BANKING PENTRU GENERATIA VIITOARE

EXCLUSIV

Top Social Brands 2018 Nr. 322 • 5 iunie – 5 iulie 2018 • 14 lei

COMPANII

Noi lecții pentru exit

INOVAȚIE

Giganții tech invadează România

ONLINE

Facebook a murit.

Trăiască Facebook!

Ufuk Tandoğan, CEO al Garanti Bank România

BANKING PENTRU

GENERATIA VIITOARE ,

Nr. 322

Revoluția digitală a crescut așteptările pe care le au românii de la banca lor. Cu experiența celor 20 de ani în România, dublată de deschiderea spre tehnologie, Garanti Bank este pregătită să răspundă exigențelor noii generații.

editorial www.revistabiz.ro

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Alexandru Negrea Fotografi Vali Mirea Sorin Stana Mihai Baloianu Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency

Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România

Generația care urmează Mă uit din ce în ce mai atent la noua

generație. Nu sunt păreri împărțite, cum erau în anii trecuți. Majoritatea oamenilor sunt neîncrezători în valul următor. Nu le găsesc atuuri și, de multe ori, nu au explicații pentru comportamentul celor care ar trebui să ne asigure și nouă, la un moment dat, o pensie cât de mică.

Eu una nu sunt atât de speriată.

Poate am avut parte de experiențe pozitive. Poate sunt optimistă, dar mie generația viitoare îmi place. Are și uscături, e firesc, toate generațiile au avut, dar acești copii sunt mult mai ancorați în prezent. Ei nu se întreabă ce rol au pe lume, care le este menirea sau ce-și doresc, frământări care pe noi ne-au chinuit mult timp.

Ei nu caută permanent ceva, cum facem noi. Ei știu cum le e bine. Ce vor și ce nu vor. Ei fac sau nu fac, în funcție de acest criteriu, și, foarte important, fac altfel de conexiuni și corelații decât noi.

Nu-i idealizez. Nu câștig nimic dacă o fac, dar îi găsesc pragmatici, mai deschiși decât noi la nou și față de problemele mari ale omenirii. Tocmai pentru că au mult mai multe opțiuni decât am avut noi, ei aleg. Ei nu se grăbesc. Nouă ne este greu să-i găsim pentru că nu mai avem răbdare.

Nouă ne este greu să ne obișnuim cu ei pentru că au păreri, răspund și au inițiativă.

Nu vom avea un viitor ușor. O știm.

Dar cred că, dacă vom face noi un pas

spre ei, îl vom întâlni și pe al lor. Iar dacă le vom explica de ce vedem lucrurile cum le vedem, vor înțelege și chiar vor veni cu noi soluții.

Iar dacă cineva crede că tot ce scriu este doar o părere, să știți că scriu din experiență. Tinerii pe care i-am întâlnit și cei doi angajați de 22 de ani din redacție sunt la fel de implicați și dedicați ca generația noastră. La fel de pasionați de meseria lor și dornici să-și construiască o viață frumoasă cum suntem și noi. Dați-le puțin credit și veți fi plăcut surprinși.

Telefon: 0371 34 94 01 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

1

sumar

8

DIN SUMAR

Capsula care transformă lumea

12

Banking pentru generația viitoare

20

Facebook a murit!

Trăiască Facebook!

2

06 Capsula care transformă lumea 12 Banking pentru generația viitoare 20 Facebook a murit! Trăiască Facebook!

24 O piedică în calea ROBOR 26 Lecții pentru exit 34 Despre regi și sclavi în era digitală 36 Giganții tech invadează România 40 Inovație dincolo de digitalizare 42 Lasă datele să lucreze pentru tine 46 Salvarea planetei, bec cu bec 48 Campionii social media în 2018 58 Lovitură în antreprenoriat 60 Sprijin pentru antreprenorii de mâine 62 Business pe ritmuri de rock 64 Modelul Uber pentru avocați 66 Cum să aveți angajați fericiți 70 Pași pentru fericirea angajaților 72 Stomatolog pe Marte 74 Lumină naturală pentru locuințe sănătoase 76 Aversiunea de a pierde vrabia din mână 78 Ascultarea activă 80 Trei promisiuni și cinci mituri ale bitcoinului 82 Lăsați plafoanele la locul lor, în construcții 84 Putere și Opoziție

36

Giganții tech invadează România

sumar

EXCLUSIV

Top Social Brands 2018 Nr. 322 • 5 iunie – 5 iulie 2018 • 14 lei

COMPANII

Noi lecții pentru exit

Giganții tech invadează România

COPERTĂ

ONLINE

Facebook a murit.

Trăiască Facebook!

Banking pentru generația viitoare

92

Cavalerul actualității

INOVAȚIE

Ufuk Tandoğan, CEO al Garanti Bank România

Foto copertă: Sorin Stana

BANKING PENTRU

GENERATIA VIITOARE ,

Nr. 322

86 88 92 96 100 102 104 106 110 112

Revoluția digitală a crescut așteptările pe care le au românii de la banca lor. Cu experiența celor 20 de ani în România, dublată de deschiderea spre tehnologie, Garanti Bank este pregătită să răspundă exigențelor noii generații.

Provocările unui gigant Când tehnologia e pusă la treabă de creativi Cavalerul actualității Designul scandinav face casă bună în România O peliculă neîmblânzită Arta de a fi în prezent Business pe bază de selfie Diamantul de la malul mării Cum miroase culoarea roșie? În centrul locuinței

48

106

Diamantul de la malul mării

Campionii social media în 2018

3

start

START Foto: Puma330 / Dreamstime.com

MARELE EXOD ROMÂNESC CONTINUĂ La 100 de ani de la Marea Unire, România pare mai dezbinată ca niciodată și se pare că prăpastia se va adânci și mai mult: 21% dintre români intenționează să plece din țară în următorii doi ani. de Ovidiu Neagoe

4

Anul trecut, la numai zece ani de la

intrarea României în Uniunea Europeană, peste 3,4 milioane de români părăsiseră deja țara. De curând, românii i-au depășit pe indieni și au devenit a doua comunitate nebritanică din Regatul Unit ca număr, după polonezi. Și exodul se pare că va continua și în următorii doi ani. O subliniază un studiu recent, realizat de iSense Solutions, care arată că 21% dintre români intenționează să plece din țară în următorii doi ani. Dintre aceștia, aproape jumătate (42%) spun că au găsit deja un job în altă țară, 12% se vor muta ca să își continue studiile, în timp ce 52% nu au încă un plan.

O concluzie interesantă a studiului este că 4% dintre respondenți nu au de gând să mai revină vreodată în România. Aproape jumătate dintre aceștia (47%) sunt încă nehotărâți, în timp ce 42% doresc să se întoarcă în România în mai puțin de cinci ani. Dintre cei care vor să emigreze,

majoritatea doresc să se stabilească în Marea Britanie (34% dintre respondenți), Germania (15%), Franța (14%), Italia (14%) și SUA (13%).

Principalele motive pentru care românii vor să plece din țară sunt dorința de a câștiga mai mulți bani (37%) și climatul politic al României (37%), urmate de climatul economic (36%), sistemul medical (32%), dar și de faptul că țările în care doresc să se mute sunt mai civilizate decât România (30%). “Chiar dacă intenția de a emigra nu se concretizează întotdeauna, ne indică o nemulțumire generalizată la nivelul populației, dorința de a trăi mai bine, precum și disponibilitatea de a lua viața de la început într-un loc nou. Privind însă jumătatea plină a paharului, este impresionant că mulți dintre românii care vor să emigreze au de gând să se întoarcă în țară peste câțiva ani”, spune Andrei Cânda, Managing Partner al iSense Solutions.

start

CAPSULA CARE TRANSFORMĂ LUMEA Reciclarea a devenit o temă importantă pentru orice companie care dorește să fie un jucător responsabil al comunității. Nespresso, brandul de cafea care a definit și a perfecționat în mod constant standardele de calitate în industria cafelei, lansează în România un program de reciclare a capsulelor de cafea. de Alexandru Ardelean

6

C

Compania a creat la nivel local

infrastructura de reciclare necesară pentru a colecta și recicla capsulele de cafea pe care le comercializează.

Consumatorii produselor Nespresso pot aduce capsulele de cafea folosite în oricare dintre cele trei puncte de vânzare din București, pentru a fi ulterior reciclate. Din această vară, compania va face posibilă colectarea capsulelor de cafea utilizate și prin intermediul companiei de curierat, atât în București, cât și în restul țării. Astfel, membrii clubului Nespresso îi vor putea înmâna curierului capsulele de cafea utilizate în momentul în care acesta le va livra noua comandă de cafea.

Nespresso a achiziționat echipamentul necesar separării zațului de cafea de capsulele din

start

aluminiu și a încheiat un parteneriat local cu Indeco Group, companie specializată în reciclare. Cu ajutorul lor, folia de aluminiu este transferată către procesatori de deșeuri metalice pentru a fi topită și transformată în materie primă. Zațul de cafea este utilizat pentru producerea de biogaz de către compania Genesis Biotech, iar în momentul în care își epuizează potențialul energetic este transformat în compost pentru fertilizarea solului.

Toate capsulele de cafea Nespresso sunt realizate din aluminiu deoarece acesta este cel mai bun material care poate păstra intacte aromele cafelei, ferite de acțiunea oxidativă a aerului și a luminii. “Nespresso a ales aluminiul pentru realizarea capsulelor sale și pentru că acesta

este un material reciclabil la infinit, iar Nespresso, în toate țările în care este prezent, creează infrastructura de reciclare necesară pentru a se asigura că va colecta și va recicla capsulele pe care le comercializează”, spune Sonia Năstase, Business Executive Officer în cadrul Nespresso România.

Oficialul companiei adaugă că lansarea acestui program și în România este un moment extrem de important pentru organizație, pentru că astfel contribuie la promovarea unei griji obligatorii a tuturor față de lumea în care trăim.

Iar sprijinul tuturor în promovarea acestei mentalități către publicul larg este esențial.

Reciclarea capsulelor din aluminiu este o componentă esențială a angajamentului de dezvoltare durabilă asumat de Nespresso.

Compania a început programul de reciclare în Elveția, în 1991, la puțin timp după lansarea primelor sortimente de cafea, în 1986, iar în prezent există programe de reciclare Nespresso în 40 de țări și peste 14.000 de puncte de colectare în toată lumea.

Din fiecare capsulă de cafea reciclată se pot realiza o varietate de obiecte utilizate în rutina zilnică – de exemplu, alte capsule, biciclete, instrumente de bucătărie, cutii de băuturi, biciclete, calculatoare și chiar panourile laterale colorate ale aparatelor Pixie. Resturile de cafea, odată separate de capsula din aluminiu, pot fi reutilizate în mai multe feluri. De exemplu, aceste resturi sunt bogate în substanțe nutritive și pot fi transformate în îngrășământ, fertilizatori sau sursă de energie. Pentru reciclarea aluminiului este nevoie de până la 95% mai puțină energie decât pentru a produce aceeași materie primă.

Aluminiul își păstrează proprietățile, indiferent de câte ori este reciclat.

Până în 2020, Nespresso își propune să aibă capacitatea de colectare de 100% a tuturor capsulelor de cafea pe care le comercializează, în toate țările în care este prezent în mod direct. În România și în alte țări europene, capsulele de cafea nu sunt considerate ambalaje, ci deșeuri alimentare, motiv pentru care legea nu impune obligația de reciclare sau taxe.

7

start

Foto: Dave Bredeson / Dreamstime.com

BRANDURI, BRANDURI, CINE ESTE CEL MAI VALOROS DIN LUME? Google este cel mai valoros brand din lume, estimat la peste 302 miliarde de dolari, în creștere cu 23% față de 2017, urmat de Apple, Amazon, Microsoft, Tencent, Facebook, Visa, McDonald`s, Alibaba și AT&T. Uber și Instagram sunt printre brandurile nou intrate în BrandZ Top 100, realizat de compania de cercetare Kantar Millward Brown și WPP. de Loredana Săndulescu Valoarea cumulată a celor mai

puternice 100 de branduri din lume este de 4,4 trilioane de dolari, cu o creștere record de 21% – cea mai mare din ultimii 12 ani de când se realizează această cercetare. Creșterea față de anul prececent este de aproape 750 de miliarde de dolari și aproape fiecare categorie a avut creștere. Cel mai mare avans l-a avut retailul (+35%) datorită 8

e-commerce-ului, brandurile Amazon, Alibaba și Bay dominând nu doar categoria, ci întreg clasamentul. China continuă să-și consolideze prezența, cu două branduri în top 10: Tencent și Alibaba. De asemenea, China deține trei dintre mărcile cu cea mai rapidă evoluție, brandurile sale avand un ritm dublu de creștere față de cele din SUA. Nou intrate în top 100 sunt:

Top 10 1. Google 2. Apple 3. Amazon 4. Microsoft 5. Tencent 6. Facebook 7. Visa 8. McDonald`s 9. Alibaba 10.AT&T

Spectrum (furnizor de servicii telecom, SUA – direct pe locul 27), JD. Com (locul 59), Uber (locul 81), HP Locul 89), SF Express (locul 90), Instagram (locul 91), BCA (locul 99) și adidas (locul 100).

O altă premieră a acestui an o constituie faptul că brandurile din afara SUA au crescut mai mult decât cele din SUA. 14 branduri din China sunt prezente în topul din 2018, în timp ce în clasamentul din 2006 se afla unul singur (China Mobile). Valoarea cumulată a primelor 10 mărci din China a avut o creștere anuală de 47%, un ritm mult decât dublu față de cel al mărcilor din SUA (+23%). Și alte părți ale lumii, cum ar fi India și Indonezia, au avut o creștere regională puternică prin mărcile lor.

Topul 100 BrandZ include șapte mărci asiatice (în afara celor din China), care au avut o creștere de 14%, ajungând la o valoare cumulată de 146 miliarde de dolari. Banca regională BCA (de pe poziția 99) a devenit primul brand indonezian care a intrat în top.

NCE E R E ONF C L OBA REST L TNB G A A IA UCH B 8 1 20 OBER CT

2-3 O

Presented by:

r

aha h S n e B Tal

Discover line up of amazing speakers on creativity4better.com

GOLD S P O NS O R S

Taught the most popular course in the history of Harvard University SPONSOR

start

Aproape

CE CUMPĂRĂ ROMÂNII ONLINE?

milioane

Foto: Seksan Srikasemsuntorn / Dreamstime.com

de Loredana Săndulescu

șase

de

români,

reprezentând 53% dintre cei cu access la internet, au făcut în ultimele 12 luni cumpărături online cel puțin o dată pe lună, în creștere cu 9% față de aceeași perioadă din 2016-2017, conform unui studiu realizat de GPeC și iSense Solutions. Cea mai mare creștere, de la 36% la 51%, a fost înregistrată pentru segmentul de vârstă de 45-54 ani. O creștere importantă se vede și în categoria de vârstă 35-44 ani, de la 51 la 58%, în timp

ce pentru utilizatorii cu vârsta între 18 și 34 ani datele s-au păstrat la același nivel ca în perioada 2016-2017. În ultimele 12 luni, cele mai importante achiziții online au fost pentru serviciile hoteliere (1.305 lei), electronice și electrocasnice (1.098 lei), mobilă și decorațiuni interi­ oare (833 lei) sau articole pentru mașini (807 lei). Față de 2016-2017, suma anuală medie cheltuită înregistrează creșteri de apro­ ximativ de 5-7% pentru fiecare ca­tegorie. Cele mai mari creșteri se regăsesc în categoriile de telecomunicații (+10%), bilete de transport auto, tren sau avion (+12%) și home & deco (+16%). “Magazinele online românești trebuie să țină pasul cu doleanțele clienților tot mai selectivi: aceștia își doresc procese de livrare cât mai rapide, încredere reală arătată de alți cumpărători și, bineînțeles prețuri competitive”, menționează Andrei Radu, fondator și CEO al GPeC. Electronicele și electrocasnicele, articolele vestimentare și accesoriile fashion, calculatoarele și laptopurile, dar și produsele cosmetice și farmaceutice ocupă în continuare primele locuri în preferințele cumpărătorilor online. Categoriile ce au atras cel mai mare număr de clienți noi sunt fashion, cu o creștere de la 80% în 2017 la 86% în 2018, urmată de serviciile de turism și hoteliere, cu o medie de la 70% la 77%, și cărți, de la 67% la 72%.

O NOUĂ BULĂ IMOBILIARĂ? de Gabriel Bârligă Deși prețul proprietăților rezidențiale a crescut în ultimii

10

Foto: Skypixel / Dreamstime.com

trei ani, rămâne sub nivelul din 2009, iar în prezent nu există o bulă imobiliară în România, consideră Ella Kallai, economist‑șef al Alpha Bank. Aceasta a explicat că prețul proprietăților rezidențiale în 2017 a fost cu 16% mai scăzut decât în 2009, după trei ani de creștere, în 2015 cu 3,6%, în 2016 cu 6,4% și în 2017 cu 6%. “Totuși, banca centrală are în vizor evoluția prețurilor proprietăților rezidențiale, care este considerat un risc sistemic redus din mai 2017”, arată reprezentanta Alpha Bank. În 2017, numărul de ani de muncă remunerat cu salariul mediu necesar pentru achiziționarea unei locuințe vechi de 3 camere în București este de 13-14 ani, față de 33-34 ani în 2008. Deși creditul de locuințe a avansat după 2009, creditul de locuințe ca procent din PIB de aproape 8% situează România pe ultimul loc din UE. Economistul-șef al Alpha Bank a arătat că una dintre lecțiile crizei este că formarea bulelor în sectorul imobiliar trebuie împiedicată, pentru că, dacă ajung să se formeze, când se sparg au efecte devastatoare.

O altă lecție a crizei se referă la acumularea de datorie (privată sau publică) apreciată ca nesustenabilă și care necesită ajustări atât la nivelul creditorilor, cât și la nivelul debitorilor (state, gospodării ale populației, companii). Datoria publică în PIB a crescut comparativ cu 2008, dar a rămas sub cerința de 60% din Pactul de Stabilitate și Creștere; 2017 a fost al treilea an consecutiv de scădere de la maximul de 39,1% atins în 2014.

start

MITSUBISHI ELECTRIC ATACĂ POZIȚIA DE LIDER PENTRU ANDREA VERONESE, MANAGERUL MITSUBISHI ELECTRIC ROMÂNIA, ȚINTA URMĂTORILOR ANI ESTE CLARĂ: BRANDUL JAPONEZ VREA SĂ DEVINĂ LIDER PE PIAȚA LOCALĂ DE APARATE DE CLIMATIZARE. de Gabriel Bârligă După ce anul trecut a înregistrat

Pentru moment, sucursala româ­ neas­că va activa doar în zona de aparate de climatizare.

“România a înregistrat o creștere economică puternică și Mitsubishi Electric consideră că este momentul potrivit să-și crească businessul pe piața locală printr-o prezență directă”, a declarat Andrea Veronese, cel care va conduce sucursala locală a companiei japoneze. În ultimii ani, Mitsubishi Electric și-a dublat

11

ADVERTORIAL

vânzări de aproximativ 10 milioane de euro, totalizând 10% din piața locală de sisteme de climatizare, Mitsubishi Electric a decis să facă un pas important pe piața locală și a lansat prima sucursală a companiei din România.

Noua sucursală se subordonează celei din Italia, care are cinci divizii co­ merciale: climatizare, automatizări industriale și mecatronică, semiconductoare, automotive și transporturi.

cota de piață pe zona aparatelor de climatizare, iar în 2018 estimează o creștere suplimentară a vânzărilor.

Potrivit lui Veronese, ținta companiei pentru următorii ani este să devină lider de piață în segmentele principale ale pieței de aparate de climatizare (RAC, PAC și VRF).

Mitsubishi Electric Living Environmental Systems are o activitate extinsă în domeniul instalațiilor de aer condiționat, încălzire și tratare a aerului, proiectând soluții complete în domeniu, de la locuințele rezidențiale independente la cele centralizate, de la hoteluri și restaurante la spa-uri, de la mici clădiri de apartamente la complexuri rezidențiale, de la muzee la bănci, birouri etc. „Mitsubishi Electric este recunoscut pe plan global atât pentru calitatea produselor, cât și pentru eficiența energetică a acestora. Acesta este motivul pentru care multe din produsele din gama noastră actuală sunt campioane ale eficienței energetice. Un exemplu este noul model Kirigamine Style, lider pe zona de eficiență energetică, care depășește cu mult standardele impuse prin lege”, spune Andrea Veronese. În decembrie 2017, Mitsubishi Electric a demarat producţia de aparate de aer condiţionat la o nouă fabrică din Turcia, care va livra produse și pentru piața românească. Până acum, sistemele de climatizare veneau în România de la fabrica grupului din Thailanda. “Mitsubishi Electric se bucură de mulți ani de o prezență puternică pe piața românească. Investind în această nouă sucursală reconfirmăm angajamentul nostru în regiune și marcăm începutul unei noi creșteri în Europa de Est”, a declarat la lansarea noii sucursale Yoji Saito, președinte și CEO al Mitsubishi Electric Europe B.V. Brandul este prezent pe piața locală de climatizare prin interme­diul a trei distribuitori; Dipet, Mitclim și Romstal. “Printre valorile importante ale Mitsubishi Electric, suntem recunoscuți și pentru loialitatea și relațiile de lungă durată cu toți par­ tenerii și clienții, dar și pentru calitatea inegalabilă a produselor noastre”, subliniază Andrea Veronese, managerul Mitsubishi Electric România.

cover story

BANKING PENTRU

GENERAȚIA VIITOARE Când și-a început Garanti Bank activitatea pe plan local, inflația depășea 59%, economia era în scădere și românii abia învățau ce înseamnă banking. Acum suntem în plină revoluție digitală, care amplifică nevoia oamenilor de eficiență, satisfacție și, mai ales, de excelență, spune Ufuk Tandoğan, CEO al Garanti Bank România.

G

DE OANA VOINEA

Garanti Bank România este de 20 de ani pe piața locală. Care este principala lecție pe care ați învățat-o în această perioadă?

Faptul că suntem aici de 20 de ani este motivant pentru noi și suntem deciși să ne continuăm dezvoltarea în România. Interesant, însă, nu este neapărat numărul 20, ci faptul că ne referim la acești 20 de ani din peri­oada 1998-2018, care diferă dintr-o multitudine de puncte de vedere de oricare alte două decenii din istorie. Aruncând o scurtă pri­ vire în trecut, dacă secolul al XIX‑lea a fost caracterizat de revoluția industrială, iar secolul al XX-lea de apariția internetului, putem spune cu certitudine că debutul mileniului al treilea este caracterizat de o revoluție digitală, care amplifică

12

nevoia oamenilor de eficiență, satisfacție și, mai ales, de excelență.

Cred că excelența este o alegere narativă potrivită, deoarece ambiția și dorința societății de mai bine, nevoia de atingere a superlativului absolut dictează actualmente progresul social și economic, pro­babil mai mult ca niciodată. Una dintre principalele lecții pe care le‑am învățat în ultimii douăzeci de ani este că nevoia de “mai mult și mai bine” a evoluat într‑un ritm incredibil, schimbându‑se uneori chiar și peste noapte. Pe măsură ce “Mille­ nnialii” au devenit marea majo­ ritate a clienților bancari în ultimele două decenii, iar noua Generație Z a ajuns la maturitate, noi ne-am perfecționat capacitatea de a anticipa ce presupune această nevoie

cover story

Cum arătau lucrurile în sistemul bancar în urmă cu 20 de ani?

a lor de excelență, urmărindu-le îndeaproape macrocosmosul – contextul în care acești tineri au devenit adulți responsabili și factori de decizie în comunitățile lor.

În 1992, în România, erau active 17 bănci, în 1993 erau 20, iar în 1994 erau 27. Numărul băncilor a ajuns la 42 în 2007, iar în prezent sunt 36 de bănci în sistemul bancar din România. Creşterea numărului de jucători, însă, nu a fost proporțională cu îmbunătățirea stării de sănătate a sistemului bancar. Principala problemă cu care s-a confruntat sectorul bancar în primii ani de tranziție după 1989 a fost generată în special de volatilitatea mediului economic, lucru care nu a fost de bun augur pentru acea decadă. În prezent, industria bancară este mai sănătoasă ca niciodată, având rezultate îmbucurătoare și o rată a creditelor neperformante care se micșorează de la an la an. Sistemul este bine guvernat și monitorizat de către Banca Națională a României (BNR), care a reușit să stabilizeze spectrul economic și financiar în vremuri volatile.

Cum ați caracteriza acest context și acești noi clienți, comparativ cu alți ani și generațiile anterioare?

Tehnologia a cristalizat nevoia de excelență. Colateral, “Mille­nni­alii” și cei din Generația Z au crescut și au mers la școală în acești ani. Eu provin din Generația X. În peri­oada când aveam vârsta lor, sursele noastre de informații erau limitate de geo­grafie. Universul nostru începea și se încheia cu locurile unde locuiam, lucram sau studiam, cu cărțile pe care le citeam la școală sau pe care le cumpăram din librăriile locale. Ti­ nerii de astăzi sunt mai sceptici decât generațiile anteri­oare, mai precauți, dar și utilizatori profesioniști de digital. Mun­cesc mult, probabil mai mult decât părinții lor când aveau aceeași vârstă, motiv pentru care eficiența timpului (în special timpul liber) are alte conotații pentru ei. Îi motivează alte lucruri în viața de zi cu zi. Aș spune că părinții sau bunicii lor – generațiile anterioare, în care mă includ și pe mine – sunt mai nostalgici. Ei, pe de altă parte, așteaptă cu nerăbdare viitorul, pe care vor să îl și construiască. Viteza este esențială în această ecuație. Ideea excelenței pentru ei nu este inaccesibilă, așa cum părea în trecut. Sigur că generațiile anterioare au țintit la excelență.

Această generație însă o pretinde și solicită de la toți cei din jur. Acesta este unul dintre motivele pentru care industria bancară a evoluat într-un ritm atât de accelerat, de când am venit în România în 1998 și suntem bucuroși să fi avut ocazia să fim martori la acest fenomen.

Ce era diferit la tabloul macroeconomic al României în 1998, când Garanti și-a început activitatea pe plan local?

Surprinzător sau nu, e dificil să comparăm anul 1998 cu anul 2018.

Economia este în cu totul alt punct astăzi decât era atunci. În 1998, spre exemplu, inflația sărea de 59%, în timp ce economia scădea cu aproape 5%. Cu excepția anilor 14

Pe lângă preferințele digitale, cum s-au schimbat comportamentele clienților bancari?

UFUK TANDOĞAN Are o carieră de peste 30 de ani în domeniul bancar și experiență în mai multe domenii, de la vânzări la ma­ nagementul creditelor. Înainte de a veni în România în anul 2012, timp de aproape 25 de ani a fost membru al echipei Turkey Garanti Bank (TGB), având diferite funcţii de conducere. De asemenea, a deținut funcția de membru al Consiliului Director al Biroului de Credite din Turcia și al Garanti Credite Ipotecare din Turcia. Este absolvent al Facultății de Economie din cadrul Universităţii de Economie şi Ştiinţe Administrative din Uludag.

de criză financiară, când economia a încetinit în toată lumea, România a continuat evoluția ascendentă, atingând repere importante, când a aderat la Uniunea Europeană în 2007. De asemenea, anul trecut, România a înregistrat un progres economic deosebit, comparativ cu alte țări membre ale UE. În ciuda unei încetiniri anul acesta, estimăm în continuare un avans de 4,4% al PIB pentru 2018, sprijinit de servicii, industrie și comerț.

Clienții nu se mai mulțumesc cu o achiziție singulară sau cu satisfacerea unei singure nevoi. Vor să poată beneficia de opțiuni pentru o varietate de produse și servicii și să aibă resursele financiare pentru a le accesa pe toate. În același timp, am observat o tendință în rândul clienților de a avea comportamente financiare mai responsabile, care echilibrează împrumuturile și liniile de credit, cu partea de economisire și protecție. Prin urmare, s-au dezvoltat portofoliile de carduri de credit și creditele de consum, iar în paralel au luat amploare inclusiv conturile de economii și depozitele.

Sunt clienții astăzi mai exigenți decât erau acum 20 de ani?

Aș putea chiar spune că sunt mai exigenți decât erau ieri, iar aici fac referire la ce am spus mai devreme des­pre cât importantă a devenit viteza. Nevoia de informație, de eficientizare a activităților, de Internet și Mobile Banking, precum și de tehnologie de ultimă oră au definit unul dintre cele mai complexe

cover story

comportamente din istoria sistemului bancar din România. Astfel, băncile au început să răspundă acestui trend prin dezvoltarea de produse digitale, care oferă mai mult control clienților asupra finanțelor, extinzându-și prezența în online, conectându‑se cu oamenii prin intermediul rețelelor sociale și comunicând 24/7. Am putea spune că Garanti a venit în România la momentul potrivit, contribuind la dezvoltarea sistemului bancar local cu ajutorul knowhow-ului inovator, pe care îl avem de la banca-mamă, Turkiye Garanti Bankasi (TGB), și perfec­ ționat de expertiza acționarului nostru majoritar – Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA).

BBVA este un jucător global important pe zona de digital banking.

Cum urmează Garanti Bank acest exemplu?

BBVA, de altfel, a fost recunoscut anul trecut de Forrester Research ca având cea mai bună aplicație de mobile banking la nivel internațional, într-un clasament al ofertelor de servicii mobile de la 53 de bănci din întreaga lume. Noi, la rândul nostru, am fost premiați anul trecut de către prestigioasa revistă Global Finance pentru Best Consumer Digital Bank in Romania. Este o distincție pe care Garanti Bank o primește consecutiv din partea Global Finance în ultimii nouă ani. De asemenea, suntem deciși să dezvoltăm și să îmbunătățim constant funcționalitățile produselor noastre, în special platformele de online și mobile banking. Când am început activitatea în 1998, am adus în România un model de afaceri orien­tat spre client, fundamentat cu tehnologie avansată și inovație. Credem că valorificarea potențialului mobilității și al online-ului va continua să fie tendința principală în digital banking. Tocmai de aceea, investim în maximizarea satisfacției clienților noștri, atunci când folosesc aplicația noastră Mobile ME, precum și platforma de internet banking Garanti Online, pe care am relansat-o recent, într-o versiune și mai prietenoasă și mult mai ușor de utilizat. Noul Garanti Online oferă o interfață intuitivă, un meniu mai

ușor de folosit și, totodată, simplifică pașii pe care un utilizator trebuie să îi parcurgă pentru operațiunile efectuate. Toate meniurile au un design uniform, optimizat, aducând, totodată, în prim-plan un spirit al bankingului mo­dern, orientat către sfera digitală.

Ce tendințe vor fi în viitorul apropiat pe zona de digital banking?

Numărul utilizatorilor online la nivel global a crescut exponențial în ultimii douăzeci de ani, 1 din 2 oameni având în prezent o cone­ xiune la internet, potrivit internetworldstats.com. Totodată, conform statista.com, la finalul anului trecut erau peste 4,7 miliarde utilizatori de dispozitive mobile, iar numărul lor este estimat să depășească pragul de 5 miliarde până la sfârșitul anu­ lui viitor. Mai mult, mare parte a evoluției pieței mobile poate fi atribuită popularității din ce în ce mai mari a smartphone-urilor. Până în 2014, aproximativ 38% dintre toți utilizatorii de dispozitive mobile erau utilizatori de smartphone. Până la sfârșitul acestui an, acest procent este așteptat să treacă de 50%. Acest lucru ne arată cu certitudine că intrăm într-o eră a conectivității și a interacțiunii nelimitate de timp și spațiu. Totul, chiar și viața socială, devine din ce în ce mai digital.

Care sunt produsele de top ale Garanti Bank în acest moment?

Fiecare dintre produsele noastre are propriul set de avantaje, care devin relevante pentru clienți, în funcție de nevoile fiecăruia. În topul preferințelor se află Bonus Card, un produs unic în România și unul dintre cele mai rentabile ins­ trumente de plată de pe piață, atât pentru posesorii lui, cât și pentru comercianți. Clienții acumulează bonusuri de fiecare dată când efectuează o tranzacție cu cardul, atât în țară, cât și în străinătate. În plus, pot plăti, în rate fără dobândă, cumpărăturile efectuate la comercianții parteneri.

Un alt produs de top este Bonus Economus, un cont de economii care încurajează și premiază clienții care au un comportament adecvat de economisire.

După un 2017 foarte bun pentru Garanti, ce obiective vizați?

Într-adevăr, 2017 a fost cel mai bun an al nostru în România. Am reușit să creștem volumul de active cu peste 11%, depășind media pieței bancare. Garanti Bank a înregistrat anul trecut un profit net de 109,7 milioa­ne lei și venituri de 504,3 milioane lei. Rata creditelor neperformante a scăzut progresiv, fiind semnificativ sub media pieței, în timp ce rata de acoperire a cre­ditelor neperformante cu provizioane se poziționează peste nivelul de 50%.

Indicatorii de solvabilitate și lichiditate s-au îmbunătățit, indicând o capitalizare puternică și o lichiditate adecvată, în timp ce costul scăzut al riscului reflectă sustenabilitatea pe termen lung a modelului de afaceri al băncii. Avem un angajament pe termen lung în România și suntem aici pentru a rămâne. Actualmente, suntem o bancă de importanță sistemică în România, a zecea în sistemul local, poziție în care am ajuns organic și pe care am conso­ lidat-o de lungul ultimilor douăzeci de ani. Mai mult, anul acesta, Ga­ranti Bank a fost desemnată Superbrand, distingându-se dintr-o listă de peste 1.500 de branduri ana­lizate de Superbrands Romania.

Toate acestea ne confirmă că eforturile și munca noastră dau rezultate. Și, cu siguranță, nu ne vom opri aici.

Ultimii douăzeci de ani au fost un proces de învățare. Am îmbrățișat noua eră digitală, ne-am adaptat întocmai produsele și serviciile, ne‑am mărit echipa și am încheiat par­ teneriate pe termen lung, totodată, implicându-ne în numeroase cauze ale comunității în care credem și pe care vrem să le susținem. Iar acest proces de învățare nu se oprește aici.

Pentru următorii douăzeci de ani țintim să consolidăm relațiile umane pe care le-am construit. Misiunea noastră este de a genera plusvaloare în viața clienților noștri și în economie. Obiectivele noastre vor conti­ nua să se concentreze pe menținerea unui portofoliu sănătos, pe a fi un par­tener financiar de încredere pentru toți clienții noștri, pe toate liniile de business (Retail, IMM și Corporate), și să creștem profitabilitatea într-o manieră sustenabilă.

15

cover story

CUM VA ARĂTA

BANCA DE MÂINE La 10 ani de la criza financiară, sistemul bancar global și-a recăpătat sănătatea și este pregătit pentru transformările revoluției digitale.

Băncile din România au evitat probleme financiare majore, dar acum trec prin provocările digitalizării. de Oana Voinea

16

cover story

10 TEHNOLOGII ÎN CARE INVESTESC BĂNCILE ○ Cloud ○ Data analytics ○ Aplicații mobile ○ Inteligență artificială ○ Securitate cibernetică ○ Identificare și autentificare biometrică ○ Machine learning / învățare automată ○ Omnichannel customer experience ○ Platforme deschise, arhitectură bazată pe API (Application Programming Interface) ○ Asistență robotizată SURSA: GLOBAL BANKING OUTLOOK SURVEY 2018

de business și 85% dintre instituțiile financiare au ca prioritate pentru acest an implementarea transformării digitale, arată un studiu recent al EY care analizează sistemul bancar global. Nu este însă singura provocare cu care se confruntă sistemul bancar global. Bancherii sunt preocupați de securitatea cibernetică, recrutarea, dezvoltarea și reținerea talentelor, ameliorarea eficienței prin adoptarea de noi tehnologii, gestiunea riscurilor reputaționale, respectarea reglementărilor, optimizarea structurii bilanțiere sau ameliorarea managementului riscului. În ceea ce privește profitabilitatea industriei, marea majoritate a băncilor se

Foto: Elnur / Dreamstime.com

N

Noile tehnologii schimbă modelele

așteaptă la o creștere atât a veniturilor cât și a profitabilității în următoarele 12 - 36 luni, în ciuda creșterii costurilor de compliance odată cu apariția unor noi reglementări, arată raportul Global Banking Outlook Survey 2018 (raportul analizează 221 de instituții financiare de pe 29 de piețe).

Mai e­xact, 12% dintre respondenți așteaptă o creștere a veniturilor cu peste 9% anul acesta, ajungând la 31% în următorii 3 ani, iar 7% dintre respondenți așteaptă o creștere a ROE de peste 9% în următoarele 12 luni, ridicându-se la 23% în următorii 3 ani.

PROVOCĂRI GLOBALE Băncile se confruntă cu o concurență sporită de noi participanți la piață, printre care bănci digitale, fintech‑uri, giganții industriei online și telecom sau platforme care furnizează servicii bancare. Astfel de provocări au apărut ca răspuns la așteptările și comportamentele clienților în continuă schimbare și obligă băncile să investească în noile tehnologii pentru a răspunde exigențelor clienților.

Tehnologia este, fără îndoială, un instrument esențial care poate ajuta băncile să se adapteze și să creeze produse mai bune, care vor îmbunătăți experiența clienților, dar rămâne de văzut dacă investițiile în tehnologie vor duce și la o creștere a businessului, arată analiștii de la EY. Două treimi dintre bănci anticipează că bugetele de investiții în tehnologie vor crește cu mai mult de 10% anul acesta, reprezentanții instituțiilor financiare fiind interesați de dezvoltarea unor

soluții care să integreze mai multe tehnologii, ca inteligență artificială, cloud, RPA (robotic process automatization – care automatizează procese de masă care se făceau manual). În raportul asupra stabilității financiare, Banca Națională a României (BNR) arată că noile tehnologii vor schimba modelele de afaceri ale instituțiilor de credit și vor aduce oportunități de reducere a costurilor, într-un mediu financiar caracterizat de presiuni asupra profitabilității.

Schimbările structurale de natură socio-economică și demografică, precum și dezvoltarea tot mai accelerată a inovațiilor tehnologice financiare au determinat deja un proces de redefinire a strategiilor băncilor în ceea ce privește nu doar produsele și serviciile oferite, dar și modul de interacțiune cu clienții prin transferul acestora în mediul online. Un beneficiu al inovațiilor tehnologice financiare constă în oportunitățile pe care le oferă prin reducerea costurilor operaționale, conducând spre o mai bună eficientizare a activității. Aceste aspecte produc însă o serie de îngrijorări privind reducerea personalului care lucrează în bănci, ca urmare a automatizării proceselor de back-office.

Noile tehnologii pot determina modificări ale strategiei băncilor prin creșterea sferei clienților eligibili. De exemplu, evaluarea riscului de credit va putea fi realizată prin intermediul datelor colectate digital, din surse alternative, cum ar fi istoricul comerțului electronic sau al tranzacțiilor mobile, dar și prin utilizarea seturilor mari de date (big data) sau a soluțiilor inovatoare de analiză (data analytics). Introducerea unor noi concepte cum ar fi cel de platformă digitală de servicii financiare ar putea facilita interacțiunea companiilor fintech cu instituțiile financiare prin intermediul unor aplicații de tip open banking, prin care serviciile bancare pot fi integrate cu cele ale unor furnizori externi, valorificând astfel baza de clienți existentă.

RISCURI ȘI OPORTUNITĂȚI Autoritatea Bancară Europeană a identificat mai multe grupe de produse sau servicii financiare care intră în sfera inovațiilor tehnologice financiare.

