CALIDAD

www.asqlatam.org | MAYO 2017

estrategias de ĂŠxito

Calidad como ventaja competitiva

L

a única constante es el cambio.

Nuestra realidad es altamente compleja y cambiante, el enfoque a la ventaja competitiva se convierte en una estrategia de sobrevivencia que no todas las compañías entienden aún, ya sea porque están muy alejados de sus clientes o porque las necesidades de estos cambiaron y no supieron adaptarse.

Y es precisamente que los profesionales requieren contar con una consciencia particular sobre el valor que aportan. Todos los conceptos de calidad y mejora continua son recursos que están a la mano del profesional y el resultado es la diferenciación que hacen los clientes frente a sus elecciones.

A partir de la sensibilidad del cliente frente a los productos y servicios que ofrece una compañía, se debe construir una cultura basada en procesos que sean susceptibles a la mejora continua. La mayoría de las personas no tienen idea de la cantidad de procesos y su sofisticación para entregar un producto o servicio de alta calidad. Siempre se asume que es obligación entregar las cosas bien, pero no se comprende el esfuerzo para construir

Rosa María Manzano Gerente de Membresías y Comunicación ASQ Latinoamérica

el tejido interno, incluyendo el liderazgo y la cultura organizacional, que deberá ser el caldo de cultivo para que estas iniciativas nazcan y se mantengan.

Ventaja competitiva puede significar, entonces, que tu cliente regrese y mantenga un contrato con tu compañía o que decida cambiarte por otra que sí cumpla con sus necesidades. Para poder competir, se debe comprender cuáles son los atributos que valora el cliente y anticiparse a los posibles cambios para estar siempre un paso adelante.

Las diferentes industrias tendrán que valorar más al profesional de calidad y mejora continua por el valor que aporta, asegurando que todos los procesos estén alineados con los requerimientos de sus clientes. De ahí que la constante preparación sea el factor clave para construir las condiciones que se traducirán en una ventaja competitiva.

Y como ejemplo de la forma en que calidad contribuye a generar una ventaja competitiva, en esta edición de CALIDAD traemos para ustedes una serie de artículos y entrevistas que muestran la diferencia que significa la mejora de procesos y la aplicación de herramientas de calidad.

En el artículo “Elevando la excelencia” la compañía Elevations Credit Union, Institución Financiera, rediseñó su cultura organizacional con un enfoque basado en procesos. Escrito por Tyller Gaskill, este texto nos habla del valor de entrenar al personal en calidad y utilizar un enfoque estructurado para la toma de decisiones.

Otro muy interesante caso es el de la organización global de servicios de IT, IGATE Global Solutions. “Estrategia Multidimensional”, escrito por Prashant Ramakant Patil y Nandkumar Mishra aborda la forma en que esta compañía, utilizando múltiples métodos de calidad, desarrolló una cultura de excelencia de negocio sustentable para alcanzar sus objetivos.

Por otro lado, en el texto “Calidad en primera persona” de Jigish Vaidya nos habla de la influencia que tienen los profesionales de confiabilidad en el proceso de alcanzar las metas establecidas por una organización, a través de la mejora de la eficiencia, reducción de costos, la formulación predicciones del negocio y los análisis de costo-beneficio.

Por otro lado, nuestros entrevistados de esta edición, Roberto Benítez y Otto Justo, comparten su visión acerca de dos temas determinantes para destacar en cualquier industria: la obtención de datos confiables (metrología) y la gestión de calidad.

Cada uno, desde su trinchera, ha contribuido para alcanzar los objetivos de las compañías en las que han laborado, de ahí que su amplia experiencia los convierta en líderes de opinión de estas materias.

Luego de explicado todo esto, sólo nos resta invitarlos a disfrutar de esta edición de CALIDAD, la cual, como cada ocasión, fue elaborada pensando en servir a los profesionales de calidad. Buena lectura.

Te recordamos que gran parte de los artículos que se publican en este número los encuentras en la revista Quality Progress (QP) que emite mensualmente ASQ Global. La puedes obtener de manera impresa o electrónica al convertirte en miembro de la asociación de profesionales de calidad más grande del mundo, la Voz global de la Calidad, ASQ. Para mayor información estamos a sus órdenes en el Centro de Servicio regional para Latinoamérica, ubicado en la Ciudad de México, en el correo electrónico asqm-rep@asq.org o en el teléfono +52 (55) 52548277. También te invitamos a ingresar a nuestra página de internet global www.asq.org y a nuestro sitio www.asq.org.mx y www.asqlatam.org para Latinoamérica.

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Contenido 6

No se puede mejorar lo que no se mide: Calidad y Metrología

26

Entrevista a Roberto Benítez

Estrategia multidimensional

Prashant Ramakant Patil y Nandkumar Mishra

procesos deben 10 Los analizarse con base en datos

y hechos, no en percepciones Entrevista a Otto Justo

de confiabilidad, 33 Profesionales pieza importante en la gestión

de riesgos

Jigish Vaidya

14

Elevando la excelencia Tyler Gaskill

ASQ es la comunidad de profesionales de calidad más grande del mundo. Creada hace 71 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 75,000 socios en todo el mundo.

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Entrevista a Roberto Benítez

No se

puede mejorar lo que no se mide: Calidad y Metrología La importancia de la medición en la industria para generar ventaja competitiva

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entrevista

Con más de 35 años

de experiencia en el campo de la metrología, Roberto Benítez Chávez, comparte con los lectores de Calidad su opinión sobre cómo esta ciencia ayuda a las compañías a generar una ventaja competitiva. Además, resalta la importancia que tiene para un profesional en esta materia mantenerse al día con las nuevas tecnologías de medición.

Benítez actualmente administra un grupo de empresas que proporcionan servicios de calibración, pruebas, dimensionamiento, desarrollo de sistemas de administración, consultoría y capacitación en Metrología. Esta es nuestra entrevista a Roberto Benítez Chávez.

Roberto, sabemos que la Metrología es una de tus grandes pasiones profesionales, pero cuéntanos un poco sobre cómo la calidad llego a ti Al terminar mi carrera de ingeniería en el año de 1977 y haber trabajado previamente durante cinco años para una empresa del sector industrial, me ofrecieron desarrollar un Laboratorio de Metrología interno para dar apoyo al Sistema Aseguramiento de Calidad que dicha empresa implementó de acuerdo la Norma ANSI 45.2 Ayúdanos a explicar al lector qué es la Metrología y cómo se relaciona con la calidad Precisamente con la llegada de las Normas de Calidad a la industria, como lo fue la ANSI 45.2 y posteriormente la serie ISO-9000, en cada uno de ellas se menciona, que toda empresa certificada debe contar con un Sistema de Aseguramiento Metrológico. Este sistema, requiere que aquellos instrumentos de medición que se utilicen para asegurar la validez de los resultados de las mediciones, deben ser calibrados, y es la Metrología la ciencia que se encarga de este proceso.

Siendo la Metrología un aspecto fundamental para la industria en general, ¿qué habilidades, conocimientos o competencias debe desarrollar un profesional de Metrología si desea especializarse en esta área?

La Metrología se divide principalmente en tres áreas: Metrología Científica, Metrología Industrial y Metrología Legal. Al ser la Metrología una ciencia que se aplica en diferentes ámbitos e industrias, se requiere que el profesional de Metrología (metrólogo) desarrolle habilidades, conocimientos y competencias como científico, como técnico o en el segmento de la vigilancia de las transacciones comerciales, dependiendo del área en la que se vaya a desarrollar, pero

en todas ellas, se requiere que sea un profesional ético y confiable. ¿Cuál es la contribución de la Metrología en la manufactura para desarrollar ventajas competitivas?

“No se puede mejorar lo que no se mide”, por esta razón la Metrología es la ciencia que más influye en la competitividad de las empresas ya sean de manufactura o de servicios. En la industria automotriz, aeronáutica, del transporte o del sector salud, se requiere tener un programa de aseguramiento metrológico para poder ser competitivo a nivel internacional. ¿Cuáles consideras que son los principales retos a los que se enfrentan, en el día a día, los metrólogos?

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos los metrólogos en el día a día, es el desconocimiento de esta ciencia en algunas empresas, a pesar del gran avance que hay en la enseñanza de la Metrología, hay personas que consideran la calibración como un ajuste del instrumento. Otro reto es que no todos los países han adoptado en forma práctica un sistema internacional de unidades; son sólo tres países en todo el mundo que no lo han hecho, y uno de ellos es nuestro vecino del norte.

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entrevista

La metrología se divide principalmente en tres áreas: Científica, Industrial y Legal De acuerdo a la situación actual que vive la industria, respecto a la competitividad, ¿qué tan importante resulta que un profesional de Metrología esté actualizado y/o certificado?

Al igual que en todas las ciencias, todo profesional debe mantenerse actualizado y buscar la certificación en su ramo. En particular, un profesional de Metrología debe mantenerse al día en los desarrollos de las nuevas tecnologías de medición y la aplicación de la metrología en otros campos como el sector salud y cuidado del medio ambiente.

“Quien no oye consejos no llega a viejo” dice el refrán, ¿qué consejo le podrías dar a los jóvenes profesionales, interesados en metrología, para contribuir a construir las ventajas competitivas, de las que hemos estado hablando, en sus organizaciones?

El consejo que yo les doy a todos los jóvenes, no sólo a los interesados en la Metrología sino a todo aquel que busque una mejor calidad de vida es; que estudie, se capacite y desarrolle habilidades en su trabajo cualquiera que este sea, para contribuir a construir ventajas competitivas en su organización y su vida misma. “El hombre, medida de todas las cosas”, es una aseveración muy cierta, ya que siempre se busca una mejor calidad en todas las cosas: la calidad de un auto se enfoca en el confort de las personas, la calidad y seguridad en el trasporte aéreo es para los individuos que los utilizan, la calidad de los alimentos, de los bienes y servicios, es para las personas. Cuando nace una persona, normalmente se pesa y se mide su talla (Metrología); posteriormente, día con día y durante toda su existencia se ve relacionada con la ciencia de las mediciones; cuando va a la escuela, mide el tiempo, o cuando se levanta, ve la hora; el ama de casa que va al supermercado, compra los alimentos con base en una medida, cuando se transporta en su auto, mide el consumo de combustible y la velocidad; durante una intervención quirúrgica, una persona recibe dosis de medicamento prescrita por cantidad y tiempo.

Por esta sencilla razón todo ser humano es “Metrólogo” y como todo buen Metrólogo, debemos todos, ser personas de Calidad.

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Roberto Benítez Chávez es Ingeniero Mecánico Electricista, egresado del Centro de Estudios Universitarios de Monterrey en 1977. Desde 1988 es coordinador en México de la Conferencia Nacional de Laboratorios de Metrología en EUA (NCSLI por sus siglas en ingles) y miembro activo del Comité del normativo del área Médica de este organismo. Cuenta con la certificación como Técnico en Calibración por parte de la American Society for Quality (ASQ) y es Senior Member de esta organización.

