Biz 317

Nr. 317 • 15 decembrie 2017 – 15 februarie 2018 • 14 lei

CINE SUNT ADEVĂRAȚII CAMPIONI AI ECONOMIEI ROMÂNEȘTI, CARE CRESC ACCELERAT, DAR ȘI EFICIENT? AFLAȚI DIN CLASAMENTUL REALIZAT PENTRU BIZ DE COFACE ROMÂNIA.

Nr. 317

Nr. 317 • 15 decembrie 2017 – 15 februarie 2018 • 14 lei

editorial

www.revistabiz.ro

Țara în care nu poți aștepta

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Adrian Asoltanie Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro

A fost cel mai bun an de

după criză, și nu o spun bazându‑mă pe rapoartele guvernului sau anunțurile pompoase privind creșterile României din ultimii ani.

S-a văzut și simțit în piață, iar feedback-ul de la colabo‑ ratori o adeverește. La fel spun și studiile care arată că, pe partea de consum, de ser‑ vicii, chiar de salarii, nivelul a crescut.

Fără îndoială, 2017 a fost anul în care multe compa‑ nii și-au consolidat poziția, iar bugetele au revenit la un nivel mai bun în mai toate departamentele. Majoritatea companiilor au pornit proiecte speciale și campanii îndrăznețe, iar mulți antreprenori au demonstrat că și-au învățat lecția și au gândit strategii clare pentru companiile lor.

Cu toate acestea, mai e mult până vom putea spune cu adevărat că România merge bine. Atât din punctul de vedere al producției locale, cât și al reglementărilor legislative și fiscale. Încă suntem restanțieri la acest capi‑ tol, care explică cel mai simplu și teama investitorilor străini de a veni în România.

Acestea sunt și rămân motivele pentru care nu cred că vom avea o schim‑ bare majoră în anii următori. Nu avem nici măcar premisele că ea va veni, atât timp cât administrativ și juridic depindem de instituții și oameni care nu înțeleg economia și impactul pe care tehnologia îl impune indiferent de granițele țării.

Cu toate acestea, oricât este de greu să-ți desfășori activitatea într-o piață atât de instabilă și indiferent cât de mult ai nevoie de predictibilitate, nu poți să aștepți. Nu te poți opri, este imposibil. Înseamnă să închizi compania.

Așa cunoaștem noi, din păcate, mediul de afaceri. În această stare ne-am luptat zi de zi pentru a supraviețui, crește și dezvolta. În aceleași condiții trebuie să continuăm și, da, să sperăm că vor veni și zile mai bune.

Până atunci, ca de obicei, supraviețuiesc cei mai buni. Sau cei care au de ce să se agațe. De aceea contează mult gura de oxigen pe care a adus-o 2017.

Ne-a oferit puțină încredere și, chiar dacă tempoul în care ne desfășurăm activitatea este crescut, ne-a dat și speranțe pentru 2018.

www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

3

sumar

12

Companii performante

România are companii care nu doar cresc într-un ritm accelerat, ci o fac într-un mod tot mai eficient. Vă prezentăm campionii economiei românești în topul realizat pentru Biz de Coface România.

DIN SUMAR 3 Editorial 0 0 6 Start 12 Cover story 19 Industry leaders 2 4 Companii 3 0 Tech 44 Companii 52 Zilele Biz 2017 5 8 Companii 6 4 Strategie 74 Antreprenoriat 78 Strategie 88 Life

COVER STORY

40

TECH

De la Alfa și Omega la 0 și 1

Goana după tehnologii bazate pe inteligență artificială a aprins mințile antreprenorilor, oamenilor de știință, dar și președinților de stat. Anthony Levandowski, un tânăr antreprenor din Silicon Valley, a mers și mai departe, punând bazele unei “biserici” închinate divinității... AI.

62

INTERVIU

Inteligența artificială devine fotogenică Dreamstime, unul dintre cele mai cunoscute servicii de fotografie de stock pe plan global, a devenit prima agenție de profil din lume care a implementat un sistem proprietar de inteligență artificială.

108 COPERTĂ

Top 50 companii performante

Cine sunt adevărații campioni ai economiei românești, care cresc accelerat, dar și eficient?

4

BIZ WORLD

Japonia, venim!

Deja ne pregătim bagajele și ținutele, pentru că la începutul anului viitor ne vom muta timp de o săptămână la Tokio, de unde vom veni cu povești pe care le veți putea citi în prima ediție a revistei Biz din anul 2018.

start

START

Primul produs hardware al Bitdefender folosește expertiza de peste 16 ani a companiei în segmentul software și înglobează 21 de brevete de invenţie înregistrate de cercetători din echipele din București, Cluj-Napoca, Iași și Timișoara.

Fondul de investiții Vitruvian Partners

SOFTWARE DE 600 MIL. $ Anul s-a încheiat în forță pentru Bitdefender, cel mai mare producător român de software. Intrarea Vitruvian Partners în acționariat a adus valoarea companiei românești la 600 de milioane de euro. de Gabriel Bârligă

6

a devenit al doilea cel mai mare acționar al Bitdefender, prin achiziția pachetului minoritar de aproximativ 30% deținut de fondul de investiții Axxess Capital.

Tranzacția duce valoarea companiei românești de software la peste 600 de milioane de dolari.

“Tranzacția demonstrează creșterea și scalarea rapidă a businessului nostru, dat fiind că suntem evaluați acum la peste 600 de milioane de dolari. Experiența amplă a Vitruvian în dezvoltarea compani‑ ilor de tehnologie susține strategia noastră de creștere și, în special, investițiile sem‑ nificative în construcția ofertei de soluții pentru companii și a prezenței din SUA”, spune Florin Talpeș, CEO și cofondator

al Bitdefender. Acesta continuă să dețină, alături de soția sa, Măriuca Talpeș, pa‑ chetul majoritar din Bitdefender. Astăzi, 40% din vânzările companiei provin de pe piața nord-americană.

La finele lunii noiembrie, compania a anunțat că va produce în fabrica grupului german Zollner din Satu Mare o nouă versiune a produsului Bitdefender BOX, destinat securității dispozitivelor smart din locuințe. Versiunea a doua a Bitdefen­ der BOX, dezvoltată integral de echipa de cercetare şi dezvoltare din România, a fost lansată pe piața din SUA, urmând a ajunge ulterior în Canada, Franța, Germania, Japonia, Marea Britanie și Australia. Dis‑ pozitivul va fi comercializat și în România din primăvara anului 2018.

start

Gebruder Weiss România, cel mai eficient operator de logistică în 2017

„Consider aceste dis­ tincții ca fiind foarte im‑ portante pentru imaginea companiei pe piața locală, dar și din punctul de ve‑ dere al recunoașterii bran­ dului Gebrüder Weiss.

Chiar dacă ne confruntăm cu aceleași probleme ca și restul jucătorilor din piață de profil, gestionarea inteligentă și sustenabilă a activității pe care o desfășurăm, precum și ser‑ viciile de calitate pe care le oferim ne ajută să ne dezvoltăm businessul prin investiții permanente atât pe plan internațional, cât

Gebrüder Weiss a fost desemnat, pentru al doilea an consecutiv, “Cel mai eficient operator de logistică“, premiu acordat în baza analizării unor criterii legate de rezultatele financiare.

Organizată anual de re-

direcțiile de dezvoltare pe care le implementează.

La secțiunea “Cel mai efi‑ cient operator de expediții/ logistică” redactorii re‑ vistei Tranzit au analizat rezultatele următoarelor companii: DHL Logis‑ tics, DSV Solutions, Gefco România, Gebrüder Weiss, Gopet România, H.Essers, Quehenberger Logistics, Tibbett Logistics, Trans‑ mec și Schenker Logistics România.

Gebrüder Weiss a fost desemnat, pentru al doilea an consecutiv, “Cel mai efi‑ cient operator de logistică“, premiu acordat în baza

analizării criteriilor legate de cifra de afaceri, profi­ tul net, rata de creștere anuală a cifrei de afaceri, numărul de angajați și nu în ultimul rând stabilitatea la capitolul profitabilitate din ultimii ani. La fel ca și până acum, participanții la e­ve­­niment au avut posibi­ litatea să voteze și în acest an favoriții la capitolul “Cel mai popular manager de transport și logistică“, unul din cei doi câștigători fiind Viorel Leca, CEO‑u­l Gebrüder Weiss Ro­mâ­ nia, care se bucură de o reputație excelentă în rân‑ dul colegilor săi.

și local“, a declarat Viorel Leca, CEO‑u­l Ge­brü­der Weiss România.

Compania Gebrüder Weiss are o experiență de peste 20 de ani în trans‑ port și logistică pe piața din România, furnizând de-a lungul anilor soluții logistice inteligente pen­t ru clienții săi. Prin rețeaua sa locală de distribuție, Gebrüder Weiss transportă mărfurile din zona Arad către orice punct de livra‑ re din țară prin huburi amplasate strategic în București, Sibiu, Cluj, Ba­ cău, Brașov, Constanța, Oradea și Craiova.

7

ADVERTORIAL

vista Tranzit la sfârșitul lunii octombrie 2017, aflată acum la a șaptea ediție, Conferința Tranzit a reunit și în acest an cele mai renumite companii de transport și logistică din România, iar subiec­ tele principale au dezbătut probleme arză­toare și comune în activitatea zilnică a acestora, atât la nivel local, cât și la nivel internațional. În cadrul Galei Premi‑ ilor Tranzit au fost oferite 8 premii de prestigiu, în prezența unui număr re‑ cord de 800 participanți, reprezentanți ai firmelor de transport/expediții și logistică mărfuri, dar și din domenii conexe aces‑ tor sectoare de activitate.

Premiile au fost acordate companiilor dar și ma­ nagerilor de logistică și transport care au avut cele mai bune rezultate în 2016, atât din perspectiva prin‑ cipalilor indicatori econo­ mici, cât și a plusvalorii pe care o aduc pe această piață prin strategiile și

start

Care sunt diferențele dintre stilul de viață

VIAȚA LA ȚARĂ ÎN RETAIL

Foto: © Thecriss / Dreamstime.com

de Loredana Săndulescu

și comportamentul de consum ale cumpă­ rătorilor din mediul rural și cel urban? Puși în contexte similare, în special cei tineri, au aceleași comportamente, arată cel mai recent studiu Nielsen – “România Rurală”.

Ce înseamnă acest lucru? În primul rând, că dezvoltarea retailului pe acest segment cu 10.000 de sate și 9 milioane de locuitori este o reală oportunitate. Din datele studiu‑ lui sindicalizat al Nielsen, 23% din totalul vânzărilor de retail FMCG vin din mediul rural. Acestea se realizează preponderent prin canale de comerț tradițional, maga‑ zinele din rural repre­ zentând numeric mai mult de jumătate (cca 60%) din totalul retailului din România. Sub 10% din magazinele din rețele de tip modern sunt amplasate în rural.

Consumatorii din mediul rural au profiluri similare cu cei din urban. Din cele cinci tipologii identificate, trei reprezintă un potențial real pentru comercianții din România, deoarece au un tipar complex de nevoi, un comportament de cumpărare și posibilități financiare comparabile cu cele din urban.

Majoritatea au ca principală sursă de venit salariul sau pensia, doar unul din cinci câștigându-și existența și din activități

legate de agricultură. Peste 20% din ei au declarat că nu au folosit niciun fel de in‑ strumente bancare, pentru că fie nu le sunt necesare, fie nu le înțeleg utilitatea. În ce privește obiceiurile de cumpărare, acestea sunt influențate de accesul la di­ feritele canale de comerț, ceea ce implicit determină și alegerea diferitelor categorii de produse sau branduri. Peste 70% din respondenții care merg regulat la hipermar‑ ket au un automobil în gospodărie. Comerțul de tip tradițional este canalul vizitat cu frecvența cea mai mare, considerentele de conveniență punându-și amprenta asupra alegerilor, la fel ca și în mediul urban.

Produsele cel mai cumpărate sunt pâi­ nea, țigările și berea, dar și apa sau guma de mestecat. Coșul de cumpărături este com‑ pus în proporție de 66% din produse ali­ mentare. Prețul și experiența anterioară cu produsul sunt principalii factori de decizie în alegerea brandurilor cumpărate, iar tipu‑ rile preferate de promoții sunt discountul și gratuitățile. Penetrarea mărcilor private este destul de redusă (34%), dar sunt apre‑ ciate pentru raportul bun calitate/preț.

Cercetarea a fost realizată în perioada septembrie-octombrie 2017, pe un eșantion de 1.000 de locuitori din mediul rural din localități situate la minimum 20 de kilo‑ metri de un oraș de peste 100.000 locui‑ tori. Eșantionul, format din bărbați și fe‑ mei cu vârste între 18 și 65 de ani, are cote reprezentative pentru mediul rural.

Foto: © Igor Stevanovic / Dreamstime.com

CUM VA ARĂTA BUSINESSUL ÎN 2018? de Gabriel Bârligă Anul 2018 va fi dominat de transformările produse de avansul

tehnologic, care par să fi atins masa critică în mai multe domenii, potrivit Prognosis DC - Noaptea predicțiilor, ideea lansată de DC Communication și ajunsă deja la a cincea ediție. Oameni de afa­ ceri, antreprenori și specialiști analizează și prevăd tendințe care, cumulate, relevă câteva linii de acțiune pentru anul ce urmează. În ceea ce privește afacerile antreprenorilor locali, în 2018, este posibil ca acestea să cucerească piețe la nivel regional și european, să crească exporturile. Și investițiile românești în străinătate ar putea crește, odată cu consolidarea acestor pla‑ nuri și, probabil, și din cauza mediului intern mai puțin ofer‑ tant. Serviciile bancare vor încorpora mai multă tehnologie și mizează tot mai mult pe digitalizare și mobilitate, obiectele vor încorpora informație, iar în câțiva ani inteligența artificială va putea realiza “activități de gândire”, trecând dincolo de colec­ tarea și interpretarea datelor.

8

Gradul de ocupare a birourilor nu va crește, având în vedere explozia de noi spații anunțată în anii anteriori. Se va sofistica setul de cerințe ale ocupanților clădirilor de afaceri și se va trece de la servicii și confort în proximitate, la consolidarea unor comunități. Problema personalului calificat rămâne importantă pentru mai multe domenii, iar soluțiile adoptate vor varia de la intensificarea proiectelor de învățământ dual, la investiții în programe de conversie profesională din partea companiilor, la investiții în roboți și tehnologii.

start

Foto: © Ronstik / Dreamstime.com

RISCURI ÎN CREȘTERE, DOBÂNZI FIXE Românii ar fi mai bine protejați pe termen mediu dacă ar solicita băncilor încheierea de contracte de credite cu dobândă fixă, a spus viceguvernatorul Băncii Naționale a României (BNR), Liviu Voinea, la prezentarea raportului asupra stabilității financiare. de Oana Voinea „Devine din ce în ce mai clar că era

dobânzilor joase se apropie de sfârșit.

Economiile emergente sunt de obi‑ cei afectate când cresc dobânzile în economiile dezvoltate și este esențial ca astfel de episoade să le găsească în bună ordine internă”, a spus Liviu Voinea, adăugând că tocmai de aceea este preocupantă tensionarea echili‑ brelor macroeconomice în România.

Banca Națională a identificat cinci riscuri sistemice la adresa stabilității financiare: deteriorarea încrederii investitorilor în economiile emer‑ gente; tensionarea echilibrelor ma­ croeconomice; creșterea îndatorării populației atât prin canalul băncilor, cât și al IFN; disciplina scăzută de plată în economie, vulnerabilități în bilanțul firmelor; accelerarea creșterii prețurilor imobiliare.

BNR nu a identificat niciun risc 10

sistemic sever, dar o combinație în‑ tre riscurile identificate poate induce un risc sever, în condiții de piață nefavorabile. Principalul risc, notat ca ridicat, este cel al deteriorării în‑ crederii investitorilor în economiile emergente, care înseamnă riscul de creștere a dobânzilor la finanțările externe. Acest risc a început să se materializeze și vine în contextul în care echilibrele macroeconomice din România sunt tensionate, a ex‑ plicat viceguvernatorul Liviu Voinea.

“Atât tensionarea echilibrelor macro‑ economice cât și creșterea îndatorării populației reprezintă riscuri în creștere la adresa stabilității financi‑ are a țării, în mod special în contex‑ tul schimbării sentimentului pieței internaționale față de economiile emergente, reflectat prin prima de risc”, a explicat oficialul de la BNR.

Liviu Voinea a precizat că aceste evoluții pot fi contrabalansate de un mediu intern stabil și predictibil, dar pot fi și accentuate de o stare de in‑ certitudine determinată de schimbări majore, insuficient pregătite și expli‑ cate, în mixul de politici publice.

Un alt risc sistemic identificat îl reprezintă disciplina scăzută de plată din economie, care se reflectă în constrângeri bugetare slabe și în sectorul privat. Aceasta contribuie la adâncirea vulnerabilităților care pot afecta stabilitatea financiară, prin alocarea ineficientă a resurselor, majorarea creditelor neperformante, distorsionarea semnalelor pieței, crearea unei cvasimase monetare cu efecte negative asupra inflației.

Un risc de intensitate mai scăzută, dar legat de creșterea îndatorării populației, se referă la prețurile bunurilor imobiliare.

Accelera­ rea creșterii prețurilor imobiliare reprezintă în continuare un risc pen‑ tru sectorul bancar, în contextul în care expunerile instituțiilor de credit în legătură cu piața imobiliară sunt substanțiale. Cele cinci riscuri pot fi adâncite, pe viitor, de o eventuală de‑ celerare a creșterii economice, care va ridica și problema următorului motor de creștere economică, după ce moto‑ rul consumului intern va încetini, a arătat Liviu Voinea.

Prepararea cafelei este o artă

Destinat pasionaţilor de cafea îndrăgostiţi de reţete realizate cu lapte proaspăt, noul espressor ultra-performant Creatista Plus vă permite să creaţi acasă Latte Art autentic, aidoma celor mai bune cafenele din oraş.

Noul

nespresso.com/creatista

COMPANII PERFORMANTE

12

companii performante

România are companii care nu doar cresc într-un ritm accelerat, ci o fac într-un mod tot mai eficient. Asta înseamnă cu adevărat performanță în business.

Vă prezentăm campionii economiei românești în topul realizat pentru Biz de Coface România. de Gabriel Bârligă

Au un profit operațional cumulat de

peste 1,1 miliarde de euro, cumulează o cifră de afaceri de peste 10 miliarde de euro și au creat 6.780 de noi lo‑ curi de muncă pe parcursul anului 2016. Sunt doar câteva dintre cifrele care ilustrează forța și impactul în economie ale celor mai performante 50 de companii românești, conform topului realizat de Coface România pentru Biz. Performanța vine din creștere, din extindere, dar aceasta este dublată de eficiență și asigurarea unui echilibru financiar cât mai bun.

Un alt element important al performanței este constanța. Prezența în top două ediții consecutive nu este ușor de atins, dar ponderea companii‑ lor care au reușit această performanță s-a menținut la același nivel ca și anul trecut, o treime dintre firmele ce au fost incluse în ediția de anul trecut a topului (17 din 50) reușind să obțină și pe parcursul anului 2016 rezultate financiare care să le asigure din nou o poziție printre cele mai performante companii din România. În plus, pu‑ tem vorbi deja despre un nucleu dur al performanței, în condițiile în care nouă companii s-au aflat în Top 50 în ultimii trei ani: Dedeman, Stabilus România, C&A Moda Retail, US Food Network, Redoxim, Premium Auto, Microsoft România, Atos și Bilka Ste‑ el. Cu excepția Dedeman, un gigant cu cifră de afaceri de peste un miliard

de euro, celelalte companii din acest grup au cifre de afaceri între 50 și 100 e milioane de euro.

Top 50 cele mai performante com‑ panii realizat de Coface România pen‑ tru Biz se diferențiază, de altfel, de celelalte topuri și clasamente de com‑ panii realizate și publicate pe piață ce includ doar firmele cu cele mai mari cifre de afaceri prin faptul că acest clasament urmărește performanța de ansamblu a firmelor analizate, evaluată prin îmbinarea criteriilor de ordin cantitativ, calitativ și a compor‑ tamentului de plată. Detaliile tehnice care au stat la baza realizării topului sunt disponibile în metodologia de la finalul acestui articol.

clasament. Locul doi revine unei com‑ panii din retail foarte active în ultimii ani, Lidl Discount, care a avut în 2016 un avans de 18% al cifrei de afaceri, până la 1,24 miliarde de euro. Podiu‑ mul este completat de campionul celor trei ediții precedente, Dedeman, care a reușit și el să depășească pragul de un miliard de euro, astfel că toate cele trei laureate fac parte din clubul mili‑ ardarilor economiei românești. În top 10 mai au intrat în această ediție Por‑ sche România, Hella, România, Ara‑ mis Invest, Nestlé România, Henkel România și De’Longhi România.

LUMEA CAMPIONILOR

Faptul că firmele din top au contribuit din plin la creșterea spectaculoasă a economiei românești devine evident dacă analizăm evoluția cifrei de afa­ ceri și a profitului acestora. Cu o cifră de afaceri cumulată de peste 10,21 mi­ liarde de euro, companiile din top au înregistrat o creștere cu 21% față de propriile performanțe realizate în 2015 și cu 59% față de 2014. Saltul este însă mult mai spectaculos comparativ cu totalul cifrei de afaceri înregistrate de firmele prezente în cele două ediții anterioare: creștere cu 103% față de 2015 și respectiv cu 120% față de 2014.

Cele 50 de companii din top au cumulat profituri operaționale (EBIT)

După trei ani, avem o schimbare de lider în clasamentul celor mai perfor‑ mante companii din România. Locul 1 este ocupat la această ediție de Bri­ tish American Tobacco Trading, care a reușit o cifră de afaceri de peste 1,8 miliarde de euro, în creștere cu 11% față de 2015, și o rată a profitului de 8%. Totul, realizat cu doar 647 de angajați. Inovațiile puse în aplicare în domeniul industriei tutunului încep să se reflecte în veniturile compani‑ ilor de profil, dovada fiind faptul că un alt jucător din domeniu, JT Inter‑ national România, se află pe locul 4 în

CREȘTERE PERFORMANTĂ

13

companii performante

de 1,11 miliarde de euro pe parcursul exercițiului financiar aferent anului 2016, în creștere cu 40% față de ci‑ frele din 2015. Prin urmare, dinamica profitului operațional înregistrat de companiile din top este superioară comparativ cu cea a cifrei de afaceri, elasticitatea fiind de 1,94 (o creștere cu 1% a CA a generat o creștere cu 1,94% a EBIT).

O tendință evidentă și în această ediție este legată de creșterea calibrului firmelor, atât în segmentul 50-100 de 14

milioane de euro, cât și pe segmentul companiilor cu cifre de afaceri de pes‑ te 100 de milioane de euro. “Calibrul companiilor incluse în top s-a schim‑ bat, întrucât, în analiza curentă sunt prezente doar companii cu cifra de afaceri mai mare de 50 de milioane de euro. Astfel, este notabil faptul că tot mai multe companii mari au adoptat o strategie de creștere sustenabilă, având ca rezultat îmbunătățirea indi‑ catorilor de performanță”, a declarat Nicoleta Mărunțelu, analist econo­mic,

Coface România. Prin urmare, în acest top, în categoria firmelor cu cifra de afaceri între 25 și 50 de milioane euro nu se regăsește nici o companie. În schimb, în categoria companiilor cu cifra de afaceri intre 50 și 100 de milioane de euro sunt 30 firme, cu aproape jumătate mai multe decât în 2015, în timp ce în categoria compani‑ ilor mari, cu cifra de afaceri de peste 100 de milioane de euro, unde în 2015 se încadrau nouă companii, în 2016 s-au încadrat nu mai puțin de 20.

companii performante

textile, a articolelor de îmbrăcăminte și încălțămintei.

Ca și în ediția precedentă, 14 județe sunt prezente pe “harta” topului, dar distribuția geografică a companiilor este relativ diferită. Cele mai multe provin tot din București (24 de com‑ panii), pe locul 2 aflându-se județul Brașov, reprezentat prin 5 firme, în timp ce județul Timiș a trecut pe poziția 3, cu 4 companii, iar Ilfov a coborât pe locul 4, cu 3 companii.

Aceste patru județe concentrează aproape trei sferturi (72%) din totalul companiilor.

Potrivit analizei Coface România, gradul de capitalizare a companii‑ lor din top este adecvat, ajungând la 50% la sfârșitul anului trecut după o creștere de 3 puncte procentuale față de exercițiul financiar anterior, pe fondul unui avans de 24% al capita‑ lurilor proprii, până la un nivel conso‑ lidat de 2,34 miliarde de euro. Ponde‑ rea datoriilor pe termen scurt în total datorii a crescut față de 2015 (de la 84% la 86%), o valoare relativ ridica‑ tă însă ușor controlabilă în condițiile unei ponderi reduse a cheltuielilor cu dobânzile în totalul profiturilor operaționale. Această creștere poate fi legată de scăderea cu 5% a datoriilor pe termen lung agregate pentru com‑ paniile analizate, în timp ce datoriile pe termen scurt au crescut cu 10%.

Foto: © Elnur / Dreamstime.com

Cele mai multe companii listate în ediția din acest an a clasamentu‑ lui provin din comerțul cu ridica‑ ta (12 firme), industria de mașini și echipamente (9 firme) și comerțul cu amănuntul (8 firme). Principalele domenii cu mai puține reprezentante față de ediția precedentă sunt cel al construcțiilor, reprezentat de o singu‑ ră companie, și cel IT, care a ajuns la două de la șase companii. Au ieșit cu totul din top sectoarele de transpor‑ turi și cel de fabricare a produselor

METODOLOGIE Studiul a inclus toate companiile românești cu capital privat care au depus la Ministerul Finanțelor situațiile financiare anuale aferente activității din 2016. Pentru întocmirea Top 50 nu au fost considerate băncile și societățile de asigurări, ca urmare a specificului diferit al activității acestora.

Primul nivel de selecție a companiilor a constat în aplicarea simultană a patru criterii de filtrare: W Cifra de afaceri pentru anul 2016 peste 1 milion de euro; W Rezultatul net și rezultatul operațional în 2016 să fie pozitive (profit); W Absența datoriilor restante către bugetul de stat (conform datelor publicate de ANAF pentru 30.06.2017); W Nivelul datoriilor comerciale restante (către furnizori) în 2016 să fie sub 10% din profitul brut.

Companiile care au fost validate în baza primului nivel de selecție au fost verificate pentru respectarea unui model statistic în praguri, având patru criterii care trebuie respectate simultan: W Indicele de creștere a cifrei de afaceri 2016/2015 > 10%; W Rentabilitatea capitalurilor proprii (profit net /capitaluri proprii) > 20%; W Rata profitului brut raportat la cifra de afaceri > 5%; W Gradul de îndatorare (datorii totale / active totale) < 70%.

Clasamentul final a fost realizat prin includerea primelor 50 de companii în funcție de cifra de afaceri realizată pentru anul 2016 din lista tuturor companiilor românești care au îndeplinit toate criteriile menționate în cele două niveluri succesive de selecție.

„Calibrul companiilor incluse în top s-a schimbat, întrucât în analiza curentă sunt prezente doar companii cu cifra de afaceri mai mare de 50 de milioane de euro. Astfel, este notabil faptul că tot mai multe companii mari au adoptat o strategie de creștere sustenabilă, având ca rezultat îmbunătățirea indicatorilor de performanță.”

NICOLETA MĂRUNȚELU, analist economic, Coface România

15

companii performante

TOP 50 COMPANII PERFORMANTE Clasamentul realizat de Coface România urmărește performanța de ansamblu a firmelor din top, prin îmbinarea criteriilor de ordin cantitativ, calitativ și a comportamentului de plată.

Nr.

16

Nume companie

CUI

CA 2016 EUR

Indice CA Rata Grad 2016/2015 pro­f itului îndatorare

ROE

Număr salariați

Județ București

1

BRITISH AMERICAN TOBACCO 8808452 (ROMANIA) TRADING SRL

1.821.232.327

11%

8%

67%

100%

674

2

LIDL DISCOUNT SRL

22891860

1.242.069.867

18%

4%

66%

30%

4.265

Prahova

3

DEDEMAN SRL

2816464

1.170.295.221

20%

14%

23%

24%

8.421

Bacău

4

J.T. INTERNATIONAL (ROMANIA) SRL

5110535

803.434.541

12%

4%

58%

22%

706

București

5

PORSCHE ROMANIA SRL

9997007

549.352.988

22%

4%

65%

52%

141

Ilfov

6

HELLA ROMÂNIA SRL

16297090

509.036.339

34%

7%

70%

64%

3.145

Timiș

7

ARAMIS INVEST SRL

6793010

186.675.921

27%

5%

60%

26%

4.133

Maramureș

8

NESTLÉ ROMÂNIA SRL

8184502

174.494.794

16%

11%

25%

65%

901

București

9

HENKEL ROMANIA OPERATIONS SRL

12177830

169.062.986

18%

9%

44%

32%

488

București

10

DE’LONGHI ROMANIA SRL

29527204

158.858.312

41%

5%

46%

71%

1.112

Cluj

11

ASTRA RAIL INDUSTRIES SA

29922041

156.768.036

15%

8%

54%

38%

2.470

Arad

12

PRO TV SRL

2835636

156.066.365

10%

24%

62%

57%

863

București

13

ZARA BUCUREȘTI SRL

22304337

152.954.148

36%

17%

26%

30%

908

București

14

IPSO SRL

5368365

150.527.215

33%

8%

32%

21%

361

Ilfov

15

PREMIER RESTAURANTS ROMANIA SRL

6205722

135.008.542

18%

9%

19%

22%

3.068

București

16

STABILUS ROMANIA SRL

17375366

134.149.420

30%

13%

31%

22%

1.085

Brașov

17

AVON COSMETICS (ROMANIA) 9738657 SRL

122.630.549

11%

11%

44%

48%

330

București

18

FAN COURIER EXPRESS SRL

13838336

114.094.581

28%

17%

10%

24%

2.190

București

19

LAGARDERE TRAVEL RETAIL SRL

8529539

108.204.819

18%

5%

30%

24%

150

București

20

BITDEFENDER SRL

18189442

100.910.700

17%

6%

67%

28%

868

București

21

CHIPITA ROMANIA SRL

11190423

95.412.039

17%

11%

52%

83%

880

Ilfov

22

US FOOD NETWORK SA

6645790

90.249.357

27%

11%

47%

64%

2.193

București

23

HAULOTTE ARGEȘ SRL

18984952

89.878.810

27%

10%

42%

37%

184

Argeș

24

PROMAT COMIMPEX SRL

10164760

85.303.955

40%

8%

62%

31%

57

Satu Mare

25

C&A MODA RETAIL SRL

24335313

83.521.059

19%

6%

29%

24%

299

București

companii performante

TOP 50 COMPANII PERFORMANTE Clasamentul realizat de Coface România urmărește performanța de ansamblu a firmelor din top, prin îmbinarea criteriilor de ordin cantitativ, calitativ și a comportamentului de plată.

Nr.

CUI

CA 2016 EUR

Indice CA Rata Grad 2016/2015 pro­f itului îndatorare

ROE

Număr salariați

Județ

26

PREMIUM AUTO SRL

15744416

78.792.048

20%

7%

53%

42%

39

București

27

UNIVERSAL ALLOY CORPORATION EUROPE SRL

23000336

77.298.106

71%

12%

60%

28%

1.023

Maramureș

28

ADEPLAST SA

5119976

77.072.528

13%

7%

20%

80%

325

Prahova

29

REDOXIM SRL

1827872

74.800.914

18%

8%

60%

64%

200

Timiș

30

DELACO DISTRIBUTION SA

11411737

74.778.105

18%

10%

68%

59%

439

Brașov

31

PEPCO RETAIL SRL

31477663

74.715.301

388%

16%

14%

20%

806

București

32

MGI COUTIER ROM SRL

17411485

74.109.126

53%

11%

32%

36%

589

Timiș

33

DEICHMANN COMERCIA­ LIZARE ÎNCĂLȚĂMINTE SRL

21101687

70.740.515

20%

18%

13%

21%

530

București

34

L’ORÉAL ROMANIA SRL

9638038

69.940.775

11%

10%

51%

24%

186

București

35

VISUAL FAN SRL

14724950

68.153.691

12%

11%

49%

78%

110

Brașov

36

CUMMINS GENERATOR TECHNOLOGIES ROMANIA SA

12459849

67.675.909

20%

13%

22%

33%

577

Dolj

37

INTERTRANSCOM IMPEX SRL

5169494

67.671.152

55%

6%

62%

44%

169

Bacău

38

JYSK ROMÂNIA SRL

18107744

64.684.299

82%

14%

68%

80%

452

București

39

FOX COM SERV DISTRIBUTION 15096594 SRL

62.960.111

12%

10%

56%

53%

427

București

40

HOCHLAND ROMÂNIA SRL

10666988

62.774.719

30%

11%

31%

52%

358

Mureș

41

BRITISH AMERICAN SHARED SERVICES (EUROPE) SRL

23774019

61.989.990

69%

7%

27%

31%

647

București

42

MICROSOFT ROMANIA SRL

8915831

61.858.186

17%

16%

46%

26%

470

București

43

P.A.B. ROMANIA SRL

3513698

61.586.918

44%

11%

68%

30%

303

Arad

44

PREMIUM AEROTEC SRL

25932794

61.144.429

15%

29%

53%

100%

755

Brașov

45

MEWI IMPORT EXPORT AGRAR 6280007 INDUSTRIETECHNIK SRL

60.873.922

56%

7%

10%

31%

140

Timiș

46

BILKA STEEL SRL

21520278

60.343.062

41%

11%

21%

23%

200

Brașov

47

TMD FRICTION ROMANIA SRL

19157333

57.787.301

14%

25%

56%

77%

462

CarașSeverin

48

SAP ROMANIA SRL

18174280

56.993.644

39%

32%

48%

31%

401

București

54.175.575

21%

15%

32%

21%

1.563

București

53.943.201

12%

23%

14%

30%

943

București

49 50 18

Nume companie

ATOS IT SOLUTIONS AND 27401250 SERVICES SRL IPSOS INTERACTIVE SERVICES 12998681 SRL

INOVAȚIA

SCHIMBĂ JOCUL

Cursa inovațiilor în domeniul tutunului antrenează întreaga industrie.

Revoluția tehnologică a dus la apariția de noi dispozitive care schimbă radical obiceiurile de consum. British American Tobacco aduce România în primul val al acestei schimbări.

BRITISH AMERICAN TOBACCO

glo REINVENTEAZĂ FUMATUL BRITISH AMERICAN TOBACCO (BAT ) ROMÂNIA A LANSAT GLO, CEL MAI NOU ȘI MAI INOVATOR PRODUS DE ÎNCĂLZIRE A TUTUNULUI DESTINAT FUMĂTORILOR ADULȚI. de Alexandru Ardelean

Ultimii ani au adus o revoluție în industria tutunului. Reglementările în domeniu, restrân­gerea locurilor de fumat și obligația permanentă de a asigura produse care să nu afecteze sănătatea consumatorilor au transformat modul în care și companiile producătoare de țigări văd fumatul. Astfel, ultimii ani au adus inovații care să ducă la un fumat mai puțin nociv.

British American Tobacco a lansat un astfel de dispozitiv, care urmărește să protejeze consumatorii prin dezvoltarea unui potențial de risc redus. Este vorba despre glo, un dispozitiv care încălzește, nu arde, stick‑uri din tutun la aproximativ 240 de grade Celsius. Deoarece nu există ardere, așa cum se întâmplă în cazul țigărilor tradiționale, util­izarea glo are po­tențialul de a fi semnificativ mai puțin riscantă decât fumatul.

Vaporii formați prin încălzirea

20

stick‑urilor speciale din tutun generează un gust natural de tutun, dar conțin cu aproximativ 90% până la 95% mai puține substanțe nocive decât fumul de țigară.

Această comparație ia în consi­derare cele 9 tipuri de componente nocive a căror reducere este recomandată de către Organizația Mondială a Sănătății și se face între fumul din tutun ars într‑o țigară standard de referință 3R4F (aproximativ 9 mg de gudron) și vaporii din tutunul încălzit de glo. Aceasta nu înseamnă neapărat că impactul produsului asupra sănătății este diferit de al altor produse care conțin tutun. În comparație cu fumatul tradițional, glo produce mai puțin miros și nu generează scrum. De asemenea, glo nu produce fum, ci emite vapori de tutun.

“Când am creat glo, scopul nostru a fost să le oferim fumătorilor o experiență similară cu cea a fumatului, dar cu riscuri mult mai mici decât cele asociate țigărilor obișnuite. Știm că arderea tutunului produce multe dintre substanțele nocive asociate fumatului. De aceea am dezvoltat glo, care încălzește - nu arde - tutunul, iar în urma cercetărilor pe care le avem până

INDUSTRY LEADERS

în acest moment, credem că acest lucru ar putea fi semnificativ mai puțin riscant decât fumatul”, spune James Murphy, Head of Reduced Risk Substantiation, Group Research and Development, Bri­t ish American Tobacco.

