Nº 86 - New Medical Economics

Medical Economics

®

GESTIÓN PROFESIONAL - ATENCIÓN AL PACIENTE

Nº86 • 15 de FEBRERO 2019

PREDICCIÓN DEL COMPORTAMIENTO

LA

DE SISTEMAS Informes Anticipando - Biología de Sistemas Elaborado y publicado por

En Profundidad Tus datos son mis datos (RGPD)

Entrevista José Luis Llisterri Caro, Presidente de SEMERGEN

CONSEJO EDITORIAL

Abarca Cidón, Juan Presidente de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria General Federación Española de Empresas de la Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General de Farmaindustria Asín Llorca, Manuel Presidente de la Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio-Carlos Académico de las Reales Academias Nacionales de Farmacia, de Legislación y Jurisprudencia, de Doctores y de Ciencias Odontológicas Campos Villarino, Luis Presidente de la Agrupación Mutual Aseguradora (A.M.A.) Carballo Álvarez, Fernando Presidente de la Federación de Asociaciones Científico Médicas Españolas (FACME) Carrero López, Miguel Presidente de Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta de la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) De Benito Cañizares, Emilio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente de la Asociación Española de Derecho Sanitario (AEDS) De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del Grupo Ribera Salud Domínguez-Gil González, Beatriz Directora General de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) Fernández de Sevilla, Miguel Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid Fernández-Pro Ledesma, Antonio Presidente de la Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia (SEMG) García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud Gutiérrez Fuentes, José Antonio Director de la Fundación GADEA por la Ciencia Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente de la Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Consultor en Sanidad Llisterri Caro, José Luis Presidente de la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN) Lorenzo Garmendia, Andoni Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP) Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC)

Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Mayero Franco, Luis Presidente de la Fundación IDIS (Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad) Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente de la Fundación Agrupación Mutual Aseguradora (A.M.A.) Múzquiz Vicente-Arche, Regina Directora General de BioSim Navarro Rubio, Mª Dolores Directora de la Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu (Barcelona) Ondategui-Parra, Silvia Directora de la Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Inmediate Past President de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pérez Raya, Florentino Presidente del Consejo General de Enfermería Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Secretario General de la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG) Rodríguez García-Caro, José Isaías Consejero en LLORENTE&CUENCA Rodríguez Somolinos, Germán Director de Seguimiento del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) Romero Agüit, Serafín Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rosado Bretón, Luis Director de Azierta Health International Ruiz i García, Boi Profesor de la Universidad Internacional de Catalunya (UIC) y Presidente de Know How Sánchez Chamorro, Emilia Directora de Proyectos e Innovación en Sant Joan de Deu Sánchez de León, Enrique Director General de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Tranche Iparraguirre, Salvador Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Truchado Velasco, Luis Socio Director de Eurogalenus Executive Search Vallès Navarro, Roser Responsable de la Promoción de la Donación. Banco de Sangre y Tejidos del Departamento de Salud de Catalunya

EDITORIAL

EDITA

DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN

Medihealth Economics, S.L. c/Cristóbal Bordiú, 19-21. 4-Dcha.

28003 Madrid.

ISSN: 2386-7434 S.V.: 18/14-R-CM

Jesús González Bonilla jesus@newmedicaleconomics.es Teléfono: 629 940 354

RELACIONES INSTITUCIONALES Paloma Tamayo Prada paloma@newmedicaleconomics.es Teléfono: 630 127 443

DIRECTOR José Mª Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

DISEÑO Y MAQUETACIÓN Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

REDACTORA JEFE Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es Teléfono: 606 16 26 72

PUBLICIDAD publicidad@newmedicaleconomics.es

COLABORADORES EXPERTOS DERECHO

GESTIÓN PROFESIONAL Sofía Azcona Sanz, Directora General de Cofares Digital.

Carlos Mateos Cidoncha, Director de la Agencia de Comunicación COM Salud y Coordinador de #SaludsinBulos.

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud.

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Blanca Fernández-Lasquetty, Directora de Proyectos e Innovación de +QCuidar y Secretaria de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE).

Boi Ruiz i García, MD PhD. Profesor Asociado de la Universidad Internacional de Cataluña.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Jorge Tello Guijarro, Fundador de Savana.

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo, Graduada en enfermería.

Julio Hierro Herrera, Responsable del área de Corporate Compliance de Advocenttur Abogados.

Marta Iranzo Bañuls, Directora de Marketing y Comunicación.

RRHH

ATENCIÓN AL PACIENTE Mercedes Maderuelo Labrador, Gerente de la Federación Española de Diabetes (FEDE).

Elena Fernández Carrascoso, Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Manuel Antonio Férreo Cruzado, Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Julio Sánchez Fierro, Abogado. Socio Director Área de Derecho Farmacéutico De Lorenzo Abogados.

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Teresa Gómez Anquela, Associated Partner de Action Coach and Engage & Grow Global.

Javier Carnicero Giménez de Azcárate, Médico inspector del Servicio Navarro de Salud.

Virginia Pérez Rejas, Coach personal y enfermera.

Corpus Gómez Calderón, Directora de recursos humanos, comunicación y RSC en Marinasalud.

Denia (Alicante).

Óscar Gil García, Ingeniero de telecomunicación, Healthcare &. Lifesciences senior manager en EY.

Álvaro Lavandeira Hermoso, Abogado-Presidente del Instituto para la Investigación & Formación en Salud (IFSASALUD).

Jaime Puente y C., Socio Director de BEsideU.

Verónica Pilotti de Siracusa, Especialista clínico de ventas en Masimo.

Mª Dolores Navarro Rubio, Directora de la Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu (Barcelona).

En Astellas estamos comprometidos en convertir la innovación científica en soluciones médicas que aporten valor y esperanza a pacientes de todo el mundo.

Trabajamos diariamente para hacer frente a necesidades médicas aún sin resolver, centrándonos en Oncología, Urología, Antiinfecciosos y Trasplante como áreas terapéuticas prioritarias, avanzando al mismo tiempo en nuevas áreas aprovechando el desarrollo de técnicas de investigación innovadoras. De esta manera, seguimos dedicándonos a cubrir las necesidades de los pacientes a quienes nunca dejaremos de apoyar.

A través de este compromiso ofrecemos a los pacientes la esperanza de un futuro mejor y aspiramos a liderar las áreas terapéuticas en las que somos expertos, involucrándonos en aquellas que aún presentan necesidades médicas no cubiertas. Por medio de la innovación, seguiremos identificando y desarrollando nuevas formas de mejorar la salud de los pacientes.

En Astellas trabajamos para lograr que nuestro lema cambiando el mañana sea una realidad.

astellas.es

SUMARIO

6 8 12

Una necesaria estrategia multidisciplinar, integradora e inclusiva

Diario de una Mariposa Perdona si te llamo… ¿amor?

En Profundidad

I Encuentro Internacional ‘Better data, best health’ Tus datos son mis datos (RGPD)

18

Gestión

24

Cuestión de Justicia

26 30

Su opinión es importante

El Termómetro

Los costes ocultos del sistema de salud Pinceladas sobre el Retorno Social de la Inversión en Salud (SROI)

La protección de datos en las asociaciones de pacientes: El consentimiento de los socios

¡Vive el coaching!

Una historia de Action Coach

Entrevista

“El médico de familia tiene que tener utensilios adecuados y debe tener un presupuesto mayor”

Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web:

www.newmedicaleconomics.es New Medical Economics no hace necesariamente suyas las opiniones vertidas en los artículos firmados.

Asimismo, se reserva el derecho a adaptar y resumir los contenidos de los colaboradores

34

En Portada

37

Las Noticias de la Quincena

42 43 45 47

Predicción del comportamiento: La biología de sistemas

Nombramientos Economía Sanidad Autonómica Biblioteca

www.newmedicaleconomics.es

6

El Termómetro

El Termómetro

Una necesaria estrategia multidisciplinar, integradora e inclusiva Fernando Mugarza Borque

E

n estos tiempos convulsos, con un cierto grado de crispación y con tendencias disgregadoras, nuestro país precisa de un tejido político, social, institucional y empresarial que ofrezca los mayores grados de cohesión posibles en un entorno en el que la incertidumbre parece que se ha implantado con firmeza debido a los acontecimientos de toda índole y condición, tantos internos como externos que todos conocemos.

En materia de convergencia y búsqueda de sinergias y complementariedades, la Sanidad no es una excepción, más bien todo lo contrario debido a la especial sensibilidad de su marco de actuación que es la salud y la enfermedad, y su objetivo final que es el de aportar los mejores resultados de salud posibles en base al conocimiento científico disponible.

En este sentido, considero que el entorno sanitario debe ser un ejemplo de integración y de búsqueda de las mayores sinergias posibles entre las dos titularidades, pública y privada, siempre en beneficio del paciente y de la sociedad en su conjunto, con la imprescindible colaboración del profesional sanitario que es quien en buena medida está haciendo que el sistema público fluya a costa muchas veces de su propia situación laboral, profesional y personal a la que día a día tiene que hacer frente.

En esta época repleta de complejidad, dificultades e incertidumbres, se hace más necesario que nunca que aquello que más preocupa a la población, su salud y su Sanidad, sean tenidas muy en cuenta por parte de quienes tienen bajo su responsabilidad la toma de decisiones, que a la postre nos afectan a todos.

Afrontar sus retos, sus problemas y sus dificultades con honestidad, realismo, rigor, objetividad y transparencia, para que todos estos valores ocu-

pen el lugar que les corresponde y tengan el peso que merecen en las propuestas realizadas por las diferentes organizaciones, organismos e instituciones a los ciudadanos es clave.

Todos apostamos por un sistema sanitario público de calidad que dote a nuestra sociedad de las más altas cotas de universalidad, cohesión, accesibilidad, equidad y capacidad de elección en base a resultados tal y como marca la Ley, pero a la vez que manifestamos ese deseo, todos estamos también convencidos de que para que esto sea posible con garantías es imprescindible contar con la aportación que realiza el sistema sanitario de titularidad privada de una forma sinérgica, integrada, estratégica, multidisciplinar y complementaria.

Creo que todos somos conscientes del incremento de los costes que se han de asumir para dar una respuesta acertada y efectiva a las necesidades de la población, máxime teniendo en cuenta los retos que se nos plantean tales como la incorporación de los avances científicos, la deriva sociodemográfica poblacional o los cambios en los patrones de la enfermedad entre otros; de hecho las dificultades de financiación del sistema sanitario y sociosanitario público hacen prever un panorama muy acuciante y complejo en términos de solvencia, sostenibilidad y presión asistencial que requerirá sin duda la concurrencia de todos.

Para abordar esta cuestión adecuadamente creo que es preceptivo llegar a acuerdos que permitan avanzar hacia un sistema sanitario integrador e inclusivo, un sistema único con una doble titularidad asentado firmemente en la cooperación mutua estratégica mediante una visión abierta y transparente que elimine todo tipo de sesgo e ineficiencias consecuentes a la toma de decisiones.

www.newmedicaleconomics.es

Un sistema público sometido a las tensiones actuales pero acrecentadas por el decalaje social y las exigencias de todo tipo de nuestro tiempo sin el valor añadido aportado por la sanidad de titularidad privada a la que acuden más de 11 millones de españoles es impensable, máxime si tenemos en cuenta la presión presupuestaria que afecta a todos los sistemas de protección social dentro de nuestro entorno geográfico, en los denominados Estados del Bienestar.

En nuestro país este aspecto adquiere tintes especiales una vez que tal y como subrayan los expertos no es aconsejable pretender solventar los problemas de tensión financiera del sistema a base de incrementar una deuda que se encuentra ya en niveles preocupantes (“España es el Estado de la zona euro que más necesidades de financiación presenta en función de su PIB, solo superado por Italia y a la par con Bélgica“, según publicaba recientemente el diario El País).

Las cifras son pertinaces, de hecho los datos aportados por el reciente informe elaborado por Esade y Antares Consulting “Funding the gap” El futuro del sistema sanitario -: Los resultados muestran unas necesidades financieras suplementarias muy considerables, paralelas al devenir de nuestra sociedad, en un rango de incremento del gasto que oscila entre los 32.000 y los 48.000 millones de euros en diez años, es decir, desde el 2015 al 2025. Para ese año 2025 se podría estimar que para prestar la asistencia sanitaria que demande la población al sistema público de salud serán necesarios entre 102.000 y 118.000 millones anuales. Esto supone un reto muy difícil de abordar si no es con la concurrencia de todos los agentes implicados de forma independiente a su titularidad.

Cuestiones como la colaboración público-privada con sus diferentes modelos, la unificación de la información en torno al paciente, la transparencia en los resultados de salud, la implantación y uso estratégico de la innovación, el impulso de la calidad debidamente acreditada, o la planificación del sistema contando con todos los agentes implicados y todos los recursos disponibles son cuestiones prioritarias a abordar por todos los agentes implicados en la aportación de valor y servicios sanitarios a la población.

La sanidad de titularidad privada forma parte de la solución, no es parte del problema como algunos están empeñados en hacernos creer, de hecho el sector privado a través de instituciones

7

El Termómetro

El entorno sanitario debe ser un ejemplo de integración y de búsqueda de las mayores sinergias posibles entre las dos titularidades, pública y privada, siempre en beneficio del paciente y de la sociedad en su conjunto como la Fundación IDIS ha manifestado en múltiples ocasiones su firme voluntad de impulsar esta cooperación y la búsqueda de sinergias para promover acuerdos que redunden en beneficio del paciente y del profesional, pero en tantas ocasiones estos ofrecimientos no han llegado a materializarse por diferentes motivos, uno que subyace y que ha sido repetido por unos y otros en diferentes foros es el de la creciente politización de la Sanidad en torno a un derecho que nadie discute.

Creo que es indudable que se hace necesario acometer con urgencia una reforma del sistema que lo adapte y proyecte con garantías hacia el futuro aportando un legado de sostenibilidad evidente a las generaciones futuras, pero tras muchos años de hablar de ello la realidad es que poco se ha avanzado a la hora de definir el modelo que queremos y nos podemos permitir.

Es por ello que se hace imprescindible dar los pasos que contribuyan a que el sistema sanitario público sea más sostenible y eficiente con la concurrencia estratégica de todos los agentes implicados tomando como referencia las experiencias de éxito de otros países de nuestro entorno y de las propias internas planteadas, acometidas y desarrolladas por aquellos que vienen demostrando con resultados la excelencia en sus intervenciones, procedimientos y procesos.

Director de Desarrollo Corporativo y Comunicación de la Fundación IDIS. Expresidente y Miembro de Honor de Forética. Profesor de Ética en la Universidad Pontificia de Comillas, IAI-ICADE. Para contactar: fmugarza@fundacionidis.com

8

www.newmedicaleconomics.es

Diario de una Mariposa

Diario de una Mariposa

Perdona si te llamo… ¿amor?

Virginia Pérez Rejas

S

i hay algo que puede cambiar la vida de una persona, eso es el amor. En el momento que el amor aparece en nuestras vidas, nos da la vuelta como un calcetín. El amor que más nos revoluciona es el que llega sin avisar, puesto que en la mayoría de los casos no es buscado ni entiende de límites ni barreras.

