CALIDAD

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estrAtegiAs De ÉXitO

Calidad y mejora continua en la industria automotriz y de autopartes

“L

os buenos profesores son caros, pero los malos lo son todavía más” Bob Talbert (periodista norteamericano). Esta frase no puede resultar más cierta y atinada para el tema que abordamos en esta edición del Suplemento Calidad de ASQ, ya que hemos decidido hablar de la importancia que tiene para la industria automotriz y de autopartes contar con la debida actualización y aplicación de los conceptos de calidad y de mejora continua.

Para ello entrevistamos a Jorge Tavera, profesional de calidad con amplia experiencia en el ramo de autopartes y automotriz, quien nos comenta acerca de la importancia que tiene en este sector que los profesionales cuenten con las debidas competencias para enfrentar los constantes cambios que se presentan. Del mismo modo nos habla de la ética y el compromiso con la mejora continua, sobre todo en un

Rosa María Manzano Membership and Communications Manager ASQ LATAM

ramo donde la seguridad de los clientes o usuarios, es lo primero.

También en este número contamos con el artículo “Optimizar el proceso de compra “Ahorra un millón” de Janet Jacobsen, que habla de un interesante caso de éxito de una compañía fabricante de motores en Brasil, la cual mejoró el proceso de selección de proveedores utilizando el método DMAIC a través de un equipo de mejora de Seis Sigma. Gracias a la aplicación de este método, se redujo el precio/ peso de los pernos, los cuales son componentes claves para los productos diésel de la compañía. Este equipo expuso su caso de éxito en la ronda final del ITEA (International Team Excellence Award), durante la World Conference on Quality and Improvement organizada por ASQ. Encontramos además, el artículo “Ventana de oportunidad” de Rajeev Chada y Jay Kaira que nos muestra como esta empresa proveedora de automóviles optimizó su proceso de manufactura y logró reducir el desperdicio, gracias a la utilización de herramientas de Lean Seis Sigma.

El mayor logro fue que los flujos y tiempos de ciclo decrecieron y los inventarios se redujeron a niveles de justo a tiempo, consiguiendo ahorros totales de 180 mil.

Por si fuera poco, incluimos otro caso de éxito en este número, y lle-

va por nombre “Equipo de Ford utiliza Seis Sigma para reducir costos mientras mejora el impacto ambiental” de Janet Jacobsen. Esta importante compañía automotriz en una de sus plantas ubicada en Saarlouis, Alemania, resolvió un problema de incremento en el consumo de pintura base gracias a la utilización de diferentes herramientas de calidad.

El equipo encargado de resolver este problema, identificó las causas raíz antes de desarrollar y probar soluciones potenciales, alcanzando ahorros anuales por dos millones.

También presentó su caso de éxito en la ronda final del ITEA durante la WCQI. Y para cerrar, la directora regional de ASQ para Latinoamérica, Luz María Karg, presenta una breve reseña sobre las principales diferencias entre contar con un certificado por haber tomado un curso y contar con una certificación con validez internacional como las ofrecidas por ASQ. Además, se mencionan las tres principales certificaciones que estas industrias solicitan a ASQ para sus trabajadores.

Si eres profesional de la calidad y te encuentras laborando en el sector automotriz y/o de autopartes, o deseas ingresar a este medio, te invitamos a que disfrutes de la información que a continuación te presentamos.

Te recordamos que gran parte de los artículos que se publican en este número los encuentras en la revista Quality Progress (QP) que emite mensualmente ASQ Global. La puedes obtener de manera impresa o electrónica al convertirte en miembro de la asociación de profesionales de calidad más grande del mundo, la Voz global de la Calidad, ASQ. Para mayor información estamos a sus órdenes en el Centro de Servicio regional para Latinoamérica, ubicado en la Ciudad de México, en el correo electrónico asqm-rep@asq.org o en el teléfono 52548277. También te invitamos a ingresar a nuestra página de internet global www.asq.org y a nuestro sitio www.asq.org.mx y www.asqlatam.org para Latinoamérica.

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Contenido 7

Entrevista

Desarrollo de talento humano y técnico en la industria automotriz Jorge Tavera

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Caso de éxito

Equipo de Ford utiliza Seis Sigma para reducir costos mientras mejora su impacto ambiental Janet Jacobsen

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Autopartes y mejora continua

Optimizar el proceso de compra ahorra un millón Janet Jacobsen

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Ventana de oportunidad

Proveedor automotriz y Seis Sigma Rajeev Chada y Jay Kaira

33

Columna

Certificaciones de ASQ para la industria automotriz Luz María Karg y Rosa Manzano

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 70 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.877.442.8726 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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Entrevista a Jorge Tavera

Desarrollo del talento humano y técnico: indispensable en la industria automotriz y de autopartes Con más de quince años en la industria, Jorge Tavera comparte su visión y experiencia en el desarrollo de talento en temas de calidad y mejora continua.

La necesidad de mano de obra calificada es uno de los principales retos a los que se enfrenta el sector automotriz y de autopartes, esto lo resalta Jorge Tavera, ingeniero de producto y Six Sigma Black Belt en Brose, compañía especializada en Sistemas de Cierre Automotrices, la cual se encuentra ubicada en el estado de Puebla, en México.

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Entrevista Cuéntanos acerca de tu carrera en calidad y mejora continua. ¿Cómo llegaste a desempeñarte en estas áreas?

“Honestamente me había inclinado por estudiar Ingeniería Cibernética en la Universidad La Salle (ULSA), o Informática en la Universidad Panamericana (UP), pero durante una plática de inducción en la UP, a cargo de un ingeniero industrial que trabajaba en MORESA (empresa dedicada a la fabricación de pistones de motor), al final decidí estudiar Ingeniería Industrial en la ULSA a partir de agosto de 1995. Esta decisión fue sustentada porque desde niño conocía la marca ya que mi padre se dedicaba a la venta de refacciones automotrices, entonces me sentí identificado con el conferencista y la carrera de Ingeniería Industrial.

Durante mi preparación universitaria me llamaba mucho la atención el área de producción y diseño de experimentos. Tuve la oportunidad de comenzar a trabajar desde quinto semestre como analista de Ingeniería Industrial, gracias al señor Edel Ojeda Malpica, quien me apoyo para laborar en Refrigeración Ojeda, empresa dedicada a la manufactura de sistemas de refrigeración, en una jornada de medio tiempo.

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Al finalizar la carrera yo estaba decidido a trabajar en el área de producción y en una empresa de alimentos; sin embargo, gracias a un colega y amigo llamado Sergio García Villanueva, recibí la invitación de colaborar en Johnson Controls, planta Conforseat, como Ingeniero de calidad. Esta empresa estaba dedicada al ensamble de asientos bajo el sistema Just in Sequence (JIS), en ese entonces para las plataformas J2, JX y el nuevo modelo PT-44 que se ensamblaría en la planta de autos de Chrysler, ubicada en Toluca, Edo. De México.

Fue así como, sin mucho pensar, inicie mi carrera en calidad y mejora continua. Debo de reconocer que tuve la oportunidad de aprender de grandes ingenieros y en un ambiente de alto compromiso y no me gustaría dejar de mencionarlos a todos, pero en especial a Jorge Tellez, Roberto Castro y Rosa Leyva, quienes me inspiraron a ser quien ahora soy y a quienes debo el gusto y amor por la calidad y la pasión por la mejora de los procesos”.

Si tuvieras que contratar a alguien para una posición de liderazgo en el área de calidad y/o mejora para la industria automotriz y de autopartes, ¿qué clase de habilidades o competencias pedirías en el perfil del puesto?

Y de ellos, ¿cuál valorarías más que los demás?

“Es necesario un amplio conocimiento en el ramo y en habilidades directivas, sin embargo, las dos cosas que valoraría más son: la ética profesional y el compromiso con la mejora continua. Durante mi carrera profesional me ha tocado lidiar con estos dos aspectos, en ocasiones de manera positiva y otras tantas de manera negativa. Lo que si te puedo comentar es que una empresa que quiera garantizar su permanencia en el mercado, debe ser transparente, con un sentido de urgencia y compromiso con la calidad donde los problemas son expuestos para mejorar con el fin de ser transparentes y congruentes con nuestros clientes, creando una relación a largo plazo que garantice las ventas y por ende el beneficio de la organización. Necesitamos profesionistas que estén enfocados en escuchar al cliente y en exceder sus expectativas sin sacrificar el beneficio, ni comprometer la salud y calidad de vida de los colaboradores”.

Entrevista

¿Qué clase de recomendaciones le harías a alguien que ya está en la industria automotriz y de autopartes y que desea llevar su carrera a un mejor nivel, avanzar?

“La ingeniería automotriz es una ciencia relativamente nueva con una historia de un poco más de un siglo. A través del tiempo ha ido evolucionando para adaptarse cada vez más rápido a los requerimientos y necesidades cambiantes del mercado. Quien esté en este mercado debe evolucionar tanto y más rápido que la competencia. Lo podemos observar en otros mercados, por ejemplo, en la fotografía, los servicios de comida rápida, la electrónica, etc. Las empresas que no evolucionan están destinadas a morir.

La única manera de permanecer en el mercado es vender y para vender hay que tener clientes satisfechos. Lo mismo aplica a las personas, quien desee permanecer activo en la industria necesita evolucionar, esto es seguir aprendiendo y preparándose integralmente con conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que nos hagan sobresalir sobre la competencia. Hasta hace poco pensaba que una empresa con 3.4 partes por millón de defectos (ppm’s), se consideraba una empresa de clase mundial y más allá de ese nivel podía considerarse un desperdicio. Sin embargo, esta manera de pensar tuvo su auge hace más de 30 años.

Ahora el objetivo es niveles de calidad en el orden de partes por billón de oportunidades (ppb’s) y en un futuro próximo empresas con Zero defectos, es decir niveles de calidad mayores a un nivel sigma de 10. Keki Bothe lo describe claramente en su libro World Class Quality1”.

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¿Puedes compartir con nosotros alguna anécdota importante que hayas experimentado mientras buscabas mejoras en el área de calidad en la industria de autopartes, y qué te dejó de aprendizaje?

“En una auditoría de tercera parte el auditor nos cuestionaba acerca del uso de graficas de control, la pregunta se basaba en el uso de gráficas de medianas y rangos para controlar el diámetro de una característica de proceso. La auditora argumentaba que deberían utilizarse gráficas de promedios y rangos, basada en su experiencia. Se demostró que este tipo de gráficas no eran las más adecuadas para controlar un proceso que depende del lote de material que se recibe. Para eso existen las gráficas de procesos dependientes del tiempo o del lote de material que se recibe. Y aprendimos que no siempre las observaciones de un auditor son correctas y debemos de investigar más allá de los requerimientos específicos del cliente y las especificaciones de ingeniería. Para profundizar en este tema les recomiendo leer la norma ISO 7870-5:2014, gráficas de control para procesos no normales2”.

