Sistematización del Proceso de Fortalecimiento Organizacional para el Posconflicto

SistematizaciĂłn del Proceso de Fortalecimiento Organizacional para Proyecto de Justicia Local para la Paz Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos IndĂ­genas y Consejos Comunitarios)

SistematizaciĂłn del Proceso de Fortalecimiento Organizacional para el Posconflicto en el Marco del Proyecto de Justicia Local para la Paz Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos IndĂ­genas y Consejos Comunitarios)

Sistematización del Proceso de Fortalecimiento Organizacional para el Posconflicto en el Marco del Proyecto de Justicia Local para la Paz: Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales ROJAS, Natalia -- Bogotá: Redprodepaz, 2018.

76 páginas: gráficos ISBN digital: 978-958-56662-1-4 1. Justicia Local- Colombia. 2. Construcción de paz- Colombia. 3. Organizaciones Sociales- Colombia. 4.Metodologías construcción de paz. 5. Capacidades organizacionales R741 Catalogación en la publicación – Biblioteca de Desarrollo y Paz “Alma Rosa Jaramillo”/ Redprodepaz.

Coordinador Nacional de la Redprodepaz Jorge Alberto Tovar Coordinador Nacional del Proyecto Justicia Local para la Paz Germán Daniel Acevedo Redprodepaz Autor - coordinación editorial y compilación: Natalia Rojas Mateus Profesional de Gestión de Conocimiento Redprodepaz Co- autores: Paola Pineda- PDP RedCaquetáPaz Viviana Bejarano- PDP Prodepaz Jorge Bustos- PDP Vallenpaz Nilson Dávila- PDP Magdalena Medio.

Harvey Criollo- PDP ADEL Nariño Sistematizadores PDP. Fotografía: Jenny Alexandra Castaño Arbeláez Comunicadora PDP Prodepaz.

Equipo de implementación territorial, Programas de Desarrollo y Paz (PDP): RedCaquetáPaz Prodepaz Vallenpaz PDP Magdalena Medio ADEL Nariño Coordinación de publicación Santiago Sánchez

Diseño, diagramación Buenos y Creativos Diana M. Trujillo T. Redprodepaz, marzo de 2017 Todos los derechos reservados.

Esta publicación ha sido posible gracias a los recursos financieros de la Unión Europea, al apoyo del Gobierno de Colombia, a la Red Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz (Redprodepaz), y a los Programas de Desarrollo y Paz (PDP).

Está permitida la reproducción parcial o total de este documento, su tratamiento informático, su transmisión por cualquier forma o medio, sea electrónico, mecánico, por fotocopias u otros; con la necesaria indicación de la fuente y el autor.

Esta obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución - No comercial - Sin Derivados 4.0 Internacional.

Contenido Prólogo .......................................................................................................5 Introducción ................................................................................................9 Primera Fase: Diagnóstico de las Organizaciones y Construcción de Planes de Fortalecimiento .................................................................................... 21 Caracterización del ICO ...................................................................................... 23 Logros ................................................................................................................... 29 Dificultades ........................................................................................................... 29 Buenas prácticas ................................................................................................. 30 Lecciones aprendidas ......................................................................................... 33 Recomendaciones ............................................................................................... 34 Construcción del Plan de Fortalecimiento de Manera Participativa........................... 37 Buenas prácticas ................................................................................................. 40 Lecciones aprendidas ......................................................................................... 42 Recomendaciones ............................................................................................... 42 Segunda Fase: Proceso de Acompañamiento a las Organizaciones Sociales .............................................................................................45 Acompañamiento y/o Fortalecimiento a Través de Tres Módulos: Fortalecimiento Administrativo, Gestión de Proyectos, Transformación de Conflictos ............. 47 Logros ................................................................................................................... 59 Dificultades ............................................................................................................61 Buenas prácticas ................................................................................................. 62 Lecciones aprendidas ......................................................................................... 64 Recomendaciones ............................................................................................... 65 Conclusión ................................................................................................69 Anexos ......................................................................................................72 Referencias Bibliográficas ........................................................................75

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Prólogo El proyecto “Justicia Local para la Paz en el marco de la Estrategia de Respuesta Rápida del Gobierno Nacional“ fue una iniciativa financiada por la Unión Europea , con el direccionamiento estratégico del gobierno nacional e implementado por la Red de Programas de Desarrollo y Paz (Redprodepaz) y extendido en las regiones mediante el equipo territorial de los programas de desarrollo y paz: Prodepaz, Redcaquetápaz, PDP Magdalena Medio, ADEL Nariño y Vallenpaz; en 50 municipios del país, ubicados en los departamentos de Cauca, Caquetá, Nariño, Antioquia y Bolívar (Sur de Bolívar) Esta iniciativa buscó promover la confianza en el Estado, a través del aumento de la capacidad y calidad de la respuesta de los operadores de justicia a nivel municipal y del fortalecimiento de organizaciones sociales de base (Juntas de Acción Comunal, Cabildos indígenas y Consejos Comunitarios).

En este orden de ideas, como producto de esta experiencia, surgen un conjunto de documentos que recogen lecturas de contexto, aprendizajes, análisis y reflexiones en torno al funcionamiento de la justicia local y las barreras de acceso a la misma, así como del proceso de fortalecimiento de las organizaciones sociales de base en territorios prioritarios para el postconflicto.

El presente documento, hace parte de una colección de tres informes que reflejan diferentes dimensiones de análisis entorno al proceso de fortalecimiento de las 400 organizaciones sociales de base que participaron del proyecto (componente II).

El primer informe denominado “Sistematización del proceso de fortalecimiento organizacional para el postconflicto- Proyecto Justicia para la Paz”, recrea los diferentes hitos del proceso de fortalecimiento a las 400 organización

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

sociales de base priorizadas en el proyecto (376 Juntas de Acción Comunal; 8 Cabildos Indígenas en el Cauca y 6 Consejos Comunitarios), identificando y resaltando los principales aprendizajes, buenas prácticas e innovaciones surgidas del mismo. Este documento está dirigido al lector que muestra especial interés en identificar los aspectos más significativos a tener en cuenta a la hora de diseñar, implementar y evaluar un proceso de fortalecimiento con organizaciones sociales de base en contextos y con características similares a las que participaron en este proyecto.

El segundo informe, titulado “Resultados del proceso de fortalecimiento a organizaciones sociales de base- Proyecto Justicia Local para la Paz”, presenta los principales resultados obtenido del procesos de fortalecimiento a las 400 organizaciones sociales de base participantes , a través del análisis comparado de cuatro dimensiones y tres énfasis priorizados por el proyecto (fortalecimiento Administrativo, Transformación de Conflictos y Gestión de Proyectos) que se midieron tanto al inicio como al cierre del mismo.

El tercer y último informe, denominado “Lecturas territoriales sobre la Justicia Local. Percepciones y miradas culturales en construcción de paz”, parte de una breve lectura de contexto (social, político y económico) de los 50 municipios focalizados por el proyecto, para dar paso a una análisis detallado sobre los dilemas, retos y desafíos que plantea la justicia local y la implementación del Acuerdo Final entre Gobierno y FARC-EP, a partir de los aportados suministrados por los líderes comunitarios que participaron en el proyecto (Encuesta a líderes comunitarios sobre percepción de la justicia local ).

A diferencia de los dos anteriores, este último informe no gira estrictamente entorno a las acciones y resultados definidos desde y para el proyecto, sino que se presenta como una ventana de oportunidad para recoger y visibilizar las expectativas, esperanzas, preocupaciones y/o desilusiones que tienen los pobladores de estos territorios ( líderes comunitarios de las 400 organizaciones fortalecidas) en torno a temas tan relevantes como lo son:

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las barreras y demandas de acceso a la justicia, el rol de las organizaciones de base en la resolución de conflictos y la situación en los territorios tras la implementación de los Acuerdos de paz.

En su conjunto, estos tres informes cristalizan múltiples esfuerzos colectivos que se dieron durante la implementación del proyecto Justicia local para la Paz para asegurar la trazabilidad de los avances, aprendizajes y buenas prácticas que soportaron la implementación de este. De igual forma, representan un esfuerzo por no perder de vista las percepciones y las lecturas que se generan desde los territorios como un insumo trascendental para todos aquellos actores institucionales o sociales que promueven iniciativas, proyectos o políticas encaminadas a fortalecimiento de la justicia local, el fortalecimiento de las organizaciones sociales de base y la construcción de una paz sostenible y duradera en Colombia.

Germán Daniel Acevedo Coordinador Nacional del Proyecto Justica Local para la Paz

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Introducciรณn Foto: Cabecera municipal Argelia (Antioquia).

Frente a la inminencia de un acuerdo de paz, la recuperación y construcción de la confianza en el Estado es una prioridad para el posconflicto en la construcción de una paz sostenible. Por lo tanto, el Gobierno Nacional, consciente de esta necesidad y de los riesgos que se pueden generar durante la implementación temprana de los acuerdos de paz con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia- FARC-EP, decide estructurar una estrategia de estabilización y generación de confianza en la paz, denominada Estrategia de Respuesta Rápida (ERR) con el fin de aportar a la construcción de confianza en el Estado, en los territorios más afectados por el conflicto armado y por la presencia de estructuras criminales. En ese sentido, dentro del conjunto de medidas, se impulsaron proyectos concretos de los servicios de justicia formal y alternativa para que los ciudadanos de las áreas rurales dispersas y de zonas vulnerables tengan mayor asistencia en la resolución de disputas, y fortalecer las capacidades institucionales locales y la participación de las comunidades cambiando así positivamente su percepción hacia la paz territorial como condición que habilita mayor justicia, equidad, y un orden social y político democrático en los territorios.

En este orden de ideas, la Alta Consejería para el Posconflicto, los DD.HH, y la Seguridad, el Ministerio de Justicia, y la Unión Europea deciden poner en marcha un proyecto para el fortalecimiento de la Justicia y la Gobernabilidad en el que consideran la participación de la sociedad civil como el factor más relevante. Para ello, deciden aliarse con su socio estratégico la Red Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz- Redprodepaz, con el fin de que a través de los Programas de Desarrollo y Paz- PDP que la conforman, se coadyuve a la construcción del Estado Social de Derecho, y el fortalecimiento de la gobernabilidad y la gobernanza democrática, mediante la participación ciudadana desde el territorio.

De esta manera, bajo estas premisas y en cumplimiento del convenio ICSP/2016/377-468 suscrito entre la Redprodepaz representada en sus 5 PDP (Prodepaz, Adel Nariño, RedCaquetáPaz, PDP Magdalena Medio, y Vallenpaz) y la Unión Europea nace el proyecto de Justicia local para la Paz

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en el marco de la Estrategia de Respuesta del Gobierno Nacional para el Posconflicto, implementado durante 18 meses en 50 municipios priorizados para el posconflicto los cuales se concentran en 5 regiones: Antioquia, Nariño, Bolívar, Cauca y Caquetá. En ese sentido, el proyecto se conforma como un proyecto prioritario de la ERR dentro del ámbito estratégico de gobernabilidad y conflictividades, debido a que a través de la implementación de sus dos componentes representa una de las vías contempladas por el Gobierno Nacional para fortalecer los Sistemas de Justicia Local, y vincular el número de personas y organizaciones que participan activamente en los diversos mecanismos e instrumentos de implementación del acuerdo de paz, y así lograr generar confianza en el Estado.

Se entiende que la paz territorial, más que una aspiración se trata de un conjunto de prácticas que las comunidades y las organizaciones sociales han venido desarrollando desde el mismo momento en que inició la guerra.

Diferentes autores han desarrollado investigaciones en diversos contextos de violencia como Colombia, Sierra Leona, México, Filipinas y Uganda han demostrado como civiles y comunidades no son agentes pasivos respecto al dominio que intentan imponer los armados sino que responden a ellos de maneras creativas implementado estrategias de supervivencia y adaptación (Aunta, A., Barrera, V., 2016).

