Fortalecimiento de Capacidades Organizativas - Vallenpaz

Valle del Cauca y Cauca Procesos de acompa単amiento para el fortalecimiento de capacidades organizativas

Julio 2013

Desarrollo Humano Integral y Sostenible

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Corporación VallenPaz

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Ubicación Espacio-tempral

Valle del cauca

cauca

El avance en los procesos económicos de la producción en el campo y la política de las clases dominantes en materia agraria fueron los factores que consolidaron y ampliaron la gran propiedad terrateniente. A partir de estas maniobras se generó la ruina y descomposición del mediano propietario, convirtiéndolo en un simple jornalero agrícola. Esto paulatinamente ha ido aumentando el ejército de desocupados que terminan regalando libremente al mercado de la fuerza laboral. Esta tendencia se ha dado en mayor grado en las zonas donde ha existido algún avance de la agricultura comercial. Un ejemplo vivido de esto se ha dado en el Valle del Cauca.

VallenPaz acompaña a familias vulnerables a los efectos del conflicto, en las zonas planas y de ladera de los departamentos del Valle

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del Cauca y del Cauca. Son familias que no poseen suficiente área de tierra en promedio para desarrollar actividades productivas agropecuarias comerciales, con bajos niveles de escolaridad de parte de los jefes del núcleo familiar, que se encuentran ubicadas en zonas rurales y que tienen la intención de derivar su sustento del trabajo en sus parcelas dedicándose a actividades productivas agropecuarias.

En el Valle del Cauca y en el Cauca, sobre todo en la denominada zona plana, la ocupación productiva de las tierras disponibles forman parte de grandes grupos empresariales, tales como los ingenios azucareros, lo que ha generado que dicha zona, con gran potencial productivo, se encuentra sembrada, en una gran proporción, en caña de azúcar. Por otro lado, los niveles de precios por metro cuadra-

do de la tierra en dicha zona, hacen inviable un proyecto de compra de tierra para pequeños propietarios, así sea pensando en crédito para su compra.

La conciencia de la organización agenciadora del PDP VallenPaz acerca de la importancia que tiene para el desarrollo rural la disponibilidad de tierras, sobre todo para el caso de los pequeños productores campesinos, definió que un área estratégica de trabajo de la corporación fuera el acceso a tierras. Tal apreciación se reforzó con la necesidad manifiesta de los campesinos participantes en la dinámica de animación social del PDP VallenPaz, para mejorar su acceso a tierras, lo que propició que desde el año 2008 desde la Corporación VallenPaz se acompañara a tales grupos de productores interesados en el acceso a tierras, para que participaran en las convocatorias de subsidio integral de acceso a tierras para campesinos, como estrategia para acceder a tierras por parte de ellos.

Para el caso específico de estudio que nos ocupa en este documento, en donde se quiere hacer evidente la buena práctica que se pone en consideración, se encuentran vinculadas 32 familias de pequeños productores ubicados en el corregimiento de Caluce, vereda la María, en el municipio de Palmira, Departamento del Valle, en donde se adquirió un predio por parte de dichas familias, ubicado entre los 2 000 y 2 300 m sobre el nivel del mar. Tales familias pertenecen en su mayoría la etnia mestiza, de los cuales al menos el 75% del ingreso familiar procede de actividades del sector agrícola y pecuario, cuyos ingresos procedentes de estas actividades no exceden los dos salarios mínimos. Se encuentran organizados en la Asociación de Productores Agropecuarios La Perpetua “AGROPERPETUA”

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Problemática Los actores principales son los campesinos, pequeños productores que no cuentan con suficiente tierra o carecen de ella, pues existe poca disponibilidad de la misma por encontrarse concentrada en pocas manos y en grandes haciendas dedicadas a la ganadería extensiva, especialmente en las zonas de ladera. Tal contradicción obliga a los campesinos a establecer relaciones inequitativas para la explotación de la tierra, como contratos de aparcería o alquileres elevados, o a ubicarse en minifundios en zonas de alto riesgo. La situación de los campesinos se agrava pues, además, para la comercialización de sus productos ya que están sometidos a intermediarios que se apropian de la mayor parte de los beneficios. Al carecer de tierra y dada su condición de productores, obligados a alquilar tal medio de producción, su acceso es a pequeñas parcelas sobreexplotadas, con poca o nula infraestructura de riego.

