Biz 319

FINANȚE

GHIDUL INVESTITORULUI LA BURSĂ Nr. 319 • 12 martie – 6 aprilie 2018 • 14 lei

TELECOM

COMPANII

GIGANȚII DISCREȚI AI ECONOMIEI ROMÂNEȘTI

CINE CUMPĂRĂ ȘI CINE VINDE ÎN 2018?

TEHNOLOGIE

DE LA NOMAZI DIGITALI LA ANTREPRENORI FĂRĂ BIROU

CU GÂNDUL LA EXTINDERE A avut curajul să facă achiziții și să-și crească businessul adaptându-l la nevoile antreprenorilor.

Care va fi pasul următor pentru Banca Transilvania?

ÖMER TETIK CEO Banca Transilvania

Nr. 319

editorial

www.revistabiz.ro

Pregătiți de furtună?

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu

Indicele Dow Jones a avut re-

Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Alexandru Negrea Fotografi Vali Mirea Sorin Stana Mihai Baloianu Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România

cent cea mai mare prăbușire dintr-o singură zi, negocierile legate de Brexit aduc periodic vești tot mai îngrijorătoare, analiștii avertizează că echilibrul fragil care aduce creștere economică globală se poate rupe oricând, nori de furtună par să se adune în multe colțuri de lume. Trăim vremuri poate mult mai interesante decât ne-ar plăcea, dar în toată această agitație există oameni care nici nu clipesc. Se țin de planurile lor de investiții, atacă noi piețe externe, aplică inovații care schimbă radical industriile în care activează. Cu alte cuvinte, își văd de treabă, nu se lasă impresionați de zgomotul de fond care există chiar și când totul merge ca pe roate.

Asta nu înseamnă că nu se gândesc la ce ar putea să meargă rău, doar că aleg să acționeze și au planuri pregătite pentru devieri mai mici, mai mari sau chiar catastrofale de la cursul stabilit. Într-un fel, ei sunt exploratorii lumii moderne, care pornesc la un drum lung, greu, cu o destinație nesigură, știind că pot apărea oricând furtuni din senin. Dar asta nu îi sperie, privesc totul ca pe o provocare, obstacolele reprezintă tot atâtea oportunități de a vedea de ce sunt în stare când piața nu te mai primește cu brațele deschise, când furnizorii au probleme în a onora comenzile la timp, când termenele de plată depășesc orice limite previzibile.

Pe marea agitată a economiei actuale, dacă stai pe loc ești condamnat să fii înghițit de valuri. Dacă nu ești pregătit să te repliezi, să pivotezi, să schimbi rapid totul, vei ajunge pe fundul mării înainte să-ți dai seama ce se întâmplă.

Dinamismul și îndrăzeala sunt uneltele exploratorilor moderni de business.

Cei care merg contra curentului au mai multe șanse să reușească decât cei luați de vâltoare. Așa că, în acest an, în care furtunile par să se adune la orizont, aveți de ales între a fi cei care se lasă în voia talazurilor sau cei care le înfruntă plini de curaj, pentru a ajunge la liman. Sunteți pregătiți?

Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro

Gabriel Bârligă , redactor-șef adjunct

www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

3

sumar

14

ai României 3 4 Tech 54 Companii 6 0 Ghidul investitorului la bursă 6 6 Companii 6 4 Strategie 70 Opinii 72 Strategie 76 Opinii 90 Antreprenoriat 94 Life

Cu gândul la extindere

Sub conducerea lui Ömer Tetik, Banca Transilvania a fost cea mai agilă bancă de pe piața locală în ceea ce privește achizițiile, s-a extins în Republica Moldova și atacă poziția de lider în bankingul din România.

DIN SUMAR 3 Editorial 0 0 6 Start 14 Cover story 22 Câte bănci se vând?

2 8 Giganții discreți

COVER STORY

28

ECONOMIE

Giganții discreți ai economiei românești

Deși au venituri de miliarde de euro, mii de angajați și activează pe segmente de piață foarte profitabile, numele lor nu vă va spune mare lucru.

Vă prezentăm marii jucători din economia României.

34

TECH

Capitala mondială a tehnologiei Industria care a ajuns să reprezinte aproape 5% din PIB-ul planetei și-a trimis emisarii în capitala Cataluniei pentru cea mai importantă expoziție a businessului de comunicații și tehnologie. Viitorul începe în fiecare an la Mobile World Congress.

104 COPERTĂ

Cu gândul la extindere

Foto copertă: Vali Mirea

4

LIFE

Un rockstar printre corporatiști

Doru Trășcău creează interfața unui celebru joc pe calculator, dar e și solistul uneia dintre cele mai în vervă trupe de rock alternativ de la noi, The Mono Jacks.

start

START

SHARING PENTRU TOȚI Economia participativă trece de la teorie la practică și în România. Serviciile de car sharing încep să se impună pe piața locală, ba chiar prind și aripi electrice. de Alexandru Ardelean

6

Când și marii producători auto vorbesc

despre car sharing, este clar că nu mai vorbim despre o simplă modă trecătoare.

Folosirea mașinii în comun de către mai mulți participanți aduce beneficii atât șoferului, participanților la trafic, cât și utilizatorilor. Porsche Finance Group România a lansat la finalul anului trecut primul serviciu de car sharing din țara noastră adresat companiilor. Angajații unei companii vor putea schimba între ei mașinile puse la dispoziție de Porsche Finance Group. De altfel, Brent Valmar, directorul general al Porsche România, spune că “este o evoluție care nu poate fi oprită – de la posesie la experiență –, iar ritmul de adopție depinde de cât de bune vor fi aceste servicii. Încurajăm soluțiile de ride și car sharing”. Până în 2022, se estimează că numărul de utilizatori ai serviciilor de ridesharing va crește cu 60%, ajungând la 685 de milioane.

Uber tocmai a lansat UberGREEN la

București, un nou serviciu cu mașini 100% electrice, cu 0 emisii de carbon. Serviciul pilot începe cu 20 de automobile Renault Zoe și își propune ca cel puțin 10.000 de oameni să folosească serviciul până la finalul lunii aprilie. București este primul oraș din Europa Centrală și de Est cu un serviciu de ridesharing complet electric. În Europa, Uber mai oferă opțiuni de mobilitate electrice în Londra, Paris, Madrid, Amsterdam, Lisabona, Porto și Zürich. „Scopul acestui serviciu pilot este să facă mobilitatea electrică accesibilă unui număr de oameni mai mare ca niciodată și să contribuie la dezvoltarea transportului electric în București. Nu putem reuși singuri – vrem să încheiem parteneriate cu autoritățile, cu producătorii auto și cu alți actori din zona de energie pentru a face mașinile electrice disponibile tuturor, peste tot”, a spus Nicoleta Schroeder, General Manager al Uber România. În București, Uber are 500.000 utilizatori.

start

Foto: Cebas1 / Dreamstime.com

DUPĂ STABILIZARE, VINE EXTINDEREA AGRESIVĂ de Gabriel Bârligă Cu un plan de investiții de cel

puțin 170 de milioane de euro pentru acest an, Telekom Romania va profita de stabilizarea businessului realizată în 2017 și va continua politica agresivă pe plan comercial. “În 2018, vrem să creștem cota de piață, dar numai pe baze profitabile, nu doar de dragul creșterii. Ne vom concentra pe partea de abonamente în zona de mobile și pe cele serviciile convergente fix-mobil”, a spus Miroslav Majoros, directorul general al grupului de companii Telekom Romania. În ultimul trimestru din 2017, veniturile consolidate ale grupului de companii Te­ lekom Romania au totalizat 266,2 milioane de euro, în timp ce EBITDA (profit înainte de dobânzi, impozite, depreciere și amortizare) ajustat combinat a fost de 40,8 milioane de euro.

Veniturile Telekom Romania Communications (telefonie fixă, internet fix, televiziune și servicii convergente) au scăzut cu 3,9% în trimestrul IV din 2017 față de aceeași perioadă a anului precedent, până la 160,3 milioa­ ne euro, în principal din cauza tendinței de scădere a veniturilor

generate de serviciile de voce fixă. Însă veniturile pe tot anul 2017 au crescut ușor cu 0,9%, până la 607,7 milioane euro.

Telekom Romania Mobile Communications, care activează în zona serviciilor mobile, a înregistrat venituri totale de 139,5 milioane de euro în T4 2017, în creștere cu 14,4% comparativ cu aceeași perioadă a anu­lui trecut. Creșterea a venit în principal din veniturile mai mari generate de segmentul de abonamente și din vânzarea de echipamente. Veniturile din servicii au crescut cu 13,1%, la 83,5 milioa­ ne euro. EBITDA ajustat a fost de 14,7 milioane euro, în scădere cu 16,9% comparativ cu aceeași perioadă din 2016.

Baza totală de clienți Tele­ kom Romania Mobile a fost de 4,7 milioane, în scădere cu 11,1% față de aceeași perioadă a anului trecut, în principal din cauza eliminării SIM-urilor pre-paid inactive. Segmentul post-paid a reprezentat 34,5% din baza totală de clienți, în creștere față de aproape 30% în 2016. În trimestrul IV din 2017, ARPU (ve­ nitul mediu pe utilizator) a fost de 6 euro.

SETE DE BIROURI NOI ÎN IT&C de Loredana Săndulescu Companiile din domeniul IT&C sunt cele

Foto: Alexander Tolstykh / Dreamstime.com

8

care au închiriat sau au preînchiriat cele mai multe spații noi de birouri în 2017, arată o analiză a companiei de consultanță imobiliară ESOP, în parteneriat cu CORFAC International. Acestea au semnat 51% din totalul suprafeței cuprinse în toate contrac­ tele, urmate pe locul doi la mare distanță ca pondere, cu un total de 16% din piață, de companiile din domeniul finanțe, bănci și asigurări. Locurile trei și patru sunt ocupate de companii din domeniul construcții & imo­biliare și de cele din FMCG. Și în primele două luni din 2018 tot domeniul IT&C domină cererea de spații de birouri din București. 89% din suprafața totală a spațiilor de birouri intermediate de companie în primele două luni, unde se vor muta noi angajați, au fost rezervate de companii IT&C, iar printre clădirile de birouri alese de clienții ESOP se numără Campus 6 și Timpuri Noi Square. În 2017, a crescut ponderea contractelor de închiriere, pre-închiriere și extindere de spații de birouri noi în totalul pieței, 74% față de 71% în 2016, însumând peste 228.000 mp din totalul de aproximativ 308.000 mp tranzacționați. În privința zonelor, pe primul loc în preferințele clienților în 2017 s-a aflat zona centru-nord, cu un total de 135.168 mp, urmată pe locul doi de zona centru-vest cu un total de 49.361 mp și pe locul trei de zona centru-sud cu 23.373 mp. Iar pentru 2018 se estimează că zona centru-vest va avea o mai mare pondere în totalul spațiilor închiriate, în condițiile în care 56% din proiectele cu finalizare în 2018 sunt concentrate în acest perimetru.

start

INOVAȚIE CONECTATĂ LA VIITOR Am văzut la Berlin mașini care se parchează singure, îngeri păzitori digitali sau o cutie mică inteligentă care măsoară calitatea aerului în timp real. Sunt inovații care prefigurează astăzi lumea de mâine. de Oana Voinea Dintre

inovațiile

prezentate

la

conferința Bosch ConnectedWorld din Berlin, valetul pentru parcare automată a fost probabil soluția care a atras cel mai mult atenția. Șoferii își lasă autovehiculul la intrarea în parcare și îl instruiesc să se parcheze singur, folosind o aplicație de smartphone. Autovehiculul caută apoi singur un loc liber și parchează fără ajutor. Un factor care transformă acest serviciu de parcare complet automat în realitate este infrastructura de parcare inteligentă, care se 10

conectează la software-ul de la bordul autovehiculului.

Tot pentru șoferi este și aplicația Perfectly Keyless, care pune capăt căutării deranjante a cheii autovehiculului. Șoferii își folosesc smartphone-ul pentru a încuia și descuia autovehiculul și a porni motorul.

Posesorii de autovehicule pot folosi aplicația pentru a oferi acces la autovehicul altor utilizatori ai aplicației. În acest mod, familiile, companiile, furnizorii de servicii de ridesharing și operatorii de parcuri auto pot

gestiona flexibil cine și când are acces la autovehiculul lor.

La conferința IoT de la Berlin, Volkmar Denner, președintele consiliului de administrație al Grupului Bosch, a prezentat sisteme, componente electrificate conectate pentru sistemul de propulsie și soluții noi pentru autovehicule electrice. În acest scop, Bosch a conectat sistemul de propulsie electrică la Bosch Automotive Cloud Suite. Compania dezvoltă servicii web care se bazează pe această interacțiune. Pe viitor, autovehiculele electrice inteligente vor ști cu precizie când urmează să li se descarce acumulatorul, dar și unde vor putea reîncărca. “Serviciile digitale vor da un impuls utilizării autovehiculelor electrice”, a afirmat Denner.

Dincolo de soluțiile de mobilitate, au fost prezentate și produsele și servicii care fac viața de zi cu zi nu doar mai confortabilă, ci și mai sigură și mai eficientă. Aplicația Vivatar, spre exemplu, este un înger păzitor digital.

Să faci jogging pe întuneric sau să te întorci acasă pe jos după ce ai pierdut ultimul autobuz sunt situații care pot provoca neliniște oricui. Bosch Vivatar acționează ca un înger păzitor di­ gital pentru cei care se află pe drum.

Utilizatorii pot să-și contacteze prie­ tenii și rudele și să fie „escortați” digital spre casă prin GPS și pot decide singuri când să fie însoțiți și de cine.

Vivatar Premium le acordă utilizatorilor acces nonstop la asistentul de urgență Bosch, o echipă profesionistă instruită pentru situații de urgență.

Un alt exemplu este Climo – un dispozitiv de dimensiunea unei cutii de pantofi care măsoară calitatea aerului în timp real. Dezvoltat de Bosch în colaborare cu Intel, Climo este de o sută de ori mai mic decât sistemele convenționale de acest tip și costă de zece ori mai puțin. Acesta măsoară în total 12 parametri, inclusiv temperatura și umiditatea, precum și nivelul de dioxid de carbon, de oxizi de azot și chiar de polen. Folosind informațiile colectate, orașele pot lua rapid măsuri pentru a îmbunătăți calitatea aerului.

De asemenea, pot utiliza produsul pentru managementul traficului. Folosind aplicația, persoanele care suferă de astm sau alergii pot afla dacă trebuie să stea în interior sau să evite anumite zone ale orașului.

start

Foto: Iqoncept / Dreamstime.com

CELE MAI ATRACTIVE INVESTIȚII IMOBILIARE de Ovidiu Neagoe Apartamentele în clădiri cu

12

CUM CONSUMĂ ROMÂNII CONȚINUT VIDEO ONLINE

disting de normalul construc­ țiilor clasice, fie apartamente mari (90 – 120 mp), fie apartamente mici (28 – 42 mp). Pe de altă parte, apartamentele în clădiri cu regim mic de înălțime, situate în zone apropiate de puncte de interes, precum centre de afaceri, școli private, instituții medicale, vor deveni tot mai atractive pentru cei interesați să investească. Randamentul pentru astfel de investiții, calculat în

de Loredana Săndulescu Opt din zece români vizionează video-uri

Foto: Romangorielov / Dreamstime.com

regim mic, cele atipice ca dimensiuni, precum și casele care pot deveni sedii ale unor firme sau spații comerciale sunt printre cele mai profitabile investiții în anul 2018, după cum arată o analiză realizată de Wizmo.ro și RE/MAX Grup de Lux. Dacă anul trecut a adus pe piață concepte tot mai atractive pentru cumpărători și investitori, în 2018 apartamentele neconvenționale și casele cu potențial de transformare în sediu vor fi din ce în ce mai solicitate pentru investiții.

După cum arată raportul, profitabilitatea unor astfel de investiții este dată de valoarea indicelui yield, un indice important de măsurare a randamentului unei investiții imobiliare. Randamentele acestor proprietăți depind de mai mulți factori, precum locația, compartimentarea, dotările sau finisajele aferente. “Piața de investiții imobiliare a cunoscut în ultima perioadă o evoluție dinamică marcată de nevoile tot mai specifice ale cumpărătorilor interesați de investiții rentabile. În condițiile actuale, clienții sunt în căutare de oportunități care să le ofere un randament satisfăcător, dar care să se încadreze și în anumite condiții pe care le urmăresc, precum calitatea sau siguranța”, spune Marteen Deboo, CEO al Wizmo.ro.

Spre exemplu, o casă de aproximativ 265.000 de euro, la chirie de 1.550 de euro, va genera un randament de 7%, investiția urmând să fie recuperată în circa 14 ani. Potrivit Nelidei Georj, reprezentant RE/MAX Grup de Lux, cele mai profitabile investiții în 2018 vor fi cele care se

funcție de prețul proprietății și valoarea chiriei generată anual, va avea valori diferite în funcție de particularitățile zonei și ale apartamentului. De exemplu, pentru un apartament de 3 camere, la un preț aproximativ de 140.000 euro, închiriat la 750 euro/lună, va rezulta un randament de 6,5%, cu amortizarea investiției în aproximativ 15 ani.

online pentru relaxare și mai mult de jumătate din nevoia de a învăța ceva nou și pentru inspirație. Alții, pentru a se informa (46%), dar și pentru a învăța cum să rezolve o anumită situație (45%). Internauții români vizionează videoclipuri online aproape atât pe calculator/laptop (83%) cât și pe tele­fonul mobil (73%), iar televizorul este din ce în ce mai conectat la mediul online (29%).

Principalele platforme de conținut video online sunt YouTube (95%) și Facebook (78%). Pe YouTube, internauții români preferă să vizio­ neze clipuri cu durata între 1-5 minute sau 5-10 minute. Pe Facebook, sunt preferate vi­ deo-urile între 1-5 minute, în timp ce pe Insta­ gram și Twitter, cele de până într-un minut.

Principalele tipuri de conținut video online vizionat pe YouTube sunt videoclipurile muzicale (85%), amuzante (65%) și de divertisment (50%). Pe Facebook, cele mai urmărite videoclipuri sunt cele amuzante (69%), muzicale (57%) și de divertisment (46%), în timp ce pe Instagram primează clipurile amuzante și cele despre călătorii/vacanțe (43%).

Cu toate că YouTube este principalul canal pe care se urmărește conținut video, Facebook este principala platformă unde românii își încarcă clipurile video (65%). În ceea ce privește reclamele video, YouTube (84%) și Facebook (70%) sunt principalele platforme menționate de respondenți dreptul locul unde își amintesc de reclamele video. Pe YouTube și Twitter, cele mai memorabile reclame video sunt cele afișate la începutul unui clip și banda cu mesaj afișată peste clipul video. Pe Facebook și Instagram, pe lângă reclamele video de la începutul clipurilor, românii își mai amintesc de video­ clipurile incluse în postările de pe aceste rețele de socializare, potrivit raportului “Romanian Online Video Consumption”, realizat de Starcom.

cover story

CU GÂNDUL LA EXTINDERE SUB CONDUCEREA LUI ÖMER TETIK, BANCA TRANSILVANIA A FOST CEA MAI AGILĂ BANCĂ DE PE PIAȚA LOCALĂ ÎN CEEA CE PRIVEȘTE ACHIZIȚIILE, S-A EXTINS ÎN REPUBLICA MOLDOVA ȘI ATACĂ POZIȚIA DE LIDER ÎN BANKINGUL DIN ROMÂNIA. URMĂTORII PAȘI DE DEZVOLTARE ADUC ÎN PRIM-PLAN TEHNOLOGII REVOLUȚIONARE, INCLUSIV INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

14

cover story

15

cover story

B

Bankingul din România a fost în ultimii ani un mediu dificil, unde doar cei puternici rezistă și unde ai nevoie de viziune și curaj pentru a reuși. Ömer Tetik, CEO al Banca Transilvania, spune că suntem într-o nouă perioadă de boom, iar sectorul bancar este pregătit pentru eventuale provocări macrofinanciare. Însă marea provocare vine din felul în care s-a schimbat modul de interacțiune cu banca. Produsele și serviciile au fost reinventate, iar accesarea lor tinde spre oferte tot mai personalizate, disponibile la momentul oportun pentru clientul potrivit. Sistemul bancar evoluează în avantajul clienților, iar fiecare bancă trebuie să caute soluții pentru a fi pe radarul acestora în momentul luării unei decizii.

Banca Transilvania a urcat pe locul 2 în topul băncilor din România în funcție de active. Care este strategia de dezvoltare a BT mai departe?

Banca Transilvania este singurul brand bancar românesc prezent în Banking 500 2018. Ce performanțe v-au adus în top?

Ținta noastră este, pe de o parte, creșterea organică a Grupului Financiar BT, iar, pe de altă parte, parcurgerea noilor etape în ceea ce privește achiziția acțiunilor pe care Eurobank Group le are la Bancpost, ERB Retail Services IFN S.A. și ERB Leasing IFN S.A. – closingul tranzacției, integrarea respectivelor entități în businessul BT și fuziunea.

2018 este pentru BT o etapă curajoasă în povestea sa. Suntem pregătiți atât pentru noi provocări, cât și pentru noua dimensiune pe care banca o va avea după ce realizăm tot ce ne-am propus pentru acest an. Am început optimist datorită rezultatelor obținute în 2017, așa încât avem un start bun. Vom continua tot așa: optimismul – printre multe altele – este un ingredient indispensabil în proiectele băncii.

Ne mândrim să fim singurul brand românesc din clasamentul Brand Finance Banking 500 în 2018, clasament realizat la nivel internațional.

Cred că Banca Transilvania este astăzi în acest top pentru că tot ce facem pentru brand și mai ales prin intermediul lui este relevant pentru stakeholderii noștri – clienți, angajați, parteneri etc. Brandul Banca Transilvania este apreciat, ne bucurăm că atragem atenția, că avem un capital de simpatie de care suntem conștienți. Îl simțim din interior, are efect de “bumerang”, în sens pozitiv, dar ne și responsabilizează să menținem o relație bună cu clienții noștri. Brand Finance, firma care analizează anual brandurile din di­ ferite domenii, a luat în considerare forța brandurilor dată de investiția în marketing, reputația brandului

16

și impactul în performanța de piață.

Este un motiv de mândrie pentru România să apară în acest top. Aici sunt bănci puternice, cu vizibilitate tot mai mare, care merită un loc în Brand Finance Banking.

Care au fost provocările anului trecut și ce obiective v-ați propus pentru 2018?

Fiecare an are provocările lui, așa încât în 2017 acestea au avut legătură cu schimbările legislative, cu creșterea cheltuielilor și cu anumite proiecte de eficientizare și digitalizare a BT. Zona de resurse umane a fost, de asemenea, o provocare, dată de trendurile aduse de piața muncii. În acest an ne-am propus creștere organică, focus pe eficientizare și proiecte în zona de digital banking. Vedem o provocare integrarea Bancpost, ERB Retail Services IFN S.A. și ERB Leasing IFN S.A. în businessul Grupului BT, dar și rolul nostru – ca acționar –

cover story

Cum schimbă fintech-urile modelul de business al băncilor?

la Victoriabank și relansarea businessului în Republica Moldova, reținerea în echipă și dezvoltarea colegilor talentați, cu know-how și pasiune pentru banking, respectiv implementarea noilor reguli de protecție a datelor cu caracter personal, având în vedere mai ales numărul mare de clienți care lucrează cu noi – peste 2,2 milioane.

Cum arată piața din Republica Moldova și ce obiective v-ați propus cu privire la Victoriabank?

Anul acesta am făcut pasul spre Republica Moldova, având în vedere că Banca Transilvania a devenit acționar la Victoriabank, a treia cea mai mare bancă de acolo. Prioritățile noastre țin de dezvoltarea sectorului IMM și micro, diversificarea ofertei pentru persoanele fizice, dar și alinierea culturii organizaționale și guvernanței corporatiste a Victoriabank la cele ale Grupului Financiar Banca Transilvania. Dorim

să cunoaștem cât mai bine clienții și colegii de acolo, ne bucurăm că la Victoriabank am găsit o echipă bună. Ne bazăm pe similaritățile culturale pe care le avem, dar și pe adaptare din partea noastră, acolo unde va fi cazul.

Parteneriatele dintre fintech-uri și bănci pot fi oportunități excelente pentru clienți, ceea ce înseamnă banking mai accesibil, servicii noi.

Nu cred că putem vorbi de o schimbare a modelului de business al băncilor prin colaborarea cu fintech‑uri, ci mai degrabă de o schimbare de mentalitate, de deschidere și mai mare spre ceea ce înseamnă tehnologia și serviciile din ziua de azi. Practic, orientarea spre digital a unei bănci este puțin probabilă fără cola­borarea cu fintech-uri, care au în ADN orientarea spre tehnologie.

Pot fi parteneriate sau achiziții, depinde de context. Fintech-urile sunt mai agile, în comparație cu băncile, care sunt foarte reglementate. La BT, am făcut pasul spre fintech în 2017, prin BT Investments, care a devenit acționar al companiei Timesafe, dezvoltatorul aplicației de plăți Pago. Fiind vorba de un startup, investiția este o premieră pentru BT, dar și o oportunitate pentru susținerea antreprenorilor și încurajarea digitalizării. Ne-a atras la Pago faptul că este singura aplicație din România cu ajutorul căreia pot fi plătite foarte ușor și centralizat, la un clic distanță, cu cardul, facturile de utilități, dar și că este o poveste românească de succes. În curând vom avea ocazia să anunțăm un alt deal de interes pentru clienți, de data aceasta mai ales pentru antreprenori, care vor avea un plus de accesibilitate și confort datorită tehnologiei.

Veți replica modelul de business BT și pe alte piețe?

Ce așteptări aveți de la parteneriatul cu Personetics?

Deocamdată suntem prezenți în Italia, iar în Republica Moldova este vorba de o altă abordare, și anume de replicarea modelului nostru de business în cadrul Victoriabank, unde suntem acționar.

Pentru moment, aceste piețe din afara României sunt prioritare pentru BT. Am făcut pasul spre vest și spre est, ca să spun așa: în Italia suntem prezenți în primul rând datorită comunității mari de români de acolo, iar în Republica Moldova am fost atrași, printre altele, de similaritățile culturale, așa cum am spus și cu alte ocazii.

În planul Băncii Transilvania de a se orienta tot mai mult spre digital, un pas major este parteneriatul nostru cu compania Personetics.

Datorită acestei colaborarări vom marca o premieră la BT: aducem inteligența artificială în bankingul nostru, integrând-o în noua versiune BT24, care va fi lansată în acest an. Beneficiarii vor fi clienții persoane fizice și IMM ai băncii noastre, care vor primi informații personalizate, utile gestionării banilor. Suntem siguri că va fi un pas uriaș în ceea ce privește experiența pe care o oferim clienților.

17

cover story

Foto: Banca Transilvania

Sunteți din decembrie 1999 în România. Ce vă place la România și ce credeți că îi lipsește?

Un job în banking m-a adus în România în 1999, iar de atunci am tot rămas aici în țară. Am continuat în banking, mi-am făcut o familie, am devenit cetățean român și am învățat limba română. România s-a schimbat enorm în ultimii apoape 20 de ani – ca mentalitate, econo­ mic, ca banking, iar un pas uriaș a fost intrarea în Uniunea Europeană.

România are calități multe, ca țară.

Aș aminti locurile frumoase, oamenii prietenoși și mâncarea foarte bună, dar și modul românilor de a trece peste greutăți și de a fi, în felul lor, antreprenoriali. Însă cred că României, în anumite domenii, îi lipsesc inițiativa și perseverența.

18

Dar sistemul bancar, cum s-a schimbat?

credeți că ar fi numărul potrivit de bănci pentru România?

În perioada 2009-2014 sectorul bancar de la noi s-a confruntat cu ajustarea cererii de credite, reducerea semnificativă a expunerii băncilor străine și creșterea importantă a ratei creditelor neperformante. A urmat 2015, când acesta a intrat în etapa postcriză, cu o performanță financiară în continuă ameliorare în ultimele trimestre, pe fondul incidenței mai multor factori: evoluția economiei la un ritm peste potențial; nivelul redus al costurilor reale de finanțare; consolidarea la nivel de sector cu impact pozitiv pentru oferta de servicii, respectiv eforturile în direcția reducerii ratei creditelor neperformante. În prezent, vorbim de o nouă perioadă de boom, ca să spun așa, aspect confirmat de tendința de ameliorare a rezultatelor, și anume creșterea activelor și a indicatorilor de rentabilitate spre maxime istorice.

Putem caracteriza contextul prin nivelul ridicat al ratei de solvabilitate și prin declinul ratei creditelor neperformante. Altfel spus, vorbim de un nivel ridicat de eficiență și de competitivitate a domeniului bancar de aici, ceea ce îl face pregătit pentru eventuale provocări macrofinanciare. S-a schimbat modul de a face banking, de interacțiune cu banca. Produsele și serviciile au fost reinventate, iar accesarea lor tinde spre omnichanel, cu oferte tot mai personalizate, de tipul „right offer, right time, right place”.

Cred că este dificil de estimat numărul optim de bănci pentru o țară. Din perspectiva contribuției la creșterea economiei, primează transparența domeniului bancar, gradul de reglementare, eficiența și competitivitatea. Adică vorbim de aspecte calitative, înaintea celor cantitative, însă desigur că din gradul de bancarizare a unei populații se pot înțelege multe lucruri.

Cum vedeți evoluția sistemului bancar și a intermedierii bancare în următoarea perioadă?

Sistemul bancar va continua consolidarea. Ne bucurăm să contribuim la acest trend, având în vedere că în acest an va avea loc integrarea Bancpost în businessul BT. Pe de altă parte, sistemul bancar evoluează în avantajul clienților, băncile sunt din ce în ce mai bune în ceea ce privește customer experience, ceea ce ne bucură.

Ultimii ani au fost marcați de fuziuni și achiziții, dar și de ieșirea unor bănci de pe piața din România. Care

Anul trecut am înregistrat o creștere economică de 7%. Cum ar putea România să aibă o creștere economică fără o adâncire a deficitelor?

Creșterea economică durabilă, adică fără acumularea de dezechilibre macroeconomice, depinde în primul rând de implementarea continuă de reforme structurale.

Din ce am văzut în ultimii cinci ani, politica economică internă s-a caracterizat prin implementarea de măsuri de relaxare pe termen scurt, fără reforme structurale concrete.

Totodată, în acest moment marja de intervenție a politicii economice într-un scenariu de incidență a șocurilor economice este limitată.

Cum a evoluat creditarea și ce estimări aveți pentru acest an?

Este justificată introducerea unor măsuri privind limitarea gradului de îndatorare la nivelul populației?

M-aș referi la statisticile BNR, care indică accelerarea creditului neguvernamental în 2017, ritmul mediu anual fiind de 4,6%, într-o evoluție determinată de dinamica creditului în lei (15,1% an/an) și susținută de accelerarea consumului și exporturilor și relansarea investițiilor productive, într-un context caracterizat prin nivelul redus al costurilor reale de finanțare. Ne așteptăm în acest an la decelerarea pieței creditului (avans cu un ritm mediu anual de 3,9%), pe fondul maturității ciclului economic postcriză și rebalansării politicii economice pe plan intern. Pe anumite segmente sunt recomandate măsuri de limitare a gradului de îndatorare, mai ales că urmează o perioadă de decelerare economică și de creștere a costurilor de finanțare.

cover story

NOUA EXPERIENȚĂ BANCARĂ În era tehnologiei smart, produsele bancare sunt reinventate, serviciile sunt personalizate și trebuie să fie accesibile oriunde.

Iar când clienții cer mereu flexibilitate și rapiditate, băncile trebuie să răspundă imediat cu produse și strategii inovatoare. de Oana Voinea Bankingul evoluează și băncile se

pregătesc pentru clienții în pas cu tehnologia actuală și o folosesc în activitățile zilnice, pentru mille­ nnials sau chiar generații mai tinere, digital native. Internet ban­ kingul crește, iar mobile bankingul evoluează într-un ritm chiar mai accelerat. Banca Transilvania are peste 930.000 de clienți care folosesc BT24 Internet Banking. Numărul acestora a crescut cu peste 17% în 2017 și anul acesta creșterea este cel puțin la fel de consistentă, spun reprezentanții băncii. Numărul de clienți ai băncii care folosesc Mobile Banking a crescut inclusiv anul trecut într-un ritm accelerat, cu peste 55% față de decembrie 2016, ajungând la peste 370.000. A crescut și numărul tranzacțiilor online, prin Internet Banking și Mobile Banking, cu peste 30% în 2017 față de 2016. „Cu siguranță, în următorii 2-3 ani vom vedea o creștere accelerată a clienților în zona de mobile banking. Smartphone-ul a

devenit un accesoriu nelipsit din buzunarul oricarei persoane, iar bankingul de pe telefon în acest context va câștiga tot mai mult teren, date fiind conveniența, simplitatea și mobilitatea acestor soluții financiare”, spune Ömer Tetik, CEO al Banca Transilvania. Banca a făcut un pas mare și în ceea ce privește accesoriile de plată contactless, care pot înlocui cardul. Este vorba de colecția BT Pay, care cuprinde stickerul, brățara, ceasul contactless, precum și aplicația cu același nume, cu ajutorul căreia clienții pot face cumpărături și transfer de bani cu ajutorul telefonului.

De asemenea, investiția în bancomate multifuncționale și automate de plăți face parte din focusul BT pe tehnologie și digital, pentru simplificarea modului în care clienții fac banking. Banca are acum peste 40.000 de POS-uri și aproape 1.800 de ATM-uri, bancomate multifuncționale (BT Express Plus) și automate de plăți (BT Express).

Cea mai mare creștere în 2017 față de 2016 a înregistrat-o numărul de bancomate multifuncționale, la peste 200, față de aproximativ 60. Prin bancomatele multifuncționale și automatele de plăți pot fi făcute, după caz, aproximativ 20 de operațiuni de tip self-banking, inclusiv de­ puneri de bani, schimb valutar, plata facturilor, operațiuni Western Union, constituire/desființare de depozit. “Clienții noștri de 1835 de ani sunt mai atrași, cum este și firesc, de self-banking, mai ales pentru operațiuni simple, precum și de mobilitatea dată de omnichanel, de posibilitatea de gestionare a banilor oricând, de oriunde”, spune Ömer Tetik, adăugând că cei între 35 și 55 de ani combină bankingul clasic cu cel modern și accesează alte tipuri de produse decât cei mai tineri, pentru că vorbim de planuri diferite și de alte tipuri de investiții.

Interesul crescut al românilor pentru comerțul online a determinat băncile să dezvolte noi tehnologii și produse orientate spre clienți. Valoarea transferurilor de credit efectuate electronic sub forma unei plăți unice (plăți online, plăți la bancomate, plăți prin aplicații de tip mobile banking) a fost în creștere în ultimii ani.

De asemenea, interesul românilor 19

cover story

CE VOR ANTREPRENORII DE LA BANCĂ?

Susținere prin produse de creditare potrivite, flexibile şi rapide.

Rapiditate Operațiunile derulate prin bancă trebuie să se realizeze rapid și banca să rezolve eventualele probleme apărute într-un timp cât mai scurt.

Digitalizare și mobilitate Soluțiile financiare să fie disponibile oriunde, inclusiv pe mobil.

Personalizare Pachetele propuse să poată fi adaptate ușor la nevoile lor specifice.

pentru plățile cu cardul a crescut, mai ales în zona de plăți cu cardurile de tip contactless. Banca Transilvania este cel mai mare emitent de carduri din România, trecând deja de 3 milioane de carduri emise. În 2013, BT avea peste 2 milioane de carduri, iar în 2007, 1 milion. Cu 20% din piață, BT este, de asemenea, lider în România în ceea ce privește volumele tranzacționate cu cardul, cinci tranzacții pe secundă având loc cu cardurile băncii. Care este rețeta acestor rezultate? Beneficiile obținute de clienți, în funcție de tipul de card deținut: programul de loialitate STAR, cumpărături în rate fără dobândă, asigurare de călătorie în străinătate, acces la saloanele de business din aeroporturi, personalizarea cu imaginea dorită și nu numai.

FOCUS PE ANTREPRENORI După creșterea bazată pe consum din 2017, anul acesta se așteaptă o creștere a investițiilor, iar băncile văd, după avansul creditării populației, și o creștere a finanțărilor acordate companiilor.

20

„România înregistrează o creştere puternică a consumului şi un avans semnificativ al PIB-ului, de aceea se prefigurează o creştere a ponderii investițiilor. Prin urmare, volumul finanțărilor va fi în creştere. Cel puțin în acest an, ne aşteptăm la creşterea cererii de creditare din partea antreprenorilor, a companiilor, iar ca Bancă a Oamenilor Întreprinzători, ne-am pregătit pentru acest val”, spune Ömer Tetik.

Banca Transilvania susține în prezent peste 250.000 de clienți companii – clienți corporativi mari şi medii, IMM-uri şi microîntreprinderi. O treime din firmele înființate în 2017 au ales să colaboreze cu BT. Totodată, BT Mic, startup-ul băncii care ajută firmele mici să crească, are acum peste 3.500 de clienți, iar aproximativ 600 dintre antreprenorii susținuți sunt foarte tineri, cu vârste de până la 30 de ani. În ceea ce privește sectoarele de activitate, companiile susținute de BT Mic vizează domenii foarte diverse, de la agricultură și comerțul cu amănuntul până la transport şi servicii.

Ce vor antreprenorii de la o bancă?

Care sunt principalele provocări

cover story

BANCA TRANSILVANIA ÎN CIFRE

Foto: Prasit Rodphan / Dreamstime.com

în relațiile cu aceștia? Ömer Tetik spune că antreprenorii doresc ca banca să îi susțină prin produse de creditare potrivite, flexibile şi rapide, iar pe de altă parte să rea­ lizeze rapid operațiunile derulate prin bancă şi să rezolve eventuale probleme în acest sens. Cei tineri, cu vârste de până la 45 de ani, doresc, de asemenea, digitalizare tot mai mare în interacțiunea cu banca, ceea ce le conferă, prin self-banking, mobilitate şi independență.

Trendul de acum este atât folosirea serviciilor care pot fi accesate în rețeaua băncii, cât şi a celor de care clienții pot beneficia pe cale digitală, spune bancherul. „Este ceea ce noi numim «phygital», ambele modalități de interacțiune cu banca având avantaje specifice pentru clienți. Suntem foarte atenți la aceste aşteptări, pentru că stau la baza începerii sau continuării parteneriatelor cu clienții noştri, înseamnă experiența pe care o oferim, ca bancă. Pentru noi sunt semnale reale cu privire trendințele pieței, la un alt stil de viață, la alte obiceiuri de consum”, adaugă Ömer Tetik.

