marzo 2018
Acqua N°95
Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Laboratorio SPL Collana Acqua
Abstract Le teorie dell’organizzazione aziendale hanno da tempo identificato sistemi “evoluti” di pianificazione strategica e misurazione della performance, applicabili alle aziende dei servizi pubblici locali. In questi approcci, la conoscenza dei processi, la programmazione e la misurazione della performance sono essenziali. E’ la capacità di codificare gli obiettivi e misurarne l’avanzamento che testimonia la distanza che separa la gestione industriale di un servizio pubblico dall’ente strumentale della pubblica amministrazione. Esistono buone pratiche che meritano di essere conosciute e mutuate. Company organization theoryes have identified, since a long time, "evolved" strategic planning and performance measurement systems, which are applicable to utilities. The knowledge of processes, planning and performance measurement are essential in these approaches. It’s the ability to code objectives and measure progress that proves the distance between the industrial management of a public service and an instrumental body of the public administration. There are good practices that deserve to be known and adopted.
REF Ricerche srl, Via Aurelio Saffi, 12, 20123 - Milano (www.refricerche.it) Il Laboratorio è un'iniziativa sostenuta da (in ordine di adesione): ACEA, Utilitalia-Utilitatis, SMAT, IREN, Veolia, Acquedotto Pugliese, HERA, Metropolitana Milanese, CRIF Ratings, Cassa per Servizi Energetici e Ambientali, Cassa Depositi e Prestiti, Viveracqua, Romagna Acque, Water Alliance , CIIP, Abbanoa, CAFC, GAIA.
Gruppo di lavoro: Donato Berardi, Francesca Signori. e-mail: laboratorio@refricerche.it
Gli ultimi contributi n. 94 - Acqua - Toscana e Sardegna: appalti per lavori nel SII per oltre 60 euro pro capite, marzo 2018 n. 93 - Acqua - Veneto e Friuli: gestioni più “grandi”, più solide e industriali, febbraio 2018 n. 92 - Acqua - Schemi regolatori 2.0, gennaio 2018 n. 91 - Acqua - Industria 4.0: liberare l’innovazione nel servizio idrico, novembre 2017 n. 90 - Acqua - Qualità tecnica: un percorso robusto e fattibile, novembre 2017 n. 89 - Acqua - La sostenibilità nel “DNA” delle aziende idriche, ottobre 2017 n. 88 - Acqua - Riordino della tariffa idrica: un compromesso tra il desiderabile e il fattibile, settembre 2017 n. 87 - Acqua - Correttivo al codice degl appalti: ripartono i bandi per l'idrico, settembre 2017 n. 86 - Acqua - Cambiamento climatico e nuovi inquinanti: urge una strategia idrica nazionale, agosto 2017 n. 85 - Acqua - Il capitale naturale: l’ambiente che vale, luglio 2017 Tutti i contributi sono liberamente scaricabili, previa registrazione, dal sito REF Ricerche
La missione Il Laboratorio Servizi Pubblici Locali è una iniziativa di analisi e discussione che intende riunire selezionati rappresentanti del mondo dell´impresa, delle istituzioni e della finanza al fine di rilanciare il dibattito sul futuro dei Servizi Pubblici Locali. Molteplici tensioni sono presenti nel panorama economico italiano, quali la crisi delle finanze pubbliche nazionali e locali, la spinta comunitaria verso la concorrenza, la riduzione del potere d’acquisto delle famiglie, il rapporto tra amministratori e cittadini, la tutela dell’ambiente. Per esperienza, indipendenza e qualità nella ricerca economica REF Ricerche è il “luogo ideale” sia per condurre il dibattito sui Servizi Pubblici Locali su binari di “razionalità economica”, sia per porlo in relazione con il più ampio quadro delle compatibilità e delle tendenze macroeconomiche del Paese. Donato Berardi Direttore e-mail: dberardi@refricerche.it Editore: REF Ricerche srl Via Saffi 12 - 20123 Milano tel. 0287078150 www.refricerche.it ISSN 2531-3215
Acqua N°95
Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche
Il cambiamento richiede “aziende adattive” La regolazione impone grandi cambiamenti alle aziende idriche
Il management aziendale deve tener conto dei molteplici portatori di interesse
L’avvento della regolazione indipendente ha rappresentato un momento di forte cesura per le gestioni pubbliche del servizio idrico in Italia. Il metodo tariffario ha prescritto di superare il “costo storico” in favore di un limite ai ricavi riconosciuti, sostanziato dalla somma di costi operativi e di investimento. Un percorso che ha visto l’adozione di regole per la misurazione e la rendicontazione dei costi per singole fasi e segmenti del servizio (c.d. unbundling contabile) e di standard minimi di qualità commerciale. Nel corso del 2018 verranno inoltre per la prima volta recepiti gli standard minimi di qualità tecnica e l’articolazione tariffaria sarà riformulata per tenere conto del consumo minimo essenziale e del numero dei componenti e per assicurare maggiore equità: innovazioni importanti che, insieme alla tariffa sociale nazionale (c.d. bonus idrico) recentemente varata chiederanno ai gestori di dimostrare grande resilienza. Si tratta di cambiamenti ambientali che preludono ad una evoluzione “lamarkiana” o “darwiniana” delle aziende idriche stesse1.
Ad accrescere la complessità ambientale del servizio idrico è il numero dei portatori di interessi: dalle amministrazioni locali agli enti di governo d’ambito, alla rappresentanza dei consumatori e delle imprese, alla finanza, alle istituzioni che vigilano sugli appalti pubblici, al governo centrale e alle regioni ove la materia è da sempre oggetto di competenze legislative concorrenti, sino alla giustizia amministrativa, di sovente chiamata a dirimere le questioni. Ciascun portatore di istanze si aspetta a vario titolo e in varie forme di influenzare la strategia e l’operato delle aziende. Il management delle aziende è chiamato a tenere conto di queste molteplici sollecitazioni e a bilanciare le aspettative che devono essere soddisfatte.
In questo scenario appare indispensabile un cambiamento di approccio nelle gestioni che impone di ribadire il primato dell’organizzazione, chiamata a identificare gli obiettivi di breve e lungo periodo, a gerarchizzare le priorità, a migliorare la conoscenza dei processi e la misurazione della performance.