Teniendo en cuenta que la oferta institucional determinada especialmente por las convocatorias de subsidio integral de tierras para población campesina ha sido insuficiente, y que los campesinos con enfoques de innovación en sus sistemas productivos han demostrado disponer de mayores recursos monetarios, se decidió iniciar un proceso de negociación entre un grupo de campesinos y una entidad financiera para la búsqueda de recursos de crédito que permitieran financiar acciones de compra de tierra y de financiación de capital de trabajo para hacer inversiones productivas en dicha tierra.

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La población participante de la iniciativa es un grupo de campesinos que inicialmente se interesó en un predio denominado Pueblo Nuevo. Este grupo se presentó a la convocatoria del Incoder de subsidio integral de tierras, pero no salió favorecido, ya que, aunque ellos habían hablado con el dueño, éste finalmente vendió dicho predio. El mencionado grupo de campesinos siguió con su intención e hizo contacto con los dueños de otro predio denominado la Abadía, con quienes se logró una negociación. El grupo de campesinos aunque no siguió con su estrategia de acceso a tierras mediante las convocatorias, sí mantuvo su intención de comprar la tierra, y fue cuando se empezó a considerar la idea de comprar directamente la finca. Ellos argumentaron que sentían confianza por el apoyo que VallenPaz había venido prestando en todo el proceso mencionado. Una de las principales causas identificadas es la debilidad organizativa y la ausencia de condiciones de la población campesina para acceder a factores clave para la producción, tales como tecnología, capital de trabajo o tierra, lo que ocasiona baja productividad en las actividades productivas desarrolladas de manera tradicional por los campesinos.

El sector agropecuario actualmente ofrece un gran potencial productivo siempre y cuando la producción se tecnifique, modernice y actualice para mejorar competitividad.

¿Cuál fue la Buena Práctica y/o la Lección Aprendida?

La estrategia de respuesta al problema:

su acceso a recursos productivos y un buen desempeño de los sistemas productivos.

La Corporación se concentró en corresponder a la confianza del grupo de pequeños productores y acompañarlos, pese al pesimismo del grupo respecto al papel de la oferta institucional del Estado y de las instituciones encargadas de canalizar dicha oferta, tomando en cuenta la experiencia vivida por el grupo de productores interesados en las convocatorias a las que se presentaron y a sus expectativas cuando se presentaron. La estrategia ha consistido en apoyar la dinámica organizativa para que se facilite el desarrollo de procesos clave relacionados con aspectos organizativos, técnicos productivos, agro empresariales y de mercados, entre otros, en donde la organización presenta debilidades respecto a las condiciones necesarias para garantizar

La Buena Práctica consiste en concebir un proceso de acompañamiento estructurado que requieren los actores (en este caso, pequeños productores campesinos) que participan en un PDP, para garantizar empoderamiento y sostenibilidad de los procesos con miras a generar capacidades.

La metodología se basa en facilitar un proceso formativo no formal, el cual es vivencial y permite mejorar las habilidades y competencias de las familias campesinas vinculadas, y así incrementar su desempeño productivo y fortalecer sus procesos organizativos. Tal proceso formativo se fundamenta en un relacionamiento permanente de las familias par5

ticipantes con un equipo humano interdisciplinario que dinamiza y orienta el accionar de las familias participantes, para que, desde un diálogo de saberes, se propicien aprendizajes que permitan cambios en actitudes y en comportamientos relacionados con el desempeño productivo de unidades productivas agropecuarias familiares.

Participación de los actores: Los actores son: la comunidad, la organización dinamizadora del PDP, la empresa privada, las instituciones. La organización dinamizadora del PDP, Corporación VallenPaz, cumple un papel de mediación y de representación de los intereses de la comunidad, propicia reuniones de acercamiento entre la comunidad, la empresa privada y las instituciones. La empresa privada provee financiación para parte del proyecto y participa en la estructuración financiera de la operación.

Las instituciones (Banco Agrario y Alcaldía) se relacionan con la comunidad vía la Corporación que da garantías respecto a la experiencia de procesos similares en donde las organizaciones campesinas interactúan con las instituciones sin ningún tipo de acompañamiento. La Corporación asesora a la Organización Campesina para la construcción del plan operativo que organiza la parte productiva y de capacitación, y los miembros participantes de la organización cumplen las actividades establecidas en el plan, así como asumen los diferentes roles de la organización, lo que ha permitido el desarrollo del proyecto en pro del objetivo planteado. De la misma forma, la confianza de la banca al otorgar a través de créditos los recursos financieros para el apalancamiento financiero, permite la operatividad del proyecto con recursos disponibles para el desarrollo de las actividades productivas. El principal problema en el estudio de caso es el riesgo de no cumplir con las obligaciones financieras relacionadas con los pagos de las cuotas de los créditos de tierra y capital de trabajo. Para esto es necesario tener un plan de cultivos muy exigente que permita, de acuerdo a la planeación realizada para el banco, la consecución de los volúmenes previstos con los costos de producción correspondientes y la comercialización de los mismos, lo que garantiza el flujo de fondos necesarios.

