Revista Tecnologística Ed.258 - Janeiro/Fevereiro 2018

CORREDOR PARAGUAI-PARANÁ Os reflexos da subutilização e as propostas para integrar uma das principais hidrovias do Mercosul

AUTOMAÇÃO Soluções tecnológicas da SSI Schaefer otimizam os processos internos do CD da Tambasa Atacadista ENTREVISTA Eric Hémar, CEO mundial da ID Logistics: “Nossa operação brasileira é a maior fora da Europa e deve crescer cada vez mais, como vem acontecendo nos últimos anos”

SUMÁRIO

MERCADO

Divulgação Antaq

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Fique por dentro de todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no nosso movimentado setor

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ENTREVISTA Em visita ao Brasil para comemorar os 15 anos da ID Logistics no mercado nacional, o francês Eric Hémar, CEO mundial e fundador da companhia, detalha a trajetória do operador logístico, presente hoje em 17 nações, e fala da importância dos países emergentes, dentre os quais o Brasil merece maior destaque

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INFRAESTRUTURA HIDROVIÁRIA Fundamental na integração do Brasil com seus vizinhos Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai, a Hidrovia Paraguai-Paraná ainda é subutilizada, especialmente quando o assunto são as cargas brasileiras. A partir de um raio-x detalhado da hidrovia, a Antaq e diversos órgãos e players do setor buscam fomentar sua utilização, focando em uma malha de transporte mais balanceada

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AUTOMAÇÃO Com o objetivo de automatizar os processos de armazenagem e separação de produtos fracionados da Tambasa, a SSI Schaefer alterou o dia a dia das operações no centro de distribuição de 76 mil m² localizado em Contagem (MG), com soluções tecnológicas que buscam garantir a excelência no atendimento aos mais de 150 mil clientes ativos da empresa atacadista em todo o Brasil

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ILOS Como equilibrar a equação previsão de demanda versus renovação de portfólio, prevenindo rupturas, garantindo altos níveis de estoque e eliminando os prejuízos?

Henrique Alvarenga analisa as incertezas ao longo da cadeia logística causadas pela constante introdução de novos produtos, que gera redução na acurácia das previsões

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ARTIGO Confira a primeira parte do artigo escrito por Rogério Garcia Bañolas, com coautoria de Sérgio Loureiro da Silva e colaboração de Iris Bento Silva, que foca na logística lean como forma de reduzir os tempos de entrega e utilizar menos tempo da equipe de profissionais em uma usina de produção e distribuição de concreto

56 Capa: Michele Bianchi Arte sobre imagem da UFPR/ITTI

PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

O pior já passou

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o exercício do nosso trabalho, que tem sempre como objetivo final manter o leitor bem informado a respeito do mercado logístico, estamos em constante contato com pequenos, médios e grandes representantes do setor, tanto de empresas nacionais quanto de multinacionais que investem no Brasil. E, ao longo do ano passado, ter ouvido por diversas vezes e de diferentes pessoas palavras de otimismo a respeito de 2018 nos faz acreditar que, de fato, o pior já passou.

Apesar de as escaramuças político-partidárias tornarem esfumaçados os indícios de que a conjuntura do país vem melhorando, é fato inegável que a economia tem reagido, e isso pode ser facilmente notado por essa confiança observada no segmento – e, como sempre insistimos em lembrar, a logística serve como um claro demonstrativo da economia. É bem verdade que adentramos um ano que traz também um ponto de interrogação enorme devido às eleições presidenciais, mas o que percebemos é que, independente dos rumos que o poder público pode tomar, o setor privado tem arregaçado suas mangas.

Assim como vinha acontecendo, a entrevista desta edição é um excelente indicativo desse otimismo. Conversamos com exclusividade com o CEO global e fundador da ID Logistics, Eric Hémar, a respeito do aniversário de 15 anos da companhia no Brasil, um dos maiores mercados do operador logístico em todo o mundo, e a percepção do executivo francês sobre o cenário nacional não poderia ser mais positiva.

Na reportagem de capa você confere uma análise aprofundada da utilização da Hidrovia Paraguai-Paraná, um importante corredor de integração do Cone Sul da América do Sul, mas que ainda não tem seu potencial totalmente explorado, especialmente no que concerne à participação nacional. E como não podia faltar uma matéria sobre tecnologia aplicada à logística, completa esta edição um case de sucesso desenvolvido entre a SSI Schaefer e a rede Tambasa para automatizar um centro de distribuição de grandes dimensões que abastece todo o Brasil com os produtos comercializados pela atacadista.

Esperançosos, confiantes, otimistas e com a certeza de que um ano melhor somente se concretizará com muito trabalho, desejamos uma boa leitura – tanto no papel quanto no aplicativo da Revista Tecnologística – e um 2018 repleto de bons negócios.

Shirley Simão

Ano XXIII - N.º 258 - Janeiro/Fevereiro 2018 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

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MERCADO

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Jungheinrich volta a comercializar produtos da Ameise no Brasil produto

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Jungheinrich voltou a comercializar produtos e equipamentos da marca Ameise no Brasil, visando o segmento de pequenas empresas.

Os equipamentos são produzidos por um parceiro da Jungheinrich na Ásia, sob a supervisão da equipe de engenharia da companhia da Alemanha, onde tiveram seus projetos aperfeiçoados e encaixados no padrão de qualidade da Jungheinrich já reconhecido no mercado global.

Todas as máquinas possuem certifi-

cação CE (indicativo obrigatório para atender às exigências do mercado europeu) e também estão em conformidade com as normas regulamentadoras da legislação brasileira.

A Ameise já é conhecida no mercado nacional. A marca foi lançada no Brasil na década de 1950 e sua produção foi nacionalizada cerca de 20 anos depois. No final dos anos 1980, 95% da produção era realizada localmente.

Em 2001, a fábrica brasileira foi vendida e a Jungheinrich passou a operar com uma subsidiária própria no país.

“Hoje a Jungheinrich fabrica equipamentos do mais alto nível de qualidade e performance. A estratégia de retomar a marca Ameise busca justamente preencher a lacuna para operações simples e esporádicas onde as exigências são preço acessível, rápida disponibilidade, manutenção simples e atendimento técnico em nível nacional”, explica Rafael Estevez, coordenador de Produto da Jungheinrich Brasil. “É importante ressaltar que estaremos usando a mesma estrutura de

pós-vendas dos nossos produtos premium, com a marca Jungheinrich, para o atendimento do pós-vendas dos produtos da marca Ameise”, completa Vigold Georg, diretor-geral da Jungheinrich Brasil. Os executivos destacam que a linha Ameise consiste em uma alternativa para operações mais simples, pois os equipamentos são menos complexos e tecnológicos na comparação com os produtos da marca Jungheinrich.

“O foco é o cliente. Como parceiros em intralogística, temos a missão de prover a solução adequada para cada fase de maturidade dele. E agora, mais do que nunca, aumentamos a gama de produtos para tal”, resume Estevez.

Os produtos disponíveis no Brasil incluem transpaleteiras elétricas e elétricas patoladas com capacidades entre 1,5 e 2 toneladas e empilhadeiras movidas a GLP e elétricas patoladas para 1, 2,5 e 3 toneladas. No momento não existem planos para fabricar ou montar os equipamentos no Brasil.

Jungheinrich: (11) 3511-6295

Terminais de Viracopos recebem nova versão da ISO 9001

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Aeroporto Internacional de Viracopos, localizado em Campinas (SP), conquistou, em janeiro, a certificação ISO 9001 em sua nova versão 2015 para os dois terminais do complexo aeroportuário: o de carga e o de passageiros. De acordo com a Aeroportos Brasil, empresa que administra o site, Viracopos é o primeiro aeroporto concedido do país a obter o reconhecimento.

A ISO 9001 é um conjunto de normas sobre gestão da qualidade e pode ser apli6 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

cada a empresas, produtos e serviços, auxiliando no aumento de sua eficiência e satisfação do cliente. As normas são avaliadas a cada cinco anos a fim de serem atualizadas e manterem-se relevantes para o mercado.

Viracopos foi certificado para o escopo Gestão da Infraestrutura e Serviços Aeroportuários para a Logística de Carga e Embarque e Desembarque de Passageiros. Vale lembrar que o terminal de cargas já é certificado desde

2013, tendo este ano sua primeira renovação, na versão 2015.

Na opinião do diretor-presidente de Viracopos, Gustavo Müssnich, a certificação demonstra o empenho de todos os colaboradores do aeroporto. “É importante destacar que esses resultados são fruto de gestão empresarial focada no esforço permanente para melhorar os serviços oferecidos aos nossos clientes”, diz.

Aeroportos Brasil: (19) 3725-5000

DP World adquire participação total na Embraport Divulgação

do-se em DP World Santos. A Embraport é um dos maiores terminais portuários privados multimodais do Brasil, com capacidade anual de movimentação de 1,2 milhão de TEUs. “Posicionamos a Embraport como referência em terminal de contêineres, com uma estrutura moderna e uma operação eficiente e segura. Temos muito orgulho de ter feito parte da implantação desse projeto inovador que contribui para aumentar a competitividade logística do país”, destaca Juliana Baiardi, presidente da Odebrecht Transport. A venda do terminal integra o plano estratégico de reestruturação da empresa.

“Estamos orgulhosos por nos consolidarmos ainda mais na Embraport e fortalecermos o nosso compromisso com o Porto de Santos e o futuro do comércio no Brasil”, diz o Sultão Ahmed Bin Sulayem, diretor-presidente da DP World. “Tornamo-nos um dos principais players no setor de infraestrutura da América Latina, com uma rede de terminais de contêineres no Peru, República Dominicana, Argentina,

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DP World, empresa dos Emirados Árabes Unidos que opera terminais marítimos e terrestres, atuando com serviços de logística e comércio exterior e também tecnologia voltada para o setor, adquiriu 66,7% da Empresa Brasileira de Terminais Portuários (Embraport), responsável pela implantação e pela operação do terminal privado de mesmo nome na margem esquerda do Porto de Santos (SP). Os valores investidos na negociação não foram revelados.

Até então, a Embraport pertencia à Odebrecht Transport, mas já contava com participação acionária da DP World. Com a transação, a empresa passa a deter 100% das ações.

O terminal santista deverá passar por uma mudança de marca, transforman-

Equador e Suriname, e nos mantivemos comprometidos com o nosso papel como facilitadores do comércio global, visando a uma estratégia mais ampla para desenvolver setores complementares na cadeia de suprimentos global”, completa.

O portfólio de terminais marítimos e terrestres da DP World é composto por 78 empreendimentos, apoiados por mais de 50 negócios relacionados, em 40 países situados em praticamente todos os continentes. A empresa conta com mais de 36.500 funcionários distribuídos em 103 países. A movimentação de contêineres é o principal negócio da DP World, sendo responsável por mais de três quartos de sua receita total. Em 2016, ela movimentou aproximadamente 64 milhões de TEUs por meio de seus terminais. Com o novo plano de desenvolvimentos e expansões, espera-se que a capacidade bruta atual de 84,6 milhões de TEUs aumente para mais de 100 milhões de TEUs até 2020.

DP World: 0800 779-1000 Odebrecht Transport: (11) 3096-6608

MERCADO

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Modern Logistics vai comandar armazenagem e transporte de produtos da Ekocell

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Modern Logistics anunciou a empresa Ekocell, distribuidora de materiais hospitalares, como sua mais nova cliente. Especializada em curativos e sondas para hospitais, clínicas, serviços de home care e consumidores finais, a Ekocell será atendida em todo o estado de São Paulo, englobando atividades de transporte e armazenagem, e o objetivo é que o contrato

se estenda para toda a Região Sudeste.

Segundo Rogério Araújo, sócio-diretor da Ekocell, a decisão de firmar contrato com a Modern Logistics é um passo importante para a consolidação da proposta de valor da empresa aos seus clientes e stakeholders. Araújo afirma que o modelo de logística integrada vai ao encontro dos objetivos da Ekocell de utilizar, e ao mesmo tempo prover, soluções inovadoras, seguras e viáveis à distribuição de materiais médico-hospitalares.

“As operações da Ekocell são um bom exemplo de como a proposta de solução integrada pode aumentar a eficiência das operações logísticas”, explica Hudson Reis, diretor Comer-

cial da Modern. “Oferecendo serviços de qualidade diferenciada, com disponibilidade de informações eletrônicas sobre seus produtos, a Modern atenderá todo o fluxo logístico, com capacidade técnica e de forma customizada”.

Criada há cinco anos, a Modern Logistics é a única operadora logística nacional a contar com uma frota própria de aeronaves. Desde junho de 2017 a empresa começou a operar como concessionária de serviços públicos de transporte aéreo com autorização da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac).

Ekocell: (11) 3775-0192 Modern: (11) 4063-9338

Hapag-Lloyd amplia seu portfólio de navios com o Santos Express Embarcação é a última de cinco recentemente adquiridas pela empresa

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a última semana de novembro a Hapag-Lloyd batizou, em cerimônia realizada no Porto de Santos (SP), o Santos Express, último navio de um total de cinco embarcações recentemente adquiridas. Com cerca de 119 mil toneladas de peso bruto, 333,2 metros de comprimento por 48,24 m de altura e uma capacidade para até 10 mil contêineres, ele é considerado o maior navio em águas brasileiras.

“Essa embarcação vai incrementar nosso portfólio de serviços, já que vamos passar a atender mais locais. Nossa companhia tem feito um grande esforço para colocar os navios mais modernos nos locais mais importantes, e o Brasil com certeza é um desses lugares”, conta Nils Haupt, diretor de Comunicação Corporativa da Hapag-Lloyd.

Haupt ainda explicou que o Santos Ex-

press possui alguns diferenciais específicos para sua atuação no Brasil e na América Latina. “O Canal do Panamá, por exemplo, passou por uma reforma recentemente, alargando suas águas, e nós desenvolvemos esse navio exclusivamente para esse percurso”, diz, contando que foram investidos US$ 100 milhões em cada um dos cinco navios adquiridos pela empresa.

“O navio tem 2.100 tomadas para contêineres refrigerados, hoje uma das movimentações mais intensas no país”, destaca

o vice-presidente da Hapag-Lloyd, Juan Pablo Richards. “Estamos com boas expectativas para o Brasil. Apesar do PIB ter caído nos últimos anos, o transporte marítimo só cresceu, e acreditamos que em 2018 tende a melhorar mais ainda”, conclui.

Nos últimos três anos, a Hapag Lloyd passou por uma série de processos que aumentou sua produção de forma exponencial. Em 2014 foi concluída uma fusão com a chilena Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV), quando a empresa atingiu a quarta colocação entre as maiores transportadoras marítimas do mundo. Em 2017, outra fusão e outro crescimento: a Hapag-Lloyd uniu as forças com a United Arab Shipping Company (UASC), incluindo mais 60 embarcações em seu portfólio.

Hapag-Lloyd: (11) 4090-1555

Ecoponte iniciará construção da Avenida Portuária no Rio

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concessionária Ecoponte, do Grupo EcoRodovias, que administra a Ponte Rio-Niterói, no Rio de Janeiro, anunciou que dará início, no começo deste ano de 2018, à construção da Avenida Portuária, via exclusiva para veículos de carga que seguem pela Avenida Brasil em direção ao cais do Porto do Rio de Janeiro.

As obras serão realizadas em conjunto com a construção da alça de ligação da Ponte Rio-Niterói com a Linha Vermelha, que sairá da Reta do Cais, na altura do pórtico 3, e seguirá a par-

tir do Arsenal de Guerra do Exército, conectando-se à Linha Vermelha na altura do Parque Alegria.

Com 3,2 km de extensão, a Avenida Portuária terá 2,5 km de trecho compartilhado com a alça e sairá de Manguinhos, estendendo-se até o portão 32 do cais do porto. A via terá duas faixas de rolamento de 3,5 metros de largura, sendo uma para cada sentido, e a estimativa de tráfego é de 2,6 mil veículos de carga por dia. Os investimentos para a construção da alça e da Avenida Portuária serão de cerca de R$ 450 milhões,

e as obras deverão ser realizadas até maio de 2020.

Os novos trechos serão incorporados à Ponte Rio-Niterói e ficarão sob responsabilidade da Ecoponte, que estenderá todos os seus serviços a eles, como monitoramento por câmera, atendimentos médico e mecânico e manutenção, entre outros. As obras representam a maior intervenção já realizada na ponte desde sua inauguração, há quase 45 anos, e devem gerar cerca de 1.500 empregos diretos.

Ecoponte: 0800 777-6683

MERCADO

Fibria inaugura terminal intermodal no Mato Grosso do Sul Empreendimento une os transportes rodoviário e ferroviário para escoar celulose até o Porto de Santos

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dia e meio. Ou seja, a movimentação de carga é dinâmica, favorecendo a produtividade de armazenamento”, completa o executivo.

Para escoar a celulose, a Fibria adquiriu 21 locomotivas do modelo AC44i fabricadas pela General Electric (GE), consideradas as mais modernas do mercado por garantirem eficiência operacional, preservação ambiental e produtividade. O tempo de transporte é de cerca de oito dias para ida e volta do Porto de Santos, incluindo carregamento, descarregamento e todos os demais procedimentos.

O pátio do terminal intermodal de Aparecida do Taboado foi concebido de forma a operar em um sistema contínuo de carregamento em pera.

Assim, as composições entram no terminal e executam todas as operações sem a necessidade de desmembrar ou manobrar o trem.

Com o início das operações da sua segunda linha de produção, a Fibria produziu, em 2017, 377 mil toneladas de celulose destinadas ao mercado externo. Para 2018, a previsão é que o volume de produção atinja 1,755 milhão de toneladas de celulose, passando para 1,850 milhão em 2019.

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Fibria, companhia que atua na produção de celulose de eucalipto a partir de florestas plantadas, inaugurou em dezembro um terminal intermodal no município de Aparecida do Taboado (MS). A estrutura integra os modais rodoviário e ferroviário e possui capacidade para escoar 1,95 milhão de toneladas de celulose por ano com destino à exportação.

A celulose tem sua origem na segunda linha de produção da Fibria situada em Três Lagoas (MS), que começou a operar no último mês de agosto. A carga é levada até o Porto de Santos (SP), de onde parte para clientes na Ásia, Europa e Estados Unidos. O investimento da companhia no novo terminal intermodal está dentro do volume global destinado a essa segunda linha produtiva no Mato Grosso do Sul, que soma R$ 7,3 bilhões.

Localizado às margens da BR-158, o terminal possui cerca de 7.800 m² de área construída e compreende escritório, armazém com capacidade para estocar 16.788 toneladas de celulose, oficina de empilhadeiras e plataformas de embarque da carga. Ele segue o padrão estrutural de terminais integradores da Fibria localizados em outras regiões do Brasil, que funcionam

como polos concentradores de carga, aumentando a agilidade do escoamento por bitola larga.

Para operar o novo terminal, foram criados 235 postos de trabalho, entre diretos e indiretos. “Esse é mais um investimento da Fibria que beneficia o Mato Grosso do Sul e fortalece o corredor logístico do Centro-Oeste, fundamental para o crescimento das empresas que atuam na região”, afirma o presidente da Fibria, Marcelo Castelli.

“Com o terminal intermodal, reforçamos o diferencial da Fibria em logística integrada, que vai da floresta à fábrica e ao porto, garantindo a nossa competitividade e presença no mercado mundial”, diz Wellington Giacomin, diretor de Logística e Suprimentos da companhia. “A união de todas as estruturas e tecnologias do novo terminal possibilita que o tempo que a carga permanece no armazém seja de, no máximo, um

Fibria: (11) 2138-4000

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Calculadora da GLP auxilia na escolha de imóveis logísticos Ferramenta está disponível tanto em versão física quanto digital

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GLP desenvolveu um produto que promete auxiliar na escolha por áreas de armazenagem, buscando otimização e redução de custos. A Calculadora de Eficiência Logística tem como objetivo chamar a atenção para fatores importantes durante a escolha de um empreendimento, ajudando os clientes na locação de galpões logísticos.

A ferramenta, que foi desenvolvida tanto em versão física quanto digital, com aplicativos gratuitos para iOS e Android, traz uma série de funções

customizadas que proporcionam uma análise detalhada da área de armazenagem, permitindo determinar o número de posições-palete e o custo do aluguel por cada posição de acordo com a altura do pé-direito.

Segundo o presidente da GLP do Brasil, Mauro Dias, a escolha de um imóvel que seja apropriado às necessidades das operações de cada cliente é uma das fases essenciais para o planejamento e impacta diretamente nos resultados da empresa. “É muito im-

portante saber, tecnicamente, se a área analisada é eficiente”, explica.

“Fazer as contas mostra que o custo da locação por posição-palete é mais importante do que o valor absoluto do metro quadrado”, complementa o executivo, afirmando ainda que um galpão com alto percentual de eficiência resultará em menos custo para o cliente, mesmo que o valor do aluguel esteja na média do mercado.

GLP: (11) 3500-3700

Maersk mantém marca Hamburg Süd após aquisição

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empresa de transporte de contêineres Hamburg Süd vai manter sua marca, mesmo depois de ser adquirida pela dinamarquesa Maersk Line. Para todos os efeitos, a Hamburg Süd vai continuar sendo uma empresa comercialmente independente e manterá as relações com outras companhias, como a brasileira Aliança, especializada em cabotagem.

