CALIDAD

www.asq.org.mx | SEPTIEMBRE 2015

ESTRaTEgIaS DE ÉXITO

Carta editorial

Innovación y calidad: dúo clave en tecnología, educación y salud

“N

o es para mí, es muy cara, es riesgosa, es complicado, es, es, es…”.

Todo esto hemos dicho alguna vez cuando nos han intentado convencer de innovar algún producto o servicio, sobre todo cuando no tenemos ni la menor idea de lo que la innovación significa.

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, innovación es la acción y efecto de innovar, es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado.

Por lo tanto cualquier producto o servicio al cual se le ha modificado algo para mejorar su desempeño en el mercado, ha pasado por un proceso de innovación.

Lo interesante viene cuando, en nuestra búsqueda por mejorar o ser más competitivos, tratamos de innovar pero no tenemos ni la menor idea de cómo hacerlo ni de la importancia que esto tiene en un mercado altamente cambiante como el actual. Si a esto le agregamos que nos desarrollamos en el área de calidad, la meta se convierte en algo aún más retador.

Es por ello que en esta edición del Suplemento Calidad de ASQ México hemos decidido abordar al “dúo dinámico” de la innovación y la calidad, dirigiéndonos a las organizaciones en general y haciendo un guiño a diversas industrias, tales como la tecnología, la educación (enfocada en el futu-

ro profesional de la calidad) y el cuidado de la salud. ¿Innovación es igual a cambio?, ¿cada cuánto se presentan los cambios?, esto lo aborda nuestro experto en innovación Peter Merrill, quien además de ser miembro del Consejo Técnico de Innovación de ASQ, es el presidente de Quest Management Systems, compañía consultora con base en Burlington, Ontario. En este artículo nos narra brevemente la historia de la innovación y la calidad, sobre cómo los profesionales de ambas disciplinas, que buscan mejorar o crear nuevos productos, siempre deben anticiparse a las necesidades de sus clientes.

Por otro lado, Alan S. Gregerman nos da una cátedra sobre la innovación y la relación que ésta tiene con lo desconocido o lo que podríamos considerar como “fuera de nuestro rango de acción”, pues afirma que las ideas más innovadoras surgen cuando se tiene contacto con gente que no conocemos o nos encontramos en situaciones ajenas a nuestra área de experiencia.

También en este número, compartimos con los profesionales de la calidad una serie de herramientas para innovar en cualquier industria, sobre todo cuando se trabaja en equipo y se busca mitigar el riesgo.

Y si de la educación y formación de profesionales de calidad hablamos, no podía faltar el tema del Gerente de calidad del futuro

y la forma en que se relaciona con la gerencia en innovación. Jane Keathley aborda las similitudes y diferencias entre ambas.

Calidad e innovación comparten competencias y enfoques que transitan de una disciplina a otra, y por ello parecerían bastante naturales sus semejanzas. Para que hagas tu propia valoración, te invitamos a leer el artículo de Nicole Radzwill y Tracy Owens, en el cual abordan la gran ventaja que tiene la relación entre estas dos áreas, sobre todo cuando se aplican para mejorar la tecnología, para la salud y el incremento del potencial creativo.

Y para concluir, si de innovar hablamos, qué mejor que hacerlo en el cuidado de la salud, y para ello Jhon W. Jennings III nos habla de cómo una metodología de calidad como DMAIC innova ayudando a llevar un mejor control de la diabetes.

Por todo esto, si eres profesional de la calidad y/o te apasiona el tema de la innovación, estamos seguros de que disfrutarás este número tanto como lo hicieron los autores de los artículos recabando esta valiosa información.

Rosa María Manzano Membership and Communications Manager, ASQ México

Te recordamos que gran parte de los artículos que se publican en este número los encuentras en la revista Quality Progress (QP) que emite mensualmente ASQ Global. La puedes obtener de manera impresa o electrónica al convertirte en miembro de la asociación de profesionales de calidad más grande del mundo, la Voz Global de la Calidad, ASQ. Para mayor información estamos a tus órdenes en el Centro Nacional de Servicio en la Ciudad de México, en el correo electrónico asqm-rep@asq.org o en el teléfono 5254-8277. También te invitamos a ingresar a nuestra página de internet global www.asq.org y a nuestro sitio www.asq.org.mx en México.

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La calidad en Liconsa, prioridad elemental El director general de la empresa asegura que se cumplen todas las normas para entregar a los beneficiarios un producto de alta calidad

A

l ser Liconsa una empresa de abasto social de leche que llega a un universo de 6.5 millones de beneficiarios en todo el país, el control de la calidad es de alta prioridad para la Dirección General, afirma el titular de la dependencia Héctor Pablo Ramírez Puga Leyva.

“Es un tema que no se puede soslayar, porque de por medio no solo va el prestigio del Gobierno Federal, sino la salud de esos 6 millones y medio de mexicanos que todos los días consumen nuestro producto”, apunta el funcionario público.

El Director General explica que la empresa cuenta con un sistema de producción de leche que se rige bajo los más estrictos estándares de calidad, asegurando el cumplimiento de la normatividad vigente, normas que se revisan y se aplican desde la adquisición del producto hasta en cada uno de los procesos involucrados, incluidos los administrativos.

“Nuestros laboratorios, explica Ramírez Puga Leyva, están certificados ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), misma que avala los métodos de análisis fisicoquímicos, microbiológicos e instru-

mentales con los que cuenta Liconsa, cuyas mediciones son trazables a patrones nacionales, asegurando la confiabilidad de los resultados utilizados por el control de la producción de nuestra leche”.

“Además, el personal involucrado en la evaluación de nuestros insumos y productos, se encuentra comprometido y altamente capacitado técnicamente para el buen desarrollo de las metodologías, mismas que son evaluadas de manera periódica”, agrega el director general.

Liconsa cuenta con 10 plantas industriales: tres en el Estado de México (Tlalnepantla, Tláhuac y Valle de Toluca), y otras siete en los estados de Querétaro, Jalisco, Oaxaca, Veracruz,Tlaxcala, Michoacán y Colima, en las que llevan a cabo los procesos de producción de leche fluida, envasado de leche en polvo y producción de leche UHT (ultra pasteurizada).

Las plantas cuentan con reconocimientos, como la certificación en la Norma ISO 9001:2008, así como el Distintivo como Empresa Socialmente Responsable en las plantas de Tlaxcala y Valle de Toluca; el de Industria Limpia en las plantas Metropolitana Norte y Sur, Tlax-

cala y Valle de Toluca; y el de Industria Segura, en Tlaxcala y Valle de Toluca.

Además, es una empresa reconocida con el Distintivo de Modelo de Equidad de Género, y el de Empresa Familiarmente Responsable en sus plantas de Oaxaca, Querétaro, Tlaxcala y Valle de Toluca.

La leche Liconsa llega a un gran número de familias en situación de pobreza alimentaria, razón por la cual como empresa han recobrado su vocación social, pues en la actualidad contribuyen a la compra de más leche nacional, con lo que se reactiva la economía de las regiones donde se instalan los nuevos centros de acopio, permitiéndoles llegar a los pequeños y medianos productores mexicanos.

El compromiso de la empresa con la calidad, finaliza Ramírez Puga Leyva, es una obligación de Liconsa que desempeñamos a cabalidad, dando cumplimiento así a la instrucción del Secretario de Desarrollo Social, José Antonio Meade Kuribreña, de mantener la calidad y ampliar nuestra cobertura, así como con la del Presidente Enrique Peña Nieto, de llevar a las familias mexicanas un producto de altísima calidad y a un precio subsidiado.

www.liconsa.gob.mx PublirrePortaje

Contenido 6

Innovación imperativa

Una breve historia de la calidad Peter Merrill

27

Perspectiva fresca

Ventaja de las relaciones entre innovación, tecnología y calidad para liberar tu potencial creativo Nicole M. Radzwill y Tracy Owens

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Nuevos enfoques para la innovación y la calidad

¿Qué tiene que ver la innovación con los desconocidos?

Alan S. Gregerman

Caja de herramientas para la innovación

Herramientas y técnicas para los diferentes pasos del proceso de innovación

15

Peter Merrill

21

En el reflector

La innovación y el gerente de calidad del futuro

33

Calidad en primera persona

Es un proceso, DMAIC ayuda en el manejo de la diabetes John W. Jennings III

Jane Keathley

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 69 años, ASQ es líder en información referente a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 80,000 socios en todo el mundo.

Para mayores informes, favor de mandar un mail a ASQMexico@asq.org o llamar al (55) 52.54.82.77 o al 001.877.442.8726 en Estados Unidos (sin costo desde México)

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Innovación imperativa

Una breve historia de la calidad

PETER MERRILL

Reconociendo el pasado mientras te anticipas a las necesidades futuras del cliente Estar actualizado con

lo fundamental acerca de cómo la calidad y la innovación trabajan de la mano y entender la manera en que estos poderes deben ser aprovechados de manera conjunta, resulta útil para, ocasionalmente, mirar atrás y ver cómo hemos sido y hacia dónde vamos.

Como puedes ver en el título -que fue tomado prestado del título de un clásico moderno de Stephen Hawking, “Una breve historia del tiempo”- quiero ofrecer una breve sinopsis de los individuos, asuntos y eventos que han dado forma a la historia de la calidad y discutir cómo la innovación debe ser entrelazada con esta disciplina y forma de pensar que siempre está en constante evolución.

Muchos afirman que el movimiento moderno de la calidad en Estados Unidos se originó después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo fue reagrupado luego de tantos horrores. Las Naciones Unidas fueron formadas en 1945, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) en 1947 y la Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC) en 1946.

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ASQC parecía ser un ensamblaje natural de profesionales de calidad que querían retener la camaradería que ellos habían encontrado durante los años de la guerra. El año de 1946, de hecho, está incluido en el actual número telefónico de atención gratuita de ASQ en Estados Unidos, 1-800-248-1946.

En aquellos días, la calidad era cosa de tuercas y tornillos, y no es coincidencia que la primera cosa en ser estandarizada con la ISO fueran las tuercas y tornillos después del caos que causaron por las roscas no estandarizadas durante la Segunda Guerra Mundial.

A través de los años 50, sin embargo, los profetas de la calidad tales como W. Edwards Deming y Joseph M. Juran fueron ampliamente ignorados, mientras Norte América atravesaba el auge manufacturero de la post-guerra. Los profetas de la calidad fueron a Japón en donde sus mensajes fueron apreciados.

En 1973, el precio del petróleo golpeó a todos al subir de entre $2 a $4 dólares el barril hasta muy cerca de los $15 dólares por barril. La industria -ya de por sí obesa e ineficiente- reaccionó recortando los

costos. Metafóricamente, la industria trató de perder peso cortándose los brazos y las piernas, lisiándose a sí misma en el proceso.

La industria automotriz de los Estados Unidos, en particular, vio la afluencia de los vehículos japoneses que fueron construidos mediante un misterioso método llamado “Calidad”. En 1979, Philip B. Crosby publicó un libro con el provocativo título de “La calidad es gratis” y Deming fue presentado en un documental de la NBC en 1980 llamado “Si Japón puede… ¿Por qué nosotros no?”.

Innovación imperativa La gestión de calidad hizo erupción entre los años 80 y 90, y las organizaciones se vieron inmersas en una carrera desesperada para aprender sobre calidad. Crosby predicó sobre cómo la calidad es el precio de entrar en el mercado, y Deming nos recordó que la supervivencia no es obligatoria.

El profesional de la gestión de la calidad fue arrastrado por este desarrollo en tanto que la membresía de ASQC empezó a crecer como los hongos y la ISO recolectó el nuevo cuerpo de conocimientos y lo volcó en un documento que llamó ISO 9001.

ASQC se quitó la letra C en 1997 y formalmente cambió su nombre a ASQ, reconociendo el alcance que la calidad había logrado. En medio de toda esta euforia, muchos de nosotros olvidamos de lo que se trataba todo esto, y otros hicieron declaraciones heréticas tales como “La palabra Calidad se interpone en el camino”.

La entrega de la calidad se convirtió en la meta primaria para una bien gestionada organización, que sabe quiénes son sus clientes, qué es lo que quieren y marca la dirección para cumplir con sus necesidades. En realidad, esto es todo sobre cómo hacer a una organización exitosa al cumplir con la promesa hecha al cliente.

Sin embargo, como sabemos, el cliente es una bestia caprichosa y sus necesidades pueden cambiar. Hoy, las necesidades del cliente están cambiando más rápido que nunca.

Una breve historia de innovación Si miras en las puntas del crecimiento del conocimiento a través de la historia, notarás que se van haciendo cada vez más cercanas. El antiguo Egipto despuntó en el año 3000 antes de Cristo, por ejemplo, y los efectos de la explosión del conocimiento duraron por más de la mitad de nuestra historia registrada, hasta el año 1000 A.C. La explosión del conocimiento greco-romano estalló con Alexander y Aristóteles en el año 400 antes de Cristo. Esto duró menos de mil años, hasta la caída de Roma en el siglo IV. Emergimos de las épocas oscuras en el Renacimiento y el trabajo de gigantes del arte tales como Leonardo da Vinci y Miguel Ángel.

Tan sólo 300 años después llegó la Revolución Industrial, y el siguiente gran pico en el crecimiento del conocimiento (1880-1920) fue la era del inventor. En tanto Estados Unidos salía de la carnicería de la Guerra Civil, las comunidades en todo el país empezaron a crecer y la Revolución Industrial reunió a vapor a los negocios y el comercio.

