16 tesis juan galaviz by Rafael Ruiz

Diseño de un Modelo de Capacitación para Mejorar el Desempeño de los Gestores de Calidad en los Servicios de Salud de Chihuahua Tesis presentada por:

Juan de Dios Galaviz Sáenz Pardo Para obtener el grado de: MAESTRO EN CALIDAD Asesor: Dr. José Refugio Romo González Chihuahua, Chih., 26 enero de 2015

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DEDICATORIA Con todo mi amor a mi esposa Irene. A mis hermosas hijas Karol y Melisa. A mis queridos padres Juan y Gloria.

AGRADECIMIENTOS

Primero que nada quiero agradecer a Dios, por todo su inmenso amor. A mi familia, por estar siempre a mi lado y apoyarme en cada etapa de vida. A mi jefe y mentor Dr. José de Jesús Solís Yllana, que en todo momento me ofreció su incondicional apoyo y sabiduría. A mis maestros que me compartieron parte de sus conocimientos, en especial al Dr. Pedro Martínez y al Dr. José Romo. A los Gestores de Calidad de Servicios de Salud de Chihuahua que accedieron a colaborar en la investigación.

RESUMEN Este trabajo de investigación aborda el diseño de un modelo de capacitación para los gestores de calidad de los servicios de salud del Estado de Chihuahua y su relación e influencia en el desempeño de los mismos. Teniendo como objetivos específicos identificar los obstáculos para la capacitación en calidad; caracterizar el desempeño de los gestores de calidad; identificar el grado de resistencia del gestor de calidad hacia la capacitación en calidad; identificar el nivel de efectividad del entrenamiento; y realizar un análisis del costo beneficio de la capacitación para dichos gestores. Se trata de una investigación de tipo descriptivo y correlacional ya que pretende describir y medir el grado de relación entre las variables estudiadas. El diseño de la investigación es de tipo cuasi-experimental ya que cambian las circunstancias actuales en las que se están desempeñando los gestores de la calidad al introducir un nuevo elemento que es la capacitación como un tratamiento. Se clasifica además como una investigación longitudinal, dado que se realizaron observaciones en dos diferentes momentos, diciembre del 2012 y agosto del 2013. Los resultados sugieren que la implantación de un modelo de capacitación contribuye a incrementar el desempeño de los gestores de calidad, sin embargo, no se encontró una correlación significativa entre su nivel de conocimiento y su desempeño, por lo que sería conveniente que en otros estudios se incrementara el número de participantes y se analicen otras variables que también influyen en el desempeño del gestor de calidad ya que la investigación se limitó a los once gestores de calidad de las Jurisdicciones Sanitarias y de los nueve Hospitales de Servicios de Salud del Estado de Chihuahua. Se identificó como el principal obstáculo para la capacitación en calidad la falta de presupuesto. Palabras Clave: Gestor de Calidad, Modelo de Capacitación, Desempeño.

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CURRICULUM VITAE Juan de Dios Galaviz Sáenz Pardo

<juangalaviz@yahoo.es>, es

originario de ciudad Cuauhtémoc (Chihuahua, México), donde cursó sus estudios básicos y media superior. Se graduó de Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Chihuahua (1999). Ha tomado diversos cursos y talleres de capacitación como: “Modelo de Gestión Total Hacia la Calidad de la Secretaría de Salud”, “Evaluación del Premio Nacional de Calidad de la Secretaría de Salud”, “Balanced Scorecard”, “Herramientas de Calidad”,

“Documentación en Sistemas de Gestión”, “Inducción a los

Estándares para la Certificación de Hospitales del Consejo de Salubridad General”,

así como el diplomado en “Administración de Hospitales” por la

Universidad Autónoma de Chihuahua y el diplomado “Mejora de la Calidad, Seguridad del paciente y Liderazgo en Salud”, del Tecnológico de Monterrey. Su desempeño profesional inició en el área de supermercados en el Centro de Distribución Soriana en Chihuahua, posteriormente ingresó a la industria automotriz en Lear Corporation Américas II fungiendo como Supervisor de Control de Calidad. Actualmente labora en el sector público, en los Servicios de Salud de Chihuahua, donde se desempeña como Coordinador de Cultura de Calidad en la Subdirección de Calidad. Dentro de sus pasatiempos favoritos está el practicar futbol, frontón y disfrutar de la compañía de su familia.

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.................................................................................................. 1 CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................ 3 A. 1. 2.

Definición del problema ...................................................................................................................3 Enunciado ...........................................................................................................................................3 Formulación ........................................................................................................................................5

B. 1. 2.

Objetivos del trabajo ........................................................................................................................6 Objetivo general ..................................................................................................................................6 Objetivos específicos ..........................................................................................................................6

C. 1. 2.

Justificación y delimitación de la investigación..............................................................................7 Justificación de la investigación .........................................................................................................7 Delimitación de la investigación .........................................................................................................9

CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIA ...................................................... 11 A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Marco teórico ..................................................................................................................................11 Evolución de la Calidad ....................................................................................................................11 Definiciones del término calidad .....................................................................................................12 Calidad de la Atención Médica .........................................................................................................14 Antecedentes de la capacitación .......................................................................................................15 Razones que fundamentan la capacitación del personal. ..................................................................16 Concepto de Capacitación.................................................................................................................18 Proceso de capacitación ....................................................................................................................18 Propósitos de la capacitación ...........................................................................................................19 Relación entre calidad y capacitación ..............................................................................................20 Desempeño ........................................................................................................................................21 Análisis y Evaluación del desempeño..............................................................................................22

Marco conceptual ............................................................................................................................24

Marco Institucional. ........................................................................................................................27

CAPÍTULO III. HIPÓTESIS Y VARIABLES ..................................................... 29 A. 1. 2.

Hipótesis ...........................................................................................................................................29 Principal ............................................................................................................................................29 Secundarias .......................................................................................................................................29

B. 1. 2.

Variables ..........................................................................................................................................29 Definición .........................................................................................................................................29 Operacionalización ...........................................................................................................................35

CAPÍTULO IV. MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................ 37 A. B. 1. 2.

Diseño de la investigación ...............................................................................................................37 Sujetos o población de interés ........................................................................................................38 Descripción .......................................................................................................................................38 Plan de acceso o muestreo ................................................................................................................38 a. Unidad de análisis .........................................................................................................................38 b. Tipo y método de muestreo...........................................................................................................39

Procedimiento metodológico ..........................................................................................................39

Instrumentos de recolección de datos ...........................................................................................41

Análisis de los datos ........................................................................................................................42

F. Materiales y equipo utilizado .............................................................................................................43 G.

Limitaciones y supuestos ................................................................................................................44

CAPÍTULO V. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS............ 46 CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 69 A.

Conclusiones ....................................................................................................................................69

Recomendaciones ............................................................................................................................71

REFERENCIAS .................................................................................................. 73 APÉNDICES....................................................................................................... 76 A. B. 1.

Matriz de Capacitación ..................................................................................................................76

Instrumentos para Recolectar Datos.............................................................................................77 Cuestionario para conocer los conocimientos del Gestor de Calidad en materia de calidad. ...........77 a) Conceptos Básicos de Calidad ......................................................................................................77 b) Herramientas de Calidad. ..............................................................................................................80 c) Seguridad del Paciente ..................................................................................................................82 d) Sistema INDICAS .........................................................................................................................83 e) Aval Ciudadano. ...........................................................................................................................86 f) Acreditación como Garantía de Calidad. ......................................................................................88 2. Cuestionario para la valoración de los obstáculos de capacitación. .................................................91 3. Entrevista a profundidad ...................................................................................................................93

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Índices de rotación de los gestores de calidad ...………………………

Tabla 2. Cédula de evaluación del desempeño del GC en Jurisdicciones ……..

Tabla 3. Cédula de evaluación del desempeño del GC en Hospitales ……..…

Tabla 4. Definición y operacionalización de variables ………………..………

Tabla 5. Tipos de análisis de datos, según objetivos e hipótesis ………….…

Tabla 6. Prueba de hipótesis del desempeño de los GC capacitados ….……...

Tabla 7. Matriz de calificaciones sobre conocimientos en calidad …………..

Tabla 8. Resultados del constructo capacitación .………………………...…..

Tabla 9. Estadísticas descriptivas para los GC capacitados …………..……....

Tabla 10. Correlaciones entre las variables conocimientos y desempeño ……

Tabla 11. Prueba de igualdad de varianzas para el desempeño de GC ……....

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Proceso Lógico de la capacitación………………………………………

Figura 2. Modelo de capacitación propuesto ……………..…………………….…

Figura 3. Probabilidad de desempeño 2012……………………………………….

Figura 4. Probabilidad de desempeño 2013……………………………………….

Figura 5. Caja de diferencias ……………………..……………….………………

Figura 6. Resultados de examen de conocimientos ……..…………………………

Figura 7. Promedio obtenido por Gestor de Calidad ………………….…..……....

Figura 8. Promedios por curso ……………………………….…………………....

Figura 9. Promedio de calificaciones por GC ..…………………………………...

Figura 10. Desempeño de los GC que recibieron capacitación ......……………....

Figura 11. Desempeño de los GC que no recibieron capacitación …………….......

Figura 12. Histogramas de conocimiento y desempeño 2012-2013 .…………….

Figura 13. Dispersión de las variables desempeño y conocimiento 2012 ………..

Figura 14. Dispersión de las variables desempeño y conocimiento 2013 .............

Figura 15. Igualdad de varianzas desempeño vs capacitación ..………………….

Figura 16. Obstáculos en el desarrollo de eventos de capacitación ..………….…

Figura 17. Aceptación de recursos financieros para capacitación en

calidad ……………………………………………………………….... Figura 18. Consideración del recurso financiero para la capacitación como

óptimo ……………………………………………………………….. Figura 19. Postura de los Gestores de Calidad ante la capacitación …………….

Figura 20. Tiempo disponible de los GC para la capacitación en calidad ……....

Figura 21. Apoyo del personal directivo para la capacitación del GC ..………...

Figura 22. Pertinencia de los programas ………………………………..…..…..

Figura 23. Aceptación de los entrenadores de proporcionar la capacitación …..

Diseño de un Modelo de Capacitación para Mejorar el Desempeño de los Gestores de Calidad en los Servicios de Salud de Chihuahua Tesis de Maestría en Calidad Presentada por:

Juan de Dios Galaviz Sáenz Pardo

INTRODUCCIÓN La calidad es un concepto que ha pasado por varias etapas históricas y en materia de servicios de salud la calidad se define como el grado en que los servicios satisfacen los requerimientos y las expectativas de los usuarios contemplándose dos dimensiones de esta calidad: 1) la dimensión interpersonal relacionada con el trato y la comodidad en el servicio y 2) la dimensión técnica dependiente de la tecnología y las técnicas científicas de la atención. Para llevar a cabo acciones de mejora de la calidad en salud se cuenta con personas en cada jurisdicción sanitaria y en cada hospital llamados Gestores de Calidad (GC). Estas personas son las responsables de los proyectos y programas de calidad en el contexto histórico y del propio proyecto nacional de calidad. Por su parte, los gestores son nombrados por sus jefes inmediatos en cada área y luego de una capacitación, muchas veces rápida y de poco contenido e irregular la mayoría de las veces, empiezan su trabajo por la calidad. Es por eso que se pensó que entre más capacitado esté un gestor su labor brindará mayores y mejores resultados y por lo tanto se planteó esta investigación realizando una intervención de capacitación con los gestores. Para abordar este estudio, se definió el contexto actual de la calidad en salud y sus antecedentes en el país y en el estado. Después de esto se identificó, luego de la aplicación de un cuestionario a los gestores, su problemática.

2 Asimismo, se ideó un curso de capacitación en la materia con una modalidad a distancia. Para delinear este proyecto de investigación, se plantearon varias hipótesis y luego de la intervención se revisaron y analizaron los resultados. Finalmente se propusieron algunas recomendaciones para la mejora del propio trabajo y del quehacer de los gestores de calidad. Como se menciona en el texto del documento se vive una realidad de mejoras posibles y sustanciales en las instituciones de salud que pretende ayudar a incrementar el nivel de vida de la población. Para poder lograr este cometido, es indispensable asegurar que los servicios otorgados sean de calidad y calidez. Es precisamente la capacitación uno de factores fundamentales para que los gestores logren desempeñar adecuadamente las funciones a lo cual hace referencia la Instrucción 118 de la Secretaría de Salud (Heras Gómez, 2008). Además, no se tiene definido un perfil del puesto para el Gestor de Calidad (GC) y se carece de un manual de inducción del gestor de calidad. El objetivo general fue diseñar un modelo de capacitación para los gestores de calidad. Específicamente se buscó identificar los obstáculos para la capacitación en calidad; realizar un análisis del costo beneficio de la capacitación en los gestores de calidad; caracterizar el desempeño de los gestores; identificar el grado de resistencia del gestor de calidad hacia la capacitación en calidad; e identificar el nivel de efectividad del entrenamiento. La hipótesis principal planteada fue que la implementación de un modelo de capacitación está positivamente relacionada con el desempeño de los gestores de calidad. Además, se supuso también que el principal obstáculo para la capacitación a los gestores de calidad es la falta de presupuesto. Con la comprobación de la hipótesis principal se pretendió demostrar la relación que existe entre la capacitación y el desempeño de los gestores de calidad. Es decir, de manera general, la presente investigación se realiza con el propósito de demostrar que la capacitación es indispensable para poder desempeñarse efectivamente. Los resultados de esta investigación también pueden ser de utilidad para otras instituciones de salud públicas y privadas que requieran desarrollar a los profesionales de salud responsables de calidad de las unidades médicas.

Capítulo I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Definición del problema 1.

Enunciado

Hoy en día las exigencias del entorno laboral demandan contar con herramientas que les permitan a los trabajadores estar preparados para abordar los retos que se presenten. Para el desarrollo de cualquier actividad es necesario tener el conocimiento de las actividades a desarrollar y así mismo la organización debe

proporcionar

empleado

los

elementos

necesarios

para

poder

desempeñarse adecuadamente y contribuir al cumplimiento de los objetivos organizacionales. En el Sector Salud se presentan grandes oportunidades para incrementar el nivel de vida saludable de la población mexicana. Para poder lograr este cometido, es indispensable asegurar que los servicios otorgados sean de calidad y calidez. Por esta razón, en el año de 1997 inicia en el estado, como parte de una estrategia nacional, el Programa de Mejoría Continua de la Calidad de la Atención Médica (PROMECCAM). En el periodo comprendido entre el 2002 al 2006 opera el Programa de Acción: Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud (CNCSS), con la visión de que la calidad se reconozca explícita y fehacientemente como un valor en la cultura del sistema de salud. Una de las estrategias contempladas en la cruzada fue el establecimiento de programas de educación sobre, para y de calidad para los profesionales de salud, haciendo hincapié en la necesidad de la creación de programas de capacitación para la mejora de la calidad (Secretaría de Salud, 2002). Para ejecutar las acciones de la CNCSS en los diferentes Hospitales y Jurisdicciones de la Institución se inicia, en el año 2004, el proceso de formación de “Facilitadores de Calidad”, siendo éstos los responsables de impulsar la calidad como un valor prioritario en la cultura de la organización.

4 Posteriormente con la aparición de la estrategia nacional del Sistema Integral de Calidad (SICALIDAD), en el año de 2007, aparece la figura del Gestor de Calidad, que según la Instrucción 118 (Heras Gómez, 2008) se define como: “Agente de aquellas iniciativas a favor de la mejora continua y seguridad del paciente que se emprendan en las organizaciones de Salud”, aclarando que una Instrucción es un documento emitido por la Dirección General de Calidad y Educación en Salud (DGCES) que señala las acciones a seguir sobre algún tema específico relacionado con los proyectos que integran SICALIDAD. De acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), el gestor es una persona capaz de trabajar en forma armónica con personas y organizaciones de dentro y fuera del Sistema de Salud, para satisfacer las necesidades de los pacientes y la comunidad haciendo uso adecuado de los datos de salud disponibles (Secretaría de Salud, 2002). Como estrategia para promover la capacitación en calidad, la DGCES implementa la convocatoria en financiamiento de proyectos de capacitación en calidad, en donde el estado se ve beneficiado con cuatro proyectos durante los años 2008, 2009, 2010 y 2012. En los Servicios de Salud de Chihuahua los gestores representan un grupo que, paulatinamente, se ha posicionado en el interior de las Jurisdicciones Sanitarias y Hospitales. Algunas de las características de este grupo es la heterogeneidad en su formación profesional, nivel académico, el grado de antigüedad en la institución y en el programa, la edad, experiencia, la capacitación, entre otras. En la institución se cuenta con 20 Gestores de Calidad, distribuidos en 11 Jurisdicciones Sanitarias, nueve en hospitales de segundo nivel de atención médica. En la Tabla 1 se presentan los índices de rotación de los Gestores de Calidad en los últimos tres años.

5 Tabla 1. Índices de rotación de los Gestores de Calidad Año

Frecuencia

Índice de rotación

2009 2010 2011 2012

6 2 7 2

30 % 10 % 35 % 10%

Índice de rotación acumulado 30 % 40 % 75 % 85%

Fuente: Elaboración propia del autor con información de la Coordinación de Cultura de Calidad de SSCH. Nota: Índices de rotación de los Gestores de Calidad en los últimos 3 años.