Cada persona concibe el amor con diferentes matices, aunque para todos las bases son las mismas: vínculo y unión. Tenemos, por ejemplo, el amor maternal, el amor paternal, el amor de hermano/a, la amistad, el amor platónico y el amor apasionado.

Si hay una relación que se queda grabada en nuestra memoria de una manera más intensa, esa es la relación de amor apasionada. Este tipo de relación se mantiene en nuestro recuerdo de una manera más activa durante años. Muchas veces hemos utilizado la frase “el amor es ciego” y realmente tiene su lógica. Cuando una persona está en la fase del enamoramiento, la corteza prefrontal, la cual está implicada en la lógica y el razonamiento se desactiva haciendo, entre otras cosas, que la persona sea incapaz de ver los defectos de la pareja.

Amor fatuo: pasión + compromiso Amor sociable: intimidad + compromiso Triángulo Teoría de Sternberg

PASIÓN

A

m pa or ro sió n+ mán int im tico ida d

Atracción

pa

La RAE la define como un sentimiento hacia otra persona que naturalmente nos atrae y que, procurando reciprocidad en el deseo de unión, nos completa, alegra y da energía para convivir, comunicarnos y crear. Sentimiento intenso el ser humano que, partiendo de su propia insuficiencia, necesita y busca el encuentro y unión con otro ser.

Amor romántico: pasión + intimidad

Amor consumado

pasión+intimidad+compromiso

INTIMIDAD Cariño

o tic án ad rom mid or inti Am sión+

La palabra amor la utilizamos en numerosas ocasiones, bien sea para dirigirnos a un hijo/a, un amigo/a, nuestra pareja, familiares…en realidad, ¿sabemos lo que significa la palabra amor?

Y realmente, cuando utilizamos esta palabra, ¿lo hacemos utilizándola de manera correcta y sabiendo lo que queremos expresar con ella?

Existe una teoría denominada, Teoría de Sternbrg que se compone de 3 elementos o también llamado tipos de amor, en relación a la palabra amor. La cual explica los tipos de amor que hay.

COMPROMISO Amor sociable intimidad+compromiso

Amor vacío

www.newmedicaleconomics.es

Cada uno de los tres componentes esenciales, pasión, intimidad y compromiso de los que se compone la Teoría de Sternberg, está compuesto a la vez de componentes que hacen que se dé ese elemento.

En el caso de la pasión: podemos decir que es un sentimiento de gran intensidad que está enfocado a la atracción hacia la otra persona. Se caracteriza por una activación biofisiológica y una aspiración de unión. La pasión, se expresa a través de la admiración del otro, surgiendo así la necesidad de estar cerca de la persona amada.

La intimidad: cuando se crea intimidad en una pareja surgen los sentimientos que dan lugar al acercamiento, la conexión entre la pareja y construcción del vínculo. Aceptar a tu pareja, tener un sentimiento de confianza y cariño hacia la persona, preocupándote por su bienestar. Es en este momento cuando entra en juego la empatía con el otro.

El compromiso en una pareja es muy importante si se quiere que la pareja llegue a buen puerto. Es en esta etapa cuando se crea un proyecto en común con la otra persona. Se crea un “nosotros”, siendo este un espacio en el cual se consolida la relación.

El compromiso es un elemento que puede darse, aunque no se dé la intimidad y la pasión.

Si hablamos de tipos de amor, podemos decir que tenemos el amor romántico, el amor fatuo y el amor sociable.

Cuando una persona encuentra a otra y deciden comenzar una relación de pareja, existen unas etapas o fases por las cuales toda pareja pasa.

1. Enamoramiento: Se considera que es la etapa más bonita. Se caracteriza por la fuerte atracción por la otra persona y es en este momento cuando todo parece maravilloso y agradable. Se considera la etapa de la química, dura unos dos o tres meses como máximo un año o dos. Esta etapa también puede ser llamada limerencia. Los sentimientos y emociones de la pareja pasan por la euforia y los cambios rápidos del estado de ánimo. En esta fase el cuerpo libera gran cantidad de dopamina, serotonina o noradrenalina, siendo los responsables de la excitación y energía que se siente y se tiene en esta etapa. Conclusión: cuando nos enamoramos, nuestro cerebro segrega feniletilamina también llamada molécula del amor; feromonas, provocándonos

9

Diario de una Mariposa

una sensación de bienestar y confort; oxitocina, denominada la hormona de los abrazos, ayudando a crear el vínculo con la pareja; dopamina, se la relaciona con el placer en todos los ámbitos no solo en el amor; noradrenalina, se la asocia a la sensación de euforia y excitación del cuerpo; y serotonina, actuando sobre las emociones y el estado de ánimo.

2. Conocimiento: Etapa profunda emocionalmente, etapa en la cual conoces más en profundidad a la otra persona.

3. Cotidianeidad: Esta etapa da lugar a la rutina.

En esta etapa, muchas parejas consideran que ya no es lo que era.

4. Conflicto y negociación: En esta etapa puede darse lo que llamamos, crisis de pareja, provocado en muchas ocasiones por la mala comunicación en la pareja. Esta etapa suele ser la última para muchas parejas, puesto que las diferencias pueden hacer tanta mella que deciden tomar cada uno su camino admitiendo que es lo mejor para la pareja.

5. Crecimiento: En esta etapa se toman decisiones que pueden hacer que la relación dé un giro importante como, mudarse, tener hijos, emprender proyectos juntos…. La pareja se acepta tal y como es, con lo bueno y lo malo de cada uno. Los conflictos se abordan desde la sinceridad y se resuelven sin llegar a una crisis profunda.

6. Transcendencia: Fase en la cual se pone fin a la relación. Los motivos pueden ser diversos.

Este es el momento de trabajar la aceptación, asumir que cada uno tiene que seguir su camino.

El amor es una gran entrega la cual no puede hacer que perdamos en ningún momento nuestra identidad, es aprender, compartir, construir un proyecto en común.

Estudios consideran que el secreto para que una relación de pareja dure está en superar las 5 fases del amor: 1. Enamorarse, 2. Convertirse en pareja, 3. Desilusión, 4. Creación de un amor real y duradero y 5. Los dos juntos pueden cambiar el mundo. Sin embargo, muchas de las parejas no pasan de la tercera fase, la desilusión es una etapa que en muchas ocasiones supone el final o por el contrario el fortalecimiento de la relación.

En una relación de pareja es muy importante te-

www.newmedicaleconomics.es

ner todos los canales de comunicación abiertos, compartir tiempo de calidad con la otra persona.

El pasar tiempo juntos puede llevar a tener pequeños enfados, en ningún momento se deberá hacer ningún tipo de recriminación en público, ello hará que la relación poco a poco se vaya enfriando y lleguen más momentos malos que buenos. Todos sabemos que mantener una relación estable en el tiempo es difícil, para ello es importante que dejes respirar a tu pareja y pueda tener su espacio. Hay personas que se enganchan de tal manera emocionalmente con su pareja que las hacen responsables de todo lo que les pase y son capaces de afrontar y aceptar una ruptura o separación cuando esto sucede.

El amor no se vive de igual manera a los 18 años, ni a los 20 años, ni a los 40 años. Cada etapa tiene su encanto y aunque las etapas o fases sean las mismas no se viven de la misma manera ni de la misma intensidad. Los expertos piensan que un amor que se vive en la madurez es el mejor, ya que cuando llega el amor en la madurez llega acompañado de serenidad y seguridad puesto que la persona tiene las ideas más claras y la forma de amar beneficia a nivel de pareja, emocional e individual.

En esta vida nada es para siempre, todo tiene un principio y un final y las relaciones de pareja no van a ser menos. Hay veces que la relación se rompe sin más, otras son provocadas por una situación más traumática… sea el caso que sea todas llevan su tiempo de duelo, situación que no gusta a nadie pero que es totalmente necesaria pasar para poder seguir con el día a día. Cuando se da una separación o una ruptura de pareja los componentes de la pareja pasan por las siguientes fases:

10

Diario de una Mariposa

4. La culpa: Esta fase es una de las más características dentro de la ruptura de pareja. La culpa lleva a la persona a pensar una y otra vez que es lo que podría haber hecho para que no se hubiese dado esta situación. Hay personas que se cargan con el 100% de responsabilidad de lo sucedido y es injusto, una pareja está formada por dos personas y cada uno tiene su parte de responsabilidad.

5. Rabia: Cuando ya se ha asumido esa supuesta culpa por lo ocurrido, llega la rabia. Esta es una de las fases más beneficiosas en la etapa del duelo. Se considera que es positivo y necesario sentir rabia por lo sucedido, porque si algo nos provoca rabia, lo quitamos directamente de nuestra vida.

6. La aceptación: Llega el momento de ver la luz al final del túnel. Te permite ver todo lo ocurrido como una experiencia y sacar de ello un aprendizaje.

Sea como fuere, lo que todos tenemos claro es que nos gusta tener al lado a personas que nos quieran y nosotros también poder querer.

El ser humano es una especie que necesita de las relaciones tanto personales como interpersonales para poder vivir, se las considera una necesidad básica.

El amor está idolatrado y de ahí que haya tantas maneras diferentes de definirlo, aunque estaremos de acuerdo que cuando se vive la fase del enamoramiento, la pareja piensa que es lo más bonito y especial que ha vivido nunca.

1. Estado de impacto o shock: La persona sigue como si no hubiera pasado nada, no se cree lo que ha pasado.

2. La negociación de la pérdida: Se es consciente de lo que se ha perdido, aunque no es capaz de aceptarlo. Se niega a aceptar que se ha terminado y su mente se centra en buscar una solución y así poder retomar la relación.

3. La tristeza profunda: Llega la tristeza, emoción que es necesaria vivir para poder asumir la pérdida y así conectar con lo ocurrido para con ello poder ir empezando poco a poco a superar el duelo. La persona asume y vive en primera persona lo que significa la pérdida.

Coach Personal y Enfermera Para contactar: virpere2@hotmail.com

AMA VIDA 210X280 madrid NUEVO.pdf

1

14/01/2019

11:25:20

Una compañía de

Una compañía de

Una compañía de

Grupo

Grupo

Grupo

Seguros para cubrir lo que más importa.

Presentamos Ama Vida, la nueva gama de seguros de vida A.M.A., la la mutua mutua de de los los profesionales profesionales vida creada creada por por A.M.A., sanitarios, sanitarios, para para asegurar asegurar la la tranquilidad tranquilidad de de las las familias familias de nuestros sanitarios y garantizar una protección de nuestros sanitarios y garantizar una protección a a medida medida acorde acorde con con las las circunstancias circunstancias de de su su profesión. profesión.

que garantiza la la estabilidad estabilidad económica económica que garantiza y y el el patrimonio patrimonio de de su su familia familia en en el el caso caso de de que que usted no pueda hacerlo. usted no pueda hacerlo.

Nuevos seguros de Vida

Nuevos seguros de Vida www.amavidaseguros.com www.amavidaseguros.com 913 43 47 01 / 902 30 30 10

913 43 47 01 / 902 30 30 10

A.M.A. MADRID Vía de los Poblados, 3.

A.M.A. MADRID Edificio nºPoblados, 4-A Vía de los 3.

Tel. 913 nº 434-A 47 00 Edificio amacentral@amaseguros.com

Tel. 913 43 47 00 amacentral@amaseguros.com

A.M.A. MADRID (Villanueva) Villanueva, 24 (Villanueva) A.M.A. MADRID Tel. 914 31 06 Villanueva, 2443 villanueva@amaseguros.com Tel. 914 31 06 43

villanueva@amaseguros.com

A.M.A. MADRID (Hilarión) Hilarión Eslava, 50 A.M.A. MADRID (Hilarión) Tel. 910 50 57 0150 Hilarión Eslava, hilarion@amaseguros.com Tel. 910 50 57 01

hilarion@amaseguros.com

www.newmedicaleconomics.es

12

En Profundidad

En Profundidad

I Encuentro Internacional ‘Better Data, Best Health’

T

ras la noticia publicada del I Encuentro Internacional ‘Better Data, Best Health’, organizado por Porib-Hopes, New Medical Economics ofrece un amplio reportaje sobre este evento pionero en el mundo de la Sanidad, con extractos de las mesas redondas y conferencias más importantes que se llevaron a cabo durante los días 25 y 26 de enero en Barcelona. Una cita que reunió a más de 370 profesionales del ámbito de la salud.

Las necesidades de los pacientes Los pacientes, al igual que los profesionales sanitarios y directivos también tienen mucho que decir en cuanto al tratamiento de datos en salud, ya que según ellos deben ser el centro de todas las acciones que se realicen con su salud.

nos permitan acceder a nuestros datos sanitarios para sentirnos más integrados en el sistema y hacer un mejor uso de los recursos; inversión en I+D y que participemos en estudios desde el principio hasta el final para saber los resultados; y que nuestro tratamiento sea multidisciplinar, para que se aborde también el ámbito social a través de las asociaciones de pacientes como un agente más del sistema”, concluyó.

David Barker, founder and consultant of thrive consulting; former Chief Executive of Crohn’s and Colitis Uk patient association, explicó lo que aprendimos sobre estándares de calidad y la implicación de pacientes y PROS durante los últimos 10 años. “Necesitamos la voz de los pacientes para impulsar normas sanitarias”, manifesó. Además, Barker, incidió en las necesidades de los pacientes, ya que a veces lo que a ellos realmente les importa a los clínicos no, y viceversa, “es clave asegurarnos que nos miramos en el mismo espejo”.

Antonio I. Torralba, presidente de la Fundación Instituto Inmunes aseguró que las asociaciones de pacientes son las educadoras en salud, y que “necesitamos estos datos para poder hablar el mismo lenguaje que los profesionales sanitarios”.

Torralba hizo hincapié en que “los pacientes queremos formar parte de la toma de decisiones porque es la única forma de avanzar en lo que queremos conseguir”, y puso de manifiesto las expectativas del paciente como: “estar integrados en el sistema de salud, teniendo voz y voto, a través de las asociaciones de pacientes; disponer de datos objetivos para dar una buena formación a los dirigentes de las asociaciones; disponer de herramientas que Antonio I. Torralba durante su intervención.

www.newmedicaleconomics.es

13

En Profundidad

Pablo Serrano durante su ponencia en la mesa “Tecnología y datos, visión imposible”.

Tecnología y datos, visión y misión imposible El análisis de datos clínicos ha avanzado a una gran velocidad en los últimos años y cada vez hay más plataformas y herramientas que permiten a los profesionales sanitarios aplicar sus conclusiones en su trabajo diario. Sin embargo, todavía no es posible interpretar todos los datos y los expertos reunidos en el I Encuentro Internacional ‘Better Data, Best Health’ incidieron en la necesidad de avanzar en este sentido.

Pablo Serrano, director de Planificación del Hospital 12 de Octubre, aseguró que uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan ahora mismo es el de dar significado a toda la información obtenida tras los análisis de datos. Además, apuntó a la necesidad de “intercambiar información entre los proveedores de asistencia sanitaria” para avanzar en la calidad de los tratamientos que reciben los pacientes.

