Biz 316

Nr. 316 • 20 noiembrie – 10 decembrie 2017 • 14 lei

MANAGEMENT CUM SĂ FACI ȘEDINȚE PRODUCTIVE

INOVAȚIE O VIZITĂ ÎN FABRICA VIITORULUI STRATEGIE IULIAN STANCIU: CE AM ÎNVĂȚAT

TEHNOLOGIE ALGORITMII CARE ADUC INOVAȚIA

ORAȘUL ANTREPRENORILOR PLATFORMA STARTARIUM OFERĂ STARTUP-URILOR ACCES LA RESURSE CARE SĂ LE TRANSFORME ÎN BUSINESSURI PUTERNICE

Nr. 316

Prepararea cafelei este o artă

Destinat pasionaţilor de cafea îndrăgostiţi de reţete realizate cu lapte proaspăt, noul espressor ultra-performant Creatista Plus vă permite să creaţi acasă Latte Art autentic, aidoma celor mai bune cafenele din oraş.

Noul

nespresso.com/creatista

editorial

www.revistabiz.ro

Încearcă, luptă, creează

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Adrian Asoltanie Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Oana Cuzuc Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

E greu să creezi. Ideile nu vin

din senin și nu se pun singure în practică. Să creezi înseamnă să iubești ceea ce faci! Să înveți, să lucrezi mult și să vrei cu toată ființa să faci mai bine!

După ce încerci de multe ori, după ce știi în detaliu despre ce e vorba, după ce ai eșuat, ai renunțat, ai înnebunit tot căutând cum să faci, iese! Dintr-o dată, iese.

Totul pare atunci simplu, iar sentimentul de împlinire este minunat!

Creația este apanajul celor care nu renunță. Al celor obsedați de muncă și de ideea lor. Care nu se mulțumesc cu răspunsuri precum “atât se poate”, “nu există” sau “asta e!”.

Dacă iubești ce faci, nu-ți pasă de ce spun alții. Dacă vrei mai mult, nu renunți. Dacă muncești și gândești, dacă încerci iar și iar, reușești!

De la lucruri mici la cele mari, de la ce e simplu la complicat, se poate. Și este atât de frumos să vezi cum totul prinde sens! Cum, sub mâinile tale, ideile se conturează și se transformă în realitate. Încearcă, înainte să crezi că nu se poate, înainte să capitulezi. Înainte de toate, încearcă! Este valabil în toate domeniile. În tot ce facem. Să creezi este acel next level pe care-l ating doar cei care-și doresc mai mult.

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

1

sumar

10

Bun venit în Orașul Antreprenorilor!

Este singura localitate din România în care numărul locuitorilor s-a triplat, iar vremea este mereu propice pentru a crește afaceri de succes.

DIN SUMAR 01 Editorial 04 Start 10 Cover story 36 T ech 48 Companii 66 Opinii 80 Antreprenoriat 86 Strategie 92 Life

COVER STORY

36

TECH

Algoritmii inovației

Când vine vorba de inovație la gigantul software SAP, toate privirile se îndreaptă către vicepreședintele Timo Elliott.

46

INTERVIU

Marea digitalizare bancară Cum a reușit o divizie a ING România să devină hub global pentru crearea de software în valoare de 28 de milioane de euro anual? Am aflat de la Marian Ion, CEO al ING Software Development Center

112 COPERTĂ

Orașul Antreprenorilor Ilustrație: © Anton Chervov / Dreamstime.com

2

BIZ WORLD

Biz in Japan

Au început pregătirile pentru a opta ediție a Biz World, un proiect care mută redacția revistei Biz timp de o săptămână la Tokio, pentru o ediție specială dedicată mediului de business, societății și culturii japoneze.

start

START

Mircea Ursache, vicepreședintele Autori­

DE LA KFC LA BVB Acțiunile Sphera Franchise Group, compania care administrează restaurante sub brandurile KFC, Pizza Hut și Taco Bell, au intrat la tranzacționare la Bursa de Valori București (BVB), cu simbolul bursier SFG. de Oana Voinea

4

tății de Supraveghere Financiară (ASF), consideră că listarea Sphera Franchise Group este o lecție de educație financiară, bazată în primul rând pe transparență, dar și din punctul de vedere al raportărilor și al guvernanței corporative. Lucian Anghel, președintele Consiliului de Administrație al BVB, a arătat că este cea mai mare listare pe segmentul de acțiuni realizată la BVB în a doua jumătate a acestui an și a cincea listare din ultimele 12 luni. „Suntem mândri de faptul că suntem prima companie din domeniul food service care se listează la BVB. Investitorii vor avea acum, prin intermediul Sphera Franchise Group, expunere la unele dintre cele mai renumite branduri din lume,

precum KFC, Pizza Hut și Taco Bell. Pentru Sphera, acest moment marchează o nouă etapă în dezvoltarea companiei și avem ambiții foarte mari, planul nostru fiind să depășim 240 de restaurante până la finalul anului 2022”, a spus Mark Hilton, CEO al SFG. Prețul final de ofertă pentru cele 9,83 de milioane de acțiuni emise de Sphera oferite în cadrul ofertei publice inițiale secundare a fost stabilit la 29 lei pe acțiune. La acest preț, valoarea ofertei a fost de peste 285 milioane lei (echivalentul a 62 de milioane de euro). În cadrul ofertei, 9,34 milioane de acțiuni, adică 95% din total, au fost alocate către investitorii instituționali și sub 0,5 milioane de acțiuni, echivalentul e 5%, către cei de retail.

start

NECUNOSCUTA Y DIN ECUAȚIA CORPORATE Ce trebuie să știe top managerii care interacționează cu angajații din Generația Y, cei care definesc autoritatea în termeni de productivitate, nu în funcție de poziția ierarhică. de Ovidiu Neagoe Sunt supranumiți angajații “Eu-Eu-Eu” și se simt îndreptățiți să

primească tot, fără să depună prea mare efort. Acesta este și unul dintre motivele pentru care companiile se confruntă cu o serie de pro­ bleme fie în procesul de recrutare, fie în cel de fidelizare a angajaților din Generația Y, care actualmente reprezintă aproape un sfert din populația Europei. Millennials (sau Generația Y) sunt tinerii născuți între 1980 și 2000. Sunt reticenți în a cumpăra obiecte cum ar fi mașini, locuințe bunuri de lux, în schimb se îndreaptă către un nou set de servicii care oferă acces la produse fără a implica poverile de proprietate, dând naștere la ceea ce se numește “shared economy”.

Un rol foarte important în acest proces îl au managerii care trebuie să învețe cum să comunice și cum pot motiva această nouă generație de angajați. Pentru cei care conduc echipe formate din tineri, trainerul american Jim Bagnola va susține luna aceasta o conferință cu tema “Leading Millennials – How to Lead a Millennial Workforce”. “Millennials reprezintă o generație uimitoare. Este fascinant cum reușesc să dărâme mituri, să schimbe tehnologii și să refacă echipe. Millennials sunt dornici de cunoștere, sunt independenți, sunt generația «Eu-Eu-Eu». Se simt îndreptățiți să primească tot, fără să depună prea mare efort. Există două valori cu care se identifică mai mult decât orice: timpul lor liber și familia. Acestea sunt două lucruri la care orice manager trebuie să fie atent dacă vrea să aibă Millennials

Foto: © Viacheslav Iacobchuk / Dreamstime.com

6

în echipă”, spune Jim Bagnola, trainer și speaker internațional.

Chiar dacă percepția angajaților mai experimentați este că cei mai mulți angajați din Generația Y sunt visători, nu este chiar așa.

Aceștia influențează modalitatea în care vom lucra în anii următori, mai ales fiind crescuți odată cu internetul și telefoanele inteligente într-o lume conectată în permanență la digital.

Pe măsură ce noua generație iese de pe băncile facultăților și intră pe piața muncii, angajații mai în vârstă au spus despre Millennials că sunt înclinați să ia totul în derâdere și sunt cam leneși, dar trainerul american îi contrazice.

“Ceea ce mulți nu știu este că Millennials sunt în fruntea plutonului atunci când vine vorba de inovarea la locul de muncă. În aproape orice industrie, ei reprezintă un procent din ce în ce mai mare din forța de muncă. Potrivit Centrului de Cercetare Pew, au depășit Generația X, ca fiind angajații cei mai numeroși în demografia pieței muncii”, adaugă Jim Bagnola. Ca să vă faceți o idee, Millennials reprezintă 24% din populația celor 28 de state europene, prin urmare există șanse mari ca în echipa unui manager să fie cel puțin un tânăr reprezentant al Generației Y. Iată șapte lucruri pe care ar trebui să știe un lider autentic pentru a putea conduce o forță de muncă populată tot mai mult cu reprezentanții acestei generații.

82% spun că ar fi mai loiali angajatorilor dacă ar avea opțiuni de lucru flexibile, cum ar fi abilitatea de a lucra de la distanță, conform unui raport al FlexJobs. Raportul a constatat, de asemenea, că 6 din 10 cred că ar fi mai productivi acasă, spre deosebire de a lucra într‑un birou; Definesc autoritatea în termeni de productivitate (ceea ce conducătorii și managerii lor produc), mai degrabă decât în termeni de poziție de autoritate; Caută angajatori care au o puternică orientare către formare și dezvoltare – apreciază organizațiile care oferă oportunități și planuri de carieră foarte clare; Caută echilibrul dintre viața personală și profesională, dar simt că angajatorii lor nu au reușit să le îndeplinească așteptările; 75% dintre ei consideră că accesul la tehnologie îi ajută să fie mai eficienți la locul de muncă; Sunt atrași de brandurile pe care le admiră – 88% dintre aceștia caută angajatori cu valori CSR care să corespundă propriilor lor valori și 86% iau în calcul părăsirea unui angajator ale cărui valori nu mai sunt similare; Ar vrea să lucreze în străinătate și 71% se așteaptă și doresc să primească misiuni externe de-a lungul carierei.

start

”Estimările noastre pentru 2017 ne poziționează în top trei agenții media pe piața din România.”

OANA PĂDURE, CEO, Wavemaker

departamentul nostru de digital este unul dintre cele mai puternice de pe piață la momentul actual. Din punct de vedere logistic, cum Maxus nu are birou în România, tranziția efectivă la Wavemaker a fost simplă.

Cum comentați evoluția pieței de media din România?

NOUL VAL ÎN MEDIA Agențiile de media MEC și Maxus au fuzionat la nivel global devenind Wavemaker. Din noiembrie, noua agenție, parte din GroupM, există oficial și în România. Oana Pădure, CEO-ul agenției, ne-a povestit pașii acestei fuziuni și următoarele etape ale procesului de tranziție. de Loredana Săndulescu În ce context a intervenit această fuziune?

Wavemaker a apărut ca răs­ puns la o nevoie pe care am resimțit-o la nivelul pieței, pentru un nou model de agenție, atât la nivel de produs, dar și ca filosofie. Este evident că suntem într-un moment în care au avut loc foarte multe transformări în industria de comunicare. De exemplu, evoluția tehnologiei, care a avut un impact foarte puternic. După care am asistat cu toții la o diversificare a mediilor în care brandurile și companiile comunică și interacționează direct cu consumatorii. Și, toate acestea au adus noi provocări pentru specialiștii în marketing și comunicare, pentru care a devenit din ce în ce mai important să găsească agenții partenere, care să poată susține nu doar o parte, cât întregul proces de achiziție realizat de consumator. În ultimii patru ani, o

investiție importantă pe care am făcut‑o a fost într-un studiu despre procesul de achiziție al consumatorilor, numit Momentum, tocmai pentru a înțelege și a documenta cu date concrete întregul proces, despre cum ajunge un consumator să aleagă un brand, produs sau serviciu.

Astăzi, avem o bază de mai mult de 375.000 de respondenți, acoperind 72 de categorii, în 35 de țări, fiind cea mai extensivă bază de date despre procesul de achiziție al consumatorilor, la nivel global. Totodată, suntem parte din GroupM, care este unul dintre cei mai mari investitori în dezvoltarea de soluții tehnologice în comunicare.

Care este impactul acestei fuziuni la nivel local?

La nivel local, am început procesul de tranziție încă de acum trei ani și jumătate, când am preluat conducerea companiei și am început alături de întreaga echipă un demers comun de dezvoltare. În acest parcurs, ne-am transformat profund, am crescut portofoliul de clienți, cifra de afaceri, cât și numărul membrilor din echipă.

Acești ani au fost guvernați de lansarea Momentum. În MEC, am derulat un program, numit Digital Seismic Shift, prin care întreaga echipă a fost instruită constant pentru însușirea pers­pectivei online. În plus,

WAVEMAKER Va finaliza procesul de rebranding la nivel global până în ianuarie 2018 și va avea birouri în 90 de țări, cu peste 8.500 de angajați.

Wavemaker este a doua agenție ca dimensiune la nivel global ca volume de media.

Piața de media a continuat să crească în 2017, ușor peste 10%, similar cu evoluția din 2016. Creșterea PIB-ului de 6%, dar mai ales contribuția importantă a consumului (peste 10% creștere) au condus la creșterea cererii de spațiu pu­ blicitar, în special pe TV, online și radio. Câteva zone/categorii s-au remarcat în mod deosebit: retail, farma, FMCG, produse alimentare, case de pariuri.

Ce estimări aveți pentru 2018?

Ne așteptăm ca tendința de creștere economică să continue, dar e posibil să avem o încetinire, mai ales în contextul noilor măsuri economice și fiscale, care este foarte posibil să ducă la o frânare a consumului. Evoluția ratei dobânzii va juca un rol foarte important, creșterea ei putând duce la diminuarea sumelor disponibile pentru consum la nivel de gospodării, dar și la încetinirea semnificativă a creditării. Cert este că piața de media nu va reuși nici în 2018 să atingă nivelul record din 2008, calculat în lei. Urmărim cu atenție evoluția din piața TV, unde sunt foarte posibile tranzacții importante în 2018. Online-ul va urma să se apro­pie de 20% cotă din totalul pieței de media. Anticipăm un interes mare pentru dezvolta­rea de conținut video.

7

start

© Theaphotography / Dreamstime.com

TRANSILVANIA ATACĂ MOLDOVA de Oana Voinea Banca Transilvania (BT) intenționează să investească în

Victoriabank, a treia cea mai mare bancă din Republica Moldova, dobândind o participație inițială de peste 39% din capitalul social al acesteia. Este pentru prima oară în ultimii zece ani când o bancă din afara Republicii Moldova își arată interesul pentru a intra pe respectiva piață. Ca urmare a intrării Băncii Transilvania în capitalul Victoriabank, cei doi parteneri – BT și BERD – vor deține împreună pachetul majoritar în Victoriabank. În conformitate cu legislația în vigoare, aceștia vor face o ofertă pentru achiziționarea celorlalte acțiuni. Ca parteneri strategici, Banca Transilvania și BERD doresc să contribuie la dezvoltarea domeniului bancar din Republica Moldova. De asemenea, vor susține obiectivul Victoriabank, de a fi în continuare una dintre cele mai bune și apreciate bănci din Republica Moldova.

“Dorim să replicăm modelul de business al BT, succesul pe care îl avem în România. Victoriabank este o bancă solidă, bine poziționată pe piața bancară din Republica Moldova. Vedem potențial de creștere pe liniile de business pe care în mod tradițional Banca Transilvania are o bogată expertiză – IMM, retail, microcompanii – precum și în ceea ce privește serviciile financiare digitale”, a declarat Horia Ciorcilă, președintele Consiliului de Administrație al Băncii Transilvania.

Tranzacția va respecta toate prevederile legii pieței de capital din Republica Moldova, iar BT va avea nevoie de aprobarea Băncii Naționale a României și a Băncii Naționale a Moldovei pentru această investiție, a declarat Horia Ciorcilă. Victoriabank are aproape 30 de ani de activitate în Republica Moldova, 540.000 de clienți, 1.400 de persoane în echipă și aproape 100 de sedii.

8

IMPACTUL "REVOLUȚIEI" FISCALE de Oana Voinea Companiile cu venituri sub un milion de euro

vor anula majoritatea contractelor de muncă încheiate cu personalul, în condițiile în care impozitul pe cifra de afaceri este de 1% și salariul minim brut pe economie crește la 1.900 lei, susține Iancu Guda, președintele Asociației Analiștilor Financiar-Bancari din România (AAFBR). Potrivit unui studiu de impact pri­ vind efectul pe care noile reglementări fiscale îl vor avea asupra mediului de afaceri, impo­ zitul de 1% aplicat cifrei de afaceri pentru toate companiile cu venituri sub 1 milion euro, precum și majorarea salariului minim la 1.900 lei vor avea un impact direct asupra a 90% dintre companiile active în România. „Firmele cu venituri între 0 și 500.000 euro, care înregistrează zero angajați, vor fi influențate pozitiv, deoarece acestea plătesc astăzi un impozit de 3% din cifra de afaceri, care urmează să fie redus la 1% prin noile reglementări. 104.097 de firme se regăsesc în această situație. Considerând noile reglementări fiscale propuse, aceste companii vor plăti un impozit pe cifra de afaceri de trei ori mai mic, scăderea estimată (bazată pe veniturile înregistrate în anul 2016) fiind de la 342 milioane lei (aferent impozitului actual) la 114 milioane lei (estimările privind impozitul nou)”, arată Guda.

Președintele AAFBR susține că firmele cu cel puțin un angajat nu vor fi afectate de noua măsură, deoarece acestea plătesc și în momentul de față un impozit de 1% pe cifra de afaceri. În această situație se regăsesc 291.937 de firme, care vor înregistra o sarcină fiscală similară celei din anul 2016, singura diferență fiind în funcție de nivelul veniturilor înre­ gistrat în viitor. Potrivit acestuia, firmele cu venituri între 500.000 și 1.000.000 de euro plătesc în condițiile actuale un impozit de 16% aplicat profitului brut.

start

GEBRUDER WEISS ROMÂNIA și-a consolidat echipa de top management Începând cu 1 octombrie 2017, trei experți în domeniu fac parte din echipa Gebrüder Weiss România: Marius Mardale, Valentin Șerban și Alexandru Gheorghe. Ei ocupă funcțiile de manager în departamentele de resurse umane, vânzări & marketing, respectiv transport internațional Gebrüder Weiss, companie prezentă în România din 1994, oferă

soluții integrate de logistică, precum și o gamă completă de servicii de transport rutier, feroviar, aerian și maritim. Compania a intrat pe piața locală oferind servicii de transport în

regim de grupaj și distribuție, iar astăzi are o rețea de 9 terminale logistice și cross-docking și puncte de lucru situate în București, Arad, Sibiu, Cluj, Bacău, Brașov, Constanța, Oradea și Craiova.

MARIUS MARDALE, manager al departamentului de resurse umane Din această toamnă, Marius este noul

manager al departamentului resurse umane. Marius a acumulat experiență în ultimii 16 ani având funcții de conducere în companii cu domeniile de

activitate bancar, financiar, de distribuție și are experiență în programe de dezvoltare personală, training și coaching.

Ma­rius este o fire dinamică și este pasio­ nat de călătorii, literatură și dans.

VALENTIN ȘERBAN, Sales & Marketing Manager Valentin Șerban a început colaborarea

cu Gebrüder Weiss în luna septembrie a acestui an în calitate de Sales & Marke­ ting Manager. Valentin aduce în echipa de management o experiență de 23 de ani acumulată lucrând pentru companii mari

din piața de FMCG și retail: Coca-Cola sau Billa România. A ocupat pe rând poziții de conducere în departamentele de marketing, achiziții și logistică. Este ingi­ ner, absolvent al facultății TCM din cadrul Universității Transilvania din Brașov.

ALEXANDRU GHEORGHE, departamentul de transport internațional Absolvent al Politehnicii București,

de Business Developer în cadrul unei companii de același profil. Este un mana­ ger cu experiență atât în gestionarea activităților de transport, cât și a celor de depozitare și ocupă poziția de manager transport internațional.

ADVERTORIAL

Fa­c ultatea de Transporturi și Logistică, Alexandru nu se află la primul contact cu acest tip de business, el având o experiență de cinci ani în domeniul transporturilor, ocupând anterior poziția

9

cover story

BUN VENIT ANTREP

10

ÎN ORASUL , RENORILOR Este singura localitate din România în care numărul locuitorilor s-a triplat, iar vremea este mereu propice pentru a crește afaceri de succes. Numele ei este Startarium, o platformă online de educație și sprijin pentru antreprenorii din România. de Gabriel Bârligă

cover story

C Construit sub conceptul-um­brelă

de “Orașul Antreprenorilor”, este locul în care antreprenorii existenți sau în curs de devenire găsesc toate resursele pentru a lansa și crește un startup de succes. Este chiar misiunea pe care inițiatorii proiectului, Impact Hub și ING România, și‑au asumat-o încă de când platforma era în stadiul de idee, iar pariul lor pare să fie confirmat de mediul antreprenorial local: la un an după lansare, platforma găzduiește peste 13.000 de utilizatori cărora le oferă resurse pe trei direcții: învățare, testare a ideilor, finanțare. “Credem foarte mult în importanța educației, a contactului cu mentori și experți, a înțelegerii di­feritelor metode de finanțare și a accesării lor în funcție de stadiul în care se află un business”, spune Oana Craio­ veanu, CEO Impact Hub. Auzim tot mai des în mediul economic, în mediul politic, pentru din ce în ce mai multe mai multe organizații și programe care se declară suporteri ai mediului antreprenorial, că “afacerile mici sunt motorul economiei”. Startarium este însă diferit. În primul rând, nu este un proiect punctual, de 1-2 ani sau o campanie de marketing. “Este o inițiativă apărută în zona în care misiunile a două organizații s-au integrat într-un mod coerent: pentru ING, care a avut ideea acestei platforme, este un proiect de CSR, care urmărește să educe antreprenorii și să le ofere resurse utile la început de drum, care depășesc cu mult zona de finanțare. Iar pentru Impact Hub, care a transformat 12

210.000 euro Indicatorii Startarium

Deși are doar un an, platforma pentru antreprenori a adunat deja cifre impresionante

premii oferite în cadrul celor două ediții de Startarium PitchDay către 7 startup-uri curajoase

200.000 euro

valoarea pachetului de beneficii pentru 5 startup-uri acceptate în programul de incubare această idee în realitate și care în continuare creează și gestionează tot conținutul și activitățile asociate platformei cu ajutorul unei echipe dedicate, Startarium vine în completarea misiunii lor principale. Cu ajutorul tehnologiei, pot astfel să facă accesibile unui număr mult mai mare de antreprenori tot know-how-ul, comunitatea și resursele unui hub, dincolo de spațiul fizic”, spune Adina Crețu, coordonator al platformei și echipei Startarium.

PLANURI DE VIITOR Obiectivele Startarium depășesc anul 2020 și urmăresc indicatori nu doar despre platforma în sine (de exemplu, atingerea unui număr de 50.000 de utilizatori), ci mai ales despre antreprenorii și startup-urile care o folosesc.

Eforturile sunt îndreptate pentru a crește indicatori precum numărul de companii care au trecut la nivelul următor prin programe de incubare, numărul de antreprenori care beneficiază gratuit de mentori, pentru câți dintre ei au fost facilitate finanțări (prin crowdfunding, acces la investitori, premii în competiții) și, nu în ultimul rând, câți dintre ei sunt mai “educați” din punctul de vedere al culturii antreprenoriale și deci mai pregătiți de succes sustenabil. “Nu e o misiune ușoară deloc, dar este una cu sens și miză reală în economie, de a aduce sprijinul din zona stratosferică, de filosofie, declarații și panouri publicitare, până la «firul ierbii», în viața reală de zi cu zi a antreprenorilor din România”, conchide Adina Crețu.

80.000 euro

finanțările obținute de antreprenori prin intermediul platformei de crowdfunding proprie Startarium. Cele mai performante 6 campanii vor beneficia și de dublarea finanțării, în urma unei competiții care se încheie pe 15 decembrie

13.000

numărul de utilizatori care și-au creat cont gratuit în Startarium și au acces la tot conținutul

1.700

numărul de idei de business publicate de antreprenori în Laborator, locul în care pot primi feedback de la mentori și lucra colaborativ, online

180

numărul de materiale video – interviuri și cursuri, accesibile gratuit – și articole scrise, de învățare și inspirație

80

numărul de mentori cu care antreprenorii pot lucra gratuit

Nelimitat

numărul de întrebări de consultanță fiscală și juridică pe care pot fi adresele în platformă

învățare. testare. finanțare.

Mentorat

Videoteca

Sunt 80 de antreprenori experimentați și specialiști de la care poți obține sfaturi gratuit, după ce aplici online în platformă și îți definești nevoile.

Descoperă opiniile unora dintre ei la paginile 22-26

Scurte pastile video cu povești ale antreprenorilor, care îți vor da curajul să începi, și sfaturi ale specialiștilor, care să te ajute să mergi mai departe.

Harta Orașului Antreprenorilor Cea mai complexă platformă online pentru susținerea și educarea antreprenorilor, Startarium are conținutul structurat în mai multe module funcționale. Iată ce instrumente au la dispoziție antreprenorii:

Incubator

Crowdfunding Poți obține validarea și finanțarea ideii tale, printr-o campanie de crowdfunding derulată direct în platforma proprie Startarium.

Găsești studii de caz la paginile 16-17.

Consultanţă

Resurse de 200.000 de euro pentru 5 startup-uri acceptate în programul de incubare de 12 luni.

Descoperă cine sunt și cum îi va ajuta Startarium.Inc în paginile 27-35

Locul unde poți obține răspunsuri la întrebări privind aspectele fiscale sau juridice relevante pentru afacerea ta, direct de la experți în aceste domenii.

Laborator Poți crea un Business Model Canvas pentru afacerea ta, poți lucra online, colaborativ, cu alți membri ai echipei tale și poți obține feedback de la mentori pe strategia ta de dezvoltare.

13

cover story

ZIUA ANTREPRENORILOR Este o zi în care businessul e vedeta care acaparează atenția participanților și în care ideile și visele unor antreprenori se pot împlini cu ajutorul unor finanțări de zeci de mii de euro. Bun venit la Startarium PitchDay! de Gabriel Bârligă Pentru 700 de antreprenori, dezvoltatori

de incubatoare și acceleratoare, investitori și specialiști, 23 noiembrie 2016 a fost o zi plină. Iar pentru 80 de antreprenori a fost și plină de emoții. Urma să-și prezinte businessul în fața unui juriu de investitori, oameni de business și profesioniști, mai întâi în semifinală și apoi, zece dintre ei, în finală. Ținta era unul dintre premiile care totalizau 110.000 de euro (locul I 70.000 de euro, locul II - 20.000 de euro, locul III - 10.000 de euro și două mențiuni de câte 5.000 de euro). Aceasta a fost miza primei ediții a Startarium PitchDay, un eveniment unic, structurat sub forma unor paneluri de prezentări și conferințe și a finalei de pitch-uri.

Marele câștigător de anul trecut, Gabriel Bugnar, fondatorul Tracia Caravan, a reușit să convingă juriul că visul lui de a face din România singurul producător de rulote din Europa de învățare, create Est are potențial de special penbusiness. “Fără Starta­ tru nevoile și Câștigătorii PitchDay 2016 rium, Tracia n-ar fi provocările cu mers mai departe, ar fi rămas doar un care se întâlnesc startup-urile la început proiect de design pe hârtie. Acum devine de drum. De asemenea, cu această ocazie prototip, etapă obli­gatorie spre producția vor fi anunțate și rezultate preliminare din de serie”, spune Bugnar, căruia locul 1 Barometrul Startup-urilor din România, o la Startarium PitchDay 2016 i-a adus analiză complexă realizată de Startarium 70.000 de euro. și EY care a urmărit crearea unei imagini de ansamblu a antreprenoriatului în țară.

La eveniment vor lua parte speakeri din 2017 - BIGGER AND BETTER România, dar și doi invitați speciali: Costas Papaikonomou, cofondator al Happen Povestea continuă și în 2017, la un alt Group și autor al seriei “Grumpy Innovanivel. Anul acesta, Startarium PitchDay tor”, și Steven D’Souza, autor al cărții “Not va fi nu numai mai mare, ci și mult mai Doing: The Art of Turning Struggle into complex. Agenda va include, pe lângă Ease”, care vor împărtăși din experiența prezentări inspiraționale și dezbateri lor de lucru atât cu branduri mari, cât și cu pe teme re­levante pentru mediul antrestartup-uri și vor oferi sfaturi aplicate care prenorial, workshop-uri de inovație și de 14

să contribuie la construirea unei afaceri în mod sustenabil. Printre membrii juriului competiției de pitch-uri din 2017 se numără: Alexandru Ghiță (Educativa Group), Ana-Maria Andronic (Venture Connect), Cătălin Vasile (ING Romania), Daniel Llano Manibardo (ING România), Iulian Cîrciumaru (Benefit Seven și V7 Capital), Marius Mitroi (ThInkstitute), Michal Szczurek (CEO ING România), Mircea Căpățînă (SmartBill), Mirela Bucovicean (Molecule-F), Ovidiu Toader (Business coach & advisor), Vlad Craioveanu (Impact Hub), Vlad Panait (Business Angel).

Cea de-a doua ediție a Startarium PitchDay va avea loc pe 27 noiembrie, la Radisson Blu Hotel. Participarea este gratuită, însă este necesară înscrierea în prealabil pe www.startarium.ro, secțiunea Evenimente.

Startarium PitchDay 27 noiembrie | Radisson Blu Hotel, București

Conferinţe și prezentări inspiraţionale Speakeri locali și internaţionali, antreprenori și experţi Finala pitch-urilor cu premii de 100.000 de euro

Înscrieri pe www.startarium.ro

cover story

LIBER LA CROWDFUNDING Drumul de la idee la business trece prin furcile caudine ale finanțării. Crowdfunding-ul oferă un start bun, dar și avantajul de a testa viabilitatea ideii pe piața reală. Mai multe campanii derulate prin Startarium o demonstrează din plin. de Gabriel Bârligă Nouă zile au fost suficiente pentru

ca Maria Dinu să strângă cei 3.000 de euro pe care își propusese să-i atragă prin secțiunea de crowdfunding a Startarium, platformă inițiată de Impact Hub și ING pen­ tru antreprenorii români. Ideea ei de business, Colorful Mind, un coach de buzunar cum îi place să-l prezin­te, s-a născut în timpul concediului de maternitate, când s-a întrebat ce i-ar plăcea să facă de fapt. A pornit de la ideea unui planner pictat manual chiar de Maria, dar include și exerciții de coaching și elemente de organizare eficientă a timpului. “Crowdfun­ding-ul are mai multe avantaje – validează o idee la început de drum prin numărul de susținători, dar oferă și o minitestare de piață pri­v ind prețul sau potențialele pachete pe care le preferă consumatorii”, spune Maria Dinu. La ora scrierii acestui articol, Colorful Mind ajunsese aproape de 150% din targetul propus, ceea ce arată clar că ideea de business este validată de piață, înainte de a se cheltui resurse și timp fără a ști dacă produsul are într‑adevăr potențial.

Succesul unei campanii de 16

crowdfunding se măsoară, deci, și dincolo de obținerea finanțării propuse, fiind vorba mai ales despre a câștiga o masă critică de utilizatori, de a obține feedback și insight-uri foarte prețioase, de a construi notorietate de brand, de a demonstra că există o piață serioasă pentru produs. Crowdfunding-ul este o metodă alternativă de finanțare a unei idei de business, apelând la oamenii care ar putea fi interesați de respectiva idee. Aceștia devin susținători ai proiectului și primesc de obicei în schimbul banilor așa numitele recompense, care pot consta în cadouri simbolice, produse sau servicii, dar nu numai. Metoda este facilitată de ascensiunea internetului și a rețelelor sociale.

Pentru Startarium, lansarea unei platforme de crowdfunding a fost un pas logic, pentru a adăuga încă un pilon important alături de celelalte instrumente pe care le pune la dispoziția antreprenorilor. “Găzduim doar campanii inițiate de antreprenori, fie existenți, care au deja au o afacere și vor să lanseze un nou produs, fie aspiranți, oameni care doresc să pornească pe calea antreprenoriatului tocmai prin

această experiență de crowdfunding”, spune Adina Crețu, coordonator al platformei Startarium. Prin intermediul secțiunii de crowdfunding, antreprenorii își pot face cunoscute ideile de afaceri și Startarium oferă posibilitatea lansării de campanii cu finanțare fixă, pe o perioadă între 30 și 60 de zile. Pentru a putea iniția o campanie, antreprenorii trebuie să parcurgă toți pașii solicitați, campania lor fiind supusă ulterior unei evaluări. “E un cerc virtuos pe Startarium acum, în care proiectele depășesc record după record și astfel atrag noi campanii și mai curajoase, și mai inovatoare”, arată Adina Crețu.

Iar inovația nu ține cont de vârstă. Doi tineri români de 17 ani au inventat BLINKR, un semnalizator care ajută bicicliștii să-și facă vizibile în trafic intențiile de schimbare a direcției. Ca să vadă dacă ideea lor are într-adevăr potențial de business, au decis să deruleze o campanie de crowdfunding și au ales platforma Startarium. Scopul BLINKR este obținerea de finanțare pentru a produce primele produse, feedback pentru a-l crește și validare pentru a merge mai departe

învățare. testare. finanțare.

CIFRELE SUCCESULUI Primul an al secțiunii de crowdfunding Startarium a adus, printre altele:

30.000 de euro

cea mai mare sumă strânsă

către runde succesive de finanțare și extindere internațională. Înainte de pornirea unei campanii de crowdfunding, indiferent de platforma aleasă, inițiatorul acesteia trebuie să-și definească cât mai clar scopul pe care și-l propune, care nu este legat doar de ținta financiară stabilită. “Unii antreprenori pot exprima foarte clar ce vor să facă cu banii, de câți au nevoie, nu însă și de ce și unde vor să ajungă. Iar dacă nu știi exact unde vrei să mergi, orice drum poate fi bun sau greșit”, subliniază Adina Crețu. Tocmai de aceea, în abordarea campaniilor pe Startarium, orientate mai ales pe obiective de marketing și de business, componenta de finanțare este secundară și decurge ca o consecință firească a celei principale – validarea nevoii, testarea produsului sau a prețului, prelansare etc. “Deși crowdfunding-ul este o opțiune perfect viabilă de finanțare, ea poate fi mult mai mult de atât, de aceea îi provoc pe antreprenori să-și seteze obiective curajoase, de business”, arată Adina Crețu. Startarium a găzduit campanii care s-au finanțat doar organic, fără bugete de promovare, dar și campanii cu obiective mai

3 zile

timpul record în care s-a finanțat o campanie

17 ani

vârsta celor mai tineri inițiatori, cei doi inventatori ai BLINKR

complexe, cu bugete de 2.000 3.000 de euro. Antreprenorul vine cu ideile sale despre campanie, iar echipa Startarium îi oferă resurse, ghiduri utile și informații pentru o imagine completă asupra procesului care urmează. Odată creat primul draft al campaniei, antreprenorul primește feedback personalizat și aplicat pe businessul lui, pentru a se ajunge la cea mai bună formă a campaniei. Startarium mai oferă consultanță pentru promovare, consultanță fiscală, cel mai mic comision posibil (0% la intermedierea campaniei și 2% comision către MobilPay), plus acces la o comunitate de peste 13.000 de utilizatori ai platformei Startarium, inovatori și early-adop­ters deschiși să testeze noi idei și produse înaintea tuturor.

Pentru NutriStandard, o aplicație care își propune să facă nutriția simplă și accesibilă, campania de crowdfunding a venit într-un moment în care platforma era într-o stare avansată de dezvoltare, urma lansarea parțială a serviciilor și existau deja parteneriate stabilite

3.000 de euro

cel mai mare buget de promovare a unei campanii derulate

4.000 de euro

sau dublul targetului fixat va primi de la Startarium fiecare inițiativă din top 6 cele mai performante campanii din perioada maidecembrie 2017

cu nutriționiști interesați. Campania derulată prin Startarium a devenit o modalitate alternativă de a prezenta ce face aplicația, iar în primele două zile se depășise deja 30% din targetul propus. “Într-o campanie de crowdfunding, cei mai importanți sunt oamenii: cei care ajută la pregătirea și desfășurarea campaniei, cei care pot susține un efort de marketing și imagine, vin cu idei și deschid uși, cei care aderă la ideile promovate și le duc mai departe. Am reușit să angrenăm mulți oameni care cred în proiect și lor le atribuim succesul campaniei”, spun fondatorii NutriStandard.

Pentru scepticii care cred că nu se pot strânge mulți bani prin crowdfunding în România, este suficient să amintim de cazul Mater, o bibliotecă de peste 3.000 de mostre de materiale care a adunat aproape 19.000 de euro prin Startarium. Succesul campaniei a dus la deschiderea efectivă a bibliotecii de materiale. Este doar una dintre poveștile de business concretizate cu ajutorul secțiunii de crowdfun­ding a Startarium.

17

cover story

CRESTEM , ANTREPRENORI O bancă aflată în fruntea valului de inovații din sistemul financiar a decis să pună umărul la creșterea mediului antreprenorial din România. Michal Szczurek, CEO al ING Bank România, subliniază că Startarium pune bazele unui ecosistem inovator pentru startup-urile românești. de Gabriel Bârligă Cum a apărut în cadrul ING ideea Startarium?

Inițial, proiectul s-a numit Growing Forward și a pornit de la Cătălin Vasile, Head Of Advisory Channels Management. Cătălin, alături de o echipă de voluntari – angajați ai ING și ei – au creionat o idee care ne-ar fi ajutat să cunoaștem mai bine clienții antreprenori la început de drum, care să îi și ajute pe aceștia să își pornească și să își crească afacerea. Cătălin a aplicat la o competiție pe care ING o desfășoară la nivelul de grup, unde angajați din toată lumea prezintă proiecte care transformă ING în banca viitorului.

Growing Forward a primit finanțare pentru prima lui faza, ulterior ING România a preluat responsabilitățile financiare. Proiectul este extrem de complex, nu l-am fi putut implementa singuri și nici nu ne-am dorit asta – nu suntem aroganți, știm prea puține despre cum funcționează un antreprenor.

Care este scopul platformei?

Să sprijine mediul antreprenorial din România. Nu avem obiective de business, nu ne propunem să vindem produsele sau serviciile ING. Pentru 18

noi, Startarium este un proiect de responsabilitate socială. De aceea am ales să creăm un brand independent, cu care antreprenorii să rezoneze ușor - așa am ajuns la Startarium. În fiecare an apar undeva la 50-60.000 de companii noi pe piața din România, pe care le putem ajuta, mai ales când știm că începutul este foarte greu. Glumind un pic, noi ne-am pricepe să-i ajutăm să facă o cerere bună de împrumut și cam atât. În Starta­rium însă, îi putem susține mai mult.

Este extraordinar dacă reușim să ajutăm măcar 5% dintre companiile aflate la început.

Cum este integrat proiectul în businessul ING din România?

Din perspectiva ING, cel mai mare beneficiu este că ne înțelegem mai bine clienții prin discuții directe cu aceștia. Avem oameni din companie care se implică pe diverse paliere în Startarium, de la mentorat – Cătălin Vasile, inițiatorul proiectului, a mentorat 7 startup‑uri până acum. Alții aleg să fie speakeri la evenimentele Starta­ rium – ca directorul nostru de risc, Ronald Oort. Alții se implică la

evaluarea proiectelor și consultanță, cum este directorul de retail, Da­niel Llano. Pentru mine, Startarium este proiectul ideal, fiindcă facem ceva într-un domeniu apropiat de zona noastră de activitate, e aproape de core business. Ajutăm oricum antreprenorii ca bancă, dar acum extindem ajutorul nostru dincolo de partea de servicii financiare.

De ce ați ales să colaborați cu Impact Hub pentru această platformă?

Proiectul Startarium este un exemplu excelent de inițiativă din partea angajaților ING, sprijinită de grupul central și implementată de o echipă locală, în parteneriat cu o asociație.