17

cover story

UN PEISAJ BANCAR SOLID martie 2017

iunie 2017

septembrie 2017

decembrie 2017

martie 2018

Număr instituții de credit

37

36

36

35

36

Sucursale bănci străine

8

8

8

7

8

Total active nete (mld. lei)

393,7

398,6

406,4

427,8

431,7

Active instituții cu capital privat (% în total active)

91,4%

91,5%

91,6%

91,3%

91,9%

Active instituții cu capital străin (% în total active)

90,9%

91,0%

91,1%

77,0%

77,7%

Indicatorul de solvabilitate (≥8%)

19,80%

19,83%

18,98%

19,98%

19,84%

ROA (rentabilitatea activelor)

1,26%

1,36%

1,36%

1,305

1,65%

ROE (rentabilitatea capitalurilor)

11,98%

12,91%

12,90%

12,515

15,45%

Rata rentabilității activității de bază

164,00%

179,79%

181,20%

181,62%

178,83%

Credite acordate / Depozite atrase

80,43%

79,99%

80,30%

74,74%

75,30%

Prima grupă este formată din servicii de creditare, atragere de depozite și atragere de capital (modalități noi pentru persoanele fizice și juridice de obținere rapidă de credite cu efectuarea descentralizată a analizei de risc, crowdfunding, finanțare peer-to-peer, bănci mobile, credit scoring etc.). A doua categorie o reprezintă serviciile și mijloacele de plată, compensare și decontare (portofele mobile, transfe­ ruri peer-to-peer, monede electronice, monede virtuale, vânzare de valută, platforme digitale de schimb valutar etc.). Al treilea grup este format din servicii de investiții și de administrare a investițiilor (tranzacționare cu frecvență înaltă, copy-trading, e-tra­ ding, consiliere robotizată etc.).

Dincolo de riscurile generate de fintech-uri, raportul BNR subliniază beneficiile noilor tehnologii. Dacă pentru bănci aduce o reducere de costuri și posibilitatea de a oferi clienților noi servicii și produse, în cazul clienților poate crește educația și incluziunea financiară. În România, majoritatea instituțiilor de credit sunt deja implicate în proiecte de tip fintech sau intenționează să deruleze proiecte de acest gen într-un orizont de timp scurt, arată BNR. Băncile sunt dispuse să investească fonduri atât în dezvoltarea, cât și în achiziția de noi tehnologii. În același timp, mai mult de jumătate din instituțiile de credit sunt deschise să colaboreze cu alte companii specializate în vederea dezvoltării proiectelor de tip fintech, în timp ce restul înclină spre a dezvolta astfel 18

de proiecte la nivel intern și plănuiesc să aloce personal dedicat proiectelor de inovație tehnologică financiară, se arată în raportul băncii centrale.

VIZIUNE GLOBALĂ, PROFITABILITATE LOCALĂ Transformările din zona digitală nu au distras atenția băncilor locale de la profitabilitate. Sistemul bancar românesc a obținut în primul trimestru din acest an un profit net de 1,7 miliarde lei, în creștere cu 41% față de aceeași perioadă a anului precedent, în ciuda încetinirii creșterii economice și a proiectelor de modificare a legislației din domeniul bancar, care mai de care mai fanteziste.

Indicatorul de profitabilitate ROA (rentabilitatea activelor) al sistemului bancar românesc a atins un nivel de 1,65%, comparativ cu 1,3% în decembrie 2017 și 1,26% în martie 2017, fiind peste nivelul înregistrat la finalul lui 2008, de 1,56%, arată datele BNR. ROE (rentabilitatea capitalurilor) a crescut în martie 2018 la 15,45%, de la 12,51% în decembrie 2017 și 11,98% în martie 2017, însă se află sub nivelul din decembrie 2008, când a atins un vârf de 17,04%.

Rata rentabilității activității de bază (raportul dintre veniturile și cheltuielile operaționale) a scăzut ușor în primul trimestru, la 178%, de la 181% în decembrie 2017, dar se menține peste nivelul din primul trimestru al anului trecut, când era 164%.

Activele sistemului bancar au crescut

cu 0,9% în primul trimestru din acest an, față de finalul lui 2017, la un total de 431,7 miliarde lei. Capitalul privat reprezintă 91,9% din totalul capitalului bancar, iar activele băncilor străine au o pondere de 77,7% din totalul activelor bancare. Indicatorul de solvabilitate s-a menținut stabil, la 19,84% în martie 2018, față de 19,98% la finalul anului trecut.

Raportul credite/depozite a crescut de la 74% la finalul anului trecut la 75% în martie, fiind însă sub nivelul din martie 2017, de 80%. Rata creditelor neperformante a continuat să scadă în primul trimestru, până la 6,16% în martie 2018, de la 6,41% la finalul anului trecut și 9,36% în martie 2017. În ceea ce privește creditarea, datele BNR arată că soldul creditului neguvernamental acordat de instituțiile de credit a crescut în aprilie 2018 cu 0,7% (0,2% în termeni reali) față de martie 2018, până la 238,4 miliarde lei. Cre­ ditul în lei s-a majorat cu 1,3% (0,8% în termeni reali), iar creditul în valută exprimat în lei s-a diminuat cu 0,4% (exprimat în euro, creditul în valută s-a diminuat cu 0,4%). La sfârșitul lunii aprilie, creditul neguvernamental a înregistrat o creștere de 6,8% (1,5% în termeni reali) față de 30 aprilie 2017, pe seama majorării cu 16,2% a componentei în lei (10,4% în termeni reali) și a diminuării cu 6,7% a componentei în valută exprimate în lei (exprimat în euro, creditul în valută s-a redus cu 9,2%). Depozitele în lei ale populației s-au majorat cu 29,62 milioane lei, până la 113,6 miliarde lei.

tech

FACEBOOK A MURIT! TRĂIASCĂ FACEBOOK!

A

A fost nevoie de un scandal uriaș pentru ca oamenii, fie ei politicieni, marketeri sau simpli utilizatori, să-și pună întrebări legate de felul în care Facebook și alte rețele sociale folosesc datele pe care le dăm fără să clipim. Iar când diverși algoritmi dictează ce vedem online, consecințele trec mult peste cât de popular ești “pe rețele”.

Problema este: ce facem mai departe? de Gabriel Bârligă

20

Chiar

când

Mark

Zuckerberg

răspundea întrebărilor adresate de membri ai Congresului SUA, pe Facebook circulau o mulțime de postări cu hashtagul #DeleteFacebook și însuși Elon Musk anunța închiderea pagi­ nilor Tesla și SpaceX de pe rețeaua de socializare. Nu-i așa că ați renunțat toți la contul de Facebook? Evident, nu. Unii pentru că știați deja ce se întâmplă, de fapt, cu datele voastre, alții pentru că ați considerat că nu e chiar așa de grav și, oricum, beneficiile aduse de rețeaua socială cea mai populară din lume depășesc neajunsurile, iar destul de mulți pentru că oricum nu vă pasă. “Pentru utilizatori, relevanța discuției este minimă, pe termen mediu. Câți credeți că au citit noile reguli GDPR trimise de Facebook sau Instagram înainte să le dea accept rapid ca să poată vedea mai repede pisicile din rețea?”, spune Dragoș Stanca, partener la ThinkDigital Group în România, președintele BRAT și fondator al iCEEfest. ThinkDigital operează cea mai amplă rețea locală de publicitate online din România, formată din site-uri locale și internaționale cunoscute, inclusiv Facebook.

Cum a ajuns însă o companie începută într-o cameră de cămin studențesc să se transforme în cea mai mare rețea socială din lume, cu peste 2 miliarde de utilizatori pe tot globul? Răspunsul simplu este că a oferit gratuit posibilitatea de a ține legătura cu prieteni de oriunde. Dacă la început era vorba despre cei care îți erau prieteni și în viața reală, pe parcurs definiția s-a extins destul de mult. Sincer, cine poate avea 1.776 de

prieteni, cum am eu în prezent pe Facebook? Scuze celor din lista mea, dar știm, sper, că “prietenia” de pe rețeaua albastră nu este chiar conformă definiției din dicționar.

Este una dintre rețetele creșterii companiei create de Mark Zuckerberg – poți deveni prieten cu oricine, cu condiția ca și persoana respectivă să accepte acest lucru. Așa se face că, dacă la început ne uitam la pozele din concedii ale prietenilor apropiați sau reușeam să discutăm cu rude la care nu mai ajunseserăm de mult timp, ulterior am ajuns să folosim Facebook și pentru alte lucruri. Astfel, rețeaua a devenit un fel de conglomerat digital care acoperă și amenință chiar să înghită diverse domenii, de la photo sharing și streaming video la colaborarea în cadrul companiilor. Dar, mai ales, Facebook a devenit un canal de informații pentru majoritatea utilizatorilor. Conform statisticilor, unul din

tech

Foto: Jennifer M / Dreamstime.com

fiecare șase minute petrecute online este pe Facebook. Și, deși cei de la Face­book neagă cu vehemență că ar fi o companie media, tot mai mulți utilizatori folosesc rețeaua ca unică sursă de informații – în SUA și Canada, procentul este de circa 40%.

SĂMÂNȚĂ DE SCANDAL În acest context, era firesc ca actorii politici să devină interesați de Facebook și de alte rețele sociale. Compania lui Zuckerberg a fost însă vizată cu predilecție datorită numărului imens de utilizatori și unui alt aspect esențial: oferă instrumente de profilare a utilizatorilor extrem de precise. Desigur, acestea au fost lansate de Facebook pentru a putea supraviețui și crește și au fost puse la dispoziția companiilor pentru a-și face publicitate. Forța Facebook ca unealtă de marketing vine din faptul că

platforma sa oferă atât un număr imens de utilizatori, cât și posibilitatea de a-i targeta extrem de precis exact pe cei pe care îi vizezi. Această combinație letală nu mai fusese pusă la dispoziție de niciun alt canal. Pen­ tru Facebook, sistemul a adus venituri importante. Numai în 2017 compania a înregistrat venituri de aproape 40 de miliarde de dolari, aproape toate provenite din publicitate. “Comparați asta cu 110 de miliarde de dolari, cât a realizat Google, care are de trei ori mai mulți angajați. Facebook este deci un produs încă foarte stabil și în creștere”, menționează Dragoș Stanca.

Poate cel mai puternic instrument de marketing și publicitate al Facebook este ceea ce se numește “custom audience” (public personalizat), care permite advertiserilor să introducă informații despre anumite caracte­ ristici ale clienților pe care și-i dorește (vârstă, sex, locație, preferințe de

tot felul etc.) și să creeze o audiență virtuală de utilizatori de Facebook care se potrivește criteriilor introduse. Este visul umed al oricărui advertiser și, după cum s-a dovedit, u­nealta perfectă și chiar ieftină pentru a transmite mesajele potrivite ca să influențezi mase mari de oameni în direcția politică dorită. Și asta pentru că Facebook folosește un sistem de licitații pentru a stabili prețul reclamelor de pe platformă, bazat nu doar pe cât sunt dispuși advertiserii să plătească pentru a ajunge la un anumit număr de utilizatori, ci și pe cât de relevantă și interesantă este o reclamă comparativ cu altele care doresc să ajungă la același public-țintă. Tocmai de aceea, potrivit unor analiști, a fost suficient ca entități din Rusia să plătească doar circa 100.000 de dolari pentru a ajunge cu mesajele lor la 126 de milioane de americani, cifră aproape egală cu cea a votanților la alegerile prezidențiale din 2016.

Asta în condițiile în care un singur spot difuzat la TV la o oră de maximă audiență poate costa zeci, chiar sute de mii de dolari și sigur nu ajunge la 100 de milioane de persoane. În tot acest context, au apărut două surprize uriașe în democrații cu tradiție – Marea Britanie și SUA. Este vorba despre votul în favoarea Bre­ xitului și alegerea lui Donald Trump în funcția de președinte al Statelor Unite. În ambele situații, a fost destul de simplu de împărțit audiența în pro, contra și indeciși, pentru a targeta fiecare tabără cu mesajele potrivite.

Nimic neobișnuit. Doar că, s-a descoperit, Facebook a făcut un pas greșit, permițând companiei Cambridge Analytica acces neîngrădit la datele utilizatorilor rețelei sociale. Aceasta le-a folosit mai departe pentru a promova mesaje pro-Trump. Numărul utilizatorilor afectați de accesul nepermis la datele proprii este estimat undeva la 87 de milioane de persoane.

“Cambridge Analytica a fost o poveste despre tehnologie și despre efectele tehnologiei asupra omenirii, de fapt.

Sper că ne-am dat seama cu toții că ăsta e prețul pe care îl plătim ca să avem la dispoziție aceste instrumente de comunicare tot mai complexe și, mai presus de orice, gratuite”, subliniază Alexandru Negrea, owner la Social Smarts, consultant și trainer 21

tech

în social media, unul dintre cei mai cunoscuți specialiști în Facebook din România.

UȘOR CU FACEBOOK-UL PE SCĂRI Dacă pentru unii scandalul Cambridge Analytica a fost o mare surpriză, destul de mulți știau la ce se expun folosind o platformă gratuită și, așa cum am mai spus, profitau de aspectele pozitive (expunere, acces la o masă mare de utilizatori, targetare), conștienți fiind de ce oferă la schimb pentru aceste avantaje. Până la urmă, dacă nu plătești pentru un produs deși îl folosești, tu ești de fapt produsul.

“Dacă mâine le-am spune oamenilor că sunt urmăriți zi și noapte de compania de telefonie mobilă unde sunt abonați și i-am întreba dacă sunt OK cu asta, probabil că 99% ar răspunde «nu». Faptul că altminteri nu ar mai putea folosi telefonul i-ar putea însă determina să se răzgândească”, arată Dragoș Stanca. Acesta adaugă că, de fapt, ce a arătat scandalul Cambridge Analytica nu este nimic nou, fiindcă 22

“Din punctul de vedere al imaginii și percepției, Facebook are de suferit.

A trecut de la categoria «cool» la categoria «un rău necesar». Un produs util, dar de care mulți s-ar despărți poate dacă ar avea opțiuni la fel de serioase.”

DRAGOȘ STANCA, partener ThinkDigital Group în România

așa funcționează marketingul de când lumea, pe bază de profilare și livrare a mesajului potrivit către omul potrivit, pe cât posibil în momentul și contextul potrivit.

Facebook a pornit la drum sub un motto interesant: “Move fast and break things” – “Mișcă-te repede, chiar dacă o mai dai în gard” ar fi o traducere cât de cât fidelă. Cu alte cuvinte, creșterea produsului era prioritatea numărul unu, indiferent de consecințe. Este o mentalitate tipică startup-urilor, care le permite creșteri explozive: lansează, păstrează ce merge, scapă de ce nu dă rezultate și repetă procedura de fiecare dată.

Numai că, după ce s-a listat cu mare succes la bursă, Facebook a trecut în 2014 la alt motto: “Move fast with stable infrastructure” – mișcă‑te repede, dar pe o infrastructură stabilă.

Problema este că un gigant nu se poate mișca la fel de repede fără consecințe mult mai serioase decât în perioada în care nu era o rețea socială omniprezentă, ca acum.

Cum compania își propune în continuare să crească rapid, a devenit tot mai vizibil, mai ales după scandalul Cambridge Analytica, faptul că nu liderii săi nu au idei prea clare despre rolul și responsabilitățile pe care Facebook le are în fața utilizatorilor. “Am făcut greșeli din cauza acestei filosofii, dar cele mai mare greșeli au fost le­gate de faptul că nu am analizat într‑un context mai larg responsabilitatea pe care o avem”, a recunoscut chiar Mark Zuckerberg în timpul au­dierilor din Congresul SUA. “Privind în urmă, marea greșeală a fost că ne‑am gândit doar cum să construim diverse instrumente, fără să ne asigurăm că aceste instrumente pot fi folosite doar în scopuri pozitive”,

tech

40 a adăugat el. Desigur, nu poți anticipa toate modalitățile în care ceea ce creezi va putea fi folosit – așa cum producătorii de camioane nu s-au gândit că acestea vor deveni arme în mâna teroriștilor, cum s-a întâmplat recent în Europa. Doar că Zuckerberg a recunoscut, practic, că echipele sale nici măcar nu și-au pus problema că produsele lor ar putea fi deturnate în diverse scopuri. Iar asta este o problemă foarte gravă. Dar sinceritatea a ajutat, crede Alex Negrea: “Impactul asupra Facebook-ului a fost minim, pentru că au administrat bine toată povestea asta. Au mers la audieri, au răspuns la întrebări, au început să scrie mai mult pe blogurile companiei, au dezvoltat tot felul de module de transparentizare a rețelei”.

CINE VA LUA LOCUL FACEBOOK-ULUI? Deși a ieșit extrem de șifonată din scandal (chiar dacă unii spun că a scăpat ieftin, cu câteva promisiuni de a îmbunătăți situația), Facebook rămâne cea mai populară rețea socială și este greu de crezut că va fi detronată prea curând, mai ales că achizițiile pe care le-a făcut i-au asigurat viitorul. Să nu uităm că Instagram și WhatsApp sunt deținute de compania lui Mark Zuckerberg. “Rețeaua de socializare Facebook poate fi înlocuită oricând cu o altă rețea asemănătoare, dar se vor asigura că aparține tot de ei. Avem deja Instagram, care acaparează segmentul de adolescenți, dar e tot Facebook. La fel și cu WhatsApp”, este de părere Alex Negrea. Iar Dragoș Stanca spune că, oricum, Facebook nu mai este de mult doar o rețea socială, ci o companie cu diverse produse și al doilea deținător de

miliarde de dolari au fost veniturile înregistrate de Facebook în 2017, aproape în întregime din publicitate

date valoroase pentru orice companie din lume ca mărime, după Goo­gle.

“Cred că va suferi modificări în continuare – dar, având atât de multe date cu care să se joace, va putea inventa și reinventa produse de succes pe termen lung. Nu mă număr printre cei care cântă prohodul Facebook-ului”, arată partenerul de la ThinkDigital Group.

Chiar dacă au devenit, poate, mai atente, brandurile nu au abandonat Facebook, fiindcă pur și simplu nu-și permit. Atâta timp cât clienții lor sunt încă acolo, iar platforma dă rezultate, de ce și-ar tăia singure craca de sub picioare? O schimbare interesantă s-a produs la nivelul publisherilor. Dacă la început aceștia au fost atrași în număr destul de mare de programul Instant Articles, prin care ofereau articole direct pe Facebook, care se încărcau mai repede și puteau fi văzute, teoretic, de mai mulți utilizatori, fiindcă aceștia nu mai ieșeau de pe Facebook pentru a le citi, tot mai mulți folosesc acum rețeaua pur și simplu ca pe un instrument de marketing. Folosesc, deci, Facebook aproape exclusiv ca sursă de trafic către propriul site, fiindcă își dau seama că platforma se poate schimba oricând în detrimentul lor.

Fie că ne place sau nu, Facebook este o parte integrantă din mediul social de peste zece ani și nu va dispărea prea curând. “La nivel global deja se dezvoltă rețele de nișă (Twich, Musicly), deci vom vedea tot mai multe tentative de genul ăsta, dar specific pe România nu cred că se va schimba nimic major în următorii ani, pentru că suntem o piață extrem de mică”, subliniază Alexandru Negrea. Pro­ blema, cel puțin pentru echipa lui Mark Zuckerberg, este că fundația pe care au construit compania s-a dovedit

“Impactul scandalului Cambridge Analytica asupra utilizatorilor a fost minim. Facebook zice că nici 1% dintre utilizatori nu au făcut demersuri de securizare a conturilor după scandal.

E de-a dreptul amuzant.”

ALEXANDRU NEGREA, owner la Social Smarts

extrem de șubredă și greșit proiectată.

Așa cum se întâmplă destul de des, ascensiunea poate fi rapidă, însă dificultatea constă în menținerea la un nivel ridicat. Iar Facebook va avea mult de muncă pentru a putea rezolva toate problemele create tocmai de succesul său fulminant. “Este posibil ca Facebook să își piardă din atenție în curând, focusat pe complexitatea problemelor pe care le are de rezolvat și să avem niște surprize de la noi jucători”, conchide Dragoș Stanca. Între timp însă, Facebook va rămâne rețeaua noastră socială preferată.

Doar că vom privi mai circumspecți tot ce se întâmplă acolo.

23

finanțe

O PIEDICĂ ÎN CALEA ROBOR

R

ROMÂNII CU CREDITE CU DOBÂNDĂ VARIABIL Ă ÎN LEI AU URMĂRIT CU SUFLETUL LA GURĂ ȘI CU MÂNA LA BUZUNAR CUM CRESC RATELE ODATĂ CU ROBOR. CEI CARE VOR SĂ SE FEREASCĂ DE FLUCTUAȚIILE DE DOBÂNDĂ POT ALEGE UN CREDIT CU DOBÂNDĂ FIXĂ.

de Oana Voinea

Credite cu dobândă variabilă sau

cu dobândă fixă? După creșterile ROBOR (dobânda la care băncile se împrumută unele pe altele pe piața interbancară și de care sunt legate dobânzile variabile la creditele în lei) de la sfârșitul anului, toți ochii au fost ațintiți spre evoluția dobânzilor.

La prezentarea raportului asupra stabilității financiare, Liviu Voinea, viceguvernator al Băncii Naționale a României, îndemna românii să acorde mai multă atenție creditelor ipotecare cu dobândă fixă, care îi fe­ resc de fluctuațiile de dobândă. “BNR apreciază că debitorii ar fi mai bine protejați, pe termen mediu, dacă ar solicita în mai mare măsură încheierea de contracte de credite cu dobândă fixă”, spunea viceguvernatorul.

Recent și Lucian Anghel, președin­ tele BVB, a recomandat românilor să se împrumute la dobânzi fixe. “Așa cum sunt calculate și cum se păstrează dobânzile fixe, ele sunt mai mari cel puțin ochiometric, în prezent, prin comparație cu dobânda plătită luna aceasta, formată din ROBOR plus o marjă, deci nu are cum să fie dobânda fixă sub dobânda variabilă, pe acest Foto: Istvan Borbath Szocs / Dreamstime.com

24

finanțe

trend de dobândă, mai ales că noi am trecut printr-un minim istoric pentru nivelul ROBOR. La prima vedere s-ar putea spune că nu e cea mai bună alegere, dar pe termen mediu și lung va fi o decizie înțeleaptă”, sublinia Anghel, la Forumul Pieței Financiare, organizat de ARB. Prin alegerea unui credit în lei cu dobândă fixă, consumatorul este protejat atât de variațiile de curs valutar (dacă are veniturile în lei), cât și de creșterile de dobândă – costurile, scadențarul, ratele lunare agreate inițial nu se modifică pe toată perioada creditului. “Pentru cei care aleg să se împrumute într-o perioadă în care dobânzile din piață sunt în creștere, cum este cazul acum, este mai bine să opteze pentru un credit cu dobândă fixă”, spune Irina Chițu, analist financiar.

Dobânda fixă are însă și dezavantaje. Cei care au credite cu dobândă fixă nu beneficiază de o eventuală reducere a ratei dobânzii, în cazul reducerii indicelui ROBOR, care intră în componența dobânzii variabile la creditele în lei (alături de marja fixă).

De asemenea, pentru creditele de consum, comisionul de rambursare anticipată este 1% pentru rambursări totale sau parțiale înainte de ultimul an al creditului și 0,5% pentru rambursări în ultimul an (versus comision de rambursare anticipată zero la creditele de consum cu dobândă variabilă și creditele ipotecare contractate după sfârșitul lui 2016, indiferent de tipul dobânzii).

Interesul românilor pentru dobânda fixă a crescut, astfel că băncile au venit cu oferte. În cazul creditelor ipotecare, majoritatea sunt cu dobândă variabilă (inclusiv programul Prima Casă), însă sunt cinci bănci care oferă credite ipo­ tecare cu dobândă fixă pe o perioadă inițială de 1, 3, 5, 7, 10 ani (după care se trece la dobânda variabilă) sau chiar pe toată perioada de creditare.

Mai mult, creșterea indicelui ROBOR din ultima perioadă a făcut ca trei bănci să ajungă în situația să aibă dobânzi fixe la creditele ipotecare mai mici decât dobânzile variabile oferite după perioada inițială. “La noile va­ lori ale ROBOR, creditele cu dobândă variabilă au devenit mai scumpe decât cele cu dobândă fixă. În plus, la cre­ ditele ipotecare noi cu dobândă fixă, nu se plătește comision de rambursare anticipată (parțială sau totală), acesta fiind în anii trecuți principalul dezavantaj al dobânzii fixe față de cea variabilă, dezavantaj care însă se păstrează în cazul creditelor de nevoi personale cu dobândă fixă”, spune Irina Chițu.

UniCredit Bank, spre exemplu, a majorat perioada dobânzii fixe de la 3 la 5 ani și oferă și o dobândă mai mică cu 1,35 puncte procentuale, de 5,10%, față de 6,45% cât era în februarie.

Creditul Casa Mea de la BCR are o dobândă începând de la 5,05% pe an, fixă pe 5 sau 10 ani, ulterior variabilă, formată din ROBOR la 6 luni + 2,6% (cu 0,3 puncte procentuale mai mică față de dobânda standard a băncii), dacă vii cu salariul sau pensia la BCR

și alegi să închei asigurarea de viață oferită de BCR Asigurări de Viață.

Creditul imobiliar Casa Ta de la Raiffeisen Bank are dobândă fixă 7 ani (5,25% pentru clienții care au un cont curent la Raiffeisen Bank, în care își încasează salariul sau pensia, și 5,50% dobânda standard) și poate fi folosit pentru achiziția de locuințe sau terenuri, construcție sau renovare.

Creditul imobiliar Marfin Home are dobândă fixă timp de un an de 5,25%, apoi variabilă pe toată durata creditului, după formula ROBOR la 3 luni plus marjă fixă de 3,5%.

Clienții care își încasează venitul lunar la Marfin Bank beneficiază de o reducere a marjei fixe cu 0,50 puncte procentuale. Creditul poate fi folosit pentru cumpărarea unei locuințe, a unui teren sau a unei case de vacanță, pentru renovarea unor imobile sau pentru refinanțarea unui credit pentru investiții imobiliare. În cazul cre­ditului Habitat de la BRD se poate opta pentru o dobândă fixă 7,15% pe toată perioada de creditare, dobândă fixă în primii 5 ani și ulterior indexabilă sau indexabilă pe întreaga perioadă de creditare. Alte detalii des­pre aceste credite găsiți în tabelul alăturat. Prin urmare, românii au de unde alege un credit cu dobândă fixă, care să-i protejeze de fluctuațiile ROBOR, măcar pe termen scurt. Ei trebuie însă să se gândească atent și la faptul că dobânzile pot foarte bine să scadă și atunci dobânda fixă poate deveni un dezavantaj. În lumea reală, nu există alegeri fără riscuri.

TOP CREDITE IPOTECARE CU DOBÂNDĂ FIXĂ – 225.000 LEI Produs

DAE

Rata lunară

UniCredit Bank

Credit Ipotecar / Imobiliar cu dobândă fixă 5 ani și asigurare de viață

5,18%

1.207 lei

Raiffeisen Bank

Virare venit - Casa Ta - dobândă fixă în primii 7 ani

5,32%

1.226 lei

BCR

Virare venit - Casa Mea BCR cu dobândă fixă 5 ani

5,37%

1.243 lei

Marfin Bank

Virare venit - Credit Imobiliar Marfin Home cu dobândă fixă 1 an

5,83%

1.716 lei

BCR

Virare venit - Casa Mea BCR cu dobândă fixă 10 ani

6,02%

1.276 lei

BRD

Virare venit - Credit Habitat cu dobândă fixă 5 ani

6,49%

1.408 lei

BRD

Virare venit - Credit Habitat cu dobândă fixă – pe toată perioada de creditare

8,02%

1.625 lei

Sursa: www.FinZoom.ro - http://www.finzoom.ro/credite/ipotecare/

Bancă

25

exit Lecții pentru

Creezi, crești și vinzi un business. Dar cum și cui vinzi? Și ce faci după aceea? Valul de exituri din ultima perioadă reprezintă un indicator al faptului că avem o clasă de antreprenori mult mai matură decât înaintea crizei. Am analizat caracteristicile acestui proces și am discutat cu antreprenori care au făcut mai multe exituri despre provocările și pregătirea unei astfel de tranzacții. de Oana Voinea Foto: Alphaspirit / Dreamstime.com

26

companii

Ghid de vândut businessul Deși antreprenorii acționează după modele diferite și au ideile proprii legate de pasul următor pentru businessul lor, exitul este un proces bine pus la punct, pentru care este ideal să te pregătești din timp. Iată cum.

Dacă am face o clasificare a antrepreno-

rilor locali maturi, am putea creiona mai multe tipuri. Vedem, pe de o parte, antreprenori care au făcut exit, dar au reinvestit capitalurile în noi afaceri. Avem antreprenori care au făcut exit parțial, rămânând fie parteneri cu fonduri de investiții, fie acționari în companii listate și controlând sau având încă poziții și roluri semnificative în afacerile fondate de ei. Există, de asemenea, clasa antreprenorilor care au început să consolideze piața, adică să achiziționeze concurenți mai mici sau să integreze pe verticală alte businessuri. Totodată, o subclasă aparte este a acelor antreprenori (mai puțini, este adevărat) care au dezvoltat businessuri cu vocație de jucători regionali, care au abordat deci alte piețe, cel mai des piața sud-est europeană. Așa vede Ioana Filipescu, partener consultanță fuziuni și achiziții la Deloitte România, antreprenoriatul local. “Judecând din perspectiva ultimilor 10 ani, putem spune ca lucrurile au evoluat mult. Clasa antreprenorială românească este mult mai matură decât înaintea crizei”, spune Ioana Filipescu.

Reprezentanta Deloitte spune că, în mod ideal, exitul ar trebui pregătit din timp, acordând atenție, pe de o parte, pregătirii interne, iar pe de altă parte, dialogului constant cu potențiali investitori. Pregătirea internă implică mai multe aspecte, de la cristalizarea unei echipe de management performante care să suplinească cât mai mult implicarea fondatorului companiei, până la “rânduiala” în toate aspectele concrete. Spre exemplu, pregătirea unui sistem de raportare managerială (management accounts) și reconcilierea acestuia cu raportările contabile pentru a permite analiza indicatorilor de performanță operațională, auditarea situațiilor financiare, revizuirea specializată a tuturor contractelor companiei pentru asigurarea conformității cu

toate aspectele juridic-fiscale relevante.

Existența unui plan de afaceri pe un termen mediu de timp și urmărirea istorică a realizării bugetelor sunt de asemenea necesare. Menținerea unui dialog constant cu investitorii potențiali ajută de cele mai multe ori la crearea unui climat de cunoaștere reciprocă și de încredere, care se dovedește de obicei util în momentul în care aceștia sunt contactați pentru a fi anunțați despre intenția de a iniția o posibilă tranzacție.

MOMENTUL POTRIVIT Șansele pentru finalizarea cu succes a unei tranzacții sunt maxime în condițiile în care cota de piață a companiei care face obiectul tranzacției este cât mai mare (ideal este li­ der de piață), climatul macroeconomic este favorabil (creștere economică, deficite minime, inflație redusă), există un potențial de creștere de peste 10% anual pe orizontul de prognoză în cazul în care se vizează investitorii financiari sau compania este într-o etapă matură dacă se vizează investitorii strategici. La modul absolut, cel mai bun moment pentru exit este atunci când vânzarea nu este necesară, ci doar o opțiune, spune Ioana Filipescu.

Deși nu există o rețetă standard, pregătirea de vânzare, la care se adaugă examinarea detaliată a eventualelor posibilități de creștere neorganică (prin achiziții) ulterioară sunt elemente care ajută la creșterea valorii companiei înainte de exit. Reprezentanta Deloitte crede că cea mai mare provocare pentru un antreprenor care își dorește un exit este pregătirea minuțioasă a tranzacției, care de multe ori este ignorată în astfel de procese. “În plus, înțelegerea valorii teoretice a companiei corelativ cu oportunitățile și riscurile joacă un rol critic pentru finalizarea cu succes a unui proces de exit”, mai spune Ioana Filipescu.

CUM TE PREGĂTEȘTI DE VÂNZARE În derularea unui exit avem trei etape: pregătire și marke­ ting, due diligence și negocieri. Prima etapă este cea în care potențialii inves­ titori sunt contactați, iar vânzătorul primește expresii de interes din partea acestora. Această etapă se finalizează cu una sau mai multe oferte nean­ gajante, iar pe baza acestora se trece la a doua fază, cea de due diligence, în care potențialii cumpărători analizează docu­ mentele financiare, fiscale și comer­ ciale ale companiei.

A treia etapă este cea în care se negociază contractul tranzacției, posi­ bile ajustări de preț și, în cazul în care vânzătorul rămâne în rol de partener minoritar, acordul de colaborare între acționari.

27

companii

Foto: Sabthai / Dreamstime.com

Joacă serioasă Cristian Constantinescu, antreprenor și angel investor, crede că trebuie să ai o strategie de exit din momentul în care construiești businessul.

A trecut prin două astfel de tranzacții la Noriel: primul – o atragere de capital pentru dezvoltare în 2010, iar cel de-al doilea în 2016.

A început businessul Noriel în 2009,

împreună cu fratele său George, care se ocupa de distribuția de jucării. “Eu mă pricepeam la partea de business development și am făcut o echipă bună pentru o po­veste de succes – un brand românesc pentru părinții care voiau să cumpere jucării de calitate la un preț rezonabil”, ne-a povestit Cristian Constantinescu la ADN Antreprenor. În 2010, Axxess Capital, fondul de investiții condus de Horia Manda, a preluat 40% din acțiunile producătorului de jucării, după o investiție de 7 milioane de euro. “Nu aveam bani. A fost o atragere de capital pentru dezvoltare”, își amintește Cristian Constantinescu.

Cum au găsit investitorul? Au angajat un broker care s-a dus și a întrebat pe toată lumea în piață, adică fondurile din regiune care aveau mandat să investească în țări precum România, și un fond s-a arătat interesat, astfel că discuțiile au continuat exclusiv cu Axxess Capital. “Era un business la început de drum și noi aveam în plan să devenim numărul unu în piață – și am devenit, să facem circa 50-60 de magazine de jucării – și am făcut peste 50 de magazine.

Ne-am atins obiectivele. Știind că un fond de investiții vrea să facă exit după 6-7 ani, am zis că trebuie să ne mișcăm repede”, spune antreprenorul.

Crede că, dacă nu ai o strategie de exit atunci când îți construiești businessul, este ca atunci când pleci la pescuit fără să știi spre ce direcție te îndrepți, fără busolă, fără să ai vreo idee dacă poți să te întorci de unde ai plecat. “Mi se pare că, dacă ești decis să devii antreprenor și investești timpul și banii tăi într-un business, ideea să ai o strategie de exit este de bun simț”, spune Cristian Constantinescu.

El a făcut un MBA la Universitatea Oxford

în administrație, business și operațiuni și acest lucru l-a ajutat să înțeleagă acest domeniu. A lucrat apoi într-un grup financiar care chiar asta făcea – cumpăra, creștea și apoi vindea businessuri. “Am fost de partea cealaltă a mesei pentru oameni care făceau foarte mulți bani și pentru mine a fost o lecție foarte bună, pentru că am înțeles cum văd investitorii, de fapt, businessurile pe care le cumpără. De multe ori, un antreprenor are așteptări nerea­ liste, visează cai verzi pe pereți. A făcut un site, are 20.000 de oameni pe lună și crede că businessul lui valorează 2 mi­ lioane de euro minimum, dar nu are un plan să monetizeze traficul acela sau cum să facă profit”, a explicat antreprenorul, adăugând că sunt foarte multe cărți utile pentru construirea unei strategii de exit.

Spune că trebuie să te gândești de la început cui vinzi, chiar dacă poate nu o să vinzi, poate o să ai un succes extraordinar.

Dar dacă la un moment dat o să spui “Mi-a ajuns!”, trebuie să ai un plan de exit.

Exitul din 2016 a fost pasul firesc pentru Cristian Constantinescu, pentru că structura de acționariat nu îi permitea să controleze compania și, chiar dacă el nu ar fi dorit să vândă, voiau partenerii săi.

“Un fond de investiții investește într-o companie și trebuie să facă exit ca să își realizeze profitul, e normal”, își amintește antreprenorul momentul când fondul de investiții Enterprise Investors a cumpărat Noriel, compania fiind evaluată peste 20 de milioane de euro.

După exit și-a luat o pauză de șase luni, însă spune că s-a plictisit repede, pentru că “nu poți să stai degeaba, după ce ai fost antreprenor, este ca un joc și, dacă descoperi că ești bun la el și îți place, vrei să joci în continuare”.

CUM ALEGI PARTENERII? Primul lucru pe care trebuie să îl faci atunci când îți alegi partenerii este să îți iei avocați foarte buni, spune Cristian Constan­ tinescu, adaugând că al doilea lucru ca importanță este să te asiguri că acești avocați sunt foarte buni. Motivul? Când ai un contract “beton”, nu te interesează cum îl cheamă pe partener.

Dacă investitorul de tip fond de investiții este previzibil, în cazul unui investitor pri­ vat este nevoie și de încredere. Dincolo de încredere însă, trebuie să ai de la început un contract de partene­ riat – shareholder's agreement –, prin care te asiguri că interesele tale și ale partene­rului sunt aliniate.

29

companii

Spune că exitul este încasarea unui profit în avans, iar încasarea certă a profitului este un indicator al succesului antreprenorial.

Octavian Bădescu a fost implicat de-a lungul timpului în proiecte din domeniul curieratului, al marketingului direct, comerțului online sau al cercetării de piață.

A înțeles că are spirit antreprenorial

încă din perioada când era angajat și, la un moment dat, a dormit în mașină pentru a economisi banii pentru cazare. “Puteam să mă cazez la hotel, dar am preferat să dorm în mașină pentru a face economii, deși nu era firma mea. Atunci am înțeles că am mentalitate de antreprenor”, își amintește Octavian Bădescu. Îi place să “simtă” trendurile, să spe­ culeze nișe de piață pe care le vede înaintea altora, să pornească afaceri de la zero și să le dezvolte profitabil, de preferință împreună cu parteneri. În 2007 a fondat Sameday Courier – prima companie românească listată pe piața AeRO a Bursei de Valori București și prima companie de curierat din România listată la bursă (2015). Anul trecut a vândut compania și aplicația Lokko (un sistem de ma­nagement al comenzilor pe piața de cu­rierat) către eMAG, cel mai mare jucător din online-ul românesc, companie aparținând grupului Naspers. Este însă doar cel mai recent exit al antreprenorului. Alo Curier, Dropmail & Sampling, More Results Marketing, Retailplus Eas­ tern Europe sunt alte câteva proiecte din care Octavian Bădescu a ieșit după un timp, înstrăinându-și participațiile.

Ce a făcut Octavian Bădescu după vânzarea Sameday Courier? S-a premiat cumpărându-și un ceas și a luat-o de la capăt implicându-se într-un nou proiect ca proprietar francizat al RE/MAX Freedom Group. Spune că nu a avut nevoie de o perioadă sabatică, pentru că există pericolul să intri într-o perioadă de relaxare, o fază post-exit din care riști să nu te mai ri­dici. “Antreprenoriatul este o stare de spirit, un fel de a aborda lucrurile. Ce diferențiază antreprenorul de celelalte «specii»? Capacitatea de a-și asuma riscuri – acesta este principalul diferențiator”, spune Octavian Bădescu. Își construiește strategii pe termen lung

și spune că atunci când demarează un proiect o face cu gândul la exit, altfel ar fi ca și când ai naviga fără să știi în ce port vrei să ajungi – niciun vânt nu îți este prielnic. “Prefer să fac afaceri cu asociați, pentru că altfel e mai greu să vinzi. Trebuie să ai parteneri, pentru că dacă afacerea s-ar baza numai pe tine, nu mai poți să ieși din ea”, spune antreprenorul, adăugând că, din această perspectivă, preferă parteneriatele cu cineva mai tânăr care să poată continua businessul.

Cum pregătești un exit? Prima etapă este să îți stabilești tiparul de obiectiv de la început și apoi să vezi care sunt condițiile ca obiectivul să se îndeplinească. Una dintre condiții este ca businessul să nu ajungă dependent de tine, astfel că trebuie să coin­ teresezi oameni, să găsești parteneri, spune Octavian Bădescu. O altă condiție pentru un exit de succes este profitabilitatea companiei – indicatorul unui business sănătos și garanția că nu vei fi sub presiune în cazul în care nu poți vinde. “Poziționare, diferențiere, specularea avantajelor competitive, profitabilitate, PR, construcția solidă, parteneriate. Sunt multe detalii, dar de aici vine diferența când vedem câte afaceri rezistă, câte se vând. Sunt tot felul de șuruburi mici, la care trebuie să umbli cu mare atenție, pe fiecare șurub în parte, ca în cazul unui ceas care trebuie să mergă armonizat și să îți arate ora exactă. Dacă se strică un șurub, este afectat tot meca­ nismul”, explică antreprenorul.