Sin embargo, Serrano señaló que existen proyectos europeos que han fijado los estándares para determinar cuál es la información prioritaria. Estos mismos análisis ya están creando formatos estructurados que “se pueden volcar en modelos”, según explicó.

Las plataformas tecnológicas son las que están ahondando en la generación de estándares para la recolección y análisis de datos, tal y como apuntó Ian Rentisch, CEO de Clinerion. “La industria farmacéutica tiene dificultades para llevar a

cabo los estudios porque el 80 por ciento de ellos acaban retrasándose porque no están claros todos los indicadores”, aseguró Rentisch. En el mismo sentido se ha pronunciado Miguel Alborg, gerente de Desarrollo de IDI Eikon, quien ha afirmado que es esencial la coordinación de todos los mandos asistenciales que participan en los procesos de análisis de datos como medida para obtener los resultados esperados.

Por su parte, Pol Pérez, coordinador general de Tecnologías de la Información y de la Comunicación del Sistema de Salud de la Generalitat de Cataluña, destacó que el Sistema Catalán de Salud (CatSalut) está avanzando hacia un nuevo modelo centrado en el ciudadano.

“Este nuevo modelo debe facilitar las decisiones de los profesionales sanitarios porque disponen de más información y datos sobre los pacientes.

Además, se establecerá un nuevo modelo para la gerencia del Siscat y un marco financiero que permita la puesta en marcha y sostenibilidad del propio plan”, matizó Pérez. Este sistema hacia el que avanza la Generalitat debe reemplazar al antiguo, que se inició hace más de 30 años y que no permite la facilidad de movimiento y traspaso de datos entre los profesionales.

Implicando al paciente en la clínica diaria En la mesa redonda “Implicando al paciente en la clínica diaria” se puso de manifiesto que incluir un seguimiento de los Resultados Reportados por Pacientes, PROs, ayuda al mejor seguimiento e implicación del paciente. Neus Quilis, coordinadora de Reumatología del Hospital de Vinalopó contó cómo han optimizado todos los recursos que tenían en su Departamento, además de explicar cómo han logrado la interoperabilidad en su especialidad.

Así, María José Fuster, directora de SEIDISA, la asociación nacional de VIH, explicó los diferentes tipos de PROs y ha subrayado que “los PROs per-

www.newmedicaleconomics.es

14

En Profundidad

miten dar respuesta a las prioridades del paciente, preocupaciones y mejorar su compromiso”.

Alissa Walsh, IBD unit Oxford University relató su experiencia pionera con PROs y sus beneficios, apuntando que la conexión entre paciente y hospital es muy importante para beneficiar a todas las partes implicadas.

En la misma línea, Isabel Castrejón, investigadora clínica del Rush University Medical Center de María José Fuster explicando los diferentes tipos de PROs. Chicago detalló que y tecnologías que otras entidades del sector prisu hospital es pionero en este tema ya que “se devado tienen a disposición, y de la necesidad de mostró que el uso estandarizado de PROs mejoró afrontar los nuevos retos como el envejecimiento la adherencia y, por ende, mejoró los resultados de la población y la irrupción de las nuevas tecen salud”. nologías.

Para finalizar con las intervenciones de esta Así, Jose Manuel Rigueiro, general manager de mesa, Carolina Varela, facultativo especialista del Iberia, explicó que la colaboración público-priárea en la Unidad de Calidad del Hospital Univervada es determinante para lograr una gestión sitario 12 de Octubre habló del compromiso de eficiente y avanzar hacia la sostenibilidad, ya que los PROs y de la calidad asistencial, “el objetivo “hay compañías que trabajan desde el punto de de la medición de resultados en salud es buscar vista privado para generar información que luelos mejores resultados para nuestros pacientes y go es utilizada por el sector público. Y con esto se eso redunda en una mejor eficiencia del sistema”, generan lazos de colaboración y confianza entre ha defendido. diferentes sectores que permitan una mejora de la eficiencia”.

Impacto de la colaboración públicoprivada hacia la sostenibilidad: cómo medir y actuar con resultados en salud

En la mesa de entidades colaboradoras: “Impacto de la colaboración público-privada hacia la sostenibilidad: cómo medir y actuar con resultados en salud”, moderada por José María Martínez, director de New Medical Economics, llevó a cabo un análisis global de la importancia de la colaboración del sector sanitario público y privado, de la unificación de criterios a la hora de medir resultados, de la gestión no solo empresarial de los hospitales sino emocional de los pacientes para conseguir el desarrollo y la sostenibilidad, de la necesidad de mejorar las posibilidades técnicas

Javier Cobas, subdirector gerente del Hospital Universitario La Paz destacó la importancia de alcanzar un criterio unificado de medición de datos para poder compararlos. “El Hospital de la Paz lidera una red europea de trasplantes pediátricos y en esa red hemos encontrado 18 hospitales con una gran disparidad de criterios a la hora del manejo de datos y nombres de lo que queremos medir”, subrayó.

En la misma línea, Antonio Franco, CEO de Luzan5 Health Consulting, detalló que en ocasiones se pierde la perspectiva de que en los hospitales se manejan emociones porque se trata con pacientes. Es una parte importante para el desempeño

www.newmedicaleconomics.es

de nuestro trabajo y del desarrollo. También quiso profundizar en el aspecto de gestión empresarial ya que un hospital “puede tener 5.000 o 6.000 trabajadores, algo poco habitual en otras empresas, sin embargo, hay cientos de hospitales en España con este número de trabajadores”. Asimismo, Antonio Franco lamentó que los hospitales están trabajando muchas veces a ciegas, sin datos. Gracias a los profesionales que tenemos este sistema funciona, pero tenemos que ayudar a los profesionales dándoles los datos adecuados para poder hacer este sistema sostenible”, concluyó.

Jose Manuel Sesmero, jefe de servicios del Hospital Clínico San Carlos apuntó las razones de la colaboración con HOPES, entre las que destacó la posibilidad de mejora que se abre en cuanto a soluciones tecnológicas, ya que “a veces los hospitales públicos van un poco a rebufo de las posibilidades técnicas que en otros sectores están a disposición”.

Alberto de Rosa, consejero delegado de Ribera Salud, expresó el cambio que está experimentando la sociedad en cuanto a envejecimiento e irrupción de las nuevas tecnologías que requiere respuestas distintas a las de hace 50 años. “Tenemos que plantearnos como sector y como exper-

15

En Profundidad

tos en la gestión de la salud que tenemos que dar nuevas soluciones ante estos nuevos retos de esta nueva sociedad”, aclaró Alberto de la Rosa.

“Somos partidarios de medir los datos y ponerlos a disposición de los ciudadanos porque estamos aquí para conseguir una mejor sanidad para la población y dar un mejor uso a los recursos que ellos ponen en nuestras manos. Esta es nuestra primera responsabilidad como gestores”.

Para finalizar, Santiago Cervera, exconsejero de Sanidad de Navarra, mostró su perspectiva sobre el sector sanitario en cuanto al uso de datos. Según Cervera, “el sector sanitario, a diferencia de otros, es un sector en el que se ha utilizado cuando la sociedad demandaba el dato para demostrar el trabajo y sus resultados”. Cosa que, según su criterio, no se ha requerido en otros sistemas como la construcción de obras públicas. “A los sanitarios se le exige una medida exacta de lo que cuesta lo que hace y del valor que tiene lo que hace, nadie hace este planteamiento cuando a un político se le ocurre hacer un aeropuerto, una estación de AVE o una rotonda”. Sin embargo, “ahora tenemos la posibilidad de abarcar infinita cantidad de datos y extraer la información que nos interesa como nunca antes por lo que han cambiado las reglas del negocio sanitario”, apostilló Cervera.

José María Martínez moderando la mesa de Entidades Colaboradoras.

www.newmedicaleconomics.es

16

En Profundidad

En Profundidad

Tus datos son mis datos Juan Bosco Gimeno

H

a aumentado significativamente la sensibilidad en torno a la relevancia de la protección de los datos personales que se manejan en el ámbito profesional –empresas y autónomos– a lo que han contribuido notablemente la entrada en vigor del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD)1 y la avalancha de informaciones y correos electrónicos, a veces excesiva y en ocasiones innecesaria, que viene a sumarse al abuso que se hace de nuestra información personal con fines que en sí no persiguen causarnos un perjuicio pero que pueden llegar a provocar molestias cuando no serios conflictos.

La Memoria 2017 presentada por la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)2 reveló un pequeño incremento (1,2%) de las reclamaciones de tutela y denuncias recibidas en 2017 (10.651) respecto del año anterior, y un incremento mayor (22,67%) del número de resoluciones declarativas de infracción (855). Del total de infracciones declaradas en resoluciones de procedimientos sancionadores y de apercibimiento (1.381) más del 85% fueron consideradas como graves o muy graves, resultando un incremento de 24% de las infracciones con sanción económica respecto del año anterior –un 30,8% de incremento en las aplicadas en el sector privado– representando en su conjunto un importe global de más de 17 millones de euros.

Ya se demuestra que la mayor sensibilización y las novedades introducidas en el reconocimiento de los derechos de los ciudadanos en la protección de sus datos personales están multiplicando estas cifras en el futuro inmediato.

Se debe de tener en cuenta además el creciente interés en la información y datos personales por el valor comercial que entrañan, y por el uso

fraudulento que puede llegar a hacerse de los mismos. De todos son conocidos algunos casos más relevantes puesto que ocasionalmente son tratados por los medios de comunicación, pero estos no son los únicos, y las posibilidades de ser sometidos a extorsión por el robo o bloqueo de información son reales también a pequeña escala, de ahí que la nueva normativa incida en el tratamiento de las brechas de seguridad.

Actividad y organización claves en la aplicación del RGPD Una correcta aplicación de las disposiciones del RGPD debe de apuntar correctamente a la prevención de los riesgos teniendo en cuenta las repercusiones para la actividad empresarial o profesional del responsable del tratamiento de los datos, pero también a las consecuencias que pueden derivarse para el titular de los mismos.

Porque cada empresa tiene una organización diferente, formas distintas de llevar a cabo su actividad aún en el mismo sector, trata de una manera específica los datos de que dispone, y sus recursos técnicos y humanos son particulares, así como los riesgos y las consecuencias a que está expuesta, no cabe sencillamente “aplicar el librillo” sin hacer una consideración individualizada de la forma en que las disposiciones del RGPD habrán de aplicarse por su propio interés. ¿Te gustaría que la relación de tus clientes caiga en manos de la competencia? ¿Comprendes las posibles consecuencias de conflicto laboral que pueden derivarse de la información sobre el personal? ¿Hasta dónde alcanza el perjuicio que puede sufrir aquel cuyos datos custodias? ¿Valo-

www.newmedicaleconomics.es

ras el desprestigio que puede acarrear el mal uso o fuga de información personal?

Se tiene la tendencia a confiar en que no va a pasar nada, se usa como argumento el que nunca ha pasado, pero pasa. Y para que no pase hay que adoptar medidas. Preparase para cumplir las disposiciones del RGPD implica adoptar esas medidas. Equilibradas y proporcionadas a cada organización.

De los ficheros de registro al tratamiento de datos En aplicación de la LOPD (1999) y su Reglamento (2007) las empresas estaban comprometidas a registrar en la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) aquellos “ficheros” de que disponían conteniendo datos personales y a reflejar en un “documento de seguridad” –que en muchos casos quedaba rápidamente obsoleto e insuficiente– los medios y recursos para protegerlos. El enfoque ha cambiado: ya no basta con definir los ficheros, hay que precisar y proteger las actividades que se realizan empleando datos personales, y revisar periódicamente las medidas empleadas en su tratamiento, técnicas y organizativas, evaluar que sean las adecuadas y si es preciso adaptarlas a los posibles riesgos.

Es preciso que todo tratamiento de datos personales sea lícito pero además leal y transparente, y que la organización se prepare para reconocer y administrar adecuadamente, sin defecto pero también sin exceso, los derechos del titular de los datos.

17

En Profundidad

cuándo eres responsable y cuándo encargado del tratamiento? ¿Requieres de un Delegado de Protección de Datos (DPO)? ¿Es preciso supervisar las actividades, cuándo y cómo? ¿En qué consiste un análisis de impacto y si es preceptivo para la empresa? ¿Cuándo y cómo identificar una brecha de seguridad? ¿Cómo gestionar una fuga de información? ¿Cuándo, cómo y a quiénes es preciso informar de ella? ¿Cómo debe de ser mi política de protección de datos? ¿La conocen y aplican las personas de la organización? ¿Y fuera de ella? ¿Cómo y cuándo es necesario auditarla o revisarla?

Esto nos lleva a concluir: ● Que la aplicación del RGPD no debe de contemplarse como una carga sino como una oportunidad para mejorar la actividad y la organización y que merece la pena dedicarle unos recursos razonables y suficientes. ● Que las particularidades de cada empresa o profesional requieren su propio análisis y sistema, pudiendo resultar en perjuicio propio una aplicación elaborada para otro. ● Que puede resultar útil contar con consejo y asesoramiento externo que facilite la comprensión de los contenidos y requisitos del Reglamento y la forma adecuada de aplicarlos.

1. RGPD entró en vigor el 25 de mayo de 2018.

2. Memoria AEPD 2017 (publicada en Julio 2018).

En línea con una aplicación correcta del RGPD son muchas y variadas las preguntas que deben de formularse profesionales y empresas para articular un oportuno programa de tratamiento. ¿Tengo claramente identificados todos los medios por los que los adquiero y los datos personales de que dispongo? ¿Trabajo con categorías especiales de datos y se dan las circunstancias para poder hacerlo? ¿He identificado bien todos los recursos y soportes en que se conservan? ¿En qué consiste el deber de informar? ¿Quién y cuándo tiene el deber de hacerlo? ¿Dónde y cómo? ¿Cuándo no es necesario? ¿Cuál es el contenido y cómo presentarlo? ¿En qué consiste la información básica y la información adicional? ¿Cómo organizar una información por capas? ¿Qué medios emplear para facilitar la información? ¿Distingues

Abogado. Especialista en sistemas de gestión de compliance. Consultor protección de datos.

www.newmedicaleconomics.es

18

Gestión

Gestión

Los costes ocultos del sistema de salud Javier Carnicero Giménez de Azcárate

E

n 1993 se publicó un artículo en el New England Journal of Medicine sobre los enormes costes administrativos de los hospitales de Estados Unidos, que tuvo una importante repercusión entre los administradores sanitarios de nuestro país1. Se publicaron incluso artículos en la prensa no profesional comparando las ineficiencias de aquel sistema de salud con las nuestras. Los mismos autores han publicado varios trabajos con posterioridad en la misma prestigiosa revista comparando los costes administrativos de su sistema de salud con los de Canadá y del Reino Unido, con resultados siempre muy desfavorables para el de Estados Unidos.

