Calidad

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estrategias DE ÉXITO

La

manufactura en MÉXICO ADEMÁS: • GURÚS DE LA CALIDAD • FUSIÓN DE CULTURAS DE CALIDAD EN UN CONTRATO DE MANUFACTURA • MEJORA EN EL DESEMPEÑO DE PRODUCTOS EN UNA FUNDICIÓN EN LA INDIA CON SEIS SIGMA

Innovación vs. Riesgo

El crecimiento y la fortaleza de la manufactura en México, algo que llama la atención

L

a fortaleza de México en la industria de la manufactura es innegable. Los profesionales de calidad en nuestro país trabajan incansablemente fortaleciendo los procesos que hacen que las operaciones y la cadena de suministro sean efectivas y confiables.

Un ejemplo de un profesional admirable en el campo de la calidad es Armand V. Feigenbaum, quien es miembro honorario de ASQ y de la Academia Internacional de la Calidad. Fue el primero en definir un enfoque de ingeniería de sistemas para la calidad además de descubrir cómo hablar el lenguaje de la administración utilizando el desempeño financiero como un indicador. El concepto de Calidad total es uno de los fundamentos de la administración moderna y ha sido aceptado como una filosofía operativa viable en todos los sectores económicos.

Esta edición presenta una entrevista con Kush Shah, quien nos comparte su experiencia de más de 20 años trabajando en calidad. En su concepción la calidad comienza en el proceso de ges-

tación de las ideas. Él nos habla de los retos de la industria de hoy en donde las estrategias que lideran los profesionales de calidad en nuestro país y en el resto del mundo están encaminadas a evolucionar de una medición de los defectos en porcentaje de eficiencia a partes por millón.

Además presentamos una interesante y vanguardista acercamiento que se define como circuitos de calidad, los cuales permiten a las organizaciones integrar calidad en el proceso de ensamblado de un producto desde su área de trabajo hasta su llegada al cliente. El uso de este método junto con un equipo de trabajo multidisciplinario permite resolver problemas de calidad e incrementar la satisfacción del cliente.

Lo invitamos a participar de la comunidad de profesionales de calidad más grande del mundo accediendo a nuestra página de internet asq.org o comunicándose a nuestro Centro de Servicio en la Ciudad de México al teléfono 5254 8277 donde con gusto podemos proporcionarle información de nuestra organización.

Luz María Karg ASQ Regional Manager - Latin America

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contenido

Contenido 6

Entrevista

La importancia de entregar al cliente el más alto nivel de producto Kush Shah

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Caso de Éxito

Seis Sigma mejoró el desempeño del producto en una fundición en la India Por Prasun Das

EPIC Technologies

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Fusionando culturas de calidad en un contrato de manufactura Por David M. Jones

Gurús de Calidad

Perdurable influencia de Feigenbaum

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Networking

Por Gregory H. Watson

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Girando en calidad

Un enfoque práctico para alcanzar la excelencia en las operaciones de ensamble

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Los secretos para crear tu camino a la carrera que quieres a través de las redes

Por Dele Awofala ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 65 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.877.442.8726 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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formación a los tomadores de decisiones para que éstos actúen con información en tiempo real.

• Geolocalización. ¿Hace cuánto no preguntas cómo llegar a una dirección? Tener una red de valor significa estar informados acerca de la posición y alcance de cada recurso de tal modo que se pueda extraer la máxima utilidad. No se trata de controlar a los empleados, sino de exponenciar sus capacidades.

En TElcEl entendemos el valor de la implementación de servicios empresariales sólidos y sobre todo que ofrezcan movilidad y seguridad para que tu negocio pueda estar a la vanguardia y sea más competitivo en su sector.

Por este motivo, Telcel ha desarrollado Soluciones Telcel, el conjunto de servicios móviles que modernizan y optimizan los procesos productivos, la comunicación y la rentabilidad de pequeñas, medianas y grandes empresas.

Parte de las soluciones que te ayudarán a detonar el crecimiento de tu empresa o negocio a través del control y optimización de procesos son: • TelemeTría. ¿Sabías que la medición de riesgos es uno de los mayores retos para las empresas?

Anualmente las organizaciones invierten millones en la gestión de riesgos y reducción de costos, la telemetría es un método a través del cual las máquinas a través de un dispositivo instalado envían in-

• SeGUriDaD De la inFormación ¿Cuántos documentos importantes pasan diariamente a través de los correos electrónicos empresariales? La confidencialidad de la información es un tema que se vuelve cada vez más importante y ya sea de web a móvil, de móvil a móvil, es necesario gestionar el flujo para proteger los datos de tu empresa..

• la evolUción Del SmS. ¿Hace cuánto que no envías un SMS a un familiar? Esto se debe a que el uso de los mensajes de texto ha evolucionado al ámbito empresarial, ya sea para notificar una fecha de pago próxima, autentificar una contraseña e incluso para una promoción dirigida, las empresas pueden encontrar nuevas oportunidades con su base de clientes actual mediante el uso de esta tecnología. ¿SabeS cUánTo pierDen laS empreSaS por DeScUiDoS como Dejar Una lUz encenDiDa? La propuesta de las oficinas inteligentes tiene la facultad de regular todos los recursos desde un mismo lugar, de este modo, se pueden evitar pérdidas.

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entrevista

Entrevista a Kush Shah

La importancia de entregar al cliente el más

alto nivel de producto Con experiencia de más de 20 años en el área de manufactura de la industria automotriz, Kush Shah nos habla de los diferentes aspectos que se deben tomar en cuenta para que la calidad en esta área crezca

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entrevista ¿Nos puedes mencionar lo más importante acerca de tu carrera profesional en Calidad?

Un servidor ha estado trabajando en la función de Calidad por más de 20 años en General Motors. Mi experiencia en aspectos de manufactura va desde la solución de problemas complejos de calidad en operaciones de fundición de metal hasta plantas de ensamble de vehículos de altos volúmenes de producción. También he aplicado de manera exitosa los principios de calidad en la solución de graves problemas de garantías en General Motors. He estado trabajado por mi cuenta para alcanzar el más alto nivel de certificación en la metodología de Seis Sigma.

En los años recientes yo me he enfocado más en la planeación de la calidad, ya que esto es un aspecto muy importante para los profesionales de

la calidad debido a la prevención temprana de los problemas durante el desarrollo de los productos por lo que estos son lanzados al mercado a un nivel referencial o de “benchmark” y ya no se está en la producción con el apagar fuegos del día a día. Las organizaciones que se han enfocado en la planeación de la calidad y la prevención de problemas han sido capaces de ahorrar mucho dinero. La metodología de diseño para Seis Sigma junto con la Planeación de la Calidad Avanzada del Producto (APQP) son dos técnicas críticas en esta materia.

La Asociación Americana para la Calidad (o ASQ por sus siglas en ingles de “American Society for Quality”) ha jugado un rol muy importante en mi carrera como profesional de la calidad. La ASQ me ha abierto tremendas oportunidades para hacer conexiones con colegas y las certificaciones que he logrado a través de los años me han ayudado constantemente en mi crecimiento profesional. Un servidor ha obtenido las certificaciones como Ingeniero de Calidad, Gerente de Calidad/Excelencia Operacional, Seis Sigma Black Belt, Auditor de Calidad y Auditor Biomédico. ¿Como te llegaste a involucrar en los aspectos de la Calidad?

En los primeros años en mi carrera como ingeniero en General Motors, un servidor se dio cuenta de que el conocimiento de la calidad estaba siendo importante en cualquier función de la manufactura. Entonces en 1990, decidí buscar la certificación ASQ como Ingeniero de Calidad.

Este fue un gran reto, pero del que aprendí mucho acerca de los diferentes aspectos de la calidad durante la preparación de este examen.

Aplique las técnicas de calidad así como la toma de decisiones basada en datos y hechos la cual hizo que me apasionara acerca de la calidad.

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entrevista

Los responsables de calidad no tienen que ser expertos en algún aspecto particular, pero deben tener la habilidad de hacer las preguntas correctas Estaba buscando oportunidades para trabajar en el área de calidad en General Motors y ahora, ya pasados los años, estoy muy complacido de haber aplicado exitosamente las metodologías de calidad en procesos de maquinados, procesos de ensambles de vehículos además de procesos de fundición. La calidad me entusiasma y me ha proporcionado grandes oportunidades. Un servidor está orgulloso de decir que General Motors me ha reconocido como el único miembro profesional de la calidad a nivel global dentro de la organización.

También he sido reconocido como miembro de ASQ. ¿Qué hace diferente a un profesional de la calidad de otro tipo de profesionales?

El profesional de calidad es reconocido como un individuo clave que provee contribuciones significativas a través de la excelencia organizacional donde se encuentre, ya sea en la industria manufacturera o en los servicios. Los profesionales de calidad tienen que ser competentes en una amplia variedad de técnicas y tener la capacidad de aplicar esas herramientas en diferentes procesos. Otros profesionales tienen un conocimiento profundo en un campo específico muy determinado.

Los responsables de calidad no tienen que ser expertos en algún aspecto particular, pero deben tener la habilidad para hacer las preguntas correctas para orientar a los equipos de trabajo en el desarrollo de las soluciones de los problemas de calidad. También los profesionales de la calidad tienen que ser aptos para las habilidades suaves como el liderazgo de equipos, la influencia para coordinar acciones cuando los individuos no le reportan directamente a él o a ella, además de dinámicas de equipos y otros. ¿Por qué la calidad hoy es tan importante en el mundo de la manufactura industrial?

Calidad es definida por el cliente y a través de los años y las décadas, las expectativas de los clientes se han ido incrementado significativamente. Por ejemplo, antes el tener un índice de defectos del uno por ciento era considerado como aceptable. En las organizaciones actuales de manufactura, especialmente las automotri-

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ces, la taza de rechazos es medida en Partes por Millón (PPM) lo cual requiere cambiar la mentalidad en todos los niveles de las organizaciones de manufactura. Seis Sigma requiere un nivel de desempeño de calidad de 3.4 PPM. Este alto nivel de calidad en manufactura no puede ser alcanzado sin un despliegue de la estrategia de calidad a todo lo largo y ancho de la empresa.

En General Motors, nuestro lema es “El cliente es nuestra brújula”, todo en GM es acerca de entregar el más alto nivel de calidad de producto y de servicios para crear clientes de por vida. Nosotros infundimos la voz del cliente dentro de la forma en que diseñamos nuestros vehículos por lo que excedemos las expectativas iniciales de calidad, también la forma en que ingeniamos y producimos los mismos con lo que los autos son más confiables y duran más por un largo tiempo aunado a una entrega y servicio al cliente excelente, líder en la industria. ¿En tu experiencia cómo influye la Calidad en las organizaciones en la actualidad?

Durante mis treinta años de experiencia en General Motors, he visto la evolución de cómo la calidad ha influenciado en la compañía. En este tipo de industria, GM ha alineado los programas de “Experiencia del Cliente Global” y la “Calidad del Producto Global” bajo el liderazgo de un solo responsable. Con este amplio enfoque, la combinación de las funciones de Calidad y Experiencia del Cliente ha influenciado en la organización entera de la siguiente manera: • Permitiendo un proceso robusto para integrar la voz del cliente dentro de nuestro proceso de desarrollo de vehículos.