Nu a crescut doar interesul

pentru antreprenoriat, ci și nivelul educației financiare în acest domeniu. „Putem vorbi de un alt nivel de educație financiară a antreprenorilor români, la nivel ge­ neral, față de acum câțiva ani. Însă, ca orice tip de educație, ia ani de zile. Este importantă inclusiv autoeducarea financiară, informarea permanentă, să ținem pasul cu tehnologia, mai ales că în ziua de azi accesul la informații este mai facil ca oricând”, spune CEO-ul BT. De altfel, banca pe care o conduce are mai multe programe de educație financiară – platforma online Întreb BT, cu peste 700 de întrebări şi răspunsuri despre banking, precum şi BT Club, inițiativă prin care BT contribuie din 2006 la dezvoltarea personală şi profesională a antreprenorilor şi care în prezent are peste 25.000 de membri. Astfel, aproximativ 1 milion de persoane s-au informat, în 2017, de pe platforma Întreb BT cu privire la servicii, produse şi operațiuni bancare. În ceea ce privește BT Club, 10.000 de antreprenori au participat anul trecut la cele 90 de seminarii şi workshopuri organizate în aproximativ 40 de localități din țară.

3.500

de clienți are BT Mic, startup-ul băncii care ajută firmele mici să crească, iar aproximativ 600 dintre antreprenorii susținuți au până în 30 de ani

930.000

de clienți folosesc BT24 Internet Banking. Numărul acestora a crescut cu peste 17% în 2017

55% 20

este creșterea înregistrată anul trecut de numărul de clienți ai băncii care folosesc Mobile Banking

de operațiuni de tip self-banking pot fi făcute cu ajutorul BT Express și BT Express Plus

milioane de carduri emise, cel mai mare emitent de carduri din România

3 5

tranzacții/secundă au loc cu cardurile băncii

21

CÂTE BĂNCI SE VÂND ÎN 2018?

S

Se anunță un an agitat în sistemul bancar românesc, la finalul căruia este foarte probabil să avem mai puține bănci. Cine vinde, cine cumpără și cine vrea să iasă de pe piața bancară din România în 2018? de Oana Voinea

22

Prin anii 2000, în Statele Unite,

circula o glumă care spunea că, dacă azi iei credit de la banca X, până ajungi acasă vei afla că ai de returnat banii la banca Y, care tocmai a cumpărat-o pe cealaltă, dar stai liniștit, oricum luna viitoare ratele le vei plăti la banca Z, care a absorbit banca Y. Era o interpretare umoristică a etapei de consolidare a sistemului bancar american, care a schimbat piața SUA. La scară mică, și în România ne aflăm într-o etapă asemănătoare, doar că la noi ritmul este diferit. Avem 36 de bănci pe piață în acest moment, dar câte vom număra la sfârșitul anului?

Ultimii trei ani au fost marcați de fuziuni și achiziții, dar și de ieșirea unor bănci de pe piața locală.

Procesul de concentrare continuă, iar efervescența din zona de fuziuni și achiziții va fi pentru unii dintre jucătorii din sistemul bancar românesc o oportunitate. Sunt însă și bănci pentru care nu vorbim

de oportunități, ci de necesități.

Totodată, există jucători care vor să intre pe piața locală și analizează cu atenție tranzacțiile din acest domeniu. „Există o percepție asupra faptului că din exterior există interes pentru piața bancară românească, în concluzie putem să ajungem la o concentrare mai mare a pieței românești prin fuziuni, prin cumpărări, prin transferuri și din perspctiva unor jucători din exterior. Dar există și cealaltă variantă – în care unele bănci existente deja în România să preia active bancare din cadrul industriei existente. Din punctul acesta de vedere vedem o reducere a numărului de bănci”, a declarat pentru Biz președintele executiv al Asociației Române a Băncilor (ARB), Florin Dănescu.

Acesta a subliniat faptul că, deși numărul de bănci din România a scăzut în ultimii ani, speră ca impactul mișcărilor de pe piața bancară locală să nu fie scăderea intermedierii

CÂTE BĂNCI SE VÂND ÎN 2018?

Foto: .shock / Dreamstime.com

financiare, ci dimpotrivă, creșterea.

Intermedierea financiară (ponderea activelor sistemului financiar în Produsul Intern Brut) în România înregistrează una dintre cele mai reduse valori din Uniunea Europeană.

Rolul sectorului bancar rămâne dominant în cadrul sistemului financiar românesc, însă, în comparație cu țările din regiune și respectiv media UE și a zonei euro, România prezintă cea mai mică pondere a activelor sectorului bancar relativ la Produsul Intern Brut (50% în trimestrul al doilea 2017).

CINE TUREAZĂ MOTOARELE CREDITĂRII? Alina Stancu Bîrsan, partener la casa de avocatură PeliFilip, crede că anul 2018 va rămâne unul activ în ceea ce privește activitatea de fuziuni și achiziții, întrucât unele dintre tranzacțiile din 2017 nu au fost finalizate, ci sunt în curs, fiindcă

acțiunile nu au fost încă transferate la cumpărători. „Există în continuare interes crescut din partea investitorilor interesați de active în acest sector, așa că depinde dacă vom fi suficiente ținte atractive în piață”, spune avocata cu expertiză pe domeniul de fuziuni și achiziții (M&A – mergers & acquisition) și experiență în sectorul bancar.

Raportul asupra stabilității financiare, publicat de Banca Națională a României (BNR) la sfârșitul anului trecut, arată că procesul de consolidare a sectorului bancar a continuat, fără a afecta manifestarea concurenței. „Deciziile strategice ale unor grupuri bancare prezente în România privind limitarea expunerii pe anumite piețe și existența unor surse potențiale de ameliorare a eficienței operaționale și a profitabilității prin creșterea cotei de piață deținute ar putea menține această tendință”, se arată în raport.

BNR arată că modelul de afaceri al băncilor continuă să vizeze, în special, creditarea populației, pe fondul unui istoric mai favorabil al randamentelor ajustate la risc. „Pe termen mediu, viziunea principalelor bănci din sector este una optimistă în privința evoluției activelor și a creditării, dar mai temperată în raport cu previziunile asupra creșterii nominale prognozate a PIB, indicând menținerea unui grad redus de intermediere financiară. Conform strategiilor de finanțare și creditare ale acestor bănci, există intenția de a crește mai rapid creditarea companiilor nefinanciare, comparativ cu cea a populației, dar modelul de afaceri nu va modifica fundamental structura bilanțieră. Structura previzionată a creșterii bazei de finanțare se axează pe atragerea de depozite retail, în condițiile menținerii unui raport subunitar între credite și depozite”, se arată în raport.

IMPACT LEGISLATIV

CELE MAI MARI TRANZACȚII DIN 2017 1. Achiziționarea Bancpost, ERB Retail și ERB Leasing de către Banca Transilvania reprezintă cea mai mare tranzacție din ultimii ani din sectorul bancar.

Foto: Tupungato/ Dreamstime.com

2. Intrarea fondului de investiții JC Flowers pe piața bancară din România prin preluarea subsidiarei locale a Piraeus Bank.

Foto: Ifeelstock/ Dreamstime.com

3. Tranzacția prin care OTP preia Banca Românească – așteaptă avizul BNR.

Foto: Tupungato/ Dreamstime.com

BNR arată că impactul legilor privind darea în plată și conversiei creditelor în franci elvețieni s-a atenuat, dar avertizează că inițiativele legislative precum cele privind creanțele neperformante vândute de bănci sau cele referitoare la modul de stabilire a 23

5,6 miliarde de lei este profitul net obținut anul trecut de sistemul bancar.

Activele au urcat la un vârf de 427,4 miliarde de lei

ratei dobânzii în contractele de credit au implicații majore asupra sectorului financiar. Totodată, anumite inițiative legislative de natură fiscală pot afecta strategiile băncilor și profitabilitatea acestora. De altfel, instituțiile de cre­ dit autohtone identifică drept cel mai important risc cu potențial sistemic cadrul legislativ incert și impredictibil în domeniul financiar-bancar, cu implicații asupra solvabilității sectorului bancar. Implementarea noului standard internațional de raportare financiară (IFRS 9) reprezintă un alt factor de influență asupra profitabilității, prin prisma creșterii ajustărilor de depreciere, dar și asupra indicatorilor prudențiali.

Alina Stancu Bîrsan avertizează că schimbările legislative pot afecta interesul pentru achiziții pe piața bancară românească. „Sunt mai mulți jucători noi care au explorat piața și sunt interesați de ea. Unii chiar au participat la procesele de achiziție desfășurate anul trecut.

Cred că interesul jucătorilor noi în piața bancară locală se va menține, 24

sub condiția unui cadru legislativ și economic stabil”, spune avocata, adaugând că anul acesta vom vedea achiziții făcute de jucătorii prezenți deja în piață, dar probabil de dimensiuni mai reduse decât cele din 2017.

Florin Dănescu spune că există interes pentru achiziții atât din partea jucătorilor interni cât și externi. „Piața bancară românească este o piață atractivă chiar dacă de multe ori au fost foarte multe dezbateri și s-a creat percepția că este o piață... tulburată, ca să zic așa. Rămânem o țară mare, cu o populație mare, cu o putere de consum mare, cu o putere de dezvoltare foarte mare, cu nevoia de infrastructură, care, paradoxal, duce și la o percepție pozitivă – este loc de dezvoltare foarte mare și duce la așteptări pozitive din perspectiva investițiilor”, crede reprezentantul ARB.

CONCENTRAREA CREȘTE EFICIENȚA În ultimii ani numărul de bănci s-a redus treptat până la 36, dintre care

“Există în continuare interes crescut din partea investitorilor interesați de active în acest sector, așa că depinde dacă vor fi suficiente ținte atractive în piață.”

ALINA STANCU BÎRSAN, partener la casa de avocatură PeliFilip

opt sucursale ale unor instituții de credit străine, în urma finalizării unei noi fuziuni, accentuând tendința manifestată în ultimii ani, în condițiile în care în 2009 erau 43 de bănci. „În funcție de tipologia portofoliilor sectorului bancar, concentrarea este mai redusă la nivelul creditelor către companii și mai ridicată în cazul creditelor acordate populației, menținându-se, însă, la un nivel moderat. Comparativ cu totalul creditării acordate sectorului real, depozitele atrase din partea acestuia prezintă o concentrare superioară, reflectând polarizarea

CÂTE BĂNCI SE VÂND ÎN 2018?

Bancpost de către Banca Transilvania.

Totodată, BNP Paribas, cea mai mare bancă din Franța, cu active de peste 2 trilioane de euro, a înregistrat o sucursală la Registrul Comerțului în luna decembrie a anului trecut. Banca se va numi BNP Paribas Personal Finance și este o sucursală a diviziei de retail cu același nume din Franța.

CUM SE VINDE O BANCĂ?

deponenților către un număr mai redus de bănci”, arată raportul. În România, valorile indicatorilor structurali referitori la competiția în sectorul bancar și cele ale cotei de piață a activelor principalelor cinci bănci din sector sunt mai mici decât în alte țări europene, iar BNR arată că, la nivel european, sectoarele mai concentrate sunt mai eficiente.

Astfel, o posibilă cale structurală de a îmbunătăți profitabilitatea la nivel european ar fi prin continuarea procesului de achiziții și fuziuni.

Similar, în România, perspectivele sunt de accentuare a procesului de consolidare bancară și de reducere a numărului de bănci în contextul: deciziilor strategice ale unor grupuri bancare prezente în România privind limitarea expunerii pe anumite piețe și existenței unor surse potențiale de îmbunătățire a eficienței operaționale prin creșterea cotei de piață deținute, arată BNR. În ultimii ani, mai multe bănci au fuzionat, au fost absorbite, și-au restrâns activitatea sau au ieșit

“Piața bancară românească este o piață atractivă chiar dacă de multe ori au fost foarte multe dezbateri și s-a creat percepția că este o piață... tulburată.”

FLORIN DĂNESCU, preşedintele executiv ARB

din România – Volksbank, Millennium Bank, Citibank sau Royal Bank of Scotland (RBS) sunt câteva exemple. Anul trecut s-a finalizat fuziunea Băncii Comerciale Carpatica cu Patria Bank, iar Veneto Banca a fost absorbită pe plan local de Intesa San Paolo Bank. Totodată, OTP Bank a anunțat încă din luna mai achiziționarea Băncii Românești, iar Piraeus Bank a anunțat că a fost vândută fondului american de investiții JC Flowers. Deși valoarea tranzacției nu a fost comunicată oficial, de departe cea mai mare tranzacție a anului a fost cumpărarea

Dar care sunt cele mai importante etape în vânzarea unei bănci? Alina Stancu Bîrsan spune că fiecare etapă a acestor tranzacții complexe este foarte importantă și neparcurgerea unora dintre ele poate crea sau spori riscuri. Spre exemplu, pentru vânzător o analiză de due diligence înaintea lansării procesului de vânzare nu este absolut necesară.

Această abordare poate conduce la asumarea unor riscuri insuficient cunoscute sau cuantificate. Așadar, ar fi bine ca acest potențial dezavantaj să fie cântărit prin raportare la potențialele avantaje ale neparcurgerii unei astfel de etape (un proces mai rapid, costuri mai reduse pentru vânzător).

Pentru un cumpărător, investigația de tip due diligence este esențială, întrucât poate influența esențial decizia de a investi, prețul la care este dispus să o facă și condițiile în care este pregătit să implementeze tranzacția. „Inima unei tranzacții de acest tip începe să bată cu mult înainte de semnarea documentelor și continuă să bată deseori și mult după transferul de proprietate relevant”, spune Alina Stancu Bîrsan.

Când vine vorba de provocările tranzacțiilor din sectorul bancar, avocata spune că provocările pot diferi de la o tranzacție la alta și una din frumusețile profesiei sale este că nicio tranzacție nu este perfect asemănătoare cu o altă. În ultimii ani însă, spune că unele dintre principalele provocări au fost cele legate de diferite schimbări în legislație, indiferent că au fost doar propuse sau chiar aprobate și intrate în vigoare. „Analiza potențialelor riscuri și acoperirea acestora în documentele tranzacțiilor au devenit puncte centrale ale tranzacțiilor din ultima perioadă”, adaugă Alina Stancu Bîrsan.

25

28

GIGANȚII DISCREȚI AI ECONOMIEI ROMÂNEȘTI

Foto: Lasse Behnke / Dreamstime.com

29

economie

D

eși au venituri de miliarde de euro, mii de angajați și activează pe segmente de piață foarte profitabile, numele lor nu vă va spune mare lucru. Vă prezentăm marii jucători din economia României pentru care cifrele vorbesc mai mult decât imaginea.

de Gabriel Bârligă

Când vorbim despre cele mai

mari companii din România, ne vin imediat în minte nume precum Dacia, Petrom sau Dedeman, businessuri cu care ne întâlnim aproape zilnic nu doar în știrile economice, ci și în calupurile publicitare sau cu ale căror produse interacționăm destul de des.

Sunt doar trei exemple de companii-vedetă ale economiei românești al căror brand se extinde mult dincolo de propriul sector de activitate și care obțin rezultate financiare dincolo de pragul sutelor de milioane de euro pe an. Dar ce știți despre ADM România Trading sau despre Takata România?

Dacă nu activați în domeniile lor de activitate, probabil nu ați auzit prea des aceste nume. Știți care a fost cifra de afa­ ceri a ADM România Trading în 2016? Compania a depășit venituri de 3,35 de miliarde de lei (peste 748 de milioane de euro la cursul mediu pentru anul respectiv). Și Takata România se poate lăuda cu performanțe bune, având în cifră de afaceri de peste 2,57 miliarde de lei (peste 572 de milioane de euro la cursul mediu din 2016). Cele două companii sunt printre cele mai 30

mari două companii după cifra de afaceri, ocupând locul 24, respectiv 33 în topul pe 2016, după datele raportate la Mi­ nisterul de Finanțe. Dar mai au o calitate: reprezintă două domenii în care se realizează venituri de multe miliarde de euro de către companii puțin cunoscute celor din afara zonei lor de interes – agricultură (sau agribusiness, ca să alegem un termen mai încăpător), res­ pectiv sectorul producției de componente auto.

ROADELE INVESTIȚIILOR O țară cu 13,9 milioane de hectare de suprafață agricolă utilizată, care ne situează pe locul 6 în Uniunea Europeană, și aflată pe locul în top 10 cei mai mari exportatori de porumb din lume, respectiv pe locul 9 în topul global al exportatorilor de grâu, are clar un potențial uriaș pe zona de agribusiness. Poate nu mai suntem chiar grânarul Europei (cum se pare că nici n-am fost, dar figura de stil s-a păstrat cumva în memoria colectivă), dar scoatem bani din agricultură.

Conform unui studiu al analiștilor de la KeysFin,

afacerile din sectorul producției de cereale s-au dublat în perioada 2009-2015, crescând de la 8,34 miliarde de lei la 16,1 mi­ liarde de lei. Domeniul este acoperit de peste 7.000 de firme, care totalizează mai bine de 40.000 de angajați. În 2017, România a detronat Franța, devenind liderul producției de porumb din UE, cu 14,5 mi­ lioane de tone, potrivit Eurostat, reprezentând 22% din producția totală a Uniunii.

Producția agricolă are și un campion, de care aproape sigur nu ați auzit: Agro-Chirnogi, din Călărași, a înregistrat în 2016 afaceri de 960,1 milioa­ ne de lei și un profit net de 12 milioane de lei. Compania cu acționariat libanez are în administrare peste 24.000 de hectare de teren agricol, pe care cultivă cereale și plante oleaginoase. Pe locul următor în topul producătorilor de cereale se află Agricost, companie din Brăila deținută de Constantin Duluțe, s-a clasat pe locul doi în piața producătorilor de cereale, cu o cifră de afaceri afaceri de 387,2 milioane de lei și profit net de 71 de milioane de lei.

Dar, cum era de așteptat, cele mai mari venituri din agricultură nu le obțin

Foto: Viktor Bondar / Dreamstime.com

producătorii, ci comercianții și intermediarii, mai ales pe o piață care la nivelul exploatațiilor agricole rămâne extrem de fărâmițată, ceea ce limitează apariția unor jucători mai mari. Dacă la producție, companiile cu capital românesc sunt în frunte, în zona comercială intră în acțiune marile grupuri internaționale.

Așa ajungem la ADM România Trading, parte a gigantului american Ar­cher Daniels Midland, fondat în 1902, cel mai mare pro­cesator de porumb din lume și unul dintre cei mai mari procesatori de grâu, care este și cel mai mare producător de etanol pe plan global. Cu venituri care se apropie în România de 750 de milioane de euro, ADM România Trading este liderul domeniului agribusiness din România și are planuri să-și mărească în continuare cota de piață. Asta pentru că, recent,

TOP 10 COMPANII DIN DOMENIUL AGRICOL Loc Companie

Archer Da­niels Midland a făcut o ofertă de preluare la nivel global a competitorului Bunge, și el prezent în România, pe piața uleiului cu brandurile Floriol și Unisol. ADM nu este însă singurul pretendent la achiziția Bunge, fiindcă gigantul elvețian Glencore vrea și el același lucru. Și, surpriză, Glencore este și el prezent pe piața din România, fiind al treilea jucător pe segmentul comerțului cu cereale, după ADM și Cargill Agricultură, cu o cifră de afaceri de peste 1,82 miliarde de lei. Povestea Glencore este fascinantă în sine, compania reușind cu doar 2.000 de angajați în 40 de țări să domine piețele de materii prime din toată lumea. Alt jucător global, Cargill a fost un nume cunoscut în România mai ales prin prezența pe piața uleiului, unde a deținut brandul Untdelemn de la Bunica, pe

care l-a vândut însă în 2013 către francezii de la Expur. Un alt jucător important în agribusiness este COFCO, filiala locală a celui mai mare trader de materii prime din China, care a intrat pe piață după ce a cumpărat la nivel internațional 51% din Nidera în 2014 și restul de 49% din acțiuni în vara anului 2016. Astfel, în România COFCO deține trei unități de stocare de cereale: două magazii la Băilești, Dolj (12.000 de tone), și Vitănești, Teleorman (12.000 de tone), respectiv un siloz de 18.000 de tone cu ieșire la Dunăre în Corabia (județul Olt), dar și terminalul de export United Shipping Agency de 250.000 de tone din portul Constanța. Prima companie cu acționariat românesc aflată în topul sectorului agricol după cifra de afaceri este Brise Group, trader de cereale deținut de Cătălin Bucur, care s-a apropiat în 2016 de o cifră de afaceri

CA 2016 (lei)

1

ADM România Trading

2

Ameropa Grains

2.647.748.817

3

Cargill Agricultură

2.088.342.314

4

Glencore Agriculture Romania

1.820.757.788

5

Bunge România

1.318.881.618

6

COFCO International Romania

1.285.685.170

7

Brisegroup

971.521.523

8

Agro-Chirnogi

960.125.675

9

CHS Agritrade România

919.395.812

10

Cerealcom Dolj

883.829.191

de 1 miliard de lei. Cu câteva excepții, campionii domeniului agricol vor continua să rămână nume puțin cunoscute outsiderilor, dar piața este foarte dinamică, iar în perioada următoare se anunță achiziții și fuziuni care pot schimba radical peisajul în agribusinessul din România.

CE SE ASCUNDE SUB CAPOTĂ Când cea mai mare companie din România după cifra de afaceri vine dintr-o anumită industrie, este de așteptat ca respectivul sector să genereze venituri importante. Dacă Dacia domină topul companiilor din România, cu afaceri de peste 20,7 miliarde de lei în 2016, producția de componente auto este înfloritoare și beneficiază de investițiile marilor jucători globali în domeniu. De altfel, industria auto este unul dintre

3.359.200.939

motoarele creșterii economiei, angajând peste 150.000 de persoane și generând o cifră de afaceri mai mare de 20 de mi­ liarde de euro și având un ritm de creștere de cel puțin 6-7% pe an. Producătorii din domeniu prezenți pe piața locală se concentrează, evident, pe exporturi, pe lângă livrările pe care le fac către Dacia sau fabrica Ford de la Craiova. Mai mult, potrivit Euler Hermes, lider mondial în asigurarea creditelor comerciale, cea mai mare parte a creșterii în domeniu vine de la producătorii de piese și componente auto.

Nu este, deci, de mirare că în clasamentul companiilor din România după cifra de afaceri găsim destul de sus, pe poziția 33, o primă companie de profil, Takata România, cu venituri de peste 2,57 de miliarde de lei. Dacă n-ați auzit până acum de numele Takata, este posibil să nici nu mai auziți.

31

economie

Sebeș s-a început montajul Grupul japonez Takata Corp. a de cutii de viteză automate cu fost achiziționat anul trecut de 5 trepte în 2013. americanii Key Safety Systems Cei care urmăreau raliurile cu 1,58 de miliarde de dolari. prin anii ‘80-’90 își aduc pro­ Tranzacția include și cele trei babil aminte de însemnele fabrici din România: două la Hella de pe farurile unor Arad, una care produce volane competitori. Puțini știu, însă, și alta care produce centuri de dimensiunile globale ale busisiguranță, și o a treia la Sibiu, nessului, care are venituri unde se produc saci pentru anuale de aproape 6,5 miliarde airbaguri. de euro. O parte importantă Desigur, mai sus în clasasunt realizate cu ajutorul cement se situează filialele locale lor trei unități de producție ale unor giganți în domeniul din România, localizate în componentelor auto, precum Timișoara, Arad și Lugoj, Continental, Robert Bosch dar și al celor trei centre de sau Autoliv, însă acestea sunt proiectare și deznume cunoscute voltare din Craiova și în afara indusși Timișoara. Cu triei.

Prezența 3.700 de angajați, lor semnificativă este cifra de Hella România ge­ arată, însă, intereafaceri generată de industria auto din ne­rează venituri sul marilor jucători România, care are anuale de peste pentru piața locală, peste 150.000 de 500 de milioane de care are ca atuangajați euro. Un procent uri apartenența important din prola Uniunea Euro­ dusele principale realizate în peană și un nivel al salariilor România este conceput de către sub alte țări din regiune, în angajații centrelor de design special Ungaria, Cehia, Slovași dezvoltare din Timișoara cia și Polonia. Aceste puncte și Craiova. Printre produsele tari sunt, însă, contracarate de realizate în România de comlipsa infrastructurii, mai ales a panie se numără senzori penautostrăzilor, care au împieditru baterie, mo­dule de control cat concretizarea unor proiecte al combustibilului, sisteme de de fabrici mari în domeniul management al bateriilor Liauto, producătorii preferând Ion din mașinile electrice, dar țări precum Ungaria. și sisteme din zona de condus Acestea fiind zise, România autonom și siguranță în trafic. a fost și rămâne ținta Alt jucător global mainvestițiilor în producția auto. jor în zona de electronică și Printre investițiile recente se tehnologii pentru industria numără cea de 300 de mili­ auto, concernul american Deloane de euro realizată în 2016 phi, este prezent prin două de Star Transmission, filiala entități în România, Delphi Daimler din România, care a Diesel Systems România și extins rețeaua de producție de Delphi Packard România. la Sebeș și a construit o nouă Grupul are peste 12.000 de fabrică de montaj cutii de angajați în patru fabrici, viteze de ultimă generație penîn Sânnicolau Mare, Ineu tru Mercedes. Star Transmisși Moldova Nouă. Concension a fost înființată în 2001 și trarea în zona de vest a mulde atunci produce la Cugir roți tor producători similari îndințate, axe și componente precepe însă să aibă și consecințe lucrate pentru motoare, cutii negative, fiindcă începe să de viteză și sisteme de direcție. lipsească forța de muncă Tot aici se află și centrul de disponibilă. Astfel, Delphi tehnologii din care face parte Packard a anunțat că închide și producția de prototipuri la sfârșitul lunii martie din și un centru de instruire. La

20 mld. euro

32

acest an fabrica din Moldova Nouă, unde lucrează aproape 700 de persoane, din cauza lipsei de personal. Cu alte cuvinte, compania dorea să se dezvolte mai mult în regiune, dar nu o poate face din cauză că nu găsește suficienți angajați pentru acest lucru.

Cele două entități au realizat în 2016 o cifră de afaceri totală de aproape 3,5 miliarde de lei (peste 767 milioane de euro la cursul mediu al BNR din anul respectiv).

Leoni, producător de cabluri pentru industria auto, a adunat prin cele trei entități din România (Leoni Wiring Systems Ro, Leoni Wiring Systems Arad și Leoni Wiring Systems Pitești) venituri de aproape 2,9 miliarde de lei (peste 643 de milioane de euro). Companiile, care fac parte din grupul german Leoni AG, își continuă extinderea în România, unde are peste 15.000 de angajați în cele trei companii locale. Astfel, în august anul trecut, fabrica de cabluri pentru industria auto Leoni din localitatea Bascov, de lângă Pitești, a anunțat că are disponibile 610 locuri de muncă.

Altă companie importantă pe segmentul componentelor auto este Marquardt Schaltsysteme, cu o cifră de afaceri de peste 1,4 miliarde de lei în 2016, care produce echipamente electronice și a investit la Sibiu în ultimii 11 ani peste 160 de milioane de euro. Subsidiara din România este cea mai mare din grupul german Marquardt, aducând o treime din veniturile acestuia, care depășesc un miliard de euro la nivel global.

Peste un miliard de lei a obținut în 2016 în România și TRW Automotive Safety Systems, care produce volane și componente pentru airbaguri în fabricile din Timișoara, Oravița, Lupeni, Baia Mare și Marghita. Grupul american TRW Automotive a fost preluat în 2015 de nemții de la ZF

Friedrichshafen AG, alt mare producător de componente auto, schimbându-și numele în ZF TRW Automotive Hol­dings Corp. ZF Friedrichshafen AG are venituri globale de peste 35 de miliarde de euro. Un caz special este grupul german Schaeffler, care activează în sectorul auto, industrial și aerospațial, producând la Brașov componente pentru industria auto și constructoare de mașini și pentru industria eoliană. Veniturile obținute în România în 2016 s-au apropiat de 1,8 miliarde de lei.

ENERGIE ROMÂNEASCĂ Știți cine este cel mai mare furnizor privat de energie din România? Răspunsul este Tinmar Ind, care nu e un gigant global, ci o companie antreprenorială românească fondată de discretul om de

TOP 10 COMPANII DIN INDUSTRIA AUTO Loc Companie

afaceri câmpinean Augustin Oancea. Compania are ambiția declarată de a deveni cea mai bună companie de servicii moderne de utilități din regiune. Fondată în 2001, compania și-a extins din 2008 activitatea de comercializare de energie electrică pe alte piețe europene: Austria, Bulgaria, Germania, Grecia, Serbia și Ungaria. În 2016, Tinmar Ind a avut o cifră de afaceri de 2,33 mi­ liarde de lei (520 de milioane de euro) și a înregistrat un profit net de 14,5 milioane lei. În 2016, fondatorul Augustin Oancea a divizat compania în Tinmar Energy, Tinmar Gas și Tinmar Oil, pe fiecare dintre cele direcții principale de business (energie electrică, gaze și petrol), dar anul trecut a revenit asupra deciziei și le-a unificat la loc, pentru a reduce costurile și a eficientiza activitatea. Compania

furnizează energie electrică în principal pentru companii mari, având doar câteva mii de clienți casnici, dar este posibil ca, prin liberalizarea pieței, să intre mai agresiv și în zona clienților individuali în pe­ rioada următoare.

SURPRIZE ÎN TOP În topul companiilor cu cifră de afaceri de peste un miliard de lei în 2016 găsim Egger România, deținută de grupul austriac cu același nume, care deține 17 fabrici în Europa. Egger a făcut în 20082009 o investiție greenfield de 210 milioane de euro într‑o fabrică proprie la Rădăuți, Suceava, unde produce plăci din material lemnos, inclusiv PAL brut și melaminat, pentru industria mobilei. Între timp compania a investit în total la Rădăuți peste 473 de milioane de euro. În același domeniu activează și Kronospan Sebeș,

CA 2016 (lei)

1

Automobile Dacia

2

Ford România

3

Continental Automotive România

4

Autoliv România

3.543.715.060

5

Continental Automotive Products

2.970.479.739

6

Takata România

2.572.562.638

7

Hella România

2.285.980.392

8

Michelin România

2.163.704.892

9

Delphi Diesel Systems România

1.913.001.399

10

Schaeffler România

1.794.522.592

cel mai mare producător de plăci de lemn din România, care s-a apropiat în 2016 de o cifră de afaceri de un miliard de lei. Kronospan este unul dintre liderii mondial în producerea de plăci pe bază de lemn, având în România două unități de producție, la Sebeș și Brașov.

Dacă de Aramis Invest nu ați auzit, sigur ați auzit de unul dintre cei mai importanți clienți ai companiei, IKEA. Și mai interesant este faptul că e vorba despre un business antreprenorial românesc, dar și cel mai mare producător de mobilă din România. Antreprenorii Vladimir Iacob și Marius Șelescu, care dețin compania, estimează că în 2017 compania va atinge pragul de venituri de un miliard de lei, după 838 de milioane de lei în 2016. Compania, care exportă aproape întreaga producție, are 4.500 de angajați la

20.764.966.545 3.714.955.356 3.547.122.167

fabrica din Baia Mare, pe care continuă să o extindă.

De la mobilă trecem la IT, unde găsim un nume pe care nu cred că-l cunoașteți: Gersim Impex. Compania, deținută integral de antreprenorul Daniel Ștefănescu, este cel mai mare distribuitor de telefoane mobile și tablete din România, având în 2016 o cifră de afaceri de aproape 856 de milioane de lei. Gersim vinde telefoane atât către operatori telecom, cât și către retaileri.

V-am prezentat doar câteva companii care fac afaceri de sute de milioane de euro fără să fie în lumina reflectoarelor, pentru a completa po­ vestea mediului de business din România dincolo de marile afaceri cunoscute, care sunt mereu în atenția publică. Sunt companii de care poate n-ați auzit, dar care se fac mereu auzite în industriile în care activează.

33

tech

CAPITALA MONDIALÄ‚ A TEHNOLOGIEI

34

tech

Industria care a ajuns să reprezinte aproape 5% din PIB-ul planetei și-a trimis emisarii în capitala Cataluniei pentru cea mai importantă expoziție a businessului de comunicații și tehnologie. Viitorul începe în fiecare an la Mobile World Congress. de Alexandru Rădescu Este ușor ironic că un oraș aflat

în centrul unei dispute separatiste unește an de an lumea tehnologiei la Mobile World Congress, dar Barcelona și-a confirmat statutul de capitală a industriei telecom adunând peste 2.500 de companii și 110.000 de profesioniști în domeniu de pe tot globul. Cumulând atenția a mii și mii de organizații din întreaga lume, alături de mass-media, bloggeri de tehnologie sau lifestyle și... ONG-uri care își expun la fața locului varii doleanțe civice, politice, culturale, ultramodernul spațiu expozițional Fira Gran Via aduce mai mult decât lansări de smartphone-uri și accesorii telecom. Practic, cu fiecare ediție a MWC, vedem concret cum se schimbă modul în care comunicăm. După cum era de așteptat, ediția din acest an a pus accent pe inteligență artificală și comenzi vocale, tehnologii smart, ca­ lendarul și prototipuri 5G, industria plăților mobile, nelipsind noutățile în zona mașinilor electrice, ecosistemul IoT sau wearable.

VEDETA SMARTPHONE Chiar dacă Apple continuă să stea departe de Mobile World Congress, lansările de noi terminale din partea Samsung, LG, Huawei, Lenovo, Nokia, BlackBerry, ZTE, Asus, Alcatel și compania au umplut sălile din capitala Cataluniei sau au stârnit discuții aprinse pe platformele sociale.

După cum era de așteptat, coreenii de la Samsung au prezentat noile Galaxy S9 și S9+, scoțând în primplan performanța camerei foto (Pixel 12MP AF senzor cu OIS, respectiv Dual Pixel 12MP AF senzor, F1.5/F2.4.

Integrând o nouă lentilă cu diafragmă duală, care garantează o cameră low light inovatoare, funcții video Super Slow-mo și AR Emoji personalizate, noile modele oferă un senzor Super Speed Dual Pixel ce are o putere de procesare și memorie dedicate.

De asemenea, noile smartphone‑uri prezentate oferă funcția automată Motion Detection, o caracteristică inteligentă care odată ce detectează mișcarea din cadru, începe să înregistreze automat – iar utilizatorii trebuie doar să seteze cadrul. După captarea videoclipului Super Slow-mo, utilizatorii pot selecta muzică de fundal din 35 de opțiuni diferite sau pot adăuga o melodie din playlist-ul favorit. În plus, utilizatorii pot crea, edita și partaja fișiere GIF dintr-un singur „touch”, în trei stiluri jucăușe de derulare, pentru a viziona acțiunea din nou.

Luminozitatea favorabilă este cheia oricărei fotografii reușite. De multe ori fotografiile sunt realizate în condiții de luminozitate neavantajoasă, iar majoritatea camerelor de pe dispozitivele smartphone au o diafragmă fixă, care nu se poate adapta me­ diilor cu luminozitate puternică sau scăzută, rezultatele fiind imagini neclare, cu granulație. Similar cu modul în care pupila se dilată și se contractă, diafragma duală Samsung (F1.5 F2.4) captează în mod automat mai multă lumină când este întunecat și mai puțină lumină când mediul este prea luminos. Și nu în ultimul rând, funcția AR Emoji folosește un algoritm de învățare a datelor, care analizează o imagine 2D a utilizatorului și preia peste 100 de caracteristici faciale pentru a crea un model 3D care să reflecte și să imite expresii precum clipitul și mișcări ale capului, oferind o personalizare unică.

AR Emoji împărtășește sentimentele din viața reală nu numai în format vi­ deo, ci și cu o serie de stickere, prin folosirea unui format standard de fișiere AGIF, astfel încât utilizatorii să poată partaja emoji-ul în majoritatea platformelor de mesagerie.

DRAGONUL ÎN ACȚIUNE Cu cea mai puternică ofensivă pe piața smartphone în ultimii ani, chinezii de la Huawei au preferat să pună accent la expoziția de la Barcelona pe tabletă, 35

tech

notebook și echipamente 5G. Un nou vârf de gamă în zona smartphone vom vedea abia spre sfârșitul lui martie, la un eveniment desfășurat la Paris. Vedetele Huawei la WMC 2018 au fost: noile MateBook X Pro, MediaPad M5 și primul 3GPP CPE 5G din lume. MateBook X Pro este un notebook ultrasubțire, complet echipat, de 13,9 inci, cu un nou display capacitiv 3K FullView și un raport ecrancarcasă de 91%; cu procesor Core i7/ i5 de generație 8 și baterie de 57,4 Wh (capacitate standard). Proiectate ergonomic, cu un ecran de sticlă 2,5D și display 2 K HD îmbunătățit ClariVu 5,0, cele două modele MediaPad M5, de 8,4 inci respectiv 10,8 inci, dispun de difuzoare stereo Harman Kardon. Și în sfârșit, dispozitivul 5G CPE este primul de acest tip care susține standardul de telecomunicații 3GPP, recunoscut la nivel global în materie. Disponibil în configurații pentru interior sau exterior, dispozitivul producătorului chinez oferă viteze de downlink superrapide, de până la 2 Gbps, și poate funcționa atât în rețelele 4G, cât și în cele 5G. Acesta integrează chipset-ul dezvoltat de Huawei, Balong 5G01, care devine astfel primul chipset comercial din lume capabil să susțină standardul 3GPP – care suportă toate benzile de frecvență 5G, inclusiv sub-6 GHz.

GÂNDEȘTE AI Chiar dacă în ultimii ani rivalitatea Samsung – LG este net în favoarea celor dintâi, cel puțin pe partea de smartphone-uri, nu sunt lipsite de interes și performanțe nici modelele celeilalte tabere. Astfel, LG a lansat la Barcelona modelul V30S ThinQ, eticheta din final arătând faptul că noul model de smartphone se integrează în zona produselor dotate cu Inteligență Artificială, o gamă și un brand prezentate în premieră de LG cu ocazia primului mare târg de electronice al anului, CES-ul din Las Vegas. Construit pe fundația stabilită de platforma V30, unul dintre cele mai bune modele de “smartphone-uri foto”, modelul V30S ThinQ integrează noi tehnologii AI în cele mai des folosite funcții.