Henry Ford dijo que la demanda por viajar rápidamente no podía ser satisfecha con caballos rápidos, Alexander Graham Bell sabía que la necesidad de comunicar no podía ser resuelta con el telégrafo, y Thomas Edison se dio cuenta de las deficiencias en iluminación con petróleo y gas en los hogares.

Tan sólo 100 años después, estamos viviendo en una generación de innovación y experimentando otra explosión de conocimiento a través de las tecnologías de la Información (IT). Nos encontramos en la era en la cual la gente espera que nosotros innovemos. No es suficiente llegar con nuevas ideas. Los clientes y consumidores están esperándolo, y están activamente “persiguiendo lo fresco”.

La primera persona en escribir sobre innovación fue, irónicamente, Nicolás Maquiavelo. Ya en este siglo, el economista Joseph A. Schumpeter fue la primera persona en dirigir la innovación de manera profunda cuando puso a discusión la innovación destructiva en 1942 y Peter

Drucker introdujo el concepto de innovación en los negocios en 1955. Drucker fue de nueva cuenta controversial cuando dijo que había sólo dos funciones que importaban en los negocios: marketing e innovación.

Las áreas de procesos de negocios Para el éxito de los negocios en el futuro, debemos pensar en los clientes del mañana y cuáles serán sus necesidades. Tendemos a enfocarnos en los clientes del ahora y enfocarnos en sus preocupaciones inmediatas. Los negocios también se han enfocado de manera interna, y esto ha causado que descuidemos el futuro. La figura 1 nos muestra las cuatro áreas primarias del proceso de negocios: 1. D esarrollo de mercado 2. D esarrollo de producto 3. E ntrega de producto 4. I nfraestructura, la cual mantiene juntas a las áreas del proceso En la última mitad del siglo 20, los negocios se enfocaron fuertemente en mejorar la entrega de sus productos y servicios. Los negocios demostraron este enfoque interior invirtiendo en sólo dos de las cuatro principales áreas del proceso de negocio: infraestructura (a través de la inversión en IT) y entrega del producto (a través de la inversión en gestión de la calidad).

Las áreas de procesos de negocios / FIGURA 1 Desarrollo de mercado

Infraestructura

Entrega de producto

Desarrollo de producto

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Innovación imperativa Para el éxito esperado de un negocio a largo plazo, la inversión en entrega e infraestructura debe estar balanceada con la inversión en desarrollo de mercado y desarrollo de producto. Esto significa inversión en innovación.

Desafortunadamente, los negocios no se han orientado bien a sí mismos para la innovación. En el final del siglo pasado, los negocios se enfocaban en mejorar la entrega de productos existentes y servicios, y menos en desarrollar nuevos mercados y nuevos productos. Como resultado, la gestión de la calidad se encontró frecuentemente enfocada de manera interna.

La dura realidad es que si un producto o servicio se vuelve anticuado, el esfuerzo por mejorar la eficiencia de su entrega es una total pérdida de tiempo. La innovación es sobre desarrollar los productos y servicios que el mercado del mañana necesitará, y es conducida por la necesidad de conveniencia, no por la tecnología.

Encontrar una nueva idea fresca - mientras pueda ser interesante y emocionante- no tiene valor a menos que la idea resuelva un problema. Incluso entonces, las nuevas ideas sólo serán adoptadas si son fáciles de adoptar.

Calidad e innovación El verdadero profesional de la calidad reconoce que siempre hay necesidades de los clientes que no se han cumplido. Para llenarlas completamente debemos buscar entregar una solución que está probablemente más allá de las capacidades existentes de nuestra organización. El profesional de la calidad con visión quiere llenar estas necesidades insatisfechas y logra esto gracias a la innovación.

Encontramos oportunidades de innovación cuando vamos hacia el cliente para aprender cuáles de sus necesidades no han sido cubiertas.

A la gente se le ha enseñado por más de 30 años a “hacerlo bien

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desde la primera ocasión”. Sin embargo, si tu no estás haciendo bien las cosas y tu producto o servicio se ha vuelto obsoleto o ya maduró, tus esfuerzos en mejorar la eficiencia son una pérdida. La innovación es sobre desarrollar las cosas correctas -los productos y servicios- que el mercado necesitará mañana.

El choque cultural A menudo se me pregunta “¿Cómo desarrollamos una cultura de innovación?”. Esto es un reto porque mucho de lo que las organizaciones han implementado en los últimos 20 años pueden inhibir la creatividad y la innovación.

La segunda razón para dificultarlo es que hay, de hecho, dos culturas.

La cultura está basada en el comportamiento, y la fase creativa de innovación requiere las conductas de exploración, colaboración y experimentación. Exploramos menos debido a que nos hemos incrustado en nuestros escritorios y en las pantallas de la computadora.

Aunque pensemos de otra manera, colaboramos menos porque el ancho de banda de la comunicación electrónica es bastante menor que el ancho de banda de la comunicación interpersonal. Experimentamos menos porque nos hemos vuelto cada vez más aversivos a los riesgos.

Los comportamientos creativos deben ser re-instalados.

La coexistencia del comportamiento creativo y una cultura de la ejecución -hacer que las cosas se hagan- requiere de una gestión cuidadosa. Es muy fácil para la cultura de la ejecución matar a la cultura de la creatividad.

Apoyando estas conductas, la comunidad de la innovación es algo para ser considerado en una organización desde los primeros días del desarrollo de la cultura. Esta comunidad incrementa el conocimiento y entendimiento que la organización necesita así como los proyectos del individuo. ASQ hizo esto con su grupo de interés de Innovación, el cual creció rápidamente hacia la División de Innovación.

La innovación nunca se detiene Debemos establecer la dirección para la innovación y tomar decisiones difíciles en cuanto a qué ideas perseguir. La dirección es derivada de la necesidad del mercado y las competencias centrales de la organización. Tenga la seguridad, esa dirección cambiará. Empieza el cambio enfocándose en un producto, servicio o segmento de mercado que ha presentado disminución de ingresos.

Tan pronto empieza a trabajar el proceso de innovación, la organización debe entender que el proceso es un ciclo. El tiempo de vida del conocimiento se contrae en periodos de abrupta innovación, y conforme el ritmo del cambio incrementa, nos estamos volviendo cada vez más conscientes de la necesidad de velocidad, y esa innovación nunca termina.

REFERENCIAS Y NOTAS 1. Stephen Hawking, A Brief History of Time, Bantam, 1988.

2. Philip B. Crosby, Quality is Free, Penguin Books, 1979.

3. “If Japan Can … Why Can’t We?” was an American TV episode broadcast by NBC News as part of the show’s NBC White Paper on June 24, 1980. The episode is often credited with beginning the quality revolution in the United States.

4. Noah Kerner and Gene Pressman, Chasing Cool:

Standing Out in Today’s Cluttered Marketplace, Atria Books, 2014.

5. Niccolò Machiavelli, The Prince, Antonio Blado d’Asola, 1532.

6. Joseph A. Schumeter, Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, 1942.

7. Peter Drucker, The Practice of Management, Harper, 1954.

8. Crosby, Quality is Free, see reference 2.

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Nuevos enfoques para la Innovación y la Calidad Por Alan S. Gregerman

Agrandar el círculo de personas que le proveen de aportaciones e ideas, incluyendo a desconocidos, aumentará la probabilidad de obtener sugerencias innovadoras

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Nuevos enfoques para la Innovación y la Calidad

¿Qué temas incluirías, si te pidiéramos hacer una lista de

puntos reales clave que lleven al éxito en los negocios y a la calidad? Si tú eres como el común de la gente en el campo de la calidad tu lista se parecería bastante a la siguiente: •U n liderazgo visionario y efectivo comprometido con la calidad.

•C ontar con propósitos y estrategias claras y convincentes enfocadas a la calidad.

•U n compromiso entusiasta con los clientes para conocer sus necesidades.

•U na cultura corporativa dirigida por la calidad.

•T ener el personal idóneo con el entrenamiento y motivación correctos.

•E l conocimiento y técnicas adecuados.

• L os procesos y herramientas requeridos.

• L os mejores sistemas y tecnología.

•U n alto grado de trabajo en equipo y colaboración.

•P asión por la innovación y el crecimiento.

Todas estas claves son tremendamente importantes, pero probablemente no incluirías recursos de extraños, gente que no has conocido antes y que probablemente no están en tu camino el conocerlos, ni tendrías por qué hacerlo. De algún modo, ya es lo suficientemente duro, el alcanzar en forma consistente una alta calidad por ti mismo o con la ayuda de gente en quien confías y que conoces, sin tener que preocuparte de involucrar gente que no conoces. Por esta razón, los extraños, casi nunca figuran en tus pensamientos acerca de cómo crear los productos, servicios, soluciones e iniciativas que sean valiosos y excepcionales, pero deberían estarlo.

De hecho, algunos podrán argüir que son el ingrediente esencial para alcanzar tu potencial completo y representar tu mayor ventaja competitiva, en la batalla para innovar, crear y entregar calidad y valor mayores a los clientes internos y externos. Este artículo tiene el propósito de mostrar con exactitud, el por qué es esto verdadero.

Los desconocidos impulsan la innovación En un principio, quizá puedas empezar a imaginar el papel vital que los desconocidos juegan en la innovación, si te encuentras abierto de mente a esta idea, esto es un promotor fundamental de mayor calidad. Los desconocidos correctos aportan nuevas ideas, enfoques, perspectivas y prácticas que pueden ayudar a que te cuestiones, repienses y mejores la forma en que haces las cosas que más importan.

Hay que considerar este hecho: el 99 porciento de todas las nuevas ideas se basan en el pensamiento y prácticas que llevan a cabo otras personas, desconocidos, en otras industrias, disciplinas, formas de vida, culturas, periodos de la historia y diferentes partes del mundo. Si esto en si no representa una llamada de atención para abandonar los confines de tu oficina para vagar alrededor y contactar a los desconocidos, entonces, ¿qué es? Esta simple realidad permitió al explorador noruego Roald Amundsen alcanzar el Polo Sur antes que el oficial naval británico Robert Falcon Scott, su muy bien entrenado y bien financiado competidor, que descansó en su conocimiento y la mayor pericia posible, que la moda dominante de la ciencia pudiera ofrecer. Amundsen, en su lugar, empleó dos años viviendo y aprendiendo de los Inuits en el Círculo Ártico, desconocidos que habían sobrevivido por incontables generaciones en uno de los climas más severos del mundo, como la clave para

entender el cómo sobrevivir en el fondo de la tierra.

Aún el excepcional iPod de Apple se basa en el ingenio de los desconocidos. Estamos seguros de que Steve Jobs y los amigos en Apple eran diseñadores brillantes, tecnólogos creativos y unos muy listos mercadólogos, pero en realidad ellos no inventaron el entretenimiento personal y portátil. Fueron los visionarios de Sony, que en 1979, crearon el sorprendente Walkman. Apple no inventó el estándar MP3, que es la plataforma fundamental que soporta al iPod. Fue en realidad el ingeniero de audio Karlheinz Brandenburg y la compañía alemana llamada Frauhofer- Gesellshaft, quienes ostentan la patente para esta tecnología desde 1989. Algunos podrían incluso sugerir que la Apple iTunes store, un componente crítico del ecosistema y éxito del iPod, debe parte de su inspiración a la gran biblioteca en Alejandría, en Egipto, la cual, 2 mil 330 años atrás, era el máximo depósito de contenidos, acumulando más de 400 mil documentos mucho antes que ninguna persona supiera como imprimir, aunque en realidad no tenían una colección de música particularmente fuerte.

Aunque fuiste enseñado a creer que lo relevante proviene de quien tú conoces, resulta una perspectiva muy limitada. Es aquellos a quienes podrías conocer lo que más importa. El futuro pertenece a la gente con mayor curiosidad, aquellos que están deseando conectar con, aprender de, y colaborar con los desconocidos.

Los desconocidos prueban tu apertura a nuevos y mejores horizontes Cuando pensamos acerca de los desconocidos, lo hacemos sobre gente que es muy distinta a nosotros, con un distinto conjunto de habilidades,

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Nuevos enfoques para la Innovación y la Calidad experiencias y visiones del mundo. Ésta puede ser gente que abordan los mismos u otros problemas y oportunidades de muchas y diferentes maneras. Pueden quizá plantear preguntas muy diferentes para llegar al corazón de las cosas. Por esta misma razón, la mayoría de la gente presenta una fuerte aversión a los otros, porque son distintos. Es una aversión que está sujeta en gran medida a la creencia en el poder de tu propia pericia y entrenamiento, y la confianza en que tu forma de hacer cualquier cosa es el mejor camino. Una historia fascinante acerca de la evolución de la natación, ilustra bien este punto.

Por la mitad de los años 1800 había solo un lugar en el mundo donde la gente se preocupaba de las competencias de natación y ese lugar en especial era en el Norte de Europa. Siempre que el agua estaba lo suficientemente caliente, digamos aproximadamente unos 55 grados Fahrenheit o 12 grados Celsius, todas las asociaciones líderes de natación celebraban una competencia. El único problema radicaba en que aunque ninguno parecía darse cuenta de esto, en ese tiempo, el hecho era que los europeos de Norte solo conocían un estilo de natación, nado de pecho, el más lento de los estilos utilizados en el presente, en las competencias de natación a cualquier nivel. Ellos aún estaban satisfechos con el uso del nado de pecho, lo veían como su maravillosa invención propia, y la usaban en todas y cada una de sus competencias.

