Biz 304 by Revista Biz

editorial

www.revistabiz.ro

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Coordonator proiecte speciale Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Paul Garrison Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Fotograf Vali Mirea Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Simona Andrei Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România

Ediția franceză Este cea mai laborioasă ediție Biz

World dintre cele 7 realizate peste ho‑ tare. Am avut multe întâlniri într‑un oraș imens, în cea mai rece iarnă din Franța ultimilor ani, dar și o dorință nebună să le facem pe toate! Francezii sunt conștienți de valoa rea lor, de tradiția și performanța pe care o impun în domeniile în care excelează și nu acceptă ușor întâlniri. Am avut însă argumente imbatabile: edițiile realizate până acum la Bru xelles, Londra, în SUA, Germania, Singapore și Austria, dar și distincția Red Dot Design Awards pentru Biz Singapore! Mai mult, ne-am bucurat de recomandări importante din partea com‑ paniilor cu care colaborăm în țară și am reușit să intrăm cu succes în marile „imperii“ franțuzești. Am înregistrat chiar performanța să avem și câte cinci sau șase întâlniri și interviuri în același interval orar, iar la recomandarea Nespresso am avut acces în poate cel mai bine cotat restaurant din Paris! La Le Pre Catelan am avut onoarea să-l întâlnesc pe Frederic Anton, Chef cu 3 stele Michelin, Meilleur Ouvrier de France și Cavaler al Legiunii de Onoare! Nu este ușor să realizezi astfel de întâlniri și ediții precum Biz World. Fiecare țară este diferită, are particularități la care nu te gândești când planifici revista în redacție, dar toate, și în special Franța, ne-au adus multe satisfacții și bucurie. Atât colegilor mei, pe care i-am văzut încântați și radiind zi de zi, cât și mie. Am adormit cu inima plină și zâmbind în fiecare seară. Este un sen‑ timent minunat să vezi cum, cu fiecare întâlnire, cu feedback-ul co‑ legilor și al interlocutorilor, se bifează planul de acasă, se conturează inca o ediție plină de informații și exclusivități, dar cel mai mult mi-a plăcut să monitorizez întâlnirile și să văd, ca dintr-un turn de control, că pentru această ediție franceză aveam în paralel intervi‑ uri în patru orașe din Franța și oameni peste tot prin Paris. Ai mei. Colegii mei!

Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Marta Ușurelu, Redactor-șef Biz

Tipografie

Biz Franța

DIN SUMARUL EDIȚIEI 06 François Saint-Paul,

ambasadorul Franței la București

LA TOUR D’ARGENT

Războiul stelelor Michelin

08 Luca Niculescu, ambasadorul României la Paris 10 Frederic Anton, MOF și Chef cu 3 stele Michelin 14 Tehnologie & Gaming 22 Banking & Asigurări 28 Cele mai puternice companii franceze 58 Publicitate made in France 64 Români în Orașul Luminilor 94 Making Of #BizFranta

Românul care a desenat Renault Kadjar

În culisele Turnului Eiffel

Partenerii ediţiei speciale 2

Franta

BIZ FRANȚA

Concept copertă GMP Advertising & Go Studio

FREDERIC ANTON

Pasiunea și magia unui MOF, Chef cu 3 stele Michelin

Biz aduce Turnul Eiffel pe birourile cititorilor săi! Fotografiază coperta. Vei obține un efect 3D al Turnului Eiffel, o iluzie optică ce poate fi surprinsă cu ajutorul camerei foto.

GALERIILE LAFAYETTE

Străbunicul mallurilor de astăzi

Burlesc feeric la Moulin Rouge

Cardul Oficial: LOGOTYPE COULEUR FOND BLANC Nº dossier : 20120475E Date : 28/03/2013 Validation DA/DC : Validation Client

P7637C P200C NOIR

P873C

Biz Franța

CE AM ÎNVĂȚAT EU DESPRE FRANCEZI ÎN 8 ANI DE STAT ÎN FRANȚA Avem clișeul ăsta despre francezi că sunt aroganți, clevetitori și mai degrabă vicleni. Nu e în totalitate neadevărat, dar în mare parte da. de Adrian Stanciu

Primul lucru pe care îl observi în Franța e

că nu e toată de un singur fel. Există multe Franțe. Parisul versus regiuni, nord față de sud, est față de vest, rural față de urban, in‑ telectual față de nonintelectual și tot așa. E greu și periculos de aplicat etichete generali‑ zatoare, e greu în orice țară, dar în Franța e greu cu precădere. Când am venit în Franța să-mi cumpăr casă, să mă mut, am închiriat o mașină, un Mercedes negru. Pe vremea aceea nume rele de înmatriculare conțineau un indica‑ tiv al județului. Nu prea înțelegeam de ce se uită lumea chiorâș la mine, cu mentali‑ tatea de român obișnuit să fie cetățean de rangul trei prin Europa mă gândeam că o fi de asta, dar nu pricepeam de unde știu. Până mi-a zis cineva că am fost neinspirat să umblu pe acolo cu un Mercedes negru cu numere de Paris. Că pe acolo poți fi orice vrei tu, doar parizian nu. Mai ales unul cu un Mercedes negru. 4

Sunt, însă, și câteva caracteristici ale francezilor în general, cu siguranță ale marii majorități a celor pe care i-am întâlnit eu. Prima, izbitoare, e că sunt extrem de politicoși. Pentru francezi politețea e un fel de religie, are reguli multiple și destul de stricte. E interesant că politețea nu exclude aroganța, ba chiar dimpotrivă, o potențează. Am asistat, de pildă, la o scenă la aeroportul din Bordeaux. Există acolo o par‑ care de termen scurt, unde primele 15 minute sunt gratu‑ Francezii mai sunt ite, dedicată celor care vin să și „râleurs“, adică lase sau să ia pe cineva de la cârcotași. Mai ales la aeroport. Drumul spre parcare adresa autorităților. are însă o singură bandă și ade‑ seori se întâmplă ca mașinile Totul le pute, nimic să oprească acolo, în mijlocul nu le convine, sunt, drumului și în dreptul termi‑ ca și românii, o nație nalului, ca să-și lase pasagerii, ca să nu mai facă drumul până de oameni plini de în parcare. Asta s-ar lăsa la drepturi, lumea le noi cu un cor de înjurături sau datorează mereu claxoane. Acolo lumea e mai ceva. Spre deosebire tolerantă și-i așteaptă să-și lase pasagerii. Odată, însă, una de români sunt mult dintre aceste mașini a petrecut mai dispuși să iasă mult mai mult timp decât de în stradă pentru a obicei și decât era rezonabil de apăra aceste drepașteptat. În loc de înjurături, din mașina din spate a ieșit turi, fie ele reale un domn grizonat care le-a (rareori) sau pure spus: „Luați-vă oricât timp vă fabricații (cel mai trebuie, domnilor, noi, ceilalți, avem tot timpul din lume, nu adesea). avem nimic de făcut, așteptăm oricât“. O altă scenă care m-a lăsat mască mi s-a întâmplat într‑un magazin de suveniruri din Blois. Era pe la începutul șederii mele în Franța și aveam reflexe de locuitor de oraș mare și impersonal. Am intrat într‑un magazin de suveniruri să mă uit după cine știe ce. Nici nu am observat că era o vânzătoare într-un colț. Ea, însă, m-a salutat tare și ostentativ, după care mi-a zis: „Așa m-a învățat pe mine mama, să fiu politicoasă“. Am rămas mut de uimire și plin de nervi. Dar avea dreptate. Fata mea, Sonia, mă mai trage și acum uneori de mânecă când, distrat cum sunt, mai uit să dau bună ziua prin vreun magazin. Alt lucru absolut evident despre francezi e felul în care mâncatul și băutul sunt, la rândul lor, alte ritualuri religioase. Asta începe cu felul cum arată supermarketurile. Cel de la mine din sat are o arie de vinuri mai mare decât orice supermarket din România, cu peste 3-400 de feluri de vin diferite, dintre care cel mai scump e un Chateau Laffite de 1.000 € sticla. Aria de șampanii are doar ea 30-40 de feluri de șampanie și încă pe atâtea feluri de spumante di‑ verse. Și continuă așa. Pescăria are un acvariu cu apă de mare unde sunt mereu, zi de zi, crabi și homari vii. Calitatea produselor de pe rafturi e uimitoare, pur și simplu. Spun mereu că aș putea deschide un restaurant franțuzesc decent cu lucruri luate din plic sau din conserve de pe rafturile supermarketului de la mine din sat. Asta într-un sat. Un sat mare, centrul unei comunități de 12 comune, e drept, dar totuși un sat. La o petrecere între francezi te poți aștepta la o conversație

foarte serioasă de câteva ore despre cum să gătești „sous vide“, cum se face cea mai bună friptură la cuptor la temperatură joasă, cum să dai un gust special unei supe de homar sau cum să asortezi un vin la un desert. Mâncatul și băutul sunt preocupări serioase și centrale vieții. Asta fără lăcomie, însă, francezii sunt mai degrabă „gourmets“ decât „gourmands“, vezi puțini suprapon‑ derali, porțiile sunt mici dar aspectuoase și gustoase. În Franța orice bucătar se crede „chef“, orice rețetă trebuie să aibă un grad de origi‑ nalitate, ceea ce face ca orice meniu să fie o lungă descriere ușor romanțată. Există câteva mâncăruri tradiționale, foarte puține, care au rețete consacrate, în rest totul e o operă de artă. Când fata mea era în clasa a doua la școală, aveau un bucătar care venea să le gătească și care-și afișa zilnic meniul pe un avizier la intrare. Era un poem gas‑ tronomic. Când o întrebam pe Sonia ce a mîncat la prânz îmi zicea: „Macaroane cu brânză“. Chiar glumeam cu ea că dacă văd undeva „coulis de fleur de maïs, sur son lit de fromage blanc, avec un soupçon de crème fraiche“ o să știu că e mămăligă cu brânză și smântână. Francezii mai sunt și „râleurs“, adică cârcotași. Mai ales la adresa autorităților. Totul le pute, nimic nu le convine, sunt, ca și românii, o nație de oameni plini de drep‑ turi, lumea le datorează mereu ceva. Spre deosebire de români sunt mult mai dispuși să iasă în stradă pentru a apăra aceste drep‑ turi, fie ele reale (rareori) sau pure fabricații (cel mai adesea). Asta face Franța aproape imposibil de reformat și foarte greu de gu‑ vernat și o ține într-o spirală de decădere economică. Când am venit eu în Franța, era în plină criză financiară mondială. Stăteam la o cafea la o terasă și a apărut un mare grup de oameni care protesta. O femeie a venit la mese și împărțea niște fluturași. Am întrebat-o pentru ce protestează. „Contra crizei financiare“, a fost răspunsul. „Noi nu avem nicio vină, nu noi am generat-o, dar noi suportăm consecințele.“ „Și ce vreți, ce cereți?“ „Păi, cum ce vrem? Să se termine!“ Ceea ce vă doresc și Dvs.

ADRIAN STANCIU Este consultant în transformare organizațională și Associated Dean for Know ledge & Leadership la Maastricht School of Management România - www.adrianstanciu.ro

Biz Franța

SUSȚINERE PENTRU O ROMÂNIE PUTERNICĂ Parteneriatul strategic dintre Franța și România este într‑un moment favorabil. Relațiile dintre cele două state au progresat foarte mult în ultimii ani. Ambasadorul Franței la București, François Saint-Paul, ne-a explicat într-un interviu care sunt punctele esențiale ale relației dintre cele două țări. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

Cum caracterizați relația dintre Franța și România?

Relația dintre Franța și România este excelentă și se bucură de un dinamism considerabil. Dincolo de aspectele istorice – pentru că trebuie menționat că, pe tot parcursul istoriei, Franța a fost alături de România: de la crearea sa în 1859 și formarea statului român modern în 1918, în timpul Marelui Război, al cărui centenar îl vom marca prin Sezonul cultural franco-român; după revoluția din 1989, când președintele Mitterrand a fost primul șef de stat venit la București; cu sprijinul și susținerea constante acordate aderării România la NATO și în special la Uniunea Europeană – relația din‑ tre cele două țări ale noastre este una foarte specială. Recent, Harlem Désir, secretarul de stat francez pentru afaceri eu‑ ropene, a venit sã discute cu oficialii români mai ales despre mizele europene, având în vedere că România va juca un rol foarte impor‑ tant pe parcursul următorilor ani, deoarece va asigura președinția Uniunii Europene în primul trimestru din 2019. Mesajul principal al vizitei sale a fost: „Ceea ce ne dorim este o Românie puternică într-o Europă puternică“. Cât de puternică este cooperarea economică dintre cele două țări?

Relațiile economice sunt în prezent unul dintre punctele forte ale relației bilaterale dintre Franța și România. Franța este unul dintre principalii investitori, cu o cifră consolidată a investițiilor care depășește 4 miliarde de euro. Prezența franceză în România, care este formată din companii internaționale mari, dar, de asemenea, din multe IMM-uri bine integrate pe plan local, reprezintă mai mult de 125.000 de locuri de muncă directe. Camera de Comerț și Industrie Franceză din România – 493 de companii – și Consilierii de Comerț Exterior ai Franței sunt implicați în mod activ în reflecția asupra dezvoltării economiei și convergența 6

sa în cadrul Uniunii Europene. În acest sens, au redactat, în 2015, Cartea albă a competitivității, precum și documente sectoriale privind agricultu‑ ra sau construcțiile. Cartea reunește 52 de măsuri simple pentru a sprijini dezvoltarea economiei românești, acționând asupra celor opt domenii prioritare, care sunt educația, inovația, piața forței de muncă, infrastructurile, energia, agricultura, piețele financiare și turismul. Am trăit un an foarte dificil din punct de vedere politic, economic și social (Brexitul, criza refugiaților, atentatele din Franța). Care este viziunea Franței legată de ceea ce se întâmplă la nivel global?

Cred că anul 2017 va fi anul încrederii în Europa și în valorile europene, în pofida dificultăților. Contrar pronosticurilor, Brexitul nu a fost însoțit de o reticență generală cu privire la ideea europeană, „Anul 2017 va fi dimpotrivă, nume anul încrederii roși europeni au de în Europa și în venit conștienți de atașamentul lor fun‑ valorile eurodamental față de pene, în pofida Europa. Uniunea dificultăților.“ Europeană ar greși dacă ar supraestima impactul ieșirii Marii Britanii. Interesul UE, și al nostru, al tuturor, este să rămânem fermi în ceea ce privește principiile noastre și să ne regăsim o ambiție comună. În ceea ce privește refugiații, Franța este determinată să își onoreze toate angajamentele pe care și le-a luat pentru a ajuta popoarele lumii vic‑ time ale persecuțiilor, războaielor și terorismului. Franța își va asuma rolul în realizarea obiective‑ lor europene de primire, de relocare și reinsta‑ lare a refugiaților, în spiritul responsabilității și solidarității care au marcat abordarea Europei de la începutul crizei. Trebuie totuși subliniat că pri‑ oritatea Franței este consolidarea păcii peste tot în lume, indiferent că este vorba de Libia, Mali sau Republica Centrafricană. Adevărul este că avem un dușman comun: tero rismul, Daeș, fundamentalismul și trebuie să îl urmărim acolo unde activează pe un anumit teri‑ toriu în Irak, în Siria, dar trebuie să înțelegem și legăturile care există între acest grup de teroriști și un anumit număr de indivizi pe care îi manipulează și care organizează atentate. În materie de luptă contra terorismului, trebuie să rămânem uniți și să ne dotăm, în Europa, cu toate instrumentele necesare. Avem, așadar, enorm de multe subiecte pe care putem să lucrăm cu România în cadrul Uniunii Eu‑ ropene, printre care aș cita lupta contra finanțării terorismului, întărirea controlului la frontiere, consolidarea și armonizarea arsenalului juridic.

Care ar trebui să fie pozițiile noastre comune în interiorul Uniunii Europene pentru a putea traversa criza la nivel social și politic?

Suntem în momentul în care, pentru prima dată în istoria sa, UE se confruntă cu plecarea unuia din‑ tre statele sale membre, Regatul Unit, și în același timp în care cele 27 de state au decis la Bratislava, stabilind o serie de priorități și pregătind celebra rea aniversării a 60 de ani de la înființare, la Roma, să traseze perspectivele de viitor pentru proiectele europene. Franța și România trebuie să pună în centrul activității noastre capacitatea Europei de a proteja, de a asigura securitatea cetățenilor săi într-o lume periculoasă, într-un context în care am fost loviți de terorism, în care suntem înconjurați de numeroase crize internaționale. Este necesar să rămânem uniți pentru Europa. Nu trebuie să uităm că Europa înseamnă împărtășirea unor va lori, angajamente și perspective comune. Ce trebuie să facă România, din discuțiile pe care le aveți aici, pentru a îmbunătăți mediul de afaceri cu scopul de a atrage mai mulți investitori francezi?

FRANÇOIS SAINT-PAUL, Ambasadorul Franței la București

România trebuie să fie mândră de progresele reali‑ zate de la revoluție pentru modernizarea industriei sale și a dezvoltării sectorului său de servicii. Ea a știut, în multe domenii, să atragă investițiile ne cesare pentru recupera decalajul economic față de Uniunea Europeană, dar, de asemenea, să creeze un cadru pentru dezvoltarea afacerilor locale de succes, în special în domeniul serviciilor. Pentru a continua pe calea convergenței cu alte țări eu‑ ropene, România trebuie să își continue reformele pentru a permite apariția unor industrii și servicii de înaltă valoare adăugată. Parteneriatul nostru strategic oferă un cadru foarte interesant pentru a ajuta la atingerea acestui obiectiv. România a făcut eforturi mari pentru a îmbunătăți mediul de afaceri și este esențial să nu slăbească această dinamică. Stabilitatea și previzibili‑ tatea reglementare, în conformitate cu legislația europeană, sunt esențiale pentru investitori. În această privință, este important să se ia deciziile co‑ recte, pe baza unui dialog aprofundat cu toate părțile interesate, publice și private. Toate organizațiile pro‑ fesionale în care companiile franceze sunt reprezen‑ tate sunt deschise pentru un astfel de dialog. Ele au o mulțime de idei, sunt purtătoare de numeroase inițiative. Reflecțiile lor sunt un atu pentru această țară, care nu trebuie să ezite să le folosească. Investiții semnificative sunt, de asemenea, ne cesare în infrastructuri (drumuri, autostrăzi, căi ferate, sănătate, educație), care sunt criterii pen‑ tru a judeca dezvoltarea omogenă a unei țări și a atractivității pentru investitorii străini. În cele din urmă, modernizarea sectorului public este, de ase‑ menea, indispensabilă pentru creșterea pe termen lung, fie în domeniul administrației publice, al sănătății, al educației, al absorbției fondurilor eu‑ ropene, al conducerii întreprinderilor de stat. 7

Biz Franța

AVANPOSTUL RELAȚIEI FRANCO-ROMÂNE Dacă nu cu mult timp în urmă relația dintre România și Franța nu era una tocmai strânsă, numirea lui Luca Niculescu în funcția de ambasador al României la Paris a adus o reîncălzire a legăturilor dintre cele două state. de Ovidiu Neagoe foto: Sorin Stana

Pe fostul jurnalist Luca Niculescu l-am întâlnit la Ambasada

României la Paris, unde ne-a vorbit despre planurile sale pentru promovarea României în rândul investitorilor francezi, dar și de‑ spre noul val de companii din Hexagon care și-au arătat interesul față de mediul de afaceri local. Cum ați caracteriza astăzi relația dintre România și Franța și ce planuri aveți pentru îmbunătățirea acesteia?

Eu aș spune că relația este excelentă acum. Este o relație istorică, știm celebra frază a lui Titulescu că în relația franco-română e „dificil să separi inima de rațiune“ și cred că aceasta este valabilă și astăzi. Este o relație foarte sentimentală, foarte afectivă. Dacă e să vorbim despre relația actuală, 2016 a fost un an foarte bun. Au fost două vizite ale premierului român în Franța. Sigur, una a fost generată și de meciul de fotbal din deschiderea Euro 2016, când am fost suficient de amabili să îi lăsăm pe francezi să câștige. Apoi a fost vizita președintelui François Hollande în România, pe 12 și 13 septembrie, anul trecut, o vizită importantă, prima vizită de stat a unui președinte francez în ultimii douăzeci de ani. Și tot anul nu am făcut decât să lucrăm la consolidarea parteneriatului strategic care există între România și Franța – semnat în 2008, când Nicolas Sarkozy era președinte. Care sunt principalele preocupări ale oamenilor de afaceri francezi cu privire la mediul de afaceri din România?

Franța este unul dintre investitorii puternici și diversificați în România. Întâlnim economia franceză în toate sectoarele econo‑ miei românești. Din cele 40 de firme mari care dau indicele bursei franceze, 38 sunt prezente în România. Practic, există foarte multe legături între cele două economii. Aș spune în primul rând că, în general, oamenii de afaceri francezi cu‑ nosc România. Legăturile sunt vechi, sunt puternice, datează chiar dinainte de 1989. Vă amintiți de întreprinderile franceze care au venit în România înainte, Dacia cu Renault, Eurocopter, care acum a 8

devenit Airbus Helicopters, și mai sunt și alte exem ple de firme franceze care cunoșteau România. A existat o deschidere evident mare a României către investițiile străine după ’90 și Franța a fost printre pionieri. Deci cunosc România, sunt interesați de ea, dincolo de toate considerentele economice, fiscale – România este o țară atractivă, are o fiscalitate interesantă, are o mână de lucru calificată și competentă –, există și afinitățile cul‑ turale: francezii se simt bine în România. Este o țară latină, este una francofonă și francofilă, încă o dată judecând în contextul geografic și geo‑ politic actual. Deci, atracția este mare. Este o țară care cunoaște creștere economică, România a avut anul trecut „Au apărut una dintre cele mai multe articole importante creșteri în presă, în ziare economice din Europa importante, și aceasta vine după câțiva ani consecutivi despre România de creștere. ca un Silicon Noi și Ambasada Valley al Franței în România facem tot ce putem Europei de Est pentru a-i ajuta atât și văd interesul pe francezi să vină Franței și al în România, cât și pe întreprinderilor investitorii români să vină în Franța. Este franceze pentru o piață cunoscută în IT-ul românesc.” care vor veni, sunt convins, din ce în ce mai mulți francezi. Deja sunt prezente toate întreprinderile mari și vor veni și cele mici și mijlocii. Care sunt principalele zone pe care ar trebui să le îmbunătățească România?

Văd un interes foarte mare din partea oamenilor de afaceri francezi, care sunt atrași de toate do‑ meniile. Sigur, există domeniile tradiționale precum cel auto, producția de sticlă, anvelope și retail. Dar acum văd că francezii încep să fie interesați de tot ceea ce înseamnă IT. Au apărut multe articole în presă, în ziare importante, de‑ spre România ca un Silicon Valley al Europei de Est și văd interesul Franței și al întreprinderilor franceze pentru IT-ul românesc și pentru deschi‑ derea unor societăți în țară. Există, de asemenea, un interes pentru agricultură și turism. Toate sectoarele economiei sunt interesante pentru că avem și o economie destul de asemănătoare. Multe dintre sectoarele în care evoluează in‑ vestitori francezi au un corespondent și în România. Există o tradiție industrială puternică în România, ce să mai vorbim despre agricultură și acum această industrie a noilor tehnologii care se suprapune și cu interesul francez. Pe mine mă bucură să văd că există investitori români care

încep să fie prezenți în Franța. Știm de Bitde‑ fender, care este probabil softul cel mai vândut în Franța în materie de antiviruși și care a cumpărat o societate franceză.

LUCA NICULESCU, ambasadorul României la Paris

Care sunt planurile pe care le aveți ca ambasador al României în Franța?

Ceea ce aș vrea este ca mai multe întreprinderi românești să fie prezente în Franța. Noi nu avem campionii mondiali pe care îi are Franța în dife rite domenii, dar există întreprinderi mici și mij locii românești care pot fi prezente aici. Aici ne gândeam să folosim rețeaua mare de parteneriate care există între orașe și comune din cele două țări. Franța este țara din Europa cu care România are cele mai multe operațiuni de înfrățire. Sigur, există un motiv istoric pentru aceasta: înainte de 1989, Franța și Belgia au pornit o operațiune de salvare a satelor românești amenințate cu dis‑ trugerea de Ceaușescu. Ulterior aceste legături au continuat și astăzi sunt 250 de operațiuni de înfrățire. Sunt orașe mari înfrățite, cum ar fi Timișoara cu Rueil-Malmaison – un oraș de lângă Paris cu 100.000 de locuitori –, Clujul cu Nantes. Dincolo de chestiunea de imagine sunt și orașe cu potențial economic mare, unde astfel de legături pot funcționa bine între companiile din aceste orașe. Acesta ar fi unul dintre obiective. Un altul, care mă interesează și ține și de fosta mea profesie, cea de jurnalist, este cel legat de imaginea României în Franța, pentru că te mai lovești de unele clișee cu care nu ești de acord și pe care ai dori să le schimbi. Și aici vreau să profităm cât mai mult posibil de sezonul cultural comun care va exista între România și Franța. Ne puteți spune mai multe despre acest proiect? Ce beneficii va aduce României?

Acesta începe la 1 decembrie 2018, când se îm‑ plinesc 100 de ani de la Marea Unire, și se va ter‑ mina pe 14 iulie 2019, de ziua națională a Franței. Pentru România aceasta va fi o ocazie să orga nizeze multe evenimente în Franța, să se prezinte în cele mai frumoase haine ale ei. Va fi prezentă și Franța în România, pentru că, așa cum ne plângem noi că există clișee despre România în Franța, la fel se plâng și ei că există clișee în România. Apoi, există toate proiectele mari, există acest parteneriat strategic între Franța și România, există viziunea despre Europa, pe care de multe ori o împărtășim. Cele două țări au de multe ori poziții asemănătoare pe marile dosare europene. Suntem două țări care vrem un conti‑ nent european mai bun, mai puternic, o Europă care să nu fie numai o aglomerare de state, unul lângă altul, care nu împărtășesc aceleași prin‑ cipii și aceleași valori. Deci, sunt multe lucruri pe care le facem în comun și pe care le putem face în comun. 9

Biz Franța

Pasiunea și magia unui MOF, Chef cu 3 stele Michelin Frederic Anton este Meilleur Ouvrier de France și Cavaler al Legiunii de Onoare! Este unul dintre Chef-ii cu 3 stele Michelin din Franța, o personalitate pe care am avut onoarea s-o întâlnesc la recomandarea Nespresso și care s-a dovedit a fi unul dintre cei mai pasionați și uimitori oameni din câți am întâlnit până acum! de Marta Ușurelu fotografii de Aurel Șerban

Am căutat mai bine de jumatate de an să stabilim o întâlnire

cu un Chef cu stele Michelin din Paris. Se număra între intervi‑ urile esențiale pentru o ediție care vizează Franța. Am primit cele mai elegante răspunsuri, fără nicio confirmare, până când am primit telefonul de la Le Pre Catelan că celebrul Frederic Anton ne așteaptă la renumitul restaurant din Paris! În ce constă forța gastronomiei franțuzești?

Pentru francezi, gastronomia este extrem de importantă. În Franța există patru anotimpuri adevărate. Mai mult, în toate regiunile Franței există produse specifice, diferite. Toate acestea creează bogăția Franței. În fiecare anotimp există ceva special. Avem, de exemplu: trufele, vânatul, ciupercile, legumele verzi. Deci, fiecare regiune a Franței dispune de o bogăție de produse în fiecare anotimp, din primăvară până iarna. Produsele mai diferă și după cum ne aflăm aproape de mare sau nu. Astfel, restaurantele, cum este și cazul nostru, Le Pre Catelan, au la dispoziție o varietate de produse de cali‑ tate. Acestea sunt cultivate de artizani care ne furnizează cele mai bune produse: cei mai buni morcovi, cele mai bune ciu‑ perci, pentru a le servi în restaurantele. În asta constă forța gastronomiei franțuzești. Aceasta e baza bucătăriei franceze, ceea ce ne conferă identitate. Inclusiv cărțile noastre de bu‑ cate conțin rețete care se bazează exclusiv pe produsele speci‑ fice fiecărei regiuni. Și China are o cultură gastronomică extraordinară, și Spania, dar Franța deține cea mai mare pu‑ tere dintre toate gastronomiile moderne. Cât este context și cât este pasiune pentru gastronomie?

Categoric cultura gastronomică franceză are la bază pasiunea francezilor pentru mâncare. Francezii iubesc să mănânce. Probabil că și dacă nu ne-am fi bazat pe realitatea aceasta, a sezonalității și a produselor pe care le cultivăm, gastronomia franceză s-ar fi dezvoltat, fundamentându-se pe pasiunea pe care o avem pentru mâncare. De exemplu eu însumi am propriile repere. Merg în estul Franței, în Alsacia, pentru a mânca choucroute (preparat pe bază de varză acră și cârnați sau alte cărnuri condimentate). Celor care merg în sud le re‑ comand bouillabaisse (preparat pe bază de pești din Marea 10

Mediterană). În sud-vest, preparatul de referință este cassou‑ let (mâncare din boabe de fasole albă cu carne de gâscă sau rață). Avem această cultură gastronomică, împărțită pe regi uni. De aceea, eu, de fiecare dată când mă aflu într-un loc, în‑ treb unde pot să mânânc cel mai bun choucroute sau cel mai bun Bouillabaisse. Îmi satisfac această plăcere, de a desco peri cele mai autentice și cele mai bune savori. Această curio zitate privind mâncarea tradițională o iau cu mine oriunde călătoresc. În orice țară mă aflu, vreau să descopăr acele locuri în care pot să simt gusturile specifice țării respective. Cum descoperiți locurile în care se mănâncă cel mai bine?

Când sunt în Franța e mai ușor: fie cunosc numele restau‑ rantelor, fie am colegi pe care îi pot suna, ca să îmi facă recomandări. Atunci când călătoresc în străinătate, ori cu‑ nosc oameni care lucrează acolo, ori fac research. Niciodată nu plec la drum fără un research temeinic. De curând, am fost plecat la Tokio. Bucătăria japoneză este, de asemenea, foarte vastă. Am fost la Jiro – care este unul dintre restaurantele cele mai renumite pentru sushi. Are trei stele Michelin. Su‑ shi-ul acolo este ceva diferit de orice ai mai gustat vreodată. Textura, condimentele... Este o întreagă experiență în fiecare gură pe care o iei. Dar să revenim la Franța. Avem această cultură a gustului, pentru că suntem obișnuiți, încă din copilărie, să mâncăm preparate savuroase, pregătite în casă. De exemplu, eu îmi amintesc că, în copilărie, când era sezonul ciupercilor, mer‑ geam în pădure, ca să le culeg. Apoi, mama mea făcea conserve din ele, pe care le aveam tot anul. Cred că fiecare dintre noi avem astfel de amintiri, care se leagă de anumite gusturi. Ce v-a determinat să ajungeți să lucrați în acest domeniu?

Când eram mic și apoi, când eram tânăr, eram gurmand. Îmi plăcea la nebunie să mănânc preparatele pe care le pregătea mama, dar eu nu găteam. Voiam să practic o meserie în care să lucrez cu mâinile, nu mă gândeam să mă apuc de gastrono‑ mie. Aceasta până când și gastronomia mi-a fost prezentată ca o meserie manuală, în care transformi practic materia, folosindu-ți mâinile. Am înțeles că un bucătar este un fel de

„A treia stea este, pentru mine, distincția supremă. Este recompensa unei munci susținute, de zi cu zi. Pentru a obține și a păstra o astfel de distincție, nu e suficient ca o zi să fii bun, apoi o zi să fii rău și tot așa. Trebuie să fii bun în fiecare zi, fără excepție.“ FREDERIC ANTON

Biz Franța

magician care ia un morcov, ia alte ingrediente și le transformă într-un preparat extraordinar. Mie această posibilitate, această putere, mi s-a părut extraordinară. Sunteți cunoscut datorită pa siu nii pe care o transmiteți când vorbiți. Ce înseamnă pentru dumneavoastră cele trei stele Michelin pe care le dețineți?

LE MEILLEUR OUVRIER DE FRANCE

MOF este o competiție unică în lume, organizată de Ministerul Muncii din Franța, pentru a-i premia pe specialiștii din diferite domenii, care ating performanțe cu adevărat remarcabile. Distincția se acordă pe viață!

10 ani de când dețin cele trei ste‑ le. În fiecare an se fac inspecții de către inspectorii Ghidului Michelin. Sunt oameni pe care nu îi cunoaștem, care vin la res‑ taurant în mod anonim. Își fac rezervare. Îți gustă preparatele. Plătesc și pleacă. Dacă to‑ tul merge bine, mai vin o dată. Dacă lucrurile nu merg bine, se întorc cu sancțiuni.

Ah... e dificil! Înainte de a le obține, cele trei stele au reprezentat un vis. Care este legătura între stelele De ce? Pentru că am avut șansa de a restaurantului și stelele ChefSTELELE MICHELIN lucra în restaurante, alături de Che‑ u lui? Dacă un Chef are trei sunt oferite de experții Ghidului Michelin și se câștigă pentru o fi care aveau deja trei stele Michelin. stele și restaurantul la care se perioadă de 1 an. Pentru a obține o astfel de distincție, un Chef Am lucrat șapte ani alături de Joël angajează are două, restautrebuie să exceleze în fiecare zi, fără excepție. Stelele Michelin Robuchon, în restaurantul pe care îl rantul va primi și el trei stele? trebuie recâștigate în fiecare an. deținea. La acea vreme, acesta avea Nu, trebuie să le câștige. De trei stele cu restaurantul său. Când exemplu, Christian Le Squer ai un asemenea exemplu, este normal să visezi și tu la o astfel avea trei stele Michelin la restaurantul Ledoyen. Ulterior, s-a de șansă. Joël Robuchon a fost mentorul meu, persoana care mutat la George V, care avea doar două. Au fost necesari doi mi-a influențat foarte mult cariera. Bun, deci acesta este un sau trei ani până când a obținut din nou cea de-a treia stea. vis care pentru un tânăr bucătar pare imposibil de atins. Abia Mai depinde și de sincronizare. Dacă ajungi într-un loc nou în îndrăznești să speri că într-o zi vei avea trei stele Michelin. Te septembrie, având în vedere că Ghidul Michelin se închide în gândești că sunt rezervate pentru o elită la care nu vei accede noiembrie sau început de decembrie, ai doar două luni ca să niciodată. demonstrezi ce poți. Este prea puțin timp, având în vedere că Am venit la acest restaurant în urmă cu 20 de ani. Pe atunci, trebuie să te obișnuiești cu o bucătărie nouă, cu un nou colectiv. aveam o singură stea. Ca tânăr bucătar, când te vezi cu o stea Pe de altă parte, dacă primești a treia stea în februarie și apoi Michelin, într-un restaurant cum este Le Pre Catelan, nu ai schimbi locul, reprezentanții Michelin nu vor fi prea mulțumiți, cum să fii nemulțumit. Îți spui: păi nu e rău deloc! E chiar pentru că un loc va beneficia timp de un an de trei stele Michelin foarte bine așa! După doi ani la Le Pre Catelan, a venit și a fără a avea bucătarul datorită căruia le-a obținut. doua stea Michelin. Din acel moment am început să visez. În același timp, am devenit tot mai cunoscut, pentru că restau‑ Cum ați ales restaurantul Le Pre Catelan? rantul se număra, ca și acum, printre destinațiile cele mai Sunt Chef la Le Pre Catelan de 20 de ani. În acea vreme renumite din Paris pentru servit masa. Câțiva ani mai târziu, dl Robuchon și-a închis restaurantul, care avea trei stele am primit distincția supremă: a treia stea Michelin. Te trezești Michelin. Am optat să rămân alături de el, în aventura dimineața. Ai și a treia stea! Ai 40 de ani, ești foarte tânăr – noastră. El avea proiecte de televiziune, avea tot felul de lu‑ vor fi în curând 10 ani de când am primit steaua. Îți spui: am cruri. Aș fi putut să plec la Tokio, la restaurantul Chateau, aceeași distincție ca și Joël Robuchon, Paul Bocuse, wow... nu care avea trei stele Michelin, dar acest lucru nu m-a intere‑ e rău! Deci, pentru mine, a treia stea este distincția supremă. sat. La scurt timp după închiderea restaurantului domnului Este recompensa unei munci susținute, de zi cu zi. Pentru a Robuchon, am auzit vag informații cum că Cheful de la Le obține și a păstra o astfel de distincție, nu e suficient ca o zi să Pre Catelan va pleca. Aveam un amic care lucra în cadrul gru‑ fii bun, apoi o zi să fii rău și tot așa. Trebuie să fii bun în fiecare pului Pre Catelan și pur și simplu i-am pus o întrebare: Ce se zi, fără excepție. întâmplă acum la Pre Catelan, odată cu plecarea Chef-ului? Cele trei stele Michelin se leagă, de fapt, de o bucătărie de au‑ Ulterior, am fost chemat la o întâlnire și totul a venit natu‑ tor. Fiecare bucătar care deține trei stele Michelin are propriul ral. Nu am aplicat în scris, nu am încercat să impresionez în său stil gastronomic, influențat de propria-i personalitate. Se cadrul unui interviu. A fost foarte simplu: am pus o întrebare, inspiră și din noile tendințe, din noua tehnologie și creează o iar președintele m-a contactat. bucătărie care îl reprezintă. Cea de-a treia stea Michelin mi-a adus această responsabilitate, de a face lucrurile bine, în mod Sunteți recunoscut pentru combinațiile foarte sofisticate pe constant. care le faceți. Cum ajungeți la aceste rețete? Încerc să fiu eu însumi și să-mi creez propria bucătărie. Să folosești ideile colegilor e foarte bine, dar atunci preparatelor În fiecare an trebuie să vă recâștigaţi stelele Michelin? le lipsește nota personală. Așa cum am mai menționat, cred Da, față de distincția Le Meilleur Ouvrier de France, care este că este foarte important să creezi o bucătărie de autor – să fii o competiție unică în lume, organizataă de către Ministerul autorul, inventatorul a ceea ce gătești. Eu obișnuiesc să iau un Muncii din Franța, pentru a-i premia pe specialiștii din difer‑ produs, scoicile San-Jacques, de exemplu. Și plecând de la acest ite domenii, care ating performanțe cu adevărat remarcabile, ingredient, mă gândesc la trei - patru feluri în care pot fi gătite. în cazul stelelor Michelin trebuie să le recâștigi în fiecare an. Apoi mă gândesc cum pot să fac cu ele patru feluri diferite, dar Anul acesta, Ghidul Michelin apare pe 9 februarie și se vor face 12

care să poată fi asociate unele cu celelalte. Când mănânci la Le Pre Catelan primești trei - patru far‑ furii cu preparate diferite, dar care se pot mânca împreună, potri vindu‑se foarte bine. Apoi, după toată această construcție, încerc să creez o combinație clasică, în care să poată fi recunoscute trăsăturile gastronomiei franceze. Nu e ușor, presupune foarte multă creativitate. Sigur, trebuie să cunoști și regulile fundamen‑ tale ale gastronomiei franceze, dar, pe lângă asta, este nevoie de foarte multă creativitate. Eu nu sunt o persoană cerebrală, nu stau prea mult pe gânduri. Îmi iau un fund de lemn, îmi iau un cuțit, iau peștele sau orice alt ingredient și odată ce ating aceste lucruri, toate încep să îmi dea idei. Îmi place să ating lucrurile, să pun suflet și de la această interacțiune ideile încep să curgă. Dacă mă închizi într-o cameră doar cu o foaie de hârtie și cu un stilou, după o zi întreagă nu voi fi scris nimic. Eventual voi fi făcut niște desene. Dacă sunt înconjurat de in‑ grediente, pe care le pot atinge, atunci mă simt în elementul meu și ideile vin. Chiar și atunci când am un plan, pot să văd ceva într-un colț și să îmi spun: ia să folosesc și asta! Aveți un preparat preferat ?

