12 tesis guadalupe hernan esparza by Rafael Ruiz

ADAPTACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA ACE I

Tesis presentada por:

GUADALUPE HERNÁN ESPARZA DELGADO Para obtener el grado de: MAESTRO EN CALIDAD Asesor: Dr. Pedro Javier Martínez Ramos

Chihuahua, Chih., a 20 de mayo de 2014

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DEDICATORIA A Dios, por la fuerza para lograr todo lo que hasta hoy tengo y por estar a mi lado y darme el valor para no caer, la fe para seguir adelante y una familia en quien apoyarme. A mis padres, Cecilia Delgado y Ramón Esparza quienes pusieron todo su esfuerzo para inculcarle a sus hijos valores, principios y la moral propia de un hombre honesto. A mis hermanos, que me siguen alentado a ir más adelante y ponerme objetivos más altos. A mi novia y amiga, quien ha sabido comprender la falta de tiempo para compartir con ella, siempre apoyándome y motivándome a seguir adelante para sacar adelante este proyecto. Muy en especial a mi asesor, Pedro Martínez que desinteresadamente me regaló su tiempo, compartió su conocimiento y me motivó para no decaer y poder lograr el objetivo. A la señora Olga Nevárez, por motivarme a regresar a los estudios en una etapa de la vida en que se toman malas decisiones. A todos mis amigos, que a pesar de ya no verme con tanta frecuencia se siguen acordando de mí y me siguen considerando parte del grupo.

AGRADECIMIENTOS Muy especialmente al Dr. Pedro Martínez Ramos quien dedicó mucho de su tiempo no sólo a orientar al autor del presente documento, sino a motivarlo e incluso a dar pequeños regaños con la intención siempre de sacar adelante el objetivo. Al Dr. José Refugio Romo González quien me apoyó en gran parte del documento dando consejos y corrigiendo fallas. A la Mtra. Beatriz Montoya por la oportunidad de ingresar a esta Universidad y por el apoyo a lo largo del tiempo que duró el estudio de la maestría.

Al Lic. Sergio Alonso Esparza, gran amigo que me apoyó en el desarrollo del programa para la captura de primera vez calidad y los hallazgos de 5´s. Sin olvidar a la empresa para la que laboro que permitió usar sus instalaciones y equipo para el desarrollo del proyecto.

RESUMEN La presente investigación se realizó en el almacén de la empresa Alambrados y Circuitos Eléctricos en Chihuahua, dedicada a la fabricación de arneses automotrices, utilizando como población para la misma los dos turnos que ahí laboran. Su origen está basado en la idea de que al almacén no se le mide la calidad de su servicio por lo tanto éste será siempre deficiente impactando a las demás áreas y evitando que se logren los objetivos principales. Plantea la creación, desarrollo e implementación de un modelo de mejora continua que promueve la calidad dentro de un almacén de materia prima, considerando 5s, tratos de clientes internos con sus proveedores y la implementación de herramientas de calidad para lograr los objetivos principales del almacén que son: Costo de Inventario y Gastos de Transportación Especial. La investigación fue correlacional, descriptiva, no experimental y con un enfoque cuantitativo para comprobar la hipótesis. Se trabajó durante nueve meses, donde se realizaron cursos de 5´s y conceptos de calidad y se desarrolló un programa informático para la recolección de datos y su manejo, donde se incorporaron algunas herramientas de calidad. Para lograr el trabajo se identificaron los principales clientes del almacén y a éstos se les midió la cantidad de quejas presentadas durante el avance del proyecto. Analizando las tendencias se puede ver cómo, a medida que se mejora en 5´s y se implementan las herramientas de calidad, se empiezan a reducir las quejas de los clientes y se comienzan a lograr los objetivos principales de manera sostenida durante los siguientes meses. Lo más complicado no fueron las herramientas ni el programa que se usó, sino el cambio en la forma de trabajar de los involucrados principalmente en las áreas administrativas que piensan que dedicar un tiempo a tratar problemas de calidad en un área de almacén donde no se generan productos es sólo una pérdida de tiempo.

vi Palabras Clave: Modelo de mejora continua, Administraci贸n de almacenes y servicio.

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ABSTRACT This research was conducted in the warehouseÂ´s Alambrados y Circuitos Electricos in Chihuahua, engaged in the manufacture of automotive harnesses, using as population the two shifts. Its origin was based on the idea that the warehouse is not measured by the quality of their service then if this doesnâ&#x20AC;&#x2122;t change the service quality will always be poor. Proposes the creation, development and implementation of a continuous improvement model that promotes quality within a raw material warehouse, considering 5s, internal customers dealings with suppliers and implementing quality tools to achieve the main objectives of the warehouse, such as: Cost of inventory and special transportation expenses. The research was correlational, descriptive, non-experimental and quantitative approach to test the hypothesis. It worked for nine months, where courses were held 5's, quality concepts and developed a computer program for data collection and management, which incorporated some quality tools. To accomplish the work was important identified the main customers of the warehouse and to these to measure the amount of complaints during the progress of the project. TrendsÂ´ analyzing can seeing as while is implemented 5's and quality tools the customer complaints were reduced and begin to achieve the main objectives steadily over the following months. The hardest thing was not the tools or the program that was used, but the change in the way we work mainly involved in administrative areas who think that taking the time fixing up quality issues in a warehouse where not generated products is only a waste of time.

KeyWords: Keyword one, keyword two and keyword three. Continuous improvement model, warehouse management and service.

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CURRICULUM VITAE DATOS PERSONALES Nombre: Guadalupe Hernán Esparza Delgado. Fecha de Nacimiento: 30 de Octubre de 1980. Lugar de Nacimiento: Chihuahua, Chih. Estado Civil: Soltero. Dirección: Francisco Villa 385 Colonia Villa Nueva; Chihuahua, Chih. Telefono: Cel. (044) 614-190-04-97. Correo: broncos2005@hotmail.com. FORMACION ACADEMICA Pasante de la Maestría en Calidad Universidad La Salle Chihuahua Chihuahua, Chih. 2009-2011. Ingeniero Industrial en Procesos de Manufactura Instituto Tecnológico de Chihuahua II Chihuahua, Chih. 2001-2006. Cedula Profesional: 5010012 EXPERIENCIA LABORAL Alambrados y Circuitos Eléctricos Septiembre 2009 – a la fecha. Comenzando con el manejo de materialistas reduciendo tiempos muertos y después adquiriendo habilidades para diseñar las rutas de surtido de componente. Después como Ingeniero de Materiales se obtuvieron los conocimientos para diseñar un almacén de materia prima con el concepto de supermercado, calculando máximos y mínimos y espacio requerido.

ix Actualmente se administra el almacén y los conteos cíclicos para el control de los inventarios. Bimbo Septiembre 2008 – Junio 2009 En el área de calidad trabajando con mejoramientos y control de peso para mejorar la productividad, además de implementar el control estadístico del proceso en todas las líneas de producción. Sofi de Chihuahua Junio 2007 – Julio 2008 Desarrollando trabajos como ingeniero de procesos dando seguimiento a pruebas de

productos,

realizando

mejoramientos,

diseñando estaciones de trabajo.

implementando

reingenierías

CONTENIDO INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 1 CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ 2 A. 1. 2. 3.

Definición del problema ........................................................................................................................ 2 Enunciado ................................................................................................................................................ 2 Formulación ............................................................................................................................................. 3 Preguntas de investigación ....................................................................................................................... 8

B. 1. 2.

Objetivos del trabajo ............................................................................................................................. 9 Objetivo general ....................................................................................................................................... 9 Objetivos específicos ............................................................................................................................... 9

C. 1. 2.

Justificación y delimitación de la investigación................................................................................... 9 Justificación de la investigación .............................................................................................................. 9 Delimitación de la investigación ............................................................................................................ 11

CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIA .......................................................... 12 A.

Marco Teórico ...................................................................................................................................... 12

Costos de Calidad ..................................................................................................................................... 12

Evolución del movimiento por la Calidad ............................................................................................. 12

Manejo de la información ....................................................................................................................... 15

Diseño de la gestión de almacenes .......................................................................................................... 17

Entender y mejorar la cadena cliente proveedor. ................................................................................. 19

Mejora continua. ...................................................................................................................................... 20

Marco Conceptual ................................................................................................................................ 21

Concepto de Calidad ........................................................................................................................................ 21

CAPÍTULO III. HIPÓTESIS Y VARIABLES ........................................................... 24 A. B.

Hipótesis ............................................................................................................................................ 24 Variables ............................................................................................................................................ 24

CAPÍTULO IV. MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 388 A. 1. 2. 3. 4.

Diseño de la investigación .................................................................................................................... 38 Enfoque paradigmático .......................................................................................................................... 38 Naturaleza .............................................................................................................................................. 38 Finalidad ................................................................................................................................................ 38 Temporalidad ......................................................................................................................................... 38

xi B. 1.

Sujetos o población de interés ............................................................................................................. 39 Descripción ............................................................................................................................................ 39 a) Unidad de análisis .............................................................................................................................. 41 b) Tipo y método de muestreo................................................................................................................ 42

Procedimiento metodológico ............................................................................................................... 42

Instrumentos de recolección de los datos ........................................................................................... 43

Análisis de los datos ............................................................................................................................. 43

F. Materiales y equipo utilizado .................................................................................................................. 44 G.

Limitaciones y supuestos ..................................................................................................................... 45

CAPÍTULO V. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS................ 46 CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 62 A.

Conclusiones ......................................................................................................................................... 62

Recomendaciones ................................................................................................................................. 63

REFERENCIAS ...................................................................................................... 64 ANEXOS ................................................................................................................ 67 Anexo 1 .............................................................................................................................................................. 67 Anexo 2 .............................................................................................................................................................. 67 Anexo 3 .............................................................................................................................................................. 68 Anexo 4 .............................................................................................................................................................. 69 Anexo 5 .............................................................................................................................................................. 69

xii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Tabla 2: Tabla 3: Tabla 4: Tabla 5:

Etapas de la evolución del movimiento por la calidad…………. Nivel de cumplimiento de las 5s…………………………………….. Variables del proyecto………………………………………………… Relación de objetivo, hipótesis y el tipo de análisis……………. Hoja de Excel con acuerdos para comunicar por correo electrónico……………………………………………………………….

13 26 37 44 48

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8: Figura 9:

Indicadores de calidad del almacén………………………………… Modelo de calidad para la administración efectiva de almacenes……………………………………………………………….. Organigrama de planta Chihuahua……………...………………….. Parte de la presentación sobre 5S’s……………….…………….…. Lista de asistencia a pláticas de 5S’s…………………………….… Cara frontal del reporte de primera vez calidad…………….…….. Parte posterior del reporte de primera vez calidad………………. Foto del escáner usado en el almacén…………………….……….. Ejercicio de diagrama de Ishikawa………..……………..…………..

4 24 41 46 47 52 52 53 55

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1: Gráfica 2: Gráfica 3:

Gráfica 4: Gráfica 5: Gráfica 6: Gráfica 7: Gráfica 8: Gráfica 9: Gráfica 10: Gráfica 11: Gráfica 12: Gráfica 13: Gráfica 14: Gráfica 15: Gráfica 16: Gráfica 17: Gráfica 18:

Resultados del costo de inventario de los primeros cuatro meses del año 2012………………………………………………… Comportamiento diario del inventario durante los cuatro primeros meses del año 2012…………………………..………… Comparación entre gasto real y pronóstico de transporte especial para mover materia prima del proveedor hacia la empresa durante los primeros cuatro meses del año 2012…………………………………………………………………… Cantidad de reportes hechos en el mes de marzo por las rutas de surtido de componente por material que no estaba en su lugar…………………………………………………………… Ejemplo de cómo se usa el histograma…………………….…… Ejemplo de gráfico de Pareto…………………..………………... Calificaciones de nivel de implementación de 5s………..…… Pareto que muestra los principales problemas del periodo juniojulio obtenidos en primera vez calidad……………….…. Pareto que muestra los principales problemas del periodo agosto-septiembre obtenidos en primera vez calidad….……. Gráfico con la cantidad de eventos de tiempo muerto por mes en el área de manufactura……………………………………. Pareto con los principales problemas del almacén…………… Gráfico de control que reporta las fallas por día………………. Costo de inventario por mes contra su objetivo………………. Costo de inventario y línea de tendencia……………………….. Costo de inventario con la media de cada muestra…………… Costo de transportación especial de materia prima…………... Costo de transportación especial de materia y su tendencia.. Costo de transportación especial de materia prima con las medias de cada muestra…………………………………………….

