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“IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA FOXCONN MEXICO PRECISION INDUSTRY CO. EN CHIHUAHUA, CHIHUAHUA” Tesis presentada por:

CARLOS ALEJANDRO DOWELL LICÓN

Para obtener el grado de: MAESTRO EN CALIDAD

Asesor: C.P. y M.A. Francisco Javier Luján de la Garza

Chihuahua, Chih., a 9 de octubre de 2013

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DEDICATORIA A Dios Todopoderoso por concederme la vida dentro de una familia basada en valores y en la Fe, estar siempre a mi lado en mis logros y fracasos e iluminarme en momentos difíciles.

A mi Padre, que desde el cielo siempre me acompaña, y quien con su ejemplo inculco en mí los valores más preciados por el ser humano, como lo es el Amor, la Fe, la Honestidad y la Humildad.

A mi Madre, quien desde pequeño me enseñó la importancia del estudio y el ser responsable, con amor, paciencia y dedicación logró de mí un hombre de bien.

A mi querida esposa, quien ha impulsado en mí el ser un mejor hombre, apoyándome siempre en mis metas, enfocándome siempre en el bienestar de familia y quien me brinda de tantos momentos felices día con día.

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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer de todo corazón a mi asesor el Maestro Francisco Luján de la Garza, por su paciencia y comprensión en este largo periodo de presentación de mi Tesis, quien con su gran experiencia y conocimientos fue guía en la correcta elaboración de esta Tesis de manera práctica y eficaz, que sin su ayuda, no hubiera sido posible la culminación de este trabajo.

A la Maestra Beatriz Montoya, por no dejar de insistirme en la terminación de esta Tesis y siempre estar atenta a mis consultas y constantes intentos por avanzar.

Gracias maestra por su motivación y paciencia.

De igual forma agradezco al Dr. Pedro Martínez por su guía, empuje y ayudarme a afinar los detalles en la presentación de esta Tesis.

No puedo dejar de agradecer al Ing. Álvaro Aguilar, ex-Gerente General de Foxconn, quien brindó en mi toda su confianza para aplicar las metodologías Lean en la empresa, ser un fuerte motor de cambio para el logro de una cultura de Calidad y Mejora Continua y creer en el equipo de Lean Manufacturing como medio para alcanzar esta meta, ya que sin su apoyo este trabajo no hubiera podido ser exitoso.

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RESUMEN Las empresas integradas en el sector manufacturero deben afrontar las demandas cada vez más cambiantes y exigentes del mercado actual con productos cada vez más competitivos en cuanto a precio, calidad y nivel de servicio. Ante esta situación, los sistemas productivos de las empresas deben estar adaptados para responder con mayor agilidad, rapidez y el menor costo posible a las exigencias de los clientes. Para esto se sugiere la adopción de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en idioma Inglés), la cual es una filosofía de mejora continua a través de toda la organización y que permite la generación de valor mientras se reducen o eliminan los desperdicios dentro y fuera de la misma empresa (Womack & Jones, 1996). Así pues, el principal propósito del presente estudio fue la implementación de esta filosofía dentro de Foxconn Chihuahua como una estrategia administrativa para el logro de sus objetivos de calidad, flexibilidad y costo.

La metodología de investigación se basó en la observación y obtención de resultados durante la implementación de las diferentes herramientas de Manufactura Esbelta a través de las distintas áreas en la organización.

Las conclusiones del estudio demuestran que la filosofía de Lean Manufacturing es aplicable tanto para afrontar la actual crisis de las empresas a nivel global, como adecuada para el rediseño de sistemas productivos en diferentes entornos obteniendo así importantes beneficios para la compañía.

Palabras Clave: Mejora Continua, Cultura, Competitividad y Entrenamiento.

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ABSTRACT Companies integrated to the manufacturing sector must meet ever-changing customer demand and more strict requirements through the actual market, introducing high competitive products involving price, quality, and service levels. In this situation, the production systems of these companies shall be adapted to give fast response, be agile, and perform to a low cost, as the customer demands. With this purpose, Lean Manufacturing is highly suggested. Lean Manufacturing is a continuous improvement philosophy across the organization that allows value added while wastes (internal or external) are reduced or eliminated (Womack & Jones, 1996). Therefore, the main purpose of this research study is the implementation of this system and philosophy at Foxconn Chihuahua as a management strategy to reach its goal in quality, flexibility, and cost.

The methodology of research is based on observation and obtaining results during the implementation of a variety of Lean Manufacturing tools in different areas around the company.

The conclusions of the study demonstrates that Lean Manufacturing is applicable to face the actual crisis of the Global Market, as well as good for the redesign of actual productive systems in different environments resulting in important financial benefits for any company.

Key Words: Continuous Improvement, Culture, Competitiveness, and Training.

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CURRICULUM VITAE Dowell Licón, Carlos Alejandro, nacido en Chihuahua, Chih. México el 11 de Septiembre de 1980. Correo electrónico: ca_dowell@yahoo.com.mx. Graduado con Honores de la preparatoria del Instituto La Salle, en Chihuahua, Chih. Realizó sus estudios profesionales en el ITESM, Campus Chihuahua, graduándose de la carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas con mención de Liderazgo. Actualmente se encuentra en proceso de presentación de Tesis para obtener el grado de Maestro en Calidad de la Universidad La Salle, en Chihuahua, Chih. La carrera profesional inicia en el 2002 como Ingeniero Industrial en Jabil Circuit, planta Chihuahua, y sólo a unos meses es seleccionado como el primer ingeniero de procedencia extranjera en ser enviado para la apertura de una nueva planta en Memphis, Tennessee (EUA). En el 2005, regresa a Chihuahua y antes de finalizar el año, su mueve a Solectron Chihuahua como Ingeniero de Procesos para la cuenta Echostar Receivers. En esta empresa pone en práctica una mayor gamma de herramientas esbeltas en procesos, rompiendo los paradigmas de líneas convencionales, logrando células de manufactura flexible. Ante un inminente cierre de planta a finales del 2006, cambia de trabajo a TRW Automotive como Administrador de Lanzamientos de Programa, aplicando así las herramientas conocidas en su experiencia previa en el ambiente automotriz de alto volumen. Durante la crisis del 2008, la planta de cortinas cierra ante la crisis y es liquidado. Pronto consigue trabajo dentro de Foxconn, Chihuahua, como Coordinador de Lean Manufacturing, desarrollando un método exitoso de aplicación de herramientas Lean como los son SMED, Supermercados, flujo de una sola pieza, etc.

Se incorpora a Tighitco en octubre del 2010 como Gerente de Mejora Continua, obteniendo la certificación corporativa del programa APEX (Achieving Performance of Excellence). A inicios del 2012 se le asigna la responsabilidad del departamento de Calidad, obteniendo el nombramiento de Gerente de Calidad y Mejora Continua (puesto ocupado actualmente), administrando las actividades del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa, laboratorio de procesos especiales, aseguranza de calidad de piso productivo, elaboración de primeros artículos, calidad de proveedores, todo ello en sincronía con las actividades de mejora continua.

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CONTENIDO INTRODUCCIÓN..........................................................................................................1 Capítulo I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .....................................................2 A. Definición del problema ......................................................................................................... 2 Enunciado ................................................................................................................................. 2 Formulación .............................................................................................................................. 6 B. Objetivos del trabajo ............................................................................................................... 8 1. Objetivo general .................................................................................................................. 8 2. Objetivos específicos: ......................................................................................................... 8 C. Justificación y delimitación de la investigación ..................................................................... 8 1. Justificación de la Investigación ......................................................................................... 8 2. Delimitación de la investigación ....................................................................................... 10 Capítulo II. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................10 D. Marco teórico ........................................................................................................................ 10 E. Marco conceptual .................................................................................................................. 13 1. Tipo de Desperdicios ........................................................................................................ 14 2. Herramientas de Manufactura Esbelta .............................................................................. 16 3. Benchmarking ................................................................................................................... 32 4. Beneficios de la implementación de Lean ........................................................................ 33

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Capítulo III. HIPÓTESIS Y VARIABLES ...................................................................36 A. Hipótesis ............................................................................................................................... 36 B. Variables ............................................................................................................................... 36 1. Definición ......................................................................................................................... 36 2. Operacionalización ........................................................................................................... 52 Capítulo IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .........................................53 A. Diseño de la investigación .................................................................................................... 53 1. Enfoque paradigmático ..................................................................................................... 53 2. Naturaleza ......................................................................................................................... 53 3. Finalidad ........................................................................................................................... 54 4. Temporalidad .................................................................................................................... 54 B. Sujetos o población de interés............................................................................................... 54 C. Procedimiento metodológico ................................................................................................ 56 D. Instrumentos de Recolección de datos .................................................................................. 59 E. Análisis de los datos.............................................................................................................. 60 Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos. ................................................. 62 F. Materiales y equipo utilizado ................................................................................................ 62 G. Limitaciones y supuestos ...................................................................................................... 63 Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS........................65 Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................85 A. Conclusiones ......................................................................................................................... 85

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B. Recomendaciones ................................................................................................................. 87 REFERENCIAS ..........................................................................................................88 ANEXOS ....................................................................................................................96

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Beneficios para el cliente .................................................................................................. 34 Tabla 2. Ejemplo de la programación de Instructores de Lean Manufacturing para entrenamiento ................................................................................................................................................... 46 Tabla 3. Métricos sugeridos para proyectos Kaizen ...................................................................... 49 Tabla 4. Tipos de Análisis de Datos según Objetivos ..................................................................... 61 Tabla 5. Comparativo entre primera y última evaluación con Lean Tracker ................................ 81

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo para desplegar la filosofía Lean en una compañía ............................................... 4 Figura 2. Desarrollo de la filosofía True North del Sistema de Producción de Toyota .................... 6 Figura 3. TPS y Las Necesidades Básicas de Maslow.................................................................... 12 Figura 4. Desperdicios generados debido a inconsistencias con el Takt time ................................ 21 Figura 5. Comportamiento del Sistema Kanban ............................................................................. 30 Figura 6. Fases de Implantación del Sistema Lean Manufacturing ................................................ 36 Figura 7. Ejemplo de una evaluación de una empresa. ................................................................... 38 Figura 8. Esquema del desarrollo de la cultura de Lean Manufacturing ....................................... 41 Figura 9. Secciones de un Formato A3 para registro de mejoras ................................................... 49 Figura 10. Distribución de empleados de Foxconn de acuerdo al nivel ......................................... 55 Figura 11. Lean Tracker de Sprint Enero 2009............................................................................... 65 Figura 12. Lean Tracker de Motorola Enero 2009. ....................................................................... 66 Figura 13. Lean Tracker de Moto Enero 2009. ............................................................................... 67 Figura 14. Personal IL y DLO entrenado en Lean Manufacturing. ................................................ 68 Figura 15. Cantidad de empleados por nivel con entrenamiento de Lean. ..................................... 69 Figura 16. Empleados Certificados Internamente en Lean Manufacturing. ................................... 69 Figura 17. Resultados Evaluación del Curso de Lean Manufacturing impartido Agosto 2009. ... 70 Figura 18. Resultados Evaluación del Curso de Lean Manufacturing impartido Octubre 2009. ... 71

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Figura 19. Resultados Evaluación del Curso de Lean Manufacturing impartido en Marzo 2010. . 72 Figura 20. Supermercado de Motorola. .......................................................................................... 74 Figura 21. Semáforos de control de WIP y FIFO.. ......................................................................... 74 Figura 22. Cartas de Ausentismo. ................................................................................................... 74 Figura 23. Pantallas del sistema “MEP” de Honeywell para la solución de problemas.. ............... 75 Figura 24. Número de Kaizens registrados en cada Forum Kaizen. ............................................... 77 Figura 25. Comparación de Kaizen presentados en los periodos Abr’09-Dic’09 Vs Ene’10-Jul’10. ................................................................................................................................................... 77 Figura 26. Diagrama de Dispersión Y= #de Kaizens, X=#empleados Certificados....................... 78 Figura 27. Kaizen Presentados por Área dentro de la Planta de Foxconn Chihuahua.................... 78 Figura 28. Lean Tracker de Sprint. Mayo 2010 . ........................................................................... 80 Figura 29. Lean Tracker de Motorola RSO.Mayo 2010.. ............................................................... 80 Figura 30. Lean Tracker de Dish RSO.Mayo 2010 . ...................................................................... 81 Figura 31. Impacto financiero aproximado en dólares (dlls) de los Proyectos Kaizen del 1er al 6to Foro en dólares.......................................................................................................................... 83

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INTRODUCCIÓN La Industria Maquiladora surge en México en el año 1964, tras la suspensión del Programa Bracero, como parte del Programa Nacional Fronterizo, con el objetivo de resolver la necesidad de dar empleo permanente a los trabajadores temporales (braceros) que cruzaban la frontera para trabajar en Estados Unidos (Comás Medina, 2002).

Las maquiladoras según Montañez (2001, citado en Comás Medina, 2002) son: Centros de trabajo cuya actividad se concentra en el ensamblaje, transformación y/o reparación de componentes destinados a la exportación, como condición necesaria y suficiente para su operación; gozan de un régimen fiscal de excepción lo cual les permite importar insumos sin pagar aranceles y exportar pagando solamente un arancel que fue agregado en México. Otro rasgo clave es que operan bajo el concepto globalizador de aprovechar las ventajas competitivas que, en este caso, es la mano de obra barata de los mexicanos, mayoritariamente femenina. Dentro de esta industria maquiladora, a través del tiempo se han experimentado y establecido distintas metodologías de ingeniería para el incremento de la productividad, mejoras de la calidad y herramientas de mejora continua a través de las organizaciones. En los años 60´s y 70´s empezaron a aparecer estudios dónde se enfatizaba la importancia que tiene el rol de la manufactura como un arma competitiva (Skinner, 1974 citado en Huckman, 2007). Un ejemplo de esto es el Sistema de Producción Toyota el cual fue el origen y donde se desarrollaron los principios de la Manufactura Esbelta, estos tienen como base de trabajo el reducir constantemente los desperdicios que se generan en todo proceso productivo

(Emiliani, 2006). Las aportaciones de este

sistema de Manufactura Esbelta en el sector automotriz se ven reflejadas en el libro “The machine that changed the World” basado en las investigaciones realizadas por Womack y Jones (1996) sobre el sistema de producción Toyota, estudio que fue el primero que introdujo el término Lean Production y fue en los años 90 una de las referencias bibliográficas más citadas en las publicaciones sobre dirección de operaciones (Howleg, 2006 citado en Botero & Romano, 2009), permitiendo que el

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tema fuera permeando poco a poco a las diferentes empresas a nivel mundial, especialmente en los países europeos y en los Estados Unidos.

Durante el presente estudio se define la importancia de la aplicación de las herramientas de Manufactura Esbelta en un mercado cambiante y cada vez más exigente competitivamente, a su vez se describen de manera general cada una de las herramientas y sus beneficios, así como el procedimiento llevado a cabo para la institucionalización de la filosofía Esbelta dentro de la compañía. A continuación se hace referencia a la metodología empleada para llevar a cabo este estudio. Se especifica el tipo de estudio, el diseño de investigación, la población, la descripción del instrumento de recolección de los datos y demás aspectos metodológicos. Se presentan los resultados de la investigación, así como la discusión de los mismos.

Finalmente, se destacan las conclusiones y recomendaciones derivadas de esta investigación, Todo esto con el fin de demostrar que la Manufactura Esbelta es una estrategia viable y con grandes beneficios para la mejora en la competitividad de las empresas mediante la reducción de sus costos de operación (desperdicios).

Capítulo I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A.

Definición del problema 1. Enunciado

La Industria Maquiladora de Exportación es uno de los sectores industriales que más ha crecido en los últimos 35 años en México y aunque ha sido una de las más importantes generadoras de empleos en los últimos 20 años, actualmente se encuentra en recesión frente a un panorama de crisis mundial y la caída de la actividad manufacturera, consecuencia de la desregulación de los mercados financieros e introducción de nuevos productos de alto riesgo (Navarro, 2010). Foxconn, al igual que la Industria Maquiladora en general, bajo la situación actual se ha visto forzada a una etapa de "reajuste de personal" reduciendo su plantilla de 9000 a 2780 empleados (aproximadamente) a finales del 2008, reaccionando así a la baja de volúmenes de sus principales clientes (Hernández, 2010). Hoy más que nunca, FIH Chihuahua se ve obligada a cambiar sus métodos, procesos y administración para lograr la supervivencia y la captación de nuevos clientes ante un mercado donde los tiempos

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de respuesta, la productividad y la eliminación de desperdicios (costos) son metas claves en el éxito y permanencia de las empresas.

Es importante recalcar qué hacen las mejores empresas para ser consideradas de clase mundial. De acuerdo a lo planteado por Bjorge (2005) en un estudio basado en la encuesta internacional de manufactura del año 2002, las mejores empresas se enfocan en los siguientes aspectos: producción de jalón, producción orientada al proceso, alta productividad de los equipos de trabajo y empresas amigables con el medio ambiente; aspectos que son totalmente compatibles con lo que plantean las diferentes técnicas de Manufactura Esbelta sugeridas a través de este estudio.

Por tanto, se debe considerar en un primer plano la Mejora Continua, mediante la aplicación de herramientas y métodos de trabajo ya existentes, como lo son los Círculos de Calidad, Six Sigma o la Manufactura Esbelta (Cantú, 1997).

Las respuestas al planteamiento de la pregunta ¿por qué Manufactura Esbelta como estrategia?, son en primera instancia: 1. Porque algunos competidores ya están aprovechando los beneficios de estas herramientas.

2. Los márgenes de ganancia son cada vez más pequeños.

3. Ahora más que nunca es importante identificar donde podemos eliminar desperdicios.

4. Debemos aprovechar al máximo nuestros recursos.

5. El costo de la operación es crítico para sobrevivir.

6. Ganancias = Precio – Costo (el precio lo dicta el mercado, ¿qué nos queda?)

En este clima de competitividad y crisis global es prioritario para la empresa enfocarse en incrementar la eficiencia en sus recursos actuales para ser más productivos (Cuatrecasas L., 2010), tomarse una pauta para balancear los procesos a las nuevas demandas de mercado, lograr la flexibilidad que exige una alta mezcla de productos con requerimientos variables, considerar el entrenamiento de su fuerza de trabajo como una inversión que se verá reflejada en productos de mejor calidad, mayor sentido de pertenencia, involucramiento del personal en actividades de mejora

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continua (Kaizen) y bienestar personal de sus trabajadores (Imai, 1986). Todo esto se logrará sólo bajo la elaboración de una estructura bien fundamentada y donde todos los factores de crecimiento estén alineados hacia el logro de los objetivos de mejora deseados. En la figura 1 se muestra un sistema de implementación de una cultura de mejora continua exitosa para una compañía donde precisamente estas interrelaciones se hacen visibles:

So Soporte y Facultamient o Limpiar obstáculos Seguimiento a Métricos de Lean

•

•

E •

•

Entrenamien to Formal de Lean Programa de certificación mediante proyectos con resultados tangibles

•

C •

Infr •

•

Formar el Equipo Promotor de Lean Alinear los programas de reconocimie ntos y compensaci ones

•

•

Establec er Coordina dores de Lean Asesoría Constant e Mantene r el empuje

Figura 1. Modelo para desplegar la filosofía Lean en una compañía Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos

Como claro ejemplo de que la filosofía de Lean puede ayudar a enfrentar las crisis está precisamente de donde ésta surgió: Toyota. En los años setenta del siglo pasado, sobrevino una gran crisis económica mundial en muchos aspectos similar a la actual cuyo detonante fue la subida de los precios del petróleo, que desencadenó

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una inflación generalizada y un gran aumento del costo del dinero. Según Cuatrecasas (2008), Toyota, que había desarrollado ya su sistema de gestión y llevaba bastantes años aplicándolo y perfeccionándolo, se vio envuelta en la crisis, pero supo reaccionar rápidamente gracias a la eficiencia del sistema pero, sobre todo, debido a la gran flexibilidad del mismo y, así, volver a la senda de los buenos resultados. Por aquella época, casi nadie en el mundo conocía el sistema (sólo sus proveedores que, como es preceptivo en el sistema de Toyota, deben adoptarlo para una operación eficiente a lo largo del flujo de valor). Sin embargo, al conocerse lo bien y rápido que la compañía había reaccionado ante la crisis, el mundo volvió sus ojos hacia Toyota deseoso de saber cómo era este nuevo sistema que había desarrollado, que parecía mucho más eficiente y flexible que el modelo de gestión empleado hasta entonces en el mundo entero. Eran los últimos años de la década de los setenta, ya para la década de los ochenta, el sistema se había confirmado y traspasado las fronteras de Japón.

