Revista Tecnologística - Ed. 205 - Dez/2012 by Publicare

Votorantim ganha capacidade de previsão com ferramenta tecnológica da Gapso

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Paulo Guedes conta as estratégias da Veloce para ser cada vez mais sustentável

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SUMÁRIO

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Projeto de melhoria de gestão, com centralização e monitoramento das operações, traz vantagens à Natura e ao Grupo TPC. Com a maior rapidez de acesso aos dados para tomadas de decisão, foi possível otimizar o nível de serviço e reduzir o tempo de entrega dos pedidos

ENTREVISTA O CEO da Veloce, Paulo Guedes, conta as estratégias da jovem empresa para, em apenas três anos, consagrar-se como um dos mais importantes – e sustentáveis – operadores logísticos do mercado brasileiro

GERENCIAMENTO

CARGA AÉREA

TECNOLOGIA Solução da Gapso ajuda a Votorantim a consolidar informações para a tomada de decisão, otimizando os processos e aumentando a eﬁciência da distribuição de cimento em todo o Brasil

Divulgação

Novos administradores dos aeroportos brasileiros divulgam seus investimentos nos serviços de logística, que devem ganhar novo impulso com as privatizações; usuários esperam que as iniciativas sustentem o crescimento esperado para a carga aérea

Segunda parte do artigo de Adriano Branco sobre as hidrovias faz a análise da utilização do modal hidroviário no mundo e no Brasil, além de elencar dez boas razões para se preferir a navegação ﬂuvial

ILOS Artigo de Adriana Rossiter Hofer trata da importância da capacitação logística nas empresas para o sucesso de iniciativas de colaboração no supply chain, com evidências no varejo

ARTIGO

LIVROS As obras Logística, Transporte e Infraestrutura, de Marco Aurélio Dias, e Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX, de autoria de Maria Lúcia Lamounier, são os destaques desta edição

PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, serviços e sistemas voltados à logística

AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Anderson Maciel Fotos: iStockphoto

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Enquanto o fim do mundo não chega 2012 está terminando como todos os anos: com esperanças, desapontamentos e balanços. Entre as esperanças, a de que a corrupção finalmente tenha combate no país, que vem no embalo das condenações do mensalão. Mas, logo em seguida, veio o desapontamento, com a descoberta do esquema de corrupção na secretaria da Presidência da República em São Paulo, com desdobramentos em várias agências reguladoras que têm relação direta com a atividade de logística e transportes: ANA, ANAC, Antaq e Infraero. Fundamentais para – como o nome diz – regular o setor, conceder licenças, fiscalizar e fazer cumprir, essas agências são muito importantes para servir a interesses particulares. Elas devem ser ocupadas por pessoas que entendam profundamente dos setores para que cumpram seu papel com eficiência. Mas o que se vê é que muitos cargos são preenchidos por apadrinhados que pouco ou nada têm a ver com o setor. Para piorar, este recente escândalo resvala no Ministério dos Transportes, a pasta maldita que neste governo já passou por várias “faxinas”. Quanto ao setor aéreo– que focamos nesta edição – há esperança com a entrada em cena das novas concessionárias de Guarulhos, Brasília e Viracopos, que acabam de assumir as concessões. Embora seja cedo para comemorar, ao menos estas empresas percebem – ou dizem perceber – a importância da carga para o setor e para o país. Sempre relegada a segundo plano, a carga aérea pode e deve ter relevância em nossos aeroportos. Contudo, são apenas três os aeroportos privatizados até agora, pouco para o tamanho do país e para fazer frente ao crescimento do mercado aéreo de carga e passageiros. Com isso, mais um ano termina praticamente sem boas novas para o setor de infraestrutura de transportes no Brasil. Nem as famosas obras voltadas para os eventos esportivos – Copa do Mundo e Olimpíadas – parecem fugir à regra. Algumas não ficarão prontas a tempo e outras já foram engavetadas. O cenário econômico previsto para 2013 não é dos mais animadores. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) baixou sua expectativa de crescimento para as economias europeia e americana e, embora tenha previsto um aumento de mais de 4% para o Brasil, os próprios analistas nacionais dizem que essa previsão é otimista demais. Diante desse cenário, a competitividade do país fica ainda mais prejudicada, pois todos sabem o quanto uma infraestrutura eficiente é fundamental para a economia brasileira; ou melhor, nós sentimos na pele e no bolso o quanto custa a todos não ter essa infraestrutura. Mas nada disso tem importância já que – segundo os Maias – o mundo acaba no dia 21 de dezembro. Agora, se o mundo não acabar, ai de nós em 2013. Um excelente fim de mundo – ops – de ano a todos. Shirley Simão

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Ano XVIII - N.º 205 - Dezembro/2012 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 Reportagem André Moraes Fábio Penteado Fernando Fischer redacao@publicare.com.br Revisão Silvia Giurlani Arte Anderson Goes Maciel Renato Sales Publicidade Eládia San Juan Marcos Fornabaio Rodrigo Machado Taís Coimbra Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes - 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800 Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Paulo Roberto Leite; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Tiragem auditada pelo

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MERCADO

Gafor anuncia joint-venture com Norbert Dentressangle NDG Logistics surge para oferecer serviços de armazenagem e distribuição de produtos industriais

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Gafor S.A. assinou, junto à 3,5 milhões de m³ para estocagem serviços de armazenagem e districompanhia francesa Norbert frigorificada; e freight forward, com buição de produtos industriais. “São Dentressangle, um acordo 42 escritórios espalhados por 11 pa- propostas de maturação longa deque cria no Brasil um novo opera- íses. vido à complexidade dos projetos. dor logístico, a NDG Logistics. A O diretor de Projetos da Gafor Nesse momento, o objetivo é definova empresa será uma joint-ventu- Logística, Philippe Aymard, explica nir o tipo de serviço e não focar em re com composição acionária igual que a empresa brasileira permane- determinados mercados”, ressalta. entre as duas empresas. Ela deve cerá com sua atuação independente A área de atuação, contudo, já foi estar constituída legalmente até o do novo provedor. Isso porque, ex- definida, com ênfase nas regiões Sufinal deste ano e iniciar as opera- plica, existem para ela outras opor- deste e Nordeste. ções entre os meses de março e abril tunidades na logística, como a atuaO diretor de Projetos conta que a de 2013. O aporte financeiro para o ção no agronegócio e no transporte, NDG ainda estuda o modelo que irá início dos trabalhos ainda não foi realizando, por exemplo, grandes oferecer ao mercado. “Poderemos definido, uma vez que o capital uti- transferências. Já a Norbert Dentres- operar in house se o cliente possuir estrutura de custo e físilizado dependerá do prica prontas”, afirma. Ele meiro contrato firmado. não descarta, também, A NDG Logistics chea construção de centros ga sustentada por duas de distribuição próprios, companhias robustas. A que poderão ser exclusiGafor Logística, que ofevos ou multiclientes, a rece serviços de transporpartir de um cliente ânte, armazenagem, controle cora que o viabilize. de estoque, distribuição e Com relação ao transmanuseio, e estima fechar porte, Aymard revela que 2012 com faturamento de as operações serão reaR$ 500 milhões, faz parlizadas com cargas frate de um grupo que atua cionadas e de lotação, nos segmentos de logístiefetuando toda a gestão ca, produção e comerciaEmpresas manterão algumas atividades independentes do novo provedor da cadeia logística. Aqui, lização de filmes e papéis autoadesivos, distribuição ele faz outra ressalva: de produtos químicos, empreendi- sangle continuará a atuar de forma “Vamos tomar o cuidado para não mentos imobiliários e agropecuária. autônoma no mercado brasileiro estipular que a Gafor Logística será Já a Norbert Dentressangle, que cal- como freight forwarder, com opera- necessariamente o parceiro de transcula receita de 3 bilhões de euros em ções específicas. porte da NDG”. Segundo o executi2012, é uma empresa com 33 anos vo, o planejamento estratégico deEstratégias de história que disponibiliza ao finirá se a nova empresa terá ativos mercado europeu serviços de transpróprios ou contratará terceiros. Aymard adianta que já existem porte – são 7.800 veículos operacionais; logística, com 6,6 milhões de contatos realizados junto a alguns Gafor Logística (11) 2107-3100 m² de área de armazenagem seca e clientes e a meta da NDG é oferecer

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GR Properties inaugura condomínio logístico em Campinas

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Empreendimento com certiﬁcação Green Building demandou investimentos de R$ 75 milhões

Empreeendimento conta com 36,5 mil m2 de área construída

desenvolvedora de empreendimentos imobiliários GR Properties inaugurou, no dia 26 de outubro, o condomínio logístico GR Campinas 2. Localizado próximo ao aeroporto de Viracopos, na cidade de Campinas (SP), a unidade apresenta fácil acesso ao interior paulista, ao Porto de Santos e à região Sul de Minas Gerais. Ao todo, foram investidos R$ 75 milhões. O novo condomínio está situado a cerca de um quilômetro de distância do GR Campinas, entregue em janeiro deste ano. À época do anúncio do GR Campinas 2, em setembro de 2011, o sócio-diretor da GR Properties, Guilherme Rossi, ressaltou que a demanda de clientes no primeiro condomínio justificava os investimentos no novo empreendimento. “Chegamos ao ponto de ter fila de espera por módulos. Por isso decidimos construir um novo condomínio na mesma região”, disse. O GR Campinas 2 está localizado em um terreno de 72.000 m² e conta com 36.540 m² de área construída. A estrutura permite a ocupação flexível de até 21 módulos a partir de 1.740 m², com possibilidade de utilização de área técnica

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externa. Os módulos têm piso de alta resistência nivelado a laser e quatro docas elevadas cada. Além disso, as unidades contam com mezanino para escritórios, copa, caixa d’água individual, isolamento termoacústico, iluminação zenital e renovadores de ar. Todo o projeto seguiu normas internacionais exigidas pelo United States Green Building Council (USGBC), para obtenção do selo Leadership in Energy and Environmental Design (Leed). A certificação é concedida a construções que provocam baixo impacto ambiental. “Hoje, as empresas já incluíram a responsabilidade ambiental em suas agendas e, por isso, procuram se instalar em locais que permitam que essa premissa seja posta em prática”, explica Rossi. Entre os requisitos para obtenção do selo verde estão a gestão de resíduos da obra, redução no consumo de água, eficiência energética, depósito de recicláveis, controle de fumaça, utilização de madeira certificada, iluminação natural e possibilidade de acesso de pessoas por meio do transporte público. GR Properties: (19) 3709-1149

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MERCADO

Natura premia Grupo TPC e Patrus Transportes O reconhecimento é para os fornecedores que apresentaram excelência nos serviços prestados

Natura realizou, no dia 7 de novembro, em sua sede na cidade de Cajamar (SP), a edição 2012 do Prêmio Qlicar, que tem como objetivo reconhecer os fornecedores que apresentaram os mais altos padrões de excelência nos trabalhos exercidos junto à empresa. Na ocasião, o Grupo TPC foi reconhecido na categoria Melhor Operador Logístico e a Patrus Transportes recebeu o prêmio de Melhor Transportadora. As empresas foram condecoradas pelo presidente da Natura, Alessandro Carlucci. O Grupo TPC realiza toda a gestão logística dos centros de distribuição da Natura em Jaboatão dos Guararapes (PE),

Uberlândia (MG) e Castanhal (PA). O operador é responsável pelas atividades de recebimento, armazenagem e operações das linhas de separação, expedição e logística reversa da Natura no segmento de Personal Care. “Estamos constantemente focados em promover a melhor gestão logística para nossos clientes, por isso o prêmio da Natura é muito gratiﬁcante para nós”, comentou o vice-presidente do Grupo TPC, Luís Chamadoiro. A Patrus Transportes, responsável pela distribuição dos produtos da Natura para as consultoras nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo, foi reconhecida como a melhor transportadora pelo terceiro ano

consecutivo. O prêmio foi entregue ao presidente da empresa, Marcelo Patrus. O Prêmio Qlicar visa assegurar a excelência na aquisição de insumos, produtos e serviços de terceiros. Trata-se de um processo de acompanhamento e certiﬁcação que avalia quesitos como serviços logísticos, inovação, custos, qualidade de atendimento e relacionamento. Além das premiações relacionadas à logística e transporte, foram reconhecidos também fornecedores de segmentos diversos, como de matérias-primas, fragrâncias e material gráﬁco. Grupo TPC: (11) 3572-1700 Natura: (11) 4446-2298

Pastre conclui compra da Boreal Negociação entre as fabricantes de implementos rodoviários foi iniciada em 2008

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fabricante de implementos rodoviários Pastre anunciou a conclusão, em setembro, da compra da empresa Boreal, atuante no mesmo segmento. O processo de aquisição teve início em dezembro de 2008, quando a Pastre efetuou a compra de 50% da então fabricante de baús frigoríﬁcos. Após a negociação, a Boreal passou por um processo de ampliação de sua linha de produtos, agregando os baús lonados ao seu portfólio. “Desejamos muito sucesso nesta nova fase da Boreal e acreditamos que ela se tornará uma referência no mercado de imple-

mentos rodoviários”, disse o antigo sócio-diretor, Rafael Wolf Campos. Ambas as empresas estão localizadas na Rodovia Régis Bittencourt, no município de Quatro Barras (PR), separadas por poucos quilômetros. “A

proximidade das duas fábricas será um facilitador no processo de incorporação”, analisa o diretor industrial da Pastre, Lauro Pastre Jr. A estratégia de adequação das estruturas das duas empresas ainda está em fase de deﬁnição. Fundada como Bonano do Brasil, a Boreal atua há 17 anos no segmento de implementos rodoviários. A Pastre nasceu em 1974 e hoje conta com mais de 500 colaboradores que produzem aproximadamente 2.400 implementos ao ano. Boreal: (41) 3671-8000 Pastre: (41) 3672-1216

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MERCADO

BTP recebe equipamentos e apresenta software

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Truck Appointment System tem como objetivo agilizar a recepção e entrega de cargas

Brasil Terminal Portuário (BTP) recebeu, em outubro, o terceiro lote de equipamentos operacionais do terminal, composto por dez transtêineres, adquiridos da empresa chinesa ZPMC. O gerente de Equipamentos e Manutenção da BTP, Marcelo Machado, salienta que, com a chegada desse lote, o terminal já conta com 24 transtêineres e quatro portêineres. Até o início da operação plena do terminal instalado em Santos (SP), prevista para o primeiro trimestre de 2013, a empresa terá o total de 26 RTGs e oito portêineres, com investimento de US$ 85,4 milhões na aquisição de equipamentos. Vale lembrar que a descarga dos equipamentos dos primeiros lotes aconteceu no mês de setembro. As atividades que antecedem o início das operações não param no terminal. Também em outubro, o BTP apresentou ao mercado o software Truck Appointment System (TAS), desenvolvido com a ﬁnalidade de proporcionar aos clientes mais agilidade na recepção e entrega das cargas movimentadas no terminal multiuso.

Itaqui lança pedra fundamental do Tegram

De acordo com a companhia, a principal preocupação na concepção do projeto foi proporcionar rápido atendimento sem perder a segurança do processo, evitando ﬁlas de caminhões nas dependências do terminal e acesso à Alemoa, região onde o empreendimento está localizado. A segurança no processo será garantida, segundo a empresa, já que todas as informações de entrada e saída de cargas estarão em observância às normas alfandegárias. Segundo o diretor Comercial e Marketing da BTP, Alan Lear, o TAS não é um simples agendamento de veículos, mas um sistema de acompanhamento do ﬂuxo de liberação para recebimento e entrega de cargas, no qual os clientes e parceiros poderão monitorar o processo completo. De acordo com o diretor de Operações da BTP, João Mendes, o software traz agilidade tanto para os usuários como para o terminal. “Os clientes retirarão a carga com mais rapidez e, com isso, o terminal terá um ganho de produtividade assegurado”, diz.

Porto do Itaqui, localizado na capital do estado do Maranhão, lançou a pedra fundamental do seu Terminal de Grãos (Tegram). Participaram do evento, realizado em 7 de novembro, executivos da Empresa Maranhense de Administração Portuária (Emap), administradora do porto, governadores do Maranhão, Tocantins, Piauí, Mato Grosso e Bahia, além de autoridades federais da área de infraestrutura, logística e transporte. O objetivo do novo terminal é estabelecer Itaqui no patamar dos portos brasileiros com as maiores capacidades instaladas para armazenagem e exportação de soja, milho e farelo, fomentando o desenvolvimento das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste por meio da criação de uma alternativa logística eficiente. O Tegram elevará a capacidade do Porto do Itaqui dos atuais 2,5 milhões de toneladas de grãos ao ano para até 15 milhões de t até 2020. O número é equivalente a um terço da capacidade instalada para exportações de grãos pelos portos do Norte e Nordeste. Hoje, cerca de 80% da soja exportada pelo Brasil sai pelos portos de Paranaguá (PR) e Santos (SP). Quando o terminal estiver operando em sua capacidade plena, cerca de 11,5% da produção de grãos nacional deverão passar por Itaqui, o que posicionará o porto entre os três maiores do país. O início das operações do novo terminal, orçado em R$ 322 milhões e financiado pela iniciativa privada, está previsto para o final de 2013.

BTP: (13) 3519-4151

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

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Sulista abre armazém no Rio de Janeiro Região de Resende é responsável por 20% do faturamento da transportadora, especializada no setor automotivo

no entorno de Resende”, diz a diretora, justiﬁcando a localização do novo CD. Atualmente, a região é responsável por cerca de 20% do faturamento da transportadora. O Grupo Sulista, que em 1994 adquiriu a empresa Total Linhas Aéreas, atende aos três estados da região Sul, e também São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, por meio de 28 unidades, entre estruturas rodoviárias e aéreas, além de um CD situado em São Bernardo do Campo (SP). O grupo conta com uma frota composta por 255 veículos terrestres e 12 aviões, que transportam, anualmente, 600 mil toneladas de carDivulgação

Transportadora Sulista inaugurou, no início de outubro, seu novo centro de distribuição na cidade de Resende (RJ). Os valores investidos na estrutura não foram revelados. Com aproximadamente 5.000 m², o espaço conta com uma área útil de 2.400 m² destinada à armazenagem, com pé direito de sete metros e três docas. O novo CD faz parte da estratégia de expansão da empresa na região Sudeste do Brasil. “Trata-se de uma nova unidade para ampliar o escopo de serviços já oferecidos aos clientes da região”, explica a diretora executiva da companhia, Josana Teruchkin.

Além do CD de Resende, empresa constrói nova unidade no Paraná

Segundo a executiva, o objetivo da Sulista, especializada em logística automotiva, é fazer do local uma alternativa para suprir as restrições de infraestrutura das empresas. “A intenção é liberar o espaço fabril do cliente e ajudá-lo na prestação de serviços logísticos, deixando-o focado em seu negócio”, completa Josana. “Podemos perceber o desenvolvimento do polo industrial das cidades

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gas para o segmento automotivo. A companhia está construindo uma nova unidade em São José dos Pinhais (PR), com 35.000 m² – sendo 10.000 m² destinados à armazenagem –, que deve ser inaugurada no segundo semestre de 2013 e servirá como uma expansão da sede atual, localizada em Curitiba. Grupo Sulista: (41) 3371-8200

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MERCADO

Paletrans Carretas comercializa dez equipamentos para o Grupo Rodrimar

Aqces realiza logística de materiais recicláveis

Com capacidade para 32 toneladas, implementos serão aplicados na movimentação de celulose

ArcelorMittal passa a contar com transporte de sucata de aço em todo o Brasil

A para uma operação excelente”, diz. O diretor explica que os fardos de celulose vindos da fábrica da Eldorado Celulose e Papel, em Três Lagoas (MS), são armazenados nos CDs da Rodrimar em Santos e transportados até o porto. O operador portuário Rodrimar ganhou uma concorrência para efetuar o armazenamento, transporte e embarque de celulose da primeira fábrica da Eldorado. A indústria está construindo a maior fábrica de celulose em linha única do mundo. A matéria-prima é extraída das madeiras de florestas de eucalipto preparadas pela empresa Florestal Brasil, voltada para a área de reflorestamento e envolvida com os setores de celulose e papel. O destino da celulose é a exportação para os mercados produtores localizados na América do Sul, América do Norte, Europa e Ásia.