Si hablamos de conceptos de calidad y mejora continua, ¿cómo definirías a ambas en la industria de autopartes?

“Es un reto porque la calidad que pide el cliente no siempre corresponde a la calidad con la que se negocia al momento de la firma de la orden de compra. Y si investigamos más a fondo encontraremos que las especificaciones de ingeniería no corresponden a los niveles de funcionabilidad del producto. Es bien conocido, en el ambiente de Seis Sigma que los problemas de producción se deben en un 70 por ciento al diseño del producto, del proceso o de ambos. Por lo tanto, bajo un ambiente de calidad, costo y tiempo de entrega competitivos, los proveedores que ganan las negociaciones no son necesariamente los mejores en términos de calidad, productividad y tiempo de entrega.

En alguna ocasión tuve la oportunidad de platicar con Noah Mass (Truck Body Structures & Integration Manager en Ford Motor Company) acerca de esta tendencia hacia comprar los productos cuyo precio fuera el menor, en una visión sesgada, basada únicamente en el precio de la pieza. Sin tomar en cuenta los “despilfarros ocultos” que Taiichi Ohno

Entrevista

los describe como “mudas”. Y es allí donde existe el área de oportunidad para alinear los conceptos de calidad y mejora continua, donde busquemos la eliminación de desperdicios en tiempo, costo y calidad, para poder ser competitivos; es así como surge el concepto de OEE, Overall Equipment Efficiency, por sus siglas en inglés. Se dice que una empresa de clase mundial es aquella que mantiene una eficiencia promedio mayor al 85 por ciento”. ¿Podrías describirnos la parte positiva y negativa de trabajar en mejora continua y/o en calidad en la industria automotriz y de autopartes?

“Podría decirte que hay cosas negativas en este negocio, como el nivel de estrés, los viajes inesperados a plantas de clientes y/o proveedores, el trabajar jornadas extensas para solucionar un problema, el cambio constante y periódico durante cada lanzamiento, etcétera, Cuando aprendes a identificar y evaluar correctamente los procesos y a utilizar adecuadamente las herramientas clave de la industria, denominadas “Core Tools” por la AIAG, (Automotive Industry Action, Group3) estos eventos que consideraríamos experiencias no gratas, son cada vez más esporádicos.

Por ejemplo, en Brose, hace tres años que ingresé a la compañía, teníamos un nivel de quejas de 52 al año, es decir una queja por semana aproximadamente. Entonces estar bajo este ambiente de presión y estrés no es agradable, hoy puedo decirte que el nivel de quejas ha disminuido tan drásticamente que alcanzamos la meta de seis meses consecutivos sin quejas. A partir de allí las experiencias han sido en su mayoría positivas, tal como el reconocimiento del mejor proveedor para FCA / Fiat Chrysler Association en 2014, el premio a la calidad Q1 en 2015 por parte Ford y ser considerados como planta “Benchmark” en la fabricación de cerraduras para puertas laterales en el mundo”. ¿Cuál crees que sea actualmente el principal reto de los profesionales de calidad y mejora continua en la industria automotriz y de autopartes?

“La industria automotriz mexicana se ha posicionado como el principal generador de divisas del país desde el año 20144 y esta tendencia continúa a la alza, por lo que la necesidad de mano de obra calificada es uno de los principales retos a los que se enfrenta el sector. Con la llegada de más inversiones al país y la generación de nuevos empleos el personal con experiencia y calificado es imperante y factor decisivo para el éxito de esta coyuntura económica. Desarrollar y retener al talento dentro de la organización, será el factor decisivo entre las empresas exitosas y aquellas que desaparezcan en los próximos años”.

Para finalizar, frente al amplio crecimiento de la industria automotriz y de autopartes en México, que mencionabas, ¿qué recomendarías, como profesional de calidad y mejora continua, para que las compañías mejoren su competitividad en el mercado?

“No sentarse a ver pasar la competencia, es decir, mantenerse aprendiendo y mejorando constantemente. La innovación es un elemento clave para cualquier organización, el desarrollo del talento humano y técnico es indispensable. El compromiso de la dirección en las propuestas de mejora también, pero sobre todo no olvidarse de escuchar al cliente”.

Jorge Tavera es Ingeniero Industrial, con certificación como Seis Sigma Black Belt, Certified Supply Chain Manager, MBA y Máster en Ingeniería con Especialidad en Calidad y Productividad. Es un profesional bilingüe (Español-Inglés). Cuenta con más de 15 años de experiencia principalmente en la industria automotriz, en las áreas de Calidad e Ingeniería, con sólidos conocimientos en gestión de empresa, desarrollo e integración del proceso de Calidad - APQP. Posee un fuerte entendimiento relativo a la aplicación y certificación de sistemas de calidad incluyendo: ISOTS16949, ISO14001, VDA 6.3, Manufactura Esbelta y Seis Sigma. Docente en la Universidad Tec Milenio y Universidad Iberoamericana, nivel Licenciatura, Ejecutivo y Maestría.

Cuenta con amplia experiencia en consultoría y creación de empresas.

Entre sus principales habilidades profesionales destacan la capacidad para alcanzar objetivos e investigación analítica de problemas, sentido de seguridad, calidad y productividad; Trabajo en Equipo y Desarrollo de Personal de Alto Rendimiento.

Desde febrero de 2013 labora en Brose, compañía especializada en Sistemas de Cierre Automotrices. Su posición en esta empresa es como Ingeniero de producto, Six Sigma Black Belt, en este puesto, se desempeña como enlace entre las áreas de personal de diseño y producción. Valida que el diseño y requerimientos del cliente sean capaces de ser fabricados en producción en serie; brinda soporte al departamento corporativo de calidad en análisis de causa raíz para cuestiones sistémicas y crónicas. También funge como mentor de empleados internos en metodologías Seis Sigma, así como instructor Green Belt, Yellow Belt y Black Belt. Es líder en el despliegue de Seis Sigma como herramienta competitiva y voz del Cliente. Jorge Tavera es socio de ASQ.

Referencias: 1 Keki R. Bhote. “World Class Quality: Using Design Of Experiments To Make It Happen” American Management Association (AMACON), New York, 2000.

2 ISO 7870-5:2014. Control charts — Part 5: Specialized control charts recuperado de internet: https:// www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:7870:-5:ed-1:v1:en 3 Automotive Industry Action Group. Recuperado de internet: http://www.aiag.org/ 4 Industria automotriz supera al petróleo como generador de divisas. Recuperado de internet: http://eleconomista.com.mx/industrias/2015/01/12/ industria-automotriz-supero-petroleo-como-generador-divisas-amia

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MWM INTERNATIONAL

Optimizar el proceso de compra

ahorra un millón Por Janet Jacobsen En un vistazo…

A menudo las cosas simples logran un impacto mayor.

• Utilizando el método DMAIC, un equipo de mejora Seis Sigma en MWM INTENATIONAL Motores en Brasil mejoró el proceso de selección de proveedores de la compañía.

Pero, ¿puede un cambio en el proceso de compra para los componentes más básicos, tales como los pernos, llevar a ahorros de un millón, incrementar la eficiencia y reducir la variación de proceso? Cuando un equipo multidisciplinario de mejora Seis Sigma ataca la cuestión, la respuesta es un rotundo ¡sí!

• Conocido como el equipo “Avanzando”, este grupo aplicó una variedad de herramientas de calidad para reducir la relación precio/peso de los pernos, componentes clave para los productos de motores diesel de la compañía.

Acerca de MWM INTERNATIONAL La MWM INTERNATIONAL Motores es una subsidiaria de propiedad absoluta de Navistar, un fabricante mundial de motores diesel y líder de tecnología y desarrollo de motores diesel en América Latina. Sus operaciones incluyen un centro de tecnología y negocios en Sao Paulo, Brasil, así como también tres centros de manufactura en Sudamérica, Sao Paulo; Canoas, Brasil y Jesús María, Argentina.

Los motores de la compañía van desde 2.5 a 9.3 litros y de 50 a 375 cv y dan servicio a un amplio rango de mercados en los sectores vehicular, agricultura, industrial y marino. Entre los clientes de MWM INTERNATIONAL se encuentran Ford, GM, Volvo, Volkswagen, New Holland, Troller y Valtra.

• Mediante procesos de coordinación en línea, reduciendo la variabilidad, e incrementando la eficiencia, el proyecto que duró un año ayudó a reducir el costo de los pernos en un millón.

• El equipo compartió su historia de éxito a una audiencia mundial cuando participó en la ronda final de la competencia en el 2009 en la International Team Exellence Award Process ( Proceso de Premio Internacional al Equipo de Excelencia).

Enfocándose en actividades de compra para reducir desperdicios Como fabricante de motores, MWM INTERNATIONAL utiliza más de 400 pernos diferentes en sus operaciones de manufactura, que llevan a unas estrategias ineficientes de compra para este commodity. Debido a que los pernos son productos estandarizados, ambos el material y los procesos de producción son similares para la totalidad de los pernos existentes. Siendo así, las autoridades de MWM INTERNATIONAL creyeron que era razonable esperar una relación lineal entre el precio de los pernos y el acero, la materia prima de lo que están hechos. La relación se expresa en una fórmula llamada desempeño lineal del precio o LPP. Este método comparativo evalúa el precio y la correlación de medición en kilogramos, metros lineales, metros cuadrados o litros. El LPP se calcula al dividir el precio entre la unidad de medición, como se muestra en los siguientes ejemplos.

Precio = LPP ó Peso

Precio = LPP Longitud

Los líderes de la compañía supusieron que encontrando un modo de optimizar el proceso de compra de los pernos para la organización se reduciría el LPP, bajando así los costos y reduciendo el desperdicio.

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MWn INTERNATIONAL Este proyecto de mejora Seis Sigma fue identificado como un resultado de la cultura de la compañía de mejora continua, mientras que los directivos de MWM INTERNATIONAL consistentemente están en busca de oportunidades para desarrollar nuevos proyectos que siguen la metodología de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). La organización usa las siguientes herramientas para ayudar a marcar nuevos proyectos de procesos de mejora: •V oz del cliente, para identificar los requerimientos del cliente.

