Calidad

www.asq.com.mx | mayo 2015

estrategias DE ÉXITO

LA CADENA DE SUMINISTRO

Y EL PROFESIONAL

DE CALIDAD ADEMÁS • OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO • ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES • ENCUESTA SALARIAL DE PROFESIONALES DE CALIDAD 2014

Carta editorial

Cadenas de suministro, pieza clave en las empresas

“T

odos somos Cadena de Suministro”. No, no es el lema de ninguna campaña promocional de alguna ONG o movimiento social, simplemente es una aseveración que descansa en el hecho de que todos nosotros, de alguna u otra manera, formamos parte de una gran serie de eslabones que al unirse a otros, logra completar un objetivo final en la gran maquinaria de la producción, distribución y venta de bienes y servicios.

Por definición, la cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la acción de cubrir las necesidades del cliente e implica a los proveedores, en todos sus niveles, los almacenes de materias primas, la línea de producción, almacenes de producto terminado, canales de distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final.

Es por ello que en este número del suplemento Calidad hemos decidido

Rosa María Manzano Membership and communications manager Asq méxico

abordar el tema de Cadena de Suministro, también conocido en el argot empresarial como Supply Chain.

De inicio, platicamos con Patricia La Londe, quien ha trabajado como ejecutiva en la Administración de Cadena de Suministro para compañías tan importantes como Care Fusion.

Ella nos comentó cuáles son, desde su punto de vista, las cualidades que todo profesional de calidad debe tener cuando se desenvuelve en la Cadena de Suministro, además de cuáles son los retos a los que se pueden enfrentar en la actualidad un profesionista ante un panorama global.

También les presentamos un interesante artículo de J.P. Russell donde se aborda la fuerza que está tomando monitorear a los proveedores en las Cadenas de Suministro y cómo esto se ha convertido en pieza clave para un correcto funcionamiento de la misma, tomando en cuenta diversos factores que se ven involucrados, tales como el aprovisionamiento, la cadena de logística, la relación de servicio al cliente, entre otros.

Por otro lado, Gregory Kruger nos muestra el impacto que tiene en una compañía la inconsistencia en las entregas del proveedor, y cómo se puede evitar gracias a una serie de métodos de calidad estadísticos. Todo esto significaría adelantarse un tanto a los hechos, por lo que el poder de la predicción se convierte en una importante estra-

tegia a implementar en cualquier Cadena de Suministro.

Y si de ponernos en los zapatos del cliente se trata, Karen Spencer y Steve Helfer intentan hacerlo al hablar la creciente necesidad que existe de llenar las expectativas de los mismos cada vez de manera más rápida y flexible, por ello, los fabricantes y proveedores deben mantenerse competitivos y relevantes para ir al ritmo que los clientes caminan.

Y como ya dijimos que todos somos, en cierta forma, parte de una gran Cadena de Suministro, hablar de Calidad en cualquiera de los eslabones es de primordial importancia. Por ello, la encuesta de salarios anual que realiza ASQ se centró este año en el impacto que tiene la cultura organizacional enfocada a la Calidad en el grado de satisfacción con el que cuenta un trabajador, aunado al incremento o decremento de sus percepciones salariales. El estudio que les presentamos en esta edición abarca una parte global y otra específicamente en México.

Y para cerrar este número dedicado a Supply Chain, Henry Lindborg nos comparte una entrevista que realizó para su columna “Por la esquina de la profesión” a una experta en relaciones públicas, la cual cuenta con amplia experiencia en manejo de riesgos y la forma en que puede una crisis puede afectar a la reputación corporativa de una compañía.

Te recordamos que gran parte de los artículos que se publican en este número los encuentras en la revista Quality Progress (QP) que emite mensualmente ASQ Global. La puedes obtener de manera impresa o electrónica al convertirte en miembro de la asociación de profesionales de calidad más grande del mundo, la Voz global de la Calidad, ASQ. Para mayor información estamos a tus órdenes en el Centro de Servicio en la Ciudad de México, en el correo electrónico asqm-rep@asq.org o en el teléfono 5254-8277. También te invitamos a ingresar a nuestra página de internet global www.asq.org y a nuestro sitio www.asq.org.mx en México.

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CertifiCaCión de CompetenCias LaboraLes Certifica las competencias de tus trabajadores y eleva la productividad de tu empresa La certificación deL personaL contribuye a: • El desarrollo personal y profesional de los trabajadores • Elevar la productividad y la calidad de los procesos • Motivar al trabajador y fortalecer el clima laboral • Disminuir la rotación del personal • Transparentar los procesos de selección y promoción del personal • La mejora continua a través de rutas de formación y certificación progresiva siccor es un organismo certificador acreditado por el consejo nacional de normalización y certificación de competencias Laborales (conocer) que cuenta con amplia experiencia en la elaboración de estándares y la certificación de competencias de las personas.

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Contenido 6

Entrevista

Competencias que todo profesional de la Cadena de Suministro debe desarrollar

28

Patricia La Londe

¿Cuánto gana un profesional de la Calidad?

La encuesta de salarios de ASQ en México responde Max Christian Hansen

Perspectivas de los estándares

10

Mantenerse en guardia J.P. Russell

Administración de proveedores

El poder de la predicción

14

Gregory A. Kruger

24

Optimización del desempeño

Necesidad de velocidad

33

PR y gestión de riesgos

Por la esquina de la profesión Henry Lindborg

Karen Spencer y Steve Helfer

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 69 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.877.442.8726 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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Entrevista a Patricia La Londe

Competencias que todo profesional de la Cadena de Suministro debe

desarrollar

Mente global, conciencia de la cultura y construcción de relaciones efectivas de negocio Con más de dos décadas de experiencia como directora de cadena de suministro, Patricia La Londe comparte lo que para ella es el perfil y los retos de los profesionales de Calidad que se desenvuelven en dicha rama

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entrevista

“Piensa global y actúa local”

es parte de lo que aconseja Patricia La Londe a los profesionales de la Calidad que se desarrollan en alguna de las ramas de la Cadena de Suministro.

Y es que Pat, como afectuosamente le llaman sus pares en la industria, cuenta con amplia experiencia en el área ya que ha trabajado como ejecutiva en la Administración de Cadena de Suministro para compañías tan importantes como Care Fusion. Desde su punto de vista no importa en qué parte del eslabón te desarrolles, ya sea en materias primas, producción, empaque, almacenaje, transporte, distribución o atención al cliente, siempre habrá competencias básicas con las que un profesional de la Calidad debe contar para desenvolverse exitosamente, sobre todo en un mercado global como el de hoy en día.

La Londe cuenta con certificaciones internacionales tales como Técnica de Calidad (CQT), Auditor de Calidad (CQA) y Gerente de Calidad (CMQ/OE), además participa activamente en posiciones de liderazgo en la asociación de profesionales de Calidad más grande del mundo, que es la American Society for Quality (ASQ), ya que ha ocupado, de manera voluntaria, diferentes posiciones tales como presidente de la Sección de San Diego, CA, presidenta del Consejo de Certificación de ASQ, presidenta de la Junta de Desarrollo Profesional, y ex presidenta de la División del Cliente-Proveedor de ASQ. Actualmente es miembro Fellow y presidenta electa del consejo de directores de la mencionada asociación. A continuación, la charla que Calidad tuvo con la experta.

Platícanos acerca de tu trayectoria profesional en Calidad Soy una ejecutiva en la Administración de Cadenas de Suministro con experiencia para liderar equipos en todos los aspectos de procuración y cadenas de suministro incluyendo la Calidad del proveedor, aprovisionamiento global, fusiones, adquisiciones, venta de activos, e integraciones a través de negocios diversos. He sido exitosa al desarrollar una organización de procuración global para una gran compañía de aparatos médicos, con excelentes resultados de reducción de costos año por año mediante estrategias de aprovisionamiento estratégicas y reingeniería, garantizado el cumplimiento de las regulaciones. Impulse el mejoramiento continuo y desarrollo de alianzas para crear valor a través de innovación y asociaciones de proveedores. He desarrollado organizaciones de Calidad para proveedores, mediciones de desempeño de proveedores, cuadros de mando (scorecard), y he colaborado con proveedores para mejorar su desempeño.

Empecé mi carrera en Calidad trabajando en la industria de juegos electrónicos y me gustó la tecnología, de modo que me inscribí en el horario nocturno de la universidad local, para aprender más de electrónica, pero terminé estudiando control de Calidad y matemáticas, cuando encontré que me gusta hacer la diferencia al servir de ayuda en resolver problemas y hacer la vida mejor. Durante mi carrera obtuve certificaciones de ASQ, comenzando con mi certificado de técnica en Calidad. Cerca de cuatro años después tomé algunos cursos de actualización y obtuve mi certificado de ingeniero en Calidad. Esto realmente ayudó en el avance de mi carrera y me mantuvo activa. Aproximadamente cinco años después obtuve mí certificados de auditor en Calidad y Administrador de la Calidad. Esto no solo aumentó la base de mis conocimientos y carrera, sino que en el camino también pude construir fuertes trabajos en red con otros profesionales de la Calidad. Usé la ventaja de estas comunidades para discutir ideas y realizar comparaciones de productos, servicios y procesos (benchmarking) en otras empresas para lograr

mejoras para las compañías para las que trabajaba. ¿Fue decisión tuya seguir la carrera en Calidad o fue la Calidad la que te atrapó?

Realmente no era la carrera de mi elección, no había oído de ella hasta que me vi dentro de ella, pero conforme me moví de la industria de juegos electrónicos a la de computadoras y posteriormente a la de equipos médicos me apasioné de las metodologías y prácticas de la Calidad y el ver como ayudaban a la gente y a las compañías a mejorar sus productos e impactar sus vidas. Por eso quedé enganchada desde entonces. ¿Si se requiere contratar a alguien para el puesto de administrador de la Cadena de Suministro, que habilidades solicitarías en la descripción del puesto? ¿Qué valorarías más?

Existen ciertas habilidades obvias que uno debe tener dependiendo del punto de la Cadena de Suministro en que se enfoque. Las actitudes y pasiones de los candidatos serían áreas de interés importantes para mí. Además de las habilidades técnicas requeridas en el puesto, son esenciales las siguientes competencias: mente global; conciencia de la cultura; constructor de relaciones efectivas de negocio, en forma confortable poder realizar cambios de formas de liderazgo y otros aspectos; ser flexible en situaciones ambiguas; inspirar a otros a obtener lo mejor de sí mismos, influenciar a otros de manera positiva; consistentemente empujarse y empujar a otros al logro de resultados y demostrar el sentido de urgencia; que sea capaz de encontrar soluciones, remover las barreras que impiden los resultados; habilidad de tomar decisiones difíciles; tener coraje personal y alto nivel de conocimientos.