La misura: primo caposaldo di una organizzazione
Conoscere i processi e misurare la performance per evolvere
Nella pubblica amministrazione l’attitudine a pianificare, misurare e valutare è tradizionalmente scarsa, al pari di quella ad attribuire o ad assumere le responsabilità. Nei servizi pubblici, e segnatamente in quelli locali di pubblica utilità come l’idrico, è sempre più evidente come le conoscenze, operative e finanziarie, sono ciò che fa la differenza tra la gestione di un ente strumentale e quella di un servizio industriale. Per questi motivi la conoscenza dei processi e la misurazione della performance sono ingredienti imprescindibili di ogni strategia aziendale che intenda perseguire degli obiettivi. 1 Entrambi i termini sono stati spesso usati da Guido Bortoni, Presidente ARERA, nel corso della consiliatura che volge al termine, per sottolineare la drammatica discontinuità ambientale nel quale le aziende sono venute a trovarsi, e la necessità di un cambio di passo.
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche La misura: primo caposaldo di una organizzazione I sistemi tradizionali di misurazione si basano sulla dimensione economicofinanziaria
La difficoltà di misurare beni intangibili
Tradurre gli obiettivi in azioni concrete
I tradizionali sistemi di valutazione della performance si basano su indicatori e parametri di estrazione economica e finanziaria, come il fatturato, la profittabilità, il numero dei nuovi clienti acquisiti. Si tratta di metodiche consolidate che hanno trovato ampia affermazione in contesti organizzativi e competitivi classici, ove l’impresa opera in un certo mercato, si confronta con un certo numero di player concorrenti, produce beni o servizi destinati a clienti che hanno certe caratteristiche.
Uno dei principali elementi di debolezza di queste metodiche è che si tratta di parametri e indicatori costruiti su un orizzonte di breve termine e orientati al passato, in grado di descrivere accuratamente ciò che è accaduto, ma che non riescono a spiegare perché un certo risultato si è prodotto, e nulla dicono circa il futuro. Un ulteriore limite è la loro applicabilità a contesti di mercato e a beni tangibili che sono sempre meno i protagonisti della creazione di valore nelle moderne organizzazioni. Ciò è vero in particolare nel caso delle aziende dei servizi pubblici locali: in questi casi numerosi altri fattori intangibili vengono ad assurgere al ruolo di guida. Tra questi le ricadute per l’economia dei territori, il benessere delle collettività che vi risiedono, le idee delle persone che lavorano nell’azienda, le relazioni instaurate con i clienti ed i fornitori, la cultura dell’innovazione sviluppata, la qualità dei processi interni. In tali contesti vengono dunque a mancare i riferimenti canonici, il profitto perde il suo valore guida, la configurazione di monopolio naturale limita le possibilità di scelta dei clienti, il mandato degli azionisti si arricchisce di aspetti intangibili più complessi da misurare, gli obiettivi di breve lasciano il posto alla sostenibilità di lungo termine, l’intera azione aziendale viene orientata al futuro piuttosto che al presente. Infine, i tradizionali sistemi di valutazione si rivelano inefficaci nel comunicare la strategia e le priorità alle persone che lavorano in azienda, sia manager che personale, con il risultato che gli obiettivi, come ad esempio l’aumento di fatturato, mancano di una traduzione in azioni concrete e di percorsi codificati per il raggiungimento degli stessi.
Conoscere i processi e misurare la performance: le metodiche
New Public Management: le teorie a supporto del cambiamento
Riconoscendo questi limiti, all’inizio degli anni ’70 nei Paesi anglosassoni un vasto filone di letteratura ha elaborato nuove teorie di organizzazione aziendale che hanno interiorizzato l’esigenza di migliorare la pianificazione strategica e misurare la performance.
Il contesto di riferimento sono i movimenti riformisti, successivamente inquadrati in un preciso filone teorico che va sotto il nome di New Public Management (NPM), il cui comune denominatore è il desiderio di cambiare i paradigmi che informano l’azione della pubblica amministrazione, per renderla in grado di accompagnare il cambiamento, considerando il restringimento delle risorse pubbliche disponibili, la necessità di emancipare le aziende pubbliche e le loro finanze, la separazione tra attività di indirizzo e di gestione e l’esigenza di assicurare trasparenza all’azione delle amministrazioni pubbliche, chiamate a rendere conto del loro operato alla comunità e al contribuente.
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Vi è il tentativo di superare la gestione politica e non professionale delle aziende pubbliche, laddove gli incarichi amministrativi e le posizioni di responsabilità sono “occupate” dalla politica e assoggettate al ciclo elettorale, con l’intento di addivenire a modalità gestionali in grado di valorizzare il merito e le capacità.
La direzione per obiettivi come strumento per collegare strategia aziendale e obiettivi individuali
La Balanced Scorecard bilancia diverse dimensioni: economicofinanziaria, clienti, processi e apprendimento
In questi studi la pianificazione strategica e la misurazione della performance diventano elementi imprescindibili, necessari a fornire strumenti per valutare prestazioni non-cost.
Negli ultimi decenni le teorie del NPM hanno condotto molte aziende pubbliche a ripensare la propria organizzazione, in un’ottica di gestione per processi e progetti. Tra queste una discreta diffusione ha conosciuto la cosiddetta “direzione per obiettivi” (Management By Objectives - MBO), nell’ambito della quale il management orienta la propria azione al perseguimento di obiettivi, quanto più possibile quantificabili, consapevole che sarà valutato in base al loro raggiungimento. La direzione per obiettivi risponde all’esigenza di collegare la strategia aziendale agli obiettivi individuali.
Altre metodiche sviluppate pongono al centro il budget (c.d. Zero-base budgeting) o la costruzione di costi efficienti peri singoli processi e prodotti (c.d. Activity Based Costing). Quest’ultima ha posto le premesse per lo sviluppo di strumenti operativi quali l’Activity Based Management (ABM), ove prevale un approccio sistemico alla ingegnerizzazione delle attività in funzione dei costi efficienti.
Risale ai primi anni ’90 l’ideazione della cosiddetta “Balanced Scorecard” (BSC), letteralmente “scheda di valutazione bilanciata”, una metodica organizzativa che interiorizza da un lato l’esigenza di un costante bilanciamento tra diverse dimensioni (economico-finanziaria, clienti, processi e apprendimento) e dall’altro la capacità di apprendimento, ovvero di evolvere e adattarsi al cambiamento, dell’organizzazione. Uno strumento che consente di codificare la strategia di impresa in un insieme di prestazioni misurabili, rendendo chiare e intelligibili le complementarietà e i vincoli tra le funzioni aziendali e indicando al tempo stesso la strada dello sforzo collettivo necessario a implementare la strategia. Tra i punti di forza anche la capacità di coniugare gli obiettivi di breve termine, tipicamente sintetizzati da indicatori economici e finanziari, con gli aspetti immateriali che qualificano la resilienza e la capacità di adattamento dell’organizzazione. Le pagine che seguono dettagliano alcune delle esperienze più avanzate di direzione per obiettivi presenti tra le aziende pubbliche del servizio idrico integrato e illustrano la portata dello sforzo organizzativo che qualifica il modus operandi di aziende industriali.