• Incorporando un enfoque científico para trasladar las instancias de los clientes y la retroalimentación en requerimientos técnicos como por ejemplo la manejabilidad y el concepto de HVI (“Human Vehicle Integration”).

• Utilizando las herramientas de ingeniería y procesos de validación más recientes para alcanzar los más altos niveles de confiabilidad y durabilidad de largo plazo.

• Correlacionando una gran variedad de fuentes de datos internos y externos para tomar acciones lo más pronto posible en el desarrollo de los vehículos y durante el proceso de producción. ¿Cuál debería ser el camino a seguir para tener éxito como profesional de la Calidad? ¿Que le recomiendas a alguien interesado en dedicarse a la carrera de calidad?

Existen muchos caminos diferentes que finalmente te guiaran a reconocerte como un profesional de cali-

entrevista dad exitoso. Es muy importante el ganar amplia experiencia al inicio de tu carrera por lo que sería ideal el trabajar como supervisor de manufactura, ingeniero de procesos, solucionador de problemas, etc. Mi desarrollo profesional arranco laborando en la planta de manufactura como ingeniero de procesos y resolviendo problemas. Después me moví a Ingeniería de Manufactura Avanzada donde introduje nuevos productos y de ahí me involucre en el área de prototipos hasta llegar a la producción regular. También pase algunos años en el área de Investigación y Desarrollo donde desarrolle nuevos procesos y fui coautor de una patente. Además obtuve experiencia en diversos procesos de manufactura mediante las vivencias previas desde la fundición hasta la planta de ensamble de vehículos.

He servido como el principal solucionador de problemas donde tenía muy pocos colaboradores a mi cargo hasta llegar a ser el líder de un equipo a nivel global.

Es muy importante el desarrollar las habilidades suaves para el éxito en la carrera de la calidad. Por lo anterior he tomado cursos para mejorar mi liderazgo además de para incrementar las habilidades del pensamiento estratégico. La certificación como Gerente de Calidad y Excelencia Operacional fue crítica y de mucha ayuda para el desarrollo de esas habilidades suaves y para las relaciones interpersonales.

Trabajando en una organización global, ¿cómo son percibidos los profesionales de calidad fuera de los Estados Unidos de América?

Como mentor, ¿qué le recomendarías al profesional joven para ser exitoso en un ambiente global?

Para que una organización global sea prestigiosa y tenga éxito es primordial el tener profesionales de calidad muy fuertes en cada región y no depender de la experiencia

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norteamericana solamente. Se tienen muchas oportunidades para las nuevas generaciones para obtener experiencia en el área de calidad. En General Motors un servidor ha enseñado calidad a través de la impartición de clases a jóvenes en México, Tailandia, China, Corea y Alemania.

Yo recomiendo las siguientes áreas, las cuales son vitales para los que recién inician y quieren llegar a ser triunfadores en un entorno global: • Desarrollar Capacidades Técnicas: Demostrar el más alto nivel de competencias técnicas, habilidades para la solución de problemas e innovación. Las certificaciones ASQ es uno de los caminos para demostrar y validar esas capacidades técnicas.

• Demostrar Habilidades Interpersonales a nivel Superior: Llegar a ser un ejemplo como un comunicador influyente y prolífico que motive, inspire y colabore con otros en los diferentes ambientes culturales.

Kush Shah es globalmente reconocido

por su experiencia, profesionalismo y sus sobresalientes contribuciones en el campo de la calidad. Él tiene un camino comprobado de éxito en la ardua tarea de solución de problemas de calidad. Él ha demostrado su inquebrantable dedicación en el progreso de la excelencia organizacional a través de la introducción de conceptos de calidad para diversas organizaciones e individuos que han resultado en mejoras significativas en el desempeño organizacional y en la satisfacción del cliente.

Kush actualmente es el Gerente de Confiabilidad en General Motors (GM) desde el pasado 1 de Junio de 2014. Él ha sido reconocido como Miembro Honorario GM por sus valiosas contribuciones profesionales y su respaldo hacia los expertos internos y externos en el ramo de la calidad. Él ha mantenido posiciones de liderazgo en Manufactura, Ingeniería de Manufactura, Investigación y Desarrollo y funciones de Calidad por más de 30 años en GM. Kush ha recibido los premios “Chairman’s Honor”, “People Make Quality Happen”, “Quality Driver” y “GM Trade Secret”. Él también es coautor de una patente en los Estados Unidos de América. Kush ha liderado el despliegue de la metodología de solución de problemas que ha generado ahorros en gastos por millones de dólares. Él ha prestado sus servicios en varias posiciones de liderazgo en la “American Society for Quality” (ASQ) incluyendo Director Nacional en el Consejo de Administración ASQ, Presidente de la División Automotriz y Presidente de la Sección Detroit. La ASQ sirve a más de 70,000 profesionales de la calidad en 140 países. Kush fue reconocido como Socio Honorario ASQ (menos del 1% de los miembros globales de ASQ han recibido esta distinción). También le han otorgado los premios “Distinguished Service” de parte de la Sección Detroit de ASQ y el “Judson C. Jarvis” por la División Automotriz debido a su liderazgo y sus

aportaciones a esas organizaciones. Además ha recibido el premio “ASQ Testimonial” por su sobresaliente liderazgo y su servicio excepcional para la Sociedad. El también fue seleccionado para participar en el desarrollo del primer examen de ASQ para la certificación en Seis Sigma de Master Black Belt.

Kush tiene vigente muchas certificaciones en calidad de ASQ incluyendo las de Seis Sigma de Black Belt (CSSBB), Gerente de Calidad y Excelencia Operacional (CMQ/OE), Auditor de Calidad (CQA), Auditor Biomédico (CBA) e Ingeniero de Calidad (CQE). También está certificado como “Master Red X” (Ingeniería Estadística) por Shainin LLC. Recientemente él ha recibido la certificación de Green Belt para Diseño por Seis Sigma (DFSS) por parte de la Universidad de Michigan y también la certificación DFSS Black Belt por GM. En Marzo 2014, Kush Shah fue galardonado con el “Gold Award” por parte de la Sociedad de Ingenieros de Detroit, el más prestigiado premio que reconoce a un ingeniero o científico sobresaliente debido a sus esfuerzos vanguardistas y su compromiso hacia su profesión.

Kush es un notable profesional de la calidad quien ha aplicado toda su experiencia para alcanzar avanzadas aplicaciones innovadoras en el campo de los sistemas de calidad y en metodologías para diversas audiencias como mentor, profesor y conferencista. Él ha entrenado a miles de individuos de todos los niveles en las organizaciones a lo ancho de diversos negocios alrededor del mundo. Él ha sido conferencista en muchas pláticas a nivel global. Su contribución para mejorar la calidad en los servicios médicos ha sido publicada en el diario de “Detroit Free Press” Shah ha recibido la Maestría en Ciencias en Ingeniería Mecánica por parte de la Universidad de Michigan en Ann Arbor y yambién la licenciatura en Ingeniería Mecánica por parte de la Universidad Maharaja Sayajirao, Vadodara de la India.

CULTURAS DE CALIDAD

EPIC Technologies

Fusionando culturas de calidad

en un contrato

de manufactura David M. Jones

Una cultura de calidad contractual, la cual sea una parte integral y perceptible de manera continua de la marca, deberá ser compatible con la cultura de calidad del OEM SEPTIEMBRE 2014 • CALIDAD • 11

CULTURAS DE CALIDAD

El equipo de liderazgo hizo un esfuerzo concertado para extraer las mejores prácticas de ambas compañías, resultando en sistemas operacionales que ahora son más robustos que cuando operaban de manera autónoma Un exitoso contrato de manufactura opera como

una extensión de operaciones del cliente del fabricante de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés de “original equipment manufacturer”). En los términos más simples, al OEM le pertenece el diseño y la planta de manufactura es solo contratada para ensamblar el producto. Para que estas relaciones cercanas entre ambas entidades sean de largo plazo, y mutuamente benéficas, la compatibilidad cultural es esencial.

Una cultura de calidad contractual, la cual sea una parte integral y perceptible de manera continua de la marca, deberá ser compatible con la cultura de calidad del OEM. Por lo tanto el OEM tiene un interés particular en cualquier cambio significativo en las operaciones del contrato. EPIC Technologies es un proveedor de servicios de manufactura electrónica (EMS, por sus siglas en inglés de “electronics manufacturing services”) que ha estado estudiando este enfoque cuidadosamente en los últimos años, tanto que ha adquirido operaciones de manufactura en México y los Estados Unidos de América. EPIC deberá fusionar su cultura de calidad con aquellas operaciones nuevas recién adquiridas para mantener a sus clientes OEM felices. ¿Cuáles son los elementos más importantes en los que se deben enfocar? ¿Qué lecciones pueden ser aprendidas durante el proceso?

EPIC compra “JoCy” En febrero de 2005, EPIC adquiere el centro de operaciones de manufactura electrónica de Siemens en Johnson City, TN, mejor conocido como JoCy. Mientras ambas organizaciones daban énfasis a la cultura de mejora continua, cada una había incorporado de cierta manera diferentes herramientas para el cumplimiento de sus objetivos. Por ejemplo, EPIC había alineado su enfoque de mejora continua con el logro de certificaciones de calidad específicas para el tipo de industria tales como el ISO 13485 (herramentales médicos) y también el ISO/TS16949 (automotriz), mientras por su parte JoCy había puesto todo su empeño en la implantación del mas holístico modelo del Premio Nacional de Calidad de los Estados Unidos como lo es el Baldrige.

En lugar de observar estas diferencias como un detrimento o perjuicio, el equipo consolidado de liderazgo hizo un esfuerzo concertado para extraer las mejores prácticas de ambas compañías resultando en sistemas operacionales que ahora son más robustos que cuando estaban operando de manera autónoma. A nivel gerencial, ambas compañías se enfocaron en es-

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tablecer metas de mejora continua específicas. Sin embargo, mientras EPIC había distribuido las responsabilidades de las iniciativas de mejora entre su equipo gerencial, JoCy había utilizado un grupo centralizado para dar atención a tales iniciativas. Poner el centro de atención en estos asuntos era similar para ambos, sin embargo los enfoques eran ligeramente diferentes.

Un elemento clave de la filosofía organizacional de EPIC es la estandarización de operaciones a lo largo y ancho de sus plantas. Al mismo tiempo EPIC permanecía lo suficientemente flexible para permitir adoptar las mejores prácticas de las plantas recién compradas y diseminar éstas a través del resto de la organización. En el caso de JoCy las áreas de enfoque en el proceso de estandarización de EPIC incluían: • La adopción en curso del enfoque de certificaciones de calidad enfocadas al tipo de industria.

• La estandarización de recursos operacionales tales como equipo, distribuciones de maquinaria, métricos y sistemas de información.

• La creación de descripciones de puesto estándar y una función de entrenamiento centralizada.

• La adopción de un proceso único de encuestas a clientes.

• La modificación del sistema EPIC de revisión operativa de la planta (POR, debido a sus siglas en inglés de “plant operating review”).

Adoptando certificaciones de calidad con enfoque al tipo de industria Todas las plantas de EPIC y de JoCy obtuvieron el registro en la norma ISO 9001 al tiempo de la adquisición.

Las instalaciones de EPIC también estaban en el proceso de lograr la certificación en el ISO 13485 y la especificación técnica ISO/TS 16949.