Así pues, la eficiencia del sistema de Toyota no consiste en ningún tipo de inmunidad ante una crisis, sino en la mayor capacidad y rapidez para reaccionar ante ella (Woodyard, 2005). Su exitosa estrategia se basa no sólo en enfocarse en la planeación y el control de la calidad, sino en todas las dimensiones de mejoramiento, creando así una visión de lo que debe hacerse a través de toda su cadena de suministros, a lo que Toyota llama “True North” (Hall, 2010) lo cual puede ser observar en la figura 2.

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Figura 2. Desarrollo de la filosofía True North del Sistema de Producción de Toyota Fuente: (Hall, 2004)

Estas áreas de mejora elementales son de acuerdo a su jerarquía: Desarrollo humano, la Calidad, el Tiempo de Ciclo y el Costo/Productividad.

Todos estos

métricos son mejorados simultáneamente para obtener mayores ganancias. Dejar fuera uno de ello podría causar problemas serios en el mediano plazo. Por lo tanto, la alta administración de cualquier empresa debería incluir en el desarrollo de estrategias estos indicadores clave en su proceso de planeación anual para definir sus metas de mejora (Ej. 20% de reducción en accidentes, un 20% en reducción de quejas de cliente, 10% de mejora en la productividad, etc.) de donde se desarrollarán planes de trabajo para lograrlas. Estas metas deberían revisarse mensualmente en una junta de seguimiento de estrategias donde se evalúe el avance en el logro de las metas anuales y donde se tomen acciones de mejora y aprendizaje para lograr el estado futuro deseado (Koenigsaecker, 2006).

2. Formulación Actualmente no existe en Foxconn una estrategia exitosa para la implementación y el ejercicio de herramientas consideradas de clase mundial, las

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cuales tengan como objetivo la optimización de los procesos actuales y la reducción de costos operativos que conlleven la supervivencia y competitividad aún en tiempo de crisis.

Bajo la problemática acerca de la necesidad de un programa y/o estrategia efectiva para la competitividad de la empresa, y las metodologías existentes de manufactura de clase mundial, surge la siguiente pregunta: ¿Puede ser la filosofía Esbelta, utilizada y comprobada inicialmente por la industria automotriz, aplicada como una estrategia para incrementar la competitividad en Foxconn Chihuahua mediante la reducción de costos operativos?

A pesar de que la compañía en los últimos años emprendió esfuerzos, estos han sido aislados, con poca continuidad y falta de institucionalización. En primera instancia, podría creerse que Manufactura Esbelta no es aplicable al tipo de negocio de Foxconn, más sin embargo existe gran cantidad de casos exitosos de empresas de todo giro, grandes o pequeñas, corporativas o familiares (Womack J. P., Lean Thinking, 1996) Basado en lo anterior surgen las siguientes preguntas específicas: ¿Cuál es la situación actual de Foxconn y sus principales áreas de oportunidad? ¿Cómo se pueden implementar herramientas de Manufactura Esbelta exitosamente a través de la organización? ¿Existen casos exitosos de aplicación de Manufactura Esbelta en la localidad? ¿Qué conocimientos o aptitudes deben tener los empleados para desarrollarse en un ambiente de mentalidad esbelta? ¿Cómo se puede verificar la efectividad de la capacitación de los empleados en Manufactura Esbelta? ¿Cómo podemos evaluar la efectivdad de las herramientas de Manufactura Esbelta una vez aplicadas en Foxconn?

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B.

Objetivos del trabajo 1. Objetivo general

Establecer la filosofía de Manufactura Esbelta como estrategia del sistema de producción de Foxconn México Precision Industry Co, logrando así superar los objetivos en cuanto a productividad, calidad y tiempos de entrega dentro de los negocios con los que cuenta actualmente, así como superar las expectativas de sus clientes potenciales mediante la reducción de desperdicios.

2. Objetivos específicos: •

Diagnosticar

la situación actual de Foxconn Precision Industry Co. en

Chihuahua, Chih. México de todos los negocios dentro de la planta y determinar sus áreas de oportunidad.

•

Formular un plan formal de implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta a través de la organización.

•

Entrenar a través de un curso al personal en el uso de las herramientas y filosofía de Lean Manufacturing.

•

Evaluar la efectividad y calidad del curso para su enriquecimiento y mejora

•

Identificar de Casos Exitosos de aplicación de Lean en otras empresas de la zona (Benchmarking) y realizar un esquema comparativo con el sistema de la empresa FIH.

•

Implementar, estandarizar y calcular el impacto aproximado de la aplicación de las herramientas esbeltas en todos los negocios actuales y nuevos.

C.

Justificación y delimitación de la investigación 1. Justificación de la Investigación

La actividad de la Industria Maquiladora de Exportación (IME) tiene gran impacto en la economía a nivel local y nacional lo que la convierte en un punto clave de investigación para el desarrollo económico del país. Cuando ocurren tiempos difíciles (recesiones, o crisis financieras) la reacción usualmente es recortar gastos en

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todas las formas posibles. Lamentablemente, las compañías buscan las formas más rápidas de cortar los gastos, como lo es la reducción del personal. Raramente la gerencia busca la implementación de nuevos programas de mejora o acelerar los programas ya existentes para incrementar la calidad y eficiencia, y de esa forma la reducción de costos (desperdicios) con los cuales la empresa de alguna forma ha estado “acostumbrada” a tener desde tiempo atrás. Para Toyota uno de sus pilares es el respeto por la gente y antes que despedir una plantilla de personas que ayude a amortiguar la crisis, busca empujar la mejora continua mediante Kaizens, y aprovechar el tiempo disponible de la fuerza laboral en re-entrenamientos y capacitación (Keenan, 2009). En Toyota, todas las ideas de mejora son tomadas seriamente, sobretodo si vienen del personal de línea. Valoran altamente el recurso humano, generando esto un lazo de relación para beneficio mutuo entre trabajadores y la compañía (Thibodeau, 2008). Así pues, crisis es siempre el mejor momento para la implementación de la filosofía y metodologías de Manufactura Esbelta, ya que, en primer lugar, la crisis ayuda a un cambio de paradigma rápido y sencillo, y segundo, son programas que generalmente se auto-financian, por lo que no requiere la inyección de fuertes sumas de capital (Quaterman, 2008). Según Dolcemascolo (2008), la aplicación de herramientas Lean resulta para las empresas en una mejora en la eficiencia, productividad y calidad de sus procesos y en la capacidad de respuesta a los clientes. Como resultado esto representa una ventaja competitiva para la captación de nuevos programas de negocios o clientes.

La presente investigacion es importante porque, de manera práctica, aplica las metodologías “Esbeltas” hacia la mejora continua en Foxconn México Precision Industry Co. en Chihuahua, Chih., ante un escenario de mercados altamente competitivos y exigentes en precio y calidad. Esto puede ser tomado como referencia por los interesados en el tema. Además plantea una metodología para la aplicación de estas herramientas, la cual resulta de gran importancia no sólo para la compañía, sino para otras maquiladoras o industrias del mismo ramo o de cualquier otro, ya sean empresas pequeñas, medianas o grandes, incluso para empresas de otro giro como son instituciones financieras, educativas, procesadoras de alimentos, de gobierno y en general cualquier tipo de empresa que tenga clientes internos o externos, cierta

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demanda dada o pronosticada y procesos internos, los cuales pretendan generar valor agregado a sus clientes mediante la eliminación de desperdicios (Taninecz, 2005).

2. Delimitación de la investigación Este trabajo se desarrolló en la compañía FIH (Foxconn México Precision Industry Co.) que se considera dentro del ramo de la Industria Maquiladora, en la Ciudad de Chihuahua, Chih.

Los sujetos que participan en este trabajo de investigación son: Gerencia General, Personal de Entrenamiento de la empresa, Gerente de Lean Manufacturing y empleados administrativos y directos de la empresa que se involucren en los proyectos Kaizen. Las herramientas a utilizar son: •

Observación

•

Consulta bibliográfica

•

Registro y formalización de la observación

•

Entrevistas personales

•

Evaluaciones auto administradas El trabajo se desarrolló en un período de tiempo de 18 meses que comprenden

de Enero del 2009 a Julio del 2010, que incluye desde la formalización del plan de implementación hasta la obtención de resultados.

Capítulo II. MARCO DE REFERENCIA D.

Marco teórico

La Manufactura Esbelta se desarrolló en Japón, el cual quedó completamente destruido debido a la Segunda Guerra Mundial.

Este país

buscaba

nuevas y

revolucionarias prácticas de manufactura para revivir su industria. Estudiaron los métodos de producción de América prestando especial atención a las prácticas de Ford y el Control Estadístico de Calidad practicado en aquellos tiempos por Kaoru Ishikawa, Edwards Deming y Joseph Juran.

En Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shigeo Shingo, comenzaron a incorporar el sistema de producción de Ford, de manera más eficiente y creativa, y

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otras técnicas a su sistema al que llamaron Toyota Production System o Justo a Tiempo (Womack, 2005).

La gente de Toyota reconoció, de igual modo, que el sistema de Ford tenía contradicciones y limitaciones, particularmente en lo que respecta a los empleados.

Mientras el General Douglas Mac Arthur promovía activamente los sindicatos en los años de ocupación, la actitud dura de Ford y las estructuras degradadas de trabajo, no podían ser practicadas en el Japón de posguerra. Toyota pronto descubrió que sus trabajadores tenían mucho más para contribuir en la empresa que sólo su fuerza física. El Toyota Production System (TPS) requería de un alto desempeño de todos en la organización. Esto dependía altamente de muchas pequeñas mejoras, coordinación estrecha, buena comunicación y formación de equipos para la solución de problemas. Este descubrimiento fue resultado seguramente del movimiento de Círculos de Calidad. Ishikawa, Deming y Juran hicieron grandes contribuciones al movimiento de la Calidad. Esto culminó en el desarrollo de los equipos de trabajo y la manufactura celular, lo que dio como resultado cubrir las necesidades básicas de motivación de alta jerarquía o supremas sugeridas por Maslow (1943) las cuales son: Social, autoestima y autorrealización. Anteriormente sus competidores sólo se habían enfocado en las necesidades fisiológicas y de seguridad, lo cual no fue suficiente para lograr la participación, motivación y sentido de pertenencia de los empleados hacia la compañía (Strategos, 2010). En la Fig. 3, se puede observar de manera esquemática la relación que hace le TPS con la pirámide de necesidades de Maslow.

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Figura 3. TPS y Las Necesidades Básicas de Maslow Fuente: (Strategos, Inc, 2010)

Otro de los descubrimientos clave involucraba la variedad de productos. El sistema de Ford sóo giraba alrededor de un único producto que nunca cambiaba. No se acoplaba bien para múltiples o nuevos productos. Shingo, bajo la sugerencia de Ohno, trabajó en los problemas de los cambios de modelo. Reduciendo estos cambios de setup ó modelo de horas a minutos y segundos, se logró la producción en pequeños lotes y un flujo casi continuo. Esto introdujo una flexibilidad que Henry Ford pensó que nunca necesitaría.

Todo esto pasó entre 1949 y 1975. Estas prácticas pronto fueron acogidas por otras compañías japonesas. Cuando las ganancias en productividad y calidad de los japoneses fueron evidentes para el resto del mundo, ejecutivos de occidente viajaron a Japón para estudiarlo. Ellos trajeron consigo, especialmente, los aspectos superficiales como las tarjetas de kanban y los círculos de calidad. Casi todos los primeros esfuerzos de emular el sistema de Toyota fallaron porque no estaban integrados en un sistema completo y porque pocos entendieron los principios esenciales del mismo.

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Para 1980 algunos manufactureros americanos como Ormark Industries, General Electric y Kawasaki estaban logrando resultados. Gradualmente, se desarrolló el aprendizaje y la experiencia y las historias de éxito fueron más frecuentes.

En 1990, James Womack escribió un libro llamado “La Máquina que Cambió el Mundo” el cual mostraba la historia de la industria automotriz combinando el estudio de plantas de ensamble automotriz Japonesas, Americanas y Europeas (Strategos, Inc., 2009).

Desde entonces, la Manufactura Esbelta atrae la atención de mucha gente en varios países y ha servido de modelo de manufactura para las empresas estadounidenses que se vieron obligadas, para sobrevivir, a adoptar este sistema (Smith, 2003).

E.

Marco conceptual

El sistema de Producción Toyota es la utilización mínima de recursos, equipos y materiales que proveen el costo más bajo y la calidad más alta en productos y servicios, en otras palabras, es la reducción del tiempo entre la orden del cliente y la entrega de los productos o servicios mediante la eliminación de desperdicios, pérdidas o MUDA, es decir, actividades que no añaden valor al producto en el proceso de manufactura y distribución o bien en la prestación de servicios (Womack, Ross y Jones, 1990).

Según Hirano (2006), los principios clave del Lean Manufacturing son: - Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen.

- Minimización del desperdicio – eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

- Mejora continua – reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

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- Procesos "pull": los productos son jalados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

- Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

1. Tipo de Desperdicios Los desperdicios o MUDAs de acuerdo al TPS pueden ser de siete tipos: Sobreproducción, inventarios, transportación, sobre procesamientos, movimientos, tiempos de espera, defectos de calidad y subutilización del talento humano (BOM, 2008). A continuación una explicación más detallada. a) Sobreproducción: Es producir cualquier cosa que no sea para usar o vender inmediatamente. La sobreproducción es el peor desperdicio, pues ayuda a generar todos los demás desperdicios.

Para determinar si se está cayendo en la sobreproducción se debe considerar: Si se está haciendo MÁS de lo requerido por el siguiente proceso Si se está produciendo ANTES de lo requerido por el siguiente proceso Si se está produciendo MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso b) Tiempos de espera: Es el tiempo ocioso generado al hacer esperar al personal, por: materiales, mediciones e información entre operaciones o durante una operación. Aquí la espera no es una actividad que añade valor y debe eliminarse o reducirse al máximo.

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Ejemplos de esperas: Son los operarios o máquinas esperando un material atrasado, el material esperando para ser procesado, un operario que espera que la máquina de trabajo termine su ciclo, etc. c) Transporte: Es el desperdicio que se genera al trasladar materiales a distancias mayores a lo estrictamente necesario o por crecimiento no planificado de la empresa. d) Exceso de Inventarios: El inventario es el exceso de materia prima, que puede ser el material aún en proceso o el producto terminado. e) Defectos: Aquí se refiere a todo el material defectuoso, lo que va a generar: Inspección, Retrabajo, Rechazo y Pérdida de productividad. f) Movimientos innecesarios: Un exceso de movimiento determina un valor no agregado. Ejemplos: Un esfuerzo excesivo que puede ser físico; la búsqueda de documentos, piezas, etc. g) Sobre-procesamiento: Cuando se realizan operaciones extras para el producto que normalmente pueden ser generadas por error del proyecto, del equipo o de proceso. El sobreprocesamiento es el esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente. Últimamente se ha considerado un octavo tipo de desperdicio relacionado al capital humano: h) Sub-utilización del talento humano: Se genera cuando las empresas no utilizan la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar los desperdicios. Esto debido a falta de capacitación, hacerles

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perder tiempo, ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. El recurso más valioso de todo proceso es el ser humano, es decir, las personas que laboran en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona que esté desarrollando, desde una operación sencilla, hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operación directa. El ser humano tiene un potencial magnífico, el cual aporta valor agregado a los procesos que tienen buenas prácticas de integración de equipos autónomos. En todo proceso de mejora se debe incluir el punto de vista del experto que es la persona que realiza directamente la operación.

2. Herramientas de Manufactura Esbelta La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas y metodologías, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. Dentro de éstas podemos mencionar las siguientes: •

Mejora continua (Kaizen) Kaizen es una estrategia o filosofía de mejoramiento que tiene como objetivo

mejorar un proceso productivo mediante la realización de esfuerzos progresivos y continuos (Giralt & Serigo, 2006).

Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial para mejorar los procesos productivos. En sí, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Hay diferentes tipos de Kaizen: -

Gemba Kaizen: es una expresión japonesa construida a partir de los términos

“Gemba” (lugar de trabajo) y “Kaizen” (mejorar). Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida basada en la eliminación de los Mudas existentes en el puesto de trabajo.

Es un evento que normalmente dura una semana.

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Ø

Kaizen Blitz: Evento Kaizen corto (De uno a tres días)

Ø

Kaikaku: Evento Kaizen masivo con duración de más de 6 días.

La metodología de un Gemba Kaizen normalmente sigue los siguientes pasos:

1. Fase de Preparación: Con una semana de anticipación de define el proyecto o desperdicio a atacar. En esta fase se conforma el equipo que se recomienda que sea de 5 a 8 personas. La mitad del equipo aproximadamente, que sea con experiencia en el área y la otra mitad externa.

2. Día 1: Lanzamiento. Se realiza una presentación breve sobre las bases de Lean Manufacturing y su forma de aplicación, así como los principios y funcionamiento de la semana del Kaizen. Se presentan los objetivos y se revisan los datos actuales del área que ya se tengan (tiempos de ciclo, rendimientos, distancias, etc.). Luego se procede a realizar la observación y aprendizaje de la situación real. En esta fase es importante tomar datos faltantes y verificar los ya existentes.

3. Día 2: Análisis. Durante este día se identifican los desperdicios (Muda), se genera una lluvia de ideas para eliminarlos 4. Día 3 y 4: Implementación. Durante estos dos días se prueban sistemas e implantan las medidas definitivas para eliminar los mudas. Diariamente al terminar la jornada se recogen los datos de la situación alcanzada y se presentan en una reunión de los participantes.

5. Día 5: Análisis de Resultados. Durante la mañana todos los participantes presentan los resultados más relevantes del proyecto y los cambios realizados a la Dirección. El resto de la jornada se dedica a elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas siguientes.

Puesto que kaizen requiere que el personal se involucre en la mejora de su trabajo, la empresa debe preparar el camino, a partir de un estilo de dirección participativo para recabar el interés y la confianza de su plantilla. Una vez el personal esté motivado, sus esperanzas no deben desvanecerse y la empresa debe perseverar

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en su mejora continua. Contar con personal motivado va a facilitar la introducción de mejoras posteriores •

Las 5S’s El objetivo central de las 5S’s es lograr el funcionamiento más eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce (Superfactory Excellence Program & Rutter, 2005, 2008).

Cada S representa una palabra en japonés: Seiri -Seleccionar Eliminar lo que no se necesite. Separar e identificar los elementos útiles y necesarios de los que no lo son, en el lugar donde se realicen las 5S’s. Una vez segregados en dos grupos, los artículos innecesarios deben identificarse con una etiqueta roja que indique cuál va a ser su disposición, quién es el responsable y cuándo se hará la disposición.

Seiton-Organizar Los artículos que le son útiles al proceso se deben poner en orden, clasificándolos e identificándolos de manera lógica de acuerdo a su género, función, localización, etc.

Las cosas deben mantenerse en orden de tal manera que estén listas para ser utilizadas cuando se requieran.

Cada artículo debe tener una localización, un nombre y una cantidad específica.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de coger y al término de su función deben regresarse a su sitio.

Seiso- Super limpieza

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Hacer una limpieza excepcional. El aseo del área de trabajo y el de cada miembro del equipo es requerido en esta S. Esto incluye el uso adecuado de la ropa de trabajo, equipo de seguridad (guantes, gafas, zapatos, etc.) y el correcto uso de herramientas y equipo, así como el seguimiento de instrucciones de trabajo y del entorno industrial.

La pulcritud del área de trabajo producirá un entorno saludable, funcional, seguro y agradable, cumpliendo así las normas de seguridad e higiene obteniendo como resultado un lugar digno de los seres humanos que lo habitan y visitan.

Seiketso - Estandarización Establecer las nuevas condiciones como normales. Asegurar la permanencia a través del tiempo, de un lugar de trabajo bajo las reglas de orden, así como no permitir la permanencia de artículos que no tengan una función permanente o específica. Ese el objetivo del mantenimiento de las 5S. El hábito se mantiene con la utilización de estándares que sirvan de guía en revisiones periódicas para evaluar el nivel de 5S’s a través de tiempo.

Sitsuke-Sostenimiento Sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado. La disciplina es un conjunto de reglas que debe establecerse en función de la filosofía de las 5S’s. Las personas que trabajan en las áreas deben seguir y respetar las reglas y asegurarse que los demás las sigan.