O altă condiție ca businessul să funcționeze și exitul să meargă ceas este găsirea partenerilor potriviți, iar în acest caz caracterul este esențial, spune Octavian Bădescu. Iar în cadrul parteneriatului, modul în care se iau deciziile este decisiv.

“Deciziile nu se iau pe bază de procente, ești partener. Chiar dacă ești majoritar, trebuie să ai capacitatea să nu îți exerciți acest rol. E nevoie de înțelepciune”, subliniază antreprenorul.

Foto: Achmad Rosyad / Dreamstime.com

Măsura succesului FOCUS PE POZIȚIONARE Foarte importantă pentru vânza­ rea companiei este poziționarea. “Noi am fost mereu «a small mouse with a big mouth». Imaginea noastră în piață a fost superioară dimensiunii companiei. Și trebuie să știi cum să lucrezi pentru asta – trebuie să comunici, să faci lucruri diferite”, spune Octavian Bădescu, adăugând că numele Sameday Courier a fost ales tocmai pentru a ocupa o nișă pe piața de curi­ erat – cea de livrare în aceași zi. “Trebuie să anticipezi trendul. Să te apuci de o afacere care știi că va ajunge la maturitate sau va fi foarte cerută peste 10 ani sau peste cinci ani”, spune antreprenorul.

31

companii

Foto: Peshkova / Dreamstime.com

Teribilism temperat Sergiu Biriș nu a fost niciodată angajat. A ales să lucreze (chiar și gratis) pentru ideile sale și spune că atunci când pui pasiune în ce faci, o să ai parte și de cireașa de pe tort. Iar lui, antreprenoriatul i-a oferit mai multe cireșe – cea mai dulce în 2014, când Facebook a cumpărat LiveRail cu 500 de milioane de dolari.

A fondat Trilulilu, LiveRail și Zonga și la

doar 24 de ani refuza tranzacții de milioane de euro. Mărturisește că în 2007, la primul exit, era un puști care habar nu avea ce înseamnă viața, dar a fondat un proiect de succes, un “YouTube de România”, platforma Trilulilu, care a fost evaluat la un mi­ lion de euro. “S-a făcut un mare tam-tam de PR atunci pe faptul că un site românesc era evaluat la suma asta. Am vândut 10% din Trilulilu după care, un an mai târziu, proiectul a crescut atât de puternic încât am primit foarte, foarte multe propuneri de a vinde proiectul cu 1-1,5 milioane de euro”, spune antreprenorul. În 2008 a venit un grup din Ungaria care a vrut să cumpere Trilulilu și proiectul a fost evaluat la 2,5 milioane de euro, însă investitorul inițial Alexis Bonte, a decis să își exercite dreptul de preferință și a cumpărat el pachetul majoritar. “Acesta a fost al doilea exit parțial de un milion de euro”, spune Sergiu Biriș, precizând că n-a vândut doar el, ci au fost mai mulți parteneri.

Proiectul LiveRail, fondat împreună cu Andrei Dunca și Mark Trefgarne, a fost lansat concomitent cu Trilulilu, dar a fost gândit B2B și a pornit de la o tehnologie simplă, care să ajute la punerea unor bannere sub video. Vorbim despre 2006, când YouTube nu avea reclame în clipuri, precizează antreprenorul. A devenit unul dintre jucătorii de vârf la nivel global în tehnologia de video advertising pe internet, iar în iulie 2014 LiveRail a fost achiziționată de Facebook pentru o sumă estimată de specialiștii din domeniu la 500 de milioane de dolari. “Dezvoltarea acestui proiect a fost un pariu pe care l-am făcut la 24 de ani din entuziasm și s-a dovedit, șapte ani mai târziu, un succes. Nu pot să dezvălui suma exactă cu care s-a vândut, dar pot spune doar că suma despre care s-a scris în presă este «close enough». Toată lumea a ieșit bine. Este dovada că dacă pui pasiune și ești dispus să lucrezi gratis pentru ceva, la un moment dat, lucrurile

or să se lege și o să ai parte și de cireașa de pe tort”, spune Sergiu Biriș, adăugând că, atunci când a luat naștere proiectul, a lucrat o perioadă pe gratis. Întrebat ce a făcut după exit, antrepreno­ rul își amintește că la primul a fost foarte rațional – era deja însurat și și-a cumpărat un apartament. La al doilea exit, însă, a cam “luat-o un pic pe ulei”. “M-am trezit cu prea mulți bani pe mână la vârsta aia și m-am apucat, vezi Doamne!, să investesc în tot felul de chestii – am băgat bani în bursă în 2008, înainte de crash, am făcut foarte multe prostii”, își amintește antreprenorul. Spune însă că și-a dat seama, la al treilea exit, că e bine că a făcut acele prostii atunci și nu cu bani mai mulți.

“Am învățat din greșelile trecutului și am fost un pic mai cumpătat, nu m-am mai aruncat la orice. Deși pot spune că și a treia oară am avut un avânt prea mare și am investit în startup‑uri, unde riscurile sunt destul de ridicate. Dar am investit în buinessul meu, în imobiliare, în active mai sigure, am diversificat portofoliul”, spune Sergiu Biriș.

Dacă alți antreprenori au construit businessuri având de la început o stra­tegie de exit, Sergiu Biriș spune că există și varianta în care nu îți dorești să vinzi și îți construiești un business din care câștigi o sumă de bani, cu care ești confortabil și te gândești că e OK pentru tine să faci asta, în loc să te angajezi. Recunoaște însă că, atunci când ai un business în care dezvolți un produs pentru consumatori, unde totul este despre market share și diferențiere, ești într-o zonă în care e destul de greu să mai crești după un anumit punct. În ceea ce privește alegerea partenerilor de business, antreprenorul spune că trebuie să existe chimie. “Trebuie să gândiți la fel, să vă completați. Este ca și când ai des­ crie o căsnicie, pentru că nu există altă comparație. Și dacă divorțurile sunt dificile, să vedeți cum sunt divorțurile în business!”, a subliniat Sergiu Biriș.

SPRIJIN PENTRU STARTUP-URI Deși știe că inves­ tițiile în startup‑uri sunt riscante, preferă să susțină afacerile la început de drum. “Nu am avut niciodată un job, întotdeauna am lucrat pentru mine și pentru ideile pe care le-am născocit și pe care am încercat să le pun în piață și atunci primul meu instinct a fost să investesc în alte ase­ menea busi­nessuri”, mărturisește Sergiu Biriș. Spune că așa este el con­ struit și dacă trebuie să aleagă între o investiție sigură la bursă și un startup, alege startup-ul, în ciuda riscului, și recunoaște că au fost și situații în care “banii au plecat foarte repede”.

33

tech

DESPRE REGI ȘI SCLAVI ÎN ERA DIGITALĂ

C

CINE ARE DATE MAI BUNE ȘI LE FOLOSEȘTE RAPID, CU PRECIZIE ȘI FLE XIBILITATE, VA SUPRAVIEȚUI ÎN ER A CONSUMATORULUI CONECTAT, CÂND CLIENȚII SUNT OBIȘNUIȚI CA TOTUL SĂ LE FIE OFERIT INSTANT LA CERERE, SPUNE DAVID BOSSHART, CEO AL INSTITUTULUI GOTTLIEB DUTTWEILER PENTRU STUDII ECONOMICE ȘI SOCIALE.

de Gabriel Bârligă

Se poate spune că era digitală pune puterea în mâna consumatorului?

Cât de importante sunt datele despre clienți?

Este o problemă mai nuanțată. Este adevărat că totul se învârte tot mai mult în jurul consumatorului. Acesta e mai mult decât un rege, e un zeu, fiindcă poate să compare produse și servicii, are acces foarte simplu la acestea și la orice informații. În același timp, consumatorul e și un fel de dictator, fiindcă poate face review-uri proaste, care pot să creeze probleme oricărui business. Însă consumatorul e și un fel de sclav, fiindcă cine deține datele? După cum am văzut, acestea sunt la Facebook, la Google, la companiile de big data, care știu exact ce ne dorim și pot să ne livreze acest lucru.

Problema este că Google și Facebook nu-ți dau informații contrare la ceea ce preferi. Dacă îți place friptura, vei tot vedea poze cu fripturi, dar nu cu mâncăruri vegetariene. De cealaltă parte, vegeta­ rienii văd doar legume, nu și preparate din carne.

Oare e bine?

Cu cât știi mai mult despre gusturile și interesele locale, cu atât vei reuși mai mult. Depinzi din nou de date.

Tot mai multe restaurante urmăresc la ce te uiți, în magazine la fel există instrumente care măsoară cât de repede se mișcă oamenii, unde stau, unde se așază, cât stau să analizeze produsele, deci ai mai multe date des­ pre comportamentul clienților. Este din nou vorba despre cine are date mai bune.

Cum schimbă digitalizarea businessurile actuale?

Impactul digitalizării e foarte clar în primul val în 34

domeniul modei și tot mai multe ca­ tegorii de retail. Zona de restaurante resimte și ea presiunea, dar există o întârziere. Deja nu mai ai nevoie de un restaurant sau un magazin, poți să faci restaurante mobile sau să faci doar livrări. Restaurantul viitorului trebuie să se gândească dacă trebuie neapărat să investească într-un spațiu fizic sau e suficient să ia un camion, care e mai ieftin, și dimineața să fie la gară, unde sunt navetiștii, apoi la prânz sau seara poate să fie în fața clădirilor de birouri, de unde ies oamenii înfometați. Flexibilitatea va fi foarte importantă. Apoi, trebuie să fii foarte precis. Cu cât ai date mai bune, cu atât poți fi mai precis. Iar al treilea element important este viteza.

Ați lansat conceptul de “simplexitate”. Ce înseamnă, mai exact, acest lucru?

Este foarte simplu: când totul devine tot mai complex, mai ales când ai extrem de multe alegeri, oamenii caută simplitatea și convenabilul. Știm din studii că, atunci când te plimbi

“Deși lumea se globalizează, cu cât știi mai mult despre gusturile și interesele locale, cu atât vei reuși mai mult. Depinzi din nou de date.

Cine are date mai bune va câștiga.”

DAVID BOSSHART, CEO al Institutului Gottlieb Duttweiler pentru Studii Economice și Sociale

tech

printre rafturi la supermarket și găsești 10-15 feluri de iaurt, te simți pierdut. Cresc șansele să nu cumperi deloc. Dar, dacă ai doar trei sau patru feluri, e mai ușor să alegi. Într-un fel, e același lucru și la dating (râde).

Când ai de ales între zece femei frumoase, e o problemă, între trei e mai ușor să alegi.

Ce înseamnă această evoluție pentru zona de lux?

Și luxul este afectat, dar depinde cum îl definim. Cea mai mare parte din ceea ce ni se oferă ca produs sau serviciu de lux este doar premium la prețuri foarte mari. Între discount și lux, toate categoriile de premium sunt în scădere și devin ceea ce a început să fie denumit “premium mediocru”. Calitatea e mediocră, dar spui că e premium și pui un preț mai mare. Îi spui Angus beef, dar în rea­ litate probabil nu este. Încerci să faci upscale. Luxul adevărat nu se găsește deloc ușor, nu se poate cumpăra pur și simplu, este un produs de sta­ tut, de poziționare în societate. Ca

a­t unci când ai o casă cu vedere la lac moștenită de generații, în jurul căreia nu se poate construi altceva, ai copaci seculari – asta înseamnă luxul adevărat. Nu poți să-l multiplici. Ceea ce nu intră în această categorie este doar premium cu prețuri foarte mari.

De exemplu, hotelul în care ne aflăm.

E lux sau premium? Distincția e foarte fină, iar diferența o fac de cele mai multe ori serviciile.

Ați vorbit despre tribalizarea lumii moderne. Ce înseamnă asta mai exact?

Vrem sau nu vrem, ne îndreptăm spre o lume a triburilor, a oamenilor care se adună în grupuri ce împărtășesc aceleași valori, idealuri. Un trib e foarte ușor de controlat, fiindcă într-un trib ești alături de cei ca tine, ca la fotbal, și ești mereu împotriva altora. Iar tribul devine cel mai important pentru acțiuni comune. Asta înseamnă că pe Twitter și pe Facebook trebuie să-ți ții mereu informați prietenii, ca să menții un nivel ridicat de energie în trib.

Pornind de la această idee, mai există identitate geografică în lumea conectată?

Situația actuală e dificilă. Pe de o parte, oamenii trăiesc mereu în anumite zone geografice. Tu stai în București, dar și în cloud. În cloud, poți să fii peste tot și asta face oamenii să devină anxioși. De obicei, te compari cu vecinul tău. Dacă tu câștigi puțin mai mult decât vecinul, ești bine, dar când te compari cu întreaga lume, mereu vei fi nemulțumit și nefericit, chiar dacă o duci mai bine.

Interesant este că te uiți mereu la cei care o duc mai bine ca tine. Începi să te plângi doar când ești relativ bogat.

Dacă n-ai nimic, nu te plângi, fiindcă trebuie să cauți de mâncare. Când începi să ai posibilitatea să călătorești oriunde vrei, ai mașină, poți să mănânci în oraș, ai de ales și începi să te compari cu alții. Problema e că faci comparația cu oameni de pe tot globul, iar asta te face nefericit.

Interviu realizat la Conferința Națională a Industriei Ospitalității, organizată de HORA (Organizația Patronală a Hotelurilor și Restaurantelor din România) și Hospitality Culture Institute.

35

tech

GIGANȚII TECH INVADEAZĂ ROMÂNIA

R

ROMÂNIA A DEVENIT PRINCIPALUL HUB TEHNOLOGIC DIN EUROPA DE EST. COMPANII DE PE TOT GLOBUL, PRINTRE CARE ȘI AMAZON, CONTINUĂ SĂ INVESTEASCĂ AICI ÎN CERCETARE ȘI DEZVOLTARE, ÎN CIUDA UNUI MEDIU ECONOMIC ȘI POLITIC INSTABIL Ș I D I F I C I L . Î N A C E L A Ș I T I M P, A N T R E P R E N O R I I R O M Â N I FORȚEAZĂ SUCCESUL GLOBAL PRIN DESCHIDEREA UNOR LABORATOARE R&D ÎN EUROPA.

36

de Alexandru Rădescu

Ne-am obișnuit cu “legendele” din

IT-ul românesc, care vorbesc despre “cei mai numeroși programatori străini de la Microsoft, după indieni” sau că “pirateria software ne-a făcut buni softiști”. Dar România a depășit de multă vreme aceste etichete, în condițiile în care giganți precum Nokia, Bosch, Siemens, Deutsche Bank Global Technology, Oracle, Ericsson, HP, Amazon, Huawei, Vodafone, SAP au pus bazele în România ale unor puternice centre IT și de servicii. În același timp, Bitdefender, unul din liderii mondiali în securitate informatică, rămâne fidel țării natale – toate soluțiile de cercetare și

tech

companiei. “Echipa AWS din Bucu­ rești va lucra pentru tehnologiile serviciului Elastic Cloud Compu­t ing (EC2), unde vor dezvolta sistemul de operare și hipervizorul. Această oportunitate le va permite să creeze, să construiască și să controleze piesele de rezistență ale fundației AWS”, a declarat Chris Schlaeger, directorul pentru dezvoltarea software al AWS. Amazon este prezent pe piața din România de 13 ani și până acum compania a investit aproximativ 100 de milioane de euro în filiala locală, la centrul din Iași lucrând 1.000 de persoane. Centrul de la București va colabora cu centrele Amazon de la Dresda și din Seattle, cel puțin în ceea ce privește proiectele deja anunțate de oficialii companiei la inaugurare.

MONITORIZARE GLOBALĂ

Foto: Dmytro Zinkevych / Dreamstime.com

dezvoltare ale companiei fondate de Florin Talpeș provin de la centrele aflate pe teritoriul României. Cu un background solid în zona de IT&C, dar și în domenii precum medical, auto sau robotică, harta locală R&D s-a mărit și în acest an cu noi centre, în timp companii deja prezente au prezentat planuri de extindere în viitorul apropiat.

ALEXA MADE IN ROMANIA Din luna mai, Amazon și-a extins prezența în România prin deschiderea noului centru din București, gigantul

american având deja o prezență cu vechime și solidă la Iași. Noul sediu al Amazon și AWS (Amazon Web Services), cu 50 de angajați la inaugurare, găzduiește un centru de ingi­nerie, unul de dezvoltare a tehnologiei, a soluțiilor lingvistice pentru Alexa, dar și testare a produselor Alexa (asistentul cu inteligență artificială de pe boxa Echo), toate echipele fiind implicate în dezvoltarea, inovarea soluțiilor tehnologice și consolidarea operațiunilor de pe site-ul Amazon.

Planurile inițiale ale centrului din București prevăd un total de 650 de angajați, numărul acestora putând crește în funcție de proiectele

O altă companie care a ales recent România pentru deschiderea unui centru R&D este Viavi Solutions, furnizor global de soluții de testare, monitorizare și optimizare a rețelelor pentru furnizori de servicii de comunicații, companii tip enterprise și ecosistemele acestora. “Bucureștiul a reprezentat o alegere firească pentru deschiderea noului centru R&D Viavi. În acest fel vom reuși să menținem legături strânse cu clienții noștri din această regiune și plănuim să ne consolidăm prezența aici pe viitor”, ne-a declarat Oleg Khaykin, președinte și CEO al Viavi Solutions.

Acesta adaugă că România este principalul hub tehnologic din Europa de Est, clasându-se în top 10 la nivel global în ceea ce priveste specialiștii IT certificați și fiind în imediata a­propiere a clienților cheie ai Viavi în sectorul tehnologiilor emergente din EMEA. De asemenea, forța de muncă specializată în IT&C din România (universități tehnice excelente, aptitudini ligvistice competente) reprezintă un avantaj important.

Compania și-a propus să angajeze aproximativ 120 de candidați calificați, specializați în domeniul IT&C și cel al testării, monitorizării și optimizării rețelelor. Printre proiec­tele derulate la noul centru se numără cercetarea și dezvoltarea de bază în domenii precum Gigabit-to-the-Home, Metro 37

tech

Lucian Vornicu (centru) - managing director Amazon România

Ethernet, validare și asigurare 5G, analize protocoale de rețea, DevOps. “În 2017, regiunea Europei Centrale și de Est a cunoscut o creștere cu 34% a infrastructurii cloud IT, a doua cea mai rapidă creștere din lume, potrivit companiei IDC. Chiar dacă operatorii telecom din Europa de Est au înre­ gistrat o creștere a profitului în ultima vreme, în special datorită cererii crescute pentru smartphone-uri, încă au nevoie de strategii și soluții pentru a reduce cheltuielile de capital și operaționale – similar cu furnizorii de servicii din întreaga lume”, a adăugat oficialul de la Viavi Solutions.

INGINERIE TRANSILVANĂ Bosch și-a extins permanent activitățile de cercetare și dezvoltare în România începând cu 2013 și a demarat construcția propriului centru de inginerie la Cluj-Napoca anul acesta, o investiție de aproximativ 25 mi­ lioane de euro. Noua clădire, care va avea o suprafață de aproximativ 38

17.000 de metri pătrați, va concentra, din 2019, activitățile desfășurate anterior în mai multe locații din Cluj. În prezent, aproximativ 400 de angajați își desfășoară activitatea în se­diile Centrului de Inginerie din ClujNapoca. Centrul de R&D din Cluj dezvoltă produse în ariile software, hardware și mecanică, precum și ingineria calităţii și a fiabilităţii. Un exemplu sunt soluțiile de software și algoritmi pentru procesare de ima­ gini pentru detectarea obiectelor în timp real, în diferite situații de trafic; electrificare – viitorul tehnologiilor de electrificare prin diverse soluții software pentru unitățile de control al vehiculelor sau pentru a asigura o conectivitate ridicată a vehiculelor electrice; conectivitate – proiecte în sfera Industriei 4.0 (dezvoltarea de senzori inteligenți pentru industrie, dezvoltarea de soluții analitice pentru datele mari de producție). În plus, Bosch a decis să își extindă activitățile de producție şi pentru sectorul bunuri de larg consum. BSH

100 de milioane de euro a investit Amazon în România în ultimii 13 ani Electrocasnice a achiziționat recent un teren de 40 de hectare pentru construirea unei fabrici de mașini de spălat în Simeria. În următorii ani, compania va investi aproximativ 110 milioane de euro în acest proiect. BSH va demara anul acesta construcția unei hale de producție, precum și a unui centru logistic și a unei clădiri de birouri, compania

tech

“România este principalul hub tehnologic din Europa de Est, clasându‑se în top 10 la nivel global în ceea ce privește specialiștii IT certificați.”

OLEG KHAYKIN, președinte și CEO Viavi Solutions

plănuind să înceapă producția de mașini de spălat în 2020.

EXPORT DE R&D DocProcess, deținut de antreprenorii români Liviu și Daniela Apolozan, are începând din luna martie a acestui an un centru R&D la Grenoble, în Franța. Cu o investiție inițială de 600.000 de euro, în centrul DocProcess din Grenoble lucrează în prezent cinci specialiști în software, echipa fiind condusă de JeanDominique Sorace, care coordonează întregul departament tehnic al DocProcess din România și Franța.

DocProcess susține procesul de eficientizare a companiilor prin transformare digitală și RPA (Robotic Process Automation). Platformele DocProcess automatizează procese financiare (Purchase-to-Pay, Orderto-Cash, eInvoicing), de achiziții, logistică și HR, ajutând companiile să elimine documentele pe hârtie și munca manuală repetitivă. “Activăm într-un domeniu din ce în ce mai dinamic, automatizarea și digitalizarea aflându-se pe agenda tuturor companiilor. Lucrăm să ne extindem serviciile în industria bancară, asigurări și energie”, a declarat Da­ niela Apolozan, Chief Operating Officer al companiei. DocProcess a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 1,65 milioane de euro și un profit net de peste 422.000 de euro, estimând pentru acest an venituri de 2,7 mi­ lioane de euro și un profit net de 450.000 de euro. DocProcess are în prezent peste 3.200 de clienți la nivel global, printre aceștia numărându-se companii precum Carrefour, Cora, Leroy Merlin, Altex, Albalact, Covalact, Mondelez.

Centrul R&D Viavi Solutions din București

Fabrica Bosch din Cluj

Centrul de Inginerie Bosch Cluj, care va deveni operațional în 2019

39

tech

INOVAȚIE DINCOLO DE DIGITALIZARE

S

Softiști români conduși de Cristian Popescu, Managing Director al SAP România, ghidează transformarea digitală a unor companii și businessuri de top, integrând procese și tehnologii de inteligență artificială, internet of things și big data. de Alexandru Rădescu Cât de digitalizate sunt businessurile companiilor din România? Ce schimbări sunt necesare pentru transformarea unei companii într-un business digital?

E o glumă între noi, producătorii de software: “Cu cât un client cumpără mai mult software de la noi, cu atât e mai digital”. Lăsând gluma la o parte, fiecare companie își măsoară gradul de digitalizare după propria scală și nu cred că există o măsură universală pentru toate businessurile.

Noi definim digitalizarea ca fiind conectarea inteligentă între oameni, procese și lucruri, ca să cuprindem tot. Cred că vor trece doi-trei ani și 40

tech

“Cred că vor trece doi-trei ani și nu o să mai vorbim de digitalizare, pentru că va fi implicită. De altfel, digitalizarea nu este pentru nimeni un scop în sine.”

CRISTIAN POPESCU, Managing Director SAP România

nu o să mai vorbim de digitalizare, pentru că va fi implicită. De altfel, digitalizarea nu este pentru nimeni un scop în sine. Creșterea avantajului competitiv este un scop în sine; găsirea de noi canale pentru a intra în legătură cu clienții reprezintă un scop. Digitalizarea ajută la toate aceste aspecte. Companiile din România sunt acum în postura în care pot face ce s-a întâmplat cu internetul cu 20 de ani în urmă: aceea de a sări, de a arde niște etape. Barierele de intrare dinspre digitalizare, tehnologic vorbind, sunt destul de reduse. Nu mai este vorba de investiții imense, nu mai e vorba de resurse pe trei ani de zile, poți să faci lucruri și să le testezi în două luni. Cred că suntem în locul bun, companiile românești se extind, în România avantajul dat de salturile pe care le-am făcut (viteza de internet este în top mondial) compensează lipsa de infrastructură fizică.

Infrastructura digitală este, așadar, la locul ei. Rezumând, digitalizarea înseamnă lucruri diferite pentru companii diferite, pentru oameni diferiți și o vedem ca pe o sursă de avantaj competitiv. Sunt businessuri care s-au născut digital, în mediul digital și sunt businessuri care se digitalizează. Cineva trebuie să și producă, trebuie să rezulte ceva fizic la final și atunci sunt businessuri care se transformă în digital.

Ce aduce nou pe piață o platformă integrată și deschisă precum Leonardo?

Clienții noștri se confruntă cu dilema inovatorului. Cu alte cuvinte, ești dator să-ți mulțumești clienții existenți cu produsele existente.

Când apare o inovație, resursele tale ca și companie sunt puse spre a-ți servi clienții existenți. Te uiți fie la optimizarea produsului (inovație de susținere a produsului), fie la inovație de eficiență operațională (cu mai puține resurse, același rezultat). Dar inovația disruptivă,

aceea care schimbă lucrurile, care aduce participanți noi la piață, care îți atrage noi categorii de clienți, uneori rămâne în urmă. Cu Leonardo am înglobat toate cunoștințele acumulate în ultima perioadă (în ceea ce privește noile tehnologii), am adăugat aici și proceduri și procese de design thinking, astfel încât clienții noștri să aibă și cadrul de a face design thinking, dar și acces la inovație predefinită și să accelerăm viteza de adopție a inovației. Așa se face că pe această platformă avem conceptul de inovare inclus, avem acces la tehnologiile de ultimă oră (machine learning, blockchain, advanced analytics), pe care clienții le pot combina în feluri unice pentru ei, într-un mod ușor de folosit.

Există proiecte internaționale dezvoltate de echipele SAP România prin intermediul platformei Leonardo?

Avem o echipă dedicată în România pentru astfel de proiecte: Leonardo Internet of Things / Machine Learning (cu partea de inteligență artificială, care este integrată). De altfel, resursele din România sunt folosite peste tot în lume, în funcție de proiecte. Revenind, unul din proiectele internaționale despre care putem vorbi este cel legat de predicția pagubelor provocate de cutremur, pentru Hakusan Corporation.

Hakusan este o companie care se ocupă cu producerea echipamentelor de monitorizare a cutremurelor și care a dezvoltat o aplicație numită iJishin – care în japoneză înseamnă cutremur. O aplicație pentru iPhone care, în momentul cutremurului (telefonul fiind atașat de pereții clădirii), poate reda magnitudinea cutremurului, trimițând datele în SAP Cloud Platform. Compania avea experți care să gândească această soluție, însă nu și inteligența procesării datelor. De aceea au decis alegerea parteneriatului cu SAP și platforma Leonardo, prin

conectarea a 500 de echipamente. Însă acest număr poate crește până la sute de mii. Un alt proiect este cel pentru ARI, una dintre cele mai mari companii de transporturi, care deține 1,4 milioane de vehicule la nivel global. Importanța datelor despre camioane a fost punctul de alegere a soluției Leonardo și a instrumentelor oferite de aceasta (IoT, analiza predictivă, machine learning). Au reușit să conecteze mașinile la sistemul lor și culeg date despre comportamentul și siguranța șoferului, despre autorizațiile de reparare, schimbarea anumitor piese etc.

Pentru piața din România, unde vedeți nevoi mai mari sau imperios necesare de implementare a unor soluții de AI, IoT, big data?

Cred că e general valabil, nu doar pentru piața din România. În zonele în care avem posibilitatea de a capta multă informație și de a transforma infomațiile în acțiune, există astfel de oportunități. Senzorii au devenit accesibili și ieftini, noile utilaje sunt toate senzorizate, ceea ce rămâne de făcut este de a lua acel volum de informație și de a-l transforma în acțiune care să rezulte în beneficii sau economii pentru business. În mod special în retail vedem o mulțime de inițiative, vedem în energie și utilități, precum și în producție.

Care este rolul serviciilor de design thinking în acest traseu de digitalizare sau pe traseul de la idee și inovație la reușită?

Rolul serviciilor de design thinking este unul foarte important. Sunt companii care o fac explicit și urmăresc procesul, iar altele o fac implicit. Pentru că procesul de design thinking poate fi derulat mai documentat sau mai puțin documentat, accelerat. Pe de altă parte, la fel de importantă este și adopția rapidă de best practice din industrie, astfel încât drumul către rezultat să fie mai scurt. Sunt companii care s-au echipat cu divizii de inovație care fac design thinking “by the book” și sunt companii care nu-și permit luxul să aibă astfel de echipe, dar sunt dornice să adopte inovația în sine.

41

tech

LASĂ DATELE SĂ LUCREZE PENTRU TINE 42

tech

Companiile stau pe adevărate mine de

de Alexandru Rădescu

Foto: Melpomenem / Dreamstime.com

S

Cantități imense de date neutilizate zac în companiile din România. Grație tehnologiei și mai ales inteligenței artificiale, acestea pot fi convertite în decizii de business, marketing hipertargetat sau eficiență operațională. Big data reprezintă următoarea frontieră pentru orice business.

aur, care le-ar putea crește și eficientiza businessul, dar nu le exploatează la adevăratul potențial. Este vorba despre munții de date “ascunse” în rapoarte, statistici, facturi și nu numai – big data. Cum lumea se schimbă cu o viteză nemaiîntâlnită, în business, un click rapid pe o tehnologie încă de incubator, de startup, poate însemna salvarea companiei sau chiar un prim pas spre cucerirea pieței globale. Cu sau fără un shortcut de design thinking. Tehnologii noi, precum inteligența artificială, dar și analiza datelor pe scară largă și analiza avansată a datelor, încep să fie privite și în România ca fiind realizabile cu investiții medii. În limbaj informatic, zeci și sute de terabytes de date generate doar de utilizatori din România, după cum arată studiile de piață. Cu toate acestea, cantitatea de date, în sine, este mai puțin importantă decât informația stocată acolo care, analizată corect, poate evidenția tipare de utilizare, corelații interesante sau trenduri multianuale.

Un astfel de exemplu ar fi cel din retail, unde se înregistrează tot ce scrie pe toate bonurile de marcat de la toate magazinele din țară, de la intrarea lor pe piața din România. Alte companii înregistrează toate interacțiunile pe care le au utilizatorii cu site-urile lor, de când s-au constituit site-urile. “Aceste date au o densitate de informație redusă, similar cu datele despre vreme. Luată individual, o înregistrare nu are multă valoare. În schimb, datele acumulate pe o perioadă lungă de timp, analizate în ansamblu, permit construirea de mo­ dele de predicție foarte precise. Modelele pot fi ulterior folosite de companii, de exemplu, pentru a găsi strategia optimă de marketing, experimentând pe aceste «simulatoare de utilizatori» înainte de a lansa o campanie de promoții”, explică Alex Bordei, Director of Product & Development la Bigstep.

PUTEREA AI-ULUI Cercetările de piață arată în mod clar beneficiile tehnologiilor de big data pentru mediul de business, evidențiind un randament al investițiilor în acest domeniu comparabil cu cel obținut prin introducerea, pentru prima dată, a informatizării. Inteligența artificială s-a dezvoltat în ultimii ani în special datorită exploziei de date disponibile, iar big data 43

tech

“Luată individual, o înregistrare nu are multă valoare. În schimb, datele acumulate pe o perioadă lungă de timp, analizate în ansamblu, permit construirea de modele de predicție foarte precise” ALEX BORDEI, Director of Product & Development Bigstep

PREZICĂTORII DIGITALI

57,6 miliarde de dolari este valoarea estimată pentru piața globală de machine learning și artificial intelligence în 2021, față de 12 miliarde de dolari în 2017, conform IDC va avea în continuare un impact major asupra acestui domeniu, pe măsură ce computerele și dispozitivele vor deveni tot mai inteligente. “În contextul actual de big data, inteligența artificială aduce o nouă perspectivă asupra lucrurilor, în special în ceea ce privește analiza datelor și inovația. Problema cu big data este că informațiile sunt greu de organizat și analizat, iar aici AI poate ajuta enorm atât în zona de research, cât 44

și în zona de business. Acum vorbim de algoritmi de AI care pot descoperi singuri pattern-uri și pot învăța din datele analizate, ceea ce face ca prelucrarea seturilor mari de date să capete noi dimensiuni”, este de părere Ale­xandra Cernian, lector la Universitatea Politehnică. Grație unor platforme deschise și integrate, dar nu numai, businessurile din orice industrie pot avea acces din ce în ce mai ușor și la tool-uri de Big Data Analy­ tics, din care pot extrage informații relevante pentru dezvoltarea afacerii.

Algoritmii de AI pot folosi big data “pentru a se antrena și învăța, astfel încât să ne arate tendințe și să facă predicții, oferind un suport decizio­ nal fără precendent la orice nivel de management din organizații”, arată Alexandra Cernian.

Daniel Hulme, CEO al Satalia, merge și mai departe, către un viitor nu tocmai îndepărtat, dar cu nuanțe cel puțin SF. “Computerele pot învăța singure, inteligența artificială va fi o necesitate. Va fi din ce în ce mai dificil să analizezi cantitățile uriașe de date care vor fi generate, fără un creier digital. Vom avea nevoie de inteligență artificială pentru a înțelege lumea din jur și pentru a ne adapta schimbărilor pregnante care pot urma” spune Hulme, care este și doctor în AI.

Poți avea inteligență artificială fără big data și viceversa, dar ele merg, de obicei, mână în mână. Cu cât ai mai multe date, cu atât algoritmii au de unde învăța. În același timp, fără o formă sau alta de inteligență artificială, big data ar fi doar statistică. “Algoritmii avansați, aplicați pe seturi mari de date, pot extrage mai multă informație decât o analiză simplă. De exemplu, o analiză statistică a unui istoric de vânzare a unui magazin ne va spune câte produse de un tip s-au vândut într-o unitate de timp. Pe când un model obținut prin aplicarea unei tehnici de machine learning ne va putea prezice cât se va vinde dintr‑un anumit produs într-o anumită zi, împreună cu alte produse corelate și luând în calcul nu doar sezonalitatea săptămânală, lunară sau anuală, dar și factori externi, cum ar fi vremea”, arată Alex Bordei.

Acesta dă exemplul unei companii de curierat din Marea Britanie pentru care au putut “prezice” ora, volumul și locația comenzilor de transport de pachete. Astfel, șoferii au putut să aștepte în apropierea acelor locații mai degrabă decât la sediu, iar pachetele erau ridicate aproape imediat ce comanda era plasată. “Pentru România, în curs de implementare, ar fi profiling-ul cumpărătorilor pentru marketing targetat în retailul tradițional sau un proiect de analiză a comenzilor pierdute, cu scopul optimizării produselor în asigurări”, spune oficialul de la Bigstep.

interviu

Salvarea planetei, bec cu bec

C

De zece ani, asociația Recolamp schimbă mentalitățile legate de reciclarea echipamentelor de iluminat și reușește să micșoreze cantitățile de deșeuri nereciclate. Anca Lupusavei, director de marketing al organizației, ne spune care sunt strategiile câștigătoare și provocările următoarei perioade pentru organizație. de Alexandru Ardelean

Care sunt rezultatele Recolamp din ultimul an?

2017 a fost un an cu totul special pentru asociația Recolamp, nu numai pentru că am înregistrat rezultate în creștere, ci și pentru că am marcat un deceniu de existență în România. Revenind la rezultate, în 2017 am reușit să colectăm și să asigurăm reciclarea a 946.969 de kilograme de deșeuri din echipamente de iluminat, ceea ce reprezintă o țintă de colectare de 48,57% din media vânzărilor producătorilor din ultimii trei ani. Cu alte cuvinte, în numele participanților săi Recolamp a atins această țintă.

Dar în cei zece ani de activitate?

Asociația Recolamp a gestionat, în cei 10 ani, 3.650 de tone deșeuri de echipamente de iluminat, adică echivalentul a 10 blocuri de câte patru etaje. Toate aceste echipamente nefuncționale, cele mai multe dintre ele cu conținut periculos de mercur, au fost colectate din întreaga țară. Investițiile s-au ridicat la aproape 13,5 milioane de euro în acești primi 10 ani. Sumele provin exclusiv din Timbrul Verde, element de cost asociat colectării și reciclării și pe care producătorii participanți la Recolamp îl includ în prețul final de vânzare al produselor pe care le comercializează. Cu aceste fonduri am dezvoltat și administrăm o rețea națională de colectare, care asigură lunar preluarea a 79 de tone de deșeuri din întreaga țară.

Cât de important este să atingem țintele de colectare?

Ținta de colectare pentru perioada 2017‑2020 este de 45% din totalul de echipamente electrice și electronice 46

introduse pe piață. Asta este obligația europeană a țării noastre și, dacă nu atingem aceste ținte, riscăm declanșarea procedurii de infringement din partea Comisiei Europene, cu tot ce presupune ea, iar, în final, amenzi usturătoare.

Cum reușiți să colectați, având în vedere că este un subiect delicat în România?

Foarte puțină lume e conștientă, în România, de importanța colectării selective și a reciclării, și nu mă refer aici doar la segmentul nostru de activitate.

PERFORMANȚELE RECOLAMP Locații de colectare:

12.800 de cutii de carton în uz, 2.050 de containere metalice și peste 890 de locații Colț Verde

24 de comenzi zilnice de ridicare deșeuri

11.600

Parteneriate cu peste

de generatori de deșeuri în întreaga țară, 46 de colectori activi și 16 reciclatori

946.969 de kilograme de deșeuri din echipamente de iluminat colectate și reciclate în 2017

3.650 de tone

deșeuri de echipamente de iluminat colectate și reciclate în ultimii 10 ani

Cât privește nișa noastră, datele indică faptul că doar 16% dintre români știu că un echipament de iluminat ars trebuie și poate fi dus la punctele de colectare.

Asociația și-a consolidat an de an infrastructura de colectare, ajungând în 2017 la parteneriate cu peste 11.600 de generatori de deșeuri în întreaga țară, 46 de colectori activi și 16 reciclatori. Cu ajutorul acestor parteneriate, Recolamp a reprezentat anul trecut 201 de producători români cărora le-a preluat respon­sabilitatea legală cu privire la gestionarea deșeurilor din echipamente electrice și electronice puse pe piață.

Cum arată starea de fapt pe colectarea corpurilor de iluminat?

Zilnic, primim în jur de 24 de comenzi de ridicare de deșeuri, ceea ce determină o frecvență lunară de ridicare de la 450 de locații de colectare. Este o evoluție foarte mare față de primii ani de existență a Recolamp pe piața din România, când generatorii de deșeuri nu erau informați cu privire la cât de periculoase sunt deșeurile din echipamentele de iluminat.

Asta ar fi partea plină a paharului.

Partea goală, dincolo de procentul de 16% de care menționam mai devreme, ar fi că există un mare deficit pe partea de legislație, de verificări și de controale.

Avem nevoie, în această industrie, ca autoritățile să transmită un mesaj clar că se dorește o reciclare reală, nu doar pe hârtie. Asta mai ales ținând cont de două aspecte esențiale. Primul este că românii nu sunt obișnuiți să colecteze și să recicleze deșeurile și așa ajung, anual, aproape 5 milioane de becuri la groapa

interviu

“Românii nu sunt obișnuiți să colecteze și să recicleze deșeurile și așa ajung, anual, aproape 5 milioane de becuri la groapa de gunoi.

Aceste becuri conțin mercur, o substanță foarte toxică, și este cu atât mai important ca ele să fie reciclate într-un mediu sigur.”

ANCA LUPUSAVEI, director de marketing al Asociației Recolamp

de gunoi. Iar al doilea, că aceste becuri conțin mercur, o substanță foarte toxică, și este cu atât mai important ca ele să fie reciclate într-un mediu sigur, cum este fabrica GreenLamp de la Buzău, partenerul nostru de ani de zile.

Care este strategia pe termen mediu și lung?

