Memoria Ruta de aprendizaje / APC - Red Adeloc 2016 by Red Nacional de Agencias de Desarrollo Local de Colombia - Red Adelco

RUTA

DE APRENDIZAJE “Economía para la Paz”

Honduras y El Salvador Acercar insumos y buenas prácticas para los procesos de desarrollo económico local,mejora competitiva y construcción de paz en Colombia

MEMORIA DE LA RUTA 2016

Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia, APC - Colombia Alejandro Gamboa Castilla Dirección General

Enrique Maruri Londoño Director de Oferta

Lucía Pulido Fentanes

Consultora para Gestión de Conocimiento y Programas Especiales

Red Nacional de Agencias de Desarrollo Económico Local de Colombia - Red Adelco Carlos Callejas Director Ejecutivo

Miguel Ángel Gómez

Subdirector Alianzas Estratégicas Red Adelco

Paola Ortega Bueno

Directora del Proyecto Economía para la Paz

Carlos Madridejos Ornilla Autor

Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia APC-Colombia Bogotá D.C., Carrera 10 No. 97ª-13 Piso 6 Torre A Edificio Bogotá Trade Center www.apccolombia.gov.co

Red Nacional de Agencias de Desarrollo Económico Local de Colombia Calle 52 A No. 9-86, Bogotá • Cundinamarca www.redadelco.org

AGRADECIMIENTOS Un especial agradecimiento a la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional -APC Colombia- y al equipo técnico de la Red Nacional de Agencias de Desarrollo Económico Local de Colombia – RED ADELCO-, quienes a través de su apoyo y trabajo conjunto hicieron posible el diseño, organización y puesta en marcha de la ruta de aprendizaje y las actividades de documentación y debate que la complementan.

De igual manera, no se hubiese producido tan valioso intercambio sin el compromiso y la participación activa de nuestros socios en región y de las organizaciones anfitrionas que, con tanta generosidad, abrieron las puertas de sus instituciones y facilitaron espacios para el debate y el aprendizaje mutuo.

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Agencia de Desarrollo Económico Local de Morazán, El Salvador Agencia de Desarrollo Estratégico Local de Santa Rosa de Copán, Honduras – ADELSAR Cooperativa Cafetalera Capucas Ltda. Cooperativa Cafetalera La Labor – COCAFELOL Asociación de Mujeres Procesadoras de Café La Labor – AMPROCAL Ruta Turística de Paz en Morazán, El Salvador Consejo Salvadoreño de Café AMC Asociación Empresarial de Productores Agropecuarios del Norte de Morazán – AEPANM – Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria San Carlos II Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Grupo de Acción Local Valletenzano Corporación Autónoma Regional de Chivor – CORPOCHIVOR – Agencia de Desarrollo Económico Local LOS DINOSAURIOS Universidad Nacional a Distancia – UNAD – Gobernación de Boyacá Agencia de Desarrollo Económico Local de Vélez Agencia de Desarrollo Económico Local BRUT NOVA Gobernación de Valle del Cauca Alcaldía de Tona Alcaldía de Vetas Gobernación del Cesar Instituto para el Desarrollo del Cesar – INDECESAR – Agencia de Desarrollo Económico Local Zapatosa Fundación Picachos Agencia de Desarrollo Económico Local ADEPAS Alcaldía de Tumaco Agencia de Desarrollo Económico Local APRODEL Comisión Regional de Competitividad de Arauca Agencia de Desarrollo Económico Local URABÁ Alcaldía de Apartadó Agencia de Desarrollo Económico Local CASA DEL AGUA Alcaldía de Silvia

METODOLOGÍA GENERAL DE TRABAJO EN EL MARCO DE LA ALIANZA APC – RED ADELCO

ALINEACIÓN DE EXPECTATIVAS

CONCEPTUALIZACIÓN Y PRIORIZACIÓN PARTICIPATIVA

SELECCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS A DOCUMENTAR

Diálogo interinstitucional, canalización de demandas desde los territorios e identificación de actividades estratégicas

Jornada de trabajo presencial, con participación de instituciones y representantes territoriales:

• Definición colectiva de los conceptos de Economías para la paz y Competitividad estratégica territorial

• Valoración de experiencias potenciales para los procesos de documentación y visita en campo

• Establecimiento de consensos sobre los insumos y conocimientos clave requeridos desde el ámbito local

Teniendo en cuenta las conclusiones de las primeras dos etapas, se procede a la identificación de 20 experiencias nacionales e internacionales. La selección final cuenta con 3 filtros: • Presentación y debate en comité institucional con valoración técnica de APC y RED ADELCO. Priorización de 6 experiencias • Aplicación de los instrumentos de evaluación y validación. Esto permite analizar de manera individualizada cada experiencia, Con base a criterios específicos de impacto y sostenibilidad • Selección final de 2 experiencias nacionales y 2 internacionales

VISITA Y DOCUMENTACIÓN EN CAMPO

RUTA DE APRENDIZAJE

EVENTO “ECONOMÍA Y COMPETIVIDAD TERRITORIAL PARA LA PAZ” Y FERIA DE CONOCIMIENTO

Trabajo en campo para la recogida de información primaria, la programación de entrevistas y Focus Group, y el acompañamiento al proyecto desde la práctica. Una vez elaborado el documento preliminar, éste es retroalimentado con las entidades participantes y revisado por los equipos técnicos de RED ADELCO-APC. Con las recomendaciones de ajuste y el producto final ya consensuado, se procede a elaborar el guión de grabación y a consolidar las piezas audiovisuales de apoyo. La Ruta de Aprendizaje se desarrolló entre el lunes 3 de octubre y el domingo 9 de octubre en diferentes regiones de Honduras y El Salvador, y a través de experiencias productivas, comerciales y territoriales, acercó insumos y buenas prácticas para los procesos de desarrollo económico, mejora competitiva y construcción de paz en Colombia

Evento realizado el martes 11 de Octubre para poner en común conocimientos generalizados de los sectores productivos café y cacao, con participación de experiencias concretas de estas cadenas, de agentes comercializadores, institucionalidad pública, sector gremial y expertos del agro, quienes reflexionaron en torno a los retos territoriales de estos dos sectores, teniendo en cuenta el importante momento histórico que vive el país. Asimismo, se realizó junto con la APC, una socialización de los planes de innovación propuestos por los participantes de la ruta y una feria de conocimiento donde se expusieron productos de organizaciones como Cannor, Cooperativa San Carlos II, Capucas o COMPROCAR, y se desarrollaron contactos comerciales

INTRODUCCIÓN:

Economía para la paz y Competitividad Territorial. Conceptos estratégicos para el desarrollo en el posconflicto El momento histórico al que se enfrenta Colombia abre amplias oportunidades para el desarrollo económico y el crecimiento empresarial pero supone también grandes desafíos en términos de generación de oportunidades y empleo en las comunidades más vulnerables. Consolidar condiciones de paz y estabilidad en las áreas rurales pasa por superar las causas estructurales del conflicto armado, estrechamente relacionadas con la exclusión social y económica de muchas comunidades. De igual manera, es importante tener en cuenta que las regiones más afectadas por las economías ilícitas y la presencia de grupos al margen de la ley coinciden en muchos casos con áreas rurales de gran potencial productivo y riqueza natural. Ese contexto visibiliza cuatro grandes retos en términos de inclusión socioeconómica: 1. La necesidad de impulsar modelos de desarrollo territorial incluyentes que, más allá de generar condiciones para la reactivación económica, faciliten modelos de negocio rentables desde la periferia. Una nueva empresa rural que permita generar fuentes sostenibles de ingresos y redistribuir riqueza. 2. Los modelos de gobernanza y los procesos de toma de decisión deben incluir a las comunidades. La búsqueda de consensos y el diálogo entre institucionalidad, empresa privada y sociedad civil como eje de la política local. Solo podemos garantizar una paz estable y duradera si los modelos de desarrollo económico son acordes a la vocación de las comunidades y a sus dinámicas sociales y culturales. 3. Es importante establecer canales de comunicación entre mercado y productores.

Ser más competitivos requiere de información actualizada y real sobre los potenciales clientes y sus requerimientos. Esto permitirá a las asociaciones de base y a la empresa local organizar la oferta, adecuarse a los parámetros de los mercados formales e identificar nuevas oportunidades para la diversificación. La empresa rural precisa de nuevos liderazgos. Crear oportunidades laborales en el campo y promover modelos de negocio desde la base de la pirámide exigirá formación, asociación y empresarización, con un claro enfoque de mercado pero preservando los principios de sostenibilidad social y ambiental. Los jóvenes tienen un papel fundamental en la modernización del campo y de la economía rural. Las experiencias de desarrollo económico local gestadas en otros contextos de posconflicto han evidenciado impactos positivos en los procesos de reconciliación y diálogo territorial. La integración de los sectores vulnerables en una apuesta económica territorial, si se realiza participativamente, permite sentar en la mesa a actores y sectores históricamente enfrentados, iniciar debates bajo criterios pacíficos y democráticos, y alcanzar consensos de mínimos que establezcan las bases del desarrollo. La reactivación económica de los territorios en conflicto y la mejora competitiva de las PYMES y la empresa familiar, formal o informal, es una condición sine qua non para la reducción de la desigualdad y las brechas regionales. Una Colombia en paz requiere de un nuevo papel del Estado y de la empresa privada en el entorno rural pero también de nuevos modelos de negocio liderados desde la comunidad.