Glo va fi utilizat împreună cu Kent Neostiks, stick-uri din tutun asemănătoare vizual țigaretelor, dezvoltate exclusiv pentru glo de către specialiști în tutun și arome, pentru a oferi consumatorilor gustul au­tentic al frunzelor de tutun fără ardere. Kent Neostiks vor fi disponibile în trei arome diferite: Blue (aromă de tutun), Yellow (aromă de citrice) și Green (mentol), iar prețul unui pachet de Kent Neostiks va fi de 17 lei, asemănător cu cel al unui pachet de țigări obișnuite.

Principalul avantaj al glo este dat de simplitatea și ușurința modului de utilizare. “Glo este rezultatul unui proces de patru ani de cercetare care a implicat resurse impresionante și este cu adevărat un produs de înaltă performanță. Este simplu de utilizat datorită butonului unic, iar puterea extraordinară a bateriei face ca o singură încărcare să fie suficientă pentru utilizarea a cel puțin 30 de Neostiks”, afirmă Richard Widmann, director ge­ neral al British American Tobacco Southern Central Europe.

adulți o gamă de produse inovatoare, cu o pondere semnificativă a resurselor de cercetare și dezvoltare alocate soluțiilor alternative cu potențial de risc semnificativ redus la fumat. În plus, BAT a lansat produse inovatoare de nouă generație (produse de vapat și de încălzire a tutunului) în 16 piețe la nivel global, precum Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Coreea de Sud, Rusia, Franța, Italia și Japonia. Ca urmare a succesului acestor lansări, BAT a devenit cea mai mare companie de tutun și produse de nouă generație din lume. BAT își propune să transforme modul de utilizare a tutunului, oferind o nouă perspectivă consumatorilor, dar și acționarilor și societății în ansamblu.

AVANTAJELE glo • Frunză de tutun de calitate • Tutun atent selecționat încălzit • Frunza de tutun este atent procesată pentru a-și păstra aroma specifică • Un singur aparat, un singur buton, până la 30 de sesiuni consecutive la o singură încărcare • Un mod inteligent de a încălzi tutunul

ÎN PRIM-PLAN România este prima țară din Uniunea Europeană în care British American Tobacco a lansat glo. Produsul este deja extrem de apreciat în Japonia, unde 1 din 10 fumători a trecut deja la glo în Sendai, unul din cele mai mari orașe din Japonia și cel în care glo a fost lansat în decembrie 2016. Mai mult, 75% din creșterea categoriei de piață a produselor care încălzesc tutunul în Japonia se datorează glo, odată cu lansarea produsului pe acea piață.

British American Tobacco își propune să ofere fumătorilor adulți o gamă de produse cu potențial de risc semnificativ mai redus față de țigări. BAT a susținut și demonstrat acest angajament printr-o investiție de peste 2,5 miliarde de dolari în ultimii șase ani pentru dezvoltarea și furnizarea unor alternative care au potențialul de a fi considerabil mai puțin dăunătoare decât țigările obișnuite. La ni­vel global, peste 1.500 de oameni de știință, ingineri și specialiști în tutun lucrează în centrele de cer­cetare și dezvoltare ale companiei. Scopul principal este de a le oferi fumătorilor

glo LA PRIMA VEDERE După patru ani de dezvoltare, este rezultatul unei cooperări globale între cei mai talentați specialiști. A fost gândit în Marea Britanie, implicând peste 100 de experți din cinci continente – cercetători, ingineri, designeri, experți în tutun și toxicologi. România este a doua țară din Europa unde se lansează glo, după Elveția. După ce a fost lansat în Japonia, Coreea de Sud, Canada, Elveția, Rusia și, în decembrie 2017, în România, compania va introduce glo în alte 40 de piețe până la finalul lui 2018, în acest moment fiind planificate 16 lansări pentru anul viitor.

Este un produs de încălzire a tutunului conceput să ofere o experiență de utilizare plăcută și în conformitate cu cele mai înalte standarde de calitate și siguranță printr-o serie de caracteristici special gândite în acest sens: • este realizat din aluminiu de înaltă calitate și are o bază robustă din plastic.

Materialele interioare sunt confecționate din plastic termic rezistent la căldură.

Conține un tub de vid care asigură o temperatură exterioară rece la atingere, tehnologie de încălzire rapidă și o baterie Li-Ion de înaltă calitate; • se oprește în caz de supraîncălzire și are caracteristici care îl protejează de încărcarea incorectă;

Mai multe detalii despre glo, precum si achizitia produsului sunt disponibile pe www.glo.ro si, din 6 decembrie, in magazinul glo din Baneasa Shopping City, București. Prețul promoțional la prima achiziție a dispozitivului, împreună cu 10 pachete de Kent Neostiks, este de 200 de Lei. Un pachet de Kent Neostiks se va comercializa la un preț comparabil cu cel al unui pachet de țigarete (17 Lei).

• a fost testat de o organizație independentă recunoscută la nivel mondial în ceea ce privește standardele internaționale de siguranță pentru dispozitivele destinate consumatorilor.

21

BRITISH AMERICAN TOBACCO

FĂRĂ FUM 2.0

Următoarea generație a produselor din tutun transformă fumatul într-o experiență high-tech, care înglobează un mix de tehnologie, știință și inovație.

Fumatul intră într-o nouă eră, una a noilor generații de consumatori și produse. de Alexandru Ardelean Poate ați văzut prin oraș oameni care

fumează dintr-un soi de aparat ce pare des­ prins dintr-o altă epocă. Mai mult, există localuri și spații care permit utilizarea acestor produse în interior, având în vedere că prin încălzirea acelor tipuri specifice de produse din tutun se emit vapori, nu fum, care nu dăunează atât de mult precum țigările clasice.

Toate aceste gadget-uri cu tutun fac parte dintr-o nouă generație, pe care companiile pro­ducă­toare de tutun le-au dezvoltat în ultimii ani, într-un efort de știință și cer­ cetare. British American Tobacco a devenit cel mai mare producător la nivel global pe segmentul de piață al produselor pentru vapat. România este una dintre cele 16 țări în care British American To­bacco a lansat produse de nouă generație, alături de Marea Britanie, Franța, Germania, Italia și Japonia. iFuse este produsul disponibil pe piața din România, iar din decembrie 2017 BAT oferă consumatorilor adulți glo, noul său produs pentru încălzirea tutunului.

Produsele inovatoare din noua gene­rație sunt focusul centrului de cercetare și 22

dezvoltare BAT din Southampton, cea mai mare unitate de profil a companiei, cu experți internaționali din peste 40 de țări.

La nivel global, peste 1.500 de persoane din 45 de țări lucrează în centrele de cercetare și dezvoltare ale BAT, aflate în nouă țări. Este direcția clară în care se îndreaptă industria de tutun, dintr-un motiv simplu: deși efectele consumului de tutun prin intermediul țigărilor clasice sunt cunoscute, numărul fumătorilor nu scade. În prezent, sunt 1,1 miliarde de fumători în lume și, dacă tendințele actuale continuă, numărul lor va ajunge la 1,5 miliarde în 2050. În paralel însă, volumul vânzărilor globale de țigări tradiționale scade anual cu 2-3%. “Nu cred că țigările tradiționale vor dispărea complet, dar ponderea lor se va reduce semnificativ”, arată David O’Reilly, Group Scientific & R&D Director în cadrul British American Tobacco.

Aceste produse de nouă generație sunt rezultatul unei investiții de 2,5 mi­liarde de dolari la nivel global alocate de companie în domeniul cercetării și dezvoltării.

O parte importantă a comunității medicale

consideră că țigările electronice oferă posibilitatea de reducere a impactului pe care fumatul îl are asupra sănătății publice. Departamentul de Sănătate Publică din cadrul Sistemului de Sănătate al Marii Britanii a publicat un raport care arată că utilizarea țigărilor electronice are potențialul de a fi cu 95% mai puțin dăunătoare pentru sănătate decât tutunul.

NOUA FRONTIERĂ ÎN FUMAT BAT are planuri ambițioase și obiective foarte clare de business prin care aceste noi produse de generație nouă să atingă 5 mi­ liarde de dolari în 2022 din cifra de afaceri a companiei. Ținta este ca noile produse să ajungă la 30% din venituri până în 2030 și aproximativ 50% până în 2050. Astăzi vânzările acestor produse reprezintă 2%, cu o estimare de 3 până la 5% în 2018.

Alături de fondurile uriașe investite în cercetare, BAT a demarat două studii clinice pe termen lung pentru glo, noul său produs pentru încălzirea tutunului, și pentru Vype, o țigară electronică din portofoliul BAT, pentru a înțelege efectele folosirii acestor produse pe termen lung. Până în prezent rezultatele din studii arată că aceste e-țigări sunt cu în jur de 95% mai sigure decât țigările. Studiile sunt în linie cu alte cercetări publicate de către departamentul de Sănătate Publică din Marea Britanie

INDUSTRY LEADERS

și de Colegiul Regal al Medicilor. De la lansarea primelor produse de vapat în 2003, s-a creat o întreagă industrie diversă și dinamică. Piața globală de vapat a crescut la cote semnificative, ajungând încă din 2015 la 8 miliarde de dolari, cu 29 de mi­lioane de oameni care vapează în întreaga lume, potrivit unui studiu al Euromonitor International din august 2016.

România este mereu în primul val al lansărilor companiei. British American Tobacco a lansat primul produs de ultima generație în România, iFUSE, acum aproape doi ani. iFUSE este un hibrid care utilizează vaporii unui lichid de nicotină pentru a încălzi tutunul. Alegerea României pentru lansarea produsului a avut la bază și popularitatea pe piață a brandului Kent, din portofoliul BAT. iFuse este un produs hibrid fiindcă, spre deosebire de alte dispozitive de vaping, nu oferă doar nicotină, ci și aromă de tutun printr‑o capsulă specială, doar că tutunul nu arde și, deci, nu se eliberează substanțele to­ xice asociate arderii. Altele, cum este cazul Vype, nu seamănă deloc cu ceea ce sunt obișnuiți fumătorii, având o formă compactă și o carcasă din plastic.

Primele produse de nouă generație au fost țigările electronice, cele care au declanșat moda vapingului și care sunt deja destul de populare printre anumite categorii de fumători. O altă generație de produse inovatoare în domeniu este cea a dispozitivelor electronice care încălzesc tutunul din țigarete speciale, fără a se ajunge însă la combustie. Renunțarea la arderea tutunului duce la reduceri cu 90-95% a substanțelor toxice, conform studiilor derulate pe aceste noi produse. În prima linie a adoptării produselor de nouă generație este Japonia, unde acestea sunt deja consumate de 8-10% dintre fumători. În alte țări, inclusiv în Europa, utilizarea acestor produse este încă la început. În Marea Britanie, sunt 3 milioane de fumători care au trecut la vaping.

Ambiția BAT este să fie un pionier al inovației. Compania lucrează la o nouă tehnologie ce va permite crearea de dispozitive care să ofere un gust îmbunătățit și să aibă un potențial de risc scăzut asupra sănătății consumatorilor. În cate­goria produselor care încălzesc tutunul se vor dezvolta atât iFuse, cât și glo, pe baza sugestiilor venite de la consumatori și a performanțelor produselor din cele două piețe principale de teste din România și Japonia. Astfel, viitorul fumatului va fi unul futuristic pe bază de vapori și fără fum. Poate și fără foc.

România, lider în cadrul BAT România devine, în urma unor schimbări organizaționale, lider strategic în cadrul British American Tobacco pentru opt țări din sudul și sud-estul Europei și pentru Kosovo. În urma deciziei, operațiunile BAT din Bulgaria, Serbia, Albania, Macedonia, Kosovo, Bosnia și Herțegovina, Muntenegru, Slovenia și Croația vor fi coordonate de la București.

Richard Widmann (foto), noul director al regiunii Europa Centrală și de Est a British American Tobacco, va gestiona din București toate operațiunile ariei nou create. Cu o experiență de 15 ani în cadrul companiei, Richard are o imagine de ansamblu asupra operațiunilor BAT, trecând de la poziția de director comercial în Malaysia și în Americi la cea de director de marketing în Africa de Sud, iar în ultimii patru ani îndeplinind rolul de director general al regiunii Europa Centrală și de Est a British American Tobacco.

“România este o țară importantă pentru British American Tobacco și de aceea, în ultimii 20 de ani, am investit constant aici, în fabrica de la Ploiești, în angajații noștri și pentru dezvoltarea întregii afaceri. Faptul că România a fost aleasă ca lider regional demonstrează atât potențialul său de creștere, cât și angajamentul nostru ferm față de viitor”, a declarat Richard Widmann. Începând cu 1 ianuarie 2018, directorul general al British American Tobacco România, Gemma Webb, va prelua poziția de director general al British American Tobacco pentru Regatul Unit și Irlanda și responsabilitățile pentru Europa de Vest în domeniul produselor de nouă generație. Gemma s-a alăturat BAT în 2001 și, înainte de a veni în România în 2012, a ocupat o serie de funcții executive la nivel global. “În cei șase ani în care am coordonat activitățile British American Tobacco în România am fost martora unor schimbări pozitive pentru companie și pentru România. În timpul mandatului meu, echipa din România aproape s-a dublat și a ajuns astfel la aproximativ 2.500 de oameni, care, fără excepții, au avut rezultate uimitoare. Datorită tuturor acestor perfomanțe individuale și de echipă, compania este astăzi lider în România, cu o cotă de piață de peste 55% “, a spus Gemma Webb. Noua structură de organizare a companiei va îmbunătăți alocarea resurselor și va eficientiza procesul decizional în țările și pentru categoriile de produse implicate.

BRITISH AMERICAN TOBACCO ROMÂNIA ÎN CIFRE • British American Tobacco este al doilea contribuabil la bugetul de stat al României ca mărime. BAT contribuie anual cu aproximativ 1,6 miliarde de euro, sub formă de accize și impozite (din totalul de 3 miliarde de euro, contribuția totală a industriei tutunului).

• În ultimii 10 ani, între 2007 și 2016, compania a contribuit cu mai mult de 12,5 miliarde de euro la economia din România.

• British American Tobacco este un angajator strategic. BAT creează în mod direct aproape 2.500 de locuri de muncă și alte 25.000 de locuri de muncă indirect, prin intermediul lanțului de furnizori și distribuție.

• British American Tobacco este cel mai mare jucător de pe piața tutunului din România, cu o cotă de piață de 55%.

23

companii

CURAJUL DE A ȚINTI GLOBAL Reinventează conceptul de muncă prin automatizarea proceselor plictisitoare și repetitive, dezvoltă soluții pentru orașe inteligente, folosesc artificial intelligence, machine learning și IoT sau dezvoltă soluții software folosite de Agenția Europeană Spațială. Sunt companii românești, dar succesul lor este mai ușor recunoscut pe plan internațional decât local. Ce au în comun aceste companii? Creativitatea, curajul de a visa și de a ținti global și nu în ultimul rând rate de creștere de peste 300% în ultimii ani și prezența în clasamentul Deloitte Technology Fast 50. de Oana Voinea

Trei companii din România au intrat în clasamentul Fast 50 care ierarhizează companiile din sectorul tehnologiei din Europa Centrală pe baza creșterii veniturilor pe o perioadă de patru ani.

Anul acesta 43 de companii românești s-au înregistrat în program, dintre care 22 pentru prima oară. Alina Mirea, Partener al Deloitte Romania, coordonator al programului Deloitte Technology Fast 50 în România, spune că o caracteristică a companiilor înscrise la această ediție este că au fost fondate în perioada 2005-2009, adică înainte de criză, spre deosebire de companiile din Europa de Est, fondate cu precădere în 2012. “Acest lucru ne spune mai multe despre mediul puțin prielnic în care aceste companii și-au desfășurat activitatea, care nu a permis dezvoltarea companiilor. Totuși, în plină criză, aceste companii au continuat să crească”, subliniază Alina Mirea.

Dincolo de diversitatea companiilor înscrise în competiție, numitorul comun a fost creativitatea. “Vedem totodată la aceste companii curajul de a visa și de a ținti global, pe cont propriu, câteodată cu succes mai mare pe plan internațional decât local. Companiile din Fast 50 sunt conectate la tendințele globale”, mai spune Alina Mirea.

24

COLABORARE ȘI AGILITATE Tremend este pentru a doua oară în clasamentul Deloitte Fast 50 pen‑ tru Europa Centrală și de Est. Care este "rețeta" pentru o creștere de 324% (pentru clasamentul din 2017 au fost analizate veniturile din in‑ tervalul 2013 – 2016)? Ioan Cocan, cofondator și Managing Partner al Tremend, spune că sunt mai mulți factori care au contribuit la această creștere: o echipă foarte bună, o structură în care este ușor să transferi rapid o idee în stadiul de execuție, o cultură puternică, axată pe colaborare și învățare continuă, investiții în cele mai noi instru‑ mente și tehnologii, clienți extrem de conectați la ultimele tendințe.

Povestea Tremend începe cu întâlnirea celor doi cofondatori Ioan Cocan și Marius Hanganu au fost colegi la secția Calculatoare din Facultatea de Automatică si Calculatoare. După terminarea facultății, au lucrat fiecare la firme diferite până în 2004, când au co‑ laborat câteva luni în Silicon Valley pentru un startup. "Am cunoscut multă lume acolo, colegii ne-au fost printre primii clienți care ne-au recomandat mai departe. Multă vreme nici nu am avut un departa‑ ment de vânzări, ne-am bazat doar pe introduceri", își amintește Ioan

Cocan. Au deschis firma în noiem‑ brie 2005, iar primul sediu a fost într-un apartament cu trei camere.

Acum, Tremend înseamnă o echipă de aproape 180 de persoane, clienți în 15 țări, cu aceeași cultură axată pe învățare continuă, pe colaborare și pe agilitate, de la început.

Tremend dezvoltă soluții pen‑ tru companii de top din industria auto, din sistemul bancar, telecom, producție, retail și multe alte do‑ menii. "Sunt mai multe inițiative care ne ajută să fim aproape de nevoile clienților și să fim un par­ tener tehnic pentru ei. ADN-ul nos‑ tru este unul tehnic și urmărim ca fiecare coleg nou să împărtășească această caracteristică, indiferent de departamentul ales. În plus, avem alături de noi consultanți tehnici cu o vastă expertiză în dezvoltarea de soluții complexe, care au un rol activ în fiecare proiect, indiferent de di‑ mensiunea lui", spune Ioan Cocan, adăugând că integrarea unor com‑ ponente de artificial intelligence, machine learning sau Internet of Things în soluțiile dezvoltate îi diferențiază de concurență. În 2017 compania a organi‑ zat primul hackathon, în care specialiști de la Tremend, Orange și Actility, s-au reunit pentru a dezvol‑ ta soluții pentru orașe inteligente.

Astfel de parteneriate tehnice aduc o experiență de învățare accelerată și cresc exponențial abilitatea echi‑ pelor de a transpune soluțiile în practică, spune Ioan Cocan. Tre‑ mend a încheiat anul 2016 cu o cifră de afaceri de 15,8 milioane de lei, iar în primele 9 luni ale acestui an a înregistrat o creștere cu 61% a ci‑ frei de afaceri comparativ cu acceași perioadă a anului anterior. În ceea ce privește planurile pentru perioada următoare, din

companii

punct de vedere regional, Tremend urmărește consolidarea prezenței în SUA, Marea Britanie și în țările scandinave. Pe partea de servicii, pe lângă platformele pe care le dezvoltă pentru companii din ban­ king, telecom, retail, automotive și soluțiile de IoT, cei de la Tremend au introdus și o zonă de tehnologii emergente precum artificial intel‑ ligence, machine learning, block‑ chain. Totodată, pregătesc deschi‑ derea TremendLabs, un laborator experimental în care specialiști în aceste tehnologii avansate vor prototipa noi produse și plat‑ forme alături de clienți. Totodată, Ioan Cocan spune că investițiile în diverse inițiative de produs vor continua. Cea mai recentă și cea mai mare investiție este într-o

platformă de IoT, care conectează dispozitive fizice cu platforme busi‑ ness (CRM, ERP, service desk) întrun mod inteligent (folosind Alexa sau Google Home). Clienții sunt producători de termostate, soluții de iluminare sau orice producător de echipamente. "Spre exemplu, un producător de frigidere care își dorește un dispozitiv conectat, controlabil prin aplicații mobile, platforme web sau comenzi vocale, are o adevărată provocare în a dez‑ volta o soluție și a o menține. Aici intervenim noi. Piața este foarte mare, sunt estimate câteva zeci de miliarde de dispozitive conectate în următorii ani", explică Ioan Cocan. În ceea ce privește echipa, cei de la Tremend au mutat anul acesta centrul de dezvoltare din București

în Timpuri Noi Square, un spațiu mult mai mare, mai modern și ușor accesibil, în care vor continua să se extindă. Totodată, au deschis un nou centru în Brașov, unde vor continua angajările începând cu anul viitor. "Din punct de vedere strategic, dacă până acum am avut o creștere organică, luăm în calcul și eventuale achiziții pe direcțiile menționate", spune Ioan Cocan.

“Suntem proactivi în propunerea celor mai potrivite tehnologii, dar și în prototiparea și integrarea unor componente de artificial intelligence, machine learning sau IoT în soluțiile dezvoltate.”

IOAN COCAN, cofondator și managing partner Tremend

IOAN COCAN și MARIUS HANGANU, cofondatori și managing partneri Tremend

25

companii

MOTORUL ROMÂNESC AL INDUSTRIEI 4.0 Prima filă din istoria UiPath s-a scris cu mai bine de 12 ani în urmă, când Daniel Dines și Marius Târcă au înființat DeskOver – o companie de software outsourcing. Pe atunci, construiau kituri de dezvoltare de software și le puneau la dispoziția developerilor de peste tot din lume, iar clienți ca IBM, Google sau Mi‑ crosoft le integrau în propriile pro‑ duse. "În 2012 am sesizat nevoia de robotic process automation (RPA) pe piața internațională și ne-am orien‑ tat atenția și resursele spre a crea o platformă de training și orchestrare a roboților virtuali. Anul următor am lansat primul produs de enter‑ prise automation. În 2015, Desk­ Over a devenit UiPath și am încheiat

primele parteneriate cu firme de consultanță și BPO. În același an, a luat ființă și UiPath Inc. în SUA", își amintește Daniel Dines, CEO și cofondator al UiPath. În acest mo‑ ment, UiPath este printre cei mai mari jucători globali în robotic pro‑ cess automation și intelligent auto‑ mation (RPA) și oferă clienților și partenerilor o platformă software pentru automatizarea unor procese foarte variate făcute până acum de oameni - introducerea de date, alo‑ carea facturilor pe conturi, citirea și procesarea datelor structurate și nestructurate, facturarea automată sortarea și procesarea e-mailuri‑ lor etc. Aplicabilitatea RPA este aproape universală, astfel că UiPath lucrează pentru clienți din banking, asigurări, sănătate, producție, secto‑ rul guvernamental, telecomunicații.

“Ne place să spunem că suntem motorul celei de-a patra revoluții industriale.”

DANIEL DINES, CEO și cofondator UiPath

26

Daniel Dines spune că UiPath traversează cel mai provocator, dar și interesant moment din isto‑ ria companiei. Pentru că răspunde cu exactitate la o nevoie acută a corporațiilor și organizațiilor de diverse dimensiuni – aceea de a automatiza și eficientiza procesele repetitive, rules-based – și pen‑ tru că o face cu soluții de software superi­oare, compania a cunos‑ cut o creștere fenomenală. Încă în etapa de start-up la începutul anu‑ lui, UiPath este acum o companie globală cu birouri în șapte țări și cu clienți în America de Nord, America Latină, Europa, sudul Africii și Asia.

"Echipa noastră internațională numără peste 350 de oameni acum, dar prognozele sunt că vom ajunge la 600 în doar câteva luni", spune Dines, adăugând că tot acum se pun la punct și primele programe de co‑ municare internă, care promovează o cultură deschisă, bazată pe know­ ledge-sharing. În acest moment, UiPath are cea mai extensibilă și deschisă platformă, cu integrări cu software AI și cu standarde model de secu‑ ritate și compliance. Spre deosebire de alte companii concurente, au des‑ ecretizat produsul și au pus o Com‑ munity Edition liberă la download pentru orice. Astfel, cei de la UiPath au deschis dialogul cu utilizatorii, le ascultă sugestiile de optimizare și primesc feedback de la o comu‑ nitate internațională de zeci de mii de utilizatori. Totodată, au lansat UiPath Academy și Academy 2, prin care oricine se poate instrui gratuit și certifica în utilizarea de bază și avansată a platformei UiPath.

UiPath a câștigat distincția specială pentru Most Disruptive Innovation în clasamentul Deloitte Fast 50 pentru Europa Centrală și de Est. "RPA și toți jucătorii din in‑ dustrie contribuie la reinventarea conceptului de muncă. Noi creăm forțele digitale de muncă ale com‑ paniilor de toate dimensiunile - cele care preiau sarcinile plictisitoare, repetitive din responsabilitățile angajaților.

Echipa digitală lucrează 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, iar rezultatul muncii are eroare aproape de zero", spune Daniel Dines.

companii

SPAȚIUL, ULTIMA FRONTIERĂ Moise Jurca a fondat Qualteh por­ nind la drum cu o echipă de foști colegi de la Facultatea de Calcula‑ toare din Timișoara. Ei și-au propus să dezvolte primele soluții software pentru companiile din distribuția de produse și să realizeze o automa‑ tizare a echipelor de vânzări pentru aceste companii. În anii ce au ur‑ mat au dezvoltat aplicații pe toate platformele mobile importante și au primit o recunoaștere foarte importantă în 2012 pentru inovare în regiunea EMEA, moment de la care au decis să pornească o nouă platformă – IQboard.

"Pentru noi, cea mai mare pro‑ vocare a fost să nu devenim o com‑ panie de outsourcing, nu pentru că ar fi ceva greșit, dar ne-am dorit încă de la început să dezvoltăm pro‑ duse software românești, pe care să le promovăm cu succes inclusiv pe piața internațională. De la idee la produs, trecând prin toate etapele și pot spune că nu sunt doar cele lega­ te de dezvoltare de software, este o provocare continuă", spune Moise Jurca, CEO și cofondator Qualteh.

Un alt pas important în dezvol‑ tarea companiei a fost monetiza‑ rea produselor proprii la valoarea corectă. "Ideea că o soluție ce pro‑ vine din România ar trebui să fie ieftină este total greșită. În IT avem aceleași obstacole de trecut ca orice companie din Europa, ne dorim să menținem echipa Qualteh cât se poate de unită, să aducem tineri în companie cu dorința de a crea lucruri pe care să le poată vedea în forma finală", spune antreprenorul, adăugând că, în dorința de a se adapta la tot ce înseamnă nou întrun mediu foarte dinamic, au rea­ lizat că cea mai bună variantă de a-și proteja produsele este să vină tot timpul cu lucruri noi care să le aducă un avantaj față de alte soluții.

Qualteh a intrat în clasamen‑ tul Deloitte Fast 50 direct pe locul 39, cu o rată de creștere de 388%.

"Am reușit să standardizăm și să aducem platformele noastre la un nivel de maturitate și complexitate menite să ne asigure o creștere atât a numărului de noi proiecte, cât și a

cifrei de afaceri. Anii 2015 și 2016 au fost foarte importanți in ceea ce noi considerăm că a fost un examen trecut cu succes pentru soluțiile software pe care le-am dezvoltat", spune Moise Jurca, adăugând că în anii următori vor urca în clasamen‑ tul Deloitte.

Platformele software dezvoltate de Qualteh se adresează zonei cor‑ porate, soluțiile oferite de companie putând fi folosite în producție, re‑ tail, educație sau sănătate. Princi‑ pala soluție este IQboard, prin care oferă oricărei companii uneltele necesare pentru a colecta date, a prelucra aceste informații și în final a le distribui acestora într-o formă ușor de urmărit de către angajați sau parteneri. Totodată, o parte a

companiei este implicată în dezvol‑ tarea unor soluții software folosite de Agenția Europeană Spațială.

"Monitorizarea pe platformele mo‑ bile pentru constelația de sateliți europeni Sentinel se poate urmări folosind soluțiile dezvoltate de Qualteh", spune Moise Jurca.

Reprezentanții Qualteh estimea­ză pentru acest an o cifră de afaceri de 500.000 de euro, iar planurile pen‑ tru perioada următoare urmăresc dezvoltarea platformelor companiei, mai ales în zona IoT și în inte‑ grarea cu echipamente și senzori diverși pentru zonele de producție, sănătate, utilități, retail. De aseme‑ nea, vor extinde parteneriatele deja existente și urmăresc deschiderea unei noi locații în afara țării.

“Ideea că o soluție ce provine din România ar trebui să fie ieftină este total greșită.”

MOISE JURCA, CEO și cofondator Qualteh

27

strategie

O STRATEGIE CONDIMENTALĂ După ce a schimbat regulile în domeniul restaurantelor cu servire rapidă prin Calif, echipa condusă de Radu Tănase trece la nivelul următor prin Condimental, un brand care pune accentul pe mâncarea sănătoasă. de Gabriel Bârligă Radu Tănase urmărește atent tendințele

din piață, așa că a observat tendința con‑ sumatorilor de a prefera produse din ce în ce mai sănătoase. Calif, brandul prin care a schimbat piața de restaurante cu servire rapidă din București, fusese deja construit luând în considerare această direcție, dar Radu și echipa lui au decis că e momentul pentru nivelul următor. “Calif, ca brand, a ajuns la un moment în care avea nevoie de o reîmprospătare, lucru firesc pentru ori‑ ce brand din lume. Motivația a venit și de la faptul că ne-am dorit mereu să livrăm clienților produse inedite”, spune pentru Biz Radu Tănase, cofondator al Calif. Așa a apă‑ rut Condimental de Calif, care vine pe piață cu produse revoluționare, un design fu­ turist, dar și cu tehnologie ce are capacitatea de a prepara anumite ingrediente cu foarte puțin ulei într-un timp mult mai scurt și cu o precizie mult mai mare, punând sănătatea pe primul loc. Regulile fast-food-ului au fost modificate, prin eliminarea completă a pră‑ jirii în baie de ulei. Cartofii sunt copți cu un strop de ulei în cuptoare ce înglobează teh‑ nologie de ultimă oră. Chifteluțele de fala‑ fel sunt și ele coapte, păstrându-și totodată 28

proprietățile, iar orezul este pregătit la abur.

“Consumatorul Condimental de Calif are baza fundamentată la Calif, dar acum tinde către ceva și mai sănătos. Mai mult, cred că deja am atacat și o altă nișă de consumatori, care sunt ceva mai pretențioși”, spune Radu Tănase.

Condimental de Calif oferă o experiență deosebită nu doar la nivel de meniu, ci și la nivel de experiență. Există două stații de servire, pentru a eficientiza fluxul de lucru: casa pentru comenzile care se vor servi în restaurant și cea pentru comenzi la pachet sau comenzi mari. Inovația a continuat și la

“Dorim să arătăm în continuare că se poate și mai bine din punct de vedere calitativ, se poate și mai rapid când este vorba de servire și, mai mult, se poate restaurant cu servire rapidă la un alt nivel.”

RADU TĂNASE, cofondator Calif

nivel de ambalaje, care au un design gân‑ dit special pentru noile produse. Este vorba despre kebun, un kebab reorientat care este o gustare, dar poate fi un prânz ușor sau o cină sățioasă. Brandingul a fost construit în colaborare cu Beniamin Pop. “Dorim să arătăm în continuare că se poate și mai bine din punct de vedere calitativ, se poate și mai rapid când este vorba de servire și, mai mult, se poate restaurant cu servire rapidă la un alt nivel”, arată Radu Tănase.

Investiția în primul restaurant Condi‑ mental de Calif, din b-dul Mărășești, a fost de 1.130 euro/mp, dar cofondatorul Calif spune că în prima fază investiția nu este cel mai important factor, mai ales că abia acum se solidifică relațiile cu furnizorii din acest spectru de servicii, ceea ce va face ca următoarele restaurante să fie mai efici‑ ente din acest punct de vedere. Deja a fost deschis și al doilea Condimental, în zona Victoriei, iar extinderea în București va continua și în 2018. “În accepțiunea mea, prin prisma anilor de experiență precum și a multelor ore petrecute alături de clienți, îmi permit să afirm următoarele: în 20102011 eram un OZN, în 2013 am aterizat pe Pământ și am început să educăm, iar astăzi clienții și-au dat seama că se poate și altfel”, arată Radu Tănase. În ceea ce privește piața pe care activea‑ ză Calif și Condimental, estimată la peste 2 miliarde de lei, Radu Tănase spune că tendințele sunt de creștere, fiindcă avem mult de recuperat față de piețele dezvol‑ tate. Consumatorii au devenit din ce în ce mai atenți și mai pretențioși, încep să prefere tot mai mult calitatea și gustul în locul cantității fără gust. “Noi, românii, încă facem cumpărături mai mult decât avem nevoie, practic mutăm depozitul hi‑ permarketurilor la noi în frigider și cred că nu e normal. Tendințele sunt destul de cla‑ re: piața are nevoie de produse din ce în ce mai sănătoase, fără grăsimi, uleiuri, aditivi etc.”, conchide Radu Tănase.

tech

Foto: © Peshkova / Dreamstime.com

DIGITALIZARE CU VITEZĂ MARE Automatizarea și digitalizarea au devenit indispensabile pentru un business de succes, pe o piață tot mai concurențială. Cu ajutorul tehnologiei, companiile beneficiază de soluții care până acum implicau oameni, bani și timp. de Alexandru Rădescu În business, ruperea de ritm este

asigurată azi de viteza cu care im‑ plementezi noile tehnologii. Există lucruri care îți fac viața mai ușoară pe piață, printre concurenți, și care răspund nevoilor antreprenorilor, doar că trebuie să te interesezi de ele. Oferta Vodafone România de servicii dedicate companiilor se adresează atât firmelor mici și mijlocii, cât și corporațiilor și include soluții individualizate.

Astfel, Vodafone a lansat, în pre­ mieră la nivel național, o soluție “plug-and-play” pentru monitoriza‑ rea flotelor auto. Soluția Vodafone Auto Manager se instalează rapid și nu necesită echipamente complexe sau intervenția reprezentanților unui service auto. Soluția este alcătuită dintr-un dispozitiv de monitorizare prin GPS, o cartelă SIM cu servicii de date și o aplicație dedicată, disponibilă pentru sistemele de operare Android și iOS. Pentru punerea în funcțiune a soluției, utilizatorul trebuie să conec­ teze dispozitivul dedicat în mufa OBD II a autoturismului și să sincronizeze aplicația Vodafone Auto Mana­ ger instalată pe smartphone. “Prin lansarea Auto Manager, Vodafone inovează din nou în domeniul IoT, în care este lider la nivel global, oferind 30

în premieră un produs creat special pentru nevoile companiilor mici și mij­ locii. Această soluție ușor de instalat și de folosit încurajează antreprenorii și IMM-urile să facă primii pași către adoptarea de servicii IoT, care, într-un mediu tot mai competitiv și digitalizat, devin parte integrantă din viața unui business eficient”, a declarat Daniel Bobu, Director Enterprise Marketing la Vodafone România.

SMART BUSINESS La o privire mai atentă, se poate re‑ marca intenția (și reușita) companiei în “replicarea” în lumea digitală, cu ajutorul tehnologiei, a unor soluții care până acum implicau oameni, bani, timp. Iar de aici, optimizarea și inovația. Un alt exemplu este Voda‑ fone Smart Invoice, o soluție dedicată pentru emiterea și gestionarea fac‑ turilor fiscale și a altor documente de plată, precum facturi proforme, chitanțe și avize. Noua soluție din cadrul portofoliului Ready Business este adresată companiilor mici și mijlocii, indiferent de domeniul de activitate. “Conform informațiilor transmise de 4.500 companii prin in‑ termediul platformei Ready Business

Score, 55% dintre businessurile din România utilizează în procesul de facturare soluții software dedicate.

Smart Invoice este soluția optimă pentru a răspunde rapid și eficient provocărilor acestui proces. Necesi‑ tatea unei astfel de soluții este susținută de nevoile de mobilitate identificate în piață, precum și de rata de penetrare a smartphone-urilor și a tabletelor”, spune Daniel Bobu.

Accesul în Smart Invoice se realizează direct din browser, prin intermediul unei conexiuni secu­ rizate. Utilizatorii au acces la funcționalitățile de emitere, livrare, stocare și gestionare a documente‑ lor de plată într-o manieră simplă și rapidă. Mai mult, clienții vor avea acces la informații actualizate pri­ vind încasările, stocurile și situația facturilor în timp real. Smart Invoice se poate accesa de pe orice dispozitiv conectat la internet (desktop, laptop, tabletă și smartphone). Utilizatorii vor beneficia de o creștere a ratei de încasare prin facilitățile de manage‑ ment al încasărilor și prin sistemul de notificări automate trimise clienților.

De asemenea, din pachetele de ser‑ vicii Vodafone pentru IMM-uri nu lipsește Microsoft 365. Acesta oferă produsele Microsoft pe care le cunoști și în care ai încredere și conexiu‑ nea sigură de la Vodafone de care ai nevoie pentru a lucra cum îți dorești, de pe orice dispozitiv și de oriunde: Exchange Online, Share Point, Lync, Office Professional Plus etc.