Îmi plac toate preparatele din meniu. Dacă nu îmi place un fel de mâncare, nu pot să îl gătesc. Îmi plac foarte mult ciupercile, vânatul, dar este mai mult vorba despre ingrediente, decât de‑ spre un preparat în sine. Îmi plac, de exemplu, primele scoici San-Jacques care apar. În asta stă bunătatea: în prospețimea ingredientelor! Cine alege în restaurantele cu stele Michelin ce băuturi sau cafea se servesc?

Tot ce există la Le Pre Catelan, băuturile, cafeaua, dulciurile, este supervizat de către Chef, care are și rolul de manager de restaurant. Asta înseamnă că am un cuvânt de spus despre tot. Cu toate acestea, punctul nostru forte constă în faptul că avem oameni competenți în toate domeniile. Avem maeștri somelie‑ ri, avem norocul de a-l avea pe Olivier Pussier, care este cam‑ pion modial în administrarea și servirea vinurilor, și alegem excelența. Așa facem și cu cafeaua și am ales Nespresso în lista noastră. Avem o complicitate în echipă, formăm un tot care ne conferă forță! Mai mult decât atât, vremurile s-au schimbat, clienții vin cu dorința de a descoperi lucruri noi. Oamenii vin să descopere gastronomia și, separat, să descopere vinurile sau cafeaua. În cazul patiseriei este același lucru. Realizăm preparate care să fie complementare celorlalte mâncăruri, dar asta nu afectează libertatea patiserilor de a crea și a ieși din anumite tipare.

Eu am lucrat într-o perioadă marcată de schimbarea gastro nomiei, de trecerea de la bucătăria clasică la cea modernă. Eu însumi am trecut de la un restaurant în care nu pregăteam decât preparatele clasice consacrate, la un restaurant avangar dist în gastronomie. Apoi am eperimentat, alături de Gerard Boyer, o bucătărie clasică, dar de lux. A fost apoi întâlnirea cu Joël Robuchon, căruia îi datorez creativitatea, consecvența, perfecționismul... Deci fiecare Chef are contribuția sa, pentru că atunci când lucrezi îți amintești stilul și trucurile fiecăruia. Toți Chefii mi-au insuflat rigoare și disciplină. Unde vă vedeți peste câțiva ani?

Sper că și peste cinci ani sau zece ani mă voi afla încă aici, pentru că este o casă la care țin foarte mult, dar am și câte‑ va planuri în paralel. Am proiecte care momentan sunt în construcție, de aceea nu pot deocamdată să vorbesc despre ele. În zilele noastre cei mai mulți dintre Chefi deschid lo‑ caluri în paralel cu restaurantele pentru care lucrează. Și eu am un astfel de proiect, foarte important pentru mine. Este vorba despre un alt tip de restaurant. În plus, îmi propun să contribui la formarea tinerilor bucătari, așa cum și eu am beneficiat de ajutorul celor cu mai multă experiență. Așadar, sper ca peste 10 ani să fiu aici, dar cu multe alte lucruri pe lângă. Ce vă place să mâncați în weekeend? Ce gătiți acasă?

Îmi place să descopăr lucruri noi. Am mâncat la toate res‑ taurantele celorlalți bucătari care au trei stele Michelin, dar, la Paris de exemplu, ador să mănânc la Mon Coeur, unde găsești o bucătărie sută la sută tradițională. Mănânc la Nol Bou. Acasă gătesc mult legume și supe, inclusiv supe asiatice. Mă bucur de simplitate, pentru că în timpul săptămânii am parte de multă rigoare, aici, la restaurant, și în timpul liber simt nevoia să mă recreez.

Ați lucrat cu bucătari extrem de talentați. Cum v-au inspirat?

Fiecare m-a inspirat în mod diferit, fiindcă fiecare Chef are pro‑ pria sa personalitate, are propria identitate, propria bucătărie.

Un interviu realizat cu sprijinul

Biz Franța

Montreuil. Mă uit pe calendarul

NICOLETA-CRISTINA IORDACHI, Business Analyst

ALEXANDRU MOISE , IT Production Manager

întâlnirilor dintr-o nouă zi de BizFranța și totul se învârte în ju‑ rul cuvântului „Montreuil“. Nu e numele unui nou joc de la Ubisoft, compania spre care mă îndrept, împreună cu colegul fotoreporter, ci micuța localitate de lângă Paris unde se află cartierul general al gigantului din top 3 de pe piața globală de gaming. Nu putea lipsi de pe harta întâlnirilor noastre, mai ales că biroul din România este primul din afara Franței, filială unde în prezent sunt peste 1.500 de angajați în departa‑ mentele Producție, Quality Con‑ trol și IT. Găsim cu ușurință sediul indicat pe hartă, lucru care ne-a bucurat foarte având în vedere gerul care stăpânea în acele zile, dar și tra‑ seul „subteran“ care ne purtase prin 40 de stații de metrou până la destinație. Bucuria ne-a fost oare‑ cum domolită după ce am aflat că urmează să vizităm mai multe clădiri din zonă, birourile Ubisoft Paris nefiind într-un singur loc. Angajații români de aici, Ale xandru Moise și Nicoleta-Cristina Iordachi, nu se aflau în aceeași clădire cu managerul Xavier Poix, director al studiourilor din Paris, Montpellier și Annecy.

DE LA BUCUREȘTI LA PARIS

JOCURILE INOVAȚIEI Assassin’s Creed , Brothers in Arms, Blazing Angels, Far Cry , Tom Clancy, Silent Hunter, Batman, Prince of Persia... Jocuri video, pentru PC și console, vândute în sute de milioane de exemplare, serii așteptate cu sufletul la gură de gameri din întreaga lume, dezvoltate în studiorile Ubisoft. Vom afla mai multe despre industria de gaming de la Xavier Poix, French Studio Managing Director, și de la câțiva dintre românii care lucrează în biroul de la Paris: Alexandru Moise, IT Production Manager, și Nicoleta-Cristina Iordachi, Business Analyst. de Alexandru Rădescu foto: Sorin Stana

Traseul profesional al Nicoletei Ior‑ dachi are doar Ubisoft în CV, com‑ panie la care a lucrat încă din tim‑ pul facultății. O perioadă a făcut „naveta“ București-Paris, 2-3 luni în Franța, din nou în România, și tot așa până în septembrie 2015, când a rămas definitiv la biroul din Montreuil, în cadrul Enterprise Data Team. În atribuțiile sale de business intelligence intră strân‑ gerea și raportarea de date pentru lanțurile de vânzări și furnizori, pentru zona EMEA, dar adese‑ ori este implicată și în proiecte de pe alte piețe globale. După o experiență de cinci ani la Ubisoft România, Alexandru Moise s-a mutat la Paris în 2014 împreună cu familia. Lucrează în departamen‑ tul Enterprise Business Solution,

coordonând echipa responsabilă pentru dezvoltarea, implemen‑ tarea, mentenanța aplicațiilor (interne, de HR sau ale parte nerilor, dar și din zona de mar‑ keting, financial sau furnizori). Adaptarea la viața din Paris nu a fost complicată, ținând cont de atribuțiile profesionale, de cultura organizațională și de mulțimea comună a mediului cultural.

FORȚA CREATIVITĂȚII Unul dintre pionierii industriei gaming din Franța și Europa, Ubisoft afișează cu mândrie faptul că încă este o companie franceză, înființată de cei cinci frați Guil‑ lemot, în 1986. Și totuși, de ce este România atât de importantă pe harta Ubisoft? Datorită per formanțelor inginerești, de tehno logie, ale românilor, dar și prin pasiunea cu care se implică în proiecte, explică Xavier Poix, French Studio Managing Direc‑ tor, un veteran al companiei, ținând cont de cei 18 ani petrecuți aici. De asemenea, expertiza artistică e foarte importantă, iar creativitatea pare sădită în firea românilor, echipele de aici fiind implicate în dezvoltarea mai multor titluri de succes din portofoliul Ubisoft. „De fapt, un mix de creativitate și ce poți să faci cu ea, rezultatul final fiind: inovația.“ Ceea ce caracterizează Ubisoft este și faptul că dezvoltă numeroase tipuri și categorii de jocuri pentru numeroase tipuri de gameri. „Iată și exemplul re‑ cent de la Just Dance, cu care am vândut până acum peste 60 de mi lioane de copii. Nu există un joc, un titlu anume care sa definească Ubisoft, ci un portofoliu extrem de variat în studiorile aflate în di‑ verse puncte de pe glob.“ Pe piața IT, lucrurile evoluează rapid, apar și dispar produse, tehnologiile se „învechesc“ rapid. Iar industria de gaming este legată și dependentă de mișcările de pe piața IT. „In‑ dustria noastră se bazează și evoluează în strânsă legătură cu creativitatea, dar și cu progresul tehnologiei. Noi producem jocuri pentru PC, pentru console și sunt

XAVIER POIX, French Studio Managing Director

„Atunci când dezvolți un joc știi ceea ce este în jurul tău, tendințele, ceea ce așteaptă clientii, dar în același timp ești conștient de revoluția care va veni, chiar înainte ca noile produse hardware să intre pe piață. Cu toate acestea, atunci când aduci produse revoluționare pe piață, nu știi cum vor fi folosite de către clienți.” XAVIER POIX, French Studio Managing Director

generații noi de echipamente care apar pe piață. Așa că în ultimii 20 de ani, piața IT a cunoscut prac‑ tic mai multe revoluții. La 4-5 ani apare o noua generație de console. Cu mai multe capacități tehnice, cu mai multă memorie, mai multă putere grafică, aspecte care stimulează modul de a crea jocuri noi sau oferă noi modalități de a te juca, așa cum a făcut Nintendo, de exemplu (…) De asemenea, a fost și revoluția online, internetul este acum peste tot, un aspect care are și el provocările sale pentru indus‑ tria de gaming. Despre realitatea

virtuală se poate spune acum că este o nouă revoluție și studiem cu atentie întregul ecosistem, încă la început. Interacțiunea în jocuri se schimbă odată cu VR-ul, ai noi controllere, trebuie să punem în mișcare tot ceea ce știm până în prezent și să inovăm.” Ca și în alte ocazii sau pe la alte case, regulile sunt foarte stricte în ceea ce privește fotografiile în interiorul studiourilor. Un deta‑ liu aparent banal, pe un monitor, sau o machetă lăsată la vedere pot pune în pericol, prin publicare (în mass-media sau alte platforme) dezvoltarea unui întreg joc. În schimb, gazdele de la Ubisoft ne-au introdus în atmosfera de creație a unor titluri precum Tom Clancy’s Ghost Recon Wildlands, ce va fi lansat în martie (cu în‑ tregul dosar de documentare la fața locului, adică în Bolivia); sau „blockbuster”-ul comercial Just Dance, pentru care au amena‑ jat în studioul de producție de la Montreuil o întreagă scenă pentru dansatori profesioniști, într-o sală, cu o garderobă impresionantă. Cu alte cuvinte, diferențele între turnarea unui film și dezvoltarea unui joc video au tot mai multe elemente comune. 15

Biz Franța

SILVIA ELENA PÂRVU, Assets Production Manager Gameloft

APETIT PENTRU GAMING Studioul Gameloft din România are o importanță istorică pentru dezvoltatorul francez de jocuri video, filiala fiind înființată chiar din primul an de existență a companiei. Așa că am mers la cartierul general Gameloft de la Paris pentru a afla mai multe despre piața de gaming, detaliate de manageri francezi și...români. de Alexandru Rădescu foto: Marian Timofte

Axa Franța-România, pentru industria jocurilor video, este una

extrem de puternică. Două dintre cele mai mari companii din industria de gaming au studiouri la București și Cluj, cumulând aproximativ 3.000 de angajați. Cam jumătate din totalitatea forței de muncă din România implicate în businessul de jocuri video. BizFranța include și o vizită la cartierul general Gameloft, o clădire modernă la doi pași de Operă și Galeriile Lafayette. Im‑ posibil să nu te fi furat joaca pe telefonul mobil, cu titluri precum NOVA, The Dark Knight Rises, Modern Combat, Asphalt, Brothers in Arms sau Sniper Fury, ca să amintim doar câteva titluri dezvol‑ tate și în studioul Gameloft din România. Avem programate discuții cu Silvia Elena Pârvu (Assets Produc‑ tion Manager), singurul român prezent în studioul de la Paris, și cu Antonin Lhuillier, Managing Director Gameloft North Europe, și suntem întâmpinați la receptie de un alt român, un manager sosit… de la București special pentru această întâlnire. Silvia s-a angajat la Gameloft în 2006, ca Marketing Artist, iar după trei ani s-a mutat în Paris. Nu a stat pe loc, evoluând profe‑ sional de la rolul de Lead Artist până la cel curent, de Assets Pro‑ duction Manager. „Atribuțiile mele includ coordonarea proceselor de producție a materialelor folosite pentru promovarea jocurilor în magazinele

„Oportunitatea pentru transferul meu, de la București la Paris, a apărut în 2008, când studioul central avea nevoie de un coordonator pentru una dintre echipele de Marketing Assets. Experiența cumulată în studioul din București mi-a permis o tranziție ușoară și am reușit astfel să mă integrez rapid.”

de aplicații și pe alte canale de marketing și oferirea de suport product managerilor și echipe‑ lor de creație. Materialele pot fi, printre altele, screensho turi, bannere, trailere video, spoturi TV, ce trebuie la rândul lor adaptate piețelor pe care urmează să fie lansate. Co‑ ordonez echipe în București, Manila, Madrid și Mexicali și colaborez permanent cu echipe din întreaga lume (...) Opor‑ tunitatea pentru transferul meu a apărut în 2008, când studioul central avea nevoie de un coordonator pentru una dintre echipele de Marketing Assets. Experiența cumulată în studioul din București mi-a permis o tranziție ușoară și am reușit astfel să mă inte‑ SILVIA ELENA PÂRVU, grez rapid. Și în București și Assets Production Manager în Paris am întâlnit o echipă Gameloft tânără și profesionistă, iar noii mei colegi mi-au oferit mult sprijin (...) Biroul din Paris este unul de management, hub-ul central pentru 21 de studiouri din întreaga lume, în timp ce în România Gameloft are două studiouri în care jocurile sunt create și testate. În Paris avem 100 de angajați, în timp ce în București și Cluj sunt 1.300. În orice studio te-ai afla însă, vei fi tot timpul înconjurat de oameni tineri, pasionați de jocuri și de ceea ce fac. Piața de gaming din Franța este susținută de școli de design și programare dedicate gaming-ului.“ Chiar dacă viața Silviei pare conectată la tot ce înseamnă ga ming, găsește timp și resurse și pentru alte domenii de interes, în‑ tre care fotografia, expozițiile de artă sau călătoriile. „Parisul este un oraș care se distinge printr-o ofertă culturală unică în lume, fiind totodată un formidabil spațiu creativ. Un avantaj important al orașului este accesul facil pe care îl oferă către orice destinație vest-europeană. Poți merge oricând la o expoziție în Bruxelles sau o conferință în Madrid.”

INOVAȚIE, CREATIVITATE… VIVENDI Înființată în 1999 de Michel Guillemot (cofondator și al Ubisoft), Gameloft a ajuns rapid un lider pe piața jocurilor video pentru plat‑ forme mobile, lansând numeroase titluri și serii de succes, vândute și descărcate în sute de milioane de exemplare în toată lumea (Des‑ picable Me: Minion Rush a trecut de 785 de milioane de downloaduri). Compania franceză a fost una dintre primele din lume care au dezvoltat jocuri pentru telefoane cu Java și Brew. „În 2008, Ga‑ meloft s-a mutat către smartphone-uri și interfețe touchscreen și am fost primii care am oferit șase jocuri pe Apple App Store, după lansarea sa din 9 iulie 2008. Dezvoltăm jocuri pentru toate plat‑ formele digitale, iar pentru al doilea an consecutiv, suntem lideri de piață în ceea ce privește numărul de download-uri combinate pe App Store și Google Play, bazat pe clasamentul stabilit de App Annie. Astăzi, Gameloft este o companie a Vivendi, are mai mult de

„Cum smartphone-urile și tabletele au devenit tot mai puternice, acest lucru ne permite să dezvoltăm un ecosistem mai bogat și să ridicăm la un alt nivel aspectele de design.“ ANTONIN LHUILLIER, Managing Director Gameloft Europa de Nord

6.000 de angajați în întreaga lume și este un jucător cheie într-o industrie care continuă să crească rapid și în următorii ani“, spune Antonin Lhuillier, Managing Director Ga‑ meloft pentru Europa de Nord. Potrivit ana‑ lizelor de piață efectuate de AppAnnie, piața jocurilor video pentru iOS și Google Play a crescut în Franța cu 29% în 2016 față de 2015. Anul trecut, această industrie a cumu‑ lat peste 410 milioane de dolari, comparativ cu 318 milioane dolari în 2015. În ceea ce privește sursele de inspirație pentru jocurile dezvoltate, o companie de gaming trebuie să fie atentă la tendințele din piață, dar și la cerințele fanilor. Cu toate acestea, Gameloft este atentă și la ideile propriilor angajați. „Acum câteva luni, am încurajat echipele noastre să-și demon‑ streze creativitatea prin apel intern pentru proiecte. Am primit 90 de proiecte și 4 din‑ tre ele sunt în prezent în dezvoltare. Avem echipe creative din toate țările, lucru care ne permite să înțelegem mai multe culturi care alcătuiesc milioanele de clienți din întreaga lume și să ne deschidem mințile pentru idei noi, pentru fiecare piață“, spune oficialul de la Gameloft. 17

Biz Franța

BLABLA LA DRUM, DAR ÎMPĂRȚIM COSTURILE CURSEI BlaBlaCar este cea mai mare companie din lume care oferă servicii de ridesharing: „Ai un loc liber în mașină? Merg și eu cu tine… și împărțim costurile“. Verena Butt d’Espous, Head of Corporate Communications la BlablaCar, ne-a relatat povestea unui business pornit ca startup în 2006 și care acum valorează 2 miliarde de dolari, cu peste 600 de angajați și o comunitate de 40 de milioane de membri. de Alexandru Rădescu foto: Sorin Stana

Share-ul este una din rețetele de succes ale vremurilor

noastre. De la share-uit informația în online (Google, Facebook etc.) am trecut la „share“ de stâlpi și antene telecom (network sharing), de locuințe (Airbnb), de… mașini și transport (Uber, BlaBlaCar). Spre deosebire de (multe) alte businessuri cu prezență globală, povestea BlaBlaCar nu a început într-un garaj. Cu prilejul vacanței de Crăciun, Frédéric Mazzella părăsea Parisul pentru a petrece sărbătorile alături de familie, în altă regiune a Franței. Nu a mai găsit bilete la tren, așa că a rugat-o sora lui să facă o schimbare de traseu și să îl ia și pe el. Pe autostradă a remarcat cum foarte multe mașini aveau locuri goale, nu puține fiind și cele doar cu 18

șofer. Punând în balanță trenurile pline și mașinile cu atâtea locuri disponibile, nu a mai fost decât un pas până la planul unui busi‑ ness. Care a devenit rapid o obsesie pentru el: cum să evaluezi, să indexezi cumva, eventual pe o platformă software/online, locurile libere din mașini. Suntem la momentul decembrie 2003, dar cum Frédéric Mazzella mai avea atunci și un alt serviciu, lucrurile s-au mișcat destul de încet la început. Așa că firma a început practic să funcționeze abia în 2006. Era o perioadă când Facebook făcea primii pași în afara spațiilor universitare, nu se putea vorbi de so‑ cial media în termenii de astăzi. Nici măcar iPhone-ul nu apăruse atunci (primul iPhone a fost prezentat de Steve Jobs în ianuarie 2007, lansarea comercială petrecându-se în luna iunie a acelui an –

VERENA BUTT D’ESPOUS, Head of Corporate Communications BlablaCar

n.red.), mobilitatea oferită de smartphone-uri, cu ecosistemele pe care le cunoaștem azi, nu făcea parte din peisajul vremii. „Așa că se poate spune că platforma BlaBlaCar a fost creată prea devreme, a mai fost nevoie de timp pentru a înțelege care erau nevoile reale ale oamenilor, pentru a dezvolta produsul potrivit. Cu toate astea, s-a investit și multă pasiune, perseverență, încet-încet s-a dezvoltat și ecosistemul social media, smartphone-urile au devenit omni‑ prezente... Și ca să înțelegem corect istoria companiei, businessul a început din 2006, dar abia în 2011 am atins un milion de membri în comunitatea BlaBlaCar. A fost un prag esențial, a devenit viral și a fost nevoie de câțiva ani pentru a atinge acest nivel“, spune Verena Butt d’Espous, director de comunicare.

„Există totuși și o diferență între ridesharing și carpooling. Dacă în primul caz poate fi vorba și de un serviciu la cerere, în a doua ipostază vorbim de un șofer care alege în ce direcție merge.” VERENA BUTT D’ESPOUS, Head of Corporate Communications BlablaCar

BLABLACAR ÎN ROMANIA În jur de 2.000-2.500 curse pleacă din București și vin înspre București într-o perioadă de 2-3 săptămâni. Cele mai circulate rute: București - Constanța (în timpul verii), București Brașov (în timpul iernii); București - Cluj Napoca și București - Sibiu. Sunt și membri care folosesc BlaBlaCar ca să meargă în străinătate: în special înspre Germania, Austria, Ungaria și Republica Moldova. Prețuri estimative pentru curse: București Constanța în jur de 25-35 de lei, București - Cluj în jur de 50-60 de lei etc.

RIDESHARING, CARPOOLING Stăm de vorbă în sediul central al companiei, din Paris, o clădire de birouri unde alături de câteva sute de angajați ai BlaBlaCar sunt prezente și alte companii. Între ele, biroul local al Facebook. Cu studii și la Londra, Verena l-a cunoscut pe fondatorul companiei în Marea Britanie, dar abia din 2014 s-a alăturat companiei. An în care a ajuns și în România, pentru o serie de evenimente culturale care se desfășurau la Cluj, iar din 2015 există și BlaBlaCar România, an care a însemnat și extinderea în India, Serbia, Croația, Ungaria și Mexic. În documentarea de‑ spre BlaBlaCar găsesc și eticheta ridesharing, dar și aceea de carpooling, așa că îi mărturisesc interlocutoarei nedumerirea mea. „Termenul de ridesharing a fost folosit încă de la începutul businessului nostru. Dar în timp au apărut pe piața mai multe companii cu businessuri asemănătoare, așa cum este și Uber. În 20

mod evident, sunt diferențe între noi. Dacă în ridesharing poate fi vorba și de un serviciu la cerere, la carpooling vorbim de un șofer care alege în ce direcție merge.“ Și totuși, compania nu are o flotă (auto), dar obține un profit din transportul auto și are o extindere globală. „BlaBlaCar ia un procent de 15% din ceea ce plătește pasage rul unei curse. Dacă locul liber dintr-o mașină este de 20 sau 15 euro, vezi pe aplicație prețul +15%. Noi primim acest procent, iar tu primești suma pe care ai cerut-o. Acesta este modelul nostru business. Desigur, trebuie să te fi înscris în platforma noastră, iar asta cere și un profil cât mai onest. Iar încrederea între membrii comunității este esențială. Un aspect la care continuăm să lucrăm. Pe lângă fotografia de profil și câteva date biografice, trebuie adăugate link-uri ale conturilor de LinkedIn/ Facebook: noi verificăm toate datele. În timp, la profil se adaugă și evaluările, după experiențele din curse.“

Biz Franța

FRANÇOIS COSTE, CEO Groupama Asigurări și Președinte CCIFER

Cum vedeți evoluția industriei locale a asigurărilor în acest an, după un 2016 dificil?

ASIGURĂRI À LA FRANÇAISE ANUL TRECUT A FOST UNUL DIFICIL PENTRU INDUSTRIA LOCALĂ A ASIGURĂRILOR, PENTRU GROUPAMA ÎNSĂ 2016 A ADUS CEA MAI MARE CREȘTERE PROFITABILĂ, DE 16%. AM DISCUTAT CU FRANÇOIS COSTE, CEO AL GROUPAMA ASIGURARI, DESPRE PROVOCĂRILE ȘI POTENȚIALUL PIEȚEI LOCALE, SAVOIR-FAIRE-UL FRANCEZ ȘI OPORTUNITĂȚILE DIGITALIZĂRII. de Oana Voinea foto: Sorin Stana

Într-adevăr, 2016 a fost un an dificil, cu multă presiune exercitată asupra asigurătorilor și cu foarte multe schimbări care au dăunat imaginii pieței și au dus la slăbirea încrederii populației în com‑ paniile de asigurări. Excluzând RCA, piața a continuat să scadă, cu 1,8% în primele 9 luni. Pentru Groupama Asigurări, 2016 a fost anul cu cea mai mare creștere profitabilă, de 16%. De departe cea mai vizibilă criză de pe piață a fost cea generată de plafonarea ta rifelor RCA de către stat, lucru care nu se întâmplă în nicio țară din Uniunea Europeană și ale cărei efecte le vom simți cu siguranță în 2017. Vom înregistra desigur pierderi pe segmentul RCA din pricina plafonării, însă pentru Groupama Asigurări această li nie de business nu constituie o prioritate de dezvoltare și ne vom păstra ca și până acum strategia de subexpunere și abordare con‑ servatoare. Privim însă cu încredere si optimism evoluția pieței în 2017, având în vedere creșterea economică preconizată, de 4,3%, precum și potențialul de creștere pe care îl prezintă asigurările nonauto și îndeosebi piața asigurărilor de viață și sănătate. Dacă am compara piața locală cu cea franceză, care ar fi cele mai interesante caracteristici ale pieței asigurărilor din România?

Franța este printre țările europene cu cele mai multe companii de asigurări și cu cele mai mari venituri încasate din primele de asigurare, înregistrând la final de 2015 peste 208 miliarde de euro, pe când România înregistra în aceeași perioadă un volum de

venituri de aproape 2 miliarde de euro. În termeni de dimen‑ siuni și structură a pieței de asigurări sunt evidente diferențele. România rămâne însă o țară cu potențial, prin prisma gradului de penetrare redus al asigurărilor, acesta fiind și motivul pentru care Groupama a ales să investească în România și să contribuie la dez‑ voltarea pieței, angajament pe care îl vom susține pe termen lung. Printre beneficiile investiției Groupama în piața din România se numără: accelerarea creșterii, diversificarea riscurilor, acces la talente și bune practici. Din 2016 sunteți președintele CCIFER. Care sunt cele mai mari provocări în această poziție și cum completează acest rol calitatea de CEO al Groupama Asigurari?

În calitate de președinte al Camerei Franceze de Comerț și Indus‑ trie din România – CCIFER – și împreună cu ceilalți administra‑ tori, avem un rol activ în reprezentarea intereselor franco-române, crearea de oportunități și oferirea de servicii. În plus, suntem un catalizator constant al comunității de afaceri franco-române, con‑ tribuind activ la dezvoltarea României de mâine prin savoir-faireul francez, precum și la atractivitatea și competitivitatea țării. Co‑ operarea dintre actorii economici francezi și români implică un schimb continuu de expertiză pentru a putea lucra împreună cu alți actori publici din sfera administrativă, instituțională, politică sau socială. Cum arată în prezent portofoliul Groupama și care sunt segmentele de business pe care veți pune mai mult accent pe viitor?

Groupama deține locul 1 pe asigurări de locuință, locul 1 pe asigurări agricole, locul 2 pe CASCO și property, iar pe toate aces‑ te linii de business am crescut cu 5 puncte mai mult decât piața în 2016. În continuare, vrem să creștem profitabil pe asigurări de viață și sănătate, unde, după numai trei ani de prezență, avem 53.000 de persoane asigurate și planuri ambițioase în acest sens. De asemenea, toate proiectele pe care le dezvoltăm sunt spre be neficiul clientului și sunt gândite să-i aducă plusvaloare. Astfel, Groupama a înregistrat un Net Promoter Score de 66%, cel mai ridicat din piața de asigurări (conform studiului IRSOP 2016), iar 92% dintre clienții noștri se declară foarte mulțumiți de relația cu Groupama. În plus, suntem pentru al patrulea an consecutiv compania cu cel mai mic număr de reclamații raportate la ASF din top 5 asigurători. Aceste rezultate bune sunt o dovadă că strate‑ gia noastră bazată pe calitatea serviciilor funcționează și că dezvoltăm cu clienții noștri parteneriate bazate pe încre dere și respect reciproc.

„Vedem asigurarea ca pe un mod de a-ți continua planurile, nu îți oferă protecție, pentru că nu te poate proteja de evenimente neplăcute, însă îți oferă continuitatea planurilor personale și profesionale.“

Groupama a lansat prima asigurare inteligentă pentru smart home. Ce provocări și ce oportunități oferă noua eră digitală?

În 2016 am facut mai mulți pași spre inovație digitală. Am lansat în parteneriat cu Orange România primul pa‑ chet complet de servicii asoci‑ ate asigurării de locuință: mon‑ itorizare – alertă – intervenție de urgență – despăgubire.

Serviciul Orange Smart Home este adăugat, printr-o clauză de asigurare dedicată, la pa‑ chetul de avantaje oferit de polița de asigu‑ rare. Clienții Groupama Asigurări care vor beneficia de noua opțiune au la dispoziție monitorizarea în timp real a locuinței și aler‑ tarea în cazul producerii unui risc asigurat. Am introdus de asemenea posibilitatea plății online a primelor de asigurare și am crescut numărul produselor disponibile pentru vân‑ zare online, însă nu orice produs de asigurare poate fi vândut online, factorul uman fiind indispensabil. Nu cred că trebuie să facem din digitalizare un scop în sine, ci trebuie să ne folosim de tehnologie pentru a răspunde mai bine, mai repede și mai eficient nevoilor și așteptărilor clienților noștri. Sunteți deja de câțiva ani în România, care este percepția românilor asupra asigurărilor? S-a schimbat în ultima perioadă?

Sunt de cinci ani în România și constatăm că nivelul de educație financiară crește ușor în fiecare an, însă continuă să rămână o problemă a pieței. Se mai adaugă și pro blemele de imagine cauzate de falimentele din ultima vreme, ce au dus la decredibi‑ lizarea industriei. Percepția generală despre produsele de asigurare este că plătești o sumă de bani și nu primești nimic palpabil în schimb. Noi vedem asigurarea ca pe un mod de a-ți continua planurile, nu îți oferă protecție, pentru că nu te poate proteja de evenimente neplăcute, însă îți oferă conti‑ nuitatea planurilor personale și profesio nale. Este o nevoie de comunicare susținută în întreaga piață, un efort constant al tutu‑ ror asigurătorilor, și facem împreună pași în această direcție. Ce ne puteți spune despre rezultatele Groupama pe 2016 și ce obiective v-ați propus pentru acest an?

Anul 2016 a fost un an foarte bun pentru noi, ne-am atins obiectivele strategice: am cres‑ cut cu 16%, cu 5 puncte mai mult decât piața, pe aproape toate liniile de business, profitul a depășit obiectivele noastre, iar această performanță se datorează creșterii gradu‑ lui de angajament al echipei Groupama Asigurări. Strategia noastră de dezvoltare s-a dovedit a fi de succes, astfel că o vom con‑ tinua și în 2017 într-un ritm și mai accelerat. Vom continua să ne dezvoltăm parteneriate de încredere cu clienții și partenerii noștri, să continuăm să creștem angajamentul oamenilor noștri, pentru a ne apropia și mai mult de obiectivul nostru de a deveni asigurătorul preferat al românilor. 23

Biz Franța

DIN NOU ÎN JOC L-am întâlnit pe Giovanni Luca Soma la sediul Société Générale din Paris. Am privit de la etajul 36 al unuia dintre turnurile grupului din La Défense spre provocările din sistemul bancar și am discutat despre digitalizare și concentrarea pe piața locală. de Oana Voinea foto: Vali Mirea Care este strategia de dezvoltare a Société Générale pentru acest an?

Direcțiile de dezvoltare ale Société Générale din ultimii trei ani au urmărit consolidarea core business-ului nostru. Strategia noastră este structurată pe trei piloni – activitatea pe piața locală, cea de banking internațional și servicii financiare, respectiv activitățile de investment banking, asset management și private banking. Un lucru important în ultimii ani a fost refocusarea businessului – am renunțat la anumite activități de private banking în Asia, am vândut participația la Amundi, subsidiara din Georgia și pe cea din Croația. Ne-am întărit însă prezența pe alte piețe. Am făcut unele achiziţii ţintite precum banca privată Kleinwort Benson (KB) în Marea Britanie sau compania de leasing auto Parcours, în Franţa. Totodată, continuăm transformarea cana‑ lelor de vânzare și de comunicare, pentru că modelul de banking se schimbă. În vest, schimbările sunt impresionante, dar sunt schimbări și în Europa de Est. Am investit și vom investi și în acest an în canalele digi‑ tale, în mobile banking și în adaptarea su‑ cursalelor la noile tehnologii. Sucursalele vor exista însă în continuare, mai ales în Europa de Est, unde este încă nevoie de latura umană. Trebuie să găsim modalități prin care să facem businessul mai agil și mai flexibil, în contextul complexității crescânde a reglementărilor. 24

GIOVANNI LUCA SOMA, Head of the Europe Region, International Banking and Financial Services Division Société Générale, Președintele CA al BRD

Cât de importantă este digitalizarea în banking?

Ne gândim deja la cum va arăta banca viitorului. Dezvoltăm mai multe proiecte împreună cu fintech-urile, din care circa 60 sunt în desfășurare. Bineînțeles că nu toate vor fi viabile, dar așa găsim idei noi – unele nebunești, altele practice. Avem 1.000 de oameni implicați în proiectele de inovație. Digitalizarea va avea impact și în corporate banking, automatizarea și inteligența artificială vor duce la modele mai complexe. Dar, dincolo de procese, care sunt importante, competențele sunt cele care aduc valoare adăugată. În cazul companiilor nu vorbim despre un simplu credit, ci despre servicii financiare mai complexe, refinanțări, cash management sau administrare de active. Nu știm cum va arăta o bancă peste 20 de ani, trebuie să ne gândim cum va fi peste 5-10 ani. Suntem

în plină schimbare, dar sunt valori care rămân, spre exemplu la tura umană, contactul cu clientul este important, deși asistăm la o digitalizare a lumii. Dacă ne uităm la Europa de Est, România de exemplu, transformările tehnologice sunt rapide, dar relația cu banca este încă tradițională. Este nevoie de un mix între digi‑ talizare și latura umană – dacă vrei să transferi bani rapid, o faci pe calculator sau pe smartphone, dar pentru un credit ipotecar sau pentru consultanță vrei să vorbești cu cineva într-o sucursală. În România, BRD are o rețea vastă de unități, dar și aplicații pentru mobil. Ne adaptăm mai rapid decât înainte, dar nu cred că peste trei ani băncile din România, spre exemplu, vor fi complet diferite de cele de astăzi. Însă vom face lucrurile altfel și ultimii ani au fost intenși, cu multe schimbări în domeniul bancar. Care sunt piețele pe care vreți să vă extindeți activitatea?

În cazul activităților de investment banking, grupul nostru este prezent la nivel global, iar ca bancă de retail, suntem interesați de piața locală, de Europa de Est și Africa, unde am deschis recent două bănci, în Togo şi în Mozambic. Nu credem că este acum mo‑ mentul potrivit pentru a intra în Asia sau America de Sud. Con‑ solidare nu înseamnă însă doar achiziții sau creștere, ci și vânzări sau o refocusare a activităților. Am vândut recent subsidiara din Croația, care avea o activitate bună, dar nu vedeam oportunități de creștere. În România rezultatele sunt bune, ați văzut profitul din trimestrul III. Nu pot vorbi despre rezultatele din trimestrul IV, dar pot spune că trendul se confirmă. „Trendul cu BRD are în vedere o progresie adevărat important pozitivă în viitor, dar venim după problemele din 2012 și suntem este sofisticarea mulțumiți. La sfârșitul trimes‑ clienților. BRD a trului III, profitul grupului a ur‑ lansat recent un cat la 606 milioane lei. Revenind, suntem interesați de piețele unde card de credit cu avem poziție bună, profitabilitate plata în rate, fără bună și perspective de creștere.

dobândă. Vrem să punem la dispoziția clienților mai multe oferte, pentru că astăzi clientul trebuie să fie stimulat.“

Sunteți interesați de achiziții?

Depinde de piețe. În România, spre exemplu, cred că suntem destul de mari, nu avem nevoie de achiziții. Dar pe alte piețe am putea fi interesați de achiziții. În Rusia au fost probleme din cauza devalorizării rublei, a embargou‑ lui, a situației geopolitice, dar acum se simte o ușoară îmbunătățire. Criza a trecut, segmentul de corporate banking evoluează foarte bine. Ne concentrăm pe Eu‑ ropa de Est, Balcani, România, Cehia, Polonia și Rusia. Urmărim o creștere organică, dar suntem deschiși și pentru achiziții, dacă apar oportuntăți. Nu cred că în cazul BRD sau KB avem nevoie de achiziții, datorită dimensiunii și poziției lor în piață. Cum vedeți evoluția Europei Centrale și de Est în următoarea perioadă?

