Calidad

www.asq.com.mx | mayo 2014

estrategias DE ÉXITO

editorial

H

Leslie Cruz Manjarrez Gerente de Membresías ASQ México lcruz@asq.org

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oy en día con las nuevas tecnologías de comunicación y el fácil acceso que tenemos a una gran variedad de productos y servicios, la competencia se torna cada vez más dura para todas las organizaciones.

Desde hace ya varias décadas el cliente y sus necesidades se han convertido en el centro de atención, haciendo de la calidad en el servicio una prioridad.

Ya no basta con satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes como antes se pensaba; ahora se tiene un nuevo concepto de servicio y buscamos anticiparnos a éstas con el fin de conseguir la lealtad y permanencia de nuestros clientes actuales, así como atraer a nuevos clientes potenciales ofreciendo un servicio superior al de la competencia.

Para este suplemento entrevistamos a Alejandra Vicenttin, miembro del Board of Directos de ASQ y Directora de Vicenttin Performance Excellence & Kaisen, quién nos comparte su experiencia de más de 20 años en la industria de servicio. Alejandra menciona la importancia que tiene cada uno de los 3 momentos al dar un servicio, y nos hace reflexionar en cómo podemos crear experiencias memorables para nuestros clientes.

También presentamos un marco compuesto por cinco pasos que ayuda a las organizaciones dedicadas al servicio a determinar las necesidades de sus clientes, definir la calidad, medir la satisfacción del consumidor, especificar estándares y desarrollar medidas de desempeño. Compartimos con ustedes el modelo de Seis Sigma que la cadena hotelera Starwood adoptó en 2001 para desarrollar soluciones innovadoras, orientadas al cliente y transferirlas por toda la corporación a nivel global.

Por otra parte, el hospital Barnes-Jewish nos cuenta cómo a través de la implementación de una cultura Lean, los márgenes de operación, la tasa de rotación de personal, y las puntuaciones de satisfacción del paciente incrementaron considerablemente.

Este caso de éxito los llevó a quedar como finalistas en la Competencia Internacional de Trabajo en Equipo ASQ 2009-2010.

Finalmente, Indira Castillo nos platica su experiencia como socia estudiante y ahora miembro de la mesa directiva de la Comunidad Local de Socios ASQ Juárez, y la importancia que tiene participar en actividades extracurriculares y en asociaciones como ASQ, para el desarrollo académico y profesional de cualquier individuo.

contenido

Contenido 6

Entrevista

La estrategia perfecta para un servicio memorable Alejandra Vicenttin

Caso de Éxito

de la metodología 29 Integración Lean en el trabajo diario del Hospital Barnes-Jewish Por Sarah Kinkade y Laurie Wolf

Calidad en el Servicio.

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Cinco pasos para mejorar la calidad en el servicio Por Arthur J. Swersey

Seis Sigma

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El espacio para mejorar

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Innovación

El principio del Capital Humano Por Peter Merrill

Membresías

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ASQ: Un camino de aprendizaje e intercambio de experiencias Por Indira Castillo.

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 65 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.800.514.1564 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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Innovación vs. Riesgo

Lunes 26 de Mayo del 2014 z REFORMA

S . C A L I DA D

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entrevista

Entrevista a Alejandra Vicenttin

La interacción con los clientes: la estrategia perfecta para un servicio

memorable

La experta en Sistemas de Calidad en Servicio y Hospitalidad, Alejandra Vicenttin, nos habla de cómo brindar un servicio de calidad de Clase Mundial y dejar en los clientes experiencias memorables.

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entrevista

Alejandra Vicenttin

es egresada de la carrera de Psicología y comenzó su formación profesional en las áreas de Psicología Clínica e Industrial y Recursos Humanos. Sin embargo cuando incursionó en la industria de la Hospitalidad, interesándose y estudiando los procesos de ésta se dio cuenta de que para poder ofrecer capacitación se requería conocerlos a fondo y tenerlos bien definidos para precisar en qué capacitar.

Su constante esmero e interés en actualizarse en la ingeniería de procesos de calidad en servicio la llevaron a liderar al hotel The Ritz-Carlton Cancún a convertirse en la primera compañía hotelera en México que obtuviera el Premio Nacional de Calidad, y a ser la única compañía en México en ser portadora de la presea tres veces: 1994, 1999, 2005. Además, por su liderazgo natural y su experiencia en los procesos de mejora del servicio llevaron a The Ritz Carlton Cancún a obtener año tras año en forma ininterrumpida los reconocimientos de 5 Diamantes de la American Automobile Association, Leading Hotels of the World, ISO 9000 junto con otros

reconocimientos de carácter nacional e internacional.

Como resultado de sus éxitos tangibles y su alto perfil profesional y académico, fue seleccionada para realizar un postgrado en las disciplinas de Calidad y Productividad en las ciudades de Tokio y Nagoya, Japón. Tras años de sucesivos éxitos logrados en Ritz-Carlton y comunidad en Cancún, Alejandra fue promovida y transferida a Estados Unidos para coordinar las aperturas de la cadena hotelera en al Sur de la Florida (Key Biscayne, Coconut Grove, South Beach, Palm Beach). Posteriormente coordinó las actividades de los departamentos de Calidad en las áreas de Caribe, la Costa Este de los Estados Unidos, Asia y el Medio Oriente.

Por su experiencia y entendimiento de los procesos en el servicio la compañía decidió promover a Alejandra al área de operaciones, donde la organización se benefició de sus procesos innovadores. Luego de 20 años en la industria del servicio de lujo, Alejandra se retiró y formó su propia firma, Vicenttin

Alejandra Vicenttin psicóloga con

posgrados en la Universidad de Cornell, Universidad Estatal de Washington, en el Instituto Glion de Alta Educación en Suiza y una estancia en Japón, sobre Administración Hotelera, Calidad, Ingeniería Industrial, Gestión de la Productividad en Empresas, Administración de Empresas Internacionales de Servicio y Hospitalidad. Maestría en Programación Neurolingüística. Una carrera de 20 años en el grupo Hotelero Ritz-Carlton donde ocupó diversos puestos directivos y ejecutivos, como Gerente de Hotel y Director Corporativo de Excelencia Operacional de dos de sus marcas: The Ritz-Carlton Destination Club y The RitzCarlton Residences a nivel mundial.

Ha obtenido múltiples premios por su desempeño profesional tanto en México como en el extranjero entre ellos ¨La Hotelera del Mundo¨ otorgado por la Asociación Internacional de Hoteles y la revista HOTELS. Alejandra lideró The Ritz-Carlton Hotel Company a obtener tres veces el Premio Nacional de Calidad en México y el Premio Malcolm Baldrige a la Calidad de los Estados Unidos. Alejandra actuó como líder en Equipos de Mejora Continua en Propiedades de Hospitalidad en Asia, Pacifico, Europa, Medio Este y el Caribe.

Actualmente es Directora en el Consejo de Administración de la Asociación Americana de Calidad (American Society for Quality), Estratega en la Comisión de Turismo del la Oficina del Premio Nacional de Calidad de México, y Presidente de su propia firma ¨Vicenttin Performance Excellence and Kaizen¨, expertos en intervenciones estrategias de negocios de Alto Impacto. Alejandra ha impartido múltiples conferencias en diversos foros internacionales y cuenta con amplia experiencia en la creación de culturas de servicio y Life-style, y en organizaciones educativas, manufactura y servicio.

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entrevista Performance Excellence & Kaizen (V-PEAK), donde ella y su equipo de estrategas realizan intervenciones de alto impacto en empresas de servicio, manufactura y organizaciones educativas.

Alejandra se desempeña actualmente como directora en la Junta Directiva de la American Society for Quality, máxima autoridad mundial reconocida en materia de Calidad e Ingeniería de Procesos, y de la organización que administra el Premio Nacional de Calidad los Estados Unidos (Malcolm Baldrige). Ella ha sido miembro distinguido y activo de la ASQ desde 1993, pionera de esta organización en el país contribuyendo en forma dinámica, brindando conferencias y representando a ASQ en México y diversas partes del mundo.

Alejandra también ha participado directamente con las Secciones de ASQ del Sur de la Florida, colaborando en la organización de juntas mensuales, brindando conferencias y en su momento compartiendo casos de éxito y organizando procesos de “benchmarking” para los socios

en The Ritz Carlton Hotel Company para ejemplificar la cultura de calidad dentro de una empresa de servicio. Todas estas actividades, así como su entusiasmo y participación, la llevaron a ser reconocida en 2007 como “The Practitioner of the Year”, reconocimiento que la sección entrega anualmente a un socio que ha destacado dentro de su organización y que ha agregado valor a su comunidad. ¿Cómo definiría el servicio al cliente?

“Mi definición personal es una serie o secuencia de pasos, es decir un proceso, o conjunto de interacciones que permiten crear un vínculo, una conexión emocional con tu cliente. Muchos conceptos tradicionales de servicio dicen que el servicio no se puede ver, oler, sentir, pero yo opino todo lo contrario, porque a través de esta serie de pasos y/o micro-interacciones se crea un conjunto de sentimientos y emociones y como resultado crean una experiencia la cual idealmente debería ser positiva e inolvidable”.

Alejandra Vicenttin recibiendo el reconocimiento de “La Hotelera Joven del Mundo” otorgado por la Asociación Internacional de Hoteles y la revista HOTELS en Nueva York.

En la foto con Bryan D. Langton, “El Hotelero Corporativo del Mundo”; Panos Panayotopoulos, “El Joven Hotelero del Mundo” y Richard H. Holtzman, “El Hotelero del Mundo”.

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Cuando se habla de dar un servicio se entiende que hay tres momentos muy importantes a considerar que son antes, durante y después, ¿podría hablarnos sobre ellos?

“En todo servicio y en toda interacción con el cliente siempre van a existir esas tres etapas: antes, durante y después. Para mí el “antes” consiste en la preparación que realizas para recibir o visitar a un cliente. Conocer qué es lo que hace el cliente, cuáles son sus necesidades, expectativas, hacer un poco de investigación para facilitar el proceso de brindar el servicio. Si el cliente te visita en tu organización, se debe poner atención en cómo luce tu empresa, cómo se siente, el ambiente debe ser adecuado para poder proveer el servicio. Lo importante es anticiparse a sus necesidades para crearle una experiencia memorable. Esto aplica a cualquier empresa de servicio, desde una empresa grande hasta las pequeñas, como un pequeño restaurante. El “durante” es cuando ya se está llevando a cabo la interacción, pero antes me gustaría explicar la diferencia entre transacción e interacción.

