CALIDAD

www.asq.org.mx | septiembre 2016

estrategias De ÉXitO

Calidad y gestión de procesos en la industria metal-mecánica

“G

estión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas”, Peter Drucker. Y es que, si de algo estamos seguros en ASQ, es de que los profesionales de calidad son gente de liderazgo. Sin embargo hasta a los mejores cazadores se les va la liebre, dice un refrán popular, así que, para tratar de eliminar o disminuir en la medida de lo posible los errores o defectos en los productos o servicios que entregamos, siempre es importante llevar un correcto control o gestión de los procesos en nuestra compañía.

Y como la gestión de procesos es parte importante de la calidad, en esta ocasión, el suplemento Calidad se enfoca en la industria metal-mecánica, la cual ha provisto de casos de estudio importantes en este tema, como los emitidos en los artículos que en esta edición les compartimos.

Cabe destacar que esta industria en México se encuentra amplia-

Rosa María Manzano Membership and Communications Manager ASQ LATAM

mente fortalecida y en crecimiento. Según cifras de la Secretaría de Economía, el sector minero-metalúrgico en México contribuye con el cuatro por ciento del Producto Interno Bruto nacional. Al mes de julio de 2015, generó 352 mil 666 empleos directos y más de 1.6 millones de empleos indirectos, de acuerdo con el reporte del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Y si bien en esta edición nos referimos más específicamente a la industria metal-mecánica, lo cierto es que lo compartido en esta ocasión es perfectamente aplicable a ambos rubros.

Entre la valiosa información que en este número traemos para ustedes, se encuentra la entrevista a Francisco Oliva Wong, quien es gerente de calidad en Caterpillar en México, y nos comenta sobre sus experiencias al desarrollarse en la industria metal-mecánica, brindando incluso recomendaciones para aquellos que recientemente se incorporaron a esta competida industria o desean llevar sus carreras a otros niveles.

Por otro lado, también presentamos una serie de tres artículos que abordan las peripecias vividas por un experimentado consultor, Michael J. Mazu, en sus tiempos como responsable de calidad de una importante compañía metalera, Heavymet, al aplicar la gestión

de procesos en diferentes plantas, tanto en Estados Unidos como en el extranjero. “La victoria del gran temple”, “La hogaza del panadero” y “El camino más transitado” son los tres trabajos donde el autor relata cómo se mejoró la operación de la compañía, en diversos temas, a partir de los diferentes proyectos que fueron implementando. Estos artículos los escribió en coautoría con Joseph D. Conklin. Una lectura sumamente valiosa independientemente de la industria en la que te desenvuelvas.

Además, Afaq Ahmed nos comparte su artículo “Base sólida” en el cual toma como ejemplo a la industria metal-mecánica para la aplicación de una importante herramienta de evaluación de proveedores: la lista de verificación.

Debido a la importancia que esta industria tiene como proveedora para muchas otras, Ahmed decidió tomarla como ejemplo y explicar de qué manera esta herramienta nos puede ahorrar muchos problemas de calidad en el futuro inmediato y a largo plazo.

Por todas estas razones, amable lector, te invitamos a disfrutar de esta edición de Calidad, en la cual además de abordar a la industria metal-mecánica, también proporcionamos información útil, para cualquier industria, con relación a la gestión de procesos.

Te recordamos que gran parte de los artículos que se publican en este número los encuentras en la revista Quality Progress (QP) que emite mensualmente ASQ Global. La puedes obtener de manera impresa o electrónica al convertirte en miembro de la asociación de profesionales de calidad más grande del mundo, la Voz global de la Calidad, ASQ. Para mayor información estamos a sus órdenes en el Centro de Servicio regional para Latinoamérica, ubicado en la Ciudad de México, en el correo electrónico asqm-rep@asq.org o en el teléfono 52548277. También te invitamos a ingresar a nuestra página de internet global www.asq.org y a nuestro sitio www.asq.org.mx y www.asqlatam.org para Latinoamérica.

Lunes 5 de Septiembre del 2016 z REFORMA

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Contenido 6

Entrevista

La calidad en la industria metal-mecánica

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Francisco Oliva Wong

El camino más transitado

Cómo alcanzar la calidad a nivel mundial a través de la gestión de procesos Michael J. Mazu y Joseph D. Conklin

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La victoria del gran temple

La gestión de procesos requiere resistencia y perseverancia Michael J. Mazu y Joseph D. Conklin

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La hogaza del panadero

Aprendiendo del éxito de la gestión de procesos de todos los tamaños Michael J. Mazu y Joseph D. Conklin

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Base sólida

Mejore las evaluaciones de sus proveedores incorporando los factores del proceso en sus listas de verificación por Afaq Ahmed

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 70 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.877.442.8726 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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Entrevista a Francisco Oliva Wong

La calidad en la industria metal-mecánica Oliva nos cuenta sobre sus experiencias formando gente en el área de calidad y mejora continua, del mismo modo nos habla de los aspectos positivos y negativos de trabajar en este ramo y cuáles considera que son los retos a vencer para un profesional de calidad en la industria metal-mecánica.

Sabemos que actualmente te desempeñas como Quality Manager en Caterpillar, platícanos sobre tu llegada al mundo de la calidad, ¿decidiste ingresar a esta área por tu cuenta o cómo llegaste a ella?

Durante mi carrera he ocupado diferentes posiciones, desde operaciones hasta finanzas, pero en el caso de calidad, puedo decir que es la primera vez que hice una transición natural. Antes de este puesto estuve como responsable del área de mejora continua, trabajando en proyectos para mejorar la productividad y la calidad dentro de la empresa, por lo que fue interesante moverme de espectador a jugador. Aún recuerdo cuando mi jefe me llamo a su oficina y me preguntó, que qué me parecía el área de calidad, mi primera impresión fue ¿cuándo empiezo? Cabe mencionar que después de un tiempo, el área de mejora continua se fusiono con la de calidad por lo que ahora soy responsable de ambas, lo cual te da una perspectiva diferente del trabajo. ¿Cómo definirías a la calidad en la industria metal mecánica?

La calidad en esta industria es crítica y es un factor diferenciador con los competidores. En un mundo tan globalizado, el tener procesos y productos de calidad con personal altamente calificado nos permite darles una ventaja a nuestros clientes con respecto a su competencia. El área metal mecánica no solo exige un conocimiento en conceptos de calidad tales como estadística, calibradores, planes de muestreo,

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etc., sino también ser experto en diferentes tipos de materiales, además de procesos de soldadura, corte, maquinado y ensamble, donde cada uno de ellos tiene su nivel de dificultad y complejidad.

Encontrar a la persona indicada para una posición en calidad es un proceso complejo, si tuvieras que contratar a alguien para esta área, en la industria metal mecánica, ¿Qué habilidades o competencias pedirías en el perfil del puesto y a cuál le darías mayor peso?

Sé que suena trillado pero el 50 por ciento es la actitud y el 50 por ciento conocimiento técnico, he tenido la oportunidad de tener casos extremos, el primero con toda la actitud, pero con un nivel de conocimiento bajo, eso generó una curva de aprendizaje larga y por consecuencia resultados mediocres (considerando el nivel de competitividad de la industria). El otro caso una persona con todo el conocimiento, pero sin la actitud y sin las habilidades necesarias para aplicarlo, no siendo capaz de dar ese extra, el resultado tampoco fue el esperado y tuve la pena de tener que prescindir de esa persona.

Cuentas ya con amplia experiencia en calidad, ¿qué sugerencias le harías a un profesional que está iniciando, en la industria metal mecánica, para avanzar o desarrollar mejor su carrera?

El área de calidad es un maratón donde te tienes que estar preparando constantemente, creo que de las

entrevista áreas que donde me ha tocado estar es en la única, donde la capacitación, entrenamiento y certificaciones son el pan de cada día, esto complementado con los resultados, siempre pensando en evitar que le llegue algún defecto al cliente. Para mi equipo el nivel de 6 Sigma no es deseable, es lo que espera cualquiera que adquiera nuestros productos.

veces la capacitación no la vemos como inversión, pero después del primer año de enfoque creo que los resultados hablaron por si solos, lo cual provoco una sinergia positiva, no sólo en el área de calidad, sino en toda la compañía. Cabe mencionar que el enfoque fue en preparación, en conocimiento en calidad (ASQ), capacidad de inspección (ASNT), problemas de soldadura (AWS) y en procesos (AIAG).

En esta industria, como en todas, cuando trabajas en calidad, existen aspectos positivos y negativos, para ti ¿cuáles son éstos?

Tal vez por mi personalidad dentro de los aspectos positivos en calidad es el estudio constante, por año realizo de dos a tres certificaciones o recertificaciones de diferentes áreas, adicional a la lectura constante de libros y revistas del tema. Dentro de lo negativo es cuando llegas a recibir una queja del cliente, tú eres la cara de la compañía, y es penoso el darte cuenta que, como equipo fallaste al no detectar el defecto, esto claro trae como consecuencia activar al equipo a minimizar el impacto, por lo cual te requiere un tiempo extra considerable y potenciales viajes.

Hoy en día la industria metal-mecánica en México se encuentra fortalecida, ¿qué recomendarías, como profesional de calidad, para que las compañías sean más competitivas?

Seguir trabajando en mejorar y generar la confianza en nuestros productos, recordando que el ganar la confianza es un camino largo, pero el perderla se puede dar con un evento solo, para eso es importante el constante enfoque ético en nuestras decisiones, y la preparación continua en temas técnicos de calidad y nuestra industria, además de seguir a la vanguardia en la tecnología e innovación en los procesos de calidad.

Dicen que para crecer hay que aprender de la experiencia ajena, ¿alguna anécdota que puedas compartir a los lectores sobre tu trayectoria en calidad, en esta industria, y que te haya dejado algún aprendizaje?

Tal como había comentado con anterioridad, el enfoque a la parte técnica es muy importante. Un gran reto fue cuanto comencé en el área y observe el gap técnico requerido para los puestos, para mí lo más importante es la gente, por eso me enfoque, primeramente, a cerrar ese gap. No fue fácil al inicio, considerando que se exigen resultados inmediatos y algunas

Para concluir ¿cuáles crees que sean los principales retos a los que se enfrentan los profesionales de calidad en la industria metal mecánica y cómo pueden hacerles frente?

Al ser conscientes del constante cambio y la mejora continua, no podemos creer que mejoras porcentuales de un digito nos mantendrán competitivos, siempre tenemos que buscar superar las expectativas de nuestros clientes, y eso solo se puede lograr con un equipo altamente comprometido y capacitado, lo cual nos lleva a mejorar, innovar e implementar la tecnología adecuada en nuestros procesos.

Con una exitosa carrera, Francisco Oliva Wong ha obtenido logros destacados implementando principios de Lean y Six Sigma en su organización, Caterpillar, donde se desempeña como Gerente de Calidad desde el 2012. Está certificado como Inspector de Calidad (CQI) y como Gerente de Calidad y Excelencia Organizacional (CMQ/OE) por la American Society for Quality (ASQ). Posee un MBA por la Universidad Iberoamericana y se desempeña como consultor externo en Lean y Seis Sigma. Tiene un Mini Master en Finanzas por la Bradley University y es especialista en Procesos industriales y Soldadura por COMIMSA. Cuenta con credenciales como ISO Auditor Certified, CWI Course by AWS, CAWI Certified by AWS, AP Modules FI & CO, Black Belt y Master Black Belt Certified.

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Innovación vs. Riesgo

La victoria

del gran temple

Por Michael J. Mazu y Joseph D. Conklin

La gestión de procesos requiere

resistencia y perseverancia Después de 23 años

de servicio me retiré de Heavymet. Heavymet es un coloso con 65 mil empleados, en 55 plantas, en seis unidades de negocio, en seis países. Yo estuve ahí durante tiempos interesantes. Muchos preguntaron como me sentía acerca del progreso de la organización en gestión de procesos. Yo estaba orgulloso de los logros, pero me detuve antes de contestar. Los años de viajar en la montaña rusa y las subidas cuesta arriba me han dejado un poco cansado y muy sorprendido.