CANON VINE ÎN ÎNTÂMPINAREA TINERILOR ANTREPRENORI DIN ROMÂNIA ÎN ULTIMII ANI, DATORITĂ PROGRAMELOR DE FINANȚARE NERAMBURSABILĂ PENTRU BUSINESSURILE MICI, PE PIAȚA DIN ROMÂNIA S-A ÎNREGISTRAT O CREȘTERE A PROIECTELOR ANTREPRENORIALE. Chiar dacă multinaționalele le asigură

CARE ESTE MECANISMUL CAMPANIEI? • Ulterior achiziționării unui produs aflat în promoție, este necesară accesa­rea link-ului https://www.canon.ro/officewarrantypromotion/.

• Participantul trebuie să se înregistreze online, să completeze numărul de serie al produsului, să scaneze și să încarce o copie a facturii/bonului fiscal, să menționeze denumirile produselor pe copie și să încarce o foto‑ grafie a codului EAN și a produsului.

• Promoția Canon se desfășoară până la data de 31 decembrie 2017.

31

ADVERTORIAL

salarii mult peste medie, din ce în ce mai mulți tineri renunță la locurile de muncă cu program fix și se decid să-și deschidă propria afacere. Pentru a accesa fondurile dedicate startup-urilor, este necesar să aibă o idee de afacere viabilă, să prezinte un plan bine structurat și să adopte soluții eficiente de management.

Indiferent de domeniul de activitate, pe lângă o idee genială, pentru a atinge succesul, un business are nevoie și de alte resurse: timp, energie, efort, nervi tari, dar și echipamente moderne. În acest context, Canon sprijină aface­ rile mici, furnizând o gamă vastă de echipamente pentru imprimarea și sca‑ narea do­cumentelor, astfel încât antre‑ prenorii să își poată susțină activitatea și să se concentreze, în primul rând, pe depășirea obstacolelor de la început de drum și, implicit, pe atingerea obiective‑ lor de business.

Cel mai important aspect al campaniei rezidă în faptul că echipamentele Canon au o garanție extinsă de trei ani, iar per‑ soanele care le vor achiziționa vor primi înapoi o sumă de bani. Sumele alocate fiecărui produs sunt virate cumpărătorilor direct în contul lor bancar și sunt afișate pe site-ul oficial al campaniei.

Tot ceea ce trebuie să facă cumpărătorii pentru a beneficia de această promoție constă în accesarea link-ului https:// www.canon.ro/officewarrantypromotion/ și în înregistrarea pe site. Ulterior, ei vor primi un e-mail de aprobare, iar plata se va efectua printr-un transfer bancar în contul precizat în formularul înregistrării.

Produsele aflate în promoție pot fi consul‑ tate pe site-ul campaniei.

AI

SMARTPHONE LA PUTEREA

Inteligența Artificială pătrunde direct în smartphone-uri. Fred Wangfei – Director of Huawei Romania Consumer Business Group – ne-a vorbit despre ce urmează, mai ales după lansarea Mate 10 Pro, model revoluționar cu primul procesor destinat terminalelor cu AI. de Alexandru Rădescu

Care este provocarea pe care modelul Mate 10 Pro o lansează pieței smartphone?

Putem spune că asistăm la începutul unei noi ere.

Odată cu Mate 10 Pro, Inteligența Artificială devine mobilă. Acum aceasta nu mai este “captivă” doar pe supercomputere, datorită Huawei este disponibilă pentru toată lumea, oricând, oriunde.

Huawei Mate 10 Pro vine cu procesorul Kirin 970 și Inteligență Artificială pe platforma mobilă dotată cu NPU (Network Processing Unit), care este formată din procesor cu 8 nuclee și unitate de procesare grafică cu 12 nuclee. Pe scurt, aces‑ te specificații reprezintă un impuls revoluționar și eficient care determină telefonul să proceseze sarcini și task-uri mai rapid ca oricând. Mai mult, datorită acestei tehnologii, telefonul ajun‑ ge să “cunoască” utilizatorul și să eficientizeze consumul de energie în funcție de tiparele de utilizare. Această eficientizare, împreună cu bateria foarte puternică, de 4.000 mAh, pe care Huawei Mate 10 Pro o integrează, duc la o durată de două zile sau chiar două zile și jumătate de utilizare, iar datorită tehnologiei SuperCharge, telefonul se va încărca foarte repede și sigur.

Ce noi direcții poate deschide Inteligența Artificială integrată în smartphone-uri?

Inteligența Artificială va revoluționa lumea și inclusiv piața de smartphone-uri.

La Huawei, abordarea este că, prin AI,

tech

consumatorii nu vor beneficia doar de un dispozi‑ tiv inteligent, ci de mai mult de atât: ei vor primi un partener, care ne înțelege, ne furnizează informații necesare și utile, dar care ne asigură protecția date‑ lor și a detaliilor importante și private pen‑ tru noi. Să creezi un procesor care livrează performanța cerută de algoritmii exigenți ai AI, cu restricțiile dimensiunii unui smart‑ phone, ale sursei și ale consumului de ener‑ gie reprezintă o mare provocare. Am împins limitele colegilor de la Huawei R&D pentru a lansa pe piață acest produs revoluționar. Ca să rezum, pot spune că smartphone-ul practic va “lucra” pentru tine, va fi ca un asistent per‑ sonal. Imaginați-vă așa: smartphone cu AI care va înțelege ce conține poza pe care tocmai ai făcut-o, care îți va spune unde rulează cel mai re‑ cent film, îți va găsi un loc în calendar, va rezerva biletul pentru tine, îți va seta data în agendă și te va notifica atunci când trebuie să pleci de acasă ca să nu întârzii la film. Este doar un exemplu de câte posibilități noi creează Inteligența Artificială. Grație Huawei Mate 10 Pro, industria de dispozitive mobile este pe punctul de a începe o nouă eră, una în care Inteligența Artificială va transforma modul în care oamenii interacționează cu tehnologia mobilă.

Cum pot exploata dezvoltatorii aplicații per­ for­ manțele procesorului Kirin 970?

În mai multe feluri. Ca să susțină aceste eforturi de colaborare, Huawei a gândit procesorul Kirin 970 ca o platformă mobilă computerizată de Inteligență Artificială, furnizând susținere completă pentru modele multi-apps diferite și mecanisme de învățare automată. Acest lucru le va permite dezvoltatorilor să profite din plin de puterea de calcul AI a lui Kirin 970 folosind cadrele și modelele pe care le preferă, ofe­ rind în același timp o platformă pentru aplicații noi și imaginative. Împreună cu dezvoltatorii Huawei sperăm să punem umărul la crearea unui ecosistem sănătos și durabil de AI mobilă.

Ce aduce nou interfața EMUI 8.0?

EMUI 8.0. este o punte între Kirin 970 dotat cu AI și consumator, creând astfel ceea ce noi numim meca­ nism EMUI AI, care aduce la viață și la îndemâna consumatorului toate beneficiile Inteligenței Artifi‑ ciale. EMUI 8.0 are de asemenea o identitate vizuală cu totul nouă, cu wallpaper‑uri live și wallpaper‑uri cu micromișcări (deja disponibile de la modelul P10).

Este o experiență interactivă nouă.

Pe partea foto continuă colaborarea cu Leica. Care este efectul AI asupra funcțiilor foto integrate în Mate 10 Pro?

Încă de la lansarea modelului Huawei P9 am început colaborarea pe termen lung cu Leica, deoarece, așa cum am spus și mai devreme, pentru noi, cei de la Huawei, experiența consumatorului este cea mai importantă. Camera foto este una dintre principalele

“Prin Huawei Mate 10 Pro, industria de dispozitive mobile este pe punctul de a începe o nouă eră, una în care Inteligența Artificială va transforma modul în care oamenii interacționează cu tehnologia mobilă.”

FRED WANGFEI, Director of Huawei Romania Consumer Business Group

aspecte de care ținem cont atunci când ne alegem un smartphone. Cu noul Huawei Mate 10 Pro nu oferim doar încă un smartphone performant cu o cameră foto excepțională, ci oferim o experiență și un nou mod prin care să folosim și să integrăm smart­ pho­ne‑ul în viața de zi cu zi. Smartphone-urile sunt ideale la captarea de informații: milioane de oameni le folosesc pentru a face poze, în dife­rite momente și situații. Imaginați‑vă că faceți o poză unei case frumoase pe stradă, ceva care vă atrage atenția pe moment. Înainte, acea fotografie ar fi rămas doar o poză frumoasă undeva în memoria telefonului, o simplă bucată de informație neutilizată. Dacă uiți de poza respectivă și nu mai faci nimic cu ea, ți se va șterge imaginea frumoasă a casei din memoria personală. Acum, prin tehnologi‑ ile bazate pe Inteligența Artificială, dispoziti‑ vul poate înțelege poza și să facă ceva cu ea.

Noul Mate 10 Pro poate recunoaște fața unei persoane, a unui cățel sau a unei pisici și chi‑ ar ima­ginea unei flori frumoase. În acest fel, poate calibra senzorul camerei foto astfel încât utilizatorii să obțină imagini aproape de perfecțiune.

Cărui potențial public din România vă adresați prin lansarea acestui model de top?

În primul rând, vreau să spun că Huawei lansează din acest an o strategie de dublu flagship. Dacă în anii trecuți, de la lansarea modelului P6, am comunicat cu precădere pe această gamă P, din acest an, odată cu lansarea Mate 10 Pro, ne vom concentra pe această strategie de dublu flagship. Dacă seria P este în prin‑ cipal dedicată unui public axat pe lifestyle, modă, fo‑ tografie, odată cu noua serie Mate vrem să atingem publicul corporate, de business, antreprenorii, dar și cei foarte pasionați de tehnologie și de gadgeturi.

Ne continuăm strategia de a clădi un brand inova‑ tor, premium, puternic, lansând flag­ship‑ul nostru de top Mate 10 Pro. În ultimii trei ani, am înregis‑ trat o creștere importantă și semnificativă atât în cotă de piață, cât și în cifrele de vânzări pe diferite segmente, dar cea mai semnificativă este cea pe seg‑ mentele de mid și high-end. În 2016, cota noastră de piață a fost de 12%, iar în 2017 estimăm că vom avea 16%. Bineînțeles, ceea ce ne dorim este ca în 2018 să continuăm creșterea și să obținem procente în plus.

Cum ați gândit campania de comunicare, pe plan local, odată cu lansarea Mate 10 Pro?

Pentru lansarea noii serii Mate vom avea o campanie 360, poate deja ați văzut spotul nostru la principalele canale TV. Am colaborat pentru acest spot publicitar cu o celebritate la nivel internațional, din România, Catrinel Menghia, care întruchipează, spunem noi, frumos, imaginea produsului. De asemenea, vom comunica noua serie prin tehnici inovatoare de PR și social media, precum și prin colaborarea cu alți artiști iubiți și interesanți, profesioniști puternici și persoane publice influente din România.

33

tech

LIBERTATEA SUNĂ PE MOBIL Cu #NetLiberare în avangardă și continuând cu #Businessliber, Telekom resetează relația operator-clienți. Ovidiu Ghiman, director executiv comercial, Segment Business, Telekom Romania, ne spune că o astfel de schimbare radicală poate crește profitul companiei. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea Cum priviți spre 2018 în ceea ce privește obiectivul de afaceri al companiei?

Încheiem anul 2017 având o bază solidă, pe care am gândit-o și pe care am pregătit‑o îndeaproape: mii de clienți care au ales cea mai nouă ofertă, care a generat o adevăra‑ tă revoluție pe piață, care nu prevede ni‑ cio perioadă contractuală minimă și nicio taxă de anulare pentru clienții B2B. Astfel, Telekom Romania introduce promisiunea #Businessliber, care aduce, în premieră pentru segmentul de business, internet ne‑ limitat 4G, pe lângă voce și mesaje nelimi‑ tate, de la 5 euro pe lună. Acesta este vârful nostru de lance în ceea ce privește ofertele, dar am lansat multe alte proiecte, am avut multe inițiative care ne-au diferențiat pe piața din România. Dacă ar fi să privim re‑ trospectiv, spre exemplu, în aprilie, am în‑ ceput să vorbim despre #NetLiberare, um‑ brela sub care Telekom Romania continuă să aducă utilizatorilor persoane fizice mai multă valoare și beneficii extinse, servicii de divertisment de cea mai bună calitate și o nouă experiență, bazată pe simplitate și accesibilitate. #NetLiberare este anga‑ jamentul Telekom de a face internetul mai 34

tech

“Este pentru prima dată când primele vânzări s-au înregistrat chiar înainte de finalizarea prezentării noului concept către echipele interne, iar până acum avem deja peste 15.000 de cereri de abonamente Freedom.”

OVIDIU GHIMAN, Director Executiv Comercial, Segment Business, Telekom Romania

accesibil pentru români, nu doar prin prețuri mai accesibile, dar și prin interme‑ diul unei game extinse de beneficii și avan‑ taje – acces la conținut exclusiv de calitate pe care îl pot viziona oricând, oriunde, pe toate ecranele, precum și facilități de top în serviciile Internet TV, viteze mari ale inter‑ netului și trafic de date generos, plus cele mai noi generații de telefoane inteligente.

Merită menționată prima demonstrație live a capabilităților tehnologiei 5G din Europa de Sud-Est, organizată cu Ericsson în iunie și care a adus următoarea generație de teh‑ nologie wireless cu un pas mai aproape de români, atingând viteze agregate de până la 24 Gbps, adică de peste 60 de ori mai mari decât cea mai mare viteză comercială locală 4G din prezent. Și pe partea de smart city?

Acest an ne-a dat oportunitatea de a lan‑ sa noi proiecte smart city care reprezintă dovada că sectorul public răspunde cu deschidere nevoii de noi servicii de interes public, care aduc noi beneficii cetățenilor și reduc costurile de operare pentru pri‑ mărie. Telekom Romania, în calitate de in‑ tegrator de sistem, acționează ca interfață între nevoile specifice ale administrației locale și ale cetățenilor, pe de o parte, și soluțiile tehnologice care pot fi integrate pentru a le satisface, pe de altă parte. Îm‑ preună, reușim să generăm mai multă va‑ loare adăugată pentru cetățeni.

Telekom Romania a obținut cel mai mare punctaj pentru serviciile de date mobile în testele de performanță ale auditorului independent P3 communications. Cum este transferat acest lucru în oferta comercială?

Noi ne pregătim în permanență pentru clienții noștri, întrucât aceștia sunt bene‑ ficiarii serviciilor pe care le oferim. Este o nuanță foarte importantă pentru noi: investițiile noastre în rețele sunt efectuate

pentru clienți. Rețeaua mobilă Telekom Ro‑ mania a obținut cel mai mare scor pentru serviciile de date în urma auditului inde‑ pendent realizat de P3 communications. În urma testelor de performanță asupra tutu‑ ror rețelelor mobile din România derulate în luna august a acestui an, Telekom Roma‑ nia a obținut cel mai mare scor, 508 puncte din 600, pentru serviciile de date mobile.

Scorul P3 reprezintă o metodă de puncta‑ re acceptată universal și aplicabilă la nivel internațional pentru a evalua calitatea și performanța rețelelor. Rezultatul auditului P3 este consecința eforturilor noastre de a furniza ceea ce își doresc clienții de la noi: cea mai bună acoperire de internet, în cea mai mare zonă posibilă. Telekom Romania a obținut cea mai bună performanță pentru conținutul video de pe YouTube (agregat municipii, orașe și drumuri de legătură), prin cel mai scurt timp, în medie, de afișare a conținutului video pe ecranul utilizatoru‑ lui. Am realizat mai mult decât o dublare a acoperirii LTE în mai puțin de un an, am continuat inițiativele de modernizare și op‑ timizare a rețelelor noastre mobile și am accelerat planurile de extindere a acoperirii.

Referindu-ne la acoperire, ar trebui să ne re‑ amintim că rețeaua 4G a Telekom Romania acoperă 98% din populația urbană și 83% din populația totală (urbană și rurală).

Noua ofertă, 4G nelimitat de internet de la 5 euro/lună, este o premieră în România.

Care este specificul acestui abonament pentru clienții de business?

Specificul ofertei noastre nelimitate 4G pentru clienții business este caracterizat de absența perioadei minime de contract și a taxei de reziliere. Aceasta este Libertatea care dă și numele portofoliului nostru de abonamente. Ținând cont de numărul mare de cereri depuse deja de clienți, putem spune fără probleme că avem un succes fără prece‑ dent. Ca să fiu mai explicit, pornind de la ne‑ voile și provocările clienților din segmentul business, dorim să schimbăm convențiile tradiționale și introducem un nou model de parteneriat cu clienții antreprenori, bazat pe simplitate, transparență și predictibili‑ tate. Odată cu lansarea noii oferte dedicate antreprenorilor, Telekom Romania aduce, prin portofoliul Freedom, comunicare mo‑ bilă nelimitată cu internet 4G nelimitat, minute și SMS nelimitate, de la 5 euro/lună, în abonamente fără perioadă minimă con‑ tractuală și fără taxe de reziliere. Credem că a sosit momentul să-i ascultăm cu adevărat pe clienți și să le oferim ceea ce își doresc.

Aceștia, mai ales cei aflați la început de

drum, se plâng că nu au libertate în afaceri, că se simt legați de contracte inflexibile, că nu au acces la informații complet transpa‑ rente, care să detalieze toate costurile, sau că sunt limitați de oferte care le dau acces la anumite beneficii, dar nu la tot ce au nevo‑ ie pentru mobilitatea absolută. Este pentru prima dată când primele vânzări s-au înre‑ gistrat chiar înainte de finalizarea prezen‑ tării noului concept către echipele interne, iar până acum avem deja peste 15.000 de cereri de abonamente Freedom. Un produs care a început să se vândă fără nicio recla‑ mă, agenții au înțeles poziția unică pe care ne-o aduce pachetul Freedom care include nelimitat net 4G, minute, SMS‑uri, în cea mai bună rețea de date și fără perioadă con‑ tractuală, la cel mai competitiv preț posibil, doar 5 euro pe lună, plus TVA. Un astfel de nivel scăzut al prețurilor față de clienți nu exercită o presiune asupra marjei de profit?

Modificările cele mai relevante introduse de noua ofertă sunt legate de beneficiile pri‑ mite de către clienți și de regulile pe baza cărora colaborăm cu aceștia: lipsa unei pe‑ rioade contractuale minime, lipsa taxei de reziliere a contractului, flexibilitate totală în achiziția smartphone-urilor și transparență totală pentru costurile angajate de oferta Telekom. Suntem foarte încrezători că aceasta va duce la creșterea profiturilor companiei, prin creșterea numărului de uti‑ lizatori care vor folosi serviciile Telekom.

Este piața din România pregătită pentru licențe 5G în 2018?

Am deschis un nou capitol pe piața locală în ceea ce privește tehnologia 5G în acest an când am organizat, în parteneriat cu Ericsson, primul test live de 5G în Europa de Sud-Est. Telekom Romania face pași importanți în pregătirea rețelei 4G existen‑ te pentru o tranziție eficientă și fără pro‑ bleme la rețeaua 5G (instalările actuale de noi echipamente de rețea sunt compatibile cu 5G). Dar mai întâi de toate, la nivelul industriei și al autorităților, trebuie finali‑ zat procesul de standardizare a tehnologi‑ ei, iar cadrul de reglementare trebuie pus la dispoziția celor interesați. Până atunci, rețeaua LTE existentă va fi îmbunătățită și noi funcționalități vor fi disponibile, cum ar fi Narrow Band IoT. Toată lumea din industrie pare a fi de acord în privința faptului că abia în 2020 noua generație de standarde, niveluri de performanță, echi‑ pamente și dispozitive va deveni disponibi‑ lă comercial sub eticheta 5G. 35

tech

AERUL TARE DE LA VÂRFUL TEHNOLOGIEI Yanmin Wang este președintele Huawei Devices pentru Europa Centrală, de Est și zona nordică, o hartă de business care acoperă 26 de țări. A venit de la Oslo la București pentru a inaugura un nou centru al producătorului chinez și am profitat de întâlnire pentru a afla ce ne pregătește tehnologia în 2018, precum și despre impactul inteligenței artificiale asupra relației smartphone - utilizator. de Alexandru Rădescu Cum a fost businessul Huawei în 2017?

Acest an este unul foarte important pentru noi. Cota noastră de piață, în re‑ giunea de care mă ocup, este de peste 20%, în special în ceea ce înseamnă pro‑ duse din zona medium, high-end. După estimările noastre, până la sfârșitul anului, categoriile noastre de vârf, ceea ce numim flagship, precum P10, P9, in‑ cluzând și noul lansat Mate 10 Pro, ar urma să depășească un milion de unități.

Ceea ce reprezintă o bornă importantă pentru companie, în această regiune.

Pe de altă parte, acest lucru arată că nu suntem doar un producător de ter‑ minale cu valoare adăugată, ci și unul dintre jucătorii de top din zona bran‑ durilor high-end. Un model premium te ajută să îți impui brandul, iar brandul te ajută să îți extinzi prezența pe piață.

Dacă ne referim la modelele din gama intermediară, precum Lite, vânzările în regiune au fost de 5 milioane de unități.

De asemenea, logistica, brand-ul, servi­ ce‑ul, și prin noul serviciu de customer care deschis la București, funcționează foarte bine. Așa că se poate spune că mergem înainte cu toate canalele noas‑ tre pe această piață.

Care sunt diferențele între țările din zona de nord și cele din partea centrală și est-europeană în ceea ce privește clienții?

Sunt piețe total diferite. În general vorbind, nordicii merg pe produse highend. Dar chiar și între ei sunt o serie de diferențe. De pildă, Suedia și Norvegia sunt piețe cu terminale și servicii puter‑ nic subvenționate. Danemarca este un‑ deva la mijloc, din acest punct de vedere, în timp ce Finlanda este o piață deschisă, 36

un exemplu de tipul open channel. Pei‑ sajul general însă arată o piață orientată către produse din segmentul mid spre high-end, iar asta se vede în special în Suedia și Norvegia. În ceea ce privește țările din regiunea Europei Centrale și de Est, vorbim de piețe cu produse din categoria middle range. Iar produsele noastre din această categorie se află pe prima sau pe a doua poziție în piețele din regiune. De asemenea, această piață este una dirijată de operatori, dar par‑ tea de open channel este în creștere.

Pe partea de clienți, cei din nordul Eu‑ ropei în general nu sunt interesați de prețul terminalelor, pentru că acestea sunt subvenționate, după cum spuneam (Suedia, Norvegia). Pur și simplu, acolo poți cumpăra cu două cafele un smart‑ phone premium, chiar și cel mai recent iPhone. Dar aici, unde ARPU (venitul mediu pe utilizator) este foarte jos, în special în România, nici chiar operatorii nu pot subvenționa puternic întreaga zonă. Avem de-a face cu o piață mult mai sensibilă la prețul produselor. Însă am remarcat că produsele din ca­tegoria de mijloc cresc vertiginos. Așa că modele precum cele din segmentul Lite au re‑ zultate foarte bune aici.

Ce așteptări aveți de la 2018 și care credeți că vor fi tendințele pe piață?

Credem că în 2018 vom asista cu adevărat la debutul inteligenței artifi‑ ciale în businessul smartphone. Așa că am lansat acum terminale din catego‑ ria AI (inteligență artificială), cele din seria Mate 10 / Pro, echipate cu primul procesor proiectat pentru inteligență artificială, Kirin 970. Smartphone-urile vor deveni din ce în ce mai importante

în viața utilizatorilor. Per ansamblu însă, piața smartphone s-ar putea să rămână stabilă în anul următor în ceea ce privește numărul de unități vândute.

Prețul mediu al terminalelor va fi însă în creștere. Iar aceste estimări ale noas‑ tre se referă la întreaga Europă, dar și la piața globală.

Ce oferă de fapt AI utilizatorilor unor astfel de terminale mobile?

Cred că răspunul este unul foarte sim‑ plu: integrarea inteligenței artificiale face ca terminalul să poată înțelege care sunt preferințele tale, interesele tale și să te ajute cu răspunsuri mai utile, mai rapide în nevoile tale. Un smartphone cu AI, de exemplu, poate înțelege că fotografia este un hobby pentru pose‑ sor și să ofere cele mai bune soluții în funcție de scenariul ales, de persoanele fotografiate, totul bazat pe datele an‑ terioare. Pe viitor, aș putea spune că avem o imaginație destul de bogată în legătură cu modul de exploatare a AI din terminale. Bazându-ne pe date, pe puterea de calcul din smartphone, acest dispozitiv mai deveni tot mai util în viețile noastre, înțelegându-l din ce în ce mai mult pe posesorul său. Se poate spune că tot ceea ce ține de inteligența artificială integrată ar reprezenta acel “disruptive technology” în piața smart‑ phone. Pe de altă parte, noi vedem și alte zone de îmbunătățiri pe viitor, precum: aplicații software, partea foto sau aceea de acumulatori/încărcare. În ceea ce privește noile mo­dele, Mate 10 și Mate 10 Pro, putem spune că ne adresăm celor pasionați de tehnologia de ultimă oră, celor deschiși la noi experiențe și care vor să folosească ceva cu totul nou.

“Un smartphone high-end te ajută să îți impui brandul, iar brandul te ajută să îți extinzi prezența pe piață.”

YANMIN WANG, presedintel diviziei de terminale Huawei CEE & Nordic

tech

VERIGA SLABĂ, VARIANTA WIRELESS Rețelele wireless sunt printre cele mai vulnerabile puncte din infrastructura IT a unei firme. Am stat de vorbă cu Doru Manea, CEO NetSafe, despre noile provocări la adresa cibersecurității companiilor și despre modul în care managerii români înțeleg securizarea informatică a businessului. de Alexandru Rădescu Descoperirea vulnera­bili­ tății Krack a bulversat întreaga lume IT. Care sunt efectele vulnerabilităților rețelelor wireless în segmentul business?

Vendorii au luat imediat măsuri care au rezolvat această problemă. La ni‑ vel general însă, vulnera‑ bilitatea rețelelor wireless rămâne o problemă, mai ales în România, unde am putea spune că majoritatea rețelelor wireless ale com‑ paniilor sunt vulnerabile în fața atacurilor din cauza slabei configurări și a unui nivel de securitate scăzut.

Vă dau un exemplu: cele mai multe companii per‑ mit accesul în rețea pe baza unei autentificări într‑un singur pas. Astfel, dacă există un “single sign-in on access”, care presupu‑ ne accesul doar prin user și parolă, atunci datele din rețea sunt mai expuse decât dacă autentificarea în rețea s-ar face în mai mulți pași.

Neconștientizarea ris­curilor la care se expun companiile prin nesecurizarea datelor, a rețelelor, a infrastructurii IT rămâne în continuare o foarte mare problemă.

38

Multitudinea de dispoziti‑ ve conectate și schimbarea comportamentului utiliza‑ torilor nu au fost susținute de investiții în creșterea performanței și securității rețelelor. Iar acum suntem în situația de a folosi mij‑ loace de co­municații mo‑ derne pe re­țele învechite și depășite din punct de vedere tehnologic și al tra‑ ficului. Toate aceste lucruri reprezintă vulnerabilități de care infractorii cibernetici profită din plin. La nivel global, în medie, impactul financiar al unei breșe de securitate a depășit anul trecut 4 milioane de dolari, valoare în creștere cu 29% față de 2013, potrivit unui studiu realizat de Ponemon Institute. Mai alarmant este timpul până la descoperirea breșei de securitate: în me‑ die, peste 200 de zile, la care se adaugă o altă perioadă de 70 de zile până la izolarea și rezolvarea acesteia.

Care ar fi valoarea in­ vestițiilor pe care trebuie să le facă companiile din România pentru a nu fi vulnerabile în fața atacurilor?

Vorbim de mai multe lay­ere

de securitate care ar trebui acoperite, în funcție de nevoile și specificul fiecărei companii. Cea mai mică investiție pe care o companie ar trebui să o facă este să își mențină toate sistemele actualizate. În cazul unei companii cu până la 50 de angajați, o investiție minimă într-un echipament de protecție a rețelei ajunge la aproxima‑ tiv 2.000 de euro. În cazul unei companii cu 150 de angajați, investiția ar putea urca la 10.000 de euro, iar pentru companii mari depășeste 25.000 de euro.

Nu întotdeauna tehnologia este suficientă pentru a fi protejați în fața atacurilor și ingeniozității infracto‑ rilor cibernetici. Astfel, în ciuda creșterii investițiilor în soluții de securitate IT, companiile rămân vul‑ nerabile, angajații aces‑ tora, prin comportament și naivitate, fiind principala vulnerabilitate.

Ce tip de companii investesc mai mult în soluții de securitate IT?

În România, principalii investitori în soluții de

“Soluțiile de securitate IT atrag tot mai mult atenția companiilor, majoritatea fiind dispuse să investească în viitorul apropiat între 5% și 10% din cifra de afaceri în soluții de securitate IT.” DORU MANEA, CEO NetSafe

securitate și infrastructură IT sunt companiile mari din domeniile IT, financiarba­ncar, telecomunicații, să­­­­­nătate, producție și agri­ cultură. Acestea conștien­ tizează riscurile la care se expun și iau măsuri pentru a limita atacurile cibernet‑ ice, investind, în medie, cu 30% mai mult decât anul trecut în securitate IT. La polul opus se află IMMurile, care au rămas vul‑ nerabile în fața atacatorilor și care devin ținta hacker‑ ilor; scăpările de securitate

tech

și în contextul intrării în vigoare a prevederilor nou‑ lui Regulament Privind Protecția Datelor cu Carac‑ ter Personal (GDPR).

Ce noi tehnologii ar trebui implementate de către companii pentru a rezista atacurilor informatice?

ale acestora fiind o mo‑ dalitate prin care infrac‑ torii cibernetici pot accesa contracte, liste de contacte, informații lega­te de conturi etc. Per total însă, soluțiile de securitate IT atrag tot mai mult atenția compa‑ niilor, majo­ritatea fiind dispuse să investească în viitorul apropiat între 5% și 10% din cifra de afa­ ceri în soluții de securi‑ tate IT. Este o schimbare importantă în comporta‑ mentul deci­denților din companii, venită pe fon‑ dul creșterii infracțiunilor cibernetice, dar și al conștientizării riscurilor la care se expun dacă nu iau măsurile potrivite pentru a se proteja de atacurile informatice. 75% dintre integratorii IT parteneri ai NetSafe sunt de părere că investițiile companiilor în domeniul securității IT vor merge către soluțiile de creștere a vizibilității asupra rețelei, prin care se

analizează traficul, dispo­ zitivele utilizate, aplicațiile rulate și protocoalele de securitate, dar și con‑ trolul accesului în rețea.

O altă zonă care va atrage investițiile companiilor în perioada următoare este reprezentată de soluțiile pentru actualizarea in‑ frastructurii wireless, 50% dintre integratorii cu care suntem parteneri afirmând că firmele din România își vor direcționa bugetele și către acest segment.

Cum arată 2017 pentru NetSafe și ce vă așteptați de la piața din România în 2018?

Avem o creștere de peste 25% a cifrei de afaceri, pe fondul introducerii de noi vendori în portofo‑ liu. Anul trecut am avut o cifră de afaceri de 5,6 mi­ lioane de euro la nivel de grup (România, Bulgaria, Croația și Ungaria). Pe

lângă diversificarea por‑ tofoliului, am înregistrat și o cerință mai mare pe segmentul rețelelor wire‑ less. Companiile sunt preo‑ cupate în ultima perioadă de securizarea rețelelor wireless, acestea fiind în prezent printre cele mai vulnerabile puncte în in‑ frastructura IT a unei firme. Spre exemplu, în ultima jumătate de an, am avut o creștere de peste 15% a cererii integratorilor IT pe segmentul soluțiilor de securitate. Totodată, un număr tot mai mare de integratori IT participă la training-urile și la workshop-urile pe care le organizăm pe zona de se‑ curitate IT, iar acest lucru a avut un efect pozitiv în vânzări. Cât privește anul viitor, ne așteptăm la o accelerare a investițiilor companiilor în soluții de securitate IT, ca urmare a conștientizării riscuri‑ lor la care se expun, dar

Vorbim, în principal, de tehnologii de protecție zero day care, chiar dacă nu cunosc sursa atacului, fac o analiză a traficului în rețea, anticipează eventu‑ alele atacuri și le blochează în fază incipientă. Către aceste tipuri de soluții ar trebui să se îndrepte investițiile companiilor.

Problemele apărute în‑ tr‑o rețea cer o rezolvare imediată, iar companiile ar trebui să se orienteze către soluțiile de tipul network visibility, care oferă vizibilitate completă asupra rețelei, analizând traficul, dispozitivele uti‑ lizate, aplicațiile rulate și protocoalele de securitate.

Acesta este unul dintre principalele motive pentru care am adăugat soluțiile Ixia în portofoliul NetSafe.

De asemenea, în contextul intrării în vigoare a nou‑ lui Regulament Privind Protecția Datelor cu Carac‑ ter Personal, fiecare com‑ panie ar trebui să aibă un sistem de tip SIEM (Secu‑ rity Information and Event Management), care agregă toate alertele de la toate echipamentele din rețea, corelează evenimentele din rețea într-un singur punct și le administrează în consecință. Iar aici noi venim cu soluțiile Fortinet, care creează un ecosis‑ tem adaptabil ce permite o dezvoltare dinamică, pe măsură ce sunt adăugate echipamente noi care co­ munică între ele, creând o protecție maximă pentru useri și aplicații.

39

tech

DE LA ALFA ȘI OMEGA LA

40

01 ȘI

Goana după tehnologii bazate pe inteligență artificială a aprins mințile antreprenorilor, oamenilor de știință, dar și ale președinților de stat. Anthony Levandowski, un tânăr antreprenor din Silicon Valley, a mers și mai departe punând bazele unei “biserici” închinate divinității... AI. de Alexandru Rădescu

tech

Pasionat de robotică, manager de

proiecte specializate în dezvoltarea de vehicule autonome, dar și antreprenor, Anthony Levandowski este una din fi‑ gurile controversate din Silicon Valley.

A reușit să aducă la tribunal, în sala de judecată, avocații companiilor Goo­ gle și Uber, în două tabere distincte, dar care ambele “îi vor capul”. Levan‑ dowski a pasat avocaților săi dosarul și între timp își vede de proiectele ba‑ zate pe tehnologia care i-a acaparat nu doar mintea: inteligența artificială.

Până aici, nimic deosebit, doar vor‑ bim despre cel mai fierbinte subiect din lumea tech, în cea mai propice zonă de pe glob. Dar Levandowski a mers și mai departe și a înființat “bi‑ serica” Way of the Future (Calea Viito‑ rului), unde el este nu pastor, ci... CEO și președinte. Un cult (sau corporație) al unei divinități aflate încă în fază de dezvoltare, pentru că e vorba de o divinitate bazată pe inteligență arti‑ ficială. O “divinitate” care urmează a fi “venerată întru propășirea întregii societăți”. Ținând cont de faza încă incipientă a pătrunderii inteligenței artificiale în tot mai multe domenii, și faza de “apostolat” a lui Levandowski este abia la început, fiind în conexiu‑ ne nu cu minuni, dogme, revelații cos‑ mogonice, ci cu progresul tehnologic.

Care, știm deja din alte producții SF sau de Hollywood, se poate dezvolta și în progresie geometrică.

TEORIA SINGULARITĂȚII

Foto: © Jamesteohart / Dreamstime.com

Ideea lui Levandowski pare inspirată din teoria singularității, un concept familiar în lumea tech din Silicon Val‑ ley, dar nu numai. Bazată pe progre‑ sul tehnologic, această teorie (cu un iz cvasireligios) pornește de la ipoteza că mașinile vor fi în cele din urmă atât de inteligente încât vor depăși toate capacitățile umane, conducând la o inteligență supraomenească care va fi atât de sofisticată încât va fi de neînțeles pentru mintea noastră rațională. In‑ ventatorul Ray Kurzweil spune că într‑un viitor nu prea îndepărtat vom putea să încărcăm copii ale creierului nostru în aceste supermașini, ceea ce va duce la “nemurirea digitală”. De aici, punând cap la cap progresele din zona AI, machine learning, puterea de calcul a noilor familii de procesoa‑ re, dar și “Joaca de-a Dumnezeu”, o 41

tech

obsesie periculoasă care traversează și marchează istoria umanității, mai e numai un pas până la cultul corporate al lui Anthony Levandowski.

Cum în Silicon Valley mai greu s-ar face auzit glasul unei biserici “tradiționale”, iată că oameni de știință celebri sau unii dintre cei mai în vogă antreprenori, precum Stephen Hawking sau Elon Musk, avertizea‑ ză că astfel de sisteme reprezintă o amenințare existențială pentru ome‑ nire. Fie prin atacul unor hackeri, fie prin folosirea rău intenționată a echi‑ pamentelor autonome, mai ales dacă sunt dotate cu arme. Astfel, peste 100 de cercetători, profesori, antreprenori au trimis o scrisoare la ONU în care cer crearea un tratat care să interzi‑ că armele autonome letale, “timpul de acționare fiind scurt”. Mai mult, Elon Musk a scris și pe unul din con‑ turile sale de pe rețelele sociale că de inteligența artificială trebuie să ne temem, fiind mult mai periculoasă și decât Coreea de Nord.

