Biz 320

TEHNOLOGIE

Cel mai nou hub IT Lidl este la București

RETAIL

Nr. 320 • 7 aprilie – 7 mai 2018 • 14 lei

Cine umple rafturile magazinelor

REPORTAJ

Săptămâna Biz la Lidl România

STRATEGIE PENTRU VIITOR INOVAȚIE

Război total pe frontul 5G

INVESTIȚII

Top 10 investiții poloneze în România

STRATEGIE Nr. 320

A dezbate sau… a nu mai dezbate deloc

Dincolo de extindere, investiții și rezultate financiare, Frank Wagner, CEO al Lidl România, pune accentul pe sustenabilitatea performanțelor de business.

Noul sediu al companiei este o investiție gândită pe termen lung și în parametrii sustenabilității.

editorial

www.revistabiz.ro

Creatori de conținut

Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă

Se împlinesc nouă ani de când am

preluat ca antreprenor brandul .

Nouă ani în care am trecut prin multe momente de cumpănă, dar am gustat și nectarul și bucuria pe care proiec­ tele frumoase ți le aduc.

N-am avut, când am plecat la drum, un plan sau o direcție strategică. Am pornit, alături de o echipă entuziastă, cu gândul să salvăm o revistă și să facem meseria pe care o iubim cu toții.

S-au dovedit a fi ingrediente bune, în ciuda obstacolelor financiare, a crizei și a scăderii interesului advertiserilor și cititorilor pentru presa tipărită. Nu doar că am reușit să creștem revista, ci am dezvoltat o serie de produse com­ plementare care au întregit brandul Biz și am dezvoltat în jurul revistei o platformă de evenimente și proiecte speciale inedite în peisajul de publi­ shing românesc.

Cum? Am avut două ingrediente esențiale. Echipa Biz, formată din oa­ meni care sunt recunoscuți în indus­ trie a fi cea mai puternică echipă de print și cea mai stabilă din domeniu, și, bineînțeles, atenția permanentă la ce‑și doresc cititorii .

De la subiectele alese la proiectele speciale pe care le-am lansat, am căutat să fim aproape de nevoile din piață. Așa am ajuns să deschidem noi teritorii și să scriem despre oameni și domenii care n-au mai fost abordate și care, ulterior, au devenit subiecte importante pentru alți jurnaliști și creatori de conținut.

Acum nouă ani am făcut studii despre brandurile românești, când aproape nimeni nu voia să audă și nu credea că avem suficiente branduri lo­ cale. Am făcut studii despre cele mai performante companii din România, companii care n-au pierderi, plătesc taxe și au constant profit. Am adunat anual cei mai importanți directori de marketing din țară în Marketing 150+.

Am analizat piața de digital și lansăm anual Digital Report, care include liste cu cei mai importanți jucători din di­gital, bloggeri, vloggeri sau insta­ grammeri, repartizați pe nișe.

2

Redactor-șef Marta Ușurelu

Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Alexandru Negrea Fotografi Vali Mirea Sorin Stana

Am lansat Antreprenori de Româ­ nia, cele mai puternice companii antreprenoriale românești, ordonate pe județele țării. Am vrut să vedem cum arată la nivel de regiuni antre­ prenoriatul românesc. Am analizat brandurile inovatoare în Biz Tech sau piața de PR din România în Top PR. Dar cel mai cunoscut dintre proiec­ tele speciale este Biz World, proiectul în care, în fiecare ianuarie din ultimii opt ani, mutăm redacția într-o mare capitală pentru a lua pulsul afacerilor și vorbim la fața locului, cu oame­ nii care contează, despre business, branduri, societate și cultură. Așa am adunat în protofoliu până acum: Biz Bruxelles, Biz Anglia, Biz SUA, Biz Germania, Biz Singapore, Biz Austria, Biz Franța și, anul acesta, Biz Japonia.

Ce va urma? Multe alte ediții și proiecte speciale de conținut, așa cum v-am obișnuit. la Lidl, din paginile ce urmează, este încă unul dintre ele.

Inovația continuă!

Mihai Baloianu Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Marta Ușurelu, Redactor-șef Biz

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

sumar

16

DIN SUMAR 2 Editorial 0 0 6 Start 14 Cover story 3 4 Credite verzi 3 6 Megaorașe 4 0 Război total pe frontul 5G 42 Stăpânul statisticilor social media 4 4 Profa de robotică 4 6 Cod roșu de investiții Când vor da roboții 52

Strategie pentru viitor

36

Megaorașe

primele credite?

5 4 Un curator de comunități 5 8 Extindere bătută în cuie 60 Inovație imobiliară 62 Cum să fii smart pe piața de joburi 66 Business serios cu desene animate 68 Suplimente antreprenoriale 70 Fabrica de clătite 72 Un calif la mall 76 A dezbate sau... a nu mai dezbate deloc 80 Opinii 86 Digitalul, într-o nouă formulă 88 Lecții pentru antreprenorii creativi 92 Te angajăm direct de pe Facebook 94 Life 112 Cele mai puternice companii antreprenoriale românești

40

4

Război total pe frontul 5G

sumar

86 COPERTĂ

Strategie pentru viitor

46

Digitalul, într-o nouă formulă

Cod roșu de investiții

76

A dezbate sau... a nu mai dezbate deloc

96

Întoarcerea în FM 5

start

START

IMOBILIARE DE 100 DE MILIOANE DE EURO Potențialul României în orice domeniu este bine cunoscut. Investitorii aleg piața locală datorită multiplelor oportunități, care produc efecte pozitive pe termen lung. Unul din aceste domenii, realestate-ul, atrage în continuare nume mari din toată lumea, care vor să dezvolte aici proiecte interesante. de Alexandru Ardelean

6

Dezvoltatorul imobiliar Hagag Develop-

ment Europe, parte a grupului Hagag Group din Israel, îşi consolidează poziţia pe piața dezvoltatorilor de pe piața locală, prin achiziția a două clădiri situate pe Calea Victoriei și un teren de peste 3 hectare în apropiere de pădurea Pipera. Dezvoltato­ rul plănuiește investiții a căror valoare va atinge 70 de milioane de euro. Achiziția celor trei proprietăți imobiliare a totalizat 20 de milioane de euro. Este vorba despre Victoriei 109 (fostul sediu al Petrom) și Victoriei 139 și terenul din Pipera. “Am ales România deoarece am identificat aici o piață cu un foarte mare potențial de dez­ voltare, cu multe oportunități și o vizibilă creștere economică. Am intrat pe piață încă de acum doi ani, dar până acum ne-am concentrat pe achiziția de proprietăți. Am dedicat mult timp achiziției de terenuri bune și nu am făcut compromisuri. Am investit până în prezent peste 20 de milioane de euro, iar anul acesta plănuim să investim încă 50 de milioane de euro în achiziții și dezvoltare”, a spus Yitzhak Hagag, Președintele Hagag Group Israel.

Un alt proiect rezidențial unic în România, în valoare de peste 14 mili­ oane de euro, urmează să fie construit la Timișoara, de către Werk Property Group, unul dintre cei mai importanți dezvoltatori din zona de vest a țării.

Proiectul reprezintă primul concept “verti­ cal village” de pe piața imobiliară din România și va include o serie întreagă de facilități, un atrium generos și o ‚pădure pe verticală’ compusă dintr-o multitudine de arbori și alte tipuri de plante. Clădirea de 10 niveluri va reuni 120 de locuințe. Dez­ voltarea proiectului va începe în perioada imediat următoare, termenul de finalizare fiind prevăzut pentru sfârșitul anului 2019.

“Ne-am propus să dezvoltăm un proiect care va redefini stilul de viață urban. Vox Vertical Village va reuni toate beneficiile specifice locuirii într-o casă amplasată la sol, într-o zonă cu spații verzi ample, dar și avantajele evidente ale unui proiect modern, într-o clădire cu un grad ridicat de confort si siguranță”, a spus Virgil Tornoreanu, Managing Partner la Werk Property Group.

opinii

Deontologia în big data RECENTUL SCANDAL CAMBRIDGE ANALYTICA NE ARATĂ CÂT DE IMPORTANT ESTE ACCESUL LA DATE ÎN ZIUA DE ASTĂZI. RĂSPUNSURILE VOTANȚILOR LA UN CHESTIONAR ONLINE, PRECUM ȘI ACCESUL LA CONTURILE LOR DE PE REȚELELE SOCIALE AU PERMIS AGENȚILOR ELECTORALI POLITICI SĂ ÎNTOARCĂ UȘOR STATELE OSCILANTE, PRIN MESAJE TARGETATE, ÎN FAVOAREA LUI TRUMP.

Î

de Alex Bordei În această situație, big data a

fost folosită împotriva oame­ nilor. Aceasta a fost, mai degrabă, o eroare de procedură decât o breșă de securitate sau o defecțiune tehnică, de aceea, nu există nicio soluție tehnică pentru a te proteja de un astfel de “atac.”

Reacția nu va fi simțită imediat, dar, cu siguranță, va persista într-o formă de neîn­ credere în serviciile online pentru o perioadă mai lungă de timp. Daca ar fi să o ducem la extrem, această neîncredere a oamenilor s-ar putea transfor­ ma într-o renunțare completă la tehnologia din viața lor. Nive­ lul de încredere a început deja să scadă, conform unui studiu al Digital Catapult (“Trust in Personal Data: A UK Review”).

Articolul arată că, atunci când vine vorba despre date, oame­ nii au mai multă încredere în serviciile financiare decât în serviciile de media sau de re­ tail. Motivul constă, probabil, în faptul că serviciile financi­ are sunt bine reglementate. De aceea, o modalitate de a crește încrederea oamenilor în prelu­ crarea datelor ar fi reglementa­ rea la nivel de administrație.