Después de todo eran expertos y era todo lo que conocían.

Posteriormente en 1844 un par de americanos nativos concurrieron a una junta de natación en Londres. Debe haberles picado la curiosidad y tras nunca haber participado en una competencia formal de natación, solicitaron a los organizadores la posibilidad

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de poder competir. Dicha solicitud fue recibida con agrado y les fueron explicadas las reglas y los conminaron a agregarse a cualquiera de las carreras. Como resultó que los visitantes no tenían ninguna idea de la forma de competir en el estilo de pecho, en lugar de esto nadaron en su versión acostumbrada de estilo libre o “crawl”, el estilo más rápido usado en la actualidad en cualquier carrera de natación, y procedieron a ganar todas las competencias en que participaron. Al final del encuentro dieron las gracias a sus anfitriones y gentilmente aceptaron sus medallas. Uno pudiera imaginar que los anfitriones, habiendo contemplado una forma más rápida de nadar, pudieran haber invitado a sus huéspedes a quedarse y enseñarles como nadar en estilo libre. En lugar de eso, les desearon buen camino y los enviaron de regreso a su país, luego se refugiaron en buscar el como nadar el estilo de pecho más rápido, de modo que la próxima vez que cualquier nadador visitante desconocido llegara, los anfitriones tuvieran un desempeño más exitoso. En los siguientes 29 años los europeos del Norte continuaron nadando solo en el estilo de pecho, hasta que un hombre joven llamado John Trudgen se convirtió en el entrenador de un club líder británico. Él nunca había tenido la posibilidad de ver a alguien nadar en estilo libre, pero habiendo oído a un viejo miembro del club referirse al tiempo en que los extraños de una tierra lejana habían venido y competido con una forma diferente y más rápida de nadar, se aventuró a Sudamérica a aprender un nuevo estilo y luego lo introdujo en su equipo y en el continente entero. Las competencias de natación cambiaron para siempre.

El hecho más interesante acerca de los estilos de natación y este encuentro con los desconocidos, es que es apreciado en cualquier rincón del mundo, excepto en Europa del Norte, donde la gente ha nadado con una variante de estilo de natación de forma libre por 10 mil años. Es interesante constatar, que el único lugar donde la gente se preocupaba de competencias de natación era el único lugar donde no tenían idea del como nadar más rápido.

En cierto sentido, que es muy importante considerar, la mayoría de las personas, compañías y organizaciones, representan a las variaciones del estilo de pecho en natación, permaneciendo y periódicamente refinando el negocio en la forma usual, sin la voluntad de abrirse a una nueva y posiblemente a una mejor forma de hacer las cosas que más importan. Resulta más importante el hecho de que muchas personas se encuentren faltos de voluntad para abrirse realmente a la sabiduría y técnicas de los desconocidos, especialmente aquellos que son muy diferentes. Esta aversión es el principal obstáculo que te separa de alcanzar en algún momento todo tu potencial en un mundo donde el éxito real depende de una apertura consistente a ideas, planteamientos y modelos de negocios. Considere el destino de compañías que alguna vez fueron líderes como Blockbuster, Borders, AOL y Research on Motion (el fabricante del teléfono Blackberry) que fueron incapaces de tomar en cuenta y adaptarse a los fuertes cambios en sus industrias respectivas, cambios iniciados por desconocidos con perspectivas frescas.

En ocasiones la apertura significa el combinar las mejores cosas que conoces con las mejores cosas que otras personas saben, como era el caso de la natación competitiva. En ocasiones esto quiere decir el desechar lo que haces y moverse a una dirección completamente nueva. Piensa acerca del servicio o solución llamado “cloud computing” (computación en nube) que ha afectado al mundo de los negocios y al

Nuevos enfoques para la Innovación y la Calidad gobierno como una tormenta (no pun intended)*, como una alternativa innovadora que afecta la compra de software y el mantenimiento de datos y todos tus recursos de información. En su lugar ahora se puede contratar un proveedor que mantenga todo por ti a un costo significativamente más bajo, con mayor calidad y seguridad, asumiendo que contratas el medio adecuado. Tienes simplemente que estar abierto a esta forma nueva de nadar o más precisamente de surfear, la Web.

Ocho ideas para liberar mayor Calidad e Innovación 1. Reconoce que tú puedes nadar con más velocidad y que el éxito depende de elevar la meta consistentemente al hacer las cosas que más importan.

2. Crea una cultura que fomente una mayor curiosidad, apertura y búsqueda de posibilidades como medio de impulsar tu mejor forma de pensar en nuevas direcciones.

3. Expandir los horizontes de lectura para ganar nuevas visiones y perspectivas. Puedes comenzar con las revistas líderes, blogs, sitios de la web y libros enfocados en forma amplia en la innovación o exploración de cualquier campo que toque tus intereses, posteriormente amplía tu visión para descubrir las lecciones que puedan darte otras industrias, caminos de vida, disciplinas, culturas y aún historia, ciencia, cultura popular y la naturaleza.

4. En forma regular deambula por alrededor en búsqueda de ideas e inspiración, comienza por el interior de tu compañía u organización, luego sal y visita otras instituciones, museos importantes, zonas industriales ajetreadas y participa en conferencias interesantes y eventos culturales.

5. Haz el esfuerzo deliberado para conectarte con los desconocidos desde diferentes enfoques de vida y comprométete a descubrir y entender las cosas que ellos conocen mejor, luego rétate para ver como sus ideas pueden iluminar tu pensamiento fresco.

6. Asiste a conferencias sobre un nuevo tema, aunque tal vez tenga poco que ver con tu trabajo. Realiza esto con la finalidad de descubrir nuevos marcos de referencia para el pensamiento y la acción.

7. No tomes el sí como respuesta, una vez que creas tener la gran solución, comprométete a hacerla aún mejor.

8. Elabora una imagen de aquellos a quienes sirves en la pared, como un recordatorio de la razón real del porqué la calidad y la innovación son realmente importantes.

* Juego de palabras que significa que la broma no era intencional

Creando una nueva mentalidad abierta y centrada hacia los desconocidos El punto clave para lograr progreso, es crear una mentalidad más abierta, a continuación encontraremos ocho preguntas directas que te ayudarán a pensar acerca de tu apertura a nuevas ideas, perspectivas y personas.

Utilízalas como un medio de contar con una mirada fresca hacia la propuesta sobre calidad y cualquier otra área esencial de tu negocio.

• ¿Es tu inclinación inicial, cuando enfrentas a un nuevo reto, el tratar de resolverlo aplicando el conocimiento, planteamientos y herramientas con los que ya cuentas en la actualidad?

• ¿Te apoyas en personas que ya conoces y que tienen trayectorias y pericias similares a las tuyas, cuando buscas colaborar para resolver un problema apremiante o crear una nueva oportunidad?

• ¿Crees que existe en general una sola forma mejor de hacer algo?

• ¿Te sientes satisfecho cuando encuentras una solución aceptable o eres de los que continúa trabajando hasta obtener un resultado significativamente mejor, cuando tratas de resolver un problema?

• ¿Tienes como práctica regular el compartir el conocimiento que desarrollas o adquieres?

• ¿Crees que los desconocidos o extraños, especialmente la gente que es muy diferente a ti, en otros caminos de vida, tienen ideas, enfoques y perspectivas que puedan ayudarte a resolver los problemas que enfrentas?

• ¿Es muy común que cuándo te encaras con un problema u oportunidad, busques las soluciones a través un amplio rango de disciplinas?

septiembre 2015 • CALIDAD • 13

Nuevos enfoques para la Innovación y la Calidad • ¿Qué tan seguido deambulas o vagas un poco alrededor buscando nuevas ideas e inspiración?

Nota

Este artículo está adaptado del nuevo libro La Necesidad de Desconocidos: La Fascinante Verdad Acerca de Visión, Innovación y Éxito (Jossey-Bass, 2013)

Alan S. Gregerman Es el autor de Necesidad de Desconocidos y una autoridad destacada en innovación, estrategia de negocios y el potencial oculto de adultos y organizaciones. Su trabajo de consultoría y compromisos de conferencias se enfocan en ayudar que las compañías entreguen el valor más atractivo a sus clientes al desbloquear el genio en todo el personal y el mundo que los rodea. Se le puede contactar en innovate@venture-works.com

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Puedes empezar preguntando a cada miembro de tu grupo o equipo si están de acuerdo de disponer de cierto tiempo para pensar acerca de estas interrogantes y escribir sus francas respuestas. Una vez que esto se ha hecho, reúnanse para compartir los pensamientos particulares de cada uno con un sentido de curiosidad y apertura. De esta manera se realiza un proceso introvertido y extrovertido de ideas, y las personas tendrán una posibilidad igual de que sus planteamientos sean escuchados. Luego, usa estas primeras respuestas y comienza una amplia conversación acerca de las metas y objetivos y el potencial real como grupo o equipo, esto es, que sería necesario para considerarse extraordinario, y la actitud requerida para alcanzar su potencial. Finalmente puedes compartir tus ideas en pasos concretos para progresar, pasos como el tomar un una mirada fresca a los retos y oportunidades clave que encaran, buscando soluciones posibles, fuera de sus zonas de confort y áreas de experiencia, buscando más de un enfoque, compartiendo más consistentemente ideas y conocimiento y conectando con los desconocidos desde otros caminos de vida.

El valor real de estas preguntas, y su compromiso para darles respuesta, es su habilidad para provocar una conversación acerca de lo que significa contar con una mente abierta y el por qué esto reviste de importancia. También les ayudará apreciar el poder de cuatro “principios guía” (enlistados debajo) que pueden empoderar mayor éxito.

• Humildad, la creencia de que existen límites a tu conocimiento y pericia, pudiendo siempre existir la posibilidad de ser mejor en las cuestiones importantes.

• Curiosidad, tu don innato para permanecer con apertura a nuevas ideas, personas y posibilidades.

• Respeto, la creencia de que todos importamos, especialmente las personas que son diferentes a nosotros, y que tú aprendes y creces al comprometer a otras gentes en sus propios términos.

• Propósito, tu razón de ser que guía tus esfuerzos de aprender y crecer.

Piensa en todas las formas en que has estado con mente más abierta a través de los años, con una atención particular a los tipos diferentes de gente y formas de pensamiento, para los cuales tienes ahora un mayor aprecio. Mientras que la gente frecuentemente cree que han sido menos abiertos a nuevas cosas y fijos en sus formas, la experiencia muestra exactamente lo contrario.

El reto más grande consiste en motivar a la gente y a las organizaciones a manifestar la voluntad de intentarlo.

Una nota final Cada día transcurre con la posibilidad de estar en contacto con al menos 100 personas, lugares o cosas que pueden cambiar vidas y desencadenar la siguiente gran innovación. En la prisa por terminar las cosas o simplemente ir desde el punto A al punto B, fallas en levantar tu cabeza, poner atención y conectar. En el proceso, limitas tu habilidad para aprender, crecer y ser más destacado. No tiene que ser de esta manera si, como individuos y organizaciones, te atreves a creer que los desconocidos importan y que tu siempre puedes ser mejor en las cosas que valen la pena hacer.

Caja de herramienta para la innovación

Por Peter Merrill

Herramientas y técnicas para los diferentes pasos del proceso de innovación Fue KAORU ISHIKAWA quien afirmó, como es bien sabi-

do, que los profesionales de la calidad solo requieren seis herramientas.

Si haces memoria de las experiencias que puedas haber tenido cuando realizas trabajos de carpintería o plomería en tu hogar, o de mecánica en tu vehículo, hay seis herramientas esenciales que son las que usas el 95 por ciento del tiempo.

Me doy cuenta que lo que estoy diciendo es una herejía para los devotos de Seis Sigma que tiene docenas de herramientas para el método. Sin embargo hay un conjunto central y principal de herramientas que los innovadores pueden elegir. Los innovadores generalmente deberían seleccionar una herramienta primaria y, quizás, una herramienta secundaria para usar en cada paso del proceso de innovación. Los términos herramientas o técnicas se pueden usar indistintamente, ya que sirven para el mismo propósito.

Recordando que las etapas en el proceso de innovación son: 1. Identificar la oportunidad.

2. Encontrar soluciones conceptuales.

3. Seleccionar la solución preferida.

4. Desarrollar una solución operativa.

5. Entregar la solución.

Herramientas para la oportunidad Antes de que inicies debes usar una herramienta de evaluación o análisis para verificar la capacidad de tu innovación.¹ Aquellos con la aptitud de “creadores” comienzan el proceso de innovación, así que comencemos por buscar las herramientas para encontrar oportunidades.

El cambio está llegando a las organizaciones de un mayor número de direcciones que nunca antes. Conforme el mercado cambia el innovador evalúa el efecto en los clientes y usa los hallazgos para identificar nuevas oportunidades de negocio. Para lograr esto identifica la naturaleza de estos cambios antes de hablar con su cliente, conoce la legislación, tecnología y competencia extranjera que afecta al mismo. Con este conocimiento podrás sostener una conversación informada con él. Tu cliente apreciará tus conocimientos y estará con más voluntad de mostrar su “padecimiento”.