Hace pocos días se publicaba una información en un medio de comunicación de Navarra sobre el estudio llevado a cabo por la Institución Futuro, un think tank ubicado en la Comunidad Foral, so-

bre el gasto del Servicio Navarro de Salud en la legislatura que está a punto de terminar. En ese informe se alertaba sobre el hecho de que solo el 10 por ciento de los nuevos contratos de los últimos años –crecimiento de plantilla- correspondían a médicos y el resto se dirigía a ampliar la plantilla de la Administración2. No es este el lugar para evaluar o no si el informe que se refiere a Navarra está correctamente elaborado, ni si su metodología es la apropiada, ni si sus conclusiones son las adecuadas. Pero sí es oportuno aprovechar esta oportunidad para reflexionar sobre algunos de los costes ocultos de nuestro sistema de salud que están vinculados a sus carencias en materia de gestión, la administración del sistema.

Como nuestras instituciones sanitarias son públicas y sus empleados, sean estatutarios o no,

www.newmedicaleconomics.es

son empleados públicos, están obligadas a seguir los procedimientos que marcan las leyes de procedimiento administrativo, de contratos del sector público y los estatutos que rigen las relaciones entre los empleados públicos y la Administración, entre otras disposiciones. Todo ello no sería un obstáculo para una gestión eficaz si dichas normas se aplicaran con racionalidad en organizaciones cuyo fin no es el cumplimiento de las normas, sino la mejora del estado de salud de la población y de cada paciente en particular. Las normas son los requisitos y no un fin en sí mismo, pero la situación en nuestros servicios de salud con frecuencia parece ser la contraria. Un expediente de contratación sencillo tiene un periodo de tramitación de nueve meses si no se presentan incidencias o dificultades imprevistas. En unas organizaciones con presupuestos anuales resulta más que difícil gestionar con estos plazos de tramitación.

Se aplica la ley de contratos del sector público a la contratación de servicios de salud (conciertos), cuyos principios y disposiciones priman la competencia entre proveedores sobre la calidad y eficiencia, y se obliga a justificar, de forma que se convenza a letrados e interventores, tarea nada sencilla, de la imposibilidad de hacer “lotes”, olvidando los principios de integridad y continuidad asistencial, que también están en leyes publicadas en el BOE. Todo ello sin tener en cuenta cuál es el interés que debe prevalecer, que es el de calidad y respeto a los derechos del paciente. A cualquier médico que se le diga que la asistencia

19

Gestión

a sus pacientes hay que fraccionarla en lotes le parecerá algo incomprensible, pero para interventores y letrados esto es lo obligatorio.

La política de recursos humanos y su régimen retributivo cada vez es más funcionarial, lo que quiere decir que no está pensada para unos servicios, que no administración, que se basan en el empleo de personas muy cualificadas. Sin embargo, no se dispone de instrumentos para vincular a esas personas con los objetivos de la organización, su proceso de selección es poco racional y además su situación de interinidad se prolonga durante muchos más años de los deseables. Para colmo, la política de contratación se dirige a la igualdad por encima de todo, olvidando con frecuencia los también constitucionales principios de mérito y capacidad.

Por otra parte, en muchas ocasiones se escuchan referencias a la importancia de la profesionalización de los gestores sanitarios, pero esas referencias siempre se dirigen a los directivos de los hospitales. Tan importante o más que la de los directivos de los hospitales y servicios de salud es la profesionalización en el área de salud de sus funcionarios y directivos o mandos intermedios.

No son necesarios letrados, son imprescindibles letrados especializados en salud, a los que no se les tenga que recordar que además de la ley de contratos del sector público existen las de salud o las que regulan y reconocen los derechos de los pacientes. También son imprescindibles economistas y contables que, por ejemplo, conozcan los GRD y su utilidad y que las prótesis no son tor-

www.newmedicaleconomics.es

nillos; e ingenieros y arquitectos que conozcan de primera mano las peculiaridades y el funcionamiento de las instalaciones y edificios de salud, como los hospitales o los centros de Atención Primaria. Cada vez es más frecuente la incorporación de profesionales de disciplinas no sanitarias a la gestión intermedia de los servicios de salud, que piensan y trabajan con criterios de Administración y no de servicio. Cuando se resuelve un expediente hay que tener en la cabeza el interés general y el de los pacientes en un servicio público, que no se limita a ser una Administración Pública.

Las normas son los requisitos y no un fin en sí mismo, pero la situación en nuestros servicios de salud con frecuencia parece ser la contraria Los sistemas de información pueden llegar a convertirse en una pesadilla si se gestionan con criterios de Administración Pública como es el caso en algún servicio de salud, en el que no se dispone de una estrategia de sistemas de información de salud no ya a largo plazo, sino a corto o medio plazo. En esos servicios el método de gestión se ha convertido en la norma fundamental y se dedica más tiempo a la gestión a la que obliga el método, que a considerar que el sistema de información clínica se ha convertido en un instrumento imprescindible para la asistencia. La falta de especialización del personal de tecnologías de la información y comunicación en el área de salud hace que sea necesario comenzar por explicar la organización sanitaria, el funcionamiento de un hospital o la forma de trabajar de los médicos cada vez que se tiene que afrontar un proyecto digno de ese nombre.

Todo lo anterior no quiere decir en absoluto que los profesionales de nuestros servicios de salud, entre los que me incluyo, no estemos debidamente preparados para nuestra tarea. Tampoco que haya que huir del cumplimiento de leyes que son y deben ser obligatorias cuando se trata de dinero público y de servicio a la sociedad. Lo que aquí se quiere resaltar es la importancia de la selección, preparación, motivación y formación continuada de esos profesionales; la importancia de que las leyes y su aplicación contemplen

20

Gestión

la peculiaridad del sistema de salud, que prima o debe primar la calidad de la asistencia a cada uno de sus pacientes; y sobre todo, que se trata de un servicio público, no de una Administración Pública. Por encima de todo debe prevalecer la aplicación racional de las leyes, pensando también en los pacientes; y la garantía de que los sistemas de información dispongan de una estrategia vinculada a la de salud que permita a sus profesionales una visión global de las necesidades del sistema.

El Gobierno ha modificado la aplicación de las leyes de contratos y otras normas en los centros de investigación, que habían llegado a bloquearse por tener que cumplir a rajatabla las normas de contratación pública, entre otras, impidiendo que llevaran a cabo su función, que no es otra que la de investigar. Los requisitos se habían convertido en un fin en sí mismo y ese es el camino que parece seguir el sistema de salud. Se ha rectificado en los centros de investigación. Bienvenida sea esa rectificación y ojalá se apliquen medidas similares al sistema de salud.

Los costes de todas estas ineficiencias son enormes, aunque no los tengamos cuantificados todavía. Llama la atención que, cuando tanto nos preocupa la sostenibilidad del sistema, no se mencionen nunca los costes de convertir un servicio público en Administración pura y dura.

1. Woolhandler et al. Administrative costs in US hospitals. N Eng J M Vol 329 nº 6 (400-403): 1993 2. Diario de Navarra 11 de febrero de 2019, págs. 1, 16-17

Médico inspector del Servicio Navarro de Salud Para contactar: javiermcarnicero@gmail.com

www.newmedicaleconomics.es

21

Gestión

Gestión

Pinceladas sobre el retorno social de la inversión en salud (SROI) Clara Grau Corral

C

ada día nuestras acciones y actividades generan un valor que va más allá de lo que se puede medir en términos monetarios, aunque este es la mayoría de las veces el único valor que se cuantifica, dejando de lado otros también importantes.

Así, las decisiones se toman basadas en información incompleta, por lo que pueden no ser las más adecuadas respecto a su verdadero impacto. El Retorno Social de la Inversión (SROI) es una metodología que permite medir y cuantificar un concepto más amplio de valor, el retorno social.

Supone acceder a la combinación óptima de los costos totales y la calidad de los servicios para que se ajusten a las necesidades de los usuarios y mide el cambio relevante para personas u organizaciones que lo experimentan o contribuyen a él.

Trata de valor, en lugar de dinero, aunque estos resultados se traducen a términos monetarios, utilizando el dinero como unidad común, la forma más aceptada de expresar el valor.

Principios El cálculo del SROI está basado en siete principios que forman la base de cómo debería ser aplicado: ● Involucrar a los grupos de interés o stakeholders. Identificarlos, consultarlos e informarles sobre qué y cómo se mide y valora para contar con las opiniones de aquellos que afectan o son afectados por la actividad. ● Entender qué cambia. Definir cómo se crea el cambio y cómo este genera valor, evaluado desde la evidencia obtenida.

● Valorar las cosas importantes. Tratamos resultados que no siempre tienen un mercado ni una fácil asignación de valor. A sus indicadores, que se usan para recoger evidencia sobre lo que sucede y evaluar su importancia relativa, les asignamos valores sustitutivos (proxies). ● Incluir únicamente lo esencial. Determinar qué información debemos aportar para construir una descripción sobre la que sacar conclusiones y tomar decisiones. Se considera esencial si tiene potencial para afectar la decisión. ● No reivindicar en exceso. Únicamente reivindicar el valor que crea el proyecto directamente. ● Ser transparente. Documentar los escenarios y el por qué de las decisiones tomadas incrementa la credibilidad del proyecto. ● Comprobar el resultado. Aunque un análisis SROI ofrece la oportunidad de entender mejor el valor creado por una actividad, implica inevitablemente subjetividad. Una garantía independiente apropiada ayuda a evaluar si las decisiones fueron razonables.

Utilidad Hay dos tipos de análisis SROI: ● Evaluativo, en base a un análisis retrospectivo evalúa el impacto a posteriori con resultados reales de proyectos ejecutados. ● Prospectivo o de pronóstico, predice el valor social de los proyectos que se ejecutarán si las actividades logran los resultados previstos. Es especialmente útil en la planificación estratégica. Muestra cómo una inversión puede maximizar el impacto social y ayuda a elegir entre las alternativas. Identifica los ámbitos de creación de valor social que deben

www.newmedicaleconomics.es

medirse durante el proyecto y los sistemas correctos de recolección de datos para realizar un análisis completo en el futuro.

Las etapas del estudio del SROI de un proceso Etapa 1. Establecer el alcance y parámetros del estudio e identificar a los stakeholders clave En esta etapa definimos claramente el objetivo, los límites y la magnitud de lo que se incluirá en el análisis (qué y por qué se va a medir), así como quién va a participar en el proceso y cómo se les va a involucrar. Debemos saber claramente si pretendemos analizar un pronóstico o una evaluación.

Es importante identificar y priorizar las personas u organizaciones clave (usuarios con patologías crónicas, voluntarios,…) que experimentarán un cambio relevante (menor utilización de servicios de salud) como resultado de la actividad, así como delimitar el uso de recursos, las técnicas de consulta que se utilizarán y el plazo temporal de los efectos de la intervención y de la recogida de información para el análisis.

22

Gestión

Etapa 3. Evidenciar y dar valor a los outcomes Para identificar y valorar el resultado, a cada retorno o cambio como consecuencia de una actividad (esperado o inesperado, positivo o negativo) se le asignan indicadores (variación en número de caídas, visitas anuales, actividad de voluntarios, …) para recoger la evidencia sobre lo que está sucediendo, y evaluar su importancia relativa y hay que identificar las fuentes de las que se obtendrá la información para valorarlos.

Generalmente, cada outcome necesitará usar más de un indicador. Es interesante compensar indicadores subjetivos y objetivos que se complementen para compensar los riesgos inherentes a medir indicadores subjetivos.

Ejemplo de indicadores para los outcomes: Outcome

Etapa 2. Diseño del mapa de impacto y recopilación de datos El mapa de impacto (también llamado mapa de cambios o modelo lógico) aporta una visión global de la inversión. En él se relacionan los inputs o recursos invertidos en la gestión de las actividades del proyecto (económico-financieros, en especie y humanos), con los outputs o actividades en las que invertimos (transporte, ejercicios, sesiones en grupo con enfermeras para aprender a manerjar la enfermedad, etcétera), y con los outcomes o resultados esperados (menor utilización de recursos sanitarios,...).

Reducción de aislamiento social

En su elaboración identificamos y seleccionamos indicadores, definimos los métodos de recopilación de datos (se recurre a diversas fuentes de información, como literatura científica, bases de datos oficiales, encuestas a pacientes, participación de expertos, entre otras) y las técnicas de corrección de datos para la medición del impacto. Es importante involucrar a los diferentes grupos de interés para asegurar que el sistema de medición y valoración incluya su visión.

Para cada grupo de interés se debe rellenar la siguiente tabla: Actividad

Input

Indicador

Valoración

Output

Indicador

Indicador

Recolección de datos

Posibles proxis

El participante toma parte en nuevas actividades

Registro de inscripción y asistencia

Tasa de inscripción

Dice tener más amistades

Seguimiento mensual

Costo de las sesiones

Accede a grupos de soporte

Registro de inscripción y asistencia

Costo de las sesiones

Accede a servicios públicos que antes no utilizaba (pe.

Transporte)

Títulos de transporte

Costo del título Ahorro en tiempo

Realización de deporte colectivo

Inscripción a un gimnasio

Costo de inscripción al gimnasio

Frecuencia del contacto social con amigos

Seguimiento mensual

Costo de las sesiones

Valoración

Outcome

Indicador

Valoración

www.newmedicaleconomics.es

Etapa 4. Establecer el impacto En esta etapa evaluamos el grado en que los resultados identificados se deben a las actividades del proyecto. Es importante, ya que reduce el riesgo de reivindicar en exceso resultados como consecuencia del proyecto y, por lo tanto, de invertir en iniciativas que no son óptimas. Para este propósito es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos que evitan la sobreestimación del retorno: ● Atribución: proporción de los resultados que se pueden atribuir directamente al proyecto y no se deben a la contribución de otras iniciativas. ● Peso muerto (Deadweight): parte de los cambios se hubiesen podido conseguir si la organización no hubiera desarrollado el proyecto. ● Desplazamiento (Displacement): porcentaje del cambio producido que haya desplazado otros cambios. ● Decrementos (Drop off): deterioro del resultado conseguido directamente por el proyecto a lo largo del tiempo, para proyectos de duración superior a un año.

23

Gestión

Conclusión En el ámbito de la salud es importante que, tanto usuarios como profesionales sanitarios y el propio Sistema Nacional de Salud (SNS), se involucren en buscar alternativas para mejorar el abordaje de las patologías.

Cada alternativa o proyecto crea valor y el SROI recoge las valoraciones de impacto en los distintos grupos de interés que no se reflejan en la contabilidad financiera convencional. Identifica una base común entre lo que una organización y sus grupos de interés desean lograr, y permite capturar en forma monetaria el valor de un amplio abanico de resultados, aportando un coeficiente que indica cuánto valor total en euros se crea por cada euro invertido. Esta información ayuda a tomar decisiones que maximicen el valor social.

Buscar un equilibrio entre el retorno económico y social a través de la metodología SROI en el ámbito de la salud, resulta una apuesta de futuro a la hora de mejorar la asistencia sanitaria desde una visión más holística.

Posteriormente se asigna un valor monetario a los resultados, que carecen de valor de mercado, mediante la identificación de valores sustitutivos (proxy) que permitan llevar a cabo el cálculo SROI.

Etapa 5. Cálculo del SROI Se suman, traducidos a valor actual, todos los beneficios tangibles e intangibles, restando los aspectos negativos que quitan valor y comparando este resultado con los recursos invertidos. Así se calcula el valor financiero de la inversión y el valor económico de los costes y beneficios sociales de las actividades del proyecto y se obtiene cuanto retorno se obtendrá por euro invertido. Por ejemplo, si el resultado del ratio es 2, por cada euro invertido obtendremos un retorno social de 2 euros.

