Tecno fevereiro 2014 by Publicare

SUMÁRIO

MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Artigo trata da aplicação do Analytic Hierarchy Process (AHP) para a tomada de decisões na logística, que normalmente envolve ambientes complexos, os quais necessitam de decisões rápidas envolvendo uma série de fatores

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos proﬁssionais no nosso movimentado setor de logística

ENTREVISTA O novo diretor-geral da Panalpina Brasil, Marcelo Caio D’Arco, fala sobre o desaﬁo de implementar no país a nova estratégia global da empresa, cumprindo as metas estabelecidas pela organização

ILOS

ARTIGO François Rochet, sócio da consultoria em supply chain Diagma, fala sobre como organizar a separação de pedidos em atividades B2C, que devem ser tratadas de forma diferente da separação convencional

LOCAÇÃO

Divulgação

Depois de um 2013 com desempenho abaixo do esperado, empresas atuantes no mercado de locação de equipamentos de movimentação veem 2014 como uma grande interrogação. Indeﬁnições na economia, custos elevados e clientes cautelosos tornam difícil fazer um prognóstico para este ano. Mesmo assim, todos acreditam no crescimento da atividade

SUPPLY CHAIN Subsidiária brasileira torna-se referência mundial dentro da Monsanto após fazer uma reestruturação em seu supply chain, com o auxílio da consultoria Integration. Dois projetos implementados transformaram-se em benchmark e devem ser replicados em outras ﬁliais da empresa no mundo

PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, sistemas e serviços voltados à logística

AGENDA Conﬁra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Anderson Maciel Ilustração: ShutterStock

MERCADO

Appa estabelece regras de atracação em Paranaguá Porto inicia instalação de scanners para contêineres

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das no Corredor de Exportação em função de troca de terminais somaram 22 dias de inatividade. A partir deste ano, a Appa está operando também um pátio de caminhões exclusivo para os veículos que vierem com a carga classiﬁcada do interior. Já está disponível, em Guarapuava, no centro do estado, o sistema criado pela Companhia de Desenvolvimento Agropecuário do Paraná (Codapar) que classiﬁca as cargas ainda no interior. Os caminhões seguem lacrados para o porto e vão para um pátio alternativo, agilizando ainda mais a operação. Ivan Bueno

Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) divulgou as novas regras de utilização do Corredor de Exportação do Porto de Paranaguá (PR), que entraram em vigor no dia 2 de janeiro passado. As medidas determinam que um dos três berços do Corredor de Exportação seja deixado, com preferência na atracação, para navios que forem embarcar cargas de até três terminais diferentes, com um mínimo de embarque de 18 mil toneladas de cada um deles. A configuração do corredor – que interliga nove terminais, sete privados e dois públicos, ao sistema de correias conectadas a seis shiploaders – permite que os navios operem cargas de todos os terminais existentes. No entanto, as paradas operacionais causadas para a troca de terminal acabam atrasando a operação. Um estudo estatístico mostrou que maiores índices de produtividade são obtidos por navios que operam com três terminais, com consignação mínima de 18 mil t cada. Atualmente, 35% dos navios que atracam no porto operam nessas condições, mas sem uma preocupação real de atingir essa produtividade. Com a medida, acredita-se que a quantidade de navios a se adequar à nova regra ultrapassará os 50%. Segundo o superintendente da

Appa, Luiz Henrique Dividino, essa medida irá mudar o cenário de embarque de grãos em Paranaguá. “Quem for mais organizado receberá as melhores condições de operar”, diz. A resolução mexe também no formato de programação (line up) dos navios. Agora, para entrar no line up, o navio deve ter seu plano de cargas validado pelo operador. Atualmente, muitos navios que entram na fila não possuem carga consolidada. Nos períodos de pico de safra, do total de embarcações aguardando, cerca de 70% não possuem sequer carga plena, formando uma fila irreal. A partir de 2014, embarcações nessas condições não entram mais na programação e são consideradas como navios ao largo não programados. Para se ter uma ideia de quanto as múltiplas paradas prejudicam a produtividade, de janeiro a novembro, as para-

Inspeção de contêineres Na primeira semana do ano, a Appa fechou um contrato para que a VMI Sistemas de Segurança forneça, opere e realize a manutenção do sistema de inspeção de cargas e de contêineres por meio de scanner. A iniciativa está orçada em R$ 15,7 milhões e tem como objetivo gerar mais controle e dinamizar o desembaraço e a liberação das cargas que entram e saem do Porto de Paranaguá. No contrato firmado estão incluídas a infraestrutura e a instalação física, bem como a operação do sistema por pessoas habilitadas ao manuseio de sistemas desta natureza. O serviço foi contratado, em princípio, por 60 meses, podendo ser prorrogado. O prazo para a implan-

Governo leiloa rodovias federais no ﬁnal de 2013

Balanço Segundo dados divulgados pela Appa, durante o ano de 2013 os portos paranaenses movimentaram mais de 46,1 milhões de t, crescimento de 3,6% em comparação ao ano anterior. Entre os segmentos, destaque para o de carga geral, com 9 milhões de t movimentadas, 20% a mais que em 2012, com 7,5 milhões de t. Entre os granéis de exportação, o volume do principal produto – a soja – se destaca, com uma movimentação 17% maior que em 2012, totalizando 7,8 milhões de t. Outro destaque é a exportação de veículos pelo Porto de Paranaguá. Em 2013, foram 71.315 unidades embarcadas – 2% a mais do que em 2012, com 70.201. Considerando apenas a movimentação do Porto de Antonina, que tem os fertilizantes como principal produto, mais de 1,5 milhão de t foram exportadas em 2013. O crescimento registrado foi de 25% em comparação a 2012. Durante todo o ano passado, Antonina recebeu 105 navios, contra 93 em 2012.

Appa: (41) 3420-1143

Foram arrematados pela iniciativa privada trechos da BR-163 e da BR-040

Governo Federal leiloou, no ﬁnal do ano passado, mais dois trechos de rodovias federais, que serão geridos pela iniciativa privada pelos próximos 30 anos. No último dia 17 de dezembro, em São Paulo, a Companhia de Participações em Concessões (CPC), pertencente ao Grupo CCR, arrematou um trecho de 847,2 quilômetros da BR-163, em Mato Grosso do Sul.

A oferta vencedora foi de R$ 3,22 para as praças de pedágio localizadas a cada 78 quilômetros, valor que representa um deságio de 61,13% em relação ao máximo estipulado pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), que era de R$ 8,30. O trecho concedido tem 936,8 quilômetros e passa pelo Distrito Federal, por Goiás e termina em Minas Gerais. O consórcio vencedor prevê investimentos de R$ 7,92 bilhões na BR-040 durante todo o período de concessão. Assim como nas outras concessões realizadas entre novembro e dezembro – de outro trecho da BR-163, desta vez em Mato Grosso, e também das BRs 060, 153 e 262 –, o edital desses dois trechos prevê, além da exploração da via, a execução de serviços de duplicação, recuperação, manutenção, conservação, operação, implantação de melhorias e ampliação de capacidade. “O governo considera que essa etapa de 2013 foi, sem sombra de dúvida, um sucesso. Isso nos estimula a continuar nesse trabalho de concessões rodoviárias para resolver os problemas de gargalos na logística”, analisa o ministro dos Transportes, César Borges. Divulgação / Ministério dos Transportes

tação do novo sistema se divide em dois: 60 dias para o projeto executivo de obras civis e rede lógica e 240 dias para a instalação, testes e treinamentos dos funcionários da Receita Federal e da Appa. De acordo com Dividino, será escaneado um contêiner por vez e as imagens serão disponibilizadas em tempo real aos técnicos da Receita e da Polícia Federal.

A empresa apresentou a melhor oferta de pedágio. Serão cobrados R$ 4,381 para cada 100 km de rodovia, deságio de 52,74% em relação ao valor máximo de R$ 9,27 estipulado pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). O trecho leiloado inicia-se na divisa de Mato Grosso do Sul com Mato Grosso e termina na divisa com o Paraná, atravessando 20 municípios. E, no dia 27 de dezembro, o consórcio Investimentos e Participações em Infraestrutura (Invepar) venceu o leilão pela concessão de trecho da BR-040 entre o Distrito Federal e Minas Gerais, realizado em São Paulo.

Grupo CCR: (11) 3048-5900 Invepar: (21) 2211-1319 Ministério dos Transportes: (61) 2029-7000 Fevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 7

Logismax muda matriz para Guarulhos

Logismax, que atua no segmento de terceirização de mão de obra para empresas de logística, mudou sua sede operacional no ﬁm de novembro. Localizada anteriormente em São José dos Campos (SP) – numa área de 120 metros quadrados –, a gestão da empresa foi alterada para Guarulhos (SP), que operava como ﬁlial em outro edifício. A unidade do Vale do Paraíba, juntamente a uma representação em Campinas (SP), opera, agora, como escritório regional. “Guarulhos responde por 70% do faturamento, enquanto Campinas e São

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MERCADO

José dos Campos representam 20% e 10%, respectivamente”, informa o diretor da Logismax, Otavio Frederico Pereira, informando que R$ 350 mil foram investidos na mudança. A nova estrutura em Guarulhos conta com 416 m², sendo 116 m² destinados para a seleção e treinamento de pessoal, e está instalada próximo à Via Dutra. “A localização é estratégica pela proximidade com um posto do Poupatempo, com o centro da cidade e com o aeroporto internacional de Guarulhos”, diz. Ele destaca, ainda, o fácil acesso à Marginal do Tietê e às Rodovias Ayrton

Senna e Fernão Dias, além da Dutra. O executivo garante que a nova estrutura amplia os serviços oferecidos. De acordo com ele, além de recrutamento e seleção, a Logismax passa a disponibilizar salas para reuniões e infraestrutra para videoconferência.

Logismax: (11) 2085-6277

Gefco terá nova unidade em Guaíba Estrutura contará com um porto seco, além de oferecer inteligência 4PL

Gefco Brasil anunciou, em novembro, que prevê investir um total de R$ 60 milhões na implantação de uma unidade no município de Guaíba (RS). O empreendimento, que já opera parcialmente, recebeu investimentos de R$ 2 milhões no primeiro momento. A área total disponível para o terminal gaúcho é de 30 hectares e ele contará com cerca de 400 colaboradores. A meta é de que, em cinco anos, a unidade esteja em plena operação. Está prevista, ainda, a estruturação de um porto seco no local, ainda sem data deﬁnida para o início das operações. Lá, os veículos e produtos importados ou que serão exportados, principalmente por meio do modal rodoviário, serão desembaraçados, gerando reduções de custo e tempo para os clientes da companhia. Além da armazenagem, gestão al8 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

fandegária, pós-produção automotiva, inspeção pré-entrega e dos serviços logísticos de exportação de produtos manufaturados, importação de peças e máquinas industriais, a Gefco oferece às empresas locais a inteligência 4PL (fourth-party logistics, na sigla em inglês), em que torna-se responsável pelo gerenciamento completo da cadeia logística e entrega resultados de otimização e redução de prazos e custos das operações. Segundo o diretor de Operações Logísticas Automotivas da Gefco, André Bortolotto, esta é uma nova tendência do mercado, que coloca a empresa como gestora da engenharia logística, por meio de investimentos em inteligência que integram tecnologia e fornecedores quarteirizados, como transportadores e armazéns, por exemplo. O estado do Rio Grande do Sul é es-

tratégico para esse tipo de operação. O diretor-geral da Gefco, Patrick Bonaly, explica que a proximidade com a Argentina, país onde a companhia mantém uma base operacional, é um dos fatores que contribuíram para a inauguração da unidade em Guaíba. “Acreditamos no desenvolvimento do Sul do Brasil e o objetivo é oferecer nossa rota internacional para fortalecer a indústria brasileira e levar soluções de ponta a um dos polos mais importantes do país”, diz. Os números comprovam o otimismo do executivo. A expectativa é de que, em cinco anos, as operações na região representem de 15% a 20% do faturamento da Gefco no Brasil. O valor consolidado não é divulgado.

Gefco: (11) 2755-5500

Comfrio investe em Ribeirão Preto e Uberlândia

Comfrio Soluções Logísticas encerrou o ano de 2013 investindo em sua infraestrutura operacional. O destaque ﬁcou por conta da inauguração de uma unidade em Ribeirão Preto (SP), a oitava da companhia, e da ampliação da área da ﬁlial instalada em Uberlândia (MG). O terminal localizado no interior paulista demandou investimentos de R$ 5 milhões, disponibiliza 33 mil metros cúbicos, com capacidade para 6,6 mil posições-palete, e chega para atender a região norte do estado. Segundo o superintendente Comercial da

Comfrio, Flávio Martil, os 30 funcionários operam produtos destinados ao agronegócio e à indústria de alimentos. “Nossa expectativa é movimentar entre 25 mil e 30 mil toneladas por ano”, informa. O executivo adianta que já está previsto, para este ano, dobrar a capacidade desse terminal. Já em Uberlândia, a ação consistiu em reforçar a área operacional. O executivo conta que R$ 7 milhões foram aplicados a ﬁm de ampliar o espaço de 33 mil m³ para 48 mil m³. A capacidade de estocagem, que antes era de 7,5 mil posições-palete, agora é de 9,6 mil.

Carne bovina, aves e produtos industrializados são os itens movimentados por 60 colaboradores. De acordo com Martil, a iniciativa tem como objetivo atender à demanda dos atuais clientes – duas companhias utilizam a estrutura atualmente – e atrair empresas do Triângulo Mineiro, a região abastecida pela unidade. “Nossa capacidade de movimentação poderá ser ampliada em 35%”, diz. A Comﬁo não informou o número consolidado, nem quando este índice será atingido. Comfrio: (17) 3344-7777

MERCADO

CCRR Participações inaugura fábrica no Paraná Unidade industrializa inlays que incorporam a tecnologia de RFID

CCRR Participações, empresa que atua no mercado de autoadesivos, investiu R$ 40 milhões e inaugurou, em Quatro Barras (PR), uma fábrica que industrializa inlays que incorporam a tecnologia de RFID. Os inlays são os componentes básicos de uma etiqueta de RFID. Eles são um conjunto formado por um chip RFID e por uma antena dipolo de alumínio, cobre ou prata e, para que tenham funcionalidade, devem estar encapsulados – ação de colocar o inlay em uma etiqueta de papel adesivo convencional ou em materiais especiais, para permitir sua aplicação em materiais metálicos ou com presença de líquidos – de acordo com a aplicação que terá. A unidade de negócios, que se chama Identify Brasil e ocupa uma área de 5 mil m², dá início à operação de uma linha de produção totalmente automatizada desde a montagem de inlays, que envolve a colocação de um chip a uma

antena, até a sua fixação em um tag ou etiqueta de RFID personalizada (serializada e impressa) ou não. Segundo o diretor da Identify Brasil, Marco Carbonari, a expectativa é que a empresa torne o RFID economicamente viável para o mercado brasileiro, já que o preço do produto final fica cerca de 50% mais barato em relação aos valores até então praticados. Desta maneira, diz, a tecnologia estará acessível a todos os segmentos e volumes, com custos suportados pela indústria nacional. O executivo explica que a redução do custo se deve ao fato de a unidade fabril ser totalmente automatizada, o que garante alta taxa de produtividade. Ainda de acordo com Carbonari, outro fator que contribui para a redução está relacionado ao volume produzido. “Temos capacidade para fabricar até 120 milhões de tags por ano”, informa. São diversos os segmentos que uti-

lizam o item fabricado na unidade paranaense. Vestuário, petróleo e gás, construção civil e varejo são alguns dos setores que aplicam a tecnologia. “Podemos aplicar as etiquetas ou tags em diversos tipos de materiais como paletes, engradados e móveis, vidros automotivos e embalagens plásticas retornáveis”, exempliﬁca. O diretor faz apenas algumas ressalvas. Segundo ele, existem diferentes tipos de inlays, de acordo com sua capacidade de memória, padrões de frequência e distância de leitura. Além disso, eles se distinguem conforme o tamanho e o formato da antena. “Em geral, quanto maior a antena, melhor a sensibilidade e, portanto, a velocidade e as distâncias de leitura”, explica.

CCRR Participações: (11) 3074-0800

Colliers adquire INI2 Com o negócio, companhia passa a oferecer gestão de projetos e obras

Colliers International Brasil anunciou a aquisição de 70% de participação na INI2 Implantações Imobiliárias, sediada em Campinas (SP), passando a oferecer ao mercado a gestão de projetos e obras, além da operação e captação imobiliária. Segundo o presidente da Colliers no Brasil, Ricardo Betancourt, há tempos a empresa estudava a inclusão desses serviços em sua plataforma por meio da aquisição de uma companhia já consolidada no mercado. “A Colliers já admi-

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nistra mais de 105 milhões de metros quadrados no mundo e, agora, tem um portfólio maior de serviços integrados para oferecer aos seus clientes no Brasil. A expectativa é elevar o faturamento em 30% já em 2014”, comenta. A INI2 atua nos procedimentos de gestão de propriedades e projetos, que consistem no gerenciamento de áreas comuns de empreendimentos imobiliários, além da gestão de projetos e obras sob medida para diferentes segmentos, como o logístico. Com a aquisição, a empre-

sa voltada para estes serviços receberá o nome de Colliers International Real Estate Management Services (REMS) do Brasil e terá Carlos Corsini, ex-proprietário da INI2, como diretor. Os dois serviços se juntam aos demais que a Colliers oferece no Brasil há mais de 15 anos – como a representação de proprietários, inquilinos e compradores e a desmobilização de ativos, investimentos imobiliários, consultoria e avaliação. Colliers: (11) 3323-0000

MERCADO

Coopercarga fecha contrato de transporte com a Petronas

SEP autoriza implantação de terminais de uso privado em Ilhéus Porto Sul e Bahia Mineração farão parte do Complexo Portuário Porto Sul

Coopercarga: (49) 3301-7000 12 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

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Coopercarga fechou, em dezembro passado, um contrato junto à Petronas, empresa estatal de petróleo e gás da Malásia. O acordo estabelece o transporte de lubriﬁcantes entre dois centros de distribuição brasileiros da companhia, em Contagem (MG) e Jaboatão dos Guararapes (PE), cidades localizadas nas regiões metropolitanas de Belo Horizonte e do Recife, respectivamente. Para a operação, que tem duração de um ano, com possibilidade de extensão, a operadora logística dedica dez veículos. Os caminhões, que utilizam implementos baú ou sider, são carregados no CD mineiro e descarregados na unidade pernambucana. Vale lembrar que toda a operação é baseada em indicadores de desempenho que são mensurados diariamente e consolidados mensalmente. Segundo números da Coopercarga, a expectativa é de que sejam realizadas 50 viagens por mês, o equivalente a 1,2 mil toneladas mensais. Segundo o gerente regional da Coopercarga, Leandro Rocha, o contrato estabelecido com a estatal malaia, presente no Brasil há pouco mais de um ano e com planos de crescimento no país, vem ao encontro das estratégias e objetivos da operadora. “Sem dúvida, vamos dedicar esforços e investimentos para entregar os mais altos e sustentáveis resultados a este cliente”, aﬁrma.

Secretaria Especial de Portos (SEP) autorizou, no último dia 6 de janeiro, a instalação de dois Terminais de Uso Privado (TUP) no município de Ilhéus (BA), o Porto Sul e o Bahia Mineração (Bamin). Os dois empreendimentos resultarão na criação do Complexo Portuário Porto Sul, composto por retroárea de 1.224,9 hectares, ponte de acesso marítimo e píer com quebra-mar a 3,5 mil metros da costa. O Porto Sul – uma sociedade de propósito específico (SPE) criada pelo Governo do Estado da Bahia – cuja obra tem prazo de execução de cinco anos e está orçada em R$ 2,4 bilhões, terá capacidade para movimentar 75 milhões de toneladas por ano de granéis sólidos, carga geral e carga conteinerizada, contará com 15 m de calado e receberá embarcações de até 260 m de comprimento. Já o Bamin, com prazo de três anos de construção e investimento total de R$ 898 milhões, contará com 18,3 m de calado, o que

permitirá a atracação de navios de até 220 m. A expectativa é de que o terminal opere 20 milhões de t anuais de granéis sólidos, principalmente minério. Para o ministro da SEP, Antonio Henrique Silveira, a criação do complexo integrado com o corredor logístico implicará num porto eficiente fora da Baía de Todos os Santos. “O Porto Sul reforçará a desconcentração da atividade econômica do Recôncavo Baiano para outras regiões do estado”, diz. Ainda de acordo com o gestor público, a integração do Complexo Portuário do Porto Sul com a Ferrovia de Integração Oeste-Leste (Fiol) será um vetor importante de desenvolvimento para a região do oeste baiano e importante alternativa de escoamento para a produção do Centro-Oeste brasileiro.

SEP: (61) 3411-3700

Anﬁr comemora retomada das vendas em 2013 Empresas do setor comercializaram 177.876 unidades em 2013, contra 160.414 em 2012

Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir) divulga que as empresas do setor comercializaram, em 2013, 177.876 unidades, crescimento de 10,89% diante do ano anterior, quando o segmento disponibilizou ao mercado 160.414 implementos. A entidade comemora o resultado, que representa a recuperação diante da queda geral sofrida pelo mercado em 2012, quando o setor apresentou redução de 15,94%, ante a produção recorde de 2011 (190.823). As vendas no segmento pesado (reboques e semirreboques) cresceram 33,56%. De janeiro a dezembro, a indústria produziu 70.176 unidades, ante 52.543 fabricadas no mesmo período de 2012. No segmento leve (carroceria sobre chassis) os números de vendas de janeiro a dezembro de 2013 se aproximaram do mesmo patamar do ano anterior – 107.700 contra 107.871 produtos em 2012. O resultado positivo em 2013 foi alcançado com o suporte das regras de financiamento do programa PSI/ Finame, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). De acordo com o presidente da Anfir, Alcides Braga, o benefício foi bem utilizado, gerando aumento de produção e movimentação do mercado. Para 2014, o Ministério da Fazenda já definiu a elevação da atual taxa de juros de 4% para 6%. “Dessa forma, o governo sinaliza com a continuação de sua política de

manutenção do ambiente de previsibilidade que, como mostraram os números de desempenho, beneficiou os negócios do setor”, explica o executivo.

