Miguel Kozuszok CEO de Unilever La caída del Muro de Berlín, hace ya dos décadas, puso en evidencia las fortalezas y fundamentalmente las debilidades del capitalismo. Su hegemonía durante estos años le ha permitido ir tomando características que la doctrina social de la iglesia no dudó en calificar como salvaje. ¿Se están produciendo cambios que nos indican que vamos hacia un capitalismo más social? ¿Cuál es el papel político, económico y social que están cumpliendo las empresas? ¿Se ha transformado el rol del CEO? ¿Qué impor‐ tancia tiene la comunicación en el mundo de los negocios , y de que se habla cuando decimos sustentabilidad e innovación? Una interesante charla con muchas definicio‐ nes con el CEO de una de las empresas líderes en la Argentina y el mundo. Si tuvieras que hacer un diagnóstico del capitalismo hoy, ¿cuál sería? Muy en borrador, lo que está claro para mí es que la globalización trajo una genera‐ ción importante de riqueza que no logró distribuirse; una de las cuestiones que me cuestiono hace ya muchos años es por qué el sistema no funciona; por qué con el avance tecnológico, y con la acu‐ mulación de riqueza, no se genera un ci‐ clo virtuoso de crecimiento que termine permeando a la sociedad y mejore las sociedades, el ambiente y el planeta... Creo que hubo un mal entendimiento de lo que era el capitalismo global; mien‐ tras fue capitalismo con fuerte naciona‐ lismo hubo más interconexión entre so‐ ciedad y capitalismo; cuando éste se transformó en global, empezó a perder parte del rol que tenía. El capitalismo nace en el siglo XIX con la invención de la máquina a vapor; con todo el beneficio que trajo a la sociedad, el arranque también fue a empujones. La gente se sacaba de encima a los seño‐ res feudales pero tenía encima a los em‐ presarios; no sé qué era peor, ¿no? Ciu‐ dades sobrepobladas, sin leyes laborales, sin educación, etc… pero eso se fue mo‐ dernizando y de alguna forma se consi‐ guieron varias conquistas y se empezó a formar un mundo que parecía ser un
poco más justo que el del Renacimiento o el de la Edad Media. Después perdimos un poco la brújula. ¿Por qué el capita‐ lismo no logra juntar a A y B para generar a partir de eso algo mejor? En definitiva, lo que se necesitan son sociedades que mejoren los estándares de vida, con con‐ sumidores más educados, lo que también va a mejorar los negocios. Yo empiezo a encontrar respuestas desde un ángulo muy distinto: en 2010 lanzamos el Plan de Vida Sustentable so‐ bre la base de un pilar importante: “A esta velocidad el planeta no nos alcanza”; no nos alcanzan los recursos, además del impacto que generamos en las socieda‐ des, en las comunidades. Ese Plan de Vida Sustentable tiene que ver con cómo hacer negocios distintos. Me gusta hablar de capitalismo social, y es una idea que to‐ davía no terminé de redondear, pero tiene que ver con un capitalismo que esté vinculado con la sociedad, la comunidad, las personas; el planeta es importante pero no solamente por el concepto de “salvemos al planeta”, lo tenemos que salvar porque no le podemos sacar más de lo que dejamos. Estamos en un momento de una se‐ gunda revolución industrial, en el que no vamos a poder seguir haciendo ne‐ gocios tal como en el pasado. Primero,
porque es un mal negocio, segundo por‐ que está mal, y tercero porque así no va a durar. Ese cambio rotundo es el que estamos todos comprendiendo, y además descu‐ brimos que es un buen negocio. La sus‐ tentabilidad, el plan sustentable o el ca‐ pitalismo social no tienen nada que ver con la responsabilidad social corpora‐ tiva: tienen que ver con encontrar el cír‐ culo virtuoso en el cual la forma en la que yo hago negocios mejora el rendi‐ miento de mi negocio per se, lo perpetúa en el tiempo, y además tiene un impacto positivo en todos aquellos con los que me vinculo: granjeros, productores, con‐ sumidores, proveedores de servicios, la comunidad, el planeta, todo. En este círculo que mencionás, ¿qué rol le toca al consumidor? El consu‐ midor, como ciudadano, como vecino, interviene en todos los aspectos, porque en definitiva todo lo hacemos por la raza humana. No nos podemos quedar sin planeta para las siguientes generacio‐ nes. El concepto de sustentabilidad lleva tiempo implementarlo, y hay una aso‐ ciación directa de la sustentabilidad con el medio ambiente, pero sólo es una pe‐ queña parte, es una condición necesaria pero no suficiente.