La RED ADELCO y las 11 Agencias de Desarrollo Económico Local (ADEL) que la integran, representan este modelo en Colombia y desde hace más de una década trabajan en los territorios de la mano de institucionalidad, sector privado y actores locales. Una de sus líneas de trabajo para el fortalecimiento de capacidades locales ha sido el intercambio de conocimiento y la programación de giras técnicas, lo que ha supuesto importantes aportes para la construcción de política pública y el escalamiento de experiencias exitosas. Este modelo de trabajo está alineado con las apuestas de la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional, que a través de su plataforma Saber-Hacer y de sus iniciativas de cooperación Sur-Sur, ha promovido la visibilización, documentación y difusión de prácticas y experiencias clave para el desarrollo. Con base en esos objetivos comunes en 2016 se adelantaron dos convenios de cooperación, que desde el mes de Junio, han permitido articular esfuerzos entre APC, RED ADELCO y actores locales para la promoción de buenas prácticas económicas con enfoque territorial que, con fuerte énfasis en café y cacao, permitan acercar insumos para la dinamización productiva y la mejora competitiva en el marco del posconflicto. A través de esta alianza se identificaron y documentaron experiencias muy significativas a nivel internacional y con alto potencial de réplica en el contexto colombiano. Bajo ese esquema de trabajo se diseña la “Ruta de Aprendizaje: Economías para la paz” dando la oportunidad a representantes institucionales, organizaciones de desarrollo y actores atores locales de realizar visitas de campo a dichas iniciativas, promoviendo un intercambio horizontal y práctico del conocimiento. La Ruta de Aprendizaje se desarrolló en el mes de Octubre de 2016 en diferentes regiones de Honduras y El Salvador, y a través de experiencias productivas, comerciales y territoriales, fortaleció capacidades para los procesos de desarrollo económico local, mejora competitiva y reconciliación en Colombia. Las visitas de campo seleccio-

nadas, con énfasis en el sector cafetero, tenían los siguientes objetivos: Promover el intercambio de conocimiento que, con una clara orientación práctica, permita acercar nuevos modelos, metodologías o herramientas para los procesos de construcción de paz en Colombia. Acercar insumos para los procesos de asociatividad y empresarización con pequeños productores, bajo un enfoque de mercado, que permita fortalecer las iniciativas de generación de ingresos y creación de empleo en los territorios. Establecer un diálogo abierto entre actores económicos y de desarrollo, y generar nuevas alianzas y sinergias que promuevan un intercambio efectivo de conocimiento y una mejora competitiva de los sectores productivos. Brindar insumos estratégicos para la implementación de los acuerdos de paz a nivel territorial y la orientación de los recursos financieros y técnicos en el marco del posconflicto. La ruta contó con la participación de 30 personas, representando a 12 regiones del país, y entre las que se encontraban gerentes de las Agencias de Desarrollo Económico Local, delegados del gobierno nacional, tomadores de decisiones en instancias territoriales y líderes de organizaciones sociales. En el proceso de selección se establecieron compromisos claros con los participantes, incluyendo la entrega de planes de innovación, con proyecciones concretas para los procesos de réplica, y la programación de actividades de difusión y multiplicación del conocimiento en sus comunidades de influencia. Las visitas de campo otorgan un papel protagonista a los agentes de cambio, y ese es uno de los aprendizajes principales en la ruta, además de acercar metodologías y experiencias concretas se trata de compartir una nueva mirada del trabajo a nivel local, con los participantes de la ruta como nuevos agentes de desarrollo.

VISITA 1:

Agencia de desarrollo economico estratégico local de Santa Rosa de Copán - ADELSAR

Descripción general de la organización La Agencia de Desarrollo Estratégico Local de Santa Rosa de Copán (ADELSAR), nace como instrumento de gestión que impulsa en corresponsabilidad entre ciudadanía, gobierno local y empresa privada, el desarrollo socioeconómico del municipio de Santa Rosa de Copán y de la zona occidental de Honduras. Es una institución mixta, constituida por la representación de las 15 instancias ciudada-

nas, la Cámara de Comercio y el Gobierno Local. El objetivo principal de la ADELSAR es el de contribuir al proceso de desarrollo del municipio, facilitando la dinamización de la actividad económica, apoyando el mejoramiento de la infraestructura social y fortaleciendo la capacidad gestionaría de la sociedad y sus instituciones.

Agenda de trabajo

ACTIVIDAD

CONTENIDOS

Recepción oficial

La delegación es recibida por representantes del territorio, con la presencia de cargos electos como el Gobernador de Copán o el Alcalde de Santa Rosa. Alineación de expectativas e inicio formal de la ruta.

Presentación institucional

La gerencia de la organización y algunos integrantes de la junta directiva presentan el proceso de alistamiento territorial y creación de la ADEL y describen los apoyos necesarios para ponerla en marcha, el modelo de financiación y su estructura organizativa.

Emprendimiento comunitario: El laboratorio Empresarial

La ADEL cuenta con un proceso sólido de formación y acompañamiento a los emprendedores locales, con fuerte énfasis en los jóvenes. Se presentan las metodologías de trabajo, los aprendizajes acumulados y los principales resultados obtenidos

Ocupación y empleabilidad: Bolsa de trabajo

Mediante alianzas con el sector privado y con el apoyo de la institucionalidad, la agencia es promotora del empleo decente y formal en el municipio. Se realiza un acompañamiento práctico a los candidatos y se motiva la contratación a nivel local.

La participación ciudadana a través de comités temáticos

Un gran aporte en el diseño e implementación de la política local han sido los comités ciudadanos, integrados por vecinos de la comunidad con dedicación voluntaria. Estos espacios abordan temáticas como la seguridad, el ordenamiento territorial o la conservación ambiental y son un canal de comunicación entre instituciones y comunidad.

Planificación turística y conservación patrimonial

La estrategia es presentada por los comités de turismo y patrimonio cultural. Sus integrantes son empresarios locales, profesionales del sector y vecinos en general, y su explicación del proceso se complementa con una visita de 2 horas por el casco histórico y su diversidad arquitectónica

Enfoque de género: Centro de la Mujer Copaneca

El municipio cuenta con un centro de atención, formación y acompañamiento a la mujer convertido en referente a nivel nacional. En sus instalaciones se realiza un conversatorio para conocer cuáles son las acciones que desarrollan, su enfoque de trabajo y los apoyos institucionales que han consolidado

Empresarización y cultura

La jornada se completa con la visita a un negocio local, basado en el café y la finca campesina, y se disfruta de una exposición de los emprendimientos culturales, con la participación de músicos, baristas y artesanos locales

Principales aprendizajes y conclusiones 1. El modelo de organizativo y gerencial de ADELSAR presenta insumos interesantes para los procesos de agenciamiento en Colombia. A pesar de estar integrada por institucionalidad, empresa privada y organizaciones de base, el sector público tiene un rol de consulta y supervisión. La presidencia de la junta directiva se alterna entre sociedad civil e iniciativa privada, lo que permite mitigar la politización, pero con un enfoque de inclusión y consenso. 2. Hay una visión de proceso que supera el alcance cortoplacista de los proyectos. Para poder avanzar en esos objetivos y superar las limitaciones presupuestales la ADEL ha desarrollado una estructura de trabajo en red que, conformada por expertos temáticos y comunidad en general, se organiza a través de comisiones a través de las cuales canalizar las demandas ciudadanas, incidir políticamente y monitorear el cumplimiento de los compromisos. Actualmente el municipio cuenta con 15 comisiones en funcionamiento. 3. Contar con información específica y actualizada del territorio es fundamental para las actividades de planificación e incidencia política. En ese sentido la ADEL destina personal y recursos para los procesos de diagnóstico, recolección y análisis. Tiene información propia, muy valiosa para el diseño de proyectos y la búsqueda de apoyos. 4. La apuesta territorial debe sobrepasar el enfoque de una administración, es decir, que hay lineamientos a largo plazo más allá del Plan de Desarrollo Municipal. En ese sentido, la ADEL elabora de manera participativa un “Plan Estratégico de Desarrollo” con una proyección de 16 años (4 periodos). Con la llegada de cada ciclo electoral se realiza un ejercicio de socialización y alineación con la nueva administración, con el objetivo de articular sus compromisos políticos con la visión compartida consensuada a nivel territorial. 5. La ADEL como instrumento para la promoción del emprendimiento y la empleabilidad. Su relacionamiento continuo con el sector público y privado, y su experticia en los procesos de empresarización y fortalecimiento organizacional le convierte en un espacio idóneo para dar formación, facilitar el acceso a crédito y dinamizar la contratación local. 6. La oferta turística debe guardar una relación estrecha entre territorio y cultura. El turismo es una oportunidad no solo para generar ingresos, impulsar los negocios del municipio o ampliar las fuentes de ingresos sino también para valorar y posicionar los productos locales y dignificar la vocación tradicional de las comunidades. Es un turismo con el sabor propio de la región. 7. Ernesto Mejía, Gerente ADEL Zapatosa “Las Ruta de Aprendizaje nos ha demostrado que un desarrollo económico local sostenible debe fundamentarse en valores compartidos y en una fuerte identidad regional. Esa es una de las claves del éxito: llegar a consensos, compartir objetivos en comunidad y revalorizar nuestra cultura local, nuestra historia y nuestra vocación productiva”

VISITA 2: La cooperativa cafetalera Capucas LTDA. Descripción general de la organización La Cooperativa Capucas, desde el año 1999 integra a 879 familias caficultoras de la región de Copán en el occidente de Honduras, se ha convertido en una organización de reconocimiento internacional en la promoción de modelos de producción orgánica y comercio justo con pequeños productores. Representa una estrategia de mercado, que garantiza la rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, pero manteniendo los principios de impacto social e inclusión socioeconómica con poblaciones vulnerables.