Perspectivas De acordo com estimativas da associação, o mercado de implementos rodoviários poderá sentir algum reflexo em suas atividades por conta do calendário de 2014. Isso porque há eventos que acontecerão nos dois semestres do ano, como Carnaval em março, férias escolares de meio de ano antecipadas, Copa do Mundo e eleições. Braga faz um prognóstico: “Poderá haver quebra no ritmo da atividade econômica, influenciando o desempenho do mercado como um todo e afetando diretamente a nossa indústria”. A produção de implementos rodoviários está diretamente ligada ao aquecimento ou não da atividade de outros setores. Segundo o diretor executivo da Anfir, Mario Rinaldi, as operações de aquisições de produtos são baseadas em planejamentos traçados com antecedência e obedecem às necessidades de cada empresa que, por sua vez, sofre influência direta dos mais variados setores. “Por exemplo, se a agricultura vai bem, as vendas de implementos rodoviários do segmento pesado (reboques e semirreboques) respondem positivamente”, explica.

Anfir: (11) 2972-5577

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MERCADO

VLI investe em pátios de cruzamento ferroviário

VLI, empresa de logística integrada com operações em ferrovias, terminais integradores e portuários, iniciou, em 2013, a construção e a ampliação de 24 pátios de cruzamento ferroviário. A expectativa é concluir os trabalhos até o ﬁm deste ano. No total, o projeto envolve a construção de quase 19 quilômetros de via permanente, que consumirão 30 mil dormentes e 1.075 toneladas de trilhos. O objetivo é aumentar o tamanho dos trens que circulam na via e incrementar o volume transportado pela Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), malha sob a concessão da VLI. O pátio de cruzamento é uma bifurcação da malha que permite a manobra do trem para que seja liberada a via principal para a circulação de outra composição. Dos 24 pátios, 13 estão em Minas Gerais, nove em São Paulo e dois em Goiás. De acordo com a empresa, as melhorias adicionarão capacidade de movimentação a três corredores logísticos da empresa. No Minas-Bahia, que chega ao terminal integrador de Pirapora

(MG), os pátios agora receberão composições de 60 unidades, contra as 40 permitidas anteriormente. Já no corredor Centro-Leste, conectado ao Porto de Tubarão (ES), e do Centro-Sudeste, interligado ao Porto de Santos (SP), patios que atendiam trens de até 60 vagões receberão composições de até 90 unidades. Os pátios contribuíram para o crescimento operacional da empresa. Nos nove primeiros meses de 2013, a malha da FCA movimentou 12,7 bilhões de toneladas por quilômetro útil (TKUs), enquanto durante todo o ano de 2012 foram operados 12,3 bilhões de TKUs.

Frota de vagões A VLI adicionou à sua frota de vagões utilizada na Ferrovia Norte-Sul um total de 306 novos ativos no acumulado de 2013, sendo 208 do tipo hopper, para o transporte de grãos, e 98 vagões-tanque para combustível. Somada aos 179 hoppers e 30 tanques integrados à frota em 2012, a aquisição realizada no ano passado fez com que a quantidade de equipamentos operados pela empresa

na ferrovia mais do que dobrasse em dois anos, saltando de 362 vagões em 2011 para as 877 unidades atuais. Os vagões adquiridos, de maior capacidade, garantem um aumento considerável no volume de carga transportada pela VLI. Os ativos destinados à movimentação de grãos, por exemplo, podem carregar até 98 t do produto, contra as 90 t dos equipamentos utilizados anteriormente. Já os vagões-tanque transportam 116 mil litros, acréscimo de quase 30% em relação à capacidade volumétrica dos antigos, de 90 mil l. De acordo com o gerente da Norte-Sul, Leonardo Paiva, o aumento da frota reforça o atendimento a uma região que vem crescendo signiﬁcativamente no agronegócio e também abre fronteiras para o segmento de combustíveis, com o escoamento de produtos dos estados do Maranhão e Tocantins, no chamado corredor Centro-Norte. “Nossos investimentos devem continuar, pois a tendência é de crescimento da safra nos próximos anos”, completa Paiva. VLI: (31) 3279-4900

Wilson Sons constrói quatro OSRVs

Wilson Sons Estaleiros anunciou um novo contrato com a empresa Oceanpact Serviços Marítimos, para a construção de quatro Oil Spill Recovery Vessels (OSRVs), que devem ser entregues até 2016. Os OSRVs são embarcações de apoio offshore especializadas no combate ao derramamento de óleo. Cada unidade apresenta 67 metros de comprimento, 14 m de largura e capacidade para armazenar

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até 1.050 metros cúbicos de óleo. Para a construção, realizada no complexo da Wilson Sons localizado no Guarujá (SP), a Oceanpact investiu R$ 333 milhões. A empresa brasileira é especializada no gerenciamento e resposta a emergências nos ambientes marinho e costeiro, atuando com consultoria, treinamento de equipe especializada, afretamento e operação de embarcações e atividades de oceanograﬁa, geofísica e geotécnica.

Atualmente, a Wilson Sons Estaleiros possui outras 17 embarcações em carteira, a maioria composta por rebocadores, além de dois outros OSRVs para a Geonavegação, empresa pertencente ao Grupo Georadar.

Wilson Sons Estaleiros: (13) 3347-7200 Oceanpact: (21) 3032-6700

MERCADO

Porto Chibatão divulga desempenho operacional de 2013 Terminal amazonense movimentou 210 mil contêineres durante o ano passado

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9,87% em comparação a 2012. Ao todo, 210 mil contêineres passaram pelos pátios do terminal, transportados por 185 navios que atracaram no seu cais ﬂutuante nos últimos 12 meses. O destaque ﬁcou por conta da operação da modalidade de cabotagem, que cresceu 16,79%. As movimentações de navios de longo curso também apresentaram números positivos e encerraram 2013 com aumento de 9,09%. De acordo com o gestor do Porto Chibatão, Jhony Fidelis, entre os fatores que possibilitaram o crescimento na movimentação em 2013, estão a

Porto Chibatão (AM) anunciou, no início de janeiro, que o volume de carga transportada por navios que têm como origem ou destino o comércio e as empresas do Polo Industrial de Manaus (PIM), atendido pelo terminal, apresentou, em 2013, um crescimento de

instalação de novas fábricas no PIM e os investimentos em tecnologia portuária, como a aquisição de equipamentos, além da reestruturação das operações no terminal. Outro aspecto chama a atenção nas movimentações realizadas em 2013. “Recebemos menos navios em 2013 do que em 2012, porém, as embarcações são maiores, com mais capacidade”, diz. Como exemplo, ele cita o início das operações, no segundo semestre do ano passado, dos novos navios da Aliança Navegação e Logística, que possuem capacidade para 3,8 mil TEUs. Porto Chibatão: (92) 2129-1900

Teca de Petrolina começa a operar com raio X

16 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

desembaraço aduaneiro, o terminal passa a seguir as exigências técnicas e de qualidade para equipamentos de raio X, em terminais de carga, estabelecidas pela Receita Federal. Além de Petrolina, a Infraero adquiriu equipamentos de raio X para utilização nos terminais de carga dos aeroportos de Conﬁns (MG), em Belo Horizonte, Galeão, no Rio de Janeiro, Manaus, Recife, Fortaleza, Curitiba, Salvador, Vitória e Belém. Ao todo, a estatal investiu R$ 12,2 milhões nos equipamentos. Divulgação / Infraero

Aeroporto Senador Nilo Coelho, em Petrolina (PE), por meio da Infraero, adquiriu, para seu terminal de logística de carga (Teca), um aparelho de raio X para inspeção de cargas, que tem como meta agilizar os procedimentos de controle aduaneiro no terminal. Números dão conta de que, em 2013, Petrolina registrou movimentação de 3,3 milhões de toneladas, número 8,31% superior ao contabilizado em 2012. O aparelho é equipado com túnel de 1,8 metro de altura e largura, tem capacidade para suportar até 3 t e será utilizado na inspeção de volumes pela Receita Federal. Não há data deﬁnida

para o início dos trabalhos com o raio X pois, após a instalação, as pessoas envolvidas na operação passarão ainda por um treinamento. Com a aquisição, além de gerar mais velocidade e segurança aos processos de

Aeroporto de Petrolina: (87) 3867-9600

Otimis reforça presença da HighJump no Brasil

Otimis, que há dez anos representa no Brasil a americana Highjump, prepara para este ano a ampliação dos negócios. O CEO da Otimis, Hélcio Lenz, diz que a estratégia, além de reforçar a atuação nos setores já presentes – alimentício, bebidas, varejo, mineração e farmacêutico –, é iniciar os trabalhos no segmento automotivo. Segundo o executivo, o Warehouse Advantage, WMS disponibilizado no país pela Otimis, terá soluções especíﬁcas para cada mercado. Para isso, a HighJump designou um proﬁssional para acompanhar os trabalhos no Brasil.

Na Otimis, o quadro de colaboradores também mereceu atenção. “Temos cinco proﬁssionais dedicados ao desenvolvimento de soluções”, diz Lenz. Além disso, outros 20 colaboradores atuam diretamente com o produto da HighJump, instalando e prestando o suporte de utilização. O CEO divulga que a ferramenta está instalada em 30 diferentes armazéns no Brasil, de cerca de 15 clientes. “Atuamos em todo o Brasil e temos projetos também no Peru, Venezuela, México, Canadá, África do Sul e Estados Unidos”, conta. “Em 2014, vamos iniciar um trabalho na Colômbia”, resume Lenz.

O vice-presidente internacional da HighJump, David Houser, frisa que, apesar desta expansão, o Brasil ainda é o foco da companhia. “Temos crescido 40% ao ano e estamos apostando no país devido aos eventos que irão ocorrer, como a Copa do Mundo e a Olimpíada de 2016 no Rio de Janeiro”, aﬁrma. Lenz adianta outra ação para reforçar a presença das empresas no Brasil. “Pensamos em trazer outras linhas de produtos, como TMS, mas ainda estamos estudando o mercado”, diz. Otimis: (47) 3036-7800

MERCADO

FedEx expande atuação no Brasil com novas estruturas Empresa inaugura terminal em Curitiba e estrutura alfandegada em Suape

FedEx Express inaugurou, em dezembro, um terminal logístico em Curitiba. A estrutura, situada na Cidade Industrial da capital paranaense, funciona como um hub ligando o Sul do Brasil às demais regiões. A nova unidade possui 12,8 mil metros quadrados de área construída, sendo 10 mil m² dedicados à armazenagem. Localizado a apenas uma hora do Porto de Paranaguá e a 30 minutos do Aeroporto Internacional Afonso Pena, o terminal possui 4,7 mil posições-palete, pé-direito de 12 metros e um total de 74 docas. No local, serão realizadas operações com cargas domésticas e internacionais. Até então, as atividades da FedEx em Curitiba ocupavam um espaço de apenas 3,5 mil m². Em setembro do ano passado, a empresa inaugurou também um terminal alfandegado em Suape (PE). Com área

de 10 mil m², o novo complexo oferece serviços como entreposto aduaneiro para carga seca e refrigerada, armazém alfandegado com posto da Receita Federal e frete e distribuição de cargas fracionadas por contêiner. O terminal beneﬁcia as empresas que importam cargas pelo Porto de Suape, permitindo armazenar os produtos isentos de tributação até que sejam nacionalizados e distribuídos. Os clientes podem utilizar o complexo em conjunto com a estrutura da FedEx localizada no Condomínio de Negócios (Cone) da região, próximo ao porto. De acordo com Américo Pereira Filho, presidente da FedEx Express no Brasil, Pernambuco e Paraná foram escolhidos devido a um signiﬁcativo crescimento na economia dos estados, o que gera boas oportunidades de negócios e de atrair novos investimentos.

Lojas Ainda dentro dos planos de expansão para o Brasil, a empresa anunciou em janeiro a inauguração de duas lojas localizadas nas capitais mineira e ﬂuminense. Conhecidas como World Service Centers, as lojas permitem o envio e o recebimento de pacotes de e para mais de 220 países e territórios atendidos pela FedEx. Já os serviços de logística e transporte doméstico continuam sendo oferecidos pela estrutura da Rapidão Cometa, adquirida pela empresa em 2012. Com as novas unidades, a FedEx passa a contar com oito estruturas do tipo em todo o país. As seis já existentes estão localizadas em Campinas (SP), Porto Alegre, Blumenau (SC), Rio de Janeiro e duas em São Paulo. FedEx Express: 0800 703 3339

Transunion passa a se chamar Dachser Empresa espanhola foi adquirida pelo operador logístico alemão no início de 2013

Transunion passou a atender, no dia 1º de janeiro de 2014, pelo nome de Dachser Spain Air & Sea Logistics. A empresa espanhola, sediada em Valência e especializada no transporte aéreo e marítimo, foi adquirida pela Dachser em janeiro do ano passado. A alteração do nome faz parte do processo de integração entre as companhias e atinge também as ﬁliais da Transunion na Turquia, Peru e 18 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

Argentina, que passam a se chamar, respectivamente, Dachser Turkey, Dachser Peru e Dachser Argentina. O até então CEO da Transunion, Frederico Camañez, ocupa agora a posição de country manager da Dachser Spain. “Com a nova designação, pretendemos demonstrar que nossa empresa pertence a uma rede mundial”, explica. A Dachser conta com 160 ﬁliais ao redor do mundo dedi-

cadas ao transporte aéreo e marítimo. As empresas já possuíam uma história de 15 anos de trabalhos conjuntos antes da negociação. Fundada em 1978, a Transunion, que conta com nove escritórios na Espanha, gerou uma receita de cerca de 100 milhões de euros em 2012. Os valores envolvidos na negociação não foram revelados. Dachser: (19) 3312-6200

MERCADO

Nestlé inaugura CD inteligente em Araras Companhia utiliza tecnologia inovadora de resfriamento entre unidade fabril e área de armazenagem

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Dairy Partners Americas (DPA), joint venture formada pela Nestlé e pela Fonterra – cooperativa neozelandesa que atua com produtos derivados do leite –, inaugurou em dezembro um novo centro de distribuição em Araras (SP), destinado à armazenagem de produtos lácteos refrigerados. A estrutura de 4,6 mil metros quadrados e com 7 mil posições-palete está situada dentro do complexo fabril da Nestlé e é totalmente integrada à unidade de produção dos itens que serão armazenados. Com investimentos de R$ 87 milhões, o novo CD apresenta uma tecnologia inovadora de resfriamento, realizada por meio de três túneis que levam as cargas di-

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retamente da linha de produção até a área de armazenagem. De acordo com Gian Carlo Aubry, vice-presidente da Nestlé para as Américas, com a tecnologia provinda da França, o processo de resfriamento passa a levar cerca de uma hora, uma redução signiﬁcativa na comparação com o procedimento anterior, feito por meio de ventiladores, que levava aproximadamente cinco horas. “É uma considerável economia de tempo e energia”, ressalta o executivo. Os túneis são equipados com esteiras de 45 metros de comprimento com velocidade variável, que fazem com que os itens, que saem da fábrica ainda quentes, cheguem até o CD em temperaturas entre 2ºC e 4ºC, sem a necessidade de intervenção humana. “Com a nova tecnologia, os produtos vão chegar aos consumidores de todo o Brasil muito mais frescos”, disse o presidente mundial da Nestlé, Paul Bulcke, em entrevista coletiva concedida durante a inauguração da unidade. Quando o produto sai dos túneis, a estocagem é realizada utilizando um sistema de shuttles (ou carros porta-paletes) da empresa alemã SSI Schaefer, que se deslocam pelas ﬁleiras e níveis das estantes de armazenagem por meio de radiofrequência. Com a tecnologia, a DPA foi capaz de aumentar a capacidade de armazenagem em quase 50% na comparação com armazéns tradicionais, já que a automatização da estrutura reduz a necessidade de corredores para a circulação de empilhadeiras. Movido a energia elétrica, o shuttle recebe uma carga sempre que

volta para sua base, dispensando assim o uso de baterias e evitando paradas para trocas ou carregamentos. Também de forma automatizada, os produtos seguem para a área das docas, anexa ao armazém e igualmente resfriada, com capacidade para carregar simultaneamente até 15 caminhões. As portas dos baús dos veículos são abertas dentro da estrutura e a selagem do ambiente garante a manutenção da temperatura. Com a inauguração do CD, Araras passa a concentrar a armazenagem e distribuição de todos os produtos refrigerados da marca, que até então eram levados ao CD de 63,5 mil m² da companhia localizado na cidade vizinha, Cordeiropólis (SP), que de agora em diante concentrará somente os produtos secos da Nestlé. Com os ganhos logísticos proporcionados pelo novo modelo, a empresa prevê uma economia de R$ 9 milhões por ano. O novo CD, que começou a ser construído em outubro de 2012, conta com um total de 115 colaboradores, entre equipe administrativa e operacional. Toda a mão de obra que lidava com as cargas refrigeradas em Cordeirópolis foi transferida para Araras. Além disso, foram criados mais de 60 postos de trabalho na unidade. Inicialmente, o espaço utilizará 70% de sua capacidade total.

Nestlé: (11) 5508-4400 Fonterra: (11) 3528-3200

CSI Cargo presta consultoria logística para nova fábrica da Fiat Estúdio Clicketz

Contrato marca o início das atividades da empresa como um provedor logístico 4PL

Cortez: projeto é o primeiro de consultoria da CSI

CSI Cargo iniciou um novo projeto junto à Fiat-Chrysler no município de Goiana (PE). A empresa é responsável pela consultoria do plano logístico da nova fábrica da montadora italiana que está sendo construída no local.

O projeto, primeiro trabalho em que a CSI Cargo atua exclusivamente na área de consultoria, faz parte do novo posicionamento de mercado da empresa para 2014 e marca o início de sua atuação como um provedor logístico 4PL (fourth party logistics ou quarteirizador). Cinco consultores da CSI atuam de forma exclusiva no projeto, na Itália e na cidade de Goiana. Os trabalhos visam a fornecer um detalhamento completo da engenharia logística da nova fábrica, desde o fluxo de materiais e layout, embalagens, equipamentos e gestão de projetos, além do parque de fornecedores que também está sendo criado. De acordo com o diretor de Logística e Comercial da CSI Cargo, Claudio Cortez, a oportunidade surgiu em razão de um trabalho de consultoria realizado entre 2010 e 2011 na planta da Case New Holland,

empresa do Grupo Fiat que atua no segmento de máquinas pesadas, em Sorocaba (SP). “A boa imagem que deixamos dos nossos serviços foi essencial para que a Fiat nos convidasse para esse projeto. Dessa vez, vamos trabalhar somente com a consultoria, o que não tínhamos realizado até hoje, e esperamos que isso nos abra novas portas”, explica o executivo. “A consultoria logística é um novo braço da CSI Cargo que trará diversificação às nossas atividades”, completa Cortez. Segundo ele, o know-how adquirido em 15 anos de operação no Brasil é o grande diferencial para os projetos que surgirão com a nova atividade.

CSI Cargo: (41) 3381-2314 Fiat: 0800 282 1001

MERCADO

Elog começa 2014 com novos clientes

Elog anunciou, no último dia 8 de janeiro, a assinatura de um contrato com a Unify. O operador logístico passa a ser responsável pelos serviços de armazenagem, movimentação, gestão de pedidos e logística de retorno da empresa de software, soluções e serviços de comunicação globais. A operação será baseada no centro de distribuição da Elog em Curitiba (PR), em uma área de 2,8 mil metros quadrados. De acordo com a gerente de Desenvolvimento de Negócios para o Segmento de Tecnologia, Daniela Areias, serão investidos mais de R$ 1 milhão na contratação de aproximadamente 20 proﬁssionais dedicados às operações da Unify. Além disso, parte do montante será destinada a readequações do espaço físico e também à customização do sistema WMS utilizado, para se ajustar às necessidades do novo contrato. Para Kleber de Araújo Oliveira, gerente de Aquisições Estratégicas da Unify, a contratação de um fornecedor especializado em serviços logísticos vai permitir que a empresa foque exclusivamente em seus negócios, melhorando o desempenho estratégico.

“A nova parceria deve trazer uma grande eﬁciência operacional, inclusive nos custos, uma vez que o trabalho passará a ser realizado por uma empresa especializada em logística, sendo que, antes, estes serviços eram feitos internamente”, explica o executivo. A Unify, anteriormente chamada Siemens Enterprise Communications, trocou de nome em outubro passado. A empresa se desligou do Grupo Siemens em 2008, tendo 51% de suas ações adquiridas pelo The Gores Group.

Porto a porta

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No fim de 2013, a Elog estabeleceu também um novo contrato com a grife espanhola de roupas Desigual, que iniciou suas atividades no Brasil em outubro do mesmo ano com a inauguração de uma loja em São Paulo. Com o negócio, o operador logístico passou a ser responsável por uma solução porto a porta, conferindo dinamismo à cadeia logística do cliente. As mercadorias da marca ficam armazenadas no Porto Seco Barueri (SP), da própria Elog, sob regime comum de importação para serem nacionalizadas. As peças são então estocadas no centro de distribuição Alphaville (SP) e, de lá, transportadas para o destino final. Dentro do CD, a Elog é responsável também por atividades como selagem, etiquetagem, montagem de kits e expedições exclusivas e fracionadas. Para atender o novo cliente, a Elog investiu no desenvolvimento de Operação da Unify será baseada no CD de Curitiba tecnologias específi-

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cas que garantem a interface entre as duas empresas. “O canal de comunicação tem contribuído para a agilidade dos processos, redução de perdas e conﬁabilidade de dados”, analisa Henrique Debiazi, gerente de Desenvolvimento de Negócios para o Setor de Bens de Consumo da Elog.