5 6

7 27 33 34 47 49 50 51 54 56 57 58 59 60 60 61

INTRODUCCIÓN Se presenta un proyecto de investigación en el almacén de materia prima de la empresa ACE I, el cual pretende contestar a la interrogante de si realmente un modelo de calidad que involucre herramientas de solución de problemas, trabajo en equipo y medición se ve proyectado en el principal medible de eficiencia del almacén. La investigación lleva por objetivo dar un mejor servicio a los clientes internos y retroalimentar a los proveedores y a su vez que esto se vea reflejado en la eficiencia del almacén. Esto pretende ser probado mediante la comprobación de la hipótesis que plantea la relación directa entre la implementación del sistema y el resultado de eficiencia del almacén, que es medido mediante un objetivo de costo de inventario. Este tema de investigación, a juzgar por el autor del mismo, es hasta cierto punto novedoso debido a que la mayoría de los textos hablan de cómo controlar un inventario o como mantener segura la mercancía, pero el enfoque que lleva este documento es directo al servicio y satisfacción de los clientes incluyendo la alta administración. Otro aspecto importante es que agrega el concepto de mejora continua al almacén, esto permitirá que no sólo pueda dar un buen servicio, reduciendo o minimizando errores o fallas, sino que también lo hará más eficiente. Con el fin de desarrollar este trabajo, se procedió a plantear el problema y se inició una amplia revisión de la bibliografía para delinear un marco teórico que sirviera para orientar y sustentar la investigación. Además se definió la hipótesis de investigación, las variables y la relación de las mismas, así como la metodología empleada para llevar a cabo este estudio.

Capítulo I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A.

Definición del problema 1.

Enunciado

Existe una gran cantidad de textos de calidad donde se explican las diversas herramientas que existen para atacar problemas, para mantener un proceso bajo control, para detectar cualquier falla que se pueda presentar, etc. La mayoría de estos documentos o textos explican los orígenes de cada una de las herramientas y sus principales aplicaciones. Cuando ya se han leído algunos artículos se puede ver que todas las herramientas tienen un enfoque hacia las áreas productivas de las organizaciones, incluso algunas hacen a un lado las áreas de servicio, por lo que se han desarrollado herramientas que sólo contemplen estas áreas y así equilibrar la balanza. Pero cuando se trabaja en un almacén y se habla de calidad es difícil encontrar la forma de conceptualizar o describir cómo medirla. Incluso la Universidad Nacional Autónoma de México sólo cuenta con cuatro tesis relacionadas con la calidad del servicio en almacenes Hernández Espinoza, M. E. (2004), Establecimiento de un sistema de calidad en un almacén de depósito y distribución de medicamentos, Ramírez, J. J. (2005), Propuesta para la aplicación en un almacén de depósito y distribución de medicamentos, Martínez Natividad, L. (2005), Programa de capacitación para el personal del almacén de la empresa Bayer de México y Zarate Ramírez, S. (2003), Calidad de las organizaciones (empresas e instituciones) propuesta de un manual de procedimientos de México; y tres de ellas se enfocan en la calidad del producto y el servicio de entrega; sólo una de ellas refiere la necesidad de crear un sistema de calidad en el almacén en el cual se involucran procedimientos y controles preventivos, así como el personal capacitado para asegurar la calidad y alcanzar los objetivos planteados. Es importante destacar el concepto de calidad adoptado por “La Sociedad Estadounidense para la Calidad”, que destacan Heizer y Render (2009) en su libro Administración de Operaciones y que dice: “La calidad es la totalidad de rasgos y

3 características de un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” (pág. 194). Tomando en cuenta este concepto es necesario establecer quiénes son los clientes del almacén para así conocer sus necesidades, lo que permitirá tener un enfoque de servicio al cliente y parámetros medibles que ayuden a tener una mejor calidad que se traduce en una mejora continua. Cuando se habla de la calidad de un almacén generalmente se piensa solamente en si se ve ordenado y limpio y si el material que resguarda, ya sea materia prima o producto terminado, está o no en buenas condiciones. Aunado a esto cuando hay problemas en el almacén es muy poco común que se utilice una metodología o herramienta de calidad; éstos son resueltos basándose en la experiencia de las personas que lo administran. De acuerdo con el concepto de calidad presentado anteriormente, es importante considerar que para dar un buen servicio a los clientes, se tiene que tener de manera sistemática un modelo que conecte al almacén de la organización con sus clientes internos y externos y que le permita brindar un servicio de calidad para lograr los objetivos de la empresa.

Formulación

Actualmente la compañía Alambrados y Circuitos Eléctricos de Chihuahua S.A de C.V. Planta I (ACE I) perteneciente al corporativo DELPHI, maneja como Calidad en el Almacén sólo dos factores: “Seguridad y Tiempo Muerto y Número de Accidentes por Mes (HSI)”; y “Cantidad de horas-hombre que se detiene algún proceso de manufactura por falta de material (DDMD)”. Otros factores, como el costo de inventario, que aparecen en otros rubros simplemente no se miden. En la Figura 1 se observan los indicadores de calidad en el almacén de ACE I.

Figura 1. Indicadores de Calidad en el Almacén de ACE I. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Por lo que se hace notar la falta de un modelo de calidad que, mediante la aplicación de herramientas, permita medir las características que hacen que un producto o servicio del almacén esté en las condiciones que el cliente necesita para satisfacer sus necesidades. Dicho modelo debe abarcar el trabajo en equipo, la cultura de calidad, medición de servicio y solución de problemas. Se espera que el modelo tenga un impacto en la eficiencia del almacén y reduzca los gastos extras para traer materia prima, los costos de inventario, tiempo muerto en manufactura y sea más eficiente con la utilización de la mano de obra, que a grandes rasgos es lo que (Correa Espinal & Gómez Montoya, 2009) manejan como los principales objetivos de la gestión de almacenes. Una de las evidencias de la falta de un modelo de calidad en el almacén de la empresa ACE I, fue el resultado del costo de inventario.

Este objetivo,

históricamente, ha sido muy complicado lograrlo y casi siempre ha estado fuera de objetivo. Al inicio de la investigación se analizó el resultado lo cual puede ser observado en la Gráfica 1.

objetivo

costo de inv.

$8,000,000 $7,507,388

$7,500,000

$7,264,000

$7,000,000

$7,601,867 $7,264,000

$6,708,971 $6,500,000 $6,000,000

$6,198,128

$6,283,479

$5,814,000

$5,500,000 ene-12

feb-12

mar-12

abr-12

Gráfica 1. Resultado del costo de inventario de los primeros cuatro meses del año 2012, comparado contra el objetivo de esos meses. Cantidades representadas en dólares. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

En los primeros cuatro meses del 2012 se puede observar que no se logró el objetivo. En promedio fueron 347,719 dólares más del pronóstico a pesar del seguimiento diario mostrando que las acciones que se realizan no funcionan y al final del mes el resultado es malo. Esto se muestra en la Gráfica 2.

Gráfica 2. Comportamiento diario del inventario durante los cuatro primeros meses del año 2012. Las cantidades están representadas en dólares. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El exceso de inventario provoca descontrol en el almacén y en la organización. Debido a que es muy difícil acomodar tanto material en el almacén, es complicado hacer los conteos cíclicos, el trabajo de recepción se complica porque es difícil dar flujo al material y se saturan las rampas de descarga. Todo esto contribuye al incremento del gasto para traer materia prima de forma expeditada, como se muestra en la Gráfica 3, la cual relaciona los datos del pronóstico del costo de transportación de materia prima de forma especial o fuera de las rutas contratadas con el costo real.

Pronostico gasto de transportación especial

$21,000.0 $20,000.0 $19,000.0 $18,000.0 $17,000.0 $16,000.0 $15,000.0 $14,000.0 $13,000.0 $12,000.0 $11,000.0 $10,000.0 $9,000.0 $8,000.0 $7,000.0 $6,000.0 $5,000.0 $4,000.0 $3,000.0

Gasto real de transportación especial

$20,624.0 $16,951.6

$10,016.4

$3,355.6 ENE

$9,519.2

$3,518.7

$3,241.2 FEB

MAR

$3,263.4 ABR

Gráfica 3. Comparación entre gasto real y pronóstico de transportación especial para mover materia prima del proveedor hacia la empresa durante los primeros cuatro meses del año. Las cantidades se muestran en dólares y representan los cuatro primeros meses del año. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La incapacidad para lograr los objetivos es el reflejo de la baja calidad en los servicios que presta el almacén, debido a múltiples fallas en sus procesos y a la falta de un modelo de calidad. En el operar del día con día del almacén hay varios aspectos que, en conjunto, contribuyen a no lograr los objetivos. Entre ellos están:

•

No pagar el material en sistema a tiempo porque se pasa directo a línea de producción para que no pare y genere tiempo muerto.

•

Se genera una etiqueta interna donde la cantidad de material que se presume tiene el contenedor no concuerda con la realidad o la etiqueta por error se le pega a otro contenedor parecido pero de otro material.

•

La falta de comunicación en el departamento para estar todos atentos cuando hay un componente nuevo en planta o un embarque en exceso por parte del proveedor.

8 •

Pérdidas de material por manejo sin un aviso oportuno al personal encargado de pedir material para que busque su reposición.

•

Falta de un lugar para cada cosa provoca pérdidas de material.

•

Cuando se genera una orden de material por error al programar la producción y no se da aviso para que el almacén pueda tomar medidas con tiempo. Para esto se implementó un modelo de calidad que va a servir para que la

administración del almacén tenga más herramientas que le permita conocer las fallas en las que se incurre y pueda concentrar su energía en atacar las que mayor impacto tienen. Al reducir los errores, y por consecuencia el tiempo que se dura en resolverlos, se logrará mejorar la eficiencia del almacén y reducir las fallas en sus procesos. El modelo será útil para toda la compañía ya que el concepto de almacenes es igual en toda la organización. Por consecuencia, el modelo de calidad será capaz de mejorar la eficiencia en todos los almacenes de materia prima de toda la organización, teniendo grandes beneficios en ahorro de gastos excesivos por transportación de materia prima urgente, reducción de tiempo muerto en manufactura, cumplimiento en el costo de inventario y la mejor utilización del personal.

Preguntas de investigación

El que en el almacén no se mida la calidad del servicio provoca que no se detecten los problemas hasta que estos impactan a los clientes. Los problemas por la mala calidad en los procesos del almacén se reflejan en los resultados, en los métricos de costos de inventario y gastos extraordinarios para traer materia prima de forma urgente. Siendo así, las principales preguntas de investigación que se formulan a partir del problema anteriormente descrito, son las siguientes:

9 •

¿El modelo de calidad ayuda a mejorar los procesos del almacén y por lo tanto permite lograr los objetivos de costo inventario del almacén y costos de transportación especial de la empresa maquiladora ACE I?

•

¿El modelo de calidad, mediante la mejora de los procesos, reduce los problemas en el servicio al cliente?

Objetivos del trabajo

Objetivo general

Diseñar, proponer, implementar y evaluar un modelo de calidad que permita lograr los objetivos de eficiencia en el almacén de materia prima de la empresa ACE I. 2.

Objetivos específicos

-Aplicar y/o adaptar herramientas de calidad en el almacén para la mejora continua. -Sensibilizar en la importancia de la calidad para cualquier proceso o servicio. -Entrenar al personal en el modelo de calidad y las herramientas que se van a usar.

