6 tesis alicia chávez by Rafael Ruiz

“Mejora de la ejecución del sistema de gestión de calidad en partes de servicio en una empresa de la Industria Automotriz”

Para obtener el grado de:

Maestra en Calidad Autor: Alicia Ivette Chávez Zubía Asesor: Dr. Pedro Javier Martínez Ramos

Chihuahua, Chih., a 24 de febrero de 2012

DEDICATORIA

A Dios nuestro Señor, por estar a mi lado en todo momento e iluminarme en aquellas situaciones difíciles. A mis Padres María Elena y Jesús Manuel, y hermanos Brisa, Jesús y Kenia, gracias por el ejemplo, los valores y la motivación brindados. A mis sobrinos, Valeria, Fátima, Emiliano y Germán por enseñarme a su pequeña edad que aún faltan muchas cosas por aprender y por ser un ejemplo de vida y alegría para mí. A ti, mí querido esposo y amigo, por ser una gran compañía en todo momento, por brindarme alegrías y apoyarme en cada meta planteada en mi vida. A mis amigos, por esperar con paciencia mi compañía, comprender mi ausencia, alegrar mis días, y motivarme día a día a seguir adelante. Gracias a mi asesor Pedro Martínez por dirigirme con su sabiduría y paciencia en este objetivo.

iii

AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer de todo corazón a mi maestro y asesor Dr. Pedro Martínez Ramos que me orientó, ayudó y enseñó tanto durante el desarrollo del proyecto, porque sin su guía no sería posible la culminación de este trabajo.

A la Ing. Beatriz Montoya por brindar siempre apoyo, motivación y la oportunidad de ingresar a esta Universidad.

A la organización donde laboro actualmente, por todo el soporte y la oportunidad que me otorgó para desarrollarme personalmente dentro y fuera de la organización, gracias por la información y herramientas brindadas.

Un enorme agradecimiento al personal de las áreas de producción y servicios que accedieron a participar en la investigación, agradezco su tiempo y apertura.

INDICE GENERAL

Tema

CAPITULO

Página

DEDICATORIAS

AGRADECIMIENTOS

iii

INDICE

INDICE DE TABLAS

INDICE DE FIGURAS

INDICE DE GRÁFICAS

vii

RESUMEN

viii

INTRODUCCIÓN

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1 Antecedentes del problema.

I.2 Planteamiento del problema.

I.3 Objetivos de la investigación.

I.4 Preguntas de Investigación.

I.5 Justificación.

I.6 Alcance de la investigación.

I.7 Delimitación.

II. REVISIÓN DE LA LITERATURA

II.1 Antecedentes del concepto de calidad.

II.2 La especificación técnica ISO/TS 16949:2009.

II.3 Sistema de gestión de calidad

II.4 Detección de necesidades de capacitación.

II.5 Mejora continua.

CAPITULO III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

III.1 Hipótesis de la Investigación.

III.2 Variables y su relación específica.

III.3 Operacionalización de las variables.

CAPITULO IV. MÉTODO

IV.1 Sujetos de Investigación

IV.2 Instrumentos de Investigación

IV.3 Materiales y equipo utilizado

IV.4 Diseño de la investigación

IV.5 Nivel

IV.6 Procedimientos

IV.7 Limitaciones

IV.8 Supuestos

CAPITULO V. RESULTADOS

V.1 Hipótesis General

V.2 Hipótesis Específica

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES VI.1 Conclusiones

112

VI.2 Recomendaciones

115

FUENTES CITADAS

117

Bibliografía ANEXOS

112

117

1. Examen

120

2. Cuestionario

122

3. Mapa de proceso de servicios

155

4. Plan de acción

156

5. Medibles de calidad quejas de cliente

157

6. Críticos de calidad

158

7. Currículo

159

INDICE DE TABLAS Número

Tema

Página

Tabla 1

Evolución del concepto de calidad

Escala de valores de Andere Souri.

Áreas de desarrollo humano.

Operacionalización de Variables

Cláusulas a auditar en el sistema de gestión de calidad del

área de servicios. 6

Número de operadores por línea y total de operadores en el

primer turno. 7

Lista de cursos de la matriz de entrenamiento por niveles.

Selección de cursos para la detección de necesidades de

capacitación. 9

Número de operadores por área de producción.

Prueba de Hipótesis de la ejecución del sistema de calidad en

el área de Producción y en el área de Servicios 11

Prueba de Hipótesis del conocimiento y aplicación de las

especificaciones del cliente a los procesos y sistemas de gestión calidad en el área de Producción y en el área de Servicios INDICE DE FIGURAS Número

Tema

Página

Modelo de un SGC basado en procesos.

Jerarquía de documentación de un SGC

Relación de líneas de producción de servicios Planta tres.

Relación de líneas de producción normal Planta dos.

Tendencias de quejas cliente

110

Tendencias de dock audits

111

vii

INDICE DE GRÁFICAS Número

Tema

Página

Tendencia anual de quejas oficiales de cliente 2009-2011.

Comparativo del porcentaje de cumplimiento entre Partes de

Servicios y Producción Normal 3

Apartado 4: Sistema de gestión de calidad

Apartado 5: Responsabilidades directivas

Apartado 6: Administración de los recursos

Apartado 7: Elaboración de los productos

Apartado 8: Medición, análisis y mejoramiento.

Calificación general de conocimiento del Personal de

Servicios Vs Producción. 9

Calificación por área de conocimiento del personal de

Servicios Vs Producción. 10

Calificación por operador

100

Curso A: Curso A: ISO/ TS 16949 y el Sistema de gestión de

101

calidad. 12

Curso B: Calidad en el producto

102

Curso C: 11 Colores e Instrucciones de Manufactura

103

Curso D: Especificaciones de cliente

104

Curso E: Rastreabilidad

105

Curso F: Criterios de calidad

106

Curso G: Sistema de medición

107

Calificación por Área de conocimiento en personal de Partes

108

Servicios antes y después de entrenamiento. 19

Calificación por operador del área de servicios antes y después de entrenamiento.

109

viii

RESUMEN Una investigación fue conducida en una empresa dedicada a la fabricación de productos de seguridad de la industria automotriz en Chihuahua, motivada por la inquietud del investigador de realizar un diagnóstico sobre el sistema de gestión de calidad implementado en el área de partes de servicios, para mejorar la ejecución del mismo basado en la especificación técnica de ISO/TS16949:2009 y por consecuencia incrementar la satisfacción de los clientes. El objetivo general de la investigación fue el mejorar la ejecución del sistema de gestión de calidad en el área de partes de servicios en una empresa de la industria automotriz. Además se planteó un objetivo específico: Determinar las variables que han influido en el incremento de las quejas de los clientes. La presente investigación fue correlacional descriptiva utilizando un proceso de investigación cuantitativo para probar las hipótesis. El método propuesto para la recolección de datos fue a través de una prueba escrita aplicada a una muestra de 15 operadores de partes de servicios y 15 operadores de producción normal, con el fin de obtener el porcentaje de conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad en el área de producción y el área de servicios la cual demostró que el personal del área de partes de servicios está por debajo de la calificación mínima establecida por la organización. Además se aplicó un cuestionario referente a la especificación técnica ISO/TS 16949:2009, como apoyo para auditar el sistema de gestión de calidad en el área de partes de servicios con la finalidad de identificar las áreas que presentan inconsistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad. El cuestionario utilizado para demostrar la consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad reflejó que el área de partes de servicios está por debajo de la meta establecida del 80%. Las acciones iniciadas para reducir los problemas de calidad a través de la mejora de la ejecución del SGC y del entrenamiento al personal del área de servicios reflejaron una mejora significativa en los resultados de calidad.

Algunas de las acciones principales fue la implementación y seguimiento de métricos de calidad y del SGC mismo que ayudó en la clara identificación de los principales contribuyentes a los problemas de calidad. La asignación de recursos y el involucramiento de todo el personal fueron clave para desarrollar el resto de las actividades derivadas de la auditoría al SGC, además, la detección de necesidades de capacitación otorgó la oportunidad de actualizar al personal en conocimientos necesarios para incrementar los resultados de calidad obtenidos de los métricos internos y las quejas de los clientes. La principal recomendación a este estudio es no descuidar ningún apartado del SGC ya que todos tienen influencia en los resultados de calidad, sin embargo, mantener actualizado e informado al personal ayuda significativamente en la detección de problemas y en la prevención de los mismos ya que son finalmente quienes crean la calidad y la satisfacción del cliente.

INTRODUCCION La adquisición de experiencia, durante cinco años, de trabajar para una empresa que manufactura productos de seguridad para la industria automotriz, le ha permitido al investigador del presente trabajo tener la oportunidad de participar en el arranque de dos plantas de la corporación con todo lo que esto conlleva, como: cada uno de los productos y líneas de producción; el crecimiento de cada departamento; el arduo entrenamiento para el personal operativo de nuevo ingreso; la creación y desarrollo de documentación y registros; así como el seguimiento en las certificación en el sistema de gestión de calidad ISO TS 16949 e ISO 14000, entre otras experiencias. Desde la perspectiva del área de calidad, se ha logrado observar las virtudes de contar con un sistema de gestión de calidad y llevarlo día a día como medio para el cumplimiento de las expectativas y satisfacción de los clientes. Sin embargo, con el crecimiento de la organización en Chihuahua en cada una de sus tres plantas: Planta 1, Planta 2 y Planta 3, además del cierre de la planta 4 de Cookeville, Estados Unidos, surgió la necesidad de contar con un área de producción de partes de servicios para todos aquellos productos que han ido saliendo de producción normal y se convierten en refacciones y por lo tanto en lotes pequeños de producción. Al iniciar el área de partes de servicios, el espacio disponible para la instalación de líneas de producción estaba en la Planta 3, lugar donde se almacena y embarca todo el producto terminado y materia prima de las plantas 1 y 2, donde éste es en sí un almacén pero carece actualmente del soporte y supervisión suficiente de diferentes áreas. Además, se ha observado que, por la misma ausencia de soporte, el SGC cuenta con debilidades en su ejecución y los resultados de calidad muestran una tendencia negativa desde el arranque del área de partes de servicios dos años atrás. La inquietud de elaborar el presente estudio, surge de la necesidad de identificar aquellos proceso medulares que presentan inconsistencia en la ejecución del actual SGC en el área de partes de servicios de acuerdo a los requisitos específicos de ISO/TS16949:2009 y buscar un impacto positivo en uno de los principales métricos organizacionales: la calidad. Por otra parte, está la inquietud de determinar las

variables relacionadas con las necesidades de capacitación del personal para cumplir con los requerimientos específicos de los clientes y por lo tanto el entendimiento y seguimiento al sistema de gestión de calidad. La estructura en la que está constituido el presente proyecto de investigación de acuerdo a la revisión de la literatura, aborda el amplio estudio de la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 y el actual sistema de gestión de calidad en áreas de producción normal. Asimismo, incluye el desarrollo de las herramientas necesarias para determinar las debilidades del sistema de gestión de calidad en partes de servicio y las debilidades de la capacitación para ejecutar dicho sistema, así como el cumplimiento de las expectativas de los clientes.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1 Antecedentes del problema La calidad del área de partes de servicio y por ende de la organización, ha ido disminuyendo a través del tiempo según las estadísticas internas y los reportes de los clientes. Como se muestra en la gráfica 1: TENDENCIA ANUAL DE QUEJAS OFICIALES DE CLIENTE 6 5 4 3 5 2 3 1

1 0

Ford 2009

Ford

GM 2010

1 Ford

MOPAR

2011

Gráfica No.1 Tendencia anual de quejas oficiales de cliente 2009-2011. Para los 5 principales clientes de partes de servicio. Desde enero del 2009 a Junio del 2011. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Desde la transferencia del área de servicios de Cookeville a Chihuahua, el sistema de gestión de calidad de la organización no se ha integrado en su totalidad en el área tal como en producción normal. El área de servicios es siempre un problema para las empresas de este ramo ya que se dedican a proporcionar refacciones de modelos pasados y los requerimientos son muy inconsistentes. Además, la organización esta distraída con los requerimientos de los modelos actuales por lo que generalmente estas áreas son fuente de problemas de calidad y por ende problemas con los clientes.

I.2 Planteamiento del Problema El planteamiento general del presente problema de investigación y sus específicos se describen a continuación: PG. El actual sistema de gestión de calidad de la empresa no se lleva a cabo en su totalidad en el área de partes de servicios de la planta 3 tal como en áreas de producción normal de las plantas 1 y 2. PE. Los registros de los clientes reportan un incremento en las quejas de clientes por baja calidad del producto. Por segundo año consecutivo la certificación del Q1 de FORD, uno de los principales clientes, está en estado de "Revocación". I.3 Objetivos de la investigación. I.3.1 Objetivo General Identificar la consistencia en la ejecución del Sistema de gestión calidad en el área de producción y de servicios en una empresa de la industria automotriz. I.3.2 Objetivos Específicos Determinar las variables que han influido en el incremento de las quejas de los clientes. I.4 Preguntas de investigación Las interrogantes para estos problemas son las siguientes: Pregunta general: ¿Cuáles son los procesos del actual sistema de gestión de calidad que presentan mayor inconsistencia en la ejecución en el área de servicios? Pregunta especifica. ¿Cuáles son las variables o causas principales que han influido en el incremento de las quejas de los clientes?

I.5 Justificación. En el área de servicios, se presentan diversas áreas de oportunidad para desempeñar el sistema de gestión de calidad en su plenitud. A continuación se describen algunas de los principales: En primer lugar, la problemática inicia cuando un producto pasa de producción normal a partes de servicios sin un plan de transferencia apropiado por lo que se hace deficiente: -

Asegurar que los documentos se trasfieran en la última revisión.

Las validaciones de las máquinas no están definidas.

El reglamento en que la maquinaria debe de adaptarse a las nuevas necesidades del área.

Algunos dispositivos de detección de errores (Mistake proofing o poka yokes) no se transfieren.

El seguimiento a los modos de falla históricos que no fueron reportados en el PFMEA (Process Failure Modes and Effects Analysis) se desconocen en el área de servicios.

El entrenamiento apropiado a los operadores se hace ineficiente. Y por otra parte, la amplia lista de números de parte entre los diversos clientes

de servicios ocasiona: -

Problemas para estandarización de los procesos.

El tiempo en que se tarda en requerir un servicio, genera un alto inventario de producto terminado.

El área de almacenamiento de componentes y producto terminado es muy grande ya que cada componente o producto está en espera de la requisición de un servicio provocando que si ésta no llega se generan obsolescencias.

La requisición de componentes no es rápida en surtir por lo que la falta de ellos, genera desensambles de producto terminado con componentes que son comunes con otros números de parte, esto a su vez ocasiona desperdicios, malas prácticas de desensamble de material o productos reutilizados.

En cuestión de criterios de calidad, la estandarización se dificulta con operadores de nuevo ingreso ya que la oportunidad de llegar a conocer todos los números de parte toma en algunos casos meses o años.

Cuando existe un problema de calidad, limpiar el inventario mediante una revisión toma meses o en su defecto muchos recursos en manejo de material, personal, equipo y desperdicio en empaque y producto terminado.

Obsolescencia de documentación. La actualización de documentación para cada número de parte no cumple con los requerimientos del actual sistema de gestión de calidad al no adaptarse a las necesidades del área. La mejora de la ejecución del sistema de gestión de calidad (SGC) en partes de

servicios puede traer grandes beneficios a la organización; tales como: -

Contribuir a describir el SGC en partes de servicio para proveer un marco de operación claro y eficiente como base para auditar el SGC como un servicio y no como producción normal.

Facilitar el entendimiento mutuo entre los empleados de producción normal y de servicios.

Reducir los costos y desperdicios.

Reducir el tiempo en las actividades.

Aumentar la satisfacción de los clientes.

Contribuir a entrar en un modelo de mejoramiento continuo.

Mantener y mejorar la coordinación del área mediante un fácil entendimiento de sus procesos y procedimientos debidamente seguidos, documentados, y controlados. Es por ello, que se ve necesario iniciar por detectar los principales problemas en

el área así como determinar el punto de inicio que permitirá mejorar la ejecución del sistema de gestión de calidad así como definir, documentar y dar seguimiento estandarizado a aquellos procesos clave dentro del área, indispensables para el buen funcionamiento del SGC y la reducción de quejas de clientes.

I.6 Alcance de la investigación. El presente proyecto de investigación se enfoca en la mejora de la ejecución del actual SGC de una empresa maquiladora del ramo automotriz en el área de partes de servicios de la planta 3, basado en la especificación técnica de ISO/TS16949:2009. I.7 Delimitación -

Inicia: En la programación de una orden de producción de un servicios.

Termina: En la entrega del servicio al cliente

Incluye:

1 La satisfacción de los clientes. 2 Todas las líneas de producción de un servicio. 3 Sistemas, procesos y procedimientos existentes en el área. 4 Mapas de proceso del sistema de gestión de calidad. 5 Pirámide documental: Procedimientos, instrucciones de trabajo, registros, etc. 6 Funciones de personal operativo, líderes y administrativos. 7 La notificación oportuna de pruebas al laboratorio de aceptación de lotes (LAT: Lot acceptance Test). 8 Tiempo muerto por procesos del área de calidad. 9 Personal operativo de primer turno. 10 Líneas de producción normal. 11 El métrico de calidad. -

Excluye:

1 El área de corte de tela. 2 Los métricos de entrega, seguridad y costo que contempla el SGC. 3 Inspección de componentes de almacén a líneas de producción de un servicio. 4 Funciones de personal de gerencia. 5 Segundo turno, el cual será eliminado para formar sólo el primer turno durante el desarrollo del presente estudio. El personal y los procesos referentes al segundo turno se han descartado. 6 El personal de nuevo ingreso.

7 El apartado 7.3 que son las actividades de diseño, revisión de contrato, compras y evaluación y selección de proveedores de material prima, mercadotecnia y ventas. 8 El apartado 7.4 las actividades de Prototipos y Pruebas. II. REVISION DE LA LITERATURA II.1 Antecedentes del Concepto de calidad. A lo largo de la historia, el concepto de SGC ha tenido un cambio interesante en su significado, cada vez más amplio y mejor orientado por la evolución de la gama de oportunidades de aplicación que exige el concepto de calidad en sí y su entorno. Retomando parte de la historia el concepto de calidad, (Alcalde, 2010) destaca que en la antigüedad se asociaba la calidad exclusivamente con una actividad de medida de inspección una vez que se había realizado el producto, éste se comprobaba y media para asegurarse que estaba bien hecho. Los egipcios fueron pioneros en este sistema de control de calidad que aplicaron en la construcción de pirámides. Luego en la Edad Media, los artesanos eran los que producían los bienes de consumo. Ellos diseñaban, fabricaban, se aseguraban de que el producto final fuese de una calidad aceptable y además, trataban directamente con el cliente. El aseguramiento de la calidad era informal ya que se hacía todo el esfuerzo necesario para asegurar que la calidad quedara incorporada en el producto final por las personas que lo producían. (Evans & Lindsay, 2000). Para entonces, la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos los productos defectuosos, lo que representaba un primer coste, y después recuperar de alguna forma dichos productos, si era posible, lo que representaba otro coste adicional. La calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspección o calidad (Cuatrecasas, 2005). A mediados del siglo XVIII se comenzó con la producción en grandes cantidades llamada producción en serie, este sistema introdujo la necesidad de producir las piezas siguiendo unas medidas (Metrología) y unas normas (Normalización) previamente acordadas. Siguiendo esta idea se construyeron máquinas herramientas y se instruyó a los operarios para conseguir un sistema de producción en serie. Las piezas una vez fabricadas según el diseño original, se medían y comparaban con el modelo. A pesar de todas estas comprobaciones, un número muy elevado de productos finales eran

defectuosos, ya que no se le daba demasiada importancia a los defectos producidos por las variaciones de los procesos de producción. (Alcalde, 2010). (Evans & Lindsay, 2000) destaca que Eli Whitney fue el pionero en el diseño de dichas máquinas herramientas además del concepto de piezas intercambiables, lo que finalmente desembocó en la Revolución Industrial, haciendo que el aseguramiento de la calidad se convirtiera en un componente crítico del proceso de producción a principios del siglo XX. Fue entonces cuando Frederick W. Taylor, planteó la idea de separar las diferentes tareas dentro del sistema de producción. Mientras unos se encargaban de planificar, otros hacían el trabajo, de esta forma los únicos responsables de que los productos producidos fuesen de calidad eran los inspectores. Las empresas tuvieron que contratar un número muy elevado de inspectores. (Alcalde, 2010). En la década de 1930, Walter A. Shewhart desarrolló el control estadístico de procesos y también el famoso ciclo PDCA (Lopez, 2006). El ciclo PDCA, por las iniciales de plan, do, check y act luego se conoció en 1950 por los japonenses como ciclo de Deming, conocido y usado en la industria como metodología de mejoras. Shewhart se considera como el desarrollador de las gráficas de control, que se convirtieron en un medio popular de identificar problemas de calidad en los procesos de producción y de asegurar la consistencia en los resultados (Evans & Lindsay, 2000). La aplicación de los conceptos estadísticos para el control de los productos ya fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección. Este tipo de control empleó técnicas basadas en el muestreo de los productos salientes (López, 2006). Durante la segunda guerra mundial, las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo y a imponer en sus proveedores normas muy severas (Evans & Lindsay, 2000). Su impacto en la producción durante la época de guerra resultó mínimo, pero el esfuerzo formó especialistas en calidad que en sus propias organizaciones empezaron a utilizar y ampliar estas herramientas, por lo que el conocimiento estadístico de la calidad se hizo ampliamente conocido y se adoptó gradualmente en todas las industrias de

manufactura. Fueron desarrolladas las tablas de muestreo llamadas MIL-STD por estándar militar, que a la fecha son ampliamente usadas. Durante la posguerra los doctores Joseph Juran y Edward Deming viajan a Japón dentro de un programa de ayudas para su reconstrucción después de la segunda guerra mundial. Éstos se dedicaron a enseñar a los empresarios japoneses técnicas de control estadístico de calidad, técnicas para la mejora continua (ciclo de Deming), satisfacción del cliente como objetivo prioritario, formación continua de todas las personas, fomento de la participación y todos aquellos conceptos que constituyeron la filosofía de la gestión de la calidad (Alcalde, 2010). En el año de 1950, se crea la American Society of Quality Control (ASQC) que contribuye a la definición del control y prevención de errores extendiendo la actuación de la calidad, no sólo al producto fabricado, sino a todas las áreas de fabricación desde el diseño y preparación de procesos, hasta la inspección final del producto. Esta nueva forma de controlar la calidad se define como control de procesos y pretende anticiparse de forma sistémica a los procesos fuera de control y prevenir de esta forma la fabricación de productos defectuosos (Lopez, 2006). Unos años más tarde se considera que el control de procesos no es suficiente para garantizar la calidad de los productos. Se piensa en extender el control de calidad a todas las áreas de la empresa, desde la recepción de materias primas, hasta el servicio postventa y, de esta forma, garantizar la calidad en todos los ámbitos por lo que surge el concepto de calidad total, en la que el factor humano es considerado como un factor esencial de la obtención de la calidad. A continuación se expone la tabla 1 a manera de resumen lo que se llamaría una clasificación, ya clásica, de cuatro etapas progresivas, tanto desde el punto de vista histórico, como de concepción de la evolución de la gestión de la calidad (Heras, Marimon, & Casadesús, 2009):

Tabla 1. Evolución del concepto de calidad descrito en objetivos, orientación, implicaciones y métodos utilizados. Objetivos

Orientación

Implicación

Gestión de la Impacto

Satisfacción

Toda

calidad total

plena

estratégico

Métodos la Planificación

del organización.

estratégica

cliente Control

del Organización y Aseguramiento

proceso

coordinación

y prevención

Depto.

de Sistemas,

calidad,

técnicas

Producción,

programas.