Desde lo profundo de mi memoria yo atenué un comentario, estaba seguro que debió venir de W. Edwards Deming, que a las organizaciones les puede llevar 20 años el madurar en la gestión de la calidad. En aquel entonces lo creía en mi cabeza. Después de todos esos años y algo más, lo creo también en mis entrañas. Elevar la calidad es como criar un niño y puede tomar ese mismo tiempo.

Nota del editor: La gestión de procesos es una combinación de métodos comprensibles y coherentes, medidas y prácticas para administrar, mejorar y optimizar los procesos de la organización, es una clave para administrar exitosamente la calidad. Esta serie de artículos, en tres partes, describe los resultados de una compañía importante gracias a la implementación de la gestión de procesos durante décadas.

El autor del presente artículo es un gerente de calidad jubilado que vio muchos cambios, algunos buenos y otros menos exitosos. Describe una planta (Planta Able) donde la gestión de procesos prácticamente brincó los obstáculos para tener éxito. Dos artículos más que se encuentran en línea en www.quality progress.com. dan seguimiento al mismo gerente de calidad en diferentes situaciones: “La Hogaza del panadero” describe un caso donde el resultado estuvo cerca del éxito total, pero dejó a los participantes con habilidades mayores que probaron ser de gran valor posteriormente. El artículo describe que iba bien y que iba mal en esta planta.“El Camino más transitado”, trata de los retos especiales al implementar la gestión de procesos en plantas ubicadas en el extranjero, donde las barreras culturales e institucionales se agrandan.

Yo me uní a Heavymet después de trabajar por varios años

para una organización que estaba especialmente sujeta a las regulaciones federales de seguridad, un ímpetu por la calidad. Aunque eso no garantizaba que las cosas fueran a ser siempre fáciles, la calidad al menos llevaba una carta de presentación convincente. En comparación, llevar la calidad hacia adelante en Heavymet fue un levantamiento más pesado. Heavymet era uno de los dos grandes jugadores en su industria. Llevó la ventaja en las negociaciones de precios, términos y entregas. Dominio, ventas y utilidades parecían derechos innatos. Un coloso que da zancadas en la tierra, sin embargo, puede que no cruce el océano fácilmente.

Para muchas otras firmas americanas en ese tiempo, las compañías extranjeras eran un desafío cada vez mayor. Heavymet deseaba tomar a la calidad con mayor seriedad como un medio para sobrevivir e incluso prosperar bajo las reglas cambiantes del juego. Yo me uní como parte del esfuerzo para acelerar las mejoras de proceso y calidad en la Planta Able en la división XYZ. Mientras que el compromiso de la administración es completamente esencial en el éxito del negocio, también debe hacerlo de la forma adecuada. La Planta Able necesitaba aprender el significado de esto. En mi

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La victoria del gran temple

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experiencia, las organizaciones parecían estar demasiado dispuestas a tirar dinero y personal en las crisis de calidad y procesos. Desafortunadamente, algunas de las consecuencias fueron negativas para la calidad. La expectativa de resultados rápidos alienta la temible mentalidad de “fallar no es una opción” que funcionó en contra del análisis profundo de los problemas.

La gerencia de la Planta Able estaba constantemente buscando el experto o ingeniero correcto que proveyera la solución mágica. El conocimiento y la perspectiva de la línea de trabajadores fue largamente desestimada.

Lo “efectivo” fue confundido con lo “costoso” y “complicado”, que tendía a traducirse en soluciones poco glamorosas y de bajo capital en los rangos de ingeniería.

Para ganar en calidad, Heavymet cambió a la gestión de procesos, pero no de una manera exhaustiva y coordinada, al principio. Lentamente, aprendió a gatear, caminar, correr y finalmente volar.

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Aprendiendo a caminar

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Aprendiendo a gatear En la industria de Heavymet, el rendimiento es la coronación esencial. Rendimiento es la relación de dos pesos: el peso finalmente embarcado dividido por el peso producido en un periodo dado. En la jornada que va desde el mineral a la fundición, al estampado y al terminado, las oportunidades de perder son grandes. El punto de referencia para el rendimiento, cuando yo empecé en la Planta Able, era del 70 por ciento. La planta trastabilló a lo largo en ese nivel en los años anteriores inmediatos y después que yo comencé mi trabajo allí (ver FIGURA 1).

La gestión de procesos tuvo su comienzo cuando los líderes de la Planta Able enmarcaron una nueva etapa para escuchar a sus clientes.

Habíamos visitado y hablado con los clientes regularmente por años, pero el diálogo era muy raro. Antes de que la pregunta fuera formulada, ya le estábamos diciendo a los clientes cuál debía ser la respuesta.

Después de muchas respuestas que resultaron estar equivocadas, el arribo de la competencia extranjera fue el detonador que nos forzó a permanecer callados y dejar que los clientes terminaran de hablar. ¡Qué sacudida resultó el contar con su panorama completo de los problemas, algunas ocasiones por primera vez! Con buenas intenciones y determinación de acero, nosotros invertimos intensamente en entrenamientos y proyectos piloto de control estadístico de proceso, experimentos estadísticos y equipos de mejora multidisciplinarios.

Yo estaba usualmente involucrado con de tres a seis de estos equipos en ese momento. En mis primeros seis años, la planta estableció cuando menos 30, ¡y probablemente más! El esfuerzo valía la pena en los términos de permitir que diferentes partes de la planta practicaran el dialogar juntos en un nivel fundamentalmente de raíz.

La victoria del gran temple Un tablero de control completo muestra el número usual de éxitos, pérdidas y retrocesos. La decepción más grande era que el impacto en el rendimiento era despreciable. Todos nos preguntábamos cómo podíamos estar haciendo tanto trabajo y teniendo tan poco que mostrar en el tablero de medición crítico de la planta. Viendo hacia atrás, pienso que los dos errores más grandes eran el perseguir proyectos de forma aislada y una tendencia a actuar como si cada proyecto reflejara un reto autónomo. La creencia de la administración subyacente era que, si completábamos el proceso y archivábamos el reporte del proyecto, podíamos borrar el problema de la lista de proyectos y pasar al siguiente tema urgente. En general, el enfoque de solución de problemas era, por mucho, demasiado angosto. Cada departamento estaba trabajando en proyectos para mejorar sus procesos, pero sin ligar sus actividades a los objetivos generales del negocio.

Para caminar en lugar que gatear, la planta necesitaba una coordinación más agresiva entre los proyectos y una mayor voluntad de asumir que el cierre de un proyecto debe incluir la decisión de hacer un monitoreo apropiado del siguiente proyecto. A pesar de la falta de progreso en el rendimiento, los trabajadores de la planta continuaron leyendo, conferenciando, concediendo y esforzándose en mejorar la estrategia general.

Aprendiendo a caminar Parcialmente como resultado de nuestra investigación externa y un tanto de reflexión interna, la administración intentó el siguiente salto lógico después de escuchar a sus clientes: escuchar a sus empleados. Había existido una medición de aquello que ocurría en los equipos de proyecto, pero muy poco de ello era en dos sentidos y todavía era muy raro que ocurriera.

Si usted piensa que la ruptura de una barra pesada de metal es imponente, trate de romper un muro de décadas de desconfianza en donde el juego de echar la culpa involucra una nauseabunda obra de arte. Comenzamos por retener el comienzo y final de los turnos para clonar el proceso de diálogo que resultó de las ideas de los clientes.

Hicimos una simple pregunta: “¿Qué te está impidiendo hacer tu trabajo de mejor manera?”

Las cosas estaban avanzando lentamente al principio. Ya sea por capricho, milagro o genialidad, un día el gerente de la planta canceló su junta general de staff y presidió las sesiones para escuchar. Después de hacer la pregunta, él no dijo ninguna otra palabra, sino que tomó gran cantidad de notas. En forma silenciosa, la barrera se estaba rompiendo. Después de eso el paso a las retroalimentaciones útiles se hizo notable rápidamente.

Insisto que el descubrimiento mayor en esta etapa fue nuestra actitud acerca de la medición de equipo y tecnología. Nosotros gastábamos millones de dólares en maquinaria de corte de extremos y actuábamos como si el equipo de medición se cuidara por sí mismo. El mantenimiento poco consistente, el entrenamiento atropellado y la capacidad raramente evaluada.

La planta invirtió en algo de consultoría y recursos staff para elevar el nivel del sistema de medición de seguridad para los equipos críticos. Otra sugerencia surgida de las sesiones para escuchar a los empleados que ganó la atracción fue la de las juntar de manos fuera (hand-off). Antes de dejar un turno, los empleados harían un resumen a los que entran al siguiente turno, acerca de los problemas y prioridades surgidos hasta el último minuto.

Durante este período, corrimos los primeros experimentos estadísticos en los que el rendimiento era la variable de salida. Durante los siguien-

tes siete años, se fue hacia arriba, desde los bajos a los altos setentas (ver FIGURA 2).

Aprendiendo a correr Después de 13 años nuestros procesos de diálogo y comunicación estaban lejos de ser perfectos, pero habían evolucionado para hacer algunas cosas fáciles de apreciar. Los líderes del sindicato y los administradores de la planta lentamente convergieron en el concepto de empleados como un recurso estratégico. Para aprender a correr, tuvimos que hacer más.

Operacionalmente,esto significaba la búsqueda de los trabajos de producción más críticos y visualizar los escalones de la carrera. Nosotros trazamos los hitos y experiencias con el mejor fin de desarrollar una carrera a largo plazo para el empleado. Nos atrevimos a pensar en contratar para décadas en lugar de por años, aún si no pudiera funcionar de ese modo en muchos casos.

Por primera vez, las posiciones que no cobran tiempo extra se les proporcionaron escalones de carrera. Adicionalmente, comenzamos con una política regular de entrevistar a los empleados antes de que sean ellos transferidos dentro de la planta o dejarla completamente.

Documentamos sus ideas críticas y experiencias y las compartimos con el departamento de ingeniería. Parcialmente a causa de esto, nuestra habilidad para comprar y mantener el equipo correcto creció entre saltos y tumbos.

Yo no recuerdo exactamente dónde, cuándo y por quién pero de alguna manera alguien se dio cuenta que permanecíamos días, horas y semanas preparando las especificaciones externas que eran obras maestras técnicas para nuestros clientes.

Por comparación, las especificaciones internas para producción eran como trazos a mano en

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La victoria del gran temple una servilleta. Estaban vencidas, incompletas y casi completamente erróneas demasiado seguido.

Cuando comenzamos dedicando igual de tiempo a las especificaciones internas como a las externas entramos en choque al descubrir cuantos genios trabajaban en la línea de producción.

Mientras todo esto estaba sucediendo llevamos los experimentos estadísticos al siguiente y último nivel. En lugar de estar utilizando solo el rendimiento como única variable de salida en el aislamiento, ajustamos experimentos que seguían al material a través de todos los pasos de producción, midiendo las variables críticas de proceso a través de todo el trayecto. Obtuvimos mucho más en conocimiento a profundidad de algunas interacciones desconocidas entre los procesos. Todo este trabajo llevó a: • Seguimiento de las mediciones de salida críticas en el momento oportuno.

• Encomendar a los trabajadores de producción el vigilar las variables críticas de proceso.

• Estandarizar las instrucciones de trabajo críticas.

MICHAEL J. MAZU es consultor principal en MJM Associates en Newburgh, IN. Obtuvo un grado de Maestría en estadística por la Universidad de Akron en Ohio. Él es miembro Fellow de ASQ y ex -director regional de ASQ.