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Entrevista ¿Qué clase de recomendación harías a alguien que ya está dentro de la Cadena de Suministro para mejorar las oportunidades en su carrera?

Es clave tener cacumen, perspicacia empresarial para el éxito. También como indiqué anteriormente, mantener el aprendizaje, obtener certificaciones de ASQ, relacionarse con otros profesionales y no tener miedo de tomar riesgos. Si los riegos no pueden zanjarse, entonces aprender de ellos y seguir adelante.

Patricia La Londe es ejecutiva en la Administración de Cadenas de Suministro con experiencia en dirección de equipos en todos los aspectos de procuración y cadenas de suministro incluyendo la Calidad del proveedor, aprovisionamiento global, fusiones, adquisiciones, venta de activos e integraciones a través de negocios diversos.

La Londe ha sido exitosa al desarrollar una organización de procuración global para Care Fusion, una gran compañía de aparatos médicos, con excelentes resultados de reducción de costos año por año mediante estrategias de aprovisionamiento estratégicas y reingeniería, garantizado el cumplimiento de las regulaciones. La Londe impulsó el mejoramiento continuo y desarrolló alianzas para crear valor a través de innovación y asociaciones de proveedores. Sus fortalezas incluyen colaboración, prioridad en resultados, iniciativa, negociación, coordinación, resolución de problemas, y razonamiento analítico.

La Londe ha recibido reconocimientos de Care Fusion incluyendo el premio del Presidente en 2003, el premio de liderazgo otorgado a empleados por resultados obtenidos y dos reconocimientos directivos adicionales.

La Londe también recibió el premio Charles E. Meadows en 2005 y el Rick A. Mass en 1998 de la División de Surtimiento al Cliente de ASQ. Mantiene certificaciones de ASQ, que incluyen Gerente de la Calidad/ Excelencia Organizacional (CMQ/OE) Ingeniería en Calidad (CQE) y Auditoría en Calidad (CQA).

La Londe, miembro de ASQ, también funge como copresidenta del Consejo Consultivo Global y el Comité de Planeación Estratégica; Presidenta de la Junta de Conferencias, Co Presidenta del Cuerpo de Contenido de Conocimiento de la División del Cuidado de la Salud, Presidenta del Consejo de Certificación, de la División de Surtimiento al Cliente y de la Sección de San Diego.

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¿Compartirías con nosotros alguna anécdota que hayas vivido desarrollando un proveedor? ¿Y qué aprendiste de esa situación?

Siempre estar abiertos a la posibilidad de que tú o los de tu alrededor puedan no saberlo todo. Teníamos un proveedor que todo el mundo tachaba de tener un desempeño pobre y hablaban negativamente en todas las juntas de proveedores, creando la imagen dentro de la organización de que teníamos “altos riesgos” debiendo buscar otro proveedor de inmediato. Cuando investigué, posteriormente, descubrí que era mi propia compañía la que generaba el 80 por ciento de los problemas. De hecho el proveedor hacía exactamente lo que se le pedía. Después de volver a enfocar el problema resolvimos lo principal que era, comunicación. Cuando revisamos las especificaciones, las cantidades solicitadas y los requerimientos de Calidad descubrimos que este proveedor era superior a la Calidad 6 Sigma. La lección es esta: enfocarse en hechos y eventos en lugar de hacerlo en rumores. Partir de la posición de buenas intenciones y asumir que tus proveedores están haciendo lo mismo.

Esto nos permitió resolver un sinnúmero de eventos sin tener que hacer alusiones personales en el camino. ¿Cómo definirías la Calidad en la Cadena de Suministro, hablando de conceptos de Calidad?

Sin diferencia de ninguna otra. La Calidad para mí es proveer lo que los clientes esperan, cuando lo esperan, a un costo competitivo. ¿Cuál es el reto de los profesionales de la Calidad en una Cadena de Suministro?

Flexibilidad. Los profesionales de la Calidad necesitan ser capaces de ver y hablar del amplio espectro y también adentrarse en el detalle para entender los hechos. Piensa globalmente y actúa localmente. Tener conocimiento de sensibilidades culturales y ser capaces de comunicarse a través de los idiomas y culturas es extremadamente importante. ¿En México la mayoría de la Industria Manufacturera forma parte de una Cadena de Suministro mayor, que recomendarías para aumentar la credibilidad de sus operaciones?

Demostrar en forma consistente altos estándares y comportamientos éticos, además de contratar gente competente que estén motivados y que cuiden de la compañía, sus colegas y clientes. Trabajé con nuestra planta en México para generar la mejora continua. Sostuvimos eventos de mejora semanales para entrenar a la fuerza de trabajo en las herramientas de mejora continua. Esto dio como resultado la mejora de la eficiencia de las líneas de ensamble reduciendo las oportunidades de cometer errores.

Es importante siempre la comunicación, así que, tomarse el tiempo para asegurar el entendimiento en ambos lados de una relación, da como resultado una relación más suave mientras se genera más negocio.

Innovación vs. Riesgo

Perspectivas de los estándares

Mantenerse en guardia ¿Por qué las auditorías de proveedores están creciendo en importancia?

Hoy más que nunca, es importante para la Administración de las Cadenas de Suministro asegurar que puedan competir en el mercado global.

Las organizaciones se enfocan en competencias esenciales, lo que da como resultado una mayor dependencia en materiales y servicios de alta calidad

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J.P. Russell

Mantenerse en guardia

Un programa de auditorías es un componente clave

para monitorear la Cadena de Suministro externa. Su administración corresponde a una empresa dentro de otra empresa. Muchos de los requerimientos de las auditorías externas e internas son las mismas, pero las auditorías externas difieren debido a la relación cliente- proveedor.

Los administradores de los programas de auditoría deben tener contacto con los departamentos de compras para asegurar que los contratos contengan cláusulas de acceso y de posibilidad de programar auditorías y supervisiones de servicio en la Cadena de Suministro global. La supervisión puede requerirse para proveedores de primer, segundo y tercer nivel dependiendo de los objetivos organizacionales, requerimientos del cliente y riesgo.

Qué involucra La empresa de Cadena de Suministro involucra: • Aprovisionamiento • Flujo de requerimientos • Cadena de logística • Manufactura y tecnología, administración de obsolescencia • Presupuestos de demanda • La relación de servicio a cliente • Administración de riesgo • Gestión de desempeño El programa de auditoría externa estará fundamentalmente involucrado con los resultados del suministro, la gestión del desempeño y los aspectos de la administración de riesgo de la cadena.

En muchos casos, el departamento de compras, es el cliente que requiere de los servicios del programa de auditoría. Al personal de adquisiciones también se le conoce como especialistas de procuración, compradores, agentes de procuración, gerentes de compras o supervisores de procuración. Dependiendo de las necesidades, la organización de auditoría puede contratar personal de compras y auditoría con experiencia internacional.

Las obligaciones y responsabilidades de adquisiciones que incluyen la función de auditoría incluyen: • Crear e implementar medición de desempeño, tales como indicadores clave de cumplimiento.

• Seguimiento y reporte de tendencias del proveedor y bases de contrato que puedan afectar el suministro.

• Establecer y promover relaciones con los proveedores y clientes.

La organización puede requerir desarrollar relaciones cercanas con proveedores de materiales y servicios críticos. En algunos casos, se pueden establecer alianzas.

• Dar seguimiento y vigilancia al desempeño del proveedor para asegurar que las acciones correctivas sean resueltas.

• Verificar programas especiales tales como proyectos de venta, cambios, comprar-revender y productos de marca propia.

Lecturas requeridas Usualmente, los administradores de un programa de auditoría y los auditores no se involucran en establecer los requerimientos al proveedor, pero si en su supervisión.

Los requerimientos pueden ser técnicos, logísticos, administrativos, legales o relacionados con el proceso del proveedor. Típicamente los requerimientos técnicos provienen del diseñador del proceso o dueño; departamento de Calidad; técnico; compras o departamento legal.

Algunos ejemplos de requerimientos técnicos pueden incluir características físicas, tal como el peso y las dimensiones; composición química; propiedades físicas, como la dureza o la suavidad y acabado, y resultados de desempeño.

Ejemplos de requerimientos logísticos incluyen la identificación, como el código de barras, nombre, número de serie y código de color; empaque tal como el relleno, la caja, pallet y espaciamiento; instrucciones; listas de empaque; lista de condiciones especiales de almacenamiento en paquetes y requerimientos de servicio en almacenaje.

Ejemplos de requerimientos legales y administrativos incluyen instrucciones y marcas de respuesta a condiciones peligrosas, instrucciones de primeros auxilios; números de orden de compra o contrato y planes de contingencia para desastres naturales, ataques cibernéticos y fugas de materiales.

Ejemplos relativos al proceso del proveedor, incluyen supervisión a variación de proceso, certificados de conformidad, muestreo de primer artículo y otras pruebas y los requerimientos de ISO 9001.

Pueden existir otros requerimientos dependiendo del riesgo involucrado por ejemplo, la inspección antes de recibir equipos de alto valor o de grandes dimensiones. En cuanto al tipo de inspección, tamaño de muestra y criterios de rechazo, pueden ser parte de los requerimientos del producto o servicio.

Aspectos de logística En muchas organizaciones, la expansión de la base de proveeduría

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Mantenerse en guardia

Las cadenas de suministro pueden alargarse a través del mundo y por lo tanto variar ampliamente.

En todos los casos, sin embargo, las metas deben lograrse y debe satisfacerse a los clientes. ha generado la evolución de la administración de la logística. La globalización y la subcontratación de los productos y servicios han llevado a las cadenas de suministro a ser crecientes en complejidad, con mayores tiempos de entrega, mayores inventarios y la necesidad de controlar la logística de arriba hacia abajo.

El establecer una Cadena de Suministro incluye la selección de proveedores, y el movimiento de bienes y servicios a sus destinos finales. Los programas de auditoría no desarrollan el trabajo de la Cadena de Suministro, pero deben verificar y dar seguimiento a sus actividades para asegurar que los requerimientos se alcancen.

El movimiento de bienes y servicios incluye los diferentes formas posibles de transporte, tal como el ferrocarril, avión, carretera y barco; las diferentes posibilidades de servicios de distribución y almacenaje, servicios técnicos; entregas urgentes; control de los costos de almacenaje y gastos como los referentes a demoras y detenciones.

La selección del proveedor puede incluir una evaluación inicial, los resultados del modelo de madurez y la evaluación de su capacidad.