Mais controle Também em dezembro, a Elog divulgou a implementação de uma nova tecnologia de monitoramento de temperatura e umidade em suas unidades para lidar de forma mais segura e eﬁciente com produtos do setor farmacêutico. Chamado Saveris, o sistema da empresa Testo realiza o controle e registro de todos os valores das duas variáveis sem interrupções. Em caso de alterações, o sistema realiza uma ação automática de contingência, além de emitir aviso sonoro e enviar mensagens por email e celular aos responsáveis. O operador logístico indica ainda, sem revelar datas, que contará com uma Central de Atendimento Farmacêutica em sua unidade de Barueri, de onde será possível monitorar, pelo Saveris, a situação de todas as câmaras frias da empresa espalhadas pelo Brasil. Segundo Fábio Koleski, farmacêutico Corporativo da Elog, os relatórios emitidos pelo sistema são conﬁáveis e ricos em detalhes, o que contribui para o controle de qualidade interno de cada cliente. A Elog conta com 15 unidades localizadas nos principais corredores de importação e exportação do Brasil, entre plataformas multimodais, portos secos, Clias (sigla para centros logísticos e industriais aduaneiros) e centros de distribuição. Desigual: (11) 3053-7530 Elog: (11) 3305-4100 Testo: (19) 3731-5800 Unify: 0800 055 5850

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São Francisco do Sul divulga balanço anual

Porto de São Francisco do Sul (SC) operou, de janeiro a dezembro de 2013, 13 milhões de toneladas, crescimento de 20% ante o acumulado de 2012. Deste total, foram 7,8 milhões de t a granel exportadas (31% a mais que em 2012), 1,6 milhão de t a granel importadas (63% a mais na comparação com o ano anterior) e 3,7 milhões de t de carga geral. Segundo o presidente do terminal, Paulo Corsi, em outubro do ano passado o porto tinha superado toda a movimentação de 2012. “Os dados de 2013, principalmente na movimentação a granel, são muito expressivos e refletem nossa preocupação com a qualidade dos serviços oferecidos, resultado da forte política de investimentos em infraestrutura e modernização dos serviços”, diz. Só no ano passado, calcula o executivo, foram aplicados mais de R$ 40 milhões, a maior parte destinada à construção do Berço 201. Além disso, conclui, o desempenho é reflexo das melhorias no sistema de gestão portuária, o PortoNet. Fora as vantagens para os colaboradores, o PortoNet também facilita o trabalho dos intervenientes porque amplia a segurança com o controle de acesso e aumenta a agilidade com o agendamento de entrega e retirada das cargas pela internet. Já o OCR – sistema de reconhecimento óptico de caracteres – faz a veriﬁcação das placas dos veículos e a numeração dos contêineres, automatizando e aumentando a conﬁabilidade na entrada e saída de caminhões e cargas. Porto de São Francisco do Sul: (47) 3471-1270

MERCADO

Cascade inicia operação em sua nova sede Unidade no ABC chega para agilizar os processos de recebimento e entrega

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m² destinados ao estoque e à área para envio e recebimento de garfos e acessórios para empilhadeiras. Segundo o gerente-geral da Cascade, Ramatis Pedrosa, a localização da unidade é estratégica, pois, além de estar na Anchieta, está a poucos minutos do Rodoanel e da Rodovia dos Imigrantes. “Isso facilita e agiliza o recebimento e o despacho”, garante. A sede instalada no ABC conta com 20 colaboradores e é responsável pelo abastecimento de clientes em todo o Brasil. Além da estrutura física, a empresa também apresentou ao mercado seu

Cascade iniciou, no último dia 2 de janeiro, as operações em sua nova sede, localizada em São Bernardo do Campo (SP), na altura do quilômetro 17,5 da Rodovia Anchieta. A estrutura conta com 750 metros quadrados, sendo 300 m² ocupados pelos departamentos administrativos e 450

novo site – www.cascadedobrasil.com. br . Com visual moderno e conteúdo informativo, a ferramenta oferece, entre outras funções, novas opções como o Fale Conosco, apresentação dos acessórios, envio de currículos e galeria de fotos e ﬁlmes. As mudanças deixam o executivo otimista. De acordo com ele, o ano ﬁscal da companhia seria encerrado dia 31 de janeiro e os números estão dentro da meta estipulada para 2013. “Para 2014, estamos projetando um crescimento de 15% em relação ao ano anterior e grande parte disso deve-se à geração de negócios”, diz.

Cascade: (11) 4930-9800

Portonave tem crescimento de 13,8% na movimentação de contêineres

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Já as importações cresceram 18,5% em 2013, capitaneadas por plásticos, produtos diversos provindos da China e cerâmicas. O número também está acima do registrado em todo o Brasil, que viu suas importações crescerem 6,5% ante 2012. A Portonave recebeu, ao longo dos 12 meses do ano passado, 528 navios, 66 a menos que no ano anterior. Os números foram positivos mesmo com essa queda, já que o tamanho das embarcações tem aumentado ao longo dos anos, diminuindo o número de escalas, mas carregando volumes maiores. Divulgação

Terminal Portuário de Navegantes (Portonave) alcançou um crescimento de 13,8% na movimentação de contêineres em 2013 na comparação com o ano anterior. Foram movimentados, no acumulado do ano passado, 705.790 TEUs, contra os 620.026 de 2012. Os números colocam a Portonave na liderança das operações com cargas conteinerizadas no estado de Santa Catarina, com 46% de participação. As exportações realizadas pelo terminal apresentaram alta de 11,4% em 2013, muito acima da média nacional, que teve recuo de 1% ante 2012, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).

Dentre as exportações feitas pelo terminal, as cargas refrigeradas e congeladas representaram 41% do total e, destas, 90% são de carnes congeladas, o principal produto exportado pela Portonave.

Portonave: (47) 2104-3300

MERCADO

Plimor amplia frota com 89 novos ativos

Grupo Martins testa Iveco Daily movido a GNV Veículo realizará entregas em Belo Horizonte

Transportadora Plimor adquiriu, nos últimos meses de 2013, 89 novos veículos como parte de seu plano de renovação de frota e ampliação de linhas. De acordo com a empresa, a previsão era de que as entregas fossem concluídas até a primeira quinzena deste mês. A aquisição inclui 32 implementos, 22 cavalos, 18 tocos e 17 caminhonetes das marcas Mercedes-Benz, Facchini e Guerra. Os veículos serão utilizados na matriz da Plimor em Farroupilha (RS) e nas demais unidades do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo. A transportadora possui ainda ﬁliais em Buenos Aires e Córdoba, na Argentina, totalizando 72 unidades. Com a compra, a Plimor passa a contar com uma frota composta por 850 veículos, responsáveis pela movimentação de 96 mil volumes todos os dias, em 160 linhas com horários ﬁxos. Os valores envolvidos na aquisição não foram divulgados. Os novos veículos que já estão circulando utilizam o diesel S-10, com menor teor de enxofre. Entre as vantagens do combustível estão a redução de até 80% nas emissões de material particulado e de até 98% de óxido de nitrogênio (NOx). Plimor: (54) 2109-1000

26 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

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Julio Soares

o último mês de dezembro, está a diminuição de ruídos em seis o grupo atacadista Martins decibéis em relação ao motor a dieiniciou testes com um fur- sel”, explica o executivo. gão Iveco Daily movido 100% a gás Segundo o diretor-geral do Grunatural veicular (GNV). O utilitário po Martins, Walter Faria, a decifoi entregue durante o evento de co- são de utilizar o veículo reflete as memoração dos 60 anos do grupo, preocupações da companhia com em Uberlândia (MG). as questões ambientais. Nos planos Na comparação com um veícu- de gestão da empresa, está prevista lo a diesel, o Daily que utiliza GNV uma redução de 8% nas emissões de apresenta redução de 84% na emis- CO 2. “Esperamos que esta parceria são de óxido nitroso (NOx), 25% com a Iveco seja um diferencial na menos dióxido de carbono (CO 2) e busca de soluções para a melhoria 96% menos material particulado. do meio ambiente”, analisa. O Daily GNV 35S14G é um proEssa não é a primeira avaliação reatótipo Iveco já testado anteriormente lizada com o Daily movido a GNV. Enem parcerias com a Empresa de Trans- tre julho de 2012 e novembro de 2013, portes e Trânsito o veículo foi testado de Belo Horizonte pela Patrus Trans(BHTrans), o Sindiportes, rodando cercato das Empresas ca de 29 mil km na de Transportes de Região MetropolitaCarga do Estado de na de Belo HorizonMinas Gerais (Setcete e gerando uma mg) e a Companhia economia de 12,7% de Gás de Minas Genas despesas com rais (Gasming). combustível. Por seis meses, Embora ainda o veículo será utiesteja em fase de Walter Faria com Vilmar Fistarol, presidente da CNH Industrial, e Alair lizado na capital testes no Brasil, o Martins, fundador do Grupo Martins mineira em servimodelo já é comerços de entrega rápida de produtos cializado na Europa. “Em 2012, as leves. A expectativa da empresa é vendas no mercado europeu superarealizar aproximadamente 20 en- ram os 900 veículos, quase o dobro vios diários, em um total de 100 do volume comercializado em 2011”, quilômetros rodados todos os dias. conta a gerente de Portfólio de ProDe acordo com o gestor de Ino- duto da Iveco, Karina Esteves. vação da Iveco, Fabio Nicora, o Daily GNV é ideal para serviços de distribuição e logística urbana. “Ele traz vantagens que vão além das Grupo Martins: (34) 3218-1500 significativas reduções de emissão Iveco: 0800 702 3443 de gases de efeito estufa. Entre elas,

Riachuelo e GLP firmam contrato de locação Rede varejista irá ocupar 106 mil m² do parque logístico instalado em Guarulhos realçar três frentes na empresa: velocidade, acurácia e flexibilidade. “Anualmente, são mais de 30 mil itens criados em todos os tamanhos e em várias cores, que precisam estar em mais de 200 endereços em todos os estados brasileiros. Temos de gerir diariamente mais de 20 milhões de itens de estoque e este é um desafio que envolve uso intensivo de tecnologia de ponta”, afirma. Segundo a diretora de Desenvolvimento e Novos Negócios da GLP, Clarisse Etcheverry, o empreendimento em Guarulhos é um parque logístico best-in-class, por conta de sua localização, acesso, tamanho, qualidade e funcionalidade para atender a demanda em todos os setores. O cofundador e chairman do Comitê Executivo da GLP, Jeffrey H. Schwartz, completa: “Acreditamos que esse é o melhor parque logístico no Brasil em termos de padrões de consDivulgação

Global Logistic Properties (GLP), que desenvolve parques logísticos, e a rede varejista Riachuelo ﬁrmaram, no início do ano, um acordo de locação. A rede varejista ocupará dois galpões, num total de 106 mil metros quadrados, no GLP Guarulhos (SP). O valor e o tempo de duração do contrato não foram divulgados. Segundo o presidente da Riachuelo, Flávio Rocha, o novo CD, que atende as Regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste, é 80% maior que o anterior. Além de produtos de vestuário, acessórios, calçados e itens para casa, os armazéns irão estocar materiais de apoio utilizados nas 212 lojas da empresa em todo o Brasil. Sem revelar números, o executivo conta que a área irá suportar a movimentação de produtos atendendo aos planos de expansão de lojas da companhia para os próximos dez anos. Ainda de acordo com o presidente, essa estrutura é imprescindível e vai

trução, infraestrutura e capacidade”. O GLP Guarulhos está instalado em um terreno de 1,2 milhão de m², com potencial construtivo de 435 mil m², dos quais 150 mil m² da primeira fase do projeto já se encontram com 100% de ocupação. A empresa não revela as próximas etapas de concepção do projeto. GLP: (11) 3500-3700 Riachuelo: 0800 701 4342

Sulista cresce 17% no acumulado de 2013 Transportadora encerra o ano superando as expectativas e com novo cliente

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to com a Isringhausen, fabricante de assentos para veículos comerciais e molas técnicas. Parte do Grupo Aunde e sediada na Alemanha, a empresa está presente também em 13 países, além do Brasil, e seus produtos são destinados a caminhões, ônibus, vans, pickups, trens, barcos e máquinas de construção. A Sulista abastecerá as montadoras Volvo, DAF e Paccar realizando, inicialmente, a rota entre a sede da Isringhausen, em Fazenda Rio Grande (PR), e São Paulo. Em breve, a transportadora assumirá também a rota entre o município paranaense e Joinville (SC). De acordo com o supervisor de Compras da fabricante, Tiago Moreira, a Sulista foi escolhida em virtude da boa estrutura e excelência logística, além do preço competitivo. Sediada em Curitiba, a transportadora possui oito unidades, localizadas em Quatro Barras e Araucária (PR); São Bernardo do Campo, Caçapava, São José dos Campos e Cruzeiro (SP); Porto Real (RJ) e Pouso Alegre (MG), além de dois armazéns em São Bernardo do Campo e Resende (RJ). Com investimentos de R$ 410 milhões, a sede da empresa deve mudar, ainda em 2014, para São José dos Pinhais (PR). Divulgação

Sulista, transportadora especializada em logística automotiva, que completou 30 anos em 2013, encerrou o ano com um crescimento de 17% na receita em comparação ao acumulado de 2012. Sem revelar os valores, a empresa informa que o número superou a expectativa de 15% projetada no ﬁm do primeiro semestre. A Sulista transportou, durante os 12 meses de 2013, um total de 266 mil toneladas de cargas nos estados atendidos (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais), resultando em um acréscimo de 18% em relação ao volume movimentado no ano anterior. A empresa atribui o crescimento, em grande parte, aos atuais clientes, que contrataram novas rotas e ampliaram o leque de serviços. Porém, de acordo com a diretora executiva, Josana Teruchkin, além do foco na melhoria contínua dos processos e do bom atendimento, a Sulista investe seus esforços também na conquista de novos negócios. Exemplo disso é que, no ﬁm de 2013, a transportadora fechou um contra-

Sulista: (41) 3371-8200 Aunde Brasil: (11) 4634-7100

MERCADO

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Porto Itapoá anuncia resultado de 2013

Porto Itapoá (SC) fechou o ano de 2013 com um crescimento superior a 70% em suas operações em comparação a 2012. Ao todo, foram operados, no decorrer do ano passado, 486.722 TEUs. Em apenas dois anos e meio de operações, o terminal está prestes a atingir sua capacidade máxima de movimentação, de 500 mil TEUs por ano. Em 2012, foram movimentados 283.117 TEUs e, de junho a dezembro de 2011, 87.196 TEUs.

Para suportar o crescimento, já estão previstas obras de ampliação, que deverão começar no segundo semestre deste ano, depois da obtenção das licenças ambientais e operacionais. Atualmente, o terminal portuário conta com cais de 630 metros de comprimento e pátio de 156 mil metros quadrados. Após a ampliação, o cais terá 1,2 mil m de comprimento e o pátio, de 450 mil m², terá capacidade para movimentar aproximadamente 2 milhões de TEUs anualmente.

A partir do Porto Itapoá são exportados, principalmente, produtos refrigerados, devido à forte vocação catarinense e paranaense na indústria frigoríﬁca, além de itens da indústria metalmecânica, madeiras e derivados. Em relação às importações, além das cargas movimentadas pela BRF, BMW, JBS e P&G, que se destacaram em 2013, também cresceram os produtos dos setores de plástico e derivados, peças de automóveis, químicos e eletrônicos. Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Lei estabelece rastreamento de medicamentos no Brasil Utilizando o padrão bidimensional de identiﬁcação chamado Datamatrix, remédios serão acompanhados ao longo de toda a cadeia

oram publicadas em dezembro as regras ﬁnais da Lei nº 11.903 de 2009, que dispõe sobre o rastreamento de medicamentos por meio de tecnologia de captura, armazenamento e transmissão eletrônica de dados. Aprovada pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), a norma, chamada de Sistema Nacional de Controle de Medicamentos, prevê que, no prazo de três anos, as embalagens de remédios contenham uma identiﬁcação única capaz de permitir que se conheça todo o histórico do produto ao longo de sua cadeia produtiva e logística. O governo federal estabeleceu um prazo de dois anos para que os fabricantes apresentem ao menos três linhas de produtos adequadas à lei. O objetivo do 30 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

sistema é conferir mais segurança ao consumidor na hora de comprar um remédio, garantindo sua procedência e evitando contrabandos e falsificações. O acompanhamento será realizado utilizando o código de barras bidimensional DataMatrix, da GS1, organização responsável por padrões globais de identificação de produtos e serviços. A tecnologia escolhida pela Anvisa permite recuperar informações históricas e geográficas sobre o caminho percorrido pelos medicamentos. Isso porque, diferentemente de um código de barras comum, que contém apenas o número de identificação do produto, o bidimensional armazena também outras variáveis. A reunião de todas as informações é chamada de Identifica-

dor Único de Medicamento (IUM). O IUM é formado pelo número do registro do medicamento junto à Anvisa, número serial, data de validade e lote do medicamento. Além disso, ele contém também o número do código de barras tradicional do produto, já utilizado atualmente em toda a cadeia. “A preocupação com a segurança e a autenticidade dos medicamentos se torna cada vez mais presente em todo o mundo, e a rastreabilidade é uma ferramenta essencial para ajudar a enfrentar esta situação. A identiﬁcação única do item é a base do processo”, destaca o presidente da GS1 Brasil, João Carlos de Oliveira. GS1: (11) 3068-6229 Anvisa: 0800 642 9782

Marsh e Pamcary fecham acordo para o mercado nacional

empresa global Marsh e a brasileira Pamcary, que atuam nos segmentos de corretagem de seguros e soluções em gerenciamento de riscos, anunciaram, em janeiro, um acordo voltado para o setor de transportes terrestres e logística no Brasil. O negócio ﬁrmado tem como ﬁnalidade conciliar suas capacidades e conhecimentos com o objetivo de criar propostas que unam as soluções oferecidas pela Marsh aos serviços de gerenciamento de riscos da Pamcary no mercado nacional, combinando os portfólios das empresas. Segundo o CEO da Marsh Brasil,

Eugenio Paschoal, o crescimento econômico do país tem aumentado a demanda por conhecimento especializado e soluções integradas que tragam mais eficiência e serviços de maior qualidade. “É uma grande satisfação saber que os clientes de ambas as companhias terão agora acesso a novos produtos e serviços que os ajudarão a gerenciar e reduzir seus custos totais em transportes”, afirma o executivo. Para Ricardo Miranda, CEO da Pamcary, a parceria com a Marsh forma uma poderosa força comercial e operacional em seguros de cargas,

com o propósito de oferecer soluções inovadoras com foco no aumento da eficiência da cadeia logística. “Esse diferencial competitivo, que agrega inteligência e tecnologia, promete estabelecer um novo patamar na oferta de produtos e serviços ao mercado.” As empresas informam que, apesar do relacionamento estabelecido com o acordo, ambas continuam independentes, cada uma com sua estrutura organizacional própria. Marsh: (11) 3741-1441 Pamcary: (11) 3889-1111

TTC Logística apta a operar como Redex

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Preparação da estrutura exigiu investimentos de R$ 15 milhões

TTC Logística informa que, desde dezembro passado, seu terminal localizado no Rio de Janeiro está apto a operar como Redex e a operar com o Siscomex. A unidade conta com uma área total de 25 mil metros quadrados, sendo 23,5 mil m2 operacionais. Segundo o diretor Administrativo do terminal, Antonio Carlos Sales, antes de começar os trabalhos como Redex foram necessários investimentos como, por exemplo, em sistema de vigilância por câmeras, além da informatização dos controles operacionais. Ele informa ainda que foram adquiridas empilhadeiras de 2 toneladas, 4 t e 7 t. Sales revela outra iniciativa. “Para que pudéssemos dispor da totalidade deste terminal para a atividade de Redex, migramos todos os contêineres, a oﬁcina de reparo, o almoxarifado, o refeitório, a atividade de transportes e as tomadas para contêineres refrigerados para uma área de, aproximadamente, 60 mil m² anexa a este terminal”, conta. Para essa migração, continua o diretor, a empresa adquiriu quatro reach stackers, sendo três utilizados para a movimentação de contêineres vazios e um para os cheios. “Estimamos que, com todo este trabalho, o inves-

timento tenha ultrapassado os R$ 15 milhões”, calcula. Ao todo, a estruturação do Redex e a mudança de área consumiram 24 meses. Quanto à movimentação, o executivo diz que ainda não há como mensurar um número, mas faz uma ressalva: “A procura pelos serviços de nosso terminal Redex está grande e, mesmo antes de iniciarmos o processo para obter a habilitação, já havia interessados em operar por aqui”. O portfólio de serviços e os itens movimentados devem crescer. De acordo com Sales, a área era anteriormente destinada a cargas de importação e armazenagem, reparo, transporte e lavagem de contêineres vazios. Ao iniciar as operações como Redex, entram na gama de produtos movimentados café, lubriﬁcantes, peças e máquinas, pneus e alimentos. O número esperado para o faturamento é otimista. “Esta é uma atividade nova para o Grupo TTC, mas podemos estimar, pelos contratos que estamos negociando, um faturamento de pelo menos R$ 10 milhões já para este ano de 2014, o primeiro ano de operação”, aﬁrma. TTC Logística: (21) 3295-1500

Chep Brasil inaugura centro de serviço em Mauá Estrutura ocupa 5,5 mil m² e tem capacidade para inspecionar 600 paletes por hora

Chep Brasil, empresa de gerenciamento e administração de pool de paletes e contentores, inaugurou, em Mauá (SP), mais um centro de serviço. A unidade ocupa uma área de 5,5 mil metros quadrados, conta com seis docas, oito mesas de reparação e utiliza os últimos padrões tecnológicos desenvolvidos pela companhia no mundo, o que gera mais produtividade. A capacidade de inspeção da planta é de 600 paletes por hora. Segundo o diretor-geral da Chep Brasil, Pedro Francisco Moreira, as inovações que a nova linha de inspeção trouxe para o Brasil incluem reparação com mesas de melhor ergonomia, processo

de pintura automatizado e inspeção mecanizada. “Com isso, aumentamos a produtividade e melhoramos a logística, abrindo caminho para o crescimento das operações e melhor atendimento aos clientes”, aﬁrma. A localização é outro diferencial. Isso porque o centro de serviço instalado em Mauá permite rápido acesso ao Porto de Santos (SP), aos aeroportos paulistas de Guarulhos e Viracopos, em Campinas, e às principais rodovias brasileiras que cruzam a Região Metropolitana de São Paulo – Bandeirantes, Anhanguera, Castello Branco, Raposo Tavares, Régis Bittencourt, Imigrantes, Anchieta, Ayrton Senna-Carvalho Pinto, Dutra e Fernão Dias.

