Biz 318

Ediție specială

14 lei Nr. 318

15 februarie – 11 martie • 2018

Nr. 318

editorial

www.revistabiz.ro

Biz

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Alexandru Negrea Fotografi Vali Mirea Sorin Stana Mihai Baloianu Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro

in Japan Indiferent câte alte țări ai văzut,

Japonia reușește să te cucerească și să te uimească! Este un tărâm complet diferit, în care noul se împletește armonios cu tradiția și valoarea, în care inovația reușește să fie la ea acasă într-un sistem simplu, dar extrem de eficient și de organizat.

Este a treia economie a lumii, în care șomajul e la cote minime și țara care are cele mai multe inovații și restaurante cu stele Michelin din lume! Sunt doar câteva dintre motivele care m-au determinat să mut redacția echipei, la acest început de an, la Tokyo.

Cu toate provocările pe care le implică, de la distanța și costurile pentru care este celebră și până la pragul dificil pe care îl reprezintă limba, pot să spun cu mândrie că aventura niponă a echipei Biz a fost un succes.

Am avut o săptămână plină. Cei șapte jurnaliști și trei fotografi ai revistei au avut 54 de întâlniri pentru articole, reportaje și interviuri cu top manageri din cele mai reprezentative companii nipone.

Vă recomand călduros interviurile cu oficialii Ministerului de Finanțe japonez, ai Comitetului Olimpic Tokyo 2020, ai NTT Data, Canon, Panaso­nic, Daikin, Epson, JAXA, Horiba, Globis University, Tokyo Sushi Academy, Toei Animation, Nexon Corp, TBWA Hakuhodo, Waseda Business School, Kaizen Institute, Kyoto University. I-am întâlnit, de asemenea, pe ambasadorul României în Japonia, Tatiana Iosiper, și pe ambasadorul Japoniei în România, Kisaburo Ishii, pe reprezentanții noului Teatru Național din Tokyo, iar trei chefi cu stele Michelin, da, trei, ne-au primit în restaurantele lor!

Pentru toate acestea mă înclin și spun: “Arigatou gozaimasu, Japonia”.

Mulțumim foarte mult, Japonia!

Le mulțumesc lor, tuturor, dar în special partenerilor noștri Air France, IQOS, UniCredit Bank, JETRO, Nespresso și Level Tour! Datorită lor Biz Japonia s-a transformat dintr-un vis, unul care a părut multă vreme imposibil, în această ediție specială de excepție!

www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

1

sumar

12

DIN SUMARUL EDIȚIEI Cele mai puternice branduri japoneze

04 Țara Soarelui-Răsare 18 Insula tehnologiei 22 Când inovația plutește în aer 32 Jocuri de miliarde 58 Publicitatea Soarelui-Răsare 64 Români în Japonia 94 De vorbă cu creatorul Kaizen-ului 98 Cursa spre olimpiadă 108 Making of #BizJaponia

30

La frontierele luminii

50

În culisele Tokyo Tower

Partenerii ediţiei speciale 2

#

Japonia

sumar

104

BIZ JAPONIA

Concept copertă Schițescu schitzescu.ro

ANIMAȚIE

26

Acasă la Dragon Ball Z

TEHNOLOGIE

Supertrenul

54 AUTO

Industria vitezei

74

Stelele Michelin la Tokyo

Cardul Oficial: 3

Biz Japonia

ȚARA

SOARELUI

RĂSARE

4

CUM A AJUNS A TREIA ECONOMIE A LUMII SĂ ÎNREGISTREZE ÎN 2017 O CREȘTERE ECONOMICĂ PESTE AȘTEPTĂRI ȘI CARE SUNT MĂSURILE CE VOR DUCE LA O CREȘTERE A PIB-ULUI ȘI ÎN 2018 AM AFLAT CHIAR DE LA SURSĂ. PROGRAMUL PREMIERULUI SHINZO ABE A REDRESAT ECONOMIA JAPONIEI ȘI A ADUS CEL MAI SCĂZUT NIVEL AL ȘOMAJULUI DIN ULTIMELE DECENII. de Oana Voinea

5 Foto: Sean Pavone | Dreamstime.com

P

Primul lucru pe care l-am auzit la

întâlnirea cu reprezentanții Ministerului de Finanțe japonez (MOF) a fost “Bună dimineața” într-o limbă română de invidiat pentru cineva care a învățat pronunția urmărind clipuri pe YouTube. Ne aflam în clădirea simbol a ministerului, situată pe Kasumigaseki, echivalentul japonez al Wall Street-ului. Este o clădire emblematică, una dintre puținele care au rezistat celui de Al Doilea Război Mondial, iar imaginea sa, care apare în toate manualele de economie, este asociată cu locul unde se iau deciziile privind finanțele nipone.

Decizii care par să fi dat roade în ultima perioadă, având în vedere că Japonia a înregistrat o creștere economică peste așteptări. Primele cifre pe care reprezentanții MOF ni le prezintă sunt cele legate de creșterea PIB în ultimele șapte trimestre consecutiv. Urmează datele despre cel mai scăzut nivel al șomajului și profiturile record ale corporațiilor japoneze. Cu alte cuvinte, efectele programului de creștere economică al premierului Shinzo Abe, supranumit de analiști “Abenomics”.

6

SALTURI SPECTACULOASE Economia Japoniei a avut salturi spectaculoase, de la falimentul de după cel de-al Doilea Război Mondial, la redresarea din perioada anilor ’60’70, care a dus țara într-un “bubble” economic în anii ’80 și într-o criză începând cu prima parte a anilor ’90, “deceniul pierdut”, ale cărui cauze și efecte au fost întoarse pe toate părțile de analiștii economici, alături de măsurile luate pentru a lupta cu deflația.

Venirea la putere a guvernului condus de premierul Shinzo Abe, la începutul anului 2013, a însemnat

adoptarea unui pachet de măsuri de stimulare a investițiilor și de susținere a companiilor autohtone.

“Abenomics” a folosit trei “săgeți” pentru a-și atinge obiectivele: politica monetară agresivă a Băncii Centrale a Japoniei (Bank of Japan – BoJ), prin injectarea de lichidități pe piață, țintind o inflație de 2%; măsuri fiscale adecvate, care să permită finanțarea de lucrări publice; reforme pentru susținerea creșterii economice, prin stimularea investițiilor din sectorul privat, combaterea șomajului, modernizarea infrastructurii.

Economia Japoniei a crescut cu 2,5% în cel de-al treilea trimestru din

ECONOMIA JAPONIEI

DIRECȚIILE ABENOMICS olitica monetară a Băncii P Centrale a Japoniei de injectare de lichidități pe piață, țintind o inflație de 2% ăsuri fiscale care să permită M finanțarea de lucrări publice R eforme pentru susținerea creșterii economice prin stimularea investițiilor private

FOCUSUL ANULUI FISCAL 2018 eforma în domeniul resurselor R umane Creșterea productivității Consolidarea fiscală Foto: Lucian Milasan | Dreamstime.com

Foto: Sean Pavone | Dreamstime.com

2017 (în Japonia anul fiscal durează de la 1 aprilie până la 31 martie), peste așteptările analiștilor. Este al șaptelea trimestru de creștere consecutiv, una dintre cele mai lungi perioade de expansiune înregistrate după mijlocul anilor ’90, iar estimările arată că PIB-ul va crește și în trimestrul IV. “În anul fiscal 2018, se estimează că PIB-ul real va crește cu aproximativ 1,8%, iar PIB-ul nominal va crește cu aproximativ 2,5%”, arată reprezentanții MOF, adăugând că PIB-ul a atins la finele lunii septembrie 2017 un nivel record de 549,2 trilioane de yeni (aproximativ 5.000 de miliarde de dolari), comparativ cu

493 trilioane de yeni în perioada preAbenomics (decembrie 2012). În anul fiscal 2018, economia japoneză este așteptată să se redreseze, susținută de creșterea cererii private.

Măsurile din Noul Pachet privind Politica Economică vor duce la extinderea ciclului de creștere economică cu îmbunătățirea condițiilor de ocupare a forței de muncă și o creștere a veniturilor.

Totodată, rata șomajului a atins nivelul de 2,7% (noiembrie 2017), fiind la cel mai scăzut din ultimii 24 de ani, cu 1,6 puncte procentuale mai scăzut față de perioada preAbenomics (4,3% în decembrie 2012).

5 DOMENII PENTRU O SOCIETATE 5.0 Inovațiile celei de a patra revoluții industriale pot fi folosite pentru rezolvarea unor probleme sociale: E xtinderea speranței de viață sănătoasă printr-o mai bună prevenție, dezvoltarea telemedicinei, crearea unor roboți pentru îngrijirea la domiciliu; I nfrastructura și planificarea urbană – datorită tehologiei, se estimează o creștere cu 20% a productivității în domeniul construcțiilor până în 2025 eforma transportului public – prin R introducerea livrărilor cu ajutorul dronelor în zona urbană pînă în 2020, folosirea mașinilor autonome, crearea unor hărți 3D ptimizare logistică – prin coO nectarea liniilor de producție cu furnizorii prin intermediul IoT olosirea FinTech-urilor pentru F crearea unor noi modalități de plată, cashless

7

ECONOMIA JAPONIEI

1,8 %

LUPTA CU DEFLAȚIA Obișnuiți cu problemele aduse de inflație, am putea crede că opusul acestui fenomen economic, deflația, ar fi ceva de dorit. Cazul Japoniei, însă, demonstrează că fenomenul scăderii prețurilor poate fi chiar mai periculos decât creșterea lor. Problema este atât de gravă, încât ministrul japonez de finanțe este însărcinat oficial cu “lupta contra deflației”.

Economia niponă se confruntă cu acest fenomen din 2001. Deflația descurajează producția, duce la reducerea bugetelor companiilor și scăderea salariilor, concedieri, scăderea creditării și a apetitului pentru investiții.

8

Foto: Torsakarin | Dreamstime.com

va fi creșterea PIB-ului real al Japoniei în anul fiscal 2018, în timp ce PIB-ul nominal va crește cu aproximativ 2,5%

Cel de-al treilea record prezentant de reprezentanții MOF este profitul corporațiilor japoneze, ajuns la 20,4 trilioane de yeni (187 de miliarde de dolari) în trimestrul II al anului fiscal în curs (iulie-septembrie 2017).

ACCENT PE CREȘTERE Reprezentanții MOF au arătat că reformele structurale implementate urmăresc atât creșterea economică, cât și rezolvarea unor probleme sociale. Astfel, bugetul pentru anul fiscal 2018 urmărește trei direcții: reforma în domeniul resurselor umane, creșterea productivității

și consolidarea fiscală. În ceea ce privește reforma în domeniul resurselor umane, se urmărește creșterea investițiilor în capitalul uman prin: extinderea capacității instituțiilor de îngrijire a copiilor, creșterea salariilor din domeniul îngrijirii copiilor, educație preșcolară gratuită și creșterea alocației oferite prin burse care nu necesită rambursare. Creșterea productivității urmărește măsuri care vor duce la o creștere sustenabilă a salariilor și depășirea deflației: promovarea investițiilor IMM-urilor în capitalul uman, implementarea unor reforme fiscale pentru creșterea salariilor

ECONOMIA JAPONIEI

lucreze”, arată reprezentanții MOF, precizând că aceste cheltuieli suplimentare pentru creșterea numărului de creșe publice vor fi susținute de creșterea TVA. Pe lângă creșterea gradului de ocupare în rândul femeilor, reprezentanții MOF spun că este nevoie și de un grad de ocupare mai mare a persoanelor în vârstă, pentru a fi depășită problema îmbătrânirii populației. “Numărul persoanelor peste 75 de ani (6,3 milioane de persoane în 2017) va crește rapid după 2020, când primii baby boomer vor depăși 75 de ani”, au arătat reprezentanții MOF, adăugând că până în 2025 se estimează că numărul acestora va ajunge la 21,8 milioane.

SOCIETATEA 5.0

BURSA LA ÎNĂLȚIME A treia bursă a lumii, Tokyo Stock Exchange (TSE) a început 2018 în forță. Prima ședință de tranzacționare s-a încheiat la cel mai ridicat nivel din ultimii 26 de ani, indicele Nikkei 225 ajungând la 23.500 puncte. Reprezentanții companiilor nipone se așteaptă ca investitorii străini să își îndrepte tot mai mult atenția spre acțiunile companiilor locale, în contextul economiei globale stabile și al reformelor fiscale din SUA. Pe bursa din Tokyo sunt listate peste 3.600 de companii (la sfârșitul lunii ianuarie), cu o valoare de piaţă cumulată de peste 5.200 miliarde dolari, fiind a treia astfel de instituţie financiară a lumii, după Londra şi New York și cea mai importantă din Asia.

Nu mai puțin de 93 de companii au lansat oferte publice inițiale (IPO) în ultimul an pe bursa de la Tokyo, potrivit oficialilor de la Tokyo Stock Exchange (TSE).

10

În atenția autorităților sunt și evoluția tehnologică și modul cum aceasta poate fi implementată pentru dezvoltarea infrastructurii, creșterea sănătății populației sau creșterea productivității companiilor. Potrivit reprezentanților MOF, inovațiile Industriei 4.0 – Internet of Things, big data, robotizarea, sharing economy – vor ajuta la rezolvarea unor probleme sociale. Spre exemplu, unele analize medicale pot fi făcute la domiciliu datorită telemedicinei și a evoluțiilor tehnologice din domeniul medical.

și îmbunătățirea productivității, sprijinirea cercetării-dezvoltării prin cooperarea dintre companii, guvern și mediul academic, prioritizarea investițiilor publice în menținerea infrastructurilor care contribuie la creșterea productivității. „Odată cu creșterea numărului de creșe, femeile vor fi încurajate să

ANII REVIRIMENTULUI 2012

0,1%

0,8% 2,6% 2,6%

2013 2014 2015 2016 2017* 2018**

- 0,3%

Evoluție PIB real Evoluție PIB nominal

2,2% 1,4%

3%

1,2% 1%

1,9% 2% 1,8% 2,5%

* Estimare ** Previziune

12

CELE MAI PUTERNICE BRANDURI JAPONEZE ÃŽN LUME

Foto: Luciano Mortula | Dreamstime.com

13

Biz Japonia

B

randurile auto și de electronice din Japonia au cucerit lumea în ultimele

decenii și domină de ani buni clasamentele de profil. Iată câteva dintre brandurile nipone aflate în topurile globale.

de Loredana Săndulescu

Tehnologie, cultură, respect, electronice, mâncare, siguranță și samurai sunt câteva dintre cuvintele pe care oamenii le asociază cel mai des cu Japonia. O arată studiul Future Brands care plasează Japonia pe locul întâi în Country Brand Index, în fața Elveției și Germaniei. O țară unică din toate punctele de vedere, cu așteptări foarte ridicate în privința calității și obiectiv: zero greșeli, Japonia face din grija și atenția la cele mai mici detalii un standard, nicidecum o excepție de la regulă.

Ce înseamnă “made in Japan”? În primul rând, autenticitate, calitate excepțională și unicitate, după cum arată studiul Fu­ ture Brands, care analizează felul în care sunt percepute produsele japoneze de către consumatorii din întreaga lume, iar în privința expertizei cu care este asociată, Japonia stă de departe cel mai bine la capitolele tehnologie, electronice și transport.

Nu e de mirare că în clasamentul Interbrand de anul trecut al celor mai puternice branduri japoneze cu notorietate globală conduc branduri auto și din domeniul tehnologiei: Toyota, Honda, Canon, Nissan și Sony. De altfel, Toyota își menține de nouă ani consecutiv poziția de cel mai puternic brand global japonez, iar domeniul auto este cel mai bine reprezentat. Din 40 de mărci incluse în topul Interbrand, 11 sunt branduri auto (Toyota, Honda, Nissan, Lexus, Subaru, Bridgestone, Mazda, Suzuki, Denso, Isuzu, Mitshubishi Motors), urmate de electronice (Canon, Sony, Panasonic, Nintendo, Konica Minolta). În domeniul retailului, cel mai puternic brand este MUJI, care a reușit anul trecut să intre în topul brandurilor globale după ce a depășit pragul de 30% din încasări obținute în afara granițelor Japoniei, iar în categoriile îmbrăcăminte și produse de îngrijire domină de departe Uniqlo, respectiv, Shiseido.

14

TOP 30 BRANDURI JAPONEZE GLOBALE Loc Brand

Domeniu

Foto: Mihai-bogdan Lazar | Dreamstime.com

1

Toyota

auto

2

Honda

auto

3

Canon

electronice

4

Nissan

auto

5

Sony

electronice

6

MUFG

servicii financiare

7

Panasonic

electronice

8

Uniqlo

îmbrăcăminte

9

Lexus

auto

10

Subaru

auto

11

Nintendo

electronice

12

Bridgestone

auto

13

Mazda

auto

14

Suzuki

auto

15

Tokio Marine

servicii financiare

16

Shiseido

17

Komatsu

18

Daikin

produse de îngrijire personală echipamente și utilaje echipamente și utilaje

19

MUJI

retail

20

ASICS

21

Unicharm

22

Shimano

23

Ricoh

echipamente sportive produse de îngrijire personală echipamente și utilaje imprimante, echipamente și utilaje

24

Hitachi

tehnologie

25

Nikon

echipamente de precizie

26

Mitsubishi Electrics

tehnologie

27

Denso

auto

28

Yakult

alimente și băuturi

29

Yamaha

tehnologie

30

Olympus

echipamente de precizie Sursa: Interbrand 2017

15

Biz Japonia

TOYOTA Lansată în 1937 în Japonia, Toyota Motor Corporation este, potrivit topului Global 500 Fortune, a cincea companie din lume și cel mai mare producător auto, cu 53 de fabrici în întreaga lume și automobile vândute în peste 170 de țări. A făcut pionerat pe piața vehiculelor electrice și a fost primul mare producător auto care a lansat o mașină hibrid, în 1997 (Prius). Compania are peste 370.000 de angajați în întreaga lume și produce peste 10 milioane de mașini anual, sub brandurile Toyota, Lexus, Daihatsu și Hino. În 2017, Toyota a vândut peste 1,52 milioane de mașini electrice și hibride în întreaga lume, depășindu-și astfel cu trei ani în avans ținta stabilită pentru 2020. Până în 2030, producătorul japonez și-a propus să vândă 5,5 milioane de mașini de acest gen.

SONY Unul dintre cei mai importanți producători de electronice, video, echipamente de comunicații, console de jocuri video, precum și de produse care folosesc tehnologia informației pentru piața de consum sau cea profesională, Sony are vânzări consolidate anuale de aproximativ 76 de miliarde de dolari. Cele mai cunoscute invenții Sony sunt Walkman-ul, primul CD player portabil, primul tranzistor radio, prima casetă cu bandă magnetică din Japonia si consolele de jocuri video PlayStation.

UNIQLO Cel mai cunoscut producător de îmbrăcăminte din Japonia, fondat în Yamaguchi, în 1949, este în prezent un brand global cu peste 1.000 de magazine în întreaga lume. Compania a început extinderea pe plan internațional din 2001 și de atunci a deschis sute de magazine în China, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud, Asia de Sud-Est și Oceania, SUA și Europa. Brandul s-a făcut remarcat datorită calității excepționale a hainelor, pe care reușește să le vândă la prețuri accesibile deoarece deține întreg controlul asupra producției, planificării, designului și distribuției, dar mai ales datorită unei serii de inovații precum HeatTech, un material special pentru menținerea căldurii corpului, AIRism și Lifewear (un mix între îmbrăcăminte sport și cea casual).

SHISEIDO Cu vânzări anuale nete de aproximativ 8,7 miliarde de dolari, Shiseido este cea mai mare companie japoneză de produse cosmetice și de îngrijire personală și una dintre cele mai mari din lume. Cu o istorie de peste 140 de ani în spate, produsele grupului Shiseido (sub umbrela mai multor mărci, printre care Shiseido, Clé de Peau Beauté, bareMinerals, Nars, Tsubaki, Eliskir, Benefique) se vând în peste 120 de țări ale lumii. La mijlocul anilor ’80 a fost prima companie de cosmetice care lansa producția comercială de acid hialuronic, produs din surse nonanimale.

NIKON Brandul a luat naștere în 1917 din fuziunea a trei producători de soluții optice din Japonia, sub numele de Nippon Kogaku K.K. În prezent, din grupul Nikon fac parte peste 50 de companii în America, Europa și Asia, iar vânzările în afara Japoniei repezintă peste 80% din încasările totale ale grupului. În 1971, au fost folosite camera Nikon pentru a imortaliza misiunea istorică în spațiu Apollo 15, iar ulterior compania japoneză a susținut nenumărate alte misiuni de explorare și sateliți.

16

Biz Japonia

INSULA TEHNOLOGIEI 18

C Chiar dacă au cunoscut înfrânge-

EXPLOZIA DE TEHNOLOGIE CU EPICENTRUL ÎN JAPONIA A SCHIMBAT LUMEA ÎN A DOUA JUMĂTATE A SECOLULUI TRECUT. ASTĂZI, GIGANȚII NIPONI CONTINUĂ MARȘUL SPRE VIITORUL SMART, PE CARE ÎNSĂ ÎNCEARCĂ SĂ-L ÎMPACE CU GRIJA FAȚĂ DE MEDIU. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea

rea amară din cel de-al Doilea Război Mondial, și numai un japonez știe cel mai bine ce înseamnă o astfel de dezonoare, întreprinzătorii niponi au ridicat țara din ruinele postatomice și au transformat originea produselor într‑un brand cu formula “Made in Japan”. Electrice în perioada interbelică, electronice odată cu progresul tehnologic, brandurile nipone au găsit ideea genială de a transforma bazele ocupantului american de la ei de acasă în pilonii extinderii internaționale.

Așa a gândit și reușit un întreprinzător cu numele Konosuke Matsu­ shita, care a putut să ducă mai departe businessul de echipamente electrice pornit chiar în 1918, la Osaka. Astăzi, produsele Matsushita sunt prezente pe tot globul sub denumirea de Panasonic, un brand care poate explica de unul singur puterea tehnologiei nipone pe glob, chiar dacă în ultimii ani rivalii eterni din China și Coreea de Sud au pus în dificultate companiile tech japoneze pe mai multe planuri.

ÎN BUCĂTĂRIA VIITORULUI Centrul Panasonic din Tokyo se află pe insula artificială Odaiba, aflată în continuă extindere începând cu momentul 1853, când shogunatul Tokugawa a luat decizia de a proteja Edo (Tokyo de azi) de eventuale atacuri de pe mare cu un șir de insule artificiale fortificate.

Din cartierul general al “armatei” editoriale Biz, poziționat în Ginza, varianta cea mai rapidă de a ajunge în Odaiba este trenul suspendat Yurikamome, un mijloc de transport automatizat.

Abonamentul de metrou nu este de niciun folos în acest caz, iar zăpada căzută cu o zi în urmă la Tokyo (un eveniment de importanță națională pentru locuitori și presă) a făcut ca la orele dimineții acest tren să nu funcționeze. Curată fatalitate! ar spune nenea Iancu, dar eu trebuia să ajung la 10 trecute fix la sediul companiei nipone. Atunci a intrat în scenă linia Rinkai, la fel de indiferentă față de abonamentul de metrou, dar sistemul de transport nipon m-a ajutat să ajung la timp, chiar dacă pe ocolite.

Am reușit însă să ajung la Centrul Panasonic înaintea persoanei de contact, lucru care mă ajută să arunc o privire fără însoțitor prin uriașa clădire de sticlă și metal care găzduiește Centrul Panasonic de Știință și Tehnologie, inaugurat în septembrie 2002.

Primele două niveluri sunt împărțite între două tematici: tehnologie pentru Jocurile Olimpice (Tokyo va găzdui Olimpiada din 2020, iar Panasonic este partener al competiției din 1984), respectiv Casa Viitorului. Pentru că termenul este indecis, iar tehnologia evoluează rapid, gazdele noastre au fixat anul 2030 ca limită pentru transpunerea în viețile noastre a tehnologiilor afișate. Din bucătărie în camera de dormit, întreaga locuință este guvernată de un personaj cu inteligență Artificială, cu denumirea “Akari-chan” (akarui înseamnă luminos). Un personaj cu care se poate interacționa verbal, prin comenzi și întrebări, un nume preluat de la o melodie comercială din perioada televizorului alb-negru, când numele brandului era... National.

Dar cum viața tradițională a Japoniei a început să apună odată cu era Meiji, inovațiile trebuie să caute un echilibru între acel mediu și prezentul tot mai sofisticat. Așa că, încă de la intrarea în casă, un detector de viruși intră în acțiune și monitorizează fiecare persoană. Un ecran transparent, dar plin de senzori, afișează toate informațiile. Din peisaj nu lipsește centrala pe bază de hidrogen, generatoare de energie, un echipament care poate fi instalat chiar în... podeaua din debara, fiind complet mascat printre alte obiecte depozitate. În bucătăria high-tech, creierul AI devine un colaborator de nădejde în ceea ce privește rețetele, suprafața tactilă a blatului 19

"Atâta vreme cât o companie nu este capabilă sa asigure echilibrul mediului înconjurator, nu are calitatea de a fabrica produse.”

RYOTARO FUTAGAMI (stânga), General Manager Global Environment Centre Canon

de lucru oferă gospodinei aceleași informații (text și imagine) precum o tabletă conectată la un site gastronomic. Evident, cu comenzi vocale funcționează și chiuveta, plita electrică este și ea încorporată în masa multifuncțională, cu senzori, iar frigiderul conștiincios ține singur legătura cu supermarketul, pentru aprovizionare. Din bucătărie în orice altă încăpere a locuinței, lumina pornește și se oprește în funcție de deplasarea noastră, iar sufrageria/living room este și ea conectată la noul univers tech și bazat pe AI. Venerabila măsuță devine acum un suport tactil care preia informația de pe tabletă, wireless și o transferă către un televizor sau alt echipament de redare a imaginilor.

Nu doar Akari-chan ne însoțește în periplul nostru prin locuința viitorului 2020-2030, ci și Sage Nagaoka, director adjunct la Panasonic Center Tokyo.

De la care mai aflăm că suprafața pe care ne deplasăm cu ocazia acestei vizite măsoară peste 3.200 de metri pătrați, ceea ce reprezintă cam 20% din întreg spațiul centrului din Odaiba. Alte zone ale clădirii deschise 20

publicului mai cuprind centrul RiSuPia (dedicat științelor și matematicii aplicate în viața de zi cu zi), Nintendo Game Front (faimoasele jocuri și accesorii ale producătorului nipon) sau Next Communication (un spațiu interactiv de proiecte dedicate dezvoltării metropolei Tokyo).

Revenind la turul nostru prin spațiul denumit Wonder Life-Box, continuăm cu explorarea camerei de dormit și a băii. Odată ce ne așezăm în pat, senzorii proiectează pe tavan starea corpului nostru, cu numeroase informații biologice, iar natura își poate face simțită prezența, discret, prin imitarea unor sunete ale pădurii, alături de o anumită intensitate și culoare a luminii naturale, chiar și într-o cameră fără ferestre. În baie, oglinda din viitorul apropiat nu mai este obiectul pe care îl cunoaștem de secole, ci are proprietăți magice și ne vorbește aidoma personajului din cunoscutul basm – despre bătăile inimii, presiunea sângelui, greutate etc., prin informații afișate în fața privirii noastre matinale. De asemenea, un alt software integrat poate ajuta doamnele să ia cele mai bune

decizii în ceea ce privește machiatul sau coafura (virtual), la cerere putându-se integra un program similar și pentru bărbați.

TEHNOLOGIE VERDE ȘI KYOSEI Într-o metropolă în care puținii copaci prezenți printre zgârie-nori par niște structuri artificiale pline de leduri și fără coșuri de gunoi pe străzi, te întrebi cum se integrează politicile de mediu la nivelul corporațiilor în ceea ce privește producția și recicla­ rea echipamentelor răspândite pe tot globul. Pentru a afla mai multe despre aceste subiecte, m-am deplasat la Shimomaruko, la sediul central al Canon.

Un orășel agățat în ramificațiile prefecturii Tokyo (cu 30 de milioane de locuitori), unde calea ferată trece, ca la Rădăuți, prin centrul urbei, iar clădirile din jur nu au mai mult de un etaj, maximum două. Și totuși, sunt bine poziționat pe hartă, doar că trebuie să mă mai deplasez pe câteva străduțe pentru a ajunge la adresa dorită. Acolo unde peisajul se

“Locuința viitorului va fi coordonată de un «creier» bazat pe Inteligență Artificială, cu care vom interacționa verbal, numit Akari-chan.”

SAGE NAGAOKA, director adjunct Panasonic Center Tokyo

schimbă. Nu doar prin masivele clădiri ale gigantului cunoscut astăzi pentru echipamente foto și multifuncționale, ci și prin punctul intermediar de identificare, prezentare, primire ecusoane scanabile. “Pro­blemele de mediu care afectează toată planeta sunt foarte importante și e de datoria Canon să se implice în rezolvarea lor. Există două motive: unul dintre ele este responsabilitatea ca și companie și al doilea este filosofia de conviețuire, de trăire împreună”, îmi explică Yukihiro Kitozaki, General Manager Office Imaging Products Development, și Ryotaro Futagami, General Manager Global Environment Centre.

Mi se face astfel introducerea în filosofia proprie companiei, Kyosei, pe care a început să o pună în aplicare în 1988. “Filosofia aceasta se referă nu numai la relația pe care o are compania cu clienții și partenerii de afaceri, ci și la relația dintre regiuni, comunități și până la urmă între țări și relația noastră cu mediul. De altfel, se potrivește și cu conceptul de sustainability development goal, care a fost adoptat de ONU”, spune Ryotaro

Futagami. Pe baza acestei filosofii, în 1993 compania a dezvoltat și o Cartă a Mediului – un set de principii referitoare nu numai la protejarea naturii, ci și la cum pot fi armonizate protejarea naturii și interesele economice, de business, maximizarea resurselor.