CULTURAS DE CALIDAD El ISO 13485 es un estándar para la administración de la calidad para los fabricantes de equipo médico.

La certificación incluye y soporta los requerimientos regulatorios relacionados a los estándares de sistemas de calidad de los equipos médicos tanto en la Unión Europea como en Canadá. ISO/TS 16949:2002 es un estándar de un sistema de administración de la calidad para la industria automotriz.

Este incluye los requerimientos de ISO 9001 y además combina los requerimientos de los estándares de la industria automotriz de países tales como Italia, Francia y Alemania, entre otros. Estas certificaciones proporcionan un lenguaje común y una misma base operacional para todas las plantas. Estas mismas certificaciones también dan soporte de requerimientos de compatibilidad de datos de los sistemas de gestión de calidad especializados tanto para los clientes de equipo original de la industria médica como los de la industria automotriz. Consistente con la nueva filosofía, JoCy alcanzó la certificación en ISO 13485 en Febrero de 2006 justo un año después de su adquisición.

Estandarización a gran escala de recursos operacionales JoCy había iniciado una implantación típica de principios de manufactura esbelta o “lean”, la cual estaba enfocada en requerimientos “kanban” de soporte al cliente, fundamentalmente a través de asegurar un adecuado inventario de seguridad.

Internamente, el entrenamiento de los empleados en principios de “lean”, tales como el mapeo de la cadena de valor y las 5S, estaban en el proceso de impartición; sin embargo los principios “lean” estaban siendo aplicados a las operaciones existentes sin cambios significativos en la infraestructura interna. La planta operaba seis líneas de producción de tecnología de montaje

de superficie. JoCy estaba dando mucha importancia a la reducción del tiempo de cambio mediante la realización de ajustes concurrentes junto con la producción. La compra de material estaba basada en pronósticos del cliente con algún factor de inventario de seguridad hecho en casa y era ajustado de acuerdo a cambios en la demanda.

Un enfoque diferente para “lean” fue tomado después de la compra.

El enfoque ahora era la sincronización del flujo de manufactura, el cual EPIC había iniciado su despliegue en sus plantas en el 2000, poniendo énfasis en la mejora derivada de la ubicación estratégica del material y los recursos de entrada, incrementando con ello la rapidez de la transformación durante la producción y alineando así la producción a la demanda de los clientes.

La diferencia principal en la sincronización del flujo de manufactura respecto a otras filosofías “lean” es la escala a la cual es implementada en una organización. En lugar de aplicarse como una acción correctiva o un evento “kaizen” asociado a una única área de trabajo, ésta es implantada como un cambio organizacional a gran escala.

Los principales elementos de la sincronización del flujo de manufactura son: • Alinear los procesos con los clientes y proveedores. Hay que hacer equipo con los proveedores para optimizar las prácticas de la cadena de suministro, de acuerdo al tamaño del “kanban” de la materia prima para alinear con las necesidades más probables de los clientes y también hacer equipo con ellos para optimizar el método de transferencia de los productos terminados.

• Minimizar el desperdicio. Minimizar el tiempo de traslado de las materias primas, inven-

tario en proceso (WIP por sus siglas en ingles de “work in process”) y productos terminados; eliminar el exceso de WIP o productos terminados mediante tamaños de lotes más pequeños además de eliminar la subutilización de equipos a través de procesos estandarizados, minimizando los tiempos de cambio y con una adecuada utilización de la capacidad de producción.

• Empoderar a los empleados.

Estandarizar los procedimientos operativos a lo largo y ancho de la organización además del entrenamiento cruzado en múltiples trabajos u operaciones, la eficiencia del despliegue operacional mediante la presentación visual del estado de los indicadores de producción y tener el control, por parte de los operadores, del programa de producción de la planta basado en los requerimientos actuales y reales.

• Medir los resultados. Utilizar revisiones operativas estandarizadas en las plantas para medir consistentemente los resultados de producción, recursos humanos, materiales y el resto de los métricos o indicadores de eficiencia en cada una de las reuniones de tal forma que los datos obtenidos aporten dirección al proceso de mejora continua.

En términos de cambios para JoCy esto significó lo siguiente: • Reenfocar la base de proveedores, la planeación de materiales y las actividades de compras.

• Reconfigurar la producción en el piso para enfocarse en incrementar la flexibilidad y trabajar con lotes más pequeños.

• La creación de indicadores visuales que muestran el estado actual de la producción.

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CULTURAS DE CALIDAD • Entrenamiento a toda la fuerza laboral flexible en prácticas de sincronización de flujo.

Después de todos estos cambios, en lugar de cumplir con las necesidades de los clientes de JoCy a través de contar con un inventario de seguridad o haciendo una planeación por contingencia de productos, ahora el sistema completo y por sí solo llega a enfocarse para transformar rápidamente las materias primas en producto terminado en concordancia con las señales del sistema de los clientes.

Al mismo tiempo se identificaron algunas mejores prácticas en la planta de JoCy las cuales están siendo incorporadas en el resto de las empresas de EPIC. Una de ellas es la relacionada a los cambios rápidos de herramientas en menos de un dígito de minutos o el SMED, término utilizado debido a su traducción de “single-minute exchange of die”. JoCy había desarrollado un proceso de cambios de línea de clase mundial el cual está siendo replicado en todas las plantas de EPIC. El sistema de información de JoCy también era muy robusto y como resultado de ello el gerente de sistemas de información fue promovido a una posición de dirección dándole la responsabilidad para liderar la estrategia de sistemas a todo lo ancho y largo de la organización.

Adoptando una función de entrenamiento centralizada Antes de la compra de JoCy, la capacitación cruzada de los operadores permitía una fuerza de trabajo flexible que podía rápidamente desplegarse a diferentes áreas de la fábrica como una reacción a la demanda del cliente.

Para medir mejor y así administrar mejor este tipo de relaciones, ambos JoCy y EPIC situaron de manera prioritaria la voz de cliente.

El nuevo modelo adoptado está un paso más adelante debido a que adicionalmente asegura una consistencia organizacional de las descripciones de puesto incluyendo temas de capacitación y procesos además de contar con las estrategias de despliegue de la fuerza laboral en todas sus organizaciones.

Antes de la compra, los procesos clave también fueron mapeados y publicados de arriba abajo en cada planta.

Instructivos de trabajo, manuales de calidad y otro tipo de documentación del área de producción para cada proyecto están disponibles desde una base de datos centralizada. Todas las descripciones de puesto fueron analizadas y compiladas dentro de un sistema de intranet que está accesible en el piso de producción.

Cada descripción de puesto tenía que incluir lo siguiente: • Herramientas y documentación necesaria para desempeñar el trabajo.

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• Otras funciones con las cuales este trabajo tiene relación directa.

• Entradas.

• Proceso o procesos utilizados.

• Salidas.

• Método de medición de resultados.

• Criterios críticos utilizados para medir la calidad de sus entregables.

Bajo el sistema antes mencionado, ahora todo el desarrollo de estrategias de entrenamiento es administrado a nivel planta. Hoy EPIC ha establecido una función coordinada de capacitación centralizada manejada por el gerente de calidad de JoCy. Un análisis de brecha está siendo desarrollado en cada una de las instalaciones para determinar el nivel de entrenamiento actual, los cursos pendientes y los instructores disponibles al momento. El gerente de capacitación con esta información determinará cuales programas institucionales son necesarios y establecerá el plan de implantación correspondiente. La mayoría del entrenamiento será conducido por empleados de EPIC quienes son certificados en la industria o bien certificados por EPIC a través de un proceso de entrenamiento especializado para ser instructores. Por ejemplo los cursos de entrenamiento en soldadura utilizan empleados de la empresa quienes son instructores certificados IPC (Institute of Interconnecting and Packaging Electronic Circuits) expandiendo de este modo la práctica de JoCy de adoptar programas de certificaciones con enfoque al tipo de industria.

Adoptando un proceso único de encuestas de cliente individual Como se mencionó anteriormente, las relaciones de trabajo cercanas son un distintivo para el éxito de las relaciones entre OEM y los EMS. Para medir mejor y así administrar mejor este tipo de relaciones, ambos JoCy y EPIC situaron de manera prioritaria la voz de cliente. JoCy había desarrollado y desplegado un proceso de encuestas de satisfacción del cliente sistemático y más robusto el cual incluía tanto encuestas mensuales como anuales. Algunas modificaciones fueron realizadas al método de aplicación de encuestas para permitir ahorros en tiempo y costo con lo que JoCy ahora coordina la recolección de datos y da seguimiento a todas las plantas de EPIC. El nuevo proceso de encuestas utiliza formatos contenidos en la web para recolectar los datos de los aspectos tácticos y clave de las mismas de manera mensual y con más detalle en los elementos estratégicos con frecuencia anual. Las encuestas mensuales se enfocan en aspectos tales como calidad, entrega y el desempeño del servicio a clientes. Estas son enviadas a número determinado y controlado de contactos de clientes quienes trabajan en

CULTURAS DE CALIDAD

Después de los cambios, ahora el sistema completo y por sí solo llega a enfocarse para transformar rápidamente las materias primas en productos terminados cada OEM mediante un programa diario personalizado. Las calificaciones son ponderadas con una escala de cinco puntos. Todos los datos son inmediatamente alimentados a los respectivos equipos de enfoque al cliente quienes deberán evaluar cada comentario o elemento con calificación de tres o menos siguiendo un proceso de acciones correctivas hasta su cierre definitivo reportando su estado en la revisión de indicadores mensual.

La encuesta anual es dirigida a los contactos de los clientes a nivel de gerencia media o alta quienes típicamente tienen una visión de largo plazo de la relación de negocios. Esta encuesta es mas a profundidad y pregunta por el desempeño directo comparado entre EPIC, las operaciones internas de los clientes y los competidores quienes entregan al cliente productos o servicios similares. La pregunta comparativa clave es relacionada a la probabilidad de referir a EPIC con otros clientes potenciales. Adicionalmente al desempeño y a las cuestiones de satisfacción general, la encuesta anual también utiliza preguntas abiertas acerca de los planes futuros en relación a las actividades de subcontratación además de los servicios inminentes próximos para mejorar el cumplimiento a sus requerimientos.

Modificando el sistema POR Bajo el proceso anterior de EPIC la información del desempeño era compartida a través del sistema POR, el cual realizaba el monitoreo de aproximadamente 60 métricos a nivel compañía. Estos indicadores eran revisados diaria y semanalmente por personal de cada proyecto, de manera mensual por los gerentes de planta y con frecuencia trimestral por el equipo de la alta dirección.

El sistema JoCy tenía y medía pocos métricos de desempeño internos de forma trimestral pero comparaba esos indicadores, cuando era posible, con referencias competitivas externas además de que daba mayor importancia al monitoreo de las tendencias de desempeño de largo plazo. El sistema ya revisado mantenía la extensa lista de métricos de EPIC y las mismas frecuencias de medición pero también se agregó las referencias competitivas externas además de la revisión de tendencias de desempeño de largo plazo.

El proceso de revisión inicia con un resumen general de los indicadores de desempeño financiero a nivel compañía. Después, el enfoque está en la productividad, en específico, y en el desempeño operacional de seis áreas funcionales: recursos humanos, calidad, manufactura, ventas, compras y finanzas. Los gerentes funcionales son responsables del desempeño de sus indicadores pero también de definir las referencias comparativas externas relevantes de sus áreas.