Formulación

Es precisamente la capacitación uno de los factores fundamentales para que los gestores logren desempeñar adecuadamente las funciones a las cuales hace referencia la Instrucción 108 (Heras Gómez, 2008). Actualmente, la manera de llevar a cabo la capacitación dirigida a los gestores ha sido llevada a cabo de manera muy irregular, sin considerar las actitudes, antecedentes, habilidades, experiencia y conocimientos previos sobre calidad. Además no se tiene definido un perfil del puesto para el Gestor de Calidad y se carece de un manual de inducción del gestor de calidad como se mencionó anteriormente. La formación del gestor se ha basado en la experiencia, la atención personalizada y algunos cursos y/o talleres que se han impartido de manera general, sin llevar a cabo un registro detallado de la capacitación por gestor. Tampoco se ha valorado el impacto de la capacitación desconociendo, a ciencia cierta, el cambio en la conducta y/o en el desempeño de sus actividades. La importancia de este trabajo consiste en la creación de un modelo de capacitación como una herramienta que permita estandarizar, en la medida de lo posible, el nivel de capacitación de los GC para mejorar el desempeño. El motivo por el cual se realiza esta investigación se debe a que los resultados de los proyectos del Sistema Integral de Calidad (SICALIDAD) son muy heterogéneos entre los diferentes GC en el estado; el nivel de capacitación en materia de calidad es insuficiente; no existe una detección de necesidades de capacitación en

6 calidad; no hay programas definidos de capacitación en calidad; y se desconoce la efectividad de la capacitación. La presente investigación está orientada fundamentalmente en responder a una serie de preguntas que son una inquietud del investigador como: − ¿Por qué no existe un modelo de capacitación para medir y mejorar el desempeño de los gestores de calidad? − ¿Por qué se carece de un instrumento que permita valorar el desempeño del Gestor de Calidad? − ¿Se cuenta con los recursos humanos, financieros y técnicos para desarrollar el modelo? − ¿Cuál es el costo-beneficio de desarrollar un modelo de capacitación para los Gestores de Calidad? − ¿Por qué el desempeño de los Gestores de Calidad es muy heterogéneo? − ¿Existe resistencia hacia la capacitación en calidad por parte de los Gestores de Calidad? − ¿La capacitación recibida es efectiva?

Objetivos del trabajo

Objetivo general

Diseñar un modelo de capacitación para los gestores de calidad que contribuya a incrementar los conocimientos de los proyectos del SICALIDAD e incida en el desempeño de los Gestores de Calidad.

Objetivos específicos

− Identificar los obstáculos para la capacitación en calidad.

7 − Diseñar e implementar un programa de capacitación en calidad orientado a los gestores de calidad. − Caracterizar el desempeño de los gestores mediante un instrumento diseñado para tal fin. − Realizar un análisis del costo beneficio de la capacitación en los gestores de calidad. − Identificar la existencia de partidas presupuestarias para la capacitación en calidad y su suficiencia. − Identificar el grado de resistencia del gestor de calidad hacia la capacitación en calidad. − Identificar el nivel de efectividad del entrenamiento.

Justificación y delimitación de la investigación

Justificación de la investigación

La presente investigación se realiza con el propósito de demostrar en la práctica que la capacitación de los gestores de calidad es indispensable para poder desempeñarse efectivamente. Debido a que el método desarrollado es sencillo y de fácil aplicación, esta investigación puede ser replicable en el Instituto Chihuahuense de Salud (ICHISAL) por ser un organismo que también pertenece a la Secretaría de Salud de Chihuahua, además de contar con objetivos y características similares a SSCH, y dentro del organigrama de sus hospitales figura el área de calidad inclusive en algunos es denominado Gestor de Calidad. La figura del Gestor de Calidad está instalada a nivel nacional razón por la cual la presente investigación puede ser de provecho en las direcciones o coordinaciones de calidad de los servicios de salud de otras entidades federativas.

8 También puede ser de utilidad para otras instituciones de salud públicas y privadas que tengan que desarrollar a los profesionales de salud responsables de calidad de las unidades médicas. Por otro lado, se puede aprovechar esta investigación para la formación de Gestores de Calidad de unidades médicas de primer nivel de atención que coordinan uno o varios proyectos de SICALIDAD. En México y en el estado de Chihuahua existen algunos establecimientos de salud con niveles bajos de desempeño en materia de calidad, es por eso que el Plan Nacional de Desarrollo 2007- 2012 (PND), cuyo contenido identifica como uno de los ejes rectores de los esfuerzos, se estableció como política pública en salud brindar servicios de salud eficientes, con calidad, calidez y seguridad para el paciente. Así, el objetivo 3 del mencionado programa es: “Prestar Servicios de Salud con Calidad y Seguridad”. Para ello se establece la estrategia de situar la calidad en la agenda permanente del Sistema Nacional de Salud y, como línea de acción importante, la de implantar un Sistema Integral de Calidad en Salud (SICALIDAD) en el Sistema Nacional de Salud. Derivado de ellos el PND establece la necesidad de desarrollar una estrategia dirigida a implantar un sistema integral y sectorial de calidad de la atención médica. Como instrumento operativo se establece al Sistema Integral de Calidad en Salud (SICALIDAD), encargado de elevar la calidad de los servicios de salud con un enfoque en la mejora de la calidad técnica, la calidad percibida en la gestión de los servicios de salud (Secretaría de Salud, 2007). El Programa de Acción SICALIDAD está integrado por una serie de proyectos que, para poder llevarse a cabo, requieren entre otros factores, la participación de personal comprometido, capacitado y convencido de efectuar acciones para la mejora continua y seguridad del paciente. A esta figura se le ha denominado Gestor de Calidad. Es así que resulta de gran relevancia el Gestor de Calidad para el funcionamiento y desarrollo de los proyectos de SICALIDAD en los Hospitales y Jurisdicciones Sanitarias.

9 Actualmente, en los Servicios de Salud de Chihuahua se cuenta, en las 11 Jurisdicciones Sanitarias y en los nueve Hospitales, con la figura del Gestor de Calidad, sin embargo, en el año anterior el índice de rotación fue de un 10% (dos gestores) y en el año 2011 se registró la mayor rotación con un 35% (siete gestores). Del total de los gestores que ingresaron en los años 2012 y 2011 (nueve), sólo dos de ellos habían recibido algún tipo de capacitación en calidad, los demás gestores desconocían los proyectos de SICALIDAD, así como las principales funciones que deben de llevar a cabo. Dado que estas funciones no están establecidas en algún manual, el proceso de inducción al nuevo puesto es deficiente. De acuerdo a un estudio realizado por el Instituto Nacional de Salud Pública, (Granados Cosme, Tetelboin Henrion, Torres Cruz, Pineda Pérez, & Villa, 2011) sobre la función de los gestores de calidad en atención primaria y hospitales, se identificaron como áreas de oportunidad: la capacitación sobre el SICALIDAD; el establecimiento de una mayor comunicación con la Dirección General de Calidad y Educación en Salud; y la difusión de los materiales de capacitación de manera más directa. Un hallazgo detectado en este estudio fue la demanda de la integración de la figura del gestor en el organigrama de los Sistemas Estatales de Salud (SESA) y que cuente con nivel jerárquico de acorde a sus atribuciones. Una razón para realizar esta investigación es impulsar el posicionamiento de la figura e importancia del Gestor de Calidad dentro de las Jurisdicciones Sanitarias y Hospitales. Otro beneficio que se puede obtener es el contar con elementos que permitan gestionar la asignación de partidas presupuestales especiales para la capacitación en calidad, así como la creación oficial del puesto del Gestor de Calidad, a un nivel jerárquico de staff.

2. En la

Delimitación de la investigación

presente investigación se desea analizar la capacitación para el

desempeño de gestor de calidad de las jurisdicciones sanitarias y de hospitales.

10 Se excluyen los Gestores de Calidad de unidades de primer nivel de atención y aquellos que coordinan algún proyecto de SICALIDAD en su área de adscripción. También quedan excluidos los Gestores Estatales. La problemática a analizar contempla el análisis de detección de necesidades de capacitación en calidad, análisis de puestos, diseño del programa de capacitación, evaluación de la efectividad del entrenamiento y el impacto en el desempeño de los gestores de calidad.

Capítulo II. MARCO DE REFERENCIA

A. Marco teórico

1. Evolución de la Calidad El concepto de calidad ha evolucionado desde que el trabajo se realizaba en forma artesanal y el producto o servicio brindado surgía de la interacción directa entre quien hacía el trabajo y quien lo solicitaba y recibía el resultado del mismo. Estas etapas inician con la llegada de la industrialización, la división del trabajo, la producción en masa y el consiguiente descenso en los niveles de la calidad de los bienes producidos. En la primer etapa de INSPECCIÓN se hace énfasis en la detección de no conformidades o bienes fallados. Se actúa de manera reactiva, no se consideran los problemas que causan las fallas. No se da una relación entre los distintos departamentos de la organización. En la segunda etapa de CONTROL DE CALIDAD, se introduce el control estadístico de proceso, que establece límites estrictos de variabilidad en el proceso productivo según las especificaciones establecidas. La detección de errores se lleva a cabo durante el proceso productivo y se trata de eliminar las causas que generaron el problema. Se mantiene la falta de relación entre los distintos departamentos de la organización. La tercera etapa es la de ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Una vez logrado el control de proceso, y habiendo experimentado las ventajas de su implementación, se piensa en extender el control de la calidad de los bienes producidos hasta sus orígenes y de ese modo, se cambia hacia una actitud preventiva aplicando el control de la calidad tanto al diseño del producto como al diseño del proceso productivo. Se comienza a exhortar la interacción entre distintos departamentos de la organización para la resolución de los problemas y la eliminación de su causa raíz. Las actividades se mantienen centradas en el producto, pero se comienza a pensar en el usuario porque se

12 desarrollan actividades para generar la confianza del cliente/usuario en que el bien producido cumplirá con los requisitos establecidos. La cuarta y última etapa es la de la GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT o TQM por la expresión en inglés Total Quality Management) involucra la aplicación de los principios de la gestión de la calidad en todos los departamentos de la organización. Este enfoque se centra en las personas, propiciando la participación, formación y desarrollo de los empleados. Se utilizan herramientas de gestión más sofisticadas en un esfuerzo sostenido por mejorar la gestión de los procesos y eliminar actividades que no aportan valor con el fin de aumentar su eficacia y eficiencia. Todas las actividades se rediseñan para girar en torno al cliente tanto interno como externo y se busca establecer relaciones mutuamente beneficiosas, con proveedores y grupos de interés. La característica es que se aplica la mejora continua en búsqueda de la excelencia organizacional (Dirección General de Calidad y Educación en Salud, 2012). 2. Definiciones del término calidad Etimológicamente, el término calidad procede del latín qualitas, definido por el Diccionario de la Real Academia Española como “la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” (Miranda González, Chamorro Mera, & Rubio Lacoba, 2007, p. 7). El concepto más antiguo y utilizado es el de “excelencia”, es decir, “lo mejor”, remontándose a los filósofos griegos (para Platón la excelencia era algo absoluto, la más alta idea de todo). Este concepto es el más genérico, ya que puede aplicarse a productos, procesos, empresas, etc. La American Society for Quality (ASQ) señala: “Calidad es un término subjetivo para que el que cada persona o sector tiene su propia definición. En un sentido técnico la calidad puede tener dos significados: 1) son las características de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias” (Gutiérrez Pulido, 2010)

13 La norma UNE EN ISO 8402 (actualmente sustituida por la norma UNE EN ISO 9000:2005) define a la calidad como el conjunto de características de una entidad (actividad, producto, organización o persona) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas. Taguchi asocia la calidad con las pérdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto, entendiendo como pérdidas todo aquello que no suponga una óptima utilización de los recursos disponibles (Miranda González, Chamorro Mera, & Rubio Lacoba, 2007, p. 8). Juran define la calidad como la adecuación de un producto o servicio al uso (Münch Galindo, 2002). Como menciona Feigenbaum: “El control total de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en la organización para la integración del desarrollo del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico” (Feigenbaum, 1987, p. 36). Por otro lado, Sosa lo define como: “Calidad es lograr la satisfacción total de nuestros clientes haciendo todo bien a la primera vez” (Sosa Pulido, 2007, p. 134). Evans y William (2008) comentan que una noción común sobre la calidad que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o excelencia. Ellos mismos mencionan que Walter Shewart en 1931 había definido la calidad primero como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente, es decir, elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios. En este sentido, la calidad se puede reconocer en forma absoluta y universal, como una marca de normas inflexibles y altos logros. Dentro de la terminología normalizada por la Organización Internacional de Normalización ISO (v ISO 9000), la calidad es la facultad de un conjunto de características inherentes a un producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas (Summers, 2006). Luigi Valdés define a la calidad como creación continua de valor para los clientes (Valdés Buratti, 2002). De acuerdo a esta definición se deben de determinar los requisitos, deseos y especificaciones del cliente; compararlos con

14 los ofrecidos por la organización; reducir la brecha entre ambos y crear un proceso para darle continuamente valor al cliente donde él lo considere importante. 3.

Calidad de la Atención Médica

Dentro de los elementos básicos de la calidad de la atención médica, el Dr. Avedis Donavedian identifica dos aspectos: el técnico e interpersonal. Considera la atención técnica como la aplicación de la ciencia y tecnología de la medicina y de las otras ciencias de la salud al manejo de un problema de salud. El aspecto interpersonal es considerado como el “arte” del manejo de las relaciones interpersonales. Estos dos elementos se relacionan entre sí de tal manera que una buena relación interpersonal puede influir sobre la naturaleza y el éxito de un tratamiento técnico (Donavedian, 1984). Además de los elementos técnicos e interpersonales, existe un tercer elemento denominado “amenidades”, el cual hace referencia a características como sala de espera agradable, buena temperatura, sábanas limpias, cama cómoda, buena alimentación, etc. Este elemento es más bien parte de aspectos más íntimos de los lugares donde se presta la atención médica, pero algunas veces parece estar incorporada a la atención. El Dr. Avedis Donavedian define también a la calidad de la atención médica como el tratamiento que es capaz de lograr el mejor equilibrio entre los beneficios de salud y los riesgos. Como antecedentes para mejorar la calidad de los servicios de salud en México se tiene como referencia al Instituto Mexicano del Seguro Social a finales de la década de 1950. En 1985 se implantan los primeros círculos de calidad en el Instituto Nacional de Perinatología. En la Secretaría de Salud se inició en el año de 1997 el Programa de Mejoría Continua de Calidad de la Atención Médica. En el periodo comprendido entre 2002 y 2006 se implementa el Programa de Acción: Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, en dicho programa se deja manifiesto, como factor clave, a la Educación sobre, para y de calidad para mejorar la calidad de los servicios de salud (Secretaría de Salud, 2002).

15 4.

Antecedentes de la capacitación

La capacitación, y en algunos casos denominado entrenamiento, tiene sus antecedentes desde épocas primitivas cuando, mediante aprendices, las habilidades y conocimientos se transmitían por instrucción directa. Este tipo de instrucción aplicaba para oficios artesanales y también, como una manera de instrucción, en la medicina, las leyes o la educación. Los gremios al constituirse y tener metas en común constituyeron una manera de establecer normas de calidad al definir ciertas normas de mano de obra. Estos gremios se constituían por maestros, aprendices y trabajadores, siendo entre los siglos XII y XV cuando tuvieron más apogeo. En el Siglo XIX hubo cambios en la manera de organización de los trabajadores haciendo énfasis en el entrenamiento perfeccionado de ciertos oficios. En Norteamérica hubo algunos esfuerzos en oficios como jardinería y carpintería (Craig & Bittel, 1977). En la aparición de la Revolución Industrial fue más evidente la necesidad de contar con trabajadores capacitados para ser más productivos y eficientes. En la época colonial se utilizó el método de instrucción con el objeto de impartir conocimientos y habilidades (Zarazúa & Espinosa, 2010). Las expectativas de la capacitación crearon, a partir del ordenamiento constitucional, elevarla a rango de derecho social, y activaron un movimiento laboral en todas las empresas, que por una parte han profesionalizado esta función (Grados, 2001). En México, la capacitación es un derecho que goza todo trabajador y se establece en el Artículo 153-A de la Ley Federal de Trabajo (LFT). La capacitación también está contemplada en el Plan Nacional de Desarrollo 2007- 2012 como una prioridad en el gobierno para mejorar la productividad e impactar en la competitividad del país.

16 5.

Razones que fundamentan la capacitación del personal.

Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las organizaciones compuesto por personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo se ha convertido en un asunto vital para el éxito del negocio y la principal diferencia competitiva entre las organizaciones (Chiavenato, 2009). Para lograr que las organizaciones generen valor es necesario contar con personal preparado. La capacitación es una práctica continua y común en las organizaciones que se ha venido llevando a cabo desde hace mucho tiempo. Personal capacitado y preparado disminuye errores, aumenta la satisfacción en los clientes y genera un mayor sentido de pertenencia a la organización e impacta en la creación de valor para la organización (Craig & Bittel, 1977). Las capacidades humanas que contribuyen al éxito competitivo se pueden organizar por orden jerárquico. En la base está la obediencia: la capacidad de comprender instrucciones y seguir las reglas. Después viene la diligencia: los empleados diligentes son responsables, no toman atajos, son concienzudos y bien organizados. En el siguiente escalón están el conocimiento y el intelecto: la mayoría de las empresas se esfuerzan por tratar empleados intelectualmente capaces, valoran a las personas inteligentes siempre dispuestas a mejorar destrezas y a incorporar las mejores prácticas de otros (Hamel & Breen, 2008). Dessler (2004) comenta que las estrategias dependen cada vez más del fortalecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso del trabajo en equipo, lo cual ubica al área de Administración Recursos Humanos en un papel central. En un ambiente industrial de cambio rápido, globalmente competitivo y orientado a la calidad, es frecuente que sean los empleados de la compañía en sí mismos, sus recursos humanos, quienes representen la clave competitiva. Peter M. Senge menciona que una empresa abierta al aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es la capacidad de comprender la complejidad de adquirir

17 nuevos conocimientos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento y de crear sinergias a través del trabajo en equipo (Gutiérrez Pulido, 2010). Valdés Buratti (2002) comenta que en años anteriores las escuelas de administración consideraban la tierra, trabajo y capital como los factores básicos de producción. Actualmente son los conocimientos y las habilidades, el contar con tierra, trabajo y capital no garantiza a ninguna empresa ser competitiva en el mercado. Las empresas intensivas en conocimiento son más valoradas que las que basan su desarrollo en bienes de capital. El uso del conocimiento como nueva fuente de generación de riqueza cambiará por completo la estructura de la sociedad y por consiguiente de las empresas. Los trabajadores se cotizarán por sus conocimientos y por el valor agregado que puedan generar. Las empresas que puedan estructurar el genio creativo de sus colaboradores obtendrán una ventaja competitiva determinante. La educación es la base donde descansa todo el capital intelectual. Abarca el desarrollo integral de todos los colaboradores de la organización y es el único medio que puede asegurar la continua generación de valor y el desarrollo de la inteligencia (Valdés Buratti, 2002). Para que un empleado se desempeñe es necesario que cumpla con los cuatro requisitos siguientes todos relacionados con conductas, desempeño y motivación. Estos requisitos son: − Capacitación. − Autorización. − Deseo y motivación. − Saber lo que hay que hacer. En cuanto a la Capacitación, el empleado debe estar habilitado para desarrollar un trabajo dado, o sea, tener los conocimientos y habilidades necesarios.

Sin

este

requisito

puede

haber

desempeño,

aunque

lamentablemente, en la práctica se conocen casos de personal que ocupan puestos sin contar con las calificaciones adecuadas (Rimsky, 2005).

18 6.

Concepto de Capacitación

Siliceo (1998) define a la a capacitación como una actividad planeada basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La capacitación se entiende como una enseñanza intencional que se imparte fuera del sistema formal de educación. Algunas autoridades la refieren como capacitación y adiestramiento y otras como desarrollo de recursos humanos (Grado, 2001). La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para fomentar en los empleados nuevos o ya presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores (Dessler, 2004). La capacitación, es decir el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los niveles del personal, auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades (Werther Jr, Davis, & Guzmán Brito, 2014). La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización (Chiavenato, 2009).

Proceso de capacitación

La capacitación que produce resultados es aquella que perfecciona el desempeño de las funciones básicas de un puesto y atiende sólo marginalmente a las secundarias. Para lograr el éxito en la función de la capacitación es necesario: − Investigar las necesidades reales que existan o que deben de satisfacerse, es decir realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación. − Una vez identificadas las necesidades manifiestas, se procede a establecer objetivos de la capacitación.

19 − Definir los contenidos de educación o diseño del programa, es decir la temática, materia y áreas que deben ser cubierta. − Señalar la forma y método de instrucción. − Una vez determinado el contenido y forma realizado el curso, se deberá evaluar. − El seguimiento o continuación de la capacitación (Siliceo, 1998). Estos conceptos se muestran en la Figura 1 para una mayor claridad. Detección de necesidades Seguimiento o Control

Fijar objetivos

Proceso lógico de la capacitación Diseño del programa

Evaluación

Método de instrucción

Figura 1. Proceso lógico de la Capacitación. Fuente: (Siliceo, 1998)

Propósitos de la capacitación

A través de la capacitación se pretende mejorar la calidad de los recursos humanos, utilizando diferentes medios y herramientas que permitan incrementar los conocimientos, desarrollo de habilidades y cambio de actitudes en los individuos de la empresa. Uno de los factores decisivos de la competitividad es la calidad y ésta se logra a través de las personas comprometidas y con métodos eficaces de trabajo. Las organizaciones deben desarrollar al personal de los

20 diferentes niveles para que la capacitación convierta a los empleados en personas más eficaces para lograr resultados (Garza, 2001). Con la capacitación se busca obtener una serie de beneficios como menos accidentes, menor rotación, incremento en aptitudes y mayor productividad y eficiencia (Grados, 2001). Los propósitos fundamentales que debe perseguir la capacitación son la creación, difusión, reforzamiento y actualización de la cultura de valores de la organización; clarificar, apoyar y consolidar los cambios de la organización; elevar la calidad del desempeño; resolver problemas; habilitar para una promoción, inducir y orientar al nuevo personal de la empresa; actualizar conocimientos y habilidades; y la preparación integral para la Jubilación (Siliceo, 1998). Dentro de las ventajas que ofrece la capacitación es que permite mejorar la toma de decisiones y solucionar problemas de manera más eficiente, alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye a mejorar conflictos y tensiones, forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto, permite el logro de metas individuales, elimina los temores a la incomptenecia o a la ignorancia individuales (Werther, Davis, & Guzmán Brito, 2014). El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en el trabajo (Chiavenato, 2009).

Relación entre calidad y capacitación

William Edwards Deming, “gurú de la calidad” menciona en uno de los famosos Catorce Puntos, “la institución de la capacitación” debido a que, en muchos de los casos, los trabajadores que recibieron capacitación deficiente posteriormente tuvieron que capacitar a otros trabajadores, dando como resultado incumplimiento en el trabajo (Walton, 1993). Ishikawa (1986) menciona que el control de calidad empieza con educación y termina con educación y que para promover el control de calidad se requiere educar a todos los empleados de una organización. Para lograr un cambio de

21 pensamiento se requiere educación continua a todos los niveles, con procesos de educación a largo plazo, con programas que vayan de acuerdo a las necesidades de la organización, creando una instrucción formal que permita realmente lograr cambios en la manera de pensar y trabajar de la gente. Con la capacitación, además de incrementar la satisfacción y el compromiso, el personal contribuye a la mejora de procesos. Al momento de intentar incorporar el modelo industrial de calidad a las instituciones de salud, se debe tener un cuidado especial para la selección de temas y sobre todo realizar las adaptaciones a las realidades de los servicios de salud ya que pudiera ser contraproducente. El grado de capacitación con calidad debe darse en relación del interés y aplicación del conocimiento y el nivel del aprendizaje (Martínez, 2007). El secreto de la calidad radica en la educación. La capacitación es una de las piedras angulares de los procesos de calidad. Si una organización busca mejorar continuamente, el aprendizaje también debe ser continuo. La educación debe ser un proceso, con un principio pero sin final. La única forma de cambiar el comportamiento de toda organización es tratando a la capacitación como un proceso, no como un evento aislado. La calidad es, en el fondo, un proceso educativo (Valdés Buratti, 2002). Para el desarrollo de los sistemas de calidad la provisión de los recursos es indispensable, por eso es necesario contar con personas preparadas para el trabajo y con recursos de apoyo apropiados. El no cumplir con ellos, dificultará la obtención de resultados (Nava Carbellido & Jiménez Valadez, 2007). La capacitación siempre es necesaria en los procesos de círculos de calidad, entre mejor estén preparados los empleados, mejores aportaciones harán en las juntas de calidad (Sosa Pulido, 2007).

10. Desempeño Wayne y Robert (2005) establecen que, en casi todos los mercados, los clientes exigen una mayor calidad, costos más bajos y ciclos más rápidos. Para satisfacer estos requerimientos las empresas deben mejorar su desempeño

22 general. La ventaja competitiva para cualquier empresa es su fuerza laboral, una que

siga

siendo

competente

por

medio

esfuerzos

continuos.

Las

organizaciones exitosas comprenden que los programas importantes y bien estructurados de capacitación y desarrollo para los empleados se correlacionan fuertemente a largo plazo. Como menciona González Torrealba: “El liderazgo y el buen desempeño acompañado de una adecuada gestión de información y conocimiento y de la calidad total, rinden incrementos constantes en los resultados y en el reconocimiento de las empresas convirtiéndolas en organizaciones de excelencia” (González Torrealba & Torres Barrios, 2010, p. 41).

11. Análisis y Evaluación del desempeño El análisis del desempeño significa constatar si existe una deficiencia significativa en el desempeño y en determinar si dicha deficiencia se rectificará mediante capacitación o por otros medios (como trasfiriendo al empleado). El primer paso sería evaluar el desempeño actual de la persona con el que debería ser. Ver la diferencia entre lo que puede hacer y no lo que quiere hacer, es la base de análisis del desempeño. Primero, determinar si se trata de un problema de que no lo puede hacer y, en tal caso, identificar cuáles son las causas concretas o si los empleados no saben qué hacer o no conocen sus normas, entonces el sistema tiene obstáculos como la falta de herramientas o suministros, malos resultados de la selección por contratar a personas que no cuentan con las habilidades para desempeñar su trabajo o que la capacitación no es la adecuada (Dessler, 2001). El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la adopción de nuevas actitudes que modifican el comportamiento. La evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar que tanto contribuyen los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema adiministrativo. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar

23 como ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. (Chiavenato, 2009). El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de recapacitar al empleado y un desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no se ha aprovechado (Werther, Davis, & Guzmán Brito, 2014). Dentro de los criterios para evaluar al personal y de acuerdo a los perfiles definidos, se determinan los criterios. Entre ellos se encuentran el elegir el tipo de evaluación, desarrollo del formato de evaluación, perfiles de competencia, aspectos a evaluar, calificación y detección de brechas. La evaluación debe ser personal, se debe evaluar a cada persona dentro de la organización, es necesario revisar el perfil de competencia de la persona evaluada, así como considerar una escala de evaluación (Nava Carbellido & Jiménez Valadez, 2007). Para realizar mediciones del desempeño se cuenta con varios métodos. Los métodos de valuación basados en el desempeño futuro se centran en el desempeño esperado mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño y pueden considerarse seis técnicas básicas:

autoevaluaciones,

administración

por

objetivos,

evaluaciones

psicológicas, métodos de los centros de evaluación, métodos de escalas gráficas o por conceptos y sistema de evaluación de 360º (Werther, Davis, & Guzmán Brito, 2014). Rimsky (2005) enuncia que existen tres tipos de mediciones de desempeño individual: 1) basadas en competencias, lo que los empleados son y pueden hacer, incluyendo rasgos, conocimientos y habilidades; 2) basadas en conductas, lo que el personal hace y cómo enfrenta incidentes críticos y; 3) basadas en resultados, lo que los empleados llevan a cabo, según la planificación del trabajo y los objetivos fijados para un desempeño exitoso. No existe un formato único de valoración del rendimiento del personal que pueda ser considerado mejor que los demás. Cada planteamiento tiene aspectos positivos y negativos. La elección del sistema de valoración dependerá en gran medida del principal objetivo de la valoración. Algunos de los obstáculos que se

24 presentan para medir eficazmente el rendimiento son los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación, la influencia de gustos, la política de la organización, el enfoque hacia el individuo o hacia el grupo, las cuestiones legales.La formación inadecuada,es uno de los factores contextuales que se debe considerar para determinar las causas de los problemas de rendimiento (Gómez Mejía, Balkin, & Cardy, 2001).

B. Marco conceptual En este apartado se describen una serie de conceptos que se consideran de gran importancia para el desarrollo y comprensión de la investigación. Aprendizaje. Es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El aprendizaje afecta el modo de pensar, sentir y actual de una persona, así como sus creencias, valores y objetivos personales (Chiavenato, 2001). Calidad. Es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que le permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de la misma especie. Es el grado de satisfacción que ofrecen las características del producto con relación a las exigencias del consumidor. Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer unas necesidades manifiestas o implícitas. Es el cumplimiento de las especificaciones, los requisitos del diseño del producto o servicio (Martínez, 2007). Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo (Arias Galicia, 1977).

25 Competitividad de la organización. La capacidad de la organización para alcanzar un nivel superior a sus competidores ofreciendo un valor diferente, el cual puede impactar en el precio de mercado de sus productos y servicios. La competitividad organizacional resulta de la alineación de las competencias organizacionales con respecto a las oportunidades que se presentan en el entorno (Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., 2011). Desarrollo. Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad, es decir, carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir (Arias Galicia, 1977). Desempeño. Capacidad de un individuo, de un grupo o de una organización para llevar a cabo los procesos que aumentan la probabilidad de obtener los resultados que se buscan (Secretaría de Salud, 2008). Educación. Adquisición intelectual, por parte de un individuo de los bienes culturales que le rodean o sea los aspectos técnicos, científicos, artísticos y humanísticos, así como los utensilios, las herramientas y las técnicas para usarlos (Arias Galicia, 1977). Gestor de Calidad. Agente de aquellas iniciativas a favor de la mejora continua y seguridad del paciente que se emprendan en las organizaciones de Salud (Heras Gómez, 2008).

26 Jurisdicción Sanitaria. Unidad administrativa que tiene por objeto planear, coordinar, supervisar y evaluar la prestación de los servicios de atención médica a población de responsabilidad y de salud pública a toda la población del Estado. Seguridad del paciente. Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos resultantes de la exposición al sistema de atención médica a lo largo de enfermedades y procedimientos (Subsecretaría de Innovación y Calidad, 2005). Modelo de Capacitación Propuesto. En la Figura 2 se presenta el Modelo de Capacitación propuesto para esta intervención y busca incidir en el desempeño de los Gestores de Calidad.

2. Planeación y Diseño de Cursos

•Cuestionario de Conocimientos. •Perfil del Gestor de Calidad 1. Detección de Necesidades de Capacitación

•Programa de Capacitación. •Cobertura

4. Evaluación de la Efectividad

•Cumplimiento de cursos

•Exámen de conocimientos

3.Implementación del Plan de Capacitación

Figura 2. Modelo de capacitación propuesto. Fuente: Elaboración del autor.

27 C. Marco Institucional.

La institución en la cual se va a desarrollar la investigación se denomina Servicios

Salud

Chihuahua

(SSCH),

organismo

público

descentralizado y pertenece a la Secretaría de Salud del estado de Chihuahua. El objetivo principal de la organización es otorgar servicios médicos de primer, segundo y tercer nivel de atención. Los servicios ofertados están dirigidos principalmente a los beneficiarios del Sistema de Protección Social en Salud (Seguro Popular) y hacia toda persona que no cuenta con algún tipo de derechohabiencia. Dicha institución está compuesta por 180 centros de salud, 47 unidades móviles de atención, 19 caravanas de salud, 18 unidades médicas de especialidades (UNEME), un centro de prevención y atención a la violencia, una clínica de displasias, 9 hospitales, el centro estatal de oncología y 10 brigadas “Chihuahua VIVE”, un centro estatal de transfusión sanguínea y un laboratorio regional de salud pública. La organización de los SSCH se compone de 11 Jurisdicciones Sanitarias distribuidas en las ciudades de Chihuahua, Cd. Juárez, Hidalgo del Parral, Cuauhtémoc, Nuevo Casas Grandes, Camargo, Creel, El Fuerte (Sinaloa), Guachochi,

Gómez Farías y Ojinaga.

El órgano central administrativo se

encuentra ubicado en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua. Misión de los SSCH. “Servicios de Salud de Chihuahua es una institución creada para garantizar la salud de la población proporcionando servicios médicos y de salud pública con calidad, oportunidad, trato digno y la aplicación eficiente y equitativa de los recursos, cumpliendo con la normatividad vigente con un alto grado de coordinación interinstitucional para preservar y elevar la calidad de vida de los habitantes del estado”.

28 Visión de los SSCH. “Ser una institución de salud pública reconocida

internacionalmente

teniendo los niveles más altos de salud en los habitantes del estado, contando con un personal comprometido, con la capacitación y actualización constante, la innovación en la aplicación de los procesos, la optimización de los recursos y la cooperación interinstitucional, poniendo especial atención a los grupos vulnerables y buscando ser un modelo para otras instituciones de salud en el país y en el mundo”. Valores de los SSCH. Conducta ética, mejora continua, responsabilidad y compromiso.

Capítulo III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

A. Hipótesis 1. Principal La implementación de un modelo de capacitación impacta positivamente al desempeño de los Gestores de Calidad. 2. Secundarias − El conocimiento y desempeño de los Gestores de Calidad están correlacionados positivamente. − El principal obstáculo para la capacitación a los Gestores de Calidad es la falta de presupuesto.