Aqces anunciou, em outubro, sua nova atividade de gestão logística com materiais recicláveis. A expectativa é de que 280 mil toneladas de sucata de aço sejam movimentadas por ano. O projeto foi desenvolvido, primeiramente, para atender às necessidades da siderúrgica ArcelorMittal, abrangendo a aquisição de 12 cavalos mecânicos com prensas móveis acopladas para circulação por todo o país. Para exercer a atividade, a Aqces utiliza um sistema de telemetria que faz o monitoramento de toda a operação, acompanhando em tempo real o consumo de combustível, volume de sucata processado, tempo trabalhado e até o plano de manutenção dos equipamentos. A operação de logística de materiais recicláveis, gerida pela Aqces, prevê uma economia de 30% no custo total do transporte da ArcelorMittal. Outro benefício será a aceleração do processo de carga e descarga das sucatas e, consequentemente, a melhoria do ﬂuxo de recebimento dos materiais na usinas.

Paletrans (16) 3951-5371

Aqces: (11) 3296-6900 ArcelorMittal: (31) 3219-1122

Paletrans Carretas fechou um contrato, no último mês de setembro, para fornecer dez implementos ao Grupo Rodrimar. Os equipamentos – carretas bidirecionais biaxiais com capacidade para 32 toneladas –, aplicados no terminal do grupo no Porto de Santos (SP) serão destinados à movimentação de fardos de celulose. A expectativa é de que todas as carretas sejam entregues em três meses. Segundo o diretor da Paletrans Carretas, José Tonon, a companhia procurou o Grupo Rodrimar para apresentar implementos personalizados. Antes de comercializar as carretas, porém, foi preciso analisar a operação. “Fomos até eles para entender o projeto e apresentar o tipo de solução para a necessidade”, resume. Para o executivo, os equipamentos irão agilizar as operações. “Os navios responsáveis pela exportação são caros e o tempo é fundamental para um bom trabalho. A exatidão e a rapidez são essenciais

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Implementos agilizarão o carregamento de navios em Santos

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Kuehne+Nagel oferece serviço de carga consolidada para Córdoba

Kuehne+Nagel informa que iniciou uma operação consolidada de envios rodoviários de cargas a partir do Brasil para Córdoba, na Argentina. A meta é reduzir os custos do cliente com os embarques exclusivos, garantindo maior competitividade tanto para o exportador quanto para o importador. Segundo a Regional Business Development Manager Road Logistics, Andréia Tresoldi, outro objetivo é permitir que o cliente faça o envio independentemente da quantidade. De acordo com a executiva, o principal diferencial do novo serviço

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está na ﬂexibilidade e capacidade da Kuehne+Nagel em realizar operações de coleta e entrega porta a porta. Além disso, oferece um tempo de trânsito de cinco a seis dias entre São Paulo e Córdoba. Há, ainda, a possibilidade de otimizar embarques consolidados com origem ou destino à cidade de Mendoza, também no país vizinho. Para facilitar a liberação e ingresso das cargas nos países, a empresa informa que mantém contato permanente junto às aduanas. Além disso, por meio da Eichenberg & Transeich, companhia recentemen-

te adquirida pela Kuehne+Nagel, as entregas são agilizadas devido à estrutura de veículos disponíveis e escritórios nas principais cidades industriais do Brasil e da Argentina. A princípio, as consolidações de carga serão semanais, com o objetivo de compor saídas diárias, representando 20% do volume de transporte rodoviário para a Argentina. A nova operação visa atender especialmente a reposição de peças para a indústria automobilística. Kuehne+Nagel: (11) 3037-3300

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MERCADO

Amara Brasil expande armazém no Mega Intermodal Esteio

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Empresa passa a contar com 8.000 m² no centro logístico na região metropolitana de Porto Alegre

Investimento na ampliação foi de R$ 1 milhão

prestadora de serviços logísticos e de transporte Amara Brasil anunciou, em outubro, a ampliação do seu centro de distribuição no Mega Intermodal Esteio, empreendimento logístico da Capital Realty localizado na região metropolitana de Porto Alegre. Com isso, a empresa passa a ocupar 8.000 m² da estrutura. “O espaço utilizado pela Amara Brasil atende ao Polo Petroquímico de Triunfo e às regiões metropolitana, Vale, Centro Vale e Serrana, realizando entregas diárias e logística reversa”, explica o diretor-geral da Amara Brasil, Santiago Gonzalez. Segundo o executivo, os inves-

timentos no novo espaço somaram quase R$ 1 milhão. “Desse montante, 60% foram em novas estruturas de armazenagem e o restante em adequações, soluções de TI e treinamento”, conta. Trata-se da segunda ampliação que a empresa realiza em seu CD desde que se instalou no Mega Intermodal Esteio, no início de 2011. A princípio, a Amara utilizava 1.900 m², mas, em novembro do ano passado, passou a contar com uma área de armazenagem total de 5.900 m². À época, o espaço utilizado pela Amara, que conta com piso com capacidade para 6 t/m², abrigava

6.100 posições-palete. “Com a ampliação, passamos a ter estruturas de armazenagem drive-in, cantilever e porta-paletes, totalizando uma capacidade de aproximadamente 10.900 posições-palete”, explica Gonzalez. Com sede em Salvador e atuação em todo o território nacional, a Amara Brasil, controlada pela Amara S.A. – presente nos mercados europeu e norte-americano há mais de 50 anos – realiza serviços de recebimento, inspeção, preservação, armazenagem, separação, expedição, transporte e gestão de logística reversa. Em 2011, a empresa registrou um faturamento de aproximadamente R$ 38 milhões. “Para o exercício de 2012, o objetivo é chegar perto dos R$ 50 milhões”, revela Gonzalez. “Tivemos um crescimento global ano a ano sustentável, progressivo e condizente com os objetivos definidos no planejamento estratégico”, completa. Situado em um terreno com cerca de 150 mil m² e com mais de 60 mil m² de área construída, o Mega Intermodal Esteio abriga empresas varejistas e operadores logísticos, e conta com um terminal ferroviário com embarques diários para o Porto do Rio Grande (RS).

Amara Brasil: (71) 3273-7887

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Tecon Salvador adota sistema de janela de atracação Operações são realizadas com dia e hora pré-estabelecidos

Tecon Salvador, terminal de contêineres operado pelo Grupo Wilson, Sons, informa que adotou, em outubro, um sistema de janela de atracação para os serviços semanais regulares. Agora, as operações portuárias são realizadas com dia e hora pré-estabelecidos entre o terminal e as companhias marítimas, garantindo, assim, o atendimento dos prazos operacionais. A mudança torna as atracações dos navios mais eﬁcientes, pois a embarcação chega ao costado de maneira imediata. Porém, tão importante quanto o aumento da disponibilidade de berço é a previsibilidade e garantia de atendimento ao navio dentro do prazo. A rapidez na atracação e cumprimento das datas e horários tornam o Tecon Salvador um terminal atrativo. Uma das estratégias é ampliar as linhas marítimas para o Caribe e Costa Leste dos Estados Unidos. O novo sistema se complementa com o agendamento de gate online implantado em maio deste ano. O serviço permite agendar o horário de entrada e saída de caminhões do terminal, agilizando as operações de coleta e entrega de contêineres no porto. A partir de agora, todas as operações de mar e terra poderão ser atendidas com agendamento prévio. A implementação do sistema de janela faz parte do pacote de investimentos de R$ 160 milhões aplicados no projeto de expansão do Tecon Salvador, que contemplou também a aquisição de equipamentos, ampliação

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do espaço físico do terminal, além de atualização e implantação de sistemas de tecnologia para gestão das operações. As melhorias reﬂetem nos índices operacionais do terminal. Em 2012, foram movimentados 262 mil TEUs. Com todas as melhorias implantadas, o local terá capacidade instalada para operar 530 mil TEUs.

Novo rebocador em Santos A Wilson, Sons ampliou sua frota de apoio marítimo e portuário com a entrada em operação, em novembro, do rebocador azimutal Delphinus. A nova embarcação, construída no estaleiro da companhia, no Guarujá (SP), foi entregue à Saveiros Camuyrano Serviços Marítimos, empresa da Wilson, Sons Rebocadores. Já em operação no Porto de Santos, o Delphinus possui 32 metros de comprimento, 11 m de boca, calado de 4,25 m e tração estática longitudinal de 72,7 toneladas. A embarcação conta com tecnologia e projeto de engenharia da empresa holandesa Damen e foi ﬁnanciada pelo Fundo da Marinha Mercante (FMM), por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). O nome do rebocador faz referência a uma constelação do hemisfério celestial norte, seguindo a tradição da Wilson, Sons de batizar suas embarcações com nomes de astros e estrelas. Wilson, Sons: (21) 2126-4222

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MERCADO

Time Express tem nova unidade Localizada em Pernambuco, estrutura faz parte do projeto de expansão territorial da transportadora

transportadora Time Express inaugurou, em 1º de outubro, sua nova filial em Recife. A unidade, que contará com serviços de distribuição, carga fracionada e direta, irá atuar em todo o estado pernambucano. Com um armazém de 600 m² e pé direito de seis metros, a filial conta os serviços de 12 veículos próprios. A unidade pernambucana já atua com clientes como Polycabos, Gráfica Santa Marta, Mercadão do Caminhão e Plasutil. Além da nova filial, a empresa possui unidades em Blumenau (SC), São José dos Pinhais (PR), Guarulhos (SP), Barra Mansa, Rio de Janeiro, Teresópolis, Petrópolis, Cabo Frio e a matriz em Nova Friburgo, to-

das no estado do Rio de Janeiro. Em março, a Time Express transferiu sua estrutura na cidade de São Paulo para um armazém localizado no Global Cumbica, condomínio logístico situado em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo. “O motivo da mudança foi a ampliação estrutural, a segurança e a localização que o condomínio logístico oferece”, revela o gerente geral Comercial da Time Express, Ronald Vieira. Segundo o executivo, o armazém antigo possuía 800 m² e capacidade para operar 48 toneladas por dia. Já o novo armazém instalado no condomínio logístico possui 2.200 m² e capacidade para operar 144 t por dia.

“A expectativa é de que a nova unidade atinja a capacidade de 3.500 t por mês”, conclui Vieira. A Time Express foi fundada em 1964, em Nova Friburgo, com o objetivo de oferecer serviços de transporte de cargas secas fracionadas no estado do Rio de Janeiro. Desde então, a empresa vem investindo na expansão de suas operações e instalou-se, em 2012, nos estados do Pernambuco, Santa Catarina e Paraná. Nos próximos dois anos, a Time Express deve inaugurar novas ﬁliais em Goiânia, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Bahia, Piauí, Ceará e Distrito Federal. Time Express: (22) 2533-2005

Zatix inaugura centro de treinamento técnico Nova unidade tem como objetivo capacitar os clientes para utilizar as soluções da empresa

Zatix, que atua no fornecimento de soluções de rastreamento e monitoramento de veículos, telemetria e logística, iniciou, em 7 de novembro, as atividades de seu novo centro de treinamento, localizado na cidade de São Paulo. No espaço, a empresa oferece treinamento ministrado por proﬁssionais especializados nas tecnologias Graber e Omnilink. Com capacidade para atender 30 pessoas por dia, o centro

disponibiliza computadores e notebooks de uso individual aos clientes. Os módulos de treinamento têm duração mínima de um dia e incluem todos os esclarecimentos necessários sobre as funcionalidades dos produtos, utilização dos portais e aplicação prática dos serviços relacionados a hardware e software. “No novo centro, nossos clientes serão capacitados a utilizar todo o potencial dos serviços contratados, de modo

a otimizar a gestão de suas frotas, reduzindo custos operacionais e obtendo ganhos na logística”, aﬁrma o gerente de Marketing da Zatix, Rodolfo Hing. Até então, os treinamentos eram realizados nas próprias instalações da empresa, que está sediada em São Paulo, mas possui fábrica em Santa Rita do Sapucaí (MG) e ﬁliais em Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre e Rio de Janeiro. Zatix: (11) 3025-0073

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Penske Logistics amplia serviços no CD da Sony Operador logístico assume, com equipe própria, o serviço de nacionalização dos itens

Penske Logistics, responsável pela administração do centro de distribuição da Sony em Cajamar, na Grande São Paulo, agregou mais um serviço ao portfólio oferecido para este cliente. Agora, o operador logístico também realiza a nacionalização no CD, com equipe própria. Antes, o processo era realizado por colaboradores terceirizados. Segundo o diretor-presidente da Penske Logistics para a América do

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Sul, Paulo Sarti, esta operação consolida a parceria da Penske com a Sony, que vem desde 2004. O gerente-geral de Logística da Sony Brasil, Álvaro Barizon, comemora a ação. “Estamos muito satisfeitos com o trabalho conjunto com a Penske, porque este relacionamento mais integrado, aliado ao CD mais flexível, tem revertido em maior eficiência em toda a operação”, diz. A Penske Logistics atua no CD da Sony desde a sua inauguração,

em março deste ano. Além da nacionalização, a companhia organiza a distribuição dos aparelhos eletroeletrônicos e a armazenagem, gerencia o transporte, a troca de embalagens e a devolução de produtos. Gerencia, ainda, toda a logística dos produtos comercializados via e-commerce. O CD movimenta uma média mensal de 60 mil m³ de produtos em 30 mil m². Penske: (11) 3738-8200

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MERCADO

Ativa aumenta área de CD em São Paulo

Divulgação

Estrutura passa a contar com 13.000 m² de área construída e 24 docas

SEP apresenta programa de cadeia logística Projeto apresentado ao Porto de Santos deve contemplar 12 terminais públicos e faz parte do Porto Sem Papel

A Com os investimentos na ampliação do CD paulista, a empresa projeta um aumento de 30% em sua capacidade. De acordo com o diretor da Ativa Logística, Newton Tosim, a expansão da estrutura já estava nos planos da empresa desde 2011. “Para concretizar as metas de crescimento, pretendemos ampliar nossa atuação em outros segmentos, como têxtil e calçados. Além disso, a nova estrutura também está preparada para atender às necessidades do mercado, incluindo o aumento do volume de cargas em épocas sazonais, como o ﬁm de ano”, aﬁrma. Os valores envolvidos na ampliação não foram divulgados. Sem revelar mais detalhes, a Ativa projeta agora investimentos na renovação e ampliação de sua frota, hoje composta por mais de 500 veículos, por meio do Finame – Financiamento para Aquisição de Máquinas e Equipamentos –, linha de crédito do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Secretaria Especial de Portos (SEP) apresentou, em outubro, na sede da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), o projeto Cadeia Logística Inteligente. O programa, que utiliza recursos do Governo Federal no valor de R$ 115 milhões e faz parte do Porto Sem Papel – criado para desburocratizar e agilizar os acessos marítimos –, atuará em terra para minimizar o tráfego de caminhões e trens nos acessos aos portos. O programa conta com a participação da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). O Cadeia Logística Inteligente permitirá o monitoramento da carga destinada ao porto desde a sua origem, viabilizando o fornecimento antecipado de informações e facilitando a programação para agilizar as operações. O programa, que foi apresentado ao Comitê de Infraestrutura e Logística do Porto de Santos (SP), já começou a ser implantado no Porto de Vitória no mês de setembro e, em breve, será apresentado ao Porto do Rio de Janeiro. No total, 12 portos públicos serão contemplados com esse projeto.

Ativa Logística: (11) 2902-5000

SEP: (61) 3411-3765

CD foi projetado para operar no sistema cross-docking

Ativa Logística anunciou, em novembro, a ampliação de seu centro de distribuição na capital paulista. Situada em um terreno de mais de 25.000 m², a estrutura passa de 5.907 m² para 13.000 m² de área construída. Com 24 docas, o CD foi projetado para operar no sistema de cross-docking, proporcionando maior agilidade ao redirecionamento das cargas, sem a realização de armazenagem prévia. Os investimentos na unidade incluem, ainda, uma área totalmente dedicada a mercadorias do setor farmacêutico e monitoramento eletrônico 24 horas interno e externo, com sistema de câmeras e alarmes. As operações de distribuição, realizadas entre São Paulo e nas 23 ﬁliais da Ativa – nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Paraná e Santa Catarina –, movimentam cerca de 8.000 toneladas todos os meses. A carga transportada é composta, em sua grande maioria, por pacotes pequenos contendo mercadorias dos setores de cosméticos, medicamentos e correlatos. 20 - Revista Tecnologística - Dezembro/2012

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Jamef cria unidade no Ceará Estrutura faz parte dos planos de expansão da empresa no Nordeste do país

ando continuidade ao seu plano de expansão na região Nordeste do Brasil, a Jamef, empresa especializada no transporte de encomendas urgentes e fracionadas, anunciou, dia 31 de outubro, a inauguração de sua unidade cearense. Localizada na capital do estado, Fortaleza, a nova ﬁlial se junta às unidades de Recife, Salvador, Aracaju, Maceió, Natal e João Pessoa, inauguradas nos últimos dois meses. Até o ﬁnal de 2013, a Jamef pretende estar presente em todos os estados da região. A estrutura no Ceará está instalada às margens da rodovia BR-116 e próxima à BR-220, o que facilita o acesso à toda a

região metropolitana de Fortaleza, diminuindo o tempo de entrega das mercadorias. A unidade possui cerca de 6.300 m², conta com 20 docas e apresenta capacidade para movimentar 3.500 toneladas por mês. “Para nosso projeto de expansão, chegar à cidade de Fortaleza é essencial. A localidade é a segunda região que mais cresce no Brasil, e também possui o terceiro PIB do Nordeste, que ultrapassa a média nacional e tem ótimas perspectivas para os próximos anos, com destaque não só para as atividades agropecuárias, mas sendo preponderante o setor terciário, de comércio e serviços”, analisa o diretor Co-

mercial da Jamef, Paulo Nogueirão. Além de atender a toda a região metropolitana, a nova ﬁlial dará suporte aos pontos de distribuição instalados em municípios como Juazeiro do Norte e Sobral e na região do Cariri, que atendem a todas as 184 cidades do Ceará. As operações serão focadas nos segmentos de confecção, calçados, eletroeletrônicos, autopeças, informática e cosméticos. A Jamef atua em todo o território nacional por meio dos modais rodoviário e aéreo e conta com mais de 2.500 colaboradores, 800 veículos e 27 unidades. Jamef: (31) 2102-8888

Plimor investe R$ 8 milhões em sorter Divulgação

Equipamento foi instalado na unidade da empresa em Curitiba

Sistema traz mais ﬂexibilidade e segurança às operações

Transportadora Plimor implementou, em setembro, um novo sorter para apoiar as operações em sua unidade de Curitiba. Segundo a empresa, foram investidos R$ 8 milhões no equipamento. De fabri-

cação italiana, o sorter permite maior ﬂexibilidade, segurança e agilidade nas operações da unidade, melhorando as atividades de conferência de peso, cubagem e separação das mercadorias. A Plimor não revela o nome do fabricante do equipamento. “O sorter possibilita maior precisão operacional, uma logística eficiente e maior rastreabilidade dos embarques, com menor tempo de resposta aos clientes”, analisa o diretor da Plimor, Julhiano Bortoncello. Segundo a empresa, ainda não é possível quantificar os ganhos de produtividade atingidos com a utilização do equipamento. “A aquisição do sorter está diretamente ligada à estratégia da Plimor de investir em tecnologia, assegurando para seus clientes um transporte ainda mais ágil e seguro”, completa o executivo.