Se încearcă să se minimalizeze impactul asupra mediului înconjurător nu numai în momentul în care se construiește, de pildă, o nouă unitate de producție, ci și atunci când se procură piesele de schimb sau materialele de construcție și până la momentul “end of life” – dupa ce utilizatorul folosește produsul. Un alt punct important din această filosofie este conceptul EQCD. Un concept foarte răspândit, folosit de multe companii (calitate - cost - livrare). Dar Canon a adăugat în fața QCD-ului E-ul de la Environment (mediu), care înseamnă că, atâta vreme cât o companie nu este capabilă să asigure echilibrul mediului înconjurător, nu are calitatea de a fabrica produse, explică oficialul companiei nipone. Și, pentru că teoria fără practică este literă moartă, am întrebat despre

câteva proiecte de succes derulate în arhipelagul nipon. “Unul dintre proiectele noastre de succes este «Legătura între locul natal și viitor». Folosim cuvântul viitor pentru că ne adresăm copiilor, generațiilor viitoare, și vizează conștientizarea de către copii a mediului înconjurător. Nu este un proiect în care să fim implicați doar noi, ci e vorba de o colaborare cu autoritățile, unde comunitățile locale derulează diverse activități prin care copiii să intre în contact cu mediul”, explică oficialii companiei. Este un proiect început în 2010, continuă și în prezent, a avut peste 300 de activități și a fost recompensat de ministrul mediului înconjurător.

Un alt exemplu, tot un proiect premiat de guvern, este Delivery Classes, unde angajații companiei merg la școlile primare și țin cursuri, prelegeri despre reciclare în primul rând. Cum este destinat în primul rând copiilor, programul implică și o componentă practică, sortarea gunoiului. “Responsabilitatea companiei este și față de generațiile viitoare și acesta este motivul pentru care se adresează copiilor”, spun oficialii companiei Canon.

21

Biz Japonia

CÂND INOVAȚIA PLUTEȘTE ÎN AER Inteligența artificială revoluționează tehnologia în domeniul aerului condiționat. Detaliile acestei revoluții le-am aflat de la Yuji Yoneda, omul care coordonează inovația la Daikin, liderul mondial în domeniu. de Gabriel Bârligă foto: Sorin Stana

Pe peretele din fața mea sunt împrăștiate

aparent la întâmplare componentele unui aparat de aer condiționat. Privesc cu atenție fiecare piesă în parte – de câte ori ai ocazia să vezi ce se află într-un astfel de aparat? Simt, totuși, că-mi scapă ceva. Abia când privesc peretele în ansamblu observ umbra pe care o formează toate obiectele – este silueta unui om în alergare. Nu este o întâmplare, ba chiar este metafora perfectă a felului în care gândesc inovația cei de la Daikin, compania japoneză care a devenit în 2015 liderul global al producătorilor de aparate de aer condiționat. Totul pornește de la atenția pentru detalii, dar este gândit mereu ca parte a unui întreg. “Avem compresoare, plăci electronice inverter, schimbătoare de căldură extrem de eficiente din punct de vedere energetic. Dar nu le privim doar independent, gândim sistemele de aer condiționat în combinație cu 22

arhitectura, la scara întregii clădiri, chiar și la nivel de fabrici, iar pasul următor va fi la nivel de orașe. Intrăm în era smart city”, spune Yuji Yoneda, director general al Centrului Global Daikin pentru Tehnologie și Inovație (TIC).

Am vizitat centrul din Osaka într-o zi rece, dar însorită, iar lumina naturală era folosită din plin în spațiul interior imens, pentru a reduce consumul de ener­gie.

De alt­fel, un panou uriaș arată cum stă clădirea la capitolul eficiență energetică în fiecare moment, pentru că însăși clădirea TIC este folosită ca facilitate experimentală pentru multe sisteme dezvoltate de Daikin.

“Avem senzori, ca să colectăm date legate de consumul de energie în timp real. Nu gândim doar sistemul în întregime, putem să mergem până la fiecare cameră sau spațiu să controlăm climatizarea prin sisteme informatice. Putem reduce consumul de energie

cu 70% față de o clădire convențională”, spune Yoneda. În plus, spațiile mari, deschi­se, sunt gândite pentru a încuraja colaborarea și a stimula conceptul de “open innovation” (inovație deschisă).

SOFTWARE PENTRU AER CURAT Centrul Daikin pentru Tehnologie și Ino­ vație este rezultatul creșterii businessu­lui companiei pe plan global și al nevoii de a avea o locație centrală pentru a coordona evoluțiile tehnologice. “Avem mai multe facilități de cercetare-dezvoltare în toată lumea, dar era nevoie de centralizare pentru noile tehnologii. Acest centru este necesar pentru a ne putea menține poziția de lider global și pentru a putea lansa produse și tehnologii unice”, arată Yoneda.

Progresele înregistrate în zona de echipamente trebuie acum dublate de un avans serios în zona de software. Deja, dintre cei 600 de angajați ai TIC, 80 se ocupă de analiza datelor, Internet of Things (IoT) și inteligență artificială (AI). Daikin caută să colaboreze în această zonă cu giganți în domeniu, ca Google sau Amazon, dar lucrează și cu parteneri precum universități, startup-uri sau chiar guvernul japonez.

Mă așteptam ca discuția despre inovație în domeniul aerului condiționat să se concentreze pe zona de echipamente, pe electronica de control, compresoare și filtre. Desigur, aceste teme au apărut în conversație, dar oficialul de la Daikin a vorbit în primul rând despre calitatea aerului și despre reducerea consumului de energie.

“Principala noastră preocupare pe viitor este calitatea aerului, în strânsă legătură cu designul spațiului – cum putem să facem aerul cât mai curat și mai plăcut, ca să ajutăm oamenii să fie mai fericiți și mai productivi. De aceea, folosim IoT și AI ca să aducem valoare clienților, prin senzori, analiza datelor și optimizare permanentă”, spune Yuji Yoneda. De exemplu, sistemele de ventilație și aer condiționat proiectate și realizate de Daikin pot preveni răspândirea de boli infecțioase prin gestionarea inteligentă a fluxurilor de aer sau pot modifica microclimatul doar într-o parte a unei camere, unde senzorii detectează o concentrație prea mare de CO2.

LOCALIZARE GLOBALĂ Daikin este prezentă în peste 150 de țări, inclusiv în România, și are peste 90 de facilități de producție, înregistrând o

YUJI YONEDA, director general al Centrului Global Daikin pentru Tehnologie și Inovație

cifră de afaceri globală de peste 17 mili­ arde de dolari. Nu mai puțin de 75% din vânzări sunt realizate în afara Japoniei, de aceea compania are echipe de vânzări dedicate fiecărei țări, pentru a afla care sunt cerințele clienților și caracteristicile clădirilor din statele respective. Astfel, Daikin poate gândi sisteme de aer con­ diționat optime pentru fiecare piață în parte.

De exemplu, pentru piețele asiatice compania a lansat aparate de aer condiționat cu inverter, foarte eficiente din punctul de vedere al consumului de energie, dar și avantajoase ca preț. Pentru piața europeană, unde încălzirea se face în general cu centrale termice care ard diverși combustibili, Daikin propune pompele de căldură ca o alternativă ecologică și eficientă. În același timp, compania continuă să

inoveze în zona sistemelor de control al climatizării pentru clădiri, cu scopul de a avea clădiri cu impact energetic neutru. O altă inovație realizată la TIC o reprezintă micro-hidrogeneratoarele la costuri scă­ zute, care să permită producerea de energie.

Unul dintre atuurile companiei Daikin este că, față de principalii concurenți, compania se concentrează pe sisteme și aparate de aer condiționat. “Ceilalți vin din zona de electrocasnice spre partea de aer condiționat. Ne mai distingem și prin faptul că producem singuri suban­ samblurile frigorifice pentru aparatele de aer condiționat, avem și o divizie care se ocupă de filtre, plus echipe de chimiști specializați. Ne concentrăm, deci, pe a îmbunătăți calitatea aerului, acesta e focusul nostru”, conchide Yuji Yoneda.

GLOBALIZARE NECONDIȚIONATĂ Marea expasiune a Daikin la nivel mondial s-a produs după 2005, iar un val de achiziții și alianțe, dublat de investiții masive în facilități de producție moderne, a dus la extinderea amprentei companiei de la 63 la 150 de țări. În aceeași perioadă, numărul facilităților de producție a crescut de la 23 la 90, iar ponderea piețelor din afara Japoniei în vânzările totale a avansat de la 46% la 75%. Din 2015, Daikin este lider global în domeniul aparatelor de aer condiționat.

În România, Daikin este prezentă din 1994 și oferă soluții de climatizare atât pentru segmentul rezidențial, cât și comercial. Compania a echipat de la ansambluri rezidențiale, clădiri de birouri, rețele de hipermarketuri și până la stadioane și hoteluri din întreaga țară. În anul financiar 2016‑2017, subsidiara locală Daikin a înregistrat o cifră de afaceri de 24,3 milioane euro.

23

Biz Japonia

LECȚII

HARD ÎN SOFTWARE

De ce crede vicepreședintele NTT Data, cea mai mare firmă IT și de servicii software din Japonia, că filiala din România poate fi un exemplu de dinamism pentru japonezi? de Alexandru Rădescu foto: Sorin Stana

24

Prezența echipei Biz la Tokyo a coincis cu

dolari. Acest lucru a deschis noi orizonturi de business și clienți, lucru resimțit și de filiala din evenimentul local cel mai important pentru NTT România, care astfel și-a adăugat în portofoliu, pe Data, un summit cu peste 2.000 de participanți, lângă piața europeană, și pe cea nord-americană. între care numeroși parteneri business și tech. În plus, tranzacția a poziționat compania niponă Ca atare, locul de întâlnire stabilit pentru inpe locul 5 pe glob în domeniul său de activiterviu nu a fost sediul central al companiei, ci tate. “Dacă mă uit la hotelul Ana Interconti„Dacă mă uit la businessul businessul de succes de nental. Era ultima zi a de succes de pe alte piețe, pe pe alte piețe, pe cel din maratonului nostru ediRomânia, de exem­plu, torial în Tokyo, dar pencel din România, de exemplu, l-am putea importa în tru mine însemna una l-am putea importa în Japonia.

Japonia. Sunteți o filială dintre cele mai solici­ Sunteți o filială care este în care este în continuă tante întâlniri. Cu însuși creștere, cu clienți în nuvicepreședintele NTT continuă creștere, cu clienți în meroase țări. Dezvolta­ Data, Kaz Nishihata, al numeroase țări.” rea companiei con­t ribuie cărui parcurs profesional Kaz Nishihata, vicepreședintele NTT Data la dezvoltarea societății. în interiorul companiei îi Acest fapt va duce mai târziu la o creștere pentru oferea o largă deschidere și cunoaștere a pieței Japonia”, spune Kaz Nishihata. internaționale, prezent de mai multe ori și în În ceea ce privește businessul din România, România. În plus, aveam de-a face cu un perso­ dialogul nostru este susținut de cifre, tabele naj atipic pentru portretul clasic al japonezului, și grafice, performanțele softiștilor români motiv pentru care i spune “The Alien”: deschis, regăsindu‑se atât creșterea de peste 50% a civolubil, cu simțul umorului, extrovertit. frei de afaceri în anul anterior, cât și în estimarea unui plus de 40% pentru următorul an fisPRESIUNILE SCHIMBĂRII cal. Și, dacă tot veni vorba de personal, știm cu toții cât de dificil este în România să mai găsești În mod paradoxal, piața japoneză de software și specialiști într-un peisaj cu o creștere tot mai servicii IT nu este la fel de abilă la transformările mare a cererii și o ofertă limitată demografic. lumii digitale ca alte piețe mult mai mici. Iar un Cum arată acest scenariu în Japonia? Să angaexem­plu de urmat, deopotrivă pentru clienți și jezi tineri IT-iști nu este complicat, mai ales dacă decidenți, este chiar România. O spune însuși ești o firmă de top, însă dificultatea apare când e Kaz, după cum m-a rugat să mă adresez, zâmbind vorba de training și de a-i ține motivați. “Situația cu nonșalanță și gesturi largi și anulând practic era mai dificilă pentru noi cu câțiva ani în urmă, nu doar toată “instruirea” pe care încercaserăm acum, cu globalizarea, avem specialiști amerisă ne-o însușim în pregătirile de la București, ci cani, români, germani”, spune vicepreședintele și toată experiența întâlnirilor din săptămâna NTT Data. Acesta adaugă, însă, că în industria noastră niponă. Tehnologia se schimbă, des și IT cel mai important lucru este generația cu repede, dar de fapt businessul nu se schimbă cu care interacționezi, fiindcă azi tinerii au mai aceeași viteză. Toată lumea spune că transformultă deschidere internațională, nu mai sunt marea digitală e importantă, dar adevărul este legați doar de piața japoneză, iar cei dintr-o că partea niponă nu prea e în același ritm al generație anterioară privesc această deschidere transformării, al schimbărilor. cu o anumită temere. “Cu 10 ani în urmă, pe Iar paradoxul este că țările aflate în curs de piața japoneză erau doar vendori japonezi, ca noi. dezvoltare sunt mai agile și mai doritoare de Acum însă există Google, Apple, companii din schimbări, sar în noua eră. Competiția pe piața India. Tinerii IT-iști japonezi pot să aleagă, luIT este dură și este o mare provocare pentru crurile s-au schimbat radical din acest punct de piața japoneză, unde ritmul schimbărilor nu vedere”, spune Kaz Nishihata. e la fel de accelerat, spune Kaz Nishihata. “De Pe de altă parte, clienții au un rol important fapt, acesta este motivul pentru care am început în modul în care acționezi tu ca specialist sau globalizarea NTT Data, inițial era o companie companie. Pe piața japoneză, clienții vor stabilijaponeză care activa intern. Acum avem filiale tatea serviciilor, ceea ce e natural, și profesio­ în peste 40 de țări. În urmă cu 5-6 ani, managenalism la cote înalte. Dar acest lucru poate duce mentul a înțeles că, dacă rămânem doar cu serla o derulare mai lentă a businessului și însăși a vicii pentru piața japoneză, nu vom avea niciun pieței, aspect care nu este caracteristic piețelor și viitor”, explică Kaz. clienților din afara Japoniei, acolo unde rapiditatea și transformarea digitală impun un alt ritm EXEMPLUL ROMÂNESC al businessului și până la urmă al însuși modului de a fi al companiei, explică vicepreședintele Cu doi ani în urmă, NTT Data a preluat și Dell NTT Data.

Services, o tranzacție de peste 3 miliarde de 25

Biz Japonia

SUPER O călătorie pe calea ferată care îți evocă un drum cu avionul la clasa business, nu doar la confort, ci și la capitolul viteză. Shinkansen este triumful tehnologiei la 320 km/h.

26

de Gabriel Bârligă

TRENUL

Foto: Deborah Cheshire | Dreamstime.com

27

Biz Japonia

P Privesc uimit pe Google Maps cum

punctul care mă reprezintă se mișcă cu mare viteză, în timp real, parcă zburând pe lângă localitățile marcate pe hartă. În scaunul confortabil în care stau nu simt nici cel mai mic tremur, încât trebuie să mă uit periodic pe geam, ca să mă conving

Punctul culminant al călătoriei, din punct de vedere vizual, este muntele Fuji, pe lângă care trecem în mare viteză, dar tot reușesc să fac câteva fotografii cu care stârnesc invidie pe Instagram și pe Facebook. Apoi, până să mă dezmeticesc, în difuzoare se anunță că vom sosi la Osaka.

La timp, desigur. Trenul oprește întotdeauna exact în dreptul marcajelor de pe platformă care indică numerele vagoanelor. La drumul de întoarcere, în Tokyo, imediat după ce coboară pasagerii, intră în acțiune o echipă de curățenie, care în numai câteva minute pregătește trenul cu precizie militară pentru următoarea cursă. Trenurile Shinkansen, care sunt operate de companiile din grupul Japan Railways (JR), ating o viteză maximă de 320 km/oră.

Nu a fost așa dintotdeauna. Compania feroviară de stat înregistra în anii ’70 pierderi de peste 9 miliarde de dolari în fiecare an, odată cu creșterea numărului de automobile și a competiției dintre

Foto: Cowardlion | Dreamstime.com

că ne mișcăm. Pe celălalt rând, un om de afaceri japonez și-a agățat haina în cuie­ rul de lângă scaun, și-a băgat încărcătorul telefonului în priză și se uită atent pe ecranul smartphone-ului din dotare. Încă o zi la birou, cum ar spune unii.

Mă aflu în Shinkansen, celebrul tren de mare viteză din Japonia, poreclit și “bullet train” (trenul-glonț). Merg de la Tokyo la Osaka, o distanță de vreo 500 km, pe care “glonțul” o parcurge în mai puțin de două ore și jumătate. Vagoanele sunt presurizate pentru adaptarea la călătoria în viteză, iar periodic pe culoarul dintre cele două rânduri de scaune trece un cărucior cu gustări, cafea și răcoritoare.

28

operatorii aerieni. În plus, implicarea politicului în managementul companiei de stat a presupus construcția unor linii naționale neprofitabile, lipsă de viziune care s-a tradus prin pierderi de peste 330 de miliarde de dolari. În aprilie 1987, gigantul condus de stat a fost privatizat și divizat în șase companii feroviare regio­ nale - JR Hokkaido, JR East, JR Central, JR West, JR Shikoku, și JR Kyushu - ceea ce s-a dovedit în cel mai scurt timp un pariu câștigător. În toți acești 30 de ani, companiile au făcut progrese remarcabile, s-au listat la Bursa de Valori din Tokyo și au reușit să transforme operațiunile în afaceri extrem de profitabile.

De-a lungul anilor, companiile feroviare au extins infrastructura Shinkansen și au introdus servicii mai convenabile și mai rapide, iar privatizarea a mai presupus o creștere a flexibilității din partea companiilor și investiții constante în diversificarea businessului.

PERFORMANȚĂ OLIMPICĂ Povestea de succes a trenurilor de mare viteză începe în anul 1964, cu foarte puțin timp înainte de Jocurile Olimpice, când a fost inaugurată prima linie, ce făcea legătura între Tokyo și Osaka.

Primele garnituri, cele din seria 0,

Foto: Torsakarin | Dreamstime.com

atingeau viteze de 220 km/h și făceau drumul de 500 km în puțin peste 3 ore, o îmbunătățire semnificativă de la 6 ore și 30 de minute, cât făceau trenurile obișnuite. Astăzi, cele mai noi trenuri parcurg distanța și în 2 ore și 25 de minute. În toate cele cinci decenii de funcționare a liniei ce leagă Osaka de capitala Japoniei nu a fost înre­ gistrat niciun accident, aceasta fiind o performanță remarcabilă mai ales în condițiile în care este cea mai aglomerată magistrală din lume, într-o zi obișnuită circulând mai bine de 420.000 de pasageri. Infrastructura Shinkansen a

fost extinsă, astăzi trenul de mare viteză circulând în mai toate colțurile Japoniei.

Cea mai recentă extindere a avut loc în urmă cu doi ani și a presupus prelungirea liniei până în Hokkaido, prin tunelul Seikan, un pasaj construit sub apele mării.

Actualmente, planurile de pe agenda Japoniei constau în introducerea unei infrastructuri care să permită unui tren cu levitație magnetică (maglev) să facă legătura cu Osaka până în 2045. Similar demersurilor din trecut, când Shinkansen prindea contur, astăzi proiectul maglev reprezintă o prioritate națională, deși guvernul nu a făcut încă investiții în această direcție.

LUXOS ȘI IUTE ○Z ilnic, în Japonia circulă 800 de trenuri Shinkansen. ○ Viteza maximă este de 320 km/h, dar în 2003 s-a stabilit un record mondial, cu 581 km/h. ○ “ Teatrul Shinkansen” este denumirea dată procedurii de curățenie a întregului tren înainte de o nouă călătorie, realizată în stația terminus. Totul durează doar 7 minute. ○ Inginerul Hideo Shima, care a coordonat proiectul Shinkansen, spune că a vrut trenuri care să semene cu avioanele.

29

Biz Japonia

Arhitecții luminii

P

La aproape 9.000 km distanță de țară, am găsit sursa puterii laserului de la Măgurele. Cele mai importante componente ale acestuia le face compania Horiba, lider mondial în domeniul rețelelor de difracție folosite atât în industrie, cât și în cercetarea științifică. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

Pare o oglindă care transformă

lumina într-un curcubeu, dar reprezentanții Horiba îmi spun că este o rețea de difracție cum este cea folosită în cadrul proiectului Extreme Light Infrastructure – Nuclear Physics (ELI-NP) din România. Una foarte mică însă comparativ cu cea folosită în echipamentele laserului de la Măgurele, explică Seiji Higuchi, Section Leader Advanced Engineering Team Custom Instruments R&D Department, la sediul Horiba din Tokyo. ELI-NP va produce o putere enormă, de 20 de petawați, adică 20 x 10 la puterea 15 (milioane de miliarde). Mai exact, 10% din puterea Soarelui într‑un fascicul de lumină concentrat pe 1 milimetru pătrat; de aici și noutatea științifică a experimentelor care vor fi făcute la Măgurele. Sunt două echipamente mari – sistemul de laser de mare putere și un sistem tot de lumină extremă, dar lumină invizibilă, de radiație gamma. Experimentele se fac cu montaje experimentale care la rândul lor sunt ieșite din comun ca parametri de funcționare și ca performanțe, echipamente de o complexitate extraordinar de mare. “Rețeaua de difracție special făcută pentru proiectul ELI-NP de la Măgurele are o dimensiune pe măsura celui mai puternic laser din lume, de 1.500 mm”, spune Seiichi Ebara, Advanced Engineering Team Custom Ins­ truments R&D Departament, adăugând că laserul de la Măgurele este un proiect unic, care va revoluționa domeniul și va duce la descoperiri extraordinare. “Pentru a satisface o astfel de cerință, am construit o nouă unitate pentru fabricarea unor rețele de difracție atât de mari. Acum putem oferi astfel de instrumente pentru lasere de înaltă putere, ca ELI-NP, la nivel mondial”, spune specialistul de la Horiba.

Rețeaua de difracție produsă de Horiba va dispersa lumina într-un spectru care va putea fi analizat și măsurat, explică Seiichi Ebara. Astfel de echipamente de 30

SEIICHI EBARA, Advanced Engineering Team Custom Instruments R&D Departament

Tehnologia Horiba este prezentă în proiecte importante de studiere a spațiului cosmic:

New Horizons

sonda spațială americană care a studiat Pluto

Hubble

telescopul spațial plasat pe orbită în jurul Pământului

Columbus

laboratorul de cercetare atașat permanent la Stația Spațială Internațională

ASTROSAT

primul observator spaţial lansat de India

Rosetta, Nozomi și Maven sonde spațiale

Solar Heliospheric Observatory observator spațial al NASA

Skylab

prima stație spațială americană

înaltă performanță sunt utilizate pentru efectuarea unor analize spectrale nedistructive, cu foarte bune rezoluții spectrale și spațiale și sunt folosite și în tehnologiile care analizează atmosfera planetelor, iar compania produce astfel de instrumente din 1967. Fie că vorbim despre instrumentele folosite în domeniul laserelor de mare putere, fie despre cele utilizate în studierea spațiului și atmosferei planetelor, echipamentele Horiba sunt produse în medii strict controlate (pentru spațiu acestea sunt produse în vid și condiții de temperatură scăzută, pentru laser de mare putere sunt expuse la energie înaltă etc.).

PRIVIND SPRE JUPITER Horiba lucrează însă și pentru industria spațială, un exemplu fiind nava Juno, aflată pe orbita lui Jupiter. În mitologia greacă și romană, Jupiter a tras un val de nori în jurul lui pentru a se ascunde de soția sa, însă zeița Juno a fost capabilă să privească prin nori și să dezvăluie adevărata natură a lui Jupiter. “Nava Juno va privi și ea sub nori pentru a vedea cum este Jupiter, pentru a ne ajuta să-i înțelegem structura și istoria, iar Horiba este parte din acest proiect”, spune Seiji Higuchi. Juno, o misiune al cărei cost este de 1 miliard dolari a intrat pe orbita lui Jupiter pe 4 iulie 2016. Ea va ajuta oamenii de știință să înțeleagă mai bine câmpurile magnetice și gravitaționale ale lui Jupiter, compoziția și structura interioară – în particular dacă pla­neta uriașă adăpostește un nucleu din elemente grele. În total, Juno va înconjura Jupiter de 37 de ori înainte de scufundarea intenționată în atmosfera groasă a lui Jupiter, iar Horiba a furnizat două echipamente speciale pentru analizarea atmosferei planetei. Spectrograful pentru ultraviolete (Ultraviolet Spectrograph UVS) are o rezoluție specială și este utilizat la analiza aurorei planetei Jupiter, iar spectrometrul, numit Jupiter Infrared Aural Mapper (JIRAM), va fi folosit pentru a analiza atmosfera planetei.

Nu este însă singurul proiect care cercetează spațiul la care Horiba este parte și unde echipamentele produse de companie sunt esențiale pentru cercetare. Instrumentele făcute la Horiba sunt folosite și în cadrul IRIS – Interface Region Imaging Spectrograph. Misiunea IRIS a fost lansată cu scopul de a examina atmosfera Soarelui și a surprins deja imagini ale unor zone misterioase și nemaiobservate de pe Soare.

Instrumentul de pe IRIS este jumătate telescop cu spectrul ultraviolet, jumătate spectrograf, iar rolul lui este de a surprinde imagini cu rezoluție mare.

ELI-NP va produce o putere enormă, de 20 de petawați, adică 10% din puterea Soarelui într‑un fascicul de lumină concentrat pe 1 milimetru pătrat.

SEIJI HIGUCHI, Section Leader Advanced Engineering Team Custom Instruments R&D Department 31

Biz Japonia

Jocuri de miliarde INDUSTRIA JAPONEZĂ DE GAMING ESTE A TREIA DIN LUME, LUCRU DE ÎNȚELES, AVÂND ÎN VEDERE CĂ AICI ÎȘI AU CASA NINTENDO SAU PLAYSTATION. DE ANI BUNI ÎNSĂ, JAPONEZII AU CAM ABANDONAT CONSOLELE ȘI S-AU MUTAT CU JOCURILE PE MOBIL. IAR INDUSTRIA S-A SCHIMBAT ÎN CONSECINȚĂ. de Gabriel Bârligă

Care este consola de jocuri prefe­

rată a japonezilor? Smartphone-ul.

Cam așa s-ar putea explica, pe scurt, realitatea pieței de gaming nipone, dominate cândva de consolele de jocuri – să nu uităm că Sony și Nintendo sunt mari jucători la nivel global pe acest segment. Astăzi, piața de ga­ming pe mobil reprezintă în Japonia peste 52% din total, cu vânzări de 6,5 mi­ liarde de dolari în 2016 dintr-un total de 12,4 miliarde de dolari, potrivit Newzoo, companie care analizează piața de profil. Japonia este a doua piață de gaming pe mobile din lume, după China, și o simți pe viu mergând cu metroul sau cu trenul prin Tokyo – toată lumea este cu nasul în mobil și cei mai mulți se joacă. Japonia are circa 69 de milioane de jucători activi și 61% dintre aceștia cheltuiesc bani pentru și în jocuri, suma medie fiind de aproape 300 de dolari pe an.

Numai că piața de mobile gaming a ajuns deja la saturație în Japonia.

“Zona de gaming pe mobile a crescut 32

rapid mulți ani la rând, dar acum pare saturată și majoritatea companiilor producătoare de jocuri caută soluții de supraviețuire în noua realitate, prin extindere în afara Japoniei sau abordarea de platforme noi precum 12,4 MLD. DOLARI, zona de realitate PIAȚA JAPONEZĂ virtuală”, spune Owen Mahoney, DE GAMING CEO al Ne­xon, companie care se 10% concentrează pe PC zona de jocuri on1,2 mld. line. Nexon, care 52% ocupă locul 2 în 38% Mobile Japonia, după Nin6,5 mld.

Console tendo, din punc­ 4,7 mld. tul de vedere al capitalizării bursiere, are în prezent peste 100 de titluri în mai bine de 190 de țări din toată lumea, cele mai mari piețe fiind China și Coreea de Sud, fiecare aducând peste 40% din venituri, urmate de

Japonia (9%), Europa (5%) și America de Nord (4%).