NOUA ARMĂ GEOPOLITICĂ Pe lângă amenințarea nucleară globală, ținută tot mai greu în frâu

din cauza sistemelor informatice care pot fi atacate de “armate” de hackeri, o nouă problemă planează asupra securității planetei (cândva) albastre. Ceea ce un regizor precum James Cameron dezvolta sub titula­ tura de Skynet în seria “Terminator”, oameni de știință și antreprenori se tem astăzi să nu apară... în viața reală. Țin conferințe, scriu pe rețele sociale sau redactează documente pe care le înaintează celor de la ONU, trăgând un semnal de alarmă în legătură armele letale autonome (roboți, drone etc.) echipate cu inteligență artificială. “Țara care va fi cea mai puternică în domeniul inteligenței artificiale va conduce lumea” – aserțiunea aparține președintelui Rusiei, Vladimir Putin, și nu a fost făcută la o întâlnire cu alți lideri de pe mapamond, ci în fața elevilor din Yaroslavl. “Inteligența artificială este viitorul nu numai al Rusiei, ci al întregii omeniri. Există oportunități uriașe, dar și amenințări care sunt greu de anticipat astăzi”, a mai spus Putin, adăugând că ar fi mai bine să împiedice o anumită “pere‑ che de mâini” să obțină un monopol în domeniu. Dacă Rusia devine lider în dezvoltarea inteligenței artificiale,

“vom împărți tehnologia noastră cu restul lumii, așa cum facem acum cu tehnologia atomică și nucleară”, a spus Putin, citat de CNN. Neclar la mâinile cui s-a referit președintele Putin când a vorbit de monopolul AI, cert este că la puțină vreme după acest discurs, țara vecină și prietenă, China, a anunțat dezvol‑ tarea unei secții de poliție fără perso‑ nal, totul fiind digitalizat, autonom și perfect funcțional pe baza inteligenței artificiale. Amplasată în orașul Wu‑ han (10 milioane de locuitori), secția AI va oferi servicii de scanare facială, teste auto, în general ocupându-se de probleme birocratice. Desigur, secția va fi deschisă publicului 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, fi‑ ind un proiect pilot. Însă vorbim doar de o părticică din uriașul program național de dezvoltare a tehnologii‑ lor și serviciilor bazate pe inteligență artificială. Guvernul chinez a anunțat că va investi 22 de miliarde de dolari în următorii ani, urmând să măreas‑ că bugetul până la 60 de miliarde de dolari pe an în 2025. Scopul: să de‑ vină liderul global în cercetarea și dezvoltarea AI. Doamne ferește sau Doamne ajută?

PROCESUL LUI LEVANDOWSKI Anthony Levandowski (38 de ani), expert în robotică și antreprenor, este născut la Bruxelles și absolvent de inginerie industrială la Berkeley (California). El se află acum în mijlocul unui proces complicat, în care sunt implicate companii precum Google și Uber. Cei de la Google îl acuză că a plecat de la Waymo (o filială care dezvoltă vehicule autonome) cu 9,7 GB de fișiere ale companiei, toate documentele fiind secrete comerciale, patente etc. Documente cu care Levandowski ar fi plecat și fondat în 2016 Otto, o companie care dezvoltă tehnologii pentru camioane autonome. Numai că Otto a fost preluată de Uber, pentru suma de aproximativ 700 de milioane de dolari. Primul proiect dezvoltat a fost acela de a transforma mai multe mașini Volvo în vehicule autonome.

42

companii

DE L A CORP OR AT IS T LA ANTREPRENOR Înainte de a deveni antreprenor, Tiberiu Lupu (34 ani) a fost mai mulți ani corporatist. A deținut poziții de project management și chiar management în industria telecom, dar a renunțat la confortul unui job bine plătit pentru aventura antreprenoriatului. “Antreprenoriatul este mult mai greu decât viața de corporatist. Într-o corporație, poți să te strecori câteva zile fără să faci nimic și nimeni nu observă. În antreprenoriat, presiunea este constantă. Trebuie să faci lucrurile să se întâmple, în fiecare zi. Atunci când ești angajat, ți se termină programul la o anumită oră. La Evertoys, primim solicitări de la clienți chiar și la 10 seara. Din punct de vedere profesional, antreprenoriatul îți aduce un plus de experiență. E ca o salată de fructe, are bucăți din orice”, spune Tiberiu Lupu, cofondator al Evertoys.

44

companii

BUSINESS CU JUCĂRII DE ÎMPRUMUT Creativitate și îndrăzneală sunt cuvintele care definesc cel mai bine inițiativa lui Tiberiu Lupu și a partenerilor săi de a înființa un business care împrumută jucării, venind astfel în ajutorul părinților nevoiți să găsească o soluție la plictiseala rapidă a copiilor lor. de Doriana Matei Foto: Vali Mirea Dacă putem împrumuta cărți, de ce n-am face la fel și cu jucăriile?

Evertoys este un business inovator, care aplică modelul sharing economy în universul jucăriilor, reprezentând prima bibliotecă de jucării din România. În baza unui abonament lunar, clienții pot îm‑ prumuta online jucării. Acestea le sunt livrate acasă, iar când copiii se plictisesc de ele, pot fi înapoiate și înlocuite cu altele. Transportul jucăriilor către și de la client este asigurat cu ajutorul unei companii de curierat, costul fiind suportat de furnizorul serviciului. Aceasta nu este, însă, singura componentă a businessului. Antreprenorii au găsit o soluție și pentru cutiile devenite neîncăpătoare pentru obiectele de care cei mici s-au plictisit. Astfel, le oferă părinților posibilitatea de a “vinde” jucăriile vechi, primind în schimb Ever‑ chips, credite cu care pot împrumuta jucării de pe platforma Ever‑ toys. Jucăriile astfel achiziționate sunt sortate de membrii echipei.

Cele care respectă standardele de calitate setate de companie sunt igienizate, recondiționate și introduse în circuitul de împrumut.

Celelalte sunt donate centrelor de plasament pentru copii, după ce au fost la rândul lor curățate și reparate.

Politica bibliotecii este de a oferi spre împrumut doar jucării pre‑ mium, de foarte bună calitate. Compania lucrează cu furnizori in‑ terni, dar și cu câțiva furnizori ai unor branduri internaționale, pe care nu le poți găsi în magazinele de jucării de la noi. “Dorim să le oferim clienților o experiență cât mai bună. Ținem la componenta educativă a jocului, de aceea includem în bibliotecă jucării care, pe lângă faptul că sunt frumoase, îi dezvoltă copilului anumite abilități cognitive sau motorii”, spune Tiberiu Lupu, cofondator al Evertoys.

DE LA MBA LA BUSINESS Antreprenorul nu a pornit la drum de unul singur. A fondat bi­ blioteca de jucării împreună cu doi parteneri, Emil Olteanu și Alina Marian, pe care i-a cunoscut în cadrul programului MBA pe care l-a urmat la Maastricht School of Management. “Compania a fost chiar livrabilul cursului nostru de antreprenoriat”, declară antrepreno­ rul, care susține că, deși s-a confruntat cu o mulțime de provocări neprevăzute, câteva cunoștințe fundamentale dobândite pe par­ cursul MBA-ului i-au fost de mare ajutor în demersul antreprenorial.

Pe lângă un capital uriaș de îndrăzneală și creativitate, pentru înființarea acestei afaceri a fost necesară o investiție de 60.000 euro.

Această sumă nu a reprezentat doar investiția de start, ci și banii cu care businessul s-a susținut până la obținerea veniturilor pro‑ prii. De la momentul înființării până la atragerea primului client au trecut mai bine de șase luni, timp în care compania a trebuit să investească în optimizarea stocurilor de jucării și a platformei

online, dar și în promovare. “Prima mare provocare a fost să ne gestionăm propria dezamăgire. Modelul nu a prins de la început, așa cum ne-am fi așteptat. Credeam că businessul o să zboare. Că lumea o să înnebunească auzind despre serviciul pe care îl oferim.

Adevărul e că nu s-a întâmplat chiar așa. Trebuie să investim foarte mult în educarea pieței, orientată către proprietate, chiar și atunci când vine vorba despre jucării. A fost nevoie să muncim mult mai mult decât ne așteptam. Am ajuns la 150 de clienți mult mai încet decât am prevăzut”, mărturisește antreprenorul. În prezent, acest număr a fost depășit ușor, iar pentru următoarele șase luni, fonda‑ torii țintesc dublarea sa, astfel încât veniturile din abonamentele recurente să ajungă la 25.000 lei lunar.

CU GÂNDUL LA PĂRINȚII CORPORATIȘTI Profilul clienților pentru biblioteca de jucării îl reprezintă părinții care înțeleg ideea de sharing economy și care sunt preocupați de a le oferi copiilor lor o experiență de joacă interesantă și educativă.

Este vorba despre persoane cu venituri cel puțin medii, obișnuite să cumpere și să efectueze tranzacții online. Fondatorii au observat că acest profil se suprapune cel mai bine corporatiștilor, motiv pentru care își propun să promoveze serviciul în cadrul companiilor mari, ca potențial beneficiu pentru salariați. Acum, că afacerea a intrat în cel de-al treilea an de funcționare și a ajuns la o zonă de echilibru, cei trei fondatori au planuri ambițioase pentru viitor. Profilul de clienți pe care l-au identificat trimite la o piață de aproximativ 50.000 de familii, cărora li se adaugă grădinițele private și tot felul de cluburi pentru copii. Prin urmare, până la capătul a cinci ani de existență, antreprenorii aspiră să ajungă la un număr de 4.000 de abonați ac­tivi. Pentru a susține această creștere, au nevoie însă de o nouă rundă de investiții, care se ridică la suma de 100.000 euro. Această sumă va permite îmbunătățirea platformei și optimizarea ei pentru mobil, încheierea unor contracte mai avantajoase cu furnizorii de jucării și diversificarea și mai mare a ofertei, dar și crearea unei mai bune vizibilități, printr-o strategie de marketing coerentă.

CIFRELE EVERTOYS: 69 de lei, cel mai ieftin abonament Evertoys 160 de abonați în acest moment 60.000 de euro investiția inițială 45

companii

REȚETA UNEI LISTĂRI LA BURSĂ Sphera Franchise Group (SFG), compania care administrează restaurante sub brandurile KFC, Pizza Hut și Taco Bell, este prima companie din domeniul foodservice care a intrat la tranzacționare la Bursa de Valori București. Mark Hilton, CEO al SFG, crede că antreprenorii locali au început să înțeleagă importanța de a fi pe bursă. de Oana Voinea

Ce înseamnă pentru Sphera Franchise Group (SFG) intrarea la tran­ zacționare la BVB?

Reprezintă, cu siguranță, un moment de mândrie pentru noi, mai ales prin prisma faptului că suntem prima com‑ panie din domeniul foodservice care se listează pe piață locală de capital.

Am deschis primul nostru restaurant în 1994, iar modul în care această afacere a crescut și s-a dezvoltat, cul‑ minând cu listarea la BVB, reprezintă o satisfacție foarte mare. Astăzi suntem suntem o companie puternică, de succes, de top în industria food‑ service din România, cu perspective foarte bune și cu o strategie clară de creștere continuă pentru următorii ani. Avem stabilite planuri de creștere care se vor materializa prin dezvolta­ rea semnificativă a rețelelor KFC și Pizza Hut, atât pentru restaurante, cât și pentru unitățile de delivery.

Avem noi oportunități de creștere pen‑ tru KFC în Italia și pentru Taco Bell.

Având toate aceste lucruri în minte, listarea la Bursa de Valori București reprezintă un pas înainte și o bornă în evoluția Sphera Franchise Group.

Care sunt avantajele listării pe bursă? Dar dezavantajele?

Listarea la Bursa de Valori București aduce o creștere a profilului și a vizibilității companiei. Aduce credi‑ bilitate și ne obligă să ne îmbunătățim continuu, lucru care de altfel este im‑ portant pentru a fi un business de suc‑ ces. În același timp, a fi o companie 46

listată public înseamnă că acceptăm, respectăm și ne supunem regulilor care derivă din acest statut. Acest lu­cru înseamnă o mai mare transparență în procesul de luare a deciziilor și de raportare și nevoia de a ne conforma reglementărilor care guvernează ac‑ tivitatea companiilor listate.

Ce urmează după listare, ce obiective aveți pentru următoarea perioadă?

Plănuim să ne consolidăm prezența pe piața de capital, respectând în același timp angajamentele asumate în fața partenerilor noștri. Avem în plan deschiderea a 23 de restaurante noi în 2018, șase dintre acestea fiind unități KFC în Italia. În România, rețeaua noastră va crește cu șapte res‑ taurante KFC, două restaurante Pizza Hut, cinci unități Pizza Hut Delivery și trei restaurante Taco Bell. Planul nostru pe termen mediu este să dublăm numărul restaurantelor din rețea, ajungând la 240 de restaurante până în 2022.

Sunt antreprenorii români pregătiți pentru listări?

Listarea pe bursă reprezintă, în opinia mea, o bornă importantă în dezvol‑ tarea oricărei companii. Atunci când o companie a ajuns la un anumit nivel de dezvoltare, este stabilă, profitabilă, iar perspectivele pentru viitor sunt pozitive, listarea poate fi următorul pas natural. Desigur, este nevoie de multă muncă și de atingerea unui anumit nivel de dezvoltare înainte

de a lua în vedere o astfel de decizie.

Cu toate acestea, sunt în România de câțiva ani și pot spune că există câteva companii locale care au crescut semnificativ și sustenabil și care sunt pregătite pentru a se lista la Bursa de Valori. În același timp, faptul că de-a lungul unui an calendaristic cinci afaceri antreprenoriale s-au listat la Bursa de Valori București reprezintă un semn că antreprenorii locali înțeleg importanța de a fi pe bursă. Și sper că acestea vor reprezenta un e­xemplu și pentru alți antreprenori.

Cum vedeți evoluția pieței de capital locale în următoarea perioadă?

Credem că Bursa de Valori București este într-un moment bun, cu un grad ridicat de awareness în rândul inves‑ titorilor de retail și instituționali, ca urmare a listărilor de succes realizate în ultima perioadă. Interesul arătat de companii, având în vedere numărul ridicat al listărilor din ultimul an, dar și de investitori, luând în considerare succesul listărilor, reprezintă perspec‑ tive pozitive care pot sprijini dezvol‑ tarea în continuare a pieței locale de capital. O asemenea evoluție, dacă este sprijinită de toți actorii interesați, poate conduce la mult dorita trecere la statu‑ tul de piață emergentă, lucru care ar fi benefic pentru toate părțile implicate.

Ce sfaturi ați da unui antreprenor care vrea să își listeze compania?

În primul rând, aș spune că este nevoie de o strategie foarte clară,

companii

un pas ușor, dar, evident, dacă este făcut corect, atunci merită. În octombrie ați deschis primul restaurant Taco Bell din România. Cum a fost primit în piață?

Deschiderea primului restaurant Taco Bell în România reprezintă o mare mândrie pentru noi, întrucât este singurul astfel de restaurant pe o rază de 1.208 km. Suntem încântați de deschiderea Taco Bell. Clienții noștri au îmbrățișat brandul, iar feedback‑ul primit despre locație și mâncarea oferită este extraordinar.

Acest lucru arată că românii pri‑ mesc cu brațele deschise branduri și experiențe noi în această industrie, sunt aventuroși atunci când vine vor‑ ba de gust și savoare și cred în bran‑ durile în care au încredere. Înseamnă că în anii care urmează există și alte oportunități în acest sector.

Cum vedeți evoluția domeniului foodservice?

atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, pentru dezvoltarea afacerii. În al doilea rând, antreprenorii trebuie să analizeze temeinic condițiile ac‑ tuale de piață și să înțeleagă cum văd analiștii viitorul segmentului în care aceștia își desfășoară activitatea. În al treilea rând, trebuie să le fie clar care sunt nevoile lor și dacă listarea pe bursă reprezintă soluția pentru dezvoltarea în continuare a afacerii. Și, în cele din urmă, dacă răspunul la primele trei întrebări îl încurajează pe

“În România, rețeaua noastră va crește în 2018 cu șapte restaurante KFC, două restaurante Pizza Hut, cinci unități Pizza Hut Delivery și trei restaurante Taco Bell.”

MARK HILTON, CEO al Sphera Franchise Group

antreprenor să meargă pe calea listării, trebuie să fie pregătit, pentru că este nevoie de mult efort și timp pentru a realiza acest lucru. Nu este

Avem ambiții mari pentru toate brandurile pe care le operăm, iar perspectivele industriei locale de foodservice sunt încurajatoare. În perioada 2011-2016, segmentul food‑ service a crescut constant ca urmare a îmbunătățirii mediului macroeco‑ nomic, corelat cu dezvoltarea apeti­ tului consumatorilor, iar perspec‑ tivele indică o creștere și în viitor.

România înregistrează un decalaj față de alte piețe din Europa Centrală și de Est sau din Europa Occidentală în ceea ce privește atât densitatea restaurantelor, cât și consumul de servicii alimentare pe cap de locuitor.

Conform unei analize a Deloitte, în 2016, România deținea un număr de aproximativ 1,3 restaurante la o mie de locuitori, comparativ cu 1,8 în Po‑ lonia și între 3,4 și 4,9 în Cehia, Slo‑ vacia, Ungaria și Bulgaria, în timp ce în Europa Occidentală raportul ajun‑ ge până la 5,8 restaurante la mia de locuitori în Spania. Drept rezultat al nivelului scăzut al densității restau­ rantelor de tip foodservice pe cap de locuitor, dar și pe fondul așteptărilor de creștere a veniturilor disponi‑ bile, este de așteptat ca industria locală să crească în anii următori, iar Deloitte estimează că rata medie anuală de creștere va fi de 4,6% în perioada 2017-2022.

47

companii

REGIA PROIECTELOR NECONVENȚIONALE Dintr-o echipă care în urmă cu 10 ani gestiona exclusiv spațiile de publicitate ale televiziunilor Discovery, a devenit o regie de vânzări autonomă ce poate reprezenta orice brand TV de pe piață. Cum a fost posibil am aflat chiar de la echipa care a făcut posibil acest parcurs. de Loredana Săndulescu

corelăm cât mai creativ cu putință valorile brandurilor TV din porto‑ foliul pe care îl gestionăm cu cele ale clienților noștri”, subliniază Andrei Grigorescu, Senior Ad Sales Business Development în cadrul Discovery Networks.

Ce înseamnă mai exact proiectele nonstandard? Conținut de brand în cele mai diverse forme, de la aso‑ cierea BARRIER cu emisiunea “Cum se fabrică”? (How It’s Made) de pe Discovery Channel sau a UNIBET cu Premier League de pe Euro‑ sport până la parteneriatele EFIX de la Rompetrol cu emisiunile din categoria Turbo (automotive) pe Disco­very Channel. Un loc aparte în această ecuație îl joacă mixul de platforme pe care echipa Discovery

În 2007, când a fost formată echipa

locală de vânzări, aceasta gestiona exclusiv spațiile de publicitate pen‑ tru Discovery Channel și Animal Planet în România. Ulterior a inclus și TLC, prima televiziune pentru fe‑ mei din portofoliul global Discovery, lansată în România în 2011, și, mai târziu, în 2015, canalul Eurosport 1 și brandurile National Geographic și Nat Geo Wild. Tot în 2011, biroul Discovery din România a devenit hub pentru întreaga regiune Europa Centrală și de Est, ceea ce a însem‑ nat o extindere a responsabilităților echipei de vânzări pentru toate cele 13 piețe. Mai mult decât atât, din echipa care gestiona exclusiv spațiile de publicitate ale televiziunilor Dis‑ covery, a devenit ceea ce continuă să fie și azi, Discovery Media – re‑ gie de vânzări autonomă, ce poate reprezenta orice brand TV de pe piață. Din aprilie anul acesta, re‑ gia a fost desemnată să reprezinte vânzările de publicitate și pentru Bollywood TV și Bollywood TV HD. Cei cinci specialiști ai echipei Discovery Media gestionează vânza‑ rea spațiilor de publicitate sub cele mai diverse forme, de la publicitate clasică pe TV până la proiecte non‑ standard care se bazează pe par­ teneriate de brand, care devin din ce în ce mai importante deoarece clienții caută modalități tot mai ino‑ vatoare de a se promova. “Cred că asta știm să facem cel mai bine – să 48

De la stânga la dreapta: Marinela Marin, Dan Grămadă, Elena Bâra, Andrei Grigorescu, Iulia Popa

companii

Media îl poate oferi clienților, pentru că nu mai este vorba exclusiv de TV, ci de amplificarea sa în mediul digital – un argument extrem de puternic în orice discuție cu un potențial client de publicitate, dat fiind că pagina de Facebook Discovery România are peste 1 milion de fani. În plus, clienții de publicitate au șansa de a se asocia cu unul dintre cele mai importante evenimente sportive din lume – Jocurile Olimpice. În februarie 2018 va începe colaborarea cu Jocurile Olim­pice de Iarnă de la Pyeongchang și se va continua cu edițiile din 2020, 2022 și 2024.

Discovery Media nu oferă o simplă asociere de branduri, ci experiențe prin intermediul cărora consumatorii pot interacționa cu

brandurile. “Cum este firesc, totul pornește de la brieful clientului și, abia după ce știm că asocierea din‑ tre branduri este una «sănătoasă», pornim în a crea soluția optimă împreună cu echipa de conținut, coordonată de Ada Roseti”, explică Andrei Grigo­rescu întreg procesul, pe parcursul căruia echipa Disco­ very Media se bazează foarte mult și pe sprijinul agențiilor de media și publicitate care sunt dispuse să se implice în proiecte outside the box.

De exemplu, în cazul producă­ torului local de ferestre PVC BARRIER, care lucrează cu agenția Propaganda, colaborarea a pornit de la asocierea cu un documentar de inginerie foarte apreciat, “How It’s Made” (“Cum se fabrică?”), dar s-a

“Numărul clienților interesați de proiecte speciale a crescut de la an la an, ajungând să reprezinte mai mult de 10% din veniturile totale generate din vânzările de publicitate pe portofoliul nostru.”

ANDREI GRIGORESCU, Senior Ad Sales Business Development Discovery Networks

transformat într-un adevărat proiect 360 care a cuprins realizarea unor formate publicitare dedicate produse de Discovery: commercial vignette (minidocumentar de 3 mi­nute fil‑ mat chiar în fabrica BARRIER de la Bacău), smart ideas (scurte pastile video în care sunt explicate curiozități din lumea Discovery), o aplicație specială de VR realizată pentru a face parte din caravana națională a clientului în 2017, am‑ plificarea celor de mai sus pe digital.

Toate acestea s-au concretizat cu re‑ zultate favorabile, atât din punctul de vedere al indicatorilor media, cât și al rezultatelor clientului în vânzări.

Un alt proiect special este cel dezvoltat împreună cu Samsung și Starcom la ICEEFest, ulterior extins la Neversea și Untold. Practic, am creat o experiență VR customizată, iar cei ce au testat-o au putut trăi experiența unui salt cu parașuta dintr-un avion aflat la peste 3.000 de metri altitudine.

Totul a fost gestionat de echipa Disco­ very Media, de la crearea conținutului propriu-zis care a fost concretizat în‑ tr‑o activare dedicată de VR, similară cu experiențele din aplicațiile Dis‑ covery VR sau Eurosport VR, până la identificarea oportunităților de interacțiune cu publicul acelui tip de produs. Împreună cu UPC, echipa de comentatori Eurosport a creat conținut exclusiv dedicat US Open și așa a apărut emisiunea Stream Team

by UPC, dezvoltată împreună cu echipa de comentatori de la Discov‑ ery și difuzată pe pagina de Face­book Eurosport România. În materie de evoluție a busi­ nessu­lui, Discovery Media a crescut de la an la an, cea mai clară dovadă fiind faptul că, pe fondul distribuției complete pentru Discovery Channel și TLC, precum și al adăugării Bo­ llywood TV, portofoliul de publici‑ tate a înregistrat o creștere a shareului de 35% în 2017 versus 2016, pe segmentul 18 - 49 urban.

BRANDURI DIN PORTOFOLIUL DISCOVERY MEDIA: Discovery Channel, TLC, Animal Planet, Eurosport, National Geographic Channel, Nat Geo Wild, Bollywood TV și Bollywood HD.

49

companii

OMUL CARE GHICEȘTE ÎN ANGAJAȚI Marin Iachimov, trainer și director general al 3D Human Development, a dezvoltat un instrument care poate analiza cu precizie personalitatea angajaților și poate spune despre aceștia cum se comportă în situații de stres, care sunt valorile și preferințele de lucru, ce îi motivează și cum gândesc. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

V-ați întrebat vreodată cu adevărat

ce fel de lider sunteți? Cum vă văd șefii sau colegii de echipă? Cum reacționați sub presiune? Dar care sunt trăsăturile prin care vă remarcați? Să fie creativitatea sau poate abilitățile de comunicare, ori flexibilitatea? Acestea sunt doar câte‑ va întrebări la care răspunsurile pe care ni le oferim de cele mai multe ori nu numai că nu coincid, dar chiar pot fi uneori diametral opuse față de cele oferite de alte persoane. Dacă atunci când vă gândiți la propriile calități poate, de pildă, vă vin în minte în primul rând cuvinte precum “curiozi‑ tate intelectuală”, în timp ce colegii de echipă poate se gândesc la “aser‑ tivitate”, care dintre cele două este mai aproape de adevăr? La această în‑ trebare poate răspunde Marin Iachi‑ mov, trainer și director general al 3D Human Development, care a dezvol‑ tat analiza 3D sau analiza neuronală, un instrument care oferă o evaluare a personalității în trei puncte dis‑ tincte: comportament, valori, mod de gândire. “Aceste trei componente împreună îmi dau mie nu numai ce vezi într-un om, ci și de ce vezi în om acest lucru”, spune Marin Iachi‑ mov, fondatorul 3D Human Develop‑ ment, o companie care oferă servicii de consiliere și evaluare psihologică, coaching, stres management și dez‑ voltare personală. “Comportamentul este vizibil, dar gândirea și valorile sunt invizibile. Acest instrument îmi permite să măsor gândirea și 50

valorile față de primul, comporta‑ mentul. Prima parte a acestei ana‑ lize se bazează pe conștient și a doua parte pe subconștient. Eu compar conștientul cu subconștientul”, spune Marin Iachimov despre instrumentul pe care l-a dezvoltat.

Testul durează doar 15 minute, se face online, este complet automatizat și are o acuratețe de 95%. O analiză îi pune la dispoziție trainerului informații precum comportamen‑ tul persoanei în mediul natural, dar și sub presiune, valorile, motivațiile și preferințele de lucru în echipă și modul de gândire. Înainte să urmeze drumul an­ tre­prenoriatului, Marin Iachimov a lucrat pentru o organizație negu­ vernamentală care era organizată ca o companie multinațională, iar trainerul conducea birourile din mai bine de 15 țări, ca director pentru Eu‑ ropa de Sud-Est. Cea mai mare provo‑ care a directorului general era atunci trasarea unor sarcini pentru 18 luni într-o întâlnire de doar 90 de minute cu o mână de angajați, dintre care o mare parte erau voluntari. După ce a povestit unui prieten apropiat încurcătura în care se afla, acesta i-a vorbit despre un sistem de evaluare a personalității, care se numește DISC (Dominanță, Influență, Stabilitate, Caracter Conciliant), un instrument care se folosea prin anii ‘50.

A început documentarea, iar pașii l-au purtat pe Marin Iachimov până în Statele Unite, la singurul institut

de cercetare care îi putea da o mână de ajutor. De acolo a cumpărat primul instrument și a descifrat modalitățile prin care poate valida personal rezul‑ tatele testelor. “A trebuit să descifrez modul în care făceau ei totul, cum așază graficele, să îmi fac propriul Ex‑ cel. A durat vreo trei-patru luni să îl fac, iar două-trei luni au fost testările.

După care am făcut timp de vreo doi ani validarea, mi-a ieșit o acuratețe de 70% a instrumentului. 70% pen‑ tru mine nu a fost suficient. M-am întors la institutul de cercetare, ei mi-au mai făcut o serie de instru‑ mente care nu sunt certificate, sunt folosite doar de ei. Am cumpărat aceste două instrumente pe care l-am combinat cu primul și am dezvol‑ tat expertiza”, spune Iachimov, care adaugă că după o cercetare de doi ani pe mai bine de 400 de persoane a înțeles cum funcționează concret și a ajuns la o acuratețe de 95%.

Beneficiile unui astfel de instru‑ ment? În plin război al talentelor pe piața muncii, în care toate compani‑ ile vor să atragă angajații potriviți, pe care să îi și rețină cât mai mult timp, un tool care pune pe masa angajato‑ rului valorile candidaților și ceea ce îi motivează ar putea face diferența cu ușurință.

Cu toate că analiza neuronală propusă de antreprenor nu măsoară abilitățile, ci personalitatea, să ne gân‑ dim pentru o secundă cât de eficient ar putea fi instrumentul și în cazul recrutării candidaților pe poziții de

companii

“Pentru o companie, un alt beneficiu este prevenirea lucrurilor. Cu alte cuvine, prin analiza 3D eu pot să îmi dau seama dacă o persoană este nemulțumită doar din cauză că nu înțelege postul de muncă sau că înțelege, dar nu este de acord cu cultura companiei.”

MARIN IACHIMOV, trainer și director general al 3D Human Development

entry level, acolo unde nu experiența face diferența, ci alte calități și ali­ nierea la valorile companiei. “Pen‑ tru o companie, un alt beneficiu este prevenirea lucrurilor”, spune Marin Iachimov. “Cu alte cuvine, prin ana­ liza 3D eu pot să îmi dau seama dacă o persoană este nemulțumită doar din cauză că nu înțelege postul de muncă sau că înțelege, dar nu este de acord cu

cultura companiei”, adaugă directorul general al 3D Human Development.

Un astfel de exemplu, oferit de antreprenor este o pozibilă criză generată de lipsa de comunicare. În funcție de profilul companiei, în foarte multe echipe există și angajați introvertiți, pentru care comunicarea cu superiorii este dificilă. Aceștia încearcă să amâne procesul cât mai

mult posibil, riscând astfel să ia naștere o criză și implicit un conflict între angajat și conducerea companiei.

Cu ajutorul analizei neuronale se pot evalua satisfacția la locul de muncă, care sunt conflictele ce se pot ivi în viitor sau care este eficiența echipei din care face parte angajatul. Mai mult, în corporațiile mari se poate creiona, printr-un sondaj, un portret robot al angajatului companiei sau al unui departament, cu ajutorul căruia se poate face o traiectorie a companiei pe un anumit profil.

Dar talerele balanței beneficiilor analizei 3D nu atârnă doar în favoa­ rea companiilor, ci și a angajaților, care pot să apeleze la serviciile antreprenorului să afle care sunt trăsăturile definitorii ale propriei personalități. “Cei care caută un loc de muncă vor să îndeplinească și visul societății, este o presiune socială: cel mai bine este să fii di‑ rector. Chiar dacă nu ai abilități de director, chiar dacă nu știi să fii director, este cool să fii director”, spune Marin Iachimov. Analiza 3D permite unei persoane care caută un loc de muncă să îl găsească pe cel potrivit cu el, cu capacitățile pe care ar putea să le dezvolte. “Se elimină procesul prin care aplici la 80 de companii și nu te cheamă nimeni la interviu. Ești exact persoana pentru postul pe care compania îl caută și atunci șansele să îți găsești un loc de muncă cresc substanțial”, conchide Marin Iachimov.

51

Fotografii: Vali Mirea și Sorin Stana

FESTIVAL DE BUSINESS Lumea businessului românesc s-a reunit din nou în luna noiembrie, vreme de cinci zile, la cel mai puternic eveniment business-to-business din România, Zilele Biz. Cele 5 zile de conferințe care abordează 5 domenii diferite adună cei mai importanți lideri de business, manageri de top și profesioniști care impun tendințele în afaceri la nivel național, dar și regional și global.

A fost un adevărat festival de business,

în care cele mai puternice voci din lumea afacerilor din România au ținut zi de zi capul de afiș pe scena ARCUB Gabroveni, sub lumina reflectoarelor și în fața unui public format din top şi middle manageri, antreprenori, specialişti în comunicare, consultanţi, investitori, reprezentanţi ai oficialităţilor şi ONG-urilor, decision makeri şi reprezentanţi ai media.

Ziua Antreprenoriatului a dat startul săptămânii, aducând pe scenă antre‑ prenori curajoși și vizionari, care au construit businessuri de succes, dar și specialiști și finanțatori care i-au ajutat să treacă la următorul nivel. Partenerii zilei au fost Banca Transilvania, Vodafone, 52

Siviero Maria, MedLife, Chivas, TPG și Startarium.

Marți, în Ziua Inovației, pe scena Zilelor Biz au venit oamenii care creează viitorul pe cont propriu, dar și în companii. Ideile inovatoare au avut susținători importanți: Telekom, BCR, Philip Morris România, Samsung și Bosch.

A treia zi, dedicată Managementului, a adus în față povești despre provocările top managerilor marilor companii din România. O sesiune dedicată a creionat portretul liderului de companie de astăzi, iar o alta a adus în față participanții la proiectul unic Biz CEO Exchange, lideri de companii de top din România care au făcut schimb de locuri pentru o zi. Partenerii zilei

au fost Alpha Bank, Sameday, Dr. Leahu, Knight Frank, Smartree și COS. Sustenabilitatea a ținut capul de afiș al zilei de CSR. În prim-plan au fost oamenii care nu doar vorbesc, ci și fac lucruri pentru a schimba în bine lumea din jur, pas cu pas, zi după zi, an de an. Ziua a avut ca parteneri Orange România, Unilever și Garanti Bank.

Maratonul s-a încheiat în forță, cu dez‑ bateri și prezentări de Media & Marketing.

S-a vorbit despre creativitate în era digitală, despre felul în care social media a schim‑ bat raportarea consumatorilor la branduri și despre cum trebuie să acționeze bran‑ durile în era activismului. În încheiere, proiectul Foraeva, o realizare unică a doi români – Lana Dumitru și Vlad Țenu –, a fost prezentat în premieră în România, în cadrul unui cocktail party special care a încheiat și Zilele Biz. Partenerii ultimei zile au fost UniCredit Bank, Urban Beauty Corner, Discovery Media, Dulce Boutique, Recolamp și Air France - KLM. Pauzele din timpul tuturor celor cinci zile au avut aromă îmbietoare de cafea oferită de Nespresso, iar participanții au putut degusta vinuri transilvănene alese de la Liliac. Evenimentul a fost realizat și cu sprijinul Grafică și Tipar, EFdeN, FormTex, Marbo Trade, AD Production Group și Update Advertising.

Mirela Drăgoi (Pet Star Holding)

Omer Tetik (Banca Transilvania)

Mircea Turdean (Farmec)

Ionuț Leahu (Clinicile Dr. Leahu)

Cornel Amariei (inventator și antreprenor)

Doina Cepalis (Te-Rox) Radu Moldovan Petruț (Pernod Ricard România)

Nicolae Trofin (Vodafone România)

Adina Crețu (Startarium)

53

Iulian Pădurariu (Pony Car Sharing)

Irina Mihailescu (BCR)

Tomasz Chlodecki (JustWIFI)

Florin Coțofan (Bosch)

dr. Florin Muntean (Centrul pentru Studii Complexe)

Victor Ciupercă (amb Holding România)

Dragoș Gavrilescu și Tudor Juravlea (Design Thinking Society)

Claudiu Butacu (EFdeN)

54

Simona Penescu (Fundația Orange)

Gabriel Solomon (Asociația People for Sport Romania), Robert Uzună (Ursus Breweries), Radu Atanasiu (MSM Romania), Amalia Fodor (Fundația Orange), Alina Kasprovschi (Fundația Comunitară București) Virginia Oțel (Garanti Bank România)

Dana Dobrescu (Unilever South Central Europe)

Melania Medeleanu (MagiCAMP)

Cristian Roman (Asociația Taxiul cu Bomboane)

Roxana Șunică (Recolamp) și Lucian Mîndruță

Carmen Sterian (HIPPOS)

55

Gabriel Lungu (WINGS Creative Leadership Lab) Dezbaterea "Creativity with a Purpose"

Marcin Lukasiewicz (National Geographic Partners)

Adrian Cancer-Zeana (Square One)

Matei Psatta (Vola.ro)

Marta Ușurelu (Biz)

56

Tom Hidvegi (Coca-Cola Central Eastern Europe)

Vlad Țenu și Lana Dumitru

Biz CEO Exchange: Marta Ușurelu (Biz), Fady Chreih (Regina Maria), Liudmila Climoc (Orange România), Shachar Shaine (URBB), Felix Tătaru (GMP Group)

Tiberiu Mercurian (Alpha Bank)

Angela Crețu (Avon Central Europe)

Dezbaterea "Ce nu înveți la niciun program MBA"

Adrian Stanciu (Smartree România)

Mihai Ghyka (Dalprincipe Consulting)

Mădălina Uceanu (Career Advisor)

57

companii

EXPERȚII ÎN HR Piața de externalizare a serviciilor de resurse umane este influențată de criza de forță de muncă, de schimbările legislative, dar și de ascensiunea tehnologiei, spune Adrian Stanciu, CEO al Smartree.