“Sob esse novo guarda-chuva nós podemos fortalecer a posição mundial da Hamburg Süd em um mercado desafiador, oferecendo aos nossos consumidores uma série de vantagens”, diz o CEO da companhia, Arnt Vespermann. “Nossos clientes continuarão próximos de nós. Para eles, não haverá qualquer mudança no produto que estão acostumados a receber. O sucesso da Hamburg Süd é baseado numa grande experiência e na inteligência

dos nossos funcionários, além do nosso profundo conhecimento do mercado”, completa o executivo.

A Hamburg Süd pertencia à companhia de origem alemã Dr. August Oetker, conhecida como Grupo Oetker, ou simplesmente Dr. Oetker. No ano passado foi feito o anúncio do interesse de se desvincular da atividade de transporte marítimo. Em comunicado à imprensa, o grupo, que atuava no segmento há mais de 80 anos, justificou a decisão argumentando que a indústria de transporte de contêineres global registra prejuízos importantes há vários anos e que sua participação no processo de consolidação do setor demandaria altos investimentos, o que dificultaria o equilíbrio entre as várias atividades do grupo.

A companhia é conhecida por sua atuação no ramo alimentício, com doces, pudins, bolos e sobremesas em pó.

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Empresa de navegação pertencia ao Grupo Oetker

Foi fundada em 1891 como uma produtora de fermento em pó e chegou ao Brasil na década de 1950. Apesar dessa justificativa, o Grupo Oetker destacou que a Hamburg Süd vinha registrando desempenho acima dos seus concorrentes e crescendo significativamente mais que o próprio mercado.

Hamburg Süd: (11) 5185-3100 Maersk: (11) 5102-2695 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 11

MERCADO

BP e Copersucar anunciam joint venture para operar terminal de combustíveis Terminal multimodal está localizado no interior de São Paulo

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BP Biocombustíveis e a Copersucar anunciaram a formação de uma joint venture para operar o terminal de armazenagem de etanol conhecido como Terminal Copersucar de Etanol, localizado em Paulínia (SP). Cada empresa terá 50% de participação na joint venture, que vai operar de forma independente a estrutura, que atualmente pertence à Copersucar. Além dos acionistas, o terminal continuará prestando serviços aos demais clientes.

Em operação desde setembro de 2014, o Terminal Copersucar de Etanol possui dez tanques, com capacidade total de armazenagem de 180 milhões de litros de combustível e de movimentação de 2,3 bilhões de litros

por ano, com possibilidade de ampliação. Localizado no principal polo de combustíveis do Brasil, ele opera de forma multimodal, com acesso a importantes rodovias, dutovias e, no futuro breve, à ferrovia.

“Essa importante parceria com a Copersucar nos permitirá ampliar de forma relevante a presença comercial da BP no Brasil. Além dos evidentes benefícios estratégicos da localização geográfica e do acesso multimodal do terminal, os ativos dispõem do mais alto padrão de segurança”, afirma Mario Lindenhayn, presidente da BP Biocombustíveis e head of country da BP no Brasil.

“A nova joint venture otimizará a logística do etanol, com ganhos de

competitividade e flexibilidade no atendimento ao mercado. Além da identidade de valores, a parceria com a BP reforça o compromisso das duas empresas com o desenvolvimento dos biocombustíveis no país”, comenta Paulo Roberto de Souza, presidente da Copersucar.

A conclusão da operação e a formalização da joint venture dependerão de condições precedentes típicas para esse tipo de negócio, incluindo a análise e a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Os detalhes comerciais da transação não foram divulgados.

BP Biocombustíveis: (11) 3192-1000 Copersucar: (11) 2618-8166

Favorita tem nova sede na Região Metropolitana de Campinas

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Favorita Transportes inaugurou sua nova sede própria no município de Sumaré, Região Metropolitana de Campinas (SP). A estrutura que congrega cerca de 4 mil m² está situada no condomínio empresarial Veccon Zeta e conta com 13 docas, além de um moderno sistema de niveladoras eletro-hidráulicas nas docas, portas automatizadas, pé-direito de 12 metros de altura e monitoramento com câmeras de segurança.

Segundo Robson Melo, diretor Comercial da Favorita, a empresa vem intensificando, desde o início do ano, sua atuação no segmento farmacêutico, e a nova estrutura tem como ob12 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

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Nova estrutura atende a todas as exigências da Anvisa

jetivo atender a todas as exigências da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Além do setor farmacêutico, as principais cargas movimentadas nessa unidade serão produtos provenientes de e-commerce.

“Neste ano fechamos grandes parcerias com empresas renomadas, como

Grupo Cimed, Magazine Luiza e Natura”, explica Melo. A escolha da cidade de Sumaré tem cunho estratégico, segundo o executivo. “O município está situado às margens das rodovias Anhanguera e Bandeirantes, principais rotas de escoamento para as regiões atendidas”. A nova sede já está em operação com 90 trabalhadores e uma frota composta por 55 veículos.

Especializada nas regiões Norte e Centro-Oeste do Brasil, a Favorita conta agora com um total de 18 unidades, mais de 700 colaboradores e realiza em média 80 mil entregas todos os meses.

Favorita: (11) 3393-2100

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MERCADO

Grupo Daimler avança na produção de veículos elétricos

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Grupo Daimler avançou consistentemente em 2017 na fabricação de veículos pesados movidos a energia elétrica. A companhia anunciou que o caminhão leve Fuso eCanter será o primeiro veículo elétrico da categoria a ser produzido em série em todo o mundo.

O Fuso eCanter está em sua terceira geração e algumas unidades foram entregues para os primeiros clientes já em 2017, nos Estados Unidos. “Esse veículo com condução livre de emissões é uma alternativa economicamente atrativa ao motor a diesel”, explica Marc Llistosella, presidente e CEO da

Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation e head da Daimler Trucks Asia.

De acordo com o executivo, os custos operacionais também são um atrativo, e os resultados de um teste de um ano realizado com a segunda geração do veículo comprovaram que cerca de 1.000 euros podem ser economizados a cada 10 mil km rodados. Além disso, os custos de manutenção são 30% menores na comparação com os caminhões a diesel.

“Devido à eficiência rapidamente aprimorada da bateria, combinada com custos significativamente mais baixos, pretendemos lançar o veículo a um pre-

ço competitivo. O valor adicional de compra deverá ter seu retorno em menos de três anos”, destaca Llistosella. A nova geração do eCanter é equipada com um motor elétrico de 185 kW, e sua bateria tem capacidade de 70 kW por hora.

Além do caminhão elétrico, o Grupo Daimler está apostando em uma nova safra de ônibus elétricos, tais como o Citaro, da Mercedes-Benz, voltado para o deslocamento urbano, e o Saf-T Liner C2, da Thomas Built Buses, que será utilizado para o transporte escolar.

Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

Expresso 3300 expande operações realizadas para a CNH Industrial Novo contrato prevê atividades de inbound e outbound na fábrica de Curitiba

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Expresso 3300 firmou um novo contrato com a CNH Industrial, que contempla as operações de inbound e outbound na planta da companhia localizada em Curitiba. De acordo com o próprio operador logístico, serão investidos aproximadamente R$ 12 milhões em equipamentos customizados, sistemas e mão de obra especializada ao longo dos próximos seis meses para atender à nova operação.

Com a novidade, a Expresso 3300 passou a realizar o transporte de contêineres e materiais dos terminais portuários dos estados do Paraná e de Santa Catarina até a planta da CNH Industrial localizada na capital paranaense e também o retorno de contêineres vazios para os depósitos dos armadores, além do fluxo de exportação de contêineres. O novo contrato também tem como objetivo oferecer melhorias a essas operações de inbound e outbound do cliente, com a persona14 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

lização e o melhor dimensionamento dos recursos, além de investimentos em tecnologia e inovação.

Toda a movimentação será realizada com a frota própria da Expresso 3300, e dentre os equipamentos que serão adquiridos estão novos caminhões rodotrem da Iveco com implementos porta-contêineres. A previsão é que sejam transportados anualmente quase 3.900 contêineres para as operações de inbound e aproximadamente 500 contêineres nas atividades de outbound.

O contrato consiste em uma expansão na relação entre as empresas, que já trabalham juntas em outras operações. “A Expresso 3300 atende a FPT Industrial desde 2014 na divisão de Readiness, com os serviços de firewall, medição de peças e retrabalho”, explica Anderson Barth, gerente de Logística e Comercial da Expresso 3300, lembrando que a empresa passou a realizar tam-

bém, em 2016, operações de cross-docking e transporte spot para o cliente.

A CNH Industrial é uma das gigantes mundiais no segmento de veículos, com as marcas Case IH, Steyr, Case Construction Equipment, New Holland Agriculture, New Holland Construction, Iveco, Iveco Astra, Iveco Bus, HeuliezBus, Magirus, Iveco Defence Vehicles e FPT Industrial.

Atendendo todo o território nacional, a Expresso 3300 oferece um amplo portfólio de serviços logísticos, divididos em quatro divisões de negócios: Inhouse, Warehouse, Transporte e Readiness.

“Fechar esse contrato com a CNH Industrial mostra que estamos cumprindo com nossa missão, entregando qualidade e excelência na prestação de serviço, superando as expectativas dos nossos clientes”, complementa Barth.

CNH Industrial: (15) 3334-4094 Expresso 3300: (41) 3012-1100

Porto sem Papel será implantado nos TUPs de todo o país

O

sistema Porto sem Papel, que visa desburocratizar os procedimentos de estadia dos navios nos portos brasileiros, aperfeiçoando os processos de importação e exportação e aumentando a eficiência da gestão portuária nacional, deverá estar ativo em todos os terminais de uso privado (TUPs) do Brasil até o final de 2018.

A informação é da Secretaria Nacional de Portos (SNP), vinculada ao Ministério dos Transportes, Portos e Aviação. De acordo com o coordenador de Tecnologia da Informação Portuária da SNP, Ricardo Strauss, a implantação do Porto sem Papel em todos os TUPs atende a uma recomendação da Organização Marítima Internacional (OMI).

A SNP criou o Porto sem Papel em 2011 e implantou o sistema, que faz parte do Projeto Cadeia Logística Portuária Inteligente, nos portos de Santos (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Vitória (ES). Dois anos depois, ele já alcançava 35 portos públicos em todo o Brasil, melhorando a qualidade das informações, reduzindo os custos e o tempo de atracação dos navios e padronizando processos.

A implantação atende também a um pleito dos órgãos anuentes, para que todos os procedimentos de concessão de anuência sejam padronizados e disponibilizados em um só sistema.

Sem o Porto sem Papel, a solicitação das anuências de atracação, operação e

desatracação é realizada de forma individual. Os responsáveis pelas embarcações (armador ou agente de navegação) precisam prestar informações obrigatórias a diversos órgãos, como a Marinha do Brasil, a Polícia Federal, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), o Ministério da Agricultura e a Receita Federal.

Esse processo inclui mais de 2 mil itens de informação, em 112 formulários em papel. Já o Porto sem Papel unifica todas as informações em uma única base de dados, originando o Documento Único Virtual (DUV), com 935 itens, que é dirigido de uma só vez a todos os players envolvidos no processo.

Secretaria Nacional de Portos: (61) 3771-0200

JadLog investirá R$ 50 milhões em tecnologia e novos serviços

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JadLog encerrou o ano de 2017 com um crescimento de 20%, atingindo um faturamento de R$ 480 milhões. O resultado positivo foi alcançado logo no primeiro ano da empresa sob a gestão e o controle do grupo europeu GeoPost, que opera por meio da marca internacional DPDgroup. A previsão da JadLog é ultrapassar a marca de R$ 1 bilhão de faturamento dentro de três ou quatro anos.

“Temos um plano estratégico que vai nortear a empresa nos próximos anos e nos tornará referência nos mercados B2B e B2C para encomendas até 30 kg”, anunciou Olivier Establet, CEO da GeoPost em Portugal e presidente do Conselho de Administração da JadLog. Para continuar crescendo, a empresa revelou que fará, já em 2018, investimentos de R$ 50 milhões visando ampliar a eficiência das operações e lançar novos serviços.

Dentre eles, destaca-se a modalidade pickup, que permitirá que encomendas feitas pelo e-commerce sejam retiradas em diferentes pontos de conveniência, como lojas e outros estabelecimentos próximos ao consumidor. O novo serviço amplia ainda mais a capilaridade da JadLog. A intenção da empresa é se transformar em uma referência nessa modalidade de entrega no Brasil, assim como acontece com o DPDgroup na Europa, onde foram retiradas mais de 52 milhões de encomendas em mais de 28 mil estabelecimentos somente no ano passado.

Dentro dos planos de investimento da JadLog estão também aportes em tecnologia, com a implantação de um novo ERP integrado e de aplicativos de entrega que permitirão o acompanhamento do status da encomenda em tempo real, além do aumento da capacidade de pro-

cessamento e triagem de encomendas, com a implantação de um sorter automático que poderá separar mais de 10 mil encomendas por hora.

A JadLog apresentou ainda sua nova imagem corporativa, adotando as cores do DPDgroup. Assim, a empresa abandona a identidade visual que utilizava até então, nas cores preta e laranja, e passa a utilizar o logotipo vermelho de seu acionista majoritário. Com o apoio da estrutura global do grupo, a JadLog intensifica também seus serviços internacionais. Em 2017 o operador logístico ampliou a importação de mercadorias, provenientes principalmente da Europa e da Ásia. A partir de março de 2018, a JadLog passará a oferecer também um serviço de exportação aos seus clientes.

JadLog: (11) 3563-2000 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 15

MERCADO

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Andreani Logística inaugurou a expansão de sua unidade localizada no município de Embu das Artes (SP), com a incorporação de um novo armazém de 13 mil m². O operador logístico de origem argentina investiu R$ 15 milhões na estrutura, com o objetivo de consolidar ainda mais suas atividades voltadas para o segmento farmacêutico no Brasil.

Com isso, a Andreani passou a contar com uma área total de 26 mil m² no local, com 54 docas para recepção e expedição de mercadorias. A unidade, que opera com ambiente climatizado, com temperatura entre 15 e 25 ºC, conta ainda com três câmaras frias e está localizada no km 282 da Rodovia Régis

Divulgação

Andreani amplia unidade destinada à indústria farmacêutica

Bittencourt, facilitando a distribuição nas regiões Sul e Sudeste do Brasil.

A empresa atende a grandes redes farmacêuticas, distribuidores de medicamentos e hospitais, armazenando e movimentando não só medicamentos, mas também equipamentos e reagentes para diagnósticos, matérias-primas e hemoderivados, por

exemplo. Dentre os clientes da Andreani estão Abbott, Astrazeneca, Farmoquímica, Johnson & Johnson, P&G e Pierre Fabre.

“Atuamos no Brasil desde 2001, investindo nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste do país, para atender nossos clientes de forma especializada”, destaca Oscar Andreani, presidente do Grupo Logístico Andreani. “Nosso grande salto qualitativo como um provedor de logística está baseado na especialização. Fornecer soluções sob medida foi a nossa premissa e nos convertemos em um integrador de logística focado no mercado de saúde”.

Andreani: (11) 3515-8200

Aplicativo da Combilift auxilia os clientes no momento de investir em equipamentos

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fabricante de empilhadeiras irlandesa Combilift está disponibilizando para toda sua rede de revendedores brasileira o aplicativo Combilift Logistics Improvement Calculator (Clic). Trata-se de uma ferramenta que ajuda os consultores de projeto a avaliarem, quantificarem e justificarem as decisões quanto às necessidades de equipamentos de movimentação dos clientes. Para isso, o Clic se baseia no tripé equipamento de movimentação/ estrutura de armazenagem/galpão.

De acordo com o diretor Comercial da Combilift, Rafael Kessler, em pesquisa realizada internamente identificou-se uma lacuna entre a solução técnica apresentada e a decisão econômica das empresas, o que levou ao desenvolvimento do novo aplicativo. “Observamos que boa parte das decisões são tomadas sem levar em consideração todos os custos operacionais e investimentos

16 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

envolvidos, bem como são desprezadas despesas futuras, como manutenção ou reformas, e isso pode impactar o caixa da empresa. A vantagem do aplicativo é que a resposta é imediata e é compartilhada para todos os envolvidos em tempo real”, destaca o executivo.

O Clic fornece um relatório concreto e abrangente, inclusive com informações financeiras, facilitando o trabalho dos consultores de projeto não somente no momento de propor as soluções logísticas, mas também de justificar os ganhos que serão obtidos. “Além de um embasamento técnico abrangente, poderemos proporcionar aos envolvidos dados econômicos que são determinantes na tomada de decisão”, explica Kessler.

A versão inicial da ferramenta conta com quatro opções de análise de investimento. São elas Prédio Novo, quando o cliente avalia o impacto de reduzir a área total do prédio ao escolher

uma tecnologia com maior densidade de armazenagem; Custo por Posição, quando o cliente estima o custo total da operação diluído por posição de armazenagem; Uso de Armazenagem Externa, quando o cliente precisa ampliar a capacidade de armazenagem em seu próprio pátio ou em uma área remota por aumento de demanda ou por redução de seu almoxarifado; e Operações de Armazenagem para Terceiros, quando operadores logísticos avaliam o faturamento adicional potencial pela adoção de tecnologia que permite armazenar mais em uma área já existente.

A princípio, o Clic será direcionado a soluções de movimentação de cargas paletizadas com empilhadeiras. As movimentações de cargas maiores e de contêineres serão somadas ao aplicativo em uma segunda etapa.

Combilift: (51) 3077-7444

DHL assume a logística de distribuição da Lego no Brasil

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DHL Supply Chain anunciou que fará o gerenciamento logístico da Lego no Brasil. O contrato firmado entre as empresas inclui a nacionalização dos produtos importados, a gestão do centro de distribuição – localizado no site multicliente da DHL em Louveira (SP) – e a distribuição em todo o território nacional. Anualmente, a Lego movimenta mais de 2 milhões de peças no Brasil, enviadas a mais de 300 distribuidores e varejistas.

As empresas já mantêm um relacionamento de longa data em outros países, como Estados Unidos e México, fator importante para o acordo fechado no Brasil. Os produtos serão recebidos pela DHL, que fará a etiquetagem de nacionalização e cuidará da armazenagem.

Conforme a demanda, o operador então fará a expedição dos pedidos e a entrega para grandes distribuidores, CDs de hipermercados e grandes redes de brinquedos, utilizando desde VUCs até carretas, conforme a característica da carga.

“Além do porte internacional e experiência no varejo de brinquedos, nossa parceria com a Lego nas Américas foi muito importante para a conquista desse projeto. Isso porque temos acesso às práticas de nossos colegas em outros países e vamos aplicar muito desse conhecimento no Brasil. A começar pelo mesmo software de gestão e processos, o que facilita a visibilidade de toda a operação e a comparação com outras unidades”, analisa Alexandre Castro, gerente-geral de Operações da DHL Supply Chain.

“A parceria global de longo prazo e o alinhamento de ambas as empresas promoveram um atendimento diferenciado ao nosso público, que é extremamente

exigente”, comenta Lígia Horvath Vargas, gerente sênior de Distribuição da Lego para a América Latina. “Outro diferencial é a capacidade de adaptação da DHL, que é capaz de se adequar aos picos de demanda do mercado de brinquedos. Atuamos por todo o território brasileiro, que tem dimensão continental, e precisamos contar com um distribuidor do tamanho do Brasil”.

Uma das principais características da cadeia logística da indústria de brinquedos é sua sazonalidade. Segundo estimativas de mercado, cerca de 70% das vendas são realizadas no segundo semestre, principalmente nas proximidades do Dia das Crianças e do Natal.

“Esses grandes picos lançam desafios à eficiência logística da indústria de brinquedos. Isso porque nesses momentos a demanda por área de armazenagem e equipe aumenta muito e de forma concentrada, impactando tanto o armazém como a malha de distribuição. É preciso ter flexibilidade e solidez operacional para dar conta da demanda concentrada sem elevar os custos gerados pela sazonalidade”, ressalta Castro.

No site de Louveira a DHL tem condições de aumentar o espaço de armazenagem e a equipe dedicada de forma rápida e sem impactar a operação. “No segundo semestre, temos que duplicar o espaço de armazenagem e triplicar a equipe para o manuseio dos produtos. A malha de distribuição também é afetada. Na DHL, conseguimos direcionar esses recursos de forma sistemática e segura, garantindo o fluxo logístico e a eficiência econômico-financeira”, conclui o executivo.

DHL: (19) 3206-2200 Lego: 0800 770-1615

MERCADO

HSI lança empresa voltada ao mercado de condomínios logísticos Divulgação

Syslog marca o retorno da gestora a esse segmento depois de cinco anos

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gestora Hemisfério Sul Investimentos (HSI) lançou a empresa Syslog – Inteligência Logística, voltada ao mercado de condomínios logísticos, em especial projetos de empreendimentos triple A. A novidade marca o retorno da companhia a esse segmento depois de cinco anos.