CUM SE SCHIMBĂ JOCURILE Potrivit oficialului de la Nexon, platforma pe care rulează jocurile va trece în plan secund, având în vedere puterea de calcul tot mai mare a smartphoneurilor, care pot rula acum jocuri extrem de complexe, cu grafică foarte detaliată. Tocmai de aceea, compania și-a propus să-și axeze strategia pe oferirea celor mai bune jocuri online, indiferent de platformă. În prezent, veniturile Nexon vin în proporție de 76% de la jucătorii de pe PC și doar 24% din zona de mobile, însă situația nu va rămâne așa. O arată valul de achiziții pe zona de jocuri mobile, care include deja compania niponă Gloops (cumpărată în 2012) și cea americană Pixelberry Studios. “Dacă ceilalți cheltuiesc masiv pe segmentele cele mai competitive, Nexon se concentrează,

Foto: Ens Tobiska | Dreamstime.com

PACHINKO

NEBUNIA BILELOR

ca întotdeauna, pe experiențe de joc distractive și diferite de ceea ce fac ceilalți”, arată Owen Mahoney. O altă direcție de dezvoltare este cea de inteligență artificială și machine learning, care va oferi dezvoltatorilor de jocuri posibilitatea de a perso­naliza și mai mult experiența pentru fiecare jucător. Nexon a fost pionier în ceea ce privește sistemul free-to-play, prin care jocurile sunt oferite gratuit, iar utilizatorii pot plăti pentru diverse upgrade-uri sau obiecte virtuale dacă doresc mai mult de la experiența lor online. Este sistemul care permite companiei să aibă un joc precum Dungeon & Fighter în top de aproape zece ani și care face ca cea mai mare parte a veniturilor să provină din vânzarea acestor obiecte virtuale din jocurile sale. În portofoliul Nexon se mai află un titlu popular, dezvoltat împreună cu EA Sports; este vorba despre jocul multiplayer FIFA Online, ajuns anul acesta la ediția a patra. Piața japoneză de gaming este una complet diferită

de restul lumii, motiv pentru care companiile nipone care produc jocuri s-au specializat și, cu mici excepții, nu au succes în afara Japoniei. Nexon se numără printre excepții, poate și pentru că este, la bază, o companie sud-coreeană care și-a mutat sediul central în Japonia în 2011. Cea mai mare parte dintre cei 4.200 de dezvoltatori au rămas însă în Coreea de Sud, deși compania mare are centre software în Japonia și SUA. Nintendo rămâne însă povestea de succes a industriei japoneze de gaming. Compania este un jucător puternic și în zona de hardware, prin consolele sale (Wii a revoluționat gamingul la lansarea sa, în 2006), dar a produs și jocuri extrem de populare pe întregul mapamond – Mario, Legend of Zelda sau Pokemon.

Alt gigant global al gamingului este Sony, prin consola PlayStation, ajunsă la generația a patra, dar și prin studio­ urile de producție de jocuri care au scos pe piață titluri precum Gran Turismo, Uncharted sau God of War.

Pentru că Japonia a fost mereu la granița dintre high-tech și tradiție, în Tokyo găsești destul de repede o sală de pachinko.

Este o combinație de ga­ ming și jocuri de noroc, dar, ca orice lucru specific japonez, nu se compară cu nimic din ceea ce știți.

Jucătorul “închiriază” cu bani un număr de bile mici de oțel, pe care le introduce apoi pe rând într-un automat oarecum asemănător cu un flipper și trage de o manetă. Bila sare dintr‑un loc în altul, lovindu‑se de obs­ tacole sau intrând în anu­ mite găuri, fiecare însemnând puncte, pena­ lizări sau alte bonusuri.

Jucătorii nu câștigă bani, ci tot bile precum cele pe care le introduc în automate, pe care le pot folosi fie ca să joace în continuare, fie să le schimbe pe premii, care pot varia de la o ciocolată sau un pix la electronice sau biciclete. Prem­iile speciale pentru câștiguri mari sunt sub forma unor obiecte mici din aur sau argint, care pot fi vândute în centre specia­ lizate pentru cash.

33

Biz Japonia

LUMEA PRIN LENTILE NIPONE Un domeniu care necesită precizie nanometrică și inovație tehnologică permanentă, industria foto a fost un teritoriu cucerit natural de companiile japoneze. Acum însă, provocările erei smartphone obligă marii jucători să-și regândească de la zero strategiile. de Gabriel Bârligă și Alexandru Rădescu

34

35

Biz Japonia

D Dacă primii pași ai fotografiei s-au

făcut pe pământ francez, în sec. al XIX‑lea, astăzi industria foto este, practic, un monopol japonez. Desigur, între cele două momente au existat o mulțime de borne intermediare, cu inventatori, vizionari, ateliere sau producători care până la un punct au deținut câte o felie din această industrie cu numeroase ramificații și accesorii. Apoi, pătrunderea smartpho­ne-urilor în buzunarele cetățenilor pla­ netei aproape că a scos din joc un segment din producția de camere foto digitale – compactele, sau “săpuniere” în denumirea populară. Dar, dacă ținem cont cine produce mare parte din senzorii foto de la te­ lefoane mobile, adică Sony, tot un gigant nipon, atunci nici acest subiect nu pare să atingă supremația monopolului din arhipelagul Extremului Orient. Și totuși, industria foto este în sufe­ rință. 2016 a fost cel mai slab an pentru producătorii de camera foto din ultimul deceniu, vânzările scăzând cu 80% față de 2010. Mai mult decât atât, dacă în 2010 la nivel global erau produse peste 120 de milioane de camere foto, în 2016 această producție a scăzut la 23 de milioane unități.

foto cu e­cran tactil părea un detaliu care rămăsese din industria foto germană după să ridice piața foto. Dar inițiativa a fost 1945 a mai venit o lovitură, care nu a putut rapid abandonată. Fotografia nu moare, fi redresată cu planul Marshall: aproape asta e limpede. Și nici puterea de inovație, totul, inclusiv specialiștii, era concenspiritul creator. Adeseori însă, o generație trat în ceea ce avea să devină Republica poate schimba totul în jur iar industria Democrată Germania, adică sub ocupația foto duce lipsă de ceea ce a contribuit la și ulterior, influența sovietică. boom-ul smartphone-urilor, odată cu lanDe partea cealaltă a globului, peste sarea iPhone: elementul disruptiv.

Atlan­tic, exista deja Eastman Kodak, iar în Pacific, o ruinată Japonie. Ferită de tăvălugul bolșevic și cu susținerea INOVAȚIE PE CINCI AXE unui parteneriat strategic cu SUA, industria japoneză și-a revenit rapid. Existau Unul dintre marii producători japonezi din producători ni­poni de echipamente și lenzona foto, Olympus, a resimțit de altfel din tile în perioa­da interbelică, dar totul era plin impactul smartphone-urilor asupra concentrat intern. Grație “punții” ameripropriului business. “Am renunțat la comcane, industria japoneză nu doar că s-a pacte și ne-am concentrat spre aparatele impus în economia mondială, dar, de la SLR și mirrorless. Am avut șase ani de camere foto la mașini, a depășit numeroși pierderi fiindcă a trebuit să restructurăm coloși americani. Spi­ritul de sacrificiu businessul cu totul, dar de anul trecut al colectivului, pasiunea pentru detalii am revenit pe profit”, ne-a declarat până la fanatism, cu rădăcini puternice în Kenny Suzuki, Division Manager, Imaging cultura japoneză, performanțele Global Marketing Department inginerești și, în cele din urmă, la Olympus. Singura cameră presiunea prețurilor, toate aces­ compactă rămasă în portofoPRODUCĂTORI tea au contribuit la impunerea liul Olympus este cea rezistentă JAPONEZI unor noi lideri în domeniu. Ce la apă și praf, care se vinde DE CAMERE va urma însă? Nicio veste bună de 5-6 ani în aceleași vo­lume, FOTO: pentru industrie. Ba din contră. neafectată de ascensiunea te­ Nikon Inovația pe partea smart­­phone lefoanelor inteligente.

Fuji foto, cu toate limitările ine­ Compania a pivotat rapid și Olympus rente, are o putere de seducție se află în plină ofensivă mirror­ Panasonic mult mai mare. Acum câțiva less, noua vedetă a industriei foto Canon ani, introducerea sistemului digitale. În Japonia, tehnologia Sony de operare Android pe camere a fost adoptată rapid, depășind Pentax

FOCUS ORIENTAL

36

Foto: Sevendeman | Dreamstime.com

Nikon, Pentax, Fuji, Olympus, Panasonic, Canon, Sony – numai branduri japoneze găsești la rafturile de camere foto în zilele noastre. Dar nu a fost întotdeauna așa.

Ascensiunea fulminantă a producătorilor niponi, la nivel global, a început în anii ’50 ai secolului trecut. Perioada interbelică a cunoscut o supremație a producătorilor germani și americani, dar războiul și mai ales urmările sale au schimbat situația de pe harta fotografiei. Pentru ce mai

„Combinația de hardware și software va fi tot mai importantă și în zona aparatelor foto, vor fi progrese mari din zona de inteligență artificială. ” KENNY SUZUKI, Division Manager, Imaging Global Marketing Department la Olympus

Foto: Vali Mirea

deja 50% din piața de profil, dar în Europa procentul este deocamdată undeva la 30%. Olympus organizează, de altfel, workshopuri în toată lumea, inclusiv în România prin intermediul F64, cu cei pasionați de fotografie, pentru a le prezenta avantajele noii tehnologii. Ținta este creșterea cotei aparatelor mirrorless la 50% din vânzări și pe Bătrânul Continent. De ce? Fiindcă Europa este principala piață a diviziei de Imaging a Olympus, urmată de Japonia.

Germania, Marea Britanie și Franța sunt principalele piețe europene pentru companie, în timp ce Europa de Est (fără Rusia) se apropie per total de nivelul de vânzări înregistrat de Marea Britanie sau Franța. “În Ungaria vindem direct, dar în România avem un distribuitor foarte bun, MGT Edu­ cational, suntem foarte bine reprezentați pe piață, nu are sens să schimbăm modelul de business”, arată Kenny Suzuki. Acesta a vizitat România și spune că magazinul F64 din București este poate unul dintre cele mai bune din câte a văzut în Europa.

Punctele forte pentru Olympus vin din zona de inovație – compania a dezvoltat un sistem unic de îndepărtare a prafului și impurităților de pe senzorul camerei cu ajutorul unor vibrații (SSWF), dar și un sistem de stabilizare pe cinci axe care permite realizarea de imagini clare la expuneri lungi chiar și când camera se mișcă puternic. Pentru viitor, dincolo de partea de tehnologie hardware, compania niponă se concentrează și pe zona de software.

“Combinația de hardware și software va fi tot mai importantă, vor fi progrese mari din zona de inteligență artificială. De aceea, o mare parte din resursele noastre se concentrează pe dezvoltarea de software”, arată Kenny Suzuki. Este un semn clar că producătorii niponi din zona foto nu cedează și se adaptează din mers la noile realități ale lumii digitale.

37

Biz Japonia

Pledoarie pentru apropiere

C

După ce am vizitat Țara Soarelui-Răsare, ambasadorul Japoniei la București, Kisaburo Ishii, ne-a explicat cum se vede România pentru japonezi și ce putem face pentru a atrage mai mulți investitori din statul asiatic. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

Cum văd oameni de afaceri japonezi România din punct de vedere economic?

Companiile deja prezente în România sunt mulțumite de situația economică locală, în special de când și-au adus aici producția și exportă produsele în alte state europene.

Economia României este sănătoasă. Am observat de curând că pentru anul 2018 este estimată o creștere puternică, de 6,1%. Pe de altă parte, insuficiențele din infrastructură vor avea un impact negativ asupra companiilor care își desfășoară activitatea în domeniul producției. Au nevoie de infrastructură de calitate ca să transporte produsele în siguranță și cu rapiditate la destinația finală. De asemenea, este nevoie și de o stabilitate pe termen lung în fiscalitate. Companiile își fac adesea planuri pentru cel puțin cinci ani. Schimbările fiscale bruște aruncă în aer toate aceste planuri, creează confuzie, panică și distrag activitatea de business, rezultatul fiind că economia ca întreg are de suferit.

Ar fi mai bine să evităm astfel de șocuri.

Am observat că lipsa forței de muncă, mai ales în anumite regiuni ale țării, a devenit o problemă serioasă în România. Trebuie făcute ajustări pentru satisfacerea acestor nevoi din piață. Educația trebuie să salveze situația – mai ales educația profesională. Îndrăznesc să dau României un sfat. Trebuie să faceți tranziția de la țările mai puțin dezvoltare către cele mai dezvoltate. Să reușiți să ajungeți la următorul nivel de dezvoltare și aici este indispensabil să îmbunătățiți infrastructura, administrația, educația.

Cât de puternică este cooperarea co­ mercială dintre cele două țări?

Importurile și exporturile dintre cele două țări nu sunt foarte mari la ora actuală. Din cauza costurilor logistice, României îi este mult mai ușor să exporte către țări europene decât către Japonia. În ceea ce privește exporturile japoneze către România, vorbim 38

în special de piese auto, care ajung în companiile japoneze cu fabrici aici și de unde sunt exportate componente auto în țările europene. Pe de altă parte, nu sunt prea multe companii japoneze care au intrat pe piața locală. Dintre acestea, 27 sunt companii mari de producție care au 53 de fabrici cu peste 40.000 de angajați români și multe au management local. Dacă vorbim despre îmbunătățirea cooperării economice, cred că produsele românești cu cel mai mare

“Trebuie să țineți cont că atragerea de investitori a ajuns o activitate competitivă pe plan global și România are concurență serioasă din partea Ungariei, Cehiei și Poloniei.”

KISABURO ISHII, ambasadorul Japoniei la București

potențial sunt cele din domeniul agricol.

Personal, și vorbesc doar în nume propriu, cred că imaginea produselor românești nu este suficient de puternică pentru a intra pe piața japoneză cu ușurință.

Care este starea investițiilor japoneze în România?

Multe dintre companiile japoneze prezente în România sunt din industria componentelor auto, datorită forței de muncă bună și costurilor scăzute. Este însă clar că acum costurile cu forța de muncă cresc rapid, de aceea este nevoie și de creșterea stan­ dardelor pentru întreaga industrie. Mai ales că vorbim de articole ce au o valoare mare adăugată. Însă, pentru a menține atractivitatea României ca țară de investiții, este nevoie de o infrastructură adecvată,

de creșterea forței de muncă înalt calificate. Și aici mă refer la educație, și nu la cea universitară, ci la cea liceală și în special la învățământul profesional. Atragerea investițiilor a devenit o competiție globală, iar România are competitori puternici în zonă, precum Ungaria, Cehia sau Polonia, unde companiile străine care investesc trebuie să completeze un singur formular și au un singur punct de contact. În România, din păcate, există mai multe birouri, di­ ferite autorizații, etape parcurse prin administrația centrală și apoi prin cea locală, ceea ce duce la foarte mult timp și bani. Și mai există și posibilitatea ca la final investiția să nu primească toate autorizațiile necesare. Toate acestea sunt un stres pentru o companie străină.

Ce trebuie să facă România pentru a atrage mai mulți investitori japonezi?

Cred că pot să vorbesc nu numai în numele investitorilor japonezi, ci în numele tuturor investitorilor străini în general.

România are un potențial uriaș, singurul factor de risc este supraîncălzirea economiei, mai ales luând în calcul creșterea de aproape 8,6% înregistrată în cel de-al treilea trimestru al anului 2017, considerată uriașă după standardele europene. Revenind la ce vor investitorii, aș vrea să repet: accesul la o infrastructură mai bună, educație, forță de muncă calificată, transparență, stabilitate, proceduri administrative rapide și eficiente. Dacă îmi dați voie să ofer un sfat personal, nu în calitate de ambasador sau în numele Japoniei, ci ca om: România ar trebui să își facă mai mult PR. Imaginați‑vă că aveți bani pentru investiții. Preferați să îi investiți într-o țară despre care nu știți nimic sau știți foarte puțin? Nu cred. Campaniile de PR peste hotare, ce ar putea fi realizate de Ministerul Afacerilor Externe sau de Ministerul Turismului, sunt foarte importante pentru România. Dar este

ne­cesar ca investitorii să audă de România și să știe care sunt avantajele pătrunderii pe această piață. Trebuie să faceți cunoscute punctele tari ale acestei țări.

Cum ați descrie relațiile româno-japoneze?

Cred că între Japonia și România există o relație foarte bună, de prietenie, mai ales după ce România a aderat la UE. Avem va­lori comune, precum democrația și respectarea statului de drept. Am descoperit că românii sunt foarte prietenoși cu japonezii. Am fost foarte surprins să aflu acest lucru, mai ales că nu sunt diplomat de carieră. Dintre personalitățile române, știam doar numele Nadiei Comăneci, care este foarte iubită în Japonia. Dar am descoperit solidaritatea și bunele intenții ale poporului român după dezastrul de la Fukushima, când foarte mulți, nu doar reprezentați guvernamentali sau din ONG-uri, ci și mulți oameni simpli ne-au trimis donații. Suntem foarte recunoscători pentru asta. La nivel guvernamental, există un parteneriat care a fost reînnoit în 2013 și implică colaborări în mai multe domenii. De exemplu, excluderea obligativității vizelor pentru vizitele de scurtă durată ale cetățenilor români în Japonia, care fusese temporar introdusă în 2009 și extinsă apoi în repetate rânduri, se va permanentiza începând cu 1 ianuarie 2019.

Cu ce provocări se confruntă Ambasada Japoniei în relația cu România?

Una dintre provocări este legată de dezvoltarea magistralei de metrou M6, unde guvernul Japoniei este decis să ajute România.

Lucrările la această linie ar trebui să se încheie până în 2020, înainte de Campionatul Mondial de Fotbal. Însă au trecut șase ani de când guvernul japonez a oferit sprijin financiar și mi-e teamă că timpul rămas este foarte scurt. Așadar, pentru a termina la timp lucrările, este nevoie de o accelerare a procedurilor. Un alt lucru demn de menționat este că anul trecut am avut o comunicare diplomatică bună între ministerele celor două țări și au fost vizite de lucru de ambele părți. Pentru accele­ rarea relațiilor bilaterale, este necesară și o comunicare politică stabilă. Mai ales acum, după vizita istorică a primului-ministru, Shinzo Abe, a sosit momentul îmbunătățirii calității relațiilor diplomatice și politice.

O altă chestiune de care cred că suntem interesați și unde putem acorda ajutor este laserul de la Măgurele. Cred că putem identifica mijloace de cooperare în cer­cetarea științifică, luând în calcul progresele Japoniei din acest domeniu.

39

Biz Japonia

Centenarul unei relații la distanță

C

Parteneriatul economic dintre România și Japonia este foarte important, în ciuda distanței foarte mari. Tratatul de liber schimb între UE și Japonia ar putea impulsiona această relație, după cum arată Tatiana Iosiper, ambasadorul României în Japonia. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

Cum caracterizați relația dintre Japonia și România?

care a pus în scenă la Teatrul Metropolitan din Tokyo, cu o distribuție în întregime japoneză, piesa “Richard al-III-lea”. Montarea s-a bucurat de un succes extraordinar atât din partea publicului, cât și a presei de specialitate. De asemenea, aș aminti legătura creată cu Festivalul de Teatru de la Sibiu, la care în fiecare an, pe lângă artiști, participă și voluntari niponi. Sunt peste 130 de voluntari care au fost la Sibiu în decurs de 10 ani, de când se desfășoară acest program. Există și alte domenii artistice în care înregistrăm schimburi constante și aș

Și nu în ultimul rând sportul. Tokyo va găzdui Jocurile Olimpice și Paralimpice din anul 2020 și există două localități din apropiere de Tokyo, Musashino și Matsudo, care au fost desemnate orașe gazdă pentru sportivii români. Ambasada menține constant legătura cu cele două primării și, personal, am fost impresionată de entuziasmul cu care autoritățile locale se angajează în colaborarea cu România și se pregătesc pentru a acorda cel mai bun sprijin posibil sportivilor români.

Aș spune că este foarte bună. O relație de prietenie, care după mai bine de 100 de ani a ajuns la un nivel de maturitate ce ne permite să trecem la un nivel superior de cooperare. Recenta vizită a premierului Abe, prima a unui premier japonez în România, reflectă acest interes reciproc pentru intensificarea cooperării în plan politic, di­ plomatic și economic.

Dacă ne uităm la volumul schimburilor comerciale, acesta este de aproximativ 600 de milioane de dolari în ambele senCum văd oamenii de afaceri japo­ suri. Avem convingerea că potențialul nezi România din punct de vedere Investițiile nipone în România real al acestor schimburi este mult economic? s-au ridicat anul trecut la 254 mil. Văd România ca pe o țară care prezintă superior și ne dorim o intensificare a dolari, Japonia ocupând locul 25 oportunități importante de investiții lor, o mai mare prezență a produselor românești pe piața niponă și o creștere în topul investitorilor străini, iar și de comerț și este datoria noastră a investițiilor nipone în România. În să facem mai bine cunoscute elemennumărul societăților comerciale tele de atractivitate oferite de mediul acest sens, în luna septembrie a anului trecut, ministrul român pentru mediul de afaceri din țara noastră, pentru a cu capital japonez a fost de 348. de afaceri a efectuat o vizită la Tokyo, atrage și mai multe investiții. Cred că prilej cu care am organizat un seminar este foarte important că firmele nipone pentru a prezenta oportunitățile pe care menționa aici, între altele, recenta expoziție care sunt deja prezente în România sunt țara noastră le oferă, la care au participat de gravură a doamnei Noriko Yanagisawa, mulțumite, iar majoritatea își extind afa­ peste 60 de companii nipone. Intenționăm de anul trecut, de la Muzeul Național de cerile. Aș vrea să promovăm mai bine acessă continuăm pe această linie și în luna mai Artă de la București. te povești de succes care pot oferi exemple a acestui an, dar și în perspectivă. Vom orApoi, m-aș referi la schimburile aca­ și altor firme nipone interesate de piața ganiza pentru companii japoneze noi semidemice între universități din România românească. narii de prezentare a oportunităților de și Japonia. Există studenți români care investiții oferite de România. studiază în Japonia, la universități de Cum văd oamenii de afaceri români prestigiu, și acorduri de cooperare între Japonia? instituții de învățământ superior.

Având în vedere relația diplomatică de Prezența firmelor românești în Japonia Un domeniu căruia îi acordăm o atenție este încă foarte limitată. Există un număr peste 100 de ani, care sunt principalele specială este cel al cercetării și tehnoloredus de produse românești pe piața punți de legătură între cele două țări? giei. Proiectul de cercetare ELI-NP, de la locală, importate de firme nipone.

Foarte importante sunt relațiile culturale, Măgurele, a trezit un interes major în rânAmbasada este gata să ofere sprijin firmecele la nivel academic și schimburile indurile specialiștilor niponi, iar faptul că dilor românești interesate de pătrunderea terumane. Există o dinamică foarte bună rectorul științific al proiectului este profepe piața niponă. Este o piață exigentă, cu a schimburilor culturale în ambele direcții. sorul Kazuo Tanaka, de la Universitatea din foarte multe reguli și reglementări speciReferindu-mă doar la perioada recentă, Osaka, este un element suplimentar pentru fice, însă poate oferi perspective excelente aș menționa prezența la Tokyo, în toamna întărirea cooperării științifice bilaterale. de dezvoltare a afacerilor. a­nului trecut, a regizorului Silviu Purcărete, 40

Recent, s-au încheiat negocierile pe marginea acordului de parteneriat economic dintre Japonia și Uniunea Europeană, urmând ca tratatul să fie semnat în cursul acestui an și să intre în vigoare, sperăm, în anul 2019. Este un acord foarte important, care va permite dezvoltarea comerțului liber, prin reducerea masivă sau elimi­ narea taxelor vamale pentru aproape toate grupele de produse. Este o oportunitate extrem de importantă pentru firmele europene de a-și consolida prezența pe piața niponă și sperăm să vedem și un număr semnificativ de firme românești care vor profita de acest regim de comerț liber pentru a intra pe piață.

Care sunt dosarele de politică globală externă actuale pe care Japonia colabo­ rează cu România?

Autoritățile nipone sunt extrem de preocupate de rezolvarea dosarului nord-coreean și acest subiect se află pe agenda contactelor bilaterale nipone cu toate statele.

România, alături de celelalte state membre ale UE, a avut o poziție constantă și constructivă pentru rezolvarea pe cale pașnică a acestei crize și a susținut și implementat sancțiunile internaționale impuse RPDC de către ONU. Dincolo de acest subiect, România și Japonia au poziții similare sau foarte apro­piate și pe alte dosare de interes global, precum crizele din Orientul Mijlociu, securitatea cibernetică, încălzirea globală și asistența pentru dezvoltare.

Referitor la acest ultim subiect, aș aminti că România este o țară venită relativ recent în acest club al donatorilor de asistență pentru dezvoltare și suntem interesați de posibile cooperări cu Japonia, care are o experiență vastă în domeniu, fiind unul dintre cei mai mari donatori la nivel mondial.

ELEMENTE CHEIE ALE AMBASADEI ÎN 2018 ○P regătirea participării României la olimpiada din 2020 ○ Valorificarea oportunităților economice, politice și diplomatice în urma vizitei premierului Shinzo Abe ○ Diverse vizite la nivel înalt, dar și de lucru ○ Marcarea centenarului, prin evenimente culturale în Japonia ○ Misiuni economice ○ Priorități legate de domeniul cercetare–dezvoltare

41

Biz Japonia

BRANISLAV BIBIC, Managing Director Philip Morris România

42

Dispozitivele de încălzit tutunul sunt în mare vogă în Japonia, fiind folosite peste tot și dorite mai ceva ca ultimul gadget. Pentru IQOS, cota de piață în Japonia a ajuns la 15%. Branislav Bibic, Managing Director la Philip Morris România, ajunge de la Tokyo la București ca să ne spună cum evoluează IQOS la noi. de Alexandru Ardelean În Japonia, IQOS a avut o evoluție fantastică. Paul Riley, președintele Philip Morris Japan, spunea într‑un interviu pentru Biz anul trecut că lansarea IQOS a avut cele mai bune rezultate ale PMI din istorie. De ce?

Japonia a fost prima piață din lume în care IQOS a fost lansat, iar fumătorii japonezi au adoptat foarte rapid produsul. Acesta are deja mai mult de 15% cotă de piață și a revoluționat modul în care oamenii aleg să consume tutunul.

Japonezii sunt foarte deschiși către inovație și tehnologie, în același timp apreciind beneficiile pe care IQOS le oferă – reducerea substanțelor toxice, lipsa fumului, lipsa scrumului și mai puțin miros.

Faptul că utilizarea IQOS duce la reducerea impactului pe care

fumatul îl are asupra celor din jur este, de asemenea, un motiv important pentru care aceștia au ales să schimbe tutunul clasic cu cel încălzit. În Japonia sunt încă localuri unde se fumează. Am văzut și IQOS foarte mult. De ce este o permisivitate mai mare ca în Europa sau în SUA?

Autoritățile japoneze au o abordare mai pragmatică a fumatului – acolo încă există locuri dedicate special fumatului, unde doar fumătorii au acces. Momentan, se lucrează la noi măsuri care să diminueze expunerea fumătorilor pasivi, redirecționând fumătorii către alte alternative – una dintre ele fiind cea a tutunului încălzit. Studiile de până acum arată că aerosolul generat de IQOS nu are 43

Biz Japonia

un impact negativ asupra calității aerului dintr-o încăpere.

Cum decurg studiile despre IQOS?

Ceea ce este foarte important de înțeles este că toate aceste demersuri sunt o nouă direcție pentru noi – am pornit de la dorința de a oferi o alternativă mai bună, am investit și am dezvoltat o soluție viabilă, iar studiile de până acum ne arată că produsul are potențialul de a reduce riscurile. Continuăm să cercetăm și încurajăm entitățile independente și autoritățile să verifice rezultatele noastre științifice de până acum.

Certificarea științifică și interacțiunea cu autoritățile sunt foarte importante în procesul de stabilire a acestei noi categorii de produs, iar noi, ca lideri ai demersului, suntem în prima linie a acestor eforturi. Fiecare dintre interacțiunile cu instituțiile reglementatoare este un mare pas înainte pentru noi, chiar dacă de cele mai multe ori titlurile din presă se axează pe punctele de dezacord, nu pe progresul pe care îl avem în verificarea rezultatelor noastre științifice. Și în România IQOS a prins foarte mult. Care sunt similitudinile dintre noi și japonezi?

Nu a fost o coincidență că România a fost aleasă a patra țară în care IQOS să fie lansat. Așa cum Paul Riley, Managing Director la Philip Morris Japonia, spunea – România este „Japonia Europei” când vine vorba de IQOS, iar până în prezent rezultatele au demonstrat că avea dreptate. Consumatorii români sunt interesați de noi moduri în care își pot îmbunătăți calitatea vieții, fiind deschiși către inovații tehnologice.

Iar asta îi face destul de asemănători cu cei japonezi când vine vorba de comportamente de consum. În România, PMI a investit aproape 500 de milioane de euro pentru reconversia fabricii de la Otopeni. Ce reprezintă această investiție?

Am anunțat recent planul nostru de investiție în fabrica din Otopeni, dar și startul producției de produse din tutun încălzit. Pe scurt, asta înseamnă că transformăm actuala fabrică de țigări într-una ce va 44

„Nu a fost o coincidență că România a fost aleasă a patra țară în care IQOS să fie lansat. Așa cum Paul Riley, Managing Director la Philip Morris Japonia, spunea – România este «Japonia Europei» când vine vorba de IQOS.” BRANISLAV BIBIC, Managing Director Philip Morris România

va fi finalizată, vom deveni una dintre primele fabrici Philip Morris International care vor produce exclusiv noile produse.

Care sunt rezultatele IQOS aici și în regiune?

produce doar HEETS, noile noastre produse din tutun, fără fum, create special pentru utilizarea împreună cu IQOS. Înseamnă noi linii de producție, extinderea fabricii, aproximativ 300 de noi locuri de muncă și recalificare profesională pentru personalul existent, dar și noi piețe către care exportăm. Aceasta este doar una dintre piesele unei imagini mai ample, în care ne dorim să facem posibilă viziunea unui viitor fără fum în România. Anul trecut, Philip Morris International a anunțat că își va transforma gradual întregul business într-unul fără fum, oferind consumatorilor săi alternative cu risc redus. Această decizie înseamnă o regândire a strategiei de business, o transformare a companiei și a modului în care acționăm. Investim în noi linii de producție în întreaga lume și căutăm continuu noi moduri de a oferi utilizatorilor satisfacția tutunului reducând nivelurile riscurilor asociate.

De ce această investiție în România?