JOSEPH D. CONKLIN es matemático estadístico en el Departamento de Energía de Estados Unidos, en Washington, D.C. Él obtuvo un grado de Maestría en estadística del Virginia Tech en Blacksburg y es miembro Senior de ASQ. Conklin está certificado por ASQ como Black Belt de Seis Sigma, Gerente de Calidad, Ingeniero de Calidad, Auditor de calidad e ingeniero en Confiabilidad.

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• Establecer actividades de control de proceso con planes de reacción.

• Contar con trabajo de supervisores de auditoría.

Hacer esto resultó en lograr órdenes especiales más redituables porque podíamos ejecutar nuestros ajustes en una “moneda de diez centavos”. El rendimiento alcanzó el 80 por ciento por primera vez durante mis 18 años de servicio y llegó al 87 por ciento dos años más tarde (ver FIGURA 3).

Aprendiendo a volar Después de 20 años de trabajo difícil la planta aún tenía más por hacer.

La gerencia sopesó, más frecuentemente, el impacto que una decisión departamental tiene en toda la planta. Hacer las preguntas requiere que la administración, e indirectamente, que también los empleados, cultiven un sentido más intuitivo y holístico de nuestro ambiente y sus retos.

Nosotros estábamos comenzando a gestionar no sólo los procesos individuales, sino también el negocio entero.

Aquellos que no eran ingenieros fueron impulsados y les permitieron presentar sugerencias de mejoras en mantenimiento e ideas de operación para sus equipos que requerían alguna contribución de diseño de ingeniería para su implementación. Sus propuestas empezaron a ser tratadas con la misma seriedad que los mayores proyectos de mejora de calidad que ingeniería había considerado su enfoque principal por años.

En mis últimos tres años de servicio, el rendimiento rozó en los porcentajes de 80 y aún alcanzó el 90 por ciento por primera vez durante el año de mi retiro (ver FIGURA 4). En la industria de Heavymet esto es equivalente a romper la barrera del sonido o alunizar en nuestro satélite.

Pero no me sorprendería que el rendimiento de 90 se transformara en una nueva norma en los próximos pocos años. Yo me sentía complacido de haber sido parte de la historia en este punto, ¿pero estaba listo para ceder las riendas a otros?

Dispuesto y capaz Conforme preparé mi partida, recordé los pasos de la jornada que la hizo pasar de ser la simple Planta Able a ser una planta capaz: Gatear: Usted se mueve a ciegas con proyectos que carecen de administración sistemática y cada departamento haciendo sus propias cosas, cambios para tener mediciones y metas, y un plan de trabajo cerca de objetivos comunes.

Caminar: Usted aprende a trabajar en las cosas correctas que afectan la línea del fondo. La administración se involucra en objetivos, mediciones y planeación. Usted identifica los procesos críticos y las variables de proceso.

Correr: Aquí es donde usted saca el sistema por encima del piso. Producción da seguimiento a los procesos y utiliza planes de reacción y control. Todos se encuentran involucrados.

Volar: El sistema cobra vida y una forma de existencia. El desempeño se mide todo el tiempo. Las auditorías se llevan a cabo para asegurar el progreso y la mejora. Los procesos están continuamente mejorando proactivamente y no reactivamente.

Como mi experiencia lo comprobó, la jornada de la gestión de procesos, mientras algunas veces es segura, raramente es suave, y las victorias más grandes se forjan en el horno del gran temple.

Innovación vs. Riesgo

La hogaza del panadero

Por Michael J. Mazu y Joseph D. Conklin

Aprendiendo del éxito de la gestión de procesos de todos los tamaños

Cuando refiero la lucha exitosa

de la Planta Able para implementar la gestión de procesos, lo comparamos con la crianza de un niño. Esto resume la historia cuando la implementación es en tu propia planta.

En las últimas etapas del éxito de la Planta Able, la dirección corporativa me pidió que fuera el recurso huésped de la Planta Baker que había comenzado a implementar

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la gestión de procesos, pero lo hizo muy tarde con relación a la Planta Able y estaba pasando por tiempos difíciles.

Hornear pan es una mejor comparación para implementar la gestión de procesos lejos del hogar. Los grados de levadura difieren, el vigor para amasar varía y el calor y tiempo del horno no son los mismos, de modo que las hogazas o panes no crecen a la misma altura. Pero, si la receta se sigue cuando menos aproximadamente, hay siempre algo único en el sabor de cada uno.

La hogaza del panadero Cuando no estás en tu casa, tu papel no consiste en hornear, sino ayudar al panadero a encontrar los ingredientes correctos y “echarle un ojo” al horno.

Haciendo comparaciones con el baseball, si la Planta Able se empezó a sentir como un “home run” hacia el final de mi tiempo ahí, lo mejor que puede haber visto en la Planta Baker fue una serie de sencillos y dobles. Esto me recordó que los factores del presente inmediato limitan las posibilidades del futuro inmediato. La moraleja, entonces, no es parar de luchar, sino intentar sabiamente.

Preparando el escenario Empecemos por establecer las diferencias entre Able y Baker. Able tenía muchos clientes con altas demandas de calidad que los clientes de Baker. Baker tenía un cliente dominante responsable del 90 por ciento del valor de las ventas. Ese cliente presentaba quejas regularmente acerca de la calidad, pero nunca redujo el tamaño o número de sus pedidos.

La planta hacía dinero cada año.

Able soportó cambios más rápidos, con una mezcla de productos más diversa. La supervivencia en sus mercados forzó a Able a ser ágil y flexible y acelerar su habilidad para implementar la gestión de procesos. En contraste, cuando Baker trató por primera vez de contar con gestión de procesos, había estado embarcando los mismos productos con pocos, si acaso algunos, cambios significativos en el equipo de la planta o tecnología de producción por muchos años.

Durante este tiempo, la mayoría de los jefes administrativos en la división XYZ, el pariente común de Able y Baker habían sido promovidos desde dentro de la planta Baker.

En general, una situación en Baker tenía que ser percibida como atravesar un gran umbral para ser considerada como problema en la oficina de la división. La división acostumbraba demandar por cambios en plantas que experimentaban pérdidas de dinero, pero tenía pocas claves de cómo estimular un cambio a largo plazo en una planta que generaba utilidades.

Algunas tendencias favorables Solo podía existir una sombra de diferencia entre el compromiso mínimo y el concertado y es ahí donde Baker cayó con respecto a la gestión de procesos. Para que la imagen del anterior párrafo no parezca demasiado desoladora existen tres factores positivos a favor de la gestión de procesos: 1. El personal técnico de Baker estaba compuesto por gente inteligente, dura y orgullosa de su habilidad para resolver problemas.

Cuando se les pidió apoyar los proyectos de gestión de procesos, varios se sumaron al reto.

2. Existía una rivalidad tradicional entre Able y Baker. Ofrecida la oportunidad de mostrar a la división, que podría hacer un buen trabajo con la gestión de procesos, la rivalidad llenó el interés de Baker de cuando menos tratar, aún si subestimaba el tiempo y energía requeridos para el éxito.

3. La oficina de la división estaba seriamente interesada en certificar todas sus plantas en ISO 9001. A causa de que Baker ya estaba en lo grueso de las preparaciones, la gestión de procesos era un tema natural a esta causa, y el esfuerzo podía ser interpretado como que Baker estaba captando el mensaje de la calidad.

Encontrando los jugadores clave Mi apoyo hacia Baker comenzó 10 años antes de mi retiro de las oficinas corporativas de Heavymet, justo cuando en Able el progreso de la gestión de procesos se estaba acelerando. Para que fuera más útil tuve que identificar a los grandes guardianes y tomadores de decisiones.

La cultura de la Planta Baker se puede describir mejor como la cultura del ingeniero. Al equipo de ingeniería se le veía en busca de respuestas definitivas para los problemas de desempeño de producto y proceso. De todos los grupos de la planta, a ellos los escuchaba más la gerencia.

No fue sorpresa que el staff de ingeniería fuera puesto a cargo de implementar la gestión de procesos. Pensando en la mejor forma de servir, concentré mis primeros esfuerzos en este grupo.

Ningún ingeniero admitía que era poco lo que había que hacer.

Mi punto de venta para la administración de procesos era el potencial de ahorrar tiempo. El entrenamiento en métodos estadísticos ya había sido provisto en Baker antes de mi llegada. Los ingenieros con libertad me indicaron los nombres de los productos que habían consumido la “tajada del león” de su tiempo de resolución de problemas.

Apalancándose en el SPC Removí las memorias del entrenamiento de los ingenieros en control estadístico de procesos (SPC) para sugerir que trazaran los datos defectuosos en tableros de control, una por cada uno de los cinco productos problema. Voluntariamente me ofrecí a trabajar los dos primeros y dejar que uno o dos de los ingenieros, medio interesados, miraran sobre mi hombro. Ellos concluyeron que los cálculos eran lo bastante simples, y ellos generaron los otros tres. No sabía que

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La hogaza del panadero esperar cuando ellos los llevaron a la junta semanal del staff.

La falta de control de los cinco productos no era una sorpresa, pero los patrones no aleatorios sí lo fueron. La tarifa de defectos para cada producto se movía alrededor de su propio promedio, Los ingenieros y operadores tenían muchas teorías acerca del herramental, pero no todas eran compatibles y aún algunas pocas estaban por escrito. Pero el trazo en cada tabla era cíclico, con los picos y valles todos cayendo brutalmente en los mismos tiempos.

Tres de los ingenieros se encontraron conmigo después de la junta de staff para considerar las teorías.

Los ciclos no tenían correlación con cambios de operador, materia prima, fecha del año o el programa de mantenimiento. Con desgano, los tres ingenieros concluyeron que requerían información del departamento de producción. Pedir ayuda a producción, no era algo fácil para ingeniería. Yo me ofrecí a romper el hielo facilitando una sesión de tormenta de ideas, haciendo uso de su reciente entrenamiento en esa técnica.

Hablando con producción La solicitud para una junta subió hasta los altos niveles de la cadena de mando de la planta. El vicepresidente de ingeniería solicitó al presidente del sindicato su aprobación. Debido a que los trabajadores compartían los dolores de cabeza de los cinco productos problema, el presidente estuvo de acuerdo con la idea.

Encontrar un tiempo y lugar que no causara conflicto con el contrato tomó un poco de tiempo, pero finalmente convergieron todos los participantes en el mismo salón y pusieron los datos en la mesa.

Hubo necesidad de dos juntas más para considerar y evaluar las teorías de cada uno.

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Una luz se encendió cuando un ingeniero y un operador hablaron al mismo tiempo. Ambos eran expertos en deshacer y establecer líneas de producción. La misma palabra salió de sus bocas al mismo tiempo: herramental. Solo tomó un segundo decirlo pero requirió una tercera junta, larga, dar con sus implicaciones.

Los ingenieros y operadores tenían muchas teorías acerca del herramental, pero no todas eran compatibles y menos aún estaban por escrito. El entrenamiento para el establecimiento de la línea y el herramental eran frecuentemente transmitidas de boca en boca. Todos concordaron en el valor de documentar las mejores prácticas, excepto dos, que no estuvieron de acuerdo en lo que eran.

Un experimento diseñado Consideré que teníamos dos opciones: evaluación comparativa de las prácticas de la Planta Able o correr un experimento diseñado al interior de la planta. La primera opción requería que la administración de la planta lo aprobara. La segunda requería otra aprobación del sindicato. Queríamos probar suerte en uno de esos aspectos. El experimento diseñado, cuando menos uno inicial, requería un número pequeño de variables y corridas.

Nos dimos cuenta que la rivalidad entre Able y Baker, combinada con el orgullo de Baker en su actual situación de ganancias, dispararían una reacción de “eso no fue inventado aquí” a la opción de benchmarking de la administración de la planta. Podríamos correr un experimento diseñado en menos de lo que hubiera sido ganar la batalla. Los ingenieros preguntaron si yo podía diseñar el experimento.