En el caso colombiano, la investigadora Ana Arjona (2014) señala que durante el desenlace del conflicto armado en Colombia las comunidades han logrado agenciar resistencias frente a los dominios armados y otras situaciones críticas encaminadas a buscar soluciones alternas a la guerra debido a que en algunas comunidades la ausencia del Estado y la llegada del actor armado a suplir ese vacío, ha permitido respuestas colectivas que desafían de manera pública y abierta la autoridad que los violentos buscaban ostentar. Así, las organizaciones sociales una vez más nos demuestran que su fuerza colectiva es mayor que la de las armas.

Cuando Alexis de Tocqueville viaja a finales del siglo XIX a Norteamérica para averiguar cómo en Estados Unidos se logró fortalecer la democracia en tan solo 200 años, proceso que a Europa le costó 3 mil años, concluyó que los americanos

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descubrieron la madre de todas las ciencias que es saber organizarse: “en los países democráticos, la ciencia de la asociación es la ciencia madre, el progreso de todo lo demás depende de ella” (Tocqueville, 1993).

En ese sentido, los pobladores se han organizado consolidando organizaciones sociales de base, las cuáles son definidas como “la concreción de un conjunto de acciones colectivas que son emprendidas por grupos de individuos que tienen entre sí intereses comunes con el objetivo de satisfacerlos” (Delgado, 2010). La acción o el trabajo colectivo se encuentra en la esencia, en el origen o en el sustrato de lo social, en la medida en que su resultado proviene de la coordinación de la acción de un individuo con otros para el logro de fines más inmediatos, y por lo que resultan ser los principales protagonistas de con quién iniciar un trabajo de construcción de paz.

El proyecto se concentró en fortalecer las capacidades organizacionales, municipales y regionales para la gestión integral y sistémica de la conflictividad local de forma sostenible en el mediano y largo plazo, y aumentó la presencia institucional en zonas rurales alejadas de las cabeceras municipales. Por ello, se priorizó el trabajo en el ámbito veredal, en donde se trabajó específicamente con 400 organizaciones sociales, 386 Juntas de Acción Comunal- JAC, 8 Cabildos Indígenas, y 6 Consejos Comunitarios, los cuales tenían un alto potencial de afianzar una gobernanza democrática en territorios históricamente controlados por actores armados ilegales. A estas organizaciones se les acompañó en un proceso de fortalecimiento y desarrollo de capacidades institucionales, empoderamiento a sus miembros, y resolución de conflictos sociales sin necesidad de interactuar con violencia.

Estas acciones correspondientes al componente II del proyecto: Fortalecimiento de competencias democráticas de transparencia y gobernanza democráticas sobre el territorio de organizaciones sociales, actores comunitarios y étnicos líderes en sus territorios, obedecieron a la transformación eficiente de la conflictividad local en el posconflicto para lograr convertir estas organizaciones de la acción comunal en protagonistas importantes de los procesos de construcción de paz territorial que afianzan la institucionalidad local, la gobernanza democrática sobre el territorio, y

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que permite generar una respuesta institucional del Estado para apoyar el proceso de transición entre territorios con cierto control, militar, social y político por parte de actores armados ilegales a territorios con un orden social y político más democrático.

En estas organizaciones sociales focalizadas se han identificado tres grandes problemas relacionados con la poca capacidad instalada, y a su debilidad interna. El primero, cooptación por actores armados; segundo, instrumento político manipulado por diferentes actores en el marco de la dinámica electoral clientelista; y, tercero, dinámicas de corrupción relacionadas con el rol que juegan las JAC en procesos de identificación de beneficiarios de empleo asociado a empresas como las extractivas.

Por lo tanto, el presente documento tiene como objetivo conocer cómo se realizó este proceso de fortalecimiento y sus impactos en los diferentes actores que participaron en él, para tener una mejor comprensión del mismo, para mejorarlo, escalarlo y replicarlo. En ese sentido, a lo largo del texto se responderá la siguiente pregunta ¿En qué medida se lograron fortalecer las 400 Juntas de Acción Comunal, Cabildos Indígenas, y/o Consejos Comunitarios para el posconflicto, y cuáles serían los aprendizajes, buenas prácticas y recomendaciones para la sostenibilidad del proceso?

Si bien se realizó un proceso metodológico de fortalecimiento participativo de las organizaciones sociales por parte de los 5 Programas de Desarrollo y Paz- PDP, es importante conocer cómo se llevó a cabo el proceso completo del fortalecimiento de las capacidades de las 400 JAC, Cabildos Indígenas, y/o Consejos Comunitarios, y los resultados del proceso que se dieron a partir del plan de fortalecimiento implementado a partir del diagnóstico del Índice de Capacidades Organizacionales- ICO. De esta manera, a partir de este ejercicio se lograron recoger algunos aprendizajes, buenas prácticas y recomendaciones para la sostenibilidad de estos procesos en el posconflicto, y para el mejoramiento del mismo.

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El actual documento en un primer momento recogerá la sistematización de la primera fase del fortalecimiento a las 400 organizaciones, que corresponde a la caracterización del ICO y a la construcción de los planes de fortalecimiento por organización. En este apartado se presentará cómo se llevó a cabo este proceso, los logros obtenidos, las dificultades presentadas, y las lecciones aprendidas, buenas prácticas y recomendaciones. En un segundo momento, se recogerá la sistematización de la fase más amplia del proceso de fortalecimiento y/o acompañamiento, que es la capacitación por parte de los 41 gestores territoriales1 a las organizaciones sociales a través de los tres módulos: Fortalecimiento Administrativo, Gestión de Proyectos y Transformación de Conflictos. Allí se resaltará cómo fue el proceso de acompañamiento a las organizaciones en las veredas, los principales logros, las dificultades presentadas, las lecciones aprendidas, buenas prácticas y recomendaciones que destacaron tanto los líderes sociales, como los equipos territoriales. Y finalmente, se aborda un análisis acerca de las condiciones de satisfacción acerca de la pregunta inicial.

El texto es el resultado de una sistematización que se construyó desde el momento cero de la acción, y principalmente a partir de fuentes inmediatas como las herramientas de los procesos de Gestión de Conocimiento tanto de la Coordinación Nacional de la Redprodepaz como de los PDP, que permitieron la articulación de estrategias para ir capturando la información en la medida que se iba llevando a cabo el proyecto en el territorio. Allí se destaca el seguimiento a través de notas de voz, y de bitácoras que reflejaban el día a día de los gestores territoriales, de formatos de sistematización construidos colectivamente y consolidados por la Coordinación Nacional, pero en especial de los siete Encuentros de Sistematización en las 5 1

Los gestores territoriales fueron los tutores que se desplazaban hasta las organizaciones sociales para brindarles la capacitación en los tres módulos definidos y brindarles apoyo, asesoría y gestionar frente a algunos requisitos que se debían realizar en la gobernación o en la alcaldía. Cada gestor territorial tenía en promedio a su cargo de 8 a 10 organizaciones sociales, dependiendo de las condiciones geográficas de la región.

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regiones2 en las que se recopiló la voz de los líderes sociales, y de los funcionarios de las alcaldías que participaron a lo largo de la acción. En cuanto a las fuentes mediatas, se emplearon algunas investigaciones de la Redprodepaz, y material de consulta parta la sistematización del proceso.

Este documento de Sistematización del proceso de fortalecimiento y/o acompañamiento organizacional para el posconflicto en el marco del proyecto de Justicia Local para la Paz pone a disposición de los pobladores, de los PDP, de las organizaciones sociales, del Gobierno Nacional, y de los demás lectores interesados, un activo de conocimiento y un referente que resume una serie de experiencias exitosas en el proceso de fortalecimiento integral a JAC, Cabildos indígenas, y/o Consejos Comunitarios para la gestión del desarrollo, la gobernanza democrática y el acceso efectivo a la justicia a nivel local, para que esta experiencia sea replicada y mejorada en su compromiso de construcción de paz.

De esta manera, este documento se compone de los esfuerzos, experiencias vividas y reflexiones que permitieron reconocer y valorar aportes tan significativos para la paz, los cuales se dieron a través de procesos sociales y que permiten ser recogidos para ponerlos a disposición para otras organizaciones y comunidades. Las diferentes experiencias de acompañamiento de los 5 PDP a las 400 organizaciones, las buenas prácticas en la resolución de conflictividades locales sin la intervención de violencia, la apropiación de mecanismos de participación ciudadana, la generación de rutas y caminos para el relacionamiento con la Institucionalidad local, regional y nacional, y el reconocimiento por parte del Estado como actores locales reconocidos; son algunas de las experiencias que rescata este documento para tener una mejor comprensión del proceso, favorecerlo, escalarlo, y/o replicarlo con las diferentes organizaciones territoriales.

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Los Encuentros de Sistematización tuvieron como objetivo construir de manera colectiva los activos de conocimiento generados a partir del acompañamiento y del fortalecimiento a las 400 organizaciones sociales a través del Proyecto de Justicia Local para la Paz. Estos encuentros se llevaron a cabo entre el mes de febrero y el mes de marzo de 2018 en Chachagüi (Nariño), dos en Popayán (Cauca), Rionegro (Antioquia), Timbiquí (Cauca), y San Pablo (Bolívar). Cada encuentro tuvo la participación de 30 líderes aproximadamente.

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La creación de este documento fue posible gracias al esfuerzo y dedicación del equipo nacional del proyecto, pero en especial a los 5 sistematizadores3 de los PDP y a los 41 gestores territoriales que participaron. Se han escrito estas líneas con la esperanza de que los líderes sociales de Antioquia, Caquetá, Cauca, Nariño, y Magdalena Medio vean reflejadas sus expectativas sobre los aportes y la confianza en el Estado. Nuestro gran reconocimiento e inmensa gratitud a las organizaciones sociales que siempre con su buena voluntad aportan al proceso de una construcción de paz sostenible en Colombia.

Encuentro de Sistematización Nariño. Chachaguï (Nariño).

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Los sistematizadores fueron los profesionales que permitieron documentar y sistematizar la información de manera cualitativa y cuantitativa generada en la implementación de la acción en territorio, para la consolidación los informes técnicos, y finales, el seguimiento a indicadores y para la construcción de la publicación final. Cada PDP contaba un sistematizador que tenía como función principal alinear la estrategia de Gestión de Conocimiento del proyecto con la del PDP, y trabajar colectivamente junto con los demás sistematizadores y la Profesional de Gestión de Conocimiento del Proyecto.

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

Mapa de los municipios donde estuvo el proyecto.

Antioquia Bolívar

Cauca

Caquetá

Nariño

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PDP

Departamento

Nariño

Bolivar

4 32

Antioquia

PDP

Magdalena Medio

Número de Organizaciones

4 32 10 80

Prodepaz

Adel Nariño

Número de Municipios

Red Caquetá Paz Caquetá

Vallenpaz Cauca

Municipios

Juntas de Acción Comunal

Municipios

Organizaciones Sociales (79 JAC, y 1 Consejo Comunitario)

Municipios

Organizaciones Sociales (31 JAC, y 1 Consejo Comunitario)

10 80 22 176 Municipios

Juntas de Acción Comunal

Municipios

Organizaciones Sociales (160 JAC, 4 Consejos Comunitarios, y 8 Cabildos Indígenas)

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Primera Fase: Diagnรณstico de las Organizaciones y Construcciรณn de Planes de Fortalecimiento Foto: JAC Guadualito municipio de Balboa (Cauca).

Caracterización del ICO • Recolección de Información del ICO El proceso de recolección de información del Índice de Capacidades Organizativas- ICO se remite a la medición colectiva entre las organizaciones y los miembros del equipo de los PDP a través de la resolución de un cuestionario de 144 preguntas que evalúan qué tan fuerte o débil se encuentra la organización, midiendo cuatro dimensiones; política, económica, social y organizativa; asimismo, el instrumento hace énfasis en tres variables priorizadas: fortalecimiento administrativo, gestión de proyectos y transformación de conflictos.

El Índice de Capacidades Organizativas- ICO, es un instrumento oficial del Estado colombiano que permite determinar los aspectos cualitativos y cuantitativos del desarrollo de las organizaciones beneficiarias en el marco de un programa o un proyecto. Su aplicación, permite analizar el grado de evolución o de retroceso de una organización en diferentes dimensiones (ver anexo I: Ficha técnica de ICO).