Fabrica din Otopeni are un rol foarte important în regiune, fiind una dintre cele mai eficiente fabrici din ecosistemul Philip Morris. Calitatea superioară, flexibilitatea în producție și eficiența sunt factorii care au dus la această decizie. Și lucrurile se desfășoară conform planului – am început producția de HEETS, iar în momentul în care investiția

Chiar dacă IQOS este prezent în 35 de piețe, cele mai multe dintre ele din Europa, fiecare țară are propriul ritm de adoptare. În acest proces sunt multe aspecte ce ar trebui luate în considerare – comportamentele consumatorilor, infrastructura comercială, dar și cadrul fiscal și legislativ. România este un exemplu de țară în care consumatorii adoptă ușor inovațiile și noile soluții, IQOS înregistrând momentan o cotă de piață de 5% în top orașe, adică peste o sută de mii de fumători români care au ales produsul nostru.

Ce planuri aveți cu IQOS în următorii ani?

Pentru început vom încerca să facem disponibile produsul și serviciile de suport către toți fumătorii adulți ce își doresc să încerce o alternativă. Ne îmbunătățim în mod constant serviciile de customer care – o zonă cu care nu am fost foarte familiarizați până nu demult, dar unde facem tot ce posibilul să ajutăm utilizatorii în acest proces de tranziție. În același timp, produsul va evolua din punct de vedere tehnologic – am lansat recent versiunea 2.4+, ce aduce îmbunătățiri și noi funcții. Dar în misiunea noastră de a oferi fumătorilor produse din tutun ce le satisfac nevoile, având și potențialul de a reduce riscurile, IQOS este doar începutul. Echipa noastră de cercetare din Neuchatel lucrează continuu la dezvoltarea de noi produse și testează modul în care acestea pot avea un impact în viețile fumătorilor. Datele științifice indică o direcție bună, însă suntem doar la începutul acestei călătorii.

45

Biz Japonia

10.000 de kilometri în 12 ore

A

Acum 65 de ani zborul Air France pe ruta Paris-Tokyo dura 52 de ore și avea 3 escale. Astăzi, aeronavele parcurg distanța în doar 12 ore.

Alexandru Dobrescu, General Manager al Air France KLM România, explică importanța acestei rute. de Alexandru Ardelean

Ați aniversat recent 65 de ani de prezență a Air France în Japonia. Care sunt principalele elemente ale acestui parteneriat?

Într-adevăr, în noiembrie 1952, Air France opera primul său zbor Paris – Tokyo. Astăzi compania operează 26 de frecvențe săptămânal către două orașe din Japonia, Tokyo (Narita și Haneda) și Osaka. Dincolo de zborurile proprii, există și două parteneriate cu companii aeriene care au făcut posibilă extinderea numărului de destinații în conexiune.

Astfel, prin parteneriatul cu Japan Airlines și Korean Air, pasagerii Air France își pot continua călătoria spre alte destinații din Japonia, precum Fukuoka, Hiroshima, Kagoshima, Komatsu, Kumamoto, Matsuyama, Miyazaki, Nagasaki, Nagoya, Oka­yama, Okinawa și Sapporo, având escală fie în Tokyo și Osaka, fie în Seul. Dar atenția acordată Japoniei nu se oprește la rețeaua și frecvența destinațiilor. În aeroportul Charles de Gaulle există personal care poate să asigure informații și asistență în limba japoneză, la fel și pe zborurile spre Tokyo și Osaka. Compania are în acest moment peste 160 de însoțitori de bord vorbitori de limbă japoneză. Totodată, meniul pe aceste zboruri este gândit de așa natură încât să ofere pasagerilor și o alternativă cu preparate japoneze.

Ce servicii oferiți clienților, în funcție de clasă, pe zborurile către Tokyo?

Avioanele care operează toate rutele către Japonia sunt dotate cu noile interi­oare, oferind un plus de confort în toate cabinele disponibile. Plecând de la serviciul oferit pasage­rilor First Class (transfer privat la / de la avion cu limuzina, lounge dedicat, însoțitor pe toată durata transferului etc.), 46

Business Class (reclinabilitate 100% a foto­ liilor, meniu la alegere, lounge dedicat etc.) până la creșterea confortului pasagerilor Premium Economy și Economy, totul a fost îmbunătățit pe aeronavele care operează rutele spre Japonia.

Cum sunt escalele pentru pasagerii români?

Atât la Paris, cât și la Amsterdam, cone­ xiunile sunt de maximum 2-3 ore, iar acest lucru este posibil datorită orarului frecvențelor operate dinspre București atât cu aeronave proprii, cât și cu parteneri. La Paris, conexiunea se realizează în același

„Numărul pasagerilor români care au călătorit către Tokyo și Osaka a crescut cu 19% în 2017 față de 2016”.

ALEXANDRU DOBRESCU, General Manager Air France KLM România

terminal unde operează zborurile spre România, ceea ce face tranzitul prin aeroport, rapid și facil, iar aeroportul din Ams­ terdam este recunoscut pentru facilitățile oferite pasagerilor în tranzit.

Câți pasageri români merg către Tokyo și Osaka?

Numărul pasagerilor români care au călătorit către Tokyo și Osaka a

crescut cu 19% în 2017 față de 2016, ceea ce arată interesul crescut al românilor pentru această țară. Până acum 4-5 ani, pasagerii care călătoreau spre Japonia erau în principal din zona de business, majoritatea lucrând în domeniul IT. În continuare, traficul de business a rămas semnificativ, dar ne bucurăm să constatăm și o creștere a numărului de turiști spre Japonia. Agențiile de voiaj organizează din ce în ce mai multe grupuri de turiști care călătoresc în Japonia, ceea ce înseamnă o maturizare a destinației.

Cum a fost 2017 pentru Air France KLM?

Zborurile spre hub-urile principale ale grupului, Paris Charles de Gaulle și Ams­ terdam Schiphol, rămân în continuare cu un grad ridicat de ocupare (70-80%).

Creșteri semnificative se văd în zona celor care își continuă călătoria în afara Europei, cu zboruri intercontinentale. Am înregistrat creșteri în zona destinațiilor de vacanțe exotice (în special insulele din Oceanul Indian și din Caraibe), dar și creșteri pe traficul spre China, având o bună colaborare cu comunitatea chineză din România. O noutate a ultimilor ani este traficul în creștere pentru studenții care călătoresc în America prin programele de Work & Travel.

Care sunt planurile pentru următorii ani?

La nivel global, grupul continuă procesul de reînnoire a aeronavelor, început în 2015, dar și îmbunătățirea și diversificarea serviciilor oferite la bord. La nivel local ne dorim să menținem tendința de creștere a numărului românilor care călătoresc pe alte continente cu Air France KLM.

ZBOR ÎN E CHIPĂ ○ Air France operează zboruri către 179 de destinații în 89 de țări cu o flotă de 335 aeronave incluzând Airbus A380 și Boeing 787-9 Dreamliner. ○ KLM operează 149 de destinații în 70 de țări cu o flotă de 165 aeronave incluzând 11 Boeing 787-9 Dreamliner. ○ Delta Air Lines oferă servicii către mai mult de 325 de destinații în peste 60 de țări cu o flotă de 830 de aeronave. ○ Cei 20 de membri ai SkyTeam operează zilnic în medie 16.600 de zboruri către 1074 de destinații din lumea întreagă.

DIN EUROPA SPRE JAPONIA Air France operează zboruri zilnice către cele două mari aeroporturi din Tokyo, Haneda și Narita, dar și către Osaka, având în total 26 de frecvențe săptămânal.

KLM operează zilnic zboruri către Tokyo Narita și Osaka, având în total 14 frecvențe săptămânal. Air France realizează această rută cu aeronave Boeing 777, iar KLM operează alternativ cu Boeing 777 și 787 Dreamliner, cele mai noi aeronave ale companiei.

Capacitatea zborurilor operate de Air France variază între 312 și 381 locuri împărțite în 4 ca­ bine: La Premiere (First Class), Business Class, Premium Economy și Economy.

Zborurile KLM au o capacitate variabilă, între 294 și 408 locuri, împărțite în 2 cabine (3 zone de confort): Business Class, Economy Comfort și Economy.

47

Biz Japonia

Samurai de teren și de oraș JAPONEZII DE LA MITSUBISHI AU FOLOSIT NUMELE ECLIPSE ÎN ANII ’90 PENTRU UN COUPÉ SPORTIV ȘI DEOSEBIT DE NERVOS. ACUM, AU TELEPORTAT ACELEAȘI CARACTERISTICI PE NOUL MODEL ECLIPSE CROSS. de Matei Gilorteanu

Când discutăm despre japonezi,

primul lucru care ne trece prin minte este tradiția, urmată evident de atenția la detalii și perfecțiune. Numele Eclipse a mai fost folosit de Mitsubishi în anii ’90 pentru un coupé sportiv și deosebit de nervos. Aceleași caracteristici, standard pentru ei, au fost teleportate pe noul model Eclipse Cross.

Nebunia din spatele SUV-ului apare din compartimentul motorului, unde este așezat meticulos un propulsor pe benzină de 1,5 litri, ce dezvoltă până la 163 de caiputere. Am testat mașina atât pe asfalt, cât și pe drum cu zăpadă, și am rămas impresionat de confortul și performanțele oferite.

Cu o transmisie CVT și cu modul Eco dezactivat pare că nimic nu îi stă în cale modelului nipon.

Campion la cățărări și elegant pe asfalt, noul Eclipse Cross a reușit să îmbine atât utilul cu plăcutul, cât și sportivitatea cu adrenalina produsă de terenul accidentat.

Chiar dacă în 2018 românii sunt încă sceptici în ceea ce privește motoarele pe benzină, mai ales când vine vorba de un SUV, noul model Mitsubishi demonstrează contrariul. În mediul urban consumul este de 11 litri pentru 100 de kilometri, iar în afara orașului scade până la 7,8 litri. Fiind un motor pe benzină și având o cutie de viteze CVT, accelerația de la 0 la 100 km/h se face în 9,8 secunde, timp ce îi mulțumește chiar și pe pretențioși. Inte­ riorul este parcă desprins din 48

bulevardele din Tokyo. Am întâlnit o combinație între tehnologia de ultimă generație – țin să menționez sistemul de încălzire în volan, un touchpad amplasat în consola centrală pentru unitatea media, un sistem Head-Up Display proiectat pe o bucată de sticlă lizibil și cu informații bine structurate, climatizare pe două zone, un sistem de camere cu vedere la 360 de grade, senzori de ploaie și lumină, pornire și acces fără cheie – și elementele de design ce oferă căldură și care te fac să te simți regele șoselelor. Bancheta din spate, de asemenea încălzită, oferă un spațiu extrem de generos pentru pasageri, ajutată de consola centrală de pe podea – aceasta există, însă are dimensiuni extrem de reduse.

Pe piața din România, unde SUV-urile sunt prezente din ce în ce mai mult, Mitsu­bishi lansează noul Eclipse Cross la un preț de pornire de 23.788 de euro, cu TVA inclus, discutând aici de o variantă cu cu­t ie manuală și cu tracțiune 4x2. Dacă optați pen­ tru cutie CVT, 4x4 și cu dotările des­pre care discutam mai sus, vă încadrați între 28.000 și peste 33.000 de euro. În concluzie, Mitsubishi Eclipse Cross promite multe și face și mai multe. Un SUV compact ce oferă un spațiu generos, o motorizare gândită corect pentru dimensiunile lui și confortul dar și funcționalitățile cu care japonezii ne-au obișnuit deja. Și, sincer, ne este greu să ne dezobișnuim.

AVANTAJ LA INTERIOR Printre dotările care ne-au atras atenția se numără sistemul de încălzire din volan, camere cu vedere la 360 de grade, sistemele de siguranță lane assist și adaptive cruise control, suprafețe vitrate pentru acoperiș, trapa acționată electric și un sistem audio de excepție.

49

Biz Japonia

OBIECTIV

333 Unul dintre simbolurile metropolei, Tokyo Tower va împlini peste puțin timp 60 de ani de existență.

Biz a avut acces în culisele turnului de la înălțimea căruia poate fi admirat, în depărtare, muntele mitic Fuji-san. de Alexandru Rădescu foto: Mihai Baloianu

TURNUL ȊN CIFRE 333 metri înălțime 150 de milioane de euro costul construcției în 1958 2,4 milioane de vizitatori în 2017 180 de milioane de vizitatori de la inaugurare 6 milioane de euro costă revopsirea, făcută o dată la 7 ani

Foto: Shirophoto | Dreamstime.com

Gândit la început ca un turn cât mai

înalt, pentru a servi transmisiunilor TV, Tokyo Tower a fost ridicat într‑un oraș în care boom-ul economic și tehnologic de la începutul anilor ’50 părea că va umple orașul de antene ale numeroaselor televiziuni. S-a dorit chiar să fie mai înalt decât Empire State Building (381 de metri), dar detaliile tehnice au impus până la urmă înălțimea de 333 de metri, cea mai înaltă clădire din Japonia la acea dată.

Arhitectul Tachu Naito, specializat în proiectarea de clădiri înalte, a fost ales pentru a ridica spre cer Tokyo Tower.

Inspirat de Tour Eiffel (324 de metri), după cum poate oricine constata, gândesc eu cu voce tare în biroul gazdelor noastre, Nippon Television City Corporation, compania care administrează în prezent clădirea. “Nu, nu, absolut deloc!”, vine răspunsul categoric din partea lui Shinya Ogura, marketing manager și partenerul meu de dialog.

Nu țin să afectez mândria locală cu insistentele mele observații, așa că trecem la discuții despre bani și cifre. Peste 2 miliarde de yeni a costat ridicarea Tokyo Tower în 1958, ceea ce ar reprezenta azi cam de 10 ori mai mult, după un calcul efectuat pe loc de Shinya Ogura în agenda mea, cu pixul meu. Sau echivalentul a 150 de milioane de euro. Dar cum obiectivul este și unul turistic major, compania nu duce lipsă de surse de finanțare.

Statistica internă arată că 2,4 mi­ lioane de turiști au venit anul trecut să urce în Tokyo Tower, recordul de vizitatori fiind însă cel din primul an de funcționare, respectiv 5 mili­ oane de vizitatori. Iar în total, până în prezent, 180 de milioane de vizitatori au luat cu asalt Tokyo Tower. Evident, sunt așteptări mari de la anul 2020, când capitala Japoniei va găzdui Jocurile Olimpice. Și asta nu e totul în ceea ce privește

contabilitatea. În Tokyo Tower sunt mai multe magazine de suveniruri, pe mai multe niveluri, alături de cafenele și restaurante. Ba poate fi găsită și o măsuță unde o doamnă japoneză în straie moderne oferă servicii de ghicit în cărți (Tarot) și în palmă. O asemenea construcție are, desigur, nevoie și de îngrijire. Revopsirea, de pildă, are loc o dată la șapte ani. Durează șase luni, timp în care muncitorii angajați pentru această activitate lucrează în timpul nopții, până la 6 dimineața. Iar costurile se ridică la 800 de milioane de yeni – aproximativ 6 milioane de euro. Tokyo Tower nu mai este acum cea mai înaltă clădire din Japonia.

Recordul îl deține Tokyo Skytree (634 metri), care a preluat și o parte din misiunea inițială a Tokyo Tower, aceea de purtător al antenelor pentru retransmisie TV și radio. Dar tot turnul vopsit în culorile drapelului național nipon rămâne mai pitoresc.

51

Biz Japonia

INDUSTRIA

54

De peste cinci decenii, Japonia se află în top 3 producători auto din lume, cucerind șoselele de pe toate continentele. Inovația, fiabilitatea și extinderea agresivă au adus mașinile nipone în fruntea plutonului, inclusiv în revoluția electrică actuală.

de Gabriel Bârligă

VITEZEI

HIBRID & BOLID

Toyota tocmai a lansat la Salonul Auto de la Tokyo conceptul GR Super Sport, care încorporează tehnologia hibridă folosită de constructor în campionatul mondial de anduranță (WEC).

55

Biz Japonia

P

Peste 5,5 milioane de japonezi se trezesc

în fiecare zi și pleacă la serviciu într-una dintre cele 78 de fabrici auto din țară.

Aproape 9% din forța de muncă a țării

totalul cheltuielilor de profil realizate de toate companiile industriale japoneze.

Explozia producției auto nipone a avut loc în perioada 1970-1990, în care exporturile au crescut tot mai mult. În anii ’90, Japonia a reușit să depășească SUA și să ajungă lider mondial, cu până la 13 milioane de automobile produse pe an. Între timp însă a fost ajunsă din urmă și întrecută de alt gigant asiatic, China, unde producția auto a atins niveluri incredibile (peste 24 de milioane de unități în 2016). Însă în timp ce China nu are branduri auto puternice, din Japonia vin mărci cunoscute și vândute în toată lumea. Toyota este cel mai mare producător auto global, producând peste 10 milioane de mașini anual în toată lumea, sub mărcile Toyota, Lexus, Daihatsu și Hino. Alături de Honda, Nissan, Mazda sau Mitsubishi, Toyota s-a extins global nu doar cu vânzările, ci

companii diferite. Din nou, Japonia a construit cu cap o rețea de producători de componente pentru industria auto, având inclusiv cel mai mare producător de anvelope din lume, Bridgestone.

Mitsubishi Motors, parte a alianței Renault–Nissan–Mitsubishi, este un exem­ plu de producător auto care s-a ridicat prin sistemul japonez Keiretsu orizontal. Acesta presupune o rețea extinsă de companii cu specializări diferite, deținute de acționari comuni și care colaborează foarte strâns pentru a crește împreună. Toyota, pe de altă parte, a ales să-și construiască propriile rețele de furnizori, într-un așa numit Keiretsu vertical. O altă categorie interesantă sunt companiile japoneze care au colaborat cu producătorii străini ca să dezvolte în comun fabrici, vehicule și tehnologii, pentru a putea concura cu giganții. Honda, de exemplu, lucrează tot mai mult cu furnizori din afara Japoniei.

De altfel, este tot mai greu pentru o companie auto să aibă succes fără o rețea globală de furnizori.

Pe partea de componente auto, cel mai mare producător japonez este Denso, unul dintre liderii mondiali în domeniu. Compania e specializată în sisteme electronice și module de control pentru transmisii și face parte din grupul Toyota, dar produce și pentru constructori auto din Europa, China și America de Nord. Alți furnizori mari de componente auto din Japonia sunt Aisin Seiki, Yazaki, JTEKT și Hitachi Automotive Systems.

INDUSTRIE PE DOUĂ ROȚI

lucrează în industria care, alături de electronice, a pus Japonia pe harta lumii.

Producția de automobile este un pilon al industriei japoneze, reprezentând aproape 18% din totalul producției industriale, cu o valoare de peste 480 miliarde de dolari. Este suficient să trecem în revistă principalele branduri auto japoneze ca să ne dăm seama că acestea sunt forțe globale în adevăratul sens al cuvântului – Toyota, Honda, Nissan, Mazda sau Mitsubishi au succes pe tot globul. Ca să rămână competitivi pe plan global, producătorii auto japonezi investesc în cercetare-dezvoltare circa 18 miliarde de dolari anual, reprezentând 21% din 56

și cu producția, contribuind de multe ori la creșterea industriei auto în alte țări.

ÎNTOARCEREA ACASĂ Însă companiile auto nipone n-au uitat de unde au plecat. Din 2012, producția auto este în creștere în Japonia, ajutată de devalorizarea yenului și de cererea mai mare pe plan global. Piața internă de automobile a fost în 2016 de 61,4 milioane de unități vândute, în ușoară creștere față de anul anterior. Foarte important este lanțul de furnizori, având în vedere că o mașină modernă conține peste 20.000 de piese diferite, produse de sute de

O parte aparte a industriei auto japoneze o reprezintă motocicletele. Honda, Suzuki, Yamaha și Kawasaki domină din anii ’50 piețele globale, deși în ultimii ani China începe să preia inițiativa, mai ales în ceea ce privește modelele ieftine, care se vând foarte bine și în afara Chinei, în țări precum India, care a devenit cea mai mare piață pentru motociclete din lume, cu vânzări de 17,6 milioane de unități în 2016. Producția de motociclete din Japonia a depășit 560.000 de unități în 2016, în creștere cu 7,3% față de anul precedent, iar în primele nouă luni din 2017 a cunoscut o explozie de 30%. Brandurile nipone sunt cunoscute în toată lumea și luptă mereu pentru titlul mondial la constructori în cursele de motociclism. Acum, la fel ca și restul industriei auto, motocicletele se află în fața provocării trecerii la motoare electrice, care poate schimba complet piața de profil.

CEI MAI IMPORTANȚI PRODUCĂTORI AUTO JAPONEZI Toyota Nissan Honda Mazda Suzuki Mitsubishi Daihatsu Subaru Isuzu Hino

57

Biz Japonia

PUBLICITATEA

C

u spoturi de 15 secunde, uneori chiar mai scurte de atât, multe vedete în reclame și TV-ul în continuare la putere, a treia piață de publicitate din lume impresionează prin felul cum încearcă să găsească mereu noi căi de a pune tehnologia cât mai mult în slujba creativității. de Loredana Săndulescu foto: Mihai Baloianu

58

SOARELUI-RĂSARE Viteza cu care apar noi produse în Japonia

este amețitoare. Pentru a ține ritmul, fiecare brand lansează în fiecare an mai multe game și subgame, noi categorii, fiecare având nevoie, în mod evident, de reclamă.

Așa se face că, cel puțin din punctul de vedere al numărului de reclame, industria de publicitate japoneză este una înfloritoare.

Nu și în privința bugetelor alocate, care, la fel ca peste tot în lume, au fost drastic afectate de criza economică mondială și care abia de câțiva ani încoace au început să se redreseze, dar în niciun caz la nivelul de dinainte de criză. “Clienții se așteaptă să primească mai mult, pe bani mai puțini”, mi-a povestit Isamu Nakamura, Executive Creative Director al McCann Japan. Nimic diferit de restul lumii, nu cred să fi întâlnit vreun director de creație în ultimii 10 ani care să nu fi exprimat asta într-o formă sau alta.

L-am întrebat, ce face totuși ca advertisingul japonez să fie diferit? Care-i sunt particularitățile? În primul rând, lungimea spoturilor, mai bine zis, scurtimea acestora, este o particularitate a Japoniei. 15 secunde este standardul, dar în ultimul timp se fac spoturi și mai scurte de atât – 6 secunde, suficient de puțin încât să nu ai timp să treci peste

ele. Cele mai mari bugete le au, în ordine, brandurile de FMCG, telecom și auto, iar obținerea de spațiu la raft depinde de eficiența și impactul reclamelor, cu cât spoturile sunt mai apreciate, cu atât cresc șansele ca produsul să primească spațiu la raft. Japo­nezilor nu le place să li se spună că un produs este mai bun decât altul, pur și simplu nu le plac comparațiile în comunicarea de advertising, iar folosirea vedetelor în re­clame reprezintă o practică curentă, foarte apreciată deopotrivă de branduri și de consumatori. Potrivit unei analize a Campaign Asia, Rola și Kenichi Endo au fost vedetele care au apărut cel mai mult în reclame în 2017. Rola, un fotomodel, vedetă TV în vârstă de 27 de ani, a

„Tehnologia și designul sunt punctele noastre forte. Punctul slab este limba engleză. De aceea în festivaluri foarte rar se întâmplă ca un spot japonez să câștige.”

Isamu Nakamura, Executive Creative Director, McCann Erickson Japan

ISAMU NAKAMURA, Executive Creative Director, McCann Erickson Japan Lucrează în publicitate de mai bine de 25 de ani, din echipa McCann face parte din 2001 și de atunci s-a ocupat atât în calitate de copywriter, cât și de director de creație de conturi precum: Microsoft, MasterCard, Mondelez, CocaCola, MSD, JAL, Tokyu Hands. Din 2014 este ECD și conduce departamentul de creație al agenției. A câștigat numeroase premii internaționale și locale: D&AD (Yellow Pencil & Graphite Pencil 2015), London International Award (Gold 2015), CLIO AWARDS (Silver 2015), Cannes Lions (Finalist 2015), ONE SHOW (Merit 2015), Spikes Asia (Bronze 2014), ADFEST, Cannes Lions Health, NY Festivals.

59

Biz Japonia

UN ROBOT DIRECTOR DE CREAȚIE

promovat 15 branduri, în timp ce Endo, actor și scriitor în vârstă de 56 de ani, a colaborat cu 12 branduri anul trecut.

Cu creșteri anuale de 10% - 20% ale publicității online, tot mediile tradiționale, în special TV-ul, se află pe primele locuri în preferințele advertiserilor japonezi, acesta fiind în continuare și cel mai scump canal de comunicare. Se fac reclame tot timpul anului, cu intensificări în preajma anului nou, în decembrie, o perioadă cu totul specială pentru japonezi, și în preajma lunii aprilie – luna începuturilor, perioada din an când încep școala, anul fiscal și cel de business în Japonia.

Ce face însă advertisingul nipon cu adevărat special este accentul pus pe tehnologie, felul cum încearcă să 60

MINDFULNESS ȘI CREATIVITATE Format ca ilustrator, cu studii în Marea Britanie, Shun Matsuzaka pare genul de tânăr dornic mereu să învețe și să experimenteze lucruri noi. A crescut, din anime și manga, cu ideea că roboții pot fi prietenii oamenilor, așa că și-a făcut o misiune din a găsi noi moduri prin care tehnologia să ne îmbunătățească viața. În 2015, a fondat McCann Millennials, o divizie în cadrul McCann alcătuită din tineri născuți între 1980 și 2000, în 2016 a creat AI-CD Beta, iar în 2017 a prezentat lumii noul său proiect, un robot care își propune să ajute oamenii să devină mai creativi prin mediație. Robotul, dezvoltat cu ajutorul unor experți în neurologie și mindfulness, colectează date despre starea emoțională a celui care-l folosește și induce apoi o stare de meditație care ajută la relaxare și sporește creativitatea. În prezent, Shun lucrează la dezvoltarea unei aplicații care să ajute oamenii să mediteze fără ajutorul robotului, iar pe viitor își dorește să continue colaborarea cu One Japan, comunitatea împreună cu care a dezvoltat proiectul legat de mindfulness, pentru a explora inovații în domenii conexe advertisingului.

folosească noile tehnologii și digitalul în slujba creativității. Am observat asta atât în timpul vizitei și discuțiilor cu reprezentanții McCann Japan, cât și pe parcursul vizitei la TBWA � Hakuhodo, al doilea grup de comunicare ca mărime din Tokyo. “În festivaluri, foarte rar se întâmplă ca un spot TV japonez să câștige, stăm în schimb foarte bine la categoriile digital și design”, explică Isamu Nakamura, căruia i-ar plăcea să vadă mai multe premii pentru Japonia și în ca­ tegoria film, indiferent că este vorba de spoturi TV sau video pentru web.

Tot la categoria “wishful thin­k ing”, creativului nipon i-ar plăcea, cel puțin pentru echipa sa, să “importe” câte ceva din modelul colegilor de la McCann New York, care ajung mai devreme dimineața la birou, dar și pleacă devreme, și să reducă numărul orelor petrecute în agenție. “Vreau să fac din McCann un loc de muncă mai bun, să nu mai lucrăm multe ore suplimentare”, spune Nakamura. De altfel, munca în exces este o problemă de amploare în Japonia, nu doar în industria publicității, unde lucrurile încep, ușor-ușor, să se schimbe. În special în companiile mari au început să fie implementate programe de reducere a orelor de lucru, de pildă, la orele 10.00 seara se sting toate luminile, astfel încât angajații să fie nevoiți să plece acasă.

INTELIGENȚĂ ARTIFICIALĂ CREATIVĂ Unul dintre cele mai mediatizate proiecte ale biroului McCann din Tokyo din ultima perioadă este fără îndoială lansarea AI-CD (AI-CD beta), promovat drept primul director de creație robot AI din lume, capabil să regizeze reclame, angajat al unei agenții de publicitate. După felul în care arată și ceea ce știe să facă, este cel mai elaborat proiect de acest fel de până acum, deși inițiative similare care aveau să anticipeze utilizarea inteligenței artificiale în actul creativ publicitar există de ceva ani. Un prim demers în acest sens îi aparține lui Stéphane Xiberras, președinte și Chief Creative Officer al BETC Paris, care a creat robotul publicitar CAI (Creative Artificial Intelligence), capabil să creeze afișe publicitare, nu

și spoturi, prezentat în premieră la Eurobest în 2009. În 2015, Dentsu, cel mai mare grup de comunicare din Japonia, prezenta pe scena Cannes Lions două proiecte inedite: Pepper, primul robot din lume capabil să detecteze și să exprime la rândul său emoții, creat în colaborare cu SoftBank Robotics, și MatsukoRoid, o replică robotizată a unei mari vedete nipone, Matsuko Delux. Într‑o țară în care celebritățile sunt atât de mult folosite în adverti­sing și prin urmare cer onorarii pe măsură, astfel de roboți ar putea reprezenta o soluție pentru reducerea costurilor. La scurt timp de la lansare, robotul Matsuko se pare că a avut deja câteva contracte pentru promovarea unor branduri, iar comisioanele au intrat în contul agenției care l-a creat. Nici Pepper nu a rămas mai prejos, stârnind atenția advertiserilor, primul brand care l-a folosit fiind Nestlé, care l-a inclus printre angajații săi în 20 de magazine pe durata unei campanii pentru comercializarea unor aparate de făcut cafea.

Nu în ultimul rând, de curând, Pu­ blicis a anunțat că mult mediatizata sa platformă AI, Marcel, urmează să fie dezvoltată în continuare în parteneriat cu Microsoft. Industria trece, așadar, peste tot în lume, prin transformări fără precedent, iar acestea sunt doar câteva exemple care ne arată ce începe să însemne inteligența artificială pentru lumea advertisingului.