La herramienta para identificar estos efectos macro es el escaneo medioambiental. El escaneo identifica los cambios que afectan a clientes clave y muestra donde experimentarán sufrimiento. El innovador aborda ese su-

frimiento. Los cambios que aborda este análisis son los causados por: • Economía • Gobierno • Ley • Tecnología • Medio ambiente • Cambios socioculturales Existen muchas herramientas secundarias asociadas con el análisis, pero una herramienta importante para los innovadores es la visión periférica,² que formula preguntas tales como: • ¿Cuáles son los puntos o ángulos ciegos previos?

• ¿Qué otras industrias nos dan analogías?

• ¿Qué señales estás razonando?

• ¿Qué te indican los disidentes y heterodoxos?

• ¿Qué te están diciendo los clientes periféricos y competidores?

• ¿Cuáles sorpresas te lastimarían realmente?

• ¿Qué nuevas tecnologías son las que cambian el juego?

• ¿Existe un escenario impensable?

La aparición de gran cantidad de información ha cambiado lo que podías ganar del análisis del ambiente.

Mientras que a las personas les preocupa lo referente a la invasión de la privacidad, debemos decir que muchos datos proveen de mucha información y por lo tanto, grandes conocimientos.

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Caja de herramientas El conocimiento es el combustible del proceso de la innovación.

Esta gran cantidad de datos se puede emplear para la elaboración de perfiles del cliente para permitir soluciones más personalizadas. Por ejemplo, el fabricante de camisetas de marca Thread-less, le solicitó a 1.5 millones de sus clientes revisar sus diseños. Los clientes posteriormente votaron por los diseños preferidos de su elección.

Otras herramientas y técnicas para encontrar oportunidades consisten en enfocarse en grupos de clientes a los que se pide respondan preguntas como, ¿dónde estás experimentando dificultades? Evaluaciones del costo de la calidad puede ayudar a encontrar oportunidades para la innovación de procesos y un diagrama de Kano puede identificar los requerimientos cambiantes de los clientes.

Tu objetivo es crear una “plataforma ardiente” para forzar el cambio.

Platón dijo que la necesidad es la madre de la invención. En forma creciente, las herramientas digitales entran dentro de esta primera etapa de oportunidad, pero al mismo tiempo permiten el ensayo y prueba de soluciones potenciales en la segunda etapa de la innovación, tales como los laboratorios de inmersión de clientes, aprovechando la realidad digital.

Conectando las soluciones La segunda etapa de la fase creativa consiste en conectar las oportunidades con la solución y requiere que se defina el problema. Definir el problema significa elaborar una declaración de lo que aqueja o requiere el cliente y definir el problema en términos de proceso. La solución que emerge de conectar con el nuevo ambiente que ha cambiado.

A las personas que son buenos en esto se les llaman conectores debido a que encuentran soluciones en ambientes completamente nuevos.

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La resolución de problemas tradicional se lleva a cabo en el modo analítico del lóbulo izquierdo del cerebro y tiende a encontrar soluciones dirigiendo los asuntos dentro del status quo, por ejemplo, un paso perdido en el proceso, requerimientos poco claros o la necesidad de desarrollar aptitudes (Figura 1). El innovador en el otro extremo, busca las soluciones fuera de esta caja.

La forma más correcta de conectar con estas soluciones, es a través del conocimiento colectivo. Existe un número de herramientas y técnicas accesibles de aprovechar en el conocimiento colectivo, siendo la más conocida la tormenta de ideas.

Fracaso en la resolución clásica de problemas / FIGURA 1

• Obtener soluciones dentro del status quo: – Paso perdido en el proceso.

– Un entendimiento inadecuado de los requerimientos.

Un artículo en el New Yorker³ argumenta que la tormenta de ideas no es funcional. Aún es aplicable si se sigue el proceso correcto y el proceso se ha venido desarrollado por años.

Debes cuestionarte ¿La gente conoce el problema? ¿Se impulsa a la diversidad y a las soluciones voluntarias? ¿Existen obstaculizadores, gente que trastornará el pensamiento convencional, presentes? Idealmente se requieren cuando menos 20 a 30 personas en un grupo, siendo similar a la técnica conocida como laboratorio de ideas donde se mezclan diferentes disciplinas para crear la chispa del genio. Ahí ocurren avances e intersecciones de cuerpos de conocimiento.

Un componente clave en crear es relajarse, lo que Edward de Bono llama pensamiento lateral.4 Ejercicios de actividades estructuradas para conocer o iniciar conversaciones con personas (Icebreaker) son unas herramientas excelentes para este fin. Investigaciones nos muestran que el adulto promedio piensa entre tres y cuatro alternativas para cualquier problema dado.

Sienta a 20 personas en una mesa a que escriban tres o cuatro ideas de su propiedad y prosigue una serie de pasos hasta que obtengan hasta 40 ideas diferentes del grupo. Empujar a la gente más allá de 40 a 100 ideas los lleva más allá del obvio territorio tormentoso. La pieza clave de todo este trabajo es volumen. Como Linus Pauling dijo “La mejor forma de tener una buena idea es pensar una gran cantidad de ideas.”5 La razón para todos estos procesos consiste en que permite a las personas hacer sugestiones locas en privado y sin temor al ridículo, y el poder luego en forma gradual compartir esas ideas y construir sobre ellas. Existe un número de variaciones en este proceso, tales como tormenta de escritura (Figura 2), asociación de palabras y la técnica japonesa NHK. Mitigando el riesgo El momento crítico del proyecto es cuando los estrategas se reencuentran para abordar y disminuir el riesgo. Las innovaciones radicales pro-

Caja de herramientas

Tormenta de escritura (Brainwriting) 6 3 5 / FIGURA 2 6 personas, 3 ideas cada uno, 5 minutos Idea 1

Idea 2

Idea 3

iii

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etc.

etc.

etc.

ducen más utilidades, pero conllevan mayor riesgo. El portafolio de nuevos productos debe contener un balance entre el corto y largo plazo para llegar al mercado. También evaluamos el sistema de gestión de la calidad de nuestros proveedores y asociados, auditándolos, incluyendo a sus productos finales.

Para abordar el riesgo, requerimos de datos. Los individuos creativos pueden no siempre disfrutar el recopilar y manejar datos, pero es vital para manejar los riesgos.6 Es probable que la información vaya a ser compleja, pero no hay que perder de vista la meta final. Deseas que tu nueva propuesta más radical se encuentre con el mejor retorno sobre inversión con el menor riesgo. Puedes llamarlo una utopía, pero eso es lo que pretendemos. La Figura 3 muestra la herramienta de riesgo en 3-D que representa esta idea.7 En este punto una herramienta clave es el diagrama de la resistencia e influencia del accionista (Figura 4). Gente con intereses particulares pueden detener un proyecto en medio de su desarrollo. Deben ser identificadas y sus preocupaciones resueltas desde el inicio.

El mundo perfecto ROI Alto Altamente radical Bajo riesgo Dirigirse aquí Alto ROI

Radical

Riesgo Alto

Alto

Bajo

Diagrama de la resistencia e influencia del accionista / FIGURA 4

Cambio de comportamiento e innovación / FIGURA 5 Alto

Alto Influencia en el proyecto

ROI alto, altamente radical, bajo riesgo / FIGURA 3

Manejar estas personas

Alto Influencia en la organización

Cambio de comportamiento

1. Definir el problema 2. Formar grupos de seis gentes 3. Hojas sin nombre 4. Cada persona, tres ideas en la columna uno (ideas para resolver el problema) 5. Cinco minutos; pasar la hoja a la persona de la derecha (o las hojas en una pila, y sacarlas al azar) 6. Cinco minutos; tres nuevas ideas en la columna siguiente (en tu nueva hoja) 7. Ideas iniciales estimulan nuevas ideas 8. Crear nuevas ideas propias Después de 30 minutos, 108 ideas del grupo de seis.

La parte difícil Ahora trasládate desde una forma poco definida de operar el proyecto hasta uno rígido. Es importante moverse a buena velocidad y darse cuenta que el proyecto se ha movido desde un sistema abierto a uno cerrado. La parte del trabajo creativo fue la “parte divertida”. Ahora comienza la parte complicada.

En la etapa de desarrollo, la tarea consiste en hacer amigable la oferta al usuario. El trabajo de Daniel Kahneman para su Premio Nobel en 2002, en Economía, muestra que debe existir un incremento diez veces más grande en la percepción de valor para que la nueva idea sea aceptada. Medimos la facilidad de uso versus la naturaleza radical e involucramos a operaciones y ventas con este fin.

Una gran herramienta que emerge para usarse en esta etapa es un esquema en 3-D. ? Nos permite modelar ideas de producto con rapidez y economía, y probarlos en usuarios potenciales (Figura 5).

Se vuelven críticas las herramientas y técnicas convencionales en las diferentes etapas y el monitoreo y revisión frecuentes. La ad-

Fracaso seguro Teclado Dvorak

Trayectoria larga Teléfono celular

Éxito Ventas fáciles Cepillo dental angulado

Bajo

Gran cambio en producto Cambio pequeño en comportamiento

Cambio de producto

Alto

ROI = retorno a la inversión

septiembre 2015 • CALIDAD • 17

Caja de herramientas ministración de proyectos involucra muchas herramientas, pero el diagrama de Gantt constituye una excelente opción (Figura 6). Puede incluso emplearse en la fase creativa pero más libremente.

En la etapa de entrega final, la declaración de sufrimiento se redacta con la propuesta de valor, enfocándose en los beneficios al usuario y no a los aspectos técnicos desarrollados. La propuesta de valor debe unir la solución encontrada con la declaración de similitud de manera que las personas sientan seguridad; ellos serán cautelosos al tener que cambiar de comportamiento.

Lo primero que se requiere es la declaración. Algunos ejemplos incluyen: • “Aún puedes acudir a las estaciones de servicio de gas normales”. (Esta declaración se refiere a la preocupación posible con la compra de gas propano)

• “Podrás usar el software que tienes y éste no sufrirá daño”. (Declaración referente a las dudas existentes sobre que un nuevo software dañe el existente) • “El trapeador puede guardarse más fácil”. (Toma en cuenta los pensamientos del usuario en el contexto del equipo de limpieza existente) El paso siguiente serán los dos o tres beneficios que el comprador tendrá de tu producto. La memoria de una persona ocupada puede retener a lo sumo tres beneficios, hay que recordar, que tal vez probablemente ellos necesiten de alguien más que confirme el beneficio antes

Plan del equipo “I”

/ FIGURA 6

Oportunidad Identificar los cambios del mercado Desarrollar redes Identificar padecimientos de los clientes Mercados potenciales

Conectar a la solución Definir el problema Ajustar la red Explorar una solución Especificar riesgos

Tipping point Seleccionar soluciones Cambiar membresía del equipo

Desarrollo Redes cerradas Reunir clientes/proveedores

Referencias y notas 1. Se puede visitar la página de la herramienta de análisis de aptitud de innovaci ón en la dirección www.petermerrill.com/self-assessement.

2. George S. Day y Paul J.H. Shoemaker “Escaneando la Periferia”, Harvard Business Review, noviembre 2005.

3. Jonah Lehrer “Pensamiento en Grupo” New Yorker, enero 30, 2012 , http:// www.newyorker.com/ repoting/2012/01/30/120130fa_fact.

4. Para mayor información en pensamiento lateral, visitar www.edwbono.com/debono/lateral.htm.

5. Página de cotizaciones, Linus Pauling, www. quotationpage.com/quote/3881.html.

6. Peter Merrill, “Riesgo y Desarrollo,” Quality Progress, mayo 2013, pp..42-44.

7. ibid.

8. Peter Merrill, “La Nueva Revolución,” Quality Progress, enero 2014, pp. 50-52.

Peter Merrill Es el presidente de Quest Management Systems, compañía consultora con base en Burlington, Ontario. Merrill es el autor de varios libros ASQ Quality Press, incluyendo “Hazlo Bien la Segunda Vez”, segunda edición (2009), y Generación de Innovación (2008). Él es miembro de ASQ y miembro del Comité Técnico de Innovación de ASQ.

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Reunir producción/ventas Pruebas piloto

Ejecutar Propuesta de valor Operaciones piloto Mercado piloto Retroalimentación a desarrollo

de comprar tu producto. Procura que se pueda compartir argumentos con facilidad en la conversación. Elabora una lista de los dos o tres beneficios en cada una de las dos o tres categorías, referentes al tiempo, dinero y personas. Luego da seguimiento a las experiencias del usuario para optimizar la retroalimentación.

Este artículo ha hecho referencia a más de seis herramientas, y varias herramientas de segundo nivel. Para simplificar, presento las técnicas o herramientas para cada etapa del proceso de innovación: • Oportunidad: Análisis ambiental.

• Concepto: Resolución creativa de problemas • Selección: Riesgo e influencia del accionista • Desarrollo: Facilidad de uso y gestión de proyectos (Diagrama de Gantt) • Entrega: Propuesta de valor.

En el reflector

la innovación y el gerente de calidad del futuro Jane Keathley

En 50 palabras o menos •

Conforme la innovación adquiere una mayor importancia, los profesionales de la calidad se encuentran en una posición única de dirigir esfuerzos en sus organizaciones.

• Aplicando habilidades, que ya se encuentran a su disposición y remontando unas pocas confusiones acerca de su papel, es posible que los gerentes de calidad hagan la transición a la gerencia de innovación.