La transacción es una serie de pasos que se llevan a cabo en una empresa de servicio para proveer al cliente con ciertos aspectos específicos que éste requiere. La transacción se puede hacer tan lenta o tan rápida como lo amerite el cliente o de acuerdo a la capacidad de producción de la organización. La transacción es meramente fría porque se centra en la función. Sin embargo, la interacción es el propósito de la transacción y consiste en llevar a cabo los mismos pasos, pero en forma personalizada, debe utilizarse el nombre del cliente, siempre que sea posible, y utilizando la sonrisa como forma de conectar y transmitir cordialidad. La “sonrisa” puede y debe ser utilizada tanto en una interacción “cara a cara” como en una interacción telefónica. La “sonrisa” en la interacción telefónica

entrevista

Alejandra con sus colegas de la Junta Directiva (Board of Directors) de la Asociación Americana de Calidad (ASQ)

u otro medio no presencial es vital que se plasme en el tono de voz y las palabras a utilizar. En las tres etapas del servicio idealmente se deben llevar a cabo interacciones, aunque en la etapa del “durante” se puede apreciar mejor la diferencia entre estos dos conceptos. Este periodo finaliza cuando se despide al cliente y se le invita a que regrese.

La etapa del “después” muestra los procesos que la empresa tiene para poder dar seguimiento a las necesidades del cliente, muchas veces llamada de post-venta. Si hay algunas dudas con respecto al servicio que adquirió aquí se resuelven. En compañías clase mundial la etapa del “después” también va relacionada a convertir los servicios de la empresa como un “Estilo de Vida” (life style) para el cliente.

Estas tres etapas son vitales para proveer un servicio de calidad”.

Desde su punto de vista, ¿en qué consiste el compromiso con el cliente y cómo podemos generarlo para tener clientes comprometidos a largo plazo?

“Han habido muchas compañías en el mundo que han estudiado este

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tema, yo también lo he hecho y nos hemos dado cuenta de que el compromiso se genera cuando hay esa interacción, esa conexión emocional. Cuando se reconoce al cliente como una persona y se le trata como tal, no como a un número de expediente más, sino que se personaliza.

Desde hace muchos años se han hecho estudios para medir la conexión emocional con los clientes y el compromiso hacia la Marca o Empresa.

Ya no solo hablamos de la “satisfacción”, la cual se ha comprobado que también es un indicador “racional”.

El “Compromiso hacia la Marca” es un indicador “emocional”. Un cliente se compromete con una marca u organización cuando ha recibido atención de primera, cuando sus necesidades han sido cubiertas y ha recibido un seguimiento posterior”. ¿Cómo podemos anticiparnos a las necesidades del cliente?

“En mi experiencia te puedo decir que esto se logra conociendo al cliente, sabiendo sus requerimientos, entendiendo porqué solicitó nuestros servicios, cuál es su motivación para elegirnos como opción,

prestándole atención y principalmente estar enterados de qué es lo que espera de nuestra marca.

Algo muy importante es observar a los clientes, muchas veces pensamos que los conocemos tan bien que ya sabemos lo que quieren pero no siempre es así, al observarlos podemos descifrar otras necesidades y esto nos va a ayudar a generar y crear nuevas ideas y experiencias para ofrecerle mejores soluciones.

A menudo los clientes no expresan sus requerimientos, sus deseos o sus gustos y nosotros en la industria del servicio los descubrimos si los observamos detenidamente. Muchas compañías utilizan bases de datos a través de las cuales logran conocer mejor a sus clientes. Por ejemplo, una tienda departamental puede saber qué es lo que un cliente o tipo/ segmento de clientes compra más.

En el caso de un hotel saber las conductas y comportamientos a lo largo de su estancia y estancias futuras es una gran herramienta. Pero lo fundamental es utilizar estas herramientas para descubrir aquellas necesidades que el cliente no puede expresar o no sabe que tiene.

entrevista ¿Existen herramientas para diseñar el servicio al cliente?

“Definitivamente sí existen.

Por ejemplo matriz de análisis de tareas/ funciones, recorridos cognitivos, recorridos “de 6 sentidos”, diagrama de afinidades, prototipo de servicio, prototipo de experiencias, role playing, mapeo de proceso y sistema, especificaciones de servicio, matriz de los “touchpoints”, entre otras. Algunas empresas crean sus propias herramientas. Y como todo, las herramientas por si mismas no son la panacea. Es importante el trabajo en equipo y saber exactamente quiénes son las personas involucradas y encargadas de facilitar el proceso para que la implementación y la compañía sean exitosas. En nuestra compañía, así como en las organizaciones clase mundial que he tenido la oportunidad de liderar en el pasado, la creación o generación de un nuevo “producto”, servicio o proceso se efectúa utilizando una metodología determinada. Es necesario entender cuáles eran los elementos que iban a participar para llevar a cabo satisfactoriamente el servicio. En uno de los procesos que me tocó facilitar hace unos años en la compañía, presentamos como producto el concepto del “concierge virtual”; llegar a esto requirió de todo un proceso de diseño en el que se debió analizar cuál era la necesidad puntual del cliente antes de llegar al hotel y después al llegar a hospedarse, de forma que todas las bases estuvieran cubiertas y de acuerdo a sus especificaciones de reserva. Existían muchos subprocesos y pasos en este macroproceso que involucraban diferentes departamentos de la organización.

Este proceso de calidad o innovación puede ser muy simple de ejecutar, las organizaciones de servicio que tienen problemas en este ámbito es justamente porque no se toman el tiempo para la planeación del diseño, como lo haría cualquier organización que diseña o mejora un producto para el mercado. Esto se logra definiendo

qué clientes son el objetivo del proceso, cuáles de sus colaboradores afectan y son afectados por estos procesos, qué componentes materiales y de equipo están involucrados, cual es el flujo del proceso e información, y finalmente cómo todos estos elementos se relacionan entre sí, y definir si existe una mejor forma de ensamblar estos elementos. Mientras no se ejecute conscientemente una metodología para lograr establecer un servicio que brinde una experiencia memorable, las organizaciones corren el riesgo de no poder brindar lo que su cliente necesita, y seguramente otra compañía lo hará.

Dada la experiencia internacional que tiene, ¿cuál es la perspectiva de la calidad en el servicio en México y cómo se puede mejorar?

“Es una pregunta que me he hecho en los últimos meses. Durante el último año he estado presente en México, trabajando en diferentes proyectos y ha sido grato ver que cada vez existen más empresas comprometidas con la Calidad y la satisfacción de sus clientes como parte central de su estrategia de negocio y con excelentes resultados. Ojalá fueran más. Creo que lo que sucede es que existen muchos mitos, se piensa que es difícil, costoso y complicado pero no es así, es mucho más sencillo de lo que se cree, y es más costoso no hacerlo bien. Mi filosofía es que las cosas se hagan bien a la primera vez, a tiempo y siempre.

A veces me da la impresión que hay compañías que no solo no están centradas en su cliente, sino que dan la percepción de que hacen todo lo posible por lograr que los clientes tengan malas experiencias al usar sus servicios. Aunque en teoría, ¿quién realmente quisiera hacer esto? Desafortunadamente en algunos casos los clientes tienen opciones limitadas a la hora de comprar o contratar servicios similares con otra compañía. Creo que tenemos una gran oportunidad para

que las empresas de todos los tamaños, se den la oportunidad de revisar cómo están creando experiencias memorables y de satisfacción hacia los clientes. Vemos que algunos procesos en nuestro país son diseñados de una forma más complicada de lo que realmente es necesario. Las empresas y organizaciones que logren simplificarle la vida al cliente, van a lograr tener una ventaja competitiva crucial al momento de generar ingresos. En nuestro país tenemos recursos para generar servicios y productos de calidad y para eso se debe pensar en las necesidades del cliente no como uno de los “inputs” o criterios a la hora de generar los procesos sino “el más importante” de los criterios de la estrategia de cualquier negocio. También las organizaciones deben de entender que las necesidades del cliente tienen que ser traducidas en procesos internos para poder llevar a cabo esas “experiencias memorables”.

“He tenido la oportunidad de vivir en diferentes países y ver diferentes niveles de servicio y creo que en México tenemos una calidez que nos distingue de otras culturas en el mundo. Esto nos posiciona muy bien a la hora de definir en nuestras organizaciones de servicio para crear una cultura centrada en el cliente donde todas las decisiones que tomemos sean en función de él y de lo que esté dispuesto a pagar por el servicio. Se han hecho estudios científicos que demuestran que un cliente altamente comprometido con una “Marca” gasta 25% más. Es decir, si el cliente está altamente comprometido con nuestra marca van a ser leales de por vida, nos van a recomendar y eso va a dar como resultado un ganar-ganar. Tanto las grandes empresas de servicio como las PyMES deben entender primero quién es su cliente, cuál es su nicho de mercado y qué es los que sus clientes están esperando para así traducir esas necesidades en productos, procesos y/o servicios que maximicen la rentabilidad de la organización.

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Calidad en el servicio

Plataforma para la calidad en el servicio

para mejorar la

calidad en el

servicio Por Arthur J. Swersey

En 50 Palabras o Menos

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Comparado con la fabricación la calidad en el servicio puede ser difícil de definir o de medir.

Un marco de cinco pasos ayuda a las organizaciones dedicadas al servicio a determinar las necesidades de sus clientes, definir la calidad, medir la satisfacción del consumidor, especificar estándares y desarrollar medidas de desempeño.

El marco por sí solo no resolverá los problemas de calidad pero nos dará las bases para establecer iniciativas de mejora continua.

Calidad en el servicio

Un marco de cinco pasos que establece las bases para la construcción de un programa de calidad en el servicio.

Después de encontrarme

con empleados indiferentes y a menudo groseros en un restaurante local de bagels le escribí al director de la organización, la cual es una cadena nacional. En este restaurante un cliente se forma en una fila, ordena su comida, la recibe y paga en la caja.

En mi carta le sugerí al director que se requería un mínimo estándar de servicio al cliente por parte de cada uno de los empleados, desde un “Buenos días, ¿qué podemos ofrecerle?” hasta un “Gracias, que tenga un excelente día.” Le dije que si esto último era el estándar evidentemente el restaurante no lo estaba cumpliendo. En otras palabras, si cada servicio que no cumpliera con la normas se clasificara como inaceptable o en términos de fabricación, de inconformidad o defectuoso, en mi experiencia, este restaurante estaría dando un servicio defectuoso al 100 por ciento.

Comparada con la fabricación, en las organizaciones de servicio la calidad es más difícil de definir y de medir. Ese restaurante, al igual que muchas organizaciones de servicio, no especificó los estándares y sin ellos no tenía forma de medir la calidad del servicio brindado. La calidad de un producto, como una tostadora, se puede definir por sus características, rendimiento y facilidad de uso, pero, ¿cómo se determina la calidad de una visita al médico o la calidad de un programa educativo?

Debido a estas dificultades el enfoque para el manejo de la calidad en muchas organizaciones de servicio es informal y sin estructura. El resultado es un servicio muy variable, inconsistente en el mejor de los casos y uniformemente mediocre en el peor. La calidad no se puede mejorar si no se está constantemente evaluando.

Las organizaciones de servicios necesitan un enfoque estructurado para la calidad, un marco para la definición y el análisis de sus programas y sistemas de calidad. El marco propuesto consta de cinco pasos: 1. Identificar a los clientes y determinar sus necesidades.

2. Definir la calidad y crear una política de calidad.

3. Medir la satisfacción del cliente.

4. Especificar los estándares del servicio.

5. Desarrollar medidas clave de calidad y rendimiento.

Determinar las Necesidades del Cliente Enfocarse en las necesidades del cliente es el primer paso del marco y un elemento clave en el método Seis Sigma.1 Una organización de ser-

vicio consiste en una red de relaciones de proveedores y clientes.