Lucrez de peste 20 de ani în cor­ porații și am avut mereu avocați, contabili, departament de HR, marketing, oameni care m-au ajutat în business. Pentru antreprenori, e foarte greu să găsească resurse, să știe cum să facă un contract și nu putem să le dăm noi aceste sfaturi.

De fapt, am constatat că partea de finanțare nu este prima lor nevoie, ci mai degrabă partea de învățare și mentorat. De aceea am construit ecosistemul Startarium împreună cu

perspective

Impact Hub, care are know-how‑ul și capacitatea de a aduce împreună oameni cu experiență în domeniul antreprenorialului, mentori și oameni consacrați de business.

Ce impresie v-au făcut antreprenorii din Startarium?

Când merg la evenimentele Startarium, mă simt foarte inspirat.

Am întâlnit oameni cu idei extraordinare, multe gândite din start la nivel global. Sunt oameni cu idei îndrăznețe, care nu au bani sau organizații mari în spate, dar sunt dispuși să cucerească lumea – asta îmi încarcă bateriile. În același timp, startup-urile trebuie să știe clar că oferă valoare unui grup de clienți.

De ce ar cumpăra oamenii de la tine, ce valoare le oferi? În discuțiile cu antreprenorii din Startarium am văzut o atenție foarte mare la cifre: dacă piața este estimată la atât, eu îmi propun să obțin x% din piață, asta înseamnă vânzări de atât și profit de atât. Nu cred că ne mai putem permite să gândim așa într-o piață globală – trebuie să înțelegem în primul rând care este valoarea în sine a produsului pe care îl oferim.

Cum vedeți mediul antreprenorial din România?

Sunt multe lucruri de spus, mai ales că multă lume vorbește despre problemele birocratice pe care le întâmpină înainte să-și lanseze produsele pe piață. Există loc de îmbunătățiri, fiindcă altfel e greu de concurat cu jucători la nivel european. Românii au mai puțin capital, mai puțină educație în

domeniul business, n-ar strica să nu le mai pună și birocrația bețe în roate. Dar antreprenorii români care reușesc au curajul adolescentului să treacă la ofensivă, să-și depășească dezavantajele competitive în fața jucătorilor mai experimentați, veniți din afară. Este tot mai important ca românii să se concentreze pe planul internațional, competiția este acum la nivel global.

Cum va arăta viitorul Startarium?

Startarium este un proiect construit pe termen lung. Poate arăta diferit în funcție de ce învățăm pe parcurs, dar îmi doresc ca în 2020 să avem 50.000 de conturi pe platformă și mi-ar plăcea ca Startarium să fie prima platforma la care antreprenorii să apeleze pentru dezvoltarea afa­ cerii lor în diverse faze.

“Rolul băncilor va fi să-și îmbunătățească serviciile și să ofere lucruri dincolo de banking, dar nu singure, ci cooperând în cadrul unui ecosistem. Exact așa am făcut și cu Startarium: am invitat oamenii din afară cu experiență în alte domenii, ca să oferim antreprenorilor cel mai bun produs.”

MICHAL SZCZUREK, CEO al ING România

19

cover story

cu spațiile și programele noastre, la care se adaugă bineînțeles cei peste 13.000 utilizatori înregistrați ai Startarium.

ALIATI , DE IMPACT De cinci ani, Impact Hub Bucharest găzduiește și crește comunități antreprenoriale care cuceresc orașul, țara și lumea prin ideile și businessurile generate. de Gabriel Bârligă Oana Craioveanu, cofondatoare a

Impact Hub Bucharest, care a pre­ luat din această toamnă rolul de CEO, se concentrează alături de echipa sa pe programe dedicate antreprenoriatului, din stadiul de formare a ideii până la cel de creștere și scalare. Astfel, Impact Hub își continuă misiunea începută în 2012.

Care este impactul Impact Hub în România anului 2017?

Atunci când ne uităm la impactul Impact Hub în România, privim în ansamblu întreaga perioadă din 2012 și până acum, de la momentul zero, când eram singurul spațiu de coworking din România, până astăzi, când cuvântul “hub” a devenit substantiv comun. Ne evaluăm impactul prin prisma tuturor antreprenorilor și organizațiilor cu care am lucrat până acum. Astfel, am găzduit peste 1.300 de membri în spațiile de coworking, am lucrat cu peste 200 de startup-uri în programele de accelerare și am găzduit aproape 3.000 de evenimente. Per total, putem spune că ne apropiem de 100.000 de persoane care au interacționat direct 20

OANA CRAIOVEANU, cofondatoare Impact Hub Bucharest

V-ați mutat într-un spațiu nou. De ce și ce aduce acesta nou în activitatea Impact Hub?

După aproape șase ani de când suntem prezenți în București, mutarea într-un spațiu mai mare a venit ca un pas normal pentru noi în evoluția serviciilor pe care le oferim. Astfel, acum putem adresa cererile echipelor care au trecut de primele faze ale unui startup și au nevoie de spații dedicate, am alocat o zonă pentru cele cinci startup-uri participante la incubatorul Starta­ rium.Inc, găzduim dezvoltatori de aplicații în cadrul makerspace-ului Changeneers sus­ț inut de Samsung, însă nu am uitat nici de comunitatea pe care am construit-o în tot acest timp și am extins facilitățile din zona de coworking.

Ce planuri de dezvoltare aveți pentru perioada următoare?

Misiunea pe care ne-am asumat‑o este de a contribui la economia locală inspirând o nouă generație de startup-uri, găzduind comunități antreprenoriale și conectând aliați neașteptați și parteneri în jurul provocărilor din societate. Planurile noastre se vor concentra pe aceiași piloni ca și până acum: spații colaborative de lucru și evenimente, dezvoltarea comunității Impact Hub și programe dedicate antreprenoriatului, din stadiul de formare a ideii, până la cel de creștere și scalare. Startarium rămâne un pilon aparte, o platformă care ne permite cu ajutorul tehnologiei să oferim online, oriunde în România, informația, resursele, răspunsurile și, de ce nu, finanțarea de care un antreprenor are nevoie.

Sunteți parte a rețelei inter­ na­ ționale Impact Hub. Ce avantaje oferă această poziție pentru membrii din România?

Cel mai mare avantaj este des­ chiderea către o rețea globală de antreprenori, investitori, oameni care pot oferi perspective diferite și care pot deveni chiar parteneri ai

perspective

Echipa Impact Hub Bucharest: Oana, Irina, Lucian, Adina, Oana, Andreea, Bianca, Andreea, Vlad, Mădălina, Dani, Vali

membrilor pe care îi găzduim aici, în România. Încurajăm și susținem accesul în alte hub-uri, chiar includem în toate abonamentele noastre posibilitatea de a lucra timp de trei zile din orice alt hub din lume. De asemenea, participăm la programe internaționale împreună cu alte hub-uri pentru a găsi noi metode de a susține afacerile să crească și pentru a înțelege care sunt tendințele și provocările la nivel european sau global.

Prin ce se diferențiază Startarium de restul activităților hub-ului?

Startarium este un proiect a cărui bază este învățarea antreprenorilor la început de drum, validarea ideilor de afaceri și facilitarea finanțării pentru startup-urile cu potențial.

Fiind o platformă online, în primul rând oferă acces la informație și dă practic acces la oportunități oamenilor cu inițiative și spirit antreprenorial din întreaga țară, depășind bariera spațiilor fizice în care există huburi. Este un program extrem de complex, cu buget separat, are o echipă dedicată, nu are o perioadă determinată, spre deosebire de restul programelor noastre, care au un timp de desfășurare bine definit. Tehnologia devine astfel un instrument foarte valoros ce ne oferă șansa să inovăm real în cum pot avea acces zeci de mii de oameni la Orașul Antreprenorilor.

PROGRAME DE ACCELERARE ȘI INCUBARE Hubcelerator, Startarium.Inc

ECHIPA 25 de oameni

SPAȚII 2.800 mp plus un Oraș al Antreprenorilor

EVENIMENTE ȘI CONFERINȚE Women of Romania, Fears & Failures, Innoteque

PESTE 400 DE EVENIMENTE găzduite anual

INIȚIATIVE CU IMPACT SOCIAL Made in Social, SocialChallenges.eu, Changeneers

COMUNITATE peste 230 de membri care lucrează în spațiile dedicate de coworking din București și Cluj

PESTE 80 DE MENTORI, experți și profesioniști

PESTE 500 DE ANTREPRENORI au aplicat la programele hub-ului în 2017 Cât de deschiși sunt antreprenorii și startup-urile din România pentru proiecte de acest gen?

La aproximativ un an de la lansare, platforma are peste 13.000 de utilizatori înregistrați și activi. Îi regăsim consumând informațiile pe care le publicăm, interacționând cu mentorii ori susținând una dintre campaniile de crowdfunding lansate de alți antreprenori. În plus, interesul pe care l-am văzut pentru Incubator și pentru PitchDay prin numărul mare de aplicații, de solicitări de detalii ne

arată că există o adevărată nevoie de programe de acest gen, care să ofere mai mult decât finanțare. Businessurile care nu sunt construite pentru oameni, care nu inovează din dorința de a oferi servicii mai bune, care nu asimilează feedback‑ul primit din partea profesioniștilor la care noi facilităm accesul și care au ca principal scop doar profitul nu pot să reziste. Aici intervenim noi și avem parte de o primire călduroasă și de integrare în ecosistemul antreprenorial din România.

21

mentorat

decizia dificilă, pentru că ce este dincolo de acel punct este foarte dureros pentru toată lumea.

CONTRACT DE ANTREPRENOR de Vlad Craioveanu Îmi aduc aminte că, undeva la începuturile

aventurii mele în antreprenoriat, povesteam cu una din colegele mele, care își dorea să stabilim mai concret ce are de făcut, să “contractăm” timpul alocat și responsabilitățile ei. Pe a­t unci, noțiunea de “contractare” mi s-a părut amuzantă, pentru că eu veneam dintr-o zonă de... heirup. Funcționam foarte puternic pe principiul “ce avem de făcut facem” și energia și timpul meu erau 150% dedicate Impact Hu­b-ului pe care tocmai îl porneam în București. Ani de zile mi-a rămas conversația noastră în minte pentru că atunci m-a făcut să realizez că foarte mult din ceea ce noi construim în viață vine sub forma unui contract. Și, ca orice contract, ar trebui să aibă responsabilități, dar și beneficii. Mai mult, trebuie să existe un echilibru între cele două, pentru că altfel riscăm să abuzăm sau să fim abuzați.

Este mai greu să dau timpul înapoi, dar am început să fac lucrurile ușor diferit când vine vorba despre a discuta despre viitor sau noi proiecte cu cei mai importanți investitori: familia. Sunt câteva întrebări pe le explorăm împreună de fiecare dată când este cazul și ele funcționează ca un fel de “contract” între noi.

1. Care este realitatea noastră financiară? Dincolo de intenții și idei frumoase, cât de pregătiți suntem să susținem proiecte noi sau să continuăm să investim în cele curente fără a ne periclita nivelul de trai pe care ni-l dorim?

2. Care este planul? Cu toții credem că ideea noastră de afacere este cea mai bună și că va avea succes garantat, însă cât de responsabili, conștienți și deciși suntem că o vom transforma într-o sursă de venit stabilă? Cât timp va dura până ajungem acolo?

3. Ce se întâmplă dacă pățesc ceva? Credem de multe ori că suntem invincibili și suntem animați de crezul “nouă nu ni se va întâmpla”. Cel mai probabil așa și este, dar merită să vă gândiți la posibilitatea asta. Responsabilitatea nu se termină cu rezultatul financiar anual, ea se termină doar atunci când se încheie acest capitol din viață.

4. Când spunem stop? Trebuie să fim conștienți de limitele resurselor noastre și că la un moment dat se vor termina. Este util să agreăm de la început un punct evaluare care să ne ajute să luăm 22

5. Ce facem dacă lucrurile merg bine?

După ce ne luăm o nouă mașină, cadouri și vacanța de mult visată, ar trebui să ne gândim că banii pe care îi câștigăm trebuie să îi investim. Dincolo de investiția în afacere, ar trebui să investim ceva și în siguranța noastră. Gândiți-vă la punctul 3.

6. Noi, când ne mai vedem? Poate că la un moment dat o să lăsați afacerea pe mâna altora și voi o să vă plimbați prin lume, însă drumul până acolo este lung și foarte greu.

Orarul de la 9 la 18 nu se mai aplică și pro­ babil că nici conceptul de “eu nu lucrez în weekend”. Așa că trebuie să ne gândim și la faptul că nu vrem ca cei apropiați nouă să ne uite, așa că hai să facem un plan, chiar împreună cu ei.

7. Când ne vedem? (partea a doua) Credeați

că numai cei de lângă noi sunt importanți? Greșit, fără “eu”, lucrurile nu au cum să meargă. Așa că, nu uitați de voi și nu uitați să respirați, să vă bucurați de viață și de pasiunile voastre. Și, dacă nu aveți pasiuni sau hobby­uri, creați-vă!

Lista ar putea continua cu siguranță, însă aceste puncte au fost, pentru mine, cele mai importante învățăminte în perioada asta. Când am început drumul antreprenorial nu m-am gândit prea mult la genul asta de lucruri, dar mi‑ar fi plăcut să fiu provocat de alții. Așa că, iată, asta este provocarea mea către voi: luați-vă timp și gândițivă și la voi pentru că sunteți cel mai important ingredient din rețeta succesului vostru și, cum vă așezați luntrea în apele învolburate ale antreprenoriatului, așa va fi și drumul.

VLAD CRAIOVEANU Antreprenor din 2010, fiind fondator al Ropot și Impact Hub Bucharest și Cluj. Este investitor și mentor pentru diverse startupuri și antreprenori, inclusiv cei din platforma Startarium

startup

IMPORTANŢA ÎNTREBĂRILOR CORECTE de Cătălin Vasile ING își are originea într-o țară foarte antreprenorială și unde

majoritatea forței de muncă lucrează în firme mici – în Olanda sunt 1,4 milioane de companii cu mai puțin de 10 angajați. Credem cu tărie că acest trend urmează să fie extrem de relevant și în România în următoarea perioadă. Statisticile naționale au înregistrat o creștere constantă a numărului de afaceri antreprenoriale în ultimii ani, spre exemplu în 2015 afacerile au crescut cu 8,9% față de anul anterior, potrivit Institutului Național de Statistică. Mai mult, ideile pe care le-am văzut expuse de noua generație de antreprenori sunt globale, mulți dintre ei văd produsul sau serviciul dincolo de granițele țării sau ale unei piețe locale, ceea ce dovedește atât un nivel de educație antreprenorială, cât mai ales o ambiție pe care trebuie să o gestionezi cu multă atenție în calitate de mentor.

Mi se pare că principala provocare în calitate de mentor în Startarium este să țin pasul cu ritmul și energia antreprenorilor. Și să fiu relevant. Iar să fii relevant înseamnă să fii conectat atât la rea­litatea mediului de afaceri din România, cât și la universul lor.

Cred cu tărie că în România vom vedea o creștere exponențială a inițiativelor antreprenoriale și că mare parte din creșterea economică va fi generată de aici. Pentru a susține acest lucru este nevoie să fim alături de antreprenori sau posibilii antreprenori și, vorbind din perspectiva omului din bancă, cred că este nevoie să fim cu mai mult decât produse bancare. Trebuie fie să le oferim suportul care să catalizeze generarea de noi afaceri sau să facem afacerile aflate la început de drum să fie mai de succes. Pentru asta investim în Startarium, care își propune să aducă antreprenorii într-un ecosistem care să le permită dezvoltarea abilităților antreprenoriale, să găsească suport în domenii specializate (taxe, juridic), să aibă acces la o comunitate de antreprenori și mentori sau la instrumente de construire și validare a conceptelor de afaceri. În această ultimă categorie intră și secțiunea de crowdfunding a platformei.

Un studiu publicat în luna martie, “Evoluția afacerilor în 2017”, arată că cele mai importante cinci oportunități identificate de companii în acest an sunt digitalizarea (37%), exportul și deschiderea altor piețe (33%), parteneriatele create cu alte companii (27%), creșterea consumului intern (19%) și accesarea fondurilor europene (17%). Putem spune că, prin echipa de mentori, consultanți și resursele puse la dispoziție prin platforma Startarium, indiferent că sunt de educare sau finanțare, putem acoperi acest top cinci.

Pentru antreprenorii pe care i-am cunoscut, pare extrem de

important să aibă acces la profesioniști cu experiență. Cât de util este însă rămâne de văzut și depinde de interesul pe care îl au în relația cu acel profesionist. Cred că sindromul impostorului despre care se spune că apare la profesioniștii care urcă câte o treaptă ierarhică se manifestă uneori și la antreprenori într‑un anumit moment al dezvoltării afacerii lor. Și, dacă în acel moment caută salvarea printr‑o relație cu un profesionist, lucrurile nu funcționează. Dacă este vorba de o terță opi­ nie pe un curs normal al afacerii sau validarea unor strategii sau tactici concrete, relația poate fi benefică pentru ambele părți. Însă mi-am dat seama pe parcursul primului an de Startarium și al discuțiilor pe care le-am avut cu oamenii care începeau o nouă afacere că rolul unui mentor este să pună acele întrebări stupide corecte. Să deschidă în mintea celuilalt orizonturi noi, neexplorate. Sau să limiteze și să focuseze direcțiile de acțiune. Și poate uneori să faciliteze accesul la anumite resurse. În încheiere, le-aș spune antreprenorilor la început de drum să evite chiar cea mai frecventă întrebare pe care o auzim într-un board de mentori: ce ar trebui să fac? Un astfel de organism este unul de validare și de cizelare a unei strategii a antreprenorului și nu un organ executiv, de decizie. Când începi o afacere, oricare ar fi ea, să ai mereu temele făcute și planul stabilit.

CĂTĂLIN VASILE Este Head of Advisory Channels Management la ING, vicepreședinte al Asociației Creștem Idei, membru fondator al Asociației Vânzătorilor Profesioniști din România și mentor al antreprenorilor din Startarium.

23

mentorat

NEVOIA DE CLARITATE de Lucian Grămescu Cel mai important lucru pe care l-am învățat

având grijă de peste 350 de fondatori în ultimii 10 ani este că provocarea lor cea mai mare e claritatea. Claritatea? Cum adică? Oamenii au nevoie de bani, de clienți, de echipamente, ce înseamnă asta claritate?

Claritatea poate fi confundată cu o decizie.

Alteori arată ca o informație sau un răspuns pe care tocmai l-ai primit, iar uneori o idee nouă sau o soluție. Sigur, toate astea contribuie la claritate, dar claritatea înseamnă de fapt ceva mai simplu, dar mai greu de obținut: claritatea este “știu ce să fac mai departe”.

Claritatea asta e importantă fiindcă majoritatea lucrurilor bune funcționează pe aceleași principii ca inerția din fizica mecanică. Atunci când antreprenorii cu care lucrăm încep, lucrurile se urnesc greu. Pe mulți i-am auzit întrebându-se: “cât mai durează până merge?” și “nu știu cât pot să o mai duc așa”. Sunt momente dificile, iar întrebările nu sunt doar pentru startup-uri – orice început suficient de ambițios testează răbdarea și resursele echipelor. Cei care au rezistat însă au înțeles în timp că un obiect (sau un obiectiv) aflat în mișcare e mai ușor de accelerat, iar dacă împingi și în direcția bună, bingo.

Aici e de fapt provocarea noastră cea mai mare. Inamicul numărul unu al clarității pe care vrem să o oferim antreprenorilor din programele sau evenimentele noastre e tocmai întrebarea “care e direcția bună?”. Filosofia “fail fast” e frumoasă, dar realitatea e că orice antreprenor are un număr limitat de chip-uri, și am văzut că pentru mulți antreprenori, prinși de miza pariului pe care trebuie să-l aleagă, e mai greu să completeze propoziția “mai departe fac...”, chiar și atunci când există câteva răspunsuri evidente pe masă.

De aceea, ADN-ul soluțiilor ca Hubcelerator, Startarium.Inc sau platforma de crowdfunding e construit în jurul genei clarității.

Rolul workshop-urilor de business modelling, de exemplu, nu e să ofere cunoștințe sau rețete. Noi le-am structurat pentru un mod de a gândi și SIMȚI pe ce versiune a businessului sunt pregătiți să parieze. Mentorii au rezultate și expertiză credibile în afaceri, dar adevărul este că îi selectăm și orientăm către antreprenori după cum știm că le vor putea face curățenie în priorități – un exercițiu uneori neplăcut. Și da, previziunile financiare își au rolul lor de 24

management, dar în primul rând antreprenorului trebuie să îi fie clar care sunt indicatorii pe care va trebui să îi urmărească cu sfințenie și ce are de făcut ca să îi aducă unde are nevoie. În cele din urmă, datoria unui program e să ofere claritate. Nu răspunsuri.

Informațiile nu rezolvă problema, am văzut prea des oameni care primiseră răspunsurile de care aveau nevoie, dar nu le era clar ce să facă mai departe cu ele. Da, antreprenorii au nevoie de bani, angajați buni, clienți, expertiză și așa mai departe, nu le-a uitat nimeni. Ce am observat noi însă e că, de multe ori, sunt neașteptat de accesibile atunci când antreprenorul ajunge mai repede la “știu ce să fac acum”. Și da, este valabil și în (multele) situații când primul răspuns de e fapt greșit.

Acum, dincolo de această pledoarie pentru claritate, întrebarea sănătoasă pe care ar trebui să și-o pună un antreprenor la finalul ei este: și eu ce iau de aici? În primul rând, crește-ți așteptările și pretențiile de la orice program, soluție sau formă de suport. Uită‑te la ele cu un ochi critic și întreabă direct: “astea sunt neclaritățile mele, cum mă ajută lucrurile pentru care îmi cereți timp și resurse să le lămuresc?”. În al doilea rând, observă și înțelege ce îți oferă claritate. Un ajutor bun îți dă o doză de claritate, unul grozav îți arată cum să o obții tu. E important să înveți în timp ce îți dă claritatea de care ai nevoie: o discuție cu un client? o conversație cu echipa? informație și know-how de la un expert? timp de reflexie? prototipare și experiment? La urma urmei, deciziile de business sunt pariuri educate, așa că educă-ți capacitatea de a crea claritate.

LUCIAN GRĂMESCU Este Incubation Manager la Impact Hub Bucharest, coordonează programul Hubcelerator din Bucuresti și Cluj și lucrează cu antreprenorii din Startarium.Inc pentru rafinarea modelelor de business

startup

MAI AI UN LOC ÎN BOARD? de Sergiu Neguț Dacă e un lucru ignorat cu desăvârșire în organizațiile

românești, e cel mai adesea guvernanța corporatistă. Să ne înțelegem, sigur că avem așa ceva, când primim vreun “regulament” extern, de fond de investiții sau de multinațională care impune regulile. Altfel, starea națiunii rămâne la întâlnirile ad-hoc.

Care e treaba cu board-ul? Vorbim de consiliu de administrație, de directorii din firmă, de advisori externi, de adunarea acționarilor?

Aveți un board în companie? Ce fel? Cu ce se ocupă? Cât de des se ține? Ce decizii se iau acolo? Pe ce teme apar neînțelegerile? E funcțional sau nu? Am nevoie de advisori externi în board sau nu?

Pentru o înțelegere mai clară, să ne uităm cum funcționează de fapt organizațiile și o să vedem cum, mai bine sau mai rău, mai formal sau mai informal, ne întâlnim cu trei tipuri de boarduri: Executive Board (Masa acțiunii) – unde se iau deciziile de lucru, Board of Directors (Masa întrebărilor) – unde se iau deciziile strategice, Board of Owners (Masa miracolelor) – unde se fac jocurile.

Executive Board – Este format din șefii cu atribuții executive în organizație, sunt pe statul de plată, au responsabilități clare și se întâlnesc cel mai des, pentru a sincroniza task-urile pe care le îndeplinesc operațional. Aproape toate organizațiile au un board executiv, Consiliu Director, Comitet Executiv, managerii de la ședința de luni sau cum s-or mai numi. Sunt 4-10 oameni care se întâlnesc săptămânal, se ceartă și se împacă pe chestiuni operaționale, de bani și de oameni. În companiile autoritare (și e aproape mereu cazul companiilor antreprenoriale aflate la început de drum), dacă șeful lipsește, ședința nu se ține sau e un fiasco. Mai rău, multe companii antreprenoriale nu țin tipul ăsta de ședință, pentru că oricum deciziile le ia șeful.

Board-ul de Directori – Este consiliul de administrație pentru companii structurate sau de fapt un Board of Advisors pentru companii antreprenoriale. Cei 5-9 participanți se întâlnesc de 6-12 ori pe an, cuprind reprezentanți ai acționarilor cu pachet de control, posibil 1-2 experți independenți, la care se adaugă CEO-ul organizației și alți 1-2 CxO. Buna funcționare a acestui board este cea care face cu adevărat diferența între buna și reaua funcționare a unor companii, pentru că la acest nivel se pun întrebările esențiale, se aprobă planurile strategice anuale și bugetele de lucru. Adesea, pentru că nu văd un rol explicit, companiile (mai ales cele antreprenoriale) amână sau evită înființarea unui astfel de board. Consecințele sunt preluarea atribuțiilor lui fie la nivelul de Board Executiv, fie la nivelul de Board of Owners. În ambele cazuri nu se mai asigură ciclul sănătos prin care, la fiecare 1-2 luni, managementul iese din operațional și se ridică la nivel strategic.

Board-ul Proprietarilor este cel mai interesant tocmai pentru că este cel mai adesea un board informal, care ia deciziile cele mai radicale, și nu este același lucru cu AGA. Să ne gândim la deciziile mari cum ar fi listarea acțiunilor unei companii, vânzarea pachetului de control, inițierea unui proces major de fuziuni și achiziții. Cine este Board of Owners pentru o companie antreprenorială? Acei câțiva proprietari care controlează compania. În acțiunile operaționale, de strategie și viziune ale celor trei tipuri de board se face destinul unei companii. Tot aici se distrug companii prin jocuri de putere, de interese, deviații etice, nealinierea intereselor sau simplă incompetență. Vă provoc să studiați cine îndeplinește rolul fiecărui tip de board din cele de mai sus în compania dumneavoastră. Care sunt zonele rămase descoperite, care sunt zonele toxice și care ar putea fi erorile predictibile. Apoi să încercați să imaginați o structură care să funcționeze mai bine, mai sigur, mai agil, mai strategic, mai inovator. Nu este greu, iar rezultatele nu vor întârzia să apară.

SERGIU NEGUȚ Business Angel cu investiții în afaceri locale precum frufru, 2parale, Softelligence sau Intermedicas. Este de asemenea mentor și Chairman of the Board pentru echipele din programul de incubare al Startarium

25

mentorat

MOȘ CRĂCIUN NU EXISTĂ de Mircea Căpățînă Cel mai important cadou pe care ni-l putem face ca antreprenori

e să fim sinceri cu noi înșine, moment în care începem să vedem lumea cu mai puține filtre, adică mai multă rațiune și mai puțină emoție. Ușor de zis, aproape imposibil de făcut. De ce? Pentru că așa suntem croiți, înainte de toate trebuie să trăim noi cu noi înșine și asta înseamnă să ne croșetăm un univers în care noi suntem în centru, noi avem dreptate, nouă ni se cuvine, noi suntem speciali, noi știm etc.

OK, dar care este legătura cu antreprenoriatul? Antreprenoriat înseamnă înainte de toate luare de decizii, iar deciziile noastre sunt foarte mult influențate de aceste filtre setate de propriul nostru univers. Este și bună și necesară această “nebunie”, pentru că altfel nici acum nu s-ar fi descoperit America, însă majoritatea curajoșilor se îneacă pe drum, unii repede, alții după ce se chinuie o vreme. Șansa noastră de reușită e direct proporțională cu nivelul de înțelegere a realității. E important să nu uităm acest lucru. Și da, o formă de reușită poate fi chiar și să spunem “Nu” din start, să nu investim ani și bani într-un eșec sigur. Spun aceasta deoarece unele businessuri nu ar trebui începute pentru marile motive că nu au piață sau nu pot fi competitive.

Cum nu am fost niciodată fanul teoriei, voi da un exemplu. Andrei și-a deschis un business cu banii economisiți în ultimii ani și are nevoie de un website, pentru care bugetul său este de 500 de euro. Începe să întrebe în stânga-dreapta și primește câteva oferte de mii de euro despre care gândește: “Ei fac avioane, mie îmi trebuie ceva simplu”. De fapt, ce își dorește el nu este chiar simplu, dar crede așa deoarece nu are experiență și pentru că avem tendința să ne autoconvingem că problema nu e la noi.

Andrei ajunge pe forumuri și grupuri de discuții de unde primește informații contradictorii pe care le filtrează fără să își dea seama, rămânând astfel cu cele care îi convin și fără a-și pune problema că poate au dreptate “ceilalți”. Află de la mulți că poți face site și cu 150 de euro, iar 500 e deja mult și se îndrăgostește de această idee.

Andrei contactează “niște băieți” cu experiență, care știu și SEO și promovare, și se apucă de treabă.

Realitatea e însă alta. Un programator decent costă cu tot cu taxe între 1.500 și 3.500 de euro/lună, iar într-o lună de programare nu se pot face foarte multe. Ca și când problema costului nu ar fi suficientă, dacă fete superbe mai găsești libere, programatori buni care să stea degeaba nu există.

Nu vrem neapărat programatori buni, ne mulțumim și cu “un băiat” care știe să instaleze o temă de WordPress. Dar ne-am opera la “un băiat”? Ne-am repara mașina nouă la “un băiat”?

Atunci, o afacere de ce ar merita acest tratament? Mai ales că în 26

business avem competiție, care poate nu apelează la “un băiat”.

Povestea lui Andrei, la rece, se traduce așa: cei care au bugete de mii sau zeci de mii de euro așteaptă după programatori ocupați, iar Andrei, fără experiență și fără bani, l-a găsit liber pe băiatul acela ieftin și bun. În realitate, Moș Crăciun nu există. Nu vreau să spun că trebuie să plătim mii de euro pentru un website, vreau doar să punctez faptul că pe o piață extrem de scumpă este extrem de dificil să obținem ceva ieftin și bun, unde bun înseamnă competitiv, nu doar simpla sa existență. În concluzie, orice business trebuie să aibă sens analizat matematic. Atât al nostru, cat și al celor pe care ne bazăm. Dacă sună prea bine ca să fie adevărat, probabil că este. Avem buget scăzut? E perfect normal, dar trebuie să acceptăm că e problema noastră și nu a lumii, oricât ne displace. Nu suntem speciali, lumea nu ne datorează nimic și nimeni nu ne va rezolva problemele.

Poate suna dur, dar e cel mai sănătos să gândim așa. Antreprenoriatul înseamnă să acceptăm realitatea, oricât ar fi ea de crudă, și să reușim în ciuda tuturor piedicilor.

MIRCEA CĂPĂȚÎNĂ Cofondator al Smart Bill, Mircea Căpățînă a ales calea antreprenoriatului în urmă cu 11 ani, iar ca membru al juriului Startarium PitchDay și mentor pentru startup-uri, împărtășește propriile experiențe pentru a influenta pozitiv dinamica antreprenoriatului românesc.

startup

AFACERI LA INCUBATOR Alese cu grijă dintre 146 de startup-uri înscrise în competiție, cinci businessuri românești cu potențial vor trece la nivelul următor grație programului de incubare Startarium.Inc. texte: Gabriel Bârligă fotografii: Vali Mirea I-am cunoscut pe oamenii din spatele ce­

lor cinci startup-uri incluse în Startarium.

Inc chiar în locul unde și-au mutat o parte din activitate – noul sediu Impact Hub din București. Am avut aceeași senzație ca în Silicon Valley sau la hub-urile similare pe care le-am vizitat la Berlin: vorbeam cu oameni pasionați de ideile lor, deciși să dezvolte un business de impact și, mai ales, conștienți că nu pot ști totul și că au nevoie nu doar de resurse financiare pentru pasul următori, ci și de mentorat, feedback și sfaturi de la specialiști.

Este exact ceea ce își propune să le ofere Startarium.Inc, programul de incubare de 12 luni, proiect realizat de Impact Hub și ING, care va duce aceste cinci startup-uri aflate la începutul stadiului operațional către nivelul următor: creștere și scalare.

Fiecare dintre cele 5 startup-uri participante se va bucura de un pachet de beneficii care include resurse de creștere a vânzărilor, produsului, capitalului, notorietății, a echipei și a ecosistemului antreprenorial, finanțare de 6.000 de euro chiar la început, acces către business angels, investitori sau platforma de crowdfunding proprie Startarium,

precum și învățare, de la optimizări pe produs până la planificare financiară și lansare pe piețe internaționale. Valoarea totală a pachetului de beneficii Startarium.Inc este de 200.000 de euro.

Selecția s-a derulat printr-un proces bine pus la punct, după ce 146 de startup-uri s-au înscris pe platformă în prima etapă, încheiată la 1 august. Dintre acestea, au fost selectate 60 de startup-uri pentru etapa următoare, iar cele mai bune 15 startup‑uri au ajuns în finala derulată pe 11 septembrie. “Alegerea celor 5 startup‑uri cu care

vom lucra în cadrul acceleratorului a fost foarte dificilă, pentru că am avut multe propuneri extrem de interesante. Sperăm însă că vom demonstra în acest ciclu că le vom aduce un mare plus de valoare și că vom scala programul pe viitor”, spune Cătălin Vasile, Head of Advisory Channels Management la ING Bank, mentor pentru antreprenori, membru în Advisory Board Startarium.Inc. Criteriile de evaluare a startup-urilor au inclus piața pe care își desfășoară activitatea și po­ tențialul acesteia, problema sau nevoia pe care o rezolvă și soluția oferită în acest sens, competitorii și diferențierea față de aceștia, analiza financiară, potențialul de creștere și scalabilitate, dar și experiența și structura echipelor. Câștigătorii, pe care îi veți cunoaște în paginile următoare, au început deja pe 15 septembrie munca în cadrul incubatorului de la Impact Hub. “Suntem bucuroși că le vom putea fi colegi și parteneri de lucru în următorul an și suntem, alături de partenerii noștri de la ING, pregătiți să le oferim acces la toate tipurile de resurse de care au nevoie pentru o dezvoltare rapidă. Startarium.Inc devine astfel unul din programele de top în mediul autohton, prin care antreprenoriatul românesc prinde aripi”, a declarat Vlad Craioveanu, cofondator al Impact Hub Bucharest și Cluj-Napoca.

27

startup

VALERICA MOTOC, Business Development Manager CargoPlanning

LOGISTICĂ ÎN ERA DIGITALĂ O echipă din Iași a dezvoltat o platformă online care oferă companiilor controlul în timp real asupra propriilor transporturi de marfă și le dă transportatorilor posibilitatea de a accesa noi clienți.

Pasul următor este extinderea internațională.

Chiar dacă nu poți să reinventezi roata,

poți măcar să o faci mai eficientă. Este ideea de la care a pornit Ștefan Matei acum doi ani, după o discuție cu un client al companiei IT la care lucra. Clientul respectiv avea nevoie de software pe zona de logistică, iar Ștefan a analizat domeniul și a constatat că transporturile de marfă se făceau încă în mare parte în mod tradițional (pe e-mail, pe telefon, cu tabele în Excel), lucru care nu oferă un overview complet și în timp real pentru această activitate consumatoare de timp și bani.

Așa a apărut CargoPlanning, o platformă colaborativă asemănătoare cu Booking.com, dar care se adresează companiilor ce produc sau comercializează marfă, dar și 28

transportatorilor. “Platforma asigură organizarea activității de transport cu propriii parteneri în domeniu cu care au deja contracte încheiate sau caută soluții de transport în platformă. Tot procesul, de la crearea cererii de transport până la confirmarea că a fost livrată marfa, se face online în sistem, total digitalizat”, arată Valerica Motoc, Business Development Manager la CargoPlanning. Modelul de business se bazează pe comisionarea tranzacțiilor din platformă și se plătește un abonament pentru accesarea acesteia. Comisionul stan­ dard este de 1% pe tranzacție, ținta fiind companiile cu cifră de afaceri mai mare de 30-35 de milioane de euro și cel puțin 10 transporturi pe zi.

Businessul CargoPlanning a luat deja avânt și are peste 3.700 de utilizatori – producători, comercianți și transportatori, printre cei care folosesc platforma numărându-se companii precum Vrancart, Delaco, Zahărul Oradea sau Auchan.

Unul dintre principalele avantaje ale platformei este transparența pe care o asigură companiilor în colaborarea cu partenerii de transport, dublată de automatizarea acestui proces și raportarea în timp real.

Din 2015 până acum, prin platformă s-au tranzacționat transporturi de 7 milioane de euro.

Pentru a susține creșterea CargoPlanning, Ștefan Matei și echipa lui au făcut și proiecte de outsourcing în zona de software, astfel că echipa de programatori lucra în paralel la CargoPlanning și la alte aplicații, iar banii rezultați erau investiți în dezvoltarea businessului. Investițiile făcute în platformă se situează în jurul va­ lorii de 70.000-80.000 de euro și în peri­ oada următoare sunt programate investiții de cel puțin 20.000 de euro. “Cel mai pro­ babil, în prima parte din 2018 vom ajunge la break-even. Depindem de faptul că activitatea de transport e sezonieră și scade pe timpul iernii”, arată Valerica Motoc. În prezent, echipa este formată din cinci persoane: Ștefan – fondator și CTO, Valerica Motoc – business development, doi programatori și un consultant pe zona de sales-logistică.

Echipa CargoPlanning a participat în 2016 la prima ediție Startarium PitchDay, și, deși nu a ajuns în finala de zece, a acumulat experiență valoroasă. Când au aflat despre incubatorul Startarium.

Inc și au analizat ce presupunea acesta, și-au dat seama că era exact ceea ce aveau nevoie în această etapă a dezvoltării businessului. Participarea companiei la program are două obiective principale: consolidarea pe piața din România (prin valorificarea rețelei pe care o pune la dispoziție Impact Hub împreună cu Startarium) și lansarea aplicației în Europa, fie pe piața occidentală (Germania, Austria, Belgia), fie în zona balcanică, care este destul asemănătoare cu piața românească.

“Businessul de transport este oricum internațional prin definiție. Nu mai avem timp de așteptat, trebuie să mergem cu încredere. Avem un produs bun și ne trebuie masa critică de utilizatori și clienți ca să ieșim peste hotare”, arată Valerica Motoc.

startup

ASISTENT VIRTUAL DE NUTRIŢIE Doi antreprenori români perfecționează o aplicație care îți poate spune cât și când să mănânci sau câtă mișcare trebuie să faci ca să te menții cât mai sănătos. Iar NutritIO a făcut deja pași decisivi într-un domeniu cu potențial uriaș de creștere.

Când au aflat că nutriționiștii fac și astăzi

planurile nutriționale pentru dietele pe care le recomandă cu creionul pe hârtie sau în Excel, Laurențiu Nicolae și Dragoș Gurgui s-au gândit imediat ce simplu ar fi să existe o aplicație care să facă acest lucru automat.

“Am făcut o versiune inițială, i-am dat-o unui nutriționist să o folosească, dar ne-a spus că îi lipsea o anumită opțiune. Am refăcut-o, i-am dat-o iar, din nou mai dorea ceva și așa am tot cizelat-o”, povestește Laurențiu Nicolae, cofondator al NutritIO. Pentru nutriționiști, aplicația eco­no­ misește timpul petrecut generând programe nutriționale, oferind acces la o bază

de date cu circa 9.000 de alimente. Utilizatorii introduc doar limitele necesare pentru dieta respectivă, iar aplicația face toate calculele pentru ei și generează meniul pe zile. În plus, programul nutrițional poate fi modificat în timp real, pe baza interacțiunii realizate tot în aplicație între nutriționist și pacient. Însă cei doi fondatori ai NutritIO și-au dat seama rapid că operau pe o piață destul de restrânsă. “Ne-am dat seama rapid că piața de nutriție e mică, nu puteam trăi din asta.