Una de las historias

de innovación más dramáticas, la de la bombilla de luz incandescente o foco, fue el resultado de la investigación y desarrollo de muchos inventores alrededor del mundo. Tomás Edison fue líder en el esfuerzo de combinar varias tecnologías para lograr un bulbo de mayor duración, que fue el método preferido para iluminar los hogares, negocios y calles durante más de 100 años. Está innovación radical llevó a la fundación de la General Electric Co. (GE).

Al paso de los años, el foco sufrió múltiples mejoras o innovaciones incrementales y cientos de millones de bombillas incandescentes se han vendido cada año desde el comienzo del Siglo XX. Esto constituye un primer ejemplo de innovación verdadera, en la que nueva información y conocimiento fueron transformados en productos y procesos que proporcionaron nuevo valor en el mercado.¹ Pero aún las mejores innovaciones no perduran para siempre.

Trasladándonos al Siglo XXI, los bulbos incandescentes o focos comunes, no reúnen ya los requerimientos de eficiencia de energía únicamente el 10% de la electricidad se convierte en luz; el resto se pierde como calor. Muchos países están sustituyendo en forma gradual los focos, y la última planta de GE que fabricaba bulbos incandescentes cerró al final de 2010.² Una de las tecnologías más populares de reemplazo, la constituyen los bulbos fluorescentes compactos de luz (CFL). La mayor parte de las luces CFL que se venden en la actualidad se elaboran en China. Debido a que la tecnología CFL es todavía intensiva en mano de obra, su fabricación es más rentable en China, que en otros muchos países. Esto representa una oportunidad, que consiste en que las compañías que desarrollen procesos más rentables e innovadores para producir focos CFL, tendrán la oportunidad de tener éxito en el largo plazo, en este nuevo mercado.

En el reflector Futuro más brillante El garantizar que la innovación es parte de la cultura de la organización, es clave para su éxito en el largo plazo y es crítico para el clima de competitividad global, estabilidad económica y los esfuerzos para conservar los recursos naturales. Sin una innovación exitosa, los competidores saltarán por encima de la organización, como también lo harán los clientes y sus dólares.

Mucho se ha escrito acerca de cómo las organizaciones pueden ser innovadoras. Un primer paso importante resulta en hacer un esfuerzo deliberado para incorporar la innovación en una cultura organizacional. Algunas acciones, tales como el definir la innovación como un valor organizacional esencial e incorporando la innovación en la declaración de la misión, ayuda a asegurar que todos en la organización o asociados con ella reconozcan el compromiso para innovar.

Pero haciendo conciencia y fijando las expectativas para la innovación, mientras que son éstas importantes, no son suficientes para asegurar su efectividad. Algunos factores clave fundamentales para una innovación fructífera son: • Compromiso de liderazgo.

Adicionalmente a proveer la misión y visión, lo líderes deben implantar las estrategias para la innovación y promover constantemente la innovación, la creación de valor y mejoras en el desempeño.

• Creación de procesos. Definir un enfoque iterativo para la innovación que provea de un marco de referencia, que en el ámbito de los retos para desarrollar y comercializar nuevos productos y servicios pueda ser alcanzado.

• Recursos suficientes. Se deben distribuir los recursos humanos y financieros, y el personal debe asignarse de acuerdo a los papeles y responsabili-

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dades multifuncionales. Son importantes la colaboración y pensamiento caleidoscópico definiendo y resolviendo problemas desde diversos ángulos.

• Experiencia organizacional. Es esencial manejar activamente la innovación a través del mercado, de modo que los líderes deben poseer habilidades de administración de innovación adecuadas.³ 6 Un repaso de la literatura actual de negocios y las descripciones de puesto de los administradores de innovación, indican las siguientes habilidades y experiencias requeridas: • Habilidad de transformar ideas abstractas en soluciones.

• Habilidad de aplicar soluciones en contextos diferentes.

• Aptitudes de estrategia y planeación.

• Habilidad para identificar y manejar el riesgo.

• Habilidad para desarrollar, dar seguimiento y analizar parámetros de desempeño.

• Habilidad para colaborar con equipos multifuncionales.

• Fuertes capacidades de comunicación y comodidad al realizar una variedad de formas de comunicación.

Cuando mayor es la cantidad de organizaciones que se dan cuenta de la necesidad de administrar la innovación, se espera que las oportunidades para puestos de trabajo en la administración de la innovación se incrementen. Estos puestos están cosechando lugares en muchos niveles organizacionales, incluyendo el ámbito ejecutivo, con el cargo de oficial en jefe de innovación.

Conforme nuestros conocimientos sobre innovación exitosa han crecido, también han existido cambios en el mundo de la administración de la calidad. Administrar la calidad de productos y servicios se ha convertido en una expectativa básica del mercado, con prácticas de aseguramiento de calidad, que se vuelven más estandarizados y parte de las operaciones básicas.

Sabemos que la calidad no puede inspeccionarse en el producto; debe construirse internamente. Como resultado, las actividades de administración de la calidad están siendo impulsadas en forma creciente y apropiada a través de la organización. Es por esto que el plan de estudios de muchas escuelas de negocios cubre Seis Sigma y otros conceptos de la administración de la calidad en administración de operaciones y otros cursos de manufactura.7 8 Un programa de administración de la calidad bien diseñado y ejecutado, apoya una cultura de calidad y distribuye las responsabilidades referentes a la calidad en todos los miembros de la organización.

Los principales componentes de un sistema de administración de la calidad, tales como la administración de procesos, resolución de problemas y registro de documentación, son responsabilidad de todos los empleados, no solo del equipo de administración de la calidad. El papel del administrador de la calidad, toma entonces las características de un consultor interno y de soporte enfocado al desempeño total de la organización y la excelencia.9 Administrando la superposición de funciones De acuerdo a lo que sabemos sobre las habilidades requeridas para la administración de la calidad ¿qué funciones, responsabilidades y habilidades de la administración de la calidad pueden ser aplicadas en la administración de la innovación?

En el reflector

Administración de la calidad vs. administración de la innovación Administrador de la calidad

Liderazgo

Planeación estratégica Métodos de administración Herramientas

Enfoque con el cliente Administración de proveedores

Entrenamiento y desarrollo

/ tabla 1

Administrador de la innovación

• Mejora en desempeño • Cultura de calidad • Gestión del cambio • Formación de equipos

• Creación de valor • Cultura de innovación • Gestión del cambio • Formación de equipos (internos y externos)

• Oportunidades y amenazas estratégicas • Plan de estrategia de calidad y ejecución

•O portunidades y amenazas de innovación del mercado • Plan de estrategia de innovación y ejecución

• Calidad, eficiencia y costo

• Valor, eficiencia y velocidad

• Resolución de problemas y análisis de causa raíz • Herramientas de administración de procesos

• Pensamiento creativo y resolución de problemas • Herramientas orientadas al cliente, tal como el diagrama o blueprint del servicio

• Voz del cliente y datos de reclamaciones

• Voz del cliente, incluyendo a los potenciales y futuros

• Calificación y seguimiento de desempeño del vendedor • Logística del proveedor

• Oportunidades de innovación relativas a la cadena de suministro • Impacto de la logística del proveedor

• Experiencia en calidad, entrenamiento y como tutor • Certificaciones profesionales en calidad

• Experiencia en innovación, entrenamiento y como tutor • Certificaciones profesionales en innovación

El cuerpo de conocimientos del gerente o administrador de calidad/excelencia organizacional de ASQ (BoK) describe los conocimientos y habilidades requeridos en el puesto de los administradores de la calidad y es una base útil para comparar y contrastar la administración de calidad y la de innovación.¹º La tabla 1 resume los elementos principales de cada categoría de conocimiento, pero permitámonos ahora un análisis más detallado: Liderazgo. El administrador de la calidad del presente provee de liderazgo al sistema de calidad, trabajando con ó como parte de la administración ejecutiva, para coordinar las actividades relacionadas con los esfuerzos en la mejora de desempeño. El administrador de la calidad entiende la cultura organizacional, las diferencias entre liderazgo y administración y las técnicas para mantener el entusiasmo de los empleados y trabajar sobre metas comunes. Las funciones clave del administrador de la calidad son la gestión del cambio y construcción de equipos multifuncionales.

En forma similar, el administrador de innovación coordina las actividades organizacionales relacionadas con las innovaciones continuas, incrementales y radicales, asegurando la concordancia con las estrategias organizacionales y los compromisos de los ejecutivos de la administración. El administrador de innovación ayuda a construir y dar soporte a una cultura de innovación y administra los cambios asociados con el proceso de innovación.

La innovación requiere de una variedad de funciones para ser exitoso, y el administrador de la innovación debe liderar y coordinar estos papeles multifuncionales: •C reador —- identifica necesidades y oportunidades.

•C onector —- enlaza oportunidades a soluciones.

• Desarrollador —- optimiza soluciones y las hace amigables al usuario.

•E jecutante —- produce y entrega soluciones.¹¹ Desarrollo del plan estratégico e implementación. Las aportaciones principales del gerente de calidad a la planeación de la estrategia organizacional

incluyen, oportunidades de mejora, basadas en el análisis del mercado, datos de los clientes, aportaciones de los accionistas, cambios de tecnología, capacidad de recursos y cambios legales o regulatorios.

Los gerentes de calidad ayudan en dar prioridades a los objetivos de mejora, y a administrar la implementación de iniciativas y planes de acción claves, incluyendo la distribución de recursos y administración de las iniciativas de mejora.

Los gerentes de innovación también son responsables del seguimiento de desempeño y el análisis de datos y deberán estar pendientes de las necesidades del cliente y del mercado. El papel de este administrador se enfoca en oportunidades de innovaciones estratégicas que dan avance a la posición competitiva de la organización a través de nuevos productos, mercados diferentes, superación de servicios y sistemas de trabajo más eficientes.

El desarrollo e implementación de planes de acción de innovación son también su responsabilidad.

septiembre 2015 • CALIDAD • 23

En el reflector Métodos y elementos de la administración. El gerente de la calidad debe entender los principios, teorías y herramientas de la administración, incluyendo los modelos de sistema administrativos y la interdependencia de áreas funcionales.

El conocimiento y la administración de recursos son elementos importantes de las responsabilidades del gerente de la calidad.

El gerente de calidad debe ser hábil al administrar los esfuerzos de mejora basados en evaluaciones apropiadas de riesgo, y es responsable de asegurar eficiencias y administrar los costos de los procesos de la organización. El rol requiere de habilidades bien afinadas de administración de proyectos, que es donde existe una superposición entre el administrador de la calidad y el administrador de proyectos de acuerdo al BoK. El rol del gerente de innovación también requiere de un conocimiento y entendimiento extenso de los conceptos administrativos. El individuo en esta posición debe ser capaz de aplicar estos conceptos a las iniciativas de administración de la innovación. De hecho, la administración de la calidad total ha sido citada como la mejor práctica de innovación.¹² La evaluación del riesgo y el potencial retorno sobre inversión son elementos clave para administrar exitosamente las iniciativas de innovación. Experiencia en la administración de costos y recursos, conocimiento efectivo de la administración y entendimiento de las interdependencias multifuncionales son requerimientos también para una innovación exitosa.

Hacer buen uso de Herramientas de la administración de la calidad. La mayoría de las herramientas utilizadas por los gerentes de calidad para mejora continua son perfectamente adecuadas para ser empleadas por los gerentes de innovación.

24 • CALIDAD • septiembre 2015

Por ejemplo, las herramientas para la resolución de problemas como mapeo mental (herramienta diagramática usada para generar y clasificar ideas), Diagramas de Pareto, diseñada para la implantación de la función de calidad en Seis Sigma y el análisis de modos de falla y efecto, son estándares para el campo de la administración de la calidad y son también adecuados en la administración de innovación.

Las herramientas de medición y de análisis de proceso, tales como diagramas de flujo, análisis de tendencia y patrones y las herramientas de valoración cuantitativa, también pueden ser de utilidad para los administradores de innovación. Pero puede ser necesario hacer adaptaciones a estas herramientas para enfocarlas en innovación, al hacer un énfasis mayor en pensamiento creativo.

Existen otras herramientas desarrolladas para propósitos de innovación que no son comúnmente empleadas en la administración de la calidad, como Lean start up, diagrama o blueprint del servicio y TRIZ.¹³ ¹5Los gerentes de la calidad interesados en obtener un puesto en innovación tendrán que familiarizarse con estas herramientas.

Organizaciones enfocadas en el cliente. Un gerente de calidad recoge y analiza la voz del cliente y datos de sus reclamaciones para comprender sus necesidades, requerimientos e inquietudes. Un gerente de calidad efectivo entiende los requerimientos internos y externos del cliente, como también los principios del servicio al cliente y la administración de las relaciones.

Recientemente, el sistema de calidad asegura que las necesidades del cliente se cubran exitosamente.

Un gerente de innovación se enfoca más en clientes potenciales y mercados insatisfechos para identificar oportunidades futuras y en forma proactiva definir ofertas de productos para el mercado del mañana, con el objetivo de hacer sentir deleite a los clientes.

Administración de proveedores. La selección de proveedores, seguimiento a su desempeño y calificación, como también a su logística, ayuda a garantizar la disponibilidad confiable y a tiempo de materias primas, partes y suministros. Son parte de las responsabilidades del gerente de calidad y claves para asegurar un producto de calidad.