Hacia un nuevo capitalismo
«Aunque me miren con desconfianza en todos los foros, hacer las cosas de una manera distinta es un gran negocio. Requiere un esfuerzo de otro tipo, investigación, desarrollo, pero además está bien, y creo que entre todos tenemos que empezar a distinguir lo que está bien de lo que está mal.»
POR CARLOS ACOSTA FOTOS: MARIANA ROVEDA
REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA
18 | 19
¿La mala prensa que tiene el capitalismo tiene que ver con que está más asociado al negocio financiero que al productivo? El Muro de Berlín se cayó sobre el socialismo pero también sobre parte del capitalismo, ¿no? Creo que la gente no puede perci‐ bir muy claramente si es el sector finan‐ ciero, el industrial, o es el capitalismo per se. Lo que probó el capitalismo es que no fue capaz de mejorar la calidad de vida de las personas en forma exten‐ dida y sostenida en el tiempo. Y es más, la globalización ha generado una con‐ centración mayor de riqueza en menor cantidad de manos. Se generó riqueza pero no se pudo repartir, entonces sí hay un reclamo al respecto. De todas formas, creo que el capitalismo es el me‐ jor de los sistemas, porque me da liber‐ tad, una de las condiciones esenciales del ser humano. Ahora, habiendo dicho esto, hay formas mejores de hacerlo. Un capitalismo 2.0… llámenlo como les guste: hay un ciclo virtuoso que se puede generar. No espero que lo hagan los gobiernos, tampoco que se haga con regulaciones, tiene que haber una acti‐ tud, un esquema de pensamiento dis‐ tinto desde el capitalismo hacia la so‐ ciedad. Creo que el cambio debería pro‐ ponerse mirando hacia adelante; tiene mucho que ver con las grandes compa‐ ñías, pero también con la sociedad. ¿Cuál es el rol que nos están pidiendo? ¿En qué estamos fallando? Todas las ini‐ ciativas que yo he hecho sobre el Plan de Vida Sustentable han sido rentables, no han sido beneficencia. El Plan de Vida Sustentable apunta primero a la eliminación del desperdicio, a reducirlo fuertemente, y eso incluye todo: desde la generación de materias primas hasta la disposición final. Esto tiene un im‐ pacto positivo en mi compañía porque, por ejemplo, este año logramos cero por ciento de desperdicios en todas las plan‐ tas de Latinoamérica. Es una buena con‐ tribución al medio ambiente, en la ca‐ lidad de vida de las personas, porque no se acumula basura, pero además ha sido una mejora significativa en térmi‐ nos de ahorro para la compañía. O el trabajo con Residuca, una ONG con la que trabajamos con otras compañías y Carrefour: pusimos una estación de re‐ ciclado de envases, y todo el producto de ese reciclado de envases va a la ONG, que dedica ese dinero para ayudar a chi‐ cos en situación de vulnerabilidad, a fin de educarlos, capacitarlos, y después los contratamos como merchandisers. REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA
¿Creés que ese es el nuevo rol que deben tener las compañías? Si lo hace mi compañía sola no alcanza, sería fantástico que lo hagan todas. Quizá el pasado sirvió como un plan “beta”, pero estamos evo‐ lucionando, estoy convencido de que va a haber un cambio rotundo. El error es creer que lo hago para que vean que lo estoy haciendo bien y que me aplaudan, hacerlo para mi reputación. Hay que ha‐ cerlo porque es el futuro. Y le da sustentabilidad a la sustentabilidad… Exactamente. Este cambio lo hicimos público después de llevar un par de años de experimentar y de tra‐ bajar. Si te acordás, hace un par de dé‐ cadas lo que sucedía es que te daban un producto verde y tenías que pagar más, te cobraban la diferencia. Ese es un error, mi tarea es