A unidade da empresa localizada na capital paranaense possui 6.000 m² de área construída, em uma área total de mais de 30.000 m². A ﬁlial conta com uma capacidade operacional de 60 mil volumes por dia para distribuição e transferência nas regiões em que a transportadora atua - Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Argentina. Especializada em serviços de coleta, entrega e transferência de cargas, a Plimor, sediada em Farroupilha (RS), emprega cerca de 2.800 colaboradores diretos e indiretos em suas 72 unidades. Sua frota, que conta com 500 veículos rastreados, com idade média de três anos, movimenta cerca de 90 mil volumes por dia, entre entregas e coletas. Plimor: (41) 2141-9000

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Braspress anunciou, em novembro, o investimento de R$ 13 milhões na aquisição de 150 carretas junto à fabricante e distribuidora de implementos rodoviários Facchini. As carretas, do tipo baú, com suspensão pneumática e 15,30 metros de comprimento cada, serão entregues a partir deste mês de dezembro. Segundo o diretor de Operações da Braspress, Luiz Carlos Lopes, a compra dos equipamentos tem o objetivo de atender ao plano estratégico de ampliação e de renovação da frota da empresa, além de suprir as necessidades de 12 novas unidades que devem ser inauguradas em 2013. “O investimento atende, ainda, ao nosso modelo de verticalização nas linhas de transferência, dando maior ﬂexibilidade na movimentação da frota, já que passamos a ter 1,8 carretas por cavalo”, completa. A Braspress conta com uma frota composta por 1.200 caminhões. Ainda de acordo com o executivo, a negociação visa suprir a demanda do próximo ano, diante da expectativa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, de 3% a 4%. “Essa expectativa de crescimento deve se concretizar numa grande demanda na movimentação de bens, pois a experiência veriﬁcada no segmento de transporte de encomendas mostra que, para cada ponto percentual do PIB, percebemos cerca de 5% de crescimento no nosso negócio”, explica o executivo. Braspress: (11) 2223-3500 Facchini: (17) 3426-2000

Permitido o tráfego noturno no Canal da Galheta

Capitania dos Portos do Paraná publicou, em 8 de novembro, a portaria que permite o tráfego noturno no Canal da Galheta, que dá acesso a navios com até 305 metros de comprimento e com boca até o limite de 40 m nos portos paranaenses. A medida, de acordo com a Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), é reﬂexo da melhoria na navegabilidade no canal com a dragagem que está sendo feita, e que está praticamente concluída. Antes do anúncio, a navegação noturna em Paranaguá, por exemplo, estava restrita a navios de até 210 m. Para o superintendente da Appa, Luiz Henrique Dividino, a autorização da Marinha ratiﬁca a segurança na navegação, principal meta da campanha de dragagem em andamento. “No ano passado foi feita uma dragagem emergencial dos berços e agora estamos concluindo a

Divulgação

Braspress adquire 150 carretas da Facchini

dragagem dos pontos críticos. Com isso, os portos paranaenses tornam-se mais seguros e competitivos”, diz. Na portaria publicada, a Capitania dos Portos ressalta que a autorização para navegação noturna de navios de maior porte se deu pela progressiva melhoria das condições do canal de acesso aos dois portos, notadamente na sua margem esquerda, contribuindo para a segurança da navegação.

Dragagem A dragagem de manutenção do Canal da Galheta foi iniciada no dia 18 de julho. Com a obra, a profundidade será restabelecida em 15 m. Antes do início dos trabalhos, havia pontos com 13,10 m de profundidade. O custo total das melhorias é de R$ 37 milhões e está sendo coberto com recursos próprios da Appa. Dividino explica que há um programa de dragagem que pode ser dividido em três fases. Na primeira, executada no momento, estão sendo dragados os pontos críticos. Na segunda, a ser iniciada no próximo ano, será realizada uma campanha de manutenção em toda extensão dos portos. A terceira etapa do projeto se refere à dragagem de aprofundamento do canal, de 15 para 16 m de profundidade.

Autorização se deve à maior segurança com a dragagem do canal

Appa: (41) 3420-1143

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Usemaq traz empilhadeiras Chery para o Brasil Empresa comercializará equipamentos de 1 a 16 toneladas da fabricante chinesa

comerciante de máquinas e equipamentos para movimentação de cargas Usemaq anunciou, em novembro, um acordo para representação exclusiva das empilhadeiras da Chery. Pertencente ao grupo chinês Chery Automotive, a Chery Heavy Industries atua desde 2010 na fabricação de veículos especiais, empilhadeiras de garfos, máquinas para construção e equipamentos marítimos e agrícolas. A Usemaq comercializará empilhadeiras que variam de 1 a 16 toneladas,

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tanto elétricas como movidas a diesel, GLP e gasolina. As máquinas serão importadas diretamente da China, onde a Chery possui três bases de produção, nas cidades de Wuhu – sede da empresa –, Nanling e Kaifeng. A nova distribuição faz parte do plano estratégico da fabricante chinesa, que pretende tornar-se referência no mercado internacional de máquinas até 2020. As empilhadeiras Chery contam com sistema elétrico simpliﬁcado, sem placas eletrônicas de controle. O equipamento

possui acesso facilitado ao compartimento do motor e baterias, e display de leitura que oferecem fácil interpretação das informações ao operador. Caracterizadas pelo baixo custo de operação e manutenção, as empilhadeiras trazem torre com design largo e visão e espaço interno amplos. Além da comercialização, a Usemaq prestará total suporte pós-venda e manutenção técnica, com o fornecimento de partes e peças de reposição. Usemaq: (13) 3326-4750

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Marinha estabelece novos parâmetros operacionais para portos de SC

Marinha do Brasil emitiu, em outubro, a portaria nº 48/CPSC, por meio da Capitania dos Portos de Santa Catarina (CPSC) e em conjunto com a Delegacia da Capitania dos Portos de São Francisco do Sul, que eleva os parâmetros dos navios mercantes que atracam nos portos de Itapoá e São Francisco do Sul, ambos em Santa Catarina. A portaria homologa os seguintes parâmetros: navios de até 310 metros de comprimento e 40 m de largura no Porto de São Francisco do Sul e até 334 m de comprimento e 46 m de largura no Porto Itapoá. Os calados nos dois portos sofreram variações de acordo com o tamanho dos navios. Além disso, embarcações com até 286 m de comprimento e 40 m de

largura poderão efetuar suas manobras nos períodos diurno e noturno. Neste contexto, o Complexo Portuário da Babitonga, onde estão localizados os dois terminais, torna-se referência nacional na atracação de grandes navios mercantes. Esta tendência é uma característica da navegação moderna, em que os armadores investem cada vez mais na construção de grandes navios; porém, poucos terminais têm condições de recebê-los, especialmente no Brasil. “Este modelo, presente em praticamente todos os terminais do mundo, já é muito forte no Brasil. O Complexo Portuário da Babitonga busca se alinhar a essas condições. Estamos trabalhando para contribuir para o desenvolvimento da nossa região e de nosso país”, comen-

ta o presidente do Porto de São Francisco do Sul, Paulo Corsi. Já o presidente do Porto Itapoá, Patrício Júnior, enfatiza que desde o início das operações, o terminal tem trabalhado para buscar melhorias nas condições de entrada e saída dos navios, tornando o Complexo da Babitonga cada vez mais competitivo. “A Baía da Babitonga é um lugar privilegiado. Suas condições naturais de águas calmas e profundidade, somadas ao trabalho coletivo, dão ainda mais satisfação quando vemos uma decisão tão importante como esta”, completa o presidente, referindo-se aos novos parâmetros adotados para os portos de Itapoá e São Francisco do Sul. Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Antilhas tem novo centro de distribuição Unidade em Jaguariúna demandou R$ 3 milhões em investimentos e conta com 6.000 m²

Antilhas, empresa especializada no desenvolvimento de soluções e inovações em embalagens para a indústria e o varejo, inaugurou em novembro sua nova unidade de logística, armazenagem e distribuição, localizada em Jaguariúna (SP). Com investimentos de R$ 3 milhões, a unidade faz parte do plano de negócios da empresa que prevê o ingresso em novos mercados, além de dobrar o faturamento até 2015. Outro plano da empresa é aumentar sua participação na indústria, onde atua desde a fundação, há 23 anos, com o fornecimento de cartuchos e embalagens para o setor papeleiro, entre outros produtos.

Com 6.000 m², a unidade está preparada para atender às necessidades especíﬁcas do varejo e da indústria. O objetivo do novo centro de distribuição é tornar mais eﬁciente o processo de armazenamento e entrega das embalagens. Segundo o diretor Comercial da Antilhas, Bruno Baptista, ao deslocar parte do estoque para o novo CD, a planta fabril da empresa receberá novas máquinas. “Estamos trazendo o que há de mais moderno no mundo para oferecer soluções ainda inéditas no Brasil para o setor industrial”, explica. A cidade de Jaguariúna foi escolhida devido ao fácil acesso às

principais rodovias do estado de São Paulo, agilizando o processo logístico da empresa. A qualificação da mão de obra local foi outro atrativo para a escolha da cidade. O centro de distribuição conta com 130 colaboradores. A Antilhas possui, além do novo CD e da área de produção localizada na sede da empresa, em Santana de Parnaíba (SP), uma central de manuseio em Carapicuíba, também no interior paulista, e conta com uma frota própria dedicada às entregas diárias feitas na Grande São Paulo.

Antilhas: (11) 4152-1100

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Filizola fornece balanças rodoviárias à BTP Terminal instala equipamentos de pesagem para agilizar operações de contêineres Divulgação

entrada de caminhões e as outras sete, na saída. Com isso, o terminal poderá operar com até 600 veículos por hora. O objetivo é agilizar o recebimento e a expedição dos contêineres, evitando gargalos e ﬁlas. As balanças estarão aptas Equipamentos têm capacidade para 80 toneladas a funcionar no início Filizola anunciou, em novembro, das operações do terminal, previsto o fornecimento de 14 balanças ro- para o primeiro trimestre de 2013. doviárias à Andrade Gutierrez, resSegundo o gerente Comercial do Segponsável pelas obras do terminal multiuso mento Industrial da Filizola, José Eduardo da Brasil Terminal Portuário (BTP), locali- Paes, a forma com que as balanças rodovizado no bairro da Alemoa, em Santos (SP). árias são construídas, sem vigas metálicas, Os equipamentos possuem 18 me- é única no mercado. “A ponte de pesagem tros de comprimento e 3 m de largura é toda feita em concreto armado que, após e apresentam capacidade para 80 tone- a secagem, é elevada para a colocação das ladas. Sete balanças foram instaladas na células de carga, caixa de junção e ligação

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com o indicador de peso”. Por sua constituição de concreto, as balanças são mais resistentes à corrosão. O terminal multiuso da BTP, custeado em R$ 1,8 bilhão, deve elevar a movimentação do Porto de Santos em até 30%. Serão 490.000 m² de área total (sendo 230.000 m² de área operacional), que incluem quatro berços de atracação, áreas em aterro e 1.108 m de cais. O terminal contará com 1.500 tomadas para contêineres reefers, 26 transtêineres, sete empilhadeiras para contêineres vazios, 40 tratores terminais e portões de entrada e saída automatizados. Com capacidade estática de 34.600 TEUs, a movimentação anual prevista é de 1,2 milhão de TEUs e 1,4 milhão de t de granéis líquidos. BTP: (13) 3519-4151 Filizola: (11) 2134-1360

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CROSS-DOCKING • A Elog, empresa de logística do Grupo EcoRodovias e BRZ Investimentos, apresenta Marcelo Biciato como diretor de Operações Alfandegadas, departamento recém-criado pela empresa. O executivo é graduado em Engenharia Civil pela Universidade Santa Cecília (Unisanta), de Santos (SP); possui MBA em Gestão Estratégica pela Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP), e pós-graduação em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Biciato, que já havia atuado na Elog anteriormente, teve passagens também por empresas como a Odebrecht Transport e pela própria EcoRodovias. (11) 3305-9999

• A OpenTech anunciou, em novembro, a criação da Diretoria de Relacionamento com o Mercado Segurador, que será comandada por William Puccini Lanfranchi, até então diretor Comercial da companhia, cargo que passa a ser ocupado por Silvio Mota, executivo com 16 anos de experiência na área de TI. Lanfranchi acumula 25 anos de atuação no mercado de seguros, com passagens por empresas como Aon Risk, CCF Brasil Seguros, entre outras. O executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP), além de possuir mestrado em Business Administration pela Baldwin Wallace College e especialização em Gestão pela Kellogg School of Management, ambas nos Estados Unidos. Silvio Mota, que já passou por empresas como SAP, Totvs, Peoplesoft e Datasul, é formado em Engenharia Industrial Mecânica pela Universidade Braz Cubas, de Mogi das Cruzes (SP), e possui pós-graduação em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP), além de especializações em Gestão Estratégica pela Fundação Getulio Vargas (FGV/SP) e em People Management pelo Disney Institute, nos Estados Unidos. (11) 3266-6846

• A Granero Transportes contratou, em novembro, um novo gerente-geral para Logística e Operações. Sidney Cunha é bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdades Integradas Campos Salles (SP), tecnólogo em Logística, Transportes e Embalagens pela Faculdade de Tecnologia de São Paulo (Fatec), e possui pós-graduação em Logística Empresarial pela Universidade Mackenzie (SP). O executivo, que acumula 15 anos de experiência no segmento, trabalhou em companhias como Grupo Pão de Açúcar e Shoestock. (11) 3760-9000 • A Gefco nomeou, em novembro, Patrick Bonaly para o cargo de diretor-geral da empresa no Brasil, em substituição a Gonzague Collong. Bonaly é engenheiro formado pela École Polytechnique, da França, e nos últimos 15 anos atuou no Brasil nas áreas de energia e supply chain do setor industrial, além de fazer consultorias para empresas internacionais de grande porte. Na nova posição, o executivo tem como prioridade investir em novos serviços e soluções para atender às necessidades dos clientes da Gefco e contribuir para o crescimento das indústrias no Brasil. (21) 2103-8100 • A Aqces Logística anunciou, em 22 de novembro, a nomeação de Samuel Saldanha para Chief Financial Ofﬁcer (CFO). Graduado em Economia pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), o executivo possui MBA em Corporate Finance pelo Instituto de Tecnologia Mauá (SP) e especialização pelo Financial Advanced Program da Columbia University & NY Institute of Finance, dos EUA. Atuando desde setembro de 2008 na Fibria, Saldanha tem 20 anos de experiência na área ﬁnanceira, com passagens por grandes empresas nacionais e multinacionais, como Basf, Banco Itaú, Peugeot do Brasil, BCP Telecomunicações e Brasil Telecom. (11) 3296-6900

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Fotos: Rubens Chaves - Agência Imagem

ENTREVISTA

Sustentável em todos os sentidos Com apenas três anos de operação e menos de um ano após sua aquisição pelo Grupo Mitsui, a Veloce Logística apresenta resultados consistentes, com um crescimento sustentável nos três aspectos fundamentais: social, ﬁnanceiro e ambiental. Mesmo com o crescimento das operações, a empresa conseguiu reduzir suas emissões de GEF em 19% e espera, para este ano, um aumento de cerca de 14% no faturamento em relação a 2011. É o que conta nesta entrevista o CEO da empresa, Paulo Roberto Guedes

Tecnologística – A Veloce é uma empresa jovem no mercado, o que pode ser uma vantagem ou uma desvantagem. O que o senhor acredita ser o seu diferencial? Guedes – Destaco dois aspectos que nos fazem diferentes em relação ao mercado. Um é a sustentabilidade. Desde o início, a Veloce tem por princípio respeitar tudo o que diz repeito à legislação ambiental e também criar uma cultura sustentável nos seus funcionários, fornecedores e clientes. O outro aspecto está relacionado à inovação e à melhoria contínua. Porque todos prometem e até colocam no contrato descontos antecipados por conta de aumento de produtividade e melhoria na

operação. Mas, no final, as empresas acabam mesmo é abrindo mão da sua margem porque melhoria, de fato, a maioria não faz. Nós fazemos. Tecnologística – Como vocês colocam isso em prática? Guedes – Falando do primeiro programa, criamos o SGS – Sistema de Gestão da Sustentabilidade. Isso implica em obter certificações da ISO 9000 e 14000. A empresa foi criada em 2009 e fizemos nosso inventário de emissões de CO2 já em 2010. E fizemos, primeiro, porque achamos que é o correto. Depois, porque as grandes empresas já fazem seus relatórios de emissão e nós, como seus fornecedores, também tínhamos de fazer

os nossos. Então resolvemos colocar isso dentro de nossa estratégia. E, em 2011, fizemos o segundo, ou seja, já estamos medindo as emissões, que é o primeiro passo para melhorar. Submetemos esse inventário ao registro público, pelo protocolo GHG, uma das auditorias mais renomadas neste setor. No segundo ano, fizemos a nova medição, já relacionando a emissão de CO2 com a produtividade. Porque é óbvio que se aumentarmos nosso volume de operação, vamos poluir mais; daí a necessidade de fazer a medição proporcional. E tivemos um resultado muito bom, reduzindo em 19% as emissões de CO2 em função dos volumes movimentados. Isso também foi certificado pelo GHG Protocol.

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Tecnologística – Com a primeira medição, foi possível já tomar atitudes? Guedes – Após o primeiro inventário, adotamos uma série de medidas para combater as emissões. A primeira delas foi conscientizar nossos principais fornecedores – os transportadores agregados e as empresas de transporte. Se eles não poluírem ou poluírem menos, a Veloce também não polui. Foram feitas reuniões de conscientização mostrando a importância disso. Muitos já têm adotado práticas próprias e outros vêm entendendo que isso é necessário. E o discurso para convencê-los é simples: hoje, o mercado ainda não nos obriga a certas coisas, mas no futuro as exigirá. Se o cliente pedir, teremos de fazer; e como eles são nossos fornecedores, também farão o mesmo. Então é melhor começarmos a nos preparar desde já. Tecnologística – E este discurso surtiu efeito? Guedes – Em parte. Também procuramos mostrar a eles que a redução de emissões de CO2 traz economia. Como se faz para poluir menos? Realizando, por exemplo, menos viagens para transportar o mesmo volume, com aumento da produtividade; carregando melhor, de forma a otimizar o uso do equipamento e fazendo melhores roteirizações. Além de reduzir emissões, isso economiza combustível, pneus e o equipamento em geral. Tentamos, então, mostrar ao transportador que ele podia, com medidas às vezes simples, reduzir a poluição e economizar. Tecnologística – Mas para isso é importante que ele tenha um equipamento razoável, não é? Guedes – Se usar um equipamento mais moderno, com tecnologia mais avançada, gastará menos combustível e poluirá menos. O mesmo ocorre se ele dirigir de maneira correta e usar um combustível de melhor qualidade. Por

Procuramos mostrar aos fornecedores que as medidas para reduzir as emissões de CO2 também trazem redução de custos

isso criamos dentro da Veloce um posto de abastecimento para a frota própria e a agregada. Fizemos um acordo com uma distribuidora e conseguimos um preço melhor que o do mercado, tendo a garantia da qualidade. Com relação à frota, ﬁzemos o Clube de Oportunidades. Reunimos algumas montadoras e criamos um tipo de feira onde os equipamentos são vendidos a preços e condições melhores. Também temos bancos, ﬁnanceiras e companhias de seguros participando. Com isso, reduzimos a idade média da frota nacional de 11,3 anos em 2010 para 8,3 anos em 2012, enquanto a do internacional está em 3,2 anos. E queremos ampliar isso para poder oferecer outros itens, como pneus, por exemplo. Temos dois objetivos claros: diminuir o custo operacional dos fornecedores de transporte, e consequentemente, o consumo desnecessário e o desgaste do equipamento, reduzindo as emissões. Tecnologística – Além do trabalho com os fornecedores de transporte, foram tomadas medidas internas? Guedes – Sim, temos muito cuidado com a regulagem de motores e fazemos inspeções periódicas em nossas carretas próprias e terceirizadas. Temos equipamentos que medem as emissões de fumaça, tomamos medidas para evitar o derramamento de

óleo no chão e reaproveitamos água para a lavagem das carretas, que é tratada para reuso, e também captamos água da chuva. Com isso, nosso consumo de água tratada hoje é 60% menor do que era antes dessas medidas. Temos também reaproveitamento de madeira e embalagem, e todo material descartado tem destinação correta. Essa cultura nos deu, no último ano, uma economia razoável. Tecnologística – E que medidas foram tomadas para alavancar a produtividade? Guedes – Uma delas foi o aumento do tamanho e capacidade das carretas. Tínhamos equipamentos de 14,6 metros, que carregavam o equivalente a 28 paletes. Aumentamos a dimensão de 120 carretas para 15,4 m e elas, agora, levam o equivalente a 30 paletes. Portanto, na mesma viagem, transportamos mais. Tínhamos uma média de carregamento no transporte internacional de cerca de 72 m3 por carreta de 14 m, que subiu para 76 m3 por carreta com o novo desenho. Além disso, ajustamos a roteirização dos milk runs, reduzindo a frequência de visitas em alguns fornecedores. Com isso, rodamos menos e geramos economia para nós e para o cliente, porque sempre dividimos o aumento de produtividade com ele. O transportador também ganha com isso. Ou seja, temos que estar sempre com a antena ligada para essas pequenas mudanças que podem trazer grandes impactos. E cada vez há mais restrições à atividade, principalmente para quem faz distribuição nos centros urbanos. Nós não fazemos distribuição, mas fazemos coleta, que é quase a mesma coisa. Não é fácil. Nem sempre há disponibilidade de equipamento naquele dia, porque a placa tem restrição, ou a rua é só de pedestres, ou não transitam caminhões, ou ainda são permitiDezembro/2012 - Revista Tecnologística - 31

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ENTREVISTA

dos apenas caminhões menores. Tudo isso requer adaptação. Em alguns casos, é preciso aumentar o custo. Tecnologística – Falando de restrições, e a nova regulamentação de motoristas, já dá para medir o impacto dela no negócio? Guedes – Ainda é cedo e o impacto tem de ser analisado empresa a empresa, rota a rota. Quando a NTC diz que o aumento do custo dos transportes será entre 10% e 30% com a nova regulamentação, ela não está errada. Mas entre 10 e 30 há uma diferença muito grande. O que ela fez foi um cálculo genérico. Cada empresa tem de fazer o seu cálculo para cada rota e cada cliente. Por exemplo, eu faço uma coleta para um cliente na Grande São Paulo, rodando 100 km; e ao mesmo tempo vou entregar, para esse mesmo cliente, a mercadoria a 2.000 km de distância em Rosário, na Argentina. O impacto é o mesmo? Claro que não.