El cliente de un proveedor puede ser el proveedor de otros clientes y cada uno debe estar dedicado a la satisfacción de sus clientes Satisfacer las necesidades de los clientes externos debe ser la máxima prioridad. A menudo estas necesidades se pueden determinar a través de encuestas, entrevistas o grupos de enfoque, pero los clientes pueden no estar totalmente conscientes de sus propias necesidades. A ellos se les puede condicionar a aceptar los servicios que reciben, sin tomar en cuenta lo que es posible o deseable.

Una organización de servicio debe ser creativa para descubrir las necesidades aún no formuladas o reconocidas por sus clientes. El responder a estas necesidades no reconocidas a menudo sorprende y deleita a los clientes. Un ejemplo es cuando un cirujano llama a un paciente a su casa unos días después de que salió del hospital.

La organización debe desarrollar un inventario y jerarquizar las necesidades del cliente. Por ejemplo, aquí mostramos dos listas parciales de las necesidades del cliente para un programa educativo y para un consultorio médico.

• Necesidades de un estudiante: un programa de estudios actualizado y que se imparta efectivamente, retroalimentación de la facultad, acceso a profesores para ayuda extra, orientación profesional, acceso a una bolsa de trabajo y un sistema confiable y útil de tecnología de la información.

• Necesidades de un paciente: acceso oportuno a los médicos, enfermeras y personal para programar citas y recibir los resultados de pruebas, notificación de fechas de vencimiento de las pruebas y procedimientos tales como mamografías y exámenes

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Calidad en el servicio de sangre, médicos y miembros del personal que escuchen y ofrezcan explicaciones claras y sencillas.

Definir la calidad, crear una declaración de calidad Definir la calidad para una organización de servicio requiere identificar las dimensiones clave o críticas que contribuyen al éxito de la misma organización.

La lista de dimensiones esenciales para la calidad en un restaurante incluye: • Alimentos: ingredientes, preparación y temperatura al servirlos.

• Servicio: rapidez, precisión, amabilidad y conocimiento general de los meseros.

• Ambiente: comodidad, atmósfera, nivel de ruido y limpieza en los baños y todo el establecimiento.

• Acceso a un sistema de reservaciones confiable.

Las dimensiones clave para la calidad en un programa educativo incluirían: • Conocimiento y capacidad de los estudiantes.

• Plan de estudios: alcance, contenido y profundidad de los cursos y eficacia de la enseñanza.

• Investigación de la facultad: cantidad, calidad y relevancia.

• Comodidad y accesibilidad de las instalaciones.

• Programa de Colocación: número y calidad de reclutadores en el campus y eficacia en el proceso de asesoría en carreras profesionales.

• Sistemas de apoyo: disponibilidad y eficacia de la tecnología, servicios de salud y otros servicios de apoyo.

• Ambiente de cultura y aprendizaje.

En un consultorio médico quizás puedan identificarse estas dimensiones clave: • Experiencia de los médicos, enfermeras y personal.

• La calidad de la atención prestada.

• Resultados en los pacientes.

• Atención personalizada a los pacientes, disponibilidad, interés genuino por parte de médicos y personal y puntualidad de los servicios.

• Confort y apariencia de las instalaciones.

Basándose en las dimensiones de calidad definidas el siguiente paso es crear una declaración de calidad.

Esto es un documento detallado que describe los aspectos fundamentales de la organización en cuanto a su filosofía de calidad, cultura y actividades. El lenguaje utilizado debe ser original e imaginativo.

Una organización que ha logrado esto es Ritz-Carlton

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Hotel Co., dos veces ganador del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.2 Su lema “Somos Damas y Caballeros Sirviendo a Damas y Caballeros” es osado y evocador. Consideremos lo que Ritz-Carlton llama su credo, el cual está lleno de adjetivos expresivos y frases que describen una visita a un hotel de esta cadena: El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado genuino y la comodidad de nuestros clientes es nuestra misión más alta. Nos comprometemos a ofrecer el servicio personalizado e instalaciones de más alta calidad a nuestros huéspedes, quienes siempre van a disfrutar de un ambiente cálido y relajado, pero refinado. La experiencia Ritz-Carlton aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades no expresadas de nuestros huéspedes.3 Cuando fui instructor en un programa ejecutivo de una de las organizaciones de asilos de ancianos más grandes del país dividí a los participantes en pequeños grupos y les pedí que desarrollaran una declaración de calidad de la organización. Su tarea no era definir la calidad, tal como existía en ese momento, sino crear una visión para el futuro. Sus intentos iniciales carecían de emoción y semejaban folletos de mercadotecnia de la organización y sus competidores.

Pregunté entonces a los participantes qué efecto tendría incluir la declaración: “Tratamos a nuestros residentes en la forma en que trataríamos a nuestros propios padres”. Fue claro para todos que esto iba a poner a la institución en un nivel más alto. También significaría un fuerte compromiso con la calidad. En respuesta a mi ánimo el grupo añadió originalidad y pasión a sus declaraciones de calidad y crearon frases y expresiones que dieron lugar a respuestas emocionales. Un grupo describió los hogares de ancianos de su organización como “un grandioso lugar para vivir”.

En la década de los 80 las declaraciones de misión eran muy populares. La gran mayoría de ellas eran similares en estilo y poco originales. Muchas todavía están colgadas en las paredes de los hospitales y espacios corporativos y si se leen, suenan trilladas y obsoletas.

En contraste con las declaraciones de misión, las declaraciones de calidad deben ser más detalladas, totalmente desarrolladas y muy originales. Se necesita más que un párrafo o dos para definir la calidad y describir el contenido de las acciones de calidad de una organización.

Las mejores organizaciones tienen una cultura fuerte y en la declaración de calidad deben incluir frases descriptivas sobre ésta. La de una escuela podría incluir las palabras: “Una comunidad abierta y solidaria con una cultura basada en el respeto mutuo, la cooperación y la comunicación; un entorno de aprendizaje en el que los estudiantes y la facultad están en constante desafío para alcanzar los más altos estándares de excelencia”.

Calidad en el servicio Para la práctica de un grupo médico una declaración de calidad podría incluir estas palabras: “Compartimos un compromiso y un sentido primordial de que nuestros pacientes son nuestros clientes y nos entregamos a su salud, bienestar y satisfacción. Nuestros médicos, enfermeras y personal en general, practican la medicina de última generación y la aplican con especial cuidado, compasión y respeto a nuestros pacientes”.

Medir la Satisfacción del Cliente Edward Koch, ex alcalde de la ciudad de Nueva York, reconoció la importancia de la retroalimentación de los clientes y se hizo famoso por detener a los ciudadanos en la calle para preguntarles: “¿Cómo lo estoy haciendo?”

Las organizaciones de servicios necesitan tener la misma actitud.

Se necesitan encuestas continuas, objetivas, precisas y fiables para medir adecuadamente la satisfacción del cliente. Durante años los investigadores y los proveedores de servicios han reconocido la importancia de escuchar al cliente.

El Indicador de Satisfacción del Cliente Norteamericano (ACSI por sus siglas en inglés), desarrollado por el Centro Nacional de Investigación de la Calidad de la Universidad de Michigan, se basa en entrevistas anuales de alrededor de 80 mil consumidores estadounidenses. Las calificaciones de las organizaciones de los sectores público y privado están en una escala de 100 puntos y son actualizadas y publicadas trimestralmente en un sitio web.4 En muchos casos las encuestas son más eficaces cuando se llevan a cabo por un tercero. Pero aun así, no se garantiza la fiabilidad. En el caso de los dos últimos coches nuevos que compré el vendedor me dijo que esperara una llamada telefónica de un representante de un organismo de estudio de mercado. Me pedirían que completara una encuesta sobre el servicio que había recibido con el concesionario. El vendedor dijo que la gerencia de la concesionaria esperaba que los vendedores recibieran las respuestas más altas y más favorables a cada pregunta de la encuesta. La magnitud del sesgo introducido en tal procedimiento es poco clara.

Desarrollar Estándares de Servicio Hace algún tiempo visité a una amiga en un asilo para adultos mayores.

Ella necesitaba ayuda para quitarse la ropa antes de irse a la cama y en repetidas ocasiones presionó el botón para asistencia. Poco a poco ella se sentía más incómoda por la situación y mis intentos para conseguir ayuda tampoco tuvieron mucho éxito. Al día siguiente le pregunté a la jefa del asilo cuanto tiempo tenía que esperar un residente para que fuese atendido. Su respuesta fue: “No mucho.” Era evidente que ella nunca había reflexionado sobre el tipo de servicio que estaba proporcionando.

La respuesta vaga de “No mucho”, carecía de valor alguno. Lo que ella necesitaba especificar era un tiempo de respuesta requerido y luego dar seguimiento a qué tan bien se estaba cumpliendo esa norma.

Los estándares para una organización de servicio son análogos a las especificaciones del producto para una empresa de manufactura. Los fabricantes especifican las características del producto, tales como la potencia de un motor, el brillo máximo de la pantalla de la computadora o de la resistencia de un cable de acero. Estas especificaciones son una promesa para el cliente, y en conjunto, reflejan la calidad general del producto. Por desgracia la norma para muchas organizaciones de servicio es no tener dichas especificaciones.

Tomemos como ejemplo la fabricación de placas de circuitos impresos utilizados en una gran variedad de productos electrónicos como televisores, computadoras y dispositivos antibloqueo de frenos en automóviles. Las especificaciones definen un producto que cumple las normas de calidad o por lo menos que es aceptable. Cada tarjeta debe pasar una prueba eléctrica, tener las dimensiones específicas, no tener deformaciones y pasar una inspección visual que identifica otros defectos no eléctricos.

Además, durante todo el proceso de fabricación existen numerosas especificaciones para las variables críticas de proceso como: los sitios de las perforaciones, la temperatura y la composición química de las diversas capas y espesor del revestimiento de cobre.

En la fabricación el concepto más importante y general es desarrollar procesos capaces y controlarlos mediante el monitoreo de las variables críticas de proceso. Las organizaciones de servicio se beneficiarían enormemente con un método similar de estándares de servicio, primero definir el proceso y luego especificar dichos estándares.

Ritz-Carlton es un buen ejemplo de una organización que emplea numerosas normas de servicio. Las normas para la etiqueta del uso del teléfono son de responder dentro de los tres primeros timbrazos y con una “sonrisa”, o un tono alegre y cuando es necesario, pedir a la persona que llama: “¿Me permite ponerle en espera?”. Al hablar con los clientes, los empleados utilizan expresiones tales como “el placer es mío”, pero no se limitan a un catálogo de frases.5 Las normas o especificaciones son diferentes de las metas. Para un fabricante de placas de circuito, tener al menos 95 por ciento de los tableros que han pasado la prueba eléctrica, es una meta,

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Calidad en el servicio pero la norma es que un tablero funcione correctamente en la cuestión eléctrica. Del mismo modo, un administrador escolar podría establecer una meta en que al menos el 95 por ciento de los estudiantes llegaran a tiempo a clase, pero la norma real es “ llegar a tiempo”.