•

Value Stream Mapping VSM (Mapeo de la Cadena de Valor) El Mapeo de la Cadena de Valor es la herramienta más importante que utiliza

Lean Manufacturing para la identificación de oportunidades de mejoramiento y eliminar desperdicios (ver un ejemplo en el anexo 7). Es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos normalizados, integra en una misma figura flujos logísticos de materiales y de información. Ésta comenzó a emplearse en Toyota bajo el nombre de “mapeo del flujo de materiales y de información” y fue finalmente desarrollada por Rother y Shook (1999) en su libro “Learning to see”. El propósito de la herramienta es

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mapear las actividades con y sin valor agregado necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima a producto terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante el uso de herramientas Lean para posteriormente graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.

El VSM sirve para: •

Entender la situación actual (tener una visión de todo el proceso).

•

Muestra de manera clara la relación de tiempos de valor agregado y los de no valor agregado.

•

Expone de manera clara las fuentes de desperdicio, no sólo el desperdicio.

•

Muestra el enlace entre el flujo de información y de material.

•

Forma la base para la ejecución de un plan de acción.

Las etapas principales de un proyecto de mapeo se pueden resumir en los

siguientes puntos (Serrano, 2007): 1.

Elección de una familia de productos

2.

Mapeo de la situación inicial o actual

3.

Mapeo de la situación futura

4.

Definición de un plan de trabajo

5.

Implantación del plan de trabajo.

•

Cálculo del Takt time Está definido como el ritmo o proporción que se debe producir una pieza según

la demanda del cliente. Éste se calcula de la siguiente manera:

Tiempo Takt =

Tiempo Total disponible (segundos) Demanda Total del Cliente (Unidades)

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Todas las operaciones deben ser balanceadas en cuanto a carga de trabajo para cumplir con el takt time, y por tanto asegurar el cumplimiento de la demanda dada o estimada (Gemba Research, 2002).

El Takt time también es definido como un métrico de desempeño del área de producción, incluso puede ser utilizado para basar en él un proceso de mejora continua si entendemos la diferencia entre tiempo real de ciclo y tiempo takt como la evidencia de un desperdicio y se actúa en consecuencia para eliminarlo aplicando una de las herramientas de Manufactura Esbelta. En la figura 4 se pueden visualizar los principales desperdicios generados por el desconocimiento del takt time.

Figura 4. Desperdicios generados debido a inconsistencias con el Takt time Fuente: Autoría del investigador

•

Manufactura Celular

La manufactura celular es un componente básico en la Manufactura Esbelta, tiene como objetivo diseñar y construir líneas de trabajo bajo los fundamentos de un flujo continuo y flexible, donde las características y secuencia de las operaciones se adapte a las características y requerimientos de los productos que se van procesar; volviendo las líneas rígidas, extensas y dispersas en células balanceadas, eficientes y autónomas (Bergstrom, 1995 & Neosho Daily News 2009). Las técnicas en las que se apoya se desprenden de la Manufactura Esbelta como son: Kanban, cross training, supermercados, 5S’s, fábrica visual, TPM, SMED, nivelación de la producción, one piece flow, entre otras.

•

Jidoka – Paro en Cada Anormalidad

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El sistema Jidoka es un concepto enfocado a calidad donde se compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos (producción, calidad, rendimientos, tiempo muerto, etc.). Si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares pre-establecidos, el proceso se detiene alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida de forma inmediata por el equipo. El concepto de paro de línea o Jidoka no significa detener el flujo sólo por el gusto de hacerlo o por únicamente tener sospecha de error. El paro de línea se genera cuando un modo de falla amenaza con quebrantar los niveles normales de calidad, tiempos de ritmo takt, costos de operación e incluso seguridad

(Noriega, 2007). Para lograr esto, Jidoka se apoya en los siguientes

conceptos -

Andon: Es una o varias señales en el lugar de trabajo u operación que sirvan

para identificar fácilmente cualquier situación anormal del proceso o producción (Baker, 2008). Sus elementos son: luz, sonido, tablero de tiempo muerto e instrucciones de trabajo para el funcionamiento del Andón.

-

Facultamiento: La gente que se encuentra en el proceso debe ser facultada y

entrenada para dar la voz de alarma ante cualquier problema de la línea.

Cada uno de los diferentes modos de falla por los que se debe realizar un paro de línea, deberá contar con su propio procedimiento de contingencia y comunicación, y éste deberá ser seguido de principio a fin hasta asegurar que los dispositivos de control han sido reinstalados apropiadamente y por lo mismo el modo de falla ha sido eliminado del proceso nuevamente; El proceso no debe reanudarse hasta que el procedimiento de contingencia y comunicación ha sido completado y de hecho se ha verificado que el modo de falla ya no se presenta. La herramienta principal para la correcta aplicación de este concepto será, por lo regular, el operador quien está directamente involucrado con el proceso y lo vive diaria y constantemente. Son precisamente los miembros de estas posiciones los que primeramente deberán ser capacitados en relación a las condiciones de paro de línea, así como en procedimientos de contingencia y comunicación de modos de falla, después se deberá extender la capacitación hacia la supervisión, auditores de calidad, y continuar así

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hasta lograr que cada uno de los involucrados directa o indirectamente en el proceso tengan conocimiento acerca de cómo se debe de actuar en relación a un paro de línea (Quaterman L., 2005).

•

Poka Yoke – Sistemas a prueba de error Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el Ingeniero japonés

Shigeo Shingo en 1961, que significa “A prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde no se produzcan errores (Cero Defectos). Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el operario se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Pueden ser eléctricos, mecánicos, visuales, humanos o de cualquier otra forma (Quality Portal, 2010). Pueden ser aplicados a todos los procesos dentro de la organización (Compras, Ventas, Diseño, Procesamiento de órdenes, Producción, Seguridad, Empaque, Recibo de materiales, Embarques, etc.). Se debe procurar que sean sencillos, económicos y tan fáciles de mantener como sea posible, para eliminar procesos dependientes del operador y prevenir el flujo de defectos a estaciones subsecuentes.

Existen diferentes tipos de sistemas Poka Yoke: - Poka Yoke de detección: Está enfocado a dar a conocer al equipo que algún producto o resultado no está de acuerdo con las especificaciones o características esperadas, sin embargo, este tipo de dispositivo depende de la acción que genera la persona a cargo del proceso para su corrección ya que el dispositivo de detección no actúa en consecuencia del error encontrado. Un ejemplo de este tipo de dispositivos es el programa para procesamiento de textos Word, cuando su función revisión de ortografía subraya con color rojo cada palabra que contiene alguna falta de ortografía, sin embargo. el usuario necesita regresar y corregirlo de otra manera el error permanecerá.

-Poka Yoke de Control: Más avanzado que el anterior, además de detectar modos de falla que podrían ocasionar un error, tiene también la habilidad de detener el proceso para evitar que se cometa el error mencionado; Aún y cuando este tipo de dispositivo

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también depende de la acción de la persona responsable del proceso para reanudarlo, este sistema habrá evitado el error cada vez que haya detectado alguno. Un ejemplo de este tipo de dispositivos son las bombas de carga de gasolina cuando se encuentran en el nivel máximo de llenado del tanque contenedor, automáticamente se detiene el flujo de gasolina, y no se reanudará hasta que algún sistema externo como la persona encargada lo reinicie o retire la manguera.

-Los poka yoke de prohibición: son de tipo preventivo y permiten parar un defecto antes incluso de que se haya originado -Poka Yoke de Corrección: Más avanzado que los dos anteriores, ya que no sólo detecta modos de falla, sino que además de contar con un sistema que evita el error sin detener el proceso en caso de que algún error se presente, entrará en acción un sistema de corrección o reparación que realizará las actividades que no se lograron o se hicieron equivocadamente en la etapa anterior del proceso. Un ejemplo de este tipo de dispositivo son los sistemas de doble barrenado que se utilizan en las compañías que manufacturan productos de precisión en los cuales cuando se requiere hacer un barreno (Agujero) entra una broca en dirección ascendente y en la siguiente operación, además de las actividades propias entra en acción una segunda broca en dirección descendente que pasa justo por el mismo barreno ya creado en la operación anterior, si el agujero estuvo correctamente realizado, entonces la segunda broca no cortará nada, en caso contrario, la segunda broca rectificará los posibles errores que hayan permanecido después de la operación anterior (Cowburn, 2010).

•

Sistema Pull o de Jalón – Flujo de una sola pieza El Sistema Pull es producir solamente lo que es necesario y para ello, es

imperativo que cada operación prevea los materiales requeridos por la operación siguiente y ésta a su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente operación. En este sentido, se parte del final con el número de unidades a producir y se determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata anterior y así sucesivamente. En resumen, se debe mantener lo que se necesita, cuando se necesita, donde se necesita y en la cantidad que se necesita entre proveedor y cliente (Smalley, 2009).

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En comparación con el sistema de empuje (Push system) o con sistemas de producción por lotes, el flujo de una sola pieza aumenta considerablemente la calidad del producto, de la misma manera como reduce el tiempo de respuesta y el costo del producto al manejar inventarios mínimos de material en un proceso de producción con cargas balanceadas. En los procesos de producción que utilizan sistemas de flujo de una sola pieza, el material fluye en base a disparos de señales de reabastecimiento la cual indica que una unidad terminada e inspeccionada como aceptable de la estación anterior debe ser entregada; Esa misma dinámica se ejecuta desde la demanda del cliente hasta el ordenamiento de la materia prima, pasando por cada una de las diferentes etapas del proceso (Dolcemáscolo, 2007).

Las reglas principales para el establecimiento de un sistema de producción con flujo de una sola pieza son las siguientes: 1. El ritmo (Takt time) de producción es definido en base a la demanda del cliente.

2. Sólo se produce la cantidad requerida por el cliente.

3. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades como parte de su ciclo normal de trabajo: •

Inspección de entrada del producto.

•

Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.

•

Inspección de salida o entrega.

4. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, sólo cuando la etapa subsecuente lo requiera (Jalón) a través de sistemas de reabastecimiento tipo Kanban.

•

Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

todo el sistema productivo, previendo las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya

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en la participación de todos los integrantes de la organización distribuidos en pequeños equipos, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.

De acuerdo a Gómez (2008), el TPM busca la reducción de las 6 grandes pérdidas relacionadas con los equipos: 1.

Pérdidas por fallas

2.

Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste

3.

Pérdidas debido a paros

4.

Pérdidas de velocidad

5.

Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos

6.

Pérdidas de rendimiento

Los pilares o procesos fundamentales del TPM son: Pilar 1: Mejoras Enfocadas Pilar 2: Mantenimiento Autónomo Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado Pilar 4: Educación y Formación Pilar 5: Mantenimiento Predictivo Pilar 6: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente OEE o Efectividad Total del Equipo. Es uno de los métricos principales del TPM. Para que un equipo sea eficiente, no basta que esté corriendo, también deberá estar en su tiempo de ciclo y no generar rechazos. Por tanto para su cálculo se debe

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multiplicar la eficiencia, la disponibilidad real del equipo y el índice de calidad. El OEE le dice al grupo si está mejorando o empeorando la efectividad de su máquina (Fitchett, 2010). El OEE de una máquina puede ser afectado por el comportamiento de las otras máquinas en la línea. Sólo se podrá tener un OEE alto si todas las máquinas de una línea están corriendo eficientemente.

•

Cambio rápido de modelo (SMED) Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en

menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo (Cuatrecasas L., 2009). Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

En un cambio de modelo existen dos tipos de actividades: externas e internas.

Las actividades internas son aquellas que, para realizarse, la máquina o estación debe parar su operación. Las actividades externas son aquellas que pueden ser realizadas mientras la máquina o estación sigue en funcionamiento. El objetivo del SMED es reducir o transformar aquellas actividades internas en externas.

La metodología SMED se puede resumir en 4 pasos principales (Olofsson, 2009): 1.

Observación y toma de tiempos del proceso actual de cambo de modelo.

2.

Separar los elementos internos y externos

3.

Convertir elementos internos a externos

4.

Minimizar

elementos interno (herramientas disponibles, herramientas a la

medida, operaciones simultáneas, etc.)

Beneficios de la aplicación de SMED:

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•

-

Aumenta las salidas reduciendo tiempos de Cambio Modelo

-

Elimina errores de Cambio Modelo

-

Incrementa la seguridad

-

Reduce el costo de los Cambios de Modelo

-

Reduce tiempos de espera y acumulamiento de inventarios

-

Disminuye el nivel de habilidad requerido de los operadores

Reportes A3 El Reporte A3 es una herramienta que tiene la capacidad de mejorar

dramáticamente el proceso de solución de problemas en una organización.

Esta herramienta se enfoca en guiar una investigación profunda de problemas, oportunidades de mejoramiento u otros aspectos que se presenten en la empresa, promoviendo la colaboración y documentando eficiente y efectivamente las decisiones, planes y resultados. Su estructura mínima debe incluir: identificación del problema, entendimiento de la situación actual, análisis de causa raíz, acciones correctivas/preventivas, desarrollo del estado meta y el plan de implementación (Abilla, 2007).

•

Supermercado Es una localidad física para materiales de tamaño apropiado para soportar

cierta demanda dada, localizada cerca del proceso, con la capacidad de entregar materiales basados en una señal de “Jalón” a varios puntos determinados en la línea y permite al operador tener lo que necesita para trabajar sin necesidad de levantarse o distraerse en actividades de búsqueda o suministro (Vision Lean, 2008).

•

Waterspider

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Son grupos dispersos de materialistas que mueven, transportan y jalan el material entre el piso de producción y el supermercado, evitando acumulamientos de inventarios en el área productiva. Waterspider, es la traducción del japonés Mizushumashi, que simboliza Rapidez y Movilidad.

El waterspider aísla el trabajo de manejo de material de las funciones normales de ensamble del operador (Sauer, 2006). Se debe hacer uso de herramientas como el Gráfico de Espagueti, la Hoja Estandarizada de Trabajo y la Hoja de Combinación de Trabajo para optimizar las tareas diarias del waterspider.

•

Kanban El Kanban es un sistema de ayuda visual que une la demanda del cliente con

la producción. Este es un sistema simple que usa tarjetas para dar una señal de producción o reabastecimiento. Estas tarjetas contienen información que sirve como orden de trabajo, ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo (Mora, 2003).

Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban, tenemos: -

Control de la producción.- Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.

-

Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de ingeniería.

-

El concepto en que se basan los Kanban mantiene las siguientes cuatro características principales:

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• Nivel máximo de inventario (MAX): Determina el punto máximo de piezas que deberán existir cuando la ubicación contenga material en su mayor capacidad.

• Punto de re-orden (PRO): Determina el momento en que se deberá requerir más material al proveedor o etapa anterior del proceso; El punto de re-orden es la cantidad en unidades (piezas) disponibles para el proceso, que a su vez son suficientes para cubrir el tiempo de respuesta del proveedor.

• Almacén de seguridad (AS): Es la cantidad de unidades (piezas) que se desea mantener como inventario disponible de tal forma que cubren al menos un tiempo de respuesta del proveedor las cuales se utilizarán sólo si se presenta un contratiempo durante la entrega normal del material.

• Tamaño de KANBAN (TK): Determina la cantidad de piezas que deberán ser requeridas al proveedor cada vez que se alcance el punto de re-orden; El tamaño de Kanban está calculado normalmente en base a la cantidad de unidades empacadas por el proveedor, sin embargo en algunos casos y dependiendo del nivel de impacto del proyecto, el cliente puede sugerir el tamaño de Kanban dependiendo del nivel de inventario que desee mantener en proceso. En la figura 5 se puede observar el comportamiento del sistema Kanban.

MAX= Nivel Máximo de Inventario PRO= Señal de Reabastecimiento

Figura 5. Comportamiento del sistema Kanban Fuente: Elaboración del autor

•

Heijunka (Producción nivelada)

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“Una historia que siempre se repite…” Taiichi Ohno: Decidir aplicar Lean, es igual a eliminar “muda”. Se empieza reduciendo el inventario, y luego se balancea y se elimina gente del proceso, luego se mejora la distribución, y finalmente se observa el sistema corriendo en forma más eficiente. El proceso y la gente se afinan y la demanda fluctúa y se obtiene una sobrecarga en la gente o en los equipos a lo que se le denomina Muri. Luego movimientos del pronóstico de ventas y arribos generan un cambio de mezcla y volúmenes y con ello tiempos muertos… de ahí viene “AQUÍ LEAN NO FUNCIONA”.

A la manera de atacar estas fluctuaciones se le llama: HEIJUNKA. Esto significa nivelar o secuenciar la producción en volumen y en mezcla. Heijunka es también conocido como “Production Smoothing" en el ambiente Lean. El objetivo de esta herramienta es la estabilidad en el piso y en todas las actividades subsecuentes asociadas con estabilidad (Jones, 2006 & Markovitz, 2006).

•

Wet Line (Pre-Carga) Consiste en dejar las líneas de producción siempre cargadas con el Kanban

necesario para comenzar la operación, ya sea en un inicio de turno o después de un paro de operaciones. Parte del trabajo del supervisor el prepararle el camino al siguiente turno para que tenga una buena salida. Un buen inicio implica un buen final.

Una mala primera hora no se recupera en todo el turno de trabajo.

•

Fábrica Visual En Manufactura Esbelta la fábrica visual es una técnica que nos permite definir las

diferentes actividades de un proceso de manera sencilla y con sentido común. Permite que en un corto periodo de tiempo al llegar a un lugar se sepa el qué, el dónde, el cómo y el quién hace las cosas sin necesidad de preguntarle a nadie (Grieff, 1991 citado en Arrieta, 2003). El objetivo es direccionar actividades y tomar decisiones de manera efectiva, conocer el estatus del proceso en todo momento y que éste sea de fácil interpretación. La versatilidad y presentación de este tipo de ayudas (señales visuales o auditivas) están en función de la creatividad y objetivos del equipo de trabajo, aunque, en la Manufactura Esbelta se establecen algunos lineamientos para

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las técnicas de Kanban, Flujo continuo, Heijunka, TPM, y en general en todas las técnicas de Manufactura Esbelta. Ejemplo: semáforos, códigos de colores, alarmas (Buzzer), tarjetas, banderas, etc.

3. Benchmarking Tripier (2002) define el benchmarking como “una técnica gerencial basada en la comparación que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de negocio en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.

Tipos de Benchmarking McNair y Liebfried sugieren cuatro tipos de benchmarking (McNair & Liebfried, 1992): Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

La cooperación es primordial en una empresa que se haga llamar “esbelta”. Las jerarquías se hacen disfuncionales y son reemplazadas por redes de respaldo mutuo.

Cada práctica es examinada rutinariamente para buscar su potencial de aplicación en otras áreas. Ya sea un benchmarking interno o externo, se debe tener en cuenta que las soluciones de hoy son también la solución de otras personas o empresas. El benchmarking de prácticas Lean ayuda a romper barrera o la “ceguera de taller” y crea

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una cultura corporativa abierta o sin barreras. Es una práctica cada vez más común que realizan las empresas interesadas en la mejora continua e implementación de Lean. Consiste en investigar las buenas prácticas y sistemas que ya han desarrollado otras empresas y que pueden ser adoptadas en la propia empresa. El enfoque siempre es de valor agregado, enriqueciendo los procesos estudiando la forma como han hecho otros equipos de trabajo para incrementar la productividad, reducir los costos de calidad y de operación, y sobre todo mejorando el servicio al cliente. Esta práctica se puede realizar en cualquier campo de la manufactura y en cualquier parte de la cadena de suministro. El secreto consiste en ver con nuevos ojos las actividades de implementación de mejora continua que han probado ser efectivas en otras partes incluso dentro de la propia corporación. Esto es a lo que Coleal (citado en Sobie, 2009) llama “Cambio de Paradigmas”.

4. Beneficios de la implementación de Lean Los principales beneficios de la implementación de un sistema Lean Manufacturing son establecer una filosofía de mejora continua en las empresas que permitan la reducción de costos y desperdicios en el piso de producción: mejorar la flexibilidad y la velocidad de respuesta: incrementar la confiabilidad y la calidad en el producto: y mejoramiento del servicio en cualquier área de la organización (Cole, 2008). Algunos de los beneficios que el cliente obtiene de una empresa que maneja sus sistemas bajo del enfoque de Lean se pueden resumir en la tabla 1:

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Tabla 1. Beneficios para el cliente Fuente: ( Strategos Inc. , 2010) Indicadores

Producción

Producción Lean

Mejora

Tradicional Tiempos de Respuesta

Semanas

Horas

70-90%

Personalización

Dificil

Fácil

Ventaja Competitiva

Rapidez de entrega

Semanas-Meses

Días

70-90%

Confiabilidad de entrega

Erratica

Consistente y Alta

Más del 90%

Cantidad de entregas

Embarques

JIT

Se generan clientes JIT. Solo se

grandes

requiera

como

se

produce lo que se necesita cuando se necesita

Calidad

Erratica

Consistente y Alta

Clientes contentos

Los empleados también se ven altamente beneficiados en una empresa donde se implementa la Manufactura Esbelta (Testa, 2006): •

Reducir espacios recorridos

•

Disposición para múltiples tareas

•

Retroalimentación inmediata

•

Flujo de material mejorado e información visible

•

Proximidad, fomenta la participación.