B. Variables

1. Definición Para la hipótesis principal, la variable independiente es la Capacitación, la cual es definida como un proceso por medio del cual se adquieren conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Debido a la complejidad que presenta la medición de la capacitación se han integrado las siguientes sub-variables: Detección de necesidades de capacitación: (Variable Cuantitativa continua). Es el proceso por medio del cual se identifican las carencias y deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo.

30 El indicador a utilizar es Conocimientos en Calidad, definida como el nivel de conocimientos, habilidades y destrezas requeridas por los Gestores de Calidad. Los Conocimientos en Calidad para la investigación se enfocan al “Nivel Básico”, determinado en una matriz de capacitación (ver Apéndice A). Este nivel básico de formación para el Gestor de Calidad se divide en: − Conceptos Básicos de Calidad. − Herramientas de Calidad. − Seguridad del Paciente. − Sistema Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS). − Aval Ciudadano. − Acreditación como Garantía de Calidad. Para la medición de la variable Conocimientos en Calidad se realizó la aplicación de un cuestionario (ver Apéndice B1). El cuestionario contempla los requisitos mínimos de conocimientos que debe de tener el Gestor de Calidad para desempeñar sus funciones basándose en la Descripción del Puesto. El examen está dividido en una serie de temas, que para ser cubierto debe de responder correctamente al 80% de las preguntas. Planeación y Diseño de cursos (Variable Cuantitativa continua). Es el establecimiento de manera estructurada de objetivos, contenidos y métodos para la obtención de conocimiento en eventos de capacitación. Implementación del Entrenamiento (Variable Cuantitativa). Se refiere al desarrollo y término de las actividades de capacitación programadas durante el periodo establecido. Para la valoración de esta subvariable se revisaron los registros de cursos de capacitación realizados por cada uno de los gestores de calidad.

31 Efectividad del entrenamiento (Variable Cuantitativa continua). Se refiere a la determinación de los resultados obtenidos por el programa de entrenamiento. La manera de medir esta variable se realizó a través de la revisión de la aplicación de un examen de conocimientos. La variable dependiente es el Desempeño (Variable Cuantitativa continua), y ésta es definida como la capacidad de un individuo, grupo u organización para llevar a cabo los procesos que aumentan la probabilidad de obtener los resultados que buscan. Para la medición de esta variable se implementó una cédula de evaluación del desempeño del Gestor de Calidad basada en el logro de metas (Tabla 2 y Tabla 3). El indicador es Índice de Desempeño, definido como el nivel en que el Gestor de Calidad logra resultados de acuerdo a las metas establecidas.

32 Tabla 2. Cédula de Evaluación del Desempeño del GC en Jurisdicciones.

Variable

Indicadores

% de unidades que reportan Sistema de al sistema INDICAS Indicadores de 95% Calidad en salud % indicadores que cumplen (INDICAS) con el estándar 75%

< 90, >= 80 4. Alto

< 80, >= 60 3. Regular

< 60, >= 30 2. Deficiente

< 30, >1 1. Muy deficiente

>,=70 5. Muy Alto

<70, >=60 4. Alto

<60, >=50 3. Regular

<50,>=30 2. Deficiente

< 30, >1 1. Muy deficiente

75%

>,=70 5. Muy Alto

<70, >=60 4. Alto

<60, >=50 3. Regular

<50,>=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

90%

>,=85 5. Muy Alto

<85, >=75 4. Alto

<75, >=60 3. Regular

<60,>=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

% Cumplimiento calendario del COCASEP 95%

>,= 90 5. Muy Alto

<90, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

80%

>,=75 5. Muy Alto

<75, >=70 4. Alto

<70, >=50 3. Regular

<50, >=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

>1 5. Muy Alto

igual a 1 4. Alto

>1 5. Muy Alto

igual a 1 4. Alto

>1 5. Muy Alto

igual a 1 4. Alto

95%

>,= 90 5. Muy Alto

<90, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

>1 5. Muy Alto

igual a 1 4. Alto

100%

>= 95 5. Muy Alto

<95, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

100%

> = 95 5. Muy Alto

<95, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60,>=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

% de planes de contingencia elaborados 100%

> = 95 5. Muy Alto

<95, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

<60, >=30 2. Deficiente

<30, >1 1. Muy deficiente

Aval Ciudadano % unidades avaladas

Acuerdos de Gestión

Participación en PNC

% Cumplimiento de acuerdos Participación en AGMC Proyectos recomendados Reportes breves

Guías de Práctica % unidades o áreas donde Clínica (GPC) se difuenden las GPC Proyectos de Mejora Asociación a SICALIDAD

Proyectos de mejora implementados % de unidades asociadas % de unidades acreditadas

Acreditación

Capacitación en calidad

Códigos ético - conductuales

Subfactores >,= 90 5. Muy Alto

% unidades con aval

Comité de Calidad y Seguridad del Paciente (COCASEP)

Nivel de Desempeño

Meta Resultado

% de cédulas de autoevaluación.

100%

>= 95 5. Muy Alto

<95, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

Número de cursos realizados

> 1 5. Muy Alto

Igual a 1 4. Alto

>,=3 5. Muy Alto

Igual a 2 4. Alto

Igual 1 3. Regular

>,= 90 5. Muy Alto

<90, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

Número de sesiones de capacitación % unidades con difusión

95%

Subtotal

Puntuación Total

0 INDICE DE DESEMPEÑO

Fuente: Elaboración del autor.

<30, >1 1. Muy deficiente 0 0.00

Tabla 3. Cédula de Evaluación del Desempeño del GC en Hospitales.

Variable

Indicadores

Nivel de Desempeño

Meta Resultado

Subfactores Sistema de Indicadores de % indicadores que cumplen con el estándar Calidad en salud (INDICAS) Número de Guías de Cotejo

Aval Ciudadano

Comité de Calidad y Seguridad del Paciente Acuerdos de Gestión Participación en PNC

>,=70 75%

Reporte de hospital Avalado

% Cumplimiento calendario del COCASEP

95%

% Cumplimiento de acuerdos

80%

1 1

Participación en AGMC Proyectos recomendados Reportes breves

Guías de % de áreas con difusión de GPC Práctica Clínica 95%

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

>1 5. Muy

igual a 1 4. Alto

Igual a 1 5. Muy

No. De Acciones de Bacteriemia Cero

Subtotal Puntuación Total

<30, >1 1. Muy deficiente

No. De Cédulas PIN01 y PIN02 No. De Acciones de la Seguridad del campaña de Lavado de Paciente Manos No. De Acciones de Cirugía Segura

<30, >1 1. Muy deficiente <30, >1 1. Muy deficiente

<90, >=80 4. Alto

No. De Reportes de Seguridad del paciente

<60, >=30 2. Deficiente <50, >=30 2. Deficiente

>,= 90 5. Muy

Igual a 1 5. Muy Igual a 1 5. Muy Igual a 1 5. Muy

> 1 5. Muy >,=3 5. Muy

Igual a 1 4. Alto Igual a 2 4. Alto

95%

>,= 90 5. Muy

>, = 2 5. Muy > = 4 5. Muy Igual a 1 5. Muy Igual a 1 5. Muy Igual a 1 5. Muy

<80, >=60 3. Regular <70, >=50 3. Regular

igual a 1 4. Alto

Códigos ético - % de áreas con difusión conductuales

1. Muy deficiente

>1 5. Muy

Número de sesiones de capacitación

2. Deficiente

Capacitación en calidad

3. Regular

Dictamen vigente de acreditación

Número de cursos realizados

< 30, >1

Igual a 1 5. Muy Igual a 1 5. Muy

igual a 1 4. Alto igual a 1 4. Alto

Formato de asociación SICALIDAD

Cédula de autoevaluación

4. Alto

<50,>=30

>1 5. Muy >1 5. Muy

Asociación a SICALIDAD

Plan de contingencia

<60, >=50

<90, >=80 4. Alto <75, >=70 4. Alto

Proyectos de mejora implementados

Acreditación

<70, >=60

>,= 90 5. Muy >,=75 5. Muy

Proyectos de Mejora

5. Muy Alto

0 0

Igual 1 3. Regular

<90, >=80 4. Alto

<80, >=60 3. Regular

<60, >=30 2. Deficiente

Igual a 1 4. Alto <4 , >=1 4. Alto

Igual a 1 3. Regular

0 INDICE DE DESEMPEÑO

Fuente: Elaboración del autor.

<30, >1 1. Muy deficiente

0 0.00

34 Para la prueba de la hipótesis secundaria: El principal obstáculo para la capacitación a los gestores de calidad es la falta de presupuesto, se abordaron las variables Obstáculos para la Capacitación y Presupuesto. La variable Obstáculos para la Capacitación (Variable dependiente), está definida

como

los

impedimentos

presentados

para

adquisición

conocimientos del Gestor de Calidad durante el desarrollo de sus actividades laborales. Para la valoración de la variable Obstáculos para la Capacitación se contemplaron seis subvariables de naturaleza cualitativa que a continuación se describen: Recursos Financieros. Se define como un plan de acción dirigido a cumplir con una meta prevista expresada en valores en términos financieros. Resistencia a la capacitación en calidad. Se define como la

oposición

que existe en el Gestor de Calidad para

adquisición de conocimientos en calidad. Tiempo. Se refiere a un periodo adecuado para llevar a cabo actividades de capacitación en calidad. Apoyo. Se define como el soporte otorgado por los directivos para el desarrollo de actividades de capacitación. Pertinencia. Es la adecuación u oportunidad de que los programas de capacitación en calidad sean atractivos a los Gestores de Calidad en base a sus necesidades y preferencias de estudio.

35 Entrenadores. Se refiere al personal encargado de ejecutar los programas de entrenamiento y/o capacitación. Para la medición de las sub-variables antes mencionadas, se aplicó un cuestionario (Apéndice C), utilizando una escala de Likert con valores de 1 cuando el encuestado esté completamente en desacuerdo con la aseveración planteada, 2 si está en desacuerdo, 3 si su posición es neutral, 4 si está de acuerdo y 5 completamente de acuerdo. La variable independiente de la hipótesis secundaria es Presupuesto (Variable Cuantitativa continua), definida como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista expresada en valores en términos financieros.

2. Operacionalización Las variables y sub-variables antes descritas y que forman parte del constructo en estudio se operacionalizan a través de diversos indicadores como ya se mencionó en la definición de las mismas. La Tabla 4 presenta esta operacionalización detallando el concepto a través de las variables relacionadas y los indicadores que describen a las mismas.

36 Tabla 4. Definición y operacionalización de variables. Concepto

Capacitación

Variables Detección de necesidades de capacitación Planeación y diseño de cursos

Número de respuestas correctas/ total de preguntas * 100

Implementación del entrenamiento

Suma de porcentajes de cursos cumplidos por los gestores/ total de gestores *100 Número de aciertos correctos/ total de aciertos* 100

Efectividad del entrenamiento

Desempeño

Desempeño Recursos Financieros Resistencia a la capacitación en calidad

Obstáculos para capacitación

Presupuesto

Indicadores

Tiempo Apoyo

Cursos diseñados/ cursos requeridos *100

Puntuación total obtenida/ puntuación ideal *100 Sumatoria de Calificaciones de presupuesto/ Total de evaluaciones Sumatoria de calificaciones de resistencia/ Total de evaluaciones Sumatoria de calificaciones de tiempo/ Total de evaluaciones Sumatoria de calificaciones de Apoyo/ Total de evaluaciones

Pertinencia del programa Entrenadores

Sumatoria de calificaciones de pertinencia/ Total de evaluaciones Sumatoria de calificaciones de entrenadores/ Total de evaluaciones

Presupuesto

Presupuesto ejercido en capacitación / presupuesto otorgado *100

Fuente: Elaboración del autor.

Capítulo IV. MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

A. Diseño de la investigación Es una investigación de tipo descriptivo porque reseña rasgos, cualidades o atributos de la población objeto de estudio. Describe situaciones, eventos o hechos, recolectando datos sobre una serie de cuestiones y efectúa mediciones sobre ellas (Bernal, 2006) Además, también es de tipo correlacional ya que se pretende medir el grado de relación entre variables de la población estudiada para posteriormente analizar las correlaciones y evaluar resultados. El método de investigación empleado es mixto ya que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables y se estudia la asociación o relación entre las variables cuantificadas, donde se emplean el análisis estadístico y además se incluye una exploración cualitativa a través de entrevistas a profundidad. El diseño de la investigación es experimental ya que cambian las circunstancias actuales en las que se están desempeñando los GC al introducir un nuevo elemento que es la capacitación, para después analizarlo y se clasifica con el criterio de longitudinal, porque para la comprobación de la hipótesis general se va a medir en más de una ocasión para obtener datos de la misma población en diferentes momentos uno antes (diciembre del 2012) y otro después (agosto del 2013). Utiliza el método inductivo ya que inicia con observaciones individuales planteando posteriormente generalizaciones.

38 B. Sujetos o población de interés

1. Descripción La investigación está dirigida a los Gestores de Calidad de las 11 Jurisdicciones Sanitarias y de los nueve hospitales de segundo nivel de atención de los Servicios de Salud de Chihuahua. Algunas de las características de los Gestores son las siguientes: − El 60% son mujeres y un 40% son hombres. − El nivel de educación es un 10% a nivel de maestría, el 75% a nivel licenciatura y 15% en nivel técnico. − De acuerdo al tipo de profesión un 45% son médicos, el 30% corresponden a enfermería, el 10% a trabajo social, un 5% en odontología, 5% en psicología y 5% en agronomía. − El 80% de los gestores de calidad realizan otras actividades adicionales a calidad y un 20% son exclusivas a calidad. − Sólo el 55% cuentan con personal de apoyo, mientras que el 45% no. − El 5% de los gestores tienen una experiencia en calidad menor a un año, el 35% entre un año y dos, el 10% de dos a tres años, el 15% entre tres y cuatro años, el 5% entre cuatro y cinco años y un 30% con más de cinco años. Para evaluar la calidad de la capacitación ofrecida y profundizar en los resultados se realizaron entrevistas a profundidad a los Gestores de Calidad que asistieron al curso de capacitación.

2. Plan de acceso o muestreo

a. Unidad de análisis

39 La unidad de análisis para esta investigación fueron los Gestores responsables de Calidad de las Jurisdicciones Sanitarias y Hospitales de Servicios de Salud de Chihuahua.

b. Tipo y método de muestreo Debido a que el tamaño de la población objetivo es finito y pequeño, se trabaja con todo el universo de los gestores de calidad correspondiente a 11 Jurisdicciones Sanitarias y nueve hospitales. Para las entrevistas se realizó un muestreo a conveniencia.

C. Procedimiento metodológico

Para la realización de la investigación se desarrollaron una serie de acciones que se describen a continuación. 1. Caracterizar variables. 2. Identificar instrumentos de medición. 3. Elaboración de un cuestionario de conocimientos para la detección de las necesidades de capacitación. 4. Diseño de un cuestionario para la valoración de los obstáculos que influyen para la capacitación en calidad. 5. Elaboración de la cédula de desempeño del gestor de calidad de jurisdicciones sanitarias y hospitales. 6. Aplicación del cuestionario diseñado para valorar los obstáculos que influyen para la capacitación en calidad. Este cuestionario se aplicó al total de gestores. 7. Elaboración de un programa de capacitación, en base a las necesidades detectadas.

40 8. Ejecución del programa de capacitación, en la modalidad virtual mediante el uso de la plataforma Moodle. Evaluación del programa de capacitación utilizado. 9. Aplicación de la cédula de evaluación del desempeño de los gestores de calidad. Este instrumento se aplicó a la totalidad de gestores en dos tiempos. El primero abarcó el periodo enero-diciembre 2012 y el segundo comprendió el periodo enero-agosto del 2013. 10. Recopilación de la información. 11. Revisión de la información. 12. Procesamiento y tabulación de los datos. 13. Análisis de los datos. 14. Realización de las entrevistas. El paso inicial para el desarrollo de la investigación fue la caracterización de las variables, posteriormente se diseñaron el cuestionario de conocimientos para la detección de necesidades de capacitación y el cuestionario para la elaboración de obstáculos de capacitación. También se diseñó una cédula de desempeño para el gestor de calidad de jurisdicciones sanitarias y hospitales, enfocada a los resultados que se obtienen por el desarrollo de los diferentes proyectos que contempla el programa de calidad. Una vez definidas y aprobadas las variables de la cédula, se procedió a realizar una evaluación del año previo a la investigación (2012). Se realizó una prueba piloto de cada uno de los cuestionarios y una vez ajustadas y aprobadas se aplicaron dichos instrumentos, que por cuestiones de tiempo, costo y distancia, se hizo tanto de manera presencial como a través del correo electrónico. El siguiente paso fue recopilar la información de ambos cuestionarios e iniciar el análisis de la información, empezando con el cuestionario de conocimientos para la detección de necesidades de capacitación, ya que se convierte en la fuente principal para la elaboración del programa de capacitación.