Care au fost principalele particu­ larități ale pieței de externalizare a proceselor de HR în acest an?

Piața de externalizare a proceselor de HR s-a confruntat în 2017 cu o serie de provocări ca urmare a contextu‑ lui general dificil în ceea ce privește forța de muncă disponibilă pe piață.

Majoritatea clienților noștri s-au con‑ fruntat și anul acesta cu o lipsă acută de personal, dar și cu provocarea de a reține personalul deja angajat.

Acest lucru a pus presiune pe noi să găsim căi tot mai variate pentru a oferi suport clienților. Apoi, estimăm că piața leasingului de personal a în‑ registrat pentru prima dată în ultimii ani scăderi de 10%-15% ale volumului total de angajați, ca urmare a crizei existente. Totuși, Smar­tree a ajuns la peste 1.600 angajați temporari în momentul de față, ceea ce înseamnă o creștere de peste 50% față de me‑ dia anului precedent. Este rezultatul extinderii permanente a portofoliu‑ lui nostru de clienți din arii diverse precum telecom, dezvoltare soft‑ ware sau pharma. În plus, serviciile de muncă temporară Smartree oferă o transparență sporită în relația cu clienții, fiind integrate cu aplicații software interne de pontaj, recruit‑ ment, payroll, care oferă un control ridicat asupra operațiunilor.

Care a fost cea mai mare provocare cu care v-ați confruntat anul acesta?

Pe lângă lipsa de personal, una dintre provocări a fost legată de schimbările legislative, inclusiv re‑ centul proiect ce vizează trecerea contribuțiilor sociale de la angajator la angajat. Modificările legislative ne-au 58

determinat să redirecționăm resurse‑ le noastre interne din zona de consultanță și suport, care înseamnă servicii cu valoare adăugată pentru cli‑ ent, în zona de implementare efectivă a noilor reglementări. Prin urmare, majoritatea clienților noștri stau în expectativă și analizează foarte atent toate opțiunile existente, iar la acest capitol noi venim cu un input solid, punându-le la dispoziție simulări com‑ plexe la nivel de companie, care iau în calcul numeroși factori pentru a putea determina un impact cât mai exact asu­pra bugetelor pentru anul viitor.

Pe ce se va pune accentul în următorii ani, ținând cont că piața de HR devine din ce în ce mai legată de zona de tehnologie?

Unul dintre cele mai importante aspecte de luat în considerare pen‑ tru următorii ani este reprezentat de creșterea susținută a cerințelor de se‑ curitate, business continuity, backup și recuperare a datelor în situații cri­ tice. În cazul Smartree, respectarea acestor standarde de securitate este validată atât prin certificările ISO, cât și prin auditarea anuală a liderului mondial în domeniul serviciilor pay‑ roll multi-country, ADP. Anul acesta, de exemplu, din cele peste 112 țări în care există parteneri ADP, Smartree a luat locul I pe zona de compliance & security, ceea ce înseamnă cel mai înalt nivel de securitate, cod de etică și anticorupție. Este o mare realizare și o dovadă a eforturilor permanente pe care le depunem în acest sens. Nu doar cerințele de securitate au evoluat în ultima perioadă. Fluxurile compa‑ niilor sunt din ce în ce mai complexe,

Foto: Vali Mirea

de Ovidiu Neagoe

procesele de HR sunt într‑o continuă schimbare, iar expertiza noastră de peste 15 ani în proiecte dintre cele mai diverse ne oferă o poziție privilegiată pe piață, putând gestiona atât procese‑ le unei companii cu câțiva angajați, cât și pe ale uneia cu mii de “Începând cu angajați.

anul următor, vom continua să dezvoltăm componenta de tehnologie ca parte a nevoii accentuate pentru automatizare pe zona de HR.”

Care sunt planurile Smartree pentru anul următor?

Pentru anul 2018 dorim să ne axăm pe key driverii businessului Smartree și pe eficien‑ tizarea operațiunilor, astfel încât să gestionăm cât mai bine portofo‑ liul în creștere de clienți.

Totodată, țintim și în ADRIAN STANCIU, următoarea perioadă CEO al Smartree con­solidarea poziției pe piața de outsourcing de servicii de cal‑ cul salarial prin upgrade-ul continuu al aplicației software, MyStaff, pen‑ tru a răspunde proceselor complexe și vitezei cu care se iau deciziile în noua eră a tehnologiei. Începând cu anul următor, vom continua să dezvoltăm componenta de tehnologie ca parte a nevoii accentuate pentru automa‑ tizare pe zona de HR. Ținând cont și de importanța departamentelor de resurse umane ca parte critică pen‑ tru succesul afa­cerilor din România, ne propunem, de asemenea, să oferim servicii noi clienților Smartree, ca un real partener strategic pentru foarte multe companii din România.

“Noua strategie nu înseamnă nicidecum să îmbrăcăm o haină nouă, ci pur și simplu că evoluăm în ritm cu cei cărora ne adresăm, curajos și creativ.”

NICOLETA EFTIMIU, Franchise Country Manager la Coca-Cola România și Moldova

60

companii

ÎNCEPUTUL UNEI NOI ERE Coca-Cola a adoptat la nivel global o nouă strategie pornind de la stilurile de viață, preferințele și nevoile tot mai diverse ale consumatorilor. Despre schimbările care au loc atât “inside the bottle” – la nivel de produs –, cât și “outside the bottle” – în marketing și comunicare –, am discutat cu Nicoleta Eftimiu, Franchise Country Manager la Coca-Cola România și Moldova. de Loredana Săndulescu

Care este esența noii strategii?

De foarte multă vreme, suntem mai mult decât brandul iconic Coca-Cola, suntem o companie cu un portofoliu de produse diversificat care, la nivel global, ne-a adus statutul de lider al industriei de băuturi răcoritoare.

Noua poziționare strategică descrie felul în care ve‑ dem viitorul companiei. Concret, mizăm pe o ofertă tot mai bogată, mai incluzivă, pe o diversificare tot mai puternică a opțiunilor de consum. Diversitatea con‑ sumatorilor a reprezentat, de-a lungul timpului, cel mai mare catalizator al inovației și al creativității pen‑ tru Coca-Cola. Istoria de 130 de ani a companiei este, în sine, o istorie a inovației în această industrie.

Ce schimbări apar ca urmare a noii strategii dezvoltate la nivel global?

Una dintre marile provocări pentru brandurile și companiile de astăzi este să rămână relevante pentru consumatori. Coca-Cola a reușit acest lucru de-a lun‑ gul celor peste 130 de ani de istorie, dovedind o ca‑ pacitate extraordinară de a se adapta schimbărilor din piață. Astăzi, când comportamentul consumatorilor dovedește preferințe, nevoi și stiluri de viață mai di‑ verse decât oricând, Coca-Cola face pași hotărâți spre obiectivul “o băutură pentru fiecare, o companie pen‑ tru toți”. Pentru multe dintre produsele din portofo‑ liul nostru, reducem zahărul și caloriile. Acestea sunt schimbări care vizează conținutul sticlei, băuturile în sine. În același timp, oferim băuturi în ambalaje mai mici și mai convenabile și îi ajutăm pe consuma‑ tori să facă alegeri informate în ceea ce privește pro‑ dusele pe care le consumă. La nivel global, Coca-Cola a fost lider al transparenței în industria băuturilor răcoritoare, fiind prima companie care a afișat pe par‑ tea din față a etichetelor sale informațiile nutriționale. Începând cu 2007, pe fiecare ambalaj al produselor Coca-Cola România sunt disponibile informații despre conținutul băuturilor și consumul de referință pen‑ tru ingredientele pe care le folosim. Suntem, în conti­ nuare, preocupați să găsim cele mai accesibile forme de

etichetare nutrițională astfel încât informația să fie mereu la îndemâna consumatorilor. În ceea ce privește ambalajele, aproape toate băuturile noastre pot fi găsite astăzi în România în sticle de 250 ml.

Când începe implementarea acestora în România?

Implementarea strategiei se întâmplă deja în România, prin schimbări și inovații pe care am început să le integrăm încă din anii precedenți și pe care le‑am accelerat în 2017. Anul acesta am lansat o rețetă îmbunătățită pentru Coca-Cola Zero Zahăr, care oferă același gust autentic al Coca-Cola, cu beneficiile rețetei cu zero calorii. Cea mai importantă reducere a numărului de calorii de anul acesta a vizat Sprite, în timp ce Nestea este îndulcit, din 2013, cu un mix de zahăr și stevia – un îndulcitor natural. Vorbim, deci, despre un proces continuu de adaptare a ofertei.

Cum s-au schimbat preferințele de consum ale românilor în materie de băuturi carbogazoase?

Tendințele de consum prezente în Europa se manifestă și local, chiar dacă la o intensitate mai mică. Observăm și pe piața din România preocuparea pentru un stil de viață echilibrat, atenția crescută față de informațiile nutriționale. Suntem pregătiți în sensul acesta cu un portofoliu extins, care oferă opțiuni pentru fiecare, și încurajăm consumatorii să facă alegeri informate, ba­ zate pe propriile nevoi. În același timp, suntem atenți la gusturile și preferințele locale, care ne inspiră și ne ajută să ne îmbogățim oferta. Răspundem preferințelor locale cu produse noi, dezvoltate special pentru piața din România, așa cum a fost cazul Coca-Cola Lime, lansate în 2016. Personal, cred că succesul unei companii este definit de abilitatea ei de a-și asculta consumatorii, de a observa tendințele și de a întâmpina provocările cu soluții creative. Cu poziționarea strategică pe care am adoptat-o, văd Coca-Cola perfect echipată pen‑ tru un viitor la fel de solid precum istoria pe care o are în spate.

61

companii

INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ DEVINE FOTOGENICĂ Dreamstime, unul dintre cele mai cunoscute servicii de fotografie de stock pe plan global, a devenit prima agenție de profil din lume care a implementat un sistem proprietar de inteligență artificială. de Alexandru Ardelean

La

începuturile

fotografiei

de

stock, majoritatea clienților erau agenții de comunicare care foloseau imaginile pentru publicitate, drept urmare cererea și oferta erau concen‑ trate pe ilustrarea unui ideal: imagini perfecte, oameni fericiți cu aspect im‑ pecabil, îmbrăcăminte și recuzită fără cusur, decoruri de vis. Cererea pentru acest tip de imagini nu a scăzut, ba chiar a crescut direct proporțional cu piața. Însă în ultimii ani, în special ca urmare a explo­ziei publishing-ului online și a social media, se poate ob‑ serva o cerere tot mai mare pentru imagini autentice, cu oameni reali, îmbrăcați casual, în locații sau cu de‑ coruri mult mai aproape de realitatea de zi cu zi, iar oferta de astfel de ima­ gini nu a întârziat să apară. Se pune tot mai mare accent pe fotografii care ilustrează startup-uri, mici antre‑ prenori, afa­ceri de familie, freelan‑ ceri și tot ce are legătură cu modul în care, în esență, au evoluat lumea și felul de a lucra sau face afaceri, dar și tehnologia.

De tehnologie s-a folosit și Dreams­ time și, în scopul de a avea o mai bună reprezentare a ceea ce fac ei și pentru a oferi servicii mai bune uti‑ lizatorilor și fotografilor într-o lume în schimbare, a apelat la inteligența artificială (AI). Sistemul AI a fost cre‑ at cu scopul de a examina modul în care editorii umani de la Dreamstime 62

verifică respectivele imagini și apoi să ajusteze parametri pentru a deser‑ vi celor mai bune criterii variate pe care le folosesc editorii. Până în pri‑ măvară, acest sistem AI a fost doar o colecție de scripturi care controlează diverse funcții sau secțiuni din site, dar acum are integrate și funcții de machine learning. “Ava (sau cum vreți voi să o denumim) a început să preia o serie de semnale disparate și să le strângă într-o bibliotecă pe baza căreia să ia decizii și să acorde sco‑ ruri. Și aici devine foarte interesant, pentru că la prima vedere nu e nicio legătură între lucrurile estetice (ce re‑ prezintă o imagine frumoasă pentru un robot?) și cele legale (un anumit tip de clădire cere o anumită apro‑ bare pe care noi o verificăm în pre‑ alabil). Cu cât scorul este mai mare, cu atât e mai mică posibilă eroarea în decizia pe care o ia AI-ul: să accepte o imagine, să o refuze, să îi pună con‑ tent filter”, explică Șerban Enache, CEO-ul companiei și cofondator al Dreamstime.

COLABORARE ÎNTRE OAMENI ȘI AI Sistemul AI dezvoltat de Dreamstime va merge dincolo de a identifica o anumită fotografie, având în vedere că poate să unească metadatele cu contextul respectivei imagini. Astfel

că AI se va aplica în arii multiple în cadrul procesului de trimitere a foto‑ grafiilor. De exemplu, utilizatorii vor fi notificați pentru copyrightul unui logo care apare într-o fotografie.

Sistemul are capacitatea să detecteze diverse caracte‑ ristici în imaginile de stock care duc la respingeri și de utilizatori are Dreamstime, care folosește aceeași inteligență posedă cea mai pentru a eticheta și a lo‑ mare bază de clienți caliza fiecare fotografie. din lume, care Acest nou mod de lucru de au acces la 70 de ultimă generație nu doar că milioane de imagini. recunoaște un subiect din‑ tr‑o anumită fotografie, dar poate să îl pună în contextul să compozițional și comercial.

Dreamstime va continua să folo‑ sească echipa de editori umani, care înțeleg nuanțele revizuirii unei foto‑ grafii în termeni legali, estetici și teh‑ nici. Munca permanentă a echipei va fi integrată cu sistemul AI, astfel că acesta din urmă va adopta diversele elemente umane ale procesului de re‑ vizuire. Atât fotografii, cât și utiliza‑ torii finali vor beneficia de soluția AI. Fotografii vor avea o revizuire mai rapidă a imaginilor lor, astfel încât să aibă mai mult conținut acceptat și să primească veniturile mult mai repede. Dreamstime estimează că perioada de revizuire se va reduce cu între 30 și 60%, iar în unele cazuri re‑ vizuirea va fi instantanee. Utilizatorii

17 milioane

companii

„În prezent, toate imaginile sunt pre-aprobate de AI, Dreamstime fiind prima agenție din lume care adoptă un astfel de sistem. În curând vom face lansări succesive pe măsură ce AI-ul învață.

Anumite tipuri de imagini vor fi aprobate fără aportul unui editor.” ȘERBAN ENACHE, CEO și cofondator Dreamstime

finali vor beneficia de a o mai mare paletă de imagini și de o funcție de căutare rafinată de AI. Șerban Enache mai spune că una dintre provocările majore pentru o agenție stock este unitatea în review (“consistency” în engleză). “Avem un set clar de reguli, însă, dacă le depășim pe cele tehnice și legale, ajungem în zona estetică, unde lucru‑ rile pot să difere. Un editor poate re‑ fuza ceea ce altul acceptă, lucru care este frustrant pentru fotografi și care atrage costuri inutile.”

Un alt exemplu pe care oficialul de la Dreamstime l-a prezentat a fost filtrul de conținut explicit (nuditate, substanțe sau violență). Aici AI-ul face diferența, pentru că învață din toate imaginile și poate să aplice aceleași reguli, fără apartenență la o anumită grupă de vârstă, cultură etc.

De asemenea, poate actualiza noi po‑ litici în scurt timp. “Avem 70 milioa‑ ne de imagini online și primim încă 3 milioane în fiecare lună. Echipei de review i-ar fi imposibil să aplice un update reverificând atâtea ima‑ gini. În prezent, toate imaginile sunt preaprobate de AI, Dreamstime fiind prima agenție din lume care adoptă un astfel de sistem. În curând vom face lansări succesive pe măsură ce AI-ul învață. Anumite tipuri de ima‑ gini vor fi aprobate fără aportul unui editor. Aceasta va permite echipei să se ocupe de lucruri de rafinament, lă‑ sând munca brută pe seama AI-ului”, a încheiat Șerban Enache.

63

strategie

DE CE EȘUEAZĂ COMPANIILE? 10 GREȘELI & 100 DE SOLUȚII Într-o economie de piață capitalistă cu o istorie de un sfert de secol, mediul de afaceri românesc pare să fie într-o continuă încercare și decalaj din ce în ce mai mare comparativ cu economiile dezvoltate. Caracterizat de o competitivitate scăzută, subțierea păturii de mijloc, accentuarea unui fenomen de polarizare și un spirit antreprenorial modest, mediul de afaceri românesc este într-un stadiu embrionar al dezvoltării și incapabil să treacă la nivelul următor. de Iancu Guda În acest context, mediul de afaceri

este mult mai vulnerabil, cu o imu‑ nitate mai scăzută, și nu are decât o singură opțiune pentru a supraviețui: să nu repete greșelile companiilor care au intrat deja în insolvență. Să transforme eșecul altora într-o curbă a învățării. Motivul? Simplu: în con‑ textul de astăzi, să fii dezinformat este un lux pe care nu ți-l poți permite! Iar studierea succeselor și eșecurilor din mediul de afaceri este cea mai bună și ieftină cale de a învăța.

Aproape jumătate din cele 200.000 companii insolvente în ultimii 10 ani au depus declarațiile finan‑ ciare înainte de momentul încetării activității. Am analizat cu mare atenție fenomenul insolvențelor, prin evaluarea situațiilor financiare ale acestor companii. În acest demers, am identificat 10 greșeli comune ale firmelor insolvente, care se referă la următoarele aspecte: 1. Nealinierea orizontului activelor și pasivelor: 7 din 10 companii insol‑

vente și-au plătit furnizorii mai târ‑ ziu decât durata medie de colectare a creanțelor și vânzare a stocurilor, motivul fiind: 60% au achiziționat active corporale (de exemplu: tere­ nuri, mașini, utilaje), 30% au achitat parțial datoriile la bănci (pentru a reduce costul cu dobânzile plătite) și dividende către acționari, iar 10% au creditat dife­rite companii, majoritatea 64

acestora fiind parte din același grup de firme (acționari și/sau adminis‑ tratori comuni cu firmă subiect sau grad de rudenie / prietenie apropiat).

Paradoxal… cauza principală a intrării în insolvență este că aceste companii, la un moment dat, au avut prea mulți bani! Problema este referitoare la uti‑ lizarea banilor…

dintre aceste companii înregistrau un profit contabil pozitiv (veniturile erau mai mari decât cheltuielile), aceste companii nu dispuneau de numerar suficient pentru a putea onora toate datoriile la scadență (ratele către bănci, impozitele către stat, facturile către furnizori și, în cazuri extreme, chiar salariile către angajați!).

care au intrat în insolvență în ul‑ timii 10 ani au înregistrat venituri în creștere înainte de momentul insolvenței, pe fondul unei diminuări a profitabilității sau chiar al trecerii pe pierdere! Paradoxal, aceste com‑ panii au intrat în insolvență pentru că au înregistrat venituri din ce în ce mai mari… dar cheltuielile au crescut mai accelerat și au devenit mai rigide, mai greu de ajustat pe termen scurt.

insolvente înregistrau o problemă de structură a fluxului de numerar. Încasările primite și plățile reali‑ zate de orice companie se împart în trei categorii: operaționale (care decurg din activitatea de bază a firmei), investiționale (care decurg din activitatea de investiții în ac‑ tivele imobilizate) și financiare (care decurg din tranzacțiile cu creditorii și acționarii). În general, o companie stabilă, care prezintă un risc scăzut de intrare în insolvență, este capabilă să genereze majoritatea numerarului din activitatea operațională (aceas‑ ta reprezentând sursa), în timp ce activitatea de investiții reprezintă destinația (utilizarea de numerar pen‑ tru tehnologizare), iar cea financiară alternează în funcție de amplitudinea oportunităților de investiții.

2. Structura deficitară de cheltuieli în CPP: o treime dintre compa­niile

3. Dezechilibrul ciclului de conversie:

90% dintre acestea au înregistrat un ciclu de conversie a banilor nesus‑ tenabil. În esență, ciclul de conversie a banilor reprezintă diferența din‑ tre durata de rotație a stocurilor și creanțelor, minus durata de plată a furnizorilor.

4. Vulnerabilitate în scenarii de stres:

75% dintre companiile insolvente în‑ registrau o problemă de lichiditate, în sensul că veniturile încasate nu acopereau cheltuielile monetare (care trebuia plătite). Astfel, deși o parte

5. Structura deficitară a fluxului de numerar: 90% dintre companiile

6. Costul finanțării > randamentul investițiilor (ROA): 75% dintre com‑

paniile insolvente au înregistrat un cost al finanțării afacerii (costul

strategie

mediu ponderat al capitalurilor) mai mare decât randamentul activelor.

7. Investiții proaste: 50% dintre com‑ paniile insolvente au realizat investiții semnificative pe termen lung cu trei ani înainte de momentul intrării în insolvență. În ciuda acestui fapt, aproape trei sferturi dintre acestea au înregistrat, ulterior momentului investiției, venituri și/sau profituri în scădere.

8. Riscul de credit comercial necon­ trolat: 85% dintre firmele insolvente

au înregistrat o extindere a termenu‑ lui de încasare a creanțelor înainte de momentul încetării activității, fără un factor compensator pentru consolidarea situației de lichiditate (de exemplu: creșterea profiturilor obținute sau a cifrei de afaceri, extin‑ derea termenului mediu de plată către furnizori, capitalizarea companiei). În lipsa unor circumstanțe atenuante, colectarea mai lentă a creanțelor a generat presiuni asupra trezoreriei companiilor respective, crescând ast‑ fel riscul de insolvență.

9. Agresivitate în politica dividendelor: o treime dintre firmele insolvente

au distribuit majoritatea profitului net sub formă de dividend în mod ac‑ celerat înainte de momentul încetării activității, fără un factor compensator pentru consolidarea situației de li‑ chiditate (de exemplu: creșterea profi‑ turilor obținute sau a cifrei de afaceri).

Aceasta a determinat creșterea gradu‑ lui de vulnerabilitate a companiilor respective, precum și o dependență mai mare de finanțarea externă.

aproape 1.000 de întâlniri de afaceri cu antreprenori din toate sectoarele, peste 1.000 de participanți la cursuri‑ le de finanțe corporative predate la Institutul Bancar Român și 100.000 de companii insolvente analizate indi‑ vidual în ultimii 10 ani. Cartea dedică un capitol fiecărei greșeli, în care: - se prezintă tehnica ce ne poate aju‑ ta la identificarea greșelii respective; - se exemplifică fiecare greșeală în parte pe studii de caz concrete (atât companii de succes, cât și firme care au eșuat) și cititorul este provocat cu exerciții practice (soluțiile fiind in‑ cluse la finalul fiecărui capitol); - se propun 10 soluții pentru fiecare greșeală (cum trebuie gestionată / corectată / evitată). Astfel, recoman­ dările de la finalul fiecărui capitol

devin un ghid de bune practici pen‑ tru dezvoltarea sănătoasă a propriei afaceri (dacă citești această carte în calitate de antreprenor) sau pentru monitorizarea consultativă a parte­ nerilor de afaceri (dacă citești această carte în calitate de furnizor sau orice alt creditor).

Am scris această carte în aproxima‑ tiv doi ani, într-un limbaj cât mai sim‑ plu și cu o adresabilitate largă, pentru a contribui la dezvoltarea sustenabilă a mediului de afaceri, pentru un viitor mai bun, pentru că, dacă nu știm isto‑ ria, greșelile din trecut se vor repeta.

Experiența mea de aproape 10 ani, sintetizată într-o carte practică și pragmatică, în slujba unui mediu de afaceri mai sănătos, pentru noi și pen‑ tru generațiile viitoare!

IANCU GUDA este director general al Coface Credit Management Services și are peste 10 ani de experienţă în managementul riscului de credit. Începând cu anul 2013, este lector asociat la Institutul Bancar Român, unde predă cursuri de analiză financiară avansată și corporate finance în cadrul programului CEFA. Începând cu anul 2017, este vicepreședinte și administrator independent în Consiliul de Administrație al BRD Asset Management.

Din martie 2012 este membru activ al Asociatiei Analiștilor Financiari Bancari din România (AAFBR) și preia responsabilitatea de vicepreședinte în perioada 2014-2016 precum si mandatul de președinte al Consiliului Director al AAFBR pentru perioada 2016-2018.

10. Managementul, între biasuri cognitive și emoționale: înțelegerea

limitată sau, în unele cazuri, efectiv desconsi­derarea contextului în care activează firma respectivă. Nicio com‑ panie nu se poate dezvolta sănătos pe termen lung fără o cunoaștere a concurenței din sectorul în care activează, a evoluției cererii din par‑ tea clienților, a dinamicii furnizo‑ rilor sau a noilor concurenți care se pregătesc să intre pe piața respectivă.

Cele 10 greșeli sunt detaliate în car‑ tea intitulată “De ce eșuează companiile? 10 greșeli & 100 de soluții”, care va fi publicată prin Editura Publica în primul trimestru al anului 2018. Este o carte practică pe care am scris-o din experiența acumulată în cei peste 10 ani de activitate la Coface, după 65

strategie

Punct de vedere

DE CE NU MAI AVEM PERSONAJE MEMORABILE PRECUM HERCULE POIROT? de Ionuț Bălan “Hercule Poirot, un detectiv belgian ajuns celebru la nivel

internațional, a murit în Anglia. Nu i se cunoaște vârsta. Domnul Poirot și-a câștigat faima ca detectiv privat după ce s-a retras din poliția belgiană în 1904. Cariera sa, a cărei cronică a fost scrisă de doamna Agatha Christie, creatoarea sa, a fost una dintre cele mai ilustre din belestristică. Către sfârșitul vieții sale, avea artrită și era bolnav de inimă. Adesea se deplasa într-un scaun cu rotile și era transportat din dormitorul său în salonul public al azilului Styles Court din Essex. Purta perucă și mustață falsă, pentru a disimula semnele îmbătrânirii, care îi ofensau vanitatea. În peri­ oada sa activă era întotdeauna îmbrăcat impecabil.”

Așa începe singurul ferpar al unui personaj fictiv apărut vreodată în The New York Times. Textul, publicat în 1975, anul ul‑ timului roman al Agathei Christie în care apare Poirot, nu este un simplu anunț mortuar: este un adevărat articol biografic și critic, de o lungime apreciabilă. Pe 3 noiembrie anul acesta și-a avut pre‑ miera a patra ecranizare a romanului Crima din Orient Express, apărut pentru prima dată în 1934.

Nici în literatură și nici în cinematografie nu mai apar persona‑ je de o asemenea forță. Oare de ce?

Poate pentru că s-a modificat canonul literar, ca să nu spunem că însăși ideea de canon a fost destructurată. Da, deși romanele Aga­ thei Christie ar putea fi privite cu condescendență, ca literatură minoră, “de divertisment”, canonul clasic e pe deplin prezent la baza lor.

Iar unul din elementele de bază ale canonului este individualitatea și unicitatea persoanei umane. Oamenii nu sunt o masă amorfă, indivizii nu sunt interșanjabili, individualul are preeminență în fața colectivului. Doar așa poți dezvolta ca scriitor persoane unice, irepetabile, memorabile. Doar așa poți crea identități umane reale, singulare care, iată, ajung să fie onorate la dispariția de pe scena literaturii precum oamenii în carne și oase la moarte. În schimb, pseudocanonul modern și postmodern decretează că identitatea umană e ea însăși o ficțiune utilă și tendențioasă, un “construct socio-cultural” menit să prezerve puterea “clasei 66

dominante”. Nu mai există destin, ci doar întâmplări disparate fără logică. Nu mai există liber arbitru, ci numai influențe so‑ ciale exterioare, de clasă, rasă și gen. Indi‑ vidul a murit, iar literatura și cinematografia se mai ocupă doar de mase și colectivități.

Unde mai apar personaje aparent puternice, sunt tratate exclusiv în cheie ironică, în scop de deconstrucție, iar ceea ce rezultă nu mai este portretistică, ci caricatură.

Nimic din toate astea nu e lipsit de legătură cu economia. Sângele acesteia, care face posibile schimburile, economi‑ sirea și acumularea de capital – ne referim la bani – s-a subțiat într-atât încât a rămas o pură ficțiune. La debutul lui Poirot, aveam etalonul aur, iar devalorizările inflaționiste menite să reducă artificial datoriile statelor erau privite și condamnate drept ce erau, nu ridicate în slăvi drept minuni de inovativi‑ tate botezate pompos “relaxare cantitativă”.

Piața și inițiativa privată erau libere, iar stăpân era clientul, nu influencerii din mar‑ keting. Logica elementară era încă prețuită.

Educația forma caractere încă. Astăzi, în lipsa lor, suntem obligați să ne întoarcem la bătrânul Hercule Poirot.

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

strategie

VIITORUL VAL DE LIDERI Sunt extrovertiți, comunicativi, independenți, aventuroși, flexibili, dar au tendința să devină lideri autoritari. Faceți cunoștință cu viitorii voștri colegi de birou, reprezentanții Generației Z, o necunoscută în ecuația mediului de afaceri. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea “Poezia aparține genului liric

pentru că nu ții minte nimic din ea” sau “Genul liric este atunci când ploaia sună ca o liră”: acestea sunt doar câteva dintre “perlele” de la evaluarea națională susținută anul aces‑ ta de elevii din clasele a VIII‑a la proba scrisă de limba și li­ teratura română. Acestea nu lipsesc nici de la alte materii și nici de la colegii lor mai mari.

Dacă reacția inițială se rezumă la un zâmbet înțelegător, totuși în scurt timp, acesta dispare și lasă loc întrebărilor mai serioase: va avea cine să ne plătească pensiile? Va avea cine să preia ștafeta și să ne conducă companiile? Ce se va întâmpla pe piața muncii sau cu antreprenorii? Înainte să privim către jumătatea goală a paharu‑ lui, să facem un mic efort să încercăm să îi cunoaștem și să îi înțelegem pe reprezentanții Generației Z (tinerii născuți după anul 2000). Mihaela Feodorof, Managing Partner la Yourway Counseling, a rea­ lizat de curând primul studiu pe tinerii cu vârste de 8-18 ani din țară și a analizat, timp de trei ani, inclusiv modul în care învață generația născută cu acces la internet. A aflat că situația nu este așa de gravă precum tindem să credem din exemplele oferite frecvent de media, care atunci când vine vorba și despre tineri, nu promovează valorile. Potrivit studiului Yourway, tinerii învață prin practică, le place să 68

învețe din joc, își doresc un me‑ diu relaxant, cu acces la cât mai multe resurse, ceea ce se tra‑ duce prin faptul că se vor plic‑ tisi cu siguranță în foarte scurt timp doar de clasicele manuale. Înainte să îi arătăm cu dege­tul pentru o exprimare nefericită, poate ar trebui să aruncăm o privire mai critică la sistemul educațional, care actualmente este depășit și nu mai ține pa‑ sul cu realitățile din piață. Dar, până la o potențială resuscitare a învățământului, care ar putea să mai dureze ceva vreme, ce pot face companiile ca să pună de pe acum bazele unei infrastruc‑ turi și să devină atrăgătoare în ochii viitoriilor ei angajați? “În primul rând, să se reseteze din punctul de vedere al convenției angajat – angajator”, spune Mihaela Feodorof, Managing Partner la Yourway Counseling, companie care oferă servicii de consiliere în carieră, evaluare vocațională și coaching. “Să le dea libertatea să livreze în condiții propice lor, adică să nu îmi doresc ca manager să îl văd pe angajat stând la birou opt ore și prin aceasta să cred că o să îmi producă rezultate. Pe de altă parte, ar trebui să fie atractivi în sensul de a avea un timp alocat înțelegerii nevoilor specifice ale fiecărui angajat”, adaugă Mihaela Feodorof.

Sigur, companiile oferă și în prezent o serie de bonusuri fi‑ nanciare și nonfinanciare, care au scopul să atragă și să rețină angajații, printre care cele mai frecvente sunt abonamentele

la săli de sport, programele de training sau de teambuilding.

Dar, potrivit consultantului, angajatorii pot merge chiar mai departe cu programele de fidelizare ale viitorului. În organizațiile mari și nu nu‑ mai, pot prelua de pe umerii angajaților grija familiei: în clipa în care angajatul devine părinte, compania îi poate oferi gratuit abonament la creșă, la grădiniță ori la anumite școli particulare.

Studiul realizat de Your‑ way pe tinerii din România mai arată că 75% dintre reprezentanții Generației Z sunt flexibili, comparativ cu restul de 25%, care se declară organizați. “Ceea ce pentru mine, din perspectiva de an‑ gajator, este un semnal de alarmă cum că trebuie să îmi pregătesc terenul pe care ei să se simtă bine atunci când vor livra pentru mine rezul‑ tate. Dacă îi vom îngrădi, nu vom ajunge la niciun rezultat bun, ei se vor lupta, pentru că mintea unui flexibil rulează în opoziție cu «trebuie», deci la tot ceea ce voi propune eu ca regulă, ca procedură, ca limitare, el va găsi soluții să le ocolească, să le încalce, sau să își facă propriile reguli. De fapt, soluția cu personalitatea flexibilă este să își creeze pro‑ priile reguli, pentru că pe ace‑ lea le va respecta. Dacă eu vin și îi impun o soluție, nu mai am nicio cale de colaborare cu el”, mai adaugă Managing Part‑ ner-ul de la Yourway.

ZIUA Z: OFENSIVA CENTENNIALILOR După cum mai arată rezul‑ tatele studiului realizat de Yourway, viitorii angajați sunt mai degrabă emoționali decât raționali, ceea ce înseamnă că reacționează oarecum abrupt la stimulii pe care îi primesc, pentru că o perso­ nalitate emoțională trăiește tot ceea ce i se întâmplă, pe când un rațional, la polul opus, reușește să se detașeze în timp util și să nu facă o dramă din fiecare experiență care este nepotrivită. Tot raportul mai arată că tinerii români sunt extrovertiți, ceea ce se tra‑ duce prin faptul că adoră să fie în centrul atenției, să fie vizibili, să își exprime opini‑ ile. Reprezentanții Generației Z sunt mai degrabă practici decât imaginativi, adică își doresc ca demersurile lor să producă rezultate și dacă știu pentru ce se luptă sunt capabili să facă și un efort în acest sens.

Sondajul mai scoate în evidență o trăsătură care poate transmite companiilor felul în care își vor face viitorii angajați treaba: spiritul de aventură al Generației Z este o trăsătură specifică adolescenței, dar care se va păstra în linii mari la viitorii lideri. “Înseamnă că trebuie să îi stimulezi, să îi lași să trăiască provocările, să găsească un context favora‑ bil schimbării provocărilor într‑o oportunitate, să creeze în organizație și abia atunci

strategie

voi culege roadele de pe urma unor astfel de profiluri. Dacă însă mediul va fi monoton, munca de rutină și totul va trebui bine încadrat, vor veni la muncă precum roboțeii și vor livra în egală măsură, adică undeva în zona de

mediocritate”, avertizează Mi‑ haela Feodorof.

O altă concluzie a studiului este că tinerii din țară apreciază foarte mult independența, ceea ce înseamnă că șefii autori‑ tari, cu stil de management “învechit”, care să le sufle în

ceafă și să le impună propriile soluții, nu vor face casă bună cu viitorii lor angajați. Liderii care vor avea succes și se vor impune în viitor vor fi cu siguranță cei care nu se vor preocupa dacă angajații stau opt ore la birou, ci vor acționa precum

coechipierii care au stabilit un obiectiv și se întâlnesc când proiectul sau sarcina este gata. De aceea, încre‑ derea interpersonală este o altă trăsătură importantă, a personalității tinerilor, trăsătură extrem de importantă pe care angajatorii pot construi.

Pentru că diferențele dintre generații au existat dintotdeau‑ na, dar pentru că postmillennia­ lii sunt mai vocali, acestea sunt mult mai vizibile în prezent. În cazul în care companiile reușesc să identifice o formulă de încredere interpersonală între generații, atunci vor avea cu siguranță echipe mult mai

“Ce este de semnalat și ar putea să devină un pericol, au tendința de a deveni lideri autoritari, au conducerea dominantă sus.

Eu cred că niciun angajator și nici piața de forță de muncă nu vor putea produce rezultate dacă noi ne vom lupta cine va prelua conducerea.”

MIHAELA FEODOROF, Managing Partner al Yourway Counseling

puternice. “Ce este de sem‑ nalat, și ar putea să devină un pericol, e că au tendința de a deveni lideri autoritari, au conducerea dominantă sus.

Eu cred că niciun angajator și nici piața de forță de muncă nu vor putea produce rezultate dacă noi ne vom lupta cine va prelua conducerea, trebuie să fim coechipieri și să găsim un mediu potrivit pentru a atenua sau a așeza în favoarea noastră această tendință de leader‑ ship autoritar”, spune Mihaela Feodorof, care adaugă că acești tineri nu vor urma turma, vor ieși întotdeauna în evidență în peisaj și nu sunt docili.