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La direzione per obiettivi nell’esperienza di Gruppo CAP Dal Piano industriale pluriennale la declinazione degli obiettivi, su tre livelli: di gruppo, di struttura, individuali
Gruppo CAP, gestore del servizio idrico in 196 Comuni della provincia di Milano (2,5 milioni di abitanti), è da anni impegnato nell’attuazione di sistemi di direzione per obiettivi, che consentano agli amministratori e al management di sviluppare una strategia condivisa e piani d’azione coerenti con essa. Il processo parte dal piano industriale pluriennale integrato che individua le priorità strategiche e a partire da questo sviluppa un modello gestionale con una struttura ad albero articolata su tre livelli: obiettivi strategici di gruppo, obiettivi di processo declinati per le singole strutture, obiettivi individuali.
L’albero della “direzione per obiettivi” di Gruppo CAP
Obiettivi strategici di Gruppo
Obiettivo di gruppo 1
Obiettivi di processo
Obiettivi operativi/ di squadra
Priorità strategiche aziendali
Piano industriale pluriennale
Visione strategica
Obiettivo di struttura 1
Obiettivo individuale 1
Obiettivo di gruppo 2
Obiettivo di struttura 2
Obiettivo individuale 2
Obiettivo di gruppo n
Obiettivo di struttura 3
Obiettivo individuale 3
Obiettivo di struttura n
Obiettivo individuale 4
Obiettivo individuale n
Fonte: Gruppo CAP
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Per il 2018 gli obiettivi di gruppo sono espressi in termini di: • volume degli investimenti da realizzare; • riduzione delle non conformità sull’acqua distribuita alle utenze; • riduzione delle non conformità sull’acqua reimmessa nell’ambiente; • miglioramento della qualità del servizio; • riduzione della frequenza e della gravità degli infortuni sul lavoro.
Dagli obiettivi di gruppo discendono gli obiettivi di struttura, costruiti sulla base dei processi aziendali e delle sinergie attivabili. Gli obiettivi di struttura coinvolgono tutto il personale: a ciascun livello della struttura è associato un target numerico specifico, in riferimento alle aree di miglioramento di processo identificate. Per l’anno 2018 sono stati individuati circa 190 obiettivi di struttura.
La strategia si traduce in obiettivi misurabili e tutte le risorse sono coinvolte
Il Piano annuale degli obiettivi è integrato con il Piano di Sostenibilità
Gli obiettivi individuali, infine, sono collegati agli obiettivi strategici aziendali e quelli di struttura e sono assegnati alle risorse aziendali con incarico direttivo. Coinvolgono il 20% della popolazione aziendale e misurano miglioramenti di risultato specifici che possono assurgere al ruolo di obiettivi di struttura. L’elevato numero di obiettivi individuali monitorati (circa 180) guida l’operato delle persone interessate, valorizzandone responsabilità e capacità organizzative.
Il sistema di gestione così disegnato si prefigge il miglioramento dei risultati aziendali e la valorizzazione delle potenzialità di tutte le risorse dell'organizzazione. E’ un processo che, attraverso il coinvolgimento, motiva tutti i lavoratori rendendoli parte attiva nel miglioramento permanente. Nella esperienza di Gruppo Cap la direzione per obiettivi consente di definire e formalizzare gli obiettivi e i relativi parametri di risultato per le unità organizzative e i loro responsabili, e valutare le prestazioni individuali. Il sistema contribuisce a tradurre la strategia aziendale in obiettivi misurabili a tutti i livelli dell’organizzazione. Il Piano annuale degli obiettivi aziendali è integrato con il Piano di Sostenibilità, elaborato a partire dal Piano Investimenti del gruppo, attraverso il quale sono individuate le aree rilevanti sulle quali investire le risorse negli anni a venire, bilanciate rispetto alle prospettive d’interesse dei diversi stakeholder. Per l’anno 2018, il piano degli obiettivi di Gruppo CAP è volto a rinforzare l’impegno in tema di sostenibilità, con ricadute nell’ambito dell’economia circolare, della salute e della sicurezza sul lavoro, della trasparenza e della legalità. Gli obiettivi prendono in considerazione la realizzazione del piano industriale, l’attenzione nei confronti dei clienti e lo sviluppo di una cultura dell’innovazione.
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Le aree tematiche vengono indicate da icone collegate a ciascun obiettivo, per il 2018 ne sono state selezionate quattro:
Dagli obiettivi alla performance : i tempi La valutazione degli obiettivi, attraverso la misurazione della performance, si traduce in premi di risultato
La direzione per obiettivi si basa su due momenti fondamentali: la definizione degli obiettivi e la valutazione periodica del loro raggiungimento. La definizione degli obiettivi avviene prima dell’inizio dell’anno e si conclude con l’approvazione degli stessi da parte del consiglio di amministrazione; nella definizione di obiettivi e dei relativi target da raggiungere sono coinvolti tutti i lavoratori, i responsabili di funzione e le direzioni, la direzione aziendale e le rappresentanze sindacali. Gli obiettivi definiti sono declinati in termini di indicatori misurabili e specifici che devono essere raggiunti in tempi prestabiliti. A ciascuno indicatore è associato un peso ai fini della valutazione complessiva, un valore obiettivo e un valore soglia al di sopra del quale l’obiettivo è considerato raggiunto, almeno in parte, o non raggiunto.
Il processo temporale di definizione degli obiettivi
ottobre
Kick off struttura obiettivi
novembre
Definizione proposta obiettivi
dicembre
Condivisione proposta obiettivi
Fonte: Gruppo CAP
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Il monitoraggio sul grado di avanzamento degli obiettivi è trimestrale e i risultati condivisi con le singole direzioni, le rappresentanze sindacali e i lavoratori, in modo che sia possibile risolvere le eventuali criticità e approntare correttivi. Al raggiungimento degli obiettivi si lega l’erogazione del premio di risultato, attraverso un sistema di pesi differenziati in funzione del contributo offerto da ciascuna unità organizzativa al loro conseguimento. Viene attribuito un peso specifico sia al raggiungimento degli obiettivi di gruppo, agli obiettivi di struttura e al raggiungimento degli obiettivi individuali 2.