Estrutura Com a entrada em operação da unidade de Mauá, a companhia reforça sua rede de suporte, manutenção e distribuição. “Temos presença nacional com os nossos centros de serviço e os 1.667 pontos de coleta de paletes e contentores”, garante Moreira. Os centros da companhia estão localizados em Manaus, Fortaleza, Ipojuca e Jaboatão dos Guararapes (PE), Salvador, Cuiabá, Goiânia, Contagem (MG), Serra (ES), Rio de Janeiro, Uberlândia (MG), Louveira (SP), Mauá, Curitiba, Porto Alegre e Campo Belo do Sul (SC). Chep Brasil: (11) 3371-0333

operador logístico de origem francesa FM Logistic anunciou a conquista de quatro clientes desde que chegou ao Brasil, em setembro de 2013, com a conclusão do processo de aquisição da subsidiária brasileira da McLane, além de novidades para 2014. Com os novos clientes – cujos nomes não foram divulgados –, a FM encerrou o ano de 2013 com um total de 28 empresas em carteira, de setores como alimentício, cosméticos, higiene e limpeza, eletroeletrônicos, automotivo e brinquedos. “Neste primeiro momento, nos dedicamos à apresentação da marca e estamos nos posicionando como um player de conﬁança para serviços de supply chain”, analisa a diretora-geral da empresa no Brasil, Michèle Cohonner. Para seguir crescendo em 2014, a com-

panhia pretende ampliar a estrutura oferecida no país. Com o início das obras previsto já para o primeiro semestre de 2014, a FM contará com um novo centro de distribuição multiclientes em Cabreúva (SP), atualmente em fase de planejamento. “Temos negociações em andamento com clientes que possuem armazenamento com características especíﬁcas, como produtos perigosos, por exemplo, e pretendemos levar em consideração estas solicitações no planejamento da unidade.” Sem dar mais detalhes, a executiva revela ainda que a FM passará a realizar também atividades de transporte com frota própria em 2014. Atualmente, os veículos são terceirizados. Outra novidade deve ser a atividade de co-packing, que consiste em embalar os produtos das empresas atendidas. “A

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FM Logistic apresenta planos para 2014

implementação dependerá das demandas de nossos clientes. Estamos discutindo a respeito dessas atividades”, conta Michèle. A FM já possui quatro unidades no Brasil, sendo duas em São Paulo e duas localizadas nos estados do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Juntas, elas somam mais de 200 mil metros quadrados e contam com 1,3 mil colaboradores. FM Logistic: (11) 2108-8830 Fevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 33

MERCADO

CROSS-DOCKING • A Aerocargas, especializada no transporte de cargas expressas de alto valor agregado nos segmentos rodoviário e aéreo, anunciou, no último mês de dezembro, mudanças em sua estrutura diretiva. A movimentação de profissionais inclui uma troca de pastas entre os sócios-fundadores da empresa, Ricardo Barcelos e Adriano Andrade. Barcelos, que até então ocupava a posição de diretor de Vendas e Operações, assume a diretoria Administrativa e Financeira. Já Andrade deixa o cargo de diretor Administrativo e Financeiro para se dedicar à diretoria de Vendas. Graduado em Direito pela Universidade Cruzeiro do Sul (SP), Barcelos possui 16 anos de experiência no segmento de transportes, tendo atuado em empresas como Clam, Airport e Platinum antes de fundar a Aerocargas. Já Andrade é formado em Economia pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-GO) e possui MBA em Gestão Estratégica Empresarial pela Universidade de São Paulo (USP). O executivo atua há 11 anos no setor, tendo passado por companhias como Odilon Santos e Metropolitan. Além disso, o gerente de Tráfego e Operações da empresa, Marcus Salvini, assume agora a gerência Nacional de Operações. Antes de chegar à Aerocargas, o executivo atuava na Platinum. Salvini é graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Projeção (DF) e possui nove anos de experiência em transportes. (11) 4964-9200 • A Tegma Gestão Logística passou a contar com um novo comando em 2014. Gennaro Oddone, que 34 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

ocupou a presidência da empresa nos últimos dez anos, integra agora o Conselho Especial do novo presidente, Fábio D’Ávila Carvalho. O executivo atuava até então como vice-presidente Administrativo e Financeiro. Na presidência, Carvalho acumulará também o comando da área de Relações com Investidores. Com vasta experiência em cargos de diretoria, o novo presidente da Tegma já passou por empresas como Abril Educação, Abril Mídia, Treelog, Banco Fibra, Banco BVA, ABN AMRO Bank e Banco Pactual. Graduado em Engenharia da Computação pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA-SP), o executivo possui ainda MBA em Finanças pela Universidade de Chicago (EUA). (11) 4346-2500 • Roberto Moreno é, desde o início de dezembro, o novo CEO da Schenker do Brasil Transportes Internacionais, braço brasileiro da DB Schenker Logistics. O executivo, que já atuou na companhia como diretor de Operações entre 2006 e 2011, antes de assumir a nova função ocupava o cargo de diretor-geral da Damco. Moreno é formado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Padre Anchieta, em Jundiaí (SP), e possui MBA em Logística Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). O antecessor de Moreno no cargo, Eric Brenner, se concentra agora nas atividades de CEO para a América Latina da DB Schenker Logistics. (11) 3318-9200 • A Panalpina anunciou, em janeiro, a nomeação de Gustavo Paschoa para o cargo de diretor de Vendas e Marketing no Brasil. Formado em Administração de Empresas e pós-

-graduado em Gerenciamento de Vendas pela Universidade Paulista (Unip-SP), Paschoa possui experiência proﬁssional acumulada em posições de gerência e diretoria em empresas como Penske, Ceva, GES e DHL. O executivo irá se reportar diretamente ao diretor-geral da Panalpina no Brasil, Marcelo Caio D’Arco, e funcionalmente ao diretor regional de Marketing e Vendas, Michael Wills. (11) 2165-5700 • A Mix Telematics, fornecedora de soluções para gestão de frotas, segurança do motorista e rastreamento de veículos, divulgou a contratação, em janeiro, do engenheiro-elétrico Alexandre Fagundes para ocupar a posição de gerente de Vendas e Marketing. Formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), o executivo tem experiência nos mercados automotivo, de telecomunicações e tecnologia, tendo atuado em companhias como GVT, MC1 e Continental, além de empresas provedoras de serviços de rastreamento. (11) 3393-8111 • A GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação –, organização sem fins lucrativos que representa nacionalmente a GS1 Global, responsável pelos padrões mundiais de identificação por código de barras e comunicação no supply chain, inicia o ano de 2014 com novo comando. Virginia Villaescusa Vaamonde assume o cargo de CEO com o objetivo de ampliar o relacionamento da GS1 com entidades parceiras, associados, fabricantes, distribuidores e varejo de mais de 20 setores da economia nacional. Na associação desde 1997, Virginia possui

experiência nas áreas de Marketing, Soluções de Negócios, Comunicação, Eventos e Relações Institucionais. Tradutora e intérprete formada pelo Monterey Institute of International Studies, nos Estados Unidos, Virginia é membro do Advisory Council da GS1, formado por representantes da organização de 20 países, que realizam reuniões presenciais com os líderes da GS1 para discutir estratégias globais. (11) 3068-6229 • A Penske Logistics conta, desde janeiro, com um novo diretor Comercial para a Região da América do Sul. Fabrício Orrigo é formado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (Unip-SP) e possui MBA em Gestão de Operações e Serviços pela Universidade de São Paulo (USP). O executivo tem mais de 13 anos de experiência em projetos logísticos, operações e vendas. Há sete anos na Penske, tendo ocupado os cargos de gerente Comercial e gerente de Engenharia Logística e Qualidade, Orrigo atuou

também como Supervisor de Engenharia Logística na Armazéns Gerais Columbia. (11) 3738-8200 • A Henkel, líder global em marcas e tecnologias nas áreas de Adhesive Technologies, Beauty Care e Laundry & Home Care, há 58 anos no Brasil, anunciou um novo gerente para o seu centro de distribuição de Itapevi (SP). Com mais de 25 anos de experiência, Nilton Oliveira possui experiência em gerenciamento da cadeia de suprimento em empresas de grande porte nos departamentos de logística, planejamento e compras, tendo passado por companhias como Levi Strauss, Generale, Trousseau e FM Logistic antes de se juntar ao time da Henkel. O executivo é graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica (PUC–SP) com pós-graduação em Administração Industrial pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli/USP) e especialização em Logistics Management pelo Centennial College de Toron-

to, Canadá. O novo gerente se reportará a André Oliveira, gerente de Logística Latin America South da Henkel, e será responsável ainda pela movimentação de produtos acabados em todo o território nacional. 0800 704 2334 • Eduardo Parente assume, neste mês de fevereiro, o cargo de presidente da Prumo Logística. O executivo é engenheiro de Produção, formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e possui MBA pela Stern School of Business, da Universidade de Nova York (EUA). Antes de assumir o cargo na Prumo, Parente foi presidente da MRS Logística por mais de quatro anos, além de ter atuado como presidente do Conselho de Administração da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), de 2011 a 2013. Eugênio Figueiredo, que acumulava interinamente o cargo de presidente, continua como diretor Financeiro e de Relações com Investidores da companhia. (21) 2163-5661

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Global e local

Fotos: Luiz Machado / Agência Imagem

A Tecnologística foi ouvir o novo diretor-geral da Panalpina Brasil, Marcelo Caio D’Arco, que assumiu o principal cargo local num momento que considera desafiador, tanto para a empresa em si, que inicia uma nova estratégia global, quanto em termos de Brasil, onde a companhia – um dos maiores players globais do setor de freight forwarder – tem de cumprir sua meta de crescimento num ano atípico, marcado pela Copa do Mundo de Futebol e pelas eleições

Tecnologística – O senhor assumiu a empresa há pouco tempo. Existe alguma estratégia deﬁnida para a sua gestão? Marcelo D’Arco – Estou chegando num momento muito importante para a Panalpina. Tivemos uma grande alteração global, mudamos o CEO mundial no meio do ano passado, e com isto uma série de iniciativas começou a acontecer. Uma delas, e a mais importante, foi a revisão da estratégia da empresa globalmente, e por isto digo que cheguei num momento rico, porque temos a responsabilidade de fazer este plano acontecer. Temos de traduzir essa estratégia global para a realidade do nosso país e deﬁnir como vamos tocar nosso dia a dia daqui para a frente. Tecnologística – E o que tem de principal nessa mudança? D’Arco – Ela está relacionada a como a Panalpina vai se posicionar no mercado. Não existe uma grande 36 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

alteração em comparação à antiga estratégia. Ela foi revisitada, rediscutida e teve, digamos, um maior aﬁnamento, uma sintonia mais ﬁna do que temos hoje e de como vamos nos posicionar em termos de produtos para o mercado. Fizemos uma revisão de nossos produtos e do que está atrelado a cada um deles. Então, efetivamente, o foco no produto internacional _ no aéreo e no marítimo _ continua, e atrelado a isto vem a complementação com a logística doméstica e/ou com alguma outra atividade que agregue valor às operações de nossos clientes. Tecnologística – A Panalpina é bem conhecida como uma empresa de frete internacional. A companhia quer mudar um pouco essa imagem e passar para os clientes no Brasil que também pode oferecer outras soluções? D’Arco – Acho que mudar a imagem da Panalpina como freight

forwarder seria algo muito difícil, porque esta é a nossa grande imagem. O nome é muito sólido e está consolidado nessa atividade dentro do mercado. Na verdade, nosso propósito é mostrar para os clientes que não somos mais somente um agente de cargas, ou freight forwarder. Efetivamente, existe um algo mais e nossas soluções hoje estão atreladas ao end to end, que é o atendimento do início ao ﬁm da cadeia. Ou seja, queremos mostrar que podemos cobrir toda a solução que o cliente demande, desde que possamos agregar valor. Esse é um ponto fundamental. Não queremos mais participar de uma prestação de serviço na qual oferecemos simplesmente uma commodity. Tem de existir um algo mais, que agregue valor, e que a Panalpina possa contribuir neste processo. Tecnologística – Houve alguma mudança na estrutura organizacional da empresa?

D’Arco – Sim. Dentro dessa mudança que houve no ano passado, a companhia foi reestruturada em quatro regiões: Américas, a qual o Brasil pertence; Europa; Oriente Médio e África; e Ásia-Pacífico. Em todas elas existe um centro regional. Assim, há um CEO regional que responde por Américas, que está localizado em Miami, nos Estados Unidos, e o Brasil está subordinado a ele. Mas quando se trata de América Latina, posso dizer que 90% do que acontece acaba sendo experimentado aqui primeiro, ou nós temos o privilégio de liderar, com algumas exceções. Tecnologística – Dentro desse processo, o Brasil adquiriu um status diferente? Como está a posição do país dentro da empresa? D’Arco – Acho que sempre houve muita expectativa a respeito do Brasil, principalmente nos últimos anos. E nosso papel agora é mostrar que essa expectativa pode acontecer, se concretizar. E, sim, hoje o país tem uma relevância diferente dentro da estrutura da companhia. A Panalpina Brasil vem evoluindo dentro do seu propósito e do que tem conseguido fazer. Temos feito algumas operações e projetos realmente agregando valor ao processo, que como falei é nosso grande objetivo. E algumas delas viraram, se não um piloto global, ao menos a primeira experiência mundial. São situações que estão sendo vividas pela primeira vez aqui no país, estão sendo testadas aqui. Então deixamos de ser a filial que fica aguardando tudo o que vem de fora para, efetivamente, estar na linha de frente das inovações, em primeiro plano. Tecnologística – O senhor pode dizer que projetos são esses? D’Arco – Tivemos dois grandes projetos ligados à logística. Em um deles a Panalpina Brasil, na divisão

Queremos mostrar para os clientes que não somos apenas um freight forwarder e que nossas soluções contemplam a cadeia do início ao ﬁm

de produto Logística, desbravou a implantação do novo WMS global. A ferramenta foi testada primeiramente aqui e o processo foi acompanhado por todo o time global para ver como poderíamos estruturá-la da melhor maneira, de forma que ela pudesse servir globalmente à Panalpina e que isto fosse de fato um diferencial para as operações logísticas. Temos também uma operação em que a Panalpina Brasil participa do processo de manufatura de uma grande empresa de telecomunicações. Hoje, ela não apenas gerencia e realiza o embarque, desembarque, desembaraço aduaneiro e faz a gestão do estoque, mas também participa da linha de produção. Nossa equipe recebe ordens de produção, participa da linha de montagem, faz controle de qualidade, recebe as aprovações do cliente em cima do que foi executado e, além disto, faz a distribuição ﬁnal. Tecnologística – Isso é algo novo na empresa, que não era feito antes? D’Arco – Não fazíamos antes em nenhum mercado, que dirá então no Brasil. Sempre as grandes soluções e os grandes projetos vieram de fora, mas conseguimos colocar o Brasil neste tema como número 1 e os holofotes acabaram se voltando todos para cá,

vendo o que estávamos fazendo de diferente, em linha com o que a estratégia da empresa pede. Então, acabamos nos tornando um exemplo para todo o mundo Panalpina. Não posso abrir quem é o cliente, é uma indústria na parte de infraestrutura de telecomunicações, que é um segmento no qual a Panalpina é bem forte e tem uma solução robusta. Tecnologística – Essa solução abrange inclusive o frete internacional? D’Arco – Sim, é o end to end de que falei, que envolve o desembarque da parte internacional, o desembaraço aduaneiro no Brasil, a transferência das matérias-primas para um armazém. Nele, são recebidas as matérias-primas, assim como alguns produtos acabados que fazem parte do processo de produção. Ali, recebemos as ordens de produção; depois fazemos o picking dentro do armazém, preparamos e abastecemos a linha, realizamos a produção de um novo produto acabado, que recebe todo um controle de qualidade, com a revisão e validação do cliente. Dali, o item vai para um armazém estratégico e é explodido em pedidos para o mercado. Ou seja, vamos até a entrega ﬁnal desse equipamento de infraestrutura, servindo o técnico que faz a sua instalação. Tecnologística – E o Brasil ganhou importância dentro da empresa também pelo crescimento do setor de óleo e gás, não é? D’Arco – Exato. Esse setor tomou uma grande proporção nos últimos anos. Lá fora se fala muito do enorme potencial do Brasil. E é aquilo que falei: temos que parar de ser expectativa e virar realidade. Mas esse é um dos setores em que a companhia vem investindo muito. Aliás, a Panalpina tem uma estratégia diferenciada em Fevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 37

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Logística global end to end

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No Brasil há 37 anos, a Panalpina atua em todo o território nacional por meio de 14 escritórios próprios nas cidades de São Paulo; Campinas, Santos e Guarulhos (SP); Belo Horizonte; Porto Alegre; Rio de Janeiro; Curitiba; Joinville (SC) e Manaus. Ela opera também armazéns multiclientes em Cajamar (SP) e Manaus, além de operações in house, gerenciando uma área total de cerca de 110 mil metros quadrados e fazendo mensalmente 150 mil entregas, com uma frota subcontratada de 2.987 veículos rodoviários. No mundo, a empresa gerencia um total de 1,2 milhão de m2 e sua rede de voos própria conta com duas aeronaves 747-8F, sublocadas da Atlas Air, operando com exclusividade para a Panalpina. No Brasil, assim como no mundo, a empresa tem foco no atendimento dos setores de tecnologia, automotivo, bens de consumo e fashion, health care, químico, varejo, óleo e gás, manufatura e telecom. No país, são mais de mil clientes ativos, atendidos por cerca de mil funcionários. Por ser uma empresa de capital aberto na Suíça, onde está sediada, a Panalpina não revela números relativos aos países, apenas os globais.

Panalpina é um dos gigantes mundiais em soluções para a cadeia de suprimento, posicionada entre os quatro maiores players de logística do mundo, oferecendo soluções integradas de ponta a ponta, reunindo frete aéreo e marítimo intercontinental com serviços de valor agregado. Em seu portfólio estão serviços de transporte aéreo, marítimo, rodoviário, desembaraço aduaneiro, logística, armazenagem e distribuição. Com um faturamento global 6,6 bilhões de francos suíços (cerca de R$ 16 bilhões), a empresa opera uma rede global com mais de 500 escritórios próprios em mais de 70 países, além de atender em outros 90 com empresas parceiras. A companhia emprega aproximadamente 16 mil pessoas em todo o mundo.

alguns setores, que ela inicia no global e termina no local. E aqui também atacamos alguns desses segmentos estratégicos para a empresa com uma estrutura diferenciada, e o óleo e gás é um deles. Temos uma estrutu38 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

ra que está apta a prestar solução por todo o Brasil. Estamos fortemente baseados hoje no estado do Rio de Janeiro, nas cidades do Rio e de Macaé. Existe uma intenção de explorar um pouco mais o litoral nordestino, onde

também o segmento vem crescendo. Já temos algumas operações piloto acontecendo e um dos objetivos até o ﬁm do ano é termos mais uma base operacional na Região Nordeste. Atualmente, a principal é o Rio, mas temos suporte em São Paulo e em outras localidades onde faz sentido, seja por conta de sediar os tomadores de decisão ou onde a operação efetivamente ocorre. Mas hoje o óleo e gás cobre o Brasil de norte a sul. O que temos pesquisado, dentro do setor, é qual o tipo de operação que vamos perseguir, por onde queremos caminhar, para estar adaptados e prontos para atender o mercado. Tecnologística – Esse setor já era atendido antes no Brasil ou começou com o pré-sal? D’Arco – Ele já estava em nossa carteira anteriormente. Globalmente, a Panalpina atende o O&G há bastante tempo e aqui já havia uma estrutura mesmo antes do pré-sal. O que sempre existe, para todos os segmentos, é um realinhamento da estratégia, revendo onde está o foco, os principais negócios e aí sim ver de que forma vamos nos posicionar. Tecnologística – Quais outros setores a companhia atende? D’Arco – Como falei anteriormente, são os mesmos atendidos globalmente. Nós replicamos a estratégia global. Os principais são o automotivo; o que chamamos de industrial, que é o manufacturing, que está concentrado dentro de uma única área. Temos também o setor de tecnologia, que contempla high tech e telecom; outro que é o health care, em conjunto com o químico; o óleo e gás, consumer retail and fashion, que é outro setor que a Panalpina vem explorando bem no Brasil. São esses os principais, que são os mesmos que fazemos globalmente e que cobrem praticamente todo o mercado.

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Uma das grandes novidades da empresa no óleo e gás é que este ano começamos uma consolidação dele com a área de projetos. A companhia tem uma divisão chamada Panprojects e, a partir deste ano, dentro dessa revisão da estratégia, estamos consolidando esses dois segmentos dentro de uma nova solução para o mercado, um novo produto. Essa nova área irá se chamar Projetos. Tecnologística – No Brasil, existe um certo desbalanceamento entre a importação e a exportação dentro da balança comercial. Isso para a empresa é complicado? D’Arco – Sim, e esse é um dos pontos que, durante 2013, procuramos trabalhar muito, explorando melhor a exportação tanto no aéreo como no marítimo. Estamos terminando de consolidar os números, mas posso adiantar que tivemos um crescimento considerável em ambos os produtos internacionais na parte da exportação. Então, esse desbalanceamento realmente existe, mas estamos tentando corrigi-lo. Tecnologística – Qual é o grande gargalo para os negócios da Panalpina no mercado brasileiro? D’Arco – É a infraestrutura que o país oferece. Ainda continuamos com portos e aeroportos da década de 1980, isto considerando os mais modernos. É claro, houve as privatizações, vemos alguns investimentos acontecerem, mas minha opinião é que ainda estamos muito longe daquilo que se vê lá fora. Quando não estamos acostumados com uma estrutura realmente eficiente, podemos até achar que a nossa é suficiente. Mas quando você compara o que temos hoje como país em termos de oferta para atender ao escoamento ou recebimento de todos os fluxos da importação e da exportação, nossa situação é muito, muito ruim. E isso nós vive40 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

mos até como pessoa física, quando estamos no aeroporto para viajar. Esse é um tema polêmico. O país está ainda muito aquém do que deveria estar em termos de infraestrutura. Tecnologística – E isso atrapalha muito? D’Arco – Sim, porque muitas vezes você não consegue cumprir seu planejamento de atuação dentro de determinado segmento, e acaba sendo limitado por algo que não controla. As ações que estão sob controle da empresa vão sendo feitas, só que existem alguns fatores limitantes que estão fora de sua gestão, e o principal deles é a infraestrutura do país. Tecnologística – O hub aéreo da Panalpina é Viracopos? D’Arco – Hoje trabalhamos em Viracopos e Guarulhos, que são os dois principais terminais onde temos fluxo, mas exploramos a grande maioria dos aeroportos brasileiros. Temos fluxos para Manaus, para São José dos Pinhais, para Porto Alegre, mas os principais fluxos ainda são para Viracopos e Guarulhos. E mesmo nestes terminais, a infraestrutura ainda é bem inferior às necessidades. Tecnologística – Ambos foram privatizados e há investimentos previstos, mas ainda deve demorar. D’Arco – Sim, isso demanda tempo e espero não viver o que sempre vivemos aqui, situações em que se faz o planejamento hoje para ser implantado daqui a dez anos e, quando o projeto vira realidade, já nasce obsoleto, totalmente desatualizado. Vamos ver.