Justificación y delimitación de la investigación

Justificación de la investigación

Existen varios aspectos en la operación de un almacén, que al no ser medidos, pasan desapercibidos y se reflejan en los inventarios físicos anuales donde se realizan grandes ajustes por la acumulación de fallas o al final del mes

10 cuando se revisa el costo de inventario y se queda fuera de objetivo por circunstancias que sólo se vuelven claras cuando ya impactaron a la organización. Esto es una realidad a pesar de los esfuerzos por mantener sano el inventario. Aunado a esto, la empresa se enfrenta a la generación de desperdicio que no es medido y que se presenta en varias formas como: exceso de material, espacio mal utilizado, exceso de gente, etc. El exceso de inventario tanto de materia prima, como de productos en proceso y producto terminado causa largos tiempos de entrega; alto riesgo de obsolescencia de los productos; deterioro de los artículos; y elevados costos de transporte, almacenamiento y retrasos. Esta situación provoca que el inventario oculte problemas como: producción desnivelada, entregas a destiempo por parte de los proveedores, defectos, tiempos ociosos de los equipos y largos tiempos de preparación, sin desconocer que se requiere personal para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario (Ballesteros,2008). La gestión de inventarios se deriva de la importancia que tienen las existencias para la empresa y por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su objetivo consiste fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita, a un costo mínimo, un máximo de servicio a los clientes (Parada, 2009). Con estos antecedentes se hace necesaria la implementación de una herramienta que busque llevar a la mejora continua para el logro de los objetivos, que permita observar variables antes de que impacten, así como el uso de medidas que eliminen o disminuyan las fallas. Esta investigación es relevante porque a través de ella se intenta lograr las siguientes aportaciones: 1. Proporcionar a los interesados en el tema un modelo que contemple los mecanismos y procedimientos que se pueden utilizar en los almacenes para lograr la mejora continua. 2. Proporcionar una guía para reducir los costos, desperdicios y reducir el tiempo en las actividades. 3. Mejorar la satisfacción de los clientes.

11 4. Mantener

mejorar

coordinación

del

área

mediante

un fácil

entendimiento de sus procesos y procedimientos debidamente seguidos, documentados y controlados. 5. Servir como punto de inicio para mejorar el desempeño de los almacenes en otras organizaciones. 6. Proporcionar una fuente de referencias para investigadores, docentes y estudiantes del área de calidad.

Delimitación de la investigación

El proyecto se desarrolló en el almacén de materia prima de la empresa ACE I de Chihuahua S.A de C.V. perteneciente al corporativo DELPHI durante cinco meses (mayo-septiembre) y se tomaron en cuenta la información de los dos turnos que maneja la compañía. Para los costos de materia prima se incluyeron material en planta y en tránsito, que es material que ya se compró y que está en transporte hacia la compañía. En los costos de transportación por material que se mueve de manera especial o fuera de ruta se agregó lo que se paga en territorio nacional e internacional.

Capítulo II. MARCO DE REFERENCIA A. Marco Teórico 1. Costos de Calidad Muchos de los costos de no tener calidad en el almacén de materias primas, permanecen ocultos porque no se miden las fallas, mientras que otros se reflejan en grandes cantidades como en el costo de inventario y en el costo de transporte de materia prima en rutas especiales. Además existen los tiempos muertos a manufactura debidos a la falta de material y el tiempo que se le hace perder a los administradores en espera de información. Para eliminar los gastos de operación innecesarios derivados de no tener calidad interna, los ejecutivos de la empresa no sólo deben analizar aspectos de carácter contable-financiero, sino además deben enfocar detalladamente su atención en implantar programas de calidad, fundamentalmente los relacionados con el aspecto humano, en razón de que los seres humanos son el factor esencial de toda organización (Escobedo, 2001).

2. Evolución del movimiento por la Calidad La calidad constituye desde hace muchos años una exigencia para las empresas y organizaciones de todo el mundo. En este sentido se ha puesto de manifiesto la evolución que han experimentado los sistemas de gestión de la calidad, desde una orientación basada en el producto, hacia sistemas de gestión más preventivos y alineados con la estrategia del negocio, convirtiéndose, al menos desde planteamientos teóricos, en una nueva forma de gestión empresarial, que permite mejorar la satisfacción de los clientes, de los empleados y de los proveedores (Marín Vinuesa, 2009). Las respuestas a esas exigencias han ido variando a lo largo de los años tal como se muestra en la Tabla 1.

13 Tabla 1: Etapas Etapas del movimiento por la calidad de la evolución del movimiento por la calidad. Criterios considerados

Inspección

Fecha de inicio

1800

Control estadístico de la calidad 1930

Aseguramiento Administración de de la calidad la calidad total 1950

1980

Competi r efi ca zmente por l os cl i entes con ca l i da d, preci o y s ervi ci o, en l a era de l a i nforma ci ón y en un merca do gl oba l i za do. Una venta ja competi ti va y l a condi ci ón pa ra perma necer en el negoci o

Preocupa ci ón pri nci pa l

Detecci ón

Control

Coordi na ci ón

Impa cto es tra tégi co

La ca l i da d s e ve como

Un probl ema a res ol ver

Un probl ema a res ol ver pero que es a ta ca do en forma preventi va

Una venta ja competi ti va

Énfa s i s

Métodos

Toda s l a s eta pa s des de el di s eño ha s ta l a s venta s y Uni formi da d del l a contri buci ón de Uni formi da d producto con Neces i da des del todos l os grupos del producto reducci ón de l a cl i ente y el merca do funci ona l es , i ns pecci ón es peci a l mente di s eña dos pa ra corregi r fa l l a s

Es tá nda res y medi ci ones

Herra mi enta s y metodol ogía s es ta dís ti ca s

Reestructurar las organizaciones y mejora sistemática de procesos 1995

Progra ma s y s i s tema s

Enfoque a l cl i ente y en el merca do, reducci ón de defectos a un ni vel de 3.4 DPMO y reducci ón del ti empo de ci cl o

Pl a nea ci ón es tra tégi ca , Pl a nea ci ón y ges ti ón es tra tégi ca , es ta bl eci mi ento de l a mejora conti nua del s i s tema meta s y movi l i za ci ón como pa rte de l a res pons a bi l i da d de l a orga ni za ci ón del á rea di recti va . Un a mpl i o pa ra l ogra r mejora menú de metodol ogía s y conti nua . Un a mpl i o es tra tegi a s menú de herra mi enta s

Es ta bl eci mi entos de meta s , educa ci ón y Detecci ón de oportuni da des de Medi ci ón y Pa pel de l os Ins pecci ona r, entrena mi ento, mejora , entrena mi ento y pl a nea ci ón de l a profes i ona l es de conta r y a s es oría a otros educa ci ón, fa ci l i ta dor de l a ca l i da d y di s eño ca l i da d cl a s i fi ca r depa rta mentos y mejora , di s eño de progra ma s de de progra ma s di s eño de a cci ón progra ma s Todo el mundo, pri nci pa l mente l a Todos l os gente que ti ene ma ndo es depa rta mentos , res pons a bl e de mejora r el a unque l a a l ta des empeño de s us proces os . La Todo el mundo en l a El Los di recci ón s ol o s e a l ta di recci ón enca beza el Qui en ti ene l a orga ni za ci ón con l a depa rta ment depa rta mentos de i nvol ucra es fuerzo pa ra genera r vi s i ones res pons a bi l i da d a l ta di recci ón, o de i ngeni ería y peri féri ca mente compa rti da s , a l i nea r l os de l a ca l i da d ejerci endo un fuerte i ns pecci ón ma nufa ctura en di s eña r, es fuerzos , el i mi na r ba rrera s l i dera zgo pl a nea r y ejecuta r orga ni za ci ona l es , propi ci a r el l a s pol íti ca s de a prendi za je orga ni za ci ona l , ca l i da d. fa cul ta r y potenci a r l a l a bor y crea ti vi da d del ta l ento huma no Ins pecci ona r Ori enta ci ón di recta y tota l a l Ori enta ci ón y l a ca l i da d Control a r l a Cons trui r l a Di ri gi r l a ca l i da d cl i ente, a l merca do y a mejora r el enfoque del producto ca l i da d ca l i da d des empeño de l os proces os termi na do Encontra r probl ema s y a pl i ca ci ón de métodos es ta dís ti cos

Fuente: (Gutiérrez, 2010).

14 No se puede hablar de la evolución de la calidad sin tomar en cuenta a tres de los más grandes precursores de ésta: Deming, Juran y Crosby. Los 14 principios de Deming mencionados en (Perdomo y González, 2004, pag. 95), son un factor fundamental para los sistemas de calidad existentes. Éstos mencionan que es necesario: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar. 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad. 3. Dejar de depender de la inspección en masa. 4. Finalizar la práctica de basar los negocios en el factor precio. 5. Mejorar constantemente la producción y el servicio. 6. Instituir la formación en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desechar el miedo a la responsabilidad. 9. Derribar barreras entre departamentos. 10. Eliminar eslóganes. 11. Eliminar metas numéricas y gestión por objetivos. 12. Fomentar el orgullo en el trabajo. 13. Instituir programas de educación y autodesarrollo. 14. Actuar basándose en un plan. La trilogía de Juran mencionado en (Perdomo y González, 2004, pag. 95), postula los elementos clave para planificar, controlar y mejorar la calidad. El proceso consiste básicamente en los siguientes pasos: A. Planificación de la calidad. •

Establecer metas de calidad.

•

Identificar clientes y sus necesidades.

•

Desarrollar productos y procesos.

B. Control de la calidad. •

Elegir elementos de control y unidades de medida.

•

Establecer metas.

•

Medir desempeño.

15 •

Comparar metas y desempeño.

C. Mejora de la calidad. •

Identificar proyectos y organizar equipos.

•

Proveer recursos y entrenamiento.

•

Manejar la resistencia al cambio y establecer controles.

Por su parte Crosby, mencionado en (Perdomo y González, 2004, pag. 95), postula 14 pasos para el mejoramiento del proceso de calidad. 1. Compromiso de la dirección. 2. Equipos para el mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad. 4. Costo de la evaluación de la calidad. 5. Acciones correctivas. 6. Compromiso con “cero defectos”. 7. Entrenamiento. 8. Día de “cero defectos”. 9. Fijación y ajuste de metas. 10. Remover causas de errores. 11. Reconocimiento. 12. Consejos de calidad. 13. Hágalo nuevamente.

3. Manejo de la información El uso de la información y el cómo se distribuye es algo que ha cambiado drásticamente en los últimos años. Esto ha ayudado a las empresas a ser más eficiente y responder más rápido a las demandas del cliente. Los avances de la tecnología hacen que la información fluya de manera más rápida y si esto se aprovecha también dentro de las empresas para potencializar las herramientas que nos ayudan a administrar y gestionar las

16 organizaciones, permitirá comunicar los problemas a los involucrados casi en el momento en que ocurre la falla. De la misma manera, por medio de los mismos canales de comunicación, la tecnología permite dar respuestas a los problemas y analizar el seguimiento a acciones a través de información veraz y oportuna al momento. En los últimos años se ha visto un crecimiento exponencial en el uso y la implantación de sistemas y tecnologías que mejoran la gestión de la información tanto dentro de la organización como a lo largo del canal de suministro, facilitando su difusión y la conexión entre departamentos y organizaciones (Zapata et al, 2010). En su publicación, Zapata et al. (2010) menciona el uso de la tecnología en bases de datos, en el almacenamiento y otras cosas más. En el almacén ya se utiliza tecnología de internet, escáner y servidores para controlar los inventarios y asignar material en localizaciones del almacén. El presente proyecto utilizó esta tecnología para controlar y mejorar la calidad, colocando las herramientas de calidad en portales de internet para que el operador pudiera ingresar dicha información desde su escáner y los administradores pudieran visualizarla por medio de su computadora. También es importante conocer cómo se maneja la comunicación persona a persona porque, aparte de la veracidad de la información, se da en gran medida la evaluación del servicio por parte del cliente, porque no se puede obviar que los años recientes los clientes han ido evolucionando y son ahora más demandantes (Martínez Delgado & Lauzardo Rico, 2006). Dependiendo de la actitud con que sea atendido, la limpieza que vea cuando acuda al almacén será el cómo califique el cliente la calidad del servicio. Algunos autores, establecen metodologías de evaluación del servicio al cliente, que apoyan a los gerentes a establecer mecanismos de mejora continua de los sistemas, los cuales destacan la importancia de saber atender al cliente cara a cara para que éste perciba un buen servicio, entendiéndose por este, como la actividad y/o los beneficios que producen satisfacción a un consumidor (Duque Oliva, 2005).