Então, somos obrigados a pegar – que é o que estamos fazendo na empresa – rota por rota e dizer: essa vai aumentar 10%; essa pode aumentar 5%; essa pode não aumentar nada. Porque se você considerar viagens de até sete horas, não muda nada: o motorista é o mesmo, ele trabalha aquele período e para. Ele não precisa ser substituído. E há outras rotas em que o custo pode até diminuir, trocando-se o motorista na base. Por exemplo, o motorista tem de dormir e, nesse período, o caminhão ﬁca parado. Se utilizarmos nesta viagem dois motoristas, um dirigindo um trecho e depois sendo substituído por outro que não está no veículo, o equipamento não para mais. É preciso fazer essa conta: será que o custo do segundo motorista não é compensado pela maior produtividade do equipamento? Este mesmo modelo é usado na aviação comercial e nas rotas de ônibus. Por isso eu digo que é preciso calcular rota a rota.

Tecnologística – Mas para isso é preciso haver um lugar para o motorista pernoitar, que na maioria das rotas brasileiras não existe. Guedes – Este é o grande problema. Você ter de criar uma base, uma estrutura. Para viagens com rotas definidas é possível criar esse sistema. Nas que se modificam, fica mais difícil. Cada caso é um caso. O que acho que deve ser feito é um trabalho muito forte para conscientizar a sociedade toda, principalmente os embarcadores, que de fato essa lei modifica o modelo de gestão do transporte e que haverá impactos em custos. Tecnologística – O embarcador também precisa se adaptar, como na questão de não deixar o caminhão esperando horas para carregar, não é? Guedes – Exatamente. E essa é uma preocupação que eles nunca tiveram, porque o custo não era deles. Agora, se esse motorista ficar oito

Jovem, mas com jeito de “gente grande”

o mercado desde 2009, a Veloce é uma das mais novas operadoras logísticas do mercado brasileiro. Ela conta com 500 funcionários, 475 carretas tipo sider, 119 parceiros de transporte no Brasil e na Argentina, totalizando uma frota de 660 veículos, e 20 bases operacionais entre os dois países. A empresa é líder em viagens rodoviárias de carga entre Brasil e Argentina. No início de 2012, a companhia – que vinha apresentando crescimento expressivo em seus primeiros dois anos – foi comprada pelo Grupo Mitsui, gigante japonês presente em 69 países e com mais de 40 mil empregados. No Brasil, o grupo atua nos setores de logística e de transportes com operações em

terminais portuários, entrepostos aduaneiros e locação de vagões. Entre os diversos setores de atuação da Mitsui destacam-se as operações automotivas na América no Norte, Europa e Ásia, o que despertou seu interesse pela Veloce, que tem expertise no segmento, prestando serviços completos ao longo de toda a cadeia logística nacional e internacional, com forte ênfase no setor automotivo. A Veloce faturou R$ 184 milhões em 2011 e neste ano ﬁrmou novos contratos para operações logísticas com a Volkswagen e com a Team Tex, fabricante de assentos e cadeiras de carro para crianças, o que representa uma diversiﬁcação de suas atividades tradicionais.

Entre as estratégias da operadora estão as iniciativas de preservação ambiental. Seu Sistema de Gestão de Sustentabilidade (SGS) recebeu investimentos de R$ 15 milhões em 2011, representando 8% do seu faturamento anual. No ano passado, a empresa reduziu em quase 19% o volume de poluentes lançados na atmosfera em suas operações, segundo o Registro Público de Emissões do Programa Brasileiro GHG Protocol. (Leia mais em www. tecnologistica.com.br). A excelência da Veloce já lhe valeu inúmeros prêmios, sete deles conquistados apenas este ano. Em 2011, ela recebeu o prêmio mundial de melhor fornecedor de serviços logísticos do ano da General Motors.

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horas esperando para carregar no seu CD ou fábrica, eu tenho de substituí-lo e você pagou para ele não fazer nada. Então as entidades têm de mostrar à sociedade quais são os impactos da legislação, o que isso vai acarretar em termos de modiﬁcações nas operações, de aumento de custo, para fomentar a discussão. Porque o embarcador está naquela de que, entre 10% e 30%, não sabe quanto deve pagar e não paga nada. Tecnologística – Então, mesmo ainda sem ter a mensuração exata, o senhor acredita que essa lei trará impactos no modelo de transporte que hoje é praticado no Brasil? Guedes – Acho que o modelo atual irá se modiﬁcar um pouco. Se

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Temos de mostrar à sociedade que a regulamentação de motoristas traz impactos nos custos e no modelo de gestão de transporte

olharmos a frota rodoviária de carga brasileira hoje, no mínimo 55% estão nas mãos de agregados autônomos. Eles normalmente são donos do caminhão, dirigem e conseguem uma

alta produtividade. O motorista que dirige o veículo de uma empresa não consegue a mesma produtividade. Ele já trabalhava oito horas e tudo o que era extraordinário, era cobrado como hora extra. Já o dono do caminhão trabalha 15, 16 horas sem parar e isso é o que fez o modelo de agregado ser vencedor no Brasil. O que acontece é que esses agregados, ao longo do tempo, foram crescendo, montando frotas e tendo motoristas trabalhando para eles. Só que eles exigiam do motorista este mesmo comportamento e a mesma produtividade. A partir de agora, com a nova regulamentação, eles terão de respeitar a legislação trabalhista porque o motorista vai cobrar. Então, possivelmente, ao longo do tempo a

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produtividade do autônomo será muito próxima à de um motorista contratado. Será que isso não vai mudar o modelo e sairemos da frota agregada novamente para as frotas próprias, com motoristas contratados? Pode ser. Acho que esse é um impacto possível. Mas ainda é cedo para se ter um panorama definitivo. Ainda tem achismos, porque há impactos – os mais diversos possíveis –, para cada tipo de transporte: se é fracionado, longa distância, curta, urbano, etc. Veja, por exemplo, o transporte que trabalha nos portos e fica horas esperando para entrar. Mesmo sendo de curta distância, pela complexidade, é preciso trocar o motorista quase sem rodar. Tem que usar dois motoristas para fazer poucos quilômetros. Tecnologística – Aí, além da mudança de mentalidade do embarcador, todo o sistema logístico do país tem de ser mais eficiente para que a legislação não onere apenas um lado. Guedes – Isso também começa a impactar na infraestrutura do Brasil, nas estradas precárias, sem paradas para o motorista descansar de forma adequada, nos portos sem agilidade operacional, nas ferrovias insuficientes e tudo isso que conhecemos bem. Adianta fazer uma super Rodovia dos Imigrantes e lá na Baixada Santista o gargalo ser o mesmo? Claro que não. Existem muitas coisas a serem modificadas na questão da infraestrutura logística no Brasil, que é um assunto muito sério. Agora, eu acredito que o estatuto do motorista é bem-vindo; ele é necessário porque disciplina o sistema, ajuda a reduzir um pouco essa loucura toda. O impacto na segurança deverá ser forte. Tecnologística – Voltando um pouco para a Veloce, como vocês incrementam a melhoria contínua? Guedes – Acompanhamos a operação dos clientes não apenas sob

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o ponto de vista operacional, mas observando e vendo sempre onde é possível redesenhar para ganhar eficiência. Porque uma solução pode ser a única naquele momento; amanhã, pode ter outra melhor. Não podemos ficar acomodados na situação. Fazemos reuniões periódicas com os clientes não só para discutir indicadores, mas também para propor soluções para o futuro. Eu prego liberdade de pensamento. Não quero que nossos funcionários da área de projetos criem soluções com os limites impostos pelo cliente ou pelo ambiente. Quero que pensem, que criem. Se depois não der para implementar, a gente descobre. Sempre surgem dezenas de ideias e quando as propomos para os clientes, eles adicionam outras e aí, a quatro mãos, perseguimos a implementação daquilo que é possível. E o resultado tem sido muito bom. É o que eu vendo internamente na Veloce. Para o cliente é ótimo e para nos é excelente, porque o cliente fica satisfeito, o que nos dá mais credibilidade e é óbvio que num novo BID a Veloce tem uma solução muito melhor, porque está sempre aperfeiçoando a operação. Vários estudos indicam que o peso maior para contratar um operador logístico ainda é o custo, depois vem o resto. Mas o principal motivo para sua substituição é a baixa qualidade, não o preço. Tecnologística – É uma coisa meio incongruente, não? Guedes – Sim, mas às vezes o embarcador se empolga com o preço e depois vê que a relação custo/benefício não bate; o benefício não veio e ele troca o fornecedor. E eu não quero ser trocado; por isso a melhoria contínua é fundamental. A logística é taylor made. Não tem coisas iguais para todo mundo. Você pode ter operações semelhantes, mas não

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Tecnologística – Quando se amplia a gama de serviços prestados para o cliente, muda muito a precificação? Isso é um problema? Guedes – Não é um problema, mas existe um certo costume de querer cobrar por um preço médio, que é muito mais simples, mas é um erro, porque subsidia operações. Outro problema da média é que, na hora de fazer um reajuste, se aplica o IGPM e pronto. Mas será que os custos de todas as operações se comportam segundo o IGPM? Claro que não. Mesmo no transporte, os impactos de combustível e custos fixos são completamente diferentes dependendo do tipo de viagem. Não dá para reajustar tudo pelo mesmo índice. Só que há uma tendência e uma acomodação de usar um só preço para tudo. Eu não gosto disso porque, primeiro, se comete o erro dos subsídios cruzados e, segundo, se aumenta pela média também quando os comportamentos de custo são completamente diferentes. Eu sempre advogo que, para cada serviço há uma tarifa adequada. Agora, é óbvio que na hora do reajuste é mais demorado e trabalhoso mostrar os impactos em cada operação que você faz. Mas é mais justo para o operador e para o cliente. Tecnologística – E vocês ainda têm um complicador a mais, que é o transporte internacional. Guedes – Realmente, o transporte internacional tem outras variáveis de custo bem diferentes. Na Argentina, a inflação é bem mais alta, o combustível é mais caro e temos problemas na aduana. Às vezes, pode ser até a mesma distância, como por exemplo, entre São Paulo e Recife, mas a realidade é totalmente diversa. Querer padronizar o aumento para tudo não dá certo.

Divulgação

idênticas. Não é commodity. É nisso que a Veloce aposta.

Tecnologística – A Veloce é muito forte no automotivo. Existe algum plano para atuar em outros setores? Guedes – Temos planos e temos estudado esta situação. Somos reconhecidos no setor automotivo e muito demandados por ele, por nossa especialização e know-how. Por isso, a grande maioria dos convites para BIDs vem do automotivo; então, a probabilidade de ganharmos as concorrências neste setor é muito maior. É algo quase inercial e não queremos abrir mão dessa vantagem. Além disso, o setor é importante no país e no mundo, tem ainda muito espaço para crescer e vem apostando na América do Sul, principalmente no Brasil. E nós vamos crescer com ele. Mas já estamos estudando outros segmentos. Tecnologística – Quais são os setores prioritários? Guedes – Já temos alguns clientes dos segmentos de alimentação e eletroeletrônico, para os quais trazemos mercadoria da Argentina. Fomos buscar setores compatíveis com o que já fazíamos. E mesmo no automotivo, não atendemos somente as montado-

ras; estamos também com os grandes fornecedores de autopeças. Criamos uma área comercial com experiência nessas áreas porque é difícil chegar numa empresa e dizer que queremos prestar serviço para ela, mas não temos experiência naquele setor. Até nos dispomos a investir na equipe e em estrutura, mas os clientes dão preferência a quem já tem experiência naquele tipo de operação. Por outro lado, temos a vantagem de estar num setor muito dinâmico, um dos mais exigentes e de vanguarda em termos de soluções logísticas. Nossa estratégia é criar mais soluções para o automotivo, prestar serviços que já fazemos para um cliente nos demais e replicar algumas operações do automotivo em outros segmentos. Por exemplo, no eletroeletrônico, é possível fazer operação de coleta, consolidação e entrega porque as fábricas também se alimentam de peças, como no automotivo. É um modelo que pode ser aproveitado. Outra coisa que temos feito é trabalhar junto com a própria Mitsui, que tem experiência grande em vários setores, para oferecer um pouco dessa estrutura para nossos clientes. Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 35

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tanto na América do Sul como em outras regiões do Brasil, como o Nordeste, que se mostra promissor. O outro investimento é em pessoas, e nessa área temos uma preocupação muito grande. Faltam profissionais qualificados no Brasil e no mundo, o que exigirá uma especialização diferenciada. Temos de estar preparados para isso. O profissional deverá ter foco em resultados e ser adaptável às mudanças, que serão cada vez maiores e mais rápidas.

Tecnologística – Temos visto muitas empresas no mercado que querem se posicionar ou num tamanho seguro para não serem engolidas, ou serem atrativas para uma aquisição. A Veloce tem essa preocupação? Guedes – Quando pertencíamos ao Grupo Pátria, vivíamos essa situação; queríamos alcançar determinado valor para sermos atrativos para aquisição ou para lançar um IPO, que é uma boa alternativa para captação de capital. O que veio primeiro foi a aquisição. Hoje, não temos essa preocupação. A Mitsui é uma grande corporação, está presente no mundo todo, atua em 14 segmentos econômicos e a ideia dela é crescer na logística, como já faz em outras partes do mundo. Este ano, devemos crescer 14% em faturamento e 10% em termos de volume. É um resultado significativo frente ao crescimento esperado da economia brasileira como um todo. No ano passado, faturamos R$ 184 milhões e este ano deveremos faturar R$ 210 milhões. Não há pressão para termos um crescimento determinado. Há um orçamento aprovado que estamos

cumprindo, que reﬂete para eles que o movimento de aquisição foi acertado. Isso é importante. O interesse é que a empresa cresça, obviamente, mas segundo as possibilidades existentes no mercado. E, sobretudo, que mantenha alguns valores fundamentais: rentabilidade num nível interessante para o acionista, sustentabilidade e ética. Não queremos crescimento a qualquer custo, criando problemas lá na frente. Estamos indo com segurança e rentabilidade, que é o que eles cobram. Vamos investir para oferecer operações de qualidade para o cliente. Tecnologística – Quais são os investimentos previstos? Guedes – Estamos fazendo agora esta dotação, mas são basicamente em equipamentos, tecnologia e na área comercial, para buscarmos novos clientes e setores. E qualquer outra oportunidade que surja será analisada. Porque uma empresa deste tamanho tem condições de fazer os investimentos necessários em uma nova operação. Também queremos aumentar um pouco nossa abrangência geográﬁca,

Tecnologística – O tipo de profissional para a atividade logística mudou muito, não é? Guedes – As exigências mudaram muito; os profissionais, nem tanto. E aí é uma crítica que faço a quem adquire serviços logísticos. Se ele for um simples comprador, estamos perdidos, porque ele visa preço, e logística não é só questão de custo; é de estratégia. Ele tem que conhecer logística, saber diferenciar custo de preço. Porque se uma indústria antes comprava peças do ABC e agora compra da China, óbvio que o custo de aquisição aumentou. Mas se mesmo importando e pagando todo o trâmite, ela ainda compra mais barato, o custo total dela não aumentou; ao contrário. Essa é a conta que deve ser feita. Enfim, é preciso que o profissional seja qualificado, flexível e atento. É preciso entender que, se antes a empresa tinha apenas um patrão, que era o cliente, hoje ela tem centenas de patrões: a sociedade, a vizinhança, o fornecedor, o funcionário, o governo. A empresa tem de satisfazer equilibradamente a todos ao mesmo tempo. Se você não tiver funcionários que percebam isso, não vai para frente.

Silvia Marino Veloce Logística: (11) 3905-7127

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Fotos: Divulgação

CARGA AÉREA

Será que agora vai? Aeroportos de Brasília, Viracopos e Guarulhos passam para a administração da iniciativa privada. Concessionárias divulgam investimentos para os serviços logísticos, enquanto usuários aguardam as ações e torcem para que surtam rápido efeito e sustentem o crescimento da carga aérea

último dia 14 de novembro já se tornou um marco para o setor de transporte e logística no Brasil. A data marca o início da administração privada de Viracopos – o primeiro dos três aeroportos concessionados. Guarulhos, em 15 de novembro, e Brasília, dia 1º de dezembro, são os outros dois terminais privatizados. Sob o acompanhamento da empresa estatal Infraero, por 90 dias, as companhias vencedoras das licitações começam um ousado plano para dotar esses terminais com a infraestrutura necessária para que as atividades de carga e passageiro sejam, ambas, formadoras da receita das empresas. Antes relegada a segundo plano – de acordo com o que foi apurado pela reportagem no mercado –, a movimentação de mercadorias passa a se tornar um importante componente no dia a dia dos aeroportos. Os investimentos anunciados são altos, os prazos e a metas estão estabelecidos. Vai dar certo? As licitantes terão 30 anos, período estabelecido em contrato para a exploração dos terminais, para provar que a passagem da gestão do poder público para a iniciativa privada foi a opção mais acertada. Na opinião de Francisco Tabajara de Brito, diretor da TMA Express – agenciadora de carga que atua no aeroporto de Guarulhos – as companhias aéreas, neste primeiro momento, ainda terão um papel mais atuante. “Vejo que elas investirão mais em suas estruturas operacionais para carga do que as empresas concessionárias dos aeroportos”, diz. Tabajara está otimista, mas critica a morosidade no processo. “A iniciativa de privatizar demorou, foi tardia. Os aeroportos deveriam estar nas mãos da iniciativa privada há muito tempo”, afirma. O executivo vai além e salienta outro ponto: “O governo não tem que operar, e

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anos a Aeroportos Brasil Viracopos investirá cerca de R$ 31 milhões na modernização e otimização dos processos do atual terminal de cargas. O executivo garante que as estruturas, hoje, não demandam ampliação física. Atualmente, o aeroporto campineiro possui um Teca (Terminal de Cargas) de importação, com 60.035 m 2; outro para exportação, com 15.560 m2; um total de 13.650 m 3 de câmaras frigoríficas; uma área para carga viva de 2.438 m2 em forma de curral; e 10.580 posições para cargas com até 1.000 kg , além de 8.040 posições para itens com até 30 kg.

Prática Tabajara: cargueiras investirão mais que concessionárias no primeiro momento

sim normatizar para que as agências controlem a atividade”, resume.

Aeroporto campineiro Um dos principais terminais de carga aeroportuária do Brasil, o Aeroporto de Viracopos, em Campinas (SP), conta agora com a administração da Concessionária Aeroportos Brasil Viracopos, que já tem um desafio: fazer com que carga e passageiro convivam em sinergia. Desde o início das operações da Azul Linhas Aéreas, Viracopos viu um salto em seu movimento de passageiros. Para o diretor-presidente da concessionária, Luiz Alberto Küster, isso não será um problema. “Os terminais de carga e de passageiro de Viracopos possuem fluxos, processos e estruturas independentes. Por isso, o foco principal estará na análise destas estruturas visando a otimização dos trabalhos e maior eficiência operacional”, afirma. Para isso, o planejamento estratégico já foi estabelecido. Küster anuncia que nos próximos dois

O diretor-presidente divulga que os trabalhos para melhorar os processos já foram iniciados. “Contratamos uma consultoria especializada que irá analisar os ﬂuxos do terminal de cargas para readequarmos o layout interno e otimizar a utilização dos sistemas”, conta. Além disso, Küster revela que a concessionária iniciou um trabalho em conjunto com a Receita Federal para remoção das

Antes relegadas a segundo plano, as cargas passam a ser um importante componente no dia a dia dos aeroportos

cargas em perdimento – aquelas que não puderam ser embarcadas ou desembarcadas devido, por exemplo, a problemas com a documentação e por isso foram abandonadas pelas empresas importadoras ou exportadoras. “Esse é nosso principal gargalo hoje. A retirada desses itens aumentará em 7.000 m² a área disponível para a movimentação de carga”, diz. Há outras ações previstas para fomentar o segmento de cargas, sem datas específicas. O executivo adianta que a concessionária investirá na infraestrutura dos terminais, realiza-

Viracopos receberá R$ 31 milhões para otimização de processos dos terminais de cargas Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 39

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rá negociações junto às companhias aéreas e importadoras para aumentar o volume de negócios a partir de Viracopos, criará incentivos tarifários para atração de novos negócios e num maior equilíbrio entre as operações de importação e exportação para otimização dos voos. Atualmente, as estruturas para cargas em Viracopos movimentam 289.000 toneladas por ano, representando 65% dos negócios do aeroporto. De acordo com Küster, o objetivo é chegar ao ﬁnal dos 30 anos de concessão com movimentação de cerca de 1,5 milhão de t de cargas por ano. O executivo faz, contudo, um lembrete: “Mesmo com o terminal logístico apresentando crescimento na movimentação de cargas, nossa expectativa é de que a carga tenha uma participação menor na receita total do aeroporto devido ao incremento previsto nas demais receitas”, aﬁrma.