Uniunea Europeană are re­ gulamentul privind protecția datelor, GDPR – Gene­ral Data Protection Regulation –, care va intra în vigoare anul acesta, însă Statele Unite 8

ALEX BORDEI

este Director of Product & Development, Bigstep

încă se bazează pe o abor­ dare sectorială când vine vorba despre reglementări. De exem­plu: datele din sănătate sunt reglementate de HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act), datele financiare de GLBA (GrammLeach-Bliley Act) și FCRA (Fair Credit Reporting Act), iar utilizarea datelor personale în marketing este reglementată de TCPA (Telephone Con­ sumer Protection Act), TSR (Telemarketing Sales Rule) și CAN-SPAM. Această lipsă a unei reglementări unitare face dificilă abordarea prelucrării datelor pentru majoritatea americanilor – ei nu știu care le sunt drepturile și, prin ur­ mare, cred că aceste drepturi nu există, imaginându-și că atât instituțiile politice, cât și corporațiile sunt absolvite de orice vină.

Mai mult decât atât, oame­ nii care nu înțeleg cum funcționează aceste tehnologii tind să exagereze și pot de­ veni victimele teoriilor cons­ piraționale sau ale fraudelor.

Au apărut deja alternative la Facebook care promit să nu colecteze niciodată date, pre­ cum Vero (“No algorithms and no data mining. Ever.”), care demonizează și mai mult prac­ ticile big data, accentuând neîn­ crederea în aceste tehnologii.

Cel mai probabil, această

ipohondrie tehnologică, susți­ nută în principal de publicul american, care pare că va con­ tinua să se propage, va diviza și mai mult societatea noastră deja segregată. Vom avea per­ soane “conectate” și persoane “neconectate”, care vor fi din ce în ce mai îndepărtate unele de altele când vine vorba des­ pre perspective și percepția asupra realității. Este para­ doxal cum într-o lume care devine pe zi ce trece mai mică, diferențele de mentalitate din­ tre noi să devină mai mari.

Din păcate, doar reglemen­ tarea acestor activități de pre­ lucrare a datelor personale nu este de ajuns, iar trecerea de la o extremă la alta a devenit frecventă și foarte periculoasă.

Să luăm, de exemplu, problema vaccinării – gradul din ce în ce mai scăzut de încredere în corporații și reticența la acțiunile acestora îi determină pe părinți să respingă o mo­ dalitate dovedită științific de a salva viețile copiilor.

Această “criză a încrede­ rii” amintește de romanul “Dune” al lui Frank Herbert – din cauza unui război de­ vastator cu roboți inteligenți s-a implementat interzicerea “mașinilor gânditoare”, care includea orice tip de computer.

Deoarece exista în continuare nevoia de analiză a situațiilor politice, oamenii au fost

nevoiți să evolueze intelectual cu ajutorul drogurilor, astfel încât să poată gestiona sar­ cini computaționale dificile – ei erau denumiți mentați. Ce este interesant este că acești mentați a trebuit să învețe o disciplină numită “mintea naivă”, o minte fără prejudicii sau preconcepții.

Din fericire, persoanele care folosesc aceste instrumente de prelucrare a datelor încă dețin un anumit nivel stiințific și am încrederea că vor folosi aceste cunoștințe pentru a influența pozitiv, nu neapărat pentru a controla modul în care datele sunt folosite. Chiar putem – cel puțin într-o anumită măsură – să protejăm publicul de abuz. În cazul Cambridge Analyti­ ca, informatorul Christopher Wylie a făcut acest lucru; fără el, practicile ar fi continuat. În concluzie, putem afirma că profesioniștii din domeniul big data trebuie să dezvolte și să adere la un fel de deontologie profesională, la fel cum există astfel de standarde în jurna­ lism sau în domeniul medical.

Un prim pas ar putea fi consi­ derat principiul “Nu face rău” (Do no evil) de la Google, care, dacă stai să te gândești, este unul vizionar. Cine știe, poate lumea nu va afla niciodată cum au ajutat la evitarea unei apo­ calipse în domeniul big data.

Cel puțin pentru o vreme.

MOBOTIX

INTELLIGENT IP VIDEO SYSTEM

SIGURANȚA DUMNEAVOASTRĂ REPREZINTĂ PRIORITATEA NOASTRĂ!

Konica Minolta și MOBOTIX și-au unit forțele pentru a accelera dezvoltarea celor mai inovatoare soluții de securitate video.

Konica Minolta Business Solutions România Str. Copilului nr. 18, sector 1

București 012178

Tel.: +4 021-207-4560

www.konicaminolta.ro

start

Foto: Mohamed Ahmed Soliman / Dreamstime.com

CU CINE ÎȚI FACI PLAYLIST-UL? Disponibilitatea serviciului muzical Spotify pe piața din România, din luna martie, a adus cu sine, în mod automat, și întrebarea legată de rivalii de la Pandora, un serviciu online similar. Până să se deschidă pentru români și cutia muzicală a Pandorei, cu un playlist de peste 32 de milioane de melodii, ne mulțumim cu faptul că softiști din România vor îmbunătăți serviciile Pandora. de Alexandru Rădescu Pentru că cel mai mare serviciu de

streaming muzical din SUA a preluat compania AdsWizz, liderul global în tehnologie de publicitate digitală audio, pentru suma de 145 de milioane de dolari. În prezent, AdsWizz are 150 de angajați global, sediul central în San Mateo (SUA) și centrul principal de engineering în București.

ADVERTISING PE STREAMING AdsWizz este una din puținele firme de ad tech complet dedicate 10

industriei audio, cu o prezență în 39 de țări, deservind cei mai mari jucători din industrie: Spotify, Deezer, NRJ, Pandora, PodCastOne, Bauer Media, RMS etc. “Pe parcursul ultimilor 10 ani, misiunea noastră, la AdsWizz, a fost să dezvoltăm capabilitațile de monetizare ale audioului digital, construind tehnologii avansate de advertising pe servicii de streaming muzicale, broadcasting și podcast. Rolul nostru este de a contribui la succesul și experiența tuturor stakeholderilorbranduri, producători audio și

ascultători”, a declarat Alexis van de Wyer, CEO la AdsWizz. În urma acestei tranzacții, AdsWizz o să crească biroul din România cu 50%, dorind ca împreună cu Pandora (serviciul de streaming muzical nu este încă disponibil în România) să dezvolte și mai multe produse și să penetreze cât mai multe piețe.

Audioul este un mediu de advertising adesea mai eficient, intim, consumat în medie 5 ore pe zi, care ajută brandurile să relaționeze mai ușor cu audiența și să aibă rate de conversie mai mari. Publicitatea audio crește cu aproximativ 42% de la an la an (conform IAB).

PLAYLIST GRATUIT ȘI PE BANI Serviciul de streaming muzical Spotify s-a lansat în România atât în versiune gratuită, susținută prin conținut publicitar, cât și pe bază de abonament lunar. Serviciul Spotify Premium este disponibil pentru 4,99 de euro pe lună și plata se poate face prin carduri de credit Visa, MasterCard, Amex, dar și prin carduri de debit Visa și MasterCard.

Spotify Premium poate fi testat gratuit timp de 30 de zile și oferă posibilitatea de a căuta, descoperi, alcătui playlist-uri și construi propria colecție muzicală, dar și de a distribui conținutul preferat către prieteni. Serviciul oferă utilizatorilor români o bază de date de peste 35 de milioane de melodii locale și internaționale, atât pentru utilizatorii variantei gratuite, cât și celor care au ales varianta Premium.

Utilizatorii din România au acces la multe playlist-uri globale, alcătuite de experți și actualizate constant, dar pot descoperi și alte milioane de playlist-uri internaționale, aparținând serviciului de streaming sau altor iubitori ai muzicii. Pe lângă smartphone, laptop, PC sau tabletă, conținutul serviciului poate fi redat prin Spotify Connect și pe boxe, televizor sau în mașină, poate fi distribuit prin Facebook, Twitter sau Messenger. Melodiile pot fi ascultate și de pe dispozitivele mobile, chiar și atunci când aplicația rulează în background.

Mai mult decât puteți vedea cu ochiul liber.

Soluții inteligente de supraveghere video Konica Minolta, Inc. (Konica Minolta) a achiziționat 65% din acțiunile companiei germane MOBOTIX, lider mondial pe piața sistemelor video de supraveghere de înaltă rezoluție. Cele două companii și-au unit forțele pentru a accelera dezvoltarea celor mai inovatoare soluții de securitate video, ce îmbină conceptul descentralizat al camerelor IP MOBOTIX cu tehnologiile avansate Konica Minolta din domeniul opticii și al imagisticii. Konica Minolta vizează să furnizeze soluții de securitate de nouă generație pentru rețele, precum și de monitorizare pentru mediile de producție și pentru centrele de îngrijire și asistență medicală.

Konica Minolta își propune să furnizeze soluții de securitate pentru rețele de nouă generație, utilizând sistemul său de scanare 3D de înaltă rezoluție 3D-LiDAR, precum și soluții de monitorizare pentru mediile de producție și pentru centrele de îngrijire și asistență medicală. Totodată, Konica Minolta continuă să extindă distribuția produselor și serviciilor MOBOTIX, utilizând propria rețea de vânzări la nivel global.

Tehnologia descentralizată MOBOTIX Sistemele de supraveghere tradiționale stochează imaginile, în timp ce procesarea și înregistrarea se fac ulterior pe un computer folosind un software de video management. Acestea solicită deja o mare putere de procesare a computerului pentru a susține mai multe camere. Prin urmare, o structură centralizată nu este adecvată pentru sistemele video de înaltă rezoluție.

Spre deosebire de alte sisteme de supraveghere video existente pe piață, conceptul descentralizat MOBOTIX are încorporat în fiecare cameră de supraveghere un computer de mare viteză și o memorie digitală (un card SD) pentru înregistrări pe termen lung. Soluțiile de securitate video inteligente contribuie nu numai la soluționarea incidentelor înregistrate, ci și la prevenirea acestora, întrucât detectează ameninţările înainte de fi produse. Mai mult, pot fi analizate diverse procese, evenimente, tipuri de atitudini și comportamente, pentru evitarea incidentelor, creșterea productivității și adoptarea deciziilor optime în diferite medii de lucru.