La intervención de la cooperativa ha sido integral, acercando oferta formativa, asistencia técnica especializada, acceso a financiación y apoyo para la comercialización a los pequeños productores, siempre con una orientación hacia mercados especializados y cafés de alta calidad. Todo ello se complementa con nuevas apuestas de diversificación productiva que permiten generar ingresos adicionales a los asociados y estabilizar sus economías familiares.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

Creación y crecimiento de la Cooperativa

Recorrido por las instalaciones

Sellos de producción orgánica, comercio justo y certificación de fincas

CONTENIDOS La gerencia de la organización recibe a los participantes en sus instalaciones, ubicadas en la zona rural de San Pedro Copán y realiza una contextualización sobre la comunidad, las problemáticas a las que estaban expuestos y la cooperativa como solución a sus limitaciones productivas y comerciales. Se establece un conversatorio para analizar de manera participativa el modelo organizacional, el enfoque estratégico y los principales retos y aprendizajes. Con el acompañamiento del equipo técnico se realiza un recorrido por las instalaciones de recogida, tratamiento y almacenamiento del café. Se conversa sobre los procesos de tecnificación (mediante la inversión en tecnología), la estrategia de control y mejora de calidad (laboratorio de catación y procesos de formación) y la unidad productiva de torrefacción para la venta local (liderada por mujeres productoras). Todas las familias vinculadas a la cooperativa y dedicadas al cultivo de café cuentan con fincas certificadas, principalmente por organizaciones internacionales como Rainforest Alliance, Fairtrade, JAS, etc. Esta actividad trata de socializar el paso a paso en la intervención y la metodología de trabajo planteada (promoción, formación, financiación, certificación e incentivos de compra)

Acceso a financiación

La cooperativa cuenta con recursos de fondeo para los pequeños productores, con el objetivo de dinamizar la renovación de cafetales, el mantenimiento de fincas o la obtención de nuevas certificaciones. Se analiza la metodología de financiación, las entidades socias y los objetivos de la estrategia.

Visita a las fincas y a los modelos de diversificación productiva

Se realiza una actividad de campo, liderada por el equipo técnico y sus coordinadores, principalmente jóvenes de la comunidad, y se conversa desde la práctica sobre la producción de café y los modelos de diversificación que promueve la cooperativa: apicultura, abonos orgánicos, zacate de limón, maracuyá, piscicultura, turismo, hortalizas en invernadero y fruta deshidratada.

Muestra de productos y estrategia comercial

La jornada se cierra con un almuerzo-conversatorio, una exposición de los productos impulsados por la cooperativa y una conversación sobre la estrategia comercial, el acceso a mercados internacionales y el posicionamiento organizacional.

Principales aprendizajes y conclusiones 1. La apuesta cooperativista, basado en el relacionamiento horizontal y la democratización de la toma de decisiones, se identifica como un modelo interesante para los procesos de organización productiva, inclusión social y empoderamiento comunitario. 2. Capucas se basa en un sistema compartido de valores y en el arraigo al al territorio, donde la visión de comunidad orienta la gestión y estrategia de la cooperativa. Este nexo entre los asociados es fundamental para consolidar relaciones de confianza y solidaridad. Les unen las expectativas por una mejor calidad de vida… el crecimiento comercial, la educación y el trabajo comunitario son los instrumentos para lograrlo. 3. La cooperativa no es únicamente un negocio o una plataforma para la comercialización del café sino un espacio para compartir y construir en colectivo. En ese sentido la cooperativa realiza inversiones estratégicas, que incidencia directa en las necesidades de la comunidad: puesto de salud, universidad virtual, actividades de recreación y deporte, etc. 4. Las iniciativas de diversificación productiva no deben ser escaladas o promovidas entre los productores hasta que no hayan sido testeados en términos de calidad, presentación y venta. Capucas hace uso de parcelas demostrativas, desarrolla el producto, identifica el comprador y realizado pruebas de calidad y validación con él. Después clarifican montos de inversión, los tiempos y requerimientos técnicos, y márgenes de utilidad estimados. Dicha información se presenta a los productores que, informados, toman decisiones conscientes y con menor riesgo. 5. La cooperativa no solo comercializa sino que es también una prestadora de servicios, que solventa limitaciones productivas y comerciales de los pequeños productores. Por un lado, organiza la oferta, estandariza la calidad y acerca formación. Por otro, establece las relaciones comerciales, posiciona el producto local y establece un diálogo fluido con el mercado.

6. Carmen Lucero Martínez, Alcaldesa de Tona: “La valiosa oportunidad de hacer parte de la Ruta de Aprendizaje, en calidad de alcaldesa, me generó el enorme compromiso de seguir trabajando no solo por mi querido municipio, sino también por todo Santander, donde el desarrollo local y las economías de paz, serán la gran alternativa para el desarrollo de nuestras gentes.”

VISITA 3:

Cooperativa cafetalera ecológica “La Labor” COCAFELOL / Asociación de mujeres procesadoras de café La Labor - AMPROCAL

Descripción general de la organización Ubicada en la zona amortiguamiento de la reserva biológica “El Guiyasote”, la Cooperativa Cafetalera La Labor se constituye en el año 2000 y cuenta actualmente con 305 pequeños productores asociados. Con una producción de 27.850 quintales de café pergamino seco y cubriendo prácticamente los 16 municipios del departamento de Ocotepeque, sus productos se comercializan en diferentes mercados de cafés finos del mundo y cuenta con un posicionamiento privilegiado en los segmentos de comercio justo y producción orgánica. La organización supone un referente en Honduras y Centroamérica en términos de producción de cafés de alta calidad, eficiencia administrativa y financiera, y aprovechamiento de subproductos del café.

AMPROCAL es una iniciativa que emerge a partir de la experiencia de COCAFELOL, cuando un grupo de mujeres productoras deciden asociarse y comenzar de manera autónoma la producción de café en microlotes, enfocándose hacia productos de alto valor agregado. Se constituye en el año 2007 bajo el liderazgo de 17 mujeres campesinas y ha logrado consolidarse como un modelo de negocio rentable y sostenible, respetando los principios de inclusión social y comercio justo. La actividad principal de la empresa es el procesamiento de tostaduría de café de alta calidad tanto para el consumo interno como para la exportación. La organización cuenta con buen posicionamiento a nivel internacional y representa una experiencia exitosa en términos de trazabilidad de producto, mujer rural y café, financiación a pequeños productores y acceso a mercados especializados.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

CONTENIDOS

Aprendizajes y factores de éxito en COCAFELOL

La primera parte de la visita se desarrolla bajo el modelo de exposición y conversatorio. Se realiza en las propias instalaciones de la cooperativa, donde gerentes y asociados cuentan cómo ha sido el proceso de crecimiento y que problemáticas han enfrentado a lo largo de los años. Se hace especial énfasis en el modelo organizacional, la apuesta comercial y en la estrategia de sostenibilidad, que basada en la transparencia y la buena gestión ha permitido realizar inversiones clave, acumular excedentes y dar garantías a asociados, clientes y aliados financieros.

Aprovechamiento de subproductos del café

Otro de los factores diferenciales de la cooperativa es la tecnificación e innovación en términos de reducción de la huella ecológica y aprovechamiento de residuos del café. Estas iniciativas están lideradas por los jóvenes que, mediante una visita guiada por las diferentes fases de tratamiento, explican desde la práctica como es la elaboración de los diferentes productos (abonos orgánicos, fertilizantes, bioetanol, etc.) y su estrategia de venta. Promocionar su uso entre los asociados permite reducir costes a los caficultores, generar ingresos para la cooperativa y contribuir a la producción orgánica y la sostenibilidad ambiental.

Visita y conversatorio en AMPROCAL

En la sede de la organización, también ubicada en la vereda La Labor, nos reciben las integrantes de la asociación. El conversatorio se centrará en la experiencia de las mujeres como empresarias rurales y en los principales aspectos que han hecho de su organización un ejemplo en generación de ingresos con enfoque de género. Se conversará sobre la estrategia de microlotes, la búsqueda de certificaciones, la trazabilidad del producto y las estrategias de venta y posicionamiento internacional. Asimismo se realizará un repaso sobre el apoyo recibido y las inversiones priorizadas

Principales aprendizajes y conclusiones 1. Existen modelos sostenibles de negocio en torno a la producción orgánica. El aprovechamiento de subproductos del café es positivo en una doble vía. Por un lado, genera ingresos para la organización y motiva a la innovación. Por otro, reduce los costos de producción de los agricultores, sustituye el uso de químicos en los cultivos y promueve desde la práctica modelos sostenibles de producción. 2. El intercambio de conocimiento es fundamental para implementar nuevos modelos de negocio. Identificar experiencias exitosas en otros contextos y traer a campo expertos específicos que ayuden en los procesos de formación e implementación es una de las claves del éxito. En muchos casos la innovación no es crear de cero sino identificar modelos relevantes, aprender de ellos y adaptarlos al contexto y las necesidades locales. 3. Se ha evidenciado como el rol de los jóvenes es fundamental. Las experiencias visitadas combinan la experiencia de los caficultores más veteranos con las ideas renovadas de los jóvenes locales. Esa es otro factor de éxito, facilitar el acceso a formación de las nuevas generaciones y vincularles a la actividad productiva local, proponiendo y modernizando los modelos de negocio tradicionales.