Para desarrollar estándares de servicio, una empresa puede comenzar con una lista relativamente corta de las normas fundamentales que se irá ampliando con el tiempo. Por ejemplo, la lista de normas de una organización de salud puede incluir: devolver la llamada de un paciente en un lapso no mayor a dos horas, el paciente no debería tener que esperar más de tres semanas para agendar una cita, un médico debe saludar a un paciente con una sonrisa y un comentario amable, y el mismo médico debe finalizar la visita del paciente con un comentario de apoyo. Otros elementos pueden incluir: una enfermera en una unidad de cuidados intensivos debe ajustarse a un método prescrito cuando se reúna con la familia del paciente y proporcionarles la información necesaria y la llamada de asistencia por parte de un residente de un asilo de ancianos debería ser respondida en siguientes tres minutos.

Una universidad puede establecer estándares claves iniciales tales como: un miembro de la facultad debe estar disponible por lo menos dos horas a la semana para reunirse con los estudiantes fuera de clase, las tareas deberían ser devueltas a más tardar una semana de haber sido entregadas, los exámenes finales deberían ser calificados y devueltos en un lapso de tres días, todos los materiales del curso deberían estar claramente fotocopiados, las clases deberían comenzar y terminar a tiempo, un correo electrónico de un estudiante a alguien del departamento de desarrollo profesional debería responderse en un día, y el área de sistemas debería responder a las llama-

das de emergencia de la facultad en un periodo no mayor a 30 minutos.

Desarrollar la calidad, medidas de rendimiento Del mismo modo que un fabricante debe identificar las variables críticas de los procesos y de los productos, una organización de servicio debe definir sus medidas críticas de servicio. Para cada nivel, habrá una medida o medidas correspondientes.

Por ejemplo, si la norma es dar respuesta a la llamada de un residente de un hogar de ancianos en tres minutos, el porcentaje de llamadas que se responde a los tres minutos y el tiempo promedio para responderlas son las medidas correspondientes. Una vez dado un estándar para la etiqueta del uso del teléfono, la fracción de llamadas que cumplen el estándar debe ser medida mediante el monitoreo con el conocimiento de las personas que las realizan y los empleados.

Del mismo modo que un fabricante debe identificar las variables críticas en procesos y productos, una organización de servicio debe definir sus medidas críticas en el servicio.

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Calidad en el servicio Algunas medidas no corresponden a los estándares de servicio, pero aun así hay variables clave involucradas que se deben medir.

Los ejemplos de estas medidas son: el porcentaje de estudiantes que tienen trabajo al graduarse, valoración promedio de los cursos por parte de los alumnos, la fracción de los pacientes que mueren después de una cirugía a corazón abierto y el número de residentes de asilos de ancianos que asisten a diversas actividades sociales.

Al igual que con los estándares de servicio, cada entidad dentro de la organización puede comenzar con una breve lista de las medidas que se ampliará más adelante. Las medidas en una universidad pueden incluir: el porcentaje de los estudiantes que tienen un puesto de trabajo al graduarse, salario promedio por sector e industria, el porcentaje de solicitantes que sean aceptados a la universidad, valoración comparativa de los egresados ​​por los empleadores por sector e industria, varias medidas de resultados en el área de investigación de la facultad, evaluaciones de cursos e instructores por parte de los estudiantes y el porcentaje de ausentismo en clase.

Para el consultorio de un médico las medidas podrían ser: el porcentaje de pacientes de sexo femenino que se espera se realicen una mamografía anualmente, el tiempo desde que un paciente llama para contactar a un médico hasta que el médico le devuelve la llamada, el tiempo promedio de espera para las consultas, el porcentaje de pacientes que están satisfechos con el servicio que reciben al llamar para hacer una cita y el porcentaje de pacientes que calificaron su visita a la oficina como sobresaliente.

El panorama general Este marco está relacionado con los esfuerzos más amplios de la comunidad de calidad para el

desarrollo de modelos de calidad en el servicio. Dos notables ejemplos de este esfuerzo son el Trabajo sobre el Cuerpo de Conocimientos de la Calidad en el Servicio (SQBOK por sus siglas en inglés),6,7 una iniciativa llevada a cabo por miembros de la División de Calidad en el Servicio ASQ y el modelo SERVQUAL para medir la percepción de los clientes sobre la calidad en el servicio.8,9 Una de las recopilaciones de SQBOK ofrece una extensa y útil bibliografía.10 La última versión del modelo SERVQUAL tiene una escala de evaluación de 22 artículos clasificados en cinco dimensiones, que incluye elementos tangibles (instalaciones, equipos y apariencia del personal), fiabilidad (confiabilidad y precisión), capacidad de respuesta (el grado de servicio rápido y eficiente), confianza (conocimiento y cortesía de los empleados) y la empatía (el grado de cuidado y atención personalizada que se da a los clientes).11 El marco de cinco pasos en este artículo no va a resolver los problemas o mejorar la calidad por sí mismo.

El marco establece las bases para el desarrollo de un programa de calidad y las actividades de mejora de procesos, tales como: la evaluación comparativa, el análisis del costo de la calidad, la validación de diseño de los sistemas de servicio, la definición, la medición, el análisis, la mejora y el control de los pasos de resolución de problemas de Seis Sigma, los gráficos de control estadístico, el análisis de modo de fallo y efectos, y el diseño de experimentos, una herramienta que proviene de la fabricación y que ahora se está aplicando a los sistemas de servicio.12 La aplicación de los cinco pasos es un proceso continuo e iterativo.

Las encuestas de satisfacción pueden

revelar necesidades no reconocidas que conducen a una revisión de la declaración de calidad y el desarrollo de nuevos estándares y medidas.

Es probable la cultura de una organización evolucione con el tiempo y la declaración de la calidad debería reflejar estos cambios. Las antiguas medidas se descartarán y otras nuevas serán añadidas conforme la organización crece. Nuevos enfoques para la mejora de la calidad saldrán a la superficie y serán necesarias nuevas revisiones.

En medio de esta evolución dinámica, sin embargo, tiene que haber una constante: la creencia de que la calidad de toda la organización debe mejorar continuamente.

REFERENCIAS 1. Peter S. Pande, Robert P. Neuman y Roland R. Cavanagh, “El Modelo Six Sigma: Como GE, Motorola y Otras Empresas de Primer Nivel están Perfeccionando su Desempeño,” McGraw Hill, 2000.

2. Sandra J. Sucher y Stacy McManus, “La Compañia Ritz-Carlton Hotel,” Harvard Business School, Caso de Estudio, # 9-601-163, 2005.

3. Ibídem, p. 28.

4. Indice de Satisfacción del Cliente Americano, www.theacsi.org.

5. Sucher, “La Compañia Ritz-Carlton Hotel,” ver referencia 2, p. 28.

6. Rajesh Tyagi y Jen Piccotti, “Un Marco de Servicio,” Quality Progress, octubre 2012, pp. 40-45.

7. Rajesh Tyagi, Nikhil Varma y Navneet Vidyarthi, “Un Marco Integrado para la Calidad en el Servicio: Perspectiva SQBO,” Quality Management Journal, Vol. 20, No. 2, 2013, pp. 34-47.

8. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “Un Modelo Conceptual de Calidad en el Servicio y sus Implicaciones para la Investigación Futura,” Journal of Marketing, Vol. 49, No. 4, 1985, pp. 41-50.

9. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “SERVQUAL: Una Escala Multi-Elemento para la Medición de La Percepción del Cliente sobre la Calidad del Servicio,” Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, 1988, pp. 12-39.

10. Tyagi, “Un Marco Integrado para la Calidad en el Servicio: Perspectiva SQBOK,” ver referencia 7.

11. Parasuraman, “SERVQUAL: Una Escala MultiElemento para la Medición de La Percepción del Cliente sobre la Calidad del Servicio,” ver referencia 9, p. 23.

12. Johannes Ledolter y Arthur J. Swersey, “Pruebas 1-2-3: Diseño Experimental Con Aplicaciones en Mercadotecnia y Operaciones de Servicio,” Stanford University Press, 2007.

ARTHUR J. Swersey es profesor de investigación operativa en la Escuela de Administración de Yale en New Haven, Connecticut. Tiene un doctorado en investigación de operaciones en la Universidad de Columbia en Nueva York. Swersey es miembro de ASQ.

mayo 2014 • CALIDAD • 17

Certificación ASQ Obtén un reconocimiento profesional a nivel internacional Al contar con una certificación de ASQ, demuestras que tienes las herramientas y conocimientos necesarios para tomar decisiones efectivas que te distinguen de los demás.

Certificaciones de Calidad: • Analista en Procesos de Calidad (CQPA) • Asociado para la Mejora de la Calidad (CQIA) • Auditor de Calidad (CQA) • Gerente de Calidad/ Excelencia Organizacional (CMQ/OE) • Ingeniero de Calidad (CQE) • Inspector de Calidad (CQI) • Técnico en Calidad (CQT)

Certificaciones por Especialidad: • Auditor Biomédico (CBA) • Auditor HAACP (CHA) • Ingeniero de Calidad en Software (CSQE) • Ingeniero en Confiabilidad (CRE) • Master Black Belt (MBB) • Profesional Farmacéutico en BPM (CPGP) • Six Sigma Black Belt (CSSBB) • Six Sigma Green Belt (CSSGB) • Técnico en Calibración (CCT)

Las certificaciones se aplican dos veces al año en diferente estados de la República Mexicana y algunas son en español.

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CERTIFICACIÓN

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seis sigma

El espacio

para mejorar Gran complejo hotelero recurre a seis sigma para mejorar sus operaciones.

Un cuidadoso análisis revela si alcanzaron sus metas y objetivos.

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seis sigma

Análisis cuantitativo del éxito Antes de poder hablar de Seis Sigma y cómo está siendo utilizado en el sector de servicio se deben entender los Factores Críticos de Éxito (CSFs, por sus siglas en inglés), las Características Críticas para la Calidad (CTQ, por sus si-

proyectos específicos de starwood El viaje de Starwood con Seis Sigma es una mezcla de varios retos y logros, como se muestra en la Figura 1.

Hasta esta fecha, la organización ha ejecutado exitosamente cientos de proyectos que involucran productividad, rediseño de menús, conserjería, mercadotecnia electrónica y ventas.

Algunos de los proyectos llevados a cabo por Starwood abordan los siguientes problemas: • Programa de la habitación verde.Hoteles que enfrentan un alza en los costos de lavado de toallas y blancos.

• Incremento en la conversión de claves de venta. A los gerentes de ventas no les era posible identificar las opciones regionales para las claves de reserva por grupo.

• Reducción de errores en la asignación de habitaciones. Muchas quejas de los huéspedes fueron registradas por problemas con la asignación de cuartos.

• Seguimiento de la interacción y evaluación por parte de clientes.El desempeño de los empleados fue monitoreado y evaluado para poder mejorar el servicio.