O INDUSTRIE DE 57 MLD. $ Estimată la peste 6.200 miliarde de yeni (57 de miliarde de dolari), industria de pu­blicitate din Japonia este a treia ca mărime din lume după SUA și China. Din această sumă, publicitatea online a depășit în 2016 pragul de un trilion de yeni (9 miliarde de dolari).

Anual, digitalul crește cu 10% până la 20%.

PIAȚA DE PUBLICITATE ÎN JAPONIA Total: 6.288 mld. yeni Media online

Media tradiționale

20,8% 45,5% 33,7 %

(display, OOH, reviste și ziare gratuite, flyere, direct Media promoționale mail etc.)

(ziare: 8,6%; reviste: 3,5%, radio: 2,1%, TV: 31,3%)

UMAN VS AI-CD BETA Prezentat oficial în primăvara anului 2016 drept cel mai nou anagajat al echipei McCann Millennials din Tokyo, robotul AI-CD a fost creat la inițiativa lui Shun Matsuzaka, Creative Planner la McCann Japan și fondator al diviziei McCann Millennials, inițator de asemenea al Mindfulness Meditation Project.

AI-CD este un robot dezvoltat pe baza inteligenței artificiale, ce îl face diferit de restul roboților de acest gen este capacitatea sa de a regiza reclame video. Pentru a-l crea, echipa McCann Millenials a analizat și clasificat un număr foarte mare de reclame japoneze, inclusiv pe cele premiate în festivaluri, realizate pe parcursul a 10 ani. Primul client

Fotomodelul Rola este vedeta care a apărut cel mai mult în reclamele japoneze în 2017.

LA CE FAC JAPONEZII CEL MAI MULT RECLAMĂ? ○ Ciocolată “sănătoasă” ○ Țigări fără fum / vaporizatoare ○ Pantaloni de jogging ○ Sutiene fără armături ○ Mașini autonome

61

Biz Japonia

pentru care robotul a lucrat a fost Mondelez, mai exact a avut de creat un spot pentru brandul de gumă de mestecat Clorets la concurență cu directorul de creație Mitsuru Kuramoto. Organizat sub forma unui concurs, om contra robot, cu voturi, pitch-ul creativ a fost câștigat în cele din urmă, la mică distanță, de “directorul de creație cu față umană”, nu de robot (54% versus 46%). Direcția creativă aleasă de robot a fost “un pic cam ciudată și greu de înțeles”, explică reprezentanții McCann, la aproape doi ani distanță de la lansarea proiectului. Faptul că a ales un câine drept personaj principal pentru promovarea unui produs alimentar arată faptul că inteligența artificială nu are restricții și bariere mentale cum avem noi, oamenii, care în subconștient știm ce merge, ce nu merge.

CREATIVITATE CU ADN DIGITAL A doua agenție ca mărime din Japonia, TBWA � Hakuhodo, are din 2012, când a fost lansată la nivel global, o divizie digitală absolut impresionantă prin inventivitatea cu care își derulează proiectele. Intitulată Digital Arts Network (DAN), divizia a dezvoltat un sistem de monitorizare a brandurilor în timp real, Disruption Live, cu ecrane multiple, amplasate pe un perete dedicat în interiorul agenției, ca într‑un

YOSUKE NAKAMURA, Division Head, Digital Arts Network, TBWA | Hakuhodo A preluat conducerea diviziei digitale în 2016 și are peste 20 de ani de experiență în dezvoltarea de infrastructură digitală, managementul owned media, comunicare în social media, planificare iMedia. Printre brandurile pentru care a lucrat se numără Nissan, Apple, McDonald’s, P&G și AIG. Din 2017 este membru în Consiliul Consultativ al Advertising Week Asia.

62

veritabil centru de comandă. Toate conversațiile din social media legate de brandurile pentru care lucrează sunt monitorizate și, pe baza a aceea ce află, echipa DAN le propune clienților strategii și idei de campanii, iar după ce acestea sunt aprobate, echipa dezvoltă mai departe campa­niile. În acest fel procesul este inversat și eficientizat, totodată comunicarea are loc mult mai targetat și în timp real, pe sistemul “bate fierul cât e cald”. Echipa de

digital a agenției folosește de asemenea un Social Dashboard când sondează după “trigger”-uri (care pot fi trenduri, fenomene, insight-uri des­ pre publicul țintă). Acest panou de control social îi oferă clientului acces la informații despre numărul de unici care îi intră pe site, timpul petrecut pe site și multe alte statistici și date re­ levante, pe care le poate corobora cu informații referitoare la influencerii cu care lucrează sau referitoare la

concurență. Sunt monitorizate de asemenea obiceiurile de căutare în online ale consumatorilor, precum și toate noutățile care apar. Așa arată acum peisajul în agenție. Cum vede mai departe șeful diviziei DAN viitorul marketingului digital? Și mai tehnologizat.

“Pe măsură ce tehnologia avansează, ne așteptăm ca re­clamele să devină și mai personalizate. Jobul nostru se va muta din ce în ce mai mult spre crearea de platforme tehnologice care

să ne permită o comunicare cât mai precisă, cu mesaje cât mai relevante.

Ne transformăm în constructori de tehnologie”, crede Yosuke Nakamura, șeful Digital Arts Network din cadrul TBWA � Hakuhodo. Astfel, pe viitor, pentru a face campanii creative, va fi nevoie ca agențiile să fie capabile să livreze și tehnologii avansate. Nu mai e cale de întoarcere, de acum înainte creativitatea și teh­nologia merg mână în mână.

Pe măsură ce tehnologia avansează, ne așteptăm ca reclamele să devină și mai personalizate.

Jobul nostru se va muta din ce mai mult spre crearea de platforme tehnologice care să ne permită o comunicare cât mai precisă, cu mesaje cât mai relevante. Ne transformăm în constructori de tehnologie.”

YOSUKE NAKAMURA, Division Head, Digital Arts Network, TBWA | Hakuhodo

TOP REȚELE SOCIALE ÎN JAPONIA LINE - 70 milioane de utilizatori (decembrie 2017) Twitter - 45 milioane de utilizatori (octombrie 2017) Facebook - 28 milioane de utilizatori (septembrie 2017) Instagram - 20 milioane de utilizatori (octombrie 2017) Sursa: Social Media Lab

63

J AU MUNCIT MULT, AU DEPĂȘIT BARIERE, ȘI-AU TESTAT CELE MAI ÎNALTE LIMITE ȘI AU FĂCUT PERFORMANȚĂ DEOARECE NUMAI AȘA SE DEFINEȘTE SUCCESUL ÎNTR-UNA DINTRE CELE MAI COMPETITIVE ECONOMII ALE LUMII. SUNT ROMÂNII PENTRU CARE TOKYO ÎNSEAMNĂ ORAȘUL UNDE ȘI-AU CONSTRUIT CARIERE SOLIDE, DAR MAI ALES LOCUL PE CARE ACUM ÎL DENUMESC ACASĂ.

64

R OM Â N I Î N JA P ON I A

Biz Japonia

Aurora Simionescu

CURAJUL DE A URMA STELELE După mai bine de patru ani la cel mai înalt nivel în cercetarea spațială din Japonia, Aurora Simionescu va reveni în septembrie în Europa, la SRON Netherlands Institute for Space Research, pentru a studia roiurile de galaxii, urmându-și pasiunea și misiunea. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

Este prima nejaponeză numită pro-

fesor asociat la agenția spațială japoneză – Japan Aerospace Exploration Agency (JAXA). Spune că parcursul său se datorează pe de o parte șansei și pe de alta faptului că a știut să transforme ceea ce la un moment dat părea un eșec în oportunitate. A fost nevoie însă de pasiune și foarte multă muncă.

Pentru Aurora Simionescu, pasiunea pentru astronomie a început cu o carte primită de la mama sa, în ultimul an de liceu. A citit despre astronomie și a fost fascinată, dar cariera sa în domeniu începe abia după ce este respinsă de Princeton, Qualtech, Harvard și MIT. “În schimb am fost acceptată la Universitatea Internațională din Bremen, unde l-am întâlnit pe profesorul Marcus Brüggen, care a văzut interesul meu pentru astronomie și a știut cum să pună paie pe foc”, spune Aurora Simio­nescu. Când a terminat facultatea, a fost admisă la Institutul Max Planck pentru Fizică Extraterestră din Germania și la Columbia University în New York. A ales să-și facă doctoratul la Max Planck în domeniul razelor X, după care s-a mutat în California, la Universitatea Stanford, cu o bursă Einstein sponsorizată de NASA. A venit în Japonia în 2013, pentru că JAXA urma să lanseze în 2016 satelitul Hitomi. A vrut să fie parte din deciziile luate la planificarea programului de observație și să fie la ground zero atunci când datele încep să vină. Spune că cel mai important moment din cariera sa a fost când a urcat în camera de control a satelitului. “Secunda aceea în care știi că vezi în timp real ceea ce vede acest satelit în raze X în orbită! Un satelit la care tu ai muncit cei trei ani anteriori să îl planifici și ești prima persoană care

folosește datele transmise. Un moment incredibil!”, povestește Aurora.

Un moment emoționant, urmat însă, la scurt timp, de unul dureros – JAXA a pierdut contactul cu Hitomi. A ana­ lizat toate datele transmise de satelit și a publicat două articole în “Nature” și alte 10 articole în publicații presti­ gioase de astronomie, dar nu poate să nu se gândească ce rezultate ar fi avut dacă satelitul ar fi funcționat trei ani, așa cum era planificat.

Va continua să studieze roiurile de galaxii la SRON Netherlands Institute for Space Research, cu ajutorul te­ lescopului LOFAR, și va avea posibilitatea de a descoperi roiuri de galaxii care nu erau cunoscute până acum.

“Asta este pasiunea și misiunea mea.

Aici simt că pot contribui cu ceva care are însemnătate pentru mine, dar și pentru alții. Pentru elevii mei, pentru colegii mei, pentru audiența din România.”

65

Biz Japonia

Bogdan Enescu

CARIERĂ CU EPICENTRUL ÎN KYOTO De 20 de ani, cercetătorul și seismologul Bogdan Enescu luptă cot la cot cu japonezii contra cutremurelor și dezastrelor naturale. Acum, vrea să contribuie și la îmbunătățirea situației în domeniu în România. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Atras de cultura niponă, Bogdan

Enescu a venit în Japonia cu o bursă de studii de un an la Universitatea din Kyoto. După mai puțin de o lună, pentru că diferențele erau enorme, și-a dorit să revină acasă. A rămas însă, la insistențele părinților. Ceea ce trebuia să fie o ședere de 12 luni s-a prelungit cu încă trei ani, timp în care a făcut un doctorat, iar la finalul acestora a acceptat un post temporar la Universitatea din Kyoto.

A urmat o perioadă în care Enescu a lucrat în Germania și, ca să nu fie departe de familie, a fost nevoit să zboare frecvent între Japonia și Bătrânul Continent. “În 2007, când băiatul cel mare avea doi ani, când mă vedea în casă întreba cine este tipul ăsta, pentru că nu mă știa. Era foarte ciudat sentimentul”, spune Bogdan Enescu, profesor asociat în cadrul Departamentului de Geofizică al Universității din Kyoto. “A fost unul dintre motivele pentru care am zis: «Ori veniți voi în Germania, ori mă întorc eu în Japonia». Până la urmă, m-am întors eu. Nu am regretat. Profesional nu îmi pare rău, sunt cutre­ mure aici, spre deosebire de Germania”, adaugă seismologul.

Anul acesta se fac 20 de ani de când Bogdan Enescu a pus prima oară piciorul în Țara Soarelui-Răsare, timp în care a lucrat intens la construirea unor modele fiabile bazate pe fizică ce pot fi utilizate pentru prognozarea activităților seismice. În tot acest timp, a participat activ la studii cu maparea exactă a structurii vitezei subterane, prin folosirea unor metode de tomografie seismică, și a colaborat cu institute de cercetare și universități din Japonia, SUA, Franța, Germania, Elveția sau România. Cu toate că este activ în Japonia, plănuiește să se apropie mai mult de țară și să 66

colaboreze cu autoritățile din Româ­ nia. “Autoritățile nu mă contactează, dar eu am intenția, tocmai pentru că merg în țară foarte des, cam o dată pe an, să intru în contact nu numai cu partea de cercetare și să mișcăm lu-

crurile în alte direcții. Acesta ar fi un plan. Cei de la Măgurele au venit în Japonia, ne-am întâlnit, am discutat oficial. Se întâmplă ceva, dar poate facem mai mult. Vreau să mă implic”, spune Bogdan Enescu.

Daniel Balica

ARHITECTUL GLOBALIZĂRII Ca șef al diviziei de training din cadrul gigantului japonez Fujitsu, Daniel Balica construiește și susține programe de training în care îi învață pe tineri importanța globalizării și le formează o gândire și o perspectivă globală. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

La

scurt

timp

după

începerea

facultății de economie, Daniel Balica s-a înscris în organizația studențească AIESEC, prin intermediul căreia a participat la un proiect de schimb de experiență în Ucraina. Proiectul “Cât de mare este lumea ta?” a reunit mai bine de 60 de studenți din toate colțurile lumii, care au discutat des­ pre importanța globalizării și a unei gândiri globale. Tânărul din România a cunoscut câțiva studenți japonezi, care i-au povestit despre cultura din țara insulară și l-au sfătuit să vină în Japonia, spunându-i că oamenii sunt prietenoși, mâncarea este bună și va fi în siguranță. Nu știa prea multe despre Japonia, așa că, odată întors în țară, Daniel a început să citească despre cultura din Țara SoareluiRăsare și, pe măsură ce afla mai multe, era tot mai încântat de idee.

De aici și până la venirea la studii în Japonia nu a mai fost decât un pas. A fost admis la Universitatea Ritsumeikan, din Beppu, cu o bursă completă. “În Japonia există un sistem de recrutare în campus, prin care companiile vin în universitate și se promovează, iar studenții aplică”, spune Daniel Ba­ lica, Global Human Resources, Training Division la Fujitsu. “Specializarea mea era în marketing și management, nimic legat de IT&C ca să fiu sincer, dar în acel moment am simțit că se dezvoltă extrem de mult acest domeniu. Datorită IT&C, nu mai există granițe, totul devine plat. Simțeam că este drumul potrivit în carieră pentru mine. Fujitsu este compania numărul unu în IT din Japonia, așadar, dacă vreau să lucrez în domeniul IT&C, unde este cel mai bine, dacă nu la Fujitsu?”, explică Balica motivele pentru care a ales să își înceapă cariera la Fujitsu. A ajuns în Fujitsu în anul 2010 și timp de șase ani s-a ocupat de procesul

de recrutare, adică avea misiunea să atragă tineri studenți din universitățile japoneze și nu numai în Fujitsu. Daniel Balica își amintește și astăzi că recruta în fiecare an în jur de 500 de candidați. În urmă cu doi ani s-a mutat la departamentul de dezvoltare a resurselor umane, unde are responsabilitatea să le ofere tinerilor, prin programe de training, o perspectivă globală. Practic, pe baza feedback-ului de la departamentele de resurse umane, de la exe­ cutivi, românul trebuie să gândească și să creeze programe de training în funcție de nevoile acestora. Dacă, înainte să se ocupe el de programele de training, în acestea erau înrolați

40 - 50 de participanți, Daniel a extins programul și lucrează astăzi cu câte 200 de participanți, iar de anul viitor plănuiește să urce numărul la 300.

“Dacă vrei să faci business la nivel global, trebuie să antrenezi oamenii în spiritul acesta, să facă business global.

Eu îi antrenez, în special pe tineri, în spiritul acesta global. Fac acest lucru de aproape un an, este frumos, dar aș vrea să mă mut într-o poziție mai globală, din domeniul recompenselor. După aceea aș vrea ca pentru alți doi-trei ani să lucrez peste hotare și apoi să revin în Japonia cu această experiență”, îmi mai spune Daniel Ba­ lica despre planurile sale de carieră.

67

Biz Japonia

Cristian Vlad

O DESCOPERIRE NEAȘTEPTATĂ

Care este cea mai importantă caracteristică a mediului de business din Japonia? Încrederea, spune Cristian Vlad, adăugând că pentru japonezi o afacere este mult mai mult decât o simplă tranzacție. Este ceea ce în japoneză se cheamă “en” – o descoperire neașteptată, o legătură sufletească dintre oameni. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

Este în Japonia de aproape 30 de ani.

Și-a făcut studiile la Universitatea Hirosaki și a lucrat opt ani la Toyota Motor Corporation în departamentul de marketing internațional. În timp ce lucra la Toyota, a fondat JCE Japan Creative Enterprise, o companie care oferă servicii de consultanță în dife­ rite domenii – educație, comunicare, marke­ting digital, resurse umane, arhitectură organizațională, dezvoltare de produs sau comerț – și are clienți atât din Japonia, cât și din România, SUA, Hong Kong, Germania, India și multe alte țări. Totodată, lucrează pentru IBM Japonia în echipa de Talent & Engagement (Global Business Services) și predă cursuri de strategie, leadership și innovation management la Globis University, universitatea cu cel mai mare program de MBA din Japonia.

Cu alte cuvinte, Cristian Vlad cunoaște mediul de business din Japonia atât din postura de angajat, cât și din cea de antreprenor și spune că pentru mulți japonezi afacerea este o relație. “În japoneză se cheamă «en» – o descoperire neașteptată (serendipity în engleză), o legătură sufletească dintre oameni, o parte din karma noastră, a tuturor, un lucru pe care japonezii îl prețuiesc foarte mult”, spune el. Acesta este și motivul pentru care orice întâlnire de afaceri este supusă unui ritual – schimbul de cărți de vizită la începutul întâlnirii, schimbul de atenții și mici cadouri, suvenirurile aduse dintr‑o călătorie pentru colegi sau clienți – toate acestea denotă o atenție deosebită pentru dezvoltarea și menținerea unei relații personale ba­ zate pe încredere și amabilitate.

Sunt însă și lucruri care nu îi plac la Japonia – în primul rând, lipsa totală a apetitului pentru risc. “Înainte de a purta orice discuție legată de globalizarea resurselor, dezvoltare de 68

produse, colaborare și inovație, este nevoie să treci printr-o întreagă cere­ monie – procese continue și eforturi de con­vingere. Stabilirea încrederii și a con­vingerii că totul este în regulă durează enorm. Odată convinși însă, clienții noștri devin parteneri de lungă durată și cu ajutorul lor putem crea soluții noi și servicii moderne în întreaga lume”, spune Cristian Vlad.

Crede, totuși, că românii ar putea să învețe de la japonezi respectul față de cei din jur și dragostea pentru muncă.

A avea unde munci în Japonia este considerat un privilegiu, nu un drept care ți se cuvine. Oamenii sunt foarte mândri de ceea ce fac, chit că spală podele, curăță trenuri sau lucrează la un ghișeu. Se zâmbește continuu și se mulțumește de fiecare dată când se ivește prilejul. Lui Cristian Vlad îi plac ordinea, disciplina, respectul și dorința continuă de muncă din Japonia, dar spune că îi este dor de creativitatea, spontaneitatea și ospitalitatea sinceră a românilor.

Costin Mândrea

ROCADA RUSO-JAPONEZĂ

După un mandat de patru ani la Coca-Cola în Rusia, a acceptat provocarea și a venit în Japonia, unde aveau loc o serie de transformări majore, printre care o fuziune care a dus la nașterea Coca-Cola Bottlers Japan, cel de-al treilea îmbuteliator mondial. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Costin Mândrea lucra de două

zile pentru o cunoscută companie japoneză când a primit un telefon de la departamentul de resurse umane al Coca-Cola, unde depusese un CV cu trei luni înainte, când încă era student.

S-a prezentat la interviul de angajare și le-a spus interlocutorilor că are deja un job, dar aceștia i-au promis că va fi ceva total diferit. Și așa a fost.

A pornit pe drumul profesional din Coca-Cola la începutul lunii octombrie, în anul 1998, în birourile companiei din Timișoara, printr-un program de management trainee. “După trei luni de lipit afișe și de construit displa­y‑uri, șeful meu, Călin Drăgan, mi-a spus: «Gata, suficient cu alergătura, vino să îți dau un job adevărat». Și mi-a dat un job pe care nu îl voia nimeni, să bag în Excel tot felul de cifre. În schimb, mi-a dat mână liberă să vorbesc cu oricine în companie, să citesc orice. M-am apucat să citesc dosare, rapoarte și m-am îndrăgostit de job, am început să fac trade marketing mulți ani”, spune Costin Mândrea, Senior Executive Officer, Head of Commercial și Head of Marketing al Coca-Cola Bottlers Japan Holdings Inc. După o perioadă de câțiva ani în care Mândrea a deținut poziții precum National Promotion Manager, Marketing Manager sau Key Account, atât în București, cât și în Oradea, în 2006 tot Călin Drăgan i-a propus să accepte un job prin care să se implice într-un proiect de strategie comercială și să conducă echipa de root marke­ ting. După patru ani plini cu călătorii și sute de zboruri și un moment în care aproape a ratat nașterea celui de-al doilea copil al său, Costin a cerut un job mai “liniștit”. I s-a propus să lucreze la birourile companiei din Rusia, de unde a gestionat operațiunile de key accounts, de la începutul anului 2010,

iar din 2013 i s-a oferit oportunitatea să conducă o nouă echipă de root marketing. “Eram în concediu cu Gabriela și cu copiii în SUA, când am primit un telefon de la Călin: «Am ceva pentru tine, dar n-o să-ți placă. Vino, ia-o pe Gabriela, vezi dacă îți place»”, își amintește Costin Mândrea, zâmbind.

Două săptămâni mai târziu, era cu soția la Tokyo. “Evident că mi-a plăcut, am stat patru zile, totul era superspectaculos”, continuă Mândrea. În noiembrie 2014 s-a mutat la Tokyo și, în mai puțin de șase luni, unul din-

tre membrii board-ului companiei i-a propus ca din acea vară să preia toate operațiunile comerciale și să devină vicepreședintele companiei. Un an mai târziu, era membru în bordul companiei. Cu toate că de-a lungul anului 2016 au avut loc o serie de transformări majore pentru companie, acesta a fost cel mai bun an din istoria locală a Coca-Cola. La finalul anului 2016, Coca-Cola East Japan s-a unit cu CocaCola West Japan, ceea ce a dus la crea­ rea Coca-Cola Bottlers Japan, cel de-al treilea mare îmbuteliator mondial.

69

Biz Japonia

Stăpâna inelelor Ce au în comun Michelle Obama, Beyoncé, Rihanna și Jennifer Lopez? În afară de faimă și bani, toate aceste vedete poartă bijuterii din colecțiile Pheres, un brand renumit în Asia, clădit cu migală de Narcisa Pheres, o româncă stabilită în Japonia de mai bine de două decenii. de Ovidiu Neagoe foto: Mihai Baloianu

Pe Narcisa Pheres am întâlnit-o la Two

Rooms Grill, un local șic, care oferă o priveliște încântătoare spre elegantul cartier Omotesando din Tokyo. Tocmai revenise de scurtă vreme din orășelul ita­lian Vicen­ za, unde avusese loc cel mai mare târg european dedicat artei și industriei bijuteriei, VicenzaOro. Nu am putut să nu o întreb, înainte de interviul propriu-zis, cum se simte după un zbor atât de lung, mai ales că eu am resimțit efectele unui drum de mai bine de 12 ore aproape o săptămână întreagă cât am stat în Tokyo. Mi-a mărturisit că este obișnuită cu călătoriile, mai ales că actualmente locuiește la Hong Kong și Tokyo, iar zborurile către Los Angeles, Italia, Dubai și alte țări ce găzduiesc târguri de bijuterii, evenimente de modă ori conferințe despre artă ocupă un loc semnificativ în programul antreprenoarei cu origini române. “De obicei programul nostru este extrem de ocupat, în fiecare săptămână trebuie să zbor pe undeva”, îmi spune Narcisa Pheres, fondatoarea brandului Pheres, o companie care produce bijuterii, dar și piese vestimentare pentru bărbați, în regim su misura. “Mi-e greu să explic ce se va întâmpla peste un an, dar știu că vom avea un show pe undeva prin lume. Acum începem să fim contactați de foarte multe companii care sunt interesate să facă show-uri împreună cu noi, bănci private care vor să fie gazdele evenimentelor noastre, unde să își invite clienții”, povestește Narcisa Pheres.

Doar în agenda pentru următoarele luni antreprenoarea din România are notate lansarea unei noi colecții Pheres la Dubai Luxury Show și o serie de colaborări cu câteva branduri europene, la finalul cărora va avea loc lansarea unei noi colecții din produse de piele, toate fabricate în 70

Italia. În plus, Pheres lucrează la o colecție de poșete cu hardware placat în aur, la o colecție de accesorii, brățări lucrate în me­ tal, piele exotică și diamante, precum și la o colecție de pielărie, ce va consta în pantofi și sandale cu diamante. După evenimentul din Orientul Mijlociu, pe Narcisa Pheres o veți putea întâlni în următoarea perioadă de timp în India ori la lansarea unei noi colecții, cu care plănuiește să participe la Vegas Couture din vara acestui an.

Când are timp pentru toate acestea? O zi obișnuită de muncă din viața româncei stabilite la Hong Kong începe dimineața foarte devreme, cu o cafea - sau chiar cu trei, câteodată când este obosită de pe drum și încearcă să o încheie și să petreacă timp cu familia după orele 22. “Încerc să îmi păstrez măcar o oră pe zi pentru desenat, deși recunosc că am ajuns la momentul în care am foarte puțin timp și nu mai sunt în stare să creez noi modele atât de mult cum aș vrea”, adaugă Narcisa Pheres. ”Și acum eu fac desenul la bijuterii de mână și apoi îl dau mai departe în lucru echipei cu care lucrez, să îmi facă detaliul tehnic al desenului”, îmi mai spune fondatoarea Pheres.

ANTREPRENORIAT LA PATRU ACE Narcisa Pheres este în Japonia de aproape două decenii, iar primii pași în carieră i-a făcut în anii 2000, ca trader, pe când lucra

cu piese de colecție ce mergeau la licitații sau erau cumpărate la licitații de clienții japonezi. A fost în contact cu arta, cu multe bijuterii antice, cu vinuri de colecție, iar acestea au purtat-o adesea în călătorii spre Paris, Londra, New York ori Austra­ lia. Toate aceste experiențe au adus-o pe tânăra din România în contact cu multă lume importantă din toate colțurile lumii, i-au deschis orizontul și i-au dat ideea de a pune bazele Pheres. “Am iubit arta dintotdeauna. Mi se pare că orice om trebuie să aibă o înclinație culturală. Nu poți să trăiești fără artă, fără frumos. E în noi, nu putem să o negăm. Este o trăire, e parte din mine, nu știu la alți oameni cum este, dar eu nu aș putea trăi fără frumos, fără estetic, fără a citi o carte, fără a mă uita la un film”, spune Narcisa Pheres.

Antreprenoarea a continuat studiile de design și s-a mutat în Italia, unde a absolvit Istituto di Moda Burgo din Milano, și mai târziu în Londra, unde a terminat University of Arts, cu specializarea Fa­shion Marke­ ting. Fiind influențată de cele două capitale ale modei masculine din Bătrânul Continent, Londra și Milano, Narcisa Pheres a decis să cucerească o altă nișă din piața luxului, cea a vestimentației exclusi­viste masculine. Ca designer, a fost atrasă de provocarea de a vedea cum poate o femeie să creeze haine pentru bărbați, mai ales că în vestimentația masculină stilul era minimalist și nu lăsa loc de prea multă creativitate. Pheres a devenit în scurt timp un brand apreciat în vestimentația masculină, cunoscut în special pentru creații care combină foarte bine stilul ita­lian cu cel britanic, o combinație care a devenit un trend uriaș în ultimii trei - patru ani, marea majoritate a costumelor italiene fiind realizate cu materiale și după modele britanice.

“În momentul în care crezi în tine, ai un vis și știi ce vrei să faci, fii sigur că nu te oprește nimeni.

Dar trebuie să ai o viziune foarte, foarte clară.”

NARCISA PHERES, fondatoare Pheres

71

Biz Japonia

Pentru realizarea bijuteriilor și a accesoriilor, se folosesc diamante și pietre prețioase rare, precum tanzanitul, o prezență exotică, dar tot mai populară în ultimii ani, descoperit în anii ’60 lângă impozantul Munte Kilimanjaro din Tanzania.

72

Nici divizia de bijuterii nu s-a lăsat mai prejos și a urmat încet-încet un trend ascendent, iar în ultimii trei ani a explodat de-a dreptul. Motivul? Expunerea de pe covorul roșu la Premiile Oscar. Pentru bijuteriile Pheres au urmat apoi apariții constante la premiile Oscar, Emmy, la Globurile de Aur, au fost purtate de Beyoncé, Rihanna, Jennifer Lopez și de eleganta fostă primă doamnă a SUA Michelle Obama. Rețeta succesului? Multă motivație și multă muncă. “Toată lumea are impresia că succesul este ba noroc, ba altceva.

Nu! Este multă muncă și extrem de multă motivație ca atunci când lucrurile nu merg bine să te poți ridica de jos și să poți să mergi mai departe, să nu renunți. În momentul în care crezi în tine, ai un vis și știi ce vrei să faci, fii sigur că nu te oprește nimeni. Dar trebuie să ai o viziune foarte, foarte clară. Asta nu înțeleg foarte mulți oameni de afaceri. Se apucă de un proiect, se apucă de altul. Nu, concentrează-te pe unul singur și fă-l cum trebuie”, spune Narcisa Pheres.

