2.000 rpm. Já no motor de 173 cv, que propulsiona o Iveco Vertis 130V18, o torque é elevado de até 590 Nm entre 1.400 rpm e 2.000 rpm. No conjunto motor-câmbio, o Vertis apresenta também transmissão inovada – a ZF S5 580TO de cinco velocidades, que, de acordo com a montadora, também é a primeira

transmissão da ZF para o segmento de veículos médios no Brasil.

Versões O Iveco Vertis nove toneladas (90V16) tem PBT de 9.300 kg e entrega potência de 154 cv. Nessa versão, ele conta com três opções de entreeixos (3.308 mm, 3.800 mm e 4.350 mm) e é disponível com cabine simples. Já o Iveco Vertis 13 toneladas (130V18), com PBT de 13.300 kg, desenvolve 173 cv e também vem com três opções de entre-eixos (4.350 mm, 4.750 mm e 5.100 mm). A versão 130V18 tem dois tipos de cabine: simples e estendida. As três opções de entre-eixos dos modelos são bem dimensionadas para os típicos implementos desse mercado, proporcionando flexibilidade de utilização. Na versão de entre-eixos mais longos, por exemplo, o Iveco Vertis 90V16 leva até 6.025 kg. Já o Vertis 130V18 em sua versão de maior entreeixos tem capacidade de carga líquida de 9.050 kg. 0800 7023443

AGENDA

NACIONAL Planilha de Custos e Formação de Preços no Transporte de Carga. 20 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação de Apoio à Tecnologia (FAT). Tel.: (11) 3311-2675 www.fatgestao.org.br Custeio por Atividades Aplicado a Operações de Movimentação e Armazenagem de Materiais. 22 de novembro. Gestão Estratégica de Compras. 27 de novembro. Indicadores de Desempenho, Benchmarking e Balanced Scorecard. 4 de dezembro. Custeio por Atividades Aplicado a Operações de Movimentação e Armazenagem de Materiais. 6 de dezembro. Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. 7 e 8 de dezembro. Técnicas de Tempos e Movimentos Aplicados à Logística. 11 de dezembro.

Todos em São Paulo, SP. Formação de Preços em Serviços de Logística e Transportes. 6 e 7 de dezembro. Manaus, AM. Gestão de Custos Logísticos. 10 de dezembro. Goiânia, GO. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 vanessa.silva@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Código de Barras e a Identificação de Produtos Comerciais. 23 de novembro. EPC/RFID – Identificação por Radiofrequência. 23 de novembro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: GS1 Brasil. Tel.: (11) 3068-6229 www.gs1brasil.com Gestão Estratégica da Armazenagem. 23 e 24 de novembro. Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. 7 e 8 de dezembro. Ambos em São Paulo, SP.

Logística no Setor de Gás e Petróleo. 8 e 9 de dezembro. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Tel.: (11) 3847-1909 www.ilos.com.br Legislação em Logística. 23 e 24 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Aslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Gerenciamento de Projetos. 23 e 24 de novembro. Gestão da Movimentação e Armazenagem de Materiais. 26 de novembro e 8 de dezembro. Gerenciamento de Compras e Suprimentos. 1 e 2 de dezembro. A Embalagem Aplicada à Área Industrial e à Exportação. 3 e 4 de dezembro. Avaliação do Desempenho

AGENDA

de Fornecedores. 4 de dezembro. Introdução à Logística. 9 de dezembro. Gerenciamento da Utilização de Espaço no Armazém. 13 de dezembro. Desenvolvimento de Analistas Logísticos. 14 e 15 de dezembro. Mapeamento e Gestão de Processos. 16 e 17 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Global Connexxion. Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br Indicadores de Performance na Supply Chain. 24 e 25 de novembro. Rio de Janeiro, RJ. Ferramentas Avançadas de MS Excel Aplicadas à Logística. 2 e 3 de dezembro. São Paulo, SP. Logística no Setor Hospitalar. 15 e 16 de dezembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (11) 2359-6264 sac@cebralog.com www.cebralog.com Gestão Financeira de Contas a Pagar x Receber com Ênfase para Empresas de Transportes e Logística. 27 de novembro. Conhecimento de Transporte de Cargas Eletrônico. 4 de dezembro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 www.ceteal.com

Negociação em Compras. 27 de novembro a 4 de dezembro e 2 a 16 de dezembro. São Paulo, SP. 2 a 16 de dezembro. Campinas, SP. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Cursos de Longa Duração Tecnologia em Logística. Duração de 2 anos. Organização e informações: Senac. Para inscrições e data de início, consulte a instituição. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Congressos XI Congresso ABML de Logística. 24 e 25 de novembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML). Tel.: (11) 3884-5930 www.abml.org.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas .......................................................... 89 Almi ............................................................................... 51 Assine Tecnologística ...........................................106 Bertolini........................................................................ 40 Brasilmaxi .................................................................... 29 Capital Realty ............................................................. 13 Cargolift .....................................................................103 Cargopark...........................................................42 e 43 Cemat .........................................................................105 Ceva............................................................................... 83 Clark .............................................................................. 81 Consmetal ................................................................... 41 DBTrans ........................................................................ 21 DHL ................................................................................ 05 DHL Supply Chain .................................................... 33 Direct Express ............................................................ 25 DVA Express ............................................................... 80 Estrutezza ..................................................................102 Exata Logística ................................................. 4ª capa Flash Sistemas .......................................................... 24 Fort Paletes ................................................................. 07 Fórum Int. de Logística Reversa ......................... 11 Gollog .......................................................................... 59 GR Jundiaí ................................................................... 10 GWI Empreendimentos .................................19 e 63 HBZ ............................................................................... 90 Hyster............................................................................ 55 ILOS .............................................................................. 73 ISS Logística ................................................................ 31 Jadlog ........................................................................100 Julio Simões................................................................ 97

Labor ............................................................................. 75 Linde ............................................................................. 34 Locar ............................................................................. 47 Log Service ................................................................ 22 Mafi ............................................................................... 50 Marimex ...................................................................... 15 Metropolitan .............................................................. 99 Nautika ......................................................................... 26 Otimis ........................................................................... 27 Onway Solutions....................................................... 14 Porto do Rio Grande ................................................ 49 Patrus ...................................................................36 e 37 Polar Técnica ............................................................. 50 Rentank ....................................................................... 46 Retrak ............................................................................ 66 Robótica Transportes .............................................. 69 Sampa Logística ........................................................ 93 SEP ...............................................................................101 SAP Brasil ..................................................................... 79 Tegma .......................................................................... 09 TNT....................................................................... 3ª capa Top Flex........................................................................ 94 Tópico ........................................................................... 91 Total Express ............................................................. 17 Toyota................................................................. 2ª capa Transp. Toniato ........................................................ 23 Transp.Translovato .................................................. 67 Travema ...................................................................... 18 Tzar Logística ............................................................ 20 Vonder .......................................................................... 85 Yale ................................................................................ 95