Tecnologística – Isso significa que o país não tem capacidade de planejamento de médio e longo prazo. Estamos sempre apagando incêndio. D’Arco – É, nunca se pensa para a frente. É sempre no imediato, tentando resolver questões pontuais, mas não se pensa no longo prazo. Vemos até pela questão dos investimentos em projetos para atender os dois grandes eventos que vêm por aí, a Copa do Mundo e a Olimpíada. E outros projetos que nós perdemos. Mas quando você vê quem ganhou, fica óbvio o porquê: a infraestrutura daquele país, comparada com a nossa para receber um grande evento é algo diferente como a água para o vinho. Tecnologística – O que esperar de 2014? D’Arco – Bem, é um ano muito desafiador, porque há uma série de

coisas para acontecer. Há a Copa do Mundo e as eleições, que sem sombra de dúvida acabam influenciando o comportamento do mercado. É um ano em que a Panalpina Brasil tem um grande desafio a ser cumprido, em termos de perspectivas de crescimento. É preciso dar continuidade ao que vem sendo feito desde 2013, fazer efetivamente a tradução dessa nova estratégia e colher seus resultados. Um dos principais focos é a preservação da carteira de clientes da Panalpina, acompanhada da manutenção dos níveis de serviço ou mesmo melhorando as soluções oferecidas. Trabalhar de maneira proativa na oferta de novas soluções. O que vemos, às vezes, é um mercado muito tímido para oferecer uma solução diferente e, por outro lado, os clientes muito resistentes a mudanças. Eles têm uma solução e não querem pensar em nada diferente. Nesse sentido, nós estamos desafiando um pouco mais os clientes, mostrando opções que possam trazer um ganho diferenciado para o processo. Tecnologística – Parece que existe, na indústria brasileira, um certo receio de exportar, e que os empresários não sabem muito bem como fazer o comércio internacional. O senhor sente isso nos clientes? D’Arco – Sentimos isso não apenas nos processos de exportação, como nos de importação. Nós brincamos que, na importação, temos de dar aula mesmo. É uma catequese para tentar explicar como o nosso país funciona para a turma lá de fora. Eles dizem: “Não é possível que seja assim”. E tentamos explicar que isso é só uma parte do problema. Já na exportação percebemos, nos últimos anos, um processo de maturidade maior do país, mas acho que ainda tem muita empresa com um potencial gigantesco para explorar

melhor o mercado internacional e que acaba não fazendo isto exatamente pelo medo de exportar. E isso principalmente pelo fato de o nosso país ter uma série de restrições ligadas à parte fiscal e tributária e que, para todo e qualquer movimento que você faça, as regras mudam. Isso causa uma insegurança ainda maior. Se vai começar um novo fluxo, como o de exportação, o cliente quer saber que impacto isto terá dentro da sua estrutura tributária e fiscal e se isto pode ou não prejudicar o seu negócio atual. E isso acaba tornando o cliente mais inibido a tentar algo diferente, que poderia representar um passo importante de sua empresa, abrindo novos mercados e novas perspectivas de crescimento. Tecnologística – O senhor acredita que essa incerteza nas regras é outro gargalo para o negócio da Panalpina? D’Arco – Sem dúvida, acho que isso é muito prejudicial para o país, na perspectiva das empresas internacionais que querem vir para cá e desenvolver o mercado brasileiro, que tem um potencial gigantesco. Só que, na hora em que elas enxergam toda essa instabilidade, se têm a opção de ir para outro mercado, acabam optando por ele, mesmo que não seja um mercado tão grande como o Brasil. Tecnologística – Ou seja, entre a estabilidade e o potencial, eles ficam com a estabilidade? D’Arco – Exatamente. E eu falo isso por experiência, porque tivemos aqui na Panalpina dois ou três casos. Um deles no setor de moda, em que uma marca mundialmente conhecida queria se estabelecer no Brasil, mas no final o país passou de prioridade número 1 para número 5. Essa empresa decidiu explorar

ENTREVISTA

o Hemisfério Sul, porque é muito focada nos mercados do Norte. Eles desenvolveram todo o projeto para o país, analisaram toda a solução, fizeram uma concorrência no mercado e a Panalpina recebeu o sinal de que era uma das finalistas para seguir com o projeto. Estávamos já num desenho de alinhamento bastante afinado para entender todo o processo, onde iriam ser as lojas e como se daria o fluxo, até que eles disseram que estavam indo para um mercado com menos chacoalhões e onde a solução desenhada hoje sirva para os próximos quatro ou cinco anos. A marca optou em ir para a Austrália primeiro e depois para Dubai, e nós ficamos para trás. Tecnologística – Trocar o Brasil pela Austrália chega a ser uma ofensa, já que eles têm pouco mais de 22 milhões de habitantes. Mesmo tendo um alto poder aquisitivo, não se comparam os mercados. O que mostra o quanto essa instabilidade é prejudicial. D’Arco – Pois é. E o objetivo deles não era somente o Brasil, era começar por aqui e depois explorar a América Latina. Só que acabaram colocando o projeto em espera e indo para um ambiente mais seguro para colher resultados. Tecnologística – E essa variação combial atual, também é prejudicial? D’Arco – Ah, isso sem sombra de dúvida traz impactos. Qualquer movimento no câmbio pode beneficiar ou atrapalhar um ou outro lado, e estamos no meio deste movimento. Em alguns momentos, acabamos sendo beneficiados na parte internacional, em outros não. E em certas situações somos favorecidos na logística doméstica, quando o mercado interno está mais aquecido. Mas há uma incerteza 42 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

A variação cambial é muito prejudicial à Panalpina; vivemos do comércio internacional e esta variação afeta diretamente os negócios da empresa

muito grande. Sabemos que o Banco Central tem intervido para segurar o câmbio e isto o mercado lá fora vê como um grande problema, porque a taxa que temos hoje não é real. A moeda é o real, mas a taxa não. E isso acaba gerando uma série de controles adicionais. Nós vivemos muito do comércio internacional e grande parte do nosso faturamento e das nossas despesas está cotada em moeda internacional. Essa variação afeta diretamente o resultado da empresa. Tecnologística – Isso prejudica a Panalpina Brasil dentro da estrutura da empresa? D’Arco – Sim. Mencionei que temos sido pioneiros em algumas implementações, mas em outras, ficamos para o final por conta disso. Um investimento grande que a Panalpina vem fazendo, uma iniciativa global, é numa nova plataforma de TI para o gerenciamento de todas as operações. Temos alguns países que já estão rodando essa nova solução, e o Brasil, infelizmente, por conta de toda essa questão burocrática e fiscal, ficou no fim da fila. Porque a parte fiscal da solução não contempla todas as nossas exigências e estamos tendo de fazer uma adaptação local para cobrir todas as obrigações que a empresa tem junto ao Fisco.

Tecnologística – Essa é uma ferramenta de mercado ou um desenvolvimento interno? D’Arco – É de mercado, porém, com uma solução Panalpina. Dentro do nosso ERP, estamos desenvolvendo um braço para a gestão dos produtos de forma mais eficiente. Esse é o maior projeto da empresa hoje, globalmente falando. É onde ela tem dado o maior foco e é a maior expectativa do mercado também em relação à companhia. Vamos ter nosso kick off oficial no próximo mês de março, e durante 2014 teremos um foco muito grande neste projeto. O objetivo é que a Panalpina Brasil já esteja operando sob essa nova solução dentro do primeiro trimestre de 2015. É um programa de melhoria no qual estamos revisitando todos os processos da empresa e vendo como podemos fazer cada uma das nossas operações de forma mais eficiente, dentro de uma única plataforma de TI para integrar a empresa globalmente. Tecnologística – Existem investimentos exclusivos previstos para o Brasil? D’Arco – O Brasil está dentro dos investimentos globais, não tem nada especíﬁco. A Panalpina opera globalmente, mas é democrática. As iniciativas são mundiais e você tem de atender localmente, mas eles escutam muito também o que cada país está trazendo, o que cada mercado está sinalizando e aí, dentro das decisões regionais e/ou globais, existe sempre atenção para estas situações e a ideia é tentar cobrir as necessidades locais da melhor forma possível. Silvia Marino

Panalpina Brasil: (11) 2165-5700

Fotos: Divulgação

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Mesmo assim, vai crescer

Depois de um 2013 positivo, embora abaixo do esperado, o mercado de locação de máquinas de movimentação está cauteloso para 2014. Baixo desempenho da economia, ﬂutuação cambial, juros e custos crescentes são os principais problemas apontados, mas mesmo com tudo isto, a maioria dos locadores prevê crescimento de dois dígitos

paradoxal ouvir o mercado de locação de equipamentos de movimentação pois, ao mesmo tempo em que os players reclamam dos resultados de 2013, todos eles tiveram crescimento de dois dígitos, que em outros países seria considerado um sonho. Mas o que eles querem dizer com o “foi ruim, mas cresceu”, é que esperavam um ano muito melhor. Mesmo assim, diante do píﬁo crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, esse setor pode se dar por feliz com 2013. Vários fatores fazem com que a locação de máquinas de movimentação cresça. Um deles é o fato de a terceirização estar mais consolidada nas empresas brasileiras, que já percebe44 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

ram a importância de dar foco ao seu negócio e deixar a movimentação para um especialista. Além disso, os locatários também sabem que os custos de manutenção, peças e mão de obra podem inviabilizar a frota própria, sem contar a depreciação do ativo. E há mais um fator – não muito positivo – que são os preços mais baixos praticados pelos novos entrantes nesse mercado que, para ganhar clientes, fazem leilões e acabam levando os contratos, principalmente nas pequenas e médias empresas. É difícil pintar um quadro em preto e branco quando se trata desse mercado porque, ao contrário do que parece, ele tem vários matizes: há locadores de todos os tamanhos – de gi-

gantes com negócios na bolsa de valores a pequenos com poucas máquinas. Há os que fabricam e os que compram e locam; os que têm bandeira, representando apenas uma marca, e os multimarcas; os voltados para a movimentação interna e os que atendem setores como construção, portuário, agrícola e superpesados. E há ainda os que locam somente o equipamento e os que oferecem também a mão de obra. Enﬁm, tem de tudo, e cada um com sua particularidade. Alguns locadores enxergam uma mudança de perﬁl no setor, com a diminuição do número de grandes players e a maior entrada de pequenos, o que tem causado desequilíbrios no mercado. “Hoje, há muitos novos

entrantes, empresas pequenas, que alugam máquinas usadas, com preço baixo. Isto tem dificultado nossa vida, principalmente nos clientes menores, com duas ou três máquinas, que rodam pouco e dão menos manutenção. Nos grandes, porém, eles não conseguem entrar”, afirma José Renato Costa Correia, gerente de Rental da Auxter, com 12 anos no mercado e que representa as marcas de empilhadeiras Mitsubishi, JCB e Ixon, de equipamentos pesados. Muitos concordam com ele, como Andrés Rojas, diretor-superintendente da Bauko Movimentação, braço do Grupo Bauko voltado para venda e terceirização de empilhadeiras Toyota. “Tem muita gente nova entrando e vendendo preço ao invés de serviço, às vezes 20% abaixo do mercado. Quando fazemos a análise de custos, vemos que não dá para entrar nessa briga. É melhor declinar dessa concorrência e esperar o cliente voltar. E ele acaba voltando, porque não existe milagre”, acredita. A Bauko possui ainda as divisões Máquinas – voltada para a distribuição de equipamentos pesados da Komatsu e Dynapac – e Rental, que loca equipamentos para construção pesada. A questão custo versus qualidade, um clássico em qualquer setor, também não tem um veredicto final na locação de máquinas. Enquanto alguns acreditam que os clientes estão valorizando mais a qualidade, disponibilidade e segurança, outros acham que eles estão cada vez mais olhando o custo na hora de locar. André Kassardjian, diretor da Alphaquip, é um deles. “Durante 2013, na maioria dos projetos de que participamos, a questão maior era o preço. Independentemente de ter um relacionamento de três, dez ou 15 anos, quem não tivesse preço, perdia a concorrência. E isso se dá muito pela maior oferta. O mercado migrou de

Enquanto alguns clientes estão valorizando mais a qualidade dos serviços, outros ainda buscam o menor preço na hora de locar

grandes locadores para os pequenos, e aí o risco da guerra de preços é maior. E o cliente, muitas vezes, vai na onda, sem considerar o histórico da empresa no mercado e o tipo de máquina que será empregada na operação. A ordem é ‘pegue o mais barato e depois a gente vê’. Acho que esta questão do custo vai começar a cobrar seu preço daqui a dois ou três anos. Porque aquela economia inicial gerou outros custos, como hora extra, empilhadeira parada e serviço que não foi realizado pela indisponibilidade da máquina”, enumera o executivo. A Alphaquip tem 25 anos de mercado e representa as empilhadeiras Clark e as transpaleteiras da Paletrans, para venda e locação. Kassardjian coloca outro motivo para o crescimento dos pequenos: o custo crescente da operação. “Quando você cresce muito na locação, com mais de 800 máquinas, precisa de uma estrutura grande para administrar a operação, que é cara. As distâncias são longas, o custo operacional do equipamento é muito alto. Empilhadeira consome muito óleo e pneu, cujos preços subiram muito. É isso que leva o grande locador a sair do negócio, o custo de administração. Para os pequenos, é bem mais fácil administrar.” O executivo explica que, por isso, tem evitado participar de grandes concor-

rências. “Estamos preferindo clientes de médio porte, com operações mais regionalizadas”, coloca. No entanto, como foi dito, o mercado não é linear e nem todos os clientes pensam apenas no custo. Para o gerente da Auxter, enquanto alguns querem custo baixo, outra parte do mercado brasileiro amadureceu muito em relação à locação. “Este modelo já está sendo usado há bastante tempo no Brasil, com respostas positivas, então tem credibilidade. Alguns clientes já sabem que existem opções para fazer a locação com segurança. Essa parcela aprendeu a fazer contas. Para quem trabalha em três turnos e tem operação intensa, terceirizar é a melhor opção, porque o custo de peça, manutenção e o risco de parada de produção são enormes. A empilhadeira é despesa pura, não agrega nada para o cliente, por isso uma boa parte do mercado já percebeu que é vantagem terceirizar.”

Diferenciados Os locadores que operam em outros mercados, além da movimentação interna, também veem uma evolução na terceirização, como é o caso da JSL, que tem um amplo portfólio no aluguel, indo de empilhadeiras a caminhões e implementos. Este, aliás, é um nicho que cresce muito, segundo explica o diretor executivo Comercial da

Kassardjian: contratos baseados no custo vão cobrar seu preço daqui a alguns anos Fevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 45

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parte da operação, como o corte, a colheita e o transporte do campo até as fábricas. A JSL tem, hoje, mais de 1,9 mil caminhões locados, sendo que somente no setor sucroalcooleiro a empresa possui cerca de 2,6 mil ativos, entre cavalos, implementos, caminhões, oficinas, tratores, esteiras e silos. “Este setor já entendeu que pode aumentar mais a sua produtividade se não tiver o ativo. Por isso, a tendência da terceirização no agro é crescer muito.” Outra empresa que atende um setor diferenciado é a Locar GuinPereira: terceirização de caminhões é uma das dastes e Transportes Intermodais, que mais crescem voltada para equipamentos de empresa, Eduardo Pereira. “Nosso foco movimentação e içamento de itens é o projeto completo e a máquina en- superpesados, que oferece ativos como tra como parte da solução: nós carrega- guindastes, balsas, guindastes sobre mos, descarregamos, transportamos e balsas e rebocadores, além de suporfazemos movimentação interna, além te para o mercado offshore, obras de de fornecermos a mão de obra tam- construção civil, grandes obras indusbém”, explica o executivo. triais e o segmento de óleo e gás. Ele afirma que os setores agrícola O vice-presidente Comercial da e de aluguel de caminhões – que já é empresa, José Henrique Bravo Alves, comum em outros mercados, mas não conta que o segmento vai bem, mas no Brasil – vêm crescendo muito. “Na poderia crescer ainda mais. “Somos parte de empilhadeiras, a terceirização muito dependentes do mercado, das já é mais disseminada. Já o aluguel de grandes obras de infraestrutura. E caminhões não, até porque é um ativo muitas vêm sendo postergadas, como rentável, com um valor de venda sig- as obras do PAC. Esperamos que senificativo. É muito mais fácil vender jam apenas adiadas, e não cancelaum caminhão que uma empilhadeira, das”, coloca, informando ter crespor isto na movimentação interna a cido 25% em 2013, apesar de tudo. terceirização já está mais madura. Mas “São números significativos, se você o aluguel de caminhões vem evoluin- pensar que a Locar faturou R$ 480 do, há até transportadoras alugando. milhões em 2012.” Temos uma loja de rental truck que é A companhia tem hoje uma froúnica no Brasil, onde é possível alugar ta acima de 300 guindastes, cerca de um caminhão com carreta por 24 ho- 1,6 mil plataformas e mais de 1,5 mil ras.” Segundo o diretor executivo, os manipuladores; são mais de 10 concontratos spot vêm aumentando e a juntos de linha de eixo e 40 cavalos, loja, aberta em 2012, já tem um índice além de pórticos e macacos hidráude 85% de giro dos equipamentos. licos para até mil toneladas de carga De acordo com Pereira, também o e balsas. Apenas em uma balsa para mercado agrícola já percebeu que o ati- lançamentos de tubos, que entrou vo não faz parte do seu negócio e que em operação em dezembro passado, ele pode muito bem terceirizar grande foram investidos US$ 80 milhões. 46 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

Em negócios desse porte, seria de se supor que a entrada de aventureiros fosse mais rara, dado o custo do equipamento. Mas Alves aﬁrma que, ao contrário, o setor está cheio de empresas entrando, quebrando a cara e saindo. “Tem gente com dez máquinas querendo competir. São aqueles empresários faz-tudo: são vendedores, técnicos, operadores, investidores, gerentes. Não dá. Como uma empresa dessas pode assumir a responsabilidade e o volume de investimentos exigido pelo setor? Somos uma companhia de capital aberto, com balanço publicado e auditado, temos um Departamento de Engenharia para dar suporte às operações, e capacidade de investimento. Tudo para dar tranquilidade e transparência ao mercado. É onde nos diferenciamos”, acredita o executivo.

Na contramão Alguns dos grandes locadores do mercado também são fabricantes, como é o caso da Byg Transequip, que fabrica e loca uma gama de máquinas que inclui vários modelos de transportadores, rebocadores, empilhadeiras, mesas pantográﬁcas e plataformas elevatórias, além de projetos especiais. Mas, ao contrário do que normalmente ocorre nesses casos, na Byg não existe divisões separadas para locação e vendas, o que lhe confere uma visão ampla do mercado. O presidente da empresa, Rogério Rangon, conta que a proporção no mix é de entre 20% e 30% para locação e o restante para vendas. Ou seja, o aluguel não é o seu grande negócio, mas cresce “naturalmente”. “Na verdade, a locação veio para nós como um processo natural, sem que fôssemos atrás. Acredito que a terceirização de frotas funcione mais como uma solução de curto e médio prazo. Porque, se o empresário ﬁzer a conta, verá que ela não fecha”, diz

Rangon, na contramão do que disseram todos os demais. Para ele, a conta da terceirização fica atrativa quando a empresa não tem estrutura para administrar a frota, ou quando tem máquinas de qualidade inferior. “Se as máquinas são de boa qualidade, como as nossas, e empregadas corretamente, terão uma vida útil longa e o investimento será amortizado. Agora, se forem equipamentos inferiores, vão dar muita manutenção, e aí o cliente passa a acreditar que locar é mais vantajoso. Mas não é. Se você comparar o custo de locação, que é fixo, com o custo de administrar sua frota, verá que esta conta não fecha”, reafirma. De acordo com Rangon, é o que vem ocorrendo. “Com a abertura do mercado, os transportadores hidráulicos, que são nosso carro-chefe, passaram a sofrer concorrência direta dos importados de baixa qualidade, mas que têm preço. O cliente acha atrativo, compra, e aí os produtos não têm durabilidade, dão muito gasto, e ele passa a acreditar que é melhor locar.” Ele conta que a Byg sempre privilegiou a qualidade em detrimento dos custos, mas teve de se render ao mercado. Hoje, além dos equipamentos próprios, ela oferece importados também, para poder competir pelo preço. “Só que, na locação, eu só dis-

Bravo Alves: seria melhor se as obras do PAC saíssem do papel

ponibilizo os nossos, a linha mais robusta. E dou um atendimento com a mesma qualidade da venda, porque tenho um nome a zelar no mercado e não posso deixar que meu negócio secundário, que é a locação, atrapalhe o principal, que é a venda.” Rangon aﬁrma que a durabilidade sempre foi o ponto forte dos equipamentos da Byg e que um segmento puxa o outro. “A locação também dá visibilidade ao equipamento. E quando o cliente vê que ele é resistente, durável, com manutenção fácil e ampla disponibilidade, isto acaba sendo uma alavanca para as vendas.”