En la década de los 80 participó como Auditor del Sistema Nacional de Calibración. De 1980 a 1993, estuvo a cargo del Laboratorio de Pruebas y Calibración de un importante grupo industrial en el norte de México.

De 1993 a diciembre del 2011, administró su propio laboratorio de Metrología en la ciudad de Monterrey, llegando a ser uno de los laboratorios independientes más importantes en el norte de México.

Hace cuatro años puso en operación un nuevo Laboratorio de Calibración y Pruebas para productos farmacéuticos, acreditado en ISO-17025.

Actualmente administra un grupo de empresas que proporcionan los Servicios de Calibración, Pruebas, Dimensionamiento, Desarrollo de Sistemas de Administración, Consultoría y Capacitación en Metrología.

Desde hace cinco años ha impartido cursos de Metrología en Escuelas Técnicas, Universidades e Institutos Tecnológicos, en el norte y centro del país. Desde el año 2012, su laboratorio ofrece los servicios de calibración de equipo biomédico, habiendo desarrollado trabajos de investigación en este campo y presentado sus resultados en congresos internacionales.

entrevista

La gran oportunidad de diferenciar una organización de otra es en el desarrollo de los procesos internos

Gestión de Calidad: analizarse

Los procesos deben con base en datos y hechos, no en percepciones

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entrevista

Con más de 23 años

de experiencia en gestión de calidad, Otto Justo Kunhardt ha colaborado en diferentes industrias, teniendo siempre una simpatía muy particular por los métodos de análisis estadísticos, muestreos y auditorías. De ahí que sus superiores se dieran cuenta de que estaba hecho para la gestión de calidad y comenzó su camino en esta área. En su paso por la industria de manufactura aprendió muchas cosas que hoy le permiten desempeñarse como director de calidad y proyectos, en una reconocida institución financiera en República Dominicana. A continuación, la entrevista que Calidad realizó a Otto Justo, experto en Gestión de Calidad y Chair de la comunidad local de socios de ASQ en República Dominicana.

Otto, cuéntanos sobre cómo llego a tu vida profesional la calidad Cuando iniciaba mi carrera profesional, en el área de la ingeniería industrial, me desempeñaba como supervisor de producción para una corporación multinacional y me preocupaba mucho por asegurar que los productos cumplieran con los requerimientos de calidad. Me interesé por los métodos de análisis estadísticos, muestreos y auditorías.

Posteriormente soy promovido a ingeniero de manufactura y en este rol me interesé más por los análisis de causas raíz y la mejora de los procesos. Luego de forma natural, al abrirse una vacante para desarrollar el área de Calidad, fue muy fácil para mis supervisores identificar mi interés y pasión que tenía al área de Gestión de la Calidad y designarme en este nuevo rol. A partir de aquí ya es una historia de 23 años. Creo que mi interés en realizar cambios, transformar los

procesos para lograr resultados diferentes y extraordinarios a través del trabajo con las personas es lo que me ha conectado toda una vida con la Gestión de la Calidad.

Apóyanos explicando al lector cómo se practica la calidad en instituciones financieras Primero debemos de partir de que nuestra concepción de calidad es la misma, no importa en qué sector te encuentres: manufactura o servicios. En el sector servicio y en las instituciones financieras existe una alta necesidad de la mejora de la calidad de los procesos de forma que se impacten los servicios al cliente y también se mejore la eficiencia operacional. En el sector financiero estamos practicando la Gestión de la Calidad iniciando con el compromiso de la alta gerencia y su confianza a que los procesos deben analizarse basado en datos y hechos, y no percepciones. Acompañados de un proceso intensivo de capacitación y asignación de iniciativas de mejoras de forma que juntos (la base académica y la práctica) vayan creando las historias de éxitos y lecciones aprendidas, necesarias para desarrollar una cultura orientada a la calidad en el ADN de las personas. ¿Qué prácticas o herramientas de calidad les han servido a ustedes en tu compañía como elemento diferenciador?

Hemos desarrollado un modelo de gestión a la medida, tomando en cuenta las necesidades de la organización, la cultura interna y el nivel de complejidad de los procesos. Este modelo está basado en las metodologías de Lean Six Sigma, siendo los aspectos diferenciadores los procesos de selección del personal a capacitar, la asignación de las iniciativas de mejora, la combinación entre la teoría y la práctica y sobre todo el liderazgo y pasión que le ponemos a todo el modelo. El enfoque del modelo es descentralizar el know-how de la Gestión de la Calidad y poderlo llevar a todas las áreas de la organización.

Y ya que estamos en estos detalles, en esta edición estamos abordando a la “Calidad como ventaja competitiva”, según tu experiencia, ¿de qué manera las compañías de servicios, en general, pueden sacar ventaja de las herramientas y metodologías de calidad?

La necesidad que tienen las organizaciones de servicios de mejorar sus procesos internos es imperativa y es el lenguaje común entre los mandos seniors de estas organizaciones. Se debe iniciar con desmitificar el concepto de que la calidad sea vista más de cara a la atención del cliente y el servicio (front) que en los procesos internos de soporte (back). La atención al cliente y el servicio en general son áreas ya ampliamente desarrollada en el sector de servicio y la gran oportunidad de diferenciar una organización de otra es en el desarrollo de los procesos internos que permita poder cumplir las promesas de servicio que se ofrece en los procesos front. Los procesos front ya son considerados como commodities donde el nivel diferenciador entre las marcas es muy bajo. Utilizar las herramientas y metodologías que la Gestión de la Calidad ha desarrollado por años permite a las empresas robustecer sus procesos internos, reduciendo desperdicios y controlando las variaciones de los mismos. Esto habilita el establecimiento de estándares de servicios a un nivel de excelencia

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entrevista que marca de forma contundente una ventaja competitiva ya que se puede cumplir una promesa a cliente de forma sostenible y responder de forma ágil a cambios en sus necesidades. ¿Cuáles consideras que son los principales retos a los que se enfrentan los profesionales al querer incorporar, en empresas de servicios, prácticas de calidad?

El desarrollo y avance de la Gestión de la Calidad tuvo sus inicios en el sector Industrial-Manufactura.

Al llegar al sector servicio muchos expertos trataron de implementar las prácticas de igual forma como se implementa en el sector industrial, teniendo resultados a medias y que no conectaba con el lenguaje común de un sector que maneja elementos cualitativos, intangibles y de interpretación muy diferente al lenguaje cuantitativo y tangible de las industrias. Esto hizo que el sector se quedara rezagado y hasta cierto punto conformista en actividades meramente de control de documentos y flujos de procesos. El reto está en entender las necesidades de la organización y conectar estas necesidades con las metodologías y herramientas que existen en la Gestión de la Calidad e identificar el nivel de profundidad necesaria para poder implementar y desplegar las mejores prácticas, para desarrollar una cultura sostenible hacia la calidad.

De acuerdo a la situación actual, respecto a la competitividad, ¿qué tan importante resulta que un profesional en calidad esté actualizado y/o certificado?

Partiendo que la calidad es transversal en las organizaciones, es decir que toca a todos en nuestros quehaceres, el profesional de la calidad en su naturaleza

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debe tener una visión 360 grados de las organizaciones y los contextos tanto a nivel económico como social. El desarrollo de la tecnología y las soluciones en un mundo digitalizado demandan estar actualizado para poder implementar y desarrollar alternativas innovadoras en la Gestión de la Calidad. Las metodologías y herramientas de la Gestión de la Calidad han estado por años y han demostrado su eficacia; sin duda alguna, el reto es poder innovar con ellas creando modelos de gestión que permitan desarrollar un nivel de excelencia operacional único para cada organización. Invertir en las certificaciones de calidad para los profesionales permite a las organizaciones tener el trampolín para hablar el lenguaje común a nivel internacional de la calidad y utilizar el conocimiento de prácticas y perfiles de éxitos comprobados. Las certificaciones que ofrece la ASQ son una marca de excelencia para el profesional y para las organizaciones, es un sello que garantiza un entendimiento de la ruta a seguir para alcanzar la excelencia.

Para concluir, ¿pudieras brindar algún consejo o recomendación a aquellos que desean desarrollar su carrera profesional en calidad, no importando la industria en la que se desenvuelvan?

El desarrollo de una profesión en el área de la calidad está lleno de pasión y deseo de hacer las cosas cada vez mejor. El poder ver como se transforma una idea, un proceso, en una entrega de servicio o producto que crea una experiencia de felicidad en el cliente es un sentimiento difícil de igualar en otro campo de las especializaciones. Si eres de los que quiere contribuir y hacer un mundo mejor y formar parte del equipo de

campeones que trabajamos para transformar el mundo, llegaste al mejor escenario para actuar; en cada paso que des en esta carrera te darás cuenta que la meta final es dejar reflejada una sonrisa en el cliente.

OTTO JUSTO KUNHARDT es ingeniero industrial por el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), Magister en Administración de Negocios (MBA) de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) y Major en Management Skills de la Universidad de Stetson (FL. USA).

Se ha desempeñado en el campo laboral en empresas multinacionales.

Desarrollándose en distintas ramas de la industria como Producción, Ingeniería de Manufactura, Ingeniería de Procesos y Mejora, Introducción de nuevos productos, Manejo de Proyectos, Manejo de Acciones CorrectivasPreventivas y especializándose en Gestión de Calidad con más de 20 años de experiencia en ésta rama. Ha desempeñado los cargos de gerente de Calidad en Cutler-Hammer, EATON corp.; director senior de Calidad e Ingeniería de Procesos en NAPCO DR, S.A. NAPCO Security Technologies, Inc., actualmente es director de Calidad y Proyectos de la Asociación Popular de Ahorros y Préstamos (APAP).

Ha participado en el rol de “Champion” en el proceso de implementación de la filosofía de mejoramiento Six Sigma y Lean Manufacturing. Ha impartido docencia en la Universidad Iberoamericana (UNIBE) para la carrera de Administración de Empresas. Ha sido instructor de programas de entrenamientos tales como: Herramientas de Calidad para la Mejora de los Procesos, Solución Estructurada de Problemas, Manejo de Reuniones Efectivas, Formación y Manejos de Equipos de Mejoramiento Continuo, Certificación de Auditores Internos de la Norma ISO 9001 para Sistemas de Gestión de la Calidad. Ha sido charlista magistral en temas como: Benchmarking, Reingeniería de Procesos de Negocios y TQM. Es auditor líder certificado en la Norma de Calidad ISO 9001:2008. Con más de 15 años de experiencia en certificación de empresas tanto en el ámbito local como internacional. Ha participado en reuniones con los miembros del Comité Técnico ISO/TC 176 sobre el desarrollo de la norma ISO. Es Miembro Senior de la American Society for Quality (ASQ) y es Vice Chair del Local Member Community de la ASQ en República Dominicana.