Il processo di sviluppo obiettivi e la valutazione della performance
Fonte: Gruppo CAP
2 Per il caso delle figure apicali dirigenziali la retribuzione variabile è legata per il 50% agli obiettivi di gruppo, per il 30% agli obiettivi di settore e per residuale 20% agli obiettivi individuali.
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MM: dal Piano strategico aziendale l’articolazione degli obiettivi Dal Piano strategico aziendale l’articolazione degli obiettivi di mediolungo termine
Metropolitana Milanese, gestore del servizio idrico nel Capoluogo lombardo (1,3 milioni di abitanti), ha adottato un sistema di direzione per obiettivi basato su di un insieme di strumenti articolati su più livelli e su differenti orizzonti temporali.
L’articolazione degli obiettivi origina innanzitutto dal Piano Strategico Aziendale, proposto dalla direzione generale e approvato dal consiglio di amministrazione, che sviluppa obiettivi gestionali e proiezioni economico-finanziarie su di un orizzonte di medio-lungo termine, attualmente quinquennale, definito sia in coerenza con le necessità di sviluppo espresse dall’azienda e dal proprio azionista, sia con la tipologia di dati e contenuti tipicamente richiesti dalle agenzie di rating, con le quali è attivo un confronto continuo. In aggiunta ai tradizionali obiettivi di performance economico-finanziaria, nel Piano Strategico Aziendale si declina una pluralità di azioni di innovazione e sviluppo gestionale, riguardanti sia le divisioni di business che gli staff corporate e classificate in sei macro categorie.
Le azioni di sviluppo aziendale: le sei categorie
Fonte: MM
Il Piano è aggiornato annualmente per aggiungere eventuali obiettivi e per coordinare i contenuti con il budget
Oltre al percorso di approvazione formale, il Piano Strategico Aziendale viene aggiornato annualmente, al fine di inserire eventuali nuovi obiettivi strategici e di coordinare i contenuti con il processo di budgeting aziendale, che si implementa con cadenza annuale nel corso dell’ultimo trimestre di ogni anno. Il Budget incorpora obiettivi e linee guida del Piano e li declina con maggiore dettaglio definendo i target economico-finanziari annuali su base aziendale e divisionale (data la natura multiservizio che caratterizza la Società), target che MM monitora con cadenza trimestrale e rendiconta, in forma definitiva, al momento della formale approvazione del bilancio d’esercizio.
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Sulla base del Piano Strategico Aziendale e del Budget viene annualmente implementato il sistema MBO
Sulla base del Piano Strategico Aziendale e del Budget annuale, la Presidenza e la Direzione Generale, ciascuna per le aree funzionali di propria competenza, implementano il sistema di MBO aziendale, assegnando gli obiettivi alle figure apicali di MM. Anche il sistema MBO, coerentemente con il Budget, è articolato su base annuale e ad esso è legato un premio di risultato, che sarà riconosciuto a ciascuna figura apicale in funzione dell’effettivo conseguimento degli obiettivi assegnati.
Processo di pianificazione, budgeting e definizione MBO
Fonte: MM
A ciascuna figura apicale un set di obiettivi: aziendali, di divisione e di direzione/funzione eventuali
Obiettivi chiari, realisticamente conseguibili e misurabili
Il processo di definizione degli obiettivi annuali contenuti nel sistema di MBO si attiva parallelamente al processo di budgeting e si conclude a seguito della sua approvazione da parte dell’azionista a inizio d’anno.
Per ciascuna figura apicale, vengono predisposte delle apposite schede MBO, strutturate con un pacchetto di obiettivi multilivello: • Obiettivi Aziendali; • Obiettivi specifici della Divisione in cui il soggetto si trova ad operare; • Obiettivi specifici della Direzione/Funzione assegnata al soggetto: si tratta di obiettivi che vengono assegnati anche alle figure apicali non ricomprese nelle Divisioni, come gli staff corporate.
Gli obiettivi assegnati possono essere sia di natura economico-finanziaria (es. EBITDA aziendale o divisionale), per i quali gli strumenti principali di riferimento sono il Budget e il Bilancio d’esercizio, sia di natura tecnico-gestionale (es. realizzazione di specifici progetti, conseguimento di KPI predeterminati), per i quali si procede ad un allineamento con le azioni di sviluppo e innovazione inserite nel Piano Strategico Aziendale. È fondamentale, per un’efficace riuscita del MBO, che gli obiettivi assegnati siano chiari, effettivamente conseguibili da parte della persona valutata, misurabili secondo criteri determinabili a priori e dichiarati all’interno delle schede MBO.
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La valutazione degli obiettivi e i colloqui individuali
Ciascuna scheda MBO contiene per ciascun obiettivo: • una descrizione del contenuto; • la determinazione del peso che andrà ad assumere rispetto al premio di risultato; • il target, ossia il risultato da raggiungere (es. valore economico, valore fisico, milestone per la realizzazione di un progetto strategico); • il criterio di raggiungimento, eventualmente differenziato mediante applicazione di un sistema binario (on/off ), oppure secondo una scalabilità basata su di una plurali- tà di % a seconda del grado di raggiungimento dell’obiettivo; • il riferimento documentale, per l’attestazione dell’effettivo raggiungimento dell’ obiettivo; • il valore nominale del premio, in termini di valore economico teorico massimo raggiungibile. Per quanto concerne la consuntivazione degli obiettivi, si procede con cadenza annuale, a seguito dell’approvazione del bilancio, alla raccolta della documentazione attestante il raggiungimento o meno degli obiettivi, imputando tali elementi per competenza in ciascuna scheda MBO. I vertici aziendali, secondo competenza, forniscono un feedback a ciascun soggetto coinvolto nel sistema di MBO mediante colloqui individuali in cui si formalizza il livello di raggiungimento degli obiettivi e del premio di risultato. In sede di consuntivazione e valutazione conclusiva si procede di conseguenza a inserire nella scheda: • la percentuale di raggiungimento effettiva di ciascun obiettivo; • i valori riconosciuti a consuntivo del premio; • le grandezze di riferimento.