Etapa 6. Comunicación Este último paso fundamental supone compartir conclusiones con todos los grupos de interés.

Resume la información registrada y documentada en etapas anteriores y que permite calcular el SROI, más el registro de la información cualitativa y cuantitativa del proceso, en el contexto de un análisis completo.

Consultora en salud Para contactar: clara.grau@acuidad.com

www.newmedicaleconomics.es

24

Cuestión de Justicia

Cuestión de Justicia

La protección de datos en las asociaciones de pacientes: el consentimiento de los socios Álvaro Lavandeira Hermoso

L

as asociaciones de pacientes, como cualquier otra organización, disponen de diferentes datos referentes a sus empleados, proveedores y clientes. Podríamos considerar que la figura de cliente la ocupan sus socios que, sin duda, son su gran activo, como de cualquier otra empresa mercantil lo son los clientes propiamente dichos.

Por la propia naturaleza de las asociaciones de pacientes, los datos de los que disponen, relativos a sus socios son primordialmente de salud.

Estos datos según la regulación europea y la reciente legislación española encajan dentro de las denominadas categorías especiales de datos que deben ser especialmente protegidos. Ello determina que las asociaciones de pacientes deban realizar una gestión pormenorizada y diligente en el tratamiento de datos de sus socios, lo cual en no pocas ocasiones les genera importantes dudas y problemas.

El Tribunal Constitucional señaló en su Sentencia 94/1998, de 4 de mayo, que, en este ámbito, nos encontramos ante un derecho fundamental a la protección de datos por el que se garantiza a la persona el control sobre sus datos, cualesquiera datos personales, y sobre su uso y destino, para evitar el tráfico lesivo para la dignidad y los derechos de los afectados. Por su parte, en la Sentencia 292/2000, de 30 de noviembre, el TC lo considera como un derecho autónomo e independiente que consiste en un poder de disposición y de control sobre los datos personales que faculta a la persona para decidir cuáles de esos datos proporcionar a un tercero.

Sin entrar en las numerosas obligaciones que determina la regulación en la materia, me gustaría detenerme a analizar el primer aspecto propio a las relaciones con los socios en este ámbito; como es el consentimiento del interesado en formar parte de la asociación, como primera garantía de los derechos que a este le asisten en relación con sus datos asociativos.

En relación con los datos de salud, el Reglamento general de protección de datos parte del principio general de prohibición de su tratamiento, al indicar que quedan prohibidos el tratamiento de datos personales relativos a la salud. Sin embargo el propio Reglamento excepciona esta prohibición cuando el interesado preste su consentimiento explícito para el tratamiento de dichos datos personales.

De esta manera, el consentimiento sobreentendido o tácito que era una práctica habitual en la gestión de los datos de los socios no es válido,

www.newmedicaleconomics.es

25

Cuestión de Justicia

y así se especifica claramente que el silencio del interesado o la inacción de este no deben constituir ni entenderse en ningún caso como consentimiento.

Por tanto, podemos concluir con rotundidad que para que las asociaciones dispongan de datos de salud de sus socios requiere el consentimiento expreso de aquellos, ya que es el consentimiento el que legitima el tratamiento de estos datos.

A tal efecto, el Reglamento define el consentimiento del interesado como toda manifestación de voluntad libre, específica, informada e inequívoca por la que el interesado acepta, ya sea mediante una declaración o una clara acción afirmativa, el tratamiento de datos personales que le conciernen.

Para que las asociaciones dispongan de datos de salud de sus socios requiere el consentimiento expreso de aquellos Conviene aclarar que no es suficiente obtener el consentimiento de manera general, sino que aquel debe otorgarse para uno o más fines, que deben ser siempre especificados con la mayor concreción posible. A la vez, en caso de varias finalidades, se deben detallar y enumerar las mismas, dando la oportunidad a la persona de la cual recabamos los datos, que pueda individualizar su consentimiento para una, varias o todas las finalidades que la asociación pretenda. En caso de que el interesado no preste su consentimiento para alguna de las finalidades, la asociación no podrá utilizar los datos personales para aquella.

Naturalmente, en el caso de que decida rechazar el consentimiento, no puede sufrir consecuencias negativas.

cuando sea mayor de catorce años. Se exceptúan los supuestos en que se exija la asistencia de los titulares de la patria potestad o tutela para la celebración del acto en cuyo contexto se recaba el consentimiento para el tratamiento, lo cual no es en sí mismo un aspecto propio de protección de datos sino del acto o negocio jurídico del que se trate.

Por tanto, en el caso de menores de catorce años, el tratamiento de los datos solo será lícito si consta el del titular de la patria potestad o tutela, con el alcance que determinen los titulares de esta patria potestad o tutela.

El consentimiento debe ser plasmado en un documento que incluya la necesidad, la finalidad y la temporalidad del tratamiento de los datos, así como los derechos del interesado y cómo ejercerlos.

Otro aspecto peculiar es el referente a los menores de edad. En este caso, el tratamiento de los datos personales de un menor de edad únicamente podrá fundarse en su consentimiento

Abogado-Presidente del Instituto para la Investigación & Formación en Salud (IFSASALUD) Para contactar: alvaro.lavandeira@ifsasalud.com

www.newmedicaleconomics.es

26

¡Vive el coaching!

¡Vive el coaching!

Una historia de Action Coach David Pérez

E

l coaching es una actividad casi tan antigua como la humanidad. Muchos personajes famosos han tenido a su lado personas de su confianza que les han ayudado, les han guiado, les han acompañado, les han (incluso) fustigado, para que consiguieran alcanzar sus logros, sus metas o sus objetivos. El coaching, ahora, sin embargo, se nos aparece como algo nuevo; y muchos piensan que contar con un coach es una especie de moda multidiciplinar que sirve a todos y para todo. Y esa no es la realidad. Ni es algo que se le parezca. Por ello, es bueno aclarar su concepto y es conveniente definirlo de forma nítida; para evitar que quien realmente necesita ayuda vea frustradas sus expectativas y sus objetivos por una mala elección de la fórmula para lograrlos, o por una defectuosa decisión acerca de quién es la persona que puede desempeñar ese papel tan importante. Sobre todo, cuando se trata de empresarios o de dueños de negocios que tienen dificultades para crecer o (a veces) solamente para sobrevivir, y necesitan un apoyo experto y potente que los acompañe en sus decisiones y que les guíe y les apoye en la consecución de sus sueños.

Cuando volví de mi certificación oficial como Coach España, en el avión entablé una conversación con una señora que solo por casualidad era mi vecina de asiento, y a quien, lógicamente, no conocía de nada con anterioridad.

Empecé mi conversación saludándola en español y como comprobé así que ambos hablábamos una misma lengua materna común, le dije que si me preguntaba a qué me dedicaba, yo le contaría después una bonita historia personal. Pero, que la primera condición (se lo aseguré con una sonrisa, claro…) era que me tenía que preguntar cuál era mi actual profesión.

Ella me miró con curiosidad y asombro (quizás por mi atrevimiento), pero, también con una franca sonrisa, me preguntó: —¿A qué se dedica usted?

Yo le respondí que era coach de negocios. Y, entonces (como yo esperaba), ella volvió a preguntar.

—Muy bien. Pero yo no sé qué es eso. ¿Puede usted aclarármelo, por favor?...

—Por supuesto —le respondí—. Yo me dedico a ayudar a dueños de su negocio y a empresarios de empresas medianas y pequeñas (aunque una de nuestras modalidades, el coaching ejecutivo, se dirige también a empresarios profesionales de empresas ya más grandes) a que ganen más dinero, y a que tengan más tiempo libre para dedicarlo a sus familias, a sus amigos o a sus aficiones. En suma, que yo les ayudo para que se dediquen a vivir y no tanto a ser esclavos de su trabajo.

—Ah… Muy bien. Suena muy bonito—. Me contestó.

Y añadió: —Pero, me ha dicho usted —me reprendió cariñosamente— que si le preguntaba por su trabajo, me iba a contar una bonita historia personal...

Como es lógico, para no faltar a mi promesa, asentí y, entonces, durante unos cuantos largos minutos, le conté una historia de cómo yo, que antes era abogado y asesor de empresas, me había convertido, gracias a mi certificación en la empresa Action Coach, en coach de negocios. O sea, le relaté una historia personal de un cambio

www.newmedicaleconomics.es

profesional que se había producido cuando yo iba a cumplir en unas pocas semanas mis 71 años.

Y le dije que yo llevaba activo profesionalmente más de medio siglo y que había ocupado puestos de responsabilidad directiva en importantes empresas españolas e internacionales, pero que era ahora coach de negocios gracias a un buen amigo que influyó positivamente en mi decisión y que me ayudó mucho con ello, y gracias también a un estupendo equipo de profesionales que me habían dado un método de conocimiento sencillo pero eficaz (yo ya llevaba trabajando con “mi método”, como consultor de empresas más de 16 años, pero ellos me habían asentado las ideas y me habían dado un esquema nuevo de trabajo mucho más eficiente), y que me habían permitido integrarme en una comunidad de colegas que practicaban y combinaban asiduamente la cordialidad, la inteligencia y el entusiasmo en una profesión experta que se dedica a ayudar a que los demás cumplan sus sueños, sus metas y sus objetivos en la vida. Especialmente, si tienen una empresa o un negocio en la que ellos (y sus familiares o sus socios) han invertido todo su esfuerzo, su trabajo y su dinero.

Y le conté a qué me dedicaba ahora y en qué se había convertido mi vida desde hacía escasamente un par de semanas, que había sido el periodo de mi entrenamiento y de mi certificación oficial como coach de mi actual empresa.

Y esto es, precisamente, lo que yo quiero contar en este artículo.

Un artículo este que es el primero de una serie que mis compañeros coaches españoles y yo, escribiremos para contar a los lectores de esta revista a lo largo de varios meses en qué consiste nuestra profesión y cuáles son sus entresijos más relevantes; para que conozcan de primera mano qué es el Coaching de Negocios y cómo podemos (porque sabemos) ayudar a empresarios y dueños de negocios a ganar dinero (sin que tengan que hipotecar el tiempo que le deben a sus familias y a sus aficiones, que para eso no se crea una empresa), a seducir a sus clientes, y a mantener equipos de empleados motivados y satisfechos.

Estoy seguro de que esta serie que ahora empezamos (que nosotros hemos bautizado como ¡Vive el Coaching!) va a gustar mucho a los lectores, porque les va a dar una idea clara de lo que esta actividad es (y también de lo que no es), y va

27

¡Vive el coaching!

a permitir que nos comuniquemos con ellos, para (si alguna lo vez lo desean) que sepan que los coaches de Action Coach en España estamos dispuestos a ayudarles. Porque somos un gran equipo de profesionales expertos que nos dedicamos a ayudar a empresas y empresarios en su vida personal y profesional y, sobre todo, en aquella parte de la vida que está relacionada con su empresa, con su negocio (grande o pequeño; eso no importa), con ese proyecto profesional que ellos desean emprender o que quieren mejorar.

Vamos entonces a ello sin más dilación.

Muchos piensan que la palabra coach procede del inglés. Pero, no es exactamente así.

La palabra inglesa coach procede del nombre de una antigua ciudad de Hungría, cercana a Budapest, llamada Kocs (que se pronuncia Kotch) famosa por su industria de construcción de carromatos, carretas y todo tipo de vehículos de transporte de personas y de mercancías. Una ciudad que prestó su nombre —al igual que la familia principesca alemana, Thurn und Taxis (procedente de la Lombardía italiana) dio su apellido a la denominación universal de los taxis— a un vehículo rápido ligero, de cuatro ruedas y generalmente tirado por una pareja de caballos, cuyo uso, más tarde, se extendió por toda Europa.

Por lo tanto, la palabra inglesa coach, la española coche, o la alemana Kutsche, probablemente se derivan de la voz húngara kocsi, que es la que señala precisamente el gentilicio de los habitantes de esa ciudad.

Y, por analogía, probablemente, también se llamaba coach (o una pronunciación similar) al profesional que conducía (que guiaba) ese tipo de “coches”.

www.newmedicaleconomics.es

28

¡Vive el coaching!

El coach no es nunca el protagonista de la solución. La solución la pone directamente el sujeto activo (que es quien tiene el problema), eso sí, con la cooperación profesional y personal del coach.

El coach, ayuda, apoya, guía, sugiere… a veces (como ya he señalado) fustiga, pero la solución vendrá dada precisamente por quien la necesita; no por el coach.

De ahí este vocablo pasó a dos actividades importantes: al deporte y a la universidad.

En las universidades británicas se llamaba coach a un profesor que ayudaba a los alumnos a preparar sus exámenes con su experiencia y su sabiduría. En el deporte, el coach es alguien que acompaña al deportista, le instruye y le entrena para que consiga cumplir sus metas o para que desarrolle algunas habilidades específicas dirigidas al triunfo de su especialidad.

En este sentido, ya podemos decir que el coaching es un método por el cual el coach ayuda a su pupilo (al cliente, en nuestro caso) a generar las condiciones de búsqueda de las mejores vías para que, con sus propios recursos y con sus propias habilidades y capacidades puedan lograr las metas y los objetivos previamente por ellos planificados.

El coaching es una fórmula de trabajo, una herramienta de ayuda, que implica un proceso en el que intervienen dos partes diferenciadas: una parte es el sujeto activo que necesita esa ayuda; y la otra es el coach: un experto en diversas materias, que es quien va a aplicar la metodología del coaching al proceso de apoyo y de ayuda que el sujeto activo necesita.

Un coach no es un profesor (que nos dice qué dicen los libros que hay que hacer) ni es tampoco un consultor (que nos sugiere lo que hay que hacer, pero que luego no continúa la relación de apoyo con un seguimiento real). Ni es tampoco ninguna de esas figuras similares que tratan de parecerse. Un coach es un guía, es alguien que conoce el problema y que conduce al sujeto activo, a quien necesita esa ayuda, hasta encontrar juntos soluciones válidas que le produzcan el cambio deseado.

El coach consigue así el máximo desarrollo profesional y personal de las personas e influye en su transformación, generando y sugiriendo cambios de perspectiva y de enfoque, al tiempo que fomenta el compromiso personal y la responsabilidad.

Por lo tanto, de la mano del coach experto, el coaching se convierte así en un proceso sistemático que promueve cambios en el conocimiento, en la conducta emocional y en el comportamiento profesional; cambios que involucran al cliente (al sujeto activo) y que incrementan la capacidad de acción para la consecución de sus metas y de sus objetivos, que previamente han sido propuestos y planificados.

Hay diferentes tipos de coaching. Algunos autores diferencian las distintas modalidades según la metodología de trabajo que utilizan: si es directa (que aprovecha la experiencia del coach en la actividad de que se trate) o indirecta (que promueve ambientes de decisión eficaz, en los que el sujeto activo aprende por sí mismo); si la finalidad es personal o profesional; si se trabaja con el sujeto activo en grupo o vis a vis; etcétera.