4. Crecer comercialmente y acceder a mercados internacionales requiere de ejercicios de asociatividad a nivel local y regional. Observamos como las organizaciones, a pesar de contar con volúmenes grandes de producción y con capacidad exportadora, optan por aliarse con comercializadoras nacionales en sus primeras etapas. Esto les permite externalizar y centrarse en tecnificación, mejora de calidad y trazabilidad de producto. Una vez consolidado el negocio inician ejercicios de posicionamiento internacional, búsqueda de alianzas comerciales propias y avanzan en sus primeras actividades de exportación de manera autónoma. 5. Paola Ortega, Coordinadora del convenio APC – RED ADELCO: “La investigación y el desarrollo de procesos de innovación deben ser ejercicios prácticos y cotidianos, donde los productores se motiven a cambiar las prácticas tradicionales e incorporar nuevas técnicas. La innovación como algo incluyente y accesible para los asociados, con un claro enfoque práctico””.

6. Valores como la integridad y la ética, la conciliación de la vida laboral y familiar, y el relacionamiento solidario son factores de éxito sostenible para las organizaciones”. zan en sus primeras actividades de exportación de manera autónoma.

VISITA 4:

Consejo salvadoreño del café(CSC) Descripción general de la organización

El Consejo Salvadoreño del Café (CSC) es el ente rector de la caficultura en El Salvador y es una institución estatal de carácter autónomo, pero en su dirección hay participación del sector público (ministerios y banco central de reserva), la empresa privada (gremios, sindicatos y universidades) y la sociedad civil (organizaciones productoras y sin ánimo de lucro). El objetivo el consejo es iniciar debates y alcanzar consensos para el diagnóstico del sector, la identificación de necesidades o cuellos de botella y la definición de políticas públicas para el apoyo a la producción y venta. Sus acciones se orientan al fortalecimiento de todos los eslabones de la cadena e incluyen actividades para la búsqueda de alianzas comerciales y el posicionamiento de producto. Entre sus principales actividades destacan:

• El Consejo Salvadoreño del Café, es el foro oficial de discusión en materia cafetalera entre sector público y privado. • Representar a El Salvador ante organismos internacionales como la Organización Internacional del Café (OIC) • Mantener relaciones de cooperación internacional con organismos similares de otros países productores y consumidores de café. • Realizar el mercadeo para la marca país “Café de El Salvador” y da seguimiento a las nuevas tendencias de consumo para transmitirlas al sector cafetalero. • Contribuir a la transparencia del mercado. • Establecer y aprobar los requisitos que deben cumplir los exportadores de café. • Manejar la administración del Fondo de Emergencia para el Café. • Garantizar el cumplimiento de la Ley Especial para la Protección de la Propiedad y Comercialización del Café.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

CONTENIDOS

Presentación institucional

Esta visita pretende brindar insumos para el diseño y la orientación de la política pública de apoyo al sector. Para ello, se inicia la visita socializando la estructura y modelo organizacional del consejo, de naturaleza intersectorial, y la forma de gobernanza de éste, la cual representa una modelo interesante para la nueva arquitectura institucional que se promueve en Colombia, basada en el consenso y la territorialización.

Descentralización de la oferta del CSC

ADEL Morazán ha sido un aliado clave para descentralizar los servicios del Consejo y garantizar su cobertura en las comunidades más aisladas. Este modelo de trabajo es de gran relevancia para Colombia que, por su dispersión y su falta de presencia estatal, requiere de arreglos institucionales innovadores.

Denominaciones de origen

Otro de los temas centrales es la promoción y obtención de Denominaciones de Origen. En el marco de los procesos de apertura económica, se analiza de manera conjunta cuales son los beneficios de esta certificación y cuál es su impacto en la generación de valor agregado y en el posicionamiento internacional del producto.

Cultura cafetera como apuesta territorial

Además de estrategias de tecnificación y apoyo a la comercialización, el Consejo tiene una labor educativa. Esta incluye formación en catación, en barismo y una vinculación de la cultura cafetera con el sector turístico. Esto contribuye a la dignificación de la vocación productiva, la profesionalización del sector y la revalorización de los productos locales.

Principales

aprendizajes y conclusiones

1. Los acuerdos de paz promueven una nueva arquitectura institucional que, basada en el concepto de paz territorial, favorezca la participación de las comunidades y acerque nuevos consensos y pactos sociales. En ese sentido, entidades como el CSC, integradas por los sectores económicos, políticos y sociales, pueden ser un modelo exitoso para el diseño, implementación y evaluación de las políticas públicas territoriales. 2. La geografía colombiana y la dificultad de acceso a muchas comunidades plantea grandes retos para presencia del estado y la implementación de la política pública en las regiones más aisladas. El Consejo Salvadoreño del Café y ADEL Morazán han puesto en marcha un esquema de trabajo y articulación que puede ser tomado como referencia para la descentralización de los servicios del estado. El CSC focaliza, opera y orienta acciones a través de la ADEL y ambas entidades aúnan esfuerzos financieros y técnicos para la implementación de los proyectos. La territorialización de la política nacional a través de socios locales con amplia presencia y legitimidad en el territorio. 3. La obtención de Denominaciones de Origen tiene impactos directos en la generación de valor agregado y en el reconocimiento internacional del producto. Con la firma del TLC entre Unión Europea y Colombia se ha establecido un procedimiento acelerado para el proceso de certificación, el cual puede ser aprovechado en el sector cafetero y cacaotero. Estas iniciativas pueden traer beneficios a la base productiva, agilizando las iniciativas de tecnificación y adecuación de producto, mejorando el precio de venta y abriendo nuevos nichos de mercado. 4. Uno de los focos de atención del CSC es en el proceso de comercialización. No se trata de ofrecer formación y asistencia técnica exclusivamente sino que la entidad programa ruedas de negocio, organiza visitas de campo con potenciales clientes, promueve ejercicios de marketing territorial y facilita la participación de productores y organizaciones de base en eventos comerciales y ferias internacionales. 5. Deisy Salcedo, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: “Las experiencias que hemos conocido en Honduras y El Salvador representan un ejemplo de como el desarrollo local y el enfoque asociativo tienen impactos positivos en la competitividad y productividad del territorio. Colombia enfrenta grandes retos al respecto y estos insumos serán muy valiosos para diseñar e implementar una política pública más efectivo”

VISITA 5: AMC / Holding confianza

Descripción general de la organización Una de las experiencias más significativas de El Salvador y Centroamérica, en términos de microfinanzas y prestación de servicios de crédito, es AMC. La entidad nace a través de la Agencia de Desarrollo Económico Local de Morazán (ADEL Morazán) como respuesta a la dificultad de los pequeños productores y las comunidades de intervención para acceder a financiación con la que dinamizar sus actividades productivas. Con el tiempo su modelo comercial se extenderá a nivel nacional e internacional y no solo acercará servicios de calidad a las poblaciones vulnerables sino que se convertirá en la principal estrategia de sostenibilidad de la ADEL. La entidad, fundada en el año 2007 tiene actualmente presencia en El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Estados Unidos. Impulsada a través de un fondo de garantías creado por la Cooperación Internacional en la etapa de posconflicto, su crecimiento en los últimos años ha sido exponencial, llegando a superar una cartera de más de $ 20 millones de dólares. Aunque la operación funciona de manera independiente a la ADEL Morazán, la experiencia refleja cómo se puede consolidar un modelo de negocios rentable y sostenible que, cubriendo necesidades identificadas en el territorio y en sus comunidades más vulnerables, genere ingresos significativos para los actores locales y permita, a través de una apuesta comercial, mantener su operación en campo sin depender de donaciones o subvención externa. En fecha reciente AMC ha tomado la decisión de transformarse en entidad regulada por leyes financieras, y supervisa-

da por la Superintendencia del Sistema Financiero, y hacerlo bajo la fórmula de Sociedad Cooperativa de Ahorro y Crédito. Las razones que ha transmitido para llevar a cabo este cambio, institucionales y de mercado, se orientan principalmente a garantizar la supervivencia y el crecimiento en el largo plazo. En los últimos años, AMC ha centrado sus esfuerzos en llevar nuevos servicios financieros al sector meta, manteniendo el énfasis al microcrédito y a las remesas; en la actualidad el mercado ha evolucionado, los microempresarios demandan otros productos y la competencia es más fuerte, por lo que se hace necesario replantear el enfoque de atención a los clientes, promoviendo una estrategia comercial más completa en cuanto a productos y servicios financieros. Como parte del proceso iniciado de convertir AMC en una entidad regulada se creó un Holding a principios del 2011, la sociedad INVERSIONES CONFIANZA. Es importante mencionar que el Holding se convertirá en la empresa que orientará el rumbo estratégico de AMC en los próximos años, al igual que tendrá el control de las inversiones accionarias de ADEL que sean realizadas en otros países de Latinoamérica y Estados Unidos.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

CONTENIDOS

Las microfinanzas como estrategia de Desarrollo Local

El equipo gerencial de AMC cuenta cuales fueron las necesidades identificadas en territorio, que apoyos fueron necesarios para poner en marcha la estrategia de microcrédito y cómo plantearon la metodología de focalización, evaluación y aprobación de préstamos.

Consolidando el modelo empresarial

Retos, aprendizajes y visión a futuro

La transición de proyecto a empresa. Lo que nace como una iniciativa puntual se acaba convirtiendo en un modelo de negocio autónomo y en una estrategia de sostenibilidad. Junto con los fundadores se conversa sobre los retos que supuso esa transformación y como una agencia de desarrollo puede combinar el impacto social con un claro enfoque de mercado. ¿Cómo desarrollar modelos de negocio que, orientados a problemáticas territoriales y sectores vulnerables, generen fuentes de ingresos para la organización? El objetivo de esta última fase es dialogar y responder inquietudes frente a esta hipótesis, intentando brindar insumos y recomendaciones para la réplica en otras apuestas de desarrollo.