Es manager certificado bajo el título de “Certified Manager of Quality/Organizational Excellence” (ASQ-CMQ/OE).

Ha sido consultor e instructor para diversas compañías de República Dominicana.

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Elevando

la excelencia Tyler Gaskill, editor colaborador

Institución financiera eleva su desempeño con un cambio cultural y un enfoque de proceso 14 • CALIDAD • MAYO 2017

En 50 palabras o menos

• Elevations Credit Union (ECU) fue la primera unión de crédito en recibir el premio Baldrige al rediseñar su cultura con una mentalidad basada en procesos.

• Eliminar el miedo de plantear preguntas difíciles, entrenar al personal en calidad y utilizar un enfoque estructurado para planear y tomar decisiones, ayudó a ECU a crecer durante la reciente recesión.

Raras veces existe

una iniciativa innovadora o un cambio que lance repentinamente a una organización a la estratósfera del desempeño. El autor, Jim Collins, describe la transición de una empresa de buena a excelente como un proceso de pequeños avances logrados con un fuerte compromiso a la calidad y esfuerzo arduo. Él lo llama el efecto de volante.1 Inicialmente, lograr un sutil movimiento en un volante horizontal de metal pesado, requiere de esfuerzo extremo, pero conforme el volante logra la primer revolución, el impulso comienza a hacer que se mueva más fácil y rápido. Esto sucede con cada vuelta, hasta que el volante alcanza la velocidad suficiente para mantener con facilidad una gran velocidad.

Gerry Agnes, presidente y CEO de Elevations Credit Union (ECU) en Boulder, CO, explicó que así sucedió cuando ECU comenzó su viaje hacia la revolución de la organización para lograr recibir el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

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“El ímpetu comenzó recogiendo pequeñas victorias y las fue convirtiendo en cada vez más grandes”, dijo Agnes. “Todo el equipo trabajaba bajo este marco, y se dieron cuenta que con este viaje, no solo íbamos a crear un ambiente de éxito para el presente, sino para las futuras generaciones también”.

ECU es una unión de crédito propiedad de sus miembros, con 11 ramas y 380 empleados atendiendo a más de 110 mil personas y ganó el premio Baldrige en 2014 en la categoría sin fines de lucro y fue la primer unión de crédito en ganarlo.

De 22 solicitantes, dos organizaciones de salud y un servicio de asesoría de negocios, también recibieron el premio (vea la recopilación sobre los ganadores más adelante en este artículo). El premio Baldrige es el mayor premio presidencial por excelencia en el desempeño. Para que una organización pueda ser considerada para el premio, tiene que recibir el máximo reconocimiento de excelencia del estado al que pertenezca.

ECU ganó el premio Rocky Mountain Performance Excellence Peak en febrero de 2014, poco después aplicó para el premio Baldrige.2 Recibir este premio fue

el reconocimiento del viaje de cinco años de la institución financiera, quien disparó su desempeño a nuevos niveles (ver figura 1).

De 2009-2014, ECU tuvo una mejora significativa en el crecimiento anual de su tasa de membresías, activos y capital. La tasa de crecimiento anual de 2009-2014 fue 15 veces mayor que la tasa de los cuatro años anteriores, casi lo doble que su grupo de referencia.

Los logros financieros también fueron un reflejo de la dedicación de sus empleados, cuyo nivel de compromiso se elevó de 69 a 82 por ciento entre 2010-2015 (ver la barra lateral “Engaged and Loyal” en la página web de este artículo en www.qualityprogess.com para ver como ECU mejoró el compromiso). En la participación de mercado de hipotecas, ECU subió del lugar seis o siete en Boulder County al número uno (ver figura 2), y muchos de estos logros financieros y culturales sucedieron durante una de las mayores crisis desde la Gran Depresión.3 “Si lo tuviera que resumir, diría que nos llevó 55 años crecer nuestro capital a unos 63.5 millones”, dijo Agnes. “Y en los siguientes siete años, estamos justo por debajo de los 150 millones”.

“Las uniones de crédito son organizaciones basadas en la comunidad, diseñadas para existir perpetuamente. Pero no todas subsisten. La última crisis financiera nos lo demostró, por lo que nuestro propósito fue crear una organización que fuera sostenible y exitosa sin importar cuál sea el ambiente económico u operativo futuro”, dijo.

Meta grande, peliaguda y audaz Agnes fue entrevistado para la posición de CEO en julio de 2008, y un factor decisivo para su contratación fue el premio Baldrige. “Me preguntaron: ¿Qué tipo de enfoque nos traerías?” dijo Agnes. “Yo tenía muy claro que debía estar centrado en excelencia verdaderamente audaz, y el Baldrige sería el marco para eso”.

Comenzó a trabajar en ECU en agosto de 2008, un mes antes que el cuarto banco más grande de inversiones de EUA, Lehman Brothers Holdings Inc., se declarara con el Capítulo 11 de la protección de bancarrota.4 “Fue un momento muy importante para que Elevations se planteara preguntas serias sobre qué marco debería desplegar la organización, para asegurar su éxito, sin importar el ambiente económico,” dijo Agnes.

Resultados antes y después de la travesía al Baldrige Capital Tasa de crecimiento anual Promedio grupo de referencia Elevations Credit Union 10%

5%

0%

15%

8% 6%

Miembros Tasa de crecimiento anual Promedio grupo de referencia Elevations Credit Union

1% 2004 2008

0% 2009 2014

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Activos Tasa de crecimiento anual Promedio grupo de referencia Elevations Credit Union 10%

10%

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/ FIGURA 1

1% 2009 2014

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9% 7%

5%

6%

0% 2004 2008

2009 2014

Empleados de ECU determinan entradas y salidas de proceso. (Photos courtesy of Elevations Credit Union)

Se mapea un caso de uso en el proceso con un cordel.

En abril de 2009, ECU adoptó lo que llamó su meta grande, peliaguda y audaz de recibir el premio Baldrige.

Agnes describió el comienzo del viaje como una curva dolorosa (ver figura 3). El dolor comenzó cuando la organización revisó con detalle sus resultados de desempeño y se dieron cuenta que su auto-percepción no coincidía con la realidad.

Preguntas retadoras Antes que ECU pudiera recuperarse de la curva dolorosa, enfrentó un obstáculo cultural serio: el miedo. Durante los 15 años anteriores al 2011, ECU había trabajado con el mismo sistema operativo central, utilizado para todas las transacciones de la organización. Si ECU fuera un cuerpo, el sistema operativo central sería su corazón. Según Agnes, su corazón no estaba saludable, y la organización era como un paciente con miedo a preguntar al doctor sobre la verdad de su condición.

“Durante una sesión de planeación estratégica”, dijo Agnes. “Uno de nuestros líderes valientemente preguntó: ¿Cuándo vamos a atender nuestro sistema operativo central? Y se hizo el silencio en la sala. Todo el mundo estaba incómodo en su silla. Lo que esto me dijo era...no era seguro plantear preguntas difíciles aquí”.

Para saber más, Agnes comenzó por preguntar a los miembros del personal de soporte (contacto con el usuario) sobre el sistema, y descu-

Crecimiento en la participación de mercado de hipotecas / FIGURA 2 Boulder County 30% Elevations Credit Union

20%

10%

Wells Fargo

0%

JPMorgan Chase

2011

2012

2013

2014

brió que lo odiaban. Agnes pidió la retroalimentación del personal de IT, pensando que si el personal de soporte lo odiaba, el personal operativo lo amaría, pero IT también lo odiaba.

El comité de dirección de ECU aprobó 10 millones (15 por ciento del capital que les tomó 55 años acumular) para realizar un trasplante de corazón e instalar un nuevo sistema. Éste comenzó a funcionar en 2011.

“Lo que esto demostró a nuestro equipo fue: No solo está bien, sino que los alentamos a que reten nuestros procesos y planteen preguntas retadoras”, dijo Agnes. “Tener un ambiente donde fuera seguro hacer y contestar estas importantísimas preguntas fue entonces cuando empezamos a ganar impulso”.

De ligas menores a profesional Antes de usar el criterio Baldrige, ECU tenía procedimientos, pero Pete Reicks, vicepresidente ejecutivo de excelencia en desempeño empresarial en ECU, explicó que no eran administrados, no siempre eran precisos, no consideraban efectos en ningún sentido y no estaban integrados en el proceso general que apoyaban.

Hoy, ECU tiene 460 procesos documentados y administrados.

Este giro es un logro de la gestión de procesos de negocio (BPM) de ECU: un método que ayuda a los empleados a elaborar procesos documentados que son entendidos y acordados, y brindan una vista detallada de estrategias de ejecución de los procesos. Esto nos dio una imagen más clara de las actividades de la organización y de sus indicadores de éxito, permitiéndonos tener más retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y ciclos de aprendizaje efectivos.

Reicks dijo que el despliegue del BPM se comparaba con el ascenso de un atleta de ligas me-

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El equipo de fuerzas especiales de ECU posa para la foto.

nores a las profesionales. “[En ligas menores], todo mundo hace su mejor esfuerzo”, dijo Reicks.

“Pero no vas al juego con un plan o percepción de cómo se verá tu medida de desempeño en el futuro, sino solo cómo saldrá el marcador final (BPM) es competir de forma tal, que desarrollas una estrategia que entiende tus habilidades y sabrás dónde y cuándo utilizarlas para agregar valor frente a la competencia y a tus clientes. Y luego hacerlo de manera tal que tendrás tus actividades documentadas, entendidas, acordadas, practicadas y ejecutadas”.

Una encuesta a los empleados de ECU reveló que el 87 por ciento trabajaba sin procesos sistemáticos documentados.5 Para profundizar en el conocimiento de procesos, ECU dependía de un pequeño grupo de individuos que tenían todo documentado, pero los documentos existían

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únicamente en su cabeza. Este atesorado conocimiento llevaba a demoras en la toma de decisiones sobre temas con impacto de funciones cruzadas.

“Teníamos una cultura enfocada en hacer lo correcto”, dijo Michael Calcote, CFO de ECU. “Pero no lo suficiente respecto a procesos escritos. Si visitabas cualquiera de nuestras 11 diferentes ramas, tendrías 11 experiencias diferentes como miembro, ya que no eramos sistemáticos en nuestra manera de entregar nuestros servicios”.

Lograr que estos expertos documentaran el conocimiento (tal como procedimientos de nivel de escritorio, cartas, informes o formatos) y sus procesos, fue un desafío. Algunos temían documentar su experiencia, preguntándose si continuarían siendo de valor cuando el conocimiento estuviera disponible para todos.