Primeam cereri de la oameni care intrau pe site pe chat-ul nostru și ne cereau ajutorul să slăbească sau erau bolnavi și doreau un

regim. Am descoperit că sunt oameni care ar avea nevoie să meargă la nutriționist, dar nu vor să meargă, la fel cum e cu psihologul”, spune Laurențiu Nicolae. A fost declicul pentru o nouă idee, concretizată într-un program de nutriție personalizată, care punea utilizatorii în contact cu un nutriționist, doar că la început era nevoie de efectuarea unor analize, pe baza cărora să poată fi făcute recomandări de regim.

Pasul următor a fost o aplicație cu grad de implicare mai mic, care să ajute oamenii dornici să-și schimbe stilul de viață să afle care ar trebui să fie stilul de viață optim pentru ei. “Colectăm informații pentru realizarea unui profil nutrițional și le spunem, pe baza acestor date, care e greutatea ideală, câte calorii ar trebui să mănânce, cum să le distribuie pe proteine, glucide, lipide în mesele zilei, care e necesarul zilnic de vitamine și minerale, cu exemple concrete de alimente care le pot furniza. Oferim și sfaturi legate de mișcare”, arată cofondatorul NutritIO. Pentru realizarea unui profil nutrițional și o lună de abonament în aplicație, utilizatorii plătesc 10 euro, abonamentul lunar fiind tot de 10 euro în zona de retail. Însă NutritIO merge foarte mult către zona B2B, pe trei segmente principale: săli de fitness, corporații care dau beneficii angajaților și companii de asigurări. Aici vor fi mai multe modele de pricing, în funcție de ce va dori fiecare companie. “Idealul nostru este ca, pe viitor, utilizatorul să introducă date despre el și aplicația să îi genereze dieta în funcție de preferințe, nevoie, alergii etc. Mai avem un pic până acolo”, arată Laurențiu Nicolae. În ceea ce privește investițiile în business, cea mai mare a fost investiția de timp, în condițiile în care, timp de un an și jumătate, cei doi au lucrat în medie măcar 6 ore pe zi la aplicație, în paralel cu joburile lor.

Pentru echipa NutritIO, principalul obiectiv în cadrul Startarium este să ajungă la un model de business clar, care să asigure un cashflow constant.

“Am pornit de la o idee, am mers pe iterații multiple, am perfecționat continuu și așa am făcut acest spin-off către utilizatori individuali. Ne ajută aici mentoratul, expunerea și, mai ales, partea de networking, pentru găsirea de noi clienți”, adaugă Laurențiu Nicolae.

Modelul de business va fi testat pe piața românească și extins treptat pe cea internațională.

LAURENȚIU NICOLAE, cofondator NutritIO 30

startup

Echipa Smart EpiGenetX – BOGDAN IVANOV, ANDA IVANOV și DR. SIMONA MARIA IVANOV

PERSONALIZAREA MEDICINEI Startup-ul Smart EpiGenetX face pionierat în epigenetică, următoarea frontieră pentru medicina viitorului, care va permite tratamente mai eficiente și chiar prelungirea vieții pe baza profilului genetic.

Bogdan Ivanov a făcut tot ce a putut ca

să ajungă handbalist de performanță, dar nu a reușit. Acum, la ani buni după ce a încercat să-și împlinească acel vis, știe însă că un anumit test l-ar fi scutit de eforturile făcute în acea direcție. “Dacă mi-aș fi făcut un test genetic, aș fi aflat că nu sunt făcut pentru asta”, spune el. Deși nu este medic, ci vine din zona de management, Bogdan Ivanov vorbește cu dezinvoltură despre teste genetice și evoluții medicale de ultimă oră. Asta pentru că, împreună cu soția sa, dr. Simona Maria Ivanov, fiica lor Anda – studentă la medicină –, și prof. dr. Natalia Cucu – președinta Asociației de Epigenetică și Metabolomică din România –, a lansat în luna martie a 32

acestui an Smart EpiGenetX. “Ne‑am gândit cum se putea ca ceea ce făceam noi în domeniul geneticii să aibă un impact în viața oamenilor și să-i ajutăm să fie și să rămână sănătoși”, spune Simona Ivanov.

Ideea principală a businessului este ca, pe baza unui test genetic complex, clientul să primească un Raport Nutrigenetic Personalizat care cuprinde e­xact cantitatea de nutrienți pe care trebuie s-o asimileze în fiecare zi. “Facem ceva unic la nivel mondial la momentul de față. Furnizăm informații bazate pe profilul genetic al persoanei respective și aceste informații, dacă sunt utilizate conform recomandărilor noastre, prelungesc viața oamenilor”, subliniază Bogdan Ivanov. Smart EpiGenetX oferă în prezent

șapte configurații de teste, pentru diverse ca­tegorii de clienți sau diverse scopuri, de la configurații pentru persoanele care vor să maximizeze șansele de a avea copii la persoane în vârstă, la care organismul nu mai reacționează ca în tinerețe. Bogdan Ivanov ar fi fost direct interesat în tinerețe de pachetul de sport, care analizează anumite gene pentru a le spune oamenilor, de exemplu, dacă sunt buni pentru sprint sau pentru alergări de fond, dar și pentru a afla limitele biologice are fiecăruia și ce nivel de activitate fizică e benefic pentru metabolismul glucidic sau lipidic. Pentru toate aceste pachete este inclusă gratuit și partea de screening, pentru a identifica eventuale mutații pentru cele mai frecvente boli, inclusiv cancerul. Clientului i se prelevă salivă cu ajutorul unui kit dedicat, care ajunge ulterior la laborator, unde se extrage ADN-ul, care este transmis către laboratorul Mako Medical Laboratories din SUA, unde se face secvențierea, care durează aproximativ două săptămâni și necesită tehnologie avansată. Urmează partea de interpretare, realizată de Prof. Dr. cercetător Mihai Niculescu, fondator Advanced Nutrigeno­ mics SUA, profesor universitar de genetică, care întocmește un Raport Nutrigenetic Personalizat de 72 de pagini. Acesta este “tradus” într-un ghid care să-i simplifice și clarifice clientului ceea ce ar trebui să facă. Produsele, al căror preț este în jur de 500-700 de euro, sunt deja disponibile pe piața din România și au fost accesate de peste 70 de clienți. “Ce propunem noi este viitorul – medicina personalizată. Suntem într-o piață care urmează să se dezvolte foarte mult”, spune Bogdan Ivanov.

Fondatorii Smart EpiGenetX au aflat despre Startarium dintr-un newsletter și consideră că incubatorul este exact locul unde pot găsi tot ce au nevoie pentru nivelul următor. “Beneficiem de mentori care să ne transmită din experiența lor ceea ce ne va ajuta.

Suntem avizi de informații pe care să le utilizăm, inclusiv pe zona de online”, adaugă Bogdan Ivanov. Până acum, investițiile în companie au fost de circa 20.000 de euro, iar pentru perioada următoare business planul prevede investiții de 800.000 de euro, pentru a dezvolta alte două categorii de teste genetice și zona de medical food (mâncare pentru persoanele bolnave). Smart EpiGenetX estimează o cifră de afaceri de peste un milion de euro în doi ani.

startup

ANDREEA MOLDOVEANU, cofondator Fruteria

FRUCTE PENTRU CORPORAŢII De peste doi ani, Fruteria livrează tone de fructe proaspete în birourile a zeci de companii din zona București-Ilfov. Businessul se află acum în pragul unei noi provocări: extinderea în alte orașe din țară.

Andreea Moldoveanu a întârziat un pic,

motivat, în ziua în care avea interviu, fiindcă a trebuit să conducă ea duba de 3,5 tone de aprovizionare, întrucât unul dintre șoferii din echipa sa era în concediu medical. Andreea a fondat Fruteria alături de soțul ei, Camil Moldoveanu, în 2015, ideea fiind să livreze fructe proaspete către companiile care oferă așa ceva în pachetul de beneficii pentru angajați. Lucra într-o corporație IT unde tocmai începuseră să se taie 34

beneficiile, iar un coleg plecat la o altă companie i-a povestit că acolo aveau fructe proaspete, aduse de la ferma tatălui unei alte colege. S-a gândit că ar putea exista o piață și a început să exploreze domeniul. “Când am semnat primul contract, nu aveam nimic, nici cutii, nici șofer, nici mașină. Dar mi-am luat un termen, am zis că semnăm acum și livrăm peste o lună, timp în care a trebuit să facem totul să funcționeze”, își amintește Andreea Moldoveanu.

Instinctul ei s-a dovedit a fi corect, Fruteria ajungând astăzi la aproape 100 de clienți, inclusiv companii foarte mari, cu peste 1.000 de angajați, cum ar fi Avon, eMAG, Electro­ nic Arts, MedLife etc. “Aveam cinci clienți în primul an, când nu livram zilnic, fiindcă ni se părea imposibil. A venit și prima cerere de livrări zilnice și a trebuit să ne adaptăm.

Acum livrăm zilnic tone de fructe”, spune antreprenoarea. Fructele sunt luate dintr-un depozit de fructe din Voluntari, fiind alese în fiecare zi chiar de Andreea. A încercat să lucreze și direct cu producătorii, dar a avut o experiență neplăcută anul acesta cu fructele de sezon, care, nefiind culese și depozitate în condiții optime, au mucegăit.

Dezvoltarea businessului s-a făcut foarte mult pe baza promovării online, pe Google, dar și prin recomandări. Familia Moldovea­ nu a pornit la drum cu o investiție de circa 10.000 de euro și a reinvestit permanent profitul în companie, care a crescut organic. Fruteria are un depozit propriu de 200 mp, cu trei camere de frig pentru fructele cumpărate și pentru cele pe care le ambalează, dar nu lucrează cu stocuri, aprovizionarea făcându-se la fiecare două zile pentru livrările care trebuie comandate cu 48 de ore înainte. În perioada următoare sunt prevăzute noi investiții de circa 10.000 de euro, care includ și o nouă mașină de transport. Fruteria va ajunge anul acesta la o cifră de afaceri de 500.000 de euro.

Andreea Moldoveanu a aflat despre Startarium de pe Facebook și a decis să aplice pentru programul de incubare fiindcă simțea că a ajuns într-un punct în care trebuie să se perfecționeze ea, pentru a putea crește firma. “Căutam un fel de mentorat, un program unde să învăț, să am colegi care au trecut prin probleme similare”, își amintește antreprenoarea. Își dorește ca, în timpul petrecut la Startarium, să reușească să proceduralizeze și să standardizeze activitatea Fruteria, ca să poate extinde businessul și în alte orașe, fiindcă are deja cereri din Cluj, Iași sau Brașov. I-ar plăcea să petreacă mai mult timp la impact Hub, datorită atmosferei calme din incubator, în condițiile în care viața ei în Fruteria este agitată, mai ales din cauza fluctuațiilor mari de personal. “În acest domeniu, ambalatorii, șoferii pleacă des, deci sunt tot timpul în traininguri. Momentan, țin să le fac eu pe toate, fiindcă vreau să am controlul și să mă asigur că au înțeles ce trebuie să facă”, spune Andreea Moldoveanu.

startup

EDUCAŢIA CA O JOACĂ După ce a dezvoltat peste 350 de ore de conținut de educație experiențială și mai mult de 600 de jucării și materiale educaționale, echipa eematico vrea să meargă cu aceste concepte pe plan internațional.

Automatonul, caruselul sau mașinuța

propulsată de elastic sunt doar câteva dintre jucăriile educaționale interactive concepute și realizate de echipa eematico în cadrul activității sale de educație experiențială pentru copii. Dar, în același timp, sunt punctul de pornire pentru un business care se dorește a avea acoperire internațională.

Echipa eematico este formată din peste 20 de oameni cu diverse background-uri – arhitecți, ingineri, designeri, sociologi, antropologi, oameni de marketing etc.

Împreună, aceștia au creat în ultimii doi ani peste 350 de ore de conținut de educație experiențială pentru copii și mai mult de 600 de jucării și materiale educaționale. “Am început acum doi ani și jumătate, prin a face cursuri pentru copii bazate pe joacă, bricolaj și construcții. Căutăm ca lucrurile pe care le învață în școală să fie mai relevante pentru ei, să înțeleagă ce se întâmplă în lumea în care trăiesc, să experimenteze cât mai mult și, practic, să dăm sens lucrurilor pe care le învață”, spune Ion Neculai, cofondator și arhitect educațional la eematico.

ADINA MARIN, BOGDAN BĂLĂNESCU, ION NECULAI – cofondatori eematico toy manufacture

Activitatea eematico este împărțită în două: partea de business, care ajută la dezvoltarea de cursuri, produse și materiale ce sunt vândute către școli, grădinițe și părinți, respectiv partea de ONG, prin care oferă aceleași experiențe către categorii de copii care nu-și permit să plătească pentru așa ceva. “Vrem să facem o afacere sustenabilă și profitabilă, dar nu vrem ca acest lucru să ne limiteze celelalte efor­ turi”, subliniază Ion Neculai.

Echipa eematico a ales dezvoltarea și producția de jucării educaționale pentru a construi un business scalabil mai rapid, care să aducă venituri pentru dezvoltarea părții de cursuri, care este mai mare consumatoare de timp și nu permite o extindere foarte rapidă, mai ales în primii ani.

“Vrem să facem un «copil» al acestui business. Din experiența de design educațional și de produs vrem să dezvoltăm jucării educaționale pe care să le vindem sau materiale didactice din zona de obiect pentru grădinițe și școli”, spune Adina Marin, arhitectă și cofondatoare a eematico.

Fiecare jucărie pornește de la lucrurile pe care le învață copiii și este dezvoltată specific pentru o anumită nevoie. Se fac schițe, se realizează prototipuri, se discută cu trainerii, se fac desenele finale, care sunt tăiate cu laser la NOD Makerspace.

Apoi, fie sunt asamblate de echipa eematico, fie sunt date copiilor spre asamblare, pentru o experiență interactivă cât mai bună. “Odată cu acest nou business, vrem să avem o minifabrică, unde să producem aceste jucării. Vrem o linie de producție, chiar dacă aceasta va rămâne ulterior doar pentru zona de prototipare, și să realizăm producția în ateliere mai mari”, arată Adina Marin.

Scopul principal al eematico toy manufacture în cadrul Startarium este structurarea businessu­lui de jucării educaționale și atragerea de investitori pentru realizarea atelierului de producție, suma țintă fiind de 70.000 de euro. “Vom fi prezenți la primul târg de jucării, ca să discutăm cu potențialii clienți pentru feedback. Vrem să ne construim partea de online, fiindcă acolo vom concentra vânzările. Vrem ca la finele anului să știm ce vom face în anul doi”, menționează Ion Neculai. Planul pe termen lung este ca jucăriile eematico să fie vândute în toată Europa, iar în paralel partea de cursuri interactive să ajungă să vândă și ea în afara țării.

35

tech

ALGORITMII INOVAȚIEI Când vine vorba de inovație la gigantul software SAP, toate privirile se îndreaptă către vicepreședintele Timo Elliott. Între o prezentare electrizantă despre big data, machine learning, știința managementului și un zbor spre Paris, am stat de vorbă cu Timo despre tehnologiile care ne proiectează într-o lume a “Renașterii digitale”. de Alexandru Rădescu Sunteți pentru a doua oară în România, tot cu ocazia unui eveniment de tehnologie.

Ce s-a schimbat între cele două vizite?

Am fost prima oară în România în 2012 și s-a schimbat totul de atunci (râde). Eu am o specializare în analytics, iar la acea dată am avut o prezentare despre modul în care poți folosi mai bine big data pentru a-ți derula afacerea. În momentul de față avem o cantitate enormă de date și ceea ce putem face cu informația este mult mai puternic acum. Se poate spune că s-a petrecut cu adevărat o “Renaștere digitală”. Vezi cum toate aceste noi tehnologii colaborează și colectează tot mai multe date prin Internet of Things, apoi folosești machine learning pentru a da un sens acestor date, automat, și în cele din urmă sunt direcționate către utilizatorii de terminale mobile. Iar așa ceva nu era posibil în trecut.

Dialogul nostru are loc la câteva mi­ nute după ce ați coborât de pe scena de la SAP Forum. Cum ar fi prezentarea dumneavoastră peste cinci ani?

Marea schimbare pe care urmează să o vedem va fi aceea că domeniul machine lear­ning va fi mult mai puternic. Va 36

să creeze efecte speciale uimitoare, dar prelua cele mai plictisitoare părți ale serasta nu îl face să fie Steven Spielberg. Pe viciului unor angajați și aproape orice prode altă parte, undeva într-o cameră de coces și orice produs se va îmbunătăți prin el legiu, cineva cu aceste noi tehnologii poînsuși. Astăzi avem procese, proceduri, iar sedă aceleași “puteri” pe care Spielberg le oamenii intervin pentru a le îmbunătăți. avea acum 30 de ani.

Dar partea de machine learning învață în mod constant. De exemplu, am dezvoltat un proiect împreună cu BASF pentru proÎn echipamentele noastre avem asistenți ceduri financiare, corelarea facturilor și a virtuali precum Siri sau Cortana. Ce plăților. De altfel, un proces clasic de busiaduce nou pe piață, pentru clienți, CoPiness. Astăzi, e nevoie de un personal deslot, dezvoltat de SAP? tul de numeros implicat în aceste proceÎn primul rând că Siri, Cortana sau Alexa duri: două facturi pentru o plată sau două sunt aplicații pentru clienții individuali. plăți pentru o factură etc. În momentul în CoPilot este dedicat zonei enterprise. Unul care a început colaborarea cu SAP, rata de din avantajele noastre asupra celorlalți corelare a facturării era de 40%. A îneste că avem mult mai mult context ceput automatizarea cu soluțiile despre businessul tău. Aplicația noastre de machine learning noastră de inteligență arși rata a crescut la 70%. În tificială poate furniza momentul de față, rata mai multă informație a crescut la 94% și încă contextuală bazată pe este rata de corelare a se îmbunătățește. Pencalendar, pe întâlnifacturării la clientul BASF, tru că, de fiecare dată rile programate etc. realizată prin soluția SAP când este o excepție Avem mai multe date de machine learning, în proceduri, aplicația despre mediul busiînvață de la ea pentru a ness, despre mediul de la 40% înainte de deveni tot mai bună. Ceea de lucru față de clienții automatizare. ce desigur că se traduce și similari, dar din zona printr-o mai mare economie consumer. În plus, față de de timp și bani. Noi credem că o ceea ce face clientul de Google astfel de situație poate atinge orice proHome, de exemplu, aplicația noastră ces de business. Ce înseamnă de fapt? Pe nu e... înfiorătoare. Este vorba de buside-o parte mai puțini oameni implicați în ness, nu de informații personale. Pe baza procese repetitive și plicticoase, pe de altă informațiilor, te putem ajuta să îți faci buparte oamenii se pot implica în domenii sinessul mai bine. noi dezvoltate pe baza acestor tehnologii.

Este destul de dificil de prognozat acum Utilizăm cantități enorme de date pentru cum vor arăta aceste noi domenii. Știm în deciziile de business. Dar cum poți lua dece zone noile tehnologii vor răpi locuri de cizia corectă, adică de pas în viitor, folomuncă, dar nu știm exact în ce domenii sind practic date “din trecut”? aceste tehnologii vor aduce noi locuri de Când vorbim de acest subiect, de fapt, un muncă. Marea schimbare pe care o vom cuvânt precum “predicții” nu ar fi tocmai vedea va fi aceea că aspectul uman al serpotrivit. Corect ar fi să asociem aceste viciului va deveni mult mai important. “predicții” cu corelări între procese. Nu trebuie să fie despre viitor, ci, de exemplu, care este profilul unui bun client, cum arată Va fi automatizare peste tot? profilul unui client dificil. Desigur, ne-am Să vă dau un exemplu: azi, asistentele și putea închipui cum să procedăm cu fiecadoctorii petrec destul de mult timp cu re client în parte. Tot timpul vor fi limitări. tehnologii și proceduri. Iar pacienților nu Cel mai rău lucru pe care îl poți face cu le place dacă nu există și o interacțiune tehnologiile predictive este să prog­nozezi. umană cu partea medicală, vor să stea de Pentru că lumea se schimbă. Dar, dacă ai vorbă cu medicii, să le explice. Din păcao decizie repetabilă, iar majoritatea busite, aceștia nu au timp pentru discuții. În nessurilor au mii de decizii repetabile în viitor vor fi angajați tot mai mulți oameni fiecare zi, atunci tehnologia despre care cu talente creative, “umaniste”. O altă vorbim e soluția potrivită. Să luăm cazul analogie care îmi place e că acum 30 de unui magazin: ai posibilitatea să oferi oaani, când eram copil, Steven Spielberg a menilor un voucher de sute sau mii de ori avut nevoie de mult timp și desigur și bani pe zi. Ai putea să faci asta mecanic, zi de pentru a crea efectele speciale din filmezi sau, bazându-te de profilul clientului și le sale. Astăzi, oricine cu un Mac poate

94%

tech

“Marea schimbare pe care urmează să o vedem va fi aceea că domeniul machine learning va fi mult mai puternic.

Va prelua cele mai plictisitoare părţi ale serviciului unor angajaţi şi aproape orice proces şi orice produs se va îmbunătăţi prin el însuşi.”

TIMO ELLIOTT, vicepreședinte SAP

pe ceea ce cumpără, cu soluții de big data și machine learning, poți îmbunătăti serviciul în timp. Acesta e modul ideal de a folosi aceste tehnologii. E mult mai puternic serviciul utilizat în astfel de lucruri decât pentru a prevedea ce se întâmplă în viitor.

Machine learning, realitate virtuală, realitate augmentată, inteligență artificială, internet of things - care dintre aceste tehnologii are cel mai mare potențial de a realiza o schimbare de paradigmă?

Cred că toate la un loc formează ceva disruptiv în lumea de azi. Nu mai este vorba de o singură tehnologie care să schimbe regulile jocului pe piață, ci de a le folosi pe toate. De fapt, asta e o mare schimbare pentru numeroase organizații, inclusiv cele de tehnologie, cu oameni dedicați pentru fiecare serviciu în parte, pentru fiecare client în parte. Miza este de a furniza un serviciu complex, un pachet de servicii, din care clientul să folosească o tehnologie sau alta, în funcție de nevoile sale la un moment dat. Revenind la o întrebare anterioară, legată despre ceea ce aș vrea să vorbesc într-o conferință peste cinci ani, ar fi și despre îmbunătățiri în știința managementului. Pentru că printre lucrurile care nu s-au schimbat în ultimii ani este și acela în care oamenii conduc businessul. Cred că aceasta va fi următoarea mare oportunitate: cum să ajutăm companiile să fie mai bune. Nu din punct de vedere tehnologic, ci în ceea ce privește partea umană a relațiilor. Va trebui să devenim mai agili, ca organizație, să știm cum să scoatem mai mult (calitativ) de la oameni fără să se simtă mai apăsați. Iar asta este o adevărată știință, pe care noi, ca organizații, nu o îmbunătățim în ritmul în care ar trebui. Poate că aceste noi tehnologii ne vor ajuta și la acest lucru.

37

tech

INOVAȚIA IMPRIMĂ RITMUL CREȘTERII PENTRU O COMPANIE CUM ESTE EPSON, INOVAȚIA ESTE CRUCIALĂ. SIMONA DECUSEARĂ, NATIONAL SALES MANAGER LA EPSON ROMÂNIA, DETALIAZĂ CARE SUNT TEHNOLOGIILE PE CARE MIZEAZĂ ÎN ACEȘTI ANI ORGANIZAȚIA PE PIAȚA LOCALĂ ȘI PE PLAN GLOBAL. de Alexandru Ardelean foto: Marian Timofte

Trăim într-o epocă digitală. Cât mai este nevoie de imprimante sau de asemenea soluții?

Este nevoie, fapt demonstrat și de vânzările și piețele în creștere. Tocmai din acest motiv, Epson a comandat un studiu, care a fost efectuat în mai multe țări, inclusiv în România.

86% dintre respondenți au spus că nu concep o activitate eficientă fără o imprimantă, alții au spus că nu își pot desfășura activitatea și nu văd un birou fără hârtie, iar 72% nu văd productivitate fără imprimare.

Suntem legați de diverse documente printate, iar clienții nu întreabă dacă să mai tipărească, ci mai degrabă cât să tipărească și în ce condiții de cost. De aceea Epson crede că viitorul imprimării este al tehnologiei inkjet (cu cerneală) și investește în această tehnologie, datorită faptului că aduce numeroase beneficii pentru utilizator – cost foarte bun de tipărire, consum redus de energie și nu generează deșeuri. Epson, fiind o companie japoneză, este preocupată prioritar de a avea tehnologii și produse eco-friendly.

Care au fost noutățile acestui an pentru Epson România?

38

Anul acesta avem multe produse vedetă, motiv pentru care am organizat o serie întreagă de evenimente. Aș începe cu lansarea celui mai rapid multifuncțional A3 cu cerneală, care are o viteză de 100 de pagini pe minut, WorkForce Enterprise. Pentru finalul anului, vom lansa un proiector Home Cinema laser, care poate proiecta de la distanță foarte mică de lângă perete și care poate să înlocuiască cu succes multe televizoare. Pe gama de funcționale pentru acasă și pentru IMM-uri, am lansat echipamentele EcoTank, cu un design nou și un alt concept.

Cum a evoluat cifra de afaceri în ultimii ani?

Noi vorbim mai mult de cotă de piață aici. Pe prima jumătate a anului pe piața imprimantelor cu cerneală, avem o cotă de piață valorică de 32%, vânzări în creștere față de anul trecut cu 22% valoric și 18% cantitativ. Piața a crescut față de anul trecut. Pe segmentul proiectoarelor suntem numărul 1 ca valoare a vânzărilor, am avut o evoluție constantă față de anul trecut, în

schimb a crescut mult ponderea echipamentelor mai sofisticate cu rezoluții foarte bune, cele WUXGA, care este următorul standard high definition. Pe acest domeniul, al vânzărilor proiectoarelor interactive, avem o cotă de piață de 76%, iar la proiectoarele WUXGA de 80%.

Suntem lideri și în piața proiectoarelor cu amplificare 4K. Ce inovații a adus Epson?

În buna tradiție a companiilor japoneze, Epson continuă să inoveze atât pe tehnologiile de tipărire, cât și pe cele de proiecție. Avem în acest moment cel mai luminos proiector cu tehnologie LCD din lume, cu tehnologie laser. Această tehnologie a fost introdusă pe mai multe game de produse, așa cum este și produsul LS100, lansat la IFA Berlin și care ajunge pe piață în decembrie.

Pe segmentul de tipărire, vorbim de echipamentele de mare viteză cu jet de cerneală. Divizia de R&D investește 1,4 milioane de euro pe zi în cercetare, iar în ultimii trei ani s-au derulat investiții masive în noi capacități de producție pentru echipamentele inkjet. În acest an, s-au finalizat cea mai avansată fabrică de tehnologii inkjet în Japonia, care urmărește toate reglementările legate de mediu, utilizează energie solară, o investiție de 400 de milioane de euro. Mai este o investiție anunțată anul acesta, de 185 de milioane de euro, derulată pe o perioadă trei ani în dezvoltarea tehnologiei cu jet de cerneală PrecisionCore. Toate aceste investiții reflectă nivelul crescut al cererii pe piața de inkjet.

Care sunt cele mai bine vândute produse?

Pe segmentul de imprimante, cele mai vândute echipamente ale noastre sunt cele EcoTank ITS, care au un cost de tipărire foarte scăzut.

Modelele noi au și un design foarte compact, dimensiunile lor au fost reduse cu 30%. În plus, ele vin cu cerneală suficientă pentru trei ani.

Pe segmentul proiectoarelor este greu de spus, pentru că noi avem 100 de modele diferite și vindem atât proiectoare business, cât și proiectoare Home Cinema pentru cei pasionați de filme.

tech

Care sunt așteptările pe termen mediu pe segmentele de business pe care le aveți în România?

De când am lansat echipamentele ITS, gama se numește acum EcoTank ITS, am crescut în fiecare an vânzările. Ne dorim să fim în cât mai multe firme, în cât mai multe case și o parte din eforturile noastre se îndreaptă către educarea consumatorului pentru a alege produsul potrivit și a-i arăta că o investiție puțin mai mare în echipament se va traduce într-un cost total (total cost of ownership) corect pentru el. În ceea ce privește echipamentele de business, ne dorim să facem cât mai populară tehnologia cu cerneală, la ce înseamnă tipărirea cu costuri mai mici, fără să producă deșeuri. În plus, diferențele de consum între alte tehnologii și inkjet sunt considerabile, echipamentele noastre consumă cu până la 90% mai puțină energie decât altele.

Pentru companiile care au flote de imprimante, contează orice cost. Aici este marea noastră provocare să facem populară această tehnologie inkjet și în mediile de business, unde tehnologia laser e foarte cunoscută. Pe partea de proiectoare, ne dorim să accesăm noi segmente de piață, cum ar fi cel al educației. O atenție foarte importantă o acordăm echipamentelor laser de mari dimensiuni, unde clienții noștri sunt companiile care închiriază astfel de echipamente sau cei care le utilizează pentru spectacole, concerte, video mapping.

“Ne dorim să fim în cât mai multe firme, în cât mai multe case și o parte din eforturile noastre se îndreaptă către educarea consumatorului pentru a alege produsul potrivit.”

SIMONA DECUSEARĂ, National Sales Manager Epson România

Ce planuri aveți pentru anul 2018?

Pentru că anul fiscal japonez se încheie la 30 martie, noi suntem încă în trimestrul III. Urmează să stabilim și obiectivele pentru anul următor. În principiu, planurile sunt tot timpul de creștere, sperăm că ne ajută și piața, chiar dacă în anii în care piețele au scăzut, noi având tehnologii noi și revoluționare, ne‑am descurcat bine.

39

tech

SEMNĂTURA SUCCESULUI de Ovidiu Neagoe Care este relația românilor și a companiilor din România cu certifica­ tul digital și cu semnăturile electronice?

Foto: Vali Mirea

După ce a intrat în cursa pentru obținerea unui contract de 25 de milioane de euro cu NATO, certSIGN a depus de curând o ofertă pentru un contract pe zece ani pentru cărțile de identitate din Belgia, în valoare de peste 40 de milioane de euro. Adrian Floarea, CEO-ul certSIGN, spune că aceștia sunt doar primii pași în extinderea pe plan internațional a companiei pe care o conduce.

Care este secretul din spatele inovațiilor companiei?

Secretul constă mai mult în pasiune și în șansă. Eu sunt personal în grupul UTI din 2002, șansa mea din acel moment a fost că am venit oarecum întâmplător într-un colectiv de șapte oameni foarte pasionați de domeniul securității cibernetice. Întâlnirea șansei cu pasiunea a făcut ca ulterior să apară această companie. Nouă chiar ne place ceea ce facem. Din punctul meu de vedere, dacă nu îți place ceea ce faci, nu ai nicio șansă să inovezi.

Deși legea semnăturii electronice a apărut încă din anul 2001, lucrurile nu s-au schimbat spectaculos în tot acest timp în privința utilizării semnăturii electronice. Companiile erau obișnuite să lucreze cu documente pe hârtie, să semneze pe hârtie, iar migrarea către digital nu a fost o prioritate. Lucrurile s-au schimbat însă în momentul în care anumite entități guvernamentale au început să solicite utiCe importanță are echipa și ce strategie are lizarea instrumentelor elec­tronice. Acela a fost momentul când piața compania în termeni de motivare, atragere semnăturii electronice a cunoscut o creștere semnificativă și, mai și retenție a talentelor? important, momentul când companiile au început să vadă avantajele Echipa este cea mai importantă, în special migrării către digital. Astăzi cred că avem undeva în jur de 250.000 – în domeni­ile acestea extrem de nișate. Fără 300.000 de utilizatori de certificate digitale calificate și, a folosi cuvinte mari, pot spune implicit, de entități, persoane fizice sau juridice, care folo­ că încercăm să fim ca o familie, “Ne-am propus ca în sesc semnătura electronică. cu bune și cu rele. Noi, echipa următorii doi-trei ani managerială, încurajăm foarte să avem cel puțin un mult relația deschisă, încercăm să Care sunt planurile de viitor pe care le aveți și care este vicontract de referință încurajăm oamenii tineri să vină ziunea certSIGN? la noi, să cunoască lucruri noi, să Suntem prezenți pe zece piețe străine și ne-am făcut deja un la nivel internațional meargă la conferințe, să își asume nume la nivel european, prin proiectele pe care le-am impleși, de asemenea, să provocări. mentat până în prezent. Suntem, de ex­emplu, cei care facem ne deschidem și o Pentru mine contează mai mult permisele de conducere în Cipru, car­durile pentru tahograful să am alături oameni dornici să se digital din mai multe state europene, furnizăm soluții penreprezentanță într-una implice, iar noi, managementul, tru Nor­vegia și Danemarca. Strategia noastră este, în primul dintre țările din vestul ne alocăm timp să îi ascultăm, să rând să devenim un nume cunoscut atât la nivel european, Europei.” le oferim proiecte care să le va­ cât și pe plan mondial în domeniul securității informaționale.

ADRIAN FLOAREA, CEO al certSIGN lorifice potențialul, le recunoaștem De aceea ne-am propus ca în următorii doi-trei ani să avem meritele și încercăm să le fim mencel puțin un contract de referință la nivel internațional și să tori mai degrabă decât șefi. Investim timp ne deschidem o reprezentanță într-una dintre țările din vestul Europei, și resurse în creșterea oamenilor valoroși și care să ne ajute în acest demers. Am început deja pregătirile în zona drept dovadă avem colegi care s-au alăturat aceasta. Foarte puțină lume știe de exemplu că suntem una din cele cinci certSIGN chiar de la început, cărora li se com­panii care în momentul de față se bat pe un contract de aproximativ adaugă în fiecare an colegi noi, atrași de 25 de milioane de euro la NATO, pentru realizarea unei infrastructuri domeniul nișat în care activăm. Cred că PKI. Totodată, chiar zilele trecute am depus o ofertă pentru un contract această rată ridicată de retenție se datorează pe zece ani pentru emiterea de certificate digitale calificate pentru ID orientării noastre și către oameni, nu doar card-ul belgian. Este un contract deosebit de complex, a cărui valoare către rezultate. este de aproximativ 40 de milioane de euro.

40

tech

VIZITĂ ÎN FABRICA VIITORULUI V-ați întrebat cum veți arăta peste 15 ani? La fabrica Bosch de la Jucu am văzut o mașină a timpului care te poate ajuta fără probleme să călătorești 15 ani în viitor. Iar tehnologiile folosite par desprinse din realitatea deceniilor următoare. de Oana Voinea Această “mașină a timpului” este,

de fapt, parte a Laboratorului de Inginerie, Calitate și Validare (EQV) al fabricii Bosch. Este camera de testare, unde produsele sunt “îm42

bătrânite” cu 15 ani pentru a se analiza cum rezistă trecerii timpului și acțiunii unor fenomene naturale – furtună, ploaie ecuatorială sau îngheț. Conceptul laboratorului EQV a fost creat pornind de la ideea sinergiei dintre departamentele R&D și producție, o configurație care poate asigura o viziune holistică asupra produselor Bosch, care sunt analizate încă din faza inițială a dezvoltării produsului, până în momentul în care acest produs se întoarce în laborator pentru investigarea posibilelor defecte apărute în timpul utilizării lor. “Testăm rezistența produsului la o ploaie ecuatorială, de exemplu. Dacă este o componentă electronică montată pe o mașină care va merge în America de Sud și știm că în acea zonă este o umiditate foarte ridicată, aici simulăm îmbătrânirea probelor întrun mod mai accelerat”, ne explică Grasim Robert, șeful grupului de analiză al laboratorului EQV. Nu sunt însă singurele teste la care sunt supuse produsele.

Rezistența la apă a probelor se face și cu ajutorul unui jet foarte puternic, de 6 bari, iar apa are forța similară celei venite dintr-un furtun de pompieri. Alte teste verifică rezistența la diferite tipuri de praf

– praful Arizona, spre exemplu, este mai abraziv și uzează componentele din plastic, în timp ce praful care conține cenușă poate duce la scurtcircuite – sau la ceața salină, care activează mecanismele de coroziune. În camerele climatice, ne explică Grasim Robert, variază mai mulți parametri: timp, temperatură și umiditate. În funcție de standardele ISO și de cerințele clientului, echipa de test variază acești trei parametri fizici. Sunt teste care durează și 1012 luni. Cu alte cuvinte, o călătorie cu 15 ani în viitor durează totuși câteva luni, dar ținând cont de ritmul cu care evoluează tehnologia este evident că această durată se reduce.

VIITORUL 4.0 Iar o vizită la fabrica Bosch este prilejul perfect de a vedea cele mai noi tehnologii la lucru în contextul Industriei 4.0. Unitatea de producție Bosch utilizează cele mai noi echipamente și infrastructură IT pentru producție sub forma MES (Manufacturing Execution System), care conectează și controlează toate centrele de lucru pentru a oferi o trasabilitate de 100% a produselor, pornind de la prima etapă de producție din zona SMT (Surface Mounting

tech

Technology) până în etapa finală, zona de ambalare, care include înregistrarea automată în sistemul ERP (SAP).

Spre exemplu, fiecare placă electronică are propriul cod de identificare, iar pe ea pot fi montate de la 1.000 până la 50.000 de componente. De asemenea, fiecare material are un cod de identificare, iar mașinile din fabrică “știu” exact ce componente pun pe fiecare plăcuță în parte. “Mașinile instalate în fabrică sunt de ultimă generație. Fiecare placă electronică este populată cu componente diferite, iar aceste mașini populează șase produse în paralel. Singura intervenție a omului este în momentul în care mașina respectivă rămâne fără componente”, ne explică reprezentantul Bosch, care ne-a fost ghid printre roboții care lucrează în fabrica de la Jucu. La fiecare 20 de secunde o plăcuță iese de pe linia de fabricație, fiecare cu propriul cod ce conține informații de trasabilitate ce vor fi păstrate timp de 10 ani. “Astfel știm din ce lot de materiale a fost făcut un anumit produs, la ce dată și pe unde a trecut fiecare componentă în parte”, adaugă reprezentantul Bosch.

Acest nou mediu de lucru cu o

bază de date conectată în timp real la liniile de producție stimulează proiecte noi, cum ar fi monitorizarea procesului SPI (Single Pin Insertion), proces ce realizează inserția pinilor. Noua infrastructură IT construită pe tehnologia Hadoop Big Data Analytic Value Stream Cloud este dezvoltată în colaborare cu filiala locală a centrului de servicii de analiză de date pentru divizia Automotive Electronics a Bosch și permite printre altele o vizualizare în timp real a tuturor parametrilor relevanți ai procesului.

Pentru o implementare și mai rapidă a unor noi funcții, unitatea de producție dedicată industriei auto din Cluj continuă dezvoltarea produselor din alte locații Bosch.