RESULTADOS Desde que fue comprada por EPIC, JoCy ha logrado las siguientes mejoras: • Eliminación de obligaciones con los clientes de programas de entregas en firme, teniendo en cambio un sistema de embarcar de acuerdo a la demanda, mientras se experimentaban mejoras en entregas a tiempo a clientes que iban del 74% al 87% - con el objetivo de lograr el 98% que se tienen en otras plantas de EPIC. • Reducción del 90% en impuestos asociados con órdenes vencidas (de 3 millones de dólares a 300,000 dólares).

• Reducción del 43% en el uso de metros cuadrados en el área de producción a través de la transferencia y eliminación de cuatro líneas de producción mientras se seguía cumpliendo con el mismo volumen de producción y ventas.

También EPIC fue reconocida con dos premios durante la conferencia APEX en 2006. De la revista “Circuits Assembly” ganó el premio de la Excelencia en el Servicio en la categoría de EMS mediana por sus logros en confiabilidad, sentido de urgencia y grado de reacción además de los aspectos tecnológicos. También, durante 2005 se llevó el premio Vision Award de la revista SMT en la categoría de proveedor EMS por la implantación del sistema de flujo sincronizado en la planta de manufactura de JoCy. En abril de 2006, JoCy recibió el premio al proveedor del año 2005 de parte del cliente Siemens Soluciones Médicas.

Sin embargo, lo más importante ha sido que después de la adquisición de la cultura de calidad a lo largo y ancho de EPIC es mucho más fuerte como resultado de la integración de las mejores prácticas de parte de ambas compañías. La apertura al cambio de ambos lados ha sido el eje central para el éxito de este programa. Al mismo tiempo que los métodos de flujos sincronizados de EPIC han incrementado el desempeño organizacional de JoCy también se ha avanzado previamente a las expectativas de despliegue de los principios de manufactura esbelta.

DAVID M. JONES es gerente de calidad para EPIC Technologies LLC en Johnson City, TN. Tiene una maestría en ingeniería industrial de la Universidad de Tennessee en Knoxville. Rs miembro de ASQ y está certificado como ingeniero y gerente de calidad.

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Gurús de la calidad

Perdurable influencia

de Feigenbaum Gregory H. Watson

En 50 palabras o menos • •

•

Armand V. Feigenbaum fue el primero en definir un enfoque de ingeniería de sistemas para la calidad.

El control total de calidad (CTC) combina métodos de administración y la teoría económica con principios organizacionales resultando en un liderazgo comercial.

El desempeño en la mejora de la calidad diseminado en los negocios líderes de una nación está directamente relacionado al impacto económico de largo plazo de la calidad.

16 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

Gurús de la calidad

Armand V. “Val” Feigenbaum es un miembro honorario de la ASQ y de la Academia Internacional de la Calidad, es también miembro de Academia Nacional de Ingenieros y cuenta con tres doctorados honorarios. ¿Por qué él es tan venerado?

Feigenbaum fue uno de los primeros ingenieros en descubrir

cómo se habla el lenguaje de la administración utilizando el desempeño financiero como un indicador de la baja calidad. A través de los años, ha refinado su teoría de negocio para demostrar la relación económica por medio de la cual la calidad conduce al desempeño y a la mejora comercial.

Los estudios de Val Feigenbaum acerca del impacto macroeconómico de las mejoras en calidad han demostrado que existe una demora entre la iniciación de programas de mejora de calidad total dentro de las compañías líderes de las naciones y los efectos económicos observados a través de los negocios en general. Por ejemplo, el concepto de calidad fue introducido en Japón en la década de los cincuenta, pero esta economía no despegó sino hasta los setenta. De forma similar, los Estados Unidos de América arrancaron con el uso de la calidad a inicios de los ochenta pero no se observó el éxito económico sino hasta los noventa.

El triunfo comercial del concepto de Control Total de Calidad de Feigenbaum se volvió indiscutible cuando enfrentó a un gran y variado número de proponentes a lo largo de la comunidad global de negocios. El control total de calidad conocido hoy como Administración por Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés de “Total Quality Management”), es uno de los fundamentos de la administración moderna y ha sido ampliamente aceptado como una filosofía operativa viable en todos los sectores económicos.1 La base económica establecida para definir la calidad total, así como la integración de conceptos previos y métodos de control de calidad dentro de una disciplina sistemática, son los que han hecho el trabajo de Feigenbaum muy significativo.2 El éxito en ventas para muchas industrias ha sido el resultado de la aplicación de este sistema de pensamiento, introducido inicialmente en los cincuenta y enaltecido a través de los años.

Feigenbaum es reconocido como uno de los más importantes líderes de opinión en esta segunda generación de la administración científica.3 TQM, en conjunto con un producto o servicio viable comercialmente, ha sido comprobado como un ingrediente importante en el éxito

organizacional y puede ser comparado con alguno de los más significativos logros científicos descubiertos. Como un componente fundamental en la fórmula para la victoria en los negocios, el TQM es necesario para asegurar una rentabilidad sostenible y un perdurable lugar en el mercado.

Más que un método TQM es más que un método de calidad; este combina métodos de administración y teoría económica con los principios organizacionales para institucionalizar una sólida doctrina de mejora de negocios que resulta en el liderazgo comercial. Este es un camino donde se enfatiza la calidad, tal como es definida por el cliente, además de los resultados considerando la integración de múltiples procesos de trabajo interfuncionales a través de toda la organización. La ideología esencial del enfoque sistémico de Feigenbaum esta resumida en los siguientes principios: • Calidad es un proceso a todo lo ancho de la organización • Calidad es lo que dice el cliente • Calidad y el costo son una suma, no una diferencia • Calidad requiere ambos: entusiasmo individual y de equipo • Calidad es un objetivo de la administración • Calidad e innovación son mutuamente dependientes • Calidad es ética • Calidad requiere de mejora continua • Calidad es el costo más efectivo y el mínimo uso de inversión para la productividad • Calidad es implantada como un sistema total conectando con clientes y proveedores La familiaridad y uso de estos principios es un tributo a la aceptación del trabajo de calidad total de Feigenbaum. Su contribución representa algunos de los códigos

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Gurús de la calidad genéticos de prácticas de administración actuales. Él desarrolló los siguientes principios de economía administrativa y de pensamiento de procesos dentro de su enfoque de liderazgo de negocios: • El análisis de cliente a cliente de procesos de negocio • Medición integrada de procesos de negocio • Análisis y mejora de procesos clave de negocio para simular el éxito comercial • Métodos de análisis de costo para identificar oportunidades para mejorar el desempeño Contexto histórico Mientras que otros jóvenes profesionales de la calidad estaban enfocando sus esfuerzos en la inspección y teoría del muestreo estadístico o el uso de la estadística para el control de los procesos, Feigenbaum fue el primero en definir el enfoque de ingeniería de sistemas para la calidad.

Previo a su trabajo había dos escuelas dominantes del pensamiento de calidad: 1. Durante la primera mitad del siglo pasado, Walter Shewhart, Ellis Ott, Harold Dodge, Harry Romig, Eugene Grant y W. Edwards Deming se enfocaban en métodos estadísticos para poder entregar productos de alta calidad a través de pruebas de aceptación y control estadístico de procesos.

2. A inicios de los cincuenta, Deming, Joseph M. Juran y Peter F. Drucker también hacían énfasis en la administración basada en sistemas para mejorar el desempeño y las prácticas de negocio.

Durante ese mismo tiempo, Feigenbaum proponía una administración de tecnología avanzada a través de un nuevo enfoque de la calidad basado en el aspecto económico, la ingeniería industrial - in-

20 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

cluyendo una disciplina de ingeniería incipiente denominada teoría de sistemas - y la ciencia de la administración, combinada con los métodos existentes y estadística.4 En los siguientes 30 años, la mayoría de los libros relacionados con calidad, con dos notables excepciones, fueron reflexiones del trabajo de este hombre. Los dos excepciones son “Quality Is Free” por Philip B. Crosby5 y “Out of the Crisis” by Deming.6 Crosby fomentó la búsqueda de cero defectos y la aplicación del indicador de Feigenbaum denominado “Costo de la baja calidad” como el estándar de medición de los negocios para evaluar las no conformidades de los requerimientos de los clientes. Deming contribuyó al conocimiento de la calidad en el campo de teoría de muestreo y también mediante la defensa de los principios de la calidad para ayudar a la administración a alcanzar un profundo conocimiento de los procesos de negocio usando las herramientas estadísticas.

Carrera en GE Como un gerente de tipo “manos a la obra” y responsable total de la calidad en General Electric (GE) de 1937 a 1968, las primeras etapas de la carrera de Armand V. Feigenbaum establecieron el estilo de sus más significativas contribuciones.

Feigenbaum inició su carrera con GE en 1937 como un aprendiz de fabricante de herramientas y practicante de administración en el departamento de turbinas, motores y transformadores. Entró a la “Union College” en Schenectady, Nueva York en 1938 para estudiar ingeniería mientras continuaba su trabajo para GE. Su enfoque estaba en matemáticas, estadística, ingeniería y economía. Cuando se graduó en 1942 se contrató para GE de tiempo completo como ingeniero de diseño.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Feigenbaum apoyó los esfuerzos bélicos como diseñador de motores para aviones. Cuando la fuerza aérea alemana destruyó la planta de motores de Rolls-Royce en Coventry, del Reino Unido, la fuerza aérea norteamericana inmediatamente asignó el diseño y desarrollo de todos los motores de aviones de los aliados para ser fabricados por GE. La calidad de esos motores fue esencial para los esfuerzos de guerra por lo que Feigenbaum fue solicitado para establecer la primera unidad de control de calidad de GE. En 1943, fue transferido a la planta de “Schenectady Works” de GE con más de 45 mil empleados para soportar el diseño de motores para los modelos de combate P-38 y P-47 además de aeronaves de la marina. Al finalizar ese año fue nombrado gerente de control de calidad para el sitio completo, el cual servía como base central de los trabajos de GE de su mercado militar y apoyó la construcción de productos diversos como submarinos, bombarderos B-29, entre otros.

Esta fue una tarea y responsabilidad muy importante para Feigenbaum a los 23 años de edad y evidencia de que la alta gerencia le tenía un gran aprecio por su trabajo.

Después de la Guerra, Feigenbaum siguió progresando mediante una serie de ascensos en la línea de responsabilidad gerencial mientras se graduaba en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Una vez obtenido su grado de Doctor, fue transferido a Cincinnati como asistente de gerente general del negocio de motores de aviones de GE, el cual fabricaba los motores de los Jet utilizados en los “F-90 Shooting Star” durante la guerra de Corea.

Como parte de sus responsabilidades adicionales como gerente de GE, Feigenbaum era el líder para el programa de desarrollo de la ad-

Gurús de la calidad ministración y del equipo que estableció el centro de aprendizaje “GE Crotonville”. Fue subsecuentemente promovido hacia las oficinas corporativas de GE en la ciudad de Nueva York donde despegó como líder ejecutivo para la calidad.