•V oz del proceso, para aprender acerca de la capacidad de proceso.

•M apas de cadena de valor del proceso, para entender los procesos de la organización.

•A nálisis de modo de falla y efecto (FMEA), para descubrir posibles fallas.

•A nálisis de tendencias de Crítica a la calidad (CTQ), para identificar buenas y malas tendencias.

Conoce al equipo de proyecto Miembros del equipo”Avanzando” de MWM INTERNATIONAL incluye los siguientes empleados de las plantas de Sao Paulo y Canoas, Brasil: Juliano Alfonso Tessaro

Líder del equipo

Fernando Bergara

Champion del proyecto

Fernando Lima Lopes

Coach Cinturón Negro

Diego Pellini

Cinturón Negro Master

Andreia Perereira

Comprador de productos actuales

Andrea Regina Siewerdt

Comprador de nuevos programas

Eduardo Vilaboa

Ingeniero de costos

Humberto Belloto

Ingeniero de aplicaciones

Rodrigo de Carvalho

Comprador de nuevo programa

Lucilene Gomes da Silva

Asistente de compras

Adriel Castro

Financiero de compras

Desde el inicio el equipo de responsables involucró a ambos, tanto internos y externos en el esfuerzo.

Los involucrados en listados en la Tabla 1, jugaron papeles clave en hacer el mapa de los estatutos del proyecto, tormenta de ideas y ejercicios de mapeo

Grado de impacto del responsable Responsable Departamento de compras

Grado de Impacto en el proyecto Alta

Departamento de finanzas

Alta

Departamento de calidad

Media

Departamento de ingeniería

Bajo

Departamento de ventas

Bajo

Proveedores de pernos

Alta

Clientes Otros responsables

/ Tabla 1

Media Baja

de procesos, que lograron ayudar a definir ambos, los impactos positivos y negativos en varias actividades.

En búsqueda de una causa y formulando soluciones El proyecto de mejora arrancó en agosto del 2007 con un grupo de 11 miembros del equipo llamado “Avanzando”. Ver la tabla Conoce al equipo de proyecto, para conocer la lista completa de los miembros del equipo. Estos individuos fueron cuidadosamente seleccionados de un “banco de talentos” de empleados que terminaron el entrenamiento de Lean, Seis Sigma, u otros procesos de estrategias de mejora.

Identificando las causas raíz Después de la recolección de datos en el LPP, incluyendo completar la penosa tarea de verificar el peso de todos los pernos, el equipo identificó los factores CTQ³. Ordenar los CTQ en un proceso de mapeo permitió al equipo estimar la incidencia de cada uno, así como a entender el carácter distintivo de los factores en cada etapa. Fue necesario identificar todos los factores, pero probó ser algo difícil porque algunos no eran fácilmente aparentes. “Tuvimos que caminar a través de cada paso del proceso para identificar los factores y relacionarlos con el LPP”, explica Fernando Lima Lopes, coach Seis Sigma Cinturón Negro en este proyecto.

Posteriormente el equipo seleccionó los factores más críticos y condujo un análisis más profundo con la matriz de prioridades, donde se dieron calificaciones de acuerdo a la influencia de cada factor en la variable de respuesta. Los cuatro factores enlistados debajo fueron correlacionados en un intento de observar la relación causa efecto y así determinar la causa raíz del problema: • El proveedor, algunos vendedores ofrecen ventajas competitivas que afectan los precios finales de los pernos.

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MWM International •V olumen de compra anual que mostró una correlación negativa con el LPP. • Las especificaciones técnicas de cada perno que puedan afectar el precio.

• La estrategia del commodity¹ para llevar a cabo el proceso de cotización para seleccionar los proveedores de los pernos.

Los miembros del equipo después utilizaron el diseño de experimentos para ayudar a determinar la relación entre la variable de respuesta, LPP, y los valores registrados. Los cuatro factores seleccionados fueron cuidadosamente analizados y verificados durante cada fase del proceso.

Eventualmente, se simuló una cotización para pernos en cada categoría. La simulación incluyó volúmenes de compra en tres niveles y con cuatro proveedores por separado.

Se solicitaron cotizaciones de los proveedores y el equipo bosquejó un modelo, incluyendo unos LPP a partir de las cotizaciones enviadas por los proveedores.

Como resultado de las simulaciones, el equipo observó que los LPP más altos resultaron de las compras de menor volumen de un proveedor en particular, que se le designó en el estudio como Proveedor A. Los datos confirmaron que el Proveedor A ofrecía una ventaja competitiva solamente para volúmenes muy altos de

compra de pernos y que el 91 por ciento de los pernos comprados provenían de este proveedor. Adicionalmente, los miembros del equipo descubrieron que la estrategia de commodity de la compañía no incluía las recomendaciones en las compras de volúmenes anuales, pero si de recomendaba al Proveedor A, dándole la oportunidad de ofertar en cualquier nuevo negocio. De esta manera, el equipo identificó una selección incorrecta de proveedores como una causa raíz. “Pudimos ver que una buena planeación nos llevó a identificar la verdadera causa raíz del problema y escoger acciones correctivas para neutralizar esta causa”, afirmó Lopes.

Desarrollando una solución Para formular una solución que llevara efectivamente a la causa raíz el equipo utilizó varias herramientas incluyendo tormenta de ideas, benchmarking, entrevistas a involucrados y evaluación de desperdicios de proceso. Con la información obtenida a través de estas herramientas el equipo dividió las soluciones potenciales de dos maneras: 1. A cciones preventivas, diseñadas para evitar el seleccionar nuevos pernos que no cumplieran con los objetivos de un LPP medio y la variabilidad.

2. A cciones correctivas, relacionadas con revisar el proceso de compra para que las partes cumplieran con los objetivos de LPP medio y variabilidad.

A continuación, al comparar acciones preventivas y correctivas con los desperdicios primarios observados en el proceso, el equipo estimó el impacto de las acciones propuestas para formular una lista de soluciones posibles. De nuevo, la lista fue dividida en dos categorías: • Cambio de proveedor, donde la meta principal es desarrollar nuevos negocios solo con aquellos proveedores que provean la mejor propuesta comercial para alcanzar las metas de LPP. • Negociación con el proveedor actual, donde la idea es negociar con el proveedor del momento para ajustar los precios actuales a precios de mercado.

Basados en las soluciones posibles, el equipo llevó a cabo las acciones con el mayor soporte posible de los principales involucrados y aquellas soluciones que mostraron el mayor impacto potencial en las mediciones (métricos) de desempeño organizacional. Tres métodos

Analizando los datos para seleccionar la solución final

/ FIGURA 1

Two basic subgroups to possible solutions Cambio de proveedor de pernos Lista de soluciones posibles

Definición de la solución final

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¿Existen riesgos en estas soluciones?

C Teoría Económica

Negociación con proveedor actual Soluciones claves encontradas

P

¿Cuáles son los resultados esperados?

Impactos estimados en las mediciones el desempeño organizacional

P

Teoría de juego y comportamiento económico

C ¿Qué piensan los involucrados acerca de esto?

¿Cuál es la estrategia de la compañía?

Análisis de los involucrados acerca del impacto de cada acción

Definición de Estrategia

MWM International probaron ser efectivos para definir soluciones, incluyendo: • La aplicación de la teoría de juego y comportamiento económico para simular el posible el comportamiento de aquellos involucrados en las negociaciones de compra.

• El análisis de los involucrados en el impacto de cada solución potencial.

• Impactos estimados en las métricas de desempeño de la organización como resultado de eliminar o reducir los desperdicios del proceso.

A la vez, estas herramientas ayudaron al equipo a definir una estrategia y las mejores soluciones.

La Figura 1 provee de una descripción detallada del proceso del equipo para analizar datos para seleccionar una solución final.

Analizando los Datos Haciendo un análisis de un periodo corto y una matriz de saldos, el equipo “Avanzando” analizó los efectos de varias soluciones y se dio cuenta que ninguna estrategia seleccionada crearía una pérdida financiera para el Proveedor A. Sin embargo, el equipo predijo que el Proveedor A escogería negociar antes de perder una parte significativa de negocio a manos de un competidor. Basados en este análisis, el equipo concluyó que la mejor acción correctiva era el negociar con el proveedor A. Mirando a acciones preventivas para el largo plazo, el equipo desarrolló diferentes enfoques para administrar la relación con el proveedor para obtener las mejores condiciones del LPP. El equipo concluyó que en el futuro las nuevas partes de los motores deberían ser desarrolladas directamente con el proveedor más competitivo, eliminando así la necesidad de renegociar con los proveedores actuales.

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Seleccionando y validando las soluciones finales Finalmente, el equipo llegó a una solución doble, como sigue: • Diseñar una nueva estrategia para las partes commodity: Establecer lineamientos para la cotización y desarrollo que toma en cuenta los diferentes volúmenes anuales requeridos para cada tipo de perno.

• Negociar con el proveedor actual: Revisar todos los contratos existentes para reducir el diferencial entre los precios del mercado y el precio actual pagado al proveedor.

Para verificar si estas soluciones llenarían los objetivos del proyecto, el equipo aplicó un modelo de simulación para predecir el LPP. Al hacerlo los miembros del equipo confirmaron que las acciones seleccionadas deberían de hecho arrojar mejores resultados que las metas iniciales del proyecto, creando una reducción significativa en la media y variabilidad del LPP. Venciendo la resistencia y haciendo que “te la compren” En el transcurso de este proyecto de mejora el equipo fue cuidadoso acerca de involucrar a los responsables para aumentar el que la gente “comprara la idea” y reducir así la resistencia. Con dos tipos de acciones planeadas, los diferentes tipos de resistencia emergieron para cada solución. Para la acción correctiva, la única resistencia vino del proveedor que encaró menores utilidades en los productos de pernos vendidos a MWM INTERNATIONAL, En el otro extremo, con acciones preventivas enfocadas a cambiar de proveedores, el equipo encontró oposición de los responsables además del proveedor afectado, incluyendo los departamentos de ingeniería y calidad de MWM INTERNATIONAL. Miembros de estas unidades expresaron sus preocupaciones acerca del impacto que un cambio de proveedor podría tener en la calidad de los productos y acerca de de restricciones potenciales en el desarrollo de partes.

El equipo de mejora llevó a cabo dos juntas con los involucrados que estaban preocupados antes de la implementación de modo que todas las partes pudieran discutir los impactos potenciales de cada acción planeada.