• Reducción de los índices de accidentes. Se llevó a cabo un continuo esfuerzo para mejorar la seguridad del área de trabajo.

• Actividades de esparcimiento. Desarrollo de varias actividades por las noches, incluyendo servicios de masajes, para atraer a los huéspedes al lobby y así fomentar la interacción entre ellos.

Figura 1. El viaje de Starwood con Six Sigma 2001 2003 2004 - 2006

retos

provee un marco para mejorar la calidad y buscar excelencia en los negocios. Introducido en la década de los 80 en el área de manufactura el concepto Seis Sigma ha ganado popularidad en organizaciones que ofrecen servicios, incluyendo el área de hospitalidad.

Starwood Hotels & Resorts, una de las más grandes cadenas hoteleras en términos de ingresos,¹ fue el primer gigante hotelero en adoptar Seis Sigma.² En 2001 Starwood adoptó esta metodología para desarrollar soluciones innovadoras orientadas al cliente y transferirlas por toda la corporación a nivel global.

“Seis Sigma nos da las herramientas para eliminar la variación y mejorar la eficiencia”, dijo Denise Coll, vicepresidente regional en las oficinas de Starwood en Nueva Inglaterra.

“Seis Sigma tiene un historial muy fuerte en productividad en el área de manufactura, siendo quizás uno de los ejemplos más visibles el caso de General Electric. Es también muy adaptable; desde su implementación en Starwood lo hemos refinado de gran manera para reflejar nuestro enfoque en la calidad en el servicio y en la satisfacción del consumidor”.³ Es lógico pensar que el caso de Starwood brindaría la oportunidad de analizar críticamente la implementación de Seis Sigma en un tipo diferente de organización dedicada al servicio y consecuentemente se podría aprender de sus experiencias.

• Después del 11 de septiembre, a Seis Sigma se le asocia con la reducción de costos.

• Una necesidad mayor de incluir Seis Sigma en proyectos más grandes.

• Seis Sigma se percibe como un grupo separado.

• Las actividades con Seis Sigma avanzan a una velocidad distinta en diferentes áreas de la organización.

• No está bien definido el método para el cálculo del beneficio.

• Proyectos con transferibilidad limitada.

logros

Seis Sigma

• Programa iniciado: Grandes talentos en los nuevos roles.

• Proyectos iniciados y monitoreo de las mejoras.

• Gente capacitada, procesos mapeados y medidos.

• Una mayor atención a las mejores prácticas departamentales y regionales.

• El primer proyecto comienza a reportar beneficios a perdidas y ganancias.

• Cálculo del beneficio mejorado, cuadros de mando en su lugar.

• La experiencia Seis Sigma empieza a ser vista como valiosa.

• Alineación fuerte con las prioridades del liderazgo de alto mando.

• Los programas producen material que impacta en los márgenes de EBITDA, metas mucho más ambiciosas.

• Número creciente de mejores prácticas: procesos básicos rediseñados y transferencias entre divisiones.

• EBITDA: indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization - beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.

• Fuente: Y. Shiau, “Midiendo los Beneficios de Seis Sigma en Starwood,” • Presentación, Conferencia Seis Sigma: Servicio y Ambientes Transaccionales. Scottsdale, Arizona, 2005.

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seis sigma glas en inglés), los Conjuntos de Herramientas y Técnicas (STTs, por sus siglas en inglés) y los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs, siglas en inglés).

Los Factores Críticos de Éxito se describen como ingredientes esenciales para el éxito de los proyectos Seis Sigma.4 Las Características Críticas para la Calidad son las dimensiones de la calidad que un proyecto Seis Sigma tiene como objetivo mejorar y son las características de productos o servicios que se requieren para satisfacer las necesidades del cliente.5,6 No se tiene una definición exacta de que son los Indicadores Clave de Desempeño y hay muchas interpretaciones. En general estos indicadores están relacionados con métricas de rendimiento, es decir, medidas de desempeño en términos de costo, calidad, rendimiento y capacidad.7,8,9 Los Conjuntos de Herramientas y Técnicas utilizados en Seis Sigma no son nada nuevo. Esta metodología simplemente proporciona un marco para su aplicación sistemática.10 Las herramientas juegan roles

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específicos con un alcance limitado, mientras que las técnicas tienen una aplicación más amplia y requieren habilidades específicas, creatividad y formación.11 La literatura Seis Sigma que investigamos se centra principalmente en los Factores Críticos de Éxito.

Recopilación y análisis de los datos Para analizar el uso de Six Sigma por parte de Starwood se recopilaron datos de artículos, entrevistas, presentaciones y discursos publicados en revistas, periódicos y sitios en internet. Esto proporcionó detalles para corroborar la información y también se hicieron inferencias a partir de estas fuentes.12 Los datos de los documentos se analizaron para descubrir evidencia sobre CSFs, CTQs, STTs y KPIs. Un análisis inicial no proporcionó mucha información sobre STTs y KPIs. Un análisis más detallado reveló más información sobre CFSs y algunos acerca de CTQs. En el caso de los CSFs solo hubo mención sobre el compromiso de

la alta dirección hacia Seis Sigma y su impulso inicial para este método. Es Barry Sternlicht, ex director general de Starwood, a quien se le atribuye la introducción de Seis Sigma en la compañía.13 Por ejemplo, Sternlicht nombró a un ex ejecutivo de GE para convertirse en el vicepresidente ejecutivo de Seis Sigma en Starwood, dándole la responsabilidad global para llevar a cabo la estrategia de ejecución, el diseño de herramientas y la supervisión de la implementación de esta iniciativa.

Otros artículos revelaron que los proyectos de Seis Sigma le agregaron un valor a Starwood. La Tabla 1 proporciona información sobre los CTQs considerados durante la aplicación de Seis Sigma en Starwood.

Ahí podemos notar un elemento común del CTQ; el tiempo , tiempo de espera y tiempo de respuesta, a través de diferentes áreas y procesos. Podemos observar también algunas Características Críticas para la Calidad (CTQs) para un área o proceso en particular, tales como errores de facturación o la tasa de ocupación.

seis sigma El análisis puso de manifiesto que algunos de los CTQs relacionados con la reducción y residuos de inventario, son desafíos similares encontrados en los entornos de fabricación.

Creatividad e innovación Aunque el análisis no proporcionó información sobre STTs y KPIs, la investigación ofrece una idea de cómo Seis Sigma se relaciona con la creatividad y la innovación. Tradicionalente se le ha visto más como una receta para la conformidad en lugar de una fórmula para la creatividad, el pensamiento innovador o de la iniciativa empresarial.14 Seis Sigma en Starwood, sin embargo, resultó ser una fuente de innovación, como lo demuestra el desarrollo de programas de clientes frecuentes.

Por ejemplo, los miembros del equipo de la cadena utilizaron esta metodología para crear un programa llamado “Relájate”, que ofrece masajes gratuitos a los huéspedes y los atrae a la recepción para conocerse e interactuar. Esta iniciativa provocó un mayor interés en los masajes y más huéspedes estuvieron dispuestos a pagar por este servicio. De hecho, los ingresos alcanzaron un máximo histórico, 30 por ciento más con respecto al año anterior.15 Otro Programa, “Conserje para Reuniones Estrella”, provino de otro proyecto de Seis Sigma. Los hoteles asignan a un conserje a cada organizador de reuniones o eventos para atenderles como punto de contacto permanente.

El conserje está disponible para darles la bienvenida a los conferencistas, explicarles la tecnología y el equipo necesario para hacer presentaciones y reuniones y responder rápidamente a cualquier petición de apoyo. Afuera de las reuniones, a los asistentes se les dan tarjetas con la foto del conserje para que puedan reconocerlos en el área donde quizás varios grupos estén reunidos. Este servicio gratuito mejora la atención al cliente que el conserje puede proporcionar a los organizadores de eventos.16 Como resultado del programa, 95 por ciento de dichos organizadores evaluaron la capacidad de respuesta de los conserjes como excelente.

Durante la investigación sobre Starwood se encontró muy poca información sobre los casos de éxito de Seis Sigma a través de las populares bases de datos como ISI Web of Sience, ABI/Inform y Business Source Premier. Por ejemplo, 10 artículos sobre Starwood y Seis Sigma fueron encontrados en ABI/Inform. También cabe mencionar que las revistas académicas no incluyen ningún artículo relacionado con Starwood y sus esfuerzos con Seis Sigma, lo que sugiere una falta

de perspectiva académica y la visibilidad de los casos de estudio sobre Seis Sigma en las organizaciones de servicio.

Resultados finales Las métricas financieras pueden explicar el éxito de Seis Sigma en cualquier organización.17 Sobran ejemplos del éxito en Starwood como resultado de las métricas del proyecto develadas durante nuestra investigación.

Por ejemplo: En el centro vacacional Westin Turnberry, uno de los proyectos resultó en un 11.95 por ciento de incremento en lo que gastaron los huéspedes y un aumento en las ganancias por habitación de un 19 por ciento.

Un proyecto de Seis Sigma mejoró los sistemas de reservación y ayudó a maximizar el servicio de los terapeutas de masajes y sus instalaciones incrementando las ganancias de los servicios relacionados con SPA por reservación de 145.00 a 225.00 dólares.

Otro proyecto Seis Sigma se enfocó en mejorar los procesos del servicio de limpieza.18 Los resultados fueron los siguientes: Tabla 1. Áreas o procesos para los Proyectos Seis Sigma Operaciones en la recepción / ventas y mercadotecnia • Reducción de tiempo de espera durante las horas pico de registro.

• Reducción de tiempo de espera durante las horas pico de salida.

• Eliminación de errores y mejora en la precisión de facturación.

• Reducción de ausencia de huéspedes no-shows.

• Incremento en la ocupación.

• Uso óptimo de la gama de productos comúnes (habitaciones) para aumentar los ingresos.

• Aumento de la satisfacción del cliente en el club ejecutivo.

• Reducción/eliminación de llamadas perdidas.

• Información precisa.

Recursos Humanos y Personal • Exactitud en la nómina.

• Manejo de documentos.

• Reducción en el tiempo de respuesta de reclutamiento.

• Aumento en la satisfacción y bienestar de los empleados.

Servicio y producción en el área de alimentos y bebidas • Reducción en el desperdicio y hurto.

• Reducción en el tiempo para servir una orden.

• Uso óptimo de la gama de productos – alimentos y bebidas y sus dispensadores – para incrementar los ingresos.

Parte operativa del alojamiento (limpieza) • Reducción del tiempo de respuesta para hacer la limpieza en una habitación.

• Estandarización de la limpieza a través de todas las áreas.

Compras/Tiendas • Reducción de los excedentes en los inventarios.

• Análisis de costo-beneficio entre el costo de inventario y el costo de almacenamiento de productos donde los precios cambian según la estación.

• Estandarización de procedimientos de operación de emisiones hacia los varios departamentos.

• Reducción del tiempo de espera en la emisión hacia varios departamentos.

mayo 2014 • CALIDAD • 23

seis sigma • Un ahorro total de 500 mil dólares al eliminar los costos de la mala calidad.

