Revista Tecnologística - Ed. 127 - Junho - 2006 by Publicare

Panorama de Operadores LogĂsticos 2006: Tabela completa com as principais empresas do mercado

PolĂŞmica na multimodalidade: quem comanda a cadeia? Uma nova estrutura de supply chain para a Altana Pharma

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

MULTIMODALISMO GESTÃO A Altana Pharma reestrutura sua cadeia de abastecimento adotando modelo de gestão completa e criando uma gerência de Logística e Suprimentos. Com as mudanças, a empresa registrou economia de 1,5 milhão de euros

CEL/COPPEAD Artigo de Rodrigo Arozo trata da adoção do processo de Sales and Operations Planning (S&OP), visando a integração das diversas áreas da empresa e a adoção da visão por processos

ESPECIAL

A concorrência entre os vários modais e as empresas que os representam para ver quem comanda a cadeia logística dos clientes está criando uma situação inversa à necessidade de integração. Quem ganha essa briga?

68 EVENTO

Pedro Moreira aborda a consolidação da tecnologia de RFID, comprovada em várias iniciativas globais e pelo surgimento de produtos EPC-Friendly

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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Veja como foram o Fórum Internacional de Tecnologia da Informação Aplicada à Logística & Supply Chain e as principais novidades apresentadas durante a Intermodal South America 2006

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

E-COMMERCE

O Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos 2006, com as principais empresas atuantes neste mercado. Na matéria analítica, embarcadores e especialistas indicam os caminhos para se criar um ambiente mais propício aos ganhos e consolidar cada vez mais a operação

Metade das remessas da FedEx para América Latina e Caribe são feitas via e-commerce

157 158 Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Show de bola Ano XII - N.º 127 - Junho/2006 www.tecnologistica.com.br

is a edição mais esperada do ano, com o Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos 2006, ainda maior e mais completo que em 2005. O aumento do número de empresas atuando neste mercado mostra que ele ainda não se estabilizou no País, embora venha ama-durecendo ano a ano.

Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Na tabela, você verá quais são os principais prestadores de serviços logísticos (PSL) no Brasil, empresas de variados tamanhos e prestando uma gama variada de serviços. Na tabela, estão desde os grandes operadores globais até os pequenos PSL regionais. Algumas vezes, a inconsistência dos dados divulgados (que são de responsabilidade das empresas, já que a Tecnologística não teve acesso a dados e balanços) demonstra o pouco tempo de amadurecimento da logística em nosso país, levando as empresas a confundir os conceitos.

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas José Antonio Lima

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte

Mesmo assim, o Panorama é um retrato fiel da logística brasileira, e os dados constantes dão uma visão geral deste mercado, ajudando os PSL a fazerem seu benchmark e os clientes a selecionar seu operador logístico, uma vez que lá estão as regiões e indústrias atendidas e a infra-estrutura das empresas. Nosso Panorama serve também como base para a análise feita anualmente pelo CEL/Coppead da atividade dos PSL no Brasil, uma ver-dadeira mina de ouro, com os dados divididos e analisados item a item. Além da edição impressa, em breve o Panorama – que está em sua sétima edição – estará disponível em nosso site, onde você pode fazer pesquisas customizadas utilizando nossa ferramenta de busca. Então, além dos jogos do Brasil na Copa do Mundo e do frio do inverno que já vem chegando, você tem outra coisa para aproveitar neste mês. E, por falar em frio, em julho traremos o Panorama dos Operadores Frigorificados, outra atividade que cresce substancialmente em nosso país.

Até lá e boa torcida. Shirley Simão

Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Ryder de olho no mercado do Nordeste

Febrafarma entrega Prêmio Qualidade

Empresa vai levar produto de clientes do Sul à região e deve ter armazém nos arredores de Recife

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A Divulgação

egião que vem crescendo acima da média do País, o Nordeste tem atraído grandes investimentos em infra-estrutura nos últimos anos. Rodovias, portos, aeroportos e outras obras estão em construção ou reforma, chamando a atenção de grandes empresas e fazendo com que os indicadores econômicos se destaquem. A venda de carros no Nordeste, por exemplo, cresceu 17,6%, contra 9,6% da média nacional. O setor varejista como um todo no Nordeste registrou aumento de 20%, quase quatro vezes mais que o Sudeste. De olho nessa expansão, a Ryder Logística está voltando suas atenções para a região onde, no último semestre de 2006, deve iniciar suas operações. Como o projeto ainda está sendo finalizado, a Ryder não divulga oficialmente como será sua entrada nesse mercado, mas sabe-se que a empresa começará operando a armazenagem e a distribuição de um produto de um cliente da região Sul. A companhia, que já terminou a análise e agora se preocupa com o espaço físico, deverá erguer um armazém de 20 a 30 mil m2 nas proximidades de Recife, equipado com sistemas WMS e TMS. “O Nordeste se tornou obrigatório para as empresas que esperam ser fortes nacionalmente”, diz Antonio Wrobleski Filho, presidente da subsidiária brasileira da Ryder. “Se não produzirem lá, as companhias têm de, pelo menos, desenvolver um planejamento eficiente para a distribuição dos seus produtos na região”, completa.

Wrobleski: Nordeste se tornou obrigatório

Wrobleski confirma que seu cliente quer levar ao Nordeste um produto de consumo de massa, um dos três setores que a empresa opera no Brasil – os outros são o de alta tecnologia e o automotivo, que também fazem parte dos projetos da empresa para o futuro. “É claro que o pólo automotivo de Camaçari, por exemplo, nos interessa, mas não neste momento”, diz Wrobleski. No exterior, a Ryder também opera no setor aeroespacial. Ainda sem planos para uma segunda operação no Nordeste, a Ryder aposta no conceito de “excelência operacional”, segundo Wrobleski. “Ano passado completamos dez anos no Brasil e nunca perdemos um cliente”, diz o presidente, lembrando que a idéia da empresa é não ter mais que dois novos clientes por ano. “A fase mais difícil da logística é a implementação, por isso é preciso termos atenção nela”, diz. Ryder: (11) 5644-9644

Federação Brasileira da Indústria Farmacêutica entregou, na última terça-feira, o Prêmio Qualidade Febrafarma, em cerimônia realizada na casa de espetáculos Tom Brasil, em São Paulo. As empresas foram agraciadas com um troféu especialmente idealizado para a premiação. O objetivo é reconhecer o trabalho dos fornecedores que mais se destacaram no atendimento e cumprimento dos padrões de qualidade exigidos pelo setor farmacêutico nos últimos 12 meses. Na classe Prestadores de Serviços, a Columbia foi a vencedora da categoria Tradings, Despachantes Aduaneiros e Armazéns Alfandegados. A Unidock’s levou o prêmio na categoria Armazenagem e Distribuição de Medicamentos, e o troféu de melhor empresa no Transporte de Medicamentos ficou com a Ímola Transportes. A Febrafarma ainda premiou empresas em outras quatro classes – Matéria-Prima, Material de Embalagem, Máquinas e Equipamentos e a classe especial Indústria Farmacêutica. Os vencedores foram escolhidos através de pesquisa realizada entre as empresas filiadas às entidades que compõem a Febrafarma. Febrafarma: Columbia: Unidock’s: Ímola:

(61) (11) (11) (11)

3323-8586 3305-9999 2142-6000 4689-9100

Divulgação

Metropolitan aposta na entrega personalizada Empresa amplia estratégia para continuar avançando no setor de telefonia celular

s últimos dados sobre o número de usuários de telefones celulares no Brasil mostram queda no ritmo de crescimento e, para continuar tendo sucesso neste mercado, a Metropolitan Logística decidiu atender também o consumidor. Até o ano passado, a empresa fazia entregas normalmente para o varejo, mas quando era preciso levava os aparelhos para clientes VIP ou que tinham necessidades especiais. Analisando o mercado, no entanto, a operadora logística se deu conta de que poderia inovar. “Nós percebemos que essas entregas não eram exceção, mas sim a regra”, diz Cristiano Baran, diretor da empresa. Dessa maneira, a Metropolitan faz, desde o início de 2006, entregas personalizadas para os consumidores de celulares das capitais do Brasil a partir de oito CDs, incluindo o de Barueri (foto). “Vamos apostar na entrega individualizada, na comodidade, serviço que começa a ganhar corpo nas operadoras”, afirma Baran. A Metropolitan não faz revelações sobre a fase de testes, mas sabe-se que, durante esse período, foram feitas três mil entregas personalizadas por mês. “O nosso objetivo é chegar a 35 mil por mês até o meio do ano”, diz.

A maior parte do investimento da Metropolitan foi em sistemas e no treinamento específico dos funcionários. “Estamos afinando o perfil dos profissionais. O entregador tem que ser articulado, organizado e muito educado”, conta. Desde o ano passado, a empresa gastou R$ 1 milhão com o projeto. Para gerir o novo processo, a empresa usa um WMS da Inovatech e um TMS da Benner. “Ainda temos um terceiro portal, uma espécie de Business Intelligence, que busca as informações e as disponibiliza para os clientes”, diz Baran. Entre os clientes da Metropolitan estão TIM, Brasil Telecom, Vivo, Siemens, Nokia e Venko. Além da logística, a empresa também realiza a pré-programação dos aparelhos (inserção de código da cidade e operadora, entre outras funções). Responsável pela expedição de mais de 30 milhões de celulares (mais de 35% do número de aparelhos em atividade no País), a Metropolitan teve faturamento de R$ 54 milhões em 2005, o que representa crescimento de 29% frente ao ano anterior. Para 2006, a expectativa de crescimento é de 13%. “Este ano, com eleições e Copa do Mundo, o mercado está estranho, pouco ativo”, diz Baran. Metropolitan: (11) 6802-2000 Inovatech: (11) 3061-2443 Benner: (11) 2109-8500

MERCADO

Klabin implanta sistema de roteirização e monitoramento da Neolog

ara aumentar a produtividade e diminuir os custos em logística, a Klabin, maior produtora de papel e embalagem da América do Sul, implantou em suas unidades de embalagens do País, que são nove ao todo, o sistema Cockpit Logístico, desenvolvido pela Neolog. Provedora de soluções para otimização da logística e cadeia de suprimentos, a softwarehouse já atuava em parceria com a Klabin há quatro anos, em projetos de consultoria. A ferramenta foi implantada este mês e auxiliará a Klabin em três momentos: o primeiro é na roteirização dos veículos, para facilitar o planejamento das rotas do ponto de vista geográfico e também realizar o arranjo da carga dentro do caminhão, co-

mo o empilhamento de paletes. “O sistema otimiza o transporte de cargas porque considera simultaneamente o roteiro, as dimensões das unidades de embarque e os veículos”, explica Danilo Campos, diretor da Neolog. “Como as embalagens de papel ondulado têm baixa densidade, é necessário acomodar as cargas de modo eficiente dentro dos veículos para que se utilize a menor frota possível e, com isso, haja redução do custo de transporte”, completa Campos. A estimativa da Neolog é uma redução de 5% no valor do frete. Sua segunda função será na execução da operação. Com a carga pronta e distribuída entre os transportadores, o sistema realizará a monitoração dos caminhões. A terceira

Divulgação

Cockpit Logístico é instalado em todas as unidades de negócios de embalagem

Danilo Campos, diretor da Neolog

função será de análise dos dados, com a utilização das informações coletadas para a geração de indicadores de desempenho (KPIs), a serem defi nidos pela Klabin. Neolog: (11) 3044-5435 Klabin: (11) 3046-5800

Arfrio reativa unidade em São Francisco do Sul Com capacidade para movimentar cerca de dez mil toneladas/mês, armazém será gerenciado por softwares da Sisplan

Arfrio, empresa de armazenagem e movimentação de produtos refrigerados e frigorificados, reativou sua unidade em São Francisco do Sul (SC) para atender ao aumento de exportações de seus clientes na região. A capacidade de movimentação do armazém é de dez mil toneladas por mês e, para colocá-lo em funcionamento, a empresa investiu R$ 600 mil. A área está instalada em um terreno de 21 mil m2, sendo seis mil para o pátio. A capacidade das câmaras frigoríficas de baixa temperatura é de 12 mil m3 e é

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possível armazenar 3,4 mil paletes. Para gerir a unidade, a Arfrio escolheu o Sifrigo, WMS específico para o gerenciamento de armazéns frigorificados, da Sisplan Processamento de Dados, que integrou o WMS aos coletores de dados por radiofreqüência e fornece softwares para as outras unidades da Arfrio. O programa dispõe ainda de módulo para atendimento das exigências do Serviço de Inspeção Federal. Segundo Mário Bartolleti Jr., diretor da Sisplan, o armazém de São Francisco do Sul começa as atividades de forma muito

competitiva. “Os sistemas de gerenciamento reduzem a margem de erro e otimizam os resultados.” Atuando no Brasil há mais de cinco décadas, a Arfrio possui clientes como Bayer, Carrefour, Nestlé, Hershey’s, Pão de Açúcar, Perdigão e Sadia. Além de São Francisco do Sul, a empresa tem outra unidade em Santa Catarina, em Itajaí. Em São Paulo, está presente em Barueri e Santos e, no Rio de Janeiro, em Queimados. Arfrio: (11) 5501-6600 Sisplan: (11) 4221-1844

MERCADO

Scania inaugura CD de peças de reposição em Goiás

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bilidade do concessionário e, por conseqüência, o atendimento ao cliente”, explica Vittar. Para as concessionárias de Rondônia, por exemplo, a redução de tempo de entrega das peças será de dez para cinco dias. O CD de Anápolis tem capacidade para armazenagem de 3.500 SKUs (em um valor estimado de R$ 1,5 milhão) e conta com 500 posições-palete. “A previsão de movimentação é de três mil linhas de entradas e quatro mil linhas de saídas por mês, estimada com base na média dos números de 2005 na região”, afirma Vinicius de Moraes Pires, gerente de Operações do Setor Automotivo da DHL Exel. Para a movimentação do estoque, foram compradas quatro paleteiras e uma empilhadeira, todas fabricadas pela Still. As empresas não divulgaram os valores do contrato, que é renovável a cada ano. O primeiro CD regional da Scania no País foi aberto em março de 2004 na cidade de Recife. Em um espaço dedicado de 600 m2, dentro de uma área do operador logístico Rapidão Cometa, são estocados cerca de três mil itens. O próximo passo da montadora, segundo Podgorski, é a abertura de um CD na Região Sul do País, mas o proje to ainda está em estudos.

DHL será responsável pela gestão logística da montadora

ara reduzir o tempo de distribuição de peças de reposição e o nível de estoque das concessionárias, a Scania inaugurou, em Anápolis (GO), um centro de distribuição regional. Em uma área dedicada de 800 m2 localizada dentro do centro logístico da operadora DHL Exel, que ficará responsável pelas operações de armazenagem e transporte, o novo armazém atenderá às concessionárias Scania localizadas nos Estados de Goiás, Tocantins, Mato Grosso e Rondônia, além do Distrito Federal. O Estado de Mato Grosso do Sul continuará a ser atendido pelo armazém central localizado na fábrica da montadora, em São Bernardo do Campo (SP).

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“Com a expansão agrícola no Centro-Oeste, aumentou a demanda de clientes e decidimos montar um CD na região”, explica Christopher Podgorski, diretor-geral da Unidade de Vendas e Serviços da Scania Brasil. A cidade de Anápolis está localizada a 54 km da capital goiana e a 140 km de Brasília. Segundo levantamento da montadora, a região conta com uma frota residente estimada em 12 mil caminhões e ônibus com até dez anos de idade, e este será o principal segmento a ser beneficiado com o novo CD. “Atenderemos também aos veículos que passam pela região, principalmente na época de safra, quando a frota circulante chega a ser o dobro da residente”, completa Jorge Vittar, gerente-executivo de Logística da Scania América Latina. “Nosso objetivo é reduzir em até 50% o tempo de entrega das peças em toda a região, melhorando a disponi-

Scania: (11) 4344-9333 DHL: (11) 3618-3200

Indústria ferroviária avalia produção para os próximos anos Abifer cogita leve queda em 2006, mas prevê recuperação em 2007

m decadência nas décadas de 1980 e 90, a indústria ferroviária do Brasil começou a se reerguer em 1996, quando teve início a privatização das ferrovias, e ganhou mais força ainda em 2003, com o lançamento do Plano de Revitalização das Ferrovias, do governo federal. Desde então, novas empresas entraram no ramo, os investimentos aumentaram e o resultado foi o recorde de 7,5 mil vagões produzidos em 2005. Para este ano, a previsão da Associação Brasileira da Indústria Ferroviária (Abifer) gira em torno de cinco mil unidades, mas a expectativa é de que, em 2007, a situação melhore e haja uma compensação. Para o triênio 2006-2008, a Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) prevê que a produção fique entre 20 e 21 mil unidades. Segundo Luís Cesário Amaro da Silveira, presidente da Abifer, a indústria tem totais condições de atender à demanda. “Na verdade, estamos produzindo aquém de nossa capacidade”, diz ele, lembrando que o setor ferroviário pode fabricar até 12 mil vagões por ano e que as chuvas que atingiram o Centro-Oeste prejudicaram muito a safra e os pedidos por novos vagões. “A variação no mercado do minério de ferro também é um fator que influencia a necessidade de novos vagões”, diz. Se o mercado nacional permite uma alta dose de ociosidade da indústria, as empresas buscam alternativas, como a exportação. “Cerca de 5% a 10% da produção vão para o exterior, para

países como Venezuela, Gabão e Guiné”, diz Silveira. A indústria brasileira também exporta vários tipos de equipamentos, como rodas e freios. Apesar de alguns problemas neste ano, o crescimento registrado pelo setor é impressionante. Em 2002, foram fabricados apenas 294 vagões, número que passou para 2.028 logo no ano seguinte, pulou para 4,5 mil em 2004 e bateu na casa dos 7,5 mil no ano passado. “A indústria ferroviária tinha perdido a confiabilidade, mas agora a recuperamos e uma mostra disso é o surgimento de empresas que alugam vagões e fazem leasing”, conta Silveira. A situação é bem mais animadora do que na década passada, mas, segundo Silveira, poderia ser ainda melhor. Para o presidente da Abifer, o governo federal não cumpriu sua parte nos acordos de concessões. “Havia um compromisso de acabar com as passagens de nível e impedir as invasões das faixas de domínio, que fazem os trens trafegarem em velocidade baixa, prejudicando a competitividade”, diz. Para Silveira, a melhor utilização do setor ferroviário contribuiria para a economia do Brasil. “É preciso estimular o produtor agrícola, e isso não acontece quando ele vê sua carga atolada na estrada por causa da chuva”, afirma. Segundo ele, isso não quer dizer que as rodovias não devem ser usadas. “O transporte rodoviário deve ser usado até onde é lucrativo para o produtor, e um país grande como o nosso precisa saber usar a intermodali dade”, completa.

König abre filial em Campinas Empresa quer cativar os clientes montando escritório na cidade

entenas de empresas possuem instalações no interior de São Paulo, área muito importante para a economia brasileira, e Campinas, uma das principais cidades dessa região, é alvo especial de muitas delas. A König do Brasil Carga Internacional Ltda. também se interessou pela região e, há pouco mais de um mês, colocou para funcionar sua nova filial na cidade. Segundo Marco Guerra, presidente da König, a resolução foi tomada porque a empresa conhece bem a região. “Sabemos que as empresas lá instaladas preferem operar com agentes de carga

que tenham escritório em Campinas”, diz. Segundo ele, a König já conseguiu novos clientes na cidade. “Estamos apostando em nossa capacidade e na qualidade de nossos serviços para conseguir os clientes de Campinas”, diz. Para abrir a filial, a empresa não fez grandes investimentos, mas “montou toda a estrutura necessária para explorar o mercado da região”, segundo Guerra. Por enquanto, quatro pessoas trabalham no escritório. Assim como nas outras filiais, a König oferece em Campinas serviços de desembaraço aduaneiro de importação e exportação, agenciamento de carga

internacional marítima e aérea de importação e exportação, embarques de projetos especiais e documentação, entre outros serviços. Fundada em 1988, a König tem sua matriz em São Paulo e filiais em Santos e Rio de Janeiro, além de Campinas. A única filial da empresa no exterior é a König USA Trading & Support, Inc., estabelecida em Miami e com abrangência em todo o território norte-americano. Segundo Guerra, o diferencial de sua empresa é o Sistema de Acompanhamento de Importação e Exportação, no qual o cliente pode acompanhar cada peça embarcada, desde o momento em que saiu de sua fábrica até a chegada ao cliente final.

MERCADO

Novo Nordisk abre nova planta no Paraná Unidock’s será a responsável pela logística do CD de Araucária

fabricante de medicamentos dinamarquesa Novo Nordisk inaugurou, dia 11 de abril, sua nova planta em Araucária, na região metropolitana de Curitiba, de onde vai controlar a distribuição de seus produtos para todo o Brasil. A operação logística será feita pela Unidock’s, que montou o CD exclusivamente para a Novo Nordisk, mas não revela quanto investiu. Já segundo Oscar Porto, gerente-geral da Novo Nordisk, os dinamarqueses investiram cerca de R$ 2,8 milhões no projeto do novo CD.

A área é de mil m2 e a capacidade de armazenamento é de 200 posições-paletes nas câmaras frias. Segundo Luiz Carlos Reinoldes, diretor financeiro e de TI da Novo Nordisk, a capacidade é suficiente e a unidade está pronta para atender ao mercado do Brasil todo. “O sistema de administração é o first expire first out, já que os remédios possuem controle de validade muito rigoroso”, diz ele. O WMS utilizado foi desenvolvido pela própria Unidock’s. “O cliente importa os medicamentos, eles chegam na Unidock’s e nós fazemos

a armazenagem, o controle e a distribuição”, diz Luciana Bellizzi, gerente de atendimento da Unidock’s. O CD também terá um sistema de tracking dos estoques, pois é necessário saber para onde foi cada lote em caso de um potencial recall dos medicamentos. Reinoldes lembra ainda que a planta tem uma área separada onde é guardada a Somatropina (hormônio do crescimento), que só pode ser vendida com prescrição médica e autorização do governo. A nova planta, que substitui o CD de Barueri (SP), emprega 15 funcionários e foi instalada em Araucária porque lá está a sede da Novo Nordisk no Brasil. “Também mudamos para aproveitar o crédito de ICMS que geramos no Estado nos últimos três ou quatro anos”, diz Reinoldes, lembrando que “o Paraná é muito mais organizado que São Paulo”. Em Barueri, a Unidock’s ainda mantém um CD compartilhado por outros 20 laboratórios. Unidock’s e Novo Nordisk estão juntas desde o final de 2001, quando a empresa dinamarquesa, percebendo que precisava melhorar a qualidade de movimentação e entrega, recorreu aos serviços da Unidock’s. “Já no primeiro ano conseguimos isso e ainda reduzimos os custos”, diz Reinoldes. “Eles têm condições de investir em logística e nós fazemos reuniões mensais para resolver os problemas”, diz.

Novo Nordisk: (11) 3868-9100 Unidock’s: (11) 2142-6000 16 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Varig Log inaugura nova rota para os EUA Aeronave B-767 liga Vitória a Miami e Viracopos

Varig Log iniciou, dia 7 de maio, uma nova operação ligando o Brasil aos Estados Unidos, com um B-767 fazendo pela primeira vez a rota Miami-VitóriaCampinas-Miami. A aeronave, arrendada da Airborne, tem capacidade de 50 toneladas e viajou lotada, tanto na ida quanto na volta. Segundo José Roberto Rodrigues da Costa, gerente-geral de Vendas no Brasil e na América Latina da Varig Log, a ligação com Miami não é novidade. “Na verdade, estamos retomando a operação para Miami, que havia

sido interrompida por uma questão de planejamento”, diz. O avião sai dos Estados Unidos na manhã de domingo, chega à noite em Vitória e dali parte para Campinas. Do interior de São Paulo, o B-767 volta para Miami. No Espírito Santo, o novo vôo deve atender às empresas registradas no sistema de incentivo Fundap (Fundo para o Desenvolvimento das Atividades Portuárias) do Estado. Pelo sistema, os importadores têm vantagens como redução direta do ICMS e prazo maior para o recolhimento do imposto. “Também atenderemos aos exporta-

dores de frutas e pescados”, diz Rodrigues da Costa. “Já em Viracopos vamos prestar serviços às grandes empresas da região metropolitana de Campinas”, completa. A aeronave foi arrendada para operar uma vez por semana, mas a intenção da Varig Log é ampliar a freqüência desses vôos e expandir seus serviços no exterior. “No segundo semestre, receberemos dois DC-10 que estavam em manutenção e vamos usá-los para transportar cargas para a Europa e os Estados Unidos”, diz Rodrigues da Cos ta. Varig Log: (11) 3119-7003

MERCADO

Porto de Santos terá novo Terminal de Exportação de Veículos Construção do TEV é resultado da pressão das montadoras

Divulgação

tabeleceu como prazo o final de 2004, mas o tempo não era suficiente para a licitação ser realizada. “Nós buscamos uma parceria e a Santos Brasil, vizinha da área escolhida, se ofereceu para construir o terminal”, explica Fabrizio Pierdomenico, diretor Comercial e de Desenvolvimento da Codesp. “Emitimos então um Termo de Permissão de Uso (TPU) para a área e abrimos a licitação logo em seguida.” Com o TPU, instrumento jurídico antes usado apenas para pequenas áreas do porto, a Codesp atendeu às demandas da Anfavea e conseguiu ampliar o prazo até a metade de 2005, quando o TEV ficou pronto. A licitação ainda não terminou, mas, quando o vencedor for conhecido, ele ressarcirá a Santos Brasil com valor corrigido pelo IGPM. Segundo Jasmin, a Santos ainda não sabe se vai participar da licitação, mas a obra permite que o Brasil atenda à demanda internacional. “O País não pode se dar ao luxo de não alcançar um mercado por falta de logística”, diz ele. O TEV está instalado em uma área de 185.300 m2, sendo 19.874 de cais. Os primeiros embarques de veículos para exportação foram feitos em meados de maio.

om a presença de autoridades da Companhia Docas de São Paulo (Codesp), diretores da Santos Brasil e da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), foi apresentado ontem o Terminal de Exportação de Veículos (TEV). O terminal fica na margem esquerda do Porto de Santos e terá capacidade estática para dez mil veículos, podendo movimentar mais de 200 mil unidades por ano. Para Wady Jasmin, presidente da Santos Brasil, que investiu R$ 40 milhões na construção do TEV, a obra era extremamente necessária. “O TEV não era só correto, mas inadiável”, disse. Pela Anfavea, estava presente Richard Schues, diretor da Comissão de Logística e também diretor da Volkswagen. “Em 2004, o Brasil exportou 240 mil veículos pelo Porto de Santos, mas metade disso em situação

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caótica”, disse ele. O resultado dessas dificuldades foi a queda para 210 mil unidades em 2005, pois a Volkswagen passou a embarcar muitos veículos por São Sebastião e a GM levou suas exportações para o Rio de Janeiro. Com o TEV, a média de veículos embarcados por hora deve chegar a 220, o dobro da atual. As montadoras também vão ganhar em competitividade, pois o valor adicional por unidade para levar o carro a ser exportado para outro porto chegava a US$ 70. A decisão de construir o TEV foi tomada graças à pressão da Anfavea e, principalmente, da Volkswagen. A montadora cogitou em não instalar a linha de produção do Fox em São Paulo, pois o Porto de Santos não teria condições de suportar a crescente exportação. Pressionada, a Codesp buscou uma solução rápida. A Anfavea es-

Santos Brasil: (13) 3344-1000 Codesp: (13) 3234-7000

MERCADO

MRS amplia contrato com a CBA

MRS Logística, que opera a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal, e a Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), do grupo Votorantim, fecharam acordo que vai ampliar em 30% a quantidade de bauxita transportada pela MRS para a fábrica da CBA em Alumínio (SP). Em parceria, as duas empresas reformarão 70 vagões, permitindo que a carga mensal passe de 130 para 170 mil toneladas. Segundo Caio Sérgio de Mello Sarham, gerente de Negócios para o Grupo Votorantim e de Siderurgia em São Paulo, ainda não é possível precisar quando os vagões estarão em funcionamento. “Será uma entrada gradual, a partir de janeiro de 2007”, diz ele. “E uma operação dessas tem muitas variáveis que não podem ser completamente previstas”, afirma. Em expansão, a CBA vai precisar de mais bauxita, minério utilizado para a obtenção do alumínio. Com os 70 vagões do tipo gôndola, a frota da MRS a serviço da CBA vai passar de 250 para 320 vagões. Todos eles entrarão na linha que abastece a fábrica da CBA em Alumínio com bauxita proveniente de Cataguazes (MG). Nessa linha, o produto segue pela Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) até Barão de Angra, no distrito de Paraíba do Sul (RJ), onde é feito o transbordo para a MRS, que leva a bauxita até Alumínio.

Contêineres A ampliação da frota é mais uma boa notícia para a MRS, que teve aumento de 22% no transporte de carga conteinerizada no primeiro trimestre de 2006 em relação ao mesmo período do ano passado. De janeiro a março, foram transportados 30,5 mil TEUs, enquanto que no mesmo período de 2005 esse número ficou em 25 mil TEUs. Segundo Fernando Poça, gerente de Negócios de Contêineres e Siderurgia em São Paulo e Minas Gerais, as rotas Sepetiba-Vale do Paraíba e Rio de Janeiro-Belo Horizonte tiveram o crescimento mais expressivo. “Na primeira, temos clientes como Pilkington, Johnson & Johnson, MWL e Novelis”, diz ele. “Na outra temos a Daimler-Chrysler, que está fazendo o Classe C em Juiz de Fora e precisa das peças importadas, que chegam em grande volume pelo Porto do Rio de Janeiro”, afirma, lembrando que esse aumento significa, em receita, um crescimento de 26%. De 2004 para 2005, a MRS teve crescimento de 30,9% no transporte em TEUs, passando de 91.974 para 120.370. Para 2006, a previsão é de que o crescimento seja de 13%, ou seja, 136 mil unidades. Segundo Poça, a MRS vem conseguindo muitos clientes e até o final do ano tem como objetivo inaugurar uma nova rota no Rio de Janeiro. “Na nossa malha, a única região em que não atuamos é a de Porto Real, Resende e Floriano, que tem indústrias muito interessantes”, diz. MRS: 0800 993636 CBA: (11) 3224-7000 20 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Alpargatas premia transportadoras

São Paulo Alpargatas realizou, em maio, a cerimônia de entrega da sexta edição do Prêmio Mais, Melhor, Mais Simples e Mais Rápido, concedido às melhores transportadoras rodoviárias na distribuição de produtos acabados em 2005. Eram 13 as empresas concorrentes e as duas grandes vencedoras da noite foram as mineiras Patrus, na categoria Lotação, e a Jamef, na categoria Distribuição. A categoria Lotação compreende os transportes de longo percurso com até três entregas na mesma carreta. Já a Distribuição tem a característica de hiperfracionamento das entregas e as cargas são transportadas por caminhões menores. Essas cargas são entregues para os pontos próximos às plantas industriais ou são redespachadas por empresas locais (regionais) especializadas na distribuição fracionada. A Patrus conquistou o primeiro lugar com 98,08% no índice de classificação estabelecido pela Alpargatas, recebendo o certificado das mãos do gerente de Materiais José Prior e do presidente Márcio Utsch. Em sua categoria, a Jamef garantiu o primeiro lugar com o índice de 99,06%. Em seu discurso de agradecimento, o diretor Comercial da Jamef, Adriano Depentor, ressaltou o reconhecimento pelo serviço prestado, apesar das dificuldades vividas pelo setor no País, com os roubos de cargas, a pesada carga tributária e as más condições das estradas. Cerca de 200 convidados, entre gerentes, diretores e presidentes das empresas transportadoras de carga, estiveram presentes ao evento. Alpargatas: (11) 3847-7211 Jamef: (31) 3419-8888 Patrus: (31) 2191-1000

Global e STX Pan Ocean iniciam serviço para a África

Global Transporte Oceânico, empresa de transporte marítimo do grupo Lachmann, e o armador sul-coreano STX Pan Ocean anunciaram em maio uma joint-venture na rota Brasil/África Ocidental, escalando diretamente portos no Brasil, Angola e Nigéria. Para o serviço Brasil/Angola, serão empregados dois navios de capacidade de 20 mil toneladas, escalando os portos de Itajaí (SC), Santos (SP) e Rio de Janeiro, no Brasil, e Luanda e Lobito, em Angola. A primeira saída para essa rota está prevista para a segunda metade do mês de junho. Já para o serviço Brasil/Nigéria, um navio de capacidade de 12 mil toneladas será uti-

lizado para cobrir os mesmos portos brasileiros e Lagos, na Nigéria. O início da operação deve ocorrer em setembro. A gestão da linha será realizada no Brasil e o agente geral será a Oceanus Agência Marítima, também pertencente ao Grupo Lachmann. Com o início da parceria com a STX, a Global encerrou o acordo com a dinamarquesa Clipper Shipping Lines na prestação do mesmo serviço Brasil/África Ocidental, existente desde 1990. As reservas das cargas a serem transportadas para Angola serão cumpridas até aproximadamente o dia três de junho e, a partir desta data, os clientes deverão contatar a Global e a Clipper diretamente ou por meio de seus agentes indepen-

dentes e estruturas de atendimento. Com o novo serviço, ocorrerá uma saída para Angola a cada 18 dias e, para a Nigéria, a cada 35 dias. Todos os navios empregados neste tráfego serão multipurpose, ou seja, com capacidade para transporte de carga geral e contêineres. Hoje, o serviço da Global para o oeste da África totaliza 28 viagens por ano e transporta cerca de 370 mil toneladas de cargas. São 18 viagens anuais entre Brasil e Angola, com o transporte de 270 mil toneladas, e dez viagens para a Nigéria, com mais 100 mil toneladas. Global: (21) 3849-5858 STX Pan Ocean: (21) 3849-5864

MERCADO

Gafor Logística implanta sistema da Atech O Ares integra a frota de veículos da empresa com 23 filiais no Brasil e uma na Argentina

ona de 23 filiais no Brasil e uma na Argentina, e de uma frota de mais de mil veículos, a Gafor Logística começa neste mês de junho a operar o sistema de gerenciamento Ares, desenvolvido pela brasileira Atech. A empresa realizou testes e treinamento para os funcionários e rodou o sistema em paralelo ao seu antigo sistema de gestão. A intenção é fazer a migração completa para o novo programa até o final de 2006.