Como resultado, el equipo decidió efectuar una implementación a pequeña escala para aliviar las preocupaciones que surgieron durante las juntas con los responsables. Después de seleccionar una muestra promedio de pernos que se encontraban actualmente en la producción y usando unos pocos nuevos diseños para desarrollar artículos que requerirían modificaciones, el equipo estaba listo para la implementación en pequeña escala de su solución.

Ahorrando dinero mientras se reduce la variabilidad Los resultados de la implementación de prueba mostraron una gran expectativa con una correlación consistente entre el precio y el peso de los pernos Por medio de la comparación de los resultados antes y después de echar a andar la implantación en pequeña escala, el equipo corroboró una reducción muy significativa en la media y desviaciones estándar del LPP para fácilmente lograr la primera meta del proyecto. Muy poco después, el equipo obtuvo el cosenso: Era el momento de moverse adelante e implementar la solución a todos los productos que involucraban pernos.

La estrategia de mejora del equipo resultó en una reducción de costo de 13.6 por ciento del precio de compra anual de los pernos, que representó ahorros de cerca de un millón. Además, las métricas de calidad mejoraron a través de una reducción del 90 por ciento de la variabilidad del proceso. Para un visión completa de los beneficios e impacto que este proyecto tuvo en el desempeño de los métricos, ver la Figura 2.

MWn INTERNATIONAL La única meta no logradas por completo fue reducir el tiempo de entrega del proceso de desarrollo de los pernos. Aunque esta meta no fue alcanzada en 20 días, el equipo sí implementó mejoras significativas de proceso.

Compartiendo la historia del equipo El equipo “Avanzando” compartió su historia internamente para ayudar a mejorar otros procesos de compra, y también a una audiencia mundial en la ronda final del Proceso del Premio Internacional a la Excelencia de Equipos 2009, llevada a cabo en Minneapolis , MN. Aquí, Lopes y su equipo entregaron una presentación durante la Conferencia Mundial de Calidad y mejora de ASQ. Dando seguimiento y sosteniendo las mejoras Como medios para medir y dar seguimiento a los resultados del proyecto, el equipo creó un panel de desempeño de métricos que muestra la gráfica de correlación entre el peso y el precio, relación de capacidad de proceso y la comparación entre las condiciones previas y actuales. Además, el equipo implementó una forma de examen de cotizaciones para emplearse como una carta de seguimiento para cada LPP. Cuando las cotizaciones caen en el área verde de la forma, el gerente de compras aprueba la cotización porque es consistente con el LPP del mercado. Esas cotizaciones que caen en la zona amarilla indican la necesidad de ser hechas de nuevo, mientras que cualquier cotización en el área roja de la carta de verificación son rechazadas.

Para asegurar la inclusión de todo perno, nuevo o en producción, en la metodología, el equipo desarrolló un proceso donde la forma para el análisis de desempeño y la aprobación de cada trabajo de LPP trabajan juntos para ayudar a prevenir errores. Como un mecanismo de mejora continua, el equipo creó un sistema que periódicamente revalúa las cotizaciones para ayudar a mantener los costos de compra de pernos tan cerca como sea posible al valor de mercado.

Lopes explica que el proceso del equipo del esfuerzo de mejora de un año de duración continuará pagando dividendos en el futuro en tanto la compañía aplique el proceso a otros productos commodity: “Con este pro-

yecto encontramos una forma de optimizar los resultados del proceso de compra y puede emplearse para cualquier clase de material comprado por MWM INTERNATIONAL. Estamos planeando de replicar este análisis para otros productos commodity para alcanzar un nuevo nivel de calidad en cualquier proceso de compras”.

Para más información: • Para aprender más acerca de MWM INTERNATIONAL, visite la compañía en línea en www. mwm-international.com.br.

• Para detalles adicionales de este proyecto, contactar a Fernando Lima Lopes en fernando.lopes@navistar.com.br.

• Para más información sobre Proceso de Premio a la Excelencia de Equipos de ASQ, visite http://wcqi.asq.org/teamcompetition/.

Janet Jacobsen es escritora freelance especializada en calidad y tópicos de cumplimiento. Se graduó en la Universidad de Drake y reside en Cedar Rapids, IA.

Anclaje de resultados con las metas organizacionales, medidas de desempeño y estrategias / FIGURA 2 Métricos de desempeño organizacional

Impacto real en cada métrica de desempeño

Grado de impacto inicial estimado

Estimado vs realizado

Reducción de costos

Más del 13.6% de reducción de costo en la compra de pernos

Alto 3%+ de reducción de costo en el uso anual de pernos

� Lo realizado fue 10.6% más alto a lo estimado

Volumen de ventas participación del mercado

Beneficio intangible: reducciones de costo serán consideradas en la siguiente negociación de precio

Bajo La reducción en costo de materiales impactará precios de venta para una estrategia de medio y largo plazo

� Beneficios para nuestros clientes serán altos en el futuro

Resultados de auditoría externa

Beneficio intangible: gran mejora de calidad puede eliminar vacíos de auditoría

Alto Las mejoras esperadas en el proceso de compra en alineación con SOX

� Realizado de acuerdo a las expectativas

Indicadores del proceso de calidad

Cercano al 90% de reducción en variabilidad de proceso

Medio Hacerlo bien a la primera vez –20% menos en el proceso de cambio de proveedor para reducción de costos

� Lo realizado fue 70% más alto a lo estimado

El flujo de trabajo de nuevos procesos redujo costos de desperdicio, redujo tiempo de entrega a 10 días y eliminó varios pasos sin valor agregado

Alto Reducción del proceso general de entrega 20 días para el desarrollo de pernos

� Lo realizado fue 50% menor a lo estimado

Pasos de valor no agregado eliminar desperdicios

mayo 2016 • CALIDAD • 17

Ventana de oportunidad

Lean Seis Sigma aclara un proyecto difícil para un proveedor de automóviles Por Rajeev Chadha y Jay Kalra

Enfrentando con

creciente énfasis la eficiencia del uso del combustible, los fabricantes de automotores han tratado de encontrar formas de incrementar los rendimientos de las millas de sus autos por galón, mientras que al mismo tiempo se han esforzado en bajar los costos de producción. Una forma de conseguirlo consiste en reducir el peso del vehículo y este fue el enfoque de un producto recientemente lanzado por un respetable proveedor relacionado con uno de “Los Tres Grandes” fabricantes de automóviles.

El reto presentado por este proyecto de manufactura, consistía en cómo bajar el peso del producto mientras se mantiene su integridad estructural. Luego existieron preocupaciones del costo que acompaña una pieza con 34 diferentes dispositivos físicos funcionales, química de fibra de vidrio reforzado de polipropileno compleja, cinéticas de reacción de moldeo de inyección, compresión y los numerosos requerimientos de validación de pruebas reglamentarias y no estatutarias.

En 50 palabras o menos • •

Utilizando una variedad de herramientas Seis Sigma, un proveedor de automóviles fue capaz de optimizar su proceso de manufactura y reducir el desperdicio.

Flujos y tiempos de ciclo decrecieron y los inventarios fueron reducidos a niveles de justo a tiempo consiguiéndose ahorros totales de 180 mil.

Ventana de oportunidad Sin embargo, mediante el empleo de lean Seis Sigma, el proveedor alcanzó su meta y desarrolló tecnología que se proyecta sea aplicable en cualquiera de los automóviles y para siempre, desde cupés de dos puertas a camionetas de gran tamaño, por un periodo de cinco años.

Planes de construcción El primer paso de construcción consiste en moldear placas estructurales y orificios de montaje. En el paso de ensamble, estas placas se convierten en módulos después de ensamblar en las placas muchos componentes, incluyendo sensores, reguladores de motor, arneses de cables y bocinas.

El desarrollo de marcos de fibra de vidrio reforzado de bajo peso, significa que la estructura pesa hasta 30 por ciento menos que un sistema tradicional de cierre puerta y ventana, reduciendo los requerimientos de material y mano de obra.

Llevamos a cabo pruebas físicas extensas y desarrollos para probar que el diseño reúne los requerimientos de estándares federales automotrices y del medio ambiente relevantes. En particular mejoramos grandemente la resistencia estructural y de flamabilidad del módulo de ventana para cumplir con el desempeño requerido del vehículo.

Si como este proyecto no fuera lo suficientemente difícil, la prime-

ra línea de los sedanes de cuatro puertas estaba programada para comenzar inmediatamente después de un paro de manufactura en el verano del 2006. El frenético lanzamiento fue atrasado debido a un proceso del producto y de planeación de calidad avanzado inadecuadamente que consumió el poco tiempo que se tenía, para el desarrollo de la fase del producto y el herramental.

En los primeros cuatro meses de producción, la fabricación enfrentó numerosos problemas en diferentes operaciones unitarias, existió una falla masiva en la calidad y ensamblaje de las placas moldeadas de los módulos. Las peticiones del cliente sobre incrementar el volumen de producción, sólo añadió combustible al incendio que ya se había hecho en el piso de manufactura.

Para tomar acciones en esta situación, la alta gerencia decidió tomar una iniciativa Lean Seis Sigma que sistemáticamente identificara los cuellos de botella, mejorara la calidad, optimizara el proceso de moldeo y redujera el desperdicio en toda la organización. Mientras que las técnicas y herramientas eran empleadas en el ambiente de manufactura, podían en forma relativamente fácil ser desplegadas en cualquier logística o configuración de servicio.

Las métricas primarias para la optimización de proceso eran alcanzar una capacidad de proceso de 1.69, que representa un requerimiento de capacidad de manufactura automotriz Tier 1. La línea de base de producción era de 900 conjuntos de coche por día, y la meta de producción era de reducir las partes defectuosas en partes por millón (ppm) de 20 mil 479 a 5 mil o menos. Nosotros estimamos el impacto financiero total del proyecto sería aproximadamente de 180 mil por año con el inventario de piezas aprobadas en virtualmente cero. (Ver Tabla 1).

Escenario del flujo de valor El mapa del flujo de valor tradicional usa papel, lápices y un cronómetro para recolectar datos en el piso y construir un bosquejo del estado actual. El mapa del proceso anterior al proyecto de mejora mostraba que la planta recibía materias primas (tales como resina, master batch y fibra de de vidrio) de dos proveedores aprobados semanalmente. La planta estaba corriendo cuatro procesos de moldeado por inyección con ocho operadores en un ciclo de tiempo de 60 segundos por parte.