Propuesta en cuanto al riesgo Las cadenas de suministro pueden alargarse a través del mundo y por

12 • CALIDAD • mayo 2015

lo tanto variar ampliamente. En todos los casos, sin embargo, las metas deben lograrse y debe satisfacerse a los clientes. Deben superarse las barreras de idioma y cultura debido a que la comunicación efectiva es un importante factor de éxito. Las E-audits son una opción viable creciente y están constituyendo una estrategia importante del programa de auditoría para asegurar una apropiada supervisión y control de riesgos.

La gerencia está siempre consiente de la importancia del riesgo y ha aprendido a evitar riesgos innecesarios. Los estándares de ISO 9000 y estándares similares específicos del sector representan buenas estrategias para reducir el riesgo para áreas específicas, tales como las responsabilidades del producto, los controles para el cuidado del medio ambiente, la salud y seguridad ocupacional.

Debido que cada vez en menor cantidad los procesos de negocios son controlados internamente, existe una mayor necesidad de manejar el riesgo de la Cadena de Suministro. Esto presenta una dificultad ya que con el incremento en la dependencia en las organizaciones de los proveedores aumenta también el riesgo del negocio de un cliente.

El panorama de la administración de riesgo debe incluir controles en la totalidad del ciclo de vida de un producto a través de todos los procesos organizacionales y su cadena de surtimiento externa. El panorama del programa puede limitarse por producto o puede incluir procesos específicos de la empresa.

El propósito del programa debe ser el asegurar que se cumplan los requerimientos del cliente, y prevenir que el producto externo presente fallas e inconformidades. Un programa efectivo de administración de riesgos reducirá las posibilidades de consecuencias indeseables y dañinas a la organización.

La falta de un programa de este tipo pone a la organización en una posición reactiva y la expone a problemas no conocidos. El contar con un programa de administración de riesgos permite a la organización ser proactiva al evitar problemas antes de que ocurran. Los beneficios de una verificación apropiada y monitoreo de una Cadena de Suministro incluyen: •M enor probabilidad de inconformidad en la entrega de productos y servicios.

• Mayor probabilidad de alcanzar los objetivos organizacionales.

• Reducir la probabilidad de entrega de productos y servicios fuera del programa.

Mantenerse en guardia

•A umentar la probabilidad de cumplir con la Calidad, las regulaciones ambientales y de seguridad, más la eliminación de consecuencias indeseables.

En caso de estar identificados los riesgos y los tratamientos de riesgos específicos, puede pedirse a la función de auditoría que verifique que los riesgos son controlados y tratados adecuadamente. A los gerentes del programa de auditoría y auditores usualmente no se les pide evaluar riesgos identificados, a menos que se les asigne específicamente el formar parte del equipo para estos propósitos.

Ajusta tu supervisión Durante cualquier visita o interrelación con un proveedor, un auditor tiene la tarea de reportar cualquier riesgo potencial significativo al administrador del programa de auditoría y al cliente. Dependiendo del riesgo y del producto o servicio, la supervisión del proveedor puede incluir muchas actividades. Las necesidades de monitoreo y reportes continuarán cambiando debido a las necesidades organizacionales y cambios de las relaciones con los proveedores.

La verificación y monitoreo puede incluir: •C omprobación de capacidades • I nspección de la fuente •F orma de la inspección (aceptación de inspección al 100 por ciento, saltar inspección por lote) •C ertificación de conformidad •E stadísticas •A uditoría de conformidad •A uditoría de contrato •A uditoría basada en riesgo •V erificación de acciones correctivas En muchos casos a los proveedores se les pide que se apeguen a un sistema de gestión estándar, tal como ISO 9001. En el caso de que a un proveedor se le pida cumplir con él, más algunos requerimientos especiales que se encuentran en otros estándares como ISO 13845 (artículos médicos) o ISO/TS 16949 (automotriz) el proceso puede llamarse auditoría ISO 9001 plus. A las auditorías en organizaciones de proveedores pequeños se les puede pedir el implementar solo ciertas partes de un sistema de gestión estándar como ISO 9001 pueden llamarse auditorías ISO 9001 - minus.

Los auditores externos pueden requerir entrenamiento adicional al trabajar con culturas diferentes. Por la misma razón, los auditores externos necesitarán tener conocimientos técnicos acerca de las partes y procesos que dan por resultado el producto a entregar.

Los resultados de la auditoría son una forma de mantener una relación efectiva con el proveedor. Los resultados serán la base para incrementar o disminuir la supervisión sobre la organización del proveedor. Algunas organizaciones cuentan con niveles de proveedores que afectan no solo la supervisión, sino también la participación del negocio, y tienen consecuencias monetarias. Entre mayor sea el nivel del proveedor, menor será la supervisión requerida.

Nota

El presente artículo fue extraído del capítulo 16 del Manual “The ASQ Auditing Handbook” cuarta edición, editada por J.P. Russell. Quality Press Bookstore en la liga http:// asq.org/ quality-press/display-item/index .html?=H1435

J.P.Russelles fundador y director de Quality WBT Center for Education. También es miembro de ASQ, Auditor certificado de calidad, miembro con voto de la American National Standars Institute/ASQ Z1 Commitee Y miembro del comité técnico de la US Technical Advisory for International Organization for Standarization 176. A recibido el premio Paul Gauthier de la ASQ Audit Division.

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Innovación vs. Riesgo

El Poder de la predicción Gregory A. Kruger

En 50 palabras o menos •

•

“El ya de por sí complicado arte de predecir el surtimiento de las necesidades de partes de servicio, se agrava cuando el proveedor hace entregas poco consistentes e impacta la habilidad de la organización para dar servicio a sus clientes.

“Para predecir la demanda de partes de servicio y minimizar el impacto de la inconsistencia de las entregas del proveedor, las organizaciones pueden utilizar métodos de calidad estadísticos, con beneficios e inconvenientes.

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El poder de la predicción

Minimice el impacto de la inconsistencia en las entregas del proveedor, utilizando métodos de calidad estadísticos.

La administración del inventario de refacciones

puede ser atemorizante. Todo puede relacionarlo con la necesidad de que su coche sea reparado. Digamos que usted necesita una nueva bomba de agua. A usted no le importa que la demanda de ese modelo de bomba de agua en particular sea de las de bajo volumen, de producción intermitente y de demanda difícil de presupuestar. Tampoco le interesa que el proveedor de la misma no necesariamente las entregue a tiempo a la bodega regional de piezas de repuesto. Usted solo quiere su coche arreglado y rápido.

La calidad en la administración de piezas de refacción significa disponibilidad sin un exceso de inventario. En el negocio de partes de servicio, la demanda de piezas de bajo volumen puede disminuir en momento dado, dejándole con inventarios excesivos y obsoletos. Mientras que la experiencia de mí administración de inventario de partes se refiere al negocio de la electrónica, es una situación muy similar y se reduce a la necesidad de una bomba de agua nueva en un coche.

Aplicando los modelos estadísticos Encontramos que se ha realizado una cantidad considerable de trabajo en la aplicación de modelos estadísticos de almacenamiento de inventarios al negocio de autopartes¹. Por ejemplo, el modelo de probabilidad de Poisson, frecuentemente trabaja bien al modelar la variación encontrada en autopartes de baja demanda. Una alternativa al modelo de Poisson es un híbrido que maneja la situación más intermitente de demanda al separar la probabilidad de demanda nula y la distribución cuando hay demanda presente.

Esos modelos permiten la determinación de inventarios de seguridad para alimentarlos en el sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP) con el fin de obtener el nivel de servicio que se tiene como meta. Pero la experiencia ha mostrado que el nivel de servicio real alcanzado se encuentra consistentemente unos pocos puntos porcentuales por debajo de los mostrados por la teoría estadística.

Profundizando en esta situación, el equipo de mejora de procesos de mi organización rápidamente identificó el factor principal por el que la disponibilidad de las partes consistentemente cae por debajo de las proyecciones, el desempeño imperfecto de entregas del proveedor. El modelo estadístico presume que en cada orden puesta al proveedor la entrega llega siempre a tiempo. Esto no es siempre la realidad.

Tal vez es particularmente cierto en el negocio de autopartes, con su baja e intermitente demanda. Los proveedores no hacen la entrega precisamente en los términos de tiempo establecidos. Por ejemplo, algunos datos revelan que el comportamiento del proveedor de una parte en la

que tiene establecido un tiempo de entrega de 10 semanas luciría como en la figura 1.

Esto pudiera parecer inaceptable en una Cadena de Suministro donde el comprador posee considerable poder, pero puede ser común cuando la compañía que adquiere no mueve el volumen necesario para ejercer influencia en el proveedor. Hay que recordar: que estas son órdenes de partes de servicio que tienen una demanda intermitente y de bajo volumen, de modo que las órdenes de entrega en sí mismas son de muy bajo volumen. Más aún, si su negocio se encuentra en dar soporte a una base de tecnología anterior, de la que la industria se ha movido, es difícil aspirar a una gran atención de su base de aprovisionamiento. ¿Qué debe hacerse?

Como parece lógico, los modelos estadísticos para determinar el inventario de seguridad pueden ampliarse incorporando además el factor de las distribuciones de entrega del proveedor, como la que presentamos en la figura 1. Al interpretar la gráfica nos indica que cuando se coloca la siguiente orden de compra, hay un 75 por ciento de probabilidad de que la orden llegue en el tiempo de entrega estipulado, un 15 por ciento de que llegue con una semana de atraso y seis por ciento con dos semanas de retraso, podemos derivar un modelo estadístico para determinar el inventario de seguridad tomando en cuenta ambas, las incertidumbres de demanda y de entrega.

Mientras que el inventario de seguridad del modelo original se tomaba en cuenta solamente la incertidumbre y recomendaba un inventario de seguridad de X para un determinado tiempo de entrega y demanda, el nuevo modelo recomienda un inventario de seguridad de X + Y unidades donde la can-

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El poder de la predicción tidad extra Y cubre la incertidumbre del tiempo de la recepción para una orden de surtimiento dada.

Superficialmente, parecería que el problema está resuelto, pero esto no es así, por primera vez debido a que hay ciertos factores que deberían tomarse en cuenta de la teoría de la distribución normal². Quizás tengamos de nuevo una solución elegante que nadie quiera.

Eventos pasajeros en la entrega de proveedores Son frecuentes los casos donde la causa de los problemas de suministro aparezca y desaparezca, debido a que no dependen únicamente de eventos propios del proveedor, sino también de la industria. Por ejemplo, una baja de ritmo de la industria en general, hará que los proveedores ajusten su capacidad como un medio de manejar la baja en la demanda. Cuando regresa el mercado surge el problema de restaurar ese nivel anterior. Durante ese periodo, los proveedores a lo largo de la industria, tendrán escasez por un periodo de tiempo dado.