22 - Revista Tecnologística - Junho/2006

O Ares funciona em tempo real, oferece funções avançadas de Transportation Management System (TMS) e possui estrutura modular. Também está integrado a recursos de gestão de negócios e operacionais, tais como ERP, WMS, VAN/EDI e CRM. A partir da sala de controle, os funcionários poderão monitorar, através de um mapa interativo, a rota feita pelos veículos, as ocorrências durante o transporte e a localização exata da carga. Além disso, o software da Atech também poderá controlar os fretes, o valor das cargas, os indicadores de desempenho e até informações sobre o centro de distribuição, entre outros dados. O programa foi escolhido pela Gafor por ser uma solução totalmente integrada e flexível. “Cada uma de nossas unidades tem necessidades específicas conforme os clientes e, por isso, precisávamos que o sistema pudesse ser adequado a

cada uma delas”, diz Amélia Merino, gerente de TI da Gafor. Segundo ela, o Ares dará à empresa a possibilidade de controlar de forma mais adequada as operações. “Teremos uma ótica ampla de todo o processo, de toda a nossa frota e, ao mesmo tempo, poderemos visualizar de forma particular cada operação”, diz. A decisão de trocar o sistema surgiu quando a Gafor decidiu se dedicar a sua atividade principal, a logística, e foi buscar uma empresa com expertise na área soluções de TI. Segundo Amélia, com o novo sistema a empresa vai otimizar seu tempo e não será mais preciso fazer a digitação dos dados. O software também deve trazer melhorias para os clientes da Gafor, pois pode ser integrado ao sistema deles.

Gafor: (11) 2107-3100 Atech: (11) 3040-7300

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Mira Transportes investe em sistemas de gestão Projeto para implantação de ERP é o primeiro passo da empresa

mpresa de transporte de carga especializada na Região Centro-Oeste, a Mira Transportes inicia este ano um projeto de investimento em diferenciais tecnológicos, com o objetivo de dinamizar a sua atuação no mercado. Para isso, optou por implementar inicialmente um novo sistema de gestão empresarial (ERP) desenvolvido pela softwarehouse sueca IFS.

O Grupo Mira, que é formado pela Mira Transportes e a Target Logistics, está contando com a consultoria da IDS Scheer neste projeto. “Nós os assessoramos no diagnóstico do negócio e desenhamos uma solução. Havia a necessidade de a transportadora ter sistemas de informação que permitissem a otimização dos processos da empresa, e começamos então um trabalho para saber qual era a melhor alternativa de ERP disponível no mercado para eles”, explica Francisco Amaral, diretorexecutivo da IDS Scheer. A consultoria desenvolve soluções para o gerenciamento de processos empresariais

e oferece um portfólio completo para business process excellence, incluindo metodologias, softwares e soluções. Segundo Amaral, foram avaliados 12 fornecedores de sistemas ERP e os dois principais motivos que levaram à escolha da solução da IFS foram o fato de a tecnologia utilizada pela empresa sueca ser originalmente web, ou seja, foi desenvolvida para rodar na internet, e também por ser um sistema operacional totalmente modular, que permite ao usuário adequar o sistema aos seus processos de negócio. “Este recurso permite à empresa compor a sua solução de acordo com as suas necessidades em determinado momento. Esta é uma tendência hoje no mercado de ERP”, completa ele.

Com o foco inicial na gestão financeira e contábil, a implantação do ERP será a primeira parte do projeto da Mira na mudança de seus sistemas de gestão. Paralelamente, a transportadora começará a atualização da solução para a divisão operacional dos negócios, que será desenvolvida internamente e também contará com a participação da IDS. “Este é um projeto com duração de dois anos. Esta primeira fase voltada para a área contábil tem previsão de implantação em seis meses, e, em paralelo, já estamos trabalhando no desenho do sistema operacional, que deve estar pronto em um ano”, explica Amaral. O projeto também contempla o desenvolvimento de um programa CRM (Gerencia-

mento de Relacionamento com os Clientes, da sigla em inglês) e uma aplicação business intelligence, que permitirá ao nível executivo a gestão dos indicadores de performance do negócio. A solução estará disponível em todas as filiais da empresa e também em algumas operações conjuntas. O investimento total será de US$ 1 milhão na implantação do sistema ERP, dos quais 700 mil serão destinados ao software e 300 mil aos serviços. Espera-se um aumento de 30% na produtividade com a implantação do novo sistema.

IDS Scheer: (11) 3746-9986 Mira: (11) 2142-9000

MERCADO

Casas Bahia inauguram CD em São Bernardo do Campo Empresa investe R$ 44 milhões na abertura do centro de distribuição

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Preto (SP), com 36 mil m2. Como suporte, há outros sete armazéns nas cidades de Goiânia, Brasília, Campo Grande, Curitiba, Maringá (PR), Porto Alegre e Itajaí (SC), que recebem as mercadorias e realizam a redistribuição em veículos médios para entrega aos clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da rede nos seus depósitos é de 6,7 milhões de m3. As Casas Bahia irão inaugurar no segundo semestre de 2006 dois outros CDs. O primeiro deles, localizado em Duque de Caxias (RJ), terá 180 mil m2 e irá absorver as operações do atual centro localizado na capital carioca, no bairro da Pavuna. O outro CD está situado no município de São José dos Pinhais (Grande Curitiba), e tem uma área de 70 mil m2. O investimento total da rede no setor de logística para este ano é de R$ 99 milhões, já incluído o início de operação do CD de São Bernardo. Com mais de 510 lojas distribuídas no País, a rede prevê atingir um faturamento de R$ 13,5 bilhões em 2006. Em 2005, a rede gerou 22 mil empregos e faturou R$ 11,5 bilhões. A empresa calcula em 1.200 o número de empregos gerados no novo CD, entre diretos e indiretos.

s Casas Bahia, líderes nacionais no setor varejista de eletroeletrônicos, eletrodomésticos e móveis, inauguraram no final do mês de abril um centro de distribuição na cidade de São Bernardo do Campo (SP). Construído em um ano, o CD recebeu investimentos de R$ 44 milhões e tem uma área construída de 96.800 m2, localizada em um terreno de 215 mil m2, com capacidade para armazenagem de 360 mil m3. O espaço onde foi construído o novo CD pertencia à montadora Volkswagen e foi adquirido pela rede em 2005 por R$ 10 milhões. Para atender à nova unidade, estará disponível uma frota de 250 caminhões que realizarão uma média de 200 mil entregas/mês na Baixada Santista, região do ABCD e zona leste da capital paulista. Os investimentos em equipamentos de movimentação concentraram-se na compra de 17 empilhadeiras, com capacidade de 2,5 toneladas, e 40 paleteiras, com ca26 - Revista Tecnologística - Junho/2006

pacidade de duas toneladas, todas fabricadas pela Still. Próximo ao entroncamento das rodovias Anchieta/Imigrantes, o novo CD deve reduzir em 80% o custo atual das entregas realizadas nas regiões de abrangência, em comparação às despesas atuais de remessa realizadas a partir do maior CD da rede, localizado na cidade de Jundiaí (SP). Este cálculo, que não inclui crescimento de demanda nem expansão da rede, leva em conta fatores como o tempo gasto pelos caminhões nos congestionamentos da capital, o custo do funcionário “preso” no trânsito, o desperdício de combustível e o acúmulo das entregas, dada a distância geográfica do depósito central até os centros de consumo. Com a inauguração, a rede passa a contar com cinco CDs. Os outros quatro estão localizados em Jundiaí (300 mil m2 de área construída), no Rio de Janeiro (70 mil m2), em Betim (MG) com 24 mil m2, e em Ribeirão

Casas Bahia: 0800 8888008

Fly amplia participação no Norte e Nordeste Empresa cresce no Nordeste e abre filial em São Paulo

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Fly Logística está ampliando ainda mais sua participação no mercado nordestino e prepara-se para a inauguração, em setembro, do novo CD de peças para a Honda em Jaboatão dos Guararapes, na Grande Recife. A unidade terá inicialmente 6 mil m2, podendo che-gar a 18 mil m2. A empresa também inaugura, neste mês de junho, as ope-rações de armazenagem e distribui-ção para a Multibrás, em CD cons-truído no mesmo local. Para a Honda, a Fly fará a transferência rodo-fluvial, a armazenagem e distribuição de peças vindas da fábrica de Manaus para a região Nordeste. O novo negócio aproveita os incen-tivos fiscais concedidos pelo Estado de Pernambuco, como o Prodepe, que beneficia indústrias, centrais de distribuição, importadoras e atacadistas, com reduções de crédito no ICMS de até 85% por um prazo máximo de 12 anos. Estes benefícios, aliados a investimentos em infra-estrutura pública, fazem de Pernambuco um dos Estados que mais têm recebido investimentos em logística. Aproveitando a onda, a Fly vem ganhando clientes importantes na região, tendo crescido cinco vezes em apenas três anos, com o faturamento saltando de R$ 10 milhões em 2003 para R$ 35 milhões em 2005, devendo atingir os R$ 55 milhões em 2006. Entre os clientes da empresa na região estão a Nestlé – para a qual faz a gestão integrada da cadeia de suprimentos, Sony, Toshiba, LG, Multibrás, Itautec, Unilever, Pep-sico, Philip Morris, White Martins,

Itambé e Marilan, para os quais presta serviços de transferência, distribuição, armazenagem geral e gestão de estoques. “Temos também atuado dentro das instalações do cliente”, diz Antonio Carlos Soares Luna, diretor Comercial da Fly. “O amplo conhecimento dos aspectos fiscais e operacionais do Norte e Nordeste possibilita à Fly encontrar a melhor solução logística para cada cliente”, afirmou Luna. A empresa também tem atuado no eixo Norte-Sudeste e abriu, recent e m e n t e , uma filial comercial em São Paulo, no bairro da Vila Olímpia.

A área de armazenagem da Fly em Recife está sendo ampliada dos 13 mil m2 para 18 mil m2 ainda este ano. Nele, opera um software de TMS (Transportation Management System) de desen-volvimento próprio, em parceria com a Univer-sidade Federal de Pernam-buco. A empresa conta com 11 CDs em todas as capitais do Nordeste e nas principais cidades da região Norte. Fly Logística: (81) 3323-0000

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 27

MERCADO

Alstom de olho no mercado de fretes

francesa Alstom, que atua no mercado de energia e transportes, fechou o ano passado com faturamento de R$ 500 milhões no Brasil e a expectativa, segundo Philippe Mellier, presidente mundial da empresa, em passagem por São Paulo, é de crescimento de 20 a 25% em 2006. Boa parte desse faturamento e também das perspectivas corresponde ao mercado de fretes. Segundo Antonio Oporto, diretor regional para a Espanha, Portugal e América Latina da Divisão de Transportes da Alstom, o mercado de fretes no Brasil está em franca expansão e a expectativa da empresa é ter novos clientes no futuro. “É um mercado em fase de renova-

ção e as empresas atuando nele têm planos ambiciosos”, diz. Se a ambição das ferroviárias é alvo da Alstom, então a empresa pode comemorar, pois a América Latina Logística (ALL), que adquiriu a Brasil Ferrovias, promete investir R$ 1 bilhão nos próximos cinco anos, divididos em linhas permanentes e tecnologia. E a Alstom está de olho justamente nessa fatia reservada para a tecnologia. Para Ramon Fondevilla, diretor-geral da Divisão de Transportes no Brasil, essa é uma grande oportunidade. “Claro que estamos interessados em um cliente com esse tipo de investimento”, diz, ao falar sobre a ALL. Atualmente, a Alstom já tem contratos com a MRS Logística e com a Companhia Vale do

Rio Doce (CVRD). As duas fecharam acordo para a aquisição de sistemas de sinalização, desenvolvidos no Brasil, na fábrica da Alstom no bairro da Casa Verde, em São Paulo. “Temos 400 pessoas trabalhando lá, sendo 80 engenheiros”, diz Fondevilla. O acerto com a MRS é de R$ 100 milhões e foi fechado no final de março. “Nossos sistemas de sinalização controlam uma série de aspectos, como velocidade, parada, abertura das portas, tráfego, distância e intervalo de um trem para outro, entre outras coisas”, explica Fondevilla. Na CVRD, os sistemas já estão em fase de implantação. As linhas atendidas são as de São LuísCarajás, Vitória-Minas Gerais e a Ferrovia Centro-Atlântica. Para Fondevilla, a Alstom tem boas perspectivas nesse mercado, pois as empresas investem primeiramente nas linhas permanentes e depois nos trens. “A sinalização é o refinamento do mercado de frete”, diz. “As empresas ganham baixando o custo dos fretes e nosso sistema ajuda nisso, controlando itens como a temperatura, o desgaste dos freios e a velocidade necessária para o transporte ser lucrativo”, completa. A longo prazo, a Alstom também está de olho no mercado de fretes. A empresa espera a possível criação de uma conexão entre os aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP), que levaria passageiros durante o dia e carga durante a noite. Isso só será possível com o funcionamento das Parcerias Público-Privadas. “O grande teste das PPPs será a linha quatro do metrô de São Paulo. Se tudo correr bem, depois poderemos ter a linha conectando a capital ao aeroporto de Guarulhos e ainda uma conexão entre Guarulhos e Viracopos”, finalizou Fondevilla. Alstom: (11) 3643-2000

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Oxiteno premia transportadoras Empresa do Grupo Ultra anuncia mudanças para a próxima premiação

Oxiteno realizou em maio o evento de entrega do Prêmio “Transportadora de Valor” para as empresas de maior destaque na qualidade do serviço de envio e entrega de produtos da empresa. No período de abril de 2004 a março de 2005, as transportadoras que prestaram serviços à Oxiteno movimentaram 570 mil tone-ladas em mais de 24 milhões de quilô-metros percorridos, com cerca de 8.300 entregas de carga a granel e 17 mil entregas de carga embalada no

Brasil. Na categoria “Pontualidade e Informação”, foram avaliadas a efetividade de entregas na data ou prazo contratado, a aprovação no check-list e o rastreamento e informação precisa da carga. A vencedora foi a Transportadora Mauá, que realizou 99,11% das entregas no prazo ou data contratada. O índice geral da Oxiteno foi de 98,9%. Já na categoria “Qualidade na Entrega”, foram consideradas as condições das entregas em relação à qualidade do produto embarcado e à quantidade correta. A empresa premiada foi a Lourenço Transportes, sem registros de não-conformidade (RNCs) no período analisado. Para a escolha da melhor transpor-

tadora na categoria “Excelência em Segurança”, de premiação dos melhores programas de prevenção de acidentes e de gestão de riscos, o pré-requisito foi a empresa não ter registrado qualquer acidente no período avaliado. Satisfazendo a este critério, a vencedora foi a Transportes Cavalinho, que percorreu 2,5 milhões de quilômetros no período de apuração sem registros de acidentes. Três transportadoras foram vencedoras na categoria “Flexibilidade”, cujo objetivo é premiar as empresas que implantam o maior número de ações para atendimento a demandas específicas ou emergenciais, como a adequação e o desenvolvimento de

MERCADO

equipamentos, a disponibilidade de veículos e identificação, a antecipação e o suporte na solução de problemas. As premiadas foram a Transportadora Herculano (carga a granel), a Deicmar (carga a granel e embalada) e a Rápido 900 (carga embalada). Finalmente, o prêmio de “Apresentação” foi entregue à transportadora com maior aprovação dos clientes finais da Oxiteno e das áreas de expedição das unidades industriais da empresa. Nesta categoria, são avaliadas as condições dos veículos, a apresentação dos motoristas e dos ajudantes e também as condições da carga. A em-

presa vencedora foi a Transtassi, que obteve o índice de 77,9% de respostas “muito bom” e “excelente”. Lançado em março de 2002, o prêmio foi criado com o objetivo de buscar a melhoria contínua dos padrões dos serviços, reconhecendo o bom desempenho das transportadoras que atuam sob o regime de contrato. A Oxiteno anunciou durante o evento as mudanças para 2007, decidindo premiar também os prestadores de serviços para o mercado externo em três categorias: Despacho Aduaneiro, Operadores de Isotanques e Armadores. A denominação do prêmio também

muda e agora será “Prêmio Oxiteno Qualidade em Logística”. Para o mercado interno, a empresa decidiu concentrar três categorias (Pontualidade e Informação, Qualidade na Entrega e Apresentação) em uma única, sob o título “Qualidade na Entrega”. Não haverá modificações nas categorias Excelência em Segurança e Flexibilidade.

volvimento Econômico e Social, Jaques Wagner, e retorna a Salvador de-pois de três anos trabalhando na capital federal. Formado em Direito e Adminis-tração de Empresas e professor titular da Faculdade de Direito da Unifacs, em Salvador, Schmidt foi, entre outros cargos, vereador em Salvador de 1983 a 1988, e secretário de governo da prefeita de Salvador Lídice da Mata, de 1993 a 1996. (71) 3320-1100 • Lauro Martin Júnior, engenheiro de Produção Mecânica formado pela Universidade Paulista, foi nomeado em abril diretor de Marketing e Vendas da Be-matech, fornecedora de soluções para automação comercial. Com especializa-ção em Administração de Negócios e Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, Martin Jr. passou por empresas do segmento de tecnologia como Glo-bal Village Telecom, Telefônica Empre-sas e Brasil Telecom, nas quais atuou nas áreas de gestão comercial de negócios, vendas e marketing. Seu principal objetivo na Bematech será consolidar o departamento de Marketing e Vendas como uma equipe focada em vendas de soluções de automação, buscando uma sinergia entre as estraté-

gias de marke-ting e as operações do Comercial. (11) 5033-4700 • Jérôme Stoll assumiu, dia 1° de maio, a presidência da Renault do Brasil em substituição a Pierre Poupel. Nascido em 1954 na Tunísia, o novo presidente ingressou no grupo Renault em 1980 na direção financeira e tornou-se diretor Administrativo e Financeiro da Renault Automação em 1989. Foi nomeado diretor de Compras Industriais em 1995 e diretor de Compras de Componentes Mecânicos em 1998. Stoll estava na presidência da Renault Samsung Motors (RSM) desde setembro de 2000, quando a montadora francesa assumiu o controle da empresa sul-coreana. (41) 3380-2000 • O operador logístico multimodal Usifast está, desde o mês de abril, com um novo gerente Comercial para as regiões Sudeste e Sul: Tadeu Martins. Com graduação em Comércio Exterior e pós-graduação em Marketing Internacional pela Universidade Paulista (Unip), Martins está cursando MBA em Gestão Empresarial na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sua experiência profissional foi adquirida em empre-

Oxiteno: Transportadora Mauá: Lourenço Transportes: Transportes Cavalinho: Transportadora Herculano: Deicmar: Rápido 900:

(11) (11) (11) (54) (32) (11) (11)

3177-6102 4543-8000 3992-8716 3232-7000 3222-5477 3097-5300 6632-0900

CROSS-DOCKING • Miguel Mário Bianco Masella, que vinha no comando da Superintendência de Estudos e Acompanhamento de Mercado desde 2003, assumiu, em abril, a Secretaria Executiva do Ministério dos Transportes. Masella ingressou no serviço público em 1973, tendo assumido diversos cargos técnicos e de assessoramento. Foi também superintendente do Departamento de Atividades Especiais da Empresa Bra-sileira de Planejamento de Transpor-tes – GEIPOT, e foi presidente da Com-panhia de Navegação Lloyd Brasileiro (Lloydbras). Paulista, Masella é engenheiro civil formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) e mestre em Enge-nharia de Transportes pelo Instituto Militar de Engenharia (IME), do Rio de Janeiro. (61) 3311-7863 • A Companhia Docas do Estado da Bahia (Codeba) será presidida por Fernando Schmidt, 62 anos, eleito em 18 de abril. O órgão controla os portos de Salvador, Aratu e Ilhéus. Schmidt vinha atuando como chefe de gabinete do secretário do Conselho de Desen-

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MERCADO

sas como a General Motors, na qual atuou por cinco anos, e TNT Logistics, em que trabalhou por quatro anos. O executivo tem como meta na Usifast desenvolver novos clientes e alianças comerciais, não apenas no transporte ferroviário e rodoviário, mas também de supply chain. (11) 6243-4560 • Em eleições diretas realizadas nos meses de agosto e setembro do ano passado, os assinantes do jornal Gazeta Mercantil, empresários e executivos escolheram – em eleição livre e sem pré-candidatura – aqueles que consideram os mais representativos em seus setores de atividade como líderes se-toriais nacionais. Os 123 vencedores, pertencentes a 41 segmentos, foram premiados em abril. Na categoria Serviços (Logística e Transporte Aé-reo), os três escolhidos foram Cons-tantino de Oliveira Jr., presidente da Gol Transportes Aéreos, Mário Ari Luft, presidente do Grupo Luft, e Uru-batan Helou, presidente da Braspress Transportes e do Setcesp (Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região). O diretor-geral do Expresso Araçatuba, Oswaldo Dias de Castro

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Jr., recebeu o título de líder em-presarial permanente do Estado de São Paulo. Estes executivos passam a integrar o Fórum de Líderes Empresariais, que conta agora com 1.171 membros. O fó-rum foi fundado pelo jornal em 1977 e, em 1998, tornou-se uma sociedade civil sem fins lucrativos, com sede em Belo Horizonte. (31) 3282-8144 • Milton Santos assumiu em abril o cargo de gerente Nacional de Operações da GTech Transportes e Logística, operador logístico do grupo Granero. For-mado em Administração de Empresas e com especialização em Logística, o novo executivo tem 25 anos de experiência no segmento, dos quais 18 anos foram adquiridos em indústrias como a Volvo e a Case Corporation e sete anos em operadores logísticos, como a Colum- bia e a Logimasters. No novo cargo, Santos tem como planos reorganizar as operações logísticas e colaborar no desenvolvimento de novos negócios. (11) 3760-9000 • O Grupo Beta está com um novo diretor Comercial desde o mês de abril: Cláudio Fernando Czarnobai. Formado em Engenharia Metalúrgica, o execu-tivo traz em sua bagagem experiência co-

mo diretor Comercial, diretor de Operações e gerente Comercial em empresas como Cooper Standard, Medabil Tessenderlo, DHL Express e Alcan Alumínio do Brasil, além de consultoria de gestão comercial na Mare Nostrum. Com a contratação de Czarnobai, o grupo espera a continuação de seu cres-cimento como provedor de soluções de logística integrada, já que o novo executivo cuidará dos negócios das cinco áreas de atuação (Logística, Cargo, Rodoviário, Agenciamento e Encomendas Expressas). (11) 4199-2650 • A Fly Logística contratou José Adenildo da Silva para ser seu novo diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios, no lugar antes ocupado por Marcos Ribeiro. O objetivo é transfor-mar a Fly na líder das regiões Norte e, principalmente, Nordeste. Formado em Administração de Empresas e com especialização em Logística pela FGV e pelo Instituto Mauá de Tecnologia, Silva teve experiências em empresas como Deicmar, Souza Cruz, Delara, Target Logistics e Expresso Araçatuba. (11) 3017-5243

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MULTIMODALIDADE

Como evoluir da competição à integração Que tipo de empresa comanda uma operação multimodal? Esta questão levantou polêmica na Intermodal 2006. A Tecnologística pesquisou como os diversos agentes do setor vêem essas relações

esde que as ânforas e os tonéis surgiram como os primeiros meios de unitização de cargas na Antigüidade, a humanidade sempre buscou uma forma de facilitar o transporte intermodal, o manuseio e a armazenagem de mercadorias. Há exatos 50 anos, o contêiner tem sido a solução ideal. Criada em 1956 pelo empresário americano de transporte rodoviário Malcom MacLean, com apoio do Porto de Nova York, essa caixa metálica simboliza a in-tegração de modais.

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Neste meio século, a evolução em torno dessa embalagem foi espantosa. O primeiro navio porta-contêineres carregava apenas 226 unidades. Hoje, dez mil TEUs (contêineres de 20 pés) podem ser transportados nas embarcações mais modernas. Os navios exclusivos para carga geral foram desativados na década de 90 e as mer-cadorias soltas são levadas em mo-delos mistos, os multipurpose. No Brasil, dois fenômenos marcaram a virada do século passado para este: a queda da inflação, a moderni-

zação dos portos e a descentralização econômica promoveram o retorno da cabotagem; enquanto a industriali-zação dos Tigres Asiáticos e a abertura econômica da China impulsionaram nosso comércio internacional. “A tendência para os próximos anos é o crescimento contínuo do comércio exterior brasileiro, da movimentação de contêineres e da cabotagem”, antecipa Aluisio Sobreira, presidente da CBC (Câmara Brasileira de Contêineres, Transporte Ferroviário e Multimodal).

Neste cenário, o transporte multimodal é sempre aclamado por empresários do agronegócio a industriali-zados como uma urgência e única saí-da viável para a competitividade e desenvolvimento do País. Foi o que se ouviu, como nos anos anteriores, na Intermodal South America 2006, realizada no mês passado, em São Paulo (veja na seção “Eventos” desta edição). Um ponto, porém, foi abordado pela primeira vez abertamente: a competição comercial entre os modais no momento em que todos pedem integração. Embora esta não seja uma novidade no mercado, o fato de a discussão vir a público mostra que algo precisa ser feito pelo bem do Brasil, por mais que os operadores logísticos tenham o direito e o dever de preservar seus interesses. Quem levantou o tema foi o presidente da NTC&Logística, Geraldo Vianna, logo na abertura do 1° Fórum Intermodal FGV-Celog (Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento), promovido durante a feira. Sem revelar nomes, que, no entanto, já são conhecidos dos profissionais da área, ele citou o exemplo de uma companhia de navegação de cabotagem que simplesmente não aceita levar cargas cujos embarques sejam reservados por transportadoras rodoviárias. “Alegam que a política da empresa é trabalhar apenas para clientes próprios”, disse Vianna. Onde termina a competição saudável entre prestadoras de serviço e onde começa uma prática predatória para a logística do País? Quem vai contratar quem? Um Operador de Transporte Multimodal (OTM) precisa deter somente a inteligência logística ou também ativos de transporte? Os operadores de cada modal são parceiros, potenciais clientes entre si ou meros concorrentes? Quando o Brasil che-gará à efetiva multimodalidade?

A questão é: onde termina a competição saudável e onde começa uma prática predatória para a logística do País?

Para estimular o debate franco deste problema, que também foi abor-dado no 3° Seminário Fiesp de Logís-tica, na mesma Intermodal, fizemos estas perguntas a operadores logísti-cos, embarcadores, consultores e pro-fessores. As respostas dos que acei-taram esta proposta fazem o setor refletir sobre o seu próprio futuro.

Fim dos monopólios César Borges, vice-presidente da Caramuru Alimentos, maior processadora brasileira de grãos, vai direto ao ponto: “A competição existe, principalmente entre os detentores de monopólio – no caso, ferroviário e hidroviário. Para eles, não é inte-ressante fomentar parcerias que competem com o seu negócio.” Ele recorda o caso de um trans-portador rodoviário que operava a partir de um terminal ferroviário a distribuição dos produtos da Cara-muru em determinada região. “Como a operação de transferência até esse terminal era feita por rodovia, com-petindo de certa forma com o trem, esse transportador foi proibido de manter nossas operações dentro do terminal férreo”, relata. Para Borges, a competição faz parte do contexto econômico; contudo,

não é saudável quando a relação de poder é desproporcional entre empresas de mercado livre e empresas controladoras. “O que define fazer ou não determinada operação em cada modal é o atendimento às exigências do mercado, como prazo de entrega, preço, escala, oferta e demanda, qualidade do serviço, riscos de avarias, etc.” Na sua opinião, as agências regu-ladoras devem ser independentes, para equilibrar as relações em todas as esferas, entre fornecedores, clientes, sociedade e meio ambiente. “Nesse contexto, devem promover a livre concorrência, quando possível. Quan-do se tratar de monopólios naturais, caso típico da ferrovia, devem estabelecer regras e impor controles, de modo a evitar o abuso econô-mico”, afirma. Segundo ele, a Caramuru busca inovações operacionais para se manter competitiva num mercado bastante acirrado. “Estudamos parcerias em todos os modais e também nos órgãos de estado, facilitando assim o rela-cionamento e a tomada de decisões”, informa. Nos últimos cinco anos, essas parcerias estruturaram a cadeia logística da Caramuru para a intermodalidade no escoamento de suas exportações: investimentos nos portos hidroviários de São Simão (GO), Pederneiras e Anhembi (SP); porto marítimo (armazéns 39 e 40 em Santos); e ma-terial rodante para ferrovia (loco-motivas e vagões). Borges entende que possuir ativos de transporte durante o fluxo in-termodal facilita a atuação do OTM. “Os modais que detêm o monopólio teriam mais facilidades de desem-penhar este papel. Contudo, isto não seria benéfico para construção de uma política de atuação do intermoda-lismo. Isso porque os modais que detêm monopólio conseguem, em muiJunho/2006 - Revista Tecnologística - 35

Para alguns, o ideal é o uso dos operadores logísticos, que não têm interesse específico por nenhum modal

tos casos, estender a sua atuação monopolista para outros modais, deslocando empresas mais competitivas nessas modalidades complementares”, analisa. Por fim, o executivo alerta: “O importante é que a regulamentação do OTM (Operador de Transporte Mul-timodal) não provoque uma cartelização do setor, nem seu engessamento, mas o permita ser ágil, flexível e, principalmente, viável.”

Longe do ideal Já Ricardo Melchiori, diretor de Operações Inter-nacionais e Transporte da TNT Logistics, não vê competição entre os modais e sim uma concorrência “por quem será o mais eficiente operador logístico que faz uso de vários modais”. Ele lembra que isso já ocorreu no modal aqüaviário. Melchiori acredita que, se houvesse uma aproximação entre os operadores de diferentes modais, certamente haveria mais eficiência e os custos seriam otimizados. “Hoje, vemos operações que são realizadas por modais menos favoráveis economicamente por falta de uma ges-tão integrada do fluxo dos materiais”, aponta. Para ele, a solução para o multimodalismo no Brasil não é simples. “Passa pela necessidade de um ama-durecimento de todos os setores envolvidos. No aéreo, essa integração já ocorre. É mais natural a gestão dos fluxos de transportes por agentes de carga”, avalia. Mas, na sua opinião, o País ainda está longe de usufruir os benefícios da multimodalidade nas operações internas. Ele indica como principais entraves para isso: falta de alinhamento entre as empresas dos diversos modais; falta de regulamentação do OTM por parte do governo – princi36 - Revista Tecnologística - Junho/2006

palmente com relação aos impostos devidos aos Estados; e a falta de infraestrutura para operações de mudança de modal (plataformas logísticas multimodais). A TNT Logistics é um dos OTMs registrados na ANTT. “Acreditamos nesta proposta. Dependendo do escopo do projeto, nosso Centro de Excelência em Inovação Logística estuda todos os modais disponíveis na rota em questão e a aderência ao projeto em desenvolvimento. Mante-mos contatos com os operadores dos demais modais, em geral com as áreas técnico-comerciais, buscando otimi-zar os processos e apresentar a me-lhor proposta ao nosso cliente”, des-creve o diretor. Para ele, a principal questão do mo-

mento é definir qual agente logístico comandará a operação multimodal. “Cada um da cadeia tem argumentos coerentes com sua visão. Entendemos que o processo não passa por quem contrata quem, e sim, quem se associa operacionalmente a quem”, diz. Melchiori lembra: quem tem o controle das operações de “varejo” na logística são os transportadores do modal mais flexível, que é o rodoviá-rio; já os armadores e os operadores ferroviários e aéreos são os “ataca-distas”. A ponta operacional sempre será executada por rodovia. “Todavia, concatenar tudo isso de forma a oferecer um bom serviço faz parte da função do OTM. E hoje as empresas que mais têm esta capacidade são aquelas Provedoras de Serviços Lo-gísticos, que

não se prendem a ativos, mas sim em encontrar a melhor solução.” Os operadores de outros modais são vistos pela TNT como parceiros. “A relação final deve ser sempre de ganha-ganha”, conclui.