Astfel, Vision AI include trei noi funcții inteligente ale camerei foto: AI Cam, QLens și Bright Mode, ce automatizează și îmbunătățesc experiența de surprindere a imaginii pe smartphone. AI Cam analizează subiecții din cadru și recomandă modul optim de fotografiere din opt categorii: portret, mâncare, animal de companie, peisaj, oraș, flori, răsărit și apus de soare. Fiecare mod îmbunătățește caracte­risticile subiectului, luând în considerare

Samsung Galaxy S9 și S9+

Google Assistant

36

factori precum unghiul de vizua­ lizare, culoarea, reflexiile, ilumi­ narea și nivelul de saturație. O altă funcționalitate nouă este Voice AI, ce permite deschiderea aplicațiilor și modificarea setărilor doar prin comenzi vocale. Lucrând împreună cu Google Assistant, cele 32 de comenzi vocale Voice AI, disponibile exclusiv pentru LG, permit activarea directă a celor mai des folosite funcții fără a mai necesita navigarea prin multiple opțiuni de meniu. QLens profită și mai mult de capacitățile de recunoaștere a imaginilor oferite de tehnologia AI, pentru a scana coduri QR și a îmbunătăți experiența de shopping online. În clipa în care surprindem un obiect de interes cu QLens, primim informații despre locul unde găsim produsul online la cel mai bun preț, precum și recomandări de obiecte similare. De asemenea, executăm o căutare de imagini cu QLens pentru a viziona imagini identice sau similare cu mâncare, modă și celebrități sau pentru a obține informații detaliate despre puncte de interes, precum clădiri și statui. În timp ce modelul V30S ThinQ oferă astfel de funcții avansate AI direct „din cutie”, dispozitivele G6 și V30 disponibile pe piață vor primi pe viitor funcții-cheie AI odată cu actualizările software.

LG V30S-ThinQ

Nokia AndroidONE Family

tech

MADE IN ROMANIA România a fost reprezentată și în acest an la MWC de o serie de companii, brașovenii de la Allview făcându‑și un obicei în ultimii ani să lanseze la Barcelona o serie de produse noi. Astfel, Allview a introdus noul concept smart creat în jurul asistentului vocal AVI, în care pot fi integrate până la 100 de limbi. AVI va face primii pași în direcția smart home, astfel că prin noua versiune va fi capabil să comande funcționarea aparatelor electronice din locuințe, cu ajutorul unui smart controller dezvoltat de echipa de cer­ cetare și dezvoltare a companiei.

Smart controller-ul poate fi montat rapid în prizele din locuințe și con­ trolat cu ajutorul dispozitivelor smart Allview. În plus, compania brașoveană dezvoltă noi funcționalități care îi vor oferi consumatorului posibilitatea de a comanda prin intermediul asistentului vocal AVI servicii și produse uzuale. De asemenea, la MWC 2018 a fost prezentat și un prototip pentru un concept nou dezvoltat de la zero de echipa Allview – boxa inteligentă cu display integrat, View Bass. AVI și View Bass vor fi interconectate, iar utilizatorii vor putea solicita asistentului vocal să redea videoclipuri de pe YouTube, să sune sau să trimită mesaje către persoanele de contact, să

afișeze prognoza meteo, să creeze și să facă liste de cumpărături și multe altele. De asemenea, utilizatorii pot face apeluri video către familie și prieteni, pot porni televizorul sau pot seta temperatura din locuința proprie direct prin intermediul boxei inteligente.

PREGĂTIRI PENTRU 5G Noul front care urmează a fi deschis pe mapamond de industria telecom este fără îndoială legat de 5G. Ar putea fi cea mai importantă evoluție/ revoluție în industria comunicațiilor de la apariția 3G. Și spre deosebire de alte „praguri” tehnologice, de data aceasta avem de-a face cu un standard care mai întâi se adresează me­diului business și corporate, serviciilor, ecosistemului Internet of Things și nu în ultimul rând dezvoltării orașelor inteligente (smart city). GSMA speră ca primele rețele 5G să devină comerciale chiar în acest an, în timp ce pentru piața din România se vorbește tot mai mult de 2020. E adevărat, ope­ ratorii mobili în partneriat cu diverși furnizori de echipamente au prezentat deja o serie de teste, unele publice și cu presă, altele doar comunicate ulterior. La nivel de estimări și sta­ tistici, industria visează ca, până în 2025, conexiunile 5G să reprezinte în

Windows Ink pe Lenovo 530

jur de 15% din total (1,2 miliarde), în timp ce conexiunile 4G să ajungă la o bornă de peste 50% din total, față de 29% la finalul lui 2017. La nivel financiar, ecosistemul mobil a ajuns să reprezinte 4.5% din PIB-ul global, respectiv 3,6 miliarde trilioane dolari. Sumă care ar trebui să crească la 4,6 miliarde de trilioane dolari până în 2025, cam 5% din PIB-ul Terrei.

Calcule senine care, desigur, nu iau în calcul nicio criză.

MILIARDUL MOBIL ÎN DOLARI Plățile mobile reprezintă unul din punctele de maxim interes pentru Asociația GSM, organizația care „administrează” și marele congres de la Barcelona. Cele mai recente statistici din industrie arată că zilnic, la nivel global, sunt procesate plăți mobile de un miliard de dolari, ge­nerând venituri directe de 2 mi­ liarde de dolari. Desigur, vești mai mult decât bune pentru industrie, care contabilizează în prezent peste 690 de milioane de conturi (numai în 2017 au fost înregistrate peste 130 de milioane de noi conturi), în 90 de țări. Mai mult decât atât, plățile mobile au ajuns principala platformă de plată în economia digitală din multe țări emergente.

Huawei MediaPad M5

37

tech

CUMPĂR COMPANIE TELECOM. ROG NUMĂR MARE DE ABONAȚI!

V

VODAFONE ȘI DEUTSCHE TELEKOM ÎȘI DISPUTĂ FILIALELE LIBERTY GLOBAL DIN EUROPA, COMPANII CARE OPEREAZĂ, INCLUSIV ÎN ROMÂNIA, SUB BRANDUL UPC. DAR GHEAȚA SUBȚIRE A BUSINESSULUI TELECOM DIN EUROPA FACE CA ȘI ALȚI OPERATORI DE TRADIȚIE SĂ FIE ÎNGHIȚIȚI DE COMPETIȚIE. LUPTA PENTRU SUPRAVIEȚUIRE E MAI DURĂ CA NICIODATĂ ÎN INDUSTRIA DE COMUNICAȚII. de Alexandru Rădescu

38

De mai bine de patru ani, posibila

megatranzacție Liberty Global – Vodafone este unul dintre subiectele fierbinți de pe piața de comunicații din Europa. O tranzacție gigant, în condițiile în care părțile s-ar fi înțeles asupra tuturor detaliilor, diferite de la piață la piață, nemaivorbind de aprobările arbitrilor telecom din fiecare țară sau de la Bruxelles. În orice caz, un prim pas s-a concretizat în 2016, atunci când UPC Olanda (Ziggo) a fuzionat cu operatorul britanic, formându-se un joint venture cu numele VodafoneZiggo. Ca și în alte cazuri, performanțele businessului de televiziune prin cablu (cea mai largă rețea din Olanda) au fost obiectivul numărul unu în decizia britanicilor.

Odată încheiată această operațiune, negocierile Liberty Global – Voda­fone s-au mutat către piețele din Marea Britanie și Germania, dar și către anu-

mite filiale din Europa Centrală. De stagnarea discuțiilor a profitat însă colosul german Deutsche Telekom, care în decembrie 2017 a preluat UPC Austria, prin filiala sa T-Mobile de acolo, pentru suma de aproximativ 2 miliarde de euro. În aceste condiții, au redevenit publice discuțiile dintre Liberty Global și Vodafone, imperiul american de cablu (TV și internet), fiind în continuare obiectul dorinței intense a britanicilor, care vor să acopere “petele albe” din pachetul multi-servicii de comunicații oferite clienților, alături de presiunea din partea concurenței. În orice caz, recentele tatonări dintre John Malone, legendarul miliar­ dar și președinte al Liberty Global, și CEO-ul grupului Vodafone, Vittorio Colao, au dus la o creștere a acțiunilor companiei americane la bursa de la New York de peste 3 procente. În

tech

BUSINESS SOLID ÎN ROMÂNIA UPC România a încheiat 2017 cu creștere de 6,5% a veniturilor, de la 689,3 milioane lei în 2016 la 734,4 milioane lei. Compania și-a mărit baza de clienți în 2017 la 1.345.600, reprezentând o creștere de aproape 4% față de 2016. Operatorul a ajuns la 581.700 de abonamente de internet, 673.200 de clienți de televiziune digitală prin cablu și 535.400 de clienți pentru serviciile de telefonie.

La sfârșitul anului 2017, serviciile digitale UPC erau disponibile pentru 3.034.200 de gospodării din România.

Foto: Rawpixelimages / Dreamstime.com

orice caz, oficialii de la UPC continuă și să consolideze businessul pe anumite piețe, așa cum se întâmplă în Elveția, după cum preciza recent CEO-ul companiei, Mike Fries, în conferința de presă ocazionată de prezentarea raportului financiar Li­ berty Global pe 2017. Doar că acest lucru este condiționat de o “infuzie” de capital, respectiv o nouă achiziție făcută de Vodafone din portofoliul european UPC.

CINE MAI RĂMÂNE ÎN JOC? Bursele, clienții și businessurile cola­ terale de pe piața de comunicații din Europa nu sunt fixate doar pe această lungă și complicată dispută în trei.

Deutsche Telekom a mai anunțat în decembrie 2017 alte două înțelegeri importante, pe lângă cea menționată

din Austria: un joint venture cu Tele2 Group (cu 75% acțiuni la DT) în Olanda și un acord cu Orange în Polonia.

De asemenea, nici Europa de Nord nu este ferită de aceste mișcări de pe piața telecom. În Suedia, Tele2 Group și Com Hem Holding au anunțat o fuziune a businessului, ceea ce va duce la apariția unei companii cu aproximativ 4 milioane de clienți de telefonie mobilă, 800.000 abonați la servicii de broadband fix și peste 1 milion clienți de televiziune digitală, poziționându-se astfel pe locul second în piața suedeză. Com Hem Holding este absorbit de Tele2, dar CEO-ul Com Hem, Anders Nilsson, va deveni directorul general al noii entități. În sfârșit, o altă tranzacție care ține în suspans piața europeană de comunicații s-ar putea derula în Balcani. Pentru suma de 2 miliarde de euro, compania norvegiană Telenor

ar putea vinde operațiunile sale din regiune fondului de investiții american KKR. Nici piața ungară nu aduce multă satisfacție norvegienilor, așa că în eventualitatea unei tranzacții în regiune, filialele Telenor din Serbia, Muntenegru și Bulgaria plus Ungaria însumează 10 milioane de clienți. Atât oficialii de la Telenor, cât și cei de la KKR au infirmat zvonurile legate de aceste posibile tranzacții.

EXPORT DE TOP MANAGEMENT ROMÂNESC Revenind la UPC, coincidență sau nu, în luna februarie, Liberty Global a anunțat schimbări organizaționale ale operațiunilor din Europa Centrală și de Est care au inclus și filiala din România. Astfel, Robert Redeleanu, în prezent director general al UPC România și UPC Ungaria, a fost numit director general al UPC Polonia începând cu 1 aprilie 2018. Pe de altă parte, de la 1 aprilie 2018, Mihnea Rădulescu, în prezent vicepreședinte pentru operațiunile B2B din UPC Europa Centrală și de Est, coordonând activitățile pentru divizia business din România, Ungaria, Polonia, Slovacia și Cehia, va fi noul director general al UPC România. Pe de altă parte, în iunie 2015, Severina Pascu (ex-CEO al UPC România) era numită la conducerea Liberty Global pe Europa Centrală si de Est. Din august 2017, Ionuț Voinea, Technology Director la UPC România, a devenit VP Integration & Operations pentru Regiunea Europa Centralã și de Est a Liberty Global.

39

tech

40

tech

ȚARĂ, ȚARĂ, VREM SOFTIȘTII ÎNAPOI! Presiunea asupra forței de muncă specializate în industria IT și nivelul ridicat al salariilor în industrie au dus la apariția unor inițiative de repatriere a profesioniștilor IT români care lucrează în străinătate. Demersul, primit cu entuziasm în diaspora, se lovește acum de haosul modificărilor fiscale. de Alexandru Rădescu Sloganurile nu fac o țară, iar

Foto: Nullplus / Dreamstime.com

elanurile heirupiste nu pot ascunde la nesfârșit realitatea concretă, cu multiple fațete negative. În mod paradoxal însă, istoria foarte recentă a readus în forță puterea sloganurilor în marketing, publicitate sau în alegeri. Iar industria IT, una din locomotivele economiei naționale, apelează și ea la un slogan. Dacă Polonia își cheamă

instalatorii plecați în Marea Britanie, România are nevoie de programatorii risipiți în America de Nord sau prin Europa Occidentală.

O țară prea mică, aproape blocată de declinul demografic, caută cu disperare soluții pe termen scurt într-o industrie devenită motor al economiei, stimulator de inovație și business. În același timp însă, o breaslă cu tot mai multe “mofturi”, spun 41

tech

“Piața de IT&C din România a devenit extrem de competitivă, ceea ce oferă oportunități multiple specialiștilor.

Veniturile pe care aceștia le pot realiza în România, raportate la costurile de trai, sunt atractive. Ceea ce umbrește, însă, acest demers este contextul politic și legislativ care transmite neîncredere și scepticism.”

MARIAN POPA, director general DB Global Technology

42

unii angajatori și specialiștii în HR, unde salariul nu mai este punctul forte în atragerea forței de muncă, ci bonusurile extrasalariale, plus o serie de facilități la locul de muncă.

Companii precum Deutsche Bank Global Technology sau SAP au demarat campanii de repatriere a IT-iștilor români stabiliți în străinătate. Mai mult, studiile realizate de giganți IT prezenți în România arată că 77% dintre programatorii români stabiliți în străinătate iau în calcul revenirea în țară. Un lucru de neconceput cu câțiva ani în urmă, o realitate palpabilă în prezent. “Românii care lucrează în străinătate reprezintă un subiect important pentru noi. Am început să îi contactăm printr-un studiu (IT Community Relocation Survey), la care au răspuns 400 de profesioniști IT care lucrează în străinătate. Studiul ne-a oferit informații importante cu privire la datele lor demografice, la activitatea pe care o desfășoară acolo, motivele care i-au determinat să plece, dar și cele pentru care ar lua în considerare să se întoarcă acasă”, spune Marian Popa, director general al DB Global Technology, companie care are în prezent peste 700 de angajați la centrul din București.

Rezultatele au fost folosite pentru elaborarea unui e-book, distribuit către 20.000 profesioniști IT, atât din țară, cât și din străinătate, cu informații cu privire la evoluția României din ultimii ani din punct de vedere economic, piața de muncă, sănătate și educație, motive care au reieșit ca fiind de interes și care i-ar determina să revină în țară. În continuare, DB Global Technology a organizat două webinarii pentru a deschide canale de comunicare mai interactive cu ei, unul în parteneriat cu ANIS privind evoluția pieței IT&C din România și unul cu specialiștii companiei, pentru a le prezenta ce face aceasta în România. Fiecare webinar a avut 30 de participanți, români care lucrează în prezent în Europa și nu numai.

“Prin intermediul acestor acțiuni am reușit să identificăm un număr considerabil de români care lucrează în străinătate în industria de IT și ne dorim să ținem legătura cu aceștia

pentru a le oferi oportunități de a se întoarce acasă să lucreze într-un mediu și o organizație la standarde occidentale”, adaugă Marian Popa.

Rezultatele IT Community Relocation Survey arată că 77% dintre respondenți sunt deschiși la ideea de a se întoarce în țară, deși 43% sunt foarte puțin sau deloc informați cu privire la evoluția sectorului IT din România. Dintre cei care nu iau în considerare revenirea în România, 40% sunt de părere că ar fi dificil să economisească bani în țara natală. Atât specialiștii români care ar fi dispuși să se întoarcă în țară, cât și cei care au revenit deja au enumerat salariul, beneficiile extrasalariale și oportunitățile de dezvoltare profesională printre cele mai importante criterii pe care își bazează decizia. De asemenea, 80% dintre cei care lucrează în străinătate consideră cruciale contextul politic, sistemul de sănătate și cel de educație. “Anul acesta ne propunem să menținem canalele de comunicare deschise și să continuăm acțiunile în această direcție. Avem în plan organizarea unor noi evenimente dedicate românilor care lucrează în străinătate, prin care ne propunem să îi ținem conectați la ceea ce se întâmplă în țară și la oportunitățile pe care le au aici”, arată oficialul de la DB Global Technology, centrul de tehnologie din București al Deutsche Bank.

ȘI CÂND TOTUL PĂREA ÎN REGULĂ...

Când ceva merge bine, de ce să nu îi punem bețe în roate? Asta pare să fie obsesia guvernanților, sectorul IT fiind unul din obiectivele afectate de “țopăiala” modificărilor fiscale anunțate în 2017. Asta în condițiile în care industria IT din România a ajuns la venituri ce depășesc 4 miliarde de euro, iar prognozele indicau posibile creșteri anuale de minimum 15% în următorii 3-5 ani. Consecința crudă: o serie de companii au oprit planurile de extindere programate pentru 2018. Valerica Dragomir, director executiv al Asociației Patronale a Industriei de Software și Servicii (ANIS), arată că modificările de

tech

politică fiscală anunțate și aplicabile în termene scurte transmit un semnal prost pentru companii și pentru investitori. “Companiile din industria noastră sunt sub presiunea angajărilor – pentru că businessul lor este în expansiune și au proiecte care implică resurse în creștere. În condițiile în care companiile reușesc să angajeze în medie 4-6 poziții din 10 deschise, competiția pe piața muncii este în creștere.

Presiunea asupra bugetelor acestor companii – pentru care costurile cu capitalul uman reprezintă adesea până la 80% din total – este semnificativă, mai ales în condițiile în care efectele modificărilor transferului contribuțiilor la angajat sunt particulare pentru aceste companii și nu par să fi fost luate in calcul”, spune oficialul de la ANIS. Modificările la Codul fiscal au fost adoptate în luna noiembrie, iar companiile au fost în expectativă câteva luni, inclusiv la sfârșitul și începutul anului fiscal, când s-au făcut bugetele pentru 2018. Valerica Dragomir subliniază că, pentru majoritatea companiiilor, soluțiile propuse nu aduc rezoluția la care se așteptau – și anume menținerea unui statu-quo al costurilor companiei și al veniturilor persoanelor – iar acest lucru păstrează incertitudinile la nivel bugetar intern. “Aceste semnale nu sunt de natură să încurajeze companiile și investitorii străini care se uită la deschiderea sau la extinderea operațiunilor lor în România – impredictibilitatea bugetară este departe de a fi un semnal pozitiv. Știm, în mod direct sau indirect, de companii ale căror planuri de extindere pentru 2018 au fost oprite pentru moment, strict din acest motiv”, precizează oficialul de la ANIS.

PROBLEME DE PROGRAMARE Reacția românilor din diaspora la evenimentele interne arată că mulți dintre ei sunt mereu conectați la realitățile interne. Cu atât mai mult în situația în care repatrierea este în agenda personală. În ceea ce privește situația de pe piața IT, evenimentele recente sunt abordate

diferit în funcție de planurile fiecărei organizații. De asemenea, nu mai este un secret că veniturile pe care specialiștii IT le realizează în România, raportate la costurile de trai, sunt peste media pieței. Ceea ce umbrește, însă, întregul peisaj este contextul politic și legislativ care transmite neîncredere și scepticism și care afectează progresul făcut până în prezent. “Ajustări legislative sunt și vor fi necesare și în viitor pe măsură ce societatea se dezvoltă, dar o predictibilitate mai îndelungată și o stabilitate pe termen lung nu ar face decât să crească eficiența tuturor companiilor, iar acest lucru va fi evident în folosul ambelor părți”, este de părere Marian Popa, director general la DB Global Technology. Acesta crede că 2018 va fi în continuare un an de creștere, întrucât cererea de servicii IT este și va fi mare. “Dacă vom avea grijă cu toții ca această piață – atât ca reglementări, cât și ca salarizare – să nu fie bulversată, o contribuție a IT la PIB de 10-12% în perioada 2020-2022 este perfect realizabilă.

Acest lucru va avea un dublu efect deoarece salariile în IT sunt peste media pieței, ceea ce va asigura atât o creștere a PIB, cât și a nivelului de trai”, spune Marian Popa.

De asemenea, și în viziunea oficialilor de la ANIS, predictibilitatea și stabilitatea mediului de business, și respectiv a legislației fiscale și de muncă sunt coordonatele care securizează acest motor al economiei românești. “Este extrem de important ca la nivelul companiilor și al industriei să ne putem construi planuri de creștere pe termen mediu și lung și acestea nu se pot face în condiții administrative fluctuante. Industria noastră este în creștere și vrem să folosim acest moment favorabil pentru a crea mai multe oportunități – atât la nivelul economiei, prin creșterea ponderii tehnologiei în business, cât și la nivelul administrației, prin adoptarea de instrumente care să crească interacțiunea cu cetățenii și companiile, și la nivelul pieței muncii, prin generarea de locuri de muncă înalt calificate și bine plătite”, arată Valerica Dragomir, directorul executiv al ANIS.

“Specialiștii din industria IT nu pleacă din țară din motive strict financiare – și prin urmare acest motiv nu este nici principalul pentru care s-ar întoarce.

Informațiile cele mai vizibile despre ce se întâmplă în țară sunt legate de contextul social și politic.”

VALERICA DRAGOMIR, director executiv ANIS

43

tech

NOMAZI DIGITALI ȘI ANTREPRENORI FĂRĂ BIROU Visul de a lucra de pe o plajă exotică sau din cabana de la munte s-a împlinit deja, datorită exploziei internetului. Dar tot mai mulți oameni de business și profesioniști vor soluții de mobilitate chiar dacă nu pleacă la mii de kilometri depărtare. de Gabriel Bârligă

44

A

A fost nevoie de un e-mail în plus

pentru ca Simona Stănescu să-mi trimită din Costa Rica un set de fotografii care să ilustreze experiența ei de nomad digital alături de Alex Vrînceanu. Motivul? “Peste noapte a picat netul, sunt acum în proces de retrimitere a fotografiilor către tine”, mi-a scris Simona. Problema s-a rezolvat rapid și pozele au ajuns la timp.

Slavă zeilor internetului! Aceiași “zei” care le permit celor ca Simona și Alex să se bucure oricând de călătoriile la care au visat, muncind în același timp chiar din locurile pe care le vizitează.

Cam așa s-ar defini, pe scurt, nomazii digitali. Este un stil de viață invidiat de la distanță de cei care-i urmăresc pe cei ca Simona și Alex (o puteți face și voi pe lipa-lipa.ro), dar care nu vine fără probleme la pachet. Una dintre ele fiind chiar cea descrisă mai sus – internetul mai cade sau merge prost și, fără el, nu prea poți să trimiți către client ce ai muncit. Iar dacă ai un deadline strict, pot apărea probleme.

Ideea de a lucra nomadic nu este, cu

tech

tehnologiei, adoptând totodată un stil de viață nomadic. Aici ne referim la bloggeri, consultanți, angajați care lucrează de la distanță sau freelanceri și lista poate continua. Cu toate acestea, impresia mea este că, pe măsură ce numărul celor care aleg acest stil de viață crește, termenul capătă noi conotații”, spune Anca Muraru pentru Biz. Aceasta adaugă că cele mai multe schimbări s-au produs în ultimii treipatru ani, când au crescut mult și interesul sau măcar curiozitatea despre acest stil de viață.

AVENTURĂ ȘI BUSINESS

siguranță, nouă, însă adăugarea componentei digitale, adusă de accesul tot mai larg la internet și tehnologie, a dus la o expansiune a fenomenului. După cum ne spune Anca Muraru, fondator al OFFice To Travel, o platformă online pentru nomazi digital și nu numai (veți înțelege puțin mai târziu despre ce este vorba), prima carte cu acest nume a apărut în 1997, în 2002 a apărut “Vagabonding”, de Rolf Potts, dar cel mai mare impact probabil l-a avut celebra “The 4-Hour Workweek”, publicată în 2007, care a schimbat perspectiva multor oameni.

Dacă tehnologia a jucat un rol foarte important, au fost și alți factori care au influențat mișcarea – costul redus al unor locuri în comparație cu veniturile din țara de origine, deschiderea unor antreprenori de a angaja remote și apariția unor hub-uri. În plus, au apărut servicii care au făcut tranziția mai ușoară, cum este Airbnb pentru cazări ieftine. “În linii mari, putem defini nomadul digital ca fiind o persoană care lucrează cu ajutorul

Tot acum vreo trei ani auzea despre nomazii digitali și Luminița Balaban, Digital Project Manager la agenția Godmother, din București, dar și singura vloggeriță de travel din România. Anul trecut a plecat în Tenerife la câțiva prieteni din Cluj care se mutaseră acolo pentru a experimenta cum e să fii nomad digital, apoi a mai cunoscut persoane care practică acest stil de viață și a fost fascinată de poveștile lor. „Mi-a luat câteva luni să mă gândesc și câteva zile să decid că voi face asta, indiferent de ceea ce va fi apoi. Am simțit să plec. Nu pot spune mai mult. Mi-am dorit să văd cum este să lucrezi de pe plajă, să fii la mii de kilometri depărtare de casă, dar să nu fii în vacanță, ci să reușești să îmbini munca și relaxarea”, îmi povestește Luminița pe mail, pentru că din ianuarie este în Thailanda, unde va sta două luni, lucrând în continuare pentru Godmother timp de o lună, după care va urma o lună de vacanță adevărată. „Nu simt că mi-am luat lumea în cap, ci că mi-am alocat două luni de viață pe care să le folosesc cât mai util cu putință, între job, scris pentru blog, filmat și editat pentru vlog. Sigur că exista și marea, soarele, apusuri incredibile, obiective turistice. Totuși, nu mă consider turist, ci un nomad digital care este permanent conectat și se împarte între omul de agenție și omul care face continut pentru canalul de YouTube și blog”, adaugă ea.

Pentru Simona și Alex, aventura a început în urmă cu doi ani, când și-au dat demisia și au pornit în lume, după cum povestesc chiar ei. Cochetau cu ideea de mai multă vreme, întorseseră

situația pe toate părțile, iar în acel moment aveau și ceva bani puși deoparte. În plus, zona de freelancing prindea avânt, ceea ce le permite să lucreze de la distanță la diverse proiecte.

Principala sursă de venit o reprezintă blogul Lipa-Lipa și realizarea de conținut – advertoriale sau video-uri plătite pe care le postează pe blog sau le postează direct clientul fără să știe nimeni că sunt realizate de ei. Blogul a devenit și o platformă prin care sunt contactați de majoritatea clienților care au nevoie de conținut pentru platformele lor. Alex face clipuri une­ ori cu material primit de la client, alteori filmează și tot el montează, iar Simona se ocupă de proiecte mai mari sau mai mici din sfera de digital marketing și ghost writing. „Am învățat să facem față la alt fel de stres: unde dorm azi, ce fac atunci când mi se fură din camera de hotel, mâncare nouă, situații în care cazarea noastră arăta de 100 de ori mai rău decât în poze, suntem în mijlocul lui nicăieri și am făcut pană și lista poate continua.

Am învățat să avem de 1.000 de ori mai multă răbdare decât înainte, să facem față cu calm tuturor situațiilor neprevăzute, să gestionăm oameni a căror limbă nu o vorbim și nici nu le înțelegem obiceiurile”, spune Simona Stănescu. Cel mai mult apreciază, desigur, libertatea și flexibilitatea în organizarea programului, dar și faptul că petrec foarte mult timp în natură, chiar și când lucrează, fiindcă preferă să o facă în aer liber. „Este grozav să te poți juca așa cu programul tău, fără să ai ore în care nici nu ai nimic de făcut, nici nu poți pleca de la birou, pentru că dai cu cartela. Și nu e încă 6 fix. Nici la birou nu prea credeam în treaba asta, în modul ăsta să îți organizezi zilele”, spune Simona.

Dacă cei doi lucrează ca freelanceri, situația este alta pentru Luminița Balaban, care și-a păstrat jobul din România în timpul aventurii asiatiace. Cum și-a convins șeful, pe Valentin Văcăruș, să o lase să facă asta? „Nu atât de simplu cum mă așteptam, nu atât de greu precum ar fi fost în cazul altora. Valentin este unul dintre acei «șefi» pe care îi poți considera coleg și prieteni, atât timp cât îți faci treaba impecabil. Nu mi-aș fi permis să îi cer să lucrez o lună din Asia de SudEst dacă aș fi fost recent angajată”, 45

tech

„Spre deosebire de nomazii digitali, antreprenorul location-independent are cel puțin un business de condus de la distanță sau independent de locul în care se află și nu presupune o schimbare atât de frecventă a domiciliului.”

ANCA MURARU, fondator OFFice To Travel

spunea ea. Planificarea pe care a făcut-o a durat cam două luni și a însemnat un tabel în Excel în care a pus zilele libere, zilele când poate lucra remote, orele când poate intra măcar o oră pe mail, chiar dacă este în concediu. Cu acest tabel s-a prezentat la Valentin Văcăruș și la Alice Gavril, Client Service Director al agenției, și a reușit să-i convingă pe amândoi. „Acel Excel este și acum cu mine și ține evidența timpului, a rezervărilor, a biletelor de avion, a orelor de muncă. Nu e atât de simplu să fii digital nomad, între avioane, prin cinci țări, multiple cazări, diverse monede, lucruri care te distrag”, povestește Luminița Balaban. După mai bine de trei săptămâni de lucru de la distanță, dintr-un Digital Nomads Hub în Phuket, nu a întâlnit dificultăți majore.

DESTINAȚII PENTRU NOMAZI Chiar dacă își iau lumea în cap, no­ mazii digitali nu o fac la întâmplare.

Caută combinația ideală de locuri atractive pentru turism și acces la internet și nu numai. De altfel, internetul rapid (sau măcar decent și nu foarte scump) este primul criteriu căutat de nomazii digitali, dar Simona Stănescu spune că te poți 46

descurca cu orice fel de internet găsești dacă vrei, desigur, în funcție de natura muncii fiecăruia. Graficienii, de exem­plu, sau cei care trebuie să trimită fișiere foarte mari, au neapărat nevoie de un internet bun. „Dar dacă nu e urgent, pur și simplu lași toată noaptea să ți se transfere fișierele”, îmi scria Simona chiar înainte de a-mi trimite fotografiile prin această metodă. După cum s-a văzut, și această metodă are neajunsurile ei. O destinație pentru nomazi digitali mai are nevoie și de oameni prietenoși, mâncare bună și prețuri decente, deși sunt mulți nomazi digitali care trăiesc și în Singapore, Hong Kong sau California, destinații nu tocmai ieftine. Ajută dacă există deja huburi de freelanceri, evenimente și spații de co-living & co-working.

Alex și Simona au însă criterii clar când vine vorba despre alegerea destinațiilor: să fie pe lista lor de dorințe, să-și permită să viziteze/să locuiască acolo o vreme, să găsească bilete decente ca preț până acolo și, evident, să aibă o soluție pentru internet. Dar nimic nu este bătut în cuie iar, dacă locul este foarte frumos, sunt dispuși să stea și fără prea mult internet. „Anul trecut în Filipine, la Duli Beach, am stat cam două luni cu internet foarte limitat. Dar ne-am

descurcat cu ce am avut astfel încât să facem și pe managerii unui mic resort din Filipine, dar să și livrăm pentru clienții de care ne ocupam.”

Nu e însă simplu, după cum povestește și Anca Muraru: prietenii se schimbă frecvent, există riscul de a te accidenta fără asigurare medicală, posibilitatea de a rămâne fără bani sau fără acte, riscul de a pierde un job sau clienți din cauza conexiunii slabe la internet. „Câteodată, totul pare perfect, dar frustrarea că nu poți petrece decât trei ore pe săptămână la plaja de lângă tine, fiind nevoit să lucrezi pentru a-ți menține acest stil de viață, poate ridica multe întrebări”, avertizează fondatoarea OFFice To Travel. Imediat adaugă însă: „Li­ bertatea de a-mi optimiza programul pentru progres sau orice îmi doresc la acel moment, deschiderea pe care mi-o oferă o nouă cultură cu fiecare nouă țară în care aleg să fiu și rețeaua de prieteni și minți deschise din toată lumea sunt de neegalat”.

BUSINESS DIN ORICE LOC În 2013, după ce a citit „The 4-Hour Workweek” și a plecat de la ultimul ei job de copywriter, Anca Muraru a fost printre cei atrași de stilul de viață al nomazilor digitali. Așa s-a născut ideea OFFice To Travel, gândit inițial ca „off to travel” cu propriul birou (adică un laptop) – un blog personal care îmbina călătoriile cu dedicarea ei pentru social media și copy­w riting.

Doi ani mai târziu mergea la DNX, prima conferință internațională pentru nomazi digitali, urmând ca apoi să creeze un grup de Facebook pentru nomazii digitali care vor să vină în România și să regândească direcția OFFice To Travel. A început să facă liste de resurse, să intervieveze nomazi cu experiență și să meargă la evenimente dedicate. A fost momentul în care, impulsionată și de creșterea notorietății blogului, a decis să-l transforme într-o platformă cu resurse pentru cei ce sunt la început, dar mai ales pentru cei care vor să profite de cât mai multe avantaje, prin resursele deja disponibile. A început să aducă și în România nomazi digitali, pentru un eveniment de tip workation (muncă + vacanță), atât pentru a testa potențialul României în această

tech

direcție, cât și pentru a le oferi ceva diferit acestora.

Succesul a venit la pachet cu o lecție importantă: i-a fost foarte greu să păstreze un echilibru în viață în timp ce încerca să construiască un business de la zero, să îl crească pe al doilea și să călătorească în același timp. OFFice To Travel a trecut printr-o perioadă de stagnare, urmată de nevoia de progres și implicit alinierea acțiunilor cu noile direcții. „Am învățat mult din experiențele mele și platforma crește odată cu mine. La fel și cititorii mei.

Cândva erau interesați cum să devină nomazi digitali. Astăzi poate sunt selleri Amazon FBA, freelanceri sau creează o aplicație inovatoare”, spune Anca Muraru.

Astăzi, platforma OFFice To Travel se pregătește să evolueze tot mai mult spre ceea ce se numește antreprenoriat „location-independent”. Spre deosebire de nomazii digitali, care călătoresc activ prin definiție, antreprenorul location-independent are cel puțin un business de condus de la distanță sau independent de locul în care se află și nu presupune o schimbare atât de frecventă a domiciliului.

Dându-și seama cât de diferite sunt cel două concepte și că au nevoie de abilități și cunoștințe diferite, Anca Muraru a pornit în căutarea unor oameni care deja au trecut prin aceste experiențe, pentru a le prezenta pe platforma OFFice To Travel. „Mai exact, în loc să discutăm despre ce

resurse găsești ca nomad digital, ce trebuie să știi când alegi să încerci acest drum, vom discuta cu antreprenori de succes care nu au un birou fizic într-un oraș anume (sau în mai multe), ci despre cum creezi procese, cum automatizezi, unde îți înregistrezi compania, cum optimizezi rutina pentru succes, care sunt cele mai întâlnite obstacole și ce mentalitate e necesară pentru a reuși pe o piață ce de abia se dezvoltă”, subliniază fondatoarea OFFice To Travel.

Este o tendință care nu a scăpat nici altor businessuri. Huburile sunt locurile ideale pentru a oferi nomazilor digitali, dar și antreprenorilor în căutarea unui birou mai mult sau mai puțin temporar tot ce le trebuie. De exemplu, Impact Hub oferă nu doar abonamente de la 40 sau 100 de ore pe lună până la acces full time, ci și posibilitatea de a lucra doar o zi în hub pentru 120 lei pe zi. Hub-ul are un spațiu de coworking cu 70 de locuri pentru antreprenori.

Membrii care au abonament full time beneficiază de birou fix, ceilalți se pot așeza la orice alt birou care nu este ocupat sau pot sta în zona de lounge.

Pe lângă internet la viteză foarte bună, cei care merg la Impact Hub au acces la imprimantă, xerox, apă, ceai, cafea și acces la cabine de Skype.

ROMÂNIA NOMAZILOR Indiferent de direcția spre care vor evolua lucrurile, țările care pot oferi

condiții cât mai bune nomazilor digitali sau antreprenorilor „mobili” vor avea de câștigat. Cum stă România la acest capitol? Excelează cel puțin la un capitol – viteza mare de internet, la prețuri mai mult decât accesibile.

Inițiative precum Impact Hub vor ajuta la creșterea notorietății, dar și a calității serviciilor și locațiilor disponibile. „Cred că România ar avea un potențial imens pentru atragerea nomazilor digitali și chiar sunt uimită că Bucureștiul nu se transformă mai repede într-un hub pentru ei. Berlin, Londra și Lisabona, de exemplu, sunt orașe care au reușit să capete această notorietate. Prețurile sunt mult mai mici în București decât în Berlin de exemplu și sunt câteva locuri de coworking, dar și cafenele hip și prie­ tenoase”, spune Simona Stănescu.

Aceasta este de părere că, în următorii cinci ani va crește numărul nomazilor digitali care vin și aleg să trăiască o vreme și prin România, în special în București, dar nu de la sine, de aceea este nevoie de un efort de popularizare a României ca destinație în acest scop.

Printre alții, prin OFFice To Travel, Anca Muraru face exact acest lucru, platforma având o secțiune dedicată nomazilor digitali străini care vor să vină în România, cu detalii despre ce trebuie să știe, dar și acces la grupul de Facebook unde pot interacționa online, dar și față în față cu alți nomazi.

5 SFATURI PENTRU NOMAZII DIGITALI

1 2

Echipați-vă cu multă răbdare pentru schimbările care vor veni în viața voastră.

Plecați la drum cu o idee clară privind modul în care urmează să vă câștigați banii, de preferat având deja niște contracte ongoing. Găsiți idei despre ce puteți face pe platforma Upwork, de exemplu.

3

Pregătiți-vă pentru neprevăzut, țineți bani de rezervă la care să poți apela și nu intrați în panică.

4

Adăugați o marjă de siguranță la orice deadline – nu se știe niciodată când pică netul sau vine uraganul.

5

Comunicați deschis cu clienții, anunțați când plecați în zone fără semnal.

Simona Stănescu și Alex Vrînceanu sunt nomazi digitali de 2 ani

47

tech

Cum atragi angajați pentru industria 4.0 Industria 4.0 schimbă piața muncii, dar oamenii rămân resursa cheie.

Cristina Corello, manager de resurse umane la Robert Bosch, spune că provocarea constă în adaptarea la schimbări și păstrarea interesului de a învăța și a ne dezvolta continuu. de Oana Voinea foto: Sorin Stana

R

Rata șomajului a atins cel mai scăzut nivel din ultimii ani.

Cum găsiți angajați și cum îi păstrați?

Este o realitate pe care o gestionăm încă de acum doi ani și cel puțin în acest an suntem sub aceeași presiune, atât noi, cât și partenerii noștri.