Konica Minolta Business Solutions Romania

Avantajele soluțiilor de supraveghere MOBOTIX Soluțiile MOBOTIX necesită mai puține camere (datorită clarității detaliilor importante, vizibile în imaginile cu unghi larg de vizualizare), mai puține computere (întrucât aproximativ 40 de camere pot înregistra materiale de înaltă rezoluție cu sunet pe un singur computer sau pe memoria digitală a camerei) și o lățime mai mică de bandă (având în vedere că totul se procesează în interiorul camerei, iar imaginile de înaltă rezoluție nu trebuie transferate permanent pentru analiză).

Camerele de supraveghere video MOBOTIX au o rezoluție remarcabilă de trei milioane pixeli (2048 X 1536), de 12 ori mai mare față de sistemele cu camere de supraveghere analogice. Pachetul software furnizat împreună cu camera conține un software de management profesional ce poate fi utilizat pentru o varietate de aplicații - de la simpla monitorizare a unei case de vacanță până la supravegherea stadioanelor de fotbal, a centrelor comerciale și a aeroporturilor.

Numeroase alte inovații precum detectarea automată a evenimentelor, transmiterea mesajelor de alarmă direct pe telefonul mobil, analiza video, spațiul de stocare propriu, funcțiile de control de la distanță și compatibilitatea camerelor cu sistemul de telefonie VOIP au generat noi valori pentru utilizatorii MOBOTIX. Toate modelele de camere de supraveghere MOBOTIX sunt certificate conform standardului IP 65 și sunt destinate atât pentru uz interior, cât și exterior.

Acestea sunt rezistente la intemperii, stres termic, sunt etanșe, nu necesită surse de încălzire și pot fi alimentate prin cablu de date.

Str. Copilului nr. 18, sector 1

București 012178

România

www.konicaminolta.ro

start

Foto: Paisit Teeraphatsakool / Dreamstime.com

CUMPĂRĂTURI FĂRĂ GRANIȚE ROMÂNII AU PRINS GUSTUL CUMPĂRĂTURILOR ONLINE. DEZVOLTAREA TEHNOLOGIEI ȘI PENETRAREA TOT MAI MARE A TELEFOANELOR INTELIGENTE FAC COMERȚUL ONLINE SĂ CÂȘTIGE TOT MAI MULT TEREN ÎN ROMÂNIA, CHIAR ȘI ÎN ZONELE RURALE SAU ÎN MAGAZINELE ONLINE DIN ÎN STRĂINĂTATE. de Ovidiu Neagoe Tot mai mulți români se duc online

atunci când vor să facă cumpărături.

Gama extinsă de produse la care au acces, faptul că le pot comanda oricând, simplitatea procesului de livrare și prețurile avantajoase sunt doar câteva dintre motivele creșterii popularității comerțului online, chiar și în zonele rurale ale țării. Ca să vă faceți o idee, numărul românilor din zona rurală care au făcut comenzi anul trecut pe eMAG a crescut cu 55% față de 2016.

Din totalul clienților magazinului online, 26% provin din mediul rural și 18% dintre comenzile plasate sunt livrate tot în zonele 12

rurale. Numărul românilor care fac cumpărături online crește de la o zi la alta, pe fondul penetrării tot mai mari a telefoanelor inteligente.

Românii nu s-au limitat însă doar la magazinele online din țară și au făcut cumpărături și la cele din străinătate, după cum arată un studiu realizat de compania iSense Solutions. Potrivit raportului, peste jumătate dintre tinerii sub 35 de ani din mediul urban au făcut cumpărături în ultimul an de la cel puțin un magazin online din străinătate, cum ar fi Amazon, AliExpress, eBay sau Alibaba.

Cel mai popular este Amazon –

88% dintre români au auzit de acesta. Acesta este urmat, în topul popularității, de eBay, de care au auzit 84% dintre români, dar și de Alibaba (53%), AliExpress (51%), ASOS și Target (14%). În schimb, clasamentul vânzărilor este complet diferit. În ultimul an, cei mai mulți români din mediul urban au făcut cumpărături online prin intermediul AliExpress (21%), în timp ce doar 15% prin eBay, Amazon (14%) și Alibaba (5%). “Deși piața de eCommerce din România este într-o continuă creștere, iar retailerii online locali și-au diversificat tot mai mult ofertele, există o tentație importantă a platformelor internaționale de cumpărături online, în special în rândul tinerilor. Astfel, românii, cu un apetit ridicat pentru shopping, sunt atrași de prețurile avantajoase și de ofertele extrem de variate ale retailerilor online din străinătate, dar și de notorietatea unor branduri precum Amazon sau eBay, toți acești factori făcând din România o piață interesantă și cu mult potențial pentru acești giganți”, spune Andrei Cânda, Managing Partner la iSense Solutions.

start

PARTENERIATE PE TERMEN LUNG Fără angajați fericiți, nicio companie nu se poate dezvolta pe termen lung.

Performanța angajaților conduce la performanța organizației. Pentru Groupama Asigurări echipa este cea mai importantă resursă. Judith Kis, Director Resurse Umane în cadrul Groupama Asigurări, explică ce face compania pentru angajații ei.

Sustenabilitatea unei companii se traduce și prin angajații ei, care sunt primii ambasadori. Cum se raportează Groupama la angajații ei?

Considerăm că echipa reprezintă cea mai importantă resursă a noastră și că succesul Groupama Asigurări este direct legat de motivaţia și performanţa angajaţilor noștri. Avem convingerea că realizările deosebite ale angajaţilor noștri și recunoașterea talentelor contribuie cu succes la creșterea performanţelor organizaţiei în ansamblu.

Tocmai de aceea, Groupama Asigu­ rări este cel mai mare angajator din in­ dustria asigurărilor, o decizie asumată și o voință clară. Investim constant în pregătirea și dezvoltarea echipei noastre și, de-a lungul timpului, am dezvoltat o cultură a performanţei, a diversității și a colaborării. Ne concentrăm pe creșterea angajamentului oamenilor noștri, pen­ tru a ne apropia și mai mult de obiec­ tivul nostru de a deveni asigurătorul preferat al românilor.

Ce beneficii au angajații și cum re­ crutați personal calificat, potrivit brandului?

Pentru noi, este esenţial ca oamenii care intră în echipa noastră să fie în linie cu valorile care definesc Groupa­ ma Asigurări: solidaritate, proximi­ tate, responsabilitate și performanță.

Aceste valori definesc businessul nostru, sunt promisiunea pe care le-o facem clienţilor noștri, astfel că este

foarte important ca angajaţii, la rân­ dul lor, să poată duce la capăt acest angajament. Dincolo de referinţele și experienţa profesională, căutăm acei angajaţi care să se potrivească culturii organizaţionale Groupama Asigurări.

Care sunt principalele atuuri ca angajator ale Groupama? Cum vă diferențiați, ca angajator, față de ceilalți competitori din industrie?

Groupama Asigurări este singu­ rul asigurător din România care a obținut certificarea Angajator de Top în România, acordată de către Top Em­ ployers Institute din Olanda, folosind o metodologie valabilă internațional.

Este o recunoaștere foarte importantă, acordată doar câtorva companii din România. Ea este acordată în urma unui proces de audit amplu și riguros, în care a fost evaluat, timp de câteva luni, cadrul organizațional al Groupama Asigurări, urmărind criterii precum strategia de atragere și integrare a noilor angajați, strategia de dezvoltare profesională a angajaților, managementul perfor­ manței, cultura organizațională, com­ petitivitatea pachetelor salariale și a beneficiilor acordate angajaților și iden­ tificarea internă a talentelor.

Vorbind de sustenabilitate, care sunt direcțiile strategice ale politicii de sustenabilitate ale Groupama?

Pentru Groupama Asigurări, sustena­ bilitate înseamnă continuitate, iar acest lucru se traduce prin parteneriate

“Investim constant în pregătirea și dezvoltarea echipei noastre și am dezvoltat o cultură a performanței, a diversității și a colaborării.” pe termen lung, care se continuă de la an la an și care construiesc, dezvoltă și îmbogățesc o comunitate. Sunt par­ teneriate bazate pe valorile companiei – încredere, proximitate, responsabilitate și sustenabilitate, derulate împreună cu asociații, instituții publice și ONG-uri.

Cu Poliția Română derulăm, de șase ani, campanii de prevenire. Din 2012, avem un parteneriat cu Comitetul Olimpic și Sportiv Român, prin care susținem lotul olimpic al României la toate competițiile importante la care participă.

Prin sustenabilitate ne gândim și la o investiție pe termen lung care ajută la dezvoltarea valorilor, ceea ce facem prin acțiunile în zona cinematografiei prin intermediul Fundației Gan pentru Cinema, compania contribuind de pes­ te 30 de ani la afirmarea și valorizarea noilor talente. În același timp, dorim să susţinem metode practice prin care problemele unei comunități sunt soluționate într-o manieră sustenabilă. Astfel, Groupama Asigurări este membru fondator al celei de-a doua policlinici sociale rea­ lizate de Fundația Policlinici Sociale Regina Maria.

13

LEADERSHIP

PE TERMEN LUNG

COVER STORY

Investitorii urmăresc rapoartele anuale afle

atunci

când

performanțele

vor

să

financiare

ale unei companii. Însă asul câștigător în a atrage nu doar investitori, ci și consumatori și angajați este preocuparea pentru sustenabilitate.

de Alexandru Ardelean

S

Suntem obișnuiți

cu anunțarea performanțelor financiare ale companiilor – cifră de afaceri, profit, investiții. Dar în lumea de astăzi începe să devină tot mai important cum au fost obținute aceste performanțe. Așa se face că rapoartele nonfinanciare, care prezintă celelalte fațete ale activității unei companii, în afara celor financiare, sunt tot mai importante.

Dintr-un astfel de raport, orice investitor află ce face respectiva organizație în zone precum mediu, angajați, produse, societate.

Aceste rapoarte arată cât de sustenabilă este compania pe termen lung și cum înțelege să introducă în principiile de business strategiile de responsabilitate corporativă.