De exemplu, mașinile sunt echipate cu “etichete” NFC (Near Field Communication). Prin scanarea acestora cu ajutorul telefoanelor inteligente, personalul de serviciu poate verifica imediat disponibilitatea pieselor de schimb, accesând toată documentația mașinii și multe altele. Furnizarea materialelor de producție către toate stațiile de lucru este controlată prin etichete care pot fi citite de calculator. Monitorizarea logisticii poate fi ușor realizată prin recunoașterea citirii

Bosch produce în fabrica din Cluj unități electronice de control pentru: asistență la condus, managementul consumului de energie și managementul de Siguranță și Confort. În 2015 și 2016, fabrica de componente auto a adăugat produse noi în portofoliul propriu, inclusiv componente pentru airbaguri și sisteme de asistență la parcare. Totodată, Clujul este singurul loc unde Bosch produce unități de control electronice pentru eBike.

etichetelor RFID (identificare prin radiofrecvență) la distanță. Însă nu se poate vorbi despre Industrie 4.0 fără interconectare cu Work 4.0, iar Bosch a investit 6 milioane de euro în Centrul de Training din incinta fabricii de componente electronice auto. Centrul este dedicat pregătirii elevilor în sistemul educațional dual, dar și dezvoltării continue a angajaților. Sistemul educațional dual permite elevilor punerea în aplicare a cunoștințelor teoretice acumulate în cadrul școlii, activitatea lor din fabrică fiind bazată pe planul de învățământ al școlii din care provin. “Experiența noastră globală demonstrează că astfel de investiții pe termen lung creează o situație avantajoasă pentru companie și angajat”, spune Konrad Kaschek, managerul general al fabricii Bosch din Cluj. În cadrul fabricii din Jucu, peste 60 de elevi s-au înscris în programul Școala Duală Bosch pentru anul școlar 2017-2018, iar la nivel de grup, peste 120 de elevi din licee și școli profesionale din România fac parte din aceste programe. Compania colaborează cu Liceul Tehnologic Aurel Vlaicu din Cluj-Napoca pentru profilul electromecanică si cu Liceul Teologic Reformat pentru electronică și automatizări.

43

tech

IDEOLOGIA EXPANSIUNII Pe agenda strategică a lui Adrian Ichim se află transformarea Ideologiq în cea mai puternică agenție cu ADN digital din Europa Centrală și de Est, motiv pentru a deschis deja birouri în Atena și Budapesta, iar pentru anul viitor agenția ia în calcul pătrunderea pe alte două noi piețe. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Adrian

Ichim,

cofondatorul

agen­ț iei digitale Ideologiq, ne-a vorbit despre recenta tranzacție prin care compania de training și consultanță Ascendis a achiziționat 33% din agenție, despre planurile antreprenoriale, dar și despre piața de digital și provocările acesteia în România.

Care sunt planurile de dezvoltare pentru Ideologiq?

Pe termen lung, ne propunem ca Ideologiq să devină cea mai puternică agenție de comunicare cu ADN digital din Europa Centrală și de Est. În acest scop, am deschis deja birouri în Atena și în Budapesta, iar în 2018 vom deschide alte două piețe noi. Facem acest

pas pentru a crește portofoliul de clienți al agenției din România și pentru a putea livra soluții integrate clienților care gestionează campanii regionale în CEE/SEE și au cartierul general în România, Grecia, Ungaria, Bulgaria, Serbia, Croația, Slovenia, Austria, Cehia sau Slovacia.

Care au fost cele mai inovatoare proiecte la care ați lucrat în ultimii doi ani?

În mod evident, soluțiile de realitate virtuală interactivă dezvoltate în ultimele 18 luni ne-au stors de energie, dar, odată implementate, au stabilit un standard în industrie.

Când vorbim însă de inovație nu vorbim numai de tehnologie, ci și de inovație în comunicare. Am avut anul acesta un proiect de comunicare socială online în care o companie s-a adresat consumatorilor fără produs și fără brand. În mod evident, comunicând așa am avut rate de engagement de peste 20 ori mai mari decât ale competitorilor interni sau externi și, surprinzător pentru unii, oamenii din acea comunitate știu despre ce brand este vorba, pentru că, evident, nu sunt proști. Am ținut să subliniez acest aspect pentru că văd de mult prea multe ori încercări de păcălire a “clientului”, prea multe agenții cred despre clienții lor că nu sunt inteligenți, ceea ce este complet fals.

Ce alte tendințe ați identificat în zona de comunicare și marketing digital?

În primul rând, consolidarea comu­ nicării în zona socială a comunicării digitale. Începem să vedem un trend de comunicare corectă. Nu mai este haosul de până acum, când toată lumea făcea ce îl tăia capul, cu juniorii din companie, cu vărul sau

cu nepotul. Apar din ce în ce mai multe campanii serioase bazate pe content de foarte bună calitate și o strategie de engagement construită pentru public, nu pentru client.

Cum arată piața de digital din România?

Dacă ne uităm doar la România, piața arată bine, avem creșteri de peste 10% de la an la an și trendul continuă, sperând chiar la creșteri mai accelerate. Dacă ne uităm în jurul nostru, suntem la ani-lumină de Grecia, de exemplu, care după pa­t ru ani de criză și scădere accelerată are o piață digitală de 150-200 de milioane de euro, adică de trei ori mai mare decât piața din România. Însă, dacă punem la comun toate aceste piețe, ajungem la niște cifre foarte interesante, vorbim de o piață de aproape 2 miliarde de euro în care barierele culturale nu sunt chiar atât de mari pe cât le imaginăm. Cu siguranță nu sunt mai mari între români și bulgari sau greci decât între newyorkezi și texani sau între scoțieni și londo­ nezi. Vorbim despre o piață mică, în continuare imatură, unde nu există competiție reală între agenții pentru client și între client pe segmente de piață. Acesta este iarăși unul dintre motivele pentru care am ales să ne ducem către piețe mai mari sub umbrela CEE, în care you can have a taste of advertising and competition pe bune.

Care este strategia agenției pen­ tru a ține pasul cu explozia tehnologică? Cum sunt clienții din acest punct de vedere?

Paradoxal, deși în piață 80% din comunicare este încă imatură, iar multe dintre asset-urile digitale sunt făcute doar ca să fie făcute, piața cere inovație. Vrem să știm,

DE LA IDEE LA IDEOLOGIE Povestea Ideologiq începe în anul 2003, când Adrian Ichim a pus bazele unei companii de tehnologie care servea o serie de clienți mici și mijlocii. Patru ani mai târziu, a apărut în ecuație compania fondată de către Adrian Apostol, cu ajutorul căreia Adrian Ichim a dezvoltat o serie de proiecte complexe. Cei doi antreprenori, foști colegi de bancă în liceu și

44

foarte buni prieteni, au hotărât să lanseze o agenție digitală. Aceasta s-a născut oficial în 2011, sub numele Advanced Ideas, iar din octombrie 2017 se numește Ideologiq și reprezintă o agenție de inovație în comunicare, ce poate gestiona proiecte din tot spectrul comunicării. Recent, Ascendis a achiziționat 33% din acțiunile Ideologiq.

tech

vrem să încercăm, vrem să inovăm, vrem să fim altfel și mai buni și acest lucru este unul extraordinar.

Implementăm proiecte de realitate virtuală interac­t ivă, deci există o piață pentru astfel de soluții inovatoare. Mică, dar există și, atenție, nu vorbim despre poze sau filme 360 vorbim despre VR interactiv. În 12 ani, de când lucrăm în această piață am dezvoltat cel puțin

compania de training și consultanță Ascendis s-a transformat de curând într-o relație mult mai strânsă, compania Ascendis cumpărând 33% din acțiunile Ideologiq. A doua mare provocare pe care o întâlnim este aceea de găsire a oamenilor potriviți pentru agenție, coborâm și mai jos spre baza piramidei și până să îi “educăm” avem mari provocări în a găsi oameni dornici de a învăța.

Evident că vorbim și despre componenta satisfacției în muncă și despre cea salarială, ajungând să fim competitori cu mari agenții din vestul Europei sau de pe peste ocean în recrutarea de talente sau competitor din punctul de vedere al remunerației cu grupuri precum IBM sau Oracle care recrutează programatori ieftini (pentru ei) în România.

“Ne propunem ca Ideologiq să devină cea mai puternică agenție de comunicare cu ADN digital din Europa Centrală și de Est. Am deschis deja birouri în Atena și în Budapesta, iar în 2018 vom deschide probabil alte două piețe noi.”

ADRIAN ICHIM, cofondator Ideologiq

1-2 proiecte inovatoare în fiecare an, indiferent că acum zece ani vorbeam de site-uri cu conținut video interactiv sau de realitate augmentată în urmă cu 5-6 ani, am fost mereu în vârful inovației în piața de comunicare digitală.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați ca antreprenor în această industrie?

Principala provocare este creșterea și educarea pieței de comunicare în general și de comunicare digitală în special. Vorbim despre oameni, care au nevoie de inspirație și educație astfel încât să poată comunica corect. Aici întâmpinăm diverse provocări, de la tipul de om care a ajuns la un grad de se­nioritate în care simte că nu mai este nevoie să învețe, până la juniorul care le știe deja pe toate, majoritatea însă sunt deschiși la învățare și împărtășire. Împărtășire nu într-un sens biblic, ci în sensul de sharing de informație, care să aducă valoarea pentru interlocutor. În acest scop, parteneriatul pe care îl aveam ca agenție cu

ADRIAN APOSTOL și ADRIAN ICHIM, fondatorii agen­ției digitale Ideologiq

45

tech

MAREA DIGITALIZARE BANCARĂ Cum a reușit o divizie a ING România să devină hub global pentru crearea de software în valoare de 28 de milioane de euro anual? Am aflat de la Marian Ion, CEO al ING Software Development Center. de Loredana Sădulescu De aproape doi ani, România este hub în

dezvoltarea de software pentru toate fi­ lialele băncii ING din întreaga lume. Ce înseamnă acest lucru? În primul rând, o investiție și o decizie strategică cu impact pe termen lung din partea băncii olandeze, dar mai ales un vot de încredere la adresa industriei locale de IT. ING Software Development Center, căci așa se numește hub-ul lansat la începutul anului 2016, a ajuns la o echipă de aproximativ 400 de programatori, cu estimări de creștere la 500-550 de persoane până la finalul anului viitor și o cifră de afaceri de 28 de mi­ lioane de euro în 2017.

Cum a fost posibilă această creștere într‑un timp atât de scurt și, mai ales, cum a reușit tocmai România, dintre toate țările unde ING are prezență, să convingă ma­ nagementul companiei de oportunitatea dezvoltării acestui proiect? Am discutat pe această temă cu Marian Ion, CEO al ING Software Development Center, manager cu experiență pe peste 15 ani în zona de IT bancar.

Ce rol joacă această divizie în cadrul grupului?

Suntem un pilon al ING specializat exclusiv în dezvoltarea de software pentru ING, însă nu doar pentru România, ci pentru toate țările din grup. ING România este unul dintre clienți, dar nu cel mai mare client al nostru. Practic, suntem singura divizie din ING cu această specializare, mai există un hub specializat pe zona de securitate și infrastructură, în rest, în fiecare țară există câte o echipă dedicată de IT pentru partea de asistență sau pentru anumite produse care trebuie perso­ nalizate sau adaptate local. În momentul acesta, în România, avem o echipă de aproape 400 de oameni, recrutăm în jur de 10-15 oameni lunar, în funcție de proiectele pe care le avem, și estimăm că 46

până la finalul anului 2018 vom ajunge la o echipă de 500-550 de ingineri.

Cum a pornit, mai exact, hub-ul?

Am pornit cu câteva proiecte dezvoltate inițial pentru filiala din România, care au avut un foarte mare succes. La evaluare s-a constatat că produsele erau atât de bune încât puteau fi folosite și în alte părți. Am ajuns la ideea că ar fi bine să avem un centru strategic de dezvoltare de software, bazându-ne pe mai multe argumente, printre care faptul că avem ingi­ neri buni în România, suntem, din punct de vedere cultural și geografic, aproape de vestul Europei, engleza nu este o problemă în România, nu sunt diferențe mari de fus orar și sunt câteva ore de zbor între București și Amsterdam, unde companiamamă ING își are sediul central. Am început cu o echipă de 10-12 oameni, acum echipa este una multiculturală, avem vreo șase naționalități și centrul a devent atractiv pentru anumite specialități sau tehnologii, avem specialiști foarte buni, care au aflat de noi și ni s-au alăturat.

Cât de mult a contat factorul financiar în alegerea României ca loc de dezvoltare a acestui hub?

În mod evident, există un avantaj de cost, dar nu a fost cel mai important atu. Știu oameni care au venit aici cu o anumită reticență, dar care acum sunt foarte entuziasmați de rezultate. Facem doar dezvoltare de software și acesta este un avantaj pentru noi deoarece asta ne lasă loc și de creativitate. Implicarea în proiecte multiculturale, pentru piețe di­ ferite, te obligă să înțelegi piețe diferite, contexte diferite. Ca inginer, este o provocare să pui toate acestea într-un soft, nu e ca și cum vii doar să scrii două linii de cod fără să ai habar la ce contribuie ele. Oamenii din echipa noastră decid soluțiile,

tehnologiile, felul cum le integrează, au satisfacția muncii împlinite, de aceea sunt și motivați să lucreze ceva de calitate.

Cum recrutați specialiștii?

Pe unii direct din facultate și apoi îi pregătim pentru tehnologiile pe care le folosim noi, recrutăm și oameni cu experiență de câțiva ani, dar pe unii foarte experimentați. Încercăm să avem echipe cât mai echilibrate din punctul de vedere al experienței, mixului cultural, educației.

Lucrăm cu echipe de 7-8 oameni, cât mai puțin ierarhizate, autonome, care își impun singure ritmul de lucru. Există doar un inventar de acțiuni care trebuie livrate într-o anumită perioadă de timp, în rest ei sunt cei care aleg ce și cum trebuie făcut.

Ce înseamnă pentru piața românească de IT faptul că astfel de proiecte se pot dezvolta aici?

Piața românească de IT începe să se schimbe, a fost prea mult timp dominată de servicii de help desk, call center, support. Fapul că se dezvoltă astfel de soluții cred că este un semn bun.

Cum se integrează lansarea acestui hub în strategia de ansamblu a grupului de digitalizare bancară?

Strategia grupului, pe termen lung, este să construiască “next digital bank” – o platformă unică pentru toate țările. La fel cum startup-uri de succes precum Uber sau Netflix oferă aceleași platforme și experiențe de utilizare în toate țările, la fel ne dorim să se întâmple și în sectorul bancar, unde, deocamdată, experiențele diferă de la o țară la alta. Strategia globală a ING este să dezvoltăm o platformă unică care să fie ușor de folosit și să ofere aceleași experiențe de utilizare peste tot în lume. Rolul nostru este să contribuim cu acest centru la punerea în practică a acestei strategii.

tech

MARIAN ION CEO, ING Software Development Center Absolvent al Facultății de Automatică și al unui EMBA la ASEBUSS, Marian Ion lucrează în ING din 2001. A debutat pe zona de management al riscului IT, apoi a ocupat mai multe poziții de management, fiind responsabil cu dezvoltarea și implementarea strategiei IT a băncii. Din ianuarie 2016, conduce hub-ul de software al grupului ING.

47

finanțe

PE ARIPILE CREȘTERII Aproape 85.000 de oameni lucrează pe aeroportul din Frankfurt, adică mai mulți decât întreaga populație a municipiului Alba Iulia.

Localizat strategic, în inima Europei, acesta primește anual peste 60 de milioane de pasageri, iar tot mai mulți sunt români. de Oana Voinea În interes de serviciu sau

ca turiști, mulți dintre cei care ajung pe aeroportul din Frankfurt sunt români, iar numărul lor este în creștere. În primele șapte luni ale anului, 48

compania aeriană germană Lufthansa a înregistrat o creștere de 8% a numărului de pasageri transportați spre și din România. “Majorarea se datorează creșterii ratei de

ocupare, creșterii frecvenței zborurilor, dar și dinamicii pieței din România, având în vedere că românii merg tot mai des în vacanță. De asemenea, și economia tot mai

puternică a României a avut un impact pozitiv în rezultatele companiei, am beneficiat implicit de creșterea PIB”, a spus Antonio Tassone, Country Manager pentru România și Republica Moldova al Lufthansa Group, într-o întâlnire cu presa, la Frankfurt. Reprezen­ tantul Lufthansa a explicat că odată cu creșterea puterii de cumpărare românii și-au dorit să călătorească și, dacă inițial au preferat zborurile low-cost, acum sunt mai interesați de calitate decât de preț.

Acesta este și motivul pentru care Lufthansa a lansat la sfârșitul lunii octombrie curse zilnice din Timișoara și Cluj

Frankfurt a înregistrat, anul trecut, peste 37.700 de înnoptări ale turiștilor români.

Foto: © Sean Pavone / Dreamstime.com

către Frankfurt, cel mai mare nod aerian din Europa pentru curse intercontinentale.

Din Frankfurt sunt disponibile un număr de aproape 300 de destinații deservite prin curse regulate. “În primul rând am legat aceste orașe de Germania, dar și de restul lumii”, a spus Antonio Tassone, adăugând că Lufthansa oferă 298 de zboruri în și din România pe săptămână. Un alt motiv al creșterii numărului de pasageri este relația bună pe care compania aeriană o are cu agențiile de turism, în condițiile în care Lufthansa aniversează în acest an 50 de ani de activitate în România.

La nivel de grup, Lufthansa a raportat pentru primele nouă luni ale acestui an venituri totale de 26,8 miliarde euro, în creștere cu peste 12% față de perioada similară a anului trecut. Grupul a înregistrat un profit net de 1,85 mi­ liarde euro în primele nouă luni, în creștere ușoară față de aceeași perioadă din 2016.

Compania a anunțat recent că negociază pentru achiziția a 81 de avioane din flota Air Berlin, intrată în faliment. Oficialii companiei Lufthansa speră ca, până la sfârșitul anului, să aibă un răspuns de la Comisia Europeană, care va spune dacă preluarea încalcă regulile de concurență. Dacă Lufthansa va putea prelua cele 81 de avioa­ ne de la Air Berlin, împreună cu 1.500 de angajați, grupul planifică investiții de 1,5 mi­ liarde euro în acest proiect.

Grupul are o flotă de 650 de avioane și cuprinde companiile aeriene Lufthansa, Swiss, Austrian Airlines și Eurowings.

Grupul Lufthansa a declarat anul 2017 ca fiind anul digitalizării companiei, urmând să investească 500 mi­ lioane euro pentru digitalizare până la sfârșitul lui 2020. Compania are un hub de inovație la Berlin, unde lucrează circa 20 de oameni din domenii dife­ rite, care dezvoltă tehnologii și diverse aplicații atât pentru Lufthansa, cât și pentru companii. Este un fel de thinktank, spun reprezentanții Lufthansa, adăugând că una dintre aplicațiile dezvoltate, inTime, îi ajută pe pasageri să estimeze mai bine timpul necesar pentru a ajunge la aeroport. Însă cel mai ușor observi evoluția tehnologiei și digitalizarea în cadrul Centrului Integrat de Control a Operațiunilor (IOCC, Integrated Operation Control Center). “Creierul” Lufthansa de la Frankfurt coordonează mii de zboruri și milioane de pasageri. Sistemul de

Foto: Vali Mirea

companii

“Când economia crește rapid, turismul înflorește.”

ANTONIO TASSONE, Country Manager pentru România și Republica Moldova la Lufthansa Group

monitorizare urmărește fiecare zbor, fiecare pasager, zborurile de legătură, bagajele, eventualele schimbări privind porțile de îmbarcare sau întârzierea unor zboruri. Sistemul calculează totul în câteva secunde pe baza a 4.700 de parametri. Spre exemplu, este calculat timpul de transfer pentru fiecare pasager în parte. Așa am aflat că cei mai rapizi dintre pasageri sunt japonezii, care bat orice record când vine vorba de traseele parcurse în aeroport. De cealaltă parte, cei mai lenți sunt indienii, o altă caracteristică a acestora fiind și faptul că ei călătoresc cu multe bagaje. În ceea ce îi privește pe pasagerii români, n-am aflat să aibă vreo caracteristică ce i-ar putea diferenția de turiștii de alte naționalități. Am aflat însă că numărul de înnoptări generate de români în Germania s-a dublat în ultimii cinci ani. Cristian Sallai, director de marketing la Organizația Germană pentru Turism pen­ tru Bosnia și Herțegovina, Bulgaria, Croația, Muntene­gru, România și Bulgaria, spune

că numărul de înnoptări ge­ nerate de români în Germania în primele opt luni ale acestui an a ajuns la circa 700.000, în creștere cu 25% față de peri­oada similară a anu­lui trecut. În 2016, Germania a înregistrat peste 880.000 de înnoptări ale turiștilor români și o creștere procentuală de peste 10% față de anul anterior. Având în vedere numărul de turiști cazați pe teritoriul german, România a avut una dintre cele mai mari creșteri față de țările din regiune. Cu o cotă de piață de 12%, Germania este pe locul al doilea ca destinație din Europa, pentru turiștii români. Regiunea Bavariei, Baden-Wurttemberg și Hessen se numără printre zonele preferate.

Anul acesta, România va genera probabil undeva în jurul unui milion de înnoptări în Germania, estimează Sallai, precizând că această cifră se apropie de numărul de înnoptări generate de Cehia, o țară vecină cu legături economice mult mai strânse cu Germania și cu un trafic mai mare.

49

companii

persoane, iar până în 2020 planul este să ajutăm 100.000 de persoane.

Cum schimbă aceste obiective de sustenabilitate gândirea de business?

TRANSFORMARE PENTRU SUSTENABILITATE Cu vânzări de 25,8 miliarde de euro în 2016, cea mai mare companie de cosmetice din lume, L’Oréal, are în derulare un amplu program de sustenabilitate care schimbă întreg modul de producție, distribuție și consum. de Loredana Săndulescu

Lansat în urmă cu patru ani, programul Sharing Beauty With All

are deja rezultate palpabile. Unele dintre noile produse ale companiei au ingrediente biodegradabile în proporție de peste 98%, altele au ambalaje realizate în proporție de până la 47% din plastic reciclat, ceea ce înseamă o economie a consumului de plastic de peste 58 de tone anual. Am discutat cu Gilles Antoine, Country General Manager al L’Oréal România, despre impactul acestui program și cum ține pasul compania pe plan local cu promisiunile făcute la nivel de grup.

Care sunt rezultatele obținute până acum?

Analizăm impactul social și de mediu al produselor nou lansate și putem spune că, de la sfârșitul anului trecut, 82% dintre produsele noi sau relansate sunt mai sustenabile. Unele dintre acestea au în proporție de peste 98% ingrediente biodegradabile, iar planul este ca până în 2020 toate produsele noastre să aibă un profil sustenabil îmbunătățit. Am reușit de asemenea să reducem emisiile de carbon din fabricile și centrele noastre de distribuție cu 67% comparativ cu 2005, în condițiile în care capacitatea noastră de producție a crescut cu 29% față de aceeași perioadă.

Totodată, an de an crește numărul de oameni din comunități dezavantajate care au acces la locuri de muncă prin programele L’Oréal. Anul trecut, numărul acestora a ajuns la 67.533 de 50

CIFRELE SUSTENABILITĂȚII: 48%

mai puțin consum de apă*

67% mai puține emisii de CO2*

35% mai puține deșeuri*

* în fabrici și centre de distribuție în 2016, comparativ cu 2005

Sharing Beauty With All este un program care merge dincolo de sustenabilitate, este un program care transformă felul în care facem business. Ne schimbă modul în care dezvoltăm produsele: formulele sunt regândite pentru a reduce impactul asupra mediului, pentru a respecta biodiversitatea sau pentru a eficientiza ambalajele. Prin urmare, produsele pe care le lansăm acum au în componență ingrediente biodegradabile în proporție de 98% și ambalajele sunt realizate din plastic reciclat în proporție de până la 47%. Ne influențează de asemenea procesul de producție: fa­bricile noastre reduc consumul de energie și apă, în clădirile de birouri avem programe pentru reducere a deșeurilor și monitorizăm cu atenție emisiile de CO2. Ne influențează felul în care ne dezvoltăm businessul și impactul asupra comunităților cu care interacționăm, de la cum ne alegem furnizorii de materii prime la cum creăm locuri de muncă în comunitățile defavorizate sau felul în care comunicăm cu consumatorii noștri. Toate acestea înseamnă o schimbare de mentalitate în felul în care luăm deciziile de business și felul în care investim în tehnologii, resurse umane sau în sprijinirea comunităților.

Cum ține pasul L’Oréal România cu acest program?

Programul acesta ne transformă, desi­ gur, și pe noi. Fiind un program foarte vast, am putut să ne alegem ariile care sunt relevante pentru România: ma­ nagementul deșeurilor și susținerea comunităților defavorizate. Am decis să punem accent pe impactul asupra mediului printr-un mai bun control al resurselor pe care le folosim, al deșeurilor pe care le generăm și al emisiilor rezultatele din transport. Am reînnoit parcul auto cu modele mai eficiente care generează mai puțin CO2 și folosesc mai puțin combustibil, am schimbat materiale POS pentru a le face mai ușoare, mai puțin voluminoase și mai ușor de reciclat, reducând astfel impactul asupra mediului. Facem eforturi în mod constant ca să reducem numărul de stocuri nefolosite. Ne dorim să creăm locuri de muncă în comunități

companii

defavorizate. De exemplu, de ori de câte ori este posibil, lucrăm cu antreprenori sociali care creează locuri de muncă pentru categorii defavorizate.

Cât de “verzi” sunt la momentul acesta produsele L’Oréal?

Așa cum am subliniat, la finalul anului 2016, un procent de 82% dintre produsele noi sau relansate au în compoziție formule care folosesc materii prime regenerabile, din surse sustenabile, care necesită mai puțină apă în procesul de producție sau de consum și au ambalaje cu impact redus asupra mediului. Unele dintre produsele lansate sau relansate în 2016 au un nivel de biodegrabilitate mai mare de 98%, cum sunt de pildă șampoanele Kérastase Aura Botanica sau Garnier Ultra Doux 5 Plants. Altele, cum sunt Serie Expert din gama L’Oréal Professionnel, au ambalaje noi, realizate în proporție de până la 47% din plastic reciclat, ceea ce anu­al înseamă o economie a consumului de plastic cu mai mult de 58 de tone.

“Când vine vorba de sustenabilitate, nu există competiție.”

GILLES ANTOINE, Country General Manager al L’Oréal România

Cum sunt implicați angajații în acest proces?

În fiecare an de­ dicăm o zi spiri­ cetățenesc tu­lui în care angajații L’Oréal lucrează pentru diverse comunități pe bază de vo­ luntariat. Din 2012 până acum s-au adunat peste 5.800 de ore de muncă.

Anul acesta, de pildă, am ajutat la curățarea de deșeuri a unei zone din pădurea Snagov. Atât eu, cât și colegii mei am fost șocați de cât de multe deșeuri erau aruncate în mod iresponsabil în acea zonă. Totodată, în urmă cu câțiva ani am ajutat câteva asociații cu lucrări de renovare sau cu asistență paliativă.

51

companii

POLUL SUD AL RETAILULUI BUCUREȘTEAN O investiție de 30 de milioane de euro concretizată în remodelarea și extinderea spațiului de retail până la 81.000 mp, cu încă 40 de noi magazine, este modul prin care Sun Plaza își consolidează din martie anul viitor poziția pe harta centrelor comerciale bucureștene. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea Fiecare centru comercial ar trebui să facă câte un proces de reconfigurare o dată la 10 ani. Este primul lucru pe care mi l-a spus Vicențiu Spătaru, directorul Sun Plaza, la începutul interviului, singurul pe care l-a acordat în unei publicații de business din România în șapte ani de când conduce acest business. S’IMMO, proprietarul Sun Plaza, și CBRE, compania care administrează mall-ul, au decis să înceapă acest proces mai devreme, după șapte ani de activitate, asta în condițiile în care în România, potrivit unei analize a CBRE, 58% din stocul de retail a depășit deja 10 ani.

Decizia de reconfigurare a intervenit și pe fondul unui context special. După plecarea Mobexpert din Sun Plaza, managementul și-a pus problema fie să atragă doi-trei retaileri mari în spațiul rămas vacant, fie să reorganizeze totul.

Au mers pe a doua variantă. “După mai multe calcule, am decis că era mai bine

52

companii

pătrați de spații noi de retail și de relaxare și remodelarea a aproximativ 9.000 mp de spații de retail existenți, rezultând aproximativ 40 de magazine noi. Practic, la finalizarea lucrărilor, Sun Plaza va deveni al doilea mall ca mărime din București, cu o suprafață totală de spații închiriate de 81.000 mp.

VICENȚIU SPĂTARU De profesie avocat, este unul dintre cei mai experimentați manageri de centre comerciale din România. Și-a început cariera ca legal advisor la București Mall. Ulterior s-a ocupat de galeria comercială din cadrul Carrefour Militari, iar după șase ani s-a mutat peste Prut, unde a deschis primul mall din Repu­ blica Moldova. Din 2011, coordonează activitatea mall-ului Sun Plaza.

pe termen lung să o luăm de la zero, chiar dacă, în primă fază, e dureros să demolezi o clădire și să construiești alta”, povestește managerul de la Sun Plaza. Astfel, în noiembrie 2015 au fost anunțate lucrările, apoi a început faza de demolare și în mai 2016 a început construcția propriu-zisă. Prima fază s-a încheiat în martie anul acesta, când 7.800 mp de suprafață închiriabilă au fost adăugați pe trei niveluri, creându‑se o nouă zonă de shopping (la etajul -1) și spații mult mai generoase pentru H&M, C&A și Bebe Tei, plus patru magazine noi (Altex, Terranova, O Bag, Autograf) pe 2.000 mp, dar și accesul refăcut de la metrou și parcarea subterană.

A doua etapă și cea mai complexă s-a încheiat în septembrie 2017 cu 25 de noi magazine, printre care Lego și Forever 21, cu cele mai mari magazine deschise în România, buticul Men’s Cave, cu prima prezență într-un centru comercial, LC Waikiki, Pepco, NYX, Pandora, MAC, Sabon, Melkior, cafeneaua Gloria Jean's și o varietate de spații de servicii.

Zona reconfigurată însumează 5.500 de metri pătrați de spații comerciale, închiriate în totalitate, iar în martie 2018 va fi finalizată cea de-a treia etapă.

Până acum totul a decurs conform planului anunțat și fără nicio întrerupere majoră a activității mall-ului.

Asta deoarece remodelarea nu a fost demarată până ce nu au fost siguri că se puteau îndeplini toate promisiunile.

“Am lucrat mai mult la planificare ca să fim siguri că putem respecta termenele când ne apucăm de treabă”, povestește Vicențiu Spătaru, manager cu 18 ani de experiență în administrarea de centre comerciale. Procesul de reconfigurare, care a presupus o investiție totală de 30 de milioane de euro, se transpune, în final, prin adăugarea a 11.000 de metri

CIFRELE CREȘTERII Odată cu finalizarea lucrărilor la pasajul de la Piața Sudului, având acum una dintre cele mai largi intersecții din București și una dintre cele mai bune infrastructuri generale, managementul mall-ului se așteaptă ca în peri­ oada următoare să crească numărul de clienți. În trimestrul III, traficul a fost cu 3% mai mare față de aceeași perioadă

TENDINȚE ÎN RETAILUL MODERN 65%

dintre români merg la mall cel puțin o dată pe săptămână.

70% dintre români preferă centrele

comerciale cu peste 50 de magazine și care sunt locali­zate în oraș. Preferă zonele de relaxare, acces Wi-Fi gratuit și facilități și confort pentru familiile cu copii.

40% consideră opțiunile de divertisment drept un factor-cheie pentru alegerea mall-ului.

a anului trecut, cu un mare impuls în luna septembrie, când s-a înregistrat o creștere de 10%, finalizarea lucrărilor la pasajul rutier reflectându-se astfel în cifrele de trafic. Vânzările chiriașilor au crescut în cel de-al treilea trimestru cu 7%, rezultate mai bune înregistrând segmentele de fashion, cu o creștere de 15%, cosmetice și sănătate – 16%, accesorii și bijuterii, cu creștere de 15%, restaurante – 10%.

Deși rezervat cu ideea de a face estimări, Vicențiu Spătaru se așteaptă la o creștere de 20% a businessului mall-ului în primul an de la finalizarea reconfigurării. Pe ce se bazează? În primul rând pe faptul că Sun Plaza este cel mai important centru din zona de sud-est a capitalei, începând să devină o opțiune importantă pentru celelalte zone prin accesibilitate (singurul mall cu o conexiune directă de la metrou), prin mixul echilibrat de retail (cel mai mare

hipermarket Cora din oraș, Leroy Merlin, opțiunile electro IT, suprafața mare de shopping, opțiunile de divertisment, food court generos, diverse opțiuni de servicii), prin oferta importantă pentru anumite categorii, de exemplu familiile cu copii (cel mai mare magazin Lego din țară, cel mai mare Bebe Tei din oraș, frizeria pentru copii Dolphy).

Totodată, Sun Plaza este perceput ca un centru de cumpărături popular, cu o ofertă completă (incluzând și locuri de petrecere a timpului liber: Cinema City cu 15 săli de cinema, un cazinou, un club de biliard, toate brandurile importante de cafenele). Este un loc dinamic, care are cele mai multe evenimente, inițiative, activități educaționale și culturale la nivel de an. Printre cele mai recente inițiative se numără momentele de artă contemporană susținute de Hungry Sharks (trupă de dans adusă de ImPulsTanz din Viena, unul dintre cele mai importante festivaluri de dans contemporan din lume), expunerea instalațiilor lui Peter Kogler sau Manuel Gorkiewicz, expoziția aeronautică și aerospațială Above & Beyond prezentată de Boeing în colaborare cu NASA și Muzeul de Aeronautică, competițiile Lego, expoziția foto cu lucrări ale unor fotografi cunoscuți sau ale bloggerilor de fotografie, inițiativele pe teme de sănătate, conferințele Sun Talks organizate sub conceptul Design Your Life alături de speakeri motivaționali valoroși.

Nu în ultimul rând, clienții Sun Plaza pot folosi, de anul trecut, serviciul Cora Drive, prin intermediul căruia își pot comanda produsele online și le pot ridica ulterior din magazin, unde îi așteaptă coletul pregătit. De asemenea, a fost implementat #pachetomat, un canal alternativ de livrare și gestiune a produselor comandate online – Click & Collect – în parteneriat cu Poșta Panduri. Clienții cumpără online și pot opta pentru ridicarea pachetelor comandate de la cel mai apropiat punct de ridicare prestabilit. În procesul de modernizare, Sun Plaza va dezvolta și implementa în perioada următoare un ecosistem digital integrat, pentru a le oferi clienților săi nu numai surse noi de divertisment și informații, dar si scheme de loializare și instrumente pentru localizarea mai ușoară a magazinelor în centrul comercial.

53

companii

UN PORTOFOLIU CU GUST SPECIAL Pe o piață extrem de competitivă, Bergenbier atacă cu branduri premium sau din gama artizanală, ca să se mențină la înălțime.

Lucian Ghinea, directorul general al companiei, ne explică strategia din spate. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea Cum a evoluat cifra de afaceri anul trecut și în prima parte a acestui an?

Cifra de afaceri crește cu două cifre, susținută de performanța pe care o facem în partea de resurse umane și în partea de branduri. Consider că portofoliul nostru de branduri este cel mai echilibrat din piață, pentru că acoperim toate segmentele de consum din piață pentru toate segmentele de consumatori, cu o notă specială pentru Bergenbier, Staropramen, Beck’s, Corona sau Stella Ar­tois. Apoi, a fost adusă la cu totul alt nivel toată colaborarea noastră cu clienții, și aici mă refer atât la partenerii din comerțul modern (key accounts), cât și la partenerii din comerțul tradițional, care sunt deserviți de ceilalți parteneri ai noștri, distribuitorii.

Este o cale pe care noi am pornit-o cu niște ani în urmă și pe care continuăm să construim în următorii ani și să o ducem la un nivel de încredere și de colaborare din ce în ce mai mare.

Cum au fost ultimii doi ani pentru Bergenbier?

Au fost foarte, foarte buni și spun asta gândindu-mă la toa54

te aspectele businessului. Normal că vizăm partea financiară și suntem legați de indicatorii financiari, dar aș spune că ultimii doi ani au fost foarte buni și dincolo de acești indicatori.

Mă gândesc în primul rând la organizație în totalitatea ei și la oameni. Avem o organizație foarte puternică, pe care am construit-o în ultimii trei-patru ani și care în ultimii doi ani a început să dea rezultate, începând de la boardul companiei și continuând până la oricare altă poziție din oricare departament. O notă specială aș adăuga pentru middle management, avem acolo oameni, îndrăznesc să spun că avem cea mai bună echipă de middle management din piață, din grup. Nu îmi e frică să merg niciunde cu ei.

Ce a însemnat pentru companie integrarea în grupul Molson Coors?

Este cunoscut faptul că înainte de a fi parte din Molson Coors, înainte de 2012, Bergenbier a avut o istorie oarecum zbuciumată. A fost deținută de către grupul AB Inbev (AnheuserBusch InBev), care a avut alte priorități strategice pentru

această zonă și a vândut Bergenbier către fondul de investiții CVC, a cărui strategie este să vândă și că cumpere companii și nu a avut în minte un plan pe termen lung. Deși CVC a avut cele mai bune intenții față de toate companiile din grup, implicit și pentru Bergenbier, marea noastră șansă a fost să revină în acționariatul nostru un berar de talie mondială, Molson Coors. Deși astăzi suntem pe locul 3 în lume, la distanță față de locul 1, suntem totuși cel de‑al treilea mare berar de pe glob și, ce este și mai important, un berar care valorizează foarte mult brandurile, oamenii și construcția de business pe termen lung. Și pentru că tot vorbim de branduri, în Molson Coors, brandingul este religie.

De ce? Pentru că numele companiei este realizat din numele celor două familii, de referință în Statele Unite și Canada, care au fondat compania. Aceste familii își pun numele pe produse, iar lecția cea mai importantă pe care am primit-o pe la Pete Coors a fost că el își pune numele pe produs – chiar dacă pe Bergenbier nu scrie Coors, în spate este numele – și niciodată să nu mă joc cu numele lui.

Ați lansat Bergenbier Ale. Care este motivul pentru care ați trecut la berile de tip ale?

Întâi de toate, ne-am gândit la consumatori și am vrut să oferim prin brandul Bergen­ bier o nouă experiență pentru aceștia. Istoric, Bergenbier a fost un brand care a adus ino­ vație și care a fost primul în piață. Gândiți-vă că am fost prima bere la can în România, prima bere fără alcool, prima bere care a adus arome în România și acum a adus prima bere ale distribuită la nivel național din România. Tot ceea ce facem avem în minte este consumatorul, clientul, în sensul de partenerii noștri și nu clientul final, pe care noi îl numim consumator. În conti-

“Observăm mai degrabă tendința de premiumizare a consumului, consumatorii se îndreaptă către produse premium, ceea ce conduce la un consum mai mic, dar de bună calitate.”

LUCIAN GHINEA, director general Bergenbier SA

nuare aud de la prieteni, colegi și consumatori, bineînțeles, lucruri foarte bune despre Bergen­bier Ale. Nu putem decât să fim mândri de asta.

Molson Coors a deschis la București în acest an un centru de servicii. Care este rațiunea pentru un asemenea centru?

În România există Bergenbier, care este compania operațională a Molson Coors, iar singura noastră legătură este că suntem colegi de grup, ca să spun așa, dar altfel suntem două entități diferite cu scopuri total diferite. Ceea ce pot să vă spun despre acest centru este că are menirea de a deservi întreaga companie Molson Coors la nivel global.

Organizația noastră s-a orientat că România pentru că aici a găsit forță de muncă foarte calificată, cu aptitudini lingvistice evidente și oameni cu potențial care pot oferi tot suportul pentru companie la nivel internațional.

Cum vedeți consumul de bere în România în acest moment?

Au fost câțiva ani cu plusuri și minusuri, mai ales după criza economică din 2009-2010, când s-a înregistrat o scădere pronunțată, care venea după o creștere pronunțată în anii anteriori. Acum vedem o oarecare stabilizare la nivel de total piață, dar observăm mai

companii

degrabă tendința de premiumizare a consumului, consumatorii se îndreaptă către produse premium, ceea ce conduce la un consum mai mic, dar de bună calitate. Vedem migrarea către sticlă și către berea draft, berea la halbă, care nemeritat a avut o reputație nu foarte bună, gândindu-ne probabil la trecut. Or, acum berea la halbă este vârful calității în ceea ce privește consumul de bere. Întreaga industrie de bere, toți producătorii, sunt capabili să ofere astăzi o bere la halbă de cea mai bună calitate. Doar inerția oamenilor față de trecut ar mai fi un impediment în a consuma bere la halbă.