Am abordat această chestiune, a identificării, respectiv a retenției angajaților, în mod constant, în discuții și workshop-uri interne, dar și extern, cu ocazia evenimentelor ce reunesc companii preocupate de teme similare. O primă abordare a vizat redefinirea politicilor noastre de angajare și retenție, astfel încât să putem oferi condiții adaptate la nevoile angajaților și raportate la piață. Mă refer la politici de salarizare, de relocare, de beneficii. Folosind rezultatele instrumentelor noastre de sondaj intern, am flexibilizat programul de muncă și pache­ tul de beneficii, aspecte care îi preocupă pe angajații actuali și pe cei viitori. Avem în derulare campanii de promovare în care încercăm să arătăm candidaților ce înseamnă compania Bosch, faptul că operăm în domenii interesante și de viitor, că susținem și suntem un partener activ și de încredere al sistemului educațional, dar și că investim în dezvoltarea 48

profesională a angajaților.

Un alt aspect valorizat de către angajați este accesul la informație și cu precădere la planurile de viitor ale companiei, la comunicarea directă și transparentă a deciziilor ce privesc compania și implicit angajații săi. Predictibilitatea, transparența, onestitatea sunt teme cheie în cultura noastră organizațională și vedem rezultatele aplicării lor constante.

Aveți programe de training sau mentorat pentru noii angajați?

Dacă te gândești că ți-ai rezolvat toate problemele odată ce ai semnat contractul de muncă cu un angajat, indiferent de rolul în companie, nu este deloc așa.

Pentru adaptarea la cultura noastră, pentru acumularea cunoștințelor necesare rolului în organizație, noii angajați iau parte, într-o primă fază, la un program de introducere (induction), pentru ca mai apoi să fie implicați în diverse programe de instruire, specifice funcției pe care o dețin în companie. Programele de training pentru noii angajați sunt construite diferit de la locație la locație și sunt menite să răspundă nevoii de business specifice. De exemplu, într-o fabrică, noii angajați,

indiferent de funcție, petrec o săptămână într-un program general de introducere, urmat de instruire specifică ariei de activitate și funcției pe care o dețin, instruire ce poate avea o durată de câteva zile, până la câteva săptămâni sau luni. Conceptul de mentor sau buddy pentru o perioadă de început, de la momentul angajării, este implementat în cea mai mare parte a locațiilor noastre și este asumat de către managerul direct sau de către o persoană dedicată în acest scop, care din perspectiva experienței și a cunoștințelor sale este în măsură să asigure transferul informațional și de know-how. În zona de R&D lupta pentru talente este acerbă. Cum găsiți angajații potriviți?

Atragerea de talente în zona R&D este, într-adevăr, o luptă în toate zonele geografice unde s-au dezvoltat hub-uri importante de tehnologie.

Nu este ușor, dar mizăm pe atuurile noastre: cultura organizațională, calitatea proiectelor și tehnologiile utilizate. Indiferent că vorbim de specialiști sau juniori, aceștia valorizează sau ajung să valorizeze aceste aspecte odată ce le înțeleg importanța.

Proiectele R&D se adresează

în general clientului Bosch, iar anumite grupe de proiect sunt implicate până în fazele finale de proiect, fapt ce asigură un anume tip de expunere, pe care angajații R&D o caută, unde calitatea actului profesional capătă o vizibilitate aparte. Aceste aspecte sunt de interes pentru marea parte a angajaților în R&D, în special pentru cei interesați de dezvoltarea lor profesională. Politica de relocare ne ajută să abordăm orice colț al țării sau de peste hotare. Mediul multicultural ne ajută, la fel spațiul de lucru, dotările. Momentan, suntem în prag de relocare într-un sediu nou, extrem de bine dotat. Nu neglijăm aceste lucruri care cresc confortul și siguranța angajaților în muncă. Pentru segmentul de juniori, Bosch oferă programe flexibile de intrare în companie, de înțelegere a mediului nostru de lucru, astfel încât să poată decide ulterior unde își continuă cariera. Indiferent că vorbim de programele de internship, de pregătire a lucrării de dizertație, de programele tip working student sau cele de master, acțiuni punctuale în mijlocul comunității de ingineri în devenire (cursuri, workshop-uri), programele

tech

sunt în permanentă derulare și oferă o ocazie constantă de cunoaștere reciprocă.

Dincolo de zona de software, cum găsiți angajați familiarizați cu digitalizarea și industria 4.0?

Industria 4.0 și digitalizarea în general sunt preocupări strategice globale la nivelul grupului Bosch. În privința forței de muncă, a competențelor în această arie, să nu uităm că avem ingineri talentați, ingineri pasionați de această direcție clară spre care ne îndreptăm. În

CV-uri vedem des menționate competențe care servesc unor roluri specifice industriei.

De asemenea, avem intrări dese din afara țării. Avem competențe din grup și putem dezvolta competențe la cei care manifestă o aplecare clară în această direcție.

Cât de importanți sunt oamenii într-un moment în care se vorbește tot mai mult despre robotizare, automatizare și IoT?

Oamenii vor fi o resursă cheie, categoric. O automatizare într-un domeniu va genera lo-

curi de muncă în alt domeniu, sau va presupune o redefinire a rolurilor în domeniul respectiv. Dezvoltarea tehnologiei nu trebuie văzută ca un pericol, ci ca o oportunitate de creștere a competențelor și a gradului de specializare al angajaților. Ne vom redes­ coperi, așa cum am făcut-o și până acum în revoluțiile industriale anterioare. Provocarea consider că va consta atât în calitatea de angajați, cât și de angajatori, în a ne adapta acestor schimbări și a ne păstra interesul și capabilitatea de a învăța

și a ne dezvolta continuu, de a înțelege că ce pare a fi “sfârșitul” este de fapt un nou început. Pentru asta trebuie să ne asigurăm permanent că avem o educare și o instruire corectă și sustenabilă a generațiilor, că aceștia înțeleg și sunt în măsură să facă față acestor provocări. Acesta este motivul pentru care Bosch susține, în calitate de angajator, parteneriatele cu mediile academice, cu școlile profesionale și încurajează educația. Este șansa noastră de a fi în continuare jucători și nu simpli observatori.

“Dezvoltarea tehnologiei nu trebuie văzută ca un pericol, ci ca o oportunitate de creștere a competențelor și a gradului de specializare a angajaților. Ne vom redescoperi, așa cum am făcut-o și până acum în revoluțiile industriale anterioare.”

CRISTINA CORELLO, manager de resurse umane la Robert Bosch SRL și coordonator de procese de resurse umane pentru grupul Bosch în România

49

tech

50

tech

CEASURILE ELVE}IENE MOR PE LIMBILE LOR Ceasurile de lux au fost privite întotdeauna ca o investiție sigură pe termen lung. Toate bune și frumoase, însă cum poți crește pe piață cu o astfel de filosofie, când un singur producător de smartwatch‑uri depășește întreaga industrie elvețiană de ceasuri?

Cine nu se adaptează este amenințat cu dispariția.

de Alexandru Ardelean

51

tech

C Cui nu i-ar plăcea cadou un ceas

Vacheron Constantin sau un Audemars Piguet? Dacă în urmă cu 10 ani sau chiar 5 ani răspunsul era sigur, acum ați fi surprinși să aflați că ceasurile de lux elvețiene, garanția rafinamentului și a unei investiții pe viață, sunt detronate de smartwatch-uri. În trimestrul IV al lui 2017, tocmai perioada în care se cumpără cadourile de Crăciun, Apple a vândut 8 milioane de ceasuri, comparativ cu 6,8 milioane de ceasuri elvețiene la nivel global. Este pentru prima dată de la apariția ceasurilor smart când acestea sunt preferate înaintea celor de lux. Datele provin de la firma de cercetare de piață Canalys, care a analizat evoluția celor două segmente. Deși datele sunt bazate pe cererea din piață și nu putem vorbi de valori exacte, se conturează o tendință care are legătură cu evoluția digitală și tehnologică. Și, atenție, vorbim despre un singur produs al unei singure companii, nu de toată industria de smartwatch-uri.

Prima generație de Apple Watch a apărut în aprilie 2015, în primul trimestru din 2016 a vândut 1,5 milioane de unități, comparativ cu cele 5,9 milioane de ceasuri vândute de elvețieni. Doi ani mai târziu, vedem că raportul s-a inversat. Desigur, nu putem suprapune segmentul celor care vor ceasuri de lux cu cei interesați de smartwatch-uri, dar întrebarea cu care se confruntă și industria elvețiană de ceasuri este: cum vor rezista producătorii tradiționali în anii care vin?

MAI PURTĂM CEASURI? Câți dintre voi aveți în acest moment un ceas la mână? Recunosc, eu nu am. De când au apărut smartphone-urile, mi se pare mult mai ușor să mă uit la ceas pe 52

telefon, decât la mână. În același timp, ceasurile de lux nu sunt pentru noi, profanii, ci pentru cunoscători, pentru cei care apreciază, dincolo de simpla aflare a orei, rafinamentul, estetica, arta creării și nu în ultimul rând potențialul de investiție a cărei valoare nu face altceva decât să crească în timp. Federația elvețiană a industriei de ceasuri a analizat evoluția vânzărilor și a unităților exportate, atât pentru ceasurile mecanice, cât și pentru cele electronice. Per ansamblu, observăm o scădere a numărului total de unități exportate, dar mare parte provine de la ceasurile cu mecanism electronice, a căror scădere este mai drastică decât a celor mecanice. În schimb, din punct de vedere financiar, industria merge bine, vânzările anul trecut au fost în total de aproape 18,8 miliarde de franci elvețieni, dintre care cea mai mare parte, aproxi-

mativ 15,5 miliarde de franci elvețieni, provin din vânzarea ceasurilor mecanice, adică a celor de lux. Însă este o industrie expusă la asaltul inovațiilor tehnologice, la care trebuie să facă față. Pentru că, de cealaltă parte, numai Apple a vândut celebrul său smartwatch în peste 18 milioane de unități pentru 2017, adică o creștere cu 54% față de 2016. Și deși la apariția acestor produse unii le prevedeau o viață scurtă și o moarte subită, astăzi vedem companii care au început să adopte tot mai mult această tehnologie. Chiar companii care vând doar produse de tracking pentru fitness, precum Fitbit și Garmin, și-au ajustat strategiile de business pentru o lume smartwatch. Și au lansat produse dedicate, precum Fitbit Ionic sau Vivoac-

tive 3. Iar datele ar trebui să dea de gândit tuturor, inclusiv industriei elvețiene de ceasuri. Compania de cercetare Forrester a publicat un raport recent din care aflăm că se așteaptă ca smartwatch-urile să dețină o cotă de 55% din piața de wearable până în anul 2022, față de cota de 21% din 2016.

Sunt mai multe motive pentru care oamenii preferă aceste ceasuri inteligente.

Unul dintre cele mai importante este că prețul lor scade. Pe măsură ce costul componentelor scade, tot mai multe companii pot produce smartwach-uri la prețuri rezonabile. Pentru că, în final, oamenii nu au un singur motiv pentru care să cumpere un ceas inteligent, ci mai multe – monitorizarea sănătății, notificările, plățile mobile, activitățile legate de orientare sau

tech

REINVENTARE Louis Vuitton intră pe segmentul de piață dedicat ceasurilor inteligente și lansează Tambour Horizon. Mișcarea nu este una singulară în industria modei de lux, Tag Heuer, parte din grupul LVMH, a lansat propriul smartwatch în urmă cu doi ani, iar Michael Kors a lansat un model de smartwatch în 2016.

Noul smartwatch marca Louis Vuitton, parte din linia deja existentă Tambour, este disponibil în trei variante de cadran: black, graphite și monogram și are 60 de variante de curele (30 de damă, 30 pentru bărbați).

Sistemul de operare al noului smartwatch este Google Android și ceasul poate fi personalizat cu inițialele posesorului, la fel ca și în cazul poșetelor Louis Vuitton.

Tambour Horizon este echipat cu sistemul City Guides, care notifică purtătorul ceasului despre atracțiile turistice din apropierea sa, precum și cu My Flight, o aplicație care îi ține la curent pe cei care călătoresc cu informații despre zborurile pe care le au.

turism. Iar companii ca Apple, Samsung, Fitbit sau Garmin încearcă să realizeze o cât mai bună experiență pentru utilizator și își îmbunătățesc permanent interfețele. Însă unul dintre cele mai importante motive pentru care industria wearable va crește este cel al sănătății. Există deja semnale că aceste ceasuri inteligente vor fi integrate în sistemul de sănătate american, un pas important care va afecta multe industrii, nu doar pe cea a ceasurilor. Forrester arată, de asemenea, că folosirea dispozitivelor wearable este dată de dorința consumatorilor de ușurință (35% dintre adulții americani care folosesc dispozitive wearable o fac pentru a-și simplifica viața), dar și pentru informații (44% sunt încântați de faptul că wearable le furnizează instant notificările importante).

TRANSFORMAREA UNEI INDUSTRII În 2012, când startup-ul Pebble a strâns mai mult de 10 milioane de dolari pe Kickstarter pentru a realiza un smartwatch, nimeni nu și-ar fi închipuit ce va urma, cu atât mai puțin industria elvețiană de cea­ suri, cel mai mare producător de profil din lume. Când Apple a intrat în acest joc și a lansat propriul smartwach, în ideea redefinirii categoriei, a fost clar că ceasurile inteligente reprezintă un succes. Din acest motiv, chiar și aceia dintre noi care văd un ceas elvețian ca pe o investiție realizează că acest concept s-a schimbat, odată ce a apărut ceasul inteligent care îți oferă o lume la încheietura mâinii. Nici chiar pentru cei bogați avantajele intangibile, ca

stilul, rafinamentul, tradiția nu mai sunt suficiente pentru a garanta supraviețuirea unei industrii, în ciuda rezultatelor relativ constante. Reinventarea este necesară, pentru că startul a fost pierdut, iar pentru marile case producătoare de ceasuri experiența nu mai este suficientă, având în vedere că, din punct de vedere tehnologic, nu au expertiza necesară. Industria va supraviețui, însă are nevoie de o regândire a modelului de business, pentru că altfel se va sufoca într-o lume smart, concentrată pe tehnologie. Există deja o democratizare a accesului la lumea luxoasă a ceasurilor, care altădată era închisă – vânzare online, parteneriate, marketing. Reinventarea va fi necesară într-o industrie tradiționalistă, care și-a pierdut multe din atuuri în fața asaltului smart.

53

companii

ANUL INVESTIȚIILOR Anul acesta, United Romanian Breweries Bereprod are un buget de investiții record de 15,5 milioane de euro, pe care Shachar Shaine, președinte URBB, se pregătește să îi investească într-un nou val de creștere a pieței. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Cum au fost ultimii doi ani pentru URBB România?

Ultimii doi ani au fost foarte buni pentru noi, ne-am realizat toate obiectivele. Avem, atât în 2016, cât și în 2017, o creștere peste cea a pieței, ceea ce înseamnă o creștere a cotei de piață. Au fost doi ani cu foarte multe proiecte, foarte multe investiții și cu foarte multe inovații cu care am venit în piața berii. În afară de acestea am mers bine și pe segmente precum cidru și sucuri, și cred că și acționarii, la fel ca mine, sunt foarte muțumiți de rezultatele din România. Mai mult decât atât și economia este bună, există creșteri economice și noi vedem tendințe pozitive de a merge către produsele premium, noi fiind o companie mai premium. Tendința din piață se potrivește și cu felul companiei noastre.

Cum a evoluat compania pe piață?

Suntem o companie care 54

este deja de 20 de ani în România. Am început producția în decembrie 1997. Primul an întreg a fost practic 1998, ceea ce înseamnă că anul acesta se fac două decenii de producție. Ca să fac o comparație între atunci și acum, în primul an am produs în jur de 200.000 de hectolitri, acum suntem la nivelul a 2,4 milioa­ ne de hectolitri. Aceasta înseamnă că nu suntem aici temporar, rămânem aici. Această fabrică – care a fost o făbricuță mică de 500.000 de hectolitri – este acum de cinci ori mai mare. Dacă ne uităm în trecut, acum stăm pe o suprafață de 100.000 mp, dar la început am stat pe o treime din aceasta. Ne‑am extins și spre alte cate­ gorii, cum sunt băuturile răcoritoare și cidrul. Cred că investițiile noastre în ultimii doi ani au fost un salt, în afară de creșterea vânzărilor înregistrată, am adus în piața românească

și lucruri noi, precum berea nepasteurizată. Skol nepasteurizat a fost lansat în 2017, în urma unei investiții care a schimbat tehnologia.

Anul trecut am ieșit pe piață cu bere nepasteurizată.

Suntem încă la început, nu am ajuns încă unde trebuie să ajungem, dar este un trend bun, încercăm să convingem românii de ceea ce înseamnă bere proaspătă, ce înseamnă termene de valabilitate mai scurte, condiții de depozitare mai stricte. Este mai complicat la berea nepasteurizată, dar vrem să promovăm domeniul acesta de bere nepasteurizată, care este foarte bună și se simte la gust.

Ne puteți spune mai multe despre lansările recente ale URBB?

Am lansat și capacele igie­ nice, o altă inovație pe piață. Undeva la mijlocul anului trecut, după o investiție semnificativă, am introdus utilajele care

pun capacele de aluminiu la doze și acum pot spune că toate mărcile noastre, tot ce producem în România, au capac de protecție, care protejează clienții și îi ajută să consume în siguranță. Eu cred și sper că și alții ne vor urma modelul, pentru că la final consumatorul va decide ce mărci preferă. Apoi, am lansat Carlsberg 0,66 l, cu sticlă cu capac care se poate închide și des­chide și care a avut un succes care ne-a surprins chiar și pe noi. La câteva luni de la lansare, Carlsberg a avut o creștere de 30 - 40% în fiecare lună. Anul acesta începem un concept nou de promovare la Carlsberg, care vorbește foarte mult de fericire. Am auzit de curând la radio că românii sunt cel mai nefericit popor din Europa. Noi promovăm ideea simplă de fericire, adică de a mulțumi pentru ce ai, de a te bucura de soare și de lucrurile simple în viață, de o viață socială

“Acționarii noștri vor să investească și după ieșirea din acționariat a Carlsberg. Ba chiar au crescut investițiile, pentru că acționarii au mare încredere în companie.”

SHACHAR SHAINE, președinte URBB

companii

sănătoasă, de o viață de familie sănătoasă. Tot conceptul Carlsberg din acest an vorbește și despre cum poți să ai o viață fericită.

Anul acesta, vom avea cea mai mare investiție pe care am făcut-o în ultimii zece ani. Aceasta constă în mărirea capacității și investiții într‑o linie nouă de pro­ducție. Avem ca obiectiv tot o creștere de peste 10%.

La cât se ridică aceste investiții?

Avem un buget aprobat de 15,5 milioane de euro pentru 2018, este cel mai mare buget din ultimii zece ani.

Aceasta arată încrederea pe care o au acționarii noștri în România. Este o țară mare, unde consumul de bere este unul sănătos, de 85 de litri pe cap de locuitor, ceea ce ne situează undeva pe locul cinci sau șase în Europa. Tendința este bună, este una de migrare spre produsele premium, unde suntem bine reprezentați. Din această cauză, dacă România se va întoarce la ritmul de creștere de dinainte de criză, vrem să fim aici cu toate utilajele la capacitatea necesară.

Una dintre tendințele din piața berii este berea craft. Ce planuri aveți în această direcție?

Dacă te uiți pe segmentele din piață avem: economy, mainstream, premium, su­­per­premium, import, fă­ră alcool, flavored, cidru și weizen beer. Dacă te uiți de sus până jos, vezi că în ultimii doi ani se înregistrează creșteri mai mari în partea de sus a tabelului. Dacă privești cu atenție, economy nu mai crește, în schimb cresc importurile, partea de craft beer, deci se vede o tendință 56

foarte sănătoasă din punc­ tul nostru de vedere, de a consuma bere premium.

Piața din România este cam 97% bere lager cu 5% alcool. Există acum o tendință de schimbare a acestui procent și de a nu mai consuma doar bere blondă cu 5% alcool. Se caută din ce în ce mai mult berile stout, ca Guinness, o bere specială cu o fermentare diferită față de cea normală. Crește ale beer și noi avem Kilkenny, există pe piață Indian Pale Ale (IPA), există American Pale Ale (APA), care este altceva.

Mai sunt berile weizen, din grâu, pe care le avem în portofoliu prin Weihenstephaner, cea mai veche bere din lume. Anul acesta, pe piața din România, Weihenstephaner are o creștere neașteptată. Avem bere italiană (Angelo Poretti), dar și bere belgiană de abație, Grimbergen Ambreé. Avem o gamă de beri speciale frumoasă. Este o tendință pozitivă, bună pentru România, bună pentru business și este loc și pentru craft beer și pentru berea industrială și pentru berile speciale. Portofoliul nostru a dovedit că și noi mergem pe tendința aceasta. Și berea fără alcool crește, toată lumea crede că această creștere este susținută de șoferi, dar nu este așa. Berea fără alcool are mai puține calorii, este foarte bună după sport, mai bună decât sucurile.

De ce credeți că se schimbă preferințele consumatorilor?

Cam 50% din consumul de bere în România încă este bere la PET. Dacă berea la PET e consumată rapid și nu stă prea mult timp, este o bere OK. Nu spun că nu este un ambalaj corect, la băuturi răcoritoare PET-ul

reprezintă peste 90% din piață. Situația economică mai bună decât în anii anteriori a dus la creșterea consumului de bere la doză și sticlă și, mai mult decât atât, și partea cu ieșitul din casă. Dacă ne uităm la criza economică, primul lucru în care a lovit au fost cheltuielile “nice to have”. Toate ieșirile din casă erau pe partea de “nice to have”, nu pe cea de “must have”, iar oamenii au ieșit mai puțin în anii de criză. Acum, că am ieșit din criză, nu știu dacă ați simțit, dar luna trecută a fost una foarte bună din punctul de vedere al vremii, noi simțim foarte mult pe consumul de bere în afara casei. Anul acesta, față de anul trecut, vedem o tendință foarte bună de ieșire la puburi, restau-

rante, cinema și în toate zonele de divertisment.

Anul trecut Carlsberg a ieșit din acționariatul URBB România. Ne puteți da mai multe detalii despre această mutare?

Carlsberg a fost acționar minoritar în această companie și la sfârșitul anului trecut s-a retras. Mărcile Carlsberg rămân cu noi în continuare, prin licență, iar colaborarea cu Carlsberg rămâne exact la fel. Noi avem o colaborare cu Granini de același fel: Granini, ca brand de suc internațional, nu este acționar la noi.

Adică nu se schimbă modul de lucru. Carlsberg are o strategie foarte clară de a elibera capital pentru a investi masiv în Asia, mai

companii

ales în India și în China.

Acționarul nostru majoritar a fost foarte mulțumit să cumpere, pentru că are încredere că România încă nu este la nivelul la care trebuie, încă este loc de dezvoltare și putem să facem mai mult. A fost o înțelegere financiară, nimic altceva. Din punctul nostru de vedere este mai ușor, pentru că toate deciziile se iau mai rapid, ne mișcăm mai repede, nu avem multe discuții cu acționarii și în mare, în afară de mine, nimeni din companie nu simte că s-a schimbat ceva. Din alt punct de vedere, acționarii noștri vor să investească și, chiar și după ieșirea Carlsberg, investițiile au crescut pentru că acționarii au mare încredere în companie.

O BERE PENTRU FIECARE Iubitorii de bere aflați în căutarea unor gusturi noi trebuie să știe că United Romanian Breweries Bereprod (URBB) a lansat anul trecut o gamă de beri speciale: Grimbergen Ambreé, Kronenbourg 1664 Blanc, Angelo Poretti 4 Luppoli Original, Angelo Poretti 5 Luppoli Bock Chiara și Angelo Poretti 6 Luppoli Bock Rossa.

Acestea se alătură unor beri deja cunoscute publicului român, precum:

Guinness, Kilkenny, Weihenstephaner Hefe Weissbier.

Noile branduri oferă o selecție variată de tipuri – de la berie de grâu până la stout, varietăți de bere bock sau ale, cu proveniență din diverse regiuni ale Europei cu o veche tradiție în bere, precum: Germania, Belgia, Irlanda, Italia sau Franța.

Acum doi ani ați adus pe piață brandul de cidru Somersby. Cum a evoluat acest segment și care sunt planurile în această direcție?

Somersby este un brand Carlsberg. Este un concept care se numește “near beer” și este o parte din tendință, aceea de a avea un portofoliu cât mai bogat, deoarece consumatorii caută și alte alternative la băuturile alcoolice clasice: bere și vin. Aici vine categoria de produse dulci, gustoase, bazate pe ingrediente naturale și pe baza unor fructe fermentate. Este normal pentru cidru să fie o categorie de viitor, mai ales că noi știm că în țările anglosaxone cidrul este de mult timp o băutură cunoscută și foarte apreciată. Din păcate, în România nu era un produs foarte cunoscut, chiar dacă în țară cresc foarte mulți meri. Noi am lansat pe piața locală Somersby acum doi ani și a avut o creștere de peste 50%. Creștem și noi, crește și piața de cidru. Somersby are un succes extraordinar în lume. Dacă la bere consumatorii se împart în 70% bărbați, 30% femei, la cidru se schimbă procentele și sunt cam 50 – 50%. Cidrul are un potențial uriaș la toți consumatorii care nu apreciază amăreala berii și este o alternativă bună de a consuma o băutură alcoolică naturală gustoasă. Anul trecut a fost primul în care a bene­ ficiat de promovare pe TV și pe alte canale media și vom continua să investim în promovare. Nu suntem încă mulțumiți de poziția lui Somersby.

Anul trecut ați participat la Biz CEO Exchange. Care sunt principalele lecții pe

care le-ați învățat în acest proiect?

Eu am schimbat compania pentru o zi cu Camelia Șucu, o femeie ex­tra­ordi­ nară, foarte inte­resantă, inteli­gentă, cu o gândire antre­prenorială, cu care este o plăcere să discuți.

Am văzut o firmă care pune accent pe partea de design, pe cum lucrează cu clienții.

Foarte puțini înțeleg importanța packaging-ului și a designului în FMCG. Conținutul este discutabil, o bere poate fi mai bună decât alta, dar designul și packaging-ul contează foarte mult. Noi știm și din experiența noastră și am văzut și la Class Li­ving că, dacă lu­crezi la acest capitol, chiar la produsele banale designul poate face minuni.

Un exemplu este doza de bere cu capac nou. Eu pot să pun capace colorate, pot să fac o campanie din asta, pot să folosesc și cuvinte care îți dau o stare mai bună, pot să creez din toate acestea un manifest care comunică ce vrei să comunici ca brand, și toată legătura asta se vede foarte bine la ei. În atitudinea noastră față de un brand, contează foarte mult designul. Vom colabora cu ei la crearea unui design pentru o serie de concepte din HoReCa, de berărie germană, de Irish pub, pub londonez sau braserie franțuzească. Avem branduri din toate țările și vrem să lucrăm cu Class Living pe partea de concepte de locație. Aceasta este una dintre direcțiile care au reieșit din discuțiile de acolo. În plus, am avut ocazia să văd o companie în care angajații sunt în proporție de 80-90% femei, la noi fiind invers. A fost o experiență extraordinară, dacă aș avea ocazia din nou să schimb compania cu un alt CEO, aș face-o.

57

companii

TRATAMENT PENTRU O PIAȚĂ MAI COMPETITIVĂ

A

Aflat la conducerea filialei locale a celei mai vechi afaceri farmaceutice din lume, Schalk Opperman, general manager al diviziei Biopharma din România a companiei Merck, crede că piața poate crește prin educarea medicilor și pacienților și se poate consolida prin stabilitate legislativă. de Alexandru Ardelean

Cum a fost anul trecut pentru Merck în România?

Am avut un an interesant, am achiziționat încă din ianuarie 2017 o divizie care a fost adusă în România în ultimii 20-25 de ani. Am crescut din toate punctele de vedere. În ceea ce privește resursele umane, probabil ne-am dublat în ultimul an, un an și jumătate, iar vânzările au crescut cu 22%. În acest an, avem ținte destul de ambițioase și ne propunem să creștem cu 8%. Pro­ blema este că ar fi putut fi o creștere de 12-13% dacă nu era necesară 58

alinierea la prețul internațional de referință, ce erodează creșterea. În România, prețurile medicamentelor se raportează la nivelul celui mai mic preț dintre toate cele 12 țări europene la care ne raportăm. Din păcate, bugetul alocat medicamentelor a rămas același, din 2012, ceea ce înseamnă că și astăzi creșterea consumului de medicamente trebuie suportată de către industrie. Noi trebuie să acceptăm cel mai mic preț, plus taxa clawback, și, din aceste motive, medicamente care se adresează unor patologii precum bolile neurologice, cele pentru fertilitate, dar și cele pentru boli cardiologice, diabet sau afecțiuni endocrinologice vor fi afectate. Vom pierde probabil în jur de 8% pe acest motiv, legat de preț, dar vom compensa prin volum. Teoretic, dacă prețul scade, mai mulți oameni își vor permite acel medicament și vom vinde mai multe unități. Businessul merge bine și ne dorim ca în acest an să angajăm mai mulți oameni.

Cum este organizată Merck în România?

La nivel global, avem trei businessuri. Unul este legat de tehnologie (fabricarea de display-uri pentru televizoare, telefoane mobile etc.), altul este legat de producția de produse chimice pentru laboratoare, iar al treilea este divizia farmaceutică, de a cărei prezență în România mă ocup. Divizia farma are două subdivizii: cea legată de medicamente inovatoare și cea care include medicamentele generice, care se vând fără rețete. Acestea din urmă nu aparțin de Merck România în acest moment, fiind aduse pe piața locală printr-un distribuitor.

Divizia biofarma are patru arii terapeutice – oncologie, neurologie, fertilitate și medicină generală, care se concentrează pe bolile cardiovasculare, diabet și probleme ale tiroidei.

Care sunt provocările cu care vă confruntați pe piața locală?

Cea mai mare provocare este de a ajunge la medicii de familie. Avem 12 reprezentanți de vânzări și ne dorim să ajungem la 15 în toată țară, dar în acest moment îi targetăm doar pe medicii specialiști. Ne

CIFRELE MERCK: 1,5 miliarde de euro

a investit Merck în 2016 în cercetare și dezvoltare medicală pentru alternative de tratament mai bune.

2.500

de experți Peste lucrează în centrele de cercetare din Darmstadt, Boston, Beijing și Tokyo, iar compania se află în strânsă colaborare cu universități și companii din domeniul biotehnologiei.

55 de milioane

de pacienți de pe întregul glob folosesc zilnic medicamentele Merck pentru diabetul de tip 2, afecțiuni ale tiroidei, boli cardiovasculare și afecțiuni ale hormonului de creștere.

2,5 milioane

de copii s-au născut cu ajutorul tratamentelor Merck pentru fertilitate.

50.000

de angajați lucrează pentru Merck în 66 de țări.

dorim să ajungem și la medicii de familie, dar este destul de dificil.

Nu avem voie să comunicăm cu medicii și pacienții prin intermediul mass-media, ca în alte țări, pentru că reglementările sunt foarte stricte. Agenția Națională a Medicamentului ne spune exact ce avem voie să spunem publicului și medicilor și totul trebuie să fie verificat prin studii clinice. Eu, personal, cred că este o măsură benefică, din acest motiv investim 500.000 de euro anual pentru educație în România, pentru a oferi medicilor, fie ei generaliști sau specialiști, oportunitatea să participe la congrese, sponsorizăm participarea la conferințe internaționale, pentru a putea fi la curent cu ultimele evoluții din domeniul medical, de orice fel.

Foarte interesantă în România este educația medicală continuă, prin care doctorii trebuie practic să se pună la curent cu orice este nou și primesc un punctaj prin participarea la congrese, conferințe, seminarii, pentru a fi relevant și la curent cu

companii

ceea ce este nou în lumea medicală. Și noi sponsorizăm participările la aceste conferințe, însă nu este o mită sau altceva, așa cum se înțelege uneori de media și uneori chiar de public. În fiecare an depunem o declarație de valoare, prin care raportăm toate sponsorizările.

Ne dorim doar să investim bani pentru a educa medicii și pentru a rămâne relevanți cu ceea ce pot face în beneficiul pacienților. Pentru că, dacă se implică cât mai multe companii și sponsorizează doctorii, atunci există mai multe cunoștințe disponibile pentru toți cei implicați.

Iar a doua mare provocare este să reușim să învățăm oamenii că, dacă au anumite simptome, trebuie să meargă la doctor.

dinamică, dar are nevoie este mai multă stabilitate. Am preluat conducerea Merck România în iunie 2016, iar de atunci au avut loc numeroase modificări legislative cu care trebuie să ținem pasul. Este nevoie de mai multă predictibilitate și stabilitate. Orice industrie, nu doar a noastră, are nevoie de aceste elemente, pentru a avea planuri de afaceri pentru următorii 3, 5, 10 ani.

Nu este sustenabil să trecem prin atât de multe schimbări și nu putem să ne facem planuri pe termen lung.

O altă modificare pe care o dorim predictibilă este taxa clawback. La acest moment vorbim de o taxă de 20% din cifra de afaceri. Suntem cel mai mare contribuitor al sistemului medical, în afară de guvern.

Cum vedeți România?

din

Ce impact are istoria Merck asupra evoluției companiei?

Există mai multe probleme pe care guvernul încearcă să le rezolve. În primul rând este vorba de exportul paralel de medicamente. Noi credem că medicamentele care vin în România ar trebui să fie consumate de români. Exportul nu este ilegal, dar este imoral. Trebuie să găsim o soluție prin care medicamentele să nu mai fie atât de ieftine. Nu trebuie să fie foarte scumpe, ci să fie puțin mai scumpe decât cel mai mic preț. Pentru că, dacă prețurile din România sunt cele mai mici din grupul celor 12, atunci oameni fără scrupule vin aici, cumpără medicamentele și le revând în alte țări. Noi încercăm să ne descurajăm parte­ nerii să facă acest lucru, avem și un program prin care monitorizăm ce aducem pe piață și cum sunt distribuite produsele. Cred că prețul ar putea să fie o medie a celor mai ieftine trei, astfel încât medicamentele să fie accesibile, dar nu foarte ieftine, astfel încât să fie exportate către alte țări. Cred că mergem în direcția cea bună, iar noi la ARPIM ne străduim să facem acest lucru.

Un alt lucru pe care ne străduim să îl facem este ca peste tot în țară să poată fi găsit medicamentul, indiferent că vorbim de un orășel din nordul țării, de Cluj, de București sau de Vatra Dornei. Piața este foarte robustă, foarte

Suntem foarte mândri să fim cea mai veche companie farmaceutică din lume, suntem la a 13-a generație din familia Merck care conduce afacerea. Suntem prezenți în 67 de țări din lume. În continuare compania este deținută majoritar de familia Merck. Ceea ce este diferit la noi față de alte companii este că familia Merck a gândit în termen de generație-afacere și nu pe trimestre. Iar aici se vede impactul pozitiv al acestei măsuri. Vom continua să creștem, ne dorim să avem mai mulți angajați, chiar și aici, în România.

piața

farma

„În ceea ce privește resursele umane, probabil ne-am dublat în ultimele 18 luni, iar vânzările au crescut cu 22%. În acest an, avem ținte destul de ambițioase și ne propunem să creștem cu 8%.”

SCHALK OPPERMAN, general manager al diviziei Biopharma din România a companiei Merck

59

companii

GHIDUL

INVESTITORULUI

LA BURSÄ‚

60

companii

IDOLUL TĂU ESTE WARREN BUFFETT SAU VREI SĂ FII GORDON GEKKO? NU E NEVOIE SĂ

TE

MUȚI

ÎN

AMERICA

PENTRU A INVESTI LA BURSĂ, NICI MĂCAR NU TREBUIE SĂ VIZEZI

BURSELE

STRĂINE.

DAR, DINCOLO DE IMAGINEA DIN FILME, CE ÎȚI TREBUIE CA SĂ FII INVESTITOR LA BURSĂ? de Oana Voinea

Foto: Vladimir Melnikov / Dreamstime.com

61

I Imaginea brokerilor frenetici de

pe ringul bursei din New York, care strigă și își fac semne ciudate, ne vine în minte aproape de fiecare dată când ne gândim la investițiile la bursă. Realitatea este, însă, mult mai anostă la prima vedere (majoritatea tranzacțiilor se fac astăzi pe computer, ba chiar și folosind inteligența artificială), dar și mult mai fascinantă, odată ce intri în detaliile din spatele unei simple comenzi de a vinde sau a cumpăra acțiunile companiei X sau Y. Dar de ce să investești la bursă?

Să spunem doar că 2017 a fost unul dintre cei mai activi și mai buni ani din istoria pieței locale de capital, atât în termeni de listări de companii private, cât și în termeni de listări de obligațiuni corporative. “În 2017, am avut 4 IPO-uri cu o valoare de peste 1 miliard de lei, iar la începutul lui 2018 am asistat la o listare tehnică – Elvila – și la prima listare a unei companii din Repu­blica Moldova la Bursa de la București – Purcari Wineries”, arată Lucian Anghel, președintele Consi­liului de Administrație al Bursei de Valori București (BVB). În plus, anul trecut la BVB emisiunile de obligațiuni corporative au avut o dinamică 62

„Există multe companii de stat și deținute privat, adevărați coloși în domeniul lor de activitate ce nu au accesat încă mecanismele bursiere. Admiterea la tranzacționare a unor astfel de valori mobiliare va oferi investitorilor oportunități investiționale remarcabile.”

MIRCEA URSACHE, vicepreședinte ASF responsabil cu piața de capital

foarte bună. În premieră pentru piața de capital din România, în 2017 decontarea s-a putut realiza direct în moneda unică europeană. „Partea cea mai îmbucurătoare este atunci când vedem cum companiile listate încep să folosească tot mai multe mecanisme bursiere pentru a se dezvolta și aici exemplul cel mai bun este Bittnet, care, după emiterea de acțiuni în 2015 și de obligațiuni în 2016, anul trecut a emis drepturi de preferință și a avut cea de-a doua emisiune de obligațiuni utilizată pentru a finanța achiziția unui alt business”, spune Lucian Anghel.

Printre exemplele de succes pentru piața de capital se numără Sphera Franchise Group – acțiunile primei companii din domeniul food-service listate la BVB au crescut cu 40%, dacă luăm în calcul prețul din ofertă și cel de la finalul anului 2017. De asemenea, MedLife, care a folosit piața de capital pentru majorarea capitalului social, operațiune în urma căreia compania a atras peste 14 milioane de euro, a avut o creștere de 30%.