Em 2012, os 37 condomínios da HSI, que somavam aproximadamente 1,4 milhão de m², sob a marca Centro Logístico Brasil (CLB), foram vendidos para a Global Logistics Properties. De acordo com a própria gestora, que atua com investimentos no mercado imobiliário

e crédito estruturado, o momento de maior confiança nos negócios motivou o retorno aos condomínios logísticos.

“No passado, atuamos fortemente no segmento, e nossa expertise nos chancela a oferecer o melhor serviço do mercado, atraindo grandes usuários. Nossa intenção é desenvolver e adquirir ativos que elevem a plataforma ao segundo maior negócio da HSI”, explica Maximo Lima, sócio-fundador da companhia.

A Syslog planeja ter meio milhão de m² em galpões prontos para locação nos próximos anos, em um investimento da ordem de R$ 500 milhões.

Hoje, o portfólio soma 112 mil m², com um potencial construtivo de 200 mil m², consolidados em dois projetos, um em Curitiba, já pertencente à HSI, e outro em Duque de Caxias (RJ), adquirido recentemente. Há, ainda, a possibilidade de adquirir dois novos terrenos destinados a condomínios logísticos no estado de São Paulo.

O primeiro ativo já com a nova marca é o Syslog Galeão, localizado no polo logístico fluminense de Duque de Caxias, com uma área de 57 mil m² voltados à armazenagem. As vantagens do empreendimento de alto padrão englobam fácil acesso às principais vias do Rio de Janeiro, como a Rodovia Washington Luiz, a Linha Vermelha e a Avenida Brasil, módulos locáveis de 1.800 m² a 8 mil m², incluindo mezaninos que podem ser utilizados como escritório ou espaço adicional para armazenagem, garantindo flexibilidade aos clientes e áreas de apoio como restaurantes e vestiários.

O empreendimento conta com pé-direito livre de 10 metros, piso para 3,5 toneladas por m², mezanino com capacidade para 0,8 tonelada por m² e uma doca para cada mil m², além de um rígido sistema de segurança.

HSI: (11) 3127-5500

Grupo Toniato inaugura segunda unidade em Carazinho Companhia expande sua atuação no município gaúcho de olho no setor agroquímico

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Grupo Toniato inaugurou recentemente sua segunda unidade localizada na cidade de Carazinho (RS). Com a novidade, a companhia expande suas operações na Região Sul do Brasil, focada no atendimento ao setor agroquímico. Os valores investidos não foram revelados.

Situada na Avenida das Indústrias, às margens da BR-285, a nova unidade atende às exigências da legislação para operar com produtos desse segmento.

Ela está instalada em uma área de 83

18 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

mil m² e conta com 8 mil posições-palete para armazenagem, com possibilidade de expansão.

Com isso, o Grupo Toniato tem o objetivo de consolidar sua atuação no atendimento ao fluxo de cargas ligadas ao setor agrícola. A companhia é responsável pelas operações logísticas de gigantes desse mercado, como Syngenta, Bayer e Dupont.

“Dentro do nosso projeto estratégico de ingressar nos estados do Sul do país, Carazinho foi a cidade escolhi-

da em razão de seu forte potencial no agronegócio”, destaca o diretor-presidente do grupo, André Luís Façanha.

As atividades do Grupo Toniato em Carazinho tiveram início em 2016, com a aquisição de uma unidade localizada no Distrito Industrial Carlos Augusto Fritz. Com a inauguração do novo espaço, a companhia passou a disponibilizar aos seus clientes um total de 18 mil posições-palete no município.

Grupo Toniato: (24) 2106-3032

Azul Cargo Express abre novas lojas Rede de unidades da empresa chegou a 185 estabelecimentos em todo o Brasil

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Azul Cargo Express, unidade de cargas da Azul, inaugurou recentemente nove estabelecimentos no Brasil, dando continuidade ao plano de expansão de sua rede de lojas. Com isso, a empresa chega a 185 unidades, atendendo a mais de 3.200 municípios brasileiros, além de contar com serviços também para os Estados Unidos.

As novas lojas estão localizadas nas cidades de Recife, com duas unidades, Petrópolis, (RJ), Gramado (RS), Santa Cruz do Sul (RS), Jericoacoara (CE), Fortaleza, Osasco (SP) e Rio Branco. Elas oferecem diversos

tipos de serviços para o envio de remessas utilizando a malha aérea da Azul, complementada com transporte terrestre.

“Estamos muito felizes em poder celebrar a abertura de tantas lojas em tão pouco tempo”, diz Izabel Reis, diretora da Azul Cargo Express. “Essa conquista demonstra a dedicação e a credibilidade de nossos representantes em relação ao negócio. Crescemos significativamente esse ano e queremos continuar expandindo nossa marca para todas as regiões do Brasil. Cada vez mais, queremos que os clientes de

diversas localidades possam usufruir de um serviço diferenciado, de excelência e que atenda cada tipo de necessidade”.

A rede da Azul Cargo Express atende mais de 80 aeroportos. Os serviços oferecidos a pessoas físicas e empresas compreendem desde o envio de encomendas críticas, distribuição B2C para o e-commerce, encomendas com tarifas econômicas e carga paletizada nos mercados doméstico e internacional, inclusive na modalidade porta a porta.

Azul Cargo Express: 4003-8399

MERCADO

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Coopercarga se associa à Abol

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Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol) anunciou a Coopercarga como nova integrante do seu quadro de associados. Sediada em Concórdia (SC), a companhia conta hoje com mais de 60 unidades, entre filiais e pontos de apoio, instaladas pelo Brasil e pela Argentina. Ao todo, são cerca de 4 mil colaboradores e uma frota que supera os 1.900 caminhões.

Segundo o presidente executivo da Abol, Cesar Meireles, desde a fundação da entidade houve conversas com o presidente da Coopercarga, Osni Roman, para que a companhia participas-

se da associação. Meireles destaca outras ações da Coopercarga.

“Em 2009 estive visitando a sede em Concórdia e fiquei impressionado com a amplitude de sua atuação e o que o denodo daquelas pessoas gerou de riqueza para o setor”, diz Meireles. Ele cita como exemplos positivos a criação do Posto de Atendimento ao Trabalhador na Estrada (Pate), a constituição da Fundação Adolpho Bósio de Educação no Transporte (Fabet), o centro de excelência na capacitação técnica e profissional, bem como o Centro de Educação e Tecnologia no Transporte (CETT).

Outra iniciativa destacada é o trabalho realizado junto à Faculdade de Tecnologia no Transporte Pedro Rogério Garcia (Fattep) e à Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Trabalhadores de Transportes Rodoviários de Concórdia e Região (Transcredi), que formou ao longo dos anos um conglomerado de entidades representativas do

setor de transporte e logística integrada.

Na opinião de Roman, o mundo do operador logístico possui, atualmente, um cenário de muita necessidade de entendimento, respaldo político, representatividade e atuação nos campos estratégicos. “A Coopercarga, como operadora logística, entende essas necessidades e é por isso que se associou à Abol, que tem atuado fortemente e com muita inteligência, desenvoltura e estratégia política no que tange a esse panorama”, afirma.

Ainda segundo o executivo da Coopercarga, com a associação à Abol a empresa pretende contribuir com esse cenário, que pede união, garra e determinação. “Entendemos que a Abol possui todos esses atributos e lidera o seu seleto grupo de sócios, extremamente representativos, com maestria, atuando nos campos estratégicos dos operadores logísticos”, reforça.

Abol: (11) 3586-6109

Vendas de reboques e semirreboques crescem 7,51% em 2017

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e acordo com dados divulgados pela Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir), o mercado brasileiro de equipamentos pesados (reboques e semirreboques) encerrou 2017 com um crescimento de 7,51% na comparação com o ano anterior, com o emplacamento de 24.928 unidades diante das 23.187 de 2016.

No total, porém, a indústria de implementos rodoviários fechou o ano de 2017 com retração de 2,42%, considerando, além dos reboques e semirreboques, os implementos leves (carrocerias sobre chassis). De janeiro a dezembro o setor entregou ao mercado 60.497 unidades ante 61.996 equipamentos no

20 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

mesmo período de 2016.

Somente o emplacamento de carrocerias sobre chassis totalizou 35.569 unidades em 2017, contra 38.809 no ano anterior, retração de 8,35%. “Esse desempenho confirma a expectativa da Anfir de que o segmento leve só deverá reverter os resultados negativos, acompanhando o setor pesado no desempenho positivo, após o início de 2018”, diz Mario Rinaldi, diretor executivo da associação. “A rapidez com que isso acontecerá está diretamente ligada à retomada da economia no mercado de varejo”, completa.

“Não conseguimos zerar as perdas por conta do comércio urbano, que ainda não respondeu à onda de recu-

peração da economia”, explica Alcides Braga, presidente da Anfir. “A recuperação do segmento de carrocerias sobre chassis depende do resultado das vendas do comércio de varejo e do desempenho de micro e pequenas indústrias, que geram muita carga própria”.

Por outro lado, o executivo comemora a recuperação do segmento de pesados, que segundo ele representou um momento importante para a indústria no ano que passou. “Em 2018 devemos ampliar esse resultado, acompanhando a recuperação da economia, que também deverá trazer o setor leve para o desempenho positivo”, analisa Braga.

Anfir: (11) 2972-5577

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Contrail Logística inaugurou em dezembro o Terminal Intermodal de Jundiaí (Tiju), plataforma que tem como objetivo consistir em uma solução eficiente e competitiva para exportações, importações e logística doméstica via ferrovia até o Porto de Santos (SP).

Localizado em uma área de 75 mil m², o Tiju está a 30 km de Campinas (SP) e a 50 km da capital paulista, em uma das regiões mais industrializadas do país.

Ele foi construído junto à linha férrea da

MRS e conta com capacidade para movimentar 70 mil TEUs por ano.

A operação intermodal pode beneficiar especialmente indústrias ligadas à importação de insumos e à exportação de bens acabados localizadas em cidades próximas a Jundiaí e Campinas, como Cajamar, Louveira, Vinhedo, Valinhos, Itupeva, Salto, Campo Limpo Paulista, Várzea Paulista, Itu, Amparo e Itatiba.

A intenção é proporcionar uma alternativa mais eficiente com a utilização do transporte ferroviário, modal que oferece baixo custo, previsibilidade, acesso sem filas aos portos, segurança elevada e baixo impacto ambiental. Uma composição ferroviária com 21 vagões, por exemplo, transporta o equivalente a 42 caminhões. O Tiju também reduz os custos dos clientes com a armazenagem de cargas, uma

CMA CGM completa aquisição da Mercosul Line

vez que os contêineres podem ficar na área da Contrail.

“Acreditamos que o transporte multimodal é a solução logística mais eficiente e sustentável e a melhor escolha nas operações envolvendo o Porto de Santos.

Com a economia voltando a crescer, é fundamental para o mercado ter uma alternativa ao modal rodoviário, com custo competitivo e outras vantagens”, analisa Rodrigo Paixão, CEO da Contrail.

A companhia vai gerenciar e operar todas as atividades de transporte feitas por meio do terminal, desde o porto até o cliente. A intenção é que ao longo de 2018 o Tiju também opere com cargas que tenham como origem ou destino os portos do Rio de Janeiro, por meio da malha ferroviária da MRS. Contrail: (11) 3079-0413

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Contrail vai operar novo terminal para contêineres em Jundiaí

Com a compra, a companhia fortalece sua oferta de serviços na América Latina

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gigante global do transporte marítimo CMA CGM anunciou a conclusão, em dezembro, do processo de aquisição da Mercosul Line, armador brasileiro especializado no transporte de contêineres via cabotagem. Com isso, a CMA CGM fortalece sua oferta de serviços no Brasil e, de forma mais abrangente, na América do Sul, especialmente nas modalidades de cabotagem e porta a porta.

Criada em 1996, a Mercosul Line atua em 12 portos com uma frota composta por quatro navios de 2.500 TEUs. A equipe da empresa conta com

130 pessoas distribuídas em seus escritórios localizados em Santos (SP), São Paulo, Manaus, Recife e Itajaí (SC).

De acordo com a própria CMA CGM, a atuação da empresa adquirida tem total sinergia com sua estratégia de desenvolver conexões de transporte marítimo intrarregional e também serviços logísticos complementares.

Com sede em Marselha, na França, a CMA CGM está presente em 160 países e, por meio de uma rede de 755 agências, emprega 29 mil colaboradores em todo o mundo. No total, a CMA CGM conta

com uma frota de 489 navios que escalam mais de 420 portos em cinco continentes. Somente em 2016, eles transportaram um total de 15,6 milhões de TEUs. Na América do Sul a companhia está presente com 18 escritórios dedicados situados na Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai, que contam com 340 colaboradores. São mais de 71 navios que atuam em nove diferentes serviços e escalam 20 portos na região.

CMA CGM: (11) 3708-0088 Mercosul Line: 0800 777-8870 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 21

MERCADO

Mercedes-Benz firma sociedade com a TruckPad Companhia se torna sócia da startup fundada em 2013

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Mercedes-Benz e a TruckPad firmaram um acordo pelo qual a montadora alemã tornou-se sócia da startup, que oferece ao mercado um aplicativo de mesmo nome que tem como objetivo facilitar o acesso de caminhoneiros autônomos às cargas disponibilizadas no mercado.

A parceria entre as duas empresas existe desde 2016, com a participação da TruckPad no programa de aceleração Startup AutoBahn, uma plataforma de relacionamento que conta com a presença do Grupo Daimler, ao qual a Mercedes-Benz pertence. Na ocasião, a TruckPad concorreu com cerca de 300 outras empresas e ficou entre as oito finalistas, sendo a única brasileira.

De acordo com a própria Mercedes-Benz, a oficialização da sociedade é um reconhecimento dos benefícios que a TruckPad pode trazer, de forma rápida

e informal, usando de sua expertise em tecnologia, logística e inteligência de mercado. Além disso, o uso do aplicativo elimina atravessadores no processo de contratação de carga. “Somos uma plataforma disruptiva”, afirma Carlos Mira, idealizador do aplicativo.

Primeiro marketplace de contratação de caminhoneiros do país, lançado em 2013, o TruckPad conta com um vasto banco de dados com informa-

ções sobre os motoristas de caminhão que circulam por todo o país. O aplicativo já atingiu mais de 600 mil downloads e possui atualmente mais de 8 mil empresas utilizadoras.

“A Mercedes-Benz entende os benefícios que o TruckPad pode trazer: nós temos o mote ‘As estradas falam. A Mercedes-Benz ouve’, e o aplicativo é a ferramenta que operacionaliza a captação das opiniões e sugestões dos caminhoneiros nas estradas e faz a interface com a marca, além de ser um canal pelo qual caminhoneiros podem, no conforto de sua cabine do caminhão, comprar peças e serviços on-line”, destaca Ari de Carvalho, diretor de Vendas e Marketing do setor de Caminhões da Mercedes-Benz do Brasil.

Mercedes-Benz: 0800 970-9090 TruckPad: (11) 3047-8418

Agex tem nova unidade em Curitiba Empresa de transporte expresso atende a todo o estado do Paraná

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Agex Encomendas Urgentes inaugurou recentemente uma nova filial localizada na cidade de Curitiba. Na unidade, que opera na modalidade de cross-docking, são realizadas atividades com mercadorias com destino e origem na capital paranaense e Região Metropolitana de Curitiba.

De acordo com Marcelo Aguiar, diretor da Agex, a filial, que conta com uma área de 500 m² para armazenagem e operação com as cargas, atuará também na gestão da performance dos agentes da empresa que operam no sul do Paraná. A Agex atua no transporte de 22 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

encomendas urgentes em 100% do estado, com uma frota composta por 18 veículos próprios e outros 50 agregados.

“Vários fatores determinantes nos motivaram a abrir a nova unidade, porém o principal deles foi atender a demanda dos nossos clientes e transportadores parceiros que necessitavam que suas encomendas fossem entregues no interior do estado no menor tempo possível e com informações em tempo real”, explica Aguiar.

O executivo conta que a abertura de uma filial em Curitiba já estava nos planos da Agex desde 2015, e que de acordo com o planejamento estratégico da

empresa isso aconteceria em 2018. “Porém, tendo em vista a necessidade de alguns dos nossos clientes, resolvemos antecipar esse projeto e dar início às operações ainda em 2017”, completa.

Além da matriz, situada em Londrina, e da nova unidade em Curitiba, a Agex conta outras filiais próprias em Maringá e Apucarana e com agências terceirizadas nas cidades de Ponta Grossa, Guarapuava, Cascavel, Cianorte, Ivaiporã e Umuarama. “Em 2018 pretendemos inaugurar mais uma filial e sete novas agências”, revela Aguiar.

Agex: (41) 3146-5050

Anfavea divulga resultados do setor automotivo em 2017 Ao todo, foram licenciados, entre veículos nacionais e importados, 2,23 milhões de unidades

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Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) divulgou os resultados obtidos pelas empresas do setor no ano de 2017. Ao todo, foram licenciados, entre veículos nacionais e importados – leves, caminhões e ônibus –, 2,23 milhões de unidades, crescimento de 9,2% quando relacionados aos 2,05 milhões de veículos de 2016.

Os emplacamentos de caminhões refletem os números totais anunciados pela entidade. Foram 50.158 veículos nacionais colocados em circulação em 2017, contra 48.742 durante todo o ano anterior, incremento de 2,9%. Já o licenciamento de importados apresentou uma pequena retração, de 1,9%, com 1.783 caminhões comercializados em 2017 e 1.817 de janeiro a dezembro do ano anterior. Vale ressaltar que, consolidando os dados dos licenciamentos de nacionais e importados, o crescimento foi de 2,7% quando comparados os números de 2017 frente a 2016.

As exportações de veículos montados seguiram o ritmo positivo. Ao todo, foram embarcados, de janeiro a dezembro de 2017, 28.288 caminhões, crescimento de 31,3% em relação a 2016, com 21.548 unidades. Quanto à produção, 2017 marcou o início da retomada no segmento. Ao final do ano, as fábricas contabilizaram 82.887 veículos montados, acréscimo de 37% frente a 2016, quando foram industrializados 60.482 caminhões.

“Há certa instabilidade política, mas nossas questões institucionais estão estáveis e esse aspecto é muito importante para os agentes econômicos. Temos um vetor positivo e de confiança no País”, diz o presidente da Anfavea, Antonio Megale.

De acordo com ele, a expectativa para 2018 é de que o setor automotivo licencie, entre veículos leves, caminhões e ônibus, 2,5 milhões de unidades, com desempenho 11,7% superior ao obtido em 2017. Apenas quanto aos pesados – caminhões e ônibus – a tendência é de crescimento de 24,7% nos licenciamentos, 12,8% nas exportações e 16,2% na produção. “Desde 2012 observamos uma tendência de queda, mas no ano passado, devido à exportação – graças ao câmbio favorável –, e para este, com a recuperação do mercado interno, tivemos e esperamos um desempenho mais vigoroso”, afirma.

Anfavea: (11) 2193-7800

Grupo Moviminas unifica sede em Uberlândia

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MERCADO

Até então, a empresa estava dividida fisicamente entre Moviminas e Centro-Oeste Locação

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Grupo Moviminas está unificando suas estruturas em uma única sede em Uberlândia (MG).

A empresa, que desde 2001 se dividia fisicamente entre Moviminas e Centro-Oeste Locação, vai juntar as duas unidades em um único local, um prédio próprio de 1.400 m² na cidade mineira.

“Em 2001 saímos com uma frota de duas máquinas e agora, em 2017, voltamos a nos unir, com uma frota de 200 máquinas”, conta Paulo Cabbia, diretor-geral do Moviminas, relatando que o

crescimento tanto dessa unidade quanto da Centro-Oeste foi imprescindível para a atual decisão de se firmarem em uma nova sede única.

“Com o grande crescimento das empresas, resolvemos neste ano nos juntar novamente com a construção de uma instalação em terreno próprio, somando o estoque, os técnicos, a administração e os gestores para dobrarmos nossas estruturas e termos uma excelente condição de atender melhor nossos clientes”, explica o executivo, contando ainda que o investimento fei-

to no projeto foi de cerca de R$ 1,6 milhão.

De acordo com Cabbia, a empresa pretende ainda expandir a filial de Goiânia, atualmente numa área de 600 m². “A ideia é construir um local de 2 mil m² com os mesmos conceitos e padrões da sede de Uberlândia”, relata. Nessa mesma linha de expansão, a empresa inaugurou sua primeira filial em Cuiabá (MT), em setembro, e, desde fevereiro de 2017, opera com um representante em Campo Grande.

Moviminas: (34) 3232-1410

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Tigre investe em rebocadores elétricos da BYD

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Tigre, companhia multinacional de origem brasileira que atua no mercado de tubos, conexões e materiais hidráulicos, investiu na aquisição de dez rebocadores 100% elétricos movidos a bateria de fosfato de ferro lítio da BYD para realizar a movimentação de tubos de PVC em sua fábrica de Rio Claro (SP).

Os equipamentos T50, que têm capacidade para transportar até 5 toneladas de carga e bateria com autonomia de até 16 horas, substituíram os caminhões que faziam o picking dos produtos anteriormente. Agora, os ve24 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

ículos aguardam nas docas enquanto os rebocadores realizam o picking e o transporte até eles, para que depois seja feita a distribuição aos clientes. Com a novidade, além de eliminar a emissão de poluentes, a Tigre reduziu os riscos de acidentes durante o processo.