Un gerente de la innovación debe observar la cadena de suministro de la organización para encontrar ideas innovadoras, tales como la aparición de nuevas tecnologías. También debe considerar en el valor de las propuestas el impacto de los requerimientos de la cadena de suministro para las iniciativas de innovación.

Entrenamiento y desarrollo. Un administrador de la calidad entiende que la calidad del producto y servicio depende de tener una fuerza de trabajo conocedora y satisfecha. Típicamente, un administrador de la calidad es responsable de entrenar a los empleados en conceptos y herramientas del sistema de calidad, y se desempeña como consultor interno para la información referente a enfoques de mejora y requerimientos de satisfacción.

Los caminos para el desarrollo profesional de un administrador de la calidad incluyen una variedad de certificados en administración de la calidad, como el certificado de administrador de la calidad/excelencia organizacional de ASQ. Los gerentes de la innovación también requieren asegurar que la fuerza de trabajo tenga las habilidades necesarias para desarrollar y dar soporte a un programa exitoso de innovación. Ellos son responsables de entrenar a miembros del personal en conceptos y herramientas de administración de innovación y sirve como un consultor interno en la innovación efectiva.

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En el reflector Actualmente ya están siendo accesibles las certificaciones relacionadas con la administración de la innovación ASQ se encuentra en el punto de llevar a cabo un estudio de factibilidad, para otorgar una certificación profesional en innovación y este camino profesional al parecer será más atractivo conforme el puesto madura. Algunos beneficios de obtener la certificación incluyen: REFERENCIAS 1. Michael J. Gelb and Sarah M. Caldicott, Innovar como Edison, Plume, 2007.

2. Peter Whoriskey, “Cómo la Innovación Mató a las Luces,” Washington Post, septiembre. 8, 2010.

3. Gelb and Caldicott, Innovar como Edison, ver referencia 1.

4. Curtis R. Carlson and William W. Wilmot, Innovation: Las Cinco Disciplinas para Crear lo que los Clientes Quieren, Crown Business Press, 2006.

5. Peter Merrill, Generación de Innovación, ASQ Quality Press, 2008.

6. Paul Williams, “Requerimientos Fundamentales para una Innovación de Éxito” http://blog.thinkforachange.com/2010/12/13/fundamental-requirements-for-innovation-success.aspx.

7. Ian Gotts, B “La Administración de la Calidad ya no lo Corta,” PTrends, enero 2010.

8. Jack A. Fuller and James W. Denton, “Direcciones Futuras de la Ciencia de la Administración y Administración de Operaciones en Los Planes de Estudio en las Escuelas de Negocios,” Revista de Métodos y Estilos de Enseñanza Universitarios, Vol. 2, No. 3.

9. Gotts, “La Administración de la Calidad ya no lo Corta,” ver referencia 7.

10. “Cuerpo de Conocimiento del Certificado de Administrador de Calidad/ Excelencia Organizacional” de ASQ http://prdweb.asq.org/certification/control/managerof-quality/bok.

11. Merrill, Generación de Innovación ver referencia 5.

12. Carlson and Wilmot, Innovación: Las Cinco Disciplinas para Crear lo que los Clientes Quieren, ver referencia 4.

13. Eric Ries, “El Arranque Del Lean,” Crown Business Press, 2011.

14. Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom y Felicia N. Morgan, “El Diagrama o Blueprinting del Servicio,” Universidad de Arizona, 2007.

15. Wikipedia, “Triz” http://en.wikipedia.org/wiki/ TRIZ (caso sensitivo) 16. Gotts, “La Administración de la Calidad ya no lo Corta,” ver referencia 7.

17. “Pensamiento fresco en Innovación y Calidad,” ASQ http://rube.asq.org/2010/01/innovation/freshthinking-on-innovation-and-quality.pdf.

18. George E.P. Box y William H. Woodall, “Innovación, Ingeniería de la Calidad y Estadística,” Ingeniería de la Calidad, Vol. 24, No. 1, páginas. 20-29.

JANE KEATHLEY es directora de calidad en Medical Automation Systems, una compañía de Aler, en Charlottesville, VA. Ella obtuvo una maestría de Microbiología Médica de la Universidad de Creighton en Omaha, NE. Keathley es un miembro de alto nivel de ASQ y ex presidente del Comité técnico de innovación y creación de valor de la División de Calidad de ASQ.

26 • CALIDAD • septiembre 2015

• Adquirir un entendimiento integral de innovación y creación de valor.

• Ganar confianza al practicar un proceso de innovación aceptado.

• Convertirse en un contribuyente clave en el desempeño de la organización.

• Alcanzar un crecimiento personal y una ventaja competitiva en el lugar de trabajo.

Como llegar ahí Dadas las similitudes existentes entre gerentes de calidad e innovación, resulta claro que los profesionales de la administración de la calidad son idóneos para tomar las responsabilidades del gerente de innovación. ¿Pero cómo puede llevarse a cabo esto y que pueden hacer los profesionales en calidad para facilitarlo?

Tal vez el mayor reto resulte en la asociación que tiene la calidad de inhibir la creatividad y la innovación. Con énfasis en la eficiencia operativa en algunas décadas pasadas, los programas de administración de la calidad, tales como Seis Sigma, lean y la ISO 9000 han sido ampliamente adoptados e incorporados a las culturas de negocio. Posterior a un entusiasmo inicial y altas expectativas de mejorar el desempeño organizacional, ha existido una reacción en algunos círculos que creen que los programas de eficiencia y calidad reprimen y limitan la innovación. 16 18 ¿Cómo pueden los profesionales de la calidad combatir estos pensamientos prevalentes, que la administración de la calidad da como resultado una carencia de innovación, siendo que las herramientas de la calidad son solo listas de verificación y procedimientos estandarizados y que los equipos de la calidad son la policía auditora?

Llevará un esfuerzo coordinado de parte de los individuos y organizaciones profesionales, habiendo muchas maneras de proceder. En breve, existen tres caminos: 1. La profesión de la calidad debe adaptar el conocimiento actual, habilidades y herramientas para su rápida aplicación en el ambiente de innovación. Por ejemplo, los ejercicios de análisis de valor requeridos en la planeación y priorización de innovación, usan las habilidades de la administración de riesgo y análisis de datos.

2. Conforme el conocimiento y experiencia acerca de la innovación se desarrolla, este entendimiento mejorado debe aplicarse y practicarse, y las historias de éxito deben ser creadas y divulgarse. El conocimiento y habilidades de innovación actualizadas, pueden aplicarse a las oportunidades que existan de resolución de problemas y las respuestas pueden usarse para desarrollar casos de estudio, oportunidades de aprendizaje y otros medios para crear conciencia.

3. Finalmente, deben existir acciones, para incorporar el conocimiento, habilidades y éxitos acrecentados, a los cuerpos de experiencia aceptados, las de profesiones de la calidad e innovación. Esto creará oportunidades para el avance profesional, prácticas de contratación alternas y situar a los administradores de la calidad e innovación para añadir mayor valor a las organizaciones de éxito.

Los administradores de la calidad son idóneos para tomar la delantera en la administración de innovación. Un cambio a este rol provee de una solución ganar-ganar: Las organizaciones que buscan asegurar programas de innovación efectivos y éxito a largo plazo, pueden aprovechar las habilidades y experiencia ya disponibles en sus equipos de calidad, mientras que los administradores de la calidad pueden avanzar profesionalmente y traer valor elevado a sus organizaciones.

Innovación vs. Riesgo

Perspectiva Nicole M. Radzwill y Tracy Owens

Fresca

Ventaja de las relaciones, entre innovación, tecnología y calidad para liberar tu potencial creativo

En 50 palabras o menos •

•

En QP y otras revistas

de negocios contemporáneas no es poco común encontrar historias inspiradoras acerca de equipos que se han asociado con clientes y accionistas en forma entusiasta para crear en conjunto productos o tecnologías innovadores. Lo que no se explora a menudo es la relación simbiótica que existe entre tecnología e innovación y el como los procesos y estructuras empleadas en innovar son al mismo tiempo tecnologías.

•

Las relaciones entre tecnología, innovación y calidad, se basan en crear nuevo valor y la habilidad para continuar creándolo.

Incrementar estas relaciones puede ser de ayuda para alcanzar el ideal de calidad, que involucra en descansar en tu espíritu creativo.

Ejemplos de la vida real ilustran como otros bloquean su capacidad para crear nuevo valor.

El marco de referencia para el cuerpo de conocimiento en calidad describe cuatro etapas de la jornada de la calidad: 1. La búsqueda de excelencia personal.

2. La búsqueda de excelencia operativa.

3. La búsqueda de excelencia organizacional.

4. La búsqueda de excelencia del ideal de calidad, que incluye un énfasis en transformación, cambio radical o discontinuo, y métodos para liberar el espíritu creativo.¹

septiembre 2015 • CALIDAD • 27

Perspectiva fresca ¿Cómo puedes sacar ventaja de las relaciones existentes entre tecnología, innovación y calidad para intensificar tu potencial innovador personal, liberando ese espíritu creativo para alcanzar activamente el ideal de calidad? Las historias que compartimos a continuación proporcionan algunas ideas de cómo puedes hacer que suceda, a través de una creación consciente de valor sostenible Creación de valor sostenible De acuerdo al Random House Webster¨s Unabriged Dictionary, tecnología es “La suma de formas como grupos sociales proveen con objetos materiales a su civilización.”² En tanto exista un artefacto tangible o resultados, tales como un producto, proceso, marco de referencia o herramienta que de avance las capacidades humanas, hay tecnología. Visto de esta manera, una gran cantidad de cosas pueden considerarse tecnología, incluyendo: • Sistemas de calidad, debido a que proveen de estructuras que te permiten confeccionar productos y servicios consistentes y seguros.

• Redes sociales y organizacionales, porque te conectan a ideas nuevas y con las personas que las crean.

• Arte, porque continuamente te provee de inspiración para crear otros objetos materiales.

Mientras que la innovación es un proceso social que requiere conocimientos y experiencia colectivos, las tecnologías son inherentemente productos o resultados sociales.

Los sistemas de calidad proveen la argamasa para producir lo necesario en forma consistente, y conectar a la gente con las innovaciones que llenan sus necesidades.

Las relaciones entre tecnología, innovación y calidad se basan en crear nuevo valor y sostener la ha-

28 • CALIDAD • septiembre 2015

bilidad de continuar creándolo en el futuro. Innovación es, después de todo, una cualidad para el mañana.

Existen dos formas en que los valores nuevos pueden ser concebidos y creados en el contexto futuro: el conocimiento periférico y juego combinatorio. Estos enfoques pueden aplicarse juntos o separados. El resultado final es el mismo, a través de visiones nuevas, ideas nuevas y nuevos desarrollos.

Conocimiento periférico ¿Necesitas nuevas ideas? ¿Tienes dificultades para solucionar ese problema que te irrita? Solo cambia tu perspectiva, esa es la esencia de abrirse al conocimiento periférico. El tópico de conocimiento periférico recientemente desarrollado³ ha estimulado comentarios entre los miembros de ASQ y otros.4 Cuando tu mente se enfoca firmemente en un tema en específico, puede suceder que con miopía te encierres en el problema sin poder retirarte un poco y ver todo el panorama.

Salir completamente tú y tu equipo fuera del ambiente del día con día puede tener el efecto benéfico de revelarles nuevas posibilidades, a través de contextos del problema todavía no relacionados periféricos.

Debido a que has estado metido en el problema en forma intensa, puedes ser capaz de encontrar un problema paralelo en un juego de beisbol, exposición comercial, restaurante y algunos otros ambientes sin relación al contexto actual.

Esto es exactamente lo que le sucedió a Jim Mazotas, un empresario de Dublín, OH. Mientras el veía a sus hijos jugar en la playa, noto que casi todos los niños, sin importar la edad, portaban alguna clase de aparato electrónico.

Ya sea que fuera un teléfono celular, un reproductor de música o un video juego portátil, cada niño tendía a dividir su tiempo personal entre el comportamiento normal en la playa y el ponerse al día en sus reproductores multimedia. También notó, como lo hacen la mayoría de los papás, que existen muchos extraños en las playas concurridas y que es a veces posible perder de vista a un pequeño.

La mente de Mazotas empezó a generalizar y pensar en la forma en que estos dispositivos multimedia ayudaran posiblemente a rastrear y localizar a los muchachos, cuando falten o se hayan extraviado. El resultado del conocimiento periférico que Mazotas obtuvo gracias a la tormenta de ideas en la playa fue SafeHouse, una colección de programas que permiten que un aparato portátil mande una señal con su localización a otro dispositivo de los padres.5 Además, el dispositivo del niño usará toda la tecnología que tiene a la mano, cámara, GPS, micrófono y acelerómetro para recabar la información de ayuda contextual acerca de la situación del muchacho.

El aparato del niño se bloqueará en encendido, cuando se envía una señal de peligro, previniendo cualquier reinicio manual, hasta que el dispositivo es encontrado.