Supongamos que se implementa un modelo estadístico que incorpora el historial de entregas del proveedor en el inventario de seguridad. Asumimos que la implementación toma en cuenta las entregas pasadas en un periodo de balance de varios meses anteriores, para sacar conclusiones acerca de lo que debemos esperar con la entrega de órdenes futuras (ver figura 2).

Profundizando, vemos la problemática. Comienza el periodo de aprovisionamiento, pero toma algún tiempo antes de que dispongamos de un historial suficiente para detonar la recomendación del modelo estadístico de inventario de seguridad que cubra el comportamiento que afecta las entregas. Después de que los nuevos inventarios mayores de seguridad son cargados al sistema de MRP, las nuevas órdenes de surtimiento resultan más grandes, pero en realidad ya estamos dentro del periodo que puede resultar problemático para el surtimiento, lo que significa que estamos tarde.

Cuando las entregas mejoran, de nuevo le toma tiempo al sistema purgar el periodo de desempeño pobre de las entregas del historial y reducir las recomendaciones de inventario de seguridad de nuevo a valores apropiados a la nueva realidad. Finalmente y lo peor de todo, el periodo en el cual el inventario actual refleja los valores de las metas de inventario de seguridad previstas en su principio y fin lucen tardías. De hecho, es aún posible que el periodo en que se mantiene el inventario de seguridad incrementado no acierte en el lapso de los problemas de entrega completamente.

Por lo que debemos de anticipar el periodo de problemas de entrega del proveedor como también la for-

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ma del nuevo histograma del desempeño de entregas (representado en la figura 1), para alimentar las más altas metas en el sistema MRP, a tiempo para recibir el suministro programado con los periodos de problemas de suministro. Todo esto luce poco práctico.

Realidad práctica En la práctica, es común que los compradores estén conscientes de las inconsistencias anteriores en los tiempos de entrega del proveedor en cuanto a las órdenes de compra con anticipación. Si el proveedor maneja un tiempo de entrega de seis semanas, un comprador pone la orden con una anticipación de siete u ocho semanas de la fecha requerida.

Aunque es entendible, esta práctica produce riesgos por una intervención manual del comprador sobre las recomendaciones de orden del sistema MRP, a menos que el sistema MRP en si mismo permita al comprador meter un amortiguador de orden de compra.

Genichi Taguchi introduce una idea similar en el parámetro de la fase de diseño del desarrollo de un nuevo producto, arguyendo que los parámetros deben seleccionarse tomando en cuenta la variabilidad esperada.³ En este caso, nuestro parámetro es el tiempo en que se deben poner las órdenes, y estamos seleccionando un valor nominal lo suficientemente robusto para la variación en el desempeño de las entregas.

Lo interesante es que tales prácticas significan esencialmente manejar el inventario de seguridad para cubrir las inconsistencias de entrega del proveedor, sin darle ese nombre. Constatamos que no hay incremento visible en las metas del inventario de seguridad, pero igualmente cierto hay un incremento en el inventario promedio que mantenemos. También la práctica sufre de los mismos problemas que presentaba el inventario de seguridad con los riesgos de surtimiento temporales, tales como los tiempos de cuando añadir las órdenes que amortigüen el riesgo y cuando retirarlas.

Si la organización no está usando un modelo estadístico formal, otra opción que existe para los compradores es el usar lentamente su juicio y experiencia para incluir las variaciones de demanda en la fijación de metas de los inventarios de seguridad.

Esto hace menos visible que el desempeño de entregas del proveedor juegue un importante papel en el dimensionamiento del amortiguador (buffer) del inventario de seguridad. De modo que la realidad práctica es que la organización imperceptiblemente maneja los problemas de amortiguamiento de entregas incrementando el inventario. Mientras caemos en

El poder de la predicción

Desempeño de entregas del proveedor con 10 semanas de tiempo de espera / FIGURA 1 Porcentaje de entrega

100% 80% 60% 40% 20% 0%

10 11 12 13 14 Desempeño de entrega en incrementos semanales

Incorporando el historial de desempeño de entregas del proveedor / FIGURA 2 Periodo de entrega de partes Periodo de entrega de partes que impacta el cálculo SS Periodo actual de SS que es impactado Tiempo SS= Inventario de Seguridad (Safety Stock)

lo herético, ¿será que la estrategia imperceptible es la más aceptable para la organización?

Una solución no deseada ¿Cuál es la estrategia apropiada para la seguridad de surtimiento de cara al desempeño inconsistente de entregas del proveedor? Una simulación de Monte Carlo en computadora del sistema MRP demuestra que nuestro sistema estadístico de inventario de seguridad, mejorado para cubrir las variaciones de entrega del proveedor, se comporta como la teoría lo indica. Pero aún, existe poca motivación de implementarlo. Tal simulación en computadora presume que las entregas del proveedor seguirán una distribución de probabilidad descrita.

En la vida real, el surtimiento de proveedor parece disminuir y vol-

ver a fluir debido a la dinámica de la industria. Parecería que la organización se inclina hacia volver a la idea de mantener visiblemente inventarios incrementales de seguridad para amortiguar la incertidumbre del surtimiento.

Los principios de la teoría de manufactura esbelta (Lean) sugerirían abocarse a resolver los problemas de entrega. Tal vez un análisis financiero posibilitaría crear un contrato creativo que contenga incentivos para una entrega eficaz aún en periodos de escasez en la industria.

Pero esto caería en el ámbito de los contratos estructurados?.

Ciertamente, aspiramos a una relación ganar-ganar con nuestros proveedores, un camino es el de crear un fondo de capital social entre cliente y proveedor en la

cadena de surtimiento. Puede ser que el proveedor ya esté haciendo un compromiso substancial al proveer de acuerdo con el desempeño de entregas descrito en la Figura 1, considerando que el juego final es dar servicio a los clientes usando tecnologías antiguas.

Si la dejamos sola, la organización hará lo que ha aprendido a ordenar con antelación o entrar en otras prácticas que manejan la realidad de las entregas imperfectas en menor grado que un estilo completamente visible. Por visible quiero decir, enfrentar la inversión incremental requerida para manejar el suministro imperfecto del proveedor.

Puede sonarle absurdo si su marco de referencia es una cadena de suministro en la que los volúmenes de la compañía compradora nos sacuden, pero es real cuando recuerdo a un comprador que me dijo años atrás que parte de su trabajo era arrastrarse a los pies de su proveedor, suplicando por partes. Después de trabajar el proceso de Seis Sigma de definir, medir, analizar, mejorar y controlar, es la solución para simplemente mantener esas habilidades de arrastrarse y rogar.

En la cara del Lean El proceso de reunir al equipo de mejora y en una tormenta de ideas hacerse la pregunta: ¿cómo se podría reducir el impacto de las entregas imperfectas del proveedor? La respuesta sería: reducir la frecuencia de los pedidos incrementando la cantidad de las órdenes. Grandioso, pero esto redunda en un costo que incrementa el monto del inventario promedio y el riesgo de un eventual exceso de inventario perdido.

Debe intentarse un término medio, aumentando la cantidad mínima de orden (MOQ) pero hacerlo solo en un nivel que soporten los presupuestos de demanda mientras confiada o eventualmente se consuma la cantidad comprada.

mayo 2015 • CALIDAD • 17

El poder de la predicción

Impacto de incrementar la cantidad mínima de orden / FIGURA 3 35

Inventario existente

30 25 20 15 10 5 0

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 Periodo de tiempo

MOQ = minimum order quantity

MOQ = 10

Este concepto simple se ilustra en la Figura 3. Hay que notar que dada una demanda esperada de uno por periodo cuando se ordenan en montos de 10, enfrentamos al desempeño de entregas del proveedor cada 10 periodos. Al incrementar nuestros pedidos a 30, estamos sujetos al desempeño de entregas del proveedor solo cada 30 periodos.

El resultado neto será una mejora de entregas de partes de servicio a tiempo al cliente final.

De este modo, reemplazamos una solución potencial compleja en la forma de una solución simple del modelo estadístico de inventario de seguridad. Para ser honesto, de cualquier forma, necesitaremos comparar el promedio disponible esperado entre el modelo estadístico de inventario de seguridad y la solución del MOQ. Si la solución del MOQ aumentó nuestro inventario disponible, lo suficientemente por encima de la alternativa estadística. La solución del MOQ tiene una clara desventaja. ¿Hablando de desventajas, habremos olvidado las siete formas de desperdicio del entrenamiento del Lean?

20 • CALIDAD • mayo 2015

MOQ = 30

1. Transporte 2. Inventario 3. Movimiento 4. Espera 5. Sobreproducción 6. Sobre proceso 7. Defectos Aquí, conscientemente estamos incrementando el inventario y de la misma manera ignorando los principios de la administración de inventarios del justo a tiempo. Estos son los retos de la vida real. Al principio del ciclo, cuando los volúmenes eran altos, podíamos operar apegándonos más ciertamente a la visión de proceso clásica del lean. Al final del ciclo de vida, cuando el simple acto de comprar se ha hecho más sutil, tomamos otras decisiones.

Notificación de última compra Una de las realidades de la administración de partes de servicio es la pavorosa notificación del proveedor de la necesidad de una última compra. Conforme se migra a nuevas tecnologías, el proveedor estará renuente en mantener la producción de ciertas piezas de su catálogo.

Como resultado el proveedor acep-

tará una última compra. Ahora deberemos determinar el volumen a comprar para equilibrar el siguiente par de objetivos del negocio.

1. Una alta probabilidad de evitar quedarse sin inventario mientras se publica la notificación a los clientes del fin del servicio de reparación al producto.

2. Un riesgo bajo de quedarse con un exceso de partes obsoletas perdidas al final del servicio a ese producto.

Obtenga el número de unidades que se requerirán para satisfacer la demanda de servicio de reparación hasta el final del mismo (Ultimate Usage UU). Presuponemos que la parte de la que hemos hecho la última compra está alrededor de una demanda promedio de tres por mes y vemos del historial que la distribución de Poisson hace un trabajo razonable en modelar la variación en la demanda mensual actual.

Conforme se migra a nuevas tecnologías, el proveedor estará renuente en mantener la producción de ciertas piezas de su catálogo.

Supongamos que esperamos una ligera disminución de la demanda para esta parte debido a que nuestra base instalada se encoge debido a que los clientes se mueven a nuestras nuevas generaciones de productos. Asumiendo que nos encontramos a tres años del final de vida del soporte, el presupuesto se verá similar al de la Figura 4.