Per assicurare un ulteriore allineamento della performance gestionale e operativa alle linee guide strategiche definite dalla Società, oltre al sistema di obiettivi assegnati individualmente tramite MBO, MM ha attuato e aggiorna periodicamente un insieme di criteri e obiettivi da associare al premio di risultato collettivo previsto per ciascuno dei cinque CCNL di riferimento aziendali. Nella contrattazione aziendale del premio sono ricompresi i criteri il cui miglioramento, misurato in modo certo e predefinito, consente di accedere alla defiscalizzazione del premio stesso.
Nel complesso, quindi, il sistema MBO di MM è basato su un insieme articolato di strumenti al fine di: • garantire un raccordo tra comportamenti e obiettivi di breve e medio-lungo termi- ne, allineando operatività e strategia aziendale; • incentivare comportamenti virtuosi e percorsi di innovazione e sviluppo gestionale; • coniugare la dimensione economico-finanziaria dell’azienda alla dimensione della performance gestionale e della qualità, al fine di conseguire uno sviluppo aziendale a 360°; • coinvolgere l’organico di MM in una prospettiva multilivello, attraverso modalità diversificate sulla base dei ruoli ricoperti, nella realizzazione della strategia attra- verso un sistema di obiettivi su cui si abbia effettiva possibilità di intervento; • assicurare la chiarezza nella misurazione dei risultati e nell’assegnazione dei premi.
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Il caso SMAT: obiettivi realistici, specifici, misurabili e misurati La misurazione della performance si focalizza su dirigenti e quadri
SMAT, gestore del servizio idrico in oltre 290 Comuni dell’area metropolitana di Torino (2,2 milioni di abitanti), ha adottato un sistema per la rilevazione della performance con una valutazione mirata all’operato di dirigenti e quadri che integra il cosiddetto premio di risultato.
La misurazione della performance è la base del sistema di retribuzione variabile incentivante: l'incentivo economico retributivo è legato ai risultati individuali o di gruppo, considerato e percepito come uno stimolo, utile a dirigere e potenziare i comportamenti organizzativi delle persone, cioè l'insieme di azioni individuali e collettive finalizzate al raggiungimento di un risultato.
L'erogazione di una parte variabile della retribuzione attraverso un piano articolato di incentivi, stabiliti sulla base di regolamenti condivisi e conosciuti a priori, e corrisposti al raggiungimento di obiettivi concordati, consente anche di tenere sotto controllo l'andamento dell'impresa stessa, spingendo sui ricavi e contenendo i costi fissi, oltre che a motivare le persone che collaborano al raggiungimento dei risultati attesi accrescendo il senso di appartenenza e di partecipazione dei singoli.
Il coinvolgimento del personale e la remunerazione incentivante
Interesse della remunerazione
Sforzo
Percezione dell’equilibrio sforzo/prestazione
Capacità ed attitudini
Percezione dell’equilibrio sforzo/prestazione
Prestazione
Interesse della remunerazione
Remunerazione
Natura dell’attività svolta
Fonte: SMAT
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Il clima aziendale
Pur non essendo l’unico elemento ad influire sulla motivazione del personale, la remunerazione ha di fatto un peso assai rilevante sul cosiddetto clima organizzativo, sia come fattore di stabilità volto a soddisfare le necessità primarie e sociali, sia come vero e proprio fattore motivazionale se il premio viene percepito come diretto e corretto riconoscimento del lavoro svolto. È indispensabile che quanto corrisposto singolarmente e all’insieme sia percepito come equilibrato e corretto nei confronti dello sforzo compiuto dai dipendenti. Il clima organizzativo è infatti un indicatore forte ed attendibile di come le persone vivono l’azienda, lavorano e si relazionano al suo interno. SMAT avvia periodicamente progetti di analisi di clima al fine di permettere all’organizzazione non solo di conoscersi meglio, ma anche e soprattutto, di favorire un processo di miglioramento, guidandolo nella direzione strategicamente più opportuna. Le persone sono invitate a riflettere su atteggiamenti ed aspettative, potenzialmente indotti dalle modalità con cui l’organizzazione tratta i suoi membri ed il suo ambiente ed in un secondo tempo coinvolte nel processo di miglioramento.
Il clima è sia strumento sia risultato delle reti organizzative, ossia: • strumento capace di generare modelli comportamentali ed interpretare eventi orga- nizzativi specifici; • risultato delle attività e delle procedure presenti nelle organizzazioni strutturate tra le quali anche il modello di retribuzione incentivante. Il clima organizzativo è una caratteristica relativamente durevole che contraddistingue un’organizzazione in un preciso momento della sua vita: • è causa ed effetto dell’interazione tra le persone; • serve per comprendere le dinamiche inter/intra funzionali esistenti; • esprime le percezioni della popolazione aziendale rispetto a dimensioni quali auto- nomia, fiducia, coesione, supporto, riconoscimento, innovazione ed equità; • riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzativa; • esprime le potenzialità ed i vincoli che, sul fronte delle risorse umane, sono presenti nel contesto organizzativo; • costituisce il punto di partenza per avviare azioni di miglioramento. Il clima aziendale, inteso come prodotto dei modelli culturali e dei valori dominanti, esprime inoltre le potenzialità ed i vincoli che, sul fronte delle risorse umane, sono presenti nel contesto organizzativo. Sono proprio i fattori gestionali dell’organizzazione, e quelli psicosociali in particolare, che costituiscono il terreno su cui potranno innestarsi tutte le iniziative che verranno assunte ai fini del miglioramento; essi rappresentano pertanto punti di riferimento imprescindibili perché qualsiasi azione mantenga la sua efficacia.