Cliente sem dono Sérgio Garcia, diretor da Wilson, Sons Logística, vai um pouco além. Para ele, as empresas dos diversos meios de transporte são, ao mesmo tempo, parceiras, potenciais clientes e concorrentes. “Existe espaço para todos. Os projetos tendem para a predominância de determinado mo-dal de acordo com as características não só da carga, mas do projeto como um todo, incluindo as interfaces com as

áreas fabris, transit time, condições comerciais entre os players, custos de estoque, etc.”, afirma. Na sua avaliação, é a inteligência colocada na operação que vai levar para o melhor caminho. “Sempre vai haver uma zona cinzenta, mas a capacidade de gestão, informação e tecnologia, que depende mais do provedor em si e não do modal, é que vai determinar a forma de gerir o processo como um todo”, diz. Garcia acredita que ser operador do modal predominante numa operação (em importância ou em custo) não é o que definirá o res-ponsável geral pela carga. “Não exis-te compartilhamento de clientes. Existe parceria operacional e o valor a ser adicionado para o negócio do cliente é responsabilidade de todos, dentro de suas competências”, pondera. O entrave principal para o mul-timodalismo no Brasil, na opinião do executivo, não está na falta de colaboração, mas nas dificuldades para sua implantação. “O mercado vai achar a solução. Usar o mul-timodal é mais do que simplesmente deixar de usar caminhão e usar trem, por exemplo. Há uma série de outras implicações ao longo da cadeia que são impactadas por isso. A competência na gestão desses elos é que determina o sucesso do pro-jeto”, acredita. Para ele, se algum desses segmentos empresariais está mais preparado para aplicar inteligência logística aos projetos, tem mais chance de predominar. “As companhias de navegação já fizeram um esforço neste sentido para desenvolver a cabotagem, mas ter o ativo implica em priorizá-lo e buscar remunerá-lo melhor; e nem sempre essa é a melhor alternativa”, raciocina.

Disputa predatória

Segundo o professor Manoel Reis, coordenador do Celog na FGV e do Fórum na Intermodal 2006, a com-petição entre os modais de transporte no Brasil é “um tanto predatória”, particularmente porque os fretes rodoviários são muito aviltados. Isso faz com que as carretas disputem as cargas que seriam destinadas à linha férrea. Os veículos bitrem exem-plificam esta concorrência. “Os dois modais deveriam ser complementares. Porém, mesmo nos países desenvolvidos há uma tendên-cia ao aumento de uso da rodovia, por ser este um modal mais conveniente e rápido, permitindo um melhor ser-viço ao cliente, fator essencial para a diferenciação competitiva”, diz. Para combater o predomínio do modal rodoviário, esses países oferecem vantagens para as empresas que utilizam a ferrovia e a hidrovia, como tarifas de pedágio ajustadas. “Mas, para alterar a composição da matriz de transportes, é necessário que os modais estejam disponíveis e com qualidade adequada, o que ainda não é uma realidade no País, tanto para o ferroviário quanto para o flu-vial”, completa. “À medida que o transporte rodoviário se profissionalize, será neces-sário cobrar fretes maiores e o ajuste começará a acontecer. Os pedágios são instrumentos para o equilíbrio da matriz, mas no Brasil isso não pode ser praticado porque faltam modais alternativos”, continua o professor Reis. Para ele, a decisão de compar-tilhamento do modal ainda cabe apenas aos embarcadores, em busca de soluções melhores em termos de serviço e de custos. Reis considera natural que a concorrência entre modais forme um sistema de transportes segmentado e desintegrado. “A falta de integração tem sido estimulada pelas próprias políti-

MULTIMODALIDADE

Fonte: Abratec

Movimento de Contêineres no Brasil Ano

Unidades

Evolução

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1.274.031 1.266.770 1.356.358 1.428.717 1.482.839 1.647.950 1.928.018 2.302.448 2.826.632 3.227.432 3.612.137

0,6% 7,1% 5,3% -3,8% 11,1% 17,0% 19,4% 22,8% 14,2% 11,9%

siva sobre a eficácia do processo”, ensina o professor. Já a multimodalidade consiste em transportar a carga por dois ou mais modais com um único conhecimento. O OTM é a empresa autorizada a emitir este documento. Pela legislação brasileira, essa empresa não precisa ser um transportador. “Desejavelmente, não deveria ser, para que busque a solução mais adequada ao seu cliente

Fonte: Abratec

Importância do Centro-Oeste do Brasil para o Complexo Soja Produção Brasileira em 2000:

32 milhões de toneladas

Centro-Oeste MT PR RS GO MS

46% (15 milhões de toneladas) 26% 22% 15% 13% 8%

Produção Brasileira em 2005:

51 milhões de toneladas

Centro-Oeste: MT GO PR RS MS

56% (29 milhões de toneladas) 33% 15% 18% 5% 8%

cas públicas. Nos últimos 40 anos, Europa e Estados Unidos pro-moveram um grande esforço pela intermodalidade. Aqui, este processo é urgente e de importância capital para o desenvolvimento do País”, avisa. Cabe aqui diferenciar a intermo-dalidade da multimodalidade. Transporte intermodal é o que se dá por dois ou mais modais, utilizando as melhores características de cada um, de forma a reduzir os custos e as resistências ao fluxo contínuo de cargas, desde a origem até o destino. “Este conceito pressupõe eficiência das interfaces (pontos de trans-bordo e terminais), as quais têm influência deci40 - Revista Tecnologística - Junho/2006

sem forçar que a carga passe pelo seu próprio modal”, avalia. O professor Reis ressalta, no entanto, que, antes de se poder praticar a multimodalidade plena no Brasil, é necessário resolver dois problemas. O primeiro refere-se ao seguro da carga. Quem é o responsável por eventuais danos, o OTM ou o prestador do serviço em cada modal? O segundo é fiscal: a cobrança do ICMS deveria incidir sobre a operação global, mas é feita em cada Estado por onde passa a carga. “Resolvidos esses empecilhos, empresas dos vários modais passarão a

operar como OTM. Após alguns anos, ficará claro que nem sempre é con-veniente que um OTM seja transpor-tador. Os próprios transportadores talvez se livrem dos ativos, desde que tenham poder econômico suficiente para administrar grandes quantidades de cargas de seus clientes e que lhes ofereçam reais vantagens em termos de serviço e fretes baixos pelos volumes operados”, prevê.

Falta concorrência O consultor em logística Elcio Ribeiro, ex-diretor de empresas de agronegócio, discorda frontalmente de que haja competição entre os modais no Brasil. “O que existe é apenas uma disputa comercial entre empresas de logística. No momento em que houver reais condições de concorrência em cada modal, aí sim os embarcadores terão liberdade para escolher qual a melhor operação a fazer”, adverte. Segundo ele, o modelo de priva-tização das ferrovias dá às conces-sionárias larga vantagem sobre ope-radores rodoviários, pois somente as primeiras podem oferecem serviços em ambos os modais. A solução seria rever o modelo de gestão atual das malhas férreas e liberar os inves-timentos em locomotivas e vagões por parte de outras empresas, que pagariam aos donos das linhas pelo direito de passagem. Na cabotagem, o problema é o mesmo, mas derivado de outra situação. Enquanto não houver mais armadores atuando na costa brasi-leira, os atuais até podem recusar cargas trazidas por empresas rodoviá-rias. Mas se o mercado é livre nas águas, se há cargas sobrando e se o País tem dimensões continentais que favorecem o transporte fluvial, por que não há opções? A resposta, lembra Ribeiro, está nas dificuldades de operação portuária, que ain-

da desestimulam investimentos no setor. Mesmo que, um dia, a concor-rência seja maior nas ferrovias e na cabotagem, os operadores rodoviá-rios, na sua maioria, tendem a ser coadjuvantes na multimodalidade, segundo o consultor. Isso porque o poder de negociação das grandes concessionárias de ferrovias e arma-dores deve ser maior que os de pe-quenos ou médios rodoviaristas. Es-tes, no entanto, podem oferecer outros diferenciais. Ribeiro acredita que o Brasil deve seguir o mesmo caminho de evolução natural que ocorreu no mercado logístico dos países desenvolvidos. “Não será com canetadas que nós iremos queimar etapas”, diz. Em sua apresentação no Seminário

Fiesp de Logística, o consultor mostrou quanto a ineficiência logística custa para o agronegócio brasileiro. A receita líquida atual do produtor de soja no Brasil, após impostos e transporte, é de US$ 179 por tonelada, enquanto nos Estados Unidos e Argentina ganha-se US$ 213 para a mesma quantidade. Este faturamento brasileiro já foi um pouco maior em 2004, quando a cotação da soja era de US$ 216 por tonelada, mas jamais alcançou os níveis dos dois outros países. Hoje, com o produto a US$ 230, o fazendeiro daqui tem uma perda de 22% no meio do caminho, contra apenas 7% dos concorrentes. Este desequilíbrio fez com que o País desenvolvesse um sistema de transporte mais produtivo. Nos Es-ta-

dos Unidos, as carretas carregam 25 toneladas, quando no Brasil os bitrens levam 36 toneladas, e os rodotrens, 48 toneladas. “Para dar mais competitividade para a nossa hidrovia, o ideal seria uma solução tão criativa quanto esta”, sugere. A hidrovia do rio Madeira é a única do País em que são transportados os mesmos volumes por quilômetro que se alcançam no alto Mississipi. Já na via fluvial Tietê-Paraná, a produtividade cai pela metade. As obras para alargamento do canal sob pontilhões devem permitir a passagem de comboios maiores, mas ainda levará mais tempo para que eles possam navegar sem paradas.

Produtividade

Hoje, a defasagem da oferta de trens para a demanda de grãos é de 48%

“As distâncias entre as fazendas de soja e os terminais portuários atingem 2,6 mil quilômetros, o que requer modais com escala competitiva”, afirma Ricardo Nascimbeni, gerente de Logística da Cargill. Nos Estados Unidos, a distância percorrida por um veículo com um litro de combustível e carregando uma tonelada transportada (TKU/l) é de 25 km na rodovia, de 85 km na ferrovia e de 218 km na hidrovia. No Brasil, segundo cálculos da Cargill, a carga vai mais longe com a mesma energia: 70 km, 120 km e 400 km, respectivamente. O problema é que aqui a evolução do modal ferroviário não acompanha a da produção de soja. Hoje, a defasagem da oferta de trens para a demanda de grãos é de 48%. Ou seja, há uma oportunidade de transportar mais 19 milhões de toneladas ao ano pelos trilhos – que escoam atualmente pelas rodovias (16 milhões de to-neladas) e hidrovias (três milhões). Nascimbeni lembra que o custo dos acidentes nas rodovias, provocados principalmente pelo estado precário, superou os R$ 20 bilhões. E que a idade média da frota brasileira de ca-minhões autônomos (que repre-sentam 56,6% total) é de 19 anos, se-gundo

dados do governo. “Infelizmente não podemos acreditar em novas hidrovias, nem a curto nem a médio prazos. Restam-nos as ferrovias para escala competitiva, porém não podemos contar com novas linhas”, diz. Para aumentar a competitividade brasileira, o executivo da Cargill também propõe investimentos compartilhados entre concessionárias de ferrovias e clientes em material rodante, com a devida compensação em produtividade ou preços. Outra idéia é dividir o risco: os usuários finan-ciam ou facilitam a alavancagem fi-nanceira das ferrovias e estas assu-mem parte dos riscos de preços de frete a longo prazo. O cenário ideal, segundo Nascimbeni, seria aquele com uma nova hidrovia ativada a cada cinco anos e sem a incidência de ICMS sobre o frete de produtos destinados à exportação.

Nicho de atuação Para Flávio Benatti, presidente da Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo (Fetcesp), o mais inteligente é que cada operador procure o seu nicho de atuação. “Todos deveriam ter o direito de ganhar dentro do seu negócio. A con-

MULTIMODALIDADE

O próximo passo da modernização

dia 28 de janeiro de 2008 marca os 200 anos de abertura dos portos brasileiros. E os agentes deste setor no País querem mais do que uma simples co-memoração. Instituições empresariais e governamentais se uniram para apresentar, até lá, uma segunda etapa de modernização dos nossos terminais portuários, com-plementando a iniciada em 1996, e colocando pelo menos alguns deles no mesmo nível dos melhores do mundo. À frente do projeto está a Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (Anut), que o apresentou na última Intermodal. Ele consiste na reestruturação administrativa dos portos, no fortalecimento da Auto-ridade Portuária e na implantação de programas de eficiência e de qualidade. Estão engajados neste objetivo os ministérios dos Transportes e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, a Marinha, a Agência Nacional de Transportes Aquaviá-rios (Antaq), BNDES, governos de dez Estados com atividades portuárias e dos quatro principais produtores agrícolas do Brasil, além da recém-fundada Aliança Pró-Modernização Logística do Comércio (Procomex). Federações de empresas usuárias ou operadoras também apóiam a iniciativa. Os idealizadores definiram como prioritários os portos de Santarém, Itaqui, Vitória, Rio de Janeiro, Sepetiba, Santos, Paranaguá, São Francisco do Sul e Rio Grande. Eles receberão apoio para implementar programas de incremento à competitividade como: intercâmbio eletrônico de informações (EDI); análise de performance operacional; qualidade de administração; ISPS Code; gestão ambiental voltada para resultados e segurança e saúde no trabalho. O projeto começará estabelecendo indicadores e metas para cada porto. No evento comemorativo dos 200 anos, serão anunciadas e premiadas as conquistas atingidas. A partir daí, o programa se estende a outros terminais. Com estas medidas, o governo espera agilizar o escoamento da exportação, desburocratizar os processos, equipar melhor o comércio exterior e apoiar a gestão dos agentes da cadeia exportadora. Já as empresas querem ampliar seu potencial de serviços, encurtar o transit-time, aumentar o controle das viagens, aprimorar a gestão, tornar mais eficiente o despacho das mercadorias e disponibilizar informações para os clientes.

44 - Revista Tecnologística - Junho/2006

corrência predatória está inviabilizando o transporte ferroviário e isso e não é bom para ninguém”, diz. Ele é otimista quanto à evolução da intermodalidade. “Alguns empresários ainda têm uma visão retrógrada, mas esta evolução só não aconteceu na velocidade que queremos por causa da infra-estrutura precária.” O almirante José Ribamar Miranda Dias, da Anut (Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga), acredita que a multimodalidade “tem sido imposta mais pela rarefação da malha viária do que pela preocupação com a logística integrada”. Os usuários ainda vêem no mercado de serviços logísticos “baixa capacidade de suporte global ou mesmo regional ao cliente, e de desenvolvimento de estratégias logísticas customizadas”. No entanto, segundo o almirante Dias, ainda há “uma resistência arraigada do cliente em aceitar a revisão de sua estratégia tradicional”. Na sua opinião, a fragmentação da responsabilidade sobre o transporte é “um forte limitador à qualidade e custo do serviço e, por conseqüência, à expansão do mercado”. Ela impede a otimização do uso dos modais disponíveis e dificulta o processo de integração logística. “A operação multimodal requer agentes de elevada capacidade técnica e econômica, e valoriza o uso intensivo da informática”, diz o representante da Anut. Para ele, o retardamento na habilitação dos OTM internacionais vai cercear o desenvolvimento dos OTM domésticos. O almirante acredita que a inexistência de ope-radores ferroviários independentes é um dos obs-táculos à efetiva multimodalidade no Brasil. Ele vê um risco de cartelização na logística local. “Ninguém tem mais o direito de ignorar que a inexistência do transporte multimodal compromete a competitividade do agronegócio e da indústria. Não podemos continuar perdendo tempo”, alerta. A Anut propõe uma Agenda Crítica Público-Privada para que a otimização da infra-estrutura de transporte im-pulsione o desenvolvimento do País.

Ministério da Logística José Carlos da Caridade, presidente da ADM (Associação de Desenvolvimento da Multimodalidade), recorda que a preocupação com a integração modal no Brasil já vem desde 1975, quando o governo criou a Comissão Interministerial de Estudo e Desenvolvimento do Transporte In-termodal (Cideti).

A ADM surgiu 20 anos depois, quando o Brasil movimentava 1,2 milhão de contêineres. Em 1998, foi sancionada a lei da multimodalidade (9.611), mas a habilitação do pri-meiro OTM (Companhia Vale do Rio Doce) só ocorreu no ano passado, quando o País movimentou 3,6 mi-lhões de contêineres. O artigo 3º da mesma lei espe-cifica: “O transporte multimodal de cargas compreende, além do trans-porte em si, os serviços de coleta, unitização, desunitização, movimen-tação, armazenagem e entrega de carga ao destinatário, bem como a realização de todos os serviços correlatos que forem contratados entre a origem e o destino, inclusive os de consolidação e de desconsoli-dação documental de

cargas.” Para Caridade, multimodalismo “é a integração logística perfeita de todos os modais, que serve como impor-tante instrumento de viabilização de vendas para os micro, pequenos e médios exportadores”. Sem este su-porte, diz ele, é impossível acessar os mercados externos. Uma das dificuldades para a efetiva integração de transportes, de acordo com Caridade, é o fato de a Receita Federal não autorizar o OTM a fazer o desembaraço aduaneiro. “E ainda tributa os operadores pelos serviços contratados no exterior, que são pagos pelo importador das merca-dorias”, reclama. O Banco Central também não reconhece a atuação do OTM. As remes-

sas e pagamentos no exterior devem ser feitos pelo exportador. Até o momento, existem 185 OTM habi-litados, sendo 56% de São Paulo e 17% do Rio de Janeiro, e há muitas solicitações em análise na ANTT. Diante do contexto complexo que se desenha, a ADM propõe a criação de um Ministério da Logística. “Ele terá uma visão sistêmica, sem o viés modalista, com uma ação central. Vai integrar todos os agentes, harmonizar a legislação e disseminar a cultura logística”, diz Caridade.

Palavra do governo “O governo quer dar condições para que operadores possam atuar da maneira mais conveniente. Queremos remover os obstáculos à multi-moda-

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 45

MULTIMODALIDADE

A baixa capacidade de silagem de grãos faz com que a carga fique armazenada de forma incorreta, ou usando as carretas como armazéns

lidade.” Quem garante é o se-cretário de Política Nacional de Transportes, José Augusto Valente. Para isso, o Ministério dos Transportes está promovendo uma série de qua-tro seminários, cujo primeiro ocorreu no mês passado, para ouvir o que desejam os atores desta área. A intenção é que esta colaboração direcione o Plano Nacional de Lo-gística, que vem sendo desenvolvido desde 2003 em conjunto com o Instituto Militar de Engenharia do Rio de Janeiro, e será entregue no último dia deste ano. Para Valente, o principal problema logístico brasileiro de hoje não é a falta de intermodalidade nem a precária infra-estrutura. A questão central é regular a chegada das cargas nos portos. “As longas filas de carretas que se formam no acesso a Paranaguá, e que ocorriam também em Santos, devemse à baixa capacidade de silagem do grão. Os embarcadores transformaram caminhões em silos. Queremos que os portos passem a comandar a chegada da carga. O mais avançado neste pon46 - Revista Tecnologística - Junho/2006

to é o porto de Itajaí. Em Santos, as carretas ficarão em estacionamentos e serão cha-madas por senhas quando puderem descarregar”, explica. O secretário ressalta que esse fenômeno é um dos inibidores da intermodalidade no Oeste do Paraná, por exemplo. Esta região produtora de soja expede seus grãos por cami-nhões, apesar de contar com ferrovia, simplesmente porque os trens não podem ficar parados à espera do embarque da carga nos navios. Segundo Valente, há embarcadores aumentando a capacidade de silagem, mas esta decisão depende muito do momento do mercado externo. Ocorre que, se a demanda por soja au-menta, como ocorreu em 2003, não é possível enviar direto do campo para o comprador. O governo vai investir ainda este ano, informa o secretário, na rodovia Cuiabá-Santarém. Ela proporcionará o escoamento de mais cinco milhões de toneladas, que hoje saem do País por Santos ou Paranaguá. Hoje, já há três

milhões de toneladas que são transportadas em rodovia até Porto Velho (RO) e de lá seguem por hidrovia, até alcançar o Oceano Atlântico no extremo Norte do Brasil. O Ministério também iniciou a pavimentação da BR-158, em Mato Grosso, que vai permitir o transporte da soja por rodovia até a hidrovia do Araguaia, seguindo pela ferrovia Norte-Sul até o Porto de Ita-qui, no Maranhão. Questionado sobre a prioridade do governo para a infra-estrutura utilizada pelo agronegócio, que gera menos divisas ao País dos que os industrializados ou semi-manufatu-rados, o secretário respondeu: “O que determina o investimento é o volu-me de veículos que utiliza uma via. Não pensamos se a demanda é pro-vocada por produtos de alto ou baixo valor agregado.” Quanto às dificul-dades enfrentadas pelos empresários para utilizar as ferrovias, Valente opina: “Faltou mais reflexão na hora de privati zar.” André Sales

ADM: Anut: Caramuru Alimentos: Cargill: CBC: Celog/FGV: Elcio Ribeiro: Fetcesp: Ministério dos Transportes: NTC&Logística: TNT: Wilson, Sons:

(11) (21) (64) (11) (21) (11) (11) (11) (61) (11) (11) (21)

5067-7000 2532-0503 3404-0200 5099-3311 2233-2333 3285-6911 9954-8521 6632-1093 3311-7000 6632-1500 4072-6200 2206-4222

GESTÃO

Gestão de processos como estratégia de negócio A Altana Pharma reestrutura sua cadeia de abastecimento adotando modelo de gestão completa, do planejamento da demanda até a distribuição do produto acabado. Desde 2004, com a criação da gerência de Logística e Suprimentos, que viabilizou o novo modelo, a empresa tem registrado excelentes níveis de performance operacional e ganhos financeiros significativos. Com a efetividade do projeto de Supply Chain Management, a empresa registrou, em 2005, uma economia de 1,5 milhão de euros 48 - Revista Tecnologística - Junho/2006

ultinacional do setor farmacêutico presente no Brasil desde 1954, a Altana Pharma elaborou novo desenho para seus processos a partir de resultados obtidos com a realização de um planejamento estratégico, em 2003. O trabalho possibilitou uma visão mais clara daquilo que vinha sendo percebido pela direção da empresa: a necessidade de se criar uma área de Supply Chain Management, pois cada ação relativa à cadeia de abastecimento era executada por um determinado departamento, sem que houvesse uma integração das atividades. Foi assim que, em fevereiro de 2004, foi criada a gerência de Logística e Suprimentos, dentro do conceito de gestão completa. Uma solução que, sem qualquer novo investimento além da contratação de um gerente, vem trazendo resultados expressivos para a Altana Pharma Brasil. Nesse mesmo ano, com a consolidação da estrutura de Supply Chain, foi possível rever e reorientar todos os processos, que passaram também a ser controlados por meio de indicadores de desempenho; desenvolver e colocar em operação o planejamento de demanda; e melhorar substancialmente o nível de serviço junto aos

tribuidor e para a própria Altana”, avalia Francisco Simões, gerente de Logística e Suprimentos.

Fotos: Paulo Rossi

Cenário a ser alterado

clientes. Este, aliás, é considerado o principal ganho da empresa com a mudança, já que – até a implantação da nova área – ela não estava conseguindo atender aos pedidos com a eficiência que desejava. Atualmente, a Altana Pharma Brasil possui 364 clientes ativos em todo o País. De sua produção anual, mais de 50 milhões de unidades, 77,64% são comercializados para distribuidores farmacêuticos, sendo o restante do volume pulverizado para a rede de farmácias (10,95%) e distribuidores hospitalares (5,14%), entre outros clientes. Portanto, as falhas no processo, conseqüências da falta de integração na cadeia, começavam a afetar os negócios da empresa. “Era um problema de imagem da companhia perante os distribuidores do mercado farmacêutico, que tem uma demanda bastante alta por acuracidade, por entregas no prazo, porque trabalham com estoque bastante reduzido para atender às farmácias. E não conseguir atender aos pedidos com a velocidade necessária certamente incorre em falta de produto, o que significa perda de faturamento para o dis-

soal lá não é especialista em logística. Então, qualquer discussão que tivesse de ser conduzida com o operador logístico acabava sendo um enfoque do tipo ‘nós pedimos e o operador não fez’, mas ninguém perguntava para o operador se ele podia fazer ou quanto custava fazer aquilo que foi pedido”, completa o gerente. Assim, com um enfoque compartimentado, em que cada área se esforçava para fazer bem suas atividades, a falta de sincronia comprometia todo o processo. “O problema começava já no planejamento de demanda, pois se trabalhava com um número histórico sem uma avaliação crítica, e este ia percorrendo toda a cadeia, com cada área olhando só a sua parte. Não havia uma visão sistêmica.” Com a criação do departamento de Logística e Suprimentos, liderada por Simões, imediatamente toda a gestão da cadeia, do planejamento da demanda até a distribuição do produto acabado, ficou sob a sua responsabilidade. A partir daí, o novo modelo foi delineado. “Ao chegar, assumi tudo para que o departamento pudesse fazer o papel de pensar ‘com uma cabeça única’. Foi fácil identificar onde estavam os pontos de rompimento e onde precisávamos atuar mais rapida-

Segundo Simões, dentro do modelo de planejamento estratégico desenhado para que a empresa pudesse operar voltada para a gestão de processos, pelo presidente da Altana Pharma Brasil, Luiz Eduardo Violland, a cadeia de abastecimento – um dos elos mais importantes – não estava efetivamente operacional. “Cada uma das atividades do Supply Chain estava dentro de uma área funcional diferente”, contextualiza o gerente de Logística e Suprimentos. Para dar uma idéia do que essa configuração causava, a compra de suprimentos, por exemplo, estava subordinada à divisão financeira, e a área de planejamento de produção reportavase à área industrial; contudo, não havia quem respondesse pelas atividades de planejamento de materiais. “Assim, o pessoal de compras recebia as necessidades e colocava os pedidos de acordo com o que o sistema gerava, mas não existia uma otimização desse processo. De outro lado, o pessoal que programava a produção supunha que o material seria entregue na data, só que nem sempre isso ocorria, porque esse acompanhamento, essa negociação, não era exatamente o foco daquele departamento”, justifica Simões. A outra ponta, a distribuição de produto acabado, também apresentava problemas por falta de gestão, pois fugia do foco do departamento responsável. “Esse processo estava com a área de AdminisA empresa produz anualmente tração de Vendas e o pesmais de 50 milhões de unidades

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mente e, com algumas poucas alterações, fazer toda a estruturação do departamento.” Tudo isso sem a necessidade de um aporte de capital, já que os processos eram todos automatizados, suportados por um sistema adequado. “A empresa já tinha o SAP instalado; o que precisei foi apenas fazer algumas otimizações para atender ao novo modelo.” Para o executivo, um ponto importante a ser ressaltado nessa implantação, que considera como um diferencial para o sucesso obtido, foi o fato de seu departamento ficar subordinado diretamente à presidência da empresa. “Normalmente, na estrutura das indústrias farmacêuticas, é bem pouco convencional ter uma área de logística e suprimentos com esse grau de autonomia. Isso certamente facilitou muito o trabalho, abriu muitas portas e derrubou muitas resistências dentro da estrutura como um todo”, declara Simões. Ele avalia que o mais relevante foi a percepção de que o Supply Chain era uma questão estratégica para os negócios da Altana Pharma Brasil. “Não foram necessárias muitas negociações, o desafio estava colocado: tínhamos de fazer as coisas acontecerem para vermos os resultados. E estes têm sido bastante positivos.”

Um diferencial para o sucesso foi o departamento de supply chain ficar subordinado diretamente à presidência Desenvolvimento do modelo

A implantação do modelo ocorreu de forma integral, abrangendo todas as áreas simultaneamente. “Quando assumi a gerência, no mesmo dia já se deu vida ao departamento de Supply Chain, de maneira que todas as áreas relacionadas à cadeia se desligaram das suas respectivas chefias e passaram a se reportar a mim. O modelo foi concebido e implantado todo de uma vez e não por áreas, sendo que os ajustes do processo foram feitos progressivamente”, explica Simões, complementando que o desenvolvimento do modelo foi bastante participativo e interativo, contando com o envolvimento não só das áreas que passaram a pertencer à estrutura de Logística e Suprimentos, como dos departamentos de Vendas, Marketing e Financeiro. A partir de informações obtidas na primeira reunião do comitê executivo da empresa da qual participou, Simões pôde estabelecer as prioridades de ação. A principal foi em relação ao atendimento aos Uma vantagem foi os processos já serem todos automatizados, suportados por sistemas clientes que, confor-

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me relato da área comercial, estava aquém das expectativas. “Então, era primordial focar na questão da disponibilidade de produtos, para mudar efetivamente essa imagem.” Outra situação colocada como bastante crítica, desta vez apontada pela área industrial, estava na programação de produção, que era de curtíssimo prazo. “Chegava-se ao ponto de não saberem me dizer o que teria de ser produzido na semana seguinte. Como é possível operar uma fábrica com 300 funcionários, capacidade anual de 70 milhões de embalagens, sem visibilidade do que deverá ser feito no curto prazo? Esses foram, portanto, os dois grandes desafios que deram o norte em termos de prioridade”, lembra o gerente de Logística e Suprimentos. Assim, embora existissem outras necessidades, como otimizar os processos de planejamento e de suprimentos e reavaliar a condição de operação de distribuição, a maior parte do tempo de elaboração do modelo foi dedicada a restabelecer a confiança dos clientes em relação ao nível de serviço e ampliar a visibilidade da programação de produção, para que pudesse operar de modo mais linear, uniforme, sem grandes faltas de produtos e reprogramações. “Buscamos manter um grau de flexibilidade de produção para responder rapidamente a uma necessidade da área comercial, mas, por outro lado, tínhamos de aumentar a produtividade, evitando os setups de máquina que ocorrem quando se troca a programação a toda hora”, explica Simões. Para isso, informa, foi necessário, num determinado momento, uma pequena elevação do nível de estoque, antecipando algumas compras de suprimentos, previamente negociadas com a direção da empresa e

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com a área financeira. “Não se trata apenas de aumentar inventário, mas de fazer primeiro um balanceamento para que depois tivéssemos um processo de adequação do nível de estoque, tendo aquilo que realmente a produção precisava. O estoque estava desbalanceado, porque não havia uma previsão de vendas ajustada e, dessa maneira, ficava difícil saber as matérias-primas que deveriam ser priorizadas.”

Metas e avanços Ao final de 2004, as metas inicialmente propostas como prioritárias foram cumpridas com resultados plenamente satisfatórios e permanecem

em constante avaliação de desempenho, já que todos os processos são baseados em indicadores de performance (KPIs – Key Performance Indicator). Embora sem revelar quantitativamente todos os ganhos, mas confirmando que os números alcançados contemplaram os objetivos, o gerente de Logística e Suprimentos dá alguns indicativos. “O estoque está dentro do nível esperado. O nível de serviço teve um aumento de 20 pontos percentuais; o acerto da previsão de vendas subiu 25 pontos percentuais, sendo este um item no qual estamos trabalhando para melhorar ainda mais.” Também os custos de distribuição foram avaliados e correspondem ao orçamento proposto. “Esse é um ponto

Primeira subsidiária fora da Europa

Altana Pharma é a divisão farmacêutica do grupo Altana AG, fundado em 1873, com sede na cidade de Konstanz, Alemanha. Com 30 subsidiárias na Europa, América do Norte, América Latina, Ásia, África do Sul e Austrália, a empresa pesquisa, produz e comercializa medicamentos de prescrição, além produtos voltados para tecnologias de diagnóstico por imagem e medicamentos OTC (over the counter), que podem ser vendidos sem prescrição médica. Em 2005, seu faturamento foi de 2,365 bilhões de euros, registrando um crescimento de 12% em relação a 2004. A filial brasileira, fundada em 1954 e a primeira fora da Europa, vendeu 44 milhões de unidades em 2005, gerando um faturamento de R$ 351 milhões. Atualmente, ocupa a 9ª posição no ranking dos maiores laboratórios farmacêuticos do Brasil em unidades (3% de participação no mercado) e a 11ª em faturamento (2,55% de participação de mercado). Com a aquisição da marca Neosaldina, em novembro de 2003, ingressou no mercado de analgésicos, fortalecendo sua Divisão OTC. Com sede administrativa na Capital paulista, em 2002 inaugurou nova unidade industrial, localizada em Jaguariúna (SP), na qual foram investidos US$ 50 milhões. A fábrica, com 34 mil metros quadrados de área construída, tem capacidade produtiva para 72 milhões de unidades por ano, e foi projetada de acordo com os mais modernos conceitos de qualidade, utilizando recursos, equipamentos e processos de ponta. No armazém, por exemplo, todos os processos são totalmente automatizados e com alto grau de precisão, utilizando dois robôs que fazem as operações de armazenamento e retirada de matérias-primas, de materiais de embalagem e de pro dutos acabados.