El proceso se remonta al acercamiento previo que tuvieron los PDP con los alcaldes municipales, los presidentes de las Asociaciones Municipales de Juntas de Acción Comunal- Asojuntas, las Juntas Directivas de las Federaciones Departamentales, las Alcaldías Municipales y/o personero municipal y los dignatarios. En una reunión previa se les presentó el proyecto de Justicia Local para la Paz, se resaltó la importancia del fortalecimiento organizacional en el marco del posconflicto y se concertaron las 400 organizaciones sociales priorizadas con las que se trabajaría de la mano en el proyecto.

Posteriormente, cada gestor territorial se contactó con los directivos de las JAC, Cabildos Indígenas y/o Consejos Comunitarios seleccionados, y los convocó a una serie de encuentros municipales para brindarles una socialización interna sobre el proyecto, y definir compromisos y acuerdos para la participación de este fortalecimiento en cada una de sus organizaciones. Allí se les resaltó

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

la importancia y los alcances de tener conocimiento sobre el estado de sus organizaciones comunitarias, se les aclaró el procedimiento de recolección de información por medio de la caracterización que ofrece el ICO, y con base en los resultados arrojados por esta herramienta, se enfatizó sobre la construcción colectiva de un plan de fortalecimiento para cada organización.

La socialización del proyecto resultó ser esencial en la medida en que los presidentes de JAC, los Gobernadores de los Cabildos y los líderes de los Consejos Comunitarios conocieron el alcance y pertinencia de este proceso, al igual que sus expectativas en donde manifestaron, en su gran mayoría, nunca antes haber realizado tal ejercicio, despertando interés frente a la realidad y situación organizacional (Dávila, 2017). En algunos municipios, los PDP lograron constituir un acta de compromiso con las organizaciones frente a su participación en el proyecto, ejercicio que resultó muy útil para que en algunas regiones no se presentara deserción por parte de las organizaciones sociales.

Previo a la aplicación de los cuestionarios algunos gestores territoriales hicieron lectura de contexto a través de ejercicios de cartografía social como parte de una construcción colectiva con las comunidades. Estos ejercicios contribuyeron a que los gestores tuvieran un mayor conocimiento sobre el territorio donde se encuentran las organizaciones y pudieran conocer de primera mano las expectativas y metas propuestas por sus miembros.

La aplicación del ICO se realizó de manera directa a cada organización en lugares que habitualmente utilizan para sus reuniones como lo son salones comunales, centros educativos o casas de familia, teniendo como actores principales a los dignatarios de las Juntas Directivas: Presidente, Tesorero, Fiscal, Secretario, integrantes de comités y afiliados, para el caso de las Juntas de Acción Comunal; la Plana Mayor para los Cabildos Indígenas; y por los líderes de los Consejos Comunitarios dentro de su gobierno propio, quienes pudieron de igual forma suministrar información significativa sobre su organización. En materia metodológica, algunos PDP solicitaron un listado de documentos legales y administrativos como el RUT, personería jurídica, estatutos, y demás documentos que se tuvieran a la fecha para que se pudiera contestar el cuestionario de ICO de manera más ágil y objetiva.

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Ejercicio de Recolección de información del ICO I. JAC La Josefina.

Municipio San Luis (Antioquia).

La aplicación de dicha encuesta no se limitó únicamente a preguntas y respuestas, sino a un diálogo con las mismas, donde los gestores pudieron conocer la situación de las organizaciones, contextualizar y explicar las preguntas para luego tener las respuestas en consenso de los participantes, en algunas ocasiones se acudieron a ejemplos de la vida cotidiana para representarlas mejor. Asimismo, algunos PDP utilizaron diferentes metodologías para que el ejercicio de resolución del cuestionario no se volviera monótono, por lo que lo mezclaron con actividades con lana y bombas4 para que los asistentes tuvieran una participación más activa.

Ejercicio de Recolección de Información ICO I. JAC La Tupiada.

Municipio de San Carlos (Antioquia).

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Como la de “la telaraña”, o la de “solidaripaz” que utilizó el PDP de Prodepaz.

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De esta manera, todas estas metodologías utilizadas por los gestores territoriales, contribuyeron para que los integrantes de las organizaciones se sintieran partícipes del proceso, de la caracterización y de la puesta en marcha de metas colectivas y no solamente como fuente de información.

A través de este ejercicio se logró identificar los niveles de apropiación temática de los dignatarios, los vacíos y fortalezas que fueron registrados por el gestor territorial para tenerlos en cuenta en su diagnóstico organizacional y en el proceso de formación. Por ejemplo, se observó que en los grupos donde se encontraba el presidente y el secretario eran los grupos que respondían la mayor cantidad de preguntas, evidenciando con esto, que el conocimiento sobre las organizaciones recae principalmente en estos dos dignatarios. De igual manera, las organizaciones mostraron cierta angustia y timidez al responder las preguntas sobre las dimensiones económica y organizativa, especialmente en los temas contables y tributarios, en donde justificaron no tener ningún conocimiento ni un acompañamiento previo por parte de las alcaldías locales, ni de otras instituciones públicas.

• Retroalimentación y socialización del ICO: El paso posterior a la caracterización fue la socialización y retroalimentación a cada una de las organizaciones sobre los resultados arrojados por el ICO, y por el análisis realizado a través de los porcentajes obtenidos en las cuatro dimensiones y los tres énfasis que el gestor territorial pudo realizar previamente.

En esta jornada participaron en su mayoría los dignatarios de las organizaciones sociales al igual que algunos afiliados y miembros de las organizaciones sociales.

Para este ejercicio, los PDP acudieron a sus metodologías y pedagogías internas haciendo uso de piezas comunicativas visuales, tarjetas meta plan y demás prácticas que facilitaron presentar resultados a las comunidades con características sociales de carácter rural, bajo nivel de escolaridad, y alto porcentaje de adultos mayores, y a su vez permitió hacer un ejercicio de retroalimentación clara y concisa frente a la situación actual de sus organizaciones.

En este orden de ideas, se inició recordando el desarrollo de la jornada anterior de aplicación de ICO, invitando a los participantes a recapitular sobre

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la importancia de esta herramienta y sobre el proceso de caracterización de su organización. Seguido a ello, se socializaron los resultados en términos porcentuales, en los que los gestores territoriales se apoyan principalmente de la metodología semáforo para indicar el estado crítico, débil o fuerte de cada una de las dimensiones y las variables5. A través de esta metodología, la comunidad pudo identificar cuantitativa y cualitativamente los vacíos, las debilidades o las fortalezas que su organización tenía, por lo que se hizo un recuento de las preguntas de la encuesta con el fin de que los integrantes relacionaran los temas que habían tratado con los puntajes obtenidos en cada una de las dimensiones y en los tres énfasis.

CONVENCIONES Contamos con los capacidades, podemos lograrlo.

De 0 a 30%

Conocemos los procesos, pero aún hay cosas por mejorar.

De 31 a 60%

Estamos bien, continuemos así.

De 61 a 100%

Ejemplo de convenciones representadas por parte del PDP de Adel Nariño 5

En algunos PDP por medio de la técnica semáforo se definieron 4 colores, el rojo= deficiente, amarillo= regular, verde= bien y azul= aplica y multiplica, este último siendo el estado ideal al cual una organización debe llegar.

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

Al finalizar la presentación de los resultados porcentuales, los gestores territoriales fueron evidenciando con tarjetas meta plan la situación actual vs la situación ideal, y de esta manera fueron proyectando las acciones estratégicas de fortalecimiento más allá de actividades pendientes por realizar. Las dimensiones que más interés suscitaron fueron: la organizativa, debido a que cobraron conciencia del relativo desorden con que llevan sus organizaciones, y la económica, especialmente por el tema de proyectos al que ven como una oportunidad para resolver su problema de sostenibilidad y mejorar el bienestar de sus comunidades (Bustos, 2017).

Retroalimentación de los resultados del ICO I. JAC vereda Bellavista.

Municipio de Yondó (Antioquia)

Al finalizar el ejercicio, surgió una serie de reflexiones sobre los resultados de la situación actual de la organización porque la expectativa era más sobre ellos mismos que sobre el proyecto y, en tal sentido, el ICO fue una oportunidad de repensarse como organización. Algunos dignatarios evidenciaron preocupación por las debilidades, en las que algunos se justificaban en el poco apoyo y acompañamiento institucional por parte de las alcaldías municipales. No obstante, en términos generales las personas afirmaron mantener el compromiso que tiene tanto la Junta Directiva, Plana Mayor como sus afiliados y líderes comunitarios en cumplir con la ley y en generar mecanismos de seguimiento que garanticen el buen funcionamiento de su organización.

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Asimismo, consideraron que, a pesar de ser agotador y extenso, el ejercicio fue fructífero en la medida en que les permitió reconocer la importancia de planear sus actividades para el logro de sus objetivos, ser conscientes y reflexionar en torno al desconocimiento de la mayoría sobre las dinámicas organizacionales y adquirir compromisos para el desarrollo de acciones que impacten al territorio y a sus comunidades (Bejarano, 2017).

Logros

• Los participantes en la jornada ampliaron su visión de las JAC, los Cabildos Indígenas y los Consejos Comunitarios, de igual manera entienden que son una organización compleja, que requiere de múltiples acciones que van más allá de la realización de asambleas y convites.

• Se evidencian intenciones de autogestión por parte de los dignatarios, motivados por el conocimiento adquirido y su deseo de que la JAC sea una organización sólida.

• Los participantes se concientizaron de la importancia de mejorar su motivación, responsabilidad y compromiso.

• Identificaron sus debilidades y propusieron alternativas de solución.

• Se concientizó a los líderes sobre la importancia de planear y de asumir responsabilidades para la consecución de sus objetivos.

• Se proyectaron acciones para fortalecer el trabajo en equipo y el adecuado cumplimiento de los roles.

Dificultades

• Los asistentes manifestaron preocupación ante la cantidad de actividades formuladas.

• Desconocimiento de las funciones y roles de algunos dignatarios.

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• El desconocimiento que tienen los participantes del marco legal, en especial de la Ley 743 del 2002, del Decreto 2350 de 2003 y de los temas políticos.

• La asignación de responsabilidades fue compleja: sienten que la JAC es una carga más en sus labores.

• Existe poca confianza en la institucionalidad, poco nivel de escolaridad y de reflexión por parte de algunos dignatarios, así como dispersión y falta de compromiso con las actividades de la organización.

• Se evidenció que la mayoría de organizaciones ha venido trabajando desarticuladamente, descargando funciones en unos pocos dignatarios.

Así mismo se ve poco sentido de pertenencia de muchos de los miembros de la JAC.

• Los participantes cuentan con un bajo nivel de retentiva de una sesión a otra, lo que dificulta los procesos de fortalecimiento y plantea retos pedagógicos sobre los mecanismos para ello.

Buenas prácticas

1. Generación de confianza y legitimidad en el territorio por parte de los PDP: Gracias a la trayectoria y experiencia de los procesos territoriales de los PDP durante varios años, se ha logrado el reconocimiento y la confianza por parte de la comunidad, los gobiernos locales, departamentales y nacionales, la cooperación internacional y las mismas organizaciones para llevar a cabo este tipo de ejercicios y lograr una buena disposición de trabajo por parte de todos.

2. Concertar reuniones de acuerdo a las agendas de los participantes: Teniendo en cuenta que los miembros de las organizaciones vinculadas al proyecto tienen otros compromisos como son sus ocupaciones laborales, la generación de ingresos, e incluso otras actividades en calidad de dignatarios de sus organizaciones, una buena práctica es

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concertar con ellos las reuniones en fechas y horarios que no se crucen con estas actividades, en lugar de fijarles o imponerles un cronograma desde el comienzo.

3. Más conversación, menos paredón: Para el desarrollo del ICO, fue mejor lograr un diálogo con los miembros de la organización que llevar a cabo una dinámica de pregunta - respuesta sobre la encuesta. Los PDP utilizaron diferentes metodologías que permitieron un mayor diálogo entre el encuestador y los miembros de la organización, haciendo de ese modo que los participantes entendieran mejor qué tipo de información se les estaba pidiendo en algunas preguntas que se les dificultaba entender, al igual que fueran construyendo tejidos de confianza con las organizaciones. En algunas organizaciones la encuesta se aplicó como si fuese una entrevista grupal o también permitiendo a los participantes responder las preguntas en grupos de trabajo y luego socializando las respuestas dadas. A través de la discusión grupal, se hizo un poco más fácil que entre varios participantes suministraran aquella información que la encuesta exigía recoger, y reducir el riesgo de que la organización altere la información suministrada al facilitador por no sentir confianza con este y por percibir el ejercicio desde una perspectiva de evaluación o señalamiento a los procesos que se manejan al interior de esta.