Cea mai mare problemă este nivelul scăzut al dobânzilor, și nu doar în ECE, ci la nivel global. E greu de ghicit cum va evolua nive‑ lul dobânzilor, dar sunt semne de creștere ușoară a dobânzilor pe termen lung. Estimările noastre sunt prudente, nu ne așteptăm

la creșteri semnificative în următoarele 1824 luni, dar nici la scăderi. În ceea ce privește cursul de schimb, în regiune în general și în România în special, nu văd fluctuații mari. În cazul leului nu vor fi fluctuații mari în următoarele 12 luni, dar ar putea fi mai mari decât în trecut în cazul coroanei cehe. Un lucru bun pentru piețele financiare din regiune este scăderea gradului de raportare directă la euro sau dolar, fiindcă finanțările se fac în monedele locale. În România, BNR a făcut o treabă foarte bună, a scăzut gradul de dependență de euro a economiei și riscul va lutar s-a diminuat. Portofoliile băncilor sunt mai echilibrate. Avem creștere economică, atât la nivelul regiunii, cât și în România. Problema, la nivel macroeconomic, este creșterea bazată pe consum. În România, estimările privind creșterea economică în acest an sunt de 3-3,5%. După ce am fost în România înainte de Crăciun și am văzut că toată lumea făcea cumpărături, când m-am întors în Italia m-am simțit ca într-o țară săracă. În Roma, magazinele erau goale! Nu este o creștere solidă, deși e binevenită și reprezintă un impuls pentru economie. Este nevoie de proiecte de infrastructură, de creștere sustenabilă, iar aceste proiecte lipsesc în întreaga regiune. Totodată, este un trend de concentrare și consolidare a siste‑ mului bancar în regiune. În România sunt 35 de bănci, în Balcani de asemenea sunt multe bănci și nu pot rezista toate. Și în România?

Este un trend de consolidare în sistemul bancar și concentrarea continuă ca urmare a creșterii costurilor cu capitalul. Este loc de dezvoltare în continuare, în România ne așteptăm la o creștere a creditării, atât în zona de corporate, cât și în cea de re‑ tail. Evoluția pieței imobiliare este bună nu doar în România, ci în întreaga regiune, impulsionată de creșterea economică. Pro‑ vocarea este că oamenii sunt din ce în ce mai sofisticați și nu vor să plătească pentru orice fel de servicii. Vor servicii de calitate, la costuri scăzute. Trendul cu adevărat im‑ portant este sofisticarea clienților. BRD a lansat recent un card de credit cu plata în rate, fără dobândă. Vrem să punem la dispoziția clienților mai multe oferte, pen‑ tru că astăzi clientul trebuie să fie stimulat. Vrem să fim activi în piață, cu oferte pentru clienți, pentru că acestora trebuie să li se ofere soluții și produse noi. După câțiva ani de curățare a portofoliului, suntem din nou în joc, în grafic, suntem pe drumul cel bun și suntem într-o poziție bună, iar brandul BRD este puternic. 25

Biz Franța

MIGRANTUL DEZRĂDĂCINAT S-A CONECTAT Pe Dana Diminescu am întâlnit-o la Şcoala de Inginerie Télécom ParisTech din Paris. Abia revenise după o conferință internațională și se pregătea să participe la o alta. Își împarte timpul între cursurile predate studenților, cercetarea în domeniul migrantului conectat și participarea la conferințe în lumea largă. de Oana Voinea foto: Vali Mirea Dana Diminescu, sociolog specializat pe

probleme de migraţie, este cunoscută la nivel internațional pentru cercetările privind diaspora, migraţia şi mediile electronice – telefoane mo‑ bile, internet, tehnologii de identificare digitală. Studiile sale arată că tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii sunt, deopotrivă, un mijloc de integrare al migranţilor dar şi o metodă de monitorizare a migraţiei. Este autoarea şi coordonatoare a proiectului „e-Diasporas At‑ las“ – „Atlasul digital al diasporei“, premiat în 2012 în competiţia Digital Humanities Awards, și a aplicației JokaJobs - un proiect de inovație socială prin care membrii Generației Y își pot găsi mai ușor un loc de muncă. Cât de importantă este tehnologia în migrație?

Am scris un manifest acum 16 ani, în care am spus că migrantul dezrădăcinat este o figură care nu mai are actualitate sociologică și că este pe cale să se configureze o alta – migrantul conec‑ tat. Cine era atunci onest cu anchetele de teren putea să recunoască acest adevăr. Migrantul nu se mai definește printr-o serie de absențe – nu sunt nici acasă, nu mă integrez nici aici, ci știe să joace pe mai multe prezențe și are un întreg dis‑ pozitiv socio-tehnic ca să acționeze la distanță – infrastructurile digitale pe care navigăm astăzi. 26

DANA DIMINESCU, profesor de sociologie la Şcoala de Inginerie, Télécom ParisTech din Paris, şi visiting researcher la Universitatea California din Los Angeles, UCLA

Presa a scris despre imigranții din Siria care aveau telefoane mobile.

Dar nu este o noutate. În 1999-2000, lucram pe o comunitate de româ‑ ni din Oaș care vindeau ziarul săracului aici, la Paris. Dar arătau prin atitudinea lor că sunt gata să muncească, iar lucrul acesta nu a trecut neobservat și o parte din femei au început să lucreze în menaj. Lo‑ cuiau împreună la marginea Parisului. Era perioada când apăruseră telefoanele mobile și una dintre femeile care lucru a primit un telefon mobil, care a devenit telefonul grupului. A fost important pentru că cei care voiau să propună de lucru acestor români puteau să trimită mesaje pe acest telefon. Munca propusă era una flexibilă, dar altfel nu puteau vorbi cu acești români, pentru că stăteau într-un loc unde nu era telefon fix, nu era electricitate. Apoi am urmărit cum fiecare și-a luat un telefon mobil și cum, până la urmă, au dispărut din stradă. Aceasta a fost o primă constatare din teren – că telefonul mobil a fost extrem de important pentru integrarea lor în piața muncii. Telefonul mobil este important din perspectiva că ești tot timpul accesibil. Nu mai putem vorbi de migrantul neconectat, dezrădăcinat, cu imagi‑ narul ideologic al sedentarului, al unei anumite ideologii legate de național. Este o complet altă configurație, în care e drept că te de‑ plasezi, că nu ești prezent fizic, dar ești prezent prin activitate, prin comunicare. Este alt tip de prezență. Calitatea absenței și a prezenței se schimbă.

Nu spun că absența și prezența nu mai fac parte din figura migrantu‑ lui. Spun numai că noile tehnologii au schimbat calitatea absenței și calitatea prezenței și au făcut să vezi mai mult prezența, pentru că este mai abundentă, mai variată. Sigur că mai există forme de absență, dar nu sunt dominante. Ce este dominant acum sunt formele de prezență, pentru că poți să fii aici și acolo în același timp. Există persoane care se trezesc dimineața și deschid Skype-ul ca pe o ușă. Această ușă poate fi deschisă în Maroc, de exemplu, și să fie în permanență „Migrația este o împreună în felul acesta. Noile formă de expansitehnologii au schimbat modul de a une pe care o poate comunica la distanță. Nu mai este o trăi orice stat prin comunicare care suplinește absența, noile tehnologii și ci o formă de a trăi împreună la prin persoanele care distanță. Este extrem de important sunt la distanță.“ pentru cel care vrea să creeze o politică de integrare. Nu mai putem propune aceași politică de integrare pentru migrantul dezrădăcinat și pentru migrantul conectat. Trebuie să te gândești că el este, de fapt, un navigator care circulă în univers, în acest ecosistem digital care s-a creat acum. Este foarte activ în zona infrastructurilor digi‑ tale. Nu mai poți să-i propui același lucru când vine vorba de inte‑ grare și, în același timp, statul de la unde pleacă nu pierde neapărat. Rămâne conectat. Trebuie să îi dai puterea să fie activ la distanță. Interesantă perspectivă. În România se discută doar despre ce să facem ca să nu mai plece oamenii din țară.

Este o mentalitate foarte veche, trebuie să faci să circule resursele! De fapt, ceea ce interesează foarte multe state de origine ale migranților, care au diaspore mari, este cum să capteze bogăția migranților, nu neapărat să îi deplaseze înapoi acasă. Cum să facă să se întoarcă resursele spre țara de origine. De exemplu resursele academice sau, evident, remitențele. Sunt zeci de posibilități astăzi ca să trimiți bani prin telefon. Sunt foarte multe inovații care s-au concentrat în special pe remitențe. Nu este vorba doar despre captarea resurselor, este vorba

despre construirea unui stat dincolo de fron‑ tierele de stat. Este o formă de expansiune pe care o poate trăi orice stat prin noile tehnologii și prin persoanele care sunt la distanță. În cazul acesta, România este deja un stat în expansiune.

Da, dar nu profităm de această expansiune. Trebuie să construim o strategie pentru migran‑ tul conectat. Cum am putea să avem beneficii din migrație?

Trebuie create aceste autostrăzi digitale pe care oamenii pot să vină ușor spre țară. Româ‑ nii plecați din țară se uită la televiziunile din România, consultă site-urile de știri. Dar dincolo de asta, autoritățile din România trebuie să își pună întrebarea cum să îi facă pe românii plecați să participe la viața satelor, pentru că a plecat foarte multă populație rurală. Sunt o mulțime de posibilități astăzi ca oamenii să participe și de la distanță la o nuntă, la un botez, la un eveni‑ ment din sat. Chiar dacă este o prezență care se manifestă prin Skype. Eu am o casă la țară, în zona Făgăraș, și câteodată aș vea să văd casa, că a nins acum. Și mă gândesc să pun o cameră, să mă pot conecta, să pot privi casa. Sunt oameni care au în țară familia, rude și care sunt convinsă că ar vrea să vadă, de exemplu, mireasa care trece spre biserică. Am vorbit cu oameni care mi-au spus că au Skype pe telefonul mobil și au participat la înmormântări. Este o participare la distanță și trebuie întreținută cumva. Resursele se atrag prin proiecte și toată lumea trebuie să înțeleagă că este un drum mai lung. Să zicem că este nevoie de competențele unui fizician. Până să îl înrolezi pentru un proiect, să zicem la Măgurele, nu se face de azi pe mâine. Este nevoie de un angajament, care este și economic, și în in‑ teres științific. Nu este numai o datorie. Cum sunt priviți românii în Franța?

Avem în Franța mai multe categorii de români. O mare majoritate invizibilă, câteva figuri in‑ telectuale vizibile și o masă de oameni vizibili – oameni care fac comerț cu această vizibilitate. Acești oameni își vând imaginea de margin‑ ali, o dramatizează în stradă, unde ea devine foarte vizibilă și sunt evidențiați în anumite statistici. Este un comerț cu vizibilitatea aces‑ tor români. Un comerț al presei care vinde ceea ce este vizibil și al politicianului care acuză ce este vizibil, pentru că mesajul trece mai ușor. Este un cerc vicios și mulți ani s-a dis‑ cutat în jurul acestei categorii a populației. Dar dacă stai mai mult în societatea franceză, nu este nicio problemă. Nu am simțit niciodată o urmă de rasism în școala aceasta. N-am simțit niciodată o urmă de lipsă de afectivitate sau de considerație. 27

Biz Franța

LA VIE EN ROSE ÎNTRE NORI Franța este un bastion al gastronomiei mondiale, un model de rafinament și gust excepțional. La Paris nu puteam să nu vizităm unul dintre cei mai importanți ambasadori ai francității, Air France. Acesta susține simbolurile Hexagonului creând adevărate opere culinare, pe care le oferă la bordul aeronavelor. de Alexandru Ardelean

Întoarcerea de la Paris, după săptămâna petrecută aici

pentru a realiza primul număr din acest an, #BizFranța, a reprezentat și testarea clasei business a Air France. Am avut ocazia să experimentez ce înseamnă meniul, oferta de vinuri și amabilitatea personalului. Altfel spus, am putut să observ de ce Air France ține atât de mult la acest diferențiator. 28

Meniul a fost pe măsura așteptărilor, creat de Chef-ul de două stele Michelin Jean Sulpice: cod file în sos mandarin satay cu garnitură de spanac și alune. Meniul mai cuprindea un alt fel principal, pulpă de pui asezonată cu turmeric și cușcuș de stru‑ guri, morcovi și sos de muștar. Evident, și desert – minitarte din zona Tropez sau prăjitură cu ciocolată topită și afine. Lista de vinuri propusă de Paolo Basso, cel mai bun some‑ lier din lume în 2013, include un vin alb, un Chablis Champs Royaux din 2014, și un vin roșu, un Medoc Chateau Rollan de By din 2011. Personalul de la bord a fost tot timpul la dispoziția noastră, încercând să ne facem să ne simțim bine pe parcursul celor aproximativ trei ore de zbor. Cu această ocazie, am înțeles din nou de ce este atât impor‑ tant pentru liniile aeriene să se distingă. Ținând cont că mai toate liniile oferă, în funcție de clasa de zbor, scaune care se transformă în pat sau scaune mai confortabile, ultimele filme disponibile, ecrane LCD HD pentru divertisment, doar oferta gastronomică și genul acesta de servicii conduc la o poziționare și o diferențiere, având în vedere că meniul este strâns legat de țara de origine a respectivei linii aeriene. Air France și-a propus să surprindă oaspeții care aleg zborurile sale cu cele mai bune servicii, dar și meniuri ce surprind esența bucătăriei franceze. După cum spune Ghislaine Van Branteghem, Catering Pro duct Manager Long-Haul Flights în cadrul Air France, gas‑ tronomia este parte a ADN-ului companiei și un mod de diferențiere. „Datorită moștenirii culinare care ne leagă de Franța, oferim servicii care să completeze această promisiune prin preparatele furnizate la bord. Trebuie să ne îndeplinim angajamentele legate de excelența franceză prin ofertele create

„Zece chefi celebri, precum Joël Robuchon, Guy Martin, Michel Roth, Régis Marcon, Anne-Sophie Pic, François Adamski, Yves Camdeborde sau Jean Sulpice pregătesc meniul oferit la bordul aeronavelor Air France.“ GHISLAINE VAN BRANTEGHEM, Catering Product Manager Long-Haul Flights în cadrul Air France

Jean Sulpice, maestru bucătar cu două stele Michelin, care asigură meniul Air France în clasa Business începând cu luna ianuarie 2017 și până în martie 2017.

de chefi francezi faimoși, felurile de mâncare emblematice, diversitatea vinurilor franceze, brânzeturile, branduri renu‑ mite (Ladurée, Fauchon, Lenôtre) sau veselă creată de de‑ signeri renumiți.”

SPECIFIC FRANȚUZESC Pentru clasa first – la Première – și pentru cea business, Air France lucrează cu bucătari francezi celebri în toată lumea, care au stele Michelin sau sunt câștigători ai prestigioaselor concursuri gastronomice Bocuse d’Or sau Meilleurs ouvri‑ ers de France (n.r. – cei mai buni bucătari francezi). Prin‑ tre cei care semnează meniurile se numără Joël Robuchon, Guy Martin, Michel Roth, Regis Marcon, Anne-Sophie Pic, François Adamski, Yves Camdeborde sau Jean Sulpice. De obicei, un bucătar chef semnează toate preparatele dintr-un sezon (trei luni), minimum două feluri de mâncare. Pen‑ tru că operatorul aerian își dorește să ofere același nivel de excelență, indiferent de locul din care pleacă aeronava, nu doar din Paris, există colaborări cu bucătari celebri, care să ofere un meniu rafinat, precum Daniel Boulud pentru zborurile cu plecare din SUA sau Babette de Rozières pentru cursele din insulele Caraibe. Pentru clasele Premium Economy și Economy au fost

dezvoltate o listă de preparate „a la carte“ (opțiuni plătite ca alternative la masa primită în mod gratuit și inclusă în prețul biletului) care poate fi comandată cu 24 de ore înainte de zbor. Marea provocare pentru Air France este păstrarea aceluiași gust și aceleiași calități ca în restaurantele unde respectivii bucătari creează preparatele. „Acesta este rezultatul unei munci de echipă între Chef și echipa de catering a companiei, Servair. Meniul este realizat păstrându-se în minte toate constrângerile legate de transportul preparatelor la peste 10.000 de kilometri sau presurizarea cabinei. Se lucrează un an pentru crearea pre‑ paratului și pentru ca, la bord, gustul sã fie același cu cel creat de chef“, a continuat Ghislaine Van Branteghem. Lista de vinuri și de șampanii oferite a fost relansată în 2015 de către Paolo Basso, un somelier renumit, dar și de Bettante et Desseauve, autorii „Le grande guide des vins de France“ (n.r. – Marele ghid al vinurilor din Franța). Planurile Air France nu se opresc aici. „Avem un proiect in‑ titulat Best and Beyond pentru clasa Business, unde ne dorim să îmbunătățim modul în care servim preparatele: un serviciu flexibil, mai puține trollere, oferirea farfuriilor direct de cã‑ tre însoțitorii de bord, astfel încât totul să semene cu servirea dintr‑un restaurant de lux. Din mai 2016, echipele noastre au implementat aceste schimbări pe zborurile către și dinspre New York, Singapore și Tokio“, a afirmat oficialul companiei aeriene. În plus, pentru că există încă mulți clienți conservatori, precum cei din zona asiatică, pentru aceștia meniurile oferă aceleași preparate ce în țările de origine. Totodată, pentru clasa Premi‑ um Economy este în curs de îmbunătățire experiența pe care o au oaspeții, care se va încheia în 2018. 29

Biz Franța

LECȚIA DE Up-TREPRENORIAT Up Group, o companie franceză cu o viziune ancorată puternic în economia socială și solidară, folosește un model de business inovator, în care salariații sunt și acționari ai companiei. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Ne-am întâlnit cu Catherine Coupet,

președinte și director general al Up Group, la sediul companiei de lângă Paris, unde ne-a povestit despre importanța bene ficiilor acestui model de business, despre importanța economiei sociale și solidare, dar și despre promovarea antreprenoriatu‑ lui ca valoare-cheie în rândul angajaților. În 2015, Grupul Chèque Déjeuner a devenit Grupul Up. Ați putea să ne spuneți câteva cuvinte despre modificările rezultate în urma acestui proces, în ceea ce priveşte strategia grupului?

Schimbarea numelui din Grup Chèque Déjeuner în Up a fost rezultatul unei dorințe puternice de a arăta că Grupul era în plin proces de transformare. Chèque Déjeuner era un cuvânt destul de constrângător atât din punct de vedere lingvistic – pentru că este înainte de toate foarte franțuzesc – dar şi din punct de vedere profesional, deoarece reflecta doar domeniul tichetului de masă. Grupul intenţionează să-şi continue dezvol‑ tarea la nivel internațional – astăzi suntem prezenţi în 17 țări – și să îşi extindă în con‑ tinuare expertiza. Grupul are, de asemenea, o dorință puternică în ceea ce priveşte transfor‑ marea ofertelor sale. Trecerea la tehno‑ logia digitală, în multe țări europene, ne dă posibilitatea să creăm noi servicii care vor contribui la dezvoltarea ofertei și a 30

specializărilor noastre. Astfel, aveam nevoie de un nume nou care să întruchipeze toată această dinamică. Care este viziunea Grupului în ceea ce privește economia socială şi solidară? De ce este important acest concept, în general, și de ce reprezintă principala axă a Grupului Up?

Încă de la începuturile sale, din 1964, compania a fost o societate cooperativă și participativă. Credem cu tărie în succesul aces‑ tui model economic, deoarece salariații unei cooperative sunt

acționari ai acesteia. Imaginaţi-vă ce efecte pozitive poate avea acesta atât pentru salariați, cât și pentru companie. O întreprin‑ dere care susține economia socială şi solidară are și alte carac‑ teristici: este mai preocupată de problemele legate de societatea civilă, în general, și consideră solidaritatea ca fiind indispensabilă. Acest lucru este ceva firesc pentru Grupul Up și filialele sale. Aces‑ ta este motivul pentru care am creat o fundație. Ea a fost înfiinţată în Franţa, dar acțiunile sale au fost extinse pe plan internațional, aceasta susținând inclusiv asociații din România. Același lucru se întâmplă şi în cazul mediului înconjurător, unde noi credem că societatea are un rol esențial, prin acțiunile pe care le întreprinde, în ceea ce priveşte lupta împotriva încălzirii globale. Grupul Up este definit de cinci valori-cheie: responsabilitate, inovaţie, solidaritate, antreprenoriat și echitate. Care sunt intențiile dumneavoastră în ceea ce privește promovarea valorilor în cadrul Grupului și care sunt principalele beneficii ale inițiativelor antreprenoriale ale angajaților dumneavoastră?

Cele cinci valori sunt foarte vechi în Grup deoarece acestea sunt legate de statutul cooperativei. Cu cât angajații Grupului sunt în concordanță cu aceste valori, cu atât mai mult ei vor împărtăși interese comune. Unele valori sunt ușor de înțeles, cum este cazul solidarităţii sau al inovaţiei. Echitatea presupune că le cerem tu‑ turor să pună dreptatea în centrul tuturor deciziilor lor. Respon‑ sabilitatea este, de asemenea, destul de ușor de înțeles, deoarece compania își apără principiile și are idealuri. Pentru angajați, de exemplu, acest lucru în seamnă: să ia inițiativă, să nu aibă teamă de viitor, să de‑ mareze sau să susțină compa‑ nia în proiecte noi. Antrepreno‑ „Echipele noastre riatul arată capacitatea de fac dovada unui a-și asuma riscuri. În realiza‑ rea unor proiecte ambițioase simț antreprenorial și în lansarea unor servicii în planificarea și noi, echipele noastre fac do‑ construirea viitorului vada unui simț antreprenorial de care suntem în planificarea și construirea viitorului de care suntem mân‑ mândri. Pentru dri. Pentru angajații noștri, angajații noștri, această lume în schimbare este această lume în mai degrabă o sursă de vitali‑ schimbare este mai tate și de evoluție decât una de îndoială și temeri. degrabă o sursă

de vitalitate și de evoluție decât una de îndoială și temeri.“

Up Group are o istorie bogată în domeniul soluțiilor inovatoare pentru motivarea angajaților, care se aplică în întreaga lume. Care este opinia dumneavoastră cu privire la evoluția soluțiilor de motivare financiară și non financiară în viitor?

Sunt convinsă că în anii următori aceste soluții financiare se vor îmbogăți cu multe servicii conexe datorită digitalizării. Trecerea la digital oferă beneficiarului posibilitatea de a se înregistra într-un program de fidelizare sau de a beneficia de servicii care completează mijloacele de plată actuale. Acest lucru ajută la menținerea relației cu beneficiarul. Este evident că transformarea produsului financiar va merge dincolo de simpla plată. Pentru a

realiza acest lucru, suntem în permanență atenți la mesajele din piață pentru că doar în acest mod găsim soluții pentru a simpli‑ fica viața beneficiarilor noștri. Și nu este neapărat o viziune tehnologică. Uneori, dacă avem doar o viziune tehnologică, riscăm să complicăm lucrurile. În contextul progresului tehnologic și al erei digitale, ne-aţi putea spune câteva cuvinte despre proiectele pe termen mediu și lung ale Grupului?

Așa cum spuneam, prin contactul direct pe care îl au salariații din filialele noastre cu clienții, aflăm ce le-ar simplifica acestora viața, ce i-ar ajuta. Testăm de exemplu, o soluție web de intermediere între utilizatori și comercianți. De asemenea, testăm lucruri interesante din punct de vedere tehnologic, cum ar fi modalitățile de plată cu amprenta digitală. În egală măsură, avem idei pentru reducerea risipei alimentare. Multe restau‑ rante au meniuri zilnice, care rămân nevân‑ dute la sfârșitul zilei. Datorită platformelor de schimb cu utilizatorii noștri, noi putem să identificăm comerciantul care are astfel de meniuri nevândute, iar utilizatorul le poate achiziţiona, așadar, la sfârșitul zilei, la un preț redus. Cum ați caracteriza filiala din România și care sunt oportunitățile acestei pieţe?

Filiala noastră din România se identifică perfect cu valorile Grupului. Dinamică și angajată în progres, aceasta încurajează inițiativele la toate nivelurile, permițându-i să fie foarte avansată în ceea ce privește inovația tehnologică. Experiența de care beneficiază echipele și diversitatea abi lităților și a profilurilor acestora stau la baza rezultatelor excelente pe care filiala le-a avut în ultimii ani. 2017 este anul în care Up România aniversează 15 ani de prezență pe piața românească. Tot în acest an filiala din România a fost aleasă să fie gazdă a Comitetului European de Întreprindere. Constituit în 2014, acest co mitet reunește salariații din șase filiale și își propune să susțină practicile sociale promo‑ vate de cooperativă. În zona Eurasia – Bul‑ garia, România, Grecia, Turcia – Bucureștiul ocupă un loc unic, central, în care se află se‑ diul direcţiei regionale. Este o ţară-far pentru zonă, atât pentru rezultatele sale și numărul de proiecte realizate, cât şi pentru capacitatea sa de a-și însuși axele strategice ale Grupului, de a construi o relație puternică cu salariații săi și de a juca un rol de ambasador al econo‑ miei sociale și solidare. 31

Biz Franța

GLASUL INOVATOR AL ROȚILOR DE TREN Alstom, producătorul francez de trenuri, care a adus în România, la finele anului trecut, primul tren hibrid al companiei, Coradia Polyvalent, ce poate funcționa și pe linii neelectrificate, plănuiește ca în trei ani să devină partenerul preferat al clienților din toate zonele geografice. de Ovidiu Neagoe

Henri Poupart-Lafarge, CEO și Președinte

al Alstom, a vorbit pentru revista Biz despre planurile companiei în România, despre viitorul transportului feroviar, unde gigan‑ tul francez a făcut un pas important după lansarea primului tren de pasageri cu zero emisii, dar și despre vânzarea afacerii din domeniul energiei electrice către General Electric. În urmă cu câțiva ani, Alstom a vândut afa cerea sa în domeniul energiei electrice către General Electric și de atunci operează doar în industria transporturilor. La aproape doi ani după ce s-a axat pe activitatea în transporturi, ce mai face Alstom?

Alstom face foarte bine. Compania beneficiază de imaginea foarte solidă din trecut, ceea ce ne dă o bună vizibilitate. Suntem bine poziționați pe toate continentele și, în ultimele luni, am putut profita de oportunități comerciale im‑ portante, cum ar fi extinderea metroului din Dubai, trenurile de mare viteză pentru cori‑ dorul de nord-est din Statele Unite și trenurile regionale din Olanda și Italia. Ne puteți descrie, în câteva cuvinte, strategia Alstom în privința expansiunii pe plan internațional?

Ne-am stabilit o ambiție foarte clară pentru 32

2020: aceea de a deveni partenerul preferat al clienților noștri în toate zonele geografice și pe toate segmentele pieței. Printr-o organizare orientată spre client, la nivel global, Alstom oferă o gamă completă de soluții și inovează permanent pentru a crea valoare în beneficiul operatorilor și al pasagerilor. Compania depune eforturi în direcția excelenței din punct de vedere operațional și al protecției mediului, iar reușitele sale au la bază o echipă diversă, antreprenorială care acționează în întreaga lume. Digitalizarea reprezintă o tendință majoră în numeroase industrii. Are aceasta un impact asupra domeniului de activitate al Alstom? În acest sens, ce strategie și ce planuri are Alstom pentru următorii ani?

Digitalizarea este o tendință actuală foarte importantă, iar eforturile Alstom sunt îndreptate spre o abordare inovatoare. De exemplu, am dezvoltat soluția HealthHub, alcătuită din mai multe elemente pre‑ cum TrainScanner, un portal special care, în momentul trecerii unui tren, măsoară și evaluează diferiți parametri tehnici care reflectă starea trenului, datele colectate fiind transmise mai departe, astfel încât să se poată lua o decizie în cazul în care ceva trebuie reparat. De asemenea, digitalizarea este esențială pentru a ne îmbunătăți performanța și competitivitatea. Echipa din România face parte din‑ tr-un grup mai larg care lucrează la dezvoltarea Factory 4.0, pentru a vedea cum va arăta depoul de reparații al Alstom în 5-10 ani. Toate trenurile produse în prezent de Alstom sunt echipate pentru a putea comunica reparațiile de care au nevoie înainte de a ajunge la depou, lucru care va aduce un spor semnificativ de eficiență. Un pas esențial în această direcție a fost făcut recent, după achiziția Nomad Digital. Ne puteți spune câteva cuvinte despre viziunea

s-au reunit pentru a reafirma rolul esențial pe care ar trebui să îl joace soluțiile bazate pe hidrogen. Deja Alstom a făcut un pas important în această direcție cu trenul Co‑ radia iLint, pe care l-am lansat recent, un tren de pasageri cu emisii zero, acționat de o celulă de combustie cu hidrogen. Singurele emisii constau în abur și apă condensată, iar trenul prezintă un nivel redus de zgomot. Alstom este primul producător din industria feroviară care deține un prototip de tren de pasageri bazat pe această tehnologie.

HENRI POUPARTLAFARGE, CEO și președinte al Alstom

„Transportul feroviar este coloana vertebrală a mobilității în viitor, deoarece rămâne cel mai sigur și mai durabil mijloc capabil să transporte cel mai mare număr de persoane.”

companiei în acest domeniu și despre soluțiile pe care Nomad Digital le va furniza în viitor?

Nomad Digital este lider mon‑ dial în furnizarea de soluții de conectivitate pentru industria feroviară, pe o piață având o rată de creștere de două ci‑ fre, ale cărei afaceri sunt, în proporție de 80%, făcute direct cu operatorii. Aceste soluții vor completa portofoliul Alstom HENRI POUPART-LAFARGE, în privința conectivității cu CEO și președinte Alstom pasagerii și cu flota, de la Wi-Fi pentru pasageri și inovatoarele sisteme de informare pentru pasageri până la portale pentru pasageri, instalate la bord, platforme media și de divertisment, pre‑ cum și soluții moderne de telementenanță pentru operatori, cum este monitorizarea online de la distanță. Cum credeți că va arăta viitorul transporturilor?

Mobilitatea evoluează rapid, odată cu apariția de noi tehnologii. În acest context, noi privim transportul feroviar ca fiind coloana vertebrală a mobilității în viitor, deoarece rămâne cel mai sigur și mai durabil mijloc capabil să transporte cel mai mare număr de persoane. Ne mândrim cu eforturile noastre în direcția mobilității durabile. De exemplu, ne bucurăm să facem parte din recent lansata inițiativă intitulată Consiliul Hidrogenului, unde directori generali și președinți ai unor companii importante din industrie

Ce înseamnă România pentru Alstom și ce planuri are compania, pe termen mediu și scurt, pentru România? Ce ne puteți spune despre planurile pe termen lung pe piața locală?

Pentru Alstom, România este un cap de pod important în regiunea Europei de Est. Avem angajați români, management local și facem parte din societatea românească. Aceasta este strategia noastră: să fim mereu prezenți lângă clienții noștri. Avem aproximativ 500 de angajați permanenți aici și suntem prezenți pe piața locală de peste douăzeci de ani. Compa‑ nia Alstom este implicată în proiecte semnifi‑ cative de modernizare a căilor ferate în această parte a Europei și sperăm că vom continua să fim implicați. De asemenea, în România desfășurăm activitățile de întreținere pentru metroul București, care merg foarte bine. Pe partea de control al traficului, implementăm standardul european pentru ERTMS (siste‑ mul european de management al traficului feroviar) în România. Înregistrăm progrese și sperăm că vom avea oportunități în viitoarele proiecte de infrastructură. Care sunt principalele provocări cu care se confruntă Alstom în România și, dacă există, care sunt deficiențele legate de legislație?

Există un puternic potențial de piață în infrastructură, material rulant și întreținere. România are nevoie atât de trenuri și tram‑ vaie moderne, cât și de reabilitarea infra‑ structurii. Există și acces la fonduri euro‑ pene, dar proiectele trebuie să prindă viață. Procesul decizional greoi reprezintă prin‑ cipala provocare în această țară. Dacă ne referim la coridoarele europene, există fon‑ duri importante disponibile și depinde de guvern și de Ministerul Transporturilor dacă accelerăm aceste investiții pentru ca proiec tele să devină, cât mai curând, realitate. Avem o echipă la Bruxelles care cunoaște toate procedurile și, desigur, avem produsele – controlul traficului, electrificare, trenuri noi, în funcție de proiect, deci cred că ușile sunt larg deschise pentru noi proiecte. 33

Biz Franța

OLIMPICI INTERNAÞIONALI AI TRANSMISIUNILOR SPORTIVE DUPĂ UN AMPLU PROCES DE REBRANDING, PRIN CARE A TRECUT ANUL TRECUT, EUROSPORT A ACHIZIȚIONAT DE CURÂND, PENTRU 1,3 MILIARDE DE EURO, DREPTURILE DE DIFUZARE A JOCURILOR OLIMPICE PÂNĂ ÎN ANUL 2024. de Ovidiu Neagoe Despre cea mai importantă schimbare

din istoria celebrului post de televiziune, despre tranziția Eurosport de la un un brand cu adânci rădăcini franceze la unul internațional, sub umbrela Discovery Com munications, dar și despre colaborarea brandului cu marele tenisman Ilie Năstase ne-a vorbit Peter Hutton, CEO al Eurosport. Dintr-un brand pur francez, Eurosport a devenit un brand internaţional, parte din Discovery Communications. Ne puteţi spune câteva cuvinte despre această tranziţie?

Era esențial să transformăm această te‑ leviziune paneuropeană, pe care oamenii o cunoșteau și o urmăreau, într-un canal cu totul diferit, adaptat la specificul fie‑ cărei piețe, care vorbește cu telespecta‑ torii pe limba lor, prin intermediul unor personalități din rândul eroilor locali. A fost un drum lung pe care am pornit și pe care încă nu l-am încheiat. Dar toate inves‑ tiţiile noastre în conţinut relevant la nivel local au avut rezultate încurajatoare, așa că vom continua în aceeași direcție.

Ca parte a acestui proces de transformare, anul trecut brandul a trecut printr‑un proces de rebranding important, de altfel cea mai semnificativă schimbare prin care a trecut Eurosport de la lansarea sa. Ce înseamnă asta pentru evoluţia brandului? Cum credeţi că va ajuta brandul în această nouă eră? Și de ce credeţi că a fost necesară o schimbare atât de drastică?

Oamenii se obișnuiseră cu Eurosport. Făcea deja parte din istoria lor din ultimii 25 de ani. Trebuia să arătăm că avem o aborda‑ re cu totul diferită și că facem lucrurile în 34

mod diferit. Trebuia să marcăm cumva, într-o manieră concretă, faptul că lucrurile s-au schimbat. Din acest motiv am hotărât să trecem prin procesul de rebranding. Nu era suficient să așezăm pur și simplu un alt logo în colţul din dreapta, sus, al ecranului. Era nevoie de mai mult și atunci am zis așa: „Hai să schimbăm acest canal și ceea ce re‑ prezintă! Hai să avem un brand care să re‑ flecte această schimbare!”. De curând, Eurosport a obţinut drepturile de difuzare a Jocurilor Olimpice 2018 – 2024, ca urmare a unei tranzacţii în valoare de 1,3 miliarde de euro. Ne puteţi spune mai multe despre importanţa acestui contract și cum credeţi că va ajuta brandul să aibă o relație mai apropiată cu fanii?

E foarte ușor să spui doar la nivel declarativ că ești diferit, însă noi chiar ne-am schim‑ bat. Pentru că, devenind „Gazda Jocurilor Olimpice în Europa“, am marcat puternic întreaga industrie și relația cu publicul nostru. Faptul că am făcut un pas atât de important arată foarte clar că nu ne mul‑ ţumim doar cu vorbe, ci trecem și la fapte. Ne puteţi spune care sunt planurile Eurosport pe termen mediu și scurt? Ce ne puteți spune despre strategia pe termen lung?

Ne dorim să investim tot mai mult în conţi‑ nut și în producţie. Este un obiectiv pe ter‑ men scurt, mediu și lung. Însă pentru asta avem un drum lung de parcurs. Putem face mult mai multe în ceea ce privește integrarea tehnologiei și a mult mai multor informații despre competițiile sportive în relatările noastre. Putem face mult mai multe pentru

a le oferi telespectatorilor noștri o platformă de conţinut personalizată, și aici mă refer la Eurosport Player. Mai avem multe de făcut pentru a transpune în realitate ambiţiile noastre de a revoluţiona brandul Eurosport și a-l face relevant pentru publicul nostru. Modul în care fanii „consumă“ sport se schimbă foarte rapid. Se schimbă modul în care publicul urmărește evenimentele spor‑ tive, dar și ceea ce el își dorește de la aceste evenimente. Ne bucură statutul de deschiză‑ tori de drumuri în această privinţă, însă, în același timp, trebuie să testăm și să primim feedback în mod constant, astfel încât să știm în ce direcţie și-ar dori publicul să mergem. Ceea ce știm cu siguranță este că trebuie să investim în tehnologie, să investim în produ‑ sele noastre directe către consumatori și să investim în serviciile digitale gratuite și cu plată, în egală măsură. Acestea sunt cheia pentru succesul brandului nostru. Trăim într-o eră a digitalizării și a inovării. Care e strategia dumneavoastră pentru a ţine pasul cu progresul tehnologic?

Anumite proiecte pe care le-am implemen‑ tat anul acesta ne-au încurajat enorm. De pildă, așa-numitele „explainers“ – scurte materiale video în care explicăm publicului mai multe despre un anumit sport, alături de o vedetă marcantă, așa cum este Eric Cantona. E clar că un astfel de video de 2-3 minute, care poate deveni viral pe re‑ ţelele de socializare, joacă un rol important în abordarea noastră viitoare. Eurosport nu înseamnă doar ore în șir de transmisii în direct de la diverse evenimente sportive. Eurosport poate fi și un mod de a ajunge la cât mai mulţi oameni prin intermediul sportului, ajutându-i astfel să devină fani convinși. Nu putem să stăm deoparte și să așteptăm să vină oamenii la noi. Trebuie să ne implicăm și să interacționăm cu un pu‑ blic cât mai numeros, iar o metodă foarte bună este să lucrăm cu conţinut digital în format scurt, text sau video.

Care credeți că va fi viitorul transmisiunilor sportive? Și ce rol va juca Eurosport în acest context?