Cea mai mare creștere a prețului acțiunilor unei companii din indicele principal al pieței, BET, a fost

GHIDUL INVESTITORULUI LA BURSĂ

înregistrată de Nuclearelectrica, cu un plus de aproape 50%, în timp ce rata cea mai mare de creștere a unei companii listate pe piața principală a aparținut Turbomecanica, cu un plus de 194%. “Pentru investitori, randamentele aduse au ajuns la 24% într-un singur an dacă luăm în calcul cele mai lichide 25 de companii din indicele BET-XT-TR, care includ și dividendele acordate de acestea”, arată Lucian Anghel.

Interesul românilor față de piața de capital a crescut foarte mult, iar acest lucru se poate vedea în piață prin prisma valorii tranzacționate. Lucian Anghel arată că în 2017 valoarea medie zilnică a tuturor tipurilor de instrumente financiare tranzacționate la BVB a depășit 12 milioane de euro, în creștere cu 24% față de 2016.

Totodată, pe segmentul de acțiuni, valoarea medie zilnică a crescut cu 32% în 2017 față de 2016 și a ajuns astfel la maximul ultimilor trei ani.

RĂBDAREA, PRIMA CONDIȚIE Care sunt cele mai importante sfaturi pentru un investitor? Mircea Ursache, vicepreședinte responsabil cu piața de capital al Autorității de Supraveghere Financiară (ASF), spune că investiția la bursă cere, în primul rând, răbdare, apoi o bună stăpânire a emoțiilor, pe lângă cunoștințe și un plan bine stabilit.

“Decizia de a cumpăra acțiunile unei companii trebuie luată în urma studiului evoluției pieței, a segmentului de piață și a emitentului în cauză, după analizarea rezultatelor companiei și a planului financiar pe următorii ani”, spune Mircea Ursache. Vicepreședintele ASF adaugă că un investitor trebuie să cunoască și să aplice, în egală măsură, “regulile jocului”, conduita pre și posttranzacționare, limitările legale în tranzacționarea acțiunilor și gestionarea informațiilor în legătură cu un emitent, condiții care stau la baza funcționării unei piețe transparente și ordonate.

NEVOIA DE NOI LISTĂRI Pentru a putea face previziuni asupra evoluției viitoare a BVB,

10 LUCRURI DE ȘTIUT CÂND VREI SĂ INVESTEȘTI LA BURSĂ

1

ÎNVAȚĂ REGULILE Chiar dacă apelezi la un broker, trebuie să înțelegi mecanismele funcționării piețelor de capital. Poți s-o faci singur sau la cursuri și seminarii organizate de societățile de intermediere.

minute evoluția prețului acțiunilor în care ai investit. Fluctuațiile zilnice, chiar săptămânale sunt normale, iar calculele la secundă nu fac decât să te streseze.

Desigur, asta nu te împiedică să speculezi.

2

7

ANTRENEAZĂ-TE Multe companii oferă conturi demo, pentru a testa platformele de tranzacționare înainte să investești efectiv banii proprii. Nu uita, însă, că una este să tranzacționezi cu bani virtuali și alta să pui la bătaie fondurile proprii.

3

ÎNȚELEGE RISCURILE Orice potențial câștig mare presupune și un risc pe măsură. Acțiunile nu cresc tot timpul, pot apărea oricând scăderi importante, tocmai volatilitatea este cea care permite câștiguri mari, dar și pierderi masive.

4

FĂ-ȚI O STRATEGIE

Și ține-te de ea. Ia din prima decizii legate de țintele de profit, gradul de risc pe care ești dispus să-l accepți și perioada de timp alocată atingerii obiectivelor propuse. Nu devia de la ele, dar...

5

DIVERSIFICĂ-ȚI PORTOFOLIUL

Fii dispus să încerci și domenii/acțiuni/companii din afara sferei principale de interes.

Este bine să ai un portofoliu variat, ca să limitezi expunerea în caz că apar probleme punctuale.

6

GÂNDEȘTE PE TERMEN LUNG

Poate cea mai mare capcană este să verifici din 5 în 5

NU LUA DECIZII SUB IMPERIUL EMOȚIILOR

Este normal să mai și pierzi când investești la bursă. Fii rațional, nu lăsa emoțiile să te domine, nu reacționa impulsiv.

Amintește-ți de strategia aleasă și mergi mai departe sau ia o pauză de la tranzacționare înainte să faci și mai mult rău încercând să acoperi pierderile.

8

ATENȚIE LA ZVONURI

Jocul bursier presupune și să te informezi în legătură cu companiile ale căror acțiuni le deții. Tot timpul apar zvonuri legate de o companie sau alta, care provoacă volatilitate. De cele mai multe ori, e bine să evitați deciziile bazate de aceste informații “pe surse”.

9

FII ATENT LA COSTURI

Gestionează cât mai atent costurile legate de investițiile tale la bursă, care vin în special din comisioane.

Alege fonduri fără comisioane la cumpărare și vânzare de acțiuni, nu face tranzacții inutile care atrag după ele comisioane ce pot fi evitate.

10

ÎMBRĂȚIȘEAZĂ AUTOMATIZAREA

Nu trebuie să dai tu ordinul de a vinde când prețul ajunge sub un anumit nivel.

Platformele tranzacționale oferă metode de a face automat acest lucru, pentru a limita pierderile.

63

RECOMANDĂRILE ASF CĂTRE INVESTITORI • ASF pune la dispoziția investitorilor numeroase informații și ghiduri despre piața de capital. Iată principalele recomandări de care un investitor ar trebui să țină cont: • Investiți doar acele sume care nu vă sunt necesare plăților unor obligații pe termen scurt.

• Asigurați-vă că înțelegeți oportunitățile de investiții disponibile.

• Cântăriți atent deciziile pe care urmează să le luați. Responsabilitatea pentru deciziile de investiție luate vă aparține!

• Nu vă lăsați impresionați de profiturile promise.

• Fiți în permanență atenți la ce vi se oferă.

• Toate serviciile de investiții financiare desfășurate la bursă trebuie oferite de către o entitate autorizată, intermediar sau societate de administrare a investițiilor.

• Citiți cu atenție prospectele de oferte publice, deoarece acestea includ o serie de informații despre oferte, emitenți și modalitățile de realizare a investițiilor.

• Dacă achiziționați acțiuni într-o companie, deveniți acționari și aveți dreptul de a participa la profiturile viitoare ale societății sub formă de dividende, puteți beneficia de dreptul de a participa și vota în cadrul adunării generale a acționarilor (AGA).

CUM OBȚINE BVB STATUT DE PIAȚĂ EMERGENTĂ În ceea ce privește obținerea statutului de piață emergentă, criteriile Morgan Stanley Capital International (MSCI) sunt: Cel puțin trei companii care să îndeplinească următoarele criterii: • Capitalizarea companiei de minimum 1,269 miliarde de dolari • Valoare free float (acțiuni la tranzacționare pe bursă) de minimum 635 milioane de dolari • Indicator ATVR (Annualized Traded Value Ratio) de minimum 15% În acest moment, Banca Transilvania (TLV) și Romgaz (SNG) îndeplinesc cumulativ cele trei criterii cantitative MSCI. În afară de acestea, mai există două societăți care au potențial de a îndeplini criteriile MSCI: Petrom (SNP) și BRD îndeplinesc două dintre cele trei condiții.

64

„Piața de capital din România a rezistat excelent la cea mai mare corecție a burselor americane din ultimii 10 ani. Indicele BET, în ciuda corecțiilor internaționale, înregistrează o creștere de la începutul anului 2018 și până la jumătatea lunii februarie de aproximativ 7%.”

LUCIAN ANGHEL, președintele Consiliului de Administrație al BVB

este necesar să vedem de unde am plecat sau cel puțin unde suntem la acest moment. Astfel, ar trebui să ne amintim cel puțin evoluția pieței în cursul anului trecut, când pe piață s-au înregistrat trei oferte publice inițiale derulate de companii private și s-au tranzacționat 12 emisiuni de obligațiuni. Tot anul trecut s-a înregistrat un eveniment major pentru BVB și, în fapt, pentru întreagă piață de capital din România, și anume absorbția Sibex – Sibiu Stock Exchange – de către BVB, rezultând un singur operator de piață, ceea ce permite

crearea unei viziuni unitare asupra direcției pe care trebuie să o aibă piața de capital din România.

Pe de altă parte, subliniază Mircea Ursache, ar trebui să avem în vedere și contextul economic general din România – potrivit Eurostat, România a înregistrat cea mai mare rată de creștere din UE, ceea ce indică un mediu favorabil pentru afaceri și pentru încrederea în piața românească. La toate acestea se adaugă creșterea gradului de educare a investitorilor de retail ca urmare a eforturilor atât ale autorității, cât și ale BVB, prin crearea unor

GHIDUL INVESTITORULUI LA BURSĂ

României față de piețele din regiune și apartenența la piața comună UE. “Există multe companii de stat si deținute privat, adevărați coloși în domeniul lor de activitate ce nu au accesat încă mecanismele bursiere și care pot impulsiona major nivelul de dezvoltare a pieței de capital alegând acest tip de finanțare, alternativ finanțării bancare. Admiterea la tranzacționare a unor astfel de valori mobiliare va oferi investitorilor oportunități investiționale remarcabile”, spune Mircea Ursache. În anul 2017 România a fost una dintre vedetele piețelor de capital în funcție de valoarea ofertelor publice inițiale care au avut loc în Europa în anul trecut. Astfel, s-a deschis drumul pentru aducerea la cota bursei a cât mai multor societăți private, în ultimul an s-a remarcat o creștere a interesului companiilor locale, și nu numai, pentru acces la piața de capital din România, cele patru oferte inițiale secundare de vânzare de acțiuni emise de AAGES SA, Transilvania broker de asigurare și Sphera Franchise Group, DIGI Communications NV, bucurându-se de succes, valoarea acestora ridicându‑se la aproximativ 275 milioane euro, punctează vicepreședintele ASF.

CUM SĂ INVESTEȘTI LA BURSĂ Cu cât este mai mare potențialul de câștig, cu atât mai mare este riscul pentru fondurile tale și invers – un risc mic înseamnă un randament estimat mic.

O abordare este să împarți portofoliul de investiții personale în două părți, cu sprijinul specialiștilor: un portofoliu conservator (care să asigure eventual o anuitate pentru asigurarea unui trai decent la pensie sau când nu mai poți obține venituri din muncă), respectiv un portofoliu de creștere (cu active mai riscante).

Riscul investițional se transformă în cele din urmă în riscul de a nu fi capabil să-ți execuți planul de cheltuieli. În investiții vei înregistra ani cu performanță pozitivă și ani cu pierderi. E indicat să actualizezi planul de cheltuieli și politica investițională viitoare periodic (de exemplu, anual), în funcție de cum au performat investițiile, și să ajustezi în sus sau în jos planul de cheltuieli și să adaptezi strategia de investiții. De exemplu, după un an investițional bun fie poți ajusta planul de cheltuieli în sus, fie crești ponderea portofoliului de creștere, atâta timp cât cheltuielile de bază sunt acoperite de portofoliul conservator. În cazul unui an investițional slab, cu randamente negative, trebuie să ajustezi planul de cheltuieli în jos și/sau să crești ponderea portofoliului conservator.

CORELAȚIA RISC-RANDAMENT RIDICAT

Randament

Derivate

Investiții speculative, FOREX Bunuri de colecție

MEDIU

Bunuri imobiliare

Aur și metale prețioane, mărfuri

Afaceri Acțiuni

REDUS

programe educaționale dedicate pieței de capital, susținute prin conferințe, prezentări și campanii de informare dedicate unor categorii distincte de investitori. “Așadar, în anul curent, pe fondul creșterii economice, al dezvoltării industriei fondurilor, al unui regim fiscal favorabil investitorilor, al modificărilor legislative intervenite în scopul atragerii investitorilor către aceasta, considerăm că sunt premise pentru creșterea lichidității pe piață și pentru dezvoltarea durabilă a pieței de capital”, a declarat pentru Biz reprezentantul ASF. Ursache crede că sunt șanse reale nu doar pentru atingerea statutului de piață emergentă, ci și pentru consolidarea poziției BVB în regiune.

“Pentru aceasta mai este necesară îndeplinirea unui criteriu cantitativ, și anume cel de lichiditate. Nu putem avea o certitudine, dar, așa cum am precizat, premisele sunt favorabile. O contribuție importantă la creșterea lichidității ar putea-o reprezenta listarea de noi emitenți de către guvernul României”, a subliniat reprezentantul ASF. Ursache precizează că, în septembrie 2017, FTSE a inclus din nou România pe lista de monitorizare pentru promovarea în categoria piețelor emergente, cu specificarea că singurul criteriu care mai rămâne să fie îndeplinit (din cele 9) este cel privind lichiditatea (suficientă lichiditate pentru a suporta investiții globale semnificative). În același timp, FTSE apreciază în raportul său eforturile depuse de Bursa de Valori București pentru aducerea unor oferte publice inițiale în piață și pentru îmbunătățirea nivelului de lichiditate a pieței.

Potrivit metodologiei FTSE, pentru a fi promovată în categoria piețelor emergente (secondary emerging), România trebuie să atingă un nivel al lichidității anuale a pieței de 15% din capitalizare, în prezent indicatorul fiind la nivelul de aproximativ 8%. Următoarea evaluare a FTSE va avea loc în septembrie 2018.

Vicepreședintele ASF spune că unul dintre atuurile pieței de capital din România îl reprezintă potențialul său de creștere, având în vedere în primul rând dimensiunea economiei

Obligațiuni Titluri de stat Numerar Depozit bancar

Fonduri mutuale și ETF-uri

Risc REDUS

MEDIU

RIDICAT Sursa: site www.bvb.ro

Există diferite tipuri de grafice care prezintă corelația dintre risc și randament și care iau în considerare diferiți factori. Graficul alăturat este doar indicativ, riscul luând in considerare mai mulți factori, specifici fiecărei clase de instrumente.

65

companii

PRODUCȚIE PUBLICITARĂ PE MĂSURA CLIENTULUI În atelierul Ad Production, clientul intră cu o idee și iese cu un costum perfect potrivit produsului, campaniei, locației și proiectului abordat. Rezultatele sunt pe măsură, spune Artur Octavian Fălceanu, fondator al Ad Production, care anunță o creștere cu 30% față de anul anterior. de Oana Voinea

Ce înseamnă producție publicitară tailor made?

Publicitatea este o activitate dinamică cu precădere creativă și adaptabilă unui client și unui scop, iar pentru noi însemnă să croim totul după forma și măsura potrivite brandului tău.

Suntem integrator de produse și servicii conexe, signalistică, mobilier și print digital. Oferim o gamă completă și complexă de produse și servicii de­ dicate companiilor din industria de pu­ blicitate, piața de real estate, industria farmaceutică, FMCG, retail și alte industrii conexe. Am început activitatea în 2002 și suntem o companie privată specializată în livrarea proiectelor personalizate, fiind unul din pionierii acestei industrii în plan local. Livrăm proiecte creative realizate cu profesionalism, soluții complete concepute și adaptate fiecărui proiect și client în parte. În atelierele noastre sunt con­ cepute, proiectate, fabricate și instalate produse de signalistică, mobilier comercial, print digital pentru proiecte outdoor și indoor, POSM-uri, cât și soluții personalizate pentru partenerii noștri. Noi spunem că în atelierul nostru clientul intră cu o idee și iese cu un costum perfect potrivit produsului, campaniei, locației și proiectului abordat, iar publicul aprobă și aplaudă.

Care au fost cele mai interesante proiecte la care ați lucrat în ultima perioadă?

În cei 15 ani de existență, la fiecare moment de dezvoltare a companiei, au fost multe provocări interesante, de la 66

proiecte de semnalistică la decorări de interioare, rebrandinguri și POSM‑uri conform dorințelor fiecărui client. Orice client își dorește să fie cel mai bine reprezentat în imaginea pe care o proiectează în magazin și în spațiul public. Odată cu proiectul de rebranding al unui jucător de top din industria telecomunicațiilor am acce­ sat o zonă de proiecte de anvergură națională care au necesitat o implementare minuțioasă și solicitantă pentru echipa Ad Production. Iar succesul proiectului a adus cu sine clienți noi, cu lucrări spectaculoase și așteptări similare, pe care ne-am simțit onorați să le putem produce și implementa din faza de proiectare până la montajul în locații din întreaga țară. Desigur, asta ne-a obligat să evoluăm și să acceptăm că putem îmbunătăți procesele tehnologice, putem adăuga know-how, pentru a excela în domeniul în care activăm. Unul din proiectele dife­ rite din 2017 a fost Instalart/ Obiect/ 005, respectiv cea de-a cincea ediție, cu tema “The future is a choice”, iar lucrările realizate au fost prezentate în București, Timișoara, Iași și Cluj.

Au răspuns provocării trendsetteri, arhitecți, designeri, artiști vizuali, iar noi am lucrat cu Mario Kuibuș și am realizat împreună lucrarea “Mistic science”, un amestec de metal, folii speciale, materiale clasice, detalii fine și meșteșug. Anul 2017 a însemnat și o perioadă de reorganizare internă, o etapă firească și absolut necesară în evoluția Ad Production, datorată

creșterii volumului de proiecte și dezvoltării gamei de servicii oferite și a portofoliului de clienți.

Ce vă diferențiază de concurență?

Atenția acordată fiecărui client, deta­ liile precise, execuțiile minuțioase, forța de muncă specializată, viziunea, abordarea și inspirația, orele de creație și proiectare acordate fiecărei idei. Particularitatea activității noastre înseamnă să croim după forma și măsura clientului, să oferim o gamă complexă și mai ales completă de produse și servicii dedicate companiilor din industria de publicitate, industria comerțului, industria farmaceutică, FMCG și alte industii conexe. Oferim clienților noștri, pe lângă consultanță, servicii de proiectare, de design, producție și instalare de mobilier co­mercial și semnalistică.

Serviciile noastre customizate pe măsura clientului oferă soluții la cele mai deosebite cerințe.

Cât de importantă este tehnologia în acest domeniu?

Accesul la tehnologia modernă este o componentă fundamentală în succesul unei afaceri din domeniul nostru. Este nevoie de folosirea de diferite tehnologii care să acopere domenii multiple pentru implementarea reperelor în mod eficient. Iar echipamentele trebuie să fie de mare capacitate, pentru a permite producția unor cantități importante într-o perioadă scurtă. Conștienți de toate acestea, am investit masiv în toate aspectele

companii

“Odată cu digitalizarea mediului în care trăim, și industria de producție publicitară schimbă felul în care livrează produse și proiecte, adaptând elemente clasice cu cele digitale, integrând un mix de analogic cu digital, pentru a furniza proiecte inovatoare customizate.”

ARTUR OCTAVIAN FĂLCEANU, fondator Ad Production

tehnologice ale afacerii noastre – de la IT la echipamente industriale ultramoderne. Întotdeauna aplicăm brieful personalizat fiecărui proiect și adăugăm câte un pic din fiecare domeniu familiar nouă – mobilier, semnalistică și tipar digital, pentru a integra în produsele noastre evoluția pieței, a nevoilor clienților și cererilor de diferențiere.

Care au fost provocările acestui an?

Reorganizarea internă o considerăm a fi principala provocare, ce a implicat o atentă evaluare a reusurselor și definirea strategiei de dezvoltare pentru perioada următoare. Am investit în dezvoltarea oamenilor, în software specializat necesar optimizării timpului de producție, de proiectare și evaluare în asigurarea unui mediu motivant de muncă. Am operat schimbări structurale în cadrul departamentelor, reușind să identificăm pentru fiecare persoană poziția optimă în acel moment, acolo unde poate veni cel mai bine în sprijinul celorlalți și unde poate

aduce un plus personal de valoare și implicare. Am optimizat fluxurile de comunicare a informațiilor în cadrul departamentelor și s-au stabilit noi fluxuri în producție. În plus, a fost nevoie de o infuzie de personal în cadrul departamentelor de producție și implementare de proiecte, iar pentru această zonă, forța de muncă pregătită la standardele noastre a fost dificil de identificat. În industria noastră trebuie să reușești să produci atât o mostră a unui produs, cât și o serie din respectivul reper, într-o perioadă limitată și să poți livra și instala conform comenzilor în locații specifice la cele mai exigente standarde.

Care au fost momentele care au schimbat industria în cei 15 ani de când sunteți prezenți pe piață?

În 15 ani, pe piața locală de producție publicitară au existat fluctuații și multe schimbări de jucători. Până în 2007 a fost o perioadă de creștere, apoi o criză generalizată a industriei, care, paradoxal, a stabilizat piața. În intervalul

2014-2015, piața a crescut, înregistrând o relansare a proiectelor de dezvoltare și branding la nivel național, iar pentru Ad Production 2015 a fost cel mai bun an din istoria de până atunci! 2016 a fost un an stabil, cu un volum moderat de proiecte, licitații și clienți, în schimb 2017 a fost un an în care piața locală de producție publicitară a revenit și chiar a mers cu motoarele turate la maximum.

Anul trecut ne-a adus clienți noi cu proiecte naționale, multe oportunități și deschideri, de asemenea ne-a ajutat să pregătim un 2018 competitiv, care ar putea și ar trebui să fie cel mai bun din istoria companiei.

Cu ce rezultate ați încheiat 2017 și ce planuri aveți pentru următoarea perioadă?

Putem spune că am înregistrat o creștere exponențială față de anul precedent, fiindcă am reușit o creștere de 30% față de anul precedent. Ne‑am specializat pe un anumit gen de proiecte și ne dorim să păstrăm atât creșterea, cât și specializarea pentru perioada următoare. Multitudi­ nea de proiecte primite și încrederea crescândă a clienților ne onorează și ne ajută să credem că se poate mai mult și mai bine. Personalul profesionist, echipamentele de ultimă generație, adoptarea unor tehnologii inovatoare ajută și construiesc succesul unei companii. Vom continua investițiile în echipă, în echipamente și software și ne dorim să livrăm întotdeauna produse ce ne fac mândri, pe noi și pe clienții noștri, și pe care ne bucurăm să le întâlnim în diferite locuri și la tot pasul prin țară.

67

companii

Digitalizarea intră în priză Revoluția smart a ajuns și la rețeaua electrică. Pentru Electrica, digitalizarea va permite diferențierea serviciilor și va deschide noi zone de business, spune Cătălin Stancu, directorul general al companiei.

C

de Oana Voinea

Ce va aduce mai exact liberalizarea pieței de energie pentru consumatorii români?

O concurență ridicată, ceea ce în mod normal se reflectă în prețuri corecte, care în piețe funcționale sunt în mod normal prețuri mai mici. În plus, liberalizarea determină apariția unor produse mai complexe, ce răspund mai îndeaproape nevoilor clienților. Liberalizarea aduce confort sporit, prin faptul că se poate opta pentru furnizori multi-utility, astfel încât consumatorii pot plăti cu minim efort o singură factură pentru electricitate și gaze și asta se regăsește deja în ofertele furnizorilor tradiționali. Este o zonă care se poate dezvolta în continuare, prin intrarea furnizorilor de electricitate și pe alte segmente de servicii.

Care sunt avantajele și ce riscuri aduce liberalizarea pentru Electrica?

Intrarea clienților în piața liberalizată presupune și înțelegerea corectă a riscurilor aferente, legate mai ales de imposibilitatea întoarcerii la piața cu prețuri controlate. Mai este riscul ca furnizorii din piața liberalizată să crească prețul ulterior sau, pur și simplu, prețul scăzut să se reflecte și în servicii de calitate corespunzătoare, adică mai scăzută. O decizie informată ar trebui să plece de la realitatea că un consumator casnic consumă în România, în medie, undeva la 1 - 1,5 Mwh/an, adică 68

o factură medie de energie de 45 - 75 lei/ lună. Din această valoare, numai undeva în jur de 50% reprezintă prețul energiei, restul fiind taxe și tarife reglementate.

Asta înseamnă că un discount de 10% la prețul energiei aduce o economie în bugetul familiei de 2,5 - 3 lei/lună.

Această valoare trebuie pusă în balanță cu calitatea serviciilor și stabilitatea prețului date de respectivul furnizor. În ceea ce ne privește, la Electrica avem în vedere să putem oferi clienților soluții integrate la un preț competitiv, ceea ce presupune dezvoltare de linii de business noi și investiții în tehnologie, prin care să ofe­ rim confort și o predictibilate a prețurilor, nu doar energie electrică. O facem deja, pentru că Electrica Furnizare oferă și gaze, și energie electrică și intenționăm, în perioada imediat următoare, să oferim și alte servicii. În ceea ce privește impac­ tul strict al liberalizării prețului la nivelul indicatorilor economico-financiari ai Electrica, estimăm că acesta va fi limitat.

Care sunt prioritățile Electrica pentru 2018?

Pe zona de furnizare, strategia Electrica pentru perioada următoare are în vedere transformarea companiei din poziția de vânzător de energie în aceea de furnizor integrat de servicii, atât pe segmentul rezidențial, cât și pe cel industrial. Înțelegerea și satisfacerea nevoilor și

așteptărilor unor clienți din ce în ce mai informați și exigenți și adaptarea la noile condiții din industrie devin esențiale în contextul liberalizării complete a pieței de furnizare. Modernizarea rețelelor de distribuție continuă să fie prioritară și în 2018, astfel că, după 730 de milioane de lei în 2017, ne-am asumat un plan record de investiții de 900 milioane de lei în 2018. Vizăm mai ales lucrările de reabilitare și modernizare a rețelelor de distribuție. În același timp, implementăm un proces amplu de transformare și optimizare, care începe să dea deja rezultate.

La nivel de grup, strategia Electrica pentru perioada următoare are în vedere trei obiective principale: asigurarea unei forțe de muncă dedicate și performante, sustenabilitatea și stabilitatea performanței financiare și implementarea standardelor de guvernanță corporativă, specifice unei companii private, listate pe bursa locală și pe cea de la Londra.

Cât de importantă este digitalizarea și ce proiecte aveți în acest domeniu?

Când vorbim despre digitalizare, trebuie să pornim de la o premisă care pentru noi, Electrica, este clară – în industriile de utilități cumperi confort. Tocmai de aceea digitalizarea este foarte importantă, oferind suportul unor servicii de calitate și reducerea costului de servire a clientului. Putem vorbi de

companii

Cum vedeți evoluția pieței energiei electrice în 2018?

În ceea ce privește prețul energiei, nu sunt semnale ca vor apărea schimbări semnificative în sensul revenirii la prețurile din 2016 și presiunea prețurilor crescute semnificativ în 2017 se va transmite în continuare către clienții finali.

Liberalizarea pieței de energie, în contextul unui preț ridicat, va fi o provocare majoră și este de așteptat și o consolidare a pieței la nivelul furnizorilor.

Anul trecut, profitul net al Electrica a scăzut. Care au fost motivele?

2017 a fost un an în care operatorii din distribuție și furnizare au avut de suferit, pe fondul condițiilor adverse din primul trimestru, când au fost înregistrate prețuri record la energie, situație care a afectat întreaga piață. Această criză a atras anumite pierderi financiare pentru companiile din business și, în anumite situații, chiar ieșirea de pe piață a unor jucători importanți. Electrica a avut o strategie care a vizat limitarea pierderilor financiare, fiind o companie listată, și astfel am avut rezultate rezonabile având în vedere condițiile dificile din 2017.

Profitul stand alone Electrica a scăzut marginal, cu doar 3% față de 2016, la 257 milioane lei, conform rezultatelor preliminare neauditate. Realizările record ale planului de investiții securizează sustenabilitatea performanțelor financiare pe termen mediu.

Ce planuri aveți în ceea ce privește investițiile?

digitalizare într-un sens foarte simplu sau ne putem deja imagina casele sau orașele viitorului. La nivel simplu, avem plata prin intemediul mai multor canale.

Ar trebui ca orice client să își poată alege mijlocul cel mai convenabil de a-și plăti factura. Prin intermediul platformei MyElectrica se poate plăti online în mod rapid și sigur, se poate transmite indexul autocitit și este facilitat accesul la consultarea istoricului facturilor din ultimul an. Digitalizarea permite dezvoltarea conceptului de “product as a service”, care deschide noi zone de business, prin care să oferim servicii integrate. Dar

“Ne-am asumat un plan record de investiții, în valoare de 900 milioane de lei, în 2018.”

CĂTĂLIN STANCU, director general Electrica

digitalizarea înseamnă și programe de tipul smart grid, demand response sau smart home. Pentru noi, digitalizarea ne permite să trecem la nivelul următor și să ne diferențiem prin calitatea serviciilor oferite.

După cum spuneam, avem cel mai ambițios plan de investiții din industrie, de 900 de milioane de lei, bani care vor fi direcționați către reabilitarea și modernizarea rețelelor de distribuție.

Din investițiile de 727 milioane lei ale grupului Electrica în infrastructură în 2017, spre exemplu, 235 milioane lei au mers către SDEE Transilvania Sud, 238 milioane lei către SDEE Muntenia Nord și 254 milioane lei către SDEE Transilvania Nord. Valoarea cumulată a investițiilor realizate în 2017 la nivelul grupului Electrica este cu peste 30% mai mare față de 2016 și mai mult decât dublă față de 2014, anul listării companiei. Continuăm să analizăm oportunitățile de creștere din piață, atât la partea de distribuție, cât și de producție de energie electrică, inclusiv în zona de regenerabil.

69

opinii

Ce am învățat

Angela Crețu Este Group Vicepresident la Avon Central Europe și conduce businessul Avon în 19 țări

> Smerenie

Da, chiar smerenie, combinația aceea de modestie cu înțelepciunea că nimic nu se învârte în jurul tău.

Contrar aparențelor, smerenia este o sursă imensă de energie și putere în a mișca lucrurile.

> Stăpânire de sine

Terorism, violențe, amenințări, reglementări schimbate peste noapte, corupție, incendiu, inundații – le-am avut pe toate în meniul surpriză al managerului în piețe emergente. Mă dau un pas în spate, pun oamenii în focus absolut și restul într-o abordare structurată cu mintea la rece.

Atât timp cât nu moare nimeni, în business există soluție pentru orice.

> Curiozitate vie

Am învățat că trebuie să mă învăț și dezvăț încontinuu, că fiecare situație cere repoziționare. Întrebările active cu poftă de explorare și apetit de acțiune conectează resurse, oameni, procese și îmi construiesc o credibilitate mai puternică decât afirmațiile din experiența anterioară.

> Libertate

Am învățat să mă eliberez de frici: de a-mi pierde jobul, de a nu fi promovată, de a nu fi plăcută de toată lumea. Cu fiecare eliberare mi-am recâștigat bucuria de a fi eu însămi, de a-mi trăi prezentul cu intensitate și de a construi relații autentice și experiențe valoroase. Ca într-o lege ciudată a atracției, cu cât m-am concentrat mai puțin pe următorul titlu, cu atât mai mult mi-a accelerat avansul în carieră.

> Integritatea ca măsură absolută

Integritatea mi-a fost compas și nu m-am rătăcit niciodată, deși calea pe care m-a ghidat nu a fost chiar cea mai ușoară. Am toleranță zero față de orice fel de compromis al eticii în orice fel de relație profesională sau personală și trăgând linie cred că am câștigat mult mai mult decât am pierdut.

70

> Conectivitate

Eu nu sunt un lider în topul vreunei piramide, eu aduc cu adevărat valoare doar dacă relaționez cu profesioniștii și resursele care mă înconjoară ca un conector și un multiplicator al impactului potențialului lor. Mă străduiesc mereu să ies din capătul vreunui lanț și să mă poziționez ca un punct pulsator de energie într-o rețea de experți fără ierarhii rigide – asta încerc să îi învăț și pe cei din jurul meu, mulți încă se agață cu disperare de structuri de putere iluzorii fără sens în noul context de piață.

> Sens dincolo de cifre

Da, responsabilitatea mea este să aduc profit acționarilor, în creștere și sustenabil. Sensul vine cu faptul că în Avon sunt parte a unui fenomen, a unei mișcări pentru sănătatea, demnitatea și egalitatea la șanse a femeilor, și asta m-a ținut implicată și cu sufletul, nu numai cu mintea și timpul meu.

> Iubire de oameni

Am împărtășit și trăit povești de viață cu femei din aproape toate colțurile lumii, din religii, culturi și situații atât de diferite încât mi-a dispărut aroganța comparației “ca noi, ca ei”. Am învățat să explorez diferențele cu respect și cu o curiozitate flămândă căutând punctele comune și iubind diversitatea așa cum iubesc viața însăși.

> Identitate

Mi-a devenit clar, și spre norocul meu destul de devreme, că ceea ce scrie pe cartea mea de vizită e doar o responsabilitate și nicidecum un drept sau o identitate.

> Valoarea se câștigă în fiecare zi

De ce m-ar alege pe mine liderul lor, produsul lor?

Mă întreb disciplinat în fiecare zi și pregătită să o iau de la început. Întrebarea asta mă ajută să revalidez dacă ceea ce am învățat sau oferit ieri mai are sens astăzi. E o întrebare care ține un lider aproape de echipa sa și aproape de piața pe care o servește.

opinii

Angela Crețu are 20 de ani de experiență de management în peste 20 de țări. În prezent, este Group Vice President în cadrul Avon pentru Europa Centrală, regiune care reprezintă aproape un sfert din businessul Avon, cu o cifră de afaceri de peste 500 milioane de dolari. Regiunea cuprinde 19 țări, printre care și România, și are o cotă de piață de top pentru portofoliul companiei.

După câțiva ani în alte industrii, și-a început cariera în industria de cosmetice, în Avon, în vânzări, iar după câțiva ani a făcut parte din echipa care a lansat Avon în Serbia și Muntenegru. Au urmat apoi, în cariera sa, funcții ca General Manager al Avon România, Vicepresident Global Business Innovation la New York și Group Vicepresident în trei din șase regiuni ale portofoliului global Avon.

Este absolventă a Facultății de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice din București.

Foto: Vali Mirea

71

strategie

GREU DE ANGAJAT

72

strategie

NU EXISTĂ ȚARĂ PENTRU BĂTRÂNI ȘI SE PARE CĂ NICI ANGAJATORI PENTRU ACEASTĂ CATEGORIE DE VÂRSTĂ: MULȚI CANDIDAȚI TRECUȚI DE 45-50 DE ANI, CARE SUNT PREA “TINERI” PENTRU PENSIONARE ȘI ÎN ACELAȘI TIMP PREA “BĂTRÂNI” PENTRU PIAȚA MUNCII ÎȘI GĂSESC TOT MAI GREU UN LOC DE MUNCĂ. de Ovidiu Neagoe Radu Grigore împlinește anul acesta 70 de ani.

Foto: Viacheslav Iacobchuk / Dreamstime.com

A ieșit la pensie în urmă cu aproape zece ani, după o viață profesională extrem de activă.

A condus filialele unor companii străine în România, a oferit consultanță nu numai pe plan local, ci și în afara granițelor țării și, după ce a renunțat la mediul corporatist, a pariat pe cartea antreprenoriatului, prin des­ chiderea propriei firme de consultanță. A avut succes. Din postura de consultant, a fost implicat în proiecte europene, a lucrat cu companii în România și în străinătate și a ajutat alți antreprenori să pună pe picioare strategii de management și chiar companii. Dar, cum consultanța este un job de relaționare, de networking, încet-încet colaboratorii și cei care cunoșteau performanțele antreprenorului se retrăgeau din mediul de afaceri, iar Radu Gri­ gore nu a mai primit suficiente solicitări pentru a continua în această direcție.

A urmat o perioadă în care nu a lucrat și, tocmai când cocheta cu ideea să își depună CV-ul pentru un post de casier la un supermarket cunoscut, a văzut un anunț de angajare pe Facebook, care i-a atras atenția. Era un job de moderator la Unlock Market Research, o cunoscută firmă de cercetare de piață. Pentru că se consideră bun la comunicarea cu oamenii și este dispus să învețe lucruri noi, nu a stat deloc pe gânduri și a aplicat la acel post.

A fost introdus în proiect, a urmat un program de training alături de alți moderatori și, după o perioadă de trei luni de pregătire, a fost recrutat. “Cred că ajungând la o anumită vârstă trebuie să rămâi activ, pentru că altfel ruginești, îți ruginește mintea”, spune Radu Grigore, noul moderator al Unlock Market Research. “Pot să spun că am fost norocos, la 50 de ani mi-am schimbat complet meseria, de frică că ajunsesem într-o rutină. Mi se pare că există o foarte mare reticență de ambele tabere, poate mai mare în rândul angajatorilor decât în cel al persoanelor de peste 50 de ani care ar vrea să lucreze. Există un blocaj din partea angajatorilor”, adaugă Radu Grigore.

Cifrele reci de la Agenția Națională a Ocupării Forței de Muncă (ANOFM) subliniază exact același lucru. În luna decembrie a anului trecut, cei mai mulți șomeri aveau între 40 și

49 de ani (peste 100.000 de persoane), în timp ce alți 52.500 de șomeri aveau între 50 și 55 de ani, iar numărul celor trecuți de 55 de ani care nu aveau un loc de muncă se ridica la peste 63.100. La polul opus, numărul tinerilor cu vârste cuprinse între 25 și 29 de ani și fără un job era de peste 24.800, în timp ce tinerii sub 25 de ani care nu au reușit să convingă angajatorii la interviuri erau în jur de 38.800. În România, pe măsură ce angajații cresc în vârstă, indiferent de experiența acumulată și de parcursul profesional, șansele să găsească un nou loc de muncă scad considerabil, mai ales după vârsta de 45 de ani. O foarte mare parte dintre acești foști angajați sunt prea “tineri” pentru a se pensiona și, în același timp, prea “bătrâni” pentru a mai fi angajați.

Discriminarea pe criteriul vârstei în procesele de recrutare nu mai este un secret pentru nimeni și de cele mai multe ori victimele sunt fie cei foarte tineri, fie cei trecuți de 45-50 de ani, care și-au pierdut locul de muncă și sunt în căutarea unui nou job. Printre motivele invocate de angajatori atunci când resping un candidat se numără greutățile de adaptare, dificultățile de a învăța noi abilități, dar și faptul că sunt “supracalificați”, adică au prea multă experiență, ceea ce poate aduce și pretenții salariale mai mari.