• Reducción de un 65 por ciento del tiempo que lleva limpiar una habitación, hasta ocho minutos.

• Reducción en el número de defectos por cuarto de un 42 por ciento a un 3.7 por ciento. Dando como resultado habitaciones más limpias.

• Incremento en el número de habitaciones que un miembro del personal puede limpiar en un día, de 13 habitaciones a 17 habitaciones.

Esto representó una reducción en los costos laborales.

• Reducción del movimiento del personal de limpieza dentro de una habitación en un 64 por ciento o 63 metros.

Otro proyecto en el hotel Westin Atlanta North se enfocó a la racionalización de los procesos de lavado por separado. Como resultado el departamento de lavandería mejoró su productividad en un 14 por ciento representando así un ahorro de 291 horas de tiempo sin valor agregado cada año.

El mismo proyecto en otro centro logró un ahorro de 815 horas tiempo sin valor agregado cada año o 11 mil 415 dólares.19 Cuando Seis Sigma se inició en Starwood, la compañía incurría en gastos de capacitación de 17 millones de dólares.

Al mismo tiempo la compañía cosechaba ganancias tangibles antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de más 17 millones de dólares. 20 Desde entonces los programas desarrollados en el marco de Seis Sigma han entregado más de 100 millones de dólares en ganancias en los resultados finales de Starwood. 21

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Se necesita más estudio Nuestros resultados tienen muchas implicaciones para los investigadores y profesionales. Los resultados ayudan a identificar los CSFs y CTQs particulares que sirvieron como guía a los profesionales en la implementación de Seis Sigma. Los resultados obtenidos también mostraron como esta metodología puede detonar la innovación y promover una cultura de creatividad en los proyectos de este tipo.

Para los sistemas de gran escala que comparten clientes a través de sus unidades de negocios, Seis Sigma puede tener un gran impacto en cuanto a innovación se refiere.22 Uno de los aspectos importantes es vincular los proyectos al ahorro y reducción de costos en las empresas. Esto permite a la alta dirección evaluar la efectividad real de cada proyecto y el éxito en general del programa Seis Sigma.

Starwood no sólo ha logrado y excedido las expectativas de sus clientes, sino que también ha registrado resultados finales muy significativos. Esto debería ser un indicador importante para la gerencia de otras organizaciones dedicadas al servicio, así como a profesionales que se encuentran en la fase de implementación de Seis Sigma.

El número reducido de artículos académicos sobre la implementación de Seis Sigma es una cuestión preocupante, especialmente cuando las organizaciones de servicio de alto perfil están cosechando grandes beneficios.

Estudios académicos sobre el éxito de Starwood podrían alentar la implementación de Seis Sigma en las empresas u organizaciones de manufactura y servicio, tal y como lo hizo General Electric en la década de los 90.

NOTA DEL AUTOR La investigación para este artículo se llevó a cabo estrictamente mediante la revisión de registros públicos y documentos sobre la implementación de Seis Sigma en Starwood. Las entrevistas con el personal clave de Starwood que estuvo involucrado en la implementación de Seis Sigma en esta organización no fueron posibles.

REFERENCIAS 1. R. Carey, “Cubriendo todos los Ángulos”, Reuniones Exitosas, Vol. 50, No. 8, pp. 48-55.

2. Steven J. Heyer, “Starwood Hotels and Resorts: Six Sigma Crecimiento de Poderes para la Compañía Hotelera”, Six Sigma Forum Magazine, noviembre 2005, p. 44.

3. Alumnado de la Escuela Isenberg, “Perfil del Alumnado: Denise Coll,” Commonwealth Magazine, septiembre/otoño, 2005.

4. R. Banuelas Coronado y J.J. Antony, “Factores Críticos de Exito para la Implementación Exitosa de Proyectos Six Sigma en Organizaciones”, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 2, pp. 92-99.

5. Henk de Koning y J. DeMast, “Una Reconstrucción Racional del Libro de Recetas de Six Sigma”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 23, No. 7, pp. 766-787.

6. James E. Brady, y Theodore T. Allen, “Literatura Six Sigma: Revisión y Agenda para la Investigación Futura”, Quality and Reliability Engineering International, Vol. 22, pp. 335-367.

7. J.J. Antony, “Six Sigma para los Procesos de Servicio”, Business Process Management Journal, Vol. 12, No. 2, pp. 234-248.

8. Ron Basu y J. Nevan Wright, eds., Calidad Más Allá de Six Sigma, Butterworth Heinemann: Oxford, 2003.

9. Gerald J. Hahn, William J. Hill, Roger W. Hoerl y Stephen A. Zinkgraf, “El Impacto de la Mejora con Six Sigma-Un Vistazo al Futuro de las Estadísticas”, The American Statistician, Vol. 53, No. 3, pp. 208-215.

10. Thong Ngee Goh, “La Evaluación Estratégica de Six Sigma”, Quality Reliability Engineering International, Vol. 18, pp. 403-410.

11. J.J. Antony, “Six Sigma para los Procesos de Servicio”, ver referencia 7.

12. Robert K. Yin, “Investigación del Estudio de un Caso: Diseño y Métodos”, Sage Publications, 1989.

13. R. Carey, “Cubriendo todos los Ángulos”, ver referencia 1.

14. Thong Ngee Goh, “La Evaluación Estratégica de Six Sigma”, ver referencia 10.

15. Spencer E. Ante, “Los Inicios de Six Sigma en Starwood”, Business Week, Agosto 2007.

16. R. Greenfield, “Starwood Añade Toque Corporativo con Servicio de Conserjería”, Hotelier, junio 2005.

17. J.J. Antony, “Six Sigma para los Procesos de Servicio”, ver referencia 7.

18. “La Manera Six Sigma”, Presentación Six Sigma de la Asociación Hotelera www.hftp.org/ftp/chapterwebs/northtexas/downloads/lean_6_sigma_ pres.pdf.

19. Starwood e-News, “NAD Las Mejores Prácticas del Lavado Separado,” www.starwoodenews. com/20060130/01_06_enews.pdf, enero 2006, p. 2.

20. Reporte Annual de Starwood, 2001, www.starwoodhotels.com/corporate/company_info.html.

21. “Hoteles Starwood: Consintiendo a los Clientes de la Manera Correcta,” Business Week, octubre 2007.

22. J. Rae, “Debate: Six Sigma vs. Innovación,” Business Week, febrero 2007.

Innovación vs. Riesgo

Lunes 26 de Mayo del 2014 z REFORMA

S . C A L I DA D

25

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Innovación También expliqué cómo el uso de las cláusulas de la norma ISO 9001, como la satisfacción del cliente (cláusula 8.2.1), la mejora continua (cláusula 8.5), el diseño y el desarrollo (cláusula 7.3), revisión por parte de la dirección (cláusula 5.6) y entrega (cláusula 7.5), puede ayudar a integrar la innovación en un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 (SGC).

Pero la innovación exitosa tiene un ingrediente secreto: la gente.

En otra columna, expliqué cómo todos nosotros tenemos diferentes aptitudes en el proceso de innovación.3 Para tener una innovación exitosa, debemos involucrar a todos en nuestra organización.

Innovación imperativa

El principio

del Capital

Humano

Por Peter Merrill

En la edición de septiem-

bre 2012 de la revista QP, dedicada a las normas y auditoría, escribí cómo la innovación y las normas no tienen por qué ser contradictorias. Muchos piensan en las normas como algo rígido y restrictivo, mientras que la innovación requiere soltura y libertad en su fase creativa temprana. Cité el mani1

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fiesto ágil2 y escribí que para que la innovación tenga éxito debe realizarse dentro de un marco de gestión que valore la mejora más que el cumplimiento, la utilidad más que el producto, el aprendizaje más que el hábito y la autonomía más que la autoridad. En cada caso, uno no excluye al otro.

Es una cuestión de equilibrio.

Involucrar a la gente En 2012, la Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó una nueva norma, ISO 10018, diseñada para trabajar en conjunto con ISO 9001 y ayudar a las organizaciones a involucrar a su gente en el Sistema de Gestión de Calidad. La premisa de esta norma se basa en los principios de la norma 9000:2005, cláusula 0.2, y, en particular, el principio de participación de todo el capital humano, que dice: “La gente de todos los niveles son la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para beneficio de la organización”.4 Esto vincula al principio de liderazgo, que menciona: “Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual la gente pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de objetivos organizacionales.”5 ISO 10018 muestra el proceso para el desarrollo de la participación de la gente. Yo fui uno de los que redactaron las normas y nos referimos a cada elemento de

Innovación la norma ISO 9001:2008 mediante la identificación de los problemas típicos que se producen en las organizaciones debido a la falta de implicación de la gente y la especificación de acciones para superar esos problemas.

El contenido de la norma sigue la estructura de la norma ISO 9001:2008, con la excepción de la cláusula 4, que aborda el proceso real para la participación de la gente y cómo crear las condiciones que permitan a las personas lograr resultados. Las cláusulas 5 a la 8 describen las acciones específicas de participación de la gente para ayudar a satisfacer los requisitos del SGC especificados en la norma ISO 9001:2008.

Desde la perspectiva de la innovación, la cláusula 4.6 describe las acciones de liderazgo para mejorar la participación de la gente y como se requiere un entorno en el que la gente pueda influir en las decisiones y acciones que afectan a sus puestos de trabajo.

El proceso de participación de las personas es la base de la innovación exitosa e incluye una serie de factores humanos. El primer factor es la comunicación, que integra el resto de los factores humanos y promueve la comprensión compartida y la participación.

La cláusula 4.6 sigue el ciclo de vida de una persona en una organización. Se inicia con el reclutamiento, la definición del perfil, la detección y selección de las personas para un puesto.

Después de la contratación, las personas deben estar conscientes de que en la organización se ha implementado un Sistema de Gestión de Calidad.

El compromiso en general es entonces el compromiso de la organización para la mejora de la colaboración y el desarrollo de la comprensión compartida entre el personal y sus directivos. El éxi-

Usemos el ISO 10018 para construir una cultura de innovación. Esta norma está diseñada para trabajar en conjunto con ISO 9001 y ayudar a las organizaciones a involucrar a su gente en el Sistema de Gestión de Calidad. to proviene de un alto grado de creatividad e innovación. Permitir la creatividad genera un mayor sentido de realización personal y, por consiguiente aumenta la participación. La innovación fluye desde la creatividad y es lo que permite a la organización hacer una diferencia en el mercado. La organización debe mejorar continuamente la participación del personal a través del reconocimiento y las recompensas.

El anexo A de la norma ISO 10018 proporciona más detalles sobre los factores que contribuyen a la participación de la gente dentro de un SGC. La siguiente sinopsis de la norma proporciona más detalles acerca de estas cláusulas.

Vamos a empezar por el punto de partida en el ciclo de vida.

Compromiso Se refiere al compromiso de la organización para mejorar las relaciones y el entendimien-

to entre el personal y sus directivos. Es el resultado de la contratación efectiva seguida de una introducción a la fuerza laboral a través de un proceso de toma de conciencia.