“La respuesta era definitiva, ‘Aún son valiosos,’ dijo Reicks. “Más gente entiende lo que ustedes entienden. Más gente puede dar retroalimentación. Juntos, somos más inteligentes que de manera aislada”.

Antes de usar el método BPM, ECU investigó otros enfoques de mejora de calidad, tales como SixSigma y Lean. Cuando ECU decidió usar BPM, no aisló los esfuerzos de mejora a unos pocos individuos de la organización.

“En vez de poner a un par de Lean Six Sigma Black Belts en un flujo de valor específico”, dijo Reicks, “y decir, ‘Hey miren cuánto dinero ahorramos. ¿Por qué ustedes no lo pueden hacer en su área? Iremos a verlos y lo haremos por ustedes’. En lugar de eso, tomamos una perspectiva distinta.

Involucramos a todo el equipo líder y, por ende, a toda la organización. Y lo hicimos de manera muy básica”.

La curva del dolor

Excelencia Operacional

Excelente

/ FIGURA 3 Evaluación interna Baldrige

Percepción

Retroalimentación organizacional de RMPEX

Confirmación

Humildad

Premio RMPEX Timberline Conversión central; conversión bancaria en línea; préstamos centralizados; fusión*

Efecto Volante Actual

Retroalimentación RMPEX peak cerca, pero aún falta Premio RMPEX Peak

Buena 2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Premio Baldrige

RMPEX = Rocky Mountain Performance Excellence * Elevations Credit Union (ECU) se fusionó con St. Vrain Valley Credit Union en 2011. Ese año, ECU dijo que lanzó demasiados proyectos y una gran cantidad de recursos con sus esfuerzos de mejora continua (conversión de la operación central y de los sistemas bancarios en línea; y moviendo las decisiones de crédito de las ramas a un departamento central).

Crema de cacahuate y SIPOC ECU llevó a cabo sesiones de entrenamiento para su staff, donde se mapeaban sus propios procesos sobre la pared con notas auto adhesivas y se probaban casos de uso con una cuerda y marcadores de colores. Mientras entrenaban al personal, ECU reconoció la importancia de mantenerlo sencillo y divertido.

Por ejemplo, un diagrama de proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes (SIPOC), se enseñaba usando un ejemplo de un sándwich de crema de cacahuate y jalea. El equipo hacía preguntas sencillas: P: ¿Si vas a preparar un sándwich de crema de cacahuate y jalea, quién es tu proveedor?

R: La tienda de abarrotes

Efecto del BPM en fondeo de préstamos y capacidad de aseguro / TABLA 1 Antes del proceso

Después del proceso

Mejora cuantificable

Fondeo de 30 días en promedio de préstamos sobre vivienda

Fondeo de 14.5 días en promedio de préstamos sobre vivienda

Reducción de 51% del tiempo entre la solicitud del préstamo y el fondeo

Fondeo de 11.5 días en promedio de préstamos para vehículos

Fondeo de 4.5 días en promedio de préstamos para vehículos

Reducción de 60% del tiempo entre la solicitud del préstamo y el fondeo

175 préstamos por aseguradora/ capacidad mensual

300 préstamos por aseguradora/capacidad mensual

Incremento de 71% en préstamos manejados por aseguradora

BPM = Business Process Managment

P: ¿Cuáles son las entradas?

R: Pan, crema de cacahuate y jalea Cuando le preguntaron al equipo “¿Cuál es su proceso?” se divirtieron discutiendo si la crema de cacahuate o si la jalea va primero, o cómo hacer un solo sándwich contra varios. Para el resultado, algunos presentaron los sándwiches completos, otros los cortaron en cuadritos o triángulos.

Entonces todos se preguntaron: “¿Quién es el cliente?”

“Y entonces mostramos una proyección de un grupo de niños con crema de cacahuate y jalea embarrada en la cara,” dijo Reicks.

“Preguntaron a estos clientes que era lo que ellos querían?”

Porque ustedes hicieron sándwiches de pan integral, sin orilla, con crema con trocitos de cacahuate y jalea de uva. Y ellos los querían con orilla, de pan blanco, sin trozos de cacahuate y con jalea de fresa. Todo su trabajo no pudo servir”.

Este ejercicio quitó el enfoque de memorizar unas siglas, e ilustró que es un concepto que implícitamente llevamos a cabo todos los días.

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“Con nuestros hijos, finalmente inferimos lo que quieren después de varios sándwiches que no se comen,” dijo Reicks. “Y porqué no hacemos lo mismo con los clientes?

Así que lo escalamos. Pasamos de algo seguro e innocuo, como sándwiches de crema de cacahuate, a préstamos a clientes, préstamos sobre hipotecas y asegurándonos de proveer excelente servicio para nuestros miembros”.

ECU eventualmente creó un mapa de proceso de la empresa: cada actividad que diera valor a los miembros de la institución financiera, se podía identificar por la actividad necesaria para entregar ese valor de principio a fin. Los empleados dejaron de ver los procesos por departamento o profesión y comenzaron a romper los silos organizacionales, ayudándolos a entender sus roles y cómo la organización funcionaba como un equipo. Adicional a unificar a los miembros del staff, BPM ayudó a reducir los tiempos de proceso de préstamos (ver tabla 1).

El mapeo de proceso evolucionó de la cuerda y las notas auto adhesivas a una nube digital utilizando el programa Blueworks Live, una herramienta para mapeo de procesos que permite a la gente ver y trabajar en el proceso de manera simultánea, mantiene registros de auditoría y liga todo a la vez.

El programa despertó el interés de los miembros del staff para crear procesos, y su contribución rápidamente se propagó. “La gente se volvió viral en su habilidad para crear procesos”, dijo Carla Wolfe, vicepresidenta de excelencia de desempeño de ECU.6 Hoy, un equipo llamado Fuerzas Especiales de BPM ayuda a nivelar y mejorar el uso del método en ECU. Este grupo voluntario de empleados es de todos los niveles de la organización y reciben entrenamiento especial; fungen como usuarios autorizados de Blueworks.

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A principios del 2013, ECU introdujo la administración del conocimiento como bienes y un escritorio de referencia, un repositorio central de conocimientos. El 1 de octubre de 2014, 100 por ciento de estos bienes fueron validados.

“El mayor logro que nos permitió el BPM, fue transicionar de una organización tradicional construida sobre una gráfica de caja, con departamentos tradicionales reuniéndose para varias tareas, a una organización más enfocada en los clientes y en lo que se necesita para llevar el valor de una oportunidad de mercado, hasta nuestro cliente,” dijo Reicks. “Entonces podemos evaluar qué tan bien lo hicimos, llevar esa información a la organización y usarla para mejorar.”

Entrar en ritmo Mientras tomábamos en serio la mejora de procesos, ECU buscó una mejor forma de tomar, comunicar e implementar decisiones.

Encontró ritmo operacional mediante reuniones mensuales con objetivos claros.

Antes de tener este ritmo y el criterio Baldrige, Reicks describió los procesos de revisión del desempeño de ECU, la planeación y la toma de decisiones como la “mucha fuerza muscular” que implicaba trabajar más, más duro y agregar reuniones a calendarios ya saturados.

“Teníamos tantas cosas ocurriendo, que acuñamos un término,” dijo Reicks. “Lo llamábamos actos de bien al azar Todas las ideas eran buenas, pero no todas iban en la misma dirección”.

Con el ritmo operacional, las juntas se convirtieron en foros formales con objetivos claros, salidas esperadas y elementos de decisión que servirían como entrada para el siguiente forum. El ritmo operacional también definía quién atendería la junta, no por su título, sino por su responsabilidad funcional en el proceso.

ECU también adoptó equipos multifuncionales como parte de sus mejoras de lealtad, de lo que puede leer más información en línea en la barra lateral “comprometidos y leales”.

El ritmo operacional de ECU se logra mediante la realización de tres juntas mensuales secuenciales llamadas: 1. Manejar el negocio.

2. Producción.

3. Decidir, planear y alinear.

Manejar el negocio. La organización busca puntos de fricción en sus procesos que van a mapas de flujo de valor de principio a fin. Una reunión de solicitud de crédito de auto, por ejemplo: incluirá representantes de cada categoría de proceso relacionado, desde el momento en que ECU contactó al miembro, el procesado del préstamo, el fondeo, solicitar la retroalimentación del miembro, y tomar y aplicar la retroalimentación.

Producción. Los productos y servicios de ECU se revisan para asegurarse que cumplen las expectativas. La organización destila y cosecha los mejores resultados de estas reuniones y pasa la información a la junta de decidir, planear y alinear.

Decidir, planear y alinear. En esta reunión se verifica que las operaciones mensuales de ECU se alinean con la dirección estratégica y, de ser necesario, se ajustan.

Haber desplegado procesos, permitió a los líderes articular lo que estaba sucediendo en sus áreas, basados en datos y no en información anecdótica, y mostró a los demás líderes el poder de los procesos documentados.

GANADORES BALDRIGE 2014 ST. DAVID’S HEALTHCARE (SDH)

HILL COUNTRY MEMORIAL (HCM)

Debido a que la baja calidad puede causar pérdida de vidas, las empresas de salud saben que la mejora no termina. SDH, que tiene más de 90 ubicaciones en Texas, fue honrada con el recibimiento del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 2014, pero David Huffstutler, presidente y director general de SDS, lo reconoció como un testamento a los esfuerzos de la organización, no como el final de un viaje.

“Cuando se da mucho, mucho se espera. Todos reconocemos que con este honor viene una gran responsabilidad.

Continuaremos elevando el nivel y empujándonos para ser los mejores para nuestros pacientes, doctores, empleados y nuestra comunidad”, dijo Huffstutler.

SDH tiene más de ocho mil empleados y opera seis hospitales, seis centros de cirugía ambulatoria, cuatro departamentos de emergencia, cuatro clínicas de cuidado de urgencia y varios centros de práctica médica y rehabilitación.

Desde 2009, el desempeño compuesto por los principales indicadores de sus Centros para Searvicios de Medicare y Medicaid (CMS) estaba dentro del top 10 por ciento de las organizaciones de salud. Su tiempo puerta-balón para ataques de corazón, donde un coágulo bloquea completamente la arteria coronaria, ha sido posicionado en el top 10 por ciento por la American College of Cardiology desde 2010.

SDH fue nombrado como uno de los “100 mejores lugares para trabajar” por la revista Modern Healthcare. Tiene un proceso de gestión de productividad laboral integral, que utiliza pronósticos de volumen, y datos históricos y de benchmark, así como estándares de staff internos para determinar las necesidades de su personal. La organización trabaja para retener a sus enfermeras de alto desempeño a través de su programa acelerado de enfermeras de especialidad. Este programa acelera el progreso de una enfermera novata a experta mediante entrenamiento en epecialidades o mediante certificación.

La calificación de satisfacción de sus clientes ha mejorado año con año desde 2009 y fue canalizada a través de su iniciativa de excelencia de servicio, la cuál está enfocada en atender las necesidades del paciente en cada etapa de su experiencia como clientes.