Gargalos Além da concorrência, os locadores apontam outros problemas que têm atrapalhado os negócios, como a variação cambial, a falta de uma política de incentivo à indústria, que acaba beneficiando os importados em detrimento dos produtos feitos aqui, os juros e a infraestrutura do país. Enfim, na opinião da maioria, o governo deveria agir mais para incentivar a economia e a indústria brasileira. “Por um lado, este clima de incerteza nos favorece, porque o cliente prefere locar a comprar um ativo”, diz Luiz Carlos Silveira Amorim, presidente da L. Amorim, empresa com 26 anos de mercado com foco na Região Nordeste, oferecendo empilhadeiras, transpaleteiras, plataformas aéreas e do tipo tesoura. “A cada ano, estamos vendo mais as empresas preocupadas em focar em seu negócio principal e deixar a movimentação para um especialista, então nosso crescimento tem sido muito bom. Mas poderia ser melhor, se o governo ajudasse”, afirma. Para ele, o governo deveria investir mais em obras estruturais, em estradas, portos, aeroportos,

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gargalos. “Temos leis trabalhistas cada vez mais restritas. São leis europeias, mas estamos no ambiente brasileiro, com encargos que eles não têm na Europa”, ressalta. Guilherme Pereira Osório, diretor da Movicarga, outro player tradicional do mercado de terceirização de frotas, concorda plenamente: “As leis trabalhistas e sindicais não acompanharam as necessidades do mercado. Falam muito em desoneração, mas ela ainda não chegou para nós”. Ele reclama, também, da escassez de mão de obra e da necessidade de investir em treinamento, o que também é apontado pelos demais como mais um gargalo do mercado. “Há falta de operadores e de pessoal de manutenção. Hoje, há poucos fazendo Senai e

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empecilho por outros, dependendo do índice de nacionalização da frota oferecida. Para Amorim, o Finame não é bom para o mercado de locação em geral, pois torna a compra mais atrativa para os clientes. Rangon, da Byg, aponta que a falta de uma política linear deixa o empresariado receoso para investir. “Temos dólar subindo e baixando; IPI variando, ora abaixa, ora sobe. Este ano tem Copa do Mundo e não sabemos como vai ser, se vai ter feriado, não vai, enfim, é muita indefinição. Por isso, em 2013 eu tinha um plano Amorim: aproveitando as oportunidades do Nordeste de investimento para os primeiros meses e segurei. Só fui retode forma a viabilizar a entrada de no- mar o plano em dezembro”, coloca. O vos negócios no país, o que reflete di- investimento é em maquinário para a retamente no mercado. “O governo melhoria de produtividade da fábrica. tem de enxergar que isso é uma cadeia, “Aplicamos cerca de US$ 1 milhão, que a melhora na infraestrutura traz mas é uma aposta, porque não sabenegócios para todo mundo.” mos o que vai acontecer.” Amorim exemplifica com o NorAposta foi o mesmo termo utilideste, onde o crescimento do PIB zado pela Locar que, para viabilizar tem impulsionado boas margens para negócios, mapeou as possibilidades sua empresa. “A região tem crescido do mercado e resolveu investir em acima do país e temos aproveitado a equipamentos para atender a uma oportunidade. Possuímos a matriz em demanda prevista, mas não concreSimões Filho (BA) e pontos de apoio ta, de novos contratos. “Calculamos em todas as capitais do Nordeste. Mas 20% de crescimento e investimos o volume maior é no polo de Camaça- com base neste número, mas é uma ri, na Bahia, e em Pernambuco, aten- prospecção. Só que é uma aposta cara, dendo o polo de Suape. Lá, por exem- porque são equipamentos de alto vaplo, estamos iniciando o atendimento lor. Mas como o prazo de entrega é aos fornecedores da nova fábrica da longo, não podemos esperar o neFiat. O governo de Pernambuco tem gócio aparecer para comprar. Temos investido na infraestrutura e atraído que ter a máquina disponível. É uma investimentos como refinarias, esta- decisão que tem um custo relevante, leiros, indústria automotiva e outros. porque envolve um capital imobilizaEstamos aproveitando tudo isso e do enorme e o preço é em dólares”, crescendo com eles.” conta Henrique Bravo Alves. O Finame – linha de crédito do Mão de obra Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para Rangon também aponta, asas vendas de máquinas de produção com alto índice de nacionalização – é sim como os demais, o problema considerado benéfico por uns, e um da mão de obra como um dos

Mesmo com a incerteza, a Byg investiu para aumentar a produção

eles acabam indo para a indústria, que remunera melhor que o nosso setor. Então, temos de investir muito em treinamento e em retenção. Este ano, resolvemos assumir esse custo e treinar o pessoal. É uma forma de garantir a disponibilidade das máquinas, que são a espinha dorsal de nosso negócio. Temos de assumir esse custo.” A Bauko é outra que tem batido forte no treinamento de seus mecânicos. Em sua sede em Osasco, na Grande São Paulo, a empresa possui uma estrutura completa voltada à preRojas: investimento forte em treinamento para paração da mão de obra, com garantir a disponibilidade das máquinas salas de aula e maquinário para as aulas práticas. “Contratamos pes- portados e sofre com a dificuldade de soas recém-saídas do Senai e treina- prever os custos. “Nós trabalhamos mos. Se não fizermos isso, não damos com máquinas importadas, então o conta, já que não existe mão de obra câmbio nos afeta diretamente”, diz preparada em quantidade suficiente”, Osório, da Movicarga. “Estamos tenafirma Andrés Rojas. tando informar nossos acionistas soA Locar também afirma não ter bre estas questões de câmbio e inflaproblemas porque investe pesado em ção, mas é difícil prever. O governo treinamento e retenção. “Alugamos não se planeja.” os guindastes já com os operadores e A Movicarga está saindo da bandeinão é um treinamento fácil, nem ba- ra Nissan e ainda não tem uma marca rato. Não dá para colocar um equipa- definida, mas Osório afirma que a emmento de 800 toneladas nas mãos de presa está optando por equipamentos um funcionário mal treinado. Aqui, que tenham Finame. “Não precisamos os operadores começam nas máqui- ficar presos a uma marca, mas não ponas mais simples e vão indo para as demos variar muito, ou matamos nosmais sofisticadas”, explica o vice-pre- so almoxarifado. O que temos notado sidente Comercial. A JSL investe mui- é que, conforme as máquinas importo também na retenção, com progra- tadas sobem de preço, as nacionais mas internos para que os funcionários acompanham, então o Finame acaba tragam seus familiares para trabalhar não sendo um grande diferencial, ainna empresa, o que cria retenção. “No da mais com o aumento de juros.” nosso negócio, as pessoas também são Presente e futuro um ativo. Controlar o turnover é sempre um desafio, mas temos conseguiComo foi dito no início, apesar do”, garante Eduardo Pereira. A flutuação cambial é outro fator de todos esses obstáculos, o mercado apontado como um gargalo para o de locação cresceu em 2013, embora setor, já que muitos trabalham com não tanto como era previsto no inímáquinas importadas e, mesmo cio do ano. A L. Amorim vem aprequem fabrica, tem componentes im- sentando um crescimento de 10% a

12% ao ano e prevê continuar assim em 2014. “Somos otimistas e há uma série de oportunidades surgindo, que pretendemos aproveitar. Em razão da Copa do Mundo, o setor de bebidas, no qual somos fortes, terá um incremento considerável. Atendemos a Ambev e o Grupo Coca-Cola no Nordeste e isto vai nos ajudar; acho que não teremos problemas em 2014”, prevê Luiz Carlos Amorim. Para a Auxter, 2013 teve um crescimento dentro do esperado, de cerca de 25%, sendo que a locação compensou a queda nas vendas. “Foi um ano bom. Mudamos da bandeira Yale para a Mitsubishi e não tivemos problemas com os clientes porque são máquinas excelentes, e isto é um diferencial na locação. Já para 2014,

acho prematuro fazer uma previsão. Está todo mundo querendo que seja melhor que 2013, pois todos ainda têm os resultados de 2008/2009, que foram excelentes, como meta. Acho que, em comparação com o mercado em geral, estamos bem, mas poderia ser melhor”, resume Correia. Já André Kassardjian aﬁrma que a Alphaquip cresceu cerca de 20% em 2013, contra uma expectativa de 30% a 40%. Segundo ele, foi a questão dos preços que fez com que muitos clientes não renovassem contratos antigos. Já para 2014, o executivo, como os demais, é cauteloso nas previsões, mas acredita que as renovações serão por prazos mais curtos. “O cliente também está cauteloso e muitos que têm contratos terminando este ano não

vão querer renovar por três anos, que é a média. Vão preferir contratos mais curtos”, opina. “Será um ano difícil para bons negócios, mas mesmo assim acredito que vamos conseguir crescer.” Ele aposta num novo segmento para melhorar os resultados. “Estamos desenvolvendo um trabalho com a francesa Haulotte, e oferecendo as plataformas elevatórias da marca para venda e locação. A partir deste ano, esses equipamentos serão obrigatórios para trabalhos em grandes alturas e as empresas terão de substituir os andaimes por plataformas. Acredito que os negócios nesse segmento vão crescer muito.” A JSL, que tem negócios na bolsa, não pode revelar números ou fazer previsões antes do balanço oﬁcial,

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mas Eduardo Pereira adianta que 2013 foi um ano positivo, principalmente nos negócios com caminhões e equipamentos agrícolas, em franco crescimento. As empilhadeiras também foram bem, pois acompanham o crescimento dos negócios, já que fazem parte dos projetos logísticos que a empresa oferece. Mesmo assim, o setor cresceu menos que o de caminhões e o agrícola. O diretor executivo da JSL vê 2014 como atípico, pela Copa do Mundo, Carnaval tardio, excesso de feriados no primeiro semestre e eleição presidencial. “Sem dúvida, será um ano desaﬁador. Mesmo assim, acho que será positivo, porque existem muitos atrativos para a terceirização e as empresas estão prestando atenção a isto. É aquela história de crescer na crise, aproveitando as oportunidades.” Já a Bauko revela ter tido um crescimento de 40%, incluindo venda e locação, sendo que esta última subiu mais. “Conseguimos renovar 94% de nossos contratos e a maioria é de longo prazo. Há clientes que estão conosco há 12, 13 anos e temos muito orgulho disto”, revela Rojas. Para ele, 2014 é uma interrogação. “Em 2013,

crescemos muito nos clientes atuais, sem pulverização, e acho que 2014 será igual. Prevemos um crescimento de 15% na locação.” Uma novidade na empresa em 2013 foi a entrada no segmento frigorificado, que tem um perfil diferente, pois usa 100% de máquinas elétricas. O crescimento das elétricas foi apontado como tendência por ele e por outros entrevisOsório: indefinição do mercado pode ser benéfica tados. “As elétricas já são 43% para a locação de nossa frota e a tendência é evoluir”, diz Rojas. Para Luiz Carlos apesar de termos demanda para venda Amorim, a pressão da sociedade pelo também”, afirma Guilherme Osório. A uso de energia limpa fará com que o Movicarga teve um crescimento de 15% uso de máquinas elétricas se consoli- na locação de máquinas e de 40% na de no país. “Vemos isso em todos os de mão de obra, que podem ser feitas setores, mesmo aqueles cujos produ- separadamente. Já para este ano, a protos não exigem equipamentos elétri- jeção é um aumento menor, entre 10% cos. É uma questão de conscientiza- e 12% nas máquinas e de 20% na mão ção”, acredita. de obra. “Mas a indefinição do mercado Já a Byg cresceu 20% na locação e pode ser benéfica para a locação, pela 25% em vendas em 2013 e prevê evo- maior flexibilidade que a modalidade luir ainda mais este ano. Assim como oferece”, opina Osório. Amorim, Rangon aponta o Nordeste A Locar, que este ano completa como mercado com bom potencial. 27 anos de mercado, cresceu 25% em “A região como um todo cresce, e em 2013, prevê um aumento de 20% no todos os setores. Quem iria imaginar volume de negócios e investiu US$ que o Nordeste seria um dia um 35 milhões para atender as demanpolo agrícola? Acredito que a das deste ano. Para Alves, apesar dessa região tenha sido uma de nos- projeção, 2014 está esquisito. “O brasas alavancas para crescer em sileiro é sempre otimista. Não posso 2013 e será assim em 2014.” desanimar, porque depois de todo este A empresa tem uma filial em investimento, tenho de fazer o negóRecife com equipe de manu- cio crescer. Mas acho que 2014 é uma tenção e loja de peças para aposta mesmo e vamos ter de pagar dar apoio aos cliente da região para ver.” num tempo de atendimento mais curto. “Pernambuco está Silvia Marino crescendo bastante, os operadores logísticos estão todos lá. Alphaquip: (11) 4198-3553 Auxter: (11) 3602-6010 É um ponto importante para Bauko: (11) 3693-9333 nós”, resume Rogério Rangon. Byg: (11) 3583-1312 “Tivemos um 2013 muito forJSL: (11) 2377-7000 te, com crescimento expressivo L. Amorim: (71) 3394-1526 de novos contratos e a locação Locar: (11) 3545-0500 Correia: é difícil fazer uma previsão para 2014 Movicarga: (11) 5014-2477 manteve a trajetória de evolução,

52 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

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SUPPLY CHAIN

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Do Brasil para o mundo Apostando que os negócios no Brasil irão crescer de forma signiﬁcativa nos próximos anos, a Monsanto decidiu reestruturar seu Supply Chain para tornálo mais ágil e eﬁciente. Auxiliada pela Integration, a companhia idealizou dois projetos, um dos quais ainda em implantação, que se tornaram benchmarks globais e já há planos de replicá-los em outros países

á cerca de dois anos, a Monsanto – uma das maiores empresas globais do setor agrícola, que em março de 2013 completou 50 anos de atuação no Brasil – iniciou um processo de transformação com vista não apenas a aumentar a eficiência do seu Supply Chain, como também melhorar a satisfação dos clientes. Nesse sentido, investiu aproximadamente US$ 10 milhões no desenvolvimento e implementação no país de dois grandes projetos, que já trouxeram ganhos signiﬁcativos, como, 54 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

por exemplo, a redução de 35% nos custos de movimentação de produtos entre distribuidores, registrada no período de março de 2012 a agosto de 2013, e o aumento de dez dias do prazo médio de pagamento (de outubro de 2012 a agosto de 2013). Esses e os demais resultados foram tão positivos que essas iniciativas foram consideradas benchmarks globais, havendo planos de replicá-las em unidades da Monsanto em outras regiões no mundo. Tendo como principal motivação a expectativa de crescimento dos ne-

gócios da empresa no país nos próximos anos, o processo de mudança começou no fim de 2010, com o projeto de Order to Cash (OTC). “O objetivo era melhorar o atendimento dos pedidos de vendas e, consequentemente, o nível de serviço aos nossos clientes, o que absorvia muita energia do Supply Chain pelo fato de este processo estar disperso em oito regiões do país”, destaca Alexandre Fernandes Martins, gerente de Projetos e Melhoria Contínua da Monsanto. Segundo ele, o pico de vendas de cada uma dessas regiões ocorre em épocas diferentes e, com isto, elas acabavam não conseguindo ajudar umas às outras nestes momentos, o que obrigava a empresa a contratar pessoas para poder atender à demanda. Além disso, também havia o desejo de agilizar a entrega dos produtos, assim como de reduzir custos, introduzir a cultura de gestão de processos e reforçar o foco na melhoria contínua do negócio. Com base nas metas propostas, o desenho

do projeto de OTC foi concluído em agosto de 2011, quando foi feito um Business Case. Para auxiliá-la na implementação dos novos processos e sistemas, desenvolvidos pela sua equipe interna, a empresa contou com a Integration Consultoria, que possui mais de 18 anos de experiência em estratégia, gestão e processos, e com a qual mantém parceria desde 2009, contabilizando mais de 20 projetos feitos em conjunto em diferentes países. “Chegamos a contatar outras consultorias, mas após uma análise técnica, concluímos que a Integration estava mais apta a nos ajudar na implementação, garantindo que o trabalho seria feito sem paralisar as operações. Ela também contribuiu para manter nossa equipe engajada no projeto”, lembra Martins. O OTC foi concluído em março de 2012, resultando na criação de uma infraestrutura em São Paulo para abrigar uma equipe de cem pessoas, as quais utilizam sistemas que foram desenvolvidos para melhorar o ﬂuxo dos pedidos e das vendas, centralizando na capital paulista a gestão das operações, antes dispersa em oito localidades diferentes. “Na verdade, o projeto foi terminado, mas agora estamos dando continuidade ao road map para as pessoas que trabalham neste processo, que deverá se estender até 2016. O interessante é que a equipe que está em operação contribui para redeﬁnir metas, o que corresponde exatamente ao nosso objetivo de melhoria contínua do processo”, completa o gerente. Dentre os resultados obtidos no período de março de 2012 a agosto de 2013, incluem-se a redução de 15% no nível de reclamações dos clientes no segmento de sementes (mas ainda não obtido na área de produtos químicos), queda de 35% nos custos de movimentação de pro-

dutos entre distribuidores, e diminuição de 8% nas retransferências. “A área de OTC foi criada com novas responsabilidades e segmentada por negócios, contando com o suporte integrado dos sistemas. Agora, estamos nos capacitando para atender a pedidos de uma única vez e dentro do prazo estipulado pelo cliente. Ainda não atingimos esse objetivo totalmente porque precisamos azeitar a gestão do processo como um todo”, explica Martins.

União de forças

custos e visibilidade do processo, contribuindo também para a melhoria da qualidade de vida das pessoas envolvidas nestas atividades”, completa Martins. O trabalho foi iniciado em maio de 2012 e teve duração de 16 semanas (oito para o redesenho e oito para implementação). “A Monsanto estava se preparando para crescer muito e acreditava que, se nada fosse feito, esse processo poderia se tornar um gargalo”, destaca Francisco Pereira Leite, sócio diretor da Integration. Atualmente, a continuidade da implementação está a cargo da equipe da Monsanto, com previsão de conclusão para agosto de 2014. “A Integration participou em um primeiro momento e agora está nos ajudando a rever o planejamento dos trabalhos e formas de engajar toda a organização nesta mudança”, explica Alexandre Martins. Leite lembra que o projeto teve duas facetas: a estratégica, com a definição dos fornecedores nacionais e globais da Monsanto; e a operacional, relacionada ao volume de compras e fluxos de controle. “Vimos que era possível aumentar a eficiência ope-

O segundo projeto da Monsanto tinha como um dos objetivos reduzir seus custos de aquisições por meio da implementação de uma estrutura de compras mais estratégica, que desse visibilidade integrada não apenas do Supply Chain, como também da área Financeira. Após uma análise dos padrões de mercado, houve a percepção de que o sistema de Procurement to Payment (P2P) poderia ser melhorado. A Integration auxiliou nesse sentido, participando do redesenho do processo, da montagem do Business Case e do planejamento da implementação e integração dos novos sistemas, além da melhoria das plataformas em uso. O P2P é um processo que engloba as áreas de Compras e Contas a Pagar. “A questão é que Compras quer sempre o melhor preço, e Contas a Pagar quer mais prazo. Ao integrarmos essas duas áreas, O processo de compras foi melhorado com a adoção de uma conseguimos obter estrutura mais estratégica maior controle dos

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SUPPLY CHAIN

Com o P2P, a Monsanto já conseguiu, no período de outubro de 2012 a agosto de 2013, aumentar em dez dias o prazo de pagamento e reduzir os atrasos, que passaram de 45% para 13%. “Nossa meta era diminuir as multas e os juros em decorrência dos atrasos dos pagamentos, o que foi A Monsanto conseguiu aumentar a eficiência operacional, com obtido. Também quemaior controle e menores custos ríamos melhorar a viracional com a definição de regras de sibilidade do processo e aumentar a negócios mais claras, fluxos de pagamentos melhores para que os prazos não fossem nem a mais nem a menos que o necessário, além de imprimirioneira no desenvolvimento de mos maior controle sobre tudo isto tecnologias inovadoras que auxicom menor custo”, conta Leite. liam os agricultores do mundo todo Segundo o executivo, a Monsanto a aumentar a produção de alimentos está estruturada globalmente por prode forma sustentável, preservando os cessos e tudo deve estar em conformirecursos naturais, a Monsanto invesdade com a cultura da empresa e com as te anualmente cerca de US$ 1,4 bisuas diretrizes. “Mas o trabalho foi bem lhão em pesquisa e desenvolvimento. tranquilo, porque teve o patrocínio tanFundada em 1901, a companhia está to da área de Supply Chain quanto da sediada em Saint Louis, no estado de Financeira. Quando iniciamos o projeMissouri (Estados Unidos), contando to, as duas áreas já estavam alinhadas e, com unidades em mais de 71 países, na etapa final do redesenho, foi contraempregando mais de 22 mil funciotado um profissional para atuar como nários no mundo e sendo detentora líder de Compras”, completa Leite. das marcas: Deltapine (algodão); SeMartins destaca que a área de Finanças minis (hortaliças); Agroceres, Agroescedeu essa responsabilidade, que antes te e Dekalb (milho e sorgo); Monsoy era dela, para esse líder. “Entendemos (soja); CanaVialis (cana-de-açúcar) e que essa estrutura tinha de ser gerida Roundup (herbicida). pela mesma liderança”, justifica. Presente no Brasil desde 1963, a Foi criada também uma estrutura empresa possui 39 unidades, dentre as de Strategic Sourcing, composta por quais se incluem fazendas dedicadas à uma equipe de profissionais que analipesquisa e desenvolvimento de produsa o mercado, fazendo o mapeamento tos, fábricas e escritórios administratidos produtos por categoria, para avavos e de vendas, que no conjunto resliar quais são os fornecedores, quais pondem por 2,6 mil empregos diretos. os melhores preços e os riscos, entre Há 50 anos, completados em março outros elementos, com o objetivo de de 2013, a Monsanto tem contribuído reduzir custos e aumentar a agilidade dos processos operacionais.

velocidade dos serviços para os clientes, o que ainda está sendo feito, com conclusão prevista para o segundo semestre de 2014. No momento, estamos melhorando os sistemas existentes e trazendo uma plataforma nova de electronic tools, para fazer cotação eletrônica, gerir contratos e processos de compras e veriﬁcar a qualidade dos fornecedores, entre outros”, completa Martins.

Referência mundial O sucesso dos dois projetos chamou a atenção da direção global da Monsanto, que já planeja

Em prol da biodiversidade

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para a evolução da agricultura no país e para a conservação da biodiversidade. Uma ação recente nesse sentido foi o Programa Produzir e Conservar, feito em parceria com a ONG Conservação Internacional (CI-Brasil), realizada no Jalapão e oeste da Bahia (Cerrado) e no Nordeste (Mata Atlântica), que possuem elevada diversidade biológica. Foram investidos US$ 13 milhões, entre 2008 e 2013, na implementação de várias iniciativas, dentre as quais estudos técnicos, capacitações, reflorestamento, criação e apoio de reservas legais, entre outras, contribuindo principalmente para evitar o desmatamento, extinção de espécies e cumprimento da legislação ambiental. Durante estes cinco anos, foram firmadas parcerias estratégicas com organizações do Terceiro Setor e governos, no sentido de incentivar as melhores práticas de uso sustentável da terra. Foram treinadas mais de mil pessoas, entre técnicos, produtores rurais, estudantes universitários, lideranças comunitárias, coletores de sementes e reflorestadores, além de profissionais de órgãos públicos e privados.

reproduzi-los em outras localidades do mundo, embora ainda não haja uma definição neste sentido. Contribuiu para isso a forma como essas mudanças aconteceram, contando com o engajamento dos funcionários. Foram criadas várias frentes de trabalho, e escolhidos líderes para cada uma delas, incumbidos de ajudar na comunicação das iniciativas que estavam sendo feitas e também a rever sistemas e processos. O redesenho dessa estrutura foi realizado por times multifuncionais que contribuíram para facilitar a implementação dos novos sistemas desenvolvidos pela área de TI da Monsanto, responsável também pela melhoria dos sistemas em uso.