I+D Control

del Control

producto

productos

Inspección

Detección defectos

de Reducción

de Departamento

inspecciones de Orientación

de calidad al Departamento

producto

de inspección

Muestreo

estadística Medición

verificación.

Nota: Evolución del concepto de calidad. (Cuatrecasas, 2005)

En esa misma época, surgió el término de aseguramiento de calidad, que engloba el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos. Las normas de la serie ISO 9000 se consolidaron en la década de 1990 como el principal referente a nivel mundial en el ámbito de la garantía de la calidad. (Ferrando & Granero, 2006). El siempre creciente comercio internacional reveló la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad que facilitara la relación entre proveedores y compradores. La creación de la serie de normas internacionales conocidas como ISO 9000 comenzó en 1979, a partir de la formación de un comité técnico integrado por 20 naciones. La denominada Organización Internacional de Estandarización es la asociación encargada de desarrollar y actualizar las normas, mismas que están en permanente revisión. El propósito de las normas ISO consiste en facilitar el intercambio internacional de productos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimientos para los

sistemas de calidad. Las normas ofrecen un parámetro para juzgar los sistemas de calidad implementados por las organizaciones. La base de dicho parámetro es la satisfacción del cliente mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos destinados a la mejora de la calidad, la documentación de los sistemas y procedimientos y otros elementos estructurales esenciales de cualquier sistema de calidad. A fin de contar con directrices para establecer la estructura de su sistema de administración de la calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas como ISO 9000 y QS 9000. Las corporaciones más importantes suelen adquirir materia prima, partes y subensambles y ensambles a partir de fuentes externas. Para garantizar la calidad de dichos productos, los proveedores de partes y materiales están sujetos a rigurosos lineamientos. Los compradores establecen los requerimientos correspondientes y juzgan su cumplimiento a través de visitas a las fábricas de los proveedores, y mediante la revisión de los sistemas de calidad vigente en ellas. Entre los fabricantes de vehículos automotores, se advierten fuertes similitudes en los requerimientos respecto de sistemas de calidad y documentación. La redundancia de requisitos y las múltiples visitas que los compradores realizan a sus fabricantes, representa una carga para sus proveedores. La existencia de varios conjuntos de requerimientos diferentes implica un gasto innecesario de tiempo, esfuerzo y dinero. Al percatarse de que muchos de esos requerimientos resultaban reiterativos, los principales fabricantes de automóviles –General Motors, Ford y Chrysler – y de camiones, crearon una fuerza de tarea a principios de la década de 1990 cuyo propósito era desarrollar un sistema de calidad basado en ISO 9000 denominado “Requerimientos QS 9000 para sistemas de calidad”. Aunque QS 9000 estableció requerimientos del cliente para varios de

los principales fabricantes de

automóviles, no es y nunca ha sido una especificación de alcance internacional. En 1999 surgió la norma ISO/TS 16949, Sistema de calidad: Proveedores de autopartes, requerimientos particulares para la norma ISO 9001. ISO/TS 16949 define los estándares para la industria automotriz a nivel mundial (Summers, 2006).

II.2 La Especificación técnica ISO/TS 16949:2009. Es necesario para el presente estudio aclarar el origen, uso y el contenido principal de ISO/TS 16949:2009, la cual será tomada como base para realizar el análisis de la ejecución del sistema de calidad en el área de partes de servicio. La TS 16949, es una especificación técnica, ello implica que todavía no tiene categoría de norma internacional, lo cual significa que representa un acuerdo de los miembros de un comité técnico y se acepta para su publicación si dos tercios del comité están conformes. Cada tres años se revisan las especificaciones técnicas y se estudia su transformación en norma internacional. Su primera edición fue en el año de 1999 y esta especificación técnica estaba todavía basada en la norma ISO 9000:1994. En el año 2002 se produjo la segunda edición ISO/TS 16949:2002 basada en la ISO 9001:2000 (Sanguesa, Mateo, & Ilzarbe, 2006). ISO/TS 16949:2009 fue preparada por el grupo de trabajo automotriz internacional (IATF), la asociación de fabricantes de automóviles japoneses (JAMA) y el soporte de ISO/TC 176, Administración y aseguramiento de Calidad. Esta tercera edición de ISO/TS 16949 cancela y remplaza la segunda edición (ISO/TS 16949:2002) (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009). 2.2.1 Objetivo de la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 Los objetivos de esta especificación técnica son el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que ofrezca mejoramiento continuo, énfasis en la prevención de defectos, y reducción de variación y desperdicio en la cadena de suministros. Esta especificación técnica, a la par con los requerimientos específicos de los clientes que puedan aplicar, define los requerimientos fundamentales del sistema de gestión de calidad para aquellos que estén suscritos a dicho documento. Además, tiene la intención de evitar auditorías múltiples y ofrecer un enfoque común para sistemas de gestión de calidad para organizaciones automotrices de producción y partes para servicio relevantes (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009).

2.2.2 Interpretación de la norma Existen palabras que son fundamentales en la interpretación y aplicación de la especificación técnica al momento de realizar una auditoría al sistema de gestión de calidad y las cuales deben ser entendidas para poder calificar el cumplimiento de la misma. El contenido del manual maneja texto en cuadros que se origina de ISO 9001:2008 y los requerimientos suplementarios y específicos del sector están fuera de los cuadros (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009). A continuación se definen cuatro de las principales palabras básicas en la interpretación: -

Palabra “Debe”: indica algún requerimiento el cual debe ser cumplido en su totalidad en el sistema de gestión de calidad.

La palabra “Debiera”: indica una recomendación.

Los párrafos marcados como “NOTA”: son guías o lineamientos para entendimiento o clarificación del requerimiento asociado. Definen varios conceptos dentro de la especificación técnica.

El término “Tales como”: Desglosa sugerencias para guia del cumplimieto de la norma.

2.2.3 Apartados La Especificación técnica de ISO/TS 16949:2009 comprende varias secciones, de las cuales, de la sección 1 a la 3 son considerados como introductorios, y explican de manera breve el objetivo de desarrollar un sistema de gestión de calidad; dónde será aplicado; algunas referencias normativas y algunos términos y definiciones que se emplean en el contenido. De las secciones 4 a la 8 se definen los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 en recuadros y es referida como “Norma” y los requerimientos complementarios de la especificación técnica ISO/TS 16949 a la cual se hará referencia como “especificación técnica”. Además, se han excluido algunas notas y las secciones del 7.3 y 7.4 que tratan sobre las actividades de diseño, revisión de contrato, compras y evaluación y selección de proveedores de material prima, mercadotecnia y ventas. A continuación se explican los apartados que serán utilizados para evaluar la aplicación del actual sistema de gestión de calidad en el área de servicios.

1 Apartado 4 Sistema de gestión de calidad. En este capítulo la norma da una idea general del sistema de gestión de calidad, menciona los requerimientos generales y los requerimientos de documentación sin entrar en mucho detalle. Resalta la obligación de la organización para establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su efectividad, los procesos y sus respectivas interacciones. La documentación del SGC debe incluir la política de calidad y sus objetivos, un manual de calidad que incluya el alcance del SGC, documentos provenientes del SGC y su respectivo control, un proceso para asegurar la revisión, distribución e implementación oportuna de todas las especificaciones/normas de ingeniería de los clientes y los registros de cambios realizados a las mismas especificaciones en producción. La norma establece además que la documentación generada debe contar con un tiempo de retención determinado por los clientes, esto incluye los registros que hayan sido establecidos para ofrecer evidencia de conformidad con los requerimientos y la efectividad del SGC. El control de los registros debe satisfacer los requerimientos regulatorios y de los clientes. 2 Apartado 5 Responsabilidades directivas. Todos los requisitos de la norma son importantes, pero este es decisivo, ya que parte de la eficiencia y utilidad del SGC radicará en el grado en el que la dirección cumpla con sus responsabilidades para con el SGC. El liderazgo, el compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un SGC eficaz y eficiente (Gutierrez, 2010). Este apartado habla acerca del compromiso de la dirección, enfoque a los clientes, la política de calidad, la planeación, las responsabilidades, autoridad y comunicación y las revisiones directivas. Dentro del compromiso de la alta dirección menciona que debe ofrecer evidencia para desarrollar e implementar el SGC y mejorar continuamente su efectividad a través

de comunicar a lo largo de toda la organización la importancia de cumplir con los requerimientos de los clientes, además de establecer y adecuar la política de calidad a los propósitos de la organización. Los objetivos de calidad deben establecerse en las funciones y niveles relevantes y que deben ser medibles y consistentes con la política de calidad, así como la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos y la política. Por otra parte, la alta dirección debe monitorear los procesos de elaboración del producto y asegurar que los requerimientos de los clientes se determinen y cumplan para mejorar la satisfacción de los mismos. Además, la alta dirección debe asegurar que las responsabilidades y autoridad están claramente definidas y comunicadas dentro de la organización así como la autoridad para la calidad quede debidamente asignada ya que serán los responsables de corregir los problemas de calidad. Se debe además, asignar a un miembro de la dirección quien asegure que los procesos del SGC se establezcan, implementen y mantengan; así como también un individuo que represente la necesidad de los clientes. Finalmente, la alta dirección debe revisar en periodos de tiempo planeado el SGC para asegurar su adecuación y efectividad continua de manera que los objeticos y la política de calidad puedan ser mejorados continuamente así como el mismo SGC. 3 Apartado 6 Gestión de los recursos. La gestión de recursos, se refiere a todos aquellos recursos necesarios para implementar y mantener el SGC, mejorar continuamente su efectividad y la satisfacción de los clientes cumpliendo con los requerimientos de los clientes mismos. En primer lugar, habla del recurso humano, que básicamente se refiere a proporcionar un adecuado entrenamiento, mejorar sus competencias, habilidades y experiencias y asegurar que el personal involucrado en el área del diseño del producto esté calificado y cuente con las habilidades en herramientas y técnicas que apliquen. Para todo lo anterior, la organización debe además, contar con procedimientos documentados para identificar las necesidades de entrenamiento y ofrecer un apropiado entrenamiento al personal de nuevo ingreso o para trabajos que han sido modificados.

Por otra parte, se encuentra la motivación de los empleados en el logro de los objetivos de calidad, la mejora continua y la promoción de la innovación. En segundo lugar, la infraestructura es otro recurso importante ya que contempla los edificios, espacios de trabajo, equipo de proceso, transporte, comunicación y sistemas de información todo esto como parte importante en el manejo de los espacios y el desplazamiento de los materiales. En tercer y último lugar y no por ello menos importante, el medio ambiente laboral es otro recurso por medio del cual el personal logra conformidad con los requerimientos de los productos, ya que contempla factores físicos, ambientales y otros tales como ruido, temperatura, humedad, iluminación, clima, además de la seguridad de los productos para minimizar peligros potenciales con los empleados. 4 Apartado 7 Elaboración de los productos. En este apartado, la especificación técnica plantea ampliamente una serie de requisitos que el SGC debe cumplir en cuanto a la realización del producto o servicio, que va desde la planeación de la elaboración de los productos, donde se establecen los objetivos de calidad, la necesidad de establecer procesos y documentos para los productos, los criterios de aceptación, los términos de confidencialidad y el establecimiento de un proceso para el control de cambios que impacte en la elaboración de los productos. Los procesos relacionados con los clientes, apartado donde se determinan y revisan los requerimientos específicos de los clientes así como el seguimiento y cumplimiento de las características especiales a través de la documentación y los registros establecidos por la organización. Otro proceso relacionado con los clientes es el de la retroalimentación de los clientes incluyendo las quejas. El diseño y desarrollo del producto, es otro de los apartados donde se determinan las etapas de revisión, asignación de responsabilidades, utilización de un enfoque multidisciplinarios en la determinación de características especiales, el desarrollo y revisión de AMEFs (Análisis de Modo y Efecto de Falla) y planes de control. Se establecen los métodos a prueba de errores, procesos de manufactura, instrucciones de trabajo, criterios de aceptación, métodos de detección de no

conformidades, procedimientos para aprobación de productos, registros de los cambios a los diseños y desarrollos de los productos, identificación y rastreabilidad del producto. En el apartado de compras, la organización se asegura que los productos comprados cumplan con los requerimientos de compra especificados así como con los requerimientos legales y regulatorios. Además la organización debe participar en el desarrollo de proveedores y su monitoreo. Control de equipo de medición y monitoreo, es el apartado de la norma que sirve para asegurar que los datos utilizados para tomar decisiones provengan de un equipo de medición y prueba que sea consistente, ya que si éstos no son adecuados, los datos no serán confiables y, en consecuencia, tampoco las decisiones tomadas; por lo que se establecen estudios estadísticos para analizar variaciones presentes en los resultados de cada sistema de equipo de medición y prueba, se registran las actividades de calibración para todos los gages y equipo y se eligen laboratorios internos o externos calificados. 5 Apartado 8 Medición, análisis y mejoramiento. En este apartado de la norma, la organización debe planear e implementar procesos de medición, monitoreo, análisis y mejoramiento necesarios para demostrar conformidad con los requerimientos de los productos y por lo tanto de los clientes, conformidad del SGC y la mejora continua del mismo. Para ello, la organización debe identificar las herramientas estadísticas apropiadas que sean entendidas, aplicadas y seguidas por todos los miembros de la organización. Con ello, se debe medir y monitorear la percepción del cliente, el desempeño de los procesos de manufactura, el cumplimiento de los requerimientos del SGC a través de auditorías internas, el cumplimiento de las especificaciones a través de auditorías de producto y auditorías de proceso. El producto que no cumpla con los requerimientos, por ejemplo en apariencia o funcionalidad, debe ser identificado y controlado para prevenir algún uso no esperado del mismo ya que, de manera contraria, es obligación de la organización realizar la notificación oportuna al cliente. Este apartado, por último, hace referencia al análisis de los datos para realizar mejoras, solucionar problemas, tomar acciones correctivas y

preventivas para el sistema de gestión de calidad, la política de calidad, objetivos de calidad y así eliminar las causas de no conformidades a fin de prevenir su recurrencia. II.3 Sistema de gestión de calidad El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) es el conjunto de actividades relacionadas entre sí, ordenadamente, que permite establecer la metodología, las responsabilidades y los recursos necesarios para lograr los objetivos planificados siguiendo la política de calidad de la organización (Carbajales, Rodriguez, & Morejón, 2010). 2.3.1 Principios de la gestión de la calidad Existen ocho principios de la gestión de la calidad que están señalados en la norma ISO 9000 y que son mencionados en diferentes partes de otras normas, (Gutierrez, 2010 & Hernández, 2009) los definen de la siguiente manera: 1 Enfoque al cliente. Las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe basar su gestión. No hacerlo así, y perder la brújula de sus necesidades conduce casi seguramente a que éstos se alejen de la empresa y, con ello, su prestigio y viabilidad se pongan en serios cuestionamientos. “La satisfacción del cliente sólo se logra cuando se coordinan, de forma armónica los esfuerzos individuales y colectivos de todos los que intervienen en el ciclo completo del servicio y los momentos de verdad que lo integran” (Perez, Noda & Miguel, 2008). 2 Liderazgo: Para un liderazgo efectivo, es imperativo crear un rumbo estratégico (la visión, la unidad de propósito) que posibilite desarrollar ventajas competitivas. Es necesario que esa unidad de propósito sea resultado de una reflexión estratégica en la que se promueve el desarrollo de una comprensión del entorno de la organización y de los recursos con los que opera. Además, es necesario que el líder se involucre en asegurar que los procesos y la actuación del personal estén alineados a los objetivos.

3 Participación del personal: Dado que la organización está formada por seres humanos, se reconoce la importancia de buscar que las personas se comprometan con los proyectos de la empresa. Es evidente que esto será posible en la medida en que la gente, desde el ámbito de su responsabilidad, se involucre y se comprometa con el reto de mejorar la organización. De aquí que la compañía deba generar el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolle, crezca y se realice. Además, como se menciona en los principios de Deming, se requiere proporcionar capacitación y auto mejora en las personas, o como lo señala Sengel, se necesita gente que aprenda a generar el resultado que desea. 4 Enfoque basado en procesos. Un proceso se entiende como “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (Gutierrez, 2010). Por lo general, en una organización interactúan muchos procesos para al final producir o entregar un producto o servicio, de tal forma que los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Esto implica identificar los diferentes procesos que interactúan para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentes procesos fluyan en forma ágil y con calidad adecuada. En suma, gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significa identificar y gestionar sistemáticamente los procesos empleados en la empresa y, en particular, las interacciones entre tales procesos. Gestionar un sistema con un “enfoque basado en procesos”, significa enfocarse a las actividades que producen los resultados en lugar de enfocarse a los resultados finales (Gutiérrez, 2008). 5 Enfoque de sistema para la gestión. La gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una empresa es un sistema, es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan. Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones, y corregir la fragmentación. El enfoque de sistema para la gestión implica entender la organización como un ente dinámico que continuamente recibe

retroalimentación del interior y del exterior, creándose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempeño y su comportamiento. 6 Mejora continua. La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Para que la mejora continua y la aplicación de otros principios sean efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén apoyadas en los datos y análisis adecuados. Esto orientará la operación y mejora de los procesos. 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Se refiere a que los proveedores son la primera etapa de los procesos de la organización, por lo que sin ellos no hay calidad, se presentan retrasos o no existe mejora, y esto afecta el potencial de mejora de la empresa. Por ello se deben establecer relaciones de mutuo beneficio en las que se fomente una amplia comunicación que, por un lado, permita al proveedor actuar sobre sus aspectos de no calidad y, por el otro, que posibilite a la compañía a utilizar de mejor manera el producto o servicio que entrega el proveedor. 2.3.2 Enfoque de los Sistema de gestión de calidad basado en procesos. En un apartado de la norma internacional ISO 9001:2008, se promueve la adopción de un enfoque de procesos en el desarrollo, implementación y mejoramiento de la efectividad de un sistema de administración de calidad, para mejorar la satisfacción de los clientes, cumpliendo con sus requerimientos (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009). Para que una organización funcione en forma efectiva, tiene que determinar y administrar un cierto número de actividades relacionadas que hacen uso de recursos, y

administradas a fin de permitir la transformación de entradas en salidas / resultados, puede ser considerado como un proceso. A menudo, el resultado de un proceso integra directamente la entrada de un proceso siguiente. La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, junto con la identificación e interacción de dichos procesos, y su administración para producir los resultados deseados, puede ser referido como el “enfoque de procesos”. Una ventaja del enfoque de procesos es el control continuo que ofrece sobre el enlace entre los diferentes procesos individuales dentro del sistema de procesos mismos, así como su combinación e interacción. Cuando se use dentro de un sistema de gestión de calidad, tal enfoque hace énfasis en la importancia de: a ) Entender y cumplir requerimientos. b ) La necesidad de considerar procesos en términos de valor agregado. c ) Obtener resultados del desempeño y efectividad de los procesos. d ) El mejoramiento continuo de los procesos en base a la medición de objetivos. Modelo de un SGC basado en procesos

Figura No. 1 Modelo de un SGC basado en procesos. Fuente: (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009)

El modelo de un SGC basado en procesos que se muestra en la figura 1, ilustra los enlaces de los procesos presentados en el capitulo II.2 sección 2.2.3 en los apartados del 4 al 8. Esta figura 1 muestra que los clientes juegan un papel importante en la definición de requerimientos como entradas. El monitoreo de la satisfacción de los clientes requiere de la evaluación de información relativa a la percepción de los clientes al respecto de si ésta ha cumplido con sus requerimientos. El modelo mostrado en la figura 1 cubre todos los requerimientos de esta norma internacional, pero no muestra los procesos a un nivel de detalle. 2.3.3 Pirámide documental de un sistema de gestión de calidad. En un estudio de Gutiérrez (Gutierrez, 2010) se señala que la importancia de la documentacion de un sistema de gestión de calidad (SGC) es comunicar por escrito los objetivos y propósitos de la organización sobre la calidad y demostrar si las acciones fueron consistentes con estos. Es importante señalar que la documentación no es un fin, sino una actividad que aporta valor a la operación y efectividad al SGC. Los siguientes tipos de documentos se utilizan en los SGC: a ) Manuales de calidad: documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del SGC de la organización. b ) Planes de la calidad: documentos que describen cómo se aplica el SGC a un producto, proyecto o contrato específico. c ) Especificaciones: Documentos que establecen requisitos. d ) Directrices: Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias. e ) Procedimientos: documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente. f ) Registros: Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos. Por otro lado, (Perez & Múnera, 2007) definieron un pirámide de documentación que se presenta en la figura 2, la cual engloba las definiciones anteriores.