encontrar el producto que te dé la misma funcionalidad, que sea más benigno con el medio ambiente, y que no te salga más caro –si es posible, que te resulte más barato–. Hoy tenemos un montón de ejemplos: Comfort es un suavizante de ropa concentrado, tres ve‐ ces concentrado, y la diferencia está en el ahorro de agua, de plástico –estoy ahorrando el 50 por ciento de las mate‐ rias primas–, de transporte y de alma‐ cenamiento. Además, con la concentra‐ ción de perfume se disuelve mejor en la solución del lavado y pagás menos. Este tipo de pensamiento, cuando lo usás proactivamente, genera ciclos virtuosos. El producto tiene que ver con el rol social que algunas de las marcas tienen que cumplir. Con Lifebuoy tenemos nuestro día del lavado de manos, y te sorprende‐ ría el impacto positivo que tiene el la‐ vado de manos en la sociedad. Salva vi‐ das en zonas muy carenciadas, evita que los chicos se enfermen y empiecen a fal‐ tar a la escuela, que los padres se enfer‐ men y falten a sus trabajos… En las gran‐ des urbes, esto parece superfluo pero no lo es. El rol del capitalismo es para todos, no solamente para uno, ni para las grandes ciudades, ni para las clases medias o altas. Debemos empezar a en‐ contrar un rol mucho más profundo. En Shakti, la India, tenemos 50 mil mujeres que están en pequeños poblados, bási‐ camente rurales, donde las contratamos como distribuidoras, les mandamos pro‐ ductos y ellas los venden casa por casa. Esas mujeres hacen en promedio 300 euros mensuales, y eso les cambia la vida, además de que cumplen un rol so‐ cial al alcanzar productos a lugares donde habitualmente no llegan.
Para que esto se multiplique, el rol de la comunicación es fundamental. ¿Cómo unís el tema comunicación con todo esto, y fundamentalmente qué papel juegan las plataformas sociales? Son dos temas extremadamente importantes. Además de la revolución industrial 2.0 tenemos revolución en las comunicaciones, y la forma en que las marcas se comunican con la gente ha cambiado. Yo podía decir que esta marca era mía, pero ya no, ahora la comparto. Ahora le estamos hablando a todo el mundo, la penetración de teléfonos in‐ teligentes va a la velocidad del rayo. Da un poco de miedo porque pierdo el con‐ trol de mi marca, y ya no es la comuni‐ cación por interrupción, lo que nos ha hecho grandes; hoy ya no te puedo obli‐ gar a que recibas el mensaje, la tecnolo‐ gía me lleva hacia otro camino. Hoy no tengo solamente que ganarme las cre‐ denciales para operar en el mercado, sino que la gente me tiene que aceptar. La nueva comunicación hace que yo tenga que negociar con el consumidor, y negociar significa transparencia, ho‐ nestidad, apertura. Estamos en un mundo mucho más interesante, interac‐ tivo, y en ese lugar obviamente las mar‐ cas se amplifican. Hoy en YouTube apa‐ recen cosas que tienen que ver con mi marca, positivas y negativas; si me mando una macana en algún lado del mundo, tarda microsegundos en conocerse en to‐ dos lados, entonces es muy positivo desde la difusión, con la amplificación de mensajes, y también es más riesgoso: no hay ángulo para el error.
«Lo que probó el capitalismo es que no fue capaz de mejorar la calidad de vida de las personas en forma extendida y sostenida en el tiempo.»
«La sustentabilidad, el plan sustentable o el capitalismo social no tienen nada que ver con la responsabilidad social corporativa: tienen que ver con encontrar el círculo virtuo‐ so en el cual la forma en la que yo hago negocios mejora el rendimiento de mi negocio per se, lo perpetúa en el tiempo y, además, tiene un impacto positivo en todos aquellos con los que me vinculo.»