Los empresarios deben tener presente siempre que vivimos en una época de

cambios, para lo cual la técnica de Justo a Tiempo, desarrollada por la filosofía de Manufactura Esbelta, ha demostrado tener un gran impacto en la reducción de tiempos de respuesta y flujo que estos cambios exigen. A esto se le llama Flexibilidad (Womack et al, 1996).

Los efectos que lleva consigo la implementación de estas herramientas se pueden resumir en:

35

1.

Reducción en tiempos de entrega e inventarios. Acorta el tiempo entre la

recepción de una orden a ser pagado por el cliente por la recepción de un producto terminado.

2.

Mejora en la productividad. Elimina lo que no genera valor para los clientes.

3.

Mejora la Calidad. El pensamiento esbelto saca los problemas a la superficie.

Como los problemas se solucionan de raíz y son eliminados, la calidad mejora, resultando en menor costo e incremento de ventas.

4.

Optimiza espacios. Al buscar reducir MUDA por transporte y movimientos

innecesarios, los espacios recorridos tienden a recortarse, por lo que el layout de la fábrica o lugar de trabajo se optimiza y el área se aprovecha de una mejor manera (Marzoiwinski, 2003).

5.

Aumenta la flexibilidad para los clientes. Al reducir los tiempos de respuesta, la

personalización hacia los clientes se hace posible, por lo que cualquier variación en la demanda no deberá ser problema.

Así pues, al ver los grandes beneficios de la filosofía Lean, algunas empresas mexicanas ya han enfocado sus esfuerzos en el desarrollo de estas herramientas en sus procesos y productos, a tal grado de participar en Premios Internacionales de Calidad como lo es el Shingo Price, donde varias compañías manufactureras mexicanas han logrado destacar (PR Newswire Association, 2007).

Por todo lo anterior, la aplicación de estas herramientas de Manufactura Esbelta como lo son sistemas de Justo a Tiempo y talleres Kaizen de Mejora Continua, deben ser consideradas como estrategias por las empresas a todos los niveles de la organización, incluyendo ventas, producción, desarrollo, etc. Las compañías encontrarían rendimiento de su dinero en el corto plazo. Ese dinero puede ser utilizado para invertir en Investigación y Desarrollo y en los esfuerzos por el desarrollo de nuevos productos y servicios. El grado en que las compañías, en el caso de estudio, FIH Chihuahua pueda desarrollar servicios y productos innovadores y liberarlos al mercado, va a aumentar. Esto traerá como consecuencia un incremento en la

36

demanda para tales productos y servicios, lo que a su vez resultará en mayores empleos y mayor estabilidad económica (Katz, 2007).

Capítulo III. HIPÓTESIS Y VARIABLES F.

Hipótesis

El modelo propuesto para la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en una maquiladora de exportación como lo es Foxconn,

está positivamente

relacionada con los costos de operación de la misma.

G.

Variables

•

Independientes = Modelo propuesto de Implementación de Lean Manufacturing

•

Dependientes = Costos de operación de la empresa 1. Definición

Para la implementación exitosa del programa y cultura de Manufactura Esbelta en la planta de Foxconn Chihuahua, se siguiere el siguiente modelo que cuenta de un total de siete fases representadas en la siguiente figura y explicadas en detalle más adelante:

FASE I. Evaluación General de la Empresa (Estado Actual)

FASE II. Desarrollo de estrategia de Implementación Lean

FASE III. Benchmarking externo FASE IV. Desarrollo de Material de Entrenamiento y certificación interna

FASE VII. Tabulación periódica de la Información obtenida y elaboración de gráficos

FASE VI. Implementación, documentación y seguimiento a talleres Kaizen

FASE V. Entrenamiento y evaluación

Figura 6. Fases de Implantación del Sistema Lean Manufacturing

37

Fuente: Elaboración del autor

Fase 1: Evaluación General de la empresa en aplicación y conocimiento de herramientas de Manufactura Esbelta Se desarrolló una herramienta de evaluación general del área denominada “Lean Tracker” basado en el “Lean Assessment Tool” desarrollado por Lean Enterprise Inc. en la cual se pretende realizar una calificación objetiva de los siguientes aspectos: 1. Gente y Liderazgo: Ø Entrenamiento Ø Liderazgo de planta Ø Líderes de línea auto dirigidos Ø Manejo del “Cambio” y rompimiento de barreras 2. Fundamentos de Lean: Ø Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Map) Ø 5S’s Ø Supermercados Ø Administración Visual: Establecimiento de estándares 3. Heijunka: Ø Cargas Niveladas Ø Manejo de Secuenciación 4. Sistemas Justo a Tiempo Ø Trabajo Estándar

38

Ø Planeación del personal Ø Manufactura Celular Flexible Ø Cero Defectos (Zero Defect Line) Ø Producción de Jalón Ø Cálculo del Takt Time 5. Jidoka: Ø

Paros de línea en toda anormalidad

Ø

Facultamiento

En la figura 7 se puede observar un ejemplo de una evaluación de la aplicación y conocimiento de herramientas Lean en una empresa.

Figura 7. Ejemplo de una evaluación de una empresa.

39

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos

Para lograr una evaluación objetiva de cada punto se hace uso de una Guía de evaluación en la cual se evalúa del cero al cinco el nivel o grado de desarrollo e implementación de cada herramienta en lo individual siendo cero la calificación más baja. El objetivo será lograr un nivel de cinco en todos los puntos a evaluar (ver Anexo 1) El responsable de realizar y actualizar el Lean Tracker al menos cada cuarto es el grupo de Lean de la planta, el cual mantendrá informada a la gerencia del avance.

Unidad de medida= Puntaje obtenido en la evaluación de Lean Tracker Fase 2: Desarrollo de estrategia de implementación del Programa Lean Manufacturing.

Después de varios intentos de implementar las metodologías Lean en la empresa en el 2008, a finales de este año y en la búsqueda de lograr los objetivos de este estudio se reformula la estrategia de implementación estableciendo como objetivo: “Lograr las metas de cliente en cada Customer Focus Team (CFT) mediante la implementación de herramientas y Métodos Esbeltos como parte de una cultura Kaizen (de mejora continua), desarrollando proyectos enfocados en el incremento de la productividad, la optimización de costos y la eliminación de desperdicios”.

Características del Modelo de Implementación: Ø Manejado de Arriba hacia abajo en la estructura organizacional Ø Comprensivo (Métodos claros y sencillos de aplicación) Ø Implica un cambio gradual, pero importante, de cultura organizacional Ø Lean Manufacturing no es un objetivo por sí mismo, es una forma de lograr los objetivos de la empresa.

40

Para lograr desarrollar de manera exitosa el modelo de implementación y basados en las experiencias previas se consideró lo siguiente: − Un liderazgo sólido y el soporte desde la Alta Gerencia es esencial. − La participación de cada CFT de manera obligatoria en un inicio. Al ver las

bondades de la filosofía Lean, los grupos trabajarían y se envolverían solos en una cultura Kaizen. − Integración al programa de Lean Manufacturing con el departamento de Mejora Continua existente − Entrenamiento de un grupo de empleados dentro de la misma empresa para que a su vez ayuden a entrenar a más personal. − Evaluaciones periódicas de Kaizen, y generación de un programa de reconocimientos a los que cumplan con los requisitos necesarios, los cuales son establecidos por el departamento de Lean Manufacturing en la empresa.

A continuación en la figura 8 se presenta el esquema general del desarrollo del programa de Lean Manufacturing resultante:

41

Figura 8. Esquema del Desarrollo de la cultura de Lean Manufacturing Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos

Siete fueron los pasos definidos para la difusión de la Cultura Lean dentro de la empresa: 1.

Establecer el Equipo de Promoción Kaizen (Kaizen Promotion Team), el cual

es conformado por el Gerente de Lean Manufacturing y sus colaboradores. Este equipo es el encargado de establecer las pautas, metodología y medición para el desarrollo de los proyectos. A su vez actúan como asesores en la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing y Mejora Continua.

2.

Crear un programa de entrenamiento de Lean Manufacturing dentro de la

organización para acelerar los esfuerzos de difusión y asegurar el uso consistente de los métodos y herramientas.

3.

Identificar un equipo clave de Lean por CFT y expandir las capacidades

esbeltas de la gerencia para asegurar la sustentabilidad a través de la organización.

4.

Mandar mensajes claros y consistentes de soporte a las iniciativas Lean desde

la Alta Gerencia.

5.

Implementar Lean y compartir resultados (Kaizen Forum y Tours Gerenciales).

6.

Desarrollar un enfoque consistente en el uso de herramientas para su

implementación.

7.

Mantener el empuje “Esbelto”, pero no presionar demasiado en corto tiempo

(Mejor bien hecho que rápido).

Para lograr el sostenimiento de la aplicación de herramientas y desarrollo de proyectos Kaizen se establece una meta de estos eventos por área por mes, por ejemplo uno o dos por mes o bien uno por cada 100 empleados involucrados en el área). Esto se hace bajo el entendimiento y experiencia previa de que moverse demasiado agresivo durante la implementación de Lean cuando la compañía no está lista puede provocar que la gente renuncie a los esfuerzos rápidamente y parezca que

42

se ha desviado la atención totalmente a los esfuerzos Lean, a expensas de la misión clave de la compañía. Esto es evitar que el proyecto se convierta sólo en una moda.

Unidad de medida= Eventos Kaizen desarrollados por área Fase 3: Benchmarking de Sistemas de Lean Manufacturing con otras Maquiladoras Haciendo uso de los contactos profesionales entre Maquiladoras, se procede a invitarlos a crear un círculo de Benchmarking, el cual consiste en: 1. Contacto con la empresa: Se procura contactar a los líderes de Lean o del sistema de Mejora Continua existente en cierta empresa, o en su defecto a la gerencia. Una vez que se acepta la invitación, se define un rol de visitas entre ambas plantas, número de personas permitidas, y puntos a tratar, los cuales serán puramente relacionados a mejores prácticas y al funcionamiento de su Sistema de Mejora.

2. Selección de equipo para la visita: se selecciona un número determinado de empleados de cada empresa, los cuales estén involucrados y den impulso a la mejora continua dentro de sus operaciones. El personal seleccionado para cada visita tendrá el compromiso de tomar nota de las mejores prácticas de la empresa en cuestión, analizar su aplicabilidad en su propia empresa, y ser promotor de las ideas que el grupo convenga que son realizables dentro de su planta.

3. Visita a planta: Definido el horario, ambas plantas abrirán sus puertas al grupo o grupos (si son más de dos empresas a la vez) para una visita guiada a través de las instalaciones. Previamente se hace una breve presentación en un salón acerca de funciona sus sistema de Mejora Continua o Manufactura Esbelta, como se integra, que fase sigue, si tienen apoyo corporativo, etc. Durante el recorrido se hace hincapié en las herramientas de Lean que se han aplicado exitosamente en piso, su estructura y funcionamiento. Al finalizar el recorrido el grupo se reúne a una sesión de preguntas y respuestas, se da el agradecimiento por parte de los participantes y se define la siguiente visita a la planta de la contraparte, o bien a que otra planta se pudiera agregar dentro del círculo.

43

4. Reunión de cierre de la visita: El grupo asignado a visitar cada una de las plantas se reúne al día siguiente a compartir cada uno las herramientas o buenas prácticas que observó durante la visita en la planta en cuestión. Se genera una lluvia de ideas y se evalúa a criterio cuáles son las herramientas que pudiéramos establecer en nuestra compañía. Se hace un resumen que será entregado a la gerencia y se comienzan a generar los equipos y planes de acción para la implementación de las ideas. La meta es aplicar o adaptar al menos una mejor práctica, obtenida durante el ejercicio, dentro de la planta.

Unidad de Medida= Cantidad de mejores prácticas aplicadas en planta al finalizar el ejercicio de Benchmarking Fase 4: Desarrollo de material para entrenamiento y certificación interna El entrenamiento fue ideado para una duración de un mes con dos sesiones de dos horas por semana (18 horas en total), constando de los siguientes módulos: I.

Lean General Overview

II.

KAIZEN

III.

7 + 1 Wastes

IV.

5S’s

V.

Value Stream Map (teórico y práctico)

VI.

Supermarket

VII.

Manufactura Celular Flexible (SMED, PQPR, TPM, Poka Yoke…)

VIII.

Heijunka

IX.

Lean Tracker

X.

Best Practices

XI.

Lean Office

44

Durante la última sesión del curso se realiza un taller práctico donde se divide a los participantes por equipos (de 3 a 4), se les dan datos de tiempo disponible y demanda de un juguete hecho con legos, y un kit de material para el ejercicio. El taller consta de tres rondas donde a cada equipo se le irá evaluando la aplicación de herramientas Lean, calidad y tiempos de entrega que se les haya requerido. Con esto se pretende clarificar ideas y reforzar la aplicación de las metodologías.

Para afianzar el conocimiento adquirido por los participantes al curso, y promover los eventos Kaizen en sus áreas, con el apoyo de la gerencia se otorga un Certificado interno, a quien además de asistir al curso cumpla con los siguientes requisitos: − Asistencia al curso (Solo se permite una falta) − Pasar un examen de conocimiento de las metodologías aprendidas en el curso con un mínimo de 85. − Participar y documentar al menos un evento Kaizen en el formato A3 mostrando impacto financiero. Este formato debe ser enviado al departamento de EMC para su registro en las actividades de Mejora Continua de la Planta. El Kaizen puede ser en equipo (máximo de 8 personas) o individualmente − Preparar una breve presentación del proyecto y sus logros por equipo, la cual será mostrada a miembros del staff y personal interesado durante un evento bimensual denominado Kaizen Forum.

Quien haya cumplido con estos requisitos será acreditado como conocedor y aplicador de la metodología y herramientas de Lean Manufacturing con un diploma y un parche de tela para colocar en sus batas de trabajo. Además cada miembro de los equipos recibirán un reconocimiento impreso por cada Kaizen presentado, esto independientemente de que hayan cumplido con los requerimientos propios de la certificación interna.

45

El Kaizen Forum es una ceremonia que se prepara con las presentaciones de todos los equipos que se registren en una fecha determinada por el Equipo Lean. Es un evento de 3 hrs., con el siguiente esquema: − Bienvenida − Presentación de cada equipo con sesión de preguntas y respuestas (15 min por equipo) − Mensaje dirigido por la gerencia a los asistentes − Entrega de Certificados y Reconocimientos Unidad de medida: Cantidad de empleados certificados.

Fase 5: Entrenamiento y evaluación Debido a las limitaciones del equipo Lean en cuanto a personal, a finales del 2008 y durante todo el año del 2009, los entrenamientos estuvieron a cargo del equipo de Lean, para así desarrollar a el Kaizen Promotion Team con personal que completara el curso y se considerara un buen elemento para colaborar con el entrenamiento del resto del personal y a la vez en la promoción de los eventos Kaizen en sus áreas.

El curso, con duración aproximada de 18 horas, es impartido a grupos de no más de 25 personas, las cuales se inscriben directamente con el equipo de Lean Manufacturing. Las sesiones son de 2 hrs. cada una, dos días por semana. Los cursos completos son impartidos solo a los miembros del Equipo Lean (2 personas) en un inicio. A partir del 2010, la organización de los grupos se pasó al departamento de Entrenamiento de la planta, para lo cual se seleccionaron varios empleados como se mencionó anteriormente, para que ayudaran a impartir cada módulo. A continuación en la tabla 2 se presenta una de las planeaciones mensuales:

46

Tabla 2. Ejemplo de la programación de Instructores de Lean Manufacturing para entrenamiento

Nota: Programa de instructores creados para el inicio de curso de Lean Manufacturing en Febrero 2010. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos

Todas las horas de entrenamiento son registradas individualmente por el departamento de Entrenamiento y son acumulables para su evaluación anual, en la cual cada empleado debe tener un mínimo de 36 horas de entrenamiento al año.

47

Al finalizar el curso, se colocó un examen de conceptos generales de LEAN (Ver ANEXO 2), el cual deberá ser aprobado con un mínimo de 85. En caso de que el participante no pase, tiene una segunda oportunidad de presentarlo. Si no lo vuelve a pasar, entonces deberá tomar el curso completo de nuevo y no se le acreditaran sus horas de entrenamiento. Estos exámenes son archivados por el departamento de entrenamiento una vez calificados. La calificación se hace llegar de manera individual por correo. También se entrega una hoja de evaluación del curso (Ver ANEXO 3), en la cual se evalúa el o los instructores, el material, el contenido y comentarios acerca del curso. Cada aspecto a evaluar se califica del 0 al 5, teniendo como objetivo tener un promedio de 4 puntos.

Los resultados se graficarán con la finalidad de ir

enriqueciendo el material y hacer más atractivo el curso cada vez que se imparta a través de los comentarios y sugerencias de los participantes.

Unidad de medida: Promedio de puntos obtenidos en la evaluación del curso.

Fase 6: Desarrollo e implementación de talleres Kaizen Todos los Kaizens que se desarrollen deberán ser documentados y registrados en el departamento de EMC como proyecto de mejora en el formato A3:

48

Título: Numero, Nombre Areayde Mejora: miembr os del Breve equipo descrip ción del área de Descripción oportun de la idad mejora: detecta Descripción da en detallad un área a de la específi mejora ca en método , cambio s de layout, innovac ión, herrami entas, fabrica visual, poka yokes, 5s, proces os, flowcha rts, reducci ón de desper dicios, etc…

Antes: Descripción del proces o, Después: layout, Descripción gráfico del s, proces fotos, Plano, de estudio Acción: layout, s de gráfico Resumen de tiempo, s, las antes fotos, actividad de la Métricos: estudio es mejora. s de de Resumen desempe tiempo, los ñadas despué resultad para s la la osdedel realizar mejora.

Kaizen. mejora

49

Figura 9. Secciones de un Formato A3 para registro de mejoras Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Estos serán registrados por EMC y una copia impresa será entregada al equipo para su publicación en el área donde se realizó la mejora. Esto con la finalidad de compartir a todo el personal ideas de mejora, como parte de un benchmarking interno.

Los métricos sugeridos para presentar los resultados de impacto de cualquier Kaizen son presentados en la Figura 2 y son los siguientes:

Tabla 3. Métricos sugeridos para proyectos Kaizen

50

Métricos de

Métricos de

Métricos de

Métricos de

Métricos

Tiempo

Costo

Calidad

Salida

Ambientales

• Tiempo de

• Ahorros en

• Satisfacción de

• Producción

• Scrap (qy)

Entrega

Labor

Cliente

(UPH, UPA, HPU)

Métricos de Complejidad del Proceso

• Pasos de Proceso

• Uso de Materiales • Porcentaje de

• Ahorros en

• Retrabajos o

entregas a tiempo

Costo

rechazos

• Backlog • Work in

• Tiempo de

• Costo por

procesamiento

Producto

• Cpk, Cp

agregan valor

• Uso de Energía

• Decisiones

Process (WIP) • Inventario de materia prima

• Uso de Agua

• Retrasos

• Inventarios de

• Emisiones

• Tiempo muerto

producto

contaminantes

• Ahorros en

Pass

Actividad

espacio

Rendimiento

utilizado Agregado

proceso que

Peligrosos

• Rolling First • Radio de

• Tiempo de Valor

• Pasos del • Uso de Materiales

• Veracidad

• Distancia

terminado • Desperdicios

• Tiempo de No

recorrida

Sólidos • Loops

Valor Agregado • Desperdicios • Tiempo de No

combustibles

• Black Holes

Valor AgregadoNecesario

• Contaminación o desperdicio de agua

• Porcentaje de Valor Agregado del Proceso

Fuente: Elaboración del autor a partir de datos obtenidos

De acuerdo a la manera como se represente el impacto de la mejora, los indicadores pueden resultar en: Hard Savings y Soft Savings Estos ahorros y mejoras, ya sean representadas como soft o hard saving, son indicadores clave que representaran la mejora en la operación de la empresa.