Tornar as operações mais sustentáveis era justamente um dos objetivos da companhia, aliado ao aumento de eficiência e produtividade. “Um aspecto extremamente importante para nós é o ambiental, e os rebocadores não emitem gases tóxicos”, analisa Cleber Wilson Genero, diretor de Suprimentos, Planejamento e Logística do Grupo Tigre. O executivo destaca ainda a praticidade proporcionada pelo carregador portátil das baterias dos rebocadores, que elimina a necessidade de contar com uma sala de baterias, o que reduziria o espaço destinado à estocagem das cargas.

Henrique Antunes, diretor de Vendas da BYD no Brasil, exalta também a

redução nos gastos com energia, considerando que uma bateria de chumbo ácido leva de oito a dez horas para ser carregada, enquanto a bateria de fosfato de ferro lítio leva aproximadamente uma hora e permite a realização de cargas parciais.

“Além de mais seguras, as empilhadeiras e rebocadores BYD apresentam uma economia de 70% se comparados ao custo com gás liquefeito de petróleo (GLP)”, completa Antunes.

Os rebocadores elétricos T50 da BYD podem ser aplicados em operações internas e externas, apresentam carregamento lateral plug-in da bateria, controles de aproximação para uma operação mais precisa e segura, direção elétrica assistida, piso baixo que facilita o acesso do operador e opções de cabine total ou parcial.

As baterias possuem garantia de cinco anos ou 10 mil horas de utilização.

BYD: (19) 3514-2550 Tigre: 0800 707-4700

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Decreto cria ZPE no Distrito Industrial de São João da Barra

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presidente da República, Michel Temer, assinou, no dia 27 de dezembro, durante evento realizado no Complexo Portuário do Açu, o decreto que cria a Zona de Processamento de Exportação (ZPE) do Açu, que estará localizada no Distrito Industrial de São João da Barra (RJ).

Com área de 2 km², a ZPE será instalada a 10 km do Terminal Multicargas (T-Mult) do Porto do Açu e contará com infraestrutura viária terrestre para o transporte de diferentes tipos e tamanhos de cargas. A previsão é que a ZPE do Açu esteja em operação em 24 meses.

O presidente da Prumo Logística, empresa que desenvolve e opera o Porto do Açu, José Magela, ressalta a importância do decreto. “O Complexo Portuário do Açu será o maior polo logístico e industrial do país e um dos maiores polos industriais do mundo. Todas as características do Açu nos levam para um desenvolvimento socioeconômico com sustentabilidade”, diz.

De acordo com o ministro da Indústria, Comércio Exterior e Serviços, Marcos Pereira, a expectativa é de que a ZPE do Açu gere investimentos aproximados de R$ 40 milhões em infraestrutura local somente na sua primeira etapa de implantação. “Não se trata de impulsionar apenas as exportações brasileiras, o que já é extraordinário, mas de estimular também o desenvolvimento de segmentos produtivos locais e regionais. O Porto impulsiona

a produção brasileira, agrega valor à base exportadora, promove a difusão tecnológica do Brasil e, principalmente, gera empregos em uma cadeia produtiva gigantesca”, ressalta.

A Zona de Processamento de Exportação do Açu será a primeira da região norte fluminense e a 26ª do país.

As ZPEs são áreas de livre comércio, destinadas à instalação de empresas, com 80% de sua produção voltada para a exportação.

As empresas localizadas nestes empreendimentos são beneficiadas com incentivos fiscais, como a isenção de impostos federais, entre eles o Imposto de Importação (II), Imposto sobre Produtos Fabricados (IPI), PIS, Cofins e taxa adicional de frete para a renovação da Marinha Mercante (AFRMM).

Porto do Açu: 0800 729-0810

Swissport adquire esteiras para transporte de volumes nos aeroportos e são equipadas com sensores de aproximação da aeronave a fim de garantir mais segurança em solo.

Oito esteiras já desembarcaram no Brasil, vindas da China, e comeDivulgação

A

Swissport, companhia que dentre seus serviços oferece suporte a operações de carga aérea, investiu na aquisição de 44 esteiras para a movimentação de volumes. A iniciativa faz parte do processo de renovação dos equipamentos de ground handling no Brasil.

Fabricadas pela TLD, as esteiras, ou belt loaders, permitem o acesso aos porões das aeronaves, bastando assim que os pacotes sejam colocados no equipamento para chegarem até lá.

Sem movimentação manual e de baixo custo de manutenção, as esteiras também foram projetadas para garantir o máximo de conforto para quem dirige

çarão a ser usadas nos Aeroportos de Congonhas, em São Paulo, e Galeão, no Rio de Janeiro. As demais serão distribuídas para outras bases da companhia no Brasil.

Segundo a CEO da Swissport, Renata Darakjian, a empresa está buscando o que há de mais moderno, funcional e com baixo nível de emissões para a renovação de sua frota de equipamentos no Brasil. A executiva completa dizendo que as diretrizes para 2018 e para os próximos anos focam na inovação e no uso cada vez maior das novas tecnologias.

Swissport: (11) 3103-4310 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 25

MERCADO

CROSS-DOCKING • Com base em sua estratégia de expansão dos negócios, a Latin America Logística anunciou alterações no seu quadro de funcionários. Eder Pavanelli Edo assumiu a gerência-geral da empresa com os objetivos de fortalecer a marca e aumentar a qualidade dos serviços prestados.

Formado em Administração de Empresas pela Universidade Ibirapuera (Unib), o executivo possui MBA em Gestão de Transportes Aéreos pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e em Administração e Negócios pelo Insper. Edo acumula 27 anos de experiência com carga aérea, tendo atuado em companhias como Varig e Tam. Vinicius Fuscella assumiu a coordenadoria de Inteligência de Mercado da Latin America Logística, focado na análise e na otimização de custos, buscando transformar o departamento no principal provedor de savings da empresa e proporcionar maior visão aos gestores e, principalmente, ao departamento Comercial.

Fuscella é formado em Logística pela Universidade Nove de Julho (Uninove) e possui diversos cursos nas áreas de Tracking e Supply Chain. Com nove anos de experiência em empresas de grande porte, como Rimo Entertainment e Ingenico Group, atuando no setor de Supply Chain, ele liderou projetos de tecnologia aplicada à logística, assim como de melhoria e otimização em atividades como tracking e picking & packing. Por fim, Douglas Cursino assumiu a coordenadoria Operacional Brasil da empresa, buscando o aprimoramento dos processos e a estabilidade na qualidade dos serviços prestados, com o objetivo de prover maior confiabilidade perante o mercado. Graduando em Administração de Empresas pela Universidade São Judas Tadeu, Cursino possui diversos cursos nas áreas de Supply Chain, Gestão de Processos e Pessoas, Sistemas de Gestão e Segurança do Trabalho. O executivo possui sete anos de experiência em atividades de transporte multimo26 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

dal, englobando movimentações rodoviárias, aéreas e por cabotagem, tendo atuado como gestor em grandes players do mercado. (11) 3951-4333 • A Librelato Implementos Rodoviários apresenta seu novo diretor Comercial, Rafael Bett, que assume o lugar de Pedro Bolzzoni. Bett, que atua na Librelato desde maio de 2012 como gerente de Exportação, é graduado em Administração de Empresas com habilitação em Comércio Exterior pela Universidade de Caxias do Sul (UCS) e possui MBA em Comércio Internacional e Gerenciamento de Projetos e pós-MBA em Inteligência Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Com mais de 15 anos de experiência profissional no mercado internacional de semirreboques, foi responsável por estruturar o departamento de Exportação e consolidar a Librelato como a segunda principal exportadora de semirreboques do Brasil. Bolzzoni, por sua vez, passa a integrar o quadro executivo da Associação Brasileira de Distribuidores Librelato (Abralib). Com mais de 40 anos de experiência no setor de implementos, o engenheiro operacional está na empresa desde 2009, quando assumiu o cargo de diretor da Rede de Distribuidores. Depois foi para a diretoria Comercial, onde montou a Rede Librelato, desenvolvendo 54 casas de representantes. (48) 3467-2200 • Em assembleia geral realizada no dia 23 de novembro, a Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) reelegeu Alarico Assumpção Júnior como presidente da entidade para o triênio 2018-2020. Empresário e concessionário, representante das marcas Volvo, Hyundai, Honda e Land Rover, ele já desempenhava a função desde 2015. Há 24 anos Assumpção Júnior atua na Fenabrave, tendo passado pelos cargos de vice-presidente e de presidente

executivo. Com 63 anos de idade, o executivo atua desde os 14 no setor automotivo. Ele acumula o posto na Fenabrave com a função de presidente da Asociación Latinoamericana de Distribuidores de Automotores (Aladda), entidade que representa todas as associações nacionais de concessionários de veículos da Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, El Salvador, Equador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, México, Nicarágua, Panamá, Paraguai, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela. (11) 5582-0000 • A Ativa Logística contratou Bruno Aguiar Ribeiro para atuar como gerente de Operações Aéreas da Trans Model Air Express, agenciadora de cargas pertencente ao operador logístico. Formado em Logística Empresarial pela Universidade Paulista (Unip), o executivo possui vasta experiência na cadeia logística e em soluções de planejamento, tendo atuado nas empresas Swissport Brasil, TCI BPO, Célere Logística, Andreani Logística, Brazilian Express Transportes Aéreos e TNT Express. Ribeiro terá como missão manter o nível de atendimento no modal aéreo em âmbito nacional para as áreas farmacêutica, de beleza e higiene pessoal, setores em que a Ativa é especializada. A Trans Model Air Express opera no modal aéreo com entregas urgentes de vacinas e medicamentos, produtos farmacêuticos, remédios controlados, produtos hospitalares e veterinários, de beleza e higiene pessoal, além de transportar cargas perecíveis, secas, confecções, livros, revistas e materiais promocionais. A Ativa anunciou ainda o executivo Djair Gonçalves como gerente de sua filial em Uberlândia (MG).

Ele será responsável pela unidade, que movimenta 650 mil toneladas de cargas mensalmente, totalizando em torno de 3.700 coletas e entregas. Gonçalves é formado em Direito e Comércio Exterior e possui vasto conhecimento em distribuição de carga no Brasil, com mais de

dez anos dedicados ao setor de logística.

O novo gerente já teve passagem por grandes empresas do ramo, como TNT, Sequoia, Time Express, Mats Logística e Rodoviário Ramos. (11) 2902-5000 • O DP World Santos, terminal localizado na margem esquerda do Porto de Santos (SP), anteriormente chamado Embraport, anunciou uma mudança no seu quadro administrativo. O australiano Dallas Hampton está assumindo a posição de diretor-presidente, em substituição a Ernst Schulze, que ocupou o cargo por quase seis anos.

Graduado em Administração de Empresas, Logística e Segurança Ocupacional e com vasta experiência nos segmentos portuário e de logística, o executivo trabalhou em diversos operadores portuários internacionais em sete países. Ele assume o cargo com o desafio de consolidar a nova cultura organizacional depois de o grupo DP World ter adquirido a parte adicional de 66,67% da Empresa Brasileira de Terminais Portuários (Embraport) no Brasil, que pertencia à Odebrecht Transport. Schulze deixa o cargo para assumir outra função dentro do grupo.

O executivo foi o responsável pela implantação do terminal da Embraport, pela formação das equipes de trabalho e pelo início das operações em julho de 2013. (13) 3213-0700 • A BYD, empresa de origem chinesa especializada na fabricação de baterias recarregáveis, sistemas de armazenamento de energia e veículos elétricos e híbridos, promoveu o gerente de Vendas de Empilhadeiras Henrique Antunes para o cargo de diretor de Vendas de Empilhadeiras. Formado em Administração pela Universidade Paulista (Unip), o executivo está na BYD desde 2015 e possui mais de dez anos de experiência profissional na área Comercial, tendo atuado em empresas como Comércio de Veículos Biguaçu e Lifan Motors. (19) 3514-2550

• A Transportadora Sulista promoveu Ronaldo Lemes ao cargo de diretor Operacional da companhia, especializada no atendimento ao mercado automotivo. O executivo possui mais de 15 anos de experiência profissional em logística, tendo ingressado na Sulista no ano 2000 no cargo de coordenador Operacional. Posteriormente, ele ocupou a posição de gerente de filial e gerente de Operações. Em 2012 Lemes foi para a Ritmo Logística, onde exerceu a função de gerente Mercosul, atuando com o transporte de produtos químicos da empresa, mas em 2013 retornou à Sulista para assumir o cargo de gerente-geral de Operações, que ocupou até a promoção. Ele é formado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário de Maringá (Unicesumar) e possui pós-graduação em Transporte e Logística pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). De acordo com a própria Sulista, Lemes assume a nova função com os desafios de deixar a empresa mais ágil operacionalmente, assegurar um excelente nível de serviço aos clientes, garantir que o plano orçamentário seja executado de acordo com o planejado e buscar parcerias que proporcionem maior produtividade e competitividade. (41) 3371-8200 • Marcos Bagnolesi assumiu a diretoria Comercial da Sequoia Soluções Logísticas. Engenheiro mecânico formado pelo Instituto Mauá de Tecnologia com pós-graduação pela Universidade de São Paulo (USP) e MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Mercado pela Fundação Getulio Vargas (FGV), o executivo acumula mais de 15 anos de experiência profissional no mercado logístico, com passagens por empresas como Ceva, Luft e FM Logistic.

No novo cargo, Bagnolesi terá como principais desafios ampliar a carteira de clientes da Sequoia e diversificar ainda mais os segmentos de atuação da empresa. (11) 4391-8800

ENTREVISTA

Completando 15 anos de Brasil, a operadora de origem francesa ID Logistics tem planos ambiciosos para continuar crescendo no mercado nacional, que ocupa lugar de destaque dentro de seus negócios.

Em uma entrevista exclusiva concedida em visita ao Brasil, o CEO mundial e fundador da companhia, Eric Hémar, fala sobre os desafios enfrentados e as estratégias adotadas para atingir esse objetivo Em 2017 a ID Logistics completou 17 anos de fundação. Conte-nos um pouco dessa trajetória.

Eric Hémar – A companhia foi fundada na França, em 2001, e sua criação se deu a partir de uma ideia bastante simples: prestar serviços logísticos acompanhando o desenvolvimento de grandes empresas varejistas. Esse foi o ponto inicial da história da ID Logistics e o caminho seguinte foi crescer junto com essas empresas – muitas de28 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

Fotos: Divulgação

L’excellence logistique

las também de origem francesa – internacionalmente, atuando inclusive nos países emergentes.

Hoje nós temos operações em 17 países ao redor do mundo (leia mais no box da página 32) e gerenciamos 275 instalações que somam 5,5 milhões de m² em armazéns distribuídos pela Europa, América Latina, Ásia e África. São 20 mil colaboradores ao todo, e pouco mais de 3 mil estão nas operações brasileiras. No primeiro ano de vida, registramos um faturamento de 20 milhões de euros. Já no acumulado de 2016 ultrapassamos a marca de 1 bilhão de euros.

As operações brasileiras tiveram início pouco tempo depois da fundação da companhia, certo?

Hémar – Sim. O Brasil foi o segundo país para o qual expandimos nossas atividades internacionais. Começamos na França em 2001, como eu disse, depois iniciamos nossas operações em Taiwan, e em 2002 já chegamos ao Brasil.

Trata-se de um país muito importante dentro dos negócios da ID Logistics.

Eu sempre estive muito próximo das atividades da companhia no Brasil, mas é claro que não consigo vir ao país tão frequentemente, então valorizo muito essas oportunidades. É sempre uma ótima experiência poder estar aqui.

Que posição a ID Logistics Brasil ocupa nos negócios da companhia atualmente?

Hémar – Hoje o Brasil é nosso ter-

ceiro maior mercado em todo o mundo. Até o ano passado a unidade brasileira era a segunda maior dentro das nossas operações, atrás somente da matriz francesa. Mas nós fizemos uma aquisição muito grande na Espanha e em Portugal, e então a Espanha passou a ser o número dois nesse ranking.

De qualquer maneira, a operação brasileira, que é muito boa para nós, continua sendo a maior fora da Europa, e nossa expectativa é que ela cresça cada vez mais, como vem acontecendo nos últimos anos. Dependendo da conjuntura do mercado no futuro, eu acredito que o Brasil vá retomar a segunda posição.

Quais são os segmentos de mercado mais importantes nos negócios da ID Logistics?

Hémar – Quando iniciamos nossas operações, o varejo era responsável por 100% delas. Hoje esse segmento representa 40% das atividades da companhia, a indústria é responsável por 25% e o e-commerce representa 20%. Em determinados países em que atuamos, atendemos também setores como de cosméticos, medicamentos e automóveis.

Esse mix se repete no Brasil?

Hémar – O padrão é o mesmo, apenas em proporções diferentes. Por aqui, a participação do segmento de varejo ainda é mais forte. Nessa categoria, inclusive, atendemos a grandes clientes de longa data, como Carrefour e Leroy Merlin. No segmento industrial posso destacar Henkel, Nivea, Danone, Portobello, MWM; e no e-commerce a Privalia.

Como se configura a estrutura da companhia no Brasil?

Hémar – Temos um total de 34 sites no país, entre centros de distribuição, operações industriais, operações in house, etc. Eles estão localizados em

Brasília, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e Pernambuco, o que nos permite cobrir com eficiência a distribuição em todo o território nacional.

Realizar aquisições, assim como foi feito na Espanha e Portugal, é uma possibilidade para o mercado brasileiro?

Hémar – Sim, nós estamos analisando esse assunto. Até então, todo o crescimento que nós conquistamos por aqui foi orgânico, mas aquisições fazem parte dos nossos projetos para o futuro.

A verdade é que a unidade brasileira possui uma trajetória muito parecida com a que desenvolvemos globalmente. Iniciamos as operações baseados em grandes clientes do setor de varejo. Depois, os negócios foram se desenvolvendo e se expandindo para o segmento industrial. E agora estamos trabalhando muito com foco no e-commerce. Com um mercado mais exigente, os operadores acabam se especializando em diferentes áreas, e realizar uma aquisição é muito importante quando uma companhia quer entrar em um nicho de mercado no qual ainda não atua. Isso faz com que você adquira novas competências de forma muito rápida.

De certa maneira esse pensamento faz parte da evolução das operações e também do próprio mercado. Quando viemos para o Brasil, nossa estratégia de crescimento realmente era 100% orgânica, e aquisições não eram o foco, até porque o mercado logístico nacional ainda não estava tão maduro, tão desenvolvido. As empresas que atuavam como operadores logísticos ainda estavam elaborando suas próprias operações, e nós éramos uma delas. Hoje tudo está diferente. Essa atividade está bem mais madura e, por consequência, a concorrência é muito maior do que era há dez, 15 anos. A partir disso é mais fácil afirmar que podem surgir boas oportunidades de aquisições.

“O Brasil é muito importante dentro dos negócios da ID Logistics.

Foi o segundo país para o qual expandimos nossas atividades internacionais”

Esse mercado mais maduro significa também que os clientes hoje exigem mais do operador logístico?

Hémar – Antigamente as empresas tinham que lidar com o que o mercado oferecia. Hoje, quando elas resolvem terceirizar suas operações logísticas, já buscam um prestador de serviços especializado no seu tipo de operação, com know-how para trabalhar com determinado tipo de carga, com experiência e domínio do seu setor. Essa é uma característica natural do mercado, que está em constante evolução, e também das demandas do consumidor.

Antes, quando iniciávamos uma operação, podemos dizer que havia um tempo maior de aprendizado.

Atualmente, quando inauguramos Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 29

ENTREVISTA

um armazém, por exemplo, a qualidade e a eficiência dos serviços já precisam começar em 100%. Sobretudo no e-commerce, que apresenta operações bastante particulares, fracionadas, exigem-se entregas rápidas e com muita assertividade. Se você não fizer direito, pode perder o cliente, que precisa atender ao consumidor da melhor maneira possível. É importante salientar também que toda essa eficiência depende da aplicação das mais modernas tecnologias, que evoluíram muito com o passar dos anos. Podemos dizer que muito dessa profunda expertise que a ID Logistics possui está atrelada a todas as tecnologias que embarcamos nas nossas operações. Além, é claro, da proximidade com o cliente, entendendo a fundo cada operação. Hoje nós apresentamos uma competitividade muito grande, em um mercado acirrado que exige excelência.

Considerando que o mercado brasileiro está mais maduro, é possível dizer que as últimas novidades tecnológicas utilizadas na

30 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

Europa, por exemplo, já são aplicadas aqui?

Hémar – As tendências tecnológicas são as mesmas, mas o Brasil, historicamente, adota as novidades um pouco mais tarde. A evolução em si segue o mesmo ritmo, mas geralmente com alguns anos de atraso. A verdade é que esse atraso já foi maior, mas, como o mercado se tornou cada vez mais exigente, hoje temos uma diferença de, digamos, três ou quatro anos.