17 De ahí la importancia de que la información sea la correcta, el almacén esté limpio y ordenado y que los planes de solución de problemas involucren al cliente para que entienda que es importante para el almacén dar el servicio de la mejor manera posible. En una publicación de (Plazas, 2004), se mencionan las ideas que al respecto postulan estos autores: Lewison (1999), quien establece que la imagen viene dada por cinco factores: producto, servicio, precio, lugar y promoción; Mazursky y Jacoby (1985), que establecen que la imagen está formada por la calidez de la mercancía y del servicio; y Dickson y Maclachlan (1990), que consideran que el individuo desarrolla la imagen a través de un proceso psicológico de la interrelación de opiniones y actitudes sobre los aspectos tangibles y simbólicos de cada establecimiento.

4. Diseño de la gestión de almacenes Actualmente la calidad debe estar en la mente de todas las personas de una compañía y principalmente en la Dirección ya que de ésta saldrán las estrategias para lograrla. Esto se denota en el concepto de Calidad Total, que es algo a lo que toda compañía que quiera ser competitiva debe tener y el único camino para lograrlo es el mejoramiento continuo. Botet (2010) menciona que el mejoramiento continuo es una herramienta que, en la actualidad, es fundamental para todas las empresas ya que les permite renovar sus procesos administrativos, lo que hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman y que los empleados estén bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo, de forma óptima, el proceso de mejoramiento continuo. Marcus y Neveth, (2005) mencionados en Solf Zarate, (2007, pag. 41) indican que a través de los diálogos frecuentes y en la interacción

18 entre lo explicito (nuevas reglas) y lo tácito (rutinas, modelos mentales basados en la práctica) se va creando un nuevo conocimiento. Mateo (2012) destaca que los objetivos de calidad deben ser coherentes con la política de calidad. Por ejemplo, si en una organización la política de calidad es exceder las expectativas del cliente es importante que los objetivos de calidad estén alineados a esa política. Considerando que en la organización hay clientes internos también hay que alinear las estrategias para darles un servicio de calidad. Todos estos aspectos deben ser tomados en cuenta en el diseño de un sistema de calidad para la administración efectiva de almacenes de materia prima. El diseño de la gestión de almacenes es un conjunto de decisiones que toma la organización, las cuales, afectan sus niveles estratégicos, tácticos y operativos y suelen generar un impacto en el largo plazo enfrentando generalmente alta incertidumbre (Van der Berg y Zijm, 1999, citado por Gómez y Correa, 2010, pag. 111). Por su parte, Gu, Goetschalckx, y McGinnis (2007), citado en (Gómez y Correa, 2010, pag. 111) describe que dicho diseño comprende cinco decisiones estratégicas:

desarrollo

estructura

general,

tamaño

dimensionamiento, 3) layout, 4) selección de equipos y 5) estrategia de operaciones. La configuración de las decisiones descritas sirve como base para la planeación y control de las operaciones de recepción, acomodo, almacenamiento, preparación de pedidos, clasificación y despacho. Bodner, et al. (2002), citado en (Gómez y Correa, 2010, pag. 111) describe que el diseño de la gestión de almacenes, incluye la especificación de sistemas y operaciones, flujos de información, productos, y la relación entre ellos. Los autores concuerdan en la importancia de la planeación del almacén desde su layout como su operación para ayudar a lograr los resultados. El impacto que tiene el almacén en las finanzas de la organización son considerables por los que no se debe menospreciar el invertir esfuerzos enfocados a la optimización de los recursos ahí administrados. Altos niveles de inventario podrían ocasionar grandes costos de almacenamiento y de oportunidad del capital. Por el contrario inventarios

19 demasiado bajos ocasionarían pérdidas, debido a un posible déficit en el momento de atender la demanda de artículos ocasionando la interrupción de la producción o pérdida de ventas, según sea el caso (Moreno y Velásquez, 2005). Para lograr un mejor servicio es importante ponerse del otro lado del aparador y ver en qué forma impactan las fallas o como se generan. La comprensión del concepto de calidad en el servicio hace que se entienda que, además de una sonrisa o un uniforme impecable, el cliente requiere la satisfacción total del producto recibido. Actualmente, la calidad en el servicio aborda, por lo general, conceptos de presentación y atención. Sin embargo, la satisfacción del cliente no es posible si la atención en un consultorio es magnífica, pero el tratamiento recomendado es equivocado; o si el restaurante al que va es muy limpio pero la comida sabe mal o el tiempo de atención es demasiado. Por eso es necesario analizar la calidad en el servicio en dos dimensiones, esto hará más sencilla su evaluación y la aplicación de la mejora continua, utilizando en cada dimensión las herramientas adecuadas. Para todo esto, es necesario colocarse en el lugar del cliente y sentir la calidad que se está generando, como si fuera en “carne propia”, ya que se está sujeto a solicitar servicios y a sentir la calidad del servicio en sí mismos, haciendo que la experiencia personal se manifieste por la manera en cómo se entiende que es la calidad en el servicio hacia otros consumidores (Montejano, 2008).

5. Entender y mejorar la cadena cliente proveedor. Una organización es como una complicada cadena de procesos, con muchas personas dependiendo de la calidad del trabajo que reciben de otros. Todos tienen proveedores externos de productos y servicios y clientes externos que compran sus productos y servicios. Dentro de la organización, cada uno tiene clientes internos y proveedores internos a los que también se tienen que satisfacer para lograr su involucración en la gestión de la calidad, pues es la forma más eficiente de garantizar la calidad final del producto o servicio que brinda. Tener clientes plenamente conformes y satisfechos es la razón de ser de la calidad y su

20 gestión Hernández, A., Grillo, M. D., Díaz, H. J. y Navarro, A. M.

(2009,

diciembre). Para garantizar la calidad de esta complicada cadena de procesos es necesario utilizar técnicas que nos permitan gestionarlos. Es imprescindible reconocer que todo proceso es una secuencia de actividades para lograr un producto o servicio que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno (Chumacero Botet, 2010). Y debemos añadir que los tiempos cambian y lo que ayer no interesaba, no se conocía o no se exigía hoy puede formar parte de las necesidades que manifiestan los usuarios o clientes (Allendez Sullivan, 2007).

6. Mejora continua. Hay muchos autores que describen la mejora continua, la cual en términos generales se define como un proceso planificado, organizado y sistemático de cambio enfocado hacia algún indicador en concreto (García-Sabater y MarínGarcía, 2009). Bessant et al (2001) mencionado en (García-Sabater y Marín-García, 2009, pag. 185) plantean una nueva línea de trabajo presentando una evolución de la mejora continua en cinco etapas o niveles: Nivel 1 Pre-Mejora Continua, donde existe interés en el concepto de mejora continua pero la implementación todavía es muy básica. Nivel 2 Mejora continua estructurada, donde existe un compromiso formal para construir un sistema que pueda desarrollar la mejora continua a través de la organización. Nivel 3 Mejora continua orientada a objetivos, donde existe un compromiso de enlazar las actividades de mejora continua establecida a nivel local con la estrategia global de la organización.

21 Nivel 4 Mejora continua proactiva, existiendo un intento de devolver autonomía y poder a las personas y a los grupos para gestionar y dirigir sus propios procesos. Nivel 5 Completa capacidad de mejora continua, ya que se aproxima a un modelo de “organización que aprende”.

B. Marco Conceptual Concepto de Calidad Es necesario reconocer que la calidad es el resultado de una acción colectiva: se requiere de alguien que juzgue si un producto tiene o no calidad, independiente mente de quien lo fabricó. Este juicio está relacionado con la posibilidad de realizar algún tipo de medición o de evaluación (Montaudon Tomas, 2010). Esto significa que para mejorar una la calidad, la empresa debe de entender en primer lugar, como juzgan los clientes la calidad del servicio (Lara López, 2002). Calidad existe cuando un producto es adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente (Juran, 1990).

Otra definición es el grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos (ISO-9000, 2005) mencionado en (Gutiérrez, 2010, pag. 20). Asimismo, los Costos de no calidad representan los montos adicionales que las empresas se ven obligadas a reinvertir en los productos o servicios que no cumplieron las especificaciones técnicas o requisitos mínimos que el propio fabricante o el prestador del servicio ofrecen (Escobedo, 2001). La Mejora Continua El medio más efectivo de mejora supone seguir un procedimiento sistemático de planificación, ejecución y evaluación. Para llevarlo a cabo es

22 fundamental estandarizar el funcionamiento de los procesos, la utilización de diferentes herramientas de mejora, obtener indicadores sobre desempeño, así como obtener información a través del benchmarking y la autoevaluación (Escrig, 2005). Se define, asimismo, como una filosofía de vida que, con la aplicación de técnicas de ingeniería, busca la reducción constante de desperdicios y la participación continua en este proceso de todos los empleados de la planta (Arrieta, 2007). La mejora continua se puede definir como el proceso planificado, organizado y sistemático de cambio continuado e incremental. Está basada en el ciclo de Deming, que consiste de cuatro fases: 1) estudio de la situación actual; 2) adquisición de los suficientes datos para proponer las sugerencias para la mejora; 3) ajustar e implantar las propuestas seleccionadas; 4) comprobar si la propuestas planteada está dando los resultados esperados e implementar y estandarizar las propuestas con las modificaciones necesarias (García-Sabater y Marín-García, 2009). El benchmarking interno Es la comparación entre las prácticas usadas en operaciones semejantes dentro de una misma organización, sea entre sus respectivas áreas y divisiones o incluso entre sus diferentes unidades (Franco de Abreu, Carlos Giuliani, Kassouf Pizzianatto, & Alves Correa, 2006). Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para cotejar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia mencionan Bengt Kallof y Svante Obstblom citados en Campalans, (2001), extraído de (Pulgarin Molina, 2009, pag. 301). La orientación al Cliente La satisfacción del cliente proporciona una meta común para todas las actividades de la organización. El contacto con el cliente es fundamental y se fomenta a través de estructuras más planas y el establecimiento de sistemas para

23 recabar información sobre satisfacción, quejas o sugerencias del cliente (Escrig, 2005). La gestión de calidad total es “una filosofía de gestión integral basada en el mejoramiento continuo de la calidad de productos y procesos, para alcanzar la satisfacción del consumidor”

como lo mencionan (Joseph, Rajendran y

Kamalanabhan, 1999:2001), citado en (Perdomo y González, 2004, pag. 96). Calidad total La calidad total se entiende como “una estrategia competitiva que la alta gerencia decidió implantar para satisfacer mejor las necesidades de los clientes y aumentar el retorno de la inversión”, como lo expresa (Alexander, 1994), mencionado en (Arango, 2009, pag. 83). Las “5 eses” Se refieren a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo (ya sea una planta de manufactura o una oficina o una entidad prestadora de servicios) más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se logra ofrecer mayor "calidad de vida" al trabajo. Las “5 eses” provienen de palabras japonesas que regularmente están presentes en la vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa", es decir, de una u otra manera todos los seres humanos practican o han practicado estas herramientas, a veces sin darse cuenta (Ballesteros, 2008).

Capítulo III. HIPÓTESIS Y VARIABLES A. Hipótesis En este trabajo, se plantea la siguiente hipótesis principal: H: El modelo de calidad propuesto está positivamente relacionado con los principales métricos del almacén, costo de inventario y gastos extraordinario para mover materia prima.

B. Variables La investigación plantea la relación entre un modelo de calidad en el almacén de materia prima de la empresa ACE I y la mejora en los principales medibles que determinan la eficiencia del mismo. Esta relación se puede observar en la Figura 2.

Mejora continua Herramientas de calidad Desarrollo de proveedores

Voz del cliente 5´s

Figura 2. Modelo de calidad para la Administración efectiva de almacenes. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos

El modelo de calidad tiene como base las 5S´s para poder comenzar por la disciplina del operativo y el administrativo. Se concibe de esta manera porque un lugar organizado, seguro y limpio es el principio de la calidad. Las 5S’s es una metodología nacida en Japón que tiene definidas las siguientes variables:

25 1. Seiri(Seleccionar).- Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo lo que no sea útil. 2. Seiton(ordenar).- Cada cosa en sus sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el espacio de trabajo. 3. Seiso(limpiar).- Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas. 4. Seiketsu(estandarizar).-

Como

mantener

controlar

las

tres

primeras. Prevenir el desorden. 5. Shitsuke(disciplina).- Convertir las 4s en una forma natural de actuar. Orden y limpieza son palabras clave cuando se habla de calidad por lo que su correcta ejecución se vuelve muy importante para el modelo de calidad planteado y por esta razón es importante no sólo la implementación de las 5S´s sino su correcta ejecución y seguimiento. Para medir las 5S´s se utilizó una lista de verificación que fue aplicada por el equipo gerencial y los supervisores del área de almacén, durante recorridos programados que son parte del sistema de control de la organización. Esta herramienta se puede observar en el Anexo 1, donde se califica en base 100 cada una de los puntos que deben ser cumplidos. El no cumplimiento afecta a la calificación obtenida. La fórmula que se utiliza para obtener la medición del cumplimiento es: % de cumplimiento de 5S´s =

total de puntos cumplidos * 100 Total de puntos revisados

La ejecución de las 5S´s fueron medidas en base al resultado de la fórmula arriba planteada para obtener un porcentaje, tal y como se muestra en la Tabla 2. En base a esta calificación se determinó el nivel de implementación.