Principales aprendizajes y conclusiones

1. Existen alternativas de financiación para los actores de desarrollo, las ADEL y las organizaciones locales. En el caso colombiano, la dificultad de acceder a crédito supone un cuello de botella para incrementar la productividad y mejorar la competitividad de muchas comunidades. Muchas veces los proyectos centran las intervenciones en los procesos de formación y asistencia técnica y relegan las microfinanzas a un segundo plano. El crédito asistido que impulsaron ADEL Morazán y AMC supone un ejemplo de éxito para el desarrollo empresarial y la reactivación económica. 2. Para consolidar un modelo de negocio como el de AMC es más importante el personal y la capacidad instalada que los recursos de fondeo. El dinero se puede conseguir, pero para lograr ser rentables y sostenibles se debe contar con procesos muy claros, una gestión administrativa eficiente y un protocolo de financiación definida al detalle. 3. La relación entre las organizaciones de desarrollo y las apuestas comerciales sigue generando controversias. Eso provoca que la única forma de financiación sea vía proyectos y que se presenten fuertes dificultades para las apuestas de largo plazo y la intervención continua. Superar esta barrera, y relacionar las necesidades del territorio con la prestación de servicios de la organización, puede ser una alternativa viable en términos de sostenibilidad financiera y operativa. 4. Las comunidades de cobertura de la empresa son en la mayoría de los casos poblaciones vulnerables y de bajo recursos, que no cuentan con garantías reales para la solicitud de crédito. Esto requiere ser innovadores en los procesos de evaluación y análisis de riesgos, e implementar estrategias de apoyo como el crédito asistido y la asesoría en campo. Asimismo, debe haber penalizaciones claras en caso de mora e impago, y no se debe caer en un enfoque excesivamente proteccionista o asistencialista que ponga en riesgo la sostenibilidad del negocio. 5. Lailing Colina, Gerente Comisión Regional de Competitividad de Arauca: “Me llevo muchas ideas y aprendizajes para mi territorio. Después de la ruta hay mucho trabajo por hacer. Vamos a trabajar la asociatividad local, la formación de los jóvenes y la promoción de nuevos liderazgos. Arauca tiene muchas necesidades pero mucho potencial de crecimiento, y esta ruta nos ha brindado nuevas herramientas que replicar y adaptar a nuestras comunidades.”

VISITA 6:

Asociación Empresarial de Agropecuarios de los Municipios del Norte de Morazán – AEPANM Descripción general de la organización AEPANM es una organización de productores de hortalizas, que acompañada por ADEL Morazán en diferentes procesos de desarrollo empresarial, capacitación, fortalecimiento productivo y mejora de calidad, ha logrado acceder al mercado formal, estableciendo un centro de acopio en continuo crecimiento, alcanzando estándares y controles de calidad acordes a los mercados más exigentes y estableciendo alianzas comerciales con Walmart y Supremo, las dos cadenas de supermercados más grandes de El Salvador. Representa un proceso asociativo con alto impacto y una apuesta comercial con potencial de crecimiento y replicabilidad como experiencia exitosa para la organización de pequeños productores y la generación de ingresos.

Hace unos años, los productores locales no estaban asociados y producían y comercializaban de manera independiente, por lo que estaban altamente expuestos a las intermediaciones abusivas y no tenían posibilidad de acceder a mercados formales. La mayoría limpiaban y exponían sus productos en puntos de venta informales, tanto en los mercados locales como en la vía pública. Los precios que obtenían eran fluctuantes y no garantizaban en todos los casos la rentabilidad del negocio. En ese contexto productivo y comercial, la cooperación internacional les brinda apoyo con la puesta en marcha de un centro de acopio. Esta infraestructura se convirtió en un punto estratégico para aunar esfuerzos entre las entre las familias productoras y organizar su oferta.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

CONTENIDOS

Contexto local, limitaciones de los pequeños productores y creación de la organización

La visita se desarrolla en el centro de acopio de la asociación. Serán los propios asociados los que nos expliquen el origen de la iniciativa. Nos contextualizarán sobre la situación previa al proceso asociativo, las motivaciones que les llevaron a unirse y la solución que plantearon para mejorar sus condiciones de venta.

Los apoyos externos y las inversiones priorizadas

La organización ha recibido apoyo de la cooperación internacional y de entidades del orden nacional como el Ministerio de Economía. A pesar de que las donaciones no han sido cuantiosas se han invertido de manera estratégica. Los asociados nos cuentan como el centro de acopio se convirtió en un punto de referencia a nivel local y como fue el origen de iniciativas comerciales más ambiciosas.

Al acceso al mercado formal

Diversificación productiva y crecimiento comercial

La organización está conformada por un número reducido de pequeños productores, pero han logrado materializar acuerdos comerciales de largo plazo con las dos cadenas de supermercados más grandes del país. De primera mano nos contarán como ha sido el proceso de tecnificación, de control de calidad y de adecuación de producto. Asimismo, como se organizan en las fases de recolección y venta. La organización está en crecimiento y aunque empezaron con un solo producto ya han logrado ampliar su oferta, identificar nuevos nichos de mercado y hacer inversiones propias para mejorar producción y comercialización. Han comenzado a cultivar en invernaderos comunes, están introduciendo nuevas variedades altamente demandadas y han comprado medios de transporte para facilitar la recogida y reducir costos logísticos.

Principales aprendizajes y conclusiones 1. La puesta en marcha del centro de acopio, a pie de carretera y en un lugar accesible

para los pequeños productores de la zona ha tenido impactos muy positivos en términos de competitividad. No solo ha fortalecido la asociatividad local sino que ha permitido organizar la producción, tener información actualizada sobre la oferta local y tener proyecciones claras que presentar a los potenciales compradores.

2. La alianza comercial ha sido uno de los principales motivadores para tecnificar, controlar calidad y mejorar producto. Esto ha sido posible por el apoyo de organizaciones como ADEL Morazán, que han acercado oferta formativa y acompañamiento técnico, pero la presión del comprador ha supuesto una presión positiva sobre los asociados y un referente para la mejora. El mercado formal tiene unas normas y unos requerimientos claros y esto ha obligado a la asociación a ser estrictos en su cumplimiento. A día de hoy cumplen con todas las características para vender a grandes superficies y cumplen en detalle con todas las normativas de tratamiento y almacenaje de producto. 3. El diálogo con los clientes les ha permitido identificar nuevos nichos de mercado y oportunidades de diversificación. Uno de los problemas que enfrentaban los productores era que no tenían información actualizada de sus clientes ni tenían conocimiento de su demanda. Sus aliados comerciales son ahora un canal de comunicación estratégico para invertir y crecer productiva y comercialmente. 4. Las alianzas comerciales con las que cuenta AEPANM no han impactado exclusivamente en los asociados. La organización también sirve como canal de venta para otros vecinos que, reciben un mejor precio y garantizan la comercialización de sus productos. Las alianzas comerciales sirven de paraguas para otros pequeños productores a los que se les cobra un porcentaje justo de gastos administrativos y logísticos. 5. La organización tiene una facturación de $ 400.000 USD/año y no depende de ninguna manera de subvenciones externas. Otro de sus factores de éxito ha sido el implementar estrategias de ahorro, y tener un modelo de gobernanza inclusivo, que ha permitido tomar decisiones compartidas sobre las inversiones más prioritarias y la orientación de recursos. Ello se refleja también en el grado de apropiación organizacional. 6. Carlos Campo, Secretario de Agricultura, Gobernación del Cesar: “En esta ruta hemos visto cómo es posible promover apuestas económicas que generen oportunidades en las áreas rurales y en las comunidades más vulnerables. Es necesaria una política pública que vincule los potenciales endógenos del territorio con el talento local, bajo un enfoque de mercado y de impacto social. Estos son insumos clave para la superación de la pobreza y la construcción de paz”

VISITA 7:

Agencia de desarrollo económico local de Morazán – ADEL MORAZÁN -

Descripción general de la organización ADEL Morazán nace en el marco del proceso de posconflicto y tiene presencia en el departamento de Morazán, uno de los más afectados por la guerra civil y el enfrentamiento armado. Creada con el apoyo del Gobierno Nacional, las entidades locales y la cooperación internacional la ADEL se consolidó con los años como una plataforma participativa y articuladora entre los sectores público-privado y las comunidades del Departamento de Morazán. Presta apoyo y asistencia técnica a 7 cadenas productivas del departamento y ha desarrollado experiencias muy exitosas como la puesta en marcha del “Foro permanente para el desarrollo económico y productivo de Morazán” (donde se encuentra la mesa del café), la operación del Centro para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (CDMYPE) o la incubación de empresas con énfasis en mujeres y jóvenes. La Fundación Agencia de Desarrollo

Económico Local de Morazán es una organización privada, sin fines de lucro, apolítica y de funcionamiento participativo. Fue creada en 1993, por diferentes organizaciones económicas-productivas, organizaciones de base, con el apoyo de la institucionalidad, actores locales, y el PRODERE/PNUD. Este proceso fue promovido mediante el dialogo, la concertación y la propuesta participativa de los distintos actores locales del Departamento. La ADEL cuenta con una Asamblea General de 11 organizaciones, entre ellos ONG´s, cooperativas y 4 personas naturales. Desde su creación, ADEL Morazán ha formulado y promovido en las áreas de desarrollo local, créditos, diversificación productiva agroindustrial, prevención de desastres y mitigación de riesgos, seguridad alimentaria, protección de los recursos naturales, desarrollo empresarial y sistemas de información geográfica.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

CONTENIDOS

La guerra civil en Morazán y los acuerdos de paz

El conversatorio se realiza en las instalaciones de ADEL, entorno rural de San Francisco Gotera. A través de experiencias personales se relata cómo fue el conflicto armado en la región, cuáles fueron sus impactos sociales y económicos y como fueron los primeros pasos en la normalización política y la consolidación de paz.