En el intento por caminar por la delgada línea entre ser útil y animarlos a encontrar ellos mismos la solución, pedí voluntarios para asistir a un curso intensivo para aprender sobre el tipo de experimento apropiado.

Dos ingenieros que habían tomado un curso auspiciado por Baker en diseño de experimentos se encontraron con la oportunidad de aplicar su entrenamiento. Invirtieron varias tardes después del horario normal de trabajo durante dos semanas. En breve, les compartí cuáles de los diseños hacían sentido. Comentaron sobre lo fácil o difícil que era establecer al azar variables particulares y fueron premiados con una propuesta que todos podían hacer suya.

Ganando corazones y tiempo de línea Aprobar y agendar el experimento requirió de una conversación entre el vicepresidente de producción y el presidente del sindicato. Los sentimientos de los trabajadores de producción eran variados y complicados.

Ellos disfrutaban la oportunidad de compartir ideas durante la sesión de tormenta de ideas, y el nuevo acercamiento para reducir significativamente los problemas de producción ofrecían una sensación de esperanza que era difícil de resistir.

Ellos tenían temor, sin embargo, de una agenda oculta de la administración para reducir o reemplazar sus números en la búsqueda o ensalzamiento de la hoja de balance. El experimento incluía algunos nuevos ajustes que podrían llevar a descartar, y deliberadamente aceptar correr ese riesgo, lo cual les parecía bastante raro.

Cuando ellos se dieron cuenta de que su habilidad suprema en manejar el equipo de medición los convirtió en las estrellas del esfuerzo de la recolección de datos, decidieron que una prueba no los lastimaría.

La hogaza del panadero A causa de que este era el primer experimento diseñado en Baker, recomendé un ensayo general. Ellos ensayaron revisando el equipo, verificando las instrucciones de medición, confirmando que se contaba con el material y asegurándose que todos entendieran cuáles eran los siguientes escenarios de las variables de proceso.

Para algunos era la primera colaboración interdepartamental que pudieran recordar, de manera que además de asegurar un experimento fluido, el ensayo general marcaba un precedente importante para el futuro.

Aunque el cliente principal de Baker no estaba cancelando ninguna orden, las quejas sobre la calidad estaban siempre en el aire. El hábito arraigado en la administración era buscar soluciones fáciles de implementar o concesiones para que fuera más fácil para los clientes vivir con los problemas de calidad. Dudo que el cliente nunca viera esto de esa manera, pero aceptaba muchos de los acuerdos o tratos ofrecidos.

Una gran idea Uno de estos tratos o acuerdos consistía en ofrecer entregas más rápidas al mismo precio. La política ponía a la línea de producción en algo más que un aprieto, de manera que el paso más difícil para llevar a cabo del experimento, era contar con tiempo en la línea de producción para llevarlo a cabo.

El experimento diseñado poseía una potencial interrupción. Yo me sentí más satisfecho y optimista acerca del progreso cuando un operador y un ingeniero sugirió que sometiéramos el experimento como un proyecto de mejora de capital. Este no era el estirón total, porque la meta consistía en un mejor herramental y eso entrañaba cierta inversión de capital al final del camino si el experimento tenía éxito.

“Inversión de capitales” fue una de las frases mágicas que abrieron las puertas en Baker. Los ingenieros participantes escribieron una propuesta que el comité del gobierno de capitales aprobó después de que reduje el diseño a la mitad el número de corridas originales. Esto dolió un poquito, pero había incorporado cierta flexibilidad en primer lugar, por si acaso. En los siguientes dos meses, contábamos con el tiempo de la línea de producción. Para Baker, este hecho no se hizo esperar. ¿Usted puede hacer qué?

Un beneficio no planeado del experimento era la conversación entre los miembros del staff de ingeniería y producción durante las corridas y en los descansos entre ellas. Los ingenieros estaban sorprendidos de las ingeniosas soluciones que el staff de producción generaba cuando el estado del arte del herramental se comportaba diferente a los cálculos de la oficina administrativa.

Por su parte los operadores estaban asombrados en como rápidamente los ingenieros podían calcular que partes y tolerancias se debían ajustar para eliminar averías e interrupciones. Para el staff de los dos departamentos diferentes, el experimento reforzaba la idea de la necesidad de cooperación entre ambos y que los problemas de calidad eran el enemigo común. Me sentía bien conmigo mismo de reducir la lista de gente en Baker que necesitaba ser recordada sobre estos puntos.

El panorama realmente completo Yo podía haber analizado los resultados del experimento por computadora en segundos, pero decidí ceder el análisis a otro grupo de co-

laboración disfrazado como una oportunidad de entrenamiento.

El diseño del experimento llevó por sí mismo a un análisis grafico.

Puse a los ingenieros y operadores en el mismo salón, les mostré las cuerdas y luego se las corté para permitirles hacer las gráficas por sí mismos.

Viendo hacia atrás, probablemente debí haber analizado los datos para ver que revelaban. En su lugar todos los analizamos en frío. Mis esfuerzos podrían haber dejado el grupo sumidos en la confusión, pero otro golpe de suerte vino en mi rescate. El análisis fue uno de aquellos en los que las respuestas brotaron en nuestros regazos.

Los ingenieros disfrutaron viendo soluciones que no requerían de cálculo. Los operadores, que antes habían asociado a las estadísticas con magia, concluyeron que si ellos podían obtener las respuestas por sí mismos y entenderlas, entonces una nueva actitud acerca de las estadísticas estaba justificada.

El análisis se redujo a dos piezas de sabiduría: 1. Minimizar el mezclado de las partes del herramental de diferentes proveedores en la misma instalación.

2. Aumentar sustancialmente el mantenimiento y renovación de partes, debido a que las herramientas se desgastan mucho más rápido de lo que los fabricantes predicen.

No obtener lo suficiente Para estos momentos, ingeniería y producción estaban ansiosas de colaborar en algunos experimentos de seguimiento para determinar en cuanto debía incrementarse el mantenimiento y la renovación del mismo. La gerencia estaba emocionada con los nuevos aprendizajes, pero no al punto de per-

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S . C A LI DA D

REFORMA z Lunes 5 de Septiembre del 2016

La hogaza del panadero mitir excepciones a las políticas de entregas urgentes.

Los experimentos de seguimiento fueron programados durante los siguientes seis meses. Entre los cinco productos problemáticos, 12 procesos diferentes tuvieron que ser fundamentalmente reconfigurados para implementar las nuevas prácticas del herramental. Muchas cosas buenas siguieron.

Los ingenieros disfrutaron viendo soluciones que no requerían de cálculo. Los ingenieros y operadores involucraron las técnicas de mejora y control de procesos que habían sido probadas por ellos mismos. Nuevos equipos de staff y producción se inspiraron en la historia de éxito del herramental para intentar esas técnicas en sus propias áreas. Después de dos años y medio de mi facilitación en estos grupos, los ahorros en costo acumulados eran mayores a 2 millones. La diferencia en rendimiento de productos entre las plantas Able y Baker se redujo del 15 por ciento a cinco por ciento. El número de procesos críticos en control y capacidad en Baker creció siete veces.

La agenda no tan oculta Ocasionalmente, los ejecutivos senior de Baker reaccionaron al éxito en formas que sugieren que ya estaba en camino una dirección más amplia y un esfuerzo más comprensivo de implementar la gestión de procesos. El equipo que mejoró el herramental fue trasladado a las oficinas centrales del corporativo y fueron fotografiados para la historia de portada de la revista de la compañía, donde hablaban sobre lo bien que cooperaron el sindicato y la administración en Baker.

Cuando el mismo equipo solicitó tiempo y dinero para actualizar los procedimientos de operación y materiales de entrenamiento para

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el herramental, los administradores se aseguraron que los auditores de ISO 9001 presenciaran su aprobación y fuerte compromiso con los procesos documentados.

En una tercera ocasión, el equipo de herramental se introdujo en una comitiva de visita a las instalaciones de su mayor cliente. Baker estaba ofreciéndoles otra concesión de precio para mitigar todavía más reclamaciones acerca de la calidad. Con 2 millones de ahorro en costos, la administración argumentó que se podría permitir ofrecer precios más bajos. Al cliente le gustó lo que escuchó y nunca cuestionó la lógica.

Gran picheo pobre cacheo El torrente de órdenes de compra y utilidades continuó. En las mentes de la administración de la planta, no existía una urgencia económica, aunque los esfuerzos necesarios para sobrevivir a los efectos de los descuentos y concesiones fomentaron la sensación de apresuramiento, al paso del tiempo. En este ambiente, el uso de mejoras de la calidad para avanzar a agendas ulteriores en lugar de una deliberada estrategia no era una sorpresa.

Gestión de procesos Una oleada de éxitos fuera de lo común, con las mejoras y el control de procesos, estaban a la orden del día durante el resto de mis esfuerzos por ayudar a Baker. Mientras que los operadores e ingenieros disfrutaban las mejoras en el ciclo y tiempos muertos, ninguno de los esfuerzos iba dirigido a la variable crítica del cliente.

La administración de Baker no entendía todavía de verdad lo que era la gestión de procesos y lo que podía hacer para ellos. Si el control de proceso, mejora de proceso y técnicas de resolución de problemas son las notas, la gestión de procesos es la canción que las mantiene unidas para alcanzar procesos excelentes.

Los ahorros eran aplastados por los costos crónicos de otras fallas en la calidad. En lugar de mirar los ahorros como una oportunidad de liberar dinero para inversiones en calidad adicionales a largo plazo, la gerencia estaba más interesada en bajar los precios.

Estirar para un doble Combinado con la política de Baker de hacer lo mínimo para retener la certificación en ISO 9001, yo a regañadientes, admití que lo mejor que podía esperar eran dobletes, no home runs. Para lidiar con una presión creciente de negocios de vuelta en Able, gradualmente disminuí mis visitas a Baker. Sin nuevos proyectos que empezar, mi enfoque giró en afianzar el compromiso y habilidades de las personas interesadas.

Hablé con los jefes de los equipos pasados y presentes, y sugerí que formaran un comité especial para documentar sus esfuerzos. Esto constituyó el núcleo de un archivo de mejores prácticas y lecciones aprendidas. El vicepresidente de ingeniería, estaba entusiasmado sobre empezar una biblioteca de temas de la calidad y aceptó la mayoría de mis recomendaciones.

Cerca de una docena de ingenieros asimilaron mis frecuentes materiales promocionales sobre la membresía de ASQ y sus certificaciones en calidad, y eventualmente se unieron a la sección local. La administración de la planta aprobó el pago de los exámenes de certificación. Al final de ese año, todos los ingenieros que alcanzaban la certificación eran con-

La hogaza del panadero

Los ingenieros disfrutaron viendo soluciones que no requerían de cálculo vocados a una comida de celebración. Uno de los ingenieros honrados de esta manera pensó que sería grandioso si los operadores de línea pudieran compartir la experiencia.

cuando menos yo había hecho algo para mantener la flama viva por un tiempo.

Compartiendo la riqueza Yo solicité una junta con el presidente del sindicato y el vicepresidente de ingeniería para discutir esta idea que era para los ingenieros contribuir de su fondo de recreación para el fondo de entrenamiento y desarrollo del sindicato. De esta manera más operadores podrían costearse el gasto de afiliación a la sección local de ASQ. Al final de ese año, todos los ingenieros que alcanzaban la certificación eran convocados a una comida de celebración.

Las expresiones de sus rostros no tenían precio. Después de que pasó el shock, la donación tuvo lugar. Aunque eso no podía borrar o no borró todas las cicatrices de las viejas y persistentes batallas entre los dos grupos, puedo atestiguar, cuando menos, dos amistades que surgieron y continuaron después de que algunas de las personas involucradas dejaron su empleo en Baker. De todos los éxitos locales, tengo preferencia por este último.