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importante também, porque a empresa tinha uma dúvida: se o modelo, que é terceirizado com a Unidock’s, era o melhor ou não e se o valor estava coerente ou não. Foi realizado um estudo de avaliação e capacitação, que demonstrou que esse serviço está dentro do que realmente temos como objetivo.”

Análise de valor Concluído esse ciclo, a área de Supply Chain Management passou a buscar novas oportunidades de ganhos, entre as quais a introdução do conceito de análise de valor na negociação com fornecedores. “Considero esta uma inovação e que levou a resultados bastante significativos na área de suprimentos. Não tenho conhecimento de nenhuma empresa farmacêutica que use essa ferramenta, muito comum no setor automobilístico e de autopeças”, afirma Simões, para quem não cabe mais a discussão sobre o preço de determinado insumo para uma empresa com altos volumes de compra. Ele dá como exemplo o cartucho que serve de embalagem para um medicamento: “Consideramos o comportamento de preço do cartão daquele cartucho no mercado nacional e internacional, da tinta de impressão e da mão-deobra no setor gráfico no Estado de São Paulo. Avaliamos qual é o percentual de participação no custo total do cartão, da tinta e da mão-de-obra dentro de um cartucho de produtos farmacêuticos e a margem de rentabilidade esperada por uma indústria do

padrão daquele fornecedor. Com isso, consigo determinar qual é o valor daquele cartucho e elimino as discussões de preço com os fornecedores.” O suporte para esse modelo de negociação está no organograma do departamento de Logística e Suprimentos, que conta com um analista de valor que, segundo o gerente da área, visitou os principais fornecedores e montou todas as planilhas de formação de custo. A ele cabe a tarefa de reunir ar-

gumentos para quando um determinado fornecedor pleiteia um reajuste. “É um tipo de negociação bastante incomum na indústria farmacêutica. Sabemos disso porque vários fornecedores têm reclamado que ficou mais difícil negociar com a Altana”, brinca Simões, complementando que os ganhos obtidos com essa ação têm sido expressivos. “Houve uma freada bem brusca na curva de aumentos dados a fornecedores.” Conseqüência dessa metodologia de análise de valor para as matériasprimas, que evitou aumentos de preços e reduziu custos, e outras atividades comandadas pelo departamento: em 2005, a Altana Pharma Brasil teve uma economia de 1,5 milhão de euros.

“Utilizando o mesmo conceito, a área de Logística e Suprimentos passou a participar de várias renegociações de contrato de serviços, que contribuíram para se chegar a esse montante”, enfatiza o gerente, dando como exemplo a experiência partilhada com o departamento de Recursos Humanos, quando este decidiu-se pela troca do fornecedor de refeições para o restaurante da empresa. “Participamos ativamente das negociações e só com esse contrato foi obtida uma economia de mais de 50 mil euros por ano.”

Leilão reverso Ainda nesse contexto, foi adotado o leilão reverso para a contratação de material promocional para o ponto

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empresas interessadas e quem apresentar o menor preço leva o pedido. Isso foi feito com o suporte de uma empresa, a Webb, que tem toda a expertise para conduzir o leilão.” As negociações da Altana Pharma Brasil A análise de valor para as matérias-primas trouxe uma economia de 1,5 milhão de euros com licenciadores (proprietáde venda, um item que desempenha rios de patentes) para a comercializaimportante papel no mercado farma- ção de medicamentos também ganhacêutico. “Distribuímos uma amostra ram uma nova dinâmica com o endo material a ser produzido para as volvimento da área de Logística e

Suprimentos – há casos em que a empresa importa o produto acabado e outros em que recebe o princípio ativo e produz em sua planta. “Antes, a negociação ficava muito centrada em aspectos mercadológicos, do tipo qual é o ganho que vamos ter com o produto e qual o potencial de mercado. Agora, estamos lidando com uma visão de valor. Ou seja: é isso mesmo que vale, como é a composição do custo, como se negocia o reajuste? É um suporte com a perspectiva de suprimento, como se estivéssemos comprando qualquer outro produto. Entendemos que estamos agregando valor, porque, no momento que se consegue reduzir 1% numa negociação dessas, há reflexos diretos na

margem do produto. É um ganho para o negócio”, ressalta Simões. Também o lançamento de produtos foi favorecido a partir da consolidação do Supply Chain Management, destaca o gerente, pois a participação da equipe desde o início do processo permitiu reduzir prazos, garantir os melhores valores e maior eficiência na distribuição, atendendo com mais eficiência às necessidades das áreas Comercial e de Marketing.

APS Depois de conquistados esses ganhos, Francisco Simões declara que, agora, começa uma nova etapa que chama de “refinamento”, cujo ponto alto está na adoção do sistema Way-RTS, de padrão APS (Advanced Planning & Scheduling), já operando na matriz da Altana Pharma na Alemanha. “Trata-se de um MRP (Material Requirements Planning) integrado, com visão de capacidade, o que significa que, num mesmo software de planejamento avançado, consigo visualizar capacidade de produção e disponibilidade de materiais ao mesmo tempo”, explica, acrescentando que o sistema permitirá um salto qualitativo no processo de planejamento e programação da produção, pois, no momento em que é possível enxergar toda a cadeia, qualquer reprogramação ou otimização será muito mais simples de ser viabilizada. “Ao entrar com uma programação, ao invés de consultar dez telas de sistema, com esse software conseguimos ter todas as informações com um clique.” Dessa forma, adianta, será possível reduzir ciclos dos processos produtivos, reduzir estoque e aumentar consideravelmente a flexibilidade de toda a cadeia e, com isso, reagir mais rapidamente para atender à área co-

mercial, por exemplo, na eventualidade de uma promoção. “Hoje, esta é uma atividade difícil de realizar porque o processo de produção farmacêutica tem pouca maleabilidade. Estamos querendo quebrar mais este paradigma da indústria e agregar conceitos de alta flexibilidade, que um software como esse nos permite.” O sistema entrou em operação no final do ano passado, mas dada sua complexidade de operação, que exigiu um treinamento intensivo e revisão de todos os tempos de processo, seu pleno desempenho deverá ocorrer dentro de seis meses. Para Francisco Simões, o mais relevante dos resultados proporcionados pelas ações empreendidas por seu departamento foi o aumento da credibilidade, em diferentes níveis. “Não só junto aos clientes e dentro do próprio negócio, como junto à matriz. Os ganhos atingidos trouxeram uma projeção internacional da filial do Brasil. O modelo de análise de valor, por exemplo, foi reconhecido pelo diretor global de Supply Chain como uma referência para a Altana, em nível mundial.” Tanto é assim que, segundo ele, a fábrica brasileira tem recebido profissionais de outras filiais do grupo para conhecer melhor o modelo. Além do que, a gerência de Logística e Suprimentos da Altana Pharma Brasil foi convidada para apresentar todos os detalhes e resultados desse modelo de negociação durante a reunião internacional de Supply Chain do grupo, realizada em abril passado, da qual participaram representantes de todas as fábricas mundiais da Altana. Sonia Monfil Cardona

Altana Pharma Brasil: (19) 3847-5580

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Sales and Operations Planning _ uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna Rodrigo Arozo

quebra dos silos funcionais e a integração entre as diversas áreas das empresas, bem como a adoção de uma visão por processos, são assuntos há anos largamente divulgados e encorajados. Entretanto, mesmo com a adoção de sistemas integrados de gestão e reestruturações organizacionais, a obtenção de re-sultados tangíveis e quantificáveis através da integração interna continua sendo um desafio para grande parte das empresas. Dentro deste cenário, a adoção do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) vem crescendo ao longo dos últimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Através de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (dis-ponibilidade de produto). Estes resultados gerais são alcançados por meio da melhora no processo de planejamento de vendas e produção, baseando-se no balanceamento não apenas entre demanda e disponibilidade de produto (englobando produção e suprimentos) de forma macro, mas também entre volume e mix de pro-dutos. O processo então busca não apenas disponibi-lizar o correto volume agre-gado de produtos para atender à demanda, mas também atingir a quantidade certa de cada tipo de produto para o atendimento de sua respectiva demanda. Segundo CORRÊA, o processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo. São eles: 1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade; 2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, 58 - Revista Tecnologística - Junho/2006

considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa; 3. Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa; 4. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto); 5. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle; 6. Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Descrição do processo de S&OP O processo padrão de S&OP consiste em cinco etapas básicas, conforme pode ser visto na Figura 1. Cada uma delas será sucintamente descrita a seguir.

Figura 1 - Processo típico de S&OP

Atualização de dados Esta etapa deve ocorrer logo após o fechamento de vendas de cada mês ou período de planejamento. Consiste em três atividades: • Atualização dos arquivos com os dados do mês anterior – vendas reais, volumes de produção, níveis de estoque, etc. • Geração das informações necessárias para que as equipes das áreas Comercial e Marketing possam calcular a previsão de vendas. Isso pode incluir análises dos dados

de vendas, relatórios de previsão estatística e planilhas para o preenchimento por parte da equipe comercial de campo. • Disseminação das informações para as pessoas apropriadas. Planejamento da demanda Esta etapa consiste basicamente no processo de previsão de vendas da empresa. Seu objetivo é a ela-boração de um plano de vendas tentativo que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado. Como todo processo de previsão de vendas, espera-se uma combinação de previsões estatísticas obtidas através do tratamento de dados históricos, informações qualitativas de mercado (obtidas através da equipe comercial) e planejamento de ações promocionais. As necessidades adicionais desta atividade no processo de S&OP dizem respeito ao atendimento dos requisitos das outras áreas usuárias da previsão de vendas. Estes requisitos se refletem na imposição de um prazo para a passagem da informação, de forma a possibilitar o uso da previsão ao longo das outras etapas do planejamento, e também a passagem da previsão na linguagem utilizada pelos outros usuários, além das áreas Comercial e de Marketing. É comum, por exemplo, empresas com distintas formas de segmentação de produtos entre as áreas Comercial e Industrial. Planejamento de produção e suprimentos Esta etapa consiste na elaboração de um ou mais planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior, e na geração dos níveis desejados de estoques, expressos pela política de cobertura para cada família de produtos. Também faz parte desta etapa o monitoramento das capacidades de produção e suprimentos, buscando a identificação de falta da capacidade e, conseqüentemente, da necessidade de ações corretivas. Estas ações podem ser tanto de balanceamento da demanda (através de alteração no mix ou do gerenciamento de atrasos dentro da carteira de pedidos) quanto da aquisição de recursos adicionais, tais como: ampliação de capacidade por meio de horas extras; aquisição de materiais críticos em tempos menores do que os normais; e desenvolvimento de novos fornecedores para fazer frente às limitações de fornecimento. Reunião prévia de S&OP O principal objetivo da reunião prévia é a discussão de

todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. Espera-se que os participantes cheguem à reunião já cientes destes pontos e, se possível, munidos de algumas alternativas. Esta é tipicamente uma reunião de trabalho, da qual participam os integrantes da média gerência das áreas envolvidas no processo de planejamento de materiais. A discussão dos pontos de incompatibilidade entre os planos gera dois tipos de resultado: o consenso sobre os pontos em que é possível se chegar a uma solução sem a necessidade do envolvimento da alta gerência/direção da empresa, e também a definição das possíveis alternativas acerca das questões pendentes que serão apresentadas na reunião executiva de S&OP. Vale ressaltar que o fato de ainda existirem questões pendentes mesmo após esta reunião normalmente não se deve à incapacidade da média gerência de chegar a um acordo, e sim ao fato de muitas alternativas requererem mudanças nas estratégias de vendas e produção – típicas decisões que cabem à alta ge-rência/direção da empresa. Outro aspecto relevante é que, devido à curva de aprendizado, é comum que a quantidade de questões pendentes diminua à medida que o processo entra em regime. Reunião executiva de S&OP Etapa final do processo, a reunião executiva de S&OP deve se encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a reunião prévia é um fórum de discussão e trabalho, a executiva é uma reunião de aprovações, decisões e acompanhamento. Participam desta reunião as pessoas presentes na anterior, mais um comitê executivo formado pela alta gerência/direção da empresa. As aprovações são referentes a todas as decisões de consenso tiradas durante a reunião prévia, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comitê executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decisões referentes a questões ainda em aberto são tomadas após a apresentação das possíveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade, receita ou qualquer outra conseqüência envolvida. O aspecto de monitoramento desta reunião é devido à oportunidade que existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o direcionamento de esforços de melhoria, principalmente no que tange à atividade de planejamento. Como exemplo podemos ci-tar o acompanhamento, de maneira integrada, do cum-priJunho/2006 - Revista Tecnologística - 59

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mento do orçamento de vendas bem como da in-cidência de rupturas de estoque.

Fatores críticos de sucesso Apesar de ser um processo aparentemente bastante simples, englobando basicamente duas atividades já realizadas pelas empresas (previsão de vendas e pla-nejamento da produção) e duas rodadas de reuniões, o processo de S&OP necessita de uma conjunção de fatores para que seja implementado com êxito. Estes requisitos se devem principalmente à necessidade de as diferentes áreas funcionais da empresa trabalharem de forma integrada. A seguir serão descritos estes requisitos, chamados daqui por diante de fatores críticos de sucesso. Comprometimento da empresa O primeiro aspecto deste tópico, relacionado ao grau de legitimação do processo, diz respeito ao grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no processo de S&OP. Com que assiduidade está presente nas reuniões e qual o grau de interação das decisões tomadas? O segundo aspecto diz respeito ao envolvimento de todas as áreas afetadas direta ou indiretamente pelo processo de planejamento de materiais. Como exemplo de área com relação indireta podemos citar o caso da manutenção ou engenharia. Em alguns casos, alterações de paradas programadas de produção para manutenção podem ser necessárias a fim de tornar factível o planejamento de materiais. Com base neste exemplo, é possível identificar a importância não só da presença de todas as áreas com alguma relação com o planejamento de materiais, mas também que os representantes destas áreas tenham poder de decisão. Planejamento das reuniões Em função dos inúmeros desdobramentos e impactos provenientes do planejamento de vendas e de produção, as reuniões de S&OP estão constantemente sujeitas à perda de foco e discussões sobre pontos específicos e de menor relevância. Assim, o planejamento das reuniões deve ser feito de forma a definir uma pauta voltada para os principais pontos de discussão e evitar que questões menores ganhem importância indevida. É importante também a comunicação prévia da pauta da reunião para os que estarão presentes. Desta forma, todas as áreas que estarão envolvidas em algum tipo de decisão a ser tomada poderão se preparar previamente, traçando cenários e identificando alternativas. 60 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Definição de responsabilidades Além de deixar claras as responsabilidades dos representantes de cada área dentro do processo, é aconselhável a definição de um sponsor e de um responsável pelo processo de S&OP como um todo. É de responsabilidade do sponsor a manutenção da atenção de toda a empresa ao processo, a remoção de possíveis impedimentos, a incorporação de recursos adicionais necessários (participação de novas pessoas, aquisição de alguma ferramenta) e, finalmente, o suporte geral ao processo. Em função dessas responsabilidades, prin-cipalmente a necessidade de gerenciar conflitos entre diferentes áreas e manter a empresa comprometida com o processo, é importante que o sponsor esteja nos principais níveis hierárquicos da empresa. Com relação ao responsável pelo processo, sua principal responsabilidade é a de gerenciar a execução de cada uma das etapas do processo, incluindo o cumprimento dos prazos definidos, e conduzir as reuniões de planejamento. Horizonte de planejamento Está relacionado não só ao período total de pla-nejamento, mas também ao momento a partir do qual o planejamento se torna mais detalhado (pode-se, por exemplo, planejar para cinco meses, mas detalhar o mix de produção apenas para o mês seguinte) e à presença ou não de um período congelado de planejamento. A importância destas definições está fundamentada na necessidade específica de planejamento por parte de cada área envolvida. Se, por um lado, a área de suprimentos necessitar de uma previsão de consumo de matéria-prima de, por exemplo, três meses, devido a restrições de compra, mas que não seja afetada pelo mix de produtos, a área de produção pode ser indiferente à previsão de longo prazo, mas exigir que a previsão para o mês seguinte seja fixa, de forma a evitar alterações na programação e seqüenciamento da produção. Ferramentas de apoio Em todo processo de planejamento complexo, a utilização de ferramentas de apoio à decisão é um forte indicativo de que as decisões tomadas consideram de forma adequada todos os trade-offs envolvidos no problema. No caso do S&OP, há espaço para o uso deste tipo de ferramenta, tanto nas atividades isoladas do planejamento, como nas etapas de previsão de vendas e de planejamento da produção, quanto na etapa de resolução de possíveis conflitos entre estes planos.

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Neste último caso, o ideal é a empresa dispor de alguma ferramenta que propicie uma visão de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento integrado. Esta ferramenta deve avaliar o impacto das possíveis alterações em cada uma das áreas envolvidas, bem como de toda a empresa; por exemplo, estimando o resultado do período que está sendo planejado. Vale ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio para cada uma das atividades de planejamento não depende da existência de um processo de S&OP, poden-do se dar prévia ou posteriormente à implantação do processo de S&OP. A utilização das mesmas, em conjun-to com o processo de S&OP, tem como efeito a amplificação de suas potencialidades, migrando da obtenção de ganhos locais para um ganho integrado de eficácia no planejamento. Grau de agregação Este talvez seja um dos pontos mais polêmicos com relação ao processo de S&OP: até que ponto de desagregação de produtos deve-se chegar às discussões de planejamento? Se, por um lado, uma discussão de planejamento baseada apenas em famílias de produtos pode tornar as reuniões muito mais objetivas e concentradas em grandes tópicos, esta abordagem deixa margens ao surgimento de inviabilidades no plano definido em função de detalhes não considerados. Por sua vez, uma abordagem de planejamento por SKU elimina esta possibilidade de inviabilidades em função do mix de vendas e produção, tendo como ponto negativo, entretanto, um aumento exponencial na carga necessária de trabalho para o planejamento, podendo inclusive tornar inviável o processo de discussão entre as diversas áreas. A sugestão para este dilema é identificar previamente a real necessidade de fragmentação de planejamento de cada área ao longo de cada etapa do horizonte de planejamento. O processo de discussão do S&OP deve se basear sempre no grau de informações o mais agre-gadas possível, mas que ao mesmo tempo atenda a todas as necessidades de planejamento do negócio. Qualquer atividade de planejamento com foco desagregado, mas que afete apenas uma área, deve ser mantida fora do processo de S&OP. Acompanhamento financeiro As reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e revisão do orçamento geral da empresa, não só do ponto de vista de volumes como também de re62 - Revista Tecnologística - Junho/2006

ceita e lucratividade. Esta influência no aspecto financeiro se dá através das possíveis mudanças de planejamento do mix de vendas resultantes do S&OP. Desta forma, é aconselhável que seja avaliado o impacto de todas as alternativas de planejamento discutidas ao longo das reuniões. Esta avaliação pode ser realizada antes da reunião em si, ou mesmo durante a reunião, o que confere uma maior flexibilidade e dinâmica ao processo, requerendo, entretanto, um maior suporte de ferramentas de apoio à decisão. Documentação do processo Usualmente, o grau de formalização de um processo S&OP possui forte relação com o nível de documentação do mesmo. Dessa forma, espera-se que processos de S&OP de sucesso tenham documentados a política detalhada de planejamento, os participantes, responsabilidades, prazos e objetivos de cada etapa do processo. Dinâmica das reuniões As reuniões de S&OP, ao invés de desempenharem papel informativo, com a comunicação dos planos de produção e vendas, possuem o objetivo fundamental de serem fóruns de discussão e de tomada de decisão. É esperada a participação ativa de todas as áreas presentes, com questionamentos e validação por parte de todos da alternativa de planejamento escolhida. Monitoramento de desempenho Em sintonia com o aspecto de acompanhamento financeiro, o monitoramento do processo de S&OP deve abordar tanto o desempenho como um todo quanto também o das atividades de cada área envolvida no processo que possam ter impacto no desempenho final do mesmo. Do ponto de vista do resultado final do processo, é importante monitorar a disponibilidade de produtos para vendas e os níveis de estoque, além, é claro, do re-sultado financeiro da empresa como um todo, já dis-cutido anteriormente. Com relação às atividades espe-cíficas de cada área participante do processo de plane-jamento, podemos citar a acurácia da previsão de vendas, o cumprimento do plano de produção e a produtividade final do período. A Figura 2 mostra exemplos de in-dicadores utilizados em um processo de S&OP. Fluxo de informações – comunicação A fim de tornar o processo de S&OP um planejamento integrado por toda a empresa, é necessário um eficiente

O fluxo de informações durante o planejamento consiste no envio da previsão de vendas para a área responsável pelo planejamento de produção e, posteriormente, destes dois planos para o responsável pelo planejamento da reunião prévia de S&OP. Também está incluída neste fluxo a comunicação da pauta da reunião para que todos os participantes estejam preparados para as disFigura 2 - Exemplos de indicadores de desempenho cussões. A comunicação fluxo de informações entre todas as áreas envolvidas no do plano, após sua finalização, é essencial para processo, tanto durante as etapas de elaboração do plaque o mesmo seja efetivamente utilizado por todos nejamento quanto após sua realização. na empresa.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Considerações Finais Com base nesta relação de fatores críticos de sucesso, pode-se chegar à conclusão de que, apesar de aparente-mente simples, o S&OP pode se tornar um processo de difícil implementação. Dentro deste contexto, surge a seguinte questão: “Até que ponto é necessária a efetiva consideração de to-dos os fatores críticos de sucesso para que o S&OP atinja seus objetivos? Será possível um processo que englobe apenas uma combinação parcial destes fatores e que, mesmo assim, seja efetivo?” Com base nesta pergunta, Larry Lapide, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), estruturou um modelo de evolução para o processo de S&OP composto por quatro estágios: Estágio 1 – Processo Marginal: empresas que possuem algum tipo de processo de planejamento, que tende a ser não formalizado e esporádico, freqüentemente apresentando uma natureza caótica. Estágio 2 – Processo Rudimentar: empresas que possuem processos formais de planejamento, mas não totalmente participativos ou integrados, possuindo apenas elementos básicos e rudimentares do processo de S&OP. Estágio 3 – Processo Clássico: empresas que possuem processos formais de planejamento e que seguem a maioria das diretrizes do processo de S&OP. Estágio 4 – Processo Ideal: estágio que dificilmente é totalmente atingido por uma empresa, englobando todos os fatores críticos de sucesso em seu mais alto nível. Este estágio deve ser usado como benchmark para o direcio-namento de melhorias do processo utilizado. Entretanto, quais são as combinações de fatores críticos de sucesso que posicionam uma empresa em cada um dos estágios descritos, mais particularmente no estágio 3? A fim de responder a esta pergunta, a equipe do CEL/Coppead conduziu uma série de entrevistas com cinco empresas que já possuem processos de S&OP operando em regime, e que são considerados casos de sucesso no Brasil. O processo de cada uma delas foi avaliado em função de cada fator crítico de sucesso. De forma a tornar a avaliação mais estruturada, ela foi baseada em uma escala de três níveis, a saber: • Verde: fator de sucesso presente e atendendo plenamente às necessidades da empresa. (2 pontos) • Amarelo: Fator de sucesso presente, mas atendendo 64 - Revista Tecnologística - Junho/2006

apenas parcialmente às necessidades da empresa. (1 ponto) • Vermelho: Fator de sucesso ausente. (0 ponto) O resultado da avaliação pode ser visto no quadro. A análise dos resultados nos leva aos seguintes pontos:

Figura 3 - Análise de Empresas

Apesar de haver distinções entre as empresas no que diz respeito à pontuação atribuída a cada fator, o desempenho final das mesmas é bastante semelhante. Isto já era es-perado, uma vez que foram entrevistadas empresas que reconhecidamente possuem processos eficientes. Quatro fatores obtiveram pontuação máxima em todas as empresas (comprometimento da empresa, definição de responsabilidades, grau de agregação e fluxo de infor-mações), podendo ser considerados como ponto de partida para a implantação do processo de S&OP. Sua ausência se torna um forte indicador de falta de efetividade do processo. Analisando as características destes três fatores, nota-se que todos são facilmente implementáveis e de baixo nível de investimento. Outros três fatores obtiveram, no geral, as menores notas (ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro e do-cumentação do processo). Estes fatores podem ser considerados como importantes para a maximização dos resultados do S&OP; entretanto, é possível atingir resultados satisfatórios, mesmo que estes atendam apenas parcialmente às necessidades.

Avaliando um pouco mais a fundo o fator referente a ferramentas de apoio, podemos dizer que, apesar de atualmente existirem disponíveis no mercado pacotes de-senvolvidos especificamente para S&OP, sua utilização não é essencial para a obtenção de resultados. O processo de S&OP não é fortemente dependente da adoção de tec-nologia específica, podendo esta ser adotada posterior-mente ao processo entrar em regime. De forma geral, os resultados da pesquisa comprovam o modelo do Prof. Lapide. Podemos concluir que as em-presas analisadas se encontram todas no estágio 3, com processos que não atendem totalmente a todos os requi-sitos de sucesso, mas que suprem as necessidades de planejamento suficientemente bem. Entretanto, a conclusão mais importante é que, con-siderando a implantação de S&OP como um processo evolutivo, as ações necessárias para se atingir um estágio satisfatório do ponto de vista de resultados não são com-plexas. Não há, portanto, motivos de receio para a implantação desta prática, podendo a mesma ser iniciada de forma bas-

tante simples e evoluir, em termos de com-plexidade e investimentos, à medida que os resultados forem sendo atingidos e a confiança da empresa no pro-cesso como um to do for aumentando.

Bibliografia WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999 CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001 LAPIDE, LARRY. Sales and Operations Planning Part III: A Diagnostic Model. The Journal of Business Forecasting, Spring, 2005 Rodrigo Arozo Pesquisador do Centro de Estudos em Logística _ CEL/Coppead Tel: (21) 2598-9812 rodrigo.arozo@coppead.ufrj.br

ESPECIAL

Ilustração

Um mercado mais maduro Embarcadores e operadores apostam na colaboração e na confiança mútua para manter e aprimorar parcerias, tirando delas maiores e melhores ganhos para as duas partes. Nesta matéria, embarcadores e especialistas indicam os caminhos para criar um ambiente mais propício aos ganhos e consolidar cada vez mais a operação 68 - Revista Tecnologística - Junho/2006

terceirização da operação logística como alternativa das empresas já é uma realidade consolidada no Brasil. A crescente especialização dos provedores de serviços logísticos (PSL) tem atraído cada vez mais embarcadores, que preferem delegar esses serviços a terceiros para focar em seu core business, ganhar flexibilidade e reduzir custos e ativos, entre outras vantagens bem assimiladas. E a maioria das empresas que optaram pela terceirização, em parte ou no total das atividades logísticas, se diz satisfeita com o modelo adotado. É o que indica o único estudo disponível no Brasil sobre como os embarcadores avaliam os operadores logísticos brasileiros, realizada em 2003 e divulgada em 2004 pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Segundo o estudo, do qual participaram 93 das maiores empresas do País, 81% dos embarcadores brasileiros estão satisfeitos com a terceirização, número que empata com o da Europa Ocidental (81%) e perde apenas para o registrado na América do Norte e Ásia, ambos com 89%. No entanto, este cenário favorável não significa que o mercado nacional tenha alcançado o nível de excelência dos países com maior tradição no setor, entre eles os Estados Unidos. Uma série de gargalos de ordem geral, alguns velhos conhecidos, como os eternos problemas de infra-estrutura e tributários, e outros mais específicos, como o baixo grau de colaboração entre contratantes e contratados, acaba por limitar a expansão da atividade no Brasil. Bastante atual ainda, a pesquisa do CEL/Coppead também mostra que não há uniformidade na terceirização das atividades logísticas no Brasil. Os serviços mais terceirizados pelas empresas são o transporte de distribuição (89%) e de transferência (81%), segui-

dos do desembaraço aduaneiro (80%), do transporte de suprimentos (77%) e da armazenagem (20%). As atividades que exigem maior know-how, como gerenciamento de transporte intermodal (28%), montagem de kits (18%), milk run (15%), gestão de estoques (4%) e desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, têm ainda uma participação tímida no conjunto de serviços prestados. “A pesquisa, que foi uma fotografia do mercado, mostra o transporte como a atividade mais terceirizada, enquanto os serviços que exigem mais inteligência e gestão são menos demandados pelos embarcadores”, observa Paulo Nazário, responsável pela área de consultoria do CEL/Coppead. “Fizemos alguns cálculos que apontaram para um índice de terceirização de 59% na época do estudo. Ao analisar a conta de transportes, percebemos que ela era a mais terceirizada e a mais importante, correspondendo a cerca de dois terços dos custos logísticos em quase todas as indústrias.”

Paulo Nazário: embarcadores estão mais preparados para selecionar um PSL

Isso aconteceu, na opinião dos embarcadores, de maneira natural, em função das características do mercado brasileiro, cujos primeiros operadores eram originalmente transportadores. “Há cerca de 13 anos, quando a logística começou a surgir no Brasil como uma área de atividade efetiva, era praticamente impossível encontrar no mercado um operador especializa-

Mesmo com todo o avanço, ainda existe muita insatisfação do embarcador em relação aos serviços oferecidos pelos PSL do. Só havia empresas de transporte, quase todas familiares. Por isso, a logística era uma atribuição interna do embarcador”, lembra Dilson Simão, gerente logístico da Dow Brasil, Argentina e Chile, e responsável pelo transporte rodoviário e armazéns na América Latina. À medida que os fornecedores foram se profissionalizando, a empresa – que atua no setor químico e oferece matérias-primas essenciais e aditivos destinados às indústrias de transformação, localizadas em mais de 175 países – foi ganhando con- fiança na terceirização. Hoje, segundo Simão, os serviços de recebimento em porto seco de matérias-primas e de produtos importados embalados para revenda, transferência e armazenagem são executados pelo braço logístico do Grupo Mesquita em duas frentes: a partir do centro de distribuição do operador, localizado em São Bernardo do Campo, e das plantas do complexo industrial da Dow Guarujá. “Embarques para operações de exportação de produtos embalados de nossas unidades industriais também são efetuados pela Mesquita”, conta o gerente. Mesmo com todo o avanço registrado no setor, porém, existem lacunas a serem preenchidas que interferem na satisfação do embarcador em relação ao serviço oferecido pelo operador logístico. Tanto assim que, das

indústrias pesquisadas pelo CEL/Coppead, 70% já trocaram de PSL. Entre os motivos para a mudança, a má qualidade de serviços lidera o ranking, com 92%. Em seguida, foram citados preços altos (68%), pouca capacitação técnica (31%), fragilidade financeira do operador (24%), problemas éticos (23%), dificuldades de relacionamento (23%) e questões de segurança (21%), entre outros itens.

Requisitos básicos Com o processo de terceirização consolidado, qual seria o perfil de operador logístico ideal para cada empresa? O que procurar nessa parceria? Para Simão, qualidade de serviço e segurança no transporte e na distribuição são elementos fundamentais para a escolha do operador. “Os operadores estão evoluindo no que diz respeito à inteligência do processo, mas é preciso investir também na formação da mãode-obra responsável pela operação da solução nos CDs, por exemplo”, considera o gerente da Dow Brasil. E acrescenta: “Esta área é primordial para a manutenção da qualidade da operação ao longo de todo o processo.” Geraldo Markus, gerente de Logística, Exportação e Mercado da Ipiranga Petroquímica, concorda. “Um indicador de qualidade que não pode, em hipótese alguma, ser negligenciado é comprometimento, pontualidade, contratação de mão-de-obra, do caminhão. Enfim, uma atenção ao operacional mesmo. Isso garante minha imagem junto ao meu cliente”, consi-dera o gerente da empresa, que adotou um modelo de quarteirização logística para o escoamento de sua produção – polietilenos de alta, média e baixa densidade linear (PEAD, PEMD e PEBDL), além do polipropileno (PP), em cinco plantas industriais da empresa –, transferindo a gestão da operação para a Junho/2006 - Revista Tecnologística - 69

ESPECIAL

Vale Logística, braço logístico da Companhia Vale do Rio Doce. “Eles respondem pela contratação e gerenciamento dos transportadores, dentro de parâmetros definidos por nós”, diz Markus. O parceiro da Ipiranga Petroquímica é responsável pelo transporte, distribuição e entrega de toda carga destinada ao mercado doméstico (entre 37 e 38 mil toneladas/mês), a maior parte escoada pelo modal rodoviário, seguido do ferroviário (cerca de duas mil toneladas/mês) e cabotagem (em torno de mil toneladas/mês). A Vale Logística também opera a logística internacional, exportando por rodovia entre oito e nove mil toneladas/mês de produtos e outras seis mil por via marítima.