26 Tabla 2. Nivel de cumplimiento de las 5S’s.

Resultado 0-50 %

50-85 %

Dominio

Descripción de Nivel

Bajo cumplimiento El lugar de trabajo no está ordenado, organizado y seguro, puede mejorar muy significativamente Cumplimiento El lugar de trabajo no está ordenado, organizado y seguro, puede mejorar

86-100 %

Nivel alto de Cumplimiento

El lugar de trabajo esta ordenado, organizado y seguro

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

En el siguiente nivel, de acuerdo a la Figura 2, se encuentra la Voz del Cliente, que son todas las expectativas y requerimientos de los clientes del almacén. Es una herramienta que sirve para obtener una retroalimentación de la cual salen actividades para orientar todos los esfuerzos hacia la satisfacción del cliente. Para el presente trabajo se habla exclusivamente de los clientes internos, que son todas las personas o departamentos a los que el almacén les da un servicio dentro de la planta. Para poder ejecutar esta herramienta correctamente es importante primero detectar cuáles son los clientes del almacén para plantear las estrategias dirigidas a satisfacer sus necesidades. En primer lugar se tienen las rutas de componente que se encargan de llevar toda la materia prima, con excepción de cable, a las líneas para mantenerlas produciendo. Es decir hay un operador a quien se le asigna un carro para transportar contenedores con componente También se le establece un recorrido que cubre una parte de manufactura y el almacén. A este recorrido se le llama ruta ya que lo realiza varias veces durante el turno y siempre pasando por el mismo lugar. Para realizar su recorrido, los operadores tienen un tiempo determinado, si entran al almacén y no tienen el material disponible regresarán a manufactura sin componente ya que no se pueden desviar para buscarlo porque esto se traduciría en tiempo perdido para completar el recorrido. El no llevar el

27 componente se puede traducir en tiempo muerto para manufactura, por consecuencia en piezas perdidas, lo que reduciría la eficiencia manufactura. Este error fue medido mediante la cantidad de reportes que registró el operador escaneando los contenedores vacíos al salir del almacén. Esto se hace con el mismo sistema que se utiliza para medir la carga de trabajo del operador y se descarga en una computadora que se encuentra fuera del almacén, la cual cuenta con un escáner que lee un código de barras que se encuentra en cada contenedor. El operador de la ruta, cuando llega al almacén proveniente de manufactura, trae consigo varios contenedores de componentes vacíos. En la entrada del almacén los registra todos por medio de un escáner y después pasa al almacén a llenarlos. Cuando sale del almacén, si no pudo llenar algún contenedor pasa el código de barras por el escáner y se registra el reporte para alertar al almacén sobre una falla en el sistema que impactó al cliente, en este caso rutas y si no se resuelve puede parar al segundo cliente que es manufactura. Este reporte de material faltante se lleva por fecha y hora de manera que fue incluido en la investigación para medir cuántos eventos como éste se tienen por día, como se muestra en la Gráfica 4.

30 25

23 19

20 15 10

15 12

15 11

22 21

19 19

13 11

19 14

10 7

5 0

Gráfica 4. Cantidad de reportes hechos en el mes de marzo por el personal de rutas de surtido de componente por material que no se encontraba en su lugar cuando lo requería. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La mejora en el servicio se midió en base a la reducción de reportes por falta de material por parte de los operadores de la ruta de componente. Unidad de medida = Eventos reportados por los operadores de la ruta El siguiente cliente del almacén es Expeditación que es el departamento dentro del área de materiales encargado de revisar los requerimientos de materia prima para pedirle al proveedor en cantidad y fechas correctas, asegurando que manufactura no pare por falta de componente y a la vez que los niveles de inventario permanezcan bajos. Para lograr su función, el servicio que requieren del almacén es la confiabilidad del inventario, es decir que la cantidad de cada componente que se muestra en el sistema de cómputo concuerde con lo que hay físicamente en el almacén.

29 La forma de medirlo fue la cantidad de fallas en el sistema ocasionadas por el almacén en cada semana, es decir, cuando el almacén hace los conteos cíclicos, que por sistema deben abarcar todos los componentes por lo menos una vez por semana, y se detectan diferencias entre el sistema de cómputo y lo que hay físicamente.

En tal caso, se procede a realizar el ajuste en el sistema

informático para que sea confiable de nuevo y se hace el reporte del ajuste para tratar de que afecte lo menos posible y principalmente para evitar el paro por falta de componente. Unidad de medida = Cantidad de ajustes realizados al sistema informático. Para efectos del estudio, el último cliente que se incluyó en la investigación fue Manufactura, área donde se elaboran los productos para el cliente. Es el área que ocupa más espacio en el edificio y en la que todos los demás departamentos mantienen enfocados sus esfuerzos para hacerla más productiva. La relación de Manufactura con el almacén se da por medio de las rutas de surtido de componente ya que de ahí estos últimos toman la materia prima para llevarla a las líneas de producción. Manufactura espera del almacén que siempre tenga el material disponible para que la ruta de componente permanentemente lo esté llevando a sus líneas, de lo contrario éstas pararían, teniendo tiempo muerto y perdiendo piezas que puede causar tiempo extra para recuperarlas o afectar en paros al cliente externo. Para medir el número de fallas en las que se incurre, se consideró la cantidad de eventos en las que se generó tiempo muerto de las líneas de producción que fue provocado por almacén. Éste fue tomado del reporte de paros que se le manda a la gerencia. Unidad de medida = Cantidad de eventos de tiempo muerto en las líneas de producción.

30 En el mismo nivel en la pirámide se encuentra Desarrollo de Proveedores. Éste es un concepto importante, ya que el modelo pretende la integración, en la cadena del almacén, de los proveedores para así lograr mejores productos o servicios. Entre los proveedores se puede decir que el más importante es Recibos, ya que es quien alimenta el sistema del almacén y le libera la materia prima para que empiece a trabajar. La función de Recibos consiste en descargar los camiones de materia prima que llegan a la planta, colocarla en rampas para verificar que las cantidad de material que llegó concuerde con lo que dice la factura. Esa información es la que alimenta en el sistema. La siguiente función de Recibos es colocarle una etiqueta de color al material que sirve como señal física para que la gente del almacén se dé cuenta de que ya está procesada la materia prima, además de servir como identificación para dar un seguimiento mensual al sistema de primeras entradas primeras salidas (PEPS). Para que el almacén pueda dar un buen servicio es importante que Recibos como proveedor entregue un buen producto. Para medirlo se hace un análisis de las características necesarias en el servicio, considerando:

•

Material con etiqueta de PEPS ya dado de alta en sistema.

•

Material dañado retirado del flujo.

•

Información de etiqueta PEPS correcta. - Número de parte igual en etiqueta de PEPS y contenedor. - Cantidad de piezas en la etiqueta de PEPS igual al del contenedor.

•

Etiqueta legible.

El no cumplir con estas características significa incurrir en una falla en el servicio y por consecuencia un producto de mala calidad. Cada vez que se incurra en un error que genere mala calidad se contabiliza en un histograma, donde se puede ver la cantidad de ocurrencias de cada una de

31 las posibles fallas. Esto sirve para detectar los principales problemas, crear acciones y luego dar seguimiento a los planes de mejora que ayuden a reducir o eliminar las fallas. Sin embargo, para el proyecto de investigación, se tomaron todas las faltas en las que incurrió Recibos como si fueran una misma categoría, lo que significa que la mejora será medida en la reducción del total de las fallas. Unidad de medida à Número de errores encontrados Otro proveedor importante es el Ingeniero de Materiales, quien se encarga de dar al almacén el layout adecuado para su buen funcionamiento, genera los espacios para los componentes, les da un lugar específico, genera todo el control visual y se encarga de poner un lugar para cada cosa en el almacén. Las posibles fallas en las que el Ingeniero de Materiales puede incurrir son: - Se empieza a usar un componente nuevo y no tiene lugar. - El espacio para el componente es insuficiente. Estas fallas pueden provocar tiempo muerto en manufactura porque el componente no tiene una localización fija y esto ocasiona que el operador no encuentre el material o porque, al no tener espacio suficiente, los contendores se vacían rápidamente y cuando pasa el operador a recoger más material del almacén se encuentra que no hay en su lugar. Las fallas fueron capturadas en un histograma para poder medir su incidencia, tomando las que mayor problema representaron y que servirán para crear planes de acción que permitan reducirlas o eliminarlas. Al igual que el área de Recibos, las fallas se tomaron como una sola categoría para el proyecto y la mejora será la reducción de las mismas. Estas fallas se obtienen de las auditorias que se realizan al sistema del almacén que son una vez por semana.

32 Unidad de medida à Cantidad de errores detectados Otro de los proveedores es Expeditación, el servicio que ellos dan al almacén es la información de números de parte que se harán obsoletos para que se le pueda dar su correcta disposición. Cuando esta información no llega a tiempo la cantidad de inventario que se queda sin uso puede ser considerable, involucrando grandes costos y desperdicio de espacio para guardar algo que ya no se usa. Por eso la importancia de medir en costo y cantidad de espacio que ocupa ese material. El no trabajar esto correctamente afecta en forma directa el costo de inventario, al dejar materia prima que no se consumirá, porque aunque no se use sigue contando en la suma de los costos para calcular la cantidad de dinero en el inventario. Como ejemplo en el mes de enero se obtuvieron 320 mil dólares de material obsoleto. Si se revisa la Gráfica 1 se puede ver como esta cantidad es muy aproximada a la diferencia entre estar en objetivo o no. Para medir esta falla se sacó la cantidad de inventario obsoleto de cada mes, se calculó su costo representado en dólares. Unidad de medida à Costo de inventario obsoleto en dólares En el siguiente peldaño de la pirámide se encuentran las Herramientas de Calidad. Fueron implementadas en el proyecto Primera vez calidad, herramienta de verificación y concientización, que funciona detectando toda falla en el servicio, antes de que llegue al cliente. Para esto se le dieron pláticas y entrenamiento al operador para que fuera capaz de detectar y reportar las fallas. Esto sirvió para llevar un historial de defectos, que permitió cuantificar los errores que tiene el sistema y medir la frecuencia. Esta verificación sirve para retroalimentar acerca de las fallas que tiene e implementar acciones con el fin de evitar que se impacte al cliente. En este sistema de Primera vez calidad se utiliza una de las herramientas básicas que es el histograma, que es una representación gráfica de los datos en

33 forma de barras y el largo de éstas es dado por la frecuencia con la que se da el dato que representa. A manera de ejemplo se puede observar la lista de verificación de las 5S’s. Cuando se realizan las caminatas se revisan los hallazgos y se captura en qué preguntas salieron detalles para ver en qué parte se está fallando constantemente y cuál pregunta no se ha corregido porque las acciones correctivas no se han ejecutado o simplemente no fueron efectivas. Al capturar estos datos y graficarlos se observan las áreas de oportunidad, las fortalezas del sistema y se relaciona esto con la efectividad de las acciones realizadas. Se puede ver un ejemplo de cómo se revisan los datos en la Gráfica 5.