Recolamp își continuă misiunea și în 2018, plusând la capitolul țintă de colectare, propunându-și, practic, să depășească obligația legală impusă. Anul acesta lucrăm intens și la extinderea rețelei de colectare, iar primul pas în acest sens a fost deja făcut, prin cele 300 de noi locații din rețeaua Colț Verde.

Suntem pregătiți să colectăm și să reciclăm cantități tot mai mari de deșeuri, drept dovadă avem peste 12.800 de cutii de carton în uz, 2.050 de containere metalice și peste 890 de locații Colț Verde. Recolamp poate fi partenerul de reciclare al oricărei instituții publice sau private, care poate solicita containerele personalizate și beneficia de întreaga infrastructură națională de colectare pe care asociația a dezvoltat-o. Colaborarea cu Recolamp este gratuită, organizația asigurând preluarea deșeurilor de la cantitatea minimă de 20 de kilograme sau 100 de bucăți de becuri și/sau tuburi fluorescente și pentru minimum 50 de kilograme în cazul corpurilor de iluminat. În plus, continuăm campaniile de informare asupra necesității reciclării deșeurilor de echipamente de iluminat, care reprezintă deșeuri periculoase pentru mediu.

Anca, ești nouă în echipa Recolamp. Ce îți propui să realizezi?

În primul rând să duc mai departe proiectele Roxanei Șunică, cea care a ocupat acest post timp de 10 ani. Principala problemă în gestionarea deșeurilor este procesul de colectare selectivă, iar în ceea ce privește becurile – situația este și mai dificilă și interesul este scăzut. De aceea, am în vedere noi și ample acțiuni de informare și conștientizare a angajaților și clienților din retail, pentru distribuitorii de echipamente de iluminat și companiile generatoare de deșeuri, precum și meca­ nisme de promovare pentru profesioniști, cum sunt electricienii. Mi‑am propus să cresc prezența Recolamp în social media și în comunitățile online, să ajung la cât mai multe grupuri din rândul consumatorilor casnici.

47

top social brands

48

top social brands

CAMPIONII SOCIAL MEDIA ÎN 2018 Analizăm de zece ani comportamentul brandurilor în social media din România. De-a lungul acestei perioade, am văzut cum social media a trecut de la o simplă modă la cea de canal principal pentru multe companii. Și transformările continuă. Vă prezentăm topul celor 75 de branduri din clasament în 2018. de Alexandru Ardelean La fiecare ediție a topului, ne uităm nu doar la diferențele față de cla-

Foto: Rawpixelimages / Dreamstime.com

samentul precedent, ci și la noutățile și inovațiile care schimbă mereu peisajul rețelelor sociale în contextul comunicării de brand. Dacă în anii trecuți observam cum social media a ajuns în mixul de comunicare, ca parte din campaniile integrate de brand, anul acesta remarcăm o aplecare tot mai mare a brandurilor spre folosirea în mod cât mai inteligent a canalelor pentru a-și transmite mesajele. Zona video a crescut foarte mult, orice campanie include proiecte video dedicate sau campanii cu vloggeri, care pot să facă mesajul cunoscut mai bine sub această formă.

Brandurile au creat conținut dedicat pentru proiecte video, iar domeniile din care provin acestea sunt mai ales cele din zona de fashion/ beauty, auto sau retail. Pe canalele de YouTube, brandurile au tutoriale dedicate, chiar seriale care transmit mesajele pentru public. Proiectele video dedicate, în care au fost implicați bloggeri, vlogeri sau alți key opinion leaders, au fost prezente în cazul majorității brandurilor.

Am mai remarcat o preocupare tot mai mare a companiilor de păstra legătura cu consumatorii, prin toate canalele, existând customer care dedicat pentru a răspunde oricăror comentarii, solicitări sau întrebări.

Organizațiile au înțeles că menținerea contactului permanent cu fanii este esențială, având în vedere ușurința cu care aceștia pot critica un brand. Este nevoie de o tot mai mare proactivitate în această zonă tocmai pentru a face față feedbackului venit din partea clienților.

O altă constatare este și preferința brandurilor de a crea proiecte mari integrate, care au componente puternice de social media, pe 49

top social brands

TOP SOCIAL BRANDS ROMÂNIA ÎN 2018

50

Poziția Categorie față de 2017

Loc

Brand

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Samsung

–

Tehnologie

Coca-Cola

–

FMCG

Lidl

+2

Retail

Avon

-1

Cosmetice

Vodafone

-1

Telecom

KFC

+10

Fast food

Banca Transilvania

+2

Bănci

Telekom

+7

Telecom

McDonald’s

-2

Fast food

Orange

-2

Telecom

Huawei

-5

Tehnologie

Bitdefender

-2

Tehnologie

IKEA

+1

Retail

eMAG

+4

Retail

BMW

+5

Auto

UniCredit Bank

-5

Bănci

Mercedes-Benz

+14

Auto

Taco Bell

nou

Fast food

OMV Petrom

+34

Servicii

Volvo

nou

Auto

Canon

+7

Tehnologie

Ursus

+4

FMCG

Ford

+4

Auto

L’Oréal

+11

Cosmetice

Skoda

+42

Auto

Heineken

-4

FMCG

Garanti Bank

+11

Bănci

LG

nou

Tehnologie

Raiffeisen Bank

-16

Bănci

FAN Courier

+13

Servicii

Auchan

+17

Retail

-7

Bănci

BRD

+25

Bănci

H&M

+6

Retail

Fashion Days

-23

Retail

HP

+21

Tehnologie

Aqua Carpatica

nou

FMCG

AFI Cotroceni

+25

Retail

ING Bank

fiecare canal, cu mesaje dedicate. Este cazul Coca-Cola cu competiția Next Big Vlogger, care a folosit la maximum puterea dată de canalele avute la dispoziție și de vlogerii atrași în competiție. La fel s-a întâmplat și în Cazul Samsung cu diferitele lansări de produse, vezi lansarea Samsung Galaxy S9 sau Lidl care a creat o campanie dedicată în momentul în care a ajuns la 2 milioane de fani pe Facebook.

Analizând predilecția pentru canalele folosite, Facebook rămâne regele neîncoronat al comunicării în social media, urmat îndeaproape de Instagram. Noile facilități au devenit tot mai utile pentru companii, care folosesc din ce în ce mai mult Instagramul ca modalitate de a ajunge la diferitele publicuri-țintă. Însă proiectele video sunt cele pe care s-a marșat mai mult în ultimul an, pentru că astfel un video poate fi de­ clinat de pe canalul de YouTube și pe Facebook, chiar și pe Twitter, poate fi sharuit sau viralizat. Dacă în anii trecuți brandurile porniseră la vânătoare de like-uri, acum pun accentul pe engagement și răspuns rapid la întrebările și problemele utilizatorilor și creează tot mai mult conținut special pentru această rețea socială. Zona de live pe Facebook este și ea în creștere, ca și cea de video direct în Facebook, stimulată și de schimbarea felului în care rețeaua socială favorizează clipurile încărcate direct față de cele cu link de pe YouTube.

Vedetele sunt în continuare folosite pentru a promova diverse branduri în rândul comunităților lor și uneori aceeași persoană recomandă mai multe branduri, chiar concurente, însă companiile trec cu vederea acest aspect și continuă să folosească aceleași vedete doar pentru că au comunități mari de fani.

Brandurile care au știut să se folosească de toate canalele au ajuns pe locurile fruntașe.

Este cazul Samsung sau Coca-Cola, aflate în vârful clasamentului, care au reușit din nou să comunice coerent pe toate canalele care contează în rândul audiențelor lor. Analiza chestionarelor completate de companii ca parte a cercetării realizate de Biz a relevat cum brandurile de top au folosit creativ facilitățile pe care canalele sociale le pun la dispoziție, de la live-urile pe Facebook de la evenimente sau lansări de produse până la Insta Stories sau Facebook stories.

Campionii în social media nu au lăsat deo­ parte nici un canal, de la Twiter (în ciuda numărului redus de utilizatori în România), la Snapchat, pentru că își cunosc foarte bine publicurile și știu cum să folosească chiar și rețelele sociale mai nișate.

top social brands

Metodologia topului Top Social Brands 2018 este rezultatul unei analize complexe a activităților desfășurate de brandurile active în social media, în in‑ tervalul 25 aprilie 2017 – 25 aprilie 2018. În analizarea brandurilor au fost luate în calcul toate tipurile de activități care pot fi desfășurate pentru promovarea în social media: blog de companie / blog de brand; campanii pe bloguri (bannere, postări, teste, blogger ambasadors, endorsare pe bloguri, proiecte speciale cu bloggeri); campanii cu videobloggeri; pagina de Facebook; aplicații Facebook; grupuri de Facebook; cont de Twitter; cont de companie pe LinkedIn; cont YouTube; cont Instagram; activități de brand (promovare, interacțiune, customer care) în noi rețele sociale (Snapchat, Whats­ App, Telegram); campanii de promovare sau endorsement pe paginile de Facebook ale unor celebrități; campanii de advertising (paid media) în rețele de socializare de nișă și aplicații mobile (Shazam, Instagram, Twit‑ ter, Foursquare, Flipboard); proiecte speciale video (conținut dedicat pentru YouTube sau Facebook sau transmisiuni live pe web‑ site‑uri, parte din campanii de promovare); site cu user generated content; inițiator / sponsor la evenimente dedicate blogosferei sau promovării prin social media; customer care / customer relationship în social media (pe Facebook, forumuri, căutări pro-active pe forumuri); activități de recrutare prin so‑ cial media; monitorizare activă a social me‑ dia (menționarea instrumentelor folosite); alte conturi de social media (Pinterest, Snap‑ chat, Tumblr etc.) sau alte activități in afara celor menționate mai sus. Înscrierile pentru includerea în Top So‑ cial Brands au fost deschise timp de două luni pentru companiile și agențiile care au dorit să participe la acest studiu. Brandurile din clasamentul de anul trecut au fost in‑ cluse în mod automat în analiza din 2018.

Nu au fost incluse în analiză branduri de media sau activități de autopromovare desfășurate de agențiile de comunicare.

Top Social Brands 2018 a rezultat în urma ponderării rezultatelor înregistrate de branduri în două clasamente prelimin‑ are: topul ZeList (apariții și viewership*) – (40%) și topul realizat de revista Biz pe baza chestionarelor completate de companii și a cercetării proprii asupra peisajului social media din România (60%). * Viewership-ul măsoară numărul de vizitatori potențiali care parcurg un anumit mesaj.

Loc

Brand

39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67

World Class

Poziția Categorie față de 2017 –

Servicii

Philips

+4

Electronice

Profi

-7

Retail

Pepsi

-18

FMCG

Grolsch

nou

FMCG

BCR

-17

Bănci

Enel

+10

Servicii

Mega Image

-16

Retail

F64

-15

Tehnologie

Veka

+27

Construcții

Danone

-30

FMCG

Farmec

-14

Cosmetice

J&B

+21

FMCG

-7

Retail

Flanco

-30

Retail

Starbucks

+14

Cafea

Grand Cinema

-5

Servicii

Sun Plaza

+14

Retail

Lenovo

-40

Tehnologie

Rowenta

+7

Electrocasnice

Olympus

-18

FMCG

Maybelline

+9

Cosmetice

Penny Market

Pandora

nou

Retail

Fanta

-29

FMCG

Melkior

nou

Cosmetice

Elefant

-22

Retail

Tezyo

-14

Retail

Vichy

-20

Cosmetice

Nespresso

nou

Cafea

68

Tefal

-31

Articole bucătărie

69 70 71 72 73 74 75

La Roche Posay

-6

Cosmetice

Reserved

nou

Retail

Jacobs

+3

Cafea

Sprite

-1

FMCG

Staropramen

-26

FMCG

Dorna

nou

FMCG

Lay’s

-26

FMCG

51

top social brands

TOP 10 SOCIAL BRANDS

1

SAMSUNG www.samsung.com/ro POZIȚIE 2017: 1

2

COCA-COLA www.coca-cola.ro POZIȚIE 2017: 2

52

Este un brand care folosește social media de ani de zile și a dus la nivel de excelență în decursul anilor 2017-2018 o abordare de tip 360 de grade. Are o strategie integrată și folosește toate canalele proprii pentru conținut în mare parte realizat chiar cu propriile produse, care devin și obiecte, și subiecte de conținut. De peste cinci ani colaborează cu o bază constantă de influenceri și susține evenimente de profil – de la concursuri foto de social media, la instameet-uri, de la întâlniri ale oamenilor care înțeleg ce înseamnă ”be social” la integrarea comunicării pe social media natural în orice face brandul – nu există eveniment important (internațional sau local) pentru care comunitățile Samsung de pe social media să nu primească conținut exclusiv, de la live-uri la comentarii speciale.

2017 a fost pentru Samsung anul experiențelor în social media. Dedicate milenialilor care se folosesc activ de orice eveniment pentru propria promovare, experiențele Samsung au avut ca element central nevoia tinerilor

de a fi în centrul atenției, prin facilitarea accesului pentru ei la un conținut care să stârnească admirație și interes în rândul propriilor audiențe. Fie că i-a făcut fotografi sau vloggeri la festivaluri sau ambasadori în cadrul evenimentelor de lansare, brandul s-a adaptat constant tendințelor globale și rețelelor sociale.

A activat comunitățile de oameni pasionați de muzică (NeverSea, Untold, #upgrade2SUPER), de fotografie (Instawalk, Anotimpurile Samsung, Takeovers), de sport (Olympics), comunitățile de gameri (Battlefield, #upgrade2SUPER Max Infinite), ale celor pasionați de fashion (Insula Băneasa, #upgrade2SUPER Dana Rogoz). Pagina de Facebook România reunește toate informațiile din universul brandului, în plus este locul în care utilizatorii care adresează probleme sunt îndrumați spre rezolvarea lor. Pagina are o bază totală de peste 1,1 milioane de fani și în perioada 25 aprilie 2017 – 25 aprilie 2018 rezultatele însumate au fost 824.000 engagement și 75.105.036 reach.

Samsung România a devenit pagină globală în decembrie 2017.

Vloggerii de pe YouTube sunt noile vedete TV, au comunități de sute de mii, poate milioane de followeri și subscriberi. Adolescenții le urmăresc fiecare mișcare, unii vor să îi cunoască, iar alții (majoritatea) vor să fie ca ei, ca ”idolii” lor de pe YouTube. Pornind de la această premisă, Coca-Cola a lansat anul trecut Next Big Vlogger – primul vlogging talent show din România.

Au fost aleși șapte dintre cei mai mari YouTuberi din România: Mikey Hash, Bromania, Ilie Bivol, Noaptea Tarziu, Laura Giurcanu, Anne-Marie Chelariu și Maximilian Ioan, care să fie mentorii vloggerilor aspiranți; cei șapte influenceri au fost puși pentru prima dată în România, pe can-urile Coca-Cola de 330 ml, pe mesh-uri și pe outdoor.

Printre proiectele inedite lansate de Coca-Cola se numără: WOAH (Where only awesome happens), o platformă de marketing experiențial care combină conținutul special conceput pentru adolescenți – articole și video-uri din domenii de interes pentru ei: muzică, divertisment, lifestyle cu oferte și promoții relevante pentru aceștia și SEEN, primul ”serial vertical”, cu peste

un milion de unici, ce are bază drama care se construiește în jurul unui ”seen”.

Printre campaniile care au implicat bloggeri și vloggeri s-au numărat: Bracelet – Cea mai tare brățară a verii, Coke & Meals – Mese cu ce ai cumpărat azi, Crete Summer House, Santa Traffic Takeover, Xmas: Say Thank you with a Coke, Unboxing de la mama, Sleek Cans, Coca-Cola Zero Zahăr. Zero Diferențe x Inna etc. La finalul lunii martie, când în București a fost cod roșu de ninsoare, Coca-Cola a reacționat prompt și a dezvoltat campania Sărbătorile revin, foarte viralizată.

Este primul brand din România pe Snapchat, cu un cont lansat în decembrie 2015, folosit în principal pentru crearea de conținut în timp real în timpul evenimentelor (Untold, Neversea, Electric Castle, Cupa CocaCola, Next Big Vlogger). De asemenea, brandul a fost partener la lansarea lansarea Spotify în România.

Pe rețelele sociale, dincolo de faptul că răspunde în real time (30 minute – 2 ore maximum) întrebărilor fanilor noștri, încearcă în permanență să inițieze conversații cu ei.

top social brands

ÎN ROMÂNIA ÎN 2018

3 LIDL

www.lidl.ro POZIȚIE 2017: 5

4

AVON www.avon.ro POZIȚIE 2017: 3

Lidl România este unul dintre primele branduri din România care au ales să includă constant blogurile în mixul de comunicare. În ultimul an, a dezvoltat numeroase campanii și proiecte speciale în parteneriat cu bloggerii și influencerii locali și și-a propus să contribuie la dezvoltarea și profesionalizarea acestui segment de comunicatori. În acest sens, în aprilie anul trecut a lansat campania Bucătari din plăcere – campanie care își propunea să descopere și să formeze bloggeri și vloggeri de cooking și a devenit partenerul Global Trending Influencers, o agenție al cărei scop nu este doar acela de a impresaria micro-influenceri, ci și de a-i sprijini în demersul de a crea conținut relevant pentru targetul lor. Printre campaniile cu bloggeri și vloggeri derulate în intervalul 25 aprilie 2017 – 25 aprilie 2018 s-au numărat Bucătar din Plăcere, Esmara

by Heidi Klum, Beautifully Normal, Electric Castle – Lidl a fost în 2017 partenerul strategic al festivalului Electric Castle, parteneriat care a

adus pentru Lidl o nouă oportunitate de a colabora cu bloggeri și instagrameri foarte populari din România; Școala de Carte și Meserii & Duales Studium.

La finalul lunii martie anul acesta, pagina de Facebook Lidl România a depășit 2.000.000 de fani, ceea ce înseamnă că 1 din 5 utilizatori români de Facebook face parte din comunitatea Lidl. Pagina este administrată exclusiv intern, o echipă dedicată le răspunde clienților 7 zile din 7, cu un timp mediu de răspuns de sub trei ore. Contul de YouTube Lidl România a crescut spectaculos în ultimii doi ani, datorită redefinirii strategiei de conținut. Numărul mare de followeri s-a tradus și într-o interacțiune destul de mare a fanilor cu canalul, astfel că de la jumătatea lui 2017 a început să facă community management și pe YouTube. Contul de Instagram Lidl România, lansat în martie 2016, este canalul cu cea mai mare creștere în ultimul timp, cu o comunitate formată din aproape 40.000 de followeri.

A început anul cu aniversarea primului milion de fani pagina de Facebook Avon Space, care a avut o creștere de peste 70.000 de fani în ultimul an.

Sub pagina oficială, brandul Avon dezvoltă trei grupuri: Grupul Liderilor Avon (informații despre ultimele lansări și programe, traininguri live cu specialiști); Comunitatea Avon Online (reprezentanți cu magazine online pe avon.ro) și My Avon Library (platformă pe care sunt încărcate articole, poze, filme educaționale). Pe lângă acestea, a lansat Avon Coolers, un proiect pilot care reunește 10 reprezentanți tineri, activi în social media. Are conturi de Twitter și LinkedIn și, cu o creștere de 4.500 de abonați, contul de YouTube Avon Cosmetics Romania numără peste 20.600 de abonați. Contul de Instagram are o creștere constantă de aproximativ 600 noi followeri pe lună. În ultimul an, a crescut comunitatea până la peste 35.500 de followeri pe @avonspace. Inna este ambasador mark. de la începutul anului 2017, Antonia este alături de

Avon de cinci ani, timp în care au creat împreună trei campanii de brand, iar Anca Sînă-Serea și Adrian Sînă s-au alăturat echipei Avon de aproape doi ani. 2017 a fost anul în care Avon a investit cel mai mult în producții video: live video la evenimente, tutoriale de make‑up și îngrijire a pielii, stop motion video. Organizează anual conferința Digital Divas, prin intermediul căreia și-a propus să construiască o rețea de influenceri bine pregătiți, care își înțeleg brandul personal, știu cum să creeze un conținut de bună calitate, cu un mesaj clar și care înțeleg nevoile brandurilor și știu cum să abordeze un brand.

Grupul țintă este format din bloggeri și vloggeri, jurnaliste, influenceri, specialiști din beauty, fashion, lifestyle și dezvoltare personală. Se asociază deseori cu evenimente prin intermediul cărora brandul are acces acces la microcomunități sau prin care poate deschide granițele către alte orașe ale țării.

53

top social brands

5

VODAFONE www.vodafone.ro

POZIȚIE 2017: 4

6 KFC

www.kfc.ro POZIȚIE 2017: 16

7

BANCA TRASILVANIA

www.bancatransilvania.ro POZIȚIE 2017: 9

54

Printre campaniile Vodafone care au implicat bloggeri în ultimul an s-au numărat: concertul Kings of Leon, transmis live pe pagina de Facebook a Vodafone România; lansarea noii versiuni My Vodafone; campania Network RaceReady (25 bloggeri), lansarea iPhone X; campania Vodafone te sărbătorește; lansarea programului “Alege-ți viitorul” și a platformei Future Jobs Finder. Vloggeri au fost implicați în campaniile pentru promovarea ofertelor de vară, toamnă, Crăciun și primăvară la cartela Vodafone cu Bromania și Antonia.

Pagina de Facebook Vodafone.ro re­u­nește peste 998.000 de fani; pagina Shaketheinternet, lansată în noiembrie 2017, a adunat peste 99.000 de like-uri, iar România Nedescoperită – peste 40.000. În martie 2017, a lansat

Future Chatbot, un instrument online interactiv, ca parte a campaniei aniversare Vodafone România Vezi în viitor. Prin acest instrument, utilizatorii de Facebook pot dialoga pe diverse teme din domeniul tehnologiei. Sistemul răspunde în timp real întrebărilor utilizatorilor privind evoluția tehnologiei, dar și curiozităților legate de viitor. Are cont de Twitter (vodafonebuzz), cont de companie pe Linkedin (Vodafone Romania și Vodafone Shared Services România), precum și pe YouTube (vodafonebuzz) și Instagram. Pe pagina de Facebook a Vodafone România, timpul și rata de răspuns sunt doi indicatori monitorizați în permanență, obiectivul principal fiind o rată de răspus de peste 90%, cu un timp de răspuns de sub o oră.

Pagina de Facebook KFC este primul canal de comunicare prin care consumatorii vin către brand și unde adresează toate întrebările pe care le au referitoare la produse, campanii, magazine, noutăți, promoții, iar contul de YouTube al brandului este utilizat pentru încărcarea și distribuirea tuturor materialelor video pe care le dezvoltă pentru a anunța și a comunica toate campaniile, activările și activitățile desfășurate, pentru a susține conținutul distribuit pe celelalte rețele sociale (Facebook, Instagram etc).

Pe parcursul ultimului an, KFC a avut parteneriate pe termen lung cu bloggeri și vloggeri și a dezvoltat campanii care au avut puternice componente de comunicare prin intermediul rețelelor

sociale: Vreau în clasa a noua, Fizica Altfel, KFC Coffee Corner, Zinger – Mai bine pe bune decât cool, KFC Mic Dejun, CEVA de la KFC etc. Take-over Instagram Stories – Oana Huja, TV De Ce, Alin Pândaru, Marian Ionescu, Ionuț Bunescu au preluat contul de Instagram al KFC România, testând produsele și transmițând real time către urmăritorii brandului, dar și către comunitățile lor (invitate să vadă poveștile), experiența și impresiile lor.

Fiecare serie de Instagram Stories a surprins produse diferite, de la gama de cafele Seattle’s Best Coffee și Mic Dejun până la bătălii între Crispy Strips și Hot Wings, impresii despre deserturi și despre sandvișuri sau bucket-uri.

Banca Transilvania are prezență pe Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram și Pinterest, fiecărui canal fiindu-i atribuit câte un tip de comunicare.

Twitter este canalul pentru comunicarea corporatistă, pagina de Facebook oferă informații despre campaniile BT, educație financiară, fără comunicare corporatistă, LinkedIn este despre comunicare organizațională, iar pe Instagram comunică despre evenimentele pe care le organizează sau la care brandul este partener, precum și despre și despre campaniile BT. În perioada 25 aprilie 2017 - 25 aprilie 2018, BT a crescut pe toate canalele social media; cele mai mari creșteri le-au înregistrat conturile de Instagram: 93%, Twitter:

41%, pagina de Facebook Bucureștiul Întreprinzător: 26% (7.508 de fani noi) și pagina de Facebook BT: 7% (32.623 de fani noi). Lansat în 2015, blogul BT este singurul blog din industria bancară din România. În perioada analizată au fost publicate peste 100 de articole care au fost vizitate în total de aproape 160.000 de persoane și care au generat 270.000 de vizite. Livia de la BT, proiect lansat în mai 2017, le oferă clienților informații despre soldul contului, serviciile și produsele pe care le au de la BT. În primele patru luni ale anului 2018, Robotul Livia de la BT a oferit peste 500.000 de răspunsuri utilizatorilor. Este prima bancă din România cu profil pe Pinterest.

top social brands

8

TELEKOM www.telekom.ro

POZIȚIE 2017: 15

9

MCDONALD’S www.mcdonals.ro

POZIȚIE 2017: 7

10 ORANGE www.orange.ro

POZIȚIE 2017: 8

56

Promovarea noii oferte #businessliber pentru clienții companii a fost comunicată pe mai multe bloguri în toamna anului 2017. De asemenea, lansarea platformei Telekom Electronic Beats în România, ce are ca scop principal să devină parte a vieții cotidiene și culturale a iubitorilor de muzică electronică, facilitându-le accesul la informații, dar și la noi oportunități de divertisment, a fost intens promovată pe bloguri și în social media. Printre campaniile cu videobloggeri s-au numărat campania Netliberare 2017 – Deliric ca voice over pentru manifestul Hai #NETLIBERARE; campania #SWAPDEVLOGGERI, desfășurată în decembrie 2017, alături de Deliric, Selly, Noaptea Târziu,

Frații Munteanu, Like One, Mikey

Are peste un milion de fani pe pagina de Facebook, iar printre campaniile derulate anul trecut pe bloguri se numără: #ExperientaMaestro cu Ana Morodan, The Big Mac Story cu Alex Alvarez, Săptămâni Românești cu Anne Marie Chelariu & Ilie’s Vlogs. 2017 a fost anul în care McDonald’s a devenit un social listener pentru care cel mai important a fost feedback-ul clienților din mediul online, dovadă fiind procentul de 15,21% pe share of engagement în categoria restaurante. Pe pagina de Facebook a brandului, conținutul video crește constant și reprezintă 33% din conținutul paginii și 70% din numărul total de video-uri din categoria

restaurant (conform Facebrands).

McDonald’s este unul dintre primele branduri din România care au lansat profile frames și de asemenea a lansat un concurs cu o mecanică inovatoare: McDonald’s te trimite la Electric Castle.

Stories au devenit unul dintre cei mai importanți piloni în comunicarea brandului pe Instagram, este cel mai popular tip de conținut în rândul targetului de Millennials și Gen Z, pe care McDonald’s continuă să-l activeze prin campanii special dedicate. În ultimul an, McDonald’s a fost prezent la cele mai importante evenimente dedicate industriei de comunicare și blogosferei.

Liderul telecom din România este prezent pe toate canalele social media posibile. Pagina de Facebook a Orange reunește informații despre produsele și serviciile brandului, evenimentele pe care le organizează sau la care participă, precum și campaniile aflate în derulare.

Brandul este foarte activ și pe Twitter, contul fiind lansat în martie 2014. Este folosit atât pentru a face cunoscute promoțiile și campaniile curente, cât și pentru a răspunde la întrebări legate de serviciile și produsele Orange. Clienții companiei pot apela la @orange_ helper, iar pentru zona de carieră există canalul @orangejobs_ro.

Canalul de YouTube este o resursă inepuizabilă de tutoriale utile despre diverse produse sau servicii lansate de companie, știri și informații despre noutățile din campanie sau campaniile de CSR ale fundației Orange. Canalul și-a dublat numărul de fani, față de anul trecut, ajungând în acest moment la 75.552 de abonați.

Contul de Instagram este folosit mai degrabă ludic, cu poze de la diverse evenimente organizate de Orange sau de la fani.

Orange este printre puținele branduri care mai are pagină pe Google+, unde are 1.605 de fani și comunică constant despre promoțiile și campaniile sale.

Hash, Alvarez, Bogdan Techeș. Prin intermediul acesteia, vlogerii implicați au făcut schimb de canale de social media, și indirect de public, pentru o zi.

Brandul comunică cu consumatorii din România prin intermediul a trei pagini de Facebook: Telekom.Romania (peste 1,3 milioane de fani); Telekom Sport România și Cariere TelekomRO (pagină de Facebook dedicată zonei de HR).

Are, de asemenea, conturi de Twitter, LinkedIn, Instagram și YouTube.

Pe parcursul ultimului ani, a derulat mai multe campanii pe bloguri (precum campania Netliberare 2017 sau promovarea ofertelor Telekom etc.).

antreprenoriat

LOVITURĂ

ÎN ANTREPRENORIAT CU O INVESTIȚIE DE 15.000 DE EURO, MARIUS NEAGOIE, UN TÂNĂR ARHITECT DE 33 DE ANI, SPARGE GHEAȚA ȘI DESCHIDE BREAK ROOM, PRIMUL ANGER ROOM DIN ROMÂNIA, UNDE CLIENȚII POT SPARGE DIVERSE OBIECTE PENTRU DISTRACȚIE ȘI PENTRU A SCĂPA DE STRES. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

V

ă mai amintiți filmule­

țele care circulau în urmă cu câțiva ani pe rețelele de socia­ lizare, în care o serie de angajați furioși își vărsau nervii pe o imprimantă, pe un monitor sau pe câte un telefon, lovindu-le cu sete cu ce prindeau până le distrugeau complet, sub privirile stupefiate ale colegilor de birou? Dacă pe moment o astfel de ispravă poate să îl elibereze de stres și de furia acumulată pe cel care își iese din pepeni, este evident că pe termen mai lung nu numai că nu îi va aduce o nominalizare la premiul pentru angajatul lunii, dar îi poate crea și o mulțime de alte probleme.

Nu și la Break Room însă. Aici, în primul anger room din România, care și-a deschis porțile de la jumătatea lunii trecute, clienții pot sparge în voie diverse obiecte, fără să îi tragă nimeni la răspundere.

Cei care vor trece pragul

58

platformei Industria Bumbacu­lui vor pătrunde într-o hală industrială cu trei spații delimitate, unde pot sparge mai multe categorii de obiecte: electronice mari și mici, obiecte de bucătărie, baie, sticlă, ceramică sau porțelan. Clienții au la dispoziție trei tipuri de “arme”, la alegere (bâtă de baseball, baros și rangă) și obiecte de spart, special gândite pentru eli­berare și distracție. Ca să vă faceți o idee, la Break Room se pregătește deja Greek Night, o seară tematică în care se vor sparge farfurii la li­ber, pe ritmuri de muzică grecească. Înainte să înceapă distracția însă, clienții vor trece printr-un scurt instructaj în care li se explică regulile de siguranță și primesc un echipament adecvat: ochelari de protecție, cască, halat de protecție și mănuși. Clienții trebuie să știe că în urma procesului vor depune ceva efort, iar mișcarea făcută aici cu barosul rivalizează ușor cu o

oră la sala de forță. Cu toate aces­ tea, activitatea din Break Room este una pur recreațională și pro­ mite să vă ofere o porție zdravănă de distracție, de eliberare și de rela­ xare. Pachetele încep de la 50 de lei și ajung până la 80 sau 150 de lei pentru două persoane. Pentru 20 de lei în plus, clienții pot să imortalizeze întreaga experiență, printr-un clip video filmat în slow motion și trei fotografii. În spatele Break Room se află Marius Neagoie, un arhitect de 33 de ani. Ca arhitect, tânărul este preocupat și de organizarea și designul spațiilor în care oamenii își petrec timpul liber. Cum naviga printre tendințe și inovații în domeniul arhitecturii, la finele anului trecut tânărul a descoperit în SUA un astfel de anger room.

I s-a părut o idee foarte bună și necesară pe piața locală, iar des­ chiderea la nou și nivelul ridicat de stres din rândul populației nu au făcut decât să îi întărească arhitectului intuiția inițială. A dedicat mai bine de două luni cercetării și planificării, a urmărit și a analizat cu atenție activitatea unor spații similare din SUA, din Europa și din Asia și la jumătatea lunii trecute a deschis primul anger room din România. Investiția inițială a fost de 15.000 de euro și a constat în amenajarea halei și a spațiilor de break room, procurarea echipamentelor de siguranță, branding, promovare și logistica specifică.

Antreprenorul estimează că va ajunge pe break even într-o perioadă de trei până la șase luni, iar până la finalul anului se așteaptă la o cifră de afa­ceri de 50.000 de euro. “Este un demers necesar și din primele feedback‑uri foarte bine îmbrățișat de publicul bucureștean”, spune Marius Neagoie, fondatorul Break Room București. “Primele reacții sunt încurajatoare. Avem multe cereri de tip corporate, grupuri de colegi care vin într-un soi de team building original la noi. Mai sunt solicitări numeroase de vouchere cadou de la aniversări de nuntă la surprize inedite sau petreceri tematice, de exemplu petrecerea burlăcițelor. Interesul publicului este crescut, ca la orice premieră, și

antreprenoriat

15 mii de euro a fost investiția pe care a făcut-o Marius Neagoie în Break Room, primul anger room din România.

ne propunem să îl menținem ridicat prin propunerea constantă de concepte surprinzătoare”, adaugă antreprenorul.

Tânărul mai precizează că această nișă este una limitată ca durată de viață și singura șansă de supraviețuire este îmbunătățirea continuă și propunerea de concepte noi. De aceea, arhitectul plănuiește să organizeze lună de lună evenimente cu teme originale și surprinzătoare astfel încât clienții să revină și să se bucure. Zona de reciclare este o preocupare constantă, toate obiectele care sunt sparte în anger room se reciclează ulterior, partea de sustenabilitate fiind una foarte importantă pentru Break Room. Tot pe agenda antreprenorului se află și optimizarea businessului, în special în zona de ridicare gratuită a obiec­telor care nu mai sunt de folos nimănui. “Încurajăm ordinea în casele și în mințile oamenilor, așadar, dacă primim cereri de ridicare de obiecte stricate și care pot fi sparte, le ridicăm gratuit: de la farfurii la sticle, de la imprimante la televizoare vechi și stricate, vaze, obiecte sanitare și în general orice poate fi spart și apoi reciclat”, spune Marius Neagoie, care adaugă că pe viitor își dorește francizarea între­ gului concept și identificarea unor parteneri la nivel național, în orașe precum Cluj, Timișoara, Brașov și Constanța.

59

antreprenoriat

SPRIJIN PENTRU ANTREPRENORII DE MÂINE

P

Patru din zece tineri români spun că vor să-și pornească propria afacere. Întrebarea este: cum pot fi ajutați să fructifice acest entuziasm? Un sprijin important este educația antreprenorială, iar Amway își focusează eforturile în această direcție. de Gabriel Bârligă

60

Există un fir roșu care îi unește pe cei

care pornesc pe cont propriu: curajul.

Ai nevoie de mult curaj ca să pornești un business de la zero, să riști poate toți banii tăi, ba chiar și pe ai altora, pe o idee, fără garanții de reușită. Curajul nu înseamnă că nu le este teamă, ci că decid să înfrunte această incertitudine pentru a-și împlini un vis. Un vis care poate să schimbe vieți. Dar, deși pornesc pe cont propriu, antreprenorii au nevoie de susținere. Începând de la familie și prieteni, care îi pot ajuta cu sfaturi și sprijin nu doar financiar, continuând cu partenerii de business, dar și cu cei care oferă activ instrumente utile pentru antreprenori, informații și idei care să le arate că nu există doar piedici, ci și oportunități, opțiuni care îi pot ajuta. Curajul antreprenorilor merită, la rândul său, încurajat.

antreprenoriat

„Încurajăm antreprenoriatul, care poate aduce un plus de siguranță financiară și crește nivelul de competitivitate al populației. Avem în România foarte multe modele de succes, femei și bărbați, care au propriul business Amway și care reușesc să le ofere familiilor un nivel de trai mai bun. Vom susține întotdeauna deschiderea românilor spre antreprenoriat”, spune Ioana Enache, General Manager al Amway România, Bulgaria și Grecia. Este motivul pentru care, din 2010, Amway realizează Amway Global Entrepreneurship Report (AGER), cercetare științifică realizată la nivel internațional, pentru a scoate în evidență apetența oamenilor în dezvoltarea unor proiecte de antreprenoriat. AGER utilizează indicele AESI (Amway Entrepreneurial Spirit Index), care măsoară dorința de

39% dintre tinerii români sub 35 de ani doresc să-și pornească propria afacere, potrivit studiului Amway Global Entrepreneurship Report (AGER) 2018 a iniția o afacere proprie, încrederea în sine și capacitatea de a rezista presiunii sociale care descurajează eventualii antreprenori.

Cât de mult își doresc românii să devină antreprenori? AGER 2018 a re­levat că un procent de 39% dintre ti­nerii români sub 35 de ani doresc să‑și pornească propria afacere, în timp ce 43% dintre români spun că nu ar renunța la visul lor de a-și deschide o afacere, în pofida presiunii sociale. Pri­vind în ansamblu, 21% dintre femei și 26% dintre bărbații din România doresc să devină antreprenori, fapt ce indică un potențial deosebit și pentru antreprenoriatul feminin. “Probabil cel mai important rezultat se referă la faptul că în România există încă un scor foarte bun AESI pentru tinerii sub 35 de ani, care urmează trendul european și pe cel mondial. Pe de altă parte, se observă o scădere generală a dorinței românilor de a deveni antreprenori. Acesta poate fi un rezultat al lipsei de politici sociale, de educație în domeniul antreprenorial, mai ales în rândul populației adulte”, a declarat prof. dr. Carmen Păunescu, specialistul academic al studiului AGER în România și profesor de antreprenoriat în cadrul Aca­demiei de Studii Economice București.

Când vine vorba despre nivelul de educație, rezultatele AGER 2018 pentru România scot în evidență o diferență consistentă de opinii cu privire la nivelul de fezabilitate al unui proiect de antreprenoriat. Astfel, 35% dintre respondenții cu studii superioare

consideră fezabilă inițierea unei afa­ ceri proprii, în timp ce doar 16% dintre respondenții fără studii superioare au aceeași părere.

La nivelul Uniunii Europene, 38% dintre femei spun că și-ar deschide un business, în timp ce 48% din bărbați au răspuns pozitiv la întrebarea: “Ai vrea să devii antreprenor?”. AGER 2018 a relevat, astfel, că 41% dintre europeni își doresc deschiderea unei afaceri proprii, 37% au încredere în ei că pot face primul pas în a deveni independenți și 48% sunt rezistenți în fața presiunii sociale. Raportul a arătat că procesul de digitalizare a afacerilor și serviciilor la nivel mondial este în discordanță cu preferințele oamenilor: 77% din cetățenii Uniunii Europene și 75% dintre cetățenii intervievați la nivel global își doresc un contact direct mai degrabă decât unul digital când își deschid un business propriu. Antreprenorii europeni consideră că cea mai utilă pentru dezvoltarea unei afaceri este capacitatea de a identifica clienții potriviți (UE: 56%; global: 54%), angajarea personalului potrivit (UE: 54%; global: 57%) și localizarea afacerilor în mediul urban (UE: 62%; global: 64%). În cazul comunității europene, indicele AESI arată o diferență majoră de opinie între cetățenii din UE și cei din restul lumii: doar 29% dintre europenii care au răspuns la studiul comandat de Amway consideră că situația financiară a țărilor lor este benefică pentru a-și porni o afacere proprie.

Raportul AGER 2018 cuprinde 44 de țări din Europa, Asia, America Latină și America de Nord și a fost făcut prin interviuri, față în față sau la telefon, cu 48.998 de bărbați și femei, cu vârste cuprinse între 14 și 99 de ani. Raportul pentru Europa a fost realizat la solicitarea Amway, în baza unui par­teneriat științific cu prof. dr. Isabell M. Welpe de la Școala de Management din cadrul Universității Tehnice din München, Germania. Activitatea de teren a fost realizată de către Gesellschaft fur Konsumforschung din Nürnberg, iar rezultatele sunt împărtășite cu comunitatea științifică, inclusiv cu cei 44 de experți academici AGER și cu toate instituțiile universitare și publice care sunt interesate. În România studiul a fost realizat pe un grup de 1.308 persoane, cu vârsta de peste 15 ani, prin metoda interviului față în față.