69

strategie

FRĂȚIA BERII ARTIZANALE Pasiunea pentru bere i-a făcut pe trei tineri să devină antreprenori part-time și să susțină cu banii câștigați ca angajați propriul business, Brews Brothers, o companie care oferă pasionaților de bere artizanală cursuri și echipamente cu care își pot crea acasă propria bere craft. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Este sâmbătă, o zi friguroasă de toam-

nă de la sfârșitul lunii noiembrie. O mână de oameni gălăgioși și cuprinși de entuziasm s-au adunat într-o casă spațioasă de pe o stradă liniștită din zona centrului comercial Mega Mall.

Deși sunt extrem de diferiți ca vârstă și ocupații, toți împărtășesc o pasiune comună: cea pentru bere. Fie că sunt tineri ce abia au descoperit berea craft, fie că sunt pasionați de bere artizanală, care iau în calcul să pună bazele unei microberării, fie corporatiști veniți din curiozitate că au primit un cadou de la colegii de birou, aici toți muncesc cot la cot. Plămădesc și spală malțul, colectea‑ ză mustul de bere necesar, fierb mustul și adaugă hamei și alte ingrediente. Tot acest proces îl încheie cu răcirea rapi‑ dă a mustului de bere, transferarea în fermentatoare și adăugarea de droj‑ die. Și, ca procesul de învățare să fie și mai plăcut, în momentele de așteptare mulțimea face degustări de bere produ‑ să chiar acolo, primesc explicații despre principalele diferențe dintre stilurile de bere oferite și își astâmpără foamea cu burgeri proaspeți.

Pe scurt, toate acestea îi așteaptă pe participanții la cursurile de home‑ brewing oferite de Brews Brother, o afacere pornită de Andrei Conea îm‑ preună cu frații Mihai și Alexandru Marinescu, prieteni buni și pasionați de bere. Compania celor trei tineri pune la dispoziția pasionaților de bere echi‑ pamente complete cu care aceștia își pot produce singuri berea acasă și ofe‑ ră, de asemenea, cursuri pentru înce‑ pători și avansați. Pe lângă zâmbete și know-how, participanții la cursuri mai iau cu ei acasă și cinci litri din berea produsă cu propriile mâini. “Răspun‑ sul a fost peste așteptările noastre, mai 70

ales la început”, spune Andrei Conea, unul dintre fondatorii Brews Brothers.

“Acum este din nou o perioadă de creștere și ne așteptăm ca de la anul să avem luni de zile în care să avem câte 12 cursanți în fiecare sâmbătă, de patru ori pe săptămână. Media, până acum, a fost de șase participanți la curs”, adău‑ gă Andrei Conea.

O IDEE VENITĂ LA BERE Ideea din spatele companiei le-a venit într-un bar londonez cu bere craft, după ce Mihai, care este stabilit în metropola britanică, le-a povestit în detaliu experiența de la un curs de făcut bere all grain, pe care l-a primit cadou. De la curs a plecat cu bere pe care a lăsat-o acasă la fermentat, a pus-o în sticle, iar după un timp, când a băut-o, i-a plăcut atât de mult încât a dorit să o reproducă. Singurul obsta‑ col a fost lipsa unui spațiu, fiind totuși incomodă producția de bere într-un apartament. Și, odată cu gândul la necesitatea unui spațiu special pentru producția berii, tinerii au descoperit și prima direcție de business, dar au realizat cu rapiditate că existența unui asemenea loc ar fi insuficientă, dat fiind faptul că nișa de homebrewing din România este una extrem de mică și este nevoie de identificarea unei modalități de a crește acest segment.

Astfel a luat naștere a doua direcție de business a companiei fondate de cei trei tineri, cursurile. “Logica a fost să le arătăm oamenilor cum se face bere în sistem homebrewing și că nu este chiar atât de greu cum își imaginează unii, iar apoi cei cărora le-a plăcut și își do‑ resc să facă bere mai departe vor fi mult mai tentați să revină și să facă bere la

noi în atelier, sub forma unui abona‑ ment lunar”, spune Andrei Conea.

Cea de-a treia direcție a fost și ea absolut naturală, după ce s-au întrebat cu ce ingrediente aveau să facă berea la cursuri și cu ce echipamente și-ar putea face oamenii berea acasă în atelier. Așa a luat naștere ideea din spatele maga‑ zinului online, unde tinerii vând malț, hamei, drojdie, echipamente și acce‑ sorii exact ca și cele folosite în propriul atelier, dar și kituri de bere. Antrepre‑ norii oferă două tipuri de kituri. Unul este cel din extract, care este și cel mai ușor de “preparat” pentru începători și poate fi făcut acasă de oricine, pentru că este nevoie doar de apă, un fermen‑ tator și câteva accesorii minimale, plus, desigur răbdarea, cel mai important ingredient în fabricarea berii. Al doilea tip de kit este cel all grain, care se adre‑ sează berarilor mai avansați, care au și echipamentele necesare acasă. Pentru moment, tinerii au dezvoltat și au tes‑ tat un singur kit all grain, dar pe viitor și-au propus să ofere zeci de variante, inclusiv clone ale unor beri comercia‑ le. Ce înseamnă acest lucru? Dacă vă place o celebră bere blondă belgiană, de exemplu, sau una neagră irlandeză, tinerii vă pot oferi absolut toate ingre‑ dientele și pașii necesari, care, odată urmați, vă oferă același gust.

UN DRAFT PENTRU EXTINDERE Planurile celor trei antreprenori nu se opresc aici. Dacă pe termen scurt își doresc ca Brews Brothers să devină au‑ tosuficient, să genereze suficienți bani din cele trei direcții de business pentru a plăti toate cheltuielile curente, astfel încât orice bani în plus în firmă să fie alocați dezvoltării pe orizontală sau pe verticală, pe termen mediu plănuiesc să aducă produse din toate categori‑ ile homebrewing cu ajutorul cărora să devină one-stop-shop pentru pasionații care vor să producă acasă bere. “Vrem să dezvoltăm site-ul și diverse facilități pentru clienți noștri așa încât făcutul de bere să fie și mai plăcut și mai sim‑ plu pentru ei și să ne autorizăm și ca producători, pentru a putea vinde be­ rile făcute în Atelierul Brews Brothers, de noi sau de clienții noștri”, spune Andrei Conea. “Pe termen lung sunt extrem de multe direcții pe care ne putem extinde atât pe orizontală, cât și

strategie

pe verticală, de la a deschide asemenea centre în alte orașe până la a începe să ne cultivăm singuri parte din ingredi‑ ente și a produce bere pentru vânzare”, adaugă antreprenorul.

Momentul ales de cei trei tineri este unul cum nu se poate mai favorabil pentru berea artizanală. Factorul preț nu mai este atât de important pentru o mare parte dintre românii din ma‑ rile orașe, mai ales atunci când ies cu prietenii la o bere și de cele mai multe ori preferă calitatea în locul cantității. Încet-încet, românii care au călătorit în țări străine și-au extins orizonturile și curiozitatea și nu le mai este suficient ca berea să fie rece și amăruie, ci caută beri bine executate, care amintesc mai degrabă de vinuri. Berea artizanală inovează din ce în ce mai des, încearcă să surprindă, iar producătorii acesteia nu se mai mulțumesc doar să reprodu‑ că aceleași rețete mereu, ci sunt produ‑ cători care au zeci de beri în portofoliu sau nenumărate iterații ale unei rețete în care schimbă un anumit ingredient.

Cu toate că este o afacere clădită de prieteni, dintr-o pasiune comună într‑un domeniu fierbinte, care câștigă tot mai mulți adepți pe zi ce trece, nu înseamnă cu nu se confruntă cu provo‑ cări, ca toate inițiativele antreprenori‑ ale. “Un aspect interesant este legat de furnizori. Am aflat pe propria piele că aceștia au ruperi de stocuri, nu au toate produsele pe care le includ în cataloage și, cum fiecare furnizor suplimentar în‑ seamnă un cost de livrare și documente în plus, estimarea noastră de cost poa‑ te fi uneori dată peste cap”, spune Mi‑ hai Marinescu, unul dintre fondatorii Brews Brothers. “Hameiul, în mod spe‑ cial, este un ingredient care astăzi poate fi disponibil și mâine nu – cererea este din ce mai mare și prețurile pot varia și cu 20% de la o săptămână la alta. Pe partea administrativă, nici faptul că se tot schimbă legile de la o zi la alta sau că nu există norme clare pentru înre‑ gistrarea sau autorizarea unor anumite activități nu ajută deloc”, spune Mihai Marinescu, care adaugă că și timpul este un factor important, pentru că toți au și alte joburi ca să poată susține afacerea de suflet, ceea ce înseamnă că brusc ziua de muncă se extinde de la 9-10 ore la 12-14 ore și, mai nou, săptă‑ mâna se încheie pentru antreprenorii part-time sâmbăta seara, odată cu ulti‑ ma curățenie de după cursuri.

71

strategie

MANAGEMENT ÎN TOPURI Olga Juverdeanu, General Manager al Global, compania lansată de antreprenorul Ștefan Lucian și artista Inna, ne-a vorbit despre ce înseamnă să conduci un business din industria muzicală, despre beneficiile influencers marketing, dar și despre cum este Inna ca antreprenoare. de Ovidiu Neagoe Ce v-a atras la industria muzicală și cum ați ajuns să lucrați la Global?

un astfel de antreprenor. Ce fel de antreprenor este ea?

Am avut o perioadă de patru ani de freelancing, timp în care am făcut consultanță. În această perioadă m-am apropiat de zona artistică printr‑o conjunctură. Am avut câteva con‑ tracte în acest domeniu și a­tunci m-am îndrăgostit de industria muzicală. Dar poziția de consultant nu a mai fost suficientă la un moment dat, pentru că voiam să văd mai mult, să fac mai mult. Și am ajuns din zona de legal, contracte și cifre să îmi dau cu părerea pe absolut orice direcție în care ei vo­ iau să meargă. Am avut apoi o perioadă de îndepărtare de industrie și mi-am dat seama că-mi lipsește, însă suntem suma experiențelor noastre și în această perioadă am învățat multe lu‑ cruri, am înțeles ce înseamnă să lucrezi într-un mediu gata structurat. Ce am găsit aici este, evident, un mediu foarte creativ, cu oameni foarte implicați, cu entuziasm, pasiune și o perspectivă foate mare, însă fără o structură bine definită. Aceasta este cea mai mare provocare: să reușești să așezi pe acest mediu extrem de activ o organizare, astfel încât să nu îl strici, să nu îl de‑ montezi. Practic asta este ceea ce fac aici cu partenerii. Firma are doi par­ teneri, este vorba despre Inna și Lu‑ cian, cărora li s-au alăturat pe depar‑ tamentele de Influencers și organizare de evenimente Matei Dima și Răzvan Munteanu. Ei au pornit acest proiect împreună și e fiecare implicat în zona în care se pricepe cel mai bine.

Mie mi se pare că tocmai acesta este marele lor avantaj: înțeleg că este im‑ portant să ai o echipă în care fiecare face ce știe mai bine. Aceasta este o problemă pe care foarte mulți oameni de afaceri români o au, pentru că, de la un anumit nivel încolo, după un număr de întâlniri, niște afaceri reușite și un număr de bani în cont, sunt convinși că știu să facă orice. Și cel mai bine este să reușești să îți construiești o echipă cu oameni potriviți. Asta este ceea ce facem și aici. La momentul la care am venit eu, echipa era formată din 12 oameni, acum suntem peste 40. Cel mai greu lucru mi se pare construirea și consolidarea echipei. Este vorba de o sinergie care trebuie să se creeze între oameni, astfel încât ei să ajungă să își atingă potențialul maxim. Partea de oameni este o problemă în România în prezent, pentru că lipsesc curajul și entuziasmul de a începe ceva și de a se implica într-un proiect care poate nu are o fișă a postului sau un desfășurător foarte clar pe următorii cinci ani.

Puțini antreprenori în România numesc la conducerea propriilor companii un director general. Inna este

72

Care sunt principalele diferențe dintre managementul unei companii “clasice” și cel de la Global?

Este diferența dintre a avea or‑ ganizare, a avea proceduri pentru orice și a construi totul pe bază de entuziasm. Aici lucrurile sunt altfel, fiecare om vine și i se spune să facă tot ce poate ca să aibă succes. Nu i se dă decât obiectivul. Îi dăm unelte, suport, îi punem la dispoziție oameni care să răspundă oricând la orice întrebare.

Cel mai bun rezultat este cel obținut de om prin propria lui inițiativă, prin

entuziasm, cunoștințe, capacități și noțiunile pe care le are. Aceasta este principala diferență. Nu este o structură care se așază de sus în jos, ci oamenii o construiesc de jos în sus.

Acum, normal că la un anumit volum de business, având în vedere că cifrele au crescut semnificativ și numărul de angajați de asemenea, este normal să existe niște necesități de organizare pe care încercăm să le adresăm. Încă o provocare pentru mine este aceea de a intretine cultura acestui loc, pen‑ tru că sunt foarte mulți tineri care lucrează aici. Media de vârstă este undeva la 27 de ani și asta ne face să fim o echipă extrem de puternică, cu foarte multă energie, cu foarte multă dorință de viață, muncă, succes și afirmare, ceea ce reprezintă practic nucleul unui astfel de business. Dacă ar fi să mă întrebați care este diferența dintre o organizare standard și cea de aici, asta este: nucleul versus o structură așezată. Ne dăm seama că avem nevoie de organizare și tindem spre ea, dar cu mare grijă.

Care este obiectul Global Influen­ cers, lansat toamna trecută?

Undeva la jumătatea anului aces‑ tuia, 70% dintre companiile mari internaționale spuneau că folosesc, într-o formă sau alta, influencers mar­ keting. Pentru că publicul nu mai vrea „Am găsit un mediu să vadă reclamă cu foarte creativ, scopul direct de a-l face pe el să cum‑ cu oameni foarte pere, vrea să îi audă implicați, cu pe alții vorbind des­ entuziasm, pasiune pre brandul res­ și o perspectivă pectiv. Mai mult decât atât, vor să foarte mare.” fie o interacțiune OLGA JUVERDEANU, General cât mai personală.

Manager, Global Records Asta este ceea ce ne dau rețelele de social media în fond.

Această senzație de intimitate, dar la scară de advertising. Așa a cres‑ cut această tendință și, în paralel cu aceasta, am crescut și noi divizia de Global Influencers, pe care o vedem în continuare crescând. După părerea mea, următoarea etapă în influencers marketing este partea de targetare, de segmentare pe micro-influenceri cu comunități mici, dar foarte fidele, loiale, în care engagement-ul este mult mai mare decât într-o comunitate

strategie

generalistă și probabil că acesta este viitorul și pentru asta ne pregătim.

Ce alte planuri aveți cu Global Records?

Pe termen lung ne dorim să reușim să integrăm toate elementele din enter‑ tainment și să fim cel mai mare jucător din piață în această zonă. Vedem acest lucru întâmplându-se printr-o analiză foarte bună a ceea ce vor clienții pe fie‑ care zonă de entertainment, de la con‑ certe la muzică, la consumul de content video, care este din ce în ce mai mare, dar și la consumul de informație scrisă.

Este vorba despre un comportament pe care îl studiem, fiind atenți la ceea ce se întâmplă cu noi, inclusiv la faptul că din ce în ce mai mulți dintre noi petrecem foarte mult timp în fața telefoanelor și a dispozitivelor mobile. Vrem să venim în întâmpinarea acestui lucru pentru că oamenii au această nevoie, așa cum se întâmplă și în cazul evenimentelor, al show-urilor, unde publicul își doreste să asiste la mai mult decât un concert, vor să aibă parte de experiență de en‑ tertainment; tot așa vrem să venim către ei și cu muzica, pe care o dorim în linie cu trăirile pe care fiecare le are în viață, dar și cu contentul care să poată fi structurat și personalizat în funcție de nevoile, obiceiurile și interesele pe care le avem fiecare dintre noi la un anu­ mit moment. Și încercăm să integrăm cât mai bine toate aceste zone. Aceasta este strategia pe termen lung pentru a ajunge să fim într-adevăr un global entertainer.

Cu ce provocări vă confruntați ca General Manager al Global?

Foto: Bogdan Moldovan / Global Entertainment

Îmi doresc foarte mult să reușim să identificăm un sistem prin care să putem cuantifica acțiunile noastre în social media și să putem explica, cu date certe, publicului și clienților de ce acțiunile de promovare din online, cu ajutorul online influencerilor, sunt comparative cu acțiunile din media clasic, print, outdoor și așa mai de‑ parte. În acest moment, pe segmen‑ tul clasic există niște cifre, nu sunt neapărat universal valabile, însă ele sunt general acceptate. Pe când în zona aceasta nu există aceste cifre.

Noi lucrăm la un sistem de măsurare a rezultatelor acțiunilor din online și vreau să dezvoltăm o metodologie pe baza căreia să putem să le evaluam.

73

antreprenoriat

Liderul național al produselor de promovare textile, Update Advertising, pregătește următorii ani cu investiții pe zona tehnologică și a resurselor umane. Andra Dănăilă, Managing Partener la Update, explică care sunt provocările domeniului după 15 ani de activitate pe piața promoționalelor din România.

Beach și James & Nicholson, ceea ce ne permite să acoperim cele mai exi‑ gente solicitări în domeniul textilelor promoționale. Pentru a ne ridica la nivelul cerințelor clienților noștri, am investit mult în ultimii ani în creșterea capacității de personalizare prin serigrafie (aproximativ 9.000 de tricouri imprimate la o culoare pe zi), broderie, imprimare digitală pe textile (capacitate 1.000 de tricouri imprimate în policromie format A4 pe zi), transfer termic serigrafic, im‑ primare cu folie adezivă, precum și imprimare digitală în policromie pe obiecte. Referitor la obiectele pro­ moționale netextile, suntem în top cinci distribuitori în România ai prin‑ cipalelor case de distribuție din Eu‑ ropa, însă pe latura promoționalelor textile excelăm, fiind de departe lider pe piața românească de profil.

de Alexandru Ardelean foto: Marian Timofte

Anul acesta împliniți 15 ani de activitate. Cum au fost acești ani?

PROMOVARE CU MESAJ

Au fost ani frumoși, de creștere și ma‑ turizare. Am reușit să ieșim tot mai puternici din încercările pe care piața și viața le-au ridicat în calea noastră. Încercam să ne păstrăm o mândrie ponderată față de realizările acestor 15 ani de activitate deoarece trăim vremuri care nu lasă loc laudelor.

Privim cu optimism înainte.

Ce se ascunde în spatele ideilor și produselor Update Advertising?

Logistica și producția sunt cele două departamente pe care noi le-am dezvol‑ tat și pe care dorim să le întărim în con‑ tinuare. Avem un depozit în București de unde asigurăm livrarea comenzilor, precum și o platformă online cu sto‑ curi în timp real. Clienții se pot în‑ registra și pot vedea prețurile, stocul din București, dar și stocul exis­tent în depozitul furnizorilor cu care noi lucrăm. În domeniul nostru, producție înseamnă imprimare și avem diferite echipamente cu ajutorul cărora putem personaliza toate tipurile de obiecte pe care noi le avem în portofoliu.

Care sunt principalele atuuri pe care le oferiți clienților?

Principalele noastre avantaje com‑ petitive sunt timpul rapid de livrare, dar și serviciile de producție dezvol‑ tate pentru a acoperi toată gamă de necesități. Timpul rapid de livrare este susținut prin faptul că avem în permanență un stoc local de produse ajustat în funcție de evoluția pieței.

Aveți distribuția pe România pentru câteva branduri de renume din industrie. Despre ce este vorba?

Suntem cunoscuți în domeniu drept unul dintre principalii distribuitori 74

de textile promoționale. Chiar da­că distribuim pe piață și obiecte pro­ moționale netextile, renumele de dis‑ tribuitor de textile nu este câștigat întâmplător și ne obligă să facem mai mult în acest sens. Până anul trecut am activat ca distribuitor oficial al brandului american Fruit of the Loom, însă cererea în creștere a pieței ne-a determinat să aducem în portofoliu, tot în calitate este cifra de afaceri de distribuitor oficial, încă Update Advertising două branduri puternice de estimată pentru 2017 textile promoționale: SOL’s (brand franțuzesc cunoscut drept cel mai mare producător european de textile promoționale, introdus în por‑ tofoliu anul trecut) și Russell (brand american de produse promoționale textile premium, aflat sub aceeași umbrelă a brandului Fruit of the Loom, introdus în portofoliu în această toamnă). Mai promovăm pe piață și alte branduri cunoscute, cum ar fi Roly, Elevate, Slazenger, Myrtle

2 mil. euro

Ați avut și un concept aniversar?

Ideea a pornit de la sloganele SOL’s: “Anywear” și “The Fair Spirit“, care caracterizează fidel evoluția societății noastre în cei 15 ani de activitate în România și 13 ani de activitate în domeniul materialelor promoționale.

Târgul de promoționale “Corporate Gift Show 2017” a fost ocazia ideală de a sărbători, iar tot ce am expus cu această ocazie a fost o prezentare a evoluției cărții noastre de vizită. În primul rând standul expozițional a fost realizat din paleți din lemn, care reprezintă o continuare a conceptu‑ lui de “rural (vintage) transpus în urban”, inițiat de noi cu ocazia unui târg din anii anteriori. Produsele noastre textile se mulează oricăror exigențe (“Anywear”): corporate, sport, echipament de lucru, produse pentru bărbați, femei și copii, pentru mișcare în aer liber etc. Onestitatea față de partenerii noștri de afaceri caracterizează de asemenea relația

antreprenoriat

noastră cu furnizorii și clienții, care își simt astfel afacerea protejată colaborând cu noi.

De ce sunt importante materialele promoționale în promovare?

Pentru că oferă un mod facil de promovare, în continuă mișcare.

Mișcarea este astfel factorul mo‑ tric al promovării, iar publicitatea realizată prin intermediul acestor materiale este una la purtător. Tex‑ tilele promoționale, indiferent că sunt articole de îmbrăcăminte, genți de călătorie sau rucsacuri, precum și memoriile USB, carcasele de te­lefon, pixurile, brelocurile, agendele sau alte materiale promoționale netextile sunt mijloacele ideale de promovare, care își vor îndeplini menirea atât pe termen scurt, dacă discutăm despre anumite evenimente de marketing, cât și pe termen mediu și lung, durata de folosință putând fi una măsurată în ani. Suprafața, în termen fizic,

aco­perită de promovarea prin materiale promoționale poate depăși cu mult zona în care are loc promovarea, iar o campanie promoțională bine realizată poate avea efecte neașteptate ca răs­pândire în spațiu și timp. Din punctul nostru de vedere, materialele promoționale reprezintă modul ideal de promovare pentru cele mai multe dintre produsele sau evenimentele ce fac obiectul promovării.

Care sunt provocările unui business pe acest domeniu?

Sunt multe. De la piața incontrolabilă a produselor de origine și calitate incertă până la criza de personal calificat și necalificat, toate aces‑ tea reprezintă o mare provocare.

Alte provocări sunt comune tuturor activităților economice și sunt deter‑ minate în primul rând de schimba­ rea mult prea deasă a regulilor eco‑ nomice, de acte normative mo­dificate și iarăși modificate de la un an la

altul, aspecte care ne deturnează atenția și energia de antreprenori de la creșterea productivității și rea­ lizarea de investiții al căror rezultat s-ar putea vedea mai clar în creșterea bunăstării comunității, cum ar fi crearea de noi locuri de muncă.

Ce urmează în perioada următoare pentru Update Advertising?

Planurile noastre sunt legate de con‑ solidarea poziției de lider pe piața materialelor promoționale textile din România. Mai departe, ne dorim să ne creștem atenția față de necesitățile clienților. Mai avem de lucru atât în ceea ce privește recepționarea sem‑ nalelor din piață, cât și în integrarea aspectelor pozitive recepționate în ac‑ tivitatea noastră curentă. Sunt multe aspecte de îmbunătățit în modul nos‑ tru de lucru și suntem conștienți de acestea. Creșterea eficienței activității este un alt aspect pe care îl avem în vedere în viitorul apropiat.

75

GUSTUL DULCE DE ACASĂ Care sunt ingredientele unui business de succes în domeniul cofetăriilor? Răbdare și încredere, că faci un lucru bun, crede Răzvan Cușu, Managing Partner al Dulce Boutique.

Care este povestea Dulce Boutique?

76

Câte game de produse aveți în portofoliu?

În acest moment există două game: torturi și produse pentru candy bar, care includ atât produse tradiționale (eclere, miniprăjituri), cât și produse specifice (macarons, cake‑ pop, cupcake), dar pregătim și două game noi pentru anul 2018.

Cât reprezintă din totalul businessului segmentul produselor pentru evenimente corporate?

Foarte mult, pentru că majoritatea cli­ enților noștri provin din această zonă. De cele mai multe ori, ajung să ne aprecieze în cadrul evenimentelor.

Dar cele pentru evenimente private?

Reprezintă un segment foarte important pentru noi. La fel ca și în cadrul unui

Unde sunt produse dulciurile marca Dulce Boutique?

Avem propriul laborator, fără de care nimic nu ar fi posibil din tot ce am menționat mai sus. Ne desfășurăm activitatea în sec‑ torul 1, iar aprovizionarea se face diferit în funcâie de produs. Există anumite produse pe care le găsim la furnizori, iar altele la retailerii existenți pe piață.

Ce preferă bucureștenii în materie de dulciuri? Cum s-au schimbat aceste pre­ ferințe în ultimii ani?

În mod categoric mereu va exista o pre­ dispoziție spre a încerca lucruri noi sau în tendințe. Iar în acest moment consider că cea mai puternică tendință este aceea de a consuma cât mai natural, lucru pe care noi mizăm cu încredere. Piața dulciuri‑ lor este saturată de produse de import cu termen de valabilitate XXL. Dacă în anii ’90 piața absorbea orice produs dulce și cu ambalaj colorat sau orice ”inovație” în domeniul producției de prăjituri, astăzi bucureștenii sunt mult mai atenți la ce consumă și, mai ales, la ce oferă copiilor lor spre consum.

ADVERTORIAL

Povestea Dulce Boutique este una lungă, dar extrem de frumoasă. Pe scurt, este po­ vestea unor oameni curajoși, încăpățânați și neobosiți care au făcut totul cu suflet și dăruire pentru a o ”scrie”. A început acum trei ani în București, având inițial puncte de vânzare. Am realizat însă că majoritatea cofetăriilor se încadrează într-un anumit tipar, produc cam același lucru și ne-am dorit să oferim consumatorilor ceva dife­ rit, mai exact un produs autentic, proaspăt, preparat ca acasă, fără premixuri sau pro‑ duse asemănătoare ce sunt folosite pe post de materii prime pentru că ar fi mai ”convenabil”. În același timp, am realizat că un consumator care apreciază acest gen de produs este diferit față de clientul cla‑ sic al cofetăriilor din mai multe puncte de vedere: nu achiziționează impulsiv, nu este impresionat neapărat de aspect, este cir‑ cumspect față de prospețimea produsului și, nu în ultimul rând, este privat de timp.

Stabilind aceste coordonate și cântărind, am hotărât să schimbăm canalul de vân‑ zare, optând pentru mediul online, care ne

ajută să satisfacem nevoile acestui tip de client într-o măsură mult mai mare. Ast‑ fel putem lucra fără un stoc de produse, executând fiecare comandă de la zero și livrând-o acolo unde se dorește: acasă, la birou sau într-o locație anume.

eveniment corporate, avem ocazia să arătăm unui număr foarte mare de oameni cu ce ne ocupăm. Totodată, în cadrul evenimentului există un moment în care beneficiem de toată atenția publicului.

Prezentarea tortului și imediat după, ser‑ virea, care nu este un act voluntar :). Toți invitații primesc câte o porție de tort pe care o vor încerca.

strategie

LA PUTEREA ÎNTÂI

78

strategie

SUB UMBRELA CONCEPTULUI “THE POWER OF ONE”, PUBLICIS ONE LUCREAZĂ INTENS LA INTEGRAREA DISCIPLINELOR ȘI OPTIMIZAREA PROCESELOR. ÎN ROMÂNIA, ECHIPA A TURAT DEJA MOTOARELE LA MAXIMUM. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

De la stânga la dreapta, rândul de sus: CEZAR BATOG, Managing Director, Blue 449, ALEX BĂDILĂ, COO, Publicis România, OANA BULEXA, Managing Director, MSLGROUP The Practice, VLAD PETRE, Managing Director, Saatchi & Saatchi + The Geeks, TEDDY C. DUMITRESCU, CEO Publicis One, MONICA JITARIUC, Managing Director, MSLGROUP The Practice, JORG RIOMMI, CCO, Publicis România, și VICTOR STROE, Associate Director, Leo Burnett Group La mijloc: ȘTEFAN IORDACHE, COO, Publicis One, ALEXANDRA DIMITRIU, Managing Director, Starcom, CARMEN CHIPUC, Managing Director, Zenith România, și MARIA TUDOR, CMO & Business Development Lead, Publicis One CEE Rândul din față: DIANA ALEXA, Managing Director, Leo Burnett Group, și MIHAELA BOTEA, CFO, PUBLICIS ONE 79

strategie

Într-o industrie care decenii la rând

a cunoscut fragmentări sistematice, de doi ani unul dintre cele mai mari grupuri de comunicare din lume propune o alternativă – un nou model de business, ce recunoaște necesitatea simultană de specializare și de integrare în marketingul actual și care aduce la un loc, sub aceeași umbrelă, toate tipurile de agenții și expertize ale industriei de marcomm.

S-a transformat dintr-un holding într‑o companie care conectează toate specializările pentru a rezolva mai eficient problemele de business ale clienților fără ca aceștia din urmă să fie nevoiți să intre în contact direct cu fiecare specializare în parte.

Pentru asta a fost creat un nou rol – Global Client Leader, care le oferă clienților un singur punct de contact în organizație, iar echipa mizează pe puterea creativității, însă nu orice fel de creativitate, ci cea de tip “data driven”.

Sub umbrela conceptului “The Power of One” se lucrează la spargerea tiparelor, la integrarea disciplinelor și optimizarea proceselor. Anunțat în mod oficial în ianuarie 2016, noul model de business a devenit funcțional în toate țările în care grupul are operațiuni, inclusiv în România, unde Publicis One este acum cea mai mare entitate din piață, cu expertize care acoperă întreg spectrul industriei de comunicare.

La ora actuală, este singurul grup de comunicare din România deținut majoritar de un grup internațional, cu un management unificat sub același acoperiș pentru toate cele 11 branduri: Publicis, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi The Geeks, MSLGroup The Practice, Zenith, Starcom, Blue 449, Nurun, iLeo, Publicis Dialog, Publicis Events.

La nivel internațional, Publicis One România sprijină activitatea rețelei din care face parte în Europa Centrală și de Est prin intermediul lui Jorg Riommi, Regional Chief Creative Officer, și al Mariei Tudor, Regional Chief Media Officer. Nu în ultimul rând, România va fi singura țară din regiune inclusă în programul de dezvoltare și testare beta a aplicației Marcel, platforma de inteligență artificială dezvoltată anul acesta de Publicis Groupe.

80

AGENȚIA VIITORULUI Care sunt provocările cu care se confruntă industria de publicitate și cum arată agenția viitorului din perspectiva managerilor celui mai mare grup de comunicare din România?

Teddy C. Dumitrescu, Chief Executive Officer, Publicis One Cred că singurul lucru de care nu ducem lipsă în industria de advertising este numărul provocărilor. Problema trebuie privită atât pe plan internațional, cât și local. La nivel internațional, clienții aleargă după rezultate de vânzări pe termen scurt, captivi ai feno­ menului “capitalism trimestrial”. Acest capita­ lism trimestrial, dictat de ciclul de raportare a rezultatelor financiare către bursă, a reușit deja să distragă multe companii de la a avea un ideal, o misiune față de consumatori, și un plan pe termen lung. De cele mai multe ori compa‑ niile își formulează planuri “de criză”, pe ter‑ men scurt, pentru atingerea obiectivelor trimestriale. În aceste condiții, agențiile sunt nevoite să păstreze (uneori cu dificultate) un echilibru corect al clienților între campanii de vânzări pe termen scurt și brand equity. La care se adaugă rolul de consultant pe care agențiile trebuie să îl aibă pentru a ajuta clienții în procesul de digital business transformation. Toate acestea, într-un climat ostil de reducere continuă a remunerării agențiilor și de mărire a termenelor de plată.

Nimeni nu deține astăzi “adevărul absolut” despre cum va arăta agenția viitorului, dar cu siguranță modelul lansat de Publicis Groupe e mai aproape de adevăr decât modelele WPP, Omnicom sau IPG. Viitorul va fi colaborativ, sau nu va fi deloc. Și, din această perspectivă, într-o industrie supra specializată și fragmentată, poziționarea Publicis Groupe “The Power of ONE” este puternică și vizionară.

Ștefan Iordache, Chief Operating Officer, Publicis One În plan local, mai sunt două provocări.

Prima ar fi dificultatea de a atrage și reține talentele din zona creativă și digitală. Acum 10-15 ani, atractivitatea industriei de pu­ blicitate era foarte mare și oportunitățile pe măsură au determinat o efervescență în domeniu. Astăzi “pierdem sânge” către alte țări din Uniunea Europeană (mai ales), către alte industrii (în special IT & gaming) sau către alte modele de business (Freelancing sau VC & Startups). A doua provocare este determinată de cadrul legislativ impre‑ vizibil. Reguli noi, schimbări cu notificări scurte și detalii neclare, interpreta‑ bile, determină un climat de neîncredere pentru investițiile în Publicitate.

Industria noastră se reinventează permanent. Din 1994, când am fondat primele agenții din România, am construit modelul full-service, am trăit specializarea și desprinderea agențiilor de media, am văzut ascensiunea și declinul social media, am descoperit big data și acum construim un model bazat pe integrare și specializare, centrat pe data și creativitate.

strategie

Publicis România ALEX BĂDILĂ

PUBLICIS ROMÂNIA Anul lansării: 1993 Management: Alex Bădilă – Chief Operating Officer,

JORG RIOMMI

Jorg Riommi – Chief Creative Officer Echipa: 84 Servicii / specializări: comunicare integrată full-service

(strategie, creație, digital, PR) Portofoliu actual de clienți: Coca-Cola Central East‑ ern Europe (categoria ape), VISA, Carrefour, Enel, JTI, Kinder, L’Oréal, Nissan, Néstlé, OMV, Orange, OLX Group, Renault, Sanofi.

Premii (2016-2017): 75 de trofee și 46 de nominalizări la Cannes Lions, D&AD, New York Festivals, The One Show, Eurobest, Golden Drum, Effie Awards, ADC*E, AD Stars, FIBRA Awards, Interne­tics. A fost agenția nr. 1 în România conform Gunn Report 2016, Agenția Anului la Golden Drum 2016 și a doua cea mai eficientă agenție din România (conform Effie Effectiveness Index 2016).

Anul acesta, pentru al doilea an consecutiv, a ocupat lo‑ cul 1 în rețeaua Publicis CEE și locul IV la nivel mondial, după rezultatele Cannes Lions 2017. În ultimii trei ani, a exportat 40 de campanii în Europa, Orientul Mijlociu, Asia și America de Sud. Campanii reprezentative (în ultimii 2-3 ani): “Plimbă Ursul” – FIA&ACR; “Street View Test - ACR, “Shop like a Jedi” – Carrefour; “Bernie Speed Test” – ARCUB/Bucharest 2021; “Green Endorsement” – Plantăm fapte bune în România, “Uite, barza!” – Enel, “Happy Welcome” – HP, “A Visa gift: Morgan Freeman narrates Carmen’s comment” – VISA.

NURUN ROMÂNIA Anul lansării: 2011 (fost Publicis Modem) Management: Călin Buzea – Managing Director Echipa: 25 Servicii / specializări: comunicare digitală, cu expertiză în strategie, creație, social media, programare și implementare.

Premii (2016-2017): Împreună cu Publicis România a obținut 44 de trofee și 13 nominalizări la D&AD, Cannes Lions, New York Festivals,

The One Show, Golden Drum, Effie Awards, Eurobest, Internetics și FIBRA. PUBLICIS DIALOG Anul lansării: 2005 Management: Radu Luca – Managing Director Echipa: 12 Servicii / specializări: agenție de trade & consumer engagement cu structură full-service.

PUBLICIS EVENTS Anul lansării: 2003 Management: Gabriel Constantinescu – Managing Director Echipa: 12 Servicii/ specializări: management și arhitectură de eveniment, realizarea de campanii BTL integrate.

81

strategie

Leo Burnett Group Anul lansării: 1994 Management: Diana Alexa – Managing Director, Victor Stroe – Associate Director, Ali Bati – Executive Creative Director Echipa: 70 Servicii / specializări:

DIANA ALEXA

strategie de brand, campanii integrate (ATL / BTL / digital / mobile), strategie pentru social media, conținut de brand, activări de brand, măsurare și analiză, design și identitate de brand, producție AV / print / digital.