Como GE tenía la meta de expandir el enfoque de calidad a nivel global Feigenbaum hizo muchas conexiones con líderes de negocios en Europa y Japón. Él trabajó con las organizaciones locales de cada país donde GE tenía plantas productivas para fortalecer sus conocimientos y el entendimiento de la calidad total, instalando las mejores prácticas de control de calidad basadas en su experiencia práctica de GE. La influencia internacional de GE fue significativa ya que ésta vino de la fortaleza del desempeño demostrado, no únicamente de pura teoría. Las compañías de GE pudieron observar las ideas de calidad total en acción en sus mismas plantas. La asistencia extendida y provista para la red global de socios de negocios de GE permitió a su vez proveer esta misma asesoría a las sociedades de calidad de cada una de estas naciones.

Durante este tiempo, Feigenbaum prestaba servicios como Presidente de ASQ (1961 a 1963) y también como cofundador de la Academia Internacional para la Calidad junto con Kaoru Ishikawa de Japón y Walter Masing de Alemania.

Logros y contribuciones En 1968, después de 25 años de aplicar técnicas de calidad en GE, Feigenbaum estableció la organización General Systems Co. (GSC) para conducir futuras investigaciones sobre la administración de la tecnología y expandir el alcance de sus ideas hacia las organizaciones. GSC fue una de las primeras organizaciones de ingeniería dedicadas a la mejora de los negocios a través del uso de la administración de la calidad y los métodos estadísticos.

La mayoría de sus contribuciones iniciales no fueron reconocidas por los altos mandos gerenciales como factores críticos de éxito para el crecimiento sostenible de los negocios hasta la aparición de un documental televisivo acerca de Deming llamado “Si Japón pudo, por qué nosotros no?” transmitido en 1980. Esto coincidió con la liberación de la tercera edición del libro Control Total de Calidad de Feigenbaum el cual mencionaba el fundamento substancial de la ingeniería para las siguientes dos décadas con énfasis en calidad total para los negocios norteamericanos.7 Acompañado por Deming y Juran estableció el marco intelectual para la calidad como una disciplina valiosa que captó la atención de la alta dirección.

Actualmente, Feigenbaum ha mantenido un rol crucial en la historia del movimiento de la calidad. Junto con Deming y Juran estableció el marco intelectual para la calidad como una disciplina valiosa que captó la atención de la alta dirección. Mientras el movimiento de calidad previamente se había enfocado en procesos de producción y calidad del producto usando herramientas estadísticas básicas y métodos de análisis, la extensión de calidad dentro de todas las áreas del negocio, incluyendo los sectores públicos y de servicios, es su más perdurable contribución.

Lo original de su contribución recae en el enfoque disciplinado de ingeniería para el desarrollo de un pensamiento sistemático de la calidad.

Deming, un estadista, daba prioridad al pensamiento estadístico como el fundamento principal del conocimiento, mientras Juran, entrenado como abogado, favorecía un modelo que enfatizaba los aspectos de administración y las finanzas.

Feigenbaum, sin embargo, desarrolló el enfoque práctico de la ingeniería que establecía la calidad total - el marco conceptual de logros y avances que ha dominado el enfoque mundial de los negocios para entregar resultados de calidad por los últimos 50 años.

Lo más impresionante es que Feigenbaum desarrolló sus ideas antes de tener 30 años y fue capaz de sostener la dirección de esos principios y extenderlos para asegurar una práctica madura que él ha guiado y ha sido aceptada de manera global.

La importancia de sus ideas A lo largo de su carrera, Feigenbaum combinó la teoría académica con el desempeño práctico y útil para pulir sus ideas en un enfoque que podría ser implantado como un sistema general de principios y comportamientos en cualquier organización.

Mientras que la investigación docente describe la relación económica entre los métodos de calidad empleados durante el proceso de manufactura y el beneficio económico potencial derivado del negocio, Feigenbaum practicó sus métodos en las operaciones globales de General Electric (GE) y sus alianzas estratégicas con organizaciones tales como Toshiba, Hitachi y Fiat.

Durante el tiempo que trabajó en el sector de aviones a propulsión de GE, aplicó las lecciones que había aprendido en el Instituto Tecnológico de Massachusetts para asegurar un enfoque pragmático de observaciones acerca de cómo la mejora en productividad podría ser alcanzada a través de priorizar la calidad en una forma diferente de como antes se había hecho. El resultado de su enfoque integrador es el modelo de calidad total.

Feigenbaum también acuñó dos nuevos conceptos de la disciplina de la administración de la calidad

SEPTIEMBRE 2014 • CALIDAD • 21

Gurús de la calidad que fueron en su momento definitorios para los negocios: ingeniería de sistemas y responsabilidad económica. Anterior a su trabajo, los ingenieros no contaban con un enfoque sistemático para la mejora de los negocios, solo habían trabajado con los síntomas que estaban presentes en problemas específicos.

Alentando un enfoque de sistemas, Feigenbaum se focalizó en las organizaciones construyendo un entendimiento de los efectos de los flujos de las operaciones de los negocios y como una simple operación podría subsecuentemente impactar los pasos subsiguientes del proceso. Esta conexión sistémica entre procesos llegó a convertirse en el concepto innovador tanto para el sistema justo a tiempo en Japón y el TQM. El enfoque de sistemas para la calidad ha sido un tema consistente a través de las contribuciones intelectuales de Feigenbaum: • Incorporó el pensamiento financiero dentro de la calidad mediante la conceptualización del Costo de la Baja Calidad.

• Integró el pensamiento multinacional en la calidad por medio de promover el establecimiento de organizaciones de calidad en Europa y Asia para soportar y estimular la recuperación económica.

• Dirigió la estructura del Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos de América “Malcolm Baldrige” como miembro del consejo inaugural de directores, el grupo que ayudó a crear una definición operacional de calidad total en términos que podrían ser ampliamente aplicados a través de la sociedad.

El segundo concepto de influencia de Feigenbaum denominado Responsabilidad Económica fue introducido mediante su énfasis sobre el impacto del costo por el pobre desempeño. Él estudió los

22 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

efectos económicos causados por el desempeño deficiente y caracterizó la relación existente entre el desempeño de mejora en calidad extendido en países con liderazgo en los negocios en efectos económicos de largo plazo con un retraso aproximado de 20 años desde la introducción conceptual inicial.

Quizás podría ser un poco temprano para postular una teoría general de economía relacionada a la introducción de métodos de calidad en un sistema económico, pero la evidencia señala que hay un potencial importante que demuestra una relación con compañías líderes que influencian en la cadena de suministro de las económicas globales y por consiguiente esto será el detonador de nuevas ideas en la administración de la tecnología.

Un modelo del rol de dalidad Feigenbaum ha sido un modelo del rol de la gerencia innovadora y su implantación. Podría ser percibido como un gurú de la calidad, sin embargo esta etiqueta crea una imagen demasiado distante de sus esfuerzos globales de los últimos 50 años.

Feigenbaum ha sido mucho más que un académico; ha jugado roles como “coach” y ejecutivo. Él guió a líderes de empresas para desarrollar los objetivos precisos de ingeniería de sus negocios trabajando estos como unos sistemas coherentes. También desplegó su mensaje a través de transferir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas implantadas para impulsar la mejora dentro de los procesos de trabajo en las áreas operativas de producción.

Feigenbaum no es precursor de la filosofía de los principios de calidad. En lugar de ello, ha pretendido el entendimiento de la relación subyacente entre los principios operacionales y la sistematización

del conocimiento en una via práctica para ser desarrollada y aplicada globalmente por las organizaciones quienes han seguido la disciplina de la calidad total.

Cuando la historia juzgue las ideas innovadoras y a sus líderes del siglo 20, seguramente tomará nota de las contribuciones duraderas de Feigenbaum. Las combinaciones de las perspectivas vivencial y académica, de la filosófica con la práctica, de la estadística con la humanista, y de la administrativa con la operativa, hacen que Feigenbaum se gane un lugar único en la historia de la ingeniería mediante su definición, desarrollo y ejecución de los principios de la Administración por Calidad Total.

Anterior a su trabajo, los ingenieros no contaban con un enfoque sistemático para la mejora de los negocios REFERENCIAS 1. From letters recommending Feigenbaum for the National Technology Medal, 2001-2003.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Ludwig von Bertalanffy, General Systems Theory, George Braziller, 1957.

5. Philip B. Crosby, Quality Is Free, McGraw-Hill, 1979.

6. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT Press, 1982.

7. Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, third edition, McGraw-Hill, 1983.

GREGORY H. WATSON es un miembro honorable y presidente anterior de la ASQ. Es Director de Business Systems Solutions International Inc., VP de la Academia Internacional para la Calidad, profesor asistente de ingeniería industrial en la Universidad Estatal de Oklahoma y director del capítulo internacional de ASQ. Watson también es el autor de Diseño para Seis Sigma: Innovación para la Competitividad Avanzada (GOAL/QPC Press, 2005).

Girando en En 50 palabras o menos •

•

La estrategia de los circuitos en calidad provee a las organizaciones con un enfoque estructurado para integrar la calidad en cada uno de los procesos de ensamble del producto desde la estación de trabajo en la planta hasta con el cliente.

Esta metodología ayuda a las empresas a construir la calidad dentro del ensamble del producto, guiando en las soluciones de los problemas con equipos de trabajo multifuncionales y administrando la calidad del producto sin agregar más inspectores en la organización.

calidad por Dele Awofala

Un enfoque práctico para alcanzar la excelencia en las operaciones de ensamble

Las plantas de manufactura

comúnmente se enfrentan con retos relacionados a aspectos de calidad durante las operaciones de ensamble. Se tienen defectos que requieren acciones de contención para proteger a los clientes además del análisis de causa raíz y las acciones correctivas para prevenir la recurrencia. Típicamente las acciones de contención involucran el agregar más actividades de inspección en varios puntos de los procesos de manufactura para detectar los defectos, pero aun así existen muchas oportunidades de fallas en cualquier operación de ensamble. Una estrategia desorganizada de agregar solo más inspecciones para detectar una gran variedad de los problemas de calidad puede traer consigo mayores gastos operativos y la repetición de los mismos problemas lo que hace que las actividades adicionales de inspección sean inefectivas.

SEPTIEMBRE 2014 • CALIDAD • 23

GIRANDO EN CALIDAD Cuatro circuitos El marco referencial del circuito de calidad mostrado en la Figura 1 permite la identificación y resolución de problemas de calidad de manera rápida, dando retroalimentación además de tener información en avanzada acerca de acciones correctivas por medio de la configuración de una operación de manufactura dentro de cuatro circuitos: 1. El circuito uno es el “hacer la calidad dentro del proceso” y representa la estación o puesto de trabajo donde la actividad de manufactura ocurre. En este circuito es donde la calidad se construye dentro del producto.

2. El circuito dos representa una celda de manufactura o una sección de la línea de ensamble o grupo de estaciones de trabajo o zona que entrega un producto parcialmente ensamblado a la siguiente sección del proceso de manufactura o hacia una operación de validación final. La calidad del producto al final de la zona representa la voz del proceso.

3. El circuito tres es la etapa final de la operación de manufactura y constituye la validación del producto antes de su embarque al cliente. Aquí se involucra la prueba funcional además de la revisión de aspectos de forma, aplicaciones y apariencia desde la perspectiva del cliente. Debido a que las pruebas de validación son diseñadas para simular como el cliente utiliza el producto, este circuito representa la voz del cliente (VOC por sus siglas en ingles de “voice of customer”) viendo hacia la voz de los procesos.