Capital Federal No Aeroporto Juscelino Kubitschek, em Brasília, a Consórcio In-

Küster: carga e passageiros têm ﬂuxos independentes em Viracopos

framerica terá a missão de gerenciar uma área de 6.047 m² destinada à movimentação da carga internacional e doméstica. Vale lembrar que a estrutura logística do aeroporto da capital se complementa com outras estruturas menores destinadas a

Aeroporto de Brasília: falta de estrutura para cargas é o grande problema

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CARGA AÉREA

Gargioni: necessidade de slots e área de armazenagem

operações específicas – exportação, importação de grandes dimensões e cargas perigosas – e pelos centros logísticos das companhias aéreas. Trata-se do principal gargalo em Brasília. Segundo o diretor de Operações da concessionária, Mariano Andres Mobilia, os operadores manifestam a necessidade de dispor de infraestruturas maiores, adequadas às suas necessidades. O executivo calcula que o aeroporto da capital brasileira movimenta por ano 100.000 t. Deste total, 10.000 t são provenientes das operações gerenciadas pela Infraero e o restante é composto pelas movimentações realizadas pelas empresas aéreas. O diretor de Operações explica que o projeto para o segmento logístico foi denominado “Plano de Reformulação”. O trabalho consistirá em uma reorganização da operação de cargas, que hoje está distribuída em setores distintos do aeroporto. Além disso, prevê a melhoria na segurança operacional de todo o aeroporto, diminuindo as interfaces entre as operações realizadas em

terra e aquelas efetuadas em voo, com a centralização de operações. “As ações serão aplicadas em etapas, de forma a permitir acompanhar o crescimento dos distintos operadores, assegurando que a infraestrutura não atue como fator limitante no desenvolvimento dos negócios. Nesse sentido, estamos conversando com os principais operadores de cargas para viabilizar um investimento em estrutura que garanta impacto positivo em suas operações”, revela. Mobilia acredita que, para o terminal de cargas do aeroporto se tornar de fato atrativo, será preciso consolidar uma sinergia público-privada e investir em novas estruturas. Para isso, as verbas para as melhorias estão orçadas em R$ 750 milhões até 2014. Vale lembrar que este montante será aplicado em todo o complexo aeroportuário e não somente no setor de cargas, em itens como infraestrutura, tecnologia e melhoria dos processos de gestão. Sem revelar números, o executivo relata que a carga historicamente não representa um percentual significativo na receita total do aeroporto da Capital Federal, mas ele garante que já há metas estabelecidas para que essa realidade seja alterada. “Vemos o aeroporto de Brasília como um hub logístico e temos expectativa de crescimento baseada em uma estratégia integral para o desenvolvimento do setor. Para isso, estamos trabalhando também em diversas ações específicas que incluem a captação de novos fluxos de carga, soluções de logística doméstica e parcerias com atores da comunidade logística”, resume.

leira, acompanham de perto o movimento no setor. O vice-presidente Comercial e de Marketing da Avianca Cargo, Tarcísio Gargioni, espera que as iniciativas sejam positivas e que ampliem as áreas operacionais. Dos aeropostos concessionados, a Avianca Cargo atua em Guarulhos, que responde por 42% do negócio de carga da empresa, e em Brasília, que representa 7%. “A maior dificuldade que encontramos nestes terminais é a falta de espaço físico – slots e espaço para armazenagem. Com a privatização, esperamos que haja uma aceleração na ampliação da capacidade dos aeroportos”, resume. Gargioni revela que a companhia ainda não traçou planos específicos para estes locais. “Estamos esperando as empresas que ganharam as concessões divulgarem suas estratégias. Ainda desconhecemos o que vem pela frente. Temos de conhecer os planos e os investimentos que serão realizados para que possamos fazer os nossos”, salienta. O vice-presidente tem uma visão cautelosa. “Neste primei-

Cautela As companhias aéreas, grandes interessadas nesse novo modelo de administração aeroportuária brasi-

Brandão: diﬁculdade para crescer nos grandes aeroportos

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ro momento, acreditamos que as operações de carga em Guarulhos ficarão estagnadas. Na medida em que obras sejam realizadas, principalmente a ampliação de pátio, teremos mais espaço e poderemos crescer”, pondera. De acordo com o executivo, no terminal paulista não há problemas de processos logísticos e sim de espaço. Apesar da cautela, os números esperados para a Avianca Cargo este ano são otimistas. Gargioni anuncia que a expectativa é que o segmento de carga cresça 65% frente a 2011. “O objetivo é encerrar o ano com a movimentação de 12.600 t e faturamento de R$ 38 milhões no segmento, o que corresponderá a 3% da receita da companhia”, divulga. Em 2011, a carga respondia por pouco mais de 2% e movimentou 7.800 t.

Ação em conjunto Marcelo Riqueira Brandão, diretor de Aeroportos da Trip Linhas Aéreas (e futuro diretor de Serviços Aeroportuários e de Carga da Azul, quando a fusão entre as empresas for autorizada), garante que a Infraero sempre atuou em parceria nos processos que envolvem as operações de carga. Mas, com a privatização, ele espera que a infraestrutura voltada para as movimentações domésticas melhore. O executivo explica que a Azul opera nos aeroportos de Viracopos e Brasília, enquanto a Trip voa para os três terminais concessionados. “Nos aeroportos maiores, a grande restrição é a capacidade de absorver o nosso crescimento elevado. Levando em consideração os números realizados pela Azul e Trip em 2011, o acumulado entre janeiro e outubro de 2012 representou um crescimento acima de 70%”, calcula. A perspec-

Antonelli: preocupação com aumento de custos

tiva para 2012 é de que a Azul movimente 11.685 t e a Trip, 4.200 t. Na Azul, a unidade de cargas representa cerca de 3% do faturamento e na Trip, cerca de 2%. Com as empresas combinadas, essa porcentagem ficaria em torno de 2,5%. Brandão comemora o fato de as empresas vencedoras das licitações terem demonstrado interesse em caminhar na direção de melhorias na infraestrutura dedicada à atividade de carga. “Buscamos uma aproximação com as novas concessionárias e temos contribuído com a troca de experiências para que a estrutura possa ser pensada da mesma forma”, frisa.

tem”, cita. Para o diretor, este é um momento em que o concessionário deve avaliar os detalhes da operação. Para Antonelli, alguns pontos merecem atenção. “É preciso realizar investimentos na área de TI para termos visibilidade nos processos e otimizá-los”, aponta. Ele acrescenta que é necessário resolver entraves burocráticos a fim de agilizar o serviço de desembaraço aduaneiro. Antonelli garante que em Viracopos, onde a companhia atua desde 2007, não há problemas operacionais nos armazéns; os entraves ficam por conta dos processos de liberação, principalmente das cargas de importação. “A exportação é ágil, não temos morosidade. Liberamos as cargas em um dia. Já na importação, os problemas aparecem e chegamos a demorar sete dias para liberá-las”, lamenta. Neste ponto, o executivo é mais enfático e aproveita para cobrar a vencedora da licitação. “Esperamos que, num prazo de seis meses, comecemos a ver alguma iniciativa do concessionário para melhorar o trabalho em Viracopos”, pontua. Procurada pela reportagem, a empresa concessionária do Aeroporto de Guarulhos – Consórcio Invepar ACSA – não quis se manifestar sobre o setor de cargas, que de acordo com a assessoria de imprensa será todo reestruturado.

Visão do freight forwarder Fábio Penteado O diretor nacional de Vendas da Dachser Brasil, Alexandre Antonelli, é cauteloso quanto às mudanças promovidas pela iniciativa privada na gestão aeroportuária. “Não estou esperando, por exemplo, redução nos custos operacionais, mas também não queremos que eles aumen-

Avianca Cargo: (11) 4020-2021 Azul/Trip: 0800 7228747 Concessionária Aeroportos Brasil Viracopos: (19) 3725-5000 Consórcio Inframerica: (61) 3364-9000 Dachser Brasil: (19) 3312 6200 TMA Express: (11) 2087-2661 Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 43

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Fotos: Divulgação

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Cimento para todo o Brasil Unidade cimenteira da Votorantim aplica solução tecnológica da Gapso para auxiliar nas tomadas de decisão e otimizar os processos de toda a cadeia produtiva e logística, assegurando a eﬁciência na distribuição do produto no território nacional

Votorantim Cimentos, empresa pertencente ao Grupo Votorantim, companhia 100% brasileira que, além do segmento cimenteiro, atua com mineração, metalurgia, siderurgia, celulose e papel, suco concentrado de laranja e autogeração de energia, distribui diariamente um total de 90.000 toneladas de cimento em sua complexa malha, que se esten-

de por praticamente todo o território brasileiro. Há 76 anos no mercado e detentora de 40% de participação na produção nacional de cimentos, a Votorantim conta com 32 fábricas operadas por cerca de nove mil colaboradores, 45 centros de distribuição e seis unidades portuárias, totalizando dez mil rotas e mais de 500 zonas logísticas.

Com uma produção de mais de 15 tipos de cimento, entre ensacados e granéis, a empresa observou a necessidade de buscar no mercado uma solução tecnológica que fosse capaz de auxiliar no planejamento, em curto e médio prazos, de suas atividades fabris e logísticas. “Toda nossa malha, somada às variações de mercado, exige análises complexas e muito rápidas. Precisávamos

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de uma ferramenta que fosse capaz de aglomerar todas as variáveis que impactam nas decisões de abastecimento”, conta o gerente de Planejamento Logístico da Votorantim Cimentos, Eduardo Botelho. O executivo explica que, para cumprir com o compromisso de abastecer todo o Brasil, a rede de produção e distribuição de cimentos da empresa se depara constantemente com diversos desafios. “Cada região tem um perfil de consumo ao longo do ano e isso faz com que alterações no fluxo de abastecimento ocorram com certa frequência. Por exemplo, se começa a chover mais que o normal em um determinado local, o consumo de cimento pode cair, acompanhando o ritmo da construção civil”, conta Botelho. Outro fator primordial que deve sempre ser levado em conta, segundo ele, é o fato de o cimento não fazer viagens longas. “Por ser um produto de baixo valor agregado, o custo do frete pode inviabilizar a operação em alguns casos. Se o produto chega acima do preço de mercado, ele não

Botelho: necessidade de ferramenta que analisasse todas as variáveis de abastecimento

Apoio à decisão

gerente de Projetos da Gapso, Matheus Silva, faz questão de esclarecer que soluções como o OML têm como função primordial servir como base para nortear as decisões tomadas por pessoas-chave dentro das empresas utilizadoras, assim como é feito pela Votorantim em suas reuniões de S&OP. “As ferramentas de apoio à decisão não falam ‘você tem de fazer isso desse jeito’. Elas não mandam, mas sugerem. Na verdade, fornecem dados que mostram, da melhor maneira possível, que determinada ação valerá a pena”, explica. De fato, softwares desse tipo baseiam-se na premissa de reunir conhecimentos para analisar o maior número possível de variáveis, com o objetivo de auxiliar no planejamento e na tomada de decisões importantes, apresentando as melhores alternativas e rumos a serem tomados. Trata-se da uti-

é competitivo”. Por isso, a Votorantim conta com aproximadamente 80 pontos de expedição espalhados pelo país, de onde o cliente pode retirar o produto ou solicitar que a empresa realize a entrega. Toda essa complexidade fez com que, em 2011, a Votorantim procurasse a Gapso – empresa desenvolvedora de soluções tecnológicas de apoio à decisão, especializada em supply chain management –, para criar o Otimizador de Malha Logística (OML), um software capaz de auxiliar no planejamento, considerando os contextos macro, que deﬁnem o que produzir, como atender e distribuir o produto da melhor maneira possível e com o menor custo; e micro, que apresentam a melhor forma de

lização da tecnologia aliada aos recursos intelectuais da empresa para facilitar e levar excelência ao cotidiano das operações. O gerente conta que a capacidade de raciocínio humana é muito importante no emprego de um sistema como esse, devido ao fato de os cenários serem gerados a partir de variáveis indicadas pelo utilizador. “O OML fornece a melhor solução com base em um mundo ideal, ou com restrições que devem ser indicadas. Se o planejamento já foi feito, mas uma máquina quebrou, por exemplo, é preciso imputar esse fato e replanejar com base nesse acontecimento, gerando um novo resultado com o cenário alterado”, diz. “A ferramenta, sozinha, não leva em consideração esse tipo de fator que, por ser imprevisto, torna-se impossível de ser modelado”, completa Silva. produzir em cada uma das unidades fabris da Votorantim. “A primeira semente surgiu em 2010, com discussões dentro da própria empresa, até chegarmos ao modelo desejado. Mas o projeto começou, de fato, em março do ano passado”, conta Botelho. De acordo com o gerente de Projetos da Gapso, Matheus Silva, a intenção, desde o início, era criar uma solução que fornecesse uma visão geral da cadeia produtiva do cimento, desde o fornecimento dos insumos até a entrega para o cliente. “O OML é uma ferramenta desenvolvida especificamente para a otimização da malha de distribuição de cimentos; porém, o sistema não olha somente para esse aspecto, mas também para a produção”, explica. Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 45

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Desenvolvimento Silva conta que o grande desafio na criação desse tipo de aplicação é a geração do modelo matemático por trás da ferramenta. Para entender melhor as necessidades da Votorantim, o gerente da Gapso lembra que, durante um mês, os profissionais da empresa envolvidos no projeto realizaram exaustivas reuniões, com o objetivo de acumular conhecimento a respeito do negócio do cliente. “Foram encontros com todas as áreas envolvidas. Assim, conhecemos as características e particularidades que deveriam ser levadas em consideração dentro do modelo”, diz. Segundo ele, todas as informações anotadas geraram

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Silva: além da distribuição, OML olha também a produção

um documento, aprovado pela Votorantim, a respeito do entendi-

mento da Gapso sobre os processos produtivos e logísticos envolvidos. Eduardo Botelho explica que todo o projeto contou com a participação de um profissional da área de Planejamento e Controle de Produção (PCP) da Votorantim, mas o auxílio de outras áreas da empresa, como os departamentos industrial, logístico e de finanças, foi fundamental para o desenvolvimento do OML. Na primeira etapa, o foco principal para a criação do otimizador era definir quais seriam as entradas de dados do sistema, baseado em todo o know-how adquirido durante os estudos realizados junto à Votorantim. “Os elementos que compõem a ferramenta são as fábricas, fornecedores, clientes e máquinas

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Todos os processos e suas etapas estão representados no sistema

da empresa, por exemplo”, diz Matheus Silva. Segundo ele, tudo está representado em seus mínimos detalhes no OML, com possibilidade, inclusive, de se remover e inserir novos elementos que venham a fazer parte da malha. “Você consegue alterar o cenário com, digamos, a inauguração de uma nova planta. Se ela estiver programada para entrar em operação em agosto de 2013, por exemplo, no momento de fazer o planejamento anual com a ferramenta é possível incluir essa nova unidade hoje, com todos os detalhes de capacidade de produção previstos”, explica. Da mesma maneira, para realizar um planejamento mensal com uma data anterior a agosto de 2013, é possível excluir a nova fábrica adicionada. Silva diz que é impossível definir a ordem de grandeza das variáveis embutidas no sistema, por se tratar de uma ferramenta que trabalha com um número muito grande de possibilidades e também pela facilidade de se alterar esse número conforme

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a necessidade. Para exemplificar o nível de detalhamento das operações da Votorantim representadas no OML, o executivo conta que é possível definir até mesmo o horário de funcionamento dos equipamentos para reduzir a demanda por energia em períodos de pico, que em alguns locais podem gerar um custo maior no processo produtivo. “Podemos, inclusive, deixar para o próprio sistema decidir isso”, diz. “A ferramenta permite receber até instruções a respeito do uso de aditivos em um determinado equipamento, impactando no tempo de produção”, completa o gerente de Projetos. Botelho concorda com a afirmação de que a flexibilidade é um diferencial importante. “Esta é, certamente, uma das grandes vantagens da utilização do OML. Ele possibilita alterar, por exemplo, capacidades estáticas e ao longo do tempo, fretes por modal, incluir novos moinhos, ensacadeiras, fornos, etc.” “Em seis meses, aproximadamente, tínhamos o otimizador

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Primeira 100% nacional do setor

Votorantim Cimentos nasceu em 1933, com o início da construção da Fábrica de Cimento Santa Helena, em Sorocaba, no interior de São Paulo. Na época, o engenheiro pernambucano José Ermírio de Moraes decidiu diversificar os negócios adquiridos de seu sogro, o imigrante português Antônio Pereira Inácio, que, desde 1918, mantinha uma fábrica de tecelagem no bairro de Votorantim. Primeira fábrica do tipo, construída com capital 100% nacional, a planta possuía capacidade para produzir 250 toneladas por dia do Cimento Votoran. Com a Santa Helena, inaugurada em 2 de junho de 1936, a empresa venceu uma licitação para fornecer o produto para os trabalhos de remodelação do Viadu-

pronto e funcionando. E então começaram os testes maciços para adequarmos a ferramenta à realidade dos processos da empresa”, conta Silva. O OML é operado pelo profissional de PCP da Votorantim alocado em São Paulo, que acompanhou todos os processos de criação e validação da ferramenta. Esse profissional recebe informações de todas as áreas envolvidas, insere os dados na ferramenta e gera o cenário otimizado. Com o resultado em mãos, a empresa realiza suas reuniões periódicas de Sales and Operations Planning (S&OP). “Antes, as informações usadas nos encontros eram feitas à mão. Agora é tudo gerado pela ferramenta”, diz o gerente. A

to do Chá, famoso cartão postal da capital paulista localizado na região central da cidade. Atualmente, a holding, que ganhou o nome oﬁcial de Votorantim Cimentos em 1998, conta com fábricas em todo o território nacional, bem como unidades e participações acionárias que garantem sua presença nos Estados Unidos, Canadá, Bolívia, Chile, Argentina, Uruguai, Paraguai, Peru e Portugal. Além do Viaduto do Chá, grandes obras carregam a marca dos cimentos da empresa, como a Hidrelétrica de Tucuruí, no Pará, os aeroportos de Recife e Congonhas (SP) e o Centro Empresarial Nações Unidas (SP). Em 2011, a Votorantim Cimentos lucrou R$ 907,5 milhões.

solução já proporcionou à Votorantim um ganho entre 20% e 30% na velocidade de replanejamento. “Hoje, conseguimos vislumbrar

Tela do OML representando o estoque de cimento

qual é o atendimento ideal para uma determinada demanda. Antes, não tínhamos as visões global e local conjuntas tão apuradas”, analisa Botelho. Com a utilização do OML, a empresa é capaz de obter uma solução ideal para um determinado cenário em cerca de 20 minutos - um período de tempo rápido, se levada em conta toda a complexidade das operações. “Se surgir um imprevisto, é possível refazer o planejamento e, em pouco tempo, ter uma nova proposta do que fazer”, completa Matheus Silva.