Care este valoarea generată de sectorul berii în România?

Este un sentiment plăcut să poți să mergi oriunde și să spui că noi la nivelul industriei contribuim cu peste 60% din accizele plătite în total accize plătite din alcool în România și că nu există niciun fel de evaziune fiscală. În România aveți o singură fabrică, cea de la Ploiești. Ce planuri de dezvoltare aveți pentru ea?

Avem una și bună, fiind una dintre cele mai moderne fabrici la nivelul Europei Centrale și de Est. Fabrica este la nivelul anilor 2000 și de atunci au fost făcute upgrade-uri de creștere de capacitate și upgrade-uri de echipamente. Suntem maniaci când vine vorba de calitate. Cu acest lucru în minte facem toate investițiile și toate procesele le desenăm în așa fel încât să avem un control total asupra calității. Avem peste 200 de puncte de control al calității până când produsul ajunge la consumator. Avem capacitate suficientă pentru planurile noastre, iar în momentul în care piața ar cere-o nu am avea nicio problemă să investim, având în vedere că, până la urmă, capacitatea este cel mai ușor de construit.

55

companii

Plănuiți și alte investiții majore pe plan local?

Ne gândim la consumator și la client, deci tot ceea ce ne ajută să satisfacem nevoia acestora, orice investiție de care ar fi nevoie în această arie ca să ajungem să răspundem nevoilor lor specifice suntem deschiși să le facem. În ceea ce privește capacitatea, este foarte ușor de construit. Ce avem în minte este în primul rând portofoliul de branduri și în spatele brandurilor vom investi cu scopul final de a ajunge la inima consumatorului.

Există o tendință în acest moment pe piața berilor, și anume berile artizanale. Aveți în plan să intrați pe acest segment?

De fapt, am intrat în acest segment oferind o bere care are toate caracteristicile unei beri artizanale, dar este cumva la un preț democratic, accesibilă pentru toată lumea, o bere cu un profil deosebit. Per total, berea 56

571,6 milioane de lei a fost cifra de afaceri înregistrată în 2016 de Bergenbier

artizanală este o tendință la nivel de Europa, de Statele Unite, sigur, a ajuns deja și în România. Noi avem deja în portofoliul nostru foarte multe beri artizanale la nivel internațional, am menționat deja câteva pe care ne-am gândit să le aducem aici, ca parte a unei experiențe deosebite dedicate consumatorilor și partenerilor noștri. Pe de altă parte, segmentul berilor artizanale este unul mic, nu aș spune că a schimbat piața, dar pentru că mai devreme vorbeam de tendința de consum al berii premium, poate că și berea artizanală este un mod prin care această tendință se manifestă. Aici este și o preferință pentru diferențiere,

pentru că cea mai mare schimbare a fost în rândul oamenilor și de aceea mă refer mereu la echipă. Noi nu conducem doar un bu­ siness, conducem oameni. Iar în cei trei ani în care am construit pe fundamentele corecte, am lucrat pe parte organizațională, pe resurse umane, pe partea de branduri.

Se vede clar o diferență față de anii trecuți și vorbesc de anii 2008, sau 2012 - 2014, când am optat pentru o altă abordare în ceea ce privește brandurile, în ceea ce privește managementul portofoliului în general și în particular pentru fiecare brand în parte. Avem opțiuni foarte clare în ceea ce privește fiecare brand în parte, pentru că portofoliul nu este atât de diferit, am adăugat branduri noi, așa cum sunt Blue Moon sau Doombar Ale, toate berile ale. Modul în care investim, felul în care am poziționat brandurile și consistența cu care facem acest lucru este clar diferit față de anii anteriori pentru fiecare brand. în ceea ce privește gustul și experiența de consum.

Ați preluat funcția de CEO în 2012. Care au fost schimbările pe care le-ați făcut în companie în acești ani?

Eu aș împărți perioada pe care am petrecut-o aici, cei cinci ani, în două etape distincte: au fost primii doi ani de corecții, de reașezare a businessului pe fundamente pe care eu și Molson Coors le-am considerat corecte, și apoi cei mai recenți trei ani, care s-au tradus printr-o perioadă de construcție efectivă. Odată ce am pus fundamentele foarte solide pentru un bu­siness care să crească sustenabil și în mod sănătos, am construit apoi palier cu palier ca să îl ducem la un alt nivel, de talie mondială. Cred că am reușit, lucru confirmat și prin rezultate și aprecierile pe care le primim la nivel de grup. Și când spun le primim, mă gândesc, în primul rând, la echipa de management,

Care sunt planurile Bergenbier pentru România?

România este o țară strategică pentru Molson Coors, compania a venit aici într-un moment extrem de greu, în 2012, când rezultatele companiei nu ar fi justificat în niciun fel investiția, nici de încredere măcar, darămite investiție financiară în companie. Totuși, Molson Coors a ales clar să rămână în România, este o țară strategică pentru noi și în ciuda rezultatelor foarte slabe, negative, la nivel de rezultat operațional din 2012-2013, au continuat să investească, iar acum rezultatele se văd foarte clar și pe partea operațională și pe cea financiară. Cu atât mai mult în acest moment Molson Coors are toată încrederea să investească în România și o și simțim sincer ca echipă pentru că obținem tot sprijinul lor atunci când este vorba să aloce investiții pentru Bergenbier.

companii

MAGICIENII LUMINILOR Pentru Marbo Trade, evenimentele perfect executate din punct de vedere tehnic sunt deja rutină, indiferent că sunt în aer liber, corporate sau chiar pe zona de producție de teatru și film.

Am stat de vorbă cu Bogdan Grădișteanu, director executiv la Marbo Trade, despre un business în care lumina este o tehnică esențială. de Alexandru Rădescu

Cum a fost 2017 pentru Marbo Trade și ce așteptări aveți de la anul următor?

Marbo Trade este o firmă cu tradiție în realizarea de evenimente în aer liber și corporate. De asemenea, activăm și în zona producțiilor de teatru, televiziune și film, echipamentele pe care le avem fiind destinate pentru astfel de proiecte. De la an la an, am avut în vedere dezvoltarea, diversificarea și înnoirea echipamentelor și formarea unei echipe tehnice bine pregătite. Pri­ vind pe cifrele din primele luni ale anului, acestea au indicat o creștere cu peste 20% a cifrei de afaceri, dar ne așteptăm ca următoarele luni să ne aducă o creștere și mai mare a acesteia. Anul viitor vom merge în aceeași linie de dezvoltare, care să ne asigure o creștere realistă de 20% a cifrei de afaceri. Această evoluție a permis continuarea 58

politicii firmei de achiziționare de echipamente mo­derne, de top, prin care să ne menținem printre cele mai solicitate echipe în realizarea evenimentelor artistice.

Care au fost evenimentele care v-au adus cele mai mari provocări în 2017?

Anul 2017 a adus provocări prin proiectele speciale pe care le-am realizat. Unul din evenimentele la care țin este Festivalul Remember Florian Pittiș, aflat la a V-a ediție și care anul acesta s-a desfășurat pe parcursul a trei zile în parcul Titan, din sectorul 3, și care din punct de vedere vizual a încântat publicul participant. De asemenea, vorbim despre festivalul de muzică clasică în aer liber, Simfonii de vară, aflat spre bucuria noastră la a opta ediție.

Sunt multe proiecte care s-au dovedit a fi creative și au fost produse cu succes, cu echipa noastră. De asemenea, menționăm și PRO FM On Top, Salonul Moto Auto București – Piața Constituției, Salonul Auto și de Accesorii București – Romexpo, Festivalul Internațional de teatru de la Sibiu, Festivalul Național de Teatru de la București. La aceste festivaluri, echipa tehnică a primit multe aprecieri din partea ansamblurilor din țară și din străinătate, atât pentru profesionalismul cu care a lucrat, cât și pentru echipamentele mo­derne pe care le-am folosit. Acestea sunt doar câteva din proiectele pe care le realizăm.

Cum arată piața de echipamente profesionale în domeniul iluminatului în România? Ce cotă deține Marbo Trade pe această piață?

Piața de echipamente de iluminat și în general de echipamente dedicate realizării de evenimente speciale este clar divizată în două categorii: echipamente ieftine de proveniență incertă și de o calitate îndoielnică, respectiv echipamente de top, fabricate de producători de renume, bine cunoscuți în domeniu, desigur la costuri de achiziție corecte. Pentru noi, ca unici distribuitori ai unor producători consacrați, cum ar fi Clay Paky – producător de echipamente de iluminat dinamic, lider în domeniul iluminării, Cham-

Sys – producător de top de console de comandă pentru lumini și v­ideo, Osram – producător de lămpi și tehnologie LED este o luptă permanentă pentru a prezenta clienților avantajele achiziționării unor produse de bună calitate, care conferă siguranță în funcționare, fiind însoțite de toate avizele de fabricare conforme în UE. În momentul acesta, piața de echipamente este dinamică, dar clienții au

“40% din echipamentele noastre sunt cu tehnologie LED, și acesta este doar începutul! Mă aștept ca în anul viitor să depășim 60%.”

BOGDAN GRĂDIȘTEANU, director executiv Marbo Trade

început să cunoască producători de top de echipamente. Prin soluțiile de iluminat și prin partenerii pe care îi reprezentăm oficial, pot să spun că cota de piața a Marbo Trade este în creștere, ceea ce se vede și în cifra de afaceri.

Ce înseamnă inovație în ceea ce privește producția tehnică pentru evenimente?

Echipamentele au devenit niște mașini inteligente, care ne oferă foarte multe posibilități de abor­ dare a unui proiect. În ultimii ani a existat o explozie tehnică în tot ce înseamnă tehnologie LED. Vorbim de echipamente de iluminat din arta spectacolului și a realizărilor de evenimente speciale, care prin noul sistem optic bazat pe LED au devenit mai fiabile, prin elimina­ rea lămpii clasice cu filament, și în primul rând mult mai economice.

Utilizarea tehnologiei LED are ca efect direct diminuarea degajărilor de căldură și reduceri importante de consum energetic, tendințe la nivel global pentru o planetă mai ecologică. Acum inovația constă în conceptele creative ale proiec­ telor pe care le producem, practic direcțiile creative sunt cele care impun limite, nu tehnologia pe care o avem în dotare.

companii

Care sunt tendințele în ceea ce privește echipamentele în domeniul iluminatului și care vor fi tehnologiile dominante în peri­ oada următoare?

De câțiva ani, tehnologia a avansat, tehnologia LED a pătruns în forță în domeniul nostru. Fără îndoială, în următorii ani această tehnologie va continua să se dezvolte, încercând timid, dar sigur înlocuirea surselor de iluminat clasice de

mare putere, de peste 5.000 W, folosite cu precădere în domeniul ci­ nematografic și în te­leviziune. Consolele de lumini sunt intuitive și puternice, practic sunt computere dedicate aplicațiilor la proiecte.

Acestea controlează sistemul de lumini inteligente, echipamentele video, ecrane video cu LED. În al doilea rând, vorbim de impactul vizual pe care îl are utilizarea unor suprafețe din ce în ce mai mari,

cu rezoluții superioare, de ecrane sau plasă LED. Prin dezvoltarea puternică în ultimii ani a echipamentelor IT, au fost perfecționate media servere cu care se pot rea­ liza efecte vizuale impresionante pe suprafețe mari de ecrane LED. Acum pot să vă spun că 40% din echipamentele noastre sunt cu tehnologie LED, și acesta este doar începutul, mă aștept ca în anul viitor să depășim 60%.

59

companii

PERFORMER ÎN ECONOMIA CIRCULARĂ Un palet de transport de mărfuri poate fi baza modelului economiei circulare. CHEP, o companie care a transformat o idee într-un model de business, își bazează toată afacerea pe paleți. Gabriel Andronescu, General Manager al CHEP România, explică modelul unui business sustenabil. de Alexandru Ardelean Cum arată modelul introdus de CHEP?

La origine a avut o idee extra­ordinară. În Australia, pentru a se evita transformarea în deșeu a paleților și a altor elemente de ambalaj rămase după plecarea armatei americane, după cel de-al doilea război mondial, s-a pus întrebarea: “De ce să nu le folosim într-un model bazat pe reutilizare?”.

Modelul nostru funcționează în felul următor: s-a creat un sistem prin care parcul de paleți este închiriat clienților CHEP care au nevoie de echipamente pentru a-și transporta mărfurile. În momentul livrării, paleții sunt deja inspectați la stan­ darde de calitate unitare la nivel 60

global, se garantează nivelul de calitate, faptul că nu se vor deteriora dacă vor fi manipulați corect pe parcursul lanțului logistic. Clientul nostru trimite paleții către clienții săi, marii și micii retaileri, și către distribuitori, ne declară unde au fost trimiși, iar noi mergem și îi colectăm de la acele puncte de livrare, după care îi ducem la depozitele noastre. Aici, paleții sunt din nou inspectați, reparați dacă este cazul și puși la dispoziția următorului client. De aceea modelul este foarte simplu și aplicabil oriunde. CHEP are prezență în peste 60 de țări, astfel că, dacă un producător din România vrea să exporte în Africa de Sud, în Dubai sau în America de Nord,

poate să facă același lucru. Închiriază paleții de la noi, iar colegii noștri din piața respectivă îi colectează în urma declarației clientului. Există stan­ darde continentale, dar clienții CHEP primesc acei paleți de care au nevoie. În spatele sistemului există, evident, o complexitate foarte mare, pe care noi o preluăm în locul clienților.

Motivația principală pentru externalizarea gestiunii paleților este cea de a-și reduce efortul și costurile afe­ rente gestionării unui parc propriu de paleți, unde mulți sunt deteriorați, arși, vor ajunge deșeu. Modelul nostru este circular axat pe reutilizare și prevenție – vârful piramidei sustenabilității.

companii

Cât de deschise au fost companiile locale să îmbrățișeze acest model logistic?

Primii noștri clienți din România au fost mari companii internaționale din FMCG care ne cunoșteau din Europa de Vest sau din alte piețe, pentru care nu a fost neapărat ușor să lucrăm la început. Trebuia ca absolut toate punctele lor de livrare să fie incluse în sistemul nostru. Aceasta însemna că a trebuit să încheiem câte un acord cu absolut toți retailerii din România, cu absolut toți distribuitorii care lucrau cu acel producător, plus, eventual, cu partenerii de export. Companiile locale aveau distribuție mult mai simplă, dar, pe de altă parte, cu multinaționalele aveam credibilitatea deja construită prin prisma colaborării îndelungate pe alte piețe. A fost un lucru bun, pentru că nu doar brandurile, ci și volumele cu care am început au fost semnificative. Pasul următor a fost să vorbim neobosit despre aceste lucruri, despre ce înseamnă valoarea adăugată obținută prin acest sistem.

Nu am făcut distincție între tipuri de companii, am analizat situația fiecăreia și le-am oferit consultanță gratuită, explicându-le care sunt zonele de îmbunătățit, pe care ar trebui să le rezolve, fie prin efort propriu, fie cu ajutorul nostru. Marea majoritate au ales să lucreze cu noi, dar au fost și companii care au preferat să încerce soluții in-house.

După unul – doi ani, cu multe am început să colaborăm. În primii doi ani, majoritatea clienților erau companii internaționale, după care am început să lucrăm cu tot mai multe companii locale, care reprezintă, în acest moment, circa 80% din numărul de clienți din portofoliul local. Când vorbesc de companii locale, mă refer atât la producători de fructe și legume sezoniere, cărora le-am explicat valoarea adăugată pe care o primesc în funcție de specificul activității lor de distribuție, cât și la producători cu activitate de export pe mai multe piețe.

acesta, a achiziționa un parc de paleți pe care să nu-l utilizeze trei sferturi din an înseamnă să își blocheze banii. Producătorul are nevoie să-și investească banii înainte de perioada de vârf pentru a produce o recoltă mai importantă. La fel, un producător de băuturi va avea o sezonalitate foarte mare. Ce le oferim noi? Disponibilitate permanentă, astfel încât, în vârf de sezon, să nu aibă o problemă dacă necesită un anumit volum de paleți. Pentru că știe că îi putem furniza oricând cantitatea necesară de echipamente. În plus, rămâne cu capital disponibil pe care îl poate reinvesti mult mai judicios. Prin echipa de vânzări, oferim consultanță gratuită. Colegii noștri fac o diagramă a businessului dacă este necesar, după care revenim și le facem o propunere care li se potrivește sau le oferim chiar două opțiuni.

Care sunt rezultatele CHEP până în acest moment în România?

Anul nostru fiscal coincide cu anul fiscal australian, care se încheie la 30 iunie. Pe anul fiscal încheiat la sfârșitul lunii iunie 2017, am avut cea mai mare creștere din lumea CHEP, la nivel global. E foarte re­ levant, pentru că e vorba despre o creștere pornind de la un nivel foarte bun. În România, am crescut cu 20% de la an la an. Am stat mereu în topul mondial, nu doar în cel european al dezvoltării afacerii.

În 2017, creșterea businessului local a depășit 30% față de anul precedent, ca o consecință a faptului că se înțelege din ce în ce mai bine conceptul și valoarea pe care o aducem.

Cum arată echipa CHEP România?

Acum cinci ani, am creat prima echipă din cinci oameni, cu mine cu tot. Am spus de la bun început că avem nevoie de un anumit tip de oameni, care au perseverența să nu renunțe chiar și atunci când ar părea că se luptă cu morile de vânt. Sunt mândru de faptul că foarte puțini dintre colegii noștri au ales o altă oportunitate profesională. Dar chiar și aceia rămân în continuare ambasadorii brandului. Un fost coleg care a plecat la o companie franceză ce ne-a devenit ulterior client, a convins pe lanțul logistic mult mai multe companii în privința avantajelor de a lucra cu noi. Astăzi, echipa e formată din 25 de oameni. Activitatea noastră e legată de coordona­ rea operațională, operațiunile fiind realizate de parteneri foarte buni și de încredere subcontractați, alături de care am dezvoltat afacerea în toți acești ani. Noi ne ocupăm de vânzare, de consultanță, de customer service, de account management, de partea de coordonare a activităților de interacțiune cu retailerii și de colectare a paleților, ca și de partea de coordonare a zonei logistice din supply chain, având și alte servicii suport fie în România, fie în alte

MODELUL LOGISTIC CIRCULAR CHEP Companiile închiriază cantitatea de paleți de care au nevoie pentru livrarea mărfurilor către comercianți, în loc să cumpere paleții din lemn de unică folosință (sau folosiți în cel mai bun caz pentru maximum 3 livrări).

CHEP se ocupă de managementul acestor paleți închiriați, ceea ce generează pentru companii eficiență de 20% în medie a costurilor de depozitare, transport, colectare, reparație și administrare, reducere a timpului de livrare, a riscurilor din lanțul de distribuție și a impactului asupra mediului.

Ce servicii oferiți în funcție de specificul clientului?

Paleții sunt colectați din piață după descărcarea mărfurilor, inspectați, recondiționați și reintroduși într-un flux ecologic circular de către CHEP, urmând a fi utilizați de alte companii.

Un producător de pepeni va avea o sezonalitate mult mai mare decât un producător de conserve. Pentru

Paleții albaștri CHEP sunt proiectați și construiți astfel încât să dureze, în medie, de 10 ori mai mult decât paleții albi.

61

companii

fi penalizate proporțional, pentru a se compensa cumva impactul negativ asupra calității deja precare a mediului înconjurător.

țări. O echipă minunată, formată din oameni care și-au dorit să facă parte dintr-o astfel de experiență profesională și personală. E extraordinar să creezi ceva de la zero, să ai o perspectivă pe termen lung de dezvoltare sustenabilă, în care nu e nevoie să faci compromisuri în a forța creșterea, dacă nu e 100% sustenabilă. Mă refer la a avea acel tip de ofertă, de servicii, de colaborări sustenabile, pe termen lung. Am creat o platformă de încredere. Avem unul – doi clienți cu care e posibil să începem colabora­ rea, după cinci ani de discuții.

Companiile văd sustenabilitatea separat de modelul de afaceri. Cât de important e să includă acest aspect în core business?

Am citit recent un studiu despre durata de viață a unei afaceri. Dacă la începutul secolului XX era de câteva zeci de ani, astăzi a scăzut la cel mult cinci ani. Este foarte simplu. Orice agent economic care nu înțelege că este un pion al unui ecosistem, va dispărea. Și statul poate să motiveze sau să determine prin coerciție în acest sens. Majoritatea trebuie să tratăm businessul ca o activitate pe termen lung. Eu sunt optimist.

Văd o schimbare semnificativă în privința mentalității oamenilor.

Recent, ați extins facilitățile din Ploiești alături de Mainfreight. De ce o extindere?

Unul dintre lucrurile esențiale este disponibilitatea permanentă a paleților, la calitate standard.

Lucrul acesta se poate realiza în momentul în care există în spate o structură adecvată. În planul de afaceri, estimând creșterile ce ar fi putut urma, am realizat și un plan de suport prin structura de supply chain locală. În momentul în care am ajuns la un prag din perspectiva rulajului anual de paleți, am decis, într-o manieră preventivă, că este necesară modernizarea depo­zitului din Ploiești prin extinderea spațiului fizic și prin modernizarea liniei de inspecție, reparație și vopsire a paleților. Am ajuns astfel la indicatori mult superiori, cu o creștere cu până la 70% a productivității. Aceasta ne garantează că nu vor fi pro­ bleme de disponibilitate a paleților peste unul – doi ani, când portofoliul companiei va crește. E un proces continuu, un proces dinamic.

CHEP este unul dintre pionierii conceputului de economie circulară.

Cum stau lucrurile în acest domeniu în România?

Există câteva inițiative lăudabile, am văzut tot mai multe ONG-uri active în domeniu și evenimente create în jurul conceptelor de sustenabilitate și economie circulară. Există deci un limbaj și o tot mai mare creștere a înțelegerii fenomenului respectiv, însă suntem încă foarte departe de unde ar trebui să fim acum. E inevitabil, va trebui să facem toate efor62

Care sunt planurile de dezvoltare pentru următorul an și pe termen mediu?

“În 2017, creșterea businessului local a depășit 30% față de anul precedent, ca o consecință a faptului că se înțeleg din ce în ce mai bine conceptul și valoarea pe care le aducem.”

GABRIEL ANDRONESCU, General Manager al CHEP România

turile pentru a ne apropia cât mai mult de ceea ce înseamnă economie circulară. Avem resurse rare care pot fi epuizate sau transferate în alte zone, resurse care pot produce poluare dacă nu sunt folosite într-o manieră foarte coerentă cu piramida sustenabilității. Cei care merg în această direcție cu pași mari sunt lideri în sectorul lor de activitate și vor beneficia, cu siguranță, direct și indirect, de efectele activității lor sustenabile. Fac o paralelă cu sectorul auto. Cu certitudine, toți producătorii vor avea în câțiva ani flotă hibridă sau electrică, pentru că altfel vor fi în dezavantaj competitiv. La fel se va întâmpla și aici. Pare complex, dar este simplu. Companiile produc atât, poluează atât și vor

Totul se încadrează în aceeași logică de bun simț. Îi ascultăm pe clienții noștri, găsim o cale comună de a colabora și dezvoltăm afa­cerea, crescând și impactul pozitiv asupra mediului. Planurile sunt, pe de o parte, acelea de a continua creșterea anuală cu cel puțin 20% pentru următorii ani. Vrem să găsim o pădure sustenabilă în România, pentru că toți paleții noștri sunt fabricați din lemn certificat. Până acum nu am putut lua cherestea din România pentru că nu am avut certitudinea că pădurile sunt replantate.

Vrem să creăm o comunitate de afa­ ceri interesată atât de eficientizarea și de creșterea businessului, dar și de o creștere coerentă cu grija pentru mediul înconjurător și comunitate. Concret, înseamnă extinderea în sectoarele FMCG și o posibilă extindere în Republica Moldova, la cererea actualilor noștri clienți. O inițiativă care merită menționată este parteneriatul cu Federația Europenă a Băncilor de Alimente (FEBA), căreia CHEP îi susține eforturile în toate țările în care este prezentă. În România, din anul 2016, suntem partenerul singurei bănci de alimente care funcționează după modelul FEBA.

PUBLICITATE NAȚIONALĂ CU SPIRIT ARDELEAN Este singura agenție cu anvergură națională cu sediul în afara Bucureștiului și ocupă anual un loc important în topul agențiilor de publicitate din România. Iar Mihaela Rus, CEO al Vitrina Advertising, și-a menținut de 25 de ani principiile de business și de viață, astfel că “spiritul Vitrina” înseamnă și azi încredere, optimism și inventivitate. de Lelia Petrescu

64

Povestea Vitrina Advertising se suprapune

în mare parte pe istoricul publicității în Transilvania și din România, de la perioada de pionierat la cea de dezvoltare pe mai multe paliere. În acești 25 de ani, Vitrina a fost partener de idei, strategie și implementare pentru peste 500 de companii, mărci, produse și servicii locale, naționale sau globale.

Foarte puține agenții de publicitate din România au o istorie de 25 de ani. Cum ați ajuns la acest record?

Aș putea vorbi 25 de ore în șir sau chiar mai mult despre Vitrina, e subiectul meu preferat. Au fost 25 de ani în care, împreună cu echipa, am scris istorie, atât din punctul de vedere al advertisingului din România, cât și din punctul de vedere al antreprenoriatului. Facem parte din generația care a experimentat trecerea

companii

adap­tate specificului local. Cele două centre ne permit o focalizare nișată, respectarea celor mai strânse termene și costurile cele mai bune pentru clienți. Dar nu ne-am limitat la teritoriul național.

Este esențial să menținem contactul cu actualitatea la nivel global. Din 2014, Vitrina reprezintă România în rețeaua internațională AMIN – Advertising Marketing International Network, o alianță de peste 50 de agenții independente din Europa, SUA, America Latină, Africa și Asia, iar anul trecut am organizat chiar la Cluj întrunirea anuală a organizației.

de la comunism la piața liberă. Am adus și am construit pe piața din România sectorul publicității, inexistent înainte de Revoluție. Îmi spunea un prieten în glumă că, în zilele noastre, când schimbările sunt atât de rapide și profunde, nici căsniciile, nici dictaturile și nici mașinile germane nu mai durează 25 de ani. Dacă e să ne uităm la piața publicității de la noi, foarte puțini din competitorii inițiali mai există azi în formatul originar, cei mai mulți trecând prin fuziuni, achiziții, alianțe sau chiar faliment. Noi am pornit cu mult entuziasm și cam atât, am învățat enorm și continuu, am pus mereu interesul clientului în prim-plan și am construit cu răbdare și consecvență. Azi, echipa și brandul Vitrina Advertising sunt respectate la nivel local și recunoscute la nivel național. Suntem azi o Vitrină luminoasă în care brandurile pen­ tru care lucrăm strălucesc, atrag și con­ ving publicul.

Ce diferențe există între piața de la Cluj și cea națională?

Care a fost evoluția cifrei de afaceri?

Cel mai important nivel l-am atins în 2008, când am avut o cifră de afaceri de 8,5 milioane de euro. A venit apoi criza, pe care am reușit să o gestionăm corect – țin minte că am interzis folosirea cuvântului “criză” în agenție, tocmai ca oamenii să nu se panicheze și să își piardă concentrarea. Ultimii cinci ani i-am încheiat cu o cifră de afaceri anuală de aproximativ 2 milioane de euro, în condițiile în care am pus accentul pe munca de agenție și nu pe brokerajul de media. Avem o creștere constantă și sănătoasă de 5-10 procente pe an și reușim să o menținem în condițiile unor investiții susținute în dezvoltarea profesională a echipei, dar și în aparatură și tehnologie.

“Am demontat trei mituri în 25 de ani: ora exactă în publicitate NU se dă doar la București, lumea afacerilor NU este exclusiv a bărbaților și angajații NU își urăsc patronii. Pentru că lucrurile sunt făcute serios, durabil și cu dragoste, așa cum ne place nouă în Ardeal.”

MIHAELA RUS, CEO Vitrina Advertising

Ce s-a schimbat din 1992, când a fost fondată Vitrina Advertising?

Enorm de multe! Au apărut tehnologii moderne, cu care trebuie să ții pasul într‑un ritm tot mai alert. Abordarea publi­cului se face acum mult mai nișat, consumatorii au așteptări mai mari de la produsele pe care le folosesc, iar rolul brandingului a crescut accelerat. Presiunea deadline-urilor și a termenelor este și ea mai mare, campaniile se implementează tot mai ra­pid, fără prea mult timp de așteptare. Am observat și o nișare a cerințelor din partea clienților: înțeleg tot mai bine comunica­rea, sunt interesați de eficiență și apreciază ingeniozitatea soluțiilor propuse. Pe de altă parte, există și lucruri care au rămas neschimbate la Vitrina. În continuare, cei care vin

la noi așteaptă “soluția Vitrina”. Spiritul Vitrina se vede în toate campaniile pe care le derulăm, iar unicitatea, origina­litatea și eficiența soluțiilor de comunicare pe care le oferim atrag proiecte în mod constant.

Ați pornit de la Cluj, iar în 1997 ați deschis o reprezentanță la București. De ce?

Nevoile clienților ne-au adus acolo, era o­bligatoriu să facem acest pas ca să putem să îi servim serios și performant. Prin biroul din București ținem mai eficient legătura cu clienții naționali și cu industria publicității în general, în timp ce se­ diul central din inima Transilvaniei ne ajută să dezvoltăm evenimente și proiecte

Campaniile locale beneficiază de o abordare mult mai nișată iar, cu cât ești mai aproape de public, cu atât îl simți mai bine. Campaniile concepute direct pentru publicul local merg direct la țintă, în timp ce adaptările unor campanii naționale la specificul local trebuie realizate cu mare atenție astfel încât “să atingă” publicul. De exemplu, folosirea repetitivă a unor stereo­ tipuri poate fi percepută de comunitate ca o comunicare redundantă, obositoare și fără un impact pozitiv.

Care sunt cele mai importante conturi pe care lucrați acum?

E greu să alegi, pentru noi toți sunt la fel de importanți. Dacă este să menționez cele mai recente proiecte ale noastre, aș aminti lansarea cu mare succes la Cluj a rețelei de magazine Mega Image, evenimentele sportive organizate în parteneriat cu Federația Română de Fotbal, precum și campaniile derulate pe multiple canale pentru Siceram, Banca Transilvania, Savini Due, Worwag Pharma, Platinia, Eximtur și Kastamonu.

Am tot auzit vorbindu-se de “școala Vi­trina”. Ce înseamnă ea?

Ne-am bucurat ca la evenimentul aniversar Vitrina 25 să avem alături de noi foști colegi care acum lucrează la agenții importante din țară sau străinătate, dar care țin în continuare o legătură strânsă cu noi. Școala Vitrina este școala publicității din Cluj și din regiune, încă de pe vremea de când această meserie încă nu se studia la universitate. În continuare avem relații foarte apropiate cu secțiile de Comunicare, Publicitate și Marketing ale Universității “Babeș-Bolyai”, mai ales că acestea reprezintă pepiniera ideală pentru viitorii membri ai echipei noastre.

65

opinii

CARE VIOARĂ E VIOARA: STRADIVARIUS SAU GUARNERI? de Ionuț Bălan A șaptea ediție a duelului viorilor s-a încheiat de Ziua Interna­

țională a Muzicii, 1 octombrie 2017, la Sala Radio din București.

Dueliștii au fost cei cunoscuți de la edițiile precedente. Liviu Prunaru a încercat cu un Stradivarius să-i replice lui Gabriel Croitoru, care a cântat cu un Guarneri. Iar pianistul Horia Mihail a arbitrat disputa.

Stradivarius vs. Guarneri? Exact. Pe un Stradivarius a concertat Ion Voicu (The Elder), în timp ce vioara favorită a lui George Enescu a fost un Guarneri (Catedrala).

Din câte se vede, viorile lutierilor din Cremona au nume. Prunaru a cântat pe un Stradivarius Pachoud din 1694, în timp ce Croitoru a utilizat chiar Guarneri-ul din 1731 al lui Enescu.

Dar în România mai era așteptat să concerteze, la început de noiembrie, încă un Stradivarius, cel al lui Edvin Marton în cadrul baletului acrobatic Spărgătorul de nuci. O vioară din 1698, an în care Stradivari a produs cel puțin 15. Și fiecare are un nume: Montbel, ex-Rouse (Boughton), Marie Schumann, ex-Burmester, Kortschak (Joachim), Weinberger (ex-Vornbaum), L’Alouette (exFerdinand David), Greiner, Baron Knoop. Sau Theonville, Thoulow, Hellier, Vatelot, Bergman (Oppenheim), Eckstein (Lovett) după cel mai cunoscut deținător ori după cel mai talentat violonist care le-a mânuit corzile.

De ce sunt viorile Stradivarius atât de căutate? Fiindcă nimeni nu mai știe de 300 de ani să fabrice niște instrumente cu un sunet atât de profund.

Dincolo de substanțele cu care au fost tratate, specialiștii atrag atenția asupra compoziției lemnului de molid și arțar din care sunt confecționate, ce provin din “mica eră cuaternară” care a cuprins lumea între 1550 și 1850.

Istoria lutierilor cremonezi nu începe însă cu celebrul Stradivari, ci cu Andrea Amati, care a fabricat viori la mijlocul secolului XVI. Fii săi, Antonio și Girolamo, sunt cunoscuți mai ales pentru violele lor.

Iar adevărata desăvârșire a meșteșugului familiei Amati e atinsă 66

de Niccolo (1596-1684), care a construit tiparul “Grand Amati”, ajutat de ucenicii săi, Andrea Guarneri și Antonio Stradivari. Și important în familia Guarneri nu este Andrea - ucenicul lui Amati -, ci fiul său mai mic Giuseppe (1666-1739) - numit filius Andreae - care a preluat afacerea tatălui în 1698 pentru a concura, asistat de Carlo Bergonzi, cu Antonio Stradivari.

Am ajuns până la urmă și la marele Stradivari (1644-1737). Din cele 1.100 de viori, viole, violoncele, chitare (chiar și o harfă), mai mult de jumătate (650) au rezistat până astăzi, ca dovadă că n-au doar un sunet de neegalat, ci sunt și extrem de fiabile.

Atenție însă: instrumentele lui din perioada bresciană (1690-1698) se vând cu sume doar de ordinul sutelor de mii de dolari, dar cele care fac milioane sunt din perioada de aur (1698-1725) – cu un vârf în intervalul 1716-1717.

Stradivarius este numele latinizat al lu­ tierului, așa cum semna el instrumentele: “Antonius Stradivarius Cremonesis Faciebat Anno...”. Însă după 1730, când calitatea instrumentelor scade, sunt semnate numai cu: “Sotto la Desciplina d’Antonio Stradivari F. in Cremona” și nu se mai știe exact dacă sunt fa­ bricate de mâinile lui Antonio ori ale fiilor săi, Omobono și Francesco.

Totuși, până la urmă, Guarneri și-a luat revanșa. Mezinul lui filius Andreae, Bartolomeo Giuseppe (1698-1744) - cunoscut drept Guarneri del Gesù - a reușit să facă instrumente cu coarde cel puțin la fel de bune ca ale lui Stradivari. Ca dovadă, vioara preferată a celui mai mare violonist al tuturor

opinii

timpurilor, Niccolo Paganini, nu era un Stradivarius, ci un Guarneri del Gesù din 1743: Il Cannone. „A diamond is forever”, spune sloganul De Beers, fiindcă nu prea există ceva mai scump și mai rezistent pe lume precum diamantele istorice Koh-i-noor, Orlov, Shah, Regent, Dresden sau Hope. Poate numai ouăle de aur ale lui Fabergé costă la fel de mult și tablourile lui Da Vinci, Rembrandt, Picasso și Van Gogh.

Dar în orice caz și viorile Stradivarius sau Guarneri del Gesù ocupă un loc important. În intervalul 1875-2017, plasamentele în viori au fost mai rentabile decât cele în obiecte de artă și titluri de stat americane cu scadență la 10 ani.

Sigur că cel mai bun preț obținut pe o vioară licitată a aparținut unui Stradivarius. E vorba de Lady Blunt din 1721, care s-a vândut în 2011 cu aproape 16 milioane de dolari. Însă pe poziția secundă se găsesc nu mai puțin de trei Guarneri del Gesù, care au obținut câte 10 milioane de dolari la licitații, în 2007 Carrodus, iar în 2009 ex-Kochanski și Mary Portman. Urmate de încă un Guarneri del Gesù - Lord Wilton -, pe care a concertat Yehudi Menuhin, licitat în 1999 până la 6 milioane de dolari. Cu precizarea că și Il Ca­ nnone, instrumentul lui Paganini, a fost asigurat pentru suma uriașă de 4 milioane de dolari. În fine, pe următoarele locuri vin trei viori Stradivarius: Molitor, adjudecată în 2010 cu 3,6 milioane de dolari, Hammer – 3,5 mili­ oane, în 2006, și Lady Tennant – 2 milioane, în 2007.

Dar aceasta este piața licitațiilor, fiindcă au loc și achiziții directe. Herbert R. Axelrod a plătit în 1998 pe Hellier (1679) 6 mi­lioane de dolari lui Thomas M. Roberts. El a cumpărat, în același an, cu 4 milioane ex-Andrejeus (1708-1709), Nippon Music Foundation a plătit, în 1994, aceeași sumă pentru Ladenburg (1736) și Academia Regală de Muzică din Londra, în 2005, pentru ex-Viotti (1709).

Iar în ceea ce-l privește pe Guarneri del Gesù, în 1998 Axelrod oferea 4,5 milioane de dolari pe Count Cessol (1736) și câte 4 pe ex-Sorkin (1731) și ex-Odnoposoff (1735).

Se vede treaba că Axelrod a fost o prezență extrem de activă pe piața viorilor de epocă. El a strâns la un moment dat 24 de viori și violoncele Stradivarius și 11 Guarneri del Gesù, cum n-a reușit nimeni niciodată. Vorbim totuși la timpul trecut, fiindcă prosperul proprietar de publicații despre creșterea animalelor a fost acuzat de evaziune fiscală și a început să vândă sub prețul de achiziție ori să doneze imensa colecție către Smithsonian Institute, New Jersey Symphony ori Banca Națională a Austriei.

Pe ex-Andrejeus, Axelrod a încasat 3 milioane, deși l-a cumpărat cu 4, pe ex-Odnoposoff - 3,5. New Jersey Simphony a dat 18 mi­ lioane de dolari pe 30 de instrumente evaluate la 49 de milioane.

Să vedem acum cine mai sunt cei care dețin cele mai multe Stradivarius din lume după ieșirea din scenă a lui Axelrod.

Trebuie menționată mai întâi și mai întâi Nippon Music Foundation - 17, urmată de Colecția de Stat a Rusiei - 16, New Jersey Symphony - 13, Academia Regală de Muzică din Londra - 12. Dar și Banca Națională a Austriei - 7, Muzeul Muzicii din Paris - 6, David L. Fulton - 6, Anonymus Stradivari Society - 6, Biblioteca Congresului Statelor Unite - 6, Smithsonian Institute - 5 etc.

Iar cele mai multe viori Guarneri del Gesù le are David L. Fulton - 6, câte 3 deținând Banca Națională a Austriei, New Jersey Symphony și The Juilliard School of Music din New York.

După toate probabilitățile, pe termen mediu prețul Guarneri del Gesù îl va depăși pe cel al viorilor Stradivarius, fiindcă sunt la fel de bune, dar mai puține. Înseamnă că David L. Fulton a făcut o afacere excelentă.