Jerarquía de un Sistema de Documentación de Calidad

Primer Nivel Segundo Nivel Tercer Nivel

¿Qué se hace? Descripción del sistema, política, objetivos. Respuesta a requisitos aplicables.

Manual de calidad

Manual de procedimientos Instructivos, formatos y registros

Información específica sobre qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo efectuar la actividad. Proporcionar detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo y registrar los resultados.

Figura No. 2 Jerarquía de documentación de un SGC. Adaptado de Alexander S.A., 1999. (Perez & Múnera, 2007)

2.3.4 Diagnóstico o evaluación de un Sistema de Gestión de calidad Un diagnostico de un sistema de calidad es el resultado de un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades relativas a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y si éstas se han implementado efectivamente para el logro de los objetivos propuestos (Fallas & Herrera, 1998). El propósito de un diagnóstico, generalmente se basa en evaluar las necesidades de mejoramiento, mediante el establecimiento de acciones correctivas. 2.3.4.1 Tipos de evaluaciones de un SGC La evaluación de un SGC puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades. De manera específica, incluye tres tipos de evaluaciones (Gutiérrez, 2010):

a ) Auditorías. b ) Revisiones del SGC. c ) Autoevaluaciones. a ) Auditorías. Es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros, declaración de hechos, información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia) (ISO 9000:2000, 2000). Las auditorías, se utilizan para determinar el grado en el que se han alcanzado los requisitos de SGC. Los hallazgos de las auditorías se emplean para evaluar la eficacia del SGC y para identificar oportunidades de mejora (Gutiérrez, 2010). b ) Revisión del SGC. Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo, de forma regular, evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del SGC con respecto a los objetivos y la política de calidad. Esta revisión incluye: •

Considerar necesidades de adaptar la política y los objetivos de calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.

•

Determinar la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de información, los reportes de las auditorías se utilizan para la revisión del SGC.

c) La autoevaluación de una organización. La autoevaluación es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al SGC o a un modelo de excelencia. La autoevaluación proporciona una visión global del desempeño de la empresa y el grado de madurez del SGC. Asimismo, ayuda a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

2.3.4.2 Tipos de auditorías. La norma ISO-9000 establece tres tipos de auditorías dependiendo de quién lleva a cabo ésta y por qué. Así, señala que: -

Las auditorías de primera parte las realiza la organización, u otras personas y empresas en su nombre, con fines internos y pueden construir la base para la auto declaración de conformidad de una compañía.

Las auditorías de segunda parte las realizan los clientes de una organización u otras personas en nombre de ellos.

Las auditorías de tercera parte las realizan organizaciones externas independientes. Éstas, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas como ISO9001.

2.3.4.3 Escala de evaluación de los requerimientos del SGC. La evaluación de la aplicación de los requerimientos del SGC se puede medir a través de la escala de valores de Andere Souri que se muestra en la tabla 2: Tabla 2. Escala de valores de Andere Souri % de Cumplimiento

Interpretación

Cuando no se cumple ninguno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008

Cuando el requisito está siendo aplicado pero no está documentado.

50 75 100

Cuando el requisito está documentado pero no es aplicado, requiriendo revisión y actualización. Cuando el requisito está documentado y es aplicado pero se detectan observaciones en su efectividad, requiriendo mejoras. Cuando se cumple todos los requisitos contenidos en la norma ISO 9001:2008. Cuando los requisitos contenidos en la norma ISO 9001:2008 no aplican. Se

No aplica

debe hacer el comentario correspondiente en la columna de observaciones, no asignándole valor alguno y en consecuencia este requisito no será tomado en cuenta para la determinación de porcentaje de cumplimiento.

Nota: Escala de valores de Andere Souri. Escala para evaluar el porcentaje de aplicación de la Especificación técnica. Fuente: (Perez, 2004)

Con la tabla 2 se pretende evaluar el cumplimiento de los requerimientos de ISO/TS 16949:2009 y el actual sistema de gestión de calidad del área de partes de servicios. 2.3.4.4 Escala de evaluación de los requerimientos del SGC. El SGC se puede evaluar en su totalidad por niveles de madurez o por niveles de calidad. Cinco niveles de madurez del sistema (Pérez, 2009): •

Nivel 1: sin aproximación formal (sistemática) y con resultados pobres o impredecibles.

•

Nivel 2: Aproximación reactiva aunque sistemática con pocas evidencias de mejora.

•

Nivel 3: aproximación del sistema formal (sistemática), estable y basada en los procesos con evidencias de conformidad con los objetivos y tendencias de mejora.

•

Nivel 4: Énfasis en la mejora continua con tendencia de mejora sostenida.

•

Nivel 5: «El mejor de su clase» con evidencias aportadas de estudios de benchmarking.

Niveles de calidad (Fallas & Herrera, 1998) Los niveles de calidad se utilizan para determinar el grado de cumplimiento de la norma cuando se realizan evaluaciones a determinada institución. El perfil de calidad da a conocer el nivel de calidad de las organizaciones evaluadas. Existen cuatro niveles de calidad: •

Nivel I: Ausencia de control. Un puntaje menor del 50% indica que los lineamientos que orientan la institución no están de acuerdo con los principios generales de la gestión de calidad, que no existen mecanismos para el aseguramiento y control de las actividades desarrolladas en la organización y que el sistema de control presenta deficiencias críticas.

•

Nivel II: Nivel de inspección. Un puntaje mayor o igual a 50%, pero menor del 75% indica que la institución dispone de un sistema de control y seguimiento

de las diferentes actividades que desarrolla con una orientación más correctiva que preventiva y sin considerar la totalidad de los elementos relativos a la gestión de calidad. •

Nivel III: Gestión de calidad. Un puntaje mayor al 75%, pero menor del 90%, indica que la institución ha estructurado un sistema de calidad cuyo desempeño con base a procedimientos e instrucciones normalizadas, permite el desarrollo eficiente de las diferentes actividades y verifica permanente la aplicación de los mismos.

•

Nivel IV: Calidad asegurada. Un puntaje mayor del 90% indica que el sistema de calidad de la organización se revisa y evalúa periódicamente, con el fin de garantizar el aseguramiento interno y externo de la calidad.

II.4 Detección de Necesidades de capacitación. 2.4.1 Concepto de capacitación. La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador (Siliceo, 1982). La capacitación, se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo (Dessler, 2001). Los expertos en calidad creen que quienes están más cerca del problema deberían participar en su solución. Este es el concepto de capacitación (empowerment) o, si se prefiere, el compartir responsabilidades con los empleados (Schargel, 1997). La calidad total en la educación es un proceso que supone incidir en lo siguiente: cumplir

superar

las

expectativas

del

cliente,

mejora

continua,

responsabilidades con los empleados y reducir los desechos y la reelaboración (Schargel, 1997). 2.4.2 Detección de necesidades de capacitación. En capacitación, planear es determinar que hacer e implica tres momentos (Granados, 2001).

a) Detección de necesidades de capacitacion. b) Programación y presupuesto. c) Establecimiento de objetivos. La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de planeación. A su vez, determinar necesidades implica cuatro pasos (Granados, 2001): a) Establecer

qué

áreas

necesita

capacitación

para

desempeñar

correctamente un puesto de trabajo. b) Identificar quiénes son los empleados que, en un mismo puesto, necesitan capacitación y en qué actividad. c) Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un empleado domine su especialidad (ya sea conocimientos, habilidades o aptitudes). d) Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las prioridades y los recursos con que cuenta la empresa. 2.4.2.1 Objetivos de DNC. El diagnóstico de necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes (Siliceo, 1982): •

Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que la originaron.

•

Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).

•

Determinar el potencial de recursos humano.

•

Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).

•

Realizar un análisis comparativo entre lo que debería de hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.

•

Clasificar las necesidades detectadas en: financieras, materiales, tecnológicas y de los recursos humanos.

•

Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con cursos de capacitación, adiestramiento o de desarrollo.

•

Definir y describir quienes necesitan capacitación, en qué áreas y cuándo.

•

Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o programa.

•

Describir detalladamente las actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo que se van a realizar.

•

Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo que van a llevarse a cabo.

•

Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.

2.4.2.2 Ventajas DNC Se mencionan varias ventajas de la detección de necesidades de capacitación (Siliceo, 1982): •

Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.

•

Permite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y realistas.

•

Provee los cambios que realizaran en el futuro para que cuando éstas se presenten, no provoquen problemas.

•

Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.

•

Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento en la institución.

•

Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente.

•

Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y los materiales.

•

Descubre situaciones que estén originando problemas financieros.

•

Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución.

•

Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones de personal, al conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, lo cual se conoce, en capacitación, como administrar las parrillas de reemplazo.

•

Establece un programa de inducción para cada nivel ocupacional dentro de la institución, que sea aplicado a los nuevos colaboradores, garantizando así su rápida integración al puesto y a las necesidades de productividad.

•

Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo, porque éstas dan a resolver problemas reales y concretos.

2.4.3 Clasificación de las necesidades de capacitación (Siliceo, 1982) 2.4.3.1 Necesidades manifiestas. Son aquellas que indican un problema cuya causa se detecta a simple vista. Ejemplos: •

Personal de nuevo ingreso.

•

Número de empleados menor a los que se requieren.

•

Trabajadores a punto de jubilarse.

•

Cuando se presentan licencias o permutas.

•

Promoción de personal.

•

Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos, políticas y reglas.

2.4.3.2 Necesidades encubiertas. Son aquellas que indican un problema cuya causa no se detecta a simple vista, sino que hay que hacer un minucioso análisis para encontrar lo que las originó. Ejemplos: •

En la productividad: no se logra cumplir con los programas.

•

En la organización de la institución: Ausencia total o parcial de políticas, objetivos no claros, favoritismo, carencia de reglamento interno, deficiente programación de actividades y comunicación pobre o defectuosa en algunos o en todos los niveles de la institución.

•

comportamiento:

responsabilidades, interpersonales.

alto

actitudes

índice

negativas, ausentismo

excesiva y

retardos,

duplicidad y

problemas

2.4.4 Áreas de desarrollo humano Existen tres áreas para el desarrollo humano que podemos evaluar para determinar el tipo de capacitación a planear (Siliceo, 1982): 1 Área cognoscitiva. Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeño de procesos, tales como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión. Esta área propicia el conocimiento crítico del mundo circundante, la información y las relaciones organizadas que la persona debe dominar. 2 Área psicomotriz. Es el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos que las personas deben adquirir y desarrollar. 3 Área afectiva. Constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las estructuras. Desde luego, dichas tendencias intervienen en el desempeño del trabajo. Esta área propicia el conocimiento de la propia persona: valores, emociones, ideales, actitudes, sentimientos y preferencias que el individuo debe desarrollar e integrar a su personalidad hasta lograr una plena caracterización. La tabla 3, presenta un resumen de las áreas de desarrollo humano: Tabla 3. Áreas de desarrollo humano Herramienta

Área a trabajar

Resultado

Curso de capacitación

Cognoscitiva

Más conocimiento

Curso de adiestramiento

Psicomotriz

Más habilidades

Curso de desarrollo

Afectiva

Cambios de actitud

Nota: Las áreas de desarrollo humano son utilizadas de acuerdo a los resultados de las necesidades de capacitación detectadas. Fuente: (Granados, 2001).

2.4.5 Evaluación de la capacitación. La evaluación de la capacitación es un proceso que debe concebirse en términos de medición. Ha de centrarse en recabar información de varios escenarios laborales en los que ya se hayan implantado programas de capacitación y en donde los objetivos inicialmente establecidos ya se hayan convertido en procesos realizados y

hayan sido aplicados por los empleados capacitados, dentro de su contexto de trabajo. La evaluación no sólo es un indicador de capacitación efectiva o no efectiva, sino que también proporciona datos que nos permiten modificar el desarrollo de la capacitación y determinar los tiempos que se han vueltos redundantes en un programa (Siliceo, 1982). 2.4.5.1 Análisis de la necesidad de capacitar El análisis de la necesidad de capacitar proviene de haber determinado si tiene una necesidad manifiesta o encubierta. De acuerdo a Dessler (2001), existen dos tipos de análisis a determinar: •

El análisis de tareas: es un estudio detallado de un puesto, con el propósito de identificar las habilidades requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitación adecuado. Es frecuente que se contrate a personal inexperto, sobre todo en el caso de trabajadores de niveles bajos, y después se les capacite. En este caso, su objetivo es desarrollar las habilidades y los conocimientos requerido para un buen desempeño.

•

El análisis de desempeño: constatar que existe una deficiencia en el desempeño, y determinar si esa deficiencia debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio. El primer paso sería evaluar el desempeño actual de la persona con el que debería ser. Ver la diferencia entre el no lo puede hacer y el no lo quiere hacer es la base del análisis del desempeño.

2.4.5.2 Tipos de pruebas (Siliceo, 1982) Las pruebas son un instrumento central en el proceso de evaluación, ya que gran parte de la objetividad que se consiga dependerá del instrumento utilizado. Éstas se eligen en relación con el objetivo, la conducta objeto de estudio, la población, el tema, el lugar donde serán aplicados los conocimientos y los recursos materiales. Las pruebas se clasifican de la manera siguiente: a) Orales. El capacitando verbaliza sus conocimientos acerca de un tema determinado, por ejemplo, se le pueden hacer preguntas dirigidas a identificar, conceptuar o aplicar, o bien, de opinión. Es conveniente que el instructor tenga

las preguntas anotadas. Las principales técnicas para llevar a cabo esta evaluación son: interrogativa, entrevista o expositiva. Ventajas: •

Son contingentes.

•

Retroalimentan al grupo y al participante.

•

No representan costo material.

Desventajas: •

No arrojan datos cuantitativos, si las preguntas no exigen una respuesta específica.

•

Si no se cuenta con una estructura para realizar las preguntas se pueden pasar por alto datos importantes.

•

Generan resistencia, al tener que expresarse en voz alta y en muchos casos ante otras personas.

•

No se recomiendan para grupos mayores de 25 personas.

•

El instructor requiere experiencia para manejar este tipo de evaluación y no perder datos.

•

Hay temas que no se pueden evaluar con esta modalidad, como por ejemplo, desarrollar fórmulas, elaborar planos o funcionamiento de máquinas.

b) Prácticas. El capacitando ejecuta una tarea específica. Las formas más frecuentes para llevarlas a cabo son las siguientes: realización de tareas, manejo de modelos tridimensionales y utilización de mapas. Ventajas: •

Se verifica en forma instantánea el nivel de conocimientos.

•

Existen proveedores para los modelos tridimensionales.

•

Para el capacitando resulta atractivo poder demostrar sus habilidades.

•

Se puede evaluar con las herramientas reales en su sitio de trabajo.

Desventajas: •

Requiere tiempo verificar el rendimiento persona por persona.

•

Necesitan tener el objetivo que deberán manipular.

•

En ocasiones resulta costoso.

•

Se debe contar con espacio suficiente.

•

No todos los temas pueden ser evaluados de esta manera.

c) Escritas. El capacitando plasma su conocimiento en algún formato, que es una de las modalidades más utilizadas para realizar exámenes de conocimiento. La prueba tiene dos formas básicas de aplicación: a) Cerrada, en la que se encuentran los cuestionarios y b) Abierta, que consiste en ensayos, síntesis, criticas o resumen. Ventajas: •

Los datos quedan plasmados.

•

Es reutilizable.

•

Pueden hacerse modificaciones, para actualizar o hacerla más compleja.

•

Ahorra tiempo de aplicación en grupos numerosos.

•

Puede obtenerse una estandarización de la prueba.

•

Es económica.

Desventajas: •

Su elaboración exige tiempo y conocimiento del tipo de reactivos que serán utilizados.

•

En las pruebas abiertas, se dificulta el análisis de contenido.

Sugerencias: •

Conocer los alcances y las limitaciones de cada tipo de reactivo.

•

En grupos numerosos, utilizar reactivos que permitan la calificación por computadora.

•

Diseñar la prueba con tiempo suficiente, para poder comprobar la validez y la confiabilidad del instrumento.

•

Darle versatilidad a la prueba, variando el tipo de reactivos.

En las pruebas abiertas es difícil cuantificar las respuestas, sin embargo, nos permite observar el repertorio verbal y los conocimientos con que cuenta cada persona.

2.4.5.3 Capacitación para la calidad Los sistemas de medición de un modelo de calidad requieren: •

Establecer criterios de medición para medir la eficiencia, eficacia y economía en la administración y operación de la empresa.

•

Adecuar los sistemas para dar respuestas efectivas a los requisitos de necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.

•

Medir el desempeño, la efectividad y eficiencia en la realización de los procesos y en la presentación de productos y servicios.

•

Diseñar indicadores de desempeño que muestren el comportamiento de los procesos.

•

Tener indicadores de efectividad para medir el funcionamiento de los sistemas de acuerdo con su diseño y los resultados esperados.

•

Tener indicadores de eficiencia para medir los recursos utilizados en alcanzar los objetivos de los sistemas.

•

Establecer una estrategia que integre planes, proyectos y acciones dirigidas a obtener resultados a corto, mediano y largo plazo y que puedan ser medibles.

•

Definir e implantar procedimientos para vigilar y mantener el sistema empleado en la medición de la calidad.

•

Diseñar los controles considerando las habilidades del personal, criterios y mecanismos de medición aprobados y los modelos analíticos o programas automatizados utilizados.

•

Tener evidencias de todas las mediciones y pruebas que comprueben su validez y confiabilidad.

•

Establecer que el uso, calibración y mantenimiento de todo equipo de medición y prueba empleado tenga un estricto control para contar con credibilidad en las mediciones.

•

Determinar los criterios de medición y sistemas para medir el nivel de satisfacción de los clientes.

•

Difundir los sistemas utilizados para la satisfacción de los clientes.

•

Determinar si la información que proporcionan los sistemas es comparable con la de empresas líderes mundiales, nacionales y regionales.

•

Tener programas de trabajo para la difusión, capacitación e implementación de los sistemas utilizados para satisfacción del cliente.

•

Sujetar los sistemas, métodos y procesos a ciclos de mejora continua.

•

Certificar los sistemas de gestión de calidad, la protección ambiental y la seguridad industrial con organizaciones acreditadas.

•

Definir los indicadores de medición del desempeño. (Fleitman, 2007) Por último, Gutiérrez (2008) mencionó como principal reto para mejorar el

desempeño de las organizaciones que la riqueza ya no la da más la tierra, capital y trabajo sino que en su lugar, apareció el conocimiento (información, tecnología, investigación, gestión administrativa, liderazgo). Dado que la generación de riqueza depende en gran medida del capital humano y su organización (gente que sabe, aprende, trabaja en equipo y asume retos compartidos) por lo que la capacitación es sumamente importante en todos los niveles para el cumplimiento de objetivos. II.5 Mejora Continua. La mejora continua es una “actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos” siendo los requisitos la “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria” (Garcia, Quispe, & Ráez, 2003). Las etapas de implementación de un sistema de calidad se encuentran inmersas dentro del ciclo de mejora continua PHVA. La TS (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009) lo describió en una nota, como una metodología que puede aplicarse a todos los procesos. Dicha metodología fue descrita como sigue (David Rincón): Planificar: •

Involucrar a la gente correcta.

•

Recopilar los datos disponibles.

•

Comprender las necesidades de los clientes.

•

Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.

•

¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

•

Desarrollar el plan/entrenar al personal. Hacer:

•

Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas.

•

Recopilar los datos apropiados. Verificar:

•

Analizar y desplegar los datos.

•

¿Se han alcanzados los resultados deseados?

•

Comprender y documentar las diferencias.

•

Revisar los problemas y errores.

•

¿Qué se aprendió?

•

¿Qué queda aún por resolver? Actuar

•

Incorporar la mejora al proceso. Dado que el ciclo de mejora puede ser aplicado a cada proceso es importante

establecer los medibles necesarios para obtener la información que nos lleve a la mejora del sistema de gestión de calidad y por ende de la calidad. Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qué está sucediendo en él, se debe medir, “Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos”. Basándonos en esta opinión el comienzo de la mejora del sistema de gestión de calidad y por lo tanto del conocimiento del personal es la medición (Pérez & Múnera, 2007). III. HIPOTESIS Y VARIABLES III.1

Hipótesis de la investigación.

Hipótesis General. La consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO/TS 16949 es mayor en el área de producción que en el área de servicios de una empresa de la industria automotriz. Hipótesis Específica. El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el área de servicios y esto impacta la calidad del producto.

III.2

Variables y su relación especifica.

La hipótesis general que habla sobre: La Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO/TS 16949 es mayor en el área de producción que en el área de servicios de una empresa de la industria automotriz. Se pretende medir: - Consistencia del sistema de gestión de calidad La consistencia de la ejecución del sistema de gestión de calidad se mide en hallazgo de calidad los cuales de definen como sigue:

•

Hallazgos de calidad. Se reportan durante la revisión del cumplimiento a los requisitos de clientes o a la especificación técnica ISO/TS 16949 e ISO14000 en las auditorías internas. El plan de auditoría interna es diseñado considerando el estado e importancia de los procesos, incluyendo los resultados de auditorías previas y de clientes y se debe de hacer al menos una vez por año cubriendo todos los procesos. El reporte de hallazgos contiene proceso

auditado,

descripción

del

hallazgo,

elemento,

especificación,

documento que está involucrado en el hallazgo y la fecha en que fue encontrado, así como la categoría, verificación en el cual se asegura de la efectividad de las acciones tomadas y la fecha. Unidad de medida = Número de Hallazgos de calidad El número de hallazgos se califica mediante la aplicación del conocimiento teórico y práctico de la especificación técnica ISO/TS 16949 usando un listado de preguntas por proceso y una hoja de reporte detallado de evaluación de la auditoría. Cada área es medida en base al porcentaje de cumplimiento entre el número total de preguntas del proceso auditado. Siendo el porcentaje mínimo aceptable un 80% en el total de áreas auditas para acreditar la consistencia en la ejecución del SGC.