4. El circuito cuatro representa la VOC. Este consiste en quejas de clientes, reclamos de garan-

24 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

Circuito de Calidad / FIGURA 1

Estación de trabajo

Circuito 1 Estación integrada proceso de calidad

Línea/Zona

Circuito 2 Voz del proceso

Planta/Proceso

Cliente

Circuito 3 Voz del cliente vista a voz del proceso

Circuito 4 Voz del cliente

Mapa de proceso para un asiento automotriz / FIGURA 2 Formado y soldadura de marco de asiento Ensamblado de asiento y respaldo

Instalación de mecanismo

Formado y soldadura de marco de respaldo

Instalación de cable de arnés

Instalación de sistema de corriente

Instalación de cabecera y descansabrazo

Tratamiento de calor (solo piel)

Subensamble de cabecera y descansabrazo

Instalación de espuma en asiento y respaldo

Instalación de cubierta en asiento y respaldo

Prueba de funcionamiento

Integración de 1a, 2a y 3a fila de asientos

Empaque y registro para envío

Envío a cliente

tías y cualquier otra forma de retroalimentación del cliente relacionado a la calidad del producto. Actividades del circuito cuatro incluyen los métricos de desempeño del cliente, gráficas de tendencia y acciones administrativas relacionadas con la resolución de problemas.

Hay tres elementos clave que están integrados en cada uno de los circuitos y proporcionan un proceso estructurado para la retroalimentación, tener información en avanzada y la resolución de los aspectos de calidad.

Estos elementos que aseguran una alineación de los métricos de calidad, la propiedad de los procesos y las funciones de administración de los equipos de las plantas son los siguientes: 1. Alineando métricos de calidad. Por medio de la definición y alineación de los métricos o indicadores de desempeño de la calidad en cada uno de los circuitos, la administración puede efectivamente controlar múltiples problemas de calidad en plantas pequeñas o grandes de manufactura. La clave es alinear los métricos de calidad internos con las expectativas de calidad de los clientes. De este modo, las mejoras de calidad internas deberían reflejarse en un mejor desempeño de calidad con el cliente. Por ejemplo, si el cliente espera cero defectos,

GIRANDO EN CALIDAD

Flujo de proceso para asiento automotriz con estaciones de verificación / FIGURA 3 Formado y soldadura de marco de asiento Ensamblado de asiento y respaldo

Instalación de mecanismo

Zona de marco QVS

Formado y soldadura de marco de respaldo

Instalación de cable de arnés

Instalación de sistema de corriente

Instalación de espuma en asiento y respaldo

Instalación de cubierta en asiento y respaldo

Subensamble de cabecera y descansabrazo

Zona de ajuste QVS

Tratamiento de calor (solo piel)

Instalación de cabecera y descansabrazo

Prueba de funcionamiento

QVS = quality verification station (estación de verificación de calidad) QVL = quality validation line (línea de validación de calidad)

un métrico de calidad interno en la organización debería de medir las desviaciones de calidad considerando una meta de alcanzar cero defectos.

2. Alineando responsabilidad de calidad. Esto asegura que calidad es responsabilidad de todos - desde operarios hasta líderes de zona y gerentes de planta. Usando el marco de referencia de circuito de calidad, el dueño y responsable de calidad es definido y asignado en cada nivel de la manufactura dentro de la organización. El operario es dueño de la calidad dentro de su estación de trabajo; el supervisor de producción/líder de grupo es responsable de la calidad en el nivel de su zona; los gerentes

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Integración de 1a, 2a y 3a fila de asientos

QVL Final

Empaque y registro para envío

Envío a cliente

de operaciones son dueños de la calidad a nivel planta; y el director de la planta es responsable a nivel cliente externo.

3. Alineando los equipos de trabajo. Esto involucra el reunir las funciones de soporte tales como ingeniería, mantenimiento, control de materiales, herramentales y producción para enfocarse en un efectivo proceso de solución de problemas y aspectos de calidad.

Manufactura de asientos automotrices Un sistema de asientos automotrices consiste de cuatro asientos - el conductor, el pasajero, segunda fila y la opcional tercera fila de asientos. Todos los asientos siguen el mismo proceso de manufactura

el cual consiste en tres secciones principales - enmarcado, tapicería y secciones finales.

La sección de enmarcado construye el esqueleto metálico del asiento. La estructura consiste de un asiento y un respaldo que se fijan en la base metálica. El enmarcado es hecho de acero y producido a través de operaciones de soldadura, sujeción y estampado.

El respaldo y el marco del asiento son unidos y el mecanismo del respaldo es instalado. Enseguida el marco ensamblado es trasladado a la sección de tapicería. En esta área se ensambla e instala el arnés y sistema de potencia, el hule espuma y las cubiertas de los asientos con el marco. El sistema de potencia hace que el asiento se mueva hacia adelante o hacia atrás, se incline o retroceda el respaldo. La complejidad en el proceso de tapicería incluye múltiples tipos de cubiertas de asientos, tales como tela y piel entre otras. En la parte final, los asientos de piel van a un proceso de tratamiento térmico para curar la piel mientras que los que no son de este material no pasan por este proceso. Todos los asientos se dirigen a la operación de prueba final donde la primera, segunda y tercera fila de asientos son unidas para crear un módulo de asientos del vehículo de acuerdo a los requerimientos del cliente. El modulo es ordenado para embarque hacia la planta de ensamble del vehículo.

La figura 2 muestra el mapa de un proceso de ensamble de asientos automotrices.

Circuito uno: hacer calidad dentro de la estación de proceso El corazón de las operaciones de manufactura es la estación de trabajo, ya que es donde se agrega valor al producto y la calidad es hecha en el producto. Los defectos son típicamente creados mientras se desarrollan las tareas en el pues-

GIRANDO EN CALIDAD to de trabajo, pero considerando contar con los adecuados indicadores o métricos de calidad además de las herramientas apropiadas entonces los problemas de calidad pueden ser detectados y resueltos ahí. Esto elimina la posibilidad de que los defectos estén llegando hacia los clientes. Herramientas clave para asegurar calidad en la fuente son los instructivos de trabajo estándar, dispositivos a prueba de error y la autoinspección de calidad. En la estrategia de circuitos de calidad, el operador es responsable y dueño de su estación de trabajo. En el proceso de ensamble de asientos automotrices las instrucciones de trabajo estándar para cada estación en el circuito uno deben incluir tareas de autoinspección.

Circuito dos: la voz de los procesos El circuito dos representa una zona que entrega un producto ensamblado parcialmente hacia la siguiente zona la cual comúnmente termina el ensamble del producto. En la manufactura de asientos automotrices, la sección de enmarcado es considerada una zona. Esta entrega un marco de asientos completo hacia el área de tapicería la cual es otra zona o departamento donde se tiene la responsabilidad de instalar el cableado eléctrico y el hule espuma al asiento además del respaldo y las cubiertas.

Hay determinadas especificaciones dimensionales y características que únicamente pueden ser verificadas después de que los componentes son ensamblados en su conjunto. En el ensamble del asiento, por ejemplo, el rango de reclinarse solo puede ser verificado después de que el mecanismo para esta función es instalado. La verificación de calidad en la estación (QVS por sus siglas en ingles de “quality verification station”) es la puerta de calidad para el circuito dos y es localizada al final de cada zona. Existe una lista de revisión de los puntos que la verificación de calidad en la estación utiliza para inspeccionar las características críticas y las funciones clave del ensamble antes de mover el producto a la siguiente zona. El desempeño de la verificación de calidad es la voz de los procesos dentro de la zona y representa una vía efectiva para determinar el nivel de calidad a nivel zona. Los indicadores de desempeño utilizados en la QVS son las pérdidas en las corridas de producción en las estaciones de CALCULANDO LAS PÉRDIDAS EN LAS CORRIDAS DE PRODUCCIÓN EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO Las pérdidas en las corridas de producción en las estaciones de trabajo (SRL) miden los problemas (defectos) por un millón de unidades (o por cientos de unidades) que dejan una estación de trabajo. Tales problemas son identificados a través de un autoinspección y alertas de tareas incompletas. Los problemas que no pueden ser corregidos en la estación de trabajo y también cuando un operador no puede completar una tarea dentro del tiempo ciclo son contabilizados como parte del SRL. El cálculo del SRL es el siguiente: SRL = Número de problemas (defectos) que dejan la estación de trabajo x 1,000,000 Número de unidades producidas

trabajo (SRL por sus siglas en inglés de “stationrun loss”) y el índice de desperdicio/retrabajo (SRR por sus siglas en inglés de “scrap/rework rate”). Estos métricos miden la calidad del ensamble movido en la siguiente zona.

Circuito tres: punto de vista del cliente El circuito tres está usualmente ubicado al final de las operaciones de la planta. En esta fase el producto está completo, terminado y listo para ser embarcado. El objetivo de este circuito de calidad es el de validar el producto desde la perspectiva del cliente con la premisa de que la validación de calidad y las pruebas funcionales desarrolladas por los operadores son los clientes y el producto está preparado para ser vendido. Los métodos para ratificar la calidad en este circuito son la validación de calidad en la línea (QVL por sus siglas en inglés de “quality validation line”) y las pruebas funcionales. El QVL inspecciona que el producto cumple las funciones para su uso, acabado y apariencia general desde el punto de vista del cliente, observando la detección de aspectos como manchas negras en las cubiertas de un asiento de automóvil o defectos de arrugas en el mismo producto. Los problemas detectados en la QVL son retroalimentados al responsable de la zona QVS. El responsable de QVS asegura que esas situaciones problemáticas no se escapen de su zona. Mejoras realizadas en la zona ayuda a tener información en avanzada hacia la QVL y será

La zona SRL es la suma de los marcadores SRL de todas las estaciones de trabajo en esa zona.

Por ejemplo, si una zona consiste de 10 estaciones de trabajo, entonces es: Zona SRL = estación 1SRL + estación 2SRL + ……………………. + estación 10SRL. Las mejoras en una SRL de una estación de trabajo hacen que se mejore el SRL de la zona.

De forma similar SRL a nivel planta es la suma acumulada de los resultados SRL de cada zona dentro de la planta: PLANTASRL = zona 1SRL + zona 2SRL + ……………………. + zona XSRL.

DELE AWOFALA es el director de calidad dentro de la región Norteamérica del Grupo de Vehículos de Eaton Corp. en Galesburg, MI. Él tiene un doctorado en ingeniería industrial en la Universidad Estatal de Wayne en Detroit.

Awofala es miembro de ASQ y está certificado como Seis Sigma Black Belt.

-D.A.

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GIRANDO EN CALIDAD obvio entonces tomarlo como un métrico en la validación en la línea.

La figura 3 indica la localización de un QVL en una planta de ensamble de asientos automotrices. Un QVL es colocado al finalizar la estación de unión y antes de las operaciones de empaque y embarque de los asientos. Una lista de puntos de inspección tales como de forma, aplicaciones y aspectos funcionales es definida para validar el ensamble final desde la perspectiva del cliente y sirve de referencia para los estándares de diseño. Alertas de calidad como el QVS y el QVL van hacia el responsable de la zona para las acciones de contención inmediatas. Para problemas repetitivos una alerta es enviada para escalar los diferentes niveles organizacionales y así asegurar la administración efectiva de los aspectos de calidad en la planta. La organización debe establecer criterios para escalar al nivel de gestión adecuado y necesario como se muestra en la figura 4.