Como somos um operador logístico internacional, nós temos a oportunidade de acompanhar de perto as mais modernas tecnologias, mesmo que elas ainda não tenham se desenvolvido totalmente no Brasil. No e-commerce, por exemplo, que é um setor bastante dependente de tecnologia, isso é muito importante. Se comparado com a Europa, o e-commerce brasileiro ainda é um mercado pequeno, que está em desenvolvimento, com muito espaço para crescer. E isso está acontecendo de forma acelerada.

Esse crescimento vai ser muito grande nos próximos anos.

Dentro das operações brasileiras da ID Logistics também?

Hémar – Nós sabemos que a economia brasileira está passando por dificuldades, mas algumas tendências são globais. E o crescimento do e-commerce é uma das principais tendências em todo o mundo. O mercado de e-commerce norte-americano é o mais desenvolvido, e depois vem o da Europa. O Brasil vem logo atrás, também crescendo em um ritmo muito bom.

Então esse é um setor no qual a ID Logistics mira, pois sem dúvida apresenta muito potencial.

E nós temos muita experiência no negócio. Em outros tipos de atividade, o operador logístico é um prestador de serviços, mas no e-commerce ele precisa ser um verdadeiro parceiro comercial do cliente. A relação precisa ser muito mais próxima. O nosso trabalho faz parte da promessa de venda, que é a de entregar no menor tempo possível a mercadoria para o cliente do nosso cliente. Quando o vendedor promete que vai entregar o produto em apenas dois dias, por exemplo, a logística se transforma em uma peça-chave, no ponto principal para que isso realmente aconteça.

Não pode haver falhas. A expectativa de receber a compra dentro do prazo não pode ser frustrada.

Esse mercado passou por muitas transformações. Em um primeiro momento, ele era atendido por uma logística específica e dedicada, mas com o tempo o e-commerce se transformou em um negócio multicanal, totalmente integrado às atividades globais dos varejistas. Esse é um caminho sem volta. O varejista nunca mais vai poder atuar somente com lojas físicas. Ele vai ter a loja física ainda, é claro, mas vai vender também pela webpage e pelos aplicativos para dispositivos móveis, por exemplo. A operação precisa ser omnichannel, vendendo tudo em todos os canais

possíveis, e isso exige uma logística totalmente integrada.

Somente no e-commerce vocês operam na modalidade B2C, certo?

Hémar – Sim. Tanto no segmento de varejo quanto no industrial nosso trabalho é B2B. Já no e-commerce nós estamos falando de entregas feitas para o consumidor final. Claro que o e-commerce também faz parte do varejo, mas quando eu falo de varejo nas nossas atividades me refiro às operações de abastecimento de loja, como nos casos já citados do Carrefour e da Leroy Merlin.

O e-commerce, de uma maneira geral, envolve muita logística reversa. Vocês realizam esse tipo de serviço?

Hémar – Sim, nós fazemos logística reversa. Esse é um tema bastante amplo, que apresenta diversas nuances. Um exemplo é o fato de que as operações de devolução de pedidos custam caro, e muitos clientes não estão dispostos a assumir esse ônus. É uma prestação de serviço que vem crescendo muito, pois é uma realidade do mercado, mas equacionar isso ainda é um desafio não só para os embarcadores, mas também para nós, operadores logísticos.

Então o que é importante dizer sobre esse tema é que logística reversa custa dinheiro. Muita gente se esquece de que alguém tem que pagar por ela, de que é uma operação logística como tantas outras. A verdade é que esse valor ou está no preço do produto, e aí o cliente final paga por ele, ou o operador logístico e o fabricante estão assumindo o custo. Logística reversa acaba sendo um tema do qual se fala muito, mas existe pouca atuação de fato. Essa é uma boa questão, que vai precisar ser resolvida com todo esse avanço do e-commerce. As empresas vão precisar encontrar soluções, e eu acredito que

esse será um assunto bastante discutido nos próximos anos.

E quem sabe o Brasil, que tem uma sensibilidade ambiental bastante forte, não seja pioneiro nisso? Porque além dessa reversa de pós-venda existe também a de pós-consumo, a logística reversa da destruição e do reaproveitamento, que exige uma legislação muito bem definida.

Na sua opinião, quais são as principais dificuldades de se operar no Brasil?

“Não podemos supervalorizar os problemas enfrentados no Brasil. As pessoas precisam parar com esse pensamento de que aqui as coisas são sempre mais difíceis do que lá fora”

Hémar – O mercado brasileiro apresenta muitas particularidades.

E existe uma questão bastante importante que eu posso destacar nesse aspecto, que é o tamanho do país aliado à densidade urbana bastante espalhada ao longo de todo o território nacional. Não é como na Rússia, por exemplo, que também é um país muito grande, mas onde as grandes densidades estão concentradas somente em alguns poucos lugares.

Aqui você carrega um caminhão e coloca ele na estrada para rodar mais de 3 mil km.

Devido a essas características, não existe só uma maneira de operar com transporte e armazenagem no Brasil e resolver a vida do cliente como um todo. É preciso ter muita flexibilidade para organizar a distribuição, que pode ser para uma loja menor que está a 1 km do centro de distribuição ou para um grande hipermercado que está a 3 mil km. Para atuar no Brasil é preciso ser maleável, para estar aberto a encontrar as melhores soluções para cada necessidade.

Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 31

ENTREVISTA

Essa questão poderia melhorar muito se não fôssemos um país tão dependente do modal rodoviário, certo?

Hémar – É verdade que a multimodalidade não é tão desenvolvida no Brasil, mas não podemos também supervalorizar esse problema, pensando em outros países como se fossem grandes exemplos. Na maior parte dos países em que a ID Logistics atua também existe essa superioridade rodoviária. Claro que nós utilizamos outros modais, como o ferroviário, para alguns de nossos clientes, mas em sua grande maioria as operações são realizadas utilizando caminhões.

A diferença é que em outros países, como nos da Europa, as demais opções de transporte estão disponíveis se você precisar. Sem contar que no Brasil, além de essas opções não serem bem desenvolvidas, o próprio modal rodoviário sofre com

nossa frota é composta por caminhões terceirizados. Porém, todo o gerenciamento de transporte é realizado pela própria ID Logistics.

uma infraestrutura precária, com estradas ruins. A China, por exemplo, investiu muito para contar com boas estradas.

Vocês utilizam frota própria no Brasil?

Hémar – Nós temos alguns veículos próprios, mas a maior parte da

17 países em 17 anos

N

o último mês de outubro, a ID Logistics passou a gerenciar a logística de produtos secos e não alimentares do Carrefour a partir de um armazém localizado em Chiajna, a 10 km de Bucareste, na Romênia. Com a novidade, o operador logístico inaugurou suas operações no país, o 17º em 17 anos de existência.

No espaço de 60 mil m², 400 colaboradores gerenciam a recepção, o armazenamento, a preparação e o envio de pedidos para mais de 200 unidades da rede varejista na Romênia, entre hipermercados, supermercados, cash & carry e lojas de conveniência. Por ano, a ID Logistics vai preparar e expedir mais de 40 milhões de encomendas compostas por mais de 20 mil SKUs. “Estamos muito satisfeitos por es-

32 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

tender a nossa parceria com a ID Logistics à Romênia e apresentar as melhores práticas que já desenvolvemos em vários outros países”, destaca o diretor de Logística do Carrefour na Romênia, Bogdan Grigorescu.

“Essa primeira operação importante na Romênia fornece ao grupo ID Logistics uma plataforma sólida para impulsionar o crescimento em um mercado com alto potencial”, analisa Yann Belgy, diretor executivo da ID Logistics na Polônia e na Romênia.

“Nos próximos três a cinco anos, queremos ampliar as nossas operações na Europa, e estamos muito satisfeitos pelo Carrefour, nosso cliente de longa data, nos apoiar para atingirmos o objetivo de nos tornar o principal especialista em logística da Europa”.

No e-commerce, que muitas vezes demanda entregas até no mesmo dia da compra, é mais difícil gerenciar o transporte, uma vez que vocês não possuem o ativo efetivamente?

Hémar – Não existe qualquer diferença. Nós trabalhamos com frota dedicada, então os motoristas trabalham diretamente com a ID Logistics, independentemente de serem de outras empresas ou prestadores de serviços. A operação é nossa e o gerenciamento é totalmente nosso, da mesma maneira que aconteceria com uma frota própria. É mais difícil encontrar mão de obra satisfatória no Brasil, na comparação com a Europa?

Hémar – Fala-se muito sobre isso, mas na minha visão as pessoas precisam parar com esse pensamento de que aqui as coisas são sempre mais complicadas do que lá fora. Cada país tem seus problemas.

Com toda a nossa experiência, eu posso dizer que empregar pessoas na Europa também é complicado.

As leis trabalhistas são mais flexíveis, e é possível contratar um temporário por alguns dias ou até por algumas horas, por exemplo, o que não pode ser feito aqui no Brasil.

Mas encontrar esse colaborador é bem difícil. Hoje existe uma grande dificuldade para se contratar pessoas na Europa Ocidental, então temos que buscar mão de obra de outros lugares. Há muitos imigrantes trabalhando. Às vezes ouvimos três ou quatro línguas sendo faladas em uma mesma operação.

Por aqui, as grandes questões estão mais voltadas à legislação trabalhista do que especificamente à mão

de obra. Na vertante promissor, dade a legislação mas, como eu dis“O Brasil, brasileira, de uma se anteriormente, historicamente, passa a grande questão é forma geral, acaba funcionando que lá existem duas por ciclos, e há períodos cidades com muicomo um breque para um desende grande crescimento. ta concentração volvimento mais populacional, enQuando se investe no quanto o resto do acelerado do país, infelizmente. Clapaís, que é enorme, país, é preciso aceitar tem a população basro que eu não sou um especialista que o mercado é assim” tante espalhada. em leis brasileiras, mas a impressão Como a ID Loque temos, olhangistics está encado de fora, é que se o país simpli- rando esse momento difícil da ecoficasse sua legislação, a economia nomia brasileira? ganharia muito mais dinamismo, Hémar – Sendo uma empresa e até mesmo muitas brechas para a multinacional, existem duas perscorrupção acabariam também. pectivas para se enxergar essa questão: a interna e a que se refere ao Vocês são bastante fortes nos pa- grupo, do ponto de vista do exterior. íses emergentes. Dentre eles, o Brasil E o que eu posso dizer é que essa vié o mais promissor? são do exterior é muito menos pesHémar – Sem nenhuma dúvida, simista do que aquela com a qual o talvez colocando a China à parte, brasileiro convive diariamente. pois é um país que apresenta um O Brasil, historicamente, pascrescimento muito acelerado. Hoje sa por ciclos. Cada crise tem uma o PIB da China é equivalente a dez origem diferente, é claro, mas o vezes o PIB da França. Mas depois país sempre passou por períodos dela, o Brasil com certeza é o país de grande crescimento também. E com o maior potencial. Obviamen- nós sabemos que, quando se investe existem muitos problemas políti- te no Brasil, é preciso aceitar que o cos e tributários, mas quando com- mercado é assim, composto por ciparamos com países como Índia e clos. Obviamente isso é difícil para Indonésia, esses problemas passam o brasileiro, que vive a crise à flor a não parecer tão grandes assim. da pele, mas de fora nós a vemos como mais um desses ciclos, que Por que exatamente a China não vai passar. ocupa uma posição de mais destaE, como empresa, para supeque nas operações da ID Logistics rar esse momento nós precisamos em relação ao Brasil? trabalhar muito e sermos bastanHémar – A China ainda é um te flexíveis, inclusive em termos país muito fechado, com uma cul- financeiros, para acompanhar os tura muito restrita quanto à ter- clientes quando as coisas não estão ceirização das operações logísticas. tão bem, estando prontos para reNão é tão simples negociar esse começar a crescer juntos quando as tipo de prestação de serviço com as coisas melhorarem. empresas locais.

ID Logistics: (11) 3809-3400 A Rússia também é um país bas-

INFRAESTRUTURA HIDROVIÁRIA

O estreito corredor de integração do Mercosul A Hidrovia Paraguai-Paraná volta a ser o mote dos debates no segmento.

Estudo encomendado pela Antaq identifica os motivos de a participação brasileira ter caído nos últimos anos, além de propor soluções para retomar o protagonismo do país nessa malha. Órgãos governamentais e agentes da sociedade civil também se envolvem na discussão, apontam os gargalos e as possíveis soluções para os entraves, agravados pela complexidade jurídica e pelos variados interesses multinacionais

A

discussão sobre uma utilização racional dos modais de transporte no Brasil é pauta em quase todos os eventos de logística e transporte, certo? E se existe modal que mereça sempre um debate acalorado, é o aquaviário, mais especificamente as questões relacionadas às hidrovias. E isso não é à toa, dada a vocação natural do nosso país para essa modalidade.

Os números a seguir já devem ser bastante familiares para o leitor mais atento, mas vale a pena relembrar.

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Segundo dados da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), o Brasil conta com uma malha hidroviária de 42 mil km, sendo 27 mil navegáveis. Algumas bacias, como a Amazônica, são utilizadas numa escala superior às demais, mas, apesar de toda essa extensão, a malha como um todo é subutilizada. Dados do Ministério dos Transportes dão conta de que a hidrovia responde por apenas 5% da matriz de transporte brasileira. Para efeito de comparação, o modal rodoviário representa 58% e o ferroviário,

também motivo de muitos debates, contribui com 25%.

Mas existem hidrovias no Brasil que exercem – ou ao menos deveriam exercer – um papel fundamental na integração do país com as nações vizinhas e precisariam ser utilizadas como estruturas de fomento do comércio exterior. Esse é o caso da Hidrovia Paraguai-Paraná (HPP). Aqui, vale a divulgação de mais um número: a participação das hidrovias na matriz de transporte do Mercosul, estimada em parcos 2%, enquanto as rodovias

Fotos: Divulgação

representam 65% e as ferrovias, 21%.

Antes de falarmos especificamente sobre a HPP, contudo, é necessário entender o contexto setorial no qual ela está inserida. Uma macroanálise do atual sistema hidroviário brasileiro contribuirá para o entendimento dessa malha, uma das mais importantes do continente.

Visões pontuais Para o coordenador da Divisão de Logística de Transportes do Instituto de Engenharia (IE), José Wagner Leite Ferreira, organizador do seminário “A Integração do Cone Sul pelas Hidrovias – Um Modelo de Gestão”, realizado no mês de dezembro na sede do IE, em São Paulo, a maior dificuldade ou deficiência das hidrovias brasileiras está justamente na falta de uma gestão eficiente.

“Os planos, as ações, via de regra, são reativos, e não proativos”, afirma.

Para solucionar esses entraves, Ferreira propõe focar em cinco temas: mercado, frota, qualificação de pessoal, imagem e obras. Para começar,

diz, é preciso fazer um amplo estudo atuais necessidades tecnológicas das do mercado em que se deseja inserir embarcações e de gestão de sistema”, o transporte hidroviário. Segundo ele, diz Ferreira. as autoridades públicas e mesmo as Para finalizar as propostas, ele afirempresas privadas de transportes e de ma que é necessário trabalhar a imalogística muitas vezes desconhecem as gem do setor, que não corresponde ao vantagens do transporte pelas vias na- desempenho logístico e tecnológico vegáveis interiores. desejável. “Há que se divulgar melhor Com relação à froas potencialidades do ta, é preciso introdumodal em termos de zir tecnologias para qualidade e confiabilireduzir o consumo de dade. Promover a nacombustível fóssil, usar vegação interior é resbiocombustíveis, em ponsabilidade conjunta especial o biodiesel. A do setor produtivo e do ação proposta é projegoverno”, acredita. O tar embarcações com ponto final está relacionovo desenho hidrodinado às obras, que denâmico, novo sistema vem ser projetadas em de propulsão, para que função da frota, canais, o modal se torne ainda transposições, dragaFerreira: falta de gestão é mais eficiente na comgens, derrocamentos e a principal deficiência das paração com outros sisestações de transbordos. hidrovias brasileiras temas de transportes. É nesse contexto de O terceiro aspecto é a qualificação melhorias que a HPP deve estar insede pessoal. “Sem um sistema de en- rida. Hoje, porém, ela reflete as atuais sino e formação que funcione, não demandas do setor. De acordo com poderá haver pessoal qualificado às Ferreira, essa hidrovia tem uso consoJaneiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 35

INFRAESTRUTURA HIDROVIÁRIA

lidado no transporte de A concepção da ca à navegação, comércio e transporte malha no Cone Sul commodities, apresende bens e pessoas. Ainda compõem as tando problemas instibases a facilitação de transporte e coMas, afinal, do que mércio, com eliminação de barreiras tucionais de operação se trata exatamente a e restrições regulamentares, o estabeentre os países por onde Hidrovia Paraguai-Para- lecimento de protocolos adicionais passa, além de questões ná? Ela tem como paí- de assuntos aduaneiros, navegação técnicas que precisam ses-membro Argentina, e segurança, seguros, condições de ser resolvidas. “A hidroBolívia, Brasil, Paraguai igualdade de oportunidades para uma via é um vetor de intee Uruguai, compreende maior competitividade, solução de gração regional no sentios rios Paraguai, Paraná controvérsias e suspenção provisória do do desenvolvimento e Uruguai e se estende de bandeira, facilitação de provimenfísico, econômico, sodesde Cáceres (MT) até to e acesso a serviços portuários, aducial e estratégico, com a Povia: é preciso estimular as cargas Nueva Palmira, no Uru- aneiros, de integração multimodal e criação de plataformas de retorno e trabalhar a origem e o guai, e Canal Tamengo, serviços auxiliares à navegação, como logísticas, e a ocupação destino das movimentações afluente do Paraguai a praticagem. ordenada de suas margens propicia inclusive a segurança es- compartilhado por Bolívia e Brasil. Ao Vale lembrar que o acordo não se tratégica das fronteiras. É importante todo, são 3.442 km, sendo cerca de 500 aplica a navios de guerra e demais distinguir que as ferrovias e as rodovias km situados em território brasileiro. embarcações sem fins comerciais, A HPP possui como levam a produção a polos em desenvoltravessias internavimento, enquanto as hidrovias criam bases do acordo entre os cionais realizadas de países serviços de transesses polos”, afirma. uma margem à outra O diretor da Antaq, Mario Povia, con- porte eficientes como em sentido transvercorda com Ferreira, e afirma que é ne- fator de integração resal ao curso do rio e cessário haver mais participação gover- gional, ações estratégireserva de carga aos namental e estímulo à Paraguai-Paraná. cas para a integração armadores dos paísesSegundo ele, o Brasil movimenta por essa física e econômica dos -membro, em igualhidrovia basicamente minério, mas é pre- países da Bacia do Prata, dade de condições e baseada ciso se questionar por que não há soja, comunidade reciprocidade, exceto trigo, cargas com alto valor agregado e na igualdade de direicabotagem nacional e operações Ro-Ro. “Precisamos trabalhar a tos e obrigações, ampla demais restrições leorigem e o destino da carga, além de es- liberdade de trânsito e gais, como é o caso do timular as cargas de retorno para ampliar livre navegação. Além petróleo.

Yamamoto: HPP é complexa quanto ao arranjo multilateral a utilização da Paraguai-Paraná”, resume. disso, o acordo se apliO Arranjo Institucional hoje é composto pelo Comitê Intergovernamental PRÁTICA REGULATÓRIA, VANTAGENS COMPETITIVAS E OFERTA da Hidrovia (CIH), pela Comissão do D E ͳ ,/ ZKs/ W Z 'h /ͳW Z E Acordo (CA), pela Secretaria Executiva Permanente e conta com uma preEixo - Infraestrutura sidência da CA rotativa. As funções da Infraestrutura portuária - Existente Obras de infraestrutura projetadas comissão são zelar pelo cumprimento Cenário País atual 2020 2025 2030 do acordo e resolver problemas em Terminal de uso QuanƟdade total de ArgenƟna 9 20 4 21 privado portos e terminais País Porto público sua implementação, estudar e propor Bolívia 2 3 2 3 ArgenƟna 14 34 48 medidas de facilitação ao cumprimenBrasil 7 7 5 4 Bolívia 1 2 3 Paraguai 5 10 2 12 to dos objetivos do acordo, recomenBrasil 2 9 11 Uruguai 6 5 3 dar ao CIH modificações ou adições, Paraguai 3 41 44 TOTAL 29 45 13 43 Uruguai 1 3 4 informar anualmente os avanços e reTOTAL 21 89 110 sultados da aplicação e cumprir com Fonte: UFPR/ITTI suas determinações.

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Ao todo, são 13 regulamentos: transporte de mercadoria sobre coberta em embarcações da hidrovia; balizamento; prevenção de abordagens; determinação do arqueio das embarcações; plano de comunicações para a segurança da navegação; regime único de dimensões máximas dos comboios; franco-bordo e estabilidade para embarcações da hidrovia; adoção de requisitos comuns para o registro de embarcações, inscrição de contratos de utilização e intercâmbio de informação sobre registros de embarcações, altas, baixas e modificações; reconhecimentos, inspeções e certificado de segurança para embarcações; infrações e sanções da hidrovia; regime uniforme sobre a praticagem da hidrovia; planos de formação e capacitação do pessoal embarcado da hidrovia; e segurança para as embarcações.