La ADEL como instrumento articulador en la etapa de posconflicto

Estrategias de intervención y servicios al territorio

El Desarrollo Económico Local como estrategia de reconstrucción. En esta fase abordaremos, a través de la experiencia de los protagonistas, como fue la creación de la ADEL, que apoyos hicieron falta para conformarla y como se planteó su operación en campo (estructura organizacional, modelo de intervención, estrategia financiera, etc.) Como ha logrado posicionarse como una organización referente en el territorio, tanto para la base social productiva como para la institucionalidad pública y la cooperación internacional Conocer como se ha pasado de proyectos a procesos, como se ha construido la estrategia territorial de la ADEL y como se ha logrado su posicionamiento y reconocimiento a nivel local, regional y nacional Profundizar en su portafolio de servicios y en la estrategia de sostenibilidad que ha planteado la ADEL Intercambiar experiencias en torno a los procesos de participación política e incidencia en la política pública territorial que ha desarrollado la ADEL Morazán Dialogar y debatir sobre los modelos y metodologías que ha desarrollado la organización para el acompañamiento y fortalecimiento de las cadenas de valor del departamento

Principales aprendizajes y conclusiones 1. ADEL Morazán representa un ejemplo de cómo se puede compatibilizar el enfoque de desarrollo con la iniciativa comercial y empresarial. Es una organización que se ha conformado y nutrido a base de proyectos pero que ha logrado capitalizar su operación en campo y su conocimiento del territorio para poner en marcha un portafolio de servicios propio, lo que les genera ingresos complementarios a las donaciones y brinda sostenibilidad a su operación en campo. Este modelo de financiación ha permitido pasar de proyectos a procesos. 2. El Foro para el Desarrollo Económico y Productivo del Morazán representa un ejemplo práctico y eficaz para dinamizar los procesos de participación ciudadana de manera ordenada y canalizar las demandas de las comunidades con un claro enfoque hacia la articulación con la institucionalidad, la descentralización de los servicios del Etado y la incidencia en la política pública territorial. El Foro está compuesto por 7 mesas, cada una de las cuales representa a una de las cadenas productivas del territorio (formalizadas y no formalizadas) y en las cuales se encuentran representantes de organizaciones de base, gremios y empresa privada. La ADEL sirve de intermediación para liderar las reuniones, orientarles en los procesos y servir de canal de comunicación con el Gobierno Nacional y territorial. De esta manera, se logran atraer nuevas inversiones al territorio y articular esfuerzos para la mejora competitiva de cada una de las actividades productivas. 3. La estrategia de incubación de empresas, con énfasis en mujeres y jóvenes, se evidencia como una experiencia exitosa: brinda asesoría y acompañamiento en los emprendimientos y canaliza recursos que les permitan iniciar o fortalecer su actividad comercial. Esto promueve, por un lado, el empoderamiento de la mujer, y por otro, la innovación y el relevo generacional en el territorio. 4. La ADEL se ha convertido en un aliado clave del Gobierno Nacional para la descentralización de la oferta institucional y la implementación de la política pública a nivel local. Su reconocimiento entre las comunidades y las organizaciones de base les permite focalizar, convocar y acceder con facilidad. En regiones de difícil acceso y donde la capacidad del estado es limitada las ADEL son herramientas idóneas para dar capilaridad y difusión a la oferta pública en áreas rurales y aisladas. 5. Alejandro Benítez, Gerente general ADEL Morazán: “La agencia fue un punto de encuentro en la etapa de posconflicto. La discusión en torno al modelo de desarrollo territorial y la inversión en las comunidades permitió restablecer el diálogo y alcanzar consensos entre actores históricamente enfrentados. Eso fue un contribución importante a la reconciliación y la consolidación de paz a nivel local”.

VISITA 8:

Asociación Cooperativa de Producción Agropecuario San Carlos II Descripción general de la organización La cooperativa San Carlos II, conformada en el año 1979 en el marco de la Reforma Agraria del gobierno salvadoreño, representa un modelo exitoso de organización comunitaria en torno a la producción de café. La experiencia se desarrolla en el Departamento de Morazán, una de las regiones más afectadas por la guerra civil salvadoreña y zona priorizada para los procesos de construcción de paz, normalización política y reactivación económica en el posconflicto. A pesar de las limitaciones competitivas que enfrentaba la organización y las dificultades ocasionadas por la destrucción de infraestructura, la caída de los precios internacionales del café y la epidemia de la roya, se ha logrado consolidar como un modelo de negocio incluyente, rentable y sostenible. La experiencia de la San Carlos II puede brindar insumos relevantes para los contextos regionales colombianos. En primer lugar, la organización surge como iniciativa gubernamental ante una problemática de tenencia y acceso a la tierra, y mediante la tenencia, producción y comercialización colectiva se ha convertido en una fuente estable de ingresos para los

pequeños productores. En segundo lugar, la cooperativa ha logrado posicionarse en el mercado a través de su orientación hacia cafés de alta calidad, la obtención de certificados internacionales y el establecimiento de alianzas comerciales estratégicas a nivel regional. Por último, se han integrado dentro de una apuesta territorial por el café y se ha articulado con otros actores locales, entidades de gobierno y organizaciones de cooperación internacional para la mejora competitiva del sector. El espíritu asociativo de la San Carlos II, su buena gestión y modelo de gobernanza, y el modelo de asociación y articulación sectorial a nivel territorial, representan una experiencia significativa en términos de construcción de paz y desarrollo comunitario. Todo ello estructurado en torno a un modelo de negocio rentable y con perspectivas de crecimiento, que ha permitido la reactivación económica comunitaria, la generación de capital social y el fortalecimiento de los medios de vida de las familias caficultoras.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD La reforma agraria, el problema de la tierra y la creación de la cooperativa

El modelo organizacional y la gobernanza comunitaria

La cooperativa y su política social

Los agentes de cambio

CONTENIDOS Colombia enfrenta una grave problemática de tierras y hay potenciales iniciativas de reparación colectiva en el marco del posconflicto. Los paralelismos existentes con Morazán permitirán profundizar sobre la reforma agraria que vivió El Salvador, los procesos de otorgamiento de tierras a los campesinos y las estrategias para la reactivación productiva de dichos predios. Uno de los factores diferenciales de la cooperativa es que tanto la tenencia de la tierra como los procesos de producción y comercialización son colectivos. Este modelo de trabajo, que ha sido una de sus claves de éxito, permite conocer un nuevo modelo organizacional, con potencial de réplica en comunidades étnicas y rurales del contexto colombiano. La actividad de los caficultores no solo ha permitido generar mayores ingresos para las familias productoras, sino que la organización ha brindado cobertura social a sus asociados. Ante la falta de presencia del estado, la organización comunitaria permitió mejorar las viviendas, construir escuelas, acercar agua y alcantarillado, servicios de salud, etc. Conoceremos la experiencia cooperativista a través de las historias de vida de sus fundadores. La inclusión social requiere de líderes locales y agentes de cambio y ellos son los que nos explican su recorrido: motivación, organización, formación y participación para el desarrollo.

Principales aprendizajes y conclusiones 1. Es posible promover procesos de otorgamiento de tierras o recuperación de fincas improductivas mediante ejercicios colectivos de compra, tenencia y producción. Es importante destacar que el proceso de asociación y compra de tierras se debe hacer en torno a una actividad productiva que respete la vocación de la comunidad y sus medios de vida tradicionales, pero que tenga un enfoque de mercado. La sostenibilidad pasa por la capacidad de acceso a mercados y de generar ingresos estables para los participantes. 2. La Cooperativa San Carlos II nos demuestra la importancia de los liderazgos comunitarios. Es una experiencia promovida desde la base y fundamentada en el trabajo colectivo. Ha sido indispensable el apoyo técnico y financiero de la cooperación internacional y el sector público pero los factores de mayor éxito han sido las alianzas locales (como la comercialización a través de la Cooperativa Ciudad Barrios) y el compromiso de los productores, en torno al café como su fuente de ingresos y a la cooperativa y los valores que esta promueve. 3. Desde el comienzo se debe prestar especial atención a la demanda del producto y a las especifidades técnicas en términos de producción, transformación y presentación. Es muy importante acompañar el proceso con asesoría y asistencia técnica, recogiendo información estratégica del mercado y los potenciales clientes, devolviéndola a los productores, y plasmándola en los contenidos de formación y acompañamiento práctico. 4. Una vez avanzados en los procesos de tecnificación y mejora de calidad, y con un producto capaz de acceder a los mercados formales y especializados, es importante destinar recursos a actividades de marketing y posicionamiento. La participación en eventos, ferias o ruedas de negocio, con presencia de actores público y privados, puede ser una forma efectiva de identificar nichos de mercado y tejer alianzas con empresas y clientes potenciales. A pesar de que la inversión en dichas actividades no tiene impactos tangibles en el corto plazo puede generar sostenibilidad y rentabilidad en el medio y largo plazo. 5. Diego Hernán Gómez, Presidente Fundación Picachos: “En un contexto de posconflicto, el Departamento de Caquetá, con el alto potencial productivo que ofrece, tiene una oportunidad histórica para el desarrollo de una economía más inclusiva y la creación de oportunidades en las comunidades rurales. La Ruta de Aprendizaje demuestra la importancia de la formación técnica, la participación de los jóvenes y las alianzas locales. Nos llevamos insumos muy significativos para nuestro territorio”

VISITA 9: Ruta de Paz

Descripción general de la organización El Departamento de Morazán, enclave estratégico en la guerra salvadoreña, tenía presencia de diferentes grupos armados y miles de combatientes que, con la llegada de los acuerdos de paz en 1992 quedaron a merced de los programas de desarme y reintegración. La cooperación internacional invirtió en su formación y destinó recursos para que los ex-guerrilleros iniciasen nuevas actividades productivas, que les mantuviesen alejados de las armas y les permitiesen ocuparse y generar ingresos. El posconflicto colombiano plantea retos muy parecidos y es que los territorios deberán aprovechar sus potenciales endógenos para facilitar los procesos de desmovilización e inclusión socioeconómica. En esas apuestas de consolidación de paz, el turismo, y especialmente el turismo rural comunitario, se identifica como uno de los sectores con más potencial de crecimiento en zonas rurales y en áreas fuertemente afectadas por el conflicto armado.

