Revista Tecnologística - Ed. 195 - 2012 by Publicare

Caio Najm comemora bom ano da Ceva no Brasil

Soluções de TI da ID Logistics modiﬁcam operações da Nadir Figueiredo

SUMÁRIO

MERCADO

Recém-criada área de Supply Chain da Cremer serve como sustentação para o novo modelo de negócios da empresa, projeto que, com apenas 18 meses, já colhe resultados concretos

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

REESTRUTURAÇÃO

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ENTREVISTA Caio Najm, presidente da Ceva Logistics, comemora – em entrevista exclusiva à Tecnologística – as boas escolhas e os resultados da empresa no Brasil em 2011

GESTÃO COMPARTILHADA Uma das mais tradicionais indústrias nacionais, a Nadir Figueiredo utiliza toda a tecnologia trazida por seu operador logístico, a ID Logistics, para suportar seu crescimento no mercado

PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

LIVRO Destaque para a obra Projeto de Centros de Distribuição: Fundamentos, Metodologia e Prática para a Moderna Cadeia de Suprimentos, de Darli Rodrigues Vieira e Michel Roux

ILOS Artigo analisa os dados levantados pela recente pesquisa do Instituto sobre um tema mais do que atual: a distribuição urbana e os efeitos das restrições de circulação nas grandes cidades brasileiras

ARTIGO Na segunda parte do seu artigo sobre globalização e complexidade em supply chains, Walter Zinn aborda os fatores que inﬂuenciam as cadeias logísticas de hoje e do futuro, bem como suas consequências para a gestão dessas atividades

E-COMMERCE Depois de mostrar como os principais players de comércio eletrônico se prepararam para o boom de ﬁnal de ano, a Tecnologística foi checar a eﬁcácia dessas ações, analisando o índice de satisfação do consumidor com relação aos serviços prestados pelos maiores lojistas virtuais

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AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Emidio Pedro Fotos: Istockphoto e Divulgação

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Pela independência da SEP

nquanto meio que na surdina o Governo Federal estuda a reintegração da Secretaria Estadual de Portos (SEP) ao Ministério dos Transportes, entidades representantes e executivos do segmento tentam sensibilizar o Poder Executivo sobre a importância de manter a secretaria com seu atual status de Ministério, ao qual foi elevada em 2007, na gestão do presidente Lula. Desde sua criação, a SEP deu novo impulso ao setor portuário brasileiro, sempre olhado como fonte de problemas e paralisado pelo corporativismo e pela falta de regras claras para sua exploração pela iniciativa privada. Embora ainda longe do ideal, é inegável que a situação dos portos brasileiros evoluiu muito após a sua criação, em boa parte devido à atuação do ex-ministro Pedro Brito, que geriu a secretaria desde sua fundação até o início do governo de Dilma Rousseff. A começar por obras como dragagens e aprofundamento de canais – que, embora básicas, não eram realizadas regularmente – até uma nova regulamentação especíﬁca, tudo passou pelas mãos da SEP nestes últimos quatro anos, período em que o setor portuário ganhou visibilidade e investimentos como, talvez, só se tenha visto quando da abertura dos portos brasileiros por D. João VI (em 1808!). Prova disso é o número de notas e matérias que a própria Tecnologística tem publicado sobre o tema, sejam números positivos dos portos públicos e terminais, sejam obras de melhoria de infraestrutura e acessos, ou ainda investimentos diretos em operações. Quer ver? Dê uma espiada em nossa seção “Mercado” nas páginas a seguir, ou uma busca rápida em nosso site pela palavra “porto”. Trazer a SEP de volta ao Ministério dos Transportes representa – como bem colocam os empresários e entidades ligados a esse mercado – um enorme retrocesso, relegando o setor portuário brasileiro ao terceiro ou quarto plano de interesse, ofuscado pela menina dos olhos de sempre, o setor rodoviário, e pelos interesses escusos de praxe. É hora de defendermos os interesses legítimos do País. A SEP deve ser deixada onde está ou – melhor ainda – virar um ministério de fato. Uma ótima leitura a todos Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVII - N.º 195 - Fevereiro/2012 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Tiragem auditada pelo

MERCADO

ALL, Triunfo e Vetorial criam a Vetria Mineração Nova empresa tem potencial para movimentar até 27,5 milhões de toneladas de minério de ferro por ano

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América Latina Logística (ALL), a Triunfo Participações e Investimentos e a Vetorial Mineração anunciaram, no dia 20 de dezembro, a criação da Vetria Mineração. A empresa será responsável pela extração, transporte e comercialização de minério de ferro proveniente do Maciço do Urucum, em Corumbá (MS), via Porto de Santos (SP). A Vetria, que já possui uma mina operacional, terá capacidade logística ferroviária garantida em contrato de transporte de longo prazo, além da possibilidade de exportar o produto por meio de um terminal portuário próprio, a ser instalado em Santos, ainda sem previsão. Com capacidade para comercializar até 27,5 milhões de toneladas por ano, a Vetria contará com uma estrutura administrativa indepen-

dente que combina o know-how de acionistas nas operações ferroviária, portuária e de mineração. A ALL possui 50,4% de participação na companhia; a Vetorial, 33,8% e a Triunfo, 15,8%. Para integrar mina, ferrovia e porto, a Vetria estima investir aproximadamente R$ 7,6 bilhões. Parte deste montante será destinado à ampliação da capacidade da mina, já operacional, em 20 milhões de t por ano. O restante será destinado ao incremento operacional da ferrovia, com investimentos em via permanente, aquisição de material rodante e na construção do terminal portuário em Santos. A previsão é de que, em quatro anos, a empresa atinja sua capacidade plena. “A Vetria já nasce operacional, com ativos minerais de altíssima qualidade. A criação da solução integrada mina-ferrovia-porto nos permitirá alcançar uma produção em larga escala a custos competitivos”, afirma Alexandre Santoro, presidente da Vetria.

Mina, ferrovia e porto

Empresa investirá R$ 7,6 bilhões para integrar a mina ao porto 6 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

A nova empresa realizará suas operações na mina da Vetorial Mineração na região de Corumbá. Com recursos minerais estimados em um bilhão de t, a mina possui hoje capacidade instalada para extrair aproximadamente um milhão de t de minério por ano. “A associação possibilitará o escoamento eficiente da produção, desenvolvendo o potencial minerário do município

e de todo o Estado do Mato Grosso do Sul”, diz o presidente da Vetorial, Gustavo Corrêa. A recém-criada companhia assinará um contrato de investimentos com a ALL para a expansão da capacidade da ferrovia existente entre a cidade sul-mato-grossense e o terminal portuário paulista, assegurando o transporte de minério de ferro em larga escala. “A Vetria cria uma nova solução logística, formando um corredor ferroviário eficiente entre os estados do Mato Grosso do Sul e São Paulo. Isso representa um aumento na capacidade da ferrovia para o transporte de cargas de três para 35 milhões de t por ano, transformando este trecho em um dos mais modernos do Brasil”, afirma Paulo Basílio, presidente da ALL. Com um total de 1.900 m², a área portuária da Vetria está localizada na margem esquerda do Porto de Santos. O terminal terá capacidade estática para 1,3 milhão de t de minério de ferro. O espaço será estruturado com dois tombadores duplos, um berço de 380 metros e calado para navios de 125 mil t. O local já possui licença ambiental prévia para movimentar granéis líquidos, sólidos e contêineres. “Utilizando as técnicas mais modernas de construção e operação portuária, vamos participar ativamente do desenvolvimento social e econômico do País”, afirma Carlo Bottarelli, presidente da Triunfo. ALL: (41) 2141-7459 Triunfo: (11) 2169-3999 Vetorial: (67) 3389-0700

Jetro é o novo operador logístico do interior de São Paulo Companhia trabalha com cargas secas e frigoriﬁcadas

Hoje, a Jetro utiliza um armazém de 1.500 m², com capacidade para 300 t estáticas, onde é realizada a estocagem, transporte e distribuição de 200 t por mês. A meta é chegar a 1.000 t mensais. Junior destaca que, para este segmento de produtos, a empresa agregou os serviços de transporte e distribuição. “Utilizamos frota própria, além de agregados, para atender cidades a um raio de 250 km de Araraquara, região com cerca de 12 milhões de habitantes”, informa. O executivo ressalta que os vales do Paraíba e do Ribeira, além da Região Metropolitana de São Paulo, ainda não fazem parte da estratégia de atuação da Jetro. Na opinião do diretor, a companhia está instalada numa das regiões mais prósperas do interior do Estado de São Paulo. “Temos um enorme potencial para prospectar, desenvolver e expandir negócios”, aﬁrma. Jetro: (16) 3397-8008

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interior do Estado de São Paulo ganha um novo operador logístico. Trata-se da Jetro Armazéns Gerais, companhia instalada no município de Araraquara e responsável pela armazenagem, gerenciamento de estoque, transporte e distribuição de cargas secas e frigoriﬁcadas. Ao todo, 35 funcionários são responsáveis por operacionalizar açúcar – ensacado e granel –, matéria-prima para a indústria de sucos e gêneros alimentícios. Segundo o diretor, Apparicio Penteado Junior, faz parte do escopo da empresa, ainda, iniciar as movimentações, entre outros itens, de produtos têxteis e peças automotivas. Para cargas secas a Jetro conta com um armazém de 30 mil m² e capacidade para 30 mil posições-palete. “Já movimentamos quatro mil toneladas por mês”, diz. A capacidade, porém, é para operar dez mil t mensais. O segmento de produtos frigorificados – alimentos resfriados e congelados – também merece destaque.

Empresa já prevê ampliar o mix de produtos operados Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 7

MERCADO

Possível extinção da SEP preocupa o setor Entidades e empresas aﬁrmam que haverá um retrocesso e pedem, na verdade, que a secretaria seja fortalecida

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riada no mês de maio de 2007 durante o mandato do então presidente Luiz Inácio Lula da Silva, a Secretaria Especial de Portos (SEP) foi um alento e motivo de comemoração para muitos profissionais atuantes no setor. Os rumores de uma possível extinção da secretaria, contudo, já agitam e causam apreensão àqueles que temem um retrocesso e a estagnação da atividade portuária do País. O presidente da Associação Brasileira dos Terminais Portuários (ABTP), Wilen Manteli, é um dos que se posicionam fortemente contra a extinção da SEP. “Já enviamos um documento para a Presidência da República solicitando a manutenção da secretaria, mas até agora não obtivemos resposta”, lamenta. Há um motivo especial para este acompanhamento de perto do cenário pelos

Manteli: setor acompanha de perto o cenário 8 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

executivos ligados ao setor. “Nossa preocupação é que os portos voltem a ser uma secretaria dentro do Ministério dos Transportes e se tornem a terceira ou quarta prioridade”, diz. O executivo continua dizendo que a SEP, na verdade, deveria se tornar um ministério devido à importância do setor. Para o presidente da Associação Brasileira dos Terminais de Contêineres de Uso Público (Abratec), Sérgio Salomão, a preservação da Secretaria Especial de Portos é imprescindível para promover alterações profundas na matriz logística do País. Além disso, a manutenção da SEP é fundamental para consolidar e ampliar a segurança jurídica no setor, característica que harmoniza as questões laborais e que é imprescindível para o investimento privado no segmento portuário.

De acordo com Salomão, todas as nações desenvolvidas consolidaram o seu comércio exterior concedendo especial atenção para as políticas públicas destinadas ao crescimento da atividade portuária. “Não é possível pretender uma mudança da matriz logística brasileira e, portanto, redução do chamado custo Brasil, sem dedicar aos portos o devido cuidado”, afirma. O presidente ressalta, ainda, que as questões dos portos brasileiros não podem ser reduzidas a “problemas de governo” e devem ser tratadas como assunto de Estado. “Os portos devem possuir estruturas política e administrativa adequadas no contexto da Federação, com visibilidade, autonomia e alcance à altura da importância que exercem sobre a economia nacional”, salienta. As empresas também estão atentas à discussão. O diretor Administrativo e Comercial da Santos Brasil, Mauro Salgado, ressalta que, na avaliação da companhia, a extinção da SEP representa um retrocesso para o setor. “Com as dificuldades em infraestrutura, principalmente na questão dos acessos, é indispensável a atenção exclusiva que hoje os portos têm por parte da SEP. A secretaria tem dado uma significativa contribuição para a modernização portuária no País. O ideal era que ela fosse fortalecida e não extinta, inclusive com a incorporação dos portos secos e fluviais”, reforça. ABTP: (21) 2533-0499 Abratec: (21) 2233-8205 Santos Brasil: (13) 2102-9000

Fevereiro/2012 - Revista TecnologĂstica - 9

MERCADO

Grupo Multiterminais entra na operação aeroportuária Companhia investe na internacionalização a ﬁm de iniciar as movimentações de carga no Aeroporto Regional da Zona da Mata

federais e estaduais para conseguirmos as devidas aprovações legais”, resume. Segundo o executivo, a expectativa é de que até o próximo mês de junho o local esteja apto a operar produtos como flores, móveis, fármacos e automotivos. Para Vega, a internacionalização traz outros benefícios. “Teremos a possibilidade de operar itens de maior valor agregado, que certamente irão gerar uma logística mais fina e, consequentemente, atrair novas cargas”, afirma. O superintendente vai além: “Estamos planejando criar um conceito de aeroporto-indústria dentro do sítio aeroportuário, que tem uma área total de 500 mil m²”, diz. O executivo explica que este conceito permite que operações sejam realizadas em área alfandegada, em uma zona primária (aeroporto), onde os

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ois meses após inaugurar oficialmente o Aeroporto Regional da Zona da Mata (ARZM), em Juiz de Fora (MG) – posteriormente rebatizado de Aeroporto Presidente Itamar Augusto Cautiero Franco, em homenagem ao ex-presidente – o Grupo Multiterminais, concessionário responsável pelos próximos cinco anos pela manutenção, conservação e operação de toda a área aeroportuária, prepara para este ano a internacionalização da estrutura, para iniciar as movimentações de carga. O superintendente do Grupo Multiterminais, Ricardo Vega, afirma que as operações com itens de importação e exportação já estão sendo planejadas. “Temos uma equipe própria e alguns dos nossos assessores estão dando entrada na documentação junto aos órgãos

Terminal tem previsão para operar como aeroporto-indústria 10 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

insumos importados são agregados na montagem e beneficiamento de produtos que, posteriormente, serão exportados. “É uma ferramenta excepcional para a diminuição do custo e refinamento da logística de carga aérea. Alem disso, é uma forte atração para que novas empresas que necessitam do modal aéreo se instalem no local”, ressalta. Os investimentos já começaram. Apenas em 2011, R$ 8 milhões foram aplicados no ARZM, parte deles no terminal de cargas. Para este ano, o executivo afirma que a companhia aplicará recursos, ainda não estimados, em equipamentos e sistemas de controle. O aeroporto mineiro conta com uma pista de 2.530 metros de extensão e pátio para estacionamento de aeronaves de 40 mil m². Possui, ainda, uma área de cinco mil m² que será destinada ao Terminal de Carga Aérea (Teca). “O ARZM atende às mais modernas e exigentes normas de segurança, operando inclusive voos noturnos, e será uma excelente opção para aviões cargueiros”, garante. Vega lembra, porém, que o início das operações com este tipo de aeronave dependerá da retirada de um obstáculo natural (morro) localizado nas proximidades de uma das cabeceiras da pista. O pedido para a realização desta obra já foi encaminhado ao Governo do Estado, mas ainda não há uma data fechada para o início os trabalhos. Grupo Multiterminais: (21) 3095-6600

Novo contrato entre Vale e ADM garante incremento de 215% no transporte de grãos Principais produtos a serem transportados são milho, soja e farelo de soja

soja. Dessa forma, obtêm-se grande aproveitamento, levando em conta os fatores sazonais e os picos de exportação do mercado. O contrato com a Vale marca também a volta da ADM ao transporte de soja pelo Sistema Norte. O produto será transportado de Colinas (TO) a Ponta da Madeira (MA) pela ferrovia NorteSul. Para exportação da carga, serão utilizados navios de grande porte. A ADM pode se tornar uma das primeiras clientes da Vale a utilizar o novo armazém que a empresa irá construir no terminal maranhense, com capacidade para 45 mil t. “Possuímos um grande reconhecimento do mercado pelo transporte de açúcar até Santos. O contrato com a ADM representa nossa entrada em grande escala no transporte de grãos ao mesmo destino”, aﬁrma Pássaro. ADM: (11) 5185-3500 Vale: (21) 3814-4477

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Vale e a produtora de commodities agrícolas ADM fecharam um novo contrato para 2012, que visa o transporte de milho, soja e farelo de soja. As empresas ﬁrmaram a negociação do volume que será transportado este ano, somando um total 215% superior às operações realizadas em 2011, quando foram movimentadas 651 mil toneladas. O acordo também prevê a utilização de soluções que interliguem ferrovias e terminais ferroviários aos complexos portuários de Ponta da Madeira, Santos (SP) e Tubarão (ES). Segundo Elton Pássaro, gerente-geral Comercial da Vale, o contrato propicia não só o transporte de grande volume de carga, mas a utilização constante do sistema logístico da empresa dedicado a terceiros. No Complexo do Tubarão, a Vale irá transportar, para a ADM, soja no primeiro semestre e milho, no segundo. Para o Porto de Santos, transportará alternadamente soja e farelo de

Acordo prevê a interligação dos terminais de grãos por ferrovia Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 11

MERCADO

Tecon Santos registra recorde de produtividade Terminal localizado na margem esquerda do Porto de Santos alcançou 155,5 MPH Maersk Lirquen e do Monte Cervantes, pois isto indica que a média pode aumentar, além de proporcionar ao armador uma escala no porto de menor duração, permitindo, por exemplo, uma navegação em menor velocidade para a sua próxima escala. “Isto reduz os custos de combustível, que hoje pesam bastante para operadores marítimos”, diz.

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Santos Brasil informa que o Tecon Santos, terminal sob sua administração localizado à margem esquerda do Porto de Santos (SP), registrou dia 11 de janeiro último novo recorde de produtividade. Foram 155,5 movimentos por hora (MPH) – 1.983 contêineres – realizados no navio Maersk Lirquen. A marca anterior, 133 MPH, foi obtida no navio Monte Cervantes dia 1º de junho de 2010. O indicador mensal de produtividade do terminal nos últimos 30 dias é de 81,42 MPH. O cálculo da média considera o MPH realizado em todas as embarcações no período. O Tecon Santos opera cerca de 100 navios de contêineres por mês. De acordo com o diretor de Operações da Santos Brasil, Caio Morel, é importante o terminal atingir produtividades excepcionais, como no caso do

Para manter o nível operacional, a companhia anuncia que tem feito investimentos constantes no treinamento de seus colaboradores e na modernização tecnológica do terminal, com aquisição de equipamentos. O investimento realizado, desde 1997 quando a Santos Brasil assumiu a concessão, soma R$ 1,9 bilhão. Os aportes foram destinados exclusivamente às obras de ampliação de cais e de pátio, modernização tecnológica e capacitação proﬁssional. “Por ter aumentado a produtividade de forma estruturada, ou seja, alcançada de forma homogênea em todas as operações, o Tecon Santos reduziu o tempo médio de escala de seus clientes. Esse é o ganho tangível do aumento da produtividade”, aﬁrma. Santos Brasil:(13) 2102-9000

Lufthansa Cargo divulga números de 2011 Empresa transportou 1,9 milhão de toneladas, atingindo crescimento de 5% ante 2010

empresa de transportes aéreos Lufthansa Cargo registrou um recorde de volume transportado

12 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

em 2011. Ao todo, 1,9 milhão de toneladas foram movimentadas, número que representa um crescimento de 5% frente a 2010. A companhia ampliou sua capacidade de carga em 8,6% em 2011, um adicional que se deve, principalmente, às novas capacidades das aeronaves da Austrian Airlines, oferecidas desde o segundo semestre de 2010, assim como a ampliação da frota da joint-venture com a AeroLogic para oito cargueiros Boeing 777. Com isso, a companhia conseguiu aumentar o faturamento

em t/km em 6,5%, obtendo uma utilização de 69,5% do espaço. “Aproveitamos a forte demanda por exportações, principalmente em nosso mercado natal, a Alemanha, ganhando participações. Já no setor de cargas aéreas da Ásia, a conjuntura piorou no decorrer do ano, o que resultou em excesso de capacidade e forte pressão sobre todas as empresas concorrentes”, comentou Karl Ulrich Garnadt, presidente da Lufthansa Cargo. Lufthansa Cargo: (11) 2161-7500

Fevereiro/2012 - Revista TecnologĂstica - 13

MERCADO

Wilson, Sons fecha contrato para construção de novo modelo de embarcação Empresa amplia número de modelos construídos em seus estaleiros e coloca em operação novos rebocadores

trega está prevista para fevereiro de 2014. A companhia holandesa ainda tem a opção de contratar a construção de uma segunda embarcação do mesmo tipo. O ROVSV é uma embarcação de apoio marítimo, equipada com um veículo subaquático remoto, que permite a observação e montagem de estruturas submarinas offshore. A embarcação, que contará com tecnologia e projeto de engenharia da holandesa Damen, terá propulsão diesel-elétrica, com 83 metros de comprimento e 18 m de largura. Esse contrato marca o início do desenvolvimento da capacidade de construção naval da Wilson, Sons e faz parte da estratégia de atender à demanda potencial, que deverá ocorrer em função do crescimento da indústria de óleo e gás no Brasil.

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Wilson, Sons fechou contrato para a construção de um Remotely Operated Vehicle Support Vessel (ROVSV). Este será o terceiro tipo de embarcação fabricado pela empresa, que já constrói rebocadores e Platform Supply Vessels (PSVs), e a primeira construída para terceiros. Até então, todas as unidades fabricadas foram para atender às necessidades do próprio Grupo Wilson, Sons. O contrato foi firmado por meio da subsidiária Wilson, Sons Estaleiros, com a Fugro Brasil, empresa do Grupo Fugro, com sede na Holanda, que será a operadora do navio. A embarcação será construída no Estaleiro Guarujá II, ampliação da atual unidade da empresa na cidade paulista, que entrará em operação em meados deste ano. A data de en-

O Pictor tem capacidade para tracionar mais de 81 toneladas 14 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Atualmente, a Wilson, Sons tem capacidade para processar 4.500 toneladas de aço por ano. Só o estaleiro do Guarujá (SP) produziu, desde 2004, 35 embarcações, sendo 25 rebocadores e dez PSVs.