Chiar dacă mulți consideră că ar face față cu brio unui job care să le permită să călătorească atât de mult și care le oferă satisfacția că propriile creații ajung de pe planșa de desen direct în posesia unor vedete de talie internațională, realitatea este mult mai dificilă, iar provocările se țin lanț încă de la primii pași ai businessului și chiar continuă odată cu maturizarea acestuia. A fi femeie, a fi tânără și a începe un business în Japonia este în sine o provocare, care, alături de învățarea limbii japoneze, a fost principala dificultate cu care s-a confruntat antreprenoarea la început de drum, mai ales că, în urmă cu două decenii, fără limba japoneză nu se deschidea absolut nicio ușă.

“Cred că acum cea mai mare provocare este că lumea a devenit atât de globală, brandurile se mișcă atât de repede dintr-o parte în alta și totul este pe fast forward”, spune Narcisa Pheres. O altă provocare ar fi că fiecare piață este diferită, deși avem impresia că trăim într-o societate unde totul este uniform. “Dacă ne uităm în jur, vom vedea că trendul de bijuterii în Japonia este total diferit. Japonia este o piață diferită față de restul lumii, iar eu, fiind între Japonia și Hong Kong și având piață principală SUA, trebuie să creez tot timpul ceva universal frumos. Cred că acesta e cel mai mare challenge, pentru că nu vrem să fim un brand comercial, încercăm să ne păstrăm unicitatea, să ascultăm și de dorințele pieței”, arată Narcisa Pheres.

Biz Japonia

Simplitate de 3 stele Michelin La recomandarea Nespresso, Chef Shuzo Kishida ne-a primit în restaurantul său din Tokyo, Quintessence, deținător a 3 stele Michelin, în timpul pregătirilor pentru cină. de Alexandru Ardelean foto: Mihai Baloianu

CHEF SHUZO KISHIDA Restaurant: Quintessence (deschis în 2006) 3 stele Michelin Stilul culinar: Bucătărie franceză modernă, cu accente japoneze Preparate speciale: biban de mare cu varză tocată Listat ca unul dintre cele mai bune restaurante din Asia Nu permite fotografierea mâncărurilor și postarea lor pe Instagram sau Facebook Restaurant favorit: Matsukawa („Nu veți găsi acest restaurant în ghidul Michelin. Și nu pentru că nu merită, fiindcă merită 3 stele, ci pentru că chef-ul refuză să primească stelele”, spune Chef Kishida)

74

75

Biz Japonia

E

Era după-amiază, iar în restaurant

se făceau toate pregătirile pentru cină. Chelnerii aranjau mesele, cu o atenție obsesivă la detalii: de la așezarea farfuriilor și a tacâmurilor la centimetru, până la scaune și poziția lor față de masă. Înțelegi de ce toată lumea își dorește să mănânce aici și de ce restaurantul este rezervat cu două luni în avans. În timpul în care fotograful realiza pozele cu Chef și cu preparatele fanion, am putut admira simplitatea aproape frustă a restaurantului, amenajat cu bun gust, dar fără decorațiuni sau culori prea vii.

Tonurile pământii, lumina difuză și liniștea în care chelnerii lucrau creau un sentiment de pace și de rafinament cu care te obișnuiai repede, deși veneai din tumultul unei metropole extrem de agitate.

Discuția cu Chef Kishida a decurs la fel de simplu și de plăcut.

Ce v-a determinat să deveniți chef?

Din copilărie am această dorință.

Mama mea iubește să gătească, iar visul ei a fost să aibă o fată cu care să deretice în bucătărie, însă soarta a procopsit-o cu trei băieți, iar eu sunt cel mai mic. Pentru că părinții mei lucrau amândoi, atunci când veneau acasă îi ajutam să pregătească cina, pentru că frații mei nu sunt interesați să stea în bucătărie. Mama mea era foarte recunoscătoare că o ajut, că spăl vasele, mai ales că venea după o zi de muncă obositoare. Și astfel, stând acolo în bucătărie, alături de mama, am început să devin interesat de gătit.

De unde vine inspirația pentru preparate?

De la ingredientele cu care gătesc.

Inspirația apare de fiecare dată când sunt în bucătărie și am toate 76

ingredientele în față și astfel pot să creez feluri de mâncare care să fie foarte delicioase. Pentru mine acesta este scopul, să gătesc preparate delicioase.

Urmați cu religiozitate trei procese în felul de a găti?

Așa este. Am trei procese fără de care nu pot lucra: ingredientele, gătitul în sine și asezonarea preparatelor. Aceste procese sunt fundația gătitului pentru mine.

Primul proces se referă la alegerea celor mai bune ingrediente, proaspete și deosebite. Din acest motiv, caut cei mai buni fermieri sau furnizori din Japonia, care îmi pot trimite marfa lor direct la restaurant. Am colaborări cu diverși fermieri sau producători, pentru legume, fructe, pește sau carne specifice, în funcție de sezon sau zonă geografică din Japonia. Apoi, al doilea proces se referă la gătitul în sine, la modul de preparare, temperatură, vasele potrivite. Și, evident, al treilea proces, asezonarea, să gătesc condimentele care să se potrivească cu preparatul pe care tocmai l-am gătit. Pentru mine acest ritual este foarte important. Știu că alți Chefi pregătesc o

poveste pentru fiecare preparat sau un mod de prezentare, însă pe mine mă interesează preparatul în sine și gustul său. Este esențial ca preparatul să vorbească de la sine, iar clientul să descopere gustul.

Care este filosofia dumneavoastră?

Respectarea acestui proces, simplitate în tot ceea ce fac și dorința de a oferi clienților feluri de mâncare care să fie spectaculoase prin gustul lor și nu prin prezentare.

Ați lucrat cinci ani în Franța. Ce diferențe culturale în ceea ce privește gătitul ați descoperit?

Înainte să lucrez în Franța, am petrecut opt ani în bucătărie în Japonia. Aici, misiunea noastră era să respectăm rețeta Chef‑ului și să păstrăm același gust de fiecare dată. Când am ajuns în Franța, am rămas uimit de faptul că oricine putea veni cu o idee de îmbunătățire a unui preparat. Chiar și ucenicii sau spălătorii de vase.

Dacă ideea era bună, era aplicată, dacă nu, nu. Era o cultură liberală, în care libertatea de exprimare și de opinie era la mare importanță, spre deosebire de Japonia. Iar acest lucru a fost surprinzător pentru mine.

RAFINAMENTUL SIMPLITĂȚII CREMĂ BAVAREZĂ din lapte de capră, ulei de măsline, sare, nuci de macadamia și bulbi de crin.

PASTĂ DE FISTIC cu strat de cremă de cafea Nespresso în lapte de cocos.

După ce ați deschis restaurantul, la un an ați primit prima stea Michelin.

Cum s-au schimbat lucrurile?

Procesul a fost mai lung de atât. Înainte să deschid restaurantul, timp de 13 ani, am visat să devin independent și să îmi pot permite un restaurant al meu. Și de fiecare dată, în visele mele, mă gândeam la ce meniu să am, la cum o să arate restaurantul. Recunoașterea Michelin m-a bucurat foarte tare și sunt recunoscător, dar cred că am fost norocos în această privință.

Stelele nu m-au schimbat cu nimic. Înainte să fim recunoscuți, clientela noastră era formată în special din japonezi, după aceea, pentru că am devenit cunoscuți la nivel internațional, avem clienți din toată lumea. Altfel, îmi fac treaba la fel ca întotdeauna.

Spuneți-mi despre Quintessence.

Restaurantul l-am deschis în 2006, însă într-o altă locație. Pe vremea aceea eram angajat, pentru că proprietarul restaurantului era o companie de investiții. După cinci ani, am reușit să cumpăr restaurantul de la companie și să devin proprietar. Trei ani mai târziu, am mutat restaurantul în locația în care ne aflăm acum (n.r. - în sectorul Shinagawa).

Restaurantul arată așa cum l-am visat. Și păstrează aceeeași filosofie ca la bucătărie, simplitate înainte de toate.

Aveți un chef model?

Pascal Barbot, Chef-ul restaurantului de 3 stele Michelin din Paris, L’Astrance. Este cel care mi-a fost mentor vreme îndelungată și cel de la care am învățat toate secretele gastronomiei.

Ce sfaturi ați oferi aspiranților sau tinerilor Chefi?

Nu îmi place să dau sfaturi. Dar, dacă ar fi să ofer unul, acela ar fi ca cei tineri să fie direcți și onești în tot ceea ce fac. Atunci când sunt învățați, de către unii mai bătrâni, nu vor să asculte sau refuză să urmeze sfaturile, considerând că știu mai bine. Sfatul meu este să asculte și să încerce măcar să urmeze respectivele indicații.

77

Biz Japonia

Rafinamentul tradiției nipone Unul dintre cei mai inovatori Chefi japonezi, Yoshihiro Narisawa, a creat o gastronomie proprie.

Preparatele sale sunt “poeme” dedicate naturii. de Alexandru Ardelean foto: Sorin Stana

CHEF YOSHIHIRO NARISAWA Vârsta: 48 de ani Restaurant: Narisawa, Tokyo 2 stele Michelin Stilul culinar: bucătăria inovatoare Satoyama Preparat renumit: Bread of the Forest Premii: Most Influential Chef la Madrid în 2010 Cel mai bun restaurant din Japonia în 2015 Premiul pentru cel mai sustenabil restaurant din lume în 2013

78

79

Biz Japonia

A Am ajuns la Narisawa,

restaurantul de 2 stele Michelin situat într-o zonă neturistică a orașului Tokyo, în districtul Minami Aoyama, la începutul dimineții, iar echipa lui Chef Narisawa ne aștepta deja. Am fost conduși în sala principală a restaurantului, un loc simplu și foarte rafinat, care nu are mai mult de 10 mese. Pentru că își dorește ca oaspeții să se concentreze asupra preparatelor, locul nu are picturi sau decorațiuni. În spatele unui perete de sticlă se află bucătăria, unde o armată de bucătari pregătește meniul din ziua Orez fiert cu ou crud și sos de respectivă. În soia. În Japonia se numește Tamago Kake Gohan. timpul în care am făcut fotografii, am discutat despre motivațiile sale și despre inspirație.

A devenit Chef datorită părinților lui. “Au condus o patiserie, astfel că încă de mic am crescut cu imaginea clienților care se simțeau bine în timp ce gustau preparatele. Îmi imaginam în mintea mea că aș vrea să creez un spațiu și un timp în care oamenii să se simtă fericiți mâncând”, ne-a spus Yoshihiro Narisawa. Și a reușit acest lucru, niște ani mai târziu, după ce a lucrat în multe bucătării europene, desăvârșindu-și tehnicile culinare, alături de Joël Robuchon și Paul Bocuse, pentru că restaurantul său a fost numit cel mai bun din Asia și este frecvent pe lista celor mai bune restaurante asiatice și chiar din lume.

Este creatorul unui stil unic de

R E Ț E TA P R E F E R ATĂ DIN COPILĂRIE

Foto: Siti zarina / Dreamstime.com

80

BUC ĂTĂ RI A INO VAT O A RE S AT OYA M A Termenul japonez Ji’ nen, care se referă la spiritul naturii, îi include pe oamenii care duc mai departe moștenirea Satoyama, precum instinctul în armonie cu lumea naturii.

Din această cultură, Chef Narisawa a creat o gastronomie proprie. Benefică atât pentru corp, cât și pentru spirit, care susține mediul și pe care a numit-o gastronomie benefică și sustenabilă.

Printre cele mai cunoscute preparate se numără Satoyama Scenery, care recreează spiritul oamenilor ce trăiesc în armonie cu natura. Preparatul este o odă adusă acestui spirit. Un alt preparat din aceeași gamă este Bread of The Forest, ce reproduce gustul naturii, o pâine proaspăt pregătită, în fața oaspetelui la masă, și servită cu unt cu spanac.

a găti, cu ingrediente care să te aducă cât mai aproape de natură.

De altfel, natura este principala lui sursă de inspirație. “În viața de zi cu zi, Satoyama și întâlnirile pe care le am cu producătorii locali, de unde provin produsele pe care le folosesc în bucătărie, sunt surse ale inspirației de a crea noi preparate.”

Iar din acest concept a creat o filosofie “gastronomie sustenabilă și cu beneficii”, despre care spune că nu a schimbat-o deloc de-a lungul anilor și care se referă la folosirea ingredientelor de bună calitate provenite de la producători locali japonezi, sigure și sustenabile. “De fiecare dată când gătesc, o fac cu ideea de a folosi cât mai bine toate ingredientele. Îmi place să mă gândesc la cultura gastronomică japoneză și să fie o referință pentru mine, prin folosirea a tot ceea ce avem noi mai bun.” Prin crearea propriului stil de gastronomie, Narisawa vrea să arate originea bucătăriei japoneze, nu bucătăria tipică sau modul de servire tradițional kaiseki. Este fidel ingredientelor pe care le poți găsi în fiecare sezon, astfel că meniul este schimbat în funcție de anotimp, ceea ce conduce la o călătorie gastronomică unică printre cele mai bune produse pe care Japonia le poate oferi.

Preparatele pe care le-am gustat după ce interviul s-a terminat au fost un regal de gusturi și senzații, o succesiune de culori, texturi și arome. Felurile de mâncare sunt atent prezentate la masă, de către ospătarii care anticipează orice dorință sau nevoie și se străduiesc să o satisfacă. Atenția la detalii este primordială, nimic nu este lăsat la voia întâmplării, totul se desfășoară după reguli nescrise, dar bine știute, ca într-o societate secretă, care se dezvăluie ușor-ușor în fața mireanului.

RAFINAMENTUL GUSTULUI Preparatele realizate de Chef Narisawa au surprins pe toată lumea, fiecare dintre ele fiind de fapt o odă dedicată naturii și diferitelor zone din Japonia. De

altfel, toate ingredientele sunt aduse de la producători locali, cu care celebrul chef lucrează.

Narisawa mizează pe produse locale ca parte a restaurantelor de orice fel, ca tendință gastronomică în acest an. “Cred că alegerea preparatelor locale va fi miza în acest an, mai ales pentru cei care nu se deplasează în anumite locuri. Astfel pot încerca produse japoneze, franceze sau italiene într-un anumit loc din apropiere. Și asta devine o experiență specială.”

Narisawa a deschis restaurantul acum 15 ani, iar alegerea orașului Tokyo a venit natural, deși putea să îl deschidă în orice oraș de pe glob. “Am vrut să fie aici pentru a transmite un mesaj gastronomiei universale. Tokyo nu a fost întâmplător ales, nu atât pentru Japonia, cât mai ales pentru deschiderea către lume.”

Iar această deschidere, ca și stelele Michelin sau prezența în orice top gastronomic, nu l-a schimbat pe Chef Narisawa.

A rămas la fel de modest și de ancorat în realitatea imediată. De altfel, spune despre stele că sunt un mod prin care pot fi încurajați personalul și producătorii cu care lucrează. “Iar dacă obținem un rezultat foarte bun, atunci este o recompensă incredibilă”, adaugă el. Crede că în Tokyo sunt atât de multe restaurante cu stele Michelin, 234 mai exact, pentru că japonezii sunt foarte curioși când vine vorba despre alte gastronomii și sunt dornici să experimenteze.

Chef Narisawa a încheiat interviul punctând două aspecte esențiale. “Pentru a putea deveni Chef, este nevoie să fii dornic să observi lumea, să îți facă plăcere să gătești și să oferi preparatele tale mai departe.” În ceea ce privește sfaturile sale pentru tinerii Chefi, a vorbit de trei pași: “În primul rând, este esențial ca pentru câțiva ani să petreci timp în bucătărie pentru a învăța bazele și fundamentele. În al doilea rând, este foarte important să te înțelegi pe tine, să îți cunoști locul și identitatea. Ultimul pas este să dezvolți un interes special pentru tot ceea ce se petrece în jurul tău, pentru inspirație”.

81

Biz Japonia

Maestrul gastronomiei japoneze A fondat Ginza Kojyu, primul restaurant cu 3 stele Michelin din Tokyo și unul dintre cele mai bune restaurante din lume.

Apoi, Chef Toru Okuda a ales să se extindă în Paris și New York, pentru a promova adevărata gastronomie japoneză în lume. de Ovidiu Neagoe foto: Sorin Stana

CHEF TORU OKUDA 1969 – se naște în Shizuoka, Japonia 1989 – 1999 – învață arta gastronomică într-o serie de restaurante tradiționale japoneze din Shizuouka, Tokushima și Kyoto 1999 – deschide restaurantul Shunkashuto Hanamikoji din Shizuoka 2003 – deschide restaurantul Ginza Kojyu din Tokyo 2007 – restaurantul Ginza Kojyu primește trei stele în prima ediție a Ghidului Michelin, confirmate în fiecare an de atunci 2011 – Bucătarul nipon deschide restaurantul Ginza Okuda, tot în Tokyo. La câteva luni, restaurantul primește două stele Michelin 2013 – Are loc deschiderea restaurantului Okuda în Paris 2017 – Deschide un restaurant Okuda în New York

82

83

Biz Japonia

Ș

84

culinară japoneză. Îmi povestește că, dacă focusul său era businessul, atunci deschidea un restaurant în Londra, iar dacă alegea calea cea mai ușoară, opta pentru destinații ca Singapore sau Taiwan. A apucat-o însă pe drumul plin cu provocări.

Știam încă de la finalul anului

RĂZBOIUL STELELOR MICHELIN

trecut că voi avea oportunitatea să îl întâlnesc la Tokyo pe renumitul chef Toru Okuda, așa că am avut suficient timp să îmi fac temele și să mă documentez minuțios pentru interviul care urma să aibă loc în celebrul său restaurant, Ginza Kojyu. Cu toate acestea, cheful japonez tot a reușit să mă ia prin surprindere, atunci când m-a întrebat cum este văzută gastronomia japoneză de români.

I-am povestit că avem câteva restaurante foarte apreciate și bucătari extrem de pricepuți, că gastronomia japoneză câștigă teren în București, mai ales că sunt tot mai multe investiții în restaurante, dar că toată această explozie aduce uneori și abateri de la tradiționalismul nipon. Chef Toru Okuda mi-a dezvăluit că acesta este unul dintre motivele pentru care a ales să deschidă restaurante în străinătate, ca să promoveze adevărata gastronomie niponă.

“Se spune despre mâncarea japoneză – sushi, tempura, soba – că este apreciată în întreaga lume, dar de fapt, adesea, ceea ce se întâmplă în afara Japoniei este bizar din punctul de vedere al japonezilor”, mi-a spus Chef Toru Okuda, fondatorul restaurantelor Ginza Kojyu și Ginza Okuda. “De exemplu, găsești sushi cu mango sau căpșuni, găsești sashimi cu maioneză deasupra, găsești diverse preparate care au gustul prea puternic. Iar toate acestea încep să fie prezentate și apreciate ca fiind «mâncare japoneză», ceea ce mi se pare ciudat”, adaugă Toru Okuda. Celebrul bucătar mai precizează că majoritatea celor care dețin restaurante japoneze în străinătate au ca scop principal businessul, țelul lor nefiind să transmită adevărata tradiție

Chef Toru Okuda a descoperit gastronomia pe la 16-17 ani, când se plictisise de liceu. Pe atunci, și-a dat seama că nu îi place la școală, iar singura posibilitate de a avea o carieră care să îi permită să fie pe picior de egalitate cu sportivi faimoși, cu oameni bogați și cu intelectuali era cea de Chef. Timp de zece ani a învățat arta gastronomică japoneză într-o serie de restaurante tradiționale din Shizuoka, Tokushima și Kyoto, iar în 2003 a pus bazele primului său restaurant din Tokyo: Ginza Kojyu. Câțiva ani mai târziu, eforturile Chef-ului sunt răsplătite cu trei stele Michelin, fiind primul restaurant din Tokyo care reușea acest lucru. În urmă cu șapte ani, bucătarul japonez a inaugurat și cel de-al doilea restaurant din Tokyo, Ginza Okuda, care la numai câteva luni de la deschidere a primit două stele Michelin.

Doi ani mai târziu, Chef Toru Okuda a ales Parisul ca primă destinație pentru expansiunea internațională a lanțului de restaurante Okuda, mai ales că bucătăria franceză i se pare cea mai bună din lume. Cu toate acestea, timpul pe care l-a petrecut în capitala Franței ca să pună la punct toate detaliile noului restaurant a însemnat o “retrogradare” la 2 stele Michelin a restaurantului din Tokyo. “Nu este scopul meu să păstrez și nici să câștig stele Michelin”, spune Okuda. “Nu am de gând să fac rabat ca să recuperez o stea Michelin sau să închid restaurantul din Paris. Scopul meu este să prezint mâncarea japoneză”, mai spune japonezul, care a inaugurat în toamna anului trecut cel de‑al patrulea restaurant din lanțul Okuda, cel din New York.

Unul dintre conceptele de bază ale restaurantelor fondate de Okuda

este reconstituirea unei atmosfere japoneze. Și aceasta începe cu clădirea, chiar dacă aceasta se află în capitala Franței sau în metropola americană. De multe ori, restaurantele de sushi din străinătate au o arhitectură diferită, dar renumitul bucătar a insistat să construiască o clădire precum cele din Japonia, pentru că preparatele din legume sau supele nu arată la fel de bine și atunci nu au același gust, iar clienții pot fi distrași de decorul prea strident sau de muzica din fundal. În cele două restaurante din afara graniței Japoniei, bucătarul și-a dorit să folosească farfurii, boluri și căni pe care le-a adus tocmai din Japonia. Mai mult, Okuda a încercat pe cât de mult posibil să angajeze atât personalul din bucătărie, cât și pe cei care servesc în restaurant din rândul japonezilor, pentru a că aceștia pot transmite cel mai bine din cultura niponă.

Nu în ultimul rând, ingredientele.

Importul de ingrediente din Japonia este extrem de dificil din cauza restricțiilor, mai ales în țările din Uniunea Europeană. În Asia este foarte ușor. “Dacă poți importa ingrediente din Japonia, devine simplu să faci exact aceleași preparate ca și aici, cu exact aceleași ingrediente. Pe de altă parte, dacă vrem cu adevărat ca bucătăria japoneză să devină internațională, atunci trebuie să facem mâncare japoneză de o calitate excelentă cu ingrediente locale, din țara respectivă”, spune Toru Okuda.

Deși sunt foarte multe voci care susțin că mâncarea japoneză nu se poate face decât în Japonia, ori că nu poate fi realizată decât cu ingrediente japoneze și că sake este singura băutură care se potrivește cu preparatele nipone, celebrul chef nu este de aceeași părere și, atunci când gătește mâncare japoneză delicioasă în Franța, folosește homar sau dovlecei din producția locală.

Secretul succesului celebrului Chef japonez? Spune că nu îi place să facă mâncare și consideră că nu este bun la asta, de aceea încearcă să se îmbunătățească în permanență, iar în timpul liber, deși nu gătește, se gândește mereu la mâncare.

85

Biz Japonia

UN SUSHI PERFECT O industrie estimată la 14 miliarde de dolari în Japonia, prepararea sushi-ului este o meserie care a atins de mult granițele artei. Deși pentru tânara generație de japonezi nu mai este un domeniu atât de atractiv, sushi-ul atrage în continuare numeroși fani în întreaga lume. de Loredana Săndulescu 86

Yoshi Otani, instructor de sushi, Tokyo Sushi Academy

ROLLS SUSHI (MAKI): este cel mai popular tip de sushi și în afara Japoniei. Există mai multe categorii de rulouri, printre care: futomaki (diametru de 5 - 6 cm), hosomaki (diametru de 1 - 2 cm), temaki (foi de alge sub formă de con umplute cu diverse ingrediente), uramaki (formă cilindrică, cu unul sau mai multe ingredient, orezul este deasupra foii de alge).

Foto: Piotr Piatrouski | Dreamstime.com

sunt necesare? Răspunsul este mai simplu decât mă așteptam, dar totodată complex. Și l-am aflat chiar de la sursă. “Este la fel ca în cazul unui artist, trebuie să simți meseria asta. După ce dobândești cunoștințele de bază, important este să te adaptezi și să simți ce-și dorește cel pentru care gătești“, mi-a povestit Chef Yoshi Otani, instructorul pe care l-am întâlnit la Tokyo Sushi Academy. Se pare însă că din ce în ce mai puțini tineri japonezi își doresc să devină astfel de “artiști”.

Deși este o meserie apreciată în Europa și SUA datorită rafinamentului bucătăriei japoneze și exotismului restaurantelor cu specific, noua generație niponă alege

NIGIRI SUSHI: bucăți subțiri de pește, crud sau preparat, sunt așezate peste orez. De obicei, între pește și orez se adaugă și o cantitate mică de wasabi, deși în unele cazul acesta este înlocuit cu alge sau nori. În japoneză, nigiri înseamnă ”două degete”, cu referire la mărimea recomandată pentru porția de orez.

Foto: Robyn Mackenzie | Dreamstime.com

C

Cum poți deveni sushi chef? Ce calități

din ce în ce mai puțin să se specializeze în arta sushi-ului. Principala cauză este volumul foarte mare de lucru: se lucrează din zori până noaptea târziu, șase zile pe săptămână, iar salariul anual de 4-5 mi­ lioane de yeni (aproximativ 37.000 – 47.000 de dolari anual) este sub nivelul veniturilor care se pot obține în alte industrii din Japonia. Astfel, am aflat de la Ryohei Kikuchi, directorul Școlii de Sushi din Tsukiji, că majoritatea restaurantelor de sushi din Japonia suferă din cauza lipsei de personal calificat, așa că de unde mult timp meseria de sushi Chef era predilect masculină, în ultima vreme lucrurile se schimbă, ajungând să fie deschisă oricui, inclusiv femeilor și străinilor.

Pentru cei care doresc să deprindă tainele acestei meserii, există în jur de 10 școli de sushi în Tokyo, iar una dintre cele mai mari este Tokyo Sushi Academy, aceasta având patru filiale: două în Tokyo (una în zona Shinjuku cu predare exclusiv în limba japoneză și una în zona Tsukiji – celebra piață de pește – cu predare în limba engleză), una în Osaka (japoneză) și una în afara Japoniei, în Singapore.

Inițial, școala avea doar cursuri în limba japoneză, însă, pentru că exista o cerere mare din partea studenților străini, în urmă cu trei ani a fost lansată secția cu pre­dare în engleză, care anual pregătește în jur de 300 de studenți. În total, din 2002 până în prezent, de pe băcile Academiei de Sushi au ieșit peste 4.000 de absolvenți, dintre care aproximativ 400 sunt străini, specializați în cel puțin unul dintre cursurile disponibile în curricula școlii: un curs de sushi (patru săptămâni), un curs de sashimi (cinci zile) și un curs de artă culinară japoneză (cinci zile).

CELE MAI POPULARE CATEGORII DE SUSHI ÎN JAPONIA Foto: Marcelo Krelling | Dreamstime.com

“Cel mai important ingredient pentru sushi este orezul. Nu peștele, pe care dacă ai un parteneriat cu o companie bună îl găsești peste tot în lume. Apoi contează oțetul, sarea și zahărul, speciale pentru sushi. Unul din secretele preparării sushi‑ului este ca bucătarul să aibă mâinile reci, pentru ca să nu se lipească orezul.”

BO SUSHI: ingredientele care compun acest tip de sushi sunt presate în cutii de lemn pentru a căpăta formă dreptunghiulară.

87

Biz Japonia

INOVAȚIA NIPONĂ

SUB SEMNUL SCHIMBĂRII Aura inovatoare pe care o aveau companiile japoneze s-a cam estompat și problema este mai ales una de management. Jusuke Ikegami, Associate Profesor la Universitatea Waseda, ne-a arătat cum schimbările prin care trece mediul de afaceri nipon prezintă oportunități de parteneriat pentru companiile europene. de Ovidiu Neagoe Foto: Vali Mirea Ce ne puteți despre principalele caracteristici ale businessului japonez din trecut și ce se întâmplă în prezent?

Un aspect important este că organizațiile japoneze trec actualmente printr-un proces de transformare. Astfel că aș putea începe prin a dezvolta puțin care obișnuiau să fie principalele caracteristici ale stilului de management japonez. Și apoi vă pot explica cum se schimbă. Companiile japoneze au avut o poziție foarte puternică în lume. De ce?

Mai ales că Japonia nu este bogată în resurse naturale, nu este tocmai mare și am pierdut în Al Doilea Război Mondial. Dar, după război și în 40 de ani, Japonia a câștigat un loc fruntaș printre economiile lumii. În 1989, dacă vă uitați la capitalizarea de piață a celor mai importante zece companii din lume, dintre aces­ tea, opt erau companii japoneze.

Restul erau companii americane.

De ce erau atât de puternice a­tunci?

Care era “secretul” japonez?

Cum au reușit aceste organizații să le bată pe cele vestice? Diferența este una de focus. Managementul japonez de atunci se concentra pe eficiență, viteză și pe calitate, în timp ce companiile occidentale erau 88

atente la strategie, viziune, dar nu puneau prea mult accent pe partea operațională. Creau un produs sau un serviciu, dar productivitatea lor nu era tocmai mare. În schimb, companiile din Japonia s-au concentrat pe excelența operațională. Companiile occidentale făceau tot ce puteau, iar dacă scoteau un produs stricat, scăpau de el. Companiile japoneze au ales ca, în loc să scape de produsele defecte, să îmbunătățească de la bun început întregul proces, ca să nu scoată produse defecte. Asta a fost cheia. Când realizezi un produs, este nevoie de foarte multă coordonare, atât în companie, cât și în afara ei, cu partenerii. Și japo­nezii au fost foarte buni la asta. Una a fost diferența operațională și cea de-a doua, relațiile de lungă durată cu partenerii. Din aceste cauze companiile străine au venit să negocieze cu cele japoneze. Problema a fost că faza inițială dura prea mult. Companiile nipone aveau nevoie să clădească încredere. Durează extrem de mult timp să se ia o decizie. Sunt avantaje și dezavantaje. Dacă vă uitați la companiile americane sau la cele chinezești, sunt foarte flexibile și iau decizii rapid. Dacă ei cred că un parteneriat nu este bun, vor încheia pe loc acea colaborare. În schimb, în

companiile japoneze luarea unei decizii durează foarte mult timp. Apoi, odată luată, dacă apar probleme cu un partener sau o companie colaboratoare, organizațiile vor încerca să sprijine partenerii în criză, să îi ajute să își revină. Este foarte dificil pentru o companie occidentală să înțeleagă asta. Când au fost probleme din cauza unui cutremur mare, Toyota și-a ajutat toți furnizorii aflați în zona epicentrului, au trimis ingineri, constructori să ajute la reconstrucție.