De fapt, e posibil ca vioara cel mai scump vândută vreodată să fie deja un Guarneri del Gesù din 1741: Vieuxtemps, pe care a concertat și marele Itzak Perlman. Se crede că persoana care a achiziționat vioara, în 2012, pentru a i-o oferi violonistei Anne Akiko Meyers, ar fi plătit peste 16 milioane de dolari. Și totuși, vioara care se crede a fi cea mai valoroasă este tot un Stradivarius - Messiah (1716) - singura considerată în stare nouă.

Ea e evaluată la 20 milioane de dolari și aparține muzeului Ashmolean din Oxford.

Ceea ce nu trebuie uitat însă este că Stra­ divarius se și fură. Le Marien (1714) a fost achiziționată cu un milion de dolari în 1998 și a dispărut din New York în aprilie 2002.

Tot la New York, în 1996, a dispărut Davidoff - Morini (1727), estimată la 3,5 milioane dolari. Aceeași soartă a avut-o cea mai mare vioară a lui Stradivari - Colossus (1716) - pe care s-au plătit 770.000 de dolari în 1987 și care a fost văzută ultima oară în 1998 în casa violonistului Luigi Alberto Bianchi. În fine, în 2006, pe când făcea un raid prin locuința unor traficanți români de droguri și carne vie, poliția din Barcelona a fost surprinsă să descopere un Stradivarius din 1715...

Morala e aceeași ca și în cazul altor comori de artă, atunci când le tratăm ca business.

Când dobânzile și acțiunile dezamăgesc, când ouăle Fabergé sunt bine fixate în colecția lui Victor Vekselberg la Moscova, când aurul și argintul fluctuează intens, se poate găsi un plasament la fel de pro­ fitabil precum diamantul. Scump, dar care respectă principiul “sunt prea sărac să-mi cumpăr un lucru ieftin”.

Milionarii români nu-și dau seama că în loc să cumpere câte zece Grigorescu, pot achiziționa o schiță de Da Vinci pe care s-o depoziteze într-un cartuș de lemn în buzunarul de la piept. Sau, de ce nu, niște viori Stradivarius ori Guarneri del Gesù care, spre deosebire de diamante, au și valoare de întrebuințare. Iar după ce le asigură, le pot da pe mâna unor mari violoniști care se duelează și implicit le fac reclamă deținătorilor, crescându-le prețul.

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

67

opinii

DESPRE MANIPULARE FUNCȚIONEAZĂ CAMPANIILE DE MANIPULARE? ȘI, DACĂ RĂSPUNSUL E AFIRMATIV, CUM E ÎMPĂRȚITĂ RESPONSABILITATEA ÎN REȚELELE DE SOCIALIZARE? “MANIPULARE” PARE SĂ FIE CUVÂNTUL ANULUI ÎN SOCIAL MEDIA, DAR E O MANIPULARE.

A

de Alexandru Negrea

Acum câțiva ani, rețelele de

socializare erau parte dintr-o revoluție tehnologică pe care am îmbrățișat-o cu toții și de care ne-am bucurat în mod autentic, cei mai mulți dintre noi făcând parte din generații pentru care tehnologia în copilărie era reprezentată de televizoare alb-negru și radio-casetofoane cu leduri în boxe.

Zilele trecute, trei re­ pre­­zentanți ai celor mai mari companii de internet din lume – Facebook, Google și Twitter –, jurau să spună adevărul în fața unei comisii a Senatului Statelor Unite, într-o au­diere care să clarifice cât de mare a fost impactul unei campanii de manipu­lare cu ori­ gini rusești în alegerile 68

prezidențiale din 2016, elementul cheie al acestei campanii fiind reprezentat chiar de rețelele de socializare pe care le-am amintit deja mai sus.

Pe Google și YouTube au fost descoperite câteva sute de conturi ce publicau conținut cu scopul divizării politice a opiniei publice, pe Facebook și Twitter alte câteva sute, majoritatea fiind cumva legate de Internet Research Agency, poreclită Russian Troll Factory. Conținutul publicat pe aceste conturi, format în mare parte din știri false și/sau extremiste pe subiecte controversate (rasism, emigrare, LGBT, terorism, controlul armelor), înainte și în timpul campaniei electorale, a ajuns la câteva sute de mii de utilizatori de internet din SUA, despre care momentan nu știm nimic.

Au votat niște oameni cu un anumit candidat pentru că au fost manipulați prin știri false pe internet? Aceasta este întrebarea cheie a sfârșitului de an. Funcționează aceste campanii de manipulare? Și, dacă

ALEXANDRU NEGREA

Este consultant/trainer în social media. În 2012 a înființat, împreună cu Andrei Roșca, primele cursuri intensive de social media din România – Social Media Essentials. În perioada octombrie 2010 – februarie 2013, a fost Social Media Manager la Banca Comercială Română, după care a coordonat departamentul de Facebook Marketing în cadrul agenției Spada (martie 2013 – martie 2015), iar în prezent este General Manager la Social Smarts, companie de cursuri intensive pentru dezvoltarea abilităților sociale.

răspunsul e afirmativ, cum e împărțită responsabilitatea pentru această democratizare a conținutului în rețelele de socializare? Cât e la utilizator și cât e la Facebook/Twitter/ Google?

CÂTEVA CONCLUZII Cred în definiția internetului liber, deci cenzura, în orice formă, ar altera această definiție și ar anula motivul pentru care orice om din lumea asta intră pe internet. Nu ne dăm seama de implicațiile cenzurii pe internet pentru că nu ne-am lovit niciodată de chestia asta, nu știm cum arată pe ecran, dar cu siguranță ne putem imagina o știre ascunsă de un pop-up pe care scrie “ACEASTA ESTE O ȘTIRE FALSĂ, ACCESUL INTERZIS”.

Cea mai simplă meto­ dă pentru a te simți con-

fortabil, în timp ce lumea se prăbușește în jurul tău, este să nu te uiți, să ascunzi orice informație despre asta și să-i blochezi pe cei care încearcă să-ți arate. Soluția este însă alta, dacă mă întrebi pe mine, dar presupune planuri pe termen lung și o strategie mult mai complexă în special în sistemul educațional. Ca să nu ne mai facem probleme că cineva o să mai pice în plasa unui articol “manipulator” scris în trei minute de un creativ plictisit.

Anunțul din poza de alături este parte din campania de manipulare despre care am povestit în primele paragrafe și sper că ești de acord cu mine când spun că niciun om întreg la minte nu ar trebui să‑și schimbe opinia politică în funcție de un atac emoțional atât de slab. E genul de conținut care ar trebui să existe pe internet în categoria PUȚIN AMUZANT. E atât de slab încât nu poate fi considerat nici măcar umor involuntar.

opinii

ALERGAREA CORPORATE M-am întâlnit recent cu câţiva din colegii de liceu şi unul din subiectele serii a fost alergarea. Colegul meu M. (44 de ani) a început să alerge acum un an pentru că firma unde lucrează i-a asigurat posibilitatea unui program de antrenament condus de un expert. “Şi, dacă tot era un program plătit de companie, m-am dus şi eu să văd despre ce e vorba. De ce nu?!” De la “de ce nu?!”, M. a ajuns un alergător pasionat, merge la trei antrenamente pe săptămână, a alergat deja în competiţii şi se pregăteşte de primul său semimaraton. de Radu Atanasiu

O

O grămadă de companii din

România au introdus programe de alergare pentru angajaţi. Ştiu asta pentru că la competiţiile mari de alergare se văd din ce mai des tricourile diverselor echipe corporate (cred că cele mai vizibile sunt cele roz de la PwC, dar am văzut şi tricourile unor companii mai mici, cum e cel verde de la watchshop.ro). De asemenea, ştiu personal de existenţa multor cluburi de alergare în companiile româneşti, ba chiar am avut plăcerea să mă întâlnesc şi 70

să discut cu alergătorii de la Euromaster şi de la Metropolitan Life. Şi, nu în ultimul rând, am alergat de mai multe ori ca pa­ cer cot la cot cu mulţi membri ai programului Primul Maraton – Raiffesen Runners şi m-am molipsit de energia lor.

Pe scurt, vreau să spun că alergarea corporate e în plină dezvoltare în România. Să fie un fenomen benefic, cu influenţe în productivitate şi satisfacţie personală? Sau doar o modă trecătoare?

Eu cred că alergarea corporate nu e un fenomen ce va dispărea, ci, mai degrabă, unul ce se va dezvolta mult în anii ce vin, pentru că este extrem de benefic atât pentru angajaţi, cât şi pentru companie. Să le luăm pe rând.

Angajaţii dobîndesc încredere de sine şi învaţă lecţii de viaţă. Poate că trăiesc eu într-o bulă pe vârful piramidei lui Maslow, dar în jurul meu lumea e din ce în ce mai interesată de creşterea personală. Iar alergarea mi se pare un instrument foarte eficient de accelerare a acestei dezvoltări. Călătoria de la o sută de metri gâfâiţi până la primul maraton modelează în egală măsură corpul şi psihicul. Drumul e presărat cu borne clar definite, quick wins, care îţi dau un sentiment de împlinire şi o încredere în sine greu de atins prin alte metode. Prima oară când ai alergat tura de lac fără să te opreşti, prima oară când ai alergat într-o competiţie oficială, cu număr pe piept şi medalie la sfârşit, primul 10k, primul semi, încă un re-

cord personal (personal best), toate acestea sunt shoturi de încredere. Şi, dacă ajungi să le faci cu colegii, îţi sunt şi validate imediat de comunitate.

Codruţa Vlad a alergat în 2015 primul ei maraton în programul Raiffeisen Runners şi mă bucur că am avut ocazia să alerg şi eu atunci lângă ea.

De atunci, Codruţa a devenit o obişnuită a curselor de alergare şi încă se antrenează, câteodată, cu colegii ei de companie care sunt alergători începători. Am întrebat-o ce a însemnat pentru ea participarea în acest program. “Experienţa Primului Maraton – Raiffeisen Runners a însemnat pentru mine autocunoaştere, disciplină şi stabilire de noi limite; a fost o lecţie de viaţă cu tema «Dacă vreau, pot!»” Încrederea în sine şi înţe­ legerea propriului potenţial nu sunt singurele beneficii. Aşa cum spune şi Codruţa, la fel de importante sunt lecţiile de viaţă pe care ţi le dă alergarea. O să înşir şi eu pe repede înainte câteva lucruri pe care le-am învăţat din alergare. Evident, ceea ce am învăţat aplic acum în carieră sau în viaţa personală.

Dar, un pic metaforic, o să scriu aici doar primul termen al analogiei, lăsând fiecăruia libertatea să aplice sau să extrapoleze în felul său: Într-o cursă lungă, când eşti obosit şi doare, cel mai bine e să continui, pentru că, în mod contraintuitiv, îţi va fi mai uşor şi te va durea mai puţin.

Dealul pare foarte înalt înainte şi nu cine-ştie-ce după.

Atunci când creşti treptat distanţa alergată într-o

săptămână, creşterea este sustenabilă.

Cel mai greu moment al fiecărui antrenament e să te ridici de pe canapea.

Dacă te antrenezi pentru un maraton, nu “merge şi-aşa”.

Evident, acestea sunt lecţiile mele. Dar sunt sigur că nu fac o generalizare pripită când spun că pentru toţi alergătorii alergarea a fost un profesor bun. O facultate de business din Statele Unite a şi recunoscut capacitatea antrenamentului de maraton de a induce înţelepciune în business şi “aha moments” şi a introdus în curiculă un astfel de curs: lunea lecţie teoretică, sâmbăta antrenament, iar examenul, la sfârşitul semestrului, constă în terminarea unui maraton. IDEA Business School/Maastricht School of Management Romania, şcoala de business unde predau, nu are încă un curs de alergare, dar a participat adesea cu echipe de alergători la concursurile din Bucureşti.

Compania dobândeşte anga­ jaţi productivi şi implicaţi. Studiile care asociază sportul cu productivitatea sunt numeroase, dar sunt bucuros să citez şi unul românesc: conform unui sondaj realizat de Fundaţia eMAG în 2015 pe mai mult de 700 de triatlonişti amatori, 76% din respondenţi consideră că, practicând cu regularitate un sport, reuşesc să se dezvolte atât pe plan personal, cât şi profesional. De asemenea, conform unui studiu citat în HBR, practicarea unui sport are beneficii cognitive imediate: concentrare mai bună, memorie precisă, capacitate de învăţare, rezistenţă

opinii

la efort mental prelungit, creativitate mai mare şi nivel scăzut de stress. În al doilea rând, învingerea împreună a unor obstacole uneşte comunitatea. Pentru că alergarea nu e uşoară. Marian Chiriac, vechi maratonist, jurnalist, editor al Alerg.ro şi unul din cei trei autori/antrenori ai programului Primul Maraton – Raiffeisen Runners, ştie că înfruntarea durerii este crucială: “Dacă, pentru marea majoritate a angajaților, programul e ca un revelator al unor trăsături comune mediului corporatist (ambiție, planificare, asumarea explicită a unui obiectiv, dorința de autodepășire), ceea ce face diferența, la nivel individual, e capacitatea de rezistență la durere, fizică mai ales.” Trăirea împreună a unor experienţe puternice (antrenamente dureroase, dar şi trecerea glorioasă a liniei de sosire după 42 de kilometri) creează legături puternice. “Pentru companie, programul e util în crearea unei emulații interne, ajutînd totodată la creșterea coeziunii de grup.”

Pe de altă parte, un club de alergare duce relaţia dintre companie şi angajaţi la un alt nivel, mai personal. Cristian Muntean, EBS Director la Euromaster Romania, maratonist şi IronMan, este foarte mândru de echipa Euromaster de alergare şi triatlon. “Pentru că ne dorim să beneficiem de o stare de bine la birou, am încercat să facem ca, pentru colegii noştri, firma să nu mai fie doar despre procese şi sisteme, ci să fie şi despre ei. Acum, clubul de alergare le dă o provocare personală asociată cu jobul. Şi mai e ceva: eu nu mai sunt doar managerul, sunt colegul lor de club, transpirăm împreună în weekend la antrenamente.”

Iar în companii mari, exis­­ tenţa unui club de alergare are încă un beneficiu: ajungi să cunoşti personal colegi pe care altfel nu i-ai fi întâlnit niciodată. Şi, astfel, diverse departamente

RADU ATANASIU

predă gândire critică la programele de Executive MBA şi de Fast Track Management ale IDEA Business School/MSM Romania, la programele de MBA şi Master in Management ale Maastricht School of Management (Olanda), la Entrepreneurship Academy şi online, pe iversity.org.

Radu aleargă maratoane, cel mai adesea costumat în Mickey Mouse.

Foto: Ștef Vlad

capătă o faţă umană (sau mai multe), împiedicând apariţia mentalităţii de siloz.

Sper că am reuşit să trezesc interesul managerilor pentru un asfel de proiect la ei în companie. Pe final, câteva trucuri de la cei care au făcut-o deja: Este bine să ai un antrenor experimentat, cineva care să fie bun nu doar la alergare, ci şi la explicarea principiilor ei, la construirea unor planuri de antrenament personalizate şi la motivarea de cursă lungă. Mai ales la început, întâlnirile colegilor cu alergători consacraţi şi carismatici (cum sunt Gabi Szabo sau Andrei Roşu) îi pot con­ vinge şi pe cei mai neîncrezători să încerce, măcar o dată.

Nu te baza, însă, doar pe antrenor sau pe întâlnirile cu campionii. Managerul trebuie să îşi dedice timp, să parti­ cipe la antrenamente şi să fie inspiraţional.

Oferă stimulente. Spre exemplu, plăteşte taxa de concurs (integral, sau, poate, parţial, ca fiecare să simtă că a participat), oferă o primă pentru cumpărarea de echipament. Iar, dacă vrei să încurajezi antrenamentele înainte de serviciu şi îţi permiţi, amenajează vestiare şi duşuri. Investeşte în tricouri de club personalizate, de calitate şi foarte aspectuoase. Încurajează-i pe alergătorii “veterani” din companie să participe la antrenamente şi să îşi împărtăşească experienţa.

Creează un hall of fame al clubului (real, pe Facebook sau ambele), cu medalii, diplome, poze de la antrenamente şi competiţii.

Spor la alergat!

71

opinii

SENSE AND RESPONSIBILITY OAMENII NU SUNT INERENT IRESPONSABILI. RESPONSABILITATEA E UN PILON ESENȚIAL AL MORALEI SOCIALE, NU AM PUTEA FUNCȚIONA FĂRĂ EA. DAR DE CE ATÂT DE PUȚINI OAMENI O ARATĂ ÎN MEDIUL MUNCII? EXPLICAȚIA TREBUIE CĂUTATĂ ÎNTÂI LA MEDIU, APOI LA OAMENI. de Adrian Stanciu

A

Am ținut recent o prelegere

la CEO Club pe tema respon­ sabilității, împreună cu distinsul profesor Mircea Dumitru, rectorul Universității București. E o conferință ins­ pirată de programul Emeritus al asociației Erudio, în care mă număr printre membrii fondatori. Gazdele noastre amabile au găsit acest titlu șugubăț dar foarte potrivit. Aș vrea să vă împărtășesc aici câteva idei din ea.

O să încep cu o întâmplare.

Acum ceva ani lucram cu o mare firmă din servicii financiare. Aveau un CEO nou, expatriat, pentru prima oară în România. Era foarte nedume­ rit de felul în care se comportau angajații companiei. Deși 72

erau (și el era primul care o recunoștea) oameni capabili și foarte bine pregătiți, mai bine decât media celor cu care lucrase până atunci, își pierdeau timpul și energia în conflicte, erau pasivi și așteptau mereu decizii și inițiative de sus.

“Mă simt ca un director de grădiniță”, mi se plângea clientul meu. Într-un articol publicat tot în Biz, cu aproape un an în urmă, argumentam cum înțelegerea contextului în care punem oamenii e mai importantă decât caracterul lor atunci când încercăm să le înțelegem comportamentul.

Cumva, clientul meu căzuse și el în eroarea asta. Asuma că acest comportament colectiv era, cumva, datorat unui fel de a fi al oamenilor, poate unui atribut cultural al nației. Nu e. I-am spus și lui, așa cum am tot spus și tot spun multor clienți: “Ori de câte ori vedeți oameni care arată comportamente colective sistema­ tice, există un sistem care le determină”.

Este, practic, imposibil ca o astfel de corelație între com­portamente să fie în­ tâmplătoare sau să se datoreze unei improbabile autoselecții. În afara cazului în care compania recrutează, păstrează și promovează sistematic per­soane cu responsabilitate scăzută, trebuie să fie un sistem care-i împinge în astfel de manifestări. Oamenii nu sunt inerent iresponsabili.

Responsabilitatea e un pilon esențial al moralei sociale, nu am putea funcționa fără ea.

Sigur, afirmația nu e absolută,

există variații în caractere, dar are o valabilitate generală.

Uitați-vă cum se comportă majoritatea oamenilor în relație cu lucrurile care contează pentru ei, cu familia, bunăoară.

Explicația faptului că așa de puțini oameni o arată în mediul muncii trebuie căutată întâi la mediu, apoi la oameni.

RĂSPUNDERE SAU RESPONSABILITATE? Sistemul care extrage responsabilitate nu e greu de înțeles, de fapt. El are câțiva piloni foarte ușor de observat. Primul, cel mai evident, este înlocuirea ei cu răspunderea. Responsabilitatea și răspunderea sunt două lucruri foarte diferite.

Prima e intrinsecă, a doua e extrinsecă. Te simți responsabil, dar ești ținut răspunzător.

Răspunderea presupune un sistem de reguli stricte și un mecanism de urmărire a lor.

Ea induce ideea că orice nu intră în acest sistem de reguli e permis. În loc de responsabilitate, avem un joc de-a șoarecele și pisica. Dacă nu mă credeți, uitați-vă la copiii voștri: cu cât mai multe reguli le impuneți, cu atât mai inventivi devin în a le ocoli și cu atât mai rigizi deveniți în a pune noi și noi reguli.

Responsabilitatea se obține prin aliniere la scopul comun, respect și verticalitate morală, prin urmărirea intransigentă a binelui. Ea e indisolubil legată de noțiunea de încredere și de autonomie. Regulile sunt necesare, dar ca un mijloc, nu ca un scop, ca un mecanism autoasumat de coordonare

a eforturilor, nu ca un zbir.

Dacă vreți să lucrați cu adulți, tratați-i ca pe adulți.

PĂRINTELE-ȘEF Al doilea pilon evident e relația cu autoritatea. Atunci când un superior ordonă unui subordonat ce să facă, îi neagă și reduce autonomia. Pe scurt, îl tratează într-o relație părintecopil, ca să preiau un model al lui Eric Berne. Acel subordonat are două șanse: ori se revoltă, ori se conformează. Dacă se revoltă, are o mare șansă să fie exclus sau pleacă singur. Dacă se conformează, atunci trebuie să accepte să regreseze psihologic până la vârsta de 6 ani, vârsta limită la care relația părinte-copil poate funcționa neperturbată și necontestată.

Prin acest simplu mecanism ajungi repede să fii director de grădiniță.

Problema e că, dacă vă gândiți bine, vârsta de 6 ani e una mișto, cineva are grijă de tine, ești confortabil. Dar și vârsta de părinte grijuliu și implicat în viața copiilor e mișto. Așa că toți actorii piesei ăsteia se simt bine în pielea lor, deși ceea ce rezultă e o relație disfuncțională. Când vorbesc despre asta clienților mei, toți dau aprobator din cap. Apoi luăm pauză și sar pe telefoanele pe care i-am forțat să le închidă în timpul seminarului și îi auzi cum împart ordine în stânga și în dreapta, de parcă ar avea o echipă de handicapați intelectual. Pentru că obișnuința e mare, iar dacă nu ar mai face asta, cu ce s-ar mai ocupa, la ce ar mai fi buni?

opinii

ADRIAN STANCIU

este consultant în transformare organizațională și Associated Dean for Knowledge & Leadership la Maastricht School of Management România, adrianstanciu.ro

A CUI E VINA? Un al treilea pilon e vina. Societatea noastră echivalează responsabilitatea cu vina. Am mai scris o dată despre asta.

Responsabilitatea e despre proprietatea asupra soluțiilor, deci asupra viitorului. Vinovăția e despre proprietatea asupra cauzelor, deci asupra trecutului.

Responsabilitatea e activă, vina e pasivă. Responsabilitatea e onorantă, vina dezonorantă.

Organizațiile care caută obsesiv vinovați, pedepsesc greșeli și semnalează doar deviații creează un mediu încărcat de vină, în care oamenii vor fugi de responsabilitate pentru a se feri de vină.

E valabilă și invers. Am văzut cu mulți ani în urmă, când încă mă mai uitam la televizor, un talk-show politic.

Victor Ponta fusese proaspăt ales președinte al PSD. În săptămâna cu pricina, însă, consilierii locali de București ai PSD făcuseră o alianță monstruoasă cu consilierii PRM, ca să trecă niște decizii foarte dubioase. Moderatorul l-a întrebat pe Ponta cum e asta posibil, într-un partid reformat așa cum declara el că va conduce. Ponta i-a răspuns că e în totalitate responsabilitatea lui, că a fost ocupat cu alegerile și i-a scăpat, dar își asumă integral responsabilitatea. Atunci moderatorul l-a întrebat ce l-aș fi întrebat și eu: “Adică, ce aveți de gând să faceți?” Ponta a clipit nedumerit sub ochelari.

Adică ce să facă? Tocmai făcuse! Își asumase responsabilitatea. Sfârșitul discuției. O asimila și el cu vina.

73

opinii

CUM SĂ GĂSEȘTI CÂMPUL CU DIAMANTE ESTE MAI UȘOR SĂ VEZI CE REALIZĂRI GROZAVE AU ALȚII DECÂT SĂ TE GÂNDEȘTI CE AI PUTEA FACE TU. NE STRĂDUIM SĂ-I IMITĂM PE CEI CARE AU AVUT REALIZĂRI, ÎN LOC SĂ ÎNCERCĂM SĂ NE GĂSIM CALEA NOASTRĂ SPRE SUCCES. de Paul Renaud

C

Când vine vorba despre a ne

găsi încrederea în noi înșine, am o poveste preferată. Russell Herman Conwell, născut în 1843, a avut o influență puternică asupra a milioane de oameni. A fost avocat, editor de ziar și chiar preot baptist. În această ultimă calitate, a avut o idee care i-a schimbat viața, lui dar și unui mare număr de alți oameni. Marele speaker motivațional Earle Nightingale ne povestește ce s-a întâmplat: “Într-o zi, un grup de tineri au venit la biserica lui Conwell și l-au întrebat dacă îi poate ajuta să se pregătească pentru facul74

tate. Voiau să ajungă studenți, dar nu își permiteau financiar.

Lui Conwell i-a venit ideea de a înființa o școală pentru tinerii săraci, dar merituoși. Aproape de unul singur, a strâns mai multe milioane de dolari, cu care a înființat universitatea Temple, astăzi una dintre cele mai bune din SUA. A strâns banii ținând mai bine de 6.000 de prelegeri în toată țara; și în toate a spus povestea câmpului cu diamante. Aceasta era o poveste adevărată, care îl afectase profund și care a avut exact același efect și asupra audienței sale”.

Am locuit o vreme în Republica Democratică Congo, ca director într-o companie de telecomunicații, și am trecut de mai multe ori prin aeroportul din Mbuji-Mayi, singurul oraș unde puteai ajunge cu avionul, din cauza distrugerilor cauzate de război și a lipsei de interes a guvernului de a dezvolta infrastructura. Eu cred că Russell Conwell se referea, în povestea sa, la Mbuji-Mayi.

Acest oraș era plin cu negustori care trăiau din vânzarea apei potabile în pungi de plastic, din schimbul valutar, din vânzarea cartelelor de telefonie (ale firmei la care lucram) și din căutarea diamantelor, zona fiind recunoscută pentru resursele de diamante. „Povestea lui Conwell”, continuă Earle Nightingale, „spune că un fermier din Mbuji-Mayi auzise că alți fermieri s-au îmbogățit după ce au

descoperit diamante. Zvonurile l-au entuziasmat atât de tare pe fermier, încât și-a vândut ferma și și-a petrecut tot restul vieții cutreierând Congo și căutând, fără succes, mult râvnitele pietre prețioase. În cele din urmă, epuizat și deznădăjduit, fermierul s-a aruncat într-un râu, înecându-se. Între timp, pe terenul fostei lui ferme, noul proprietar traversa într-o zi pârâul, când deodată a văzut o sclipire roș-albastră pe fundul apei. Aplecându-se, a văzut că era o piatră destul de mare, pe care a luat-o acasă și a pus-o pe șemineu, pentru că i se părea frumoasă.

După câteva săptămâni, un musafir a văzut piatra și era să leșine. El l-a întrebat pe fermier dacă știe ce este acea piatră.

Când fermierul a spus că e probabil vreun cristal, musafirul i-a răspuns că este unul dintre cele mai mari diamante descoperite vreodată. Desigur, fermierul nu a crezut acest lucru. El i-a spus musafirului că în pârâu erau o mulțime de pietre, poate nu la fel de mari, dar extrem de asemănătoare.

Astfel, ferma pe care primul proprietar o vânduse ca să-și finanțeze căutarea de diamante s-a dovedit a fi unul dintre cele mai productive zăcăminte de diamante din Congo. Primul proprietar deținuse, fără să știe, un câmp cu diamante și îl vânduse pe o nimica toată ca să le caute în altă parte. Morala e clară: dacă primul fermier ar fi început prin a se interesa

cum arată diamantele în stare naturală și, având în vedere că deja se afla pe continentul diamantelor, ar fi căutat mai întâi pe proprietatea sa, visele i s-ar fi împlinit. Ceea ce l-a afectat atât de mult pe dr. Conwell, dar și ulterior milioane de alte persoane, este ideea că fiecare dintre noi se poate afla, în clipa aceasta, pe un câmp cu diamante.”

De câte ori nu am fost invidioși pe alții care au devenit celebri peste noapte sau s-au bucurat de un noroc incredibil? Invidia ajunge să ne preocupe atât de mult, încât uităm că, de fapt, avem forță, valori, talent, inspirație și încredere în noi înșine. Avem toate aceste lucruri, doar că une­ori uităm că le avem. Este mai ușor să vezi ce realizări grozave au alții decât să te gândești ce ai putea face tu. Ne străduim să-i imităm pe cei care au avut realizări, în loc să încercăm să ne găsim calea noastră spre succes. „Dacă ne punem la lucru inteligența și răbdarea explorându-ne pe noi înșine și analizând munca pe care o depunem, până la urmă vom găsi bogăția pe care o căutăm, fie ea financiară, intangibilă sau chiar amândouă”, spunea Earle Nightingale. În activitatea mea de instructor am învățat cum să găsesc ceea ce eu numesc Zona.

Aceasta se află la intersecția a două întrebări esențiale: ce știi să faci bine? Ce îți place să faci? Unul dintre șefii mei,

opinii

PAUL RENAUD

este Certified Executive Coach (ICF), specialist în networking și speaker la TEDx. Se concentrează pe consilierea managerilor în orice etapă a carierei pentru optimizarea oportunităților de succes. Pentru mai multe detalii, vizitați www.paul-renaud.com.

pe nume Jim, mi-a spus odată: “Paul, găsește locul unde se întrepătrund ce știi să faci bine și ce îți place să faci și vei avea un succes nebun”. Și a avut dreptate. Mi-a luat 24 de ani să-mi găsesc Zona. Am fost un reprezentant de vânzări bun, dar nu extraordinar, apoi un director de vânzări decent, un director de marketing eficient, un manager responsabil – dar nu am fost extraordinar în niciuna dintre aceste poziții.

Să-mi găsesc zona echivala cu a găsi diamantul în stare brută din mine. În urmă cu vreo 15 ani am auzit despre coaching și mi-am spus că sună interesant, dar fără să acord atenție diamantului în stare brută. În urmă cu 8 ani însă am redes­ coperit coaching-ul, am făcut cursuri în acest sens și în ziua de azi este activitatea mea cu normă întreagă.

Dar care sunt beneficiile faptului că mi-am descoperit Zona? În primul rând, coaching-ul nu mi se pare o muncă. Nu mă obosește, nu mă stresează și am satisfacții deosebite când instruiesc alți oameni, deci nu o pot socoti muncă. Apoi, experiența mea profesională, cu momentele ei frumoase și cu cele urâte, constituie repere în funcție de care mă raportez la ceilalți și cu ajutorul cărora îi ghidez pe ceilalți. Momentele dificile din cariera mea servesc ca exemple negative, pe care le discut cu clienții. În fine, oamenii îmi povestesc adesea felul în care

i-am transformat, iar acesta este un compliment neprețuit!

Dar nu sunt mai bun, mai deștept sau mai priceput decât ceilalți. Pur și simplu mi-am găsit Zona, mi-am găsit câmpul cu diamante, care fusese atâta timp chiar sub nasul meu. Nu sub nasul, proprietatea sau afacerea altuia.

Oricine își poate găsi Zona.

E posibil să dureze 24 de ore s-o găsești, 24 de luni sau, ca în cazul meu, 24 de ani. Dar ce contează este că, în mod cert, o poți găsi. Ideea este să nu te oprești din căutat și să nu fii invidios pe ce fac alții. Oamenii sunt diferiți și au resurse și puteri diferite. În fond, este și imposibil să fii ca altcineva

din moment ce oamenii au talente, valori și scopuri dife­ rite. Știu acum, după 32 de ani de experiență, că nu e nimic mai trist decât un om care își irosește potențialul alergând de la un lucru la altul, căutând la nesfârșit comoara îngropată și nerămânând nicăieri suficient de mult încât chiar să o găsească. Indiferent ce scop ai în viață, e posibil ca drumul către el să se afle chiar în ceea ce faci acum, doar că pur și simplu nu ți-ai dat seama că este în fața ta.

Mintea ta e resursa ta cea mai puternică. Este în întregime proprietatea ta. Nimeni nu ți-o poate lua, iar controlul asupra ei este numai și numai

al tău, numai de tine depinde să o ascuți, să ascuți ferăstrăul, cum ar zice Stephen R. Covey.

Ești liber să îți nutrești și să îți cultivi mintea așa cum crezi tu de cuviință. Dacă citești, înveți și te instruiești zilnic, mintea ta va fi mai ascuțită.

Dacă amâni, mintea intră în letargie.

Fiecare dintre noi are de făcut o alegere. E nevoie de imaginație activă ca să vezi diamantul neșlefuit ca pe un giuvaier. E plăcut să găsim în noi înșine și în munca noastră diamante neșlefuite. Iar partea cea mai interesantă este să găsim acel câmp cu diamante care a fost mereu sub nasul nostru.

75

opinii

Ce am învățat

IULIAN STANCIU, CEO, eMag > Decizii importante

Sunt adeptul delegării și al implicării oamenilor în decizii importante. Prin implicare, oamenii simt responsabilitate, dar și impactul pe care-l au în evoluția companiei. La toate deciziile importante mă consult cu colegii mei, oricum ei mă depășesc din punctul de vedere al competențelor pe domeniile lor de activitate.

> Curajul de a greși

În momentul în care dorești să te dezvolți rapid într-un domeniu nou, ai nevoie de inovație, iar inovația vine deseori la pachet cu testarea unor dezvoltări care pot eșua sau care pot produce erori în diverse sisteme. Dacă aceste erori sunt recunoscute, asumate, analizate și corect înțelese, atunci înseamnă că dezvoltarea a produs o creștere a cunoștințelor, iar oamenii care au greșit nu vor fi speriați în viitor să încerce lucruri noi.

> Rolul unui CEO

Cred că CEO-ul ar trebui ca pe baza înțelegerii profunde a contextului de piață și a competențelor companiei, plecând de la misiunea companiei, să definească obiectivele, strategia și un plan pe termen lung care să ajute la îndeplinirea lor. De asemenea, CEO-ul cred că ar trebui să fie și liderul organizației, să păstreze cultura și să exemplifice prin tot ceea ce face valorile companiei.

> Teama de risc

Riscul face parte din procesul de dezvoltare, iar asumarea riscurilor este obligatorie. Cred că este util ca riscul să fie cât se poate de bine identificat și cuantificat. Astfel, și teama față de risc scade.

> Succesul profesional

Cred că un antreprenor sau un manager are succes atunci când reușește să fie util și să producă valoare tuturor celor din jur: clienților în primul rând, apoi colegilor, acționarilor, partenerilor de business și, la dimensiune mai mare, întregii comunități.

Unul dintre cei mai prolifici antreprenori români, Iulian Stanciu este acționar în mai multe businessuri, printre care cele mai mari sunt: Network Distribution One (NOD), partenerul principal pentru cei mai mari producători globali de electro-IT în piața românească, electroretaile­ rul Flanco și eMag, cel mai mare retailer online din Româ­nia, cu prezență la nivel

76

regional în Bulgaria, Unga­ ria și Polonia. Din eMag fac parte și compania de service Depanero, magazinul online PC Garage, cumpărat de la antreprenorul Marius Ghenea în 2016, și Fashion Days, integrat din 2015 în grup. Este de asemenea acționar la Berăria H și în Conversion Marke­ ting, iar NOD, compania pe care o deține integral, a intrat în urmă cu câțiva ani în

acționariatul producătorului de biciclete Atelierele Pegas prin cumpărarea pachetului majoritar. În prima jumătate a acestui an, eMag a devenit acționar majoritar al companiei de curierat Sameday, prin cumpărarea a 80% dintre acțiuni. În 2012, Iulian Stanciu a atras în acționariatul eMag gigantul sud-african Naspers, unul dintre cele mai mari grupuri

din domeniul tehnologiei din lume, evaluat de Bloomberg la 63 de miliarde de dolari și care, în prezent, deține pachetul majoritar din acțiunile retailerului online. eMAG a avut, în 2016, o cifră de afaceri de 2,02 miliarde lei în România, cu 45% mai mult față de anul anterior. La nivelul întregului grup, eMag a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 3,12 miliarde de lei în toate țările unde este prezent.

opinii

Foto: Vali Mirea

77

opinii

DE CE NU POȚI ARDE ETAPE ÎN BRANDINGUL PERSONAL? BRANDINGUL PERSONAL NU E UN SELFIE. NICI UN MONOLOG. NICI O OGLINDIRE PE GRATIS. CE ÎNSEAMNĂ TOTUȘI ACEST PROCES ȘI MAI ALES DE CE NU ESTE BINE SĂ ARZI ETAPELE? de Mihaela Rădulescu

rămâne fidel autenticității persoanei și-i exploatează fertil și estetic acest autentic, atunci avem un brand de succes.

Există o ordine firească a pașilor și această ordine nu poate fi încălcată. Foarte mulți se grăbesc să catalogheze bran­dingul personal drept un proces de promovare în esență a unei persoane în spațiul pu­ blic. Insist asupra a trei principii care se regăsesc în practica mea personală: Brandingul personal nu ține doar de a ieși în lume: nu e un cadou făcut egoului și, cu siguranță, nu e un selfie.

D

Demersul de branding perso­

nal este ca un raționament coerent de la premise la concluzii.

Dacă accepți premisele, nu ai cum să nu accepți concluziile, iar dacă nu setezi premisele, n-ai ce concluzii să tragi. Pre­ misele stau în interiorul persoanei, în suma de competențe, atitudini, aptitudini, dispoziții și proiecții personale și de business, iar concluziile în ceea ce se dorește a fi proiectat în exterior, către audiența brandului. Dacă brandingul 78

E o chestiune de exprimare a unei identități umane care are ceva de spus relevant pentru urechile unei audiențe, sustenabil pe termen lung ca promisiune și cu un strop de diferențiere, dacă se poate, dar nu e neapărat.

Brandul personal nu e un mo­ no­log, e o conversație deschisă și empatică. Brandul e relație

construită pe termen lung și cu răbdare. Nu e doar o proiecție de moment, ci un demers coerent și asumat cu disciplină.

Oamenii de business se află în slujba proiectelor lor. Nu

există brand personal în afara unui proiect, nu are sens să construiești un brand fără un scop lucrativ, fără să ai în vedere un profit pecuniar sau reputațional. Brandingul nu e o oglindire pe gratis.

CA PROCES, PAȘII UNUI DEMERS DE BRANDING SUNT, ÎN MARE, URMĂTORII: Sondarea în profunzime. Consultantul este cel care pune întrebări de anvergură și a­dânci totodată, întrebări pe care oamenii nu și le pun prea des în sinea lor și pentru care de obicei nici nu au răspunsuri pregătite.

Unele îi iau prin surprindere, altele necesită gândire îndelung. Întrebări care țin de identitatea personală, de autentic, de valoarea pe care sunt dispuși s-o pună în lume odată cu proiectul de business. Auditul acesta este un proces de autocunoaștere, completat adesea și după caz de teste de personalitate.

Articularea platformei de brand: viziune, manifest, va­

lori, personalitate de brand, tonul vocii, promisiunea (sloganul). Ordinea acestor pași este, din nou, logică și nu poți începe prin a formula un descriptor de business, o semnătură externă dacă nu ți-e clar ce te mână în luptă pe interior ca om. Pentru a transforma o persoană într-un brand personal, consultantul trebuie să poată rezuma întreaga complexitate a unei personalități umane la două cuvinte, esența brandului. La esență se ajunge greu și niciodată nu am întâlnit pe cineva care să poată răspunde în două cuvinte și oarecum spontan la întreba­

rea despre sine însuși “what are you about?”. Platforma de brand este un ADN strategic al brandului care pornește de la “de ce”-ul fundamental (de ce vreau, de fapt, un business al cărui purtător de imagine sunt?), trece prin formularea misiunii sau manifestului propriu (cum anume fac lucrurile în felul meu?), inventariază valorile pe care se bazează și‑și proiectează promisiunea externă către publicul său.

Designul brandului: identitatea vizuală vine să completeze firesc o identitate strategică și retorică, fie că businessul se articulează în jurul numelui fondatorului, fie că numele entității de business e diferit – caz în care mai intervine etapa complexă și delicată, numită naming – unul dintre capitolele de branding care necesită o cunoaștere lingvistică și nu numai cu totul specială.