Empacando para la gira mundial Los últimos cinco años antes de retirarme vieron girar mi atención de Able y Baker hacia el extranjero. Las oficinas centrales de Heavymet me pidieron ayudar con esfuerzos para implementar la gestión de procesos en plantas fuera de los Estados Unidos. Resultó más sencillo ir y aportar a otras partes del mundo a causa de las habilidades practicadas y mejoradas en Baker: 1. Identificar los jugadores clave.

2. Facilitar discusiones sobre calidad cuando es necesario.

3. Promover acercamientos flexibles para resolver problemas.

4. Hacer de cada aplicación una oportunidad de entrenamiento.

5. Animar a los participantes para hacer suyo el problema y la solución.

6. Ayudar a llevar mensajes a aquellos que necesitaban escucharlos.

7. Documentar y compartir las lecciones aprendidas.

8. Brindar apoyo regular y continuo en calidad.

9. Cooperar con los grupos tratando de remover barreras del pasado.

10. Saborear todo éxito sin importar su tamaño.

Dejando el equipo de la granja listo Al dejar a Baker visualicé dos destinos de la administración de procesos: extinción o hibernación. Había semillas suficientes en el campo para una buena cosecha, si el suelo alguna vez cambiara. Un año antes de que me retirara de las oficinas corporativas de Heavymet, signos emocionantes aparecieron. El mercado giró bajo Baker. El portafolio de productos y tecnología simple y estable de décadas pasadas estaba sirviendo a los clientes cada vez menos.

El cliente mayor contrató un nuevo CEO, quién encontró los precios de descuento menos impresionantes si venían acompañados de interrupciones continuas y brincos de calidad en su línea de ensamble. Decían los rumores que incluso era posible una disminución en el número de órdenes de compra.

En las oficinas de la división XYZ, jubilaciones y transferencias bajaron el dominio de Baker de la suite ejecutiva. La desviación perceptual que escudaba sus problemas se desvaneció.

La administración de la planta de Baker recordó que algunos miembros del staff estaban familiarizados con la gestión de procesos, y empezaron a hacer preguntas acerca de cómo superar el cumplimiento mínimo para la ISO 9001. Las personas de ahí que siguieron en contacto conmigo, dijeron que el prospecto para un esfuerzo de liderazgo serio y concentrado de implementar la administración de procesos era la más brillante que podían recordar. Yo dejé la compañía antes de cualquier progreso concreto pudiera esperarse, pero

Con la hogaza de pan, ahora ya envuelta, era tiempo para otro despegue.

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El camino más transitado Por Michael J. Mazu y Joseph D. Conklin

Cómo alcanzar la calidad a nivel mundial a través de la gestión de procesos 22 • CALIDAD • septiembre 2016

Después de formar parte de un gran equipo

que implementó la gestión de procesos en la Planta Able, en la división XYZ de Heavymet, llevé el espectáculo en el camino a nuestra instalación hermana, Planta Baker. El éxito ahí fue en comparación más limitado, pero de nuevo, fue el equipo lo que hizo la diferencia. En esa época, yo me encontraba en la antesala de mi retiro. Asumí lo que quedó y comencé a atar los cabos sueltos en la Planta Able para pasar la batuta.

La gerencia de la división XYZ tenía otras ideas. No obstante el éxito en la Planta Baker no se sentía como un home run, la administración me eligió para cambiar el rumbo de mi camino de la calidad hacia una gira mundial. El catalizador fue el lazo enredado de problemas que afligían el grupo de plantas en el extranjero que le vendían al mercado de las supercarreteras. Todas estaban perdiendo dinero, y la supervivencia del grupo entero estaba en duda.

El camino más transitado Existían tres plantas en ese clúster, repartidas de una en una en Inglaterra, Hungría y China. Heavymet adquirió la primera en una compra a un competidor incidental. La segunda fue adquirida a partir de los esfuerzos de privatización después de la Guerra Fría. La tercera fue una coinversión para incrementar la posición de la empresa en un mercado con tremendo potencial de crecimiento.

Obviamente ninguna de las tres tenía gran experiencia en propiedad común y parecían más una unidad en un papel que algo real. Poco antes de venir bajo el paraguas de Heavymet, ninguno había hecho ventas al gran mercado de la autopista. Era un emergente con los padecimientos clásicos del crecimiento que eran agravados por la distancia y las diferencias culturales.

La configuración y experiencia de las plantas afortunadamente las hicieron una combinación lógica para servir al mercado de la autopista.

Cada planta estaba dedicada a un componente en particular con sus propios requerimientos únicos de calidad. La planta en el Reino Unido manufacturaba metal para los semáforos. La planta en Hungría fabricaba señalamientos. La planta en China era responsable por los guarda vías.

Cada una requería una combinación única de conceptos de gestión de procesos para abordar sus problemas.

La división XYZ surtía sus plantas con los mejores registros de seguimiento de gestión de procesos. Representantes de varias de las plantas estaban colegiados para hacer visitas al clúster de la “autopista” y ofrecer consultorías internas, entrenamiento y resolución de problemas de emergencia. Yo me uní como parte del contingente de la Planta Able.

No es nuestra taza de té Los representantes de la administración de procesos de la división XYZ en “gira mundial” dividieron en grupos pequeños de tres a cuatro individuos y rotaron visitas entre las tres plantas. La primera parada de mi grupo fue en la planta de Inglaterra.

Antes de que llegáramos, los ingenieros del Reino Unido habían decidido que la gestión de procesos no era su taza de té. Inglaterra probó ser una buena primera parada para mí: La cultura era lo suficientemente semejante a la de los Estados Unidos, tanto que casi me sentía en casa.

Pero existía una brecha cultural dentro de la planta.

El cuerpo técnico estaba en una revuelta en contra del gerente de la planta, que resultó ser francés. Era como una versión actualizada de la Guerra de los Siete Días. Tan lejanos de estar abiertos a la gestión de procesos, la recepción fue semejante a cualquier versión en EUA de “eso no fue inventado aquí”, reacción mencionada en “La Victoria del Gran Temple,” sólo que elevado a la tercera o cuarta potencia.

El óxido es un fracaso El conflicto entre ingeniería y administración era probablemente una de las razones de la condición de la planta. Comparada con las plantas domésticas, era más sucia. El mantenimiento del equipo era pobre. No había un diagrama de flujo sistemático de maquinaria ni control de inventarios.

El mayor problema de calidad de las plantas en Inglaterra era corrosión. El metal de los señalamientos o semáforos se oxidaba demasiado rápido después de la instalación. Cuando la corrosión se encontró cerca de coyunturas críticas, se incrementó la probabilidad de pequeños cortos circuitos en el sistema de alumbrado causando que el semáforo se

oscureciera. Las consecuencias en tráfico de coches intensa podría ser catastrófica.

Para resolver este problema, tuvimos que identificar las mediciones clave más importantes. La corrosión puede ser medida en una profundidad máxima de picaduras, el área de superficie total afectada o el peso del material corroído. La primera inclinación de nuestro equipo era llevar a cabo y correr un experimento diseñado. El gerente de la planta vio una oportunidad de romper el hielo con los ingenieros renuentes.

Materia de honor nacional En una junta de tormenta de ideas, el presidente de la planta admitió que Antoine Lavoisier de Francia era un gran pionero en química, pero era difícil ignorar la contribución del ciudadano inglés Sir Ronald Fisher en la teoría de experimentos diseñados. El solicitó a los ingenieros que ellos fusionaran lo mejor de ambas contribuciones.

De repente, el reto se transformó de un problema de metal a una batalla de orgullo nacional. El enfoque y concentración rápidamente incrementó.

Nuestro equipo tuvo que entender el proceso en su totalidad. Este consistía en un pre tratamiento, un revestimiento y proporcionarle una superficie de adhesión. De las tres mediciones de corrosión, el indicador fatal para generar los cortos circuitos resultó ser el de la erosión o picaduras en el metal. El experimento diseñado midió erosión o picaduras en todos los pasos del proceso y encontró como máximo contribuyente al problema el pobre control de catalizador (acelerador de la reacción química) en el baño de revestimiento.

La oportunidad más importante, de esta manera, era el no dejar al metal grabarse o sumergirse profundamente en el agua fuerte o

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El camino más transitado liquido de revestimiento, ya que creaba una oportunidad de que la corrosión se acelerara antes que el metal saliera a la superficie.

El pequeño controlador que no pudo Los ingenieros midieron la habilidad de los controladores de extrusión para mantener un nivel estable de catalizador durante el desarrollo de la reacción en el tanque de revestimiento. Su benchmarking acerca de la manufactura y la literatura técnica nos llevó a esperar un control de estado del arte. Lo que nos estaba derrotando era una administración desorganizada de la función de mantenimiento.

No existe nada como demasiado polvo y materias extrañas para reducir el contacto del sensor en un instrumento de control. Es como si trataran de ver a través de la suciedad o con lentes a través de la niebla. Los sensores no estaban recibiendo los datos requeridos a tiempo para mantener la concentración del catalizador en la cantidad adecuada.

Nosotros medimos el tiempo promedio que el instrumento de control podía mantener la concentración. Resultó ser la mitad del mínimo requerido para el desarrollo exitoso de la reacción. El equipo de inmediato trabajó con el personal de la planta para probar posibles retos en el programa de mantenimiento.

Por ejemplo, nosotros tratamos de checar los sellos en el instrumento de control tres veces por semana en lugar de uno. Empezamos por limpiar el cuarto que contenía el tanque de revestimiento dos veces por turno, en lugar de cualquier otro día.

Un momento gracioso y trágico a la vez ocurrió cuando preguntamos que tan seguido se cambiaban los filtros en la flecha de ventilación. El trabajador preguntó

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por que razón debían de ser cambiados si eran permanentes. Los ingenieros le explicaron que permanente quería decir que el filtro podía ser reemplazado indefinidamente, pero necesitaba ser cambiado ocasionalmente para liberar el material que se adhiere y checar el daño en la flecha o eje. Nadie se sorprendió de escuchar que el obrero había sido entrenado verbalmente por un trabajador que ya había abandonado el trabajo en la planta. No existía ningún documento visible del mantenimiento del filtro.

Fiesta del éxito Después de un mes, nosotros fijamos un nuevo protocolo de mantenimiento. Los ingenieros estuvieron de acuerdo en documentar los procedimientos críticos de mantenimiento. Mis compañeros miembros del equipo y yo trabajamos con los auditores de la planta para poner al día y extender las listas de verificación para las auditorías de proceso. Acordamos volver a checar en un mes para evaluar el progreso obtenido.

Hubo una placentera sorpresa esperándonos cuando regresamos. El gerente de la planta nos escoltó a la sala de conferencias, donde una fiesta estaba preparada. El jefe de ingeniería anunció que las fallas eran ahora visibles solo bajo el microscopio y que no habían existido devoluciones recientes debidas a corrosión. Nosotros brindamos por la gestión de procesos y la solidaridad internacional.

Ideas y sonidos húngaros Con la feliz despedida de la planta del Reino Unido, seguí adelante del resto del equipo para ayudar a nuestros colegas en la planta de Hungría.

Todo alrededor del área, las plantas tenían algunas décadas de edad, pero estaban extremadamente limpias y bien organizadas. En forma similar yo encontré un orgullo mayor en los espacios públicos, cuando menos los que pude visitar. La acumulación de paja era rara y las calles eran prácticamente sin mancha.

Si la falta de comunicación hacía el trabajo más difícil en Reino Unido, lo opuesto fue el caso en Hungría. Aunque la administración y el grupo de ingenieros estaban dominados por una élite educada, cada uno estaba dispuesto a mantener comunicación con todos, y todos al mismo tiempo. Se caracteriza por dos volúmenes: el fuerte y el muy fuerte.