4. La socialización, el punto de partida: La socialización y posteriormente la articulación con las administraciones municipales, Asojuntas y Asocomunales permitieron generar confianza y enriquecer aún más el alistamiento del proyecto al recibir sugerencias y observaciones para la ejecución del mismo.

5. De la reflexión al cambio: El ejercicio de caracterización propició un espacio idóneo para que los dignatarios clarificaran conceptos y se cuestionaran sobre sus debilidades y sobre la estructura que debe tener su organización para el logro de sus objetivos. Por lo tanto, fue de gran utilidad que los gestores utilizaran metodologías para resaltar sus fortalezas y aspectos a mejorar, lo que permitió que los participantes a partir de su análisis autocrítico tomarán conciencia de que la situación

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

de sus organizaciones puede cambiar si existe una visión compartida, voluntad y esfuerzo por parte de ellos mismos.

6. Los ejercicios de contextualización: Los ejercicios de cartografía social y de análisis de contexto permitieron conocer de primera mano los aspectos relevantes para trabajar con las comunidades. Estos ejercicios no sólo brindaron elementos para el contenido de la capacitación, sino que aportaron significativamente la comprensión del territorio y de sus comunidades con las que los gestores territoriales entraron a trabajar.

7. Implementar el proyecto directamente en el territorio: El desplazamiento del gestor territorial hasta los barrios y veredas para realizar el acompañamiento a las organizaciones es el valor agregado de este ejercicio. El hecho de que los gestores territoriales lleven nuevos conocimientos hasta el territorio y se trabaje de manera in situ con los miembros de las organizaciones genera mayor credibilidad en el proceso y efectividad en el logro de los resultados y objetivos propuestos dados los altos niveles de dispersión rural.

8. El uso de buenas metodologías: • Debido al dinamismo en el desarrollo del ejercicio y a las metodologías implementadas, los dignatarios lograron disminuir el temor a hablar en público y expresar sus opiniones ante los demás miembros de la organización, lo cual posibilitó que estos ganaran autoconfianza y fueran conscientes de la importancia de participar activamente en los encuentros con sus organizaciones para fortalecer el trabajo en equipo y fomentar la construcción colectiva, partiendo de los sentires y saberes de todos los afiliados.

• La disponibilidad del formato del ICO en versión digital e impresa, facilitó la aplicación tanto en zonas con interconexión eléctrica, como en lugares donde aún no se cuenta con este servicio.

• La visualización de resultados a través de la metodología de semáforo, permitió que se consolidara como una estrategia visual que permite

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una mayor recordación en los participantes y genera apropiación de los contenidos expuestos.

Lecciones aprendidas

1. Incluir a los adultos mayores para la reconstrucción de la memoria colectiva de las organizaciones: En algunas organizaciones para la aplicación del ICO se hizo necesario incluir la presencia de personas mayores, así no tuvieran ya ningún papel activo dentro de la organización.

Este tipo de ejercicios se convirtió en algo fundamental debido a que estas personas eran portadoras de una memoria colectiva que permitía recuperar información y reconstruir la historia de las organizaciones, después de encontrar grandes vacíos por la alta rotación del personal y por los escasos o nulos procesos de empalme entre una administración y su sucesora en la organización.

2. Ajustar el ICO para Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios: Si bien se tenía claridad de que el ICO está formulado únicamente para JAC, y que por lo tanto los PDP que reunían organizaciones como Cabildos Indígenas y/o Consejos Comunitarios debían adaptar las preguntas que se consideraran pertinentes para que estas organizaciones pudieran responder al ejercicio de caracterización; es necesario que se realice un ajuste con mayor profundidad y detenimiento en donde se incluyan modificaciones acordes a la realidad, y se perfeccione con la participación de estos dos tipos de organizaciones para que sean útiles en la medición de sus capacidades.

3. Buscar que el gestor territorial se apropie de sus organizaciones desde el comienzo: La experiencia enseña que las organizaciones son más abiertas sobre sus preocupaciones y conflictos cuando encuentran en el gestor territorial una persona que comprende sus necesidades y que demuestra conocimientos claros frente al direccionamiento y estructuración de las organizaciones desde un enfoque normativo.

Por lo tanto, es importante procurar que no se presenten cambios o relevos en los gestores territoriales debido a que este proceso permite

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

que desde el inicio en la selección de organizaciones y la socialización municipal, se empiece a construir confianza de manera que al momento de iniciar el ejercicio de caracterización y de creación de Planes de Fortalecimiento exista un relacionamiento cercano entre el gestor territorial y la comunidad.

4. Articulación con los Promotores de Juntas Municipales de principio a fin: Los encargados de los asuntos comunales del municipio deben ser involucrados desde la selección de las organizaciones hasta el final del proceso de acompañamiento, ya que facilita la coordinación y articulación de acciones previas que se hayan venido trabajando con las organizaciones desde la institucionalidad local, al igual que permite darle impulso a tareas pendientes que promuevan el fortalecimiento y empoderamiento de estas organizaciones.

5. Replicar el conocimiento entre sus miembros: Durante el desarrollo de la jornada de recolección del ICO, los participantes lograron evidenciar que el conocimiento acerca de sus organizaciones se estaba centrando únicamente en dos o tres dignatarios, lo cual les generó inquietud acerca de qué tan viable es para la sostenibilidad de los procesos que solo una mínima parte de sus miembros dominen ciertos temas fundamentales para la estructura de las organizaciones y su operatividad. Lo anterior generó motivación en todos los participantes para aprender más sobre las normas que orientan el funcionamiento y los procedimientos de las organizaciones sociales.

Recomendaciones

1. Ajustar el lenguaje del ICO: Se encuentra que el ICO es demasiado técnico, confuso y que no está acorde a las realidades de ciertas organizaciones sociales, ni mucho menos al perfil de sus miembros, por lo que se recomienda utilizar un lenguaje mucho más sencillo para las preguntas, ajustarlas a sus contextos territoriales, y a los niveles educativos de sus miembros. Asimismo, se sugiere que la encuesta incluya la opción “No Aplica” debido a que hay preguntas que al no

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poder ser respondidas por la organización encuestada terminan disminuyendo su puntaje.

2. Lo ambiental es diferente a lo económico: El ICO aborda la dimensión ambiental dentro de la dimensión económica lo que no genera una buena compresión por parte de la comunidad, y aún más cuando las organizaciones ya llevan adelantados procesos de protección ambiental, como lo son los programas relacionados con el cuidado del agua y el tratamiento de residuos sólidos. Por lo tanto, se recomienda crear una nueva dimensión que mida y caracterice todos los temas ambientales en los que las organizaciones trabajan.

3. Contar con el manual de aplicación: Es importante contar con el manual de aplicación e interpretación del ICO, para que clarifique inquietudes que surgen en el proceso de aplicación y que pueden ayudar a mejorar el trabajo de caracterización.

4. Hacerles entrega de los resultados de manera impresa: Aunque algunos PDP hicieron una devolución a cada organización de los resultados que obtuvo de manera respectiva, se sugiere que se haga una entrega impresa de los resultados los cuales se expliquen de manera pedagógica para que las organizaciones no sólo se sientan incluidas en el proceso sino también responsables de su proceso de fortalecimiento. Es importante demostrarles que no están siendo utilizadas sólo para cumplir unos requisitos técnicos: muchas de las organizaciones presentaron cierta prevención y timidez para suministrar la información en el momento de caracterización.

5. Contar dentro del cronograma con un espacio de capacitación a los gestores territoriales: Se sugiere que el PDP prevea un espacio de capacitación con los gestores territoriales antes de dar inicio al acompañamiento en territorio con el fin de definir las rutas metodológicas del pensum, socializar la plataforma del ICO y brindar mayores claridades del proyecto.

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Construcción del Plan de Fortalecimiento de Manera Participativa Posterior a la socialización de los resultados del ICO, se continuó con la fase de construcción de los Planes de Fortalecimiento, en el que a partir del diagnóstico que obtuvo cada organización se consolidó una hoja de ruta que permitió responder y fortalecer las debilidades presentadas por cada dimensión.

A partir de la dinámica de los sueños y anhelos, en la que los gestores territoriales indagaban por cómo les gustaría estar o cómo se veían en un mediano y largo plazo como organización social, se buscó especificar estas aspiraciones o situaciones deseadas por dimensión y lograrlas materializar a través de acciones6 que permitieran ir consolidando un plan de fortalecimiento. No obstante, este ejercicio demostró que para los miembros de las organizaciones sociales no les es tan fácil definir una visión compartida de las situaciones deseadas como comunidad, debido a que, por lo general interfieren los anhelos individuales sobre los colectivos.

Asimismo, se observó que la mayor cantidad de actividades que se proyectaron para llevar a cabo sus sueños colectivos estaban relacionados con la dimensión organizativa y con la social, debido a los trabajos previos de fortalecimiento que se han llevado a cabo por los Promotores de Desarrollo Comunitario de las alcaldías o con otra organización social. Mientras que, para la dimensión económica y política se plantearon menos actividades dado que la mayor parte de las organizaciones todavía no cuentan con una visión de sostenibilidad a largo plazo o de incidencia en los espacios de participación política.

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Las acciones son soluciones realizables, concretas, y construidas a partir del análisis de la información (Resultados ICO) y del conocimiento que del territorio y de la organización se tiene (Adel Nariño, 2017).

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Devolución de Caracterización y Planeación Estratégica. JAC La Estrella.

Municipio de San Luis (Antioquia)

Al consolidar un gran número de actividades por cada una de las dimensiones se sobrepasó la capacidad de acompañamiento por parte del proyecto, por lo que los gestores territoriales tuvieron que construir con los participantes unos criterios de priorización con los que se pudo descartar aquellas que se podían implementar en un largo plazo y que no se consideraban pertinentes para el fortalecimiento de las organizaciones dentro de una Estrategia de Respuesta Rápida. Por lo tanto, quedaron aquellas actividades a las que se les dará mayor énfasis para lograr ese objetivo general por dimensión.

Cabe resaltar que cada PDP consolidó una batería de actividades y soluciones que les permitía complementar las propuestas que presentaban sus miembros en el ejercicio de construcción de los Planes de Fortalecimiento7.

7

Los Planes de Fortalecimiento en cada organización se construyeron con un plazo a dos años, de manera tal que las acciones proyectadas tienen como plazo establecido la ejecución hasta abril del 2019.

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CRITERIOS PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES 1 . P R I O R I TA R I O Se tiene que hacer en el menor tiempo posible para cumplir los objetios.

HASTA 1 AÑO 2 . I M P O R TA N T E Se necesita hacer, una vez se ha cumplido con lo prioritario.

DE 1 A 3 AÑOS

3. PUEDE ESPERAR

MÁS DE 3 AÑOS

Ejemplo de ejercicio de priorización de actividades por parte del PDP de Adel Nariño

Para aterrizar un poco más las actividades concertadas, y terminar de construir los Planes de Fortalecimiento por parte de cada organización, los gestores territoriales finalizaron con la invitación para especificar y determinar tareas, tiempos, responsables, aliados y recursos que permitieron lograr de manera progresiva y articulada los objetivos a mediano y corto plazo que fueron concertados, al igual que otras apuestas que pudieron sumar a la implementación de dicho Plan. Durante todo el ejercicio de construcción, fue siempre necesaria una dosis de realismo que permitiera que los tiempos, y los recursos definidos fueran coherentes con la materialización de lo proyectado.

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La metodología utilizada fue un factor fundamental que permitió motivar la participación, construir horizontalidad entre sus miembros para un diálogo, y favorecer la participación contextualizada sin perder el rigor académico.