Cantidad de hallazgos por pregunta 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Gráfica 5. Ejemplo de cómo se grafican los hallazgos encontrados en las caminatas. Cada barra corresponde a una pregunta del cuestionario. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Otra herramienta usada en el sistema de Primera vez calidad, es el gráfico de Pareto, que es una representación gráfica de la cantidad y tipo de defecto encontrado durante un periodo de tiempo, ordenados del que mayor frecuencia de aparición tiene, al que menos, permitiendo ver cuál es el que más afecta y así poder dedicar esfuerzos a reducir ese defecto. Este gráfico contrasta la cantidad de cada tipo de fallas contra el porcentaje que representa dentro del total de

34 errores y deja ver cuál de éstos es el que representa el mayor problema o, dicho de otra manera, cuál de ellos al resolverlo, eliminarlo o reducirlo ayudaría a reducir en mayor medida la cantidad de defectos del servicio. Un ejemplo de un diagrama de Pareto se puede ver en la Gráfica 6 que muestra los tipos de defectos que se registraron al revisar piezas metálicas.

Diagrama de Pareto de tipos de defectos 200

100

cantidad

100

40 50

0 tipos de defectos Ra

cantidad Porcentaje % acumulado

Porcentaje

150

os uñ sg

a ur pt u R

119 62,6 62,6

37 19,5 82,1

m co In

as et

r Fo

ro ap in

13 6,8 88,9

a ad pi

12 6,3 95,3

s tr o

9 4,7 100,0

Gráfica 6. Ejemplo de grafico de Pareto. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Una parte importante en el sistema de Primera vez calidad, es ver si el proceso está en control estadístico. Para esto se usa el gráfico de control que sirve para revisar el comportamiento del proceso y detectar cualquier alteración ajena a las variables propias del proceso. La idea básica de un gráfico de control es observar y analizar gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto o de un proceso, con el propósito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas especiales (atribuibles).

El uso

adecuado de las cartas de control permitirá detectar cambios y tendencias importantes en los procesos (Gutiérrez, 2010).

35 El gráfico de control permite ver si hay desajustes en el proceso que le genere tener más errores, dicho de otra manera, es un seguimiento continuo para detectar cualquier anomalía que pueda impactar en el servicio al cliente. En este gráfico se muestran los errores promedio que el proceso puede tener o, de acuerdo a cómo está diseñado el sistema, es factible de tener cierta cantidad de fallas. Lo siguiente que grafica es esa media más menos tres desviaciones estándar, que representan el área donde se debe mover el proceso y donde cualquier punto fuera de esto debe ser causa de estudio y trabajo. Por último, en el modelo propuesto, se cuenta con la variable de Mejora continua, la cual se define como un proceso enfocado y dirigido al cliente, que involucra a toda la gente en todos los aspectos de la operación con el objeto de exceder las expectativas de los clientes (Suárez-Barraza & Miguel-Dávila, 2011). Para la presente investigación, la medición de Mejora continua se realizó a través de las tendencias en la medición de todas las variables reflejadas en el modelo. Las variables que fueron consideradas y medidas para evaluar la efectividad de la administración del almacén fueron: Costo de inventario El costo de inventario para ACE I es la suma de material que hay en la empresa transformado en dólares y está formado por la cantidad de materia prima que hay en el almacén, la cantidad de materia prima que hay en las líneas de producción o manufactura y el costo de los arneses ya construidos que hay en la compañía. El objetivo se determina en base a un pronóstico de ventas por mes y dependiendo de esto se calcula cuánta materia prima se tendrá en planta y cuánto producto terminado y de esta operación se establece un objetivo de costo para el mes. Como el producto terminado se construye sólo en base a lo que el cliente pide, se puede decir que la variable que más afecta el costo de inventario es la materia prima, debido a todos los factores involucrados que hacen que la cantidad que debe haber en planta varié constantemente. Debido a lo anterior este proyecto se enfocó en el costo de la materia prima.

36 Es importante resaltar en este punto que la gestión de inventarios se convierte en un punto crítico de operación para las organizaciones. Los motivos básicos para crear inventarios son: protegerse contra incertidumbre, permitir la producción y compra de materia prima bajo condiciones económicamente ventajosas, cubrir cambios anticipados en la demanda y mantener el tránsito entre los puntos de producción o almacenamiento (Parada, 2009). Altos niveles de inventario podrían ocasionar grandes costos de almacenamiento y de oportunidad de capital. Por otra parte, inventarios demasiado bajos ocasionarían pérdidas debido a un posible déficit en el momento de atender la demanda de artículos (Moreno, Velásquez & Díaz, 2005). Unidad de medida à Costo de inventario en dólares que presenta la compañía al final de cada mes. Costo de transportación especial Para abastecerse de materia prima, la compañía tiene contratado cierta cantidad de transporte al cual se le programan rutas que se distribuyen en la semana con el fin de que siempre se tenga material disponible sin saturar el almacén de inventario. Cuando hay un desajuste en los inventarios y la siguiente fecha de llegada de algún componente no es lo suficientemente cercana para evitar que la línea de producción pare por falta de éste, se procede a contratar un transporte que salga de manera urgente. Esto implica un gasto de transporte extra porque no está en las rutas contratadas por la compañía, pero es más barato que quedar mal con la fecha de entrega del producto al cliente. A estos costos extras se les llama gastos de transportar materia prima especial o expeditada. Unidad de medida à Costo mensual de transportación especial en dólares.

37 Tabla 3. Variables del proyecto.

Variable

Subvariable

5´s

Desarrollo de proveedores

Voz del cliente

Costo de inventario

Objetivo

-Seleccionar -Orden -Limpieza -Estandarizar -Disciplina

Calificación obtenida de un cuestionario con máxima calificación 100

Recibos

Hallazgos obtenidos en 10 eventos por primera vez calidad. Cantidad semana de eventos

Ingeniería de materiales

Cantidad de fallas obtenidas en las caminatas 5´s

2 eventos al mes

Expeditación

Costo de material obsoleto

0 material obsoleto

Expeditación

Cantidad de ajustes de inventario en sistema

1 al mes

Manufactura

Cantidad de eventos en los que se para por falta de material

1 evento `por semana

Rutas de componente

Cantidad de fallas que reportan los surtidores

8 eventos por día

-Gráficos de Pareto Herramientas de -Histogramas calidad -Control estadístico del proceso Mejora continua

Unidad de medida

90 de calificación

Resultado de las variables: 5´s, voz del cliente y desarrollo de proveedores

Resultado de las variables: Modelo de calidad 5´s, voz del cliente y desarrollo de proveedores Costo en dólares del inventario Se fija por mes

Costo de mover materia prima de forma especial

Costo en dólares del transporte

Se fija por mes

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Capítulo IV. MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Diseño de la investigación 1. Enfoque paradigmático

Es una investigación de enfoque cuantitativo. Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías (Hernández, Fernández & Batista, 2010).

2. Naturaleza Se trata de una investigación no experimental, donde se observan las variables para después analizarlas. Investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir se trata de estudios donde no se hace variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables (Hernández, Fernández & Batista, 2010).

3. Finalidad Es un estudio descriptivo en una primera etapa y correlacional en una siguiente etapa. Este tipo de estudios tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular (Hernández, Fernández & Batista, 2010).

4. Temporalidad El diseño de la investigación en transversal, debido al tiempo en que se realiza. Este tipo de diseños recolectan datos en un sólo momento, en un tiempo

39 único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández, Fernández & Batista, 2010).

Sujetos o población de interés 1. Descripción

Delphi Automotive Systems es una es una empresas multinacionales con sede en la ciudad de Troy en Míchigan, Estados Unidos y cuyas actividades de negocio comprenden el diseño, fabricación y distribución de componentes y sistemas mecánicos y electrónicos para el sector automotriz. Creada a finales de los años 1990, como consecuencia de la segmentación de actividades de General Motors, en 2007 contaba con unos 169,500 empleados, 156 centros de producción y empresas subsidiarias en 34 países, con un volumen de negocios de 22,300 millones de dólares. Una de las divisiones es Packard Electric, la cual fue creada en Warren, Ohio, en 1890 inicialmente produciendo bombillas incandescentes. Dicho comienzo se debió a los hermanos William Doug Packard y James Ward Packard quienes, en la diversificación de los automóviles, construyeron el primer coche de motor Packard en 1899. El Packard Motor Car Company se separó de Packard Electric en 1902 y Packard Electric comenzó a enfocarse cada vez más de su negocio de componentes de automóviles. Packard Electric pasó a formar parte de General Motors en 1932. En la década de 1980, fue el principal productor de la industria de los arneses de cables y otros componentes eléctricos del automóvil. Se convirtió en parte de Delphi Automotive Systems en 1995. La presencia de Packard en México inició a finales de los años 70´s con el arranque de varias plantas en Cd Juárez, posteriormente a inicios de los ochentas inició operaciones en la ciudad de Chihuahua, llegando a contar hasta con tres plantas en la ciudad de las cuales sólo sobrevive una situada en el Parque Industrial las Américas. Se cuenta con un sistema de administración sólido, lo cual los ha llevado a mantenerse como líderes en el mercado automotriz proveyendo sistemas y componentes eléctricos a los principales armadores de autos a nivel mundial como General Motors y Toyota entre otros.

40 Algunos de los rasgos distintivos de esta compañía son: La Visión Compartida: Ser reconocidos por nuestros clientes como su mejor proveedor. Misión: Ser el líder global en sistemas y componentes automotrices y aplicar ciertas de estas tecnologías en Mercados no Automotrices en donde se pueden lograr ventajas competitivas sostenibles. Debemos trabajar juntos con empleados, proveedores, accionistas y grupos de interés para proporcionar a nuestros clientes soluciones rentables y de alto valor. Siendo un equipo sólido y comprometido en el establecimiento de una cultura a través de: •

Conocimiento y entendimiento de los requerimientos de nuestros clientes.

•

Planeación de sistemas y prevención de problemas.

•

Conocimiento y administración de los sistemas de calidad.

•

Liderar el análisis y solución de problemas.

•

Implementar técnicas para la solución de problemas en cada parte de nuestro proceso.

Hay alrededor de 30 plantas en todo México localizadas en Chihuahua, Nuevo León, Tamaulipas, Durango, Sinaloa y Zacatecas. En el estado de Chihuahua se encuentran las plantas maquiladoras de Río Bravo Eléctricos en Cd. Juárez y de Alambrados y Circuitos Eléctricos en Chihuahua, Meoquí y Parral. La planta de Chihuahua inició operaciones desde 1984 y actualmente cuenta con 2,233 empleados en dos turnos, teniendo un promedio de edad de 26 años de los cuales las mujeres tienen la mayoría con un 65%, contra el 35% de hombres. Cuenta con certificaciones ISOTS 16949 / ISO 14001 lo que le permite vender sus productos a 33 clientes ubicados alrededor del mundo. Para Chihuahua su principal cliente es GM produciéndole arneses para su línea de camionetas y pick ups, aunque también trabaja para Ford, Chrysler, entre otros.

41 En el organigrama desplegado en la Figura 3, se puede apreciar la departamentalización tradicional, la cual incluye: gerente de mantenimiento, gerente de calidad, gerente de materiales, gerente de recursos humanos, tres gerentes de manufactura, un encargado de finanzas y el gerente de planta.

Gerente de planta

Asistente

Gerente de recursos humanos

Gerente de manufactura

Gerente e calidad

Gerente de manufactura

Gerente de materiales

Gerente de manufactura

Gerente de ingeniería

Supervisor general de mantenimiento

Finanzas

Figura 3. Organigrama de planta Chihuahua. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Unidad de análisis

El trabajo se realiza en el almacén de materia prima de la empresa Circuitos y Alambrados Eléctricos I, ubicada en Chihuahua Chih. perteneciente al corporativo Delphi. En el almacén trabajan 52 personas entre los dos turnos que se laboran, contando almacenistas, materialistas y administrativo. Todos tienen un rol determinante en los resultados generales. Ahí se recibe el material proveniente de los 110 proveedores con los que se tiene contrato. Éstos se encuentran en su mayoría en América pero también hay ocho en Europa y cinco en Asia.

42 Se reciben en promedio 2,000 contenedores diarios de materia prima que tienen que ser localizados en el almacén para que de ahí se tomen y sean procesados en el área de manufactura. Cada contendor tiene un lugar específico dentro del almacén para que sea fácilmente encontrado por cualquier persona. b)

Tipo y método de muestreo.

Para el presente estudio, dadas sus características y el tamaño de la población a analizar, no se utilizó muestra y se optó por realizar el estudio que contemple a todos los que participan en el almacén.