Definición del proyecto

/ Tabla 1

Métrica/medible

Criterios de selección del proyecto

Primario: Optimización de pruebas de proceso para el moldeado y operaciones de punzado

o Mejorar la satisfacción del cliente

Métrica línea de base y objetivo

o Desarrollar habilidades de empleado/ subcontratista

Línea de base: 900 conjuntos de coches/día (tres turnos)

o Acrecentar los sistemas de operación del negocio

Objetivo: Reducir las quejas relativas a la calidad (partes por millón) y eliminar la inspección final (reducir a un inspector de calidad por turno)

o Prevenir defectos

Impacto financiero

o Controlar y reducir la variación

Volumen de producción (objetivo): 900 conjuntos de coches/día Meta de proyecto: Aproximadamente $180,000 por año

20 • CALIDAD • mayo 2016

o Eliminar desperdicios

Ventana de oportunidad Las partes eran enfriadas por aproximadamente ocho a 12 horas en dispositivos de enfriamiento después de ajuste robótico. Luego se hacían orificios con un taladro y eran inspeccionados de acuerdo a las características claves de producto (KC) y características significativas de producto (SC).

Cuatro trabajadores de proceso estaban involucrados en el proceso de hacer los orificios con un taladro, con un tiempo ciclo promedio de 30 segundos por conjunto de coche y un cambio total de molde de una hora. El tiempo del ciclo total para inspección y empaque era de 15 segundos, con 98 por ciento de confiabilidad.

El principal tiempo total del proceso era de 6.5 días, y el tiempo total de valor adicionado era de 105 segundos contra el tiempo takt de 90 segundos. Nosotros correlacionamos los datos con el número de incidencias del cliente y fue descubierto que la planta estaba produciendo menos debido al diseño de producto y aspectos de control del proceso.

El nivel de insatisfacción del cliente era claramente evidente en el siguiente correo electrónico al gerente de planta, que nos empujó a desarrollar un estado mejorado de producción: Era muy difícil mejorar la calidad y evitar errores al final de la línea en una configuración de proceso disperso.

En el frente de calidad, el desempeño de nuestra planta pinta un panorama desolador y nuestras ruedas están literalmente cayéndose. Hubo ocasiones en que la planta embarcó aproximadamente mil 500 módulos de producto con defectos similares y burdamente 450 conjuntos de auto fueron marcados como malos. La mayoría de los jefes de turno están atormentados por los errores tontos de los proveedores asociados y su débil prueba de errores en el flujo del proceso. Necesitamos corregir esta situación tan pronto como sea posible (ASAP). Por favor responda a mi mapa de estado futuro con su retroalimentación.

Mirando al futuro Mientras trabajaba en el mapa de estado futuro, nuestra meta principal era la de proteger al cliente. Era muy difícil mejorar la calidad y evitar errores al final de la línea en una configuración de un proceso considerado como disperso. Me acordé que Eli Goldratt y Jeff Cox explicaron en La Meta acerca de la optimización de sistemas: “No deberíamos estar mirando cada área local y tratando de relacionarla con las otras. Deberíamos estar tratando de optimizar un sistema completo. Algunas fuentes tienen que tener más capacidad que otras. Las áreas al final de la línea deben tener más que las áreas en el comienzo.” ¹ Concebimos una celda de flujo continuo (CFC), combinando el enfriamiento, taladrado de orificios, inspección y operaciones de empaque para alcanzar mejor control sobre el proceso y la calidad del producto. Nuestra siguiente meta era el reducir el tiempo de actividades que añaden valor y actividades que no añaden valor. Para reducir el tiempo total principal, la administración corporativa aceptó nuestra propuesta de cortar de tajo la entrega de materias primas de semanales a quincenales.

Las ocho horas de tiempo de enfriamiento era una actividad que no producía valor esencial y que representaba un cuello de botella, hasta que nuestro departamento de investigación y desarrollo, R&D, probó exitosamente que el tiempo de curado en condiciones controladas no es significativamente diferente que las ocho horas de tiempo de enfriamiento.

Con respecto a otras proyecciones de estado futuro, propusimos una reducción del 15 por ciento del tiempo que añade valor y una reducción del 33 por ciento en los tiempos principales que no añaden valor. Para alcan-

zar estas metas tangibles, formamos cuatro equipos funcionales el equipo de ingeniería avanzada, equipo de fábrica visual, equipo de prueba de errores y equipo de especialidades de manufactura para trabajar en ocho proyectos kaizen blitz.

Formando equipos 1. Equipo de ingeniería avanzada: Los primeros dos proyectos, reducción del tiempo de enfriamiento y control de la planitud (flatness), le fueron asignados a este equipo. El mayor reto que enfrentaba el mismo, era el de obtener una distribución uniforme de la fibra de vidrio a través de la totalidad de la compleja geometría de la placa estructural.

En una alta temperatura de inyección y rápido ciclo de enfriamiento, resultaba difícil lograr el doble objetivo de reducir el tiempo del proceso de enfriamiento y la planitud del producto. En esta etapa, el desperdicio se amontonaba. El equipo consideró usar compuestos inorgánicos, tal como polvo de talco, para ayudar a controlar al flujo de la fibra corta con el polipropileno. También empleamos otras opciones para reducir la longitud de la fibra en el barril de inyección. Consecuentemente, decidimos correr pruebas con lotes pequeños para ver que variables de proceso eran las responsables del encogimiento de la parte, enfriamiento y llanura.

Mientras tanto, los reportes del análisis de flujo del molde mostraban que los dos objetivos no podrían ser alcanzados en un ciclo de moldeo por inyección de alta temperatura.

La sustitución de controladores de temperatura para un rango alto de enfriamiento redujo sustancialmente el tiempo de enfriamiento.

Como resultado de varios intentos y sesiones de tormentas de ideas, adoptamos un proceso de moldeo por inyección, compresión de baja temperatura con resultados positivos. Los requerimientos del

mayo 2016 • CALIDAD • 21

Ventana de oportunidad producto mejoraron substancialmente y la iniciativa de reducción de tiempo de enfriamiento comenzó conforme las variaciones estructurales de post moldeo decrecieron. En este punto logramos un hito en el proceso, con resultados cercanos a nuestra meta objetivo.

En esta etapa, el equipo necesitó trabajar en diseño de experimentos (DoE) basado en operación evolutiva (EVOP) para compaginar el proceso de moldeo por compresión y alcanzar un enfriamiento del molde más rápido para lograr el segundo objetivo. Los expertos de moldeo seleccionaron nueve variables DoE: • Velocidad de inyección (en milímetros por segundo) • Tiempo de inyección (en segundos) • Presión de inyección (en bares) • Velocidad de compresión (en milímetros por segundo) • Fuerza de compresión (en toneladas) • Tiempo de compresión (en segundos) • Brecha de transición (en milímetros) • Brecha de plateo (en milímetros) • Tiempo de enfriamiento de molde (en segundos).

Corrimos estas variables a través de filtros y métodos EVOP para mantener el desperdicio causado por la experimentación tan bajo como era posible y sacar el máximo de inferencias acerca de los procesos de prueba.

2. Equipo de planta visual: Este equipo 6S (5S más seguridad) era el responsable de reinventar el CFC, mejorando la presentación de material y la ergonomía. El papel del equipo era significativo al convertir un taller improvisado en una planta de producción limpia y de funcionamiento fluido.

Fue adoptado el método de auditoría regular 6S para dar seguimiento al involucramiento y la visualización de los esfuerzos de mejora continua. Se entrenaron auditores internos para recolectar información y evaluar la evidencia para determinar y reportar el grado de correspondencia entre la información y los criterios de transformación lean establecidos.

3. Equipo eliminador de errores: Este grupo fue desplegado para desarrollar una configuración de inspección final económicamente viable y totalmente automatizada. La idea consistía en transitar desde un sistema de visión recomendada por el cliente a productos terminados a prueba de errores (poka yoke). El objetivo del equipo era crucial en el éxito de la transformación total. Las áreas clave cubiertas por el equipo, que se enfocó en la calidad, costo y control de la cadena de suministro fue: • Trazabilidad de la materia prima en la etapa de moldeo.

• Marcado y codificación de colores de las placas estructurales y componentes moldeados.

• Verificación por código de barras antes de las estaciones de taladrado y ensamble.

• Verificación en el flujo de una pieza.

• Chequeo proxy y de visión para orificios, ranuras, características y componentes.

• Escaneado de todos los pallets salientes de producto terminado.

4. Equipo de fabricación de especialidades: Este equipo trabajó en desarrollar procedimientos operativos estándar y llevar a cabo auditorías para la implementación apropiada y verificación de la totalidad del proyecto de transformación lean. Los miembros del equipo tomaron contribuciones de otros equipos para documentar y desarrollar un sistema robusto de manufactura por módulos lean.

Matriz de transformación Lean Seis Sigma

/ Tabla 2

Mejoras medibles obtenidas de las iniciativas de Lean Seis Sigma Estado actual (fase 1)

Estado futuro (fase 2)

Comentarios u observaciones

Defectos (quejas de clientes)

20 mil 480 partes por millón (ppm)

2 mil 878 ppm

Ahorros en costos de contenedores, permanecer cerca del premio mayor del fabricante original del equipo

Número de operadores

16 por turno

14 por turno

Ahorros significativos debidos a mano de obra reducidos

Tiempo de ciclo

105 segundos

90 segundos

Tiempos de ciclo mejorados (C/T total = tiempo takt => mejor eficiencia de equipo)

Tiempo de espera

6.5 días

4.2 días

Mejor administración de operaciones

Inventario

5 mil 184 lotes de autos

Justo a tiempo (aproximadamente 144 lotes de coches, es decir, 16 lotes)

Ahorros en dólares duros

22 • CALIDAD • mayo 2016

Ventana de oportunidad

Ventana de desempeño de módulo de calidad de manufactura / Figura 1 Fase 1

1600

1509

1400

Numero de defectos

1200 1000 800 600 453 400 200 0

2

0

Armrest Broken/ holes missing undersized clips

73

Incorrect Incorrect date label type

151

129 No t-clips

440

118

37

Excessive flash

Short clip

No punch holes

8

0 Night lock Speaker rod hole clip closed broken

Wrong parts in container

Slug in punch holes

Tipo de defecto

Fase 2

70 59

Numero de defectos

60 50 40 30 20 10 0

15 5 Armrest Broken/ holes missing undersized clips

8 1 Incorrect Incorrect date label type

2 No t-clips

12

3 Night lock Speaker rod hole clip closed broken

Wrong parts in container

0

0

0

0

Slug in punch holes

Excessive flash

Short clip

No punch holes

Tipo de defecto

El objetivo principal del equipo era administrar el cambio mientras, simultáneamente desarrollaban una administración con la rutina de ir y ver. Era responsable de llenar todos los requerimientos del TS16949, la especificación internacional automotriz técnica de la administración de la calidad, y proveer aportaciones a la base de datos de las lecciones aprendidas.