Tomando como ventaja que la suma de las distribuciones de Poisson es en sí misma Poisson, podemos modelar la incertidumbre del volumen último de esta parte en los tres años requeridos de soporte final con la distribución descrita en la Figura 5. Hay que notar que conforme aumenta el promedio de la distribución de Poisson, la distribución toma más la forma de campana (distribución normal). En este ejemplo, la media o valor esperado de la distribución es 89, que es el

El poder de la predicción mejor presupuesto unitario para la UU durante los próximos tres años.

Si deseáramos alguna certeza de que nuestra última compra será suficiente para cubrir toda la demanda, podríamos decidir comprar en el nivel del 95 por ciento, dejando un 5 por ciento de posibilidad de quedarnos sin inventario y defraudar a un cliente de servicio de reparación.

Desafortunadamente, esto incrementa nuestro riesgo de terminar con un exceso de inventario obsoleto. Poniendo ahora una orden de última compra de 105, nos dejará con un

futuro incierto de 105-89= 16 partes. ¿Existe alguna otra oportunidad?

Encontrando el equilibrio De nuevo, nuestro equipo de mejora de proceso viene con una respuesta. La compañía posee productos completos que pudieran ser parte de los muestrarios de la flota de ventas o algunos utilizados por otras divisiones de la corporación.

En el escenario de que se consumieran todas las partes de servicio de la última compra, canibalizaríamos esos instrumentos para surtir

Presupuesto de la demanda

Presupuesto de la demanda de tres años / FIGURA 4 4 3 2

Lección aprendida Como la mayoría de nosotros, recuerdo algunas expresiones humorísticas que mis familiares usaban.

Y traigo al caso algo que mi padre decía: “pan comido”. Como Cinta Negra (Black Belt) de la metodología Seis Sigma, periódicamente enseño en las clases de Lean Seis Sigma y me aseguro de insistir a mis alumnos que solo porque se ha identificado la causa raíz no implica que llegar a la solución no será tan fácil como “pan comido”.

1 0

1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 Mes

Distribución de Poisson para la última demanda durante 36 meses para el final de vida de soporte / FIGURA 5 Mejor dato cantidad de UU = 89

Cantidad

130

126

122

118

114

110

106

98

102

94

90

86

82

78

74

70

66

62

58

Cantidad de UU al 95% de certeza de surtido = 105

54

0.045 0.04 0.035 0.03 0.025 0.02 0.015 0.01 0.005 0

50

Demanda presupuestada

esas partes, poniendo a nuestros clientes en operación a pesar de hayan transcurrido años desde que era producido de línea.

Al tener en consideración la distribución de UU con el potencial de obtener medios de surtimiento por medios no convencionales, tales como la de canibalizar partes, podemos tomar la decisión de equilibrar las metas de accesibilidad y el riesgo de perdido.

REFERENCIAS 1. Robert Godall Brown. Control de Partes de Servicio Avanzado, Materials Management Systems, Inc. 1982 2. Donald J. Bowersax, David J. Closs y Omar K. Helferich, Administración Logística—- Una Integración de Sistemas de Soporte de Manufactura y Procuración de Materiales, tercera edición , Macmilllan Publishing Company Co. 1986 3. Raghu N. Kackar, “Control de Calidad, Diseño de Parámetros Fuera de Línea y el Método Taguchi”, Journal of Quality Technology, Octubre 1985, pag 176-188.

4. Bill McBeath, “2012 —- El Año de la Incertidumbre”. Parte dos, “Chain Link Research, Enero 2012.

5. Roger Mc Grath Jr. Y William L. Sparks. “La importancia de construir Capital Social” Quality Progress, Febrero 2005, Pag. 454-49.

6. Gregory Analista A. Kruger,” Utilizando Seis Sigma Para Reducir el Exceso de Inventario de Partes de Servicio Manteniendo los Niveles de Servicio” presentación en conferencia de la ASQ Lean Six Sigma, 2010.

Gregory A. Kruger Analista de la estadística e inventario de la Cadena de Suministro para la Agilent Technologies In Colorado Springs, Co. Posee una Maestría en Estadística por la Universidad del Estado De Iowa en Ames. Kruger es miembro de ASQ.

UU = uso final (Ultimate Usage)

mayo 2015 • CALIDAD • 21

E ISO 9001:2015, el futuro

l propósito de la norma ISO 9001 es dar a las organizaciones una base sobre la cual construir sólidas prácticas comerciales y procesos. Estos requisitos, correctamente aplicados, traen disciplina y consistencia a los procesos operativos de una organización y fomentan el desarrollo de métricas significativas para medir el desempeño.

SAI Global siempre ha considerado a las normas de sistemas de gestión como una oportunidad para que la organización pueda hacer un balance de sus operaciones y usarlas como base para el desarrollo de un Sistema de Gestión de Empresa que genere valor. SAI Global ha utilizado este “enfoque integral” al ayudar a las organizaciones en el desarrollo de sus sistemas de gestión y vemos a ISO 9001:2015 como el siguiente paso lógico en este viaje.

tiempo

Voces contrarias

error común

El Draft Final del Estándar Internacional (ISO FDSI 9001:2015) debe ser liberado en julio o agosto del 2015 y la revisión quinta deberá ser publicada en septiembre de ese mismo año. La historia ha demostrado numerosas mejoras que se han realizado ahora y durante el lanzamiento oficial.

Las organizaciones, mientras tanto, deberían dedicar sus recursos a la implementación de iniciativas de mejora continua dentro de sus sistemas de gestión actuales, lo que les permitirá cosechar beneficios. Será definido un periodo de transición para aquellas organizaciones que están actualmente certificadas para que puedan desarrollar, implementar y estar en conformidad con los nuevos requisitos de ISO 9001:2015. El consenso general es que el periodo de transición será fijado entre dos y tres años.

La estructura de ISO 9001:2015 está compuesta por 10 cláusulas incluidas en el Anexo SL, las cuales son: Alcance, Referencias Normativas, Términos y Definiciones, Contexto de la Organización, Liderazgo, Planificación para el Sistema de Gestión de Calidad, Soporte, Operación, Evaluación de Desempeño / Auditoría Interna y Mejoramiento.

No todos los grupos de la industria consideran a la transición al Anexo SL como un paso positivo. Las industrias Automotríz y de Dispositivos Médicos han expresado preocupación y descontento con su enfoque, y han decidido desarrollar sus propias normas de sistemas de gestión de calidad.

Ahora, en lugar de la consolidación, las organizaciones pueden enfrentarse a la perspectiva de tener que cumplir con varios requisitos del sistema de gestión y someterse a auditorías externas múltiples para demostrar su nivel de conformidad con sus clientes. Este desarrollo representa un paso hacia atrás y se trata de una situación que sin duda merece una atención continua.

Un sistema de gestión bien diseñado e implementado debe proporcionar evidencia objetiva de conformidad con las normas de sistemas de gestión relevantes, así como los requisitos reglamentarios y requerimientos del cliente a los que la organización se haya suscrito.

Asimismo, puede suceder que las organizaciones sientan la necesidad de reorganizar, reestructurar y cambiar la numeración de sus documentos para ajustarse a la nueva estructura. Esta fue una actividad muy común cuando las versiones anteriores de la norma fueron emitidas inicialmente. De hecho, varias organizaciones trabajaron bajo esa idea errónea con sólo volver a numerar sus documentos para que coincidiera con la nueva numeración ISO 9001, y que se encontrarían en conformidad con la norma. sai Global siempre ha alentado a las organizaciones a desarrollar un documento estructurado para el sistema de numeración independiente de una norma de sistema de gestión. Reorganizar la documentación no es necesario y, de hecho, no representa un uso constructivo de los recursos de la organización a menos de que el sistema de gestión actual no fuera el adecuado.

Nos gustaría enfatizar que la norma ISO 9001:2015 está todavía en evolución y es razonable suponer que numerosas modificaciones se obtendrán antes de que el documento llegue a su versión final. SAI Global le mantendrá informado de cualquier novedad en cuanto esté disponible.

información y cursos. certificacion.latinoamerica@saiglobal.com www.saiglobal.com Tel. + (55) 9177.8770

Necesidad de velocidad

Necesidad de Velocidad Karen Spencer y Steve Helfer

Para dejar a los competidores atrás se deben desarrollar cadenas de suministros ágiles y flexibles.

En 50 palabras o menos • • •

Los consumidores en el mercado global se mueven a gran velocidad. Para mantenerse competitivos y relevantes los fabricantes y proveedores deben igualarlos.

Logre entregas rápidas y acelere el acceso al mercado con procesos, mecanismos y herramientas que optimicen el desempeño de la cadena de suministro.

Las relaciones deben tomar un lugar preponderante conforme la organización equilibra el esfuerzo interno y externo para dar fuerza a la innovación.

24 • CALIDAD • mayo 2015

Necesidad de velocidad

A menos que las organizaciones entiendan

la forma en que, sus clientes perciben la Calidad, no podrán alcanzarla en su Cadena de Suministro. El mercado global está creando nuevos desafíos a los fabricantes y proveedores para llenar las expectativas de sus clientes. Los clientes requieren cada vez productos y soluciones más rápidas.

Lo proveedores sin embargo, están afectados por fuerzas que vienen de todas las direcciones, y deberán contar con una Cadena de Suministro que responda a todas las variables de la gestión de Calidad.

Mientras que por un lado existen aspectos fundamentales y esenciales de la administración de la Calidad en las cadenas de suministro, también existen otros aspectos a tomar en cuenta cuando organizaciones específicas tienen características y necesidades, únicas y distintas y operan en un segmento de mercado específico y especializado.

Las organizaciones deben enfocarse también en los indicadores clave y obtener niveles de desempeño óptimo.

Deberán definir la Calidad en relación a los requerimientos de su cliente y modificar su concepto de Calidad para alcanzar y sostener niveles que maximicen el desempeño de la Cadena de Suministro en la gestión de Calidad.

Consideraciones comunes que rodean la administración de la Calidad de la Cadena de Suministro incluyen: Explore los procesos y sistemas.

Si logramos tener un sistema flexible para crear, organizar, entregar y documentar detalles de manufactura, procesos e instrucciones de trabajo, obtendremos la Calidad en el producto y en los procesos productivos.

El sistema debe dar soporte a equipos de trabajo multifuncionales ya que todos ellos tienen relación con: • Las rutas que las diferentes partes seguirán durante el proceso de producción.

• La disponibilidad de las herramientas y calibradores necesarios.