Por otra parte, en la búsqueda de la comprobación de la Hipótesis específica que habla sobre: El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el área de servicios y esto impacta la calidad del producto. La variable a medir será: - Calidad del producto. - Capacitación. Calidad. La calidad se mide internamente contemplando dos principales métricos principales para la satisfacción del cliente:

•

Dock audit. El auditor de calidad toma muestras del área de producto terminado para efectuar la auditoría. La auditoría se hace tomando como mínimo un tamaño de muestra según la tabla de muestreo. El auditor de calidad, hace la auditoría en todas las áreas productivas de acuerdo a la programación que el ingeniero de calidad le proporciona y se apoya en las instrucciones visuales de Auditoría de Dock audit para la toma de decisiones. Cada defecto encontrado notifica al Ingeniero de Calidad, Líder de Célula, Coordinador de Manufactura del área, el motivo del rechazo, obteniendo así: el consenso del rechazo, para tomar acciones correctivas inmediatas en la línea de producción y determinar el alcance del material a certificar si es requerido. Por último, captura en la base de datos interna de la organización el hallazgo encontrado por número de parte, defecto, línea, turno, fecha y cantidad de hallazgos encontrados. Unidad de medida= Número de dock audits

•

Quejas de clientes oficiales. Son el número de quejas Oficiales en la base de datos de clientes. Se mide en NCT’s definidos de la siguiente manera:

Unidad de medida = NCT = Número de reportes realizados por los clientes. La capacitación, se define como el desempeño del personal específicamente en las tareas que tienen efecto en la calidad. El criterio para la capacitación es de acuerdo a la educación, entrenamiento y experiencia como dictan los requerimientos de la posición de trabajo. Y se califica por medio de la aplicación del conocimiento teórico en un examen después de la inducción, el porcentaje de respuestas correctas del total realizadas es el indicador para demostrar el nivel de conocimientos. Siendo un 70% el mínimo para acreditar conocimiento en la inducción. En la tabla cuatro se muestran el conjunto de variables a medir, la unidad de medida y las metas actuales de la organización contra las esperadas.

Tabla 4. Operacionalización de variables.

Variables

Calidad /

Sub variables

Quejas Oficiales

Satisfacción del cliente

Dock Audit

Consistencia

Calificación de hallazgos de

en ejecución

auditoría.

Unidad de medida Número de NCT oficiales Número de hallazgos

Rango

Meta Interna

Dato Actual Ene – Jun. 2011

Meta del proyecto

Semestral

Mensual

90%

62.66%

80%

Porcentaje

Anual

Porcentaje

Anual

No cuenta

Consistencia en

Calificación

70%

Conocimiento Nota: Operacionalización de variables. La meta interna es la establecida por la organización. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

IV. METODO IV.1

Sujetos de la Investigación.

IV.2.1 Definición. La organización, se ubica en el estado de Chihuahua. Actualmente cuenta con tres plantas en el mismo complejo industrial. La Planta 1, para la fabricación de volantes y módulos para el área de conductor; Planta 2, para la fabricación de módulos: conductor, pasajero, impacto lateral, rodilla y cortinas y bolsas de aire para los módulos de conductor que fabrica la planta 1; además de la tercer planta, donde se localizan las líneas de producción de servicios, y además se concentra principalmente todo el producto terminado y la materia prima de las tres áreas de producción, es decir: el Área de Servicios, Planta 1 y Planta 2. La organización, cuenta con un equipo de 2041 miembros, entre las cuales se divide en 114 personal administrativo, 172 personal indirecto, 398 operadores contratados por una compañía externa, 1369 operadores contratados por la organización. El área de partes de servicio, está conformada por nueve líneas de producción una línea por cada tipo de producto, módulos para: conductor, pasajero, impacto lateral, rodilla y cortinas, con estaciones multifuncionales para la elaboración de alrededor de 800 productos diferentes por línea entre diversos clientes, principalmente Ford, General Motors (GM), Chrysler, Volkswagen (VW), Nissan, BMW, Hyundai, Jaguar y Mercedes Benz. El arranque del área de servicios, inició en el 2007 con la transferencia de líneas de Estados Unidos a Chihuahua. En dicha transferencia se realizó el entrenamiento de los 20 operadores y 3 líderes del área y, a la fecha, es el mismo recurso humano que hoy por hoy atiende el programa de producción semanalmente en primer y segundo turno. Como se muestra en la figura 3, las líneas de costura surten a las líneas de ensamble de módulo, éstas a su vez llevan el producto terminado a la línea V01P de empaque y de ahí van al área de embarques.

En la figura 4, se muestra la relaci贸n de l铆neas de la planta 2. La planta 2, surte producto terminado a la planta 3 que en el 谩rea se empacan como servicios a pesar de estar en producci贸n normal.

Relación de líneas de producción de servicios Planta Tres. Costura de bolsa Línea: D03 Producto: Bolsa Conductor.

-Línea: P15

Producto: Bolsa Pasajero.

Ensamble de módulo

Empaque de módulos

Embarque de módulos

Línea: V01 Producto: Módulo Conductor. Línea: V02 y V03 Producto: Módulo Pasajero.

Línea: C50 Producto: Módulo Cortina.

Línea: V01P Producto: Empaque de producto terminado. Área de embarques

Línea: S05 Producto: Módulo impacto Lateral y rodilla.

Línea: PC01 Producto: Empaque de componentes como producto terminado.

Figura No. 3. Relación de líneas de producción de servicios. Las líneas D03 y P15 son proveedores de las líneas V01, V02 y V03. Las líneas de ensamble de módulo llegan hasta el nivel de inspección y transportan el material a la línea V01P donde ese empaca el material. De las líneas PC01 y V01P sale el producto terminado empacado al área de embarques. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Relación de líneas de producción normal Planta dos. Tratamiento de tela

Costura de bolsas

Ensamble y empaque

Embarques

de módulos Área de Recubrimiento de tela

Área de corte de tela

Producto: Bolsa Conductor. Número de líneas: 9

Cliente: Planta Uno Producto: Módulo Conductor. Número de líneas: 9

Producto: Bolsa Pasajero. Núm. de Líneas: 10

Cliente: Planta Dos Producto: Módulo Pasajero. Número de líneas: 10 Producto: Módulo Cortina. Número de líneas: 23

Producto: Módulo impacto Lateral y rodilla. Número de líneas: 12

Embarques y almacenamiento en Planta Tres

Embarques a Cliente

Figura No. 4. Relación de líneas de producción de planta dos. Las líneas de ensamble y empaque de módulos de la planta dos son proveedoras de ciertos números de parte a las línea V01P de partes de servicio, donde se reempaca el producto de contenedores a granel a contenedores individuales. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Marco Muestral En la comprobación de la hipótesis general, para medir la consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad, se enfocó el estudio en el total del área de servicios y el comparativo con las áreas de producción. Las áreas asignadas dentro del check list para la auditoría interna basadas en la especificación técnica ISO/TS16949:2009, son las mostradas en la tabla 5: Tabla 5. Cláusulas a auditar en el Sistema de gestión de calidad del área de servicios Cláusula

Especificación Técnica

Responsabilidades directivas

5.1

Compromiso de la dirección

5.1.1

Eficiencia de los procesos

5.2

Enfoque a los clientes

5.3

Política de calidad

5.4

Planeación

5.4.1

Objetivos de calidad

5.4.1.1

Objetivos de calidad-Suplemento

5.4.2

Planeación del sistema de gestión de calidad

5.5

Responsabilidades, autoridad y comunicación

5.5.1

Responsabilidades y autoridad

5.5.1.1

Responsabilidades para calidad

5.5.2

Representante de la dirección

5.5.2.1

Representantes de los clientes

5.5.3

Comunicación interna

5.6

Revisiones directivas

5.6.1

Generalidades

5.6.1.1

Desempeño del sistema de gestión de calidad

5.6.2

Fuentes o entradas de las revisiones

5.6.2.1

Entradas de las revisiones – Suplemento

5.6.3

Resultado de las revisiones

Administración de los recursos

6.1

Suministro de recursos

6.2

Recursos Humanos

6.2.1

Generalidades

6.2.2

Competencias, entrenamiento y concientización

48 6.2.2.1

Habilidades en el diseño de los productos

6.2.2.2

Entrenamiento

6.2.2.3

Entrenamiento en el trabajo

6.2.2.4

Motivación de empleados y empoderamiento

6.3

Infraestructura

6.3.1

Planeación de planta, instalaciones y equipo

6.3.2

Planes de contingencia

6.4

Medio ambiente laboral

6.4.1

Seguridad del personal para el logro de conformidad de los productos

6.4.2

Limpieza y aseo de premisas

Elaboración de los productos

7.1

Planeación de la elaboración de productos

7.1.1

Planeación de la elaboración de productos-Suplemento

7.1.2

Criterios de aceptación

7.1.3

Confidencialidad

7.1.4

Control de cambios

7.2

Procesos relacionados con los clientes

7.2.1

Determinación de los requerimientos relacionados con los productos

7.2.1.1

Características especiales designadas por los clientes

7.2.2

Revisión de los requerimientos relacionados con los productos

7.2.2.1

Revisión de los requerimientos relacionados con los productos – Suplemento

7.2.2.2

Factibilidad de manufactura de la organización

7.2.3

Comunicación con los clientes

7.2.3.1

Comunicación con los clientes – Suplemento

7.3

Diseños y Desarrollos

7.3.1

Planeación de los diseños y desarrollos

7.3.1.1

Enfoque multidisciplinario

7.3.2

Fuentes o entradas de diseños y desarrollos

7.3.2.1

Entradas de diseño de los productos

7.3.2.2

Entrada de diseño de los procesos de manufactura

7.3.2.3

Características especiales

7.3.3

Resultados de diseño y desarrollo

7.3.3.1

Resultado de diseño de los productos – suplemento

7.3.3.2

Resultado del diseño de los procesos de manufactura

7.3.4

Revisiones de diseño y desarrollo

7.3.4.1

Monitoreo

49 7.3.5

Verificaciones de diseño y desarrollos

7.3.6

Validaciones de diseño y desarrollos

7.3.6.1

Validaciones de diseño y desarrollos – suplemento

7.3.6.2

Programas de prototipos

7.3.6.3

Proceso de aprobación de los productos

7.3.7

Control de cambios de los diseños y desarrollos

7.4

Compras

7.4.1

Proceso de compras

7.4.1.1

Cumplimiento regulatorio y legal / estatutario

7.4.1.2

Desarrollo del sistema de gestión de calidad de los proveedores

7.4.1.3

Fuentes aprobadas por los clientes

7.4.2

Información de compras

7.4.3

Verificaciones de los productos comprados

7.4.3.1

Conformidad de los productos de recibo con los requerimientos

7.4.3.2

Monitoreo de los proveedores

7.5

Disposición de producción y servicios

7.5.1

Control de las disposiciones de producción y servicios

7.5.1.1

Planes de control

7.5.1.2

Instrucciones de trabajo

7.5.1.3

Verificaciones de ajustes / puestas a punto de los trabajos

7.5.1.4

Mantenimiento preventivo y predictivo

7.5.1.5

Administración de herramentales de producción

7.5.1.6

Programación de la producción

7.5.1.7

Retroalimentación de información de servicios

7.5.1.8

Acuerdos de servicios con los clientes

7.5.2

Validaciones de los procesos para disposiciones de producción y servicios

7.5.2.1

Validaciones de los procesos para disposiciones de producción y servicios – suplemento

7.5.3

Identificación y rastreabilidad

7.5.3.1

Identificación y rastreabilidad – Suplemento

7.5.4

Propiedades de los clientes

7.5.4.1

Herramentales de producción propiedad de los clientes

7.5.5

Conservación de los productos

7.5.5.1

Almacenamiento de inventarios

7.6

Control de equipo de medición y monitoreo

7.6.1

Análisis de sistemas de medición

7.6.2

Registro de verificaciones / Calibraciones

50 7.6.3

Requerimientos de laboratorios

7.6.3.1

Laboratorios internos

7.6.3.2

Laboratorios externos

Medición, análisis y mejoramiento

8.1

Generalidades

8.1.1

Identificación de herramientas estadísticas

8.1.2

Conocimiento de conceptos estadísticos básicos

8.2

Medición y monitoreo

8.2.1

Satisfacción de los clientes

8.2.1.1

Satisfacción de los clientes – suplemento

8.2.2

Auditorías internas

8.2.2.1

Auditorías del sistema de gestión de calidad

8.2.2.2

Auditorías de procesos de manufactura

8.2.2.3

Auditorías de productos

8.2.2.4

Planes de auditorías internas

8.2.2.5

Calificaciones de auditorías internas

8.2.3

Medición y monitoreo de los procesos

8.2.3.1

Medición y monitoreo de los procesos de manufactura

8.2.4

Medición y monitoreo de los productos

8.2.4.1

Inspecciones de layouts y pruebas de funcionalidad

8.2.4.2

Aspectos de apariencia

8.3

Control de producto no conforme

8.3.1

Control de producto no conforme – Suplemento.

8.3.2

Control de producto retrabajado

8.3.3

Información a los clientes

8.3.4

Conflicto con clientes

8.4

Análisis de datos

8.4.1

Análisis y uso de los datos

8.5

Mejoramiento

8.5.1

Mejoramiento continuo

8.5.1.1

Mejoramiento continuo de la organización

8.5.1.2

Mejoramiento de los procesos de manufactura

8.5.2

Acciones correctivas

8.5.2.1

Solución de problemas

8.5.2.2

Dispositivos a prueba de error

8.5.2.3

Impacto de las acciones correctivas

51 8.5.2.4

Análisis o pruebas de producto rechazado

8.5.3

Acciones preventivas

Nota: Clausulas a auditar en el sistema de gestión de calidad del área de servicios. (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009)

Para la comprobación de la hipótesis específica, se tomó en cuenta las 9 diferentes líneas de producción de partes de servicios que laboran en primer turno como se muestra la distribución en la tabla 6. Tabla 6. Número de operadores por línea y total de operadores en el primer turno. Línea

Número de operadores 1er turno

PC01 P15 V01 V02 V03 V01P C50 S02

2 2 3 3 2

D03

Total por turno

Nota: Número de operadores por línea. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El personal operativo se evaluó en diversos conocimientos a través de la matriz de cursos de entrenamiento. La matriz de entrenamiento, se resume en la tabla 7. De acuerdo al nivel de entrenamiento, que va desde inducción hasta nivel 5, dependen los cursos que se imparten a cada operador, una vez que el operador cumple con el total de cursos por nivel, puede aspirar a subir al siguiente nivel, en la matriz de entrenamiento de la organización y por lo tanto, del área de servicios, se desglosa a detalle el nivel de capacitación y entrenamiento por operador, línea y nivel.

52 Tabla 7. Lista de cursos de la matriz de entrenamiento por niveles Nivel

Curso impartido Inducción SSHEMA y aspectos ambientales Manejo de infladores Ergonomía

Inducción

ISO/TS 16949 Calidad en el producto 5S's 11 colores e Instructivos de manufactura Manejo de productos químicos Mistake proofing Básicos de calidad

Nivel 1

DTLD para VW Seguridad y ambientales 1 Sistemas de medición Rastreo de lotes Producción

Nivel 2

Solución de problemas Inspección Seguridad y ambientales 2 Taller OE

Nivel 3

Kan – Ban Seguridad y ambientales 3

Nivel 4

Nivel 5 General

4 pasos Trabajo en Equipo Liderazgo y supervisión 7 Hábitos Examen de la vista

Nota: Cursos de la matriz de entrenamiento por niveles. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Tamaño de la muestra. En el caso de las variables de la hipótesis general, del total de áreas a auditar de acuerdo a la tabla 6, se tomaron en cuenta para evaluar el sistema de gestión de calidad, el área de servicios y el área de producción. Dado que el número de líneas es muy bajo, no se calculó el tamaño de la muestra y se tomó el total de la población. Para determinar el tamaño de la muestra de la hipótesis específica, se tomó en cuenta el total de la población de 15 operadores para el área de servicios. Del total de cursos mostrados en la tabla 7, se seleccionaron para evaluar el porcentaje de capacitación, los que están relacionados con los principales temas de calidad y se tomó en cuenta el nivel mínimo de entrenamiento entre el total de operadores. Los cursos impartidos y áreas a evaluar se definen en la tabla 8: Tabla 8. Selección de cursos para la detección de necesidades de capacitación. Curso A B

Curso impartido ISO/TS 16949 y el Sistema de gestión de Calidad Calidad en el producto

Delimitación de áreas a evaluar - Base del Sistema de gestión de calidad - Conocimientos del producto. - Métrico de la organización - Identificación de documentación

11 colores e Instrucciones de manufactura

- Uso de instrucciones de manufactura. - Importancia de Instrucción de Mistake proofing - Características especiales de cliente.

Especificaciones de cliente

- Especificaciones de VW - Simbología y uso. - Importancia.

Rastreabilidad

- Componentes rastreables. - Toma de decisiones sobre rastreo. - Inspección - Toma de decisiones.

Criterios de calidad

- Manejo de material no conforme - Termino de calidad - Significado de PPM’s

Sistemas de medición

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

- Uso de instrumento de medición - Aplicación del plan de acción.

Para realizar el comparativo contra producción se tomó como referencia una muestra del mismo tamaño, seleccionados al azar y con las mismas características de antigüedad de entre 5 y 10. Para realizar el comparativo contra producción se realizó una prueba escrita al personal de producción, tomando como referencia una muestra de tamaño igual a 15 operadores seleccionados al azar y con las mismas características de antigüedad de entre 1 y 10 años de cada una de las áreas de producción normal de acuerdo a la tabla 9. Tabla 9. Número de operadores por área de producción. Área

Número de operadores

Módulo Cortinas

Módulo Impacto lateral

Módulo Pasajero

Módulo conductor

Bolsa Conductor

Bolsa Pasajero

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

IV.2

Instrumentos de investigación. El instrumento utilizado para la comprobar la hipótesis general se muestra en los

anexos 1 y 2; que consta de un lista de verificación de preguntas basadas en la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 y una hoja de registro de observaciones realizadas a través de la lista de verificación. Las preguntas elaboradas, están basadas en todos los “debe” de la especificación técnica, con un total de 311 preguntas. Las cuales fueron calificadas de acuerdo a la escala de Andere Souri de la tabla 2. El instrumento utilizado para la hipótesis específica se muestra en el anexo 3, y consiste en la medición del conocimiento a través de la aplicación de un examen. Este instrumento, buscó identificar las áreas en las que el personal operativo presentaba inconsistencia en el conocimiento. Estaba conformado por 30 preguntas entre las cuales había preguntas abiertas y de incisos. La puntuación total fue de 63 aciertos, el valor de cada pregunta se muestra dentro del anexo 3.

IV.3

Materiales y equipo utilizado. Para la comprobación de las hipótesis fue necesario el siguiente material y

equipo: 1 Computadora equipada con paquetes informáticos (Word, Excel, Power point, Minitab, Imagination). 2 Impresora. 3 Proyector. 4 Material de escritorio: Lápices, bolígrafos y hojas de máquina. 5 Sala de capacitación. 6 Equipo mobiliario: Mesas y sillas. 7 Equipo de medición: Calibrador y Escala. 8 Componentes de producto: bolsa, tornillo y plato. 9 Hojas de muestreo. 10 Base de datos de clientes. 11 Base de datos interna para la recolección de información como rechazos de dock audit, PPM’s, Quejas de cliente (NCT). 12 Tablas de apoyo para check list de auditorías y hojas de registro de observaciones. 13 Especificación técnica ISO/TS 16949:2009. IV.4

Diseño de la investigación. Proceso de investigación cuantitativo, cuyo enfoque usa la recolección de datos

para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento y probar hipótesis (Hernández, Fernández, & Baptista, 1991). IV.5

Nivel. Es un estudio correlacional descriptivo. En este tipo de estudio se asocian

variables mediante un patrón predecible para un grupo o población (Hernández, Fernández, & Baptista, 1991). Los estudios correlaciónales miden el grado de

asociación entre dos o más variables (cuantifican relaciones), es decir, miden cada variable presuntamente relacionada y después miden y analizan la correlación. IV.6

Procedimiento.

El procedimiento para responder a la pregunta de investigación y comprobar la hipótesis general fue el siguiente: 1 Revisión de la documentación del SGC de la organización. 2 Desarrollo de cuestionario basado en los “debe” de la especificación técnica ISO/TS 16949:2009. 3 Determinación de las áreas a auditar de servicios y producción normal. 4 Realización de un calendario de auditoría. 5 Notificación a los involucrados. 6 Auditoría de acuerdo al plan de auditoría. 7 Documentación de las no conformidades encontradas entre el SGC de servicios y el cumplimiento de las clausulas de la norma. 8 Calificación del porcentaje de cumplimiento de acuerdo a la tabla de valoración de Andere Souri, de cada sección de la norma. 9 Realización del comparativo entre las áreas de producción normal y áreas de servicios afines. 10 Evaluación de las debilidades del SGC. 11 Elaboración de un plan de acción para el seguimiento al cumplimiento de las no conformidades encontradas de las norma. El procedimiento para responder a la pregunta de investigación y comprobar la hipótesis específica fue el siguiente: 1 Obtención de información de los cursos de capacitación otorgados al personal operativo del área de servicios a través de la matriz de entrenamiento. 2 Análisis del tiempo que ha transcurrido sin capacitación. 3 Selección de los cursos que están más familiarizados con la calidad del producto. 4 Selección de preguntas por curso a evaluar, en base a exámenes presentados por cada operador desde su inducción hasta la actualidad.

5 Evaluación de la capacitación por medio de la prueba escrita cerrada sobre, conocimientos generales del sistema de gestión de calidad. 6 Aplicación de la prueba escrita de conocimientos generales. 7 Calificación de acuerdo a lo establecido. 8 Captura de la información en una base de datos. 9 Cálculo de los parámetros definidos. 10 Gráficas de los resultados de manera descendente. 11 Identificación de las áreas cognoscitivas por calificación de aquellos temas que requieran principal atención a partir de un promedio general menor del 70%, además de identificar a los operadores que requieran especial capacitación. IV.7

Limitaciones

1 El recorte de personal de segundo turno limitó la investigación en cuanto a capacitación ya que los principales rechazos de dock audit se presentan en segundo turno, por lo que se ha supuesto que el personal operativo representaría el mayor porcentaje de inconsistencia en la aplicación de conocimientos. 2 La ejecución de un plan de mejoras se vio limitada por el tiempo del proyecto, algunas áreas de oportunidad no estuvieron al alcance. 3 La disponibilidad del personal para realizar las auditorías en las áreas descritas se vieron limitadas ya que no existe la presión gerencial por no tratarse de una auditoría oficial. 4 La cultura por la calidad que se ha manejado por 3 años en el área de servicios. 5 La resistencia al cambio en criterios, procesos y procedimientos nuevos por parte del personal operativo. 6 Las limitaciones propias del autor. IV.8

Supuestos.