De cara nova Com a solução implantada e em utilização, a Gapso iniciou, então, a segunda fase do projeto, dedicada ao desenvolvimento da interface gráfica do OML. “Essa etapa foi mais simples. Como já conhecíamos todas as informações que o sistema precisava, pudemos nos concentrar especificamente na criação do layout”, conta Silva. Ele explica que, até então, todos os dados de entrada imputados pelo utilizador eram feitos via planilha Excel, assim como as informações dos relatórios gerados pelo otimizador. “O modelo matemático é muito complexo, por isso não é simples entender as informações e transformá-las em conhecimento útil para o dia a dia da operação. Muitas empresas acabam desistindo nesse ponto do projeto. Acredito que o sucesso do OML esteja justamente no comprometimento que tanto a Votorantim quanto a Gapso tiveram nessa fase”, diz. Depois do término do desenvolvimento da interface gráﬁca, que ocorreu em setembro passado, as planilhas foram

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total suporte em relação à utilização da ferramenta. “Cimento não tem fidelização. Se o consumidor chega a uma loja e não encontra uma marca, leva outra. Por isso, é preciso estar sempre presente, sempre disponível”, diz Silva, justificando a necessidade de a Votorantim planejar, com atenção aos mínimos detalhes, sua cadeia de distriDevido à baixa ﬁdelização, a falta do produto no comércio é buição. “O OML surfatal para as vendas giu de acordo com deixadas de lado. Segundo Silva, a as necessidades da Votorantim, mas utilização tornou-se muito mais sim- pode ser adaptado para qualquer ples, apesar de ainda demandar certo empresa produtora de cimento, aprendizado, devido ao grande volu- considerando, obviamente, as parme de informações com as quais o sis- ticularidades de cada uma. Com altema lida. Botelho explica que hoje gumas customizações, a ferramenta os resultados são gerados pela ferra- pode ser utilizada por outros players menta em diversos formatos, dentre do ramo”, diz o executivo. os quais aqueles utilizados pela Voto“O cimento é um produto bárantim com maior frequência, como sico na construção civil. Temos o mapas e gráﬁcos, facilitando a leitura compromisso de sempre abastecer o e o entendimento. mercado”, afirma Botelho. Porém, o O gerente de Planejamento Lo- executivo aponta mais uma caracgístico conta que, atualmente, o terística considerada fundamental OML já se tornou uma ferramenta para o desenvolvimento de uma de trabalho rotineira na Votorantim ferramenta como o OML: “Outro Cimentos. “Utilizamos o software objetivo do projeto foi colocar todo para estudos de qualquer tipo”, diz o o conhecimento, que está na cabeexecutivo, lembrando que a solução ça das pessoas, em uma base digiengloba dados das mais diversas áre- tal, onde essa expertise permaneça as da empresa, chegando a conside- disponível para toda a empresa ao rar até mesmo os impostos envolvi- longo do tempo”, finaliza. dos em toda a cadeia. “Mas existem alguns marcos. A reunião de S&OP, Fernando Fischer por exemplo, é mensal. No momento, estamos trabalhando no estudo de nosso processo orçamentário para 2013”, completa. Silva lembra Gapso: (21) 2117-8000 que todos os processos são acompaGrupo Votorantim: 0800 8911729 nhados de perto pela Gapso, que dá

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O papel da capacitação logística na gestão do supply chain: evidências no varejo Adriana Rossiter Hofer

cientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No domínio da gestão organizacional, o conhecimento é ligado à habilidade de influenciar funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, entretanto, esta frase é interpretada como uma justificativa para não se compartilhar o que se conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de suprimento ou supply chain management? Um dos pilares da filosofia do supply chain management é simplesmente “trabalho de equipe”. Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva – não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo desejados pelo cliente a um preço competitivo. De acordo com Cao and Zhang (2011) 1, colaborar com empresas no supply chain envolve trabalhos conjuntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Colaborar não apenas leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habilidades que não são atingidas ao se trabalhar isoladamente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda mais importante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um

ambiente difícil de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de levar as empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado. Para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que se crie uma estrutura que apóie o processo colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos gerenciais e metas de desempenho. A literatura acadêmica e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamento colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento entre as estratégias das empresas, além do trabalho com parceiros com uma orientação de longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras empresas. Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretrizes estratégicas das empresas, ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relacionamentos colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de competência logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos internos implementados em níveis satisfatórios. A pre-

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missa deste artigo é que, antes de se almejar um esforço colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam bem executadas internamente nas empresas.

Grau de implementação

com relação aos efeitos da colaboração. De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Management (CCM) 4 conduzida pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos (Grocery Manufacturers Association) com Mas o que é competência logística? mais de 50 das maiores empresas de produtos de consumo embalados (consumer packaged goods - CPG) Competência logística pode ser entendida como nos Estados Unidos, a colaboração com varejistas é uma habilidade, processo organizacional ou conheciprioridade estratégica dos produtores de alimentos, mento que permite a uma empresa atingir um melhor e a quase totalidade das empresas está envolvida em desempenho logístico e manter sua vantagem cominiciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, petitiva. Morash (1996) 2 propõe que competências apenas 20% dos participantes observaram impactos logísticas podem ser divididas em duas categorias: significativos nas dimensões ligadas às operações e de demanda e suprimento. Competências de demanaumento de vendas. da enfatizam estreitamento e responsividade nas reNa amostra coletada no Brasil foi observado que, de lações com clientes, enquanto que as competências uma forma geral, um clima colaborativo está presente. de suprimento enfatizam a excelência operacional, Quase 90% dos fornecedores classificam o relacionanormalmente com um foco internalizado e ênfase na mento com os varejistas como cooperativo e afirmam redução de custos. que são tratados de forma justa. Outra dimensão releCom vistas a entender esta questão, pesquisadovante diz respeito ao fato de que a maioria dos particires da Universidade do Arkansas realizaram uma pespantes considera que o relacionamento comercial com quisa com mais de 60 fornecedores de produtos de os varejistas beneficia ambas as empresas. consumo no Brasil 3. A pesquisa avaliou o nível de Uma dimensão de interesse também foi incluída implementação de várias atividades logísticas de forna pesquisa: a orientação estratégica do fornecedor. necedores e também explorou as relações entre tais A maioria dos fornecedores afirmou que entender as atividades e o desempenho no relacionamento entre necessidades e expectativas dos clientes, além de agreos mesmos e com varejistas. gar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas. O foco no varejo advém do fato de que a natureA parte mais detalhada do questionário foi relacioza dinâmica das operações tem um efeito direto no nada às várias atividades logísticas no contexto espedesempenho das empresas, e o mesmo é esperado cífico do supply chain do varejo, tais como: transporte, gerenciamento de estoque, previsão de demanda, gerenciamento de pedidos, canais de disImplementado tribuição, etc. Para cada Infraestrutura básica de sistemas de previsão de demanda atividade também foram Em implementação incluídas perguntas soPrevisão de demanda exclusiva para este comprador bre sistemas, processos Piloto e recursos humanos para gerenciar tais atividaEstágio inicial Previsão de demanda para acompanhamento e redução de erro desenvolvimento des logísticas. Algumas das atividades incluíNecessita ram aquelas que devem desenvolvimento Previsão de demanda colaborativa com este comprador ser realizadas em colaboração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de operações, previsão de deComplexidade da atividade manda, promoções, bem como pessoal dedicado Figura 1 - Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda ao gerenciamento das Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 51

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Grau de implementação

sário primeiro investir na implantação de processos e sistemas de preImplementado visão de demanda inEntendimento de conceitos de padrões de pedido e EOQ ternos antes de buscar Em implementação Otimização de níveis de estoque conduzir uma previsão Piloto colaborativa. As evidênAcurácia de nível de estoque cias mostram que sim. Estágio inicial desenvolvimento De uma forma geral, a previsão de demanda do Necessita varejista não será igual à Desenvolvimento Utilização de “Vendor Managed Inventory” - VMI do fornecedor. Varejistas oferecem promoções nas lojas enquanto fornecedores implementam campanhas publiComplexidade da atividade citárias. O fornecedor conhece bem o perfil do Figura 2 - Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra seu consumidor e sua atividades colaborativas no supply chain. A seguir, elasticidade de preço, já que investe massivamente são apresentados resultados referentes a duas áreas em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, críticas no varejo: previsão de demanda e gerenciaentende melhor as dinâmicas de compra do consumimento de estoque. dor em diferentes lojas. Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se Previsão de demanda tais informações forem compartilhadas no planejamento. Mas se as empresas não têm ainda modelos A Figura 1, representa a média das respostas dos que possam prever o impacto de tais medidas na prefornecedores sobre o nível de implementação de ativisão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem vidades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se informações. Desta forma, para se desenvolver um que atividades mais simples, como a disponibilidade processo colaborativo de previsão de demanda é nede uma infraestrutura básica de previsão de demancessário que os fornecedores tenham um entendimenda, estão em nível mais avançado de implementação to e processo de previsão de demanda implementado do que outras atividades mais complexas nesta área internamente, para que haja um alinhamento entre da logística. Enquanto que, em média, fornecedores os planos dos varejistas e fornecedores. Em estágios exibem uma infraestrutura básica de previsão de demais avançados de colaboração neste aspecto da lomanda em fase de implementação, a previsão de degística, tais como no caso do CPFR (Collaborative manda exclusiva para o varejista ainda se encontra Planning, Forecasting and Replenishment, ou planeem plano piloto. jamento, previsão e reabastecimento colaborativos), Em média, modelos mais sofisticados de previé necessário que as empresas, em nível individual, são de demanda que acompanham e buscam reduzir tenham um sistema e conhecimento sobre como tal erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A previsão deve ser feita. atividade colaborativa relacionada à previsão de deControle de estoque manda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é conduzida, em média, entre O mesmo padrão observado se repetiu em outras os participantes da amostra. É importante destacar dimensões das operações logísticas na amostra. Ficou que as empresas que apresentaram níveis mais avanevidente nos resultados que as atividades ligadas à çados de atividades logísticas internas apresentaram colaboração estão em fase de implementação menos também níveis mais avançados da atividade ligada à avançadas que as demais. Com relação ao controle colaboração com relação à previsão de demanda. de estoque, por exemplo, a quase maioria dos partiÉ natural que empresas ainda não proficientes na cipantes respondeu que entende os conceitos de EOQ previsão de demanda interna questionem se é neces52 - Revista Tecnologística - Dezembro/2012

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(Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal. Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador (Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afirmam que, em média, ainda não está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível mínimo de estoque desejado pelo varejista através de estratégias como o VMI, é imprescindível que o fornecedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre ao varejista que tais sistemas são eficientes. Além das atividades logísticas específicas no nível colaborativo, a colaboração no supply chain foi medida também de acordo com cinco atividades propostas por Cao e Zhang (2011) 1. A primeira é relativa à criação conjunta de conhecimento. Isto é, empresas promovem um desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda - comunicação colaborativa - refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na colaboração. A terceira, chamada alinhamento de incen-

Competências Logísticas Sistemas de TI KPIs Previsão de demanda Transportes Controle de estoque Reabastecimento Operações de varejo

tivos, refere-se à definição conjunta de KPIs e plano de negócios. A quarta - sincronização de decisões refere-se à colaboração com o fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta - convergência de objetivos - refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um relacionamento de parceria. A sexta e última dimensão é referente à troca de informações, tais como compartilhamento de dados via EDI. Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações gerenciadas internamente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) apresentaram maiores níveis de implementação das atividades colaborativas com o varejista em termos das seis dimensões propostas. Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de implementação de várias atividades logísticas apresentaram melhores níveis de desempenho, em termos de menos dias de estoque na loja (DOH) e maiores níveis de disponibilidade de mercadoria (Instock). Especificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado mui-

Atividades Colaborativas Convergências de objetivos Sincronização de decisões Alinhamento de incentivos Comunicação colaborativa Geração conjunta de conhecimento Troca de informações

Desempenho Dias de estoque (DOH) Nível de serviço (Instock%)

Figura 3 - Representação da inﬂuência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores 54 - Revista Tecnologística - Dezembro/2012

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to importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprometer a eficácia – e na disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos varejistas. A Figura 3 representa esse processo. A pergunta natural neste ponto é: “Que atividades priorizar?”. Na verdade todas as atividades são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As atividades logísticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variáveis importantes para o varejista, sistemas de previsão de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas principais. Considerando os benefícios de investir na capacitação logística, outra questão a ser discutida diz respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem a infraestrutura ou conhecimento técnico nas áreas de transporte, controle de estoque, ou abastecimento. Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, tais como gestão de categoria de produto, operações internacionais e supply chain management. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o Canadá e a América Latina. Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com parceiros no supply chain é necessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas internas. A pesquisa apresentou evidências de que desenvolver os processos e conhecimento logístico dentro da própria empresa é um precursor de operações colaborativas bem-sucedidas e um fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades logísticas e as interações entre as mesmas, tais atividades, quando feitas em nível interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investi-

mentos de recursos humanos, adaptação de processos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à satisfação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho. Conclui-se, então, que na gestão do supply chain conhecimento é, de fato, poder. Conhecimento de como efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de um relacionamento colaborativo bem-sucedido com parceiros comerciais, o qual tem o potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem competitiva.

Referências 1

CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Management, 29, 163–180. 2 MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VICKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics capabilities for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-22 3 HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Retailer-Supplier Collaboration. Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Business. Working paper, 2010 4 Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http:// www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/ CustomerChannelCollaboration_2010.pdf

Adriana Rossiter Hofer, Ph.D. Professora assistente Departamento de Supply Chain Management Sam M. Walton College of Business Universidade do Arkansas – EUA Colaboração especial para o Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS ahofer@walton.uark.edu Tel.: (21) 3445-3000 Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 55

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Fotos: Divulgação

GERENCIAMENTO

Eu sei o que vocês estão fazendo Com a implementação de um projeto voltado a melhorar a gestão e o monitoramento das operações, a Natura otimizou o nível de serviço e reduziu o tempo de entrega dos pedidos às consultoras. As ações também favoreceram o desempenho dos parceiros logísticos, como o Grupo TPC, que agora têm acesso aos dados com maior rapidez, agilizando a tomada de decisão

cenário não era dos mais favoráveis. À gestão descentralizada, somavam-se outros problemas, como a pouca integração com os parceiros logísticos, a ausência de padrões, o pouco uso de metodologias de qualidade e a baixa velocidade de reação a desvios. Isso para citar só os mais prementes. Um status quo que não podia se manter inalterado por muito mais tempo, uma vez que a empresa já apresentava crescimento anual acima de dois dígitos e tinha planos de expandir suas operações, abrir novos centros de distribuição no país e trabalhar com maior número de parceiros logísticos. Foram esses os principais fatores que levaram a Natura, fabricante brasileira de cosméticos com 43 anos de atuação no mercado, a desenvolver e iniciar a implementação, em 2009, do projeto de melhoria de performance através de ferramentas de gestão e monitoramento. “Nosso principal objetivo era otimizar o nível de serviço por meio do aumento da eficiência operacional e da diminuição dos custos logísticos, que na prática iriam se traduzir na redução dos prazos de entrega dos produtos para as consultoras”, explica Fernando Guglielmetti, gerente de Operações da Natura. O executivo lembra que a empresa dispunha de várias soluções e sistemas de tecnologia da informação, mas o principal gargalo era o gerenciamento da rotina. “Tínhamos as ferramentas e as informações, mas não havia integração e nem padronização dos indicadores. Não havia sequer uma frequência específica para envio de relatórios para os parceiros”, recorda. Com base nisso, foi criado um grupo de trabalho incumbido de definir os focos de atuação e desenvolver um plano de ação estratégico sustentado em quatro pilares: planejamento, gestão, monitoramento e melhoria. O primeiro pilar estabeleceu a melhoria do planejamento por meio da criação de rotinas para que fosse possível prever as

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Crescimento contínuo

riada em 1969 por Antônio Luiz Seabra, a Natura é hoje uma das principais fabricantes brasileiras de cosméticos, oferecendo ampla linha de produtos para os públicos feminino, masculino e infantil. Além do Brasil, a empresa está presente em seis países da América Latina e na França, e fechou 2011 com receita líquida de R$ 5,6 bilhões, superando em 8,9% o resultado obtido no ano anterior. Nos últimos seis anos, a companhia vem passando por grande processo de transformação, tendo dobrado de tamanho entre 2007 e 2011. No período houve também um expressivo aumento do número de consultoras que saltou de 718 mil para os atuais 1,4 milhão, e os pedidos de produtos passaram de nove milhões para 17 milhões ao ano. Para suportar esse ciclo de crescimento contínuo, a Natura entendeu que precisava modiﬁcar seu modelo logístico e, a partir de 2009, iniciou a implantação de um sistema de gestão estruturado

em Unidades de Negócios e Unidades Regionais, investindo também em inovação, no gerenciamento dos impactos ambientais e no modelo comercial. Em 2011, a empresa aplicou R$ 350 milhões – o maior investimento da sua história – na ampliação da produção, na evolução de seu modelo logístico e no emprego de soluções de tecnologia da informação. O objetivo pretendido era entregar os produtos em prazos cada vez mais curtos para as consultoras e, ao mesmo tempo, reduzir o custo dos pedidos e das emissões dos gases de efeito estufa (GEE). Nesse sentido, no ano passado a Natura inagurou um novo centro de distribuição e outros três CDs tiveram suas capacidades ampliadas e linhas substituídas, além de serem equipados com alta tecnologia de separação de produtos (picking) e demais sistemas de automação. Este ano, a companhia inaugurou mais um CD em São Paulo, totalizando oito centros de distribuição, além de um hub. Foi realizado também um

novo planejamento de distribuição na América Latina, centralizando o atendimento na Colômbia e no México. Houve ainda a consolidação da operação de envase de perfumes na Argentina, iniciada em 2010; a produção de sabonetes na Colômbia; e a duplicação do CD no México, onde a empresa começou a colher os primeiros resultados da Rede de Relações Sustentáveis, uma inovação do modelo comercial, desenvolvida para atender àquele mercado e estimular o empreendedorismo socioambiental. No Brasil, a expansão do canal de vendas permitiu um aumento de 40% para 60% da penetração dos produtos no mercado. Dados da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal (Abihpec/Sipatesp), revelam que o segmento de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos registrou um aumento nominal de 7,7% no período de janeiro a outubro de 2011, e a Natura se manteve na liderança do setor, com participação de 23,2%.

variações de demanda a curto, médio e longo prazos e tomar as ações cabíveis em tempo hábil. “Se havia uma previsão inicial para atender a 100 mil pedidos no curto prazo, mas esse volume pulasse para 120 mil naquele período, por exemplo, a ideia era ter como fazer uma programação para atender àquele crescimento inesperado da demanda”, exempliﬁca Guglielmetti. Na visão de longo prazo foram analisadas as variáveis tributárias, de custos e logísticas, entre outras, para poder planejar a evolução da malha logística. “Com isso, estamos preparados para reagir mais rapidamente às variações e ao crescimento das vendas”, explica o gerente. O segundo pilar focalizou a gestão, a padronização e a automação dos pro-

cessos, a integração com fornecedores e o cronograma de reuniões periódicas para avaliação de resultados. “Para uma empresa que movimenta 20 milhões de pedidos anualmente é fundamental a geração de relatórios de hora em hora para que seja possível tomar decisões de forma a solucionar qualquer problema ou questão pontual.” Foi criado também um call operacional que integra todas as operações do Brasil diariamente. É uma reunião matinal da qual participam responsáveis pelas operações do hub, CDs, Transportes e Atendimento ao Cliente para alinhamento geral do resultado do dia anterior, pontos de atenção e comunicados importantes. Participam mais de 50 pessoas, todos os dias, de Norte a Sul do país. “É funda-

mental no nosso modelo de gestão. Por meio de painéis de gestão evoluídos e demais ações, passamos a ter acesso às informações com maior agilidade e eﬁciência”, explica Guglielmetti.