Unidad de medida: Eventos Kaizen registrados por kaizen fórum y los ahorros generados Fase 7: Tabulación periódica de la información resultante y elaboración de gráficas.

51

Para rastrear el progreso y resultados de la implementación de Lean en un nivel organizacional se establecerán métricos de implementación Lean.

Para calcular el éxito de la implementación, los resultados deberán contestar a la siguiente pregunta: ¿Cuántos Kaizens se han completado en el año? ¿Cuántos empleados han participado en al menos un evento Lean? ¿Cuántos empleados han participado en los entrenamientos Lean o el programa de Certificación? ¿Cuál es el nivel actual de aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing?

Unidad de medida: Puntaje actualizado de lean tracker y cantidad de empleados entrenados según el nivel.

Costos de operación: Los costos de operación se refieren a los gastos realizados por una empresa para existir como tal, es decir los gastos en que se incurren para la producción de un producto o servicio.

Para propósitos de este estudio, en la mayoría de los casos es posible traducir la mejora lograda en los indicadores que arrojan los resultados de los eventos Kaizen a impacto financiero, el cual es anualizado y son divididos, dependiendo hacia que van dirigido el objetivo de cada uno de ellos, en: •

Eliminación de Costos (Cost Avoidance)

•

Reducción de Costos (Cost Reduction)

•

Incremento en Ganancias (Profit increasíng ) Por la forma en cómo se presenten los resultados de los diferentes Kaizens, los

ahorros pueden presentarse como: v Hard Savings (Ahorros duros): Aquellos resultados que sean tangibles como ahorro/costo ($), espacio (sqft), contenedores (qty), headcount (qty), inventarios ($), etc. v Soft Savings (Ahorros suaves): Aquellos resultados que no son tangibles como el tiempo de ciclo (seg), veracidad (%), el rendimiento (%), Valor Agregado (%), etc.

52

Entonces, para aquellos indicadores que por motivos de confidencialidad con la empresa no sea posible ser mostrados con una unidad de medida tangible, estos se registrarán representados en porcentaje (soft savings).

Los detalles de estas mejoras han quedado documentados en cada kaizen registrado dentro de la compañía.

2. Operacionalización Tabla 4. Variables del proyecto

Variable

Sub-variable

Unidad de

Objetivo

Medida

Modelo de Implementación de Lean Manufacturing

Evaluación de

Puntaje en Lean

aplicación y

Tracker

5 en cada nivel

conocimiento de Lean Manufacturing Desarrollo de

Eventos Kaizen por

1 Kaizen por cada

estrategia de difusión

área por mes

100 empleados

Benchmarking

Mejores prácticas

>1 por visita

externo

aplicadas

Programa de

Empleados

>80% de los

entrenamiento

certificados

empleados que

Lean

terminaron el curso Evaluación del

Puntos obtenidos en

>4 puntos por parte

entrenamiento

la evaluación

evaluada

Talleres Kaizen

Eventos Kaizen presentados por Kaizen Forum

>12 eventos

53

Tabulación periódica

Puntuación

5 puntos en cada

de resultados

actualizada de Lean

nivel

Tracker.

Cantidad de empleados

70% IL y 20% DL

entrenados por nivel

Costos de Operación

Hard Savings

Dólares anualizado

NA

Soft Savings

% ahorrado

NA

ROI

Meses transcurridos

<1 año

para retorno de la inversión Fuente: Elaboración del autor a partir de datos obtenidos

Capítulo IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN A. Diseño de la investigación 1. Enfoque paradigmático La presente se considera una investigación con enfoque mixto, ya que de entrada es cualitativo ya que es el estudio de un caso en particular como lo es la aplicación de la filosofía Lean a la empresa Foxconn y trata de explicar los diferentes aspectos del comportamiento de los miembros de la empresa durante el proceso de estudio. Es también cuantitativa ya que a través de los datos recabados durante la investigación se pretenderá probar la hipótesis establecida (Gomez Zamudio & Rojas, 2009).

2. Naturaleza El estudio es de naturaleza no experimental ya que sólo se identifican las características que se estudiarán y se observan los resultados a través del tiempo sin manipularlas o controlarlas en un ambiente controlado. A la vez es una investigación de campo, de acuerdo al lugar de investigación, ya que las condiciones son las naturales en el terreno de los acontecimientos (Ortíz García, 2006).

54

3. Finalidad Se trata de una investigación descriptiva ya que se trata de especificar las características y rasgos de la actual problemática de Foxconn como un sistema y sus relaciones. Es por esto que también es una investigación correlacional causal, ya que muestra relación estadística entre variables (Avila Baray, 2006).

4. Temporalidad Se considera la siguiente investigación como de diseño transversal, ya que se encuentra limitado a un sólo corte en el tiempo para cubrir con los objetivos del estudio (Ruiz Parra, 2013).

B.

Sujetos o población de interés 1. Descripción:

El presente trabajo se enfoca en la aplicación de esta filosofía de Manufactura Esbelta como una estrategia clave en la maquiladora situada en Chihuahua, Chih., México denominada Foxconn México Precision Industry Co. perteneciente al corporativo taiwanés Foxconn Technology Group. Foxconn es el nombre comercial de Hon Hai Precision Industry Company Ltd., fundada por Terry Gou en 1974, la cual se ha colocado como una empresa multinacional líder mundial en servicios de diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje y postventa dirigidos a las grandes compañías mundiales de informática, comunicaciones y electrónica de consumo. Como parte de su grupo de compañías alrededor del mundo se encuentra FIH (Foxconn International Holdings), subsidiaria de Hon Hai precisión, la cual es el líder global en la manufactura y servicio de aparatos celulares y comunicaciones inalámbricas. En América, FIH ha expandido sus capacidades y consolidado sus operaciones de Servicio de Reparación en el 2005 (Group, F. T., 2010). En Chihuahua, FIH pasó de ser una Maquiladora de fabricación y distribución de teléfonos celulares en el 2003, a ser un Centro de Reparación y Logística de aparatos electrónicos para distintos clientes, entre los cuales actualmente se encuentran Dish Network, Motorola, Sprint, Garmin, entre otros.

Para el desarrollo y aplicación del programa de Lean Manufacturing se tomó la población general de la empresa incluidos: Gerencia General, personal de

55

entrenamiento de la empresa, Gerente de Lean Manufacturing y empleados administrativos y directos de la empresa que se involucren en los proyectos Kaizen.

2. Plan de acceso o muestreo: Para el presente estudio, dado sus características y puesto que su finalidad es incluir a toda la población de la empresa en el programa propuesto, no se utilizó muestra y se optó por realizar el estudio que contemple a todos los miembros de la organización, los cuales se distribuyen como se muestra en la figura 10 de acuerdo a su nivel: Actuales, DLO Count, 451, 15%

Actuales, IL Count, 259, 8%

Actuales, DL Count, 2373, 77% Figura 10. Distribucion de empleados de Foxconn de acuerdo al nivel

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

IL = Indirect Labor (Personal Indirecto) DLO= Direct Labor Overhead (Personal directo de soporte) DL=Direct Labor (Personal Directo) Suma Total de empleados = 3083 al 30 de Mayo de 2010 El personal Directo se distribuye principalmente entre tres diferentes cuentas de negocio actualmente: -

Dish Network (Reparación de recibidores y accesorios)

-

Sprint (Reparación de célulares)

56

-

Motorola (Reparación de célulares)

Estas tres cuentas ocupan el 87% aproximadamente del volumen total de producción de la planta. Otras cuentas existentes que cubren el 13% restante del volumen de producción son: Nokia, Sony y Garmin. Estas cuentas no serán consideradas durante la evaluación. Nokia y Sony son cuentas que se encuentran en su fase final de negocio, y Garmin por el contrario se encuentra en fase de lanzamiento. Aunque el nivel de aplicación de herramientas Lean para estas cuentas no sea tomada en cuenta para los propósitos de este estudio, el personal asignado en estas cuentas, directo e indirecto, sí fue considerado para actividades de entrenamiento, desarrollo de Kaizens y actividades de Benchmarking.

C.

Procedimiento metodológico

Pasos seguidos para responder las preguntas de la presente investigación fueron: 1. Acercamiento a la alta gerencia: es necesario obtener la autorización de la gerencia para el desarrollo del trabajo investigación, así como obtener su soporte para la asignación de recursos. En esta etapa del trabajo sólo se presentó el plan en general y se obtuvo la autorización para comenzar con las primeras evaluaciones de las unidades de negocio.

2. Elaboración de la herramienta Lean Tracker: Mediante el apoyo de herramientas similares existentes, la utilización de soporte bibliográfico y lluvia de ideas por parte del grupo de Manufactura Esbelta se desarrolló finalmente esta herramienta aplicada al giro de negocio de esta compañía.

3. Evaluación de unidades de negocio principales mediante el uso de lean tracker.

4. Desarrollo de la estrategia de difusión de Lean Manufacturing a través de la compañía: una vez obtenidos los primeros resultados de evaluación de aplicación de herramientas Lean, se desarrolló una presentación ejecutiva acerca de cómo se trabajó la difusión del programa Lean. Es aquí donde el

57

sistema de aplicación propuesto tomó forma y es descrito en el paso dos dentro de la definición de variables de este trabajo.

5. Recopilación de información y material de entrenamiento: antes del desarrollo del programa completo de entrenamiento para certificación, se desarrolló un entrenamiento de 6 horas para la gerencia, lo cual se consideró necesario para lograr el primer acercamiento de la gerencia a los conceptos esbeltos.

6. Contacto con empresas pertenecientes a la industria maquiladora para el desarrollo de un círculo de benchmarking y mediante ello lograr el empuje necesario para el convencimiento de que es un sistema cuya efectividad está comprobada en compañías del mismo o de diferente giro.

7. Desarrollo del programa de certificación: basados en material de entrenamiento de cursos tomados en instituciones educativas, diplomados de Manufactura Esbelta y uso de bibliografía enfocada a conceptos Lean, se creó el programa de entrenamiento completo para el personal en general, usando ejemplos variados pretendiendo que sea un entrenamiento sencillo, fácil de entender y práctico. Se crearon también los exámenes que servieron para evaluar el conocimiento adquirido por los participantes de estos cursos.

8. Desarrollo del taller de Lean manufacturing: Se desarrolla un taller intergrupal, donde haciendo uso de bloques de juguete, cartulinas, cronometros, manuales de ensamble y otras herramientas, en la última sesión del curso, se hicieron dos o más equipos los cuales competieron entre sí para crear una línea de ensamble esbelta, haciendo uso de la gran mayoría de conceptos adquiridos durante el curso.

9. Impartición de entrenamientos: mediante el soporte del departamento de entrenamiento, se dio difusión a los entrenamientos de Lean Manufacturing, teniendo una limitante de mínimo 10 personas por grupo y máximo 20.

10. Evaluación de entrenamientos: al finalizar el curso se repartieron una evaluación de entrenamiento que servió de retroalimentación al grupo promotor

58

de Lean Manufacturing para mejorar continuamente el programa de Certificación Lean.

11. Ajustes y corrección al programa de entrenamiento en base a resultados de evaluación.

12. Desarrollo de eventos Kaizen: Antes de finalizar el curso de Lean, se les pidió a los participantes una o más ideas de mejora a aplicar en su área de trabajo, de las cuales salió su proyecto final de kaizen para así poder obtener su certificado interno como promotor de lean. Un Kaizen comunmente y de acuerdo a la bibliografía existente, tiene una duración de una semana, donde el grupo de trabajo se retira del trabajo del día a día para concentrarse sólo en el proyecto de mejora. Puesto que lo que se pretende en este estudio es que los kaizens se propaguen a través de la organización de una forma rápida, pero constante, y puesto que el personal que asesora a los equipos es limitado, este modelo semanal no fue siempre posible, tomando más tiempo para el cierre de los kaizens, sin afectar así las actividades normales de las cuentas de negocio y áreas de soporte de la empresa.

13. Evaluación de indicadores de mejora: en este paso se asesoró a los equipos que se encuentran en el desarrollo de los proyectos kaizen para seleccionar y medir los indicadores de mejora a los que se enfoca su proyecto. Se calculó el impacto financiero de estos (anualizado), los cuales fueron confirmados o corregidos por el departamento de finanzas.

14. Compilación de Kaizen y organización de Kaizen Forums: Cada tres meses se presenta una kaizen forum, donde los kaizen desarrollados en ese periódo son presentados por los equipos frente a la alta gerencia de la empresa. Aquellos que hayan también terminado exitosamente el curso de Lean, recibirán, además de un reconocimiento por haber participado en un kaizen, su certificado interno como promotor de Lean Manufacturing y un emblema para ser colocado en su bata de trabajo.

59

15. Recopilación de datos y desarrollo de gráficos: desde el primer grupo que recibió certificación interna se capturaron los datos necesarios para comprobar la hipótesis de investigación, como lo son: los indicadores de mejora, cantidad de proyectos presentados en cada Kaizen forum, la cantidad de empleados entrenados y certificados, los resultados de evaluaciones del programa de entrenamiento y los resultados actualizados de aplicación de conceptos Lean en las diferentes unidades de negocio (lean tracker). Todos estos datos fueron tabulados y archivados con el fin de presentar los resultados obtenidos en el desarrollo de esta investigación.

16. Análisis de gráficos: Los datos capturados, tabulados y gráficados fueron analizados con el fin de tomar acciones donde los resultados no fueron los esperados.

17. Presentar resultados y conclusiones.

18. Elaborar recomendaciones en base a los resultados y experiencias obtenidas durante el desarrollo de este trabajo.

D. -

Instrumentos de Recolección de datos

Lean Tracker: Instrumento de monitoreo utilizado para evaluar estado actual de la aplicación de herramientas Lean.

-

Gráficos de Tendencia: utilizado para mostrar la tendencia del personal involucrado en actividades de Lean a través del tiempo.

-

Gráficos de Barra: utilizados para comparar dos o más valores entre sí, en el caso de este ejercicio fue utilizado para comparar personal actual contra el personal que ha recibido el entrenamiento completo de Lean, así como para mostrar la cantidad de eventos Kaizens registrados en diferentes períodos de tiempo.

-

Gráficos de pastel: utilizado para representar la fracción de empleados que han obtenido la certificación con respecto a los que han completado el entrenamiento.

También para representar la fracción correspondiente a los kaizens registrados por las diferentes áreas dentro de la empresa.

60

-

Evaluaciones de conocimientos: desarrolladas para evaluar el nivel de aprendizaje obtenido por los participantes a los entrenamientos y como requisito para obtener la certificación interna mediante un resultado aprobatorio.

-

Evaluaciones de cursos: utilizadas como medio de retroalimentación del curso desarrollado para Lean Manufacturing en cuanto a su contenido, calidad del expositor y material utilizado.

-

Entrevistas personales: utilizadas como medio para conocer el estado actual de los negocios así como para conocer los problemas anteriormente surgidos durante otros esfuerzos en la implementación de Lean Manufacturing en la empresa. Las entrevistas también fueron utilizadas durante los ejercicios de Benchmarking realizados en otras empresas para conocer su aprendizaje durante el desarrollo de su programa de mejoramiento continuo actual.

-

Gráfico de líneas y barras: utilizado para mostrar gráficamente el resultado obtenido de las evaluaciones de retroalimentación de los cursos con respecto a la meta interna del departamento de entrenamiento para la evaluación de cursos impartidos en Foxconn.

-

Diagramas de dispersión: utilizado para demostrar la correlación entre variable independiente (x) # de empleados certificados y la variable dependiente (y) # de kaizens registrados.

-

Formato A3: utilizado como medio de documentación de proyectos de mejoramiento continuo o Kaizens.

-

Value Stream Map: utilizado para el análisis a detalle del estado actual de un área en específico, a partir del cual se definen áreas de oportunidad para eventos Kaizen, proyectando así el mapa del estado futuro.

E.

Análisis de los datos

Los tipos de análisis utilizados para estudiar los datos se describen en la tabla 5:

61

Tabla 5. Tipos de Análisis de Datos según Objetivos Objetivos

Tipo de Análisis

Diagnosticar la situación actual de

a) Análisis de puntaje obtenido en el Lean Tracker

Foxconn Precision Industry Co. en

a) Análisis de Valor Agregado

Chihuahua, Chih. México de todos los negocios dentro de la planta y determinar sus áreas de oportunidad.

Formular un plan formal de

a) Análisis de entrevistas a profundidad

implementación de las herramientas

b) Análisis frecuencial y descriptivo

de Manufactura Esbelta a través de la organización.

Entrenar a través de un curso al

a) Análisis de evaluaciones

personal en el uso de las

b) Análisis de bibliografía existente y cursos otorgados

herramientas y filosofía de Lean

por otras instituciones

Manufacturing.

Evaluar la efectividad y calidad del

a) Análisis de resultados de las evaluaciones de los

curso para su enriquecimiento y

cursos

mejora

b) Análisis de correlación c) Análisis frecuencial a) Observación y análisis de mejores prácticas en otras

Identificar de Casos Exitosos de

empresas

aplicación de Lean en otras

b) Análisis de aplicabilidad de estas prácticas o métodos

Empresas de la zona (Benchmarking)

en Foxconn

y realizar un esquema comparativo con el sistema de la empresa FIH a) Análisis de impacto financiero por periodos Implementar, estandarizar y calcular

b) Análisis comparativo entre los valores de lean tracker

el impacto aproximado de la

antes y después

aplicación de las herramientas

c) Análisis de indicadores clave de negocio

esbeltas en todos los negocios

d) Análisis del retorno de inversión (ROI)

actuales y nuevos

e) Análisis de VSM del estado ideal para proyectos nuevos

62

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

F.

Materiales y equipo utilizado

- Microsoft Excel.

- Microsoft Visio.

- Microsoft Powerpoint.

- Aula para impartición de cursos (laptop, proyector, bocinas).

- Videos ilustrativos de SMED y del uso de Supermercados.

- Tableros de Value Stream Map. - Kaizen Boards.

- Cámara fotográfica.

- Software de simulación – Promodel.

- Estructura tubular para la fabricación de estaciones flexibles de manufactura.

- Formatos en blanco para la elaboración de ejercicios de diagrama spaguetti, diagramas de trabajo estándar.

- Material de consulta bibliográfica – necesaria para la elaboración del material de entrenamiento, el cuál puede ser referenciado en gran parte en las referencias bibliográficas de este trabajo.

- Cronómetros – utilizados para medir tiempos de ciclo durante la elaboración de VSM y ejercicios durante el entrenamiento.

- Material para taller de entrenamiento en Lean Manufacturing (Megablocks, timers, cinta de colores, bineras, stickers, calculadoras, hojas de rotafolio, plumones, hojas de reuso).

63

- Hojas opalina – ulitizadas para los reconocimientos durante los kaizen forums.

- Emblemas del equipo de promoción Lean.

- Memoria USB. - Hojas tamaño tabloide para la impresión de formato A3.

G.

Limitaciones y supuestos

Dentro de las limitantes a las que se vio sujeto este trabajo de investigación tenemos: •

Demanda: Por ser una empresa prestadora de servicios de reparación, la demanda es variable, por lo que se considera una limitante en ciertas ocasiones para el desarrollo de proyectos de Manufactura Esbelta dentro de los departamentos de producción y/o para la evaluación de los proyectos una vez desarrollados ya que la planeación puede cambiar de un momento a otro e impactar en los tiempos programados de las actividades establecidas por el equipo.

•

Burocracia en procesos administrativos: Es una limitante en el momento de procurar la validación de proyectos por los departamentos asignados, por lo que retrasan los eventos programados dentro del proyecto de investigación.

•

Cambio de paradigma laboral: Por ser no sólo un conjunto de herramientas sencillas e innovadoras, Manufactura Esbelta procura una filosofía de mejora continua y la generación de valor agregado a través de toda la organización, lo que ha llevado a varias personas dentro de la organización a todos los niveles a rechazar su implementación en primera instancia debido a una resistencia natural al cambio. Esto ha llevado a redoblar esfuerzos y buscar continuamente el empuje y soporte de la alta gerencia para promover y dar la dirección hacia su implementación.

•

Personal asignado al proyecto: Se refiere tanto a la cantidad de personal asignado a nivel planta a la implementación de la iniciativa de Manufactura

64

Esbelta, el cual se vio reducido solamente a dos personas, como al tiempo que asigna el personal de soporte a desarrollar los proyectos Kaizen dentro de su área, la documentación y seguimiento apropiado.