Transmisiunile sportive vor avea întot‑ deauna un viitor strălucit, fiindcă sportul înseamnă enorm pentru foarte mulţi oa‑ meni, care pur și simplu își organizează pro‑ gramul în funcție de transmisiunile în direct ale anumitor evenimente sportive. Și nu mi se pare că acest comportament se va schimba prea curând. Provocarea noastră este aceea de a prezenta lucrurile într-o manieră tot mai relevantă pentru public, care să-l ajute să se

EUROSPORT ÎN CIFRE:

1,3

miliarde de euro a plătit Eurosport pentru drepturile de difuzare a Jocurilor Olimpice până în 2024.

236

milioane de abonați la posturile Eurosport.

de țări au în ofertele operatorilor de cablu posturile Eurosport.

de milioane de telespectatori europeni privesc Eurosport 1 și Eurosport 2 săptămânal.

7,7

milioane de abonați are pagina internaționalã de Facebook a Eurosport.

14,5

milioane de vizitatori unici pe lună este media înregistrată de site-ul Eurosport.com.

1989

este anul în care a fost înființat postul de televiziune Eurosport.

bucure din plin de evenimentele respecti‑ ve. Am observat că oamenii sunt tot mai implicați emoțional în evenimentele sportive la care ţin cu adevărat, de aceea noi trebuie să le oferim și mai multe informaţii, și mai multe ore de transmisii, astfel încât fanii să le aleagă pe cele de care au nevoie. Este o mare schimbare faţă de modul în care făceam pe vremuri transmisii sportive și va fi o provo‑ care binevenită în anii care vor urma. Lucrați în industria sportului de mai bine de 30 de ani și aveţi acum o poziţie de manager de top. Le puteţi oferi cititorilor noștri trei lecţii importante, învăţate din sport, care pot fi aplicate cu succes și în lumea afacerilor?

După părerea mea, unul dintre cele mai importante lucruri legate de sport este că toată lumea vorbește aceeași limbă. Dacă ești fan al sportului, poţi să comunici foarte ușor cu un alt fan, chiar dacă fiecare apar‑ ţine unei alte culturi. Sportul doboară orice bariere, iar în afaceri e foarte important să

stabilești astfel de conexiuni personale cu oamenii cu care ai de-a face. În plus, în era discuţiilor pe e-mail și a conţinutului de‑ personalizat, e important să nu uităm de relaţiile stabilite la nivel personal. Al doilea aspect este dispariţia graniţelor geografice. Cariera mea m-a purtat prin toa‑ tă lumea. Am plecat dintr-un orășel din Ma‑ rea Britanie și am ajuns să lucrez în tot felul de locuri, din India până la Moscova. Lumea modernă s-a dezvoltat fantastic, adică dacă ai o idee bună, ea poate să circule, nu mai ești obligat să te limitezi la un mediu restrâns. Iar a treia lecţie ar fi să gândim la scară mare. Succesul Eurosport a venit din faptul că suntem ambiţioși, dar în același timp și conștienţi de faptul că nu orice funcţionează și nu orice poate fi rentabil pe termen scurt. Merită să faci eforturi și să iei decizii impor‑ tante de afaceri, dar în același timp e bine să fii ambiţios. De pildă, Gheorghe Hagi era deja un superstar în România, dar a avut ambiţia de a fi cunoscut în toată lumea și a devenit un star de talie internaţională.

Anul trecut, Ilie Năstase, un celebru jucător român de tenis, s-a alăturat echipei de experţi ai Eurosport pentru Roland-Garros. Ce înseamnă această colaborare pentru Eurosport? Aveţi proiecte similare și cu alte vedete din domeniul sportului?

Suntem mândri de lista de vedete din lu‑ mea sportului care sunt asociate la ora ac‑ tuală cu Eurosport. Boris Becker a început să lucreze cu noi pentru această ediție a Australian Open, Eric Cantona a devenit „faţa“ competițiilor din fotbal difuzate pe Eurosport, John McEnroe este în multe pri‑ vinţe „faţa“ competițiilor din tenis pe care le difuzăm și suntem pe punctul de a sem‑ na contracte și cu alte vedete importante la nivelul fiecărei țări. Năstase este o faţă foarte bună pentru noi în România, însă ceea ce ne dorim noi să facem nu se oprește aici. Categoric vrem să ne asociem brandul cu cele mai mari nume din sport, indiferent dacă sunt vedete actuale, comentatori sau vedete de altădată. 35

Biz Franța

Care este parcursul tău profesional.

ROMÂNUL CARE A DESENAT RENAULT KADJAR La Paris am avut onoarea să ne întâlnim cu Victor Sfiazof, un designer român care lucrează în centrul de design global al Renault, Technocentre. Victor este cel care a conceput modelul Kadjar, un SUV ce combină puterea designului cu cea a unui motor puternic. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

De când eram mic mi-am dorit să fac design și mai ales design de mașini. Din acest mo‑ tiv, atunci când am terminat liceul, am ales să merg la Universitatea de Arte din Cluj, care avea un curs de design de mașini. Din păcate, la scurt timp după ce am intrat în școală, au decis să nu mai țină cursul, pentru că ei erau o școală de design industrial. Așa că am continuat să studiez desen industrial. În primul an de masterat, am fost norocos pentru că Renault a venit la noi școală și a organizat un workshop. La momentul acela, se gândeau să deschidă un studio de desen în România. Cu această ocazie, au început să caute talente în România, iar prima școală la care au venit a fost cea din Cluj. Se întâmpla în 2006. A urmat un an studii cu echipa de la Renault, iar în cel de-al doi‑ lea semestru a fost și mai intens pentru că am avut întâlniri cu designeri de la Techno‑ centre din Franța. De la acei specialiști am învățat tehnici despre desenul de mașini,

„Pe parcursul întregului proiect, de la idee la fabricație, un designer are șansa să învețe foarte multe lucruri despre detalii tehnice, despre fezabilitate, despre lucruri care pot fi transpuse în realitate sau de lucruri care nu se pot materializa, din cauza constrângerilor tehnice. Și de care tu, ca designer, nu îți dai seama atunci când stai la planșeta de desen.“ despre modul în care funcționează desenul combinat cu ingineria. De altfel, după ce am finalizat anul de studii, am câștigat un in‑ ternship în cadrul studioului de design. Am fost printre primii designeri care au lucrat în acest studio. Cum ai ajuns să lucrezi la modelul Kadjar?

A fost o întâmplare fericită. A existat o competiție între studiourile de design ale Renault din lume. Noi am avut șansa să lucrăm de asemenea la acest proiect. Eu chiar m-am ocupat de designul exterior, căci sunt designer de exterior, iar, la final, studioul din București a câștigat competiția internă. Însă a fost o muncă de echipă, care a dus la crearea modelului Kadjar. VICTOR SFIAZOF, Tehnocentre Renault

Ce a însemnat acest lucru pentru tine?

Cred că este o onoare pentru orice desig ner să lucreze la un model de mașină care ajunge în producție. Pe parcursul întregu‑ lui proiect, de la idee la fabricație, un desig ner are șansa să învețe foarte multe lucruri despre detalii tehnice, despre fezabilitate, despre lucruri care pot fi transpuse în reali‑ tate sau de lucruri care nu se pot materiali‑ za, din cauza constrângerilor tehnice. Și de care tu, ca designer, nu îți dai seama atunci când stai la planșeta de desen. De exemplu, pentru modelul Kadjar am reușit să facem ca modelul final să fie sculptural, depășind astfel niște granițe pe care la alte modele nu a fost posibil tehnic să ne depășim. Aceste lucruri au venit din munca de echipă pe care am făcut-o cu inginerii. Cum vă stimulează compania Renault creativitatea?

În primul rând, trebuie să îi mulțumim lui Laurens van den Acker (designer-șef al grupului Renault) care a reușit să creeze în cadrul companiei un puternic limbaj al designului, care se vede în orice model, de la cele concept, precum DeZir, până la cele pe care le vedeți pe stradă. Atunci când oame‑ nii au văzut modelul DeZir, la Salonul Auto de la Paris din 2010, acolo era foarte mult sculptural, un model puternic, care nu ar fi fost posibil la modele mai vechi. Provocarea

a fost să cream o mașină care să poată fi dusă în producție. Vorbim de un design nou, puternic, senzual, care creează mașini sexy. Care este rolul tău acum?

De anul trecut, din luna februarie, lucrez aici, la centrul din Franța al Renault, la Technocentre. Este extrem de interesant pentru mine să fiu aici, în studioul principal de desen. Am șansa să lucrez la multe proiecte pe care le avem acum în curs. Cum decurge procesul prin care lansați noi modele de automobile?

Există o direcție în cadrul Renault, product planning, care definește planul gamelor pentru mai mulți ani. Sunt automobile care pot intra în aceste game sau altele care pot ieși. Dar planul de pornire pentru fiecare proiect depinde de acest departament. După această primă etapă, sunt schițate pe hârtie modele și discutăm de‑ spre proporții, având în vedere că departamentul de design are un caiet de sarcini tehnici pe care trebuie să le respecte. După aceea, împreună cu departamentul de ingineri finalizăm proiectul, care trebuie să fie compatibil cu schițele inițiale, fiind o muncă de echipă între toate echipele implicate. Urmează machetele de lucru, apoi începem să umblăm la fundamente și la detalii. Există un număr de etape tehnice și de teste care sunt realizate înainte ca modelul final, ales de top managementul Renault, să intre în producție. Este muncă foarte multă și care durează, având în vedere că fie‑ care etapă trebuie bine respectată. Tot procesul de design, de pildă, durează minimum doi ani, de la idee la modelul final. Sunt 50 de modele la care lucrăm anual, unele sunt doar ajustări de design, altele 10 sunt modele noi care vor fi lansate pe piață. 37

Biz Franța

OSPITALITATE LA SUPERLATIV În săptămâna petrecută la Paris, Hotelul Eden din cartierul Montmartre a fost locul pe care echipa noastră l-a simțit acasă. Atmosfera din hotel și atitudinea prietenoasă a personalului său ne-au dat senzația că mergem acolo de când lumea. de Doriana Matei foto: Aurel Șerban Eden Montmartre este un hotel cu 35 de

camere. Oferă toate facilitățile de care ai nevoie pentru o ședere plăcută: curățenie, căldură și multă amabilitate din partea celor care îl administrează. Arhitectura și decorul nu inspiră lux, dar prin fiecare detaliu trans‑ pare acel „je ne sais quoi” tipic franțuzesc. Unul dintre principalele atuuri ale hote‑ lului îl constituie istoria. Atât a sa, cât și a zonei în care se află. Nu pot să îmi imaginez un alt loc mai potrivit pentru a înnopta la Paris decât o clădire din vremea lui Napo‑ leon III, situată în inima celui mai boem cartier, Montmartre. În aproximativ 15 mi nute ajungi pe jos la Sacre Coeur. În cazul în care catedralele nu sunt genul de obiec‑ tive turistice pe care le preferi, tot după o plimbare de vreun sfert de oră te trezești în fața celebrului Moulin Rouge. Restaurante și cafenele cochete găsești la tot pasul, imediat ce ieși din hotel. Transportul în comun este foarte bine or‑ ganizat la Paris, iar în imediata vecinătate a Hotelului Eden se află stații atât de metrou, cât și de autobuz. Hotelul nu are restaurant, dar cu cafea, sucuri și apă te poți servi ca din propria-ți bucătărie. Dimineața, poți servi la hotel mi‑ cul dejun. Poți alege dintre câteva sortimente de brânzeturi franțuzești, iar croasantele și celebrele pain au chocolat ți se topesc pur și simplu în gură. De câte ori treci pe la recepție, îți zâmbesc cu simpatie Pierre, proprietarul hotelului, 38

PIERRE BACHY, proprietarul hotelului Eden Montmartre

sau asistenta sa, Nassima, care ține frâiele hotelului cu o mână în același timp severă și feminină.

BUSINESSUL UNUI HOTEL CU ISTORIE Pierre Bachy a intrat în industria hotelieră de tânăr. La început a deținut un hotel mai mic iar în 2008 a achiziționat Hotelul Eden. „Am vândut hotelul pe care îl dețineam, deoarece mi-am dorit să cumpăr un hotel mai mare, cu mai multă personalitate”, motivează decizia de business. Investiția a fost de aproximativ 4 milioane de euro. Numai prețul hotelului a fost de 3 milioane. Renovarea și amenajarea au mai cos‑ tat un milion. Hotelul Eden îndeplinește cum nu se poate mai bine aspirația proprietarului de a avea un hotel cu personalitate. Este un hotel cu o tradiție de două secole, care a reușit să câștige lupta cu vremurile. În timpul războului franco-german, a fost distrus aproape complet, dar a fost re‑ „Alinierea hotelului construit ulterior. la gusturile și Să conduci un hotel cu o astfel de istorie nu e doar un avantaj, cerințele actuale, ci și o provocare. „Alinierea ho‑ fără a-i afecta telului la gusturile și cerințele personalitatea, actuale, fără a-i afecta per‑ este cea mai mare sonalitatea, este cea mai mare provocare. Fiecare generație de provocare.“ proprietari s-a străduit să actu‑ alizeze hotelul, să-l adapteze la ceea ce se întâmplă pe piață. Aceste strădanii au contribuit la statutul pe care îl avem astăzi – suntem unul dintre cele mai bune hoteluri din cartierul Montmartre”, declară Pierre Bachy. Planul acestuia de business include lucrări ample de renovare și modernizare, la fiecare 10 ani.

GRAD DE OCUPARE – 90% Rezultatele muncii depuse de către antreprenor se cuantifică, în primul rând, în numărul de turiști, iar proprietarul Hotelului Eden nu se poate plânge deloc. Gradul mediu de ocupare este de 90%. Tradus în și mai multe cifre, asta înseamnă peste 3.600 de oaspeți cazați în fiecare an. Dintre aceștia, cei mai mulți sunt turiști, 70%. Acest lucru nu este deloc surprinzător, având în ve‑ dere zona extrem de pitorescă și încărcată de istorie în care se află hotelul. Un procent de 20% dintre cei care înnoptează la Eden sunt oameni de afaceri. Hotelul este convenabil pentru aceștia datorită proximității față de aeroport și a accesibilității mijloacelor de transport în comun, cu care pot ajunge în orice punct al Parisului. Restul clienților sunt vizitatori ai capitalei Franței, care ajung aici din alte motive, ce nu țin nici de turism, nici de afaceri. Jumătate dintre oaspeții Edenului sunt străini. Majoritatea, euro‑ peni. „Ceea ce ne bucură este că nu avem o naționalitate dominantă. Oaspeții noștri reprezintă o varietate de naționalități și acesta este un lucru bun pentru hotel. Un client care vine din Marea Britanie, de pildă, vine pentru că își dorește să descopere ceva diferit față de ceea ce are acasă. Vrea să cunoască oameni noi, culturi noi. Dacă ar da peste un hotel plin de englezi, aceste așteptări nu ar fi îndeplinite. S-ar simți ca și cum n-ar fi plecat de acasă”, explică proprietarul. Cu toate că nu duce lipsă de clienți, Pierre Bechy își propune să atragă și mai mulți. De aceea, între planurile sale de business se

NASSIMA DIVON, administratorul hotelului Eden Montmartre

numără o prezență cât mai activă în mediul online, mai exact pe platformele digitale pentru rezervări.

PRECUM ACASĂ SAU CHIAR MAI BINE Atmosfera intimă și extrem de caldă pe care am remarcat-o în timpul șederii noastre la Eden nu a fost întâmplătoare. Echipa hote‑ lului exploatează cât de mult poate statutul de hotel mai mic, mai personal, diferit de hotelurile obligate să respecte stilul lanțului hotelier din care fac parte. „Îi facem pe clienții noștri să se simtă acasă. Acasă, dar cu niște servicii în plus. Ne propunem să le oferim o experiență cât mai agreabilă. Să poarte mereu în su‑ flet o amintire simpatică legată de hotelul nostru”, afirmă Nassima Divon, asistenta proprietarului Hotelului Eden, una dintre gazde. „Pentru foarte mulți, vizita la Paris reprezintă o călătorie pe care o fac doar o dată în viață. De aceea, este atât de impor‑ tant pentru noi să contribuim la reușita aces‑ tei călătorii, să o facem memorabilă”, adaugă aceasta. Pe lângă serviciile de cazare pe care le oferă, Nassima Divon ofer` clienților și sfa‑ turi de călătorie. Aceasta știe unde se poate mânca bine, care sunt locurile ce nu trebuie să fie ratate și, mai ales, în ce se ascunde „la joie de vivre”. Cel mai important sfat de care ar trebui să țină cont oricine vizitează Parisul este acela de a renunța la dispozitivele conectate la internet și de a se conecta la atmosfera Orașului Luminilor. 39

Biz Franța

dar și în nocturnă. Renovările se vor finaliza în anul 2020, iar investiția totală se va ridica la 350 de milioane de euro. Cu toate că arena este într-un plin proces de renovare din cauza lucrărilor de modernizare, spectatorii nu vor avea de suferit și se vor putea bucura din plin de experiența oferită de competiție. Ediția din acest an a turneului – care se va desfășura în‑ tre 22 mai și 11 iunie – va fi una de excepție, atât pe teren, cât și în afara spațiului de joc.

GAME. SET. MATCH!

ASUL TURNEELOR DE TENIS Infrastructura celebrului turneu de tenis Roland-Garros trece printr-un proces de modernizare, care se va finaliza în anul 2020, cu ajutorul unei investiții de 350 de milioane de euro. de Ovidiu Neagoe Am văzut pentru prima oară un meci de tenis de la Roland-Garros

când eram în școala generală, la televizor, alături de tatăl meu. Pe atunci, nu știam mai nimic despre tenis și nu mi-era clar nici cum se ține scorul, dar ceva m-a ținut în fața ecranului până la finele me‑ ciului. A fost dragoste la prima vedere. Nu a trecut mult timp și am învățat nu numai cum se ține scorul, ci și cum se ține o rachetă în mână. În scurt timp, după vreun meci sau în momentul când jocul era întrerupt de ploaie, coboram în grabă în spatele blocului cu o minge de tenis tocită, pe care o lo‑ veam de primul perete care îmi ieșea în față cu racheta din lemn Reghin. Mi-au revenit în minte imaginile din copilărie, inclusiv momentul în care mi-am pus în cap mai mulți vecini, după ce am zdrobit câteva cărămizi să fac un teren ca la televizor, anul trecut în timpul turneului de la Roland-Garros, când ploaia a fost „ve‑ deta” mai multor meciuri. Știam că voi avea ocazia să stau de vorbă cu organizatorii celebrului turneu, așa că nu am putut să nu îi întreb care sunt planurile lor pentru modernizarea infrastructurii Roland-Garros. Așa am aflat că pe agenda organizatorilor se află achiziția unor echipamente moderne, dar și construcția unui acoperiș retrac‑ tabil, care să permită continuarea meciurilor pe timp de ploaie,

Mai bine de 6.000 de angajați se vor ocupa de buna desfășurare a ediției din acest an a tur‑ neului de tenis, care aniversează 126 de ani de la lansare, timp în care și-a creat propria identitate, cu un caracter și o atmosferă uni‑ ce. „Din punct de vedere sportiv, acest tur‑ neu promite să fie cu adevărat spectaculos datorită revenirii în prim plan a jucătorilor Roger Federer și Rafael Nadal. Cu siguranță, spaniolul va încerca să câștige cel de-al ze‑ celea titlu la Porte d’Auteuil. Prin urmare, Novak Djokovic, deținătorul titlului, va fi nevoit să facă față unei concurențe acerbe”, declară pentru Biz reprezentanii Federației Franceze de Tenis. Organizatorii au pregătit o serie de surprize plăcute pentru spectatori. Parizienii se vor putea bucura din plin de experiența turneului de Mare Șlem, dato‑ rită operațiunii „Roland-Garros prin oraș”. În pauzele dintre meciuri, iubitorii sportu‑ lui alb vor putea să se bucure de o serie de momente de relaxare, datorită numeroaselor activități disponibile în arenă. Zona de di‑ vertisment, denumită RG Lab, oferă publi‑ cului posibilitatea de a participa la o serie de activități de-a dreptul inovatoare. La ediția din acest an, spațiul dedicat relaxării va per‑ mite spectatorilor să trăiască experiențele unui campion de tenis în devenire, prin in‑ termediul unor animații. O plimbare pe ale‑ ile arenei va oferi ocazia participanților să se implice în numeroase activități prezentate la standurile partene‑ rilor Roland-Garros, dar și de a se relaxa într-o zonă destinată serviciilor de catering. „Ne-am propus întotdeauna să tindem spre excelență. Având în vede‑ re recentele evenimente care au avut loc în Franța, secu‑ ritatea este, bineînțeles, una dintre prioritățile noastre. S-au luat toate măsurile necesare pentru a garanta siguranța celor implicați în turneu”, mi-au povestit reprezentanții Federației de Tenis des‑ pre organizarea turneului din acest an. foto: © Pictac / Dreamstime.com

ALD AUTOMOTIVE – PARTENER ÎN MOBILITATE PENTRU CĂ SUNTEȚI UNIC, VĂ SUSȚINEM ÎN PROVOCĂRILE ZILNICE PRIN

EXPERTIZA NOASTRĂ ÎN LEASING OPERAȚIONAL.

Biz Franța

FURNIZORI DE STĂRI DE BINE „Creatori de convivialitate“ sau, altfel spus, de stări de bine, compania franceză Pernod Ricard este una dintre cele mai importante din domeniul băuturilor alcoolice, fiind numărul doi la nivel global. Unul dintre cei responsabili de această activitate este un român, Corneliu Vîlsan, Operational Marketing Director pentru 51 de țări din zona Europa, Orientul Mijlociu, Africa, dar și America Latină. de Alexandru Ardelean

Deși nu are o istorie îndelungată, fiind fondată acum 40 de ani de

către Paul Ricard și Jean Hémard, compania Pernod Ricard a reușit să ajungă, prin brandurile deținute, în mintea și inima consuma‑ torilor. Am stat de vorbă, pentru acest număr special, cu Corneliu Vîlsan, pentru a afla cum reușește Pernod Ricard să facă diferența pe o piață extrem de competitivă. Cum a fost anul 2016 pentru Pernod Ricard?

Anul nostru fiscal se termină la 30 iunie. A fost un an bun, am atins la nivel global o cifră de afaceri de 8,7 miliarde de euro, cu un profit operațional de 2,3 miliarde de euro, în creștere cu 2% față de anul trecut, după cum ne-am și propus. Conduceți departamentul de marketing pentru afacerile Pernod Ricard din zona EMEA. Care sunt performanțele acestei regiuni?

Regiunea de care mă ocup (EMEA – Europa, Orientul Mijlociu și Africa) a avut o creștere mai mare decât media grupului, în special datorită revenirii în piețele Europei de Vest, favorizată de dobânzile mai reduse care au favorizat consumul și de o încredere a consuma‑ torului în creștere. Iar de la 1 iulie 2016, regiunea EMEA a integrat și America Latină, acum răspunzând de 51 de țări de pe trei conti‑ nente, ceea ce a dus la un record personal de timp petrecut în avion. Sunteți în cadrul grupului Pernod Ricard și ați condus operațiuni în diverse țări din diferite regiuni. Cum sunt experiențele dumneavoastră ca expat?

Sunt expat din august 2006, deci de aproape 11 ani, de când am fost numit director în Croația, imediat după cumpărarea firmei Allied Domecq. Am lucrat apoi în Ungaria ca Business Development di‑ rector pe zona Europei Centrale și de Sud-Est și de doi ani lucrez în Franța ca director de marketing operațional. Sunt evident avantaje 42

să ai o carieră de expat, te ajută să înțelegi mai bine cum să gestionezi echipe dintr-o altă cultură și alt context de piață, dar și să cunoști alte țări, locuri și obiceiuri. Sunt, ev‑ ident, și dezavantaje, cum ar fi distanța mare față de casă, unde am familia și prietenii. Noroc cu internetul și social media! Ce lecții de management ați învățat din pozițiile pe care le-ați avut în străinătate?

În primul rând că trebuie să îți adaptezi sti‑ lul managerial la cultura locală. De exemplu, în Croația nu trebuia să fac așa mult fol‑ low-up ca în România, în Ungaria oamenii sunt mai introvertiți și mai conservatori, iar în Franța foarte mult timp se petrece pe definirea teoretică a problemei, înainte de a trece la discutarea planului de acțiune. O altă lecție este faptul că, în orice cultură, angajații au nevoie de o viziune clară bazată pe o strategie coerentă și un leadership care să motiveze și să creeze echilibru între performanță și efort pe de o parte și răsplată pe de altă parte. O echipă motivată poate să livreze chiar dacă nu ai superstaruri. Restul este project management. Care sunt planurile Pernod Ricard pentru anul acesta?

Anul acesta ne propunem să creștem profitul operațional cu 8% față de anul trecut, la

CORNELIU VÎLSAN A absolvit cursurile Institutului Politehnic din București în 1988, International Management Center la Budapesta și are un MBA de la University of Pittsburgh-Katz Business School, obținut în 1995. A lucrat în industria electronică și energetică, iar după ce a finalizat cursurile de business a fost pe rând director de marketing la Schneider Electric, Country Manager la Johnson & Johnson, Managing Director la Seagram, Managing Director Pernod Ricard România (până în 2006), apoi a urmat cariere de expat: Managing Director, Pernod Ricard Croația (2006-2011), Business Development Director, Southern Central Europe (2011-2014), director marketing operațional EMEA (responsabil și pe zona LATAM din 2016 până în prezent) la sediul Pernod Ricard din Paris.

nivel regional, și să ne creștem cota de piață în marea majoritate a piețelor principale, în special în categoriile cheie – whisky și votcă. Suntem deja la jumătatea anului, după cum spuneam, și suntem în grafic. Și evident să integrăm cu succes zona Americii Latine. Cât de greu este să aveți în grijă tot ceea ce înseamnă marketing pentru companie pentru o regiune destul de variată cum este cea de care sunteți responsabil?

Pernod Ricard este o companie descentralizată și, cu 51 de filiale și peste 80 de combinații piață-marcă importante, vă dați seama că este imposibil să gestionez toată activitatea de marketing. Eu mă ocup în special de partea strategică (planuri, bugete, alocarea de resurse, analiza portofoliului de mărci, analiza ROI), dar și de cea așa-zis operațională (traininguri, organizarea echipelor de marke ting, audit de mărci, touch points optimisation, integrarea cu alte departamente, difuzarea de studii de caz și analize comparative). Partea creativă e apanajul a ceea ce noi numim „companii de marcă“. Care sunt brandurile pe care pariați în fiecare țară și ce planuri specifice aveți pentru ele?

Suntem lideri de piață în majoritatea piețelor din Europa și ne propunem să devenim lideri și în Africa și America Latină. Ne concentrăm pe cele 13 mărci strategice ale grupului (whisky: Chi‑ vas, Jameson, Ballantine’s, Glenlivet, Royal Salut; votcă: Absolut; gin: Beefeater; șampanie: Mumm și Perrier Jouet; lichior: Malibu; coniac: Martell; pastis: Ricard; rom: Havana Club) și piețele cu cea mai mare creștere, avem o analiză sofisticată a alocării de resurse și a mixului de marketing care a dat rezultate foarte bune și pe care sperăm să o îmbunătățim o dată cu introducerea noilor tehnologii (programmatic, big data etc.)

Bănuiesc că este diferit comportamentul consumatorului din România spre deosebire de cel din Ungaria, Slovacia sau Polonia. Cum reușiți să acționați local deși aveți definită o strategie globală la nivel de grup?

Avem definite strategiile globale de marcă, pe care le adaptăm la condițiile locale bazate pe studii U&A (studii despre consumul și atitudinile consumatorilor fațã de mãrci) și o metodologie proprie numită Maestria, care a fost pilotată pent‑ ru prima oară în România în 2013. Maes‑ tria definește așa-numitele Consumer De‑ mand Maps și stabilește țintele prioritare în funcție de clasificarea consumatorilor și nevoile lor specifice, precum și alocarea resurselor de marketing. Ce diferențiază brandurile din portofoliul Pernod Ricard de alte branduri asemănătoare ale competiției?

În primul rând, Pernod Ricard se concentrează pe mărcile premium și pe cele de lux, de o calitate superioară ba zate pe un know-how de excepție și cu o istorie care merge, în cazul anumitor mărci, până în secolul XVIII. Noi credem într‑un consum moderat, responsabil, dar de calitate superioară și până acum piața și consumatorii ne-au dat dreptate. În plus, mărcile noastre sunt produse numai în țara de origine (spre exemplu Absolut în Suedia, Jameson în Irlanda, Chivas în Scoția, Beefeater în Anglia sau Martell în Franța). Avem cea mai mare gamă de produse dintre toți competitorii noștri, acoperim toate categoriile. Și, nu în ultimul rând, avem cea mai puternică și întinsă rețea de distribuție dintre toți competitorii noștri, acoperim 100 de țări din toată lumea cu filiale proprii. Care sunt provocările în industrie?

Consumul de alcool este în creștere foarte lentă, circa 2% pe an în lume. Lumea bea mai puțin, dar de mai bună calitate. Obiectivul nostru este deci să promovăm mărcile noastre prestigioase și să inovăm în același timp, dar și să educăm con‑ sumatorul să consume în mod responsa‑ bil, împreună cu prietenii, într-un cadru convivial.

PERNOD RICARD ÎN CIFRE:

Este a 2-a

companie de profil din lume.

de branduri în top 100 băuturi alcoolice în lume.

8, 6

miliarde de euro cifră de afaceri în anul fiscal 2015-2016.

milioane de sticle livrate zilnic.

18.500

de angajați în 85 de filiale la nivel global.

Biz Franța

BINE AÞI VENIT LA LILLET! Este ingredientul cheie în multe cocktailuri, inclusiv în celebrul Vesper, inventat de James Bond! În așteptarea lansării Lillet în România, începând cu luna mai, am vizitat Casa Lillet și am vorbit cu una dintre cele trei persoane care cunosc rețeta secretă a aperitivului bazat pe vin. de Oana Voinea foto: Sorin Stana

Era anul 1872 și Louis Pasteur, chimistul care a revoluționat

bacteriologia, spunea că apa este sursa celor mai multe boli, iar vinul este cea mai sănătoasă și mai igienică dintre băuturi. Cea mai populară băutură era vinul tonic – se adăuga chinină, folosită în tratamentul febrei și considerată energizant. Așa că frații Paul și Raymond Lillet, negustori de vinuri, lichioruri și băuturi spir‑ toase din Podensac, la sud de Bordeaux, au făcut un aperitiv bazat pe vin (85%) și lichior de fructe, la care se adăuga și chinină. Nu știau că produsul lor, Kina Lillet, avea să devină în timp cunoscut și apreciat în toată lumea. Era un aperitiv alb, când toate celelalte erau roșii, fiind făcut dintr-un mix de vinuri atent selecționate și lichioruri obținute din fructe și plante macerate câteva luni în al‑ cool. Dar frații Lillet au înțeles rapid cât de important este bran‑ dul pentru a te diferenția într-o piață aglomerată. Încă din 1896, Casa Lillet oferea clienților săi evantaie cu logo-ul companiei sau alte cadouri promoționale, făcea postere pentru vânzători și

distribuitori și participa la târgurile de pro‑ fil. În anii ’70, compania trece printr-un re‑ branding și se renunță la particula „kina“, păstrându-se doar numele familiei – Lillet. La notorietatea Lillet a contribuit și du cesa de Windsor, soția lui Eduard al VIII‑lea. Mare amatoare de Lillet, aceasta a făcut din aperitivul franțuzesc o băutură a înaltei societăți. Cécile Bernhard, administration manager al Lillet, spune că aperitivul este faimos în primul rând pentru gustul deose‑ bit, tradiția și originalitatea sa, dar apariția în câteva filme și cărți l-au făcut celebru.

SHAKEN, NOT STIRRED Lillet-ul este ingredientul cheie al faimo‑ sului Vesper, cocktailul inventat în „Casino Royale“ de James Bond, agentul 007, care preferă să bea martini „shaken, not stirred“. În „Nanny’s Diary“, dădaca avea întotdeau‑ na Lillet pe lista de cumpărături, misiunea sa fiind să se asigure că aperitivul nu lipsește din frigider. Înalta societate newyorkeză bea Lillet, spune Cécile Bernhard, adăugând că la New York se vindea mai mult Lillet decât la Paris sau Bordeaux. Însă jumătate din producția de Lillet se vinde pe piața din Germania, aceasta fiind urmată în topul vânzărilor de Franța (20% din volume) și SUA (13%). Locurile 4 și 5 sunt ocupate de Austria și Elveția, dar și Canada este o piață importantă pentru Lillet. Cécile Bernhard precizează însă că este greu de estimat cum va evolua volumul vânzărilor pe diferitele piețe pe care Lillet este prezent. În Germania, spre exemplu, vânzările din luna august a anului trecut au fost cu 70% mai mari decât în anul an‑ terior. „Piețele din Austria și Elveția se dezvoltă foarte bine, poate și datorită apro pierii de Germania, și estimăm că volumul vânzărilor va crește în acest an și în Franța“, spune Cécile Bernhard. Anul trecut s-au vândut aproape 4 mili oane de sticle de Lillet, în creștere cu 42% față de anul anterior, iar reprezentanta companiei mizează pe o creștere chiar mai mare pentru acest an. De altfel, în ultimii patru ani, vânzările Lillet au crescut cu circa 40% anual. Cum reușesc totuși, cei de la Lillet să păstreze spiritul antreprenorial, de afacere de familie, când vânzările se numără în milioane de sticle? Angajații simt că fac parte din familia Lillet. „Suntem atașați de produse și de companie. Și credem că noi trebuie să fim gardienii acestei tradiții și ai calității produselor“, ne spune Cécile Bern‑ hard, care lucrează de 15 ani la Casa Lillet.

Nu este însă angajata cea mai veche din companie. Jean-Bernard Blancheton, maître de chai, este maestru alchimist al Lillet de peste 20 de ani, iar asistentul acestuia are și el 10 ani experiență în companie. Cei trei nu sunt însă doar gardienii tradiției, ci și ai rețetei Lillet, singurele trei persoane care cunosc ingredientele secrete ale aperitivului pe bază de vin. Rețeta în sine este foarte importantă, dar și savoir-faire-ul, experiența maestrului Jean-Bernard Blancheton și a echipei sale. „Este ca o religie, ești aici pentru că iubești Lillet-ul“, spune Cécile Bernhard.

4 milioane

de sticle de Lillet s-au vândut anul trecut, iar reprezentanții companiei mizează pe o creștere de circa 40% în acest an

ACASĂ LA CASA MARTELL ESTE LOCUL IDEAL ÎN CARE POȚI AVEA PARTE DE O EXPERIENȚĂ ADEVĂRATĂ ȘI ÎN CARE ÎȚI POȚI IMAGINA CUM, ACUM 300 DE ANI, PRIMELE BUTOAIE DIN DISTILERIE ÎNCEPEAU SĂ SE UMPLE CU O BĂUTURĂ NOU CREATĂ. LA CASA MARTELL PARCURGI, PAS CU PAS, ISTORIA ȘI PROCESUL DE FABRICAȚIE A CELUI MAI BUN CONIAC. 46

Tradiție, eleganță, măiestrie. Atributele pe care le poți observa de

îndată ce începi călătoria în frumoasa regiune Cognac, unde poți descoperi cele mai prestigioase castele. Printre acestea se află și Casa Martell, una dintre cele mai mari case de coniac din lume.

FABRICAȚIE PRIN EXCELENȚĂ Folosind struguri din cele mai bune domenii din regiunea Charentes, de lângă orașul Cognac din sud-vestul Franței, Martell a dezvol‑ tat propria metodă de distilare conturată cu ajutorul unor tehnici moștenite încă de când brandul a fost creat. În ceea ce privește ma turarea, se folosesc butoaie de stejar cu granulație fină care conferă coniacului un gust clasic, echilibrat, dar mai ales persistent. Toate aceste lucruri se întâmplă sub supravegherea specialiștilor. Pasul final este blendingul, care creează soiul de coniac dorit. Martell folosește un procentaj mare de eaux-de-vie, lucru care oferă o aromă aparte produsului final. Pe scurt: loc, precizie și timp. Cele trei axe după care meșteșugarii coniacului din Casa Martell se ghidează pentru fiecare picătură obținută.

ISTORIA UNUI CONIAC APARTE 1715 este anul în care brandul se naște, iar French Art de Vivre atinge punctul culminant prin gastronomie, gust și craft. Oamenii aveau nevoie de lucruri prin care să celebreze momentele frumoase din viață, creând în jurul acestui principiu o cultură a rafinamen‑ tului și a expertizei pe care Jean Martell o îmbrățișează de îndată ce ajunge în Franța. Pasiunea și precizia au conturat istoria unui coniac ce, timp de trei secole, a fost parte din încoronări regale, filme de la Hollywood sau expediții interpolare.

LIDER ȘI ÎN PREZENT În zilele noastre, Martell este lider în China, dar și în majoritatea țărilor din Europa și Orientul Mijlociu, având în anul precedent un volum de 9,9 milioane de litri. Martell este un jucător important și pe piața din America, având parte de o dezvoltare fructuoasă în ultimii doi ani. Americanii au descoperit echilibrul și gustul

băuturii, reușind să transforme acest lucru într-o adevărată plăcere. César Giron, Chairman și CEO al Martell Mumm Perrier-Jouët (MMPJ), conduce un brand ce și-a propus să creeze produse după rețete foarte vechi, păstrând moștenirea transmisă din generație în generație. În plus, Martell NCF este unic în rândul tipurilor de coniac, distingându-se prin metoda de filtrare.

INSPIRAȚIE ȘI TRADIȚIE Cu o moștenire de 300 de ani, Martell celebrează frumusețea vieții prin gust și expertiză pentru craft. Pasiunea și cunoștințele acumu‑ late în timp au fost moștenite de la generație la generație, creând astfel soiuri de coniac iubite la nivel internațional. French Art de Vivre este punctul de inspirație pentru Martell, cea mai veche dis‑ tilerie de coniac din lume. De la Martell VS până la prestigiosul L’Or de Jean Martell, bran‑ dul reinventează, an de an, arta franceză de a trăi și o transformă într-o artă proprie, ce insuflă întregii lumi o filosofie de viață a cărei misiune este de a converti orice moment într-unul extraordinar. 47

Biz Franța

PRESTIGIU, EXCELENÞÃ ªI O EMBLEMATICÃ PANGLICĂ ROȘIE CHAMPAGNE ESTE UNA DINTRE CELE MAI RECUNOSCUTE ZONE ALE FRANȚEI, ÎN CARE ISTORIA ȘAMPANIEI GUVERNEAZĂ PESTE PEISAJE DE POVESTE. BINE AȚI VENIT LA CASTELUL MUMM!