Los líderes deben comprometerse con su gente mediante la comprensión de las expectativas del personal a través de la retroalimentación regular. La percepción que tiene una persona sobre la importancia de su trabajo impacta directamente en la satisfacción del cliente.

El nivel de importancia para la organización se muestra por la disponibilidad de recursos para que las personas lleven a cabo su trabajo. La comprensión de las necesidades no satisfechas de los clientes permite a una persona contribuir al proceso de innovación, y las mejoras e innovaciones son más propensas a ser llevadas a cabo por personas comprometidas.

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Innovación Trabajo en equipo El trabajo en equipo y la colaboración aparecen cuando las personas trabajan por un objetivo común y en relaciones creativas y productivas, lo que conduce a mejores productos y servicios. Los procesos con frecuencia cruzan departamentos y funciones en una organización. El trabajo en equipo ayuda a optimizar los esfuerzos que se requieren y reduce el riesgo al evitar la dependencia excesiva de una sola persona.

Para lograr un trabajo en equipo eficaz, un líder debe crear un ambiente para que la gente trabaje en conjunto mediante la definición de objetivos comunes y de equipo; así como premiando al equipo en lugar de una sola persona. La colaboración y el intercambio de conocimientos colectivos proporcionan el combustible para la búsqueda de soluciones innovadoras a las necesidades insatisfechas de los clientes.

Responsabilidad y autoridad Cuando la gente entiende sus funciones y responsabilidades, está más comprometida. Los líderes y los gerentes deben delegar el control de los procesos y la autoridad para tomar decisiones, lo que aumenta la agilidad de la organización. Mientras más ágil es una organización, más capaz será de innovar para cubrir las necesidades insatisfechas de los clientes.

Creatividad e innovación La creatividad es el proceso de producir nuevas ideas, mientras que la innovación es el proceso de crear y aplicarlas. En el contexto de una organización, el término innovación se refiere a todo el proceso por el cual las personas o grupos generan nuevas ideas y las convierten en productos, servicios y prácticas de ne-

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gocio. La innovación se obtiene con frecuencia como resultado de compartir el conocimiento colectivo. El éxito de la innovación es el resultado de un alto grado de participación de la gente.

Reconocimiento y recompensas El reconocimiento y las recompensas refuerzan el comportamiento y la comprensión de la gente acerca del valor que sus esfuerzos han creado para la organización.

El reconocimiento no monetario a menudo puede ser valorado más por la gente creativa que el dinero o regalos. Para abordar el reconocimiento, la organización debe establecer parámetros claros y comprensibles sobre qué aportaciones serán premiadas y debe proporcionarse una retroalimentación sistemática.

Cláusulas 5 a 8 de la norma ISO 10018 Las cláusulas describen acciones para fortalecer la participación de las personas en el SGC y dar acciones específicas para cada una de éstas en la norma ISO 9001:2008.

• Cláusula 5, Responsabilidad Gerencial, aconseja a la alta dirección que explique a la gente en la organización el valor creado por el SGC y la importancia de la satisfacción del cliente.

• Cláusula 6, Manejo de Recursos, se refiere a los recursos humanos y sugiere que la planificación de éstos sea estratégica (a largo plazo) y táctica (a corto plazo), y debe incluir un proceso de reclutamiento y selección.

• Cláusula 7, Elaboración y Manejo del Producto, proporciona orientación para que las personas responsables de las operaciones y de servicio comprendan las necesidades y ex-

pectativas de los clientes, y así los requisitos del producto.

• Cláusula 8, Medición, Análisis y Mejora, explica que cuando la gente de la empresa está comprometida con el equipo de auditoría, el equipo es visto como representante de toda la organización.

La mayor parte de las acciones descritas en las cláusulas 5 a 8 se pueden utilizar como una lista de verificación para evaluar la participación y competencia del personal. Involucrar a la gente es una actividad basada en la prevención que invierte en la capacitación, el trabajo en equipo y la comunicación. A pesar de que se percibe como un costo, la participación de la gente es en realidad un cambio en la distribución del tiempo de la corrección a la prevención.

Después de la certificación del sistema, y con una mentalidad de excelencia entre un grupo más amplio de personas, las organizaciones pueden progresar más rápidamente hacia una innovación exitosa.

Aunque ISO 10018 no la aborda directamente, es un recurso útil para ayudar a las organizaciones a crear una cultura de innovación.

Referencias 1 . Peter Merrill, “Una Cuestión de Equilibrio” Quality Progress, septiembre de 2012, págs. 44-46.

2 . Wikipedia, “Desarrollo Agil de Software,” http://en.wikipedia.org/wiki/ agile_software_ development#agile_manifiesto.

3 . Peter Merrill, “El Salto de Inicio, “ Quality Progress , julio 2012 , p. 41-43.

4 . Organización Internacional de Normalización, ISO 9000:2005-Sistemas de Gestión de la CalidadFundamentos y Vocabulario, cláusula 0.2.

5 . Ibídem.

Peter Merrill es el presidente de Quest Management Systems, una consultora de innovación con sede en Burlington, Ontario. Merrill es el autor de varios libros de ASQ Quality Press Books, incluyendo Hazlo Bien la Segunda Vez, segunda edición ( 2009 ), y La Generación de la Innovación ( 2008 ). Es miembro de ASQ y presidente del ASQ Innovation Interest Group.

Caso de éxito

Hospital Barnes-Jewish

Integración de la metodología

Lean en el trabajo diario Por Sarah Kinkade y Laurie Wolf

El Hospital Barnes-Jewish mejora la calidad en atención al paciente mediante el uso de Lean.

En 50 Palabras o Menos •

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El Hospital Barnes-Jewish cuenta con un programa de educación para todos los empleados con mejoras enfocadas en la cadena de valor.

Los márgenes de operación mejorados, la tasa de rotación de personal y las puntuaciones de satisfacción del paciente están vinculados con la transformación Lean del hospital.

El hospital Barnes-Jewish participó con este proyecto en la Competencia Internacional de Trabajo en Equipo ASQ (ITEA) y fue finalista en 2009-10.

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caso de éxito

Una organización

grande puede tener muchas ventajas, pero una curva de aprendizaje constante para implementar la metodología Lean, no es generalmente una de ellas. El equipo de excelencia operativa del hospital Barnes-Jewish se impuso el reto de que todos los empleados entendieran la metodología Lean y la integraran en su trabajo diario.

Acerca del hospital Barnes-Jewish El hospital Barnes-Jewish del Centro Médico de la Universidad de Washington es el hospital más grande de Missouri y el mayor empleador privado en la región de St. Louis. Es un hospital universitario afiliado a la

Escuela de Medicina de la Universidad de Washington y tiene un personal médico de mil 800 miembros, donde varios de ellos son reconocidos como “los mejores médicos de Estados Unidos”. El hospital Barnes-Jewish es miembro de BJC HealthCare, una de las organizaciones del cuidado de la salud más grandes del país. En 2009, los 9 mil 400 empleados del Barnes-Jewish equiparon y atendieron a más de mil 100 camas y tuvieron 54 mil 700 hospitalizaciones.

El hospital figura constantemente entre los mejores hospitales de EE.UU. según U.S. News & World Report. Siendo el único hospital de Missouri con esta distinción desde 1993. Ade-

El departamento de excelencia operativa del Hospital Barnes-Jewish con su premio por ser uno de los finalistas en el ITEA. En la foto, de izquierda a derecha, están Sarah Kinkade, Luis Baja, Gordon Philips, Karen Cleveland, Kent Rubach, Laurie Wolf, Pat Matt, John Lynch, Mike Lee y Brian Hoff.

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caso de éxito más, fue el primer hospital de adultos en Missouri designado como un hospital Magnet por el American Nurses Credentialing Center en 2003, el más alto reconocimiento a nivel nacional por su excelente práctica de la enfermería. El Barnes-Jewish fue nombrado nuevamente hospital Magnet en 2008.

La transformación del rendimiento a través de Lean Iniciando con los esfuerzos tradicionales de mejora del desempeño en 2003 el hospital experimentó con consultores y el liderazgo interno, pero lograban esporádicos casos de éxito que rara vez se mantenían. En 2007 la dirección del hospital reunió un equipo de ingenieros de gestión, conocido como el departamento de excelencia operativa.

Mediante la combinación de antecedentes clínicos y de fabricación, todos con bases en Lean o Seis Sigma, el equipo llevó a cabo mejoras mediante la implementación de flujos de valor.

Por desgracia estas intervenciones exitosas no se extendieron a otras áreas. Por ejemplo, si un paciente llegaba al servicio de urgencias, donde las actividades con la metodología Lean habían mejorado los procesos y luego tenía que ir al departamento de radiología y esperar durante tres horas, era claro que el hospital en su conjunto no estaba funcionando de manera eficiente. A raíz de esto, el equipo de excelencia operativa puso en marcha un plan para instruir a todos los empleados.

Cuando el hospital comenzó a utilizar herramientas Lean como el análisis de flujo de valor y los eventos kaizen, el cambio se produjo más rápidamente que con los métodos tradicionales de

El hospital Barnes-Jewish figura constantemente entre los mejores hospitales de EE.UU. según U.S. News & World Report. mejora del rendimiento. Aunque los flujos de valor individuales habían dado resultados impresionantes, este éxito no fue generalizado. El hospital necesitaba una variedad de herramientas para ampliar la difusión y adopción de los principios Lean y así lograr un verdadero cambio en la cultura organizacional.

El desarrollo de una cultura Lean A lo largo de 2008, el equipo de excelencia operativa desarrolló el plan de capacitación con la ayuda del equipo de desarrollo organizacional (DO) y la dirección del hospital para asegurar que cada empleado, independientemente de su cargo o nivel de educación, tuviera “suficiente” y el mismo conocimiento de Lean. El departamento de excelencia operativa imparte cada curso curricular Lean, garantizando que se enseñe de la misma forma. Aunque este método fue una inversión de tiempo, los miembros del equipo consideraron que era la única manera de lograr el objetivo.

A cada miembro del equipo directivo se le pidió participar en este plan de capacitación y ayudar a dirigir cada sesión para sus empleados. Como los líderes lo experimentaron con sus empleados, entendieron el concepto Lean mucho mejor que si sólo hubiesen enviado a sus empleados a capacitarse.

John Lynch, director médico de

Barnes-Jewish, dice que el hospital ha creado un gran modelo a seguir para otras organizaciones de salud. “Las técnicas de gestión Lean han existido en la industria de manufactura durante muchos años, pero su aplicación en el sector salud es relativamente nueva”, dice. “En el Barnes-Jewish, hemos encontrado una manera de que funcione bien en nuestro entorno para enseñar a todos los empleados acerca de Lean y cómo esta metodología puede mejorar su trabajo diario”.

La implementación de las prácticas Lean se alinea con la estrategia de la organización en todas las áreas de enfoque estratégico: seguridad, calidad, servicio, personas, innovación y salud financiera. Las diversas herramientas Lean se pueden aplicar a múltiples estrategias y mejorar cada métrica del hospital. Como resultado, la herramienta Lean es considerada como los cimientos del hospital en el mapa estratégico y se le llama “nuestra forma de trabajar,” como se muestra en la Figura 1.