Resultados positivos Con trabajo duro, dedicación y la debida diligencia, comenzamos a recorrer la planta y desarrollamos un nuevo mapa del flujo de valor. En la nueva versión, balanceamos cargas de proceso entre el moldeado y CFC. Redujimos el tiempo de ciclo total en el CFC a 30 segundos, mejoramos el

inventario justo a tiempo, incrementamos la confiabilidad del sistema y redujimos el número de operadores todo lo cual contribuyó a la meta de ahorros de 180 mil.

La imagen comparativa destaca mejoras notables en la productividad total de la planta, calidad, eficiencia, efectividad y ahorro de tiempo. La reducción del inventario de trabajo en progreso ahorró

mayo 2016 • CALIDAD • 23

Ventana de oportunidad una gran cantidad de espacio de piso de la planta, cargas de trabajo y costos de acarreo. Nosotros calculamos estos ahorros y los trasladamos posteriormente a ahorros en dólares suaves y duros (Tabla 2).

Entre otras mejoras medibles, la más significativa fue la de reducción de los reportes de defectos que recibíamos del cliente, decremento de niveles de mantenimiento de inven-

tarios y uso óptimo de mano de obra. Estas mejoras no solo contribuyeron en ahorros en dólares duros, pero también incrementó la popularidad del proyecto entre la mayoría de las partes involucradas.

En una “cáscara de nuez”, la compañía alcanzó resultados mejores de los esperados: • En lugar de la meta de 5 mil ppm, alcanzamos 2 mil 878 ppm.

• Los tiempos de ciclo alcanzaron sus objetivos con exactitud.

• En términos de tiempos de entrega, el proceso permaneció detrás de las metas debido a nuestro limitado control del proceso técnico químico de nuestro proveedor.

• Redujimos los inventarios a niveles de justo a tiempo.

Capacidad del proceso optimizado

/ Figura 2

X-bar

Histograma de capacidad

Media

2.15

UCL = 2.103

2 Mean = 1.918 1.85 1.7

LCL = 1.733 0

1

2

3

4

5 6 Subgrupos

7

8

9

10

1.5

R chart

Rango

2.3

Gráfica de probabilidad normal

0.75

UCL = 0.7672

0.50 Median = 0.3829 0.25 0

LCL = 0 0

1

2

3

4

5 6 Subgrupos

7

8

9

10

1.9

Overall StDev: 0.164830 6.07 P p: Ppk: 2.19

1.75

0

1

2

3

4 5 6 7 Número de subgrupo

8

9

Process tolerance Within Overall Specifications -3

3

10

UCL = Límite superior control LCL = Límite inferior de control StDev = Desviación estándar

24 • CALIDAD • mayo 2016

2.3

Gráfica de capacidad Within StDev: 0.151089 6.62 C p: Cpk: 2.39

2

1.5

1.5

Últimos 10 subgrupos

2.25

Valores

1.9

Cp y Cpkp= Capacidad de proceso Pp y Ppk = desempeño de proceso

Ventana de oportunidad

Jay Kalra es profesor en el departamento de patología en la Universidad de Saskatchewan in Saskatoon. El obtuvo un grado médico y doctoral de la Memorial University de Newfoundland in St. John’s y es un miembro de la Royal College of Physicians and Surgeons of Canada (FRCPC). KALRA es un miembro Senior de ASQ y Presidente de la sección Saskatchewan de ASQ, su investigación tiene interés en las áreas de administración total de la calidad, estrategias de transformación lean y el uso de laboratorio en el cuidado de la salud.

Rajeev Chadha es un ingeniero de proceso superior en Mosaic Potash ULC Canada in Colonsay, Saskatchewan. El obtuvo su grado de maestría en ingeniería y administración de procesos y sistemas de la Indian Institute of Technology en Nueva Delhi. Chadha es un miembro Senior de ASQ y un ingeniero de calidad Certificado de ASQ y Cinturón Negra Seis Sigma.

Referencias 1. Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The Goal, north River Press. 1986.

Bibliografía Chadha, Rajeev and amita Singh, “Quality, Productivity, efficiency and effectiveness QP improvement program in a Mission Hospital,” Industrial Engineering Journal, Mumbai, 2000.

Macinnes, Richard L., The Lean Enterprise Memory Jogger, goal/QPC, 2002.

Reconocimientos Los autores agradecen a los administradores Rebecca Branca and Michael Mladjenovic, M.D., y al ingeniero de calidad Eva Capa de la industria automotriz de Ontario por llevar adelante este proyecto y a Amita Chadha de la Blinds To Go por sus aportaciones y estímulos para el desarrollo de este artículo. También desean agradecer a Captain Jitender Seth de Expedo Ship management and Vivek Mathur of Cargill Foods en su asistencia con el análisis de campo.

Motivando mejora Si su organización ha empleado lean Seis Sigma u otra herramienta de la calidad para mejorar su desempeño y le gustaría compartir su historia, verifique las líneas de guía de autor bajo el tab “Tools & Resources” en www.qualityprogress.com y aprenda como tener su caso de estudio publicado en QP.

26 • CALIDAD • mayo 2016

Si la tecnología no se está empleando en forma óptima, una compañía no puede alcanzar sus mejores resultados y convertirse en una de clase mundial.

Aparte de estos beneficios tangibles, nuestro sistema de manufactura desplegó varias tendencias positivas. Los KC y SC mejoraron predominantemente debido a una reducción substancial de partes torcidas, encogidas y dobladas. Relativamente la geometría plana de la parte da como resultado un taladrado sin rebaba y facilita el sub ensamble de componentes. La capacidad total de proceso de moldeo por compresión se mejoró también en forma significativa.

En el CFC, la configuración del tránsito de perforado y la incorporación de sensores para un proceso a prueba de error dio como resultado una operación de sentido ergonómico de taladrado. Los empleados eran capaces de mantener el flujo de una pieza, que mejoró la calidad del producto y el mantenimiento preventivo y virtualmente erradicó errores tales como la marcación incorrecta y el mal ensamble de partes. Ahora casi cada trabajador en el CFC es entrenado en forma cruzada para entender las complejidades del producto y los procesos y requerimientos del procedimiento a corriente.

Las gráficas de barra en la Figura 1 muestran la comparación entre el estado presente y pasado y como la compañía ha mejorado substancialmente el desempeño de calidad, redujo incidentes con clientes y fue removida, por si misma, de la lista de proveedores problemáticos de sus clientes.

Desde la perspectiva del cliente, hay una mejora en calidad general en todos los números de partes. Por ejemplo, en la línea de ensamble de partes de la mano izquierda, el desempeño despuntó hacia abajo en el trimestre anterior al proyecto de mejora. Luego, en la última semana del primer trimestre, después del proyecto, la compañía celebró un día de cero defectos en la misma línea. Resultados similares han sido apreciados en las otras líneas de montaje.

En términos de capacidad, alcanzamos procesos casi estables, con índices de capacidad de proceso (Cpk) y desempeño de proceso (Ppk) mayor a lo esperado. El proceso de manufactura actual tiene un valor de Cpk de 2.39 y un valor de Ppk de 2.19 (Figura 2), de manera que sobrepasa el estándar de la industria de 1.69.

La tecnología es tan efectiva como lo sea la gente que la emplea. Si no es usada óptimamente, la compañía no puede alcanzar sus mejores resultados y convertirse en una de clase mundial. Con esto en mente, y aún que el nuevo método de manufactura fue reconocido como el mejor en su clase, la compañía continúa buscando formas de mejorar sus escenarios de capacidad de sus procesos.

Equipo de Ford utiliza

Seis Sigma para reducir costos mientras mejora el impacto ambiental Por Janet Jacobsen

La estrategia

dirigida al consumidor de Seis Sigma de Ford Motor Co. involucra un análisis regular del scorecard (sistema de puntuación) de los parámetros para detectar tendencias del desempeño. En el otoño del 2009, durante la revisión de rutina de los parámetros, los oficiales en la organización en la planta de Saarlouis, Alemania descubrieron un incremento en la escala de consumo de la pintura de recubrimiento de base. No solo era que el hecho llevara a costos de producción más altos, pero también apuntaba alrededor de un consumo incrementado de solventes, que a su vez llevaba a niveles más altos de emisión de compuestos orgánicos volátiles (VOC). Un equipo Seis Sigma tomó ambos temas costo y medio ambiente y al mismo tiempo, destaparon una solución inesperada que sorprendentemente llevó a cambiar de un proceso robótico a manual.

Acerca de la Ford Motor Company La Ford Motor Co., fundada en 1903, diseña, desarrolla, fabrica y da servicio a coches y camiones a través de seis continentes bajo las marcas Ford y Lincoln. La compañía también provee servicios y productos en las áreas de mantenimiento, colisión, accesorios para vehículos y extiende garantías de servicio bajo las marcas Partes Genuinas Ford, Accesorios Generales Ford y Motorcraft. La organización con oficinas principales en Dearborn, MI, emplea a más de 166,000 personas y opera 70 plantas alrededor del mundo.

Uno de los sitios en el extranjero de la compañía es el centro de operaciones de vehículos en Saarlouis, Alemania. Esta planta, localizada en la región sudoeste del país, es la sola fuente de suministro en Europa para el Ford Focus del 2011, así también de un modelo Europeo llamado el Kuga. La planta emplea a 6 mil 500 personas y produce mil 850 coches diarios en tres turnos.

En un vistazo…

• En el centro de operaciones de vehículos de Ford en Saarlouis, Alemania, las métricas de desempeño señalaron incrementos de consumo de pintura base.

• Un equipo de funciones cruzadas de Seis Sigma fue contratado para resolver el problema usando un enfoque DMAIC. • Utilizando una variedad de herramientas de calidad, el equipo identificó las causas raíz antes de desarrollar y probar soluciones potenciales.

• Reduciendo los gastos de pintura, el equipo alcanzó ahorros anuales por dos millones.

• Ford sometió este proyecto al Premio Internacional de Excelencia de Equipos de ASQ del 2011, donde obtuvo los honores de finalista.

Identificando oportunidades de mejora El sistema de indicadores balanceados de medición (sorecard) de Ford provee de herramientas de reporte y ofrece valores mensuales versus cifras objetivo, valores del año a la fecha actual/ fin de año contra el objetivo y un sistema de prioridades usando evaluaciones rojo/verde/ amarillo para puntualizar donde se requiere mejora. Empleando este sistema de evaluación, el fabricante de vehículos clasifica los datos como:

mayo 2016 • CALIDAD • 27

Casos de éxito • Verde: las mediciones se encuentran en o sobre el objetivo.