Desde la Iglesia se castigó mucho al capitalismo “salvaje”, y ahora tenemos una cúpula que tiene un compromiso social mucho más intenso. ¿Creés que esto también va empujar el cambio? ¿Se va a elevar la vara ética y moral para las empresas? Es‐ pero que sí, porque el accionista tam‐ bién es un ciudadano. En esta compañía desde hace años tenemos el reporte am‐ biental y financiero unidos, y ya no pu‐ blicamos listados trimestrales porque en la industria de consumo masivo no podemos hacer cosas fantásticas en tres meses, debemos darle tiempo. Ha ha‐ bido cambios rotundos a través de nues‐ tro CEO, que lo tiene muy claro. Desde lo ideológico me gusta este capitalismo 20 | 21
social, vivir en sociedades mejores y sin exclusión; las sociedades en donde hay exclusión son más violentas, confron‐ tadoras... En la Argentina, la gran clase media que se generó producto del tra‐ bajo, que me contaba mi papá que exis‐ tía, yo no la conocí... Creo que las compañías pueden hacer un aporte, definitivamente lo creo; por eso llevo 30 años aquí. Y aunque me mi‐ ren con desconfianza en todos los foros, hacer las cosas de una manera distinta es un gran negocio. Requiere un es‐ fuerzo de otro tipo, investigación, desa‐ rrollo, pero además está bien, y creo que entre todos tenemos que empezar a dis‐ tinguir lo que está bien de lo que está mal.
En esta transformación, ¿en qué se ha modificado el sillón del CEO? El trabajo del CEO sigue siendo el mismo, mirar al horizonte, y tratar de que el corte y la co‐ yuntura no te lleven puesto, pero en el largo plazo sigue siendo el mismo. Quizá lo que está cambiando en el sillón del CEO son las transformaciones a su alrededor. Tenés que adaptarte muy rápido, hay que estar atento a lo que está pasando afuera, no te podés distraer, porque vivimos en un mundo VICA: volátil, incierto, com‐ plejo y ambiguo. ¿Y qué tipo de gente necesitan las empresas para este momento? ¿Personal más especializado o con una mirada más general? En un equipo de fútbol no
«Hay diferenciación en las marcas y ahí podemos hablar un rato, pero el capital más diferenciado es el humano, es lo que marca toda la diferencia.»
tienen que ser todos como Mascherano o como Messi, sino que debe haber una mezcla. También tiene que haber un lí‐ der, si hay cinco líderes se te complica la cosa. Las compañías somos equipos de trabajo con diferentes roles, el blend de esos jugadores es muy importante. Si te‐ nés todos súper optimistas y ninguno pesimista se te va inclinar la balanza ha‐ cia el nivel de riesgo, y si son todos pe‐ simistas seguramente el nivel de agresi‐ vidad será muy bajo, porque todos tene‐ mos miedo de que nos pase algo; enton‐ ces ese blend es muy importante. El rol del CEO es generar un blend de tensión; la tensión genera el movi‐ miento. Es como la vela en un barco: tiene un palo y un paño, y abajo un fie‐ rro; el viento empuja para el lado de atrás y el barco va hacia adelante, por‐ que hay dos fuerzas que están contra‐ poniéndose, haciendo fuerza. Esa ten‐ sión es positiva en la organización, y funciona. REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA
Con relación a los perfiles y a las gene‐ raciones nuevas, hoy los chicos vienen de una generación distinta, y hay que entenderla. Más que pedirles “dame toda tu vida, los años que tenés”, les pe‐ dimos “dame lo mejor que tengas”; en‐ tonces hay que crear el medio ambiente para que eso pase. Que la persona nos dedique los mejores años y nosotros lo vamos a estimular, a desarrollar, para que deje su huella. La compañía tiene que devolverte algo y vos entregarle algo a la compañía, es una especie de noviazgo. ¿En qué se diferencia una compañía de la otra? Todos tenemos acceso a más o menos el mismo capital, en lo que tiene que ver con la fase productiva, con los activos fijos, todos accedemos práctica‐ mente a la misma tecnología; hay dife‐ renciación en las marcas y ahí podemos hablar un rato, pero el capital más dife‐ renciado es el humano, es lo que marca toda la diferencia.