La estructura organizativa necesaria requiere de un coordinador del proyecto y de un equipo interdisciplinario de profesionales y técnicos que interactúen con los miembros de la organización. El equipo mínimo está conformado por un psicólogo, un trabajador social, un agrónomo, un contador o administrador y un profesional del área comercial. Es necesario un trabajo integral relacionado con la temática que cada uno de estos profesionales maneja.

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¿Cómo lo hicimos?

Método: Un acompañamiento integral para lograr mejorar condiciones de desarrollo humano entre los miembros responsables de las familias participantes con el objetivo de alcanzar el mejor desempeño en los aspectos productivos y de generación de ingresos, tan necesarios y tan importantes para el logro de los objetivos que tiene el proyecto: acceder a la propiedad de una finca mediante el endeudamiento para la compra de tierras y para la disponibilidad del capital de trabajo necesario para su ocupación productiva. El proyecto requiere mucha efectividad en torno al tema de generación de ingresos, ya que el 70% del capital de inversión para la compra de tierra y para la consecución del capital de trabajo depende de un crédito Bancario.

Es muy importante resaltar que el componente social (individual, familiar y organizativo), pues reviste la mayor importancia del proceso. Acorde a lo anterior, semanalmente se realiza una reu7

nión de comité técnico integrado por todos los participantes del proyecto y el equipo de acompañamiento de VallenPaz, y allí se planean las actividades a realizar, los insumos requeridos y se definen los procedimientos y el costo de cada actividad. Además, se realiza una capacitación rápida en temas puntuales y específicos del componente técnico, y el equipo socio- organizativo realiza reuniones individuales con los participantes.

El equipo de acompañamiento está conformado por un (1) ingeniero agrónomo que los acompaña todos los días de la semana (de lunes a viernes), dos (2) psicólogas (1 visita semanal), un (1) asesor empresarial (3 visitas a la semana), un (1) asesor comercial (1 visita quincenal), y un equipo administrativo conformado por un (1) contador y un (1) asistente contable que apoyan diariamente el desarrollo del proyecto.

Mensualmente se realiza una reunión general, en otro ambiente diferente a la finca, donde se generan informes de avance presupuestal, de ventas, de problemas presentados y de mitigación de los mismos. También se planean las capacitaciones requeridas.

Mensualmente se lleva a cabo una reunión de Junta Directiva, donde VallenPaz acompaña dicha reunión, en ésta se les asesora sobre las decisiones que se deben tomar, acorde a la normatividad establecida en los estatutos.

Existen tres grupos de trabajo: frutales, hortalizas bajo cubierta y hortalizas a campo abierto, donde cada uno de ellos responde por la calidad de la actividad desarrollada.

Cada actividad desarrollada por los participantes (fertilización edáfica, aplicaciones foliares MIPE, preparación terreno, control de arvenses, etc.) es registrada en un formato y remitida a contabilidad para su introducción en el programa contable y para la liquidación de las actividades de cada uno de ellos, y se procede quincenalmente a consignarles lo ganado por las actividades realizadas.

Actividades de comercialización: Desde el cargue del producto en el sistema de transporte, la negociación de precios y volúmenes con los diferentes supermercados, hasta la entrega y la facturación de los mismos. Además, se debe también cobrar las facturas y realizar la consignación en la cuenta de la Asociación.

Para los problemas presentados, en las reuniones de comité técnico semanal o en la reunión general de la Asociación se analizan dichos problemas, se genera la discusión o el debate, donde cada uno de los participantes tiene la oportunidad de manifestarse, y al final se toma la decisión, siempre con la opinión del equipo de acompañamiento de VallenPaz, así, si es un problema técnico el aporte lo hace el ingeniero agrónomo, si es un problema con un participante, el aporte lo realiza el equipo social. De cada reunión debe quedar un acta escrita y firmada por cada uno de los asistentes para la respectiva constancia de la reunión y de las decisiones tomadas en ella.

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Con relación a los temas organizativos: Es de vital importancia empoderar a los participantes sobre la importancia de la organización comunitaria, ya que fue y será a través de ella como se consiguieron y conseguirán los diferentes apoyos o gestiones requeridas para el inicio y sostenimiento de este proyecto productivo. Además, se genera la claridad para identificar la importancia de escoger una Junta Directiva dedicada y comprometida que haga cumplir los estatutos y el reglamento interno, fuera de gestionar recursos, gestiones y apoyos con entidades públicas y privadas. También, sobre la importancia de la organización y su papel o rol en la participación política en el municipio y el departamento.