61

antreprenoriat

BUSINESS PE RITMURI DE ROCK 62

Din toamnă, veți găsi pe rafturile supermarketurilor o nouă bere. Nu aparține vreunui producător consacrat, ci este lansată de trupa rock Trooper, al cărei solist este pilot, prezentator radio și, mai nou, antreprenor.

A

de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Atunci când nu cântă, Alin Dincă,

solistul formației rock Trooper, prezintă o emisiune la postul de radio Rock FM, scrie cărți și scenarii de film, compune piese, ia lecții de pilotaj sau se implică într-o mulțime de campanii sociale. Și, pentru că toate aces­ tea nu erau de ajuns pentru rocker, la finalul anului trecut a pătruns și pe drumul antreprenoriatului, a­t unci când formația Trooper a lansat “Tari ca munții”, o bere artizanală, nefiltrată și nepasteurizată, numită astfel după una dintre cele mai cunoscute piese ale trupei. Când are timp pentru toate acestea?

Ca fan al celebrei trupe britanice

Iron Maiden, Alin “Coiotu’ ” Dincă a fost fascinat dintotdeauna de Bruce Dickinson, solistul formației heavy metal, un tip extrem de activ, care este antreprenor, pilot, autor și prezentator radio. Alin a avut oportunitatea să își întâlnească idolul și nu a putut să nu îl întrebe pe englez când le face pe toate, acesta dezvăluindu-i “secretul” și po­ vestindu-i despre prioritizare. “Atunci am zis: Hai să începem și noi să facem mai multe lucruri”, spune Alin Dincă, solistul formației Trooper. “Mai ales că suntem șase în trupă și cinci dintre noi sunt mari amatori de bere, să facem o bere, fix așa cum ne dorim noi. Avem posibilitatea să punem pe

antreprenoriat

piață un produs fix așa cum îl simțim”, adaugă solistul din Trooper.

De aici și până la berea Tari ca munții nu a mai fost decât un pas.

Vara trecută, băieții de la Trooper s-au întâlnit cu maeștrii berari de la Bere Cazino Craft din Constanța, au degustat, au testat, au amestecat și au fermentat până au obținut gustul pe care îl doreau, iar la finele lunii decembrie berea era deja disponibilă la concertele Trooper. Astăzi, pasionații de bere artizanală pot găsi berea celor de la Trooper în magazinul online al Bere Cazino, care distribuie în toată țara, dar și în magazine din Iași, Cluj, sau Constanța. Deși recunoaște că nu va fi tocmai ușor, pentru că berea artizanală fermentată natural nu rezistă prea mult și trebuie depozitată în condiții speciale, Alin Dincă plănuiește să aducă brandul Tari ca munții pe rafturile supermarketurilor din țară, până în toamna acestui an. Și planurile artistului nu se opresc aici. “Chiar recent vorbeam cu băieții la sala de repetiții și spuneam că dacă până în toamnă lucrurile funcționează bine, ar trebui să mergem, să testăm mai mult, să căutăm alte gusturi, să experimentăm”, spune solistul formației Trooper despre planurile de a lansa un nou sortiment de bere. “Îmi place să inovez, este bucuria aia de a face ceva nou pentru toată lumea și dacă ceilalți rezonează cu tine este absolut incredibil. Bucuria este enormă”, continuă Alin Dincă.

ROCKERI IMPLICAȚI Dar rockerul nu inovează numai ca antreprenor, ci și ca artist. Trooper le-a pregătit fanilor o surpriză: un nou album, mult așteptat, și o lansare unicat în București. Albumul “Ștefan cel Mare – Poemele Moldovei”, cel de-al nouălea din istoria formației rock, va fi disponibil din prima zi de toamnă și reprezintă o operă rock, a doua a grupului, după “Vlad Țepeș – Poemele Valahiei”. Lansarea noului album va avea loc în București și va fi una cu totul originală. Trooper va avea decoruri speciale și invitați celebri la acest eveniment unic. Artiștii și-au propus să construiască o poveste, să îi facă pe cei din public să pornească într-o călătorie plină de imagini, transmise prin note muzicale. “Avem o istorie

fenomenală, neexplorată, uitată”, spune solistul din Trooper. “Îi avem pe Vlad Țepeș, pe Ștefan cel Mare, pe Mihai Viteazu. Ce știm despre ei?

Dracula și cam atât. Am conturat po­ vestea reală a lui Vlad Țepeș, care este de 1.000 de ori mai interesantă decât cea cu Dracula, și acum încercăm să conturăm povestea reală a lui Ștefan cel Mare, care este departe de cum spune istoria diluată pe care o învățăm noi în școli”, spune Alin Dincă.

Albumele au la bază o serie de documente obținute de istorici ro­ mâni tocmai de la Vatican, un de­mers proaspăt și un efort de documentare pe care până în prezent nu a fost dispus niciun alt istoric să îl facă, dar care are puterea să schimbe istoria pe care o cunoaștem noi din școli. Pe lângă acest album, formația Trooper, fondată în urmă cu 23 de ani de frații Alin și Aurelian Dincă, a mai scos opt albume de studio, printre cele mai cunoscute fiind “Vlad Țepeș – Poemele Valahiei”, “În ziua a opta”, “At­mos­­ fera” sau “Voodoo”. Rockerii sunt cunoscuți publicului pentru piese ca “Două roți”, “Trec anii”, “Tari ca munții”, sau “Corupția ucide”, o piesă lansată de Trooper chiar după tragedia de la clubul Colectiv, prin care cei șase membri ai formației au dorit să tragă un semnal de alarmă.

Trooper este una dintre puținele formații care se implică activ în diverse cauze și lucrează cu diferite ONG-uri care luptă pentru protecția femeilor sau împotriva abuzurilor în familie. Au făcut și campanii de conștientizare prin care Alin Dincă atrage atenția asupra unor probleme de natură politică sau socială. “Am început să fac treaba asta pentru că nu o făcea altcineva”, spune “Coiotu’ ”. „Am avut conflicte deschise cu o mulțime, am primit și aici, la radio, telefoane de la fel și fel de consilieri, de la oameni politici, de la Patriarhie și așa mai departe. Partea proastă după toată povestea asta este că îmi dau seama că în România există un obicei foarte prost: cu cât faci mai mult bine, cu atât te urăsc mai mulți oameni. Este șocantă treaba asta, am simțit-o pe pielea mea, dar nu mă face nicio secundă să îmi doresc să fac pasul înapoi sau să nu mai fac lucrurile astea”, spune Alin Dincă, solistul formației Trooper.

ROCKUL FACE CINSTE Dacă veți ajunge vreodată la concertele unor trupe rock cunoscute, veți avea surpriza să descoperiți o serie de beri artizanale de care, foarte probabil, nu ați mai auzit. The Beer for Real Rockers este un astfel de exemplu. Este berea lansată în urmă cu cinci ani de cei de la AC/DC, în timp ce Trooper și The Red and the Black sunt cele două branduri de bere ale formației Iron Maiden.

Nu sunt singurele trupe care și-au “cinstit” fanii cu propriile beri. Doi foști membri ai trupei Motörhead au colaborat cu producătorul de bere Camerons Brewery, pentru a produce propriul brand de bere, Motörhead Road Crew, care a fost lansat în urmă cu doi ani. Nici Megadeth nu s-a lăsat mai prejos și a pus pe piață, în urma unei colaborări cu Unibroue, un apreciat producător canadian de bere, marca À Tout le Monde, după numele unei piese celebre de pe albumul “Youthanasia”.

63

antreprenoriat

MODELUL UBER PENTRU AVOCAȚI

C

Ca să asortezi pantofi moderni de antreprenor la roba clasică de avocat, ai nevoie de îndrăzneală.

Ana-Maria Udriște a avut curaj din plin când a fondat Avocatoo, un startup care replică modelul Uber în domeniul serviciilor juridice. de Doriana Matei

64

Când am stat de vorbă cu Ana pen-

tru a-i afla povestea, aceasta se afla în mașină. Se întorcea de la o tabără de antreprenoriat, la care participase de această dată în calitate de trai­ ner. Fac precizarea aceasta pentru că reflectă foarte bine felul de a fi al antreprenoarei: tot timpul în mișcare, făcând tot timpul mai multe lucruri simultan. “Ceea ce m-a ajutat să nu intru în depresie și să nu îmi pierd entuziasmul atunci când lucrurile nu au mers cum îmi doream a fost faptul că m-am implicat întotdeauna în foarte multe proiecte. Așa, nu am avut timp să mă gândesc la ce nu ieșea bine. În

plus, atunci când faci mai multe lucruri, sunt șanse foarte mari ca unul tot să îți iasă așa cum îți dorești”, mărturisește antreprenoarea.

După doi ani în care a practicat avo­ catura tradițională, tânăra, acum în vârstă de 28 de ani, a decis să facă lucrurile în stilul ei. Nu doar că și-a des­ chis propriul cabinet, dar a pornit și trei proiecte care revoluționează piața rigidă a serviciilor juidice. Cel mai important dintre ele este platforma Avocatoo, singura platformă online de servicii juridice din România. Aceasta reunește în prezent 68 de avocați, cu specializări diverse, la care poate

antreprenoriat

“La început de drum, nici nu îți dai seama de ce ai nevoie. Stând de vorbă cu oameni care au fost și ei în situația ta, lucrurile devin mai ușoare. Nu înveți antreprenoriat din cărți, înveți de la alți oameni, cu care te înțelegi și care vor să te ajute.”

ANA-MARIA UDRIȘTE, fondator Avocatoo

apela prin intermediul internetului oricine are o problemă juridică. Pentru clienți, avantajele principale sunt transparența și previzibilitatea costurilor. Spre deosebire de modul de lucru al avocaților obișnuiți, membrii platformei practică tarife fixe, iar consultanța preliminară, care te ajută să alegi un avocat, este gratuită.

Pe scurt, lucrurile funcționează cam așa: transmiți speța online, reprezentanții platformei o comunică avocaților specializați în domeniul pe care îl vizează, fiecare dintre aceștia face o prezentare succintă a soluției pe care o propun și o ofertă de preț, clientul primește toate variantele și alege avocatul cu care dorește să lucreze.

Plata serviciului se face la finalul proiectului, în baza unui contract cu avocatul ales. Pentru intermediere, startup-ul primește un procent din suma încasată de avocat.

De cealaltă parte, avocații se bucură de beneficiul flexibilității. Au libertate deplină în alegerea proiec­ telor, își pot stabili singuri onorariul și programul și pot munci de oriunde au acces la un laptop și conexiune la internet. “Nu încurajăm întâlnirile față în față dintre clienți și avocați. Ni se pare important să educăm clienții în sensul de a accepta că și avocatul este un prestator de servicii ca oricare altul și, așa cum nu trebuie să te vezi cu omul care îți face o grafică, nu trebuie să te întâlnești nici cu avocatul, atâta timp cât îți livrează o lucrare de calitate. Întâlnirile sunt justificate doar atunci când, pentru a înțelege problema, avo­catul are nevoie de informații foarte amănunțite, de scheme sau de grafice. În rest, mi se pare că este o pierdere de timp”, precizează antreprenoarea. În cei doi ani de existență, platforma a intermediat soluționarea a peste 300 de cazuri, iar în 2017 procentul din onorarii care a revenit startup‑ului s-a ridicat la suma de 8.000 euro. Cu toate că la început au apelat la acest

serviciu preponderent persoanele fizice, proporția tinde să se răstoarne.

Tot mai multe companii își caută consultanți juridici pe platformă, iar spețele sunt din ce în ce mai diverse: de la probleme de drept penal, precum dosare pentru fapte de corupție sau consum de droguri, până la probleme complexe de drept civil și comercial.

POATE DREPTUL SĂ FIE SIMPLU? În paralel cu Avocatoo, Ana-Maria Udriște a dezvoltat încă două proiecte online, construite sub motto-ul “Facem dreptul să fie simplu”. Unul dintre ele este Jurio.ro, una dintre cele mai mari baze de date de spețe și legislație din România, care poate fi accesată online de oriunde, în baza unui abonament. În arhitectura site‑ului, antreprenoarea a ținut cont de propria experiență profesională, creând un produs care să răspundă nevoilor avocaților pentru care alte produse de pe piață nu aveau răspuns.

Celălalt proiect este blogul Avocatoo, care conține informații juridice traduse pe înțelesul tuturor. Articolele de pe blog sunt scrise de studenți la drept și de profesioniști aflați la începutul carierei, care desfășoară această activitate în regim de voluntariat, bene­ ficiind, însă, de vizibilitate și mentorat. Mentoratul vizează formarea abilităților de a explica probleme de drept, într-un mod clar, orientat spre business și fără a folosi limbajul de lemn greu de înțeles pentru nejuriști, iar faptul că articolele respectă aceste trei principii le face atrăgătoare pentru un număr foarte mare de cititori. Așa se ajunge ca un material redactat de un student să aibă pe blogul Avocatoo peste 30.000 de vizualizări.

PUTEREA COMUNITĂȚII La doi ani de la lansarea în lumea antre­ prenoriatului, Ana-Maria Udriște

a deprins deja câteva lecții. Aceasta povestește cât de important a fost să cunoască oameni dispuși să o ajute fără să-i ceară ceva în schimb, indife­ rent că a fost vorba despre un sfat pe care l-a primit sau de un serviciu care altfel ar fi costat o sumă semnificativă.

Astfel, declară că la baza proiectelor sale nu s-a aflat o investiție propriuzisă, ci au stat oameni care au crezut în ideea sa, și-au dorit să reușească și au ajutat-o cu partea de design, marketing sau comunicare. În ceea ce privește infrastructura, aceasta este asigurată de Microsoft, ca parte a unui proiect derulat de compania de IT. Antreprenoarea apreciază că, în lipsa acestor ajutoare, investiția necesară ar fi fost de aproximativ 100.000 de euro. Ulterior lansării, sumele de bani realizate de proiecte au fost reinvestite în acestea. “Am mers foarte mult pe sistemul: tu mă ajuți cu chestia asta, cât poți, în timpul tău liber, iar, când vei avea nevoie de consultanță juridică, te ajut eu cu mare plăcere. Este foarte benefică abordarea aceasta, pentru că dincolo de economia pe care o faci, creezi niște conexiuni cu oameni foarte faini”, spune tânăra.

La întrebarea: “De unde pot tinerii români să învețe antreprenoriat?”, antreprenoarea răspunde imediat: “De la evenimentele de networking!”.

Aceasta spune că networkingul de calitate se poate face la taberele și evenimentele dedicate antreprenorilor, unde întâlnești tot felul de oameni dispuși să își împărtășească ideile, să vorbească despre reușitele lor, dar și despre eșecuri, într-un mod foarte sincer. “La început de drum, tu nici nu îți dai seama de ce ai nevoie.

Stând de vorbă cu oameni, care au fost și ei în situația ta și sunt deschiși și dispuși să te ajute, lucrurile devin mai ușoare. Nu înveți antreprenoriat din cărți, înveți de la alți oameni, cu care te înțelegi și care vor să te ajute. Și aici intervine ideea de pro bono”, declară antreprenoarea.

Pe viitor, pe lângă dezvoltarea proiectelor începute deja, antrep­r­e­ noarea-avocat își propune să se concentreze pe domeniul protecției datelor personale, în care s-a specializat deja, și să organizeze cursuri de GDPR, atât dedicate unor companii, cât și accesibile tuturor celor interesați.

65

management

CUM SĂ AVEȚI

ANGAJAȚI

FERICIȚI

M

Multă vreme s-a crezut că un salariu bun înseamnă și o productivitate mai mare a angajaților. În ultima perioadă însă, s-a demonstrat că există o relație mult mai strânsă între randamentul de la locul de muncă și fericirea angajatului.

Provocarea este acum pentru companii să găsească rețeta fericirii corporatiste. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Dacă veți avea vreodată curiozitatea să ridicați ochii

din telefon și să aruncați o scurtă privire la oamenii din stația de metrou, în drum spre serviciu, veți putea asista la un adevărat spectacol. De pe “scenă” nu vor lipsi personaje care se strecoară cu pași repezi și privirea în pământ printre alți călători din stația aglomerată sau oameni încruntați și plictisiți care se joacă mecanic pe telefon în timp ce gândul le zboară în cu totul altă parte.

Toți acești oameni îngândurați și încruntați sunt într-o opoziție puternică cu personajele care zâmbesc optimist și radiază de bucurie din reclame la proiecte rezidențiale sau agenții de turism.

66

Vedem tot mai des cărți cu rețeta daneză a fericirii, cu secretul japonez pentru o viață fericită, dar tot mai puține zâmbete. Tot mai puțini oameni optimiști, care pășesc cu încredere, fără să își ascundă privirea. Stresul, instabilitatea și incertitudinea politică și legislativă, problemele financiare, cele de sănătate, inegalitatea de șanse ori lipsa de încredere în propriile forțe, indiferent ce nume poartă, noi, românii, suntem printre cei mai puțin fericiți oameni din întreaga lume. Un sondaj realizat recent de Comisia Europeană a demonstrat că românii sunt cel mai neferi­cit popor din Uniunea Europeană, doar 46% dintre respondenții din țară precizând că sunt fericiți. O altă concluzie intersantă a studiului este că doar 13 din 100 de români se consideră cu adevărat fericiți, în timp ce, la polul opus, 11% se declară complet nefericiți. Mai mult, ediția din acest an a “World Happiness Report”, un studiu care calculează gradul de fericire al populațiilor lumii în funcție de mai multe criterii (printre care PIB, speranța de viață, libertatea de a face alegeri, asistența socială etc.) plasează România pe locul 52 din 104 țări, între Slovenia (locul 51) și Letonia (locul 53). Așa cum era de așteptat, pe primele poziții în acest top al fericirii se numără state scandinave, precum Finlanda (locul 1), Norvegia (locul 2) și Danemarca (3), în timp ce la coada clasamentului sunt țări precum Venezuela și Palestina.

Chiar dacă la prima vedere această nefericire care apasă pe umerii românilor ca o greutate invizibilă nu pare să aibă vreo legătură cu viața profesională, ea își face simțită prezența și la birou. Multă vreme s-a crezut că un salariu bun înseamnă și o productivitate mai mare a angajaților, dar în ultima perioadă s-a demonstrat că există o relație mult mai strânsă între productivitatea la locul de muncă și fericirea angajatului. Pentru că angajați fericiți înseamnă și clienți fericiți, nu este așa? “În condițiile în care angajații se simt în afara controlului, nu percep acea senzație de siguranță, validare din exterior, pe care o caută neîncetat, ei simt exact opusul fericirii”, spune Diana Onilă, psiholog și trainer la firma de trai­ ning și consultanță iDLearning. “Însă adevărata fericire este obținută când ne eliberăm de căutarea în afară, când schimbăm localizarea sursei din afară înăuntru și începem să ne experimentăm pe noi ca sursă a aprecierii, a controlului și siguranței. Adevărata fericire vine dinăuntru și nu este un gând, o convingere, este o stare de a fi”, adaugă psihologa.

Portalul de recrutare eJobs a derulat, la începutul anului trecut, campania #HappyLaJob, care a inclus și un studiu la care românii participanți au fost rugați să evalueze fericirea la locul de muncă în funcție de câteva criterii: pasiunea, onestitatea, echilibrul dintre viața profesională și cea personală, impactul pe care munca lor îl are în cadrul companiei și oportunitățile de dezvoltare în carieră. Judecând după aceste criterii, 61% dintre angajați s-au declarat fericiți la muncă. Ponderea cea mai mare în “rețeta” fericirii a avut-o conștientizarea faptului că munca lor este importantă pentru dezvolta­rea companiei, 70% dintre participanți legând satisfacția sau împlinirea profesională de acest factor. La distanță scurtă se află echilibrul dintre viața personală și cea profesională, un aspect care este din ce în ce mai important pentru

“Suntem foarte atenți la «starea de bine» a membrilor echipei noastre, așa încât am construit un pachet de beneficii complex, care să răspundă nevoilor lor specifice indiferent de vârstă, educație, experiență profesională, stare civilă sau numărul de membri ai familiei.”

IOANA MUȘAT, HR Manager la TELUS International

management

angajații din țară. Important de menționat este faptul că fericirea la locul de muncă este o stare mai degrabă relativă pentru cei mai mulți respondenți.

Cu toate că actualul loc de muncă întrunește toate condițiile jobului ideal, angajații români nu au motive puternice să îl schimbe, dar simt în același timp că este loc pentru mai bine. Studiul a demonstrat că doar 26% dintre angajați fac parte din acea categorie cu adevărat privilegiată care sunt fericiți din toate punctele de vedere la locul de muncă. “Practic «fericirea» la job este o combinație între a fi cu adevărat pasionat de ceea ce faci, a face în fiecare zi ceva care contează, a avea oportunități de creștere și, în același timp, a avea o viață personală echilibrată, fără a simți că faci un sa­crificiu într-o parte sau alta”, spune Bogdan Badea, CEO la eJobs România. “La nivel individual sunt mai productivi angajații fericiți, pentru că energia lor nu mai este consumată pe frustrări, reproșuri, căutări de mai bine, mai mult și mai interesant. Dacă toate capitolele sunt bifate cu brio la locul de muncă pe care îl au deja, ei se concentrează pe a-și face jobul cât mai bine. Nu doar ca o formă de compensare pentru ceea ce le oferă compania, ci și dintr-un motiv cât se poate de pragmatic – nu vor să piardă un job care îi face fericiți”, spune Bogdan Badea.

Cum ecuația este simplă, un angajat fericit înseamnă mai multă implicare și prin urmare creșterea productivității, una dintre preocupările prioritare ale companiilor a devenit satisfacția angajaților, abordată ca pilon principal în strategiile de employer bran­ ding, adică de dezvoltare și de consolidare a reputației organizaționale. Aici, rețeta este întotdeauna complexă și ingredientele folosite sunt în funcție de fiecare echipă în parte și, nu de puține ori, chiar de fiecare angajat în parte.

REȚETA CORPORATISTĂ A FERICIRII Departamentele de resurse umane iau în calcul nevoile actuale pe care le au angajații, planurile de viitor, în ce punct al carierei se află, în ce etapă a vieții perso­ nale și multe altele. De aceea, unele dintre ele pun accent pe pachetul de beneficii extrasalariale, altele pe oferirea unui mediu de lucru flexibil, pe programe de dezvoltare profesională și personală, pe încurajarea spiritului intraprenorial, pe crearea unui mediu de lucru cât mai prietenos și mai confortabil. “Suntem foarte atenți la «starea de bine» a membrilor echipei noastre, așa încât am construit un pachet de beneficii complex, care să răspundă nevoilor lor specifice indife­ rent de vârstă, educație, experiență profesională, stare civilă sau numărul de membri ai familiei”, spune Ioana Mușat, HR Manager la TELUS International. Compania investește în dezvoltarea continuă a angajaților prin programe special proiectate și calibrate fiecărei etape din cariera lor. “Bineînțeles, asigurarea unui pachet de beneficii competitiv contribuie la creșterea motivației și satisfacției angajaților noștri”, adaugă Ioana Mușat. Pe lângă tichete de masă și abonamente la clinici medicale private, angajații TELUS International mai beneficiază de sesiuni de masaj, de abonamente la săli de sport, 68

fructe la birou, decontarea transportului sau abonament la Bookster.

Pe agenda departamentelor de resurse umane, marketing și comunicare ale companiei canadiene, o prioritate o are construirea unui brand de angajator puternic și atractiv. Cum are de gând să facă asta? Pentru că este foarte important ca planurile de fidelizare și retenție să fie relevante pentru angajați, un reper foarte valoros în organizația canadiană este sondajul pentru evaluarea nivelului de satisfacție. Acesta ajută departamentul de resurse umane să concentreze eforturile de îmbunătățire către ariile de focus semnalate de propriii angajați. Compania va continua să dezvolte politici transparente și orientate către angajați, pentru că membrii echipei sunt cei mai puternici ambasadori ai brandului TELUS International. Birourile din București ale companiei canadiene au un design inovator și original, în componența căruia intră și mai multe spații de relaxare, care sunt importante pentru “starea de bine” a angajaților, care de cele mai multe ori petrec mai mult timp la muncă decât acasă. Zonele de relaxare oferă angajaților ocazia de a interacționa cu colegii într-o atmosferă destinsă, fiind o modalitate excelentă de a încuraja dialogul, colaborarea și în final angajamentul.

Pe punerea în valoare a spațiului și crearea unor zone de relaxare a pariat și Zitec, o companie românească care activează în domeniul IT&C. La începutul anului, cei de la Zitec s-au mutat în clădirea de birouri Timpuri Noi Square, iar una dintre principalele priorități a fost și amenajarea unor spații tematice, inspirate de ideile și

management

61%

dintre angajații români se declară fericiți la actualul loc de muncă, potrivit unui studiu realizat de portalul de recrutare eJobs.

pasiunilor membrilor echipei, dar și zone comune de jocuri, unde angajații se pot relaxa la ping-pong, foosball, jocuri pe consolă sau în scaunul de masaj. La Zitec, pachetul de beneficii pentru angajați este construit și actua­ lizat în permanență în funcție de nevoile și de feedback-ul fiecărui membru al echipei. Ca să vă faceți o idee, acesta include susținere financiară pentru cursuri și certificări, ședințe de coaching, posibilitatea de a lucra de acasă sau de la biroul companiei din Brașov, pentru pasionații de munte, zile libere suplimentare în funcție de vechime.

“Pentru noi este important să facem ceea ce ne place și să venim în fiecare zi cu plăcere la birou”, spune Flo­ rentina Greger, Head of Human Resources la Zitec. “De aceea, ne preocupăm de menținerea unui mediu de lu­ cru care să încurajeze membrii echipei să se dezvolte atât profesional cât și personal, să ia inițiativa și să pună în aplicare propriile idei, indiferent că se referă la munca lor de fiecare zi sau la activități extra-job. Astfel, suntem atenți la nevoile individuale ale colegilor și încercăm să le oferim suportul de care au nevoie”, adaugă Florentina Greger. Pe zona de dezvoltare personală și profesională, compania românească derulează mai multe programe care au în vedere atât comunicarea internă, relaționarea în echipă sau alte competențe soft, adresate tuturor membrilor echipei, cât și workshopuri interne și trai­ ninguri tehnice, acestea derulându-se sub umbrela Zitec Academy.

La acestea se adaugă un buget anual dedicat fiecărui angajat, sub formă de credite, ce pot fi folosite pentru achiziția unor cursuri, bilete la conferințe din domeniu

sau cărți. Anul trecut Zitec a lansat și un program de mentorat, în care fiecare angajat are un mentor care îl ajută să își definească un plan de carieră și pașii pe care trebuie să îi parcurgă ca să își atingă obiectivele profesionale. În plus, aceștia beneficiază gratuit de întâlniri de coaching la birou atât pentru subiecte profesionale, cât și pentru cele personale.

Dacă după o perioadă agitată la birou simțiți nevoia să luați o pauză și să călătoriți câteva luni bune în jurul lumii, acest lucru nu este tocmai posibil. Nu și dacă lucrați la Lowe Group însă. Aici, angajații au posibilitatea să își ia, câteva luni, un concediu sabatic, la finalul căruia își vor găsi jobul exact așa cum l-au lăsat. Pe lângă Sabatic al Leave, angajații grupului de comunicare se mai bucură de sesiuni de mentoring, coaching, de zile de concediu în plus în funcție de vechimea în organizație, de zile în care pot lucra de acasă sau de Light & Pet Friday – o zi în care pot veni la birou cu cel mai bun prieten blănos. Mai mult, pentru a sărbători 25 de ani de la înființare, Lowe Group a “deschis” un salon de tatuaje, unde angajații își pot face gratuit unul sau, de ce nu, mai multe tatuaje.

Tot în contextul aniversării a 25 de ani, grupul a lansat propriul brand de bere, care poate fi degustat în fiecare joi seara, cu ocazia “Roabei cu bere”, un eveniment săptămânal care adună angajații pe terasă. „Am aflat că dorința cea mai mare este să învețe, să crească profesional, iar anul acesta vom construi împreună cu fiecare planuri de dezvoltare clare și personalizate: prin cursuri, prin coaching, prin programe de mentorship pentru juniori”, spune Roxana Zainea, HR Manager la Lowe Group. “Anul acesta ne propunem să devenim Best Workplace în adertising și comunicare, având o cultură bazată pe performanță și fun”, adaugă Roxana Zainea.

Companiile se întrec astăzi să ofere angajaților ex­ periențe și beneficii personalizate, croite exact după nevoile lor, toate acestea contribuind la crearea și conso­ lidarea unui brand de angajator. Această reputație ajută organizațiile nu numai să își mențină angajații fericiți, ci și să atragă cei mai buni candidați din piață. Iar această miză este una uriașă, astăzi, când, mai mult ca oricând, piața forței de muncă se confruntă cu o acută criză de ta­ lente, indiferent de nivelul de experiență sau de pregătirea profesională a candidaților. Pentru toate există căutare și este o competiție acerbă între angajatori. Iar candidații știu bine acest lucru. “Trebuie să înțelegem cu toții că, până la urmă, fericirea este rezultatul unui efort comun, în care rolul angajaților este cel puțin la fel de important precum cel al departamentului de HR. Așa că, în linii mari, sfatul pe care l-aș da angajaților ar fi să știe ce își doresc și să nu le fie teamă să ceară și să caute altceva și în altă parte, atunci când simt că s-au blocat într-un punct mort”, spune Bogdan Badea, CEO al eJobs. “Atenție! Asta nu înseamnă că recomand sau încurajez volatilitatea și lipsa de stabilitate. Nu orice moment de cumpănă sau orice nemulțumire trebuie să vină la pachet cu o demisie.

Ce vreau să spun este că fiecare carieră trebuie să vină cu un plan și o proiecție clară asupra viitorului, iar asta este o sarcină care se împarte deopotrivă între angajat și angajator”, conchide Bogdan Badea.

69

management

PAȘI PENTRU FERICIREA ANGAJAȚILOR Poate exagerez un pic, nu este vorba chiar despre a-i face fericiți, ci, mai exact, despre a crea un loc de muncă unde angajații să se simtă foarte bine și să lucreze cu plăcere. De ce? Pentru că este o investiție foarte profitabilă! de Bogdan Comănescu

E

Evident, un astfel de articol nu

poate începe decât citându-l pe Sir Richard Branson: “Rolul meu este să îmi fac angajații fericiți ca ei, la rândul lor, să îi facă fericiți, pe clienții mei!”. Și are dreptate! Cu cât angajații sunt mai încântați de munca pe care o fac, cu atât se poartă mai frumos cu clienții și asta se repercutează asupra cifrei de afaceri a companiei.

Poate că termenul “fericire” este un pic exagerat fiindcă, în realitate, nu este vorba chiar despre a-i face fericiți ci, mai exact, despre a crea un loc de muncă unde angajații să se simtă foarte bine și să lucreze cu plăcere. De ce am face lucrul ăsta?

Pentru că este o investiție foarte profitabilă! Angajații care mun­ cesc cu plăcere au randament mai bun, învață mai repede, se implică mai mult, sunt mai loiali companiei și mai puțin preocupați de partea materială.

Acum, dacă ești genul care ad­ miră companii ca Virgin sau Zappos și face parte din strategia ta de afaceri să investești în angajații tăi pentru a avea o echipă cât mai fericită la locul de muncă, iată câteva practici de succes pe care le-am strâns de la cele peste 300 de companii cu care am colaborat în cei 12 ani de când sunt în domeniul consultanței.

1

SIGURANȚA LOCULUI DE MUNCĂ Oamenii iubesc să lucreze în locuri unde simt “siguranța locului de muncă”. Stresul (amenințarea) că 70

și-ar putea pierde locul de muncă îi face să nu se implice în ceea ce fac, să nu lege relații de prietenie cu colegii sau să nu își dea toată silința în relația cu clientul. “La ce bun să mă implic dacă este posibil ca în curând să nu mai fiu aici?”

Comunică des cu angajații tăi des­ pre siguranța locului lor de muncă.

Vorbește-le despre realizările companiei, despre planurile pe termen lung și despre planuri de carieră.

Acum exact 20 de ani, când am început să lucrez pentru grupul Accor, îmi amintesc că în prima zi de muncă, directorul general mi-a zis: “Accor este un grup în care poți să lucrezi 30-40 de ani dacă îți place și dacă simți că te integrezi!”. M-a impresionat și m-a încântat.

cinema, ci de vizionat scurte filme făcute de angajați. Participarea este benevolă, se aleg subiecte de film, se fac echipe și au trei luni la dispoziție să creeze filmele. În Seara de Film, oamenii vin în sala de ședințe ca la cinema. Primesc tricouri, primesc floricele, sucuri etc.

Se vizionează filmele și se votează “Oscarul” serii. Distracția este extraordinară, costurile sunt mici și oamenii abia așteaptă să vadă ce “prostii” au mai creat colegii lor. În plus, au deja o “videotecă” cu zeci de filmulețe pe care angajații le văd des și se distrează copios.

3 2 DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

Oamenii iubesc locurile de muncă în care nu se plictisesc. Și când spun “diversitate”, nu mă refer la diversitatea de clienți sau la diversitatea de probleme cu care se confruntă. Oricine obosește de astfel de “diversități” care te solicită excesiv. Mă refer la diversitatea din interiorul companiei: la felul cum sunt așezate birourile, la felul cum le decorați, la acțiunile pe care le faceți împreună, la surprize plăcute, la jocuri jucate cu colegii.

Mă refer la acea diversitate plăcută din spatele muncii depuse. Unul dintre clienții mei din domeniul telecomunicațiilor organizează, în fiecare trimestru, o Seară de Film. Dar nu de vizionat filme de

DEZVOLTAREA LA LOCUL DE MUNCĂ Oamenii iubesc locurile de muncă în care simt că fac progres. Dorința de dezvoltare este în codul genetic al ființei umane și, când simțim că nu facem progres, suntem nefericiți.

Fiecare om își dorește să știe mai mult, să facă mai mult și să aibă mai mult. Este atât de puternică dorința noastră continuă de a progresa, că ne enervăm până și în lucruri mărunte, cum ar fi traficul, dacă simțim că nu “înaintăm”. Vă dați seama ce efect negativ are, asupra psihologiei unui angajat un loc de muncă în care ani de zile simte că nu face niciun progres, că nu învață ceva nou, nu avansează la un nivel nou sau nu câștigă mai bine? În domeniul dezvoltării la locul de muncă aș putea să dau zeci de exemple, de la scurte programe de training și coaching pentru fiecare angajat până la planuri de carieră

management

BOGDAN COMĂNESCU fondator Accelera

stabilite pe 5 și 10 ani cu grile foarte clare de venituri. Am să mă opresc, totuși, la un exemplu care pe mine m-a distrat și anume acordarea de titulaturi profesionale în cultura asiatică. În multe companii asiatice, fiindcă nu au cum să le crească venitul, nu au bugete de training sau compania este prea mică pentru a oferi oportunități de avansare, se oferă oamenilor titluri profesio­nale noi pe cartea de vizită: vânzător, vânzător principal, senior vânzător, vânzător lider, vânzător team mentor, team leader, team manager, director de vânzări, senior director de vânzări, vicepreședinte etc. La fiecare 2-3 ani, primesc o titulatură nouă, care sună din ce în ce mai bine și care le dă senzația oamenilor că au progresat, chiar dacă fac același lucru și au același salariu.

4

RELAȚIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ Oamenii iubesc locurile de muncă unde au relații bune cu colegii. Din păcate, în România nu acordăm

o atenție destul de mare acestui aspect. De cele mai multe ori, relaționarea bună între membrii echipei este asigurată (artizanal) de liderul echipei. Din această cauză, angajații ajung să aibă relații bune cu cei din imediata lor apropiere (din biroul lor sau din echipa lor), dar, la nivel de companie, rezultatul este formarea de “bisericuțe” între care se duc adevărate “războaie teritoriale”. Aceste războaie se repercutează pe de o parte asupra eficienței companiei și, pe de altă parte, asupra moralului angajaților care detestă să vină la serviciu și să trebuiască să se “lupte” cu colegii din alte departamente pentru a rezolva o problemă care este în interesul clientului sau al întregii companii.

Una dintre cele mai eficiente practici (cu rezultate rapide) pe care le-am văzut a fost un program de training de comunicare livrat către echipe transversale, formate din câte un membru din fiecare departament – vânzări, producție, IT, financiar etc.). Training-urile

erau scurte (jumătate de zi), într‑o atmosferă foarte veselă. Aveau ca temă centrală diferite jocuri de creație care îi distrau pe participanți și îi o­bligau să descopere cum să comunice, cum să gestioneze conflic­tele, cum să accepte părerile colegilor și să se cunoască mai bine. Temele erau continuate de echipe și după trai­ning pentru a perpetua relaționarea dintre ei. După șase luni de training, timpul de rezolvare al cererilor/sarcinilor interdepartamen­tale a scăzut cu 80%, ceea ce înseamnă că lucrurile se mișcau, în companie, de 3-4 ori mai repede.

O altă problemă majoră în echipele românești este relaționarea mana­ger - subordonat. Angajații iu­ besc locurile de muncă unde managerul se poartă frumos cu angajații.

Din păcate, în România, doar 1 din 20 de team leaderi sau manageri au beneficiat de cursuri de management înainte de a ocupa o poziție de conducere. Din cauza asta, nu știu să conducă în mod științific. Conduc echipele după cum cred ei că ar fi bine, după cum s-au comportat părinții lor cu ei sau după cum l-au văzut pe șeful lor că face. Asta duce la relații de condescendență, de tip Părinte-Copil, sau relații agresive, de tip Agresiv-Submisiv. Niciunui angajat nu îi surâde ideea ca acasă să fie Adult (om cu familie, cu copii, cu responsabilități etc.) și la birou să fie tratat ca un copil sau ca un “servitor” (executant).

Fenomenul se agravează și mai tare atunci când Șeful Șefului (N+2) joacă rolul de “băiat bun” și se comportă frumos cu angajații, dar îl lasă pe Șef (N+1) să fie “zbir”. Asta îi dezamăgește și mai tare pe angajați care încep să creadă că “au avut ei ghinion” cu un astfel de șef și tind să îl ocolească și să relaționeze cu N+2.

Rezultatul: și mai multe conflicte între Șef și subordonații direcți. Pentru această situație, nu există soluție mai bună decât training-urile de management care să îi învețe pe toți cei care au o funcție de conducere comunicarea managerială, analiza tranzacțională și bazele self-leadership-ului.

Varianta integral` a articolului poate fi citit` pe site-ul revistabiz.ro 71

companii

Stomatolog pe Marte Ionuț Leahu a dezvoltat prima rețea de clinici stomatologice care vizează extinderea... pe Marte. Mentalitatea lui de antreprenor este simplă, dar eficientă: găsește o situație care e actuală, are o viziune asupra modului în care trebuie să arate lucrurile, vede pașii și apoi depune efortul pentru a ajunge acolo unde este viziunea. de Alexandru Ardelean

C

Cum a luat naștere rețeaua clinicilor Doctor Leahu?

Ideea aceasta a pornit încă din facultate, din anul II, când mi‑am început cariera bancară, pentru că în timpul facultății am lucrat într-o asemenea instituție. M-am ocupat de finanțarea afacerilor din domeniul medical, iar în cei trei ani în care am lucrat în bancă, în paralel cu facultatea de stomatologie, am cunoscut foarte mulți antreprenori care erau medici. Și, fiind doar medici, aveau probleme care duceau la imposibilitatea de a își face meseria. Provocarea mea de atunci era să discut cu acești medici specialiști și să îi pun pe făgaș. Am avut ocazia să cunosc peste 300 de antreprenori din domeniu și am văzut că avem o problemă în România când vine vorba de stomatologie, o piață foarte fragmentată. Sunt foarte multe cabinete mici care nu pot oferi, în același timp, sănătate reală și o experiență excepțională a pacientului.