SDH también invierte en las necesidades de su comunidad y ha donado el 6 por ciento de sus ganancias netas para caridad desde 2007.

HCM abrió en día de San Valentín de 1971, y toda la comunidad de Fredericksburg, TX, (unas cinco mil personas en ese tiempo) fueron a visitar sus instalaciones. La gran mayoría tenían gran interés en verla: HCM se construyó con financiamiento del 93 por ciento de la comunidad. El premio Baldrige 2014 es el reconocimiento de que continuamente trabaja en devolver la inversión a la comunidad.

HCM es una organización sin fines de lucro que da servicio a 10 condados en Texas Hill Country, una región en Texas central de 25 condados. Su edificio principal en Fredericksburg incluye un hospital de 86 camas y otras instalaciones tales como centros de rehabilitación y emergencia, un centro de bienestar y un hospicio.

HCM ha devuelto la inversión a la comunidad manteniéndose dentro del top 10 por ciento nacional de seguridad para el paciente, cirugía general, remplazo de articulaciones y cuidado gastrointestinal por Healthgrades.com. También está catalogada dentro del top 10 por ciento por las calificaciones de experiencia de clientes según el CMS y su Centro de Restauración de Articulaciones fue el número uno en 2013 en experiencia del paciente de un total de 5 mil hospitales a nivel nacional. Fue seleccionado como uno de los “Mejores 100 Hospitales de la Comunidad” por Becker’s Hospital Review en 2014, y su programa de pago-por-desempeño-del-cuidado-dela-salud (un programa de CMS que liga los sistemas de pago a sistemas basados en valor para mejorar la calidad del servicio) fue el mejor en Texas y ocupó el lugar 57 a nivel nacional.

Un equipo multifuncional aplicó ciclos PDCA a las habitaciones de los quirófanos (OR). Con la estandarización de los procesos pre y post operatorios, mapeando flujos de trabajo y creando un nuevo modelo de staff, la tasa de procedimientos arrancados a tiempo mejoró de 72 a 81 por ciento la capacidad de las habitaciones de OR incrementó en 16 por ciento, lo que equivale a 40 días de operar con el mismo uso de recursos, y el volumen de cirugías incrementó en 7.6 por ciento.

El compromiso y satisfacción de los empleados es prioridad para HCM. Sus calificaciones estuvieron en el top 10 por ciento por dos años consecutivos. Usando un sistema de “equipo de champions”, HCM define planes efectivos, políticas y estrategias para atender el desarrollo de su staff, capacidad de fuerza de trabajo, capacidad de necesidades y reclutamiento.

“Estamos en deuda con nuestra comunidad, con quienes nos apoyan, doctores, voluntarios y cada uno de los miembros de nuestro staff por este logro tan importante,” dijo Jayne Pope, CEO de HCM, “entendemos la importancia del cuidado de la salud en zonas rurales de América, y creemos que el cuidado de la salud rural (aquí) es de clase mundial.”

FUENTES: “Baldrige Awards Ceremony,” Youtube.com, http://tinyurl.com/sdhceremony. National Institute of Standards and Technology, “Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, healthcare category,” NIST.gov, http://tinyurl.com/sdhrelease. National Institute of Standards and Technology, St. David’s Healthcare 2014 Malcolm Baldrige National Quality Award Application, NIST.gov, http://tinyurl.com/stdavidsapplication. PR Newswire, “St. David’s Healthcare Earns Malcolm Baldrige Award, Nation’s Highest Presidential Honor for Performance Excellence,” Bizjournals.com, http://tinyurl. com/stdavidbaldrige.

FUENTES: “Hill Country Memorial 2014 Malcolm Baldrige National Quality Recipient,” Youtube.com, http://tinyurl.com/hcmrecipient.

Hill Country Memorial, “About HCM,” http://tinyurl.com/abouthcm. National Institute of Standards and Technology, Application for the 2014 Malcolm Baldrige National Quality Award Application, NIST.gov, http://tinyurl.com/stdavidsapplication.

National Institute of Standards and Technology, “Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, Health Care Category,” NIST.gov, http:// tinyurl.com/hcmrelease.

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PREMIO BALDRIGE PRICEWATERHOUSECOOPERS

PRÁCTICA DEL SECTOR PÚBLICO (PWC PSP)

Con una elección presidencial en EUA, habrá sin duda discusiones sobre la efectividad y desperdicios del gobierno. Mientras la nación se enfoca en ese tema, PwC PSP estará ocupada trabajando en mejorarlo.

PwC PSP, ubaicada en McLean, VA, con cerca de mil 100 empleados, es una unidad de negocio de PwC, que brinda servicios de asesoría en administración, tecnología y gestión de riesgos para clientes como el gobierno federal de EUA, así como gobiernos estatales y locales. Haber recibido el premio Baldrige en 2014 fue el testamento por la dedicación de PwC PSP hacia sus clientes, desarrollo de personal e innovaciones.

En 2014, PwC PSP recibió un Premio de Oro por Innovación de Intranet de Step Two Designs, una firma global que reconoce ideas innovadoras de intranet. PwC PSP recibió el premio por su portal al conocimiento, una herramienta usada para revisar y compartir conocimiento mediante una plataforma en red que permite a los empleados colaborar, generar ideas y desarrollar sus habilidades.

Otra herramienta empleada por PwC PSP es su proceso de gestión de compromiso (EMP). Este se utiliza para escuchar y buscar retroalimentación accionable sobre la calidad de su servicio durante todo el ciclo de vida de cada proyecto, EMP tiene tres fases: planear (entender los requisitos del cliente), ejecutar (los líderes de proyecto monitorean las actividades del proyecto y tienen reuniones de estatus con los clientes) y contribuir (una junta de cierre para el cliente donde se brinda retroalimentación adicional sobre el desempeño).

EMP ha dado como resultado calificaciones impresionantes en satisfacción del cliente en los reportes de evaluación de desempeño de contratistas. En las categorías de “excepcional” o “muy buenos”, las calificaciones de PwC PSP incrementaron del 50 por ciento en el 2008 a casi 100 por ciento del 2010 al 2014.

Su proceso estratégico de cuatro pasos (observar, orientar, decidir y actuar) ha ayudado a incrementar el crecimiento de las ganancias de $41 millones en 2005 a $265 millones en 2014. De las firmas que dan servicio al gobierno federal de EUA, PwC PSP fue una de las que tuvieron mayor crecimiento entre 2011 y 2014.

PwC entiende que al mejorarse, sus logros pueden llegar a impactar de manera positiva la vida de los ciudadanos de EUA. “En todo PwC, estamos comprometidos a entregar calidad, innovación y valor a todas nuestras partes interesadas”, dijo Bob Moritz, U.S. chairman y senior partner de PwC. ”Nuestra práctica en el sector público ejemplifica este compromiso, no solo para las entidades públicas y organizaciones que atendemos, sino para todos aquellos a quieres nuestros clientes atienden”.

FUENTES: National Institute of Standards and Technology, Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Award Recipient, Service Category, NIST.gov, http://tinyurl.com/ pwcpsprelease.

National Institute of Standards and Technology, PricewaterhouseCoopers Public Sector 2014 Malcolm Baldrige National Quality Award Application, NIST.gov, http:// tinyurl.com/pwcpspapplication.

Pricewaterhousecoopers, “PwC’s Public Sector Practice Receives the 2014 Baldrige Award,” PWC.com, http://tinyurl.com/pwcbaldrige.

—T.G.

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Enfocarse en los datos también ayudó a que las discusiones se tornaran menos emocionales y se redujo la incomodidad que los empleados sentían cuando se les decía que sus unidades estaban teniendo un bajo desempeño.

“El marco Baldrige se trata verdaderamente de un cambio cultural.” dijo Reicks. “Se trata de transicionar de un grupo de gente trabajadora y apasionada por lo que hacen, a proveer un marco de referencia mediante el cual pueden trabajar juntos como un equipo”.

Las organizaciones continuarán buscando una única mejora que cure todo, aún sabiendo que no funcionará, y Reicks les tiene un consejo, especialmente para aquellos que ven el criterio Baldrige como un elixir mágico de rápidos resultados: “Solo dejen sobre la mesa el librillo de 58 páginas porque no va a funcionar. Baldrige es un esfuerzo de todos.

Todos tienen que estar involucrados”. Y añadió, “si buscan una solución rápida, sigan jugando ese juego hasta que toquen fondo y se den cuenta que no existen las soluciones rápidas. Y si (esas organizaciones) en verdad tocan fondo, estarán listas para abrazar e implementar el marco de trabajo Baldrige”. QP REFERENCIAS 1. Jim Collins, “Good to Great,” Fast Company, October 2001, http://tinyurl.com/goodtogreatjc.

2. “Malcolm Baldrige National Quality Award 2014 Recipient, Nonprofit Category”, NIST.gov, http://tinyurl.com/ecubaldrige1.

3. Brian Domitrovic, “The Worst Economic Crisis Since When?” Forbes, Feb. 5, 2013, http://tinyurl.com/economiccrisissince.

4. Yalman Onaran and Christopher Scinta, “Lehman Files Biggest Bankruptcy Case as Suitors Balk,” Bloomberg, Sept. 15, 2008, http://tinyurl.com/fourthlargest.

5. “Carla Wolfe on Elements of Excellence at 2015 Quest for Excellence Conference”, YouTube.com, http://tinyurl.com/ora7vkq.

6. Ibid.

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Estrategia

Multidimensional En las últimas décadas,

diversos marcos de referencia de mejora y prácticas -incluyendo gráficos de control, 5S, kaizen, Lean, Six Sigma, ISO 9000, gestión de calidad total (TQM), el software Integración de Modelos de Madurez de Capacidades (CMMI), la biblioteca de infraestructura de IT, benchmarking, y la teoría para la solución de problemas inventivos (TRIZ)- han evolucionado para ayudar a las organizaciones a extinguir problemas empresariales urgentes.

Si bien estos marcos y prácticas se han vuelto necesarios, no son siempre suficientes si se implementan de manera aislada, según muestran los estudios.1 En una encuesta, más del 30 por ciento de las organizaciones dijeron que ellos implementaron una combinación de estas prácticas,2 lo que sugiere que existe una necesidad para la integración rigurosa y la aplicación de marcos y prácticas apropiados para promover y añadir valor.

Nuestra organización global de servicios de IT, IGATE Global Solutions, ha desarrollado, implementado e institucionalizado un marco integral de excelencia de negocio (BE). IGATE ubicada en Nueva Jersey, quien atiende los mercados de toda América, Europa, Medio Oriente, África y Asia del Pacífico, ha utilizado este marco estructurado para implementar con éxito mil 332 mejoras, que tuvieron un impacto financiero de $8.53 millones de 2010-2012. IGATE involucró 3 mil 420 miembros en los equipos a través de toda su organización para añadir valor de negocio y para mejorar su cultura de calidad.