Para lograr lo anterior, en las reuniones mensuales, en los comités técnicos y en el día a día, se recalca la importancia de la organización y se realizan capacitaciones tanto a la Junta Directiva como a la organización en general, sobre sus funciones, compromisos y responsabilidades.

En cuanto a los temas técnicos productivos: En las reuniones de comité técnico se analizan las actividades y los problemas técnicos puntuales presentados. Allí, se les da la respectiva solución, donde se planean las actividades y los responsables encargados de ejecutar las acciones para mitigar dichos problemas técnicos.

Algunos problemas técnicos son difíciles de solucionar, tal como los problemas generados por las olas invernales que conllevan a la proliferación de hongos difíciles de controlar, los cuales generan daño económico con las respectivas pérdidas de productividad.

En dichas reuniones de comité técnico, se realizan capacitaciones puntuales como por ejemplo, manejo integrado de plagas referido a la plaga denominada “mosca blanca en tomate chonto”.

Ya en las reuniones generales de la asociación, se presentan capacitaciones o charlas sobre aspectos generales del tomate chonto.

Respecto a temas agro empresariales: En cada reunión de comité técnico, se analiza puntualmente los costos de producción de un cultivo específico y se recalca la importancia de registrar cada una de las actividades desarrolladas en el proyecto. Acorde a estos costos, se definen los costos de cada actividad, con el fin de 9

determinar un costo aproximado de producción por kilogramo, para generar información básica para el área de comercialización, donde ellos determinan el punto de equilibrio que corresponde al precio mínimo de venta de la producción. Se debe recalcar mucho sobre la importancia del registro y establecer en ellos una cultura de generar información.

Para el tema de comercialización: La capacitación y el acompañamiento permanente a los encargados del área comercial, es fundamental para el proceso, ya que se les capacita en costos de producción, punto de equilibrio, manejo post cosecha, capacidad de negociación, investigación de mercados, operaciones logísticas y toma de decisiones. Con esta información, ellos negocian volúmenes de entrega y pactan precios de compra. En este componente comercial, a la hora de la entrega, VallenPaz hace acompañamiento para supervisar que todo salga como se planeó y que el aliado comercial respete los precios y volúmenes pactados

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Nuestros logros • El trámite de un crédito para compra de tierras y varios créditos de capital de trabajo tomando en cuenta los ciclos vegetativos de los cultivos que se han instalado, de acuerdo a la política del Banco Agrario en esta materia. La voluntad de la entidad financiera respecto al apoyo, pese a todo el pesimismo existente frente a la propuesta, tomando en cuenta la evidencia empírica de la responsabilidad de los campesinos en este tipo de operaciones financieras.

• Se han instalado 9 hectáreas (ha) de tomate de árbol, 10 ha de lulo, una cubierta para producción bajo cubierta de un área de 6 000 m2 en donde están en producción 15 000 matas de tomate chonto y milano. Está iniciando fase de producción otra cubierta de 7 500 m2, se han instalado 9 ha de aguacate hass y booth con una densidad de 1 800 árboles. 8 000 m2 de hortalizas a libre exposición (lechuga batavia, repolla blanca y morada, brócoli y coliflor).

Está en proceso de gestión de recursos un proyecto de ganadería de doble propósito, aunque por las condiciones agroecológicas el interés es en énfasis en leche. Se cuenta con un sistema productivo conformado por cultivos de ciclo largo (aguacate hass), ciclo intermedio (lulo, tomate de árbol) y ciclo corto (hortalizas a campo abierto y bajo cubierta). De ellos, se encuentran hoy en producción: lulo, tomate chonto y hortalizas varias.

• Comercialización de 1 000 kilos de hortalizas semanales, promedio desde hace 12 meses a 3 almacenes de cadena de la región • Se ha logrado establecer un mecanismo de remuneración para los participantes beneficiarios de la tierra, en el que se paga de acuerdo a actividades realizadas y el cual garantiza al menos un SMMLV como ingreso, aparte de los recursos destinados al pago de las obligaciones financieras.

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• Se ha capacitado a los integrantes de las familias en habilidades para la convivencia y transformación pacífica alternativa de conflictos • Se han establecido espacios comunitarios para fomentar la convivencia y la resolución alternativa de conflictos.

• Se han mejorado los conocimientos básicos de los integrantes de 36 familias para desarrollar actividades y prácticas tecnológicas sostenibles y eficientes que permitan desarrollar actividades productivas agropecuarias rentables.