• Las especificaciones del cliente para los materiales y requerimientos de prueba.

• En el caso de requerir de procesos externos, ¿cuáles serán los tiempos de espera si contamos con un proveedor aprobado?

• Dado que el cliente obliga que esas características significativas sean revisadas y documentas. ¿Cuál de los programa de muestra será empleado?

• Cómo se empacará y embarcará el producto.

• Qué se hará al respecto de todas las especificaciones que se encuentran en la orden de compra.

Velocidad. Una medición del desempeño de las cadenas de suministro, que los clientes piden y asocian al concepto de Calidad es la velocidad. Una respuesta rápida es esencial para obtener un cliente y retenerlo, es un elemento clave para progresar en el mercado. Especialmente en el contexto de negocio a negocio. El éxito en este indicador ayuda a los fabricantes y proveedores en la obtención de clientes y retenerlos.

Mediante una buena planeación es posible lograr la entrega eficaz y la velocidad solicitada. Las organizaciones deberán entrenar a sus empleados para reaccionar y tomar decisiones con rapidez. La organización deberá asegurarse que sus empleados cuenten con las herramientas y recursos que necesitan para tomar decisiones rápidas.

Maximizar la productividad interna. A menos que las empresas cuenten con el equipo idóneo para producir un producto de Calidad es imposible maximizar la productividad interna. El mantener la maquinaria en óptimas condiciones es tan importante para la máquina como para la organización.

El mantenimiento preventivo debe estar de acuerdo a las recomendaciones del cliente. Paros de maquinaria

significa que no hay producción y que la empresa no está ganando dinero.

Embarques libres de errores. Podemos lograr fácilmente embarques sin defectos siempre y cuando los empleados hayan sido entrenados adecuadamente, debiendo existir instrucciones detalladas para que puedan referirse a ellas.

Estas instrucciones detalladas deben establecer el manejo especial, empaque y cuidado. Deben también especificar todos los elementos que deben incluir en el embarque al cliente. Muchos clientes piden datos de control estadístico de proceso, certificaciones y diagramas.

Recibiendo el producto correcto en el tiempo justo y con la documentación exacta. Todos hemos recibido mercancía en embarques urgentes que resulta no ser lo que hemos ordenado. La exactitud es crítica e importante para la totalidad del proceso de la Cadena de Suministro y está directamente relacionada a la velocidad de venta.

Si un certificado no acompaña la entrega del producto, el cliente puede tener que regresar el mismo al proveedor y solicitarlo. A menudo este inconveniente retrasa la entrega a los siguientes clientes de la cadena. Para asegurar la velocidad, hay que eliminar problemas con entrenamiento y comunicación con los proveedores. La orden de compra que se les envía debe incluir todos los requerimientos.

Estableciendo y manteniendo la colaboración. Para mejorar productos, refinar procesos y disminuir costos hay que formar un equipo de expertos internos y externos. Los proveedores y clientes pueden colaborar con los productores e intercambiar ideas. La buena relación entre los fabricantes, proveedores y clientes dará velocidad al proceso desde el diseño y la entrega. El flujo de comunicación entre ellos no debe parar.

Alinearse con los requerimientos del cliente. Es nuestra responsabili-

mayo 2015 • CALIDAD • 25

Necesidad de velocidad dad saber con exactitud qué es lo que el cliente quiere y cuando lo quiere.

Las órdenes de compra y documentos impresos nos ayudarán a comunicar con eficiencia los requerimientos.

La figura 1 muestra un ejemplo de proyecto de requisición.

Cumplimiento de regulaciones.

Muchos clientes mantienen especificaciones especiales, que comunican a sus proveedores a través de las órdenes de compra. Durante la revisión del contrato de compra, los clientes y proveedores deben asegurarse que se puede cumplir con dichas regulaciones. Por ejemplo, las regulaciones de la oficina regulatoria del tráfico de armas de los Estados Unidos, constituyen una serie de puntos que controlan las exportaciones e importaciones y son puntos críticos en la Cadena de Suministro a los servicios relacionados con el Departamento de Defensa.

Obstáculos que remontar El caso de que nuestra Cadena de Suministro no sea eficiente y efectiva, evitará que lancemos productos y ganemos el mercado en forma exitosa. Es difícil para las organizaciones ser expertas en todos los campos, pero la presión de incrementar ventas las lleva a lanzar productos a velocidades sin precedente. Se reciben innumerables ideas para nuevos productos que surgen casi en cualquier punto de la cadena productiva y son enviadas a grupos de ingeniería sumamente ocupados por lo que son incapaces de entregar diseños nuevos a la velocidad requerida y factibilidad necesarios para capturar las oportunidades en el mercado.

Pero remontar estos obstáculos es imperativo para el éxito.

A partir de los diseños deben construirse los prototipos, para moverse rápido a su producción, tomando en cuenta que la creación de prototipos entra en conflicto con la producción mensual y las ventas en dólares normales programadas.

26 • CALIDAD • mayo 2015

Requerimientos Requerimientospara paracotización cotización de embarque / FIGURA 1 de embarque / FIGURA 2 Recibir solicitud de cotización

Equipo multifuncional.

Revisar la solicitud de cotización y la regresa al cliente.

Cotización aceptada o orden de compra recibida (PO).

Si Recibir y revisar la orden de compra.

Inspeccionar y almacenar.

Aceptar la orden de compra usando el equipo multifuncional.

Manufactura del producto usando la guía y los requerimientos del cliente.

Los proveedores algunas veces se quedan cortos. Cuando los gerentes fijan los recursos en los resultados mensuales, la fabricación de los prototipos muchas veces queda fuera de programa.

Salirse de este programa puede representar que la fuerza de ventas pierda a los clientes de los nuevos productos. Los competidores pueden llegar antes al mercado y materializar la gran idea. A continuación presentaremos lo que una organización puede hacer para dar internamente prioridades a los nuevos desarrollos: No perder el enfoque. Las distracciones pueden romper las cadenas de suministro. Tener que desarrollar demasiados proyectos y productos a un tiempo puede impedir el progreso. Los conflictos de recursos congestionan los procesos.

Tenga un taller en donde todo está en un solo lugar. Generalmente el equipo no está diseñado para la producción de prototipos debido a que la mayoría de las máquinas de producción carecen de la capacidad y flexibilidad requeridas, pues se compraron para la producción de una familia determinada de productos.

Además representa un reto determinar cuánto equipo se requiere. Sin embargo, la capacidad el sistema debe ser flexible y cumplir

Ordenar material y herramientas.

Desarrollo de documentación.

Inspección del producto y creación de documentos de certificación.

No

Analizar y determinar por qué la orden de compra no fue recibida.

Recibir material o herramientas.

Empaque para envío al cliente.

con las demandas altas de entregas. Desafortunadamente, un día el equipo puede estar sentado sin hacer nada y el siguiente requerir dos o tres máquinas de cinco ejes extras para sacar la demanda.

La maquinaria, de cualquier manera debe estar 100 por ciento dedicada al proceso para asegurar la disponibilidad. La maquinaria debe estar más allá de tornos y molinos de control numérico computarizado simple (CNC) porque los tiempos de programación y reprogramación harán lento el proceso. Con máquinas CNC de cinco ejes con varias herramientas de corte, las organizaciones pueden asegurar que la producción sea rápida y correcta. El vaciado de metales debe asegurarse con proveedores que mantengan el inventario necesario.

Alinear el equipo. Cuando el personal sólo posee el tiempo y las habilidades para dar soporte a nada más que la producción normal, los gerentes de línea pueden enfocarse en cumplir únicamente las metas diarias, semanales y mensuales, no en mediciones de largo plazo.

Beneficios de la subcontratación Normalmente contratar y entrenar personal calificado puede tomar

Necesidad de velocidad varios años. Y actualizar las instalaciones puede costar millones sin ninguna garantía de un retorno a la inversión, razones por las cuales muchas organizaciones recurren a socios en la Cadena de Suministro, que ayuden a construir lo que ellas están imposibilitadas de completar en el tiempo requerido.

Puede resultar una oportunidad atractiva el desarrollar relaciones con una empresa que cuenta con los equipos humanos y la maquinaria necesaria para tener éxito.

Estas relaciones pueden cubrir los costos de la pérdida de un negocio causada por productos entregados fuera de plazo y evitar a la empresa años de entrenamiento a sus equipos y costos de capital para construir una operación y compra de maquinaria. Evitar tiempos perdidos cuando los proyectos son lentos o inexistentes, son otros motivos para trabajar con un equipo externo.

Lo que detiene a algunas organizaciones de tomar este camino es el temor a perder el control del proyecto del diseño del producto.

Más aún, cuando el control de los tiempos de entrega del proyecto está en manos de alguien diferente, el mayor temor radica en que los costos de la compañía externa sean elevados.

Los beneficios de asociarse con un proveedor prototipo -a- producto, de cualquier manera incluyen: •E l control del proyecto se incrementa debido a que la compañía externa cuenta con los recursos que soportan el mismo.

• L a compañía externa trabaja de la mano de los diseñadores para asegurar que el producto cumple los requerimientos.

• L os retrasos en tiempo se reducen ya que la compañía externa es un especialista y resuelve los problemas rápidamente.

• L a compañía externa cuenta con subcontratistas que respon-

den y entregan más rápido y eficientemente que nadie más.

Criterios para elegir proveedores La pérdida de mercados o acceder a ellos tardíamente debido a que se trabaja en temas relativos a competencia y capacidad, representarán un mayor costo en el largo plazo, que los costos de subcontratar, que usualmente son centavos en los dólares. La subcontratación da flexibilidad a las organizaciones para pagar conforme se requieren los recursos.

Si la organización opta por la subcontratación para ayudarla a cumplir las medidas de la Cadena de Suministro, debe hacer su selección con rapidez. Presentamos a continuación una pequeña lista de las preguntas que hay que hacer cuando se considera subcontratar.

• L a compañía externa debe cubrir los vacíos y ser flexibles. Hay que preguntarles sobre cuánta capacidad disponible existe.

• La compañía externa deben contar con un currículo probado. Checar sus referencias.

• L os subcontratistas deben pensar, respirar y vivir con lo que el cliente requiere.

• L a compañía externa deben poseer relaciones con otros contratistas para subcontrataciones expeditas. Preguntar por los tiempos de espera que requiere para subcontratar.

• La compañía externa debe ser lo más rápida posible. Subcontratar para obtener ahorros del 10 al 15 por ciento al contratar, pueden representar pérdidas de miles de dólares al final.

• La compañía externa debe ser estable y segura. Considerar la continuidad, crecimiento y años de operación en el negocio.