A realização de benchmarks com objetivos técnicos e não técnicos mostrou às pessoas que as melhores práticas do mercado comprovam que é possível fazer diferente, o que foi outro fator que pesou para diminuir a resistência às mudanças. Já os workshops contribuíram para apresentar o redesenho dos processos a todos os stakeholders que seriam diretamente impactados por eles, de forma a envolvê-los neste trabalho. O mapeamento e o acompanhamento dos riscos e dos processos de contingência ajudaram a minimizar a ocorrência de imprevistos, e ainda foi deﬁnida uma governança para acompanhar a implementação, com a deﬁnição clara dos papéis e respon-

sabilidades de cada um, o que facilitou a comunicação e agilizou o processo de tomada de decisão. “Hoje, as áreas de Order to Cash, Procurement to Payment e Manufatura estão todas integradas ao Supply Chain. Foi um conceito trazido pela Integration, que vem sendo trabalhado pela Monsanto há dois anos, e que se tornou uma referência para outras regiões do mundo”, conclui Martins. Silvia Giurlani

Integration Consultoria: (11) 2050-5808 Monsanto Brasil: (11) 3383-8180

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Aplicação do Analytic Hierarchy Process para a tomada de decisões na logística Yumi Madeira e Gabriel Milhomens

Network Process) e o método abordado neste artigo, o AHP (Analytic Hierarchy Process). Este último método foi introduzido pela primeira vez por Saaty em 1971 para resolver a alocação de recursos escassos no planejamento militar. As principais características desse processo estão resumidas na Figura 1. Desde a sua introdução, o AHP tornou-se um dos métodos multicritério de decisão mais amplamente utilizados para resolver problemas em diferentes áreas,

tomada de decisão é um processo presente no dia a dia das organizações e, quando se trata de ambientes complexos e competitivos, a necessidade de decisões rápidas e acuradas se torna ainda maior. Métodos de decisão multicritério foram desenvolvidos para uma melhor estruturação de problemas que envolvem a tomada de decisão a partir de uma série de fatores, sejam Permite analisar problemas complexos quantitativos ou quaO AHP é um método de decisão multicritério que litativos, e até mesmo permite analisar problemas complexos conflitantes entre si. considerando fatores quantitativos e qualitativos Exemplos desses métodos são o Electre (Elimination et ChoiDecomposição de Fatores e Experiência e o conhecimento Critérios das pessoas ce Translating Reality), Macbeth (MeaO problema é decomposto em fatores, A metodologia baseia-se no princípio de que são decompostos em um novo nível que para a tomada de decisão, a suring Attractiveness de fatores, e assim por diante. Esses experiência e o conhecimento das pessoas AHP by a Categorical Baelementos, previamente selecionados, são pelo menos tão valiosos quanto os dados são organizados numa hierarquia utilizados sed Evaluation Technique), Saw (Simple Additive Weighting), Construção de níveis hierárquicos Redução da subjetividade e Smart (The Simple inconsistência na escolha para tratar o problema Multi Attribute Rating O AHP é um método que caracteriza-se pela A aplicação deste processo reduz a Technique), Topsis capacidade de analisar um problema de subjetividade na decisão. Um grupo de fatores tomada de decisão através da construção de extremamente complexos é tratado por uma (Technique for Order níveis hierárquicos sequência de comparações aos pares de Preference by Similacomponentes adequadamente identificados rity to the Ideal SoluFigura 1 - Características do AHP tion), ANP (Analytic

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Fonte: Adaptado de XVI Fórum Internacional de Logística, 2010

Introdução

tais como avaliação e seleção de fornecedores, priorização de projeSUBCRITÉRIOS ALTERNATIVAS OBJETIVO CRITÉRIOS tos para alocação de recursos, sele1.1 Custos de ção de sistemas de TI, contratações transporte e promoções de pessoas e decisões PSL1 1. Custos 1.2 Custos de militares sobre a construção ou armazenagem não de sistemas de defesa (SAATY, 2008). Além de reduzir a subjetiviPSL2 2.1 Indicadores de Seleção desempenho 2. Gestão da dade das decisões, o método perde PSL qualidade mite, em alguns casos, a redução 2.2 Certificados de qualidade na duração do processo. Almeida e PSL3 Murakami (2005) citam um exem3.1 Softwares e plo de redução de quase 300 dias sistemas 3. TI para 35 dias na decisão de aquisiPSL4 3.2 Tecnologia ção de um software. embarcada Os passos da metodologia serão ilustrados por meio de três exemFigura 2 - Estrutura hierárquica com objetivo, critérios, subcritérios e alternativas plos de aplicação do AHP: seleção de um prestador de serviços logís3. Definição dos critérios relevantes para o probleticos (PSL), seleção de localização de uma planta inma de decisão; dustrial e de um terminal portuário. O primeiro é um 4. Avaliação das alternativas em relação aos critérios; caso fictício e os outros dois são reais. 5. Avaliação da importância relativa de cada critério; Caso 1: seleção de um prestador 6. Determinação da avaliação global de cada alternativa.

de serviços logísticos (PSL) De acordo com o Panorama de Operadores Logísticos e Ferrovias (ILOS, 2012), as indústrias brasileiras têm apostado na logística como uma forma de se diferenciar junto aos clientes, aumentando também as exigências sobre os PSLs contratados. Os processos de seleção de PSLs são cada vez mais rigorosos, e neles são analisadas tanto questões como a capacidade de atender às necessidades dos clientes, quanto a sua reputação no mercado. Dessa forma, o processo de avaliação e seleção de PSLs pode ser considerado um problema de decisão multicritério, com fatores quantitativos e qualitativos a serem considerados na escolha, comportando a aplicação do método AHP. Uma pesquisa realizada por Viana e Alencar (2011) sobre métodos de seleção de fornecedores mostra que, de 56 casos investigados, 50% utilizaram métodos de apoio à decisão multicritério e, destes, quase a metade (43%) sugere a aplicação do método AHP. O exemplo descrito a seguir é um caso fictício elaborado com o intuito de ilustrar os passos da metodologia na seleção de um prestador de serviços logísticos. É possível descrever os passos do processo em seis etapas: 1. Definição do problema a ser resolvido; 2. Definição das alternativas;

1. Definição do problema a ser resolvido Nesse caso, o problema a ser resolvido é a seleção de um prestador de serviços logísticos. Nessa etapa também é definido o tipo de conhecimento a ser buscado, e é importante compreender os requerimentos da operação logística a ser terceirizada e mapear as principais áreas usuárias e envolvidas no processo de contratação. 2. Definição das alternativas Para a simplificação do exemplo, serão considerados quatro PSLs como alternativas: PSL1, PSL2, PSL3 e PSL4. Em um caso real, é provável que seja necessário um tempo dedicado à pesquisa e levantamento de uma lista de PSLs que prestem o serviço desejado. 3. Definição dos critérios relevantes para o problema de decisão Os critérios relevantes para a decisão dependem dos requerimentos operacionais e gerenciais da operação a ser terceirizada. Uma pesquisa conduzida pelos ILOS em 2011 com cerca de 300 profissionais de logística avaliou a percepção destes usuários com relação aos PSLs. Alguns aspectos analisados na pesquisa foram a excelência em atividades realizadas, como transporte de carga fechada e fracionada, gestão integrada das operações Fevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 59

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

quanto um PSL é melhor que o outro com relação aos custos de transporte e aos outros cinco subcritérios. Essas comparações 1 Elementos iguais ajudam a reduzir a subjetividade do processo, principalmente quando não é pos3 ou 1/3 Fraca importância de um elemento sobre outro sível mensurar os critérios. Entretanto, 5 ou 1/5 Importância forte de um elemento sobre outro o método permite a utilização de dados quantitativos, quando existentes, para 7 ou 1/7 Importância muito forte de um elemento sobre outro avaliar as alternativas em vez da compa9 ou 1/9 Importância extrema de um elemento sobre outro ração par a par. No caso de um processo 2,4,6,8 Valores intermediários entre dois julgamentos adjacentes de seleção de um PSL, as informações poderiam ser fornecidas pelos próprios PSLs Tabela 1 - Escala de comparação por meio de um questionário. Sendo aslogísticas, armazenagem, desenvolvimento de projesim, vamos considerar que temos a seguinte cotação tos e distribuição porta a porta; a utilização de ferrados custos de transporte: R$ 230 mil para o PSL 1; de mentas de TI como WMS (Warehouse Management R$ 270 mil para o PSL 2; de R$ 300 mil para o PSL 3 e System), TMS (Transportation Management System) de R$ 310 mil para o PSL 4. e rastreamento por satélite; e o tempo de mercado Com relação aos critérios qualitativos, como o (ILOS, 2012). subcritério softwares e sistemas, é possível levantar, Outro estudo realizou o levantamento de 26 critambém mediante questionário, quais sistemas intérios relevantes para a aplicação do AHP na seleção teressantes à operação cada PSL possui, e fazer uma de operadores logísticos. Exemplos desses critérios pontuação. são custos, qualidade do serviço, reputação da empresa, relacionamentos de longo prazo, capacidade 5. Avaliação da importância relativa de cada critério de aplicação de tecnologia da informação, cobertura Nessa etapa, os decisores envolvidos no processo geográfica, gerenciamento de riscos e serviços oferecicomparam os critérios e subcritérios, da mesma fordos (ÇAKIR, 2009). Para esse caso simplificado, vamos ma como foi ilustrado na Tabela 2. No exemplo, seconsiderar três critérios e seis subcritérios, ilustrados ria necessário criar quatro matrizes de comparação, na Figura 2. três comparando os subcritérios com relação ao seu O método permite a visualização do problema em critério e uma comparando os critérios com relação uma estrutura hierárquica com a quantidade de níveis ao objetivo. O processo pode ser conduzido por meio que se julgue necessária. A estrutura contém o objetide workshops nos quais as áreas envolvidas devem vo no topo e as alternativas na base, onde estas estão entrar em consenso sobre a importância relativa de ligadas a todos os subcritérios (Figura 2). cada critério.

Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010

Valor

Definição

4. Avaliação das alternativas em relação aos critérios 6. Determinação da avaliação global de cada alternativa Nessa etapa do processo, as alternativas são comA avaliação global das alternativas se dá mediante paradas par a par em relação a cada subcritério. De pontuações relativas normalizadas e cálculos de conforma mais genérica, cada nível da estrutura hieComparação par a par das alternativas com rárquica é comparado par a par com relação ao nível diretamente superior, isto é, as alternativas relação ao subcritério de custos de transporte são comparadas com relação a cada subcritério, os PLS1 PLS2 PLS3 PLS4 subcritérios são comparados com relação ao seu critério e os critérios são comparados com relaPLS1 1 4 3 6 ção ao objetivo (SAATY, 2008). A Tabela 1 mostra 1/4 1 3 5 PLS2 a escala de comparação utilizada no método, que determina qual critério ou alternativa é melhor e 1 1/3 1/3 2 PLS3 quão melhor é com relação ao par. 1 1/6 PLS4 1/5 1/2 A avaliação par a par das alternativas desse caso gera Tabela 2 - Matriz de comparação par a par das alternativas com seis matrizes de comparação, como mostrado na Tabela 2. relação ao subcritério custos de transporte Os tomadores de decisão deveriam definir o 60 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

sistência das comparações. É possível modelar PSL1 ,268 matematicamente esse método em planilhas, PSL2 ,246 mas neste caso foi utilizado o software Expert PSL3 ,241 Choice, ferramenta de apoio à decisão baseada PSL4 ,245 no método AHP. O software calcula e normaliza a importância relativa dos critérios e subcriObj% Alt% ,40 térios, as pontuações relativas das alternativas ,90 e verifica a consistência das comparações. ,80 PSL1 A pontuação das alternativas com relação ,30 ,70 PSL2 aos custos de armazenagem ficaria, então, da PSL4 ,60 PSL3 seguinte forma: 28% para o PSL4; 26% para o ,50 ,20 PSL2; 25% para o PSL1 e 20% para o PSL3. ,40 Nesse caso, o PSL1 apresentou melhor pon,30 tuação na avaliação global. A Figura 3 mostra ,10 ,20 a avaliação global de cada alternativa e o de,10 sempenho destas com relação a cada critério. O ,00 ,00 software permite a realização de testes de senCustos Gestão da Qu TI OVERALL sibilidade dos resultados com relação à imporFigura 3 - Avaliação geral e desempenho das alternativas com relação aos critérios tância dos critérios, subcritérios e alternativas. O caso demonstrou, de forma sintetizada, os viços logísticos. O tema ganha relevância não apenas passos do AHP para a seleção de um prestador de serpara as empresas contratantes, mas também para os

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Objetivo

Critérios

1.Custos

2. Infraestrutura

Localização da planta

3. Mercado

4. Riscos

Figura 4 – Estrutura hierárquica com critérios e subcritérios

PSLs, à medida que os processos de seleção tornam-se cada vez mais rigorosos e estruturados, aumentando a necessidade de adaptação dos PSLs às exigências dos clientes e melhoria nos processos de medição.

Caso 2: localização de instalação Uma das aplicações do método AHP é auxiliar na seleção da localização de instalações. Nesse exemplo real, buscou-se definir qual a melhor cidade para instalar uma empresa do ramo siderúrgico. O primeiro passo foi dado pela alta direção da empresa, que predefiniu 11 locais potenciais para localizar a instalação. Definidas as alternativas locacionais, o próximo passo foi levantar quais critérios são relevantes para se responder à pergunta do problema. Por intermédio 62 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

de pesquisa de campo, consultas a especialistas e entrevistas com a alta direção da empresa, foram levantados quatro critérios e dez subcritérios (Figura 4). A pontuação de cada alternati1.1 Logístico va em relação aos subcritérios foi feita de maneira a objetivar a aná1.2 Tributário lise, agregando conteúdo de fontes externas, conhecimento tácito de especialistas e resultados de 1.3 Benefícios cálculos de custos em uma única fiscais escala de pontuação. Como último passo da análise 2.1 Logística AHP, a definição da importância relativa entre os subcritérios foi 2.2 Industrial feita de forma a considerar pontos de vistas de distintos níveis hierárquicos da organização. Por 2.3 Recursos meio de workshops realizados Humanos separadamente entre as equipes operacionais, táticas e estratégi3.1 Produtos cas da empresa, onde os critérios e subcritérios foram comparados dois a dois, chegou-se à impor3.2 Subprodutos tância relativa dos mesmos dada pelos grupos. Na literatura acadê4.1 Ambiental mica, encontram-se diversas maneiras de se combinar diferentes 4.2 Nível de avaliações; neste caso, estes resultados foram combinados por uma serviço média ponderada, com peso definido pela alta direção, gerando um resultado único e robusto que incorporou diferentes experiências e conhecimentos tácitos de representantes de toda a empresa. O resultado final do estudo indicou o ranking de localidades de preferência, bem como a pontuação relativa de cada uma delas. Além disso, foram realizadas análises de sensibilidade nas variáveis com maior grau de incerteza no estudo, como alterações da demanda, política comercial, benefícios fiscais e no mix de insumos. Essas análises indicaram grande robustez nos resultados, uma vez que as três primeiras localidades permaneceram nas três primeiras posições em todos os casos. A aplicação do AHP nesse caso foi de grande sucesso. Com a metodologia, foi possível obter consenso interno na empresa, agregando-se ao modelo fatores quantitativos, qualitativos e conhecimento tácito das pessoas envolvidas no projeto.

Subcritérios

com o peso que ela deve ter na decisão. A primeira é incluindo o custo como um dos critérios de análise, como mostrado no Exemplo 1. A segunda maneira é realizando uma análise de custo-benefício na qual se confronta o custo da alternativa com o ranking AHP.

Outro exemplo da aplicação do AHP é para a escolha de um terminal portuário a partir do qual operar. Essa aplicação foi apresentada pelo ILOS no XVI Fórum Internacional de Logística, realizado em 2010 Conclusões (ILOS, 2010). No caso, havia a possibilidade de realizar a operaDentre as vantagens de se utilizar o AHP estão a ção a partir de três portos distintos, aqui chamados facilidade de uso e de compreensão da ferramenta por de Porto A, Porto B e Porto C. Os critérios para setodos os agentes envolvidos, fazendo com que todos leção foram: prestador de serviço logístico, terminal entendam o problema da mesma forma e permitinportuário, localização e acessos e capacidade do terdo visualizar o inter-relacionamento entre os fatores. minal. A árvore de critérios e subcritérios pode ser Porém, o principal ganho na utilização do método é vista na Figura 5. Para a pontuação das alternativas em relação a cada subcritério, foi Objetivo Critérios Subcritérios criada uma escala de atendimento a cada um deles. Assim, comparando1.1 Licenças -se os portos par a par em relação a cada um dos subcritérios, obteve-se 1. PSL a posição relativa de cada um em re1.2 Experiência lação ao atendimento dos critérios. O próximo passo foi definir o 1.3 Qualidade e peso de cada um dos critérios e subsegurança critérios na escolha. Novamente, foi 2.1 Tipo de utilizada a comparação par a par, terminal chegando ao seguinte resultado: 53% capacidade; 21% local; 21% 2.2 Berços 2. Terminal porto e 5% PSL. Assim, pôde-se obter o ranking Escolha de de portos para a operação. Nesse 2.3 Mão de obra um terminal exemplo, o custo total da operação portuário não foi considerado como um crité3.1 Distância dos rio do modelo AHP, sendo adicionafornecedores do posteriormente em uma análise 3. Localização 3.2 Acesso de custo-benefício, onde o “benefíe acessos marítimo cio” é o resultado da análise AHP e o custo foi normalizado com a fina3.3 Acesso lidade de se obter uma comparação terreste proporcional entre os portos, conforme mostra a Figura 6. 4.1 Carga do piso Nesse caso, o porto que se mostrou mais vantajoso para realizar a 4.2 Disponibilidade operação foi o Porto A. Por conta de água dos maiores custos, o Porto B ficou 4. Capacidade 4.3 Pré-embarque e na segunda posição, apesar de ter retroárea obtido um melhor desempenho no ranking do modelo AHP. 4.4 Bunker Assim, observa-se que a componente de custo pode ser tratada Figura 5 – Árvore de critérios para a escolha de um terminal portuário de duas formas distintas de acordo Fevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 63

Fonte: Adaptado de XVI Fórum Internacional de Logística, 2010

Caso 3: seleção de terminal portuário

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Porto A Porto B Porto C Soma

Custo C. Normal R$ 32,0 26,4% R$ 48,0 39,7% R$ 41,0 33,9% R$ 121,0 100,0%

Ranking 33,2% 45,7% 21,1% 100,0%

Assim, dadas as inúmeras variáveis envolvidas no dia a dia decisório das empresas, o método AHP se coloca como uma importante alternativa ferramental para se abordar de forma estruturada problemas complexos, gerando consenso e robustez na tomada de decisões.

Referências bibliográficas

Benefício/Custo Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010

1,26 1,15

0,62

Porto A

Porto B

Porto C

Figura 6 – Resultados do modelo e análise de custo-benefício

a capacidade de gerar decisões colaborativas, fazendo com que cada participante se sinta responsável pelo resultado final. Já foram observadas tentativas falhas da aplicação do AHP em algumas empresas que deram um peso extremamente alto ao critério de custos, fazendo com que a análise dos outros critérios se tornasse irrelevante. Assim, é importante que, antes do início do processo, sejam realizadas entrevistas com os tomadores de decisão da empresa para identificar o nível de relevância dos critérios qualitativos na tomada de decisão e, assim, determinar se o método é o mais adequado para abordar o problema em questão. Dentre as dificuldades mais comuns na utilização do método podemos citar a quantidade de trabalho requerido aos decisores para determinar todos os pares de comparação necessários, o que requer um tempo cada vez mais escasso na agenda destes profissionais. Outra dificuldade comum é assegurar que todos os critérios representados sejam independentes ou, no mínimo, suficientemente diferentes, de forma a garantir que uma alternativa não seja duplamente beneficiada, ou prejudicada, por uma única característica. 64 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

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Yumi Madeira Consultora plena da área de Consultoria Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Yumi.Madeira@ilos.com.br Gabriel Milhomens Consultor pleno da área de Consultoria Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Gabriel.Milhomens@ilos.com.br Tel.: (21) 3445-3000

ARTIGO

Divulgação

Como organizar a separação de pedidos com uma atividade Business to Consumer? François Rochet

preparação dos pedidos é uma atividade estratégica dentro da supply chain moderna. Esse elo importante da cadeia de suprimento determina muitas vezes a qualidade do serviço ao cliente (respeito do prazo de entrega, conﬁabilidade da preparação, qualidade e resistência da embalagem), mas necessita de mão de obra e área de preparação. Com a mudança dos negócios e dos costumes de compra (por internet, pressão dos varejistas de grande porte), várias empresas organizadas para o Business to Business (B2B) querem desenvolver o Business to Consumer (B2C), acreditando que a logística destas duas atividades é similar. Isso é um erro muito grande que gostaríamos de esclarecer.

Características da preparação de pedido de detalhe: Business to Consumer Podemos destacar seis características principais da atividade de preparação de pedidos de consumidores: 1 - O número de pedidos é muito alto. Uma atividade Business to 66 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

Business de 50 a 200 pedidos por dia corresponde, para o mesmo faturamento, a mais de 10 mil pedidos em Business to Consumer. Cada pequeno erro de organização do CD terá um forte impacto na produtividade e na capacidade de respeitar o prazo de entrega. 2 - O tamanho dos pedidos é muito pequeno: em média, dois a três itens por pedido, e muitas vezes apenas um por pedido. 3 - A sazonalidade dos pedidos não é mais mensal, mas sim semanal ou diária. O centro de distribuição receberá muitos pedidos no sábado e no domingo, e muitos pedidos à noite. A quantidade de pedidos por dia pode variar de um a cinco: o CD precisa ser muito flexível. 4 - A atividade de embalagem é um centro de custo importante. Todos os pedidos precisam ser embalados e a variabilidade dos produtos não facilita a padronização das embalagens. O B2C exige uma grande variedade de caixas, uma embalagem resistente e recursos humanos para realizar o processo de embalagem.

5 - O transporte é complexo. Um veículo diferente é escolhido em função do tamanho/peso do pedido e do local do destino. A internet não tem fronteiras: o seu cliente pode estar localizado numa grande cidade, numa cidade pequena do interior ou fora do país, e o transporte precisa se organizar para entregar o produto em qualquer lugar. 6 - As devoluções: quase inexistente numa atividade de B2B, a gestão das devoluções pode representar uma grande parte da atividade de um centro de distribuição B2C. O recorde é na indústria têxtil da Alemanha, com 40% de devolução!!

Como organizar a separação de pedidos no B2C Os pontos de atenção são claras consequências das características que vimos previamente. Eles envolvem tanto a organização física do centro de distribuição quanto o sistema de informação. Usaremos como exemplo um varejista de roupas. Primeiro: não pode ser realizada uma separação pedido por pedido.

das Mães, por exemplo). Essa flexibilidade é um ponto crítico de um CD B2C: respeitar o compromisso com o cliente, sem sofrer com o custo alto de mão de obra.