• Asociación legalmente constituida.

• Reglamento interno en construcción.

• 4 comités creados y en etapa de fortalecimiento, comité técnico, comercial, convivencia y de veeduría.

• 22 agricultores empoderados y liderando la producción.

• Incremento de patrimonio de cada asociado, gracias al acceso a vehículo tipo motocicleta.

Esto permite mejorar las condiciones de movilidad y de comunicación de cada asociado.

Cambios logrados en los participantes y el contexto: • • • • •

Trabajo en equipo.

Disciplina frente a una programación.

Hábitos de planeación en la organización.

Dinámicas de trabajo comunitario.

Confianza en la capacidad de la organización para gestionar el proyecto

¿Por qué es una Buena Práctica?

Porque: • Ha permitido establecer una ruta mediante la cual campesinos sin un patrimonio que garantice a terceros una capacidad de endeudamiento, han logrado desarrollar un proceso de negociación con una entidad financiera, mediado por una organización gestora de un PDP, lo que les ha permitido acceder a recursos productivos importantes para su desarrollo económico: tierra y capital de trabajo. Es un proceso en desarrollo que ha permitido la inversión 12

en proyectos productivos y el acceso a la tierra para la producción a pequeños campesinos asociados para producir y comercializar.

• Hay un cambio de paradigma. Pues los pequeños productores no pueden ser sujetos de crédito por la evidencia empírica que en la mayoría de los casos se demuestra que no cumplen responsablemente con sus obligaciones. Acceder a tierras y al capital para la producción a través de procesos de crédito respaldados en sus proyectos productivos rentables y sostenibles.

• Hay cambios culturales, se transforman relaciones en los participantes, con el estado o con otros actores. Se adquiere una cultura de pago de créditos con el sector bancario, se fortalece la cultura asociativa en la formulación de metas y objetivos comunes. Se mejora la confianza en la posibilidad de acceso a los instrumentos de fomento para el desarrollo rural orientados a los pequeños productores • Las organizaciones institucionalizan nuevas prácticas. Se establecen mecanismos de control al interior de la organización para la planeación de actividades productivas y el cumplimiento de las programaciones, de igual forma se planean las actividades de forma colectiva y se realizan revisiones periódicas al avance de los resultados planteados.

• Los resultados contribuyen al desarrollo.

• La estrategia que se mantiene en el tiempo.

• Impacto en el desarrollo regional. Se contribuye al mejoramiento de las condiciones de los agricultores de la organización por medio del aumento de sus ingresos los cuales a su vez dinamizan la economía local. De igual forma, mejoran la oferta de productos frescos y de calidad al mercado local.

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Replicabilidad Estrategia de mantenimiento en el tiempo: Estos procesos requieren de un alto grado de acompañamiento por parte del PDP con el propósito de generar empoderamiento por parte de los pequeños agricultores y con el fin de fortalecer sus estructuras en la toma de decisiones y de desarrollo que dé un sentido de pertenencia frente al proceso, que le genere una cultura de renovación constante en su liderazgo y que permita la sostenibilidad de las acciones en el tiempo.

Mejorar la práctica en otro contexto: El desarrollo de procesos previos de acompañamiento en el fortalecimiento de tejido social a través del mejoramiento de los niveles de autoestima a nivel individual y de confianza entre los participantes. Estos acompañamientos previos permiten establecer fuertes vínculos de confianza y de solidaridad entre los participantes de un proceso que será consolidado en la constitución formal de una organización, capaz de generar planes de trabajo y establecer mecanismos de control y seguimiento para el cumplimiento de sus metas.

Condiciones necesarias para implementarla sin errores: Fortalecido el tejido social se establece un elemento básico en la generación de capacidades que permite en el tiempo asumir retos en la formulación de propuestas conjuntas de forma participativa, donde el acompañamiento se constituye como elemento fundamental en el fortalecimiento de las capacidades en los diferentes aspectos productivos , comerciales, empresariales y organizativos . En este punto la competitividad, fruto del proceso, es definitiva en el éxito del alcance de los resultados propuestos por la organización.

Si se implementa, ¿qué resultados se pueden obtener?

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Mejoramiento del nivel de autoestima en los agricultores participantes.

Participación con competitividad de los agricultores en el mercado objetivo.

Restablecimiento del tejido social presente en la comunidad objeto del acompañamiento.

Se establece un redimensionamiento de la banca formal y la institucionalidad, frente a su relación con el pequeño agricultor y su forma de percibir su compromiso de pago en el otorgamiento de créditos para acceder a los factores de producción como tierra y capital de trabajo.

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