Care este opinia dumneavoastră cu privire la viitorul managementului nipon?

Sunt două schimbări: de ordin intern și de ordin extern. Foarte multe companii din țările emergente, cum ar fi India sau China, au învățat excelența operațională pe care Japonia o făcea bine. Astfel, și-au îmbunătățit foarte mult calitatea, folosindu-se și de mâna de lucru ieftină. Companiile vestice au studiat operațiunile japoneze și, deși au păstrat un brand premium, au învățat să facă și un produs de bună calitate. Puterea competițională a Japoniei se diluează gradual, din două motive – presiunea occidentală și cea a țărilor emergente.

Aceasta este presiunea de tip extern.

Din punct de vedere intern, sunt două probleme: companiile japoneze devin din ce în ce mai independente, grupurile străine intră tot mai des în acționariatul companiilor japoneze, și a doua problemă este managementul însuși. Până în anii 1990, Japonia a avut mulți lideri inovatori. În anii 1940 - 1950, nu aveam nimic pentru că pierdusem războiul și companiile aveau o ener­gie extraordinară să inoveze. Toată lumea inova prin anii ’50. Dar această generație a îmbătrânit și, până prin anii 2000, toți managerii creativi din trecut au ieșit la pensie. Astăzi executivii nu au experiență în a-și asuma riscuri și a face ceva inovator. Aceasta este o provocare pentru că majoritatea executivilor de astăzi au urmat calea făcută în trecut de predecesorii lor.

Acum, este nevoie de educarea exe­ cutivilor se­niori. Partea bună este că organizațiile japoneze au realizat că trebuie să schimbe mo­delul de management, că nu pot urma vechiul model.

Cum fac acest lucru?

Până acum 4-5 ani, toate programele de training și modulele educaționale corporatiste erau de tipul training on the job. Nu aveau programe de training pentru lideri pentru că erau de părere că avem operațiuni bune, putem învăța de la seniorii din organizație. Ceea ce a mers de minune, până prin anii 1990. Nu cheltuiau nimic pentru îmbunătățirea liderilor, dar acum companiile japoneze au unde să își educe seniorii. Acum învață cum să facă strategie, cum să inoveze, lucruri pe care nu le făceau în trecut.

Mă aștept ca, din cauza acestor presiuni externe și interne, modelul de management al companiilor japo­ neze să se schimbe în viitor.

Care sunt principalele beneficii aduse de aceste schimbări?

De aici vine o oportunitate bună cu Europa. În zilele acestea tot mai multe companii se uită cu atenție la crearea unor parteneriate strategice și de inovație. Companiile japoneze au realizat că este bine să aibă o serie de parteneriate cu organizații nonjaponeze, în special europene.

Cel mai la îndemână exem­plu este Nissan, care are un parteneriat strategic cu Renault. Unele organizații nipone au probleme în a face alianțe cu cele americane, sunt foarte puține exemple de succes, în schimb cu companii europene sunt cazuri multe. Acesta este și domeniul meu de studiu, cum pot realiza companiile din Japonia o serie de alianțe de succes cu cele europene. Pentru o alianță puternică trebuie întâi să avem încredere. În mod tradițional, japonezii câștigă încredere după ce petrec mult timp cu cineva sau au o istorie comună de lungă durată.

Astăzi, la viteza cu care se petrec lucrurile în mediul de business, nu mai putem aștepta atât de mult.

Companiile vestice vor să încheie rapid parteneriate, iar asta este una dintre provocările noastre, să stabilim o relație de încredere cu acești parteneri, într-un timp mai scurt. Facem programe de training comune, care să îi învețe să fie pe aceeași lungime de undă, să învețe împreună, atunci va fi mai ușor să comunice și să câștige încredere.

89

Biz Japonia

CINE VREA SĂ FIE MANAGER ÎN TOKYO? Ce îi așteaptă pe managerii români atrași de ideea unui mandat în Tokyo? Pe lângă barierele culturale și de comunicare evidente, se vor confrunta și cu lipsa de proactivitate și cea a asumării riscurilor din partea angajaților niponi, care pun mai mult accent pe relațiile interumane decât pe cele de business. de Ovidiu Neagoe foto: Sorin Stana Suntem la restaurantul de la etajul

28 al luxosului hotel Shangri-La din Tokyo. De aici se poate vedea cu adevărat amploarea viscolului de afară. A nins din plin toată ziua și vremea tot nu dă semne că urmează să se îmbunătățească prea curând.

Se poate citi cu ușurință neliniștea din ochii celor din jur, de fiecare dată când își aruncă privirea pe ferestrele uriașe către metropola înzăpezită sau către ceasurile telefoanelor mobile. În curând, utilajele de deszăpezire nu vor mai ține pasul cu ninsorile, iar autoritățile vor opri toate trenurile care fac legătura cu localitățile din apropiere de Tokyo, lăsând zeci de mii de japo­ nezi fără posibilitatea de a mai ajunge acasă. “Nimeni nu își asumă riscurile”, spune Hiroaki Nishida, coach și trainer la Platinum Training Consultants, o companie de training și consultanță în management. Lipsa asumării riscurilor este o trăsătură specifică stilului de management japonez și, chiar și atunci când nu sunt la mijloc vieți omenenști, luarea unei decizii într-o companie din Țara Soarelui-Răsare poate dura mai mult decât perioada cu care suntem noi obișnuiți.

“Japonia a avut succes din punct de vedere economic în urmă cu 20 de ani, când vedeta economiei era producția 90

în masă. Pe scurt, angajaților nu li se cerea să gândească prea mult, compania fiind o structură mai degrabă de tip militar unde vârful gândea și subordonații respectau ordinele. Pentru că japonezii s-au obișnuit de-a lungul timpului cu acest fel de mentalitate și pentru că a dat roade în trecut, mulți subordonați preferă să urmeze ordinele date de alții decât să fie proactivi”, adaugă Hiroaki Nishida. Dacă pentru noi ședințele presupun un schimb de idei înainte de a se lua o decizie importantă, în Japonia, de cele mai multe ori, ele au loc cu scopul de a transmite ceea ce a fost decis deja de top management și de a confirma că toți angajații sunt pe aceeași lungime de undă cu noile schimbări.

Mediul de business japonez este determinat de contextul istoric și reprezintă o oglindă a societății nipone. Pentru a avea succes pe piața din Japonia, ca expat este necesară înțelegerea unor concepte care guvernează viața de business. Unele dintre aceste concepte sunt extrem de diferite față de modelele occidentale și pot fi oarecum greu de înțeles. De departe cea mai importantă pentru japonezi este calitatea relațiilor personale, acestea ocupând un loc fruntaș, înaintea business-ului propriu-zis

HIROAKI NISHIDA, coach și trainer la Platinum Training Consultants

BUN ȘI RĂU LA TOKYO Iată ce le place și ce detestă cel mai mult managerii expați la capitala Japoniei, potrivit unui sondaj realizat de nomadlist.com.

Siguranța în trafic Excelentă Fericirea OK Amabilitatea față de străini Bună Scena startup Excelentă Sănătatea Excelentă Calitatea vieții Excelentă Vorbitorii de engleză Rău Siguranța Excelentă Scor total 3,74 / 5

chiar. “Angajații japonezi au tendința să urmeze liderii cu personalitate”, spune Hiroaki Nishida. ”Dacă ești calm, ești bun în comunicarea cu oamenii, ești empatic cu cei care au probleme, îi faci pe oameni să râdă sau îți asumi tu riscurile, atunci vei fi urmat ca lider. Angajații japonezi vor prefera aceste calități în favoarea abilităților.

Un sfat pentru managerii români care vor să vină în Japonia este să încerce să fie buni cu oamenii. Să își arate întâi capacitățile «umane», să înceapă prin a fi în relații bune cu angajații și apoi să își arate și capacitățile profesionale,” adaugă Hiroaki Nishida.

Biz Japonia

Management intercultural Ai putea fi un american care face afaceri în Italia, un german care negociază cu o companie chineză sau un român care încearcă să cucerească un client din Tokyo, la telefon, prin Skype sau față în față. Problema apare când nu cunoști diferențele culturale și nu știi cum să te comporți. Megumi Taoka ne-a vorbit despre management intercultural, leadership în Japonia, dar și despre situația femeii în societatea niponă. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

C

Cum influențează multiculturalismul modul în care facem afaceri? Sunt japo­ nezii dispuși să se adapteze globalizării?

Cunoașterea altor culturi ne dă posibilitatea să găsim soluții diferite. În business, opiniile diferite duc la soluții diferite, iar multiculturalismul aduce mai multe metode de rezolvare a problemelor. De asemenea, în procesul de înțelegere și acceptare a diferențelor culturale, învățăm să avem o atitudine mai deschisă. Japonezii pot părea închiși, dar suntem oameni foarte curioși și interesați de alte culturi. În 2015, am tradus “The Culture Map”, publicată de Erin Meyer cu un an înainte, și cartea a avut un succes uriaș. Dar nu sunt de acord cu modul în care este folosit termenul “globalizare”, pentru că pământul nu este omogen.

Lumea este o colecție de părți diferite și cred că fiecare țară trebuie să participe la globalizare aducând valori diferite și unice. Dacă Japonia a adus conceptul de calitate superioară, SUA este asociată cu inovația și noile tehnologii, iar China cu viteza și eficiența, conceptul de încercare și eroare. Japonia însă pare un pic rămasă în urmă și motivul este că avem o singură valoare – calitatea superioară.

tatea a câștigat din asta. Această mobilizare a comunității va fi noul mod de a face business oriunde în lume – este vorba despre antreprenoriatul social. Japonezii au această tradiție de a se ajuta reciproc care poate fi transformată într-un model de business.

Este Japonia dispusă să primească străini care vor să lucreze aici?

Da și nu. Avem o lipsă majoră de forță de muncă. Natalitatea este în scădere și avem două resurse spre care ne-am putea îndrepta atenția: în interiorul Japoniei –

„În Japonia, top managementul așteaptă ca cei din nivelurile ierarhice inferioare să discute și să vină cu idei noi, apoi este aleasă cea mai bună soluție.”

MEGUMI TAOKA, profesor universitar

Ce îi lipsește?

Calitatea ridicată a produselor nu mai este suficientă, oamenii vor mai mult. Trebuie să avem o calitate superioară, dar să și inovăm și să fim eficienți. Cred că suntem în căutarea unui nou mod de a contribui la societate ca întreg. Japonia este o societate orientată spre grup, spre comunitate (village mindset). Am fost multă vreme izolați de restul lumii, atât istoric, cât și geografic, iar oamenii s-au ajutat reciproc și comuni92

femeile – și în afara țării – străinii.

Problema femeilor și acceptarea străinilor trebuie integrate în discuția despre lipsa de forță de muncă. Din punct de vedere istoric, Japonia are o mentalitate izolaționistă. Avem această atitudine de a ne proteja de exterior și această idee este încă în mintea japonezilor, astfel că, înainte să ne gândim la imigranți, ne gândim cum am putea rezolva singuri problemele.

Totodată se pregătește un nou cadru legal pentru acceptarea unor persoanelor cu înaltă calificare din afara Japoniei.

Suntem criticați că alegem doar persoane înalt calificate (picking the brains), dar și alte țări fac la fel. O deschidere mai mare are legătură și cu limba – nu vorbim bine engleza, iar pentru străini este foarte greu să învețe japoneza. Atâta timp cât nu vom avea tehnologia necesară rezolvării acestei probleme, totul se rezumă la limbă.

Este mai degrabă o problemă de limbă decât una care ține de cultură. Când vine vorba de afaceri, cred că putem avea o atitudine mai rezonabilă. Putem înțelege mai ușor că ne ajutăm unii pe alții.

Revenind la femei, ce oportunități au când vine vorba de carieră și de accesul în top management?

Cele mai recente date arată că gradul de ocupare în cazul femeilor a ajuns în 2017 la 66%, în creștere cu 3,6% față de anul anterior, și 12% dintre ele sunt pe poziții de management, o creștere de 3%. În același timp, 45% dintre companii au femei pe poziții de conducere executivă.

Cifrele arată bine, dar problema este că dincolo de acele femei care avansează în carieră, majoritatea lucrează part time.

Dacă programul full time este de 40 de ore pe săptămână sau mai mult – suntem recunoscuți pentru orele suplimentare – femeile lucrează 15 ore pe săptămână.

Este doar pentru un venit suplimentar, nu poate fi vorba despre o carieră. Cred că este o problemă serioasă, dar este foarte greu să le spui femeilor să își schimbe modul de gândire. E greu să le spui să fie mai ambițioase, pentru că nu le permite contextul, locurile de muncă

MEGUMI TAOKA are o vastă experiență în raportare financiară și a lucrat în companii globale din Londra, New York și Tokyo.

Este profesor la Globis, universitatea cu cel mai mare program de MBA din Japonia, unde predă management intercultural, putere și influență și contabilitate și are un MBA la Universitatea Tsukuba. A locuit 10 ani în Marea Britanie și SUA și face un doctorat la Universitatea BabeșBolyai din Cluj.

sunt dominate de bărbați, iar femeile se simt excluse. De asemenea, sistemul de taxare descurajează femeile să lucreze full time, pentru că există stimulente pentru femeile care lucrează part time – nu plătesc taxe pentru veniturile de până în 10.000 de dolari, așa că multe femei se opresc la acest prag.

Cum este perceput leadership-ul în Japonia comparativ cu țările în care ați lucrat?

Societatea japoneză este una foarte ierarhică. Avem niveluri ierarhice foarte clare, dar nu întotdeauna decide top managementul, CEO-ul. Decizia nu se ia de sus în jos, ci de jos în sus. Este o decizie colectivă, iar acest lucru îi poate deruta pe străini. Și societatea chineză este una ierarhică, dar acolo lucrurile sunt simple, decizia se ia la vârf. Noi avem această contradicție – top managementul așteaptă ca cei din nivelurile ierarhice inferioare să discute și să vină cu idei noi, apoi este aleasă cea mai bună soluție. Este diferit de orice altă țară în care am fost. În SUA, deciziile sunt luate doar de top management, oamenii își asumă ideile și vezi acest lucru atât în zona politică, cât și în mediul de business – o singură persoană este factorul de decizie (decision maker). În Japonia decizia se ia într-un grup – “noi” luăm decizia, nu o singură persoană. Procesul este încetinit, ceea ce este frustrant pentru mulți dintre străinii care lucrează sau fac afaceri aici. Dar procedăm așa pentru a diminua riscurile prin analizarea diferitelor opinii, testând și validând soluții diferite. Astfel, când se ajunge la top management, toate posibilitățile au fost discutate, riscurile au fost diminuate și am identificat toate oportunitățile.

93

Biz Japonia

De vorbă cu creatorul KAIZEN-ului Masaaki Imai, fondatorul Institutului Kaizen și părintele conceptelor Kaizen și lean management, ne-a vorbit despre impactul pe care l-au avut inovațiile sale asupra managementului global, despre următoarea carte care va apărea în vara acestui an, dar și despre ce pot face companiile pentru a-și îmbunătăți performanțele. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Când și cum a luat naștere ideea din spatele conceptelor Kaizen și lean management?

În anii 1970-1980, mediul de afaceri japonez a avut o îmbunătățire spectaculoasă a operațiunilor, iar companiile nipone au înregistrat profituri mari, motiv pentru care s-au extins în SUA sau în țări europene. Își începea activitatea Centrul de Productivitate al Japoniei, care avea o serie de înțelegeri cu SUA, prin care trimitea top manageri japonezi acolo, ca să învețe practicile americane de business. Centrul avea nevoie de un traducător tânăr pentru acești manageri. Studiam la Universitatea din Tokyo și eram interesat de ce se întâmplă prin alte țări, așa că am dat examen, l-am luat și am fost trimis în SUA. A fost o experiență excelentă, pentru că am cunoscut mulți manageri japonezi și am învățat ce făceau companiile americane pe atunci. Revenit în Japonia, am pus bazele propriei firme de consultanță, ca să ajut companiile japoneze să-și promoveze afacerea în America. Doar că majoritatea nu apelau la consultanți. M-am gândit că, în loc să ajut companiile nipone, aș putea mai bine să le ajut pe cele americane ori europene care tocmai veneau în Japonia. Le-am bătut la ușă și le-am întrebat de ce fel de ajutor au nevoie. Spre surprinderea mea, mi-au spus că își doresc să angajeze executivi japonezi. Am decis să îi ajut să identifice persoanele potrivite. Așa am 94

pus bazele primei companii de recrutare și executive search din Japonia.

Care a fost pasul următor?

Mi-am dat seama că, din moment ce o mulțime de companii străine erau interesate de ceea ce se întâmplă în Japonia, aș putea face același lucru aici, adică să aduc în companii japoneze top manageri americani sau europeni. Am organizat tururi oficiale prin companiile nipone cu executivi străini. M-am dus la top managerii de aici și le-am spus că am de gând să le aduc câte 2530 de oameni de afaceri de peste mări și țări extrem de interesați de compania lor. Organizațiile din Japonia simțeau o oarecare mândrie că o serie de străini le trec pragul și se interesează de companiile lor. Astăzi, ar refuza astfel de vizite, dar pe atunci erau extrem de deschise față de străini, erau onorate să îi primească.

CINE ESTE MASAAKI IMAI? A fondat în 1985, în Elveția, Institutul Kaizen și este inventatorul conceptului Kaizen și al altor instrumente și sisteme, cunoscute ca ma­ nagementul Kaizen – lean. Actualmente, Kaizen Institute Consulting Group este lider pe piața de consultanță în excelență operațională și are o echipă de 400 de profesioniști din 30 de țări, inclusiv din România.

Masaaki Imai a contribuit la integrarea practicilor de management Kaizen, precum Just in Time, TQM, TPM, în cultura organizațională a companiilor.

flux și ar trebui să construiască un sistem prin care să păstreze o curgere naturală a operațiunilor. Sunt trei idei: flux, sincronizare și leveling (nivelare). Acestea trei sunt cerința de bază a unui sistem de producție bun. În linii mari, despre asta scriu acum și voi pu­ blica în vara acestui an.

Această experiență a stat la baza cărții “Kaizen”?

Da. “Kaizen” este un cuvânt japonez care înseamnă “îmbunătățire continuă”. Acest concept este folosit des de către companiile din industrie. Kaizen a contribuit la formarea unui nou sistem de management.

Mi s-a părut un nume potrivit și am publicat prima carte în limba engleză despre managementul japo­ nez, “Kaizen – cheia pentru succesul competitiv al Japoniei”. A fost prima mea carte în engleză, apărută în 1986. Totul s-a petrecut natural, a venit ca rezultat al vizitelor mele cu top managerii japonezi în SUA. În 1997 am scris cea de-a doua ediție a cărții, “Gemba Kaizen”. “Gemba” înseamnă spațiul de producție, hala, atelierul, locul concret unde are loc producția.

Cartea vine cu explicații și mai detaliate despre ce se întâmplă în companiile japoneze. Aceste două cărți au introdus o multitudine de practici japoneze în companii, în jurul conceptului de îmbunătățire continuă.

Ce ar trebui să facă o companie din România care își dorește să implementeze conceptul kaizen?

Lucrez la cea de-a treia carte, care sper că va fi publicată în această vară. Pe lângă un follow-up al primelor două volume, va conține o rețetă de succes pentru orice companie, indiferent că este din dome­niul serviciilor ori al producției. Ca să ai succes, trebuie să ai în vedere flow-ul (curgere, flux). Este un cuvânt cheie pentru înțelegerea bunelor practici manageriale. De pildă, în industria auto, înainte să lansezi o mașină nouă trebuie să treci prin sute, poate mii de operațiuni.

Dacă mergi în hala de producție a mașinilor și privești cu atenție, nu există acest flux continuu. Oamenii iau o pauză, așteaptă materialele sau vorbesc între ei, nu există o curgere constantă. Am descoperit că acest flux este prima cerință pentru identificarea bunelor practici de management. De fapt, nu a fost ideea mea, ea provine de la Taiichi Ohno, mentorul meu, cu care am lucrat îndeaproape. În foarte multe cazuri, există pauze între procese. Resursele pe care le-ai acumulat, bani, materiale, mașini, nu sunt folosite în totalitate.

Să oprești operațiunile este cel mai rău lucru posibil.

Multe companii nu recunosc întreruperea acestui

Care este mentalitatea care a adus succesul companiilor japoneze?

Cărți publicate “Nu accepta niciodată «Da» ca răspuns: O privire asupra afacerilor japoneze” – 1975 “Kaizen: Cheia către succesul competitiv al Japoniei” – 1986 “Gemba Kaizen” – 1997 “Kaizen: Cheia către succesul competitiv al Japoniei”, ediția a II-a – 2010 “Gemba Kaizen: O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă” – 2012

Dacă îi întrebi pe managerii americani, pe președinții de companii, care este jobul lor, răspunsul lor va fi întotdeauna să mulțumească acționarii companiei. În schimb, când întrebi un top manager nipon cu ce scop muncește zi de zi, nu va răspunde: “Pentru acționari”.

Va spune: “Pentru clienți”. De ce această diferență?

Astăzi, singura modalitate prin care poți măsura succesul unei companii sunt rapoartele financiare. Eu cred că, bazându-ne doar pe informații financiare, creăm cea mai mare barieră din mediul de afaceri. Ar trebui să existe un alt sistem prin care să măsurăm performanța corporatistă, strâns legat de operațiuni.

De ce construiești mașini? În ce condiții? Aceste evenimente nu pot fi transformate în cifre. În noua mea carte propun necesitatea dezvoltării unui alt criteriu, prin revizuirea schimbărilor și îmbunătățirea condițiilor operaționale. Sunt informațiile financiare și apoi sunt rezultatele operaționale. După mine, sunt două posibilități de a măsura performanța: financiară și operațională. De aceeea în foarte multe cazuri companiile japoneze au avut succes.

Care credeți că a fost impactul kaizen-ului asupra mediului de afaceri mondial în ultimii 30 de ani?

Nu sunt foarte multe companii care au îmbrățișat abordarea Kaizen. Pentru că top managerii, de cele mai multe ori, sunt orientați pe rezultate pe termen scurt și, de asemenea, din cauza sistemului de raportare financiară. Voi publica o carte nouă în care spun că este nevoie să avem un alt model de măsurare a performanței companiei, pe termen lung, care îi pune în centru pe clienți. Nu profitul, ci îmbunătățirile pe care le-ai adus în companie, în producție, în operațiuni. Asta ar trebui să facă acum companiile.

Apoi, sper că numărul companiilor care adoptă Kaizen va crește iar. Dacă te uiți la companiile mari, din domeniul auto de pildă, nu s-au schimbat mult. Sunt aceleași companii care caută rezultate pe termen scurt și nu îmbunătățire pe termen lung.

95

Biz Japonia

Foto: Wdovich33315 | Dreamstime.com

INTERPRETUL DIN CIPANGU Fără el, anumite interviuri din acest număr nu ar fi fost posibile, fiindcă majoritatea japonezilor nu vorbesc limbi străine. Prof. dr. Roman Pașca locuiește, neîntrerupt, de șapte ani în Japonia, predă cursuri de cultură și civilizație niponă, dar încă resimte colții etichetei de “gaijin”. “Străinul”. de Alexandru Rădescu Care este firul roșu al legăturii tale cu Japonia?

Pentru mine, “cârligul” a fost literatura. Încă din gimnaziu citeam foarte mult, citeam “orice”, iar în liceu am dat peste câteva traduceri din literatura japoneză, volume aflate întâmplător la noi în casă, în bibliotecă.

Câteva dintre ele mi-au plăcut foarte mult și de acolo a țâșnit motivația.

Ideea mea a fost de fapt să învăț japoneza ca să pot citi cărțile respective în original. Am studiat japoneza la Universitatea din București și am 96

venit prima oară în Japonia în timpul studenției, în 2000, cu o bursă de studii. Eram la limbi străine, secția japoneză, iar bursa a fost pe un an, la Nara. Am revenit în țară, am început să predau la Universitate, la secția pe care o absolvisem (engleză-japoneză), preparator, asistent, toate treptele... A doua oară am venit în Japonia cu un proiect de cercetare, tot la Universitatea din Nara, pe metodica predării limbii japoneze. Am stat jumătate de an atunci, iar acum sunt în Japonia a treia oară. Este cea mai lungă ședere,

din 2011, motivul fiind acela al programului de doctorat.

Cât de mare este diferența dintre Japonia despre care ai învățat în România și Japonia pe care ai găsit-o la ea acasă?

Când am venit prima oară în Japonia, am avut multe șocuri culturale, unele pozitive, altele negative. Eu am învățat la facultate în anii ’90, am intrat la japoneză în 1997, când nici internetul nu era foarte bine răspândit, sursele de informare erau mult mai puține,

practic tot ce știam despre Japonia provenea de la cursuri, din puținele informații care mai apăreau prin presa scrisă sau la televizor. Așadar, o imagine foarte incompletă. Așa că atunci când am venit prima dată, au fost o sumedenie de întâmplări. De pildă, ideea de generozitate față de străin. Într-o zi mergeam spre cămin, de la facultate, și a început să plouă.

Căminul era într-un cartier liniștit de case și, la un moment dat, am simțit o bătaie pe umăr. M-am întors, era o bătrânică de pe acolo, din zonă, care îmi întindea o umbrelă. Mă vedea prima dată în viața ei, eu o vedeam prima dată în viața mea... A văzut că plouă și nu am umbrelă și mi-a oferit una. Este genul de lucruri pe care nu le găsești în manuale și care a fost pentru mine o surpriză foarte mare. De asemenea, faptul că trenurile vin la timp a fost pentru mine un șoc pozitiv (râde). De când sunt în Japonia, nu am simțit nevoia de a avea o mașină. Gradul de dezvoltare a infrastructurii este foarte mare aici.

Au existat și surprize negative?

Da, au fost și surprize neplăcute. De pildă, pe lângă nenumăratele lovituri la cap pe care mi le-am făcut pentru că nu sunt atent la tocurile ușilor, un pic cam scunde la înălțimea mea.

Apoi am avut șocul să îmi fie refuzată intrarea într-o cafenea sau restaurant pentru că sunt străin. De asemenea, mi s-a spus de către colegii studenți japonezi că arăt înspăimântător pentru că am ochi albaștri, fiind foarte diferit de cum sunt ei obișnuiți. Și se mai întâmplă ca în tren să stau așezat și locul de lângă mine să rămână liber.

Nu se așază nimeni, din reținere, din teama de a fi întrebați ceva în engleză.

A fost o vreme când mă rodea acest lucru, mă simțeam vizat, cumva.

Există un anume mod de a te raporta la societatea japoneză, în momentul de față?

Încerc să mă integrez. Sau poate că sunt deja integrat. Locuiesc aici de atâta vreme, am serviciu, plătesc la sistemul de pensii japonez. Din punctul de vedere al documentelor legale, sunt integrat. Din punctul de vedere al experienței mele personale, sunt încă zone în care simt că nu sunt integrat sau în care nu o să fiu integrat

ROMAN PAȘCA are un doctorat în filologie și în prezent este lector la Institutul de Studii Japo­ neze de la Universitatea de Studii Internaționale Kanda. Predă cursuri de cultură și literatură japoneză , dar și de limbă engleză. A tradus din japoneză autori precum Kenzaburo Oe, Banana Yoshimoto, Junnosuke Yoshiyuki și alții.

niciodată. E o societate în care ești foarte ușor identificat ca fiind din afară, străin („gaijin”). Sunt convins că nu o să fiu niciodată acceptat în anumite zone sau că nu o să cunosc anumite părți ale societății japoneze în care persistă acea barieră față de un străin. Dar integrarea asta nu este un efort, totul vine natural. Am făcut lucrurile pe care am crezut că e bine să le fac pentru mine, pentru cariera mea. Într-o țară puternic tehnologizată precum Japonia, care mai este locul tradiției?

Dacă te gândești la tradiție în termeni de ceremonia ceaiului, ikebana sau origami, toate acestea sunt experiențe pe care trebuie să le cauți. Nu găsești un atelier de ikebana la fiecare colț de stradă. Sunt într-o oarecare măsură, nu știu dacă termenul e cel mai potrivit, muzeificate. În sensul că nu fac parte din cotidian. Ce elemente de cultură tradițională se regăsesc, mai puțin vizibil, ar fi spiritul de loia­ litate, de exemplu. Sunt foarte multe lucrări, inclusiv academice, care vorbesc despre transferarea conceptului de loialitate din confucianism în termeni moderni. Dacă în Evul Mediu japonez loialitatea era îndreptată față de suzeran, acum este transferată către companie. De asemenea, ideea de disciplină, care este foarte bine înrădăcinată în multe privințe, nu

la toți japonezii, mă feresc să ge­ neralizez, dar sunt foarte mulți care respectă ierarhia, disciplina, lucruri moștenite pe vână confucianistă, budistă.

Care este povestea volumului “Scrisori din Cipangu”, printre ai cărui autori te numeri? (Cipangu e prima denumire sub care a fost cunoscută Japonia în Europa.)