È in tale contesto che si inserisce la metodologia di valutazione per obiettivi di dirigenti e quadri adottata in SMAT, articolata in due fasi. Una prima fase di definizione degli obiettivi annuali ed una seconda di valutazione del grado di raggiungimento degli stessi. Gli obiettivi devono possedere alcuni attributi, ovvero essere: • realistici, percepiti come sfidanti ma al contempo raggiungibili; • specifici, riferibili alla prestazione di ciascuna risorsa o unità organizzativa; • quantificabili, associati a indicatori o parametri rilevabili; • oggettivamente misurabili e misurati. Acqua n. 95- marzo 2018
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La determinazione degli obiettivi è frutto di un processo bottom-up Gli obiettivi sono classificabili per ampiezza e impatto
All’inizio di ciascun esercizio, ciascun dirigente/quadro fa pervenire all'Amministratore Delegato una proposta contenente da 3 a 6 obiettivi che possono essere modificati ed integrati dalla direzione. La definizione e la ponderazione degli obiettivi si fondano su tre livelli di “ampiezza” e tre tipologie di “impatto”. Gli obiettivi collettivi, quali ad esempio l’ampliamento del bacino di erogazione del servizio idrico integrato, riguardano l’azienda: su di essi si vuole concentrare la cooperazione, in particolare dei dirigenti, e non è possibile o non si intende misurare il contributo fornito dai singoli. Per obiettivi generali si intendono quelli riguardanti l’intera azienda o attività trasversali o di particolare rilevanza che si intenda affidare a tutti i dirigenti/quadri misurando però e differenziando il contributo dei singoli. Per obiettivi individuali si intendono quegli obiettivi che riguardano la specifica attività di un dirigente/quadro e vengono misurati sulla base dei risultati conseguiti dal medesimo. Rispetto all’impatto si distinguono invece gli obiettivi strategici, ovvero quelli che per importanza e per conseguenze originate possono condizionare significativamente o rendere possibile il conseguimento della strategia aziendale (tali obiettivi possono coincidere, ma non necessariamente, con quelli collettivi). Per obiettivi professionali si intendono quelli attinenti alla creazione, rafforzamento, circolazione, gestione delle conoscenze di particolare rilevanza per l’azienda, mentre gli obiettivi gestionali sono quelli connessi al conseguimento di risultati di settore, inerenti alla gestione di attività sia tecniche che amministrative.
La consuntivazione degli obiettivi avviene entro i primi mesi dell’esercizio successivo a quello di riferimento. Le fasi in cui suddividere il processo di verifica ed erogazione sono riassunte dalla figura allegata.
Sistema di incentivazione Determinazione finanziamento
Assegnazione obiettivi
Valutazione risultati
Ripartizione
reporting
Fonte: SMAT
Il sistema di remunerazione secondo la direzione per obiettivi, rappresenta una componente significativa della retribuzione di dirigenti e quadri che, per la sua natura discrezionale e variabile, deve necessariamente ricercare l’ottimale equilibrio nel complesso della situazione retributiva del singolo, tenendo quindi conto della totalità di quanto corrisposto e percepito dai singoli e ai diversi livelli organizzativi della struttura.
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CIIP: direzione per obiettivi e premi di risultato
Al sistema di DPO è interamente collegato il premio di risultato
Per il gestore CIIP, che serve 59 Comuni della Provincia di Ascoli Piceno (298 mila abitanti), la direzione per obiettivi si è tradotta nell’adozione del premio di risultato che ha le finalità di: • coinvolgere e rendere partecipi i lavoratori al miglioramento continuo attraverso la realiz- zazione di programmi e progetti aziendali aventi come obiettivo incrementi di redditività, competitività, produttività e qualità; • consentire ai lavoratori di partecipare ai benefici ottenuti attraverso il miglioramento del la redditività e dell’andamento produttivo. Il premio di risultato si compone di due parti: una legata al risultato economico (premio di redditività), l’altra legata al risultato gestionale (premio gestionale). Questa seconda componente intende stimolare il personale dipendente al conseguimento degli obiettivi strategici e frutto di uno sforzo collettivo. Attualmente gli obiettivi individuati sono dieci, ciascuno con un peso che ne esprime la criticità e la strategicità. Per ciascun obiettivo viene assegnato un valore atteso di miglioramento degli indicatori di prestazione e possono essere dettagliate le attività da realizzare.
Obiettivi per il Premio di Risultato Anno 2015 Rispetto degli standard della Carta dei Servizi
12
Predisposizione Report contabilità generale e redazione bilancio preventivo
2
Recupero morosità
15
Rispetto delle previsioni del piano degli investimenti
20
Raggiungimento obiettivi di miglioramento della certificazione QAS
12
Sviluppo "Progetto ODI elettronico"
9
Monitoraggio consumi elettrici
8
Telecontrollo nodi
9
Incremento manutenzioni interne
6
Contenimento costi operativi per servizio Totale
7 100
Fonte: CIIP
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Balanced Scorecard, performance e apprendimento in Abbanoa Dalla mappatura dei processi la costruzione della BSC
Abbanoa, gestore del servizio idrico nell’ATO unico Sardegna (342 Comuni e oltre 1,6 milioni di abitanti residenti), ha implementato la BSC a partire dal 2015, considerandola lo strumento idoneo ad accompagnare il cambiamento e indirizzare i comportamenti. La messa a punto della BSC ha beneficiato della mappatura dei processi aziendali che costituiscono la rappresentazione descrittiva, grafica e numerica dell’insieme di attività, relazionate e/o interdipendenti tra loro, eseguita parallelamente alla sistematizzazione dell’informazione per la creazione di banche dati strutturate, alla misura (adozione di sistemi di misura, dimensioni tecniche, driver e KPI) e al presidio codificato di fasi, attività e azioni. L’iniziativa, guidata dall’area apprendimento, ha introdotto in tutte le strutture aziendali l’approccio “per processi”, utile ad orientare gli operatori ad un’analisi delle proprie azioni. Nel 2015, la direzione di progetto ha individuato 12 obiettivi strategici, nelle quattro tradizionali dimensioni della BSC.
Gli obiettivi strategici nelle quattro dimensioni 1. Rafforzare il ciclo attivo e il ciclo passivo 2. Migliorare la qualità del servizio 3. Efficientare la struttura organizzativa 4. Gestire in modo ottimale le risorse
12 obiettivi strategici, 20 sotto obiettivi, 359 Piani di Azione
Gli obiettivi nella prospettiva economico–finanziaria attengono il rinforzo del ciclo attivo e passivo, ovvero le attività di presidio delle relazioni con clienti e fornitori, compromesse dall’inerzia delle gestioni preesistenti, sia dalla passiva generazione di debito come conseguenza delle inefficienze. Con riferimento ai clienti, gli obiettivi strategici sono dettati dalla volontà di adottare standard di qualità contrattuale e della misura e si traducono quindi nella necessità di rinforzare il presidio sui servizi offerti. Sul versante dell’apprendimento gli obiettivi strategici si riferiscono all’efficientamento della struttura organizzativa e al rispetto della normativa di settore. Infine, anche la prospettiva dei processi interni investita dal cambiamento organizzativo: uno degli obiettivi strategici riguarda l’efficientamento delle attività, per una gestione ottimale delle risorse. Accanto a questo obiettivo operativo entra in gioco la sostenibilità ambientale che chiede all’azienda di contenere l’impatto dei propri processi.