Preciso automatizar o meu centro de distribuição? Existem no mercado várias opções para automatizar a separação dos pedidos e a escolha é sempre complexa e muito impactante para a empresa: o investimento é alto e a organização do CD é decisiva para conseguir a produtividade estimada. Qual solução escolher então entre man to goods, goods, to man, sorters ou outra? O nosso objetivo aqui não é detalhar todas as opções, mas identificar os fatores de escolha entre diferentes organizações, e apontar os principais pontos de atenção. Cada solução mostra vantagens e inconvenientes, mas não há solução única. Cada situação é diferente e precisa de uma organização adaptada. É necessário desconfiar de práticas

Fonte: Diagma

A coleta dos produtos deve ser feita por onda de vários pedidos. Uma Não há uma separação monopedido levaria os solução única coletadores a atravessar o CD inteiro para cada um dos 10 mil pedidos. para automatizar Convém, então, agrupar os pedidos (por 10, 30 ou 100) para realizar a separação de uma coleta só para a totalidade da pedidos. Cada uma onda. A triagem será feita diretamente durante a coleta (pick and traz vantagens e pack), num carrinho multiposições, ou num sistema de triagem e embainconvenientes lagem (pick then sort the pack). Segundo: uma boa organização B2C deve separar os pedidos monolinha (fáceis de embalar – pick and Quarto: a organização dos tempack) e multilinhas, estes últimos pos e o dimensionamento do CD com uma atividade de embalagem devem considerar a necessidade separada da atividade de picking de flexibilidade, e permitir que se (pick then pack). atinja a taxa de serviço alvo duranTerceiro: para reduzir o tempo te os picos de atividade: • Flexibilidade durante o dia, de deslocamento dos coletadores, recomendamos usar um sistema de com mais pedidos à noite; • Flexibilidade durante a sema“roteirização” ou agrupamento dos pedidos, que permite a seleção dos na, com pedidos no fim de semana; • Flexibilidade durante o mês, pedidos com os mesmos produtos, ou com a mesma família de pro- com pedidos no início do mês; • Flexibilidade para operações duto. A performance desse agrupamento vem muito da qualidade da especiais (Natal, liquidações, Dia organização física do CD. Uma análise detalhada da carteira de pedidos permite identificar o comportamento dos consumidores, bem como os produtos e as famílias de produtos que eles pedem juntos. Por isso, a distribuição física dos produtos deve corresponder ao comportamento dos consumidores. Organizações em função do volume dos produtos ou por classe (giro A, B, C), por exemplo, não são as mais adequadas e podem até prejudicar a separação. A organização deve refletir Exemplos de carrinhos multipedidos a carteira de pedidos.

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ARTIGO

Fonte: Diagma

Conclusão: as regras de ouro

Diferentes tipos de circuitos de preparação

do tipo “copiar-colar”, que podem ser um grande erro. Uma pergunta frequente é: “A partir de qual volume preciso automatizar?”. Mais uma vez, a resposta depende de cada empresa e do período em que ela está: • O que significa exatamente automatizar? Um máquina para compor caixas é uma automação, um sorter também é uma automação. Qual é então o nível de automação mais adaptado à empresa? • Existe uma atividade que necessita de automação em 100% dos casos? Acreditamos que não. Várias opções podem ser consideradas: melhoria de processos manuais, mudança no processo de abastecimento, aumento dos horários de funcionamento, revisão da malha de distribuição, etc. A automação de um CD é uma aposta sobre a evolução da empresa. Para dimensionar os equipamentos, é necessário fazer hipóteses sobre os volumes, os tipos de pedidos, os produtos e as exigências dos clientes. Sorters, conveyors 68 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

ou armazéns automáticos são sistemas com uma capacidade de produção definida: sobredimensionar significa sobreinvestir (e reduzir o Retorno Sobre o Investimento); subdimensionar significa limitar a produção e não cumprir o compromisso com o cliente. Porém, a automação pode ser uma solução muito interessante para aumentar a produtividade e acelerar o tempo de preparação dos pedidos. Para escolher a solução certa, é necessário analisar os pedidos atuais e imaginar as possíveis evoluções para implementar uma organização flexível, capaz de se adaptar à evolução do negócio e às incertezas do futuro. Os cenários devem notadamente considerar os seguintes pontos (mas não unicamente estes): • A tipologia dos produtos: peso, volume, fragilidade, legislação; • A quantidade de referências; • O volume da atividade e a evolução do estoque (e dos suprimentos); • A estrutura da carteira de pedidos: quantidade de linhas, unidade por linha, quantidade de pedidos, etc.

A construção de uma atividade B2C não é uma evolução fácil e deve ser feita com cuidado. Antes de desenhar uma logística de distribuição, é necessário conhecer os clientes, os pedidos e os volumes para definir uma organização adaptada. A construção dessa organização passa pelas seguintes regras: • Definir a organização a partir da carteira de pedidos; • Preferir a triagem informática (consolidação dos pedidos) à triagem física; • Utilizar ferramentas informáticas adaptadas para dividir e organizar os pedidos; • Notadamente, o sistema informatizado de gestão do CD deve ser repensado quando se passa de uma atividade B2B a uma atividade B2C; • Começar por uma organização simples e eficiente, antes de pensar em automação. Caso contrário, os problemas potenciais de organização do CD serão amplificados pela automação; • Preferir a flexibilidade à produtividade; • Utilizar indicadores de produtividade adaptados à atividade de B2C. Existem vários tipos de carrinhos multipedidos que devem ser adaptados ao volume e ao peso dos produtos, à tipologia dos pedidos (monolinha, multilinha), à organização da triagem e da embalagem (pick and pack ou pick the sort then pack), e ao planejamento da produção do CD (quantos pedidos ao mesmo tempo).

François Rochet é sócio da consultoria em Supply Chain Diagma. Tel.: (11) 5181-2218 frochet@diagma.com

PRODUTOS

A DBTrans, empresa do grupo FleetCor Technologies, disponibiliza para frotistas e caminhoneiros autônomos o novo cartão para pagamento eletrônico de frete com a bandeira MasterCard. O produto funciona como um cartão de benefícios, em que o contratante do frete realiza o pagamento ao caminhoneiro por meio de créditos na conta Rodocred – família de produtos e serviços voltada ao mercado transportador rodoviário de cargas que oferece pagamento eletrônico de frete, controle de abastecimento, vale-pedágio, seguros e pedágio automático. Com a novidade, a companhia expande a rede de consumo dos usuários, que agora podem realizar compras em toda a rede MasterCard,

que abrange mais de 1,8 milhão de estabelecimentos. Além disso, poderão efetuar saques na Rede do Banco 24h, fazer pagamento de contas e recargas do celular, como também abastecer com diesel na rede credenciada Rodocred, que possui mais de 800 postos cadastrados. Vale lembrar que, para os frotistas, o sistema Rodocred conta, ainda, com uma ferramenta para a gestão completa da operação de frete, desde a programação das rotas, pontos de parada e conferência, até a emissão de todos os documentos obrigatórios à viagem e controle dos custos. O mesmo sistema oferece também opção de integrar a emissão de vale-pedágio, outro meio de pagamento da DBTrans. (21) 3212-4700

Divulgação

Sistema móvel de varredura, da Smiths Detection

A Smiths Detection, fornecedora de sistemas de segurança para os mercados civil e militar, lança no mercado nacional o HCVM e35, solução móvel compacta de varredura com raios X para inspecionar contêineres, caminhões e outros veículos. Além da utilização em portos e aeroportos, por exemplo, o diferencial da série e35 consiste no projeto pensado para aplicação em peque70 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

nas áreas, em que o espaço para a instalação de uma solução deste tipo é limitado, como ambientes urbanos movimentados, fronteiras e eventos esportivos. O equipamento possui um sistema chamado 4MeV, que captura imagens passando por até 200 mm de aço. As imagens, de alta definição, são geradas em tempo real com o objetivo de detectar ameaças como explosivos, narcóticos e contrabando. É possível analisar veículos parados ou em movimento, com ou sem ocupantes, com uma produtividade de 20 caminhões por hora no modo de parada ou até 80 no modo de passagem, a uma velocidade de até 7 km/h, proporcionando maior eficiência. (11) 3074-0270

Empilhadeira para ambientes com espaço reduzido, da Crown A Crown Equipment Corporation apresenta ao mercado a empilhadeira Walkie patolada Crown Série ST 3000-25, com capacidade para movimentar até 1.134 quilos em ambientes com espaços reduzidos. Ao contrário das empilhadeiras contrabalançadas tradicionais, que necessitam de corredores de aproximadamente 3,3 metros a 4 m, a Crown ST 3000-25 permite o uso de corredores de 1,82 m a 2,13 m, maximizando espaço de armazenamento. Com os produtos empilhados em um sistema de rack, os operadores têm acesso rápido a cada produto individualmente, sem precisar mover várias cargas para alcançar o item desejado. O desenho compacto da empilhadeira, combinado com a manopla X10 da Crown, produzida em alumínio fundido, oferece ergonomia para que os operadores possam executar qualquer função necessária sem esforço. Além disso, a peça é uma das principais razões pela qual a máquina pode manobrar em espaços pequenos. Um dispositivo de anulação de freio é outro diferencial, pois garante manobras precisas quando a manopla está quase na posição vertical. Isso permite que a empilhadeira gire facilmente em uma área quase tão pequena quanto seu próprio tamanho e reduz o risco de danos à máquina, à carga e às instalações. A unidade de alimentação e o design eﬁciente do mastro da empilhadeira proporcionam aos operadores uma visão clara quando trabalham com cargas elevadas ou movimentam produtos por toda a instalação. (11) 4585-4040 Divulgação

Cartão para pagamento eletrônico com bandeira MasterCard, da DBTrans

Ferramenta para cálculo de emissões, da Panalpina A Panalpina colocou à disposição de seus clientes o EcoTransIT World, ferramenta que calcula automaticamente as emissões de CO2 de todos aqueles que utilizam seus serviços de transporte. O lançamento tem como base o padrão EN 16258, norma europeia recentemente lançada e que já inclui emissões para a produção de combustível, gases de efeito estufa, além de CO2 e consumo de energia. A ferramenta gera relatórios mais precisos aos clientes, para que eles possam desenvolver estratégias eficazes a fim de reduzir o impacto ambiental de suas cadeias de transporte globais. O EcoTransIT calcula as emissões para cada embarque, incluindo a movimentação antes e durante o transporte em função da distância, peso, modo de transporte e tipo de navio ou aeronave utilizado. Por via aérea, é utilizada a rota real, podendo envolver vários aeroportos. Para frete marítimo, são considerados o tamanho do navio e as reduções de velocidade. As distâncias são calculadas de forma abrangente,

usando os dados do Sistema de Informação Geográfica (GIS, na sigla em inglês). Além das malhas rodoviárias atualizadas, essa base de dados também contém as coordenadas geográficas de mais de 100 mil aeroportos e portos em todo o mundo. Todas as informações do embarque são enviadas a partir da plataforma de comunicação da Panalpina para servidores EcoTransIT, onde algoritmos são aplicados para calcular as emissões de CO2 e de outros parâmetros, o mais precisamente possível. Os resultados são enviados de volta para a Panalpina, que armazena todos os dados e, então, pode usá-los para gerar relatórios e enviá-los aos clientes. O próximo passo será fazer com que a ferramenta fique diretamente acessível aos clientes. A meta é dar informações on-line e antecipadas sobre o impacto das emissões de cada embarque. A última etapa será incluir os níveis de CO 2 e outros dados ambientais em notas fiscais. (11) 2165-5700

Etiqueta de rastreamento e localização, da Balluff A Balluff Controles Elétricos disponibiliza ao mercado uma nova geração de etiquetas, a Tag Bis M 128K. A novidade tem capacidade de memória de até 128 kbytes e velocidade de processamento de dados de 13,56 MHz, oito vezes mais rápida do que a estabelecida pela norma ISO 15693. O produto, que sempre opera em conjunto com um leitor, é aplicado em caixas, paletes, nos produtos ou em esteiras, garantindo o rastreamento e a localização das mercadorias. O lançamento vem incorporado com a tecnologia denominada Fram (Ferro-magnetic Random-Access Memory), um tipo de memória de computador não volátil. Trata-se de uma forma de armazenamento na qual os dados são gravados de modo semipermanente em pequenos cartões, permitindo sua leitura e gravação de maneira ilimitada. (19) 3876-9999

PRODUTOS

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A Advantech, companhia que fornece soluções em computação móvel, apresenta ao mercado o terminal de dados móvel TREK668, que – juntamente à tela para interação TREK-303, que atua em conjunto ao computador de bordo – combina as funções de gestão de frotas com vigilância veicular. A solução pode ser aplicada em empresas que atuam nos segmentos ferroviário e rodoviário. O TREK-668 é um computador de bordo para veículos que suporta GPS de rastreamento e posicionamento, bem como dead reckoning, sistema que permite que uma locomotiva, por exemplo, seja rastreada mesmo quando o condutor estiver em um túnel. Além disso, o lançamento permite interface com sistemas veiculares para diagnósticos em tempo real e informações comportamentais dos condutores. Já a tela para interação TREK-303 possui um display de 7", design fino e, para condução noturna, tem no painel um sensor de luz que autodetecta e reajusta automaticamente o brilho. (11) 5592-5355

Ferramenta on-line para envios internacionais, da FedEx Express A FedEx Express lança a ferramenta FedEx Ship Manager Lite, direcionada a empresas de pequeno e médio portes da região da América Latina e Caribe. Trata-se de uma solução on-line que visa a simplificar o envio de pacotes de até 68 quilos para 220 países e territórios. Simples e intuitiva, a novidade, disponível no website da empresa, permite que o embarcador, ao inserir o número de sua conta FedEx, entre com as informações sobre o pacote a ser enviado, como destino e tamanho. Depois de digitar as informações, o usuário recebe então uma estimativa de preço e tempo de trânsito e pode pagar utilizando seu cartão de crédito. A principal vantagem é o tempo economizado pelo embarcador, pois o sistema não exige o preenchimento de nenhum tipo de cadastro. O FedEx Ship Manager Lite pode ser acessado também via celular, tablet ou qualquer outro dispositivo móvel. O sistema ainda envia, para o e-mail do usuário, notificações de confirmação de ocorrências como coleta e entrega. 0800 703 3339 72 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2014

Soluções para armazenagem, da Sansuy A Sansuy oferece duas soluções aplicadas à armazenagem de grãos a granel, o Silobunker e o Vinisilo. O Silobunker é destinado a produtores, empresas armazenadoras e cooperativas e chega para suprir o déficit de capacidade de armazenamento de grãos que vem ocorrendo no Brasil nos últimos anos. Sua estrutura é simples. Primeiro, montam-se os perfis metálicos e, conforme ocorre o enchimento de grãos, os perfis vão sendo cobertos por módulos. Dentre as vantagens da solução estão baixo custo de armazenamento e rapidez na montagem e mobilidade, uma vez que o silo pode ser desmontado e montado em outro local. Sua capacidade é para até 10 mil toneladas. Já o Vinisilo possui estrutura metálica recoberta por lona de PVC, oferecendo a resistência e a durabilidade necessárias. Esse sistema é totalmente desmontável e de rápida instalação, podendo ser deslocado em alguns dias, conforme a necessidade do cliente. Disponível nas capacidades para 50 t, 100 t, 200 t, 300 t e 500 t, possui sistemas de aeração e termometria. (11) 2139-2600 Divulgação

Terminal de dados móvel, da Advantech

Sistema autoportante, da Bertolini A fabricante de soluções para armazenagem Bertolini disponibiliza ao mercado seus sistemas autoportantes para a construção de armazéns. Trata-se de uma solução que confere redução de custos e de prazo de instalação na comparação com obras convencionais, oferecendo, de forma compacta, grande capacidade de estocagem. Nos sistemas autoportantes, são as colunas das estruturas de armazenagem que suportam a ediﬁcação, tanto nas laterais quanto na cobertura. Ou seja, as próprias estantes de estocagem dão suporte ao armazém. Indicados para estruturas com mais de 10 metros de altura, os sistemas autoportantes podem ser utilizados em armazéns totalmente automatizados ou que trabalham com empilhadeiras. Sua aplicação resulta na maximização do espaço físico, graças ao aproveitamento de todo o pé-direito. O tempo de construção consiste na maior vantagem dos autoportantes. Em alguns casos, o armazém pode começar a operar já a partir do quinto mês, grande benefício em relação aos edifícios tradicionais, normalmente disponíveis apenas no décimo mês de construção. (54) 2102-4999

AGENDA

INTERNACIONAL LogiMat 2014. De 25 a 27 de fevereiro. Stuttgart, Alemanha. Organização e informações: EuroExpo Messe. Tel.: 49 (0) 89 32391-253 www.logimat-messe.de Missão Internacional de Logística – China. De 2 a 8 de março. Xangai e Pequim, China. Missão Internacional de Logística – Europa. De 6 a 11 de abril. Holanda, Bélgica e Alemanha. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Modex 2014 – Solutions That Moves Supply Chains. De 17 a 20 de março. Atlanta, EUA. Organização e informações: MHI. costumerservice@modexshow.com www.modexshow.com NACIONAL

Fóruns, feiras e seminários Fórum de Investidores e Operadores em Centros de Distribuição. 20 de fevereiro. São Paulo (SP). Organização e informações: Viex Americas. Tel.: (11) 5051-6535 informacao@vxcontact.com Movimat Nordeste. De 25 a 28 de março. Recife (PE). Organização e informações: Reed Exhibitions. Tel.: (11) 2129-6303 www.movimatne.com.br Intermodal South America. De 1º a 3 de abril. São Paulo (SP). Organização e informações: UBM Brasil. Tel.: (11) 4878-5990 www.intermodal.com.br

Cursos de curta duração Gestão de Alta Performance em Armazéns. 10 de fevereiro. Melhores Práticas na Acuracidade de Estoques e Técnicas para Inventário Rotativo e Geral. 10 e 11 de fevereiro. Noções de Estatística Aplicada à Logística. 11 de fevereiro. Excelência na Gestão da Conta Frete: Como Alcançar Alta Performance em Transportes. 20 de fevereiro. Gestão de Custos Logísticos. 17 de março. Planejamento e Controle da Operação de Transportes. 17 e 18 de março. Como Selecionar e Estruturar de Forma Competitiva Parcerias com Transportadoras e Operadores Logísticos. 18 de março. São Paulo (SP). Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 contato@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Curso de Costumer Service. 18 de fevereiro. São Paulo (SP). Organização e informações: ECR Brasil. Tel.: (11) 3034-4012 www.ecrbrasil.com.br Curso de Formação de Líderes Operacionais no Setor de Transportes de Cargas e Logística. 15 de fevereiro. Curso Básico de Logística. 21 de fevereiro. Como Elaborar e Negociar Tabelas de Fretes no Transporte Rodoviário de Cargas – Lotação e Fracionado. 22 de fevereiro. O ICMS e as Regras para Emissão de Documentos Fiscais no Transporte de Cargas. 22 de fevereiro. São Paulo (SP). Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Strategic Sourcing. 27 de fevereiro. Avaliando e Qualificando os

Fornecedores. 11 de março. São Paulo (SP). Organização e informações: Minder. Tel.: (11) 5111-8220 www.mindergroup.com.br Adquirindo Visibilidade na Supply Chain: Mapeamento de Processos. 7 e 8 de março. Campinas (SP). Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Compras e Administração de Materiais. Gestão da Distribuição. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração: 18 horas. Logística Integrada. Logística Reversa. Logística de Transportes. Todos com duração de 24 horas. Administração de Operações Logísticas. Duração: 30 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

Cursos de longa duração Curso Prático para Operador de Guindaste e RTGs. Duas turmas mensais de fevereiro de 2014 a fevereiro de 2015. Duração: 60 horas. Manaus (AM). Organização e informações: Porto Chibatão e Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Senat). Tel.: (92) 2123-4163 http://www.sestsenat.org.br/ Graduação em Tecnologia em LoFevereiro/2014 - Revista Tecnologística - 73

gística. Duração de 2 anos. São Paulo e Águas de São Pedro (SP). Curso de Extensão em Supply Chain Management. Carga horária: 40 horas. Curso a distância. Pós-Graduação em Logística Empresarial. Carga horária: 366 horas. São Paulo e Águas de São Pedro (SP). Curso Técnico para Assistente em Logística Empresarial. Carga horária: 200 horas. Bertioga (SP). Curso Técnico em Logística. Carga horária: 800 horas. Curso Livre de Almoxarife. Auxiliar de Operações em Logística. Curso Livre de Comprador. Todos com carga horária de 160 horas. Para datas e locais, consulte o Senac. Organização e informações: Senac. Tel.: 0800 883 2000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Aperfeiçoamento Profissional em Logística Empresarial. Aperfeiçoamento Profissional em Gestão de Compras. Ambos com início em 18 de março e carga horária de 80 horas. Rio de Janeiro (RJ). Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain

(ILOS). Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Pós-Graduação em Logística e Distribuição. Matrículas abertas. Início das aulas em 22 de abril. Carga horária: 480 horas. São Paulo (SP). Organização e informações: Fundação Instituto de Administração (FIA). Tel.: (11) 3894-5004 cursoslabfinprovar@fia.com.br http://www.fia.com.br/ Curso de Gestão da Operação Logística. Matrículas até 10 de março. Início das aulas: 15 de março. Carga Horária: 120 horas. Turmas semanais e aos sábados. Organização e informações: Fundação Vanzolini – Poli-USP. Tel.: (11) 3145-3717 atendimento@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br/posusp Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Adezan........................................... 71 Allink ............................................. 17 Almi ............................................... 29 Assine Tecnologística .................... 69 Auxter ............................................ 51 Bauko............................................. 43 Cascade ......................................... 09 Columbia ...............................4ª capa Comfrio ..................................2ª capa Consmetal ..................................... 61 Coparts .......................................... 41 Cursos CLRB ...........................3ª capa Fort Paletes .................................... 57 GLP - Global Logistic Properties ... 05 GR Properties ................................ 15 ILOS ............................................... 65 JSL.................................................. 53

L.Amorim ...................................... 47 LogFashion .................................... 13 Logismax ....................................... 23 Marko ............................................ 39 Matra ............................................. 32 Mega Logística............................... 25 Quality .......................................... 31 Retrak ............................................ 50 S.A Armazenagem ......................... 27 Salvador Logística ......................... 19 Senac ............................................. 11 Still ................................................ 49 Tecnologística Online ................... 74 TVH-Dinâmica .............................. 35 Tyresfer .......................................... 28 UPS ................................................ 21