• L a compañía externa debe poseer un enfoque a la Calidad e inspeccionar cada parte que sale por la puerta. Buscar sus certificaciones en sistemas de Calidad

internacional que posea, tales como ISO 9001 o AS9100 y su cumplimiento.

• De ser necesario, deben entender cómo llevar un modelo 3-D a la etapa de producción.

• La compañía externa debe contar con personal competente y orientado al proceso. Platique con los operadores en la planta que hacen la programación y el maquinado, formule preguntas sobre el proceso.

• La compañía externa debe operar en un taller de ventanilla única y mantener la idea original del prototipo hasta la producción final.

Para una organización que pretende alcanzar la excelencia, es esencial la administración de la Cadena de Suministro en forma efectiva. A menos que se entienda el significado de la Calidad para sus clientes, no se alcanzará la Calidad en su Cadena de Suministro.

A veces, es necesario recurrir a una empresa externa para ayudar a alcanzar mejores tiempos de entrega y costos más bajos y asegurar la Calidad a través de todo el proceso de administración de la cadena o en áreas específicas. La Calidad puede tener una definición diferente entre una y otra organización, pero ciertos principios de la Calidad en una Cadena de Suministro permanecen como fundamentales y esenciales. Todas las organizaciones que se enfocan en velocidad, un principio fundamental y un parámetro de medición, cosecharán recompensas.

Karen Spencer es Gerente de Calidad en Clinkenbeard en Rockford, Il, una organización del Grupo M2M. Socio senior de ASQ . Mantiene el grado de asociado en administración de empresas de la Universidad Cardinal Stritch en Milwaukee.

Steve Helfer es gerente general de Clinkenbeard. Está certificado como auditor interno en Plexus AS9100 e ISO 9001.

mayo 2015 • CALIDAD • 27

Innovación vs. Riesgo

¿Cuánto gana un profesional de la Calidad?

La encuesta de salarios de ASQ en México responde.

28 • CALIDAD • mayo 2015

¿CUÁNTO GANA UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD?

En esta edición de Calidad

les presentamos el Salary Survey 2014, que es la encuesta salarial que se envía por correo electrónico a 60 mil 559 miembros de ASQ en todo el mundo. Entre ellos se encuentran trabajadores de tiempo completo, tiempo parcial y consultores. Cabe destacar que en esta ocasión la presencia internacional aumentó de manera considerable, ya que participaron de manera activa miembros de países como China, India y México, naciones donde los centros de servicio han incrementado su actividad de manera notable. Los editores crearon encuestas específicas para los miembros de ASQ en esos países, y las preguntas de la encuesta fueron traducidas al chino y español para aquellos que no hablan inglés.

El reporte que se entrega a continuación es el relativo a México y nos brinda una radiografía de lo que en nuestro país sucede respecto a los profesionales de la Calidad, desglosando el estudio por el tipo de empleo que desempeñan (tiempo completo, parcial, consultor, retirado, etc.), por el título de trabajo o puesto que ocupan, por el nivel superior de educación y por sexo y edad.

México La tabla 1 que ilustra el status de empleo para los encuestados en México, arroja una mezcla poco usual. En el mundo entero, el 94 por ciento de las respuestas de la encuesta salarial de QP son empleados regulares de tiempo completo. Para China y la India los resultados son similares.

Sin embargo, en México, solo el 82 por ciento caen dentro de esa categoría. Para cualquier otra categoría diferente a la de trabajadores no desempleados o retirados, México tiene porcentajes más altos que los encontrados en la muestra mundial.

Desafortunadamente, todas las respuestas, a excepción de las obtenidas de los encuestados de tiempo completo, los empleados regulares no proporcionan suficientes datos para el análisis. Aún en los casos encuestados con alto porcentaje relativo, los números absolutos permanecen demasiado bajos para sacar conclusiones válidas.

Estatus de empleo de encuestados en México / TABLA 1

Empleado regular tiempo completo

Cantidad

Porcentaje

Ingreso total año pasado

191

82.0%

$31,416

Empleado regular tiempo parcial

9

3.9

2,475

Consultor independiente

16

6.9

25,744

Consultor independiente que es al mismo tiempo empleado parcial o de tiempo completo en otra organización

11

4.7

30,791

Desempleado o retirado por más de seis meses

2

0.9

2,544

Desempleado o retirado dentro de los últimos seis meses

4

1.7

21,349

Tabla 1 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial Los salarios se encuentran en Dólares Americanos a una paridad de Julio 1, 2014

Uno de los dos consultores independientes que trabajan en México participó en la encuesta principal, y dicha información se incluye en el análisis “Resultados de Consultores Independientes Parte 2”.

Las escalas de salarios son relativamente altas, como se aprecia en la Figura 1 y la Tabla 2. Por ejemplo, varios encuestados empleados de tiempo completo ganan menos de 3 mil al año. Además ninguno seleccionó el título de vicepresidente/ ejecutivo que en la mayoría de los países es el puesto de ingresos más alto. Tal vez a causa de que la ausencia de respuestas de esta selección ayuda a mantener un bajo salario promedio en México, y la media y la mediana razonablemente cerca. Una media más alta que la mediana indica la presencia de unos pocos datos atípicos en los extremos de la muestra y que está aquí ausente.

La tabla 2 muestra que el título de trabajo reportado con más frecuencia en México es el de ingeniero de calidad con 40 respuestas.

En la encuesta, nos compartieron todas las certificaciones de ASQ que poseían. Para crear la Figura 2 los encuestados se agruparon por la cantidad de certificaciones ASQ que ostentaban y el cuadro muestra el salario promedio para cada grupo.

Cuando esta información se tabula para los encuestados en Estados Unidos, existe usualmente un patrón escalonado ascendente para los grupos que poseen tres certificaciones o más: entre más certificaciones más alto es el salario. Para los tres primeros grupos, ese patrón escalonado aparece en los encuestados en México. En la cuarta columna, se rompe el patrón, y parece no haber premio por poseer más de dos certificaciones.

De nuevo, esto puede atribuirse al pequeño tamaño de la muestra. Debido a que esta columna representa solo el 3.7 por ciento de los encues-

mayo 2015 • CALIDAD • 29

¿CUÁNTO GANA UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD? tados en México, su significado estadístico es sospechoso.

Aún en los Estados Unidos, de cualquier manera, el patrón de escalera ascendente constantemente se rompe para aquellos que ostentan mayor número de certificaciones.

La Tabla 3 muestra las certificaciones más frecuentes obtenidas por los profesionales de la calidad en México. La más usual es la certificación de Ingeniero de Calidad. De hecho, casi cualquier encuestado con ese título está certificado como Ingeniero de Calidad.

En la Figura 3 se muestran los salarios por el nivel mayor de entrenamiento en Seis Sigma para encuestados en México. En forma similar a los salarios obtenidos por las certificaciones de ASQ, se espera un patrón de escalera ascendente: salarios altos para los niveles altos de certificación. De igual manera, el patrón se rompe cerca del final: aquellos con nivel ejecutivo de entrenamiento parecen ganar menos, en promedio, que los Master Cinta Negra. Los resultados, de cualquier manera, se atribuyen al número menor de encuestados. Las dos barras inferiores representan tan solo el 2 por ciento de la muestra.

La Tabla 4 los encuestados por el número de certificaciones de Exemplar Global se mantienen. La certificación más popular es la de auditor interno.

En la encuesta, los profesionales de la calidad compartieron su nivel más alto de educación formal. Si dichos resultados se graficaran, se esperaría un patrón de escalera: A mayor educación mayor sueldo.

Aún cuando se esperan resultados de este tipo, es importante prestar atención a los tamaños de las sub muestras: De los 190 encuestados que respondieron esta pregunta sobre educación, 166 tienen ya sea un grado de licenciatura o maestría como su nivel de educación superior. Estos dos grupos brindaron una cantidad de encuestados suficientes para obtener información significativa, mientras los otros deben considerarse con precaución.

Con relación a la diferencia de salarios por sexo y edad, la ventaja en salario que los hombres mantienen sobre las mujeres es 2 mil 341, que parece bajo cuando se compara con el diferencial de sexo en otros países.

Se espera que los trabajadores con más edad sean compensados por su mayor experiencia.

México no da ninguna sorpresa. Una edad avanzada reditúa en una mayor paga en cada paso de la encuesta.

Salarios por el título de trabajo en México

Empleados de tiempo completo

/ tabla 2

Mínimo

Máximo

Desviación Estándar

Cantidad

Media

Mediana

$1,554

$145,000

$24,965

191

$32,294

Analista

1,742

31,202

12,328

4

14,790

13,107

Auditor

2,699

31,770

6,432

16

14,061

12,180

21,280

51,811

11,287

7

35,863

37,008

3,084

18,504

7,955

3

9,663

7,402

Campeón

34,695

34,695

—

1

34,695

34,695

Consultor

24,209

89,004

45,817

2

56,607

56,607

1,773

92,500

22,883

16

32,738

36,623

Cinta Negra Técnico de calibración

Coordinador Director

$27,756

8,481

145,000

53,375

7

74,318

100,230

Educador/ Instructor

11,102

69,005

19,183

10

39,109

34,695

Cinta Verde

18,504

18,504

—

1

18,504

18,504

3,084

99,922

27,358

39

47,543

50,886

Gerente Cinta Negra Master

38,550

38,550

—

1

38,550

38,550

Proceso/Manufactura/Ingeniero de Proyectos

2,313

34,497

10,548

12

16,099

19,475

Ingeniero de la Calidad

1,928

46,260

13,373

40

23,297

22,132

Ingeniero Seguridad

7,016

7,016

—

1

7,016

7,016

Especialista

1,696

37,933

12,779

8

19,603

16,499

Supervisor

1,554

94,247

20,662

18

34,603

33,289

Ingeniero de Calidad Proveedor/ Profesional

37,008

50,269

6,216

4

45,823

48,007

Técnico

14,605

14,605

—

1

14,605

14,605

Tabla 2 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial Los salarios se encuentran en Dólares Americanos a una paridad de Julio 1, 2014

30 • CALIDAD • mayo 2015

¿CUÁNTO GANA UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD?