Când am terminat facultatea, în 2009, ca să mă axez pe formarea mea profesională a trebuit să mai iau un job, fiindcă la început nu câștigi suficient ca să te întreții.

Am început cu un cabinet în Popești-Leordeni și făceam naveta până acolo. În 2011 am 72

deschis prima clinică Doctor Leahu și mi-amintesc și acum bucuria mea când am atins 100 de clienți, în prima sau a doua lună. Provocarea este să strângi o echipă de medici lângă tine și să conduci prin exemplu, să îi ajuți, să îi sprijini când au probleme cu cazurile pe care le au de rezolvat. Acesta a fost obiectivul în primii ani, să cresc echipa. În 2013 am inaugurat prima clinică Doctor Leahu care avea și radiologie. De acolo am început să comunicăm mai intens, să vorbim cu oamenii, să explicăm ce vrem noi să facem.

Care au fost pașii următori?

Comunicarea ne-a ajutat să creștem, aveam destul de mulți pacienți din țară și din afara țării. Începusem să mă axez pe partea de implantologie. Prin 2014, am decis să facem o clinică în cadrul unui hotel, așa a apărut clinica de la Rin Grand, unde a fost un proces destul de amplu de renovare și de negociere a spațiului. A fost deschis în martie 2015, gândit ca un centru de excelență în implantologie orală și destinat pacienților din afara Bucureștiului. A urmat în 2016 clinica din Pipera și s-a conturat ideea necesității unei clinici și în zona Caran-

fil din București, care a fost deschisă în 2017. Am decis să ne extindem și la nivel național, iar prima clinică a fost deschisă la Pitești în luna aprilie 2018. Planurile continuă cu Timișoara, Cluj, Sibiu, Brașov, Constanța sau Iași. Ne dorim să fim în toate orașele mari cu un centru de excelență, cu opt scaune, cu toate dotările necesare, pentru ca pacientul să primească ce este mai bun în ziua de astăzi.

Cum decideți investiția într-o nouă locație?

Investiția într-o locație care să îți permită să ai toate dotările pornește de undeva de la 500.000 de euro și, dacă ai fi un singur medic, ne putem imagina cât ar costa să amortizezi investiția în șapte ani. Ideea este că, dacă setezi businessul corect, este normal să îți setezi și un profit din care poți să crești în continuare, pentru că și pacientul este interesat să te mai găsească și peste un an și peste cinci ani și peste 20 de ani. Și să fii disponibil la fel cum ai fost prima dată. Noi ne uităm la acest grad de încărcare, vrem să ne păstrăm capacitatea ca într-o săptămână, maximum două, să rezolvăm orice problemă apare și orice pacient, indiferent de gradul de dificultate.

În momentul în care depășim gradul de încărcare, decidem să mai deschidem încă o clinică și în permanență ne dorim să creștem echipa, astfel că recrutarea este continuă, în cazul nostru. Este mai complicat să te extinzi la nivel național foarte repede și extrem de costisitor și atunci trebuie să păstrăm un echilibru. Până la finalul anului o să ajungem la 10 locații. Vrem să ne păstrăm în zona noastră, cu prețuri medii și cu calitate înaltă.

Care sunt rezultatele rețelei de anul trecut?

Din punctul de vedere al creșterii noastre, a fost anul în care ne-am axat foarte mult pe creșterea echipei de management, să putem să ne pregătim pe ceea se întâmplă anul acesta. 2017 a fost anul în care ne-am dublat echipa și cifra de afaceri. Anul în care am ajuns pe locul 1 la categoria independenți ca cifră de afa­ceri. În 2013 aveam o cifră de afaceri de undeva la 100.000 de euro, am închis anul trecut cu 3,7 mi­ lioane de euro. O creștere fundamentală. Ne-am concentrat pe partea de educație, atât pentru echipă, cât și pentru pacienți. Eu cred că totul se va schimba în momentul în

companii

3,7 care pacientul va fi atât de informat încât să înțeleagă și să devină partener în tratamentul lui. Noi punem mare accent pe prevenție, dar avem pregătirea să tratăm pacientul în orice moment decide să vină la noi. Putem pune dinți în aceeași zi. Dacă pacientul nu are bani pentru tratament, am dezvoltat un sistem alternativ de finanțare, astfel încât să poată plăti în doi ani fără dobândă sau în cinci

milioane de euro a fost cifra de afaceri înregistrată de clinicile Doctor Leahu în 2017 ani cu o dobândă rezonabilă.

Pentru acest sistem, avem un partener financiar.

Care sunt atuurile față de alte clinici?

Principiile pe care le aplicăm zilnic pornesc din abordarea pe care noi o avem față de pacienți. În primul rând faptul că ne pasă. În momentul în care îți pasă cu adevărat de pacient, poți să îi găsești toate soluțiile și să te pui în pielea

pacientului. Următorul principiu se referă la a fi la timp, cu informația, cu serviciile, iar cel de-al treilea este legat de procesul continuu de învățare și de dezvoltare a echipei. Pentru a putea face acest lucru, avem un sistem de mentorat, în care fiecare membru al echipei intră printr-un program de pregătire care durează între șase luni și un an. Suntem corecți și ne respectăm angajamentele luate. Iar totul se traduce printr‑o clinică brand, care permite toate dotările necesare pentru a face dintele la o singură vizită. Abor­darea noastră se traduce prin sănătate reală și o experiență excepțională a pacientului. Capacitatea noastră este să tratăm aproximativ 2.000 de pacienți unici pe lună. În România sunt minimum 2 milioane de oameni în acest moment care au nevoie de un dentist.

La ce să ne așteptăm în următorii ani?

Planurile pe următorii 25-30 de ani este să ajungem să fim prima clinică stomatologică pe Marte, iar ca să fim primii acolo, trebuie să fim primii pe Pământ, adică primii în Europa și evident primii în România. România deja o bifăm, iar la nivel internațional deschidem prima clinică în Irlanda, iar de acolo într-un an pornim extinderea la nivel european.

Investiția este de un milion de euro, pentru că totul e mai scump decât în România.

Dacă aici deschidem o clinică în 3-4 luni, în Irlanda s-ar putea să dureze cam un an.

Ceea ce ne dorim este să ne dezvoltăm pe o bază solidă, să oferim cea mai bună calitate și să rămânem la același nivel.

73

strategie

LUMINĂ NATURALĂ PENTRU LOCUINȚE SĂNĂTOASE

D

După ce a ajutat românii să transforme poduri întunecate în mansarde luminoase, VELUX a aplicat aceeași filosofie unei hale vechi, care a devenit un sediu central modern pentru cei 30 de angajați, dotat și cu un showroom integrat. Noemi Ritea, directorul general al VELUX România, ne-a vorbit despre provocările acestei transformări, dar și despre trendurile în domeniul ferestrelor de mansardă. de Oana Voinea Ați transformat o hală industrială veche într-un nou spațiu de birouri. Care au fost cele mai importante provocări și ce soluții ați folosit?

Pentru noul birou am pornit de la ideea pe care am susținut-o mereu: orice spațiu se poate reinventa la nesfârșit. Așa am văzut potențialul de amenajare și am dat valoare unui spațiu foarte vechi și degradat.

Transformarea din temelii a unei hale industriale uitate de timp într-un nou concept de birou și de showroom confirmă și întărește valoarea în care noi credem și pe care o promovăm, și anume renovarea. Noul sediu al VELUX România se află în Coresi Business Park și chiar dacă nu mai “locuim la mansardă”, amenajarea noului spațiu a fost o adevărată provocare, însă am reușit să îl transformăm într-un mediu de lucru sănătos, în care confortul și facilitățile sunt specifice unei clădiri moderne și minimaliste.

74

Care a fost motivul mutării VELUX într-un nou birou?

Noul birou VELUX este inun­dat de lumină naturală datorită fațadei din sticlă, dar și a soluțiilor sale integrate în spațiu: modelul electric de fereastră pentru acoperiș tip terasă este pus în valoare în sala mare de ședințe, tuneluri solare poziționate în zona coffee point și în cele două grupuri sanitare de la etajul 1, astfel că aducerea luminii naturale chiar și în cele mai întunecate zone ale biroului a devenit posibilă.

După 11 ani de locuit la mansardă, anul 2018 este unul al reinventării și al noutăților, iar pentru a pune în aplicare strategia abordată pentru viitor, mutarea într-un spațiu încăpător a devenit tot mai necesară. Cu o suprafață totală de 900 mp, noul spațiu ne-a oferit posibilitatea de a îmbina cu succes zona de birouri, destinată angajaților, cu o zonă de showroom, unde par­ tenerii și clienții noștri pot descoperi, pe langă gama de ferestre de mansardă, produse inovatoare expuse în premieră în țară.

De asemenea, sediul este un open space amenajat în stil minimalist, nordic, dar care asigură capacitatea optimă pentru desfășurarea activității echipei actuale, formată din 30 de persoane.

Interiorul a fost gândit astfel încât să pună accentul și pe colaborarea dintre co­legi: prin suprafețele deschise și prin locurile de întâlnire

formale și informale.

Un alt avantaj constă în controlarea separată, în fiecare birou, a climatului, iar izolarea fonică este un adevărat atu, care oferă intimitate. Sala mare de mee­ting de la etaj se poate transforma oricând într‑un spațiu de training mo­ dern pentru desfășurarea cursurilor pentru angajați sau pentru parteneri, fiind dotată cu toate echipamentele și infrastructura tehnică necesare. În același timp, platforma din fața biroului poate fi transformată într‑un mic spațiu expozițional pentru cursurile practice care se fac alături de parteneri.

Care este conceptul care a stat la baza showroomului integrat?

Chiar dacă noul spațiu nu se află într-o mansardă, alături de colegii noștri din Danemarca am creat un display personalizat pe care sunt prezentate aproape toate produsele noastre, lucru imposibil de făcut pe un acoperiș adevărat. Elementul cheie al noului sediu este crearea unui concept de showroom inovator, unde vizitatorii vor avea ocazia să testeze și să admire în detaliu atât produsele din gama de Standard și Standard Plus, cât mai ales produsele Premium, care nu sunt expuse nicăieri în țară: balconul VELUX Cabrio®, fereastra pentru evacuarea fumului, ieșirea pe acoperiș, ele­mentele verticale, feres­ trele pentru acoperiș terasă și altele.

A crescut interesul româ­ nilor pentru soluțiile care să aducă în case lumina naturală?

Da, interesul românilor a crescut, iar acest fapt nu face decât să ne bucure. Trendul acesta este strâns legat de dorința

strategie

cât mai mare pentru re­ novarea podurilor, pentru transformarea lor în spații funcționale de locuit, cu cât mai multă lumină naturală.

Iar pentru că interesul pentru internet și utilizarea smartphone-ului este în plină creștere, anul acesta am venit în întâmpinarea acestor tendințe prin lansarea aplicației mobile gratuite, MyDaylight. Cu ajutorul acesteia, clienții pot vizualiza în cele mai mici detalii modul în care lumina naturală va pătrunde în pod, astfel încât să pună în valoare fiecare metru pătrat. Cu alte cuvinte, aplicația le permite să experimenteze efectul luminii naturale din interior, ei fiind cei care o proiectează.

Cum a evoluat VELUX în prima parte a anului și ce estimări aveți pentru sfârșitul anului?

NOEMI RITEA, director general VELUX România

ADVERTORIAL

Comparativ cu anul trecut, care a început mai anevoios, fapt care s-a datorat în cea mai mare parte condițiilor meteo nefavorabile, evoluția noastră din prima parte a acestui an a fost extrem de bună, iar estimările pentru finalul anului sunt optimiste și pozitive. În ultimii zece ani, am investit constant în promovare, iar acum se văd cu adevărat rezultatele. Întotdeauna ne-am dorit să fructificăm și latura de educare a clienților noștri și nu ne-am axat doar pe o comunicare legată de produs. Chiar în luna mai am lansat o astfel de campanie de educare și de responsabilizare a Generației Indoor (www.indoorgeneration.com), pentru că ne petrecem 90% din timp în spații interioare cu un climat interior de multe ori nesănătos. Tocmai de aceea, avem nevoie de cât mai multă lumină naturală și aer proaspăt în casele noastre.

“Transformarea din temelii a unei hale industriale uitate de timp într-un nou concept de birou și de showroom confirmă și întărește valoarea în care noi credem și pe care o promovăm, și anume renovarea.”

75

opinii

Aversiunea de a pierde vrabia din mână Cheia succesului lui Jimmy Connors (numărul 1 ATP pentru 268 de săptămâni, dintre care 160 – trei ani şi ceva! – consecutive) a fost credo-ul său: “I hate to lose more than I love to win”. La prima vedere neplăcerea de a pierde şi dorinţa de a câştiga par acelaşi lucru. Două feţe ale aceleiaşi monede. Nu şi pentru Jimmy Connors. de Radu Atanasiu

Ș

Şi cred că nici pentru dumnea­

voastră. Să zicem că sunteţi salariat şi şeful vă măreşte salariul cu o sută de euro. Vă bucuraţi? Sigur! Daţi petrecere? Mă îndoiesc. Sunt totuşi doar o sută de euro. Gândiţi‑vă acum că şeful vă taie o sută de euro din salariu. Cât de tare vă supăraţi?

Sigur mai tare decât v-aţi bucurat la suta în plus. De fapt chestiunea e cercetată şi, contraintuitiv, o pierdere, în loc să ne afecteze la fel de tare, dar cu semn opus, ne afectează cam de două ori mai mult decât un câştig de aceeaşi valoare.

Această asimetrie se numeşte aversiunea la pierdere şi a fost descoperită şi studiată de Kahneman, Tversky şi Thaler, faimoşi întemeietori ai economiei comportamentale.

Dar de unde vine asimetria asta? De ce vrabia din mână e mai valoroasă decât cioara de pe gard?

Se pare că acest software s-a scris în sistemul nostru de operare pe vremea când locuiam în peşteri şi aveam chestii puţine, dar valo­ roase. Ce risca strămoșul nostru să piardă dacă se aventura, să zicem, la o încăierare cu tribul vecin? Si­ gur ceva mai mult de o sută de euro.

Viața, libertatea, o mână, nevasta.

Cei care au pus mai multă valoare 76

pe ceea ce au deja şi riscă să piardă versus ceea ce pot câştiga sunt cei care au trăit să dea mai departe zestrea genetică până la noi. Ei sunt strămoşii noştri. Noi ne tragem din cei mai pudenţi. Şi prudenţa asta, valorizarea mai mult a pierderii decât a câştigului, a ajuns să fie scrisă evolutiv în creierul nostru.

Hai să vedem acum nişte exem­ ple de comportament economic rezultat din aversiunea la pierdere.

Câteodată, acest bias ne poate împiedica să vindem în pierdere un asset. Un pachet de acţiuni, un apartament, nişte bitcoin. Să zicem că aţi cumpărat în 2007 un apartament cu 120.000 de euro, iar acum el valorează cam 75.000. Nu faceţi nimic cu el (stă gol), chiria ar fi destul de mică şi aveţi nevoie de bani să vă luaţi o casă. Doar că nu concepeţi să pierdeţi cei 45.000 de euro (diferenţa între preţul de achiziţie şi cât aţi lua pe el astăzi).

Nu e un demers prea raţional, pur şi simplu vă doare burta doar când vă gândiţi la asta. Şanse să ajungă din nou la preţul din 2007 sunt mici, iar nevoia de bani e acum, nu peste nu ştiu câţi ani. Vinovată de durerea de burtă, de blocajul acesta este chiar aversiunea la pierdere.

Pentru că la vânzare marcăm

pierderea a 45.000 de euro, care până atunci era ceva aşa, indefinit.

Există vreo metodă să ieşim din impas? Să ne păcălim noi creierul, care a vrut el să ne păcălească primul?

Sigur, printr-un exerciţiu mental.

Gândiţi-vă că nu aveţi apartamentul, dar aveţi banii. Vine cineva şi vă propune să îl cumpăraţi cu 75.000. Îl luaţi? Dacă răspunsul este “Nici gând, nu-mi trebuie!”, înseamnă că între apartament şi 75.000 de euro aţi alege banii. Ei bine, în situaţia dumneavoastră există o metodă simplă de a face asta: vindeţi-l!

Una din cele mai amuzante metode de a exploata aversiunea la pierdere pentru o cauză nobilă am întâlnit-o citind despre o aplicaţie din Statele Unite, Pact, care te motiva să mergi la sală. Cred că ştiţi de comportamentul destul de comun al multora (nu noi, alţii) de a-şi face abonament scump la sală şi apoi de a nu merge niciodată. Ei bine, dacă sutele de euro date pe abonament nu îi ridicau pe oameni de pe canapea, Pact a reuşit asta cu sume de genul 10 dolari. Cum? Simplu: îţi setai un număr de vizite la sală pe săptămână şi Pact, dacă nu te verifica (cu GPS) că te-ai dus, îţi lua de pe card 10 dolari pentru fiecare absenţă. Mecanismul a mers

opinii

RADU ATANASIU este Adjunct Lecturer la Maastricht School of Management Romania

perfect, sute de mii de americani devenind mai activi datorită aversiunii de a pierde 10 dolari. Bine, până când fondatorii au început să bage mâna în borcanul cu miere, dar asta e altă poveste. Un alt exem­plu simpatic mi l-a dat fiica mea: aplicaţia Forest te ajută să nu-ţi pierzi timpul pe telefon. Îţi setezi o perioadă (de genul două ore) în care să nu foloseşti telefonul şi în acest timp creşte un copăcel virtual. Dacă intri pe orice altă aplicaţie, copăcelul moare. Se pare că asta e una dintre metodele cele mai eficiente de a combate dependenţa de ecran.

Magazinele online folosesc trucuri bazate pe aversiunea la pierdere pentru a contracara un comportament foarte des întâlnit: utilizatorii surfează, îşi aleg produse, le pun în coş, închid browserul şi pleacă.

Cum faci să îi aduci înapoi ca să finalizeze tranzacţia? Un mesaj prin care cumpărătorul e informat

că stocul produsului care e în coş e pe terminate îi schimbă acestuia percepţia din “Aş putea să cumpăr chestia asta” în “Aş putea să pierd chestia asta” şi vânzarea e mult mai probabilă.

Aversiunea la pierdere este mama multor biasuri cognitive, cele mai întâlnite fiind endowment effect, scarcity effect sau status quo bias, exemplificate mai jos.

Endowment effect – preţuim mai mult chestiile pe care le avem deja.

Chiar dacă există o politică de returnare a produselor “no questions asked”, magazinele ştiu că, odată ajuns obiectul în casa dumneavoastră, vă va fi mult mai greu să vă despărţiţi de el.

Scarcity effect – preţuim mai mult

chestiile care sunt în cantitate limitată. Căutaţi cazare pe boo­king.com şi o să vedeţi o avalanşă de

stimuli de a face mai repede rezerva­ rea pentru că nu mai sunt camere. În imaginea alăturată este o căutate fictivă a mea pe boo­k ing.com pe care o dau de e­xemplu la curs şi unde am indicat patru stimulări ale acestui efect.

Lumea nu e raţională şi cedează, chiar şi eu recunosc că am cumpărat grăbit bilete de avion spre destinaţii în care nici nu eram sigur că vreau să ajung doar pentru că “mai sunt doar două locuri”. Atunci când s-a anunţat pentru toamna lui 2003 încetarea zborurilor cu Concorde, preţurile au înnebunit.

Aveai-n-aveai treabă peste Atlan­tic, trebuia neapărat să dai o grămadă de bani pentru una din ultimele şanse de a zbura supersonic.

Status quo bias – valorizăm mai mult situaţia curentă. Indiferent că e un fel de a face lucrurile, o carieră, o relaţie, un software pe care îl utilizăm de ceva timp (şi nu tâmpenia aia nouă pe care vrea conducerea să ne-o bage pe gât), ceea ce e acum e mai bun decât ceea ce poate fi, aşa că de ce ne-am schimba?!

Această teamă de schimbare îşi are rădăcina tot în aversiunea la pierdere şi în vrabia din mână. Oare putem folosi trucul cu apartamentul şi aici?

Dacă aş avea deja jobul celălalt sau cariera cealaltă sau proiectul antreprenorial la care mă tot gândesc, m-aş întoarce la ce fac acum? Dacă firma mea ar fi deja transformată digital, aş vrea să mă întorc la felul greoi în care facem acum lucrurile? Dacă m-aş fi

apucat deja acum un an să alerg sau să merg la sală, m-aş lăsa să mănânc în fiecare seară chipsuri la te­levizor, aşa cum fac acum? Nu ştiu care e starea pe care nu vă vine s-o schimbaţi şi nu ştiu dacă exerciţiul ăsta e folositor sau mai degrabă inconfortabil, dar ceea ce vom regreta e mai degrabă ce n-am făcut, aşa că succes! Şi curaj!

77

opinii

Ascultarea activă NU DE PUȚINE ORI, CEEA CE ÎȚI SPUNE INTERLOCUTORUL ȘI CEEA CE AUZI TU SE POT DOVEDI LUCRURI DIFERITE, SITUAȚIE CARE ÎN AFACERI POATE CREA PROBLEME. AICI POATE FI DE FOLOS ASCULTAREA ACTIVĂ, CARE ÎNSEAMNĂ CĂ TREBUIE SĂ MUNCEȘTI PUȚIN PENTRU A ÎNȚELEGE CEEA CE ÎȚI SPUNE INTERLOCUTORUL. de Paul Renaud

De ce e atât de complicat sau

greu de făcut un lucru așa de ușor cum e ascultatul? Majoritatea credem despre noi înșine că suntem buni ascultători, însă în realitate prea puțini avem această calitate. Ni se spune încă de la o vârstă fragedă să ascultăm, să fim atenți și să nu vorbim neîntrebați. Acest lucru funcționează când ai 3-4 ani, dar ulterior fiecare își stabilește propriul nivel de răbdare în ceea ce privește capacitatea de a asculta. Ca adulți, mai ales la serviciu, nu ne place să ni se spună să ascultăm. De altfel, dacă o discuție începe cu “Te rog să asculți ce am de spus”, e clar că urmează o conversație obositoare.

Ascultarea e una dintre cele mai importante abilități pe care le putem cultiva când lucrăm cu oamenii. De înțeles înțelegem ideea, conceptul de ascultare, iar dacă suntem suficient de atenți când ci78

neva vorbește, e posibil chiar să aflăm lucruri noi. Și totuși, nu ascultăm. În plus, în medie auzim de patru ori mai repede decât vorbim. Și, cum încercăm să facem mai multe lucruri în același timp, nu e de mirare că nu reușim să ascultăm mai mult.

Pentru a deveni ascultători activi e important să conștientizăm că există trei niveluri ale ascultării, conform trainerilor Henry și Karen Kimsey-House.

NIVELUL 1 – ASCULTAREA INTERNĂ La acest nivel, tu ești în centrul atenției tale. Aproape tot timpul asculți vocea din capul tău. Auzi vorbele rostite de altă persoană, dar ești la atent nu la ele în sine, ci mai curând la ce înseamnă acestea pentru tine; compari, analizezi și cântărești ce îți spune interlocutorul. Iar asta înseamnă că plănuiești ce urmează să spui, în loc să asculți ce spune celălalt. Totul se raportează la opiniile tale, la preferințele tale, la prejudecățile tale. În acest caz, interlocutorii se vor simți adesea frustrați, dezamăgiți, poate chiar, mai rău, supărați, deoarece i-ai făcut să se simtă lipsiți de importanță. “Când îi întrerupem pe ceilalți în mijlocul unei fraze pentru a spune noi ce părere avem și interve­ nim în discuție cu comentarii având prea puțină legătură cu subiectul, lăsăm nivelul 1 să se manifeste, cu prețul de a pierde ce am fi putut afla de la interlocutori” („Cum să creezi echipe inteligente”, de Anne Rød și Marita Fridjhon).

NIVELUL 2 – ASCULTAREA FOCALIZATĂ Aici, centrul atenției este interlocutorul. Acest lucru este mai ușor de văzut când e reciproc: amândoi, dați din cap aprobator, vă uitați unul la celălalt și sunteți de acord.

La acest nivel, asculți cuvintele, înțelesul, provocările și emoțiile celuilalt, iei aminte la ce spune acesta și la cum o spune. Ascultarea de nivel 2 transmite că îți pasă, cooperezi în orice fel e nevoie și vrei să fie totul clar. Ești angajat în discuția cu celălalt în momentul prezent și ai încredere că aceasta va curge natural, fără a avea nevoie să fie controlată, de tine sau de interlocutor. E posibil să apară și gânduri de nivel 1, dar acum știi să le gestionezi activ rămânând atent și manifestând interes față de cealaltă persoană. “În ascultarea focalizată, as­cultăm cu scopul declarat de a înțelege ce spune interlocutorul. O bună metodă de a face diferența între nivelurile 1 și 2 o reprezintă modul în care punem întrebări.

Dacă ne pregătim întrebarea în timp ce interlocutorul încă vorbește, suntem la nivelul 1. Dacă așteptăm încheierea răspunsului, informațiile re­ cep­­ționate vor da formă în­ trebării noastre și atunci ne aflăm la nivelul 2” („Cum să creezi echipe inteligente”, de Anne Rød și Marita Fridjhon).

NIVELUL 3 – ASCULTAREA TOTALĂ Pentru a ajunge la nivelul 3 trebuie să asculți nu numai

oamenii, ci și mediul – i se mai spune și ascultare ambientală.

Aceasta este abilitatea de a “citi” încăperea, stările, emo­ țiile, cuvintele nerostite și de a anticipa ce e posibil să se întâmple în funcție de ce urmează să spui sau să faci.

“Sunt lucruri de genul: E tensiune în încăpere? Sau: Simt că e o echipă închegată. Sau: Cum de nu a pus nimeni întrebarea evidentă? În ascultarea totală, ascult și ce nu se spune: ce se vrea dar nu se spune, ce este între rânduri și care e atmosfera din echipă” („Cum să creezi echipe inteligente”, de Anne Rød și Marita Fridjhon).

Bineînțeles, ascultarea acti­ vă are la bază nivelul 2 de ascultare. Cuvântul “activ” e esențial aici, deoarece abordezi activ ascultarea. Iar atingerea nivelului 2 te face să devii un lider mai eficient. În continuare, iată cinci pași-cheie pentru a îți exercita ascultarea activă, care te conectează la interlocutor, făcându-l să fie conștient că ești atent la ce îți spune. Deși simpli, acești pași au efecte puternice.

PASUL 1: FII ATENT Acordă-i interlocutorului întreaga ta atenție și confir­ mă-i că ai înțeles mesajul. Conștientizează că și comunicarea nonverbală poate spune multe. Uită-te direct la interlocutor. Stai drept sau apleacă-te ușor înainte, pentru a-ți exprima atenția cu ajutorul limbajului trupului.

Păstrează mereu contacul vizual, până la un nivel care nu deranjează. Nu te lăsa distras de alte gânduri sau activități, de pildă de alte conversații,

opinii

PAUL RENAUD este Certified Executive Coach (ICF), specialist în networking și speaker la TEDx. Se concentrează pe consilierea managerilor în orice etapă a carierei pentru optimizarea oportunităților de succes. Pentru un clip video referitor la acest subiect, vizitați paul-renaud.com

e‑mail sau social media. Nu îți pregăti felul în care ai de gând să îl dezaprobi.

cum ar fi: “Și atunci ce ați făcut?” sau “Și acesta ce a zis?”.

PASUL 2: ARATĂ-I CĂ ÎL ASCULȚI

PASUL 3: FURNIZEAZĂ-I FEEDBACK

Folosește-te de gesturi și de limbajul trupului pentru a exprima faptul că asculți. Încuviințează din cap din când în când. Zâmbește și folosește diverse expresii faciale adecvate. Ridică-ți sprâncenele.

Spune lucruri ca “Serios?”, “Interesant”, chiar “Aha” și “Îhâm”, pentru a arăta că îl urmărești, dar și mai explicite,

Filtrele, judecata și opiniile noastre personale pot distorsiona ceea ce auzim.

Când asculți, rolul tău e să înțelegi ce se spune și să pui întrebări. Referă-te la lucrurile spuse prin intermediul unor formulări cum ar fi: “Să înțeleg că...”, “Deci vreți să spuneți că...”. Pune întrebări pentru a lămuri unele aspecte:

“Ce vreți să spuneți cu...”, “Cu alte cuvinte, afirmați că...”.

Din când în când, faceți un sumar al celor afirmate de interlocutor.

PASUL 4: NU TE GRĂBI CU CONCLUZIILE Nu întrerupe niciodată interlocutorul. Acesta va fi frustrat, iar tu nu vei recepționa complet mesajul. Lasă interlocutorul să termine ce are de spus înainte de a pune tu întrebări.

O bună cale de a exersa acest lucru este să aștepți trei

secunde după ultimul cuvânt al celuilalt înainte de e vorbi tu.

Concentrează-te numai asupra a ceea ce ți se spune; nu te gândi dinainte ce urmează să spui tu. Redu la minimum orice distragere internă. Dacă ești asaltat de propriile tale gânduri, ignoră-le și concentrează-te pe ceea ce spune vorbitorul.

PASUL 5: RĂSPUNDE ÎN MOD ADECVAT Ascultarea activă este o dovadă de respect și înțelegere, prin intermediul căreia totodată afli informații și capeți perspectivă. Nu vei afla nimic nou dacă ataci interlocutorul sau încerci să îl domini.

Fii sincer, deschis și imparțial când pui întrebări. Exprimă‑ți opiniile, chiar și contrare, în mod respectuos. Exceptând situațiile în care vorbitorul îți cere sfatul în mod expres, gândește-te că oamenii uneori vor doar să spună ce au pe suflet. Adeseori e prima dată că rostesc cu glas tare acele gânduri și e posibil să fie ei înșiși surprinși. De aceea, dacă par incoerenți, e posibil să fie vorba doar de emoția momentului. Poartă-te cu celălalt așa cum crezi că se așteaptă să fie tratat. Pune întrebări pentru clarificarea anumitor aspecte, dar – și nu pot sublinia îndeajuns – așteaptă ca interlocutorul să termine ce are de spus. În acest fel, nu îi vei întrerupe șirul gândurilor și informațiile vor fi complete. În concluzie, ascultarea ac­ tivă necesită multă concentrare și voință. Cu ajutorul ei însă poți ajunge să comunici mai bine și să dezvolți relații mai strânse. Pune întrebări, dezbate și parafrazează pentru a fi sigur că ai înțeles mesajul.

Pentru că, dacă nu procedezi astfel, poți avea surpriza să constați (adesea pe pielea ta) că ceea ce îți spune cineva și ceea ce auzi tu sunt două lucruri complet diferite.

79

opinii

Trei promisiuni și cinci mituri ale bitcoinului PRIVIND RETROSPECTIV, INOVAȚIA ÎN FAZELE EI INCIPIENTE NU A FOST PRIVITĂ CU OCHI BUNI DE CĂTRE OAMENII CARE PREFERAU ÎN MOD NATURAL CERTITUDINEA STATU-QUO-ULUI. de Vlad Mercori

Însăși mașina, ca vehicul de

transport, deși azi unanim apreciată ca fiind o invenție genială, a întâmpinat difi­ cultăți cu primele sale versi­ uni, care au fost ridiculizate de presa vremii, ce nu contenea să enumere motivele pentru care trăsura cu cai este o soluție mai potrivită: mașina necesita combustibil, deci era implicit mai costisitoare, stațiile erau rare, drumurile fuseseră construite pentru cai, astfel că mașinile se defectau constant, dar cea mai vehiculată problemă era cea a siguranței.

Nu a celor din mașină, ci a celor care aveau ”nenorocul” de a fi în jurul unei astfel de ”mașinării a morții”.

Paranoia a ajuns până într‑acolo încât la sfârșitul seco­lului XIX a existat o lege în Marea Britanie care prevedea ca un autovehicul să aibă obli­gatoriu trei “pasageri”: șoferul, un inginer (în cazul în care mașina se strica în mijlocul drumului și crea dificultăți cailor) și un “stegar” al cărui rol era să alerge în fața mașinii cu o pânză roșie pentru a anunța trecătorii de iminenta apariție a unei mașini.

Aceleași rezerve se regăsesc și astăzi în fața posibilității 80

existenței unei “monede” virtuale. Sunt însă justificate aceste reticențe?

CE ESTE, PÂNĂ LA URMĂ, BITCOIN? Simplificat într-o singură fra­ză, bitcoinul (BTC) este o criptomonedă digitală creată pe internet și care există doar în mediul online.

Deși a apărut la începutul anului 2009 prin deja ce­lebrul White Paper, să vorbești des­ pre bitcoin fără să devii dubios de tehnic nu e o sarcină ușoară, cu atât mai mult cu cât (asemenea tuturor poveștilor frumoase ale istoriei) în jurul bitcoinului s-au țesut o sumedenie de mituri începând chiar cu cel al fondatorului, Satoshi Nakamoto.

Efervescența a devenit vizi­ bilă când tot mai mulți oameni au devenit interesați de subiect pe fondul creșterii prețului unui bitcoin de la 1.200 de dolari în aprilie 2017 la 20.000 în luna decembrie a aceluiași an.

Dincolo de cei care au investit pentru a specula volatilitatea pieții, există un grup destul de numeros (cu precădere profesori universitari, cercetători, dar și oameni cu preocupări diverse, nontehnice) interesat strict de tehnologia din spatele unui concept aparent abstract cum e cel de criptomonedă. În centrul acestei tehnologii este blockchain-ul, un ”led­ ger” (e greu de identificat un sinonim perfect în limba română, dar cel mai potrivit ar fi ”registru”) unde totalitatea tranzacțiilor în bitcoin (dar și alte informații utile) sunt înregistrate și securizate prin intermediul criptografiei. Ca o

paralelă, tot un ”ledger” este utilizat și de către bănci pentru tranzacțiile de tip Swift, de exemplu.

HARTA SIMPLIFICATĂ A UNEI TRANZACȚII ÎN BITCOIN Așa cum pentru a-ți accesa e-mailul folosești un browser (Mozilla, Chrome, Internet Explorer), la fel, pentru a putea cumpăra și vinde bitcoin ai nevoie de o interfață, care poate fi de exemplu o aplicație pe telefonul mobil, un “Bitcoin wallet”.

Pentru a exemplifica, să presupunem că persoana X dorește să îi trimită un BTC persoanei Y. Acesta din urmă îi furnizează adresa, iar persoana X inițiază tranzacția.

Ulterior, aceasta ajunge în cadrul unui rețele (peer-topeer network sau simplu P2P) de calculatoare (nodes) care au rolul de a o verifica. Odată validată (ceea ce presupune printre altele confirmarea că respectiva persoană/adresă care inițiază transferul deține suma de un bitcoin), tranzacția este adăugată în cadrul unui block și integrată în cadrul ledger-ului. În momentul acesta, oricine poate vedea că adresa persoanei X a trimis 1 TC adresei deținute de persoana Y, iar rețeaua va reține tranzacția pentru totdeauna, astfel existând constant un circuit clar al fiecărui bitcoin.

TREI PROMISIUNI IMPORTANTE ALE BITCOINULUI O monedă agnostică necon­ trolată de niciun guvern, complet descentralizată și bazată

doar pe cerere și ofertă. Există un număr finit de monede pe piață și nu există posibilitatea creșterii numărului acestora. Deci “tipărirea”, atâta de uzitată de guverne pe timp de criză (și nu numai), este exclusă.

Transferuri rapide: în pre­ z­ent un transfer bancar din România în India poate dura și cinci zile lucrătoare. Bitcoinul nu cunoaște conceptul de zi lucrătoare, iar tranzacțiile pot dura (acum, după implementarea tehnologiei Lightning) câteva minute.

Tranzacții ieftine: există țări unde până la 40% din venituri sunt reprezentate de bani trimiși de oamenii care muncesc în străinătate. Peste 4 mi­ liarde de oameni nu au acces la servicii bancare la îndemână iar cea mai uzitată metodă în acest caz este Wes­tern Union.

Am simulat acum un transfer din Spania în Algeria. Din 100 de dolari, Western U­nion, ca intermediar, percepe un comision de 10%, deci doar 90 de dolari ajung la destinație. Cu Bitcoin o tranzacție similară ar costa doar câțiva cenți ceea ce înseamnă mai mulți bani pentru oamenii care cu adevărat au nevoie de ei și mai puțini pentru intermediari.

CINCI MITURI LEGATE DE BITCOIN CARE, LA O ANALIZĂ MAI ATENTĂ, NECESITĂ CLARIFICĂRI Bitcoinul este doar o monedă virtuală. Bitcoinul înainte de

toate este o tehnologie, un protocol la fel ca internetul.

opinii

Asemenea undelor radio, este neutru, nu aparține nimănui și doar pentru că nu-l putem lua în mână nu înseamnă că nu există. Tehnologia din spatele bitcoinului e bazată pe criptografie, ceea ce îi conferă flexibilitate în utilizare și un înalt nivel de securitate.

“Moneda” în sine este doar una dintre aplicațiile practice ale tehnologiei.

Bitcoinul este un fenomen marginal. Există atâtea dovezi

împotriva acestui argument, încât e și greu să enumerăm doar câteva.

Două orașe din Elveția, Zug și Chiasso, permit cetățenilor să își plătească taxele în Bitcoin. Spus altfel, asta înseamnă că cele două municipalități a celui mai stabil stat european din punct de vedere econo­ mic nu au nimic împotrivă să dețină bitcoin în locul mone­dei naționale, francul elvețian.

Japonia a recunoscut bit­ coinul ca monedă legală, astfel că există peste 20.000 de businessuri care acceptă plăți în bitcoin. Mai mult decât atât, începând cu aprilie 2018, există companii care au propus angajaților să fie plătiți în bitcoin, guvernul oferindu-le oportunitatea de a utiliza în statele de plată termenul de bitcoin.

Conform unor cifre oficiale, aproximativ 30% din populația Coreei de Sud deține criptomonede, iar bancomatele special create pentru bitcoin sunt din ce în ce mai întâlnite.

Bitcoinul e complicat de înțeles. Da și nu. Da, pentru că,

asemenea tuturor tehnologiilor inovatoare, vine la pachet cu o serie de termeni și explicații tehnice inițial mai greu de digerat. Bitcoinul are nevoie de timp pentru ca programatorii/ cercetătorii care se dedică acestui domeniu de activitate să îl facă mai ușor de înțeles, să îi asigure o interfață prietenoasă pentru restul utilizatorilor.

Bitcoinul are probleme de securitate. Fals. Problema e de

fapt la oamenii care dețin bit-

VLAD MERCORI este specialist în internet marketing și fintech și cofondator al companiei Seroxy, cu sediul în Madrid.

Platforma digitală dezvoltată de Seroxy este cea mai extinsă rețea de site-uri specializate în recenzii de produs din Europa, acoperind șapte țări: România, Spania, Germania, Franța, Italia, Polonia și Olanda și totalizând peste 3,5 milioane de vizitatori lunar. Proiectul local se numește Clovis.ro.

coin. Moneda în sine există în cadrul unei rețele criptate mai sus menționate: blockchain‑ul.

Din punct de vedere tehnic, este imposibil de ”spart”.

Oamenii sunt însă cei care, pierzându-și accesul la “portofelele” ce stochează chei­le de acces la bitcoinii pe care îi dețin, își pierd implicit și bitcoinii. E important de știut că propriu-zis monedele nu dispar. Ele rămân în rețea, în blockchain, iar dacă ulterior persoana își găsește cheile rătăcite, își poate accesa din nou toți bitcoinii. În peste nouă ani de istorie nu a fost furat nici 1/10.000 dintr-un bitcoin direct din rețea.

Bitcoinul e foarte volatil motiv pentru care nu poate fi utilizat la scară largă. Nu

doar că e volatil, dar e și lent.

Deocamdată. Și primele te­ levizoare au avut o sumede-

nie de probleme (începând cu greutatea imensă), dar acei “early adopters” au văzut potențialul invenției în sine și după mai puțin de 100 de ani am ajuns să nu ne putem închipui cum ar fi o casă fără măcar un TV. La fel, internetul avea inițial un bandwidth prea mic și nu permitea, de exemplu, trimi­ terea unor poze în cadrul unui e-mail. Ulterior, când acest lucru a devenit posibil, noi idei precum videoconferințele sau filmele HD au necesitat încă o perioadă în care internetul să se dezvolte pentru a putea deveni realitate. Atât internetul cât și bitcoinul sunt inovații care progresează eșuând în mod repetat până când cu­ ceresc o nouă redută, ceea ce coincide totodată cu pregătirea pentru noi provocări.