Ninomiya: o operador tem que conhecer a cadeia de suprimentos do cliente

Segundo Marcelo Ninomiya, gerente de Logística da Calçados Azaléia – empresa que atua no ramo de calçados femininos e esportivos por meio das marcas Azaléia, Dijean, Funny, Olimpikus e Asics –, o desejo dos embarcadores é que o operador conheça toda a cadeia de suprimentos do seu cliente. “Atualmente, a parceria entre o operador e o embarcador busca mais transparência e planejamento participativo no desenvolvimento dessas competências”, enfatiza Ninomiya. Ele explica que até 2004, quando foi criada a Gerência Geral de Logística, a empresa não possuía uma divisão que centralizasse as operações logísticas de suas unidades produtivas, localizadas em três complexos: Parobé 70 - Revista Tecnologística - Junho/2006

(RS), Itapetinga (BA) e Itaporanga (SE). Hoje, para as cerca de 80 mil entregas mensais, que abastecem 15 mil pontos de venda em todo o País, representando uma média de seis entregas por cliente ao mês, a Azaléia trabalha com sete transportadoras de produto acabado – contra 18 do modelo anterior –, das quais quatro fazem a distribuição porta-a-porta (Mercúrio, Expresso Araçatuba, Patrus e Rapidão Cometa), duas o cross-docking (Cidex, na Capital paulista, e a Rápido Parobé, na região da Grande Porto Alegre) e uma, a Transprado, que faz transporte de transferência. “Temos, ainda, aproximadamente 50 fornecedores no transporte de matéria-prima, mas estamos trabalhando para reduzir esse número para seis.” A opinião do gerente da Azaléia é partilhada por Anderson Dornelas, Supply Chain Director Mercosul da Quest International Fragrances & Flavours, que produz aromas e fragrâncias para as indústrias alimentícia e de cosméticos, perfumaria e higiene. “O ideal é que tenhamos parceiros logísticos fazendo toda a gestão da cadeia. Mas isso ainda não existe no Brasil”, diz o diretor da empresa, que atua com três operadores, a Fiorde, na logística internacional, Agillog e Brucai, no mercado interno. “Antes mesmo da escolha dos parceiros, fizemos a lição de casa, redesenhando nossa logística. Primeiro integramos as duas divisões, que antes operavam separadamente e eram atendidas por dois operadores distintos”, detalha Dornelas, segundo quem o atual modelo trouxe mais uma curva de aprendizado ao negócio da Quest. “Fizemos correções de problemas identificados na operação anterior e melhoramos a nova. Obviamente, surgiram outras situações, outros problemas, e fomos aprendendo ao longo do novo processo. Hoje,

Dornelas: indicadores de performance são ferramenta essencial

é uma operação consistente no Brasil e modelo que estamos, neste momento, exportando para toda América Latina”, acrescenta o diretor. Definir uma estratégia de terceirização é fundamental para se iniciar um processo de seleção de um PSL. Saber o que e onde se quer chegar com a terceirização logística é, a propósito, uma das principais premissas – se não a mais importante – para se alcançar êxito no processo de seleção. “Há vários tipos de segmentação logística na literatura. Uma bem simples e básica: você está querendo um operador que lhe traga inteligência ou quer um que traga know-how operacional? Quero deste operador um bom sistema de tecnologia da informação ou quero apenas um operador que trabalhe com empilhadeira?”, questiona Nazário. Somente após responder a essas perguntas, pondera o consultor do CEL/Coppead, é possível partir para uma outra etapa do processo de terceirização, a seleção do parceiro. “Para selecionar o futuro parceiro é preciso levar em conta critérios bem definidos. Uma boa seleção não pode se restringir a preço, mas deve considerar a experiência e a saúde financeira da empresa, a qualificação do pessoal, de um lado, e capacidade de propor soluções, de investimentos e, até, a área geográfica de atuação, de outro”, aponta Nazário. Para ele, uma evidência de amadu-

recimento dos embarcadores é o fato de estar se tornando cada vez mais comum as empresas contratantes se instrumentalizarem para o processo de seleção por meio de RFI (Request For Information), RFP (Request For Proposal) ou RFQ (Request For Quotation). “Evidentemente, esses procedimentos minimizam o risco no processo de seleção, se utilizados de forma adequada”, esclarece o consultor do CEL/ Coppead, acrescentando que o processo para a escolha do fornecedor deveria envolver um grande número de candidatos no seu início, sempre que possível. “No entanto, de acordo com a nossa pesquisa, quase 50% dos processos envolveram, no máximo, cinco fornecedores.” Este resultado indica três possibilidades básicas: “Ou se trata de uma operação com escopo bastante específico, ou as empresas estão descrentes da possibilidade de uma gama maior de operadores atenderem a suas necessidades, ou não conhecem o mercado de forma abrangente, perdendo com isso oportunidades.”

Falando a mesma língua Uma vez selecionado o fornecedor, é preciso que embarcadores e operadores estabeleçam regras claras e criem um canal de comunicação efetivo, para garantir uma parceria de resultados. “A definição do que se quer do operador é muito importante. Qual o papel da logística para esse embarcador? Pode parecer vã filosofia, mas não é. Grande parte das empresas não tem isso muito bem definido, porque a estratégia de serviço ainda não está madura”, salienta Nazário. Nesse sentido, avalia o consultor do CEL, o operador está certo, em alguns casos, quando diz que falta uma especificação adequa-da do nível de ser-viço a ser atendido. Dilson Simão, da Dow Brasil, e Anderson Dornelas, da Quest, concordam que os contratantes, Dilson Simão: o embarcador muitas muitas vezes, não vezes não sabe o que quer sabem identificar suas necessidades. “Se o embarcador não sabe o que quer, fica difícil para o operador desenvolver seu trabalho de maneira satisfatória”, pontua Simão. “O embarcador precisa ter pelo menos certeza do que está pedindo, daquilo que tem de exigir do seu fornecedor logístico”, corrobora Dornelas. Manoel Reis, professor de Logística da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FVG/SP), ressalta a necessidade de o 72 - Revista Tecnologística - Junho/2006

contratante estabelecer para o contratado alguns parâme-tros que permitam ao mesmo tempo propor e avaliar soluções e pagar preços justos que levem a empresa a resultados positivos. “O que o operador precisa ter, minimamente, são informações sobre destinos, se a operação inclui coleta, armazenagem, separa-ção, entrega e em quais volumes, com que freqüência. Estes são dados que o embarcador precisa oferecer para que o operador possa propor um projeto e calcular seu preço”, diz Reis, que é também coordenador do Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento (Celog), da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV. O consultor do CEL/ sugere um modelo de monitoramento constante

Manoel Reis: o operador deve se especializar no segmento em que seu cliente atua

para acompanhar o processo. “Uma vez consolidado e estabelecidos os indicadores/métricas do processo, as partes deveriam criar um sistema de análise deste relacionamento. Do ponto de vista teórico fica lindo, mas na prática isso não acontece”, reconhece Nazário, ponderando que, para tanto,

o processo precisa estar totalmente azeitado. “Mas este é um caminho que permite ao operador potencializar sua capacidade de planejar. E isso é uma questão de inteligência e amadurecimento dos processos logísticos e de suas interfaces”, acentua o consultor. Ele observa que esse planejamento poderia ser mais eficiente se as empresas embarcadoras tivessem uma interface efetiva entre as áreas de logística e comercial e de marketing. “Nas empresas multinacionais de bens de consumo, por exemplo, o conceito de Costumer Service (gerência de demanda) já está maduro, cuidando de segmentação de clientes e especificação de nível de serviço. E é justamente esta área, em sintonia com as estratégias de marketing e comerciais, que aciona

NONONONO ESPECIAL

a logística para atender às demandas”, aponta Nazário. E acrescenta: “Com isso, a logística tem um desafio: como atender a esta especificação de serviço da melhor maneira possível? Por outro lado, como ir ao mercado contratar um operador logístico, quando esse conceito não está muito bem definido?”

Evolução gradual A despeito destes problemas, avaliam embarcadores e especialistas, a logística brasileira vem, gradual e constantemente, evoluindo. Para Dilson Simões, da Dow Brasil, pontos fortes a serem destacados são os equipamentos de movimentação e de armazenagem e o desenvolvimento da tecnologia da informação, áreas em que os operadores brasileiros, sobretudo os de grande porte, investiram fortemente nos últimos anos. Para ele, também é visível o amadurecimento do transporte fracionado. “Não sei dizer se isso aconteceu de maneira homogênea em todos os setores da economia, mas no de produtos químicos, até pelo rigor da operação, avançamos muito nestas áreas.” Na opinião de Marcelo Ninomiya, da Azaléia, flexibilidade operacional é outra característica que vem marcando os provedores nacionais. “Eles têm feito um grande esforço para tornar a operação mais flexível e, assim, atender com rapidez às demandas dos embarcadores. Para mim, isso significa competência, conhecimento técnico e apoio em informações”, avalia o gerente. Já Oswaldo de Moraes Júnior, gerente de Distribuição e Desembaraço Aduaneiro para a América Latina da Ericsson, Divisão de Infra-estrutura para Telefonia, diz que estão se destacando e crescendo aqueles oper74 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Moraes Júnior: parcerias estão mais consolidadas e duradouras

adores que investiram na consolidação de parcerias. “Quem é contratante assumiu a posição de não ficar trocando de provedor logístico. O que me parece mais importante hoje é que tanto os embarcadores como os operadores estão mais maduros, conse-guindo rever a operação ao invés de trocar de fornecedor quando os problemas surgem”, acentua o gerente da empresa, que no ano passado mo-vimentou para exportação em torno de 1 milhão e 800 mil toneladas – o mesmo volume registrado no mercado interno. A empresa terceirizou toda a distribuição, tanto do inboud como do outbound, e tem como parceiro principal a Panalpina. “O trabalho do meu parceiro logístico começa na saída da linha de produção e vai até a entrega da carga ao meu cliente final, que são as operadoras de telefonia fixa e celular. A gestão da logística, como a compra de materiais, ainda é nossa, mas a gestão do cliente, da consolidação da carga ao agendamento prévio da entrega, é da Panalpina.” Embora não com a velocidade desejada, acentua Manoel Reis, o mercado logístico brasileiro está, sim, evoluindo. “A concorrência aumentou, houve algumas fusões. Setores como o farmacêutico e de alimentos, por exemplo, têm sido mais exigentes nas suas necessidades, procurando obter de seus fornecedores serviços mais com-

plexos”, avalia o professor da FGV. Reis destaca como pontos importantes no caminho da excelência logística fatores como a especialização do operador no segmento em que o seu cliente atua, a consistência do prazo de entrega, a pontualidade nas coletas, o sistema de recuperação de falhas e a flexibilidade das operações. A esses aspectos somam-se os esforços para o desenvolvimento de sistemas de TI e de rastreamento de carga. “São ferramentas imprescindíveis aos serviços logísticos e, também, diferenciais de mercado. O provedor que apostar nisso sairá na frente”, acentua. Geraldo Markus, gerente da Ipiranga Petroquímica, concorda que os setores de gerenciamento de risco e de monitoramento da carga avançaram bastante. “Em função do problema do roubo de carga, avançamos muito nesta área. Mas penso que falta muito

Geraldo Markus: informações ainda não chegam na velocidade desejada

ainda no que diz respeito à tecnologia da informação. O ideal será o dia em que o cliente puder entrar no nosso site e saber exatamente onde está, em tempo real, a sua carga. Com um toque no computador saberá se ela já saiu do depósito, em que ponto do trajeto está o carregamento; enfim, um acompanhamento mesmo”, pondera Markus, reconhecendo que há ainda uma cultura arraigada nos embarcadores e seus clientes de uso do telefone para obtenção de infor-

mações sobre a carga. “Há um enorme gasto de energia dentro das empresas, sejam embarcadoras ou clientes, na busca dessa informação. Acho que estes sistemas de localização de carga virtual precisam ser mais explorados e propagados.”

Lacunas Mesmo com o crescimento do setor, ainda existem lacunas que precisam ser resolvidas para que o mercado alcance a excelência. A profissionalização geral de todo o setor e o estabelecimento de indicadores de performance claros e objetivos são algumas das expectativas pontuadas pelos embarcadores consultados. “Hoje, encontramos profissionais especializados em algum tipo de atividade, como o transporte, por exemplo. No geral, a especialização é limitada a tarefas; ainda falta uma visão global do processo, de ponta a ponta em toda a cadeia”, avalia Dilson Simões, da Dow Brasil. Para ele, além disso, as empresas terceirizadas precisam adotar uma postura mais proativa quanto às medições de performance, a fim de identificar junto com os embarcadores os gargalos e falhas no processo que podem comprometer toda a operação. Na Quest, os indicadores de performance se transformaram em uma ferramenta indispensável. Na empresa, que está implementando o Lean Thinking – metodologia de produção desenvolvida pela Toyota, há 50 anos, que verifica as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é desperdício e o que é valor a partir da ótica dos clientes e usuários –, isso foi possível graças ao total envolvimento dos parceiros logísticos. “Os indicadores são um dos conceitos-chave para identificarmos oportunidades de melhoria”,

acentua Dornelas. Segundo ele, outro anseio dos embarcadores é ter o prestador do serviço dentro da empresa com maior freqüência, de forma a fazer avaliações conjuntas e estabelecer indicadores comuns. “Gostaria de ver o operador logístico perguntando como é que pode nos ajudar a melhorar a operação, agregar mais valor a ela, ampliar o escopo do projeto”, aponta o diretor da Quest, lembrando que a sinergia entre ambos é fundamental, porque o operador, em última análise, também representa a empresa perante os clientes. “Ele é a nossa cara diante do cliente.” Para o gerente da Ericsson, os principais operadores logísticos que atuam no Brasil já são, hoje, muito bem qualificados na escolha de frete e toda a parte de distribuição. “Eles têm uma especialização muito grande em transporte, a última perna da atividade de logística, que chamamos de última milha”, diz Moraes, para quem, no entanto, eles ainda estão em processo de amadurecimento na etapa da consolidação das cargas. “Ou seja, na parte que é anterior a pegar o material e colocar na doca. A maioria dos operadores logísticos precisa aprimorar o trabalho de gestão, que é o de determinar melhores rotas, as atividades in house, montagem de kits, gerenciamento de estoque. Por isso, diria que em termos de serviços ainda estamos caminhando.”

Preço justo Na difícil equação qualidade versus custos, os embarcadores asseguram que estão dispostos a pagar um preço justo por um processo que efetivamente traga melhorias e aumente a competitividade das empresas. “Obviamente, esse custo final tem de se manter em um patamar que mante-

nha a viabilidade da operação”, pondera Dilson Simões. “Mas não estamos olhando para o menor preço e sim para a melhor relação custo-benefício.” O professor Manoel Reis salienta que o baixo valor agregado de alguns produtos não suporta um custo logístico muito alto, pois isto inviabilizaria a sua competitividade. “Mas, mesmo tendo um custo maior de transporte, se essa operação for eficiente e a empresa conseguir diminuir os estoques e atender melhor ao seu mercado, certamente aceitará pagar mais.” Isso porque os benefícios obtidos com uma operação de maior qualidade compensam um eventual aumento no custo. E cita como exemplo a Companhia Vale do

Rio Doce, “que vende produto de baixíssimo valor agregado para o Japão, tendo como concorrente a Austrália, país vizinho. Um bom dimensionamento de um processo logístico, associado à produção da empresa, pode trazer economias no final da história”. O professor da FGV lembra, ainda, que todo preço traz embutido um conteúdo de risco. “Quando o risco é muito alto, a coisa é muito aberta, muito indefinida, esse preço é maior. Cabe ao embarcador saber o quanto custa, efetivamente, para a sua empresa fazer aquela operação, a fim de comparar preços com o operador.” Partindo do princípio de que não existe operação que não possa ser aperfeiçoada, Paulo Nazário pon-

“Não estamos olhando apenas para o menor preço, e sim para a melhor relação custo-benefício” dera: “Terminado o processo seletivo, é preciso ter a certeza de que a empresa selecionada não era necessariamente a mais barata, mas sim a melhor em atributos qualitativos versus preço.” Para o consultor do CEL/Coppead, ao escolher um operador em detrimento de outro,

o embarcador precisa ter certeza de que optou por aquele que realmente oferece a melhor relação custo/ benefício. Para Dornelas, a maioria dos embarcadores não cota mais só o frete, e sim o serviço completo. “Logística envolve muitas outras coisas além de frete. Prefiro pagar um frete mais caro e ter certeza de que vai chegar exatamente na hora que o meu cliente precisa, eventualmente uma empresa que tem uma estratégia de manufatura enxuta e que precisa da carga naquele horário. Com isso, tenho certeza de que não vou parar a sua linha de produção”, diz o diretor da Quest, lembrando que o custo de parada da linha de produção do seu cliente é muito maior do que o custo do frete. “É óbvio que buscamos a redução de custo em todas as possibilidades, mas não penalizando a qualidade da operação.” Sobre a questão, o gerente da Ericsson diz que é preciso cautela e muito estudo. “Nem o embarcador deve correr para a primeira proposta de menor valor nem o operador pode baixar o custo só para conquistar o contrato. É preciso ter claro que o prejuízo de um dos lados, com certeza absoluta, terá um impacto muito negativo sobre a operação. E não é possível supor que o embarcador queira isso para a sua logística”, acentua Moraes. E alerta: “Para conseguir a competitividade, que é o que todo mundo quer, é preciso balancear custo compatível com nível de serviço desejado.” Makus compartilha a opinião. Para ele, há cinco anos a escolha do parceiro logístico era feita sob este ângulo. “Mas, atualmente, o peso do custo final é bem menor. De modo geral os embarcadores estão deslocando o foco para a melhoria dos serviços e, conseqüentemente, maior competi-

tividade. E isso, certamente, envolve custos maiores”, ressalta o gerente da Ipiranga Petroquímica. Já para o gerente da Azaléia, essa discussão se torna mais complexa do ponto de vista do valor agregado da carga. “A equação é muito difícil de ser resolvida quando estamos falando de um produto de baixo valor, como é o caso dos calçados. Os operadores, neste caso, trabalham basicamente com a premissa do volume. E, aí, ficamos mesmo restritos ao menor preço”, aponta Ninomiya. O que se busca com a terceirização, diz o consultor do CEL/Coppead, é a estabilidade operacional para aumentar a competitividade, e isso envolve custos. “Uma mensagem muito importante é abordar o processo sob dois aspectos: um negocial, e outro de performance operacional. São coisas diferentes, mas alguns embarcadores confundem isso e colocam uma enorme pressão por custos na negociação. Claro que a busca por custos menores sempre deve existir, mas num limite saudável do ponto de vista de margens. Se o contratante entrar na margem de uma forma arrasadora, digamos assim, não obterá do contratado a melhor performance. Aí, o embarcador diz: ‘ah, mas os operadores não são proativos’. Só que se esquecem de que focaram apenas em custos e não em um parceiro capaz de oferecer melhorias contínuas e em inovação”, finaliza Nazário.

Cláudia Malinverni

Azaléia: Dow: CEL/Coppead: Ericsson: FGV: Ipiranga:

(51) (11) (21) (12) (11) (51)

3543-5614 5188-9627 2598-9812 3908-4933 3285-6911 3216-4461

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

15%

Scania, Volvo e VW

Caterpillar Brasil, RFS - Radio Frequency System e Votorantim Celulose e Papel

47%

Indústria e Comércio Jolitex, SM Resinas e Brasillipson Cosméticos

2,1

Ampla, Banco Itaú e Losango

19%

ISO 9001

DSM Elastômeros Brasil, Monsanto do Brasil, Votorantim Metais

13%

30%

15,28%

22%

7 anos

Prestador de Serviço Logístico - PSL

800

ABC Integrated Logistics (11) 2199-8536 danilo.guedes@abcilog.com.br www.abcilog.com.br

9 anos

Transportadora

ISO 9001

Abrange Logística (19) 3429-1000 margato@abrange.com.br www.abrange.com.br

20 anos Operador Logístico

600

AGI (11) 4067-4440 agiarmazens@uol.com.br www.agilog.com.br

7 anos

Armazém Geral

AGM Logística e Ger. de Docum. (21) 2107-6041 raul@agmlogistica.com.br www.agmlogistica.com.br

12 anos Armazém Geral

250

AGR / Rodasul (51) 3041-2000 rodasul@rodasul.com.br www.rodasul.com.br

7 anos

Aliança Navegação e Logística (11) 5185-5600 alianca@sao.alianca.com.br www.alianca.com.br

55 anos Armador

ALL - América Latina Logística (41) 2141-7555 www.all-logistica.com.br

9 anos

Argecamp de Campinas (19) 3922-6666 joao.peixoto@argecamp.com.br www.argecamp.com.br

10 anos Armazém Geral

Empresa Fone E-mail Site

Origem

4PL - Fourth Party Logistic Provider (11) 3875-5117 luizdantas@4pl.com.br www.4pl.com.br

Tempo de mercado

Nº de clientes com contrato em vigência

16,5

Certificações

Nº de funcionários

Três principais clientes

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Transportadora

138

SASSMAQ

Operador Logístico

1.080

3.382

ISO 9000

1.000

ISO 9001

LG, Gerdau e Unilever

bilhões

Votoran, Ambev e Bunge

bilhão

1,1

SASSMAQ

80 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Syngenta Ciltivos, Amcorpet e Texpal

Número total de armazéns

Frota própria de transporte

Própria

Terceirizada

Todo o território nacional

Todo o Agrícola, alimentícia, território automobilística, nacional autopeças, bebidas, calçadista*

Todo o território nacional

Alimentícia, Todo o território automobilística, nacional autopeças, cargas perigosas, cosméticos*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, Todo o território autopeças, nacional brinquedos, cargas perigosas, calçadista*

Grande SP

Agrícola, alimentícia, autopeças, bebidas, brinquedos, cargas perigosas*

Alimentícia, energia elétrica, gráfica, editorial e informática*

Alimentícia, embalagens, ferro e aço, gráfica, editorial, higiene e limpeza*

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, cargas perigosas*

Todo o Agrícola, alimentícia, território autopeças, cargas nacional perigosas, cosméticos*

40.000

24.000

1,4

1,8

milhão

41.208

15.000

31.000

16.000

35.000 22.000

1.000

12.000

70.000

20.000 696.000 Nordeste, Todo o Sudeste, território ano Sul, nacional Grande SP e Grande Rio de Janeiro

35.000

2.000

69.000

106.000

NF 41.400 ano

1.200

7.200

58.387

160.947

36.000

50.000

8.400

369.490 13

86.000

241.920 CentroSul ano Oeste, Sul e Grande SP

Todo o território nacional

2,4 milhões

Sudeste e Sul

600

60.000

Sudeste

ano

Tipo de indústria atendida

Distribuição

Armazenagem

Em peso (t)

De clientes (in house)

Em itens

Próprios

85.000

Total

20.000

Roteirizadores Frota

15.000

16.000

Raio de atuação no território nacional

Pátio

Alfandegada

15.000 10.000

Volume total produtos gerenciados

Refrigerada

25.000

Clientes (in house)

Coberta

Área de Armazenamento em m2

Todo o Todas território nacional

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 81

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

4PL

ABC

Abrange Logística

AGI

AGM

AGR

Aliança

ALL

Argecamp

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

82 - Revista Tecnologística - Junho/2006

3 anos

Brasiliense Cargo (19) 3246-3632 cargo@brasiliense.com.br www.brasiliensecargo.com.br

Escritórios próprios no exterior

Baselog (41) 3373-2323 antonio@baselog.com.br www.baselog.com.br

Crescimento da receita 2004/2005

Operador Logístico

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

8 anos

ISO 9001 /2000

Três principais clientes

Armazéns Gerais Vinhedo (19) 3876-9000 agv@agv.com.br www.agvlogistica.com.br

1.100

Nº de clientes com contrato em vigência

15 anos

Certificações

Armazém Geral

Armazéns Gerais Columbia (11) 3305-9999 marketing@columbia.com.br www.columbia.com.br

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

1.009

177

SASSMAQ

569

Merial Saúde Animal, Schering Plough Bayer e Perfetti Van Melle

35,5%

Armazém Geral

Braskem, Corn Products do Brasil e Tafisa Brasil

2,5

70%

6 anos

Despachante Aduaneiro

103

GE Plastics, PPG e Lexmark do Brasil

25%

Brasilmaxi Logística (11) 6889-6100 comercial@brasilmaxi.com.br www.brasilmaxi.com.br

5 anos

Transportadora

SASSMAQ

LG Electronics, Honda e Huntsman

15%

Brucai (11) 3658-7288 wilson@brucai.com.br www.brucai.com.br

8 anos

Armazém Geral

SASSMAQ

22%

Campos Operador Logístico (19) 3782-6800 administrativo@campos.com.br www.campos.com.br

1 ano

Transportadora

Cardoso Transportes & Logística (11) 6421-6800 fabio@cardosologistica.com.br www.cardosologistica.com.br

6 anos

Transportadora

Cargolift Logística e Transportes (41) 2106-0700 cargolift@cargolift.com.br www.cargolift.com.br

6 anos

Transportadora

ISO 9001 /2000

Volvo do Brasil, Dana e General Motors

71%

Cesa Logística (31) 2191-3500 cesa@cesa.com.br www.cesa.com.br

15 anos

Armazém Geral, Operador Logístico e Transportadora

2.100

AmBev, Unilever e Camargo Corrêa Cimentos

186

84 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Bosch, Bandag e Motorola NF

Própria

Terceirizada

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças e brinquedos*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, bebidas, cargas perigosas, essências e fragrâncias*

Agrícola, alimentícia, cargas perigosas, embalagens, higiene e limpeza*

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

(menos Norte)

71.690

14.000

74.185

50.320

469.130

33.000

35.000

89.000

70.000 600.000 Todo o ano território nacional

NF 1.400

33.000 ano

Sudeste Centro e Sul Oeste, Sudeste, Sul e Grande SP

6.000

22.000

28.000

49.000

5.000

10.000

64.000

290

80.000

Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, cargas perigosas*

18.000

4.000

1.000

19.000

42.000

3.000

67.150

Sudeste e Grande SP

Todo o território nacional

Alimentícia, agrícola, autopeças, cargas perigosas, essências e fragâncias*

12.000

36.000

48.000

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

40.000

5.000

20.000

65.000

3.200

1.200

47.000

51.400

N 486.000 573.722 Centro Oeste, Sudeste, Sul e Grande SP

Centro Oeste, Sul Sudeste e Grande SP

Alimentícia, automobilística, autopeças, eletrodomésticos*

600

110.000 348.600

Centro Oeste, Nordeste, Sudeste e Grande SP

Alimentícia, bebidas, cimenteiras, ferro e aço, cosméticos, higiene e limpeza*

120.000 118.000

NF 1.800 150.000 Sudeste

Frota própria de transporte

Tipo de indústria atendida

Roteirizadores Frota

Distribuição

Raio de atuação no território nacional

Armazenagem

Em peso (t)

298.897 1.266.165 22

Em itens

Refrigerada 4.683

De clientes (in house)

Alfandegada 945.203

Total

Clientes (in house) N

Pátio

Coberta 209.719

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

NF 10.000

50.000

5.000

80.000 Grande SP

Centro Oeste, Nordeste, Sudeste, e Grande SP

Grande SP Alimentícia, automobilística, autopeças, brinquedos*

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 85

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Columbia

AGV

Baselog

Brasiliense

Brasilmaxi

Brucai

Campos

Cardoso

Cargolift

Cesa

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

86 - Revista Tecnologística - Junho/2006

202

ISO 9001/ 2000

Embratel, Cisa Trading e Oakley

Usiminas, Bunge e Açominas

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita 2004/2005

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Três principais clientes

Armazém Geral

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Cia. Sudeste (11) 6163-8222 comercial@ciasudeste.com.br www.ciasudeste.com.br

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

15%

32,12%

3,2

21,9%

20%

Coimex Logística Integrada (27) 2122-3285 comercial@coimexlogistica.com.br www.coimexlogistica.com.br

8 anos

Porto Seco e Operador Logístico

Companhia Vale do Rio Doce (21) 3814-4477 www.cvrd.com.br/logistica

62 anos

Transporte Ferroviário e Movimentação Portuária

10.000

Conseil Logística e Distribuição (71) 3234-8800 conseil@conseil.com.br www.conseil.com.br

8 anos

Consultoria

1.400

Cragea (11) 4746-7500 email@cragea.com www.cragea.com

11 anos

Armazém Geral

155

450

CSI Cargo Logística Integral (41) 3381-2300 aceballos@csicargo.com.br www.csicargo.com.br

14 anos

Transportadora

2.500

ISO 9000/ 2000

Volkswagen Brasil e Argentina, Quilmes Argentina e Renault Argentina

158

25%

Custom Comércio Internacional (11) 5501-3833 custom@custom.com.br www.custom.com.br

15 anos

Operador Logístico

100

Flextronics, Atlas Copco e Votorantim Celulose e Papel

15%

Delta Records (11) 4208-1900 comercial.transporte@deltarecords.com.br www.deltarecords.com.br

6 anos

Armazém Geral

ISO 9001/ 2000

Banco Itaú, Bematech e Agilent

25%

DGT Distribuição e Logística (11) 2199-6955 diretoria@dgt.com.br www.dgt.com.br

10 anos

Transportadora

120

Banco ABN Amro Real, Febraban e Procter & Gamble do Brasil

6,8

37%

DHL Exel Supply Chain (19) 3707-1556 marketing.logistics@dhl.com www.dhl.com.br

3 anos

Operador Logístico

7.264

ISO 9001e 1400

166

Roche, Unilever e Bosch

Dry Port São Paulo (11) 6413-4800 emc@dryport.com.br www.dryport.com.br

9 anos

Armazém Geral, Alfandegado e Centro de Distribuição

150

ISO 9001

600

88 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Ambev, Kibon e Ultragás

bilhões

600

3.000

150.000

1.500

200.000 270.000 30.000

47.500

3.600

220.000 269.000

100.000 600.000

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Nordeste

Nordeste e Alimentícia, automobilística, Grande autopeças, bebidas, Rio de cargas perigosas* Janeiro

Grande SP e Sudeste

Grande SP Agrícola, e Sudeste alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas,*

25 150.000

Sudeste, Sul e Grande SP

Agrícola, Sul e Grande SP alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Cargas perigosas, eletroeletrônico, eletromecânica, fonográfica, gráfica*

Sudeste, Sul e Grande SP

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, brinquedos*

55.000

2.000

57.000

3.325

875

4.200

484.000 240.700

11.000

140.000 4.500

40.000

600

Todo o território nacional

120.000 500.000

Sudeste

724.700 18

Terceirizada

400.000 800.000

Grande SP Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

Própria

110

NF 17.000 21.000 Grande SP

Frota própria de transporte

400.000

Roteirizadores Frota

Tipo de indústria atendida

70.000

Distribuição

Raio de atuação no território nacional

Armazenagem

Pátio 20.000

Em peso (t)

Refrigerada N

Volume total produtos gerenciados

Em itens

Alfandegada N

De clientes (in house)

Clientes (in house) 20.000

Total

Coberta 30.000

Próprios

Número total de armazéns

Área de Armazenamento em m2

16.000 15.000

NF 9.500

2.400

Todo o território nacional

Gráfica, editorial, higiene e limpeza, instituições financeiras*

Todo o o território nacional

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

25.000 100.000

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 89

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Cia. Sudeste

Coimex

Vale do Rio Doce

Conseil

Cragea

CSI

Custom

Delta Records

DGT Distribuição

DHL

DRY

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

90 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Operador Logístico

360

ISO 9000/ 2000

Eagle Global Logistics do Brasil (11) 2199-6700 marketing-br@eaglegl.com www.eaglegl.com

2,5 anos

Escritórios próprios no exterior

Transportadora

Crescimento da receita 2004/2005

Nº de clientes com contrato em vigência

12 anos

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Certificações

DSR Transporte e Logística (41) 3227-8700 silmar.rezzadori@grupodsr.com.br www.grupodsr.com.br

35%

Visteon, Cummins e Avon

256

17%

Basf S/A, Bayer Cropscience e Bayer S/A

8,4

31%

Fuji Photo Film do Brasil, Honda Automóveis do Brasil e Boehringer Ingellheim do Brasil

300

23,5%

34,6

20,6%

Três principais clientes

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Rexam, Metalic e Brasilata

Ebamag Armazéns Gerais e Logística (11) 2161-4666 spa@ebamag.com.br www.ebamag.com.br