La planta había sido renovada y modernizada para la fabricación de señalamientos de autopistas. Hasta que fuentes suministro locales se hicieron accesibles, la planta en EU proveyeron el metal como materia prima. La planta lo trataba e imprimía señalamientos. La administración de la división XYZ situó algunos pedidos en Hungría con la esperanza de expandir el negocio a toda la Europa Central.

Los clientes de la planta no estaban contentos con la calidad por tres razones principales: Los señalamientos nunca llegaban a tiempo, la pintura se desprendía a los pocos días de la instalación, o los conductores locales se quejaban que las señales no se podían leer en el crepúsculo u ocaso.

Las metas eran lo suficientemente sencillas: eliminar las órdenes con retraso, resolver los problemas de desprendimiento de la pintura y arreglar las quejas de legibilidad. Acercarse a los procesos clave llevó a más trabajo.

Nuestra primera pista acerca de las órdenes con retraso llegó cuando nuestro equipo descubrió dos pasillos de metal no tratado con etiquetas de retención. Algunas de estos eran para órdenes con tanto retraso que los

El camino más transitado

De repente, el reto se transformó de un problema del metal a una batalla de orgullo nacional clientes ya habían cancelado los pedidos. El departamento de pintura tenía temor de tratar ese metal. Ellos habían telefoneado a ingeniería de la división XYZ y querían saber el porqué se les pedía usar pintura contaminada.

Pérdida en la traducción Preguntamos a los miembros del departamento de pintura el porqué creían que la pintura estaba contaminada. El mayordomo del sindicato en el departamento de pintura nos mostró la traducción de las especificaciones de proceso provenientes de los EU. Uno de los ingenieros que sabía un poco de inglés lo tradujo para nosotros. Él trastabillaba en la sección controversial pues sufría para encontrar las palabras correctas. Él establecía que las instrucciones describían la remediación de la pintura, la recuperación de la pintura o ayudar a recuperar la pintura.

Ninguna de éstas tenía sentido alguno. El departamento de producción tenía miedo por todas estas descripciones. Para ellos sugería, de alguna manera, que había algo poco saludable en la pintura. Ellos no querían tener nada que ver con material contaminado.

Un miembro del grupo técnico llamó a las oficinas centrales y solicitó una explicación del proceso de tratamiento de la pintura. Después de colgar, el regresó a nuestro grupo muy apenado. Preguntó si la planta había recibido un nuevo horno antes de la apertura del negocio. Los elementos de producción dijeron que uno había llegado, pero que ellos no sabían que hacer con él. Los ingenieros no sabían nada acerca de él. Estaban sorprendidos de que lo hubieran relegado a un rincón de la planta.

Había un error de traducción no visto y significativo en las especificaciones. La pintura debía ser curada, cocinada en el horno después de la aplicación en el metal durante un tiempo fijo y una temperatura fija. Explicamos esto al ingeniero, lo que fue traducido a sus compañeros trabajadores.

Mientras todos se reían, nosotros calladamente solicitamos que se corrigieran las especificaciones desde las oficinas centrales de la división.

Llegaron en muy breve tiempo, cortesía de un nuevo traductor. Los operadores sacaron todas sus objeciones de la pintura e inmediatamente se pusieron a trabajar en la instalación del nuevo horno.

Tomando la medicina Con el horno sin ser usado por tanto tiempo, nadie había notado los sensores de calibración y pares termoeléctricos que habían sido incluidos para el control de medición. Completamos un estudio de la capacidad de los instrumentos para asegurarnos que eran todavía adecuados para el trabajo. Los ingenieros estuvieron de acuerdo en la necesidad de un proceso de recalificación y añadieron uno al programa de auditorías de la planta.

Los señalamientos con pintura desprendida fueron el desastre de una mala traducción. Las oficinas centrales, sabiendo que había embarca-

do el horno, establecieron que la planta podría usar el lote existente, almacenado, de pintura hasta que los primeros lotes de pintura procurados de EU arribaran.

La planta no consideró el lote existente almacenado, contaminado, y no entendió acerca del horno.

Ellos pintaron el metal sin curarlo.

Esto garantizaba una débil adhesión al metal de esta aleación en particular, y el desprendimiento era seguro que viniera luego de la exposición de los elementos, posterior a la instalación. El curado adecuado eliminó el desprendimiento de pintura.

Cegado por la luz Corregir el problema de la lectura correcta requería de un esfuerzo separado y extendido. Para entender el problema, visitamos varios señalamientos ya instalados que lo mostraban. Nuestro equipo confirmó que conduciendo a velocidades normales por la tarde y por las primeras horas de la mañana la luz rebotaba de los letreros y era un brillo borroso, que confundía. Vimos los riesgos de seguridad inmediatamente.

Los señalamientos con problemas de lectura no estaban pintados, sino recubiertos electrostáticamente. Echamos un ojo sobre el proceso de recubrimiento y encontramos una excelente adherencia a las especificaciones de manufactura. La última verificación antes del embarque incluía una prueba de capacidad de lectura bajo la luz estándar del taller. los ingenieros y nuestro equipo nos preguntamos el porqué la prueba no detectaba los problemas de lectura.

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El camino más transitado Estuvimos debatiendo cerca de un día, al estilo vigoroso de los húngaros, acerca de que hacer en seguida, una de los focos en el techo se apagó, y un técnico reemplazó la vieja lámpara fluorescente con una nueva. Entonces nos dimos cuenta de que todas las luces en la planta eran ahorradoras de energía. Éstas fueron instaladas durante la fase de renovación.

En una corazonada, solicitamos a los ingenieros que en forma temporal sustituyeran los focos fluorescentes por focos incandescentes tradicionales. Experimentamos que con focos de watts bajo, medio y alto. Cuando iluminábamos con focos con watts que simulaban las condiciones del ocaso, el brillo de la estación de prueba casi nos cegaba a cinco pies y perdía la intensidad, hacia una simple molestia, después de 50 pies.

Otra llamada a las oficinas centrales confirmaba que el recubrimiento se optimizaba para señalamientos bajo techo bajo luz fluorescente. No se le había ocurrido a nadie en casa que señalamientos a la intemperie bajo luces de focos incandescentes pudieran requerir otra fórmula.

Todos estuvieron de acuerdo en lo que se debería hacer.

Hasta que se tuviera disponible una nueva formulación para la pintura, las oficinas centrales aconsejaron a la planta a aceptar solo órdenes de compra para señales pintadas y autorizó reemplazar gratuitamente todos aquellos recubiertos con problemas. Los clientes involucrados estaban contentos de aceptar este trato. La división XYZ tenía suerte de que el problema no haya causado ningún accidente o fatalidades. Como no había prisa por nuevos pedidos, cuando la promesa de reemplazos se divulgó, los ajustes para las órdenes atrasadas y con problemas de desprendimiento de pintura tuvieron éxito en reparar las relaciones con otros clientes.

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Trabajamos con los ingenieros y operadores en elegir el mejor grado de pintura para una lectura de señales óptima, mientras que las oficinas centrales cambiaban la formula de pintura. Una auditoría independiente confirmó que el recubrimiento anterior fue purgado, nosotros verificamos que el proceso de documentación ahora requiriera las pinturas que mejor lectura brindaran, e ingeniería implementó un cambio para la prueba de legibilidad de las señales, incluyendo mediciones regulares de los focos del techo con el tipo apropiado y los watts correspondientes.

Los colegas me preguntaron si estaba pasando la batuta. Yo les respondí que estaba pasando una antorcha, una muy brillante para iluminar el camino para otros.

Durante el viaje al aeropuerto en nuestra última noche en Hungría, contamos cuando menos 50 señales que requerían reemplazo y deseé que esos reemplazos fueran de nuestra planta.

En guardia acerca de los rieles Nuestra última aventura como equipo fue en China. La gente de China que conocimos estaban hambrientas por aprender. Mientras que las grandes ciudades dominaban la costa, la planta de la división XYZ estaba localizada en uno de los innumerables pueblos del interior. Nuestro equipo estaba asombrado ante el ejemplar servicio a clientes.

De los tres países, las calles y plantas eran, por muy lejos, las más limpias. Mientras los nativos sentían gran orgullo por la Muralla China, nuestra preocupación era los guarda vías, especialmente los fabricados con el metal de la división XYZ, que estaban propensos a presentar uniones débiles que podían colapsarse cuando los vehículos chocaran con ellos. Nosotros no queríamos ser responsables del último viaje de ningún conductor.

De los muchos determinantes de la resistencia de las uniones destacan dos para la aleación empleada en las juntas de los guarda vías o barandillas: los cierres y el enrasado del ajuste o nivelado entre los segmentos de las juntas y la fortaleza de la soldadura. Una fortaleza de soldadura ocurre cuando el calor y el contacto se concentran lo suficiente para forjar una unión bajo las superficies de los segmentos de las juntas. Químicamente las dos piezas se comportan más como una pieza indivisible de material.

Empresas conjuntas en un proyecto conjunto La planta puede mejorar en la unión del segmento, pero no tiene nada que decir en la soldadura, que es llevada a cabo por el contratista empleado por los gobiernos locales para instalar las vías. El socio Chino de la división XYZ en la empresa conjunta era el responsable de entregar los estándares y procedimientos de soldadura al contratista.

Nuestro equipo podía trabajar con la planta para mejorar la producción de metal. Dependíamos del socio de la empresa conjunta para contribuir con conocimientos a las prácticas de construcción y las construcciones locales. Ambos grupos rápidamente se pusieron de acuerdo que la variable de salida clave era la resistencia de la soldadura. La meta era la de alcanzar la resistencia requerida en el 100% de las soldaduras.

Después de recolectar información detallada sobre el equipo de planta, empleados y las prácticas locales de soldadura, nuestro equipo y el socio de la empresa conjunta identificaron varios proyectos relevantes para mejorar el segmento de unión y la resistencia de la soldadura: • Incrementar las verificaciones dimensionales durante todos los pasos de la formación del segmento.

El camino más transitado •A ctualizar el equipo de medición a niveles del estado del arte.

•T raer operadores de procesos de segmento, de alto desempeño, de EUA para entrenar sus contrapartes chinas.

•T ener el consejo de consultores para contratistas locales en métodos especiales de soldadura.

•O frecer las instalaciones de prueba en soldadura a los contratistas interesados.

•E valuar cómo las prácticas de transporte por camiones locales afectan la resistencia de las juntas.

Teníamos que marcar prioridades basados en lo que estaba bajo nuestro control después de considerar los diferentes ambientes en los cuales los guarda vías serían instalados. Mientras que una junta resistente puede reducir la oportunidad de lesiones y fatalidades en accidentes, el éxito se maximiza cuando: 1. La carretera se construye bajo técnicas modernas y se les da mantenimiento.

2. Existen leyes de tráfico y son puestas en vigor regularmente.

3. El vehículo involucrado tiene accesorios modernos de seguridad y se le da mantenimiento.

4. El vehículo involucrado no se carga por encima de de su capacidad.

El plan inicial de mercadeo asumía ventas tanto en áreas rurales como urbanas. Nuestra investigación sugería que estas cuatro condiciones tienden a ocurrir raramente en áreas rurales y menos de la mitad de las ocasiones en las áreas urbanas.

Planeando el trabajo, trabajando el plan Las oficinas centrales de la división XYZ y el socio de la coinversión acordaron limitar las ventas a las ciudades de la costa instalando guarda vías como una parte de un proyecto de autopistas incorporando técnicas de construcción y administración modernas. Nosotros esperábamos construir un registro exitoso en el entorno menos desafiante lo cual nos compraría algo de tiempo para descubrir como servir mejor en los retos mayores.