Circuito cuatro: VOC El circuito cuatro captura la VOC, entonces los indicadores de este circuito son a nivel cliente: quejas de cliente, reclamos de garantías y resultados de encuestas de satisfacción de clientes. Este circuito sirve como la base para las juntas diarias de la gerencia de planta relacionadas con la calidad del producto. Ello involucra un pizarrón de acción de calidad que contiene un desplegado de los métricos de calidad referentes al desempeño del cliente, gráficas de tendencias y puntos de acción urgentes. Esto deriva en un plan de actividades del equipo de trabajo interfuncional para resolver

Escalamiento / FIGURA 4

Gerente de planta cuarta ocurrencia Gerente de calidad tercer ocurrencia Gerente de operaciones segunda ocurrencia Supervisor de zona primer ocurrencia

problemas de los clientes. Los datos recolectados de las quejas de los clientes alimentan la lista de las validaciones de calidad en la línea del circuito tres además también a los procedimientos de pruebas funcionales.

Por ejemplo, “inapropiado funcionamiento del sistema de potencia del asiento” es una queja de cliente de los asientos automotrices. Para una mejor detección tal como una falla interna, la prueba funcional es revisada detenidamente para que refleje como el cliente usa el sistema de potencia del asiento. Con un patrón similar, los problemas de potencia del asiento identificados en el circuito tres son entradas para el circuito dos y un equipo de trabajo multifuncional debe investigar y encontrar las causas raíces del problema. El gerente de planta tiene la responsabilidad general para el circuito cuatro, pero debe asegurarse de que las quejas de los clientes sean comunicadas a través de cada uno de los circuitos de calidad además de formar equipos efectivos de solución de problemas. Los problemas de los clientes deben fluir rápidamente hacia abajo en la cadena de mando en las operaciones de la planta.

Valor de la implantación Combinar el marco referencial de circuitos de calidad con el equipo multifuncional de acción de calidad representa un enfoque muy efectivo para administrar defectos de calidad ya que reduce el costo por pobre calidad y mejora la satisfacción de los clientes. Mediante la puesta en marcha de esta metodología las organizaciones pueden lograr mejoras de calidad sostenibles y se acentúa la satisfacción de los clientes.

Retroalimentación de circuito de calidad y estructura de alimentacion delantera / FIGURA 5

Estación de trabajo

SRR SRL

Circuito 1 Estación integrada proceso de calidad

Verificación de calidad Zona Linea/zona SRR Zona SRL

Validación de calidad Planta SRR

Planta/proceso

Circuito 2 Voz del proceso

TST funcional

Circuito 3 Voz del cliente vista a voz del proceso

CSA = customer satisfaction audit (auditoría de satisfacción del cliente) SRL = station run loss (pérdida de estación) SRR = scrap/rework rate (recorte/tasa de retrabajo) TST = test (pruebas)

28 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

Planta SRL

Reclamaciones cliente Cliente Encuesta cliente

Circuito 4 Voz del cliente

CSA

CASO DE éxito

Moldeando una solución Por Prasun Das, del Instituto Estadístico de la india, y Abhranil Gupta, de Auctus Solutions

Seis Sigma mejoró el desempeño del producto en una fundición en la India SEPTIEMBRE 2014 • CALIDAD • 29

CASO DE éxito

¿Hasta qué punto

las mediciones de desempeño y las funciones del producto cumplen para el uso que fue intencionado? Si un producto tiene múltiples funciones independientes, su desempeño puede ser definido como “el desempeño de todos los fragmentos o módulos del producto interactuando entre sí”.

El desempeño individual de cada uno de los módulos o fragmentos, uno por uno, dependen de las propiedades previstas de cada módulo individual en el momento del diseño. Mientras se produce el producto de acuerdo al diseño, las propiedades previstas deberían ser cubiertas, sin embargo de no ser así debería existir una desviación hacia las características planeadas. Esta desviación de las propiedades llevará a una caída en el nivel de desempeño del producto. A su vez, el desempeño total se deteriorará como un efecto cascada de la baja en el desempeño de cada módulo en lo individual.

Para estudiar este dilema analizamos en una planta de manufactura el proceso de fundición de cajas de engranes utilizadas como componentes en las unidades de transmisión de potencia mecánica y la pregunta es cómo Seis Sigma pudiera ser aplicado para mejorar el desempeño del producto. El diseño, los estándares y las normas (o propiedades previstas) fueron establecidos por el cliente quien necesitaba un producto libre de

defectos - tales como sopladuras, porosidades de gas, grietas, rechupes (o cavidad por contracción), fundición incompleta, exactitud dimensional y superficie quebradiza - para cada uno de los estándares del plan de calidad. El objetivo de este trabajo fue mejorar el desempeño del producto mediante la reducción de no conformidades del producto manufacturado, y de al mejorar el desempeño del producto se asegura que el producto cumple con el diseño y las especificaciones.

Las desviaciones en el proceso, si se minimizan y controlan, podrían llevar a tener un 10 a 15% menos de partes defectuosas embarcadas a los clientes que usualmente no

Caja de molde

Manener listo para vaciado

Patrón de salida

Secado

Hacia área de molde

Comouerta de corte

Mapa de proceso de fundición / FIGURA 1

Ram

Agregado arena de molde

Patrón

Caja de centro

Hacia Ensamblado almacén

Almacenaje

4

Inspeción

2

Operación

25

Transporte

10

Retraso

5

Inicio

Secado

Patrón de salida

Emisión

Comouerta de corte

Ram

Hacia almacenaje de arena recuperado

Hacia Peso de cúpula hierro bruto Mezcla

Recuperado

Mantener listo para moldeado

Inspección

Medición de producción

Filtrado

Sacudido

Enfriado

Vaciado

Verde

Cazuela

Carbón

Mezcla seca

Hacia mezcla de arena

Peso de regreso

Revisión temperatura

Hacia cúpula

Regreso a inicio Ingreso a horno

Hacia Peso cúpula de desecho

Betonita Agua

Alamcén: Almacenaje durante el proceso, materia prima y producto terminado en inventario.

Operación: Funciones llevadas a cabo para tranformar la materia prima en producto final.

Inspección: Puntos en el sistema donde se lleva a cabo la inspección.

Transporte: Transporte de trabajo en proceso en inventario de una estación de trabajo a otra.

30 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

Retraso: Retraso en el proceso por cualqier razón,incluido sin trabajo, sin material y ausencia de trabajadores.

CASO DE éxito son detectadas durante la inspección. Seis Sigma fue utilizada para contener los defectos o ruidos en el proceso, y de este modo mejorar el desempeño. El proceso fue mapeado mediante el uso de un análisis de causa raíz (RCA, por sus siglas en inglés de “root cause analysis”) y del análisis de modo y efecto de las fallas (FMEA, por sus siglas en inglés de “failure mode and effects analysis”) el cual fue realizado utilizando el conocimiento de campo para identificar al responsable de fallas de las variables de entrada claves del proceso. Mecanismos de control también fueron concebidos para monitorear esas entradas y por consiguiente reducir los defectos.

Después de que los defectos fueron contenidos totalmente, los productos manufacturados consistentemente cumplían los estándares y normas que fueron establecidas durante la fase de diseño por parte del cliente.

En la fundición En el ejemplo, la consciencia en calidad llegó a ser lo más importante en la mente de la administración en la planta de fundición debido al incremento y acecho de los competidores. En cualquier fundición, mejor calidad significa precios más competitivos de sus productos a través de menos retrabajos y rechazos. Hay que tomar nota de que el proceso de fundición en una planta de este tipo es complejo e involucra diversas habilidades, diferentes atributos de componentes además de tecnología. Como la variación en cualquier proceso es inevitable, un alto monto de variaciones hace desafiante anticipar y administrar los resultados.

El pensamiento estadístico estuvo enfocado en la reducción de la variación encontrada en el proceso de fundición. Estas fases podrían ser vistas como una serie de pro-

cesos interconectados que pueden resultar en variación pero que generan oportunidades de mejora si la variación es reducida a través de una identificación, análisis y control apropiados.

El pensamiento, los métodos y las herramientas necesarias para entender la naturaleza de la variación debería ser integrada dentro del proceso de toma de decisiones.

Los mejores resultados son los alcanzados cuando los principios basados en pensamiento estadístico son utilizados como guía.

Los básicos de Seis Sigma Seis Sigma el método sistemático para la mejora continua en la calidad de los procesos y el sistema para alcanzar la excelencia operacional - busca mejorar la calidad de las salidas de los procesos con la identificación y eliminación de las causas de los defectos (o errores) y minimizando la variabilidad en la manufactura y en los procesos de negocio.

Seis Sigma ha contribuido por más de 15 años, produciendo ahorros significativos en el estado de pérdidas y ganancias de las organizaciones de cualquier tipo. Éstas han empleado estrategias de Seis Sigma no únicamente en procesos de manufactura sino que también en otros tipos de procesos de negocio con el propósito de reducir los defectos continuamente.

La definición, medición, análisis, incremento y control, o método DMAIC, es casi universalmente reconocido y debería ser usado con el objetivo de reducir los defectos y la variación para mejorar los resultados de negocio y la satisfacción del cliente.

DMAIC primero pregunta sobre los participantes en el proyecto para definir los procesos principales (fase de definición). Enseguida es la cuantificación y el proceso de análisis referencial usando da-

tos reales (fase de medición). Las herramientas estadísticas son aplicadas para validar las causas raíces de los problemas y formular las opciones para la mejora (fase de análisis). Ideas y soluciones son puestas a trabajar y luego se validan (fase de incremento). Mecanismos y mediciones de seguimiento del desempeño son puestas en piso para asegurar, mínimo, que los logros obtenidos durante el proyecto no se perderán pasado un periodo de tiempo (fase de control).

Motivación, objetivo y alcance Cualquier producto es únicamente tan bueno como su diseño. Este diseño no ignora la velocidad causalque resultará en las salidas esperadas y deseadas. Esta meta debería motivar a las organizaciones a silenciar o al menos a tranquilizar el ruido en cualquier proceso y a mejorar el desempeño del producto en los más altos niveles posibles.

El objetivo de la planta de fundición era utilizar Seis Sigma para reducir los defectos y las no conformidades. Para definir el alcance del trabajo (la frontera del proyecto) y mantener los objetivos del estudio en el camino correcto fueron adoptados los siguientes principios para mejorar el rendimiento: • No se llevarán a cabo innovaciones metalúrgicas.

• No se podrán cambiar o disminuir el diseño y los estándares establecidos por los clientes.

• La definición, selección, medición y mejora sobre los defectos solo podrá ser hecha por el equipo de trabajo seleccionado para este propósito.

• La administración deberá periódicamente revisar el progreso de las fases del DMAIC. Cualquier cambio futuro en el alcance podría solamente ser realizado a través de los canales y autoridades debidamente apropiadas y autorizadas para tal efecto.

SEPTIEMBRE 2014 • CALIDAD • 31

CASO DE éxito

DMIAC en la planta de fundición Fase de definición: Para identificar el alcance del proyecto, definir su objetivo y mapear el proceso principal para cuantificar la extensión del problema en la fase siguiente. El proceso de selección de este proyecto está descrito en la definición de proyecto mostrado en la Tabla 1. La Figura 1 es un mapa de procesos detallado de las operaciones de fundición la cual muestra el proceso con la identificación de las variables de proceso críticas.