C. Procedimiento metodológico Los pasos realizados para responder a las preguntas de la presente investigación fueron: 1. Detectar clientes internos. 2. Medir la cantidad de problemas que les ocasiona el servicio del almacén desde enero hasta abril. 3. Hacer el planteamiento de la situación actual. 4. Obtener los resultados de gastos de transportación especial contra objetivo de enero a abril. 5. Obtener el costo de inventario de los primeros cuatro meses del año 2012 comparados contra objetivo. 6. Dar entrenamiento en el modelo de calidad a administradores y operativos. a. Implementación de 5S´s b. Primera vez calidad (PVC) c. Lluvia de ideas d. Gráficos de Pareto, histogramas y gráficos de control. 7. Implementar 5S´s. 8. Realizar juntas de departamento para resolver conflictos y realizar planes de acción para las fallas detectadas.

43 9. Recolectar información de primera vez calidad para detectar repetitividad de las fallas. 10. Analizar los gráficos. 11. Crear planes de acción. 12. Dar seguimientos a tendencias de gráficos y a los planes de acción. 13. Presentar resultados y conclusiones. 14. Elaborar recomendaciones en base al Modelo de administración de almacenes.

Instrumentos de recolección de los datos

El primer instrumento de recolección que se utilizó aparece en el Anexo 3 y muestra el cuestionario utilizado para evaluar la implementación de 5S´s. En éste se colocaron preguntas para evaluar cada una de las ¨s¨. Otro instrumento de recolección de datos se muestra en el Anexo 1 y es el formato de Primera vez calidad, donde se registran las fallas o errores del sistema, tomado del que se utiliza en el área de manufactura y adaptado al almacén. Con las mejoras que se le hacen al sistema se obtiene un método de recolección de datos informático, que es el escáner. En el Anexo 2 se muestra la página de intranet que se usa para recolectar información para Primera vez calidad. Para los datos de costo de inventario y gastos de transportación especial se utilizan los reportes que se le mandan a la gerencia mensualmente. Un ejemplo de este instrumento se puede observar en el Anexo 4.

Análisis de los datos

Para alcanzar el objetivo principal que habla sobre diseñar, proponer, implementar y evaluar un modelo de calidad que ayude a lograr el costo de inventario que se planea y el gasto de transportación especial que se autoriza, se planteó la hipótesis que establece la relación del modelo con los resultados.

44 Para comprobar lo anterior se realiza una prueba de hipótesis utilizando los resultados obtenidos a lo largo de nueve meses.

Tabla 4. Relación de objetivos, hipótesis y el tipo de análisis. Objetivo

Hipótesis

Tipo de análisis

Diseñar, proponer, implementar y evaluar un modelo de calidad que permita lograr los objetivos de eficiencia en el almacén de materia prima de la empresa ACE I.

El modelo de calidad propuesto Pruebas de hipótesis está positivamente relacionado análisis de varianzas. con los principales métricos del almacén, costo de inventario y gastos extraordinario para Aplicar y/o adaptar herramientas mover materia prima. de calidad en el almacén para la mejora continua.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Materiales y equipo utilizado •

Papelería y marcadores.

•

Computadora usada como servidor.

•

Computadora con paquete informático (Word, Excel, Powerpoint y Minitab).

•

Impresora.

•

Proyector.

•

Material de escritorio (lápices, bolígrafos, hojas de máquina y rotafolios).

•

Escáner portátil con sistema operativo Windows.

•

Sala de capacitación.

45 G.

Limitaciones y supuestos

Limitaciones •

El área de materiales en la compañía tiene poco manejo de los conceptos de calidad debido a que no son muy utilizados en el departamento.

•

Se tiene conceptualizado que la calidad es para el área de manufactura y no para materiales.

•

El operador no está consciente de que es participe de un servicio y como tal éste debe de ser de calidad.

•

Existe una gran resistencia en el almacén a trabajar con un enfoque de calidad ya que es algo nuevo y que nunca se ha necesitado para que el trabajo salga.

•

Fue difícil concientizar a la alta administración del departamento sobre lo importante que es incorporar estos conceptos en el área.

•

Poca disponibilidad de los supervisores del área, así como del gerente del departamento para tener reuniones y resolver conflictos.

•

Poca disponibilidad de los supervisores para realizar las caminatas para revisar las áreas.

•

Limitaciones propias del autor. Supuestos

•

Al personal por el tipo de trabajo que hace no le interesa la calidad.

•

La resistencia al cambio se dará en todos los niveles por ver el sistema como más trabajo.

•

El sistema debe ser bienvenido en la compañía porque ayuda al que el área de materiales se alinee a la política de la empresa: Exceder las expectativas del cliente.

Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS La estrategia de análisis de resultados fue ordenada de manera lógica de acuerdo a los objetivos propuestos y las hipótesis planteadas. En lo que respecta a la implementación de las 5S´s, después de las pláticas de sensibilización sobre el concepto de 5S´s que se impartieron, se implementó el concepto en el área de trabajo y se realizaron algunas caminatas en el área de almacén para revisar la compresión de los conceptos y para obtener una evaluación del estado de las 5S´s.

En la Figura 4 se muestra parte del

entrenamiento que se dio al personal y en la Figura 5 se aprecia la lista de los 53 trabajadores que asistieron al curso.

Figura 4. Parte de la presentación sobre 5S´s. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Figura 5. Lista de asistencia a las pláticas de 5S´s. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

En las caminatas de calidad, como ya se mencionó, se auditó el concepto de manera semanal. El resultado se publicó para involucrar a todos y así tener el compromiso de mejorar. Las calificaciones obtenidas se pueden apreciar en la Gráfica 7 donde al inicio del proceso, los resultados fueron muy bajos, pero conforme se avanzó, se elevó el grado de desempeño. Esto se reflejó en más orden en el almacén, aunque hay un margen de mejoramiento pendiente.

Gráfica 7. Calificaciones de nivel de implementación de 5S’s obtenidas de las caminatas semanales. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

48 Otras variables que considera el modelo propuesto son la Voz del cliente/Desarrollo de proveedores.

En el almacén se desarrolló la cultura de

cliente-proveedor, para lo cual se realizaron juntas con los supervisores de cada área de materiales donde se tomaron acuerdos en los que, pensando como clientes y proveedores, los encargados del servicio recibieron retroalimentación, que ayudó a definir el tipo de servicio que se pretendía recibir por cada una de las partes. Esto reduce los conflictos y mejora la toma de decisiones, como se muestra en la Tabla 5. En ésta se muestra evidencia de los tratos a los que se llegaron en las reuniones de trabajo. Estos convenios se ponen por escrito, para que así todos estén enterados de las expectativas de los clientes. Tabla 5. Hoja de Excel donde se transcriben los acuerdos para comunicarlos por medio de correo electrónico.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Al tener los acuerdos fue más fácil asignar responsabilidades a los proveedores, de esta forma, todos participaron en la solución de problemas y las actividades pueden ser monitoreadas y evaluadas. En la Gráfica 8 se muestra un diagrama de Pareto de los meses de junio y julio del 2012 donde se ve como principales problemas a las etiquetas de primeras entradas primeras salidas con código de barras ilegible y contenedores sin esta etiqueta.

100

F ifo de diferente numero de parte

S in etiqueta

A plastado

E tiqueta ilegible

Trozada

C antidad P orcentaje % acumulado

S in fifo

0 Tipo

Porcentaje

100

F ifo con codigo de barras defectuoso

Cantidad

Diagrama de Pareto Junio y Julio

34 34,7 34,7

28 28,6 63,3

18 18,4 81,6

9 9,2 90,8

5 5,1 95,9

2 2,0 98,0

2 2,0 100,0

Gráfica 8. Gráfico de Pareto que muestra los principales problemas de los meses de junio y julio obtenidos de primera vez calidad. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Después de realizar juntas de trabajo para encontrar la causa-raíz de los problemas y desarrollar planes de acción para reducirlos, la Gráfica 9 correspondiente a los meses de agosto-septiembre de 2012 muestra otros problemas. Ésta es la prueba de que las actividades realizadas fueron eficientes y controlaron los problemas, dando evidencia de que este es el ciclo de mejoramiento.

Enseguida se da seguimiento a los principales problemas

detectados y se dan acciones correctivas a las principales fallas lo que disminuye de manera gradual las áreas de oportunidad en el proceso.

Diagrama de Pareto Agosto - Septiembre

60 40 20

Porcentaje

S in fifo

F ifo mal colocado

E tiqueta ilegible

M as de un fifo

E n rampas mas de un dia

F ifo con diferente std pack al contenedor

M aterial equiv ocado

S in etiqueta

C antidad P orcentaje % acumulado

100

F ifo de diferente numero de parte

Cantidad

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Tipo

57 62,6 62,6

11 12,1 74,7

11 12,1 86,8

5 5,5 92,3

2 2,2 94,5

2 2,2 96,7

1 1,1 97,8

1 1,1 98,9

1 1,1 100,0

Gráfica 9. Gráfico de Pareto que muestra los principales problemas del periodo comprendido entre agosto y septiembre obtenidos de primera vez calidad. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La Voz del cliente se traduce para el proyecto en la cantidad de fallas en el servicio y la mejor forma de saber si hay mejora es midiendo las quejas del cliente a medida que avanza el proyecto. Por ejemplo, un cliente importante del almacén es Manufactura ya que es importante mantenerlo produciendo, esto evita fallas de entrega de producto con el cliente final y pago de tiempo extra en caso de tiempo perdido por falta de material. En la Gráfica 10 se observa el comportamiento de los eventos de tiempo muerto en minutos durante el proyecto, además de la tendencia.

51 Tiempo muerto por mes

35 30 25 20

15 10 5

0 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Gráfica 10. Gráfico con la cantidad de eventos de tiempo muerto por mes en el área de manufactura. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Una variable importante del modelo propuesto son las Herramientas de calidad. El sistema de Primera vez calidad implementado en la empresa demanda la utilización de gráficas de Pareto, diagrama de Ishikawa y gráficos de control. Lo primero que se realizó es la observación del sistema de Primera vez calidad en el área de manufactura con el objeto de replicar el sistema, pero con las adecuaciones pertinentes para un almacén de materia prima. En la primera etapa fue necesario tener un formato adecuado de recolección de fallas ya que las fallas eran diferentes a las que detectan los operadores en el área de manufactura. El formato de captura de defectos que fue implementado para los operadores del área de materiales se puede apreciar en la Figura 6. La cara frontal y la cara posterior del mismo se puede observar en la Figura 7. Este formato fue diseñado con los defectos más comunes que se presentan en un almacén de materia prima.

Figura 6. Cara frontal del reporte donde se capturan las fallas. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Figura 7. Parte de cara posterior del reporte de primera vez calidad, donde aparecen los tipos de defectos o fallas encontrados. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La principal falla observada en esta primera etapa fue que los operadores no tenían la disposición de anotar los defectos encontrados, por lo que los datos para la solución de los problemas no estaban disponibles. En la siguiente etapa y tratando de facilitar el sistema a los operadores se hizo un benchmarking interno y se desarrolló un programa informático que permitió hacer las capturas mediante un escáner que es la herramienta de trabajo de los operadores en el almacén. En la

53 Figura 8 se puede apreciar el tipo de escáner usado por los operadores en el almacén.

Figura 8. Foto que muestra el tipo de escáner que se usa en el almacén. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Las pantallas que muestra el sistema de captura de fallas, se pueden encontrar en el Anexo 2. Ya con los datos de las fallas del sistema de Primera vez calidad se comenzaron a elaborar gráficos de Pareto para obtener información y visualizar los principales problemas del almacén. Esta investigación permitió que por primera vez se tuviera un registro de las fallas, información de los principales problemas del sistema y acciones correctivas que permitieron mejorar la calidad del servicio. Una muestra de los principales problemas del área de almacén se puede apreciar en la Gráfica 11.

Gráfica 11. Gráfico de Pareto donde se muestra los principales problemas del almacén. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Una vez detectados los principales problemas del almacén, el siguiente paso fue reunir a los involucrados para que, a través de técnicas de solución de problemas, buscaran la causa-raíz y generaran acciones de mejora. Una de las metodologías de solución de problemas usados en la organización es el diagrama de Ishikawa donde, con tormenta de ideas, se logra obtener la causa-raíz del problema y generar acciones correctivas para eliminarla. En la Figura 9 se puede observar un ejemplo de un ejercicio de diagrama de Ishikawa usado para encontrar la causa de un problema de etiquetas con diferente número de parte. En este ejemplo, se encontró que la falla ocurre al momento de colocar la etiqueta de primeras entradas primeras salidas sin darse cuenta del número de parte o contenedor al que corresponde. La etiqueta contiene información importante para el supermercado, por ejemplo, la localización donde se debe poner el contenedor, la cantidad de piezas que tiene y fecha de llegada, si se coloca equivocadamente puede provocar fuertes problemas como el paro de áreas productivas por falta de material.