La nivel global, raportarea nonfinanciară a devenit un standard pentru companiile mari și medii. Un studiu al KPMG de la finalul anului trecut arată că mai mult de trei sferturi din cele mai mari 250 de companii globale includ informații nonfinanciare în rapoartele anuale. În același timp, 75% din 4.900 de companii mari și medii de pe

întreg mapamondul raportează nonfinanciar, potrivit aceluiași raport.

Dar de ce este atât de importantă această raportare și de ce vorbim atât despre ea?

Pentru că arată progresul pe care o companie îl face în arii sensibile precum protecția mediului, protejarea propriilor angajați, relația cu partenerii sau furnizorii, modul în care compania se raportează la evenimentele sociale care au loc în comunitățile din care face parte. În Uniunea Europeană, raportarea nonfinanciară a devenit obligatorie, odată cu apariția directivei 95, care prevede obligația marilor companii de a raporta anual o serie de aspecte nefinanciare și informații privind diversitatea. De la 1 ianuarie 2017, raportarea nefinanciară a devenit obligatorie și în România pentru toate companiile care la data bilanțului au peste 500 de salariați.

Ordinul 1938/2016 al Ministerului Finanțelor Publice obligă companiile de stat sau cele cu capital majoritar de stat, societățile și companiile naționale să facă acest lucru. Companiile private pot alege să raporteze integral sau să includă în raportul anual al grupuluimamă date despre aspectele de CSR. Multe dintre companiile multinaționale prezente la noi au început să raporteze sau vor raporta aceste acțiuni, pentru că sustenabilitatea nu mai este demult un concept abstract, o tendință sau un moft. A devenit o parte integrantă a strategiei de business a oricărei companii care își dorește să aibă un impact pozitiv în societate. Un business pe termen lung nu poate exista fără să țină cont de mediul în care trăiește și de modul în care folosește resursele sau materiile prime. Așa se face că raportarea nonfinanciară a crescut în România, de la 68% în 2015 la 74% în 2017, potrivit KPMG. Vorbim în principal de companiile multinaționale.

Totuși, sustenabilitatea devine și la noi un punct de referință în rândul organizațiilor, fiindcă numai cele care vor investi în strategiile de dezvoltare durabilă vor fi jucători responsabili pe termen lung. Nu numai investitorii, ci și consumatorii și potențialii angajați au început să fie atenți la aceste aspecte, pentru că ele fac diferența și aduc valoare oricărei companii.

O companie care dorește să dea tonul în retail este Lidl România, care urmează să publice primul raport de CSR din industrie conform noilor standarde. De aceea, echipa Biz și-a mutat sediul pentru două zile la Lidl România, ca să observe direct activitățile strategice ale companiei pe toate planurile. În paginile ce urmează, veți înțelege cum se integrează sustenabilitatea în activitatea de zi cu zi a companiei.

15

STRATEGIE

PENTRU

VIITOR

Dincolo de extindere, investiții și rezultate financiare, Frank Wagner, CEO al Lidl România, pune accentul pe sustenabilitatea performanțelor de business. Tocmai de aceea și noul sediu central al companiei este o investiție gândită pe termen lung și în parametrii sustenabilității. de Gabriel Bârligă foto: Vali Mirea

16

D De ce s-a mutat Lidl în acest sediu construit de la zero?

Ca și în cazul magazinelor noastre, preferăm să deținem noi lucrurile. În Pipera, stăteam cu chirie, nu eram doar noi în clădire, echipa era împărțită pe șase sau șapte nivele, iar asta nu prea ne ajută să colaborarăm. Iar colaborarea este esențială pentru noi, ați văzut și birourile open space și felul în care am organizat întregul spațiu aici. Am vrut să avem clădirea noastră și totul este gândit încă din faza de proiect pentru nevoile businessului și pentru oamenii noștri. Și este foarte important pentru noi să fim lângă un magazin Lidl.

Ce v-a determinat să construiți o clădire sustenabilă?

Noi gândim puțin diferit. Puteam să facem o clădire standard, cam la jumătate de preț, ar fi fost frumoasă, dar nu ar fi fost Lidl-like, pentru că noi gândim pe termen mediu și lung. Mult mai important decât investiția este ce aduce de fapt acest sediu pentru nevoile de business și pentru toți colegii noștri.

Așa cum probabil ați putut să vedeți cât ați stat împreună cu noi. A fost mai scumpă decât o clădire normală, dar nu este pentru un an sau cinci ani, ci pentru mai bine de 25 de ani. Asta e gândirea noastră, nu de azi pe mâine.

Noi investim mai mult, dacă știm că pe termen mediu și lung va fi un beneficiu mult mai mare. De exemplu, înlocuim în aproape toate depozitele becurile clasice cu leduri. Este foarte scump, dar știm că după 7-8-9 ani vom avea return on investment. Aceasta e strategia noastră.

18

Cum vedeți compania astăzi, față de acum cinci ani, când reveneați în cadrul Lidl România?

Cel mai simplu este să ne uităm pe cifre. Aveam în jur de 130 de magazine, între timp am ajuns la 220, iar în acest an vom crește la peste 235 de magazine. Chiar astăzi (8 martie – n.r.) am deschis un magazin la Sighișoara. Mult mai important pentru mine este că am crescut și ca număr de angajați și la nivel de centre logistice regionale. Acum cinci ani, am deschis al treilea depozit regional, între timp am mai deschis unul în Lugoj și suntem în pregătire pentru al cincilea depozit, în Roman. În ultimii cinci ani, am reușit să dublăm cifra de afaceri. Dincolo de rezultatele financiare, mult mai important este ce se află în spate. Echipa s-a dezvoltat, colaborăm tot mai bine și asta se reflectă în profit și cifra de afaceri.

Noul sediu nu face decât să ajute și mai mult echipa să colaboreze și să aibă rezultate extraordinare.

Pe ce direcții principale vă concentrați în 2018?

Mai întâi, aș vrea să spun că în 2017 am crescut din nou peste media pieței și este fenomenal că reușim asta în fiecare an. Există foarte multe proiecte ambițioase pentru 2018. Ne concentrăm în continuare pe creșterea cifrei de afaceri, ca și până acum, peste media pieței, pentru că vrem să fim mereu în top. Va fi foarte multă muncă în spate: extinderea rețelei de magazine și a echipei, fiindcă vrem să angajăm peste 500 de oameni în 2018, în condiții dificile pe piața muncii. Vrem să deschidem cel puțin 15 magazine în acest an, avem în construcție al cincilea depozit regional și avem și planuri pentru al șaselea, deci suntem destul de activi pe partea de investiții. După proiectul ambițios de a construi sediul central extrem de sustenabil, următorul proiect este să dezvoltăm un IT hub pentru Lidl Digital. IT Hub‑ul va avea sediul în fostele birouri din Pipera, pe care le rearanjăm în același spirit cu această clădire.Vrem să angajăm peste 100 de IT-ști în perioada următoare.

Vă gândiți la achiziții în România?

Niciodată să nu spui niciodată, nu știm ce oportunități pot să apară

pentru achiziții. Cred însă că ar fi destul de dificil, dacă vorbim de rețele mai mari de 2-3 magazine, fiindcă ar fi nevoie obligatoriu de aprobarea Consiliului Concurenței.

Nu este fezabil să preluăm un retailer mare, precum Penny, Profi sau Mega Image. Nu este scopul nostru și nu se potrivește cu strategia noastră, fiindcă vrem să facem noi clădirea și conceptul de magazin în stilul nostru.

Competitorii au altă viziune în ceea ce privește magazinele și e destul de dificil de integrat noi unități. Când am cumpărat de la Penny fostele magazine XXL, am demolat clădirile vechi și am construit de la zero, deci am cumpărat practic terenul.

Sunteți prezenți pe o piață extrem de dinamică. Ce provocări aduce această realitate?

Chiar dacă există loc de creștere, luptăm cu toți retailerii pentru fiecare client. Clienții noștri apreciază foarte mult cea mai bună calitate la cel mai

COVER STORY

“Mult mai important decât investiția este ce aduce de fapt acest sediu. A fost cu siguranță cu 30% mai scump decât o clădire normală, dar nu este pentru un an sau cinci ani, ci pentru mai bine de 25 de ani.”

FRANK WAGNER, CEO al Lidl România

bun preț. Asta este ideea principală cu care am intrat în piață și am convins deja foarte mulți români. Noi nu am vrut niciodată să fim ieftini, pentru că noi punem mare accent pe calitate. Ne dorim mereu cea mai bună calitate la cel mai bun preț. Este o mare diferență. Acum cinci ani, toți concurenții se băteau în zona de ieftin, dar noi nu am vrut să fim cei mai ieftini cu o calitate inferioară.

Se cumpără tot mai multe produse de calitate, iar acest lucru se vede după cum au evoluat piața și clienții.

Prin intrarea noastră pe piață, s-a schimbat gândirea consumatorilor și retailerilor, marca proprie nu este un produs ieftin cu calitate slabă.

Acolo suntem lideri de piață. Vedem cum multe dintre acțiunile noastre sunt copiate de către concurenți.

Piața a decis că noi am făcut lucruri bune și clientul spune asta zi de zi. În toate țările, ne-am poziționat în așa fel încât să vină oricine la noi în magazin, nu există categorii de

clienți pe care să nu le vrem. Avem oferte pentru oricine, de la pensionar la milionar. Vrem să creăm piață și aici concurenții sunt atenți la ce facem, ne urmăresc. Și noi, dacă vedem ceva bun, adaptăm la filozofia Lidl, îmbunătățim și implementăm.

Cum vă diferențiați pe partea de salarii și beneficii oferite angajaților?

Am crescut recent salariile. Pentru noi, este important să plătim și să răsplătim echipa. Nu vrem să fim la nivelul mediei pe piață, vrem să fim mereu mai sus și asta se reflectă în tot ce facem, fie prin beneficii, fie prin salarii și prin oportunități de carieră. La final, echipa face diferența. Suntem tot timpul foarte atenți și analizăm an de an unde ne aflăm. Investim mult, nu doar la nivel de salarii, ci și în asigurări de sănătate, implementăm în câteva luni și asigurări de viață.