Novos rebocadores em Santos A Wilson, Sons ampliou sua frota de apoio marítimo e portuário com a entrada em operação de dois rebocadores azimutais (de alta potência). Pictor, lançado ao mar em janeiro, possui tração estática longitudinal (bollard pull) acima de 81,75 toneladas, enquanto o Octans, que iniciou as operações no último mês de dezembro, conta com tração de 79,58 t. Ambos têm 24 metros de comprimento, 11 m de boca e calado de 5,5 m. Os rebocadores foram construídos no estaleiro da companhia, no Guarujá (SP), entregues à Saveiros Camuyrano, empresa da Wilson, Sons Rebocadores, e contam com tecnologia e projeto de engenharia do estaleiro holandês Damen. Os equipamentos foram financiados pelo Fundo da Marinha Mercante (FMM), concedido por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). As unidades foram colocadas no Porto de Santos (SP) a fim de auxiliar as operações de um número crescente de navios que aportam no litoral paulista. Wilson, Sons: (21) 2126-4222

Conﬁance Log inaugura armazém em SP Voltado a produtos frigoriﬁcados, estrutura recebeu investimentos de R$ 2,5 milhões

paleteira elétrica da marca Still e dez paleteiras hidráulicas da BYG. Foram investidos R$ 2,5 milhões na construção da nova edificação para a expansão da empresa, que conta, ainda, com uma frota própria de oito caminhões frigorificados para operar no transporte dos produtos. Segundo Rosemary Pancia, diretora da Confiance Log, o operador logístico adquiriu, desde a sua fundação, em 2006, grande expertise no atendimento a redes de supermercados, principal foco da empresa. A Confiance Log também oferece aos clientes o acompanhamento da temperatura dos ambientes de armazenamento por meio de um software que monitora as mercadorias desde o recebimento até a expedição. Confiance Log: (11) 2296-9433

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Confiance Log, empresa especializada em transporte e armazenagem de produtos alimentícios frigorificados, inaugurou, dia 24 de janeiro, um novo armazém na Zona Leste da cidade de São Paulo. O espaço está localizado próximo à Marginal Tietê, com acesso rápido às rodovias Fernão Dias e Presidente Dutra e às principais vias de escoamento da capital. Ocupando uma área total de 15 mil m² – contando com o outro armazém já existente no mesmo local – a companhia passa a oferecer uma nova estrutura frigorificada preparada para armazenar alimentos resfriados e congelados, com 17 mil posiçõespalete, capacidade total para duas mil t estáticas, além de três docas. No armazém, irão operar duas empilhadeiras elétricas Ameise, além de uma

Novo armazém ocupa área de 15 mil m2 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 15

MERCADO

Dematic fornece transelevadores ao Governo Federal

Dematic, fornecedora de equipamentos e sistemas logísticos para movimentação de materiais, instalou, no último mês de dezembro, dois transelevadores na unidade de Goiana (PE) da Hemobrás, empresa do governo brasileiro responsável pela produção de hemoderivados. Os equipamentos, condicionados ao trabalho em baixas temperaturas, possuem 14 metros de altura, capacidade para 550 kg e atendem a 520 posições-palete da unidade, que conta com 2,7 mil m² de área construída, pé-direito de 19 m e uma câmara fria. Operando inicialmente a 10ºC, a câmara deve chegar ao nível estável de -35ºC em até quatro meses. A unidade, que demandou investimentos de R$ 27 milhões, destina-se

à recepção, triagem e armazenamento de plasma sanguíneo. A ediﬁcação atual, inaugurada no último dia 19 de dezembro, corresponde à primeira fase de construção do complexo e compreende o primeiro bloco da estrutura, porta de entrada para o processo de transformação do plasma em medicamentos utilizados no tratamento de pacientes com queimaduras e doenças como hemoﬁlia, cirrose e Aids. A segunda fase da obra, que teve início em junho de 2011, orçada em R$ 269 milhões, engloba 12 novos blocos, que somam 45 mil dos 48 mil m2 totais previstos para planta de Goiana, que deverá estar em operação plena em 2014. Dematic: (11) 3627-3100

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Equipamentos são utilizados na movimentação de plasma sanguíneo

Transelevadores suportam temperaturas de até -35ºC

Iveco cresceu 28% no Brasil em 2011 Montadora comercializou 22.700 unidades durante todo o ano

Iveco informa que encerrou o ano de 2011 estabelecendo novos recordes de vendas no Brasil e na América Latina. Ao todo, a montadora comercializou no período 22.700 caminhões e ônibus no mercado brasileiro, 28% acima do resultado obtido em 2010 (17.800). Na América Latina, foram 33.500 unidades vendidas em 2011, volume 30% superior ao computado no ano anterior (25.800). Segundo o presidente da Iveco Latin America, Marco Mazzu, a companhia cresce acima dos mercados brasileiro e argentino. “Esta-

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mos otimistas de que manteremos esta tendência positiva com a nova geração de caminhões que vamos lançar a partir de 2012”, diz. Números da empresa dão conta de que o volume de vendas em 2011 no Brasil é seis vezes maior que o registrado em 2006, ano anterior ao início do programa de expansão no País. Na Argentina, os números também são positivos, com crescimento de 42% – 7.100 unidades – frente a 2010. Iveco: 0800 7023443

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MERCADO

Serv-Assist inicia comercialização de produtos da Tracker

Sascar comemora resultado de 2011

Sascar, empresa que fornece soluções de rastreamento, telemetria e gestão de frotas para o setor de logística e transporte, informa que fechou o ano de 2011 com crescimento de 35% no volume de negócios e serviços, em comparação ao ano anterior. Ao todo, a companhia faturou R$ 250 milhões no ano passado, frente R$ 180 milhões em 2010. De acordo com a empresa, o resultado foi obtido graças aos investimentos realizados. Ao todo, foram aplicados, em 2011, R$ 50 milhões em novas soluções, tecnologia, compra de equipamentos e melhoria do atendimento ao cliente. No plano de negócios da Sascar estão previstos investimentos superiores a R$ 150 milhões para os próximos três anos. A maior parte deste montante será destinada à compra de equipamentos a serem cedidos em comodato aos usuários das soluções. Adicionalmente, cerca de R$ 25 milhões serão direcionados para o desenvolvimento de uma plataforma de TI e novas soluções. Outros R$ 15 milhões serão utilizados no aprimoramento do atendimento ao cliente. Sascar: (11) 4002-6004

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Tracker do Brasil-LoJack, companhia que fornece soluções de rastreamento e monitoramento de veículos, anuncia que seus produtos são comercializados, desde o início deste ano, pela Serv-Assist, gestora de produtos de assistência 24 horas. Não há um prazo estipulado para o término do acordo, e os negócios em conjunto serão realizados enquanto houver interesse das empresas. Com o acordo, a Tracker agrega mais um parceiro à sua rede de distribuição. Segundo o vice-presidente para Seguradoras da Tracker do Brasil-LoJack, Ronaldo Megda, o principal objetivo é a comercialização do Tracker Caminhão – voltado a empresas que Divulgação

Faturamento correspondeu a crescimento de 35% frente a 2010

Acordo vale desde o começo de janeiro e foca as vendas de duas soluções para o Estado de São Paulo

Megda: parceria reforça crescimento em setores-alvo

buscam redundância contra roubo e furto, por exemplo – e do Tracker Log, solução para administrar e gerenciar frotas, explorando o potencial de mercado de pequenas, médias e grandes empresas. Possuímos 350 mil clientes e a parceria reforça nosso crescimento orgânico nos segmentos”, diz. O diretor-geral da Serv-Assist, Carlos Lima, reforça que o acordo é uma grande oportunidade de negócios entre as companhias. A meta, anuncia o executivo, é gerar um volume de três mil unidades por ano. Já o vice-presidente da Tracker revela o número esperado: “Nosso objetivo para este ano é crescer 15% e incrementar a carteira de clientes”, afirma. Quanto ao faturamento, sem revelar números consolidados, o executivo salienta que a expectativa é de um crescimento de 4%. Megda conta que a princípio os produtos trabalhados em conjunto pelas duas empresas serão ofertados apenas no Estado de São Paulo. Ele lembra, porém, que a Tracker está presente em toda a região Sul, Sudeste e parte do Centro-Oeste e Norte do País. Já a Serv-Assist conta hoje com mais de 1.500 corretores em sua base de cadastro, distribuídos entre os Estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Tracker: (11) 4002-7002 Serv-Assist: (11) 2959-3799

OSX capta US$ 227,9 milhões para Unidade Naval do Açu O valor é uma pequena parte dos R$ 2,7 bilhões que serão ﬁnanciados pelo FMM

OSX, empresa do Grupo EBX com atividade na indústria offshore de petróleo e gás natural, conseguiu captar uma quantia de US$ 227,9 milhões para terminar a Unidade de construção Naval do Açu, iniciada em julho de 2011, no Complexo Industrial do Açu, em São João da Barra, norte do Estado do Rio de Janeiro. A verba liberada é apenas parte da linha de crédito de R$ 2,7 bilhões fornecida pelo Fundo de Marinha Mercante (FMM). Leia mais sobre o empréstimo em: www.tecnologistica.com.br/ sem-categoria/osx-recebe-linha-de-credito-do-fundo-damarinha-mercante/ “As obras da implantação da Unidade Naval do Açu estão em curso, para iniciarmos no primeiro trimestre de 2013 as atividades de corte de chapas destinadas à frota de plataformas de produção de petróleo e gás da OSX. Esse desembolso de US$ 227,9 milhões antecipa parte dos recursos do financiamento de longo prazo do FMM, que serão destinados à concretização da unidade que estamos empreendendo em parceria com nossa sócia e parceira tecnológica Hyundai Heavy Industries”, afirma Luiz Eduardo Carneiro, diretorpresidente da OSX. OSX: (21) 2555-6100 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 19

MERCADO

Grupo CCR ingressa no setor aeroportuário Empresa adquire participação em aeroportos na América Latina e visa investir no Brasil

CCR, companhia que atua no segmento de concessão de infraestrutura, informa que foi aprovado pelos acionistas, em Assembleia Geral Extraordinária (AGE) realizada em janeiro, seu ingresso no setor aeroportuário. Na ocasião, foram aprovados tanto o complemento do objeto social, incluindo a exploração de infraestrutura aeroportuária, como a aquisição de participação acionária de aeroportos internacionais no Equador, Costa Rica e em Curaçao. O valor deﬁnido para a aquisição desses ativos é de US$ 214,5 milhões (Quito, no Equador – US$ 140 milhões, com participação de 45,5%; San José, na Costa Rica – US$ 50 milhões, com participação de 48,8%; e Curaçao – US$ 24,5 milhões, com 40,8%). Segundo o presidente do Grupo CCR, Renato Vale, a atividade aero-

portuária se caracteriza por sua abrangência global, com empresas privadas gerindo alguns dos aeroportos presentes nas principais cidades do mundo. “Para a CCR, entrar nesse setor signiﬁca uma oportunidade de diversiﬁcação, bem como de viabilizar a sua internacionalização a partir de projetos consolidados, com receitas totais estimadas em mais de US$ 180 milhões. Com a aquisição desses ativos, a CCR entende que se posicionará estrategicamente no setor aeroportuário, alcançando, de imediato, um diferencial nesse mercado”, diz. A aquisição pela CCR dos ativos pertencentes à Camargo Corrêa e à Andrade Gutierrez é o resultado da decisão dos dois acionistas controladores em centralizar na CCR suas atuações neste setor. “Dessa forma, eles continuarão participando ativamente do negócio, por meio

de uma empresa que consolida a gestão desses ativos com maior sinergia, solidez e capacidade de ampliar seu valor”, explica o executivo da concessionária. Além da aquisição dos três aeroportos internacionais, a decisão da AGE abre espaço para que a CCR estude sua participação nas licitações promovidas pelo Governo Federal brasileiro para as concessões dos aeroportos de Guarulhos e Campinas (SP) e Brasília, previstas para serem realizadas no início deste mês de fevereiro. “Vamos nos preparar e participar da disputa pelos ativos que julgarmos interessantes, sempre respeitando a nossa política de disciplina de capital, cujo objetivo é criar valor para os nossos acionistas, a sociedade em geral e as regiões onde atuamos, por meio de um crescimento qualiﬁcado”, aﬁrma Vale. Grupo CCR: (11) 3048-5900

Resultado positivo para a Auxter em 2011 Empresa comercializou 1.750 máquinas e equipamentos novos e usados, crescimento de 10% frente ao ano anterior

Auxter, empresa que comercializa máquinas e equipamentos para construção e indústria e representa, no Estado de São Paulo, as marcas Yale, JCB, Ixon, Sennebogen e All Work, anuncia que chegou ao ﬁnal de 2011 com 1.750 máquinas e equipamentos novos e usados vendidos no Brasil, crescimento de 10% se comparado ao ano anterior. Apenas de equipamentos novos foram 1.430 unidades. Para a companhia, os resultados são positivos, tendo

20 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

em vista a desaceleração apresentada pelo setor industrial. Entre os fatores que contribuíram para o desempenho, apesar da desaceleração do mercado, estão as vendas aquecidas de empilhadeiras da marca Yale e a expansão de pontos de vendas, com a abertura de uma unidade na cidade de Osasco (SP). Para 2012, a meta é abrir pontos de comercialização nos municípios paulistas de São José do Rio Preto, Bauru, Taubaté e Praia Grande.

Para o diretor-geral da Auxter, Célio Neto Ribeiro, com as novas ﬁliais a empresa atingirá a meta de ter uma base a cada 150 km, cobrindo todo o Estado de São Paulo. “Nossa expectativa é que, com as medidas tomadas, tenhamos um crescimento entre 20% e 25% nas vendas em 2012 e, a partir da consolidação em São Paulo, possamos pensar em romper barreiras e nos estabelecer também em outras regiões do Brasil”, diz. Auxter: (11) 3623-4545

Flexsil tem novas instalações em São Paulo Localização facilita acesso à região Sul do Brasil, onde se concentram os principais clientes da empresa

da Região Sul do Brasil que necessitam de um centro de distribuição em São Paulo, ou para embarcadores que precisam de distribuição fracionada no Sul. “Estamos próximos às rodovias que ligam a capital paulista ao Sul. Além disso, sem sombra de dúvida, o maior mercado e as melhores oportunidades estão em São Paulo”, completa o executivo. Para a inauguração da nova unidade, a empresa já investiu cerca de R$ 1 milhão, destinados a adaptações na estrutura e equipamentos para armazenagem. De acordo com Fleck, parte da verticalização do armazém será implementada com equipamentos remanejados da antiga unidade. A Flexsil, que atua em São Paulo e na região Sul do Brasil, possui, além da unidade paulista, estruturas em Londrina, Curitiba e Cascavel (PR); Itajaí e Irani (SC); e Cachoeirinha (RS). Dentre os serviços oferecidos pela empresa estão operações de distribuição, terceirização de CDs e armazenagem temporária. Flexsil: (11) 3902-3130

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provedora de soluções logísticas Flexsil passou a contar, no mês de janeiro, com um novo terminal localizado na cidade de Itapevi (SP). A unidade, que ocupa um terreno murado de nove mil m², possui área de armazenagem verticalizada de 5.700 m², com capacidade para abrigar mais de quatro mil posições-palete. O local conta, ainda, com plataforma para movimentação de contêineres, dez docas que possibilitam uma circulação diária de até 600 toneladas, pátio de três mil m² destinado ao estacionamento de caminhões e alojamento para motoristas. “A nova estrutura permitirá não só um aumento de capacidade de armazenagem, viabilizando estoques avançados e gestão de movimentação, como trará uma enorme melhoria no sistema operacional de transporte”, analisa Sergio Fleck, diretor da Flexsil. Até então, a companhia atuava no bairro paulistano do Jaraguá. Segundo Fleck, a nova localização trará à empresa maior facilidade no atendimento a serviços logísticos e contratantes

Empresa investe agora na verticalização do armazém Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 21

MERCADO

Equipamentos irão operar no Terminal II do Porto do Rio de Janeiro

Terex Cranes, especializada na fabricação de reach stackers, produziu dois equipamentos customizados do modelo TFC 46M HC para serem utilizados pela MultiRio Operações Portuárias. As máquinas foram entregues em meados de janeiro e o valor da compra não foi divulgado. Os reach stackers foram produzidos na fábrica da Terex em Montceaules-Mines, na França, e entregues pela Equiport, distribuidora dos equipamentos portuários da marca no Brasil. As duas unidades foram adaptadas para atender às necessidades de um contrato de manipulação de cargas vencido pela MultiRio no início de 2012, visando as operações no Terminal II do Porto do Rio de Janeiro. Fabricado para atuar tanto na manipulação de contêineres como em aplicações com o bloco de gancho, o modelo possui entre-eixos de 6,5 metros e é equipado com pneus padronizados. O equipamento chega a pesar 75 toneladas com o toppick spreader, ou 69 t com o bloco do gancho, que possui capacidade para elevar 60 t. Terex: (11) 4082-5600 MultiRio: (21) 3289-4800

22 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

SC-415 tem seus 27,7 km asfaltados e está apta a receber cerca de 150 caminhões por dia

rodovia SC-415, que faz a ligação do Porto Itapoá (SC) até a BR-101, foi inaugurada oficialmente no dia 20 de janeiro. Desde setembro do ano passado, mesmo com alguns trechos sem asfalto, os caminhões que iam em direção ao terminal já trafegavam pela via. Agora, todos os 27,7 km estão prontos. A obra, orçada em R$ 40 milhões, foi realizada pelo Governo do Estado de Santa Catarina, por meio da Secretaria de Infraestrutura. Com o acesso completamente pronto, o Porto espera aumentar ainda mais a sua capacidade de operação. Antes da melhoria, cerca de 85 caminhões por dia circulavam pela via e a expectativa, agora, é de que este ﬂuxo chegue a 150 veículos diariamente. Quanto ao volume, a meta divulgada pelo Porto Itapoá é fechar 2012

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Terex entrega dois reach stackers para a MultiRio

Inaugurada Rodovia de acesso ao Porto Itapoá

Novo acesso amplia capacidade operacional do porto

com 250 mil contêineres movimentados. Em 2011, o índice foi de 55 mil, contando apenas seis meses de operação – o terminal catarinense iniciou as movimentações no mês de junho do ano passado. A obra também estimula a ida de novos clientes ao terminal, já que alguns exportadores aguardavam a conclusão deﬁnitiva da SC-415 para iniciar suas negociações. Vale lembrar, porém, que muitos desses potenciais embarcadores realizaram, mesmo com a via inacabada, envios de teste utilizando as estruturas portuárias de Itapoá.

Ampliação Concluída mais esta obra, o objetivo do Porto Itapoá, agora, é iniciar o processo de ampliação de seu cais e pátio. Hoje, o terminal tem capacidade para movimentar 500 mil TEUs. Com a expansão do cais de 630 metros para 1.000 m, e do pátio, de 150 mil m² para 450 mil m², o Porto poderá movimentar até dois milhões de TEUs por ano. Além disso, a retroárea tem se tornado um centro de investimentos na região, atraindo empresas logísticas. São 12 milhões de m² disponíveis em uma área de 8 km de rodovias, na região da Estrada da Jaca, que liga a SC415 até o terminal. Além disso, a área circunvizinha à SC-415 pode chegar a 30 milhões de m², entre as cidades de Garuva (SC) e Itapoá, conectadas pela BR-101. Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Porto do Pecém fecha 2011 com crescimento de 5% Terminal cearense movimentou 3,36 milhões de toneladas no ano passado

Ranking De acordo com dados da Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (Secex), Pecém permanece como líder na exportação de frutas entre todos os portos brasileiros, com participação de 47%, seguido pelos terminais de Santos (13%) e Parnamirim (RN), com 11%. O porto cearense lidera, também, a exportação de calçados, juntamente com Rio Grande (RS), com percentual de 30% cada um. Nas importações de ferro fundido, ferro e aço, Pecém é o terceiro colocado, com 17% de participação, com o Porto de São Francisco do Sul (SC) em primeiro com 24% e o de Santos (SP) em segundo, com 18%. O Porto de Suape (PE) continua líder na importação de algodão, com 31% de participação, seguido por Pecém, com 24%. Porto do Pecém: (85) 3315-1977

crédito: Pedro Danthas

Porto do Pecém (CE) encerrou o ano de 2011 com crescimento de 5% na movimentação de cargas, considerando importação e exportação. Ao todo, foram operadas, durante os doze meses do ano passado, 3,36 milhões de toneladas. Em 2010, o número obtido foi de 3,21 milhões de t. Os embarques somaram 989.660 t, enquanto os desembarques chegaram a 2,37 milhões de t, com aumento de 2% no transporte de longo curso e de 15% no de cabotagem. A movimentação de contêineres registrou acréscimo de 19%, com 101 mil TEUs enviados e 98 mil TEUs recebidos. As frutas contribuíram com a exportação de 306 mil t e os minérios, com 214 mil t. Já na importação, os produtos mais movimentados foram o ferro fundido, o ferro e o aço, num total de 618 mil t, seguidos dos combustíveis minerais, com 615 mil t.

Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 23

MERCADO

MRS Logística fecha contrato de transporte com a MMX Acordo prevê a movimentação de até 36 milhões de toneladas de minério de ferro por ano até 2026

MMX, empresa de mineração do Grupo EBX, assinou, no último dia 28 de dezembro, um contrato de prestação de serviço ferroviário com a MRS Logística a ﬁm de escoar o minério de ferro produzido no Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais até o Superporto Sudeste, em Itaguaí

(RJ). As operações terão início quando o terminal estiver em operação, cujo início está previsto para 2013. O contrato prevê a movimentação de até 36 milhões de toneladas por ano até 2026, mas apresenta uma ﬂexibilidade de 10% para mais ou 15% para menos dos volumes anuais acordados e está sujeito à clausula de take-or-pay de 80% do volume total contratado. Para o presidente da MMX, Guilherme Escalhão, a assinatura do acordo com a MRS garante a integração logística do denominado “Sistema Sudeste” e completa o conjunto de ações necessárias ao desenvolvimento da empresa. “Com as reservas de Serra Azul certiﬁcadas, o transporte ferroviário contratado e o porto próprio

em avançado estágio de construção, a MMX consolida seu projeto de expansão, calcado em reservas de qualidade, logística integrada e eﬁciente, e contratos de fornecimento de longo prazo com parceiros estratégicos”, diz. O negócio não estabelece qualquer aplicação de recursos por parte da companhia de mineração. Em caso de mudanças tecnológicas ou necessidade de investimentos adicionais em infraestrutura para garantir o atendimento dos volumes contratados, as partes discutirão a necessidade de ajustes na tarifa, em condições estabelecidas no contrato. Grupo EBX: (21) 2555-5500 MRS: (32) 3239-4690

GTM representará a marca Tailift no Brasil Contrato prevê a distribuição de 300 empilhadeiras de 1,8 a 10 toneladas

GTM Máquinas e Equipamentos anunciou, na segunda quinzena de janeiro, a assinatura de um acordo comercial com a Tailift para distribuição exclusiva das empilhadeiras da companhia taiwanesa no mercado brasileiro. Os equipamentos da Tailift apresentam capacidade de carga que varia de 1,8 a 10 toneladas, combinando robustez com características ergonômicas que propiciam uma direção mais confortável ao operador. Indicadas para aplicações de uso intensivo em linha de produção, como retirada de pro-

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dutos acabados e fornecimento de matéria-prima, as empilhadeiras possuem também flexibilidade para

operações de grande porte – como a movimentação de contêineres –, por serem equipadas com torre triplex de elevações variadas. Segundo Marcos Iasi, responsável pela divisão de empilhadeiras da GTM, o contrato inicial entre as duas empresas abrange 300 equipamentos. O executivo informa que o primeiro lote, com 24 máquinas do modelo Artic Hare, com capacidade para 2,5 t, deve chegar em solo brasileiro no final do mês de março. GTM: (11) 3912-5555

Fevereiro/2012 - Revista TecnologĂstica - 25

MERCADO

Hamburg Süd e MSC uniﬁcam serviços Companhias operam de forma uniﬁcada entre o Mediterrâneo e a Costa Leste da América do Sul

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Tauro, Livorno e Genova (Itália); Fos (França), Barcelona (Espanha), Valência, Suape (PE), Rio de Janeiro, Santos (SP), Buenos Aires (Argentina), Montevidéu (Uruguai), Rio Grande (RS), Navegantes (SC) e Itapoá (SC), Santos, Rio de Janeiro, Suape, Tangier (Marrocos) e Valência. Segundo informações das empresas, o serviço reformulado permite uma cobertura mais abrangente dos portos na América do Sul e se conectará às rotas da Hamburg Süd do Les-

te do Mediterrâneo e Meio Oeste por meio Porto de Tangier. Hamburg Süd: (11) 5185-3100 MSC: (13) 3211-9500

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Hamburg Süd e a MSC anunciam que reestruturaram, no início de janeiro, os serviços entre o Mediterrâneo e a Costa Leste da América do Sul, unindo os serviços de ambos. De acordo com as companhias, a iniciativa se deve ao cenário atual do mercado. Ao todo, oito navios com capacidade para 5.900 TEUs, sendo um da Hamburg Süd e os outros sete da MSC, são empregados no serviço. A nova rotação estabelece atracação em Valência (Espanha); Gioia

Paccar constrói fábrica de caminhões DAF no Brasil Planta localizada em Ponta Grossa, no Paraná, deve estar pronta no próximo ano

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Paccar, fabricante de caminhões detentora da marca DAF, realizou em 11 de janeiro, na cidade de Ponta Grossa (PR), a cerimônia de inauguração da pedra fundamental que marcou o início da construção da fábrica de montagem dos caminhões DAF. A solenidade, comandada pelo presidente-executivo da Paccar, Mark Pigott, contou com a presença de parceiros, fornecedores, transportadores, autoridades estaduais e líderes educacionais da região. Segundo Pigott, a planta da DAF, que consistirá em uma estrutura de 300 mil m² em um terreno de 569 alqueires, demandará investimentos totais de US$ 200 milhões. A expectativa é que a fábrica esteja concluída já no próximo ano. “Este é o lançamento oﬁcial de um importante marco de desenvolvimento estratégico para a Paccar. A instalação produzirá caminhões de alta qualidade para o mercado brasileiro e

Executivos da Paccar, governador Beto Richa e autoridades locais durante a cerimônia

para exportação a outros mercados latino-americanos, além da distribuição por meio de uma rede de distribuidores independentes da DAF”, disse o presidente-executivo da companhia. “Nossa convicção é de que esta planta industrial será uma das fábricas de montagem de veículos comerciais mais avançadas tecnologicamente e ambientalmente amigáveis da Paccar”, completou. Pigott justiﬁcou, ainda, a escolha da companhia pela cidade paranaense. “Ponta Grossa tem uma força de trabalho excelente e proximidade com parceiros estratégicos de fornecedores e com o Porto de Paranaguá”. O presidente da DAF Caminhões Brasil, Marco Davila, falou também a respeito de parcerias entre a companhia e a comunidade local. “Estamos muito animados e conﬁantes para trabalhar em estreita colaboração com a Universidade Estadual de Ponta Grossa, a Universidade Federal de Tecnologia do Paraná e outros colégios técnicos da região. O ambiente de aprendizagem vibrante e talentoso baseado nos funcionários locais é importante para a Paccar” concluiu o executivo. Sediada em Washington, nos Estados Unidos, a Paccar atua nas áreas de design, fabricação e suporte ao cliente no segmento de caminhões leves, médios e pesados sob as marcas DAF, Kenworth e Peterbilt. DAF: (11) 2344-2360

MERCADO

Portos de Paranaguá e Antonina divulgam números de 2011 Com destaque para soja, veículos e fertilizantes, o volume de movimentações registrado foi 8% superior ao de 2010

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s portos de Paranaguá e Antonina (PR) fecharam o ano de 2011 com 41 milhões de toneladas de cargas movimentadas. Esse volume foi o maior já registrado na história dos dois portos, superando em 8% as movimentações de 2010. O Porto de Antonina, que recuperou boa parte da movimentação de mercadorias em 2011, obteve um crescimento de 400%, com 1,54 milhão de t movimentadas. Esse desenvolvimento foi possível principalmente devido à utilização do porto como alternativa ao desembarque de fertilizantes. A movimentação de soja recebeu destaque no ano, com sete milhões de t exportadas, 30% a mais do que em 2010. Considerando toda a movimentação do Corredor de Exportações, foram 14 milhões de t de soja, milho, farelo de soja, açúcar e trigo exportados. O custo por tonelada operacionalizada em 2011 foi de R$ 3,34, contra R$ 3,83 no ano anterior, sendo, portanto, 15% inferior. O açúcar fechou em alta de 13%, totalizando quatro milhões de t movi-

Granéis sólidos foram o destaque do ano passado 28 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

mentadas. Os fertilizantes registraram alta de 25% com nove milhões de t importadas. Os veículos movimentados somaram pouco mais de 230 mil unidades, 27% a mais do que em 2010. Já o volume de contêineres registrou leve alta, com 680 mil TEUs movimentados, uma diferença positiva de dez mil TEUs em relação a 2010.