Abrevadero virtual Adicionalmente a encontrar innovación basadas en las se están usando y observando, existen una serie de colaboración con respecto a la tecnología, habilitada ayudar a simular la innovación a través de procesos ejecución de ideas.

capacidades que herramientas de y accesible para de generación y

Perspectiva fresca En su libro, Innovación: Las cinco disciplinas para crear lo que los clientes requieren, Curtis Carlson y William Wilmot describen el “abrevadero de la innovación”, un encuentro constante en un lugar de trabajo donde gente con nuevas ideas se puede reunir para compartirlas y discutirlas en un ambiente seguro y constructivo.6 El dueño de la idea prepara una declaración de valor de 30 segundos y presenta esa propuesta a los participantes en el abrevadero. A algunos de los participantes se les da el papel de “sombreo verde” y su labor consiste en señalar las mejores características de la proposición de valor.

Un mismo número de individuos juegan el papel de “sombrero rojo” para explorar como hacer mejor la proposición de valor, más fuerte o más convincente.

El propósito combinado de ambos sombreros es el ayudar al que originó la idea a refinarla, aumentando la oportunidad de que sea exitosa cuando se lance a los encargados principales de la toma de decisiones.

Se pueden crear abrevaderos virtuales con una herramienta como Spigit.7 Fundada en el 2007, Spigit promueve la generación de ideas dentro de una organización aceptando las propuestas de ideas, facilitando discusiones tipo abrevadero y recopilando consejos para ser publicados, y los lean quienes presentan las ideas y los demás. Él software está habilitado con posibilidad de votaciones, así, cuando las ideas compiten por los mismos recursos, pueden ser efectivamente priorizados.

A causa de que el conocimiento periférico puede aprovecharse a través y en forma completa de toda la organización, la innovación se acelera, en una forma que siempre se encuentra al día y alineada con sus prioridades.

La idea para SafeHouse, una tecnología que permite a los padres rastrear la localización de sus hijos que usan dispositivos portátiles, surgió por conocimiento periférico obtenido en un nuevo contexto.

Evolución de contexto Se cuenta la historia de Kathleen Niles en La Guía Ejecutiva a la Innovación.8 Niles trabajó por muchos años como instructora corporativa, advirtiendo que la gente aprende mejor en el momento que lo necesita y que la descripción de tareas, larga y con muchas palabras no es siempre fácil de comprender.

En el año 2000, ella comenzó a desarrollar instrucciones de trabajo y material de entrenamiento con las menos palabras posibles y tantas fotografías y ayudas visuales como fuera posible. La tecnología disponible en esa época le limitaba a guardar archivos de materiales en memorias de CD, que le tomaban varios minutos para cargarlos y acceder a ellos. Esto no era conveniente para el usuario.

La introducción de redes locales en el área, le permitieron distribuir sus materiales a los usuarios previstos más rápidamente. Cargar los archivos era todavía algo consumidor de tiempo, de modo que, los materiales que creaba todavía no eran usados en forma tan frecuente como debían haber sido. Incansable, ella permaneció supervisando el ambiente en búsqueda de nuevas tecnologías y nuevas oportunidades que su organización, Nessis, pudiera aprovechar para resolver este reto.

El avance de Niles vino en 2006 cuando su equipo fue capaz de programar habilitadas a la red instrucciones de trabajo visuales.

Desde entonces su compañía ha mantenido el ritmo de la tecnología, al integrar instrucciones de listado de materiales de los clientes, expandiendo a 3-D gráficas y activando tabletas para accesar a materiales de entrenamiento más rápido que nunca.

Nessis ha activado el proceso de innovación a través de su esmero en el aprendizaje continuo acerca del ambiente en el que está embebido.

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Perspectiva fresca Para ellos, adquirir conocimiento periférico es materia de hábito.9

que puede ser empleado para enviar información vital a los médicos incluso antes de ser capaces de ver a un paciente.¹²

Revelando lazos invisibles Las nuevas ideas no siempre se materializan automáticamente, cristalizándose instantáneamente cuando cruzas la puerta de la oficina. Pudiera ser necesario el forzar la unión de nuevas ideas para ahorrar tiempo. Afortunadamente herramientas como la teoría de la inventiva para resolver problemas de Genrich Altshuller (TRIZ), que fue desarrollada al final de 1940 para promover esta clase de mancomunidad libre, ha estado accesible por décadas.¹º TRIZ (un anacronismo de su nombre Ruso) presenta 40 diseños diferentes de constructos para simular la innovación alentando a los innovadores a resolver contradicciones tecnológicas.

Otro ejemplo es la aplicación Generador de Ideas (Idea Generator), que combina tres palabras al azar cuando agitas un dispositivo portátil. Al considerar tres palabras no relacionadas como “musical”, “holograma” e “instrucción” en el contexto de tus propios retos, algo muy diferente puede emerger para un mercado previamente insatisfecho o mal atendido.

No todas las libres asociaciones requieren de una técnica o una app. Pudiera ser suficiente alentar simplemente a tu equipo a imaginar como las tecnologías que se usan o se desarrollan hoy pueden ser introducidas en otro contexto.

Al equipo líder de General Electric (GE) en Hong Kong, se le pidió lo siguiente, desarrollar productos o procesos fuera de sus líneas establecidas de negocio. Los miembros del equipo colaboraron con los ingenieros de GE en todo el mundo para explorar nuevas posibilidades.

Una historia pendiente de éxito de esta colaboración, es el desarrollo de un aparato de ultrasonido de bajo costo, manual, portátil

Patios de juego combinatorios La dinámica que interacciona entre tecnología, innovación y la atención a la calidad puede experimentarse en un juego combinatorio, que es el término usado por Albert Einstein, para combinar y recombinar, ideas no relacionadas dentro del contexto de un problema.¹³ Mientras que las herramientas tales como TRIZ y la app Idea Generator te ayudan a pensar más expansivamente con respecto a un reto, en muchas ocasiones no te encuentras presionado por un problema que deba ser solucionado de inmediato. En su lugar el problema y el medio para resolverlo emergen con el tiempo, junto con las innovaciones que han surgido últimamente. En un caso como este, puede resultar benéfico explorar nuevas posibilidades en una forma ilimitada.

30 • CALIDAD • septiembre 2015

La tecnología ayuda a ver posibilidades Las tres historias que presentamos a continuación están inspiradas en dos de los “patios de juego combinatorios” con mayor dinamismo en los que florece la innovación radical. Uno es el evento anual del Hombre Ardiente (Burning Man) en Nevada, donde cerca de 70 mil personas se reúnen para crear una ciudad temporal en el severo ambiente del desierto Black Rock. Otro es La Fábrica de Innovación de Negocios (BIF) por sus siglas en inglés, una comunidad entusiasta de innovación que conciben y prueban nuevos modelos para entregar valor. El BIF es dirigido por Saul Kaplan y tiene base en Providence, RI, donde se lleva a cabo su junta cumbre cada otoño.

Easton La Chappelle, de Colorado, no le vio posibilidades en un principio. Todo lo que quería era crear una mano robótica en su tiempo libre pues pensaba que era “realmente genial”.

El presidente Barack Obama estrecha la mano del brazo protésico impreso en 3-D, controlado con el cerebro, obra del estudiante Easton LaChappelle en la Feria de la Ciencia en la Casa Blanca en 2013.

Perspectiva fresca Él se encontraba limitado a las escasas herramientas de que disponía: recursos en internet, alambre de pescar, una colección de motores servo y una pila de Legos pero sin fondos económicos ni el personal necesario, y ciertamente sin una educación formal para llevar a cabo su visión.14 Mientras construía una versión inicial de la mano, se dio cuenta de lo costoso y desafiante que sería maquinar todas las partes requeridas para el ligero y flexible brazo que imaginaba. Casi al mismo tiempo, conoció a una chica que había nacido sin un brazo. Ella portaba un brazo protésico controlado por un implante en su espina de 80 mil dólares, que debería reimplantarse con gran dolor y costo conforme su cuerpo crecía para alcanzar la madurez.

Sabiendo que él podría ayudar a la chica y otros como ella, si se mantenía depurando su diseño, comenzó a explorar las impresiones en 3-D para crear un brazo protésico que fuera accesible económicamente a casi cualquier persona.15 Tres años y varios prototipos después el desarrolló un brazo protésico controlado por el cerebro que retroalimenta respuestas táctiles al portador para estimular el sentido del tacto. Incluso el Presidente Barack Obama ha estrechado esa mano.

LaChappelle ha dejado con acceso libre su diseño y lo ha compartido en muchos lugares, incluyendo YouTube y en la revista Make: Magazine.16 ¿La mejor parte? Los materiales empleados para construir el brazo cuestan por debajo de 300 dólares de modo que su innovación puede tener el mayor impacto posible en aquellos que lo requieren.

Casi de una sola mano (no pun intended)* LaChapelle ha creado una nueva y revolucionaria tecnología para transformar la industria de los protésicos por completo. Ahora, él puede enfocarse más en su mayor proyecto futuro; graduarse de preparatoria esta primavera.

La calidad guía las decisiones tecnológicas Michael Emery deseaba sumergir a las personas en su arte para proporcionarles una experiencia inspiradora, de manera que construyó la MerKaBa, “un portal de sonido e imagen para transportar a los participantes por encima de la realidad consensual.”17 Esta instalación de arte, que fue construida en la metrópolis temporal de Black Rock City, NV, durante el evento del 2013 de Burning Man,18 consiste en un domo de nueve pies hecho en acero con patrones fractales de plasma cortados en cada cara del domo. Se diseñaron los efectos de sonido y luz para responder a la proximidad de los visitantes y los patrones de movimiento, proporcionándoles la oportunidad de participar en la creación de arte.

El arte moderno, como el MerKaBa de Emery, son trabajos de complejidad tecnológica y desempeño artístico. Su obra integra una columna rotatoria de espejos, seis proyectores de video y 12 sensores de movimiento infrarrojos, todo controlado por tres diminutas computadoras Raspberry Pi. Cuando los sensores fueron encendidos, se seleccionaron y tocaron clips de sonido por el software, que él escribió en Python, un lenguaje de programación de alto nivel. Su meta para la tecnología era que proveería de una experiencia confiable y consistente al usuario.

Desafortunadamente, cuando Emery desplegó su creación en el rudo desierto de Black Rock, su código no estaba funcionado de la forma * Juego de palabras que significa que la broma no era intencional

prevista. Los sensores eran disparados en formas inesperadas, pero su esmero por sus estándares de calidad lo impulsaron a resolver el problema con rapidez.

Pronto, el reto se volvió obvio: “Yo siempre trato de anticiparme a los problemas potenciales y escribir mi código para evitarlos, pero nunca esperé a un dragón gigante con aliento de fuego,” escribió el programador de software del proyecto. La escultura del dragón se encontraba a un par de cientos de yardas de distancia del Proyecto MerKaBa en la playa. Cada vez que eructaba fuego, activaba el sensor infrarrojo en esa dirección.

Los sensores infrarrojos pueden detectar a los seres humanos a una distancia de 30 pies, pero un dragón que lanza llamas, genera una cantidad bastante mayor de calor. ¡El año próximo lo planearé incluso para dragones!”19 Liberar el potencial, valorando el progreso La función del arte, es el de apoyar e inspirar gente en su búsqueda de un significado y propósito, un proceso que a menudo en forma natural integra un juego combinatorio Algunas veces la tecnología, puede ayudarte a encontrar ese significado y propósito y como resultado estar más íntimamente conectado con las fuentes internas de inspiración puede ayudar a liberar tu potencial creativo. Aprovechando tu poder, puedes más fácilmente compartir el conocimiento, habilidades y dones que tienes con aquellos alrededor. Esto eleva la productividad y estimula el compromiso auténtico que lleva a la innovación.

Xiao Xiao, Una candidata a doctorado que trabaja en el Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts, ha interiorizado esta lección en MirrorFugue, Un reproductor de piano tecnológicamente mejorado que ella desarrolló.²º

septiembre 2015 • CALIDAD • 31

Perspectiva fresca

Referencias 1. ASQ “Guía del Cuerpo de Conocimiento de Calidad de ASQ” http://asq.org/2009/04/guide-to-theqbok.pdf (caso sensitivo).

2. “Technology,” Webster Random House Unabriged Dictionary, Random House Inc.,2013.

3. Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, “Como Ideas Similares e Irrelevantes Llevan a una Innovación Radical”,”Knowledge@ Wharton, enero 30, 2013, http://knowledge.wharton.upenn. edu/article/how-seeminly-irrelevant-ideas-ledtobreakthrough-innovation.

4. Jane Keathley, Peter Merrill, Tracy Owens, Ian Meggarrey y Kevin Posey, “La Guía Ejecutiva a la Innovación, ASQ Quality Press, 20123.

5. SafeHouse Inc., www.safehouseinc.com. La página web estará viva , enero 30.

6. Curtis R. Carlson y William W Wilmot, Innovación “Las Cinco Disciplinas para Crear Lo que los Clientes Requieren, Crown Business, 2006.

7. Spigit, www.spigit.com 8. Keathley, La Guía Ejecutiva para la Innovación, ver referencia 4.

9. ibid.

10. Nicole Radzwill, “Todo sobre TRIZ para la innovación”, Calidad e Innovación, http://quqlityandinnovation.com/2012/02/04/all-about-triz-innovation.

11. Jeff Dyer y Hal Gregersen “Aprende como pensar diferente,” HBR Blog Network, septiembre 27, 2011. http:// blogs.hbr.org/2011/09/begin-to-think-differently.

12. . Diana Villiers Negroponte, “Simulando Innovación el la Periferia,” Brook- ings, enero. 27, 2012, www.brookings.edu/blogs/up-front/posts/2012/01/27- stimulatinginnovation-negroponte.