Cu o istorie de peste 200 de ani, Mumm îmbină experiența

de cunoaștere cu cea de celebrare într-un loc în care cali‑ tatea este la ea acasă. Fiind una dintre cele mai prestigioase case de șampanie recunoscute la nivel internațional, Mumm a creat, de-a lungul timpului, propria poveste, în care ca litatea, curajul și gustul sunt protagoniștii. Vizita la castelul Mumm este o ocazie unică în care poți descoperi, pas cu pas, povestea, procesul unei șampanii ce se definește prin prospețimea și eleganța potrivite pentru a celebra un mo‑ ment special.

PROCESUL DE FABRICAȚIE Strugurii sunt culeși între sfârșitul lui septembrie și jumătatea lui octombrie, după 100 de zile de când vița de vie a înflorit. Culesul se face doar manual, aceasta fiind una dintre cele mai importante reguli în procesul de obținere a șampaniei. Casa Mumm încă păstrează șapte dintre presele tradiționale ce erau folosite la începuturile brandului, semn că tehnicile moderne sunt ingenios combinate cu tehnicile ce au construit, pas cu pas, tot ce înseamnă astăzi șampania Mumm. Mustul obținut și ținut la rece timp de 18 ore este apoi mutat in butoaiele de vinificare pentru a fermenta. Mumm procesează fiecare soi de strugure în parte, ca mai apoi, după a doua fermentare și după procesele necesare, să fie create blendurile care se stabilesc după ce se gustă în jur de 2.000 de mostre. Vinul se dezvoltă în timp ce stă ascuns în butoaiele din beciurile Mumm. După multe luni vinurile încep să prindă voluptate și complexitate în gust și aromă. În final, vinului obținut i se adaugă o doză de lichior obținut din zahăr de trestie și șampanie învechită. Maeștrii casei Muum aleg do‑ zajele perfecte pentru ca rezultatul final să fie pe măsură. 48

ISTORIE PRIN EXCELENȚĂ Primele pagini din istoria Mumm au fost scrise cu mult înainte de 1827, data oficială de lan‑ sare, în Germania, continuând moștenirea producătorilor de vin din secolul XII. Mumm a fost creată din dorința de concretiza excelența și de a da o nouă formă preocupărilor pentru calitate, încurajând în tot acest timp crescătorii locali de viță de vie. Rezultatul final este o băutură care, după două secole, păstrează prin‑ cipiile și tradiția procesului de fabricație. În secolul al XIX-lea, Mumm extinde afacerea în regiunea Champagne din Franța, o inițiativă curajoasă cimentată prin calitatea și impli‑ carea de care deja dăduseră dovadă. Pentru ca rezultatul final să fie o băutură asemenea unei experiențe care acum, după două secole, păstrează principiile și tradiția procesului de fabricație. În secolul XIX, Mumm extinde afacerea în regiunea Champagne din Franța, o inițiativă curajoasă cimentată prin calitate și implicarea de care deja dăduseră dovadă. De aici și motto-ul Mumm: „Only the best!”. Emblematica panglică roșie care îmbracă și în zilele noastre sticlele de Mumm este do‑ vada incontestabilă a simbolului de excelență, curaj și prestigiu pe care brandul îl menține.

MUMM ÎN CIFRE: Șampania nr. 1 în Franța. Este a treia cel mai bine vândută șampanie din lume. Mumm vinde anual peste 8 milioane de sticle. Este disponibilă în peste 150 de țări, iar jumătate din producție este vândută în străinătate. Face parte din grupul Pernod Ricard din anul 2005.

Panglica a fost creată în 1876 după panglicile oferite soldaților în semn de onoare. Mumm este prezentă în 150 de țări și este lider în Franța în termen de valoare, dar și a treia în lume ca volum, avându-l în frunte pe César Giron, Chairman și CEO al Martell Mumm Perrier-Jouët (MMPJ). Finețea abundentă și bulele elegante relevă mereu o explozie de arome fresh, intense, ce persistă puternic asemenea unui parfum. Isto‑ ria Mumm se definește prin eleganță, aromă și calitate, creând pilonul celebării oricărui moment special din prezent. 49

Biz Franța

lucram la Fauchon. A fost mo‑ mentul de cotitură al carierei mele“, își amintește patiserul. Din acel moment a creat însă 250 de sortimente originale.

REȚETA ANTREPRENORIALĂ

Christophe Adam este unul

PATISERIA DUSĂ LA RANG DE ARTĂ PATISERII FRANCEZI PREGĂTESC CROASANTE, ECLERURI SAU MACAROONS DE SUTE DE ANI. CÂȚIVA AU AVUT ÎNSĂ CURAJUL SĂ REVOLUȚIONEZE REȚETELE TRADIȚIONALE, LĂSÂNDU-ȘI ASUPRA LOR AMPRENTA PERSONALĂ. de Doriana Matei

dintre artizanii patiseriei moderne. Pășește în lumea aluat urilor și a cremelor aromate la doar 15 ani. Timp de 25 de ani, practică mese‑ ria de Chef patiser cu multă pasiune, în restaurante celebre din Franța și din afara ei. La un moment dat, simte nevoia să facă propriile alegeri, chiar dacă ele presupun riscuri. Își creează propria lume a patiseriei, pe care o dedică de‑ sertului său preferat, eclerul, pe care îl revoluționează și îl ridică la rang de artă. Numai în anul 2016 toate patiseriile L’éclair de génie, la un loc, au vândut peste 700.000 de ecleruri. De la deschiderea din anul 2012, numărul de ecleruri vândute depășește 2 milioane.

SAVOAREA ORIGINALITĂȚII „După ce am absolvit școala de patiserie, am avut norocul să lucrez în multe restaurante faimoase din Franța și din străinătate. Nu m-am simțit însă cu adevărat patiser până când nu am inventat primul meu ecler original. Acest lucru s-a întâmplat în 2002, pe când

Înainte de a deveni antre‑ prenor, patiserul a coordonat timp de 10 ani deschiderea a zeci de magazine Fauchon, pe patru continente. Își amintește de această perioadă ca de o lecție de management foarte utilă. „Creativitate, rigoare, muncă și consecvență – acestea sunt ingredientele succesului în patiserie. Este un domeniu deopotrivă tehnic și creativ. Este absolut fascinant“, spune acesta. Adam și-a droit să transforme în business viziunea sa despre patiserie. „La un anumit nivel de maturitate, vrei să lucrezi pentru tine. Simți nevoia să faci propriile alegeri și ești pregătit să îți asumi riscuri. Într-un astfel de moment, am pornit aventura L’éclair de génie“, explică antreprenorul.

DESERTUL, TRANSFORMAT ÎN ARTĂ A ales să construiască un brand în jurul unui singur produs care permite patise‑ rului să se joace cu arome și culori diverse. „Nu-mi place patiseria convențională“, mărturisește Christophe Adam. „Îmi place patiseria rock’n’roll. Caut mereu să îmi surprind clienții cu arome noi și cu produse apetisante nu doar gustativ, ci și vizual“, adaugă acesta. L’éclair de génie numără, în prezent, 10 magazine în Franța și încă 13 localuri în străinătate. Pentru a se dedica activității antreprenoriale, Christophe Adam deleagă echipelor sale tot mai mult din munca de patiser.

PARISUL, ÎNTOTDEAUNA O IDEE BUNĂ de Doriana Matei

Știam că numărul celor care îl vizitează,

în fiecare an, este doar puțin mai mic decât populația țării noastre. Știam că este orașul luminilor, al artei, al modei și al mâncărurilor bune. Auzisem că lo‑ cuitorii săi răspândesc o „joie de vivre“ molipsitoare. Chiar și așa, am simțit că Parisul este o destinație mai interesantă ca-n povești, iar atmosfera sa m-a cuprins, chiar dacă nu l-am vizitat în calitate de tu‑ rist, ci de jurnal ist aflat la „vânătoare“ de povești. Cei care plănuiesc o călătorie la Paris și vor să-i viziteze obiectivele turistice simbol nu vor fi dezamăgiți. Toate sunt impresio‑ nante, dar acest oraș are mult mai mult de oferit. Un „je ne sais quoi“ pe care îl desco‑ peri doar atunci când te abați de la traseele obișnuite, marcate în orice ghid turistic. Posesorii de carduri Mastercard au bi‑ let de acces în inima Parisului! Platforma Priceless©Cities, creată special pentru ei, le pune la dispoziție oferte atractive, care depășesc simplele oferte de turism, fiind experiențe unice, personalizate. Tot ceea ce trebuie să facă este să se oprească puțin pe platforma www.priceless.com. Înregis‑ trarea este extrem de simplă. Sunt necesare doar numele și adresa de e-mail.

Iată care sunt pașii spre o călătorie de nepreţuit, la Paris: • Să deţii un card valabil MasterCard. • Completezi formularul de înscriere de pe www.priceless.com. • Confirmi înscrierea pe platformă cu adresa de e-mail. • Explorezi ofertele disponibile. • Te bucuri de o experiență de neprețuit.

TURUL GASTRONOMIEI FRANȚUZEȘTI Mâncărurile pe care le-am gustat la Paris m-au convins că bucătaria franceză își merită renumele. Utilizatorii de MasterCard au opor‑ tunitatea de a se transforma în fini cunoscători ai preparatelor franțuzești înscriindu-se în turul gastronomic oferit pe platforma www.priceless.com. Delicatesele pentru care sunt lăudați Chefii francezi: de la combinații de brânzeturi la macaroons, vor fi as‑ ezonate cu povești și secrete despre istoria produselor și tehnicile folosite în prepararea lor. Ca la orice masă à la française care se respectă, vinul bun va fi nelipsit.

PARISUL, CĂMINUL ARTIȘTILOR De sute de ani, Parisul este considerat și „capitala artei“. Cu treierând străzile pariziene, am fost fascinată de zecile de vitrine ale galeriilor de artă. Pentru a-și ghida utilizatorii prin captivanta lume a artelor, MasterCard a apelat chiar la un artist. Cu perso nalitatea sa șarmantă, cu talentul și cunoștințele sale în domeniul picturii și al sculpturii, artistul îi va conduce pe turiștii iubitori de frumos într-o lume ce pare impenetrabilă, la prima vedere. Câteva clicuri pe platforma Priceless sunt tot ceea ce trebuie să facă.

Biz Franța

AVOCATUL INVESTITORILOR FRANCEZI NAVIGAREA PRIN APELE DESEORI TULBURI ALE LEGISLAȚIEI ROMÂNEȘTI ESTE O MARE PROVOCARE PENTRU INVESTITORII STRĂINI. DE ACEEA, CĂLĂUZA PE CARE ȘI-O ALEG ESTE EXTREM DE IMPORTANTĂ. de Doriana Matei

DANA GRUIA DUFAUT, avocat

Avocatul Dana Gruia Dufaut și-a creat un

business din reprezentarea juridică a com‑ paniilor franceze care investesc în România. Cabinetul de avocatură pe care îl conduce la București numără astăzi 12 avocați care, prin know how-ul şi experiența lor, con‑ tribuie la dezvoltarea acestor investiții. Cum s-a născut ideea de a fonda o societate de avocați specializată în consultanța şi asistanța investitorilor francezi în România?

În urmă cu 25 ani, am fost solicitată de o mare firmă franceză să ofer asistenţă juridică pentru a se instala în România, dar nu-mi trecea prin cap că voi ajunge să pun bazele unui cabinet de avocatură aici. După ce mi-am îndeplinit cu succes această primă misiune în România, au venit şi alte 52

cereri. A început să-mi placă tot mai mult ce făceam. Vizitele în România s-au înmulțit, iar proiectele în care am fost cooptată au devenit tot mai provocatoare. Deodată, am real izat că începusem să-mi construiesc propria afacere aici, pentru că firmele pe care le ajutasem să se instaleze îmi cereau asistenţă juridică pentru activitatea lor de zi cu zi. Cabinetul și-a extins constant ariile de expertiză, pe măsură ce nevoile clienţilor au devenit tot mai complexe. Ce v-a determinat să pariați pe această nișă în anul 1991? Ați prevăzut atunci că Franța va deveni una dintre principalele surse de investitori pentru România?

Înainte de a ajunge în România lucram deja ca avocat de afaceri în Baroul Paris. Știam foarte bine care sunt nevoile companiilor în economia liberală, pentru care România optase după ’89. Nu mi-a fost greu să înțeleg că rolul avocatului de afaceri urma să cunoască schimbări substanţiale, după modelul vestic. Atunci numărai pe degete avocații din România capabili să ofere asistență com‑ paniilor, mai ales că sistemul comunist îi împinsese într-o zonă

orientată cu precădere spre dreptul penal, dreptul familiei şi aproape deloc spre dreptul comercial. Cu ce provocări se confruntă investitorii străini care aleg țara noastră?

Modificările frecvente ale legislației fiscale reprezintă una dintre principalele provocări. Acestea induc un sentiment de nesiguranță şi incertitudine în rândul investitorilor, având în vedere că orice proiect de dezvoltare presupune un plan de investiții realizat pe următorii câțiva ani. O altă provocare majoră este „scandalul politic“, care afectează în mod negativ imaginea ţării, sporește neîncrederea în evoluțiile economice şi alimentează scepticismul investitorilor. Corupția are același efect devastator. Nu doar că afectează imaginea ţării, dar atunci când investitorii își pierd încrederea, economia şi afacerile au de suferit. Lipsa de transparentă, birocrația sau lipsa infrastructurii jenează activitatea investițională până la punctul în care competiția „Franța se menține poate fi pierdută de România, în în Top 4 investitori favoarea altor ţări din regiune.

străini în România. Investițiile franceze au vizat sectoare de vârf ale economiei, nu doar domenii în care mâna de lucru este cunoscută ca fiind avantajoasă în raport cu restul Europei.“

Care este impactul investitorilor francezi asupra economiei românești?

Franța se menține în top 4 in‑ vestitori străini în România, în funcție de cifrele de afa ceri generate şi de numărul de locuri de muncă create. Investițiile franceze au vizat sectoare de vârf ale economiei, nu doar domenii în care mâna de lucru este cunoscută ca fiind avantajoasă în raport cu restul Europei. Ultima mare investiție cu capital francez în România – uzina Airbus, de la Ghimbav – Brașov –, reprezintă un argument cât se poate de solid pentru susținerea acestei afirmații. Vorbim de o investiție de mai multe zeci de milioane de euro şi generatoare de locuri de muncă. Cum a evoluat în ultimii 25 de ani imaginea României ca destinație pentru investitorii străini?

Ceea ce avem acum este suma pașilor făcuți de această ţară, inclu‑ siv a celor mici sau ignorați. Vorbim despre un proces evolutiv, care i-a permis creșterea în atractivitate şi plasarea ei pe harta investi‑ torilor strategici în regiune. Acceptarea în UE şi în NATO, care a fost însoțită de schimbări profunde în plan intern la nivel social, politic şi economic, i-a adus României un plus de credibilitate în ochii investitorilor şi i-a oferit accesul la diverse resurse financiare. Privind strict evoluția cifrelor, avem motive suficiente să fim optimiști. După căderea dramatică a investițiilor, din anii 2009 – 2014, ca urmare a crizei mondiale, volumul lor a crescut de la an la an: 2,42 miliarde euro în 2014, 3,46 miliarde euro în 2015 şi 3,93 miliarde euro în 2016. Avem încă de așteptat ca să atingem nivelul investițiilor din 2008, respectiv 9,4 miliarde de euro, dar suntem pe drumul cel bun. Cum credeți că vor evolua în anii următori relațiile economice româno-franceze ?

Există condiții foarte bune pentru ca relațiile economice româno-

franceze să se dezvolte. De altfel, în ul‑ timii ani, s-au identificat noi direcții de acțiune comune. Aş evoca aici doar dome‑ niul cercetării de vârf, respectiv proiectul laserului de la Măgurele, sau sectorul construcției aeronautice, sectorul energe tic. Există în continuare suficiente resurse pentru ca aceste relații să se consolideze în sectoare precum: IT-ul, tehnologiile de vârf, infrastructura sau agricultura. România poate prof ita, astfel, de know-how-ul din economia franceză, după cum companiile franceze pot găsi în România o piață de proximitate importantă. Care este contribuția echipei dumnea voastră la succesul unei investiții franțuzești în România?

Faptul că avem această dimensiune românofranceză ne permite să înțelegem mai bine nevoile clientului şi să îi oferim soluțiile pe care le dorește, care sunt nu doar corecte din punct de vedere legal, ci şi profitabile pen‑ tru businessul său. Cunoscând realitățile din sistemele judiciare român şi francez și, mai ales, comportamentul în afaceri al unei firme românești sau franceze, putem construi cele mai bune strategii. Faptul că serviciile noastre sunt oferite, nemijlocit, în limba maternă a investitorului, ne ajută să ne diferențiem în piață. Care sunt satisfacțiile dumneavoastră profesionale și care este semnificația distincției „Legiunea de Onoare“ care v-a fost oferită anul trecut?

Satisfacțiile mele profesionale şi-au avut rădăcina în pasiunea pentru fiecare proiect realizat, dar şi în faptul că am refuzat mereu compromisurile. Am fost învăţată că dacă ceea ce faci este corect și succesul tău are o fundație solidă, atunci câștigi cu adevărat. Una dintre principalele satisfacții este chiar înființarea cabinetului Gruia Dufaut. Alte repere sunt cele legate de cooptarea unor oameni valoroși, în echipa mea, cum sunt Loredana Van de Waart şi Cristina Bojică, alături de care am construit acest cabinet. Proiectele pe care le-am dus la bun sfârșit pentru clienți sunt tot atâtea repere care mi-au jalonat activitatea. „Legiunea de Onoare“ ce mi-a fost oferită în 2016 de statul francez este o recunoaștere la care nu m-am așteptat, dar care mă onorează şi care mă obligă să continuu ceea ce am început. Nu pot să prevăd viitorul, dar viața mi-a arătat că resursele noastre de a persevera, în ciuda greutăților de pe parcurs, sunt procu‑ rate doar de pasiunea pentru ceea ce faci. 53

Biz Franța

Jean Christophe Laugée, vicepreşedinte Danone pe sustenabilitate

Povestea Danone, care a început în urmă cu aproape 100 de ani,

REVOLUȚIA FRANCEZĂ ÎN SUSTENABILITATE Producătorul de lactate Danone a reușit să clădească în timp un model de business inovator, dual, care urmărește nu doar obiective economice, ci și unele sociale, grupul fiind extrem de implicat în viața comunităților unde operează, de care leagă succesul grupului pe termen lung. de Ovidiu Neagoe

este în primul rând o poveste despre oameni. În spatele brandului Danone se află mii de oameni și două persoane extraordinare: Daniel Carasso și Antoine Riboud, doi antreprenori pasionați și vizionari, care și-au dedicat viața împlinirii visurilor lor. Misi‑ unea brandului începe în anul 1919, chiar din momentul în care au fost produse primele iaurturi Danone, în Spania. După ce au fost demonstrate științific beneficiile iaurtului pentru sănătate, Carasso a decis să producă iaurt cu fermenți furnizați de Institu‑ tul Pasteur. Pe atunci nu existau antibiotice, iar Carasso, îngrozit fiind de numărul mare de copii care sufereau de infecții intestina‑ le, dorea să găsească soluții. Primele iaurturi au fost astfel lansate sub numele Danone și vândute în farmacii, ele fiind singurul leac disponibil pentru refacerea sănătății digestive. Cum se măsoară succesul unei companii? În cifra de afaceri? În numărul de angajați? Sau poate în faima brandului? Ei bine, producătorul de lactate Danone are o altă abordare: oricât de profitabilă este o companie, aceasta va depinde întotdeauna de evoluția mediului în care operează. Ceea ce înseamnă că succesul pe termen lung al unei organizații este în strânsă legătură cu cel al partenerilor companiei. Compania a fost construită și continuă să se dezvolte pe con vingerea că o organizație evoluează doar pentru că aduce valoare întregii societăți. Acest angajament dual al succesului afacerii și al progresului social este o caracteristică unică a brandului.

beneficiari direcți și indirecți la nivelul întregii comunități. Cele 58 de familii din Zimnicea – o zonă ce se confruntă cu mari dificulăți economice – care au participat la proiect beneficiază acum de 29 de stații mobile de muls și au un efectiv de 1.300 de vaci. Proiectul va fi susținut în continuare de fondul internațional Ecosysteme al com‑ paniei Danone, Danone România, Open Fields, organizație nonguvernamentală, și Polaris, un partener local.

ANTREPRENORIAT ÎN MEDIUL RURAL

29 de stații mobile de muls au ajuns la 58 de familii din Zimnicea, prin proiectul „O șansă pentru familia ta”.

Sigur, o companie trebuie să asculte de dorințele acționarilor, dar în același timp nu trebuie să omită nici comunitatea și nici propriul ecosistem – în cazul Danone fermieri, furnizori, subcon‑ tractori, distribuitori, transportatori, angajați. În România, Danone produce zilnic la fabrica de iaurt din Co‑ lentina peste un milion de iaurturi cu lapte majoritar provenit de la fermierii români. Iar pentru a susține și dezvolta producția locală de lapte a dezvoltat programe dedicate atât fermierilor, cât și gospodarilor. Un astfel de exemplu este programul „O șansă pentru familia ta“, care reprezintă un model inovator de antreprenoriat social destinat zonelor rurale defavorizate, inițiat de companie în anul 2012 împreună cu fundația Heifer. În România, trei comunități rurale defavorizate au beneficiat de programul „O șansă pentru familia ta“. Proiectul dă o mână de ajutor comunităților din zone care întâmpină dificultăți economice, dar în același timp contribuie la creșterea producției de lapte din România. Cum funcționează mai exact? Nimic mai simplu, prin programul socio-economic au fost donate vaci de rasă superioară gospodarilor, care au oferit, la rândul lor, mai departe prima vițelușă născută. Mai bine de 600 de localnici au fost apoi implicați în programe de training, unde au avut ocazia să învețe mai multe atât despre văcuțe, cât și despre managementul unei ferme, atragerea fondurilor suplimen‑ tare sau despre controlul costurilor. Rezultatul? Peste 8.000 de

Date fiind rezultatele notabile înregistrate în prima etapă a programului, proiectul so‑ cio-economic a intrat în cea de-a doua etapă de dezvoltare, care vizează consolidarea asociației de gospodari, creșterea autono‑ miei acesteia, dar și dotarea comunității cu două mașini agricole, care să asigure hrana necesară văcuțelor și pe timp de iarnă. Una dintre cele mai importante con‑ cluzii ale proiectului a fost că atunci când li se acordă sprijin, comunitățile mici pot produce lapte de calitate superioară și pot dezvolta un model eficient de business, o parte dintre fermieri chiar înregistrând o creștere a veniturilor cu peste 55%. De ce este important acest demers? Șansele ca fermele de subzistență să reziste testului timpului sunt relativ fragile, iar astfel de afaceri de familie pot fi competi‑ tive dacă se pot susține singure din punct de vedere financiar. „Afacerile de familie pot fi competitive şi trebuie gândite astfel încât să se poată susţine singure din punct de vedere financiar“, spune Jean Chris‑ tophe Laugée, vicepreşedinte al Danone pe sustenabilitate, cel care coordonează fondul internaţional Danone Ecosysteme, care finanțează în bună parte programul „O șansă pentru familia ta“, după ce a a vizitat comunitatea din Zimnicea la finalul anului trecut. La nivel internațional fondul Danone Ecosysteme, care a investit până în prezent mai bine de 135 de milioane de euro, a participat la peste 65 de proiecte din 29 de țări. În România, Danone s-a implicat constant în proiecte sociale încă de la in‑ trarea pe piața locală, la finalul anilor ’90. Producătorul de lactate investește de peste un deceniu într-o serie de proiecte dedi‑ cate fermelor românești, prin care acordă susținere fermierilor în dezvoltarea și mo dernizarea afacerilor, de la plata în avans până la achiziția de vaci de rasă și echipa‑ mente de mult sau de stocare a laptelui. 55

Biz Franța

LEADERSHIP ÎN ORAªUL LUMINILOR Top managerii români care cochetează cu ideea unui mandat în Paris trebuie să știe că pachetele salariale sunt, după taxe și impozite, oarecum comparative cu cele din România, principalele beneficii fiind mai degrabă din zona nonfinanciară, cei mai mulți expați alegând metropola franceză pentru stilul de viață. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Franţa este unul dintre cei mai mari investitori străini în România:

dintre cele mai puternice 40 de companii listate la bursa franceză, mai bine de 35 sunt prezente deja în România. Și nu doar giganţii francezi au România pe radare, ci și o serie de companii mici și mijlocii, care își arată interesul tot mai des pentru România, în special pentru domeniul IT&C. Toată această prezenţă franceză în economia românească nu este una de neglijat și fie că sunteţi top manager care ia în calcul un mandat de doi ani în Franţa, fie faceţi parte din middle management și lucraţi frecvent cu parteneri din Franţa, atunci este bine să știţi mai multe despre stilul de management francez. Ca să aflăm mai multe despre acesta, dar și despre abilităţile necesare unui expat în Franţa, și despre beneficiile financiare și nonfinanciare ale unui top manager din Paris, am stat de vorbă cu Lau‑ rence Maheo, Country Manager pen tru Franţa la Pedersen & Partners, una dintre cele mai importante companii de executive search din lume. „În România sunt pachete salariale com‑ „Aici, în Franța, parative cu cele din Franţa, așadar nu cred că este un avantaj financiar pen‑ drumul în carieră tru un expat aici în Franţa. Avem taxe este mai încet mari pe venituri, pe salarii. Primești comparativ cu țările un pachet bun, cu școală pentru din est, chiar și față copii, locuință, dar nu sunt sigură că de Asia și America, este competitiv cu ceea ce primește dar vei fi promovat în România în acest moment, nu va dacă ești bun, dacă dubla nimeni salariul managerului, muncești și dacă ca în alte locuri“, spune Laurence Ma‑ îți creezi o rețea heo. „Cred că principalul beneficiu profesională care te nonfinanciar al unui mandat în Paris sprijină și te ajută este probabil stilul de viaţă. Cei mai mulți executivi care vin în Paris aleg să te dezvolți în orașul pentru stilul de viață, pentru companie.“ gastronomie, pentru mâncare, pen‑ LAURENCE MAHEO, tru turismul în orașele din jurul Pari‑ Country Manager la sului, care merită vizitate“, adaugă Pedersen & Partners France 56

Country Managerul pentru Franța al Pe dersen & Partners. Sigur, cu toate că pare extrem de tentant la prima vedere, este bine de știut că nu este deloc și ușor. Există o serie de diferențe între stilul de manage‑ ment francez și cel cu care sunt obișnuiți liderii din țară. Totul este mai „politizat“ în Franța, iar oamenii sunt mai puțin direcți decât în partea de est a Europei, unde se primește feedback și șeful spune direct dacă nu este mulțumit. De aceea, una din‑ tre abilitățile cele mai căutate de compani‑ ile franceze la un expat este adaptabilitatea, pentru că dimensiunea culturală este o preocupare serioasă. Apoi, sunt importante crearea unei rețele profesionale, înțelegerea contextului - cine sunt factorii de decizie, cine te va ajuta la nevoie. Abilitățile de co‑ municare sunt, de asemenea necesare, vor‑ birea limbii franceze fiind un plus, mai ales că nu toți francezii vorbesc limba engleză. „Multă muncă, mult angajament, aici, în Franța, drumul în carieră este mai încet comparativ cu țările din est, chiar și față de Asia și America, dar vei fi promovat dacă ești bun, dacă muncești și dacă îți creezi o rețea profesională care te sprijină și te ajută să te dezvolți în companie“, spune Laurence Maheo, despre secretul succesului profe‑ sional din Franța. „Este important să ai colegi care te sprijină, șefi care te ajută să te dezvolți. Acestea sunt foarte importante pentru o promovare și sunt necesare alături de multă muncă și performanță“, adaugă Laurence Maheo, Country Manager pen‑ tru Franța la firma de executive search Pe dersen & Partners. Cum spune și titlul cărții lui Marshall Goldsmith, „Ce te-a adus aici, nu te va duce mai departe“, drumul către vârful piramidei corporate este mult mai dificil, chiar dacă rețeta promovării până în middle management a dat roade. Pentru a fi luat în calcul pentru rolul de CEO, poziție pentru care sunt extrem de mulți candidați, un manager trebuie să fie un adevărat „at let“, să fie excelent în ceea ce face, un li der adevărat, un lider reconoscut de echipă, dar să se implice și în „jocurile politice“. La acel nivel liderul călătorește mult, lucrează și mai mult, este expus șapte zile din șapte, iar de cele mai multe ori diferențele sunt făcute de energia, și de sănătatea fizică și mentală a managerului. „Desigur, trebuie să ai ambiția și motivația necesare pentru că este dificil, este un job foarte greu, este nevoie în primul rând să îți dorești acel rol, apoi ai nevoie de ambiție pentru a-l obține și abia apoi de skill-uri să faci față“, spune Laurence Maheo, Country Manager pentru Franța al Pedersen & Partners.

Laurence Maheo, Country Manager la Pedersen & Partners France

Biz Franța

DAMIEN BELLON, Creative Director și Art Director, BETC

PAȘI SPRE UN HUB AL CREATIVITĂȚII 58

DE CE ARE NEVOIE FRANȚA CA SĂ DEVINĂ ȘI MAI IMPORTANTĂ PE SCENA ADVERTISINGULUI GLOBAL? ÎN PRIMUL RÂND, DE MAI MULTĂ DESCHIDERE, CREDE DAMIEN BELLON, CREATIVE DIRECTOR ȘI ART DIRECTOR LA BETC. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

DAMIEN BELLON Și-a început cariera în publicitate ca fotograf. A lucrat la RSCG, TBWA Paris, TBWA/BDDP&Fils, apoi timp de cinci ani în Londra la DDB și Mother. Din 2011, s-a alăturat echipei BETC. Este unul dintre cei mai premiați creativi francezi la Cannes Lions, D&AD, One Show, Clio, BTAA, Creative Circle, Campaign Award, World Press Award și a fost membru în juriile D&AD, London Creative Circle, Clio, ADC Franța. În 2014 a produs pentru brandul Lacoste mult premiata campanie „The Big Leap“.

Franța este țara de origine a unor mari ad-

vertiseri ai lumii: L’Oréal, Evian, Danone, Car‑ refour, Renault, Peugeot, Orange, Michelin, Per‑ rier. Este de asemenea fieful brandurilor de lux, precum conglomeratul LVMH, cu un portofoliu impresionant de branduri din diverse dome‑ nii, de la modă până la bijuterii sau parfumuri, băuturi și ape minerale sau retail. Agențiile de publicitate au așadar mult de lucru, fie și dacă se concentrează doar pe promovarea brandurilor franțuzești. Marea ambiție însă a publicitarilor

francezi este să-și depășească gra nițele și limitările lingvistice, cul‑ turale și de orice fel pentru a putea face din Paris un hub al creativității globale. Despre această provocare am discutat cu Damien Bellon, Crea‑ tive Director și Art Director la BETC, agenția de publicitate franceză cu cea mai mare deschidere internațională. Aveți peste 20 de ani de experiență în publicitate, atât pe piața franceză, cât și pe cea britanică. Ce diferențe ați observat între industria de pu blicitate din UK și cea franceză?

Îmi place și admir foarte mult sis‑ temul de advertising londonez. Au agenții foarte bune, unii dintre cei mai buni creativi, fotografi foarte buni. Parisul este aproape de Lon‑ dra și din punct de vedere istoric avem câte ceva în comun, în plus, există un simț estetic în advertisingul francez pentru care suntem faimoși. Cât timp am lucrat în Londra, cei de acolo erau interesați de „spiritul meu francez“. Ca art director puteam să‑mi pun amprenta ca să iasă ceva mai frumos, mai cu stil. Avem așadar reputația că, noi, francezii, avem clasă datorită laturii culturale a țării și laturii stilistice a brandurilor, avem foarte multe branduri de fashion, parfumuri, bijuterii. Dacă e să compar cele două piețe pe care le cunosc, cea franceză și cea britanică, aș putea spune că avem un simț al umorului diferit. E mai mult umor în advertisingul francez, e și în cel britanic, dar e diferit. Avem idei bune și suntem foarte atenți la detalii de aceea cred că Franța este o țară foarte bună pentru advertising, cu toate acestea un 59

Biz Franța

BETC, CENTRUL INDUSTRIILOR CREATIVE Fondată în 1994 de Rémi Babinet, Mercedes Erra, încă implicați activ în managementul companiei, și Ėric Tong Coung, BETC este agenția care a creat de-a lungul anilor campanii legendare pentru branduri precum evian, Peugeot, Canal+, Air France, L’Oréal sau Lacoste. Este una dintre cele mai creative agenții de publicitate din lume și singura agenție de publicitate din Franța care se menține de 13 ani consecutiv în The Gunn Report. În toamna anului trecut, operațiunile agenției au fost mutate din centrul Parisului într-un spațiu generos de 20.000 de metri pătrați în Pantin. Clădirea, un fost depozit de cereale, complet restaurat și reamenajat, găzduiește acum spații de lucru și relaxare pentru 900 de oameni, oferind de asemenea birouri și locuri de desfășurare pentru proiecte externe din industrii creative, conexe publicității, dar și concerte, expoziții, conferințe. Peste 1.800 mp din noul sediu sunt dedicați exclusiv producției de film, radio și digital, muzicii și designului. Așa cum o dovedește și actualul sediu, BETC este o agenție care încă de la lansare a avut o abordare interdisciplinară, aducând în același loc în mod creativ numeroase proiecte din domeniul modei, artei, zona editorială și cea muzicală. Recent, a lansat propria casă de discuri, POP Records, împreună cu Universal, și a lansat primul artist Postaal.

singur lucru ne lipsește – nu reușim să convin gem brandurile mari, internaționale, cu bugete mari, să producă campanii mari la Paris. Cum vă explicați această situație?

Londra este un hub internațional. Parisul nu este. Sper că va deveni cândva. Eu personal și noi, cei de la BETC, care în sine suntem o agenție cu deschidere internațională, lucrăm în această direcție, să facem Parisul un hub internațional de publicitate. Londra a câștigat această poziție datorită conexiunii cu SUA, datorită limbii engleze, sistemului financiar. Să vedem ce se întâmplă cu Brexitul, s-ar putea să se mai schimbe cumva lucrurile. Cert este însă că, la ora actuală, este mai rentabil pentru marile branduri să lucreze în Londra. Ce ar trebui să facă Franța ca să câștige teren în acest sens?

Ar trebui să construim mai multe branduri globale, să avem mai multe agenții franceze care angajează creativi internaționali, să facem campanii globale. Noi, BETC, facem asta, dar nu este suficient. O modalitate de a face Parisul un hub mai mare este să le dovedim advertise rilor că avem aici, în Paris, capacitatea și de‑ schiderea de a face campanii globale. Piața franceză pare dominată de câteva agenții mari: BETC, Publicis, TBWA. Ce se întâmplă în domeniul start-up-urilor?

Cam o dată la 5 ani, apare câte un val de agenții noi. Piața este foarte dinamică, mai mereu apare câte o agenție nouă. Mi se pare și mai interesant când startup-ul este creat de un creativ, așa cum și fondatorii BETC sunt tot oameni de creație – copywriteri, art directori – care, la un moment, dat au pus bazele propriului business. Două dintre cele mai interesante startup-uri din publicitatea franceză sunt Jésus et Gabriel (agenție creată de Gabriel Gaultier, în 2013) și Romance, fondată în 2014 de Christophe Lichtenstein, un publicitar cu experiență, care a lucrat pentru DDB, Publicis și Havas. Îmi plac aceste mișcări. Este impor‑ tant să fii mereu provocat de campanii bune, de agenții noi. Face parte din joc, iar competiția este sănătoasă chiar dacă uneori se mai poate întâm‑ pla ca, din cauză că sunt foarte multe agenții, clienții să mai comită și unele abuzuri și să orga nizeze pitch-uri supradimensionate. Este loc pe piață pentru noile startup-uri?

Da, este loc. Cred că mereu este loc pentru oameni pasionați. În plus, cu noile tehnologii și revoluția digitalului, s-a deschis și mai mult te renul, este loc pentru toată lumea. Personal, eu admir antreprenorii, oamenii care își fac pro‑ priul business, mai ales în Franța, unde nu este ușor să-ți construiești propria afacere. 60

PR-UL, ÎN ECUAȚIA COMUNICĂRII Care mai este rolul PR-ului în contextul transformărilor radicale prin care trece industria de comunicare? Pascal Beucler, un profesionist cu 30 de ani de experiență în domeniu, ne oferă câteva răspunsuri.

PASCAL BEUCLER, Chief Strategy Officer, MSLGROUP

de Loredana Săndulescu Care este specificul industriei franceze de PR?

Cred că modelul francez seamănă destul de mult cu cel românesc, în sensul că suntem două țări latine. Apoi, atât în Franța, cât și în România există multe agenții locale, foarte puternice. Din punctul de vedere al structurii, noi, francezii, avem ceva specific, și anume biroul de presă, care a luat amploare datorită industriei de fashion și lux. Este ceva ce nu există pe piața anglo-saxonă. Care este starea blogosferei franceze și cum relaționează agențiile de PR cu ei?

Pe zona de comunicare de brand, bloggerii sunt foarte importanți, îi cunoaștem, avem legături cu cei mai influenți dintre ei, pe domenii, monitorizăm și analizăm tot ce se întâmplă în blogosferă. Dacă la în‑ ceput făceam delimitări demografice, acum trăim în era „afinităților selective“, cu oameni uniți de o pasiuni comune care nu au legătură cu rasa, vârsta, sexul, naționalitatea. Avem o cartografiere a sectoare‑ lor de blogging, urmărim cine este influent și cine nu. Suntem prima companie din Franța care, în urmă cu 10 ani, a creat o divizie specială, în cadrul Publicis Consultants – Net Intelligenz – cu oameni care lucrează exclusiv pe zona de digital și social media. Cum se finanțează bloggerii?