En este sentido, los PDP utilizaron diferentes metodologías como son la del acertijo o la de la noticia que utilizó Adel Nariño, en la que invitó a los participantes a imaginar su organización en 4 años, recrearla en versión de noticia, y presentar de manera lúdica los sueños y anhelos que ya estuvieran cumplidos para dicha fecha.

Desde el principio hasta el fin del ejercicio hubo una gran motivación y participación por parte de los miembros de las organizaciones quienes entendieron el objetivo de la jornada y lo consideraron como la base para su fortalecimiento. Algunos dignatarios manifestaron que esta jornada se les presentaba como una gran oportunidad para aprender a llevar a cabo una buena planificación, y dejar de lado los acuerdos en la oralidad que con el tiempo iban perdiendo su validez.

Asimismo, esta jornada también dejó reflexiones internas, ya no pensadas en términos de necesidad sino de posibles soluciones que no dependen únicamente del fortalecimiento que presente el proyecto sino también de su necesidad de articulación con diferentes actores locales.

Buenas prácticas

1. El nivel de apropiación se mide en sus conversaciones cotidianas: A lo largo de los ejercicios, se ha destacado el buen diálogo y discusiones colectivas que se están dando al interior de las organizaciones e incluso dentro de la comunidad. La construcción del Plan de Fortalecimiento ha sido la oportunidad para que las organizaciones empiecen a traer dentro de sus conversaciones cotidianas el trabajo de sus organizaciones y el suyo en la comunidad, esto significa que se logró posicionar el fortalecimiento de las organizaciones como un tema prioritario.

2. Retroalimentación interna con el equipo del PDP: Llevar a cabo encuentros pre y post de las jornadas junto con los gestores territoriales, con el

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profesional de sistematización y con el profesional de comunicaciones, permiten que se puedan generar espacios de capacitación sobre herramientas metodológicas, de retroalimentación, de socialización de procesos y de identificación de buenas prácticas internas para la ejecución de las actividades. Asimismo, internamente este espacio representa una fuente de insumos para los procesos transversales de comunicación y de sistematización, los cuales permiten difundir, sensibilizar, convocar y posicionar a los actores comunitarios frente a su participación en la construcción de los Planes, al igual que recoger y analizar la información generada por la experiencia.

3. Identificación y articulación de aliados: A nivel nacional y territorial existen varios programas que tienen trabajo previo con el fortalecimiento organizativo de las JAC, Cabildos Indígenas y/o Consejos Comunitarios, por lo que es importante identificarlas y articularse con ellas para sumar en la materialización del Plan de Fortalecimiento, en ese sentido, más allá de definir los responsables por cada actividad o tarea, es importante identificar los posibles aliados.

4. Son clave los ejercicios de prospectiva: Cuesta mucho soñar con una situación mejor cuando no se tienen las condiciones económicas ni de conocimientos. Sin embargo, es necesario despertar en los participantes la posibilidad de verse en un futuro con diferentes logros como la caseta comunal, con una mejor administración financiera o con un proyecto de gestión de recursos para la sostenibilidad de su organización. Por lo tanto, los ejercicios sobre sueños y anhelos colectivos permiten crear escenarios de prospectiva en los que los participantes se apropien de estos objetivos y los materialicen a través de diferentes rutas para lograr ese escenario final.

5. El uso de buenas metodologías: El uso de metodologías lúdicas y sencillas, empleando imágenes y colores son muy útiles para motivar la participación de comunidades en las que lo magistral tiene poca aceptación, por lo que con este tipo de estrategias las organizaciones fueron mucho más participativas y propositivas en la construcción de los planes de fortalecimiento.

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6. La tarea es de todos, la responsabilidad es de las organizaciones: El acompañamiento con el que cuentan de manera temporal las 400 organizaciones sociales, tiene como objetivo aportar a su fortalecimiento.

No obstante, la materialización del Plan de Fortalecimiento es una responsabilidad exclusiva de la organización, debido a que el proyecto podría incurrir en una acción con daño si se generara paternalismo el cual causara la perdida de la dinámica de la organización una vez haya terminado el acompañamiento.

Lecciones aprendidas

1. Herramientas para el seguimiento de los Planes de Fortalecimiento: Se reconoce la importancia de que cada PDP elabore herramientas de seguimiento y evaluación de acuerdo a las dinámicas y a la ejecución del Plan de Fortalecimiento, para así lograr asesorar y apoyar el cumplimiento de las actividades.

2. Enfatizar en los Planes de Fortalecimiento en el trabajo con jóvenes Desde los diagnósticos organizacionales se plantea la necesidad de propiciar el relevo generacional o promover la participación de la juventud en los asuntos comunales. Por lo tanto, deben pensarse algunas estrategias inmediatas para fomentar el enfoque de los jóvenes en el diseño del Plan Estratégico de tal manera que se prioricen estos temas y se vayan agregando paulatinamente.

Recomendaciones

1. Los planes de fortalecimiento deben incidir en los espacios de participación para lograr la sostenibilidad de los mismos: Es relevante que los planes busquen insertarse en el ciclo político de los territorios e incidir en los diferentes momentos estratégicos, ya sean programas de gobierno de candidatos a las alcaldías o a las gobernaciones, formulación de planes de desarrollo, implementación de proyectos estratégicos dinamizadores de procesos locales y regionales, Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial (PDET), entre otros espacios.

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2. Acotación realista de las perspectivas: Las organizaciones comunales se caracterizan por su positivismo al momento de plantear tareas. No obstante, es necesario ir inyectando constantemente en el desarrollo de los diferentes talleres una dosis de realidad para planear coherentemente las tareas, tiempos y recursos.

3. Seguimiento al Plan de Fortalecimiento: El Plan de Fortalecimiento representa un esfuerzo conjunto y es una hoja de ruta para el equipo del PDP y la organización, por lo que se recomienda imprimirlo en tamaño pliego y mantenerlo visible en los sitios de reunión de la organización.

Adicionalmente, es relevante que con una periodicidad mensual se pueda hacer seguimiento de las tareas en ejecución.

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Segunda Fase: Proceso de AcompaĂąamiento a las Organizaciones Sociales Foto: JAC El Zancudo municipio de Argelia (Antioquia).

Acompañamiento y/o Fortalecimiento a través de Tres Módulos: Fortalecimiento Administrativo, Gestión de Proyectos, Transformación de Conflictos Desde la concepción del proyecto de Justicia Local para la Paz como estrategia de Respuesta Rápida del Gobierno Nacional para el Posconflicto, se reconoce a los PDP como aliados estratégicos para la implementación de las acciones del proyecto, los cuales cuentan con una amplia experiencia en fortalecimiento organizacional, un acumulado de procesos metodológicos, y unas apuestas territoriales reconocidas por sus pobladores. Dentro del proyecto se plantea su autonomía para llevar a cabo la implementación del proceso de acompañamiento a las 400 organizaciones sociales en los tres módulos definidos por el Gobierno Nacional: Fortalecimiento Administrativo, Gestión de Proyectos y Transformación de Conflictos, determinando así cada PDP las temáticas y metodologías del proceso del acompañamiento y/o fortalecimiento organizacional correspondientes a su contextos territoriales, basados en unos mínimos temáticos por cada módulo que fueron consensuados de manera colectiva.

El fortalecimiento a organizaciones sociales, se adelantó de manera permanente durante 12 meses, mayoritariamente mediante jornadas individuales in situ; es decir, directamente en la vereda donde se encontraba la organización. Cada gestor territorial, desde el inicio hasta el final del proceso de acompañamiento, tuvo a su cargo 10 organizaciones sociales de un mismo municipio o de municipios adyacentes para garantizar la continuidad del proceso.

Las temáticas abordadas en los tres módulos fueron los siguientes:

• Módulo I. Fortalecimiento Administrativo: se contemplaron trámites legales y obligaciones tributarias como la obtención del RUT y de la personería jurídica, el conocimiento de los estatutos de la organización social, funciones de los comités de trabajo, y el manejo de libros contables.

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• Módulo II. Gestión de Proyectos: se divisó la identificación de actores y la formulación de una ficha proyecto por organización social.

• Módulo III. Transformación de Conflictos: contó con procesos de comunicación y solución de conflictos desde lo individual y colectivo, y finalmente la conciliación comunal.

Implementación del Proceso de Fortalecimiento Organizacional a Nivel Nacional

Total de Total de Horas Sesiones de Sesión Implementadas Implementadas

1440

5760

Fortalecimiento Administrativo sesiones

horas

1200

4800

Gestión de Proyectos sesiones

horas

1200

4800

Transformación de Conflictos sesiones

horas

Número de Fichas de Proyectos 8

Total de Horas de Asesoría8

2880 horas de asesorías

2400 horas de asesorías

2400 horas de asesorías

fichas de 400 proyectos

De acuerdo con la descripción del proyecto, el proceso de acompañamiento contempla sesiones de 6 horas en cada organización una vez al mes. De las cuales, 4 horas son de formación con la organización social, y 2 horas son de asesorías, las cuales hacen referencia al acompañamiento o a la gestión que realizan los gestores fuera de la formación con la organización.

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En ese sentido, este proceso fue heterogéneo dentro del marco de los tres módulos y de las horas mínimas establecidas, en el que vale la pena resaltar las coincidencias y diferencias en la implementación de las metodologías por parte de los equipos territoriales de los 5 PDP para sistematizar las buenas prácticas, lecciones aprendidas y recomendaciones de la etapa de acompañamiento y/o fortalecimiento a las JAC, Cabildos Indígenas, y Consejos Comunitarios.

• Construcción de metodologías y temáticas por cada uno de los módulos La elaboración de metodologías y temáticas por cada uno de los módulos se construyó de manera colectiva por los equipos territoriales de los PDP, a través de sesiones de trabajo previas al proceso de acompañamiento se definieron las temáticas específicas y sus metodologías respectivas apoyándose en experiencias previas de procesos de fortalecimiento similares, y con la asesoría de expertos quienes en algunas sesiones de preparación les brindaron a los gestores territoriales claridades y apoyo, especialmente en los temas contables.

A nivel nacional, se realizó un encuentro de preparación y de intercambio de conocimiento, en donde por una parte, durante una semana los gestores territoriales pudieron conocer de primera mano metodologías para la facilitación de talleres, los principales pasos para la formulación de proyectos y estrategias en la transformación de conflictos. Por la otra, un intercambio de conocimientos a partir de la amplia experiencia de los PDP, en la que se realizó una feria en donde cada uno presentó y compartió sus metodologías en Fortalecimiento Administrativo, Gestión de Proyectos y Transformación de Conflictos.

Con este ejercicio, los PDP lograron concertar las temáticas de cada módulo conforme a los tópicos en los que cada PDP es experto, en el que se consolidó un pensum temático donde se definía la intensidad de sesiones y de horas distribuidas por cada uno de los tres módulos. Además, a partir de los resultados de esta feria y de insumos bibliográficos se definieron las metodologías para cada sesión para que el proceso de fortalecimiento se llevara de la mejor manera, y se construyera una cartilla guía para los gestores territoriales.

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Ejemplo de ejercicio de feria de Transformación de Conflictos por parte del PDP de Adel Nariño

Encuentro de Fortalecimiento y Capacitación. Equipo Nacional del Proyecto de Justicia Local para la Paz. Bogotá.

La cartilla guía reunía toda la información bibliográfica por cada módulo, los elementos clave para tener en cuenta en el momento de la presentación del tema, y las propuestas de actividades lúdicas que se podían llevar a cabo con las organizaciones sociales. Posteriormente, esta cartilla guía

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se convirtió en insumo base para la publicación final del folder que se les entregó a las organizaciones, la cual a través de un lenguaje pedagógico y animado, reunía de manera resumida la explicación de cada uno de los temas tratados en el proceso de acompañamiento, y les permitía tener un referente bibliográfico de consulta.

Ejemplo del folder realizado por el PDP Prodepaz

Los procesos de construcción de metodologías, fueron procesos de ajuste permanente a través de reuniones periódicas y comunicación constante entre los gestores territoriales, el sistematizador y el coordinador PDP 9 hacían seguimiento y evaluaban los procesos metodológicos de acuerdo a la implementación del mismo, y redefinían algunas actividades conforme a las necesidades reportadas por el gestor territorial. En estos espacios también se aprovechaba para hacer intercambios de las experiencias vivenciales del fortalecimiento a las organizaciones, las cuales ayudaban a ajustar o implementar estrategias mucho más contextualizadas a las dinámicas territoriales.