O superintendente de Desenvolvimento e Sustentabilidade da Antaq, Arthur Yamamoto, revela que a grande questão dessa hidrovia é a complexidade de um arranjo multilateral. Segundo ele, a maior parte dos 13 regulamentos

O diretor-geral da agência, Adalberto Tokarski, salienta que a meta foi compreender o que aconteceu com a participação brasileira nessa hidrovia, o que deve ser feito para ampliar essa participação e quais as oportunidades para delinear as diretrizes a fim de tornar a hidrovia um vetor de desenvolvimento. “Queremos que esse estudo seja uma ferramenta de fomento à utilização da HPP pelo Brasil e pelos demais países”, define.

O estudo propôs a compreensão da hidrovia a partir de três eixos: mercado, infraestrutura e regulação.

Entre os objetivos estão a prospecção de cargas e rotas, a constituição de uma base de dados que possa servir de matriz para estudos de eixos estratégicos envolvendo a hidrovia, subsidiar as decisões governamenjá foi internalizada pelos países, mas é tais na formulação de políticas de uma agenda extremamente delicada, apoio à indústria de construção naval complexa, e que se are de afretamento de emrasta ao longo do tembarcações estrangeiras, po. “Basta um país disgerar conhecimento téccordar em algum ponto nico e científico sobre a que tudo fica parado. demanda por transporte Este é o ponto central e prover a Antaq de inpara a governança: formações para possíveis construir uma forma revisões regulatórias. de coordenação que dê O estudo da UFPR efetividade para a hidrotambém avaliou a parvia”, destaca. ticipação brasileira e dos outros países sigFomento à utilização natários no transporte Tokarski: Antaq chamará a realizado na hidrovia, iniciativa privada para tornar a Estruturada e com levantou os custos hidrovia mais forte aspectos legais firmainerentes ao transpordos. Mas, então, por que essa hidrovia te por país e por modal, realizou o não é utilizada em toda a sua capaci- levantamento da infraestrutura de dade pelo Brasil? Para tentar responder transportes disponível na região, anaa essa e outras questões, a Antaq en- lisou as diferentes práticas regulatócomendou um estudo à Universidade rias desempenhadas por cada país sigFederal do Paraná (UFPR) a respeito natário e os potenciais cenários para o da prática regulatória, vantagens com- crescimento dos volumes transportapetitivas e oferta e demanda de carga dos. Tokarski divulga que, a partir de entre os países signatários da Hidrovia agora, a Antaq buscará compreender Paraguai-Paraná. o que aconteceu com a participação Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 37

INFRAESTRUTURA HIDROVIÁRIA

brasileira na hidrovia e o que é preciso fazer para que o Brasil tenha uma participação mais condizente com o potencial apresentado.

Alguns números irão nortear os trabalhos, uma vez que foram verificadas contradições da participação brasileira na HPP. Houve, por exemplo, um crescimento significativo do volume de cargas de origem brasileira (95% para o minério de ferro) entre 2010, com 4 milhões de toneladas, e 2014, com 7,1 milhões de t. No mesmo período, contudo, verificou-se uma diminuição de embarcações brasileiras operando, de 80 para 55. Já em 2015, o volume movimentado pelo Brasil, acompanhando a redução de equipamentos de transporte, também despencou, PRÁTICA REGULATÓRIA, VANTAGENS COMPETITIVAS E OFERTA E DEMANDA ,/ ZKs/ W Z 'h /ͳW Z E Eixo - Mercado

Transporte na Hidrovia Paraguai-Paraná (HPP) - 2015 País Argentina Bolívia Brasil Paraguai Uruguai HPP

Milhões de toneladas 64,60 1,00 4,47 12,97 0,05 83,09

Participação de cada país signatário no total movimentado pela HPP no ano de 2015 Bolívia 1,20% Brasil 5,40%

Argentina 77,70%

Paraguai 15,60%

Fonte: UFPR/ITTI

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nistério das Relações para 4,4 milhões de t.

Exteriores (MRE). Para Vale lembrar que o eso coordenador-geral tudo apontou que o pode Assuntos Econômitencial de transporte do cos da América do Sul, Brasil pela hidrovia é de Central e do Caribe, 40 milhões de t anuais.

Ministro João Carlos O baixo volume Parkinson de Castro, atual brasileiro se reflea Paraguai-Paraná tem te no market share. O uma importância marBrasil figura com 5,4%, cante, pois pela sua enquanto o Paraguai configuração integra responde por 15,6% e perfeitamente os paía Argentina por 77,7%.

Castro: definição do marco ses da região. “Temos Bolívia, com 1,2%, e regulatório garante segurança e que trabalhá-la e enUruguai, com 0,1%, fluidez no transporte contrar soluções que também pouco utilizam a malha. Quanto aos fluxos, sejam satisfatórias. É importante 100% das movimentações brasileiras e que todos ganhem, mas hoje ela é uruguaias são referentes à exportação. bastante utilizada por armadores paNo Paraguai, 81,2% são embarques e raguaios, que têm a maior frota, e os 18,8% são desembarques; na Argenti- principais terminais estão localizana, 84,9% são exportações e 15%, im- dos na Argentina”, lamenta.

Castro faz outra ressalva. De portações; enquanto na Bolívia 97% acordo com ele, atualmente a HPP são envios e 3% são recebimentos.

Segundo Tokarski, a intenção é essencialmente governamental, dos estudos e análises é tornar a mas é fundamental trazer o setor América do Sul mais forte. Por isso, privado para o debate, pois é ele além das condições de navegação que trará os interesses comerciais. para o território brasileiro e dos in- “Ainda hoje ela é tratada de mavestimentos previstos (veja o quadro neira antiquada e pouco competida página 36), foram realizados le- tiva, pouco conectada com outros vantamentos das atuais instalações modais de transporte. Ela deve ser portuárias e dos estaleiros em todos tratada como uma modalidade que os países signatários. Os próximos provê soluções, alimentada por oupassos já foram definidos. “Esse es- tros modais”, diz.

Para isso, salienta o ministro, é netudo é um instrumento de provocação. Vamos realizar workshops cessário solucionar algumas dificuldaem todos os países signatários, cha- des, sobretudo regulatórias. “Precisamando a iniciativa privada, para mos estabelecer um marco regulatório apresentar todos os resultados e as que efetivamente responda aos intepotencialidades da Hidrovia Para- resses de todos, mas garanta segurança ao fluxo da carga e, principalmente, guai-Paraná”, promete. fluidez. Hoje existe muita incerteza, Cenário e propostas muitos obstáculos que fazem com que os agentes econômicos prefiram outras Enquanto a Antaq estrutura as formas de escoar sua produção, princiestratégias que serão colocadas em palmente pelo transporte rodoviário e prática, outros órgãos do governo ferroviário. Mas não há a menor dúvifederal e a sociedade civil debatem da de que a hidrovia seja mais eficiente os rumos da HPP. É o caso do Mi- do que os demais modais”, pontua.

Ele destaca ainda outros aspectos, como pensar em medidas de facilitação de comércio e tramitação antecipada de carga. “Por mais que se melhore a infraestrutura, ainda temos gargalos na questão de transpor fronteiras. É importante que esse processo aduaneiro se faça de maneira ágil e eficiente, e que não se mantenha como é hoje, uma grande barreira”. frisa. Além disso, Castro completa dizendo que é fundamental desenvolver condições atrativas, com apoio político, melhorias dos acessos rodoferroviários, desenvolver modernas estruturas e serviços logísticos e firmar compromissos com o setor privado. “Precisamos de condições mais estratégicas para essa hidrovia.

Definir qual é o seu papel e pensá-la a médio e longo prazos”, enfatiza.

O papel da HPP nas próximas décadas talvez seja o principal ponto a ser debatido. Nesse aspecto, o presidente do Instituto de Relações Internacionais e Comércio Exterior (Irice), Rubens Barbosa, não é otimista. “Essa hidrovia tem uma baixa prioridade política, sem nenhuma

visão estratégica de médio e longo a cada dez anos o acordo precisa ser prazos. Inexistem ações para a sua revisto”, constata. modernização e as questões burocráO segundo ponto está relacioticas impedem seu desenvolvimen- nado à criação de uma autoridade to”, resume. Barbosa também é críti- internacional, com personalidade co, apesar de reforçar a importância jurídica, com capacidade para suquanto às análises encomendadas. pervisionar o cumprimento das re“Não adianta realizar estudos se não gras, e mista, com participação dos houver um acordo ensetores público e pritre os cinco países que vado. De acordo com utilizam a HPP. Precio presidente do Irice, samos ter uma escao MRE já apresentou la de prioridades nas essa proposta, mas há ações”, diz. uma resistência argenPara ele, são três tina. “Nosso trabalho os pontos que devem é convencer o setor concentrar as ações. O privado argentino de primeiro é o acordo de que a criação dessa transporte fluvial, asautoridade trará credisinado em 1992 e que bilidade, segurança juprevia a prorrogação a rídica e estabilidade às Barbosa: apesar dos estudos, cada cinco anos. Agonovas regras”, relata. foco deve ser a definição de uma Yamamoto, da Antaq, ra, esse acordo é revisescala de prioridades nas ações to a cada dez anos e concorda com Barboexpira em 2020. “Temos que conver- sa. “Acreditamos que a constituisar com os outros países para que ele ção de uma autoridade permanente, seja modernizado e também para que com mandato independente, que seja permanente. Não há como inserir tenha autonomia, poder decisório e a iniciativa privada nas estratégias se que seja reconhecida pelos cinco países, seja uma saída para equilibrar a agenda”, diz.

A terceira prioridade da HPP, Barbosa resume que está vinculada à integração da hidrovia com outros modais de transporte, pois vê como fundamental rever a questão dos impostos sobre operações intermodais. E o presidente do Irice faz um último lembrete: para ele, se o Brasil não convencer os demais países e não colocar em prática as mudanças, ninguém o fará.

Fábio Penteado Antaq: (61) 2029-6500 Instituto de Engenharia: (11) 3466-9200 Irice: (11) 3039- 6330 Ministério das Relações Exteriores: (61) 2030-9787 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 39

AUTOMAÇÃO

Fotos: Divulgação

Inovação como suporte ao crescimento

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A atacadista mineira Tambasa apostou na tecnologia da empresa alemã SSI Schaefer para automatizar os processos de armazenagem e separação de produtos fracionados, o que lhe rendeu ganhos operacionais consideráveis, maior aproveitamento do CD e acuracidade dos estoques, entre outros benefícios.

Em continuidade a esse projeto, a empresa está iniciando a implantação de uma tecnologia inédita no Brasil, também desenvolvida pela Schaefer, para agilizar e aumentar ainda mais seu desempenho, que deverá estar concluída e em operação já no primeiro semestre deste ano

F

igurando entre as maiores atacadistas do país, a Tambasa é uma empresa familiar com mais de 48 anos de atuação e sede em Contagem (MG), onde também está instalado seu principal centro de distribuição, com 76 mil m² e capacidade para 150 mil paletes e 125 mil contentores, armazenando aproximadamente 24 mil SKUs, que a empresa comercializa e entrega para mais de 150 mil clientes ativos em todo o Brasil, dentre os quais estão desde distribuidores regionais até pequenos comércios e lojas de bairro.

A decisão de automatizar as operações de armazenagem e separação de produtos fracionados para aumentar a assertividade e produtividade, e ainda suportar os planos de expansão da empresa, ocorreu em 2013. “Rodamos a Europa inteira e os Estados Unidos para conhecer e analisar todo o universo de soluções que havia naquele momento, e optamos pela SSI Schaefer porque percebemos que estava mais avançada em termos tecnológicos e pela confiabilidade que tinha no mercado”, lembra Alberto Portugal Milward Azevedo, diretor Comercial e de TI da Tambasa.

Para viabilizar o projeto foi necessário construir um novo armazém, com 27 mil m², próximo ao já existente, que ainda hoje é a porta de entrada para o recebimento de todas as mercadorias que chegam dos fornecedores. O grande desafio era possibilitar o transporte de produtos entre ambos, uma vez que havia uma rua entre eles e o novo CD estava num terreno com 13 metros de desnível em relação ao outro armazém. Para isso, foram criadas estações de entrada de paletes no CD antigo e um elevador para levantar as cargas a cinco metros de altura, as quais seguem por um túnel que passa por cima da rua e depois descem 18 metros até chegarem ao piso do novo armazém, dando entrada a todo o processo automático.

Fabio Nascimento sária para realizar essas dos Santos, vice-preoperações”, detalha. sidente Latam da SSI Hoje, todo esse proSchaefer para o produto cesso é automatizado, e Wamas, que participou a conferência é feita por do projeto desde o inípeso. Foi instalada uma cio, destaca que a atacabalança na estação de dista lida com uma vaentrada dos miniloads riedade muito grande de (sistema de armazenaprodutos. “Eles vendem gem automático para até betoneiras para o secaixas de plástico em tor de construção civil, o que são estocados os que dá uma dimensão de produtos fracionados) Azevedo: Automação dos processos e, quando as caixas das alguns itens. Mas a ideia reduziu a necessidade de conferir era automatizar a operamercadorias chegam dos manualmente os volumes ção dos SKUs fracionafabricantes, não precidos e com tamanhos que pudessem ser sam ser abertas para que os itens sejam transportados por meio de esteiras. Por contados por um funcionário a fim de isso fizemos um estudo específico nesse serem armazenados e, posteriormente, sentido”, explica o executivo. separados para o cliente. Toda a confeAndré Crepaldi dos Santos, gerente rência é feita por peso no início e no de Logística da Tambasa, destaca que final da operação. Se houver alguma diboa parcela dos clientes da empresa vergência na caixa do cliente, ou seja, o é composta pelo pequeno comércio, peso for superior ou inferior ao esperaque não costuma comprar caixas fe- do, ela é direcionada para outro setor, chadas de produtos, e sim algumas onde um funcionário faz a conferência, unidades de vários tipos de itens di- e depois segue para outra estação, onde ferentes, o que torna o fracionamento é fechada automaticamente e encaminecessário. “Antes, todo o trabalho de nhada por esteira até o local de carregaarmazenagem e picking desses itens mento do caminhão. era manual, e cada caixa separada O armazém automatizado tem 23 para o cliente tinha de ser checada no metros de altura e os sistemas Schaecomeço e no final. No total, são mais fer Miniload Crane (SMC) abastecem de 9 mil caixas por dia, então imagine automaticamente as posições de pia quantidade de gente que era neces- cking de fracionados, que são equipadas com pick by light (painel em que uma luz de sinalização indica para o operador o compartimento correto e 70% do faturamento mostra a quantidade de itens a serem da atacadista vem da separados, havendo também um botão para confirmação). “Na primeira venda de produtos das três áreas há mais de 4.500 itens, que são acondicionados nos contendiretamente para tores (caixas de plástico azuis) dos miclientes que constroem niloads”, explica Crepaldi. Em outra área foram instalados também transeou reformam as levadores de paletes para movimentar cerca de 300 produtos de altíssimo próprias casas giro e em maiores volumes. “Há dois corredores onde são armazenados paJaneiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 41

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letes com esses SKUs e talamos parte do Waos transelevadores abasmas, que é responsável tecem automaticamente por 100% da automaas estações de picking de ção do novo armazém, paletes também equipae desenvolvemos uma das com pick by light”, interface para intedetalha Nascimento. grar os dois sistemas”, Já na terceira área completa o executivo. são armazenados 3 mil Benefícios obtidos itens diferentes classificados como categoria Todos os equipaC, que não têm um pimentos instalados na cking fixo. Esses produNascimento: a grande variedade atacadista mineira fotos ficam estocados nos de produtos comercializados ram produzidos na fácontentores do miniloexigiu um estudo específico brica da Schaefer na ad e, quando o cliente faz o pedido, a caixa é levada por uma Áustria. A empresa, criada na Alemaesteira até a estação pick to tote para o nha há 80 anos, mantém a gestão fafuncionário fazer a separação do item miliar e é 100% verticalizada. Nas suas e colocá-lo na caixa do cliente. “São unidades fabris, instaladas em vários duas estações pick to tote, em que o países da Europa, são fabricados todos operador não precisa se deslocar para os produtos, inclusive as caixas plástiencontrar o produto”, explica o exe- cas dos miniloads, esteiras, entre oucutivo da Schaefer. A caixa com esses tros. Com subsidiárias em 60 países de itens chega numa esteira superior, e todos os continentes, a empresa emnuma esteira inferior fica a caixa do prega no total aproximadamente 10 cliente. O painel indica a quantidade mil colaboradores, dos quais 1.200 traque deve ser separada e, assim que isso é feito, o operador aperta o botão liberando as caixas: a que volta para o estoque e a do cliente, que segue para a expedição. No momento da liberação, se houver algum erro o sistema não aceita, indicando para o funcionário que algo precisa ser corrigido.

O cérebro de toda essa automação é o Wamas, um sistema WMS que faz a gestão do armazém. “Ele é o nosso diferencial, que atua como se fosse um maestro de orquestra e que rege toda a solução”, salienta Nascimento. Segundo o executivo, o Wamas é o único software que possui diferentes camadas, fazendo as funções de WMS, WCS (sistema de controle de armazém) e MPS (planejamento mestre de produção). “No caso da Tambasa, que já tinha um WMS – o Acrux, da Consinco, que ainda é usado no CD antigo –, ins42 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

balham na divisão de software, dedicados ao Wamas. O faturamento global é da ordem de US$ 2,5 bilhões. No Brasil, onde está presente há 20 anos, a empresa mantém o Hub Latam, que atende a toda a América Latina, desde o México até o Uruguai, contando com escritórios próprios no México, Colômbia, Chile, Argentina, Peru e no Brasil, somando 200 colaboradores.

“Os equipamentos são produzidos na Europa por uma questão de economia de escala, mas toda a parte de engenharia, vendas e serviços é prestada pelas equipes locais”, explica Nascimento.

Na Tambasa, a implementação das tecnologias foi iniciada em 2014 pelas equipes da SSI Schaefer e da atacadista, e o armazém automatizado entrou em operação no ano seguinte.

O investimento foi da ordem de R$ 30 milhões em maquinário e mais R$ 35 milhões na construção do novo galpão. Dentre os benefícios obtidos, Nascimento destaca o aproveitamento do CD. “Ele tem 23 metros de altura, enquanto os CDs convencionais

não chegam a 13 metros. Então, no caso dele, o aproveitamento da área foi muito maior”, destaca.

Além da maior densidade de armazenagem, as tecnologias também contribuíram para reduzir os erros na estocagem e na separação dos produtos, diminuindo, consequentemente, os custos logísticos. “Num armazém manual, o operador de empilhadeira pode derrubar um produto acidentalmente e quebrá-lo, o que não acontece num CD automatizado, porque o ser humano não tem acesso ao local em que o item está estocado. Então as perdas por danos tendem a zero. Também não ocorrem perdas por obsolescência porque o Wamas faz todo o controle de data de validade e o sistema pega sempre os itens que entraram primeiro no estoque”, completa.

Na avaliação de Azevedo, outro ganho importante foi a redução do volume de conferência manual, que hoje não chega a 10% do que era necessário antes da automação, porque tudo é checado por peso. Houve ainda uma redução do número de pessoas para realizar essas operações.

“Normalmente temos um incremento anual de mão de obra de aproximadamente 10% no nosso quadro de funcionários, mas há três anos isso não ocorre, embora a empresa continue a crescer ao longo do tempo, tanto em mix como em volume de produtos e em vendas. Aumentamos a produtividade no novo CD sem precisar contratar mão de obra”, explica o diretor Comercial da Tambasa, acrescentando que houve novas contratações apenas para o armazém convencional, em que são armazenados e separados os produtos inteiros e que não precisam ser reembalados para o cliente.

Isso ocorreu em virtude do crescimento da empresa, que fechou 2017 com um faturamento de R$ 2,65 bi-

lhões, correspondendo a um aumento de 10% em relação ao ano anterior. A estimativa para 2018 é chegar a R$ 3 bilhões. Atualmente, 70% do faturamento da atacadista vem da venda de produtos e materiais para o setor de construção civil, principalmente para o cliente que eles chamam de “formiguinha”, que é aquele que constrói ou reforma a própria casa, embora a empresa também atenda às construtoras.

O restante vem da comercialização de artigos para o lar (desde utensílios domésticos até eletrodomésticos) e de produtos para o setor agroveterinário.

O grande sucesso do projeto, segundo os executivos das duas empresas, se deve ao bom entrosamento das equipes de implantação das tecnologias. “Pela minha experiência de mais de 15 anos nesse mercado, afirmo que as pessoas são o fator que mais precisa de atenção para tudo dar certo num projeto, porque as questões técnicas são superadas com o tempo”, salienta Nascimento. Na sua avaliação, é importante que a empresa tenha um departamento de TI dedicado para entender o software. Outro ponto fundamental é ter um time dedicado ao projeto e que será treinado. “Na Tambasa houve o apoio e o comprometimento da alta direção e dos donos da empresa, e quando chegou a época dos treinamentos não tivemos problemas, porque já havia um time certinho”, completa o executivo, acrescentando que uma equipe de especialistas da Schaefer foi mantida no local para acompa-

nhar a operação até que ela chegasse ao nível de eficiência esperado, como é de praxe na empresa.