Există două căi de finanțare: în mod transparent sau nontranspa rent, dar asta nu se întâmplă doar în Franța. Sunt bloggeri foarte cunoscuți care au reclame, bannere în mod transparent, sunt însă și bloggeri care primesc bani sau alte beneficii de la branduri pentru a ambala materiale promoționale sub forma unor texte de opinie. Este o problemă de etică profesională. Cred că în jur de 1015% dintre bloggeri nu sunt complet „curați“ în privința opiniilor pe care le scriu, uneori nu ești sigur dacă e opinia lor sau reclamă mascată. Astfel de situații însă sunt uneori demascate de cititori. Internetul este o mare agora în care balanța puterilor este cea mai mare de pe Pământ. Care mai este locul PR-ului în tot acest context complex?

Ce facem noi în ziua de azi nu se mai numește Public Relations, ci People Relations, o artă și o știință totodată. Este o știință deoarece avem nevoie de capacitatea de a înțelege tehnologia pentru a face „da‑ ta-driven PR“, un PR născut din înțelegerea și folosirea informațiilor

pe care le avem la îndemână. Este o artă deoarece doar emoția este cea care mișcă oamenii. Care rămâne rolul PR-ului în contextul integrării despre care se tot vorbește în industria de comunicare?

Cred că PR-ul joacă mai mult ca ni ciodată un rol central în ecuația co municării, compusă acum din: IQ (inteligență rațională), TQ (inteligență tehnologică) și EQ (inteligență emo țională). Cred că noi, oamenii de PR, stăpânim foarte bine toate aceste trei di‑ mensiuni ale ecuației. În ceea ce privește integrarea, conceptul acesta este foarte interesant din punctul de vedere al businessului și pentru a le face clienților viața mai ușoară. Dar dacă integrarea înseamnă dezintegrare, dacă PR-ul își pierde identitatea, atunci este periculos. Depinde de noi să ne menținem poziția pe piață, să colaborăm cu celelalte dis‑ cipine, dar să ne asigurăm că rămânem ceea ce suntem. Ce fel de calități sunt necesare pentru a face acum o carieră în PR?

Pascal Beucler, licențiat în istorie și științe lingvistice, cu un master în lingvistică și studii postuniversitare în semio-lingvistică, s-a alăturat în 1987 echipei Intelligences, o filială a Publicis, al cărei Managing Director a devenit în 1992. În 1994 a fost numit partener la Publicis Consultants și apoi General Manager al Carré Noir în 2001. Este profesor asociat la CELSA (Paris IV Sorbona) și profesor invitat la HEC. În 2005, a fost numit vicepreședinte al Publicis Consultants / Worldwide.

Cred că trebuie să recrutăm oameni din afara PR-ului. Este o tendință pe care o observăm deja în agenții din țările nordice care au recrutat experți în me‑ diu, CSR, nutriție, sănătate. Trebuie să atragem oameni cu specializări diferite care să se ocupe de problemele speci‑ fice cu care clienții se confruntă acum. Nu în ultimul rând, trebuie recrutați oameni care știu ce înseamnă și cum să folosească social media. 61

Biz Franța

CUM SE CONSTRUIEȘTE AGENȚIA VIITORULUI? ÎN ACEASTĂ PERIOADĂ, SCHIMBAREA ESTE CUVÂNTUL DE ORDINE ÎN PUBLICIS. UN NOU CEO, UN NOU MODEL DE BUSINESS, UN ALT FEL DE AGENȚIE, MULT MAI PREGĂTITĂ SĂ FACĂ FAȚĂ PROVOCĂRILOR PREZENTULUI, DAR MAI ALES CELOR ALE VIITORULUI. de Loredana Săndulescu De la 1 iunie 2017, Publicis va avea un nou CEO

în persoana lui Arthur Sadoun, cel care îi suc‑ cede legendarului Maurice Lévy. Mai mult decât atât, de mai bine de un an, grupul trece printr-un proces de reorganizare, ce a presupus crearea unei noi entități și implementarea unui nou model de business. Despre noul model de agenție, am discutat cu Jarek Ziebinski, Chief Executive Officer al Publicis One. Care este raționamentul care a stat la baza înființării Publicis One?

Publicis One a apărut ca răspuns la nevoile clienților, aflați în căutare atât de specia lizare, cât și de integrare, într-o industrie care în ultimii 25 de ani a trecut printr-o fragmentare constantă. Prin noul model aducem laolaltă, sub aceeași umbrelă, toate agențiile și specializările noastre. Practic, am creat o nouă entitate cu un singur CEO, un singur P&L, o singură entitate juridică. Avem toată exper‑ tiza de care au nevoie marketerii la ora actuală sub un singur acoperiș. Dacă un client are de rezolvat un brief spe‑ cific, îl direcționăm către specialistul de care are nevoie, dacă are de rezolvat o problemă mai complexă vom aduce toți specialiștii laolaltă, ne unim efor‑ turile ca să rezolvăm problema de business pe care clientul are. Ne-am transformat dintr-un holding într-o „connecting company“. În ziua de azi, când industria este extrem de fragmentată, credem că acesta este modelul potrivit. 62

Sunt extrem de încântat de Publicis One, nu doar pentru că este una dintre cele mai interesante părți ale transformării grupului Publicis, ci pentru că este, după părerea mea, unul dintre cele mai interesante lucruri care se întâmplă acum în toată industria, la nivel global. Ceea ce facem cu Publicis One este să construim agenția viitorului și cred că, în curând, acesta va deveni modelul pe care îl vor urma și alte agenții.

un singur punct de contact în organizație. Prac‑ tic dacă ești client al companiei noastre, cu business pe mai multe piețe, vei avea ca punct de legătură o singură persoană capabilă să ac‑ ceseze toate resursele și specializările de care ai nevoie.

Când a început tot acest proces?

De ce calități are nevoie un Global Client Leader?

Am anunțat noul model în ianuarie 2016 și acum suntem operaționali în 55 de țări din America Latină, Europa, Africa, Orientul Mijlociu și Asia. Când estimați că veți încheia reorganizarea grupului?

În ziua de azi, transformările nu se termină niciodată, mereu este ceva de schimbat, de îmbunătățit. Cred că este esențial să fim mereu în „stare beta“, întotdeauna pregătiți să ne adaptăm și să ne calibrăm pașii. Pot să spun însă că o entitate care acum 12 luni nu exista, acum este perfect funcțională, iar re‑ zultatele de business cu care am încheiat anul au fost bune. La finalul lui 2016 am înregistrat o creștere de 3-4 ori mai mare, cu același portofoliu de clienți, față de anul precedent. Totodată, suntem încântați de reacțiile pozitive pe care le-au avut clienții când le-am prezentat noul model de business. Publicis One este o entitate multiculturală, fiecare brand de agenție poate opera individual, dar de fiecare dată când trebuie să lucrăm împreună, ne unim forțele. Împreună suntem mai puternici, astfel portofoliul nostru de branduri devine mai puternic.

„Nu mai suntem o agenție de publicitate, Publicis One este o entitate creativă, care reunește sub același acoperiș toate resursele necesare pentru a livra soluții de marketing integrate.“

Cum a fost receptat în interiorul companiei procesul de tranformare?

Când Maurice Lévy mi-a propus să mă ocup de Publicis One, în noiembrie 2015, am acceptat provocarea deoarece am cre‑ zut în acest model pe care-l promovam de mult. A nu ne schimba nu este o opțiune. Cred că aceasta este direcția schimbării în industria noastră și asta trebuie să facem. Sigur că am fost preocupat cum vor reacționa cei 8.000 de colegi din Publicis One. Mulți oameni se tem de schimbare, unii nu vor schimbare, nu eram sigur cum JAREK ZIEBINSKI, CEO, Publicis One vor reacționa acești oameni. Le-am ex‑ plicat și odată ce au înțeles despre ce este vorba, au devenit la fel de entuziasmați ca noi. Și-au dat seama că toată această transformare le oferă șansa să se dezvolte în plan profesional, au ocazia să iasă din zona de confort și să dobândească noi abilități de care industria are nevoie. Ce schimbări ați făcut la nivel de resurse umane?

Am creat un nou rol, cel de Global Client Leader, care să le ofere clienților

JAREK ZIEBINSKI, CHIEF EXECUTIVE OFFICER, PUBLICIS ONE Jarek Ziebinski este CEO-ul gobal al noii entități Publicis One. Are 30 de ani experiență în industria de publicitate și marketing, dintre care 20 de ani în Leo Burnett. A fost președinte și CEO al Leo Burnett CEE timp de aproape un deceniu înainte de a fi transferat în Singapore, în 2009. În 2014, a fost promovat în funcția de președinte și CEO al Leo Burnett APAC, inclusiv China, Hong Kong, Macao și Taiwan. În ultimii 10 ani ani a fost de asemenea membru al Comitetului Executiv Global al Leo Burnett.

Cei care ocupă această poziție sunt oameni foarte experimentați, din diferite domenii, unii sunt din media, alții din creație sau digi‑ tal, însă ce au în comun este capacitatea de a integra structurile complementare ale întregu‑ lui grup. Ei înțeleg foarte bine ceea ce putem oferi, cum funcționează grupul și tot procesul de transformare. Care este cea mai mare provocare la ora actuală în industria de advertising?

Trăim vremuri interesante, cu transformări fără precedent. Nu este vorba doar despre industria noastră, toată lumea este în schimbare. Sunt mai multe provocări cărora trebuie să le facem față în mod inteligent. Trebuie să creăm noi modele, să ne transformăm constant. Creativitatea este cea mai valoroasă resursă pe care o avem în acest business în ziua de azi, cel mai mare avan‑ taj competitiv pe care-l avem. Dar de ce fel de creativitate avem nevoie în noul context? Putem oare să practicăm în continuare modelul clasic de creativitate intuitivă, în care cineva emite o idee, spune o poveste și apoi o testăm să vedem dacă prinde, sau mai bine încercăm un nou mod‑ el de creativitate, „data-driven”? Avem acces în ziua de azi la atât de multe informații și date, trebuie doar să știm cum să le folosim și cum să le agregăm în mod inteligent. Creativitatea nu mai poate fi lăsată la voia întâmplării și nu mai poate fi intuitivă. Nu mai avem timp de research ca să ne testăm ideile, totul se mișcă repede. Dar ca să ne asigurăm că o idee este bună, creativi‑ tatea trebuie să se bazeze pe informații solide. Avem nevoie de creativitate „data-driven“. Cum faceți ca advertisingul să redevină re levant pentru tineri?

Nu mai suntem o agenție de publicitate, Pu blicis One este o entitate creativă, care reunește sub același acoperiș toate resursele necesare pentru a livra soluții de marketing integrate. Acesta este modul prin care putem fi relevanți pentru clienți. Știm că tinerii au alte așteptări de la branduri, au modalități diferite de con‑ sum, înțelegem toate tranformările care au loc. Suntem conștienți de felul în care tehnolo‑ gia le influențează alegerile și modul de viață, Noul nostru model de business este făcut ca să ne ajute să fim relevanți în această nouă eră a conectivității. 63

Biz Franța

OAMENII, CEA MAI IMPORTANTĂ RESURSĂ De aproape trei ani, Veronica Brejan coordonează de la Paris departamentul de resurse umane al Pizza Hut Europa. Cea mai mare „nebunie“ pe care a făcut-o de la mutarea la Paris a a fost să sară din avion, cel mai mare disconfort l-a avut în conversațiile despre mâncare.

VERONICA BREJAN, director HR Pizza Hut Europa

de Alexandru Rădescu foto: Sorin Stana

Nu mai fulguie la Paris, dar în

„Eu mă uit la două lucruri atunci când evaluez o persoană la interviu: primul este autenticitatea, al doilea criteriu este zona de caracter și valori. Greu de evaluat într‑un interviu. Nu este imposibil, dar încerc să îmi dau seama care ar fi structura, care ar fi esența acelei persoane.“

„cartierul business“ La Defense cerul plumburiu și clădirile de birouri formează un peisaj unitar. Veronica Brejan, direc‑ tor de HR la Pizza Hut Europa. mă așteaptă în holul clădirii zgârie-nori Coeur Defense și îmi dă impresia că are biroul undeva dincolo de nori, prin seninătatea și zâmbetul cu care mă întâmpină. Mă gândesc că poate experiența londoneză, pe vremea când lucra la Vodafone, a imunizat-o pentru astfel de condiții meteo. La 34 de ani, Veronica Brejan era mutată de Voda‑ fone de la București la Londra pentru a coordona manage‑

mentul talentelor din cadrul gigantului telecom britanic. A cumulat o largă expe riență în domeniu, bifând în CV și poziţii de manage‑ ment la KPMG România si Cargill România & Bulgaria, prima funcție de resurse umane fiind în cadrul Al‑ stom. Îmi mărturisește că studiile de drept nu au aju‑ tat-o cu nimic în carieră, iar legătura cu Franța a început în adolescență. „Am venit prima oară la Paris la vârsta de 16 ani. Am stat doar două zile, dar a fost suficient cât să am un senti‑ ment de acasă. Nu mi l-am pu‑ tut explica, mai ales că nu sunt

vorbitoare de limbă franceză. Este ceva dincolo de rațional. Dar atunci am avut un senti‑ ment foarte puternic că într-o zi voi fi foarte fericită și fa‑ milia mea va fi aici. Cu toate astea, nu am căutat niciodată să lucrez la Paris.” Magia s-a produs, Veronica Brejan are în atribuții de anul trecut și rolul de mamă, bucu‑ rie pe care o împărtășește, la sol și în aer, alături de soțul francez. Doar prin această întâlnire peste țări i s-a îm‑ plinit și un alt vis, acela de a sări cu parașuta. El fiind însă ceva mai experimentat, cu... 3.000 de salturi la activ. „Având un echilibru în viața personală, mai întâi cu bărbatul alături de care trăiesc, apoi și cu copilul care a venit pe lume anul trecut, fiind cu liniște acasă, cu pace, pot să fiu mult mai înțeleaptă, mai răbdătoare cu tot ce se întâmplă la birou. Eu nu seg‑ mentez lucrurile, eu nu proce‑ dez: serviciul e serviciu, acasă e acasă. Viața mea e un tot și sunt la fel acasă cum sunt și la birou. Nu joc un rol diferit la birou.“ Trecerea prin corporații cu culturi organizaționale di ferite, cu proiecte și provocări pe multiple planuri, și-au pus amprenta și pe profilul ei pro‑ fesional. „Acum sunt mult mai puțin atașată de ideile mele. Mi-am dat seama că cele mai frumoase lucruri care s-au întâmplat, și în business, dar și ca ambianță în echipă, vin din a aduce oameni împreună, din a le crea contextul, din a selecta oamenii potriviți si a-i lăsa liberi. Strate‑ gia mea la interviuri e foarte simplă: încerc să fac omul cât mai confortabil, să văd esența lui. Oamenii vin de obicei stresați și provocarea mea de HR este să creez un mediu re‑ laxat, omul respectiv să fie cine e, eu sunt cine sunt și atunci ve‑ dem dacă e o potrivire sau nu. Cred că asta e schimbarea cea mai mare.“

„Ştiinţa este neutră în sine, iar judecăţile de valoare depăşesc exerciţiul complet al ştiinţei. În clipa în care vrem să avem judecăţi de valoare strict din interiorul ştiinţei, am cădea mai degrabă în ideologie. Problemele vieţii sunt mai adânci, mai complexe decât a le izola strict exerciţiul ştiinţei.“

În zona Les Gobelins sunt şi

PR. DR. RĂZVAN IONESCU

INGINERIE ŞI TEOLOGIE PE MALURILE SENEI Cu un doctorat în inginerie medicală şi unul în teologie ortodoxă, părintele paroh Răzvan Ionescu este una din figurile reprezentative ale comunităţii româneşti din capitala Franţei. Predă un curs de știință și religie la ISTOM, Universitatea St. Louis din Cergy, coordonează deopotrivă direcția Teologie şi Ştiinţă din cadrul Centrului „Dumitru Stăniloae“, aşa că o întâlnire cu domnia sa este şi o victorie asupra timpului. de Alexandru Rădescu

imobile cu vechime de peste 500 de ani, între cele mai vechi din Paris. Povestea lor este legată şi de familia Gobe lin, de manufacturile care au preluat numele şi l-au trans‑ format în substantiv comun. Părintele profesor Răzvan Ionescu locuieşte în acest cartier şi are bunăvoinţa unei introduceri în atmosfera locului înainte de a începe discuţia noastră. A absolvit Politehnica în Bucureşti, spe‑ cializarea inginerie, apoi a urmat cursurile Facultăţii de Teologie. Din 2000 locuieşte la Paris, împreună cu fami lia, viaţa împărţindu-se în‑ tre „ramificaţiile“ ştiinţei şi teologiei, între altar, comu‑ nitate şi catedră. Prezenţa unui preot ortodox român la Institutul Superior de Electronică din Paris (ISEP) şi la Universitatea St. Louis Cergy-Pontoise nu este ceva pe lângă care să treci cu indiferenţă. „Ingineria este mai veche decat teologia în viaţa mea, aşa că oarecum este o familiaritate. Sper însă din tot sufletul ca omul care sunt eu, în întâlnirea cu studenţii, să facă pe ceilalți să simtă tot ce port în contactul cu ei: valori, entuziasm, preo‑ cupare, investire în viaţa lor. Sigur că nu vorbim despre Dumnezeu, dar în acelaşi timp poziţionarea mea nu e doar tehnică. Eu sunt acolo

şi animator de echipă, îi învăţ să lucreze în grup, îi învăţ să se exprime şi aduc niște competenţe pe care facultatea lor nu le are neapărat prin cei care lucrează acolo. For‑ marea aceasta umanistă le lipseşte.“ Prezenţa la catedră a părintelui Răzvan Ionescu nu se limitează la aceste insti‑ tute de învăţământ ale statu‑ lui francez. În cadrul Cen‑ trului „Dumitru Stăniloae“, care ţine de Mitropolia Română, părintele profesor coordonează departamentul de teologie şi știinţă, secţia cu predare în limba franceză fiind acreditată de Aca‑ demia franceză, având prac‑ tic structura unei facultăţi. „Specialitatea mea e zona de întâlnire dintre teologie şi știinţă, un department care a hrănit o întreagă cu getare a întâlnirii între viaţa Bisericii şi viaţa concretă a societății noastre. Este o pro blematizare absolut urgentă şi necesară aici, ca şi contact al Bisericii Ortodoxe Române cu Occidentul (…) Cursanţilor le dau la sfârşit, ca examen, să aleagă o situaţie de viaţă şi să o comenteze din punctul de vedere al posibilităţilor de întâlnire între știinţă şi religie. Le dau o tipolo‑ gie de raporturi, adică în‑ tre știinţă şi religie poate să fie conflict, poate să fie indiferenţă, integrare sau di‑ alog. Și analizează situaţii de viaţă. Le arăt că ştiinţa este neutră în sine, iar judecăţile de valoare depăşesc exerciţiul complet al ştiinţei. În clipa în care vrem să avem judecăţi de valoare strict din interi‑ orul ştiinţei, am cădea mai degrabă în ideologie. Le arăt că problemele vieţii sunt mai adânci, mai complexe decât a le izola strict exerciţiul ştiinţei. Există un alt regis‑ tru de interpretare, care pen‑ tru unii poate să fie filosofic, pentru alții metafizic, teolo gic. Iar aici este rost de dialog între toate.“ 65

Biz Franța

PERFORMANȚĂ ACADEMICĂ

DORIN MILITARU, Maître de Conférences la Universitatea Paris II

Locuiește de mai bine de 15 ani în Franța, a experimentat atât învățământul superior privat, cât și pe cel de stat, iar în prezent este singurul român în catedra universității pariziene Panthéon Assas. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

Din 2014, Dorin Militaru este

„Nu îmi imaginam că o să ajung să locuiesc aici, că o să fac meseria asta, nici nu credeam că mi se potrivește.“

Maître de Conférences la Universitatea Paris II Pan‑ théon Assas, o prestigioasă universitate pariziană din sistemul de învățământ pu blic francez. Anterior acestei poziții a fost, timp de zece ani, profesor de marketing în sistemul privat francez la France Business School. Lis‑ ta de lucrări și articole publi‑ cate, precum și proiectele de cercetare în care s-a implicat de-a lungul timpului indică un parcurs profesional și aca‑ demic absolut impresionant, confirmat de faptul că la momentul acesta este singu‑ rul român din întreg corpul

profesoral al universității, compus din 350 de persoane (200 de profesori și 150 de maîtres de conférences). A ajuns în Franța, mai întâi pentru un an universi‑ tar, la sfârșitul studiilor la Cibernetică în București. „La momentul acela nu îmi ima ginam că o să ajung să locui‑ esc aici, că o să fac meseria asta, nici nu credeam că mi se potrivește“, își amintește Dorin Militaru. I-a plăcut atât de mult anul acela petrecut la studii în străinătate, încât după susținerea licenței la București, Parisul a devenit o opțiune de carieră. În 1999, a obținut o bursă de studii

la L’Ecole Normale Supé‑ rieure Cachan, au urmat apoi un stagiu de cercetare și un doctorat în Sciences de Ges‑ tion - Stratégie de Market ing et Technologies Internet, sub coordonarea profesorului Bertrand Munier, pe care l-a susținut în anul 2004. De trei ani a intrat în siste‑ mul public de învățământ su‑ perior, unde concurența este foarte mare, dar și prestigiul academic pe măsură. Pentru fiecare post care se scoate la concurs se depun cam 200 de dosare, iar procesul de selecție este unul foarte deoarece odată elaborat obținută o astfel de poziție, aceasta echivalează cu statu‑ tul de funcționar public care, în Franța, se acordă pe viață. În prezent, la Panthéon Assas predă două grupuri mari de cursuri: pe de o parte, cursuri de market ing și comunicare, pe de altă parte, cursuri de analiză de date, statistică și tehnici cantitative. Următorul pas în carieră, peste un an și jumătate-doi ani, este titlul de profesor în sistemul uni‑ versitar public, pentru care mai are de parcurs doar câte‑ va etape care țin de publica rea unor lucrări, implicarea în chestiuni administrative și pregătirea unei prezentări în fața colegilor despre ac‑ tivitatea profesională a ul‑ timilor 10 ani. Revenirea în România, de care se simte în continuare atașat, având în vedere că tot timpul liber aici și-l petrece, nu reprezintă, cel puțin la momentul acesta, o opțiune de carieră. „Este foarte plăcut și liniștit aici“, ne-a spus Dorin Militaru. În plus, dacă ar renunța la pos‑ tul pe care-l are, știe că, odată luată o astfel de decizie, nu mai există cale de întoarcere. Cumva, ca să abandoneze Franța ar trebui să știe sigur că nu-i mai place, or până acum nu a existat niciun mo‑ tiv să nu-i placă.

RUXANDRA MUYS-STOIAN, partener PricewaterhouseCoopers

„Important este faptul că mă potrivesc cu compania. Există ceva comun care mi se potrivește și în care mă regăsesc. Poate suna ciudat, a clișeu, dar îmi găsesc locul chiar dacă schimb locaţia, chiar dacă schimb echipa.“

Știam că mă voi întâlni cu

DOUĂ DECENII DE NOTA ZECE Cariera Ruxandrei Muys-Stoian este strâns legată de PricewaterhouseCoopers. Lucrează de 20 de ani în compania de consultanţă și audit, cinci ani i-a petrecut la sediul organizaţiei din Moscova și, de curând, a ales să își continue cariera în birourile organizaţiei din Paris. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Ruxandra Muys-Stoian încă de la finele anului trecut, așa că am avut suficient timp să mă pregătesc pentru in‑ terviul de la Paris, din luna ianuarie. La o simplă căutare a numelui său pe un motor de căuatre, nu am putut să nu ob‑ serv că parcursul profesional al Ruxandrei Muys-Stoian este în strânsă legătură cu firma de consultanţă și au‑ dit financiar Pricewater‑ houseCoopers (PwC). După o scurtă perioadă în care a lucrat ca doctor și apoi pe un post de consultant la Insti‑ tutul de Sănătate Publică, în 1997 Ruxandra Muys-Stoian și-a început cariera în bi‑ roul din ţară al gigantului multinaţional PwC, ceea ce înseamnă că anul acesta se împlinesc două decenii de când lucrează pentru compa‑ nia de consultanţă. Nu am putut să nu o în‑ treb pe Ruxandra Muys-Stoi‑ an cum a reușit o astfel de performanţă într-o perioadă în care fluctuaţia de personal a tot crescut. „Consultanţa aduce o variaţie, fiecare proiect nou este practic alt‑ ceva și este un domeniu în care eu personal nu mă plic‑ tisesc, chiar dacă 20 de ani înseamnă destul de mult“, spune pentru Biz Ruxandra Muys-Stoian, Partner la PwC Consulting France. „Probabil la fel de important este faptul că mă potrivesc cu compa‑ nia. Există ceva comun care mi se potrivește și în care mă regăsesc. Poate suna ciudat,

a clișeu, dar îmi găsesc locul chiar dacă schimb locaţia, chiar dacă schimb echipa“, adaugă partenerul de la PwC. În anul 2010, Ruxandra MuysStoian a plecat din România, pentru un mandat de aproape cinci ani în Moscova, unde a fost implicată în proiecte im‑ portante de consultanţă în resurse umane, pe o piaţă ex‑ trem de dinamică. 2017 este cel de-al doi‑ lea an în Franţa pentru top manager ul român, care nu ia în calcul, pentru moment, o altă schimbare geografică, fiind legată de Paris nu doar profesional, ci și personal, soţul Ruxandrei Stoian fiind francez. Cu toate că a profesat în mai multe zone geografice, pieţe cu propriile particularităţi, jobul în sine este oarecum similar cu ceea ce a făcut în toţi cei 20 de ani: consultanţă în resurse umane. În fiecare ţară, pentru că sunt pieţe di ferite, accentul se pune pe un anumit element, iar în Franţa Ruxandra Muys-Stoian se ocupă mai mult de partea de transformare digitală în do‑ meniul resurselor umane și de managementul schimbării. „De câte ori schimbi locaţia, practic o iei oarecum de la zero. Provocarea aceasta am întâlnit-o la Moscova, s-a repetat și la Paris. Am fost un pic mai bine pregătită după primul proiect internaţional, am putut să anticipez un pic“, mai spune partenerul PwC Franţa, care adaugă că recuperarea contextului și crearea unui nume sunt alte provocări cu care s-a confrun‑ tat după fiecare mutare într-o ţară străină. „Mutatul în fie‑ care ţară aduce o provocare profesională, mai ales pentru consultanţi pentru că aceștia, în principiu se bazează foarte mult pe relaţiile pe care și le-au dezvoltat în timp și pe o anumită imagine în ţara respectivă“, spune Ruxandra Muys-Stoian. 67

Biz Franța

IRINA CRISTEA, cofondatoare a biroului de arhitectură AZC

MOȘTENIREA UNEI ROMÂNCE ÎN PARIS O simplă plimbare pe străzile din Paris vă poate scoate în față unul dintre proiectele Irinei Cristea, cofondatoare a biroului de arhitectură AZC, care, de mai bine de 15 ani, schimbă la față metropola franceză. de Ovidiu Neagoe foto: Sorin Stana

„Am simțit că trebuie să angajăm, că se repornește toată nebunia, că are loc un restart. În momentul de față suntem solicitați pentru concursuri, am simțit că am trecut de un prag.”

După ce au lucrat împreună

preț de cinci ani, în agenții din Paris și Hong Kong, Grégoire Zündel și Irina Cristea, doi foști colegi la Școala Națională Superioară de Arhitectură din Strasbourg, au decis, din anul 2001, că a sosit vremea să renunțe la joburile actuale și să lucreze pe cont propriu. Succesul nu s-a lăsat prea mult așteptat și, în următoarea perioadă, de pe planșele celor doi arhitecți au prins viață o serie de proiecte mari. Așa a luat naștere biroul de arhitectură AZC. Din anul 2012, cei doi arhi tecți au decis să se deschidă mai mult către lume. Iar pentru aceasta, arhitecții biroului AZC au dat frâu liber creativității și s-au prezentat la patru competiții prestigioase din toate colțurile lumii, unde au câștigat două locuri întâi și un premiu trei cu Bouncing Bridge – un concept de pod gonflabil peste Sena. Tot atunci, biroul de arhitectură a cunoscut și cea mai mare accelerare, crescând exponențial numărul anga jaților, în condițiile în care pentru birourile de arhitectură din Franța efectele crizei eco‑ nomice abia se făceau simțite chiar după anul 2012, când numărul comenzilor era din ce în ce mai mic. Creșterea numărului de angajați a dus la scrierea unui

nou capitol în istoria birou‑ lui de arhitectură, care, de la începutul acestui an, s-a mutat într-o casă nouă, pe care o împarte cu un startup americano-francez. „Am simțit că trebuie să angajăm, că se repornește toată nebunia, că are loc un restart. În momen‑ tul de față suntem solicitați pentru concursuri, am simțit că am trecut de un prag. Ne‑am dat seama că acum în‑ cepe o altă aventură“, spune cofondatoarea biroului de arhitectură AZC, care are mo‑ mentan 15 angajați și va crește numărul acestora la 20 până în primăvara acestui an. Ca să vă faceți o idee despre anvergura proiectelor în care este implicat biroul de arhitectură al român‑ cei, AZC lucrează în prezent la nouă stații de metrou – patru pentru linia 14 din Paris, alte patru stații de metrou în Rennes și una în Lyon – toate proiecte grele și lungi. Dar planurile celor doi arhitecți nu se opresc aici. Pe agenda antreprenorilor, printre punc‑ tele strategice principale sunt restructurarea agenției și deschiderea acesteia pentru actvități precum arhitectura de interior, dar și implicarea într-un număr mai mare de proiecte de infrastructură, pre‑ cum alte stații de metrou sau poduri pentru infrastructura feroviară.

Cu toate că este o parte a arhitecturii rezervate mai mult inginerilor, biroul de arhitectură din Paris este din ce în ce mai atras de această zonă. Sigur, arhitecții vor continua să construiască bi‑ rouri, clădiri mixte, dar vor apăsa pedala de accelerație în direcția proiectelor mari. Un astfel de exemplu la care lucrează în prezent compa‑ nia cofondată de Irina Cristea este studiul pentru o stație de metrou din Lausanne, precum și alte două concursuri pen‑ tru un proiect de 30.000 de metri pătrați și respectiv pen‑ tru 50.000 de metri pătrați. În paralel, arhitecta originară din România urmărește re‑ structurarea agenției, pen‑ tru că a detectat o serie de potențiali asociați în rândul angajaților. Cei doi arhitecți urmăresc să delege o parte din responsabilități, ca să dez‑ volte în continuare agenția. „În Franța acum se rejoacă cărțile. Sunt agenții mari care au pierdut teren. După părerea mea, clienții se uită acum și spre alte agenții. Este o perioadă foarte bună, iar provocarea ar fi să răspundem la proiectele mari, la clienții importanți“, adaugă Irina Cristea, cofondatoare a birou‑ lui de arhitectură AZC (http:// w w w. z u nd e l c r i s t e a . c om / architectures/).

CARREFOUR SUSȚINE PRODUCĂTORII LOCALI! ÎN FIECARE AN, PESTE 360 DE AGRICULTORI LOCALI OFERĂ PRODUSE CLIENȚILOR ÎN TOATE MAGAZINELE GRUPULUI CARREFOUR ÎN ROMÂNIA. În magazinele Carrefour din toată țara

clienții pot găsi zilnic cele mai proaspete legume și fructe, aduse direct din grădinile a peste 360 de fermieri români din toate regiunile țării. De peste 15 ani, la nivel național, Carrefour România colaborează cu peste 1.500 de furnizori români și dezvoltă programe care contribuie la susținerea economiei locale, prin consoli darea afacerilor autohtone și generarea de noi locuri de muncă. În plus, pe rafturile magazinelor Carrefour ajunge 100% din producția fermierilor români la prețuri

avantajoase și pentru aceștia, dar și pentru cumpărători. În același timp, colaborarea cu producătorii locali se traduce prin oferi‑ rea clienților români de produse locale și regionale de calitate, proaspete și la un preț mai mic. Parteneriatele dezvoltate în ultimii 15 ani între Carrefour România și agricultorii lo‑ cali au avut rezultate considerabile, printre care se numără dublarea producției în rân‑ dul unora dintre producători sau reapariția unor branduri îndrăgite de români și de renume mondial, de exemplu Mere de

Voinești, ce nu este un simplu soi de mere local, ci o tradiție în sine. Producătorii lo‑ cali au înțeles avantajele acestui tip de colaborări, printre care se numără stan dardele ridicate vizibile în calitate, ambalaj, livrare, transport, preț și termene de plată. De asemenea, Carrefour are parteneri‑ ate solide de peste 9 ani cu producători români de legume-fructe, precum familia Ghiță din comuna Slobozia Moara, județul Dâmbovița, Marin Hagiu din comuna Adunații-Copăceni, județul Giurgiu, sau fa‑ milia Toader din comuna Brezoaiele, județul Dâmbovița. Printre primii producători implicați se numără domnul Marin Hagiu, numit și „Pionierul“, care aduce pe rafturile Carrefour cele mai proaspete produse din Adunații-Copăceni, o localitate din sudul României, județul Giurgiu. Colaborarea dintre Carrefour România și producătorii locali nu se oprește aici, aceștia extinzându-și aria de colaborare și către alte categorii, pe lângă cea de fructe și legume. Pentru a le oferi consumatorilor alternative mai accesibile, păstrându-le în același timp interesul pe termen lung, Carrefour pune accentul pe produsele marca proprie. Acestea sunt realizate în proporție de 98% de către producători români, colaborările cu aceștia vizând mai ales zona de lactate, mezeluri, preparate din carne și produse conservate. Mai mult, prin Filiera Calității Carre‑ four, clienții pot achiziționa carne de porc provenită de la animale crescute fără hrană modificată genetic și fără antibiotice, în condiții naturale, conforme cu legislația europeană. Parteneriatele pe care Carrefour Româ nia le-a dezvoltat cu producătorii locali până în acest moment reprezintă un pi‑ lon important în strategia de business a companiei, iar odată cu susținerea producătorilor locali, clienților le este oferită posibilitatea de a alege pro‑ duse sănătoase, cu gustul și savoarea de odinioară, la cel mai mic preț. 69

ADVERTORIAL

Colaborarea cu producătorii locali se traduce prin oferirea clienților români ale unor produse locale și regionale de calitate, proaspete și la un preț mai mic.

Biz Franța

Lucrați de multă vreme în asigurări și nu este prima oară când lucrați în afara granițelor.

PE AXA ÎNCREDERII ÎN ASIGURĂRI De la mijlocul anului trecut, Violeta Ciurel este Chief Transformation Officer & Global Head of Protection Global Business Line Life & Savings la AXA Group. Ne‑am întâlnit la Paris, dar nu este prima oară când gustă experiența de expat. Ar fi putut rămâne oriunde în străinătate, dar când spune „acasă“ se gândește la România. de Oana Voinea foto: Sorin Stana

După ce am fost CEO al ING Asigurări de Viață în România în perioada 2000-2004, am plecat la Amsterdam, unde am lucrat la head-office-ul grupului timp șase ani. Am avut diferite responsabilități, începând cu director general Retirement Services, apoi Managing Director European and International Affairs, iar în ultimii doi ani am fost CEO regional pentru noile compa‑ nii ale grupului cu activitate în asigurări de viață și pensii din Europa Centrală și de Est în patru țări – Rusia, Ucraina, Turcia și Bulgaria. În 2010 m-am întors în România și am început să lucrez pentru AXA, care, din păcate, după trei ani a decis să iasă din piața românească. Au considerat că perspectivele de dezvoltare a pieței erau sub cele pe care le așteptau în momentul în care au decis intrarea în România. Mi s-a oferit o altă poziție de CEO, la AXA Portugalia, unde m-am ocupat de restructu‑ rarea și transformarea în‑ tregului business. Am reușit, împreună cu echipa mea, să obținem rezultate comerciale și financiare foarte bune în timp record. După vânzarea firmei din Portugalia am pre ferat să lucrez în continuare la AXA. De anul trecut sunteți la Paris.

De la 1 iunie 2016 lucrez la sediul central al grupu‑ lui AXA, unde mă ocup de „transformare“ în asigurările de viață la nivel global. Sunt, de asemenea, responsabilă cu asigurările de viață – protecție individuală, de ase‑ menea la nivel global – risc de deces, invaliditate, long term care, boli cronice, accidente. Este o parte foarte importantă din business de care clienții vor avea întotdeauna nevoie din ce în ce mai mare; în 70

același timp, este un domeniu de mare expertiză al grupului. Care sunt piețele importante pentru AXA?

Dacă vorbim despre volum de business și contribuție la rezultatele grupului, țările principale sunt piețele ma‑ ture, mai exact SUA, Japonia și piețele mature din Europa, în special Franța, Germania, Elveția, Italia, Marea Britanie. Totodată, grupul AXA este foarte activ pe piețele emer‑ gente din Asia. Compania este prezentă pe toate continen‑ tele – în Europa, în America de Nord și de Sud, în Asia, în Africa, în Orientul Mijlociu și va continua să crească și să se dezvolte în aceste piețe. În 2015, grupul AXA admi nistra 1.363 miliarde euro și a obținut un profit de 5,5 mi liarde euro.

consumatorului din multiple perspective. Companiile care sunt într-adevăr dornice să continue creșterea cu rezultate foarte bune investesc sume importante și sunt pregătite pentru toate aceste provocări, ba chiar anticipează trenduri‑ le, așa cum este și cazul AXA.

„Cu această idee de «mare potențial» trăim de mulți ani în România și vedem că piața nu crește. Potențialul este foarte mult legat de nivelul dezvoltării economice, de educație și de încredere.“

Care sunt cele mai importante provocări ale industriei de asigurări la nivel global?

Cum se vede de la Paris piața din România?