Un marco de excelencia organizacional basado en múltiples métodos de calidad Prashant Ramakant Patil y Nandkumar Mishra

En 50 palabras o menos

• En el ambiente tan cambiante de las empresas de servicios de IT, uno de los mayores retos es mejorar el desempeño organizacional mientras se incrementa el valor para el cliente.

• Utilizando múltiples métodos de calidad, una organización global desarrolló una cultura de excelencia de negocio sustentable para alcanzar dichos objetivos.

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Verificación de la realidad Antes de desarrollar nuestro marco BE, necesitábamos verificar los enfoques de BE y las prácticas desplegadas en la industria de IT en el mundo. Nuestro objetivo era identificar enfoques basados en mejoras y prácticas que pudieran rápidamente acelerar los procesos de negocio para alcanzar resultados sostenibles.

A pesar que cada una de las prácticas de mejora es única, la pregunta del millón de dólares sigue en pie: “¿Cuál de estas prácticas necesito adoptar e implementar en mi organización?” El éxito depende de la organización. Una práctica no puede ser exitosa de manera universal.

Algunos fabricantes de autos, por ejemplo, adoptaron el sistema andon de Toyota, pero fallaron en alcanzar los resultados de negocio de Toyota por la ausencia de un enfoque integral, como el Toyota Way.3 Six Sigma continúa teniendo un impacto profundo alrededor del mundo, después que Jack Welch, exCEO de General Electric, popularizó la metodología a finales de 1990 pero el 60 por ciento de las iniciativas de Six Sigma no llegan a los resultados deseados.4 Por ejemplo: • El CEO de una gran cadena de mejora de hogares fue removido por su enfoque estricto en Six Sigma.5 La iniciativa afectó negativamente la moral de los trabajadores y la confianza del consumidor. El índice de satisfacción de clientes cayó de los niveles más altos hasta los más bajos. La rentabilidad aumentó mientras el precio de las acciones caían.

Ciclo PDCA

Plan Act

/ FIGURA 1

Do Check

• Una empresa multinacional de muebles de oficina batalló con Six Sigma.

De inicio sus ganancias aumentaron casi 22 por ciento en un año, pero pronto disminuyeron. Los expertos se preguntaron si el énfasis de Six Sigma sobre la eficiencia reprimió la creatividad e innovación de la organización.6 Estos ejemplos muestran que las organizaciones no se pueden enfocar en implementar únicamente un método, como Six Sigma.7 Existen ejemplos similares de implementación aislada de tablas de control, 5S, TRIZ y kaizen que han resultado en valor sub óptimo para el negocio.

Hacer énfasis excesivo en una sola práctica, resulta un costo en general.

En su lugar, se deben desplegar las prácticas apropiadas en los niveles y áreas apropiadas de la organización. Se debe desarrollar un marco integral que tenga el balance adecuado de gente, herramientas y prácticas.

En IGATE hemos desarrollado un enfoque BE integral usando el ciclo planear, hacer, verificar, actuar (PDCA),8 ilustrado en la figura 1. El ciclo PDCA resultó muy efectivo durante el desarrollo del enfoque BE integral porque este incluye alcanzar resultados esperados atacando y solucionando los problemas de integración existentes de una manera práctica. Al mismo tiempo, consiste en investigar y eliminar causas raíz de problemas recurrentes que se presentan durante el desarrollo del marco.

Planear Mientras se implementa y se institucionaliza el enfoque BE, normalmente se encuentran diversos retos. Nosotros los atendimos durante las fases de planeación y diseño del PDCA. Primer reto, identificar la mezcla correcta de métodos de mejora para resultados de negocio sustentables. La investigación y experiencia indicaban que podíamos aplicar múltiples métodos, tales como kaizen, Lean, Six Sigma, teoría de restricciones (TOC), TRIZ, diseño de experimentos con arreglos ortogonales (OA) y análisis de negocio (BA) en nuestra organización de servicios de IT. Cada uno de estos métodos de mejora tiene su debida relevancia y área de aplicación, pero tuvimos dos dilemas: 1. ¿Cuál método adoptar primero?

2. ¿Cuál sería el alcance de despliegue de los métodos priorizados durante la implementación del enfoque BE? Resolvimos el reto planeando un enfoque en cuatro capas o niveles, que se muestra en la figura 2 (p. 29). Incorpora las mejores prácticas de Six Sigma, Lean, kaizen, TRIZ, TOC, OA y BA. Este enfoque nos ayuda a desplegar la mezcla de herramientas de mejora para retos de negocio.

En el nivel uno, herramientas básicas de lean y otros métodos, tales como gestión de procesos de negocio y kaizen, son desplegados para problemas simples y de fácil alcance. Las herramientas avanzadas de Six Sigma (en el nivel tres) son utilizadas para problemas complejos. En el nivel dos, usamos los conceptos de Lean avanzados de balanceo de líneas, diseño de células y la estrategia Justo a Tiempo para resolver problemas relacionados con tiempos ciclo. Técnicas avanzadas como BA, Six Sigma, TOC y TRIZ se usan para cambios de paradigmas en procesos de negocio.

Planeamos desplegar los métodos de mejora de nivel uno en toda la organización para crear un efecto de empuje. Los métodos usados de los niveles dos al cuatro fueron desplegados en algunas áreas y procesos seleccionados para resolver problemas críticos de negocio.

Los métodos de mejora se seleccionaron basado en sus características únicas (tabla 1). Por ejemplo, Lean se usaría para reducción de tiempos de

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Marco de excelencia organizacional–métodos de mejora Innovación del valor

• Se enfoca en mejoras pequeñas y de fácil alcance y aplica a proyectos de mantenimiento y de apoyo de producción.

• Ejemplo: reducir el esfuerzo manual y programar cambios para reducir el tiempo del proceso central del servidor.

Pasos pequeños

• Se enfoca en mejoras pequeñas en proyectos de desarrollo y pruebas, y funciones de negocio como RRHH. • Ejemplos: cobertura de pruebas incrementadas en 89 por ciento con reducción del 55 por ciento usando un script automatizado y reducción de esfuerzo en un 83 por ciento al automatizar el despliegue de archivos por lotes.

Lean

• Apunta a reducir significativamente desperdicios y tiempo ciclo usando herramientas tales como el mapeo de la cadena de valor.

• Ejemplos: reducción del tiempo ciclo de chequeo de antecedentes y de resolución de reclamos.

Lean Six Sigma integrado

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TRIZ (teoría para la solución de problemas inventivos)

• Se centra en eliminar trabajo contradictorio mediante soluciones innovadoras y aplicando diferentes pilares de TRIZ, tales como el resultado final ideal y la matriz de contradicciones.

• Ejemplo: aumento en ingresos y rentabilidad mediante la colaboración con competidores.

Teoría de restricciones

• Enfatiza la identificación y remoción de cuellos de botella y los eslabones más débiles en un proceso.

• Ejemplo: estructura de personal efectiva y automatización para la captura de datos en un proceso de reclamo, para elevar el nivel general de productividad.

Arreglos ortogonales (OA)/pruebas basadas en diseño de experimentos • Optimiza los esfuerzos de pruebas cuando involucra una combinación de factores.

• Ejemplo: OA incluye la reducción del tiempo de creación de casos de prueba en 50 por ciento en el proceso E2E (End to end) de pruebas de un producto financiero nuevo.

Análisis de negocio

• Combina conceptos de Six Sigma y de Lean para lograr mejoras considerables en productividad, calidad y tiempo ciclo.

• Ejemplos: mejora en el margen y la productividad en el nivel de la unidad/cuenta de negocio.

ciclo. OA para optimizar pruebas de software. De manera similar, el enfoque de BA era refinar los procesos basados en análisis y modelo predictivo de alta gama. También se incorporaron los días de trabajo requeridos para la implementación efectiva de las diferentes herramientas en el marco (figura 2).

Las mejoras de nivel uno se pueden lograr en dos días de trabajo, mientras que las de nivel dos pueden requerir hasta cinco. Estos esfuerzos se pueden extender en algunas semanas. Así es como simplificamos el enfoque del despliegue de mejora y redujimos costos de desplegar técnicas complejas para problemas simples. De esta manera, planeamos alcanzar beneficios rápidos y significativos con la menor cantidad de esfuerzo.

Segundo reto, alinear los proyectos de mejora a la misión y a los objetivos de negocio de la organización. Para que cualquier iniciativa de BE tenga éxito y agre-

/ TABLA 1

• Aplica análisis avanzados estadísticos tales como simulaciones y predicciones para problemas complejos al nivel de la unidad de negocio o de la organización • Ejemplos: mejora del margen de utilidad, racionalización piramidal (mediante la asignación de el radio adecuado de gente en una jerarquía distinta), mejora en el radio de propuestas o licitaciones ganadas.

gue valor, debe estar estratégicamente alineada con la visión organizacional, la misión y los objetivos. Mientras desarrollábamos el enfoque integral de BE, planeamos alinearlo con nuestra misión y objetivos de negocio.

Se planeó un workshop para identificar las áreas tanto débiles como fuertes de la unidad /cuenta de negocio (BU) (figura 3), tales como reducción de defectos, aumento de margen, mejora de productividad y reducción de tiempos de ciclo. La alta dirección también estuvo involucrada en el workshop para brindar una perspectiva estratégica y de negocio.

Los proyectos de mejora fueron identificados y diseñados para atender necesidades estratégicas alineadas con nuestra visión, misión y objetivos.

Consideramos en la planeación involucrar a la alta dirección mediante revisiones periódicas.

Alineamos la iniciativa de BE a nuestra visión, misión y objetivos mediante el desarrollo de una calificación de la mejora, específico de IGATE, llamado el cociente de mejora de IGATE (IIQ).

El IIQ nos asegura una alineación estratégica a través de un marco basado en un cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) (tabla 2).

La calificación está basada en parámetros del BSC, tales como impacto financiero en la organización y sus clientes, tasas de mejora, cobertura de entrenamientos y certificaciones.

La escala de cinco puntos de calificación para cada parámetro está basada en su desempeño real.

Una ponderación de 20 por ciento sobre mejoras visibles para el cliente en IIQ, nos asegura el enfoque en el cliente y la identificación de proyectos de mejora que satisfagan sus necesidades. De manera similar, una ponderación del 30 por ciento para asuntos financieros, asegura que se realicen proyectos de mejoras significativas.

El IIQ se publica trimestralmente y es revisado por los altos directivos, incluyendo al CEO. Se desarrollan acciones correctivas para elevar los índices del IIQ, por tanto, el IIQ nos conduce a cambios de comportamiento que llevan a una alineación estratégica.

Tercer reto, construyendo una cultura de BE autosustentable.