Cum nu puțini sunt angajatorii care ies nemulțumiți de la interviurile de angajare cu proaspăt absolvenți de facultate, fără o zi experiență, care le cer salarii de seniori din prima zi, îndreptarea atenției și către plaja de candidați trecuți de 50 de ani, cu experiență relevantă ar putea reprezenta nu numai o soluție alternativă, dar ar putea ajuta, pe termen lung, la corectarea pieței muncii. Ceea ce s-ar putea traduce prin creșterea mediei de vârstă a echipei, eliminarea “disperării” angajatorului de a umple un loc în echipă și conștientizarea, în rândul angajaților foarte tineri, că pentru obținerea unui salariu de se­ nior, responsabilitățile trebuie să fie pe măsură. “În prezent cred că este o combinație între efectele crizei începute în anul 2008, care a accentuat precauția și toată lumea a încercat să ia decizii cât mai greu atacabile, ca atare criteriile de selecție au devenit din ce în ce mai 73

strategie

“Percepția asupra celor de peste 45 este aceea de persoane cu experiență, mai greu de ajustat la o organizație nouă și cu siguranță mai dificil de convins de puncte de vedere diferite de ale lor, fără argumente suficient de solide.”

MĂDĂLINA UCEANU, Managing Partner la CareerAdvisor

stricte, și faptul că percepția asupra celor de peste 45 de ani este aceea de persoane cu experiență, mai greu de ajustat la o organizație nouă și cu siguranță mai dificil de convins de puncte de vedere di­ ferite de ale lor, fără argumente suficient de solide. Se prind mai repede când cineva încearcă să le vândă pielea ursului din pădure și nu se tem să spună asta. De aici și percepția de «incomod», în ciuda nivelului ridicat de experiență care, nu mereu, dar în majoritatea cazurilor se traduce și prin competență”, spune Mădălina Uceanu, Managing Partner la CareerAdvisor, o companie de executive-search și consultanță în resurse umane. Potrivit acesteia, dificultățile legate de vârstă nu sunt ceva tocmai nou pentru România.

CINE NU ARE “BĂTRÂNI”, SĂ ÎȘI ANGAJEZE Înainte de anul 2000, limita era la maximum 30 de ani pentru a se asigura că cei proaspăt angajați nu sunt deja “alterați” de primul job avut în vechiul sistem.

Cel puțin aceasta era explicația, la care se adăuga faptul că nimeni nu avea, pe atunci, suficientă experiență într-un mediu de companie multinațional, mai toți 74

erau juniori în ochii unui top manager expat. “Ne-au trebuit 20 de ani să creștem la 45, sper să nu ne ia tot 20 să eliminăm complet acest tip de criteriu”, adaugă Mădălina Uceanu.

La finalul anului 2016, guvernul Româ­ niei a adoptat o măsură de recompensare a firmelor care angajează, pe perioadă nedeterminată, șomeri în vârstă de peste 45 de ani, aflați în șomaj de mai mult timp (măsura este valabilă și pentru angajarea tinerilor fără un loc de muncă) cu suma de 900 de lei. Subvenția de 900 de lei va fi acordată și angajatorilor care încadrează în muncă șomeri care, în termen de cinci ani de la data angajării, vor îndeplini condițiile pentru solicitarea pensionării anticipate. În cazul rolurilor de management nu se aplică, dacă bariera de vârstă este considerată irelevantă, așa cum este corect, în general, un angajator care are o asemenea abordare va face o ofertă care să reflecte experiența bogată a celui recrutat și de cele mai multe ori îi oferă și autonomia necesară pentru a avea rezultatele așteptate.

“Mi se pare o idee foarte tare, care cred că ar putea impulsiona angajarea persoanelor de peste 45-50 de ani. Este o măsură foarte bună”, spune Adina Vlad, Managing Partner la firma de cercetare

Unlock Market Research. “Mie îmi place să merg contra curentului, mi se pare că singura modalitate prin care poți să creezi plusvaloare este să nu stai în același loc tot timpul, ci să cauți noi teritorii. Mie mi se pare că aceasta este definiția progresului, în general, dacă stai în același loc nu avansezi”, adaugă Adina Vlad.

Antreprenoarea povestește zâmbind că angajarea unui candidat trecut de 50 de ani nu a fost ceva planificat. Ba mai mult, chiar se aștepta, atunci când a dat anunțul de angajare, ca oferta să fie din zona de oameni tineri, care nu au mai muncit niciodată și care vor să învețe o meserie, care au energie, chef de muncă și sunt în acel moment al vieții în care vor să demonstreze că pot aplica lucrurile învățate doar teoretic pe băncile școlilor.

“A fost o oportunitate care mi-a apărut și am zis că eu nu o să ratez asta. Noi, stând de vorbă cu oamenii, vedem trendurile, vedem manifestări de genul acesta la foarte mulți oameni trecuți de 45-50 de ani, care pur și simplu întineresc, iau decizia de a nu îmbătrâni”, mai spune Adina Vlad despre cum a început colaborarea dintre Radu Grigore și compania pe care a fondat-o. În procesul căutării unui job, un rol extrem de important îl joacă rețeaua de contacte, dar și “norocul”, adică locurile de muncă potrivite deschise în piață la momentul în care acesta este în căutare și care ajung la urechile candidatului. Cu toate că definirea unei reguli este dificilă, de cele mai multe ori astfel de procese se sfârșesc fie prin acceptarea unui rol sub nivelul de pregătire, fie spre calea unor servicii de consultanță oferite pe cont propriu, care de multe ori iau forma unei inițiative antreprenoriale. Alteori poate este adaptarea la piață și oferirea unor servicii într-un regim care să îi facă acceptați cu mai mare ușurință. “Cred că sunt foarte importante echilibrul psihic și rețeaua de contacte, care ar trebui să fie cea mai utilă în acest context, respectiv oamenii cu care acesta a colaborat și îi cunosc rezultatele îl pot con­ vinge mai ușor că vârsta nu îl va împiedica să aibă rezultatele dorite. Antreprenoriatul mi se pare însă o soluție excelentă în acest caz, în măsura în care nevoile financiare prezente permit această direcție. Motivele ar fi în primul rând faptul că există suficient loc în piață pentru inițiative antreprenoriale, pe lângă faptul că în antreprenoriat chiar devin foarte utile toate experiențele acumulate în decursul întregii cariere”, spune Mădălina Uceanu, Mana­ ging Partner la CareerAdvisor.

strategie

Tehnologia imprimă viteză pieței PIAȚA GLOBALĂ A IMPRIMĂRII DE PRODUCȚIE VA AJUNGE LA 5,33 MILIARDE DE DOLARI ÎN URMĂTORII TREI ANI, IAR TENDINȚA DE CREȘTERE ESTE REFLECTATĂ ȘI PE PIAȚA LOCALĂ. ULTIMUL ECHIPAMENT DE PROFIL ACHIZIȚIONAT DE O COMPANIE ROMÂNEASCĂ ESTE XEROX VERSANT 3100.

Era luna aprilie a anului 2017 când

Conform unui raport realizat de Technavio, piața globală a imprimării de producție a ajuns la 4,71 miliarde de dolari în 2016 și se estimează că va valora aproximativ 5,334 miliarde de dolari până în 2021. De asemenea, dacă apetitul clienților pentru imprimarea de producție a stagnat sau chiar s-a diminuat pe piețele mature, piețele emergente prezintă încă oportunități de creștere pe acest segment. Același studiu al Technavio arată că, deși volumul propriu-zis de imprimare este în scădere, valoarea proiectelor de imprimare crește. Clienții își doresc echipamente care să automatizeze cât mai multe sarcini – pentru a putea livra materialele mai rapid – și cât mai multe opțiuni de personalizare. Xerox are o lungă istorie și un portofoliu pe măsură privind presele de producție care oferă acest plus de productivitate furnizorilor de servicii de imprimare.

Presa aleasă de Regata Print, Xerox Versant 3100, este un echipament de producție de ultimă generație, care combină viteza crescută, opțiunile automate de optimizare a funcțiilor de imprimare, tehnologiile de calibrare automată a culorilor și un volum ridicat de imprimare. Funcțiile de fi­ nisare ale presei includ, printre altele, sortare și colaționare, pliere în Z, pliere în C, capsare, perforare și realizare de broșuri. 52% dintre respondenții raportului Global Trends, realizat de drupa, au declarat că finisarea este principala lor prioritate de

investiție. Nu în ultimul rând, presa este compatibilă cu o gamă extrem de diversă de medii de imprimare: hârtie cretată și necretată, etichete, cărți de vizită, autocolante din hârtie și PVC, coli cu elemente în relief, poliester, plicuri și multe alte soluții personalizate. „Am folosit echipamentul Xerox Versant 80 pentru a produce coperți, mape și materiale publicitare și am reușit într-un singur an să câștigăm noi clienți, mulțumită noilor tipuri de lucrări care au devenit disponibile la achiziționarea echipamentului”, a explicat Bogdan Ciurdia, director ge­neral al Regata Print. “Fratele mai mare al acestui echipament, Versant 3100, ne-a ajutat să ne atingem obiectivele în ceea ce privește costurile și specificațiile tehnice și ne-a permis să îmbunătățim productivitatea și modul în care executăm proiecte complexe.”

Maria Erzian, director executiv la RXAtelier, spune că, pe tot parcursul procesului de luare a deciziei, Regata Print a beneficiat de sprijinul și experiența companiei în domeniu. “Am încheiat și un contract de service total (full service maintenance), prin care Regata Print beneficiază, pe baza unui preț pe imprimare, de mentenanță, reparații, piese și consumabile. Am fost foarte receptivi la nevoile sale de producție și la planurile sale de viitor și rezultatele obținute de firmă în lunile de când a fost instalat echipamentul ne arată că am ajutat compania să ia cea mai bună decizie”, adaugă Maria Erzian.

75

ADVERTORIAL

la sediul Regata Print, firmă de gra­ phic design & DTP, era instalat noul echipament Xerox Versant 3100 pentru imprimare de producție. Rolul său era de a satisface nevoile firmei pri­v ind producția de printuri comer­ ciale: fluturași, broșuri, postere, calendare, etichete, rollup-uri etc.

Rezultatul? Regata Print are la ora actuală un volum de imprimare de 60.000 prin­turi color și a înregistrat o creștere a businessului de 18% în anul 2017 față de 2016. Noul echipament s-a alăturat unei prese Xerox Versant 80, achiziționată de Regata Print în 2016, pentru a sprijini creșterea capacității de producție a firmei. „Instalarea unui echi­pament de producție de mari dimensiuni este întotdeauna un proces care necesită analiza nevoilor clientului și o bună colaborare între client, partener și compania producătoare de echipamente”, explică Răzvan Corcodel, Sales Ma­nager Graphic Communication la Xerox România. “Noi lucrăm cu partenerul nostru, RXAtelier, de aproape 20 de ani, astfel încât putem să le oferim clienților un proces de achiziție eficient, desfășurat de specialiști extrem de bine pregătiți, precum și flexibilitatea atât de necesară pieței locale. Faptul că Regata Print a obținut deja rezultate concrete după achiziționarea echipamentului nostru nu face decât să confirme asta.”

opinii

Cât de importantă este încrederea pentru o echipă?

CÂND ÎȚI DAI SEAMA CĂ LIPSA ÎNCREDERII SE AFLĂ LA BAZA MULTOR CONFLICTE DE LA LOCUL DE MUNCĂ, ÎȚI DAI SEAMA ȘI CĂ RECÂȘTIGAREA ACESTEIA POATE SCHIMBA SITUAȚIA ÎN BINE. de Paul Renaud

C

Ce este încrederea? Disponibi­

litatea de a te lăsa pe mâna unei persoane, a unei echipe sau a unui proces. Cred că știm cu toții despre ce este vorba, pentru că sigur ni s-a întâmplat și nouă. Pregătești o prezentare pentru ședința consiliului de administrație, le comunicaseși deja colegilor subiectul – și totuși o voce din capul tău nu îți dă pace, spunându-ne că cineva, să zicem Mihai, o să-ți deturneze prezentarea, cu toate că i-ai explicat deja ce vrei să faci. Și să mai zicem, de pildă, că șeful îl pregătește pe Mihai pentru o funcție care urmează să-l facă superiorul tău, deși încă nu e nimic oficial. Îți susții prezentarea cu 76

mult succes, când deodată Mihai preia conducerea discuției și brusc nu mai este de acord cu strategia și tactica ta.

Lasă de înțeles consiliului de administrație că va lucra cu tine pentru a le îmbunătăți și apoi a le prezenta, în noua formă, într-o ședință viitoare.

Așadar, el nu ți-a sprijinit proiectul. Dar de ce?

E posibil să fie o problemă de încredere, respectiv de lipsă a încrederii; pur și simplu, Mihai nu a avut încredere în intențiile tale. Aparent s-a declarat de acord cu tine, dar ești sigur că ți-a înțeles cu adevărat proiectul? Au fost în trecut și alte conflicte între voi, rămase nerezolvate, care e posibil să revină acum? E posibil să-i fi transmis semnale că nu ai încredere în el și nu îl sprijini pentru accederea în noua lui funcție?

Asta este ceea ce eu numesc „duș rece în materie de încredere”. După ce am citit cartea „Cele cinci disfuncții ale echipelor” a lui Patrick Lencioni, am început să identific mult mai precis problemele de încredere. Iată un exemplu concret, întâmplat unuia dintre clienții mei.

Clientul în cauză, să-i spunem Dan, este director de marketing. Colega sa Alice este directorul departamentului juridic și, în această calitate, sprijină echipa de marketing în ceea ce privește brevetele, contractele cu furnizorii și reglementările. Cei doi

discutaseră odată despre un angajat dificil din subordinea lui Dan, stabilind să îl ajute să depășească momentul. Două zile mai târziu, Alice îi spunea CEO-ului că respectivul subordonat are rezultate slabe și ar trebui să părăsească echipa.

CEO-ul îl cheamă și pe Dan în biroul lui și îl întreabă iritat de ce este tolerat angajatul în cauză. Dan este uimit. El îi explică șefului că împreună cu Alice au pus la punct un plan prin care inculpatul să își revizuiască rezultatele, dar CEO-ul nu este de clintit, e nervos și vrea o soluție rapidă.

Vorbind ulterior cu Dan, acesta a recunoscut că, în trecut, nu respectase chiar toate înțelegerile pe care le făcuse cu Alice. „Nu erau chestii importante!”, mi-a spus el. Aceasta este lipsa de încredere la care mă refeream mai devreme. Încrederea este disponibilitatea de a te lăsa pe mâna unei persoane, a unei echipe sau a unui proces. Nu era prima dată că Alice auzea promisiunile lui Dan; ea deja știa că acesta avea toate șansele să nu facă ce a spus.

Patrick Lencioni scrie în cartea sa că „încrederea stă la temelia muncii în echipă”. Încrederea este baza unui triunghi cu cinci secțiuni care reprezintă munca în echipă; pe ea se clădește totul, iar munca împreună începe numai după ce membrii echipei ajung să aibă încredere unii în ceilalți. „Echipele reușite sunt

cele în care membrii nu au secrete unul față de celălalt. Ei își recunosc deschis greșelile, slăbiciunile și grijile, fără teamă de represalii” („Cele cinci disfuncții ale echipelor”, de Patrick Lencioni).

Majoritatea oamenilor, când se află în situația lui Dan, preferă să lase rana în pace, poate se vindecă de la sine, în ciuda faptului că ea se poate infecta vizibil, decât să aibă o discuție deschisă cu Alice. Or, dacă nu oblojești rana, se ajunge în timp la un război rece, care se va transforma în război pe față – de pildă, cu prima ocazie în care Dan va fi în avantaj, el va profita de acesta pentru a se răzbuna pe Alice. Întotdeauna le spun clienților aflați în situații similare să discute deschis. „Stai de vorbă cu Alice”, l-am îndemnat și pe Dan, „și întrea­b‑o prietenește ce s-a întâmplat, dacă poate o parte a planului a fost neclară”. I-am mai spus să nu comenteze, ci să asculte cu atenție tot ce are de spus Alice. În opinia mea, conversațiile pot rezolva orice fel de problemă.

Câteva săptămâni mai târ­ ziu, l-am întrebat dacă a rezolvat problema cu Alice, iar Dan mi-a răspuns, bineînțeles, că nu. Rezultatul: rana se infectează în continuare. Amâ­ narea nu este bună, indiferent cum o motivezi, deoa­rece naște frustrări, care vor răbufni la nesfârșit. I-am spus lui Dan că în această criză a fost afectat nivelul de încredere dintre

opinii

ei doi. La rândul lui, acest lucru a afectat productivitatea, moralul și a dat naștere unei tensiuni care a frânat munca echipei. Per total, o risipă incredibilă de timp, eficiență și creativitate.

Patrick Lencioni spune că membrii unei echipe bazate pe încredere prezintă cinci particularități: acceptă să le fie contestate acțiunile și acceptă ajutorul extern; cer ajutor când au nevoie; își acordă unul altuia prezumția de nevinovăție înainte să tragă o concluzie negativă; își cer scuze fără ezitare și acceptă scuze la fel; oferă celorlalți feedback și ajutor chiar dacă riscă. În neuroștiințe se spune că încrederea se pierde din frică – de exemplu, frică de pierderea locului de muncă sau frică de comiterea unor greșeli. Teama este o emoție care nu doarme niciodată și e controlată de corpul amigdalian, din creier, care este centrul nervos al fricii și emoțiilor. Acesta este cel care decide, când te confrunți cu un pericol, dacă să fugi sau să lupți. Simplificând procesele, când teama activează corpul amigdalian, el influențează și alte părți ale creierului și te ajută să te hotărăști dacă să faci sau nu un anumit lucru.

Dr. Srini Pillay, o autoritate în domeniul neuroștiințelor, spunea: „Încrederea și frica sunt invers proporționale și afectează creierul în moduri diferite. Frica activează corpul amigdalian, în timp ce încrederea îl liniștește. Este important să obții un mediu de lucru bazat pe încredere, așa cum e important să nu fim afectați în activitate de frică. Mediul de lucru bazat pe încredere permite creierului să se concentreze asupra problemelor reale, în loc să risipească resurse cu rezolvarea unor conflicte născute din lipsa de încredere.

Fără încredere, activitatea este frânată și îngreunată de frică, iar acest lucru compromite orice acțiune” (din volumul său

PAUL RENAUD este Certified Executive Coach (ICF), specialist în networking și speaker la TEDx. Se concentrează pe consilierea managerilor în orice etapă a carierei pentru optimizarea oportunităților de succes. Pentru un clip video referitor la acest subiect, vizitați paul-renaud.com.

„Your Brain and Business”).

I-am sugerat lui Dan în primul rând să lase orice altă treabă deoparte și să se întâlnească cu Alice cât mai repede, cât incidentul este încă proaspăt. E mai bine să fie rezolvat acum decât să îl lase să evolueze.

“Fă ce nu face majoritatea: ia măsuri acum.” E o acțiune care cere însă curaj. Apoi, dacă Alice îi spune că nu are timp să se vadă atunci, să o roage să se întâlnească mai târziu, însă neapărat în aceeași zi. În al treilea rând, să dea continuu feedback. Să îi spună colegei ce simte ca urmare a situației create. Să o întrebe și pe ea ce simte și chiar să o asculte când aceasta îi răspunde; să

nu o întrerupă cu observații.

Dacă în final este cumva vina lui, să îi spună clar că vrea să reclădească încrederea între ei. În al patrulea rând, odată ce au spus ce aveau pe suflet, Dan să precizeze că situația neplăcută s-a datorat lipsei încrederii din relația lor. Trebuie să insiste pe faptul că e nevoie de încredere pentru a putea colabora eficient. Cinci, dacă simte că a greșit cu ceva în timpul discuției, să își ceară scuze.

Scuzele cu privire la felul greșit și neglijent în care s-a purtat până atunci sunt singura cale de a anula greșelile de până atunci. În fine, Dan trebuie să fie sincer. Dacă nu e sincer, Alice va simți că ascunde ceva.

Câștigarea încrederii nu ar trebui să fie un lucru greu.

Marii lideri se bucură de încredere datorită modului în care își desfășoară activitatea, datorită principiilor lor, datorită justeței cu care își tratează colegii, fie ei subordonați sau nu. Când îți dai seama că lipsa încrederii se află la baza multor conflicte de la locul de muncă, îți dai seama și că încrederea poate schimba situația în bine.

Dacă abordezi cu curaj lipsa încrederii și rezolvi problemele prin dialog, s-ar putea să descoperi că dispariția fricii insuflă încredere și crește exponențial moralul și performanțele echipei.

77

opinii

Sunk cost sau Apa Sâmbetei DE CE CONTINUĂM UN PROIECT FALIMENTAR DOAR PENTRU CĂ AM INVESTIT DEJA O GROAZĂ DE BANI, TIMP, EFORT SAU SENTIMENT ÎN EL? CAPCANA COSTURILOR NERECUPERABILE ESTE EXTREM DE DES ÎNTÂLNITĂ, CU PAGUBE DIN CELE MAI DIVERSE. de Radu Atanasiu

V

Vi s-a întâmplat să vă luați o

pizza, pe la jumătate să vă dați seama că v-ați săturat, dar să o mâncați în continuare, că tot ați plătit-o? Sau să rămâneți într-un job pe care îl detestați sau într-o relație toxică doar pentru că sunteți acolo de zece ani? Să creați un produs sau un serviciu pe care vedeți apoi că piața nu-l vrea și să mai cheltuiți apoi bani, timp și efort adăugând niște caracteristici suplimentare, poatepoate? Chestia asta se numește în mai multe feluri: în engleză “throwing good money after bad”, în română “aruncatul pe Apa Sâmbetei”, iar economiștii îi spun “sunk cost effect” sau “capcana costurilor nerecupe­ rabile”. Continuăm un proiect falimentar doar pentru că am investit deja o groază de bani, 78

timp, efort sau sentiment în el. Și facem asta doar din cauză că, evolutiv, nu ne place să pierdem și detestăm risipa.

Problema este că, uneori, efectul e atât de puternic încât oamenii sunt imuni la orice explicație, matematiccontabilă sau de altă natură. Să luăm un mic exemplu pe care îl folosesc și la curs: sunteți managerul local al unei companii de telefonie și vedeți că, în centrul orașului, concurența tocmai a deschis un flagship store. Nu stați mult pe gânduri și demarați amenajarea unui magazin și mai mare, amenajare care costă o grămadă de bani. Pe care nu îi veți putea lua înapoi (nimeni nu ar putea refolosi amenaja­rea personalizată). După câțiva ani în care magazinul pierde constant bani și nici nu ajută brandului, un nou angajat vă întreabă de ce nu îl închideți. Și răspunsul e “Cum să-l închid? Știi cât a fost investiția inițială?!” Dar investiția ini­ țială nu ne-o putem lua înapoi, e irecuperabilă în ambele scenarii (îl închid/îl țin), așa că nu se pune! Se pun doar veniturile și costurile viitoare.

Dacă astea vor da tot cu minus, magazinul trebuie închis. Ținerea magazinului deschis are legătură atât cu fantoma investiției inițiale, cât și cu frica de responsabilitate. Atâta timp cât nu-l închid, nu-mi marchez eșecul.

Un alt aspect al efectului sunk cost este “vreau să-mi

scot banii”. Dacă, de exemplu, magazinul nostru face profit în fiecare an, dar profitul este constant sub așteptări și nu vom putea niciodată recupera investiția inițială, ce facem? Îl închidem? Nicidecum! Nici în acest caz costul inițial nu se pune, atâta timp cât nu poate fi recuperat și nici nu există ceva mai bun pe care-l putem face cu magazinul. Magazinul face bani (așa puțini, cum sunt ei), deci îl ținem deschis.

Acest fel de gândire, în care vreau să-mi “recuperez” cu orice chip costuri nerecuperabile, duce la un bias înrudit: biasul pro-rata. Să luăm un alt exemplu. Am cheltuit un mi­ lion de lei pentru R&D pentru un produs nou. Totul a decurs bine, produsul e gata de pus pe piață. Costul marginal de a produce o unitate este un leu, dar eu nu țin cont nici de acest cost marginal mic, nici de nivelul cererii, nici de prețul produselor similare, ci îi pun un preț de 100 de lei ca să îmi pot amortiza rapid investiția în cercetare. O fi bine?

Capcana “sunk cost” este extrem de des întâlnită, cu pagube din cele mai diverse, de la ore și ore de dat clic în Farmville la proiecte ale industriei aeronautice sau la continuarea fără sens a războiului din Vietnam. Vestea bună este că există mecanisme de a o contracara: Gândiți-vă că nu ați investit nimic până acum în proiectul respectiv, că vi l-a pasat ci-

neva. L-ați mai continua? Nu? Atunci închideți-l! În exemplul cu magazinul de telefoane, gândiți-vă că l-ați preluat azi, așa, gata dotat, pe gratis. Și pierde bani. L-ați ține? Am un exemplu personal de când am căzut în aceeași capcană: m-am înscris la un triatlon mai lung și, în perioada de antrenament, m-a încercat o durere la genunchi. Totuși, am continuat să mă antrenez și m-am dus și la concurs, doar pentru că tot mă înscrisesem. Dacă, însă, n-aș fi fost înscris și, în contextul durerii de genunchi, mi-ar fi oferit cineva o înscriere gratis, n-aș fi acceptat-o în ruptul capului. Păcat că nu m-am gândit să aplic și atunci acest exercițiu mental.

Nu cereți sfatul cuiva care a fost implicat în decizia inițială.

Nu îl întrebați pe colegul cel mai vechi, care a aprobat des­ chiderea magazinului, dacă să îl închideți sau nu. E la fel de părtinitor ca dumneavoastră. Întrebați un coleg nou.

Cultivați în companie o atmosferă în care să nu existe frica de eșec.

Casele noastre sunt pline de lucruri vechi, de care nu mai avem nevoie, dar pe care nu le aruncăm. Dacă n-ar fi ale noastre și ni le-ar da cineva acum, le-am refuza. Dar așa, le ținem. Companiile (și chiar viețile) noastre au proiecte pe care le menținem doar pentru că am investit mult în ele.

Că tot vine primăvara, ce zi­ ceți de o curățenie generală?

opinii

RADU ATANASIU Adjunct Lecturer, Maastricht School of Management Romania

79

opinii

Despre loialitate ÎN CIUDA A TOT CE FAC CELE MAI MULTE COMPANII CA SĂ CREASCĂ LOIALITATEA CLIENȚILOR, RĂSPUNSUL NU E SĂ AVEȚI STANDARDE ÎNALTE, CI SĂ VĂ CUNOAȘTEȚI CLIENȚII ȘI SĂ REACȚIONAȚI LA CERERILE DEOSEBITE, ATUNCI CÂND E NEVOIE, SĂ VĂ DEPĂȘIȚI PROPRIILE STANDARDE.

A

de Adrian Stanciu

Acum ceva vreme am fost

invitat de un client să am o intervenție într-o conferință pe care o organiza. Conferința era pe teme de marketing și retail. Cum nu mă pricep nici la retail și nici la marketing, am zis să vorbesc despre ceva la care mai am ceva idee și care le-ar putea fi util și am vorbit despre loialitatea clienților.

Subiectul loialității clienților e foarte important pentru oricine are ceva de vândut. El a ajuns în atenția lumii de afa­ ceri prin anii ’90 când un profesor de la Harvard, Frederick Reichheld, astăzi partener senior în firma de consultanță strategică Bain, a scris o carte extrem de influentă, “The Loyalty Effect”. În ea, Reichheld argumenta că loialitatea clienților e un activ al unei afaceri, unul care poate fi chiar evaluat, pentru că produce efecte cuantificabile. Din cercetările lui știm despre impactul semnificativ pe care 80

loialitatea clienților îl are asu­pra profitabilității. Din cercetările lui știm, de pildă, că e cam de șapte ori mai ieftin să vinzi unui client existent decât unuia nou, că un client mulțumit spune la alți doi, dar unul nemulțumit spune la alți opt, pe scurt, că loialitatea e direct legată de profit. În aceeași carte, Reichheld argumenta și că motorul loialității e satisfacția clienților, felul în care o afacere știe să-și țină clienții mulțumiți, să le satisfacă așteptările și să le rezolve nemulțumirile. Ecuația pe care o propunea era Satis­ facție - Loialitate - Profit.

O ecuație seducătoare și cu beneficii pentru toată lumea.

Cartea lui Reichheld a avut un mare succes și impact și a contribuit la pornirea unei mișcări de întoarcere a companiilor cu fața spre clienți.

O mișcare bună și utilă care a generat și o mare cantitate de date. Câțiva ani mai târziu, însă, analiza acestor date a dus la o concluzie neașteptată: cea mai mare parte (peste 80%) dintre clienții care schimbau marca unui produs cumpărat erau mulțumiți de produsul anterior, nu schimbau din cauza unei nemulțumiri. Cu alte cuvinte, satisfacția nu produce loialitate. Nu produce nici lipsa ei, e pur și simplu neutră față de subiect.

Cum ne explicăm acest fenomen, oarecum sur­prin­ zător? Explicația e simplă și stă pe câțiva piloni. Primul e că loialitatea e un fenomen emoțional, nu rațional, e o emoție, nu un calcul. Din

acest motiv, toate programele de așa-zisă loialitate care se bazează pe acumulări de puncte și carduri nu au nimic de a face cu loialitatea, sunt metode tranzacționale de mituire a clienților și de ridicare a unor bariere la ieșire. În general, ele funcționează, dar cu limite. Cea mai importantă limită e că, din moment ce nu propun o relație specială, ci doar o tranzacție, poți avea tranzacția respectivă cu oricine. Poți avea carduri de mile la orice linie aeriană sau carduri de discount și fidelitate la orice retailer. Desigur, loialitatea nu e singurul motiv al retailerilor de a oferi carduri de discount, probabil nici măcar cel mai important acum, dar din perspectiva loialității efectul lor e foarte mic. Mai mult decât atât, odată practica generalizată, efectul dispare. În schimb furnizorii rămân agățați cu costurile. Asta s-a întâmplat, bunăoară, cu liniile aeriene, de asta majoritatea oferă azi beneficii care nu prea mai interesează pe nimeni.

Pentru a-mi genera loialitate, deci, trebuie să mă faci să mă simt diferit, special. Un bun exemplu aici e programul Sky Priority de la Air France. În toate aeroporturile Air France, dacă ai un card de client fidel ai parte de un tratament preferențial de când intri în aeroport și până te urci în avion și uneori și după. Acest tratament preferențial e mult mai valoros decât discounturile și milele la care, de fapt, nu prea se mai uită nimeni, oricum.

Al doilea e că loialitatea

e personală, trebuie să mă simt atins personal cumva de produsul sau serviciul tău, trebuie să mi se adreseze direct mie. Sigur că asta nu se poate întâmpla cu adevărat în cazul produselor de masă, dar trebuie să am acest sentiment.

El îmi poate fi ge­nerat dacă cei care proiectează produsul petrec timp și efort să înțeleagă comportamentele de consum ale clienților lor și creează produse care rezolvă nevoi adânci, adeseori inconștiente, intime.

Un foarte bun exemplu aici e Apple și ecosistemul în careși închide clienții. Și se poate realiza foarte bine în cazul firmelor care vând servicii.

Al treilea și poate cel mai important e că standardele nu creează loialitate. Nu o fac pentru că nu le observăm.

Mintea noastră e construită în așa fel încât să fie atentă la orice iese din comun și să ignore restul. Dacă nu am funcționa așa, nu am putea funcționa deloc. Vasta majoritate (mult peste 99%) din deciziile pe care le luăm într-o zi le luăm fără să gândim, pe baza obișnuințelor, stereotipurilor și răspunsurilor automate la stimuli. Avem un sistem extrem de complex și de performant cantonat în centrul creierului, în sistemul limbic, numit de Daniel Kahnemann Sistemul Unu. El definește ce e normal, pe baza experiențelor comune, și tot el răspunde la normalitate cu stereotipuri, fără să angajeze vreodată niveluri ale conștiinței. Din acest motiv, orice e standard trece neobservat și e ignorat, nu produce efecte. În treacăt, ăsta e

opinii

ADRIAN STANCIU este consultant în transformare organi­za­țională și Associated Dean for Know­ledge & Leadership la Maastricht School of Mana­gement România - www.adrianstanciu.ro

motivul principal pentru care salariul are un potențial motivator foarte limitat. În schimb, ne atrag atenția lucrurile care ies din normal, fie ele în sens pozitiv sau negativ, excepțiile. Încercați să vă gândiți la ultima situație când ați fost foarte mulțumit de un furnizor. V-ați gândit? Gândiți-vă, nu trișați! Așa, acum pot pune pariu că situația a fost una în care furnizorul respectiv a acționat excepțional, a ieșit din pluton. Problema e că, dacă ieși cu regularitate din pluton, creezi alt pluton, adică alt standard, care la rândul lui devine invizibil. Așa că, în ciuda a tot ce fac cele mai multe companii ca să crească loialitatea clienților, răspunsul nu e să aveți standarde înalte, ci să vă cunoașteți clienții și să reacționați la cererile deosebite, atunci când e nevoie, să vă depășiți propriile stan­ darde. Pentru asta e nevoie de organizații agile, cu oameni competenți și împuterniciți și care colaborează bine unii cu ceilalți fără să aibă nevoie de un script. Iar asta e greu de făcut. Cea mai sigură cale de a ucide loialitatea unui client e răspunsul “așa sunt regulile pe la noi”.

La 5 ani după ce a scris “The Loyalty Effect”, Reichheld a scris și o continuare, “Loyalty Rules”. În noua carte, studiind niște cazuri de excelență în servirea clienților, el caută și răspunsul la întrebarea “de ce satisfacția nu creează loialitate?” și ajunge pe undeva și la ideea cea mai valoroasă, după părerea mea, anume aceea că ceea ce contează e tratarea excepțiilor, generarea surprizelor plăcute, efectul de “wow!”, nu ridicarea stan­ dardelor. Cu încă niște ani mai târziu tot el a sublimat toată această știință într-un număr cu care azi toți lucrăm: Net Promoter Score. Dacă vreți să înțelegeți ce trebuie să faceți ca să-l îmbunătățiți, recitiți acest articol.

81

opinii

Sistemul bancar trebuie să redescopere diviziunea muncii

S

SUNT DESTULE VOCI ÎN SPAȚIUL PUBLIC CARE AU PRETENȚIA CA O BANCĂ CENTRALĂ SĂ FIE UN SOI DE FACTOTUM. ADICĂ SĂ FACĂ ȘI POLITICĂ MONETARĂ, ȘI ȚINERE SUB CONTROL A STABILITĂȚII PREȚURILOR, SĂ ȘI SUPERVIZEZE SISTEMUL FINANCIARBANCAR, DAR SĂ-I ȘI PĂZEASCĂ PE CLIENȚI DE PRESUPUSA “RAPACITATE” A BĂNCILOR. de Ionuț Bălan

82

Da,

în

viziunea

unora,

băncile centrale ar trebui să fie inclusiv Autorități pentru Protecția Consumatorilor, care să primească și să rezolve reclamații de la debitori nemulțumiți că dobânzile cresc, leul se depreciază, iar ei n-au citit cu responsabilitate contractele de credit înainte de a le semna.

Culmea, aceiași comentatori susțin, concomitent, fără să realizeze contradicția în care se plasează singuri, că băncile centrale au prea multă putere și influență în economie, politică și societate.

Rostul originar al băncilor centrale nu a fost câtuși de puțin acela de a fi un soi de agenții independente “deconcentrate” de supraveghere, și control. regle­mentare Esența lor este aceea de bănci de emisiune monetară, însărcinate cu buna circulație a creditului în economie. Mai târziu s-a adăugat mandatul privind menținerea stabilității prețurilor, care însă derivă tot din funcțiile de politică monetară primordiale.

Funcția de reglementator și supraveghetor al sistemului bancar sub aspectul solvabilității, lichidității și stabilității a venit și mai târziu și a fost mai degrabă rezultanta faptului că, prin natura sa, o bancă centrală cunoaște cel mai bine modul de funcționare a instituțiilor de credit.

Această funcție nu ține însă de esența unei bănci centrale.

Acest lucru se vede cel mai bine din aceea că, în multe țări europene, dar și în Statele Unite, activitatea de setare a politicii monetare și cea de supraveghere a sistemului bancar sunt separate și exercitate de către instituții diferite.

Banca centrală își păstrează funcția ei clasică, iar supravegherea și reglementarea bancară țin de autorități sau agenții create special în acest scop. Întâlnim, de exemplu, a­ceastă situație chiar la vârful zonei euro. Avem, pe de o parte, Banca Centrală Europeană, iar pe de altă parte European Banking Authority (EBA) – agenția UE care se ocupă de implementarea unui set stan­ dard de norme privind reglementarea și supravegherea sistemului bancar din toate țările Uniunii, pentru a crea o piață unică eficientă și transparentă a produselor bancare. Printre funcțiile sale se numără și cea de a derula teste de stres pri­ vind reziliența băncilor europene de importanță sistemică la șocuri economice și financiare. În Germania avem Autoritatea Federală de Supraveghere Financiară, care are ca atribuții reglementarea și supravegherea sistemului bancar, dar și a celorlalte sectoare ale industriei financiare.

Această separare de funcții

nu este caracteristică doar zonei euro, ci o întâlnim și în afara acesteia. Astfel, în Regatul Unit supravegherea prudențială e încredințată unei societăți cu răspundere limitată deținută de Banca Angliei - The Prudential Regulation Authority, în vreme ce de protecția consumatorilor de servicii financiare se ocupă The Financial Conduct Authority. Iar în Polonia există Comisia de Supraveghere Financiară, ce are printre atribuții și reglementarea sectorului bancar. În SUA, diviziunea muncii – înțeleasă ca o segregare de sarcini – este și mai detaliată. Federal Reserve, banca centrală, are și u­nele funcții de supraveghere bancară, însă aceasta este exercitată cu precădere de alte două instituții, respectiv de către Federal Deposit Insu­ rance Corporation (instituție asemănătoare într-o oarecare măsură cu Fondul de Garantare a Depozitelor în sistemul Bancar de la noi) și de către Office of the Comptroller of the Currency.

Care este lecția care se des­ prinde de aici? Că diviziunea este premisa de bază a eficienței în toate domeniile.

O instituție vitală precum banca centrală nu trebuie împovărată cu funcții care o îndepărtează de la rolul ei primordial în economie.

opinii

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www. bloguluibalan.ro

83

opinii

România – regenerare distructivă O ANALIZĂ ATENTĂ A RAPORTULUI DINTRE NUMĂRUL COMPANIILOR CARE ÎȘI ÎNTRERUP ACTIVITATEA ȘI CEL AL FIRMELOR NOU ÎNREGISTRATE ÎN ROMÂNIA TRAGE UN SEMNAL DE ALARMĂ ASUPRA SĂNĂTĂȚII MEDIULUI PRIVAT LOCAL.