Projetos para 2012 “O ano de 2011 foi muito bom para os portos paranaenses. Batemos diversos recordes, recuperamos muitas cargas e a expectativa para 2012 é aumentar ainda mais estas marcas. Só na exportação de granéis, devemos ter um aumento signiﬁcativo”, aﬁrmou o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Airton Vidal Maron. Paranaguá prevê exportar, neste ano, cerca de 2,5 milhões de toneladas de granéis a mais do que em 2011. As melhorias operacionais e a dragagem feita no canal garantem o sucesso das operações, recuperando, assim, antigos exportadores para o porto paranaense. Para o superintendente, mais do que a simples recuperação de cargas, o crescimento na movimentação propiciará mais emprego e renda aos trabalhadores. “Esta, na verdade, sempre foi a principal meta. Trabalhamos para tornar o Porto competitivo, recuperar cargas e promover mais trabalho e renda aos que atuam no sistema”, disse Maron. Outro projeto da Appa é o reforço de potencial do Corredor de Exportações orçado em R$ 700 milhões. O projeto

prevê duplicar a capacidade nominal de embarque de granéis, passando de nove para 18 mil t/hora. Com as obras, serão quatro berços dedicados exclusivamente ao embarque de granéis. Além disso, a Appa projeta a construção de novas instalações para armazenagem de granéis. Construídas na área primária do cais, em substituição a armazéns antigos que hoje existem na área, as obras aumentarão a capacidade de armazenagem de 50 para 200 mil t. Entre os meses de outubro e dezembro de 2011, foram feitas adequações em Paranaguá, visando melhorar e preparar as operações do terminal para a safra. O armazém 3B sofreu reformas, com a recuperação do piso e da iluminação noturna e agora pode receber produtos alimentícios. Em dezembro de 2011, outro armazém já havia sido reformado pela Appa, no Corredor de Exportação, para receber granéis e matérias-primas utilizadas na indústria alimentícia. A primeira fase do projeto de iluminação foi realizada em dezembro do ano passado, quando foram recuperadas e substituídas as instalações ao longo da faixa portuária. Atualmente, estão sendo feitos trabalhos no pátio de triagem, para preparar o local para a safra de 2012. Essas novas adequações no Porto de Paranaguá ainda renderam um certiﬁcado para armazenagem de produtos alimentícios, emitido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Até hoje, apenas o Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) havia obtido este certiﬁcado. Appa: (41) 3420-1100

JSL abre loja de aluguel de caminhões Segundo a empresa, nicho inédito no Brasil terá primeira loja no ABC paulista

JSL, operadora e transportadora logística, amplia sua atuação com a inauguração de sua primeira loja de aluguel de caminhões, em São Bernardo do Campo (SP). De acordo com a companhia, a iniciativa representa um novo nicho a ser explorado e a loja é a primeira desse tipo de atividade no Brasil. Com investimentos de R$ 7,5 milhões, a unidade começou a funcionar em 16 de janeiro. A ideia é atender a empresas e pessoas físicas. Além de contratos diários, semanais e mensais, também será oferecido aluguel para um período maior, de acordo com a necessidade do contra-

tante. Apesar de a loja ﬁcar em São Bernardo do Campo, o serviço tem abrangência nacional, uma vez que funciona inclusive por atendimento telefônico. Os modelos de caminhões disponíveis para locação são: Iveco 35s14 (baú e carroceria), Volkswagen 8.150 (baú e carroceria), Volkswagen 24.250 (baú, carroceria e caçamba), Volkswagen 26.260 (caçamba e pipa), Scania G380 (cavalo mecânico 6x2), Volkswagen 19.320 (cavalo mecânico 4x2). Outros modelos poderão ser providenciados de acordo com a necessidade do cliente. Serão, inicialmente, 43 veículos, todos zero-quilômetro.

“Esse é um mercado já explorado nos EUA e Europa, mas somos pioneiros em fazer algo nesses moldes no Brasil. Com as expectativas de crescimento do País nos próximos anos, esse mercado se torna muito interessante. Nossos clientes ganham em competitividade, uma vez que não precisam se preocupar com questões como manutenção, além de contar com o expertise de uma empresa reconhecida no mercado”, afirma Fernando Simões, presidente da JSL. JSL: (11) 4795-7000

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MERCADO

Empresa abre novo escritório na Mongólia

om o intuito de ampliar a atuação no continente asiático e desenvolver novos negócios, a DB Schenker estabeleceu recentemente um novo escritório em Hohhot, capital da Mongólia, considerado o centro comercial, político, cultural e econômico do país. Centro de produção de lã da vizinha China, a cidade também possui forte atuação na produção de alimentos. Outros itens que se destacam são remédios, carvão, ferramentas, cabos de fibra ótica e energia eólica. Com a nova estrutura, a DB Schenker visa expandir sua presença no norte da China, país onde atua desde o final da década de 70, e abriu seu primeiro escritório na capital, Pequim, em 1982. Com o passar dos anos, a empresa cresceu no país como provedora de freight forwarding e logística multimodal, oferecendo serviços de transporte rodoviário e aéreo. Atualmente, possui escritórios em 57 cidades da China e mais de 4.600 colaboradores. DB Schenker: (11) 3318-9200

30 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Empresa praticamente triplicou o volume de vendas, alcançando R$ 7 milhões em faturamento

Labor, empresa especializada em implementos e equipamentos rodoviários, localizada em Guarulhos (SP), divulgou seu faturamento no ano de 2011. Com crescimento de mais de 200%, a empresa alcançou a cifra de R$ 7 milhões. Heberson Cosso, diretor Comercial da Labor, comenta que no ano de 2009 foram produzidas e vendidas, na planta de Guarulhos, 18 unidades. Já em 2011, esse número saltou para 51 implementos. “Não fabricamos equipamentos convencionais, apenas aqueles que possuam alguma inteligência e que conﬁram maior produtividade. O mercado de transporte começa a entender que cada operação merece um equipamento especíﬁco”, comenta o executivo. A empresa aposta nos implementos da família Maxiloader para crescer ainda mais em 2012. A carreta, com estrutura monobloco, traz um conceito diferente de transporte, que permite carregar até 50% de carga a mais que os semirreboques tradicionais utiliza-

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DB Schenker Logistics expande estrutura na Ásia

Labor obtém crescimento em 2011 dos no mercado. “Este produto é de uso mais universal, para o transporte de paletes em geral. Em 2012, teremos três versões: carga seca, frigoriﬁcada e sider”, explica Cosso.

Investimentos Para este ano, a Labor planeja iniciar a construção de uma nova fábrica em Taubaté, no interior de São Paulo, com investimento aproximado de R$ 12 milhões. O terreno, com cerca de 25 mil m², abrigará uma área construída de 10 mil m², o que, segundo o executivo, aliviará a planta de Guarulhos, na Grande São Paulo. “Atualmente estamos chegando ao limite da nossa capacidade. Com as novas instalações vamos produzir uma carreta por dia em Taubaté, o que nos dará condições para atender aos pedidos que estimamos. Nossa meta em 2012 é alcançar o faturamento de R$ 11 milhões”, aposta Cosso. Labor: (11) 3382-1950

BID concede empréstimo ao Espírito Santo Verba de US$ 175 milhões será destinada à execução de obras em rodovias do Estado

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Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Estado do Espírito Santo assinaram, no último dia 21 de dezembro, um contrato de empréstimo de US$ 175 milhões para a execução da terceira fase do Programa de Estradas do Espírito Santo, iniciativa que tem como meta buscar o desenvolvimento socioeconômico da região por meio do aprimoramento das condições do transporte terrestre de carga. Com o recurso adicional aplicado pelo Governo Estadual, o investimento para a realização das obras nesta etapa chegará a US$ 250 milhões. A execução das melhorias, que serão realizadas ao longo de 120 km de estradas, estará sob responsabilidade do Departamento de Estradas de Rodagem do Estado do Espírito Santo (DER-ES). A previsão é a de que os trabalhos sejam iniciados até o ﬁnal deste primeiro trimestre e sejam concluídos num prazo que varia entre 24 e 30 meses. O governador Renato Casagrande destacou que o recurso do programa dará agilidade à reabilitação das vias. “É muito bom concluir o processo, pois

já estamos envolvidos há algum tempo neste importante trabalho”, diz. O encarregado da representação do BID no Brasil, Fernando Glasman, reiterou a importância da continuidade nas operações de transportes, considerando que a primeira etapa do programa foi aprovada em 1991. O executivo também lembrou os trabalhos que foram realizados na sequência “Durante a segunda etapa do programa, concluída em outubro do ano passado, além de trabalhar em cerca de 250 km, realizamos um fortalecimento institucional e reestruturação do DER-ES. Agora, com a terceira etapa, apoiaremos um plano de investimentos para atender à crescente demanda do transporte rodoviário no Estado”, aﬁrma.

Obras O aprimoramento da rede de estradas pavimentadas do Espírito Santo será realizado por meio de obras de pavimentação, duplicação e, principalmente, reabilitação de trechos em parte das estradas em más condições. O programa tem como objetivo, ainda, ampliar o acesso a mercados e serviços básicos e resultará em melhores condições de circulação em cerca de 9% do total das vias pavimentadas e de 50% do total dos trechos em más condições.

Obras incluem pavimentação, duplicação e reabilitação de trechos em más condições

BID: (61) 3317-4200 Governo do Espírito Santo: (27) 3636-1210 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 31

MERCADO

Números positivos em São Francisco do Sul Terminal catarinense movimentou, em 2011, 9,87 milhões de toneladas 9,87 milhões de t ao ﬁnal de 2011. As mercadorias embarcadas que mais se destacaram de janeiro a dezembro do ano passado foram o óleo

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Porto de São Francisco do Sul (SP) anuncia que movimentou, no último mês de dezembro, 670.282 toneladas, crescimento de 40% frente ao mesmo mês de 2010, quando foram operacionalizadas 480.343 t. As exportações avançaram 66%, de 202.619 t para 336.063 t. No acumulado do ano, o acréscimo operacional foi de 3%, passando de 9,61 milhões de t durante todo o ano de 2010, para

de soja, aumento de 243%, de 49 mil t para 168 mil t; o milho em grãos, crescimento de 93%, de 225.632 t para 435.982 t; e os refrigeradores, que passaram de 15.465 t para 19.890 t, alta de 29%. Já os desembarques tiveram um diferencial de 6.510 t no acumulado, de 1.493.271 t em 2010, para 1.499.781 t em 2011. São Francisco do Sul: (47) 3471-1200

Porto do Itaqui anuncia resultados de 2011 e investimentos previstos Terminal maranhense aplicará R$ 1,1 bilhão em melhorias

32 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

t operadas nos doze meses de 2011, contra 669 mil t em 2010, aumento de quase 39%. A produtividade de granéis sólidos também foi recorde, com uma média de 3,3 mil t desembarcadas por dia. As operações com este tipo de carga deverão ser ainda maiores este ano, com a entrada em operação de um quarto guindaste, esse com capacidade para operar 64 t. Os outros três têm a possibilidade de operar 100 t, 40 t e 60 t, respectivamente. Pedro Danthas

Porto do Itaqui (MA) divulgou que atingiu, em 2011, a marca de 14 milhões de toneladas movimentadas, aumento de 11% em relação ao ano anterior. A previsão é que ao ﬁnal de 2015, quando já estarão em pleno funcionamento o Terminal de Grãos do Maranhão (Tegram) e o berço 108, píer totalmente dedicado aos derivados de petróleo, o porto maranhense movimente quase o dobro desse volume. Do total de cargas operadas no ano passado em Itaqui, sete milhões de t foram de derivados de petróleo – gasolina, querosene de aviação e óleo diesel. Metade desse total abastece o Estado do Maranhão e os outros 3,5 milhões de t seguem via cabotagem para outros estados do Norte e Nordeste do País. A movimentação de fertilizantes no terminal também apresentou crescimento. Ao todo, foram 928 mil

Os investimentos em melhorias não param. Segundo o presidente da Empresa Maranhense de Administração Portuária (Emap), Luiz Carlos Fossati, R$ 1,1 bilhão será aplicado diretamente no Porto do Itaqui nos próximos três anos, o que inclui a construção de novos berços, como o 100, que entrará em operação em maio deste ano e que posteriormente dará suporte ao Tegram. “Tudo isso visando adequar o Porto para suportar a forte demanda por novos empreendimentos no Estado. Identiﬁcamos 90 oportunidades de projetos no Itaqui, orçados em mais de R$ 6 bilhões, para execução nos próximos 20 anos, quando deveremos ﬁgurar entre os dez maiores portos do mundo”, diz. Até lá, completa, a meta é conquistar a liderança nacional na movimentação de granéis sólidos e líquidos. Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

MAN Latin America registra crescimento em 2011 Companhia bate recorde de vendas de caminhões e planeja investimentos em 2012

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MAN Latin America encerrou 2011 com recorde de vendas de caminhões. Foram 50.829 veículos licenciados no ano, entre caminhões Volkswagen – fabricados no Brasil – e importados da marca MAN. Os números conferiram à companhia uma participação de 29,7% no mercado de caminhões acima de cinco toneladas no Brasil. Somando-se também as vendas de ônibus (gerando um total de 61.968 veículos no ano), a MAN atingiu um crescimento de 18% em relação a 2010. Segundo Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America, a montadora vem focando também na exportação dos modelos desenvolvidos no País. “Em 2011, embarcamos 9.500 caminhões e ônibus para mais

de 30 países em todo o mundo – um crescimento de 17,4% em relação ao ano anterior”, conta o executivo.

Investimentos Entre 2012 e 2016, a MAN Latin America planeja investir cerca de R$ 1 bilhão no Brasil para ampliar suas operações locais. O principal objetivo é aumentar a oferta de veículos comerciais das marcas Volkswagen e MAN, passando, inclusive, a atuar em nichos de mercado ainda não explorados e aumentando a capacidade produtiva. No ano passado, a montadora adquiriu mais 1,5 milhão de m² em Porto Real (RJ) para abrigar o futuro Centro Logístico de Vendas. Além desses investimentos, três fornecedores ficarão mais próximos à fábrica da montadora em Resende (RJ). Meritor, Maxion e Suspensys terão plantas fabris nos arredores da MAN, em um terreno de 100 mil m². O processo de terraplanagem já foi iniciado para a preparação das construções prediais e as empresas, que facilitarão o processo de pré-montagem, logística e distribuição de peças, começarão a operar a partir de junho de 2012.

Marca cresceu tanto no mercado interno como na exportação

MAN Latin America: (11) 5582-5122 Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 33

MERCADO

OSX integra primeira unidade ﬂutuante à frota FPSO OSX-1 tem capacidade para armazenar até 900 mil barris de petróleo

A Divulgação

OSX, empresa do Grupo EBX, informa que a FPSO OSX-1, primeira unidade flutuante de produção, armazenamento e trans-

ferência de óleo e gás a integrar sua frota, partiu, na última terça-feira, dia 10 de janeiro, do Rio de Janeiro rumo ao poço de Waimea, na Bacia de Campos, onde iniciará o processo de produção do primeiro óleo de seu cliente-âncora OGX. A OSX-1 foi construída na Coreia do Sul, customizada em Cingapura, no estaleiro da Keppel, e com a etapa ﬁnal de testes realizada na capital ﬂuminense. Com 271,75 metros de comprimento, tem capacidade para armazenar até 900 mil barris de petróleo.

Segundo o diretor-presidente da OSX, Luiz Eduardo Guimarães Carneiro, a unidade produzirá o primeiro óleo da OGX. “É um marco inaugural expressivo na história do Grupo EBX e temos muito orgulho de fazer parte dessa história”, resume. A OGX concluiu as operações de conexão do sistema de ancoragem do primeiro poço produtor de Waimea, o OGX-26. Todas as linhas flexíveis já foram conectadas e testadas. Grupo EBX: (21) 2555-5500

Mercosul Line passará a operar em Itaguaí Armador vai utilizar terminal de contêineres do porto ﬂuminense em nova escala

tes da companhia, utilizando o porto para aumentar a eficiência da distribuição de cargas para os destinos e origens da região próxima ao terminal. Com a utilização de Itaguaí, a Merscosul Line mantém o Porto de Pecém (CE) exclusivamente para descarga no corredor Santos (SP) – Pecém. O armador atua há 15 anos no segmento de cabotagem e navegação comercial, e opera nos principais portos do País, como Santos, Paranaguá (PR), Itajaí (SP), Itaguaí, Vitória, Suape (PE), Pecém (CE) e Manaus. Em 2006, a Mercosul Line tornou-se parte do grupo dinamarquês A.P. Moller-Maersk. Divulgação

Mercosul Line, armador especializado no transporte de cargas em contêineres, pertencente ao grupo dinamarquês A. P. Moller-Maersk, anunciou a ampliação de seus serviços com a inauguração de uma nova escala, a partir do dia 22 de janeiro, no Porto de Itaguaí (RJ), utilizando o Sepetiba Tecon. A novidade tem o objetivo de aprimorar o atendimento aos clien-

34 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Balanço A Mercosul Line divulgou os números de movimentação relativos ao ano de 2011. Segundo a empresa, de janeiro a dezembro do ano passado foram transportados cem mil TEUs, valor que corresponde a um crescimento de 16% no volume, na comparação com 2010. De acordo com Roberto Rodrigues, presidente da Mercosul Line, a alta nos volumes movimentados é reﬂexo do crescente interesse das empresas pelo modal aquaviário, sobretudo por parte de companhias dos setores de eletrônicos, embalagens pet, veículos de duas rodas e refrigerados. Para 2012, o armador projeta um crescimento de 20% nas movimentações. Mercosul Line: 0800 7778870

Produção de pesados da Mercedes-Benz cresce em 2011 Empresa bate recorde na planta de São Bernardo do Campo, aproximando-se de 80 mil unidades fabricadas

Divulgação

Mercedes-Benz do Brasil atingiu recorde de produção na fábrica de São Bernardo do Campo (SP) em 2011. Foram 80 mil unidades fabricadas, entre as quais 51 mil caminhões e cerca de 29 mil chassis de ônibus. “Esse expressivo volume de produção é fruto dos investimentos feitos pela empresa para o aumento de capacidade em nossa fábrica, visando atender especialmente à demanda do mercado interno, que se mantém aquecida graças ao contínuo desenvolvimento econômico do País”, aﬁrma Jürgen Ziegler, presidente da Mercedes-Benz do Brasil e CEO para a América Latina. De acordo com o executivo, a capacidade de produção da empresa será ampliada ainda mais em 2012, quan-

do entrará em operação a nova fábrica de caminhões de Juiz de Fora (MG). “Ganharemos condições de atender a novas demandas dos nossos clientes, oferecendo a eles a mais completa linha de veículos comerciais do Brasil, com produtos para todos os segmentos de transporte de passageiros e de cargas, tanto urbanos quanto rodoviários e fora-de-estrada”.

Nova Fábrica A partir de meados de janeiro de 2012, entrará em operação a nova fábrica de caminhões da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora (MG). Em outubro de 2011, a unidade iniciou os testes de funcionamento de todo seu sistema de produção de caminhões. A unidade também realizou tryouts – testes para veriﬁcar o processo de montagem – do primeiro leve Accelo e do primeiro extrapesado Actros, modelos que começarão a ser produzidos em série em 2012, já com a tecnologia BlueTec 5, com motores que atendem ao Proconve P-7.