Una vez que el reto fue cambiado, los proyectos correctos y prioridades inmediatamente tomaron su lugar. Las ventas en el ambiente menos retador eliminaban la necesidad de consultores y las instalaciones de prueba especiales. La planta iba a tener éxito con equipos de medición disponibles localmente, y no eran del estado del arte, en tanto se mantuvieran dentro del aseguramiento del programa viable. Nosotros trabajamos con nuestro socio de la coinversión para empezar uno.

También enfocamos nuestros esfuerzos en dónde hacer las verificaciones de dimensión y el traer los operadores de procesos de segmentos de alto rendimiento de EUA. Cuando solicitamos voluntarios para atender el proceso de entrenamiento, todos los empleados en el salón levantaron las manos. Evidentemente, no existen caracteres de escritura china para “eso no fue inventado aquí”, cuando menos en esta planta.

Los operadores de EUA recibieron títulos honoríficos para reconocer sus roles como maestros. Los empleados de la planta que completaban el entrenamiento se convirtieron en la fuente desde donde el segmento de gerentes de procesos iba a ser seleccionado. Algunas veces notamos que los que fueron seleccionados iban adelantando los materiales de capacitación después de horas de trabajo.

Listo para rodar Algunas de las variables vitales de proceso eran las relacionadas con el ciclo de tiempo: • El tiempo para reprogramar al controlador de extrusión al comienzo de un nuevo lote.

• El tiempo para hacer la rutina de mantenimiento o formar los turnos.

• El tiempo para el análisis de una prueba de especímenes en el laboratorio de la planta.

Los gerentes de proceso nominaron a otros empleados para unirse a sus respectivos equipos segmentados. Nuestro equipo y el socio de la coinversión revisaron las nominaciones y discutieron solo dos o tres selecciones.

Siguiendo con el entrenamiento, nuestro equipo supervisó varias corridas de práctica a través de los procesos de segmentos.

Nos sentíamos cómodos fijando el estándar para el tiempo de ciclo equivalente a aquellas plantas de alto desempeño de EUA. La gerencia de la planta de China estaba interesada en superar las evaluaciones comparativas. Acordamos hacer una visita de seguimiento de modo que pudiéramos participar en cada revisión gerencial o cualquier otra mejora que pudiera ser propuesta.

De la crisis a la oportunidad Nuestra ceremonia de despedida en la planta china no fue una fiesta. Los empleados realizaron un ritual tradicional de partida para asegurar a sus huéspedes un regreso seguro. El acto final fue la entrega de un regalo. En lugar del modo habitual, los empleados, con humor, nos presentaron muestras del primer lote de metal listo para la venta. Nuestro equipo concluyó que la Gestión de Procesos tenía un brillante futuro en esta planta.

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El camino más transitado

Una vez que la meta fue cambiada, los proyectos correctos y las prioridades cayeron inmediatamente en su lugar Envolver a China fue también mi último viaje con el equipo de gestión de procesos. Mi retiro de la división XYZ de Heavymet era inminente. Tomando un pedazo de nuestro trabajo en tres países, concluimos que las plantas en el extranjero sobrevivieron a los dolores de parto.

Estábamos seguros que quedaba mucho trabajo por hacer para ellos del mismo modo que se esforzaron para hacer las entregas.

Con señalamientos de trabajo, señales claras y fuertes guardavías para mantener a los clientes pasando por el borde, el grupo de las autopistas estaba listo para mejorar las experiencias de manejo.

Que las plantas mejoraran en sus posiciones iniciales no fueron los únicos logros de nuestros viajes.

El camino a casa En cada viaje al extranjero, el equipo comunicaba las lecciones aprendidas a las oficinas generales de la división XYZ. Las empleamos para mejorar el modelo para una gestión de procesos exitosa. La división luego distribuyó el modelo mejorado a plantas locales que todavía luchaban. En ese tiempo me retiré, el modelo había resultado en 24 pasos que fueron combinados y secuenciados de acuerdo a la situación única de cada planta: 1. Identificar las mediciones clave de éxito más importantes.

2. Definir metas y objetivos.

3. Identificar y priorizar todas las oportunidades.

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4. Identificar la oportunidad más importante.

5. Identificar los procesos clave 6. Identificar a la gente para administrar los procesos clave.

7. Describir el proceso total.

8. Establecer el desempeño actual de los productos clave.

9. Validar los sistemas de medición de la producción.

10. Determinar la línea de desempeño base de los procesos clave para los productos.

11. Identificar fuentes de variación para los procesos clave.

12. Seleccionar las variables de proceso claves.

13. Establecer el desempeño actual para las variables de proceso claves.

14. Validar sistemas de medición para las entradas.

15. Cuantificar las relaciones entre entradas y salidas clave.

16. Ajustar los procesos clave y las variables de proceso clave.

17. Verificar las mejoras de proceso.

18. Adoptar las mejores prácticas y tolerancias de proceso para las variables de proceso claves.

19. Evaluar el control de proceso.

20. Evaluar la capacidad de proceso.

21. Implementar controles de procesos actuales para asegurar la sustentabilidad 22. Evaluar el control de proceso y la capacidad.

23. Auditar el sistema de administración de procesos.

24. Implementar revisiones gerenciales y establecer nuevas metas.

Uno de los ingenieros, al que yo serví de mentor en el equipo de visitas al extranjero, usó este modelo en una planta del sudeste de EUA, con serios problemas de la calidad. La división XYZ le nombró gerente de planta después de adquirir las instalaciones de un competidor.

Cuando los esfuerzos del gerente de la nueva planta para implementar la gestión de procesos alcanzaron un avanzado escenario de éxito, él me dijo “al implementar la gestión de procesos, encontramos que nuestros operadores no sabían los ideales para cada variable de proceso, tales como la temperatura, la velocidad de línea y la presión. Ellos debían simplemente hacer ajustes a la línea hasta que sintieran que estaba corriendo correctamente. Lo trataron como un arte, y la gestión de procesos nos ayudó a convertirlo en una ciencia”.

Esta fue una exposición compacta, concisa y un final valioso para mis esfuerzos. Conforme me preparé para retirarme, los colegas me preguntaron si estaba pasando la batuta. Yo les respondí que estaba pasando una antorcha, una muy brillante, para iluminar el camino para otros.

Base

Innovación vs. Riesgo

sólida por Afaq Ahmed

Mejore las evaluaciones de sus proveedores incorporando los factores del proceso en sus listas de verificación Una planta petroquímica trabaja con equipo

como bombas, válvulas, motores, bridas, tubería, turbinas, tanques y recipientes sujetos a presión.Típicamente este tipo de plantas dependen de una base global de proveedores para surtir tales equipos.

Contar con una base de proveedores global minimiza los riesgos en las cadenas de suministro, debidas a, por ejemplo, calamidades naturales o problemas políticos y ayuda a optimizar costos mientras se apegue a los más altos estándares de calidad y requerimientos de entrega. Para las plantas petroquímicas, la integridad de las operaciones, el cuidado de la salud, seguridad y el medio ambiente representan los más importantes factores para el éxito.

Por lo tanto, es necesario que los proveedores de equipos críticos y complejos, por ejemplo, recipientes sujetos a temperaturas y presiones altas, se seleccionen y se añadan a la lista base de proveedores, mediante un proceso de evaluación riguroso y bien estructurado.

En 50 palabras o menos •

•

•

En el entorno actual del mercado global, volátil e impredecible, mantener un negocio exitoso depende en una buena medida, de poder contar con proveedores confiables y calificados.

Antes de cerrar un contrato de proveeduría, se debe valorar plenamente a los proveedores para asegurarse que son competentes y fiables.

Una técnica para preparar listas de verificación en las que se incorporan factores de proceso interno ayudan a evaluar mejor a los proveedores.

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Base sólida Uno de los aspectos más importantes para llevar a cabo dichas evaluaciones es una buena preparación previa de las mismas. Por lo que resulta indispensable tomarse el suficiente tiempo en la planeación. Se requieren cuatro fases en la preparación de las evaluaciones.

1. Revisar los documentos del sistema de gestión de calidad (QMS).

2. Establecer un plan de evaluación.

3. Asignar las diferentes responsabilidades a los asesores para procesos específicos del QMS 4. Preparar los documentos necesarios para la evaluación. Estos documentos incluirán una lista de control de preguntas basadas en los criterios aceptados, por ejemplo en, ISO 9001, registrando las observaciones de la evaluación.

Puede resultar inadecuado preparar una lista de verificación utilizando solamente la norma ISO 9001, como guía. Para llevar a cabo una evaluación correcta y completa del proveedor, debe permitirse al auditor el incluir y revisar importantes factores del proceso de producción, que son significativos para la calidad, como puede ser, la entrada de los recursos, el personal involucrado, información relevante del mismo, recursos, controles, medidas de desempeño, objetivos de calidad, productos obtenidos y otros más.

Para preparar una lista de verificación metódica y completa, existe una técnica basada en seguir paso a paso las diferentes etapas del proceso en la organización. Explicaremos a continuación esta técnica usando como ejemplo el caso del proceso de producción de un recipiente sujeto a presión. Este planteamiento puede aplicarse para evaluar a los proveedores que contribuyan a cualquiera de los procesos de manufactura o servicios.

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El proceso de manufactura El primer paso consiste en entender el proceso de fabricación de un recipiente sujeto a presión. El diagrama de flujo de la figura 1 representa los pasos principales requeridos en la manufactura de un recipiente sujeto a presión.

Seleccionar una muestra para la evaluación: Una vez revisado el proceso de fabricación, se selecciona la muestra para la evaluación, esto es, los subprocesos en que la evaluación debe enfocarse. Para la selección y aprobación de un nuevo proveedor, el proceso completo debe evaluarse de principio a fin (desde la inspección de recepción a la inspección final).

Para una evaluación de seguimiento de un proveedor existente ya aprobado el tipo de evaluación que se aplica es para ciertos subprocesos críticos como el de soldadura. Con objeto de simplificar en este caso de estudio, el subproceso de corte de láminas metálicas (paso dos realzado en la figura 1) se selecciona para la evaluación. Los componentes cortados son usados para formar y construir la coraza del tanque sujeto a presión y otras partes del mismo.

Diagrama de flujo simplificado del proceso de fabricación de un recipiente sujeto a presión Inspección recepción

/ FIGURA 1

Inspección visual

Prueba de presión

Corte

Pruebas no destructivas

Recubrimiento

Rolado

Inspección dimensional

Inspección final

Soldadura

Tratamiento térmico possoldadura

Identificar los factores de proceso: A continuación, se debe identificar aquellos factores de proceso que puedan afectar en forma significativa la calidad del proceso de corte, por ejemplo, controles, entradas de material, mediciones de desempeño, salidas y otras más (figura 2). Estos son algunos ejemplos en los que el asesor o evaluador se enfocará.

Identificar elementos en los factores de proceso: Este paso consiste en profundizar y comprender los factores de subprocesos elegidos, identificando aquellos elementos que puedan afectar la calidad. Por ejemplo algunos de los elementos en el suministro de equipos y materiales que pueden afectar la calidad del producto terminado son la máquina de corte existente, la placa metálica de acero, el procedimiento de corte y la destreza del operador (ver tabla 1).

Identificar los requerimientos de calidad: Debemos a continuación identificar los requerimientos de calidad para cada uno de los elementos seña-

Base sólida

Ejemplos de factores significativos para la operación de corte / FIGURA 2

Entrada

Salida

Elementos de los factores de proceso

/

Tabla 1

Factor de Proceso Corte

Elementos Maquinaria Placa de Acero

Corte con flama

Procedimiento

Control

Mediciones de desempeño

lados (maquinaria, placa de acero, y procedimiento) que pueden afectar la calidad del producto terminado. La capacidad de la maquinaria y sus condiciones de trabajo afectarán la calidad del proceso de corte.

La maquinaria que ha recibido un correcto mantenimiento producirá componentes de alta calidad para el tanque sujeto a presión sin pérdida de tiempos de fabricación. La calidad de las placas de acero, tal como su espesor y propiedades físicas y químicas, juega un papel importante en el desempeño del tanque sujeto a presión. Otros requerimientos de calidad consisten en contar con procedimientos actualizados y la competencia del operador.