Sigur, bitcoinul nu va înlocui euro sau dolarul mâine. La

drept vorbind, nici nu își propune asta; dar blockchain, prin multiplele valențe și funcții pe care le poate avea, este deja o tehnologie pe care guvernele din toată lumea își propun să o folosească în diverse domenii: financiar, funciar sau pentru simplificarea birocrației.

De asemenea, exis­tă un flux uriaș de oameni din ban­ king și corporații care intră în startup-uri create în jurul tehnologiei blockchain. Întrucât suntem într-o fază foarte incipientă, dar care avansează cu mare rapiditate, iar bitcoinul a crescut mai repede în ultimii ani decât au crescut Twitter sau Facebook în primii lor ani, profesorii de la Princeton, care au creat un curs extrem de serios pe Coursera, sunt de părere că asistăm la o invenție mai importantă și cu un impact mai mare decât a fost internetul.

81

opinii

Lăsați plafoanele la locul lor, în construcții Mulți oameni bine intenționați au salutat inițiativa politică de plafonare a dobânzilor la creditele acordate de bănci și IFN-uri. Dincolo de intenții, însă, aceasta suferă de mai multe erori de raționament. Prima ar fi aceea că instituțiile de credit ar putea realmente fixa dobânzi “oricât de mari ar vrea” pentru împrumuturile lor, din lăcomie după profit. Fără să negăm nici măcar respectiva “lăcomie”, trebuie să remarcăm că există plafoane “naturale”, de piață, care împiedică băncile să meargă oricât de sus cu costurile finanțărilor acordate. de Ionuț Bălan Prima ar fi concurența. Orice consuma-

tor, indiferent cât de «needucat» și «vulnerabil» ni l-am închipui, compară ofertele de pe piață. Iar orice comerciant, inclusiv băncile, preferă să mai taie din marja de profit pentru a-și vinde realmente produsele în loc să țină de preț și să rămână cu ele pe rafturi, cu pierderile de rigoare, dat fiind că a suportat la rândul său costuri pentru resursele atrase pe care nu a reușit să le plaseze din vina sa. În al doilea rând, dobânzile conside­ rate prea mari și refuzate de consumatori au același efect ca plafonarea dobânzilor: e ca și cum oferta oficială ar dispărea, iar clienții ar fi nevoiți să migreze către piața neagră, adică spre cămătari.

Pentru clienții atrași de ideea plafonării pe cale administrativă a dobânzilor la credite, cel mai util exercițiu ar fi să se imagineze pe ei înșiși de cealalltă parte a baricadei, nu ca plătitori, ci ca beneficiari de dobânzi, în postura de deținători de depozite bancare. Le-ar conveni oare această formă de restrângere a concurenței între bănci?

Evident că, pentru soliditatea și sănătatea sistemului bancar, nu este bine ca băncile să-și asume pasive prea împovărătoare, pe care să nu poată să le compenseze din veniturile aferente activelor. Este vorba până la urmă de siguranța banilor depunătorilor. Însă acest lucru se reglează din normele de adecvare a capitalului și altele similare, suficient de flexibile cât să permită instituțiilor de credit să fie eficiente pe piață din punctul de vedere al concurenței, ținându-și totodată riscurile sub control.

82

În acest context, avem de învățat din experiența țărilor dezvoltate. Poate pare greu de crezut, dar în SUA, timp de aproape un secol, a fost în vigoare o reglementare care plafona efectiv dobânzile la unele depozite atrase de către instituțiile de credit.

Așa-numita Reglementare Q interzicea dobânzile la așa-numitele depo­zite la cerere, ceea ce numim astăzi conturi curente, și plafona dobânzile la depozitele la termen. Reglementarea a fost impusă în 1933, ca urmare a Marii Depresiuni, întrucât autoritățile au considerat că una din principalele cauze ale crizei a fost competiția prea mare pentru resurse între bănci, care le-a erodat marjele de profit și le-a împins pe multe dintre ele la faliment.

Bineînțeles că sistemul bancar a găsit metode legale de a ocoli reglementarea.

Una dintre acestea funcționa în cazul clienților care aveau și depozite, și credite la aceeași bancă: în compensație pentru plafonul la dobânda la depozit se acorda un discount semnificativ la costul împrumutului.

Mai importante sunt însă efectele macro­ economice și de piață ale reglementării.

Unul dintre acestea a fost că industria financiară a dezvoltat alternative de economisire. Așa au luat avânt fondurile mutuale monetare, cărora nu li se impunea plafon la dobânzi. Pe de altă parte, garanțiile oferite de acestea nu erau nici pe departe la fel de puternice precum cele ale depozitelor bancare, astfel că, în cele din urmă, tot clienții au avut de suferit.

La sfârșitul anilor ’70, din cauza hiperinflației, dobânzile în piața

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

interbancară, dar și cele de politică monetară ale SUA au crescut foarte mult.

Băncile însă nu au putut să se adapteze în consecință, din cauza Reglementării Q. În consecință, s-au confruntat cu retrageri masive de depozite de la clienți, care migrau către fondurile mutuale monetare pentru a se proteja de inflație.

Atunci guvernul a constatat că reglementarea nu și-a atins scopul, acela de a spori soliditatea sistemului bancar și de a stimula creditarea economiei reale, și a demarat un proces de abrogare graduală a normei. Plafoanele la diferitele tipuri de depozite au fost eliminate treptat, iar regula a fost scoasă cu totul în 2011, prin reforma financiară cunoscută sub numele de Legea Dodd-Frank, permițându-se inclusiv oferirea de dobânzi la depozitele la cerere.

Foto: Dmitry Kotin / Dreamstime.com

BIROUL SE MUTĂ ÎN CLOUD Era spațiilor de birouri clasice, cu stații de lucru fixe, se apropie de sfârșit.

Companiile se deplasează către un mediu de lucru deschis, dinamic, fluent, în care delimitările dintre viața profesională și cea privată sunt estompate.

Iar asta aduce noi provocări. de Gabriel Bârligă La o cafenea sau la un restaurant,

consideră că permisiunea de a-și utiliza propriile dispozitive va îmbunătăţi flexibilitatea, intimitatea și eficiența crescută. Și în ceea ce privește funcționa­ litățile mobile se păstrează consensul.

Un procent de 63% dintre respondenți au considerat că posibilitatea de a imprima la locul de muncă direct de pe dispozitivele mobile este utilă.

Iar 66% dintre factorii de decizie consideră posibil să achiziționeze în viitor o imprimantă sau un dispozitiv multifuncțional (MDF), care să permită accesul de la distanță, ceea ce arată că imprimarea de pe dispozitive mobile câștigă tot mai mult interes, chiar dacă nivelul de asimilare rămâne redus pentru moment. Este încă o dovadă a faptului că tehnologia

48%

dintre participanții la studiul Canon Office Insights 2018 au permisiunea de a-și conecta dispozitivele personale la rețelele sau imprimantele companiei

ADVERTORIAL

în mașină, la mall, în aeroport, acasă – nu-i așa că ați lucrat în mai multe dintre aceste locuri în ultima perioadă? Și ați făcut-o și de pe laptop, dar și de pe mobil. Apoi, ați continuat la birou.

Sau ați început la birou și ați continuat în altă parte. În aceste condiții, unde se află mai exact locul de muncă?

Avem ore flexibile de începere a programului, angajați mobili, posturi de lucru nealocate și angajați care interacționează zilnic peste granițele naționale. Productivitatea este în creștere, dar pentru companii această nouă realitate este destul de dificil de administrat. Volumul tot mai mare de date și accesarea lor de pe dispozitive de tot felul ridică probleme de securitate și gestionare a datelor.

Potrivit raportului Canon Office Insights 2018 pentru Europa Centrală și de Est, creșterea activității BYOD (bring your own device – aducerea propriului dispozitiv) a continuat în regiune. 48% dintre respondenți au permisiunea de a-și conecta dispozitivele personale la rețelele sau imprimantele companiei, iar 17% pot lucra de la distanță. În același timp, este în creștere numărul respondenților care

se află cu mult înaintea realității din majoritatea birourilor. Mai sunt lu­cruri de făcut pentru a crea cadrul, cultura și infrastructura IT care sunt necesare pentru o adevărată securitate mobilă.

Accesul la rețele este în continuare nesigur și foarte multe documente nu sunt încă în format electronic. Dar această stare de fapt se va schimba radical și rapid, revoluționând întreaga idee despre ce ar trebui să reprezinte biroul în cadrul unui proces.

Tot mai multe companii au trecut la servicii de cloud pentru gestio­narea, păstrarea și transferul documentelor.

Adesea, aleg soluțiile unor giganți ca Google și Microsoft, iar preocupările legate de securitate sunt contrabalansate de beneficiile evidente de mobilitate și flexibilitate care însoțesc lucrul mobil în cloud. Majoritatea factorilor de decizie sunt conștienți de faptul că soluțiile bazate pe cloud ajută gestionarea fluxului documentelor și de beneficiile potențiale pe care le aduc în raționalizarea și îmbunătățirea proceselor existente. Cifrele raportului Canon confirmă acest fapt: în timp ce doar 25% dintre companiile din CEE folosesc instrumente de gestionare a documentelor, 22% declară că au în plan introducerea unor asemenea sisteme în birourile lor.

Deși lucrul de la distanță a devenit o realitate acceptată de tot mai multe companii, lucrurile sunt mai puțin clare în domeniul gestionării documentelor din cloud. Media raportată în CEE este sub nivelul piețelor emergente, unde 34% dintre companii profită de gestionarea documentelor bazată pe cloud și 19% planifică să o facă, dar organizațiile din regiune consideră că tranziția este îndreptată spre utilizarea aplicațiilor bazate pe tehnologia cloud ca normă pentru gestionarea datelor și informațiilor.

Mai multe detalii găsiți pe https:// www.canon.ro/officeinsights2018/

83

opinii

Putere și Opoziție ÎN CIUDA A CEEA CE POATE VĂ AȘTEPTAȚI, ACEST ARTICOL NU E DESPRE POLITICĂ, DEȘI UNELE UNGHIURI ALE LUI POT AVEA IMPLICAȚII ÎN POLITICĂ ȘI, MAI ALES, ÎN ADMINISTRAȚIE. de Adrian Stanciu

Acum ceva vreme un amic m-a

invitat la o conversație amicală, la un mic dejun prietenesc.

Subiectul conversației era o afirmație pe care o făcusem într-un cerc de prie­teni comuni și care-l intrigase. Eu am trăit vreo opt ani în Franța și experiența mea cu statul francez e paradoxală. Pe de o parte, e un stat umflat, monstruos de birocratic și scump, ineficient. Pe de altă parte, funcționează.

Construiește dru­­muri și autostrăzi și căi fe­rate și avioane și rachete și gestionează, poate, cel mai bun sistem de sănătate publică din Europa. O parte a explicației stă în informatizare și auto­ matizare; în cei opt ani am văzut doar de două ori funcționari ai statului la față și atunci în reprize de sub 10 mi­nute (cu tot cu așteptare). În rest, totul se poate face online sau prin poștă. Dar o mare parte se datorează, după părerea mea, culturii care a fost creată în corpul funcționarilor de stat. O realitate paradoxală a Franței e că serviciul public, mai cu seamă cel al administrației centrale, e cu mult mai bun decât serviciul privat. Cu alte cuvinte, ești mult mai bine 84

servit la ANAF‑ul francez decât la Orange. Această afirmație paradoxală l-a mirat pe prie­ tenul meu și m-a rugat să i-o explic.

Cum această realitate a fost șocantă și pentru mine, m-am străduit să-i găsesc explicații.

Nu pretind că le-am găsit, nu am dovezi irefutabile, dar am o teorie care explică, cred eu, paradoxul. O poziție în administrație publică îl pune pe deținătorul ei într‑o postură de putere față de cetățeanul deservit. Are acces la ceva de care cetățeanul are (mare) nevoie. Această postură e seducătoare și, în timp, invită la folosirea ei pentru satisfa­cerea nevoii perso­ nale de sta­t ut și putere. Nevoia de putere e una dintre cele mai studiate în psihologia umană, din motive evidente. De la filosofi politici ca Machiavelli la psihologi ca Henry Murray și apoi David McClelland, oamenii au căutat să înțeleagă resorturile acestei nevoi profunde și adeseori mistuitoare.

Dar ce e puterea? În expresia ei simplă, e capacitatea de a-ți urma drumul în ciuda opoziției altora sau a adversităților. Într-o definiție mai extinsă, ea se referă la capacitatea de a influența semnificativ și asimetric drumul altora, de a le controla destinul.

Observați că definiția nu presupune vreo direcție a acestei influențe: ea se poate manifesta pozitiv sau negativ. Poți să te simți puternic dacă influențezi parcursul cuiva spre bine sau spre rău.

Diferența e că e mult mai ușor să-l influențezi spre rău, e mult mai ușor să negi, sabotezi,

critici, să te opui în general.

Nu cere nimic, decât puterea de a o face. Nu cere inteligență, energie, efort, creativitate sau asumarea vreunui risc, ba chiar dimpotrivă. Asta face ca cei mai mulți oameni care au nevoi mari de putere să aleagă, dacă pot, această cale de ma­ nifestare a ei.

Problema în România e că circa 85% din românii cu studii superioare, dacă îmi amintesc corect procentul dintr-o cercetare a lui Dorin Bodea, își doresc să aibă putere asupra altora. Nu e ceva rău sau neobișnuit, dar procentul e neobișnuit de mare. E o refle­ xie a sentimentului nostru acut de inferioritate care infectează toată societatea și care ne face să căutăm mereu aparențele înaintea autenticului, să vedem dușmani și conspirații peste tot și, în general, să căutăm căi de a fi validați din exteriorul nostru, de către alții. Puterea validează, te face semnificativ, ești “cineva”. Într-un astfel de context însă, manifestarea puterii se duce repede către negare și opoziție.

Nu știu dacă pot să-ți fac bine, dar pot să spun “nu”. Nu ai toate actele, nu ai dosar cu șină, nu ai ștampilă rotundă, ai semnat cu pix negru, ai buletinul expirat, trebuie să vină și titularul de contract și câte și mai câte. Le recunoașteți? E legea cretină și birocrată? Cu siguranță da. Ar putea problemele generate de ea fi rezolvate și altfel, de către funcționari la ghișeu? Nu vom ști, poate, niciodată pentru că e mult mai ușor și mult mai ofertant în plan psihologic să spui “nu”, să te opui. Asta te face să te simți

important, puternic, de neocolit, într-un fel complet lipsit de risc. Îmi imaginez ce viață chinuită trebuie să ducă cu ei înșiși oamenii care găsesc plăcere în asta. E felul meu de a îmi păstra sănătatea mintală în relația cu statul.

Ce e diferit în Franța?

Printr‑un proces pe care nu îl înțeleg complet, din păcate, dar care educă temeinic funcționarii publici în școli de ținută înaltă, Franța a reușit să inducă în cultura lor aplecarea opusă. Un funcționar public francez se mândrește și se simte puternic și împlinit dacă reușește să îți rezolve ție o problemă la care sistemul dă greș sau nu a prevăzut-o, se hrănește psihologic din puterea de a spune “da”. E aceeași nevoie, bazată pe aceleași resorturi de putere, dar manifestată constructiv. Produce o lume total diferită. Să vă dau un exemplu. Când mi‑am cumpărat casa din Franța, aveam domiciliul în București și l-am dat pe acela în contract.

Ulterior mi-am făcut toate înregistrările și mi-am aliniat toate actele, dar impozitul pe casă îmi venea încă la o adresă din București. M-am dus la biroul local al fiscului, unde o doamnă foarte amabilă m-a înștiințat că problema nu e de competența lor, ci a prefecturii, dar să scriu eu pe o hârtie ce vreau și ea o trimite cui știe că se ocupă de la prefectură și să-i las și cecul cu taxa, că le tri­ mite pe amândouă cu curierul intern a doua zi de dimineață, că tot are niște acte de dus. Mă înțelegeți, poate, că am rămas mască, nu? Vă imaginați scena asta la ANAF?

opinii

ADRIAN STANCIU este consultant în transformare organi­za­țională și Associated Dean for Know­ledge & Leadership la Maastricht School of Mana­gement România www.adrianstanciu.ro

85

strategie

PROVOCĂRILE UNUI GIGANT A investit anul trecut 1,7 miliarde de franci elvețieni în R&D, pentru a-și atinge obiectivele legate de reducerea zahărului, folosirea de plastic reciclabil și crearea de produse inovatoare. Nestlé are obiective importante, iar Leszek Wacirz, CEO al filialei din România, ne-a vorbit în exclusivitate despre impactul lor pe piața locală. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

Sunteți de aproape un an în România.

Cum vedeți piața locală comparativ cu alte piețe pe care le cunoașteți?

Este o piață foarte importantă pentru noi, oamenii sunt dornici de multe lucruri și mai ales după perioada comunistă vor să închidă niște goluri.

Este o piață care crește și oferă multe oportunități. Pentru că sunt polonez, observ similarități foarte multe între România și Polonia, iar oportunitățile pe care le văd aici sunt foarte multe.

Cum a fost anul trecut pentru Nestlé România?

A fost un alt an foarte bun pentru companie, creștem semnificativ pe piața românească. Creșterea se reflectă și în cota noastră de piață, pentru că suntem lideri sau venim puternic pe locul secund.

Toate diviziile noastre au crescut, mâncarea de copii, cerealele, cafeaua, dulciurile (în special napolitanele), mâncarea de animale. Nespresso și Dolce Gusto au avut performanțe importante, vedem că România este o țară căreia îi place cafeaua.

Care sunt provocările cu care vă confruntați pe piața locală?

Există tendința ca uneori să ne complicăm viața și România nu face excepție. Iar pentru noi una dintre provocări se referă la instabilitatea legislativă. Este foarte important să avem stabilitate pentru cel puțin un an, ca să putem să ne facem un plan.

86

O altă provocare este infrastructura, unde din păcate lucrurile nu se întâmplă într-un ritm alert.

Infrastructura este cea care aduce investiții. Iar cea de-a treia provocare pentru noi este că în unele locuri din România nu găsim angajați.

Plănuiți alte achiziții în România?

Niciodată să nu spui niciodată, dar în acest moment nu avem în plan așa ceva. Dacă vom găsi ceva care să se potrivească cu strategia noastră și cei patru piloni – apă, cafea, mâncare de animale și nutriție pentru copii – suntem deschiși. Dar nu în acest moment. Ceea ce ne propunem în continuare este să creștem și să facem ceea ce știm mai bine. Vom veni cu inovații pe piață și vom continua să ne îndeplinim promisiunile.

Care este evoluția celor mai importante produse din portofoliu?

Nu putem spune că un anumit brand este mai important decât celelalte, toate sunt sub umbrela Nestlé și fiecare este ca un copil pentru noi, le iubim la fel. Nu există un brand semnificativ, toate din categoriile lor sunt importante. Fiecare crește organic și au cote importante de piață, sunt bine poziționate, ca lideri. De exemplu, mâncarea de copii deține 61% din piață, dulciurile peste 18%, iar Purina crește sigur și este în jur de 14% cotă de piață. Cerealele au o cotă foarte bună de piață, 48%. Toate eforturile noastre sunt reflectate în

aceste creșteri, care sunt conduse de inovațiile pe care le facem. Și aici vă dau un exemplu, lansarea Joe Noir de anul trecut, care avea un conținut redus de zahăr dar același gust, a susținut categoria foarte bine.

Care sunt cele mai importante momente pentru companie din ultimii doi ani?

Asistăm la o evoluție a companiei și la o schimbare a ei, în conformitate cu ceea ce se întâmplă în jurul nostru. Acum doi ani, am adăugat misiunii noastre noi scopuri, care să îmbunătățească viața și viitorul consumatorilor noștri, al comunităților și al planetei. Mă refer aici la reducerea zahărului din produsele noastre, care este o provocare, dar pe care ne-am asumat-o, ca lider al industriei.

Această misiune progresează foarte bine, însă ne dorim să ne depășim țintele. Din anul 2000, promisiunea a fost să reducem conținutul de zahăr cu 34% și asta facem. O altă promisiune este legată de reducerea folosirii plasticului, iar misiunea este ca până în 2025 să folosim doar mase plastice și ambalaje reciclabile.

Este foarte important pentru noi acest obiectiv, iar anul trecut Nestlé a investit peste 1,7 miliarde de CHF în cercetare și dezvoltare pentru a susține aceste promisiuni. Pentru noi este foarte important să punem în practică ceea ce promitem. Un alt obiectiv este legat de șomajul din

strategie

LESZEK WACIRZ Și-a început cariera în 1994 la Nestlé Polonia, unde a deținut numeroase funcții în zona de vânzări. A fost numit director de vânzări pe regiunea țărilor baltice și Polonia în 2001, apoi a devenit Business Executive Manager pe categoria înghețată în 2006. În 2014, Leszek a condus divizia de food a Nestlé Italia. Realizările sale majore au fost să clarifice strategia culinară din Italia și să producă o creștere puternică în segmente cheie precum aluatul de pizza și rulourile.

rândul tinerilor, iar sudul Italiei este un exemplu în acest sens, pentru că acolo șomajul este de 70%. În 2014 am promis că vom investi în crearea a peste 35.000 de locuri de muncă pentru acești tineri de peste tot din lume. O inițiativă pe care abia am lansat-o la finalul lunii mai este legată de sănătatea copiilor și cum putem îmbunătăți viața acestora.

Vrem ca prin produsele noastre să oferim copiilor o nutriție sănătoasă.

Este obligația și datoria noastră.

Cât de importante sunt aceste promisiuni pentru consumatori?

Trăim într-o lume conectată tot mai mult prin tehnologie. Suntem online tot timpul, vizibili, iar provocarea majoră pentru companii este să fie transparente. În acest moment transparența joacă un rol foarte important pentru consumatori, care vor să știe ce consumă, ingredientele folosite. Din acest motiv trebuie să oferim o calitate importantă a ingredientelor, ambalaje reciclabile sau reutilizabile, ingrediente din surse responsabile. Toate aceste rezoluții influențează viețile a milioane de oameni peste tot în lume, inclusiv a fermierilor care ne furnizează ingredientele pentru produsele noastre. Din acest motiv, opiniile venite de la consumatori sunt foarte importante pentru noi, iar orice feedback este evaluat, luat în considerare și aplicat în toate produsele noastre.

87

strategie

CÂND TEHNOLOGIA E PUSĂ LA TREABĂ DE CREATIVI

88

strategie

C

Cu zece ani în urmă, se împărțea între lucrările de amenajare a primului sediu al agenției și pitch-uri. Era perioada de început a agenției pe care o fondase alături de trei colegi, dar și perioada în care industria căuta să își definească identitatea.

Acum, Vlad Popovici conduce un business de 2,6 milioane de euro și o echipă de 70 de oameni. L-am invitat să ne povestească despre începuturi și provocări, șanse și oportunități. Despre trecut, dar mai ales despre viitor.

de Loredana Săndulescu

V-ați lansat în 2008, în plină criză economică.

Privind retrospectiv, cum ai caracteriza acel moment?

A fost clar o oportunitate, pentru că pe o piață deja aglomerată de agenții care aveau același mod de lucru, noi am venit cu o nouă abordare: să facem clienții să înțeleagă cum poate digitalul să contribuie la creșterea businessului, sau să rezolve problemele de business. Mergând mai mult pe partea strategică, vorbind în termeni de marketing și nu tehnic, cu o echipă inimoasă gata să facă oricând acel “extra mile” ca să reușească, acestea au fost doar câteva din lucrurile care ne-au poziționat încă de atunci diferit. Apoi totul s-a legat incredibil de frumos. Oamenii faini au adus alți oameni faini, clienții ne-au recomandat altor clienți, am crescut mult și stabil, au venit și premiile și recunoașterea. În urmă cu doi ani spuneați că faceți trecerea de la o agenție de digital la una care oferă servicii integrate, de la creație și strategie până la producție audio-video. Ce fel de agenție sunteți acum?

Suntem ce am demonstrat că am devenit în ultimii ani prin proiectele noastre de comunicare integrată: o agenție care a înțeles că nu există medii separate, ci manifestări de brand care pot începe într-un mediu și se pot închide într-un alt mediu, chiar și un mediu offline. Am învățat să gândim în puncte de contact, iar mixurile de comunicare pe care le propunem clienților noștri pleacă mereu de la această realitate.

Crearea de conținut video este un pariu pe care ați început să-l puneți de ceva timp. Ce rezultate aveți pe acest segment?

Kubis a fost un pionier local în industria producției de conținut video pentru online, lansând încă de acum cinci ani propriul studio de producție audio-video. Majoritatea campaniilor pe care Kubis le propune acum clienților au o componentă video atașată: de la live streaming-uri și coverage-uri de la concerte și evenimente până la spoturi TV și filmări 360 sofisticate, folosind cele mai noi tehnologii și tehnici de filmare în domeniu. Studioul are în acest moment rol de suport 89

strategie

pentru proiectele agenției, dar analizăm dacă putem începe să externalizăm aceste servicii și altor clienți sau, de ce nu, agenții.

Ce așteptări au brandurile de la creatorii de conținut video?

UN DECENIU DE KUBIS Povestea Kubis a început cu o echipă de trei oameni în 2008 și a ajuns acum la 70 de specialiști cu expertiză pe zona de strategie, creație, tehnologie, client service, social media, audio-video, performance media.

Printre clienții agenției se numără: Ursus Breweries, Unilever, Philip Morris​​ International​, Vodafone, PepsiCo​, Mega Image, Generali, Janssen, Philips, Avira, Sodexo, Cris-Tim, Jacobs Douwe Egbert​s. Kubis a încheiat 2017 cu o cifră de afaceri de 2,6 milioane de euro și de la an la an a avut constat o creștere de aproximativ 15%.

În primul rând se așteaptă la rezultate rapide. Și, de cele mai multe ori, un conținut video bine gândit și cu un insight sau o po­ veste face ca fanii sau comunitatea din social media să reacționeze instant la conținutul postat. A doua așteptare: materialul video să fie produs rapid și cu buget redus. Fix cele două ingrediente pe care încerci să le eviți să le pui împreună. Repede și ieftin, de cele mai multe ori, nu are cum să fie bine. Mai ales când așteptările sunt mari. Cred că rolul nostru ca agenție este să educăm clienții care încă nu înțeleg pe deplin că filmările sau proiectele AV în zona de web au început să fie cel puțin la fel de sofisticate și pretențioase ca și cele TV. În plus, neînțelegerea pe deplin a implicațiilor tehnice pe anumite proiecte ne pune deseori în competiție cu freelanceri, care au un cost redus dar nu întotdeauna și cea mai bună calitate a conținutului.

Cum integrați big data în serviciile de stra­ tegie pe care le oferiți?

Big data nu există în afara unor big ideas.

Nu ne ajută cu nimic să citim date dacă nu le putem transforma în idei. Diferențierea nu vine din a vinde big data, ci din a folosi datele în creație. Majoritatea agențiilor pleacă de la brief, noi începem mereu cu finalul, adică acei KPI ce trebuie atinși. Și de aici facem drumul invers către cum ce îi cerem consumatorului să facă, în ce moment, cu ce efort și care e povestea cea mai bună ca să parcurgem acest parcurs. Altfel spus, big data nu este un serviciu în sine, este o secvență din produsul final. În urmă cu câțiva ani ați deschis un birou în Houston. Care este evoluția acestui business?

Biroul din Houston a avut creștere sănătoasă de la an la an: și-a diversificat portofoliul de clienți, industriile pentru care lucrează și tipurile de proiecte: de la simple website-uri și social media la aplicații de mobile complexe. Impactul în businessul nostru local a rămas însă constant, undeva la 10%.

Care consideri că este principalul vostru avantaj competitiv?

În spectrul local de agenții, avem puternic polarizate câteva agenții într-o zonă pur creativă (majoritatea agențiilor care fac parte din grupuri mari de comunicare) și 90

alte câteva într-o zonă mult prea tehnică.

Kubis pune tehnologia în slujba comunicării: avem în ADN tehnologia, pentru că am început ca o companie de producție online, dar am adăugat un strat puternic creativ, care, combinat cu celelalte departamente puternice, precum strategie, A/V, social media și performance, ne poziționează “half geeks, half creatives”, adică fix setul de expertize de care companiile au nevoie în acest moment. Nu propunem tehnologie de dragul de a face ceva cool, propunem soluții de comunicare care sunt puse în evidență de tehnologie. Bineînțeles, nimic nu se poate face fără oamenii din Kubis, cei fără de care agenția nu ar fi ajuns niciodată aici. Nu sunt numai cei care gândesc și fac proiecte faine, dar sunt cei care țin în viață esența Kubis.

Unde vezi agenția peste următorii 10 ani?

“Everything changes” e poate cel mai des întâlnit headline pe care îl văd în ultima vreme în prezentări. Modul în care gândesc clienții când abordează marketingul și comunicarea, lucrul cu agențiile, modelul de remunerație. Asta face ca modelul de business al agențiilor să se schimbe și el.

Până la urmă, capacitatea de a reacționa poate fi un model în sine. Trebuie doar să definești nucleele care îl țin în mișcare, ge­ neratoarele acestui motor. În cazul nostru, e vorba de crearea unui incubator intern de idei și tehnologie (ca centru aducător de profit) și posibil dezvoltarea unui produs intern al agenție. Deja facem asta pentru clienți, de ce să nu o facem și pentru noi?! O agenție creată pe aceste principii nu trebuie să angajeze permanent oameni pentru a scala businessul linear, ci poate crește exponențial în funcție de obiectivele pe termen scurt și mediu.

Proiectele se lucrează în structuri dinamice, pentru că echipele compacte nu doar că se pot mișca mai repede, dar nivelul de ownership al oamenilor implicați este mult mai mare.

Iar rezultatele mult mai consistente.

Cum a început anul acesta pentru voi?

Ce aveți în plan pentru a doua jumătate a anului?

Avem doi noi clienți uriași ca potențial: Philip Morris și Pepsi și câteva pitch-uri importante la care încă așteptăm răspuns. Planul pentru acest an este să continuăm să ne consolidăm echipa, să eficientizăm procesele de lucru astfel încât să rămânem la fel de agili și flexibil deși agenția este deja mare. Nu în ultimul rând, ne dorim să ne concentrăm toată energia și creativitatea pentru ai noștri clienți și să iasă campanii care aduc cu adevărat impact în business.

coachfederation.ro

ICF Romania

is saying

a BIG

THANK YOU

to Professional our Coaches VOLUNTEERING

during

INTERNATIONALCOACHINGWEEK Florina Arshad ★ Codruta Bala ★ Laura Balaci ★ Mihai Bejenaru ★ Dan Berinde ★ George Bragadireanu ★ Dana Bursuc ★ Basav Ray Chaudhuri ★ Andreea Cimpoesu ★ Raul Ciungu ★ Daniela Croitoru ★ Liliana Culda ★ Mihai Deacu ★ Ermil Diaconescu ★ Lilia Dicu ★ Nevenca Doca ★ Monica Dudoiu ★ Adrian Hodoba ★ Maria Iris Hoeppe ★ Laurentiu Horubet ★ Adela Iepure ★ Raul Jimenez ★ Julien Lefort ★ Eduard Lopez ★ Leonard Manea ★ Rares Manolescu ★ Ilinca Manu ★ Ioana Marcu ★ Alina Marin ★ Nicoleta Marin ★ Ioana Marinescu ★ Elena Mesesan ★ Catalina Molnar ★ Monica Muresan ★ Nicoleta Neghina ★ Cristian Nicolae ★ Monica Nicolescu ★ Ioan Nicut ★ Rudolf Nyari ★ Rodica Obancea ★ Florina Onetiu ★ Raluca Pana ★ Madalina Radulescu ★ Pompilia Cozet Serban ★ Mioara Soldan ★ Anda Luiza Stefan ★ Daiana Stoicescu ★ Anda Suta ★ Gabriela Tichelea ★ Cristian Tudoran ★ Oana Tue

interviu

CAVALERUL ACTUALITĂȚII

C

În peisajul media zgomotos, plin de stridențe, jurnalistul Tudor Mușat se distinge prin rafinament și echilibru. Întocmai unui pilot iscusit, conduce la Digi 24 discuții interesante, prin turbulențele evenimentelor politice, economice și sociale din fiecare zi. de Doriana Matei

Cum e munca unui realizator de emisiuni TV, dincolo de ceea ce se vede pe sticlă?

Ca orice alt jurnalist, trebuie să fii tot timpul pe fază, pentru a nu lăsa subiectele să treacă pe lângă tine. Trebuie să fii tot timpul conectat, chiar și în timpul tău liber, când ești acasă. Când mergi pe stradă, ești atent și, dacă treci pe lângă ceva care ar putea fi o știre, suni în redacție și spui: uite, pot să fac asta. Este o muncă în care ești implicat tot timpul. Citești foarte mult.

Atât punctual, pentru un anumit subiect, cât și din curiozitate. Urmărești reportaje, documentare, din România sau străine.

Aduni acolo, strat după strat, și îți formezi un bagaj de informații. Eu cred în jurna­ listul cu bagaj. Nu în jurnalistul care se documentează doar în momentul în care trebuie să vorbească ori să scrie pe un anumit subiect.

Cum alegi subiectele, invi­ta­ții, în ce constă munca premergătoare unei emisiuni?

Fiind vorba despre o televiziune de știri, un criteriu foarte important în alegerea subiectelor dezbătute este actualitatea.

Apoi, începi să îți pui o serie de întrebări.

Cum ne afectează viața acest subiect?

Privește un număr mare de persoane? Este ceva nou? Este ceva cu care să relaționăm?

După care te gândești ce experți poți să 92

inviți în platou, ca să vorbească despre subiectul pe care l-ai ales. Caut persoanele cu autoritate în domeniul respectiv, care să aibă o intervenție lămuritoare, nu doar simplii “părerologi”. Când invit politicieni în emisiune, regula e clară, trebuie să aduc păreri și poziții diferite.

Ce faci atunci când, deși i-ai ales cu meticulozitate, invitații tăi se dovedesc dificili, evită întrebările, răspund pe lângă subiect, sunt lipsiți de eleganță?

Politicienii sunt de obicei mai dificili. Eu mă poziționez ca un arbitru, dar asta nu înseamnă că nu pot semnala faptul că un invitat răspunde pe lângă subiect. Sau că nu răspunde la întrebarea pe care am adresat‑o. Nu de puține ori am intervenit spunând: “Întrebarea mea a fost una, răspunsul vostru e pe lângă. Oamenii care se uită la noi înțeleg asta și, din respect pentru ei, nu ar trebui să mai procedați așa”. Unii vin în emisiune cu pretenția de a fi lăsați să spună orice. Uneori au notițe la ei, pe care și le-au pregătit sau le-au primit de la partid. Din punctul meu de vedere, filosofia nu e că poți spune orice. Dacă nu vrei sau nu știi să răspunzi la o întrebare, elegant este să recunoști acest lucru, în loc să vorbești pe lângă subiect. Nu ai dreptul să irosești timpul publicului. De aceea, con-

sider că este treaba mea să scot în evidență derapajele. Să intervin și să spun că nu aceasta a fost întrebarea. Să concluzionez că invitatul refuză să răspundă, chiar dacă, drept consecință, invitatul respectiv nu va mai dori să vină în emisiunea noastră.

Din cine este compus publicul emisiunilor tale?

Publicul meu, de fapt publicul Digi, în gene­ ral, este format din oameni activi, dornici să afle lucruri noi, care vor să își cheltuiască banii în mod avizat. Este un public responsabil, deschis la nou. Am putea spune că este adult tânăr și cu o educație care îi permite să înțeleagă ce se întâmplă. Este deschis la informațiile pe care le primește, nu are doar idei preconcepute pe care așteaptă să i le validezi tu, la televizor, vorbind mereu același lucru. Un public dispus să se expună la lucruri în mișcare.

Ai fi dispus să creezi și să livrezi conținut și pentru o altă categorie de public, mai puțin pretențioasă, mai puțin receptivă, cu idei fixe?

Fiecare are dreptul la informație. De fapt, fiecare are dreptul la informație corectă, pe care să o înțeleagă. Asta nu ține de vâstă sau de educație. Sunt dispus să vorbesc și pentru un alt tip de public, cu condiția

“Chiar dacă lucrează pentru un canal privat, serviciul pe care îl oferă jurnalistul este unul public. Ceea ce livrează el se răspândește în întreaga societate și orice patron de presă trebuie să înțeleagă că, pe termen lung, un produs în care se pompează neadevăruri oricum nu poate rezista.”

interviu

ca discursul meu să fie corect și echilibrat.

Dacă ar fi o condiție să vorbesc în idei prefa­ bricate și doar să validez percepția, așa cum se întâmplă uneori la alte canale, răspunsul ar fi nu. Dacă ideea e să livrezi informație pe înțelesul tuturor, și al celor vârstnici, și al celor tineri, și al celor mai educați, și al celor mai puțin educați, atunci nu e niciun fel de problemă.

TUDOR MUȘAT este unul dintre prezentatorii postului de televiziune Digi 24, în echipa căruia a intrat în urmă cu patru ani. Jurnalistul este realizatorul a două emisiuni ce abordează evenimentele cele mai importante din lumea politică, economică, dar și din societate.

Programul “24 într-o oră” este difuzat de luni până vineri, de la ora 23:00, și se concentrează pe subiectele fierbinți ale zilei respective. “24/7” este un talk show în direct, difuzat vinerea, de la orele 20:00, în care Tudor Mușat și invitații săi dezbat întâmplările semnificative ale săptămânii.

Face parte din cea de-a doua promoție a Facultății de Jurnalism din cadrul Universității din București de după Revoluție. Imediat după absolvire, a obținut un contract de doi ani la secția română din Londra a postului BBC. Face parte din echipa fondatoare a Radio Total.

94

Ți s-a întâmplat vreodată să fii pus în situația de a lupta pentru a putea spune adevărul?

Nu, s-a întâmplat doar să intru în dezbateri referitoare la cât de mult ar trebui să fie aprofundat un subiect. Sau referitoare la ce unghi de abordare ar trebui să aibă acel subiect. Am avut discuții în contradictoriu, unele chiar foarte serioase, dar nu au vizat niciodată adevărul unei știri. Nu a fost niciodată nevoie să lupt pentru adevăr, să conving pe cineva că nu trebuie să mințim. Chiar am observat de-a lungul timpului că echipele din redacții sunt unite de aceleași valori. Atunci când la un anumit post nu s-a mai putut face jur­ nalism de calitate, am plecat cam aceiași oameni și apoi ne-am regăsit, în altă parte, cei care vedeam lucrurile în același fel.

Așadar, adevărul este o con­diție esențială a jurnalismului de calitate.

Principala responsabilitate a jurnalistului este față de public, indiferent de ceea ce își dorește patronul de presă. Chiar dacă lucrează pentru un canal privat, serviciul pe care îl oferă jurnalistul este unul public.

Ceea ce livrează el se răspândește în întreaga societate și orice patron de presă trebuie să înțeleagă că, pe termen lung, un produs în care se pompează neadevăruri oricum nu poate rezista. Pe termen lung, credibilitatea este cea care contează. Chiar dacă oamenilor nu le place întotdeauna ceea ce spui, important este ca ei să fie convinși că nu îi minți, că tot ceea ce spui este adevărat. Chiar dacă nu le plac anumiți invitați, telespectatorii te vor urmări în continuare dacă vor ști că oamenii pe care îi aduci sunt autentici și avizați sau dacă le prezinți o pluralitate de păreri poli­ tice. Așa reziști pe termen lung.

Cu toate acestea, fenomenul fake news a luat amploare. Consumatorii de media aproape că nu mai știu pe cine să creadă.

Cum s-a ajuns aici?

Pe de-o parte, este vorba despre democratizarea informației. Oricine are un telefon mobil poate să filmeze ceva, pune filmarea pe Facebook și spune: iată o știre! Tu, ca jurnalist, ai resurse de “verificator de profesie” și poți afla destul de ușor dacă este o știre

adevărată sau nu, dar pentru ceilalți verificarea informației nu e la fel de la îndemână.