En cualquier caso, sea la que sea la metodología utilizada, los tipos de coaching más importantes son los siguientes. a. Coaching Personal. Que ayuda a desarrollar las distintas habilidades y capacidades de la vida de una persona. b. Coaching Deportivo. Un coach deportivo trabaja principalmente la motivación y el desarrollo del potencial de un deportista; y también influye en las capacidades y las habilidades de liderazgo, y le ayuda en el proceso de recuperación de posibles lesiones. En general, el coach deportivo aplica un método que mejora el trabajo de los deportistas, potencia su talento, refuerza su rendimiento y

www.newmedicaleconomics.es

les ayuda asimismo a desarrollar un plan de acción que señala metas y objetivos y los caminos para conseguirlos. c. Coaching Ontológico. Es un proceso orientado a la optimización del lenguaje, de los procesos y de las herramientas lingüísticas utilizadas por una persona. Su fin es la modificación y la mejora de la manera en que los individuos se expresan. Se basa en el lenguaje y en los sentimientos y las emociones, y utiliza preguntas, conversaciones, analizando asimismo el movimiento corporal para provocar el cambio deseado por la persona que recibe el proceso. d. Coaching Sistémico. Este proceso de coaching considera a la persona como parte de un sistema, es decir, no lo considera como un elemento aislado. Es una fórmula de utilidad para analizar el impacto que tienen los actos de una persona en su entorno. e. Coaching de Inteligencia Emocional. Este tipo de coaching se basa en el autoconocimiento y en la manera de regular las emociones, para conseguir el desarrollo personal y el bienestar. f. Y hay otros tipos, como el Coaching Coercitivo, el Coaching PNL (con métodos de programación neurolingüística) o el Coaching Cognitivo, por nombrar los más señalados. g. Y, claro está, el Coaching de Negocios. Denominado también Coaching de Organizaciones. Que es en el que nosotros, los coaches de Action Coach, somos expertos. Un tipo de Coaching que se divide a su vez en dos grandes apartados: – Coaching Empresarial. Para ayudar a los dueños de negocios en el control de la gestión del tiempo y del dinero, en la satisfacción (la seducción) de los clientes, en la motivación de los equipos de trabajo, en la definición del destino del negocio a medio y largo plazo, etcétera.

29

¡Vive el coaching!

– Coaching Ejecutivo. Dirigido a altos ejecutivos de empresa, para desarrollar sus habilidades soft, tales como: liderazgo, habilidades de dirección y de comunicación, rendimiento personal y motivación de equipos,….; y para ayudarles en la gestión de los esquemas de dirección, de las finanzas y de la función de marketing y ventas.

Nuestra empresa, Action Coach, es la número 1 del mundo en Coaching de Negocios. Y lleva más de 25 años en más de 75 países, ayudando a dueños de negocios y empresarios a conseguir que sus empresas sean rentables y que puedan llegar a funcionar sin su personal actividad directiva.

Lo que significa que trabajamos directamente con empresarios (en empresas de cualquier tamaño y de cualquier sector) para ayudarles a que sean ellos mismos quienes aprendan a resolver sus problemas, para que ganen más dinero, tengan más tiempo libre para disfrutar de la vida, dejen de ser autoempleados y tengan equipos de trabajo suficientemente motivados y satisfechos.

Y, por supuesto, les ayudamos a que logren que sus propios clientes queden seducidos por las propuestas comerciales de su empresa, sean siempre fieles a su marca y a sus productos o a sus servicios, y repitan sus compras rentables con la frecuencia y con el volumen dinerario que ellos mismos desean.

Coach de Action Coach Para contactar: davydper@yahoo.es

www.newmedicaleconomics.es

30

Entrevista

Entrevista José Luis Llisterri Caro, Presidente de SEMERGEN

“El médico de familia debe tener utensilios adecuados y un presupuesto mayor”

SEMERGEN, la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria, va a cumplir 46 años como una sociedad científica, profesional y reivindicativa, que tiene por objeto fundamental la promoción de la Medicina General y de Familia. New Medical Economics ha entrevistado al Dr. José Luis Llisterri, su actual presidente, médico especialista en Medicina Familiar y Comunitaria y Doctor en Medicina.

Es presidente de SEMERGEN desde 2012, ¿cómo ha evolucionado la Atención Primaria desde que está en el cargo?

En vez de evolución ha habido involución. Porque hemos sufrido la crisis del 2012 con unos recortes presupuestarios bárbaros y evidentemente aun lo arrastramos hoy en día. Por tanto, desde el 2012 a esta parte mi percepción es que ha habido un retroceso importante en la Atención Primaria y en sus condiciones laborales.

¿Qué balance hace de su presidencia hasta la fecha?

El balance es muy positivo porque hemos crecido muchísimo. Hemos multiplicado por más de 3 el número de socios, ahora somos cerca de 12.200 socios. En esta sociedad no había investigación aunque ya era muy potente en el aspecto mediático e institucional. Hemos trabajado para facilitar que el joven médico pueda acceder a la investigación, doctorado, universidad, etcétera.

www.newmedicaleconomics.es

Estamos orgullosísimos de los proyectos que están en marcha y que son paradigmáticos en la investigación en España. Sin embargo, nos sigue preocupando un tema, que es el de la famosa recertificación y el desarrollo profesional continuo, lo seguimos teniendo pendiente. Consiste en la necesidad de que el médico de familia actualizara conocimientos periódicamente y acreditara socialmente que estaba capacitado para seguir ejerciendo la profesión. En un futuro, las autoridades sanitarias deberán aceptar que va a ser necesario que el médico de familia acredite periódicamente sus conocimientos, como se hace en otros países del mundo del entorno europeo. ¿Qué objetivos se plantea SEMERGEN en 2019, después de 46 años?

Seguir creciendo e impulsando la investigación facilitando el acceso a estudios de prestigio a los jóvenes médicos. También seguir creciendo desde el punto de vista congresual. Somos en este momento el congreso número uno de España por número de asistentes de habla hispana, estamos sobrepasando los 5.000 inscritos. Otro de nuestros objetivos es que la medicina familiar esté representada en la universidad.

Desde su punto de vista, ¿cómo debería ser la Atención Primaria en España?

Quizás como fue cuando nació en 1984. Con un modelo universal, eficiente, de calidad y gratuito, pero con unas condiciones de reconocimiento a los profesionales sanitarios basados en la responsabilidad, competencia y la productividad. No queremos que se castigue al que lo hace mal pero sí que se premie al que lo hace bien. La sanidad española ha sido un ejemplo para todo el mundo, como lo corroboran muchísimos especialistas de talla internacional, pero poco a poco ha ido perdiendo su razón de ser. Los médicos de familia somos meros prescriptores. No tenemos capacidad de resolución porque no tenemos facilidad de medios. Tampoco ayudan las listas de espera tal y como están en España y nos gustaría tener una Sanidad más humanizada.

31

Entrevista

Desde SEMERGEN, ¿se están llevando a cabo proyectos de I+D+i y de divulgación científica relacionados con el ámbito de trabajo de la Medicina de Atención Primaria?

Estamos trabajando en investigación de calidad, donde estamos buscando qué enfermedades padece la población española y de qué fallece, qué complicaciones cardiovasculares sufre... Estamos trabajando en estudios de investigación emblemáticos como es el estudio del maltrato al anciano. También en el área de diabetes, urología, hipertensión, en el área de lípidos. En este momento tenemos alrededor de unos 35 o 40 proyectos de investigación en marcha.

El año pasado se invirtieron 72.813 millones de euros en Sanidad, lo que supone un 6,26% del PIB. De ese presupuesto, un 14% se destinó a Atención Primaria y un 64% fue para Atención Especializada. ¿Qué le sugieren estos datos?

Existe una visión sesgada de la realidad actual con una orientación hospitalocentrista donde se priman las nuevas tecnologías. El médico de familia tiene que tener utensilios adecuados y debe tener un presupuesto mayor. Todo se va a la Atención Hospitalaria. Debe cambiar la concepción de los políticos en este sentido. La OMS dice que el 50 por ciento de los médicos de un sistema de salud debe ser de familia. En España, estamos en torno al 35-40 por ciento. De las 7.000 plazas MIR solo 1.900 son para médicos de familia con lo cual tenemos un déficit histórico porque cada comunidad autónoma dispone de las plazas que van a ser necesarias en

www.newmedicaleconomics.es

su comunidad, y prima el ámbito hospitalario. Estos días está habiendo manifestaciones en distintas ciudades de España porque necesitamos más recursos, calidad de la atención y humanización.

El médico de Atención Primaria dedica gran parte de su jornada de trabajo a las labores administrativas. ¿Cómo se puede optimizar la tarea del médico de Atención Primaria?

Con más recursos. Los justificantes y pruebas de tipo administrativo, que en la actualidad son un 30 por ciento, hay que reducirlos. Porque con 45 pacientes diarios tú no puedes dedicar más de 5 minutos al paciente. Quítame las tareas administrativas y burocráticas como las bajas laborales, que debería ser tarea del médico que justifique la baja. Es un tema que estamos reivindicando continuamente pero no parece que vaya a mejorar a corto plazo. ¿Cómo se podría mejorar entre los estudiantes la percepción de la Atención Primaria para la elección MIR? Muy fácil. La asignatura de medicina de familia tiene que estar en las 42 facultades de medicina de España. Si la asignatura no es obligatoria y la imparten cirujanos, anestesistas… tenemos un

32

Entrevista

problema, porque la tiene que impartir un médico de familia.

Según su criterio, ¿falta personal en el primer nivel asistencial?

Falta una distribución adecuada de los recursos.

Hay médicos en España, pero están mal distribuidos y otros se han ido fuera de este país debido a la precariedad. Este año llevamos 3.500 solicitudes para poder salir al extranjero a ejercer la medicina. Necesitamos un mantenimiento del médico que se quiere ir fuera o de los médicos que están trabajando en el sector privado porque tienen mejores condiciones. ¿Hacia dónde se dirige la medicina familiar en las próximas décadas?

No quiero ser pesimista, pero creo que en los próximos años va a haber una revolución de la Atención Primaria porque estos meses va a haber una conflictividad debido a las manifestaciones que están apoyando al médico rural para que se le reconozca. En las próximas generaciones la medicina de Atención Primaria va a ser una especialidad necesaria para poder enfocar la cronicidad debido al envejecimiento de la población.

www.newmedicaleconomics.es

34

En Portada

Predicción del comportamiento: La biología de sistemas Anticipando la Medicina del Futuro en el Observatorio de Tendencias de Medicina Personalizada de Precisión de la Fundación Instituto Roche El Observatorio de Tendencias en Medicina Personalizada de Precisión (MPP) es un proyecto de la Fundación Instituto Roche (FIR) que tiene como objetivo la identificación, análisis y divulgación de conocimiento de aquellas áreas que conformarán la Medicina del Futuro, convirtiéndose así en el centro de referencia de los avances que se produzcan en la evolución de la MPP. Así se puso de manifiesto en la Jornada ‘Anticipando la Medicina del Futuro’ organizada por el Instituto Roche en Madrid y en la que se recalcó que el Observatorio pretende ser el medio para abordar diferentes temáticas que, aunque todavía se encuentran en fases incipientes de desarrollo, supondrán avances disruptivos en la Medicina del Futuro.

El microbioma, la Medicina Preventiva Personalizada y la biología de sistemas han sido las primeras áreas seleccionadas en 2018 y sobre las que versan los primeros ‘Informes Anticipando’.

“Lo que queremos es identificar áreas temáticas de interés que puedan tener un significado importante en el desarrollo de la MPP, así como a expertos que nos puedan transmitir el conocimiento necesario en cada una de estas áreas temáticas”, explicó el Dr. Joaquín Arenas, director del Instituto de Investigación del Hospital Universitario 12 de Octubre (i+12) y miembro del comité asesor del Observatorio.

El primer ‘Informe Anticipando’ recoge de manera sintética y asequible los avances que se están produciendo en el conocimiento del microbioma y su estrecha relación con la MPP. En el segundo informe, se explica cómo la Medicina Preventiva

Personalizada permite anticipar la predisposición o riesgo de una persona a padecer una enfermedad y actuar en consecuencia, lo que se traducirá en un cambio de paradigma en la prevención de las patologías en el futuro. Y, por último, el tercer informe aborda la biología de sistemas, la cual jugará un papel decisivo en el desarrollo de la MPP del futuro, siendo el catalizador de importantes progresos en la prevención, diagnóstico, pronóstico y en el diseño de tratamientos más precisos y personalizados. “Las tres áreas representan focos de gran interés y perspectivas de futuro en la MPP”, indicó el Dr. Arenas.

En cuanto al microbioma, existen evidencias científicas que lo relacionan con diversos estados patológicos como, por ejemplo, la obesidad, el cáncer, las enfermedades neurodegenerativas, las respiratorias y el aumento del riesgo cardiovascular, entre otras.

Por ello, el Dr. Pablo Lapunzina, miembro del comité asesor, jefe de grupo del Instituto de Genética Médica y Molecular (INGEMM) del IdiPaz y director científico del Centro de Investigación Biomédica en Red de Enfermedades Raras (CIBERER), subrayó que, en el futuro, permitirá clasificar y estratificar pacientes y abordar su estado de salud o enfermedad de la forma más adecuada.

En esta línea, la Medicina Preventiva Personalizada permitirá, tanto en el caso de los individuos sanos como de los pacientes, establecer, de manera más exacta, una posible predisposición o riesgo de una persona a padecer una enfermedad y quizás, su posible evolución. Esto facilitará el diseño y desarrollo de estrategias

www.newmedicaleconomics.es

preventivas personalizadas encaminadas a evitar el desarrollo de problemas de salud.

“Esta medicina pretende la estratificación de la enfermedad en grupos mejor tratables y también descubrir biomarcadores de respuesta a tratamientos para hacerlos más eficaces y con menos efectos secundarios”, afirmó el Dr. Ángel Carracedo, coordinador del Grupo de Medicina Genómica de la Universidad de Santiago de Compostela y miembro del comité asesor del Observatorio.

Asimismo, ha precisado que, en la prevención de efectos secundarios, ya tiene un papel relevante actualmente. “La estratificación de la enfermedad común y rara (mayoritariamente genética y en este caso equivalente a diagnóstico) nos permitirá identificar grupos de riesgo, adelantarnos a comorbilidades y prevenirlas y hacer una medicina más eficaz y en algunos casos preventiva”, agregó el Dr. Carracedo.

Respecto al área de la que se ocupa el tercer informe, la biología de sistemas, el Dr. Arenas

35

En Portada

explicó que “jugará un papel decisivo en el desarrollo de la MPP del futuro, siendo el catalizador de importantes progresos en la prevención, diagnóstico, pronóstico y en el diseño de tratamientos más precisos y personalizados”.

“En la Fundación Instituto Roche, pretendemos contribuir a generar y difundir conocimiento sobre Medicina Personalizada de Precisión para asegurar que España está a la vanguardia de la innovación en salud. Además, es necesario anticiparse al futuro, sin perder de vista los avances y las mejoras que se producen en el campo científico”, aseguró Federico Plaza, vicepresidente de la FIR. Palabras suscritas por la directora gerente de la Fundación Instituto Roche, Consuelo Martín de Dios, quien añadió que para llegar a la Medicina del Futuro es necesario anticiparse y, por eso, la FIR ha creado el Observatorio de Tendencias de MPP. “La investigación que se realiza hoy en día constituirá la base de la práctica clínica del futuro”, concluyó.