9 anos

Armazém Geral

230

Estrada Transportes (13) 3298-2000 estrada@estrada.com.br www.estrada.com.br

9 anos

Armazém Geral, Transportadora e Operador Logístico

ISO 9001/ 2000

Estrela do Oriente (41) 3287-6967 comercial@estrelaoriente.com.br www.estrelaoriente.com.br

6 anos

Transportadora

120

Faurecia Automotive do Brasil, Behr Brasil e Peguform do Brasil

Exata Transportes e Logística (11) 2133-8700 mpastorello@exatalogistica.com.br www.exatalogistica.com.br

8 anos

Transportadora

400

Stihl, Vivo e C&C

Exologistica Transportadora (47) 3045-6244 oferreira@exologistica.com.br www.exologistica.com

9 anos

Operador Logístico

Dow Brasil, Solvay Indupa e Columbia

25%

Expresso Brilhante (11) 2195-8660 reisnildo@expressobrilhante.com.br www.expressobrilhante.com.br

1 ano

Transportadora

Multibrás, Ferragens Negrão e Pirelli

73,24%

12 anos Expresso Lamounier (31) 3597-0400 lamounierbt@expressolamounier.com.br www.expressolamounier.com.br

Transportadora

9 anos

Transportadora

150

9,4

23,91%

Expresso Mercúrio (51) 3356-5000 www.mercurio.com

92 - Revista Tecnologística - Junho/2006

SASSMAQ

Tim, Claro e Filtros Mann

mil

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Raio de atuação no território nacional

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, brinquedos*

273.000

330.000 7

Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

12.000

44.900

Nordeste, Todo o Sudeste e território Grande SP nacional

137.000 50.000

1.000

123.000

311.000 3

30.000

12.000

22.000

18.000

30.000

48.000

4.000

2.000

6.000

NF 3.500 60.000 Sudeste e Centro Grande SP Oeste, Sudeste e Grande SP

20.448

37.165

57.613

2.000

57.000

4.900

25.000

3.000

Agrícola, cargas perigosas, insumos agrícolas, petroquimica*

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

Sudeste, Sudeste, Agrícola, alimentícia, Sul e Sul e automobilística, Grande SP Grande SP autopeças, bebidas, brinquedos*

Centro Todo o Oeste, território Norte, nacional Sudeste, Sul e Grande SP

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, calçadista*

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, brinquedos*

Centro Centro Oeste, Oeste Norte e e Norte Grande SP

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, calçadista*

Alimentícia, automobilística, autopeças, brinquedos*

Todo o território nacional

Sudeste, Todo o Sul e território Grande SP nacional

Tipo de indústria atendida

81.000 Centro Oeste, Nordeste, Sudeste e Sul

Distribuição

8.650

Armazenagem

3.500

Em peso (t)

100.000

Terceirizada

Todo o território nacional

Própria

Frota própria de transporte

8.000

Próprios

2.500

Total

Pátio

14.150

Refrigerada

Alfandegada

Clientes (in house)

110.500 2

Coberta

Em itens

Roteirizadores Frota

De clientes (in house)

Área de Armazenamento em m2

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, eletrodomésticos*

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 93

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Eagle

Ebamag

Estrada

Estrela do Oriente

Exata Logística

Exologistica

Expresso Brilhante

Expresso Lamounier

Expresso Mercúrio

Embalagem

Controle de Estoque

DSR

Empresa

Armazenagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

94 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

342

ISO 9001/ 2000

Volkswagen do Brasil, Tritec Motors e DaimlerChrysler

Expresso Nepomuceno (35) 3694-9915 agnaldo@expressonepomuceno.com.br www.expressonepomuceno.com.br

5 anos

Transportadora

150

Magneti Marelli Cofap, Basf e Braskem

40%

Fibra Logística (41) 3380-4000 marcelo@fibralog.com.br www.fibralog.com.br

11 anos

Operador Logístico

Perdigão Agroindustrial

Fiorde Logística Internacional (11) 3218-7000 fiorde@fiorde.com.br www.fiorde.com.br

20 anos

Despachante Aduaneiro e Comissaria de Despachos

400

ISO 9001/ 2000

150

Fly Express (81) 3323-0000 antonioluna@flyexpress.com.br www.flyexpress.com.br

9 anos

Transporte de Carga Aérea

300

DHL, Penske Logistics e Philips

37%

Gefco Logística do Brasil (21) 2103-8127 marketing.brasil@gefco.com.br www.gefco.com.br

7 anos

Operador Logístico

200

300

PSA PeugeotCitroën, L'Óreal e Michelin

103

50%

G-Log Granero Logística (11) 3760-9000 g-log@granero.com.br www.granero.com.br

13 anos

Transportadora

250

Wal-Mart, Unilever e Tupy

Gold Armazéns, Logística e Distribuição (11) 4781-0155 gold@goldlogistica.com.br www.goldlogistica.com.br

5 anos

Operador Logístico

Abril, Danisco e Kellogg

Granport Multimodal (13) 3273-3527 marcelo@granport.com.br www.granport.com.br

8 anos

Armazém Geral e Transportadora

Aços da AmazôniaARMCO, Inal - CSN e Gerdau

4,8

Grecco Logística (11) 4512-6000 comunicacao@greccoltda.com.br www.greccoltda.com.br

6 anos

Operador Logístico

193

Suzano Petroquímica, Basell Polyolefins e Cebrace

26,5%

96 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Três principais clientes

Transportadora

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

17 anos

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Expresso Mirassol (11) 2141-1250 comercial@expressomirassol.com.br www.expressomirasol.com.br

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Número total de armazéns

50.000

75.000

Nordeste, Sudeste, Sul, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

12.000

20.000

32.000

Nordeste, Sudeste Sudeste, Sul e Grande SP

6.000

750

5.200

28.000

50.000

NF 11.400 292.800 Sul

1.000

1.820

2.820

50.000 12.000

30.000

92.000

20.000 12.000

32.000

80.000

60.000

140.000

14.000

300

15.000

100.000

10.000

20.000

30.000

52.000

140.000 192.000

Automobilística, autopeças, cargas perigosas, eletrodomésticos*

Alimentícia

Grande SP Grande SP Autopeças, cargas perigosas, cosméticos, eletroeletrônico*

Norte e Nordeste

Alimentícia, autopeças, bebidas, cigarros, cosméticos, eletrodomésticos*

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

NF 3.000 24.000 Grande SP Todo o território nacional

Alimentícia, autopeças, bebidas, eletroeletrônico, fonográfica, gráfica*

Nordeste, 18.000 Nordeste, Norte, Norte e Sudeste e Sudeste Grande SP

Autopeças, cargas perigosas, embalagens, ferro e aço, insumos*

100

550.000 Sudeste

Alimentícia, automobilística, autopeças, metalurgia*

Distribuição

Em peso (t) NF

CentroOeste, Nordeste, Sudeste, Sul, Grande Rio de Janeiro e Grande SP

Sul

CentroOeste, Nordeste, Norte e Sudeste

Sudeste, Sudeste, Sul e Sul, Grande SP Grande SP e Grande Rio Janeiro

520.000 Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Tipo de indústria atendida Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

Armazenagem

Terceirizada

Em itens

Própria

De clientes (in house)

Roteirizadores Frota

Frota própria de transporte

Próprios

5.000

Total

Refrigerada

20.000

Pátio

Alfandegada

Raio de atuação no território nacional

Clientes (in house)

Volume total produtos gerenciados

Coberta

Área de Armazenamento em m2

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 97

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Expresso Mirassol

Expresso Nepomuceno

Fibra Logística

Fiorde

Fly Express

Gefco

G-Log

Gold Armazéns

Granport

Grecco

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

98 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Certificações

Nº de clientes com contrato em vigência

Três principais clientes

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

10 anos

Transportadora

150

Grupo Beta (11) 4199-2650 marketing@grupobeta.srv.br www.grupobeta.srv.br

20 anos

Companhia Aérea Cargueira

850

310

248

38%

Grupo CBCE (11) 3067-6066 cbce@cbce.com.br www.cbce.com.br

12 anos

Despacho Aduaneiro

100

Grupo Enar (11) 4195-2249 henriqueguerra@grupoenar.com.br www.grupoenar.com.br

3 anos

Armazém Geral

ISO 9001, 14001 e 18001

Braskem, Nestlé Brasil e Masisa do Brasil

14,5

10%

Grupo Grande ABC (11) 4360-6000 diretoria@tgabc.com.br www.grupograndeabc.com.br

10 anos

Armazém Geral, Transportadora

3.000

ISO 9001/ 2000

Toyota, Ford e DaimlerChrysler

Transportadora

1.200

Empresa Fone E-mail Site

Grupo Luft (11) 4688-0020 grupoluft@grupoluft.com.br www.grupoluft.com.br

Origem

Grupo Argos (11) 4133-2255 argos@grupoargos.com.br www.grupoargos.com.br

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Grupo Rodrimar (13) 3222-4545 atendimento@rodrimar.com.br www.rodrimar.com.br

62 anos

Operador Portuário

Grupo TPC - Operador Logístico (71) 2108-9700 contato@grupotpc.com www.grupotpc.com

6 anos

Operador Logístico

2.384

Vivo, Ford e Americanas.com

15%

Gtech Transportes & Logística (11) 3760-9005 emersongranero@gtechlogistica.com.br www.gtechlogistica.com.br

6 anos

Armazém Geral e Transportadora

532

ISO 9001/ 2000

Dupont, Telemar e Siemens

34%

Hellmann Worldwide Logistics (11) 4501-5600 comercial@br.hellmann.net www.hellmann.net

6 anos

500

SASSMAQ

100 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Operador Logístico

ISO 9001/ 2000

Próprios

De clientes (in house)

Em itens

Em peso (t)

Armazenagem

20.000

Grande SP

60.000 10.000

90.000

150.000

12.000

2.240

54.700

88.000

70.000

190.000

34.300

28.000 189.600 Todo o território nacional NF

Sudeste

Terceirizada

Pátio

Própria

Refrigerada

Frota própria de transporte

Alfandegada

2.000

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, bebidas, cargas perigosas, combustíveis*

Todo o território nacional

Agrícola, automobilística, autopeças, brinquedos*

Todo o território nacional

Cargas perigosas, cosméticos, e-business, eletrodomésticos*

Sudeste

Agrícola, alimentícia autopeças, brinquedos*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, bebidas, brinquedos, cosméticos*

Todo o território nacional

120.000

48.000 140.800 19.000

600

90.000

1.800 800.000 Todo o território nacional

8,0

Centro -

milhões Oeste,

Nordeste, Sudeste, Sul e Grande SP 45.000

4.000

8.000

75.000

1,2 milhão

7,0

Todo o

milhões território

nacional

25.900

149.000

35.000 161.000 320.000

52.000

6.500

131.000

149.400

3.000

170.000

689.000 24

600

44.000

106.100

Roteirizadores Frota

Tipo de indústria atendida

Clientes (in house)

18.000

Total

Coberta

Raio de atuação no território nacional

Distribuição

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

Sudeste

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

246

6,0

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

milhões

Todo o território nacional

mil

180

110

Todo o território nacional

Cargas perigosas, eletroeletrônico, eletromecânica, energia elétrica*

mil

Nordeste, Sudeste e Grande SP

mil

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Todo o território nacional

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 101

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Grupo Argos

Grupo Beta

Grupo CBCE

Grupo Enar

Grupo Grande ABC

Grupo Luft

Grupo Rodrimar

Grupo TPC

Gtech

Hellmann Worldwide

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

102 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

ISO 9001/ 2000

Banco Bradesco, Fujifilm e Laboratórios Pfizer

IBL Logística (11) 6696-2230 comercial@ibllogistica.com.br www.ibllogistica.com.br

7 anos

Transportadora

146

Panasonic, Bauducco e Multibrás

2,6

32%

ID Logistics Group (11) 3601-1080 id-logistics@id-logistics.com.br www.id-logistics.com.br

4 anos

Operador Logístico

900

Carrefour, Leroy Merlin e Nestlé

Intermaritima (71) 3319-5500 roliva@intermaritima.com.br www.intermaritima.com.br

8 anos

Operador Logístico

503

41,5

35%

Irapuru Transportes (54) 2101-3300 comercial@irapuru.com.br www.irapuru.com.br

9 anos

Transportadora

421

73%

Júlio Simões Transportes e Serviços (11) 4795-7000 juliosimoes@juliosimoes.com.br www.juliosimoes.com.br

50 anos

Transportadora

6.500

ISO 9001/ 2000 e

255

397

21%

Karga Rio Armazéns Gerais (21) 2775-1712 comercial@carvalho.com.br www.carvalho.com.br

12 anos

Katoen Natie do Brasil (19) 3844-1550 info@katoennatie.com.br www.katoennatie.com

15 anos

Operações Portuárias

Keepers Logística (11) 4151-9030 comercial@keepers.com.br www.keepers.com.br

10 anos

Armazenagem e Gerenciamento de Arquivos

ISO 200 9001, 14001 e

Três principais clientes

Tranportadora

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

11 anos

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Hércules (11) 4133 - 3500 hercules@herculeslogistica.com.br www.herculeslogistica.com.br

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Braskem, Bunge e Cargill

SASSMAQ

Randon, Suspensys e Dana Albarus

SASSMAQ

Transportadora

ISO 9001/ 2000 e

Petrobras, Adria Alimentos e Suzano

Braskem, Suzano e Ipiranga

6,5%

SASSMAQ

104 - Revista Tecnologística - Junho/2006

1.300

220

Própria

Terceirizada

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, autopeças, bebidas, brinquedos*

15.000

36.000

360

Sudeste, Todo o Grande SP território e Grande nacional Rio de Janeiro

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

NF 1.200

mil

159.000

25.000

5.000

1.000

21.000 12.000

72.000

5.550

20.000

3.000

1.000

100.000 250.000

4.000

Nordeste e Sudeste

Nordeste e Agrícola, Sudeste alimentícia, automobilística, autopeças*

105.000

Centro Oeste, Sudeste, Sul, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Agrícola, automobilística, autopeças, ferro e aço*

356.500 382.050

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

Grande Rio de Janeiro

Sudeste e Grande Rio de Janeiro

Alimentícia, bebidas, brinquedos, cargas perigosas*

Alimentícia, automobilística, bebidas, eletrodomésticos*

Autopeças, calçadista, eletroeletrônico, embalagens*

96.000

126.800

200

milhões

mil

35.000 150.000

30.000

Sudeste, Sul e Grande SP

30.000

4.000

43.000

14.000

Todo o território nacional

9.000

Tipo de indústria atendida

159.000

bilhões

26.800

Distribuição

Frota própria de transporte

21.000

Roteirizadores Frota

50 mil

Armazenagem

Raio de atuação no território nacional

Em peso (t)

Volume total produtos gerenciados

Em itens

134.500 208.000

De clientes (in house)

Total

Pátio

Refrigerada

Clientes (in house) 4.200

Alfandegada

Coberta 74.500

Próprios

Número total de armazéns

Área de Armazenamento em m2

Todo o território nacional

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 105

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

IBL Logística

ID do Brasil

Intermaritima

Irapuru

Júlio Simões

Karga Rio

Katoen Natie S

Keepers

Embalagem

Controle de Estoque

Hércules

Empresa

Armazenagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

106 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior S

13,5

27%

Maersk Line, CSAV e CP Ships/Hapag-Lloyd

Tigre, Arno e Diageo

ISO 9001/ 2000 e

850

Basf, Marfrig e Grupo Bayer

73,71%

Basf, Friboi e Siemens

Eletropaulo, Ampla e IOB

1.800

ISO 9001/ 2000

Editora Abril, Magneti Marelli e Kimberly-Clark

Certificações N

Red Bull, IAMS Eukanuba e Elma Chips

212

ISO 9001

Michelin, Baxter e L Óreal

750

180

Armazém Geral, Terminal Alfandegado, Operador Logístico e Transportadora

476

4 anos

Freight Forwarder

226

Logistech (11) 3871-7641 marketing@logistech.com.br www.logistech.com.br

13 anos

Transportadora

LSI Logística (11) 4225-5849 jose.jacintho@lsilogistica.com.br www.lsilogistica.com.br

6 anos

Logística Interna

Origem

KT&T Logística (11) 4141-2828 jb@kadima-ktt.com.br www.kadima-ktt.com.br

1 ano

Transportadora

LC Transportes Logística e Armazéns Gerais (11) 4143-7400 michele.paiva@lclog.com.br www.lclog.com.br

7 anos

Armazém Geral e Transportadora

LG Soluções em Logística (13) 3238-8483 gilberto@lglogistica.com.br www.lglogistica.com.br

2 anos

Operador Logístico

Libra Terminais (13) 3279-3737 dtl@t37.com.br www.t37.com.br

10 anos

Navegação

Limeira Logística e Armazéns Gerais (81) 2122-0070 jose.carneiro@limeiralogistica.com.br www.limeiralogistica.com.br

6 anos

Armazém Geral, Operador Logístico e Transportadora

Localfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos (11) 3046-4600 comercial@localfrio.com.br www.localfrio.com.br

50 anos

Logimasters Transportes (19) 3825-6100 logimasters@logimasters.com.br www.logimasters.com.br

108 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Três principais clientes

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Nº de clientes com contrato em vigência

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

SASSMAQ

Grande SP Todo o território nacional Centro Oeste, Nordeste, Sudeste, Sul, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Terceirizada

60 mil

Alimentícia, bebidas, brinquedos, cosméticos*

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Brinquedos, partes e peças, pisos e revestimentos, pneus*

Tipo de indústria atendida

250

Distribuição

Própria

Roteirizadores Frota

Frota própria de transporte

21.000

Raio de atuação no território nacional

Armazenagem

Pátio 10.000

Em peso (t)

Refrigerada 200

Em itens

Alfandegada NF

De clientes (in house)

Clientes (in house) 1.000

Total

Coberta 11.000

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

53.000

8.250

200

61.650

11.420

Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Sudeste

387.000

NF 459.000

Sudeste

10.927

11.534

22.461

Nordeste, Norte, Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Nordeste, Norte e Sudeste

Alimentícia, bebidas, cosméticos, eletrodomésticos, eletroeletrônico*

75.278

99.500

80.278

1,1

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Sudeste

Todo o território nacional

e-business, gráfica, editorial, instituições financeiras*

Todo o território nacional

Alimentícia, autopeças, bebidas, combustíveis, cosméticos*

178.666 1.000

milhão

50.000

4.500

4.354

25.000

50.000

170 mil

5.000

4.500

5.000

2,0 milhões

230.000

10.000

250.000 NF

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 109

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

LC Transportes

Libra Terminais

Limeira Logística

Localfrio

Logimasters

Logistech

LSI

Embalagem

Controle de Estoque

KT&T

Empresa

Armazenagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

110 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

12,5

30%

McDonald s, Braslo e Unilever

606

Rede Applebees, Rede AII Parmegiana e Lojas Americanas

22%

Gillette do Brasil, Unilever Best Foods e Cadbury Adams

General Motors do Brasil e General Motors da Argentina

57%

Dow Brasil, Rhodia Brasil e Cia Brasileira de Distribuição

National Chemicals, Continental Tevês e Fiação Alpina

MAC Logistic International Group (11) 5572-1881 ebarros@maclogistic.com www.maclogistic.com

21 anos Operador Logístico

170

Gerdau S/A, ITW Delfast e Day Brasil

Marimex (13) 3202-5000 comercial@marimex.com.br www.marimex.com.br

79 anos Despachos Aduaneiros

400

800

Martin - Brower (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.martin-brower.com.br

24 anos Operador Logístico

358

MBB Comércio e Serviços (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.mbbfoodservice.com.br

3 anos

Suprimentos para Food Service

1.500

McLane do Brasil (11) 2108-8800 contato@mclaneco.com.br www.mclane.com.br

9 anos

Distribuidora

800

Menlo Worldwide Logistics (11) 3841-4441 www.menloworldwide.com

6 anos

Transportadora

653

13 anos Desembaraço Mesquita Transportes e Serviços Aduaneiro (11) 4393-4900 mesquita@grupomesquita.com.br www.mesquitasolucoeslogisticas.com.br Metropolitan Logística (11) 6802-2000 cbaran@metrolog.com.br www.metrolog.com.br

14 anos Transportadora

Minoica Global Logística (12) 3933-0466 minoica@minoica.com.br www.minoica.com.br

6 anos

112 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Operador Logístico

Três principais clientes

Nº de funcionários

15 anos Armazém Geral

Empresa Fone E-mail Site

Origem

M3 Armazenagem e Serviços (11) 4582-2383 negocios@m3.com.br www.m3.com.br

Tempo de mercado

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

700

Tim Brasil, Claro e Eletro Direto

35%

Embraer, Hitachi e Liebheer

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Raio de atuação no território nacional

3.700

10.200

Grande SP Grande SP

1.000

1.500

2.500

Todo o território nacional

28.000

102.000

5.000

74.000

102.000

11.114

5.036

17.290

28.404

2.880

960

1.420

4.300

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Todo o Sudeste e Grande SP território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

12,5

185

Alimentícia, bebidas, brinquedos, embalagens, material promocional*

mil

Todo o Sul e Grande SP território nacional

milhões

Alimentícia

2.000

8,8

Grande SP

Tipo de indústria atendida

Distribuição

Armazenagem

Em peso (t)

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas brinquedos*

Em itens

Terceirizada

De clientes (in house)

Própria

Próprios

Frota própria de transporte

Refrigerada

Total

Alfandegada

6.500

Pátio

Clientes (in house)

Roteirizadores Frota

Coberta

Área de Armazenamento em m2

mil

3.200 600.000 Todo o território nacional

105.000

43.000

80.000

228.000

49.210

140.000

400

100.000 258.534

70.000

220.000

300

500

2.600

120.000 25.000

1.500

300

82.000 840.000 Sudeste

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Todo o território nacional

Alimentícia, automobilística, autopeças, eletrodomésticos*

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Todo o território nacional

Automobilística, autopeças, brinquedos, calçadista*

30.000 Grande SP Grande SP

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 113

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

MartinBrower

MBB

Mclane

Menlo

Mesquita

Metropolitan S

Minoica

MAC

Marimex

ERP

Import. e Export. Des. Aduaneiro

JIT

M3 Armazéns

Gerenciamento Intermodal

Empresa

Montagem de Kits e Conjuntos

Embalagem

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

114 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Nº de clientes com contrato em vigência

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

Alcatel, Gestamp e Metalinox

3,5

28%

14 anos Movimentação Interna

1.145

ISO 9001/ 2000

Suzano Papel e Celulose, Kaiser e Kepler Weber

23%

9,5 anos Transportadora Ferroviária

3.152

ISO 9001

MBR, CSN e CVRD

1,9

23,3%

225

Portobello, WEG e Souza Cruz

30%

19%

Mogimpex (12) 2125-0600 adm@mogimpex.com.br www.mogimpex.com.br

6 anos

Movicarga (11) 5014-2472 rmuller@movicarga.com.br www.movicarga.com.br MRS Logística (32) 3239-3601 jfn@mrs.com.br www.mrs.com.br

Assessoria em Comércio Exterior

Três principais clientes

Certificações N

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

bilhão

Multilog (47) 3341-5000 rogerio.fortunato@multilog.com.br www.multilog.com.br

4 anos

Operação Portuária e Armazéns Alfandegados

NBF Logística (11) 4360-6300 diretoria@nbflogistica.com.br www.nbflogistica.com.br

8 anos

Armazém Geral e Operador Logístico

Norlog Nordibe Logística Integrada (81) 3427-1611 norlog@norlog.com.br www.norlog.com.br

3,5 anos Distribuidora e Transportadora

J. Macêdo, Saf do Brasil e Azeitonas Rivoli

Nossa Senhora de Fátima (19) 3881-7660 brunoparreiras@gruponsf.com.br www.gruponsf.com.br

19 anos Indústria

Unilever, Embraco e Dedini

Ok Brazil Transporte e Logística (11) 6903-2200 diogo@okbrazil.com.br www.okbrazil.com.br

6 anos

Kimberly-Clark Brasil, GE Dako e Koraicho Mercantil

4,3

Armazém Geral e Transportadora

170

SASSMAQ

Monsanto do Brasil, Agripec e BASF

Ouro e Prata Armazéns e Serviços (51) 3470-0000 sergio.fleck@ouroepratalog.com.br www.ouroeprata.com

116 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Em peso (t)

Armazenagem

Distribuição

3.500

329.000

Todo o território nacional

150.806 191.370

212

108

Sudeste

Terceirizada

Em itens

Própria

De clientes (in house)

Roteirizadores Frota

Frota própria de transporte

Próprios

Total

Grande SP

Pátio

Refrigerada

Alfandegada

Clientes (in house)

Coberta

8.700

40.570

Raio de atuação no território nacional

7.900

800

5.500 320.000

Volume total produtos gerenciados

Automobilística, autopeças, brinquedos, ferro e aço*

Sudeste

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, cimenteiras*

Sudeste

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas*

Tipo de indústria atendida

Número total de armazéns

Área de Armazenamento em m2

milhões

212.000

212.000 5.600

56.000

232.000

NF 1.100

1,2 milhão

8.000

2.000

10.000

7.000

25.000

36.000

18.000

6.000

10.000

25.000

40.000

Sudeste, Agrícola, Sudeste, Sul e alimentícia, Sul e Grande SP Grande SP autopeças, bebidas, brinquedos* Todo o território nacional

Centro Oeste, Sudeste e Grande SP

Agrícola, alimentícia, cosméticos, embalagens, essências e fragrâncias*

NF 1.250 44.000

Nordeste

Alimentícia, bebidas, calçadista e material promocional

13.000

Sudeste, Sul e Grande SP

Alimentícia, higiene e limpeza, têxtil, metalurgia*

16.000

Norte, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Nordeste, Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Alimentícia, brinquedos, cosméticos, eletrodomésticos*

70.000

Sul

Calçadista, cargas Sudeste, perigosas, Sul e Grande SP eletrodomésticos, eletromecânica*

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 117

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Movicarga

MRS

Multilog

NBF

Norlog

N. Sra. de Fátima

Ok Brazil

Ouro e Prata

Embalagem

Controle de Estoque

Mogimpex

Empresa

Armazenagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

118 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

1,6

34,68%

Ford, HP (Hewlett Packard) e Samsung

18%

V&M Tubes do Brasil, MRS Logística e Polietilenos União

25%

Assolan, Unilever e Colgate

46,69%

Procter & Gamble, Johnson Controls do Brasil Automotive e Globalfood

950

Honda, Natura e Telemar

54,7

29%

252

Grupo Basf, Grupo Saint-Gobain e Grupo Ultra

10,9

30%

Pepsico do Brasil, Naturalle Agro Mercantil e Dana Indústria

1,3

Panzan Armazéns e Logística (11) 2152-5500 matriz@panzan.com.br

12 anos Armazém Geral

Penske Logistics do Brasil (11) 3306-0051 czalla@penske.com.br www.penskelogistics.com

8 anos

Operador Logístico

1.280

Petrolog Serviços e Armazéns Gerais (21) 2421-1600 info@petrolog.com.br www.petrolog.com.br

3 anos

Operador Logístico e Armazém Geral

Quick Operadora Logística (62) 3269-1800 rivas@quick-logistica.com.br www.quick-logistica.com.br

7 anos

Origem

29 anos Operador Logístico

Tempo de mercado

Panalpina (11) 2165-5700 info.brazil@panalpina.com www.panalpina.com

Empresa Fone E-mail Site

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

33,5%

Certificações

10.5

Nº de funcionários

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

IBM, Nokia e Ericsson

Invista do Brasil, Laboratórios B Braun e Renault

ISO 9001/ 2000, BVQI

324

Transportadora

781

Rai-Rede de Armazéns Integrados (11) 4169-5448 mkt@railog.com.br www.railog.com.br

6 meses Armazém Geral

Rapidão Cometa (81) 3464-5288 marketing@rapidaocometa.com.br www.rapidaocometa.com.br

10 anos Transportadora

Rápido 900 de Transportes Rodoviários 10 anos Transportadora (11) 6632-0900 comercial@rapido900.com.br www.rapido900.com.br

Robinson Logística do Brasil (11) 3045-5120 mariateresa.freitag@chrobinson.com www.chrobinson.com

8 anos

120 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Operador Logístico, Despacho Aduaneiro e Freight Forwarder

mil

13.700

28.500

75.000 34.000

54.000

163.000

7.000

37.000

73.000

29.000

NF 41.200 1.900

Sudeste

60.000 18.972 Todo o território nacional

1,6 milhão

Nordeste, Sudeste, Sul e Grande SP

66.650

7.450

42.500

116.600

561 860.000 Centro Oeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

37.000

15.000

52.000

2.650 263.933 Grande SP

80.000

375.000

135.000 2.000

Todo o território nacional

Terceirizada

300

Própria

Frota própria de transporte

7.940

18.000 12.060 Norte, Sudeste e Grande SP

Alimentícia, automobilística, autopeças, e-business*

Insumos industriais, mineração, petroquímica, plástico e siderurgia

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, autopeças, cosméticos, e-business*

Grande SP Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

Tipo de indústria atendida

De clientes (in house) 3

Roteirizadores Frota

Distribuição

Próprios 1

Raio de atuação no território nacional

Armazenagem

Pátio

33.500

Em peso (t)

Refrigerada

5.000

Total

Alfandegada

Clientes (in house)

Coberta

15.000 13.500

Volume total produtos gerenciados

Em itens

Número total de armazéns

Área de Armazenamento em m2

Eletroeletrônico, informática, insumos agrícolas, resíduos industriais*

Todo o território nacional

Alimentícia, Sudeste, automobilística, Sul e Grande SP autopeças, bebidas, brinquedos* Todo o território nacional

Todo o território nacional

Autopeças, bebidas, calçadista, cosméticos, e-business*

90.000

200.000

300.000

770.000 Centro Oeste, Nordeste, Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Centro Oeste, Nordeste, Sudeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, brinquedos*

45.000

324.000 Sudeste e Sul

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, autopeças, calçadista, cargas perigosas*

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 121

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Panzan

Penske

Petrolog

Quick Operadora

Rai Rede

Rapidão Cometa

Rápido 900

Robinson

Controle de Estoque

Panalpina

Empresa

Armazenagem

Embalagem

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

122 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Nº de clientes com contrato em vigência

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

Transportadora

Diageo do Brasil, Osram do Brasil e Johnson&Johnson

2,5

65%

Rodoviário Transbueno (12) 3955-1100 comercial@transbueno.com.br www.transbueno.com.br

17 anos

Transportadora e Armazém Geral

Henkel, Rhodia Brasil e 3M do Brasil

Ryder Logística (11) 5644-9644 ryderbrasil@ryder.com www.ryder.com

10 anos

Operador Logístico

950

General Motors Argentina, General Motors do Brasil e Toyota Argentina

152

36%

Santa Rita Logistic (11) 4141-7000 joao@santaritalogistic.com.br www.santaritalogistic.com.br

4 anos

Operador Logístico e Distribuidora

100

Seara, Friboi e Alibem

34,5

20%

Servilog – Armazéns Gerais e Logística (11) 4707-1121 servilog@servilogsolucoes.com.br www.servilogsolucoes.com.br

12 anos

Operador Logístico e Transportadora

134

Vita-A, White Martins e Aroma do Campo

SG Logística (16) 3377-9400 jochen.schmid@sglogistica.com.br www.sglogistica.com.br

23 anos

Transportadora

1.100

Volkswagem e Husqvarna

Três principais clientes

Certificações

10 anos

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Rodoborges Express (11) 2195-3636 lucio@rodoborges.com.br www.rodoborges.com.br

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

mil

SKF Logistics Services (11) 4619-9180 rogerio.boaventura@skf.com www.skflogistcservices.com

1 ano

Logística de Distribuição

Mirka

Smart Logística (31) 2104-6400 diretoria@smartlogistica.com.br www.smartlogistica.com.br

5 anos

Operador Logístico

220

Danone(Arcor), Amacôco e Socôco

Solog - Logística e Transportes (19) 3544-2407 pfogalle@aas.soprodivino.com.br

3 anos

Transportadora

Nestlé Brasil, Dairy Partners do Brasil e Fazenda Sete Lagoas Agrícola

304

15%

124 - Revista Tecnologística - Junho/2006

mil

Número total de armazéns

Raio de atuação no território nacional

De clientes (in house)

Em itens

Em peso (t)

50.000

75.000

50.050

5.425

200.000 255.475

30.000 15.000 Grande SP Grande SP e Vale do Paraíba

22.000 53.000

20.000

95.000

1,5 milhão

Agrícola, automobilística, autopeças, bebidas, cargas perigosas*

Centro Todo o Oeste, território Sudeste e nacional Grande SP

Alimentícia, automobilística, autopeças, eletroeletrônico*

Estado de São Paulo

Alimentícia

Agrícola, alimentícia, autopeças, bebidas, brinquedos*

Automobilística, eletrodomésticos, embalagens e máquinas e motores

Tipo de indústria atendida

Distribuição

Armazenagem

Centro Oeste, Sul, Sudeste, Nordeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