A principal adaptação que precisou ser feita, segundo Azevedo, se refere à interface para integração dos sistemas novos com os legados, realizada a quatro mãos pelos times das duas empresas, que fizeram com que tudo rodasse de forma dinâmica e sem muito impacto para os usuários e os operadores. “Para os que fazem a separação, algumas regras de negócio tiveram que ser definidas e, para isso, utilizamos um programa de qualidade que apelidamos de ‘baixinho melhor’, que orienta o funcionário a acondicionar os produtos da forma mais baixa e uniforme possível nas caixas do cliente para maior aproveitamento do espaço, tanto do interior das caixas quanto do caminhão”, explica Crepaldi.

O gerente destaca ainda que as melhorias na qualidade são realizadas de forma contínua. “Temos fiscais em vários pontos da operação, que verificam se as caixas foram separadas de forma correta, se há algum item avariado, entre outras questões. Nossos funcionários são treinados constantemente, e é isso que permite maior ganho operacional. E quando o trabalho é feito com essa qualidade e organização, o cliente, lá na ponta, enxerga”. Azevedo completa ressaltando que o bom desempenho da empresa se deve aos funcionários e aos vendedores. “Paredes e máquinas não vendem, não entregam, não fazem nada. Quem faz são as pessoas”.

Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 43

AUTOMAÇÃO

Próximo desafio Neste começo de ano terá início a implantação do Cuby, um sistema shuttle mononível desenvolvido pela Schaefer que será integrado à solução já existente e irá abastecer as estações pick to tote. “É uma tecnologia inovadora, e a Tambasa será a primeira empresa no Brasil a implementá-la”, destaca Azevedo. Segundo o diretor, o Cuby é três vezes mais veloz que o miniload. “Ele tem capacidade de movimentar 600 caixas por hora, contra 186 do miniload. A ideia é aumentar nosso mix de produtos com mais 10 mil SKUs e obter ganhos na movimentação desses itens”, destaca.

De acordo com Nascimento, a diferença entre os sistemas é que no miniload um robô percorre todo o corredor e atende a todos os níveis, enquanto no Cuby há um carrinho por nível de armazenagem. “Num mesmo corredor ele consegue colocar e retirar muito mais caixas por hora, o que representa um ganho grande de eficiência”. O

executivo salienta que a sui 18 armazéns em Schaefer é líder mundial todo o país para as opena fabricação de shutrações de cross-docking tles, e o Cuby é uma e 800 veículos de váinovação por ser bem rios tipos (de carretas a mais rápido. “Em geral, kombis), sendo que um o gargalo desses sisteterço da frota é própria mas é o elevador frone o restante, terceirizatal ou lateral que tira as da. Apenas na operacaixas do shuttle e as coção logística trabalham loca para fora. A grande 1.300 funcionários. A revolução é a velocidade empresa conta também dos elevadores do Cuby, com 3.300 vendedores Crepaldi: no total, mais de bem superior à dos shutque utilizam tablets e 9 mil caixas são processadas tles convencionais e que notebooks para coletar diariamente permite utilizar a capaos pedidos dos clientes, cidade total desses sistemas”, detalha. que são enviados para o sistema legado O projeto é uma ampliação do pro- desenvolvido internamente pela equicesso de automação, que já estava pre- pe de TI. Nele, os pedidos são separavista em virtude do crescimento cons- dos e o roteirizador Rodnet determina tante da Tambasa, e deverá estar 100% qual ordem será seguida, de acordo operacional em junho de 2018. O inves- com o prazo de entrega e de outros patimento para a aquisição do equipamen- râmetros comerciais. O WMS da Conto foi próximo de 3 milhões de euros. sinco gerencia quais produtos devem Além dos dois CDs em Contagem, ser separados, e o Wamas gerencia os que movimentam 12 mil toneladas itens fracionados. Após a separação, por mês de produtos, a Tambasa pos- as caixas seguem por esteira até o box para carregamento no caminhão. Na porta de cada veículo há outro sistema chamado de “sargento”, que faz a última conferência. Todas as notas fiscais, duplicatas e a contabilidade são feitas pelo ERP da SAP. A Tambasa também ampliou recentemente, de 1.500 m² para 5.000 m², a loja de atacarejo que mantém no Ceasa-MG, em Contagem, desde 1992, contando com uma área de 2.500 m² para estacionamento. A empresa vai inaugurar em 2018 outra loja nesses moldes na cidade de Montes Claros, no norte do estado mineiro. Segundo Azevedo, o plano é construir mais 20 atacarejos em vários locais do país nos próximos anos.

Silvia Giurlani SSI Schaefer: (19) 3826-8080 Tambasa: (31) 3359-0000

44 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Planejamento de demanda Estabilidade de previsões vs. renovação de portfólio Henrique Alvarenga

A

inovação se tornou o principal driver de crescimento e prosperidade das empresas no século XXI. Já em 2013, 27% de suas vendas estavam relacionadas a produtos lançados nos três anos anteriores. Além disso, a vida útil dos produtos reduziu em 40 0% nos últimos 50 anos. É possível observar na figura 1 que, no futuro, é esperada a continuidade do crescimento percentual de produtos com cinco anos ou menos. Tais dados comprovam a importância do lançamento de novos produtos e como eles se tornarão cada vez mais representativos no portfólio de produtos ofertados.

Essa tendência, porém, cria uma série de desafios operacionais para as empresas. Por exemplo, o planejamento de demanda, ponto inicial dos processos fabris e logísticos, deverá responder da melhor forma às dificuldades criadas. A constante introdução de novos produtos não permite que as séries de vendas sejam longas o suficiente para fornecer boas previsões. A redução do ciclo de vida dos produtos também reduz o tempo útil das séries. Em outro aspecto, as séries de demanda para variados SKUs de uma mesma categoria não são independentes, ou seja, as séries históricas não preveem interação na demanda de produtos. Com isso, as incertezas ao longo da cadeia tendem a crescer, causando redução na acurácia das previsões. Essas incertezas podem causar problemas graves com rupturas, altos níveis de estoque e prejuízos tanto financeiros quanto para a marca.

Neste artigo serão abordados aspectos como o efeito portfólio e a velocidade de expansão, além de um endereçamento prático de como enfrentar o pro46 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

blema. O Demand-driven Supply Chain e o Big Data também serão abordados, dada a importância de tais temas no cenário moderno de processamento de dados e gestão da cadeia de suprimentos.

Efeito portfólio e novos produtos O efeito portfólio Como foi descrito acima, estamos vivendo uma fase de crescimento acelerado no ritmo das inovações nas empresas. Nunca se buscou tanto lançar novos produtos e se diferenciar, e o que se espera para o futuro é a continuidade dessa tendência, com a inovação mantendo seu posto de protagonista na geração de valor sustentável.

Com essa quantidade de produtos sendo lançados no mercado, o consumidor tem, cada vez mais, diferentes opções. Além disso, as pessoas possuem cada vez mais informações a respeito dos produtos que consomem, definindo suas preferências de maneira pessoal e realizando suas escolhas de produtos considerando variados critérios. É muito raro um cliente ser fiel a uma marca ou produto a ponto de, no caso de não o encontrar na gôndola de um varejo, desistir da compra. Em posse de informações do que aquele SKU oferece e dadas as inúmeras opções de similares, é muito provável que o cliente opte por um produto semelhante.

Peguemos, por exemplo, o lançamento de um novo sabor de suco em lata. O lançamento desse novo sabor não criou novo espaço nas gôndolas dos supermercados, tendo, portanto, que disputar espaço com outros

Novos produtos Um novo produto é lançado por inúmeras razões, dentre as quais se destacam: Melhoria de custo: produto idêntico a outro existente, porém com custos associados reduzidos, oferecido ao mercado atual; Melhoria do produto: produto já existente, porém com melhorias e com desempenho superior, oferecido para o mercado atual; Extensão de linha: produto já existente, porém com inovações incrementais, oferecido para o mercado atual; Novos usos: produto já existente, porém com melhorias que permitem atender novas necessidades, oferecido para o mercado atual; Extensão de mercado: produto existente sendo oferecido para um mercado diferente; Novo para a empresa: produto e mercado completamente novos para a empresa, porém não para os concorrentes; Novo para o mundo: produto e serviços radicalmente diferentes sendo oferecidos para mercados atendidos por outro tipo de produto ou serviço.

Cada uma dessas características pode auxiliar na definição da melhor maneira de realizar a previsão da demanda, conforme será mostrado a seguir.

Previsões estatísticas para novos produtos A escolha da técnica de previsão depende de vários aspectos, como disponibilidade de informações, tempo e

IDADE PLANEJADA DE PRODUTOS PARA OS SETE ANOS SEGUINTES. ΈW ^Yh/^ Z >/ D ϮϬϭϯΉ

Figura 1

recursos. Existem várias técnicas de previsão, que podem ser agrupadas em três categorias: Julgamento: utiliza a experiência e a intuição para definição da previsão. Exemplos: opinião de um júri executivo, opinião da força de vendas, análise de cenários, Técnica Delphi, árvore de decisão; Modelos quantitativos: utiliza métodos matemáticos e estatísticos para definir a previsão. Podem ser divididos em três grandes grupos: séries temporais (análise de linha de tendência, média móvel, amortecimento exponencial, Box-Jenkins); modelos casuísticos (regressão linear, regressão não-linear, regressão logística); ou outros métodos (sistemas especialistas, redes neurais); Técnicas de pesquisa do consumidor e mercado: utiliza informações coletadas em pesquisas de mercado. Exemplos: teste de conceito, teste de uso do produto, teste de mercado, teste de pré-mercado.

O aprofundamento das técnicas de previsão está fora do escopo deste artigo. De acordo com as características tecnológicas e o mercado-alvo que o novo produto apresenta, uma estratégia específica para previsão de demanda pode ser escolhida, conforme se observa na figura 3.

Quando o mercado e a tecnologia são atuais e a inovação traz uma melhoria de custos ou de produto, uma análise quantitativa das vendas é sugerida visto que o produto possui similar no mercado. Nesse caso, as incertezas a respeito do comportamento da demanda tendem a ser menores.

No caso de um produto apresentando nova tecnologia, porém voltada para o mesmo mercado de produtos de sua família, uma análise da linha de produtos e de ciclo de vida é recomendada. Isso significa que um método quantitativo pode ser usado a partir dos dados de venda histórica dos produtos da mesma linha, realizando um ajuste conforme as expectativas do início do Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 47

Fonte: Product Lifecycle Management Volume 2 (2015)

produtos da mesma marca, ou seja, com outros sabores de suco. Isso pode afetar as vendas desses outros sabores, dada a menor exposição do produto.

Vamos imaginar agora a venda de um suco de mesmo sabor, porém os SKUs de 350 ml (lata) e de 600 ml (garrafa pet). Se um consumidor não encontra uma lata de suco para consumo imediato, é provável que ele consuma a de 600 ml em substituição à lata não encontrada. Nesses casos, percebe-se que as demandas dos diferentes SKUs (seja o mesmo produto em embalagens diferentes ou produtos diferentes da mesma família) não são independentes, o que gera mais incertezas sobre sua previsão. Essa “canibalização” entre produtos é conhecida como efeito portfólio.

O efeito portfólio causa ainda mais incertezas a respeito da demanda dos produtos, e em lançamentos essa incerteza é ainda maior dada a inexistência de dados históricos do novo produto. É importante, portanto, entender quais são as características dos novos produtos para definir a melhor forma de realizar sua previsão de demanda.

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Fonte: Wikimedia Commons

LANÇAMENTO DE PRODUTOS SIMILARES PODE AFETAR AS DEMANDAS DE OUTROS PRODUTOS DA MESMA FAMÍLIA

Figura 2

ciclo de vida do produto, dadas as experiências anteriores com lançamentos. Utilizar métodos de julgamento, como a Técnica Delphi, pode ser interessante para comparar as opiniões de diferentes especialistas do processo com os resultados dos métodos quantitativos.

Quando o produto possui tecnologia atual, porém será introduzido em um novo mercado, uma análise de mercado e de cliente pode ser feita, a fim de entender melhor as características desses novos consumidores e reduzir as incertezas sobre o comportamento da demanda futura.

No caso de uma nova tecnologia e um novo mercado, as incertezas são ainda maiores e uma análise de cenários é sugerida. Por conta da inexistência de dados, técnicas subjetivas podem ser utilizadas. Cabe ressaltar que, se não houver limitações de recursos e tempo, tais sugestões podem ser beneficiadas pela combinação de diferentes técnicas de previsão.

Heurísticas de racionalidade O campo da economia comportamental teve, em 2017, mais um de seus pesquisadores premiado com o prestigioso Nobel de Economia. O professor da Universidade de Chicago, Richard H. Thaler, apresentou conceitos como racionalidade limitada, preferências sociais e falta 48 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

de autocontrole e descreveu como tais traços humanos afetam sistematicamente as decisões tomadas, mostrando o porquê de tais comportamentos exercerem grande impacto no mundo corporativo.

Nos ambientes de negócios, onde se pressupõem decisões racionais, as restrições de tempo e de custo aliadas à crescente complexidade do mercado e de seus mecanismos competitivos levam à adoção de um conjunto de regras simplificadoras, conhecidas como heurísticas de decisão, que simplificam o processo, mas conduzem a erros sistemáticos e de difícil eliminação.

No processo de planejamento da demanda, o uso dessas heurísticas pode ser verificado, seja para estimar as vendas, definir o impacto específico de uma ação comercial ou mensurar o sucesso no lançamento de um produto. Quanto mais complexo for o ambiente, mais difícil é o processo de interpretação das informações e mais propenso estará o planejador a utilizar inconscientemente alguma regra simplificadora. Vejamos os exemplos a seguir: Heurística da representatividade A heurística da representatividade é a tendência humana de emitir conclusões a partir de observações não representativas ou tendenciosas. Essa heurística é utilizada quando se tenta responder a perguntas do tipo “qual a probabilidade do objeto A se enquadrar em uma categoria B?”. Essa lógica heurística pode levar a erros sempre que entrar em conflito com a lógica probabilística.

Isso poderia ocorrer no caso de um lançamento de um novo produto de uma marca famosa, por exemplo. Por ser uma marca de sucesso, cujos produtos são consagrados no mercado, o planejador pode inferir que o lançamento do novo SKU será, consequentemente, um sucesso. Isso pode levar a superestimações de níveis de estoque e a custos indesejados.

Heurística da disponibilidade A heurística da disponibilidade está relacionada à lembrança de informações vívidas e recentes. Existe a tendência de considerar uma alta probabilidade de ocorrência de dado evento pelo fato do mesmo ter ocorrido recentemente. Como quando há um acidente de avião ou de carro e as pessoas passam a evitar tomar tais meios de transporte por achar que a probabilidade de ocorrer acidentes aumentou após o evento.

Nem sempre é fácil fazer a distinção do que realmente impacta a probabilidade de um evento ocorrer.

O entendimento da heurística da disponibilidade é fundamental em situações de exceção no planejamento

da demanda, como promoções e eventos esporádicos.

No caso de um lançamento de um novo produto, é comum e bem vista a recuperação de experiências anteriores similares para servir como ponto de partida para o planejamento da demanda. Porém, sua utilização, sem considerar mudanças no contexto comercial, novas conjunturas de mercado e da economia, mudanças na concorrência ou no poder de compra dos consumidores, pode levar a erros relevantes. Fiar-se somente nas lembranças é um atalho que pode levar a grandes prejuízos.

Outras heurísticas Outras heurísticas, como âncora e ajustamento, previsão retrospectiva e armadilha da confirmação, também desempenham papel relevante no processo de planejamento da demanda. Além de ter um processo estruturado, baseado na utilização de modelos estatísticos de previsão de vendas e na conciliação dos planos comerciais e operacionais, um bom planejamento depende de planejadores que conheçam essas heurísticas e sejam capazes de reconhecer seus impactos e características, a fim de evitá-las.

Demand-driven e o Big Data Espera-se que a melhor resposta para esse dilema entre a utilização de previsões de vendas e o constante lançamento de novos produtos esteja na cadeia de suprimentos voltada para a demanda real, ou o Demand-driven Supply Chain.

Quanto menos a cadeia depender de previsões de vendas históricas e conseguir, em tempo hábil, informações da demanda real para engatilhar os outros elos da cadeia de suprimentos, melhor para a acurácia de previsão e menor a probabilidade de incorrer em altos custos associados a rupturas e estoques em excesso.

Fonte: The PDMA Handbook of New Product Development (2012)

MATRIZ MERCADO VS. TECNOLOGIA PARA PREVISÃO DE NOVOS PRODUTOS

Figura 3

Além disso, o advento de tecnologias de Big Data irá permitir o processamento de informações de variadas fontes a respeito das preferências e escolhas dos consumidores. É possível que, num futuro próximo, as pesquisas de mercado, que hoje são custosas e tomam muito tempo, ocorram em tempo real e continuamente, para que forneçam importantes informações a respeito da demanda. Outras tecnologias, como inteligência artificial, impressão 3D, drones e a internet das coisas, permitirão que as cadeias sejam ágeis e flexíveis para responder a esse novo paradigma de atendimento à demanda.

Conclusão Visto que as inovações e os lançamentos de novos produtos e serviços continuarão crescendo e sendo importantes para as empresas, cabe aos planejadores de demanda lidar da melhor forma com as técnicas disponíveis para atuar na previsão das demandas em um contexto de alta incerteza.

A colaboração é fundamental para que as informações fluam com agilidade entre os departamentos e os elos da cadeia. A utilização de determinadas técnicas de previsão deve ser feita de acordo com critérios como características do produto e do mercado e tempo/informações disponíveis. Outro cuidado importante é evitar a utilização de heurísticas e vieses para a tomada de decisão, que podem levar a resultados abaixo do esperado.

Com o advento de novas tecnologias que permitam uma maior colaboração entre os elos da cadeia e uma coleta/processamento de mais informações em tempo real, espera-se que essas incertezas sejam mitigadas e um alinhamento maior entre as previsões e a demanda real ocorra.

Referências KAHN, Kenneth B. The PDMA Handbook of New Product Development. John Wiley & Sons, 2012.

STARK, John. Product Lifecycle Management. In: Product Lifecycle Management (Volume 1). Springer International Publishing, 2015. p. 1-29.

WANKE, Peter; JULIANELLI, Leonardo. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Quantitativos e Qualitativos. Editora Atlas SA, 2000.

Henrique Alvarenga Consultor no Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos) henrique.alvarenga@ilos.com.br (21) 99435-8650 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 49

Divulgação

ARTIGO

Mapeamento de fluxo de valor simplificado para a logística lean Um caso aplicado à produção e distribuição de concreto usinado

Rogério Garcia Bañolas

1ª parte

L

ogística lean é a prática contínua de melhoria do fluxo de valor ao cliente e de redução das perdas na logística interna e externa. Seguindo essa lógica, o mapeamento de fluxo de valor foi adaptado à disciplina logística e simplificado para uso neste estudo de caso, a fim de focar nos resultados, e não na ferramenta. A meta específica deste caso é reduzir o tempo de entrega em 16%, e será demonstrado a seguir como isso pode ser feito utilizando menos meios para atingir esse objetivo.

Este caso está centrado em duas questões muito caras às empresas de logística: reduzir o tempo de entrega e utilizar menos tempo da equipe para fazer essa melhoria.

Reduzir os tempos de entrega de produtos perecíveis significa atender melhor aos clientes e aumentar o diferencial competitivo da empresa. Muitos projetos de melhoria não são levados adiante porque a equipe está sobrecarregada com as tarefas do dia a dia, de modo que um método que utilize menos recursos é muito bem-vindo para os gestores. Utilizar menos recursos e tempo para obter o mesmo resultado significa aumentar o retorno sobre o investimento em melhorias. Significa custo menor de projeto.

Significa tornar viável um projeto quando as pessoas não dispõem de tempo. Portanto, fica implícito que 50 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

a empresa nesta situação precisa de ajuda externa ou consultoria.

Do ponto de vista da empresa, a melhor decisão é contratar o profissional de consultoria que consiga realizar mais em menos tempo. Do contrário, estará pagando menos reais por hora, mas o custo total em reais poderá ser maior porque o projeto será mais demorado.

Do ponto de vista da consultoria, o desafio é simplificar os métodos existentes, melhorando os resultados. Simplificar não é fácil quando os objetivos não são reduzidos. É missão da consultoria agregar valor ao cliente e reduzir seu esforço. Complicar é mais fácil e passa ao cliente a impressão de sofisticação. A dificuldade em simplificar é similar à dificuldade de sintetizar um texto de quatro páginas em somente uma página, mantendo a mesma mensagem.

A ferramenta utilizada foi o Mapa de Fluxo de Valor (Value Stream Map), simplificado para aplicação na empresa em questão. O caso se refere ao trabalho realizado em uma usina de produção e distribuição de concreto. Essa unidade produz concreto usinado misturando o agregado (areia e brita) com cimento, que fica armazenado em um silo com bocal de saída no ponto de carregamento dos caminhões-betoneira. O agregado, armazenado em silos, é levado via transportadora de correia até o ponto de

carga, onde é misturado com o cimento. Uma central com sistema supervisório controla os volumes dos componentes, suas proporções e o carregamento dos caminhões-betoneira.