• Amarillo: los métricos están por debajo del objetivo, pero mejor que el año anterior.

• Rojo: los resultados están por debajo del objetivo.

En el otoño del 2009 los datos del consumo de pintura de carrocerías para el Focus y Kuga fueron clasificados como rojos capturando de esta manera la atención de los oficiales de la planta. Una revisión rápida de datos históricos mostró que el consumo de la pintura básica permaneció en 3.74 kg/unidad en 2007, mientras que el consumo actual era de 4.18 kg/unidad.

Cuando se descubren oportunidades de mejora como ésta, la organización comúnmente recurre a herramientas de resolución de problemas como Seis Sigma, sobre todo si las siguientes preguntas, con respecto al proyecto, resultan en respuestas afirmativas: • ¿Tiene el proyecto eventos recurrentes?

• ¿Es estrecho el campo de aplicación del proyecto?

• ¿Existen parámetros? ¿Pueden las mediciones ser establecidas en una cantidad tiempo apropiado?

• ¿Se tiene control del proceso?

• ¿El proyecto mejora la satisfacción del cliente?

Basados en las respuestas afirmativas a las preguntas anteriores, los oficiales de Ford seleccionaron esta oportunidad de mejora como un proyecto Seis Sigma cinturón negro, ofreciendo un ajuste ideal con una de las estrategias One Ford que se enfoca en “trabajar juntos efectivamente como un solo equipo”.

Utilizando el modelo DMAIC para mejorar la calidad El proyecto comenzó en octubre 2009 con la selección de los miembros del equipo. De los 7

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mil empleados de la planta, más de 50 son Cinturones Negros Seis Sigma y otros 400 se entrenan como Cinturones Verdes, de modo que se contaba con un buen número de personal calificado para dar asistencia al proyecto. Martin Fischer, líder del equipo y Cinturón Negro Seis Sigma, basó su selección en las responsabilidades de los candidatos, experiencia en la materia y posesión del proceso y en la relativa necesidad a lo largo de todo el desarrollo del proyecto, planeación, implementación y seguimiento. Otros factores incluyeron habilidades de comunicación y la habilidad del candidato para interactuar en una estructura basada en el equipo. Los 12 miembros del equipo se encuentran en la lista de la Tabla 1.

Definir Aplicando el enfoque de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC), el equipo comenzó definiendo las partes involucradas del

Miembros del equipo y sus papeles en el proyecto / tabla 1 Equipo

Función

Papel en el equipo Involucramiento y tarea

M. Fischer

Ingeniero

Cinta Negra

Liderar el proyecto Planear datos Herramientas y métodos

A. Eisele

Cinta Negra Master

Cinta Negra Master

Aportar experiencia

R. Höfner

Gerente de área

Campeón de proyecto

Proveer recursos para el proyecto

R. Schmitt

Mantenimiento

Dueño de proceso

Proveer recursos para el proyecto

H. Nagel

Ingeniero

Experto en materia de producción

Probar intentos de lado de producción

W. Kretschmer

Ingeniero

Experto en materia de ingeniería

Registro de consumos

S. Schmidt

Capataz/Jefe

Experto en materia de mantenimiento

Intentos de pruebas e investigación

J. Buchholz

Capataz/Jefe

Experto en materia de mantenimiento

Intentos de pruebas e investigación

F. Scholtes

Capataz/Jefe

Experto en materia de mantenimiento

Intentos de pruebas e investigación

U. Michelbach Capataz/Jefe

Experto en materia de mantenimiento

Intentos de pruebas e investigación

Coaching mediante herramientas y métodos

Investigación de equipo automático

S. Bronder

Analista financiero Analista financiero

Análisis de costo beneficio

J. Pink

Superintendente (Gerente responsable) proveedor

Pruebas

Experto de producto

Propiedades de materiales

Casos de éxito

Herramientas empleadas en la fase de medición / tabla 2 Mapeo de cadena de valor

Tormenta de ideas

Diagramas de causa y efecto

Datos estadísticos

Análisis de tendencias

Cómo

Visualizar el flujo de pintura y el equipo de aplicación

Flujo de ideas libre

Desplegar todas las causas potenciales provenientes de la tormenta de ideas

Recoletar datos y analizarlos

Revisar datos de consumo para descubrir eventos pasados

Quién

Cliente

Todos los interesados

Todos los interesados

Mantenimiento

Proveedor

Comprador / controlador

Inspección final

Producción

Producción

Para recolectar datos y seleccionar herramientas de análisis apropiadas

Para desplegar datos históricos para determinar los muchos atributos

Producción Mantenimiento Por qué

Para entender la línea de procesos de trabajo usando herramientas de manufactura lean

Para ayudar a un grupo para crear tantas ideas tan rápido como sea posible

Para ayudar al grupo a considerar todas las causas posibles del problema

proyecto mediante un análisis que incluye proveedores, aportaciones, procesos, rendimiento, clientes (SIPOC). Este análisis llevó a formar tres grupos: interno, externo y grupo mixto que abarcaban ambos clientes internos y externos. El grupo mixto incluía no solo a los clientes que compran coches, sino también clientes internos tales como los propietarios o responsables de los procesos, en este caso el taller de pintura y el equipo de control de calidad.

Las metas trazadas para el proyecto fueron tres: 1. Reducir costos: reducir el consumo de pintura a los costos de producción más bajos.

2. Mejorar la satisfacción del cliente: mejorar la capacidad de proceso para cumplir mejor las necesidades del cliente.

3. Menor impacto ambiental: reducir el consumo de solventes para alcanzar un mejor balance VOC. Cada proyecto Seis Sigma Cinta Negra de Ford comienza con un procedimiento institucional que incluye una evaluación del impacto estimado de las metas del proyecto. El equipo predijo el grado de impacto para cada meta midiendo en forma anticipada los beneficios comparados con las mediciones y metas organizacionales. Ellos determinaron: El grado de impacto por la reducción del costo era alto, ya que 1.5 millones podrían ahorrarse anualmente.

El impacto de la satisfacción del cliente era mediano con un objetivo de reducción de 127 mil ppm (partes defectuosas por millón).

Los impactos al medio ambiente también eran considerados como medianos con un ahorro proyectado de 50 mil kilogramos anuales de VOC. Medir Se emplearon varias herramientas en el inicio de la fase de medición, como se enlistan en la Tabla 2. Por ejemplo el mapeo de la cadena de valor sirvió como una herramienta visual para ayudar a entender el flujo de materiales y el proceso de aplicación de pintura. Las medidas

estadísticas los ayudaron a filtrar, evaluar y obtener datos útiles para el proyecto. Los diagramas de causa y efecto fueron muy útiles para identificar las causas raíz de los temas relacionados al consumo y desempeño, y las sesiones de tormenta mental fueron empleadas para calificar todas las causas potenciales.

El siguiente paso fue crear un plan de recolección de datos para reducir la lista de causas raíz potenciales enfocándose en los siguientes factores o X críticas: 1. Consumo diario de pintura primario. ¿Existe cualquier clase de dependencia basada en el día o turno de trabajo?

2. Verificación del grosor de la película de pintura. ¿Existe un incremento, y en su caso, por qué?

3. Consumo por robot (pintor automatizado). ¿Hay diferencias y en su caso, por qué?

4. Consumo por pintor manual.

Dar seguimiento al consumo para verificar la capacidad del proceso.

5. Velocidad de primera vez versus consumo. Una velocidad

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Casos de éxito baja significa más reparaciones, que se traslada a un mayor uso de pintura primaria.

6. Equipo de aplicación. Verificar si hay daños o problemas técnicos.

Analizar El equipo Seis Sigma condujo un análisis de los cinco porqués, así como corridas de prueba en las seis causas potenciales. Los resultados mostraron que los factores uno, dos, cuatro y cinco no eran significativos. El factor tres, consumo por robot, mostraban un incremento por el robot levadizo. A través de las pruebas del factor seis, aplicación del equipo, el equipo descubrió una válvula de recuperación de solvente dañado que garantizaba un futura investigación. Pruebas adicionales destaparon que una válvula defectuosa de recuperación de solvente estaba causando un flujo directo de pintura del cambiador

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de color al tanque de reciclado, incrementando así el consumo. Normalmente, la válvula de recuperación de solvente se abre solamente durante el programa de lavado para traer el solvente de limpieza de regreso al tanque de reciclado.

Mejorar El equipo utilizó una variedad de herramientas para desarrollar acciones de soluciones /mejoras para atacar las dos causa raíz probables. El mapeo de la corriente de valor y las actividades de benchmarking probaron ser útiles en la búsqueda de una solución manual para dar seguimiento a la válvula.

En el otro extremo, mientras que la tolerancia o reducción a cero del tema del robot, el equipo revisó el mapa de la cadena de valor y descubrió que podía cambiar el proceso automático a uno manual para pintar las partes.

También a través de investigación y discusiones con los proveedores, se dieron cuenta que la planta podía aplicar pintura más eficientemente evolucionando a un proceso de aplicación de pintura electrostático.

Cuando se seleccionaron las soluciones finales, el equipo era consciente de las metas generales del proyecto, mejorar la satisfacción del cliente, reducir costos y reducir los VOC. Basados en los resultados obtenidos en la fase de análisis, cuatro acciones de mejora potenciales fueron identificadas para el factor de la válvula deficiente de recuperación del solvente: 1. Reemplazar las válvulas de plástico con válvulas de acero inoxidable.

2. Crear un sistema automático de verificación de la válvula de recuperación.

3. Verificar las válvulas semanalmente.

4. Eliminar el proceso de recuperación de solvente.

Casos de éxito El equipo usó cuatro métodos primarios para seleccionar las acciones finales de mejora: corridas de prueba para evaluar las válvulas de acero inoxidable contra las válvulas de plástico, investigación técnica para desarrollar un sistema de verificación automático de válvulas de recuperación, tormenta de ideas y mapeo de cadena de valor para determinar la efectividad de de la verificación semanal de válvulas y la eliminación del proceso de recuperación de solvente.