Facem foarte mult în ceea ce privește școlarizarea și dezvoltarea oamenilor.

Vrem să promovăm, dacă se poate, 100% din interior. Oamenii care au crescut la noi știu mult mai bine cum funcționează lucrurile în Lidl. La noi, poți să pornești din magazin și în câțiva ani să ajungi director general.

La Lidl nu există gândirea că, dacă ai lucrat în vânzări, nu te poți muta în imobiliare, la achiziții de produse sau pe teren. Dacă iau un om bun și îl școlarizez, poate să facă aproape orice, dacă-i place, desigur.

Cât de mult contează echipa?

Foarte mult. Echipa, cei care fac efectiv lucrurile în magazin, contează extrem de mult, indiferent de cine este în management. Nu contează despre ce retailer vorbim: pe lângă modelul de business, echipa din magazin face, de fapt, diferența. Dacă echipa nu e potrivită și clientul nu se simte bine în magazin, nu vine, chiar dacă acolo ar găsi cele mai bune produse. E vorba despre pasiune și dorința de a îmbunătăți, indiferent la ce nivel.

19

tehnologie

PROVOCAREA TEHNOLOGIEI Filiala locală a Lidl devine cel mai ambițios proiect tech de pe harta grupului german. Președintele Lidl România, Frank Wagner, dorește să transforme noul hub IT în cel mai important centru de acest gen din companie. de Alexandru Rădescu

C Când vorbește despre noul Hub IT

al Lidl de la București, Frank Wagner, CEO al Lidl România, nu-și ascunde ambițiile pe care le are: el dorește să-l transforme în cel mai important centru de acest gen din companie. Astfel, după ce s-a impus pe piața de retail, Lidl atacă decis și zona de tehnologie. Asta după ce noul sediu din București al companiei a primit confirmarea celei mai green clădiri de birouri din România, dar și din rețeaua retailerului german.

20

În timpul vizitei echipei Biz la sediul Lidl, pe ecranele amplasate în diverse locuri se difuza un mesaj video în legătură cu evoluția numărului de angajări la noul centru de excelență în IT. Lidl Digital este gândit să furnizeze soluții de e-commerce și management pentru platformele digitale ale companiei, la nivel internațional. Echipa din România, unde numărul de angajați poate varia la început între 100 și 150 de specialiști IT, va coopera cu colegii din Germania, Slovenia, Bulgaria și Spania, spune șeful Lidl România.

Noua echipă va lucra în birourile închiriate din Pipera Business Tower, fiind vorba de arhitecți software, dezvoltatori și consultanți specializați în SAP, Hybris și Java. Lidl Digital este

încă în formare, centrul aflându-se sub coordonarea lui Avril O’Hehir, membru al board-ului Lidl.

Proiectul este cu atât mai ambițios, cu cât angajarea de profesioniști IT în România este una dintre cele mai dificile misiuni pe piața locurilor de muncă, din cauza cererii care depășește oferta și a salariilor ridicate. “Este o competiție pe piață în ceea ce privește forța de muncă în IT, dar acesta e un lucru bun. Deși nu toată lumea este de acord cu nivelul salariilor din IT, eu sunt bucuros pentru că ele, de fapt, răsplătesc performanța. Nu trebuie să fie vorba de «cumpărat talente», asta nu ne ajută, pentru că după trei luni cineva îi oferă mai mulți bani și angajatul pleacă”, spune șeful Lidl

COVER STORY

ÎN ARMONIE CU NATURA Spre deosebire de alte clădiri de birouri din București, unde există doar sticlă și beton, noul sediu al Lidl România a fost proiectat și cu două sisteme diferite de parasolare. Este un detaliu care de altfel poate fi observat și din exterior. Pentru a afla cum ajută concret acest lucru și cu ce se deosebește de alte proiecte, am stat de vorbă cu Grigore Priguza, Project Manager la Lidl România, care ne-a spus că, grație parasolarelor, pe timpul verii lumina soarelui nu bate direct în clădire, drept urmare nu încălzește volumul de aer din interior. “Așadar, avem nevoie de mai puțină energie pentru a răci clădirea. Spre deosebire de Corpul A (corpul cu facilități pentru angajați și cu săli de ședință), unde avem lamele din lemn fixe, la Corpul B (corpul cu birouri) avem parasolare din aluminiu automatizate. Cu alte cuvinte, se închid în funcție de lumina care pătrunde în clădire: după cum se învârte soarele,

România. Și dacă ambiția, proiectele de lungă durată, ideile inovatoare sunt liniile de forță ale directoratului lui Frank Wagner, atunci obiectivul “secret” în ceea ce privește noul hub IT nu trebuie să mai mire pe nimeni: “Vrem să devenim al doilea centru IT, după cel din Germania, iar în cinci ani de acum înainte, discutând tot la cafea, ca acum, centrul IT din Germania să fie pe locul al doilea, după cel din România”, conchide Frank Wagner.

REPER PENTRU CLĂDIRILE DE BIROURI La început a fost nevoia: Lidl avea un sediu închiriat, în Pipera, care nu mai corespundea cu dezvoltarea

companiei. Astfel că românii au proiectat un sediu nou, o clădire cu dotări tehnologice inovatoare, neomițând nici standardele impuse de grupul german la nivelul birourilor și dotărilor pentru angajați.

Astfel, noua clădire are parasolare (fixe și mobile), contribuind semnificativ la reducerea consumului de energie pentru răcirea clădirii în interior. De asemenea, au fost montate panouri solare, pentru încălzirea apei menajere, iar clădirea are grinzi de răcire și șase centrale de tratare a aerului. Unul dintre cele mai spectaculoase elemente este pompa de căldură (cu 78 de foraje), care este folosită pentru a răci sau încălzi clădirea, cu o sursă regenerabilă: energia Pământului.

așa și parasolarele noastre sunt puse în mișcare”, adaugă Ștefan Pisculescu. În ceea ce privește utilizarea energiei pământului, sub amprenta clădirii și a parcării exterioare există 78 de puțuri (sonde geotermale), la o adâncime de 100 de metri. În aceste puțuri sunt montate țevi prin care circulă apa și, în funcție de anotimp, este încălzită sau răcită clădirea. În plus, pentru cazuri extreme, la temperaturi de -25 de grade de exemplu, au fost montate și trei cazane care să ajute la încălzire clădirii.

21

comunicare

RELEVANȚĂ ÎN RETAIL Intrat pe piața românească, în urmă cu șapte ani, cu un model de business inovator, retailerul Lidl s-a impus cu o strategie de comunicare și marketing care și-a propus să schimbe standardele în industrie. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea S-a lansat cu sloganul “Alege

înțelept”, pe care, după câțiva ani de sedimentare în mintea consumatorului român, l-a înlocuit cu “Meriți să fii surprins”, tranziție ce încapsulează foarte bine esența și evoluția brandului, și s-a făcut remarcat pe zona de marketing cu o serie de premiere. A fost primul retailer din România care s-a asociat cu un chef de renume, la intrarea pe piață, pe vremea când show-urile culinare nu erau pe val și brandurile de retail sau FMCG nu se îngrămădeau să implice chefi în campanii. A fost primul retailer care a avut o campanie de imagine, nu doar de prezentare a promoțiilor.

S-a menținut pe această direcție și an de an a construit imaginea de brand prin diverse colaborări, printre care cu unele dintre cele mai în vogă vedete ale momentului. Campania de imagine de anul trecut a avut un spot a cărui coloană sonoră a fost compusă de Carla’s Dreams și interpretată de Inna. Ulterior, fragmentul din spot s-a transformat într-o melodie de succes, cu record de vizualizări pe YouTube în 24 de ore (1 milion views).

Alte elemente cheie ale comunicării Lidl sunt săptămânile tematice, dar mai ales rapiditatea și diversitatea cu care se succed, la care se adaugă “starea de expectativă” pe care o creează. Își respectă pe deplin natura 22

de discounter: prețuri mici și multe reduceri, dar atrage și alte categorii de clienți în afara celor interesați doar de preț, și anume oamenii care merg la Lidl pentru anumite produse, unice. Așadar, un mix interesant care-i asigură retailerului acoperire pe o plajă largă de clienți.

de proastă calitate. Percepția s-a schimbat, mai este și reputația Lidl, care s-a construit în timp. Oamenii au reacționat la brandul pe care l-am creat și la cel mai bun raport calitate/ preț”, explică Maria Pârvuleasa, PR Manager la Lidl România.

PUTEREA MĂRCII PRIVATE

RELEVANȚĂ ÎNAINTE DE TOATE

Întreg businessul Lidl este construit pe puterea mărcii private. Dacă în cazul altor retaileri există preponderent produse de masă de la principalele branduri și câteva mărci private, la Lidl piramida este inversată.

Peste 80% din produse sunt mărci private. Partea interesantă este însă că nu sunt percepute ca fiind mărci private, retailerul german reușind să contribuie semnificativ la schimbarea percepției cu privire la acest segment în România. “La intrarea pe piață a fost pic mai greu, oamenii nu cunoșteau modelul de business, în plus exista prejudecata că marca privată echivalează cu un produs

Ce încearcă Lidl prin toată comunicarea pe care o întreprinde? În primul rând, să fie relevant. “Să fim relevanți pentru oamenii cu care vorbim este ceea ce ne dorim”, punctează Cristina Hanganu, director de comunicare și CSR la Lidl România. Și acest aspect este urmărit în toate acțiunile de comunicare, fie că este vorba de comunicarea externă, fie de cea internă cu cei 5.500 de angajați ai grupului în România, de care este responsabilă Maria Mosorescu, Internal Communication & Employer Branding Manager.