41 Una vez que elaborado el programa de capacitación, se procedió a su ejecución, la cual se llevó a cabo en un periodo de tres meses, en la modalidad virtual mediante el uso de la plataforma Moodle. El desarrollo de la capacitación estuvo orientado al nivel básico contemplando los temas de Conceptos Básicos de Calidad, Herramientas de Calidad, Seguridad del Paciente, Sistema INDICAS, Aval Ciudadano y Acreditación como Garantía de Calidad. Para los diversos temas se realizaron sesiones de chat, foros de discusión, material para lecturas, enlaces electrónicos de videos y disponibilidad telefónica para seguimiento de los alumnos por cada uno de los tutores. Durante y al término de la temática del programa de capacitación se realizó la evaluación correspondiente y la información generada hasta el momento, se recopiló y se revisó. Con el propósito de ver cambios en el desempeño del gestor, se dejó un periodo de cinco meses posterior a la capacitación y concluido este tiempo se aplicó nuevamente la cédula de evaluación, contemplando los meses de enero – agosto del 2013. Concluida la fase de evaluación, se procedió a la recopilación total de la información, su revisión, así como al procesamiento y tabulación de datos significativos para el desarrollo de la investigación. Por último se dispuso del análisis de los datos, los cuales son la esencia para la aceptación o rechazo de las hipótesis planteadas en la investigación y, mediante la información proporcionada por las entrevistas, se profundiza en la problemática en estudio.

D. Instrumentos de recolección de datos Para el desarrollo de la investigación se trabajó con el instrumento de cuestionario de conocimientos (Apéndice B1) en el cual se abordan un total de seis temas comprendiendo un total de 98 preguntas. Este cuestionario fue aplicado a los Gestores de Calidad con la finalidad de identificar las necesidades

42 de capacitación en calidad. La selección de los temas se basó en el perfil del puesto diseñado. Otro instrumento empleado en la investigación para la comprobación de las hipótesis fue la aplicación de una cédula de evaluación del desempeño de los GC de jurisdicciones y hospitales. Esta cédula proporciona información referente a los resultados obtenidos por los Gestores de Calidad relacionados a los proyectos contemplados en SICALIDAD. También se aplicó un cuestionario en escala de Likert (Apéndice C) con el propósito de valorar los obstáculos para la capacitación de los gestores en materia de calidad y determinar el obstáculo de mayor importancia. La información obtenida en cada uno de los instrumentos se capturó en hojas de cálculo Excel y también se utilizó el programa Minitab para la realización de análisis estadístico. Posteriormente

estudio

cuantitativo

realizaron

entrevistas

profundidad mediante un cuestionario guía que se detalla en el Apéndice B3.

E. Análisis de los datos El análisis de los datos está en función de los objetivos y las hipótesis planteadas en esta investigación y son expuestos en la Tabla 5.

43 Tabla 5. Tipos de análisis de datos, según objetivos e hipótesis de trabajo. Objetivo

Hipótesis

Tipos de análisis

1. Diseñar un modelo de capacitación para los Gestores de Calidad 2. Caracterizar el desempeño de los gestores de calidad 3. Identificar el nivel de efectividad del entrenamiento

La implementación de un modelo de capacitación está positivamente relacionada con el desempeño de los gestores de calidad.

a) Análisis Frecuencial y Descriptivo b) Pruebas de Hipótesis c) Análisis de Correlación

1. Identificar los obstáculos para la capacitación en calidad 2. Realizar un análisis del costo beneficio de la capacitación en los gestores de calidad 3. Identificar el grado de resistencia del gestor de calidad hacia la capacitación en calidad

El principal obstáculo para la capacitación a los gestores de calidad es la falta de presupuesto.

a) Análisis Frecuencial. b) Análisis de Entrevistas

Fuente: Elaboración del autor.

F. Materiales y equipo utilizado Se efectuó el procesamiento de los datos mediante una computadora con programas de cómputo básico como Microsoft Office (Word y Excel) y el programa Minitab. Además se utilizó el acceso a internet como herramienta de búsqueda y apoyo. Para la comprobación de las hipótesis fue necesario el siguiente material y equipo: − Computadora equipada con paquetes informáticos (Word, Excel, PowerPoint, Minitab). − Impresora.

44 − Mobiliario y equipo de oficina. − Papelería. − Acceso a Internet. − Aplicación de la plataforma Moodle.

G. Limitaciones y supuestos Una de las limitaciones para el desarrollo de esta investigación fue la carencia de un presupuesto asignado para capacitación en la modalidad presencial, así como para realizar grupos focales ó entrevistas personales a gestores que se ubican fuera de la ciudad. Otra situación con la que se enfrentó el investigador en esta investigación fue la apatía y/o renuencia del gestor a participar o bien la rotación de éstos. Asimismo, otra limitante fue que el Gestor de Calidad no contara con las herramientas tecnológicas mínimas requeridas (computadora e internet) para participar en la capacitación a distancia, así como la disponibilidad de los gestores de calidad debido a que la gran mayoría (80%) tienen la responsabilidad de otras funciones diferentes a las de calidad. Durante del desarrollo del programa sólo se tuvo la participación activa de 12 gestores, el resto de los gestores (8), no participaron por situaciones ajenas al investigador. En cuanto a los supuestos establecidos para la presente investigación se partió de que: − Aunque han sido capacitados la capacitación de los gestores de calidad es insuficiente. − Un buen desempeño del gestor a través de la capacitación se puede convertir en un desempeño mejor o excelente. − Los recursos financieros para capacitar a los gestores de calidad siempre han sido deficientes. − Si se dispone de recursos financieros la capacitación permite un mejor desempeño y mejora la capacitación del gestor.

45 − La misma falta de presupuesto no ha permitido la creación del código del gestor de calidad que mejoraría la identidad y código del gestor. − Los gestores de calidad están comprometidos con el logro de los objetivos de calidad. − La cultura organizacional tiene muy arraigados los valores de calidad. − Hay un gran compromiso de los directores hacia la calidad. − Existe un gran apoyo para la investigación por parte de los directivos de la institución − La capacitación es considerada como un gasto más como una inversión. − La gente es apática a la capacitación y prefiere que la capacitación sea de manera presencial. − El personal con mayor experiencia es el más resistente a la capacitación.

Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Para el desarrollo de la investigación se planteó como hipótesis principal: La implementación de un modelo de capacitación impacta positivamente el desempeño del gestor de calidad. Para la comprobación de la hipótesis se planteó: Ho: La implementación de un modelo de capacitación no impacta el desempeño del gestor de calidad. Ha:

implementación

modelo

capacitación

impacta

positivamente el desempeño del gestor de calidad. La prueba utilizada fue una prueba de T de dos muestras, realizando previamente

una

prueba de normalidad de Ryan-Joiner, con un nivel de

confianza del 95%, pudiendo comprobar que los datos se ajustan a una distribución probabilística normal. Todo ello a través del programa Minitab y considerando el desempeño de los gestores en el año 2012 (muestra 1) y 2013 (muestra 2), este último año en que el GC fue sujeto a la capacitación.

Gráfica de probabilidad de desempeño 2012 Normal

Media Desv .Est. N RJ Valor P

95 90

44.14 18.44 12 0.952 >0.100

Porcentaje

80 70 60 50 40 30 20 10 5

30 40 50 60 Desempeño_2012

Figura 3. Gráfica de probabilidad del desempeño 2012. Fuente: Elaboración del autor.

Gráfica de probabilidad de desempeño 2013 Normal

Media Desv .Est. N RJ Valor P

95 90

67.44 9.854 12 0.938 0.086

Porcentaje

80 70 60 50 40 30 20 10 5

60 70 Desempeño 2013

Figura 4. Gráfica de probabilidad del desempeño 2013. Fuente: Elaboración del autor. De acuerdo a los datos presentados en la Tabla 6 se rechaza la hipótesis nula (Ho) porque el valor de p es menor que 0.01, es decir con un nivel de confianza de un 99% se puede afirmar que la implantación de un modelo de capacitación impacta positivamente el desempeño del gestor de calidad. Tabla 6. Prueba de hipótesis del desempeño de los gestores de calidad capacitados. T de dos muestras para Desempeño_2012 vs. Desempeño 2013

Desempeño_2012 Desempeño 2013

N 12 12

Media 44.1 67.44

Desv.Est. 18.4 9.85

Media del Error estándar 5.3 2.8

Diferencia = mu (Desempeño_2012) - mu (Desempeño 2013) Estimado de la diferencia: -23.30 IC de 99% para la diferencia: (-40.32, -6.28) Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = -3.86 Valor P = 0.001 GL = 22 Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 14.7863

T pareada para Desempeño_2012 - Desempeño 2013

Desempeño_2012 Desempeño 2013 Diferencia

N 12 12 12

Media 44.14 67.44 -23.30

Desv.Est. 18.44 9.85 17.93

Media del Error estándar 5.32 2.84 5.18

IC de 99% para la diferencia media: (-39.38, -7.22) Prueba t de diferencia media = 0 (vs. no = 0): Valor T = -4.50 Valor P = 0.001

Figura 5. Gráfica de caja de diferencias. Fuente: Elaboración del autor. Al realizar la aplicación del cuestionario de conocimientos en materia de calidad, con la finalidad de identificar las necesidades de capacitación se obtuvieron los siguientes resultados los cuales se muestran en la siguiente tabla.

49 Tabla 7. Matriz de calificaciones de la aplicación del cuestionario de conocimientos en calidad. Número Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Tema 6 Promedio Gestor 1 58.82 84.62 81.25 61.54 85.71 76.19 74.69 2 47.06 76.92 31.25 38.46 78.57 71.43 57.28 3 52.94 23.08 0.00 53.85 64.29 61.90 42.68 4 64.71 38.46 81.25 57.69 78.57 71.43 65.35 5 58.82 38.46 56.25 57.69 78.57 71.43 60.20 6 76.47 69.23 56.25 42.31 85.71 85.71 69.28 7 64.71 92.31 56.25 61.54 78.57 66.67 70.01 8 52.94 38.46 68.75 34.62 78.57 61.90 55.87 9 70.59 30.77 62.50 53.85 78.57 76.19 62.08 10 41.18 84.62 37.50 57.69 64.29 71.43 59.45 11 NP NP NP NP NP NP NP 12 47.06 46.15 62.50 34.62 57.14 71.43 53.15 13 52.94 46.15 75.00 73.08 50.00 33.33 55.08 14 82.35 61.54 68.75 53.85 78.57 47.62 65.45 15 41.18 92.31 75.00 53.85 57.14 52.38 61.98 16 58.82 23.08 62.50 46.15 71.43 23.81 47.63 17 29.41 15.38 50.00 26.92 50.00 42.86 35.76 18 29.41 23.08 50.00 34.62 57.14 4.76 33.17 19 47.06 38.46 25.00 42.31 57.14 14.29 37.38 20 47.06 76.92 56.25 38.46 64.29 28.57 51.93 Promedio 53.87 52.63 55.59 48.58 69.17 54.39 55.71 Nota: Calificaciones obtenidas al cuestionario de conocimientos aplicado previo a la capacitación de los Gestores de Calidad. Tema 1: Conceptos Básicos de Calidad. Tema 2: Herramientas de Calidad. Tema 3: Seguridad del Paciente. Tema 4: INDICA´s. Tema 5: Aval Ciudadano. Tema 6: Acreditación. NP = No Participó.

En la Figura 6 se muestran los resultados obtenidos en la aplicación del examen aplicado a los Gestores de Calidad (ver Apéndice B1), con la finalidad de identificar las necesidades de capacitación. La meta establecida para cada uno de los temas es de una calificación mínima de 80. Se puede observar que el promedio del grupo en ninguno de los temas cumple la meta. Lo que sí es de llamar la atención es que el tema con la menor puntuación es el del Sistema INDICA´s con un 48.58, seguido de Herramientas de Calidad con una calificación promedio de 52.63, por el contrario

50 el tema de mayor puntaje registrado fue de Aval Ciudadano con una puntuación de 69.17. Resultados de exámen de conocimientos 100.00 90.00 80.00

69.17

Calificación

70.00 60.00

53.87

52.63

55.59

54.39

48.58

50.00 40.00

Promedio

30.00

Meta

80.00

Figura 8. Promedio del grupo en cada curso que se realizó. Fuente: Elaboración del autor. En cuanto a los resultados individuales, el promedio por gestor se incrementó entre 45 y 27 puntos, sólo uno de ellos no logró cumplir con la meta (Figura 9). Promedio de calificaciones por GC 100.00 90.00 80.00 Promedio

70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 Antes

Q10

Q13

Q14

Q15

Q16

Q17

Q20

57.28 65.35 60.20 69.28 70.01 59.45 55.08 65.45 61.98 47.63 35.76 51.93

Después 100.00 88.80 90.93 86.95 91.61 89.51 88.46 76.10 87.24 92.14 81.65 85.41 Meta

80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00

Figura 9. Resultados de los promedios obtenidos por los Gestores de calidad participantes. Fuente: Elaboración del autor.

53 Como parte de la investigación se realizó la medición de las siguientes variables correspondiente al constructo Capacitación. Tabla 8. Resultados del constructo Capacitación. Variable Indicador

Resultado

Detección de

Número de respuestas correctas / total de

55.71%

necesidades de

preguntas* 100

capacitación Planeación y diseño

Número de Temas Necesarios Incluidos /

de cursos

Total de Temas Detectados como Necesidad

100%

* 100 Implementación del

Suma de porcentajes de cursos cumplidos

Entrenamiento

por los GC/ Total de GC

Efectividad del

Número de Aciertos correcto / Total de

entrenamiento

Aciertos * 100

93.06% 88.23%

Fuente: Elaboración del autor. Desempeño. Con la finalidad de realizar un análisis entre la variable Desempeño y Capacitación se efectuó la aplicación de la cédula de Desempeño del GC considerando los resultados del cierre del año 2012 y Agosto del 2013. En los resultados presentados en la Figura 10 se hace una comparación del desempeño de los GC durante el periodo 2012 y 2013, destacando que en once de los doce GC que recibieron capacitación, es decir un 91.66% obtuvieron un incremento en su desempeño.

Índice

Desempeño del GC capacitado 100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

q10

q13

q14

q15

q16

q17

q20

2012 75.56 36.67 48.89 66.67 23.33 72.22 43.64 36.36 27.27 45.45 27.27 26.36 2013 83.33 87.78 57.78 71.11 65.56 65.56 70.00 58.18 60.91 60.00 58.18 70.91

Figura 10. Resultados del Desempeño de los GC que recibieron capacitación. Fuente: Elaboración propia del autor. En la Figura 11, se aprecia que de los GC que no fueron capacitados sólo 4 de los 8 (50%) incrementaron su desempeño y su resultado en el año 2013 es inferior al grupo que si recibió capacitación.

Índice

Desempeño del GC no capacitado 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

q11

q12

q18

q19

2012

71.11

46.67

55.56

34.44

63.33

78.18

20.91

22.73

2013

74.44

60.00

33.33

34.44

51.11

76.36

25.45

40.00

Figura 11. Resultados del Desempeño de los GC que no recibió capacitación. Fuente: Elaboración propia del autor.

55 Mediante el uso del programa Minitab, se realizó un análisis de las estadísticas descriptivas tanto para el grupo de GC capacitados como aquellos que no participaron. En la Tabla 9 se presentan las estadísticas de los GC capacitados donde los resultados arrojados indican que la media del desempeño se incrementó de un 44.14% a un 67.44%, mejorando 23.3 puntos porcentuales. La media de la variable Capacitación pasó de 58.28% a 88.23%, es decir, se incrementó en 29.95 puntos porcentuales y la desviación estándar para los variables conocimiento y desempeño se vio disminuida de un año a otro. Tabla 9. Estadísticas Descriptivas para los GC capacitados. Estadísticas descriptivas: Conocimiento_2012, Desempeño_2012, Conocimiento 2013 y Desempeño_2013 Media del Error Variable N Media estándar Desv.Est. Mínimo Conocimiento_2012 12 58.28 2.82 9.77 35.76 Desempeño_2012 12 44.14 5.32 18.44 23.33 Conocimiento_2013 12 88.23 1.69 5.84 76.09 Desempeño 2013 12 67.44 2.84 9.85 57.78

Variable Q1 Conocimiento_2012 52.71 Desempeño_2012 27.27 Conocimiento_2013 85.8 Desempeño 2013 58.64 Fuente: Elaboración del autor.

Mediana 59.83 40.15 88.63 65.56

Q3 65.42 62.22 91.44 71.06

Máximo 70.01 75.56 100.00 87.78

Histogramas Normal

Frecuencia

Conocimiento_2012

Desempeño_2012

Desempeño_2012 Media 44.14 Desv.Est. 18.44 N 12 0

Conocimiento_2013 4.8

4.5

3.6

3.0

2.4

1.5

1.2

Desempeño 2013

6.0

0.0

Conocimiento_2012 Media 58.28 Desv.Est. 9.773 N 12

100

0.0

Conocimiento_2013 Media 88.23 Desv.Est. 5.845 N 12 Desempeño 2013 Media 67.44 Desv.Est. 9.854 N 12

Figura 12. Histogramas para las variables conocimiento 2012, conocimiento 2013, desempeño 2012 y desempeño 2013. Fuente: Elaboración del autor.

Para comprobar la segunda hipótesis de este trabajo y establecer la relación de las variables de conocimiento y desempeño se realizó una correlación de variables utilizando la Correlación de Pearson del programa Minitab, con un nivel de confianza de 95%, encontrándose los siguientes resultados: Tabla 10. Correlaciones de las variables Conocimiento y Desempeño. Correlaciones: Conocimiento 2012, Desempeño 2012 Correlación de Pearson de Conocimiento 2012 y Desempeño 2012 = 0.163 Valor P = 0.612 Correlaciones: Conocimiento 2013, Desempeño 2013 Correlación de Pearson de Conocimiento 2013 y Desempeño 2013 = 0.474 Valor P = 0.119 Fuente: Elaboración propia del autor.