Referir los requerimientos de calidad a ISO 9001.

Lo siguiente estriba en referir los requerimientos de calidad a las cláusulas correspondientes de ISO 9001. Las condiciones que presenta la máquina de corte pueden referirse a la cláusula 7.5.1 de ISO 9001:2008, que específica que la producción debe llevarse a cabo bajo condiciones controladas. Una de las condiciones controladas establecidas en la cláusula 7.5.1c se refiere al uso de equipo de producción adecuado.

Las placas de acero son normalmente adquiridas directamente por los mismos fabricantes de tanques. Los requerimientos de espesor y propiedades, pueden referirse a la cláusula 7.4.3 de ISO 9001, que requiere a la organización que inspeccione y se asegure que el material comprado reúne los requerimientos especificados de compra.

ISO 9001, en su cláusula 4.2.3 requiere que exista un control de los documentos del Sistema de Calidad (QMS). El procedimiento de corte, que es un documento del Sistema de Calidad, puede referirse a la cláusula 4.2.3. En forma similar la competencia de trabajo del operador puede verificarse a través de los archivos de capacitación, que se encuentran en la cláusula 6.2.2 de ISO 9001.

Identificar la información de soporte: ¿Qué preguntas debe incluir en la lista de verificación el evaluador? Referente a la capacidad y mantenimiento de la máquina de corte, por ejemplo el asesor debe conocer el número de la máquina y su localización en el área de producción (el fabricante puede disponer de varias de estas máquinas).

En forma similar, para una pregunta referente a la calidad de la placa, el evaluador debe contar con la información de identificación de las placas, tales como el número de la orden de trabajo y de control de fundición. Con el fin de verificar si el procedimiento es un documento controlado del sistema de calidad, el asesor deberá conocer

Destreza del operador

el número del procedimiento de corte, la fecha de revisión del mismo y la autoridad y fecha en que se aprueba. Para las preguntas relacionadas a la competencia y habilidades de la o el operador, el evaluador deberá conocer el número de su empleado.

Desarrollo de la lista de verificación Tomando como base toda la información recopilada, llegó el tiempo de hacer la lista de verificación para la evaluación de manufactura para el recipiente sujeto a presión.

Para la máquina de corte que es uno de los componentes de entrada, el requerimiento de calidad es que la máquina sea capaz de hacer cortes a la lámina del espesor deseado. Por lo tanto, la pregunta apropiada sería: ¿Qué espesores puede cortar la máquina?

Las preguntas que se hagan al proveedor sobre el mantenimiento de la máquina cortadora pueden ser: • ¿Está desarrollado el plan de mantenimiento?

• ¿Se realiza el mantenimiento de acuerdo al plan?

La tabla 2 proveé una lista de algunas de las preguntas pertinentes para la evaluación sobre los requerimientos de calidad del factor de proceso de entrada.

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Base sólida

Las listas de evaluación son útiles mientras se evite la tentación de solo palomear los puntos Identificar vínculos: Una organización consiste en una cadena de procesos que interactúan unos con otros con el fin de transformar las entradas en salidas de más valor. Este proceso va vinculado a alcanzar ciertos objetivos. Los resultados de la evaluación son más efectivos si el asesor identifica la interdependencia del proceso y los prueba durante la evaluación. Esta técnica permite al evaluador identificar los vínculos entre los procesos y llevar a cabo evaluaciones interdepartamentales.

Por lo tanto lo siguiente es identificar los vínculos entre el subproceso de corte con otros procesos y departamentos de la organización evaluada. Por ejemplo, ¿la inspección de recepción de las placas de

acero se lleva a cabo adecuadamente por la sección de inspección de recepción del departamento de calidad de la empresa? Para contestar, el asesor debe visitar esa sección del departamento de calidad. En cuanto a preguntas referentes al mantenimiento de la máquina de corte, deberá acudir al departamento de mantenimiento. Para constatar la capacitación y habilidad de los operadores, irá al departamento de personal (RH).

Expandir la lista de verificación: En este paso, se pueden ampliar las preguntas de la lista de verificación. Por ejemplo, se pueden detallar las preguntas sobre el mantenimiento de la máquina de corte, incluyendo: • ¿Se tienen registros sobre la educación, habilidades y experiencia de los técnicos de mantenimiento?

• ¿Guardan registros de la capacitación de dichos técnicos?

• ¿Cuentan con las herramientas necesarias para llevar a cabo el mantenimiento?

De igual forma, las preguntas relativas a la calidad de las placas de acero pueden plantearse posteriormente: ¿Fueron las placas de acero adquiridas de un proveedor aprobado? La pregunta referente el control del procedimiento puede ampliarse: ¿El procedimiento corte fue aprobado? ¿Este procedimiento es el actual?

Preguntas de la evaluación

/ Tabla 2

Subproceso: Corte

Factor de proceso: Entradas

Preguntas de evaluación

Información de soporte requerido

Elemento de entrada

Requerimientos de Calidad Cláusula ISO 9001:2008

1. ¿ Espesor máximo de acero que la máquina puede cortar?

Número y localización de la máquina de corte

Máquina de corte

Capacidad operativa Cláusula: 7.5.1

2. ¿ Existe programa de mantenimiento?

Mantenimiento Cláusula : 6.3

3. ¿ Se lleva a cabo el programa de mantenimiento?

4. ¿ Se efectúa inspección de ingreso a las placas de acero?

Identificación de la placa de acero (Número de orden y control de fundición)

Placa de acero

Calidad (espesor, propiedades físicas y químicas) Cláusula: 4.2.3

5. ¿ Existe un documento de procedimiento control?

Número del procedimiento de corte, fecha de revisión y aprobación.

Procedimiento

Aprobación y última revisión Cláusula: 4.2.3

6. ¿ Se cuenta con registros de educación, habilidades y experiencia del operador?

Información del operador(por ejemplo el número del empleado)

Operador

Registros de entrenamiento y competencia del operador Cláusula: 6.2.2

7. ¿ Se mantiene un registro del entrenamiento del operador

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Base sólida

Lista de verificación final

/ Tabla 3

Preguntas de Evaluación

Interacciones del proceso de producción con otros procesos/funciones

1. ¿Cuál es el mayor espesor que puede ser cortado?

Ingeniería de Manufactura

2. ¿Se cuenta con un programa de mantenimiento?

Mantenimiento

3. ¿El mantenimiento se efectúa de acuerdo al programa?

4. ¿Se lleva a cabo la inspección de ingreso de las placas de acero?

Calidad

5. ¿Se cuenta con un procedimiento de control de documentos?

Calidad

6. ¿Se tiene archivos de la capacitación, habilidades y experiencia del operador?

Personal (Recursos Humanos)

7. ¿Mantienen registros de entrenamiento al operador?

8. ¿Cuentan con el reporte de análisis dimensional?

Calidad

9. ¿El espesor de la placa de acero está de acuerdo con los requerimientos del cliente?

10. ¿Está disponible el reporte de pruebas del material?

11. ¿El acero corresponde a las propiedades físicas y químicas de acuerdo a los requerimientos y especificaciones del cliente?

12. ¿Los consumibles de soldadura se encuentran almacenados de acuerdo a las recomendaciones del proveedor?

Almacén

13. ¿Se cuenta con un procedimiento de especificaciones de soldadura (WPS) y registros de calificación de procedimiento disponibles?

Soldadura

14. ¿Mantienen registros de la capacitación, habilidades y experiencia de los técnicos de mantenimiento?

Personal (Recursos Humanos)

15. ¿Mantienen registros de entrenamiento de los técnicos de mantenimiento?

16. ¿Las herramientas para llevar a cabo el mantenimiento se encuentran disponibles?

Mantenimiento

17. ¿ Fueron adquiridas las placas de acero de un proveedor aprobado?

Compras

18. ¿Está aprobado el procedimiento de corte?

Calidad

19. ¿Está el procedimiento al corriente?

20. ¿Está el voltaje, la corriente y la velocidad controlada durante la soldadura como fue aprobada por la WPS

Soldadura

21. ¿Está controlado el medio ambiente para soldar?

Soldadura

22. ¿Los calibres están dentro de la norma para la inspección de las corazas roladas?

Calidad

23. ¿Están certificados los inspectores de pruebas no destructivas?

Calidad

24. ¿El medidor de dureza está calibrado?

Laboratorio

25. ¿El procedimiento para los electrodos de soldadura está disponible?

Soldadura

26. ¿Se hace inspección dimensional y visual de la coraza terminada?

Calidad

27. ¿Se inspecciona la coraza soldada?

Calidad

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Base sólida

El evaluador puede en una sola visita hacer las preguntas pertinentes al personal Aún más preguntas específicas basadas en los procedimientos de fabricación e instrucciones pueden añadirse a la lista ¿Se cuenta con el reporte de prueba de los materiales? ¿Cumplen con las especificaciones del cliente? ¿Se almacenan los consumibles de soldadura bajo las recomendaciones del fabricante? ¿Cuentan con las verificaciones de procedimientos de soldadura?

Como manifestamos, un proceso tiene muchos componentes, como los de control y medición. En los pasos anteriores, las preguntas solo se referían a los componentes de entrada. En este siguiente paso se exploran otros adicionales ¿Se controla el voltaje y el flujo del cabezal de soladura? ¿Se hace la soldadura en un ambiente controlado? ¿Se efectúan inspecciones dimensionales y visuales de la coraza del tanque? ¿Se inspecciona el tanque posteriormente a la soldadura?

Al sumar todos los pasos de esta técnica, la lista de evaluación lucirá semejante al ejemplo que se muestra en la tabla 3.

Haciendo más valiosas sus listas de verificación Esta técnica logra evaluaciones a proveedores de equipos críticos y complejos más valiosos porque permite al evaluador examinar con mucho cuidado los factores de proceso que afectan significativamente la calidad.

Permite también poder realizar evaluaciones más eficientes. El evaluador puede en una sola visita hacer las preguntas pertinentes al personal del departamento. Si en la evaluación se usa una lista basada en ISO 9001 las cláusulas (4,6 y 7, por ejemplo) indican que el asesor puede requerir varios viajes al departamento de calidad para preguntar sobre: • El documento de control del procedimiento de corte (ISO 9001, cláusula 4.2.3).

• La certificación del inspector de pruebas no destructivas (ISO 9001, cláusula 6.2.2).

• L a inspección de entrada de las placas de acero (ISO 9001, cláusula 7.4.3).

Afaq Ahmed es un especialista en calidad de la Saudi Aramco en Dhahran Arabia Saudita. Posee una Maestría en Ingeniería Mecánica por la Universidad del Sur de California en Los Ángeles.

Miembro Senior de ASQ, Ahmed es también un Gerente de Calidad certificado de ASQ, Ingeniero de Calidad y Auditor de Calidad. Adicionalmente es examinador de talento y asesor líder de Sistemas de Calidad por Exemplar Global.

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Las listas de evaluación son útiles mientras se evite la tentación de solo palomear los puntos. También permiten reducir los tiempos de preparación de los documentos de evaluación. Debe recordarse que las organizaciones entregan productos y servicios a través de una red de trabajos de procesos vinculados e interdependientes. Mediante el uso de esta técnica, una simple lista de verificación puede expandirse y reorganizarse a lo largo del paso por las líneas del proceso.

Otra ventaja de la técnica radica que permite al asesor identificar los vínculos entre los diferentes procesos de la organización para llevar a cabo evaluaciones interdepartamentales, revelando deficiencias en el sistema que pueden ocurrir debido a la naturaleza aislada de cada departamento. Estas deficiencias pueden deberse a una mala comunicación o interpretación, deficiente intercambio de información o falta de capacitación del personal.

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