1 El personal de bajo nivel académico tiene un bajo nivel de desempeño en el sistema de gestión de calidad y su ejecución. 2 El aparente abandono del área de servicios por parte de la dirección ha degradado la cultura de calidad del personal.

3 Las actividades que se mantuvieron por años en el personal del área de servicios creará resistencia a las propuestas de mejora y cambio de las mismas que se quieran implementar. V. RESULTADOS Hipótesis general se planteó como sigue: Ho = La Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO/TS 16949 es igual en el área de producción que en el área de servicios de una empresa de la industria automotriz. H1 = La Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO/TS 16949 es diferente en el área de producción que en el área de servicios de una empresa de la industria automotriz. La auditoría realizada para determinar la consistencia en la ejecución del SGC y la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 en el área de partes de servicio de la planta 3 comparada contra la ejecución del SGC del área de producción normal de la planta 2, tomando en cuenta un 80% de cumplimiento respecto a la norma como meta interna mínima aprobatoria, se encontró que el área de servicios cuenta con un porcentaje de cumplimiento del 71.87%. En la gráfica 2, se muestra el comparativo contra el área de producción normal, la cual cuenta con un 92.85% de cumplimiento. Se realizó una prueba de hipótesis en Minitab para ver si la diferencia encontrada en la ejecución del sistema de calidad en el área de servicios y el área de producción era significativa. Partiendo de Ho que la ejecución en el área de producción es igual que en el área de servicios, encontrando los siguientes resultados mostrados en la tabla 10.

59 Tabla 10. Prueba de Hipótesis de la ejecución del sistema de calidad en el área de Producción y en el área de Servicio. Error N Media Desv.Est. estándar Producción 5 95.88

2.65

1.2

Servicios

6.16

2.8

5 76.00

Diferencia = mu (Producción) - mu (Servicios) Estimado de la diferencia: 19.88 IC de 95% para la diferencia: (12.18, 27.58) Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 6.63 Valor P = 0.001 GL = 5 Nota. Elaboración del autor en base a los datos recabados.

En base a los datos obtenidos para el Valor p en la tabla 10, se puede concluir que la Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO/TS16949 es diferente en el área de producción que en el área de servicios.

Comparativo del porcentaje de cumplimiento entre Partes de Servicios y Producción Normal

Cumplimiento (%)

120

100

Elaboración de los productos

Sistema de gestión de calidad

Responsabilidades directivas

Administración de los recursos

Medición, análisis y mejoramiento.

Producción

97.2

97.26

95.6

97.93

91.4

Servicios

83.14

82.33

71.64

71.48

71.41

Objetivo

Gráfica No.2. Comparativo del porcentaje de cumplimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 entre Partes de Servicios y Producción Normal siendo el 80% el porcentaje mínimo de cumplimiento. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El desglose de cada apartado de la norma y las necesidades de mejora se reflejan en los siguientes incisos: a ) Sistema de gestión de calidad. La gráfica 3 muestra el cumplimiento del área de servicios contra el área de producción, siendo más notorio el incumplimiento al apartado 4.2 con una calificación de 71.87%. Apartado 4. Sistema de Gestión de Calidad 120

Ccumplimiento (%)

100 80 60 40 20 0

4.1

4.2

100

94.53

Servicios

92.85

71.87

Objetivo

Producción

Gráfica No.3. Apartado 4: Sistemas de gestión de calidad. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos de la auditoría realizada con el anexo 2.

Las principales deficiencias encontradas se enlistan a continuación: -

Manual de calidad. La norma pide en el 4.2.2 que el manual contemple una descripción de la interacción de los procesos con los que cuenta. En el caso de servicios, los procesos no están aplicados igual que el manual de calidad.

Control de documentos. La norma y el SGC de la organización pide en el 4.2.3 que el área lleve electrónicamente los documentos con un número de control por cada cambio realizado y que sean sometidos en dichos cambios a un proceso de aprobación por el personal involucrado, de ahí se abren para ser impresos y

solo se muestra la última revisión. En el área de servicios los documentos no son controlados. -

Control de registros. La norma y el SGC en el 4.2.4 hace referencia en el procedimiento a un área de archivo muerto en la Planta 2, para almacenar todos los registros (ordenados por fecha, línea y turno) generados para el control del proceso. En el área de servicios no se almacena la documentación existente, actualmente se apila en cajas.

b ) Responsabilidades directivas. En la gráfica 4, muestra que la tendencia más baja en calificación corresponde al compromiso de la dirección con un 62.5%. Apartado 5: Responsabilidades directivas.

Cumplimiento (%)

120 100 80 60 40 20 0

5.5

5.2

5.3

5.6

5.4

5.1

100

83.33

94.44

95.83

100

Servicios

84.72

68.05

64.58

62.5

Objetivo

Producción

Gráfica No.4. Apartado 5: Responsabilidades directivas. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos de la auditoría realizada con el anexo 2.

Las principales deficiencias encontradas para el apartado 5 se enlistan a continuación: -

Eficiencia de los procesos. La norma pide en el 5.1 que la alta dirección monitoree los procesos de elaboración de los productos y de soporte para

asegurar su efectividad y eficiencia. Estos procesos no están siendo monitoreados ya que no hay métricos del cumplimiento del área. -

Política de calidad. La norma pide en el 5.3 que la alta dirección asegure que la política de calidad sea comunicada y entendida por la organización, al preguntar al personal de servicios se encontró que 5 de 15 operadores desconocen la política de calidad y que el área no cuenta con el despliegue visual de la misma para su fácil aprendizaje.

El curso donde se da a conocer es durante la

inducción y el personal de servicios tiene una antigüedad promedio de 8 años. -

Objetivos de calidad. La norma pide en el 5.4 que la alta dirección tenga definidos objetivos de calidad e indicadores que aborden expectativas de los clientes y que sean medibles y consistentes con la política de calidad. Por su parte se encontró que el área de servicios no tiene establecidos indicadores específicos para el área.

Responsabilidad, autoridad y comunicación. La norma pide en el 5.5.1.1 que las operaciones de producción a lo largo de todos los turnos deben contar con personal de staff con responsabilidades, o responsabilidades delegadas para asegurar conformidad con los requerimientos de los productos. El segundo turno del área de servicios no cuenta con personal de staff o algún auditor de calidad con responsabilidad delegada para reportar y dar seguimiento a los problemas.

Revisiones directivas. La norma pide en el 5.6.3 que las fuentes de entrada a las revisiones directivas incluyan información sobre auditorías y retroalimentación de los clientes para el impacto en la calidad. Los registros de auditorías internas al SGC no muestra evidencia de auditorías al área de partes de servicio por lo que en las revisiones los incumplimientos al SGC y las tendencias de problemas no están siendo monitoreados.

c ) Administración de los recursos. En la gráfica 5, se muestran las calificaciones de la auditoría al apartado. Se encontró que el 6.2 es el que necesita mayores mejoras con una calificación de 60.93% de cumplimiento.

Apartado 6: Administración de los recursos. 120

Cumplimiento (%)

100 80 60 40 20 0

6.1

6.3

6.4

6.2

Producción

100

97.22

94.53

Servicios

60.93

Objetivo

Gráfica No.5. Apartado 6: Administración de los recursos. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos de la auditoría realizada con el anexo 2.

Competencias, entrenamiento y concientización. La norma pide en el 6.2.2 que la organización ofrezca entrenamiento o tomar acciones para el logro de competencias necesarias además de mantener registros apropiados de educación, entrenamiento, habilidades y experiencia. Para este apartado se tomó la matriz de entrenamiento y los registros de los últimos entrenamientos impartidos y se encontró que el personal tiene en promedio 8 años en la organización y sus conocimientos no han sido actualizados conforme se han agregado nuevos productos y por lo tanto los criterios de calidad y producción se encuentran rezagados. Además, la norma indica en el 6.2.2.3 que se debe ofrecer entrenamiento a personal en trabajos nuevos o modificados y no existe evidencia de entrenamiento en los procesos y productos que ingresan.

Medio ambiente laboral. La norma específica en el 6.4 que la organización debe determinar y administrar un medio ambiente laboral necesario para lograr conformidad con los requerimientos de los productos incluyendo factores físicos, ambientales y otros. Al auditar el área productiva de partes de servicio, se

encontró que las condiciones de temperatura son extremas por lo que el personal no utiliza el equipo de seguridad (bata) para reducir el incremento de temperatura corporal.

Además existe falta de iluminación en las áreas de

inspección ya que la entrada de luz es a través de domos y en estaciones de trabajo se detectaron casos de lámparas fundidas. d ) Elaboración de los productos. En la gráfica 6, se muestra el resultado de la auditoría de elaboración de productos siendo la calificación más baja de 84.35% la correspondiente al apartado 7.5 sobre control de las disposiciones de producción y servicios. Cabe destacar que el apartado 7.3 no fue auditado, como se mencionó anteriormente ya que pertenece al área de diseño y desarrollo que se encuentra en otra localidad. Apartado 7: Elaboración de los productos

Cumplimiento (%)

120 100 80 60 40 20 0

7.3

7.4

7.6

7.2

7.1

7.5

Producción

100

97.91

100

99.36

Servicios

97.22

96.87

91.67

84.35

Objetivo

Gráfica No.6. Apartado 7: Elaboración de los productos. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos de la auditoría realizada con el anexo 2.

Al auditar el extenso apartado 7, las sugerencias de mejora para la elaboración de productos son las siguientes: -

Instrucciones de trabajo. En las instrucciones de trabajo o instructivos de manufactura, uno de cada cinco instrucciones auditadas se encuentran en el idioma ingles, esto reduce el seguimiento de los proceso por parte del personal operativo.

Mantenimiento preventivo y predictivo. Se encontró que para el área de partes de servicio se tiene un plan de mantenimiento muy esporádico y además el área no cuenta con personal específico asignado.

Validación de los procesos para disposiciones de producción y servicios. La norma específica en el 7.5.2 que la organización debe validar los proceso para producción y suministro de servicios. En el caso de partes de servicio implicaría la validación de transferencia de líneas, del área de producción a partes de servicio, cuando un producto se hace obsoleto. Al auditar el proceso de transferencias se encontró que la validación se realiza sólo al producto y no al proceso, esto último no concuerda con el SGC.

Identificación y rastreabilidad. La norma específica en el 7.5.3 que la organización debe identificar los productos por medios adecuados a lo largo de la elaboración de los mismos, además de identificarlos con respecto a requerimientos de mediciones y monitoreo. Durante la auditoría al sistema de rastreo, se encontró que el área no cuenta con el hardware y software para realizar un rastreo adecuado y almacenar datos de mediciones de máquinas automáticas ya que el equipo está obsoleto.

e ) Medición, análisis y mejoramiento. En la gráfica 7, se muestra la tendencia del apartado 8 que trata sobre medición, análisis y mejoramiento. En general todas las secciones del apartado quedaron por debajo del objetivo siendo las más débiles el 8.1 y 8.5.

Apartado 8: Medición, análisis y mejoramiento.

Cumplimiento (%)

120 100 80 60 40 20 0

8.2

8.3

8.4

8.5

8.1

Producción

99.47

88.75

96.87

92.77

79.16

Servicios

77.67

76.87

62.5

Objetivo

Gráfica No.7. Apartado 8: Medición, análisis y mejoramiento. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos de la auditoría realizada con el anexo 2.

Las sugerencias de mejora para el apartado 8 fueron las siguientes: -

Identificación de herramientas estadísticas. La norma pide en el apartado 8.1.1 que se determinen herramientas estadísticas apropiadas para cada proceso y ser incluidas en el plan de control. Para el área de servicios no se utilizan herramientas estadísticas para medir la calidad.

Satisfacción del cliente. La norma indica que debe monitorearse la satisfacción de los clientes a través de indicadores de desempeño, actualmente el área de servicios no mide interrupciones a clientes, entrega tendencias de calidad en los niveles de producción o retroalimentaciones de los clientes.

Auditorías internas. En el apartado 8.2.2, la norma indica deben realizarse auditorías en intervalos planeados para determinar cumplimiento del SGC con respecto a la norma. En el área de servicios se encontró que tiene una frecuencia muy baja de auditoría en relación al nivel crítico de sus resultados de calidad.

Auditorías de producto. De acuerdo a la sección 8.2.2.3 indica que deben auditarse los productos en las etapas de producción y envio adecuado para

verificar cumplimiento con todos los requerimientos. En el área de servicios no se tiene auditor de calidad asignado para realizar dicha auditoría, el personal operativo es juez y parte en la liberación del producto terminado. -

Medición y monitoreo de los procesos. El proceso de producción del área de partes de servicios es muy inestable en el ciclo de producción de una pieza por lo que no cuenta con estudios de capacidad para realizar mediciones de los procesos.

Control de producto no conforme. Se encontró que no existen áreas para disponer el producto o componentes no conformantes dentro del área, así como tampoco están disponibles las etiquetas de identificación. El personal ha estado usando etiquetas blancas pero el material sigue dentro del área productiva sin disposición. Como lo menciona el apartado 8.3 en su sección 8.3.2, en el área no se encuentra disponible o existente instrucciones de retrabajo de producto.

Análisis de datos. Este apartado corresponde al 8.4, que solicita la recolección y análisis de datos que demuestren la adecuación y efectividad del SGC y evaluar donde puede aplicarse el mejoramiento continuo. Para el área de servicios se encontró que no hay medibles de satisfacción del cliente interno y externo además de no ser transmitida o publicada de manera accesible al personal del área.

Mejora continua. De acuerdo a la sección 8.5 se pide que la mejora continua se dé en base al uso de resultados de auditorías de calidad, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas, sin embargo, como dichos requerimientos no están siendo aplicados la mejora no se da en el área de servicios. El proceso existe para el área de producción dada la prioridad de la misma.

Métodos a prueba y error. De acuerdo al apartado 8.5.2.2, se menciona que la organización debe contar con métodos a prueba de error en su proceso de acciones correctivas. No se cuenta con él en el área, proceso o maquinaria.

Hipótesis específica. El planteamiento de la hipótesis especifica es: Ho: El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad es igual en el área de producción y el área de servicios y esto impacta la calidad del producto. H1: El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el área de servicios y esto impacta la calidad del producto. La prueba escrita realizada para determinar que el conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el área de servicios, se realizó sometiendo 15 operadores del área de producción normal bajo las mismas condiciones que el personal del área de servicios. En la gráfica 8, se muestra la calificación obtenida para el personal de producción, de 79.47% estando por encima de su calificación promedio del 70%. Además el comparativo contra el porcentaje obtenido por servicios de 63.07%. Según la gráfica 9, sólo los cursos de capacitación aprobatorios para el área de servicios son E y B que corresponden a Rastreabilidad y Calidad del producto con una calificación mayor al 70%, el resto de los cursos requieren de actualización y capacitación en el personal.

Calificación general de conocimiento del Personal de Servicios Vs Producción. 100 90 80 Calificación (%)

70 60 50 40 30 20 10 0 Calificación promedio Promedio mínimo

Área Producción

Área servicios

79.47

63.07

Gráfica No.8. Calificación general de conocimiento del Personal de Servicios Vs Producción. Siendo el 70% el porcentaje mínimo de calificación. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Calificación por área de conocimiento del personal de Servicios Vs Producción. 100.00 90.00 80.00 70.00 Calificación (%)

60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

Porcentaje por area producción

87.78

82.22

78.67

81.90

73.85

74.04

78.89

Porcentaje por area servicios

76.11

73.33

67.33

61.90

55.90

54.07

50.00

Promedio mínimo

Gráfica No.9. Calificación general de conocimiento área de servicios contra área de producción normal. Siendo el 70% el porcentaje mínimo de calificación. Las áreas de la “A” a la “G” son las definidas en la tabla 7. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Las calificaciones por área de conocimientos del área de producción contra el de servicios se puede resaltar que la principal debilidad para el área de producción es en el conocimiento de las especificaciones de cliente y para el área de servicios los conceptos de los sistemas de medición. Además, para ambas áreas el tema que más domina el personal es sobre rastreabilidad. En la gráfica 10 se demuestra que sólo 5 de los operadores aprobaron el examen. Haciendo un análisis de la matriz de entrenamiento, se determinó que los operadores 10 y 11 presentan una necesidad manifiesta de capacitación. El operador 10 quien ejerce el puesto de auditor de calidad, fue promovido 6 meses atrás y no refleja en su matriz de entrenamiento, la capacitación referente al puesto. El operador 11 ingresó a la planta 8 meses atrás y sólo se sugiere seguir la curva de aprendizaje determinada por la organización. Se realizó una prueba de Hipótesis en Minitab para evidenciar estadísticamente si hay una diferencia en el conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad en el área de Servicios y el área de Producción. Los resultados se pueden observar en la tabla 11.

Calificación por operador 100.00 90.00 80.00

Calificación (%)

70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 Calificación Promedio mínimo

Op 3

Op 4

Op 7

Op 2

Op 15

Op 5

Op 10

Op 8

Op 1

Op 6

Op 14

Op 13

Op 9

Op 12

Op 11

93.65

87.30

80.95

73.02

65.08

58.73

57.14

52.38

50.79

47.62

41.27

Gráfica No. 10. Calificación por operador. De un total de la población de 15 operadores, solo 5 de ellos aprobaron el examen siendo un 70% la calificación mínima aprobatoria. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

73 Tabla 11. Prueba de Hipótesis del conocimiento y aplicación de las especificaciones del cliente a los procesos y sistemas de gestión calidad en el área de Producción y en el área de Servicio.

Error N Media

Desv.Est. estándar

Produccion_1

7 79.62

4.91

1.9

Servicios_1

7 62.66

9.97

3.8

Diferencia = mu (Produccion_1) - mu (Servicios_1) Estimado de la diferencia: 16.96 IC de 95% para la diferencia: (7.27, 26.65) Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 4.04 Valor P = 0.004 GL = 8 Nota. Elaboración del autor en base a los datos recabados

De acuerdo a los resultados obtenidos del valor p podemos decir que en el área de producción hay más conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y sistemas de gestión de calidad que en el área de Servicios. Por otra parte, de las 7 áreas de conocimiento evaluadas, hay temas y conceptos específicos que deben ser reforzados dentro de un programa de capacitación. A continuación se desglosan las 7 áreas y la calificación obtenida por pregunta y área. Curso A:

ISO/TS 16949 y los sistemas de gestión de calidad. En la gráfica 11, se

hace referencia a los conocimientos generales de los sistemas de calidad. El área en general obtuvo un promedio de 61.90%. Los temas y conceptos a reforzar son los relacionados con el objetivo de contar con una certificación hacia el sistema de calidad, los métricos organizacionales y la influencia en que los operadores contribuyen en la meta de los mismos, además de la importancia de los clientes internos y externos de la organización. Siendo estos temas los correspondientes al anexo número 1.

Calificación (%)

CURSO A: ISO/ TS 16949 Y EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80 68.33

66.67 Calificación Promedio 13.33

4 3 Número de pregunta en el examen

Gráfica No.11. Curso A: ISO/ TS 16949 y el Sistema de gestión de Calidad. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Curso B: Calidad en el producto. El área en general obtuvo una calificación promedio de 73.33%, aunque es una calificación aprobatoria se debe mejorar los conocimientos en los conceptos relacionados con responsabilidad civil, la importancia de la calidad en un producto de seguridad y en cómo se mide la calidad en términos de Ppm’s como se muestra en la gráfica 12.

Calificación (%)

CURSO B: CALIDAD EN EL PRODUCTO 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100

93.33

60 46.67 40

5 8 9 10 Número de pregunta en el examen

Calificació n Promedio

Gráfica No.12. Curso B: Calidad en el producto. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Curso C: 11 Colores e Instrucciones de Manufactura. La calificación promedio para este tema fue de 67.33%. En la gráfica 13, se muestran dos conceptos no aprobados por el grupo 11 colores y la función de las instrucciones de manufactura. Los 11 colores es un método de identificar visualmente y con mayor rapidez documentación, maquinaria, áreas, herramientas y especificaciones críticas de los clientes. Estos 11 colores son referenciados dentro de las instrucciones de manufactura y conocerlos por completo es de suma importancia para el buen funcionamiento de los procesos. Por lo tanto, se requiere reforzar el área cognoscitiva y psicomotriz de los operadores.

Calificación (%)

CURSO C: 11 COLORES E INSTRUCCIONES DE MANUFACTURA 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100 73.33

63.81 53.33 Calificación Promedio

14 11 Número de pregunta en el examen.

Gráfica No.13. Curso C: 11 Colores e Instrucciones de Manufactura. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Curso D: Especificaciones de cliente. En este curso se ven temas relacionados con la simbología que los diferentes clientes utilizan para identificar aquellas características del producto que son especiales. Es importante que el personal del área identifique esta simbología dentro de la documentación y en las operaciones que realiza diariamente, así como entender en que afecta al cliente final no cumplir con ellas en el proceso de manufactura del producto.

La calificación promedio fue de 55.90% mostrando el detalle en la gráfica 14. Se sugiere una rápida programación de capacitación en esta área, tanto teórica como práctica. Y de acuerdo a los resultados de la auditoría del SGC, se requieren mejoras en el área para facilitar la identificación visual de estas características por parte de los operadores. CURSO D: ESPECIFICACIONES DE CLIENTE

Calificación (%)

Calificación 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Promedio 86.67 71.11 56.67 46.67

33.33

19 17 21 18 Número de pregunta en el examen.

Gráfica No.14. Curso D: Especificaciones de cliente. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Curso E: Rastreabilidad. En la gráfica 15, se muestra el detalle de la evaluación del tema obteniendo una calificación aprobatoria promedio de 76.11%. En la evaluación de la auditoría al SGC en el apartado 7.5.3 se observaron debilidades del proceso de rastreo. Estas debilidades ocasionan que el operador se convierta en el responsable absoluto del rastreo de material. Trabajar en la mejora del sistema de rastreo de lotes en los procesos de producción, eliminará la posibilidad de que el operador deba decidir entre hacer o no hacer las cosas bien. Aun así, la retroalimentación por medio del curso de rastreo es importante para reforzar su efecto y consecuencias en la calidad.