Certificaciones ASQ de cinco o más encuestados en México

/ tabla 3 Número de encuestados

Ingeniero en Calidad certificado

38

Cinta Negra Seis Sigma certificado

35

Auditor en Calidad certificado

27

Cinta Verde Seis Sigma certificado

22

Administrador de la calidad certificado/ excelencia organizacional

12

Analista en calidad de proceso

5

Tabla 3 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial X Consultores independientes

Certificaciones de Exemplar Global ostentados por cinco o más encuestados en México / tabla 4 Encuestados Auditor Interno

40

Auditor líder de sistemas de administración de la calidad (QMS)

18

Auditor (QMS)

14

Auditor del cuerpo de certificación de sistema de administración

11

Auditor líder del cuerpo de certificación de sistema de administración

10

Auditor del sistema del medio ambiente

7

Consultor Administrativo

7

Auditor AS100

5

Tabla 4 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial X Consultores independientes

Salario por nivel más alto de educación en México / tabla 5 Mínimo

Máximo

Desviación Estándar

Cantidad

Media

Mediana

Preparatoria o menos

$6,939

$14,605

$2,081

11

$12,205

$12,208

Programas de dos años

10,409

27,756

7,322

5

16,497

12,152

Título universitario

1,928

145,000

22,508

81

30,685

24,672

Maestría

40

110,000

27,979

85

34,590

33,770

Doctorado

6,399

69,005

24,045

8

37,822

34,695

La tabla 5 incluye resultados de X empleados de tiempo completo, X empleados de medio tiempo, X consultores autoempleados.

Salarios expresados en dólares americanos que fueron calculados con el tipo de cambio de julio 1 de 2014.

mayo 2015 • CALIDAD • 31

¿CUÁNTO GANA UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD?

Salario por título de trabajo para encuestados en México / figura 1 Título de trabajo (porcentaje de encuestados) Director (3.7%) Consultor (1%) Gerente (20.4%) Ingeniero de Suministro de Calidad / Profesional (2.1%) Educador / Instructor (5.2%) Maestro Cinta Negra (0.5%) Cinta Negra (3.7%) Campeón (0.5%) Supervisor (9.4%) Coordinador (8.4%) Ingeniero de Calidad (20.9%) Especialista (4.2%) Cinta Verde (0.5%) Proceso /Manufactura/ Ingeniero de Proyectos (6.3%) Analista (2.1%) Técnico (0.5%) Auditor (8.4%) Técnico de Calibración (1.6%) Ingeniero de Seguridad (0.5%)

74,318 56,607 46,516 45,823 39,109 38,550 35,863 34,695 34,603 24,764 23,297 19,603 18,504 16,099 14,790 14,605 14,061 9,663 7,016

0

$20,000

$40,000

$60,000

$80,000

Salario Promedio Figura 1 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial. Los salarios se encuentran en Dólares Americanos a una paridad de Julio 1, 2014.

Salario por el número de certificaciones de ASQ para encuestados en México / figura 2

Salario Promedio

$50,000

$30,000

Porcentaje de encuestados

43,161

$40,000

36,267

33,757

Ninguno (35.6%)

26,569

Cinta Verde (29.8%)

27,480

30,016

Cinta Negra (28.8%)

$20,000

32,870

Maestro Cinta Negra (3.7%)

$10,000 0

Salario por el nivel mayor de entrenamiento en Seis Sigma para encuestados en México / figura 3

57,774

Campeón (1%) Ninguno (54.5%)

Uno (31.4%)

Dos (10.5%)

Tres o más (3.7%)

Número de certificaciones ASQ (Porcentaje de encuestados)

Figura 2 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial. Los salarios se encuentran en Dólares Americanos a una paridad de Julio 1, 2014

32 • CALIDAD • mayo 2015

88,511

Ejecutivo (1%)

46,800

0

$30,000 $60,000 $90,000 $120,000 Salario Promedio

Figura 3 Incluye resultados de: X Empleados de tiempo completo, X Empleados de tiempo parcial. Los salarios se encuentran en Dólares Americanos a una paridad de Julio 1, 2014

POR LA ESQUINA DE LA PROFESIÓN

Por la esquina

de la profesión Henry Lindborg

Experiencias de las relaciones públicas (RP) aplicadas a la Calidad Este verano, mientras es-

cuchaba el testimonio de Mary Barra, CEO de General Motors Co. en un congreso, acerca de su determinación de poner en orden al sector automotriz, pensé en las enseñanzas de W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby.

El simple defecto de un interruptor había costado vidas, afectado la reputación corporativa y las utilidades de una organización emergiendo de la quiebra. Esta crisis requería acciones inmediatas y cambios a largo plazo. Claro, también requeriría de relaciones públicas (RP) efectivas, un campo que ha desarrollado formas de manejar y evitar estas crisis.

La disciplina de las relaciones públicas ha llamado la atención de los profesionales de la calidad, cuyos trabajos rutinariamente les requieren manejar problemas sobresalientes. Relaciones Públicas, de hecho, consisten en algo más que lanzar ideas a los periodistas. Una rama de las Relaciones Públicas se enfoca en la Administración de Riesgos. Entrevisté a Teresa Yancey Crane, fundadora y presidenta del Issue Management Council (Consejo de Gestión de Riesgos), organismo de profesio-

nales especializados en el manejo de riesgos basada en Leesburg, VA, acerca de cómo su profesión se relaciona con la calidad.

Henry Lindborg (HL): Usted es reconocida como la líder de pensamiento en el manejo de riesgos. ¿Cómo nació su interés en este campo?

Teresa Yancey Crane (TYC): En 1997 contrataron a Howard Chase como consultor en la agencia de Relaciones Públicas donde trabajaba. En lugar de la meta tradicional de Relaciones Públicas de obtener la mayor visibilidad, la intención de un cliente nuevo, era ganar una serie de votos estatales, todos enfocados a cómo disponer correctamente de los recipientes de bebidas vacíos. Chase había desarrollado los conceptos iniciales de un campo que había llamado Administración de Riesgos.

Aunque Chase veía la gestión de riesgos desde unos 30 mil pies de altura y la agencia tenía experiencia en campañas políticas, lo que capturó mi interés, y se mantiene muchos años después, es el reto de trasladar visión e intención en un modelo paso a paso y una colección de métodos que pueden

aplicarse con éxito en cualquier evento de riesgo dado.

HL: ¿Cómo ha progresado este campo desde que ingresaste en él?

TYC: Aunque los orígenes de la gestión de riesgos descansaban en Relaciones Públicas y cuestiones gubernamentales, en algún momento, las organizaciones dieron un paso adelante, al entender que un riesgo puede indicar la necesidad de cambiar sus acciones o políticas. Esto es lo que hace relevante a la gestión de riesgos en la administración de operaciones y de la Cadena de Suministro. La evolución en este campo es el entendimiento por el empresario de que los riesgos representan demandas no satisfechas y oportunidades de proveer nuevos productos y servicios. Esperamos poder ver un mayor compromiso entre la gestión de riegos y áreas funcionales tales como investigación y desarrollo (R&D), y las fusiones y compras.

HL: ¿Qué es un riesgo? ¿Es algo diferente a un problema?

TYC: Un riesgo tiene la fuerza motivadora de la expectativa de las partes interesadas, sin el soporte de las mismas, se fracasaría.

mayo 2015 • CALIDAD • 33

POR LA ESQUINA DE LA PROFESIÓN

HL: He escuchado acerca del término riesgo en diferentes departamentos y funciones en cualquier nivel. ¿Cómo debería una organización descubrir y priorizar riesgos conocidos para las partes interesadas internas? ¿Existen herramientas y técnicas de gestión de riesgos que pueden emplearse a través de la organización?

TYC: Los eventos técnicos que tienen soluciones únicas, cuyos efectos están circunscritos en un área específica, pueden y deben ser resueltos dentro del área afectada.

Eventos con impactos más amplios, cuya solución amerita una estrategia multifuncional, deben de elevarse al estatus de evento corporativo, y existen métodos establecidos para definir esas categorías de eventos.

Las herramientas a las que se puede acceder en una organización incluyen una bitácora de los eventos, resúmenes o un sistema de alerta para dar seguimiento rápido a un riesgo corporativo crítico. Desde luego, el plan de acción involucra a varios departamentos y localidades.

Henry J. Lindborg es el director ejecutivo y CEO del Instituto Nacional para el Mejoramiento de la Calidad en Fond du LAC, Wi. Posee un doctorado de la Universidad de Wisconsin-Madison y enseña en un programa de liderazgo y calidad.

34 • CALIDAD • mayo 2015

HL: ¿Hay algún modelo de proceso que recomiendes?

TYC: El modelo puede ser simple o complejo, mientras llene los requerimientos de la organización.

Una firma de ingeniería o firma altamente regulada tiene un proceso de aprobación y usa un nivel que es diferente al de las firmas de alta tecnología o dedicadas a productos de consumo. Lo que es importante es que hay un proceso establecido, que los participantes saben cómo acceder a él y todos saben cuáles son los riesgos más importantes y la posición que guarda la empresa, su plan de acción y metas. Al seguir un proceso se permite la identificación sistemática y priorización de riesgos, guía el análisis y estimula la acción.

En sus pasos finales, el proceso recuerda la importancia de una evaluación reflexiva y de mejora.

HL: ¿Qué habilidades, calificaciones y orientaciones se requieren para administrar riesgos en forma efectiva?

TYC: Las organizaciones exitosas desarrollan productos y servicios innovadores. Ellos buscan nuevos vínculos y se expanden en diferentes áreas de operación. Debido a que estos cambios disparan nuevas expectativas en las que esas organizaciones pueden no estar en línea, surgen nuevos riesgos que requieren de soluciones efectivas.

En muchas formas, un riesgo es similar a la calidad. Lo conoces cuando

lo tienes. La calidad no aparece espontáneamente, tampoco un riesgo.

Existen indicadores, estándares, mediciones y procesos que hacen de estos campos nada más que algo vago y caliente. El instinto y la habilidad para extrapolar el impacto futuro desde los desarrollos actuales son habilidades clave que le indican a un profesionista, “Esto va a ser un riesgo para nosotros”.

Las herramientas ayudan a transformar la intuición en estrategia.

Los mejores profesionales de la gestión de riesgos se sienten cómodos con el cambio. Ellos pueden sintetizar tendencias generales y eventos que aparentan riesgos aislados en patrones significativos que afectan las actividades corporativas. Entienden el poder de los sentimientos.

Pero aceptan la lógica y herramientas para alimentar sistemáticamente mejores tomas de decisiones en un ambiente que otros visualizan como caótico y complejo.

También creen que lo más importante para su organización, y para ellos como profesionales, es el constituirse en solucionadores de problemas, de las preocupaciones más apremiantes, que se manifiestan como riesgos. Los profesionales pueden educar, inspirar y ayudar a su organización a crear un futuro que optimiza resultados para el bien común. Hay demanda suficiente en este campo y una creciente necesidad de estas habilidades.

Innovaci贸n vs. Riesgo