En muchas organizaciones, las mejoras se llevan a cabo únicamente en algunas áreas y pueden experimentar altibajos. Es difícil mantener una cultura autosustentable de BE. Nosotros planeamos superar este reto con la mezcla correcta de métodos, herramientas y programas de recompensa y reconocimiento.

Para mantener la cultura de BE (figura 4), incorporamos: • Prácticas de mejora tales como Lean, Six Sigma, TRIZ y kaizen, adaptadas y simplificadas para nuestro entorno de IT. Estas fueron incorporadas en nuestros métodos de desarrollo de software conocidos como QZen (“Q” de Calidad en inglés, y “Zen” que denota excelencia, conocimiento profundo).

• Una hoja de cálculo basada en funciones y herramientas sencillas que todo mundo puede utilizar.

Se eliminaron tanto la resistencia inicial como el miedo de documentación excesiva, lo que creó el efecto de “jalar” las mejoras.

Redujimos drásticamente el tiempo y el esfuerzo requerido para el reporte y monitoreo de las mejoras, a través de sistemas en línea y la simplificación de un cuadro de mejoras. Este cuadro consiste en detalles sobre los proyectos de mejora, su potencial para ser replicados y los ahorros.

• Una base de datos de mejoras que incluye las mejoras implementadas y los ahorros alcanzados, su potencial de reuso y la información del implementador para posterior contacto. El acceso de esta infor-

mación para accionistas relevantes facilita compartir el conocimiento y aprender de compartir. Por tanto, las mejoras aplicables son desplegadas a través de la organización.

• Una red de champions de mejora y patrocinadores (sponsors) dedicados, en toda la organización, para impulsar una cultura de mejora dentro de sus áreas funcionales, proyectos de IT y cuentas. Son los responsables de accionar la mejora en sus respectivas áreas de trabajo. Ellos dotaron de facilitadores y sistemas de apoyo a través de un equipo de mejora principal centralizado. Ellos también fueron recompensados y reconocidos.

• Sistemas robustos para estimular y comprometer a los empleados en una cultura autosustentable. Se planearon programas de entrenamiento extensos. Se idearon programas de recompensas económicas y no económicas, incluyendo certificados y comunicación global para cada mejora así como puntos de calidad de IGATE (IQC) (tabla 2). Los puntos IQC se otorgan a cada uno de los integrantes involucrados en la actividades de mejora.

Cuarto reto, añadir valor al cliente. Las organizaciones pueden perder el enfoque durante su viaje por la mejora. Las mejoras se pueden sesgar hacia los procesos internos; sin embargo, la esencia de la iniciativa BE es crear valor para el cliente. Planeamos enfocarnos en agregar valor para el cliente en nuestro marco de BE. Para asegurarnos que el valor al cliente es prioritario durante el ciclo de vida de la mejora, adaptamos nuestros módulos de entrenamiento, talleres y asesorías para reflejar ese énfasis.

Enfoque de excelencia de negocio integrado / FIGURA 2 4. Cambio de paradigma (45 días) (Lean avanzado, BA, TOC, TRIZ y Six Sigma) 3. Innovación/mejoras de gran impacto (15 días) (Herramientas de TRIZ avanzado, TOC y Six Sigma) 2. Innovación/mejoras significativas (5 días) (Herramientas de Lean avanzado y TRIZ) 1. Innovación/mejoras sencillas y de fácil alcance (2 días) (BPM, kaizen y herramientas de Lean sencillas) BA = análisis de negocio BPM = gestión de procesos de negocio TOC = teoría de restricciones TRIZ = teoría de solución de problemas inventivos Nota: Referirse a la Tabla 1 para más detalles de los métodos/herramientas usadas.

Taller de excelencia de negocio y plan de mejora alineado a necesidades estratégicas / FIGURA 3 4. Implementar planes de mejora y revisiones de la alta dirección (3-4 meses) 3. Refinar los planes de mejora (2-15 días) 2. Conducir el taller de excelencia de negocio/entrenamiento para los equipos (0.5-5 días) 1. Identificar áreas de enfoque /proyectos de mejora y equipos.

Crear plan de mejora (2-4 horas) mediante discusión con la alta dirección de la unidad/ cuenta de negocio Nota: Días y meses indican el tiempo requerido para implementación efectiva.

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Además, el IIQ, la calificación de la mejora, se volvió una parte integral del enfoque BE, permitiéndonos enfocar en agregar valor para el cliente mediante el diseño de mejoras centradas en ellos, asignando a estas mejoras una mayor calificación.

Durante el taller de BE, nos enfocamos en procesos y mejoras orientadas al cliente. Seleccionamos áreas de mejora con el cliente basados en nuestro concepto de proyectos “al cliente para el cliente” (ACFC). Estos proyectos se enfocan en mejorar los procesos de negocio de los clientes.

Con estos cuatro retos, nuestro enfoque BE integral tiene las siguientes cuatro características para alcanzar resultados sostenibles: 1. Enfoque de cuatro niveles con la mezcla correcta de herramientas tales como, kaizen, Lean, TRIZ y Six Sigma.

2. Talleres de BE y la calificación de IIQ para alinear proyectos de mejora con las necesidades estratégicas de la organización.

3. Una red de champions y patrocinadores de mejora, métodos adaptados, funciones simplificadas y herramientas en línea, puntos IQC, y recompensas y reconocimientos para promover una cultura autosustentable.

4. Proyectos ACFC enfocados en el cliente para promover el enfoque en el mismo.

Hacer En esta fase integramos el enfoque de BE, el cual fue cuidadosamente mapeado durante la fase de planeación del PDCA. Los pasos críticos en esta fase son: Workshops de BE y planes de mejora. La figura 3 muestra como incluimos practicantes y altos directivos, y logramos su compromiso para mejoras estructuradas y sustentables.

Discutimos e identificamos áreas específicas débiles y fuertes de la unidad /cuenta de negocio y retos de negocio durante los talleres BE.

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Recompensa y reconocimiento en BE No. seriado

Método BE

1

VI/pasos pequeños

2

1,000

3

Proyecto Lean Lean Six Sigma Integrada(ILSS) Green Belt

4

ILSS Black Belt

5,000

Puntos IQC Aplicables 500

2,000

/ Tabla 2

Certificado electrónico IEvolve kaizen para implementadores Reconocimiento global en correo mensual Puntos de calidad (IQC) hasta 20% IEvolve kaizens por trimestre (1 punto IQC = 1 rupia india)

IV = innovación del valor

Después de consultarlo con la alta dirección, establecimos una red robusta de champions y patrocinadores de BE, que conforma la médula espinal de la iniciativa de BE y la lleva a múltiples áreas dentro de la organización.

El contenido y profundidad de los programas de concientización y entrenamiento se modificaron para incluir personal de todos los niveles.

El entrenamiento cubrió más del 75 por ciento del objetivo de la planta de empleados. Herramientas y métodos aplicables tales como kaizen, lean y Six Sigma se seleccionaron y aplicaron a las áreas problema identificadas en la fase de planeación. Los planes de mejora se hicieron para que cumplieran con objetivos de negocio. Dimos seguimiento a estos planes y se tomaron acciones correctivas involucrando a la alta dirección, hasta que se cumplieron dichos objetivos.

Equipo de gestión específico. El enfoque de la iniciativa de BE era en calidad, más que en cantidad, de los proyectos de mejora. Para lograrlo, se formó un equipo de gestión de 10 personas, para revisar, aprobar y establecer una línea base para cada proyecto entregado por los operativos.

El equipo consistía de una mezcla de practicantes de la calidad y gerentes. Los proyectos que no cumplieran los criterios, se refinaban o se rechazaban. El equipo de gestión tiene un único punto de contacto para asignar, revisar y dar seguimiento a los proyectos hasta su cierre, como se muestra en la Tabla 1 en línea, la cual se encuentra en la página web de este artículo en www.quality-progress.com Automatización y base de datos de mejoras. La administración y mantenimiento de una base de datos de mejoras involucra trabajo manual pesado que consume bastante tiempo.

Facilitadores de la cultura de excelencia de negocio auto-sustentable / FIGURA 4 • Red de champions y patrocinadores de mejora

Métodos simplificados y adaptados

• Herramientas en hojas de cálculo

• Modelo

• Puntos IQC • Entrenamiento

de predicción incluido

extenso y enfocado

• Monitoreo Empleados motivados

IQC= Puntos de calidad de IGATE

Herramientas adecuadas

y reportes en línea

Marco de IIQ basado en el cuadro de mando / TABLA 3 No. Perspectivas Paréametros seriado 1

2

3

Financiero

Cliente

Proceso Interno

Medición del parámetro

Peso

Impacto financiero para IGATE

Ahorros anualizados como un porcentaje de los ingresos

Mejora para el cliente

Ahorros para los clientes anualizados como un porcentaje de los ingresos

Cierre del proyecto de mejora para IGATE

Número de mejoras completadas para IGATE

30%

Ahorros en horas-hombre anualizados como un porcentaje de los ingresos 20%

Número de mejoras completadas para el cliente por cada mil miembros de equipo 35%

a. Número de kaizens por cada mil miembros de equipo b. Mejoras de lean Six Sigma (ILSS) por cada mil miembros de equipo b1 – Yellow Belt b2 – Lean b3 – Green Belt b4 – Black Belt

4

Aprendizaje Competencia Número de miembros certificados en ILSS, y kaizen por cada 1000 miembros de equipo y a. Número de miembros entrenados en kaizen por cada 1000 miembros de equipo crecimiento b. Número de miembros entrenados en ILSS por cada 1000 miembros de equipo

15%

b1 – Yellow Belt b2 – Lean b3 – Green Belt b4 – Black Belt IIQ = Cociente de mejora de IGATE

Para mitigar este reto, desarrollamos un sistema en línea para rastrear y monitorear las mejoras en la organización. A través de esta base de datos, todos los miembros de la organización pueden compartir y aprender sobre las mejoras. Estas se clasifican en el repositorio basados en tecnología, dominio, grupo de clientes y tipo de mejora. Así la nueva base de datos: • Provee rápidamente información personalizada a las partes interesadas.

• Reduce el esfuerzo manual para mantener la información por más de 100 horas anualmente.

• Ofrece reportes de estatus libres de errores mediante las herramientas a prueba de error que se han incorporado a la automatización del sistema.

• Brinda reportes en tiempo real.

IGATE improvement quotient

Tendencia de cocientes de mejora

Q3 2011

Q4 2011

Q1 2012

Q2 2012

/ FIGURA 5

Q3 2012

Verificar Verificamos la efectividad del enfoque BE con una óptica de 360 grados. Se consideró la generación de valor para los clientes, empleados y otras partes interesadas, dentro de los parámetros de éxito del enfoque BE. Decidimos medir y seguir cuantitativamente la cultura de mejora dentro de la organización, implementando el IIQ, que está basado en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (tabla 3). Nuestro IIQ se ha incrementado de manera constante durante los últimos dos años, como se muestra en la figura 5.