La Ruta de la Paz se encuentra localizada en el departamento de Morazán y es una apuesta turística que, enmarcada en el posconflicto y vinculando a ex combatientes, se ha consolidado como una iniciativa comunitaria para la generación de ingresos. La zona fue una de las áreas más disputadas durante los 12 años de guerra civil y tuvo fuerte presencia de grupos insurgentes. La visita se realiza con un guía local, desmovilizado tras el periodo de conflicto, y permite conversar sobre la estrategia de turismo comunitario visitando el Museo de la Revolución, el cerro y el pueblo de Perquín, y si el tiempo lo permite, el Rio Sapo o el caserío El Mozote. Los contenidos de las visitas no se limitan exclusivamente al turismo de naturaleza o de contemplación, sino que tienen un fuerte componente histórico y de memoria del conflicto. La Ruta de la Paz es también un homenaje a las víctimas de la guerra y una apuesta local por el recuerdo y la no repetición.

Agenda de trabajo ACTIVIDAD

CONTENIDOS

Introducción histórica y presentación personal

Nos encontramos con Serafín, ex combatiente de la guerrilla salvadoreña y actual guía turístico. Rememora su historia y describe cómo fue su participación en el conflicto armado y los retos que asumieron con la llegada de los acuerdos de paz. Nos explicará cómo fue el proceso de desarme y que apoyos recibieron para su reincorporación a la vida civil y a la actividad productiva.

Visita a El Mozote

En este lugar fue donde sucedió una de las masacres más grandes del conflicto armado salvadoreño. Con el propósito de recordar a las víctimas de este hecho se construyó en el área de la antigua iglesia un monumento para rendirles homenaje. La visita nos permite conocer la historia del caserío “El Mozote” y ver como una infraestructura monumental e histórica puede contribuir a la pedagogía de paz y la sensibilización del visitante en una ruta turística.

Museo de la Revolución

Cerro de Perquín

El museo no es una iniciativa gubernamental sino una apuesta de las organizaciones de base. Algunos excombatientes, junto con otros vecinos de la comunidad, recabaron documentación, material bélico, símbolos emblemáticos y registros fotográficos del conflicto armado en El Salvador y particularmente, en Morazán. Es una apuesta comunitaria que permite hacer un recorrido por las causas estructurales del enfrentamiento, las prácticas y experiencias de la guerra y sus consecuencias a nivel regional. El municipio de Perquín, donde se encuentra el museo, fue uno de los lugares más disputados durante la guerra. Actualmente, se puede subir al cerro y disfrutar de la cadena montañosa y el corredor biológico que separa Honduras de El Salvador.

Principales

aprendizajes y conclusiones

1. El turismo comunitario puede ser una alternativa económica de alto impacto en los territorios más afectados por el conflicto armado en Colombia. Muchos de esos territorios cuentan con gran diversidad biológica y riquezas naturales, que los convierten en lugares con amplio potencial de crecimiento en el sector turismo y el sector servicios que lo complementa. Este modelo económico es inclusivo y otorga un papel protagonista a las comunidades campesinas y/o vulnerables por lo que puede ser una herramienta efectiva para promover la inclusión social y la generación de oportunidades en la base de la pirámide. 2. Las iniciativas de memoria histórica y reconocimiento del conflicto, sean monumentos, museos o visitas guiadas, pueden ser una contribución significativa para la promoción de una cultura de paz y la no repetición. No solo es un reclamo turístico, de personas interesados en la historia local, sino también una plataforma para compartir experiencias y vivencias con jóvenes estudiantes, universitarios y otros colectivos. Asimismo, son lugares para la reconciliación y la dignificación de las víctimas. 3. La Ruta de Paz, además de visibilizar las consecuencias de la guerra, da importancia a la cultura local, la gastronomía de la región y su historia ancestral. Desde las poblaciones indígenas Lencas, descendientes de los mayas, pasando por el periodo de colonización, hasta la historia más reciente, la ruta trasmite identidad y arraigo al territorio. Ese es otro valor agregado del turismo comunitario, que no busca la estandarización, sino la revalorización y el posicionamiento de lo diverso, lo propio y lo local. 4. La cooperación internacional y la institucionalidad han apoyado el proceso mediante formación, asistencia técnica y en algunos casos, algo de financiación. El resto ha sido labor de la comunidad, que ha conseguido asociarse, desarrollar un portafolio de servicios en torno al turista y trabajar conjuntamente en las visibilización y posicionamiento del territorio. Es muy importante también mantener los apoyos en el ámbito comercial y de marketing, haciendo énfasis en las nuevas tecnologías y en nichos de mercado específicos, orientados hacia un turismo histórico, cultural y vivencial. 5. Serafín. Guía de la Ruta de Paz: “Las condiciones de la guerra en El Salvador me llevaron a vincularme a Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP) a una edad temprana. Permanecí en la insurgencia durante 12 años pero con la llegada de los acuerdos de paz y con la motivación de mantener viva la memoria del conflicto, me vinculé como guía turístico. A día de hoy recorro junto con turistas, estudiantes y delegaciones internacionales algunos de los lugares más emblemáticos de Morazán. Se trata de conocer nuestro territorio, historia y riqueza natural pero también de sensibilizar y dar a conocer las causas y consecuencias de la guerra civil que asoló estas comunidades”.

¿Y DESPUÉS DE LA RUTA? LOS PARTICIPANTES COMO NUEVOS AGENTES DE CAMBIO

La Ruta de Aprendizaje es un punto de partida. Se concibe como un espacio de intercambio y reflexión que contribuya a crear nuevas dinámicas en los territorios y que motive procesos de emprendimiento, fortalecimiento o innovación. Para garantizar la multiplicación y réplica del conocimiento, la RED ADELCO estableció dos compromisos con los participantes:

1. Los planes de innovación Se realiza uno por territorio y el objetivo es concretar actividades, proyectos o acciones que permitan materializar los aprendizajes en campo. Es un formato sintético pero que define impactos esperados, tiempos de implementación y responsables. En el caso de la Ruta “Economías para la Paz” estos fueron los principales ejes propuestos en los planes de innovación: Estrategias de relevo generacional y arraigo territorial. El contexto colombiano evidencia fuertes limitaciones para promover la participación de los más jóvenes en las apuestas productivas y de desarrollo comunitario. La ruta ha visibilizado la importancia de integrar a las nuevas generaciones y ha demostrado su capacidad para liderar procesos de innovación y modernización. Los planes de innovación incluyen actividades específicas en ese componente y cuyo resultado debe ser la formación y promoción de nuevos líderes y su compromiso con un nuevo modelo de empresa rural. La promoción del voluntariado como base de participación ciudadana y veeduría. La experiencia de las comisiones ciudadanas se ha materializado en líneas de trabajo para aumentar la participación voluntaria de las comunidades en los procesos de toma de decisión y planificación del territorio. Los espacios deben ser sectoriales y abrir nuevos canales de diálogo entre institucionalidad y grupos poblacionales, donde las ADEL pueden servir de articulación e intermediación. Asimismo, se da importancia a los intercambios técnicos, donde voluntarios expertos realizan transferencia metodológica y asistencia técnica. Diseñar o acercar contenidos educativos relacionados con las cadenas productivas del territorio y los sectores económicos con potencial de crecimiento. Avanzar hacía una educación más pertinente con los potenciales endógenos y las apuestas territoriales. Esta línea tiene relación con los procesos de relevo generacional y trata de integrar a jóvenes cualificados en las actividades productivas locales y en sus cadenas de valor. Desarrollar nuevos arreglos institucionales a nivel territorial para la descentralización de la oferta pública y los recursos de cooperación. La ruta ha mostrado nuevas formas de dar capilaridad a