Asimismo, algunos PDP optaron por realizar un proceso de seguimiento y monitoreo más esquemático donde, a manera de bitácora los gestores territoriales en cada 9

El Coordinador PDP, fue aquel profesional que lideró, y organizó desde el PDP cosolicitante la ejecución técnica, administrativa, financiera, y logística de los diferentes componentes del proyecto a nivel territorial, de acuerdo a los parámetros definidos desde la formulación del proyecto.

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sesión iban detallando los avances de la organización de acuerdo con su estado inicial, y al despliegue de las actividades lo que permitía ajustes y correcciones con respecto a las dificultades y aprendizajes evidenciados en cada sesión.

La percepción de los líderes frente a las temáticas impartidas “En cuestión de organización estábamos en cero, siendo tesorero no sabía que existían cuatro libros, ni sabía hacer actas (…) Siento que he aprendido mucho, en todas las áreas me defiendo un poquito más” Líder de Nariño Los líderes consideran que las temáticas de los tres módulos fueron provechosos para su fortalecimiento debido a que permitieron que las organizaciones sociales se motivaran a llevar todo sus procedimientos de acuerdo a la norma y de manera organizada, situación que previamente realizaban con un conocimiento empírico. Sin embargo, la gran mayoría coincide en que las temáticas más útiles fueron las relacionadas con el módulo de Gestión de Proyectos, en la cual se enseñó a manejar herramientas que le permiten a la organización dar solución de manera técnica a las problemáticas de sus veredas, poderlas presentar a las administraciones locales, e incidir en los procesos comunitarios. Al módulo de Gestión de Proyectos le sigue el módulo de Fortalecimiento Administrativo como el segundo más beneficioso, en el que los líderes resaltan como imprescindible para fortalecer y entender la gestión documental legal de libros y actas.

De igual manera, afirman que si bien las temáticas impartidas fueron esenciales para el crecimiento de su organización, también les hubiera gustado aprender sobre manejo de residuos sólidos, protección ambiental y cuidado del agua, manejo de herramientas ofimáticas, participación y veedurías ciudadanas, rutas para derechos de petición y acción de tutela, funcionalidad de la administración pública local, y presupuestos participativos.

• Implementación de metodologías y actividades Desde un principio se tenía conocimiento que la implementación del

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fortalecimiento y/o acompañamiento para las 400 organizaciones sociales implicaba un gran reto metodológico que se presentaba por el tipo de público a quién estaban destinadas las capacitaciones. Este tipo de público es una población que reúne tres características principales: Está conformada mayoritariamente por adultos mayores, presenta bajos niveles de escolaridad, con un porcentaje alto de analfabetismo, y el 98% es rural.

Por lo tanto, a lo largo de las sesiones se apostó por ofrecer elementos pedagógicos que ofrecieran referentes conceptuales, que promovieran la participación, que propusieran rutas de trabajo en equipo, pero especialmente que se lograra una comprensión de las temáticas a través de dinámicas lúdicas relacionados con las realidades territoriales, y con lenguajes populares. En ese sentido, las metodologías utilizadas colocaron el énfasis en la comunicación visual con instrumentos como metaplan, técnicas lúdicas (juegos), y técnicas de aprender haciendo a través del uso de modelos ficticios de facturas, libros, y fichas de proyectos, los cuales después de su explicación se procedía a

Módulo de Fortalecimiento Administrativo: Funciones de los miembros de la Junta Directiva de las JAC. JAC Crucero El Rosario. Municipio Caldono (Cauca).

trabajar con ellos directamente, y aprender sobre el ensayo y el error.

Las sesiones de trabajo fueron concertadas con las organizaciones sociales a través de la presentación de un cronograma de visitas mensuales, lo cual

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permitía no solo cumplir con un requerimiento contractual, sino llevar a cabo un compromiso de ambas partes. Cada sesión iniciaba con una pequeña retroalimentación en donde los gestores antes de exponer el tema principal, realizaban un breve recuento sobre las temáticas abordadas en los encuentros anteriores lo que permitía recapitular los contenidos previos para la continuidad de las temáticas que se iban a presentar, y a la vez contextualizar a los miembros que por alguna razón no hubieran asistido a sesiones anteriores. Y finalizaba con una serie de acuerdos y compromisos por parte del gestor y de los miembros de la organización que les permitiera ir avanzando en la ejecución del Plan de Fortalecimiento, mientras llegaba la siguiente visita por parte del gestor.

Aunque el acompañamiento por parte del gestor territorial era in situ y de manera particular con cada organización, en algunos momentos se llevaron a cabo encuentros municipales, en donde se reunieron dos o más organizaciones sociales del mismo municipio para abordar un tema específico. Estos ejercicios de encuentro con otras organizaciones sociales les permitían a los miembros conocerse, ya que en la mayoría de ocasiones las organizaciones pertenecientes a la misma vereda no se conocían entre

Módulo de Gestión de Proyectos. JAC Palmichal.

Municipio San Carlos (Antioquia)

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Módulo de Fortalecimiento Administrativo.

JAC El Maco. Municipio de La Llanada (Nariño)

Módulo Transformación de Conflictos: el rol de la Comisión de Convivencia y Conciliación. JAC Vereda El Placer. Municipio Timbío (Cauca).

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ellas, les permitía compartir experiencias, y compararse frente al nivel de fortalecimiento, lo que generó motivación para seguir trabajando.

• Asesorías Las asesorías se realizaron en jornadas complementarias a los encuentros formativos con los dignatarios, las cuales se concentraron especialmente en la actualización legal de las organizaciones y demás procesos administrativos. Hubo un trabajo muy fuerte por parte de los gestores que apoyaron ejercicios prácticos como acompañamiento a trámites y diligencias de documentos legales como obtención del RUT, diligenciamiento de los formatos necesarios para obtener los certificados de reconocimiento legal por parte de la Entidad Reguladora, y solicitudes por medio de oficio para las personerías jurídicas.

Por ejemplo, en el caso del Cabildo Indígena de Pioyá en Caldono- Cauca hubo una asesoría por parte del gestor para conformar comités de apoyo en temas de salud, educación, medio ambiente, familia, jurídico, descentralizando un poco el gobierno propio, cuyos directivos ahora pueden dedicarse a responsabilidades más estratégicas para el resguardo como lo son la gestión de proyectos (Bustos, 2018).

Las percepciones de los líderes frente al acompañamiento por parte de los gestores territoriales “El acompañamiento de los gestores territoriales fue muy útil para ponernos al día con requisitos que incluso no sabíamos que teníamos que cumplir” Líder comunitario de Cauca El papel cumplido por los gestores territoriales fue positivamente valorado por los líderes comunitarios de las organizaciones acompañadas. Al momento de iniciar el proceso de acompañamiento la mayoría de organizaciones tenían dificultades para trabajar en equipo debido a que los dignatarios no conocían cómo desempeñar su rol adecuadamente, tampoco conocían

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bien los estatutos y tenían desactualizada la información en los libros auxiliares y el reglamento interno. Por lo tanto, con el acompañamiento que realizaron los gestores territoriales pudieron poner en orden la organización, y mantener el liderazgo para la consecución de objetivos, debido a que anteriormente solo era una o dos personas las que asumían la mayoría de responsabilidades lo que generaba que abandonaran sus cargos y en ocasiones hasta la organización.

Igualmente, resaltan que las actividades lúdicas que se implementaron en el desarrollo de los talleres permitieron que los temas que se trabajaron durante los encuentros fueran atractivos para todos los asistentes, los motivaran a participar, pero sobre todo a desempeñar mejor sus funciones debido a que se utilizaron metodologías sencillas que conectaban ejemplos de la vida cotidiana con conceptos como los procedimientos legales. Una muestra de ello, es la desmotivación que tenía la mayoría de dignatarios ya que trabajar por la comunidad como ellos lo mencionan, resulta en ocasiones desgastante y poco reconocido. No obstante, al trabajar con los gestores se logró reactivar el sentido comunitario y las ganas de trabajar para sacar adelante las estrategias formuladas por las organizaciones de base en pro del desarrollo de su comunidad.

Adicionalmente, las metodologías estuvieron ajustadas a las particularidades de la población, y a sus niveles educativos, donde las personas con bajo nivel educativo lograron acercarse a temáticas complicadas mediante juegos que les permitieron desarrollar algunas habilidades y participar activamente.

La mayoría de los líderes considera que el proyecto ha sido una experiencia muy positiva para sus organizaciones en relación con sus experiencias anteriores de proyectos, los cuales ni si quiera finalizaron. Sin embargo, un gran porcentaje manifestó quedar con un sin sabor sobre el tiempo del acompañamiento el cual consideran fue muy corto teniendo en cuenta el tipo de población al cual iba dirigido: adultos mayores con conocimientos de educación básica primaria, y las temáticas que requerían mayor profundización. Afirman que les hubiera gustado ahondar más en algunos

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Participante fortalecimiento Juntas de Acción Comunal.

Municipio Solano (Caquetá).

temas como el de gestión de proyectos, manejo de herramientas ofimáticas y habilidades comunicativas para la resolución de conflictos.

Percepciones de los líderes sociales frente a su participación en el proyecto: La mayoría de los líderes considera que sí hubo compromiso por parte de ellos con el proceso de fortalecimiento porque era necesario aprender a organizarse, a gestionar, a “saber dónde ir a golpear puertas para un proyecto de la comunidad”, y conciliarlo con el interés de aportar al desarrollo de su vereda. Sin embargo, también reconocen que varios dignatarios abandonaron el proceso o asistían sólo de manera ocasional por actividades laborales de algunos dignatarios o por las obligaciones que tienen principalmente las mujeres en sus hogares, pero también ratifican que algunas personas prefirieron perder la bonificación de medio día de trabajo para poder asistir a los encuentros.

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Los líderes identificaron que en las organizaciones, quienes han estado más comprometidas con el proceso de fortalecimiento han sido las mujeres, siendo estas las que tienen la mayoría de cargos y se responsabilizan del cumplimiento de las actividades estipuladas en los Planes de Fortalecimiento y de motivar a los demás dignatarios y/o afiliados a trabajar por la organización. Las mujeres son quienes están desarrollando estrategias de emprendimiento y mejoramiento continuo del proceder de las organizaciones, pensando en el futuro de las nuevas generaciones y en la importancia de recibir herramientas que permitan forjar mujeres con capacidad de incidencia y gestión a nivel municipal.

Por su parte, la participación de los jóvenes es muy baja, ya que no participan porque deben salir a otros lugares en busca de trabajo, porque perciben que las organizaciones son poco dinámicas, no cuentan con un orden establecido y no realizan actividades de interés para ellos, o por simple apatía. Los líderes afirman que ha cambiado mucho la cultura participativa, la cual desde las instituciones educativas promovían el trabajo comunitario. No obstante, destacan que la metodología impartida motivó la participación tanto de mujeres como de jóvenes lo que permitió que se aportara al relevo de liderazgos.

Logros “Las JAC anteriormente no sentían la importancia que se merecen, el trabajo de las organizaciones ahora es más visible ya que con el proyecto de Justicia Local para la Paz se contribuyó a concientizar a las comunidades sobre la importancia y el rol de una JAC en el municipio” Líder de Cauca

• Uno de los mayores logros es que las organizaciones, especialmente las JAC, son mucho más operativas en la actualidad que cuando comenzaron el proceso: reactivaron algunos comités como el de trabajo y el de deportes, cumplen la normatividad, conocen sus roles, los derechos y deberes de los afiliados, reconocen más los espacios de participación a nivel local, y tienen proyectos que mostrar y promover.

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• El objetivo principal de este componente del proyecto, de llevar una formación pertinente y en un corto tiempo a lugares apartados y en una zona de tensión por el conflicto y la pobreza, se logró. Los participantes en varias ocasiones manifestaron que era la primera vez que asistían a un proceso de formación, el cual llegaba hasta sus veredas y que se hiciera teniendo en cuenta sus necesidades y limitaciones.