Crescimento é reﬂexo do investimento em capacidade produtiva

Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

MERCADO

CROSS-DOCKING s Cezar Augusto Júnior assumiu a gerência Nacional da Divisão de Andaimes da Locar, companhia que atua no setor de içamentos de cargas e cargas superpesadas. Há 20 anos no segmento de andaimes, o executivo é formado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (Unip) e cursou pósgraduação em Gestão de Negócios pelo Ibmec de Minas Gerais. Antes de ocupar o novo cargo na Locar, Júnior atuava como gerente de Andaimes da Escalar. (11) 3545-0500 Em dezembro último, o Porto Itapoá (SC) definiu Antônio José de Mattos Patrício Júnior como seu novo diretor superintendente, cargo que assumiu em 1º de janeiro. Há quase 30 anos trabalhando nas áreas de navegação e logística, o executivo cursou a Escola de Formação de Oficiais da Marinha Mercante do Rio de Janeiro, possui MBA em Logística Portuária pela Universidade de São Paulo (USP), e também pelo IMD, da Suíça. Já trabalhou em empresas como Aliança, Sealand, Maersk Line e APM Terminals. Antes de ser nomeado para o novo cargo, Patrício Júnior estava na área comercial do Porto, onde iniciou suas atividades em dezembro de 2010. (47) 3443-8500 O Grupo Panalpina nomeou dois CEOs (diretores executivos regionais) para as regiões Europa/ Oriente Médio e Ásia/Pacífico. As mudanças entram em vigor no primeiro semestre de 2012. O objetivo das nomeações é aproximar os executivos de suas bases de clientes e implantar a estratégia corporativa da empresa. Marco Gadola será o CEO regional para a Ásia-Pacífico e 36 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

Volker Boehringer ocupará o cargo na Europa/Oriente Médio. Os executivos irão se reportar à CEO mundial Monika Ribar. Ainda na Panalpina, João Henrique Albino foi anunciado em janeiro para o cargo de gerente de Healthcare e Chemical para o Mercosul. Bacharel em Ciências pela Louisiana State University, nos EUA, Albino possui, ainda, MBA em Gestão de Negócios Internacionais pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo. O executivo ocupou, anteriormente, os cargos de gerente Regional de Vendas na empresa Envirotainer e de Planner Regional de Supply Chain na Oxea Chemicals. (11) 2165-5500 A Mitsubishi Caterpillar Forklift America (MCFA) anunciou, no último mês de dezembro, Victor Cruz para a posição de gerente-geral para o Brasil. Formado em Administração de Empresas com ênfase em Marketing e pós-graduado em Ciências do Consumo pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Cruz atuou em posições gerenciais em empresas como MSI-Forks, Nokia, Marriott Hotels e Ericsson Telecom. O novo gerente-geral será responsável pelas vendas de máquinas e peças para os revendedores do Brasil e pelo desenvolvimento e administração das linhas de produtos dentro da divisão de veículos industriais sob as marcas Caterpillar e Mitsubishi no País. (11) 3170-9214 A NeoGrid, companhia que fornece soluções em Supply and Demand Chain, anunciou, em janeiro, Moacir Cardoso como seu novo diretor de Produtos e Desenvolvimento. Com mais de 20 anos de experiência na área de software e serviços, o executivo é formado em Administração de Empresas pela Universidade da Região de Joinville (Univille) e

possui MBA em Finanças e especialização em Marketing pela Fundação Getulio Vargas, também em Joinville (SC). Antes de assumir o cargo na NeoGrid, Cardoso atuava como diretor da DUO Serviços. (11) 2135-8500 A TCI BPO, companhia que oferece soluções de terceirização, inclusive para processos de supply chain, nomeou, no primeiro mês de 2012, Luiz Claudio Barone para o cargo de CEO. Barone substitui Roberto Marinho Filho, que passa a ocupar o cargo de presidente e membro do Conselho da companhia. Formado em Engenharia Civil pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP – SP), Barone possui, ainda, pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (SP) e MBA Executivo, também em Administração de Empresas, pela Business School for the World (Insead). O engenheiro acumula 30 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais dos segmentos de bens de consumo, industrial, químico, ﬁnanceiro e agrícola. (11) 3077-0555 A 3T Systems, fornecedora de soluções de rastreamento e monitoramento de cargas, nomeou Germano Guidi como o novo gerente-geral. Na empresa desde seu início, há cinco anos, o executivo será responsável por dirigir o trabalho de integração entre as áreas de Desenvolvimento, Financeira, Comercial, Marketing e Pós-vendas. Graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Itajubá (Unifei-MG), o executivo ocupava o cargo de gerente de Vendas antes de ser promovido. Já atuou também na empresa STI como engenheiro e gerente de Suporte de Vendas. (11) 2125-8383

ERRATA A pessoa que aparece na foto do case de terceirização das operações de logística reversa da Claro com o Grupo TPC (Edição de Janeiro 2012 da Tecnologística, página 42) é Ciro Rabelo da Costa, gerente do Segmento de Telecom e Eletroeletrônicos do TPC, e não Henrique Farage, gerente de Logística da Claro, como saiu publicado. Pedimos desculpas aos leitores e aos envolvidos pelo engano.

Lorena Lopes

A Markem-Imaje, empresa que atua no segmento de codificação de produtos, promoveu Maria Aparecida Figueiredo para o cargo de gerente de Customer Service Management (CRM), ou Atenção ao Cliente. A executiva acumula 15 anos de experiência na companhia International Paper, onde atuou como supervisora e gerente de Serviços ao Cliente, gerente-geral de Operações de Supply Chain e gerente-geral de Vendas. A executiva é graduada em Processamento de Dados pela Fundação Pinhalense de Ensino (SP), pós-graduada em Marketing pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPGSP) e possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). (11) 3305-9455

MERCADO

38 - Revista TecnologĂstica - Junho/2010

Junho/2010 - Revista TecnologĂstica - 39

ENTREVISTA

Surfando a onda

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Bem colocada dentro dos setores da economia que mais crescem no País, a Ceva Logistics comemora os bons resultados de 2011 e as escolhas adequadas, como a de não fazer aquisições que não estejam dentro da estratégia da organização e de ser asset light, com maior ﬂexibilidade para atender às mudanças do mercado. É o que conta para a Tecnologística o presidente da operadora logística no Brasil, Caio Najm

Tecnologística – Vocês já fecharam os números de 2011? Como foram os resultados da Ceva no Brasil? Caio Najm – Ainda não temos os números finais, que devem sair até o final de janeiro, início de fevereiro 1. Mas já posso antecipar que foram muito bons e atingiram as expectativas para o País em nossas duas divisões; a de Contratos Logísticos ficou dentro do esperado e a de Freight Management até superou o planejado. Neste momento, estamos exatamente no processo de re40 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

visão desses números nas diferentes regiões. Mas posso adiantar que serão bastante positivos. Tecnologística – Como está o Brasil frente às demais regiões em que a empresa atua? Najm – Está muito bem. Estamos vendo o mercado brasileiro de forma bastante positiva nos últimos anos. Aquela crise de 2008/2009 e esta atual recessão mundial praticamente não tiveram impacto no País. Nossos negócios estão cada vez mais voltados – com exceção

da divisão de Fretes – ao mercado interno, e é sabido que ele está em expansão, com mais pessoas tendo acesso ao consumo. Nossos clientes de vários setores têm aproveitado esse momento e a Ceva os acompanha. Também estamos com uma carteira bem diversificada, o que é sempre bom por nos dar flexibilidade, pois um setor pode cobrir uma eventual queda em outro. Tecnologística – Para 2012, vocês pretendem focar algum segmento em especial?

Najm – Há áreas de atuação que são mais estratégicas para nós no curto prazo, que semeamos em 2011 e nas quais vamos continuar trabalhando fortemente este ano e no próximo, quando esperamos já colher resultados. Estas áreas são o Ground – serviços de transportes rodoviários, em que ainda somos tímidos; a de Energy, voltada ao atendimento do segmento de petróleo e gás, em que temos uma atuação muito forte no mundo e na qual, embora já atuemos no Brasil, acreditamos haver ainda muito a explorar. A Ceva tem, em seu portfólio, competência e serviços apropriados para este setor, que tem recebido muitos investimentos. Na exploração de petróleo, já trabalhamos com grandes empresas, tanto no frete aéreo como no marítimo, para suportar a cadeia logística dessas operações, bem como na área aduaneira. O desembaraço aduaneiro é outra atividade-foco na divisão de gerenciamento de fretes. Queremos olhá-la com muita atenção para não desperdiçar nenhuma oportunidade. Temos crescido bastante na área aduaneira e nos tornado muito fortes no mercado. Queremos continuar na mesma velocidade.

“Vamos dar foco nas regiões Norte e Nordeste, em que nossa participação é bem menor que no Sul e Sudeste” que seguir este crescimento e fazê-las ver a Ceva como parte da solução. Tecnologística – O plano, então, é continuar investindo nos setores tradicionais? Vocês não pensam em abrir novas frentes? Najm – Bem, vemos oportunidades também em regiões em que ainda não atuamos tão fortemente, como o Norte e, principalmente, o Nordeste. Comparativamente com o Sul/Sudeste, nossa participação nessas regiões ainda é bem menor. Vamos, então, centralizar esforços nelas. Tecnologística – Vocês já têm algo concreto fechado nessas regiões?

Najm – Ainda não. Mas temos participado de uma série de concorrências de clientes que querem se estabelecer por lá, e temos que estar preparados. Neste momento, estamos estruturando nossa estratégia regional, pensando em como estamos hoje, de que forma vamos atuar e em como desenvolver conhecimento e estrutura operativa nesses locais. As discussões já estão bem fortes desde meados de 2011 e estamos direcionando cada vez mais estudos nesse sentido. Temos que estar preparados para quando a oportunidade surgir, com estratégia estabelecida, para poder responder rapidamente. Tecnologística – Vocês pensam em atender, no Nordeste, a estes mesmos setores em que já atuam? Najm – Sim, vamos focar nos segmentos tradicionais. Porque é muito mais fácil convencer os clientes em atividades em que você tem mais experiência do que em outras em que ainda não atua. Tecnologística – Há também intenção de abrir novas frentes em segmentos novos?

Tecnologística – E os demais setores? Najm – Continuamos dando atenção àqueles em que somos tradicionais, como o automotivo, em que a Ceva atua há longa data em várias atividades, como armazenagem, transporte, abastecimento de linha e movimentação interna, tanto para as montadoras como para os fornecedores dos níveis 1 e 2 e O&M. Neste setor, vamos dar foco nas ações em que ainda somos mais tímidos. Vemos, também, muitas novas oportunidades no automotivo, com algumas grandes montadoras chegando ao País e as já instaladas anunciando expansões para outras regiões. Temos Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 41

ENTREVISTA

Najm – Por ora, não. Estes são os principais setores em que a Ceva atua no mundo todo. O que queremos, no Brasil, é ampliar nossa atuação no segmento de bens de consumo, no qual, apesar de nossa competência, ainda operamos pouco e é um dos que mais crescem. Ou seja, ele não é inédito para nós, mas é subaproveitado. E é um segmento com boa rentabilidade, em que a indústria vai muito bem. São produtos como os de higiene e limpeza, linha branca, equipamentos, eletroeletrônicos e outros a que a população de menor poder aquisitivo começa a ter acesso.

O alimentício, por exemplo, é outro setor em que podemos crescer, no segmento de industrializados. Já temos um grande cliente da área de paniﬁcação, em que vamos muito bem. Mas temos que ser competentes para atuar. Não temos experiência em todas as áreas para poder apresentar um bom desempenho. Esta é uma das premissas que a Ceva aplica no mundo e no Brasil também: se tivermos excelência operacional para atuar no setor, há interesse; não vamos nos arriscar onde não somos competentes. Tecnologística – O senhor falou que a crise não afetou a divisão de Freigh

Management, que cresceu além do esperado em 2011. Não seria de se esperar o contrário, diante da crise por que passam alguns mercados? Najm – Consideramos dois aspectos para avaliar nossa performance nesta divisão: se atuamos mais em importação ou exportação e o tipo de indústria atendida. Analisando esta combinação, se pode entender melhor o desempenho. No nosso caso, temos bons clientes importadores de produtos, insumos e matérias-primas, ou produtos para serem vendidos no mercado interno – e eles foram muito bem em 2011–, por isso nossa atuação cresceu.

Operadora atua em praticamente todo o mundo

Ceva Logistics é um bom exemplo do que se convencionou chamar de Operador Logístico Mundial, já que está presente com operações em mais de 170 países, em 1.200 instalações e emprega cerca de 50 mil funcionários, que trabalham em 10 milhões de m2 de área de armazenagem, entre centros de distribuição multiclientes e dedicados (in-house). Em 2010, atingiu um faturamento global de 6,8 bilhões de euros (os números de 2011 ainda não haviam sido divulgados até o fechamento desta edição). A divisão de Contratos Logísticos da Ceva é originária da divisão de Logística da TNT, vendida para o fundo de investimentos Apollo Management LP em 2006. A configuração atual surgiu em 2007, quando o fundo adquiriu a Eagle Global Logistics (EGL), que se fundiu à Ceva e deu origem à divisão de Freight Management, complementando o portfólio de serviços integrados de logística da empresa, que integram os fluxos físicos e os

42 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

de informação ao longo da cadeia de suprimentos. No Brasil, a Ceva está presente em oito estados, com nove ﬁliais (Manaus, Rio de Janeiro, Curitiba e Porto Alegre, além das ﬁliais paulistas de Viracopos, Campinas, Santos, Santo Amaro e Guarulhos); possui cinco armazéns próprios nas localidades de Cachoeirinha (RS), São José dos Pinhais (PR), Louveira, Jundiaí e Diadema (SP), totalizando 160 mil m2, havendo também as operações inhouse, que representam 270 mil m2.

Tendo como estratégia operar sem ativos próprios (asset light), a companhia gerencia cerca de 1.100 veículos de terceiros, além de 50 próprios, empregados em operações especiais. A operadora possui 8.500 funcionários no País, que atendem a mais de 900 clientes. Na América Latina, a Ceva está presente com bandeira própria na Venezuela, Paraguai, Uruguai e Equador, com operações também no Chile, Colômbia, Panamá, Guatemala, Costa Rica e El Salvador.

E, no caso das exportações, os clientes com quem trabalhamos não foram tão afetados pela crise; foram atingidos, sim, mas muito menos se comparados a outras indústrias e regiões. O Brasil se deu bem pelo tipo de produto exportado e pelo fato de serem negócios voltados para a Ásia e um pouco para os Estados Unidos. Mas o que ajudou bastante a divisão de fretes foram as importações, porque o mercado brasileiro estava aquecido e as indústrias, consequentemente, buscaram produtos para atendê-lo. Tecnologística – O doméstico fez muita diferença? Najm – Sem dúvida. Por isso as indústrias, em sua maioria, foram bem por aqui. Também ajudaram algumas ações de incentivo, como a redução de IPI e outras iniciativas. O ritmo produtivo se manteve e o output foi positivo também. Como estamos exatamente no meio da cadeia até o consumidor final, continuamos com a demanda de trabalho aquecida. Tecnologística – Neste momento positivo, como ficam os contratos? Eles são revistos? E durante a crise, como foi o comportamento dos clientes com relação aos volumes acordados? Najm – Nossos contratos, em sua grande maioria, têm condições comerciais preestabelecidas, muito bem definidas. Se é bom ou não, são outros 500, mas a regra do jogo é muito clara. Não fazemos o que queremos porque o mercado está aquecido e nem o inverso ocorre; não é uma relação oportunista. Numa situação emergencial, é fundamental você ter uma boa relação com seu cliente para que ele entenda que aquilo é algo extraordinário. É a mesma situação de um serviço Premium, em que o cliente sabe que está pagando mais por um atendimento superior, num mercado

“No mundo todo, a expectativa é de que a Ceva atinja os objetivos planejados e a lucratividade esperada para 2011” demandante e que tem recursos escassos. Neste ponto, a Ceva tem uma atitude muito transparente, para que não haja nenhuma distorção no entendimento do custo do serviço. Tecnologística – E os clientes, também mantêm essa transparência? Porque parece que o setor de logística foi muito impactado em 2008, principalmente quem atendia ao automotivo, não? Najm – Eu não estava na empresa nessa época; entrei no segundo semestre de 2009 quando a situação já se revertera. Mas pelo que soube não houve grandes conﬂitos. Temos operações enormes, que envolvem um grande número de colaboradores, e os clientes entenderam que não podiam desmobilizar toda essa estrutura de uma hora para outra. A reação deles foi de cautela, de espera. E se mostrou acertada. Porque o que houve no Brasil foi mais uma parada por apreensão do que devido a uma queda efetiva da demanda, e o mercado reagiu muito rapidamente. Acho que passamos por esse teste. Tecnologística – O Brasil então vai muito bem. E o mundo? Como está a performance da Ceva nas outras regiões de atuação? Najm – No mundo todo, a expectativa é de que a empresa atinja os objetivos planejados e a lucrativida-

ENTREVISTA

de esperada em 2011. Claro que algumas regiões foram mais afetadas pela crise que outras. Na Ásia vamos muito bem, assim como na América Latina, que cresceu muito, mesmo fora do Brasil. Os Estados Unidos sofreram mais que a Europa dentro das operações da Ceva. O mercado europeu não cresceu quase nada, ﬁcou estável. Em resumo, vamos cumprir os objetivos assumidos com nossos acionistas. Embora a Ceva não tenha capital aberto, ela pertence a um pool de investimentos e tem que prestar contas para os seus acionistas. Tecnologística – Uma pergunta que não pode ﬁcar de fora no atual cenário brasileiro: vocês têm alguma aquisição em vista?

Najm – A Ceva tem três formas de crescer, que estão previstas em sua estratégia: uma é orgânica, explorando novas oportunidades dentro de seus clientes atuais; outra é aumentando a participação de mercado através de concorrências, ganhando novos contratos, aproveitando os ciclos de outsourcing, nos quais as indústrias mudam seus provedores logísticos. Claro que, neste movimento, podemos perder clientes também. E a terceira forma é por aquisição. Isto não só está previsto na estratégia, como temos um setor na empresa exclusivamente para analisar essas oportunidades. Quando elas surgem, discutimos. Tecnologística – Que pontos são analisados para saber se há

ou não interesse em determinada empresa? Najm – A avaliação passa por itens como afinidade com a estratégia da Ceva, complementaridade de serviços, sinergias, facilidade de absorção e cultura próxima ao que buscamos. Enfim, são vários aspectos analisados, inclusive se cabe no nosso bolso. Em 2011 tivemos um conjunto razoável de empresas analisadas e não aprovamos nenhuma. Mas, respondendo à sua pergunta anterior, estamos abertos a crescer também por aquisições, embora não haja nada em vias de ser concretizado. Tecnologística – Por falar em caber no bolso, alguns executivos do setor acreditam que os ativos estão

muito caros e muitas empresas que os compraram terão diﬁculdade em obter retorno desse investimento. O senhor concorda? Najm – Não acho que as aquisições estejam sendo feitas no calor da hora e que estejam muito caras. Acho que todo mundo faz análise estratégica e verifica o próprio bolso. O retorno do investimento, num prazo factível, é sempre uma premissa; não acredito que alguém esteja comprando às pressas sem analisar este fator. O que pode ocorrer é os compradores não estarem dando atenção aos riscos legais, às questões tributárias e trabalhistas dentro das empresas compradas, que podem ser uma grande dor de cabeça no futuro. A Ceva, como falei, nunca age por impulso; ela sempre faz a lição de casa. O que percebemos é que existem valores que estão acima do que esperamos investir. Mas não acredito numa “corrida ao ouro”. Todos estão fazendo compras conscientemente. E já vemos uma desaceleração nesse processo. Em 2011, houve menos transações, e muitas foram na área de transporte. Nós não temos intenção, a princípio, de adquirir transportadoras. Nossa filosofia é “asset light”. Procuramos ter uma base mínima de ativos. Tecnologística – Num mercado demandante como o brasileiro, isso não é um risco? Najm – Não, se você trabalha com parcerias de longo prazo, bem estruturadas. Não vamos criar ativos em vários locais esperando as oportunidades. Na área de armazenagem, por exemplo, a maioria dos projetos é customizada e ninguém mais está comprando ativos, apenas alugando. Até porque, muitos projetos são tão grandes que não existem estruturas prontas; é preciso começar do zero e está todo mundo

“Existem muitas transportadoras competentes no mercado e nós preferimos fazer parcerias com elas a comprá-las” na mesma situação. Mas é verdade que, em determinados contratos, posso ter desvantagens pelo fato de ter poucos ativos disponíveis. Por isso apostamos muito nas soluções para minimizar os custos do cliente através da utilização racional dos recursos, de forma a ter um orçamento anual competitivo. Tecnologística – Os clientes não querem mais assumir frotas, nem o gerenciamento de transportes? Najm – Exatamente. Acredito que, para ter uma frota própria, é preciso ser muito competente. Requer um programa extremamente robusto de compra e manutenção de equipamentos, gente que entenda disso muito bem, e que faça também boas vendas desses ativos depois. É preciso desenvolver equipes de recrutamento e treinamento de motoristas – um ativo hoje escasso no Brasil, como se sabe, e que tem de ser muito bem remunerado para ser mantido. São poucas as empresas no País, atualmente, que possuem essa competência para manter, com lucratividade, uma frota muito grande e isso vale tanto para embarcadores como para prestadores de serviços logísticos. Existem muitas transportadoras competentes e nós preferimos trabalhar em parceria com elas a comprálas. O mesmo ocorre para todos os

ENTREVISTA

carteira. Ele também tem de buscar um pouco de ﬂexibilidade para não ser 100% dependente de um cliente ou setor. A regra vale para todos.

nossos parceiros, em diversas atividades, que desenvolveram uma expertise que nós não temos. Essa estratégia nos dá flexibilidade para, se houver queda de volume de um lado, compensar de outro, permitindo mitigar custos. Muitas vezes, uma frota própria é mais engessada. Em resumo, cada estratégia tem seus prós e contras e estamos muito satisfeitos com o asset light, que é como trabalhamos no mundo todo. Não vemos o transporte como uma commodity, mas sim como uma atividade a agregar valor. Os clientes estão comprando de nós a inteligência e nossa capacidade de relacionamento com os transportadores. Os embarcadores não querem ter o ônus desse relacionamento. Eles preferem pagar mais para alguém como a Ceva, que possui ferramentas, flexibilidade, processos e metodologia de trabalho para fazer a atividade com menor custo e maior qualidade. 46 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Tecnologística – O senhor acha que o mercado de logística irá se concentrar cada vez mais nos grandes provedores? Najm – Os grandes têm mais poder de alavancagem, mas devem tomar cuidado para não perder o controle. Eu diria que há um rearranjo do mercado, em que no ﬁnal todos acabam encontrando seu papel. O transportador – e os provedores de outros serviços logísticos – percebem que, se trabalharem com competência, terão espaço nos grandes operadores logísticos. E estão vendo que, para dar grandes saltos, terão de investir muito, com um retorno incerto. Então, estão preferindo prestar serviços para os grandes. Este é um movimento natural. Nós precisamos muito dos transportadores; temos uma relação de parceria mesmo, de dependência até. Mas acho que nada impede o transportador de, além de trabalhar para nós, ter sua própria

Tecnologística – Além, é claro, de crescer e apresentar resultados, quais serão os grandes desaﬁos para 2012? Najm – Acredito que o maior deles – embora não o único – será ter uma relação cada vez mais forte e duradoura com seus colaboradores. Temos dificuldade muito grande de contratar mão de obra qualificada; há atividades para as quais você não encontra mais funcionários para contratar, e por isso cada vez mais teremos que assumir o papel de formadores, de trazer a pessoa do zero, treiná-la e mantê-la. E criar um ambiente em que ela queira ficar e se desenvolver. Esse é um enorme desafio num setor que é intensivo no uso de mão de obra e que sofre concorrência direta de outros segmentos. É preciso desenvolver parcerias com entidades para a criação de recursos específicos na área de logística. Essa escassez de pessoal acaba prejudicando muito o nível de serviço, e o cliente não quer se preocupar com isso, uma vez que ele mesmo enfrenta esse tipo de dificuldade em sua própria atividade. Hoje temos que importar trabalhadores, o que é uma vergonha. É um problema muito sério no Brasil e que deve servir de alerta. Olhando para ele, vemos com clareza onde o País irá parar se não educar corretamente suas crianças.