Vigilância constante A grande alavanca de evolução do projeto, segundo o gerente, foi o terceiro pilar: a criação da central de monitoramento online 24x7. Nessa central, montada na sede da Natura, em Cajamar, na Grande São Paulo, 18 pessoas se revezam em três turnos, ininterruptamente, para veriﬁcar as operações de todos os oito CDs que a empresa mantém no país, do hub e das transportadoras que fazem as entregas em todo o Brasil. “Com isso, saDezembro/2012 - Revista Tecnologística - 57

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GERENCIAMENTO

bemos o que está acontecendo o tempo todo, onde está cada caminhão, e também se está ocorrendo algum desvio e, em caso positivo, a equipe verifica se o problema tem como ser resolvido sem intervenção ou se será necessária alguma ação específica”, destaca Guglielmetti. O gerente lembra que essa central foi criada no final de 2009, em virtude da grande demanda do período do Natal daquele ano e, desde então, tem evoluído e aprimorado sua eficiência para monitorar todas as operações, verificando inclusive o nível de serviço das centrais de atendimento ao cliente. “Já estamos trabalhando na expansão da central 24x7, para que passe a monitorar também outras áreas da empresa, como processos fiscais e de tecnologia, por exemplo, e tudo o que impacta diretamente no serviço prestado às consultoras e aos consumidores. A priori-

Uso das ferramentas de gestão e qualidade reduziu erros como a falta de itens nas caixas

dade é otimizar cada vez mais esse nível de serviço”, adianta. Mas, segundo o gerente, não basta apenas monitorar e solucionar os problemas que surgem. O importante é que

A meta é dobrar a receita até 2014

econhecido como um dos maiores players de logística do Brasil, presente em 17 estados e somando onze anos de atuação, o Grupo TPC fechou 2011 com faturamento da ordem de R$ 259,4 milhões e espera encerrar este ano com crescimento de 12% sobre o resultado anterior. No setor automobilístico, em que atua desde o início das suas operações em 2001, quando descarregou os primeiros veículos importados da Ford com a chegada da montadora à Bahia, o TPC tem se destacado, conquistando prêmios importantes, como o de Provedor Logístico do Ano, obtidos nos anos de 2005, 2006 e 2012, e o Quality One (Q-1), da Ford. Após a união ao Grupo Moinho Dias Branco, em 2002, que lhe possibilitou criar o Porto Cotegipe Logística, e inaugurar o C.Port, tido como um dos maiores e mais modernos terminais de granéis sólidos e grãos das regiões Norte

e Nordeste do país, o Grupo TPC foi formalmente constituído em 2004 com a incorporação das empresas Ponto Express, Ponto Logística e Cosmo Express, passando a atuar nos segmentos de personal care, health care, telecomunicações, bens de consumo, e-commerce e impressos. Em 2006, passou a fazer a gestão de medicamentos da Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e dois anos depois foi construído um CD estratégico no bairro do Jaguaré, na capital paulista, totalizando mais de 200 mil m² de área coberta de armazenagem e mais de 80 mil posições-palete em todo o país. Em 2010, o grupo criou mais duas unidades de negócios – a de Óleo, Gás e Meio Ambiente, e a Reversa Soluções Logísticas – e iniciou um plano estratégico que tem como meta dobrar as receitas até 2014, para com isso agregar maior valor aos serviços e otimizar a gestão das operações dos clientes.

esses entraves não voltem a ocorrer. Nesse sentido, foi criada a área de melhoria contínua – o quarto pilar do plano estratégico – cuja missão é a de empregar ferramentas de garantia da qualidade, como SixSigma, PDCA e Kaizen Blitz, entre outras, e treinar os funcionários e parceiros para a efetiva utilização dessas metodologias na prática. “Os quatro pilares do plano estratégico passaram a nortear o trabalho de todos os nossos parceiros (quatro operadores logísticos que respondem pelos oito CDs e cerca de 15 transportadoras que operam nos modais rodoviário, aéreo e ﬂuvial), que também colaboraram no seu desenvolvimento e implementação. Com essas ações conjuntas, conseguimos reduzir substancialmente os custos de todas as etapas da logística – armazenagem, picking, distribuição, etc. – e atender em menor tempo aos pedidos de mais de 1,4 milhão de consultoras da Natura no Brasil”, reforça.

Impacto positivo Na avaliação de Guglielmetti, o Grupo TPC se destacou dentre os parceiros da Natura pela rapidez com que passou a utilizar as ferramentas de gestão, pelo trabalho desenvolvido em conjunto e pelos ótimos resultados alcançados nos três CDs que estão sob sua respon-

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sabilidade. O relacionamento entre as empresas começou em 2010, quando o projeto de melhoria da gestão e monitoramento já estava em andamento, e a Natura havia implantado uma nova estratégia para os CDs regionais. André Sampaio, diretor da área de Personal Care do Grupo TPC, lembra que na época foram iniciadas simultaneamente as operações em modelo full service (gestão logística de toda a operação, compreendendo recebimento, armazenagem, operação das linhas de separação, expedição e logística reversa) em dois centros de distribuição: no de Castanhal (PA), que possui área de armazenagem de 10.000 m², e no de Uberlândia (MG), com 12.000 m² de área. Em ambos, a operação logística é feita em três turnos. Em 2011, a TPC passou a operar também o CD localizado em Jaboatão dos Guararapes (PE), com área de armazenagem de 20.000 m². Atualmente, são movimentados nesses três CDs mais de 600 mil pedidos por mês. E na Bahia, a empresa responde apenas pelo transporte dos produtos da Natura. “Esse trabalho foi iniciado em outubro de 2010 para atender às consultoras de Salvador e região metropolitana da capital baiana e, no ano seguinte, passamos a operar em todo o estado. Hoje, 85% das entregas em Salvador são feitas em um dia. A fro-

ta utilizada é de aproximadamente 200 veículos, incluindo caminhões e carretas, sendo a maioria vans para o transporte porta a porta”, salienta Sampaio. Segundo o executivo, o projeto de melhoria da Natura permitiu que houvesse maior clareza dos dados e a lógica empregada para os cálculos facilitou bastante o trabalho dos operadores logísticos. “A padronização das informações também foi importante para a visualização do processo como um todo. Quando começamos a operar o CD de Uberlândia, por exemplo, não tínhamos indicadores de hora em hora. Hoje, por meio da central de monitoramento, temos como dizer à Natura a cada hora tudo o que acontece em todos os centros que operamos, o que foi alcançado, o que não foi e porquê. Se ocorrer algum problema, sabemos de quem é a responsabilidade e as ações para saná-lo. Assim é possível obter melhores resultados e inclusive atuar de forma preventiva. Isso tudo foi construído a quatro mãos”, destaca Sampaio. Para o diretor do TPC, o grande ganho é poder disseminar as melhores práticas de um CD para os demais. “O bom planejamento gera ações de melhoria e isso acaba se transformando em cultura dentro das empresas. Nós aproveitamos todo esse conhecimento

internamente e muitas das lições aprendidas serão usadas também para otimizar nossa atuação em outros clientes”, revela. Dentre os resultados obtidos na Natura, Sampaio destaca a queda do índice de reclamações por falta de algum item dentro das caixas. “Temos nos empenhado bastante para diminuir esse tipo de ocorrência. Hoje são feitas várias checagens como as de peso e as aleatórias. E conseguimos reduzir esses erros com uso da tecnologia, das ferramentas de qualidade e gestão, e com o treinamento das pessoas.” Na Bahia, o objetivo do TPC é reduzir cada vez mais o tempo de entrega dos pedidos para as consultoras. Em Salvador, esse tempo já caiu de 36 horas para 24 horas e a ideia é chegar a algo próximo a esse resultado também nas demais cidades de todo o estado. Os planos, segundo Sampaio, são de expandir a área de abrangência das entregas, solidiﬁcar as operações nos CDs e participar de novos projetos que a Natura venha a desenvolver. Na avaliação de Fernando Guglielmetti, hoje a fabricante de cosméticos se encontra em patamar bem melhor em comparação a 2009, quando o projeto foi iniciado. “Junto com nossos parceiros conseguimos solucionar os grandes gaps. Mas ainda há trabalho a fazer. No futuro, além da ampliação da central de monitoramento, os planos são de utilizar cada vez mais tecnologia. Muita coisa ainda é feita em planilha Excel e a ideia é passarmos a usar smartphones e tecnologias móveis para agilizar o monitoramento online e as operações de um modo geral. E treinar mais pessoas para a utilização das metodologias de gestão e qualidade, o que contribuirá para resolver com maior rapidez os problemas estruturais”, completa o gerente.

Silvia Giurlani

Melhores práticas de um CD são disseminadas para os demais

Grupo TPC: (11) 3572-1700 Natura: (11) 4446-2000 Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 59

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ARTIGO

Divulgação

O transporte aquaviário brasileiro Adriano M. Branco

2ª parte

primeira parte deste artigo, publicada na edição de novembro da Revista Tecnologística, trouxe um breve histórico da utilização dos rios como meio de transporte desde os primórdios da civilização, bem como da importância, para a conquista e desenvolvimento do Brasil, da hidrovia, modal que posteriormente foi relegado em favor do rodoviário. Finalmente, foi feito um comparativo socioeconômico do modal hidroviário com os demais. Esta segunda e última parte trata da análise da utilização do modal hidroviário no mundo e no Brasil, além de elencar dez boas razões para se preferir a navegação ﬂuvial.

A hidrovia no mundo A análise que aqui se fez refere-se a 54 países que compõem a estatística do Fórum Internacional de Transportes (FIT). Dentre eles, pode-se destacar o conjunto de 28 países da União Europeia (EU), 22 da Europa Ocidental (EOC) e 15 da Europa Central (EC). Também estão na composição FIT, 31 países congregados pela OCDE (Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico). A fonte de dados mais completa é, assim, o FIT, que

hoje engloba países com estatísticas até pouco tempo atrás mal conhecidas, como é o caso da China. Mas é necessário, nas análises, reconhecer (nas Figuras 6 e 7) que China, Índia, Rússia e EUA representam, no total das cargas ferroviárias, rodoviárias, hidroviárias e dutoviárias, que somam 22 bilhões de t.km, algo como 83,4%. A União Europeia exerce 9,9% dos transportes FIT e a OCDE responde por 39,5%. Estas desigualdades respondem, também, por distorção na distribuição modal: enquanto o total dos transportes por vias navegáveis representa, na estatística dos 54 países FIT, 10,7% do total, quando se excluem os quatro países mencionados desse total, o emprego da navegação cai para 3,9%. O mesmo ocorre com o transporte ferroviário de cargas, que nas estatísticas FIT representa 37%, e quando se excluem China, Índia, Rússia e EUA essa participação cai para 25,2%. Disso resulta que a participação do modo rodoviário responde por 68,4% do total das cargas FIT, menos os citados quatro países, e 42% no total dos 54 países FIT. Vias navegáveis, nas duas hipóteses em análise, respondem por 10,7% das cargas FIT, com tendência a crescer, e 3,9% quando se excluem China, Índia, Rússia e EUA, com tendência declinante.

Observa-se, assim, que a tendência histórica de elevada participação do modo rodoviário nos transportes se acentuou nos últimos tempos, particularmente devido aos registros relativos à China e à Índia, embora continue crescendo – em menor ritmo – na União Europeia, OCDE e EUA. Análises mais detalhadas podem ser feitas a partir do relatório Evolução dos Transportes (1970 – 2010), de responsabilidade do FIT e da OCDE. Muitos países estão reagindo ao predomínio do transporte rodoviário, por reconhecer que a sua aparente eficiência econômica resulta do desconhecimento das externalidades negativas pela qual paga todo o globo terrestre, particularmente no campo dos problemas ambientais e de saúde pública. E, nessa direção, o transporte aquaviário oferece muitas vantagens, como as que estão listadas no documento Dez Boas Razões para Preferir a Navegação Fluvial, editado por VZW Promotie Binnemvaart Vlaandeven – Bélgica (veja no Box). Tomada de posição importante em relação à redistribuição modal dos transportes é o documento NAIADES – Navigation And Inland Waterway Action and Development in Europe, da União Europeia, que

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Fonte: Ministério dos Transportes

de apenas 4%, contra os 58% realizados pelo modo rodoviário. Levando em conta o transporte marítimo de cabotagem, o Ministério indica que o modo aquaviário não ultrapassa 13% de participação na matriz brasileira, ao mesmo tempo em que prevê, para o ano de 2025, uma participação de 29%, quando então o modo rodoviário passará a participar com 33%, através de 205 intervenções hidroviárias, a um custo de R$ 15,8 bilhões. O estudo em desenvolvimento no Ministério dos Transportes compreende toda a rede fluvial e lacustre, com ênfase nos rios Amazonas e demais afluentes, Madeira, Araguaia/Tocantins, Juruena/Teles, Pires/Tapajós, Parnaíba, São Francisco e Tietê/Paraná, Paraguai e Taquari/Jacuí. Embora de dimensão aparentemente muito grande, o investimento previsto em R$ 15,8 bilhões poderá ter retorno a curto prazo. Com efeito, os empreendimentos previstos poderão gerar economias anuais da ordem de R$ 10,7 bilhões, proporcionando ao investimento um retorno em 18 meses (veja em Consequências do Uso Inadequado dos Diferentes Modos de Transporte – blog www.adrianobranco.eng.br, em 14/10/2011). Apontando apenas algumas da vantagens econômicas do modo hidroviário sobre o rodoviário, o

Mapa hiroviário brasileiro

traça um conjunto de recomendações para ações a realizar entre 2006 e 2013, visando forte incremento à navegação fluvial, que vem motivando muitos países a promover uma nova distribuição modal, mais econômica, ecológica e sustentável.

A hidrovia no Brasil O Brasil possui uma das maiores redes de cursos d’água do mundo, dos quais 8.500 km são hidrovias em uso comercial regular, sendo 5.700 km na região amazônica. Es-

tima-se em 30.000 km a extensão naturalmente navegável, podendo chegar a 60.000 km com investimentos relativamente moderados. Em linhas gerais, 13.000 km de vias naturalmente navegáveis tem algum aproveitamento, incluindo a extensão em uso comercial. A despeito dessa disponibilidade, a matriz de transportes do Brasil, segundo o documento Diretrizes da Política Nacional de Transporte Hidroviário, elaborado pelo Ministério dos Transportes (outubro 2010), indica uma participação das hidrovias

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vezes menor, além de emitir seis vezes menos CO 2 e 25000 18 vezes menos NOx. Por conta dessa visão 20000 mais realista dos problemas do transporte, o BraFerroviário 37,2% 15000 sil vem se dedicando mais Rodoviário 42% profundamente aos planos hidroviários que poderão, 10000 Vias Navegáveis 10,7% de fato, trazer grandes Oleoduto 11,4% economias ao país, me5000 lhorando-lhe substancialTotal 100% mente a competitividade 0 no campo internacional. 1990 1995 2000 2005 2010 Poderão, outrossim, materializar projetos de integração continental, como Figura 6 - Volume de transportes de carga nos países FIT - período 1990/2009 a sonhada ligação fluvial estudo federal diz que o primeiro eficiência energética 29 vezes su- entre as bacias dos rios da Prata e apresenta, em relação ao segundo, perior, consumo de combustível 19 do Orinoco.

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4500 4000 3500

Ferroviário 25,2%

3000

Rodoviário 68,4%

2500

Vias Navegáveis 3,9%

2000 1500

Oleoduto 9,8%

1000

Total 100%

500 0 1990

1995

2000

2005

2010

Figura 7 - Volume de transportes de carga nos países FIT sem China, Índia, Rússia e EUA - período de 1990/2009

Focalizando o estado de São Paulo, deparamo-nos com uma matriz de transportes mais extravagante do que aquela do Brasil, a despeito do grande investimento que o estado fez na implantação da Hidrovia Catullo Branco (Tietê-Paraná), mas com baixo aproveitamento. Com efeito, a hidrovia do Tietê foi prevista para um transporte de 20 milhões de toneladas por ano, mas não tem operado com mais de seis milhões de t. Segundo os dados de 2007, a distribuição modal dos transportes em São Paulo, comparada com as dos EUA e Brasil, se dava conforme mostrado na Figura 9. No Plano Estratégico Hidroviário do Estado de São Paulo, de 2004, admite-se chegar, em 17 anos, a uma participação do modo hidroviário na matriz de transportes equivalente a 6%. Tal previsão baseou-se no uso intensivo da Hidrovia Tietê-Paraná e no desenvolvimento de novas hidrovias, aproveitando principalmente os rios limítrofes do estado, que têm barragens reguladoras dos cursos d’água, desprovidas, entretanto, de eclusas. É especialmente importante para o estado de São Paulo a

construção da eclusa de Itaipu, que permitirá a navegação pelo Rio Paraná até a Bacia do Prata. Um primeiro resultado do Plano Estratégico está em pleno curso: o projeto da Transpetro de transportar etanol na Hidrovia Tietê-Paraná, já comentado no capítulo Construindo Hidrovias, na primeira parte deste artigo, e que confirma as previsões anteriores de capacidade do sistema. Presentemente, analisa-se não só a possibilidade de ampliação do transporte de álcool, como do atendimento de outras demandas, como o transporte do açúcar, produto de extrema ligação com o etanol. Mas também se cogita de transportes que assegurem frete de

retorno, como seria o caso da distribuição de derivados de petróleo, no sentido inverso ao do álcool. Ao longo dos estudos de capacidade do sistema hidroviário do estado de São Paulo, houve uma dedicação aos conceitos de balanço social, mencionados no capítulo Por que Hidrovias?, também na primeira parte deste artigo. Os cálculos correspondentes resultaram bastante significativos, avaliando-se benefícios sociais advindos da economia de combustível, redução de acidentes e de poluentes por um período de 17 anos, em que se admitiu um crescimento do transporte fluvial do estado equivalente a 23 vezes, elevando a participação do modo hidroviário na matriz dos transportes, de 0,5% para 6%. A Figura 9, referente aos benefícios sociais estimados no período 2004/2020, indica não só a possível previsão do aumento do transporte hidroviário no estado de São Paulo, como apresenta a somatória de alguns benefícios sociais dela decorrentes. Trata-se de previsão incompleta, já que é possível elencar muitos outros indicadores de benefícios que podem ainda ser agregados ao estudo, como aumento de produtividade em setores da economia, diminuição do roubo de cargas e de ruídos, melhoria da

MODO

São Paulo

Brasil

EUA

Rodoviário

81,29%

60,36%

33,12%

Ferroviário

11,11%

21,37%

44,57%

Dutoviário

7,02%

4,27%

14,99%

Hidroviário

0,58%

13,99%

7,32%

Figura 8 - Distribuição modal dos transportes em São Paulo, comparada aos EUA e Brasil Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 63

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ARTIGO

Dez boas razões para preferir a navegação fluvial 1 - Inovações e polivalência A navegação fluvial é um ramo de atividade dinâmica. Mercê das inovações permanentes, ela se adapta a múltiplas exigências. A frota fluvial se compõe de unidades de tonelagem e dimensões diferentes, conforme a demanda e as infraestruturas existentes. A navegação fluvial dispõe de uma reserva de capacidade que, mesmo depois do atendimento do mercado interno, poderá enfrentar o crescimento previsível do transporte de cargas. 2 - Especialização e tecnologia de ponta A navegação fluvial responde com flexibilidade às necessidades da indústria moderna. Certas unidades são concebidas para transporte de veículos, outras para contêineres. Os “roll-on-roll-off” são a ilustração do transporte combinado. Graças aos barcos adaptados, as maiores peças podem ser transportadas do fabricante ao usuário, sem necessidade de desmontagem. Os barcos para o transporte de gases ou líquidos, de produtos químicos, de resíduos de materiais secos em granulação fina utilizam a alta tecnologia desta especialização. 3. Uma rede fluvial extensa A Europa dispõe de mais de 25.000 km de vias navegáveis que servem às mais importantes zonas industriais. Sozinha, a região flamenga conta com 1.000 km. O Benelux, a Alemanha e a França oferecem uma rede particularmente densa, assegurando ligações rápidas entre os principais centros econômicos e os grandes portos marítimos.