Strategia de comunicare a brandului este, în sfârșit. ul-

timul pas: ieșirea în lume, vârful de aisberg, canalele și mesajele principale prin care noua entitate/identitate se promovează: ce spune, unde spune, cât spune?

Brandingul este un demers din interior spre exterior.

Deloc întâmplător, Innerout este despre o lume din “inner” care iese “out”, în cea mai bună posibil formă. Niciodată invers, niciodată sărind peste sondare, niciodată arzând etape.

opinii

MIHAELA RĂDULESCU

este consultant de branding, fondator Innerout, companie de branding personal și management de reputație

79

antreprenoriat

CURAJUL DE A MERGE MAI DEPARTE Cea mai dificilă decizie pe care a luat-o ca antreprenor a fost să nu vândă în 2007 compania Integrata. Doina Cepalis a riscat și a început totul de la zero. A transformat o filatură de in și cânepă într-o fabrică de scaune auto pentru copii, iar acum grupul Te-Rox are o cifră de afaceri de peste 35 de milioane de euro. de Oana Voinea

80

antreprenoriat

„Am refuzat să vând, am riscat, am început de la zero Te-Rox și acum știu că am luat o decizie bună. A fost foarte greu în primele luni, regretam în fiecare zi.”

Produsele Te-Rox Prod se fabrică sub licențe Ferrari, Disney, FisherPrice, Carrefour, Prental, Tex Baby, Nania, Kiddicare

DOINA CEPALIS, fondatoarea grupului Te-Rox

Cumpărase în anul 2000 fabrica Integrata

Pașcani, care la momentul respectiv era compusă dintr-o filatură de in și cânepă și o secție de confecții. Era o fabrică gândită pentru piața CAER, ca multe altele construite în Epoca de Aur, dar Doina Cepalis a văzut potențialul din Europa și America și a pornit în cucerirea noilor piețe. Însă după ani de investiții, retehnologizări și creșteri, producătorilor chinezi li s-au ridicat restricțiile pentru exportul în Europa, iar prețurile de dumping au dus Integrata în faliment. “În 2007 am avut o ofertă de vânzare a vechii companii Integrata - filatura și fabrica de confecții. Am refuzat să vând, am riscat, am început de la zero Te-Rox și acum știu că am luat o decizie bună. A fost foarte greu în primele luni, regretam în fiecare zi”, își amintește Doina Cepalis.

Compania Te-Rox Prod a intrat pe piața producătorilor de scaune auto în aprilie 2007, începând colaborarea cu cel mai mare distribuitor de scaune auto din Europa - Groupe Team Tex. Por­nind la drum cu 147 de angajați, la sfârșitul primului an de colaborare compania a înregistrat o cifră de afaceri 230.000 de euro producând huse pentru scaunele auto. În septembrie 2008 a fost înființată secția de producție de centuri de siguranță pentru scaunele auto, iar în 2010 sunt înființate punctele de lucru din Roman și Iași, cu un număr total de 155 de angajați. Dezvoltarea a continuat cu investițiile în fosta fabrică de mase plastice din Iași, compania reușind astfel să își producă necesarul de piese plastice folosite în asamblare, dar și coca scaunului auto. În 2012, compania începe colaborarea cu BHS Impex Botoșani și lansează pe piața scaunelor auto gama proprie de produse, MIGO, produs care a obținut 5 stele de siguranță și confort la Euro NCAP.

DE LA LOHN, LA PRODUCȚIE PROPRIE „Cea mai importantă etapă a dezvoltării businessului a fost când am trecut la producția proprie, renunțând la sistemul lohn”, spune Doina Cepalis. Acum, grupul Te-Rox are circa 1.000 de angajați și o cifră de afaceri de 35 de milioane de euro, iar produsele companiei

400.000 de euro

a investit grupul Te‑Rox în acest an în noi tehnologii, iar investițiile viitoare se vor axa în special pe roboți industriali

ajung în magazinele din peste 50 de țări de pe patru continente, cele mai importante piețe ale grupului fiind țările din Europa. Creșterile însă nu au venit de la sine, a fost nevoie de o strategie curajoasă și viziune. “Cel mai important pas în extinderea businessului a fost generat de flexibilitatea producției, de timpul rapid de fa­ bri­cație și de faptul că marfa ajunge repede la client și în felul acesta s-au eliminat stocurile de produse finite”, spune antreprenoarea.

Totodată, experiența de business a fost extrem de utilă în condițiile unui mediu de afaceri în care schimbările legislative sunt frecvente și apar peste noapte. Spre exemplu, majorarea salariului minim din februarie, de la 1.250 la 1.450 de lei, a dus la creșteri salariale în lanț care au costat businessul circa un milion de euro. Antreprenoarea a arătat că, deși această sumă nu era bugetată, faptul că 2016 a fost un an bun pentru grup a ajutat foarte mult, așa că modificarea legislativă nu i-a prins descoperiți.

“Grupul Te-Rox, în ciuda majorărilor semnificative de salarii, va încheia anul cu un rezultat pozitiv de peste 2 milioane de euro”, precizează Doina Cepalis. Cu alte cuvinte, o creștere de peste 66%, având în vedere că grupul de firme Te-Rox a înregistrat anul trecut un profit net de 1,2 milioane de euro.

Anul acesta, grupul Te-Rox a investit în jur de 400.000 de euro în noi tehnologii, iar procesul va continua și în perioada următoare, axat în special pe roboți industrialali. În ceea ce privește provocările privind atragerea angajaților sau în retenția lor în companie, Doina Cepalis spune că numărul de angajați se menține constant.

“Avem o cultură organizațională puternică, ne indentificăm cu nevoile firmei, suntem o echipă legată și lucrăm mereu pe proiecte noi pe care le finalizăm mereu cu succes”, adaugă antreprenoarea. Care este pasul următor în strategia de dezvoltare a Te-Rox? Tehnologizare, concepte noi de vânzare produse, extindere masivă în online. Întrebată în ce domeniu ar lua-o de la capăt cu un nou business, antreprenoarea spune că ar face tot producție. “Cel mai bine știu să fac producție, să manageriez angajații, să transform oameni, să-i specializez, deci tot asta aș face”, mărturisește Doina Cepalis.

81

antreprenoriat

DOI ANTREPRENORI ȘI ȘAPTE BERI Cu o investiție de 60.000 de euro, Cătălin Minea și Doru Negrei, doi antreprenori din domeniul construcțiilor și arhitecturii, au deschis acum doi ani Amistad Beer, o microfabrică de bere artizanală de la marginea Bucureștiului, care produce șapte sortimente de bere. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Un arhitect și un inginer constructor

intră într-un bar. Pare începutul unui banc promițător, dar este un rezumat al poveștii lui Cătălin Minea și Doru Negrei, doi antreprenori care, deși conduc Clide Design, o companie de proiectare complexă pentru construcții și proiecte de urbanism, și-au luat inima în dinți și au des­chis în urmă cu aproape doi ani Amistad Beer, o microfabrică de bere artizanală.

Povestea făbricuței de la marginea Bucureștiului începe de la pasiunea lui Cătălin Minea pentru bere. În urmă cu opt ani, antreprenorul a primit un kit pentru producția de bere în casă și încet-încet a transformat locuința într-o mică fabrică de bere, spre disperarea soției și a fiicei sale. În timpul liber, fierbea malțurile pe aragazul din bucătărie și umplea cu rapi­ditate locuința cu recipiente de fermentare și cu sticle de bere.

Eforturile sale au dat roade în scurt timp. Încurajat de prietenii care gustau din berile făcute acasă de acesta, arhitec­ tului i-a încolțit în minte ideea să facă un business din această pasiune pentru bere.

De aici și până la deschiderea microfabricii nu a mai fost decât un pas.

Cei doi antreprenori au găsit un nume potrivit, care să exprime prietenia și să aibă un impact puternic de marketing, au identificat, după lungi căutări locul ideal pentru o făbricuță, au depus toate actele necesare și ușor-ușor au început producția.

Investiția celor doi s-a ridicat la aproape 82

60.000 de euro, dintre care mai bine de jumătate au fost direcționați către amenajare și chirii, iar restul banilor s-au dus în echipamente, care sunt de capacitate mică. Producătorul de bere arizanală mai are un asociat, pe Bogdan Burcea, care, pe lângă conducerea propriei firme de IT, se ocupă de marketing și comunicare pentru brandul Amistad. De acte s-a ocupat Cătălin, care, ca arhitect, a depus ani și ani autorizații și avize și era extrem de familiarizat cu demersurile. “În cazul microberăriilor, controlul se face la fel ca pentru berăriile mari. Este un lucru bun pentru marii berari, care au departamente de control tehnic al calității și oameni care se ocupă de tot ce intră și ce iese din fabrică. La noi este mai greu”, adaugă Cătălin Minea.

ANTREPRENORIAT DUPĂ BERE, O PLĂCERE? Pentru cei doi antreprenori, o zi de muncă obișnuită durează și câte 12 ore. Nu au renunțat la businessul de proiectare, care le aduce veniturile necesare să continue investițiile în microberărie, iar la Amistad cei doi sunt responsabili de absolut toate procesele, de la curățenie la marke­ ting și de la producție la îmbuteliere. “Am făcut un calcul cam cât manipulăm în fiecare zi, fiecare dintre noi”, spune Cătălin Minea.”Cred că am ajuns la vreo două tone pe zi de manipulat, dar este o oboseală

plăcută, îți elimină puțin din stresul celuilalt business, care implică calcule, cifre”, adaugă zâmbind antreprenorul. În perioada actuală, când consumul de bere a scăzut față de lunile călduroase de vară, antreprenorii produc în jur de 100 de litri de bere pe zi, trei zile pe săptămână, ceea ce, la un calcul simplu, înseamnă că de pe porțile microfabricii ies în jur de 1.200 de litri de bere pe lună. Dacă ar tura motoarele la maximum și ar produce cinci zile pe săptămână, ar putea pune pe rafturile magazinelor undeva la 2.000 de litri de bere în fiecare lună. “Sper ca anul viitor să reușim achiziția unui echipament mai mare, care costă în jur de 60.000 de euro, și probabil că într-un interval de doi-trei ani intrăm și în supermarketuri, acolo unde este volumul. Toate planurile noastre sunt în direcția de a ajunge cât mai aproape de client, să facem cunoscută marca, berea, calitatea. Pe termen scurt vrem să ne facem cunoscuți pe piață, să încercăm să găsim cât mai multe locații în care să fim prezenți.

Noi avem acum prezentări door-to-door, practic ne ducem la patroni, turnăm în pahar și le prezentăm berile. Cu cât începem să ne dezvoltăm ca business, probabil că o să ne fie mai ușor și la prezentări. Vom putea angaja un om de vânzări specializat”, spune Doru Negrei despre strategia de promovare și planurile pe care le au antreprenorii cu brandul de bere.

Pasionații de bere craft pot găsi și degusta produsele Amistad în magazine de specialitate din București, Cluj, Timișoara și Sibiu sau în magazinele online destinate iubitorilor de bere. De pe poarta micuței fabrici de bere de lângă București ies șapte sortimente de bere: India Pale Ale (IPA), Brown IPA, Indian Passion (Fruity IPA), Spicy Chocolate (Dark Ale cu chili), Brit Porter, Red Ale și Patriot Pale Wheat Ale. La aceste rețete, antreprenorii au ajuns cu ajutorul lui Remus, un matematician român stabilit în Norvegia, care l-a cunoscut acolo pe norvegianul Andreas,

“Sper ca anul viitor să reușim achiziția unui echipament mai mare, care costă în jur de 60.000 de euro, și probabil că într‑un interval de doi-trei ani intrăm și în supermarketuri, acolo unde este volumul.”

DORU NEGREI, cofondator Amistad Beer

antreprenoriat

cu experiență în domeniu. Cei doi produc bere artizanală de mai bine de 20 de ani și i-au ajutat pe fondatorii microberăriei să definitiveze o parte dintre rețetele de bere Amistad.

Cei doi tineri, care mai lucrează în prezent la o nouă rețetă de bere, se pot lăuda că microfabrica a înregistrat o creștere a vânzărilor de peste 10% lună de lună, drum ascendent care este impulsionat și de trendul pieții berii artizanale locale.

“Trendul acesta pe consumul de produse artizanale, nu este numai la bere, este și la haine și la mâncare, este o tendință internațională”, spune Cătălin Minea,

60.000 de euro

a fost investiția pe care Cătălin Minea și Doru Negrei au făcut-o până în acest moment în microfabrica de bere artizanală Amistad Beer.

unul dintre fondatorii Amistad Beer. “Asta cu berea a pornit mai greu pentru că este alcool și pentru că necesită o investiție ceva mai mare ca să produci. Prima oară am băut o bere din asta în Olanda, acum 11 ani, nici nu știam că există, nu auzisem de bere artizanală. O mare pondere în trendul acesta de a se consuma bere artizanală este faptul că oamenii au început să se

plimbe mult pe afară și văd acolo și vor să încerce și aici”, adaugă cofondatorul Amistad. Dacă la prima vedere poate părea sim­ plu, cei care cochetează cu ideea antreprenoriatului în acest domeniu trebuie să știe că un astfel de job într-o microberărie nu le oferă acestora prea multe clipe libere în care să se relaxeze și să bea o bere produsă de ei.

Principala provocare cu care s-au confruntat fondatorii Amistad Beer a fost obținerea banilor. În lipsa unor bănci de investiții, băncile comerciale cer garanții, fondurile europene sunt extrem de dificil de obținut, singura sursă de finanțare a antreprenorilor fiind celălalt business al lor.

83

antreprenoriat

LA CEAI CU REGINA MARIA UNII ÎL ȘTIU DIN JURIUL MASTER CHEF, CEI MAI MULȚI ÎL ȘTIU DREPT COPROPRIETAR AL CLUBURILOR ȘI RESTAURANTELOR DIN GRUPUL FRATELLI. MAI PUȚIN CUNOSCUT ESTE FAPTUL CĂ, ÎN ULTIMA PERIOADĂ, LIVIU POPESCU S-A IMPLICAT ÎN RENOVAREA ȘI REDESCHIDEREA CASEI DE CEAI A REGINEI MARIA DIN CURTEA CASTELULUI BRAN. de Loredana Săndulescu În 2009, Casa de Ceai a reintrat

în proprietatea moște­nitorilor Reginei Maria, copiii Principesei Ileana, ceea ce a făcut posibilă discuția despre o posibilă restaurare. În momentul în care Liviu Popescu a aflat despre posibilitatea

84

preluării acestui proiect de renovare, și-a dorit imediat să se implice. “Nu concepeam ca un loc atât de frumos să fie dat uitării, pentru că, din păcate, asta s-a întâmplat mult timp. Nu am putut să stau deo­ parte, am acceptat provocarea și m-am dedicat întru totul proiectului”, povestește coproprietarul grupului Fratelli.

Lucrările au durat un an și jumătate și investiția a depășit un milion de euro, deși inițial se pornise cu un buget pe jumătate. Construcția se afla într-un stadiu avansat de degradare, așa că a fost absolut necesar să se mărească bugetul. Echipa de arhitecți și designeri a avut de la bun început în minte ideea să nu se abată de la ce reprezenta înainte Casa de Ceai. Și asta s-a și întâmplat. Au păstrat cât de mult din autenticitatea locului și au intervenit pe elementele care necesitau consolidare. Au fost refăcute structura de lemn a clădirii sau tencuielile, acolo unde a fost cazul, acoperișul a fost și el menținut din lemn, cum era inițial și au lucrat strict pe zona de conservare.

Interiorul a fost realizat din materiale moderne, dar cu atenție la detalii astfel încât să

CASA DE CEAI a fost locul preferat al Reginei Maria, unde își savura ceaiul de la ora 5 și unde organiza întâlniri pentru prieteni și apropiați. Lucrările de restaurare și renovare au durat un an și jumătate și au presupus o investiție de un milion de euro.

redea cât mai mult din spiritul anilor 1920. “Farmecul regal se simte prin orice mic detaliu, de la covoarele lucrate manual, barul pictat manual și luminat discret, candelabrele elegante și până la amprenta pusă pe diferite spații ale restaurantului. Camera Șemineului are un loc discret pentru servirea ceaiului și tot de aici se ajunge într-o sală de expoziție cu fotografii ale membrilor familiei regale”, descrie Liviu Popescu felul în care arată acum acest loc încărcat de istorie.

Un decor cochet, mobilier de clasă și un meniu cu preparate fine sunt ingredientele pe care mizează restaurantul în atragerea clienților.

Mâncărurile sunt inspirate din bucătăria românească și au la bază produse pe cât posibil bio, procurate de la localnicii din Bran. Rețetele sunt neoromânești, din perioada interbelică, reinterpretate în tendințele gastronomice actuale. Nu în ultimul rând vinul Château Bran își are un loc de cinste în oferta restaurantului Casa de Ceai Regina Maria.

Printre primele evenimente găzduite după redeschiderea acestui restaurant a fost unul special la care au luat parte membri ai familiilor regale din Europa. Locul găzduiește de asemenea grupuri de business, în team building sau pentru diferite workshopuri. Nu în ultimul rând, cam 20% dintre vizitatorii Castelului Bran se opresc la Casa de Ceai pentru un mic dejun, prânz, cină sau pur și simplu pentru a savura un ceai sau o cafea.

antreprenoriat

“Administrez integral acest proiect, Casa de Ceai Regina Maria fiind o structură de business diferită de cele din grupul Fratelli.”

LIVIU POPESCU, coproprietar, Fratelli

85

strategie

FURNIZORI DE ZÂMBETE SĂNĂTOASE Serviciile medicale stomatologice devin un domeniu de business tot mai dinamic. În anul 2016, piața acestora, la nivel național, a atins valoarea de un miliard de lei, iar gradul de sofisticare a cerințelor pacienților a crescut și el. de Doriana Matei

86

Potențialul de business al acestor servicii

nu rămâne neexploatat de medici și antreprenori. Doar în București au fost înființate în ultimii doi ani aproximativ 300 de companii care oferă servicii medicale stomatologice. De altfel, capitala reunește mai mult de o treime din totalul cabinetelor dentare din România și realizează aproape 40% din valoarea pieței. Nivelul concurenței, precum și cerințele pacienților, tot mai complicate, stimulează specializarea acestor businessuri. “În ultimii ani, cererea pentru serviciile stomatologice a crescut simțitor. Pacienții sunt din ce în ce mai informați, mai interesați de partea estetică a zâmbetului lor și, în plus, înțeleg și raportul dintre frumos și funcțional”, declară Alina Anghelescu, director executiv al clinicii Velvet Dental. Cele mai apreciate clinici din București nu mai au o abordare generalistă, ci se poziționează

strategie

ca specialiști în anumite arii ale medicinei dentare.

Dintre acestea, estetica den­tară a cunoscut cea mai puternică dezvoltare.

“Piața serviciilor de estetică dentară s-a dublat în ultimii doi ani și continuă să se dezvolte. Când vorbim despre estetică dentară ne referim în primul rând la fațete sau coroane din zirconiu, la care pacienții apelează pentru a-și îmbunătăți aspectul dinților. În cazul cabinetului nostru, estetica dentară reprezintă aproximativ 60% din totalul serviciilor oferite”, spune Adriana Celebidache, CEO al Dentexcela3. La clinica pe care o conduce, se montează în medie 50 de fațete pe lună. Cele mai moderne fațete dentare minim invazive au o grosime de doar 0,2 mm, sunt realizate din porțelan, iar aplicarea lor nu necesită șlefuirea dinților naturali. Astfel, nu este nevoie de anestezie și întreaga lucrare durează mult mai puțin decât aplicarea altor tipuri de fațete. Prin utilizarea acestui tratament estetic, dinții vor avea nevoie de aceeași îngrijire ca este valoarea înainte, deoarece estimată a fațetele se lipesc pieței serviciilor stomatologice etanș, cu un ciment din România în 2016 special în funcție de culoarea dorită, neprovocând nicio sensibilitate la nivelul danturii. Cu toate că ne-am aștepta ca aspectul danturii să preocupe în principal femeile, reprezentanții clinicii Dentexcela3 au observat anul acesta o creștere cu 25% a numărului de bărbați care apelează la astfel de servicii, raportat la anul trecut.

Odată cu specializarea, dotarea clinicilor cu aparatură performantă, de ultimă gene­rație, a devenit inevitabilă.

In­vestiția totală în aparatură se ridică la 250.000 euro în cazul clinicii Dentexcela3 și la 450.000 euro, în cazul clinicii Velvet Dental. Doar un aparat laser performant, necesar procedeelor minim invazive, costă aproximativ 80.000 euro.

Vestea bună pentru cei care își propun să înceapă un business în domeniul medicinei stomatologice este aceea că suficiente bănci oferă credite, special gân­dite pentru dezvoltarea de clinici. Banca Transilvania, de exemplu, a dezvoltat o întreagă paletă de produse pentru medici, indife­ rent dacă aceștia au nevoie de finanțare pentru dotarea cabinetului sau pentru propria formare profesională.

1 miliard de lei

Pariu pe inovație Când a decis să urmeze calea antreprenoriatului, medicul dentist Adriana Celebidache, fondatoarea clinicii Dentexcela3, a pariat pe specializare și pe investiția în aparatură de ultimă generație.

Ce v-a determinat să alegeți această nișă, a serviciilor premium de medicină dentară?

Ca în multe alte domenii medicale, există două strategii de dezvoltare a businessului. Una ar fi cea a extinderii teritoriale, prin deschiderea mai multor clinici care să ofere serviciile de bază, iar a doua este cea a dezvoltării unei clinici de nișă, cu dotări de ultimă generație și personal foarte calificat, care să ofere servicii medicale unice sau la un nivel cu mult peste media pieței. Eu asta mi-am dorit, a doua variantă. Mi-am asumat pionieratul în domeniu, prin aplicarea ultimelor inovații. Astfel, în 2008, am adus primul laser stomatologic WaterLase din București, aceasta fiind cea mai avansată tehnologie stomatologică laser de la acel moment. În 2015, la clinica noastră, am avut primul sistem CAD/CAM digital de cabinet din România.

Cât de importantă este aparatura în acest domeniu?

Aparatura este foarte importantă.

Datorită ei, poți oferi pacienților o experiență cu totul diferită față de cea cu care sunt ei obișnuiți de la vechile vizite la stomatolog. În prezent, laserul este cea mai performantă tehnologie utilizată în tratamentele stomatologice. Avantajele terapeutice sunt: de la reducerea timpului de tratament și a numărului de ședințe la reducerea durerii și disconfortului, sterilizarea în procent de 99,9% a zonei tratate, față de 60% în tratamentele clasice, până la împiedicarea recidivelor afecțiunilor și vindecarea mai rapidă a țesuturilor.

Am observat că în echipa dvs. sunt foarte mulți medici tineri. Care sunt

Foto: Vali Mirea

avantajele și provocările atunci când lucrezi cu noua generație?

Avantajul este că sunt foarte deschiși să învețe noile tehnologii și cred că le este mai ușor, fiind la început de drum, decât nouă, celor care am practicat foarte mulți ani metodele tradiționale. Îmi amintesc că, după achiziția primului laser, acum zece ani, neștiind cum să-l folosesc, a stat mai mult de un an sigilat, deși plătisem aproximativ 80.000 euro. Acum, doctorii din cabinet folosesc aceste tehnici în proporție de 90%, pentru că au învățat pe ele. Munca în echipă este foarte importantă, îți aduce multe beneficii.

Noi suntem ca într-o familie.

Care este cea mai mare provocare pe care ați avut-o ca medic? Dar ca antreprenor?

Atât ca medic, cât și ca antreprenor, principala provocare a fost să ies din zona tradițională și să mă instruiesc în tehnologii noi. În urmă cu zece ani, nu exista nici cerere din partea pacienților, nici interes din partea medicilor. Cu toate acestea, am urmat primul master în tehnologie stomatologică laser, la Aachen, în Germania, făcând parte din prima generație de medici atestată în utilizarea laserului în domeniul stomatologic. Mă interesează permanent tot ce este nou în aria noastră, tot ce se poate face astfel încât tratamentul dentar să fie cât mai simplu și mai ușor de suportat de pacient.

87

strategie

CUM SĂ FACI ȘEDINȚE PRODUCTIVE Departe de a fi cheia marilor succese, ședințele lungi și dese sunt mai degrabă un flagel des întâlnit în prea multe companii, care îi stoarce de energie pe angajați. Există însă și soluții pentru întâlniri cu sens și rezultate. de Ovidiu Neagoe

O glumă de pe rețelele de socializare

susținea că în organizațiile moderne sunt două tipuri de activități: preluarea mesajelor pentru colegii care sunt în ședințe și participarea efectivă la ședințe. Sigur, este departe de a fi o glumă demnă de un spectacol de umor, dar dacă a reușit măcar să vă smulgă un zâmbet, înseamnă că ați avut până acum fie neplăcerea de a trece printr-o lungă ședință neproductivă, fie de a prelua mesaje pentru colegii “blocați” 88

prin sălile de ședințe. Nu de puține ori, rezultatul acestor lungi întâlniri neproductive constă în partide de “bingo corporatist” între angajații deja plictisiți.

Nu știți jocul? Nu trebuie decât să vă alegeți o plajă de cuvinte des întâlnite prin sălile de ședințe, precum “target”, “stakeholders”, “forecast” sau “focus” și, după ce le veți auzi pe toate, puteți tri­mite un mesaj celorlalți jucători cu “bingo”.

Funcționează la fel de bine și cu cuvinte

în romgleză sau cu expresii precum “face sens”. Înainte să vă grăbiți să spuneți că nesfârșitele întâlniri sunt un rău necesar, trebuie să recunoașteți că organizarea unei scurte ședințe în care să se discute subiectele ce vor fi abordate într-o ședință ulterioară s-ar putea să fie un pic cam prea mult, chiar și pentru cei mai înțelegători angajați. Atunci când vine vorba despre organizarea unei ședinte, managerii români fac multe greșeli. Liderii companiilor din

strategie

5 PAȘI PENTRU ȘEDINȚE MAI EFICIENTE 1 Înțelegeți-vă angajații Ședințele sunt cronofage, răpesc timp valoros angajaților și le scad productivitatea. Când stabiliți o ședință este indicat să o faceți cu gândul la agendele angajaților și la fluxul de lucru din acea săptămână, nu să stabiliți momentul întâlnirii în funcție de propria agendă, deși este cel mai tentant, nu este așa? Potrivit unor studii, angajații sunt cel mai productivi în prima parte a zilei, iar momentul ideal pentru stabilirea unei ședințe este marți de la ora 15:00. Motivul? Este o zi de la începutul săptămânii și nu va pune în pericol termenele limită de la final de săptămână.

2 Faceți un plan și respectați-l Un astfel de plan trebuie să conțină programul pas cu pas la întâlnirii. Aveți grijă să lăsați la final și câteva minute pentru eventualele întrebări ale participanților la întrunire. Chiar dacă există anumite detalii care par evidente, aveți grijă să le precizați totuși în agendă, astfel încât participanții să aibă toate informațiile necesare. Este important ca fiecare aspect din acest plan să conțină o descriere clară și timpul alocat fiecărui punct.

Dacă este în regulă să săriți peste un astfel de punct în timpul ședinței, nu este tocmai indicat să adăugați unul sau mai multe în timpul întâlnirii.

© Diego Vito Cervo / Dreamstime.com

țară fac adesea prea multe ședințe, în care nu numai că nu respectă timpul alocat, dar chiar invită angajați de care nu este nevoie la aceste întâlniri, permit divagarea de la subiect, ceea ce se traduce prin prelungirea nedorită a întâlnirii, și nu trimit anterior întrevederii documente, dar cer adesea feedback. Cum timpul înseamnă bani în mediul de business, toate aceste întâlniri prelungite nejustificat pot contribui la scăderea productivității angajaților.

3 Încercați regula celor două pizza Jeff Bezos este unul dintre cei mai sclipitori antreprenori și lideri din mediul de business, fiind cel care a făcut din Amazon un succes internațional. Se spune că antreprenorul a dezvoltat un principiu care îl ajută să nu scape niciodată din vedere cei mai potriviți angajați care trebuie să participe la ședințe. Potrivit principiului lui Bezos, echipa ideală la ședințe trebuie să fie suficient de mică încât să le ajungă doar două pizza. Managerii care se vor inspira din idea lui Bezos se asigură că invită doar actorii principali, că angajații iau și prânzul și participă în același timp la întâlnire, în timp ce restul echipei își continuă treaba fără întreruperi.

4 Interziceți tehnologia Dacă le permiteți angajaților să își aducă la ședință telefoanele, tabletele sau laptopurile, sunt șanse foarte mari ca aceștia să nu se mai concentreze la ce se discută în sala de ședințe și să nu contribuie cu nimic. În schimb, marea lor majoritate vor trimite e-mailuri sau vor continua să admire postările prietenilor pe rețelele de socializare. Dacă organizați o ședință fulger, aveți grijă să le comunicați angajaților să nu vină cu telefoanele și asigurați‑vă că întrevederea se va încheia la timp.

5 Trageți concluziile Nu de puține ori, există posibilitatea ca angajații care au participat la aceeași ședință să iasă din încăpere cu concluzii diferite, în funcție de cum au interpretat subiectele abordate.

Ca să vă asigurați că nu se întâmplă așa ceva și mai ales că participanții nu vor considera întâlnirea doar o pierdere de timp, trimiteți tuturor participanților, în cel mult 24 de ore, un e-mail cu ceea ce s-a stabilit în urma întrevederii. Menționați încă o dată responsabilitățile fiecăruia, sarcinile trasate și termenul limită pentru acestea.

89

strategie

UNDE-S DOI, PUBLICITATEA CREȘTE Din această toamnă, GMP Advertising are la conducerea departamentului de creație un duo creativ cu roluri complementare. Olivia Bașag vine cu peste 11 ani de cunoaștere a industriei autohtone, Matei Curtașu cu perspective încă nexplorate în România. de Loredana Săndulescu

90

Când era mică, Olivia Bașag recita recla­

mele de la televizor. A fost nevoie doar de un drum cu trenul de la Reșița la București ca să ajungă în publicitate. Și de un concurs în anul II de facultate. Au trecut peste 11 ani de când a început să se joace cu cuvintele, mai întâi la McCann Erickson, unde a învățat enorm, le este și acum recunoscătoare lui Țugu și Boțan, apoi la Graffiti BBDO, unde de la Ema Prișcă a învățat ce înseamnă “Girl Power”. În echipa GMP Advertising este de aproape șapte ani, a fost director de creație pe contul Telekom o bună perioadă de timp, apoi și pe alte conturi, iar în prezent este Co-Executive Creative Director.

Matei Curtașu a plecat din România după liceu, din dorința de a învăța de la cei mai buni și a deveni unul dintre ei.

Primul lui job în publicitate a fost Account

strategie

“Cred că Europa de Est e viitorul Vestului în acest moment. Și mai cred în muncă multă și dedicare, în frumusețea minții umane, libertatea gândirii critice și a resurselor în gestionarea incertitudinii.”

MATEI CURTAȘU, Co-Executive Creative Director, GMP Advertising

Havas New York și apoi a lucrat pentru proiecte globale în calitate de director de creație global. Din portofoliul său fac parte branduri precum Google, Nike, Adidas, Netflix, AT&T, CNN, Mercedes-Benz, Hornbach. Acum, după zece ani în Danemarca, Germania, Rusia și SUA, a acceptat o provocare nouă: România. Am profitat de contexul acestor noi începuturi ca să aflăm cum au decis să-și împartă rolurile, dar mai ales despre cum văd ei industria românească de publiciate și potențialul creativ al acesteia.

Foto: Inquam Photos - Ovidiu Micsik

“La începutul carierei am scris un spot de 30 de ori.

Nu pentru că nu era bine, ci pentru că Țugu mă învăța tehnici de scriere. Atunci m-am îndrăgostit iremediabil de scris și nu ratez nicio ocazie de a scrie.”

OLIVIA BAȘAG, Co-Executive Creative Director, GMP Advertising

Planner la Publicis Copenhaga în 2010.

De acolo, a ajuns la Miami Ad School în Hamburg, unde a facut design și copy.

După intern­shipuri la Saatchi Moscova, BBDO New York și Hi-ReS! New York, s-a angajat la Heimat/TBWA Berlin. A urmat

Care sunt rolurile voastre acum în departamentul de creație al GMP? Olivia Bașag: În industria noastră este

estențială echipa. Eu și Matei suntem complementari: el pune la bătaie abordări noi de comunicare neexplorate în România, iar eu vin cu o foarte bună cunoaștere a consumatorului și a industriei de publicitate de la noi. În plus, unde-s doi, e dialog și se nasc idei mai multe. Vom lucra împreună pe toate conturile, ca toți clienții să profite de cunoștințele și experiența amândurora. Îmi doresc ca peste un an să tragem linie și să ne bucurăm că am reușit să ridicăm standardele atât în agenție, cât și în industrie.

Matei Curtașu: Cu cât ajungi mai sus, cu atât ești mai singur. La nivelul conducerii, e important să ai un partener cu care să te antrenezi și să ajungi la cele mai bune soluții creative.

Cum conduceți echipa?

Olivia Bașag: Am un stil consultativ de

management, dacă ar fi să vorbesc din cărți. Îmi place să stau cu oamenii, atât la birou, cât și la un pahar de vin după. Dacă te văd doar ca pe un șef, nu stai aproape de ei și nu reușești să le câștigi încrederea nu ai cum să fii un manager bun. Iar apoi, ca să devii un lider bun trebuie să îi inspiri,

să le dai energie, să îi faci să creadă în viziunea ta și să vrea să te urmeze. Lucrez și dau tot ce am mai bun ca să devin un lider care să îi inspire pe ceilalți.

Matei Curtașu: Vreau să inspir echipa să aibă curajul de a crea ceva memorabil.

De ce este nevoie pentru a fi un bun copywriter? Dar un bun director de creație?

Olivia Bașag: Trebuie să fii curios ca să lu-

crezi într-un departament de creație. E vital să îți placă să descoperi lucruri noi, să spui povești și să îți miști ușor degetele pe tastatură când ai o idee tare. Ca să se întâmple asta, trebuie să trăiești. Viața chiar bate și filmul și publicitatea. Fără insight-uri bune creația e proastă. Dacă ai fost înzestrat cu un strop de empatie și intuiție, ai acumulat experiență, ai mai organizat și inspirat oameni, îți place să împarți succesul, înseamnă că ai făcut deja câțiva pași spre director de creație. Cred că ești cu adevărat un director de creație când ai înțeles că nu tu ești cel mai important, ci ceilalți sunt. Nu mai ești doar tu, e echipa pe care trebuie să o ghidezi și să o motivezi, sunt clienții pe care trebuie să îi inspiri și campaniile care trebuie să aducă rezultate în business. Este o întreagă viziune despre “bigger picture”, cu responsabilități mai mari pentru că, în calitate de director de creație, joci și în liga departamentului de creație, dar și în cea de business.

Matei Curtașu: În 2017, e important să fii hybrid – să integrezi storytelling-ul de copy cu meșteșugul de design și ingeniozitatea de “creative technologist”. Rolul de director de creație presupune responsabilitatea de a fi un mentor bun pentru noua generație și un student bun pentru C-level.

Dacă ați putea, ce ați schimba în peisajul autohton de advertising?

Olivia Bașag: Mi-ar plăcea să fim mai

constienți de impactul pe care îl are comunicarea. Noi creăm modele, setăm standarde, decidem dacă încurajăm sau penalizăm subcultura. Cu alte cuvinte, să fim mai responsabili social.

Matei Curtașu: Mentalitatea și optimismul – și mi-aș dori o cooperare și un efort comun al agențiilor pentru ridicarea nivelului creativ, în general, din România.

Descrieți industria românească de pu­ blicitate în trei cuvinte.

Olivia Bașag: Surprinzătoare. Orgolioasă.

Amorțită.

Matei Curtașu: Creativitate. Oportuni-

tate. Umor.

91

life

LIFE

Multă vreme am fost învățați că “Vinul după

Un mix inedit Vi se pare de neconceput să combinați whiskey-ul și berea? Nu este deloc, așa după cum o demonstrează Jameson Caskmates, o îmbinare fericită dintre gustul tradițional de whiskey irlandez și bere, care a ajuns și pe meleagurile locale. de Alexandru Ardelean

92

bere e o plăcere, iar berea după vin e un chin”.

Aveți libertatea să înlocuiți vinul cu orice băutură, inclusiv whiskey, ca să înțelegeți conceptul: niciun alt alcool nu se combină cu berea. Niște oameni mai curajoși s-au gândit că a venit momentul să schimbăm această lege nescrisă și au scos la iveală o licoare magică – Jameson Caskmates. Acest whiskey aduce împreună băuturi care au stat multă vreme alături la bar, dar care nu au făcut, până acum, oficial cunoştinţă: whiskey-ul şi berea. Gustul fin, datorat procesului de triplă distilare caracteristic whiskey-ului Jameson învechit 4 ani, este îmbogăţit în Jameson Caskmates cu note surprinzătoare de butterscotch, cafea, ciocolată cu lapte şi iz de hamei, printr-un proces de maturare timp de 6 luni în butoaie de bere stout.

Conceptul Jameson Caskmates a început să prindă contur în 2013, atunci când Biran Nation – Jameson Master Distiller – şi Dave Quinn – Master of Whiskey Science – l-au întâlnit pe Shane Long – Head Brewer şi fondatorul breweriei Franciscan Well, în Irlanda.

Shane a venit cu ideea de a crea un tip de bere

special. Aşa că a propus învechirea berii stout în butoaie de Jameson Whiskey. Rezultatul a fost un sortiment de bere stout de excepţie.

Ulterior, Dave a repetat experimentul. A lăsat la maturat timp de 6 luni whiskey Jameson în butoaiele în care se învechise stout-ul. Astfel, s-a născut un sortiment cu totul nou de whiskey, sub motto-ul familiei lui John Jameson – “Sine Metu – Fear a bit less, live a bit more!”.

Cu o versatilitate excepţională, Jameson Caskmates, care face parte din portofoliul Pernod Ricard România, poate fi servit în mai multe feluri: simplu, alături de un pahar cu bere sau într-un cocteil cu bere. “Curajul, prietenia şi spiritul de echipă sunt valori ale brandului, caracteristice locului din care provine Jameson Whiskey: Irlanda. Pe piaţa locală, Jameson Caskmates reprezintă un produs care se deosebeşte prin combinaţia unică dintre două elemente care se completează reciproc, în mod surprinzător, precum o prietenie frumoasă”, a spus Simona Andrei, Brand Manager la Jameson Whiskey. Jameson este comercializat în peste 120 de țări din toată lumea, fiind cel mai bine vândut whiskey irlandez din lume.

life

Afaceri

efervescente Crișana este una dintre regiunile viticole răcoroase perfectă pentru vinurile rafinate, care ajung la maturitate mai târziu și acumulează aromele mai încet. Am ajuns însă la Carastelec într-o zi însorită de toamnă, numai bună pentru o plimbare în vie și pentru o degustare. de Oana Voinea

94

life

Carastelec este un sat situat în

apropierea masivului muntos Mă­ gu­ra Șimleului, într-o regiune cu un sol aparte format din argilă și un strat de roci de mică, climat răcoros și expunere sudică. Cu alte cuvinte, întrunește toate condițiile pentru a produce spumante de calitate, astfel că a fost locul perfect pentru cinci antreprenori unguri originari din Transilvania, care au investit aproape 6 milioane de euro într-o cramă din generația nouă special gândită, din momentul investiției, pentru a produce spumante premium, obținute exclusiv prin metodă tradițională, cu a doua fermentație în sticlă.