Silvia Marino Ceva Logistics: (11) 3556-2400 1

A entrevista foi feita no início de janeiro de 2012, antes da publicação do balanço anual da empresa

Fotos: Luiz Machado

GESTÃO COMPARTILHADA

Crescimento apoiado na tecnologia Em busca de excelência logística, a Nadir Figueiredo, player centenário da indústria vidreira, aposta nas soluções tecnológicas da ID Logistics para modiﬁcar profundamente suas operações

eferência em utilidades domésticas, a companhia brasileira Nadir Figueiredo completa, em 2012, cem anos de história. O negócio, que nasceu como uma oﬁcina de máquinas de escrever e passou pela manufatura de artigos elétricos e de iluminação – e até pela produção de munição para as Forças Armadas durante a Revolução de 1932 – evoluiu ao longo dos anos, desde a inaugura-

48 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

ção de sua fábrica automatizada no bairro da Vila Maria, na capital paulista, em 1945. A dona da patente mundial do famoso copo americano sentiu a necessidade de, em 2009 – já com exportações consolidadas para mais de cem países, 60% de market share no Brasil e atividades locais na Europa e na Argentina – estabelecer uma nova unidade fabril no Estado

de São Paulo para atender aos crescentes números de produção. Com a inauguração da unidade de Suzano, município pertencente à Região Metropolitana de São Paulo, a Nadir Figueiredo percebeu também que era imperativo reestruturar sua área de logística para suportar o crescimento contínuo das operações. No mesmo ano, a companhia abriu concorrência para a escolha de

Divulgação Stocker: automação faz toda a diferença

um operador logístico que atendesse às suas demandas. “Estávamos à procura de um parceiro que pudesse melhorar a operação antiga, que já possuía cerca de 15 anos”, conta José Roberto de Souza, superintendente de Planejamento Logístico da Nadir Figueiredo. Os objetivos dessa nova estratégia eram otimizar os custos logísticos, melhorar a percepção dos clientes com relação ao nível de serviço e implementar um modelo de gestão que fosse ágil, ﬂexível e apresentasse um alto poder decisório. Para executar a tarefa, a Nadir Figueiredo escolheu a ID Logistics, companhia de origem europeia que atua desde 2002 no Brasil, mercado que já corresponde a 15% do faturamento do grupo em todo o mundo, ocupando a segunda posição, atrás apenas da matriz francesa. Segundo Souza, a ID Logistics foi eleita por apresentar um considerável diferencial no que diz respeito à aplicação da tecnologia da informação nas operações logísticas. “Notamos que, nesses 15 anos, havíamos evoluído muito pouco tecnologicamente para um intervalo de tempo tão grande. Por isso, além dos critérios óbvios, nossos olhos estavam mais voltados para a tecnologia e sua implantação na operação. E, nesse quesito, a ID se mostrou bastante forte. Eles possuem uma disponibilidade e uma vontade de trabalhar com novas tecnologias

que nos eram bastante interessantes”, justifica o executivo. Igor Stocker, gerente de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento da ID Logistics, explica que o objetivo da companhia com a nova parceria era criar oportunidades de melhoria na operação e aumentar o nível de serviço utilizando, basicamente, a tecnologia da informação como pilar do processo. “Não havia antes, nas operações da Nadir, o nível de automação que implantamos. E isso faz toda a diferença”, analisa o executivo. Automação De acordo com Stocker, o primeiro passo da ID foi identificar as necessidades primordiais das operações da Nadir Figueiredo e dividir o projeto em fases. “Atacamos, primeiramente, os processos identificados como mais críticos, que eram a recepção, a armazenagem e a expedição”, coloca. Foi feita a implantação, em todo o espaço de armazenagem, de um sistema WMS utilizado pelo operador em mais de 70 sites ao redor do mundo, como o pontapé inicial para a automação das operações logísticas da nova parceira. “Como possuímos conhecimento e total domínio sobre a ferramenta, fomos capazes de aportar melhorias de processo e também de tecnologia para executarmos com perfeição cada uma das atividades exigidas pela Nadir”, aponta Stocker. José Roberto Souza lembra que, somente em 2010, quando os trabalhos da ID foram estendidos à planta da Vila Maria, uma série de tecnologias mais potentes e dedicadas começaram a ser implantadas, devido aos altos volumes de operação e de ocupação dos armazéns da planta. “O verdadeiro desafio estava nessa fábrica. Suzano ainda operava em níveis muito menores”, diz o superintendente. De fato, a unidade – que conta com 44 mil m² de área

de armazenagem –, recebia, na época, cerca de 11 mil paletes e expedia aproximadamente 14 mil todos os meses. Devido à juventude da operação, os números estavam muito abaixo daqueles encontrados na fábrica da Vila Maria. Com 40 mil m² de área de armazenagem, a unidade da capital paulista já atuava com sua capacidade total, recebendo 33 mil paletes e expedindo 37 mil unidades mensalmente. “A operação em Suzano vem crescendo em ritmo acelerado. Hoje, contamos com 98% de ocupação”, diz Souza. Em setembro de 2011, a Nadir Figueiredo anunciou a compra da Santa Marina, divisão de utilidades domésticas da Saint-Gobain Vidros. “Estamos trazendo os estoques da Santa Marina para cá e, com isso, nossa taxa de ocupação subiu muito”, revela o executivo. Igor Stocker também classifica como desafiadores os trabalhos realizados na planta da capital paulista. “Começamos atuando em Suzano, com 250 SKUs. Quando fomos para a Vila Maria, nos deparamos com um volume muito maior, próximo a 1.600 SKUs”, lembra. “O armazém da Vila Maria apresentava as capacidades de estoque e fluxo de material saturadas. Não era possível agregar novos itens com a operação da maneira em que se encontrava”, completa Stocker. O executivo lembra que devido à falta de informatização, automação e

Souza: necessidade de atualizar as operações Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 49

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gestão inteligente, a informação não fluía, por isso os processos ficavam emperrados. “Muitas vezes, quando um problema era identificado, sabiase onde era necessário melhorar, mas os passos seguintes e as decisões a serem tomadas levavam muito tempo. O modelo de gestão utilizado não era propício a uma melhoria contínua da operação”, analisa. Para acabar com os processos manuais, a ID Logistics implantou sistemas de radiofrequência em todas as atividades envolvidas nas operações dos armazéns. Os processos de recepção, armazenagem, separação, conferência, expedição e inventário passaram a ser informatizados, trazendo maior eficiência e precisão ao estoque do fabricante. “Todo mundo trabalhava o tempo todo com um papel nas mãos. E o sistema manual é muito suscetível a erros. No papel, se você marca uma informação errada, acabou. Agora trabalhamos com coletores de dados e tudo é feito via

radiofrequência. O número de erros cai drasticamente”, diz Souza O gerente da ID aponta que uma das peculiaridades do sistema de recepção dos armazéns da companhia está no fato de, por tratar-se de uma fábrica, o produto sair da linha de produção e ir direto para a armazenagem. “O processo é simples: um operador vem com o equipamento de movimentação, pega o palete, passa pela recepção e o leva para o armazém. Mas quando a operação é toda manual, o operador pode fazer a armazenagem primeiro e deixar para passar pela recepção depois, por exemplo. O processo todo era muito aberto a decisões humanas, sujeitas a erros”, conta o executivo. Após a implantação da – radiofrequência diretamente na saída da linha de produção, a entrada de dados no sistema de gestão do armazém passou a ser garantida. “Com a rastreabilidade, todo o processo está amarrado. O operador carrega o palete, a

entrada no sistema é feita automaticamente e ele já recebe a informação sobre onde deverá levar o produto. Com esse nível de automatização já na recepção, eliminamos os riscos que as operações manuais traziam e conseguimos criar um estoque muito mais organizado”, analisa. Segundo Stocker, a utilização da radiofrequência foi essencial para organizar as operações que se seguem no processo após a recepção. “Aplicamos o conceito na armazenagem, na separação, na expedição e na geração de inventários. Uma vez que temos um processo mais preciso e conﬁável, a atividade de conferência vai se tornando uma oportunidade de redução de custos”, diz o gerente.

Free on Board As operações de coleta realizadas nas plantas da Nadir Figueiredo utilizam, em grande escala, uma modalidade denominada Free on Board (FOB),

O ﬁm da ﬁla

ferramenta que solucionou os problemas de coleta FOB nas plantas da Nadir Figueiredo funciona totalmente via web. Quando uma compra é realizada, o fabricante emite uma pré-nota, que é enviada para até cinco e-mails cadastrados pelo cliente. Utilizando login e senha próprios, ele acessa o sistema de agendamento, escolhe a fábrica em que vai retirar o produto, indica se o veículo utilizado é próprio ou pertence a uma transportadora, seleciona o pedido, escolhe a data e o horário e informa o tipo de veículo utilizado para que o sistema possa fazer uma validação que cruza os dados da coleta com a capacidade suportada pelo caminhão. Até mesmo dados como o nome do motorista e a placa do veículo são informados para facilitar a entrada no complexo do fabricante e propor-

50 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

cionar maior controle da portaria. O sistema gera, então, um tíquete a ser apresentado na Nadir Figueiredo, que carrega todas as informações pertinentes à operação. Caso o cliente não possa acessar o sistema por algum motivo, a Nadir Figueiredo facilita o processo realizando o agendamento por contato telefônico. “Claro que é uma exceção, mas em uma situação mais crítica, disponibilizamos esse suporte também”, diz José Roberto de Souza, superintendente de Planejamento Logístico da Nadir Figueiredo.

Com a implantação do sistema, a Nadir passou a receber clientes exclusivamente sob agendamento prévio. “Apesar de envolver uma mudança total de cultura, os benefícios gerados pela novidade superaram as diﬁculdades, e o sistema mostrou-se extremamente eﬁcaz”, garante Souza.

na qual o comprador ﬁca encarregado de arcar com os custos de transporte e pela retirada das mercadorias a partir do momento em que o produto sai do armazém do fabricante. De acordo com Souza, 60% das expedições realizadas pela planta de Suzano seguem esse princípio, enquanto na planta da Vila Maria este índice chega aos 40%. Quando o fabricante iniciou seus trabalhos junto à ID Logistics, cerca de 80% do total de produtos expedidos pela Nadir obedeciam a essa modalidade. “A diminuição era uma pretensão da companhia desde o início. A ideia era que tivéssemos uma prestação de serviços maior, com uma infraestrutura melhor para atendermos aos nossos clientes”, conta Souza. O executivo enumera a operação de expedição como um dos fatores primordiais para os quais a Nadir Figueiredo buscava soluções automatizadas de seu operador logístico. Segundo Souza, a rotina utilizada até então causava alguns problemas às operações. “Como isso era feito de uma maneira um tanto quanto aleatória, alguns clientes apareciam para retirar a mercadoria na hora que queriam. Desse modo, tínhamos momentos de extrema concentração de caminhões e, em contrapartida, alguns dias em que ninguém aparecia. Chegamos ao extremo de fechar os portões, pois não cabia mais ninguém. Era preciso organizar isso”. O executivo explica que o desaﬁo era estabelecer uma maneira de combinar com o cliente todos os detalhes da retirada da mercadoria, mas sem fazer qualquer imposição. O próprio cliente deveria escolher a melhor hora para a operação. “Decidimos, então, criar um sistema de agendamento. Este já era um requisito no momento da contratação do operador logístico. Com o agendamento, poderíamos dar mais conforto ao cliente, proporcionando a certeza de que ele iria chegar na planta e seria atendido na hora,

Informatização dos processos garante a entrada dos dados no sistema de gestão do armazém

sem enfrentar filas, e que a mercadoria já estaria separada e conferida, e o tempo de carregamento seria muito menor do que antes”, diz. Para resolver o problema, a ID Logistics criou e implantou um sistema de agendamento que permite ao cliente informar todos os detalhes da retirada da mercadoria, incluindo data e hora. O sistema gera um código de barras, que é lido no momento da chegada do veículo na portaria. Com as informações obtidas por meio da leitura do documento, o operador sabe como mapear todo o processo. Souza lembra que esse sistema pode proporcionar um grande ganho para o cliente, que passa a contar com maior disponibilidade da frota. “É aquela história: a hora mais cara de um veículo é a aquela em que ele fica parado.” Além disso, o superintendente aponta os óbvios benefícios ambientais que a nova operação traz, com a menor circulação de caminhões e a consequente diminuição na emissão de poluentes. Stocker vai além: “Para a Nadir também ficou muito mais fácil trabalhar. Ela já sabe quem vai retirar, qual é o pedido, o dia e a hora da re-

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Novas tecnologias proporcionaram acurácia de 99,8% no estoque

tirada. Então, basta fazer uma preparação antecipada e, quando o cliente chega, você fatura, carrega e pronto.” Para o executivo, todo esse controle apresenta, ainda, outra peculiaridade essencial para as operações, que se conﬁgura em uma das principais demandas da Nadir Figueiredo: a linearização das retiradas dos volumes. “Agora somos nós que regulamos a janela de disponibilidade para que a coleta seja feita. Fizemos todo o processo de forma a conseguir carregar praticamente a mesma quantidade de mercadoria, sem picos que demandem redimensionamento de equipe e permitindo a distribuição dos recursos ao longo do dia”, aponta. De fato, antes da implantação do sistema de agendamento, a expedição de volumes nas plantas da fabricante enfrentava uma variação de concentração muito alta, dividida nos turnos de trabalho da companhia. Cerca de 45% das coletas eram realizadas no primeiro período de trabalho, causando uma grande concentração de veículos no pátio. A nova modalidade de operação proporcionou uma diminuição desse número para 34% no primeiro período, com a divisão do restante das 52 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

coletas sendo realizadas nos demais horários do dia, que antes registravam movimentação muito baixa. No total, a utilização do sistema levou às atividades de coleta FOB um tempo de redução de cerca de 28%, impactando diretamente no tempo de operação de doca da companhia.

DNA do palete A Nadir Figueiredo possui, essencialmente, produtos divididos em três nichos especíﬁcos: linha de mesa, embalagens de vidro e itens personalizados. Devido a esse mix, as duas plantas da companhia fazem, constantemente, a transferência de itens fabricados em um site para que sejam expedidos de outro. “Quando se trabalha com duas plantas, essa transferência é uma necessidade. A unidade de Suzano, por exemplo, é mais voltada à fabricação de produtos domésticos. Já a planta da Vila Maria é mais dedicada a produtos de embalagem”, explica Souza. Segundo Stocker, na época em que a parceria entre as empresas foi estabelecida, 32% da produção da planta da Vila Maria eram expedidos por Suzano e

45% dos produtos fabricados em Suzano seguiam para a Vila Maria. De acordo com Souza, a falta de um sistema integrado e informatizado causava problemas a essa operação. “O palete vindo de um site, quando chegava no outro, era cadastrado como se tivesse sido fabricado no momento da transferência.” Isso causava um impacto signiﬁcativo no conceito conhecido como First In, First Out (FIFO), que se refere a um sistema organizacional em que os produtos vão sendo colocados em ﬁla e retirados por ordem de chegada. “Se um palete foi montado há dois meses na planta de Suzano e outro foi gerado há um mês na Vila Maria, teoricamente o mais antigo deveria ser expedido primeiro. Mas isso não acontecia, porque quando ele chegava ao destino era como se ‘nascesse’ de novo”, explica o superintendente. A solução apresentada pela ID foi criar uma transferência sistêmica entre as fábricas, chamada de DNA do palete. “Como passamos a fazer a gestão das duas fábricas, uniformizamos a plataforma utilizada e tudo o que é levado de um lugar para o outro passou a exigir apenas uma transferência de dados entre as plantas”, aponta Stocker.

Desaﬁos De acordo com inventários de rotina realizados diariamente e consolidados a cada semestre pela Nadir Figueiredo, em julho de 2011, com a utilização das novas tecnologias e soluções desenvolvidas pela ID Logistics, a companhia havia atingido uma acurácia de estoque de 99,8% e o número de reclamações referentes a erros de expedição havia caído 84%. A parceria rendeu ainda, à fabricante, uma redução no custo logístico avaliada em 2% e uma economia de 2,5 toneladas de papel ao ano. Igor Stocker lembra ainda que a ID projetou uma ferramenta, que funciona via satélite e ligada ao WMS,

para gerenciar toda a produtividade da operação logística da Nadir Figueiredo. “Até hoje percebemos, em várias operações, que a medição da produtividade ainda é feita de forma muito manual, utilizando papel e caneta. E, obviamente, esse não é um método confiável. Com a ferramenta, tiramos essa gestão das mãos das pessoas e a transformamos em uma rotina do sistema”, conta. Segundo o gerente, a ID Logistics segue a filosofia de que o responsável pela medição deve ser um técnico, e não um atleta. “O nadador, por exemplo, não afere ele mesmo seu tempo”, compara. “É óbvio que estamos longe da perfeição, mas estamos comprometidos em uma parceria que desce até o nível operacional. Especialmente com a compra da Santa Marina, teremos

grandes desafios em 2012”, analisa José Roberto Souza que, sem revelar números, aponta para um crescimento significativo na quantidade de SKUs com os quais a companhia trabalha. “A operação Santa Marina ainda é muito recente e não está totalmente estruturada. Estamos em fase de absorção”, revela o executivo. A fim de decidir os caminhos a serem percorridos e as próximas decisões a serem tomadas, as companhias estabeleceram, dentro do programa de governança, um modelo de gestão de parceria que prevê reuniões periódicas envolvendo líderes de todas as áreas desde o nível operacional, até a vicepresidência - da Nadir Figueiredo e a diretoria geral da ID Logistics, garantindo senso de urgência, transparência e flexibilidade às ações tomadas em

conjunto por ambas. Para o superintendente de Planejamento Logístico da Nadir, a relação com o operador logístico não pode ser simplesmente comercial. “É necessária uma integração efetiva de quem contrata e de quem presta os serviços. Ambos precisam ser desafiados o tempo todo, para que novas soluções sejam buscadas. Trata-se de uma gestão compartilhada. Os desafios devem ser encarados como comuns aos dois lados. Precisamos nos ajudar mutuamente, provendo estrutura para que as soluções apresentadas realmente sejam colocadas em prática”, finaliza Souza. Fernando Fischer ID Logistics: (11) 3809-3400 Nadir Figueiredo: 0800 163646

Foto: Istockphoto

E-COMMERCE

Melhor, mas ainda longe do ideal Passado o período de festas, as empresas que atuam no segmento de e-commerce começam a contabilizar os resultados. No balanço preliminar, constatou-se que os investimentos em logística – citados na matéria da Tecnologística de dezembro de 2011, que mostrava como as empresas do setor se preparavam para o ﬂuxo do ﬁnal de ano – contribuíram para reduzir as queixas dos consumidores e problemas relativos à demora das entregas. O consenso é de que houve melhora, mas, mesmo assim, ainda há muito por fazer

onsiderada a mais relevante dentre as datas sazonais em termos de vendas, novamente o Natal se mostrou bastante positivo para o setor de e-commerce em 2011, que registrou um crescimento nominal de 20% em relação

54 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

ao ano anterior, superando em muito o obtido pelas lojas físicas, que segundo dados da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop) foi de 5,5%. O levantamento realizado pela e-bit, Empresa de Inteligência de Comércio

Eletrônico, revela que, no período de 15 de novembro a 24 de dezembro de 2011, o faturamento do comércio virtual totalizou R$ 2,6 bilhões, contra os R$ 2,2 bilhões em 2010. Outra boa notícia foi a redução na taxa de atrasos da en-

“Para os varejistas, a orientação foi para que se preparassem internamente, em termos de quantidade de mercadorias, processos e gestão das informações para atender aos pedidos. E junto às empresas responsáveis pela distribuição, sugerimos que aumentassem seu efetivo e frotas de forma a atender ao aumento da demanda, o que foi feito pela maioria, incluindo nesse rol os Correios”, explica Nascimento, que também é gerente corporativo de Comércio Eletrônico da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT). De acordo com ele, dezembro é o mês de maior volume de trabalho dos Correios, correspondendo a cerca de 12 % a 15% do total anual. “Por isso, sempre tivemos como praxe montar uma operação especial para essa época do ano”, destaca. Com o crescimento do comércio eletrônico, evidenciado pelo aumento de 36% das encomendas expedidas via e-Sedex em 2011, a ECT se preparou especialmente para o período de Natal, aumentando sua frota com 5,3 mil novos veículos, e mais 1,3 mil empilhadeiras e paleteiras. E entre julho e dezembro de 2011 foram contratados, via concurso público, nove mil funcionários. “Assim como os Correios, a maioria das transportadoras que atendem ao segmento de e-commerce investiram no aumento da sua capacidade operacional, o que resultou na melhoria dos serviços prestados e redução das reclamações”, destaca Nascimento. Na avaliação de Rother, da e-bit, também contribuíram para a maior agilidade das entregas as medidas tomadas pelos operadores logísticos e pelos grandes varejistas, tais como a abertura de novos centros de distribuição em várias regiões, principalmente no Norte e Nordeste, e ampliação da área de armazenagem nos convencionais. Essa última foi a opção do Walmart, tradicional rede varejista que conta com mais de 500 lojas físicas em todo o País, entre hipermercados, supermercados, clubes de compra, lojas de atacado e

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trega dos produtos, que no mesmo período caiu de 17% em 2010, para 13% em 2011, demonstrando que todos os esforços e investimentos feitos pelas empresas e por seus parceiros logísticos surtiram efeito e contribuíram para minimizar os problemas. “Esse recuo de quatro pontos percentuais foi muito positivo, considerandose que o número de pedidos aumentou 27% no período. É um sinal de que o setor está amadurecendo e se preparando melhor, especialmente para atuar nas épocas de maior movimento”, destaca Cris Rother, diretora da unidade de Negócios da e-bit. Na avaliação da executiva, esse resultado está diretamente relacionado aos investimentos feitos pelas empresas em logística, tecnologia e centros de distribuição, mas também se deve a outras ações pontuais e a um planejamento mais acurado. “Muitos lojistas se anteciparam e ainda em setembro obtiveram de seus fornecedores produtos em consignação, além dos efetivamente comprados, como forma de atender a um possível aumento da demanda e, assim, garantir a entrega ao consumidor”, exempliﬁca. Outra ação que surtiu efeito foi o trabalho sistemático feito pela Câmara-e.net (Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico) ao longo de 2011 junto às empresas do segmento e a seus parceiros logísticos. “Realizamos uma série de palestras, das quais participaram mais de cinco mil empresas, principalmente de pequeno e médio portes, e também promovemos o intercâmbio entre elas e seus parceiros, como os operadores logísticos e as transportadoras, orientando-os para que se preparassem para os períodos de maior movimento, entre os quais o Natal”, conta Alex do Nascimento, membro do Conselho Consultivo da Câmara-e.net. Na sua avaliação, a lição aprendida em 2010 foi a de que é preciso trabalhar de forma cooperada para assegurar a qualidade da operação como um todo, entendendo que a logística começa na loja virtual e termina na casa do consumidor.