Ademais, esta malha tem a possibilidade de responder à elevação dos transportes de carga sem grandes investimentos em infraestrutura. 4. Segurança A navegação fluvial apresenta extrema segurança. Os barcos de casco duplo são concebidos para assegurar condições ótimas para o transporte de determinados materiais. A navegação fluvial é adaptada às exigências da regulamentação ADNR para transporte de cargas perigosas, o que constitui, em si, uma garantia suplementar de segurança. A segurança é um triunfo especial do tráfego fluvial. Os transportes de pessoas e de cargas, sendo virtualmente separados, tornam negligenciável o número de acidentes. 5. Baixo custo da infraestrutura O custo das infraestruturas e de sua manutenção é mínimo. Ao lado de sua função de infraestrutura de transporte, as vias navegáveis têm importante papel no aprovisionamento de água potável, na previsão de inundações, na irrigação e nos entretenimentos. A utilização intensiva de vias navegáveis se traduz por um custo reduzido: 3,5 milhões de toneladas de cargas são transportadas anualmente por quilômetro de infraestrutura fluvial, contra 2,5 por ferrovia e 1,5 por rodovia. 6. Respeito ao ambiente e fontes de energia Por um maior objetivo de qualidade, por sua tomada de consciência ambiental e pela atenção que ela dedica à segurança, a navegação fluvial é, de longe, o meio de transporte que mais respeita a

qualidade de nosso ambiente de vida. Os barcos interiores consomem menos energia por t.km. São também menos poluidores do ar e da água. Os engarrafamentos, o ruído e a poluição do solo lhes são desconhecidos. As vias navegáveis se integram às paisagens e fazem parte do ambiente. 7. Rapidez e confiabilidade O barco fluvial é rápido. Ele não conhece fila, nem tráfego intenso, nem longas demandas às fronteiras. A infraestrutura de cais modernos e bem equipados permite, ademais, uma rápida transferência das cargas. Os barcos apresentam, também, grande flexibilidade, o que é hoje um fator determinante no transporte de cargas, constituindo a razão da preferência, de numerosas indústrias, pela navegação interior, em função das operações “just-in-time”. O enorme sucesso dos navios porta-contêineres é igualmente relevante quanto ao respeito às datas de chegada e de saída. A navegação fluvial pode transportar 50.000 t de cargas e até mais, de Anvers a Liège, em menos de 24 horas. Nenhum outro meio de transporte se aproxima de tal eficiência. 8. Flexibilidade e continuidade A navegação fluvial viabiliza rapidamente um transporte adequado à disposição de seu usuário, seja para 100 t seja para 100.000 t. Além disso, oferece a garantia de uma execução precisa dos contratos de longo prazo, respondendo otimamente aos métodos de “just-in-time” ou de transporte combinado. Graças ao equipamento radar, os barcos de navegação interior podem navegar sem interrupção, independentemente

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das intempéries. Enfim, os meios modernos de telecomunicação lhes permitem permanentemente localizar as cargas e orientá-las. 9. Organização do mercado A navegação interior atua em dois mercados distintos: o tarifado e o livre. O mercado tarifado é aplicado no interior da Bélgica, com destino à França e Países Baixos. As tarifas e as condições em vigor são anualmente objeto de uma revisão entre representantes da navegação interior e seus clientes. Elas são adaptadas regularmente aos desejos do comércio e da indústria. O mercado livre se aplica à navegação no Rio Reno. Suas tarifas e condições se ajustam ao mecanismo de oferta e procura. A oferta de transporte, o canal disponível e o nível da água determinam o frete. As flutuações de preço podem ser compensadas por contratos entre cooperativas de empreendedores fluviais e os armadores ou agências de afretamento. 10. Qualificação profissional O comandante do comboio e sua equipe têm uma atuação preponderante. As condições de trabalho e de moradia não podem ser comparadas às de antigamente. O alojamento oferece o conforto moderno. A cabine de comando se assemelha à de um avião: radar, piloto automático, comandos de proa, indicador de inclinação giroscópico, equipamento de batimetria, “marifone” e telefone fazem parte dos equipamentos padrão. Essas técnicas modernas e outras permitem realizar um trabalho muito agradável e eficaz. O equipamento mecânico facilita as operações de manutenção. As responsabilidades do comandante requerem cada vez mais qualificação e conhecimentos altamente especializados.

qualidade de vida e até a antecipação dos problemas futuros como o gradativo esgotamento e encarecimento dos combustíveis. Mesmo sem levar em conta tais fatores, apontou-se uma economia de R$ 9 bilhões ao longo do período analisado (valores de 2004). Na Figura 10, de produção do transporte hidroviário no estado, pode-se ver a tendência de crescimento das cargas usuais, ainda não computado o transporte de etanol pela Transpetro.

Conclusões Nenhum modo de transporte tem experiência tão longa e tão bem-sucedida como o hidroviário. A sua substituição por outros modos, de menor eficiência, se deveu a modismos, que não levaram em conta os verdadeiros custos diretos e indiretos. Esse movimento de “modernização” se deveu à adesão sub-consciente ao conforto, representado por novos modos, mas também, Economia de combustível R$ (mil)

O Brasil vem se dedicando mais aos planos hidroviários que poderão melhorar sua competividade internacional e a integração regional

e principalmente, aos interesses de grandes potências e de grandes consórcios empresariais que exploraram o petróleo de países pobres e desenvolveram uma poderosa indústria de veículos. As questões ambientais, suscitadas nos últimos 30 anos, trouxeram à superfície os prejuízos socioambientais embutidos nos meios de transporte mais recentes. É de fundamental importância tomar decisões com base nas Avaliações Socioambientais e não apenas na tradicional equação “custo-benefício”. Redução de acidentes R$ (mil)

Redução de poluentes R$ (mil)

Ano

Movimento (mil TKU)

Economia total R$ (mil)

2004

675.170

40.510,2

8.687,6

17.265

2005

708.928

42.535,7

9.122,0

18.128

69.785,9

2006

779.821

46.789,3

10.034,2

19.941

76.764,4

66.462,7

2007

896.794

53.807,7

11.539,3

22.932

88.279,1

2008

1.076.153

64.569,2

13.847,2

27.519

105.934,9

2009

1.345.191

80.711,5

17.309,0

34.398

132.418,7

2010

1.721.845

103.310,7

22.155,5

44.030

169.495,9

2011

2.238.399

134.303,9

28.802,1

57.239

220.344,6

2012

2.954.686

177.281,2

38.018,8

75.555

290.854,9

2013

3.959.279

237.556,8

50.945,2

101.244

389.745,6

2014

5.226.249

313.574,9

67.247,6

133.642

514.464,2

2015

6.794.124

407.647,4

87.421,9

173.734

668.803,4

2016

8.696.478

521.788,7

111.900,1

222.380

856.068,4

2017

10.783.633

647.018,0

138.756,1

275.751

1.061.524,8

2018

12.940.359

776.421,6

166.507,3

330.901

1.273.829,8

2019

14.881.413

892.884,8

191.483,4

380.536

1.464.904,3

2020

15.625.484

937.529,0

201.057,6

399.563

1.538.149,5

5.478.240,4

1.174.834,8

2.334.756

8.987.831,2

Total no período

Figura 9 - Benefícios sociais estimados - 2004 a 2020 Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 65

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Figura 10 - Produção do transporte hidroviário no estado de São Paulo

O conhecimento das externalidades envolvidas na avaliação dos modos de transporte é condição para a sua correta adoção. O uso múltiplo das águas é um dos melhores exemplos de adoção de critérios corretos na avaliação dos empreendimentos combinados. É indispensável reconhecer nossos legítimos interesses, em contraste com os de terceiros, na definição das infraestruturas de apoio ao desenvolvimento brasileiro. O projeto da Bacia Tietê-Paraná veio ao encontro dos interesses nacionais; Tucuruí, Itaipu e tantos outros que têm sido desenvolvidos ao arrepio do conceito de uso múltiplo das águas devem ser reformados ou abolidos. O Brasil começa a enxergar os caminhos alternativos ao transporte rodoviário. Entretanto, os maiores investimentos em transporte ainda estão voltados para as rodovias, sem nenhuma avaliação socioambiental. É absolutamente racional o estudo da Matriz de Transporte contida no PNLT – Plano Nacional de Logística de Transportes – que aponta, para o horizonte de 2025, a participação em 29% do modo

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aquaviário na matriz brasileira de transportes, do modo ferroviário em 32% e do rodoviário em 33%. A experiência europeia relativa à implantação de canais navegáveis, que permitiu a formação de uma importante rede de navegação fluvial, deve ser repetida em várias regiões, particularmente no Brasil, que possui extensa malha de rios e lagos. Nesse particular, a proposta de implantação de uma hidrovia transcontinental, ligando as bacias dos rios da Prata e Orinoco, não é um mero sonho, mas sim uma visão avançada dos transportes e da geopolítica regionais.

Adriano Murgel Branco Administrador e engenheiro eletricista formado pela universidade Mackenzie. Foi consultor no Brasil e Moçambique, professor universitário e ocupou vários cargos públicos, entre eles o de secretário da Habitação e secretário dos Transportes do estado de São Paulo nos anos 1980. Tel.: (11) 5044-2766 ambranco@uol.com.br

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PRODUTOS

Novos caminhões com tração 6x2/4, da Scania tração de implementos mais longos dentro das limitações da legislação, além de trafegar em menor raio de giro e com menos pneus no solo – dois a menos que o 6x2 tradicional –, evitando o desgaste desnecessário do componente e tornando o veículo ideal para transitar em grandes centros urbanos. O Scania 6x2/4 sai de fábrica com entre-eixos de 4.050 mm, distância entre eixo de apoio e tração de 1.250 mm e entre-eixos direcionais de 2.800 mm. Com capacidade de carga de 19,5 toneladas, a versão possui freios a disco com sistema eletrônico EBS. A suspensão dianteira possui molas Divulgação

A Scania apresenta no Brasil o primeiro caminhão com especiﬁcação 6x2/4. O modelo chega para exercer operações em que a tração 4x2 não atende à demanda do cliente e a 6x2 ﬁca acima do necessário. A tração 6x2/4 proporciona ao cavalo mecânico seis pontos de apoio, dois de tração e quatro direcionais. O modelo é oferecido nas opções de cabines P, G, R e Highline, e potências de 360, 400, 440 e 480 cavalos. Com o objetivo de reduzir os custos operacionais, o 6x2/4 traz uma série de benefícios. Ele aumenta a capacidade de carga para serviços que necessitam de maior volume – como operações com implementos baú, sider, carga seca e tanque – e permite a

parabólicas e a traseira é pneumática, com balança digital no painel. O modelo carrega dois tanques de combustível de alumínio com capacidades de 175 e 300 litros, que proporcionam autonomia de mil quilômetros. (11) 4344-9333

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Linha de utilitários sustentáveis, distribuída pela VO2

A VO2 Veículos Elétricos mostrou, durante a 14ª edição da Feira e Seminário Internacional de Meio Ambiente Industrial e Sustentabilidade (Fimai), que aconteceu no Pavilhão Azul do Expo Center Norte, em São Paulo, entre os dias 6 e 8 de novembro, a linha de veículos utilitários elétricos destinada ao transporte de cargas e passageiros em locais como aeroportos, armazéns e ambientes industriais, fabricada pela norte-americana Evergreen, pertencente ao grupo Clark.

Distribuídos com exclusividade no Brasil pela VO2, os veículos Flatbed 2P e 2+2P, e Utility 2P possuem motor elétrico com 6,5 cavalos de potência – que possibilita a utilização do equipamento como rebocador –, suspensão hidráulica nas rodas dianteiras e freios a disco nas traseiras, para oferecer maior segurança às operações, principalmente com o veículo carregado. As baterias de chumbo-ácido tracionárias de 8 v – totalizando 48 v –, proporcionam autonomia de 15 a 50 km, dependendo da carga e do relevo do piso enfrentado pelos veículos, que podem circular a uma velocidade de até 31,5 km/h, com possibilidade de programação do limite. Os equipamentos contam com carregador bivolt embarcado que pode ser ligado em qualquer tomada. O veículo também pode ser equipado com baterias

de maior autonomia, como as de gel AGM e lítio-íon. Destinado a cargas leves e médias de até 360 kg, o Utility 2P possui 2,67 m de comprimento, 1,20 m de largura e 2,01 m de altura com toldo. Já o Flatbed 2P e o 2+2P, direcionados a trabalhos mais pesados e a cargas maiores, possuem capacidade para até 680 kg. Os veículos têm, respectivamente, 3,63 m e 3,96 m de comprimento, 1,20 m de largura, 1,82 m de altura, e plataforma com largura de 1,13 m e comprimentos de 1,83 m e 2,53 m com banco rebatido. Todos os veículos apresentam taxa zero de emissão de poluentes, baixa emissão de ruídos e facilidade de adaptação para diferentes tipos de serviços. Além de realizar a distribuição, a VO2 atua também como montadora em algumas etapas ﬁnais de acabamento e customização dos equipamentos. (11) 4191-4252

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Divulgação

Sistema de armazenamento semienterrado, da Molok

A Molok do Brasil lançou, durante a 14ª edição da Fimai, o sistema Molok de armazenagem em profundidade. Trata-se de um novo conceito de armazenamento destinado à coleta de resíduos e desenvolvido para proporcionar uma operação simples e eﬁciente com grandes volumes. O sistema apresenta um cilindro com capacidade de 300 litros até 5 m³, fabricado em polietileno de alta densidade, que compõe a estrutura básica do Molok. O contentor, semienterrado, possui apenas 35% de sua estrutura visível e a porção aparente pode ser alterada visualmente de acordo com o ambiente em que está instalada. A cobertura do sistema dispõe de uma tampa horizontal que evita a entrada de água de chuva e insetos, além de não permitir o escape de odores. Por dentro do cilindro, o Molok contém um saco de elevação que acondiciona os resíduos depositados. Para que seja feito o

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descarregamento, o saco é içado por meio de um braço hidráulico acoplado ao caminhão que realiza a coleta. A elevação é feita por quatro alças de polipropileno presas a uma estrutura metálica tratada contra corrosão. O saco possui sistema de abertura pelo fundo, operado por intermédio de um cabo, que permite descarregar suavemente os resíduos no veículo coletor. Por sua instalação abaixo do solo, o Molok ocupa menos espaço em relação aos sistemas de armazenagem tradicionais, porém com maior capacidade, o que proporciona economia com uma coleta mais espaçada. Originário da Finlândia, o sistema já é utilizado na Europa, América do Norte, Emirados Árabes e África. No Brasil, a Molok conta com uma unidade industrial localizada na cidade de Brotas, no interior do estado de São Paulo. (14) 3653-9295

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PRODUTOS

Computador móvel com sistema Android, da Honeywell

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A Honeywell Scanning & Mobility (HSM), divisão da Honeywell International, focada no fornecimento de soluções para o segmento de identificação e captura automáticas de dados, traz ao Brasil seu primeiro aparelho com sistema operacional Android. O Dolphin 7800, computador móvel que era disponibilizado com o Windows Embedded Handheld 6.5, chega agora ao país na plataforma Android 2.3.4. O equipamento é ideal para trabalhos com múltiplas tarefas e rotinas que incluem atividades fora de escritórios. Com tela de alta resolução e grande capacidade de leitura, o Dolphin 7800 permite a coleta de dados e acesso a informações críticas em tempo real. Sua câmera integrada para fotos e vídeos pode trabalhar indepen-

A Celulose Irani, que atua nos segmentos de papel e embalagem, disponibiliza ao mercado sua caixa de papelão

dentemente do leitor de código de barras ou 2D de alta performance. O diferencial do equipamento é a segurança das ferramentas e dos dados. Seu uso garante o controle de todas as informações e operações e o devido suporte do produto ao longo de toda a sua vida. O computador móvel, assim como os demais terminais e leitores de códigos de barras, é preparado para utilizar a ferramenta Remote MasterMind. O software garante o controle total dos equipamentos em múltiplas plataformas (Windows Mobile, iOS e Android), mesmo de outros fabricantes, por meio da captação de informações específicas. Para os produtos da própria HSM, a ferramenta oferece indicadores de desempenho como o consumo de bateria, intensidade do sinal dos rádios, operadora atual, contadores de uso, contadores de quedas e diversos outros sensores. O Remote MasterMind disponibiliza, ainda, relatórios gerenciais, em diversos formatos para identiﬁcar a situação real de uso do equipamento. (11) 3584-8222

Solução para frete integrado ao Sem Parar, da Ticket O cartão de gerenciamento de fretes Ticket Frete, da Ticket, estabeleceu uma parceria com a STP, empresa que opera o sistema Sem Parar, para integrar o serviço de pedágio eletrônico ao produto. Com a negociação, os usuários podem optar por utilizar as cabines automáticas localizadas nas principais rodovias de todo o país. A novidade oferece maior controle e praticidade para as empresas, pois integra os gastos com pedágios ao Ticket Frete, além de proporcionar mais agilidade ao motorista em seu dia a dia. Homologado pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), o Ticket Frete pode ser utilizado em todas as rodovias que contam com o sistema Sem Parar. Utilizando bandeira MasterCard, o cartão possibilita o pagamento de serviços como transporte, combustível, alimentação e oﬁcinas. Aceito em mais de 1,8 milhão de estabelecimentos no Brasil, o Ticket Frete permite às transportadoras acompanhar o relatório de movimentação e viagem em tempo real via Web, até a conﬁrmação da entrega da carga. (11) 4003-2110

Caixa de papelão ondulado antiviolação, da Irani ondulado antiviolação, que tem por objetivo oferecer maior segurança ao transporte de produtos de alto valor agregado. A caixa traz um sistema de travamento que dispensa o uso de qualquer artifício de fechamento. Para que a embalagem seja aberta, é preciso romper completamente os picotes posicionados na aba de travamento, daniﬁcando-a totalmente. Dessa maneira, é possível identiﬁcar facilmente casos de violação,

permitindo que o cliente opte por não receber o produto, garantindo a integridade da mercadoria enviada. A embalagem é indicada, em especial, para o transporte de produtos têxteis, químicos, joias, eletroeletrônicos, medicamentos e para o e-commerce em geral. A Irani destaca, ainda, o aspecto sustentável da caixa, que é produzida em papelão, matéria-prima reciclável e não prejudicial ao meio ambiente. (49) 3527-5100

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AGENDA

INTERNACIONAL

Promat 2013 e Automate 2013. 21 a 24 de janeiro. Chicago, IL. EUA. Organização e informações: Material Handling Industry of America – MHIA. www.promatshow.com Retail’s Supply Chain Conference – Logistics 2013. 17 a 20 de fevereiro, Orlando, FL. EUA. Organização e informações: Retail’s Industry Leaders Association – RILA. www.rila.org/events

Toc Worldwide. www.tocevents-asia.com

IMHX 2013 – International Materials Handling Exhibition. 19 a 22 de março. Birmingham, Inglaterra. Organização e informações: Informa Exhibitions and the British Industrial Truck Association (BITA). www.imhx.biz NACIONAL Fóruns, feiras e seminários

TOC Containers Supply Chain Asia. 12 a 14 de março de 2013. Hong Kong, China. Organização e informações:

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Procurement & Supply Chain Summit. 23 e 24 de janeiro de 2013, São

Paulo, SP. Organização e informações: IQPC – International Quality & Productivity Center Tel: (11) 3463-5613 patrocinio@iqpc.com Vuc Fair 2013 – Salão dos Veículos Comerciais Leves. De 25 a 28 de fevereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: G-Linder. Tel.: (11) 3791-0767 vucfair@vucfair.com.br www.vucfair.com.br Cemat South America 2013. Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística. 19 a 22 de março. Centro de Exposições Imigrantes,

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AGENDA

São Paulo, SP. Organização e informações: Hannover Fairs Sulamérica. Tel.: (11) 3521-8000 cemat@hannover.com.br www.cemat-southamerica.tmp.br

e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Curta Duração

Intermodal 2013. 2 a 4 de abril. Transamerica Expo Center. São Paulo, SP. Organização e informações: UBM Brasil. Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br Média e longa duração

Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain. Duração 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Início em 16 de março de 2013. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 capacitacao@ilos.com.br. www.ilos.com.br Gestão em Comércio Exterior. Duração: 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu. Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. Duração: 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização

Planejamento e Controle de Estoque. 21 a 24 de janeiro. Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PCM). 24 e 25 de janeiro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 28 a 31 de janeiro. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: IETEC. Tel.: (31) 3116-1000 cursos@ietec.com.br. www.ietec.com.br ProModel Básico. 18 a 20 de fevereiro. ProModel Avançado. 25 a 27 de fevereiro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Consultoria Tel: (11) 5561-5353 rsilva@belge.com.br www.belge.com.br Estratégias para Implementar e Manter o Modelo de Planejamento Logístico Integrado. 15 a 18 de fevereiro, São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (11) 3170-4432 sac@cebralog.com www.cebralog.com

Gerência de Custos Logísticos. 18 e 19 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 capacitacao@ilos.com.br www.ilos.com.br Administração de Operações Logísticas. Gestão de Frotas. Ambos com duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Para saber as datas dos cursos, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Alternativa......................... 25 Assine Tecnologística ........ 71 Bauko ................................ 11 Cascade ............................. 28 Consmetal ......................... 19 Cursos CLRB ...................... 67 Emirates SkyCargo .....3ª capa Flash .................................. 07 Ford ............................68 e 69 Fórum Logística Reversa.... 41 Gollog................................ 21

Grupo TPC .................4ª capa GWI ................................... 09 ILOS .................................. 53 Jamef ................................. 73 JSL...................................... 29 LogCP .........................12 e 13 Matra ................................. 47 MKS ................................... 49 Nautika .............................. 66 Patrus..........................2ª capa Polo 40 .............................. 17

Rentank ............................. 40 Rodoborges ........................ 15 Sanca ................................. 37 Somov ............................... 46 Still .................................... 23 Sumaré Transportes........... 34 Tegma ................................ 05 Tópico ............................... 62 UPS .................................... 27 Yes Tilt Up ......................... 33

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