Portofoliu actual de clienți:

Telekom (internet, fix, mobile, data / segmente B2C & B2B), Procter & Gamble (toate branduri‑ le - coordonare regională în 10 piețe europene), Samsung (toate brandurile, coordonare regională în trei piețe europene), Kaufland, Philip Mor‑ ris (Marlboro, Parliament, Chesterfield, IQOS, corporate), Bergenbier (Noroc, Stella Artois), Pepsico (Prigat), Avon, AutoItalia, Dacia Renault, HellasSat, Alka, Pernod Ricard (toate brandurile) Premii (2016 – 2017):

VICTOR STROE

Effie – Grand Effie 2016 + 1 Gold / 2 Silver / 4 Bronze; FIBRA – 2 Gold / 4 Silver / 4 Bronze; Internetics – 3 Winners / 5 Silver / 4 Bronze; Webstock – 5 premii; Telekom Media Commu‑ nications Awards – Best Use of Content; Cannes Lions – shortlist în Promo & Activations / short‑ list în Direct; Golden Drum – Gold în Best Film / Silver în Best Practices – Integrated; Eurobest – Silver în PR; World Star Packaging Awards – 1 premiu.

Campanii reprezentative (ultimii 2-3 ani):

ALI BATI

82

Tele­kom – “#netliberare”; Kaufland – “Trăiește fresh”, Samsung – “See Colors”, Samsung – lansare S6 & S7, Samsung – “Tomorrow me”, Pernod Ricard – “Absolut / Creator”; Philip Morris – “Marlboro/ Make change”; Philip Mor‑ ris – “Parliament / Hotel elevation”; Asociația ProDemocratia – “Hai la vot”; P&G – “Bonux/ Deșteptărețele”; P&G – “Pampers / Lullaby”; P&G – “Gillette / Tati vs. fii”; Groupama – “Asigurăm tot ceea ce contează pentru tine”; Prigat – “Atleții de zi cu zi”; Bergenbier – “Euro 2016”; Asociația ProDemocrația – “Hai la vot”.

strategie

MSLGROUP The Practice Anul lansării: 2006 Management: Oana Bulexa – Managing Director, Monica Jitariuc – Managing Director Echipa: 27 Servicii / specializări: comunicare strategică, managementul reputației și comu‑ nicare corporativă, analiză de date, managementul situațiilor de criză, relații media, relaționare și management KOL-s, influencers marketing, dezvoltare de conținut editorial, comunicare în mediul digital și social media, managementul rețelelor sociale, tehnici de vânzare și comunicare în social media, comunicare internă, branding de angajator, comunicare financiară, CSR, experiențe de brand (evenimente, activări, proiecte speciale), traininguri de comunicare (media, social media, vorbit în public), comunicate B2B și B2C. Portofoliu actual de clienți: Azuga, Avon, Autovit.ro, Banca Transilvania, Grolsch,

OANA BULEXA

GSK, Hochland, KRUK, IKEA, McDonald’s, Netflix, Penny Market, OLX.ro, OMV, PayPoint, Peroni Nastro Azzurro, Petrom, Renault, Samsung, Storia.ro, Timișoreana, Ursus, Varta.

Premii (2016 – 2017): 32 de premii, dintre care 12 la Romanian PR Award 2016 (3 Gold, 6 Silver, 2 Diplome de excelență, 1 premiu special și titlul de Agenția Anului, pentru a patra oară și al doilea an consecutiv); Romanian PR Award 2017 – 9 premii (3 Gold, 4 Silver, 2 Diplome de excelenta); EMEA Sabre Awards 2016 - Gold Sabre Award pentru campania #SmileAfterSmile for 20 Years” (client McDonald’s România); EMEA Sabre Awards 2017 - Trofeul de inovație In2 Sabre Award la ca­ tegoria “PR Agency Employee Program”, pentru campania “Creativity Syndrome”, Certificate of Excellence în categoria “Innovative Agency Initiative” cu campania “Creativity Syndrome”, Gold Sabre Award pentru campania “Sunt mai mult decât datoria mea” (KRUK România); BIZ PR Awards 2016: Premiul pentru creativitate; BIZ PR Awards 2017: Premiul pentrucCea mai bună capacitate de implementare; CSR Awards 2016: 3 premii cu clienții McDonald’s / Fundația Ronald McDonald, Samsung și GSK; Internetics 2017: Silver la categoria Mobile Apps, cu campania “Uite, barza!” (Enel); IPRA Golden World Awards 2017: Golden World Award în categoria Financial Services & Investor Relations cu campania “Sunt mai mult decât datoria mea” (KRUK România).

MONICA JITARIUC

Saatchi & Saatchi + The Geeks Anul lansării: 2010 Management: Vlad Petre – Managing Director Echipa: 15 Servicii / specializări: campanii de comunicare integrate 360, campanii online și pentru

platforme de mobil, strategie pentru social media, dezvoltare UX și UI pentru platforme online și mobile.

Portofoliu actual de clienți: OLX, Fortuna, Tefal, Rowenta, Krups, Bitdefender, Edenred, Enterol, IQads.

Premii (2016 – 2017): nominalizări și premii la Effie, Internetics, Webstock, IAB Mixx Awards.

Campanii reprezentative (ultimii 2-3 ani): OLX #bebebine, FORTUNA – Dan Stroe – “Mai multe victorii pentru suporteri”, OLX – “Toți românii au trei lucruri de vânzare”, Aspirajutorul Rowenta, Vodafone – Unele lucruri se întâmplă mai bine online, Groupama – “Fake Movie Trailer”, Tefal – “Prima Stație”

VLAD PETRE

83

strategie

Starcom Anul lansării: 2000 Management: Alexandra Dimitriu, Managing Director Echipa: 42; divizii dedicate: Starcom Digital și Starcom Performance Servicii / specializări: strategie și planificare a comunicării, planificare tactică și

ALEXANDRA DIMITRIU

cumpărare de spațiu media, account management, digital (performance, program‑ matic, display, social, search), direct marketing, consumer & business insights, in‑ novation & brand activation Portofoliu actual de clienți: Alka, Angst, Auto Italia, BASF, Bet Zone, Brown – For‑ man, Dior, Duracell, Fashion House, Ferrero, Heineken, Hochland, Kamis, Macromex, MedLife, Pernod Ricard, Samsung, Sandoz Pharma, VISA, Strauss Romania etc.

Premii (2016 – 2017): European Mixx Awards: Silver – Social, Bronze - Best Use of Brand Content, Silver – Web Campaign (pentru “Creativity Hour”); Mobifest: Brand‑ ed App („Big Day Today”); Webstock: Best Use of Photography (#SpargeGheata).

Campanii reprezentative (ultimii 2-3 ani): Amigo Roast & Ground Launch/ E-sam‑ pling campaign, Samsung Creativity Hour, Samsung Big Day Today; contribuții la lansarea/relansarea a numeroase mărci din portofoliul Heineken: Strongbow, Silva, Gambrinus, Ciuc – Lumea Nouă.

Zenith România Anul lansării: 2000 Management: Carmen Chipuc – Managing Director Echipa: 72 Servicii / specializări: strategii de comunicare și planificare integrată, negociere și

CARMEN CHIPUC

cumpărare media, research, precision marketing (performance & programmatic), strategii social media, sponsorizări și parteneriate media, content management, product placement, proiecte editoriale, proiecte neconvenționale.

Portofoliu actual de clienți: AFI Cotroceni, BRD, Carrefour, Dr Reddy’s, Elec‑ trolux, Essity, Ewopharma, Ficosota, Forum Film, ING Bank, Interstar, Lactalis Group, L’Oreal, Mercedes-Benz, Molson Coors, Mylan, Naturpharma, Nestlé, NN, Oracle, Orkla Foods, Perrigo, Policolor, Raiffeisen Bank, Reckitt Benckiser, Toyota, Tessy, Tymbark Maspex, Vivre.

Premii câștigate (2016 – 2017): Integrated Campaign Award pentru Mercedes Benz; Best Buy Awards pentru Carrefour TEX; Best Brand on Instagram pentru Nestlé Fitness.

Campanii reprezentative (ultimii 2-3 ani): Carrefour – Campania de Paște 2016 (creare și amplificare conținut video original): Protectis – Ghid pentru familii sănătoase – 10 lecții video educative; L’Oréal Argilă Extraordinară 2017 – lan‑ sarea anului în categoria Hair Care (campanie integrată).

Blue 449 Anul lansării: 1997 (fostă Optimedia România) Management: Cezar Batog, Managing Director Echipa: 14 Servicii / specializări: servicii de media Portofoliu actual de clienți: Petrom, OMV, Enel, Profi, Dona

În 2017, Optimedia, agenție care a operat în România timp de 20 de ani, și-a schimbat denumirea în Blue 449. Lansat în urmă cu doi ani de ZenithOptimedia, noul brand dezvoltat pe principiul open source combină activitatea media, crea‑ tivitatea, informația și tehnologia, elementele predominante care modelează la ora actuală dezvoltarea clienţilor.

CEZAR BATOG

strategie

DESPRE SCHIMBĂRI, CU ENTUZIASM MARIA TUDOR COORDONEAZĂ DIN MARTIE 2017 TOATE OPERAȚIUNILE DE MEDIA ALE GRUPULUI PUBLICIS ONE ÎN EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST. CE RESPONSABILITĂȚI ARE ȘI CUM S-A ADAPTAT LA RIGORILE NOII POZIȚII? de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea A fost și este în continuare un

om de media. Unul dintre cei mai experimentați și, fără nicio exage­ rare, unul dintre cei mai buni din piață. La zece ani distanță de când îi luam primul interviu despre bugete și piața de media, am regăsit-o la fel de bine documentată și energică, doar că de data aceasta cu o pălărie în plus, de fapt două: Chief Media Officer & Business Development Lead pentru noua entitate Publicis One în Europa Centrală și de Est. Ce responsabilități implică noul rol?

E un rol extrem de ofertant. O organizație nouă, o structură nouă, un business în transformare, des­ tinația există, drumul îl construim. În acest sens, lucrez pe trei planuri. În primul rând sunt oamenii – echipa de ma­nagement a Publicis One, în regiune și la nivel de țară, dar mai ales liderii agențiilor de media (avem cinci agenții la nivel global prezente și la nivel local, diferențiat de la o țară la alta: Zenith, Starcom, Blue 449, SparkFoundry, Performics), oamenii 86

strategie

„Cred în creativitate, ca element diferențiator, cred în puterea datelor, folosite inteligent. Cred că omul de publicitate modern este competitiv și complex.

Cred în specializări și puterea colaborării. Pentru că 1+1 poate să facă 3. Tehnologia ne va ajuta să simplificăm, să automatizăm procesele și să ne... reamintim.”

MARIA TUDOR, Chief Media Officer & Business Development Lead, Publicis CEE

de strategie, de comunicare digitală, de data, de content. Lucrez la pa‑ chetul de servicii al agențiilor, la pro‑ dusul integrat ca rezultat al tuturor specializărilor de comunicare puse sub același acoperiș, de la produsul strategic, la dezvoltarea capabilităților digitale până la livrarea valorii adusă de o cumpărare de media făcută in‑ teligent și creativ. Nu în ultimul rând, lucrez cu clienții, mai puțin în relație directă și mai ales în relații regionale, de coordonare pentru clienți pe care îi servim în mai multe piețe.

Cum a venit, mai exact, propunerea de a prelua această poziție?

Într-un moment de schimbări ma‑ jore în grupul Publicis și foarte mulți ani de Zenith, o agenție superbă, cu o evoluție ascendentă atât în anii de restriște, cât și de creștere economică, cu o echipă minunată, clienți parte­neri și o cultură de com‑ panie de invidiat. În plus, eu sunt foarte implicată, incapabilă să ies din structură. Și nu, nu pentru că ar fi fost o zonă de confort, ci pentru că era totala mea identificare cu ceea ce facem. Nu e la modă, știu, dar asta era realitatea. Noua poziție e atât de diferită! Și presupune atât de multe schimbări pentru mine și cu mine.

Mi-a fost evident din prima clipă. Cui îi plac schimbările, sincer? Mai ales așa radicale. Oportunitățile le-am simțit imediat. Perspectiva amplă, de la o țară și o agenție la un grup și un număr de țări. Propunerea a venit la momentul oportun, din toate punctele de vedere. Și nu am fost lăsată să ezit.

M-a copleșit încrederea pe care atât de mulți oameni mi-au demonstrat-o.

Cum s-a schimbat programul?

Mult. De la un job de birou. De la stat un număr nesfârșit de ore zilnic, de luni până vineri, într-un birou în care mă simțeam ca acasă (și acum am un birou fain, să nu se înțeleagă greșit, cred că e chiar mai mare și am și balcon), am ajuns la un job mult mai fluid. Am învățat să lucrez de la distanță, mi-am găsit inspirație și am învățat primii pași într-un training online. M-am echipat corespunzător cu un superlaptop, ușor și mic, care încape perfect în poșeta mea. Ca să pot înțelege țările cu care lucrez, am călătorit mult în prima parte a anu‑ lui. Lucrez în hotel sau de acasă, de pe aeroport sau din birou. Agenda mea (mobilul) e plină de întâlniri în spațiul online, mai puțin fizic. Sunt mai puține cafele și prezentări fi‑ zice, e mai mult Skype decât rețele telefonice. Și mai mult e-mail ca niciodată.

Ce se întâmplă cu rolul în cadrul Zenith România? Ești în continuare CEO?

Sunt încă administrator (CEO) al Zenith România, agenție deținută in‑ tegral de grupul Publicis, dar e doar o chestiune de timp și formalități.

Foarte curând vom avea toate aprobările pentru ieșirea mea (și) oficială din acest rol. Zenith este în plin și activ proces de integrare în Publicis One România, alături de celelalte agenții ale grupului, inclusiv cele două agenții de media: Starcom și Blue 449. E adevărat că voi rămâne cu o permanentă afinitate față de Ze‑ nith, față de echipa Zenith, respect și disponibilitate față de clienții Zenith.

Lucrez îndeaproape cu echipa locală pentru clienții regionali și globali.

Iar când pot ajuta, întotdeauna o fac cu drag.

Publicis One Europa Centrală și de Est înseamnă 30 de piețe, dintre care 15 sunt prioritare, fiind și deținute de grupul Publicis, majoritar sau minoritar. Ce înseamnă acest lucru raportat la numărul de clienți?

Conform unei analize pe care am făcut-o recent, Publicis One în Eu‑ ropa Centrală și de Est servește peste 700 clienți, locali sau pe mai multe piețe, oferind servicii diferite. Nu mă ocup de toți acești clienți, rolul

meu se “limitează” în a asista și susține, în funcție de nevoi, agențiile locale în cazul clienților pentru care lucrăm în mai multe piețe, în livra­ rea de oferte consolidate, în colabo‑ rarea cu piețele din vest, dar și între țările din regiune.

Te temi de schimbări, în general?

Evident. Nu “îmbrățișez schimbările”, așa, spontan. Dar sunt suficient de matură și experimentată ca să știu că fără schimbări nu se poate. Și, chit că îmi place să dețin controlul, învăț să îmi placă și fără a deține con‑ trolul. E un fel de putere extrem de interesantă. Iar dacă rămâi integru și autentic, poți depăși cu seninătate orice obstacol, iar schimbarea devine o oportunitate. De orice fel. Mi s-au întâmplat multe în ultimii ani, la ni­ vel personal și profesional. Dar merg înainte, ca toți cei din jurul meu de altfel. Fiecare cum poate mai bine.

Cum ții pasul cu schimbările prin care trece industria?

Cu entuziasm. Ce am spus înainte rămâne valabil. Dar sunt un om foarte curios, care nu are stare. Și îmi place să învăț și să încerc lucruri noi. Citesc, ascult, urmăresc, vorbesc, absorb. Trăim vremuri tare intere‑ sante. Și, acolo sus, cineva m-a în­ zestrat cu multă energie, cu memorie sănătoasă, cu dorința și bucuria de a iniția proiecte, de a ajuta și lucra cu oamenii, cu capacitatea de a găsi soluții (o gândire logică, algoritmică) și a face lucruri (nu mă las până nu iese).

La ce să ne așteptăm în continuare pe piața de media?

Economic și macroeconomic, 2018 se anunță un an bun în continuare, cu creșteri peste media Europei. Con‑ form Zenith Forecast, ne așteptăm la încă un an cu creștere de două cifre a investițiilor în media (esti‑ mare de 10%). Dar sunt precaută.

Pentru că sunt motive de îngrijo‑ rare. Și aș vrea să nu fim luați prin surprindere. Sigur nu vom fi șocați.

Poate chiar vom fi pregătiți. Sper să rămânem pe prognoza curentă și la viitoarele reevaluări. Dar nu e mâinile noastre. Și sper să se ia niște decizii corecte acolo undeva și să ne bucurăm de bine.

87

life

DESPRE

ACTORIE ȘI ALȚI DEMONI

Este cel mai activ și unul dintre cei mai iubiți actori de la noi, jucând în aceeași perioadă mai mult de zece roluri.

Marius Manole este, prin el însuși, artă. de Doriana Matei foto: Daria Tucă

88

life

„Nu poți să faci meseria asta ca pe orice altă profesie.

E ceva în ea care nu depinde de tine, de experiența pe care o ai. În meseria asta, intervine la un moment dat picătura aia de Dumnezeu...” la un moment dat picătura aia de Dumnezeu... Nu e o glumă! Când faci o șaibă, zici: Știu cum se face. La țesătură, la fel. Dar aici e ceva care nu ține de tine. Energia publicului din seara aia... Apar accidente.

Apar tot felul de lucruri. Îți faci cruce și zici: Doamne, să fie o seară bună! Pentru că, oricât teatru ai cunoaște tu și oricâtă experiență ai avea, nu este to‑ tul. Există acolo un 10% care nu depinde de tine. Deci am emoții în continuare.

Există roluri grele și roluri ușoare?

O discuție față în față cu ac-

torul este plină de surprize.

Dincolo de carisma, puterea și energia pozitivă pe care i le știi de pe scenă, descoperi modes‑ tie, simplitate, neliniști pro‑ funde și un veritabil manifest pentru sinceritate.

Ești pe scenă de peste 15 ani.

Cum este, mai ai emoții?

Nu urc niciodată degajat pe scenă. Și mă urăsc pentru asta!

Mă gândesc: ai 39 de ani, ar fi timpul să zici: Hai că e ușor.

Dar nu poți să faci meseria asta ca pe orice altă profesie.

E ceva în ea care nu depinde de tine, de experiența pe care o ai. În meseria asta, intervine

Da. Rolurile ușoare sunt cele care nu presupun o pregătire înainte, nu presupun concen‑ trare. Cele în care nu ai de ju‑ cat nu știu ce stări, nu trebuie să accesezi nu știu ce cotloane ale minții. Acestea nu te soli‑ cită nici fizic, nici psihic. Cu toate acestea, trebuie să ai și roluri grele din când în când, ca să vezi la ce nivel mai ești. Îți dorești un anumit rol, pe care nu l-ai primit încă?

Niciodată nu mi-am dorit un anumit rol și mi-am promis că nici nu o să îmi doresc. Nimic din viața mea nu a fost stabilit.

Nici din viața personală, nici din cea teatrală.

Deci crezi în destin.

Da, cred foarte tare în destin!

De fiecare dată când mi s-a întâmplat ceva, am stat să mă gândesc de ce am primit acel lucru. Și am descoperit, de

fiecare dată, că a fost nevoie să trec prin experiența aceea, ca să învăț ceva. Să las ceva la o parte, să mă despart de cine‑ va, să mă împac cu cineva, să ajung undeva, să merg mai de‑ parte către un anumit proiect...

Tot timpul am crezut că ți se dă ceva de care ai nevoie, dacă ești deschis și aștepți. Și mai trebuie să fii capabil să vezi că ți se dă ceva, că vine un tren de care ai nevoie. De multe ori mi s-au întâmplat lucruri pe care nu mi le-am dorit și am zis: Doamne, dar de ce trebuie să trec prin asta? Mai târziu, am deprins lecții folositoare.

exiști, nu o să te mai ia nimeni, nu o să te mai cheme, nu o să te mai placă.

Spui că trebuie să vedem că ne vine un tren potrivit. Trăim totuși într-o lume în care sentimentul de nemulțumire parcă ar fi contagios. Putem învăța să fim mulțumiți și recunoscători pentru ce primim?

De ce meserie te-ai apuca, dacă nu ai mai face teatru?

Sincer, eu am fost așa, extrem de deschis! Și mi se întâm‑ plau lucruri bune, de care mă bucuram. Sigur, mai aveam și momente proaste, dar în ma‑ joritatea timpului eram un om fericit. Din păcate, din cauza societății, am devenit și eu un om nefericit. Văd din ce în ce mai puțin trenurile care vin spre mine. Le las să treacă...

Poate muncesc prea mult, mi‑am pierdut echilibrul și din cauza asta, nu mai văd utili‑ tatea lucrurilor pe care le fac, a vieții în general. Acum lupt să-mi restabilesc echilibrul pe care îl aveam înainte de a intra în malaxorul ăsta. Lupt să îmi pot da timp mie.

Te referi la faptul că societatea ne împinge să ne dorim tot felul de lucruri materiale, după care gonim nebunește?

Nu cred că este vorba despre lucrurile materiale. M-am în‑ trebat: dacă nu aș mai fi deloc plătit, aș face același lucru? Și mi-am răspuns că da. Aș face!

Nu știu ce se întâmplă... E frica asta îndesată înlăuntrul nos‑ tru, că trebuie să faci. Te temi că, dacă nu mai faci, nu mai

Îți este frică de posibilitatea de a nu mai avea roluri, în condițiile în care acum joci atât de mult?

Nu se vede așa de la mine. Poate din afară... Cu cât ajungi mai în vârf, cu atât căderea e mai mare și teama e mai mare. Sigur că eu, pe undeva, sunt liniștit.

Dacă de mâine nu aș mai juca, nu aș mai face teatru, ce am avut de făcut am făcut. Am ju­ cat enorm și aș putea să mă apuc de cu totul altă meserie.

Mi-ar plăcea foarte mult să învăț să fac PR. Mi-ar plăcea să învăț social media. Să fac busi‑ ness... Sunt multe lucruri inte‑ resante pe lumea asta, pe care eu le-am descoperit abia acum, când am început să ies din tea­ tru. Eu 15 ani nu am ieșit din teatru. Abia anul acesta am mers la televiziune, am cunos‑ cut omeni.

Apropo de televiziune. Ce te-a convins să accepți să participi la show-ul “Uite cine dansează”?

În primul rând, a fost faptul că, în România, notorietatea se câștigă la televizor. Și ca să aduci lumea în sala de teatru, trebuie să fii cunoscut. În al doilea rând, mi-a plăcut foarte tare proiectul. Era un proiect despre muncă, iar eu, când aud de muncă, trebuie să fiu acolo.

Cred că a fost printre cele mai grele lucruri pe care le-am făcut. Și s-a dovedit că a fost o alegere bună, dincolo de fap‑ tul că am câștigat. Uite, acolo l-am întâlnit pe domnul Gigi Căciuleanu, cu care nu m-am întânit în teatru. Nu m-am întâlnit în mediul meu, ci într-o televiziune comercială, într-un show comercial. Prima tendință e să spui: O, nu, în show-uri de televiziune nu mă bag! Cu cine, cu Oana Zăvoranu? Așa ceva 89

teatru, sunt dărâmat. Și, din‑ tr‑o dată, când urc pe scenă sunt alt om. Ori e de la ener‑ gia publicului, ori e un drog...

S-ar putea să fie un drog. S-a și spus asta despre teatru. Că e un drog, un microb. Odată ce îți intră în sânge, nu mai scapi de el. O fi și responsabilitatea pentru oamenii ăia care sunt în sală. O fi o activare a mea, pen‑ tru că sunt în centrul atenției. Îți place să fii în centrul atenției în viața personală?

nu se poate! Acesta e un tren pe care în mod normal l-aș fi lăsat să treacă, dar am vrut să văd ce mi se întâmplă. Am riscat ca lumea să zică: “Uite, băi, Manole s-a tâmpit!”. Dar nu a fost așa.

Simți că e datoria ta să aduci oamenii la teatru?

Nu, dar trăim într-o perioadă comercială. Teatrul privat trăiește din încasări. Cum faci să vină lumea la tine? Bine, câștigând notorietate la televi‑ zor, riști să aduci la teatru și oameni pe care nu ți-i dorești neapărat acolo. Dar poate că și faptul că oamenii ăia vin o dată la teatru este un lucru bun. Poate că undeva, în capul lor, se pune ceva acolo. Și se educă în timp. Nu militez eu pentru acest rol, dar...

90

Dar care crezi că este rolul teatrului?

Să facă lumea fericită! Eu sin‑ cer cred că e singurul rost al teatrului. Mai ales în perioa­ da asta, în care oamenii sunt triști, nu mai au timp să iubească, sunt singuri. Teatrul e ca un internet, e virtual, dar îți oferă o emoție pe bune, de-adevăratelea. Nu știu cum naiba... La teatru, râzi și plân‑ gi. Mi se pare fascinant!

Am simțit de foarte multe ori, privindu-te, cum emani energie pozitivă. Cu toate acestea, spui că ai și momente de tristețe profundă. Cum faci să transformi sentimentele negative în frumos și fericire pentru public?

E o întrebare pe care și eu mi-o pun. Câteodată, când vin la

În viața personală, nu. Deși trebuie să recunosc că, la orice masă sunt, nu pot să mă abțin. Fac orice ca să pri‑ mesc toată atenția de care este capabilă masa respectivă. E în mine asta. Clovnul nu doarme niciodată. Cum are un pic de public, cum se activează. E foarte complicată treaba asta, apropo de cât de adevărat e un actor. Spre exemplu, acum, când stau de vorbă cu voi, eu am senzația că sunt autentic, sunt sincer. Dar undeva cred că e totuși un personaj. Cât la sută din ce vorbim noi acum e personajul și cât sunt eu? Eu zic că sunt adevărat, dar știu eu? Și atunci când sunt singur în casă am câteodată senzația că sunt fals. E foarte ciudat! Îți aduce clovnul acesta mulți prieteni?

Vezi, asta-i problema! Eu am un clovn care e antisocial, se sperie și vrea acasă. Când ești în lume, trebuie să faci frumos.

Eu așa am fost învățat. Și în‑ cep să laud lucruri care nu îmi plac. Zic: Ce mult mă bucur că ne-am întâlnit. De fapt, nu mă bucur deloc. Sau zic că e bună mâncarea, dar nu e bună deloc.

E chinuitor, obositor... Și de asta prefer să stau acasă. Pen‑ tru că nu pot să ies și să spun lucrurilor pe nume.

Aceasta e o altă dezbatere: cât de mult adevăr suportăm cu toții?

Cred că la mine o parte din nefericire vine și din faptul că

eu încerc să nu mă mint. Jur! Încerc, dar nu știu cât îmi iese.

Eu știu în ce moment al carierei sunt. Știu cine sunt în momen‑ tul ăsta. Sunt un actor bun, dar care e pe o pantă descendentă, dacă mai continuă cu specta‑ cole ușoare, comerciale. Știu că încep să fiu manierist, să mă repet, să fiu același în toate spectacolele. Știu că am intrat în vria asta cu banii și că nu mai ies din ea. Că fac lucruri pentru alții, dar nu fac lucruri pentru mine. Știu că ești implicat în foarte multe cauze umanitare. Cum faci acest lucru?

Vlogul, pagina de Facebook îmi permit să ajut cauze. Puterea actorului e foarte mare, dacă e cunoscut. Am sprijinit de curând proiectul Magic Home.

Mi se pare excepțional că s-au strâns 100.000 de SMS‑uri!

Sunt alături de fetele de la Dăruiește Viață. Susțin foarte multe cauze. Mă gândesc că, la câte lucruri am primit de la viață, ar fi necinstit să nu dau nimic înapoi. N-aș putea să stau așa... Ba aș putea să fac și mai multe!

Simți că ar trebui să iei atitudine, să îți asumi o poziție și în ceea ce privește situația politică?

E foarte complicat, pentru că publicul meu e vast, e format din toate categoriile sociale, are tot felul de preferințe poli­ tice. Când apar și spun ceva, o parte din public pleacă. Dar, pe de altă parte, mai importantă este datoria pe care o avem față de țara asta. Se spune că ac‑ torii nu trebuie să facă politică, dar acest lucru este valabil în niște timpuri normale. Acum, suntem datori să facem ceva, cu toate riscurile. Chiar să ne asumăm că nu mai participăm la anumite evenimente, plătite de oamenii politici. Ideea de a protesta e cea mai importantă, nu contează locul în care te aduni. Poate fi și gara, și strada 13 Septembrie.

life

CINEMAUL ROMÂNESC,

PE VAL ȘI ÎN 2018 2017 a fost un an mai bun pentru blockbustere, dar mult mai slab pentru filmele europene și autohtone. Concluzia a fost trasă după ce am făcut o scurtă trecere în revistă a anului cinematografic, ajutându-ne și de cifrele de box-office publicate de Cinemagia. de Cătălin Anchidin Titlul de blockbusterul anului în România și-l

adjudecă cel de-al optulea film din franciza “Furios și iute”. De altfel, Vin Diesel & Co. a reușit o dublă performanță în cinematografele autohtone: lungmetrajul înregistrează cel mai mare număr de bilete vândute din ultimii opt ani, peste 680.000 de spectatori și încasări de peste 13,3 milioane de lei. În 2009 “Avatar” depășea 880.000 de spectatori în sălile din România, iar James Cameron intra cu un al doilea film, după “Titanic”, în top 3 al celor mai urmărite filme de după 1989.

Din păcate, nu ne putem lăuda cu aceleași performanțe dacă vorbim despre filmul românesc.

Ba dimpotrivă. Cel mai urmărit lungmetraj în 2017 este “Octav”, pelicula regizată de Sergiu Ioan Celebidachi, care a adunat peste 50.000 de spec‑ tatori. Cu aproape 100.000 de bilete vândute mai puțin decât liderul de anul trecut al box-office-ului autohton – “Selfie 69” (regia Cristina Iacob). Dacă în 2013, cu “Poziția copilului”, Călin Netzer era lider de box-office cu aproape 120.000 de spec‑ tatori, noul lui film, “Ana, mon amour”, pentru care Dana Bunescu a primit Ursul de Argint pentru cel mai bun montaj, a depășit cu puțin 25.000 de bilete vândute.

Din punctul de vedere al premierelor pe marile ecrane, putem spune că anul care tocmai se încheie a fost marcat de debuturi. Printre ele se numără “Un pas în urma serafimilor” (regia Daniel Sandu), de altfel unul dintre cele mai de succes debuturi ale anului, “La drum cu tata” (regia Anca Miruna Lăzărescu), “Marița” (regia Cristi Iftime), “Meda sau Partea nu prea fericită a lucrurilor” (regia Emanuel Pârvu), “Capace” (regia Sorin Marin).

CE NE AȘTEAPTĂ ÎN 2018 Sezonul premierelor cinematografice românești începe în 2018 mai devreme ca de obicei. Și asta pentru că mai multe producții care au avut deja 92

premiere mondiale în acest an nu au apucat să fie lansate pe marile ecrane din România. Moti‑ vul principal îl reprezintă numărul, în continu‑ are mic, de ecrane disponibile pentru producții europene/românești. Filmele de autor pierd, din start, de cele mai multe ori, bătălia cu blockbus‑ terele americane.

Astfel, lungmetrajul “Pororoca”, în regia lui Constantin Popescu, peliculă prezentată în premieră mondială la San Sebastian, în toamna lui 2017, va intra în cinema din 19 ianuarie.

Pe 2 februarie va ajunge pe marile ecrane unul dintre cele mai bune debuturi din ultimii ani – “Soldații. Poveste din Ferentari”, regia Ivana Mladenovic. Filmul, o adaptare a romanului au‑ tobiografic omonim semnat de Adrian Schiop, spune povestea lui Adi, un antropolog de 40 de ani, părăsit de curând de iubita lui, care se mută în Ferentari pentru a documenta un doctorat de‑ spre manele. Acolo, îl întâlnește pe Alberto, un rom sărac, fost pușcăriaș, care promite să-l ajute să cunoască cântăreți. Destul de repede, cei doi încep o relație, în care Adi îl hrănește pe Alberto cu planuri improbabile de ieșire din sărăcie, iar Alberto pe Adi, cu vorbe dulci bine ticluite. Când banii se termină, amândoi se trezesc captivi în‑ tr‑un apartament în care se iubesc sincer și se folo­sesc unul de altul.

O poveste atipică pentru cinematografia româ­ nească, unul dintre puținele filme autohtone care abordează tematica LGBTQ, “Soldații. Po­veste din Ferentari” va fi unul din filmele care vor pro‑ voca discuții aprinse și vor stârni controverse în rândul spectatorilor români.

Un alt debut care a avut premiera mondială în 2017, în competiția de la Locarno, “Charleston”, în regia lui Andrei Crețulescu, va fi lansat în primăvara anului viitor. În 2015, Radu Jude câștiga Ursul de Argint, pentru cea mai bună regie, cu “Aferim!”, la Fes‑ tivalul Internațional de Film de la Berlin. În

life

Foto: Dan Susa

2016 a avut premiera cu “Inimi cicatrizate”, o adaptare liberă după Max Blecher. Anul acesta regizorul a fost prezent în cinematografe cu un documentar-eseu, “Țara moartă”, care a devenit de altfel documentarul românesc al anului, atin­ gând aproape 5.000 de spectatori și generând încasări de peste 30.000 de lei. Anul viitor, Radu Jude se va întoarce pe marile ecrane cu pelicula “Îmi este indiferent dacă în istorie vom intra ca barbari”, un film care are ca subiect masacrele făcute de armata română pe frontul de est.

Radu Muntean, Tudor Giurgiu, Corneliu Po‑ rumboiu completează lista regizorilor care sunt așteptați în 2018 cu premiere în cinematografe. Și tot anul viitor, românii se vor reîntâlni cu Ilie Moromete. Una dintre cele mai iubite şi cu‑ noscute ecranizări din istoria cinematografiei româneşti, “Moromeţii”, va avea parte de o con‑ tinuare, la 30 de ani de la lansarea filmului regi‑ zat de Stere Gulea. Pelicula va avea premiera pe 9 noiembrie 2018.

CĂTĂLIN ANCHIDIN este probabil cel mai cunoscut om de comunicare de film din România, membru al Academiei Europene de Film și o prezență activă în media când vine vorba de industria cinematografică autohtonă.

De numele lui se leagă proiecte de succes precum “Poziția copilului” (Ursul de Aur - Berlinale 2013), “Aferim!” (Ursul de Argint pentru cea mai bună regie – Berlinale 2015), “Toni Erdmann” (Premiul Fipresci la Cannes 2016, nominalizat în 2017 la Oscar pentru cel mai bun film străin), “Sieranevada” (propunerea României la Oscar 2017), “Un pas în urma serafimilor” (unul dintre cele mai de succes debuturi ale anului 2017).

A lansat peste 50 de producții cinematografice, dar și seriale de televiziune.

Din 2017, alături de Ilinca Belciu, deține ROLLERCOASTER PR, o agenție de relații publice nișată pe industrii creative.

93

fotografie

ESTE DOCTOR ÎN FOTOGRAFIA DE ARHITECTURĂ. DE 15 ANI FOTOGRAFIAZĂ ZI DE ZI BUCUREȘTIUL, DE 15 ANI SE AFLĂ LA CATEDRA UNIVERSITĂȚII DE ARHITECTURĂ. VLAD EFTENIE SURPRINDE NEMAIVĂZUTUL COTIDIAN. de Alexandru Rădescu

FOTOGRAFUL

C Cine este astăzi fotograf?

Sunt mai multe tipuri de oameni care se apucă de fotografiat. Cei mai puțini sunt cei care au chemare. Ei sunt rari și nu prea îi vezi că pun întrebări. Nici eu nu am întrebat pe nimeni, m-am apucat de treaba asta și am cercetat-o singur. Mai sunt unii care îi văd pe alții că au succes și vor și ei să aibă succes. Și, din păcate, instrumentul este foarte accesibil. Ai un telefon în momentul ăsta, pui mâna pe el și faci o poză, o distribui pe rețele și zici că ești fotograf. Uite, eu nu aș putea să scriu o poezie și să mă declar poet.

Nu aș putea să scriu un text și să mă declar scriitor, nu aș putea să desenez o tușă și să mă declar pictor. Dar iată că la fotografie, lumea poate să facă asta și nu există niciun risc, pe de altă parte. Domeniul nu se devalorizează. Deși sunt foarte mulți oameni care cred că fac fotografie, fotografia adevărată e făcută de aceiași oameni care se pricep. Asta nu înseamnă că nu există un creuzet extraordinar pe care alte arte nu îl au, de a naște și de a descoperi talente. Înainte, fotografia era făcută doar de anumite persoane: aveai aparate, aveai studio, erai profesionist. Acum, oricine devine fotograf. Și chestia asta cu “hai să ne dăm like-uri” e de fapt un semn al dorinței de a conta, de a exista, de a fi prezent și de a avea influență. În ziua de azi, e o capcană pentru ego cam în toate domeniile. Iar chestia asta cu rețelele de socializare te transformă în fotograf peste noapte, în persoane adulate imaginar peste noapte și în persoane influente peste noapte, și tot felul de lucruri devenite peste noapte. Or, cumva, timpul cerne și până la urmă eu las timpul să decidă și pentru mine, și ce devine valoare.

Ce a fost mai întâi: fotograful sau arhitectul?