Cris: o setor de e-commerce está amadurecendo e se preparando melhor

de vizinhança. Para sua operação de ecommerce, a empresa trabalha com dois operadores logísticos (cujos nomes não revelou à reportagem) – um para armazenagem de produtos leves e outro para mercadorias de maior porte, como linha branca e equipamentos eletrônicos. “Decidimos incrementar o tamanho dos nossos CDs para atender ao aumento esperado do volume das vendas na época do Natal, sendo que o de produtos pesados teve sua área dobrada em comparação a 2010”, explica Leandro Bassoi, diretor de Logística do E-commerce do varejista, sem, no entanto, revelar os investimentos feitos nesse sentido. Outra iniciativa foi otimizar o planejamento junto aos parceiros logísticos e transportadoras, deixando algumas sobras de capacidade como garantia, além do aumento do número de funcionários. “Espalhamos nosso time pelo Brasil para assegurar que teríamos cobertura nos CDs das transportadoras, de forma a antecipar eventuais gargalos que pudessem enfrentar, ao invés de ﬁcarmos sabendo dos problemas por meio dos Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 55

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E-COMMERCE

Pousada: planejamento antecipado junto aos parceiros minimizou problemas de entrega

nossos clientes”, detalha Bassoi. Houve, ainda, o cuidado de praticamente dobrar a equipe de atendimento aos clientes para que estes não sofressem com a espera excessiva para serem ouvidos. O Walmart não revela os números ﬁnais de vendas, mas segundo o executivo os resultados obtidos no Natal foram bem acima da média do mercado estimada pela e-bit. “Tivemos um volume de vendas bastante alto em comparação ao ano anterior, mas fomos conservadores nos prazos de entrega para não prometer ao consumidor algo que não poderia ser cumprido por nós ou por alguns dos nossos parceiros de transporte”, revela. A distribuição dos produtos é feita quase que totalmente por transportadoras especializadas em entregas porta a porta, sendo que menos de 10% das encomendas segue via Correios. Mesmo com todos esses cuidados, o Walmart enfrentou problemas. “Em 2010, todo o setor de e-commerce teve reclamações quanto às entregas, e nós não ﬁcamos de fora, embora os entraves tenham sido consideravelmente menores do que a média do mercado e solucionados no começo do ano pas56 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

sado. Utilizamos essa experiência para planejar um Natal melhor em 2011. Ainda assim, tivemos problemas, mas o panorama foi bem melhor que o do ano anterior, levando em consideração que o volume de vendas também foi muito superior”, justiﬁca Bassoi. Isso pôde ser observado na operação de janeiro de 2012 que foi mais tranquila em comparação à do mesmo mês de 2011, demonstrando que a empresa foi capaz de tratar e solucionar os problemas com maior rapidez, a maioria deles ainda em dezembro. Segundo o executivo, o grande volume de queixas e de devoluções costuma se dar por desistência da compra, defeito do produto e avaria no transporte, e muito poucos em virtude da data em que foram entregues. “Sempre avisamos os clientes sobre os casos de atrasos e bloqueamos as entregas antes mesmo delas serem recusadas”, completa. Parcerias estratégicas A operação de e-commerce da Livraria Saraiva também enfrentou o período natalino com tranquilidade,

segundo o presidente da empresa Marcílio Pousada. “Trabalhamos com empresas terceirizadas e especializadas no comércio eletrônico porque elas detêm inteligência de roteirização e infraestrutura apropriada para atender a boa parte das nossas necessidades”, destaca. Houve o cuidado de fazer um planejamento antecipado junto aos seis parceiros logísticos, incluindo nesse rol os Correios, com participação equilibrada, o que dispensou a necessidade de contratação de empresas ou frota adicionais para o período. A empresa também enfrentou problemas, mas em volume bem menor que no ano anterior e, segundo o executivo, abaixo da média do mercado. “São entraves inerentes ao negócio e procuramos solucioná-los caso a caso, no menor prazo possível”, acrescenta Pousada. O índice de devolução dos produtos adquiridos pelo canal virtual no período foi de 1,98%, sendo os motivos mais recorrentes os de mercadoria com defeito e desistência da compra. Sem revelar números, o executivo destaca que o canal de vendas virtual da Saraiva tem acompanhado o crescimento do mercado, o que, no seu ponto de vista, pode ser considerado uma façanha, porque a cada dia surge uma nova loja virtual, contribuindo para elevar o índice de vendas pelo meio eletrônico. “É interessante observar que as nossas lojas físicas fortalecem nossa marca no e-commerce. E a operação virtual nos permite atingir um número maior de clientes, independentemente da sua localização geográfica, e ainda nos dá a capacidade de diversificar o mix de produtos e experimentar novos serviços relacionados a esse canal.” Em contrapartida, Pousada salienta que há muitos desafios a enfrentar, como o de melhorar a cada ano a qualidade dos serviços num mercado extremamente competitivo e lidar com as dificuldades logísticas existentes no País, como a falta de investimentos em infraestrutura e de mão de obra quali-

Fonte: Procon – SP

ficada, a grande extensão do território nacional e as particularidades de cada região. “É preciso, ainda, buscar alternativas para manter a operação sustentável e saber mostrar o valor de todo esse esforço ao cliente final”, completa. Também com foco em melhorar sua atuação, a Nova Pontocom, empresa criada a partir da associação do Grupo Pão de Açúcar e Casas Bahia, que responde pelas operações dos sites CasasBahia. com.br, Extra.com.br, e Pontofrio.com, investiu ao longo de 2011 no aumento do quadro de funcionários, reforçou a capacidade logística e de armazenagem e ampliou o sortimento de produtos. A ideia era assegurar um bom atendimento ao consumidor durante o ano e, em particular, na época do Natal. German Quiroga, CEO da empresa, explica que foi montado um plano de ação já no início de 2011, no sentido de garantir a superação dos desafios inerentes ao negócio e para que os clientes pudessem colher os frutos dessas ações no período do Natal. Nesse sentido, foi realizada a integração dos sites em tempo recorde e nomeada uma equipe multidisciplinar para liderar as frentes de trabalho estratégicas e necessárias para assegurar o bom desempenho no e-commerce. Especificamente para o Natal, foram tomadas algumas providências, entre as quais o aumento de 60% do quadro

de funcionários para atendimento ao cliente, que passou a ser centralizado no contact center da Casas Bahia (CBCC), empresa do grupo responsável pelos serviços de call center e pós-venda. Também foram contratados 1.800 novos colaboradores, correspondendo a 75% do efetivo, para atuar em diferentes setores. A área de logística recebeu especial atenção. Sem informar valores, Quiroga afirma que a empresa investiu na ampliação da capacidade de seus oito CDs que, no conjunto, duplicaram a capacidade de armazenagem e expedição dos produtos em relação ao ano anterior, totalizando mais de 180 mil m². Apenas em São Paulo e no Rio de Janeiro foram adicionados mais três CDs, totalizando pouco mais de 80 mil m², segundo complementa Marcelo Masao Katsuragawa, diretor de Logística da Nova Pontocom. Outra providência foi a contratação de 20 transportadoras especializadas em diferentes tipos e portes de cargas, incluindo empresas exclusivas para trabalhar em zonas específicas. “Englobamos tanto empresas com as quais já trabalhávamos habitualmente, quanto algumas novas. A tônica do nosso planejamento e contratação foi focada em parceiros que pudessem absorver nosso volume de carga, mantendo alto nível de serviço de entrega”, destaca Katsuragawa. Cerca de 80% da demanda ficou a

2010

2011

Problemas

1º sem. 2º sem. Total

Não entrega/demora

2.781

5.312

8.093

11.305 9.077

20.382

Desistência da compra/ cancelamento

742

995

1.737

1.543

2.229

3.772

Produto entregue com danos/defeitos

1.184

1.324

2.508

2.214

2.104

4.318

Total

9.882

13.689

23.571

22.086 21.891

Quadro 1: Atendimentos de reclamações relativas ao e-commerce pelo Procon

43.977

E-COMMERCE

cargo dessas empresas e 20% coube aos Correios. “Gastamos meses planejando a capacidade necessária para atender à demanda no Natal e concluímos que precisávamos compartilhar objetivos e responsabilidades com nossos fornecedores para que eles também pudessem se estruturar e se adequar ao nosso padrão de excelência”, destaca Quiroga. Segundo Katsuragawa, a realização das entregas durante o ﬁnal de ano aconteceu conforme o esperado. “A única surpresa que tivemos ocorreu no ﬁnal de novembro com a Black Friday, evento tradicional nos EUA que ganhou força no Brasil no ano passado com a adesão de vários varejistas. Tivemos ações coordenadas entre o canal virtual e o varejo físico do

Grupo Pão de Açúcar, o que resultou num desempenho acima do esperado. O nosso volume de vendas mais do que duplicou durante o evento”, revela o executivo. Com relação às vendas no Natal, a previsão da Nova Pontocom era de crescer acima da média do mercado, com foco nos segmentos de informática, eletrônicos, eletrodomésticos e telefonia, que deveriam superar em 50% o obtido em igual período de 2010. Para todo o ano de 2011, a estimativa era de registrar crescimento entre 30% e 50% acima do mercado. A empresa ainda não finalizou a apuração dos resultados obtidos em 2011 para saber se essas expectativas irão se confirmar.

Problemas recorrentes Para Patrícia Álvares Dias, assessora técnica da Fundação Procon de São Paulo, o maior desaﬁo para aqueles que trabalham no comércio eletrônico é saber se preparar adequadamente para atuar nesse mercado. “Muitas empresas não se dão conta de que a veiculação de informações com ﬁnalidade de venda na Internet é muito grande, o que exige preparo e organização para atender à demanda gerada por essas ações. O bom fornecedor não é apenas aquele que possui grande gama de produtos para oferecer mas, principalmente, o que está preparado para atender ao consumidor, ainda mais em casos de problemas ou de desistência da compra”, destaca.

Tegma adquire empresa e amplia atuação Com o negócio, operador logístico expande seu portfólio e know how no segmento de e-commerce

58 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

tando as atividades que já realizamos para o e-commerce”, completa. A LTD realizou cerca de 1,4 milhão de entregas em 2011, possui quatro unidades e tem sede em Guarulhos (SP). Com 205 colaboradores, atende a clientes como Nova Potocom (Extra, Ponto Frio e Casas

Divulgação

Tegma Gestão Logística anunciou, dia 11 de janeiro, a aquisição da LTD Transportes, companhia especializada em operações de distribuição fracionada para o segmento de e-commerce. Com a aquisição, a Tegma amplia seu portfólio de serviços para o ecommerce, setor em que atua desde março de 2011 com a aquisição da Direct Express. (leia mais sobre esta aquisição em: http://www.tecnologistica.com.br/negocios/noticia_4503/). “Enquanto a Direct faz a distribuição de produtos de até 30 kg, a LTD é especializada em cargas acima desse peso”, explica o diretor-presidente da Tegma, Gennaro Oddone. “A compra, portanto, agrega novo perﬁl de cargas à companhia e está de acordo com a estratégia de diversiﬁcação da plataforma de negócios, complemen-

Bahia), Walmart, Ricardo Eletro, Fast Shop e DeMillus. O faturamento bruto estimado para 2011 é de R$ 25 milhões. André Moraes Tegma: (11) 2175-8890

Até o fechamento desta edição da Tecnologística, o Procon ainda não havia contabilizado o número de reclamações feitas no período do Natal. “Em geral, o consumidor procura solucionar a questão diretamente com o fornecedor e só quando esgotou todas as possibilidades de acordo é que nos procura. Por isso a maioria das reclamações é feita em janeiro e só temos um levantamento mais preciso no início de fevereiro”, explica. Mas os dados gerais colhidos pelo Procon demonstram que ainda há muito a ser feito para reduzir o índice de insatisfação do consumidor. Em 2011, foram contabilizadas 43.977 reclamações relacionadas ao e-commerce, contra 23.571 em 2010. Apenas as queixas relacionadas à nãoentrega do produto ou demora para chegar ao destino saltaram de 8.093 em 2010, para 20.382 em 2011 (veja quadro). “Notamos que as vendas de Natal começaram a ser feitas em novembro e em dezembro determinadas empresas de e-commerce já não tinham mais a mercadoria porque não se planejaram adequadamente para o forte crescimento da demanda”, destaca Patrícia Dias. Dessa forma, além da falta de capacidade física para fazer as entregas, as empresas pecam pela falha na previsão de demanda, o que ocasiona o problema de falta de mercadorias para entregar. Uma das campeãs nesse quesito foi a B2W, Companhia Global do Varejo, criada em 2006 como resultado da fusão da Americanas.com e do Submarino e que responde também pelas operações do Shoptime, Ingresso.com, Submarino Finance, B2W Viagens e Blockbuster. No início de 2011, a empresa foi obrigada a suspender as vendas pelo Americanas.com no Estado do Rio de Janeiro. Em novembro, por conta do excessivo número de reclamações e problemas reincidentes, o Procon de São Paulo entrou com uma

medida pedindo a suspensão das suas atividades no estado. A decisão foi publicada no Diário Oficial do Estado de São Paulo em 10 de novembro e previa multa de R$ 1,7 milhão. A B2W entrou com recurso, e teve prazo de quinze dias para apresentar sua defesa. “Essa medida punitiva só foi feita porque o Procon já havia tentado de tudo com esse fornecedor, sem que houvesse uma solução. Ocorreu, inclusive, reiteração de conduta”, explica Patrícia. A intenção era de que até o final de 2011 todos esses problemas fossem resolvidos. Procurada pela Tecnologística para participar desta reportagem, a B2W se recusou a dar entrevista, enviando apenas um comunicado por meio de sua assessoria de imprensa, e no qual destaca que em 2011 trabalhou intensamente para continuar oferecendo uma boa experiência de compra aos seus clientes. Nesse sentido, segundo informou, realizou a revisão de todos os processos logísticos, capacitou e treinou suas equipes e investiu em automação, sem revelar valores. A empresa também destacou que aumentou a capacidade de atendimento com a abertura de novos centros de distribuição e expansão dos tradicionais, adquiriu novos equipamentos de movimentação e armazenagem e firmou alianças estratégicas com as principais transportadoras em todo o País, viabilizando o cumprimento dos prazos acordados com o cliente. Outra medida adotada pelo Procon-SP em janeiro deste ano foi acionar o Departamento de Polícia de Proteção à Cidadania para encon-

E-COMMERCE

trar os responsáveis por 29 sites de e-commerce que não entregaram os produtos aos consumidores, nem responderam às tentativas de contato e deverão ser responsabilizados criminalmente. Dezoito deles já estão fora do ar. A relação dessas empresas pode ser vista no site do órgão de defesa do consumidor – www.procon.sp.gov.br.

Ofertas em destaque O Carrefour também enfrentou problemas na sua operação de e-commerce em janeiro deste ano, com relação ao Saldão de Natal, mas de acordo com sua assessoria de imprensa a empresa preferiu não se pronunciar a respeito, informando apenas que os casos estão sendo solucionados diretamente com cada consumidor. A empresa também se recusou a participar desta reportagem e a informar seus investimentos em logística e as estratégias que adotou para o período de ﬁnal de ano. Com relação aos Saldões Eletrônicos, também chamados de Boxing Day – termo em inglês usado para o dia seguinte ao Natal, em que o excedente de mercadorias é vendido pelas empresas por preços bem inferiores que o normal – Cris Rother, da e-bit, destaca que em 2011 houve um crescimento de 98% em relação ao ano anterior, correspondendo em valores a R$ 58,9 milhões, contra R$ 29,7 milhões em 2010. “Essa data passou a ser a 29ª de maior faturamento do setor. Um dos incentivos, além do preço menor dos produtos, foi o frete grátis”, destaca a executiva, acrescentando que foram registrados 170 mil pedidos, com ticket médio de R$ 345.

A próxima fronteira Não há dúvida de que o comércio eletrônico continuará crescendo nos próximos anos. Segundo o levantamento do T-Index, índice estatístico que indica a participação de vendas 60 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Em 2015, o Brasil deverá saltar da atual sétima para a quarta posição no ranking mundial de vendas online online de cada país, com base nos seus usuários na Internet e PIB per capita, em 2015 o Brasil deverá saltar do atual sétimo lugar para a quarta colocação no ranking mundial. Mas se de um lado existem boas perspectivas para os que já atuam nesse segmento e para os que pretendem ingressar, de outro também há grandes desaﬁos a serem enfrentados. “É um mercado fascinante e muito dinâmico, em que crescimentos de 40% a 50% ao ano, especialmente para empresas que já têm grandes volumes de venda, como é o caso do Walmart, não são incomuns”, destaca Leandro Bassoi. Isso requer planejamentos trimestrais para itens que no comércio em lojas físicas são feitos anualmente. “Os planos que costumam ser revisados a cada três meses, no ecommerce devem ser feitos mensalmente, quinzenalmente, ou até diariamente. Os desaﬁos são enormes, principalmente no que diz respeito à infraestrutura logística e à busca por talentos”, completa o executivo, acrescentando que, em comparação a outros países, o Brasil tem um longo caminho a percorrer. Na avaliação de Bassoi, evidentemente houve melhoria no trabalho prestado pelos operadores logísticos, mas ainda é preciso evoluir. “Na verdade, todos os elos da cadeia precisam se desenvolver na logística do e-commerce, mas é fundamental que todos o façam ao mesmo tempo. Não adianta nada os varejistas virtuais se prepararem e esbarrarem em um transporte ruim e vice-versa.”

Para o executivo, um problema comum ao setor é a infraestrutura do País, que precisa ser melhorada. “Mas, infelizmente, não podemos esperar que isso aconteça. Teremos que tomar ações por conta própria, de forma a atender a uma demanda que cresce em ritmo acelerado.” Bassoi também acredita que a entrada de novos players fará com que apenas os mais capacitados tenham condições de brigar pelo cliente, pois o nível de serviço irá aumentar enquanto o custo de aquisição dos produtos e serviços irá cair. “Apenas os mais competentes conseguirão sair vivos”, sentencia. Para Alex do Nascimento, é fundamental que todos os players desse mercado se atualizem constantemente e mantenham o diálogo com seus parceiros de negócios. Nesse sentido, a Câmara-e.net centrará o foco em três principais frentes em 2012: capacitação do mercado por meio da realização de seminários (cerca de seis eventos entre abril e novembro); auxílio às empresas de menor porte, no que se refere a conceitos gerais para o comércio eletrônico, por meio do Comitê da Micro, Pequena e Média Empresa da entidade; e promoção da união entre varejistas, operadores logísticos, transportadoras e empresas de meios de pagamento, para fomentar a troca de informações de modo a que todos possam planejar melhor suas ações. “Temos um mercado fantástico, mas também com muitas questões para serem resolvidas. Se unirmos esforços, os ganhos e as conquistas serão maiores para todos”, conclui Nascimento.

Silvia Giurlani Câmara-e.net: (11) 3237-1102 Correios: (61) 3426-1647 e-bit: (11) 3848-8730 Nova Pontocom: (11) 4949-8000 Procon-SP: 151 Saraiva: (11) 3933-3300 Walmart: (11) 2103-5800

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Distribuição urbana e os efeitos das restrições de circulação nas grandes cidades João Guilherme de Araújo

Introdução

esmo nas sombras de uma crise econômica mundial puxada por uma Europa em colapso político e um mercado americano abaixo dos seus padrões usuais de consumo, a economia brasileira continua dando sinais de resistência. Ela se comporta acima da média de mercado e demonstra bons sinais de resiliência, especialmente baseados no poder de consumo de seu mercado interno. Esse quadro faz com que a logística e os desafios de distribuição de produtos estejam cada vez mais destacados na pauta dos altos executivos. Não há empresa que se pretenda competitiva atualmente que não esteja atenta e desenvolvendo planos de logística e atendimento aos seus mercados. Além do meio empresarial, também o poder público se vê com a agenda tomada por desafios de circulação de bens e oferta de serviços que permitam atender a essa crescente demanda de classes sociais ascendentes sem que isso venha a pressionar os sistemas ou refletir em escassez de oferta e aumento de preços. Nesse cenário, um dos grandes desafios que se colocam atualmente se refere à atividade de distribuição urbana de cargas. As grandes cidades brasileiras apresentam, em sua grande maioria, um crescimento desordenado, falta de planejamento, poucos investimentos nos equipamentos urbanos, falta de infraestrutura 62 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

e crescente taxa de adensamento populacional. Como resultado disso, cada vez mais surgem novas regras e restrições de circulação para veículos de cargas, especialmente nos grandes centros urbanos. Isso estimulou uma nova pesquisa, realizada em 2011 pela área de Inteligência de Mercado do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain - que foi apresentada com exclusividade no XVII Fórum Internacional de Logística e que motiva esse nosso artigo. Cenário internacional Antes de entrarmos no estudo do ILOS propriamente dito, fomos buscar dados secundários de estudos com motivos semelhantes que permitissem traçar um quadro comparativo e buscar um entendimento de tendências ou histórias conhecidas ao redor do mundo. Constatamos que, de fato, as restrições de circulação são uma realidade e vieram para ficar. Esse tipo de norma ou regulação existe em cidades do mundo todo, tais como: Vancouver, Nova Iorque, Londres, Paris, Praga, Tóquio, Montevidéu, Rio de Janeiro e São Paulo. Para termos uma ideia mais clara dessa dimensão, estudo realizado em 417 diferentes cidades da Europa pela PwC (PricewaterhouseCoopers) em 2010 apontou a existência de algum tipo de regulação ou restrição de circulação em nada menos do que 84% das cidades pesquisadas, conforme Figura 1.

Embora ocorram de maneira bastante espalhada, as restrições possuem origem semelhante e abrangem tanto veículos de carga quanto carros de passeio. O principal motivador das restrições é a preocupação ambiental, conforme observado na Figura 2, ficando em segundo lugar os problemas de congestionamento. É claro que esses fatores acabam se misturando e, com o passar do tempo, os usuários perdem a noção de sua origem e impactos verdadeiros do resultado da restrição. É importante notar também que, embora impactem tanto os veículos de carga quanto os de passeio, notadamente o setor de transporte de cargas é o mais afetado pelas restrições de circulação, como podemos verificar a partir do mesmo estudo, conforme Figura 3. Em resumo, as restrições de circulação de trânsito são uma realidade em uma grande quantidade de cidades. Possuem diferentes fatores geradores, notadamente os fatores ambientais e de circulação, estão aplicadas de maneira diversificada e, infelizmente, sem grandes estudos ou acompanhamento e monitoramento de indicadores de resultado que permitam acompanhar o grau de evolução do que se pretendia combater quando criada a restrição. Essa falta de padronização gera, ainda, uma dificuldade de mensuração e comparação de melhores práticas, fazendo com que o efeito seja, então, mais diversidade e dificuldade de medida e efetividade das regulações.

Também no caso do Brasil, as principais medidas de restrição de circulação são aplicadas aos veículos de transporte de cargas. São três os principais tipos de medidas adotadas: áreas de restrição de circulação, horários de restrição de circulação e rodízio de placas. As principais restrições dizem respeito ao horário de carga e descarga e ao tamanho e peso dos veículos.

Ao todo foram 417 cidades pesquisadas em diversos países

Paises com cidades com restrição Paises com cidades sem restrição

O estudo do ILOS Característica do setor e amostra da pesquisa

Tem restrição?

Fonte: Study on Urban Access Restrictions 2010, PwC

Quando resolvemos estudar o assunto, logo surgiu uma primeira questão: deveríamos buscar as informações das empresas embarcadoras ou dos prestadores de serviço logístico? No intuito de termos o estudo mais efetivo e pragmático possível, decidimos buscar os dados, informações e opiniões dos operadores de distribuição urbana, uma vez que representam o elo que lida diretamente com as restrições urbanas e sua gestão no dia a dia dos negócios. Para esse fim, o ILOS realizou pesquisa inédita com 60 grandes operadores de distribuição urbana presentes em todo o território nacional. Antes de entrarmos propriamente nos dados da pesquisa e suas principais conclusões, gostaríamos de apresentar um panorama da situação geral das restrições de circulação no mercado brasileiro. No Brasil, já há várias cidades com algum tipo de restrição de circulação, sendo esse um fenômeno das principais capitais, mas que começa a se espalhar também para grandes cidades do interior do País. Veja a Figura 3.