Estado de São Paulo

10.000 m3

40.000

80.000

10.000

4.000

18.000

5.000 150.000

155.000

14.000

NF 20.000 6.000

Grande SP Todo o território nacional

Automobilística, autopeças, insumos industriais, máquinas e motores*

13.000

20.000

33.000

Sudeste

Sudeste, Sul e Grande SP

Alimentícia e bebidas

Alimentícia, autopeças e agrícola

10.000

2.500

10.000

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

Centro Oeste, Sul, Sudeste, Nordeste, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

25.000 20.000 m3 m3

4.000

Terceirizada

Próprios

Própria

Pátio

Frota própria de transporte

Refrigerada

25.000

Total

Alfandegada

Roteirizadores Frota

Clientes (in house)

Volume total produtos gerenciados

Coberta

Área de Armazenamento em m2

12.000 42.000 Nordeste, Todo o Sudeste, território Sul, nacional Grande SP e Grande Rio de Janeiro 1

500

5.000

itens

mês

130

Sudeste

130.000 Sudeste

Nordeste, Sudeste, Sul e Grande SP

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 125

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Rodoviário Transbueno

Ryder Logística

Santa Rita

Servilog

SG Logística

SKF

Smart

Solog

Embalagem

Controle de Estoque

Rodoborges

Empresa

Armazenagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

126 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

40%

31,9

48%

BASF, Syngenta e Kepler Weber

7,2

25%

VW, Ford e Benteler

Telefônica e Vivo

ISO 9001

Fiat, Philips e Ford

387

Braspack, Quebecor e Usina Trapiche

886

Speedpak Encomendas Expressas (11) 3604-4566 comercial@speedpak.com.br www.speedpak.com.br

17 anos

219

Support Cargo (11) 4067-7171 supportcargo@supportcargo.com.br www.supportcargo.com.br

8 anos

Gruppo M&G, Basf e Santos Brasil

Syn da Amazônia (11) 5055-0811 atendimento@synlogistica.com.br www.synlogistica.com.br

6 anos

Operador Logístico

159

Sony do Brasil, Springer/Carrier e LG

TA Logística (19) 2101-7500 talog@talog.com.br www.talog.com.br

11 anos

Transportadora

180

ISO 9001/ 2000

Target Logistics (11) 2142-9009 info@target-logistics.com.br www.target-logistics.com.br

8 anos

Transportadora

ISO 9001

TDS Logística (11) 2191-8345 hmendes@tdslogistica.com.br www.tdsautomotive.com

13 anos

Operador Logístico

750

ISO 9001/ 2000

Telefônica Gestão de Serviços TGESTIONA (11) 3178-6594 falecom@tgestiona.com.br www.telefonica.com.br/tgestiona

5 anos

Operador Logístico

140

TNT Logistics (11) 4072-6200 tntlogistics@tntlogistics.com.br www.tntlogistics.com.br

9 anos

Operador Logístico

5.000

Trade Logística (81) 3527-1101 paulo.menezes@tradelogistica.com.br www.tradelogistica.com.br

4 anos

Empresa Fone E-mail Site

128 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Três principais clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Nº de funcionários

13,5%

Origem

19,5

Tempo de mercado

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Empresa Brasileira de Telecomunicações, Redecard e De Simoni

mil

Número total de armazéns

Raio de atuação no território nacional

Pátio

Total

Próprios

De clientes (in house)

Em itens

Frota própria de transporte

Própria

Terceirizada

Todo o território nacional

Alimentícia, brinquedos, calçadista, cosméticos*

6.000

22.000

28.000

Centro Oeste, Nordeste, Norte e Sul

Agrícola, alimentícia, cargas perigosas, eletrodomésticos*

25.000

6.000

41.000

N 270.000

Centro Todo o Oeste, território Norte, nacional Sudeste e Grande SP

Automobilística, eletrodomésticos, eletroeletrônico, informática*

mil

Tipo de indústria atendida

Em peso (t)

Distribuição

Refrigerada

Armazenagem

Alfandegada

Roteirizadores Frota

Clientes (in house)

Volume total produtos gerenciados

Coberta

Área de Armazenamento em m2

50.000

4.000

54.000

Todo o território nacional

Autopeças, cosméticos, eletroeletrônico, farmacêutico*

86.820

91.070

212.331

Centro Oeste

Autopeças, calçadista, cargas perigosas, cigarros, cosméticos*

40.000

6.700

52.500

99.200

5.000

Todo o território nacional

Automobilística, autopeças, lubrificantes, máquinas*

39.000

15.000

168.000 222.000

5,6

27,.5

Sudeste, Sul, Grande SP e Grande Rio de Janeiro

E-business, eletrodomésticos, eletroeletrônico, informática*

mil

Sul e Grande SP

milhões

Todo o território nacional

Agrícola, automobilística, autopeças, cosméticos*

milhão

Nordeste

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, embalagens, gráfica*

45.800 592.600

13.900

638.400

198.000

1,8

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 129

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Speedpak

Support Cargo

Syn da Amazônia

Target

TDS

TGESTIONA

TNT

Trade Logística

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

130 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Crescimento da receita 2004/2005

Escritórios próprios no exterior

Ambev, Volkswagem e Alcoa

299

16,8%

125

Braskem, Usina Nova América e Sara Lee

17,5

10%

Transportadora

118

ISO 9001/ 2000

Barilla do Brasil, DaimlerChysler do Brasil e Interface Flooring Systems Comercial

20,22%

8 anos

Transportadora

Telefônica(Vivo), Xerox do Brasil e Eletrolux

6,2

32%

Ultracargo (11) 3177-6215 ultracargo@ultra.com.br www.ultracargo.com.br

27 anos

Transportadora

1.168

SASSMAQ

184

Braskem, Ultragaz e Oxiteno

UPS Supply Chain Solutions (11) 3123-9488 andreia.truffi@ups-scs.com www.ups-scs.com

11 anos

Courier

400

Dell Computadores, Cisco Systems e Sony Ericsson

Usifast Logística Industrial (31) 3399-8701 mlincoln@usifast.com.br www.usifast.com.br

11 anos

Armazém Geral, Transportadora e Operador Logístico

563

Sistema Usiminas, Fiat e Maxion

159

28%

Vix Transportes e Logística (27) 2125-1800 comercial@vix.com.br www.vix.com.br

12 anos

Transportadora

434

Suzano, Samarco e Rio de Janeiro Refrescos

Wilson, Sons Logística (21) 2206-4276 logistica@wilsonsons.com.br www.wilsonsonslogistica.com.br

8 anos

Comércio Internacional e Navegação

689

Monsanto, Petroflex e Frangosul

146%

8 anos

Transportadora

Transportadora Transmiro (51) 3470-8600 transmiro@transmiro.com.br www.transmiro.com.br

8 anos

Transportadora

Transporte e Comércio Fassina (13) 3298-3030 wanderleip@fassina.com.br www.fassina.com.br

20 anos

Trans-World Transportes Especiais (41) 3278-4023 wildson.luca@worldex.com.br www.worldex.com.br

A veracidade das informações aqui publicadas são de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.

132 - Revista Tecnologística - Junho/2006

ISO 1.386 9001/ 2000 e SASSMAQ

Três principais clientes

Transportadora Binotto (49) 3221-1800 edilson@binotto.com.br www.binotto.com.br

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações ISO 9001

Empresa Fone E-mail Site

Origem

2.786

Tempo de mercado

Nº de funcionários

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Frota própria de transporte

Própria

Terceirizada

18 35.000

Sudeste e Sul

Sudeste, Sul, Grande SP, Grande Rio de Janeiro

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, cargas perigosas*

300.000

Todo o território nacional

Sul

Alimentícia, automobilística, autopeças, cargas perigosas, bebidas*

98.400

Sudeste e Sul

Grande SP

Alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas, cargas perigosas*

Sul

Sudeste, Sul e Grande SP

Eletrodomésticos, eletroeletrônico, informática, instituições*

Nordeste e Todo o Sudeste território nacional

Alimentícia, cargas perigosas, combustíveis, lubrificantes*

Todo o território nacional

Eletroeletrônico, informática, médico-hospitalar, partes e peças e telecomunicações

Sudeste,

Todo o território Grande SP nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças*

4,3 milhões

6.000

100

10.000

45.000

33.113

281.000 314.113

NF 7.500

3.900

200

2.400

6.500

56.000

277.055

11.300

45.000 209.755

400

5,4 milhões

23.000

2.000

32.100

15.000 75.000

1.000

25.000

300.000 347.100

Todo o território nacional

milhões Sul e

10.000

77.000

92.000 55.000

40.000

50.000

169.000

Tipo de indústria atendida

Roteirizadores Frota

Distribuição

518.000

Armazenagem

Total

86.000

Raio de atuação no território nacional

Em peso (t)

Pátio

Em itens

Refrigerada

De clientes (in house)

Alfandegada

Clientes (in house)

Coberta

72.000 360.000

Volume total produtos gerenciados

Próprios

Número total de armazéns

Área de Armazenamento em m2

Todo o território nacional

Automobilística, autopeças, ferro e aço, bancárias, madeiras*

125

Todo o território nacional

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças, bebidas*

milhões

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br (NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 133

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento Intermodal

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

WMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Transmiro

Fassina

Trans-World

Ultracargo

UPS

Usifast

Vix

Wilson, Sons

Embalagem

Controle de Estoque

Binotto

Empresa

Armazenagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Rastreamento por por Satélite Rádio Frota Frota

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

134 - Revista Tecnologística - Junho/2006

EVENTO

Coppead realiza primeiro Fórum de Tecnologia da Informação Evento reuniu 180 inscritos na discussão do aproveitamento do potencial da TI aplicada à logística e ao supply chain

desafio da integração da informação, com o objetivo de dar suporte ao processo decisório nas empresas, esteve em foco nos dois dias do 1º Fórum Internacional de Tecnologia da Informação (TI) Aplicada à Logística & Supply Chain, realizado nos dias 17 e 18 de maio em São Paulo. A programação do Fórum foi composta de cinco sessões gerais, dez tutoriais, 11 cases e um painel, com organização a cargo do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. A motivação para a sua realização veio da constatação de que a TI é um recurso imprescindível para o sucesso de iniciativas de logística e supply chain. “Este projeto de realizar eventos com foco em TI já tem seis anos, mas era preciso definir um foco. Há muito conteúdo neste segmento, mas como isto se encaixaria na nossa proposta? Era preciso que o emissor e o receptor estivessem na mesma sintonia, saindo daquela discussão hermética e partindo em direção a processos, em questões como infraestrutura e soluções de integração”, explica César Lavalle, pesquisador do CEL e coordenador do evento. Esta integração foi demonstrada por parcerias de empresas como a Votorantim Celulose e Papel (VCP) e a SAP, que desenvolveram um projeto para apoiar a gestão das rotinas operacionais e, desta forma, garantir o alinha-mento online entre o chão de fábrica e as estratégias do negócio corporativo. Esta união mostrou a capacidade 136 - Revista Tecnologística - Junho/2006

da TI de viabilizar e suportar operações de manufatura e execução logística da cadeia de celulose no mercado. “No Rio, nós falamos do desenho maior, mais genérico; em São Paulo queremos falar da implantação da tecnologia”, afirma Lavalle, referindo-se ao Fórum Nacional e Seminário Internacional de Logística, realizado anualmente na capital carioca. Em 2007, o Fórum de TI será realizado novamente em São Paulo. “Ficou claro que estamos atingindo uma necessidade que não estava sendo coberta, e o resultado final atendeu aos nossos planos. Nossa intenção é ter um aumento de 20% de participantes a cada ano.” Para esta primeira edição, foram 180 inscritos. O Fórum teve início com uma palestra do professor Dale Rogers, diretor do Center for Logistics Management, da Universidade de Nevada, nos Estados Unidos. Rogers definiu como principal ponto da logística atual a integração. Segundo ele, ainda é preciso fazer inúmeras melhorias na relação fornecedores-fabricantes-distribuidores para ser possível falar de cadeia de suprimentos. “Enquanto não tivermos sistemas que conectem as empresas em uma real supply chain, não teremos chegado onde precisamos”, disse ele. Segundo o professor americano, “as regras do jogo definem o comportamento das pessoas”. A empresa pode ser muito competente, mas não terá sucesso trabalhando sem regras, e é nesse ponto que a tecnologia da

informação deve atuar. “A estrutura determina o comportamento, e é a TI que vai estruturar a supply chain.” Além da falta de regras, Rogers citou a falta de estrutura física de muitas empresas como outro grave problema. “Mas a TI e a estrutura de integração podem compensar a falta de estrutura física”, disse. A divisão de gastos com TI também foi assunto da palestra. Ele lembrou que, hoje em dia, a maior parte do investimento é usada na implantação da tecnologia. Nos anos 80, no entanto, essa era a menor parcela, seguida pelos softwares e depois pelos hardwares, responsáveis pela maioria dos gastos. Atualmente, explica ele, o preço dos hardwares caiu bastante e muitas empresas não conseguem ter lucro nesse tipo de ramo, como a IBM, que vendeu sua unidade de fabricação de microcomputadores para uma empresa chinesa. Rogers mostrou, ainda, como são feitos os investimentos em tecnologia da informação nas empresas americanas. Segundo seus dados, apenas 1% da receita é usado em TI e, desse montante, de 15 a 20% vão para o supply chain management. Para otimizar esses recursos, Rogers sugere a implantação do Service Oriented Architecture (SOA), sistema usado para conseguir tirar o máximo dos softwares. “Esse sistema permite rápidas customizações, a divisão de aplicações em componentes adaptáveis e redução de custos, entre outras vantagens”, disse.

Para o futuro, o professor da Universidade de Nevada traça um retrato inovador e usa como exemplo a página na internet que usa para compartilhar fotos de sua família. Rogers mostrou uma planilha com a grande quantidade de minutos que os crawlers do Google e da Microsoft passaram em seu website. Segundo ele, os crawlers funcionam de maneira metódica e automatizada e são usados por programas de busca para indexar páginas para futuras pesquisas. Para ele, essa função pode vir a ser usada nas cadeias de suprimento no futuro, otimizando o processo ainda mais. CEL/Coppead: (21) 2598-9812 www.forumtilogistica.com.br

Intermodal reúne a elite do comércio exterior brasileiro Evento, realizado em São Paulo entre os dias 26 e 28 de abril, se afirma como o principal voltado à logística de comércio exterior no País

Intermodal South America 2006, realizada no final de abril, no Transamérica Expo Center, em São Paulo, reuniu 38 mil visitantes em seus três dias de exibição, número que estava dentro das expectativas dos organizadores. Contando com 400 expositores de diferentes segmentos voltados à importação e exportação, a feira tornou-se um ponto de encontro importante do setor, com predominância de executivos e profissionais com poder de decisão dentro das empresas. Para Tadeus Polakiewiecz, organizador da feira, a Intermodal reuniu “a elite do comércio exterior, com as maiores empresas prestadoras de serviços e os principais clientes”. Veja a seguir alguns dos produtos lançados e das novidades anunciadas durante a Intermodal.

Notícias Gefco comemora resultados no Mercosul Empresa confirma região como foco preferencial de investimentos Aproveitando a visita de seus principais executivos ao País, entre eles Jean-Louis Defline, presidente mundial do grupo, a Gefco não escondeu seu contentamento com os resultados realizados no ano passado no Mercosul, quando cresceu mais de 60% em relação a 2004, indo de 51 milhões de euros para 83 milhões. A Gefco é operadora logística do grupo PSA (Peugeot-Citroën) e uma das principais operadoras do segmento automobilístico no mundo. Para se ter uma idéia do que representa esse crescimento, enquan-to Brasil e Argentina cresceram 65%, a França cresceu 1% e a Europa Ocidental, formada por 15 países, apenas 4%. “Nossos motivos para investir e acreditar na região não são apenas emotivos, mas também práticos”, afirmou Defline. A divisão do fa-turamento da Gefco ficou em 45% para o Brasil e 35% para a Argentina. A expectativa do grupo é dobrar o faturamento na região nos próximos anos, chegando a 150 milhões de euros até 2008. Para obter esses resul-tados, aposta na oferta de serviços completos à indústria e na aceleração das relações intra-Mercosul, principalmente entre Argentina e Brasil, seus maiores mercados na região. Além disso, acredita na intensificação das atividades de logística e transportes entre o Mercosul e os mercados da Europa e da China. A Gefco já está inclusive de-senvolvendo negócios mundiais a partir do Brasil, como o recente contrato com a

Bosch, que nasceu aqui e foi firmado posteriormente em vários outros países. Quanto aos bloqueios que ainda existem entre os países do Mercosul, Defline afirmou que isso não é um problema, pois também existe entre os países da Europa. Multimodalismo Mundialmente, a Gefco opera fortemente na multimodalidade, mas essa característica se perde no Mer-cosul devido à falta de infra-estrutura. “Na Europa, 1/3 dos veículos que transportamos vão pela ferrovia, o que representa 18% em valor. Aqui é impossível fazer isso, porque a ferrovia, além de não atingir todos os pontos, não oferece prazos. Então teremos que esperar mais um pouco para usar o modal”, afirmou Defline. A Gefco possui o segundo parque europeu de vagões para o transporte de veículos. A empresa prefere não in-vestir em ativos, fazendo acordo entre usuários e ferrovias para os inves-timentos e os alugando, garantindo assim a flexibilidade. O transporte marítimo é outro forte da empresa. Dos 3,4 milhões de veí-culos transportados pela Gefco em 2005, 35% utilizaram a via marítima. Do total transportado, 25% vão por modais alternativos ao rodoviário. Esta realidade não se confirma no Merco-sul, onde o forte ainda são as trans-ferências rodoviárias. Para a Gefco, é mais fácil crescer dentro de sua própria base de clientes. “Não é que não queiramos novos clientes, mas a Gefco tem operações em praticamente todos os segmentos e grandes clientes no mundo, então este é o caminho mais fácil.” A carteira

Divulgação

Louis Defline e Jean-Noël Gerard, responsável pelas operações da Gefco no Brasil

total da Gefco é de cerca de cem mil empresas, sendo 40 mil apenas na França, 300 no Brasil e 200 na Argentina. De 1998 a 2005, a Gefco cresceu mais de 100% no seu faturamento, saltando de 1,4 milhão de euros para três bilhões em 2005. As atividades da empresa fora do grupo PSA cresceram 10% entre 2004 e 2005. No Mercosul, esse

crescimento foi ainda maior: 50% no mesmo período, com vários clientes no setor automotivo e no de higiene e beleza. As vendas fora da França tam-bém cresceram 10% em 2005, repre-sentando agora 45% do total das vendas da empresa. Os negócios da Gefco estão divididos entre transporte de veículos e logística (Automotive) _ 36% do faturamento do grupo; transporte terrestre de frete (Network) _ 51%; transporte marítimo e aéreo internacional (Sup-ply) _ 13% do faturamento, operando 40 plataformas logísticas. No Mercosul, a Gefco opera 32 unidades, 14 delas vol-tadas à atividade de Supply, 14 de Net-work e quatro ligadas ao automotivo. Gefco: (21) 2266-8100

Sepetiba Tecon alcança aumento de 44% na movimentação em 2005

O terminal de contêineres Sepetiba Tecon divulgou na Intermodal os resultados econômicos de 2005, ano em que a empresa teve um crescimento de 44% na movimentação de contêineres em relação a 2004 e, pela primeira vez na sua história, reverteu a tendência de

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 139

perdas e conseguiu um resultado positivo de R$ 6,33 milhões. O número de contêineres movimentados em 2005 foi de 138 mil (205 mil TEUs), enquanto em 2004 foram 96 mil (146 mil TEUs). “É importante ressaltar que o volume de contêineres movimentados no Estado do Rio de Janeiro no ano passado cresceu 5,6%, 15,6% na Região Sudeste e 16,8% no Brasil, o que demonstra um crescimento do terminal acima da média de mercado”, afirma Davi Emery Cade, diretor-superintendente do Sepetiba Tecon. Em 2006, a previsão do terminal é movimentar 184 mil contêineres, volume que representaria um aumento de 33% em relação ao ano passado. Para confirmar esse ritmo de crescimento, o terminal está investindo R$ 2,5 milhões na ampliação do armazém de consolidação e desconsolidação de cargas, atualmente em processo de contratação de obras, e iniciou, no primeiro trimestre deste ano, as operações dedicadas para estufagem de café do grupo Tristão. Em um armazém de cinco mil m2, será feita a blendagem de seis tipos de grãos e a previsão é de uma movimentação de 300 contêineres/mês, em um investimen-to que consumiu R$ 3 milhões. Segundo Cade, o tempo ne-cessário para estufar um contêiner será de 20 a 30 minutos. O transbordo cresceu 90% em volume no ano passado, comparado com 2004, aumentando seu share no terminal de 20% para 27%. Os indicativos apontam uma participação ainda maior em 2006, pois no primeiro trimestre o transbordo re-presentou 36% da movimentação total do terminal. As operações de importação e exportação praticamente mantiveram suas participações e a cabotagem perdeu peso no perfil operacional, apesar de ter aumentado 7% em volume em 2005. O número de navios por mês chegou a 64 em setembro de 2005 (um recorde para o terminal), com uma mudança de patamar no último quadrimestre do ano, quando se atingiu uma média de 61 navios/mês contra a média anual de 51 navios/mês. A produtividade evoluiu ao longo do ano e chegou a 40 mov/h/navio em média ao final de 2005, com picos de 80 mov/h em alguns navios. A composição da receita do terminal em 2005 indica uma participação de 60% dos contêineres, 38% dos produtos siderúrgicos e 2% de cargas gerais e outros. A evolução da receita operacional bruta de contêineres variou de R$ 6,8 milhões em 2003 para R$ 61,1 milhões em 2005. Para produtos siderúrgicos, a evolução da mesma receita variou de R$ 27,5 milhões em 2003 para R$ 38,7 milhões em 2005, em grande parte pelo ajuste de preços realizado. Sepetiba Tecon: (21) 2688-9334

ABSA anuncia nova linha para a Europa A ABSA Cargo Airline, empresa de bandeira brasileira que opera no transporte aéreo de cargas internacionais, anunciou durante a Intermodal a sua nova linha de vôos re-gulares para a Europa, na rota Vira-copos/ Frankfurt (Alemanha), com duas freqüências semanais. As novas operações tiveram início em março e são realizadas em duas aeronaves Boeing 767-300 Cargueiro. A em-presa anunciou ainda que continua-rá oferecendo serviços de transporte de carga com a Lufthansa Cargo, uma parceria firmada em 2002 com freqüência de quatro a cinco vezes por semana.

“Os novos vôos para Frankfurt representam uma operação estratégica para os objetivos de mercado da ABSA, consolidando a sua presença nos dois destinos mais importantes de cargas aéreas em nível internacional”, afirma Norberto Jochmann, presidente da empresa. “Já operávamos regularmente nos EUA, via Miami, e agora temos vôos próprios para a Europa.” A ABSA é hoje uma das duas companhias de bandeira brasileira aprovadas pela Autoridade Aeronáutica Brasileira para realizar vôos regulares internacionais para o transporte exclusivo de cargas. A previsão da empresa é de uma movimentação de três mil toneladas em cada direção. Do Brasil para a Eu-ropa, cerca de dois terços das cargas são compostos por produtos manufatu-rados,

como peças da indústria auto-motiva e produtos farmacêuticos, e, na rota inversa, o transporte é composto 100% por produtos de alto valor agre-gado, explica Jochmann. Será realizada somente uma escala técnica em Dacar (Senegal), o que permitirá o transporte de 54 toneladas – caso contrário, o má-

ximo seria entre 25 e 30 toneladas. Segundo o executivo, a rota para a Alemanha é cerca de 40% mais longa em comparação com a rota para Miami e as receitas obtidas são praticamente iguais. “Embora não seja comercialmente tão atrativo transportar para a Europa quanto para os EUA, vamos oferecer agora uma rede de destinos mais extensa. Frankfurt é o principal aeroporto de cargas no continente e tem diversas conexões para a Ásia”, explica Jochmann. Operar somente na rota para os EUA, completa ele, significa também estar vulnerável às oscilações do mercado. No ano passado, a ABSA Cargo Airline cresceu 25,8% em relação a 2004, com faturamento de US$ 156 milhões. Para 2006, a expectativa é crescer 28%. Segundo dados da Infraero, a companhia liderou o ranking brasileiro em tonelagem de carga movimentada nas operações de exportação e importação, com 16% do total das empresas nacionais e estrangeiras que operam no País. Em Viracopos, a ABSA teve uma participação de 23% nas exportações.

ABSA: (19) 3725-6300

Hamburg Süd divulga resultados de 2005 Como resultado dos volumes crescentes no mercado, a Hamburg Süd e sua empresa-irmã Aliança tiveram um avanço comercial em 2005: o volume de cargas nos serviços de linhas regulares apre-sentou um aumento de pouco mais de 10% na comparação entre 2005 e 2004, passando de 1.386 para 1.525 milhão de TEUs. A média do in-ventário de contêineres teve um crescimento de 9%, de 188 para 204 mil unidades, e o espaço para contêine-

res nos navios cresceu 17%, de 168.954 para 198.647 TEUs. O faturamento do grupo aumentou 19% em 2005, de 2.550 bilhões de euros em 2004 para 3.037 bilhões. Deste valor, 2.482 bilhões (82%) têm como origem a divisão de linhas regulares, com um valor superior em 503 milhões de euros na comparação com 2004 (1.979 bilhões). Já o faturamento da divisão tramp (sem rota regular) foi de 453 milhões de euros (15% do total), inferior aos valores registrados em 2004, quando a empresa atingiu 502 milhões de euros. O volume de investimentos alcançou em 2005 o nível mais alto da história do grupo, com 387 milhões de euros. Estes números equivalem a um aumento de 28% em relação a 2004, quando a empresa investiu 302 milhões de euros. Cer-ca de dois terços deste valor foram destinados aos pagamentos finais dos três navios da classe “Monte” (aumentando para 27 os navios de propriedade do grupo) e para o pagamento antecipado de 16 novas aquisições a serem entregues em 2007 e 2008. A terça parte restante foi investida na expansão do in-ventário dos contêineres próprios, principalmente os modelos reefer. Hamburg Süd: (11) 5185-5700

United Shipping elege Custom a melhor na América Latina O Grupo Custom, um dos pio-neiros do País no gerenciamento de processos logísticos em comércio exterior, foi eleito o melhor repre-sentante da United Shipping na Amé-rica Latina. Esta rede internacional reúne mais de 200 escritórios de freight fowarder em mais de 60 países ao redor do planeta. Seus parceiros latino-americanos estiveram reunidos no Brasil durante a Intermodal South America 2006. Segundo Robert Roubtchek, diretor da United Shipping, a empresa oferece uma oportunidade para os pequenos operarem no mercado ex-te-

rior e competirem com as grandes companhias internacionais. “Cada operador trabalha seu mercado local e auxilia os parceiros de outros países em seus próprios mercados. Dessa forma, um conjunto de pequenos opera como um grande operador sem a necessidade de uma grande estru-tura. Daí nosso lema: local people, World trust”, explicou o executivo. Milson Januário, sócio-diretor da Custom, afirma que fazer parte dessa organização é a única forma de atuar como uma empresa global. Os clientes, por sua vez, têm acesso a serviços internacionais com garantia, através de um contato local em seu país de origem, que se responsabiliza pela carga até o país de destino por meio dos parceiros nas demais localidades.

A Custom, inclusive, está se adequando à norma CTPAT – Customs and Track Partnership Against Ter-rorism –, uma norma internacional que já é exigência nos EUA e que to-dos os parceiros estão sendo acon-selhados a adotar. A Custom também já recebeu o Prêmio Destaque de Eficiência, con-cedido pelo Ciesp de Campinas, por tornar mais ágil a importação de componentes para a Flextronics, líder mundial em operações industriais para empresas de tecnologia. Seu parque industrial de Sorocaba (SP) recebe componentes que são liberados pela Custom no Aeroporto de Viracopos (Campinas/SP). O trabalho da Custom é assegurar a regularidade de toda a documentação. As cargas retiradas

do aeroporto em menos de dois dias úteis recebem descontos de até 75% nas taxas de armazenagem. No primeiro trimestre de 2006, a Custom cresceu 26% em relação ao mesmo período do ano passado, por conta de novos clientes. Recentemente, fechou um contrato com a VCP (Votorantim Celulose e Papel) para os desembaraços alfandegários dessa companhia. Em 15 anos, a Custom passou de um escritório com três profissionais para um grupo de empresas com 80 funcionários, filiais em cinco cidades, além da Mimpex, no Espírito Santo, especializada em importação de produtos sob encomenda e com incentivo fiscal. Em 2004, a Custom evoluiu 54%. No ano passado, outros 15%. E este ano espera aumentar suas receitas em mais 25% com novos clientes e 15% junto aos atuais integrantes de sua carteira. “Isso se dará em função do quadro econômico e da oferta de outros serviços de nosso portfólio, como importação por conta e ordem, frete internacional e gestão da atividade logística de comércio exterior”, relata Januário. Custom: (11) 5501-3833

Columbia mostra resultados da parceria com a BIC A operadora logística Columbia divulgou na feira os resultados de sua política de investimentos voltados a aumentar a produtividade e aprimorar os processos em suas diversas atividades. Um dos temas apresentados foi o case de parceria com a BIC, firmada em 2002, para demonstrar os resultados efetivos das soluções de logística integrada. “Aumentar a competitividade do cliente é a principal diretriz de nossa atuação. Este caso é exemplar, já que conseguimos desenvolver soluções integradas, em sintonia com as necessidades apresentadas pelo cliente, que resultaram em ganhos significativos”, afirma Rodrigo Somlo, superintendente da Columbia. Em 2002, logo após a inauguração de sua unidade em Resende (RJ), a Columbia procurou a BIC, um dos fabricantes instalados na Zona Franca de Manaus, para expor as vantagens de utilização do ZFM – Entreposto de Resende. “Nossa intenção era mostrar as possibilidades de ganhos logísticos oferecidos a partir dessa nossa nova estrutura e ouvir as demandas da em-presa, que sempre se diferenciou por uma política de alta qualidade na área de logística”, explica José Darci 144 - Revista Tecnologística - Junho/2006

cionava o CD, a unidade da BIC Graphic e os escritórios adminis-trativos. Em 2004, a BIC começou a estudar, junto com a Columbia, a possibilidade de terceirizar os serviços desse CD, o que foi concretizado em novembro do ano passado. Columbia: (11) 3305-9999

Granziol, diretor-superinten-dente do Entreposto ZFM Resende. O processo de inclusão do Entreposto de Resende na estrutura de logística da BIC aconteceu dez meses após a desativação da fábrica instalada em Cabreúva (SP), onde também fun-

Emirates SkyCargo apresenta seu agente geral de vendas Para crescer no mercado latinoamericano, a Emirates SkyCargo divulgou durante a Intermodal a nomeação da Scand Air Cargo como seu agente geral de vendas de carga

(GSA) em São Paulo. Com a escolha do GSA, a empresa pretende melhor servir seus clientes da América do Sul e aumentar o acesso comercial a mercados como Japão, Índia, China, Tailândia, Hong Kong, Austrália, África do Sul e Oriente Médio. Inicialmente, a empresa irá operar com um cargueiro semanal e trans-portará produtos de São Paulo para Dubai, partir de onde a carga será distribuída. “A participação na feira é um grande passo para o desenvolvimento de relações com players importantes, clientes em potencial e para melhorar a divulgação de nossas ofertas de serviço. Decidimos trabalhar com a Scand porque eles têm uma sólida trajetória empresarial e uma excelente reputação no mercado local”, afirma

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 145

EVENTO

Prakash Nair, gerente de Desen- volvi- cargueiros Boeing 777F. mento de Vendas de Cargas da Emirates. Scand Air Cargo: (11) 3151-3940 Fundada em 1985, a Emirates tem sede em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. A frota de 92 aeronaves Teconvi investe para ampliar da companhia, que inclui 83 jatos de capacidade do terminal passageiros wide-bodied e nove cargueiros, atende atualmente a 83 des-tiEm 2005, o Terminal de Con- têinos em 57 países. Além da ca-pacidade de carga nas aeronaves de passageiros, neres do Vale do Itajaí (Teconvi) moa SkyCargo utiliza mais nove aviões vimentou 360 mil contêineres e a meconfigurados para o transporte de ta para 2006 é alcançar a marca de 400 mercadorias – três Airbus A310-300F, mil contêineres. Para manter estas cinco Boeing 747-400F e um Boeing projeções de crescimento, a empresa 747-200F. Dois cargueiros Airbus A380 iniciou este ano os traba- lhos de de atraserão integrados à frota em 2009, cada construção do novo berço um com capacidade para trans- cação, com 250 metros de extensão, o portar 150 toneladas, e a empresa aumento da área de armazenagem anunciou também a compra de oito (com a ocupação da área C, que pos-

sui 25 mil m2) e a instalação de 450 tomadas reefers. O Teconvi é uma empresa privada que possui concessão para atuar co-mo terminal de contêineres do Por- to de Itajaí, em Santa Catarina, e co-mo operadora portuária do segmen- to de contêineres. Após a extensão, o cais do Porto de Itajaí terá um quilômetro de extensão e o novo berço deve re-presentar um aumento de 80% na movimentação (com base nos nú-meros estimados para 2006), isto é, cerca de 14 mil contêineres/mês. As obras têm previsão de início no final deste ano e conclusão no últi- mo trimestre de 2008, quando en- tão serão comprados dois portêineres. Hoje, estes aparelhos de movi-mentação não podem ser utilizados no terminal em função

EVENTO

da reduzida área disponível. “O Porto de Itajaí é pequeno e não há espaço para crescer, pois ele está localizado no centro da cidade. Em função desta restrição, temos a necessidade de ser mais efi-cientes na área disponível”, explica Alexandre Heitmann, gerente de Planejamento do Teconvi. Com relação à área de armazenagem, o Teconvi conta hoje com um espaço de 22 mil m2 na área A, que já fazia parte do porto antes do ganho da concessão do Teconvi, e deu início em janeiro deste ano à utilização da área B, com 18 mil m2. No segundo semestre, terá início a pavimentação da área C do terminal, com um acréscimo de 25 mil m2, e término no final de 2007. Em um primeiro momento, a expansão da área beneficiará as empresas exportadoras, que necessitam de um tempo mais longo para as suas operações. “Esta expansão permitirá o aumento do tempo de recepção de cargas, os chamados gates, de em média 48 horas para cinco dias, nos casos de embarque para exportação”, afirma Heitmann.