•

Disponibilidad de datos: Por cuestiones de políticas de seguridad de la propia empresa, los datos que se presentan como resultados de impacto financiero son aproximados. Algunos datos de métricos clave de la empresa como lo son los niveles de cantidad, de entregas y ventas, no pueden ser mostrados, por lo que se presentan en niveles de mejora en porcentaje.

Acerca de los supuestos que se tienen antes del desarrollo de este trabajo de investigación tenemos: §

Una gran cantidad del personal indirecto ha tomado o escuchado alguna vez acerca de las herramientas de Lean Manufacturing. Anterior a este trabajo hubo esfuerzos fallidos en la aplicación de un sistema de Lean Manufacturing a través de la organización.

§

Puesto que los esfuerzos anteriores sólo se enfocaron a las áreas de manufactura, algunas áreas de la empresa nunca han tenido acercamiento a estos programas de entrenamiento como lo son Seguridad e higiene, Comedor, Mantenimiento, Finanzas, Compras, etc.

§

Algunos empleados provienen de empresas donde la aplicación de herramientas Lean ha sido exitosa, como lo es el caso de la cuenta de Dish, donde una gran mayoría de su personal trabajó anteriormente en una compañía ganadora de un Premio Shingo. Este personal servirá de apoyo para el desarrollo de los primeros grupos de certificación interna y kaizens.

§

La empresa cuenta con las instalaciones necesarias para el desarrollo de eventos de entrenamiento y proyectos de mejora.

§

La alta gerencia estará comprometida a la implementación del sistema propuesto de manera integral dentro de la compañía.

65

Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Durante el desarrollo de las diferentes fases para la implementación de Lean Manufacturing en la Planta de Foxconn Chihuahua y de acuerdo a los objetivos del presente trabajo, los resultados se presentan y discuten a continuación.

Primeramente se obtuvo el diagnóstico de los tres CFT o negocios principales de la planta en cuanto a su grado de implementación de herramientas Lean como indicador para la mejora. A continuación se muestra en la figuras 11, 12 y 13 los resultados gráficos de cada evaluación así como las principales áreas de oportunidad detectadas durante el ejercicio.

SPRINT RSO LEAN TRACKER

4th step: Jidoka

People & Leadership

1st evalua…

1st step: 3rd step: Just-In-Time

2nd step: Heijunka

Figura 11. Lean Tracker de Sprint Enero 2009. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Principales áreas de oportunidad en Sprint RSO: •

TAT (Turn Around Time) fuera de la meta establecida por contrato de 7 días.

•

Desajuste de inventarios de materiales, lo que ocasionaba paros de línea y

cambio de prioridades en planeación frecuentemente.

•

Baja productividad en líneas.

66

•

Altos inventarios de unidades pendientes por diagnosticar.

MOTOROLA RSO LEAN TRACKER

4th step: Jidoka

People & Leadership

1st evaluatio n

1st step: 3rd step: Just-In-Time

2nd step: Heijunka

Figura 12. Lean Tracker de Motorola Enero 2009. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Principales áreas de oportunidad de Motorola RSO: •

Exceso de material en proceso (WIP) entre estaciones.

•

Retrasos de entrega con el cliente.

•

Problemas de calidad, quejas de cliente relacionadas.

•

Flujos no definidos.

•

Altos costos de operación.

•

Sobreconsumo de materiales.

67

DISH RSO LEAN TRACKER

4th step: Jidoka

People & Leadership

1st evaluati on

1st step: Lean 3rd step: Just-In-Time

2nd step: Heijunka

Figura 13. Lean Tracker de Moto Enero 2009. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Principales áreas de oportunidad de DISH Network RSO: •

Exceso de material en proceso (WIP), debido a rutas inciertas en el proceso y

a un sistema de producción de empuje.

•

Seguridad en el manejo de material exclusivo del cliente como discos duros,

smart cards y smart chips los cuales tiene un alto valor en el mercado negro.

•

Retrasos en entregas con el cliente, generando un exceso de Back Orders

(Ordenes atrasadas) y quejas constantes del cliente.

•

Gran cantidad de inventario en espera por partes, debido a retrasos, mal

seguimiento de unidades e inventarios de materiales.

Una vez analizada la situación actual se procedió a elaborar un modelo de implementación de Lean Manufacturing (Ver figura 6), con el fin de contribuir a la reducción de desperdicios, logrando en primer lugar el apoyo de la Gerencia, y adoptando la metodología como estrategia de negocio. El área piloteada fue en

68

primera instancia Motorola RSO, después Sprint y Dish en paralelo, así como otras áreas auxiliares de la planta como Almacenes, Compras, Seguridad e Higiene, por mencionar algunas.

Con el fin de lograr el objetivo de entrenar a través de un curso al personal en el uso de las herramientas y filosofía de Lean Manufacturing, primeramente se comenzó a entrenar al personal Indirecto y de áreas de soporte claves para su implementación y sostenimiento en cada negocio. Después se decidió entrenar al personal directo por áreas con un curso resumido a 3 horas (Curso de Inducción a Manufactura Esbelta).

A continuación se presenta en la figura 14 el personal IL y DLO que tomó el curso de Lean Manufacturing a partir de Marzo del 2009, hasta Abril del 2010.

IL y DLO Entrenado Mar'09 - Abr '10

Qty

y = 9E-60e0.0035x R² = 0.76884

mar-13 may-13 jul-13 ago-13 oct-13 nov-13 mar-14 abr-14 Serie1 17 15 16 33 47 35 41 65

Figura 14. Personal IL y DLO entrenado en Lean Manufacturing. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Como se puede observar el nivel de aceptación de las metodologías de Lean Manufacturing fue exponencial conforme el programa se fue afianzando y el personal fue implementando las herramientas a través de los negocios. Además áreas fuera de producción como lo son Cafetería, Recursos Humanos y Seguridad e Higiene una vez entrenados iniciaron y presentaron Kaizens en los Foros.

69

Hasta Abril del 2010 se tuvo un total de 1032 empleados entrenados los cuales se distribuyen de la siguiente manera de acuerdo a su nivel de empleado:

Figura 15. Cantidad de empleados por nivel con entrenamiento de Lean. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

La siguiente gráfica presenta la cantidad de empleados que obtuvieron la certificación interna después de haber llevado el curso completo y haber cumplido con todos los requisitos establecidos como lo menciona la metodología, así como los empleados que aún tienen algún requisito que cumplir para lograr su certificación:

Figura 16. Empleados Certificados Internamente en Lean Manufacturing. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Esta gráfica muestra que, a pesar de que una cantidad considerable de personal ha logrado acreditar el curso completo, sólo menos de la mitad (45%) logra

70

cumplir con los demás requisitos para obtener la certificación interna. Dos hipótesis se han generado a partir de estos resultados: − Es un programa completo y exige dedicación y esfuerzo por parte de los inscritos en él. − Hay que reforzar la asesoría, seguimiento y empuje al personal pendiente por certificar para que cumplan con los requisitos ya sea de presentación de exámen o de un proyecto Kaizen.

Con el fin de cumplir con el objetivo de evaluar la efectividad y calidad del curso para su enriquecimiento y mejora, se implementó un formato de Evaluación de los cursos a partir del ciclo para Certificación en Agosto del 2009. A continuación se presentan los resultados gráficos generales de las Evaluaciónes de los cursos de Agosto y Octubre del 2009 y Marzo del 2010:

Promedio Meta

Promedio, Instructor, 4.3

Promedio, Material, 4.4

Promedio, Contenido, 4.5

Instructor

Material

Contenido

En Gral.

4.3

4.4

4.5

4.5

4

4

4

4

Promedio, En Gral., 4.5

Figura 17. Resultados de la Evaluación del Curso de Lean Manufacturing impartido en Agosto 2009.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Los resultados muestran una calificación por encima de la meta de cuatro puntos, por lo que se consideró un curso exitoso, sin embargo para lograrlo se necesitó analizar de manera particular algunos aspectos que son presentados en la figura 18: Evaluación del Curso de Lean Manufacturing, impartido en Octubre 2009.

71

Promedio, Promedio, En Contenido, 4.08 Gral., 4.08

Promedio, Instructor, 3.97 Promedio, Material, 3.83

Promedio Meta

Instructor

Material

Contenido

En Gral.

3.97

3.83

4.08

4.08

4

4

4

4

Figura 18. Resultados de la Evaluación del Curso de Lean Manufacturing impartido en Octubre 2009.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Al obtener una calificación menor, aunque en meta, en el curso impartido en Octubre del 2009 se analizó el por qué, obteniendo las siguientes conclusiones: − La mayor parte del personal que tomó el curso era de nivel Coordinador a Gerente y con mayor conocimiento del tema, por lo que sus expectativas hacia la calidad del curso era más alto. − En cuanto al material, a partir de ese curso se dieron manuales con el contenido del curso, pero la información no estaba actualizada y la letra era pequeña y los dibujos o gráficos difíciles de observar. − Al ir conociendo más de los conceptos y metodologías que se iban aplicando en las líneas de producción, los participantes sugerían tener más horas de práctica y ejercicios prácticos para aclarar conceptos.

Basados en lo anterior se tomaron acciones incluyendo sugerencias contenidas en las evaluaciones por los propios empleados, como la actualización de las presentaciones con ejemplos mismos de la planta, nuevo material y más ejercicios prácticos por tema. Otro ejemplo de este proceso de mejora continua se observa en la siguiente gráfica, donde se muestran los resultados de la evaluación del curso de Lean Manufacturing impartido en Marzo 2010. Como se puede observar las calificaciones en los cuatro rubros calificados fueron en decremendo, estando muy por debajo de la meta en el último ciclo de cursos.

72

Promedio, Instructor, 3.5

Promedio Meta

Promedio, Material, 3.6

Promedio, Contenido, 3.7

Promedio, En Gral., 3.6

Instructor

Material

Contenido

En Gral.

3.5

3.6

3.7

3.6

4

4

4

4

Figura 19. Resultados de la Evaluación del Curso de Lean Manufacturing impartido en Marzo 2010.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Esta última evaluación fue alarmante, lo que llevó al equipo de Lean Manufacturing y al departamento de Entrenamiento retomar y redirigir la estrategia de impartición de los cursos, que en Febrero del 2010 cambió de que una sola persona del equipo de Lean impartiera todo el curso, a un esquema donde hubiera varios instructores, los cuales habían logrado ya su certificación interna, y daba a suponer que conocían ampliamente las metodologías. Basados en los resultados de evaluación se llegó a las siguientes conclusiones: − Se observó que no todos los instructores preparaban su material con anticipación. − Muchos de los participantes pertenecían a áreas administrativas y no estaban muy relacionadas a los problemas de piso, por lo que les resultaba difícil concebir la aplicación de las herramientas Lean en su trabajo en un inicio. − Muchos de ellos no tenían el tiempo ni el compromiso para participar como instructores del curso de Lean Manufacturing. − Los manuales aún no se corregían debido a que en el momento de su primera tira de impresión se hicieron de más y estos fueron entregados en varios grupos de entrenamiento hasta que se agotaron. û Los instructores no tenían una guía que les recordara los ejemplos y conceptos claves a cubrir en cada módulo del curso.

Basados en esto se tomaron las siguientes acciones:

73

1.

Se realizó un manual para instructores especificando conceptos clave por

módulo, ejercicios y ejemplos.

2.

Se actualizó de nuevo el material con más ejemplos propios de la compañía de

Kaizens presentados con anterioridad.

3.

Se integró el Módulo de Lean Office en los demás módulos para así mostrar

ejemplos de producción y aplicabilidad al mismo tiempo en áreas administrativas de oficina.

4.

Se revisó la lista de instructores dejando sólo a los que habían mostrado más

compromiso en cuanto a asístencia, conocimiento y preparación de sus módulos.

5.

Se citó a los instructores para, primeramente, obtener su compromiso, y

también para dar recomendaciones prácticas para el momento de exponer el tema ante el grupo.

Uno de los objetivos de la presente investigación fue Identificar los Casos Exitosos de aplicación de Lean en otras Empresas de la zona (Benchmarking) y realizar un esquema comparativo con el sistema de la empresa FIH, es por esto que se logró acercarse con las siguientes compañias en una primera instancia: •

Labinal de Mexico, S.A. de C. V.

•

Honeywell Manufacturas de Chihuahua, S. de R.L. de C. V. Cada compañía envió a un grupo seleccionado a una visita reciproca guiada,

en las cuales se observó el programa de Manufactura Esbelta establecido, su funcionamiento y herramientas aplicadas en piso de producción. De las ideas que se obtuvieron como resultado de estas visitas y que fueron implementadas en Foxconn se pueden mencionar las siguientes: •

Implementación de supermercados para el manejo de componentes de bajo

costo (pipitilla) que ayudaron a bajar el tiempo muerto de Enero a Febrero del 2010 de 4,164 a 384 minutos.

74

Figura 20. Supermercado de Motorola. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

•

Semáforos para el control FIFO y reducción de WIP.

Figura 21. Semaforos de control de WIP y FIFO. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

•

Cartas de ausentismo publicadas en la línea, mismas que ayudaron a bajar el

ausentismo en el área considerablemente.

Figura 22. Cartas de Ausentismo.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

•

Sistema de Escalación de problemas para seguimiento y reducción de tiempos

muertos en el área de producción basado en el sistema MEP de Honeywell. Es un

75

sistema automático de escalación, el cual envía señales a los diferentes niveles de injerencia definidos por negocio, de acuerdo a un criterio de tiempos establecido.

Figura 23. Pantallas del sistema “MEP” de Honeywell para la solución de problemas. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Foxconn igualmente ha compartido herramientas y métodos de trabajo a las compañías participantes del círculo de Benchmarking. Dentro de estas prácticas se pueden mencionar: •

Path de escalación.

•

Estructura y presentación de los Foros Kaizen.

•

Workshop de Lean Manufacturing.

•

Estaciones locales de radio para soporte.

•

Estaciones de Creform elaboradas “en casa”.

Otras empresas se sumaron al Círculo de Benchmarking de Manufactura

Esbelta, a las cuales se empezó a visitar a partir del mes de Julio del 2010 (las prácticas aprendidas en estas empresas ya no fueron documentadas en la presente investigación):

76

•

Bourns de Mexico S. de R.L. de C. V.

•

Interceramic S.A. de C.V.

•

Global Products-Batesville Casket Co S.A. de C.V Finalmente con el fin de alcanzar el objetivo de implementar, estandarizar y

calcular el impacto aproximado de la aplicación de las herramientas esbeltas en todos los negocios actuales y nuevos y comprobar la hipótesis de que el modelo propuesto para la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en una Maquiladora de exportación como lo es Foxconn, está positivamente relacionada con los costos de operación de la misma, se aportaron las siguientes evidencias.

El presentar un proyecto Kaizen como último requerimiento para lograr la certificación interna, logró ser un incentivo para realizar y documentar este tipo de proyectos en base a las herramientas vistas durante el curso, ademas de que permitió aplicar lo aprendido, mejorando con esto los costos de operación. En el Anexo 4 se presenta un ejemplo del desarrollo de un proyecto Kaizen debidamente documentado dentro del formato A-3.

Durante el 2009 hubo un incremento en el registro de equipos de mejora. La figura 20 muestra la cantidad de Kaizens registrados desde el primer Foro de presentaciones Kaizen, que en total son 6 eventos a Junio del 2010 (uno cada dos meses aproximadamente): # Kaizens # Kaizens Registrados, # Kaizens # Kaizens # Kaizens Registrados, Mar´10- Registrados, Registrados, Registrados, Dic'09May´10, 15Jun'10-Jul'10, # Kaizens Jun'09Sep'09- Feb´10, 11 11 Registrados, Ago'09, 10 Nov'09, 10 Abr´09May´09, 8

Abr´09-May´09

Jun'09-Ago'09

Sep'09-Nov'09

Dic'09-Feb´10

Mar´10-May´10

Jun'10-Jul'10

77

Figura 24. Número de Kaizens registrados en cada Forum Kaizen.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

En la figura 20 se puede observar un promedio de 11 proyectos presentados por Foro Kaizen, esto significa que se presentaban resultados y eran validados por finanzas. La gráfica comparativa entre los Kaizens presentados en el 2009 y en el 2010 (Fig. 21) muestra que un incremento de un 32% en el número de proyectos presentados de un año al siguiente en un período similar de meses.

Ser ie…

Kaizen events 2009

Ser ie…

Kaizen events 2010

Figura 25. Comparacion de Kaizen Presentados en los periodos Abr’09-Dic’09 Vs Ene’10Jul’10.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Esto indica que entre más personal se involucraba con el proceso de certificación interna, mayor era el número de proyectos de mejora que se presentan, así como mejor la calidad e ingenio con el que se aplican los conceptos y fundamentos de Lean Manufacturing. Lo anterior se pretende demostrar en la figura 22 donde se presenta la relación positiva de los proyectos registrados y el número de empleados entrenados.

78

Título del gráfico y = 0.0592x + 7.5666 R² = 0.54766# Kaizens Registrados Lineal (# Kaizens Registrados)

Figura 26. Diagrama de Dispersión Y= #de Kaizens, X=#empleados Certificados.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El diagrama de dispersión muestra una correlación positiva con un coeficiente r=0.74. De esta forma, desde que el programa inició, los diferentes negocios y áreas de la planta se fueron enganchando en los proyectos Kaizen. La figura 23 muestra los proyectos desarrollados por diferentes áreas:

Figura 27. Kaizen Presentados por Área dentro de la Planta de Foxconn Chihuahua.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

De la figura anterior cabe recalcar que las dos áreas que más proyectos Kaizen presentaron, fueron los negocios más fuertes y con mejores resultados de la planta, estos son: Dish y Sprint.

•

Dish Network: Foxconn ha logrado obtener todo el negocio de reparación para

Dish Network, dando esto un volumen actual de 18.5K recibidores semanales en 26 líneas, además de mantener también el negocio de reparación de accesorios

79

(antenas, LNBF y controles). Esto se ha logrado gran medida debido a la satisfacción del cliente, la cual soporta y apoya las actividades de mejora abiertamente.

•

Sprint: Fue a partir de finales del 2009 cuando la administracion decidió

impulsar fuertemente las metodologías de Lean y enfoque de mejora continua en el negocio. A partir de ese entonces este negocio ha sido siempre el que más ha presentado proyectos de Kaizen durante los foros, logrando como resultado grandes ahorros y ganancias para empresa mediante la reducción de WIP, mejora de flujos, mejoramiento de tiempos de respuesta (TAT-Turn Around Time), calidad y productividad. Hoy en dia Foxconn ha logrado permanecer como Proveedor número uno por tercera vez consecutiva (Enero 2010, Q1 2010 y Mayo 2010).

Lo anterior fue logrado también con el apoyo de las demás áreas de soporte dentro de la empresa, las cuales también presentaron importantes proyectos de mejora como lo son áreas de Almacen y Recursos Humanos, sólo por mencionar algunas.

El resultado de las actividades de Kaizen en las áreas también se ve reflejado en el avance de cada una en cuanto a la implementacion y sostenimiento de las herramientas Lean, las cuales son reflejadas a través del Lean Tracker. A continuación se presentan los Lean Tracker realizados al finalizar el primer cuarto fiscal del 2010 de la compañía por cada negocio, así como una tabla comparativa de estos mismos resultados: Ø

Última evaluación Lean Tracker al área de Sprint RSO:

80

4th step: Jidoka

Sprint LEAN TRACKER

People & Leadership 1st evalu…

1st step: 3rd step: Just-In-Time

2nd step: Heijunka

Figura 28. Lean Tracker de Sprint. Mayo 2010 .Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Ø

Última evaluación Lean Tracker al área de Motorola RSO: Motorola RSO LEAN TRACKER

4th step: Jidoka

People & Leadership

2nd Evalua…

1st step: 3rd step: Just-In-Time

2nd step: Heijunka

Figura 29. Lean Tracker de Motorola RSO.Mayo 2010. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Ø

Última evaluación Lean Tracker al área de Dish RSO:

81

DISH RSO LEAN TRACKER

4th step: Jidoka

People & Leadership

1st evaluati on

1st step: 3rd step: Just-In-Time

2nd step: Heijunka

Figura 30. Lean Tracker de Dish RSO.Mayo 2010 .Fuente: Elaboraci贸n del autor en base a los datos obtenidos.

Tabla 6. Comparativo entre primera y 煤ltima Evaluaci贸n con Lean Tracker

82

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Como se puede observar, Sprint RSO fue el negocio que más logró avanzar en la implementacion de la filosofia y herramientas Lean superando la meta de 3 puntos en promedio, gracias al compromiso, sostenimiento y mejoramiento de sus áreas. Tan sólo en el 2010, 9 proyectos de Poka Yoke fueron realizados en Sprint.