16%

84%

Existe restrição Não existe restrição Figura 1 – Percentual de cidades europeias com restrição Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 63

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Com relação às empresas pesquisadas, procuramos conversar com os maiores operadores de distribuição urbana do País e também garantir uma cobertura geográfica que representasse nosso vasto território. A média de frota total dessas empresas foi de 800 veículos, estando esse parque dividido entre: veículos próprios, agregados fixos e agregados temporários. Dentro desse perfil médio de frota, 40% do total eram dedicados à atividade de distribuição, sendo que esse percentual é mais alto na frota própria e bastante mais baixo na frota de agregados. Outra informação relevante e que nos ajudou a entender melhor esse segmento no estudo foi o perfil de operação que caracteriza a distribuição urbana no Brasil. Conforme mostra a Figura 4, o perfil característico desse tipo de operação é de uma carga de entrega fracionada, não perigosa e majoritariamente para pontos de venda, sendo que as encomendas expressas participam com algo como 30% do total dos volumes envolvidos. Como informação adicional, os setores mais atendidos por esse tipo de entrega são os de: alimentos e bebidas, químicos e petroquímicos, siderurgia e metalurgia,

automotivo, material de construção, eletrônicos, computação e varejo. Principais desafios e percepções Para entendermos melhor os obstáculos da distribuição urbana, criamos questionários e realizamos entrevistas diretas com os executivos dessas empresas, que nos permitiram construir um mapa com o ranking dos principais desafios atuais desse tipo de operação e também com o que, na opinião desses prestadores de serviço, serão os principais problemas no futuro. Nesse sentido, foi bastante interessante identificar que o principal item de dificuldade presente e também projetado para o futuro é o trânsito. Interessante pelo fenômeno de causa e efeito, visto que é esse o motivador de grande parte das restrições de circulação que vemos em aplicação nas cidades brasileiras, ao mesmo tempo em que são essas restrições que os prestadores de serviço acusam de estar dificultando a circulação e inviabilizando a boa prestação de serviços de distribuição. Outro dado importante do estudo foi identificar que o segundo maior problema atual dos operadores de distribuição urbana é a dificuldade de contratação de motoristas. Esse é um quadro que existe em todo o setor de transporte rodoviário de cargas e, ao que parece, vem se agravando nos últimos tempos. Temos notícia de gran-

64%

Meio ambiente Congestionamento Outros Figura 2 – Objetivo principal da restrição 64 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Fonte: Study on Urban Access Restrictions 2010, PwC

35%

Carros de passeio e veículos de carga

61% 91%

Veículos de carga

Carros de passeio

Outro

30%

Figura 3 – Veículos mais afetados pelas restrições

Boa Vista Macapá Belém

Manaus

Fortaleza

São Luiz

Natal João Pessoa

Teresina Porto Velho

Recife Maceió Aracaju

Palmas

Rio Branco

Salvador

Fonte: Sites de prefeituras, G1

des empresas que possuem frota renovada e moderna, mas que se encontra parada ou subutilizada por falta de motoristas suficientes e/ou minimamente qualificados para a operação. Isso é ainda mais forte no caso da distribuição urbana, por se tratar de uma operação de transporte um pouco mais sofisticada, que envolve ativos com maior conteúdo tecnológico embarcado e que, muitas vezes, exigem uma maior qualificação dos motoristas e operadores. Em terceiro lugar aparece um item – restrições de circulação – que deveria ser solução para os problemas de trânsito, mas que aparece como grande obstáculo às entregas urbanas. Isso pode ser entendido porque, embora muitas das restrições sejam criadas para ajudar na fluidez do trânsito, a falta de padronização e diversidade de aplicações das mesmas acaba inviabilizando um adequado planejamento operacional e de investimento empresarial. Atualmente, as empresas estão inseguras em como e quando fazer novos investimentos em frota, pois nunca se sabe onde pode surgir uma

Cuiabá

Brasília Goiânia

Campo Grande

Belo Horizonte São Paulo

Vitória Rio de Janeiro

Curitiba Florianópolis Porto Alegre

Exemplo de capitais com restrição

Figura 4 – Capitais brasileiras com restrições de circulação de veículos

Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística -00

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Majoritariamente de entrega, fracionada, não perigosa, em ponto de venda

Entrega 66%

34% Coleta

Fonte: Pesquisa ILOS 2011

Fracionada 58%

42% Fechada

PDV 83%

17% PF

Não Perigosa 81%

19% Perigosa

Normal 70%

30% Expressa % respostas

Figura 5 – Perﬁl das cargas e da distribuição urbana no Brasil

Fonte: Pesquisa ILOS 2011

nova restrição e para que tipo de veículo e horários ela será aplicada. Nota-se também que as restrições ambientais já aparecem em quinto lugar na cabeça dos operadores e que sua participação tende a crescer no futuro. Mesmo com isso, na opinião dos executivos, esse é um fator ain-

da menos relevante do que a dificuldade de estacionamento. Interessante constatar isso, pois o maior fator gerador de novas restrições de circulação é exatamente a preocupação e cuidados ambientais. Por fim, surgem itens com carcaterísticas de oportunidades gerenciais, como o tempo de recebimento dos clientes, roteirização, formação de carga e janelas de entrega. De outro lado, quando olhamos as principais medidas adotadas pelos operadores para enfrentar os desafios da distribuição urbana, as empresas listaram, em ordem decrescente de importância, as seguintes ações: investimento em tecnologia da informação e dos ativos, utilização de veículos menores, uso de plataformas de carga e descarga nos veículos e maior utilização de motoristas nas rotas. Por ﬁm, as empresas enxergam o governo distante do problema ou, muitas vezes, como o responsável e principal gerador das diﬁculdades de atendimento do setor. Na Figura 6, elencamos onde esse grupo de empresas enxerga oportunidade de atuação governamental. Principais conclusões A partir do cruzamento de algumas das informações disponibilizadas neste artigo com uma série de outras

95%

Trânsito

83%

Contração de motoristas

80%

Restrições de circulação

78%

Diﬁculdades em estacionar

70%

Aumento das exigências ambientais

52%

Elevado tempo de recebimento por parte dos clientes

47%

Otimização da cubagem do veículo

25%

32%

Roteirização

22%

32%

Janela de entrega

19%

Baixa oferta de novos veículos de carga para compra

85% 93% 85% 72% 47%

46%

17% 25%

Figura 6 – Principais desaﬁos da distribuição urbana hoje e no futuro na opinião dos prestadores desse serviço 66 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Hoje

Futuro % de respostas

Dezembro/2011 - Revista TecnologĂstica - 67

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Disponibilizar mais vagas de carga e descarga para veículos de carga

97%

Desenvolver/melhorar o transporte de massa para diminuir a quantidade de carros em circulação

95%

Estimular, através de leis, o descarregamento noturno ou em horários diferenciados

77%

Restringir, via legislação, a circulação de carros em determinados dias/horários

67%

Fonte: Pesquisa ILOS 2011

Restringir, via legislação, a circulação de caminhões em determinados dias/horários

52%

Implementar o pedágio urbano para carros (em determinadas áreas das cidades) Implementar o pedágio urbano para caminhões (em determinadas áreas das cidades)

Sim

27%

% de respostas

17%

Figura 7 – Oportunidades de ações governamentais, segundo os prestadores de serviços de distribuição

de nossa pesquisa completa, podemos trazer algumas importantes conclusões para o setor de distribuição urbana de cargas. Em resumo, este é um setor que hoje apresenta sérios desafios relacionados ao trânsito, à dificuldade de contratação de mão de obra qualificada e ao crescente nível de restrições de circulação de veículos. As contínuas exigências ambientais e o adensamento cada vez maior dos centros urbanos só fazem prever que o quadro irá se tornar mais difícil ainda no futuro. Na esfera governamental, há uma grande dificuldade de planejamento, dada a variedade de regras, diversidade de aplicação e falta de padronização e mensuração de benefícios. Na opinião dos pesquisados, o governo não vem fazendo sua parte nos investimentos de infraestrutura que poderiam facilitar o desafio das empresas do setor. Além de não investir o suficiente nem para o setor de cargas, nem para o transporte público de massa (que ajudaria, diminuindo a concorrência dos veículos de passeio com os de carga), também não cria uma forma de padronizar e permitir melhor planejamento por parte dos investimentos privados para acomodar os desafios dessa distribuição. Por sua vez, os investimentos realizados pelos operadores para melhoria dessa situação ainda são tími68 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

dos e limitam-se às iniciativas pontuais em tecnologia da informação e otimização de ativos, à busca por circuitos e transportes colaborativos, à criação de redes alternativas de redespacho e pontos de transbordo remotos e ao foco de gestão operacional e diária para que não se perca nenhum minuto com caminhão parado ou vazio. Por fim e como resultado objetivo do estudo, levantamos que, na média das empresas entrevistadas, 57% delas precisaram repassar aumento de preço para seus clientes embarcadores e que esse aumento médio foi da ordem de 19,6% nesse último ano.

Referências Bibliográficas Study on Urban Access Restrictions 2010, PwC Pesquisa de distribuição urbana e restrições de circulação de trânsito 2011, ILOS João Guilherme Mattos Eyer de Araújo Diretor de Desenvolvimento de Negócios Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS (21) 3443-3000 joao.araujo@ilos.com.br

Fotos: Divulgação

REESTRUTURAÇÃO

Novo enfoque para os negócios A estruturação da área de Supply Chain na Cremer serviu como base de sustentação para o novo posicionamento da empresa e a consequente expansão dos negócios em diferentes segmentos de mercado, com resultados já contabilizados

m meados de 2009, um novo cenário para os negócios começou a ser desenhado na Cremer S.A., empresa especializada no fornecimento de produtos descartáveis e consumíveis para a saúde. Naquele momento, ocorria uma mudança de quadros na diretoria executiva, que gerou a elaboração de um plano estratégico objetivando maior ênfase na marca Cremer, estar na

70 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

liderança no fornecimento de produtos para cuidados com a saúde e racionalizar o portfólio disponível. Nesse escopo, foi criada a gerência de Supply Chain que, em 18 meses, a partir de um amplo diagnóstico, reorganizou as operações logísticas, criou indicadores para elas e modificou sua estrutura. “A atuação da área de Supply Chain tem sido fundamental para

que a empresa expanda sua base de clientes, com perfil mais exigente e com operações mais complexas. Se continuássemos atuando da maneira como o fazíamos em 2009, sem alterar o perfil de atendimento ao mercado, não teríamos conseguido responder às particularidades dos clientes e ao incremento de volume que a empresa teve de lá para cá”, afirma Elton Voltolini, gerente

de Supply Chain da Cremer, completando que, em 2009, quando foi contratado para estruturar a área, a receita líquida da empresa era de R$ 28 milhões/mês; atualmente, está em R$ 47 milhões/mês e deve chegar a R$ 55 milhões/mês em meados de 2012. Segundo ele, ao revisar sua estratégia corporativa naquela oportunidade, a Cremer realizou uma mudança significativa no portfólio de produtos fornecidos ao mercado. “Além de fabricar sua própria gama de produtos, a empresa, até então, posicionava-se como distribuidora de itens de terceiros, muitos deles no segmento hospitalar, mas também no varejo. Nessa revisão, decidiu-se que a Cremer deveria fortalecer sua própria marca e, em lugar de distribuir diversas outras, manter apenas aquelas com as quais estabelecesse uma parceria estratégica, das quais a Cremer tivesse preferência sobre a comercialização e logística dos produtos.” Entre as empresas que participam desse modelo de parceria com a Cremer hoje estão a Lemgruber, fabricante de luvas cirúrgicas e de procedimento, que atende aos setores hospitalar, odontológico e de varejo; a Embramed, fornecedora de catéteres, sondas e equipos (descartáveis utilizados em procedimentos cirúrgicos e clínicos), atendendo ao segmento hospitalar; e a BD, fabricante de seringas fornecidas para os dois setores, hospitalar e varejo. Ainda dentro dessa nova estratégia de negócio, mais recentemente a Cremer adquiriu a P. Simon, fabricante de coletores, frascos e drenos para o segmento hospitalar, bem como os ativos da Topz, fabricante de produtos de higiene pessoal e cosméticos, das marcas Topz, Salvelox, Salveped, Bandy Kids, Pantevit e AquaVera. Com isso, a Cremer passou a contar com quatro unidades indus-

Atividades que antes ﬁcavam dispersas em diferentes áreas da Cremer foram todas integradas sob a gerência de Supply Chain triais: três voltadas à produção dos itens da própria marca, localizadas em Blumenau (SC), a têxtil, a de adesivos e a de plásticos; e a fábrica de itens da marca P. Simon, na capital paulista, que faz produtos plásticos descartáveis utilizados em procedimentos hospitalares. A estruturação Com a criação da gerência de Supply Chain – um dos planos de trabalho propostos pela nova diretoria da Cremer – a ideia foi, primeiramente, integrar em uma só área todas as atividades relativas à cadeia de suprimentos que antes estavam distribuídas em diferentes áreas da empresa. Na estrutura anterior existia a gerência de Logística, que respondia pelas áreas de Transportes e de Centros de Distribuição, e as gerências de Produção Têxtil, que cuidava do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP); a de Adesivos, que além do PPCP, fazia o recebimento de material e a armazenagem dessa unidade industrial; e a de Gestão de Categorias, responsável pelo planejamento da revenda das várias marcas. Criada a gerência de Supply Chain, esta passou a cuidar das áreas de Transportes, CDs, recebimento e almoxarifado, PPCP e Planejamento

e Distribuição de Materiais para os produtos da revenda. “A partir da criação da área de Supply Chain, organizamos o diagnóstico e o grupo de ações necessárias para mudar o cenário existente em quatro pontos: empresa e mercado; organização e pessoas; infraestrutura e tecnologia; e processos”, conta Elton Voltolini. Em relação ao mercado, o gerente coloca que existia uma percepção de falta de confiança dos clientes e da própria estrutura comercial quanto a serviços oferecidos, resultado de problemas nas entregas dos pedidos envolvendo prazos e divergências. De outro lado, enquanto revia sua estratégia corporativa, a Cremer promoveu uma reestruturação na área comercial, antes mais centrada em vendas via call center, ampliando a força de vendas em campo, mantendo-a em contato direto com os clientes. “Tínhamos um mercado muito pulverizado, mas por conta da atuação da equipe de vendas passamos a prospectar e conquistar cada vez mais grandes clientes no segmento hospitalar e no varejo, aumentando muito a complexidade das operações e também o nível de exigência dos clientes. Isso fez com que tivéssemos que mudar a nossa cesta de serviços. Não se tratava simplesmente de promover mudanças para recuperar a confiança daquela base de clientes, mas também de melhorar a operação para uma base de atendimento mais complexa”, lembra o gerente de Supply Chain. Em termos de organização da empresa e gestão de pessoas, além daquilo que já foi destacado sobre as funções estarem dispersas em diferentes gerências, o diagnóstico levantou outros problemas relevantes a serem atacados para melhorar o supply chain na Cremer: a baixa autonomia e capacitação das lideranFevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 71

REESTRUTURAÇÃO

ças nos CDs; a existência de grandes distorções salariais; a divisão de processos por estruturas fabris; e o fato de as competências e equipe estarem fortemente focadas no operacional. Ao analisar a infraestrutura disponível, bem como a tecnologia adotada nas operações logísticas, o quadro revelado também era pouco promissor. Dos 12 centros de distribuição da Cremer, 11 já estavam com capacidade física acima do limite operacional. Os equipamentos de movimentação eram antigos, lentos e pouco eficientes, e a disponibilidade de recursos de tecnologia da informação nos CDs era muito baixa. “Os equipamentos eram apropriados para operações menos produtivas, em CDs pequenos, de baixo pé direito. Só para dar uma ideia, não havia empilhadeira retrátil porque os CDs não comportavam esse equipamento. Na armazenagem, todas as etapas, do recebimento à expedição, dependiam de registros em papel; e o processo de monitoramento era restrito, ocasionando extrema dependência das decisões do operador”, completa Voltolini.

Por fim, em relação aos processos, constatou-se que havia baixa previsibilidade de demanda, eram poucos os indicadores de desempenho e os controles utilizados no gerenciamento das operações. “Os indicadores que existiam não estavam visíveis, nem eram disponibilizados para os gestores nos centros de distribuição. Isso inviabilizava as análises, a possibilidade de melhoria e a resolução de problemas. Os processos eram manuais, muito dependentes das pessoas e pouco robustos”, destaca o gerente.

Alterações na estrutura e processos Realizado o diagnóstico interno e de mercado, o passo seguinte foi fazer um levantamento dos custos operacionais e trabalhar na revisão da malha logística, na qual a Cremer contou com a colaboração da consultoria Time & Place. Todos os demais projetos, ações e desenvolvimentos foram desenhados e executados pela própria equipe da Cremer. “Ou seja, fomos checar se a localização e a quantidade de

CDs eram adequadas e passamos a comparar custos operacionais para verificar se estavam em patamares desejáveis. Conversamos com operadores, buscamos informações no mercado e recolhemos dados para compor o benchmark de custos e alterar a malha logística.” Nessa etapa, a Cremer passou a atuar dentro do que foi batizado de Programa de Excelência Operacional, no qual foram incluídos os projetos e ações relacionados à solução dos problemas veriﬁcados nos quatro pontos focados no diagnóstico, a serem executados no período de 18 meses. Ao todo, foram 32 projetos. “Criamos uma estrutura formal de gestão dos nossos projetos. Tínhamos de ter maneiras de gerenciar o que estava acontecendo, pois eram mudanças de grande magnitude. Então, essa disciplina foi criada para que todos os projetos estratégicos fossem apresentados do mesmo jeito”, ressalta o gerente de Supply Chain. O projeto de revisão da malha logística teve como resultado o fechamento de dois centros de distribuição, o de Belo Horizonte e o de

Marca de tradição

Cremer começa sua história em 1935, quando o imigrante alemão Werner Siegfried Cremer transfere sua pequena fábrica de produtos têxteis para uso cirúrgico e hospitalar de Porto Alegre para Blumenau, onde, juntamente com um grupo de médicos e empresários, funda a Cremer, inicialmente produzindo ataduras, gazes, fraldas e ataduras gessadas. Em 1970, dá início à produção de esparadrapos e em 1974 cria a unidade de plásticos, responsável pela a produção de capas e carretéis para servir de embalagem aos esparadra-

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pos. Em 1980, a Cremer abre uma nova unidade de negócios, a de adesivos industriais, para atender aos setores calçadista e automobilístico. Fornecedora de produtos para cuidados com a saúde nas áreas de primeiros socorros, cirurgia, tratamento e higiene, a empresa é hoje uma das líderes em produtos descartáveis e consumíveis para saúde no Brasil. Conta com 2.500 funcionários e registrou uma receita líquida de R$ 329,6 milhões de janeiro a setembro de 2011 (a empresa ainda não divulgou os resultados do 4º trimestre), o que significa um

crescimento de 15,9% em relação ao mesmo período de 2010. Atuando como fornecedora para quatro segmentos de mercado – hospitalar, varejo (farmácias e supermercados), odonto e industrial (com ﬁtas adesivas para diferentes tipos de indústria, como automotiva, eletroeletrônica, têxtil, moveleira e gráﬁca), conta atualmente com uma carteira aproximada de 56 mil clientes em todo o País. Dos quatro segmentos, o hospitalar representa cerca de 59% da receita total da Cremer, o de varejo 21%, o de odonto 7% e os segmentos industriais representam 11%.

Para ampliar a capacidade, a Cremer verticalizou cinco CDs e três foram mudados de local

Porto Alegre, sendo que o mercado do Rio Grande do Sul passou a ser atendido pelo CD de Santa Catarina e o de Minas Gerais, pelo CD situado no Rio de Janeiro. “Tínhamos de aumentar a capacidade de armazenagem e melhorar a qualidade do serviço junto ao cliente, e a diretriz era ampliar as capacidades progressivamente. Foram várias as soluções encontradas em relação aos CDs, sendo que em alguns pudemos melhorar o que já existia e outros tivemos que mudar até de local”, explica Voltolini, informando que todas as operações realizadas nos CDs são executadas por funcionários da Cremer e os prédios onde funcionam são alugados, à exceção do CD Matriz, localizado na área da unidade Têxtil em Blumenau. Em cinco centros de distribuição foi possível ampliar a capacidade por meio da verticalização (Amazonas, Ceará, Goiás, Bahia e Pernambuco), e três CDs – os do Rio de Janeiro, Pará e São Paulo – que haviam esgotado a capacidade e área, e não

comportavam uma ampliação, tiveram que mudar de local. Com as alterações realizadas nessas unidades, a Cremer pôde aumentar em 206% a capacidade de posições-paletes.“O caso mais crítico era o CD Matriz, para o qual a solução encontrada foi criar um CD adicional em Navegantes (SC), enquanto outra estrutura, em Indaial (SC), está sendo construída. Quando estiver pronto, o CD de Indaial oferecerá área –construída de 12 mil m2 e possibilidade de ampliação futura, devendo absorver a operação dos dois atuais.” O gerente da Cremer acrescenta que cada CD teve um plano diretor que previa quais seriam as condições ideais a serem criadas. “Cada um passou a ter uma estrutura onde poderia crescer e estabeleceu quais os itens que abrigaria e onde deveriam ser alocados, de uma maneira muito mais formal. Adotamos a padronização de paletização e de equipamentos de movimentação. Isso veio casado com os investimentos, pois tínhamos de expandir, mas não havia recursos ﬁnanceiros para fa-

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zer tudo ao mesmo tempo. Com esse plano diretor, fomos cumprindo uma sequência de ações de acordo com os recursos disponíveis.” Um investimento importante foi no projeto de implementação do WMS (Warehouse Management System) que vem acontecendo em etapas e deve estar concluído até o final deste ano, como explica Voltolini. “Em meio a uma mudança muito grande da empresa, não estava totalmente claro, naquele momento, quais eram todas as nossas necessidades; além do que, estávamos fazendo alterações físicas em todos os CDs. Planejamos que gradualmente iríamos acrescentando tecnologia e processos nas operações, resultando numa profunda revisão no modelo de operação e expressivos ganhos em controle, gestão de pedidos e pessoas, racionalização dos recursos e possibilidade de atender a demandas diferenciadas dos clientes.” Outros investimentos nas operações dos centros de distribuição foram a adoção de coletores de dados com tecnologia de radiofrequência de longa distância, a aquisição de empilhadeiras retráteis triplex (com a verticalização, as estruturas de armazenagem passaram a ter até sete níveis), de transpaleteiras (para aumentar a velocidade no deslocamento horizontal, mantendo as paleteiras manuais para seleção de pedidos),

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de niveladores de docas, estruturas porta-paletes e pushbacks.

TMS Em relação ao transporte, Voltolini destaca que também houve um forte trabalho de estruturação de processos e a adoção de um sistema de gestão, o TMS (Transportation Management System). “O objetivo era ter um controle de custos mais efetivo, e para isso precisávamos de um sistema de mercado com todas as regras de cálculo, eliminando a necessidade de cálculos manuais em algumas situações. Isso passava a dar muito mais confiabilidade na gestão do frete e facilidade de gerar cenários, simulações, comparações e tabelas alternativas. Além disso, conseguimos melhorar a troca de informações com as transportadoras para mapear todas as ocorrências de entrega. Isso nos permitiu trabalhar com prazos diferenciados para o cliente, gerar informações de custos de transporte diferenciados, associados a serviços específicos.” Outra questão relativa ao transporte que Voltolini considera significativa para a qualidade do serviço foi o critério de segmentação por especialidades na contratação de transportadoras. “Antes, tínhamos transportadoras por região e agora é por tipo de serviço. Por exemplo, tenho clientes que exigem agendamento,

carga paletizada, veículos diferenciados, entregas exclusivas. Tenho transportadoras que fazem entrega em hospitais com alguma periodicidade diferenciada, e até entregas de urgência. Não é mais como antes, quando queríamos que uma transportadora atendesse a tudo”, conta o gerente da Cremer, acrescentando que, atualmente, a empresa trabalha com aproximadamente 30 empresas transportadoras em todo o Brasil.

Segmentação Com a estruturação do Supply Chain, a Cremer pode organizar o nível de serviço pelo perﬁl de clientes. “Antes, praticamente não considerávamos as particularidades, as especiﬁcidades de serviço de cada um. Isso mudou e vem mudando cada vez mais. Passamos a entender melhor os clientes, o que muda de uma grande rede de varejo para uma empresa da área hospitalar, e a diferença, na área de odontologia, do dentista para um cliente industrial. Aprofundamos esse conhecimento e criamos a segmentação, de modo a determinar os clientes com prioridade na separação e na entrega”, comenta Voltolini. Ele lembra que além desse conhecimento, desenvolvido juntamente com a área comercial da empresa, foram criados mecanismos para estruturar esses dados. “Tiramos as informações que antes ficavam na cabeça do operador de armazenagem, do funcionário da transportadora ou do vendedor e só eram utilizadas no momento do pedido como uma observação, e colocamos no sistema. Criamos parâmetros de requisitos dos clientes, que passaram a estar disponíveis no WMS, para orientação dos separadores dos pedidos, e passamos a compartilhar isso com as transportadoras.” O gerente de Supply Chain destaca também a necessidade de criar uma

cultura de planejamento integrando Vendas e Operações. “Foi estabelecido um processo formal de S&OP (Sales and Operations Planning) e passamos a ter um planejamento de vendas mais estruturado, que continua em desenvolvimento. Voltolini enfatiza que a implantação dos processos de controle e indicadores das operações foi uma das tarefas assumidas logo no princípio do trabalho. “No início desse processo, atacamos essa questão da geração de indicadores para conhecer melhor o que estava acontecendo e fazer um ciclo para que, enquanto estivéssemos executando os processos, pudéssemos conferir os resultados. Esse desenvolvimento foi todo realizado pela equipe de Supply Chain da Cremer. Hoje, com dois cliques

no computador temos na tela todos os números detalhados. No caso de pedidos cancelados, por exemplo, a informação aparece por CD, por família e por itens individuais.” Com isso, segundo ele, a equipe de Supply Chain estabeleceu uma rotina semanal de rever todos os números e promover as ações necessárias para resolver aquilo que está sendo apontado pelos indicadores como possível problema. “Acho que o desenvolvimento de um modelo de gestão foi um ponto fundamental, porque passamos a ter informações que alimentavam um ciclo de projetos por um lado e de gestão da rotina por outro. Nesta última, criamos mecanismos formais para fazer com que, além de receber as informações, as pessoas interagissem e trocassem ideias a res-

peito do que era necessário fazer para melhorar a performance.” A partir da criação dos indicadores, foi possível mensurar os resultados da estruturação do supply chain da Cremer. O índice de ruptura de estoque/dia caiu de 13,9% para 9%; em pedidos cancelados, a queda foi de 9,6% para 1%; o nível de serviço subiu de 89% para 95%; as divergências de entregas do pedido caíram de 1,7% para 0,6%; o ciclo de pedidos (da entrada do pedido até a entrega no cliente) que antes era de 3,3 dias passou para 1,4 dia e a produtividade aumentou em 22%.