Traversăm o perioadă dificilă marcată de multiple schimbări cu efect ireversibil. Piața asigurărilor la nivel global, în special cea a asigurărilor de viață, a fost mult afectată de scăderea ratelor dobânzilor, cu efect imediat în reducerea semnificativă a veniturilor din investiții, fapt care a deter‑ minat schimbări de strategie ale companiilor de asigurări. O foarte mare influență în modificarea modelului de business o au evoluția teh nologică, digitalizarea în re lația cu clienții și în fluxu‑ rile operaționale, aplicarea inteligenței artificiale, folo‑ sirea big data, transfoma rea modelelor de distribuție, evaluarea automată a riscului clientului în vederea emiterii rapide a polițelor, stabilirea dinamică a prețului asigurării, transformările operaționale ample; la toate acestea se adaugă reglementările în domeniu, în special în ceea ce privește protecția

Din păcate, piața din România este atât de mică încât nu prea se vede. O spun cu sinceritate și regret. În același timp, eve nimentele care au avut loc pe piață în ultimii ani nu ne fac onoare, în sensul că astfel de întâmplări (falimentele – n.r.) sunt destul de rare pe piețele europene sau oricum, dacă sunt, nu sunt atât de scan‑ daloase. Este bine că s-au efec‑ tuat controale la asigurători pentru evaluarea situației financiare și operaționale și că acolo unde au fost nere guli s-au luat măsuri pentru a proteja clienții și pentru a asigura stabilitatea pieței financiare, lucru care s-a întâmplat în ultimii ani. Co‑ rectarea pieței și crearea unui cadru concurențial liber erau absolut necesare. Aceasta nu înseamnă că a fost bine ca unele companii să intre în faliment, ci a reprezentat un semnal că trebuie să își ad‑ ministreze corect activele, să dețină capitalul necesar, să fie

capabile să continue businessul pe criterii normale, actuariale și legale din punctul de vedere al asigurărilor. Faptul că s-a ajuns la falimente demonstrează că aceste companii nu au fost co‑ ordonate corect și că indicatorii financiari nu au justificat con‑ tinuarea activității. Nivelurile de primă care s-au practicat, spre exemplu la RCA, nu au fost prețuri calculate corect, ci de dumping pentru obținerea de cotă de piață. Nu s-au consti‑ tuit suficiente rezerve la nivelul riscului preluat prin polițe și evident că nu au fost suficiente fonduri pentru plata daune‑ lor, iar, în unele cazuri, sumele încasate au fost administrate necorespunzător. Cum vedeți limitarea tarifelor la RCA?

Faptul că prețurile au cres‑ cut mi se pare un lucru firesc. Problema este că nu se înțelege de către clienți că este o piață liberă, că nu trebuie limitate prețurile prin decizii admi nistrative. Presiunea străzii și a transportatorilor este total nefirească și nu rezolvă pro blema decât temporar. Dacă asigurătorii sunt forțați să facă acest lucru, ei pot să renunțe la business și atunci ce se întâmplă? Cum mă poți obliga să vând ceva ce știu dinainte că îmi aduce pierderi? Întrebarea este de ce s-a ajuns aici. Pentru că s-au tolerat prea mulți ani practici neloiale și incorecte în piață. Acum, aceste lucruri se vor corecta, dar nu dintr‑o dată. Trebuie să ne uităm și la ce se întâmplă în alte piețe care funcționează corect și liber – cum se stabilesc aceste prețuri? Sunt bazate pe cal‑ cule actuariale, risc, rezerve, daunalitate, nivelul costurilor, al despăgubirilor, reasigurare, profitabilitate. Credeți că vor fi asigurători care vor ieși din piață?

Nu pot să îmi dau eu cu părerea, dar nimic nu este imposibil. E greu de spus. Este o decizie pe

VIOLETA CIUREL, Chief Transformation Officer & Global Head of Protection Global Business Line Life & Savings la AXA Group

care o iau acționarii oricărei companii – de a conti nua în ideea că speră ca în viitor lu‑ crurile să se îmbunătățească. Sunt asigurători interesați de intrarea pe piața din România, despre al cărei potențial se tot vorbește?

Cu această idee de „potențial“ trăim de mulți ani în România și vedem că piața nu crește. Potențialul este foarte mult legat și de nivelul dezvoltării economice, al puterii de cum părare, al nivelului de înțe legere a nevoii de asigurare. Așa că este important cât se va dezvolta economia, care sunt sursele și resursele financiare din care pot fi susținute, care

sunt reglementările la care ne referim sau care este nivelul de intervenție al Autorității de Su‑ praveghere Financiară pentru a crea credibilitate în piață. Sunt mai mulți factori. Potențial există, suntem subasigurați crunt, dar de mulți ani suntem la un nivel foarte scăzut. De‑ pinde de răbdarea investito‑ rilor, pentru că în momentul în care intri pe piață trebuie să investești, fie că o iei de la zero, fie că faci o achiziție în piață. Orice investitor vrea să știe când se întorc banii și ce per‑ spective sunt. Eu sper din su‑ flet ca piața să se redreseze sub aspectul potențialului finan‑ ciar și sub aspectul reputației asigurărilor.

Ce planuri de viitor aveți?

De a rămâne în continuare la Paris încă o perioadă, probabil 2-3 ani. Apoi, cel mai probabil tot într-o altă entitate a grupu‑ lui. Lucrez de mai bine de 30 de ani în asigurări. Din ’97 în busi‑ ness și înainte am fost profesor, tot în același domeniu. Mi-aș dori să mai pot folosi experiența mea pentru România. Nu știu, în momentul de față, în ce fel. Să ajut să ridicăm nivelul pieței si încrederea în asigurări. Am convingerea că lucrurile se vor îmbunătăți, dar trebuie mai multă consecvență și dorință sinceră din partea celor care ar putea să o facă. În paralel mi-aș dori să revin la catedră, să pre‑ dau asigurări din nou. 71

Biz Franța

MIHNEA ȘERBU, Head of Group Device Portfolio Orange

OMUL CARE DIRIJEAZĂ TELEFOANELE De peste șase ani în Franța, la Orange, Mihnea Șerbu se ocupă de portofoliul de terminale al grupului telecom, pentru filialele din Europa. Cea mai complicată problemă de adaptare la biroul de la Paris a fost aceea a… schimbării tastaturii, trecând de la qwerty la azerty. de Alexandru Rădescu foto: Aurel Șerban

Tout est bien qui finit bien,

„Parisul te întâmpină cu multe lucruri interesante, dar trebuie și tu să ieși în întâmpinarea lor și să te adaptezi. Dacă rămâi cu lucrurile cu care ai venit de acasă și nu înveți și altele noi, nu te acomodezi.“

spune zicala cu corespondență și în limba franceză. Plecasem dis-de-dimineață spre sediul Orange Gardens, din Chatil‑ lon, împreună cu colegul fo‑ tograf, dar link-ul din Google Maps ne-a jucat feste și am ratat întânirea cu Mihnea Șerbu, Head of Groupe Device Portofolio Orange, programul său fiind destul de strict. Așa că am revenit la hotel, după un drum care a contabilizat 52 de stații de metrou și un traseu pietonal de jumătate de oră, la -4 grade Celsius. Pierise orice chef de dialog cu „omul nostru de la Orange Franța“, dar până la urmă am

reușit să stabilim întâlnirea la hotelul unde eram cazați, în Montmartre. Chiar dacă discuția a avut loc la o oră destul de târzie, m-am bucu‑ rat de întâlnirea cu un man‑ ager de top, pentru care limba franceză învățată într-un liceu din București, la nivel înalt, a fost ca un fir care i-a facilitat traseul profesional. „Motivul pentru care sunt la Orange și în Franţa este acela că am facut un liceu în limba franceză (Școala Centrală/ Zoia Kosmodemianskaia). Drept urmare, toată cariera mea s-a legat de companii vor‑ bitoare de limbă franceză. Am lucrat în Danone, în Carrefour

(marketing) și apoi la Orange (din 2005): telefoane mobile, oferte asociate, servicii asoci‑ ate terminalelor. După cinci ani la Orange România am căutat să îmi îmbogățesc cari‑ era, să văd ce pot să fac în con‑ tinuare pentru mine, să mă dezvolt profesional. Din nou «filiera franceză» și-a spus cuvântul, așa că am căutat joburi, în cadrul grupului, la Paris. Ultima poziţie ocupată în România a fost de Senior Product Manager, pe partea de telefoane, iar prima funcție ocupată în biroul de la Paris a fost legată de coordonare achiziții și negociere cu furni‑ zorii de telefoane mobile la nivel european. Aveam atunci în responsabilitate un porto‑ foliu de furnizori cu care ne‑ gociam, dar mă ocupam și de partea internă a companiei, în relația cu țările unde sunt filiale ale companiei noastre.“ Cu o „neliniște“ specifică multora care termină ASE‑ul (Relații Internaționale în ca‑ zul de față), Mihnea a mai trecut în CV-ul din Franța și o poziție de Business Intelli‑ gence Manager (platformă de big data și data mining), dar și un proiect de mobile bank ing, pe baza unui SIM securizat aidoma unui card bancar. De mai bine de un an a re‑ venit în zona de portofoliu terminale (smartphone, ta blete, produse de date), dar pe o poziție superioară. „Nu mă mai ocup acum de o singură zonă, de un portofoliu de pro‑ duse sau țări, ci am și partea de management de echipă, strategie, partea de buget. Tot ce înseamnă coordonarea părţii de mobile pentru Eu‑ ropa (inclusiv România), dar și partea de a negocia cu toți furnizorii. Treaba mea este să mă ocup de tot ce înseamnă «next step»: strategia pen‑ tru diversele echipe din cele‑ lalte țări, ce putem să facem pentru a fi în continuare inovatori, să aducem valoare clienților.“

OANA BOURAOUI, vicepreședinte Romanian IT

REȚEAUA ROMÂNILOR DIN TEHNOLOGIE Câțiva softiști clujeni stabiliți la Paris au pus bazele unei comunități globale a românilor care lucrează în tehnologie. Oana Bouraoui este vicepreședinte și membru fondator al Romanian IT, o comunitate care în câteva luni de existență a strâns 600 de membri din 10 țări. de Alexandru Rădescu foto: Marian Timofte „Romanian IT a pornit dintr-o

nevoie pe care am resimțit-o la nivel personal, atât eu cât și colegul meu Valentin Maior. Noi când am venit aici am depus foarte multe eforturi și am consumat multe resurse ca să ne construim un net‑ work, să ne putem integra. Am avut o nevoie personală, când am sosit la Paris, de a ne conecta cu comunitatea.

Atunci cand te relochezi, e o perioadă de acomodare, care nu este neglijabilă. Durează ceva până ajungi să cunoști comunitatea pe plan local, până vezi cum funcționează lucrurile pe plan profesional, până ajungi să faci o rețea profesională și personală. Având însă experiența unei «rețele socio-profesionale» la Cluj, mi-am dat seama că acest

lucru îmi lipsește aici. Asa că am început să ne interesăm unde sunt comunitățile la care putem să aderăm, care să aibă valori congruente cu ale noastre. Nu le-am găsit, așa că ne-am hotărât să le creăm noi. Am pus mâna pe telefon și a fost o muncă de luni de zile.” Data de naștere oficială a Ro‑ manian IT este noiembrie 2016, printr-un eveniment ținut la

„IT-ul românesc are deja o reputație foarte bună. IT-istul român este un vector de imagine oriunde merge. Prin Romanian IT ne dorim să păstram acest trend ascendent, să îl promovăm prin intermediul membrilor comunității noastre.“ Cluj, întrucât această comuni‑ tate este deschisă și românilor din țară. Dar primele discuții serioase despre acest proiect au început pe la sfârșitul lui 2015. În momentul de față, Romanian IT are 600 de mem‑ bri, din 10 țări, cu centre în Franța, Marea Britanie, SUA și România. „Ideea inițială a fost aceea de a construi o comunitate de specialiști în IT la Paris. Ulterior, având feedback din partea persoanelor cu care am discutat despre această idee, am prins speranța de a deveni un proiect mult mai mare. Am creat parteneri‑ ate cu comunități și asociatii care funcționează pe același model, precum GRASP (Global Romanian Society of Young Professionals) și LSRS (Liga Studenților Români din Străinătate). Prin acești primi parteneri am reușit să ne facem cunoscuți cu ocazia unor eve nimente internaționale, iar în perioada următoare Romani‑ an IT va organiza evenimente la San Francisco, Manchester, Londra, Berlin, München, alături de comunități mari de români din IT. Printre proiec tele pe care le vom derula în 2017 se numără «IT fără fron‑ tiere» și promovarea culturii românești, un demers care a început deja prin discuții constructive la ambasada României de la Paris.“ 73

Biz Franța

EXCELENȚĂ ÎN FORMAREA DE TOP MANAGERI HEC Paris este școala de business clasată pe locul întâi în lume într-un top ce vizează numărul de absolvenți care ajung să ocupe poziții de CEO. de Doriana Matei foto: Nicolas Reitzaum

Acest top a fost dat publicităȚii cu doar

câteva zile înainte de plecarea noastrã la Paris. Astfel, a devenit şi mai clar faptul că trebuie să facem o vizită și instituției din apropiere de Versailles. La întâlnirea cu Andrea Masini, decanul responsabil de programul MBA al HEC Paris, am vrut să aflăm care sunt atuurile acestui program. Să înțelegem prin ce formulă magică reușește această școală să transforme niște tineri profesioniști în li‑ derii economiei de mâine. Andrea Masini a sintetizat totul într-un singur cuvânt: excelența. „Avantajul nostru competitiv îl reprezintă excelența academică. Avem peste 120 de cadre didactice care împing zilnic frontierele științei, prin activitatea de cer cetare pe care o desfășoară. Capacitatea lor de a produce informație, chiar aici, și de a o transpune apoi în cursurile pe care le predau garantează calitatea ireproșabilă a materialului pedagogic de care beneficiază studenții noștri“, declară decanul. Acesta susține că bagajul de cunoștințe cu care pleacă un absolvent de la HEC nu reprezintă doar un kit pentru lumea de astăzi, ci unul de care vor avea nevoie liderii de mâine. Studenții programului aparțin de pes‑ te 50 de naționalități diferite. Mai bine de 90% dintre aceştia sunt străini. „Me‑ diul de lucru pe care această diversitate culturală îl creează imită foarte bine me‑ diul din organizațiile multinaționale în care 74

ANDREA MASINI, decanul responsabil de programul MBA al HEC Paris

cursanții își vor desfășura activitatea. Chiar și cei care își propun să lucreze în sistemul public vor fi expuși la multiculturalitate. Noi putem să îi pregătim pe cursanții noștri pentru procesul decizio nal dintr-un mediu internațional“, arată Andrea Masini.

PENTRU CINE ESTE POTRIVIT PROGRAMUL? Cursurile MBA organizate la HEC au capacitatea de a transforma cariere. Ele reprezintă soluția fericită pentru tinerii profesioniști care își doresc o reconversie. MBA-ul de la HEC durează 16 luni. Mai puțin decât în Statele Unite, dar suficient pentru a le permite studenților să acumuleze competențele de care au nevoie pentru transformarea profesională pe care și-o doresc. Primele opt luni sunt dedicate bazelor ma nagementului. Următoarele cuprind studii personalizate. În această etapă, studenții își pot construi propriul program, în jurul subiectelor și al competențelor pe care le consideră necesare. Oameni care au lucrat în armată s-au transformat în bacheri de investiții. Profesioniști din domeniul farmaceutic, din Rusia, au ajuns consultanți în management în Abu Dhabi. Și exemplele pot continua. Chiar și pentru decanul Andrea Masini acest MBA a reprezentat formula pentru o schimbare de carieră radicală. „Eu sunt inginer și „Avem peste 120 de am lucrat vreme de cinci ani cadre didactice în industria petrolieră. Nu știam nimic despre strategii și care împing zilnic finanțe când am ajuns la MBA. frontierele științei. Aveam însă cunoștințe temei Prin activitatea de nice în domeniul tehnologiilor petroliere. În primele luni, am cercetare pe care o învățat tot ce trebuia să știu desfășoară, produc despre strategiile de manage‑ ei înșiși informația ment, urmând ca în celelalte pe care urmează să o opt luni să testez mai multe tipuri de industrii. La final, livreze studenților.“ am aplicat pentru o poziție de consultanță în management, care mi-a permis să utilizez la maxi‑ mum atât cunoștințele tehnice, cât și pe cele de management, proaspăt dobândite“, povestește acesta. Aflând toate aceste exemple, m-am întrebat câte aplicații primește în fiecare an instituția. Răspunsul a fost de ordinul mi‑ ilor, iar din aceste mii de dosare ajung să fie aleși doar aproximativ 200 de candidați. „Excelența pe care o promovăm se reflectă și în selectivitatea cu care ne alegem studenții“, afirmă Andreea Masini. Pentru a fi admis la acest MBA, trebuie să fii o persoană care dovedește excelență și nu doar prin foaia matricolă. Trebuie să dovedești că ești motivat, că ai o oarecare experiență internațională, că ești capabil să gândești creativ și că ești gata să te opui stere‑ otipiilor. Întregul proces de selecție durează cinci săptămâni și cu‑ prinde, pe lângă partea scrisă, două interviuri cu oameni de afaceri care au absolvit acest program. În ceea ce privește aspectul material, decanul admite faptul că programul de MBA pe care îl coordonează este unul costisitor. Cu toate acestea, reprezentanții universității au grijă ca niciun tânăr remarcabil să nu fie împiedicat de acest aspect să urmeze cursurile lor. De aceea, HEC oferă diverse variante de împrumuturi, precum și burse, pentru cei cu rezultate deosebite, care ajung să acopere chiar și jumătate din costuri.

AMALIA BEJINARU, avocat

ROMÂNI STUDENȚI LA HEC HEC reprezintă de mai multă vreme o destinație de studii la care aspiră foarte mulți români. De aproximativ un an, există în România chiar și o asociație a alumnilor HEC Paris. Unul dintre tinerii români care studiază în momentul de față la prestigioasa instituție este Amalia Bejinaru. Tânăra este avocat și, după ce a absolvit Facultatea de Drept a Universității din București, a lucrat timp de patru ani în una dintre casele de avocatură de top, din Capitală. „Am decis să urmez un MBA, în primul rând, pentru că mi-am dorit să beneficiez de experiență internațională și, în al doilea rând, pentru că am simțit nevoia unei schimbări profesionale, pe care acest program mi-o poate facilita“, explică tânăra. Mai are două luni până la absolvire, dar re simte deja impactul pe care HEC l-a avut asupra vieții sale profesionale. „Faptul că sunt pe punctul de a termina MBA-ul a dat un avânt incredibil CV-ului meu. Este un stimulent pentru angajator să mă cheme cel puțin la un interviu. Astfel, am ajuns să am acum mai multe drumuri deschise, pentru activitatea de consultant de business pe care îmi doresc să o desfășor după absolvire“, spune Amalia. MBA-ul a fost, în același timp, o experiență personală extrem de plăcută pentru tânără, care afirmă răspicat, după 14 luni, că și-a făcut prieteni în toate colțurile lumii. În ceea ce privește recomandările pentru cei interesați să urmeze și ei MBA-ul la HEC, Amalia Bejinaru consideră că este indicat să faci acest lucru abia după ce strângi treipatru ani de experiență, astfel încât să poți profita la maximum de informațiile pe care le primești și de mediul academic în care te afli.

Biz Franța

„Femeile sunt promovate doar atunci când realizează ceva ieșit din comun. Altfel, opțiunea obișnuită pentru o poziție de management rămâne un bărbat.“ atunci când realizează ceva ieșit din comun. Altfel, opțiunea obișnuită pentru o poziție de management rămâne un bărbat. Ce pot face femeile pentru ca lucrurile să stea diferit în viitor?

HR-UL LA MICROSCOP Schimbările din domeniul resurselor umane ne interesează, indiferent dacă suntem manageri care urmăresc să-și gestioneze cât mai bine capitalul uman sau profesioniști care doresc să-și planifice cariera. de Doriana Matei foto: Marian Timofte Roxana Bărbulescu, profesor

asociat al catedrei de Mana gement și Resurse Umane din cadrul HEC Paris, ține de peste 15 ani sub lupă subiectele cele mai fierbinți referitoare la re‑ crutare și la comportamentul organizațional. Cum ar trebui să se poziționeze departamentul de resurse umane în organizarea unei companii?

Cu cât unei companii îi pasă mai mult de capitalul său uman, cu atât departamentului de HR i se va distribui un rol mai impor‑ tant. Cu toate acestea, procesele de resurse umane nu sunt doar sarcina departamentului de HR. Sunt și sarcina CEO-ului. Acesta nu poate spune: „Aceștia sunt oamenii. Ocupați-vă voi să-i faceți fericiți! Eu mă ocup de 76

strategii“. Orice strategie e nulă dacă nu există oameni care să o implementeze așa cum trebuie.

creeze o rețea de suport, formată din oameni de la care să ceară sfaturi și să învețe.

Companiile vor angajați im plicați, iar angajații vor companii în care să avanseze. Cum ne asigurăm promovarea?

Beneficiază femeile de condiții de promovare egale cu ale bărbaților?

Planificarea carierei trebuie să fie un subiect de conversație în‑ tre angajat și angajator, încă de la pozițiile de juniorat. Angajații trebuie să comunice răspicat ce vor să facă în cadrul companiei, unde vor să ajungă și în cât timp doresc să să-și atingă obiec‑ tivele. Discuțiile pe aceste teme se pot purta atât cu superiorii, cât și cu egalii. De asemenea, este foarte important să te in‑ formezi cu privire la ceea ce se petrece în companie, să înțelegi cum funcționează promovarea. Aș sfătui persoanele tinere să își

Problema inegalității de șanse este, încă, de actualitate. Par‑ cursul femeilor spre poziții de management este mult mai idi‑ osincrasic, mai contort decât al bărbaților. Uneori sunt nevoite să facă schimbări radicale de domeniu. Acestea pot presu‑ pune un salt în ierarhie. Femeile care se limitează la parcursurile tradiționale nu reușesc, de obi‑ cei, să acceadă la poziții de top. Angajatorii oferă o poziție de top manager unei femei doar atunci când caută o calitate specială pe care nu o pot găsi altundeva. Femeile sunt promovate doar

Să nu se excludă singure din competiție. Femeile tind să nu aplice pentru anumite poziții, pentru că nu se consideră capa‑ bile sau pentru că sunt de părere că nu au nicio șansă. Dacă o fe‑ meie e pregătită în proporție de 50% pentru un job, va spune: „Mai dați-mi timp. Încă un an sau doi“. Dacă unui bărbat i se oferă un job pentru care este 50% pregătit, va spune: „S-a făcut!“. Femeile trebuie să se in‑ formeze, să aibă conversații de‑ spre carieră. Trebuie să afle cât câștigă bărbații, iar atunci când constată că, pentru același job, ele câștigă 75% din cât câștigă un bărbat, să lupte pentru cei 25% în plus, care li se cuvin. Generațila Millennials stâr neș te tot felul de critici din partea managerilor. De ce?

Generația Millennials se ra portează diferit la muncă. Își dorește un scop. E preocupată mai mult de lumea din jur, nu doar de binele personal. Are nevoie de instrucțiuni clare și vrea să muncească structurat. Cere feedback, atât pozitiv, cât și negativ, dar criticile trebuie să fie constructive. Poate că reclamă mai multă muncă din partea departamentului de HR și a ma nagerilor, dar, dacă nevoile îi sunt satisfăcute, rezultatele pe care le livrează sunt extraordi‑ nare, pe măsura eforturilor.

De ce o revistă dedicată Dacia?

O REVISTĂ FRANCEZĂ PENTRU DACIA Una dintre surprizele plăcute de la Paris a fost o întâlnire cu Olivier Duhautoy, creatorul unei publicații, Daciattitude, dedicate în întregime automobilului Dacia. Am aflat că francezii sunt foarte atașați de această mașină, nu pentru că este ieftină, ci pentru că este o mașină fiabilă, plăcută și bună. de Alexandru Ardelean foto: Aurel Șerban

Piața auto franceză este foarte particulară, în sensul că anul trecut au fost vândute două milioane de au‑ tovehicule, dintre care doar 1 milion către populație. Restul au fost vânzări către companii. Din cele un milion de autovehicule vândute către populație, Da‑ cia are 100.000. Pentru că sunt jurnalist auto de 13 ani, scriam di‑ verse articole despre Dacia pentru publicații de profil franceze. Mai mulți cititori m-au întrebat de ce nu scriu mai multe pagini despre Dacia, căci erau foarte interesați de subiect. Așa a apărut idea unei publicații dedicate. În 2013, am zis: OK, să creăm o revistă pen‑ tru Dacia. Și am pornit la drum doar eu, și ajutat de vreo doi prieteni. Deși toată lumea crede că suntem finanțați de grupul Renault, nu suntem. Au doar o singură reclamă, pe coperta 4, în rest finanțarea vine din vânzarea la chioșc și din abonamente. Suntem o publicație independentă și putem să scriem obiectiv despre această mașină. Cum a fost primită revista?

Cu mult entuziasm și cu surpriză. La primul număr, credeam că o să vindem doar vreo 2-3.000 de exem‑ plare, însă am vândut 7.000. Colegii mei din presă mi-au spus că este o idee foarte bună, având în vedere poziția Daciei pe piața franceză. Cititorii sunt foarte atașați de revistă și primim scrisori și e-mailuri de la diverși posesori de Dacia, care ne trimit povestea lor și ideile lor de cum poate fi îmbunătățită mașină. Toate aceste idei le trimitem către Dacia și către in‑ ginerii de la centrul de tehnologie din București. Ce urmează?

Avem un plan cu cei de la Renault, prin care revista să fie distribuită în showroom-urile Dacia din Franța și fiecare client să primească publicația gratuit. Să vedem dacă se va materializa. În al doilea rând, ne propunem o regularitate mai bună și, nu în ultimul rând, mi-aș dori să putem să ieșim lunar cu această revistă, având în vedere interesul crescut pentru Da‑ cia din partea clienților francezi.

Daciattitude are 100 de pagini, apare trimestrial și este dedicată în exclusivitate acestui autovehicul. Sunt tipărite 10.000 de exemplare, din care 7.000 sunt vândute la chioșcuri și restul sunt abonamente. Cititorii sunt foarte interesați de revistă, pentru că în paginile ei regăsesc articole despre diverse modele din Franța și din lume, test drive-uri cu vehicule Dacia, scrisori venite de la posesorii autovehiculului etc.

Biz Franța

„Primul consumator al vinurilor trebuie să fie consumatorul din statul în care este produs acest vin! Consumatorul local trebuie privilegiat întâi de toate, înainte de a încerca să exportăm.“ Cum arăta industria vinului atunci când ați devenit somelier și care sunt cele mai importante schimbări ale industriei din ultimii ani?

THIERRY CORONA, președintele Asociaţiei Somelierilor din Europa

Am devenit sommelier în 1986, iar cariera mea a început la Hotel Ritz în Paris, după finalizarea studiilor la liceul hotelier de la Metz. În acea perioadă, doar două tipuri de vinuri erau oferite consumatorilor de restaurante. Pe de o parte, erau vinuri ale producătorilor individuali, ale căror vinuri erau cumpărate datorită calității lor, nume‑ lui producătorului și reputației sale, iar pe de altă parte erau vinurile de cooperativă, care nu aveau neapărat o imagine pozitivă. De fapt, vinul „bun“ era un privilegiu rezer‑ vat clienților avizați și bogați. Ceilalți urmau tendințele de masă, or vinurile vândute în magazine erau majoritatea vinuri de comerț. Schimbarea a fost rezultatul modernizării producătorilor individuali, care nu dispu‑ neau de aceleași resurse financiare ca și co‑ operativele, al informării de către revistele specializate din ce în ce mai numeroase, dar și urmarea apariției internetului, care este o fereastră permanent deschisă, de reacție imediată ce oferă cunoștințe și recomandări. Cât de mult a influențat tehnologia industria vinului?

VINE VREMEA VINURILOR LOCALE Și-a început cariera la Ritz și de peste 30 de ani spune poveștile celor mai rafinate vinuri din lume. A servit Petrus, Romanée Conti sau Château Yquem și a vizitat podgorii excepționale, dar cunoaște și vinurile românești și apreciază Feteasca. Am discutat cu Thierry Corona, președintele Asociaţiei Somelierilor din Europa, despre schimbările din industria vinurilor și despre importanța consumului de vinuri locale și bogăția terroir-urilor autohtone. de Oana Voinea

Tehnologia s-a modernizat considerabil odată cu utilizarea materialelor de ultimă generație și a devenit mult mai precisă datorită oe‑ nologilor, care au un rol indispensabil în pro‑ ducerea vinurilor de calitate. Reversul me‑ daliei este însă că aceste vinuri devin uneori prea formatate, elaborate conform gustului consumatorului, și pierd astfel din perso nalitatea producătorului și a terroir-ului de unde provin. Un progres considerabil a avut loc în privința siguranței și igienei vinăriilor, vinurile devenind mai fiabile și putând fi ex‑ pediate la distanțe mult mai lungi. Cum au evoluat obiceiurile de consum în era digitală?

Consumatorii de azi sunt mult mai informați și a crescut numărul de site-uri care propun informații avizate privind vinurile pe care vrem să le cumpărăm sau să le consumăm. Astfel, consumatorul știe deseori din timp ce dorește să deguste, ceea ce îl obligă pe

producător să nu trișeze. Rolul somelierului în restaurant rămâne de a recomanda vinurile de nișă, ale micilor producători, nume necu‑ noscute, pentru că, dacă se doresc vinuri celebre, consumatorul știe deja ce comandă și cât costă acestea. Care ar fi principalele caracteristici ale vinurilor franceze?

Vinurile franceze, în comparație cu o mare parte din vinurile euro‑ pene, sunt legate de terroir. Legislația franceză în domeniul vinuri‑ lor este una dintre cele mai restrictive din lume, de aceea mulți producători de vinuri aleg să părăsească asociațiile cu AOC (apella‑ tion d’origine contrôleé – denumire de origine protejată) pentru a se clasifica ca „Vin de France“, ceea ce le permite să vândă tot atât de bine vinurile lor, chiar dacă nu au denumirea de origine, însă mizează pe calitate. Totuși, pentru a învăța vinurile franțuzești, avem șansa de a avea Indicațiile Geografice Protejate (IGP), cunoscute anterior ca „vins de pays“ (vinuri de țară), prin care se propun consumato‑ rului vinuri, deseori superbe, din toate podgoriile franceze, la niște prețuri rezonabile, acceptabile pentru majoritatea consumatorilor. Acestea nu sunt vinuri pentru maturare, însă vă vor aduce multă plăcere pentru unul sau doi ani, permițând totodată consumatorului să exploreze arealul viticol francez. Ce ați recomanda unui român care vrea să cunoască vinurile franceze?

Franța este un producător celebru de vinuri. Și am putea afirma că există vinuri pentru orice gust. Ghidurile în vinuri sunt de mare aju‑ tor pentru cei care nu cunosc vinurile franceze, iar sfaturile some‑ lierilor și ale proprietarilor de magazine specializate ar putea fi foarte utile, dacă aceștia sunt adevărați profesioniști. Internetul este un instrument prețios de informare, cu multă informație precisă și detaliată. Cunoașteți vinurile românești?

Vinurile românești au obținut o reputație bună datorită calității și a diversității terroir-ului, ceea ce este un atu major. Soiurile au‑ tohtone românești, precum Feteasca Neagră sau Feteasca Albă, sunt prezentate la justa lor valoare, iar vinurile din aceste soiuri, deseori în asamblaj cu vinuri de soiuri internaționale, oferă consumatorului vinuri cu o personalitate distinctă și de o calitate din ce în ce mai apreciată printre vinurile din lumea întreagă. Cum am putea face vinurile românești mai cunoscute în afara granițelor?

Somelierii și proprietarii de magazine specializate de vinuri sunt cei care ar trebui să fie suficient de curioși pentru a ieși din zona lor de confort și a privi în afara frontierelor Franței. Turismul este un atu important, deoarece un vizitator străin aflat în România va dori să deguste vinurile acestei țări în restaurante, el va vorbi în cercul său de prieteni despre vinurile românești, despre ce i-a plăcut și de ce. Însă putem constata cu regret că foarte des în statele străine pe care le-am vizitat, precum Republica Moldova, țară vecină cu România, sau Libanul, dar și altele, restaurantele locale le pun în capul listei de vinuri pe cele străine, de parcă ar fi rușinați să propună în princi‑ pal vinurile propriei țări. Or, noi considerăm că primul consumator al vinurilor trebuie să fie consumatorul din statul în care este pro‑ dus acest vin! Consumatorul local trebuie privilegiat întâi de toate, înainte de a încerca să exportăm, apoi e necesar să se mizeze pe un turism vinicol prin crearea unor rute vinicole, unde vor apărea și hoteluri, pensiuni, restaurante, care vor propune bucate din gastro‑ nomia locală, asociate cu vinurile din acea regiune.

Care ar fi cele mai extravagante vinuri pe care le-ați servit? Dar cea mai impresionantă podgorie pe care ați vizitat-o?

Ce am putea numi „vinuri extravagante”? Poate fi un vin foarte scump, de care am vân‑ dut, desigur, cum ar fi vinurile Petrus, Ro‑ manée Conti sau Château Yquem și altele. Dar acestea sunt vinuri excepționale pe care puțini oameni și le pot permite. Cât despre podgorii excepționale, cele din Toscana, din regiunea Massa în provincia Carrara, m-au impresio nat în mod particular. Acestea sunt plantate pe pante foarte abrupte, iar viticultorii trebuie să urce strugurii cu ajutorul unor funiculare și pot ajunge la viile lor doar pe jos, paralel cu colina. Acolo am degustat un vin alb maturat timp de un an în butoi de stejar, aflat într-o celebră carieră de marmură, denumită la Capraia, unde Michelangelo își alegea mar‑ mura pentru lucrările sale. Printre beciurile cele mai spectaculoase vizitate nu pot să nu menționez galeriile subterane din Moldova, precum cele de la Mileștii-Mici, Cricova, Lion-Gri, considerate unele din cele mai fru‑ moase galerii subterane din lume. Cum vedeți evoluția industriei vinului în următorii ani?

În următorii ani – iar acest proces deja a demarat ca rezultat al crizelor pe care le-am cunoscut în ultimii ani – industria vitivinicolă nu va putea să se dezvolte decât dacă ne vom axa pe calitate, cu mai puțin randament la hectar, cu mai puține soiuri internaționale, mai puțină matu‑ rare, în special pentru că utilizarea ste‑ jarului nu este neapărat gajul calității. Ne îndreptăm spre o eră care solicită produse cât mai autentice, cât mai naturale, iar vi‑ nul nu iese din aceste tendințe și exigențe ale consumatorului. Iată de ce Asociația Some‑ lierilor din Europa se luptă constant pentru ca vinul să fie respectat, să fie servit în condițiile necesare în restaurante. Am reușit să avem aprobarea Intergrupului European pen‑ tru vinuri, băuturi spirtoase și alimentația de calitate, din cadrul Parlamentului European, pentru eliberarea Certificatului de Somelier European, care este acordat dacă este urmată instruirea organizată sub auspiciile noastre, destinată personalului ce lucrează în restau‑ rante, în magazinele specializate de vinuri, dar și în crame. Acesta nu este un concurs, ci un veritabil examen al competențelor prin care atestăm calificarea candidatului și ne bucurăm că un mare număr de producători de vinuri acordă susținere asociației noastre, fiind conștienți de lucrul și efortul pe care îl depunem pentru a crește notorietatea vinului în Europa. 79

Biz Franța

TRIPLU SEC, LA A ȘASEA GENERAȚIE ALFRED COINTREAU, A ȘASEA GENERAȚIE A FAMILIEI COINTREAU, DUCE MAI DEPARTE MOȘTENIREA CREATĂ DE STRĂ-STRĂSTRĂBUNICII SĂI LA MIJLOCUL SECOLULUI AL XIX -LEA ÎNTR-UN ORĂȘEL PE VALEA LOAREI. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

Și-a văzut bunicul mergând la distileria

din Angers mereu cu entuziasm și zâmbe tul pe buze. Ziua în care a simțit că a obosit un pic a fost și ziua în care a murit, la 90 de ani. Cu un astfel de model a crescut Alfred Cointreau, a șasea generație a familiei sale și, din 2010, Heritage Manager al brandului Cointreau. L-am întâlnit pe Alfred Cointreau la Le Burgundy Paris, unul dintre cele peste 60 de localuri incluse pe harta Cocktail Paris Week, ce a avut loc în săptămâna 2128 ianuarie 2017, local împreună cu care Cointreau a dezvoltat un cocktail dedicat acestui eveniment. From Angers to Tokyo, un mix proaspăt, dulce-amărui de Cointreau, vin alb, verbină, cimbru, saké, suc și lichior din plante, este poate unul din‑ tre cocktailurile care surprind cel mai bine esența de acum a brandului Cointreau – tradiție și modernitate, aduse laolaltă în spirit eclectic . „From Angers“ pentru că de acolo își trage originile, „to Tokyo“ – pen‑ tru că este un brand care se găsește cam în toate colțurile mapamondului. 15 milioane de sticle de Cointreau se vând anual în toată lumea și, fără doar și poate, este una din‑ tre cele mai versatile băuturi. Se poate bea 80

ALFRED COINTREAU, Heritage Manager al brandului Cointreau

„Ce îmi place la jobul meu este că nu stau în fața ecranului unui computer, ci în fața oamenilor. Zi de zi, interacționez cu oameni din diferite domenii, de la echipe de marketing la distribuitori sau bartenderi.”

simplu, cu gheață sau în di‑ verse cocktailuri. Este ingre‑ dient de bază în peste 350 de rețete clasice de cocktail, dar cu siguranță este folosit în mult mai multe, căci imaginația bartenderilor nu are limite. În Franța se bea simplu sau cu gheață, după masă, ca di‑ gestiv, în SUA, cea mai mare piață pentru Cointreau, este foarte popular în cocktailuri, în Belgia se amestecă cu bere, în Germania se combină cu cafea și frișcă – French Coffee. Și exemplele pot continua. Se folosește și în anumite rețete de mâncare, ne-a explicat Alfred Cointreau, al cărui job este să aibă grijă ca povestea familiei sale și a brandului pe care l-a creat să fie aflată de cât mai multă lume. S-a alăturat echipei Cointreau în 2010 după ce, anterior, a lucrat în departamentul de publicitate al unei publicații. A fost o deci‑ zie pe care a luat-o singur, din convingere, fără nicio presiune din partea familiei. „Noi, în familie, suntem încurajați să cunoaștem lumea, să ne extindem orizonturile și să facem ceea ce ne place“, povestește tânărul Cointreau. Tatăl său, de pildă, nu s-a implicat deloc în acest business, și-a urmat propriul vis, a fondat un ate lier mecanic și se ocupă și în ziua de azi de restaurarea de mașini de epocă. Pasiunea de a duce mai departe moștenirea familiei a dobândit-o de la bunicul său, Pierre Cointreau, a patra generație în familie, devenit CEO la centenarul companiei din 1949, cel care a dezvoltat și condus afacerea până în anii ’90, când a fuzionat cu Rémy Martin formând actuala companie Rémy Cointreau. Cu singuranță însă a fost inspirat și de stră-stră-străbunicul său, Edouard-Jean Cointreau, cel care în 1849, împreună cu fratele său Adolphe, a pus bazele distileriei din Angers. Cofetari de profesie, cei doi au pornit distileria pentru a produce un lichior de calitate pentru prăjituri și bomboane, pe care la vremea respectivă nu aveau de unde să-l achiziționeze. Mai departe, Edouard Cointreau, fiul lui Edouard-Jean, a dezvoltat distileria, devenind chiar maestru

distilator, el fiind cel care a creat rețeta originală de triplu sec cunoscută acum sub numele de Cointreau. Misiunea lui Alfred Cointreau este să facă cât mai cunoscut peste tot în lume brandul creat de familia sa. Și pare să i se potrivească mănușă acest rol. Este conștient de valoarea brandului și istoria familiei, dar nu privește asta ca pe o povară, din contră, este relaxat și deschis. Nu-i place să stea închis într-un birou în fața unui ecran de computer, cu Excel-uri și tabele, din contră, călătorește foarte mult, merge în baruri, intră în vorbă cu clienții și bartenderii, merge la distileria din Angers, unde citește din privirea celor care muncesc acolo dacă businessului îi merge bine sau nu. „Oamenii de acolo sunt fericiți când au de lucru. Li se vede încântarea în ochi când distilează“, povestește Alfred Cointreau. În Angers se întâmplă tot procesul, de la disti‑ lare până la îmbuteliere și etichetare, apoi sti‑ clele pleacă la distribuitori peste tot în lume. În afară de varianta clasică și gama Coin‑ treau Noir, mai nou există și Cointreau Blood Orange, băutură lansată anul trecut exclusiv în duty free-uri și care anul acesta urmează să intre pe piața belgiană și cea britanică. Potențial de dezvoltare există, businessul ar putea crește atât ca volum, cât și ca valoare, în ritm alert, dar nu aceasta este filosofia Cointreau. „Se poate face totul automatizat, cu viteză mult mai mare, dar noi nu vrem asta, ne dorim să avem mereu un maestru distilator care să știe meserie din generație în generație“, punctează Alfred Cointreau. Maestru distilator este în prezent Carole Quinton, care a dobândit acest titlu în 2016, după ce anterior, timp de 38 de ani, secretele rețetei originale ale Casei Cointreau au fost păstrate cu sfințenie de Bernadette Langlais, maestru distilator între 1978 și 2016.