Ea este cea care are grijă ca planul de comunicare internă să fie în strânsă legătură cu obiectivele managementu-

COVER STORY

De la stânga la dreapta: MARIA PÂRVULEASA, MARIA LEFTER, IRINA LAPOVIȚĂ,

E

EXPERIENȚE DE BRAND

Lidl a vândut mereu și haine, dar

IOANA DUMITRECU,

nu a avut nicio legătură directă

CRISTINA HANGANU,

cu moda până anul trecut, când

MARIA MOSORESCU,

a atras atenția în mod special

TEODORA TOMA

printr-un parteneriat la nivel global cu supermodelul Heidi Klum, care a creat în premieră pentru Lidl o colecție de haine, colaborare care continuă și în prezent. Ce înseamnă acest lucru? Un manifest curajos din partea Lidl, care promite că poți fi “fashionable” fără să cheltuiești

lui companiei, împreună cu care sunt stabilite mesajele care trebuie transmise către angajați, dar și în strânsă legătură cu departamentul de marketing și achiziții – mesajele sunt transmise mai întâi intern și apoi spre exte­rior – și, nu în ultimul rând, are grijă să colecteze feedback de la angajați.

Unul dintre momentele care au exemplificat elocvent dorința de relevanță a fost însăși asocierea de anul trecut, în premieră, cu un festival de muzică, Electric Castle, proiect care continuă și anul acesta și care la prima vedere poate părea cel puțin surprinzător. Ce legătură are Lidl cu un festival de muzică și cum își poate marca prezența acolo cât mai firesc posibil și util totodată? “Ne-am dorit să facem experiența de participare a oamenilor la festival mai bună”, povestește Cristina Hanganu. Cum? Cu un efort logistic de amploare, care a implicat toate departamentele companiei, Lidl a construit de la zero un magazin în perimetrul zonei de festival, astfel încât participanții să aibă acces facil, la aceleași prețuri cu

care erau obișnuiți acasă, la produsele de care aveau nevoie: fructe, legume proaspete, carne pentru grătar, produse proaspete de patiserie și panificație etc. pe care altfel nu ar fi avut de unde să și le procure. Brandul a reușit astfel să fie relevant, să creeze o experiență fără a fi intruziv.

AUTENCITATE LOCALĂ Lidl a lansat în 2015 Cămara Noastră, inițial pe formatul unei săptămâni tematice, iar ulterior, fiind atât de bine primită în piață, a fost listată ca gamă permanentă de produse românești, rea­ lizate exclusiv local, după rețete originale românești. Ceea ce este interesant la Cămara Noastră este faptul că nu au luat alte produse de pe raft și le-au pus branding, ci au creat special niște produse românești. Pe aceeași direcție a încurajării producției locale, anul trecut retailerul a revitalizat două soiuri românești: roșia și ceapa de Buzău, iar în sezon aproape 80% din legumele și fructele comercializate provin din producții locale.

mult, și explorarea unei noi zone de business, la fel cum a făcut în urmă cu aproape doi ani prin lansarea Lidl Tour, o agenție online de turism pentru achiziționare de vacanțe.

Ofertele cuprind pachete turistice – croaziere, circuite, sejururi pentru toate perioadele anului –, către o multitudine de destinații din țară și din străinătate. Practic, beneficiul pe care Lidl îl promite clienților din zona de retail – cel mai bun raport calitate/preț –, este transferat și pe segmentul de turism. Totodată, în acord cu filosofia brandului, prin care compania își propune să îi surprindă pe clienții săi cu experiențe inedite, fiecare pachet achiziționat prin Lidl Tour include un beneficiu suplimentar, fie că este vorba de o surpriză, fie de facilitățile incluse în costul pachetului.

23

achiziții

CINE UMPLE RAFTURILE MAGAZINELOR? Gustă sute de produse, gătesc cu ele, caută și verifică furnizori din toată țara și din străinătate și țin mereu pasul cu ce vor consumatorii români. Achizitorii de la Lidl România au un job în care nu poți obține performanță fără pasiune pentru ceea ce faci. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

F Fie că vorbești cu Alex sau cu Mihai,

cu Robert, cu Alexandra sau cu Maria, cu toții îți vor povesti același lucru: gustă sute de produse. Când am ajuns în sala de degustare a produselor, mirosea a plăcintă cu brânză.

Cu telemea de oaie de la Sibiu, aveam să aflăm mai târziu. Însă, până să fie scoasă din cuptor, am gustat stick-uri de legume proaspete – un produs nou, căruia Lidl îi pregătea ieșirea pe piață. Este un produs pentru generația celor care muncesc multe ore, zi de zi, și nu vor să mănânce 24

o ciocolată sau un sendviș când se uită la Netflix, ci legume proaspete feliate. “Trendul fresh și convenience a crescut mult. Dacă ne uităm în ultimii doi ani, volumul s-a dublat pe partea de salate. Aceasta este direcția în care vrem să mergem - să punem produse convenience la raft, dar să fie ceva sănătos”, spune unul dintre achizitorii pe care i-am întâlnit în timpul vizitei noastre. Legumele vin de la mai mulți furnizori, în funcție de sezonalitate – unii din România, alții din afara țării. Produsul va fi testat mai întâi în 50-60 de magazine și apoi va fi lansat în toată țara, spune reprezentantul Lidl, adăugând că au stabilit deja cu furnizorii cum vor fi tăiate legumele, ce fel de ardei va fi folosit, ce tip de morcovi, dacă vor fi ridichi sau apio. „Ce îi lipsește acestui produs?”, se întreabă în fiecare zi cei care hotărăsc soarta produselor din magazinele Lidl. Răspunsul este simplu: “Urmează să ne răspundă piața dacă

tot ce am gândit noi referitor la aceste produse este într-adevăr corect.

Clientul este până la urmă judecătorul suprem”, spun reprezentanții Lidl, adăugând că vor cel mai bun raport calitate/preț.

CEL MAI PRETENȚIOS CLIENT Cea mai nouă creație din zona de convenience este hot dog-ul cu muștar și ketchup, ambalat într-o atmosferă protectoare, pe care pur și simplu îl încălzești la microunde.

Este un produs la care au contribuit trei furnizori – unul a livrat pâinea, altul muștarul și ketchupul, iar furnizorul de mezeluri a venit cu crenvurștii. Datorită acestei colaborări, a ajuns la raft la un preț de doar 1,99 lei. Este un produs pe care orice achizitor l-ar cumpăra și ar spune despre el că este un client pretențios, pentru că el degustă toate produsele din magazinele Lidl.

COVER STORY

CĂMARA CU SURPRIZE Am ajuns la Lidl în ziua când achizitorii degustau icre.

Pregăteau un sortiment nou pentru Cămara Noastră, așa că erau gata să încerce mai multe tipuri de icre de la furnizori, dar și toate tipurile de astfel de produse vândute de concurenți pe piață. “Pentru Cămara Noastră avem icre doar din România.

Suntem mândri că avem salată de icre făcută exclusiv cu icre din România”, spune reprezentantul Lidl, adăugând că pentru salata de icre de știucă a fost folosită rețeta bunicii unei angajate a furnizorului din Tulcea. Este un furnizor care a crescut mult într-un timp scurt. În căutarea unor produse tradiționale, cei de la Lidl au descoperit producători cu care au făcut produse surprinzătoare - ouă de prepeliță fierte și marinate, de exemplu. De asemenea, pentru cei care nu au răbdare să decojească ouăle mici de prepeliță, cei de la

“Achizitorul este cel care merge primul la cumpărături. Însă nu doar ca un simplu angajat, ci ca un client care găsește produse la raft și le cumpără sau nu le cumpără. Înainte de a-l pune la raft, orice achizitor se asigură că e un produs care îndeplinește standardele lui în calitate de client”, spune reprezentantul Lidl, adăugând că achizitorul este cel care găsește cel mai bun deal pentru client. Și secretul celui mai bun deal este relația cu furnizorii.

Cum găsesc cei de la Lidl inspirație pentru produse noi? O caută în toată țara și analizează produse făcute în fabrici – unele mai mari, altele mai mici sau în cadrul unor cooperative agricole. “În cel mai bun caz, te caută și furnizorii, dar de cele mai multe ori tu îi găsești pe ei străbătând țara și testând produsele.

Avem și furnizori pe care i-am găsit cu mulți ani în urmă și au crescut odată cu noi, avem și furnizori noi pe care îi ajutăm să se dezvolte. Așa

obținem cele mai bune produse”, spune unul dintre achizitori.

Furnizorilor li se acordă o atenție deosebită și, dacă au nevoie de sprijin, sunt încurajați să își crească volumele sau să obțină anumite certificări ori standarde superioare de calitate. “Îi ajutăm cu informații și îi audităm regulat. Lucrăm foarte strâns cu ei”, spune unul dintre achizitori.

Totodată, furnizorii Lidl sunt sprijiniți să obțină certificările de conformitate necesare – standardul IFS (International Food Standard) sau BRC (The British Retail Consortium – standard global de siguranță alimentară creat pentru a avea un singur standard comun de evaluare a companiilor ce produc sub marca retailerilor). “În filozofia Lidl, achizitorul nu este doar primul cumpărător sau cel care se luptă pentru a obține un deal bun pentru client, ci și un gardian al calității”, spune un achizitor al companiei.

Lidl au pregătit o caserolă cu ouă de prepeliță fierte și decojite.

“Furnizorii sunt și ei flexibili, sunt gata să livreze și produse mai neobișnuite și vin și ei cu idei. Așa am făcut chifteluțe din prepeliță și pui care au în ele un ou fiert”, spune unul dintre achizitori.

Tot în plimbările prin țară în căutarea unor produse tradiționale a fost redescoperită și roșia de Buzău. Renumit în anii ’80 pentru gustul și textura sa, soiul de roșii Buzău 1600 este primul rezultat al proiectului de revitalizare a soiurilor tradiționale românești de legume și fructe derulat de Lidl România, cu sprijinul Universității de Științe Agronomice și Medicină Veterinară din București și al Stațiunii de Cercetare-Dezvoltare Legumicolă Buzău.