Ideea volumului “Scrisori din Cipangu: povestiri japoneze scrise de autori români” a aparținut inițial Irinei Holca (lector la Institutul de Studii Umanistice al Universității Kyoto), motivată fiind de un articol pe care l-am scris eu pe un blog în care mai povestesc, din când în când, experiența din Japonia. Și atunci am început să întrebăm pe la prietenii din jur, cine ar dori să scrie, s-a dus ves­ tea din om în om, am creat un grup pe Facebook. Ne-am dat termene limită, nu le-am respectat, le-am dat din nou, nu le-am respectat, dar până la urmă s-au strâns 21 de povești de la 15 autori. Am încercat să păstrăm firul roșu, experiențe transfigurate literar ale unor români care trăiesc sau au trăit în Japonia. În România, volumul a fost destul de bine primit, a apărut în 2016, este o nișă care până acum nu a mai fost explorată, mă refer la ficțiune despre Japonia scrisă de români.

97

Biz Japonia

CURSA SPRE OLIMPIADĂ Peste tot prin Tokyo pregătirile pentru olimpiadă sunt în toi.

Masa Takaya, purtătorul de cuvânt al Comitetului de Organizare Japonez pentru Tokyo 2020, ne-a vorbit despre impactul acestei ediții asupra metropolei și a țării. de Alexandru Ardelean Ce înseamnă pentru Tokyo să găzduiască Jocurile Olimpice pentru a doua oară în istorie?

Toate aceste construcții au îmbogățit viața orașului și a oamenilor, având în vedere că au fost folosite nu doar pentru evenimente sportive, ci și pentru unele culturale sau sociale.

Ne așteptăm ca și ediția din 2020 să aducă o moștenire tangibilă pentru poporul japonez și aș menționa aici noul stadion național, aflat acum în construcție. Oamenii vor putea simți importanța și valorile olimpice și para­limpice în viața lor, așa cum au fost cultivate în oraș de-a lungul a peste 50 de ani. În același timp, aș vrea să atrag atenția asupra moștenirii intangibile care va rămâne după Jocurile Olimpice din 2020. În acest moment, sportul se confruntă cu provocări importante, precum dopajul, meciurile aranjate și pariurile ilegale. În această privință, va fi foarte important pentru Tokyo 2020 să spună propria po­ veste, care să ducă la redescoperirea valorilor sportive și a celor olimpice.

Una dintre misiunile noastre va fi să atragem atenția asupra sportivilor și să protejăm valorile sportului în socie­ tate. Ne dorim ca Tokyo 2020 să fie o adevărată demonstrație vie a acestor valori pentru generațiile următoare.

Ediția precedentă, cea din 1964, a adus o moștenire importantă orașului și țării, prin toate modificările realizate, precum cele din infrastructură.

De asemenea, aș vrea să menționez și construcția unor locații iconice, precum fostul stadion național (demolat în 2015, pentru a face loc noului stadion național – n.r.) și arena Yoyogi.

Ce ne puteți spune despre cele trei concepte cheie pentru Tokyo 2020?

Foto: Sorin Stana

98

Sportul are puterea de a schimba societatea și viitorul, acesta este crezul nostru. Prin găzduirea Jocurilor Olim­pice și Paralimpice, ne dorim să aducem o schimbare socială în socie­ tate, cu ajutorul a trei concepte cheie.

Primul se referă la obținerea celor mai

bune rezultate personale. Ne dorim să oferim cea mai bună scenă pentru sportivi și chiar mai mult, pentru organizatori și pentru voluntari, dar și pentru toți ceilalți implicați, un mod de a-și depăși idealurile personale și care să meargă mai departe de Tokyo 2020 pentru a și le atinge. Al doilea concept se referă la unitate în diversitate. Cu ocazia acestei olimpiade, vrem să transformăm orașul, să îl facem mai accesibil din toate punctele de vedere, nu doar cel fizic. Astfel, vom putea să oferim un oraș accesibil nu doar persoanelor cu handicap, ci tuturor, o societate matură, cu adevărat inclusivă. Iar ultimul concept se referă la conexiunea cu viitorul, adică ce moștenire vom lăsa generațiilor viitoare.

Cum decurg pregătirile pentru 2020?

Tot ceea ce se întâmplă acum în Tokyo legat de olimpiadă stă sub semnul

sustenabilității, care face parte din strategia generală a Comi­tetului Olim­ pic Internațional. În planul inițial pe care noi l-am depus era prevăzut să realizăm mai multe construcții. În acord cu guvernul metropolitan al Tokyoului am revizuit acest plan din perspectiva moștenirii pe care o putem lăsa după Jocuri, a impactului asupra cetățenilor și a costurilor de mentenanță a respectivelor locații.

Rezultatul a fost că guvernul metropolitan a decis să anuleze suma pen­ tru unele construcții, iar noi, comi­ tetul de organizare, am relocat unele sporturi către locații deja existente.

Dacă în planul inițial aproximativ 40% din locații existau, în planul actual 60% dintre locații există deja, ceea ce reprezintă un model pe care îl putem oferi și altor orașe care doresc să organizeze Jocurile Olimpice. Am reușit să facem o economie de aproximativ 2 miliarde de dolari.

CIFRELE OLIMPIADEI 12,6

miliarde de dolari este bugetul Olimpiadei Tokyo 2020

300 de miliarde de dolari

reprezintă impactul economic estimat în economia Japoniei

40

de milioane de vizitatori sunt estimați în 2020

90.000 de voluntari

vor asigura buna desfășurare a Jocurilor

99

Biz Japonia

SAMURAI, MON{TRI & DESENE ANIMATE Adusă în atenția lumii în anii ’50 de Akira Kurosawa, cinematografia japoneză a cunoscut numeroase mutații de-a lungul ultimelor decenii, servind de multe ori drept inspirație pentru blockbustere de la Hollywood. Născut dintr-o cultură specială, cinemaul nipon încearcă să se redefinească pentru secolul XXI. de Gabriel Bârligă Imaginea

clasică

a

samu-

raiului japonez nu este una din cărțile de istorie, ci a fost creată de măiestria unui regizor, marele Akira Kurosawa, ai cărui “Cei șapte samurai” au cucerit lumea, au inspirat regizori din toată lumea și au des­ chis apetitul planetei pentru Japonia. Întâmplarea face ca în același an, 1954, cinematografia niponă să fi produs o altă bijuterie, “Godzilla” lui Ishiro Honda, care a devenit o emblemă internațională a filmelor cu monștri, deși mesajul inițial antinuclear al filmului s-a pierdut pe drum. Anii ’50 sunt considerați epoca de aur a cinematografiei japoneze, care a scos la rampă patru mari artiști ai filmului nipon: Masaki Kobayashi, Akira Kurosawa, Kenji Mizoguchi și Yasujiro Ozu. Operele lor s-au

100

născut din cenușa imperiului japonez după Al Doilea Război Mondial, înfrângere urmată de ocupația americană.

Totul a început cu “Rashomon”, prima capodoperă a lui Kurosawa, care a câștigat Leul de Aur la Veneția în 1951 și un premiu Oscar în 1952, lansând cariera internațională a inegalabilului Toshiro Mifune și aducând filmele japoneze în atenția lumii. În 1954, “Gate of Hell”, unul dintre primele filme color japoneze, regizat de Teinosuke Kinugasa, a obținut Palme d’or la Cannes și Oscarul pentru costume și cel mai bun film străin. Un alt film important al perioadei este “Tokyo Story”, realizat în 1953 de Yasujiro Ozu, care, spre deosebire de celelalte succese ale vremii, aborda teme din Japonia contemporană.

DE LA DECLIN LA REVENIRE Deși industria cinematografică japoneză părea puternică, în anii ’70 a intrat în criză, marile studiouri având probleme financiare și nemafiind capabile să producă filme inovatoare sau să găsească noi talente. Prin urmare, puține filme japoneze au ajuns peste hotare în perioada 1970-1990, industria fiind dominată, ca și astăzi, de trei mari studiouri: Toho, Shochiku și Toei. Un caz special este Sony, care a cumpărat Columbia Pictures cu 3,4 miliarde de dolari la finele anilor ’80, dar imediat a avut o serie de eșecuri financiare în primii ani ai deceniului 9, reușind însă să dea ulterior lovitura cu titluri precum “Spiderman”, “Men in Black”, “Stuart Little”, “Crouching Tiger, Hidden Dragon” sau “Black Hawk Down”.

Anul 1975 a fost primul în care încasările filmelor japoneze au fost depășite de cele ale

film

GENURI ALE CINEMATOGRAFIEI JAPONEZE Jidaigeki – filme de epocă, în general prezentând perioada Edo (1603–1868) sau cea anterioară; un subgen popular, sub filmele cu samurai, numit chambara.

Gendaigeki – opusul filmelor jidaigeki, prezintă Japonia contemporană Horror – pelicule de groază cum este seria “Ring”, preluată de Hollywood

CE FILME LE PLAC JAPONEZILOR Loc Film

Kaiju – filme cu monștri, cum este “Godzilla”

1.

2.

3.

4.

Yakuza – filme cu celebra mafie japoneză

5.

Anime – lungmetrajele de animație sunt extrem de populare în Japonia, ocupând constant primele locuri la încasări

6.

7.

8.

9.

10.

Spirited Away* Titanic Frozen Your Name* Harry Potter and the Philosopher’s Stone Howl’s Moving Castle* Princess Mononoke* Bayside Shakedown 2* Harry Potter and the Chamber of Secrets Avatar

Încasări (mld. yeni)

An

30,80 26,20 25,48 25,03

2001 1997 2014 2016

20,30

2001

19,60

2004

19,30

1997

17,35

2003

17,30

2002

15,60

2009

* Producție japoneză

peliculelor străine, în special americane. Mai mult, criza a fost accentuată de scăderea numărului de spectatori în cinematografe. Concurența venită din partea televiziunii și decizii neinspirate ale proprietarilor de cinematografe, care au crescut prețurile în loc să caute metode de a atrage publicul, au făcut ca în 1996 numărul spectatorilor de cinema să scadă la o cincime din cifra înregistrată în 1958. Începutul anilor 2000 a marcat, însă, revenirea industriei cinematografice din Japonia. Încasările au început să crească, depășind pragul de 200 de miliarde de yeni (circa 1,8 miliarde de dolari), iar filmele japoneze au reînceput să fie populare. O mare parte din merit o au filmele de animație, mai ales “Spirited Away”, capodopera lui Hayao Miyazaki, care este și astăzi filmul cu cele mai mare încasări din istoria Japoniei – aproximativ 250 de milioane de dolari din totalul de 289 de milioane de dolari încasați pe plan global. Filmul de animație a depășit în clasamente “Titanic” și “Frozen”. În 2006, filmele japoneze au reușit, pentru prima oară în 21 de ani, să le depășească la încasări pe cele străine, tendință care se menține din 2008 încoace. Cel mai nou succes de animație în Japonia a fost “Your Name”, lansat în 2016 și aflat pe locul 4 în clasamentul tuturor timpurilor la încasări în Japonia, cu aproximativ 190 de milioane de dolari.

Anul trecut, pe marile ecra­ne din Japonia au rulat 594 de filme nipone, care au adus aproape 55% din totalul încasărilor, și 593 de pelicule străine. Cu un total de 174,48 de milioane de spectatori, încasările din 2017 au fost de aproape 2,1 miliarde de dolari. În prezent, Japonia are peste 3.500 de ecrane de cinema, iar prețul mediu al unui bilet este de 1.300 de yeni (12 dolari).

101

Biz Japonia

Yutaka Nakajima, director executiv al noului Teatru Național Japonez

102

CENTRUL JAPONEZ AL CULTURII VESTICE Un singur loc pentru patru arte? Da, noul Teatru Național Japonez reunește sub același acoperiș operă, dans, balet și teatru, iar directorul executiv Yutaka Nakajima spune că pasul următor este apariția pe scenă a roboților. de Alexandru Ardelean foto: Sorin Stana

Cum a apărut un teatru care nu este dedicat artelor tradiționale japoneze?

vedere că primim fonduri de la guvern. Odată ce am avut primele reprezentații, spectatorii s-au bucurat că, în sfârșit, există un teatru care montează producții de origine vestică. Oricum, asistăm la un fenomen destul de ciudat în ceea ce privește audiența. Când montăm o operă sau o piesă de teatru vestică, dar realizată de noi, lumea vine și este plin. Însă, de fiecare dată când montăm un autor japonez, există mai puțini spectatori. În schimb, spectatorii nejaponezi sunt mai deschiși și vin să vadă aceste producții.

Spectatorii japonezi vin la o producție japoneză, a unui autor japonez, dacă a avut succes pe plan internațional. Pentru ei este o validare.

În 1966, guvernul japonez a aprobat o lege legată de teatrele naționale. Astfel au apărut primele teatre naționale dedicate artelor tradiționale din Japonia, primul fiind cel pentru kabuki.

Guvernului i-au luat însă vreo 30 de ani până să găsească un spațiu pentru noi și abia în 1997 am pornit oficial la drum, deci anul trecut am aniversat 20 de ani.

Ce vă diferențiază?

Suntem singura operă din Japonia, dar și teatru național. În Japonia sunt șase teatre naționale – cinci dedicate artelor tradiționale (kabuki, noh, bunraku – teatru de păpuși, unul pentru dansurile Okinawa și unul pentru rakugo) și noi.

Suntem singurii care montăm spectacole contemporane sau clasice vestice. În acest spațiu există trei zone dedicate: Opera, Play House și The Pit. Pentru că avem atâtea arte sub același acoperiș, avem trei directori artistici, fiecare ocupându-se de una dintre cele trei direcții principale. Iimori Taijiro este actualul director artistic al operei și se ocupă de toate premierele și de toate producțiile pe care noi le realizăm.

Sunt mândru de faptul că toate producțiile sunt realizate de noi. Ohara Noriko este directorul artistic pentru balet și dans, iar Miyata Keiko este actualul director artistic pentru teatru.

NOUL TEATRU NAȚIONAL DIN TOKYO 55-60 de milioane de euro este bugetul anual

140 de angajați permanenți 300 de colaboratori 300 de reprezentații anual

Cum caracterizați cele două decenii de activitate?

10 premiere de operă anual

Acești ani au fost foarte importanți pentru noi, fiindcă a trebuit să dovedim ce putem și, mai ales, să arătăm că putem să fim cei mai buni.

Suntem într-un moment în care ne dorim o des­ chidere mai mare, din punct de vedere artistic, dar și o prezență mai activă peste hotare. Dorim să ducem producțiile noastre către alte publicuri.

6 premiere de balet anual

Cum a reacționat publicul la apariția noului Teatru Național?

Toată lumea a fost cu ochii pe noi, având în

4 premiere de dans anual 8 premiere de teatru anual

Sunteți finanțați parțial de stat. Cât de greu este să adunați bani?

Este foarte dificil. Suntem organizați ca un ONG, avem un președinte și un board care supervizează activitatea noastră și ne ajută.

Ac­tualul președinte este CEO-ul companiei KAO, un conglomerat FMCG, dar și liderul organizației celor mai mari companii din Japonia. Cu ajutorul său, reușim să avem sponsori. Avem și un departament de fundraising.

Cel mai greu în toată activitatea este să atingem un echilibru între fondurile de stat și cele private, pentru că altfel, dacă adunăm prea mulți bani din sponsorizări, nu mai primim subvenția de la stat, care este 56% din buget.

Care sunt planurile pentru viitor?

Dorim să ducem producțiile noastre pe mai multe scene ale lumii, dar nu dorim să copiem centrele din America sau din Europa, ci să fim un mix între ceea ce suntem noi, o companie asiatică, și ceea ce prezentăm. Vrem să fim inovatori, în modul nostru particular. Vă mărturisesc că această chestiune este aprins dezbătută în consiliul de administrație. Vrem să încorporăm în spectacolele noastre lucruri pentru care Japonia este recunoscută – roboți, IT, inteligență artificială. Astfel, putem crea o nouă formă de artă.

103

Biz Japonia

104

În Japonia, nu ești niciodată prea departe de imaginea unui personaj de benzi desenate sau de animație. Îți zâmbesc de pe ambalaje, te sperie din vitrine, te invită în restaurante sau merg cu metroul alături de tine. Am mers la sursă, ca să aflăm cum au transformat japonezii această artă într‑un business de miliarde. de Gabriel Bârligă foto: Sorin Stana

Acasă la

Dragon Ball Z

C

um știi dacă ai coborât în stația de metrou

potrivită când mergi la întâlnirea cu președintele unuia dintre cei mai mari producători niponi de filme și seriale de animație? Simplu: vezi lângă peron un șir de trei statui cu personaje din acele filme și o galerie de imagini în spatele lor. Exact asta a fost priveliștea care m-a întâmpinat într-o dimineață de luni, undeva în Tokyo, departe de centrul orașului, în drumul spre interviul cu Katsuhiro Takagi, președintele 105

Biz Japonia

Toei Animation. Când spui Toei, spui peste 60 de ani de animație japoneză de cea mai înaltă calitate, presărată cu nume de care este imposibil să nu fi auzit inclusiv în România – Dragon Ball Z, Digimon sau Sailor Moon. Compania este unul dintre marii jucători japonezi din industrie care au impus genul anime pe plan global și culeg roadele acestei popularități în era digitală.

“Sunt mai multe motive pentru care animațiile japoneze sunt atât de populare în întreaga lume. În primul rând, calitatea lor este foarte bună. Apoi, povestea e foarte bine închegată, datorită culturii vizuale pe care o are Japonia de mult timp”, îmi spune Katsuhiro Takagi.

Poveștile sunt, desigur, cele care aduc succesul unei animații, dar, fără imaginile iconice, ele pot rămâne doar cuvinte scrise pe o foaie. În vizita la studiourile Toei din Tokyo, unde lucrează în jur de 400 de animatori, parte a unei echipe de circa 700 de oameni, am văzut cum se derulează actul de creație a unui desen animat japonez (anime), de la idee și scenariu, trecând prin desenarea personajelor principale și a decorurilor, colorarea acestora, adăugarea de efecte speciale și fini­ sarea cu ajutorul graficii computerizate, până la faza de înregistrare și montaj. Totul începe în mintea unui scenarist și a unui producător, apoi desenatorii conturează personajele și decorurile în mici cabine fizice, acestea sunt încărcate în computere și de aici procesul devine digital.

Producția unui episod de anime costă în medie între 100.000 și 300.000 de dolari, dar decizia de a porni un astfel de proiect nu este dictată doar de rațiuni de marke­ ting. “Criteriile cele mai importante pentru a decide dacă se va face sau nu un proiect sunt într-o măsură destul de importantă entuziasmul și felul în care simte producătorul”, subliniază Katsuhiro Takagi.

INDUSTRIA VISELOR ANIMATE În Japonia, filmele de animație sunt mult mai populare în cinematografe decât blockbusterele de la Hollywood. Marile case de producție, 106

ANIMAȚIA FACE TOȚI BANII ○ Producția unui episod de anime costă între 100.000 și 300.000 de dolari ○ Industria japoneză de animație a avut venituri de 18 mld. dolari în 2016 ○ Toei Animation produce peste 250 de episoade de anime pe an ○ Aplicațiile și jocurile aduc 30% din veniturile Toei Animation ○ Veniturile Toei Animation au depășit 304 mil. dolari în ultimele trei trimestre

SAILOR MOON, unul din titlurile de succes ale Toei Animation pe plan internațional

inclusiv Toei, au chiar rețele proprii de cinematografe unde își proiectează filmele. Ca să vă dați seama despre popularitatea filmelor de animație printre japonezi, este suficient să spunem că recordul de încasări în cinematografele nipone este deținut de “Spirited Away”, bijuteria animată realizată de le­ gendarul Hayao Miyazaki în 2001.

Filmul japonez a depășit de departe “Titanic” și “Frozen” în clasamentul tuturor timpurilor.

Industria japoneză de animație a depășit în 2016 valoarea de 2.000 de miliarde de yeni (18 miliarde de dolari), în creștere cu aproape 10% față de anul precedent, potrivit cifrelor Asociației Japoneze de Animație (AJA). O parte importantă a veniturilor acestei industrii provine din

zona de merchandising (produse asociate animației) și de pe piețele externe. Asia continuă să domine, China fiind una dintre piețele externe care au crescut enorm în ultimii ani și care se apropie de piața din SUA. O altă zonă importantă este licențierea pentru jocuri și aplicații, care a explodat odată cu ascensiunea smartphone-urilor.

La Toei, de exemplu, numai în trimestrul fiscal încheiat în 30 septembrie 2017, din totalul veniturilor nete de 23,44 miliarde de yeni (circa 171 de milioane de euro), licențele au adus peste 13 mili­a rde de yeni (95 de milioane de euro), în creștere cu 52,5% față de aceeași perioadă din anul anterior. Creșterea pe partea de licențe a venit mai ales datorită jocului mobil Dragon Ball Z

GOKU

VEGETA

GOGETA

Dokkan Battle. “Dragon Ball există de foarte multă vreme, are foarte mulți fani care au văzut serialul când erau copii, acum sunt adulți, au familii. Am sporit calitatea animației, dar, pentru că s-a schimbat modul de interacțiune și consum, avem jocuri, aplicații, am diversificat felul în care livrăm acest produs”, arată președintele Toei Animation. Companii precum Toei nu dezvoltă jocuri in-house, ci acordă licențe pentru titlurile lor, dar au ultimul cuvânt în ceea ce privește produsul final. În prezent, segmentul de aplicații și jocuri aduce cam 30% din veniturile Toei Animation, dar Katsuhiro Takagi estimează că această cifră va crește tot mai mult în perioada următoare. Compania are reprezentanțe de marketing în

Cei 400 de animatori care lucrează în studiourile Toei Animation din Tokyo au la dispoziție spații de recreere pentru relaxare și încărcarea bateriilor

DRAGON BALL Z aduce anual venituri de zeci de milioane de dolari companiei japoneze

Hong Kong, Shanghai, Los Angeles și Paris și produce peste 250 de episoade de desene animate pe an.

Cu o audiență tot mai inter­ națională, animațiile japoneze pot întâmpina bariere culturale pe alte piețe, însă acestea nu sunt atât de mari pe cât par. “Nu vizăm o anumită piață, încercăm să facem produse care să fie interesante pentru spectatori din toată lumea. Desigur, spectatorii pot recepta diferit același produs, pot fi probleme legate de limba folosită, poate să existe cenzură în funcție de țară și atunci se fac mici modificări. În ultima vreme însă, se editează mai puțin, mai ales că există servicii care oferă animațiile pe internet simultan în toată lumea și nu mai este timp de modificări”, arată Katsuhiro Takagi.

107

Biz Japonia

Echipa Biz Fotografii de: Vali Mirea, Sorin Stana și Mihai Baloianu

108

Making of #BizJaponia După un zbor de mai bine de 12 ore, o echipă mare,

cu planuri pe măsură, formată din șapte jurnaliști, trei fotografi și trei influenceri, a aterizat pe aeroportul din Tokyo și începea pregătirea pentru cea de-a opta ediție a maratonului #BizWorld. La început totul părea intimidant, de la banala hartă a rețelei de metrou până la puhoaiele de angajați în costume negre și cămăși albe care mergeau în grabă spre birouri. Ora de vârf într-o metropolă ca Tokyo te face să apreciezi metroul bucureștean.

Nu puteam să mergem până la Tokyo fără să aflăm povestea celor mai puternice branduri japoneze, care au scris un capitol important în istoria mondială. Branduri cunoscute precum Panasonic, Canon, Daikin sau Olympus și-au deschis porțile și ne-au arătat locurile de unde produsele lor pleacă către toate colțurile lumii.

Cum Tokyo este capitala mondială a rafinamentului culinar, aici fiind cele mai multe restaurante cu stele Michelin, nu puteam să nu trecem pragul unor astfel de localuri, să intrăm în bucătăria lor și să vorbim cu Chefii despre rețeta succesului.

Dacă în urmă cu câteva decenii, atunci când vă gândeați la inovație, primul lucru care vă venea în minte era Japonia, acest lucru se datora și sistemelor de management performante care se focusau pe operațiuni și pe îmbunătățirea continuă, motiv pentru care nu am renunțat până nu am obținut un interviu cu Masaaki Imai, “părintele” sistemelor Kaizen și lean management.

A fost o săptămână plină, cu 54 de întâlniri cu manageri de top din mari companii nipone pentru cei șapte jurnaliști și trei fotografi ai revistei Biz. Pentru toate aceste date spectaculoase, ce se reflectă în această ediție de colecție, redacția Biz nu poate spune decât: “Domo arigato gozaimasu, Japonia” (Mulțumim foarte mult, Japonia).

Ediția specială #BizJaponia a fost realizată cu sprijinul Air France, IQOS, UniCredit Bank, JETRO și Level Tour.

109

Biz Japonia

Alex Rădescu privește în oglinda viitorului, de la Panasonic

Vali Mirea

Mihai Baloianu

Alexandru Ardelean descoperă secretele lui Chef Narisawa

Loredana Săndulescu dă mâna cu robotul-director de creație

Ovidiu Neagoe

110

Gabriel Bârligă la Centrul Global Daikin pentru Tehnologie și Inovație din Osaka

Aurora Simionescu și Oana Voinea

Giuseppina Burlui

Katsuhiro Takagi, președintele Toei Animation, și Gabriel Bârligă

Alexandru Ardelean

Oana Voinea

Sorin Stana

Marta Ușurelu

Dragoș Bălan

Alexandru Negrea

111

Biz Japonia

Primul contact cu Tokyo și ce am învățat din asta Am călătorit destul de mult în Europa și de două ori am ajuns în America de Sud – în Rio, Brazilia și apoi în Medellin și Cartagena, Columbia. Am ieșit acum a treia oară de pe continent și după aproape 24 de ore, respectiv 8.800 km, am ajuns în Tokyo, Japonia, iar experiența a fost cumva ciudată, dar și impresionantă, așa că iată impresiile la cald. de Alexandru Negrea

112

Primul cuvânt care

mi-a venit în cap când am ieșit din aeroport a fost unul pe care în România îl pronunț foarte rar – POLITEȚE – așa că de la primul contact cu un localnic mi s-au impus, în cel mai blând mod posibil, niște standarde de comportament. Ai avea impresia că sunt nebuni într-o primă fază – fac plecăciuni la orice interacțiune, repetă obsesiv mulțumirile și, mai presus de orice, sunt prezenți la fiecare colț, atât în aeroport cât și în oraș, nu cumva să greșești drumul și să ajungi cine știe pe unde. E prea mult, dar înțeleg că au un program de reducere a șomajului prin care au înființat locuri de muncă aproape inutile

ca să le dea oamenilor ceva de făcut.

Au dus rigorile astea la extrem, nimic de zis, așa că li se pare rușinos să strănuți în public și preferă să își tragă nasul nonstop decât să-l sufle într-un șervețel, așa cum li se pare rușinos să scoți sunete când îți faci nevoile, motiv pentru care toaletele publice au de multe ori butoane să pornești muzica.

Toaleta din camera de hotel era mai bine pusă la punct, din punct de vedere tehnologic, decât tot sistemul de semaforizare din București. Vi se pare exagerat? Ei bine, coșurile de gunoi de pe stradă nu prea există nici ele, pentru că res­ ponsabilitatea socială în viziunea japoneză înseamnă să-ți bagi gunoaiele în buzunar și să le arunci acasă, împărțite pe categorii pentru reciclare. Și uite așa, cu pupilele dilatate la orice se întâmpla în jurul meu, ca la un film despre o altă lume, am intrat în plin în orașul cu peste 30 de milioane de locuitori care nu vorbesc engleză aproape deloc și după ce m-am obișnuit cu împrejurimile am plecat la pas pe străduțe să fac poze – asta mi se pare una dintre cele mai utile experiențe pentru orice turist ajuns pentru prima dată într-un oraș nou (mai puțin în cele în care e periculos să faci asta). Și a meritat din plin.

PREMIUM ECONOMY, PENTRU CĂLĂTORII LINIȘTITE! DESCOPERĂ CABINA PREMIUM ECONOMY! Situată în partea din față a aeronavelor noastre, cabina Premium Economy îți va oferi confortul și liniștea de care ai nevoie. Cabina conține un număr limitat de locuri distribuite pe 3 până la 6 rânduri. Scaunul ergonomic este foarte relaxant, iar cotierele laterale din piele îți vor asigura tot confortul. În același timp, scaunul înclinat deține o carcasă privată ce îți oferă cu 40% mai mult spațiu decât cabina Economy.

Nu uităm să satisfacem și nevoia ta de divertisment pe parcursul zborului. Te vei putea bucura de un ecran HD touch-screen cu diagonala de 12.1 inch, vei avea la dispoziție căști care atenuează zgomotul ambiental, port USB, priză electronică și lumină pentru citit. De asemenea, aplicația Air France Press îți va permite să descarci gratuit pe smartphone sau tabletă revistele și ziarele tale preferate cu până la 30 de ore înaintea zborului.

Nu uita că la fiecare călătorie Premium Economy poți primi cu până la 25% mai multe mile.

SkyPriority – ca să te bucuri de acces prioritar în aeroport

Călătoriile la Premium Economy îți oferă automat și SkyPriority, cu acces prioritar la fiecare pas al călătoriei tale: check-in, îmbarcare și acces la bagaje.

Bucătăria va fi variată: vei începe cu un aperitiv delicios, urmat de două mese calde (1), iar pe zborurile lungi, o înghețată și o masă caldă în plus îți vor fi propuse (2). Înainte de a porni iarăși pe una dintre miile posibile destinații cu partenerii noștri SkyTeam, de ce să nu profiți de o escală la Paris? Monumente, muzee, grădini, o gamă largă de unde poți alege. Franța este aici pentru plăcerea ta!

AIRFRANCE.RO

(1) Pe anumite aeronave Boeing 777. (2) Disponibile pe anumite destinații.