Informes Anticipando-Biología de Sistemas ● Coordinado por: Juan Antonio García Ranea Profesor Titular del Departamento de Biología Molecular y Bioquímica de la Universidad de Málaga. Investigador del Centro de Investigación Biomédica en Red de Enfermedades Raras (CIBERER) y del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga (IBIMA). ● Expertos colaboradores: Patrick Aloy Calaf ICREA Research Professor en el Institut de Recerca Biomèdica (IRB, Barcelona).

Rafael Artuch Iriberri Director del laboratorio de enfermedades metabólicas del Hospital Sant Joan de Déu. Servicio de Bioquímica, Institut De recerca Sant Joan de Déu y CIBERER-ISCIII.

Joaquín Dopazo Blázquez Director del Área de Bioinformática de la Fundación Progreso y Salud, CDCA, Hospital Universitario Virgen del Rocío, Sevilla.

Nuria López Bigas ICREA Research Professor en el Institut de Recerca Biomèdica (IRB, Barcelona).

● Comité Asesor Observatorio de Tendencias de Medicina Personalizada de Precisión:

Joaquín Arenas Director del Instituto de Investigación del Hospital Universitario 12 de Octubre (i+12).

Ángel Carracedo Director de la Fundación Pública Gallega de Medicina Genómica (Servicio Gallego de Salud) y Coordinador del Grupo de Medicina Genómica de la Universidad de Santiago de Compostela (CIBERER).

Pablo Lapunzina Coordinador del Instituto de Genética Médica y Molecular (INGEMM) del idiPaz y Director científico del CIBERER.

www.newmedicaleconomics.es

36

En Portada

Resumen ejecutivo La Biología de Sistemas (BS) es una rama multidisciplinar de la ciencia centrada en el estudio holístico de los organismos vivos, conduciendo a una mejor comprensión de cómo las propiedades biológicas emergen de las interacciones entre los componentes de los sistemas vivos, y, por tanto, facilitando la posibilidad de predecir su comportamiento. Con el objetivo de comprender y definir en profundidad el comportamiento de los sistemas biológicos, así como de predecir la respuesta a las alteraciones, se desarrollan modelos matemáticos, simulaciones y técnicas de procesamiento de datos que complementan la estrategia empírica actual de las ciencias biológicas y que permiten predecir propiedades y comportamientos de los sistemas vivos que podrían no ser deducibles mediante la observación directa.

Las estrategias basadas en BS, cuyo desarrollo se vio impulsado por la aparición de las tecnologías ómicas, suponen un cambio de paradigma al abordar los estados biológicos (salud y enfermedad) como un todo y no como el análisis de sus partes por separado.

Entendiendo que las funciones vitales, sus manifestaciones patológicas, así como los tratamientos que palían o revierten dichas patologías, son el producto de complejas interrelaciones entre múltiples niveles de organización molecular, la BS encuentra aplicación en todas las áreas que comprende la Medicina, incluyendo las enfermedades complejas, infecciosas, neoplásicas o hereditarias, tanto comunes como raras, y a todos los niveles médicos:

diagnóstico, pronóstico, y tratamiento (sintomático, preventivo o regenerativo). Al mismo tiempo, se aplica al campo de la farmacología en el descubrimiento de nuevos fármacos, combinaciones de fármacos, reposicionamiento de fármacos y búsqueda de nuevas dianas terapéuticas mediante la investigación de los mecanismos moleculares de acción de los fármacos a nivel del sistema, denominándose en este caso farmacología de sistemas.

La transformación de los datos biológicos y clínicos en conocimientos a través de técnicas computacionales permitirá elaborar modelos matemáticos y simulaciones de procesos biológicos dirigidas a predecir el comportamiento de los sistemas vivos. Actualmente hay identificadas múltiples aplicaciones emergentes de las estrategias de BS que contribuirán al establecimiento de la MPP del futuro entre las que destacan la identificación de nuevos biomarcadores basados en el estudio de vías biológicas, la generación de nuevos mapas o redes de interacciones genéticas globales y la identificación de sistemas genéticos asociados a enfermedades. Estos avances aplicados a la MPP contribuirán a configurar nuevos escenarios en los que el diagnóstico y la toma de decisiones en cuanto al manejo de la enfermedad estarán basados en conocimiento extraído de cada paciente en particular y no en asociaciones estadísticas. Por tanto, los nuevos enfoques de BS contribuirán al avance y establecimiento de la MPP del futuro en la que los pacientes serán tratados en función del conjunto de todos sus atributos genéticos e individuales.

El informe completo está disponible en la página web de la Fundación Instituto Roche:

www.institutoroche.es

37

www.newmedicaleconomics.es

Las Noticias de la Quincena

Las Noticias de la Quincena 1 de febrero de 2019- 15 de febrero de 2019

La Fundación Azierta lanza el Foro para la Innovación en la Salud de los Pacientes La Fundación Azierta sigue creciendo, esta vez con la implantación de foros de discusión en su nueva línea estratégica. Dentro de este proyecto se ha creado el Foro para la Innovación en la Salud de los Pacientes.

El objetivo se fundamenta en servir como centro de pensamiento, diálogo, debate y propuesta de soluciones a utilizar por los organismos competentes responsables de la actividad sanitaria, tanto en su línea política como administrativa, docente e investigadora, en su toma de decisiones.

El responsable de dirigir este importante proyecto dentro de la Fundación Azierta es el economista, doctor en medicina y director de New Medical Economics, José María Martínez, reportando al director de la fundación Dr. Eduardo Ródenas de la Rocha. La fundación ha decidido nombrarlo director gracias a su gran experiencia y contactos dentro del entorno sanitario.

La primera actividad que realizará el foro girará en torno a la diabetes en su diagnóstico, tratamiento y cuidado del paciente siguiendo cuatro líneas estratégicas: Experiencia del paciente y su entorno; comunicación ética y responsable en salud; innovación y digitalización: nuevas tecnologías y nuevos tratamientos según patologías Martínez García asume esta nueva responsabilidad con más de 40 años de experiencia dirigiendo laboratorios farmacéuticos y gestionando clínicas privadas y consultorías para universidades y centros de excelencia nacional e internacionales.

El Foro contará en cada área con un grupo de más de 20 prestigiosos expertos para elaborar y conducir adecuadamente las conclusiones de los estudios y debates cara a proporcionar beneficio a la sociedad.

Eduardo Ródenas y José María Martínez.

www.newmedicaleconomics.es

38

Las Noticias de la Quincena

La Fundación Instituto San José trabajará con la Fundación Humans para mediar y mejorar la humanización de sus pacientes Para ello, las dos fundaciones han sentado las bases para desarrollar diferentes actividades como la elaboración de planes de humanización conjuntos, dar soporte a gestores y directivos de salud en el proceso de incorporación de la humanización en las organizaciones sanitarias, promover la formación e investigación en este campo, estimular la evaluación y seguimiento de proyectos de humanización y conocer y compartir experiencias en humanización.

“El concepto de humanización es un elemento clave de la actual Ricardo Sanchís, director gerente de la Fundación Instituto San José y Julio Zarco, asistencia integral de la presidente de la Fundación Humans. persona. De forma parLa Fundación Humans y la Fundación Instituto ticular, en la Orden Hospitalaria, constituye un San José han firmado un acuerdo de colaboraelemento que caracteriza su identidad, por eso ción cuyo objetivo principal es mejorar y medir es imprescindible la incorporación y medición de la atención humanizada a las personas afectadas programas de humanización en nuestros centros. en procesos crónicos invalidantes en relación con Nuestro objetivo es y ha sido siempre, lograr que la dependencia y el final de la vida, así como con todos los profesionales trabajen por el enfermo, aquellas que sean atendidas en procesos de repara el enfermo y con el enfermo teniendo en habilitación. cuenta siempre sus circunstancias personales y El objeto de este convenio consiste en crear hefamiliares”, explica Ricardo Sanchís director gerramientas transformadoras que contribuyan a rente de la Fundación Instituto San José. mejorar la atención que se presta en las organizaciones asistenciales, instaurando una perspectiva “Desde la Fundación Humans pretendemos no integral en la aproximación al mundo del paciensolo crear herramientas transformadoras que te anclada en los principios de dignidad, respeto, mejoren las organizaciones asistenciales, sino autonomía, empatía y respeto por el ser humano también desde los principios del humanismo en su integridad. Y todo ello en base a los propios sociosanitario, una perspectiva integral de aproprincipios del humanismo sociosanitario, tan esximación al mundo del paciente basada en los trechamente vinculados a los propios valores de principios de dignidad, respeto, autonomía, emla Orden Hospitalaria San Juan de Dios (OHSJD): patía y respeto por el ser humano y su integricalidad, respeto, responsabilidad, espiritualidad, dad”, explica Julio Zarco Rodríguez, presidente que confluyen en la hospitalidad. de la Fundación Humans.

www.newmedicaleconomics.es

39

Las Noticias de la Quincena

El sistema antifalsificación de medicamentos ya es una realidad en España

dividual. Adicionalmente, en el caso de España, y a requerimiento de las autoridades nacionales, el código datamatrix contiene también el número nacional de reembolso, ya sea dentro del propio código de producto o en otro campo.

Prevenir la entrada de medicamentos falsificados en la cadena legal, reforzar la seguridad de los pacientes y cumplir con la normativa europea es el triple objetivo del Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVeM), que, integrante de una plataforma europea, ya es una realidad en España tras su entrada en funcionamiento, el pasado 9 de febrero, al conectarse el conjunto de la cadena del medicamento, desde las compañías farmacéuticas fabricantes hasta las oficinas de farmacia de toda España, pasando por la distribución mayorista.

A partir de ahora, y durante unos meses, hasta que se agoten los lotes liberados antes del 9 de febrero siguiendo el etiquetado antiguo, convivirán en las oficinas de farmacia los nuevos medicamentos serializados con los fármacos sin el identificador único. Ambos tipos mantendrán el cupón precinto.

En virtud de este nuevo sistema, los medicamentos que estén sujetos a receta médica tienen que estar provistos de dos dispositivos de seguridad.

El primero es un identificador único (en forma de código datamatrix) que contiene el código de producto, un número de serie de 20 caracteres generados por un algoritmo de aleatorización, el número de lote y la fecha de caducidad. De esta forma se puede verificar la autenticidad e identificar cada envase de medicamento de manera in-

El segundo dispositivo de seguridad es un sistema antimanipulación para garantizar que el envase no ha sido abierto desde su salida de la cadena de producción hasta su dispensación en la oficina de farmacia.

La entrada en vigor del nuevo sistema y su conexión a escala europea se han llevado a cabo en tiempo y forma, y de modo satisfactorio para todas las partes pese a la complejidad del proceso, si bien su mayor éxito ha sido el trabajo conjunto y el consenso de los agentes que integran el nuevo sistema y su estrecha coordinación con las autoridades sanitarias. Así lo explicaron los representantes del SEVeM, la Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica (Farmaindustria), la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG), la Federación de Distribuidores Farmacéuticos (FEDIFAR) y el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF).

De izda. a dcha.: Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, Humberto Arnés, María Ángeles Figuerola, Jesús Aguilar y Eladio González.

www.newmedicaleconomics.es

40

Las Noticias de la Quincena

Sueldos en Sanidad: Medicina y Enfermería

Un estudio sobre las ‘Diferencias retributivas de los Médicos de Hospital Españoles en 2018 y recortes desde 2009‘, realizado por la Confederación Estatal Sindicato Médicos (CESM), ha reflejado que las diferencias entre la máxima retribución bruta y la mínima nacional llegan hasta más de 1.636 euros al mes en cifras absolutas, lo que se traduce en un 64,88 por ciento, y que, en el cómputo anual, las diferencias llegan a superar los 20.500 euros al año en cifras absolutas y el 55,59 por ciento.

En las tablas del estudio quedan reflejados los resultados brutos y netos de las retribuciones mensuales y anuales de cuatro tipos de médico de hospital, que representan a los facultativos al comienzo de su profesión (sin plaza fija, exclusivo y sin exclusividad), en la etapa media propietario con unos 40 años o más y en la etapa final, propietario con unos 55 años o más.

Sobre estas retribuciones, CESM señala que “están muy alejadas de las que perciben en países de nuestro entorno”, como queda de manifiesto en el informe que Medscape España publicó en septiembre de 2018, con las retribuciones medias para los médicos de hospital en países como Francia, con 96.000 euros al año; Alemania, con 126.100 euros; Reino Unido, con 131.200 euros; y Estados Unidos, con 269.100 euros. Estos importes serían comparables con los de los ingresos brutos de los médicos españoles sin guardias.

En cuanto a las retribuciones de los médicos en España, dicho sindicato apunta que “también son discriminatorias con otros empleados públicos del mismo nivel a los que no se les exige tan importante esfuerzo de formación, respon-

sabilidad, y amplitud de horario”. Como ejemplo comparativo, expone el caso de los controladores aéreos, que “desde la Administración y mediante Real Decreto, sufrieron la reducción de su sueldo hasta 200.000 euros al año, por una jornada muy inferior a la que realiza cualquier médico”.

Por otro lado, la Enfermería española se encuentra entre las 10 mejor pagadas de toda Europa.

En concreto, España se encuentra en el noveno puesto de la lista que ha sido elaborada por la OCDE Health Stadistics, justo por encima del Reino Unido.

El ranking lo encabeza Luxemburgo, estado que paga una media de 82.000 euros a sus enfermeras, seguido de los Países Bajos, que desembolsa cerca de 57.700 euros a cada profesional de Enfermería. El bronce es para Irlanda, con una media de 55.000 euros por enfermero.

Bélgica y Dinamarca ocupan el cuarto y el quinto puesto en la lista de la OCDE y los profesionales que ejercen la Enfermería ganan más de 50.000 euros anuales, seguidos de Islandia, Noruega y Alemania, país que se encuentra justo por encima de España y en el que los enfermeros ganan una media de 47.000 euros brutos al año, un sueldo en el que se contemplan complementos y que se corresponde con la categoría en la que se encuentre cada profesional.

Por su parte, España paga poco menos de 47.000 euros anuales de media a los profesionales de Enfermería, situándose por encima del Reino Unido, que desembolsa cerca de 44.000 euros al año, y de la media de países de la OCDE, que se queda en 41.400 euros al año.

III Congreso de Experiencia del Paciente Oncológico #IIICongresoIEXP

Participación activa del paciente oncológico en el diseño de soluciones centradas en el paciente Jueves 21 de marzo, 2019 Escuela Nacional de Sanidad ENS. Instituto de Salud Carlos III Av. de Monforte de Lemos, 5 28029 Madrid

CON EL APOYO DE

AVALES

1

www.newmedicaleconomics.es

42

Nombramientos

Nombramientos El nuevo Consejo Asesor de Sanidad y Servicios Sociales comienza su nueva andadura con Pedro Sabando como Presidente, y Natividad de la Red, como Vicepresidenta. Esta sección sanitaria está compuesta por sociedades científicas, economistas de la salud, e investigadores.