• Un logro destacado es el nivel de cohesión y de unidad entre el grupo de dignatarios y socios que participaron del proceso. Esto ha permitido que se sumen sinergias para emprender iniciativas a favor del fortalecimiento organizativo, recuperar las relaciones entre las organizaciones comunitarias del mismo municipio, intercambiar experiencias y recuperar proyectos comunes. Un ejemplo de ello, es que las ocho JAC de Toribío- Cauca conformaron una asociación en la que planean mediante la ayuda mutua- minga, para apoyarse en el desarrollo de proyectos como la construcción de viviendas, la recuperación de su huerta casera Nasa- tul, y el cuidado del medio ambiente.

• Se logró potencializar el liderazgo y el trabajo en equipo debido a que se cuenta con un conocimiento sobre el rol que desempeña cada miembro al interior de la organización y son conscientes de que deben ejecutar acciones de acuerdo a los intereses colectivos como un sistema integrado donde cada una de las partes y procesos son fundamentales para el logro de sus objetivos.

• Se logró contrarrestar la mentalidad de asistencialismo a partir de las estrategias de sostenibilidad que propusieron las organizaciones por medio de la formulación de proyectos.

• Se promovió la generación de nuevos liderazgos y de un relevo generacional a través de diferentes metodologías que contaron con una alta participación de mujeres rurales y de jóvenes.

• Las organizaciones recuperaron algo de credibilidad en el Estado y aprendieron a través del acompañamiento que existen instituciones

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a las cuales pueden acudir para exigir el respeto de sus derechos o promover una articulación para el logro de sus metas propuestas.

• Los miembros de las JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios cuentan con un sentido de pertenencia, se sienten reconocidos tanto por el Gobierno Nacional, Departamental y Local, como por su misma comunidad como actores fundamentales para promover cambios.

• Se logró que los PDP profundizaran en sus metodologías de fortalecimiento especialmente de organizaciones rurales dispersas, y con las que previamente no habían trabajado como son los Cabildos Indígenas, y los Consejos Comunitarios.

Es importante mencionar que a pesar de estos logros, es crucial la dedicación y constancia que las organizaciones puedan tener para que lo aprendido se convierta en hábito, por ello se enfatizó en la importancia de continuar con estas prácticas en el futuro y transferirlas a las siguientes generaciones.

Dificultades

• El bajo nivel educativo de buena parte de los directivos de las organizaciones exigía avanzar a un ritmo moderado en el proceso de fortalecimiento.

• La falta de tiempo para profundizar en los temas los cuales quedaban al aire porque no se alcanzaban a tratar todas las inquietudes y reacciones que surgían.

• El mal estado de las vías de comunicación en la mayor parte de las veredas fue un obstáculo que hacía difícil la llegada del gestor territorial y por ende los tiempos de formación.

• La falta de espacios adecuados para realizar el acompañamiento, los cuales muchas veces eran muy pequeños, o inadecuados, sin servicios públicos por ejemplo, obligando a veces a improvisar viviendas familiares como sitios de reunión.

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• La falta de compromiso por parte de algunos líderes que asistían o que incluso dejaron de asistir por completo.

• El tema de amenazas a los líderes sociales fue un gran inconveniente en algunos territorios obligando a modificar fechas, y a aplazar reuniones de fortalecimiento. En algunos casos incluso fue motivo para la deserción del proceso.

Buenas prácticas

1. La metodología participativa de aprender haciendo, la clave para el fortalecimiento organizacional: Las metodologías pedagógicas utilizadas por parte de los gestores territoriales ayudaron a incentivar la participación, a que los asistentes perdieran el miedo a preguntar para clarificar dudas, y a sentirse involucrados en la construcción colectiva de insumos que aportaran a los procesos de su organizaciones.

2. Un acompañamiento contextualizado: Establecer un acompañamiento basado en las necesidades de las comunidades y de las realidades del territorio a partir de un análisis de contexto y del diagnóstico de capacidades de cada una de las organizaciones, permitió la facilidad de llegar al territorio sin desconocer los procesos existentes y las dinámicas propias.

3. Articulando esfuerzos: El trabajo articulado entre las comunidades y la institucionalidad local es la estrategia clave para la construcción y concreción de procesos en perspectiva de sostenibilidad. De esta forma, se buscó que de manera permanente se diera la articulación entre diferentes instituciones locales para desarrollar acciones conjuntas en pro del fortalecimiento organizacional. Ejemplo de ello fue la articulación entre la Secretaria de Gobierno, las Promotorías de Juntas en Caquetá y la DIAN para realizar brigadas de trámites logrando que las organizaciones sociales obtuvieran su RUT, y acercar de cierta manera esta institución a los cascos urbanos.

4. Inserción de los gestores en las dinámicas territoriales: Los gestores territoriales se insertaron en las dinámicas de las organizaciones por medio

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de espacios deportivos, culturales y recreativos que surgieron a partir de la necesidad de reactivar el sentido comunitario. Con algunas organizaciones del municipio se realizaron torneos deportivos en los cuales se usaban como símil para enfatizar sobre la importancia del trabajo en equipo, el cumplimiento de los roles dentro del juego y la construcción colectiva de estrategias para el logro de un objetivo común. Adicionalmente, se acompañaron reuniones e integraciones de las organizaciones contribuyendo así, a establecer lazos de confianza con los gestores territoriales y sentido de pertenecía con el proceso de fortalecimiento.

5. Encuentros de intercambio: En algunas regiones se desarrollaron espacios de formación con la participación de dos o tres organizaciones sociales a la vez de un mismo municipio, donde a partir del diálogo de experiencias y de saberes, tanto empíricos como técnicos, se propiciaron escenarios de intercambio de conocimientos, de construcción de confianza, y de apuestas para realizar actividades conjuntas. En ciertos lugares estos encuentros de intercambio permitieron la eliminación de estigmas, como el de las JAC que se encontraban en zonas donde las FARC- EP tuvo presencia, y las cuales eran consideradas como guerrilleras.

6. Una amistad a prueba de todo: Las buenas relaciones que se tejieron entre los gestores territoriales y las organizaciones sociales afianzaron la confianza y la buena comunicación al punto de considerarlos parte de la familia, ya que muchos gestores territoriales son líderes comunitarios que han venido trabajando varios años con las organizaciones seleccionadas, y son vistos como referentes de liderazgo en las comunidades en que trabajan. Asimismo, la adaptabilidad del gestor frente a los horarios y particularidades de la organización para atender la capacitación demostró un alto compromiso por parte de ellos de comienzo a fin.

7. El folder, una referencia de bolsillo: La compilación de los saberes vistos en el proceso de fortalecimiento a través un documento de consulta práctico basado en un lenguaje intermedio y un alto potencial visual como lo es el del folder, representa un valor agregado para las organizaciones sociales el cual podrán consultar en cualquier momento,

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y además ser una herramienta útil para para los empalmes de los miembros de las organizaciones.

8. Los espacios de incidencia: Los encuentros municipales de incidencia con autoridades locales, lograron que algunos dignatarios tuvieran la oportunidad por primera vez de participar ante un público y exponer las propuestas de sus proyectos las cuales se construyeron de manera colectiva y con el apoyo de los gestores territoriales. Esto logró en algunos casos abrir la ruta de incidencia, y en otros afianzarla y cualificarla, para socializar con los actores locales sus problemáticas y propuestas de soluciones, y generar un fortalecimiento de su rol como líderes.

Lecciones aprendidas

1. Seguimiento y monitoreo: Es importante realizar un seguimiento permanente por parte del gestor territorial a las organizaciones sociales a través de llamadas, mensajes de whatsapp u otros medios durante el mes en el que vuelven a reunirse. Esta práctica permite darle continuidad al proceso, a que la organización cumpla con las tareas acordadas, a que no se disperse y a que mantenga la motivación y el interés por los temas vistos.

2. Entregar el folder desde el momento cero: Las organizaciones destacaron que es fundamental entregar el folder para que los participantes puedan con anterioridad explorar las temáticas que se abordaran durante el proceso y profundizar sobre los conceptos que se trabajen, con el fin de que este sea un material de consulta para mejorar las prácticas enseñadas.

3. Certificación del proceso de acompañamiento por parte de alguna universidad: Se evidenció la importancia de certificar la participación y asistencia de los líderes organizacionales en el proceso de fortalecimiento a través de alguna entidad educativa que pueda reconocerles formalmente su esfuerzo y desempeño como lo realizaron algunos PDP a través de un convenio que certificaba su pensum temático.

4. Promover soluciones colectivas y no individuales: Si bien en la formulación del proyecto de Justicia Local para la Paz se tenía como objetivo

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que cada organización social finalizara con una ficha de proyecto, es necesario tener en cuenta que existen visiones compartidas de territorio, por lo que algunas organizaciones se atrevieron a plantear proyectos interveredales en la media que la problemática es común, como por ejemplo: apertura y/o adecuación de vías, acueductos, electrificación rural, relleno sanitario y tratamiento de basuras.

5. Promover el relevo intergeneracional: Actualmente las organizaciones están conformadas mayoritariamente por adultos y adultos mayores, por lo que es importante crear metodologías que permitan procesos de socialización con niños y jóvenes desde temprana edad, promoviéndolos a participar en espacios comunitarios que se adecuen a su edad e intereses, y aprovechando la oportunidad que existe de que la gran mayoría de líderes que llevan a sus hijos pequeños a las reuniones.

6. Todos son bienvenidos: De acuerdo con la experiencia es de singular importancia convocar no solo a la junta directiva, sino a todos sus afiliados, lo que permitía una buena asistencia y asegurar que el aprendizaje se transmite a más miembros y potenciales directivos de la organización

Recomendaciones

1. Relación entre los tiempos y los temas a tratar: Se recomienda para futuros procesos de fortalecimiento implementar los temas a tratar en tiempos más amplios con el fin de profundizar más sobre algunas temáticas. O por su parte, tener en cuenta que si el tiempo es corto, es mejor centrarse en menos temáticas pero tratándolas de manera más detallada y profunda. De este modo, lo que se pierde en cantidad de contenidos tratados se gana en profundidad y avances para las organizaciones en los pocos temas que se ven.

2. Un único pensum de fortalecimiento no permite reconocer la diferencia organizacional entre JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios: La experiencia del proceso indica que no es bueno tener

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un único pensum temático para el grupo de 400 organizaciones sociales porque primero, los Cabildos Indígenas tal como lo demostraron en los resultados del ICO tienen un nivel de fortalecimiento más elevado que las JAC y los Consejos Comunitarios. Por lo tanto, se sugiere diagnosticar con precisión las necesidades que presentan los Cabildos y ofrecerles un fortalecimiento que efectivamente sea útil para ellos. En segundo lugar, es altamente recomendable tratar de manera diferenciada temáticas que tienen un enfoque cultural distinto según la identidad étnica de la organización. Por ejemplo, el tema de transformación de conflictos dentro de las comunidades indígenas requiere un tratamiento particular, más no generalizado, lo cual exige a su vez tener instrumentos de diagnóstico específicos para este tipo de organizaciones.

3. Queda pendiente el fortalecimiento en algunos aspectos: Si bien las organizaciones comunales presentan un crecimiento importante luego del proceso de acompañamiento, hay algunos aspectos que requieren ser aún más fortalecidos, por ello se recomienda:

• Profundizar más en la formulación de proyectos, principalmente en el diligenciamiento técnico de las metodologías y en el tema presupuestal, aspectos que requieren de mayor entrenamiento y experiencia. Además de buscar las rutas para que el tema no quede sólo en formulación sino que se busque su gestión.

• Capacitar en el manejo del computador y de las herramientas ofimáticas las cuales representan un potencial de oportunidades para la organización comunal. Sin embargo, en el proceso de acompañamiento no se logró introducir estas capacitaciones, y en las que se logró incluir en el pensum se avanzó de forma exclusiva en el manejo básico de Word.

De manera que se requiere formación complementaria en Excel, Power Point, e internet.

• Implementar y profundizar más en los intercambios de las experiencias exitosas de las organizaciones. Estos espacios fueron muy pocos pero muy provechosos para las organizaciones, en donde se compartieron y se

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socializaron con los líderes sociales las experiencias emblemáticas o representativas que algunas organizaciones han forjado en su comunidad10.