la política pública del gobierno nacional y hacerla llegar hasta las comunidades rurales más aisladas. El modelo de corresponsabilidad y articulación entre ADEL e institucionalidad puede ser replicado en las regiones colombianas y en las apuestas de consolidación de paz. Buscar alianzas para desarrollar los modelos de microfinanzas y facilitar el acceso a servicios financieros en la base productiva. Una de las limitaciones identificadas en el contexto rural colombiano es la dificultad de la base productiva y de las organizaciones locales para acceder a crédito para el funcionamiento o escalamiento de sus negocios. Las ADEL y los actores territoriales participantes plantean nuevas ofertas de financiación para la reactivación económica de sus territorios y para la sostenibilidad de sus iniciativas de desarrollo. Combinar la cooperación financiera con estrategias de cooperación técnica y el intercambio de conocimiento. Otro de los aprendizajes es que el impulso para el desarrollo no es siempre la plata, sino que muchas veces es más importante priorizar el intercambio de experiencias y la transferencia metodológica. Para ser más competitivos o abrir nuevos modelos de negocio los apoyos más efectivos pueden ser en muchos casos el intercambio de expertos, las pasantías o la formación técnica de temas específicos. Con capacidades locales y con lineamientos estratégicos claros se puede pasar a la fase de financiamiento, pilotaje y escalamiento. Priorizar el acceso a los mercados formales y el apoyo en la fase de comercialización. Aunque en muchas de las iniciativas de desarrollo se priorizan las etapas de formación y asistencia técnica, los cuellos de botella se encuentran frecuentemente en la búsqueda de alianzas, la adecuación de producto y la fase comercial. Establecer diálogo entre productores y mercado, trabajar en alianzas y posicionamiento, y optimizar los procesos de intermediación serán actividades fundamentales para reactivar las economías locales. Revalorización de la cultura y las prácticas tradicionales de las comunidades. Las experiencias visitadas asientan sus raíces en valores compartidos y una fuerte identidad territorial. Colombia necesita fortalecer el arraigo al territorio y la dignificación de lo local y eso debe ser un componente transversal a todas las iniciativas, sean de la índole que sean.

Actividades de difusión y multiplicación del conocimiento

En su regreso a Colombia, los participantes de la ruta programaron actividades con aliados locales y entidades territoriales para compartir vivencias y aprendizajes relevantes que podrían ser replicados en las comunidades locales. Principalmente se enmarcaron en las siguientes líneas de trabajo: ● Participación en medios de comunicación a nivel departamental y comunitario. Algunas de las organizaciones participantes han compartido en programas de radio las experiencias y conclusiones de la ruta. Las intervenciones están dirigidas por y para los actores locales y las plataformas comunitarias tienen la cobertura y el reconocimiento para llegar a ellos. ● Socialización de aprendizajes y propuestas en espacios formales de decisión. Las comisiones regionales de competitividad, los CMDR y CONSEAS, y las Secretaría de Agricultura y Planeación dieron lugar a conversatorios y presentaciones donde compartir los resultados del viaje, los planes de innovación y las réplicas potenciales en el territorio. ● Participación en talleres y actividades de formación. Se ha trabajado en el ámbito territorial y en el organizacional. A pesar de que en la ruta los participantes han sido en su gran mayoría los cargos gerenciales o los tomadores de decisiones se han programado espacios de formación y socialización al interior de las organizaciones, involucrando en los planes de innovación y en las propuestas estratégicas a los equipos técnicos y a la base social. ● Elaboración de perfiles de proyecto para la presentación a entidades y organismos de apoyo. Los aprendizajes de la ruta y las líneas de trabajo establecidas en los planes de innovación ya empiezan a materializarse o incluirse en los nuevos proyectos. Ya se han presentado propuestas desde los territorios que buscan acercar apoyos técnicos y financieros para la implementación práctica de los aprendizajes y la adaptación local de algunos casos de éxito.

CONCLUSIONES GENERALES DE LA RUTA “ECONOMÍAS PARA LA PAZ” DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL ● Las Agencias de Desarrollo Económico Local se han evidenciado como plataformas efectivas y costo-eficientes para la descentralización de los servicios del Estado. Teniendo en cuenta que en muchos casos es difícil implementar la política pública en las regiones rurales o de difícil acceso, y que las agencias tienen presencia en dichos territorios, la articulación entre ADEL y Gobierno Nacional supone una fórmula muy interesante para diagnosticar, focalizar e implementar dichas po líticas públicas en las comunidades más pertinentes. ● Los procesos de Desarrollo Local deben priorizar la investigación, análisis y uso de información estratégica. La planificación del territorio, de la mano de las nuevas tecnologías y sistemas de información, es fundamental para poder diseñar estrategias de intervención y orientar recursos de manera eficiente. En ese sentido, se recomienda contar con sistemas informáticos o con unidades de trabajo dentro de las ADEL que les permitan acumular información clave sobre sus territorios en términos de actividad productiva, presencia institucional, proyectos en implementación, cobertura poblaciones, potenciales endógenos, etc. ● Complementariamente a los Planes de Desarrollo Municipal, las ADEL y los actores locales, pueden consensuar Planes Estratégicos de Desarrollo, que más allá del trabajo de una administración política establecen los ejes estratégicos para el desarrollo del territorio o la municipalidad. Dicho documento, que sirve como plan rector, debe ser socializado con candidatos políticos y cargos electos, garantizando así la continuidad y sostenibilidad de las iniciativas, y puede ser construido a través de las comisiones ciudadanas (con presencia de la sociedad civil y el sector privado)

● Los intercambios de experiencias se han evidenciado como herramientas clave para el desarrollo. La Ruta de Aprendizaje ha demostrado que muchas de las iniciativas visitadas en Honduras y El Salvador nacieron a través de intercambios en otros países o regiones, y que ahora, a través de la aplicación y adaptación de dichos conocimientos, se han convertido en experiencias ejemplares y continuamente dispuestas a compartir aprendizajes y recomendaciones técnicas con otros actores. ● Las ADEL pueden desarrollar sus portafolios de servicios de una manera amplia, pero esto se debe estructurar en base a dos objetivos: cubrir necesidades que se identifiquen en los territorios y generar alternativas de sostenibilidad financiera para las agencias. ● En muchos casos es más importante priorizar la Cooperación Técnica frente la Cooperación Financiera, la cual puede ser más costo-eficiente y tener mayores impactos en términos de generación de capacidades locales y sostenibilidad de procesos. Una vez asentado el conocimiento técnico y con una clara adaptación a los contextos locales se puede avanzar en la búsqueda de recursos y convocatorias que permitan desarrollar y escalar los conocimientos adquiridos. ● Los procesos de marketing territorial, posicionamiento de producto, denominación de origen y presencia en eventos o ferias internacionales se demuestra como una herramienta efectiva para dar mayor reconocimiento a los territorios y utilizar la capacidad de representación de las ADEL y las organizaciones para la búsqueda de nuevos clientes, alianzas comerciales o nichos de mercado.

DESARROLLO EMPRESARIAL Y MEJORA COMPETITIVA ● El relevo generacional debe ser uno de los ejes estratégicos del desarrollo local, y por ello, es importante promover y capacitar a nuevos líderes, personas jóvenes de las propias comunidades, capaces de liderar procesos productivos en el corto, medio y largo plazo. En las organizaciones visitadas hemos visto como las unidades productivas y los diferentes modelos de negocio están encabezados por personas jóvenes, lo cual facilita los procesos de innovación, brinda sostenibilidad a las iniciativas y genera oportunidades profesionales en el entorno rural, fortaleciendo las economías campesinas y mejorando la competitividad a nivel local. ● Las organizaciones visitas a lo largo de la ruta, han demostrado la importancia de realizar intercambios de expertos. Una vez identificados aspectos concretos para la mejora productiva o nuevos nichos de mercado para el desarrollo de productos, una estrategia efectiva es identificar expertos de otras organizaciones, con experiencias específicas en dicha actividad y que puedan viajar y transferir metodologías desde la práctica. Esta modalidad de Asistencia Técnica Estratégica ha supuesto cambios sustanciales en las formas de producción y comercialización, y en el acceso a nuevos mercados. ● La productividad va ligada a procesos de transferencia metodológica y formación. Es muy importante que las ADEL o los actores locales trabajen de la mano con la academia, acercando contenidos académicos estrechamente relacionados con las cadenas productivas del territorio. ● Uno de los principales valores agregados que pueden tener las organizaciones de productores, las cooperativas o las ADEL es el de abrir nuevos canales de comercialización para los pequeños productores o mejorar los ya existentes. Su capacidad para organizar la oferta

productiva del territorio, representar las potencialidades y productos líder de su región, y establecer alianzas comerciales con mayor volumen y sostenibilidad, puede ser una contribución estratégica para las iniciativas de generación de ingresos y desarrollo rural. ● En términos de certificación, ya sea de comercio justo o de producción orgánica, ésta debe ir ligada a canales de comercialización o nichos de mercado ya focalizados. Promover procesos de certificación de fincas sin mercados ya definidos puede ser contraproducente y generar gastos extra al pequeño productor. Hacerlo con mercados ya focalizados puede ser una estrategia muy efectiva para la generación de valor agregado de los productos locales. Además, es importante sensibilizar a los productores de que la certificación no solo tiene beneficios económicos, sino que también tendrá impactos positivos a nivel social y ambiental en sus comunidades. ● Los pequeños productores presentan serias dificultades para conocer los requerimientos de los mercados formales, las especificaciones técnicas para acceder a ellos y las nuevas oportunidades comerciales que estos presentan. En ese sentido, es muy importante que las organizaciones territoriales establezcan canales de diálogo entre comunidad y mercado, y no solo lleven información de oferta a los clientes, sino que devuelvan información estratégica a las comunidades. Esto será un insumo clave para fortalecer sus modelos de negocio, mejorar la competitividad local y promover procesos de innovación. ● El reconocimiento y la vivencia de principios y valores es un factor clave en el éxito de las organizaciones, genera confianza y garantiza que bajo una dinámica de mercado se cumpla con su función social.