Problemas, dificuldades e desafios A unidade de concreto usinado em questão tinha problemas relacionados à entrega dos pedidos. A gerência Comercial reputava à sazonalidade da demanda a razão de sua improdutividade. Relatava que 20% dos pedidos de entrega eram reprogramados. Esses fatores externos eram tidos como os responsáveis pelas perdas de tempo da operação e pela baixa produtividade.

A programação de entregas era rudimentar, feita num quadro branco, utilizando-se de critérios pessoais do programador e com informações incompletas acerca dos detalhes da entrega. Um grupo de trabalho liderado pelo setor de TI havia se dedicado à melhoria da programação, mas a produtividade não aumentou. O sistema de informações gerenciais da empresa coletava os tempos da operação, mas estes eram visíveis somente à gerência da empresa. Eventualmente, os gerentes olhavam para os tempos realizados, mas raramente tomavam alguma ação direta para melhorá-los.

Havia pelo menos três razões para isso. Primeiro, os processos operacionais não eram totalmente conhecidos pela gerência. Segundo, os operadores não reconheciam a importância de seus processos individuais em relação à operação como um todo. Em terceiro lugar, não eram conhecidos sistemas gerenciais, como a logística lean, nem ferramentas, como o MFV, que mostrassem onde melhorar e qual o impacto da melhoria nos tempos da operação.

Somados a essas dificuldades havia ainda problemas que são comuns à maioria dos projetos de melhoria, como a escassez de tempo da gerência, que se dividia entre a matriz da empresa e mais três unidades de concreto usinado. Os operadores (incluindo pessoal da produção e motoristas) trabalhavam diretamente na operação, de modo que retirá-los de suas atividades era difícil. Os motoristas, evidentemente, passavam a maior parte do tempo realizando atividades externas à usina de concreto. Também não era fácil reunir o pessoal de turnos diferentes. Por isso, a gerência definiu critérios desafiadores para executar a melhoria: economia de tempo da equipe; rapidez no diagnóstico e na implementação da solução; economia de custos na contratação de consultoria externa; estabelecimento de uma meta quantificável; demonstração clara de

como atingir a meta; eficácia da solução proposta; e foco na redução do lead time.

Os tempos reais da operação eram disponibilizados somente para a gerência, que raramente tomava alguma ação para baixá-los. Medidas específicas de melhoria de produtividade eram difíceis, se não impossíveis, de serem aplicadas com base nos dados agregados de tempo das operações. Os tempos de entrega, por exemplo, eram agregados em quatro categorias: tempo de carregamento, tempo de trajeto, tempo de descarga e tempo de retorno.

Oportunidades A gerência Comercial conhecia o caso da Cemex, gigante global do mercado de materiais de construção, que desenvolveu um sistema capaz de solucionar a variabilidade da produção e da distribuição, os tempos de preparação e o nivelamento da capacidade. Conhecia também, através da literatura, os resultados alcançados na Cemex: • A janela de tempo de entrega caiu para 20 minutos; • O índice de atendimento atingiu 98%; • Aumentou sua participação para 60% do mercado mexicano de cimento; • A margem líquida (ex-impostos-depreciação-amortização) passou de 21% para 35%; • Foi considerada naquele momento a empresa “mais admirada do México” e uma das “100 mais bem gerenciadas do mundo”.

Entretanto, esses resultados estavam amparados no investimento maciço em tecnologia de integração da cadeia de suprimentos, o que representava uma barreira financeira e tecnológica para a empresa deste estudo de caso.

Quando a gerência tomou conhecimento sobre a logística lean, passou a considerá-la como uma solução de baixo custo e potencialmente eficaz. O entendimento das sete perdas daria uma visão ampla das oportunidades.

A gerência percebeu que, com a aplicação de um MFV simplificado, seriam atendidas suas expectativas quanto a uma solução barata, rápida e com baixa utilização de recursos humanos: • Economia de tempo utilizado pela equipe no projeto; • Rapidez no diagnóstico dos problemas e implementação das soluções; • Economia de custos na contratação de consultoria externa, devido ao menor tempo de execução orçado; • Projeto baseado no estabelecimento de uma meta clara e mensurável; Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 51

ARTIGO

• Demonstração clara de como atingir a meta; • Eficácia da solução proposta baseada nos exemplos levantados a priori, tal como a demora causada pelos caminhões, que esperavam para se posicionar no ponto de carregamento; • Foco na redução do lead time, a fim de reduzir os problemas de prazo de entrega.

Com a aplicação do MFV simplificado, alguns problemas óbvios passariam a ser enxergados pela gerência. Enfim, a gerência percebia razoavelmente que, através da aplicação da logística lean, a necessidade de investimentos em ativos seria nula ou quase nula, haveria aumento de produtividade, redução de tempos de resposta e diminuição de custos.

Simplificações possíveis no MFV As soluções comumente propostas pelo MFV reduzem as perdas e não contribuem necessariamente para a agregação de valor, exceto pela redução do lead time no ambiente make-to-order. Não é em todos os casos que a redução de prazos se traduz em agregação de valor, como é o caso da entrega de embalagens, quando o cliente não quer recebê-las antes para não tomar seu espaço de armazenagem.

Por isso é válido perseguir somente o combate às perdas por meio de um MFV simplificado. Não é necessário, também, apontar soluções como a puxada e o nivelamento. Isso não impede, entretanto, que a análise do mapa de fluxo simplificado inspire alterações no produto ou serviço que agreguem valor ao cliente. O MFV simplificado, portanto, não fica necessariamente limitado à redução de perdas, embora seja o foco deste caso.

O objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício atuais e eliminá-las por meio da implementação de um estado futuro melhorado.

Colocando-se a eliminação de desperdícios como objetivo principal, torna-se secundária a formalização de um mapa futuro, principalmente quando não se justifica a solução usual (com nivelamento, puxada e redução de lotes). Casos reais exigem soluções personalizadas. Mais uma simplificação, então, torna-se possível: expressar as melhorias – em vez de num mapa futuro – através de um plano de ação. Esse plano de ação pode, inclusive, não estar completo na primeira tentativa. Ele pode ser incrementado à medida que sejam encontradas as soluções para os problemas restantes, menos importantes.

Resumem-se, portanto, as simplificações possíveis até aqui, sem prejuízo para o propósito fundamental do ma52 - Revista Tecnologística - Janeiro/Fevereiro 2018

peamento do fluxo de valor: • Apontar os desperdícios ou perdas, sem a preocupação a priori de buscar agregação de valor; • Expressar as melhorias futuras como um plano de ação simples e incremental.

Quanto maior a agregação de dados, maior será a razão entre o valor adicionado e o valor não adicionado (VA/NVA), porque quanto mais detalhada for a medição, quanto mais detalhado for o MFV, mais perdas serão encontradas. Ou, equivalentemente, a razão dos tempos TVA/TNVA será maior quanto maior for a agregação dos dados, dando a falsa impressão de que o quociente de adição de valor é maior do que o processo real. Mas isso não impede que se comece com um MFV com dados agregados e se vá detalhando o MFV à medida que se faça necessário aprofundar as melhorias, porque o que importam são as melhorias em relação àquele referencial de quociente de valor agregado. Na próxima onda de melhorias poder-se-ia detalhar mais o MFV e estabelecer um novo quociente de adição de valor como nova referência para as próximas melhorias.

Existem, então, outras simplificações possíveis: • Elaborar o MFV com dados agregados, isto é, descrevendo somente os maiores desperdícios; • Tornar as melhorias escalonáveis à medida que os MFVs forem detalhados, identificando e incluindo outras perdas no mapa de fluxo.

Se a ênfase está na eliminação dos desperdícios, continua sendo fundamental que a simplificação não ignore a mensuração dos tempos de ciclo e do lead time. É a diferença entre ambos que mostra o potencial de eliminação de desperdícios, dado que a maioria das perdas implica o aumento nos tempos das atividades, que por sua vez eleva os custos. Por isso é tão importante a correta interpretação do tempo de ciclo e do lead time.

Tempos do processo Tempo de ciclo do lote. Pode-se medir o tempo de ciclo na produção de um lote: o tempo decorrido entre o início da primeira peça do lote até o início da primeira peça do lote seguinte. Note que, se houver set up, o tempo de set up estará dentro do tempo de ciclo do lote. É importantíssimo observar que o lead time é maior do que a soma dos tempos de ciclo de lote, porque há perdas de tempo entre a produção dos lotes.

Tempo takt equivalente. O tempo takt equivalen-

te de uma peça é o tempo decorrido entre a finalização de uma peça e a finalização da peça seguinte.

Esse é o próprio tempo takt, se a taxa de produção for igual à taxa de demanda. Esse tempo não é um tempo de ciclo.

Tempos da operação

processamento dos materiais e aumentar o lead time.

Diminuir a ociosidade do operador na situação 1 não diminuirá o lead time, ou seja, melhorar a operação, neste caso, não melhorará o processo. Na situação 2, para diminuir o lead time é necessário aumentar a produtividade do operador. Uma melhoria na situação 1 representaria somente redução de custos. Uma melhoria na situação 2 representaria redução de lead time e de custos. Uma melhoria na situação 2 é uma melhoria do processo e da operação.

Portanto, entendidas as diferenças entre processos e operações, fica claro que é melhor manter o foco na melhoria dos processos, aperfeiçoando o fluxo de materiais e reduzindo os lead times.

Tempo de ciclo do operador unitarefa. Um operador pode preparar a máquina A, alimentá-la e ficar olhando esta terminar o lote até que comece a alimentá-la novamente. Esse é o tempo de ciclo do operador. Nesse caso o tempo de ciclo do processo é igual ao tempo de ciclo do operador. O tempo de ciclo do operador poderia ser menor se o operador, em Mapa do fluxo de valor simplificado vez de ficar olhando a máquina produzir, fosse fazer outra tarefa.

Comecemos explorando o MFV simplificado que Tempo de ciclo do operador multitarefa. Um opefoi utilizado no caso. O mapeamento de fluxo de valor rador pode caminhar até a máquina A, prepará-la realizado está representado graficamente na figura 1. (set up), alimentá-la, ligá-la, caminhar até a máquiNela estão escritos os principais desperdícios enconna B, prepará-la, alimentá-la, ligá-la e caminhar até trados, sem a intenção de escrever todas as perdas oba máquina A novamente. O intervalo decorrido, desde ligar a máquina, caminhar até a outra MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR SIMPLIFICADO máquina, prepará-la, alimentá-la e ligá-la, é o tempo de ciclo do operador multitarefa. Este não se confunde com o tempo de ciclo do processo que ocorre na máquina A nem com o do processo que ocorre na máquina B. Podem ocorrer duas situações: (1) o operador fica ocioso entre as preparações das duas máquinas, o que representa custo, mas não atrasa o processamento dos materiais e não aumenta o lead time; ou (2) as máquinas ficam esperando pelo operador para processar os materiais, o que implica atrasar o Figura 1 Janeiro/Fevereiro 2018 - Revista Tecnologística - 53

ARTIGO

servadas, mas somente aquelas que relembram a equipe sobre o que foi discutido e aprendido. Muito da história dos processos fica como conhecimento tácito para as pessoas que participaram das reuniões de equipe e da observação in loco.

Na parte superior da figura estão descritos os processos de informação, que vão desde a visita do fiscal ao local onde será feita a aplicação do concreto até a convocação do motorista. Destaca-se o desperdício oriundo da programação, que gera o mau aproveitamento dos primeiros horários do dia, quando os motoristas perdem tempo para se organizarem para as primeiras entregas.

Na porção central do mapa, observa-se a anotação para o caminhão-lança indicando que o local de aplicação não está preparado antecipadamente, gerando atrasos na aplicação do concreto. Há ocasiões, por exemplo, em que não há espaço para posicionar o caminhão-betoneira junto ao caminhão-lança. A porção inferior do mapa mostra os processos que começam com os caminhões aguardando na fila para se deslocarem para o ponto de carregamento até o retorno do caminhão à usina.

Bem embaixo estão as anotações de tempo dos processos agregados. Esses tempos seguiram a convenção de tempos contida no relatório gerencial da empresa: tempo de carregamento, tempo de trajeto (tempo de transporte até a obra), tempo de espera (para descarregar), tempo de descarga (aplicação do concreto na obra) e tempo de retorno.

Utilizando a mesma convenção de tempos, aproveitaram-se as informações do relatório gerencial da empresa para monitorar os tempos reais da operação. É importante ressaltar que o tempo de espera assinalado no mapa não significa o tempo total de espera.

Há outros tempos de espera (tal como definido nas sete perdas do lean) dentro dos outros processos. Por exemplo, quando o caminhão está parado aguardando a nota fiscal, a carga é submetida a um tempo de espera pela emissão e a outra espera pela entrega da nota ao motorista. Portanto, duas oportunidades de redução de tempo.

Uma vez concluído o MFV simplificado, os desperdícios foram identificados, as oportunidades foram elencadas e algumas possíveis soluções já foram discutidas.

Os próximos passos serão o estabelecimento de metas e o desenvolvimento do plano de ação para alcançar essas metas, descritos na segunda parte do artigo. Nela, também será descrita a sequência para a elaboração do MFV simplificado.

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Chile, 2007, vol. 2, ed. 1.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press, 2003.

Rogério Garcia Bañolas Sócio-consultor na Prolean banolas@prolean.com.br Coautoria: Sérgio Loureiro da Silva Pesquisador do Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes (Lalt) e professor colaborador da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) saloureiro@gmail.com Colaboração: Iris Bento Silva Professor de Engenharia na Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC-USP) ibs@sc.usp.br

PRODUTOS

Software para gestão de combustíveis, da Pointer Cielo Visando a uma utilização mais racional e sustentável dos combustíveis fósseis, além de precaver os gestores de frotas de perdas e fraudes durante os percursos, a multinacional israelense Pointer Cielo desenvolveu o software Gestão de Combustíveis. O sistema coleta dados em tempo real, que são analisados juntamente com a telemetria do veículo.

O cruzamento desses dados permite ao gestor entender de forma

mais detalhada o comportamento do volume de abastecimento em relação aos veículos. Com o software é possível identificar ex cessos de velocidade, funcionamentos desnecessários em ponto morto, além de acelerações exacerbadas e frenagens bruscas nas curvas durante a condução.

O sistema Gestão de Combustíveis monitora a ocorrência de viagens não autorizadas, a utilização do veículo fora da jornada de

trabalho e até mesmo o furto de combustível. A solução também pode ser integrada a sistemas de abastecimento por cartão de outras empresas parceiras, com troca de informações em tempo real.

A ferramenta ainda proporciona maior estímulo à direção econômica, calcula e compara indicadores de desempenho da frota e detecta evolução do preço de combustível por quilômetro rodado a mais. (54) 2104-3399

A Retrak Empilhadeiras está disponibilizando no mercado nacional novos acessórios para auxiliar na segurança durante as operações com suas máquinas. Trata-se do Laser de Garfos, da Safety Light, da Red Zone e da Luz de Teto, produtos já muito comuns e bastante difundidos em outros países.

O Laser de Garfos é um sistema de sinalização que garante o alinhamento perfeito da altura dos garfos da máquina em relação à carga. Com ele, é possível realizar o encaixe nos paletes de maneira muito mais segura e precisa. A Safety Light é uma luz azul projetada no chão a um curto espaço da empilhadeira, que sinaliza a posição e o percurso da máquina, funcionando como um alerta para os colaboradores que atuam no mesmo espaço de trabalho.

A Red Zone possui finalidade similar, mas consiste em uma luz vermelha que forma uma espécie de contorno no

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Acessórios de segurança para empilhadeiras, da Retrak

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chão ao redor da máquina, delimitando assim uma faixa de segurança, garantindo a integridade tanto do equipamento quanto das pessoas que transitam próximo a ela. Já a Luz de Teto emite um sinal visual, também vermelho, que vai até o teto do armazém, galpão ou centro de distribuição, para mostrar o posicionamento da empilhadeira dentro da estrutura. Assim, é possível saber exatamente onde a máquina está e também acompanhar seu deslocamento.

Os produtos são importados, possuem um ano de garantia pelo fabricante e estão disponíveis para praticamente toda a linha de empilhadeiras locada pela Retrak.

O cliente pode optar por um ou mais acessórios, levando em conta aqueles que mais possuem aderência às suas necessidades e à realidade das suas operações.

(11) 2431-6464

A fabricante de equipamentos de movimentação irlandesa Combilift lança no mercado brasileiro a empilhadeira articulada CombiAM com capacidade para 3 toneladas de carga. De acordo com a própria Combilift, o modelo tem crescido em vendas em todo o mundo, conquistando empresas que buscam equipamentos robustos capazes de operar no menor espaço possível com máxima segurança, rapidez e produtividade.

Com elevação entre 4,3 e 16 metros e chassi com 1.600 mm de largura, a CombiAM é uma máquina versátil e de fácil manobrabilidade, o que facilita trabalhos em corredores estreitos a alturas elevadas.

A empilhadeira está equipada com controlador Curtis, bateria de 48V e 930Ah de fácil instalação e remoção e possui tração direta nas rodas dianteiras por motor elétrico de corrente alternada da marca Schabmüller, com freios regenerativos, que recuperam a energia cinética usada na frenagem do veículo.

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Empilhadeira articulada para 3 toneladas, da Combilift

A CombiAM para 3 toneladas pode receber torres tríplex ou quádruplex montadas sobre o eixo dianteiro e tem sistema hidráulico Bosch Rexroth acionado por motor de corrente alternada.

O equipamento possui garantia total de mil horas e as peças possuem garantia de 5 mil horas. (51) 3077-7444

Plataforma colaborativa para comércio exterior, da NSI A NSI, empresa desenvolvedora de soluções tecnológicas para o comércio exterior, lançou uma plataforma colaborativa destinada à interação e troca de experiências por parte dos profissionais que atuam no setor, chamada Portal Único Brasil.

A plataforma conta com artigos de profissionais renomados, possibilidade de acompanhar e se cadastrar em eventos, vídeos, informações e muitas novidades sobre o comércio exterior. A ideia da NSI é que todo o conteúdo seja colaborativo e orgânico, com a empresa apenas dando o start no portal.

Para fazer parte dessa rede de profissionais, os usuários precisam simplesmente realizar um cadastro.

A intenção é que os profissionais de comércio exterior estejam sempre bem informados e atualizados sobre o setor e mantenham um contato próximo com colegas de profissão, para que haja uma troca de experiências.

De acordo com a própria NSI, a novidade é bastante importante para as companhias brasileiras, uma vez que o comércio exterior exige muita atenção por conta de sua complexidade.

(11) 3018-3806

A Sodexo Benefícios e Incentivos coloca à disposição no mercado o aplicativo do Wizeo, seu cartão para gestão de despesas de frotas. A tecnologia permite, agora, o acesso a diversas informações operacionais e conecta os diferentes agentes e ativos envolvidos nos processos, do gestor ao condutor e do veículo ao posto. A novidade está disponível para Android e IOS. O lançamento proporciona flexibilidade às empresas, já que agiliza a gestão por meio de relatórios customizados, permite estabelecer mais de 30 parâmetros e alterar limites, além de possibilitar a consulta de transações e dados necessários para seguir as políticas de gestão de abastecimentos da companhia, respeitando os preços previamente negociados.

A versão mobile também oferece um serviço de consultoria especializado para potencializar os resultados.

O acompanhamento dos indicadores da gestão da frota, os estudos das necessidades, a análise e o monitoramento da operação, o cronograma de implantação, os treinamentos, a definição das regras, o suporte para a utilização de serviços, a avaliação dos indicadores e a apresentação de resultados são realizados por especialistas que indicam os caminhos para melhorar as performances.

Já os condutores podem consultar a rede e o saldo, histórico de abastecimentos, preços dos combustíveis e as melhores rotas para chegar ao posto credenciado mais próximo. O aplicativo também possibilita que todos os usuários avaliem a rede de postos credenciada.

Segundo o vice-presidente de Gestão de Frota da Sodexo Benefícios e Incentivos Brasil, Rodrigo Somogyi, nos últimos dois anos a empresa investiu em ferramentas e

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Aplicativo do cartão para gestão de frotas, da Sodexo

em uma equipe de especialistas para consolidar a solução.

A tecnologia empregada no aplicativo do Wizeo permite, ainda, o acompanhamento das ações em tempo real. Os preços dos combustíveis são pré-definidos no sistema para que o usuário consulte o valor do litro e obtenha melhores negociações com o posto. Já a geração de relatórios e gráficos dinâmicos e customizados, de acordo com a necessidade de cada empresa, facilita a visualização das operações, possibilitando assertividade na tomada de decisão. 4004-4946

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO App Tecnologística..................................55 Assine...............................................3ª capa Belgo Bekaert...........................................09 Célere....................................................19 Friovale..................................................17 Friozem...............................................27 GAT Logística...................................2ª capa Hyster-Yale.......................................4ª capa Ilos...............................................45 Intermodal..............................................13 L. Amorim................................................57 Paletrans...............................................23 Real Brokers............................................ 07 Site........................................................58 Tegma..............................................05 Visilog..............................................33