Así, la ministra de Sanidad, María Luisa Carcedo ha designado como asesores a Santiago Ramón y Cajal; Fernando Lamata; Marciano Sánchez Baile; Rafael Bengoa; Javier Sánchez Caro; Juan José Rodríguez Sendín; Joan Ramón Villalbí; Juan Antonio Vargas; Rosa Urbanos; Verónica Casado; Olga Delgado; Beatríz López Valcárcel; Pilar Garrido; Fernando Carballo; Carmen Moya; José Luis Pedreira; José Ramón Repullo; María Dolores Calvo; María Blasco; y Begoña Olabarria.

En Andalucía, ya se ha completado el organigrama del Servicio Andaluz de Salud, los nuevos nombramientos han sido: el de Miguel Moreno Verdugo como nuevo Gerente, el de Diego Vargas como Director General de Atención Sanitaria, el de José Antonio Miranda como Director Económico Financiero, el de José María de Torres Medina como Director General de Salud Pública, el de Isaac Túnez como Secretario General de Investigación, Desarrollo e Innovación, el de Asunción Lora como Secretaria General Técnica y el de Pilar Bartolomé, como nueva Directora General de Profesionales. Además, Carmen Sebastianes ha sido nombrada nueva Coordinadora de las Relaciones Intercolegiales en materia de Cooperación Internacional del Consejo Andaluz de Colegios de Médicos.

En Navarra, Marta Galipienzo Jiménez repetirá como Presidenta del Colegio Oficial de Farmacéuticos de esta Comunidad.

En el ámbito de la industria farmacéutica, Takeda Iberia ha nombrado a Stefanie Granado como nueva Directora General; además, María Jesús Sanjurjo ha sido designada nueva Directora Financiera de Merck en España y Portugal.

En el sector privado, Cristina Contel ha sido reelegida Vicepresidenta Primera de la Unión Europea de Hospitales Privados (UEHP).

Otro nombramiento destacable es el de Ricardo De Lorenzo, colaborador y perteneciente al Consejo Editorial de New Medical Economics, que recibirá la Cruz Distinguida de 1ª Clase de la Orden de San Raimundo de Peñafort.

Para finalizar con los nombramientos, son reseñables el de Marta Iranzo Bañuls y Angélica Alarcón, como Presidenta del Club de Marketing Mediterráneo y Vicepresidenta 2ª, respectivamente, ambas colaboradoras habituales de New Medical Economics.

www.newmedicaleconomics.es

43

Economía

Economía MSD duplica su beneficio neto y alcanza los 5.424 millones en 2018 La compañía farmacéutica MSD obtuvo un beneficio neto atribuido de 6.220 millones de dólares (5.424 millones de euros) en el conjunto de 2018, lo que equivale a un incremento de más del doble en comparación con el ejercicio precedente (+160 por ciento).

La facturación de la empresa se situó en los 42.294 millones de dólares (36.875 millones de euros) entre enero y diciembre, lo que supone un aumento del 5 por ciento con respecto al 2017.

Las ventas procedentes de la división de productos farmacéuticos crecieron un 6,5 por ciento, hasta 37.689 millones de dólares (32.860 millones de euros), mientras que el área de productos

dedicados a la salud animal contabilizó unos ingresos de 4.212 millones de dólares (3.672 millones de euros), un 8,7 por ciento más.

Respecto de los gastos, el coste de los productos vendidos avanzó un 5 por ciento, hasta los 13.509 millones de dólares (11.777 millones de euros), mientras que los gastos de Investigación y Desarrollo se redujeron un 6 por ciento, hasta 9.752 millones de dólares (8.502 millones de euros).

“Entramos en 2019 en un buen momento y anticipamos muchas oportunidades de crecimiento gracias a nuestro amplia y diferenciada cartera”, ha subrayado el presidente y consejero delegado de MSD, Kenneth Frazier.

www.newmedicaleconomics.es

44

Economía

AbbVie anuncia su resultado financiero anual y del cuarto trimestre de 2018 AbbVie (NYSE:ABBV) ha anunciado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre del 2018 y al ejercicio completo cerrado a 31 de diciembre de ese mismo año.”Hemos tenido un desempeño excepcional en 2018, con un crecimiento de los ingresos operativos de más del 15 por ciento y un crecimiento de los beneficios por acción de más del 40 por ciento”, ha afirmado Richard A. González, presidente y consejero delegado, AbbVie. “Nos adentramos en una nueva e importante etapa para AbbVie. El impulso continuado de nuestro trabajo, junto con el lanzamiento y progreso de varios de nuestros productos, nos permitirá volver a conseguir, en 2019, un fuerte aumento en los beneficios”.

Los ingresos netos en todo el mundo ascendieron a 8305 millones de dólares en el cuarto trimestre, lo que supone un incremento del 7,3 por ciento interanual. Los ingresos netos ajustados en todo el mundo, de 8305 millones de dólares, crecieron en un 8,3 por ciento en términos operativos, excluido el efecto desfavorable del 1,0 por ciento de los tipos de cambio.

Las ventas de HUMIRA en todo el mundo aumentaron un 0,5 por ciento, según las cifras publicadas, o un 1,4 por ciento, en términos operativos, excluyendo el efecto desfavorable del 0,9 por ciento de los tipos de cambio. En Estados Unidos, las ventas de HUMIRA crecieron un 9,1 por ciento durante el trimestre. A nivel internacional, las ventas de HUMIRA descendieron un 14,8 por ciento a nivel operativo debido a la competencia directa de biosimilares en ciertos países.

Los ingresos netos en todo el mundo de la cartera de productos de hemato-oncología ascendieron a 1130 millones de dólares, un incremento del 50,2 por ciento; los ingresos netos en todo el mundo de IMBRUVICA ascendieron a 1006 millones de dólares, lo que supone un incremento del 42,0 por ciento; los ingresos netos en todo el mundo de VENCLYXTO ascendieron a 124 millones de dólares.

Los beneficios netos del área de Hepatitis C (VHC) en todo el mundo en el cuarto trimestre ascendieron a 862 millones de dólares.

Los gastos de investigación y desarrollo se situaron en el 78,2 por ciento de los ingresos netos.

La cifra de gastos de investigación y desarrollo ajustados fue del 16,5 por ciento, la cual refleja las medidas de financiación encaminadas a respaldar todas las fases de nuestra cartera de productos.

El margen de explotación en el cuarto trimestre fue del 29,4 por ciento negativo. El margen de explotación ajustado fue del 41,7 por ciento.

Los gastos por intereses netos ascendieron a 319 millones de dólares. Según los PCGA, el tipo impositivo del trimestre ascendió al 23,1 por ciento. El tipo impositivo ajustado fue del 9,1 por ciento.

Las pérdidas diluidas por acción en el cuarto trimestre fueron del 1,23 $ según los PCGA, incluyendo el reciente cargo por deterioro parcial relacionado con el inmovilizado inmaterial adquirido como parte de la adquisición de Stemcentrx, Inc., en 2016. El beneficio diluido ajustado por acción, excluyendo elementos especificados, ascendió a 1,90 $, hasta un 28,4 por ciento.

AbbVie prevé un beneficio diluido por acción, según los PCGA, de entre 7,39 $ y 7,49 $ para el conjunto de 2019. La previsión de la empresa para 2019 según los PCGA no refleja cargos no dinerarios por ajustes de la contrapartida eventual relacionados con la aprobación esperada de risankizumab en la primera mitad del año. AbbVie prevé un beneficio diluido por acción ajustado para el conjunto de 2019 de entre 8,65 $ y 8,75 $, lo cual representa un crecimiento del 10,0 por ciento en el punto intermedio.

El beneficio diluido por acción ajustado que la empresa prevé para 2019 excluye 1,26 $ por acción de gastos por amortización de inmovilizado inmaterial, cambios no dinerarios de los ajustes de la contrapartida eventual y otras partidas concretas.

www.newmedicaleconomics.es

45

Sanidad Autonómica

Sanidad Autonómica PLVS

VLTR A

Extremadura Extremadura reduce del 21 al 8% la temporalidad de la plantilla del SES El consejero de Sanidad y Políticas Sociales, José María Vergeles, ha desgranado en una rueda de prensa las medidas que se han adoptado desde el Servicio Extremeño de Salud (SES) para paliar el déficit estructural de especialistas que tiene nuestro país.

Vergeles ha afirmado que si no se hubiera trabajado intensamente desde el principio de la legislatura en tomar medidas, “las necesidades de especialistas estarían más extendidas por la comunidad autónoma” y ha recordado que ha habido comunidades que han tenido que cerrar los consultorios de muchos pueblos en verano porque no tenían médicos, “cosa que nosotros no hemos hecho”.

El consejero ha subrayado que “empezamos la legislatura en el SES con un 21 por ciento de temporalidad en el empleo y terminaremos con el 8 por ciento”. De esta forma ha señalado que desde el inicio de la legislatura se ha venido trabajando para tener a los especialistas necesarios para una Sanidad de calidad. En ese sentido, ha destacado la mejora de las condiciones laborales, la estabilización de las plantillas del SES y el incremento salarial, la puesta en marcha de las bolsas de trabajo que estaban paradas en 2015, la mejora en las prestaciones de la Seguridad Social recuperando el derecho a percibir el cien por cien del sueldo ante una baja temporal, un plan de eficiencia asistencial en el que se han invertido más de 13 millones de euros en estos años y la flexibilización horaria para recuperar, dentro

de las competencias de la Junta, el derecho a las 35 horas semanales.

El titular de Salud extremeño también se ha referido a medidas a medio plazo como la oferta de oposiciones ya realizadas en 2018 y 2019, con 632 plazas de especialistas, la mayor en la historia del SES, ha apuntado, el desbloqueo de la carrera y el desarrollo profesional en los PGEX 2019, que permitirá que se pueda empezar a negociar en febrero dentro de la Mesa Sectorial de Sanidad, y la jubilación voluntaria a los 67 años.

www.newmedicaleconomics.es

46

Sanidad Autonómica

Galicia Los contratos de continuidad del Sergas van unidos a centros de salud El Sergas y los sindicatos han concretado recientemente en la reunión de la comisión de seguimiento, el ámbito geográfico del nuevo contrato de continuidad, que se ajustará a la subdivisión de los 14 distritos en varias zonas menores, en función de las necesidades asistenciales, y concretará en centros de salud en los que les corresponderá cubrir las sustituciones. Cada una de las áreas de referencia regirá como el límite máximo de referencia para el desarrollo de su actividad, según lo acordado con las organizaciones sindicales.

El nuevo contrato de sustitución supondrá para los profesionales una mayor estabilidad laboral, así como la igualación de derechos como vacaciones y retribuciones.

En la reunión, también ha quedado constituido el Comité de Seguimiento contemplado en el

acuerdo para los nombramientos eventuales de continuidad, una nueva modalidad contractual para llevar a cabo sustituciones que fue respaldada en la mesa sectorial de Sanidad por las organizaciones sindicales CESM-Omega, UGT y CSIF. La limitación territorial acordada con los sindicatos se ha llevado a cabo teniendo en cuenta criterios geográficos y también otros aspectos como la población asignada, las tablas de personal y las necesidades asistenciales de cada una de las áreas referidas. Cada contrato de trabajo firmado por el profesional especificará el centro o los centros de salud acordados, y siempre dentro del límite máximo del área en la que están incluidos.

Conviene recordar que estos nombramientos son de carácter voluntario y se han contemplado con una duración mínima de un año y un máximo de tres.

Castilla y León Castilla y León convoca su concurso de traslados “abierto y permanente” La Consejería de Sanidad ha convocado este martes el concurso de traslados abierto y permanente para médicos de familia, odontólogos, farmacéuticos, técnico en salud pública e ingenieros técnicos, según la orden publicada en el Boletín Oficial de Castilla y León (Bocyl).

concurso de traslados y abre el plazo así para que los profesionales interesados puedan solicitar las plazas que se encuentren vacantes a 30 de junio de cada año, las cuales se adjudicarán en diciembre, con la primera resolución en diciembre de 2019.

Esta convocatoria fue anunciada por el consejero de Sanidad, Antonio María Sáez Aguado, en el Pleno de las Cortes recientemente, donde detalló que Castilla y León se convierte en “la primera” autonomía que realiza esta convocatoria.

Las plazas susceptibles de adjudicación se encuentran adscritas a las diferentes gerencias de Atención Primaria, Especializada y de Emergencias Sanitarias de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León, pero primero deberán adquirir la condición de vacantes a efectos del concurso y en ningún caso podrán adjudicarse aquellas para las que se haya iniciado proceso de amortización.

La orden contempla uno de los mayores números de especialidades para las que se ha convocado

www.newmedicaleconomics.es

47

Biblioteca

Biblioteca A vision for population health A vision for population health es un enfoque que tiene por objeto mejorar los resultados en salud física y mental, promover el bienestar y reducir las desigualdades en materia de salud en toda la población.

Este informe describe la visión del King’s Fund para la salud de la población, el razonamiento sobre por qué se necesita una visión de este tipo y los pasos necesarios para lograrla.

Guía práctica para el diseño y medición de competencias profesionales Ángel José Olaz Capitán De un tiempo a esta parte el término competencia parece haberse convertido en una palabra capaz de resolver cualquier problema organizativo. Son innumerables las referencias que se hacen a este concepto en diferentes ámbitos que abarcan desde el espacio educativo al ámbito empresarial.

Lejos de ser cierto, trabajar con competencias requiere de un análisis previo que permita identificarlas, definirlas y desarrollarlas como herramientas que permitan la adecuación de la persona al

Dicha visión se centra en reducir las desigualdades y lograr resultados de salud similares a los de los mejores del mundo, centrándose en la salud de la población a nivel local, regional y nacional.

En el informe se esboza un marco para la salud de la población centrado en cuatro pilares: los determinantes más amplios de la salud; los comportamientos y estilos de vida en materia de salud; los lugares y las comunidades en que se vive; y un sistema integrado de salud y atención de la salud.

Además, se hace un llamamiento a la acción a nivel nacional, regional y local. Esto debería incluir: objetivos nacionales ambiciosos y vinculantes para impulsar el progreso; una estrategia intergubernamental para reducir las desigualdades en salud; un liderazgo político y sistémico más fuerte; una mayor claridad sobre las funciones y la rendición de cuentas de los organismos nacionales y las organizaciones locales; y una mayor inversión en prevención, salud pública y gasto que apoye la salud de la población. puesto de trabajo. A lo largo del libro, se van dando diferentes perspectivas sobre este término, así como del diseño del mismo, dándole sentido al papel que tienen las competencias.

Además de estos aspectos, el poder medirlas es una pieza clave en el proceso donde no cabe espacio a la improvisación ya que tanto la persona, el quipo, la organización, clientes y usuarios en su conjunto son sus principales beneficiarios.

Dividido en seis capítulos, este libro permite conocer de forma práctica sus potencialidades y, lo que es más importante, emplearlas y medirlas de un modo intuitivo, sencillo y riguroso a la vez.