Fase de medición: Para cuantificar el problema usando los datos disponibles en términos de la línea base en el nivel de sigma correspondiente. En el análisis de la planta de fundición, datos históricos de los pasados tres años de los registros fueron recolectados y una gráfica de Pareto fue preparada para las diferentes categorías para identificar defectos vitales o variables.

La Figura 2 muestra que las sopladuras, porosidades de gas y rechupes fueron los que causaron la mayoría de los problemas (del total de defectos). La Tabla 2 señala el porcentaje de rechazos y su subsecuente nivel de sigma calculado de los datos ahí provistos.

32 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

120

360

100

300

80

240

60

180

40

120

20

60

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Filosofía: El desempeño de cualquier producto está ligado con los atributos y las características del producto, las cuales están expresadas en los procesos de producción.

Cualquier reducción en la variabilidad de los procesos automáticamente mejora el desempeño del producto mediante la disminución de la variabilidad en las características del producto.

Objetivo: Disminuir la variabilidad del proceso afectará el desempeño del producto.

Alcance: Arena, mezcla de arena, fabricación del molde, operación de vaciar el fundente y la colada.

Estatus presente: El nivel de calidad del proceso (nivel de sigma) está alrededor del 3.5.

Diagrama de Pareto para análisis de pocos defectos vitales / FIGURA 2

Or

Tabla 1. Contrato del proyecto

Estadísticas básicas para nivel sigma / TABLA 2 Defectos

Frequencia

Orificio

98

Porosidad

83

Contracción

64

Defecto de vaciado

50

Volumen

20

Fractura

18

Metal duro Cantidad de defectos Cantidad de fundiciones a cargo Oportunidades de defecto Defectos por millón de oportunidades Nivel Sigma

7 340 1,838 12,866 26,426.24 3.44

Fase de análisis: Para estudiar tres cosas: 1. La caracterización de defectos vitales.

2. Identificar las variables de proceso que puedan causar la ocurrencia de defectos vitales.

3. Terminación del RCA y FMEA. Las dos técnicas clave cuantitativas utilizadas fueron el análisis de causa raíz (RCA) y el análisis de modo y efecto de las fallas (FMEA). El RCA para la identificación de los pocos defectos vitales fue desarrollado usando un diagrama de causa-efecto para identificar todas las posibles causas responsables de la generación de este tipo de defectos (Figura 3). Basado en esas causas un FMEA fue realizado con el objetivo de identificar a los responsables de las variables del proceso (medibles) utilizando el número de prioridad de riesgo (RPN, por sus siglas en ingles de “risk priority number”) de las tablas contenidas en el FMEA (Tabla 4) para con ello establecer acciones de mejora de forma sistemática y planeada.

CASO DE éxito Los valores de RPN fueron basados en datos históricos y el dominio del conocimiento. Los datos históricos fueron utilizados para determinar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los parámetros. Los valores de severidad estaban fundamentados con la entrada de la voz del cliente de la organización. Con el FMEA algunos procesos significativos identificaron algunas mejoras.

Fase de incremento: La Tabla 5 muestra el plan de acción para el proceso de mejora que fue establecido en términos de actividades individuales a llevarse a cabo de una manera sistemática para prevenir la generación de defectos vitales.

Fase de control: Procedimientos de operaciones estándar (SOP, por sus siglas en ingles de “Standard operating practices”) fueron preparados para cada uno de los seis procesos. Un SOP es mostrado en la Tabla 6 como ejemplo de la implantación del sistema de control. Un sistema de retroalimentación para los seis procesos fue diseñado con el propósito de controlar las entradas de material y procesos.

Lecciones aprendidas Este reto de mejora en calidad fue lanzado para incrementar el desempeño del producto y completar un proyecto Seis Sigma en la planta de fundición. Los reportes mensuales de las evaluaciones de proveedores,

recibidos por la alta dirección, por parte de los clientes de la planta de fundición, mostraron una marcada mejoría en calidad. En otras áreas, tales como entregas y costo los clientes no notaron mucha diferencia. Como era esperada cierta agilidad también fue observada en el proceso de manufactura como resultado de menos actividades de retrabajo.

Otros aprendizajes del análisis incluyen lo siguiente: • Para obtener un producto de buena calidad y conservar su desempeño, con el tiempo el mínimo requerimiento es la reducción de la variación en las entradas del proceso y en el proceso en sí.

• La correlación existente entre las características de salida y los parámetros de entrada deberá ser estadísticamente comprobada y en base a datos reales.

• Se requiere mantener un control más estricto en las variables de entrada y no tanto en las de salida. Un mayor esfuerzo y tiempo deberá ser invertido en estas características de proceso en lugar de controlar las de producto.

• Las mejoras significativas en la productividad son posibles por medio del control estadístico de los procesos.

Diagrama de causa y efecto por contracción / FIGURA 3 Compuertas incorrectas en molde

Fluído bajo Cantidad incorrecta de fósforo

Estudio inadecuado de funciones de patrón Compuerta erronea en sección cruzada

Proporción de desecho no OK

Inspección de desecho defectuosa

Incorrecta proporción de fósforo Contracción

Patrón viejo

Ambiente de enfriamiento Declive de temperatura

Método erroneo Pobre diseño de patrón

Mantenimiento inapropiado

Espesor de cobertura de arena en molde Tasa de enfriamiento

Malas condiciones de patrón

Pobre diseño de fundido

SEPTIEMBRE 2014 • CALIDAD • 33

networking

Haciendo

CONEXIONES

Construyendo

relaciones, involucrarse, dejar que otras personas conozcan lo que tienes que ofrecer y crear un red exitosa es fundamental para tu desarrollo profesional. No importa que estés en el camino de la búsqueda de un trabajo o no, tómate el tiempo para saber cómo desarrollar tu red.

Hacer networking no es fácil para muchas personas. Ten en mente que tienes que hacer lo correcto y cómodo para ti. Para sobreponerse a los miedos y reservas asociadas con el proceso, aquí hay unas sugerencias que pueden ser útiles y ayudarte a construir tu red.

Sé auténtico. No te preocupes acerca de lo que los demás puedan pensar.

Ser uno mismo muchas veces es difícil, pero debes intentarlo. Sé real, no intentes ser alguien que no eres. Deja que las personas vean y conozcan al verdadero tú.

Conoce qué es lo que tienes que ofrecer. Comienza conversaciones con personas y diles lo que tienes por ofrecer. Sé seguro y certero. Habla inteligentemente y ten cosas interesantes por decir acerca de ti, tu profesión o eventos actuales.

Ten listo tu discurso de elevador de 30 segundos. Esto es una respuesta de mercadotecnia para las preguntas más frecuentes: “¿A qué te dedicas?” Profesionistas de calidad regularmente le dan importancia a una respuesta adecuada para esta pregunta. Tu respuesta debe describir claramente qué puedes hacer por un empleador y las oportunidades de carrera que buscas. Recuerda, tú estás en una posición de vendedor y tú eres el producto. ¿Por qué un empleador debería de contratarte?¿Qué ofreces tú que los demás no? Como un líder,

¿qué éxitos has tenido?

Evita preguntas cerradas. Trata de tener a la otra persona hablando, y escucha atentamente lo que él o ella está diciendo. En lugar de preguntar, “¿conoces a alguien que…?” pregunta, “¿a quién conoces que…?”. Esto te permitirá una discusión y solución de problemas en vez de una respuesta de una sola palabra que corta la conversación.

Utiliza habilidades para escuchar activamente. Cuando la otra persona esté hablando, no estés considerando tu respuesta en tu cabeza. En vez de eso, solo escucha. Mira los ojos de quien está hablando y da pistas verbales o no verbales de que tú estas escuchando y entendiendo.

No vayas solo. ¿Qué tal si invitas a alguien que conozcas a ir junto contigo al evento de networking? De esta forma, al menos tú vas a conocer a una persona y no estarás solo. Haz un plan para que cada uno de ustedes conozca a dos o tres personas nuevas. Conviértanlo en un juego: “Tú conoces a dos, entonces yo conozco a dos y nos presentamos entre ellos y así ya cada quien conocerá a cuatro o más”. A través de este evento supervísense, apóyense entre ustedes y prémiense por ir a un evento a conocer a nuevas personas.

Comienza pequeño. Si te sientes incómodo en eventos grandes, trata de empezar con oportunidades mas pequeñas de crear una red. Esto puede significar involucrarse en una asociación o grupo y fungir como un consejero o parte del comité que tienda a tener juntas pequeñas y más intimas. Conoce a personas de esa forma y así, cuando vayas a reuniones más grandes, seguramente ya conocerás a algunas personas.

Los secretos para crear tu camino a la carrera que quieres a través del networking 34 • CALIDAD • SEPTIEMBRE 2014

No presiones. Las personas perciben la desesperación y la necesidad. Esto no funciona y no interesa a la gente.

No seas demasiado agresivo siguiendo personas y hablando incesantemente acerca de lo que tienes que ofrecer. Y definitivamente no te andes paseando repartiendo tarjetas de presentación.

Crear redes de conexiones no es acerca de cuántas tarjetas de presentación puedes conseguir. Es acerca de crear relaciones.

Contribuye con algo. Los buenos creadores de redes no van a los eventos, ya sean grandes o pequeños, solo para promoverse a sí mismos. Ellos también contribuyen con algo para las personas que conocen. Asegúrate de saber con qué puedes contribuir y escucha lo que los otros necesitan. Así como tú, muchos otros van también a un evento a conocer contactos adicionales.

Comparte tu información. Considera cómo podrías ayudar a otros que has conocido. El viejo dicho, “Lo que das, recibes” es cierto. Tal vez no recibas ayuda inmediatamente, pero otros recordarán que ayudaste y hablarán bien de ti. Tu reputación crecerá y otros te buscarán para hacer conexiones y obtener información. Sin duda, tú estarás en la mente de alguien cuando descubra tu trabajo ideal.

Certificación ASQ Obtén un reconocimiento profesional a nivel internacional Al contar con una certificación de ASQ, demuestras que tienes las herramientas y conocimientos necesarios para tomar decisiones efectivas que te distinguen de los demás.

Certificaciones de Calidad: • Analista en Procesos de Calidad (CQPA) • Asociado para la Mejora de la Calidad (CQIA) • Auditor de Calidad (CQA) • Gerente de Calidad/ Excelencia Organizacional (CMQ/OE) • Ingeniero de Calidad (CQE) • Inspector de Calidad (CQI) • Técnico en Calidad (CQT)

Certificaciones por Especialidad: • Auditor Biomédico (CBA) • Auditor HAACP (CHA) • Ingeniero de Calidad en Software (CSQE) • Ingeniero en Confiabilidad (CRE) • Master Black Belt (MBB) • Profesional Farmacéutico en BPM (CPGP) • Six Sigma Black Belt (CSSBB) • Six Sigma Green Belt (CSSGB) • Técnico en Calibración (CCT)

Las certificaciones se aplican dos veces al año en diferente estados de la República Mexicana y algunas son en español.

Para mayor información puede llamar a las oficinas de ASQ en México al (55) 52548277 o al 001-800-5141564, o en nuestro correo electrónico: asqmexico@asq.org.

www.asq.com.mx/certification www.asq.org/certification ENTRENAMIENTO

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