148 - Revista Tecnologística - Junho/2006

“A partir do momento em que tenho a área disponível, consigo melhorar não apenas o atendimento aos clientes, mas também o funcionamento do terminal como um todo, pois, com as cargas mais bem organizadas, ganharemos em produtividade. Hoje, as cargas estão concentradas, dificultando muito a realização do pre-stacking”, completa. Responsável por grande parte da movimentação das cargas refrigeradas no Estado de Santa Catarina, o Teconvi utiliza hoje as 628 tomadas reefers presentes na área pública do porto. Cerca de 45% da carga movimentada em Itajaí é proveniente de frigoríficos como Perdigão, Sadia e Seara e, segundo Heitmann, foi necessário o investimento privado para permitir o aumento na capacidade de movi- mentação destes contêineres. “O momento atual de queda nas expor- tações reefers nos preocupa. No en-tanto, sabemos que a gripe aviária e a febre aftosa são situações pontuais. As projeções apontam para o crescimento na movimentação

e estes investi-mentos são feitos para atender a este volume”, afirma Heitmann. Teconvi: (47) 3341-9908

Coopercarga anuncia novo terminal no Guarujá

A Coopercarga anunciou durante a feira a inauguração, no próximo mês de julho, do Terminal Logístico do Guarujá (SP), com capacidade estática para 7 mil contêineres e área operacional de mais de 80 mil m2. Voltado a prover serviços de reparos e manutenção de contêineres de acordo com as normas internacionais IICL, e à limpeza e descon-taminação de contêineres com pro-dutos ecologicamente corretos – além da manutenção de contêineres cheios –, o terminal possui oficina coberta de mil m2 e tomadas PTI para con-têineres reefer. O sistema Modal, da Datasul, será utilizado para controle de estoques no Gate de 200m2, e o terminal oferecerá também uma área para lavagem em concreto armado de aproximadamente 500 m2, com capacidade para aproximadamente 36 contêineres. Os caminhões terão disponível área de cinco mil m2 com toda a infra-estrutura para os motoristas, e todo o local conta com segurança 24 horas. Dagnor Schneider, diretor-presidente da Coopercarga, não descarta futuramente fazer também a armazenagem de produtos no local, mas isto não tem data definida para acontecer. A empresa investiu R$ 6 milhões no terminal do Guarujá e pretende ampliar suas operações em áreas retro-

portuárias. De acordo com Cláudio Savoldi, coordenador de Terminais de Contêineres da Coopercarga, a empresa deve anunciar, nos próximos 60 dias, novos investimentos neste segmento, desta vez no Nordeste. Além do Guarujá, a empresa possui um terminal de contêineres em Itajaí (SC), e operações de transporte de contêineres nos portos de Santos (SP) e Paranaguá (PR). A Coopercarga também oferece os serviços de transferência e distribuição urbana, transferência internacional – com apoios no Chile e Paraguai e despachante nas fronteiras –, armazenagem, assessoria de projetos, engenharia de transporte e engenharia financeira. Coopercarga: (49) 3444-7000

ALL investe em estrutura de contêineres para os portos A América Latina Logística deu ênfase na feira ao início de suas operações de contêineres por ferrovia no Porto de Paranaguá (PR). O proje-to é uma parceria com o TCP – Terminal de Contêineres de Para-naguá – e incluiu a construção de um desvio ferroviário de 500 metros para viabilizar o transporte de carga com origem e destino no terminal. A empresa vem aumentando suas operações com contêineres, especialmente no segmento de refri-gerados, que teve aumento de 350% na movimentação de 2004 para 2005.

Além do porto paranaense, a ALL tem um desvio também no Tecon do porto de Rio Grande (RS), e inaugurou recentemente em Cambé (PR) um terminal com 6 mil m2 de área e capacidade inicial para 600 contêineres/mês. O terminal de Cambé é operado em parceria com a Standard Logística – operador especializado em cargas frigorificadas – e consumiu inves-timentos de R$ 9 milhões, sendo R$ 4 milhões apenas na adaptação de va-gões. O terminal serve como ponto de transbordo de cargas vindas das regiões Norte, Oeste e Noroeste do Paraná, e Estados de São Paulo e Mato Grosso do Sul, por rodovia. De lá, elas seguem para o porto pela ferrovia, fazendo também a via inversa.

EVENTO

“Criamos primeiro a infra-estrutura nos portos, com a construção dos acessos, levando o trem até dentro do porto. Isso foi feito em parceria com os terminais, pois para eles é um diferencial ter os trens chegando lá dentro”, explica Paulo Basílio, diretor de Industrializados da ALL. “Além disso, criamos também a infra-estrutura para a captação das cargas, com os terminais de Porto Alegre, Cascavel (operação para a Sadia) e agora de Cambé”, continua o diretor. Em Porto Alegre, também operado em parceria com a Standard, cerca de 80% das cargas são frigorificados, e os dois terminais, TCP e Tecon Rio Grande, estão preparados para recebê-los. O diretor explica que o segmento de contêineres é o que mais cresce dentro da empresa, ao lado das cargas intermodais. Estas últimas crescem, segundo ele, a uma base de 20% ao ano, e os contêineres em cerca de 200%, crescimento que é expressivo também porque a base é pequena. “É uma tendência priorizar a carga conteinerizada, porque se padroniza a estrutura de carregamento”, explica Basílio. Os investimentos nos vagões são feitos em parceria com os clientes. “Montamos uma estrutura diferente, porque agora não temos mais que levar os geradores nos trens. O contêiner fica dentro de um terminal refrigerado e a temperatura se mantém ao longo do percurso. Caso haja problemas e a viagem se prolongue, temos pontos de carga ao longo do trajeto, mantendo a temperatura. Com isso, reduzimos o custo no transporte e atendemos aos requisitos de qualidade dos clientes”, garante o diretor. A ALL comemora o crescimento no volume de cargas industrializadas, que foi de 11% em 2005, com destaque para produtos siderúrgicos, celulose e papel, cargas contei- nerizadas e 150 - Revista Tecnologística - Junho/2006

alimentos, além de cargas líquidas como álcool e óleo vegetal. “Neste segmento, a intermodalidade é importante porque, pela matriz de transportes brasileira, as fábricas não foram construídas ao longo da ferrovia, daí a importância de toda essa infra-estrutura que estamos criando”, explica Basílio. A empresa também destacou o aumento no nível de serviço do trem expresso São Paulo - Buenos Aires, com saídas programadas e garantia de transit-time, que já atende a mais de dez clientes. De Porto Alegre a Buenos Aires, o trânsito é de 48 horas, ou até menos, segundo o diretor. Entre São Paulo e a capital argentina, dependendo do tipo de despacho, o transittime é de 12 a 15 dias. Para Paulo Basílio, a tendência é de crescimento no volume e valor de cargas na ferrovia, já que a oferta e a qualidade têm crescido com os investimentos. “Claro que alguns tipos de carga vão demorar mais para migrar para a ferrovia, mas o po-tencial de produtos que hoje viajam de caminhão e poderiam ir de trem é enorme. ”A capacidade da ALL de chegar aos portos aumentou com a recente aquisição da Brasil Ferrovias*, ligando os Estados de Mato Grosso e Mato Grosso do Sul ao Porto de Santos e criando a maior ferrovia da América Latina, com 21 mil km de linhas. Para garantir a otimização dos trechos de bitola larga e estreita, a ALL pretende investir, já nos primeiros anos, mais de R$ 500 milhões em locomotivas, vagões e na revitalização da via permanente. ALL: (41) 2141-7555

*Até o fechamento desta edição, a ALL não havia atendido aos pedidos de entrevista da Tecnologística sobre a compra da Brasil Ferrovias.

Produtos

Empilhadeira a combustão, da Linde Fabricada na Alemanha e comercializada pela sua subsidiária brasileira, a empilhadeira a combustão cabinada modelo H 25 série 392, da Linde, é equipada com ar condicio-nado e possui capacidade para trans-porte e movimentação de cargas de até 2,5 toneladas. A elevação dos garfos é de 3,0 a 6,9 m, a velocidade máxima da máquina é de 22 km/h e a potência do motor é de 36 kw. Esta série é uma evolução do modelo H 25 e em seu desenvolvimento foram consideradas as necessidades ergo- nômicas dos usuários, como banco com grau de inclinação de 17º (para facilitar a visualização durante as operações), comandos com joystick e apoio de braço. A empilhadeira tem transmissão hidrostática e possui ci-lindro de inclinação na torre, que oti-miza o manuseio da carga e diminui o esforço da máquina. Com este mo-delo, a expectativa da empresa é au-mentar a sua participação no mercado nordestino, nas cidades onde o clima é quente o ano todo. Linde: (11) 3604-4755

Software para comércio exterior, da Modallport A Modallport Sistemas apresentou na Intermodal o software Yard Planning, uma versão atualizada do Vessel Planning, programa desenvolvido para gerenciar o planejamento das operações de embarque e descarga em terminais portuários. Com o novo software, é possível agora não so-mente controlar as operações dos na-vios, mas também realizar o controle dos pátios dos terminais. Ele permite a visão satélite da ocupação do pátio por porto de destino e também a visão geral da praça, com a visualização dos contêineres provenientes de portos de destinos diferentes e a identificação de remoções. Outros recursos do pro-

tio, que podem ser salvos no formato PDF e enviados por e-mail. O sistema opera de forma independente ou integrada com o módulo de controle de operação portuária. No caso da interface, o operador do sistema pode importar os dados de cada armador, por intercâmbio eletrônico de dados (EDI), separadamente. Modallport: (47) 3348-0434

grama são a visualização da pilha, que permite o acesso a informações de-talhadas dos contêineres (importa-ção, exportatação, tipo etc.), e um filtro para identificação visual das unidades que se encaixam na busca do usuário. O sistema oferece ainda a possibilidade de impressão dos rela-tórios do pá-

Balança para Ponte Rolante da Navarro A Navarro, especializada em tec-nologia para balanças, mostrou na Intermodal 2006 sua nova balança eletrônica para pesagem em ponte rolante BGE, em quatro modelos, com capaci-

dade variando entre 5 mil e 50 mil kg. A grande novidade do produ-to é a comunicação WiFi, totalmente sem fios, inédita em balanças, pos-sibilitando o acesso remoto via inter-net. Através de uma conexão de rede e um endereço IP, é possível acessar a distância vários comandos do equipa-mento, entre eles a função liga-desliga e os dados de pesagem e configuração. Os modelos mais simples têm a comunicação por rádio, mais tradicional. A BGE possui um software em linguagem XML que se comunica com qualquer sistema ERP e outros de mercado. Composta por uma célula de carga digitalizada, uma placa CPU e uma bateria interna recarregável, a BGE elimina a necessidade dos cabos de energia e possui mobilidade total. A visualização é facilitada pelos leds tipo smd, mesmo em ambientes com iluminação variável. A balança possui um teclado para operação e configuração e controle remoto operado por radiofreqüência com as mesmas funcionalidades do painel frontal. Por tra-balhar com célula de carga digitaliza-da, a BGE possui sistema ininterrupto de verificação de falhas e manutenção periódica, com alertas de falhas ao usuário por meio de mensagens de erro no display ou arquivo remoto à pessoa autorizada. Todos os elementos de içamento da linha possuem coeficiente de segurança de pelo menos 500% em relação à capacidade máxima da balança, que é homologada pelo Inmetro. Navarro: (11) 6901-1895

Softwares para comércio exterior, da Bysoft A Bysoft, softwarehouse especializada no desenvolvimento de programas para comércio exterior, lançou na Intermodal quatro no-

vos produtos. O primeiro deles, o i-Drawback, é um sistema que gerencia e operacionaliza os pro-cessos de drawback (regime adua-neiro especial que permite a importação de mercadorias desti-nadas à exportação), realizando ati-vidades de forecast (previsão de ganhos e viabilidade de abertura de drawback), montagem de cadastro de composição (mercadorias que com-põem o produto final e suas pro-porções), montagem do pedido de ato concessório e seus aditivos, gestão de processos, gestão de despesas e relatórios. As licenças/ declarações de importação e os re-gistros de exportação são captura-dos diretamente do Siscomex e a solução permite ainda a criação de interfaces com os sistemas corpo-rativos da empresa. Ele foi desen-volvido na linguagem Java, per-mitindo aos usuários o acesso via in-tranet e/ou internet, e sua instalação é executada tanto em plataforma Windows como Linux. Outros lançamentos da Bysoft são o i-Warehouse, um sistema destinado a transportadoras e in-dústrias em geral, que administra os recursos do armazém (espaços, equipamentos, tarefas e fluxo de mercadorias) e monitora e auto-matiza as operações, e o i-Transport, uma solução para administração e planeja-

EVENTO

mento de frotas de cami-nhões. Esta ferramenta de logística é destinada às transportadoras e auxilia na criação de gráficos estatísticos dos pedidos e da ocu-pação dos motoristas e transportes, mapeando a rota mais fácil a partir da visualização online e indi-cando o estado das rodovias e pon-tos de entrega. Finalmente, o DD Cubo é uma ferramenta de gestão da linha DD, que extrai as informações de outros sistemas da Bysoft para a geração de relatórios e gráficos. Com base nos dados de origem, gerados pelos sistemas de produção em múltiplas plataformas e formatos (base de dados relacionais, planilhas Excel, arquivos de textos etc.), o sistema rea-

liza a modelagem de “cubetas” multidimensionais nos bancos de dados para desenhar relatórios, permitindo a sua geração também em múltiplos formatos de saída, como HTML, XLS, TXT etc.

Bysoft: (11) 5583-3336

Maersk Logistics lança ferramenta para supply chain A Maersk Logistics iniciou a implementação, no mês de maio, do Spective TM, um sistema operacional para o cliente verificar, pela

internet, o rastreamento da carga no transporte marítimo e toda a cadeia de suprimentos, desde o pedido de compra até a entrega da carga no armazém. A ferramenta já está disponível nos Estados Unidos e na Europa e o objetivo da empresa

é trazê-lo para o Brasil até o final do semestre. O sistema é compatível com outros gerenciadores de processos e foi desenvolvido pela empresa para atender principalmente aos importadores e empresas que lidam com diversos fornecedores e uma grande quantidade de itens exportados ou importados. Segundo a Maersk, a utilização da ferramenta pode representar uma redução de 5% no custo de transporte e o aperfeiçoamento dos processos ao longo da cadeia. Além da rapidez na colocação dos produtos nos destinos desejados, outro diferencial apontado é a possibilidade de elaboração de planos de contingência em situações emergenciais, como greves de agentes da Receita Federal nos portos ou mudanças de linha. Maersk Logistics: (11) 3527-2000

DSL inicia carga consolidada para Santos A partir de maio, a DSL Star Express, freight forwarder internacional e NVOCC independente que pertence à Maersk Logistics, passou a oferecer o serviço próprio de carga consolidada (LCL) para Santos, tendo como ponto de consolidação o hub em Tanjung Pelepas (Malásia). A periodicidade é semanal, com saídas às terças-feiras, e inclui todo o Far-east (Hong Kong, Coréia do Sul, Japão, China e Taiwan). No Brasil, o porto de entrada é Santos e os demais destinos, como Itajaí (SC), Rio Grande (RS), Vitória e Rio de Janeiro, serão atendidos via DTA. Outro serviço iniciado pela DSL atende ao porto de Manaus, sendo realizado via Panamá e com ponto de consolidação em Taiwan.

A ligação atenderá principalmente às necessidades dos importadores de eletrônicos e de equipamentos automotivos. DSL Star Express: (11) 3527-2135

Solução de comércio exterior, da Datasul

A Datasul, softwarehouse brasileira de fornecimento de soluções empresariais, apresentou na Intermodal a nova versão de sua solução de comércio exterior, o Comex 2.06. A ferramenta executa o gerenciamento do processo de compras no mercado internacional, com o controle das informações dos processos de importação, acompanha-mento dos eventos dos processos, emissão de relatórios e documentos de importação e cálculo do custo, incluindo impostos e despesas. As duas principais funcionalidades da nova versão são a integração auto-mática com o Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex), que evita o retrabalho e a redi-gitação de dados, e a emissão de documentos gráficos, com possi-bilidade de customização (anterior-mente, os documentos estavam dis-poníveis somente em formato pré-definido pela Datasul).

Datasul: (47) 2101-7000

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

A disciplina do RFID Pedro Francisco Moreira

definição clássica de disciplina remete a ordem, comportamento, obediência e procedimentos, mas a disciplina, como ensina Peter Senge, precisa também e principalmente ser entendida pelas organizações como o desenvolvimento de um caminho focado na obtenção de certas habilidades e competências. Mais que isso, as organizações comprometidas com o conhecimento e inovação devem entender a prática da verdadeira disciplina como o comportamento de um “estudante” em permanente fase de aprendizado. Não tem fim. O último Congresso organizado pelo RFID Journal nos Estados Unidos reuniu um grupo seleto de especialistas e uma grande audiência interessada no tema Identificação por Radiofreqüência. O encontro revelou um cenário animador e próspero rumo à implantação e disseminação dessa tecnologia, que começou a ganhar espaço na agenda empresarial por volta de 1998. O RFID atingiu o ápice do seu glamour global em 2004. Seminários, congressos, pilotos nos Estados Unidos, Europa e Brasil, reportagens, comitês, o famoso mandamento do Wal-Mart, entre outras iniciativas, erigiram uma agenda robusta e estimulante. Mas também podemos afirmar que 2005 foi um ano interessante, apesar de ter sido nele que o entusiasmo mundial tenha atingido sua “idade da razão” desde o nascimento do RFID para o ambiente comercial. Dúvidas sobre a tecnologia, discussões sobre o desempenho da infra-estrutura, padronização de etiquetas, qual a melhor freqüência a ser utilizada e o preocupante retorno sobre o investimento (ROI) foram alguns dos tantos temas que roubaram a cena, muitas vezes pautada por um enorme ponto de interrogação: para onde vamos? Sem ambigüidades, posso afirmar que a curva de entusiasmo começa a recuperar seu ritmo ascendente neste ano. Não vamos aqui querer ser “mais realistas que o rei”, visto que a jornada para a implantação desta tecnologia ainda é extensa. Mas já começamos a viver um período mais sólido, “pé no chão” e direcionado. O ano de 2006 está se caracterizando como o início de uma etapa para pilotos fundamentados, com análises consistentes de ROI em vários elos da cadeia de valor. A partir daí, seguramente será inaugurada uma era para fazer negócios “Pensando EPC”; a era dos produtos EPC-Friendly. Exemplo concreto? A P&G anunciou o lançamento do seu primeiro produto EPC-Friendly: o Fusion, um novo aparelho de barbear que promete ter o 156 - Revista Tecnologística - Junho/2006

RFID incorporado na embalagem, display e palete. Não menos contundente foi Carolyn Walton, vice-presidente mundial de IS do Wal-Mart: até janeiro de 2007, cerca de mil lojas nos Estados Unidos estarão equipadas com essa tecnologia, e o grupo de fornecedores que incorporará o programa saltará para mais de 600; como conseqüência, o número de itens com etiquetas in-teligentes também crescerá significativamente. A garantia para tal rumo vem, segundo afirmado pela própria executiva, do fato de que o ambiente começa a ser realmente propício. Os custos da etiqueta, dos leitores e antenas estão caindo. Por outro lado, a nova geração de etiquetas GEN 2 ganha consenso e mais adeptos a cada dia, além de estar apresentando desempenho crescente e sustentável: melhoria de 95% no índice de leitura em relação aos padrões anteriores. Fora esses dois bons exemplos, temos outros, como as iniciativas da rede americana Best Buy, e também do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, que há mais de quatro anos trabalha na implementação da tecnologia em suas operações, com investimentos previstos de meio bilhão de dólares. Há ainda diversos empreendimentos na Europa e até mesmo no Brasil, que está liderando, com competência, este tema na América Latina. A disciplina do RFID começa a ganhar status. Há oito anos, poucos podiam imaginar e apostar que a internet faria, hoje, parte do dia-a-dia das organizações. Respeitando as proporções e os desafios que ainda encontraremos, o RFID trilhará a mesma estrada. Ainda não podemos precisar o tempo exato, mas está claro e já se começa a recalcular as previsões e reduzir o extenso período projetado para a sua implementação. Já estamos, de fato, inseridos e vivendo a era da disci plina do RFID.

GALERIA DO CONHECIMENTO “Nós nunca transformaremos o atual sistema de gestão sem transformar nosso atual sistema de educação. Eles são o mesmo sistema.” Dr. Edward Deming – Pioneiro do Movimento da Gestão da Qualidade Total.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

E-COMMERCE

FedEx aposta em ferramentas de e-Business

FedEx Express, empresa de transporte expresso e fornecedora de soluções globais de logística, vem apostando nas ferramentas de eBusiness para auxiliar as negociações via internet. Atualmente, metade das remessas da operadora na América Latina e no Caribe são feitas dessa maneira. O número de remessas feitas por essas ferramentas mais que dobrou nos últimos três anos. “Nosso objetivo é facilitar a vida de quem está impor-tando ou exportando ”, diz Jane Nunes, gerente de Televendas da empresa. Segundo ela, o serviço mais utilizado é o Ship Manager. “É um aplicativo que

permite ao cliente processar o envio da mercadoria, solicitar a coleta da informação e rastrear o pacote ou carga passo a passo”, diz ela, lembrando que o produto permite saber quem recebeu a encomenda, por exemplo. Outro serviço popular, segundo Jane, é o API. Ele integra os sistemas de uma empresa ao de seus fornecedores ou clientes ou ao da própria FedEx. Esse aplicativo também pode ser uti-lizado por quem faz e-commerce. Segundo ela, o serviço online das Lojas Americanas usa esse sistema. Outro serviço oferecido pela FedEx Express é o Get Rates, com o qual o

cliente pode fazer a cotação de moedas para entregas no mundo inteiro. “Com ele, é possível saber qual a tarifa líquida que o cliente vai pagar por aquela entrega”, conta Jane. Essas ferramentas também contam com serviços auxiliares, como o FedEx Insight e o Global Tra-de Manager. “O primeiro serve para o cliente gerenciar os envios, enquanto o Global Trade Manager oferece a documentação alfande-gária de mais de 200 países”, diz Jane. Segundo ela, esse segundo programa vai ao encontro das ne-cessidades de quem está começan-do a exportar agora ou de empresas que buscam um novo mercado.

www.fedex.com/br

AGENDA

INTERNACIONAL Expologisti-K. 7ª Exposição Internacional de Logística e Movi-mentação de Mercadorias. 6ª Ex-posição Internacional de Soluções para Identificação e Captura Auto-mática de Dados. 20 a 23 de junho, Centro de Exposições La Rural, Bue-nos Aires, Argentina. Organização e informações: Expotrade Argentina. Tel.: (54 11) 4778-7070 info@expotrade.com.ar www.expotrade.com.ar NACIONAL Curso de Habilitação no Transporte e Manuseio de Cargas Pe-rigosas. 17 de junho, Rio de Janei-ro,

158 - Revista Tecnologística - Junho/2006

RJ. 20 de junho, São Paulo, SP. Informações e inscrições: DLA International. Tel: (21) 2224-0474 seminarios@dla.com.br www.dla.com.br Indicadores da Qualidade. 19 de junho. Curso Preparatório para Certificação PMP – Project Mana-gement Professional. 20, 22, 27 e 29 de junho e 4 de julho. Geren-ciamento de Riscos. 20 e 27 de junho. Informações e Inscrições: Fundação Vanzolini. Tel.: (11) 3541-3789 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br

Curso de Logística Empresarial para Alta Gerência. 18 a 23 de junho. Encontro de Executivos de Logística e Supply Chain Mana-gement. 21 a 23 de junho. Ambos em Mangaratiba, RJ. Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. 5 e 6 de julho. Pla-nejamento de Peças de Reposição. 6 de julho. Planejamento de Redes Logísticas. 12 e 13 de julho, todos no Rio de Janeiro, RJ. In-formações e inscrições: Centro de Es-tudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

AGENDA

ProModel/ServiceModel/MedModel Básico. 19 a 21 de junho. Process Simulator: Simulação em Visio. 28 de junho. Forecast Pro Standard & XE. 29 de junho. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Belge Simulação. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Ciclos de Cursos Supervisores de Logística (Terceirização, Roteiriza-ção e Gerenciamento de Mudança, Técnicas de Mapeamento, Tec-nologia da Informação). 20 e 27 de junho e 4 e 11 de julho. TQM – Total Quality Management. 24 de junho. Controle de Estoques. 27 de junho. Operações de Armazéns e CDs. 28 de junho.

Fundamentos da Logís-tica e Supply Chain. 29 de junho. Todos em Campinas, SP. Ciclos de Cursos Logísticos (Planejamento Logístico Integrado, Indicadores KPI, Terceirização). 20 e 21 junho, Rio de Janeiro, RJ, e em Salvador, BA. Incoterms. 11 de julho, em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Grupo Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 lognet@cebralog.com www.cebralog.com/agenda.php

www.ceteal.com

Medidores de Performance Apli-cados à Logística – KPIs. 20 e 21 de junho, São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos Técni-cos e Avançados em Logística – Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com

Decisões Logísticas com Arena. 26 e 27 de junho, São Paulo, SP. Informações e inscrições: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br

Estocagem e Distribuição Frigo-rificadas de Alimentos. 24 a 27 de julho, em Campinas, SP. Informações e inscrições: Faculdade de Engenharia de Alimentos da Universidade Estadual de Campinas – Unicamp. Tel.: (19) 3788-3886 extensao@fea.unicamp.br http://www.fea.unicamp.br

Pós-Graduação e longa duração

AGENDA

Formação em Logística Empresarial. Início em agosto e término em julho de 2007 (168 horas), no Rio de Janeiro, RJ. Técnicas Avançadas em Gestão Logística. Início em agosto e término em julho de 2007 (168 horas/aula – aos sábados), em São Paulo, SP. Organização e informações: CEL/Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Seminários, Feiras e Conferências Innovation 2006 – 4ª Conferência Internacional de Simulação e Forecasting. 19 a 21 de junho, Itu, SP. Organização: Belge Simulação. Tel.: (11) 5561-5353 innovation2006@belge.com.br www.belge.com.br 9º Congresso Paulista de Transporte

Rodoviário de Cargas. 1º e 4 de julho. São Roque, SP. Organização e informações: Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo – Fetcesp. Tel.: (11) 6632-1016 e-mail: fetcesp@fetcesp.com.br www.setcesp.org.br 8ª Transpo-Sul, Feira e Congresso de Transportes e Logística. 6 a 8 de julho, Bento Gonçalves, RS. Organização: Setcergs Transporte e Logística. Tel.: (51) 3342-9299 http://www.setcergs.com.br/transposul/index.htm XII Fórum Internacional de Logística. 14 a 16 de agosto. Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística – CEL/Cop-pead/ UFRJ. Tel: (21) 2598-9812

cel@centrodelogistica.com.br ExpoLogística 2006 – Feira de Produtos, Serviços e Soluções para Logística. 14 a 16 de agosto, Hotel Intercontinental, Rio de Ja-neiro, RJ. Organização e informa-ções: Fagga Eventos. Tel: (21) 2537-4338 www.expologistica.com.br Feira de Transportes, Veículos, Implementos, Encarroçadoras e Au-topeças. 15 a 18 de agosto, Caxias do Sul, RS. Organização: Intencional BR. Tel.: (11) 3049-1767 http://www.simecs.com.br/destaques/transtec_2006.asp Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www. tecnologistica.com.br/site/5,1,53

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABC Cargas . . . . . . . . . . . .71 ADD-Mark . . . . . . . . . . . .155 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Águia Sistemas . . . . . . . . .47 Aliança . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Alphaquip . . . . . . . . . . . . .38 Altmann . . . . . . . . . . . . . .144 Argecamp . . . . . . . . . . . . .138 Assine Tecnologística . . . .161 Bandag . . . . . . . . . . . . . . .148 Bauko . . . . . . . . . . . . . . . .43 Bertolini . . . . . . . . . . . . . .21 BIC Brasil . . . . . . . . . . . . .63 Binotto . . . . . . . . . . . . . . .75 Braspress . . . . . . . . . . . . . .79 Brucai . . . . . . . . . . . . . . . .83 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09 Cargolift . . . . . . . . . . . . . .65 CEL/Coppead . . . . . . . . . .61 Columbia . . . . . . . . . . . . .87 Conseil . . . . . . . . . . . . . . .76 Consmetal . . . . . . . . . . . .140 CSI Cargo . . . . . . . . . . . . .91 Dabo-Clark . . . . . . . . . . . .151 Dieletro . . . . . . . . . . . . . . .149 Dipack . . . . . . . . . . . . . . .72 Esmena . . . . . . . . . . . . . . .11 Exata Logística . . . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . . .142 Expologística . . . . . . . . . .160

162 - Revista Tecnologística - Junho/2006

Forttes Pneus . . . . . . . . . .28 Gefco . . . . . . . . . . . . . . . .95 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . .19 GKO . . . . . . . . . . . . . . . . .145 Grupo Grande ABC . . . . .99 Hines do Brasil . . . . . . . . .31 Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . .29 ID Logistics . . . . . . . . . . .103 Indusfilme . . . . . . . . . . . .32 Inovatech . . . . . . . . . . . . .146 Integration . . . . . . . . . . . .45 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . .143 Jacto . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Jungheinrich . . . . . . . . . . .55 Keepers . . . . . . . . . . . . . . .16 Libra Terminais . . . . . . . . .107 Linpac Pisani . . . . . . . . . .54 Luft Logistics . . . . . . . . . .3ª capa M3 Armazém . . . . . . . . . .36 Maersk . . . . . . . . . . . . . . .111 Maory . . . . . . . . . . . . . . . .36 Marcamp . . . . . . . . . . . . . .53 McLane . . . . . . . . . . . . . . .115 Menlo Worldwide . . . . . . .119 Mesquita . . . . . . . . . . . . . .77 Metropolitan . . . . . . . . . .123 Mostoles . . . . . . . . . . . . . .24 MSI . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Multilog S.A . . . . . . . . . . .39 Myers . . . . . . . . . . . . . . . .157 Nacco-Hyster . . . . . . . . . .159

Nautika . . . . . . . . . . . . . . .154 Ouro e Prata . . . . . . . . . . .72 Paletrans . . . . . . . . . . . . . .147 Patrus . . . . . . . . . . . . . . . .14 e 15 Plastipex . . . . . . . . . . . . . .144 Psion Teklogix . . . . . . . . .153 Rapidão Cometa . . . . . . . .127 Rentank . . . . . . . . . . . . . .22 Retrak . . . . . . . . . . . . . . . .152 Rigesa . . . . . . . . . . . . . . . .51 Rodasul . . . . . . . . . . . . . . .137 Sargas . . . . . . . . . . . . . . . .05 Saur . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 SGO . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Somov . . . . . . . . . . . . . . . .33 Store . . . . . . . . . . . . . . . . .158 Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . .17 Syn da Amazônia . . . . . . .131 TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 e 67 Top Flex . . . . . . . . . . . . . .141 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .37 Trade Logística . . . . . . . . .73 Transbueno . . . . . . . . . . . .139 Transp. Translovato . . . . .135 Trelleborg . . . . . . . . . . . . .25 Unisinos . . . . . . . . . . . . . .41 Via Express . . . . . . . . . . . .56 Viaduto Empilhadeiras . . .07 World Express . . . . . . . . . .78