U de Iancu Guda

Unul dintre cei mai importanți

indicatori considerați de către economiști pentru analiza evoluției antreprenoriatului și atractivității mediului de afaceri este raportul dintre numărul companiilor care își întrerup activitatea și cel al firmelor nou înregistrate (startup-uri). Un raport supraunitar indică o scădere a numărului de companii active în mediul de afaceri și un antreprenoriat modest, în timp ce valori supraunitare reflectă o creștere a gradului de încredere în antreprenoriatul local. Joseph Schumpeter a dezvoltat conceptul distrugerii creative în cartea sa “Capita­ lism, socialism și democrație” (1942), afirmând că întreruperea activității unor companii mai puțin performante poate avea consecințe pozitive asupra mediului de afaceri, 84

deoarece acestea lasă locul unor companii, actuale sau noi, mai competitive. Desigur, afirmația este valabilă atâta timp cât firmele existente sau noi sunt capabile să acopere și să exploateze acest gol, situație în care spunem că distrugerea este creativă. În caz contrar, respectiv atunci când numărul firmelor nou înregistrate este inferior celor care își întrerup activitatea, regenerarea mediului de afaceri are consecințe distructive pe termen mediulung. Analizând evoluția mediului de afaceri local, consi­ der că România se încadrează în cea dea două situație.

Conform datelor publicate de către ONRC, raportul între numărul companiilor care și‑au întrerupt activitatea (toate formele) relativ la numărul companiilor nou înregistrate (SRL) în România a crescut de aproape patru ori în ultimii 10 ani, de la nivelul de 0,48 înregistrat în anul 2008 la aproape 2,2 în anul 2016. Anul 2017 înregistrează o creștere semnificativă a companiilor nou înființate, în condițiile în care numărul SRL-urilor înmatriculate este aproape de 100.000 și revine astfel la nivelul din anul 2008, înainte de impactul crizei financiare globale la nivel local.

Se desprind două concluzii.

Raportul dintre companiile care și-au întrerupt activitatea și cel al SRL-urilor nou înmatriculate a scăzut semnificativ pe parcursul anului 2017, ajun-

gând la doar 1,3, de aproape două ori mai puțin decât nivelul înregistrat în anul anterior, dar de peste două ori mai mare comparativ cu nivelul înregistrat în anul 2008. Apoi, chiar dacă totalul firmelor care și-au încetat activitatea pe parcursul anului 2017 este aproape egal cu cel al firmelor nou înmatriculate, diferența de calibru dintre cele două este semnificativă. Astfel, o firmă care își încetează activitatea înregistrează o durată medie de viață de aproape 10 ani și aproape 11 angajați.

Din perspectiva cadrului general al afacerilor în România, nu găsesc o explicație care să justifice creșterea numărului de companii în anul 2017: salariul mediu în sectorul privat a crescut cu aproape 15%, cadrul fiscal și juridic a fost foarte instabil (fiind afectat de foarte multe propuneri de schimbări fiscale importante, dar care au fost anulate sau modificate între timp), costul finanțării a crescut la finalul anului, investițiile publice au scăzut la jumătate față de anul anterior în timp ce investițiile străine au stagnat în sectoarele cheie.

Singura explicație pe care o găsesc în spatele creșterii numărului de companii nou înființate cu 32% este efectul de bază. Mediul de afaceri local a pierdut aproximativ un milion de companii în ultimii 10 ani, înre­gistrând un număr de companii care și-au

întrerupt activitatea de patru ori mai mare comparativ cu media regională. Mai e­xact, la fiecare companie nou înființată în perioada 20082016, un număr de 2,2 companii și-au întrerupt activitatea.

Astfel, România a ajuns să înregistreze doar 23 de firme la 1.000 de locuitori, cel mai scăzut nivel din UE după Serbia (care înregistrează 19 firme la fiecare 1.000 de locuitori). În momentul de față, mediul de afaceri local este foarte embrionar, deoarece jumătate din companiile active sunt înființate după anul 2009 și nu au trecut prin tumultul crizei financiare. Acest proces al regenerării distructive a lăsat un gol imens în mediul de afaceri, care acum poate fi preluat de companiile nou înființate, în condițiile în care nivelul foarte ridicat al creșterii economice și costul de finanțare în continuare scăzut creează oportunități interesante în acest moment.

De remarcat faptul că evoluția înmatriculărilor în funcție de sectorul de activitate diferă semnificativ de la o industrie la alta. Astfel, cele mai mari creșteri sunt înre­ gistrate în sectoare precum industria prelucrătoare (+122%), activități de spectacole, culturale și recreative (+73%) și alte activități și servicii (+60%). În schimb, comerțul și intermedierea financiară sunt singurele sectoare care au înregistrat o scădere a

opinii

companiilor nou înmatriculate, cu -10% (la doar 29.555) și -22% (la 1.455). Acest lucru este aparent paradoxal, având în vedere creșterea creditului neguvernamental cu 6,8% în noiembrie 2017 comparativ cu aceeași perioadă a anului anterior (care semnalează reluarea creditării în rândul persoanelor fizice și juridice, cu preponderență în moneda națională), respectiv creșterea economică record de aproape 7% înregistrată de România în primele trei trimestre ale anului 2017, cel mai accelerat ritm din UE și mult peste media de 2,3% din UE. În ciuda creșterii economice record și a avansului semnificativ al consumului cu aproape 10% față de anul anterior, numărul companiilor înmatriculate în activități de comerț pe parcursul anului 2017 este în scădere cu 10%. Această dinamică este explicată de orientarea consumului cu preponderență către importuri, în timp ce canalul de distribuție a produselor respective este din ce în ce mai concentrat pe traseul marilor retaileri. De asemenea, scăderea numărului de companii care activează în comerț este explicată de trendul sectorului FMCG din

ultimii zece ani. Mai exact, analizând situația financiară a tuturor firmelor active în sectorul distribuției pentru produselor de larg consum cu circulație rapidă (FMCG – le­ gume, fructe, produse din carne, lactate, ouă, băuturi, tutun, deci toată grupa distribuitorilor care au declarat CAEN principal 463X), observăm următoarele 10 tendințe principale: 1. Creștere accelerată a cifrei de afaceri totale: 48,3

miliarde de lei (2007) vs 66,5 miliarde de lei (2016) => +37% 2. Scăderea numărului de companii: 9.205 (2007) vs

7.765 (2016) => -16%

3. Scăderea numărului de

salariați: 81.103 (2007) 68.179 (2016) => -16%

vs

4. Creșterea profitului net:

0,75 miliarde de lei (2007) vs 2 miliarde de lei (2016) => +167% 5. Polarizare: cele mai mari 1% din companii concentrează 57% din venituri în anul 2016 (vs 33% în 2008) 6. Regenerare distructivă:

2,4 companii OUT vs 1 IN (medie perioada 2007 – 2016)

7. Capitalul de lucru în scădere: lichiditate curentă

1,16 (2007) vs 0,94 (2016)

8. Scăderea gradului de îndatorare: 84% (anul 2007) la

76% (anul 2016)

9. Investiții consistente:

medie CAPEX% de 10% pe an

10. Analiza riscului a Coface: doar 1 din 4 compa-

nii prezintă un risc scăzut de insolvență (78% eșantion). În concluzie, accentuarea fenomenului de polarizare a veniturilor în rândul companiilor mari, pe fondul investițiilor semnificative și al schimbării canalului logistic (venituri mai mari cu 37%, dar salariați în scădere cu 16%), creează avantaje competitive importante pentru jucătorii existenți și bariere de intrare pentru noile companii înființate. Aceste companii sunt finanțate din resurse financiare interne, diminuând astfel și necesarul de intermediere financiară asi­ gurată prin terțe părți.

IANCU GUDA este director general al Coface Credit Management Services și are peste 10 ani de experienţă în managementul riscului de credit. Începând cu anul 2013, este lector asociat la Institutul Bancar Român, unde predă cursuri de analiză financiară avansată și corporate finance în cadrul programului CEFA. Începând cu anul 2017, este vicepreședinte și administrator independent în Consiliul de Administrație al BRD Asset Management.

Din martie 2012 este membru activ al Asociatiei Analiștilor Financiari Bancari din România (AAFBR) și preia responsabilitatea de vicepreședinte în perioada 2014-2016, precum și mandatul de președinte al Consiliului Director al AAFBR pentru perioada 2016-2018.

85

opinii

Ești pregătit pentru schimbare? ÎN URMĂ CU 20 ANI INTRAM ÎN INDUSTRIA TELECOMUNICAȚIILOR. ERA DE VIITOR ȘI ERA COOL. MOBILITATEA ERA UN VIS FRUMOS. E-MAIL ÎNSEMNA YAHOO ȘI HOTMAIL. AMAZON ÎNSEMNA DOAR CĂRȚI. PRIMELE MOTOARE DE CĂUTARE ÎȘI FĂCEAU TIMID APARIȚIA. UNELE S-AU SCHIMBAT, ALTELE AU EVOLUAT; UNELE CHIAR AU DISPĂRUT. NU MAI PERCEPEM LA FEL SCHIMBAREA PENTRU CĂ TOTUL SE ÎNVÂRTE ÎN JUR CU VITEZĂ.

ACUM VISĂM ÎN 4K CU VITEZĂ 5G. de Ovidiu Ghiman

Î

Însă noi avem din ce în ce mai

mare nevoie de comunicare.

Oricând. Oriunde. Vrem acces la informații noi sau la amintiri. Doar că acum vrem mai repede și mai sigur. Vrem să facem afaceri oriunde în lume, fără să ne deplasăm. Vrem să aplicăm azi ceea ce s-a descoperit abia ieri. Nu mai printăm o simplă coală de hârtie, ci printăm obiecte.

Lumea telecomunicațiilor s-a schimbat profund. Tehnologia a evoluat încontinuu și a devenit 86

accesibilă oricui. Cu foarte puțini ani în urmă număram minutele pe care le vorbeam. Închideam datele mobile când ieșeam din casă. Primul lucru pe care îl făceam când intram undeva era să ce­rem parola de la Wi-Fi. Oriunde.

Suntem într-un moment în care lumea telecomunicațiilor se reinventează. Construim soluții care fac viața mai ușoară: acasă, în concediu, la muncă, în oraș. Aducem viitorul mai aproape de oameni.

Tehnologia este doar un enabler care servește nevoile zilnice ale oamenilor. Nu este un scop în sine.

Nu vrem doar să citim studii care să ne spună cât de bun este internetul pe care îl folosim. Nu vrem să fim surprinși de factura de telefonie după o săptămână în afara țării. Nu vrem să așteptăm până ajungem la birou pentru a vorbi cu un partener din Australia.

Suntem în 2018 și lumea se schimbă cu o viteză amețitoare.

Bill Gates spunea că “întotdeauna supraestimăm ce se va întâmpla peste doi ani și subestimăm ce se va întâmpla peste zece”. În urmă cu zece ani smartphone-ul a început să apară în viața noastră. În urmă cu cinci ani am început să vedem mai multe filme pe tabletă și telefon decât pe te­ levizor. În urmă cu trei ani am început să printăm 3D. Anul acesta o mașină a ajuns în spațiu. Așadar, ești pregătit pentru schimbare?

OVIDIU GHIMAN este director executiv comercial segment business, Telekom România

opinii

Cum fac marketing cele mai de succes startup-uri AM O ÎNTREBARE PENTRU TINE, DACĂ EȘTI CITITOR AL ACESTEI REVISTE SIGUR ÎMI POȚI RĂSPUNDE. CE ESTE MARKETINGUL? TOATE COMPANIILE FAC MARKETING, TREBUIE SĂ AI O PĂRERE. de Toma Grozăvescu

D

Dă-mi voie să anticipez puțin,

pentru că adresez această întrebare aproape de fiecare dată când țin o prezentare sau un training. Probabil cuvinte precum “promovare”, “pu­ blicitate”, “PR”, “branding” sau “vânzări” ți-au trecut prin gând. Corect?

Pe oricare dintre aceste răspunsuri l-ai dat, ai dreptate. Cel puțin parțial…

Am ajuns să descopăr că avem o definiție foarte îngustă a ceea ce înseamnă marketing.

Deși cred că îl putem adăuga liniștiți la lista de lucruri la care toți românii se pricep, alături de fotbal, politică și, mai nou, tenis, cred că modul în care vedem și facem marketing este unul limitat și afectează în mod negativ companiile din care facem parte.

De cele mai multe ori îl asociem doar cu partea de aware88

ness, de branding, de “atragere de clienți”. Dar ce înseamnă această atragere? Pur și sim­ plu punem o reclamă și oamenii cumpără?

Nu chiar.

Dropbox, poate ai auzit de el, este un serviciu care îți permite să salvezi fișiere în cloud și să le accesezi de oriunde te‑ai afla și de pe orice dispozitiv.

Ei bine, când erau la început, și-au dat seama că au o mare problemă. După ce au făcut câteva calcule au realizat că îi costa aproximativ 300 de de dolari să atragă un client nou prin Google AdWords, de la care puteau spera să câștige aproximativ 90 de dolari pentru perioada în care rămânea client. Nu era o afacere foarte profitabilă, nu?

Ce au făcut aceștia, în loc să meargă spre ideile de marketing la care ne-am gândi cu toții, a fost să implementeze un sistem de recomandări, printre primele pe vremea aceea. Practic, dacă invitai un prieten să folosească produsul și acesta accepta, și tu, și el primeați 500 MB spațiu extra.

Cei de la Dropbox au reușit astfel să-și transforme utilizatorii actuali în promotori ai afacerii, la un cost aproape infim. 1 GB de spațiu pe un ser­ ver nu costă nici pe departe cât metodele anterioare de marketing pe care le-au folosit, sau pe care și noi le folosim.

La fel au făcut și cei de la Airbnb, o platformă ce îți permite să-ți găsești cazare sau

să-ți oferi propria locuință spre închiriere.

Tot în perioada de început, aceștia au realizat că nu au resursele necesare pentru a atrage destui potențiali utilizatori pe platforma lor. Așa că au venit cu ideea de a se folosi de una deja existentă și să atragă utilizatori de acolo.

Probabil o persoană mai tehnică a venit cu propunerea de a crea o integrare cu Craigs­list, un site de anunțuri din SUA, care la vremea aceea era unul din cele mai vizitate website-uri din lume.

Cei de la Airbnb au implementat o funcție nouă care le permitea utilizatorilor lor să publice, printr-un singur clic, anunțul și pe Craigslist.

Fiindcă acest anunț făcea trimitere înapoi spre site-ul Airbnb, aceștia s-au folosit de volumul imens de trafic pe care îl avea categoria de închirieri de pe Craigslist pentru a aduce zeci de mii de vizitatori pe propriul site.

Această idee, alături de alte câteva la fel de creative, au contribuit la transformarea Airbnb într-o companie ce astăzi valorează peste 30 de miliarde de dolari, aproape cât giganții domeniului hotelier Hilton și Marriott la un loc. Întrebarea mea este, în ce carte de marketing putem învăța aceste lucruri? Ce curs ne spune “folosește produsul pentru a atrage clienți noi”?

Pentru că exact acest lucru l-au făcut toate companiile de

mai sus. În loc să vadă produsul ca pe ceva pasiv, care “trebuie promovat”, aceștia l-au transformat într-o stra­ tegie de marketing.

Acestea au folosit growth hacking, o nouă abordare în marketing care a stat la baza succesului lor și a multor altor startup-uri care au revoluționat industriile din care fac parte: Uber, Facebook, LinkedIn și multe altele.

Dar acest mod de a face marketing nu este valabil doar pentru companiile tech, deși este mai ușor aplicabil în cazul acestora. Orice antreprenor sau om de marketing își poate pune întrebarea “Cum mă pot folosi de produsul/serviciul meu pentru a atrage mai mulți clienți?”.

Deși atunci când am auzit pentru prima dată de conceptul de “growth hacking” și eu am fost suspect, am crezut că este doar un nume ”sexy” inventat de americani, dar care nu aduce nimic nou, adevărul este că funcționează.

Am văzut asta în cazul companiilor de mai sus și al altora care vând produse fizice, am văzut asta în ultimii doi ani de când aplic acest concept în România, chiar și pentru promovarea propriei companii.

Growth hacking-ul este o nouă abordare în marketing și ține în primul rând de mentalitate, de viziunea asupra marketingului.

Pentru că, deși pare că ide­ ile de mai sus sunt “magice”

opinii

TOMA GROZĂVESCU este fondatorul SMARTERS, prima agenție de growth hacking marketing din România. El ajută startupurile și companiile medii să crească prin aceleași strategii de marketing folosite de Facebook, Uber sau LinkedIn.

și au venit în momente de inspirație, adevărul este că reprezintă rezultatul lecțiilor învățate din multe mici teste și experimente, au venit după multe ore de analiză a unor date și statistici.

Astfel de idei vin când ne adresăm întrebări precum “cum ne putem activa clienții, cum îi facem pe aceștia să experimenteze valoarea adă­ ugată a produsului nostru?” sau “cum putem mări rata de retenție, cum putem face clienții să se întoarcă?”. Aceste întrebări rezultă în creșteri: de vânzări, de profit, de clienți, mult mai mari decât dacă ne‑am întreba cum putem avea mai mult brand awareness. Într-un context în care eficiența canalelor de marketing se schimbă aproape peste noapte, când ceea ce a funcționat ieri pare să nu mai funcționeze astăzi, când este greu să replicăm cu succes tacticile de marketing ale altor companii, afacerile care vor prospera în mediul digital sunt cele care se vor baza pe date și statistici, nu doar pe intuiție, sunt cele care au un proces repetabil care le ajută să găsească cele mai bune idei de marketing, sunt cele care văd marketingul dincolo de creșterea notorietății. Îți recomand să citești mai multe despre acest concept.

Deși încă este necunoscut în România, poate fi lucrul care va schimba dezvoltarea afa­ cerii tale.

89

antreprenoriat

BUSINESS ROMÂNESC LA EXPORT A știut să depășească toate barierele și spune că trebuie să știi să pornești de la zero dacă vrei să fii stăpân de tine. Doina Cepalis a pornit din Pașcani și a cucerit țară după țară, iar grupul Te-Rox este acum prezent pe 50 de piețe. Care este secretul?. de Oana Voinea

Când este întrebată dacă există un model

de business românesc care ar putea fi exportat, Doina Cepalis spune că antreprenorul român este extrem de flexibil și abil în a găsi soluții alternative la toate situațiile apărute pe o piață globalizată. Ea însăși este un exemplu în ceea ce privește reinventarea unui business într-o lume globalizată. A transformat o filatură de in și cânepă într-o fabrică de scaune auto pentru copii, iar acum grupul Te-Rox are o cifră de afaceri de peste 40 de milioane de euro.

Ne-a povestit la Zilele Biz că și-a dorit să fie industriaș deoarece a fost fascinată de poveștile din perioada interbelică, „când industriașul român crea o comunitate în jurul unei fabrici”. În ciuda faptului că lucrase în retail și toată lumea din jurul său, inclusiv familia, i-au spus că este nebună, și-a urmat visul și în anul 2000 a cumpărat fabrica Integrata Pașcani, care la momentul respectiv era compusă dintr-o filatură de in și cânepă și o secție de confecții. Nu a fost ușor, dar a retehnologizat fabrica și a plecat în cu­cerirea noilor piețe. După ani de investiții însă, producătorilor chinezi li s-au ridicat restricțiile pentru exportul în Europa, iar prețurile de dumping au dus Integrata în faliment. În ianua­rie 2006 a pierdut toate contractele. Nu mai contau investițiile, înțelegerile sau clauzele contractelor, doar prețul. „Asta este concurența. De multe ori faci cele mai bune lucruri, cele mai competitive, dar sunt mișcări independente de voința ta, interese globale – și suntem supuși globalizării. Nu a contat că eu am făcut lucrurile bine, că eu munceam până la 2 noaptea. China m-a măturat de pe piață!“, își amintește antreprenoarea, adăugând că momentul când, în ianuarie, la -20 de grade Celsius, era blocată în fabrică și nu putea să dea salariile muncitorilor, a fost cel mai umilitor din viața sa. Avea toate conturile blocate, 90

așa că s-a împrumutat în nume personal și a plătit muncitorii. „Ca să ai succes, trebuie să te confrunți cu eșecul și cred că țările și oamenii se dezvoltă când ajung foarte jos. Pentru că în viață, dacă vrei să fii stăpân pe tine, trebuie să înveți să pornești de la zero”, spune Doina Cepalis. În martie, deja participa la licitații, deși avea toate conturile blocate. A plecat în Franța cu 500 de euro în buzunar și a câștigat licitația. „Am zis că trebuie să fac ceva, pentru că am oameni, am infrastructură și pentru că am învățat foarte multe. Și atunci am spus: iarăși plec de la zero! Le-am explicat ce resurse avem și de ce noi putem face industrie. Le-am explicat de ce noi și nu China. Și i-am convins”, spune antreprenoarea. Câștigarea licitației nu a fost însă suficientă, avea nevoie de cel puțin 10.000 de euro. Și-a făcut o listă cu 30 de prieteni și a început să dea telefoane, însă nu a primit niciun ban. „Îmi spuneau: «Nu pot acum, trebuie să cumpăr nu știu ce». I-am înțeles. Am făcut până la urmă rost de cei 10.000 de euro și am început businessul cu 10 angajați. Asta înseamnă hotărâre!”, își amintește Doina Cepalis. În martie a făcut compania cu 10.000 de euro împrumutați și în mai a exportat. „Am înrămat primul meu export de 1.500 de euro”, spune antreprenoarea.

Compania Te-Rox Prod a intrat pe piața producătorilor de scaune auto în aprilie 2007, începând colaborarea cu cel mai mare distribuitor de scaune auto din Europa – Groupe Team Tex. Pornind la drum cu 147 de angajați, la sfârșitul primului an de colaborare compania a înregistrat o cifră de afaceri 230.000 de euro producând huse pentru scaunele auto. În septembrie 2008 a fost înființată secția de producție de centuri de siguranță pentru scaunele auto, iar în 2010 sunt înființate punctele de lu-

cru din Roman și Iași, cu un număr total de 155 de angajați. Dezvoltarea a continuat cu investițiile în fosta fabrică de mase plastice din Iași, compania reușind astfel să își producă necesarul de piese plastice folosite în asamblare, dar și coca scaunului auto. În 2012, compania începe colaborarea cu BHS Impex Botoșani și lansează pe piața scaunelor auto gama proprie de produse, MIGO, produs care a obținut 5 stele de siguranță și confort la Euro NCAP. Acum grupul Te-Rox are afaceri de peste 40 de milioane de euro, patru fabrici și peste 1.000 de angajați. A încheiat anul trecut cu un profit în jur de 2 milioane de euro. „Grupul Te-Rox a avut un plan mare de investiții pe care a reușit să-l finalizeze”, spune Doina Cepalis, adăugând că sunt prezenți pe 50 de piețe. Mexic este o piață pe care activează de un an și continuă să se extindă.

Cel mai important pas în extinderea unui business în afara granițelor este să fii în pas cu piața, cu prețul și calitatea produsului, spune antreprenoarea. „Competivitatea nu e un lucru abstract. Clientul final cumpără și apoi verifică țara producătorului. E simplu, iar legile pieții sunt dure. Mai intervin și auditările, în ce condiții produci”, adaugă Doina Cepalis.

Riscurile sunt specifice fiecărui domeniu, dar crede că fiecare antreprenor trebuie să-și facă un plan de afacere și un buget bine fundamentat. Întrebată ce sfat ar da unui antreprenor român care vrea să își extindă businessul pe alte piețe, Doina Cepalis spune că trebuie să știi că produsul tău are mai multe avantaje pentru care clientul renunță la alt furnizor. „Piața nu se mărește, se schimbă doar partenerii, furnizorii, clienții. Trebuie să știe că există toleranță zero privind calitatea mărfii vândute sau a serviciului”, adaugă antreprenoarea.

antreprenoriat

“Antreprenorul român este extrem de flexibil și abil în a găsi soluții alternative la toate situațiile apărute pe o piață globalizată.”

DOINA CEPALIS, proprietar Te-Rox

91

antreprenoriat

Un startup cu portofelele pline

C

În doi ani de la lansarea Smallet, Claudiu Dumitraș a realizat manual mai bine de 1.500 de portofele, iar acum apasă pedala de accelerație și deschide un atelier de pielărie în care va produce genți, ghiozdane, agende și alte accesorii. de Ovidiu Neagoe

Claudiu Dumitraș avea obiceiul să în­

ghesuie în portofel tot felul de lucruri de care nu avea nevoie, de la cărți de vizită sau bonuri la liste de cumpărături. Cum cu greu reușea să găsescă ceva în toată dezordinea, s-a gândit că un portofel mai mic ar putea fi o soluție, pentru că așa ar fi constrâns să își organizeze spațiul mai eficient. Își dorea un produs minimalist, dar elegant, în care să încapă doar bani, carduri și poate permisul de conducere. S-a uitat prin magazine, apoi căutările l-au dus online, dar fiecare model disponibil pe piață era mai mult decât ceea ce îi trebuia tânărului. “Atunci am decis să îmi fac singur un portofel, model minimalist, din piele neagră cu ață albă cerată”, spune Claudiu Dumitraș. “Am căutat piele, ustensilele necesare, am văzut tutoriale, am încercat de câteva ori să fac diferite modele până am ajuns la cel mai potrivit nevoilor mele. Așa a luat formă primul Smallet. Era perfect!”, adaugă el.

Așa a luat naștere încet-încet și brandul Smallet, care s-a creionat în anul 2015, ca răspuns la o nevoie, dar și din pasiunea tânărului pentru lucruri simple și de calitate. Portofelul are trei buzunare, ce pot fi folosite de utilizatori pentru carduri și bani, și poate fi ținut în buzunarul cămășii sau în cel al pantalonilor. Fiecare Smallet este produs manual dintr-o bucată de piele de cea mai bună calitate, tăiată cu precizie și cusută manual pentru a acomoda perfect strictul necesar: bani, carduri, permisul de conducere. Mai mult, fiecare client poate alege culoarea pielii și ața preferată, iar dacă este un cadou, poate fi personalizat cu inițiale, semnătura posesorului ori logo-ul companiei.

“Primele comenzi au venit de la oamenii din jurul meu. Tot ei sunt cei care au validat funcționalitatea produsului și, mai mult, au început să vină cu idei de culori pentru piele și ață”, spune fondatorul 92

Smallet. Atunci și-a dat seama că Smalletul nu era doar un obiect practic, ci și unul care reflectă personalitatea posesorului Afacerea a crescut organic, pe baza recomandărilor primite de la clienți, dar și prin promovarea în mediul online. În primii doi ani de activitate, antreprenorul a lucrat manual peste 1.500 de Smallet-uri, iar dacă businessul a fost la început o formă de relaxare înainte sau după orele petrecute la birou, acum lucrurile sunt pe cale să se schimbe. Claudiu va primi finanțare prin

În primii doi ani de activitate ai companiei Smallet, Claudiu Dumitraș a lucrat manual mai bine de 1.500 de portofele. programul Start-up Nation și, în pe­rioada imediat următoare își va deschide un atelier de pielărie, care va produce un întreg “Smallist”: genți de damă, ghiozdane, agende și alte accesorii, toate păstrând însă linia și simplitatea brandului.

Deschiderea atelierului de pielărie reprezintă un pas important în dezvoltarea afacerii și îi va permite lui Claudiu să crească volumele. În atelier va avea mașini de cusut și de brodat, ceea ce înseamnă, pe lângă un timp de lucru mai mic, o gamă

de produse mai variată la capitolul design, dar și în ceea ce privește personalizarea.

Planurile antreprenorului nu se opresc aici. Actualmente, tânărul lucrează activ la extinderea parteneriatelor în zona de retail și a celor corporate, dar și la designul și prototiparea unor noi produse sub brandul Smallet. Cu toate acestea portofelele vor rămâne, în continuare, principalul motor al businessului, antreprenorul mizând pe contextul economic actual, în care viața fără cash a devenit o obișnuință. Pe termen lung, pe lângă accesarea piețelor externe, Claudiu Dumitraș are în agendă și deschiderea unui showroom în care să poată expune toate produsele, precum și o serie de parteneriate cu diverse branduri care sunt în linie cu valorile Smallet. “Zona de B2B este cea pe care aș vrea să mă axez mai mult în perioada următoare. În acest sens, am încheiat un parteneriat cu BenefitOnline.ro, iar Smallet-ul va fi disponibil pentru a fi cumpărat cu o ofertă specială din această platformă online care are aproape 200 de angajatori cu mai bine de 60.000 de angajați înscriși în programul de beneficii”, spune Claudiu Dumitraș. Acesta adaugă că a mai încheiat de curând un parteneriat cu compania EveryMaytrix, firma pentru care lucrează full-time. Pe scurt, fiecare salariat care împlinește un an sau doi în cadrul companiei primește cadou un Smallet.

Nici drumul până acum n-a fost ușor, ba chiar provocările s-au ținut lanț. Cea mai mare este îmbinarea rolului de angajat cu cel de antreprenor. Pentru că este extrem de pasionat de brandul pe care l-a construit, a reușit să prioritizeze foarte bine ceea ce are de făcut și să își eficientizeze la maximum timpul pe care îl are la dispoziție.

O bună perioadă de timp a ales să livreze personal toate comenzile, din dorința de a-și cunoaște mai bine clienții și pentru a le vedea reacțiile la cald.

antreprenoriat

“Zona de B2B este cea pe care aș vrea să mă axez mai mult în perioada următoare. În acest sens, am încheiat un parteneriat cu BenefitOnline.ro, iar Smallet-ul va fi disponibil pentru a fi cumpărat cu o ofertă specială din această platformă online care are aproape 200 de angajatori cu mai bine de 60.000 de angajați înscriși în programul de beneficii.”

CLAUDIU DUMITRAȘ, fondator Smallet

93

life

LIFE Foto: Richard Hübner / Berlinale 2018

Românii, filmele și premiile internaționale Un nou trofeu Ursul de Aur a fost acordat unei producții românești.

Lungmetrajul “Nu mă atinge-mă” al regizoarei Adina Pintilie este marele câștigător al ediției de anul acesta a Festivalului de Film de la Berlin. de Doriana Matei

94

Regizoarea a câștigat și premiul

pentru debut, acordat în cadrul aceleiași competiții, în ciuda tuturor controverselor pe care le-a stârnit filmul în rândul publicului român. Ursul de Aur a mai fost adus în România în anul 2013.

Atunci, regizorul Călin Peter Netzer a câștigat același premiu cu filmul “Poziția copilului”.

La finalul anului 2017, actorul Bogdan Dumitrache s-a bucurat de recunoaștere internațională.

Acesta a câștigat distincția de cel mai bun actor în cadrul Festivalului de Film de la San Sebastian, pentru rolul interpretat în filmul “Pororoca”. Actorul mărturisește că a fost cel mai dificil rol interpretat vreodată, fiind rolul unui părinte care trăiește drama de a-și pierde copilul, în parc, chiar

de sub ochii săi. Bogdan Dumitrache este la rândul său tată, empatizând astfel cu personajul în mod special. Și pelicula “Scurtcircuit”, difu­ zată acum în cinematografe, a fost premiată anul trecut. Filmul regizat de Cătălin Saizescu a obținut premiul pentru realizări artistice remarcabile la Festivalul Internațional de Film de la Shanghai.

Alte filme românești premiate anul trecut sunt: “Două lozuri” – marele premiu al juriului la Festivalul de Film de la Montecarlo, “Câini” – premiul pentru cel mai bun debut, acordat de Criticii de Film Francezi, “Fixeur” și “Ana, mon amour” – trofeul Shooting Stars, respectiv Ursul de Argint la Berlinala din 2017.

opinii

“București, cum îmi mai ești?”

AM O ÎNTREBARE PENTRU TINE, DACĂ EȘTI CITITOR AL ACESTEI REVISTE SIGUR ÎMI POȚI RĂSPUNDE. CE ESTE MARKETINGUL? TOATE COMPANIILE FAC MARKETING, TREBUIE SĂ AI O PĂRERE.

C de Vlad Eftenie

Culmea e că am găsit cea mai

interesantă întrebare despre București într-o plimbare prin Paris. Sigur, poate că acel filon invizibil care leagă cele două orașe, prin inima unui bucureștean care privește a­tent străzile pariziene, e capabil să nască astfel de întrebări profunde. Plimbându-mă cu un prieten, deodată acesta zise, mai mult pentru sine: “...la Paris nu poți să vii oricând, nenicule. Vii abia după ce știi cât de cât cine ești...”. Uimit fiind de terenul introspectiv propice care se deschidea înainte, m-am întrebat: “...dar chiar așa... Bucureștiul ce ne învață despre noi?...”.

Așa că deschid cu această întrebare o ușă invizibilă de dialog cu cititorul.

Cum suntem, trăind în acest oraș? Cum ne transformăm, fără poate să ne dăm seama?

Am crescut în Drumul Taberei, un soi de stat în stat, cum îmi place să îl alint. Aveam 96

de toate acolo. Și grădinițe, și școli, și licee, și cinematograf, și magazine, și parcuri. Arareori simțeam nevoia să ies din cartier. Abia după ce am început facultatea am migrat spre centru. Această centralitate proprie este desigur un lucru comod. Dar te poate face ușor să nu îți dai seama câtă nevoie ai de deschidere, de aflare, de transgresarea spre spații cu caractere diferite. Îți poate lăsa impresia că departe e nefamiliar, inutil. Te poate face să te simți ca o furnică stăpână pe firul ei de iarbă.

Dar mai sunt fire și fire, peisaje, oceane și munți, o Lună plină minunată și galaxii întregi. Tentația ego-ului sună ceva prea filosofic pentru o furnică.

Nu și pentru un bucureștean.

Autosuficiența se vindecă ușor și se tratează cu curiozitate, cu simpla întrebare “de ce” și cu încredere că mai e ceva dincolo de ceea ce se vede.

Dincolo de noi, e orașul. Nu voi înșira verzi și romantice.

E un oraș predominant negativ, te încarcă fără să îți dai seama cu un soi de energie apăsătoare. Îți dai seama de asta doar după ce revii de undeva. De oriunde.

Există însă și partea opusă.

Mai mult, ne așteaptă în fiecare secundă să o facem posibilă, să o aducem la lumină, să o atingem. Un fel de spațiu pozitiv de natură cuantică. Aceasta e una dintre însușirile excepționale ale Bucureștiului.

Dacă vrei să-i afli partea bună, te pune la treabă. Și pe măsură ce sapi, găsești câte o pepită de București bun, blând, cald, emoționant, cu amintiri, cu zâmbet, cu vibrație efemeră. Pe care înveți să le prețuiești.

Aici ne ajută să ne trans­ formăm esențial, prin apelul la conștientizare și prezență.

Lucrurile bune devin posibile dacă avem încredere că le putem găsi. Dacă ne așezăm în unghiul corect de a privi.

Dacă interpretăm cu acuitate și acuratețe ceea ce ni se înfățișează, neașteptat, dar atât de prezent. Char și dacă e sub formă de ecou după care întorci privirea. În sinea lui, Bucureștiul își ascunde magia sub un strat destul de gros și de prăfuit de Cotidian. Creat de fiecare dintre noi, dar curățat de prea puțini. Sub acest strat se află insule de magie. Nu sună ciudat de familiar? Ca și când e vorba de o persoană? Păi și ce știm noi legat de relaționarea pozitivă?

Să privim fără să judecăm, să învestim cu încredere, să încurajăm, să sprijinim. Doar așa se nasc lucrurile frumoase, doar așa visele devin realitate. Bucureștiul e ca un copil neînțeles. Ca un adolescent rebel, dar dornic de atenție și încurajare. Ca un matur atât de vulnerabil încât își ia o mască dură pentru a impresiona. Ca un bătrân cu riduri adânci și pe care nu îl înțelegi din prima când vrea să îți spună ceva.

Bucureștiul seamănă cu fiecare dintre noi și ne întoarce exact fața pe care i-o arătam. E oglinda noastră. Degeaba așteptăm o minune, degeaba dăm vina pe politicieni. Nu îl vom descoperi cu adevărat decât atunci când vom începe să ne purtăm cu el așa cum nouă ne-ar plăcea ca ceilalți să se poarte cu noi. E atât de simplu.

Bucureștiul e paradoxal.

Nou și vechi în același timp, pare fără memorie. Se înlo­ cu­iește pe sine însuși peste noapte. Apoi îi pare rău că s-a grăbit. Memoria rămâne adesea în poveștile oamenilor, și nu în zidurile lui fărâmițate de istorie, adesea potrivnică.

Bucureștiul e un bun antre­ nor. Te învață să devii mai rezis­ tent, mai atent, mai conștient, să pui accentul pe ceea ce este esențial. Să ignori claxoane, îmbrânceli, disfuncții temporare și să te concentrezi pe ceea ce contează cu adevărat.

După o vreme ți se face dor de el. Cu praful lui, cu parcurile minunat de verzi, cu oamenii ciudați, dar pe care simți că îi cunoști. Da, recunosc, când lipsesc, mi se face dor de București. De parado­ xurile imposibil de reprodus în orice altă parte a lumii, de dezordinea lui creativă. Ele fac parte din mine și mă ajută să îmi doresc să înțeleg, să mă las purtat de povești imaginare care îmi definesc realitatea, să îmi doresc să descopăr mai mult, să sper că într-o zi va fi mai bine.

life

98

life

Dl Schitzescu

99

life

A

A FOST CASIER, OSPĂTAR, ASISTENT DE BUCĂTAR, VALET, SUNETIST ȘI INGINER DE SCENĂ. UN PASIONAT CARICATURIST, AUTOR DE BENZI DESENATE ȘI IUBITOR DE ARTĂ URBANĂ, DRAGOȘ ROMAN A REVENIT DE APROAPE UN AN ÎN ȚARĂ, UNDE ÎȘI EXERSEAZĂ TALENTUL ARTISTIC ÎNTR-ALE PUBLICITĂȚII. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

Te prezinți drept artist publicitar și expert în comunicare vizuală. Ce te-a apropiat de această industrie?

Am ajuns în industrie în mod absolut accidental și într-o anumită măsură încă sunt în această industrie din motive total greșite. Publi­ citatea este pasiunea mea încă din adolescență. Era perioada în care fimulețele virale se trimiteau mai departe prin CD-uri. Vorbesc despre generația Pablo Francisco, reclame la Budweiser și Star Wars povestit de vânzători de pește. La 14 - 15 ani am început să mă duc la Noaptea Devoratorilor de Publicitate. După prima sesiune am fost într-o stare totală de ad-shock. Cred că atunci mi-am dat seama că asta e ceea ce vreau să fac. Am intrat cu așteptări de împlinire artistică, însă, studiind mecanismele și regulile după care funcționează marketingul, mi-am cam luat gândul de la artă.

Am petrecut o perioadă fluctuând alternativ între marketing și design, încercând să găsesc sens și împlinire în munca mea. Îmi place să cred că am ajuns în sfârșit într-un loc în care pot împăca marketingul cu designul și designul cu arta.

Cum a fost trecerea de la caricaturi, benzi desenate și graffiti la publicitate și comunicare vizuală?