CURSO E: RASTREABILIDAD

86.67 71.67

66.67

Calificación (%)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

23 22 Número de pregunta en el examen.

Calificación Promedio

Gráfica No.15. Curso E: Rastreabilidad. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Curso F: Criterios de calidad. En la gráfica 16, se muestra la calificación promedio de 54.07%. Este tema pudiera abarcar un sin número de preguntas de calidad, pero se consideró un concepto básico por tipo de producto, componente y cliente. Es por ello que sólo se muestra una barra y no el desglose de los temas evaluados. El tipo de productos que iniciaron años atrás, en el área de partes de servicios, no se compara en tipo, proceso y cantidad a la enorme gama de productos actuales; es sin duda, crear nuevos métodos, herramientas, manuales de calidad y formas de entrenamiento que vallan otorgando a la gente una actualización oportuna a las nuevas transferencias de productos que mueren en producción normal para iniciar en el área de partes de servicios día tras día.

CURSO F: CRITERIOS DE CALIDAD

Calificación (%)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

70 54.07

Calificació n

25 Número de pregunta en el examen Gráfica No. 16. Curso F: Criterios de calidad. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Curso G: Sistemas de medición. Este tema obtuvo la calificación más baja siendo del 50% en promedio. La medición es un método de demostrar que los procesos y productos cumplen con las especificaciones de los clientes. El área a desarrollar en el personal evaluado es la psicomotriz, por medio de un entrenamiento práctico en el uso de los instrumentos de medición y los métodos para medir, además de la toma de decisiones para datos fuera de especificación resultado de las mediciones obtenidas. En la gráfica 17, se muestra el detalle de los conceptos más importantes a reforzar. CURSO G: SISTEMAS DE MEDICION

80 66.67

Calificación (%)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

60 40 26.67

2 3 4 Número de pregunta en el examen

Califica… Promedio

Gráfica No. 17. Curso G: Sistemas de medición. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Seguimiento al plan de entrenamiento al personal de servicios. Después de la aplicación de la prueba escrita al personal de producción y de servicios basado en los resultados, se desarrolló un programa de capacitación que abarcó las siete áreas del conocimiento. Una vez aplicados los cursos de capacitación al personal del área de partes de servicio, se evaluó el resultado de la capacitación a través de la prueba escrita del anexo 1. El resultado de la mejora en el conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente resultó con un promedio general de 87.09% de acuerdo a la meta establecida del 80%, lo cual se muestra en la gráfica 18 y 19 por curso impartido y por operador evaluado respectivamente. Además ambas gráficas son presentadas con la referencia antes y después del entrenamiento. Calificación por Área de conocimiento en personal de Partes Servicios antes y después de entrenamiento. 100.00 90.00 80.00

Calificación (%)

70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

Porcentaje Actual

95.33

90.00

89.52

87.78

85.56

84.61

78.51

Porcentaje anterior

67.33

76.11

61.9

73.33

55.9

54.07

Meta Promedio Actual

Gráfica No.18. Calificación por área de conocimiento antes y después de entrenamiento, siendo el 80% la meta de calificación establecida quedando el curso F por debajo de la misma. Las áreas de la “A” a la “G” son las definidas en la tabla 7. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Calificación por operador del área de servicios antes y después de entrenamiento. 120.00 100.00

Calificación (%)

80.00 60.00 40.00 20.00 0.00

Op 4

Op 7

Op 11 Op 10

Op 2

Op 5

Op 15 Op 14 Op 12

Op 6

Op 13

Op 1

Op 8

Op 9

Calificación Actual

100.00 95.24

95.24

93.65

90.48

88.89

87.30

82.54

80.95

79.37

77.78

76.19

Calificación anterior

93.65

87.30

80.95

41.27

65.08

73.02

65.08

73.02

52.38

47.62

52.38

50.79

57.14

58.73

47.62

Meta Promedio mínimo

Op 3

Gráfica No. 19. Calificación por operador antes y después de entrenamiento. De un total de la población de 15 operadores entrenados, solo 4 de ellos quedaron por debajo de la meta de 80% y por arriba de la calificación mínima aprobatoria de 70%. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Los datos obtenidos de la prueba escrita al personal de servicios antes y después de la evaluación, muestran la efectividad del entrenamiento y da pie a que este mejoramiento sea relacionado con los resultados de calidad. La tendencia de los resultados de calidad después del entrenamiento y la aplicación del plan de acción de acuerdo a los hallazgos encontrados durante la auditoría al sistema de gestión de calidad encontró una notable mejoría. En la figura 5 se observa en el gráfico superior izquierdo la tendencia mensual del periodo enero a mayo con resultados de calidad pobres y del periodo junio a octubre con sólo dos quejas. Tendencia de quejas QUEJAS DE CLIENTE - SERVICIOS PERIODO JUNIO - OCTUBRE 2011 6

TENDENCIA MENSUAL

CONTRIBUYENTES

5 3

Periodo de ejecución de mejoras

2 1

0 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

2011 5

Inspeccion 6

TENDENCIA SEMANAL

Etiquetado

TENDENCIAS POR CLIENTE

2 1 1 0 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Jun

Jul

Ago 2011

Sept

Oct

0 MOPAR

Ford

Jun

Sept 2011

Figura No. 5. Tendencia de quejas. Periodo junio-octubre representa resultados después de mejoras al SGC y el entrenamiento del personal. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La tendencia de los resultados de dock audit, como se explicó anteriormente es un medible interno de calidad. Después del entrenamiento y la aplicación del plan de acción de acuerdo a los hallazgos encontrados durante la auditoría al sistema de

gestión de calidad y la aplicación de análisis a los principales contribuyentes en el periodo enero junio, se encontró una mejoría. En la figura 6 se observa en el gráfico superior izquierdo la tendencia mensual del periodo enero a mayo con resultados de calidad pobres y del periodo junio a octubre con un tendencia descendente. Análisis de cinco por qués e Ishikawa en combinación del diagrama de críticos de calidad en el anexo 6 fueron usados para la disminución de los problemas internos y externos de calidad. Tendencias de dock audits.

Periodo de ejecución de mejoras

Figura No. 6. Tendencia de dock audit. Periodo junio-octubre representa resultados después de mejoras al SGC y el entrenamiento del personal. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES VI.1 Conclusiones. De los resultados presentados en el capitulo anterior, correspondientes a las dos hipótesis planteadas, ambas fueron aceptadas, y de acuerdo a los objetivos propuestos se presentan algunas conclusiones obtenidas. El cumplimiento de los requisitos que exigen las normas internacionales por parte de las organizaciones las pone en camino hacia el logro de los objetivos. El uso de un sistema de gestión de calidad que sea consistente a través del tiempo y a lo largo de toda la organización por igual sin duda está positivamente relacionado con los buenos resultados de calidad y por ende la satisfacción del cliente. Ser consistente implica un gran esfuerzo y trabajo en equipo. La ausencia o debilidad en algún apartado de la norma debilita al sistema completo. La medición y auditorías realizadas al SGC fue fundamental para entender los apartados que han sido inconsistentes en su ejecución en el área de servicios con respecto al área de producción, los cuales fueron: 8.Medición, análisis y mejoramiento, 6.Administración de los recursos y 5.Responsabilidades directivas. La medición, el análisis y el mejoramiento fue uno de los problemas principales en el área de servicios. Lograr medibles validos y confiables desencadenó el descubrimiento de los principales contribuyentes a la mala calidad y por lo tanto el análisis, la reducción y la eliminación de los mismos. La mejora continua se vio involucrada una vez que semanalmente se redujo el número de hallazgos encontrados en las auditorías al SGC y los problemas de calidad. En segundo término, administrar y/o gestionar recursos implica en primer lugar y como lo indica la norma, proporcionar al recurso humano en todos los niveles un adecuado entrenamiento para una mejora de competencias y habilidades. Al aplicar la auditoría al SGC se observó que varias de las debilidades del sistema estaban relacionadas con las necesidades del personal operativo para realizar correctamente el trabajo. Al analizar la matriz de entrenamiento se detectó un hallazgo relacionado con la capacitación del personal y al evaluar al personal por medio de la prueba escrita se obtuvo una calificación por debajo del porcentaje permitido. La falta de capacitación en las áreas de calidad, sistemas de medición y especificaciones de cliente se ven

directamente reflejadas en los resultados de calidad por lo que un apropiado entrenamiento y actualización fue necesario para mejorar los resultados de calidad. A manera de complemento en segundo lugar, en infraestructura se observó que los operadores teniendo a la mano los recursos necesarios logran los objetivos de producción esperados. Algunos de ellos incluyeron rediseñar o adquirir el tipo de herramental para realizar una operación, la estandarización de operaciones, la automatización de equipo clave y la actualización de software y hardware. En tercer lugar y no menos importante, las mejoras realizadas al medio ambiente laboral principalmente relacionadas con iluminación y temperatura. En tercer término, las responsabilidades directivas, la ausencia de personal de soporte asignado específicamente al área de servicios de los diversos departamentos como: ingeniería, sistemas, mantenimiento y producción. Una vez que la gerencia asignó el recurso fue posible cubrir las necesidades surgidas a través del plan de acción mediante las juntas de seguimiento semanales, entre esas necesidades se puede destacar: las necesidades para la gestión de los recursos y las de mejoramiento. Sin el interés de la alta gerencia y la asignación de recursos el mejoramiento del SGC no es posible. Si describiéramos el grado de cumplimiento de la norma del SGC del área de servicios a través de los niveles de calidad podemos decir que el área de servicios se encontraba en el nivel II de inspección ya que disponía de un sistema con orientación mas correctivo que preventivo. Con las acciones tomadas y la mejora del sistema de gestión de calidad éste se encuentra en ya en el nivel III de Gestión de calidad, nivel que se requiere para satisfacer a sus clientes y en miras de llegar a un nivel IV con un porcentaje mayor del 90% de cumplimiento y calidad asegurada. Finalmente, si entendemos que una organización es un sistema con un conjunto de elementos relacionados entre sí y previniendo cualquier desvío de sus elementos, sabremos que a futuro impactará directamente en el desempeño del mismo sistema y su resultado de calidad. Aunque el trabajo cuenta con ciertas limitaciones mencionadas en capítulos anteriores, resultaría interesante profundizar en algunas áreas de trabajo abiertas para concretar la mejora de la ejecución del sistema de gestión de calidad.

VI.2 Recomendaciones. 1 No descuidar el SGC dentro de la organización a lo largo y ancho incluyendo aquellas áreas que parecen estar más estables o menos problemáticas. Sin duda cualquier área tendrá consecuencias en los resultados de calidad y por lo tanto en la satisfacción de los clientes. 2 Mejorar el apartado 4.2.2 del manual de calidad creando un mapa de la secuencia de los procesos y procedimientos aplicables al área de servicios. Ver anexo 3. 3 Trabajar en el apartado 4.2.3 sobre requerimientos de documentación creando un plan de actualización y control de documentos de los números de parte con mayor demanda en los últimos tres años y de acuerdo a los requerimientos de los clientes de los próximos 6 meses. 4 Control de registros 4.2.4. Dar disposición a la documentación generada para el control del proceso en un área específica de la planta y enviar al archivo muerto de la planta 2. 5 Política de calidad 5.3, medibles principales, códigos de colores, características especiales. Dado que en la auditoría del SGC y la prueba escrita reflejaron deficiencias en estos conceptos, se sugiere realizar un despliegue de lonas en piso de producción para facilitar el aprendizaje adquirido a través de los cursos ya que son temas que el personal debe dominar desde su primer día de producción sin importar el tipo de producto, línea, turno o cliente para el cual hayan sido capacitados. 6 Competencia, entrenamiento y concientización. Se otorgó entrenamiento al personal respecto a las áreas de conocimiento anexadas en la tabla 8 anteriormente citada. 7 Medio ambiente laboral. Se sugiere para los problemas de iluminación el conteo de estaciones sin lámparas y la instalación de lámparas en las estaciones de inspección adicional a la luz de domos. 8 Validaciones de los procesos para disposiciones de producción y servicios. Desarrollar un plan de transferencias de producto y proceso para modelos obsoletos que van de producción normal a partes de servicios. 9 Crear un plan de acción para las necesidades del área que cuente con los campos de: línea, programa, número de parte, actividades pendientes, grado de

importancia, responsable, fecha de solicitud, fecha de cumplimiento y estado de acciones abiertas y cerradas; con el fin de dar seguimiento a todas las necesidades de mejora del área. Ver anexo 4. 10 Objetivos de calidad. Se sugiere crear medibles principales del área y desplegarlos al personal involucrado con la calidad del producto. Ver anexo 5. 11 Creación y seguimiento de medibles de calidad del área. Para cumplir con el 8.2.1.1 obteniendo los puntos críticos que deban ser analizados desde raíz en coordinación con el equipo de trabajo del área de servicios. Ver anexo 6. 12 Otorgar entrenamiento de los conceptos principales de herramientas estadísticas para que el personal logre comprender los medibles de calidad del área de servicios y mejorar el apartado 8.1.2. 13 Incrementar el nivel de auditorías a los procesos de manufactura individuales no por área conjunta.

Bibliografía

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(2010).

Recomendaciones

conclusiones.

Excelencia

administrativa , Vol. I (Num. 2), 5-11. Perez Campdesuñer, R., Noda Hernandez, M., & Miguel Guzmán, M. d. (2008). Procedimiento para la mejora de la Gestión de la Calidad en un Destino Turístico. Ciencias Holguín , Vol. XIV (Núm. 4), pp. 1-10. Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2009). Gestión por procesos. Madrid: ESIC. Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2004). Gestión por procesos, Cómo utilizar ISO 9000:2000, para mejorar la gestión de la organización. Madrid: ESIC. Pérez Villa, P. E., & Múnera Vasquez, F. N. (2007). Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad (ISO 9000:2000) en cooperativas y empresas de economía solidaria (Documento de trabajo). Bogotá, Colombia: Universidad Cooperativa de Colombia.

Pérez Villa, P. E., & Múnera Vásquez, F. N. (2007). Reflexiones para implementar un sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:200) en cooperativa y empresas de economía solidaria (Documento de trabajo) (1ra. ed.). Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia. Sanguesa, M., Mateo, R., & Ilzarbe, L. (2006). Teoría y práctica de la calidad. España: Paraninfo. Schargel, F. P. (1997). Como transformar la educación a traves de la gestión de la calidad. Madrid, España: Díaz de Santos. Siliceo Aguilar, A. (1982). Capacitación y desarrollo de personal. México, D.F.: Limusa S.A. Summers, D. C. (2006). Administración de la calidad. México: Pearson Educación. Technical Specification ISO/TS 16949 (2da. ed.). (2009). Alemania.

ANEXO 1

Área del conocimiento / Preguntas:

Valor

Área del conocimiento: ISO / TS 16949 y el sistema de gestión de Calidad 1

¿Qué busca promover el ISO/TS 16949?

¿Cuál es la certificación que requiere la organización para extender su mercado a

todo el mundo? : 3

¿Cuáles son los métricos principales de la organización en los cuales enfoca la

política de calidad? : 4

En su proceso de manufactura, ¿Quién es su cliente DENTRO del área de

servicios?: CLIENTE INTERNO, menciona dos ejemplos: En su proceso de manufactura, ¿Quien es su cliente FUERA del área de servicios?: CLIENTE EXTERNO, menciona dos ejemplos: Total

Área del conocimiento: Calidad en el producto 5

¿Qué tipo de producto se construye en su organización?

¿Cuál es la función del producto que fabrica?

¿Qué significa responsabilidad civil basándose en el tipo de producto?

¿Qué es calidad?

¿Qué es un PPM?

¿Por qué es importante la buena calidad en nuestros productos?

1 Total

Mencione los documentos a los que corresponden los siguientes colores del sistema

Área del conocimiento: 11 colores e instrucciones de manufactura 11

de gestión de calidad 12

¿Cuál es la función de la instrucción de manufactura?

En el área de servicios, ¿Con que frecuencia debo leer y entender la instrucción de

manufactura? : 14

Indique por que considera MUY importante o POCO importante utilizar Los sistemas

de detección de errores (Mistake Proofing). En las líneas de producción. Total

Área del conocimiento: Especificaciones de cliente 15

Coloque EL NOMBRE de cada uno de los siguientes símbolos:

Defina ampliamente EL SIGNIFICADO de los siguientes símbolos:

Defina ampliamente PARA QUE SIRVEN los siguientes símbolos:

91 18

Mencione tres documentos donde se encuentre la simbología siguiente:

¿Qué es una ESPECIFICACION DE CLIENTE? :

¿Qué pasaría si no se siguen detalladamente las ESPECIFICACIONES de cliente?

Total

Área del conocimiento: Rastreabilidad 21

¿Por qué es importante colocar etiquetas de cliente a piezas y pallets?

Mencione 4 datos rastreables que se pueden obtener de la etiqueta de cliente.

Si hay un embarque urgente y el sistema de rastreo de componentes falla, ¿Cual

decisión tomaría? : 24

Mencione cual de los siguientes componentes es importante hacer rastreo: " S " si rastreables /

" N " no rastreables Total

Área del conocimiento: Criterios de calidad. 25

¿Los hilos para coser la bolsa deben contrastar para que se vea bonita la bolsa?

¿La calidad del producto la asegura el departamento de calidad: Ingeniero de

calidad y auditor de calidad, al final de la línea por medio de la inspección final? ¿Cada que me sea posible debo re trabajar piezas para evitar el scrap y disminuir

costos a la empresa? ¿La inspección en cascada me ayuda a prevenir errores al final del proceso?

¿Los rechazos de material sospechoso, es material que se acumula en el buzón de

scrap ya sin su empaque original dado que ya es scrap? Total

Área del conocimiento: Sistemas de Medición. 26

Dimensión de diámetro de orificio señalado en el plato.

Dimensión de largo de tornillo

torque

módulo

0.03

Newtons,

determine:

El número de puntadas en cada 25 mm, en costura de unión de panel frontal y

Torque máximo y Torque mínimo. 29

posterior, es de: 30

Cuando realizamos una medición y encontramos que esta fuera de especificación,

¿Que es lo que tenemos que hacer? Total

ANEXO 2 Cuestionario No.

Escala de valores

Clausula

Andere Souri 0

4 4.1

Sistema de gestión de calidad Requerimientos generales ¿La organización ha determinado los procesos

necesarios para el SGC y su aplicación a lo largo de la organización?

¿Se han determinado la secuencia e interacción de los procesos? ¿Se han determinado los criterios y procesos

necesarios para asegurar que la operación y control de estos procesos es efectiva? ¿Se cuenta con la disponibilidad de recursos e

información para soportar la operación y monitoreo de los procesos?

¿Los procesos están siendo medidos, monitoreados y analizados? ¿Como? ¿Que resultados arrojan? ¿La organización ha implementado acciones

necesarias en base al análisis y monitoreo de los procesos para lograr los objetivos planeados y el mejoramiento continuo de estos procesos?

100 Observaciones

Plan de acción

93 ¿La organización tiene definido el tipo y alcance de controles a ser aplicados en procesos que son de

apoyo externo y que pudieran afectar la conformidad de los productos en los requerimientos? 4.1.1

Requerimientos generales - Suplemento ¿La organización es responsable por el cumplimiento

de los requerimientos de cliente sobre procesos de apoyo externos? 4.2 4.2.1

Requerimientos de documentación Generalidades ¿La documentación del sistema de gestión de calidad

incluye la política de calidad? ¿La documentación del SGC incluye los objetivos de

calidad? ¿La documentación del SGC incluye un manual de

calidad? ¿La documentación del SGC incluye procedimientos

documentados y registros requeridos por esta Norma Internacional? 4.2.2

13 14

Manual de calidad ¿El manual de calidad incluye el alcance del SGC? ¿El manual de calidad incluye detalles y justificaciones para alguna exclusión? ¿El manual de calidad incluye los procedimientos

documentados y establecidos o hace referencia a ellos?

94 ¿El manual de calidad incluye una descripción de la

interacción entre los procesos del SGC? 4.2.3

Control de documentos ¿Los documentos requeridos por el SGC están

siendo controlados? ¿Existe un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para la aprobación de

documentos para su adecuación previos a su aplicación? ¿Se encuentran actualizados los listados maestros de

los documentos? ¿Se encuentran distribuidas las últimas revisiones de los documentos como instrucciones, procedimientos,

especificaciones, planos, manuales AIAG, requerimientos de cliente, etc.? 4.2.3.1

Especificaciones de ingeniería ¿La organización cuenta con un proceso para asegurar la revisión, distribución e implementación

oportuna de todas las especificaciones/normas de ingeniería de los clientes y los cambios basados en los programas requeridos por lo clientes mismos? ¿La Organización mantiene un registro de las fechas

en las cuales es implementado cada cambio en producción e incluye documentos actualizados? 4.2.4

Control de registros

95 ¿Los registros establecidos para ofrecer evidencia de 23

conformidad con requerimientos y la efectiva operación del SGC están siendo controlados? ¿La organización cuenta con un proceso documentado para definir los controles necesarios

para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, retención y disposición de registros? ¿Los registros se mantienen legibles, fácilmente

identificables y recuperables? 4.2.4.1

Retención de los registros ¿El control de los registros cumple con los

requerimientos regulatorios y de los clientes? 5

Responsabilidades directivas

5.1

Compromiso de la dirección ¿Existe evidencia del compromiso de la dirección

para desarrollar e implementar el SGC y mejorar continuamente su efectividad? ¿Con que frecuencia se realizan las revisiones

Gerenciales? ¿Cuenta con evidencia de las últimas revisiones? ¿La gerencia comunica a la planta la importancia del

cumplimiento de los requerimientos del cliente y requerimientos legales? ¿Como? ¿Se determinan y proveen los recursos necesarios

para mantener el SGC e incrementar la satisfacción de los clientes?

96 5.1.1

Eficiencia de los procesos ¿Con que frecuencia están siendo monitoreados los

procesos de elaboración de productos para asegurar efectividad y eficiencia por la alta administración? 5.2

Enfoque a los clientes ¿Se asegura de que los requerimientos de los clientes sean determinados y cumplidos con el

objetivo de mejorar la satisfacción de los clientes mismos? 5.3

Política de calidad ¿La política de calidad es comunicada y entendida

por toda la organización?