La mayor área de oportunidad la encontramos en Motorola, sobre la cual a partir de Mayo del 2010 se realizó un análisis de la situación por parte del grupo coordinador de Lean y se aplicó un plan contingente para retomar la aplicación de las herramientas y prácticas esbeltas que en el área ya se habian realizado durante el 2009.

Sumarizando los logros de los Kaizen desarrollados durante este periodo y presentándolos como “Soft Savings” obtenemos los siguientes resultados en varios de los indicadores mencionados en el desarrollo de la hipótesis de este trabajo (Anexo 5): − Reducción de Inventarios en proceso (WIP) de 35% a 90% en diferentes áreas de la compañía. − Reducción de Scrap en un 8% promedio. − Reutilización de material de scrap hasta en un 60%. − Incremento de un 11% en el FPY (“First Pass Yield”) durante el 2010. − Reducción y/o reubicación de 178 asociados de manufactura y técnicos de diagnóstico y reparación. − Reducción de Tiempo Muerto (Downtime) de un 60 a 80% en varios de los negocios. − Incremento en productividad en un 87% ponderado en el 2009 y un 61% en el 2010. − Veracidad de Inventarios mayores del 99%.

83

− Reducción de consumibles hasta en un 60%. − TAT (Turn around time) mejorado en un 68% acumulado durante el 2010.

Los Kaizens presentados en los foros fueron revisados por el departamento de Finanzas para validar su impacto financiero ya fuera en

ahorro, incremento de

ganancias o reducción en el costo de operaciones, como resultado de la mejora. A continuacion se presenta la totalidad de la información mensual reportada en los proyectos mostrados del 1er al 6to Foro Kaizen:

Serie1, Monthly Cost saving, $106,385

Serie1, Monthly Cost avoidance, $41,763

Serie1, Monthly Profit increase, $5,414

Figura 31. Impacto Financiero aproximado en Dólares (dlls) de los Proyectos Kaizen del 1er al 6to Foro en Dolares.Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El resultado de los proyectos presentados, traducidos a impacto financiero son considerables (Hard Savings), además de todos los beneficios implícitos que son difíciles de costear como lo son el incremento en la satisfacción del cliente, incremento en la satisfacción de empleados, mayor seguridad laboral y prevención de accidentes, reducción de contaminantes, entre otros. También se puede observar que aunque los proyectos no generen más ventas con los clientes actuales, ya que esto lo indica la demanda del mercado mismo, los proyectos se centraron a reducir o evitar los costos, es decir, hacer lo mismo con menos, mediante la optimización de recursos y

84

eliminación de desperdicios. El Anexo 5 muestra también los costos relacionados al desarrollo de estas mejoras tanto en el 2009, como en el 2010. Aunque no sea una relación directa, si sumamos estos costos y lo comparamos a los beneficios antes mostrados, se puede observar que la inversion es realmente mínima para lo que se logra, lo que viene a reforzar la justificación de este trabajo. Ahora bien, si utilizamos la fórmula de Retorno de la Inversión (ROI) usada para la planeación de proyectos, dividiendo la inversión entre los ahorros del 2010 solamente y multiplicamos por doce, el retorno de la inversión, para este caso, es de 3.6 meses, sin considerar aún los ahorros que presenta a la empresa el tener menos quejas de clientes, el manejo y administración de inventarios, y otros ahorros de carácter ambiental.

Clientes Nuevos A inicios de Julio de 2009 clientes potenciales se acercaron a Foxconn como posible proveedor de los servicios de re-manufactura de celulares, manufactura de tablillas y logística, como son: •

Garmin

•

Dell

•

Lutron

•

Honeywell

•

Palm Gracias al éxito de los proyectos Kaizen y difusión de la cultura, la gerencia

incluyó dentro de su presentación de introducción de la compañía a estos clientes potenciales, un apartado del programa de Lean Manufacturing como una de sus fortalezas. En el Anexo 6 se muestra un ejemplo de lo que se mostró al cliente durante la exposición de las capacidades de la planta en Chihuahua en cuanto al programa de Lean Manufacturing se refiere. Clientes como Dell y Garmin enviaron a su personal experto en Lean Manufacturing como apoyo para la evaluación de Foxconn como proveedor. Durante su visita se les mostró el piso productivo y se les explicó las

85

herramientas implementadas ya en producción. También se les mostró un plan de implementación de las herramientas en su negocio de llegarse a concretar. Incluso para Garmin y Hughes se montó una línea con varias de las herramientas Lean implementadas, esto con datos estimados. En el Anexo 7 se muestra el VSM realizado para Garmin como demostración de la herramienta y aplicabilidad hacia la mejora, del cual surgieron ideas de optimización incluso sin correr aún unidades propias del cliente, con datos predeterminados. El resultado fue mejor de lo esperado ya que para ellos fue un “plus” otorgado de Foxconn hacia ellos, además de las capacidades tecnológicas y experiencia. Hoy todos ellos, a excepción de Palm, ya son clientes de Foxconn, con pequeños volúmenes pero con planes de crecimiento y más negocio para la planta.

Por todas estas evidencias aportadas, el investigador de la presente puede afirmar que no se encontraron elementos para rechazar la afirmación de que el modelo propuesto para la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en una Maquiladora de exportación como lo es Foxconn, está positivamente relacionada a los costos de operación.

Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A. Conclusiones A partir de los resultados de esta investigación se puede concluir: 1.

Para realizar una implementación exitosa de un programa o iniciativa de Lean

Manufacturing es necesario establecer un plan bien definido y que sea apoyado e impulsado por la alta gerencia. Una empresa Lean debe permitir a sus trabajadores sugerir y realizar sus mejoras.

2.

Se debe impulsar y motivar a la gente para que de ellos surjan las ideas de

mejora. Muchas veces los programas de sugerencias han fallado porque la gente es direccionada a implementar las ideas de otras personas. No hay nada como que el personal sea el dueño e implementador de sus propias ideas. El impulsor, en primera instancia, para los empleados de Foxconn fue el entrenamiento, reconocimiento y la certificación interna, otorgada de manos de la alta dirección de la compañía. Una vez

86

obtenido el certificado, el impulsor se dará por motivación propia y del equipo ya que notaran los resultados.

3.

El entrenamiento es parte fundamental para el éxito en la implementación. El

primer paso al formular el plan de implementación de Lean es el de entrenar a todos los miembros de la compañía, desde la alta gerencia, hasta el nivel operativo, así como a los nuevos empleados. Para ello hay que preparar un curso bien estructurado, participativo, práctico, con ejemplos fáciles de entender, y si es posible de la misma compañía. Muchos entrenamientos ocurrirán durante los eventos Kaizen.

4.

Se debe promover que las mejoras (Kaizen) sean cuantificables, para así lograr

medir el impacto de la misma. Debe existir un grupo que valide financieramente el impacto de cada proyecto desarrollado, para que los datos sean veraces.

5.

Promover las actividades de Benchmarking interno y externo resulta exitoso, ya

que los empleados abren su mente a nuevas ideas y aplicaciones de los conceptos Lean, y a su vez puede reducir y simplificar en gran medida el tiempo y desarrollo de una mejora.

6.

La aplicación disciplinada y seguimiento de las herramientas de Lean

Manufacturing dentro de la empresa pueden cambiar en el mediano plazo todos los indicadores esenciales de una compañía como lo son los inventarios, los costos de operación y nivel de calidad. Esto ha sido demostrado en Sprint, donde el equipo además de implementar exitosamente los conceptos Lean, han desarrollado un sistema de monitoreo y auditorias para mantener, medir y mejorar lo alcanzado, logrando así un círculo de calidad o mejora continua.

7.

Los resultados logrados mediante la implementación de Lean apoyan para

lograr el reconocimiento y gratitud de los clientes actuales, al cumplir y superar sus metas de costos, tiempos de respuesta y calidad. Esto genera más confianza en la compañía lo que ha representado mayor negocio para Foxconn. Estos resultados también son una poderosa herramienta de venta al mostrar a los posibles clientes que se cuenta con un programa de mejora continua que trabaja y da resultados palpables, lo cual pueden notar en los formatos A3 expuestos en piso de producción, en las áreas

87

debidamente organizadas y limpias, en el despliegue de andones, etc. Esto da confianza al cliente tanto por el manejo de su negocio de forma predecible, controlada y enfocado hacia la mejora continua que recíprocamente recaerá en un beneficio para ellos, incrementando su percepción de calidad y reduciendo inventarios y tiempos de respuesta hacia el usuario final. La confianza que esto genera es un “plus” a lo que buscan dentro de un nuevo proveedor (buen costo, calidad aceptable y capacidades técnicas y de producción).

8.

Los beneficios de la aplicación de las metodologías de Lean Manufacturing son

muy grandes en el mediano y largo plazo en comparación con su inversión o costo inicial, dando a la compañía un gran ahorro en costos de operación y generando a su vez un incremento en las utilidades, además de implantar en la organización una cultura de mejora continua enfocada al cliente.

9.

La empresa que logra alinear a sus trabajadores bajo una “cultura

esbelta” ve en cada proyecto Kaizen, una oportunidad para invertir, ya que son proyectos con un retorno de la inversión corto y que conllevan a muchos otros beneficios que no pueden ser traducidos a dólares o pesos.

B. Recomendaciones •

Realizar y publicar con mayor frecuencia las Evaluaciones de avance en Lean por cliente (Lean Tracker) para que sirva de motivador e indicador a la gerencia en dónde poner mayor esfuerzo.

•

Es recomendable asignar a un encargado Lean por área para que dé seguimiento a los métricos y sea el encargado de mantener los esfuerzos realizados mediante auditorias y juntas de seguimiento. Esto con el fin de que no se pierdan las buenas prácticas realizadas, sino por el contrario, que se mejore.

•

El entrenamiento debe ser apoyado desde la parte más alta de la organización, esto evita incumplimiento y manda el mensaje de valor agregado e importancia a todos los integrantes de la empresa

88

•

Realizar un plan de entrenamiento para operadores, motivando la generación de ideas de Kaizen en sus áreas de trabajo, ya sea con proyectos sencillos hechos por ellos mismos o bien asistidos por grupos de soporte. El plan debe incluir un programa de incentivos para lograr el impacto y permanencia deseada del programa.

•

Realizar visitas programadas por parte del grupo Coordinador de Lean Manufacturing de la planta a las sesiones de entrenamiento para evaluar el conocimiento e impartición de los módulos por parte de los instructores, para así evaluar su desempeño y de ser necesario hacer alguna recomendación. Esto con el afán de mejorar la calidad de los cursos impartidos y subir la calificación del curso por encima de la meta de 4 puntos.

•

Dar seguimiento al personal que tiene pendiente su certificación, ya sea por falta de proyecto o bien por no presentar examen, con la finalidad de impulsar la generación de Kaizens en sus áreas, sobre todo en áreas administrativas, y así fomentar la cultura Lean orientada al cliente y a la reducción de desperdicios.

•

Fomentar el Benchmarking interno para acelerar el proceso de cambio. Existen varias herramientas, procesos y sistemas que ya se han desarrollado durante esta fase de mejora, los cuales son aplicables en los demás negocios dentro de la organización y contribuyen a la solución de problemas existentes como lo es el control de material y el exceso de inventarios.

•

Preparar entrenamientos de Costos de Calidad, Costos de Ineficiencia y su cálculo para incrementar la asertividad en el cálculo de impactos financieros de cada proyecto y así agilizar su registro.

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96

ANEXOS

97

ANEXO 1

KA

mentals

& rship

Training: 10% of Plant Head Count Done

3

4

5

>85% Customer Product Sequencing, Leveling "box" in Use (type and quantity)

Level Loading Established for >75% of Customers, as well as Level Load Management of Suppliers

All Value Stream Level Lean Performance Metrics and Targets Implemented, visible and evidence of continuous improvement

Supermarket Self Assessment Score Above 40

5S compliance to 5S evaluation > 99%

Value Stream Analysis Completed for 76% to 100% of Customers

At least one supplier and one customer participating in kaizen

>75% of Line Leaders Coach & Teach Lean to Associates

Plant GMs: Best Associates assigned to Lean Leaders Positions; Site Vision known to ALL employees

Training: 11% to 25% of Plant Head Count Training: 26% to 50% of Plant Head Count Training: 51% to 90% of Plant Head Count Training: 91% to 100% of Plant Head Count Done Done Done Done

2

SCORE: All criteria are cumulative, i.e. to be a 4 you also need to satisfy criteria 0-3 1

Plant FM & All staff: Trained in Lean (as per Plant GM & Staff: Participate in 1 Plant GM and Staff: Present for > 80% Best for Lean Leader Position; Regular stage of Evolution); Site vision is well Kaizen/qtr. Site vision is known to >25% of Report Outs & Weekly Walk Thru; Site Communication to ALL Employees; Site Not All Plant GM & Staff Not Trained in developed and communicated to Sr. employees Vision is known to >50% of employees Vision known to >75% of employees Lean Management Line Leaders (Production Supervisor Level) Line Leaders on the pilot line are trained in All Line Leaders trained in lean and >10% of Line Leaders Adopt Ideas from >50% of Line Leaders Adopt ideas from Not Trained Lean participate in Kaizen events other value streams for improvement other plants for improvements Current standards redefined to reflect lean Current standards redefined to reflect lean Current standards redefined to reflect lean concepts on >50% of product value concepts on >75% of product value Current standard redefined to reflect lean concepts on 100% of product value streams. >50% of Functions (i.e. streams. 100% of Functions (i.e.. concepts on the pilot line streams. 100% of departments Current standards not changed to reflect operations, warehouse, IT) have a pilot Operations, warehouse, IT) have a pilot participating in kaizens lean concepts line or process. line or process.

Training not started

0

Driving Change & Boundary less Value Stream: All actions, both valueadded and non value-added, have Value Stream Analysis Completed for Pilot Value Stream Analysis Completed for 25% Value Stream Analysis Completed for 26% Value Stream Analysis Completed for 51% been evaluated from the perspective NonValue Stream Analysis Completed for Project of Customers to 50% of customers to 75% of Customers of the customer Any Customer 5S: Five related terms, beginning with an "S"sound, describing workplace Site 5S compliance to 5S evaluation = 85% Site 5S compliance to 5S evaluation = 91 to Site 5S compliance to 5S evaluation = 96% Pilot line and has adopted 5S practices practices conducive to visual control to 90% 95% to 99% and lean production 5S controls Not Used Supermarket: The location where a predetermined standard inventory is Supermarket Self Assessment Score 5-9 Supermarket Self Assessment Score 10-20 Supermarket Self Assessment Score 20 - 30 Supermarket Self Assessment Score 30 - 40 kept to supply production or customers Supermarket Self Assessment Score 0-5 Production Boards (Plan, Actual, Line Performance Metrics and Targets Performance Metrics / targets and Line Customer / Line Action List Visible on the Status, etc) in Place and Actively Implemented and Visible to Shop Floor for Production Status Visible to Shop Floor.

Visual Management: Setting No Visual Systems Implemented on Shop Shop Floor Maintained, Inventory Levels Visible Pilot Line Quick Response Team Signal On Shop Floor Standards Floor Across the Floor Level Load: Leveling the production over a fixed period of time by Level Loading Established for >25% of Level Loading Established for >50% of Level Loading Established for >51% of Fixed and Variable Consumptions determining the fixed build rate that Customers, as well as Level Load Customers, as well as Level Load Customers, as well as Level Load Estimated for the pilot line would satisfy customer demand ~95% Level Loading and Consumption Analysis Management of Suppliers Management of Suppliers Management of Suppliers of the time Done for the pilot line Sequencing: Interchanging customer Some scheduling exists but batch size is product build between stable high A scheduling system exists on front end Scheduling allows sequencing of products the most common way to determined the A scheduling system exists on front end volume in a logical manner that allows and box build on a monthly basis. (type & quantity) product sequence fixed build rates No scheduling system

Driven 'Line' Leaders

Plant Leadership

Competency Building

INDEX

GUIDE TO SELF ASSESSMENT

98

Std Work: Establishing precise Each workstations on the pilot line owns procedures for each operator's work Stw Work Implemented for <25% of Std Work Implemented for 26% - 50% of Std Work Implemented for 51% - 75%of Std Work Implemented for 75% - 100% of work standard. Operators are validated based on 1) Takt Time, 2) Work Production is running following work Processes Processes Processes Processes against the working instruction Sequence, and 3) Standard WIP instructions Planned Headcount: Is calculated by Planned Headcount implemented for >95% adding the total cycle time (manual Planned Headcount implemented for >25% Planned Headcount implemented for 26% - Planned Headcount implemented for 51%- Planned Headcount implemented for 76%- of Customers / Lines. Headcount is element ONLY) it takes to assembly a Planned Headcount Not Known for >25% of of Customers / Lines 50% of Customers / Lines 75% of Customers / Lines 95% of Customers / Lines calculated based on demand on a daily unit divided by the takt time Process basis No Cellular Manufacturing and No Training Cellular Manufacturing has been Cellular Manufacturing has been Cellular Manufacturing has been Cellular Manufacturing has been Cellular Manufacturing has been Flexible Cellular MFG Conducted for Cellular Mfg implemented in 10% of the area implemented in 10%-25% of the area implemented in 26%-50% of the area implemented in 51%-65% of the area implemented in >66% of the area 50% of lines must have the following 80% of lines must meet requirements of Reporting and tracking top 5 defects.

All lines meet level 2 and have realized at previous level. 50% of lines must have 95% of lines meet level 1. 80% of lines Criteria clearly defined, documented, and 95% of lines at level2. 50% improvement least 50% improvement on defects. Error timely (within one hour) feedback of meet level 2 (timely feedback). 50% Zero Defect Lines: Systematically available. All line employees trained on on at least 50% of lines. Error proofing proofing applied to 80% of lines. quality defects to the operators. 50% defect improvement on at least 2 lines. identifying and eliminating all sources criteria. Evidence of effective actions to applied to at least 50% of lines.

Preventive programs in place on 80% of improvement in defects on at least one Error proofing utilized on at least one line. of defect on the Service No Activity started on Zero Defect Lines/ pursue Zero Defects (Corrective & lines/equipment line.

Lines/Processes No Pilot Line Established Preventive) Pull Production: Supermarket Pull Systems Implemented for >50% of Pull Systems Implemented for >75% of Pull Systems Implemented for >95% of providing and Sequential pull systems Some evidence of Pull Systems Pull Systems Implemented for Pilot Line Materials AND Finished Goods Materials AND Finished Goods Materials AND Finished Goods producing only what is requested to Implemented for Material Replenishment Production Materials AND Finished Goods Replenishment. At least one Customer on Replenishment. At least two Customers on Replenishment. At least two Customers replenish production or meet Pull Systems Not Implemented for Either for Production Replenishment Demand Pull Demand Pull and Suppliers on pull customer order.

Finished Goods Replenishment Pacemaker Process Identified for >25% of Pacemaker Process Identified for 26% - Pacemaker Process Identified for 51%-75% Pacemaker Process Identified for >75% of Pilot line is operating under a takt time Takt Time: The available production Product Built to Takt and Performance 50% of Product Built to Takt and of Product Built to Takt and Performance Product Built to Takt and Performance principle. Performance tracked time divided by the customer demand Takt time concept is not developed Tracked Performance Tracked Tracked Tracked Stop @ Every Abnormality: Process management rule requiring line to Manufacturing Stop Line Rules exist and Manufacturing Stop Line Rules exist and Stop Line issues, actions, owners and dates Daily Shop Floor Review of Shop Floor Line Stopped for Every Abnormality. Action stop for every abnormality and followed. Defects are noted and line are followed. Action Taken or Plan in Place are visible at the Shop Floor level Action Item Board Taken or Plan in Place Prior to Restart resolve, or have a well structured plan restarted prior to restart. to re-start production No stop line rules exist Autonomation: Providing machines Capability on autonomation is a key and operators the ability to detect There is evidence of efforts to develop Site owns successful story about Site is sharing experiences with other Site is regularly involved in a worldwide parameter when a equipment or a new when an abnormality has occurred autonomation autonomation plant autonomation forum process is chosen or developed. and immediately stop work.

Autonomation is not deployed.

99

100

101

ANEXO 2

3

102

Examen de Lean Manufacturing

Nombre ____________________________ Fecha _DD:_____MM:______AA:________

Instrucciones: Conteste la pregunta escogiendo la opción de los incisos que responda de la mejor manera a la pregunta.