Mai întâi cred că a fost visătorul. Eu am fost pescar, am fost pasionat de trenuri (și încă sunt), am avut tot felul de pasiuni. Dar am crescut într-un mediu, în familia mea, în care am avut mereu acces la reviste de arhitectură. Reviste de arhitectură pe care eu le parcurgeam însă privind pozele. Pozele clădirilor. Așadar, arhitectura a fost prima, comunicată însă prin fotografie. Și iată că, într-un fel sau altul, am ajuns să comunic la rândul meu orașul, stările, prin fotografie, pentru că poate așa mi-am inoculat încă de mic imagini. Crescând într-un mediu de arhitecți, birou de proiectare, apoi Univer‑ sitatea de Arhitectură, am practicat și practic arhitectura, într-un mod poate discret astăzi. Pentru că am prins și perioada crizei și atunci s-au închis multe “motoare”. Iar

94

life

95

fotografie

în momentul în care s-au închis motoarele am zis: am mai mult timp, vreau să fac ceva interesant și atunci am început să explorez. Și am început să explorez orașul prin fotografie. Și acest lucru nu s-a rezumat numai la a poza, ci am și teoretizat tot ce fac. Și am transformat-o într-un curs la Universitatea de Arhitectură. Așa că tot ce absorb, redau tot către arhitectură. Deci arhitectura îmbracă totul și în cutiuță sunt mai multe bomboane, ca în filmul (revăzut recent) cu Forrest Gump. Arhitectura îmbracă, e casa pentru mine și înăuntru găsesc multe camere și multe lucruri interesante, din diverse domenii: urbanism, fotografie, detalii, design..

Ce înseamnă Bucureștiul pentru fotograful Eftenie, ce înseamă Bucureștiul pentru arhitectul Eftenie?

Înainte de toate, era Bucureștiul copilului din mine. Am crescut în Drumul Taberei și am și acum flash-uri de memorie: când ieșeam din bloc, direcțiile de privire, faptul că vedeam Cinematograful Fa‑ vorit din balcon și știam ce film vine încă de când montau panoul, blocuri, școala, terenul de sport. Cartierul arăta interesant și totuși nu avea nimic de criticat. Știu că au început să răsară alte blocuri în anii ’80 și s-a densificat totul și mă întrebam de ce e mai multă umbră decât înainte.

Bucureștiul este un mix care mă inspiră în fiecare zi. Este un mix de lucruri extrem de bune, pe care eu le admir în fiecare zi.

Uite, de exemplu, Ateneul. Trec pe la Ateneu în fiecare zi, discuția noastră are loc la Ateneu... Sigur că poate fi oricare alt loc, sunt multe locuri interesante în oraș, dar aici mi-am găsit eu, dacă vrei, nodul emoțional central. Atâta timp cât Bucureștiul oferă un Ate­ neu, e bine. Sunt alte orașe care nu au astfel de locuri privilegiate.

Pe de altă parte, sunt alte orașe care par alcătuite doar din locuri privilegiate, vezi Parisul sau Londra.

Orașul suferă, orașul a fost agresat permanent. Epoca Ceaușescu i-a distrus o cincime din suprafață, iar epoca post-anii ’90 i-a de‑ finitivat, dacă vrei, o anumită distrugere morală, prin arhitectura de foarte proastă calitate construită sau în totală ignorare a legilor orașului și luând în considerare doar clientul. Erau, într-o vreme, o mie de discuții: ce e mai important, comanda sau ce devine orașul de fapt? Și s-a mers mult mai mult pe câștig, pe speculă imobiliară și pe tot felul de alte lucruri care au stricat fața orașului, într-un moment în care aveam șansa să îl preluăm și să îl bandajăm, să îl facem bine după tot ce s-a întâmplat după Ceaușescu. Din contră.

S-a definitivat o distrugere iremediabil, case monument date jos peste noapte, știm foarte bine scandalurile, care sunt înlocuite cu niște obiecte de o vagă calitate. Și atunci orașul suferă. Suferă pen‑ tru că noi suferim. Nu toți, desigur. Eu mi-am găsit un mod de viață bucuros și optimist în oraș, fericit, pentru că am o rutină care să îmi facă bine. O să zici: da, dar tu ignori faptul că multe lucruri nu merg, faptul că se fură, că se demolează. Nu, nu ignor. Dar găsesc și lucruri bune. Și atunci o să vezi în pozele mele, revin și la foto‑ graf, faptul că am fost incapabil să arăt partea rea, sau neplăcută, sau umbrită a orașului. De la început. Cumva, fiind înconjurați de lucruri ciudate, mi-a venit să găsesc mai interesant un detaliu pozi‑ tiv decât unul pe care oricum îl cunoaștem și care ne înconjoară. Și a prezenta Bucureștiul într-o manieră pozitivă, încrezătoare, a devenit un “quest”, o provocare pentru mine și nu mi-am imaginat că va fi până la urmă un mod de a fi al meu, legat de oraș.

Contraste și armonii...

Arhitectul suferă și în același timp vede cu un ochi critic, dar care nu judecă, ci care evaluează. Sunt și lucruri bune, sunt și lucruri

96

rele. Lucrurile bune le admir, îmi pare rău că nu sunt făcute mai multe azi, că sunt mai multe poate din perioada interbelică, din antebelic, poate din zona modernistă. Dar sunt urme rare, pentru că Bucureștiul a suferit, a avut incendii, cutremure, s-a demolat, s-a restaurat fără să se țină cont de anumite lucruri. Modernismul rămâne un reper în București și avem din fericire oriunde întorci ochii o clădire din zona interbelică, art deco/cubism. Art deco se observă mai ales prin detalii de feronerie și este o plăcere să te plimbi prin zona Armenească, Icoanei, Ioanid și să observi astfel de detalii. Iar ca fotograf este o provocare întotdeauna ce subiect alegi. Eu, care îmi extrag subiectele din realitatea cotidiană, din viața de zi cu zi, deci nu mi le construiesc, ci mi le extrag din realitatea lucrurilor așa cum sunt ele, sincere și vizibile, eu neinventându-mi subiectele, extrag din realitate ceea ce văd. Or, cu toții vedem lu‑ cruri care ne influențează în mod negativ în ge­neral, dar prin privirea mea încerc să extrag ceea ce poate fi semnificativ pozitiv, interesant, diferit, altfel, re­ levant. Asta e foarte important. Și am învățat în timp să lucrez cu lumina, inițial lucram doar cu spațiul, mă interesa doar subiectul în sine, nu conta nimic

life

altceva. După care am început să capăt tehnică, vi‑ ziune și să înțeleg mai bine ce fac, să nasc cadre mai complexe. Și acum mă joc cel mai mult cu lumina și culoarea, deși inițial lucram alb-negru, într-o formă abstractă. Evoluez împreună cu stilul meu, stilul evoluează cu mine și chiar cu orașul.

Am învățat să trăiesc cu viața orașului, în ritmul lui, lumina, momentele, temperatura, oamenii, să-i simți, să-i vezi, începi să recunoști fețe prin diverse locuri. Mă simt deja ca un om de-al locului, când merg prin oraș. Ca la mine acasă. Pentru că de 15 ani fac poze zi de zi în București, astfel încât eu sunt un fel de prezență apriorică, sunt omniprezent chiar și prin absență. Sunt “acolo”! Și mă simt bine, pentru că timi­ dul din mine și-a găsit un punct de reper în felul ăsta, în a fi stăpân pe sine într-un oraș plin cu necunoscuți.

Eu sunt la mine acasă la Unirii, la Universitate, în Drumul Taberei, zona Piața Victoriei, Herăstrău, am un traseu lung, de vreo 12 km prin oraș, de la Brân‑ coveanu până la Piața Presei Libere. Nimic nu îmi scapă, totul poate să se transforme într-un mesaj vi‑ zual. Văd cinematografic tot ce mi se întâmplă... Noi trebuie să ne dăm seama unde ne aflăm, nu să vorbim cu lucrurile să se așeze cum vrem noi.

Ce preferi: mirrorless sau DSLR?

Concluzia pe care am tras-o recent: nimic nu înlocuiește pe nimeni. Inițial, lumea și-a aruncat aparatele pe film, zicând: gata, a apărut digitalul, am scăpat de film, vând tot! Atunci mi-am cumpărat eu

aparate pe film extraordinare, de la oameni care le folosiseră puțin și voiau să scape de ele. Nu mai găsești aparatele alea acum, că nu mai are cine să le vândă. Întâi a fost filmul pentru mine, apoi a ve­ nit digitalul, a revenit filmul, după care a fost telefonul mobil, după care digitalul și tot așa... Cert e că nu poți înlocui un aparat pe film cu un aparat digital, nu poți înlocui un DSLR cu un mirrorless, nu poți înlocui cu un mirrorless cu un telefon. Eu am tras cu SLR-uri pe film absolut profesionale, după care am trecut pe digital DSLR, Nikonul meu “vechi” cu care am făcut ceea ce nimeni nu credea că se poate face. Cu D5100, pe care îl am în continuare, din 2011, am tras cam cinci ani cu el zi de zi, el nu e pregătit să lucreze la tem‑ peraturi sub 0 grade. Am pozat cea mai aclamată iarnă a mea, de -25 de grade, cu el. “Sărutul din zăpadă” e făcută cu el, fotografia premiată la Sony World, cu prima ninsoare, de noapte, e făcută tot cu el. Dacă mă luam după fișa tehnică și mă uitam că ăsta nu știe cutare, cutare, cutare, nu îl mai cumpăram. Îl luasem pentru cali‑ tatea imaginii jpeg, eu nu trag raw. Nu trag raw pentru că nu am loc de depozitare și nu stau atât de mult pe calculator să procesez.

Așa că nu am ce să fac cu raw, mă descurc din jpeg. După ce am tras cu acest DSLR cinci ani, și am scos tot ce se putea scoate de la el, mi-am dat seama că vizorul e cam mic, că n-am stabilizare, am început să testez aparate mirrorless, mi-au trecut toate prin mână.

Am avut șansa să vină producători la mine, să zică: ia aparatul și joacă-te cu el. Ăsta e un privile‑ giu de care mă bucur și pe care îl apreciez în ziua de azi, să testez după voia inimii, și lumea are în‑ credere în ce fac și ce zic eu. Am trecut mai degrabă în a folosi ergonomia noii tehnologii. Pasul următor însă va fi să îmi iau un DSLR full frame, pentru că am niște obiective pe care de‑abia aștept să le folosesc din nou, pe care le foloseam pe film mai de‑ mult, pe montura full frame și mi-e dor să mai lucrez cu această tehnologie, să simt aparatul în mână, să simt cum lucram eu pe vremuri. Și iată că avem o curbă, o creștere, o scădere și o revenire, o ducere și o întoarcere.

97

life

Jeff Arnett, al 7-lea Master

AMBASADORUL

PASIUNII PENTRU WHISKEY

O istorie de peste 150 de ani, șapte maeștri distilatori și aceeași pasiune pentru fabricarea fiecărei picături de whiskey Jack Daniel’s. de Oana Voinea

98

Distiller al Jack Daniel’s Ten‑ nessee Whiskey a fost prezent la București la mijlocul lunii noiem‑ brie pentru o experiență cu to‑ tul specială, dedicată pasiunii fabricării unui whiskey creat în același loc, după aceeași rețetă, savurat pretutindeni în lume.

Misiunea lui Jeff Arnett a avut un scop clar și precis: să aducă mai aproape de prietenii lui Jack din România orașul Lynchburg, locul unde se fabrică fiecare pică‑ tură de whiskey Jack Daniel’s.

Vizita sa la București s-a îm­ părțit în două evenimente, pe parcursul unei întregi zile. În pri‑ ma parte a zilei, Jeff Arnett a pre‑ zentat întreaga gamă de whiskey Jack Daniel’s din România unei audiențe avizate, formată din barmani, parteneri on trade și off trade, presă și business.

life

Invitații au degustat celebrele branduri Old. No 7, Jack Daniel’s Tennessee Honey, Gentleman Jack și Single Barrell, ascultând povești despre un job pe care și l-ar dori orice fan al whiskey-ului, dar și autenticitate, direct de la Master Distilier.

Invitații au avut deosebita oca‑ zie de a participa la o sesiune de whiskey tasting în prezența unuia dintre cei mai avizați cunoscători de whiskey din lume.

La sfârșitul acestei sesiuni spe‑ ciale, Jeff Arnett a semnat câteva sticle Red Dog Saloon, aflate în ediție limitată. Seara, la reședința ambasadorului Statelor Unite la București, Jeff Arnett a fost in‑ vitatul de onoare al Excelenței Sale, ambasadorul Hans Klemm, în cadrul unui eveniment marca Jack Daniel’s.

Lynchburg a venit și mai aproa‑ pe de București printr-un decor special, alături de cel care stă la

baza whiskey-ului. Prezența dis‑ tilatorului Jeff Arnett în România a întărit idea campaniei “Every Drop”, fiecare picătură de Jack Daniel’s venind din aceeași sursă. „Este o mare onoare să călă­ toresc în locuri ca România și să văd cât de apreciat este brandul

“Este o mare onoare să călătoresc în locuri ca România și să văd cât de apreciat este brandul Jack Daniel’s. Acest lucru mă face să mă simt ca acasă, în Lynchburg, Tennessee.”

JEFF ARNETT, Master Distiller Jack Daniel’s

HANS KLEMM, ambasadorul Statelor Unite la București, și JEFF ARNETT în cadrul unui eveniment marca Jack Daniel’s.

Jack Daniel’s. Acest lucru mă face să mă simt ca acasă, în Lynchburg, Tennessee”, a declarat Jeff Arnett, Master Dis­tiller la JackDaniel’s.

Distileria Jack Daniel’s este cea mai veche înregistrată din Statele Unite, datând din 1866, cu sediul în Lynchburg, Tennessee. Ea face parte din Registrul Național al Locurilor Istorice.

Jack Daniel’s cuprinde în gama sa atât clasicul Old No. 7, cât și Gentleman Jack, Single Barrel Tennessee și Jack Daniel’s Tenne­ ssee Honey.

99

life

OSPITALITATE LOCALĂ CU MARCĂ GLOBALĂ Hilton a deschis la Cluj-Napoca în acest an DoubleTree by Hilton – City Plaza, al doilea hotel afiliat din oraș. Andreea Bălaj, directorul general DoubleTree by Hilton Cluj – City Plaza, explică ce înseamnă trecerea hotelului la un mare lanț. de Alexandru Ardelean

100

life

De ce a ales Hilton brandul DoubleTree pentru orașul Cluj? De ce la Cluj?

CIFRELE DOUBLETREE BY HILTON

Ce facilități au membrii programului de fidelitate al Hilton?

Hilton este foarte activ în România și caută mereu oportunități de extin‑ dere. În ceea ce privește DoubleTree

by Hilton la Cluj, a fost o dorință mutuală, între partenerii de franciză, de a lucra împreună, iar marca Dou‑ bleTree s-a potrivit cel mai bine în momentul deciziei pentru proiectul din Cluj. Dintre mărcile “full service” ale Hilton, DoubleTree corespunde cel mai bine așteptărilor actuale ale vizitatorilor din Cluj.

- creșterea cifrei de afaceri în primul semestru din 2017 față de 2016

Membrii programului Hilton Honors acumulează puncte cu fiecare ședere la oricare hotel din Hilton World‑ wide, indiferent de marcă. Cu aceste puncte pot beneficia de nopți gratuite. În același timp, cresc în status până la nivelul Diamond – primind au‑ tomat beneficii adiționale în timpul șederilor (upgrade la apartamente, mic dejun gratuit, alte beneficii).

20%

75 de angajați 84 de camere

Ce caută turiștii străini, dar și cei români, atunci când aleg un hotel așa cum este DoubleTree?

Care au fost transformările prin care a trecut hotelul pentru a se alătura standardelor impuse de Hilton?

Majoritatea oaspeților noștri caută garanția unui anumit nivel de ser‑ vicii și a unui anumit nivel de con‑ fort promis de marcă la nivel global.

Cum orice călătorie poate fi un factor de stres, unde partea de cazare joacă un rol destul de important, promi‑ siunea prezentată de o marcă precum DoubleTree by Hilton poate contribui la construirea unei experiențe mai plăcute.

Pentru afilierea la DoubleTree by Hil‑ ton, hotelul a trecut printr-un proces de renovare, la nivel de camere, săli de conferință, restaurant și zone publice.

Am deschis un nou bar, Syndicate, tot parte din planul de conversie. Pe urmă, au fost training-urile pentru toți angajații pentru a înțelege cultu‑ ra DoubleTree și a adopta standardele operaționale ale mărcii. Am lucrat și la revizuirea prezentării hotelului – atât în interiorul lui, cât și în afară (online și offline). Chiar dacă era un hotel cu experiență, conversia a fost ca și des­ chiderea unui nou hotel, poate doar cu un nivel de activitate mai ridicat.

Ce planuri aveți în continuare pentru hotel?

Pentru viitorul apropiat ne dorim să continuăm dezvoltarea servici‑ ilor oferite și consolidarea poziției pe piața Clujului. După o perioadă de reconstrucție care s-a întins pe mai bine de un an, vrem să arătăm ce înseamnă ospitalitatea și servici‑ ile DoubleTree by Hilton. Pe termen mai lung, vom continua investițiile în menținerea și îmbunătățirea facilităților noastre, pentru a evolua împreună cu standardele și așteptările mărcii DoubleTree by Hilton.

Care sunt atuurile hotelului și ce îl diferențiază de alte hoteluri din oraș?

DoubleTree by Hilton Cluj – City Pla‑ za este acum un hotel care combină tradiția cu inovația, oferind oaspeților săi experiențe conform unor stan­ darde internaționale. Pe lângă poziția specială – ultracentrală dar foarte liniștită –, oferă o piscină cu vedere spre parc, camere renovate, o terasă exclusivă la etajul 5 și bineînțeles beneficiile programului de loialitate Hilton Honors. Și aspectul cel mai

“Chiar dacă era un hotel cu experiență, conversia a fost ca și deschiderea unui nou hotel, poate doar cu un nivel de activitate mai ridicat.”

ANDREEA BĂLAJ, directorul general DoubleTree by Hilton Cluj – City Plaza

important pentru mine – o echipă de profesioniști, care au ca obiectiv principal confortul oaspeților, prin atenția la micile detalii, conform slo‑ ganului “Unde lucrurile mărunte fac diferența”.

Care sunt facilitățile pe care le oferiți?

Așa cum este de așteptat de la un ho‑ tel DoubleTree by Hilton, oferim în primul rând un pat foarte confortabil, cu celebrele saltele Serta. Hotelul dis‑ pune de spa cu piscină și saună, bar, restaurant, trei săli de conferință și o galerie de artă.

Unui vizitator care vine la Cluj prima dată și stă la hotel, ce i-ați recomanda să facă în oraș?

Având în vedere poziția hotelului, recomand o plimbare în Parcul Cen‑ tral – este foarte frumos amenajat și potrivit și pentru familii și pentru cei care vin în interes de afaceri. Pe urmă, o vizită în Centrul Vechi, cu terase tihnite și ziduri străvechi. În imediata apropiere a Clujului, merită vizitate Cheile Turzii și salina de la Turda. Cel puțin cam așa îmi petrec eu timpul liber cu familia în Cluj (dacă nu mergem la vreun eveniment sau festival).

101

life

ANTREPRENORIAT

PE TOCURI Uneori, să renunți la drumul pe care ai pornit și să schimbi direcția este cea mai bună decizie. O dovedește Coca Zaboloteanu, designerul de pantofi care a reușit să își transforme numele în brand, după ce a renunțat la o carieră în medicina dentară. de Doriana Matei foto: Vali Mirea Făcând cunoștință cu Coca Zabolo­teanu

și descoperindu-i spiritul jucăuș și pasiunea pe care o are în priviri atunci când vorbește despre designul de pantofi, cu greu ți-o poți imagina într-un mediu sobru, cum este un cabinet de stomatologie. Cu toate acestea, antreprenoarea este licențiată în medicină dentară și susține că i-a plăcut foarte mult facultatea pe care a urmat-o și că nu regretă cei șase ani pe care i-a investit în ea. Decizia de a nu profesa și de a-și deschide un atelier de pantofi ar putea fi rezumată printr-o fra‑ ză simplă: “Am simțit că dacă nu fac schim‑ barea spre design atunci, la 24 de ani, nu o mai fac niciodată”. La vârsta aceea nu avea o sumă semnificativă de bani pe care să o investească în lansarea unui business. “As‑ tăzi cumpăram un calapod, mâine altul...

Am avut norocul să vând foarte bine de la început. Participam la târgurile cu produ‑ se de designer. Așa m-am făcut cunoscu‑ tă. După un târg, mai cumpăram o bucată de piele. Apoi, am moștenit un demisol, în Cotroceni, și acolo mi-am făcut atelierul.

Restul a fost construit bucată cu bucată.

Prima dată, mi-am cumpărat o mașină de cusut. După un an, mi-am cumpărat și un aparat de subțiat piele. După încă un an, mi-am permis să angajez oameni, să-mi formez o echipă cu care să pot face calitate”, povestește antreprenoarea.

DE LA FACULTATE LA BUSINESS Cea mai mare provocare a fost să câștige încrederea și respectul celor din jur, având 102

în vedere cât era de tânără. Angajații și furnizorii erau surprinși să descopere la o vârstă atât de fragedă, atâta îndârjire pen‑ tru a face calitate. “Mi-am dorit de la bun început să realizez niște piese frumoase, bine lucrate, îngrijite, pe care să vrei să le iei acasă. Cred că dorința asta a izvorât din respectul pentru clienți. Vreau ca clientele mele să fie mulțumite și să revină. Atitu‑ dinea asta perfecționistă ne-a adus unde suntem”, declară designerul. Unde se află businessul început în urmă cu nouă ani de proaspăta absolventă de medicină? Ei bine, doar în 2016 designerul a creat aproxima‑ tiv 1.500 de perechi de pantofi, iar valoarea totală a vânzărilor a fost de 390.000 lei.

Pentru anul care se va încheia în curând, antreprenoarea estimează o creștere a vân‑ zărilor cu cel puțin 10% față de anul prece‑ dent. Mai mult decât atât, a lansat recent un nou showroom, amenajat într-o superbă vilă interbelică, din cartierul Cotroceni, în care a investit 150.000 de euro. Spațiul co‑ chet, în care sunt expuse perechi de pantofi de jur împrejur, este un adevărat paradis al femeilor, în care antreprenoarea plănuiește să găzduiască și evenimente dedicate cli‑ entelor sale. Planurile sale de viitor nu se limitează, însă, la universul pantofilor. De‑ signerul are în pregătire și o linie de creații vestimentare, pe care o va lansa în curând.

PUTEREA DETALIILOR Îi place să facă creații purtabile, dar care au ceva special. De multe ori, pantofii ei sunt haioși, au ceva care te distrează. În

„Cred că a ajutat că nu aveam visuri prea mari. Ce așteptări să ai, când tu nu ai nimic.

Pur și simplu mă bucuram că pot să fac ceea ce îmi place și nu mă gândeam că e un business. Nici acum nu pun partea de business înaintea plăcerii de a crea.” aceeași direcție merge și cu hainele. “Îmi place să folosesc texturi interesante, să mă joc cu detaliile. De fapt, cred că detaliile sunt o marcă a produselor noastre. Avem produse cu fețe de Mickey Mouse aplicate.

Sau snickerși cu pinguini... Sunt lucruri pe care nu le găsești în altă parte. De ase‑ menea, îmi plac creațiile mai retro. Sunt fascinată de tot ce e vechi și îmi place să aduc în prezent eleganța și feminitatea de

life

odinioară”, explică creatoarea. Unele pe‑ rechi de pantofi conțin atât de multe de‑ talii, încât crearea lor poate dura și câteva săptămâni. De aceea, antreprenoarea pune mare preț pe oamenii din echipa sa, pe care îi privește ca pe niște artiști. Spune că îi place să se înconjoare de cei mai buni și este de părere că doar aceștia ar rezista să lucreze alături de ea, date fiind obsesia sa pentru calitate fără de cusur, dar și crea­ tivitatea fără margini și îndrăzneala de a desena modele inedite. “Procesul e cam așa: eu fac niște desene și apoi vedem ce se poate face în practică, pentru că nu tot ce îmi imaginez eu este realizabil. Bine, inițial, reacția este că nimic din ce dese‑ nez nu se poate realiza. Am depășit, însă, momentul. Acum știu și eu ce se poate și ce nu și nu mă mai dezarmează astfel de reacții”, povestește creatoarea, care a învățat meșteșugul ce a făcut-o cunoscută de la primul său angajat.

ÎN JUNGLA AFACERILOR O zi obișnuită de muncă a Cocăi Zabolo‑ teanu are 10-12 ore, iar 80% din timp și-l petrece în atelier, printre utilaje zgomotoa‑ se. Cu toate că atelierul este un loc foarte diferit de mediul de lucru strălucitor pe care te aștepți să îl aibă un profesionist din domeniul modei, acolo antreprenoarea se simte cel mai bine. După nouă ani, aceas‑ ta afirmă că încă nu simte că muncește, ci simte că își practică zi de zi pasiunea. A reușit cumva să se păstreze lipsită de în‑ crâncenare și crede că acesta este secretul succesului său. Cea mai mare satisfacție pe care o are este aceea de a-și vedea pantofii purtați, pe stradă. “Nu există nimic care să mă bucure mai mult decât faptul că exis‑ tă oameni care îmi apreciază trăsnăile. E o mare împlinire în carieră. Este foarte frumos să îți spună cineva că pantofii de la tine i-au purtat noroc și a luat interviul. Sau

că a fost remarcată în aeroport și întrebată de unde și-a luat pantofii. Îmi crește inima, pur și simplu”, mărturisește ea.

Antreprenoarea spune că în garderoba sa nu există decât pantofi care îi poartă semnătura, exceptând încălțămintea pen‑ tru sport. Cu toate acestea, este de părere că în România există foarte mulți tineri talentați, care creează atât pantofi, cât și îmbrăcăminte. Nu îi privește însă ca pe niște concurenți, ci este de părere că fie‑ care își are locul, și-a găsit nișa. Martoră a acestui domeniu încă din anul 2008, Coca Zaboloteanu este de părere că se dezvoltă tot mai mult un segment de clientelă care dorește produse în serii mici sau chiar uni‑ cat, fiind dispusă să plătească pentru ele.

Această piață este departe de a-și fi atins limita și, cu gândul la acest lucru, creatoa‑ rea plănuiește să dezvolte și o categorie de produse premium, cu talpă din piele și un grad de sofisticare și mai ridicat.

103

life

FUNCȚIONALITATEA SPAȚIULUI Noul Volvo XC40 vine cu o abordare diferită pentru depozitarea în mașină, cu mai multe spații funcționale la nivelul ușilor, sub scaune, un loc special pentru telefoane cu încărcare wireless, un cârlig pliabil pentru genți mici și un coș pentru gunoi detașabil în consola tunel. Ambele locuri din față au un spațiu de depozitare sub scaun, suficient de mare pentru o minitabletă sau alte obiecte de dimensiuni reduse.

104

life

O MAȘINĂ PENTRU TOȚI PRIETENII Viziunea Volvo despre viitorul automobilelor prinde contur pas cu pas. Șoferii lui XC40 vor fi primii clienți ai Volvo care pot împărți mașina lor cu prietenii sau familia prin intermediul unei tehnologii cu cheie digitală. de Gabriel Bârligă Compania suedeză se situează

în fruntea valului de schimbare din industria auto, anunțând deja că, din 2019, toate mo­ delele sale nou lansate vor avea motoare electrice. Între timp, nu neglijează situația urbană actuală, motiv pentru care a lansat Volvo XC40, pe segmen‑ tul SUV-urilor premium mici, prin care își propune să facă naveta zilnică mai plăcută și mai puțin stresantă.

Este primul model al sue‑ dezilor construit pe arhitectu‑ ra modulară CMA, care va sta la baza tuturor modelelor viitoare ale seriei 40, inclusiv vehiculele complet electrice. În materie de tehnologie, XC40 include tehnologiile de siguranță, conectivitate și in‑ fotainment incluse la bordul fraților săi mai mari din seri‑ ile 90 și 60. Funcționalitățile de siguranță și asistență a șoferului includ sistemele Volvo Pilot Assist, City Safety, Run-off Road protection and mitigation, alerte cu suport la frânare Cross Traffic și cameră 360°, care ajută șoferii să ma‑ nevreze mașina către un loc îngust de parcare. În același timp, Volvo Cars reinventează modelul tradițio­nal

de ownership cu noul serviciu Care by Volvo, disponibil prin abonament fix lunar. În funcție de disponibilitatea regională, acesta include și acces la o gamă de servicii de concierge cum ar fi alimentarea cu carburant, curățenia, pick-up pentru ser‑ vice și livrări e-commerce în mașină. Cei care vor cumpăra un XC40 vor putea să împartă mașina lor cu prietenii sau fa‑ milia prin Volvo on Call și prin intermediul unei tehnologii cu cheie digitală.

Modelul are sloturi speciale pentru cardurile de credit și service, care pot fi inserate în consola de bord, făcându-le disponibile imediat la nevoie.

Consola de sub cotieră are un spațiu generos de depozitare, prevăzut cu o cutie pentru servețele, iar un coș detașabil permite ocupanților să scape simplu și rapid de deșeuri.

Noul Volvo XC40 va fi dis‑ ponibil cu motorizare D4 die‑ sel sau T5 pe benzină Drive-E cu patru cilindri. Vor urma ulterior alte opțiuni de mo‑ torizare, inclusiv în variantele hibrid și pur electrică. XC40 va fi și primul model Volvo disponibil cu un nou motor cu trei cilindri.

105

life

Nokia se întoarce

Un episod nou din saga telefoanelor Nokia produse de altă companie, res­ pectiv HMD Global. Nokia 2 a ajuns și pe piața din România, la un preț de 500 de lei. Noul smartphone se bazează pe SO Android 7.1.1 (Nougat), susținut de o arhitectură hardware cu Qualcomm Snapdragon, cu processor quad-core de 1,3 GHz (Cortex-A7) și memorie RAM 1 GB. Ecranul LCD de 5 inci (LTPS HD, densitate a pixelilor de 294 ppi) vine cu protecție Corning Gorilla Glass 3, fiind completat de policarbonat sculptat pe partea din spate.

Terminalul dotat cu baterie Li-Ion de 4.100 mAh promite o încărcare la două zile. Camera foto principală este de 8 MP, Nokia 2 oferind un spațiu intern de stocare de 8 GB, la care se adaugă cardul microSD. (A.R.)

O NOUĂ VOCE

X-Board de off-road

SUB UMBRELA LENOVO, POVESTEA MOTOROLA MERGE MAI DEPARTE. DIN DIVIZIA MOBILITY, CEL MAI RECENT MODEL LANSAT PE PIAȚA DIN ROMÂNIA ESTE MOTO Z2 PLAY, UN SMARTPHONE CU SOLICITĂRI VOCALE ÎMBUNĂTĂȚITE. de Alexandru Rădescu Cu un design mai subțire, mai ușor, a doua generație a modelului Moto Z

Play livrează o serie de caracteristici de top, atât pe partea hardware, cât și în zona de servicii. Cu un design unibody din metal, Z2 Play vine cu un ecran Full HD Super AMOLED de 5,5 inci (cu o densitate a pixelilor de 401 ppi), încorporează un procesor octa-core de 2,2 GHz, memorie RAM de 3 GB și oferă o durată a bateriei de 30 de ore. Mai mult, opțiunea de încărcare rapidă asigură până la opt ore de funcționare cu 15 minute de încărcare. Pe partea foto, noul Moto îmbină tehnologiile de autofocus la‑ ser și dual pixel, camera principală fiind de 12 MP (f/1.7). Tehnologia au‑ tofocus laser de generație nouă cuprinde o rază extinsă de până la 5 metri care permite focalizarea de trei ori mai departe într-un mediu complet întunecat. Capacitatea de stocare a smartphone-ului este de 64 GB, la care se adaugă un card microSD. De asemenea, noile solicitări vocale instant din Moto Voice pot oferi informații precum prognoza meteo, actualizări în calendar sau lansarea automată a unei aplicații fără a fi necesară deblocarea telefonului. Moto Z2 Play este disponibil pe piața din România, la un preț (la liber) de 2.200 lei.

106

Lansat de Evolio, X-Board Pro este un transportor electric profesional cu roți de 19 inci și cauciucuri off-road, care te poartă și pe rute dificile. Motorul cu o putere de 2.000 W permite deplasarea cu o viteză de până la 25 km pe oră. Acumulatorul de 15 Ah oferă o autonomie de până la 40 km. Acest lucru se datorează în principal bateriei Samsung Lithium-Ion, dar și sistemului inteligent de management al consumului de energie de care hoverboard-ul dispune. În momentul în care bateria se aproapie de consumul final, X-Board Pro își avertizează utilizatorul de acest lucru printr-o vibrație ușoară. Pentru reîncărcarea completă a bateriei este necesar un timp de 2-3 ore. X-Board Pro poate fi achiziționat la prețul de 8.000 de lei. (A.R.)

life

日本はここに来る JAPONIA, VENIM! Nu, nu ne-am apucat încă de japoneză, am apelat la Google Translate, dar deja ne pregătim bagajele și ținutele, pentru că la începutul anului viitor ne vom muta timp de o săptămână la Tokio, de unde vom veni cu povești pe care le veți putea citi în prima ediție a revistei Biz din anul 2018. de Ovidiu Neagoe

GABRIEL BÂRLIGĂ Redactor-șef adjunct

108

life

Z

Vom căuta povești de suc‑ ces ale românilor din Țara Soarelui-Răsare, vom explora gastronomia japoneză, care înseamnă mai mult decât sushi și sos teriyaki, dar vom avea grijă să nu lipsească nici poveștile despre cultura micu‑ lui stat asiatic sau despre suc‑ cesul unor companii japoneze consacrate.

Zilele trecute a circulat

online o știre, care s-a răspândit cu repeziciune pe rețelele de socializare, potrivit căreia o companie feroviară din Japonia și-a cerut scuze public după ce unul dintre trenuri a plecat din gară cu 20 de secunde mai devreme decât era programat. Sigur, la prima vedere, demersul poate părea o glumă, însă nu este deloc așa, mai ales că niponii

MARTA UȘURELU, Redactor-șef

nu sunt la primul astfel de “incident”. Se pare că, la final de an, Căile Ferate Japon‑ eze au obiceiul să transmită public scuze pentru întâr‑ zierile ternurilor din timpul anului. Ultima oară când s-a întâmplat acest lucru au fost înregistrate cumulat întârzieri de 36 de secunde de-a lungul unui an. Da, ați citit bine. Ca să vă faceți o idee, în același an, în România trenurile au avut o întârziere de vreo cinci ani și câteva luni.

Secretul asiaticilor? Multă muncă, educație, un set de reguli stricte și îmbunătățire continuă. Acestea sunt doar câteva motive pentru care nu ne-a fost greu să alegem Japonia ca destinație viitoare pentru proiectul anual Biz World. În intervalul 20-26 ia­ nuarie, întreaga redacție Biz se va muta la Tokio, unde vom susține interviuri și ședințe foto cu antreprenori și top manageri japonezi și români, cu personalități din domeniul culturii, politicii sau sportului.

LELIA PETRESCU, Brand Manager

ALEXANDRU ARDELEAN, Senior Editor

„Ca să nu mai rămână repe‑ tent și anul acesta” la econo‑ mie, infrastructură, educație, sănătate sau turism, vom căuta de asemenea răspunsuri și la întrebări despre cum poate statul român să se in‑ spire de la modelul japonez.

109

life

GABRIELA MATEI, Brand Manager

OANA VOINEA, Jurnalist

OVIDIU VITAN, Redactor internațional și corector

DORIANA MATEI, Jurnalist

OVIDIU NEAGOE, Senior Editor

LILIANA BOGDAN, Graphic Designer

VALENTIN MIREA, Fotograf

Biz World

De la cultură la tehnologie, de la automotive la resurse umane, de la lux la divertis‑ ment, vom veni cu tolba plină de povești ce vă vor fascina și pe care le veți putea citi în prima ediție de anul viitor a revistei Biz. Redacția Biz și-a mai mutat temporar sediul, pentru Biz World, în Bruxelles, Londra, New York și Silicon Valley, Germania, Singapore, Austria sau Franța.

Partenerii Biz Japonia sunt Philip Morris International, UniCredit Bank, Daikin, Air France – KLM, iar agenția de turism oficială a proiectului este Level Tour.

MARIAN TIMOFTE, Fotograf

112

LOREDANA SĂNDULESCU Director editorial

GIUSEPPINA BURLUI Director publicitate & evenimente

ANTOANELA IVAȘCU, Director financiar

DAN MITROI, Director de producție

ALEXANDRU RĂDESCU, Senior Editor

Primul procesor Kirin AI din lume*

Ecran Huawei FullView

Până la 2 zile de utilizare**

Procesorul Kirin AI integrat doar in Mate 10 Pro. Pentru dispozitivele cu Unitate Dedicată de Procesare a Reţelei Neuronale. ** Informaţiile prezentate sunt bazate pe testele din laboratoarele Huawei. Rezultatele pot varia în funcţie de modul de utilizare. *