¿Cómo se aplica la política de calidad al trabajo? ¿La política de calidad es revisada para una continua

adecuación? ¿Cuando fue la última adecuación? ¿En que consistió? 5.4 5.4.1

Planeación Objetivos de calidad ¿Los objetivos de calidad están siendo medidos y son

consistentes con la política de calidad? ¿El personal en los distintos niveles conoce los

objetivos de calidad? ¿El personal esta consiente de cómo afecta o

contribuye su trabajo al logro de los objetivos de calidad? 5.4.1.1

Objetivos de calidad-Suplemento

97 ¿Los objetivos de calidad abordan expectativas de 39

los clientes y cuentan con un periodo de tiempo definido para alcanzarlos?

5.4.2

Planeación del sistema de gestión de la calidad ¿Existe evidencia del cumplimiento de los requerimientos del SGC por parte de la gerencia?

5.5 5.5.1

Responsabilidades, autoridad y comunicación Responsabilidades y autoridad ¿La alta administración se ha asegurado de definir y

comunicar dentro de la organización la asignación de las responsabilidades y autoridad del personal? ¿Se tienen las descripciones de puesto definidas

para todos los empleados? 5.5.1.1

Responsabilidades para calidad ¿El personal con autoridad para responsabilidades de acciones correctivas es informado lo antes posible de

productos o proceso que no cumplen con los requerimientos? ¿El personal responsable por la calidad cuenta con

autoridad de parar la producción para corregir los problemas de calidad? ¿Las operaciones de producción cuentan con personal de staff con responsabilidades para

asegurar conformidad con los requerimientos del producto en todos los turnos? 5.5.2

Representante de la dirección

98 ¿Se tiene asignado un miembro de la organización

responsable del SGC? ¿El miembro responsable del SGC reporta el

desempeño del sistema y las necesidades de mejoras detectadas en los últimos meses? ¿Existen planes o campañas de concientización para

promover el cumplimiento de los requerimientos de los clientes a lo largo de la organización? 5.5.2.1

¿La organización cuenta con individuos que

49 50

Representantes de los clientes representan las necesidades de los clientes?

5.5.3

Comunicación interna ¿Cómo se mide la efectividad de los procesos de comunicación dentro de la organización respecto al SGC?

5.6 5.6.1

Revisiones directivas Generalidades ¿Con que frecuencia la alta administración revisa el

SGC de la organización para asegurar adecuación y efectividad continuos? ¿Las revisiones al SGC incluyen evaluaciones de

oportunidades de mejora y necesidades de cambios al SGC como política de calidad y objetivos de calidad?

¿Se cuenta con minutas de registro de las últimas juntas a revisiones al SGC?

99 5.6.1.1

Desempeño del sistema de administración de calidad ¿Las revisiones al SGC incluyen todos los elementos

o secciones del SGC y tendencias de su desempeño, como parte del proceso de mejoramiento continuo? 5.6.2

Fuentes o entradas de las revisiones. ¿Las fuentes de entrada a las revisiones al SGC por parte de la dirección incluyen información relacionada

con: Resultados de auditorías, retroalimentación de clientes, desempeño de los procesos, cumplimiento de los productos, etc.? 5.6.2.1

Entradas de las revisiones – Suplemento ¿Las entradas de las revisiones al SGC incluyen fallas de campo actuales y potenciales y su impacto

en la calidad? ¿ Cuales son las ultimas fallas detectadas? 5.6.3

Resultado de las revisiones ¿La organización cuenta con acciones tomadas en

base al resultado de las revisiones del SGC para mejorar el SGC y sus procesos? ¿La organización cuenta con acciones tomadas en

base al resultado de las revisiones del SGC para la mejora de los productos en relación a los requerimientos de los clientes? ¿La organización cuenta con acciones tomadas en

base al resultado de las revisiones del SGC relativas a las necesidades de recursos?

100 6 6.1

Administration de los recursos Suministro de recursos ¿Existe personal encargado de implementar y

mantener el SGC y mejorar continuamente su efectividad? ¿Cómo se determinan los recursos necesarios para

mejorar la satisfacción de los clientes cumpliendo con los requerimientos? 6.2 6.2.1

Recursos Humanos Generalidades ¿Se verifica la competencia del personal que trabaja en procesos que afectan la calidad del producto, en

base a una apropiada educación, entrenamiento, habilidades y experiencia? 6.2.2

¿Se toman acciones cuando se encuentra que el

personal no es competente? ¿Cómo se evalúa la efectividad de las acciones

tomadas? ¿Se ofrece entrenamiento o se toman acciones para

el logro de competencias necesarias cuando aplica? ¿Se cuenta con registros apropiados de educación,

entrenamiento, habilidades y experiencia? 6.2.2.1

Competencias, entrenamiento y concientización

Habilidades en el diseño de los productos ¿Existe evidencia de que el personal con responsabilidad de los diseños de los productos, está

101 calificado para el logro de los requerimientos de diseño? ¿Están identificadas las habilidades, en el uso de 68

herramientas y técnicas para el diseño de los productos? 6.2.2.2

Entrenamiento ¿Se cuenta con un procedimiento documentado para identificar necesidades de entrenamiento y lograr

competencia en todo el personal que ejecute actividades que afecten la calidad de los productos? ¿La organización cuenta con un programa de

entrenamiento? ¿Se cuenta con material de entrenamiento (como

presentaciones), por ejemplo el entrenamiento de "Enfoque de Procesos" para auditores internos? ¿Están capacitados los operadores, en la operación

que desempeñan? ¿Se cuenta con personal capacitado en las

operaciones críticas? 6.2.2.3

Entrenamiento en el trabajo ¿Se realiza entrenamiento en el puesto de trabajo

para el personal nuevo, con nuevas actividades o cambios? 6.2.2.4

Motivación de empleados y empoderamiento ¿Se llevan a cabo programas de motivación, para promover el cumplimiento de los objetivos de calidad,

102 mejora continua e innovación?

¿Existe un proceso para medir el alcance en el cual el personal está consciente de la relevancia e

importancia en la que sus actividades contribuyen al logro de los objetivos de calidad?

6.3

Infraestructura ¿Evidencia de que la organización mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requerimientos de los productos?

6.3.1

Planeación de planta, instalaciones y equipo ¿La organización ha optimizado el layout de la planta

para mejorar el espacio en la planta, el flujo del material?

¿Se tienen actualizados los layout de las líneas? 6.3.2

Planes de contingencia ¿Se cuenta con los planes de contingencia para la

falta de personal? ¿La organización cuenta con planes de contingencia,

en caso de fallas de equipo, interrupciones de servicios, devoluciones de campo? ¿Tiene medibles del departamento como ausentismo,

rotación? ¿Hay planes de acción de seguimiento? 6.4

Medio ambiente laboral ¿Se tiene evidencia de un medio ambiente laboral apropiado para lograr conformidad con los

103 requerimientos de los productos?

¿Se tiene evidencia de evaluaciones de satisfacción

del empleado? 6.4.1

Seguridad del personal para el logro de conformidad de los productos. ¿Se imparten entrenamientos de seguridad del

producto a todo el personal? ¿Se cuenta con métodos de reforzamiento de

seguridad en actividades de diseño, desarrollo y proceso de manufactura? 6.4.2

¿Se lleva a cabo las auditorías de 5S's en las líneas? 7 7.1

88 89

Limpieza y aseo de instalaciones Elaboración de los productos Planeación de la elaboración de productos ¿Existen procedimientos para la planeación de la elaboración de productos?: ¿La elaboración de los productos es consistente con los requerimientos de otros procesos del SGC? ¿Está determinado dentro de la planeación para la

elaboración de los productos los objetivos de calidad y requerimientos de los productos?

¿Se asignan los recursos específicos para los productos?

104 ¿Están determinadas las actividades de verificación, validación, monitoreo, mediciones, inspecciones y

pruebas especificas para los productos y criterios para aceptación de los mismos? ¿Se cuenta con registros para ofrecer evidencia de

que los procesos de elaboración y los productos resultantes cumplen con los requerimientos? 7.1.1

Planeación de la elaboración de productosSuplemento ¿Están incluidos los requerimientos de los clientes y

referencias en sus especificaciones técnicas en la planeación de la elaboración de los productos? 7.1.2

Criterios de aceptación ¿Los criterios de aceptación definidos por la

organización han sido previamente aprobados por los clientes? ¿Mostrar evidencia? 7.1.3

Confidencialidad ¿La organización cuente con un alto grado de confidencialidad en productos y proyectos bajo

desarrollo? ¿Cuáles son los lineamientos? ¿Existen registros de acuerdos de confidencialidad por parte de los empleados? 7.1.4

Control de cambios ¿Se cuenta con un proceso para la validación y

verificación de cambios en los procesos para el asegurar el cumplimiento con los requerimientos de

105 los clientes?

¿Se cuenta con un proceso para la validación y verificación de cambios en los productos para el

asegurar el cumplimiento con los requerimientos de los clientes? ¿Los cambios están siendo evaluados antes de la

implementación? ¿Mostrar evidencia? ¿Se están haciendo los acuerdos y notificaciones con

100

los clientes de los cambios en la elaboración del producto y/o proceso de manufactura? 7.2 7.2.1

Procesos relacionados con los clientes Determinación de los requerimientos relacionados con los productos. ¿Se tienen determinados los requerimientos

101

especificados por los clientes? 7.2.1.1

Características especiales designadas por los clientes ¿El personal conoce el significado de los símbolos

102

para características criticas indicados en los planos/ instrucciones de manufactura, etc.? ¿Incluye el plan de control las características

103

especiales definidas por el cliente y la organización? 7.2.2

Revisión de los requerimientos relacionados con los productos

106 ¿La organización revisa y cumple con los 104

requerimientos relacionados con los productos previos a la entrega al cliente? ¿Estas revisiones aseguran que los requerimientos

105

del producto se definan? ¿La organización tiene la habilidad de cumplir con los

106

requerimientos definidos? ¿El resultado de las revisiones y sus acciones se

107

registran y mantienen? ¿Cuando existen cambios a los requerimientos de los

108

clientes se hacen modificaciones a los documentos y se notifica al personal involucrado? 7.2.2.2

¿Se tiene documentada la factibilidad de manufactura

109 110

Factibilidad de manufactura de la organización. de los productos y su respectivo análisis de riesgos?

7.2.3

Comunicación con los clientes. ¿La organización cuenta con un sistema de comunicación con los clientes donde incluya información de los productos, manejos de solicitudes, contratos y retroalimentación de los clientes incluyendo quejas de los clientes mismos?

111

7.2.3.1

Comunicación con los clientes – Suplemento ¿La organización tiene la habilidad para comunicar información necesaria, incluyendo datos, en el lenguaje de formato especificado por los clientes?

7.3

Diseños y Desarrollos

107 112

7.3.1

Planeación de los diseños y desarrollos ¿La organización planea y controla el diseño y desarrollo de los productos? ¿Tiene determinadas las etapas de diseño y

113

desarrollo? ¿Están determinadas las revisiones, verificaciones y

114

validaciones que sean apropiadas en cada etapa del diseño y desarrollo? ¿Están determinadas las responsabilidades y

115

autoridad para el diseño y desarrollo? ¿Se tiene determinada una clara asignación de

116

responsabilidades en los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo? 7.3.1.1

Enfoque multidisciplinario ¿Se utiliza un enfoque multidisciplinario para la elaboración de productos que incluya determinación

117

de características especiales, desarrollo y revisión de AMEF's, acciones para reducir riesgos y desarrollo y revisiones de planes de control? 7.3.2

Fuentes o entradas de diseños y desarrollos ¿Se encuentran definidas y registradas las fuentes o

118

entradas relativas a los requerimientos de los productos? ¿Las fuentes o entradas incluyen: requerimientos o

119

funcionalidad de desempeño, requerimientos regulatorios que apliquen, información que se derive

108 de diseños similares previos?

7.3.2.1

Entradas de diseño de los productos. ¿La organización identifica, documenta y revisa los requerimientos de entradas del diseño de los

120

productos tales como características especiales, identificación, rastreabilidad y empaque? ¿La organización cuenta con un proceso para

121

desplegar información que se derive del análisis de la competencia, retroalimentación de los proveedores? 7.3.2.2

Entrada de diseño de los procesos de manufactura ¿La organización identifica, documenta y revisa los requerimientos de diseño de los procesos de

122

manufactura donde se incluya metas de productividad, habilidad de los procesos, costos, requerimientos de los clientes etc.? ¿El diseño de proceso de manufactura incluye el uso

123

y aplicación del método de prueba y errores? 7.3.2.3

124 125

Características especiales ¿La organización tiene identificadas las características especiales en planes de control? ¿La simbología para características especiales cumple con los requerimientos de los clientes?

109 ¿La documentación para el control del proceso como dibujos, AMEF's, instrucciones para los operadores

126

tiene identificadas las características especiales donde aplica? 7.3.3

Resultados de diseño y desarrollo ¿Los resultados de diseño y desarrollo se encuentran

127

en forma adecuada para su verificación contra fuentes o entradas de diseños o desarrollos? ¿Los resultados de diseño y desarrollo cumplen con

128

los requerimientos de las fuentes o entradas de los diseños y desarrollos? ¿Los resultados/ salidas de diseños y desarrollos

129

contienen o hacen referencia a criterios de aceptación de productos? 7.3.3.1

Resultado de diseño de los productos – suplemento ¿Los resultados del diseño de los productos han sido

130

expresados en términos que puedan ser validados y verificados? ¿Los resultados de los diseños incluyen AMEF's de

131

diseño y resultados de confiabilidad? ¿Los resultados de los diseños incluyen

132

características especiales y especificaciones? ¿Los resultados de los diseños incluyen métodos a

133

prueba y error conforme sea apropiado? 7.3.3.2

Resultado del diseño de los procesos de manufactura

110 ¿Los resultados del diseño de los procesos de manufactura han sido expresados en términos que 134

puedan ser verificados y validado contra requerimientos de entrada de diseño de los procesos de manufactura mismos? ¿Los resultados de diseño y desarrollo de los

135

procesos de manufactura incluyen especificaciones y dibujos? ¿Los resultados de diseño y desarrollo de los

136

procesos de manufactura incluyen diagramas de flujo y layouts de los procesos de manufactura?

137

¿Los resultados de diseño y desarrollo de los procesos de manufactura incluyen planes de control? ¿Los resultados de diseño y desarrollo de los

138

procesos de manufactura incluyen instrucciones de trabajo? ¿Los resultados de diseño y desarrollo de los

139

procesos de manufactura incluyen criterios de aceptación, datos de calidad, confiabilidad, facilidad de medición? ¿Los resultados de diseño y desarrollo de los

140

procesos de manufactura incluyen resultados de actividades de métodos a prueba de errores, conforme sea apropiado?

111 ¿Los resultados de diseño y desarrollo de los procesos de manufactura incluyen métodos de 141

detección y retroalimentación rápida y oportuna de no conformidades de los productos/procesos de manufactura? 7.3.4

Revisiones de diseño y desarrollo ¿Existen revisiones sistemáticas para evaluar la habilidad de los resultados de los diseños y desarrollo

142

para cumplir con los requerimientos e identificar cualquier problema y poner acciones necesarias? ¿Existen registros disponibles de las revisiones de

143

diseño y desarrollo? 7.3.4.1

Monitoreo ¿Se cuenta con evidencia de la definición, análisis y

144

reportes de los resultados de las mediciones de las etapas especificadas del diseño y desarrollo? 7.3.5

Verificaciones de diseño y desarrollos ¿Las verificaciones planeadas para asegurar que los resultados de los diseños y desarrollos cumplan con

145

los requerimientos de las entradas de los diseños y desarrollos se han estado ejecutando? ¿Se cuenta con registros de resultado de

146

verificaciones y acciones necesarias? 7.3.6

147

Validaciones de diseño y desarrollos ¿Las validaciones de diseño y desarrollos se ejecutan de acuerdo a lo planeado para asegurar que los

112 productos resultantes sean capaces para una aplicación específica? ¿Las validaciones son completadas previo al envió o

148

elaboración de los productos? ¿Se cuenta con registros de los resultados de

149

validaciones y resultados necesarios? ¿Mostrar evidencia? 7.3.6.1

Validaciones de diseño y desarrollos – suplemento ¿Las validaciones de diseños y desarrollos están siendo ejecutadas de acuerdo a los requerimientos

150

de los clientes, incluyendo esquema de tiempo/oportunidad en los programas? 7.3.6.2

Programas de prototipos ¿La organización cuenta con programas prototipos y

151

planes de control, cuando el cliente lo requiera? ¿Se están usando cuando es posible, los mismos

152

proveedores, herramentales y procesos de manufactura que serán usados en producción? ¿La organización se hace responsable de los

153

servicios subcontratados? 7.3.6.3

154

Proceso de aprobación de los productos ¿Se cuenta con un procedimiento para aprobación de los productos y procesos reconocido por los clientes? ¿El procedimiento para la aprobación del proceso de

155

manufactura y el producto se aplica también a los proveedores?

113 7.3.7

Control de cambios de los diseños y desarrollos ¿Existen registros de los cambios de diseños y

156

desarrollos? ¿Los cambios son revisados, verificados, validados y

157

aprobados previos a la implementación? ¿Se mantienen los registros de resultados de

158

revisiones de cambios junto con las acciones necesarias? 7.4 7.4.1

Compras Proceso de compras ¿La organización asegura que los productos

159

comprados cumplan con los requerimientos de compra especificados? ¿La organización evalúa y selecciona a sus proveedores en base a su capacidad para suministrar

160

los productos de acuerdo a los requerimientos de la organización misma? ¿Se mantienen los registros de resultados de

161

evaluaciones y acciones necesarias que se deriven de evaluaciones mismas? 7.4.1.1

Cumplimiento regulatorio y legal / estatutario ¿Todos los materiales o productos comprados y

162

usados se asegura que satisfagan los requerimientos legales y regulatorios que apliquen? 7.4.1.2

Desarrollo del sistema de administración de calidad de los proveedores.

114 ¿La organización participa en el SGC de los proveedores para el cumplimiento de la

163

especificación técnica o el cumplimiento de ISO 9001:2000? ¿Los proveedores de la organización están

164

certificados por terceras partes en ISO 9001:2000? 7.4.1.3

Fuentes aprobadas por los clientes ¿La organización se hace responsable de asegurar

165

calidad en los productos comprados, aun y cuando sean fuentes designadas por los clientes? 7.4.2

Información de compras ¿La información de compras describe los productos a ser comprados, y cuando sea apropiado:

166

requerimientos de aprobación de productos, procedimientos, proceso y equipo; requerimientos de calificación de personal y requerimientos del SGC? 7.4.3

Verificaciones de los productos comprados ¿La organización tiene establecido e implementado inspecciones u otras actividades para asegurar que

167

los productos comprados cumplan con los requerimientos de compra especificados? ¿La organización tiene establecido disposiciones de verificación y métodos de liberación de los productos

168

en la información de compras disponibles para los clientes y la organización misma?

169

7.4.3.1

Conformidad de los productos de recibo con los

115 requerimientos ¿El aseguramiento de la calidad de los productos comprados cuenta con uno o más de los siguientes métodos?:- Evaluación de partes por laboratorios designados- Recibo y evaluación de datos estadísticos- Evaluaciones o auditorías de terceras partes en las instalaciones del proveedor. 170

7.4.3.2

Monitoreo de los proveedores ¿El desempeño de los proveedores está siendo monitoreado a través de los siguientes indicadores? - Desempeño en la calidad de partes enviadas - Interrupciones de clientes incluyendo devoluciones de campo - Desempeño en los programas de envíos - Notificaciones de los clientes de algún estatus especial relativo a aspectos clave de calidad o envíos.

7.5 171

7.5.1

Disposición de producción y servicios Control de las disposiciones de producción y servicios ¿La organización cuenta con disposiciones de producción y servicios bajo condiciones controladas que incluya la disponibilidad de información que describa las características del producto? ¿La organización cuenta con disposiciones de

172

producción y servicios bajo condiciones controladas que incluyan la disponibilidad de instrucciones de

116 trabajo cuando sea necesario?

¿La organización cuenta con disposiciones de 173

producción y servicios bajo condiciones controladas que incluya el uso de equipo adecuado? ¿La organización cuenta con disposiciones de producción y servicios bajo condiciones controladas

174

que incluya la disponibilidad y uso de equipo de medición y monitoreo y la implementación del mismo? ¿Las organización cuenta con disposiciones de producción y servicios bajo condiciones controladas

175

que incluyan la implementación de liberaciones de productos, y actividades de envió y posteriores al envió mismo?

176

7.5.1.1

Planes de control ¿La organización cuenta con planes de control al nivel de sistemas, subsistemas, componentes y/o materiales, para los productos suministrados, incluyendo los que fabrican partes a granel? ¿La organización cuenta con planes de control de

177

pre-lanzamiento y producción que tomen en cuenta resultados de AMEF's de diseño y AMEFs de procesos de manufactura?

178

¿Los planes de control listan los controles usados

117 para el control de los procesos de manufactura? ¿Los planes de control incluyen métodos para el 179

monitoreo del control aplicado a características especiales definidas por los clientes? ¿Los planes de control incluyen información

180

requerida por los clientes? ¿Los planes de control incluyen planes de reacción

181

especificados cuando los procesos lleguen a estar inestables o no estadísticamente capaces? ¿Los planes de control están siendo revisados y actualizados cuando ocurren cambios que afectan a

182

los productos, procesos de manufactura, mediciones, logística, fuentes de recursos o AMEFs?

183

7.5.1.2

Instrucciones de trabajo ¿La organización prepara instrucciones de trabajo documentadas para todos los empleados que tengan responsabilidades en la operación de los procesos y que impacten la calidad de los productos? ¿Las instrucciones están accesibles para su uso y

184

aplicación en las estaciones de trabajo? 7.5.1.3

Verificaciones de ajustes / puestas a punto de los trabajos ¿Se cuenta con un proceso de verificación de ajustes

185

en los trabajos cuando se ejecutan tales como: corridas iniciales, cambios de material o cambios en el trabajo mismo?