Nu știu dacă a fost o tranziție chiar așa de “straightforward”. Caricatura, benzile desenate și tentativele mele de artă urbană nu au avut niciodată intenția de a deveni o activitate din care să mă întrețin. Drept urmare, preocupările mele creative au fost mereu o activitate pe plan secun­ dar, în timp ce eu, ca o fire practică, 100

DRAGOȘ ROMAN este absolvent onorific al Universității Essex în marketing management, specializat în branding și comunicare la Academia de Studii Antreprenoriale Copenhaga și fost discipol al graficii publicitare la Institutul de Artă California.

mi‑am continuat studiile și am urmat o serie de cariere în domenii mult mai pragmatice decât arta. Am fost casier, ospătar, asistent de bucătar, valet, sunetist și inginer de scenă, am lucrat în fabrici, sere, grădini și chiar și într-un abator. Întrebarea corectă este cum am trecut de la abator la ceea ce fac acum, iar răspunsul este din nou: accidental. După o serie de “cariere pragmatice”, am încercat să găsesc ceva de lucru în apropierea facultății. Am găsit o poziție la Pos­ ter Team – lipit de afișe, trei zile pe săptămână, salariu plătit de sindicatul studențesc – și am aplicat. Departamentul de marketing mi-a revizuit CV-ul, au văzut că am experiență în Corel și Adobe, au presupus că am aplicat la jobul greșit și m-au chemat la un interviu pentru poziția de designer. Restul e istorie.

Ce te definește ca artist? Ce îți place și ce nu-ți place din această industrie?

Îmi este greu să vorbesc despre asta fără să intru un pic în dialectică.

Ceea ce încerc eu să fac este să împac o serie de discipline și concepte aparent tangențiale, dar care la bază sunt radical diferite. În primul rând, estetica nu este neapărat același lu­ cru cu designul. Ce este frumos și expresiv nu este neapărat și funcțional.

Mulți pictori talentați se descurcă execrabil la design, iar mulți din cei mai geniali designeri sunt în mod surprinzător desenatori lamentabili. Într-un mod similar, și arta se poate manifesta în afară sferei esteticului. Îmi vin spontan în minte cruzimea și macabrul din “Saturn devorându-și copiii” de Francisco

de Goya sau oroarea din “Țipătul” lui Edvard Munch. O altă distincție importantă trebuie făcută între artă și design. Ambele procese sunt de o natură creativă, însă între ele există o diferență fundamentală în ceea ce privește scopul. La baza ei, arta este despre ego, este o metodă de sineexprimare a artistului. Designul pe de altă parte este moartea egoului, este o creație utilitară cu o funcționalitate bine stabilită. După cum am mai menționat, ca artist și ca marketer, îmi doresc să aduc toate aceste concepte împreună (într-o anumită măsură). O reclamă la iaurt va fi întotdeauna o reclamă la iaurt, iar singura ei funcție va rămâne să vândă iaurt. Sunt însă multe aspecte ale artei de amorul artei care au potențialul de a revoluționa publicitatea, atât ca mediu, cât și ca așteptări sau practică. Arta este făcută ca să te provoace, este făcută pentru a stârni controverse, pentru a te îndemna să reflectezi și să pui la îndoială norme. Designul publicitar pe de altă parte este conceput tocmai pentru a exprima cât mai puțină personalitate și preferabil pentru a stârni cât mai puține controverse.

Designul ca practică se bazează mult pe observarea, reproducerea sau reiterarea unei soluții care a funcționat în trecut, căreia îi adăugăm niște mici îmbunătățiri. Sunt nenumărate proiecte care încep cu un studiu asupra a ce am făcut înainte, sau ce a făcut competiția noastră și le-a mers. Arta, în schimb, încurajează explorarea. Ca artist, ești într-o explorare constantă, căutând subiecte noi, atitudini noi, stiluri sau tehnici artistice noi.

life

„Îmi place să cred că am ajuns în sfârșit într-un loc în care pot împăca marketingul cu designul și designul cu arta.”

DRAGOȘ ROMAN

Ai lucrat și studiat în străinătate.

De ce te-ai întors în țară și cu ce așteptări?

Am fost plecat nouă ani, mult timp am crezut că nu mă voi întoarce pentru nimic în țară. Nu știu când am început să iau în considerare reloca­rea în România, probabil după Brexit.

Pot să vă explic însă de ce, și o voi face prin intermediul următoarei povești: în Westcliff aveam un vecin, care, cu exces de zel patriotic, flutura steagul Regatului Unit la geam în fiecare zi. Într-o zi l-am surprins pe acest individ aruncând o cutie de bere pe jos, în fața propriei sale case. Mi s-a părut un gest ipocrit și stupid. Cum poți să fii mândru de apartenența ta națională, să iubești țara în care te‑ai născut și cu toate astea să arunci gunoaie în fața propriei tale case? Mi se pare de multe ori, că noi, românii, pătimim din pricina unei ipocrizii și stupidități similare. Românul aruncă gunoaie pe stradă și după aia spune că trăiește într-o țară necivilizată și murdară. Românul își părăsește țara și după aia zice: “Toți plecăm și țara rămâne nimănui”. Românul nu votează pentru că nu are cu cine să voteze și nu iese la proteste pentru că e obosit. Românul stă, drept urmare, în fața televizorului și se plânge că e condus de hoți. Eu, personal, am venit în țară pentru a-mi asuma aceste responsabilități. M-am întors de aproape un an, însă nu prea s-a schimbat nimic, România pare să fie în continuare o țară murdară, necivilizată și condusă de hoți. În schimb, mă bucur să revăd prieteni vechi și mă bucur să petrec timpul care mi-a rămas alături de părinții mei.

101

life

ÎN RITMUL

TRADIȚIEI JAPONEZE

B

Biz Japonia a început încă din toamna anului trecut, la Centrul de Studii Româno-Japoneze “Angela Hondru” din cadrul Universității Româno-Americane, unde echipa Biz a făcut a făcut o ședință foto în kimonouri create de Laura Karaman. Am discutat cu creatoarea superbelor costume despre tradițiile nipone și despre cum intri în ritmul japonez. de Oana Voinea

102

life

Cum s-a născut pasiunea pentru costume tradiționale japoneze?

Fiind studentă la Universitatea Națională de Arte din București, secția Modă – Design Vestimentar, împreună cu colega mea Cristiana Buzilă am început să studiez stilul Visual Kei, subcategorie a stilului Harajuku, dezvoltat în mare parte în rândul formațiilor de rock japo­ nez. Sub îndrumarea doamnei profesor Ioana Sandra Avram, coordonatoarea proiectului meu de licență, am pus bazele grupului cultural Haramichi RO, cu scopul de a creea o platformă de cultură japoneză contemporană în București. Începând cu 2011, Centrul de Studii Româno-Japoneze “Angela Hon­dru” a devenit unul dintre principalii parteneri ai Haramichi RO și aici am avut posibilitatea să aprofundez diverse laturi ale culturii japoneze, precum ceremonia ceaiului, design și arhitectură în Japonia, istoria filmului japonez sau limba japoneză.

Datorită cursului de ceremonia ceaiului am reușit să descopăr rafinamentul, eleganța și frumusețea unui kimono. Acesta a fost momentul în care am decis să privesc cultura japoneză ca pe un drum, o cale, și primul pas în acest sens a fost spectacolul susținut în cadrul Săptămânii Culturii Japoneze la Teatrul Odeon din 2012, având ca temă “Contemporanul nu poate exis­ta fără tradițional, tradiționalul se continuă în contemporan”.

Care au fost cei mai importanți pași ai acestei transformări a unui hobby în meserie?

De mică mi-am dorit să am o carieră artistică, inspirată fiind de evenimentele organizate de mama mea la căminul cultural din comuna Aluniș, județul Prahova. Am încercat să-mi cultiv abilitățile artistice luând cursuri de mandolină sau chitară, însă primele încercări în domeniul designului vestimentar au avut loc în anul 2000. Am ales această cale odată cu admiterea la Liceul de Arte Plastice “Nicolae Tonitza” din București și am continuat cu studii de specialitate la Universitatea Națională de Arte din București, secția Modă – Design Vestimentar. În prezent, urmez

cursurile de master din cadrul Uni­ versității Româno-Americane, specializarea Afaceri Internaționale, tocmai pentru a-mi putea manageria mai eficient cariera.

Ce înseamnă pentru dumnea­voas­ tră kimonoul și cum este el perceput în România?

Pentru mine, kimonoul și ceremonia ceaiului au devenit un stil de viață.

Așa cum pentru pictor pânza este spațiul său de creativitate, pentru mine materialul ce va deveni kimono este locul unde mă pot exprima cel mai bine, unde pot fi cu adevărat eu. De fiecare dată prezentările sau evenimentele pe care le organizez se bucură de un mare succes, așa încât pot spune că românii sunt interesați de kimonouri. Vă invit cu drag să încercați kimonoul și tot ce ține de cultura japoneză.

„Toate evenimentele organizate în ultima perioadă s-au desfășurat cu sala plină, am observat că numărul de artiști veniți din Japonia (cântăreți, spectacole de teatru kabuki, noh, balet, dans contemporan) a crescut considerabil, acesta fiind un alt semn că interesul românilor este în creștere.”

LAURA KARAMAN

care este purtat de domnișoare, ziua nunții fiind ultima în care se îmbracă acest tip de kimono. După nuntă se poartă kosode, kimo­noul cu mânecă scurtă. Pentru mai multe detalii vă așteptăm la evenimentele noastre.

Care sunt cele mai stricte reguli în crearea unui kimono și în ceea ce privește purtarea sa?

A crescut interesul românilor pentru cultura japoneză în ultima perioadă?

Am încercat să preiau rigoarea japoneză în ceea ce privește arta creării și respectiv purtării kimonourilor de la Kazuko Diaconu sensei, profesoara mea de ceremonia ceaiului. Când am încercat să o ajut pe Kazuko sensei să îmbrace în kimono participanții la o demonstrație de ceremonia ceaiului, sensei m-a oprit ferm, spunându-mi: “Nu te grăbi! Ce îmbraci?

O cârpă sau un kimono?”. Așa am învățat să intru în ritmul japonez.

La o primă privire, kimonoul pare un veșmânt simplu, dar are un mod complex de îmbrăcare. Trebuie avut grijă ca partea stângă a kimonoului să fie îmbrăcată peste cea dreaptă (varianta cealaltă fiind asociată cu ritualul de înmormântare). Culorile kimonourilor sunt alese în funcție de vârstă, eveniment sau statut social. Spre exemplu, cele monocrome sunt folosite pentru ceremonia ceaiului sau sunt destinate bărbaților, culorile deschise sunt folosite predominant pentru domnișoare, dar pot fi folosite și de doamne, în funcție de culoarea aleasă pentru brâul numit obi. O altă regulă respectată cu strictețe o reprezintă îmbrăcarea kimo­ noului furisode (cu mânecă lungă),

Așa cum spuneam, toate evenimentele organizate în ultima perioadă s-au desfășurat cu sala plină, am observat că numărul de artiști veniți din Japonia a crescut considerabil (cântăreți, spectacole de teatru kabuki, noh, balet, dans contemporan) acesta fiind un alt semn că interesul românilor este în creștere. Probabil evenimentul cel mai drag mie este Parada de Kimono a maestrului Nobuaki Tomita, organizată de Ambasada Japoniei în România la Universitatea Româno-Americană.

Am fost deosebit de onorată să pot face parte din echipa de organizare a acestui eveniment, dar și să îi fiu asistentă cunoscutului designer pentru realizarea acestui show, la care au fost peste 600 de participanți.

La ce proiecte lucrați pentru următoarea perioadă?

Următorul mare proiect în care sunt implicată este ediția de anul acesta a Zilelor Culturii Japoneze, din luna mai, unde îmi voi prezenta cea mai recentă colecție de kimonouri într‑un spectacol ce va combina muzica și dansul. Festivalul va avea loc în perioada 17-21 mai în cadrul Universității RomânoAmericane.

103

life

P 104

life

A ÎNCEPUT SĂ CÂNTE LA METROU, CU O CHITARĂ ÎMPRUMUTATĂ. LA 20 DE ANI, A ÎNFIINȚAT TRUPA AB4, PORNIND DE LA UN ANUNȚ DINTR-UN ZIAR. A ÎNȚELES CĂ BANII FĂCUȚI DIN MUZICĂ NU-I AJUNG PENTRU FACTURI ȘI A DEVENIT CORPORATIST. ASTĂZI, DORU TRĂȘCĂU CREEAZĂ INTERFAȚA UNUI CELEBRU JOC PE CALCULATOR, DAR E ȘI SOLISTUL UNEIA DINTRE CELE MAI ÎN VERVĂ TRUPE DE ROCK ALTERNATIV DE LA NOI, THE MONO JACKS.

de Doriana Matei

UN ROCKSTAR PRINTRE CORPORATIȘTI

P

Povestea ta pare desprinsă din filme.

Seamănă cu cea a starurilor rock, care au avut de-a lungul timpului tot felul de joburi, dar și-au croit până la urmă drumul spre Madison Square Garden.

Cum o spui tu, așa pare. Ceva rotund, perfect. Și nu e cu totul neadevărat, dar există și foarte mult zbucium în povestea asta. Logistica de a avea o slujbă la care merg zilnic, de a fi: soț, tată, compozitor, cântăreț care pleacă la concerte prin țară este însă foarte complicată. Uneori mi se pare că îmi este peste puteri. M-a consumat teribil în ultimii ani... Plec dimineața, când, în drum spre serviciu, o las pe fiica mea la grădiniță. De la grădiniță, la serviciu. De la serviciu, la sala de repetiții, iar de la sala de repetiții ajung acasă uneori după miezul nopții. Când avem concerte în țară, lucrurile sunt și mai complicate. Câteodată petreci 12 ore pe drum, dus-întors până la Timișoara, și stai acolo, efectiv, două-trei ore, cât ține un concert.

De cât timp faci asta?

Fac muzică în mod organizat de 17 ani.

Adică de atunci fac parte dintr-o formație cu care concertez.

Nu ai încercat să trăiești din asta?

Nu am renunțat niciodată la ideea de a

trăi din muzică. Motivul pentru care nu am reușit să fac asta până acum este că așa funcționează showbiz-ul local. Poate că un star pop sau un artist din zona mainstream își permite “luxul” de a-și plăti facturile din muzică, spre deosebire de unul din zona de nișă. Cu toate acestea, nu se poate compara cu performanțele unui star pop din străinătate. Colegii din toate trupele cu care am crescut, Coma, Omul cu Șobolani, trupele cu care cântam pe vremea când făceam parte din AB4 și care au continuat să facă muzică în toți acești ani, merg la serviciu. De cele mai multe ori, e drept, ne învârtim în jurul unor industrii creative. Asta cred că reușește să compenseze cumva pentru faptul că trebuie să facem altceva, nu muzică. Așa este construit locul acesta, în care trăim, și așa funcționează lucrurile aici. Cum nu avem autostrăzi, ca să putem ajunge în cinci ore la un concert în Timișoara, nu există infrastructură nici în showbiz, iar acest lucru se resimte. Asta pe lângă clișeul cum că artiștii mor de foame și este normal să fie așa. În România, te ajută foarte mult locul să bifezi acest clișeu...

Cum se împacă totuși viața de artist cu programul de corporatist?

Colegii și șefii sunt foarte înțelegători și mă susțin în treaba asta cu muzica. Nu

am simțit nicio clipă că mi se pun bețe în roate. Ba chiar am mulți colegi care vin la concertele noastre. În rest, e ca și cum aș avea două slujbe. Cea care mă hrănește pe interior și mă face să mă simt viu, dar nu îmi hrănește propriu-zis familia, și slujba de grafician, care mă ajută să îmi plătesc facturile. În loc să îmi iau concediu ca să merg la mare sau la munte, eu aplic pentru concediu atunci când sunt plecat din București cu concerte. Așa rezolv problema. Anul trecut, însă, am avut multe concerte și am epuizat toate zilele de concediu. Mi-am luat concediu fără plată.

The Mono Jacks e un fenomen. Aveți o mulțime de concerte, iar biletele sunt epuizate de obicei cu mult înainte de seara concertului. Care e secretul?

Faptul că ne-am apucat să scriem un album și l-am lansat, faptul că am avut mai multă activitate concertistică, faptul că am devenit activi pe rețelele de socializare, toate au contribuit la consolidarea relației pe care o avem cu publicul nostru.

Suntem în formula asta din aprilie. Abia de atunci îi cunosc pe colegii mei, Cristi, Andrei și John, dar felul în care construim împreună îmi dă convingerea că suntem, în sfârșit, niște oameni sănătoși. Am senzația că mă susțin și că și ei se simt susținuți la rândul lor.

105

Domnișoara care îmi lua interviul abia s-a abținut să nu râdă foarte tare. Probabil că se gândea că era foarte îndrăzneț tot ce-i spuneam eu acolo. Eu eram, însă, foarte serios și am bifat toate lucrurile acelea, chiar dacă nu s-au întâmplat toate foarte repede și nu în ordinea aia. Până la urmă toate au venit la noi. E mai degrabă o țintă.

Un drum pe care îl facem. Premiul în sine nu contează. Un premiu e o destinație.

Se spune că toate trupele își au perioada de maximă glorie. Cu tot succesul de care vă bucurați în ultima vreme, nu crezi că ați avut “marele boom”?

Foto: Cosmin Bumbuț

„E ca și cum aș avea două slujbe. Cea care mă hrănește pe interior și mă face să mă simt viu și slujba de grafician, care mă ajută să îmi plătesc facturile. În loc să îmi iau concediu ca să merg la mare sau la munte, aplic pentru concediu atunci când sunt plecat din București cu concerte.”

Râdem mult împreună și râdem autentic, chiar dacă e muncă serioasă la repetiții, la concerte sau în studio. Sigur și asta ajută.

Apoi mai e sinceritatea din melodii și din concerte. Deseori mă găsesc în public. Mă uit către scenă, unde niște oameni îmi livrează mie emoție. Uneori, mă conectez.

Plec de la concert profund emoționat, cu lacrimi în ochi. În același timp, sunt dăți în care gașca aia de pe scenă a livrat impecabil, dar la mine nu a ajuns emoție.

Nu pot să zic că nu s-a auzit bine. Pur și simplu nu m-a atins. Așa că m-am întrebat care este criteriul în funcție de care ajung într-o stare sau alta și am realizat că, de fapt, mie îmi plac artiștii care se deschid.

Care au curajul să trăiască emoția atunci când se află pe scenă. Ei mă conving de fiecare dată, indiferent de ceea ce cântă.

Asta încercăm să facem și noi. Când compun muzica și scriu versurile pentru piesele noastre, de fapt mă povestesc pe 106

mine și nu numai. Din asta vine energia care se simte la concerte. Din autenticitate.

Unde vă vedeți acum, în ceea ce privește cariera?

Cu riscul de a suna îngâmfat, mi se pare că abia am început și că întindem aripile.

Spuneai într-un interviu că îți dorești să câștigați un premiu Grammy. Este într‑adevăr un obiectiv pentru voi sau era o glumă?

Nu era o glumă. E un lucru la care lucrăm.

Face parte dintr-un exercițiu de voință mai vechi. Îmi amintesc primul interviu pe care l-am dat, pe vremea când făceam parte din trupa AB4. Întrebarea de final a fost ce planuri de viitor avem. Am răspuns că îmi doresc foarte mult să facem un concert MTV unplugged, să cântăm la Sala Polivalentă și să câștigăm premiul MTV, ăla cu arcul care se bălăngăne.

Mi-e greu să zic. Sunt foarte des surprins de câte ceva. Ni se întâmplă lucruri care ne iau pe nepregătite. Concertele sold out. Propunerile pe care le primim. Sunt lucruri pe care nu le poți controla, dar care se întâmplă. Încercăm să ne bucurăm cât mai mult de toată energia asta din jurul nostru și de felul în care reușim să creăm. Pot să spun că “Ușor distorsionat” este primul album pe care reușesc să îl ascult cu plăcere. Până la el, mă enerva să îmi ascult albumele! Probabil că era și o componență critică, dar când ascultam piesele, intram într-o stare de neliniște. În mare măsură acest lucru era cauzat de faptul că nu reușeam să ajungem la textura sunetului pe care mi-aș fi dorit-o.

Mă bucur foarte mult că de data asta am reușit. Sincer, renunțasem la idee.

Credeam că așa e să fie, să nu îmi placă niciodată piesele noastre, așa cum sună înregistrate într-un material audio. Mă gândeam că este un blestem al artistului.

Cum se vede industria muzicală din pers­ pectiva voastră, a artiștilor?

În primul rând, e clar că muzica nu mai vinde albume. Cred că pur și simplu preocupările oamenilor s-au schimbat și nu mai există îndeletnicirea de a asculta muzică, așa cum exista în urmă cu 20 de ani. Cred că să vinzi 100.000 de exemplare dintr-un album este o performanță la care nu mai ajung nici trupele mari din străinătate. Se dezvoltă foarte mult, însă, zona experiențelor live. Oamenii vor să vină la concerte și cred că asta îi va convinge pe cei care investesc în showbizul românesc să îmbunătățească infrastructura în acest sector și să organizeze festivaluri mari în România. În acest moment e aproape imposibil să găsești un spațiu în București în care să organizezi un concert pentru mai mult de 500 de persoane, dar sper că situația se va îmbunătăți în viitor.

life

Energie în smartphone

LUMIX GX9, mirrorless de colecție

Primele telefoane mobile Energizer pe piața din România , o gamă care acoperă atât segmentul premium smartphone, cât și modele „feature” sau cu clapetă. Vârful de gamă îl reprezintă modelul Power Max P600S, un smartphone cu muchii rotunjite, ultrasubţiri, dotat cu baterie de 4.500 mAh, ecran full HD de 5,99 inci.

Dispunând de o cameră principală Sony de 13 MP şi de 5 MP pe partea din spate şi o cameră frontală de 8 MP, terminalul funcționează în rețea 4G și este echipat cu un procesor Mediatek Helio P25 Octo Core de 2,5 GHz, în variantele de 3 GB sau 6 GB de memorie RAM. Produs de Avenir Telecom. Energizer Power Max P600S poate suporta două cartele SIM sau o cartelă SIM și un card SD de până la 256 GB și poate fi achiziționat la prețul de 1.700 lei. (A.R.)

Tabletă de rezistență

DESIGN COMPACT, OBIECTIVE INTERSCHIMBABILE, TEHNOLOGII HIGH-END. IATĂ CUM SE INTRODUCE PE SCENA FOTO NOUA CAMERĂ MIRRORLESS LUMIX GX9. de Alexandru Rădescu Panasonic aduce pe piață o nouă cameră foto mirrorless, compactă, bine

dotată tehnologic, totul într-un design atractiv: Lumix GX9. Pentru o mai bună stabilizare a imaginii, noul Lumix încorporează atât stabilizarea senzorului pe 5 axe de mișcare, cât și pe cea optică, din obiectiv (pe două axe de mișcare). Prin combinarea celor două tehnologii (Dual I.S) s-au câștigat până la 4 trepte de expunere. Stabilizarea imaginii este activă și când se filmează secvențe video, inclusiv la rezoluție 4K. Senzorul Digital Live MOS de 20,3 MPx nu este prevăzut cu filtru low-pass. Tehnologia Colour Control determină culoarea, saturația și luminozitatea, pentru a capta cele mai corecte nuanțe, în întreg cadrul, de la zonele din umbre până la lumini, cu o atenție deosebită în redarea culorii pielii umane și a cerului. Camera poate analiza până la 240 cadre/secundă și poate realiza autofocalizarea corectă în circa 0,07 secundă (conform CIPA), fotografie în rafală (AF Single) la 9 cadre/secundă și cu autofocalizare continuă la o rafală de 6 cadre/secundă, pentru subiectele aflate în mișcare rapidă.

Pentru a realiza o încadrare cât mai corectă, vizorul electronic al al noului model (Live View Finder) poate fi rabatat în sus cu până la 80 de grade.

Lumix GX9 poate fi achiziționată la un preț estimativ de 960 de euro.

Archos a lansat pe piața din România Sense 101X, tableta ce dispune de conectivitate 4G LTE cu suport pentru apeluri voce, rezistență la căzături minore și protecție IP54 contactul cu apa. Tableta are un ecran de 10 inci, cu rezoluție HD de 1.280 x 800 de pixeli, iar în ceea ce privește partea hardware, vine echipată cu un procesor quadcore MediaTek de 1,3 GHz, GPU ARM Mali-T720MP2, 2 GB memorie RAM și 32 GB de memorie internă. Cei care își doresc mai mult spațiu de stocare pentru aplicațiile preferate pot folosi slotul destinat cardurilor microSD pentru a-și extinde spațiul de stocare cu până la 128 GB. De asemenea, gadgetul este echipată cu o cameră de 5 MP localizată în partea din spate și o cameră frontală de 2 MP. Tableta Sense 101X este disponibilă în România la prețul de 700 de lei. (A.R.) 107

life

Nu mai poți separa arta de managementul ei

A

Alternează într-un stil inconfundabil între actorie și muzică. În funcție de proiecte, uneori balanța înclină în favoarea uneia sau alteia din cele două laturi artistice, însă ambele îl definesc și îl completează în egală măsură. În martie anul acesta, Tudor Chirilă experimentează un nou rol, despre care l-am provocat să ne povestească în avanpremieră. de Lelia Petrescu

Vei fi în curând la Mastering The Music Business. Despre ce este vorba?

Voi vorbi despre rolul managementului și rolul înțelegerii capitolelor de management în viața unui artist. Voi face foarte multe trimiteri la cariera mea, voi vorbi despre etapele importante din cariera mea și felul în care m-am raportat la ele. În principiu voi vorbi despre relația artist manager, artist - casă de producție și felul în care un artist poate să crească în zona independentă.

Ce vrei să le transmiți tinerilor artiști ai României?

Să încerce, să facă muzică, să muncească și să scrie. Să încerce să își găsească un drum.

Cum definești succesul unui artist?

E foarte subiectivă treaba. Desigur că sunt tot timpul instrumente de măsură, dar pentru mine e un amestec între un număr de fani care ar trebui să fie în creștere, dar în același timp contează și 108

caliatea acestora. Îmi doresc fani care să asculte diferite genuri de muzică, să fie niște fani educați. Succesul este cu atât mai mare cu cât mă urmăresc mai mulți oameni educați. Pe de altă parte, nu poți să excluzi nici partea comercială a muzicii și, de multe ori, succesul comercial mă bucură, tot ce înseamnă distribuiri pe canale mari și așa mai departe.

Tu ce îți dorești din punct de vedere artistic?

Îmi doresc să cresc și să spun lucruri din ce în ce mai originale care să poarte amprenta mea și a ideilor mele.

Care a fost cea mai mare provocare a carierei tale?

Cred că mereu cea mai mare provocare a carierei mele în cadrul grupului Vama Veche, Vama sau singur a fost să creez echipe în jurul ideilor mele, să motivez oameni să creadă în ceea ce cred eu. Acest lucru s-a întâmplat mai greu de foarte multe ori și atunci a trebuit să fiu mai mult decât un simplu artist, a trebuit să fiu și propriul manager, contabil și să mă gândesc la strategii de business și așa mai departe.

Acesta este motivul pentru care recomand Mastering the Music Business cu căldură, mai ales ediția de anul ăsta, care are o creștere extraordinară la capitolul speakeri internaționali. Cred că orice artist care vrea să dezvolte lucruri în jurul lui trebuie să pornească de la faptul că în ziua de astăzi nu mai poți separa arta de managementul ei. Nu a existat niciun moment în care să vreau să renunț, pentru că am avut mereu noroc în viață să mi se întâmple lucruri în alternanța muzică-teatru.

Care este meseria care crezi că ți s-ar fi potrivit, dacă nu reușeai în muzică și teatru?

Cred că aș fi putut să fac fotografie destul de bine, cred că aș fi putut să scriu, să fac jurnalism. Cred că mă descurcam într-un fel sau altul.

Părinții te-au încurajat să mergi în continuare pe acest drum? Ei ce își doreau pentru tine ca profesie?

Părinții mei au fost destul de inteligenți încât să nu își dorească lucruri pentru mine decât la modul general, să am o viață fericită și să fac ceva din punct de vedere profesional, dar aici s-au oprit așteptările lor de la mine. Nu au avut așteptări specifice în ceea ce privește o meserie. Cred că asta mi-a dat și sentimentul că sunt liber. Tata nu mi-a spus niciodată ce facultate ar trebui să fac, iar mama nu a încercat să mă atragă în teatru sau să îmi sugereze altă meserie. Îmi aduc aminte că îmi spunea despre teatru că este o meserie foarte grea și că trebuie să îmi atragă atenția, ca să știu în ce mă bag.

Am avut libertate absolută în alegere și cred că asta ar trebui să facă orice părinte care înțelege noțiunea de independență pentru copilul său.

Te-au intimidat vreodată marii actori? Fie că ai jucat sau nu alături de ei.

Nu, întotdeauna m-au inspirat și am învățat de la ei, cel puțin de la marii actori români cu care am reușit să fiu pe scenă și să joc. Ți-ai dorit vreodată un rol pe care nu l-ai avut?

Tot timpul îți dorești roluri pe care nu le ai, dar în principiu eu sunt destul de mulțumit cu ce roluri mi s-au dat sau au fost gândite pentru mine. Sigur că mereu sunt roluri pe care vrei să le mai faci.

Recomandă-ne o carte.

Pentru că vorbeam mai devreme despre o conferință despre muzică la care mă pregătesc să fiu speaker, aș recomanda biografii de artiști în perioada asta. Eu chiar o citesc pe cea a lui Keith Richards, care se numește Life. De asemenea, aș recomanda biografii de manageri de artiști pentru cei care vor să pornească pe drumul ăsta.

life

De-a lungul timpului nu te-ai asociat cu multe branduri comerciale. Ce fel de brand ar trebui să fie astfel încât să accepți o astfel de provocare?

Ar trebui să fie un brand cu care să mă pot asocia ușor, fie că îl consum, port sau folosesc în vreun fel sau altul. Ar trebui să fie un brand care să nu mă pună să fac lucruri diferite de credințele mele în viață. În spațiul civic, ai fost mai vocal ca multe alte persoane publice. Ce înseamnă pentru tine România de astăzi? Te-ai gândit vreodată să pleci din țară?

România de astăzi nu e neapărat un spațiu pe placul meu, deși foarte multe părți din ea sunt bune. Este o Românie scindată, fără direcție, care plutește în derivă, din păcate, și niciodată nu am cochetat atât de mult cu ideea stabilirii în altă țară, deși nu sunt un individ care să se dea bătut atât de ușor. Totuși, cred că trebuie să analizăm bine dacă România care putea să genereze o schimbare o mai poate genera și de data asta.

Care sunt planurile de viitor din punct de vedere al carierei? Ce ne pregătești?

Unde te putem vedea curând?

“Cred că orice artist care vrea să dezvolte lucruri în jurul lui trebuie să pornească de la faptul că în ziua de astăzi nu mai poți separa arta de managementul ei.”

TUDOR CHIRILĂ, solistul trupei Vama, producător, compozitor și actor

Menționez încă o dată Mastering the Music Business, care este și pentru mine o oportunitate de a învăța lucruri de la speakeri internaționali, pentru că intenționez să ies cu Vama în afara granițelor țării. Este un deziderat pe care l-am anunțat încă de anul trecut, am făcut un CD în engleză. Ne pregătim să lucrăm la mai multe piese, mă puteți vedea la teatru, dar și în diversele concerte, care nu sunt puține. Mă pregătesc pentru un spectacol de teatru, am început să schițez acest proiect și sper să termin anul ăsta.

Tudor Chirilă va vorbi în deschiderea celei de-a treia ediții a Mastering the Music Business, conferință ce va avea loc în perioada 20-22 martie 2018, în Sala Aula din incinta Ministerului Culturii.

Mastering the Music Business este prima conferință organizată în România pe teme de industrie muzicală, dedicată în special artiștilor independenți, dar și celorlalți profesioniști ai industriei muzicale – manageri, agenți de booking, agenți de PR, tour manageri, avocați, promoteri, reprezentanți ai label-urilor majore și independente.

109

life

O compactă de clasă CA SĂ ARATE CĂ LUCRURILE BUNE POT VENI ȘI ÎN CAROSERII MAI MICI, CEI DE LA MERCEDES-BENZ AU REUȘIT CU NOUL MODEL CLASA A O COMBINAȚIE INTERESANTĂ DE DINAMISM, CONFORT ȘI LUX RAR ÎNTÂLNIT ÎN ACEST SEGMENT. de Gabriel Bârligă Așezați-vă

confortabil

la

volan

și

lăsați

inteligența artificială să vă personalizeze experiența multimedia. Bun venit la bordul noului Mercedes Benz Clasa A, prin care constructorul german și-a propus să redefinească luxul în segmentul autotu­ rismelor compacte.

La exterior, remarcăm capota joasă, mai înclinată față de modelul anterior, blocurile optice cu LED-uri și elemente cromate, dar și grila radiatorului care se deschide la bază, amintind de generația precedentă.

Forma alungită a caroseriei este accentuată de ampatamentul mai lung față de modelul predecesor, iar caracterul sportiv este scos în evidență și de arcadele roților, care permit echiparea cu jante cu diametre între 16 și 19 țoli.

Interiorul a fost complet redefinit, cei de la Mercedes optând un stil avangardist, dar și pentru un spațiu mărit, atipic față de standardul segmentului. Rezultatul este mai mult spațiu pentru umeri și coate, loc de trecere plus acces prin spate mai ușor, în timp ce portbagajul este mai mare față de modelul precedent, având o capacitate de 370 litri. Datorită blocurilor optice din spate, lățimea deschiderii portbagajului este cu 20 cm mai mare, iar podeaua compartimentului pentru bagaje este cu 11,5 cm mai lungă. În premieră, Clasa A se poate conduce semiautonom în anumite situații.

La capitolul propulsoare, Clasa A va fi disponibilă cu trei variante de motorizare, toate cu transmisie 7G-DCT cu dublu ambreiaj. Versiunea A 200 dezvoltă 163 CP, având un consum mixt de carburant de 5,1 litri / 100 km. A 250 aduce 224 CP și un consum mixt carburant de 6,0 litri / 100 km, în timp ce dieselul A 180d dezvoltă 116 CP și are un consum mixt de carburant de 4,1 litri / 100 km.

110

INTELIGENȚĂ ARTIFICIALĂ LA VOLAN Faceți cunoștință cu MBUX (Mercedes-Benz User Experience), noul sistem multimedia complet al companiei, care are capacitatea de a învăța, datorită inteligenței artificiale, și astfel se adaptează pentru fiecare utilizator. În plus, navigația dispune de realitate augmentată și totul poate fi controlat prin comenzi vocale.

life

Digital Report 2018 La Social Media Summit București, echipa Biz a lansat Digital Report 2018. Ajuns la a doua ediție, raportul prezintă o radiografie complexă a industriei de digital din România, cu analize despre tendințele și evoluțiile pieței de digital și opinii ale specialiștilor.

112

Cele mai așteptate sunt listele

cu informații la zi despre principalele agenții de digital din piață și listele cu cele mai re­ levante nume din blogosfera românească, clasificate în funcție de domeniile pe care le acoperă. Ediția din acest an prezintă și topul celor mai urmăriți vloggeri și instagrammeri, precum și o analiză de­s­pre cei mai influenți bloggeri și vloggeri, clasament condus de Cabral Ibacka și Cristian Manafu în categoria blogging și de Matei Dima (BRomania) în categoria vlogging.

CE CUPRINDE DIGITAL REPORT? • A naliză: Transformarea lumii digitale • La ce să ne așteptăm de la digital marketing în 2018?

• Trenduri strategice în tehnologie și decizii de business în 2018 • GDPR în era digitală • Profilurile a peste 30 de agenții digitale (informații despre serviciile oferite, echipă, management,

acționariat, portofoliu de clienții, campanii dezvoltate, premii) • Campionii blogosferei: Cine sunt cei mai influenți bloggeri?

• Campionii vlogosferei: Cine sunt cei mai influenți vloggeri?

• Top 50 vloggeri români • Blogosfera din România: bloguri generaliste, bloguri de fashion & beauty, bloguri culinare, bloguri de tehnologie, bloguri de turism, bloguri despre relații de cuplu, bloguri de sport și stil de viață sănătos, bloguri de design, bloguri de cinema, bloguri de cultură, bloguri de lifestyle • Top 30 conturi de Instagram Digital Report 2018 este un proiect Biz Agency, realizat cu sprijinul Zelist Monitor și Screen Native. Poate fi comandat atât în format tipărit, cât și sub forma unui pdf online.

Costul de achiziție este de 50 de lei (TVA inclus).

Informații suplimentare: lelia.petrescu@revistabiz.ro și www.revistabiz.ro

PREMIUM ECONOMY, PENTRU CĂLĂTORII LINIȘTITE! DESCOPERĂ CABINA PREMIUM ECONOMY! Situată în partea din față a aeronavelor noastre, cabina Premium Economy îți va oferi confortul și liniștea de care ai nevoie. Cabina conține un număr limitat de locuri distribuite pe 3 până la 6 rânduri. Scaunul ergonomic este foarte relaxant, iar cotierele laterale din piele îți vor asigura tot confortul. În același timp, scaunul înclinat deține o carcasă privată ce îți oferă cu 40% mai mult spațiu decât cabina Economy.

Nu uităm să satisfacem și nevoia ta de divertisment pe parcursul zborului. Te vei putea bucura de un ecran HD touch-screen cu diagonala de 12.1 inch, vei avea la dispoziție căști care atenuează zgomotul ambiental, port USB, priză electronică și lumină pentru citit. De asemenea, aplicația Air France Press îți va permite să descarci gratuit pe smartphone sau tabletă revistele și ziarele tale preferate cu până la 30 de ore înaintea zborului.

Nu uita că la fiecare călătorie Premium Economy poți primi cu până la 25% mai multe mile.

SkyPriority – ca să te bucuri de acces prioritar în aeroport

Călătoriile la Premium Economy îți oferă automat și SkyPriority, cu acces prioritar la fiecare pas al călătoriei tale: check-in, îmbarcare și acces la bagaje.

Bucătăria va fi variată: vei începe cu un aperitiv delicios, urmat de două mese calde (1), iar pe zborurile lungi, o înghețată și o masă caldă în plus îți vor fi propuse (2). Înainte de a porni iarăși pe una dintre miile posibile destinații cu partenerii noștri SkyTeam, de ce să nu profiți de o escală la Paris? Monumente, muzee, grădini, o gamă largă de unde poți alege. Franța este aici pentru plăcerea ta!

AIRFRANCE.RO

(1) Pe anumite aeronave Boeing 777. (2) Disponibile pe anumite destinații.