57 De acuerdo a los resultados presentados en el año 2012, el valor de la significancia asociada al estadístico de prueba de Pearson (Valor P = 0.612) es mayor a 0.05, por lo que se afirma que no es significativa y el grado o nivel de asociación lineal fue casi nula con un resultado de 0.163. En los resultados del año 2013 el valor de la significancia disminuye considerablemente (Valor P = 0.119), sin embargo aún no es significativa. El nivel de asociación se incrementó respecto al año anterior pero aún es baja con un resultado de 0.474. Por lo anterior, se concluye que no hay una asociación significativa entre las variables Conocimiento y Desempeño, encontrándose un grado de asociación bajo. Estos datos se pueden apreciar en las Figuras 13 y 14. Considerando los resultados obtenidos del análisis de correlación no se rechaza la hipótesis nula (Ho), es decir, con un 95% de confianza se puede afirmar que el nivel de conocimientos del gestor de calidad no está correlacionado con su nivel de desempeño. Es decir, se concluye que no hay una asociación significativa entre las variables Desempeño y Conocimiento, encontrándose un grado de asociación bajo.

Gráfica de dispersión de Desempeño_2012 vs. Conocimiento_2012 80

Desempeño_2012

70 60 50 40 30 20 35

50 55 Conocimiento_2012

Figura 13. Diagrama de Dispersión de las variables Desempeño y Conocimiento 2012. Fuente: Elaboración del autor.

Gráfica de dispersión de Desempeño 2013 vs. Conocimiento_2013 90

Desempeño 2013

85 80 75 70 65 60 75

85 90 Conocimiento_2013

100

Figura 14. Diagrama de dispersión de las variables Desempeño y Conocimiento 2013. Fuente: Elaboración del autor. Se realizó una prueba de igualdad de varianzas para Desempeño considerando el grupo de gestores que sí se capacitaron y el grupo de gestores

59 que no recibieron capacitación, con un nivel de confianza de 95% y utilizando la prueba de Levene. Como se aprecia en la Tabla 11 y Figura 15, se comprueba la igualdad de varianzas y se comprueba que el desempeño de los gestores con capacitación presentó una menor desviación estándar y menor variabilidad en sus datos, indicando una mejoría sustancial. Tabla 11. Prueba de igualdad de varianzas para Desempeño. N Inferior Desempeño con capacitación 12 6.0976 Desempeño sin capacitación 8 10.8885

Desv.Est. 9.8543 19.3210

Superior 21.8757 57.3509

Prueba F (distribución normal) Estadística de prueba = 0.26, valor p = 0.046 Prueba de Levene (cualquier distribución continua) Estadística de prueba = 5.87, valor p = 0.026 Fuente: Elaboración del autor.

Prueba de igualdad de varianzas para Desempeño Prueba F Estadística de prueba Valor P

Desempeño con capacitacion

0.26 0.046

Prueba de Lev ene Estadística de prueba Valor P

Desempeño sin capacitación

5.87 0.026

0 10 20 30 40 50 60 Intervalos de confianza de Bonferroni de 99% para Desv.Est.

Desempeño con capacitacion

Desempeño sin capacitación

60 Datos

Figura 15. Prueba de igualdad de varianzas para la variable desempeño con capacitación y desempeño sin capacitación. Fuente: Elaboración del autor.

60 Obstáculos para la capacitación En la investigación se planteó además otra hipótesis secundaria: El principal obstáculo para la capacitación a los gestores de calidad en la falta de presupuesto. Para la valoración de la variable Obstáculos para la Capacitación (variable dependiente), se aplicó un cuestionario (Apéndice B2) dirigido a los Gestores de Calidad. De acuerdo a la información recabada con el instrumento, se encontró que la falta de recursos financieros es el factor que tiene una menor puntuación con un 48.5%, considerando a ésta como el principal obstáculo lo que se aprecia en la Figura 16. Por lo tanto, se puede suponer que la falta de recursos financieros es el principal obstáculo para la capacitación a los gestores de calidad. Asimismo se puede mencionar que los entrenadores tienen una aceptación en un 82%, logrando ser ésta la variable con una mejor puntuación.

Figura 16. Relación de los obstáculos que inciden en el desarrollo de eventos de capacitación en materia de calidad. Fuente: Elaboración del autor.

61 Al realizar un análisis sobre la aceptación de los recursos financieros destinado a la capacitación en calidad, se obtuvo un resultado de sólo un 22%. Los encuestados respondieron mayormente en que no están de acuerdo con los recursos financieros asignados para la capacitación ya que desconocen el presupuesto para este rubro, considerando que no es óptimo y aprecian que en la organización no existe una inversión para el desarrollo permanente del talento humano. Esta variable es la que presenta los resultados más bajos. Esto se presenta en la Figura 17. Aceptación de recursos financieros para la capacitación

2% 20%

24%

Completamente Desacuerdo Desacuerdo

19%

Neutral 35%

De acuerdo Completamente de acuerdo

Figura 17. Aceptación de recursos financieros para capacitación en Calidad. Fuente: Elaboración del autor. El 65% de los Gestores de Calidad no consideran que el recurso financiero asignado a calidad sea el óptimo. Al preguntarles a los Gestores de Calidad si el presupuesto destinado para capacitación es óptimo, el 65% no consideró que así lo fuera, lo cual manifiesta que no existe un presupuesto adecuado para la capacitación en calidad, desde el punto de vista de los GC.

P. 2. El presupuesto para capacitación en calidad es óptimo? 0% 10%

30%

25%

Completamente Desacuerdo Desacuerdo Neutral

35%

De acuerdo

Figura 18. Consideración del recurso financiero para capacitación como óptimo. Fuente: Elaboración del autor. La Figura 19 nos presenta el concentrado obtenido de las preguntas relacionadas a la resistencia por parte de los Gestores de Calidad en la capacitación, la cual muestra un 20%. Este resultado se obtuvo en base a las respuestas de las preguntas cinco a la catorce del Apéndice B2, en donde se consideró que las opciones “De Acuerdo y Completamente de Acuerdo” indican una resistencia a la capacitación.

Postura de los Gestores de Calidad ante la Capacitación

12% Aceptación 20%

Resistencia 68%

Neutral

Figura 19. Postura de los Gestores de Calidad ante la Capacitación. Fuente: Elaboración del autor.

Al cuestionar a los gestores sobre el tiempo disponible para la capacitación en calidad, un 77% consideró estar de acuerdo en contar con el tiempo para la capacitación lo que se observa en la Figura 20.

Tiempo 3%

10%

30%

10%

Completamente Desacuerdo Desacuerdo Neutral

47%

De acuerdo

Figura 20. Tiempo disponible de los GC para la capacitación en Calidad. Fuente: Elaboración del autor. En cuanto al apoyo obtenido para la capacitación, los encuestados respondieron en un 69% el estar de acuerdo que existe apoyo por parte de los directivos para realizar tareas de la capacitación, lo que es de llamar la atención es que un 19% presentaron una posición neutral (Figura 21).

Apoyo de los Directivos 3%

16% 19%

Completamente Desacuerdo Desacuerdo

53% Neutral

Figura 21. Apoyo del personal directivo para la capacitación del GC. Fuente: Elaboración del autor.

En cuanto a la pertinencia de los programas los Gestores de Calidad, el 86% de los encuestados respondieron estar de acuerdo con los programas de capacitación proporcionados. La Figura 22 muestra este resultado. Pertinencia de los programas 1% 2%

11%

Completamente Desacuerdo Desacuerdo

17%

Neutral 69%

De acuerdo

Figura 22. Pertinencia de los programas. Fuente: Elaboración del autor. Al realizar un análisis sobre la opinión del desempeño de los entrenadores encargados de proporcionar la temática de los programas de capacitación, se registró una aceptación hacia éstos de un 90% y sólo un 2% no estuvo de acuerdo. Siendo ésta la variable con mejores resultados como se observa en la Figura 23.

Entrenadores 2% 0% 8% 22%

Completamente Desacuerdo Desacuerdo

68%

Neutral

Figura 23. Aceptación de los Entrenadores responsables de proporcionar la capacitación. Fuente: Elaboración del autor.

65 La valoración de la variable presupuesto está con un valor de 0, ya que no se cuenta con una partida presupuestal para capacitación en las áreas de calidad ya sea nivel central, jurisdiccional y hospitalario. Una estrategia que implementó la Federación para capacitar en calidad es a través de la participación de los estados con proyectos de capacitación, los cuales son valorados y aprobados por nivel federal, sin embargo en ocasiones los proyectos seleccionados no cubren las necesidades requeridas por la entidad. Con la finalidad de obtener información de tipo cualitativa referente a la percepción de los GC sobre el curso de capacitación desarrollado, así como el impacto o no de la capacitación en el desempeño y la importancia de contar con un presupuesto para capacitación se aplicó una entrevista, basándose en ocho categorías. A continuación se desarrolla un resumen de las entrevistas. Categoría 1: Evaluación del curso de capacitación. La mayoría de los participantes contestó que fue muy bueno, consideraron que fue una oportunidad para reafirmar los conocimientos previos, así como ver lo realizado contra lo teórico. Se reforzaron conceptos básicos y prácticas, que han ayudado a otorgar pláticas a personal de otras áreas. En el caso de los Gestores de Calidad de reciente ingreso, mencionaron que conocieron las bases de lo que es calidad y es una oportunidad de aprender. Éstos consideraron que existió muy buena comunicación, directa y rápida y que la retroinformación de los tutores fue muy buena. También comentaron que el curso bajo la modalidad virtual se ajustó a las necesidades de participantes que no cuentan con tanta disponibilidad de tiempo o tienen altas cargas laborales. Asimismo, externaron que fue sencillo, entendible y fácil el manejo de la plataforma.

Manifestaron

que

sería

conveniente

realizarlo

más

seguido,

comentario que fue apoyado por los tutores. Categoría 2: Evaluación del contenido del programa de capacitación. En cuanto al contenido, los participantes manifestaron que les parecieron muy buenos, agradables, interesantes y didácticos ya que fueron prácticos,

66 adaptándose a las necesidades de los alumnos y por la pronta retroalimentación de los tutores. El material proporcionado estuvo entendible y lo consideraron bueno. Categoría 3: Sugerencia de oportunidades de mejora. La oportunidad de mejora más recurrente fue la concerniente a los chats, ya que a muchos se les dificultaba en los horarios establecidos por cuestiones de tiempo (la mayoría de los GC tienen a su cargo otro programa y tienen que salir constantemente de su centro de trabajo). Como oportunidad de mejora en cuanto a la temática, algunos GC coincidieron en ampliar el tema de seguridad del paciente e incluir temas como liderazgo. Categoría 4: Percepción de la capacitación en la modalidad virtual. En cuanto a la apreciación de la capacitación mediante la modalidad virtual a todos los participantes les agradó, comentaron que estaba muy bien, resultaba cómoda, práctica, entre otros calificativos. La mayoría coincidió es que esta modalidad ahorra tiempo, costos, en especial para los GC que están distantes de la capital del estado. También expresaron que la información fue adecuada y la tutoría fue buena ya que existía disposición por los profesores. Indicaron que de esta manera les permite revisar el material más a detalle en comparación a la cantidad de información que se maneja en los cursos presenciales. Otra opinión constante fue el hecho de que es conveniente seguir capacitándose y/o actualizándose, algo que hacía tiempo no se realizaba. Categoría 5: Preferencia entre la capacitación presencial ó virtual En cuanto a la preferencia de la modalidad de la capacitación presencial ó virtual, la respuesta estuvo dividida. Sin embargo, la de mayor aceptación fue la presencial porque consideran que a través de este medio se les aclaran las dudas en el momento, además de la interacción que se da con otros GC.

67 Cabe mencionar que también hay quienes prefirieron la modalidad virtual porque esta permite adaptarse a las necesidades de su persona e inclusive de su familia. Categoría 6: Influencia de la capacitación en el desempeño. Al preguntarles si la capacitación ayuda a mejorar su desempeño como Gestor de Calidad, todos respondieron afirmativamente. Mediante la capacitación se identifican más oportunidades de mejora. Para los GC de recién ingreso a calidad les permitió comprender funciones del GC; en el caso de los GC con más experiencia coincidieron en que los conocimientos se reafirmaron y se actualizaron sobre temas y el quehacer del gestor. Otro punto importante es que también les permitió compartir experiencias y aprender de los demás sobre el manejo de acciones realizadas en otras unidades. Categoría 7: Necesidades requeridas para proporcionar capacitación. La mayoría coincide que para lograr capacitar a personal de las unidades médicas, lo más importante es la actitud del personal, ya que hay una gran resistencia no sólo al programa de calidad sino a la capacitación en sí. Se resaltó que es necesario trabajar en el compromiso del personal y del apoyo de los directivos (liderazgo) para ubicar a la calidad como una prioridad, así como el hecho de que las áreas de enseñanza proporcionen los tiempos para la capacitación en el rubro de calidad. Otro factor mencionado fue el hecho de contar con un presupuesto no sólo para capacitación sino en sí para las acciones que en calidad se realizan. Para la capacitación en la modalidad virtual con personal de las unidades médicas, es un poco más difícil ya que se requiere ampliar el número de computadoras con acceso a internet. Un último punto manifestado con una menor frecuencia es la necesidad del apoyo de jefatura para hacer más dinámicos los temas, además al personal le agrada que acudan autoridades de otro nivel.

Capítulo 8: Opinión sobre la necesidad de contar con un

presupuesto para

capacitación. En este apartado la mayoría de los GC opinaron que es necesario el contar con una partida financiera para capacitación ya que se requiere para otorgar algún refrigerio de calidad, especialmente cuando se realiza una capacitación mayor a cinco horas. Además

requiere

reproducción

engargolados, folletos, discos compactos, etc.,

material,

como

copias,

inclusive hay quienes realizan

otras actividades para hacerse de recursos o bien hay quienes aportan de su propio bolsillo. Actualmente tanto los programas como los directivos hablan de calidad, pero no hay un tabulador o presupuesto para el área.

Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Conclusiones Durante el desarrollo de la investigación se logró cumplir el objetivo general, el cual consistía en “Diseñar un modelo de capacitación en calidad”. El modelo original de capacitación utilizado no requirió de ajustes y probó la utilidad de su diseño. Cabe mencionar que también se elaboró un manual de inducción para el GC y se diseñó un perfil del puesto mientras se realizaba el curso, siendo éste un documento de referencia para la posible inclusión de nuevos GC. Referente al cumplimiento de los objetivos específicos planteados, se alcanzó a identificar y valorar los obstáculos que inciden en la capacitación en los GC de los SSCH, así mismo se caracterizó el desempeño de los GC en base a los resultados presentados por éste durante el periodo de la investigación. Cabe mencionar que es la primera vez que se utiliza un instrumento para valorar de manera más objetiva el desempeño del gestor. También se efectuó un análisis de la resistencia del GC hacia la capacitación en calidad y se identificó el nivel de efectividad del entrenamiento. Se obtuvo retroalimentación positiva de los GC sujetos a capacitación. Además, fue evidente el resultado de su desempeño, así como la mejora en otros factores cualitativos como la comunicación, confianza, respuesta y compromiso hacia sus funciones. Para la comprobación de la hipótesis principal: La implementación de un modelo de capacitación impacta positivamente el desempeño de los gestores de calidad, se realizó una prueba de hipótesis para dos muestras relacionadas, comprobándose dicho efecto positivo, sin embargo en una hipótesis secundaria la correlación entre el nivel de conocimiento y el desempeño de los gestores, resultó ser no significativa, por lo que en futuros estudios se debe considerar el estudio de otras variables adicionales al conocimiento y el incremento del tamaño de la muestra. Sin embargo, es preciso considerar que se realizó de manera exploratoria una prueba de igualdad de varianzas para el desempeño de los

70 gestores que sí se capacitaron y el grupo que no participó, encontrando una menor desviación estándar y variabilidad de los datos en el grupo capacitado, lo cual sería un indicativo de que mejoró el desempeño de los gestores con la capacitación al reducir significativamente su variabilidad. En cuanto a la segunda hipótesis secundaria: El principal obstáculo para la capacitación a los gestores de calidad es la falta de presupuesto, se logró comprobar la hipótesis mediante la aplicación de un cuestionario dirigido a los GC. Finalmente, la pregunta de investigación ¿cuál es el costo beneficio de desarrollar un modelo de capacitación para los gestores de calidad?, no pudo ser contestada debido a que no se contó con información financiera por falta de presupuesto hacia la capacitación. En cuanto a las entrevistas realizadas a los participantes del curso de capacitación se puede comentar lo siguiente: − El curso realizado resultó ser del agrado de los participantes, ya que lo consideraron como una oportunidad para aprender, reforzar y actualizar los conocimientos. − La temática se les hizo atractiva, interesante, práctica y con buena retroalimentación por parte de los tutores. − Es el primer curso virtual que realiza SSCh en materia de calidad y fue muy bien aceptado por los gestores que participaron. − Hay oportunidades de mejora para el curso, entre ellos la comunicación mediante los chat, foros, videoconferencias, pero la principal es incorporar a los gestores que no participaron en este curso. − La capacitación debe ser constante, ya sea virtual o presencial, lo importante es realizarla. − Se tiene que trabajar con la actitud y la resistencia del personal no sólo a la calidad sino a la capacitación. − Es necesario contar con una partida presupuestal para capacitación y asimismo asignar tiempo destinado a eventos de capacitación.