118 ¿Están disponibles las instrucciones de trabajo para

186

el personal de ajustes? 7.5.1.4

Mantenimiento preventivo y predictivo ¿La organización o el área, cuenta con un sistema de

187

mantenimiento preventivo total para la verificación de equipo de proceso clave? ¿El sistema incluye como mínimo: - actividades de mantenimiento planeadas - empaque y conservación de equipo, herramentales y gages

188

- disponibilidad de partes de reemplazo para equipo de manufactura clave - documentación, evaluación y mejoramiento de objetivos de mantenimiento? ¿La organización utiliza métodos de mantenimiento

189

predictivo para mejorar continuamente la efectividad y eficiencia del equipo de producción? 7.5.1.5

Administración de herramentales de producción ¿La organización cuenta con recursos de diseño de

190

herramentales y gages, y su fabricación y verificación?

119 ¿La organización cuenta con un sistema para la administración de herramentales de producción que incluya: - instalaciones y personal para mantenimientos y reparaciones -almacenamiento y recuperación

191

- ajustes -programas de cambios de herramentales - documentación de cambios de diseños de herramentales - identificación del herramental, definiendo un estatus como producción, reparación o disposición? 7.5.1.6

Programación de la producción ¿La producción cumple con los requerimientos de los

192

clientes tales como, justo a tiempo? ¿La programación de la producción esta soportada con sistemas de información que le permiten acceder

193

a la información de producción misma, en etapas clave del proceso y en el manejo de órdenes? 7.5.1.7

Retroalimentación de información de servicios ¿Se cuenta con un proceso de comunicación de información sobre aspectos clave de servicio a las

194

áreas de manufactura, ingeniería y diseño que informe sobre las no conformidades que ocurren externamente? 7.5.1.8

Acuerdos de servicios con los clientes

120 ¿Se cuenta con métodos de verificación de la efectividad de los centros de servicio, las 195

herramientas de propósito especial, el equipo de medición y el entrenamiento del personal; con respecto a los acuerdos de servicio con los clientes? 7.5.2

Validaciones de los procesos para disposiciones de producción y servicios ¿Se cuenta con un proceso de validación de los

196

procesos para producción? ¿Se incluyen en la validación de procesos criterios

197

definidos para revisiones y aprobaciones de los procesos? ¿Se incluyen en la validación de procesos

198

aprobaciones de equipo y calificación de personal? ¿Se incluyen en la validación de procesos uso de

199

métodos y procedimientos específicos? ¿Se incluyen en la validación de procesos

200

requerimientos de registros, reportes y revalidaciones? 7.5.2.1

producción y servicios – suplemento N/A se cancela solo dice que se aplique lo anterior a

201

los procesos de producción y servicios. 7.5.3

202

Validaciones de los procesos para disposiciones de

Identificación y rastreabilidad ¿Se cuenta con un proceso de identificación de productos por medios adecuados a lo largo de la

121 elaboración del producto mismo?

¿La organización cuenta con una identificación del estatus del producto con respecto a los

203

requerimientos de medición y monitoreo a lo largo de la elaboración de los productos mismos? ¿Se tiene controlada la identificación única de los

204

productos y se mantienen registros? ¿El rastreo indica la ubicación del producto en el flujo

205

de producción? 7.5.3.1

Identificación y rastreabilidad – Suplemento N/A se cancela solo dice que las palabras "cuando

206

sea apropiado no aplica al 7.5.3 7.5.4

Propiedades de los clientes ¿La organización cuida, identifica, verifica, protege y

207

salvaguarda las propiedades de los clientes que son usadas por la organización misma? ¿La organización reporta al cliente y mantiene

208

registros de las propiedades que presentan daño, perdida o forma inadecuada para uso? 7.5.4.1

Herramentales de producción propiedad de los clientes ¿Los herramentales, herramientas y equipo de

209

manufactura, inspección y prueba que son propiedad de los clientes son marcados de forma permanente y visible?

122 7.5.5

Conservación de los productos ¿La organización cuenta con buenos métodos de conservación de los productos durante el procesamiento interno y en el envío, a fin de

210

mantener conformidad con los requerimientos tal como: identificación, manejo, empaque, almacenamiento y protección? 7.5.5.1

Almacenamiento de inventarios ¿Se evalúan las condiciones del producto en stock en

211

intervalos apropiado y planeados con la finalidad de detectar deterioros? ¿La organización cuenta con un sistema de administración de inventarios que optimice las vueltas

212

de inventarios mismos en el tiempo y asegure la rotación, "primeras entradas primeras salidas (PEPS)? ¿El producto obsoleto es controlado de manera

213

similar que el producto no conforme? 7.6

Control de equipo de medición y monitoreo. ¿Se tiene determinado la medición y monitoreo a ser realizados y el equipo de medición y monitoreo para

214

ofrecer evidencia de conformidad de los productos contra requerimientos determinados? ¿Cómo se determina?

215

¿Se tiene establecido un proceso para asegurar que las mediciones y monitoreos se ejecutan

123 consistentemente? ¿El equipo de medición es calibrado o verificado en intervalos específicos contra patrones o estándares

216

de medición? ¿Se tiene registrado en una base de datos, usadas para calibraciones o verificaciones? ¿El equipo es reajustado o ajustado cuando es

217

necesario? ¿El equipo cuenta con identificación (número o

218

identificador rastreable) a fin de determinar su status de calibración? ¿El equipo está protegido de daños y deterioros

219

durante el manejo, mantenimiento y almacenamiento? ¿Se cuenta con registros de resultados de

220

calibraciones y verificaciones? 7.6.1

Análisis de sistemas de medición ¿Se cuenta con estudios estadísticos para analizar

221

variaciones en los equipos de medición y prueba? ¿Los sistemas de medición están reflejados en el

222

plan de control? 7.6.2

Registro de verificaciones / Calibraciones

124 ¿Los registro de actividades de calibración para todos los gages y equipo de medición y prueba incluye: - Identificación del equipo. 223

- cualquier lectura fuera de especificación - Evaluación del impacto de condiciones fuera de especificación. - notificación al cliente si se ha enviado material o producto sospechoso? 7.6.3 7.6.3.1

Requerimientos de laboratorios Laboratorios internos ¿Los laboratorios internos cuentan con un alcance

224

definido donde se incluya su capacidad para ejecutar pruebas, calibraciones o servicios de inspecciones?

225

¿El alcance del laboratorio está incluido en el SGC? ¿ El laboratorio cumple con los requerimientos técnicos tales como: - adecuación de los procedimientos del laboratorio - calificaciones del personal del laboratorio que conduzca las pruebas

226

- pruebas de los servicios de los laboratorios - capacidad de ejecutar pruebas correctamente y que sean rastreables con respecto a normas o patrones de procesos relevantes - revisiones de registros de calidad relacionados 7.6.3.2

Laboratorios externos

125 ¿Los laboratorios externos cuentan con un alcance 227

definido donde se incluya su capacidad para ejecutar pruebas, calibraciones o servicios de inspecciones? ¿Existe evidencia de que el laboratorio externo es

228

aceptado por el cliente? 8 8.1

Medición, análisis y mejoramiento. Generalidades ¿La organización tiene planeado e implementado procesos de medición, monitoreo, análisis y

229

mejoramientos necesarios para demostrar conformidad con los requerimientos de los productos? ¿La organización tiene planeado e implementado procesos de medición, monitoreo, análisis y

230

mejoramientos necesarios para asegurar conformidad con el SGC? ¿La organización tiene planeado e implementado procesos de medición, monitoreo, análisis y

231

mejoramientos necesarios para mejorar continuamente la efectividad del SGC? 8.1.1

Identificación de herramientas estadísticas ¿Se tienen determinadas herramientas estadísticas apropiadas para cada proceso durante las

232

planeaciones avanzadas de la calidad? ¿Han sido incluidas en el plan de control? 8.1.2

Conocimiento de conceptos estadísticos básicos

126 ¿Son entendidos y utilizados a lo largo de toda la organización los conceptos estadísticos básicos tales

233

como, variación, control (estabilidad), habilidad de los procesos y sobreajustes? 8.2 8.2.1

Medición y monitoreo Satisfacción de los clientes ¿La organización esta monitoreando la percepción

234

del cliente de si la organización misma ha cumplido con los requerimientos de los clientes? ¿Están determinados los métodos para obtener y

235

usar la información sobre la percepción del cliente? 8.2.1.1

Satisfacción de los clientes – suplemento ¿La organización monitorea el desempeño de los procesos de manufactura para demostrar

236

cumplimiento con los requerimientos de los clientes en la calidad de los productos y eficiencia de los procesos? 8.2.2

Auditorías internas ¿La organización planea auditorías internas en intervalos planeados para determinar si el SGC

237

cumple con las disposiciones planeadas, con los requerimientos de esta norma internacional y con los requerimientos de sistema de gestión de calidad establecidos por la organización misma?

238

¿La organización planea auditorías internas en intervalos planeados para determinar si el SGC es

127 implementado y mantenido en forma efectiva?

¿Se tiene planeado un programa de auditorías tomando en consideración el status e importancia de

239

los procesos y áreas a ser auditadas, así como resultados de auditorías previas? ¿Están definidos los criterios, alcance, frecuencia y

240

métodos de las auditorías? ¿La selección de auditores y la conducción de

241

auditorías aseguran objetividad e imparcialidad? ¿Los auditores no auditan su propio trabajo? ¿Existe un procedimiento documentado establecido para definir las responsabilidades y requerimientos

242

para planeación y conducción de auditorías, establecimiento de registros y reporte de resultados? ¿Los registros de auditorías y sus resultados son

243

almacenados? ¿Se están tomando acciones correctivas para

244

eliminar las no conformidades y sus causas? 8.2.2.1

Auditorías del sistema de administración de calidad ¿Se ha estado auditando el SGC para verificar

245

cumplimiento con la especificación técnica ISO/TS 16949:2009? 8.2.2.2

246

Auditorías de procesos de manufactura ¿La organización esta auditando cada proceso de manufactura para determinar su efectividad?

128 8.2.2.3

Auditorías de productos ¿La organización audita los productos en las etapas de producción y envío adecuado, para verificar cumplimiento con los requerimientos especificados,

247

tales como, dimensiones, funcionalidad, empaque y etiquetado de los productos en una frecuencia definida? 8.2.2.4

Planes de auditorías internas ¿Se están incrementando las frecuencias de las

248

auditorías cuando ocurren no conformidades internas/externas? ¿Las auditorías de calidad cubren todos los procesos,

249

actividades y turnos relacionados con la gestión de calidad? 8.2.2.5

Calificaciones de auditorías internos ¿Los auditores internos están calificados para auditar

250

los requerimientos de la especificación técnica ISO/TS 16949:2009? 8.2.3

Medición y monitoreo de los procesos ¿Existen métodos apropiados para el monitoreo y

251

medición de los procesos? ¿Los métodos aplicados demuestran habilidad de los

252

procesos para lograr los resultados planeados? ¿Se siguen acciones correctivas para los resultados

253

planeados que no se logren? 8.2.3.1

Medición y monitoreo de los procesos de

129 manufactura ¿Se cuenta con estudios de procesos en todos los procesos de manufactura, para verificar la capacidad

254

de los procesos y ofrecer datos adicionales para control de los procesos mismos? ¿La organización tiene implementado planes de

255

control y diagramas de flujo de los procesos? ¿La organización tiene registrados cambios en

256

herramentales o reparaciones de equipos? ¿La organización cuenta con planes de reacción a

257

partir de planes de control para características que sean inestables o no capaces? ¿Los planes de reacción incluyen contención del

258

producto e inspección al 100% con forme sea apropiado? ¿La organización cuenta con planes de acciones correctivas, indicando esquemas de tiempo

259

específicos y asignación de responsabilidades para asegurar que el proceso llegue a ser capaz y estable? ¿La organización mantiene registros de fechas

260

efectivas de cambios en los procesos? 8.2.4

Medición y monitoreo de los productos ¿La organización mide y monitorea las características

261

de los productos en etapas apropiadas del proceso de elaboración para verificar que los requerimientos

130 se cumplan?

¿Se cuenta con evidencia de conformidad con los

262

criterios de aceptación? ¿Los registros de monitoreo y medición indican las

263

personas autorizadas para liberar productos para envío a los clientes? ¿Las liberaciones de productos y envíos de servicios

264

a los clientes proceden una vez que los acuerdos planeados han sido completadas satisfactoriamente? 8.2.4.1

Inspecciones de layouts y pruebas de funcionalidad ¿Cuenta con evidencia de inspecciones de layouts y verificaciones de funcionalidad con respecto a materiales de ingeniería de los clientes y normas de

265

desempeño, para todos los productos y en intervalos de frecuencias suficientes y especificados en los planes de control? ¿Los resultados de estas inspecciones y

266

verificaciones están disponibles para revisión por los clientes? 8.2.4.2

267

Aspectos de apariencia ¿La organización cuenta con recursos apropiados de iluminación para evaluaciones de apariencia? ¿Se tienen disponibles patrones o muestras maestras

268

(masters) de color, grano, brillo, textura, distinción de imagen conforme es apropiado?

131 ¿La organización cuenta con mantenimiento y control 269

de patrones o muestras maestras (masters) de apariencia y equipo de evaluación? ¿El personal que realiza las validaciones de

270

apariencia está calificado para ello? 8.3

Control de producto no conforme ¿La organización identifica y controla el producto que

271

no cumple con requerimientos para prevenir el uso o envío no esperado del mismo? ¿Hay un procedimiento documentado y establecido

272

para definir los controles, las responsabilidades y la autoridad relacionados para el trato con producto no conforme? ¿Existe un procedimiento para la toma de acciones

273

para la eliminación de no conformidades detectadas en el material no conforme? ¿La liberación y aceptación de producto no conforme

274

es autorizada por una autoridad relevante o por el cliente?

275

¿Se toman acciones para excluir el producto de su uso o aplicación esperada y original? ¿Se toman acciones a los efectos, o efectos

276

potenciales de la no conformidad, cuando el producto no conforme es detectado después del envío o en que su uso ya ha iniciado?

132 ¿El producto no conforme que ha sido retrabajado es 277

sometido a re verificaciones para demostrar conformidad con los requerimientos? ¿Se mantienen registros de la naturaleza de las no

278

conformidades y las acciones subsecuentes tomadas, incluyendo concesiones obtenidas? 8.3.1

Control de producto no conforme – Suplemento. ¿El producto con status de no identificado o

279

sospechoso está clasificado como producto no conforme? 8.3.2

Control de producto re trabajado. ¿Las instrucciones de re trabajo y requerimientos de

280

re inspección se encuentran accesibles para el personal? 8.3.3

Información a los clientes ¿El cliente es notificado en caso de haberle enviado

281

producto sospechoso? ¿Existe algún procedimiento de notificación y asignación de responsabilidades? 8.3.4

Conflicto con clientes ¿Existen desviaciones aprobadas por los clientes cuando el producto o proceso de manufactura es

282

diferente al aprobado? ¿Evidencia de algún producto? 8.4

283

Análisis de datos ¿La organización determina, recolecta y analiza datos apropiados para demostrar la adecuación y

133 efectividad del SGC?

La organización evalúa, ¿Donde puede aplicarse el

284

mejoramiento continuo en la efectividad del SGC? ¿El análisis de datos ofrece información relativa a: satisfacción de los clientes, conformidad con los

285

requerimientos de los productos, características y tendencias de los procesos y productos? 8.4.1

Análisis y uso de los datos ¿Las tendencias de desempeño de calidad y

286

operaciones van de acuerdo a los objetivos planeados? ¿Las tendencias en desempeños de calidad y

287

operacionales conducen a acciones que apoyen desarrollo de prioridades para soluciones oportunas a problemas relacionados con los clientes? ¿Las tendencias en desempeños de calidad y operacionales conducen a acciones que apoyen la

288

determinación de tendencias y correlaciones clave relacionadas con los clientes que apoyen revisiones de status, toma de decisiones y planeaciones de largo plazo? ¿Las tendencias en desempeños de calidad y

289

operacionales conducen a acciones que apoyen un sistema de información para reportes oportunos de información del producto que se deriven de su uso?

134 8.5 8.5.1

Mejoramiento Mejoramiento continuo ¿La organización mejora continuamente la efectividad

290

del SGC? ¿Los métodos utilizados incluyen el uso y aplicación de la política de calidad, objetivos de calidad,

291

resultados de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones directivas? 8.5.1.1

292

Mejoramiento continuo de la organización ¿Existe un proceso para la mejora continua?

8.5.1.2

Mejoramiento de los procesos de manufactura ¿La mejora continua está enfocada en el control y reducción de la variación en las características de los

293

productos y parámetros de los procesos de manufactura? 8.5.2

Acciones correctivas ¿Se cuenta con acciones para la eliminación de las

294

causas de no conformidades a fin de prevenir su recurrencia? ¿Se tiene establecido un procedimiento documentado

295

para definir requerimientos para revisar no conformidades incluyendo quejas de cliente? ¿Se tiene establecido un procedimiento documentado

296

para definir requerimientos para determinar las causas de las no conformidades?

135 ¿Se tiene establecido un procedimiento documentado 297

para definir requerimientos para determinar e implementar acciones necesarias? ¿Se tiene establecido un procedimiento documentado

298

para definir requerimientos para registrar los resultados de las acciones tomadas? ¿Existe un procedimiento documentado para definir

299

requerimientos para revisar la efectividad de las acciones correctivas tomadas? 8.5.2.1

Solución de problemas ¿La organización cuenta con un proceso para la

300

solución de problemas para la identificación de la causa raíz? 8.5.2.2

Dispositivos a prueba de error ¿Se cuenta con un método a prueba y errores en el

301

proceso de acciones correctivas? 8.5.2.3

Impacto de las acciones correctivas ¿La organización aplica acciones correctivas y

302

controles de otros procesos y productos similares para eliminar las causas de no conformidades? 8.5.2.4

303 304 305

Análisis o pruebas de producto rechazado ¿Existe un procedimiento de análisis de partes rechazadas por los clientes? ¿Se tiene establecido un tiempo de ciclo de este proceso? ¿Se cuenta con disponibilidad de los registros de

136 análisis de partes rechazadas por los clientes? ¿Se tienen acciones correctivas implementadas para

306

prevenir recurrencias? 8.5.3

Acciones preventivas ¿La organización cuenta con un procedimiento

307

documentado para definir requerimientos para determinar no conformidades potenciales y sus causas? ¿La organización cuenta con un procedimiento

308

documentado para definir requerimientos para evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades? ¿La organización cuenta con un procedimiento

309

documentado para definir requerimientos para determinar e implementar acciones necesarias? ¿La organización cuenta con un procedimiento

310

documentado para definir requerimientos para registrar los resultados de acciones tomadas? ¿La organización cuenta con un procedimiento

311

documentado para definir requerimientos para revisar la efectividad de las acciones preventivas tomadas?

137

ANEXO 3 Mapa de proceso de servicios.

138

ANEXO 4 Plan de acci贸n.

139

Anexo 5 Medibles de calidad Quejas de cliente. QUEJAS DE CLIENTE - SERVICIOS 2011 PERIODO ENERO - MAYO 2011 8

TENDENCIA MENSUAL

CONTRIBUYENTES

7 5 6 4

5 4

3 2

1 0 Ene

Feb

Abr

May

0 Empaque

Clean Sweep

Inspeccion

Etiquetado

Ensamble

2011

TENDENCIA SEMANAL

Manejo de material

TENDENCIAS POR CLIENTE

3 2 2 1

0 1

Ene

Feb

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mar 2011

Abr

May

Mar

May Ford

Mar

Abr MOPAR

Ene

May GM

Abr BMW

2011

140

Anexo 6 CrĂticos de calidad.

141

Anexo 6 Currículo DATOS PERSONALES Nombre:

Alicia Ivette Chávez Zubía

Fecha de Nacimiento:

17 Agosto de 1983. (27 años).

Lugar de Nacimiento:

Cd. Camargo Chih.

Estado Civil:

Casada

Dirección:

Kinshasa #9321 Fracc. Quinta Versalles; Chihuahua, Chih.

Telefono:

cel. (044) 614-225-13-92

Correo:

alicia.chavez_17@hotmail.com

FORMACIÓN ACADÉMICA Maestría en Calidad Universidad La Salle Chihuahua, Chih. 2008. Ingeniero Industrial en Procesos de Manufactura Instituto Tecnológico de Chihuahua II Chihuahua, Chih. 2001-2006. Cedula Profesional: 5056361 Técnico en Computación Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios #122. Chihuahua, Chih. 1997-2000. EXPERIENCIA LABORAL Ingeniero de Calidad, TRW IRS. Septiembre 2010 – a la fecha. Con desempeño de actividades como: Servicio al cliente, seguimiento a PPAP’s, estandarización de procesos y procedimientos, desarrollo de proyectos 6 sigma, solución de problemas (metodologías: 5 Fases, 8D’s, Cinco por que’s), desarrollo y

142

seguimiento a planes de acción, coordinación de personal, administración de recursos, capacitación y entrenamiento, auditorías al sistema de calidad. Ingeniero Junior de Calidad, TRW IRS. Noviembre 2006 – Septiembre 2010. Con desarrollo de actividades como: Green belt, Supervisor de área de material no conforme, Supervisor de auditores de calidad, Seguimiento a APQP, Implementación y seguimiento de SPC, Control total de la calidad, Aplicación 5 S’s, Solución de problemas, Control y eliminación del desperdicio, administración de recursos, entrenamiento de personal de nuevo ingreso. Técnico de mantenimiento Preventivo y Correctivo, Tesorería Municipal Chihuahua. Mantenimiento a equipo de computo. Fecha: Febrero - Junio 2000 CURSOS Y CERTIFICACIONES Entrenamiento en Auditor Leader ISO/TS 16949:2009 Empresa que impartió el curso: BSI Learning Fecha: 30 Mayo 2011 Duración: 40 horas Entrenamiento en Lean 100 Empresa que impartió el curso: TRW Fecha: 5 Junio 2010 Duración: 40 horas Educación Complementaria: Diplomado de Inglés Empresa: Facultad de filosofía y letras 5 módulos, 200 Horas de curso, termino 25 abril 2010.

143

Reconocimientos Certificado de Evaluaci贸n de color Empresa: Exacolor Fecha: 19 abril 2007 Certificado (garantiza capacidad para discriminar color y desempe帽o como evaluador de colores). Proyecto emprendedor PROMILK 1er. Lugar fase local Instituto Tecnol贸gico de Chihuahua II Chihuahua, Chin. Marzo - agosto 2006

144

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