13. Jacques Hadamard, La Psicología de la Invención en el Campo Matemático, Dover, 1945.

14. ZietNews.org, “Easton LaChappelle’s TED Talk-3-D Printed, Brain-Powered Robo-Arm,” www. zeitnews.org/natural-sciences/materials-science/ easton-lachappelles-ted-talk-3d-printed-brainpowered-robo-arm.

15. Business Innovation Factory, “No Time for School,” www.businessinnovationfactory.com/iss/stories/ no-time-for-school.

16. Stett Holbrook, “Teen Creates 3-D Printed, BrainPowered Prosthetic Arm,” Make: Magazine,http:// makezine.com/2013/02/08/teen-creates-3d-printedbrain-powered-prosthetic-arm.

17. Michael Emery, “The MerKaBa Project at Burning Man 2013,” Kickstarter, www.kickstarter. com/projects/1813995473/the-merkaba-project-atburning- man-2013.

18. Burning Man, www.burningman.com.

19. “Raspberry Pi in the MerKaBa Project at Burning Man,” Raspberry Pi, www.raspberrypi.org/phpBB3/ viewtopic.php?t=54812&p=416899 (caso sensible).

20. Xiao Xiao, “MirrorFugue,” Xiao Xiao portfolio, http:// portfolio.xiaosquared.Com/mirrorfugue com/mirrorfugue.

21. Xiao Xiao, Anna Pereira and Hiroshi Ishii, “MirrorFugue III: Conjuring the Re- corded Pianist,” New Interfaces for Musical Expressions 2013 conference, Mayo 27-20, Daejeon, Korea, http:// xiaosquared.com/portfolio/pdf/mf_nime.pdf.

32 • CALIDAD • septiembre 2015

El MirrorFugue de Xiao Xiao es un reproductor de piano tecnológicamente mejorado que captura las expresiones faciales, movimientos de cuerpo y posición de las manos del músico en una reflexión proyectada.

Al reconocer que mucha de la riqueza de la interpretación del piano descansa en las expresiones y el lenguaje corporal del ejecutante, su invención captura las expresiones faciales, los movimientos corporales superiores y la posición de las manos del músico en una proyección de si mismo dentro del piano, junto con una grabación de la canción que el músico ha interpretado.

La interpretación completa puede reproducirse, junto con la música, en el piano MirrorFugue. Múltiples músicos se pueden reproducir al mismo tiempo, e incluso puedes tocar tú junto con las grabaciones.

Aunque fue creado para atender la necesidad de mejorar la pedagogía del piano y hacerles posible a los estudiantes el aprender más efectivamente sin un instructor en persona, MirrorFugue brinda la oportunidad de “interactuar con contenido a distancia y tiempo diferentes, así como visualizar la estructura musical también.”²¹ El dispositivo puede emplearse para aprender de expertos en forma más rica y envolvente, o puede incluso ser usado para proveer al músico de un modo creativo de ver como él o ella han mejorado y progresado. Imagina el ser capaz de tocar un dúo, contigo mismo de niño y luego de nuevo como adulto: ¿Qué mejor manera de explorar visceralmente la magnitud de tu propia mejora continua?

Déjalo fluir La innovación es un proceso social, y la inspiración puede venir de personas y situaciones que tal vez no hayas considerado al principio. Cambiar la atención de tu equipo a un área no relacionada les puede dar a los miembros la perspectiva fresca necesaria para innovar realmente para adquirir nuevos conocimientos para desarrollar nuevas tecnologías que traerán nuevo valor en el mercado.

El aprendizaje continuo puede ayudar a expandir el conocimienNICOLE M. RADZWILL es profesora asistente en to periférico. La libre asociación o el James Madison University en Harrisonburg, juego combinatorio puede expanVA, y “hechicera” en jefe of the Burning Mind dir tu conciencia con oportunidaProject. Ganó un doctorado en Administración de la Tecnología y Sistemas de Calidad de Indiana des y posibilidades.

State University en Terre Haute. Miembro de ASQ, El tema que conecta todas estas hises una Administradora en Calidad certificada de ASQ y Cinturón Negro Seis Sigma. torias, sin embargo es personal: Para extender tu capacidad innovadora, TRACY OWENS es un líder practicante de lean en Ohio, Seis Sigma in Dublin, OH. El tiene una haz el esfuerzo de explorar lo que Maestría en Negocios Internacionales de Seattle hay más allá de tus fronteras personaUniversity in Washington. Es un miembro fundador les. Salte de tus confines, sumérgete de la ASQ Innovation Interest Group y coautor de Guía Ejecutiva para la Innovación (ASQ Quality en un nuevo y diferente ambiente y Press, 2013). Owens es un ingeniero en calidad ve, siente o experimenta algo nuevo. certificado de ASQ y un examinador de Baldrige para el Estado de Ohio.

Puedes salir con mucho más de lo que esperabas.

Calidad en primera persona

Es un proceso, DMAIC ayuda en el manejo de la diabetes JOHN W. JENNINGS III

Más de la mitad

de los norteamericanos tendrán diabetes o serán pre - diabéticos en 2020.¹ He sido diabético Tipo 2 por 40 años, mismos tiempo que he estado trabajando en el campo de la calidad.

Actualmente no hay cura para la diabetes. Pero puede ser controlada.

He encontrado que el pensamiento estadístico y el método (DMAIC) que toma sus letras en inglés, de definir, medir, analizar, mejorar y controlar puede ayudar a reducir las variaciones presentes en el manejo de la diabetes y crear un buen control del mismo padecimiento.

Definir La insulina convierte la glucosa en nutrientes para las células. En la diabetes Tipo 1 no se produce insulina o en muy poca cantidad y se requiere de inyecciones de insulina como tratamiento. En la diabetes del Tipo

•E l trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados.

• Existe variación en todo el proceso.

• Las claves del éxito están constituidas por el entendimiento y la reducción de la variación.

2, puede suceder, que se produzca muy poca insulina o que la persona se ha transformado en alguien resistente a la insulina. Se controlan los niveles de azúcar en la sangre, (BSL) por sus siglas en inglés, modificando la dieta, haciendo ejercicio o en algunos casos, mediante la toma de medicamentos.² Los diabéticos Tipo 1 y 2 usan un dispositivo para medir sus niveles de azúcar BSL. La mayoría de los diabéticos mantienen un BSL, entre 80 y 150 miligramos por decilitro.³ Estas lecturas proveen datos susceptibles de ser ingresados como datos en herramientas estadísticas para evaluar el nivel de control que el diabético tiene y la habilidad de su cuerpo para regular su BSL. El pensamiento estadístico da soporte al control de BSL bajo tres supuestos básicos:

Matriz de recolección de datos

Medir Una hoja de trabajo en Excel es muy útil para registrar las lecturas de BSL, la medicación utilizada y comentarios que se presenten.

Yo uso las funciones estadísticas de Excel para calcular los promedios y las desviaciones estándar en una base diaria, semanal y mensual. La Figura 1 muestra un ejemplo de datos recolectados parciales en una matriz.

Analizar Se han publicado estudios en la década de 1990 y se usan estos como

/ FIGURA 1

Niveles de azúcar en la sangre (BSL) y dosis de insulina FECHA

Comentarios

AM BSL

Dosis

BSL tarde

Dosis

PM BSL

Dosis

BSL noche

Dosis

Victoza inicia 8/31/2012

9/1/2012

124

16

138

20

279

36

204

2

Comió de más por la tarde

9/2/2012

147

16

106

20

185

32

158

9/3/2012

119

16

160

22

156

32

158

9/4/2012

154

18

116

20

99

30

130

9/5/2012

172

18

106

20

89

30

157

Promedio

141.8

134.8

143.8

161.4

Desviación estándar

20.9

36

46

42.4

Inicia nueva Apridra pen

Inicia nueva Lantus pen

septiembre 2015 • CALIDAD • 33

Innovación vs. Riesgo

JOHN W. JENNINGS III Es Gerente de Cumplimiento de Vertex Business Services en Richardson, Texas.

Socio Fellow de ASQ, Jennings es un ingeniero de calidad certificado, seis sigma cinta negra de ASQ, ingeniero en calidad de software, auditor en calidad, técnico en calidad, auditor biomédico y gerente de excelencia de calidad organizacional. Es auditor líder certificado por RABQSA en ISO 9001 2008, está certificado por la Asociación de Ingenieros de Radio y Telecomunicaciones como ingeniero de control de descarga electrostática y es un examinador superior para el premio del Programa de Calidad de Texas.

Mejorar La parte más difícil al manejar la diabetes, consiste en cambiar el estilo de vida, a un proceso disciplinado. Esto normalmente se refiere en acciones como participar en un programa de ejercicio, o gimnasia controlada, la ingestión de carbohidratos, monitorear el BSL, tomar medicamentos y algunas veces abstenerse de alcohol y nicotina.

Los doctores fijan las metas de BSL y los diabéticos las alcanzan con cambios en su estilo de vida. Un dietista ayuda a planear una dieta apropiada y los alimentos que se deben evitar. Los medicamentos pueden formar parte del plan de manejo de la enfermedad. Siendo crucial el apoyo que se recibe de la familia, los amigos y el equipo médico.

Controlar El control estadístico de procesos (SPC) por sus siglas en inglés, se utiliza para dar seguimiento y analizar la

Niveles diarios promedio de azúcar en la sangre / FIGURA 2 211

201.6

UCL

191 171 151

Upper specification limit 150

CL

145.5

131 111 91 71

LCL

mg/dl = miligramos por decilitro

34 • CALIDAD • septiembre 2015

variación en los procesos de manufactura. Los procesos se encuentran bajo control cuando no hay causas especiales de variación presentes. El BSL de un diabético es similar a un proceso con una causa especial de variación dado que la regulación del BSL no ocurre en forma automática.

La mayoría de los diabéticos checan su BSL diariamente y pueden requerir, por ejemplo, modificar la cantidad de alimento que ingieren, el ejercicio que realizan y las medicinas que toman en forma coordinada. La figura 2 es una gráfica de la media de mis datos promedio de BSL en septiembre. Existen datos promedio de varios días en el rango alto debido a una causa especial de variación. Mi BSL fue manejado con más insulina, menos comida y más ejercicio.

Es posible que los diabéticos experimenten una vida de alta calidad. La clave para lograr las metas del tratamiento consiste en una combinación de cambios de estilo de vida, monitoreo cercano y seguimiento de las recomendaciones del doctor. El DMAIC, un pensamiento estadístico, provee de una aproximación disciplinada y de manejo de datos para tomar las decisiones correctas acerca de su salud.

Lower specification limit

89.3 80

9/1/2012 9/2/2012 9/3/2012 9/4/2012 9/5/2012 9/6/2012 9/7/2012 9/8/2012 9/9/2012 9/10/2012 9/11/2012 9/12/2012 9/13/2012 9/14/2012 9/15/2012 9/16/2012 9/17/2012 9/18/2012 9/19/2012 9/20/2012 9/21/2012 9/22/2012 9/23/2012 9/24/2012 9/25/2012 9/26/2012 9/27/2012 9/28/2012 9/29/2012 9/30/2012

Referencias 1. Bill Berkrot, “La mitad de Norteamericanos enfrentan diabetes, en 2020, reporte,” Reuters, Nov 23 2010, www.reuters.com/article/2010/11/23/us-united health-diabetes-idus-TRE6AMONH20101123.

2. Asociación Americana de Diabetes, www. diabetes.org.

3. “Hiperglucemia, Cuando el Nivel de Azúcar en la Sangre está Muy Alto,” Gourmet Diabético, http:// diabeticgourmet.com/articles/206.html.”

4. Instituto Nacional de Diabetes y Enfermedades Digestivas y del Riñón, “Ensayo sobre La diabetes Control y Complicaciones” Health Trends, 1994, http://diabetes.niddk.nih.gov/dm/pubs/control.

5. B.M Margetts, Reino Unido Estudio Prospectivo de Diabetes (UKPDS) 13 ,BMJ, 1995,www.ncbi.nim. nih.gov/pubmed/7833731.

julio sin la ingestión de Victoza. El experimento muestra que las cifras de u1 y u2 igualan a los promedios diarios de agosto con Victoza (u3).

A causa de que la hipótesis nula es aceptada, puedo determinar que la medicación no ha afectado mi BSL.

Daily average mg/dl

puntos de referencia que demuestran el beneficio de controlar estrechamente, los BSL en el manejo de ambos tipos de diabetes.? Los factores clave que tienen influencia en el BSL, identificados por los doctores son ejercicio, peso y medicación.

Los cambios en estos factores ayudan a establecer una estrecha zona de control.

El diseño de experimentos puede determinar los niveles de los factores para minimizar la variación del nivel de glucosa después de hacer ejercicio. Este planteamiento también puede ayudar a determinar los límites de calorías, tiempos de alimentación y la dieta a ingerir.

El análisis de varianza (ANOVA) por sus siglas en inglés, pueden analizar los efectos en los cambios de medicación. En agosto, comencé a tomar un nuevo medicamento para reducir de peso, la Victoza.

Usando ANOVA de un solo factor, evalué mis promedios de BSL. La hipótesis nula representa los promedios en los meses de junio y

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S . C A L I DA D

REFORMA z Lunes 7 de Septiembre del 2015