1.- El enfoque principal de Lean Manufacturing es: a)

Eliminar variación con herramientas de 6 sigma.

b)

Eliminar desperdicios, haciendo los procesos más eficientes.

c)

Entrenar al personal en herramientas de mejora continua.

d)

Todas las anteriores.

2.- El Andon es: a)

Un conjunto de reglas que definen como solucionar problemas de calidad

b)

Un sistema de paro efectivo cuando existen problemas que afecten

potencialmente la productividad y/o la calidad. c)

Un sistema de paro efectivo cuando existen problemas que pongan en riesgo la

integridad del empleado. d)

Todas las anteriores.

3.- Personajes reconocidos como los principales contribuidores de la Filosofía y creación de las metodologías de la Manufactura Esbelta antes conocida como TPS:

103

a) Eiji Toyoda, Taichi Ohno y Shigeo Shingo b) Edward Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa c) Henry Ford, Eli Whitney, Vilfredo Pareto y Frank Gilberth d) James P. Womack, Frederick Taylor y Phillip Crosby 4.- Que significa Kaizen? a)

Es un ciclo de manufactura enfocado al mantenimiento de equipo.

b)

Se enfoca al movimiento de los materiales y la gente en el proceso.

c)

El término viene de 2 palabras japonesas, se traduce como evento de mejora

continua. d)

Proceso estadístico para calcular la capacidad de los procesos.

5.- Cuales pasos sigue la metodología del Kaizen? a) 1) Lanzamiento y análisis del proceso, 2) Elaboración del plan de mejora, 3) Ejecución, 4) presentación de resultados, 5) post-implementación. b) Hipótesis, experimentación, comprobación y conclusión c) 1) Análisis, 2) Ejecución, 3) Mejora continua d) Todas las anteriores.

6.- El Value Stream Map (Cartografía de la cadena del valor) se enfoca a:

104

a)

Mejorar los yields de calidad.

b)

Analizar el proceso detectando sobre inventarios, desbalanceos en la línea, bajos yields, etc.

c)

Comparar las actividades de cada operador para determinar si cuenta con las herramientas adecuadas.

d)

Todas las anteriores.

7.- ¿A qué se refieren las 5 S’s? a)

Tener registros de lo que es importante en la operación en forma ordenada y limpia.

Tener la información de nuestro proceso en forma veraz y oportuna.

b)

Ordenar nuestros materiales y estación, seguir las instrucciones de trabajo.

c)

Al procedimiento de entrenamiento necesario para desarrollar operadores multihábiles.

d)

Deshacernos de lo que no necesitamos, orden, limpieza, estandarización y disciplina.

8.- Algunos de los 8 desperdicios que Lean Manufacturing se enfoca a eliminar son a)

Transporte, movimientos innecesarios, sub-utilización del talento humano.

b)

Rotación, ausentismo y quejas de cliente.

c)

Emanaciones al medio ambiente.

d)

Todas las anteriores.

9.- El diagrama de Spaghetti se enfoca a: a)

Mejorar el mantenimiento preventivo.

b)

Mejorar flujos y traslados del producto en el proceso.

c)

Analiza los tiempos de ciclo de las operaciones críticas dentro del flujo.

d)

Todas las anteriores.

105

10.- ¿Cuál es el principal objetivo de la figura del Caza-Fallas?: a)

Surtir el material en el punto de uso cuando se necesita y en la cantidad que se necesita.

b)

Dar retroalimentación inmediata a la fuente del defecto cuando este ocurre

c)

Contabilizar el número de defectos ocurridos en un turno de producción

d)

Prender la señal andon cada vez que ocurre un defecto y llamar al grupo de soporte si así lo requiere

11.- ¿Para qué sirve el cálculo del Takt Time?: a) Para determinar la rutina mantenimiento de los equipos b) Con su cálculo se determinan las tolerancias de fatiga y retrasos del tiempo de Ciclo c) Como objetivo para balancear equipo, producción y utilización de material. d) Todas las anteriores 12.- ¿A qué se refiere el concepto de Valor Agregado’: a) A la demanda del cliente y el tiempo disponible para producirla b) Es todo el equipo, infraestructura y personal utilizado para la realización de un producto y/o servicio c) Es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar d) Ninguna de las anteriores 13.- El supermercado en Lean Manufacturing se refiere a: a)

Un estante utilizado en el control de las herramientas.

b)

Es una localización física que le permite al operador tener lo que necesita para trabajar sin necesidad de levantarse o distraerse en actividades de búsqueda o suministro.

c)

Un sistema de traslado de materiales entre estaciones.

106

d)

Todas las anteriores.

14.- Cual de las siguientes actividades NO corresponde a las funciones del Waterspider: a) Aislar el trabajo de manejo de materiales de las funciones normales del ensamblador u operador b) Mantener un control del inventario de materiales y producto terminado de la célula de trabajo c) Llevar un registro de los defectos encontrados en la línea y dar retroalimentación inmediata a los operadores cuando sea necesario. d) Transportar, mover y jalar materiales entre el Supermercado y el piso de producción.

15.- En que consiste la metodología SMED: a) En mejorar el rendimiento de las máquinas y el equipo b) En la conversión rápida y eficiente de un producto al siguiente c) En reducir el impacto de tiempos muertos en piso a causa de los materiales d) En realizar una planeacion nivelada de productos para ser flexibles a la demanda de nuestros clientes.

16.- ¿Cuáles de las siguientes opciones son parte de las 6 Grandes Perdidas relacionadas a los equipos?: a) Movimientos innecesarios, sobre procesamiento y sobreproducción b) Scrap, Fatiga y % de Yield c) Tiempo Muerto, Eficiencia y OEE (Overall Equipment Efficiency) d) Bajo Rendimiento, Disminución de Velocidad y Número de Fallas 17.- ¿Cómo se calcula el TAKT TIME?: a) Es el tiempo total disponible para producir entre la demanda total del cliente por modelo.

107

b) Promedio de un estudio de tiempos, multiplicado por sus tolerancias y evaluación del operador c) Es el tiempo estimado de reabastecimiento multiplicado por las unidades por hora de cada modelo y por el uso definido en el BOM d) Resultado de multiplicar los factores de Disponibilidad, Calidad y Eficiencia.

18.- ¿Cómo se define el Mantenimiento Autónomo?: a) Es el involucramiento directo del operador en las actividades de mantenimiento continuo del equipo y maquinaria b) Es uno de los medibles principales del SMED c) Fase primordial del proceso para implementación de las 5s d) Se refiere al conjunto de actividades programadas de mantenimiento, sea en base semanal o mensual.

19.- Cuales son los criterios para la selección de un dispositivo Poka Yoke: a) Lugar de revisión, método de detección y método de control b) Ocurrencia, nivel de detección y severidad c) Calidad (FPY), disponibilidad y eficiencia d) Tiempo de Cambio Modelo interno, tiempo de Cambio Modelo externo y meta de reducción 20.- Cuales es el objetivo principal de Heijunka: a) Detectar fallas durante el diseño o rediseño del producto y fallas en el proceso de producción. b) Reducir la variabilidad en los procesos de producción c) Prevenir defectos de calidad de un producto o servicio dentro de una organización d) Manejar secuencia en la mezcla del programa de producción

108

** Fin del documento.

ANEXO 3

109

Curso: Instructor:

Fecha: Código: Sobresaliente

Muy efectivo

Efectivo

Poco No efectivo efectivo

Establecer el propósito y los objetivos de la sesión Presenta información sin utilizar excesivamente notas personales Explica los temas presentados a un nivel adecuado para los participantes??

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Es flexible y adaptable con el contenido del material??

Usa anécdotas, ejemplos y analogías.

Utiliza ejemplos claros y relevantes Contesta adecuadamente todas las preguntas de los participantes Provee casos, ejercicios y actividades adecuados al contenido.

Exhibe un buen conocimiento del tema.

Promueve la comunicación.

Da retroalimentación útil para los participantes.

Utiliza adecuadamente los recursos didácticos como:rotafolios, videoproyectosa, folletos, manuales, etc.

Promueve un adecuado ambiente de aprendizaje.

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Ayuda a que puedas ser mas productivo en tu trabajo.

Esta estructurado adecuadamente.

El nivel de conocimientos y lenguaje es adecuado al nivel de los participantes.

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

En general el curso es:

5

4

3

2

1

El (o los instructores) fueron efectivos en:

El material…

Esta completo Esta bien estructurado Contiene ejemplos adecuados para facilitar el entendimiento de los temas.

El contenido…

Cubre tus expectativas

Comentarios:

Opcional Nombre : Ext.: Departamento:

Formato: FC-0131 Rev. 5

110

ANEXO 4

111

112

113

114

115

ANEXO V

LEAN TOOL USED

SUPERMARKET PRODUCTION 5s

PRODUCTION 5S

PRODUCTION SMED

Materials

Materials

Shipping area

Dish

Dish

Motorola

Dish

Motorola

Dish

DCC

Materials

Dish

Golden Recycling

Switches cleaning process

Improvement at Scanning Process

V3XX Lean line configuration.

Productivity increase

Mini tool crib implementation

LNBF disassembly station automation

Lean implementation in Motorola (Cellular manufacturing)

Space optimization in RSO Motorola D&R stations Motorola

Motorola

Cash Register Machine

Moto lines Supermarket implementation Motorola

Motorola

Discrepancies reduction at Receiving Area using Visual Management

SMED

Degug help

DCC Information modules

Internal supplier label

Fan Tester - PokaYoke

ESD Tester - PokaYoke Increase in productivity in RSO Moto lines by increasing Conductive Yield

1st edition

1st edition

1st edition

1st edition

1st edition

1st edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

2nd edition

3rd edition

3rd edition

Dish

Dish

Sprint

Sprint

Garmin

Power Supply Connector disassembly - Poka Yoke

Dish WIP Reduction

Modular Production Line

Reci-Cables

Garmin Line VSM Analysis

Organic Waste VSM Analysis

3rd edition

3rd edition

3rd edition

3rd edition

3rd edition

3rd edition

Totals 2009

Materials

Sprint Warehouse TAT -FIFO

3rd edition

EHS

Motorola

3rd edition

Motorola

PRODUCTION SUPERMARKET

Materials

AWP management improvement using Visual Factory & 5S

EHS

VSM ECOEFFICIENCY

PRODUCTION VSM

PRODUCTION ECOEFFICIENCY

PRODUCTION 5S VSM FLEXIBLE CELLULAR PRODUCTION MANUFACTURING

PRODUCTION POKA YOKE

PRODUCTION POKA YOKE 5S VSM WAREHOUSE

PRODUCTION POKA YOKE

PRODUCTION POKA YOKE

ECOEFICIENCY 5 WHYS POKA YOKE WAREHOUSE 5S

QUALITY

POKA YOKE PRODUCTION VSM

FLEXIBLE CELLULAR PRODUCTION MANUFACTURING

PRODUCTION POKA YOKE

WAREHOUSE POKA YOKE TAKT TIME BALANCING PRODUCTION FLEXIBLE MANUFACTURING CELL

PRODUCTION POKA YOKE

WAREHOUSE ECOEFFICIENCY

WAREHOUSE POKA YOKE

5S WAREHOUSE FLEXIBLE MANUFACTURING CELL

5S WAREHOUSE FLOW IMPROVEMENT

WAREHOUSE SUPERMARKET

Materials

Supermarket implementation

1st edition

FLEXIBLE CELLULAR PRODUCTION MANUFACTURING

AREA

Motorola

CLIENT

W490 Lean line configuration.

Productivity increase

Kaizen

1st edition

2009

Kaizen forum

74%

50%

100%

37.50%

90%

40%

50%

TOOL AND CONSUMABLES REDUCTION TURN AROUND TIME

37%

88.50%

90.00%

INVENTORY REDUCTION

8%

17%

13%

60%

SCRAP REDUCTION

FPY % INCREASED

1

2

2

3

21

6

3

HC REDUCTION

100%

90%

100%

DOWNTIME REDUCTION

100%

75%

83%

90%

94%

68%

60%

75%

80%

200%

100%

73%

40%

INCREASED PRODUCTIVITY

100%

100%

90%

99%

99.97%

99.9%

INVENTORY RELIABILITY

Cost avoidance is calculated in a period of time from July - October

$33,665

$151,548

$102,365

$70

$350

$900

$220 Rework cost

$115 $22,334

$7,034

$4,370

Purcharse order amount divided

$150 in 12 months.

$120

$4,300 (4 months)

$110 Cost avoidance is per equipment

$2,956 $6,714

$520

$1,700

$1,000

$5,400

$3,100

$150

$600

$380

$400

$6,500

$900

$60

$120

$110

$400

$220

$170

$4,500

$1,100

COMMENTS

$1,260

$348

$59,917

$62,583

$4,700

$24,000

INVESTMENT

$609

$569

$2,532

$1,292

$12,680

$508

$700

$20,349

$14,919

$7,200

$3,700

$10,417

$4,309

$500

$4,588

$5,700

$4,959

$1,917

$4,917

MONTHLY COST MONTHLY COST MONTHLY PROFIT SAVINGS AVOIDANCE INCREASE

116

BALANCING TAKT TIME

QUALITY

PRODUCTION POKA YOKE

Sprint

Sprint

Dish

Motorola

Dish

Sprint

Sprint

Sprint

Sprint

Sprint

Sprint

Sprint

Keyboard Verification Test Fixture

Assertive analysis for inspection process - Lean SixSigma Methodology - 7+1 Wastes Motorola

Dish

Proactive Lines

Dolby Tester - Poka Yoke

Finder

Max Min

Receiving by pallets

Sprint Work Orders - Pull System and WIP Reduction

Sprint Lines Optimization

Audio Tester

Complexity Repair Matrix

Packaging Area Optimization

Micro SD Memory Cards Recovery

Easy Tools

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

PRODUCTION POKA YOKE

PRODUCTION POKA YOKE

PRODUCTION 5S

PRODUCTION WIP REDUCTION

25%

15%

PRODUCTION POKA YOKE

53%

TURN AROUND TIME

FLEXIBLE CELLULAR MANUFACTURING PRODUCTION VSM

100%

95%

48%

TOOL AND CONSUMABLES REDUCTION

JIT PRODUCTION WIP REDUCTION

WAREHOUSE

5S VSM

PRODUCTION KANBAN

PRODUCTION POKA YOKE

G R&R

PRODUCTION POKA YOKE

FLEXIBLE CELLULAR PRODUCTION MANUFACTURING

PRODUCTION POKA YOKE

PRODUCTION POKA YOKE

Sprint

Sprint

Salvage / Model shop PRODUCTION WASTE REDUCTION

PRODUCTION ECOEFFICIENCY

PRODUCTION POKA YOKE

HR

Label Verification

Automatic Programming Test Results - Poka Yoke

Dish Acc

LEAN TOOL USED

WAREHOUSE ECOEFFICIENCY

AREA

n

n

n

Microscope Lams and magnifiers recoveryDish

n

Adhesive cutting process and components recovery at RSO/Salvage

Final Power Inserter - Poka Yoke

n

Sprint

"Just In Time"

n

CLIENT

Shipping

Pallet Savings

Kaizen

n

rum

96%

73%

5%

1%

13%

20%

1%

FPY % INCREASED

1%

15%

INVENTORY SCRAP REDUCTION REDUCTION

1

10

7

78%

$20

$788

$274

54%

$2,970

$12,206

$9,766

$486

$57,288

$2,094

$3,536

$1,353

$676

$13,546

$175

$667

$16,786

$602

$256

MONTHLY COST MONTHLY COST SAVINGS AVOIDANCE

$2,343

INVENTORY RELIABILITY

72%

97.50%

54%

52%

80%

1

50%

15%

INCREASED PRODUCTIVITY

140%

80%

DOWNTIME REDUCTION

22

2

3

HC REDUCTION

$725

$3,254

MONTHLY PROFIT INCREASE

$100

$250

$100

$70

$150

$600

$6,500

$220

$420

$1,200

$300

$180

$150

$6,000 Savings in 7 months $401,016.00

$110

$2,000

$2,500 $117,500 in 7 months span

$80

$80

COMMENTS

Work time is optimized, efficiency is increased in the last hour per

$330 day.

$110

INVESTMENT

117

Cafeteria

Dish

Materials

Kaizens Cafeteria

Ergopaque

Supermarket HDD

Energy savings

6th edition

6th edition

6th edition

6th edition

6th edition

SUPERMARKET WAREHOUSE VISUAL FACTORY

WIP REDUCTION VISUAL FACTORY PRODUCTION 5S

HR

POKA YOKE VSM CHIKI

PRODUCTION POKA YOKE

VISUAL FACTORY PRODUCTION JIDOKA

2%

66%

8%

48%

90%

$0

$0

$0

$1,313

$3,461

$1,060

$0

$0

$0

83%

EHS

FACILITIES

ECOEFFICIENCY

$429,879

$5,414

$0

$1,435

$0

$0

$150

$200

$200

$90

$62,565

$272,917

Sprint

Process improvements

6th edition

PRODUCTION POKA YOKE

$100

48%

1%

$2,100

$2,800

5 S's improvement.

Just started. Financial impact TBD.

$400 5 S's improvement.

$208,600

Sprint

Flag monitoring system

6th edition

PRODUCTION POKA YOKE

$1,146

45%

4%

$0

$1,300

Grand total

Sprint

Fixture multi-test

6th edition

PRODUCTION POKA YOKE

$220

$1,302

$0

$9,611

32%

50%

$28,900

Sprint

Poka yoke TAC compare

6th edition

PRODUCTION POKA YOKE

35%

94

$60

$41,983

Dish

Burning Racks

6th edition

PRODUCTION 5s

72%

$673

$106,235

Dish

Poka yoke Fan & Dolby failures

6th edition

PRODUCTION VSM

73%

Totals 2010

Dish

Wire issues

5th edition

PRODUCTION COST REDUCTION

$150

Sprint

Improvement in HC and equipment Capacity

$3,500

Sprint

Reuse-Low Cost

5th edition

118

119

ANEXO 6

120

121

122

123

ANEXO 7 Ejemplo de VSM realizado para Garmin

4320

30

Supermarket

El Paso

Cycle time

PP

Shifts

Yield

Head Count

0

120

300

4

Para D&R

120 1.00 80% 1 144.00

MMI Test

On Demand

Cycle time

PP

Shifts

Yield

Headcount

0

75

75 1.00 100% 1 75.10

Open Inspection Tracking web

Cycle time

PP

Shifts

Yield

HeadCount

Kaizen

327

4

D&R

Solo llega el 20% de las unidades que

0

82 1.00 100% 1 81.75

Captura de partes

82

PP

Shifts

Yield

Machines

348

4

90% de las unidades reparadas entran a captura de partes

4434

12

Cycle time

48

321

Cycle time

8

166

PP

Shifts

Yield

HeadCount

166 2.00 95% 1 87.10

Reensamble 12

572

13

130

241

3

0

0

4

77 1.00 95% 1 80.34

Reensamble 3 & Print label

77

PP

Shifts

Yield

Headcount

Cycle time

20% de las unidades reparadas entran a MMI Test

PP

Shifts

Yield

Machines

130 1.00 90% 1 142.98

4

Reparacion

321 1.00 85% 1 369.47

Cycle time

Diagnostico

504

4

Para D&R

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

6

120

120 1.00 95% 1 126.00

MMI Test

504

4

Para D&R

6

120

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

120 1.00 95% 1 126.00

Connectity Test

1260

4

Para D&R

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

Para D&R

15

300 1.00 95% 1 315.00

Radiated Test

300

Kaizen

315

1

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

15

300

300 1.00 95% 1 315.00 2

247

Para D&R

HSDPA Test

Kaizen

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

4

120

120 1.00 97% 1 123.60

Cosmetic & connectivity Test QI

Para D&R

371

3

4

120

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

120 1.00 97% 1 123.60

MMI Test QI

5

579

Para D&R

54

1800

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

1800 16.00 97% 1 115.88

83

1

Para D&R

Program ming QI

Kaizen

1

82

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

82 1.00 99% 1 82.57

AQL Audit

1

131

PP

Shifts

Yield

Machines

Cycle time

0

131

131 1.00 100% 1 130.80

Pack log in & Shipping

Kaizen

VA NVA TVA

Packing

4063 %VA 14713 %NVA 18777 Lead Time

On Demand

22% 78% 5.22 hrs

124

125

126

Prol. Lomas de Majalca No. 11201 Col. Labor de Terrazas Tel. 432-14-77 C.P. 31020. Chihuahua, Chih.

www.ulsachihuahua.edu.mx

Este documento es propiedad de la Universidad La Salle Chihuahua 2013