71 B. Recomendaciones En esta investigación se abordó la implantación de un modelo de capacitación, considerando la formación básica que debe poseer un gestor de calidad, por lo que la primera recomendación sería que dicha capacitación sea obligatoria al ingresar al puesto, debiendo existir continuidad en su capacitación y/o formación, de tal modo que se cubra la mayor parte de los conocimientos requeridos en la matriz de capacitación propuesta. Sería recomendable que para realizar otro estudio se incremente el tamaño de la muestra, de preferencia abarcar el 100% de los gestores de calidad. Otro aspecto importante es que el GC se apegue al perfil del puesto y a la vez oficializar un código especial hacia éste, para generar identidad, motivación y muy posiblemente mejora en sus percepciones económicas. Lo ideal sería destinar una partida presupuestal para la capacitación al GC, ya que es importante mantener actualizado al personal y se carece de recursos que permitan realizar acciones frecuentes de capacitación. A nivel nacional la Dirección General de Calidad y Educación en Salud de la Secretaría de Salud, otorga financiamiento a los estados para proyectos de capacitación que son analizados, valorados y, en caso de ser aprobados, se proporciona el recurso económico. Si bien esta estrategia es buena, sería mejor otorgarle al estado el presupuesto y sea la entidad federativa quien decida el tipo y número de eventos de capacitación de acuerdo a las necesidades detectadas, sin dejar de dar cumplimiento a los indicadores requeridos por la Federación. En esta investigación se utilizó la modalidad virtual para la capacitación, que se considera una buena herramienta; sin embargo, es necesario dotar de equipo de cómputo a aquellos GC que no cuentan y modernizar los equipos existentes para aprovechar de mejor manera la capacitación a distancia. Aunque actualmente la tendencia va hacia la capacitación en línea, ésta se debe complementar con la presencial, para establecer vínculos más estrechos con los GC. No hay que olvidar que, al final de cuentas, somos seres humanos y

72 requerimos interacción para consolidar no sólo un grupo de gestores, sino un equipo. Otro punto relevante, es continuar con la valoración del Desempeño del Gestor ya que ésta es una manera por medio de la cual se conoce su desarrollo y se

detectan

sus

fortalezas

áreas

oportunidad.

Además,

estar

retroalimentando al Gestor sobre su desempeño es una tarea que debe realizarse y finalmente reconocer el esfuerzo de aquellos GC con resultados destacados. Entre las variables que conviene añadir en estudios futuros del desempeño de los gestores, sería conveniente incluir al nivel jerárquico que ocupa el gestor, la formación profesional, su actitud ante el desarrollo de las actividades, el liderazgo que muestra en su quehacer cotidiano, su capacidad de negociación, la experiencia, antigüedad, carga laboral, las funciones que desarrolla además de gestor de calidad, el tipo y cantidad de personal de apoyo, coordinación con otras áreas y el compromiso del director hacia la calidad, entre otras. Un objetivo específico que faltó explotar fue el análisis del costo beneficio de la capacitación en los Gestores de Calidad, ya que no se cuenta con un presupuesto o partida especial para capacitación, razón por la cual es difícil cuantificar los costos atribuibles a la capacitación.

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75 Subsecretaría de Innovación y Calidad. (09 de 2005). Seguridad del Paciente. 10 acciones para seguridad del paciente, (1), 6. (E. Ruelas Barajas, & O. Sarabia González, Edits.) México, D.F., México: S.D. Summers, D. C. (2006). Administración de la Calidad (Primera ed.). (P. M. Guerrero Rosas, Ed.) México: PEARSON EDUCACIÓN. Valdés Buratti, L. A. (2002). La re-evolución empresarial del siglo XXI. Bogotá, Colombia: Editorial Norma S.A. Walton, M. (1993). El Método Deming en la Práctica (Primera reimpresión ed.). Colombia, Colombia: Grupo Editorial Norma. Wayne, M. R., & Robert M., N. (2005). Administración de recursos humanos (Novena Edición ed.). (J. Reyes Martínez, Ed.) Naucalpan de Juárez, Estado de México, México: PEARSON EDUCACION. Werther, W. B., Davis, K., & Guzmán Brito, M. P. (2014). Administración de Recursos Humanos. Gestión del capital humano. (Séptima ed.). (J. Mares Chacón, Ed.) México: MC Graw Hill Education. Zarazúa, J. L., & Espinosa, E. (1 de 12 de 2010). ebsco. Recuperado el 30 de 11 de 2011, de http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=71052080-9d30-41d3-923e684b3182bbc7%40sessionmgr15&vid=5&hid=8

APÉNDICES A. Matriz de Capacitación Nivel de Formación del Gestor de Calidad Nivel Básico

Nivel Intermedio

Cursos requeridos • • • • • •

Conceptos Básicos de Calidad Herramientas de Calidad Seguridad del Paciente Sistema INDICAS Aval Ciudadano Acreditación como Garantía de Calidad

•

Acuerdos de Gestión para la mejora de la calidad. 9 Claves para el cambio. Planeación Estratégica. Liderazgo. Plan de mejora continua para la calidad. Taller de Seguridad del Paciente Guías de Práctica Clínica. Plan de cuidados de enfermería.

• • • • • • • Avanzado

• •

Administración y mejora de procesos. Modelo de Gestión de Calidad Total hacia la Competitividad de la Secretaría de Salud. Certificación por el Consejo se Salubridad. ISO 9001:2008

77 B. Instrumentos para Recolectar Datos

Cuestionario para conocer los conocimientos del Gestor de Calidad en materia de calidad. a)

Conceptos Básicos de Calidad

Instrucciones: Escriba en el paréntesis la opción que considere correcta para cada pregunta.

1. ¿Qué es Calidad? ( )

2. a) b) c) d) e) f)

a) Es aquel atributo o fortaleza que le permite a un producto, servicio, proceso u organización distinguirse de sus competidores y lograr la preferencia y lealtad de los usuarios. b) Es la relación existente entre los resultados alcanzados y los recursos aplicados. c) Conjunto de elementos que interactúan y son interdependientes, para lograr un conjunto de metas comunes. d) Conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud de satisfacer las necesidades explícitas o implícitas del usuario. Son principios de Calidad. ( ) Enfoque al usuario, Prevención, trabajo en equipo Servicio, Medición, mejora continua Innovación -Benchmarking, A y C C y D

3. a) b) c) d) 4.

a) b) c) d) 5. a) b) c) d)

Fueron personajes destacados por sus contribuciones realizadas en calidad. ( ) Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Philip Crosby Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Wilfredo Pareto Steve Jobs, Genichi Taguchi, Peter Senge A y B Es el logro de los mayores beneficios posibles de la atención médica con los menores riesgos para los pacientes, en función de lo alcanzable con los recursos disponibles y los valores sociales importantes. ( ) Mejoramiento continuo de la calidad médica. Calidad de la atención médica. Garantía de la calidad de la atención médica. Todas son falsas. Los factores que determinan la calidad de la atención médica. ( ) Dimensión técnica y dimensión interpersonal. Estructura, proceso y resultado. Los requisitos de calidad. La satisfacción de los usuarios y el número de recetas surtidas.

78 e) A, B y D son verdaderas. 6. a) b) c) d)

¿Cuáles son las dimensiones a considerar en la Calidad de la Atención Médica? ( ) Interpersonal y Técnica. Amenidades e infraestructura. Sistemática y estratégica Todas son verdaderas.

7. Mencione el nombre del personaje que más ha contribuido a la calidad de la atención médica. ( ) a) Dr. Avedis Donavedian. b) Dr. Enrique Ruelas Barajas. c) Dr. Julio Frenk d) Dr. Edwards Deming 8. a) b) c) d)

Es una serie de actividades que transforman insumos en productos. ( ) Procedimiento. Sistema. Proceso A y C son verdaderas

9. Las características que deben tener los productos que reciben los clientes y las especificaciones que deben tener los insumos y la estructura son: ( ) a) Los factores a controlar. b) Los requisitos de calidad. c) Los resultados esperados. d) Las actividades críticas. 10. Los clientes : ( ) a) Pueden ser internos o externos b) Reciben productos derivados del proceso. c) Proporcionan los recursos y los insumos d) A y B son verdaderas. 11. Orden cronológico de la evolución de las etapas de la calidad. ( ) a) Inspección- Control estadístico de procesos - Administración por Calidad Total- Aseguramiento de la Calidad. b) Control estadístico de procesos- Administración por Calidad Total- Aseguramiento de la Calidad- Inspección c) Inspección- Control Estadístico de Procesos- Aseguramiento de la Calidad- Administración por Calidad Total. d) Control Estadístico de Procesos- Aseguramiento de la Calidad- Administración por Calidad Total 12. Sistema de administración que persigue el mejoramiento continuo de la calidad de los bienes o servicios que produce una organización, en función de las necesidades y expectativas de sus clientes, a través de la participación de todos sus miembros y con el liderazgo de sus directivos. ( )

79 a) b) c) d) e) 13. a) b) c)

Mejoramiento continuo de la calidad. Planeación estratégica. Garantía de Calidad Calidad Total. Todas son falsas. ¿Qué es un momento de verdad? ( ) Son los momentos que inciden en la satisfacción del usuario de manera esencial y si no son manejados correctamente conducen al descontento. Es una cadena continua de hechos por los que atraviesa un usuario a medida que experimenta un servicio Cualquier situación en la que el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión de su servicio.

14. a) b) c) d)

Características de un servicio: ( ) Son tangibles. El usuario es un participante en el proceso de producción. La producción, venta y consumo del servicio se asocian en lugares distintos. B y C son verdaderas

15. a) b) c) d)

¿Cómo puede conocer las expectativas de sus usuarios? ( ) Encuestas de satisfacción. Buzones de sugerencias, quejas y felicitaciones. Grupos focales. Todas son verdaderas.

16. ¿Qué es un usuario? ( ) a) Persona que utiliza los servicios de otra. b) Cualquier persona, órgano u organización interna o externas, que reciben los resultados de un proceso c) Persona que es impactada directamente por nuestro trabajo. d) Todas son verdaderas e) A y C son falsas. 17. a) b) c) d) e)

Atributos generales de un servicio? ( ) Elementos tangibles Empatía Seguridad Capacidad de respuesta Todas son verdaderas

Herramientas de Calidad.

Marque con una “X” la respuesta que considere correcta. 1. Cuál de las siguientes respuestas corresponde al Ciclo de Deming ( ) Planeación, organización, control, dirección ( ) Dirección, control verificación, organización ( ) Planear, hacer, verificar, actuar ( ) Hacer, planear, dirigir, organizar 2. La técnica de lluvia de ideas sirve para: ( ) Identificar la causa raíz del problema ( ) Generar soluciones a los problemas ( ) Se utiliza para resolver problemas ( ) Para definir o identificar un problema de calidad 3. Para analizar las causas que origina el problema se utiliza: ( ) Lluvia de Ideas ( ) El Formato de Acuerdos ( ) El Diagrama de Control ( ) El Diagrama Causa - Efecto 4. Para diseñar medidas de solución a problemas se aplica: ( ) Diagrama de Pareto ( ) Diagrama de Flujo ( ) Formato de Acuerdos ( ) Indicadores 5. Para verificar y controlar las acciones implantadas se aplica: ( ) Diagrama de Pareto ( ) Lluvia de Ideas ( ) El Manual de Procedimientos y Organización ( ) Diagrama de Control 6. Mencione cuatro de los factores que se manejan dentro del Diagrama de Causa - Efecto a) b)

81 c) d) 7.Con el diagrama de Pareto se puede: ( ) Clasificar los elementos de un problema ( ) Diferenciar la causa y el efecto ( ) Definir y priorizar un problema de calidad ( ) Controlar de forma adecuada el proceso 8. Un indicador es: ( ) Una medida de tendencia central ( ) Una desviación de una actividad sujeta a fuerzas internas y externas ( ) Es una gráfica de control para definir procesos ( ) El que indica los objetivos sustantivos del área 9. Planear, de acuerdo al ciclo de Deming es: ( ) Verificar los resultados a través de indicadores ( ) Describir la situación actual ( ) Ejecutar las acciones establecidas ( ) Documentar y definir nuevos proyectos 10. El procedimiento del ciclo de calidad inicia y termina con: ( ) Enlistar los problemas y analizar las causas ( ) Enlistar los problemas y proponer soluciones ( ) Enlistar los problemas e implementar el cambio y mostrar resultados ( ) Enlistar los problemas y presentar a la directiva

Seguridad del Paciente

Instrucciones: Relacione ambas columnas según considere su respuesta.

1. Incidente desfavorable, percance terapéutico, lesión iatrogénica u otro suceso infortunado que ocurre en asociación directa con la prestación de atención 2. Esta acción de seguridad del paciente contempla al paciente correcto, medicamento correcto, vía correcta, dosis correcta y rapidez correcta. 3. Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos resultantes de la exposición al sistema de atención médica a lo largo de enfermedades y procedimientos 4. Hallazgo que involucra la presencia de la muerte inesperada, herida física o psicológica grave, o el riesgo de que esto ocurra. 5. Evento que involucra daño a un sistema definido, que rompe el seguimiento o futuro resultado de dicho sistema 6. El acontecimiento o situación que podría haber tenido como resultado un accidente o herida o enfermedad, pero no tuvo por casualidad o por una intervención oportuna. 7. Falta de éxito. Aparece cuando el sistema o parte de él, se desempeña en un sentido no deseado o planeado. 8. La falla de una acción planeada, de ser completada como se pretendía o el uso de un plan erróneo para alcanzar un fin. 9. Error que ocurre como el resultado de una acción tomada. Por ejemplo la administración de medicamento a la hora equivocada. 10. Tienden a ser removidos del control directo del operador e incluye un pobre diseño, instalaciones incorrectas, falta de mantenimiento, mala toma de decisiones y organizaciones pobremente estructuradas.

( ) Cuasi falla

( ) Error

( ) Hospital Seguro

( ) Error por acción ( ) Manejo de medicamentos ( ) Evento Adverso. ( ) Falla ( ) Seguridad del Paciente ( ) Evento Centinela

( ) Error latente

( ) Error activo ( ) Accidente

Instrucciones: En los siguientes enunciados conteste “V” si considera que la aseveración es Verdadera ó “F” si considera que es Falsa.

11. En los procedimientos invasivos se debe utilizar la técnica de lavado de manos con agua y jabón. 12. De acuerdo a un estudio realizado por la Dirección General de Evaluación del Desempeño de la Secretaría de Salud en el año 2006, los principales eventos adversos fueron por retraso en el diagnóstico o el tratamiento. 13. Uno de los tres retos mundiales de la seguridad del paciente es la campaña “Cirugía Segura está en tus manos” 14. La prevención de infección quirúrgica, la evaluación y prevención de trombosis profunda (TVP) y la prevención de infecciones asociadas al uso de catéter venoso central son indicadores de buenas prácticas en Hospital Seguro. 15. Las acciones que se promueven en el Programa de Seguridad del Paciente son diez. 16. Los momentos para realizar higiene de manos es antes y después de hablar con un paciente, antes de limpiar/ procedimientos asépticos, después de tocar un paciente, después de la exposición a fluidos corporales de riesgo y después de tocar el entorno del paciente.

( ) ( )

( ) ( ) ( )

Sistema INDICAS

Instrucciones: Escriba en el paréntesis la opción que considere correcta para cada pregunta.