Sônia Monfil Cardona Cremer: (47) 2123-8000

ARTIGO

Globalização e complexidade em supply chains Walter Zinn 2ª Parte

a primeira parte do artigo, publicada na edição de janeiro da Tecnologística, abordamos a evolução da logística e do supply chain, especialmente os principais fatores que influenciaram o contexto em que operam estes sistemas, estando entre eles a tecnologia da informação, a globalização e o poder dos clientes. Por sua vez, estes fatores levaram a uma crescente complexidade tanto em logística como em supply chains, trazendo a multiplicação de produtos e serviços, a multiplicação dos pontos de entrega e a terceirização. Veremos de que forma esses três fatores geraram as pressões que todos os profissionais sentem no seu dia a dia, que são as de administrar custo, oferecer serviços e gerir riscos. Como consequência dessa nova realidade, os supply chains tornaramse mais complexos, mais dependentes de terceiros e mais sujeitos a pressões de clientes. Esta evolução continua. Neste artigo, veremos os fatores que influenciam os supply chains de hoje e do futuro, bem como as consequências para a gestão de logística e de supply chains. E a forma de lidar com a complexidade passa, obrigatoriamente, pelos profissionais do setor. O gerenciamento dos recursos humanos é,

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hoje, uma das grandes preocupações das empresas. Não por acaso, o setor de recrutamento está subindo de importância na hierarquia das empresas nos Estados Unidos, porque é preciso atrair, treinar e reter as pessoas certas para gerenciar seus supply chains. Novos desafios Dentre os desafios, a tecnologia da informação e a globalização continuam a ter um papel preponderante. Além delas, evoluem também o custo de transporte e outras transformações econômicas, especialmente em países emergentes. Nesse aspecto, abordaremos especificamente as tendências para o Brasil e as diferentes formas de como essas transformações podem afetar o trabalho e a carreira de profissionais do setor. Tecnologia da Informação. Até recentemente, novas tecnologias da informação implementadas em empresas eram, principalmente, ferramentas que traziam grandes transformações às organizações, levando-as a trabalhar de uma forma totalmente diferente. O que se vê hoje, em muitos casos, é um esforço de adotar pequenas mudanças tecnológicas que tragam melhorias importantes, mas que também sejam mais fáceis de implementar. São coi-

sas relativamente baratas e que trazem bom aumento de eﬁciência. Um exemplo é agregar o GPS à computação móvel. Neste caso, o chip de GPS é inserido em um tablet usado para direcionar o picking em armazéns. Pelo GPS, o WMS sabe onde o operador se encontra dentro do armazém. Ao invés de uma lista tradicional de picking gerada antecipadamente, o operador mais bem localizado recebe uma lista em tempo real pelo tablet. Cada item apanhado é registrado no tablet e no WMS. Não é complicado de operar, não é caro e a integração com o WMS é simples. Outro exemplo é o uso do telefone celular para acusar o recebimento de pedidos. O código de barras do produto recebido é transmitido via celular. A entrega é registrada em tempo real, inclusive com uma foto feita e também transmitida via celular. Dessa forma, a documentação do processo de recebimento é acelerada. Também é crescente a prática de usar redes sociais para recrutamento, através de ferramentas como o Linkedin ou o Facebook. Empresas conseguem disseminar muito mais rapidamente informação sobre necessidades de recrutamento. Portanto, existem hoje oportunidades para aumentar a eﬁciência com tecnologias relativamente simples e baratas. Globalização continuada. Dados da WTO – World Trade Organization –

uma organização que divulga dados sobre o comércio mundial, mostram que, devido à atual crise, não tem havido crescimento do comércio global. Contudo, se observarmos os dados durante um prazo mais longo, veremos que a desaceleração é temporária e que a tendência geral de alta continua. Portanto, o fenômeno da globalização deve continuar e uma importante consequência disso é o alongamento de supply chains que, crescentemente, se abastecem e atendem a clientes de forma global. Isto acarreta um maior risco de rompimento, uma vez que eventos globais afetam empresas localmente.

de ser problemático tentar antecipar a direção futura do custo dos transportes, podemos dizer que, em curto ou médio prazo, diﬁcilmente ele retornará ao patamar observado no início do século. Transformação continuada. Dados do Oxford Economics, órgão ligado à Univeridade de Oxford, na Grã-Bretanha, preveem, entre os anos de 2010 e 2019, um crescimento de 52% do PIB brasileiro. Em dez anos, nossa economia seria uma vez e meia o que é hoje. E, segundo a mesma fonte, o real deverá se valorizar cerca de 26% em relação ao dólar no mesmo período. Ou seja, se hoje a relação é de US$ 1,00 para R$ 1,62, seria de US$ 1,00 para R$ 1,20. Vale notar que os fatos raramente conﬁrmam este tipo de previsão econômica de longo prazo. Apesar disso, a relevância dos dados não está necessariamente no número previsto, mas sim na tendência geral que se desenha. Quais seriam as consequências de uma valorização do real e de um ex-

Custo do transporte. O gráﬁco da Figura 2 exibe a evolução do custo do óleo diesel como parâmetro para o custo de transporte. Podemos ver que esse custo permaneceu razoavelmente estável por um longo período. No entanto, começou a subir nos últimos anos e mantém essa tendência, que só foi interrompida pela desaceleração da economia após 2008. Apesar

Globalização: valor mundial de exportação de mercadorias (milhões de dólares) 18000000

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tenso período de crescimento da economia brasileira? Uma delas é que, quando uma economia cresce mais do que a de seus vizinhos, a imigração é inevitável. Diferenças em desenvolvimento econômico, salários, padrão de vida e de oportunidades geram movimentos migratórios. Se o governo do país permite, a imigração é legal; se não permite, a imigração é ilegal. Mas acontece com certeza. São forças demográficas poderosas que os governos dificilmente conseguem administrar. Outra consequência é que moedas fortes e estáveis mudam a dinâmica dos negócios, no sentido de que começa a ser mais vantajoso importar, pois os salários externos estão mais baixos e as moedas estrangeiras, mais fracas. Isso tem o poder de transformar supply chains, pois as fontes de suprimento se globalizam, o custo de manufaturar produtos sobe e as exportações ficam mais difíceis. Finalmente, espera-se que o Brasil se torne um exportador de petróleo. Apesar de existirem exceções, países que exportam petróleo têm moedas fortes e estáveis. Isso contribuiria ainda mais para a tendência de reorientar supply chains para a importação de produtos e o aumento no custo de manufatura. E isso, em algum momento, deverá ser um problema econômico e de política externa para o governo do País. Vai haver uma reação da indústria brasileira em função desse tipo de dificuldade.

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Custo do transporte. A globalização, o aumento no custo do transporte e as transformações econômicas deverão aumentar a pressão por custos e serviços em supply chains, especialmente em função do aumento da pressão sobre preços que a globalização traz. Outro efeito serão os supply chains cada vez mais longos e as consequências disso para a administração de risco. O risco de que eventos externos ao Brasil afetem os supply chains é maior. O gerente de logística Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 77

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terá, então, que encontrar formas de balancear decisões de custo e risco. A compra de produtos de um fornecedor externo possivelmente reduzirá o custo, mas poderá acarretar maiores riscos. E essas decisões têm que ser tomadas sabendo-se muito bem que serão julgadas mais tarde. Quem não importar pode acabar tendo um custo mais alto e será criticado por isso. Por outro lado, quem decidir importar poderá ser criticado caso algum evento interrompa o suprimento. Adicionalmente, à medida que se alongam as cadeias, cada vez mais os proﬁssionais de logística terão de lidar com supply chains não só mais longos, mas também mais complexos. Eles terão que lidar com legislações de vários países, com culturas diferentes e importações de risco. O Brasil não tem furação nem terremoto. No entanto, um terremoto no Japão – por exemplo – pode afetar supply chains no Brasil. Eventos que antes eram apenas notícias sobre outros países podem começar a afetar diretamente o dia a dia de empresas brasileiras.

Questões históricas que já abordamos anteriormente, como a multiplicidade de produtos, de parceiros de negócios e de pontos de entrega, deverão continuar a contribuir para a complexidade dos supply chains. Adicionalmente, o crescimento do mer-

Custo do transporte Weekly U.S. No 2 Diesel Retail Sales by All Sellers 5.0

Dólares por Galão

Fonte: U.S. Energy Information Administration

Outras tendências

cado consumidor brasileiro também contribui para essa complexidade. Segmentos de mercado. Para competir em mercados maiores e mais complexos, é importante que as empresas, através do setor de Marketing, ofereçam produtos a mercados cada vez mais segmentados. Este fenômeno decorre de um princípio enunciado por Adam Smith em 1776. Ele previu, corretamente, que a divisão e a especialização do trabalho e do mercado são funções do tamanho desta mesma atividade comercial. Enquanto um mercado é pequeno e simples, observa-se pouca especialização de trabalho e de produtos oferecidos. Por exemplo, há cem anos, um médico era um generalista, enquanto que hoje médicos são quase todos especialistas. O mesmo princípio se aplica aos supply chains. Cada vez mais deveremos esperar empresas mais especializadas em desempenhar certas funções em supply chains, em oferecer produtos diferenciados para certos segmentos de mercado e proﬁssionais de logística que desempenham funções cada vez mais especializadas. O papel do gerente será identiﬁcar as oportunidades e trabalhar com múltiplos parceiros em um ambiente de crescente complexidade. O crescimento de segmentos de mercado afeta também as diferentes formas como as empresas atendem aos clientes. Em adição à rota do varejo tradicional, as companhias, hoje, destinam uma proporção maior dos seus produtos para a venda online,

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Figura 2 – O custo do transporte ao longo dos anos 78 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

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em que as entregas são feitas diretamente no domicílio do consumidor. Consequentemente, o trabalho de armazenagem tem que ser adaptado para operar com unidades individuais. Esta pulverização contribui para a complexidade das operações. Megaterceiros. E, finalmente, os megaterceiros. Apesar da tendência de especialização, uma das opções que as empresas têm para conviver com a complexidade é terceirizar a megaparceiros, que tenham presença e operações em vários mercados, e de adquirir especialistas em funções muito específicas. Como em outros países, os megaterceiros deverão crescer no Brasil. São empresas que podem trabalhar em vários países do mundo e têm economia de escala para contratar transporte e armazenagem a custos mais atrativos. Impacto na gestão dos supply chains Qual seria, então, o impacto dessas mudanças no cotidiano dos profissionais de logística e supply chain? Qual o perfil desses profissionais e quais habilidades seriam desejáveis aos gestores dessas cadeias? Em primeiro lugar, é preciso fazer cada vez melhor aquilo que é básico: uma boa administração de transportes, de armazenagem, cuidados com a TI e saber servir ao cliente. E lidar com as mudanças constantes. Por exemplo, o custo que é competitivo hoje não o será, necessariamente, amanhã. Em segundo lugar, é importante se preocupar com a integração de todas as funções na empresa como, por exemplo, marketing e finanças. Haverá necessidade de um trabalho cada vez mais conjunto para análise de lançamento e eliminação de produtos, de atendimento ao mercado, e oferta de novos serviços. Para tanto, é fundamental a melhoria dos processos. Há uma ênfase muito grande das empresas em buscar profissionais que tenham treinamento em melhoria de

processos, porque a necessidade de ser eficiente vai ser cada vez maior. Em terceiro lugar, na hipótese de o setor manufatureiro no Brasil perder espaço para o setor de serviços, que é o que aconteceu nos Estados Unidos, por exemplo, os profissionais têm de estar preparados também para apoiar o oferecimento de serviços. Isso significa que, ao invés de simplesmente atender ao varejo com produtos, será necessário atender também ao consumidor final com serviços. E isso muda o supply chain. E finalmente, o redesenho de redes. À medida que os supply chains se transformam, é preciso redesenhar redes para a obtenção de maior eficiência. Por exemplo, hoje nos EUA existe uma preocupação em redesenhar redes para acomodar o fenômeno do “reshoring”, isto é, a tendência de encurtar supply chains e aumentar a participação de fornecedores domésticos ou em países mais próximos, como o Canadá e o México. Os salários em mercados de abastecimento mais tradicionais na Ásia estão subindo relativamente mais depressa que nos EUA. Consequentemente, muitas empresas estão redesenhando suas redes. Qualidade da equipe Como lidar com a complexidade? Como lidar com os riscos, com as mudanças no ambiente de negócios e com outros fatores que não há como planejar? Como o imprevisível tende a ser o mesmo para todas as empresas, adapta-se melhor aquela que tiver a melhor equipe. Isto se refere tanto à qualidade dos indivíduos que se tem na organização, como à sua capacidade de trabalhar em equipe. Isso porque, cada vez mais, as decisões em supply chain serão feitas em grupo. Portanto, é importante buscar não somente pessoas com certas características individuais e habilidades técnicas,

mas que saibam trabalhar em conjunto, sejam flexíveis e tenham capacidade de liderar essas equipes. Também é importante buscar profissionais que não sejam somente focados em supply chain, mas que tenham uma visão de como a cadeia de suprimento se insere nos negócios e que saibam trabalhar com pessoas de outras áreas como marketing, finanças, contabilidade, etc. Isso tudo, no entanto, sem desprestigiar habilidades técnicas como análise de dados, contabilidade de custos, implementação de tecnologias da informação, gerência de projetos e melhoria de processos. Hoje, por exemplo, em função do crescimento da tecnologia da informação, há grandes quantidades de dados para serem analisados, o que exige treinamento técnico em gerência de database e a habilidade de conectar dados a problemas reais. Ou seja, o objetivo da gerência de talentos em supply chain é obter uma combinação de indivíduos com as habilidades técnicas e as características individuais descritas acima. Como é muito difícil e caro tentar obter todas essas características nos mesmos indivíduos, a tendência é cada vez mais buscar competências através do trabalho em equipes. Os supply chains vivem um período de mudanças profundas em função da evolução do ambiente de negócios. Isso traz desafios e oportunidades a empresas e profissionais do setor. A crescente complexidade descrita acima deverá também elevar o papel da logística tanto em empresas como no cenário econômico do Brasil.

Walter Zinn Professor de Logística Chefe do Departamento de Marketing e Logística Fisher College of Business The Ohio State University zinn_13@ﬁsher.osu.edu

PRODUTOS

A fabricante de coberturas metálicas Marko disponibiliza no mercado o sistema Roll-On, um modelo de cobertura projetado para atender a grandes edificações e vãos livres – como condomínios industriais e logísticos – proporcionando flexibilidade no layout interno. Fabricado industrialmente, o Roll-On é totalmente aparafusado e montado em série. O sistema segue um conceito de integração entre a estrutura e o telhado, apresentando a cobertura como parte do conjunto, e não um componente distinto da edificação. Desse modo, com um sistema que utiliza vigas ou treliças paralelamente dispostas sobre as quais são desenroladas bobinas contínuas de aço revestido (galvanizado, zincalume ou pré-pintado), o Roll-On não possui emendas, furos ou sobreposições, apresentando vedação completa para garantir a integridade dos produtos estocados.

Certiﬁcação Rodocred, da DBTrans Divulgação

Sistema de cobertura metálica Roll-On, da Marko

Patenteado em 17 países, o sistema apresenta canais contínuos de condução de água com caimento mínimo de 1%. Com a variação da altura ou o afastamento dos módulos que formam a cobertura, o Roll-On se adapta a diferentes vãos e sobrecargas de acordo com as necessidades do cliente. O sistema oferece, ainda, total liberdade de projeto, apresentando a possibilidade de complementos como iluminação zenital, ventilação, passarelas técnicas, forros, arremates de interferência e isolamento termo-acústico. Os módulos estruturais do Roll-On são dispostos paralelamente, formando uma malha de apoios próprios para receber instalações como redes elétricas, hidráulicas, de incêndio ou refrigeração. (11) 3577-0400

Com o início da proibição do uso da carta-frete, a DBTrans passa a oferecer a certificação dos softwares que estão integrados ao Portal Rodocred, buscando levar mais praticidade às operações de seus clientes. A Certificação Rodocred, criada com o objetivo de certificar os softwares de gestão em transportes (TMS), garantirá a qualidade e a segurança da integração dos sistemas para o pagamento do frete segundo a nova legislação, incluindo a geração do CIOT (Código Identificador de Operação de Transporte). As empresas Sistema Informática, Atua Sistemas de Informações e Datamex Tecnologia de Informação foram as primeiras a receber a Certificação Rodocred, por passarem pelos testes de segurança, integração e compatibilidade entre os seus softwares e o Portal Rodocred. Outras 43 empresas estão em processo de certificação. O Rodocred Frete foi homologado pela ANTT como meio de pagamento eletrônico para substituir a carta-frete. 0800-8802000

Divulgação

PU Expandido, da Best Pack A Best Pack, empresa especializada em embalagens de proteção, disponibiliza o PU Expandido – ou Proteção em Poliuretano Expandido. Trata-se de uma espuma de poliuretano destinada à proteção de mercadorias e aplicada na caixa dos produtos. Dentro de

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uma bolsa, a substância se expande, preenchendo os espaços vazios na embalagem para que não haja deslocamento. Com capacidade para embalar de forma personalizada produtos de até 12 Kg, a espuma, produzida pela máquina PolyNest, garante a proteção do produto durante o transporte, armazenamento e manuseio. O equipamento funciona praticamente à base de dois ingredientes líquidos (isocyanate e polyol) que, quando

misturados, se tornam a espuma de poliuretano fornecida em uma bolsa de compartilhamento duplo selado. O equipamento trabalha de forma independente e possui sensores inteligentes que auxiliam na eﬁciência da produção da embalagem. Pesando cerca de 10 kg, a máquina é facilmente deslocada e manuseada, podendo operar em armazém, piso de produção e até mesmo dentro de um escritório. (11) 3757-1899

LIVRO

Obra aborda projetos de instalações e organização de CDs Livro tem o objetivo de discutir os problemas da distribuição no mercado brasileiro

Editora Campus/Elsevier apresenta a obra Projeto de Centros de Distribuição: Fundamentos, Metodologia e Prática para a Moderna Cadeia de Suprimentos, escrita pelos pesquisadores e consultores internacionais Darli Rodrigues Vieira e Michel Roux, que tem como intuito provocar uma ampla discussão sobre o desenvolvimento econômico do Brasil e os principais problemas do País na área de distribuição. Os autores são pesquisadores conhecidos e consultores internacionais na área de Supply Chain Management.

No livro, os autores indicam como uma boa gestão e operação logística garantem ganhos de margem que diferenciam as empresas, suportando os planos de Marketing, Vendas e uma operação mais eﬁciente no e-commerce. Vieira e Roux apresentam uma abordagem que orienta o projeto das instalações e da organização de um centro de distribuição, além de desenvolverem um estudo lógico e abrangente das funções de estocagem necessárias às novas exigências empresariais. Dividido em oito partes, o livro aborda temas como o desenvolvi-

mento e a análise das diferentes metodologias de projeto de CDs adotadas no mercado brasileiro, o dimensionamento estático das necessidades, dados dinâmicos, soluções com empilhadeiras e cálculos operatórios, riscos potenciais, otimização dos trajetos e deﬁnição de regras práticas, entre outros. Projeto de Centros de Distribuição Darli Rodrigues Vieira e Michel Roux 296 páginas R$ 69,90 Editora Campus/Elsevier 0800 0265340 www.elsevier.com.br

AGENDA INTERNACIONAL CILTNZ 2012 – International Conference – a Logística de Recuperação de Desastres Naturais. 5 a 7 de março, Wellington e Christchurch, Nova Zelândia. Organização CILT New Zealand. Informações e inscrições: www.ciltconference.co.nz

NACIONAL Melhores Práticas no Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning). 10 de março. Técnicas para a Otimização de Armazéns. 13 de março. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques. 13 de março. Técnicas para Inventário Rotativo e Geral. 14 de março. Gestão da Operação de Transportes – PCOTT. 14 de março. Gestão Estratégica de Compras. 17 de

março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gestão de Operações Logísticas. 13 e 14 de março. São Paulo, SP. Gestão Integrada de Estoques. 21 e 22 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (11) 3170-4432 sac@cebralog.com www.cebralog.com Process Simulator – Potencializando Lean e 6-Sigma. 16 de março, São Paulo, SP. Organização e informações: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 informação@belge.com.br www.belge.com.br

Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 20 e 21 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.com.br www.enaslog.com.br Capacitação em Logística Lean. 20 e 21 de março. Hotel Tryp Berrini, São Paulo, SP. Organização e informações: Pro Lean. Tel.: (51) 3037-3452 banolas@prolean.com.br www.prolean.com.br Fatores Competitivos para a Logística de Armazéns. 20 de março e 02 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações: (ANNES 7INKLER s %03 %HRHARDT 0ARTNER Solutions. Tel.: (11) 3373-7545 info@ehrhardt-partner.com.br www. ehrhardt-partner.com.br Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 81

AGENDA

Média e Longa Duração Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu. Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba). Tel.: (19) 2108-9136 inscrever@universidadedotransporte. com.br www.fatecindaiatuba.edu.br/pos Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecno-

logia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Centro Universitário da FEI. Tel.: (11) 4353-2909 iecat@fei.edu.br www.fei.edu.br MBA em Administração de Educação Tecnológica. Duração de um mês. PósGraduação em Gestão da Logística. Duração de seis meses. Ambos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec – Instituto de Educação Tecnológica. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Superior de Tecnologia em Logística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera. Tel.: 0800 9414444 www.vestibulares.br MBA em Logística de Comércio Exterior. Início em março de 2012. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Faculdade SENAC Rio. Tel.: (21) 4002-2002

sac@rj.senac.br www.rj.senac.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. Início em março de 2012. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Desenvolvimento de Analista em Logística e Supply Chain. Início dia 24 de março, 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Fóruns, Feiras e Seminários Intermodal South America. 10 a 12 de abril, Transamérica ExpoCenter, São Paulo, SP. Organização: United Business Media – UBM Brasil. Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br Seminário – Airport Infra Expo: Latin American Airport Infrastructure. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Sators Eventos. Tel.: (11) 3032-5633 airportinfraexpo@sators.com.br www.satoreventos.com.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Alcis.................................................21 Almi.................................................59 Alternativa.......................................07 Assine Tecnologística ......................69 Brascargo .........................................17 Cargomax........................................15 Cargosoft .........................................75 Cone................................................09 ConﬁanceLog ..................................35 Consmetal .......................................53 CSI Cargo ................................38 e 39 DBTrans................................... 3ª capa 82 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

DVA .................................................51 GWI.................................................44 IBL ...................................................31 ID Logistics......................................65 ILOS.................................................67 Ingersoll Rand .................................19 LogCP ......................................25 e 61 Matra ...............................................33 MKS ................................................23 Náutika............................................43 Otimis..............................................05 PPW.................................................11

Rapidão Cometa...................... 4ª capa Rayﬂex.............................................45 Rentank ...........................................27 Savik ................................................57 Site...................................................78 Tedesco............................................73 Top Flex...........................................29 Tópico .............................................37 Toyota ..................................... 2ª capa Tradimaq .........................................13 Translovato .....................................47 Tranzili ............................................26