Per ciascuno dei 12 obiettivi strategici la direzione di progetto individua i sotto obiettivi, complessivamente 20, che esplicitano gli aspetti rilevanti ai fini dell’obiettivo strategico generale. Ai sotto obiettivi sono stati quindi associati i piani di azione risultanti dalla mappatura dei processi (359 nel 2015), in questo modo sistematizzati e associati ad una metrica, base e univoca, che consente una prima misura.
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Reportistica direzionale: Piani di azione per Prospettiva Economico-fnanziaria Piani di azione
Piani di azione
65
obiettivi sotto obiettivi
Clienti
45 32
obiettivi
20 13
16
4
sotto obiettivi
Processi operativi Piani di azione
sotto obiettivi
27 14
31 27
15 4
Piani di azione 114
13
19
2
13
6 13
4
2
13
Apprendimento
141
obiettivi
46
109
5
51
38
obiettivi
6
45
sotto obiettivi
6
45
36 16
2 20
1
Fonte: Abbanoa
Dagli obiettivi ai piani d’azione
La tipologia di attività: in che modo una o più azioni perseguono ciascun sotto obiettivo
Risultati da conseguire: KPI e valori misurabili
Target e tipologia di azione
La direzione di progetto effettua un’analisi di coerenza interna delle informazioni raccolte e proceduto ad una integrazione, aggiungendo informazioni su tipologia di attività, risultati da conseguire con relativi KPI, target e tipologia di azione. La tipologia di attività sintetizza in che modo una o più azioni perseguono ciascun sotto obiettivo: ad esempio il sotto obiettivo “fatturazione attiva” è collegato a 13 piani di azione che hanno tutti a che vedere con l’attività di efficientamento del processo; il sotto obiettivo “miglioramento organizzativo e di processo” prevede invece 9 piani di azione che hanno a che fare con l’attività di efficientamento in termini di contenimento dei costi e 4 piani di azione che riguardano invece l’attività di gestione dei rapporti con i fornitori e il controllo sulle procedure operative.
I risultati da conseguire esprimono invece a cosa la tipologia di attività mira e per ognuno di essi viene fissato uno o più KPI, quali la scadenza, il numero di giornate/uomo, il valore economico, l’indice di rendimento, il numero di pratiche processate. Con riferimento alla citata attività “efficientamento in termini di contenimento dei costi”, il risultato da conseguire è l’ottimizzazione delle risorse, da misurare, a seconda del piano di azione associato, con indici di rendimento o attraverso il grado di rispetto delle tempistiche e delle scadenze.
Il target esprime se l’azione è stata completamente eseguita o se non è ancora conclusa, mentre la tipologia di azione indica se si tratta di azione interna o esterna, ovvero necessiti o meno di un apporto esterno, di azione che richiede l’impiego di specifiche figure professionali o che impatta la funzionalità del software e/o l’integrità dei database a supporto delle attività da eseguire.
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Definito il quadro di riferimento completo, la direzione di progetto individua le interazioni tra piani di azione e diversi obiettivi e sotto obiettivi, nonché i collegamenti funzionali e di causa-effetto al fine di garantire la tracciabilità dei piani di azione e il loro monitoraggio.
359 piani d’azione : 176 completamente implementati 65% dei piani di azione realizzato, con un grado di esecuzione diverso
Nel corso del 2016 è stato realizzato un primo lavoro di valutazione della performance rispetto ai piani di azione attivati nell’anno precedente. Il 65% dei piani di azione è stato realizzato, seppur con un grado di esecuzione non per tutti omogeneo: dei 359 piani d’azione 176 sono stati completamente implementati, mentre 126 risultano non eseguiti, per i restanti la percentuale di realizzazione varia. La prospettiva finanziaria è quella che ha raggiunto un più elevato grado di esecuzione, con oltre il 60% dei piani completati, mentre al contrario la prospettiva dei processi interni è risultata la più problematica, con quasi il 50% dei piani rimasta inattuata.
Con riferimento agli obiettivi strategici, i piani di azione eseguiti hanno avuto impatto soprattutto su: • generazione di un cash-flow positivo, attraverso attività finalizzate a rinforzare il ciclo attivo (migliorare l’incasso dei crediti e la fatturazione); • presidio delle competenze distintive, attraverso attività di presidio delle competenze relative alla gestione del sistema idrico integrato ed alla gestione dei sistemi informativi; • efficientamento e gestione ottimale delle risorse, attraverso attività finalizzate al miglioramento delle funzionalità dei sistemi informativi a supporto della struttura organizzativa e a miglioramenti organizzativi e di processo, quali, ad esempio, l’ottimizzazione delle risorse utilizzate; • riduzione degli impatti ambientali, attraverso il potenziamento delle reti (adduzione, distribuzione e fognatura) e degli impianti (potabilizzazione e produzione).
Livello di esecuzione dei Piani di Azione per prospettiva
Valore assoluto e valore percentuale 100%
8
90% 80%
11
70%
23
67
6
60% 50%
7 4
7 8
40%
31
59
20%
6 8 0%
40
30%
28
46
< 50% > 50%
10% 0%
100% Finanziaria
Processi interni
Cliente
Apprendimento
Fonte: Abbanoa
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche La revisione del 2017 Nel 2017 la revisione dello strumento e una semplificazione dello stesso
Nel 2017 è stata avviata una revisione dello strumento attraverso la quale si sono ulteriormente valutati i livelli di presidio dei processi e si è rafforzata l’area apprendimento. La prospettiva è di perseguire obiettivi di innovazione dei processi, attraverso soluzioni tecnologiche avanzate, automazioni di processo, integrazione dei sistemi, algoritmi di machine learning, raccolta e sistematizzazione di informazioni acquisite manualmente e da remoto, applicazioni mobile.
La direzione di progetto ha quindi individuato 10 obiettivi strategici, dettagliati in 78 sottoobiettivi e relativi KPI, assegnati ai diversi settori aziendali, che costituiranno per ciascun responsabile gli indirizzi aziendali di riferimento. A partire da questi indirizzi i responsabili interessati hanno definito i piani di azione (complessivamente 100), condivisi con la direzione, i relativi KPI e gli indicatori riferiti ai risultati attesi.