25

resurse umane

FIDELIZARE GERMANĂ O companie poate face diferența în piață dacă reușește să atragă, să dezvolte și să păstreze cei mai buni oameni. Iar Lidl România știe că asta înseamnă mai mult decât salarii bune și beneficii standard. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Este puțin trecut de orele 10:00 și mă

aflu în noul sediul al Lidl România, din zona Aviației. La fel ca orice nou angajat, primesc un card de acces în clădire, cu numele meu, “Ghidul angajatului Lidl”, câteva indicații despre programul cantinei, al celui de la sala de fitness și informații despre locurile de parcare supra și subterane. Apoi, alături de noii mei colegi, pornesc într-un tur al magazinului Lidl Aviației și, ulterior, al sediului central. M-au impresionat birourile de tip open space, dar și cele peste 350 de spații de lucru și zonele de relaxare. Tot din scurta plimbare prin departamente am aflat că vom primi fructe proaspete în fiecare zi și că ne putem prepara ceai și cafea folosind espressoarele din chicinetele aflate în apropierea birourilor, băuturi pe care le putem savura și pe terasa clădirii de la cel de-al patrulea etaj. După ce am 26

Anca Marcu și Alina Costea

COVER STORY

cunoscut echipele cu care voi colabora în perioada următoare, am fost condus la biroul meu, unul ergonomic și reglabil pe înălțime.

Dar, tocmai când începusem să cunosc clădirea și să mă obișnuiesc cu toate aceste facilități, cele două zile ale proiectului #BizlaLidl au luat sfârșit. Chiar dacă pentru mine lista de beneficii s-a oprit odată cu încheierea procesului de onboarding, din care am experimentat o foarte bună parte, pentru angajații Lidl România acestea abia acum încep cu adevărat. “În ceea ce facem, avem o misiune integrată a proceselor de resurse umane, astfel din momentul în care luăm primul contact cu candidatul și până când acesta pleacă de la noi, ne uităm la ciclul de viață al angajatului și la experiența lui cu organizația”, îmi explica Anca Marcu, HR Head la Lidl România. “Acest onboarding este ceva foarte important din privința experienței, pentru că în general se spune că în prima zi a angajatului în companie se confirmă dacă acesta a făcut o decizie bună sau nu. Pe tot parcursul relației cu angajatul, înglobăm elemente strategice“, adaugă Anca Marcu.

Lidl România este o organizație cu o paletă largă de tipuri de activități, însă, fiind o companie germană, are o serie de procese foarte bine puse la punct și programe gândite în așa fel încât să poată motiva și fideliza toți angajații.

Atunci când dezvoltă strategia de beneficii, departamentul de resurse umane al companiei se gândește să acopere toate nevoile angajaților.

Dacă o asigurare în caz de accidente, de exemplu, este extrem de utilă pentru angajații din logistică sau din magazine, care sunt mai expuși pericolelor, acestea nu se pretează la fel de mult și la cei din birouri, ceea ce înseamnă că echipa de HR va căuta alte opțiuni pentru identificarea unei soluții personalizate, în funcție de nevoile colegilor din birouri.

Lidl România acoperă partea de wellbeing și pe cea de sănătate, prin servicii medicale sau asigurări de viață, cât și partea de familie, prin evenimente de ziua copilului, activări în prima zi de școală, sau de sărbători. Angajații companiei sunt

încurajați să trăiască sănătos, iar cei care nu pot ajunge la sala de fitness amplasată în sediul central beneficiază de abonamente flexibile pe care le pot accesa.

CARIERĂ, NU DOAR UN JOB Dezvoltarea angajaților este o altă prioritate pentru compania germană și, cu toate că începe în prima zi de lucru a acestora, nu se încheie niciodată pentru cei care își doresc să investească continuu în propria dezvoltare. Absolut toți angajații din birouri, inclusiv directorul general și cei de resurse umane sau marketing, trec, la începutul carierei în Lidl România, printr-un program de practică în magazine, unde lucrează cot la cot cu colegii de acolo.

Un astfel de program contribuie din plin la înțelegerea core businessului companiei de către toți angajații, fiind o oportunitate excelentă de a înțelege provocările colegilor din magazine sau depozite. “Avem foarte multe programe pe diverse categorii, de la echipele de management la cele pentru colegii din magazin și depozit, având un focus permanent pe zona de leadership“, spune Alina Costea, Manager of Talent Management.

Pentru angajații din magazin există în perioada de onboarding o perioadă de școlarizare, aceștia participând la diverse seminarii și module în care au oportunitatea să asimileze toate informațiile tehnice, dar și partea de soft skills – amabilitate, orientare spre client și așa mai departe.

Lidl are și programe care vizează învățământul românesc. Un astfel de exemplu este Școala de Carte și Meserii, un program de învățământ profesional în sistem dual, realizat cu sprijinul Camerei de Comerț Româno-Germane, care se întinde pe durata a trei ani și pregătește elevii de liceu pentru meseria de comerciant-vânzător. Lidl, împreună cu alți doi retaileri germani, oferă tinerilor posibilitatea de a participa la sesiuni de practică în magazinele lor și de a își dezvolta abilitățile necesare unei cariere în comerț.

L LA ȘCOALĂ CU LIDL Pe lângă programul de învățământ profesional în sistem dual Școala de Carte și Meserii, Lidl derulează programul Duales Studium, care se adresează absolvenților de liceu, vorbitori de limba germană la un nivel avansat.

Elevii români vor urma cursurile Facultății de Comerț din Heilbronn și, în același timp, vor acumula experiență profesională practică pentru un post de management în vânzări. Nici studenții nu au fost omiși. Pentru aceștia, compania germană oferă Campionatul de Management, un proiect care a ajuns la cea de-a patra ediție, prin care organizația își propune să dezvolte următoarea generație de lideri. Programul se întinde pe o perioadă de 18 luni și oferă un circuit de formare profesională în toate departamentele companiei, de la pregătirea în magazine la vânzări, marketing, logistică sau resurse umane.

27

sustenabilitate

UN RETAILER CU IMPACT REAL PENTRU SOCIETATE

Eficiența este modul în care se desfășoară zilnic activitatea Lidl. Pentru a realiza acest lucru, sustenabilitatea a devenit literă de lege. de Alexandru Ardelean

28

C

regăsește în orice aspect al afacerii și se concentrează pe cinci piloni principali. Aceștia sunt: sortiment de produse, mediu, angajați, parteneri și societate. Să îi luăm pe rând.

PRODUSE SUSTENABILE Achizitorii companiei se uită atent la materiile prime pe care le achiziționează și sunt conștienți de faptul că resursele naturale sunt limitate. Un exemplu prin care compania susține producția sustenabilă este achiziționarea de produse certificate cu ajutorul unor standarde internaționale care țin cont de impactul social și de mediu al produselor. De exemplu, pe rafturile magazinului se află ciocolată cu cacao certificată UTZ. Prin programul UTZ fermierii primesc consultanță de la experți în ceea ce privește metodele de cultivare sau protejare a mediului și sunt auditați pentru a se asigura că respectă standardele sociale și de mediu.

Tot din această strategie face parte și achiziționarea responsabilă a produselor din pește și animale marine.

Toate magazinele Lidl vând pește și crustacee certificate MSC (Marine Sterward­ship Council – produsele sunt pescuite în mod responsabil), ASC (Aquaculture Stewardship – producție responsabilă a fructelor de mare prin acvacultură, în ferme responsabile față de mediu) sau Dolphin Safe (confirmarea că produsele din pește sunt pescuite fără a pune în pericol existența delfinilor, a balenelor sau a mediului oceanic).

Cristina Hanganu a mai menționat achiziția produselor de pe plan local, prin sprijinirea partenerilor și furnizorilor. Un exemplu este Cămara Noastră, gamă de produse dezvoltată 100% cu furnizori locali.

”CSR-ul nu este o chestie drăguță,

MEDIU

trei buline, două fundițe și cinci donații. Pentru noi CSR face parte din ADN‑ul business-ului.” Așa a început discuția cu Cristina Hanganu, director de comunicare și CSR la Lidl România, și Irina Lapoviță, CSR Manager. Am simțit realitatea acestei declarații din plin pe parcursul celor două zile cât am stat la Lidl. Este o companie unde sustenabilitatea se

Sunt multe aspecte pe care Lidl le ia în calcul, de la cum construiesc magazinele la cum se transportă produsele, ca să limiteze impactul asupra mediului, și la colectarea selectivă, dar și creșterea eficienței în ceea ce privește resursele de apă sau de energie. Iar eficiența este la ea acasă la Lidl, mai ales în noul sediu, unde noi am fost în vizită, care este un model de eficiență

COVER STORY

Foto: Vali Mirea

energetică și de utilizare cât mai judicioasă a resurselor.

Lidl nu s-a oprit aici, ci a mers mai departe, prin construcția unor magazine sustenabile. În noiembrie 2016 a fost deschis cel mai verde magazin, în cartierul Aviației, adică exact în fața noului sediu Lidl. Au fost folosite materiale reciclabile și reciclate (de exemplu beton concasat provenit din demolări), luminatoare care permit pătrunderea luminii naturale, sistem de iluminat cu led și senzori de prezență. Acoperișul este prevăzut cu panouri fotovoltaice care au capacitatea de a produce energia necesară funcționării magazinului până la 100% în funcție de condițiile meteo.

Magazinul este în curs de certificare BREEAM, ceea ce înseamnă că impactul asupra mediului este extrem de redus. Toate magazinele din rețea sunt optimizate în ceea ce privește consumul de energie și folosirea materialelor de construcție reciclate.

Sunt folosite noile tehnologii precum iluminarea cu becuri led, freonul ecologic, automatizarea instalațiilor, senzorii de prezență, mișcare sau ploaie și echipamentele cu consum redus de energie.

Apa este o resursă monitorizată lunar, pentru a depista pierderile de apă.

Angajații din centrele logistice și din magazine sunt instruiți să urmărească și să comunice rapid orice defecțiune apărută în sistemele de furnizare a apei (țevi, conducte) pentru a fi remediată. Există senzori de precipitații montați în toate magazinele prevăzute cu sisteme de irigații, ca să nu funcționeze când plouă. Există și un magazin în care a fost implementat un proiect pilot prin care apa pluvială este colectată, tratată și utilizată în instalațiile sanitare.