Uno de los intentos de prueba involucraba comparar la durabilidad de las válvulas de plástico versus las de acero inoxidable en el proceso de recuperación de solvente. La prueba reveló un 48 por ciento de mayor durabilidad promedio al cambiar a válvulas de acero inoxidable. Durante el evento de la tormenta de ideas, analizar el mapa de cadena de valor de las áreas del proceso llevó a la decisión de cambiar las válvulas críticas antes de que la razón de posibilidad de defecto llegue al cinco por ciento. Así, con la prueba de durabilidad el equipo determinó cuanto tiempo tomará llegar a la razón del cinco por ciento.

Los resultados de las pruebas revelaron que un rápido, poco costoso cambio de válvulas de plástico a válvulas de acero inoxidable resultarían en una mejora de 45 por ciento en el desempeño. Las pruebas también demostraron que un sistema automático de verificación de las válvulas recuperación pueden ser aceptables en costo y pueden ofrecer un medio efectivo a prueba de error. las otras dos soluciones fueron rechazadas debido a que llevar a cabo la verificación semanal de la válvula era demasiado costoso y eliminar el proceso de recuperación de solventes no estaba de acuerdo con los estándares de protección al medio ambiente de la organización.

Para el factor levadizo del robot, se identificaron tres soluciones potenciales: 1. D esarrollar un nuevo programa de limpieza.

2. C ambiar el proceso del robot por un sistema manual de aplicación de pintura.

3. E levar el nivel con un sistema electrostático de aplicación de pintura.

biar a un proceso de aplicación manual de pintura para el pintado interior, se estimaba que Ford podría ahorrar 0.28 kg/ unidad.

Finalmente, el equipo también determinó que cambiar a un sistema electrostático de aplicación de pintura no era efectivo económicamente hablando.

Una vez que las soluciones fueron terminadas, el equipo creó un plan de implementación de tres pasos que incluía los pasos siguientes:

Las pruebas se enfocaron en mejorar el actual programa de de limpieza y luego comparar los datos de consumo del proceso con robot con los del proceso manual. El equipo también creó un estudio de costo beneficio sobre la evolución a una aplicación electrostática de pintura. Las pruebas mostraron que no existía una diferencia significativa entre el viejo y nuevo sistema de programa de limpieza. Pero simplemente cam-

Reduciendo el consumo, mejorando la satisfacción Una vez que las soluciones fueron implementadas, el equipo logró cada una de las metas del proyecto y aún excedió la reducción de costos esperada por cerca de medio millón de dólares anuales, como se muestra en la Tabla 3. Más específico, al lograr las metas, el consumo de pintura primario disminuyó de 4.18 kg/ unidad a un consumo promedio de 3.3 kg/unidad.

Albert Eisele, Cinta Negra Seis Sigma atribuye el éxito del proyecto al empleo de métodos Seis Sigma, tales como el DMAIC, así como también a un gran trabajo en equipo.

El equipo excedió las metas del proyecto / tabla 3 Meta

Objetivo

Resultado

Reducir costos

1.5 millones anualmente

2 millones anualmente

Mejorar la satisfacción del cliente

Reducción de 127 mil ppm

Reducción de 129 mil ppm

Reducir el impacto ambiental

Menor VOC 50 mil kg. anuales

Reducción de VOC a 70 mil kg. anuales

• Pensar: Planear todas las actividades necesarias de implementación.

• Actuar: Implementar las soluciones.

• Controlar: Verificar si las soluciones fueron implementadas correctamente.

Pero aún otro elemento crítico en el proyecto tenía que vencerse, la resistencia de los usuarios a aplicar las soluciones. Esto fue llevado a cabo a través de la construcción de una relación efectiva así como proveerlos de datos, entrenamiento y oportunidades para discutir las soluciones del proyecto.

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Casos de éxito Adicional a los beneficios tangibles, el proyecto también trajo intangibles imponentes, incluyendo la implementación de un sistema de monitoreo que provee de una visión completa de los procesos y la mejora en la moral de los trabajadores de mantenimiento debido al enriquecimiento del trabajo.

Control El nuevo sistema de monitoreo y procedimientos de operación estándar son vitales para ayudar a la planta de Saarlouis a mantener los resultados ganados en este proyecto. Este sistema permite una visión en tiempo real del consumo de pintura en detalle para cada una de las cuatro cabinas de pintura. Todos los procedimientos de operación estándar de la planta son parte del sistema de administración de calidad ISO 9001 y son incluidos en las auditorías de ru-

Janet Jacobsen es escritora freelance especializada en calidad y tópicos de cumplimiento. Se graduó en la Universidad de Drake y reside en Cedar Rapids, IA.

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tina. Esto ayuda a asegurar que el consumo de pintura quedará dentro de especificaciones.

Compartiendo las lecciones aprendidas Debido a los resultados del proyecto, la organización global Seis Sigma de Ford nominó al equipo para competir en el Premio Internacional a la Excelencia de Equipo de ASQ (ITEA). El proyecto ganó los honores de finalista y los miembros del equipo tuvieron la oportunidad de presentar su proyecto en la Conferencia Mundial de Calidad y Mejoramiento en el 2011.

Eisele dice que este proyecto era un candidato fuerte para esta competencia porque era un equipo interfuncional que incluía miembros de producción, mantenimiento, calidad ingeniería de manufactura y el proveedor: “Ellos trabajaron juntos como equipo en una forma excelente, proveyendo el poder de un equipo y la suma de competencias en un equipo”.

Para más información • Para aprender más acerca de este proyecto, contactar a Albert Eisele en aeisele@ford.com o con Martin Fischer en mfisch31@ford.com.

• Detalles completos del proceso de ITEA de ASQ son accesibles en: http://wcqi.asq.org/team-competition/.

• Visitar http://asq.org/2011/09/design-of-experiments/ ford-team-project-builds-relationships.html para leer el caso de estudio de otro equipo de Ford que ha calificado como finalista en el proceso de 2011 ITEA.

Innovación vs. Riesgo

La relevancia de una

certificación de ASQ para la industria automotriz Por Luz María Karg y Rosa Manzano

Las certificaciones

de ASQ son un reconocimiento formal de que un individuo ha demostrado competencia y comprensión de un contenido específico.

Al día de hoy, más de 180 mil certificaciones han sido concedidas a profesionales de calidad en todo el mundo. Debido a la seriedad y reconocimiento que implica una certificación, no se le debe confundir con un certificado de entrenamiento.

Una certificación profesional auténtica es un reconocimiento formal por una organización profesional, reconocida y respetada, de que un individuo ha demostrado el dominio de las competencias y la comprensión del cuerpo de conocimientos correspondiente.

Las certificaciones de ASQ, como cualquier otra certificación profesional auténtica, requiere que los individuos demuestren estas competencias aprobando un examen, tras haber presentado credenciales que comprueben su experiencia en las disciplinas del cuerpo de conocimientos.

Compañías, institutos de educación e instituciones independientes

compiten para vender cursos de entrenamientos que incluyen una certificación, en muchos casos estas no son certificaciones basadas en un cuerpo de conocimientos no comercial, sino que son emitidos como certificados que reconocen la “participación” en un curso específico.

Reconociendo que es totalmente válido el proveer evidencia por haber completado un curso, esto no debe ser confundido con el rigor de haber cumplido con los requisitos de una certificación profesional.

El valor más importante de obtener una certificación por parte de ASQ es que para lograr este reconocimiento se requiere pasar un examen que refleja un consenso profesional y de experiencia, esto es, el aspirante debe cumplir con requisitos de experiencia en la aplicación de los conceptos que se evalúan, además debe contar con prerrequisitos de educación técnica o profesional, dependiendo del tipo de certificación. Cabe recordar que el examen es desarrollado y vigilado por expertos que evalúan la competencia en un campo particular de conocimiento.

El reconocimiento lo hace la American Society for Quality (ASQ), que es la asociación de profesionales de calidad más grande del mundo, sin afiliación a ninguna entidad comercial. Lo que se reconoce en las certificaciones de ASQ es el dominio de un cuerpo de conocimientos objetivo y consistente, basado en un consenso de expertos de la industria.

Las certificaciones de ASQ cumplen con una serie de estándares para garantizar el conocimiento, entre ellas las preguntas de examen con un rigor técnico y una estructura calibrada y desarrollada sistemáticamente. Estas preguntas son desarrolladas por expertos profesionales en cumplimiento a la norma ISO 17024.

Como muchas otras certificaciones profesionales, deben ser renovadas demostrando la actualización en las competencias, de tal manera que se reconozca que la persona se ha mantenido involucrada en su campo profesional. Esto requiere de un proceso formal de recertificación que asegura que la persona se mantiene actualizada.

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La relevancia de una certificación ASQ

La industria automotriz y de autopartes valora que sus profesionales sean reconocidos mediante el modelo de competencias, que sustenta las certificaciones para mantener su nivel de competitividad.

De las muchas certificaciones con que cuenta ASQ, existen tres que resultan de alta relevancia para la industria automotriz y de autopartes, éstas son: a) Gerente de calidad y excelencia organizacional (CMQ/OE): Este profesional lidera iniciativas de mejora de procesos y esfuerzos de equipo para establecer y monitorear relaciones con

Luz María Karg es directora regional de ASQ para Latinoamérica.

Rosa Manzano es gerente de membresías y comunicación para Latinoamérica.

clientes y proveedores, apoya la planeación estratégica y el desarrollo de iniciativas y ayuda a desarrollar sistemas de medición para determinar la mejora de la organización. b) Ingeniero de calidad (CQE): Es un profesional que entiende los principios de la evaluación y control de calidad de la producción y el servicio. Está enfocado al desarrollo y operación de sistemas de control de calidad, la aplicación y análisis de procedimientos de inspección y evaluación. Están habilitados para utilizar metrología y métodos estadísticos así como para diagnosticar y corregir prácticas de control de calidad. Entienden los factores humanos y la motivación. c) Black Belt de Six Sigma (cinturón negro, CSSBB): son profesionales que pueden explicar los principios y filosofías de Six Sig-

ma, incluidos los sistemas de soporte y herramientas. Estos profesionales deben demostrar liderazgo de equipo, entendimiento de las dinámicas de equipo y la asignación de roles y responsabilidades. Conocen profundamente todos los aspectos del proceso DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) de acuerdo con los principios Six Sigma. Adicionalmente tienen conocimientos de la filosofía Lean y son capaces de identificar elementos que no agregan valor a los procesos, entre muchas otras cosas.

La fortaleza y la credibilidad de la industria automotriz es directamente proporcional a la capacidad de cada uno de los profesionales que la conforman, de ahí que sea tan importante estar actualizado y reconocido por una asociación seria y de alcance global como ASQ.

Para mayor información sobre estas certificaciones y más, consultar www.asq.org.mx o llamar al +52 (55) 52548277.

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