Gli obiettivi strategici
Fonte: Abbanoa
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Il coinvolgimento degli stakeholder: obiettivo strategico in GAIA L’implementazione della BSC ha delineato la mappa strategica lungo le quattro prospettive
GAIA, gestore del servizio idrico in 48 Comuni dell’ATO “Toscana Nord” (445 mila abitanti residenti), ha introdotto la BSC come strumento di collegamento tra strategia aziendale e gestione operativa nel 2009. Dalla prima implementazione è scaturita una mappa strategica lungo le quattro prospettive nella quale sono stati codificati gli obiettivi strategici e i relativi indicatori di prestazione. Per obiettivo e indicatore di prestazione vengono indicati: la definizione, la modalità di calcolo, il responsabile del dato, il soggetto deputato alla raccolta, la frequenza della raccolta, il valore target e le iniziative da intraprendere per il suo raggiungimento.
Dal 2010 è stata avviata la raccolta sistematica e periodica di una serie di indicatori definiti e implementate procedure operative e informatiche per la loro rilevazione.
Obiettivi strategici PROSPETTIVA CLIENTI
PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA
Rispondere alla richiesta di acqua potabile dell’utenza con un prodotto di qualità, dis tribuito con continuità, ad un prezzo adeguato Minimizzare l’impatto ambientale e migliorare la qualità del servizio della raccolta e del trattamento degli s carichi Migliorare l’immagine aziendale e la qualità dell’interazione con l’utenza
Pianificare gli investimenti ed allocare correttamente le ris orse finanziarie
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI
Ass icurare per il futuro un'adeguata risors a idrica
Migliorare rete e impianti di dis tribuzione dell’acqua potabile
Mantenere ed accrescere la fiducia degli inves titori e dei regolatori
Salvaguardare le fonti es istenti
PROSPETTIVA DELLA CRESCITA ED APPRENDIMENTO Mantenere ed accrescere le competenze manageriali e tecnico-professionali Sviluppare un sistema informativo integrato
Migliorare rete e impianti di raccolta e trattamento degli scarichi Potenziare monitoraggio e telecontrollo Migliorare la conos cenza e la ges tione dell’infrastruttura Completare l’unificazione e la riorganizzazione della società
Allineare l’organizzazione con la strategia aziendale
Migliorare comunicazione, accesso ed accoglienza
Accres cere qualità e sicurezza dell’ambiente di lavoro
Ridurre i tempi di soluzione problemi degli utenti Contenere e/o ottimizzare i costi Ridurre i mancati incassi ed i mancati ricavi Comunicazione istituziona le e rendicontazione verso investitori e regolatori
Fonte: GAIA
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Nel 2014 revisione dello strumento e aggiornamento della mappa strategica
Nel 2014, GAIA ha sentito l’esigenza di rivedere il modello al fine di renderlo utilizzabile nelle valutazioni dei premi di risultato e coerenziarlo con lo standard internazionale di Effective Utility Management (EUM)3. La mappa strategica è stata aggiornata con l’inserimento di nuovi obiettivi, in ragione della crescente attenzione all’ambiente.
La mappa strategica: la revisione del 2016
Fonte: GAIA
Le maggiori difficoltà riportate nell’applicazione del modello sono relative alla mancanza di indicatori o di target definiti per alcuni obiettivi, alla insufficiente esplicitazione dell’integrazione tra le attività strategiche e gli obiettivi della mappa strategica e alla condizione di incertezza dovuta alla revisione del Piano Strategico. 3 Si tratta di uno standard adottato dai principali operatori del servizio idrico statunitensi. Lo standard identifica dieci attributi relativi alla gestione, alle infrastrutture, alla soddisfazione del cliente, al benessere della comunità, alla gestione delle risorse umane e alla performance finanziaria, necessari per una gestione efficace delle aziende, indica come è svilupparli e monitorarne l’andamento.
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Il principio guida è un maggior coinvolgimento degli stakeholder
Per questo motivo GAIA ha deciso nel 2017, in un percorso di rifocalizzazione della propria strategia, di procedere con la revisione del Piano Strategico. Si è partiti dalla riformulazione di Missione, Visione e Valori, si sono analizzate le criticità emergenti e gli scenari futuri (cambiamento climatico, carenza idrica). Si sono quindi individuate le priorità strategiche, gli obiettivi puntuali derivanti e le iniziative a supporto.
La volontà alla base della rielaborazione del Piano è coinvolgere maggiormente l’utenza nelle decisioni aziendali, prendendo spunto dal modello inglese ormai consolidato dove le società idriche, su richiesta dell’autorità di settore (OFWAT), esperiscono attività di ascolto e partecipazione nei confronti degli utenti e agli altri stakeholder, funzionali alla formulazione della strategia, per dimostrare una chiara comprensione delle priorità degli utenti. Lo scopo di questo percorso è definire e comprendere la direzione di ciascuna società attraverso una definizione della vision che ponga al centro dei piani di sviluppo di medio e lungo periodo i consumatori e l’ambiente, analizzando l’impatto della gestione e degli investimenti su temi come l’innovazione, i mutamenti climatici e la sostenibilità, le tariffe, i rischi e la gestione degli stessi.
Percorso di rifocalizzazione della strategia
Fonte: GAIA
Il gruppo di lavoro interno ha prodotto una riformulazione della Mappa Strategica, qui rappresentata sotto forma di processo di elaborazione ma ricodificata anche nelle prospettive della BSC. E’ cruciale garantitre una efficace strategia di coinvolgimento degli stakeholder, in primis gli utenti, nella riformulazione del Piano Strategico.
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Mappa strategica Revisione 2017
Fonte: GAIA
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Acqua N°95 Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Conclusioni Nelle aziende di servizio pubblico è frequente una scarsa sensibilità all’uso della misura non solo nella dimensione economica, ma anche in quella tecnica e fisica, come condizione indispensabile al funzionamento. Le teorie dell’organizzazione aziendale hanno tuttavia da tempo identificato sistemi “evoluti” di pianificazione strategica e misurazione della performance, pensati non solo per scopi valutativi ma anche motivazionali e di coinvolgimento, applicabili alle aziende dei servizi pubblici locali. In questi approcci, la conoscenza dei processi, la programmazione e la misurazione della performance diventano elemento essenziale. Il cambiamento organizzativo e culturale che sta investendo il servizio idrico integrato mostra la necessità di diffondere queste metodiche, che divengono il presupposto per definire e realizzare i processi di integrazione e sviluppo industriale. E’ la capacità di codificare gli obiettivi e misurarne l’avanzamento che testimonia la distanza che separa la gestione industriale di un servizio pubblico da quella dall’ente strumentale della pubblica amministrazione.
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