La línea de tendencia está basada en el método de mínimos cuadrados. Este es el resultado de una gran cantidad de proyectos de mejora identificados y llevados a término con éxito a través de las unidades de negocio. Esto está apoyado por un incremento exponencial en ahorros y la cantidad

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No. de empleados Certificados / FIGURA 6

2010

2011

2012

BA = análisis de negocio TRIZ = teoría de solución de problemas inventivos

de miembros del equipo que han sido entrenados en kaizen y lean, o que se han certificado como Green Belts o Black Belts, (figura 6).

La mejora continua con enfoque al cliente no solo ha dado como resultado ahorros sostenibles, sino también adición constante de valor para nuestros clientes (tabla 2 en línea).

Los equipos de proyectos de IT pueden aplicar métodos estructurados del enfoque BE para evaluar niveles actuales de desempeño e identificar proactivamente oportunidades de mejora, que exceden el alcance de los contratos de los clientes y el alcance de nuestras consultorías.

REFERENCIAS 1. Thomas Bertels, “Integrating Lean and Six Sigma,” iSixSigma, Feb. 26, 2010, www.isixsigma. com/methodology/lean-methodology/integratinglean-and-six-sigma.

2. Business Performance Improvement Resource, “Business Excellence,” 2005, www.bpir.com/ business-excellence-bpir.com/menu-id-72/surveyand-research.html.

3. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, McGraw Hill, 2004, pp. 138-139.

4. Bertels, “Integrating Lean and Six Sigma,” see reference 1.

5 / 6 / 7. Ibid.

8. Marina M. Sokovic, Dusko Pavletic and Karmen Kern-Pipan, “Quality Improvement Methodologies—PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS,” Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, November 2010, Vol. 43, Issue 1.

AUTORES NANDKUMAR MISHRA,director del grupo de calidad de IGATE Global Solutions PRASHANT RAMAKANT PATIL, gerente adjunto del grupo de calidad en IGATE Global Solutions.

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Los gerentes de cuentas personalizadas también han reconocido este aumento en el valor brindado. También hemos recibido reconocimientos por nuestro enfoque de BE integral: • El Global Performance Excellence Award 2012 de la Organización de Calidad de Asia del Pacífico.

• El Golden Peacock National Quality Award 2011 de el Instituto de Directores en India.

• El Ramakrishna Bajaj National Quality Award 2009 (basado en el premio Baldrige) de la Cámara de Mercados India.

También evaluamos la efectividad de nuestro enfoque BE a través del benchmarking. Comparándonos con empresas de servicios de IT, constatamos que estamos a la par de aliados y competidores. Pero comparándonos con la industria de manufactura, encontramos que tenemos aún oportunidad de seguir mejorando. Estamos conscientes que muchos manufactureros han desarrollado su gestión y prácticas basados en la ciencia, durante los últimos dos siglos, y tenemos aún mucho que aprender de ellos.

Debemos acelerar y perfeccionar la penetración de nuestro enfoque BE. Estas fueron contribuciones vitales para nuestra fase de Actuar en el ciclo PDCA. Buscamos llevar nuestro enfoque BE al siguiente nivel en 2013-2014 mediante la iniciativa que llamamos IEvolve, un marco específico de IGATE para mejora continua usando diferentes enfoques de BE. También tiene una aplicación para reutilización y asesoría para la rápida proliferación de mejoras.

Actuar Basados en la retroalimentación de 360 grados, y en el benchmark realizado sobre nuestro enfoque BE, planeamos acelerar el paso de las mejoras con el objetivo de una mejora por empleado al año, en unidades de negocio enfocadas. Para cumplirlo hemos tomado las siguientes acciones: • Realizado sesiones de acercamiento para gerencias medias, para identificar proyectos de alto impacto y eventos en piso para lograr el involucramiento masivo de los empleados.

• Nos enfocamos en replicar mejoras existentes mediante diferentes medios de comunicación, asesoría personalizada y programas separados de reconocimiento y recompensa.

• Identificamos gente con grandes logros en mejoras para convertirlos en mentores y que compartan su aprendizaje y experiencia con los equipos que no han tenido logros tan grandes. Establecimos una red de estos mentores dedicados a lo largo de la organización, e ideamos un sistema de reconocimiento aparte para ellos, con el fin que se mantenga la cultura del mentoring.

Estas acciones refuerzan aún más nuestro enfoque de BE para la creación de valor de negocio sustentable.

Enfoque integral Un enfoque de BE integral asegura una cultura sostenible de mejora. El enfoque ayuda a incrementar el valor del negocio, forjar confianza en los clientes y expandir la participación en el mercado continuamente. En el ambiente de negocio actual, impredecible y competido, ningún enfoque único puede ser la panacea para todos los problemas de negocio. Se necesita un enfoque integrado. El ciclo PDCA puede ayudar continuamente a refinar este tipo de enfoque. QP

Calidad en primera persona Jigish Vaidya

Inversión

justificada Los profesionales de confiabilidad son importantes para la gestión de riesgos La innovación,

creatividad y la excelencia permiten a las organizaciones mantenerse competitivas, con presencia dentro del mercado y mantener el crecimiento. Los profesionales de la confiabilidad juegan un rol clave para alcanzar estas metas mediante la mejora de la eficiencia, reducción de costos, la formulación predicciones del negocio y los análisis de costo-beneficio.

La ingeniería de confiabilidad y el equipo gerencial de Long Island Railroad se estableció hace unos 15 años con la meta de incrementar el nivel de calidad, de eficiencia y de excelencia de su programa de mantenimiento organizacional.

Nuestro equipo comenzó por establecer formalmente un sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001 y en la M-1003.

Especificación para el Aseguramiento de Calidad, de la Asociación de Ferrocarriles Americanos.

Al mismo tiempo desarrollamos maneras nuevas y efectivas para identificar las tendencias de desempeño tanto de componentes como de los sistemas, así como sistemas de alertas tempranas.

Ya que trabajamos en mejorar la calidad y la confiabilidad conti-

nuamente, en los últimos cinco años reemplazamos nuestro viejo sistema de mantenimiento por uno más flexible y con mayor capacidad que nos permite colectar datos precisos y confiables.

Tomamos la emblemática iniciativa de cambiar de un plan de mantenimiento de ciclo de vida útil convencional, a un plan de mantenimien-

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to centrado en la confiabilidad (RCM). Este plan cambió la práctica habitual de apegarnos a las recomendaciones de los fabricantes de los equipos, sobre los tiempos de cambio de partes. En su lugar, el plan RCM calcula recomendaciones de tiempos de cambio optimizados, según las condiciones y el ambiente en el que nuestras flotas operan.

En años recientes, el programa RCM ha sido un catalizador en términos de decremento de costos de mantenimiento, de indisponibilidad de equipo, y de incremento de la efectividad del mantenimiento y de la confiabilidad del desempeño de la flota.

Todo incluido Desafortunadamente, muchas de las compañías pequeñas luchan para justificar el beneficio de iniciar o expandir programas de gestión de confiabilidad.

Basados en análisis objetivos de datos, los profesionales de la confiabilidad nos proveen con explicaciones claras y convincentes de una variedad de circunstancias organizacionales. Diseñan y aplican encuestas y otras herramientas para recolectar datos, que ellos procesan y analizan en su contexto buscando patrones.

Utilizan esta información para aconsejar a la alta dirección y recomiendan entonces una estrategia organizacional.

Ellos son los científicos de datos más arduos que pueden transmitir la emoción de la minería de datos y su análisis a la alta dirección y al resto de los empleados.

JIGISH VAIDYA es senior manager de Estadística operacional en Long Islaand Rail Road en Jamaica, New York. Es ingeniero eléctrico de Lukhdhirji Engineering College en Gujarat, India. Es un ingeniero de calidad certificado por ASQ y es un miembro senior de ASQ.

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Al hacer esto, también estimulan a los miembros de los equipos y a la gerencia a contraer un compromiso estratégico, a desarrollar y exaltar habilidades de resolución de problemas basada en evidencia objetiva, y a mejorar la capacidad de los usuarios de los datos. Normalmente dan una perspectiva nueva a la mesa, presentan hechos y fomentan las ideas nuevas mediante su conocimiento y perseverancia.

Los profesionales de la confiabilidad desarrollan constantemente conocimiento y capacidades nuevas a través del minado de datos útiles.

Su persistencia y conocimiento del tema puede desembocar en análisis útiles y frecuentemente retadores, que facultan a la alta dirección en la capacidad de toma de decisiones críticas.

Los profesionales de la confiabilidad también juegan un papel primordial como apoyo de la gerencia para evaluar el desempeño y competitividad de la organización. Los datos que los profesionales de la confiabilidad usan, pueden brindar reportes precisos de análisis de brechas, así como cuantificar las áreas de éxito de la organización, para sugerir el camino que los llevará a un nivel más alto de desempeño.

Análisis Predictivo Otra herramienta profesional de confiabilidad, y posiblemente la más relevante en ISO 9001:2015, es el análisis predictivo. Este aborda factores tales como: • ¿Cuáles partes tienen más probabilidad de fallar?

• ¿Qué están dispuestos los clientes a comprar?

• ¿Cuál será la nueva tendencia?

• ¿Cuál es el riesgo potencial de un producto nuevo?

El análisis predictivo se puede aplicar para dominar la imprevisibilidad en procesos o ciclos organizacionales, y revelar el valor de enfoques de negocio que antes resultaban inimaginables. El análisis predictivo protege el balance final de la organización al prever cuales son aquellas actividades e inversiones que darán resultados y cuales podrían lastimar las finanzas o la credibilidad.

Los profesionales de la confiabilidad son muy útiles en los análisis predictivos, ya que saben como desglosar los beneficios de los Big Data. Los Big Data son una serie de grupos de datos que son extensos y complicados de procesar mediante herramientas tradicionales.

Algunos ejemplos de estos datos incluyen correos electrónicos, bases de documentos, sensores ambientales, transacciones financieras y registros de ubicación.

Al tener la habilidad de crear, implementar e innovar dentro de un proceso complejo de punta a punta, de la manera más costeable posible, los profesionales de la confiabilidad pueden hacer equipo con varios departamentos.

Sus habilidades pueden ser aplicadas con efectividad a diversas herramientas de Seis Sigma, tales como, tableros de revisión de fallas; análisis de modo de efecto y falla; modo de falla, análisis de efectos y criticidad; y análisis de falla de causa raíz.

Las organizaciones de cualquier tamaño se beneficiarían al entender el potencial que tienen los profesionales de la confiabilidad y destinarles el tiempo y recursos necesarios para implementar un sistema de gestión de confiabilidad sólido. QP

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