De aceea, unii sunt induși în eroare, iar autorii dezinformării poate nici nu au acționat cu rea-credință, ci cu naivitate. Problema este când există rea intenție și emană chiar de la jurnaliști. Sau când intervine superficialitatea asumată a unor colegi, pe principiul “merge și așa”. Sfatul meu este de a alege mai multe canale de informare: mai multe posturi de televiziune, măcar două, mai multe site-uri, mai multe radiouri, mai multe ziare, dacă se poate. S-a dovedit că pot exista diferențe atât de mari între modurile în care sunt prezentate subiectele, încât altfel nu poți desluși realitatea.

Te numeri printre combatanții fenomenului.

Povestește-ne, te rog, despre proiectul tău pentru liceeni.

Împreună cu colega mea Ana Maria Diceanu, avem un proiect care presupune vizite în mai multe licee, pentru a le vorbi elevilor despre consumul de media. Noi credem că e foarte important ca ei să înțeleagă meca­nismul. Să poată face diferența dintre o știre, o opinie, un advertorial sau un pamflet. Să cunoască mijloace prin care să se asigure că o informație postată este, într-adevăr, adevărată. În mijlocul acestei discuții intense despre fake news, ei nu își dau seama că această sintagmă nu se referă doar la o știre greșită sau falsă, ci la acele știri false care au în spate intenția de a induce în eroare, de a manipula. Ei sunt consumatorii de presă de mâine și ni s-a părut important să nu aleagă la întâmplare pe cine cred, ci cântărind niște argumente.

Ai trecut de la radio la televiziune, de la redactarea de știri la realizarea de interviuri și talk show-uri complexe. Ce îți dorești să mai faci în viitor?

Mi-aș dori foarte mult să fac niște mici documentare de televiziune. Să ies, la un moment dat, din zona aceasta, foarte aglomerată și imediată, a știrilor. Să îmi aleg subiecte pe care să am luxul de a le documenta în timp.

Care ar fi primul subiect pe care l-ai aborda?

M-aș duce spre oameni care fac lucruri interesante în comunitățile lor. Am intrat în contact cu oameni de genul acesta, despre care lumea știe foarte puțin și despre care nu ai timp să vorbești la știri. Nu știu cine ar difuza acum un astfel de program, dar mi-ar plăcea să existe la un moment dat cineva. Pe scurt, este vorba despre a cunoaște oameni cu povești și a avea timp să îi asculți, să îi întrebi, să îi vezi în mediul lor.

strategie

DESIGNUL SCANDINAV FACE CASĂ BUNĂ ÎN ROMÂNIA

A

A încheiat anul fiscal trecut cu o creștere de 63% a cifrei de afaceri și de 97% a profitului și acum, la 11 ani de când a intrat pe piața românească, retailerul danez JYSK are 58 de magazine și un plan de extindere accelerată până la 135 de unități. Iraida Paiuc, Sales & Marketing Manager al JYSK pentru România și Bulgaria, explică apetența românilor pentru designul scandinav. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

96

Ați deschis 58 de magazine în 11 ani.

Ce planuri de extindere aveți în continuare?

Inițial, în planul nostru de expansiune în România ne propuneam să ajungem la 100 de magazine, dar, având în vedere rezultatele deosebite raportate la celelalte țări din JYSK Nordic, planurile noastre s-au schimbat, iar acum obiectivul a ajuns la 135 magazine pe piața locală.

Următoarele magazine vor fi inaugurate în Curtea de Argeș și Bistrița. În afara magazinelor fizice avem și un magazin online, care este foarte apreciat de clienții noștri și înregistrează creșteri constante în fiecare lună.

Care a fost ritmul inaugurărilor din ultimii ani de când franciza a fost preluată de compania-mamă?

Din 2014 până în prezent am des­chis peste 40 de magazine, cu perioade foarte aglomerate, în care am inaugurat chiar și cinci magazine într‑o lună, dar și perioade mai calme.

Obiectivul nostru este să deschidem în jur de 15 magazine pe an, atât în orașe mari, cât și în orașe mai mici, precum Mioveni sau Medgidia. În general, căutăm spații pentru ma­ gazinele noastre în orașe de peste 20.000 de locuitori.

Ce diferențe sunt între magazinele din România și conceptul standard?

Dacă ne raportăm la conceptul stan­ dard al magazinelor JYSK, nu sunt mari diferențe între țările în care operează JYSK Nordic. Suprafața și modul de organizare sunt asemănătoare. Diferențe apar în ceea ce privește sortimentul de produse.

Dar nici aici acestea nu sunt spectaculoase. Încercăm să cultivăm și în România designul scandinav și să implementăm cât mai mult din conceptele daneze. Avem feedback bun de la clienții noștri, care au fost foarte receptivi atunci când ne-am orientat către stilul minimalist scandinav, lăsând în urmă stilul clasic și conservator. Dar sunt și țări în care se experimentează alte concepte, formate mai mici adaptate pentru mall-uri sau magazine în centrul orașului, ori concepte cu sortimente mai restrânse cu produse de top. În România suntem în plină expansiune și momentan nu ne dorim experimentarea de formate noi.

Ce categorii de produse se vând cel mai bine în magazinele din România?

Încă de la început ne-am dorit să fim cei mai buni din piață pe partea de produse pentru dormit – saltele, pilote perne, lenjerii de pat. De asemenea, punem mare accent pe mobilie­ rul de interior, unde în permanență împrospătăm sortimentul cu noi produse, culori sau materiale care sunt în tendințe, menținând accentul pe designul scandinav. Iar în sezonul estival, mobilierul pentru grădină generează un procent foarte important din vânzările JYSK. Ca să concluzionez, produsele pentru dormit – saltele, pilote și perne, așternuturi de pat – sunt foarte apreciate de clienții

strategie

noștri. În magazinul online, vânzările sunt ge­nerate într-o mare proporție de mobilă și saltele.

Designul scandinav a devenit unul dintre cele mai apreciate stiluri în materie de amenajări interioare. Cum vă explicați această tendință?

Inovațiile se regăsesc atât la nivel de design și materiale, cât și la nivel de funcționalitate. Acum câțiva ani am început să lucrăm cu designeri danezi angajați în cadrul departamentului de achiziții, pentru că ne dorim să fim trendsetteri în ceea ce privește amenajarea locuinței în stil scandinav.

Suntem foarte încântați de reacția clienților noștri la modificările pe

care le facem constant în sortimentul nostru. Ne apropiem din ce în ce mai mult de sortimentul din țările scandinave și ne bucurăm că produsele au mare succes. Folosim mai multe ca­ nale pentru a face cunoscut stilul de viată și valorile locuitorilor din țările nordice: evenimente, blogul JYSK, cataloage tematice sau rețelele de social media. Anul trecut am organizat evenimente de prezentare pentru di­ ferite categorii de produse: Scandinavian Summer Nights – pentru mobilier și accesorii de grădină – și Nordic Mood – pentru sortimentul nostru de Crăciun. Invitații noștri au fost foarte încântați să descopere atmosfera Hygge de confort și relaxare creată cu

“Obiectivul nostru este să deschidem în jur de 15 magazine pe an, atât în orașe mari, cât și în orașe mai mici, precum Mioveni sau Medgidia. În general, căutăm spații pentru magazinele noastre în orașe de peste 20.000 de locuitori.”

IRAIDA PAIUC, Sales & Marketing Manager al JYSK pentru România și Bulgaria

97

strategie

78

de milioane de euro este cifra de afaceri

ROMÂNIA PE HARTA JYSK Iată cum arată rezultatele companiei din anul fiscal 2016 - 2017 pe piața locală:

11 milioane de euro profit

58 de magazine 3.000 de produse în fiecare magazin

1.000 mp este suprafața medie a fiecărui magazin

produse JYSK în cadrul acestor eve­ nimente. Un alt canal extrem de important pentru noi este blogul JYSK. Aici cititorii pot găsi o multitudine de articole despre produsele din sortiment, despre tendințe în amenajarea interioară, sfaturi pentru un somn mai bun, dar și informații din culise, despre proiectele care ne sunt dragi, sunt aproape de valorile noastre și pe care le susținem cu pasiune.

Cine sunt designerii JYSK?

Avem în echipă două colege care se ocupă în mod special de noile tendințe, noi culori, modele și texturi. Pornind de la liniile directoare setate de Range Manager, colegii din achiziții creează colecții care să asi­gure coeziune între diferitele game de produse: mobilier, decorațiuni, textile pentru interior, produse pentru baie.

Câte colecții noi lansați anual?

De două ori pe an, aducem schimbări de până la 30% în fiecare gamă de 98

produse și în fiecare an an lansăm colecții noi care aduc în fiecare gamă de produse un aer proaspăt. Am experimentat colecții precum Nordic Mood – o colecție recurentă, în care lansăm noi produse în ediție limitată de câteva ori pe an, Scandinavian Sense – colecție de produse premium realizate din bumbac organic, Simplified Luxury, Hygge, Urban Roots, Industrial North. Pentru următoarea perioadă pregătim colecția Creative Mind, care este un stil delicat, se bazează pe culori feminine, detalii etnice, cu accente vintage orientale și handmade.

A doua colecție pe care o pregătim este The Thinker, care se inspiră din nevoia din ce în ce mai accentuată de a găsi liniște și relaxare într-un mediu turbulent și solicitant. Această colecție îmbină clasicul cu hi-tech-ul, folosind o paletă de culori de la alb la gri, la albastru, până la dark blue.

Ultima colecție este Human Nature, cu accente și decoruri inspirate din

natură, mergând până la modele și texturi inspirate din structura fibrelor naturale.

Unde sunt produse piesele de mobilier, decorațiuni și textile comercializate în România?

Încercăm să creăm sortimente comune în cât mai multe țări din grupul JYSK Nordic pentru a oferi clienților prețuri cât mai bune și timpi de livrare cât mai mici. Astfel, achizitorii noștri caută cele mai bune soluții în diferite țări ale lumii. În funcție de game și specific, avem în sortiment produse din Danemarca, Vietnam, Polonia, Portugalia, România și multe alte țări.

Care este cea mai mare piață JYSK la nivel internațional?

În grupul JYSK Nordic, cea mai mare piața este Danemarca, țara-mamă, dar la nivel global Germania are cel mai mare număr de magazine și realizează cele mai mari vânzări.

EVENIMENTUL DE BUSINESS AL ANULUI 2018

CEL MAI MARE FESTIVAL DE BUSINESS ANTREPRENORIAT INOVAȚIE MANAGEMENT CSR MEDIA & MARKETING 12 - 16 NOIEMBRIE 2018 // ARCUB GABROVENI // BUCUREŞTI www.zilelebiz.ro

life

LIFE

O peliculă neîmblânzită Frumusețea sălbatică a României, nealterată, magică, dar vulnerabilă, se dezvăluie fără rezerve în filmul documentar “România Neîmblânzită”, susținut de Auchan Retail România și de ONG-ul de mediu The European Nature Trust și realizat de casa de producție britanică Off the Fence. de Doriana Matei

100

Timp de 93 de minute, filmul te

emoționează cu imagini din intimitatea naturii, la care altfel nu ai avea acces. Cadrele te poartă la intrarea în bârlogul unui urs carpatin, în momentul când acesta iese din hibernare. Sau în cuibul incomod al unei acvile de munte, care își hrănește cu conștiinciozitate puii. Ai ocazia să tragi cu ochiul chiar și în “bucătăria” unui furnicar sau în “incubatorul” de pe fundul Mureșului al unor efe­meride. Însoțești o haită de lupi la vânătoare și asiști la o luptă pentru putere dintre caii sălbatici din Delta Dunării, iar în stilul acesta exemplele pot continua.

Entuziasmat de ima­ginile splendide, la final, ești pregătit să primești mesajul filmului. Natura nu datorează nimic omului, care a primit-o ca pe un dar. Acesta nu are niciun merit, decât în măsura în care o protejează, o îngrijește și o dă mai departe, intactă, generațiilor ce vor urma.

Filmările au durat 12 luni, din dorința de a reda atmosfera tuturor

anotimpurilor, și au fost realizate, pe lângă aparatura obișnuită, cu drone și camere ascunse. Echipa de filmare a străbătut 80.000 de kilometri, poposind în 18 locuri. Documentarul este regizat de Thomas BartonHumphreys, iar vocea îi aparține actorului Victor Rebengiuc. Filmul este distribuit în cinematografe de Transilvania Film și, de la lansarea din 13 aprilie, a fost vizionat de peste 60.000 de persoane. Pe viitor, Auchan va organiza proiecții în țară, obiectivul fiind acela de a-l împărtăși cu cât mai mulți români, ca un cadou făcut acestora, cu ocazia Centenarului.

Programul proiecțiilor, din cinematografe și din afara lor, este disponibil pe site-ul romanianeimblanzita.ro și pe pagina de Facebook asociată.

Cu ocazia evenimentului de lansare, retailerul adresează invitația instituțiilor și entităților interesate de a se alătura inițiativei, distribuind filmul și promovând astfel România și importanța protejării ei.

life

ARTA DE A FI ÎN PREZENT

A

ARE ÎN PORTOFOLIU VIDEOCLIPURI PENTRU UNII DINTRE CEI MAI ÎN VOGĂ ARTIȘTI AI MOMENTULUI ȘI COLABORĂRI CU MARI BRANDURI COMERCIALE. DE ANUL ACESTA, KHALED MOKHTAR SE ORIENTEAZĂ ȘI SPRE ZONA DE RECLAME, IAR CASA DE PRODUCȚIE POINTS O DIRECȚIONEAZĂ PE ZONA DE PRODUCȚIE VIDEO PENTRU ONLINE.

de Loredana Săndulescu

De șase ani este regizor, înainte de

asta a fost director of photography, a făcut postproducție, a fost fotograf, a dezvoltat website-uri și aplicații web. Povestea lui Khaled Mokhtar începe totdeauna la timpul prezent, de la ceea ce este acum și spre ce se îndreaptă. Tot ce ține de trecut amintește doar ca referințe pentru versiunea lui de acum.

S-a născut în Libia, dar locuiește în România de la 15 ani. Aici a făcut liceul și apoi Facultatea de Automatică și Calculatoare, la Politehnică, și de la 19 ani a început să lucreze ca freelancer. De fotografie s-a apucat din întâmplare, la fel și de filmări. Autodidact prin excelență, a învățat totul din mers și, după ce a lucrat o vreme ca fotograf, a dat camera foto pe una de filmat. Prima filmare a fost un concert al trupei Deep Central, era prima dată în viață când făcea acest lucru. A filmat, a montat, a editat și a trimis rezultatul. În foarte scurt timp a fost contactat de Global Records pentru a începe o colaborare cu Inna. I-a filmat concertele prin toată lumea, din Japonia până în Mexic, Mauritius sau Egipt, apoi a început să filmeze și vi­deoclipuri pentru ea. Primul mare moment de glorie în showbiz a fost după ce a filmat video­clipul Antoniei “Marabou”, un clip care a impresionat prin simplitatea stilului în care era filmat. Au urmat colaborări și cu alți artiști și 102

“Un lucru important pe care l-am dobândit după facultate a fost să fiu autodidact și un element care m-a împins în acest proces a fost acea voce interioară care zicea: POT!” KHALED MOKHTAR, regizor și director de imagine

câștigarea unui premiu la YouTube Music Awards, în 2013, precum și parteneriate cu unele dintre cele mai mari branduri din piață, printre care Coca-Cola, Microsoft, Huawei, Avon. În urmă cu aproape patru ani a lansat G1 - Southbridge Art District (gateone.ro), cel mai mare studio foto din România, și de aproape un an are propria casă de producție, Points, a cărei activitate principală va fi orientată pe viitor spre zona de producție video pentru online, în curând urmând să lanseze în cadrul acesteia și o divizie de filmare pentru evenimente de business și festivaluri.

Printre proiectele cele mai de anvergură pentru care a lucrat până acum se numără primul bootcamp din cadrul campaniei NextBigVlogger, prima competiție de o asemenea amploare din România pentru creatorii de conținut video din online, proiect în cadrul căruia s-a implicat în calitate de producător, coordonând o echipă de peste 80 de persoane pe platoul de filmare. Al doilea proiect de anvergură la care a lucrat a fost conferința Brand Minds. Regia acestui eveniment a fost o adevărată provocare, ținând cont că s-a transmis live și în sală au fost peste 3.000 de participanți. Cele două proiecte i-au pus la încercare toată expertiza acumulată în 14 ani în comunicare, regie și imagine. Și-a construit, în timp, un portofoliu

solid, astfel că i-a fost destul de ușor să acceseze diferite industrii.

Consideră că intrarea în showbiz nu a fost complicată, deoarece a lucrat anterior cu unii dintre cei mai mari artiști din România, ceea ce apoi i-a facilitat și începerea colaborării cu brandurile. În prezent, nu prea se mai ocupă de partea de foto, dar nu a renunțat de tot la aceasta, pentru că în calitate de director de imagine fiecare cadru pe care îl pregătește este o fotografie înainte să înceapă să miște camera. Filmarea a devenit pentru el pur și simplu o dragoste la prima vedere și este fascinat de tot ce implică acest proces. “Când sunt la cameră, nu simt că lucrez. Când pun camera pe REC, timpul se oprește. Acela este locul în care sunt în elementul meu”, își explică Khaled Mokhtar relația cu propria meserie.

Dintre fotografii contemporani, cel mai mult îl admiră pe Peter Lindbergh, iar ca director de ima­ gine îi place activitatea unui tânăr mai puțin cunoscut, Adolpho Veloso. În etapa profesională în care se află, încearcă însă să nu urmărească regizori de teamă să nu “împrumute” tipare și consideră că formarea ca regizor este definită mai degrabă de experiența de viață. Felul în care procesează informația din jurul său la nivel emoțional și mental este ceea ce îi definește modul în care regizează pe platourile de filmare.

life

FOTOGRAF PROFESIONIST CU EXPERIENȚĂ ÎN ZONA CORPORATE, MARIAN MOCANU A VRUT SĂ DUCĂ ACEST BUSINESS LA UN ALT NIVEL, ÎN MOMENTUL ÎN CARE ÎN ROMÂNIA NICI NU AUZISE DE PHOTOBOOTH. AȘA A APĂRUT SELFIEFUN, CARE ADUCE PROFESIONALISMUL ÎN ZONA CABINELOR FOTO. de Lelia Petrescu

BUSINESS PE BAZ~ DE SELFIE

C

Cum ți-a venit ideea de photobooth?

Sunt fotograf de aproape 30 de ani în piața de fotografie corporate. Lucrez cu foarte multe companii, cu diferite agenții de comunicare sau de publicitate. Acum șapte ani, eram la un teambuilding ca fotograf, când mi-am dat seama ca vreau să ofer clienților mai mult de atât, un alt tip de entertainment. Am văzut pe internet acest concept în America. Așa a încolțit ideea de cabină foto, photobooth.

Care este investiția inițială într-un proiect de acest gen?

Investiția inițială a fost aproximativ 9.000 euro, însemnând proiectul, materialele, construcția cutiilor, echipamentele, softurile, recuzita pentru doua cabine SelfieFun. Cel mai greu a fost găsirea unei firme care să îmi producă aceste cabine foto, pentru că le voiam simple, ușor de cărat și asamblat, dar și estetice. În al doilea rând, a fost greu să găsesc operatori pentru cabinele foto.

Prin ce se diferențiază businessul pe care l-ai creat?

Având experiență de mulți ani în domeniu, mi-a fost ușor să construiesc un business profesionist. Cunoscând bine

104

aparatura foto și imprimantele, am decis să merg pe echipamentele cele mai performante, să nu fac rabat de la calitatea serviciilor oferite de cabina foto.

Așa că am cumpărat echipamente noi, performante. Față de foarte mulți competitori, care lucrează cu impri­mante de 400 de lei, ale noastre au costat în jur de 5.000 de lei bucata. Diferența se vede atât la calitatea printului, cât și la viteza de imprimare a fotografiei.

Dacă în cazul imprimantelor de 400 de lei o fotografie printată se tipărește în 45 de secunde, la imprimantele noastre printul este gata în 10 secunde. De aici rezultă mult mai multe fotografii printate pe eveniment. De asemenea, rola de hârtie de la imprimantele noastre are 700 de printuri, 10x15 cm, față de 54 de coli 10x15 cm, cât au impri­ mantele ieftine, motiv pentru care la ele se pierde timp și cu schimbarea hârtiei.

Businessul nostru se diferențiază față de foarte mulți competitori prin calitatea serviciilor oferite, prin personalul profesionist și prin seriozitate.

Cum este piața acum?

Când am deschis acest concept, nou la vremea respectivă, mai erau două sau

photobooth

trei photobooth-uri pe piață. În 2017 au explodat micile afaceri cu astfel de cabine foto. Au apărut extrem de multe asemenea mici afaceri, dar care din păcate nu au nicio experiență în domeniul fotografic. În foarte multe cazuri, în loc de aparate foto folosesc camere web, imprimante multifuncționale, toate acestea ducând la un cost scăzut, dar și la o calitate îndoielnică a printurilor. Astfel, mulți clienți caută ieftinul, dar ajung să regrete alegerea făcută. Am văzut oameni care, înainte de a-și deschide această afacere, erau IT-iști, mecanici auto, frizeri sau camionagii.

Deci poți da greș cu o firmă de acest fel, dacă ești dispus să investești în calitate?

Acum, când piața este supra­saturată, cred că este destul de dificil să intri pe piața de photobooth-uri.

Care sunt provocările pentru tine ca antreprenor?

Provocarea cea mai mare este să găsesc oameni cu care să pot dezvolta proiecte noi. Am în lucru câteva idei și concepte de altfel de photobooth-uri, dar problema este să găsești oameni de calitate.

Ai planuri și pentru alte businessuri?

Acum doi ani am luat o autorulotă și am început să călătoresc, iar în ianuarie mi-a venit ideea de a face un site despre viața în motorhome. Așa a apărut în februarie anul acesta proiectul VANgabond.eu, singurul canal video despre viața în autorulotă, cu interviuri video,

fotoreportaje, locuri frumoase de mers și campat în afara campingurilor, totul cu respectarea naturii și în armonie cu ea.

Proiectul VANgabond are legătură tot cu fotografia, pentru că voi crea filme documentare și fotoreportaje despre locurile mai puțin cunoscute din România și nu numai.

105

life

Cum a apărut hotelul Nyota pe harta stațiunii Mamaia?

Hotelul Nyota, datorită poziționării lui, a apărut ca o consecință a dezvoltării zonei de nord a stațiunii Mamaia, iar prin apropierea de zona cluburilor a vrut să completeze sfera serviciilor de cazare din zonă cu un concept nou, bazat atât pe componenta de leisure, cât și pe cea de business.

RĂZVAN DOBRE, directorul hotelului Nyota

Care a fost investiția în acest hotel?

Investiția totală a fost de 7 milioane de euro, bani proveniți din surse proprii ale firmei și credite bancare.

Cum au fost alese designul hotelului și amenajările interioare?

Designul și amenajările interioare au fost propuse de o echipă de tineri arhitecți din Constanța, care au mers pe ideea unor elemente vizuale de efect și elemente de design interior armonizate în tonuri de culoare în tendințe.

Foto: Vali Mirea

Ce îl diferențiază de alte hoteluri din zonă?

DIAMANTUL

DE LA MALUL MĂRII

A

LITORALUL ROMÂNESC ARE NEVOIE DE REINVENTARE, IAR ÎN ULTIMII ANI A ATRAS INVESTIȚII DE RENUME. UNA DINTRE ELE ESTE HOTELUL NYOTA, UN SPAȚIU CU UN DESIGN SPECIAL, CARE OFERĂ EXPERIENȚE UNICE ȘI SE DISTINGE ÎN PEISAJUL STAȚIUNII MAMAIA. 106

de Alexandru Ardelean

Pe lângă aspectul exterior și interior deosebit, vrem să ne diferențiem prin aspecte ce sunt puțin neglijate pe li­ toralul românesc. În primul rând, atmosfera de relaxare pe care o găsești de la recepția hotelului și până la restaurant, unde am ales, pentru personalul care servește, lejeritatea unui tricou versus rigiditatea unui costum cu cravată sau papion. Apoi, zona de conferințe este special gândită pentru a le oferi celor care vin toate dotările pentru a avea un eveniment de succes, dar și relaxarea din pauzele de cafea sau un cocktail pe care-l pot servi pe terasa de la etajul 7 care completează zona de business a hotelului. Nu în ultimul rând, această terasă poate găzdui diferite evenimente corporate. În zona de piscină am gândit un pool bar care va fi foarte apreciat pe timpul verii. Camerele au o linie simplă, modernă, dar cu câteva elemente de­ corative speciale care oferă unicitatea hotelului nostru. Suprafața camerelor este generoasă și oferă confortul ne­ cesar în vacanță. Un serviciu care va fi foarte apreciat de turiști este parca­ rea gratuită a mașinilor celor cazați.

Aceasta este supraetajată pe trei niveluri, există câte un loc de parcare pentru absolut toate camerele, astfel

life

clienții scapă de stresul găsirii unui loc de parcare pe parcursul șederii. În plus, toate mașinile vor sta la umbră și întreg perimetrul parcării este supravegheat video. În parteneriat cu plaja Loft, oferim șezlong și umbrelă gratuit tuturor clienților noștri, completând astfel o gamă de servicii incluse în tarif care ne apropie de zona de resort.

Care sunt serviciile oferite oas­ peților?

Hotelul oferă un restaurant cu terasă unde se pot servi micul dejun, dejunul și cina. Avem o piscină descoperită cu apă încălzită și pool bar. Pentru cei care preferă răcoarea aerului condiționat, avem un lounge café în zona de lobby. La etajul 7, hotelul are trei săli de conferință cu capacitate maximă de 120 locuri. Pe lângă toate acestea, micul dejun, parcarea, accesul la piscină și la plaja Loft, internetul Wi-Fi în toate spațiile hotelului sunt servicii incluse în tariful camerei oferite clienților noștri. Din iunie, amenajăm un spațiu exterior de joacă pentru copii care, pe lângă piscina pentru copii, va completa o gamă de servicii care să atragă și familiile.

Care sunt provocările cu care vă confruntați ca hotel nou?

Provocările sunt mari. În primul rând, să facem cunoscute serviciile noastre către posibili clienți. Încercăm să fim activi pe zona de social media, să folosim instrumente și servicii de promovare pe internet care să ne aducă în atenția unui public țintă cât mai mare. O altă provocare este de a oferi serviciile pe care oaspeții le așteaptă când ajung aici și de a nu dezamăgi, pentru a putea câștiga clienți repetitivi care pot promova prin review-uri aceste servicii. Oferirea unui tarif competitiv cu piața locală de 4 stele și cu zona din care facem parte este o provocare destul de mare având în vedere oferta mare de locuri de cazare apărută mai ales în nordul stațiunii Mamaia în ultima perioadă.

Este un hotel care are potențialul de a deveni iconic. De ce nu are 5 stele?

Eu merg mai mult pe ideea că stelele ți le acordă turistul, nu un ghid de cerințe. Sunt totuși și criterii de business pentru care am ales să avem 108

HOTELUL NYOTA Are 73 de spații de cazare structurate în 54 de camere superioare, 5 camere executive, 12 apartamente de luxe, un apartament executive și un apartament matrimonial. Prețurile încep de la 80-90 euro/noapte în luna aprilie-mai și ajung la 250-300 euro/noapte pentru camera dublă superioară în vârf de sezon. Tarifele includ mic dejun, acces la piscină și la plajă cu șezlong și umbrelă, parcare și internet. Numele hotelului vine din dialectul african Swahili și este un nume propriu care înseamnă stea.

4 stele. Ca să amintesc doar unul dintre ele, sunt multe firme și companii care au ca politică internă cazarea și organizarea de evenimente la maximum 4 stele. Cum noi vrem să ne axăm mult pe zona de conferințe și evenimente în lunile mai, iunie și septembrie, am decis că 4 stele se potrivesc mai bine planului nostru de business pentru perioada următoare.

Pentru a avea 5 stele cu adevărat și a putea oferi clienților acea experiență pe care o găsesc la 5 stele în toată lumea, sunt servicii suplimentare pe care noi deocamdată nu le avem. Mă refer la un spa, la o piscină interioară.

Suntem însă foarte optimiști și sperăm ca, dacă totul merge cum ne-am propus, în curând să completăm și această gamă de servicii suplimentare.

Plănuiți deschiderea altor hoteluri în alte zone din țară?

La acest moment nu. Este prima investiție mare în turism a firmei și trebuie să așteptăm să vedem rata de recuperare a investiției pentru a decide dacă este oportună și o altă investiție, nu neapărat în zona litoralului.

Ce planuri aveți pentru următorii ani?

Se leagă de răspunsurile anteri­oare.

Dacă realizăm ce ne-am propus, suntem deschiși să investim în completarea serviciilor hotelului și în completarea unui pachet turistic care să iasă din sfera hotelului și să ofere clienților noștri diferite alternative de a petrece vacanța la mare. Aici mă gândesc la transport, excursii private de o zi, organizate de hotel, sporturi nautice și altele.

RĂZVAN DOBRE Directorul hotelului Nyota are o experiență de 18 ani în turism. A trecut prin toate etapele, de la recepție la vânzări și marke­ ting, până la poziția actuală de management. Este absolvent al Post Graduate Hospitality Management al Școlii de Turism de la Lausanne (Ecole hôtelière de Lausanne). A făcut parte din echipa care a organizat prima regată internațională în România, în anul 2014, ca Events Manager.

un film de Cristi Puiu

life

MIROSUL CULORILOR, CULOAREA SUNETELOR - SUNT ASOCIERI POSIBILE ȘI DESPRE ELE A FOST VORBA ÎN INSTALAȚIA DE ARTĂ “THE SMELL OF RED”, PREZENTATĂ LUNA TRECUTĂ LA GALATECA DE ARTISTA DE ORIGINE AMERICANĂ ERIN MANNING. de Doriana Matei

CUM MIROASE CULOAREA RO[IE?

C

Ceea ce a reușit artistă să pună în scenă

este greu de descris. A fost un proiect sines­ tezic, o combinație amețitoare de mișcare, spațiu, miros și culoare. Să prezinți artista este, de asemenea, dificil, deoarece pendulează cu grație între dans, design vestimentar, arte plastice și filosofie, deținând chiar o catedră de cercetare în artă relațională și filosofie la Facultatea de Arte a Universității Concordia din Montreal.

Cum ai ajuns să creezi astfel de instalații de artă, îndrăznețe și neobișnuite?

Am pătruns în lumea artelor ca pictoriță și dansatoare. La un moment dat, am simțit imboldul de a depăși marginile pânzei cu picturile mele. În dans, am început să mă gândesc la ideea de mișcare printr-un spațiu. În loc să mă concentrez la mine ca dansator sau la ceilalți dansatori, atenția mea s-a îndreptat spre felul în care se mișcă oamenii, în general, și mi-am dorit să creez ceea ce eu numesc obiecte coregrafice. Lucrări care permit într-o anumită măsură mișcarea sau creează sugestia ei. Timp de câțiva ani, m-am de­ dicat designului vestimentar și, astfel, s-a produs trecerea către obiectele textile, ca o continuare a picturii, dar într-o sferă mai largă. Am scos culorile în lume. Le‑am adus în afara pânzei.

Care este ideea instalației pe care ai prezentat-o la Galateca?

Are la bază un interes deosebit pe care

110

îl am față de conexiunea dintre miros și culoare. De aceea folosesc condimente.

Aici am folosit paprică. Toate elementele care compun instalația sunt colorate cu acest condiment. Există acest fenomen denumit sinestezie, care presupune o încrucișare a simțurilor. Oamenii pot auzi culoarea sau pot vedea sunetul. Eu sunt o astfel de persoană! Există cercetări care arată că toți bebelușii sunt sinestezici, dar pierd această calitate pe parcursul vieții. Li se atrofiază. Cred că are de-a face cu catalogările pe care învățăm să le facem, când creștem puțin: acesta este un miros, aceasta este o culoare, acesta este un sunet. Natural însă, așa percepem lumea, printr‑o întrepătrundere continuă a simțurilor.

De ce ai ales ca paprica să fie vioara întâi?

Am căutat informații despre această regiune a Europei și am considerat că ar fi condimentul potrivit. Când prezint o instalație într-un anumit loc din lume, lucrez cu o aromă specifică acelui loc. Nu cunosc prea bine această parte a lumii și de aceea am căutat să văd care sunt condimentele cel mai utilizate în gastronomia de aici. A fost greu, pentru că bucătăria românească prezintă atât de multe influențe și folosește atât de multe condimente, încât este a­proa­­pe imposibil să alegi unul specific. În curând voi merge în Brazilia. Acolo voi folosi un alt condiment, dar sigur voi duce și ceva din aroma

expoziție

Fotografii: Brian Massumi

INGREDIENTELE EXPOZI}IEI: 340 de metri de țesătură manuală 380 de metri de fir scos din țesătură 50 de kilograme de paprică 5 mordanți: crom, fier, carbonat de sodiu, alaun, cupru 5 ingrediente adiționale: rubarbă, rodie, ceapă roșie, roibă, șofran

Europei de Est. Oricum, lucrările mele nu sunt niciodată de două ori exact la fel.

De unde îți iei inspirația și energia pentru a crea toate aceste cadre?

Procesul de creație este unul destul de lung. Durează cam zece ani, de la momentul în care încep să îmi pun o întrebare, până când găsesc răspunsul. În acest răstimp, continuu să-mi adresez aceeași întrebare, în feluri diferite. Interesul meu pentru sinestezie a apărut acum aproximativ șase ani. De atunci, fiecare lucrare îmi oferă răspunsuri care mă ajută să o realizez pe următoarea. Acum, exersez trasul firelor din țesătură. Mai am 340 de metri de tras, deci cred că munca va mai dura. În paralel, am multe alte activități, dansul, scrisul, filosofia. Obișnuiesc să le rotesc din când în când. Vara aceasta, doresc să termin de scris o carte și cred că ea mă va aduce înapoi în studio, cu și mai multă inspirație.

Cum ai ajuns în România?

Am fost invitată de o colegă profesoară, din Cluj. Ea a vorbit și cu cei de la Galateca,

pentru a organiza o expoziție și aici. Pentru că această discuție a avut loc târziu, cei de la Galateca nu au avut ce face, decât să mă strecoare între alte două evenimente. Sper din tot sufletul că voi găsi o cale să revin aici.

Cum te-ai simțit la evenimentul de deschi­dere a expoziției?

Am fost extrem de impresionată, pentru că au venit foarte mulți oameni, iar întrebările lor au fost frumoase și profunde. Am observat că oamenii de aici au o calitate destul de rară: au curajul de a spune ce gândesc. Așadar a fost emoționant pentru mine să ascult mirările oamenilor pe măsură ce pătrundeau în lucrarea mea.

Faptul că fiecare privitor dă unei lucrări propria interpretare este ceea ce îmi place cel mai mult la artă. Pentru mine, arta este o conversație, cu publicul, dar și cu obiec­ tul în sine. Mi se pare că o lucrare, odată începută, îi spune artistului cum dorește să fie executată. Materialele cu care lucrez vorbesc cu mine. Rezultatul final nu este niciodată exact așa cum mi l-am imaginat la început. Chiar și instalația de aici arată

total diferit de cum mi-am imaginat-o la început. Abia acum trei săptămâni am decis, de exemplu, să aduc cu mine obiectul acela, care atârnă din tavan, care reunește cei 380 de metri de fir pe care i-am tras din țăsătură. Credeam că o să trag fire și aici, dar m-am răzgândit.

Dacă ar trebui să alegi o culoare și un miros care să definească această experiență și Bucureștiul, care ar fi ele?

Percep Bucureștiul ca fiind destul de roșu.

Mirosul e unul gros, pătrunzător, dar într‑un sens pozitiv. Este un miros complex.

Ai avut ocazia să cunoști artiști români?

Ieri, mi-a vizitat expoziția artistul Ion Bârlădeanu. Când s-a apropiat, l-am recunoscut imediat. Îi cunosc și lucrările. De asemenea am avut un student, foarte ta­ lentat, care este din România, Adrian Gor. L-am ghidat în timpul doctoratului. Este un artist foarte interesant și e călugăr. Azi, am descopărit designerii locali. Chiar am cumpărat câteva obiecte. Este limpede că toate au o calitate foarte bună și că desig­ nerii de aici sunt foarte creativi.

111

life

Videosiguranță în trafic

În centrul locuinței ECHIPATE CU SISTEME DE OPERARE ȘI TRECUTE DEJA ÎN FAZA DE EVOLUȚIE 4K, TELEVIZOARELE ÎNCĂ MAI AU UN CUVÂNT DE SPUS ÎN LOCUINȚELE NOASTRE. PHILIPS 7303 ESTE UN TELEVIZOR ACCESIBIL CU FUNCȚII PREMIUM, DEZVOLTAT ÎN JURUL ECOSISTEMULUI GOOGLE & ANDROID.

Pentru un plus de siguranță în trafic, camera video auto Mio MiVue C380 Dual poate înregistra la calitate Full HD evenimentele petrecute atât în fața, cât și în spatele autovehiculului.

Pe lângă camera frontală, gadgetul include în pachet și camera video MiVue A30, ce se montează discret pe luneta mașinii. Cu un unghi larg, de 140 de grade, camera suprinde toate detaliile relevante de pe drum, precum numerele de înmatriculare. A30 este extrem de utilă în special în cazul unui accident provocat din cauza nepăstrării distanței de siguranță de către șoferul din spate. Camera frontală dispune de un ecran de 2 inci / 5,08 cm și înregistrează (pe card microSD) la 30 fps parcursul autovehiculului, la calitate 1.080 p. Camera este disponibilă în România la un preț recomandat de 869 lei. (A.R.)

Eleganța sunetelor

de Alexandru Rădescu

Alături de videoproiectoare, televizoarele se bucură de cea mai mare atenție în perioada de achiziții de dinaintea Campionatului Mondial de Fotbal găzduit de Rusia. Noul venit pe piața locală este modelul 7303, care dispune de caracteristici premium, precum ecranul UHD 4K (o rezoluție de patru ori mai mare decât cea Full HD convențională), tehnologia Ambilight pe trei laturi (leduri montate pe spatele panoului pentru o lumină ambientală), performantul procesor de imagine P5 sau sistem de operare Android TV. Noul model dispune și de funcția Google Cast, prin care se pot proiecta filme, spectacole sau aplicații direct de pe telefonul mobil, tabletă sau laptop. Grație tehnologiei Micro Dimming Pro se optimizează contrastul te­ levizorului în funcție de condițiile de iluminat din cameră, în combinație cu un software special care analizează imaginea în 6.400 de secțiuni diferite.

De asemenea, acest echipament vine însoțit de o telecomandă cu tastatură și microfon. Tastatura înlesnește utilizarea sistemului de operare Android și navigarea pe internet, în timp ce microfonul va putea fi folosit la activarea Google Assistant, funcție ce va fi disponibilă în curând pe mai multe modele Philips. Prin intermediul Google Assistant vor putea fi controlate, de asemenea, și alte dispozitive compatibile cu această funcție, cum ar fi cele din gama smart home devices. Noul model este disponibil pe piața românească în versiuni cu ecran de 43 de inci (preț estimativ 2.800 de lei), precum și cu diagonală de 65 de inci.

112

Într-un corp compact cu un spectru sonor amplu, sistemul de boxe wireless Technics Ottava S SC-C50 este dotat cu trei difuzoare pentru frecvențe înalte de 1,6 cm (emit sunet de înaltă rezoluție de până la 50 kHz), în combinație cu un subwoofer de 12 cm. Boxa frontală (stânga/dreapta) este de 20 W + 20 W, iar cea frontală (centru) de 20 W. Pe lângă redarea USB și intrarea analogică/optică, modelul acceptă Bluetooth, Google Chromecast, Tidal și Network Playback. Pe unitatea principală sunt posibile până la 9 presetări, precum posturi de radio de pe internet sau o listă de redare Spotify. (A.R.)

• E-Pedal Conduci cu o singură pedală • Pro Pilot Park Parchezi folosind un singur buton • Pro Pilot Reinventează experiența condusului

www.nissan.ro

100% Electric.