Durante el despliegue de planes de capacitación, los empleados de muchos departamentos estaban ansiosos por asistir al curso y de inmediato comenzaron los proyectos de mejora en cuanto se completó la formación.

Este entusiasmo inicial hizo que el tiempo de la implementación fuera intensivo para el equipo de la excelencia operativa, pero

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caso de éxito después de seis a nueve meses, los expertos en la materia se encontraban cómodamente realizando sus propias actividades y el número de cursos disminuyó. El siguiente reto fue decidir cómo involucrar a los demás directores que no respondieron a la solicitud de “involucrarse”.

Se añadió el programa Lean a la lista anual de competencias de cada empleado, asegurando la asistencia al curso Lean básico, y proporcionó un mecanismo de seguimiento. Aunque la aplicación está todavía en proceso, la cultura ya ha cambiado en el hospital.

La administración está totalmente involucrada y cientos de empleados más están participando.

La Figura 2 muestra la evolución

de Lean a largo de estos años y la forma en que varias estrategias fueron implementadas.

El departamento de excelencia operativa estableció una sólida base de Lean, centrándose en un programa de entrenamiento con módulos de 5S, estándar de trabajo, resolución de problemas y la gestión orientada a la mejora diaria. Esta iniciativa combinada con el proceso de mejora tradicional, Seis Sigma y otras herramientas, ha dado como resultado una mayor calidad en la atención al paciente y un entorno más seguro para empleados, pacientes y visitantes. Cada departamento que participa en un módulo designa a un experto en la materia para que apoye a sus compañeros después

de que los cursos hayan terminado (Figura 3). Este experto es por lo general una secretaria de la unidad o el coordinador del proyecto, que puede manejar trabajo adicional y que está dispuesto a ampliar sus habilidades. Mediante la formación de un experto, el departamento de excelencia operativa se centrará en las estrategias generales del hospital en vez de involucrarse excesivamente con las 5S en todas las áreas.

Además a cada nuevo empleado se le introduce a la metodología Lean como parte de su nueva capacitación de dos días, asegurándose de que comprenda su importancia. Las técnicas de gestión de cambios tomados de un programa de Destra Consulting

Figura 1 – Lean como los cimientos para el actual mapa estratégico del hospital Barnes-Jewish

Nuestra Misión

Nuestra visión

El Hospital Barnes-Jewish tiene un cuidado excepcional por las personas.

El Hospital Barnes-Jewish, junto con nuestro asociado, La Escuela de Medicina de la Universidad de Washington, serán los líderes nacionales en la medicina y la experiencia del paciente.

Nuestros Valores y Normas de Servicio • Integridad • Compasión • Responsabilidad • Respeto • Excelencia

Nuestras metas Seguridad

Calidad

Servicio

Personal

Innovación

Finanzas

Evita todo el daño prevenible

Provee el mejor cuidado posible

Desarrolla experiencias extraordinarias para los clientes

Atrae, retén y desarrolla un equipo de trabajo diverso y de alta calidad

Elabora programas clínicos que sean líderes nacionales

Genera ingresos para mantener la Misión y alcanzar la Visión

Nuestra Forma de Trabajar Pensamiento Lean Agrega Valor, Elimina el Desperdicio de Recursos

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casos de éxito llamado Accelerating Change and Transitions – ACT (Aceleración de Cambio y Transiciones) también fueron útiles. Las herramientas de ACT ofrecen un mapa de ruta para establecer las metas compartidas de forma metódica y luego ensamblar los componentes para asegurar la aceptación y el compromiso. ACT incluye herramientas conocidas como análisis de amenazas-oportunidades, análisis de los participantes con intereses económicos (Stakeholder Analysis)​​, y descripciones breves de los proyectos (Elevator Speech).

Para supervisar el progreso de la metodología, el departamento de excelencia operativa monitorea las métricas, como el número de empleados que participan en eventos Lean, cuántos eventos ocurren al mes, y con qué frecuencia un equipo de eventos da una breve presentación a la dirección del hospital.

El equipo de excelencia operativa también rastrea los flujos de valor para mejorar el movimiento de pacientes en todo el hospital y publica la información obtenida para que todos los empleados la puedan ver.

Mejora en la experiencia del paciente y aumento de la eficiencia Los resultados del programa incluyen una experiencia de alta calidad para el paciente y la mejora de la eficiencia en todo el hospital. Los resultados tangibles del proceso curricular Lean fueron vistos a través de los avances de la educación en la organización. En enero de 2010, aproximadamente el nueve por ciento de todo el personal había participado en actividades Lean, en comparación con el dos por ciento de años anteriores (Figura 4.)

Otros beneficios del programa incluyen una educación estándar para todos los empleados para

nivelar a toda la organización, un experto en la materia disponible cuando se necesite en el “gemba” (el lugar donde se crea valor para los clientes a través del trabajo diario) de cada departamento, ayuda por parte de los expertos en la materia con el mantenimiento y manejo de nuevos proyectos, etc.

La confianza y el trabajo en equipo que se crean entre los departamentos es el resultado más valioso, y se valida continuamente en cada reporte a la dirección del hospital.

Aunque cada objetivo de la empresa es influenciado por múltiples factores, el progreso puede vincularse a los esfuerzos de la organización en la transformación Lean. En la figura 5 se muestra la comparación entre las métricas alcanzadas en 2008 y las de 2009: una mejora en el margen de operación del hospital, la frecuencia de rotación de empleados, las tablas de puntuación de seguridad de los pacientes, el crecimiento en el área de oncología, la satisfacción del paciente y en la duración de la estancia media de los pacientes.

Mantener la transformación Lean Además de las métricas mejoradas, el hospital implementó con éxito 13 cambios en el sistema de software, incluido un sistema de entrada de pedidos de proveedores.

El hospital es ahora visto por líneas de servicio, similares a una familia de productos. La Figura 6 lo ilustra en una matriz que muestra las líneas de servicio en las filas horizontales y servicios de apoyo en columnas. Por ejemplo, la matriz se puede utilizar para demostrar que la medicina para pacientes hospitalizados debe apoyarse en radiología, farmacia y laboratorios para prestar atención médica de alta calidad.

Las tablas de rendimiento que se relacionan directamente con los objetivos estratégicos se publican en todo el hospital. Las actualizaciones del status se publican a través de correo electrónico, publicaciones, y presentación de reportes cada viernes.

Compartir los resultados El equipo de excelencia operativa presentó el proyecto de transformación Lean en eI ITEA, durante la Conferencia Mundial de Calidad y Mejora ASQ 2010.

La presentación se centró en cómo la implementación de un programa curricular Lean en una organización de 9,400 empleados puede inculcar y mantener un cambio de cultura en un ambiente diverso.

Para el hospital Barnes-Jewish, todo esto es un acto de equilibrio que difunde el pensamiento Lean a todos los empleados, al mismo tiempo que guía estratégicamente el proyecto a través de actividades de flujo de valor.

Para más información • Para obtener más información sobre el Hospital Barnes-Jewish, visite www.barnesjewish.org.

• Para más detalles sobre este proyecto, contacte a Kent Rubach, director de excelencia operativa, krubach@bjc.org o al 314-747-1840.

• Los detalles sobre el Premio Internacional de Trabajo en Equipo ASQ están disponibles en http://wcqi.asq.org/team-competition/.

Acerca de las autoras Laurie Wolf es una Profesional Ergonomista Certificada con Maestría en Ingeniería de Factores Humanos, y una certificación Six Sigma Black Belt por ASQ. Su reciente trabajo de Lean Six Sigma en el Hospital Barnes-Jewish implica servicios médicos en 13 unidades de medicina para los pacientes desde el ingreso hasta el alta, dando lugar a un ambiente más seguro para pacientes y empleados.

Sarah Kinkade trabaja en el departamento de relaciones públicas y comercialización del Hospital Barnes-Jewish, centrándose en la comunicación interna. Se dedica a la comunicación de las iniciativas de mejora, como Lean, dentro del hospital para los empleados y al público. Cuenta con una licenciatura en comunicación y una maestría en administración de empresas.

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membresías

ASQ :

Un camino de aprendizaje e intercambio de experiencias Por Indira Castillo Empecé en ASQ

como miembro de la Rama Estudiantil del Tecnológico de Ciudad Juárez (ITCJ), cuando ingresé a la carrera de Ingeniería Industrial en 2007.

Nunca había escuchado de ASQ sin embargo, cuando el consejero de la Rama Estudiantil ASQ ITCJ nos habló sobre ello me resultó muy interesante cómo esta cultura de calidad embonaba tan bien en mi perfil de carrera y plan de desarrollo. Aun así el concepto era confuso, pensaba que sólo implicaba certificaciones y cursos a los cuales yo podía acceder siendo socia.

Conforme me fui adentrando en lo que era ASQ me di cuenta de que la Rama Estudiantil ASQITCJ buscaba algo más: fomentar una cultura de calidad dentro de la institución a través de eventos donde expertos en la materia compartían sus experiencias con los estudiantes, haciendo tangible el significado de calidad.

En 2009 fui electa presidente de la Rama Estudiantil y a decir verdad estaba un poco nerviosa por la responsabilidad que implicaba.

Junto con el secretario y el tesore-

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ro redactamos lo que sería nuestro primer plan de trabajo y redefinimos la misión y visión de nuestra rama. No era algo muy elaborado era un plan dirigido a difundir la cultura de calidad en la escuela.

Ese mismo año organizamos el Primer Foro de Calidad ASQ-ITCJ, donde por tres días se dieron cita importantes conferencistas y talleristas que compartieron su conocimiento y experiencia, no solo con la comunidad estudiantil, sino con la profesional de Ciudad Juárez.

En el mismo evento se organizó la toma de protesta de la mesa directiva presidida por el director del Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez y el entonces presidente de la Comunidad Local de Socios ASQ Juárez (LMC).

Las actividades de nuestra Rama Estudiantil continuaron. Creamos una red social y académica para conectar a todos los estudiantes, publicamos artículos, y participamos en las conferencias que mensualmente organizaba la Comunidad Local de Socios ASQ Juárez.

Cuando me gradué me invitaron a formar parte de la mesa

directiva de la LMC Juárez. Ahora estaría participando pero con los profesionales de calidad. Considero que esta invitación se debió en gran parte a los buenos resultados que se tuvieron con la rama estudiantil y por supuesto a la oportunidad que tuve de relacionarme con los profesionistas de calidad y los lazos de cooperación y apoyo que hicimos durante mi estadía en la Rama Estudiantil.

De esto ya han pasado tres años con la mesa directiva de la LMC Juárez y actualmente me desempeño como secretaria de la misma. Hemos recorrido un camino de aprendizaje, de intercambio de experiencias con profesionistas de otras compañías y más que nada de trabajo en equipo para difundir la cultura de calidad en nuestra comunidad.

Toda esta experiencia me ha hecho crecer como persona y profesionista. Haberme dado cuenta desde el inicio de mi carrera de la importancia de las actividades extracurriculares, ha sido pieza clave del éxito que considero tener hoy en día.

Innovación vs. Riesgo

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