Deși românii beau șampanie în special când au un motiv de sărbătorit, reprezentanții cramei Carastelec sunt optimiști și spun

6.000.000 de euro este suma pe care antreprenorii au investit-o în cramă

că în ultima perioadă consumul de spumante din România este în creștere. “Deși pentru România nu prea sunt statistici, informația din piață este că a crescut consumul de spumant, fiind printre produsele preferate ale Generației Y”, spune Negele Enikö, Brand & Marketing Manager la crama Carastelec. Nu se așteptă la un avans ca în Ungaria, unde consumul de spumant a crescut de șase ori, dar se bazează pe calitatea premium, pe terroir-ul excepțional și pe faptul că spumantele cramei au fost deja premiate – Carassia Blanc de Blancs și Carassia Brut Rosé au obținut fiecare câte o medalie de argint în cadrul competiției internaționale The Champagne & Sparkling Wine World Championships. “Spu­mantele noastre sunt produse exclusiv prin metoda tradițională, cu o maturare îndelungată în sticlă, de minim 20 de luni”, spune Edit Lei­tersdorfer, manager al cramei Carastelec, adăugând că, potrivit legislației în vigoare în România, o maturare în sticlă 9 luni este suficientă.

Reprezentanții cramei spun că vor să arate consumatorilor români care este diferența între vinul spumant făcut prin metoda tradițională, prosecco și vinul petillant obținut cu metoda Asti, adică fără adăugare de bioxid de carbon.

“Friza, care este un vin efervescent de tipul petillant, a fost conceput pentru a atrage ti­nerii care de obicei beau bere”, arată Edit Lei­ tersdorfer. Cum însă educația nu se face peste noapte, reprezentanții cramei Carastelec spun că vor vinde spumentele pe piețele din apro­piere – Ungaria, Austria, piețe unde spumantul se consumă aproape zilnic și pe care investitorii le cunosc deja (dețin plantații de 50 ha în vestul Ungariei, respectiv 9 ha în Tokaj, o zonă renumită pentru producția vinurilor dulci).

Totodată, investitorii vor deschide anul viitor o pensiune cu 13 locuri, valoarea priectului ridicându-se la 220.000 de euro, o parte din suma investită fiind, ca și în cazul cramei, fonduri europene.

Suma investită în cramă (aproape 6 milioane de euro) provine din

fonduri europene, fonduri proprii și credite bancare, în proporție egală.

Vinurile produse sunt comercializate doar în magazinele de specialitate și HoReCa, restaurantele fiind cei mai mari generatori de vânzări.

Crama Carastelec deține o plantație de viță de vie tânără de 22,4 ha, iar clădirea cramei, construită în 2011-2012, funcționează cu energie verde: încălzirea și răcirea sunt asigurate cu pompe de căldură, iar consumul de energie este atenuat cu celule solare. Aria utilă desfășurată a cramei este de 1.433 mp. Echiparea cramei cu utilaje ultramoderne a fost efectuată în anul 2013. Crama dispune de rezervoare de fermentare din oțel inoxidabil cu sistem de răcire, linie automată de îmbuteliere vin efervescent și vin liniștit, utilaj de etichetat și de remuaj, degorjare și dopuire mecanizată pentru spumant, astfel întregul proces de vinificare a spumantelor, de la recoltă până la etichetare, se întâmplă în propria cramă.

95

life

GHIDUL CARE SCHIMBĂ JOCUL ÎN RESTAURANTELE ROMÂNEȘTI România intră pe harta “haute cuisine” a lumii, odată cu lansarea ghidului culinar francez Gault & Millau pe piața locală.

Restaurantele care se disting atât prin calitatea preparatelor, cât și prin atmosferă vor fi puse în lumină prin evaluarea după un set de criterii valabil în 20 de țări. de Doriana Matei foto: Vali Mirea Cel care și-a asumat rolul

de ambasador al gastronomiei românești, inițiind acest proiect, este omul de afaceri Alexandre Almăjeanu. A fost suficient de convingător când le-a vorbit reprezentanților brandului despre evoluția segmentului HoReCa de la noi, încât a reușit să obțină o licență pentru România. Astfel, Gault & Millau devine primul ghid gastronomic internațional care intră pe piața românească, cu obiectivul de a o revoluționa, stimulând restaurantele să își ridice serviciile la un nivel cât mai înalt.

Cum i-ați convins pe repre­ zentanții ghidului Gault & Millau să își extindă portofoliul de țări cu România?

Côme de Chérisey, CEO-ul Gault & Millau, cel care a cumpărat compania în urmă cu doi ani, mi-a propus să mă alătur businessului la nivel global în calitate de investitor. Când am aflat că în prezent strategia lor este de a se extinde în cât mai multe țări, mi-a venit această idee și am făcut lobby pentru ea. Côme a fost receptiv, dar au 96

life

existat niște condiții. În mare, acestea se referă la existența a suficiente locații la standarde înalte, care să permită compararea cu restaurantele din alte țări, și la existența unei tradiții gastronomice în ceea ce privește mâncărurile, anumite ingrediente locale și băuturile cu care le asociem. România îndeplinește toate aceste condiții. Prin urmare, a fost destul de simplu să obținem licența. Cu siguranță, în urmă cu trei ani lucrurile nu ar fi stat la fel. Între timp, imaginea HoReCa s-a schimbat mult.

Proprietarii și chefii încep să fie foarte atenți la detalii.

Acum avem ce vizita!

Cum se realizează evaluarea restaurantelor?

Obiectivul nostru este acela de a face o evaluare a restaurantelor din perspectiva clientului.

Nu analizăm doar produsul din farfurie, ci și ambianța, muzica, serviciul. 30% din nota pe care o acordăm este dată de tot ceea ce percep simțurile evaluatorilor odată intrați pe ușa restaurantului: decor, primire, miros, curățenie, tot. Restul de 70% este dat de preparatul în sine: calitate, gust, textură, aspect. Grila de evaluare este una valabilă la nivel global, astfel că un restaurant cu nota 12 din București este absolut comparabil cu un restaurant cu aceeași notă din Paris. Nu avem nicio relație financiară cu restaurantele sau cu chefii. Acesta este cel mai important aspect în ceea ce privește modul nostru de lucru. Este o chestiune de etică. Doar astfel putem evalua obiectiv.

Cine sunt evaluatorii?

Identitatea lor este păstrată secretă, deoarece vizitele pe care le efectuează în restaurante trebuie să fie anonime. Sunt persoane cu un nivel al cunoștințelor gastronomice suficient de ridicat, dar care nu aparțin acestui domeniu. În România, acest profil este reprezentat de oameni cu

GAULT & MILLAU Istoria ghidului Gault & Millau începe în Franța, în anul 1962. Doi jurnaliști pasionați de gastronomie, Henri Gault și Christian Millau, au hotărât să lanseze un ghid independent al restaurantelor. Nu a durat mult și proiectul a devenit un punct de referință în domeniul culinar. În prezent, brandul există în 20 de țări, părăsind chiar granițele Europei. Restaurantele evaluate obțin un punctaj de la 0 – 20. Doar cele notate cu cel puțin 10 puncte apar în ghidul care se publică o dată pe an.

profesii diferite, care lucrează în companii mari. Care călătoresc mult și sunt pasionați de gastronomie. Care merg la restaurante. Care sunt la curent cu locațiile nou deschise. Știu ce se întâmplă în acest domeniu. Nu colaborăm cu bucătari sau foști bucătari, deoarece ei ar avea o abordare mult prea tehnică, iar noi ne dorim un ghid care reflectă perspectiva clientului. Eu nu fac evaluări.

Păstrăm cu sfințenie secretul în ceea ce privește identitatea celor opt evaluatori, dar eu cu certitudine nu fac parte dintre ei.

Prin urmare, pot să am o relație foarte bună cu chefii, să stau de vorbă cu ei.

Deci evaluarea privește atât restaurantele, cât și chefii?

Punctajul se acordă restaurantului, cu o valabilitate de un an.

Dacă în timpul acesta chef-ul pleacă, nota se suspendă până anul următor. Încă din anii ’60, scopul ghidului a fost acela de a-i promova pe chefi. De a arăta că ei sunt inima unui restaurant, lucru deloc evident în perioada aceea. În România, nu este prea evident nici astăzi. Chef-ul este privit de proprietarul restaurantului ca un trofeu sau, și mai rău, este un simplu cost, alături de costul de decorare și cel de marketing. Abia când clienții încep să fie mai exigenți, proprietarul înțelege importanța profesionistului din bucătărie.

S-au făcut pași importanți în acest sens și publicul român a început să aprecieze valoarea chefilor. Partea mediatică a ajutat. Grație show-urilor culinare,

chefii au devenit mai vizibili, dar există un grup de zece, poate douăzeci de persoane, care se bucură de notorietate. Despre ceilalți chefi valoroși lumea nu știe nimic. Noi ne propunem să îi descoperim și, mai ales, să cunoaștem generația de mâine.

Vom avea chiar o secțiune specială, dedicată tinerilor. Vom acorda un premiu unei tinere speranțe și încercăm să oferim și o bursă unui chef aflat la început de drum, care să îl ajute să se lanseze.

Deci în afară de ghid, veți acorda și niște premii. În ce constă proiectul mai exact?

În primul rând, este ghidul, în care vom include în primul an aproximativ 120 de restaurante.

Vor fi cele mai bune restaurante din țară, nu doar din București.

Vom vizita inclusiv acele locuri ce nu țin de niciun oraș, dar pentru care merită să faci un drum de două-trei ore cu mașina. În timp, ne propunem să acoperim 5% din piață în ghid, dar acest lucru va fi posibil doar când 5% dintre restaurantele din România vor atinge nivelul necesar pentru a fi acolo. Altfel, nu facem nicio excepție. Pentru noi, este mai importantă calitatea decât cantitatea. Vom avea, de asemenea, un ghid al vinurilor locale, realizat cu ajutorul unui somelier profesionist. Toate restaurantele care vor apărea în ghid vor beneficia și de o prezentare pe site. Când ești în Franța și accesezi site-ul Gault & Millau, ești direcționat automat la pagina cu localurile din Franța. La fel se va întâmpla

și în România. Mai mult decât atât, vom avea și o aplicație mobilă care te ajută să localizezi în jurul tău restaurantele listate de noi. Este o aplicație umbrelă, de genul Uber. Dacă o deschizi într-o țară în care există ghidul, ea îți arată localurile evaluate din împrejurimi. Site-ul nu se va rezuma la prezentarea res­ taurantelor, ci va conține tot felul de noutăți din domeniul culinar. Am gândit și o secțiune pentru generația Millennials, care va include locații pop, cu o atmosferă relaxată, de tip winery sau cafenele. Acestea sunt locații interesante, căutate de tineri, dar care nu ar intra niciodată într-un ghid gastronomic obișnuit. La evenimentul de lansare a ghidului, care va avea loc în primăvara anului viitor, vom acorda o serie de premii. Pe câteva le-am menționat deja, dar vom acorda și titlul de chef-ul anului în România.

Ce efecte vă așteptați să aibă lansarea ghidului?

Chefii sunt foarte fericiți că Gault & Millau se lansează și în România. Ei se străduiesc foarte mult în ultima vreme și se bucură de recunoaștere pe plan local. Să fie incluși sub aceeași umbrelă cu chefi din toată lumea este următorul nivel pentru ei. Cu siguranță eforturile lor vor fi tot mai mari în fiecare an, din dorința de a prinde un loc în ghid sau de a-și crește nota. Asta spre deliciul publicului, care se va bucura de experiențe tot mai interesante, în restaurante. Apoi, mă aștept să observăm efecte și în ceea ce privește cifrele care descriu această piață. În Polonia, unde Gault & Millau a intrat în urmă cu trei ani, s-a observat că cifra de afaceri a unui restaurant crește cu până la 25% odată ce este inclus în ghid. Anticipez un efect pozitiv și asupra turismului. Străinii sunt familiarizați cu brandul nostru și vor fi încântați să beneficieze de recomandările noastre pe timpul șederii în România.

97

life

CULTURĂ JAPONEZĂ

ÎN STARE LICHIDĂ Mai bine de două milenii s-au așternut peste istoria sake-ului, iar pe măsură ce Washoku, bucătăria tradițională japoneză, câștigă noi adepți, băutura făcută din orez fermentat este redescoperită și din ce în ce mai apreciată în afara granițelor Japoniei. Inclusiv în România. de Oana Voinea Anul trecut în mai, șefii de stat și de

guvern ai G7 reuniți la Ise-Shima, o mică localitate de coastă din centrul Japoniei, au fost serviți cu Zaku Satori, un sake produs de compania Shimizu Seizaburo Shoten. La mijlocul lunii octombrie am avut ocazia să degust celebrul sake, adus la București chiar de Shin-ichiro Shimizu, președintele Shimizu Seizaburo Shoten.

Dacă în Japonia consumul de sake este în scădere, exportul înflorește, astfel că producătorii japonezi sunt din ce în ce mai interesați de cucerirea piețelor externe, inclusiv a celei românești, considerată “blue ocean” (o piață nouă, pe care concurența este scăzută). Acesta este și motivul pentru care Organizația Japoneză pentru Comerț Exterior (JETRO), a organizat, la București, un eveniment dedicat acestei băuturi. Am avut astfel ocazia să degustăm mai multe feluri de sake produs după metode tradiționale, iar ghizi în această călătorie în cultura japoneză ne‑au fost reprezentanții unor producători cu o istorie de sute de ani în prepararea acestei băuturi.

Prezent la eveniment, ambasadorul Japoniei la București, Kisaburo Ishii, a precizat că băutura tradițională niponă a devenit deja o băutură globală. Excelența 98

Sa a arătat că sake-ul este extrem de popu­ lar în bucătăria europeană, un exemplu inedit fiind Franța, și că se așteaptă ca și România să adopte această băutură.

“Acum, în Europa, inclusiv în România, sake-ul a început să devină din ce în ce mai popular. Surprinzător, băutura noastră tradițională a fost adoptată destul de bine în bucătăria franceză, de exemplu.

Sper că și România va deveni un pol important de adopție pentru sake. Am venit în București în urmă cu doi ani și în acea perioadă existau șase restaurante cu specific japonez, în timp ce acum sunt peste 30 de astfel de restaurante, ceea ce reprezintă un salt spectaculos”, a afirmat oficialul nipon.

Keisuke Mizuno, director general al JETRO, spune că, deși în Japonia sunt peste 1.600 de fabrici de sake, numărul acestora este în scădere. Piața de sake din străininătate crește însă rapid, datorită boomului înregistrat de Washoku, bucătăria tradițională japoneză, cele mai importante piețe fiind SUA, Hong Kong și Coreea de Sud. “Vânzările de sake sunt în scădere în Japonia, puțin câte puțin, pe măsură ce vinul și alte băuturi alcoolice câștigă popularitate. Exporturile de sake, pe de altă parte, s-au dublat în ultimul deceniu, ajungând în

2016 la un volum record de 19.737.000 de litri. Valoarea exportului a fost de aproximativ 120 de milioane de euro în 2016”, a declarat Keisuke Mizuno pentru Biz.

AM GUSTAT MUNȚII Savurat cald sau rece, sake este o băutură preparată din orez, parte importantă a culturii culinare tradiționale a japonezilor,

life

Foto: © Norwalk95129 / Dreamstime.com

Washoku, inclusă de UNESCO pe Lista Patrimoniului Cultural Imaterial al Umanității. Deși este considerat un fel de vin din orez, spre deosebire de vinul adevărat, în care alcoolul este produs prin fermentarea zahărului natural prezent în struguri, producerea sake-ului amintește mai mult de bere, zahărul necesar producerii alcoolului fiind obținut din amidon.

Procesul de preparare a sake-ului diferă

însă și de cel al berii, unde conversia amidonului în zahăr se face în doi pași distincți, în timp ce la sake cei doi pași au loc simultan. Concentrația de alcool este în jur de 15%. Procesul de fermentare și cel de maturizare poate ajunge până la un an, rezultând astfel numeroase varietăți de sake care diferă în funcție de timpul de fermentare, sau gradul de alcool. „Sunt peste 10.000 de branduri de sake”,

„Influențată de creșterea rapidă a Washoku, piața de sake din România se extinde ușor-ușor, piața locală fiind considerată de producătorii de sake aproape «blue ocean».”

KEISUKE MIZUNO, director general JETRO

99

life

Foto: © Sean Pavone / Dreamstime.com

spune Keisuke Mizuno, adăugând că la export sunt preferate tipurile de sake cu arome fructate, precum Yuzu și cele spumante. “În Japonia sunt preferate tipurile tradiționale de sake, însă acestea câștigă din ce în ce mai multă popularitate și în afara granițelor. Consumul de sake este în creștere și în rândul femeilor, care preferă asocierea tipurilor de sake cu arome fructate și spumoase cu bucătăria occidentală”, arată reprezentantul Jetro.

Orezul folosit pentru sake este unul diferit față de cel care se servește la masă – se numește saka mai și are bobul mai mare, mai puternic și conține mai puține proteine și lipide decât cel obișnuit, iar apa, la rândul său, este adusă din fântâni sau din izvoare de munte.

Akiko Ito, reprezentanta Akita Seishu Brewery, compania care deține fabricile de sake Dewatsuru și Kariho, spune că foarte importantă în producerea sake‑ului este calitatea apei și a orezului folosit. Dewatsuru și Kariho sunt printre cele mai 100

“Occidentalilor le place să cucerească munții. Orientalilor le place să-i contemple. Cât despre mine, îmi place să gust munții.”

SANTOKA, poetul sake-ului

respectate fabrici de sake din Akita, o regiune cu temperaturi scăzute și zăpezi abundente din regiunea nordică Tohuku.

Akita este o zonă renumită pentru calitatea apei, iar temperaturile scăzute contribuie la calitatea sake-ului. În ceea ce privește orezul, acesta trece printr-un proces special de polizare (un proces special de măcinare) prin care sunt îndepărtate proteinele și uleiurile din exteriorul grăunței, lăsând în urmă amidonul. În funcție de gradul de polizare, diferă și tipul de sake - sake-ul făcut din orez intens polizat are un gust mai pătrunzător, dar are un caracter mai delicat, mai rafinat și un parfum mai floral.

life

GHICI CINE ADUCE FLORILE DE MULTE ORI, O ECHIPĂ MICĂ POATE FACE LUCRURI MARI. O DOVEDEȘTE DE APROAPE UN AN DE ZILE ATELIERUL DE DESIGN FLORAL THE FLOWER GUY, FONDAT DE BOGDAN ANGHENE. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

102

După aproape șapte ani ca

angajat în mai toate atelierele de design floral cunoscute din București și un bagaj de vise numit “Într-o zi, când o să am eu bani”, Bogdan Anghene a ajuns într-un punct al vieții în care a realizat că era momentul să treacă la fapte. Ceea ce a și făcut la începutul acestui an când a fondat The Flower Guy, atelierul floral care propune decorațiuni și aranjamente florale inedite, care își propun să transmit nu doar bucuria de primi o atenție, ci și emoția care se dorește a fi transmisă odată cu acest gest.

Acum, la câteva luni distanță de la acest demers antreprenorial pornit de la zero, recunoaște că pentru a lua o astfel de decizie a avut nevoie și de o doză de nebunie și de risc asumat, însă mai presus de orice a realizat că dacă îți dorești ceva cu adevărat, susținerea nu va întârzia să apară.

Pasionat încă din copilărie de grădina din fața blocului pe care o amenaja bunica sa, i-a plăcut din totdeauna să se ocupe de flori. Chiar dacă a lucrat și în alte domenii, acest lucru s-a întâmplat doar pentru perioade scurte de timp.

Primul job în domeniu a dost la o florărie specializată mai mult pe plante decât pe flori tăiate, ceea ce a reprezentat un mare și prim atu, deoarece așa a reușit să-și formeze bazele într-un timp relativ scurt.

S-a familiarizat cu domeniul treptat, începând de la îngrijirea florilor și ajungând în cele din urmă pe zona de creație florală. Cât despre ideea de a pune bazele unei

afaceri și-a dat seama despre acest lucru în momentul când a constatat că nu este un simplu executant, ci era capabil să realizeze singur un eveniment cap‑coadă, de la concept până la implementare.

Arta designului floral a deprins-o puțin câte puțin din fiecare loc în care a lucrat, treptat a început să fie și mai curios și a început să studieze ce se întâmpla în afara țării. “În acest domeniu trebuie să fii artist, să aduci mereu concepte noi, să știi cum să îmbini diverse elemente astfel încât rezultatele să fie uimitoare”, crede fondatorul atelierului The Flower Guy. “Ceea ce înveți este doar baza pe care te dezvolți ulterior”, punctează el, numai că mai intervin și probleme, iar una dintre acestea ține de faptul că este greu de împăcat cererea din piață cu ideile inedite, deoarece clienții în general au tendința să ceară ceea ce au văzut pe internet sau la alte evenimente.

Ce încearcă The Flower Guy este să ofere produse de calitate la prețuri pe care să și le permită aproape oricine. Echipa atelierului se inspiră foarte mult din natură și știe că, cu creativitate, se pot reduce costurile unui aranjament sau ale unor buchete astfel încât clienții să nu se dezarmeze din cauza unor costuri prea ridicate. În ceea ce privește segmentul de piață pentru care oferă servicii, atelierul se adresează în primul rând segmentului privat, nunți și botezuri, dar nu refuză nici proiectele corporate deoarece

“Lucrurile au mers de trei ori mai bine decât ne așteptam.

Pe termen lung, ne dorim ca clienții să fie mai curajoși și încrezători că vor obține rezultate peste așteptări.”

BOGDAN ANGHENE, fondator The Flower Guy

le plac provocările. Până în acest moment, au lucrat cu toți furnizorii de pe piața bucureșteană, începând cu marile depo­zite și până la buni­c ul din piață care vinde tărtăcuțe, bulion și câteva flori din grădina proprie.

Doar ca să facă stocul de flori pentru un eveniment cu buget limitat au parcurs 100 de kilometri în jurul Bucureștiului și exemplele pot continua.

De ce fac asta? Deoarece își doresc ca rezultatele finale să fie deosebite, dar mai ales deoarece muncesc pentru fiecare eveniment în parte ca și cum ar fi evenimentul lor.

Astfel, rezultatele nu au întârziat să apară. Din experiența de până acum, The Flower Guy nu a avut niciun proiect cu clienți nemulțumiți, din contră, reacțiile au fost: “A ieșit mai frumos decât am sperat”.

Ce își dorește Bogdan Anghene pe viitor? În mod evident, să crească businesssul, dar în aceeași măsură își dorește ca clienții să fie mai deschiși la idei noi și să aleagă să lucre cu profesioniști.

life

103

life

Foto: Momentos

104

life

CAMPIOANA DIN SPATELE MĂȘTII Spadasina Ana Maria Brânză revine în poziție de gardă.

A fost desemnată cea mai bună scrimeră din lume de trei ori, iar acum, după o pauză de aproape un an, luptă din nou pentru o poziție cât mai înaltă în clasamentul mondial. de Doriana Matei

“În fiecare dintre noi există un campion, indiferent de domeniul în care ne desfășurăm activitatea. Ține de fiecare în parte să îl hrănească, să îl ajute să facă performanță.”

Sportul nu reprezintă singura activitate căreia i se dedică. În

ANA MARIA BRÂNZĂ

Având în vedere perioada lungă de timp în care am lipsit din circuit și schimbările care au avut loc, ar fi un start greșit să pornesc din postura de campion. Rezultatele obținute de-a lungul timpului nu mă ajută să construiesc viitorul, decât într-o foarte mică măsură! Este o nouă etapă, pe care o parcurg pas cu pas. Așa cum am făcut și la începutul carierei. Acum, există însă un dezavantaj: timpul. Sunt conștientă că nu mai am 20 de ani în față, în care să confirm că merit să fiu acolo, în vârf.

interviul pe care ni l-a acordat, Ana Maria Brânză ne oferă o lecție de tenacitate. O însușire care nu îi folosește doar în sala de antrenamente sau pe planșă, ci și atunci când, ca speaker motivațional, îi convinge pe tineri că sportul este important. Sau când, împreună cu colegii săi de la Sports Hub, deschide noi uși pentru sportivii care se retrag din activitate. Când, după o zi de antrenamente, găsește energia de a răspunde celor care îi scriu pe rețelele de socializare. Ori când lucrează la dezvoltarea brandului personal, proaspăt lansat și sugestiv denumit AMBitious.

Cum este să revii în competiții după o pauză atât de lungă?

Imaginea de campion reprezintă un avantaj sau o povară?

Ce obiective ți-ai stabilit odată cu întoarcerea în sala de antrenamente?

Pentru început, mă gândesc la o revenire în primele 16 locuri ale clasamentului mondial. Îmi doresc să ajung acolo până în luna iunie, înainte de Campionatul European. Din ce am observat la prima competiție oficială a sezonului, etapa de Cupă Mondială de la Tallinn, acest lucru nu este imposibil. Am cinci concursuri în această perioadă la care pot acumula puncte. În acest moment, fiecare punct în clasament și fiecare tușă pot face diferența. Am început anul pe locul 71, iar clasarea în optimile primului concurs m-a ajutat să urc pe locul 56. Să spunem că este un început promițător. Dar mă așteaptă zile grele în sala de antrenament.

105

life

și îngenuncheată, la finalul competiției. M-am simțit motivată să merg mai departe. Am știut că trebuia să îmi mai dau o șansă. Că lucrurile nu se pot sfârși așa. Se pare că am avut dreptate.

Care sunt lecțiile pe care le-ai învățat în cei 20 de ani de scrimă și pe care vrei să le transmiți ca speaker motivațional?

Trăiesc cu convingerea că în fiecare dintre noi există un campion, indiferent de domeniul în care ne desfășurăm activitatea. Ține de fiecare în parte să îl hrănească, să îl ajute să facă performanță. Înainte de campioana Ana Maria Brânză, a existat un copil care a visat, a crezut în visul lui și a muncit în fiecare zi ca să îl împlinească. Am învățat că lucrurile se pot întâmpla, dacă îți dorești cu adevărat și acționezi. Am trăit asta! Nu există o poveste de succes fără ani de muncă în spate.

Ești extrem de activă în social media, unde intri în contact cu mulți oameni care te admiră. Cum te raportezi la aceștia?

Cum decurge ziua unui sportiv de performanță?

Disciplina și rigurozitatea sunt factori importanți în cariera unui sportiv de performanță. În funcție de perioada de pregătire, îmi fac și planul de antrenament. În fiecare zi, petrec în medie cinci sau șase ore în sala de antrenament, fie la antrenamentele specifice, fie la sala de forță sau antrenamente de înot. Am grijă să mă odihnesc atunci când trebuie și să am o alimentație corespunzătoare. Încerc să-mi gestionez cât mai bine timpul și să acord atenție fa­miliei și vieții extra sportive. Fiind implicată în mai multe proiecte, timpul liber este destul de limitat, dar nu mă plâng. Atunci când reușesc să urc pe podium, știu că toate au meritat!

Care dintre succesele obținute ți-a adus cea mai mare mulțumire?

Cu siguranță, răspunsul corect ar fi medalia de aur de la Olimpiada de la Rio de Janeiro. Dar, exceptând-o pe aceea, rezultatul care mi-a confirmat că am ales bine drumul a fost medalia de aur cucerită în 2001 la Campionatul Mondial pentru Cadeți de la Gdansk, Polonia. Fiecare medalie are o poveste a ei și îmi sunt dragi toate. Cu toate acestea, nu mă gândesc deseori la ele. Întotdeauna m-au atras trofeele pe care le am în față și la care trebuie să ajung!

Ai cochetat vreodată cu gândul de a urma o altă carieră?

Nu mi-am pus niciodată această problemă. Nici în copilărie, atunci când toți copiii se visează medici, aviatori sau balerine. Eu mi‑am dorit să devin un campion din clipa în care am pășit în sala de scrimă, deși la acea vârstă nu aveam o definiție clară pentru acest cuvânt.

Cum te afectează o înfrângere și cum reușești să îți revii?

Nu m-am putut obișnui niciodată cu ideea de înfrângere. Cu ideea de a renunța. Nici măcar în 2009, când am suferit o accidentare la încheietura mâinii stângi și mulți medici mi-au spus că ar trebui să iau în calcul retragerea. Am tras cât am putut, deși rezultatele erau tot mai departe. Salvarea a venit la începutul anului 2010, în persoana domnului profesor Decebal Mehedinți. El care mi-a dat o nouă șansă și îi mulțumesc. Un alt moment dificil au fost Jocurile Olimpice de la Londra 2012, cel mai răsunător eșec al carierei mele. Nu am acceptat acea imagine cu mine: înlăcrimată 106

Faptul că mi se întâmplă uneori să mă opească oamenii pe stradă, ca să mă felicite, îmi confirmă că fac bine ceea ce fac și rezultatele mele nu rămân fără ecou. Deși provin dintr-un sport nu foarte popular, nici în România, nici la nivel mondial, pot spune că am simțit întodeauna susținerea celor de acasă. Poate că de multe ori concurez în săli cu tribune goale, dar știu că acasă, în fața monitoarelor, sunt oameni care își doresc ca eu să reușesc. Iar asta îmi dă curaj. În ceea ce privește social media, aceasta îmi permite să îmi spun propria poveste. De aceea mă și ocup singură de această parte. Nimeni altcineva nu ar putea să îmi spună povestea cu cuvintele mele. Mi se pare un act de normalitate să îmi rup din timpul meu și să le răspund celor care mă urmăresc pe Facebook, de exemplu. Mă bucur să văd că prin acțiunile mele atrag oamenii către sport, iar social media este o unealtă la îndemână pentru a promova mesajul meu, acela că sportul este important, sportul face bine.

Un alt proiect în care ești implicată este Sports Hub. Cu ce se ocupă această platformă?

Sports Hub își dorește, în primul rând, să îi ajute pe sportivii care își încheie cariera. În acest domeniu, trăim o mare parte din viață ca într-o bulă. Deși performanța te scoate din zona de confort, de cele mai multe ori, ai reperele tale și drumul îți este arătat de cei cu care lucrezi, de echipa ta. Atunci când ajungi la finalul carierei, ești dezorientat și nu-ți mai găsești aceste repere în societate.

Sports Hub este echipa din spatele echipei. Așa cum, acum, pentru a ajunge să dau tot ce-i mai bun pe planșă, am nevoie de o echipă, și în viața de după sport voi avea nevoie de una. Prin intermediul acestui proiect, sportivii sunt sprijiniți să descopere oportunități de reprofilare profesională. Sunt încurajați, acolo unde este cazul, să își educe competențele pentru zona de business. Mă bucur că pot fi parte din acest grup, care, în cele din urmă, își propune să fie o portavoce a sportului românesc.

Este limpede că ai prea puțin timp liber pentru plăcerile perso­ nale. Totuși, care sunt capriciile pe care și le îngăduie campioana Ana Maria Brânză?

Poate mânca o prăjitură la orice oră, deși știe că a doua zi va munci dublu pentru micul răsfăț. Poate profita de o zi liberă în mijlocul săptămânii, alături de soțul ei, ceea ce este mare lucru pentru o familie de sportivi. Poate merge la cinema sau la teatru, când alții sunt la birou. Avantaje și dezavantaje. Dar prefer să iau partea bună și să mă bucur de tot ce am.

ÎNDRĂZNEȘTE SĂ CREZI ÎN VIITORUL CALITĂȚII!

YTONG, de opt decenii partenerul dezvoltatorilor care au ales diferențierea prin calitate. www.ytong.ro

Ytong® este marcă înregistrată a Xella Group

PESTE 5.000 DE FAMILII DIN ROMÂNIA SE VOR MUTA ANUL ACESTA ÎN APARTAMENTE CONSTRUITE CU ZIDĂRIE PREMIUM YTONG.

life

Răsfățul papilelor gustative Deschis în urmă cu doar două luni, lângă parcul Carol, restaurantul La Papile este locul în care papilele gustative îți sunt desfătate cu preparate savuroase din fructe de mare și pește proaspăt. de Doriana Matei Meniul diversificat, selecția variată de vinuri, servirea

impecabilă și atmosfera intimă transformă localul într-un veritabil etalon în categoria restaurantelor de cartier, având standarde de calitate la nivelul celor din restaurantele de fine dining. Chiar și cei mai pretențioși gurmanzi vor găsi ceva pe placul lor în meniul La Papile, care conține preparate precum: linguini cu fructe de mare, fagri afumat cu lemn de butoi de whisky, supă Fish Market sau midii în sosuri diferite. În vitrina cu gheață din fața intrării, pești, crustacee și moluște așteaptă să fie alese de clienți, pentru a fi folosite la pregătirea unor preparate personalizat, exact pe gustul acestora. Ingredientele proaspete, livrate de trei ori pe săptămână de furnizori din Grecia și Italia, și bucătarii talentați, specializați în cele două țări, fac ca o masă la acest restaurant să semene cu o vacanță pe țărmurile Mediteranei. Oaspeții care nu se dau în vânt după pește și fructele de mare au la dispoziție câteva preparate clasice, pe bază de vită, porc sau curcan. Restaurantul nu se mândrește doar cu mâncarea, ci și cu băutura. Selecția echilibrată de vinuri, românești și străine, a fost concepută de somelierul casei, astfel încât să completeze experiența culinară.

Pentru a părăsi restaurantul nu doar cu papilele gustative satisfăcute, ci și cu buna dispoziție la purtător, clienții sunt tratați de personal întocmai unor musafiri îndrăgiți.

Ospătarii sunt prompți, atenți, cu zâmbetul pe buze și mereu gata să ofere o sugestie celor care nu se pot decide ce delicatese să încerce mai întâi.

108

life

109

life

Biz Apps DESCARCĂ, FOLOSEȘTE, FII MAI PRODUCTIV

TURISM

Questo

BUSINESS INTENSIV PE TABLETĂ

Aplicația românească Questo propune un nou mod de explorare a mai multor orașe din România și Ungaria, prin rezolvarea de ghicitori.

Utilizatorii pot descoperi astfel lucruri pe care un turist nu are oportunitatea să le observe de obicei, de la viața și micile afaceri locale până la poveștile și locurile puțin cunoscute.

SPORT

ActivityTracker

Dezvoltată de un programator român, aplicația ActivityTracker înregistrează activitatea zilnică fără a afecta bateria telefonului, prin folosirea procesorului de mișcare în locul GPS-ului. Ajunsă la versiunea 2.5, aplicația a fost localizată și în limba română și a fost refăcută versiunea pentru Apple Watch.

VREMEA TABLETELOR NU A APUS. CHIAR DACĂ ELEMENTUL DISRUPTIV NU ȘI-A MAI FĂCUT SIMȚITĂ PREZENȚA DE CEVA VREME, ÎN ZONA BUSINESS E LOC PENTRU INOVAȚIE PE ANUMITE NIȘE, DUPĂ CUM O ARATĂ ȘI SAMSUNG GALAXY TAB ACTIVE2. de Alexandru Rădescu Samsung a colaborat cu IBM Maximo pentru noua tabletă Galaxy Tab

Active2, destinată mediului business. Terminalul oferă o gamă variată de funcții, precum integrarea datelor biometrice, modul multi-window și capabilități S Pen care funcționează în condiții extreme de muncă.

Noul gadget se bazează pe un sistem de operare Android 7 și este dotat cu un display de 8 inci WXGA TFT (1.280 × 800). Partea hardware este susținută de un procesor Exynos 7870 (octa-core 1,6 GHz), o memorie RAM de 3 GB și capacitate de stocare de 16 GB, la care se adaugă card de memorie microSD de până la 256 GB. Camera foto principală este de 8,0 MP, cea secundară de 5,0 MP, funcționearea tabletei fiind susținută de un acumulator 4.450 mAh, înlocuibil. În plus, Galaxy Tab Active2 are opțiuni profesionale de prindere la bordul vehiculelor destinate flotelor comerciale și sectorului public, prin parteneriate cu Gamber Johnson și Ram Mounts. Cu ajutorul colaborării cu Ecom Instruments, au fost integrate noi funcții ce oferă protecție împotriva condițiilor extreme regăsite în industria petrolieră, farmaceutică și chimică. Alte funcționalități sunt scanarea portabilă a codurilor de bare oferită de Koamtac, curelele de mână produse de Otterbox și tastaturile ultrarezistente portabile de la iKey.

110

DESIGN

Magic Poser

Pentru cei pasionați de artă digitală, de creații 3D în benzi desenate sau de designul personajelor, aplicația Magic Poser este o propunere interesantă. Nu e nevoie să cereți unui prieten să pozeze pentru dumneavoastră, aplicația furnizează numeroase modele/ manechine ușor de manevrat în tehnica digitală.

FOTO

JPEG Optimizer

Foarte utilă atât în mediul business, cât și pentru fotografii profesioniști, aplicația JPEG Optimizer permite comprimarea imaginilor de mari dimensiuni fără pierderi semnificative în ceea ce privește calitatea, grație algoritmilor.

Aplicația permite arhivarea (zip), iar versiunea Pro asigură și suport PDF.

Biz World

Foto: © Sean Pavone / Dreamstime.com

Într-una dintre cărțile sale,

Biz in Japan Au început pregătirile pentru a opta ediție a Biz World, un proiect care mută redacția revistei Biz timp de o săptămână la Tokio, pentru o ediție specială dedicată mediului de business, societății și culturii japoneze. de Ovidiu Neagoe

112

scriitorul japonez Haruki Murakami are un pasaj în care aseamănă o stare de nemulțumire prin care trecea personajul cu sentimentul pe care îl are cineva aflat într-un tren de mare viteză, care trece printr-o mică gară și nu apucă să citească numele stației. Nu vă este cunoscut sentimentul, nu este așa? În România, dacă este caniculă, ninge sau sunt lucrări la linia ferată, călătorii nu numai că pot citi cu ușurință numele haltelor, dar au suficient timp să citească și romanul lui Murakami până ajung la destinație. Pe ceas, Japonia este cu șapte ore înaintea României, însă în realitate niponii au un avans în fața noastră de vreo șaptezeci de ani la mai toate capitolele, de la infrastructură la educație, sau de la inovație la economie.

Așadar, o vizită în Țara Soarelui-Răsare poate fi ase­ mănată cu ușurință cu o călă­ torie în viitor: restaurante

și hoteluri complet tehnologizate, roboți și androizi care întâmpină clienții în fața magazinelor sau trenuri cu viteze de peste 600 km/h. Par scenarii științifico-fantastice, dar sunt deja o realitate de ceva vreme în metropola niponă.

Prin multă muncă, un set de reguli extrem de stricte și îmbunătățire continuă, rețeta japoneză a succesului a dat roade. Și au folosit filisofia de îmbunătățire continuă – kaizen, cum o numesc japonezii – în toate aspectele vieții, inclusiv în cel al afacerii, unde se pot aduce progrese continue tuturor funcțiilor de business, de la producție la managementul resur­selor umane.

Sunt doar câteva dintre motivele pentru care am ales Japonia ca următoarea destinație pentru proiectul Biz World. La jumătatea lunii ianuarie, jurnaliștii și fotografii revistei Biz se vor muta, timp de o săptămână la Tokio, unde vor derula interviuri și ședințe foto cu

antreprenori și top manageri japonezi și români, cu personalități din domeniul culturii, politicii sau sportului, și vor căuta tendințe din tehnologie, cercetare și dezvoltare sau automotive care vor deveni realitate în România peste câțiva ani buni. Firele invizibile ale economiei globale ne afectează mai mult decât am crede și Biz caută să afle de la sursă cum se vor mișca și cum ne vor mișca acestea în anii care vin. De la tehnologie la cultură, de la automotive la management și resurse umane, de la lux la divertisment, vom veni cu tolba plină de povești de succes pe care le puteți citi în prima ediție a anului viitor.

Redacția Biz s-a mai mutat, de-a lungul timpului, pentru proiectul Biz World în Bru­xelles, Londra, New York și Silicon Valley, Germania, Singapore, Austria, Franța.

Partenerii Biz Japonia sunt Philip Morris International, UniCredit Bank, Daikin și Air France - KLM.