• Profundizar un poco más en la Comisión de Convivencia y Conciliación al igual que formar a los miembros de la comunidad en conciliadores en equidad. Se recomienda la articulación entre esta comisión con el trabajo de los Sistemas Locales de Justicia.

4. Entregar la tecnología desde la fase inicial: Si bien el proyecto contempló como parte del fortalecimiento las capacidades organizacionales una dotación tecnológica, que se materializó en un computador, un video beam o una impresora, se considera que el manejo y utilización de estos equipos requiere de una asistencia puntual que pudo haberse realizado a través de las jornadas de capacitación. Por ello, se recomienda entregar la dotación tecnológica prevista en el proyecto desde la fase inicial para aprovecharla y poderla fortalecer con contenidos temáticos que permitan su eficaz uso por parte de las organizaciones sociales.

5. Acompañar el proceso de incidencia: En el trascurso de las sesiones de fortalecimiento se percibió el interés por parte de las organizaciones de que su iniciativa plasmada en una ficha de proyecto no se quede escrita únicamente en papel, sino sean apoyadas institucionalmente y sean ejecutadas. En ese sentido, se recomienda que se brinde un acompañamiento permanente desde la formulación hasta la articulación en la incidencia de su propuesta. La voluntad del trabajo comunitario está presente y disponible, pero se considera relevante el apoyo del gobierno local, regional y nacional y la confianza de estas diferentes instancias de gobierno en el trabajo comunitario y organizacional.

10 En los Talleres Regionales de Sistematización se llevó a cabo la presentación de algunas experiencias representativas de la región construidas por las JAC, los Cabildos Indígenas y los Consejos Comunitarios priorizados en el proyecto. En las que se destacaron experiencias como la construcción de la caseta comunal con materiales reciclables, la consolidación de un emprendimiento como la comercialización de jabones, o de una huerta comunal, o la construcción de un torneo de futbol juvenil para la reconciliación, en una región atropellada por el conflicto armado.

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6. Incluir otras temáticas relevantes para las organizaciones: Se recomienda incluir otras temáticas como formación en cuidado del medio ambiente, en recuperación de tradiciones culturales, en participación social y ciudadana, en emprendimiento que permita fortalecer económicamente las veredas y resguardos, e incluir temas que permitan motivar a los jóvenes a participar en estos procesos.

7. La ficha de proyectos, una estrategia comunitaria: Se recomienda que desde la formulación de la ficha de proyecto se promueva como una estrategia comunitaria realizada por un esfuerzo mancomunado por diferentes actores del territorio, como son en primer lugar por el gobierno local, pero también con otros actores que hagan presencia en la zona, tales como organizaciones productoras, organizaciones de mujeres, de Derechos Humanos, o de víctimas, según el tipo proyecto que se quiera formular.

Graduandos miembros de Juntas de Acción Comunal.

Municipio de Solano (Caquetá).

Graduandos miembros de Juntas de Acción Comunal.

Municipio San Carlos (Antioquia)

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Conclusión El acompañamiento y fortalecimiento a las 400 organizaciones sociales en el marco del Proyecto de Justicia Local llega en un momento oportuno del contexto actual del país, debido a que las organizaciones sociales se presentan como protagonistas en un proceso de posconflicto y construcción de paz, de las cuales se espera que participen activamente en los diversos mecanismos e instrumentos de implementación del acuerdo de paz, y logren incidir en los cambios deseados para su comunidad.

Las organizaciones sociales han trabajado por la democracia colombiana y se han caracterizado por hacerle frente a la guerra a través de acciones no violentas.

Es por ello que, después de este proceso de acompañamiento a nivel general se puede destacar que las organizaciones golpeadas históricamente por el conflicto armado vuelven a tener confianza en sí mismas, a tener conciencia sobre la importancia e incidencia en la construcción del desarrollo territorial, pero sobre todo, a reconocerse como sujetos políticos en la toma de decisiones y en la ejecución de iniciativas comunitarias. Asimismo, a través del proyecto se logró fortalecer la imagen interna de la organización y la confianza de sus afiliados dado que la percepción que antes tenían de los dignatarios era la de una participación pasiva de asistencialismo frente a sus problemáticas, mientras que ahora, empiezan a reconocerse como actores importantes que gestan ideas y que pueden trabajar de forma conjunta con la institucionalidad.

Se logró el reconocimiento tanto de la comunidad como de la institucionalidad local y regional debido a la metodología que se implementó para el fortalecimiento y acompañamiento in situ a las organizaciones sociales de base a través de los gestores territoriales quienes cuentan con el conocimiento de las dinámicas territoriales y son reconocidos por la comunidad. En este sentido, tanto la institucionalidad como las comunidades involucradas reconocen y resaltan el acierto para empoderar a los dignatarios comunales ante los cambios que trae el postacuerdo, a través de una implementación que genera credibilidad en el proceso y efectividad en el logro de los resultados y de los objetivos propuestos

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De esta manera, el proceso de fortalecimiento a las 400 organizaciones sociales demostró ser un proceso exitoso a pesar de algunas dificultades superadas, el cual se basó en una medición exhaustiva de sus capacidades organizacionales a través de la herramienta ICO, de la construcción colectiva de los Planes de Fortalecimiento basados en sus diagnósticos, y los cuales buscaron fortalecer sus debilidades. Y finalmente, a través de un acompañamiento pedagógico en tres módulos: Transformación de Conflictos, Fortalecimiento Administrativo y Gestión de Proyectos, el cual finalizó con la medición de sus capacidades a través de una evaluación comparativa con el ICO I. Las diversas metodologías construidas por los equipos territoriales de los PDP, propiciaron a través de la lúdica, el aprender haciendo, y las dinámicas visuales, espacios de reflexión, motivación y empoderamiento por parte de sus miembros, quienes resaltaron que no se hubiera podido lograr de esta manera tan sobresaliente si no hubiera existido un acercamiento con las organizaciones, una escucha atenta y respetuosamente sus realidades.

Fruto de esta experiencia se sistematizaron algunas recomendaciones, lecciones aprendidas y buenas prácticas que se ponen a disposición para procesos de fortalecimiento organizacional similares, los cuales sean replicados y mejorados para aportar a los procesos de gobernabilidad, democracia y la construcción de paz. La Redprodepaz y sus 5 PDP son conscientes que este no fue un proceso perfecto; fue una Estrategia de Respuesta Rápida que contaba con un tiempo muy corto, y el número de organizaciones sociales de base fue mínimo con respecto al alto número de organizaciones que tiene el país. Sin embargo, tiene la satisfacción que este pequeño aporte en 50 municipios abre la puerta para seguir ahondando en que las comunidades se fortalezcan y sean ellas mismas quienes propongan las acciones que permitan materializar sus sueños y ser constructoras de la vida que anhelan. Quedan varios retos en el fortalecimiento organizacional en el que son dolientes diferentes actores como el Gobierno Nacional, los Gobiernos Locales, y Departamentales, pero en cuanto a lo que le incumben a las organizaciones sociales como la Redprodepaz y sus PDP es principalmente es que cada vez más este tipo de acompañamientos se mejor, teniendo un fortalecimiento que responda a unas dinámicas completas de tiempo, y a un despliegue por otros territorios y organizaciones que no estuvieron priorizados en el proyecto.

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Ahora, le queda como tarea a las organizaciones replicar los conocimientos aprendidos a sus afiliados y próximos miembros de la Junta Directiva, para que de manera interna las organizaciones cumplan los propósitos para los cuales fueron creados y realicen de manera autónoma las trasformaciones de su realidad y su territorio, como construcción de su vida querida.

Encuentro de Sistematización, Timbiquí (Cauca).

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Anexos Anexo I: Ficha Técnica del Índice de Capacidades Organizacionales- ICO Tomado de: Corporación Programa Desarrollo para la Paz- Prodepaz.

Cartilla acerca del Fortalecimiento Organizacional Integral y el modelo de acompañamiento a las comunidades (2016).

El ICO ajustado que se utilizó en el proyecto es una herramienta compartida por la Corporación Prodepaz la cual se encuentra dentro del Modelo de Fortalecimiento Organizacional e Institucional Integral- Modelo FOII. Dicho modelo, es un método construido por la misma Corporación para fortalecer a organizaciones y grupos sociales, por lo cual se constituye en la ruta para la gestión de intereses comunitarios que integran el territorio y que buscan un mejor nivel de vida, potenciando oportunidades de incidencia en la toma de decisiones de orden local, regional y nacional. Es de aplicabilidad tanto para organizaciones comunitarias y otros espacios o escenarios de orden municipal y subregional, así como para programas y proyectos que buscan fortalecer capacidades y competencias.

Este Modelo se aborda con las cuatro dimensiones del ICO como la manera de materializar los conocimientos y aprendizajes continuos en las organizaciones comunitarias. Estas dimensiones se desarrollan bajo unas competencias y unos descriptores comportamentales deseados a nivel organizacional; descriptores que, a su vez permiten alcanzar paulatinamente ciertos logros en la ruta o cadena de valor de un fortalecimiento óptimo, según parámetros establecidos por la Corporación Prodepaz (Corporación Prodepaz, 2016).

Las dimensiones y los descriptores comportamentales incluidos en cada dimensión facilitan la determinación de los contenidos conceptuales que se entregan a lo largo del acompañamiento, de tal manera que permitan a los miembros de la organización mejorar su desempeño, potenciar sus habilidades, capacidades, y “aprender haciendo”, convirtiendo el acompañamiento en un clico de retroalimentación permanente para el mejoramiento continuo de la organización (Corporación Prodepaz, 2016).

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Nu. de Nu. de Descriptores Preguntas

Dimensión

Concepto

Organizativa

Las organizaciones trascienden al individuo, permiten tramitar los intereses y potencializan las capacidades. Permiten el ejercicio del poder para decidir y transformar. Sus elementos son dos, el organizativo que hace referencia a la voluntad de agruparse para gestionar intereses comunes; y el administrativo, que hace referencia a la adaptación de instrumentos de planear, hacer, verificar, y actual (ciclo PVHA) de manera sistemática y consciente, a la medida de las necesidades de la organización, para la gestión exitosa de sus intereses.

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Económica

Busca visualizar la financiación y sostenibilidad de las organizaciones y facilitar la identificación, formulación y ejecución de emprendimientos productivos en el marco del plan estratégico de la organización, principalmente en el campo agropecuario, pequeña manufactura y servicios, con herramientas de tipo técnico, comercial, y ambiental, para que las organizaciones aborden sus propuestas con criterios de sostenibilidad, como negocio y asuman responsabilidad de sus acciones en el entorno social y ambiental.

En conclusión, esta dimensión reflexiona sobre los medios financieros utilizados por los miembros de una organización para cumplir los objetivos sociales, políticos o económicos que los unieron y que permitieron la creación de la organización; además, aborda la forma en que traslada beneficios a sus integrantes.

Los elementos de esa dimensión se encuentran en tres momentos, producción, transformación y comercialización con criterios de sostenibilidad.

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Fortalecimiento a 400 organizaciones sociales (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios)

Nu. de Nu. de Descriptores Preguntas

Dimensión

Concepto

Política

Busca propiciar las condiciones para el posicionamiento del modelo de desarrollo que promueve la entidad, concebido como “la promoción de los seres humanos en sus capacidades, oportunidades, libertades, además del crecimiento económico y la sostenibilidad de los ecosistemas”.

Promueve la generación de capacidades para la participación e incidencia en las decisiones territoriales. Está conformada por dos elementos gobernabilidad democrática, entendida como la capacidad de las organizaciones comunitarias para hacer incidencia política y gestionar sus intereses ante las instituciones públicas y y los espacios de participación ciudadana y cultura política, que es el imaginario colectivo construido en el entorno a los asuntos del poder, la influencia, la autoridad y su contraparte al mandato social.

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Social

Esta dimensión se concibe desde las interacciones posibles entre los individuos, lo que permite identificar los intereses comunes y no comunes y se focalizan los esfuerzos hacia las formas organizativas que permitan gestionar sus intereses y conflictos. Los elementos que conforman esta dimensión son: Dinámica organizacional, comunicación, y gestión del conocimiento.

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