BUSINESS ÎN CREȘTERE Cointreau face parte din portofoliul de branduri al companiei Rémy Cointreau, care a generat vânzări totale de 836,7 milioane de euro în intervalul aprilie – decembrie 2016, creștere organică de 6% față de perioada similară a anului precedent. Divizia Liqueurs & Spirits a înregistrat în aceeași perioadă vânzări de 214,1 milioane de euro (+ 4,1%). Potrivit oficialilor companiei, vânzările brandului Cointreau au crescut în special datorită pieței americane și franceze, dar și potențialului unor noi piețe precum: China, Hong Kong, Macao, Taiwan și Rusia.

BURLESC FEERIC LA MOULIN ROUGE Moulin Rouge este pentru Paris la fel de reprezentativ precum Turnul Eiffel sau Arcul de Triumf. Un simbol al Belle Epoque, imortalizat de Toulouse-Lautrec în câteva tablouri celebre, reușește să fie și astăzi un reper pentru viața culturală și artistică a Franței. Nu puteam pleca de la Paris fără o vizită în culisele celui mai vestit cabaret din lume. de Alexandru Ardelean foto: Moulin Rouge

Am ajuns în fața celebrei clădiri de pe Bulevardul Clichy,

la doi pași de Pigalle, miercuri seara, 25 ianuarie, pe la orele 20.30. Deși afară era foarte frig, în fața stabilimentului era o coadă de câțiva zeci de oameni, care așteptau să intre la spectacolul de la ora 21.00. Unii dintre clienți erau pregătiți ca pentru o seară festivă, având rochii de seară și costume, alții erau îmbrăcați casual, ca pentru o seară în oraș între prieteni. În interior, spre sala de spectacol, pășeam pe ur‑ mele celebre ale lui Dean Martin, Yves Montand, Charles Aznavour, Ray Charles, Edith Piaf sau Dalida. Locul de naștere a celebrului cancan, Moulin Rouge rămâne un simbol al varieté-ului mondial. În fiecare seară, sala de spectacol este plină până la refuz. La fel a fost și în seara în care am fost noi, când ne-am bucurat de cele două ore de muzică, dans, fete extrem de frumoase, acrobații și șampanie. Olivier Villalon, directorul general al companiei, este foarte încântat de renumele brandului, având în vedere că în fiecare seară spectacolele se joacă cu casa plină. Mou‑ lin Rouge nu și-a închis porțile niciodată de la fondarea sa în 1889, iar de cele mai multe ori sunt chiar și două spec‑ tacole pe seară, unul de la ora 21 și celălalt de la ora 23. „Chiar dacă spectacolul Feeria se joacă din 1999, el este un spectacol modern, pe care îl îmbunătățim în fiecare an. Pro babil va veni un moment în care ne vom gândi la un show nou, însă deocamdată suntem foarte mulțumiți de acesta, iar clienții noștri sunt încântați“, ne-a spus Olivier Villalon într-o discuție în spatele scenei. 82

În fiecare seară, pe scenă sunt 60 de dansa‑ tori, din cei 100 pe care compania îi are. De fapt, în spatele spectacolului stau 500 de oameni, dintre care 80 care lucrează în culise, pentru buna funcționare a fiecărui moment ar‑ tistic. În plus, având în vedere că vorbim totuși de o companie, există și echipele de marketing, catering, vânzări etc. Spectacolul Feeria este o explozie de lumini, dans, muzică, costume elaborate. Nu lipsesc momentele senzaționale, precum acrobații de mare risc, cai pitici sau un dans printre pitoni într-o piscină imensă, care se ridică la un mo‑ ment de sub podeaua scenei. Costul show-ului este de 15 milioane de euro, dintre care numai costumele sunt estimate la 2-3 milioane. În plus, cam în fiecare an, acestea se schimbă și toate sunt făcute pe măsurile dansatorilor, ast‑ fel încât totul să fie perfect. La Moulin Rouge există un atelier de croitorie, unul de pantofi, unul de pene, unul de paiete, totul este astfel gândit, încât funcționează ca la marile sho wuri de modă haute-couture. O desfășurare impresionantă de forțe, de la agenții de securi‑ tate la cei peste 100 de chelneri din sală sau la echipa care se ocupă de lumini. Familia Clerico, actualul proprietar al Mou‑ lin Rouge, a cumpărat brandul în 2005, iar

O AFACERE DE SUCCES Cifra de afaceri a Moulin Rouge a fost anul trecut de 50 de milioane euro, în timp ce în 2015 a fost de aproximativ 60 de milioane. Pentru acest an, Olivier Villalon estimează o cifră de 55-60 de milioane de euro. Numărul celor care trec pragul Moulin Rouge în fiecare an se ridică la aproximativ 600.000 de persoane.

OLIVIER VILLALON, director general Moulin Rouge

clădirea în 2009. Planurile lor sunt ambițioase – noi construcții atașate celebrei mori roșii care să le permită o extindere a spațiilor, atât pentru zona de spectacol, cât și pentru cea de restaurant sau primire clienților. Și dacă vă întrebați care este proporția vizitatorilor, aceasta este echilibrată: 50% sunt străini, iar restul sunt francezi. Cei mai mulți turiști care vin la Moulin Rouge sunt din China, Marea Britanie și State‑ le Unite. La finalul spectacolului, am aplaudat frenetic toți dansatorii care ne încântaseră preț de două ore. Printre ei și conaționali, vedeta spectacolu‑ lui fiind chiar un dansator român, Nicolae Deneș. 83

Biz Franța

RAFINAMENT CULINAR, LA SUPERLATIV La aproape patru ani de la finalizarea lucrărilor de renovare a La Grande Épicerie de Paris, grupul LVMH are din nou planuri de investiții. În toamnă, va inaugura cel de-al doilea său supermarket de lux. de Loredana Săndulescu Când vine vorba de o băcănie, de cele mai

multe ori gândul te duce la un spațiu de mici dimensiuni, cu de toate. Nu și în cazul La Grande Épicerie de Paris, care într-adevăr este cu de toate, mai exact peste 30.000 de produse aduse de prin toate colțurile lumii, însă numai mică nu e, cum de altfel indică și numele. Cu un spațiu total de vânzare de peste 3.600 de metri pătrați, băcănia din ini‑ ma Parisului impresionează prin diversitatea produselor gourmet, majoritatea create arti‑ zanal, în afara producției de masă, grija cu care sunt selecționate și, nu în ultimul rând, prin povestea pe care o poartă de mai bine de 90 de ani. L-am avut ghid în fascinantul uni‑ vers al băcăniei pe Laurent Trégaro, respon‑ sabil de coordonarea departamentului PGC și un vechi angajat, de peste 25 de ani alături de companie, iar pasiunea cu care povestește de munca sa de zi cu zi și entuziasmul cu care împărtășește din secretele muncii sale te fac să realizezi cât de special este acest loc. Situat într-o clădire istorică pe Rue de Sèvres, nu departe de Tour Eiffel, la par‑ terul Le Bon Marché Rive Gauche, primul magazin universal din lume, fondat în 1852 de Aristide Boucicaut, artizanul comerțului modern, supermarketul de lux a fost complet renovat timp de 18 luni și redeschis publicu‑ lui în 2013. Lucrările de renovare au însem‑ nat, printre altele, amenajarea unei crame, a 84

unui wine-bar, Le Balthazar, și a restaurantului La Table, cu cale de acces direct către raioanele de modă masculină din Le Bon Marché. Magazinul alimentar a luat naștere în anul 1923 sub numele de Comptoir de l’Alimentation și a ajuns să fie cunoscut sub denumi‑ rea de La Grande Épicerie de Paris din 1978. Din anii ’80 a fost preluat și integrat în grupul LVMH, din care fac parte branduri de renume precum Hennessy, Möet-Chandon, Christian Dior, Bvulgari sau Louis Vuitton, conturându-și astfel poziționarea de destinație pe harta luxului parizian și a experiențelor culinare inedite. În pas cu tendințele actuale din retail, La Grande Épicerie comercialiezează o parte din produse și online, în Franța și în mai multe țări europene, printre care și în România, însă deocamdată e-commerce-ul nu reprezintă o parte semnificativă din busines‑ sul companiei. De asemenea, tot în ideea de a ține pasul cu retailul modern, în urmă cu un an a fost lansată marca proprie La Grande Épicerie, magazinul având acum 750 de produse sub această marcă, iar planul este ca, pe viitor, gama să ajungă la aproximativ 900 - 1.000 de produse și să genereze în jur de 15% din totalul vânzărilor maga‑ zinului, în cadrul căruia lucrează în jur de 390 de persoane, dintre care peste 60 de artizani, patiseri și brutari, coordonați de Jean-Jacques Massé, deținător al titlului de Meil‑ leur Ouvrier de France. Numărul mare de artizani se datorează faptului că cele mai multe dintre produsele de patiserie și cofetărie, precum și multele specialități de pâine sunt produse chiar în incinta mp de suprafață de vânzare băcăniei La Grande Épicerie. Anul acesta grupul are planuri de extindere, astfel din toamna lui 2017 va fi inaugurată cea de-a doua La Grande Épicerie de Paris. de produse Lucrările de amenajare sunt deja în plină desfășurare, noul magazin urmând a fi deschis pe Rue de Passy, de clienți zilnic în locul fostului magazin Franck et Fils, închis în vara anului trecut, de asemenea, parte din grupul Le Bon Marché. Cu o suprafață de 2.700 de de angajați metri pătrați, noul magazin va păstra specificul aparte și varietatea de produse care au consacrat celebra peste „epicerie“ pariziană. de maeștri artizani

LA GRANDE EPICERIE DE PARIS, ÎN CIFRE

3.650

30.000 8.000 390

Biz Franța

RĂZBOIUL STELELOR MICHELIN ANDRÉ TERRAIL, CEO ȘI DEȚINĂTORUL LA TOUR D’ARGENT, CEL MAI VECHI RESTAURANT DIN PARIS, A PORNIT ÎN CURSA PENTRU RECÂȘTIGAREA CELOR DOUĂ STELE MICHELIN PIERDUTE. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Fereastra de la cel de-al șaselea etaj al clădirii vechi din cartierul

Latin dezvăluie privirii impozanta catedrală Notre-Dame și cele câteva vaporașe ce străbat în grabă râul Sena. Cu toate că priveliștea este una fascinantă, ferestrele mari, ca niște tablouri ce portretizează Parisul în culori naturale, nu atrag cele mai multe priviri. Cum ne aflăm în La Tour d’Argent (Turnul de Argint), cel mai vechi restaurant din Paris și o destinație turistică în sine, vedetele care se bucură de cea mai mare atenție sunt mâncarea și vinurile. Cu mai bine de 450.000 de sticle de vin, dintre care foarte multe sunt sortimente mai vechi de 20 de ani, crama restauran‑ tului este renumită în rândul pasionaților de oenologie din toate colțurile lumii. Indiferent de vinul pe care îl alegeți, nu puteți lua masa la restau‑ rantul parizian fără să încercați specialitatea casei, canard à la presse – rață presată, gătită în sânge, un preparat inventat în secolul al-XIX-lea, de către Frédéric Delair, cel care a deținut restaurantul și l-a vândut către familia Terrail în anul 1912. Încă de pe atunci, toți pofticioșii care coman‑ dau preparatul inovator primeau un card pe care era imprimată seria raței consumate, tradiție care se menține și în ziua de astăzi, la mai bine de un secol. „Am păstrat această tradiție și oferim în continuare clienților care cumpără rață un card cu un număr de identificare și mi se pare o idee foarte bună“, îmi spune André Terrail, actualul CEO și deținător al La Tour d’Argent, într-o engleză cu un ușor accent francez. „Din foarte multe perspective ideea ne-a ajutat să devenim cunoscuți“, continuă Terrail, care adaugă că un alt moment definitoriu din istoria recentă a restaurantului a fost anul 1936, când bunicul său a decis, după o vizită în New York, unde a fost impresionat de zgârie-norii americani, să înalțe clădirea cu alte două etaje, acesta fiind principalul motiv pentru care restaurantul se bucură astăzi de priveliștea spre catedrala Notre-Dame și spre Sena.

PARLEZ-VOUS (GASTRONOMIE) FRANÇAIS? André Terrail a preluat frâiele afacerii de familie în anul 2006, de la tatăl său Claude, iar de atunci este într-o continuă cursă pentru recâștigarea faimei de altădată a restaurantului. Ca să vă faceți o idee despre moștenirea La Tour d’Argent, restaurantul a fost fondat în anul 1582 și pe atunci era frecventat de regele Henric al IV-lea. Mai târziu a apărut în romane celebre scrise de Ernest Hemingway sau Marcel Proust și chiar a inspirat filmul de animație Ratatouille. În anii ’30 celebrul restaurant a fost încoronat cu trei prestigioase stele Michelin, dar a pierdut două dintre ele, una în anul 1996 86

și zece ani mai târziu pe cea de-a doua. Pe agenda strategică a tânărului Terrail un loc foarte impor‑ tant îl ocupă recâștigarea prestigioaselor distincții în ghidul Michelin. „Prioritatea pentru restaurant este să obținem cea de-a doua stea Michelin, ne dorim să obținem cele mai înalte distincții posibile pentru restaurant. Noi, la Tour d’Argent, trebuie să fim emblema gastronomiei franceze la Paris, aces‑ ta fiind un țel important pentru noi. Vreau să mă asigur că brandul este cât mai puternic posibil, de aceea toate investițiile mele se concentrează acum pe restaurant, indiferent că este vorba de decor, de chef, de tacâmuri“, spune pentru revista Biz André Terrail. Antreprenorul a făcut un pas important de curând când l-a adus în bucătăria Tour d’Argent pe celebrul chef Philippe Labbé, cel care a fost răsplătit cu două stele Michelin la restaurantul L’Abeille din cadrul hotelului Shangri-La Paris și cu alte trei prestigioase distincții Michelin la L’Arnsbourg, un local din estul Franței. André Terrail investește

actualmente puternic în mediul online (restaurantul va avea un nou site în următoarele trei luni) și în social media pentru a construi o nouă clientelă, una mai diversificată și pentru a se reconecta cu clienții parizieni, în spe‑ cial cu cei din vecinătate. Pentru aceasta, brandul a deschis recent La Boulangerie de la Tour, o brutărie inaugurată în luna octombrie, dar și La Rôtisserie d’Argent, un mic bis‑ tro cu preparate pentru toate bu‑ zunarele. „Ne dorim să creăm un fel de sat Tour d’Argent, un spațiu unde oamenii pot găsi diverse, de „Prioritatea pentru la cafea la pâine și de la croissante restaurant este să la mâncare. Dar, înainte să cu obținem cea de-a doua cerim lumea, ne dorim să cucerim spațiul din apropiere. Desigur, nu stea Michelin, ne dorim ne vom grăbi, vom face pași mici să obținem cele mai pentru că suntem independenți, înalte distincții posibile suntem un business de familie, pentru restaurant.” deci vom avansa mai încet decât marile companii“, spune pentru ANDRÉ TERRAIL, Biz André Terrail. CEO și deținător La Tour d’Argent 87

Biz Franța

ARTIZANII REVERIILOR PARFUMATE Cum parfumurile sunt un simbol al eleganței și al rafinamentului francez, la Paris l-am întâlnit pe Lance Patterson, CEO-ul L’Artisan Parfumeur, și am vizitat prima casă de parfumuri de lux de nișă înființată în Franța. de Alexandru Ardelean În 1976, chimistul Jean Laporte era rugat

de către un prieten să îi creeze un parfum special pentru o petrecere la celebrul Fo‑ lies Bergère. Laporte a reușit să creeze un parfum care avea la bază bananele. Așa s-a născut cea mai avangardistă casă de parfu‑ muri, L’Artisan Parfumeur. L’Artisan Parfumeur a aniversat anul trecut 40 ani de existență. Cum s-a reflectat evenimentul în activitatea casei?

Casa L’Artisan Parfumeur Paris a fost fondată de Jean Laporte în 1976, fiind cu adevărat un brand artizanal, care urmărește să creeze parfumuri autentice și inovatoare. Tema centrală a aniversării de anul trecut a fost chiar locul de naștere al brandului, adică Franța. Cu acest scop, am marcat cele patru decenii prin mai multe acțiuni care să con‑ solideze marca pe piața franceză, dar și pe cea globală. Am inaugurat un nou magazin reprezentativ pentru brand, în timp ce restul magazinelor din țară au fost refăcute cu un nou design, care să reflecte cât mai bine reîn‑ toarcerea brandului către originile sale. Pentru a marca cei 40 de ani ați lansat și o serie nouă de parfumuri, Natura Fabularis. Ce este special la această gamă?

Ne-am dorit să marcăm acest eveniment important pentru istoria noastră printr-o gamă specială de parfumuri. Așa s-a născut colecția Natura Fabularis, creată de celebra 88

LANCE PATTERSON, CEO ’Artisan Parfumeur

parfumieră Daphné Bugey. Ea a avut toată libertatea pentru această colecție și a imaginat esențe speciale care duc cu gândul la vasta grădină idilică a naturii. Natura Fabularis inventează, în mod deliberat, o fantezie, prin care orice iubitor de parfumuri se poate scufunda într-o lume fantastică, plină de creativitate și imaginație. Daphné Bugey a cre‑ at șase esențe, care imaginează senzații speciale, precum mirosul unei grădini abia trezite din iarnă sau senzația unei zile toride de vară târzie din India. De ce un nou concept de magazine?

Designul magazinelor noastre a fost realizat în așa fel încât să spri‑ jine stilul și experiența dintr-un atelier artizanal sau, dacă vreți, dintr-o veche farmacie. Un spațiu simplu, curat, fără materiale pretențioase, tocmai pentru a crea un ambient intim. Influența na‑ turii și a ingredientelor pe care le folosim în parfumurile noastre este dată de prezența unor grădini miniaturale în fiecare magazin și care invită clienții să le atingă, miroasă și să simtă conexiunile pe care noi le avem cu fiecare floare sau fruct. Vorbiți despre reîntoarcerea brandului la origini. Cum se transpune această revenire în activitatea de bază a casei?

Fondatorul L’Artisan Parfumeur, Jean Laporte, a fost un inspira‑ tor și, în timp ce a pus bazele casei, a experimentat întotdeauna. Aceleași lecții le aplicăm și noi acum.

De-a lungul ultimelor decenii, am învățat să nu ne gândim la ce „merge“ și la ce „nu merge“ în materie de parfum, în schimb am învățat să lăsăm parfumierii să își desăvârșească creațiile în ce mod doresc ei, fără să intervenim sau să le îngrădim imaginația. De aceea parfumurile noastre sunt recunoscute astăzi nu doar ca simple esențe olfactive, ci adevărate povești, care trezesc senzații, stârnesc amintiri sau evocă stări. Dacă ne-am fi dorit să creăm parfumuri care „prind“, pe baze comerciale, L’Artisan Parfumeur nu ar fi creat cel mai celebru produs al casei, Mûre et Musc, într-un moment în care mirosul fructelor nu era deloc întâlnit în parfumuri. Ne dorim să redescoperim originile noastre naturale stabilite de către fondatorul Jean Laporte, în timp ce continuăm să explorăm noi direcții și să identificăm esențe moderne și incitante pentru oricine își dorește un parfum care spune o poveste.

MURE ET MUSC A fost creat chiar de Jean Laporte în 1978, fiind cel mai cunoscut parfum al casei. La vremea la care a apărut a revoluționat piața prin esențele folosite. Rămâne și astăzi cel mai bine vândut și căutat parfum al L’Artisan Parfumeur.

Cum decurge colaborarea cu artiștii parfumieri?

În spatele L’Artisan Parfumeur stă o echipă formată din oameni care sunt responsabili de menținerea spiritului lui Jean Laporte. Tot ei sunt cei care aleg parfumierii cu care colaborăm. Totul începe cu o poveste sau cu dorința de a transpune o emoție care să fie asociată unei amintiri, unui loc, unui sentiment și care poate fi translatată într-un parfum. Alegerea colaborărilor cu un parfumier sau altul se aseamănă deschiderii unui dialog – uneori vorbele zboară pur și simplu, alteori conversația lâncezește. Se întâmplă uneori ca unii parfu mieri să nu fie inspirați de anumite propuneri cu care noi venim și să devină de neoprit în legătură cu altele. Momentul cheie își are debutul în stadiile incipiente, atunci când există scânteia. Acesta este modul nostru de lucru cu parfumierii. Aceștia au libertatea totală să folosească orice ingrediente doresc și din acest motiv parfumurile noastre sunt unice pe piață. Nu creăm o presiune comercială pentru parfumieri, ci ne dorim să oferim cele mai exclusiviste parfumuri pe care aceștia le pot imagina. Care sunt noutățile pentru acest an?

În luna martie, L’Artisan Parfumeur lansează prima colecție de colonii create de Fabrice Pellegrini, ca un tribut pentru maeștrii impresionis‑ mului. Cele două colonii sunt Au Bord de L’Eau, fiind inspirat de Claude Monet, și Le Déjeuner sur L’Herbe, inspirat de Edouard Manet. Ce diferențiază L’Artisan Parfumeur de alte case?

Echipa noastră, pentru că avem în toate magazinele noastre reprezentanți, care beneficiază de un training riguros și care ajung să cunoască brandul

în detaliu și pot să ofere toate informațiile nece‑ sare, astfel încât orice client să se bucure de cea mai bună experiență olfactivă. Suntem foarte mândri de modul nostru de recrutare, pentru că angajăm oameni cu care simțim că avem o conexiune intuitivă legată de valorile și de credințele noastre și despre care credem că au cel mai bun „nas“ pentru această slujbă. Rolul lor este să îmbogățească experiența fiecărui client, astfel încât aceștia să exploreze lumea L’Artisan Parfumeur de îndată ce trec pragul magazinelor noastre. Care sunt planurile de viitor?

2016 ne-a făcut să dezvoltăm foarte mult bran‑ dul și este evident că vom face același lucru și în acest an și avem deja pregătite câteva surprize în acest sens. Nu operăm cu un număr setat de lansări de parfumuri pe an, lăsându-le astfel li bertatea totală parfumierilor, liberi de orice con‑ strângeri. Din acest motiv, parfumurile noastre nu ajung pe piață decât dacă credem că sunt per‑ fecte. Avem un număr de colaborări în prezent, cu numeroase proiecte în dezvoltare și care vor apărea simultan atunci când vor fi gata. 89

Biz Franța lux

Am ajuns pe bulevardul Hussmann 40 cu gândul la cartea lui

STRĂBUNICUL MALLURILOR DE ASTĂZI Un rai al celor ce iubesc cumpărăturile, o bijuterie arhitecturală de neratat pentru turiști sau o afacere de familie, condusă de a cincea generație. Toate aceste perspective sunt potrivite pentru a descrie Galeriile Lafayette. de Doriana Matei

Émile Zola. Îmi imaginam galeriile ca pe acel „paradis al femeilor“ descris în celebrul roman. Ceea ce am descoperit trecându-i pragul mi-a întrecut, însă, imaginația. Acest loc pare a fi inima palpitândă a Parisului. Pentru a-ți face o idee despre forfota dintr-o dupăamiază obișnuită din Galeriile Lafayette, ar trebui să iei atmo sfera de dinaintea Crăciunului dintr-un mall bucureștean și să o înmulțești măcar cu trei. Chiar și așa, ceea ce am observat prima dată nu a fost marea de vizitatori și nici colecția impresionantă de branduri de lux. Mai întîi, m-a fascinat decorul. Întreaga clădire pare o imensă operă de artă. Cupola din sticlă, în stil neobizantin, este amețitoare. Mai ales la ora apusului, când nu știi exact dacă vezi chiar cerul sau o pictură fabuloasă pe sticlă.

UN COLȚ DIN PARISUL SECOLULUI XIX Arhitectura de astăzi a magazinului principal din lanțul Galeriilor Lafayette este în linii mari aceeași din anul 1912 și poartă, în primul rând, semnătura arhitectului Ferdinand Chanut și a maestrului sti‑ clar Jacques Gruber, ajutați de o serie de artiști ai Școlii din Nancy.

Clădirea are însă o istorie cu mult mai lungă decât cea a galeriilor. Înainte de a adăposti magazinul universal, aceasta a reprezentat un simplu bloc de locuințe, care găzduia, ce-i drept, și sediile câtor‑ va companii. Inspirați de clădirea Operei de vizavi, echipa formată din arhitecți și artiști modifică totul, creând un spațiu comercial modern, apt să impresioneze pe oricine îi calcă pragul.

PROVOCAREA CELEI DE-A CINCEA GENERAȚII Galeriile Lafayette reprezintă un business de familie, condus, ac‑ tualmente, de cea de-a cincea generație. Pentru a construi brandul puternic din prezent, fiecare generație a avut de depășit o anumită provocare. Nicolas Houzé, CEO al Galeriilor Lafayette, luptă acum să câștige pariul contra shoppingului online. Atuul inițial al maga‑ zinului l-a reprezentat confortul pe care îl oferea clienților, acela de a regăsi o gamă extrem de variată de produse sub aceeași cupolă impresionantă. În zilele noastre, niciun magazin clasic nu poate concura la capitolul comoditate cu magazinele online. Galeriile La‑ fayette s-au aliniat tendințelor, oferindu-le celor interesați posibili‑ tatea cumpărăturilor virtuale, de pe site. Reprezentanții companiei

mizează însă pe ideea de a le oferi celor care ajung în magazinul din centrul Parisului o experiență aparte.

AU REVOIR IMAGINII EXCLUSIVITE Brandurile pe care le comercializează sunt alese pe sprânceană, astfel încât să corespundă tuturor gusturilor, să se încadreze în orice buget și să nu facă rabat la calitate. „Ne-am dori să nu mai fim percepuți ca un magazin destinat doar celor care au foarte mulți bani. La Galeriile Lafayette avem atât produse de lux, cât și articole pe care și le pot per‑ mite și cei cu venituri mai modeste“, declară Camille Eudier, reprezen tantul de presă al Galeriilor Lafayette. Pentru a conferi și mai multă putere propriului brand, Galeriile Lafayette dispune și de o linie de creație vestimentară proprie. Colecțiile cuprind haine moderne, care reflectă stilul vestimentar franțuzesc. Celebrul centru comercial nu mai reprezintă doar un loc în care să faci cumpărături, ci este un loc în care să experimentezi acea bucurie de a trăi tipic franțuzească. Acesta este motivul pentru care galeriile găzduiesc o expoziție de artă, o sală de evenimente, 20 de restaurante și cafenele și o terasă de 800 de me tri pătrați, care oferă o panoramă deosebită asupra Parisului. 91

În culisele Turnului Eiffel Am intrat în culisele Turnului Eiffel, în spațiile inaccesibile publicului larg! Am vizitat ce nu pot vedea cei 6 milioane de vizitatori pe care îi are anual turnul. de Doriana Matei foto: Aurel Șerban Când am aflat că vom călători la Paris, pentru a realiza ediția

specială, BizFranța, am știut imediat că Turnul Eiffel se va număra printre subiectele pe care le vom documenta. Ceea ce nu am știut la acel moment este faptul că monumentul are o mulțime de mistere, rămase nedezvăluite chiar și pentru parizieni. Astfel, am fost mai mult decât încântată când am primit din partea reprezentanților monumentului confirmarea că ne permit să intrăm în culise, în spațiile inaccesibile publicului larg.

CAZEMATA SECRETĂ DE SUB CHAMP DE MARS Puțini știu că simbolul Parisului nu reprezintă numai o clădire ce se înalță 324 de metri deasupra pământului. Turnul Eiffel cuprinde și o construcție subterană, care i-a permis să joace un rol deter‑ minant în filmul primului război mondial. Sub celebrul Champ de Mars se ascunde un buncăr ce comunică printr-o rețea de galerii secrete cu unul dintre pilonii turnului. Aici a funcționat timp de câteva decenii o bază militară de radiocomunicații, care prelucra și gestiona datele capturate de antena din vârful turnului. Astfel, armata franceză a fost capabilă să decodeze o conversație purtată de generalii germani și să-și trimită soldații, folosind taxiuri, în reprimarea ofensivei de la Marna.

INCURSIUNE ÎN ISTORIA TURNULUI Inaugurat în anul 1889, cu ocazia Expoziției Universale, Turnul Eiffel are o poveste ce începe cu un proiect câștigător. La concur‑ sul de proiecte inițiat de către organizatorii expoziției s-au depus peste 100 de schițe. Dintre acestea, proiectul turnului s-a făcut remarcat. Vreme de doi ani, 500 de munci‑ tori asamblează nu mai puțin de 18.000 de piese de oțel, folosind aproximativ 2 mili oane de nituri. Oțelul nu provine de la Reșița, așa cum s-a zvonit în România, ci de la o fabrică din vecinătatea Parisului. Rapor‑ tat la mișcarea de forțe pe care a presupuso, Turnul Eiffel urma să aibă o viață destul de scurtă. Doar 20 de ani. Acesta a fost in‑ tervalul pentru care s-a concesionat terenul din vecinătatea Pieței Trocadero, unde a fost amplasată construcția. Dacă nu ar fi fost de‑ terminarea inginerului Gustave Eiffel, care și-a investit în el mai toată averea, simbolul Parisului nici nu ar mai exista. Artiștii vremii îl critică, inițial, spunând că e urât, o pată pe „obrazul“, până atunci perfect, al orașului de pe Sena. Cu timpul însă, încep să-l vadă cu alți ochi și le devine muză.

O CONSTRUCȚIE VEDETĂ Astăzi, turnul este folosit frecvent ca decor pentru filme și fotografii. Profilurile din oțel maroniu, proiectate pe imaginea Parisu‑ lui, dau oricărui material vizual un farmec aparte. Locul favorit al cameramanilor și al fotografilor nu este accesibil turiștilor care vizitează turnul, dar noi ne-am „furișat“ până la el. Este situat undeva între al doilea și al treilea etaj, iar accesul către el se face pe niște scări extrem de abrupte. Cu toate aces tea, efortul de a ajunge până acolo merită din plin. În fața ochilor, ți se întinde tot Parisul, fără ca imaginea să-ți fie obturată de zăbrelele de siguranță care împrejmuiesc zonele ce pot fi vizitate. 93

Biz Franța

MAKING OF #BIZFRANTA

Ovidiu Neagoe față în față cu Luca Niculescu, ambasadorul României în Franța

UN COLAJ FOTO CA UN SELFIE EDITORIAL, PENTRU UN PROIECT UNIC PE PIAȚA MEDIA. FOTOGRAFIILE CARE CONȚIN CELELALTE CUVINTE, CELE CARE NU ÎȘI AU LOCUL ÎN INTERVIURI ȘI REPORTAJE. POVESTEA DIN SPATELE UNUI NUMĂR SPECIAL ȘI PRIM-PLANURILE UNEI ECHIPE NELINIȘTITE, CARE CREDE ÎN EA ÎNSĂȘI. de Alexandru Rădescu

Marta Ușurelu împreună cu Frederic Anton, Chef cu 3 stele Michelin

Alexandru Ardelean discutând cu Olivier Duhautoy, creatorul Daciattitude

BizFranța, a VII-a destinație pe harta

BizWorld, este un puzzle, dar și o stare de spirit. Un puzzle format din statis‑ tici și cifre seci: luni de pregătire, sute de mailuri și telefoane, 52 de intervi‑ uri, o sumă de GB de fotografii, tra‑ see subterane zilnice prin câteva sute de stații de metrou pentru întâlnirile împrăștiate în toate colțurile capitalei Franței, plus suburbiile. Poate și câțiva neuroni măcinați de propunerile de interviuri nefinalizate, dar asta intră la capitolul pagube colaterale, specific meseriei de jurnalist. Cifre seci, dar de o serioasă consistență și savoare, aceea a numărului special BizFranța. Dar ceea ce pune în mișcare totul este starea de spirit. Echipa Biz, sau #BizTeam, este înainte de toate o stare de spirit. Fotografia de grup trădează freamătul echipei jurnalistice care pleacă în...haită la un vânat de soi! Nu este ușor să păstrezi această stare pe parcursul unui maraton editorial, timp de o săptămână, departe de casă, dar se poate. Secretul? În paginile BizWorld 2017.

Loredana Săndulescu și Dorin Militaru, Maître de Conférences la Universitatea Paris II

Giuseppina Burlui, Simona Andrei, Oana Voinea și Sorin Stana alături de Thierry Lalet, maître ciocolatier la Saunion

Alex Rădescu și fotograful Sorin Stana în timpul interviului cu Veronica Brejan, director HR, Pizza Hut Europa

PARIU PE CREȘTERE

de Oana Voinea

Expertiza acumulată în ani și ani de cola

borare cu clienți din diferite domenii, dublată de determinarea de a oferi servicii de calitate ireproșabilă, excelenta colaborare interdepartamentală și orientarea către cli‑ ent sunt factorii care au determinat rezul‑ tatele pozitive obținute de Gebrüder Weiss România anul trecut. Compania austriacă de logistică şi transport și-a continuat trendul pozitiv din punctul de vedere al cifrei de afa ceri, al prezenței naționale și al numărului de angajați. „Am încheiat anul cu un rezultat financiar onorabil și, impulsionați de dorința de a răspunde cât mai prompt cerințelor clienților noștri, am deschis terminale noi în Brașov și Constanța și am continuat investițiile în dezvoltarea profesională a echipei noastre“, spune Florin Cârmaciu, di‑ rector de vânzari și marketing la Gebrüder Weiss România. Piața de profil din România și-a păstrat și anul trecut caracterul extrem de com‑ petitiv, fiind marcată de o concurență din ce în ce mai puternică în rândul furnizo‑ rilor de servicii logistice și transport, cât și de caracterul din ce în cel mai laborios al proiectelor. În pofida concurenței din piața de profil, Gebrüder Weiss România a reușit să își îmbogățească portofoliul de clienți prin atragerea de clienți noi și a găsit noi

este numărul de terminale logistice de cross-docking ale platformei Gebrüder Weiss România. Acestea sunt situate în București, Arad, Sibiu, Cluj, Bacău, Craiova, Brașov și Constanța.

oportunități de dezvoltare cu clienții existenți. „Un factor esențial în acest proces a fost sincronizarea perfectă între departamentele operaționale și cel de vânzări“, explică Florin Cârmaciu, adăugând că secretul a fost abordarea unitară a clienților, satisfacția clientului devenind dintr-un dicton o valoare care ghidează activitatea de zi cu zi. „Una dintre cele mai mari provocări a fost diversificarea proiec telor sau licitațiilor în care am fost implicați, am privit însă aceste situații ca pe oportunități de învățare și de dezvoltare – reușind pe de o parte să atragem clienți noi, dar și să ne îmbunătățim nivelul de expertiză“, spune reprezentantul Gebrüder Weiss. Estimările companiei pentru 2017 sunt optimiste și dacă ținem cont de efervescența care marchează deja acest an încă de la de‑ but. „Cu siguranță avem în față un an aglomerat, lucru care confirmă buna reputație de care ne bucurăm pe piața de profil“, spune Florin Cârmaciu, adăugând că direcțiile prioritare de dez‑ voltare a Gebrüder Weiss România rămân creșterea gradului de expertiză a angajaților și investițiile IT menite să ne ajute la satis‑ facerea cerințelor de calitate din ce în ce mai complexe din partea clienților. Gebrüder Weiss este prezentă în România din 1994, cu soluții integrate de logistică, precum și o gamă completă de servicii de transport rutier (internațional sau domestic în regim de grupaj, camioane complete sau parțiale), feroviar, aerian și maritim. 95

ADVERTORIAL

PIAȚA DE SERVICII LOGISTICE ESTE UN BAROMETRU AL ECONOMIEI, IAR ANUL TRECUT A FOST UNUL EFERVESCENT. ÎN CIUDA CONCURENȚEI DIN DOMENIU ÎNSĂ, GEBRÜDER WEISS ROMÂNIA A ÎNREGISTRAT ANUL TRECUT O CREȘTERE A CIFREI DE AFACERI ȘI A NUMĂRULUI DE ANGAJAȚI ȘI MIZEAZĂ PE DEZVOLTARE ȘI ÎN 2017.

Biz Franța

Fotograful Marian Timofte și jurnalista Doriana Matei înainte de întâlnirea cu oficialii de laHEC

Fotograful Valentin Mirea în timpul ședinței foto cu André Terrail, CEO și deținător al La Tour d’Argent