1. ¿Qué es un Indicador? ( ) a) Valor o rango de valores aceptable en relación a los resultados esperados en un sistema o proceso. b) Relación entre dos o más variables que intervienen en diferentes procesos. c) Es la etiqueta o nombre que se le asigna a la característica susceptible de variación, de la cual se requiere evidenciar su desempeño. d) Codificación numérica de una característica de calidad. 2. Son clasificaciones de indicadores ( ) a) Efectividad, Eficiencia y Eficacia. b) Resultados, Desempeño y eficiencia. c) Nacionales, Estatales y locales. d) Financieros, cantidad y tiempo. e) A y B son verdaderos f) B y D son falsos 3. ¿Qué significa Sistema INDICAS? ( )

84 a) Sistema de Índice Nacional de Indicadores en Calidad de la Atención en Salud. b) Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud. c) Sistema de Información Nacional de Indicadores en Salud. d) Sistema de Indicadores de la Información de Calidad en Salud. e) Sistema de Indicadores Nacionales de Calidad en Salud. f) Ninguna es correcta. 4. ¿A qué dimensión pertenece el índice de organización de servicios? ( ) a) Calidad Técnica. b) Calidad Percibida. c) Calidad en la Gestión de los Recursos d) Todas son correctas. 5. ¿En cuál página de Internet puedo consultar los resultados del Monitoreo de indicadores de Calidad? ( ) a) http://calidad.salud/INDICASI/consulta.php b) http://calidadensalud/INDICAS.gob.mx c) http://dgces.salud.gob.mx/INDICASII/consulta.php d) http://dgces.sicalidad/INDICASII/ consulta 6. Mencione el propósito de evaluación del Sistema INDICAS. ( ) a) Conocer los niveles de Calidad Percibida, Calidad Técnica y Calidad de la Gestión de los servicios de salud. b) Detectar áreas de oportunidad y tomar decisiones para brindar servicios de salud con calidad, calidez y seguridad del paciente. c) Valorar el nivel de conocimientos del personal de salud. d) A y B son Verdaderas e) B y C son falsas. 7. ¿A qué dimensión pertenece el índice de trato? ( ) a) Calidad Técnica. b) Calidad Percibida. c) Calidad en la Gestión de los Recursos. d) Dimensión financiera. 8. La página oficial del Sistema INDICAS nos proporciona ( ) a) Actualizaciones del Sistema. b) Resultados del INDICAS. c) Herramientas de capacitación. d) Calendario. e) Todas las anteriores 9. ¿Cuáles el criterio para determinar el tamaño de muestra de expedientes en los diferentes Indicadores de Atención Médica Efectiva (AME)? ( )

85 a) Número de médicos. b) Número de núcleos básicos. c) Lo determina el equipo supervisor. d) Número consultas del cuatrimestre anterior. e) Ninguna es correcta. 10. ¿Cuál es el porcentaje de expedientes seleccionados por indicador? ( ) a) 40% para pacientes diabéticos, 20% hipertensos, 20% prenatal, 10% EDAS y 10% IRAS. b) 30% pacientes diabéticos, 20% hipertensos, 20% prenatal, 15% EDAS y 15% IRAS. c) 30% pacientes diabéticos, 30% hipertensos, 15 % prenatal, 15% Eddas y 10% IRAS. d) Ninguna es verdadera. 11. Mencione el estándar para los siguientes indicadores: a) Satisfacción por surtimiento de medicamentos b) Atención a pacientes con Diabetes Mellitus c) Atención al paciente hipertenso d) Tasa de infecciones nosocomiales e) Tiempo de espera en servicio de urgencias f) Tiempo de espera en consulta externa en medio urbano

Instrucciones: En los siguientes enunciados conteste “V” si considera que la aseveración es Verdadera o “F” si considera que es Falsa.

12. El criterio para definir el tamaño de muestra en la aplicación de encuestas de trato digno es igual en un centro de salud rural y urbano. 13. La unidad de salud cuenta con internet, la unidad puede enviar su propia información a la página electrónica del Sistema INDICAS. 14. La captura de datos debe ser únicamente de manera quincenal. 15. En el sistema INDICAS encontramos la causa raíz de las áreas de mejora 16. Dentro del software del sistema INDICAS, la información de cada unidad es reconocida por su clave CLUES. 17. Los indicadores de enfermería se reportan trimestralmente. 18. La información de los indicadores de enfermería se obtienen exclusivamente de los expedientes 19. El número de encuestas aplicadas para el indicador de Prevención de Caídas en Pacientes Hospitalizados es igual al de Vigilancia y Control de Venoclisis Instalada. 20. El indicador de Infecciones Nosocomiales solo se debe de reportar en los hospitales asociados a la campaña “Esta en tus Manos” 21. Las variables que componen el indicador de EDAS son: registro de nombre de la madre y el niño, registro de peso, registro de temperatura, registro de cuidados sobre la madre e indicaciones al niño de continuar con su alimentación habitual.

86 e)

Aval Ciudadano.

Instrucciones: Escriba en el paréntesis la opción que considere correcta para cada pregunta.

1. ¿Qué es para usted calidad percibida? ( ) a) Valoración realizada por pacientes y familiares respecto al trato digno de tiempo de espera, información y confort en las unidades médicas del sector salud y cómo percibe la calidad el usuario. b) Como percibe la calidad el usuario. c) Es el trato que recibe por parte del personal de salud. d) Todas las anteriores. 2. El aval ciudadano es: ( ) a) Un enlace entre las instituciones y los usuarios de los servicios de salud y sus voceros. b) Servidores públicos o directivos de los servicios de salud que manifiestan interés por gestionar mejoras en las unidades médicas. c) Grupos organizados de la sociedad civil, ONG´s, Universidades, centros académicos, asociaciones profesionales y otras instituciones, en la evaluación de los componentes de calidad percibida y organización de servicios de salud. d) A y C son verdaderos. 3. Funciones de los Avales Ciudadanos. ( ) a) Realizar encuestas a los usuarios para conocer la opinión en relación a la calidad percibida. b) Difundir los derechos generales de los pacientes. c) Realizar propuestas de mejora y establecer compromisos con los responsables de la unidad médica. d) Todas son verdaderas. 4. Apoyo de las instituciones de Salud al Aval Ciudadano ( ) a) Capacitación permanente al Aval ciudadano. b) Facilitar que se celebren periódicamente reuniones de trabajo con el equipo directivo de los establecimientos médicos para suscribir la carta compromiso. c) Evaluar el desempeño del Aval Ciudadano. d) B y C son verdaderas. e) A y B son verdaderas. 5. Importancia del Aval Ciudadano en las instituciones de salud. ( ) a) Contribuir a mejorar la confianza del paciente y la ciudadanía en las instituciones de salud. b) Gestionar ante otras instancias, recursos económicos para las unidades médicas con la finalidad de atender las áreas mejora detectadas. c) Ser la voz de los ciudadanos en los servicios de salud públicos y privados. d) Permite que los establecimientos de salud logren la acreditación por la Dirección General de Calidad y Educación en Salud. 6. Instrumentos utilizados por el Aval Ciudadano. ( )

87 a) Formatos de recolección de datos para la medición de trato digno. b) Acta de Instalación del Aval Ciudadano, Carta Compromiso para la mejora de trato digno c) Guía de cotejo para el monitoreo ciudadano. d) A, B y C son verdaderas. e) Ninguno es correcto 7. El periodo para presentar la información del aval ciudadano es: ( ) a) Anual. b) Semestral. c) Bimestral. d) Cuatrimestral. e) El periodo lo elige el aval ciudadano de acuerdo a su disposición. 8. Una unidad es avalada si: ( ) a) Se cumple en un 95% los acuerdos de las cartas compromiso. b) Las diferencias de las mediciones de trato digno entre la unidad médica y el Aval Ciudadano es menor o igual a un 20%. c) Las diferencias de las mediciones de trato digno entre la unidad médica y el Aval Ciudadano es menor o igual a un 20% y además el establecimiento alcanza el estándar. d) Si la unidad médica cuenta con la carta compromiso, cumple el estándar y no se encuentran quejas en el buzón de la unidad. En los siguientes enunciados conteste “V” si considera que la aseveración es Verdadera o “F” si considera que es Falsa.

9. Los Avales podrán recibir alguna compensación económica por el desarrollo de sus actividades como Aval Ciudadano. 10. La carta compromiso debe ser elaborada en presencia del responsable estatal de calidad. 11. El Aval Ciudadano tiene la facultad de decidir los días para acudir a los establecimientos médicos y realizar sus funciones. 12. La carta compromiso se genera cada vez que los Avales Ciudadanos acuden a la unidad a realizar actividades de monitoreo. 13. El acta del Aval Ciudadano solo se debe actualizar cuando un alto directivo de la institución es removido de su cargo. 14. El tamaño de la muestra que utiliza el aval ciudadano para aplicar sus encuestas puede ser el 25% del total de encuestas aplicadas por la unidad médica.

88 f)

Acreditación como Garantía de Calidad.

Instrucciones: Escriba en el paréntesis la opción que considere correcta para cada pregunta.

1. Qué es acreditación. ( ) a) Es cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes. b) Conjunto de la estructura organizativa, los procesos y los recursos establecidos para gestionar la calidad. c) Es un mecanismo de aseguramiento de la calidad cuyo propósito es garantizar condiciones fundamentales de capacidad para llevar a cabo procesos de atención, así como para la calidad y seguridad de los pacientes. d) Método para la gestión de la calidad que se apoya en el aseguramiento de la misma, haciendo hincapié en los sistemas y procesos de organización, en la necesidad de contar con datos objetivos que permitan mejorar los procesos. e) C y D son verdaderas. 2. Son capítulos de la acreditación. ( ) a) Estructura, procesos y calidad. b) Personal médico, instrumental, mobiliario, equipo, seguridad e higiene. c) Capacidad, seguridad y calidad. d) Infraestructura, Seguridad y Calidad. e) B y C son correctas. 3. Qué tipos de acreditación aplican en un hospital. ( ) a) Catálogo Universal de Servicios de Salud (CAUSES). b) Catálogo de Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos (CFPGC). c) Paquete Garantizado. d) A y B son verdaderas. 4. Qué es un criterio mayor. ( ) a) Son los ítems que tienen mayor puntuación en la cédula de acreditación. b) Son los ítems que afectan la seguridad del paciente. c) Se refiere a aquellos ítems que se convierten en requisitos y que al no cumplirse, impiden la auditoría del resto de la cédula. d) A y B son verdaderos. e) A es falso. 5. De las siguientes Normas Oficiales Mexicanas, ¿cuál es la de mayor importancia? ( ) a) La NOM 168. b) La NOM 005. c) La NOM 087. d) Todas son igual de importantes. 6. Cuándo debe de elaborarse un plan de contingencia? ( ) a) Después de la visita de auditoría por personal de Dirección de Calidad y Educación en Salud. b) Cuando los establecimientos no estén en condiciones de superar la cédula de autoevaluación.

89 c) En los casos que la unidad haya sido el dictamen se emitió como No acreditado. d) B y C son verdaderas e) Todas son verdaderas. 7. ¿Cuál es la diferencia entre acreditación y certificación? ( ) a) La Acreditación es una disposición legal para las unidades médicas que proporcionan servicios médicos a los beneficiarios del Sistema de Protección Social en Salud y la certificación es de carácter voluntario. b) La acreditación es dictaminada por la Dirección General de Calidad y Educación en Salud y la Certificación por el Consejo de Salubridad General. c) El procedimiento de acreditación es aplicable a unidades médicas de primer, segundo y tercer nivel y la certificación solo al segundo y tercer nivel de atención. d) Todas las anteriores son verdaderas. e) La opción “C” es falsa. 8. Son ítems del capítulo de Calidad. ( ) a) Comité de Calidad y Seguridad del Paciente, Aval Ciudadano y Buzón de quejas y sugerencias. b) Resultados de Trato Digno, Códigos ético conductuales y Sistema de referencia y contra referencia. c) Diagnóstico de Salud. d) Todas las anteriores son verdaderas. e) “B” es falsa. En los siguientes enunciados conteste “V” si considera que la aseveración es Verdadera ó “F” si considera que es Falsa.

9. Un centro de salud puede referir las actividades de medicina preventiva a otra unidad de salud 10. El no contar con el área blanca en el quirófano es causa de que el establecimiento médico no acredite. 11. El concepto de Seguridad se refiere a los mínimos indispensables de estructura en los procesos de atención médica que se le brindan al paciente. 12. Un centro de salud con 2 núcleos básicos, cuenta en su plantilla laboral con una enfermera de base, dos enfermeras pasantes, un médico de base y dos pasantes de medicina y además un trabajador social. Esta unidad no está en posibilidades de acreditar ya que no cuenta con el personal necesario de acuerdo a los requisitos de acreditación. 13. El establecimiento de salud, debe de contar con los expedientes del personal que labora en la unidad, salvo cuando el personal es becario. 14. El objetivo de la acreditación es garantizar la calidad de la atención a los beneficiarios del Seguro Popular 15. Las bitácoras de limpieza y mantenimiento de los equipos son consideradas como criterios mayores. 16. La señalización de las áreas, ruta de evaluación, ruta de RPBI y punto de

17.

18. 19.

20.

21.

reunión deben de estar en color verde, azul, rojo y naranja respectivamente. En caso de que el personal de enfermería no cuente con el uniforme oficial, puede utilizar el quirúrgico y/o de otra institución de salud pública siempre y cuando esté limpio. La puntuación mínima para acreditar en CAUSES es 84.9 considerando que cumple con todos los criterios mayores. En el consultorio 1, el equipo de cirugía menor se esterilizó hace 16 días, llega una paciente con herida en mano izquierda y se tiene que suturar, el médico puede suturar con ese equipo siempre y cuando las suturas no estén caducas. El requerimiento para valorar cada ítem de los catálogos vigentes se califica con el criterio de “cumple totalmente”,” cumple parcialmente”, y “no cumple”. Los criterios mayores para Gastos Catastróficos incluye el recurso humano profesional, área quirúrgica y el carro rojo.

91 2. Cuestionario para la valoración de los obstáculos de capacitación.

Instrucciones: Coloque el número correspondiente en cada aseveración de acuerdo a lo que usted considere se adapta más a su situación. Las preguntas están dirigidas hacia la capacitación en materia de calidad. 1.- Completamente en desacuerdo. 2.- Desacuerdo 3.- Neutral (puede considerar esta opción cuando no esté seguro de su respuesta). 4.-De acuerdo 5.- Completamente de acuerdo.

Mi respuesta

1 Identifico con claridad el presupuesto destinado para la capacitación.

2 El presupuesto destinado para la capacitación en calidad es óptimo

3 Al asistir a un evento de capacitación en calidad siempre obtengo las facilidades económicas. 4 En mi organización existe una inversión permanente para desarrollar el talento humano 5 Considero que mi formación profesional cumple con el perfil del puesto de Gestor de Calidad. 6 La capacitación debe ser proporcionada dentro de la jornada laboral. 7 Busco con frecuencia entrenarme en calidad para mejorar el desempeño. 8 A través de la experiencia es como he logrado obtener un mejor desempeño en mis funciones. 9 La institución dese ser la encargada de proporcionarme las herramientas necesarias para mi actualización profesional 10 Prefiero que sean mis jefes quienes me guíen en lugar de asistir a un evento de capacitación. 11 Considero que en mi institución hay una cultura de calidad y debo capacitarme en otras cosas de mayor relevancia. 12 Cuando me invitan a cualquier evento de capacitación estoy dispuesto a asistir 13 Estoy dispuesto a pagar si es necesario para tomar cursos de calidad que considero necesarios para mi formación. 14 Es por medio de la capacitación como mejoro mi desempeño

15 16 17 18

No tengo problemas para asistir a capacitaciones fuera de mi jornada laboral He asistido a cursos en materia de calidad fuera de mi horario de trabajo. Solo acudo a eventos de capacitación dentro de mi jornada laboral. El desarrollo de mis actividades laborales me permiten capacitarme constantemente 19 Mis ocupaciones personales me conceden acudir a cualquier capacitación dentro o fuera de mi ciudad. 20 Mis actividades y la carga de trabajo me permiten asistir a eventos de entrenamiento 21 El director interviene en la gestión para que participe en eventos de capacitación.

22 Mis superiores siempre me permiten asistir a los eventos de capacitación. 23 El directivo considera la capacitación como una inversión en el desarrollo de su personal. 24 El personal directivo constantemente me alienta a que asista a los eventos de capacitación. 25 El Director considera la calidad como una prioridad en los Servicios de Salud. 26 La organización me proporciona todo tipo de facilidades para la réplica de cursos. 27 La capacitación y formación del personal es vista como una prioridad de la organización. 28 La temática de los contenidos en calidad me resulta atractivos. 29 Los objetivos de los cursos son dados a conocer y se cumplen en el desarrollo de los programas de capacitación. 30 Los programas de capacitación en calidad son variados y actuales. 31 La temática de los programas de capacitación es actual y aplicable a las tareas cotidianas. 32 Poseo los elementos tecnológicos para capacitarme fuera de mi área de trabajo.

33 El personal encargado de ejecutar los programas de capacitación hace amenas sus participaciones. 34 Los entrenadores exponen con claridad sus temas y cumplen sus expectativas. 35 Durante los eventos de capacitación me son aclaradas las dudas e inquietudes. 36 Los entrenadores propician que mi participación en el grupo sea activa. 37 Los entrenadores son personas preparadas y saben transmitir sus conocimientos al grupo. 38 El contenido de los temas es presentado con claridad

¡Muchas gracias por su participación!

93 3. Entrevista a profundidad Entrevista de Percepción sobre la Capacitación con los Gestores de Calidad. 1.- ¿Qué le pareció el curso? 2.- ¿Cómo se le hicieron los temas? 3.- ¿Qué oportunidades de mejora sugiere? 4.- ¿Qué le pareció la capacitación en la modalidad virtual? 5.- ¿Cuál modalidad prefiere: presencial ó virtual? 6.- ¿De acuerdo a su experiencia

ayuda la capacitación a mejorar el

desempeño? 7.- ¿Qué requiere para realizar eventos de capacitación en calidad en su lugar de trabajo? 8.- ¿Para capacitar considera que el presupuesto es indispensable, necesario o innecesario?

Prol. Lomas de Majalca No. 11201 Col. Labor de Terrazas Tel. 432-14-77 C.P. 31020. Chihuahua, Chih.

www.ulsachihuahua.edu.mx

Este documento es propiedad de la Universidad La Salle Chihuahua 2015