Figura 9. Ejercicio de diagrama de Ishikawa usado para encontrar la causa de un problema de etiquetas. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El resultado de Primera vez calidad se revisa cada quince días y se hace en una junta con un participante de cada área de materiales. Se obtiene un Pareto de los datos capturados durante el periodo y se visualiza cuál es el principal problema. Todos aportan información para realizar un plan de trabajo y se espera que en siguiente reunión los resultados y el gráfico de Pareto mejoren, así se da la mejora continua y se van solucionando los problemas. Para saber si la calidad no se pone en riesgo por alguna causa ajena al proceso, se monitorea con un gráfico de control, donde se visualiza cuando algún defecto se dispara y genera varias fallas y permite enfocarse para evitar que el error llegue hasta el cliente. Un ejemplo de esto se puede apreciar en la Gráfica 12.

Gráfica 12. Gráfico de control que reporta las fallas en la que se incurre por día. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La mejora continua se fue dando gracias a que los problemas fueron evidenciados y solucionados a través del Modelo de Calidad para la Administración efectiva de almacenes. Esto representó un reto para el investigador ya que cambiar patrones y hábitos de comportamiento de todos los que trabajan en el almacén de Materia prima de la empresa no fue tarea fácil. Las hipótesis propuestas para su comprobación, fueron: H0.- El comportamiento de los métricos de costo de inventario y costo de transportación especial antes de la implementación del modelo es igual a su comportamiento después de la ejecución del modelo. H1.- El comportamiento de los métricos de costo de inventario y costo de transportación especial antes de la implementación del modelo es diferente a su comportamiento después de la ejecución del modelo.

57 En la Gráfica 13 se puede observar el costo de inventario contra objetivo y el mejoramiento en este parámetro, sobre todo en los últimos meses de esta investigación. En la Gráfica 14 se ve la tendencia a la disminución conforme se implementaba el modelo de calidad.

Gráfica de costo de inv. contra objetivo $7,800,000 $7,507,338

$7,500,000

Variable costo de inv . objetiv o

$7,601,867

$7,264,000

$7,200,000

$7,264,000

$6,900,000 $6,708,971

$6,600,000 $6,300,000

$6,310,222 $6,198,128 $6,238,479

$5,997,369

$6,000,000

$5,800,000

$5,700,000

$5,754,000

$5,814,000

$5,688,936

$5,680,233 $5,428,236

$5,400,000

$5,584,273

$5,330,526 $5,306,327

$5,100,000

5 6 Numero de mes

Gráfica 13. Costo de inventario por mes contra su objetivo. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Gráfica de análisis de tendencia de costo de inv. Modelo de tendencia lineal Yt = 7315141 - 198701*t

Variable Actual Ajustes

7500000

costo de inv.

7000000 6500000 6000000 5500000 5000000 ene

feb

mar

abr

may mes

jun

jul

ago

sep

Gráfica 14. Costo de inventario por mes y línea de tendencia. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Los datos obtenidos de Minitab confirman lo que se ve en las gráficas anteriores. Ver también Gráfica 15.

Media

Desv.Est. estándar

4 7004076

670141

335070

5 5775685

387595

173338

Diferencia = mu (1) - mu (2) Estimado de la diferencia: 1228391 IC de 95% para la diferencia: (180975; 2275807) Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 3.26 Valor P = 0.031 GL = 4

Con un valor de P=.031 se rechaza la hipótesis nula y se reconoce una diferencia estadística significativa entre los valores de costo de inventario obtenidos antes de la implementación del modelo y después.

Grรกfica de costo de inventario $7,500,000

$7,000,000

$6,500,000

$6,000,000

$5,500,000

$5,000,000 1

2 Muestra 1 contra muestra 2

Grรกfica 15. Costo de inventario con la media de cada muestra. Fuente: Elaboraciรณn del autor en base a los datos obtenidos.

Para los gastos de transportaciรณn especial, en los Grรกficas 16, 17 y 18 se observan los resultados.

Gráfica de gastos de transporte especial pronosticado contra el gasto real Variable Pronostico de gasto Pronostico de gasto gasto real gasto real

20000

15000

C10

10000

5000

0 enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

julio

agosto septiembre

mes

Gráfica 16. Costo de transportación especial de materia prima. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Gráfica de gastos de transporte con tendencia Modelo de tendencia lineal Yt = 16928 - 1673.18*t

Variable Actual Ajustes

20000

15000

10000

5000

0 mes ENE Z 1

FEB 1

MAR 1

ABR 1

MAY 2

JUN 2

JUL 2

AGO 2

SEP 2

Gráfica 17. Costo de transportación especial de materia prima y su tendencia. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Cargando los datos a Minitab se obtienen los siguientes resultados.

1 2

N Media 4 14188 5 4062

Desv.Est. estándar 5284 2642 1456 651

Diferencia = mu (1) - mu (2) Estimado de la diferencia: 10126 IC de 95% para la diferencia: (1466; 18785) Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 3.72 Valor P = 0.034 GL = 3

Con un valor de P=.034 se rechaza la hipótesis nula y se reconoce una diferencia estadística entre los valores del gasto de transportación obtenidos antes de la implementación del modelo y después.

Gráfica de gasto de transporte especial 20000

15000

10000

5000

0 1 2 Grafico de muestra 1 contra muestra 2

Gráfica 18. Costo de transportación especial de materia prima con las medias de cada muestra. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Conclusiones De acuerdo con la información obtenida se puede decir que el modelo realmente tiene beneficios e impactó en los principales objetivos de calidad del almacén de la empresa Alambrados y Circuitos Eléctricos I. El modelo contiene en sí conceptos de mejora continua y calidad los cuales permitieron lograr los resultados esperados. Para poder trabajar con esto fue importante primero definir el giro del negocio porque para quienes administran el almacén éste debe ser una empresa, esto con la idea de conceptualizar mejor al cliente interno. La conclusión de esto fue el hacerse a la idea de que el almacén funciona como un proveedor de servicio, como una compañía interna y en base a esto pensar qué cualidades se esperan para determinar si se hace con calidad o no. Toda organización es un sistema, un conjunto de partes con características comunes, como por ejemplo: objetivo central, recursos, cultura y valores organizacionales, que persiguen una meta. Para alcanzar dicha meta es necesario corregir problemas inherentes a su sistema y a sus operaciones, lo que trae como consecuencia beneficios y mejoras en la calidad y productividad Senlle et al. (2001) mencionado en (Pico , 2006, pag. 291). Para lograr un buen servicio es importante contar con un buen proveedor y el estudio permitió ver que, de todas las áreas involucradas, la más importante fue el área de recibos ya que si se trabaja en equipo con ese departamento se puede evitar que varios problemas lleguen hasta los clientes internos, incluso clientes externos. El empezar el proyecto trabajando con 5S´s ayudó a preparar el terreno para todo lo demás. Adecuando el almacén para poder detectar lo normal de lo anormal, lo que significó que, cualquiera con el sólo observar, puede ver si algo no está en su lugar o si algo no tiene razón de ser. Además sirvió como promotor de calidad y creador de disciplina, algo muy difícil de lograr.

63 B. Recomendaciones Para un estudio más profundo sobre la utilidad del modelo sería conveniente su aplicación en otras plantas del corporativo, de la misma división, para probarlo bajo las mismas condiciones y sería aún más relevante si se implementara en otra compañía para también determinar qué tan rápido se puede adaptar el modelo a otros negocios. Es

importante

señalar

que

conveniente

incorporar

alta

administración al proyecto para que pueda fluir de mejor manera, ya que ésta fue una de las limitantes más fuertes en este proyecto.

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ANEXOS

Anexo 1 Tabla para registrar los defectos o fallas encontrados, adaptada de la que se usa en manufactura. Parte del programa de Primera vez calidad. REGISTRO DE DEFECTOS CALIDAD A LA PRIMERA VEZ ร rea donde

No. Parte y/o

No. de Gafette

Fecha Hora Turno se originรณ loc y/o lugar y/o Nombre de el defecto

quien reporta

Defecto

Disposiciรณn Cantidad Liberado por: Fecha de cierre

Elemento Tipo

Anexo 2 Pantalla del escรกner que sirve para llenar automรกticamente el formato de Primera vez calidad.

68 Anexo 3 Cuestionario para revisar la implementación de 5s en el Supermercado Categoría Primera S

Clasificacion

Segunda S Orden Tercera S Limpieza Cuarta S Higiene

Quinta S Disciplina y compromiso No. de pregunta

Pregunta 1 2 3 4 5 6

¿Han sido eliminados todos los artículos innecesarios? ¿Los artículos restantes están arreglados correctamente? ¿Los artículos restantes están arreglados en condiciones seguras? ¿Los pasillos y áreas de trabajo están señalados, ordenados y limpios? ¿Los artículos innecesarios están correctamente guardados? ¿Existe evidencia de que se lleva el procedimiento para eliminar artículos innecesarios?

7 8 9 10

¿Existe un lugar para todo y se encuentra marcado visualmente? ¿Esta todo en su lugar? ¿Son los espacios para cada cosa fáciles de reconocer? ¿Se vuelve a colocar en su lugar cada cosa después de usarlo?

11 12 13 14

¿Están las áreas de trabajo limpias? ¿El equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio? ¿Las medidas de limpieza y horarios son visibles? ¿Las medidas de limpieza son ejecutadas?

15 16 17 18 19

¿Están los basureros y contenedores de desperdicio limpios? ¿Esta la materia prima en contacto directo con el piso? ¿El desperdicio que hay en cada contenedor es el correcto? ¿Todo el personal porta su gafete? ¿Todo el personal porta su bata limpia?

20 21 22 23

¿Los trabajadores siguen los procedimientos de limpieza y de seguridad? ¿Se verifica regularmente que la organización y la limpieza exista? ¿Todo el personal se involucra en que el almacén este ordenado y limpio? ¿La basura y los desperdicios están bien localizados y ordenados? Comentario

ok No

69 Anexo 4 Tabla donde el programa muestra los hallazgos de las caminatas 5´s por departamento.

Actividades 5 s para todas las aéreas

Anexo 5 Entrevista En una entrevista realizada al gerente del área de materiales Gutiérrez, J (Comunicación personal, 30 marzo del 2012) se le cuestiona sobre el concepto de calidad, la política de calidad de la compañía y los esfuerzos que realiza el almacén para apegarse a ella. El concepto de calidad que maneja es el de hacerlo bien a la primera vez, en la cantidad correcta y en el tiempo correcto, cumpliendo al 100% las especificaciones del cliente.

70 Exceder las expectativas del cliente es la política de calidad de DELPHI y de acuerdo a los comentarios del gerente el almacén si tiene actividades que ayudan a alinearse a esa política. Estas serían:

•

Mediante instalaciones seguras que busquen mantener en buenas condiciones la materia prima.

•

Con un departamento llamado desarrollo de proveedores, que se encuentra retroalimentando contantemente a las empresas proveedoras de materia prima. Para el gerente, el concepto de cliente interno en el almacén es algo que no

se maneja o no se tiene ese enfoque de tratar como clientes a todas las personas a las que se les da servicio. También confirma que, a nivel compañía, no hay un seguimiento a los problemas de calidad que se tienen, hablando de las fallas de los servicios del almacén, que él acepta que termina en tiempo muerto de manufactura o en el incremento del costo de inventario o el costo de transportación especial para traer materia prima a la compañía. Acepta que, en términos de herramientas de calidad en el almacén, prácticamente no hay nada porque no se miden muchas cosas lo que también provoca que se desconozca el impacto de todas las fallas, ya que no hay seguimiento a los problemas ni historial que ayude a desarrollar técnicas o métodos que eliminen los problemas de raíz.

Prol. Lomas de Majalca No. 11201 Col. Labor de Terrazas Tel. 432-14-77 C.P. 31020. Chihuahua, Chih.

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