Energia este și ea monitorizată, având în vedere impactul, astfel că sunt efectuate periodic audituri energetice atât în magazine, cât și în centrele logistice. Există un sistem prin care este urmărit în timp real consumul în fiecare locație. Și chiar dacă au deschis mai multe magazine, au reușit să reducă cantitatea de energie consumată pe mp, ca urmare a tuturor măsurilor de eficientizare implementate. Astfel au obținut certificarea ISO 50001, cel mai înalt standard de management eficient al energiei.

Sergiu Herdeș, Grigore Priguza și Ionuț Vasiu

O CLĂDIRE VERDE Ionuț Vasiu (directorul

sistemului de evaluare britanic

Departamentului de Construcții),

BREEAM, cel mai înalt standard de

Grigore Priguza (manager proiecte

sustenabilitate și eficiență în domeniu.

speciale construcții) și Sergiu Herdeș

Sediul este format din două clădiri

(manager proiecte) sunt cei care au vizat construția noului sediu Lidl, în perioada 2016 – 2017. Acum Sergiu se ocupă de administrarea clădirii. La o săptămână după ce toată echipa s-a mutat în clădire, Sergiu era deja cunoscut de toți colegii și sunat ca să îi ajute în noua clădire eco high-tech.

Grigore Priguza a supravegheat realizarea lucrărilor în cele mai mici detalii pe toată durata proiectului. Avea o baracă modernă, dotată cu tot ceea ce era necesar, astfel că a vizat în cel mai mic detaliu construcția clădirii.

Ionuț a fost cel care s-a ocupat

interconectate. Prima are patru etaje și cuprinde zonele cu facilități pentru angajați, iar cea de-a doua are șase etaje și este compusă din două corpuri simetrice, cu spații de birouri.

Printre tehnologiile care ajută la eficiența energetică a noului sediu Lidl se numără fațada inteligentă, care încorporează un sistem automatizat de umbrire ce permite reglajul obloanelor, în funcție de intensitatea și poziția soarelui. Fațada este executată cu geam tripan, contribuind astfel la minimizarea transferului termic, și este de asemenea prevăzută cu senzori de

îndeaproape de tot proiectul noului

protecție împotriva vântului.

sediu, fiind foarte preocupat de

Toate materialele utilizate în procesul

sustenabiliate și de cum poate fi ea

de construcție sunt certificate ISO

translatată într-o clădire simbol, care

14001, lemnul este atestat FSC, iar

să expună toate principiile durabile.

betonul, BES 6001. Oțelul beton a fost

Motivul? Noul sediu este un exemplu

certificat CARES.

de construcție sustenabilă, care vrea

Încălzirea și răcirea întregii clădiri sunt

să arate cât de adânc este înrădăcinată

asigurate exclusiv printr-un sistem de

sustenabilitatea în esența afacerii.

78 de sonde geotermale și pompe de

În acest scop au fost folosite materiale

căldură, completat de 6 centrale de

și tehnologii care permit cel mai redus

tratare a aerului.

impact asupra mediului. Realizată în

Sediul folosește un sistem de iluminare

parteneriat cu Skanska, clădirea a fost

LED, cu senzori, ce eficientizează

proiectată pentru a îndeplini cerințele

consumul de energie electrică.

29

sustenabilitate

ANGAJAȚI Nu o să insist asupra acestui aspect, pentru că avem în revistă un articol dedicat despre ce înseamnă brandul de angajator Lidl și care sunt beneficiile pe care le au angajații. Ceea ce am remarcat în schimb este modul în care oamenii au internalizat principiile de sustenabilitate și atenția pe care fiecare dintre ei o acordă zilnic asupra acestor aspecte. De la modul în care vorbeau și făceau referire la aceste aspecte, la atenția, aș zice obsesivă, la tot ceea ce presupune o folosire eficientă a resurselor – de la colectare selectivă la modul de folosire a apei, a hârtiei și a energiei.

PARTENERI Degeaba încerci să fii tu sustenabil dacă, de exemplu, partenerilor tăi nu le pasă de mediu sau își tratează angajații rău. Având în vedere că peste 80% din produsele comercializate de Lidl sunt marcă proprie, compania se 30

consideră direct responsabilă pentru ele, dar și de ce se întâmplă în relația cu partenerii. Compania-mamă a Lidl este membru al BSCI (Business Social Compliance Initiative), o inițiativă ce susține companiile care doresc să își contureze lanțuri de aprovizionare ce funcționează pe baza principiilor internaționale de business care respectă drepturile angajaților și practicile corecte de muncă. Așa a rezultat propriul cod de conduită al Lidl, care interzice furnizorilor să se angajeze în orice relație de muncă cu copiii sau să încalce drepturile omului în procesul de producție.

Tocmai pentru că au foarte multe produse proprii, Lidl este interesat în mod direct să dezvolte piața locală.

Astfel au început colaborări cu producătorii din România pentru a deveni furnizori ai Lidl. Un astfel de exemplu este proiectul “Cultivat în România, specific românesc”, dezvoltat împreună cu Universitatea de Științe Agronomice și Medicină Veterinară

din București (USAMVB), pentru sprijinirea producătorilor de legume și fructe. Aceștia primesc consultanță gratuită de la Lidl pentru a produce sustenabil, dar și cum să depășească problemele financiare sau cele de ordin tehnic. În cadrul proiectului au reușit promovarea și cultivarea unor soiuri românești cum sunt Roșia Buzău 1600 și ceapa roșie de Buzău.

Ceea ce am mai aflat a fost că Lidl facilitează exportul de produse românești către magazinele Lidl din Europa, iar valoarea produselor exportate a depășit, în 2016, peste 21 milioane de euro. Printre ele se numără uleiul de floarea-soarelui, biscuiții, berea, produsele de panificație, pastele și cașcavalul.

SOCIETATE În această categorie intră, de fapt, modul în care Lidl, ca un actor responsabil al comunității, se

COVER STORY

Cristina Hanganu

Irina Lapoviță

Foto: Vali Mirea

implică. Irina Lapoviță spune că în 2017 au susținut 45 de organizații cu peste 2 milioane de euro. “Există două direcții strategice: mediu, pentru că știm că cel mai mare impact al nostru este asupra mediului, folosim foarte multe resurse (materii prime, apă, energie etc.) și educație, pentru că dacă vorbim despre dezvoltarea unei societăți, avem nevoie de oameni educați.”

Sunt patru zone strategice. Prima dintre ele se referă la programul Lidl Community Grants, derulat împreună cu Asociația pentru Relații Comunitare și Envision, prin care organizațiile sunt invitate să depună proiecte de educație și mediu, aflat la a doua ediție. 650.000 de euro este suma pe care o vor acorda pentru proiectele care vor fi alese.

Un alt mecanism prin care Lidl ajută organizațiile este campania de donații prin intermediul urnelor din magazine, astfel încât să fie implicați și clienții.

Sumele colectate de la clienți sunt suplimentate de către Lidl și apoi donate către ONG-uri cu un impact puternic în societate. Sunt organizate patru astfel de campanii pe an, iar sumele donate depășesc 200.000 euro.

Cause Related Marketing este o altă metodă prin care Lidl se implică și sunt organizate două astfel de campanii pe an – Back to School și încă una de Crăciun. Compania donează 1 leu pentru fiecare produs vândut din anumite categorii de produse. Anul trecut a fost susținută organizația Teach for Romania, în campania cu rechizite, și UNICEF, în campania de Crăciun.

Suma donată pentru ambele campanii a depășit 400.000 de euro. În plus, în strategia companiei se înscriu și parteneriatele pe termen lung. Un exemplu este parteneriatul cu SMURD, început în 2015, prin care Lidl achiziționează motociclete de intervenție urbană. Deși compania și-a definit cele două direcții strategice de intervenție, educație și mediu, a decis să susțină în continuare SMURD pentru că proiectul început a avut rezultate foarte bune. În 2018 vor achiziționa motociclete pentru Iași și Timișoara.

Toate aceste eforturi sunt susținute de top management și de board-ul companiei, care au fost de acord cu toate inițiativele de sustenabilitate, pe care le-au aplicat în toate zonele afacerii.

RAPORT DE SUSTENABILITATE Lidl urmează să lanseze primul

Iată cifrele principale din raport

raport de sustenabilitate.

(datele se referă la perioada de raportare,

“Este făcut după standardele

1 martie 2016 - 28 februarie 2017).

de raportare GRI (Global Reporting Initiative) și

SOCIETATE

intenționăm să raportăm o

○ susținerea a peste 30 de organizații

dată la doi ani”, spune Cristina Hanganu. Oficialul Lidl mai menționează că “o astfel de raportare ne împinge să ducem eficiența mai departe. Iar acest raport este un ajutor în plus.”

Raportul este o inițiativă voluntară, cu care Lidl își dorește să dea tonul în retail. “Raportul a însemnat implicarea tuturor departamentelor. Au fost puse la punct sisteme prin care pe viitor să ne fie mai ușor să colectăm și raportăm informațiile", a declarat Irina

neguvernamentale cu 1,6 milioane de euro MEDIU ○ reducerea consumului de combustibil cu 16% ○ reducerea distanței medie de transport cu 19%, de la 175,4 km la 141,3 km ○ 1.106,8 tone de plastic și folie au fost trimise către reciclare PARTENERI ○ creșterea numărului de articole achiziționate de la furnizorii locali pentru produsele din tot sortimentul cu 29,11%, de la 1.192 la 1.539

Lapoviță, care s-a ocupat

○ creșterea numărului furnizorilor locali de

de realizarea și auditarea

bunuri și servicii în perioada de raportare

raportului.

cu 11,24%, de la 4.726 la 5.257.

31

Biz la Lidl

SĂPTĂMÂNA BIZ LA LIDL ROMÂNIA Echipa redacțională a revistei Biz și-a mutat biroul, la începutul lunii martie, în noul sediu al Lidl România, o clădire eco, prietenoasă cu natură, unde inovația oferă confort, dar aduce și productivitatea angajaților.

După modelul “Căutătorii de cămări” al retailerului, ne-am transformat în căutători de povești în rândul angajaților brandului german. foto: Vali Mirea

E Este o dimineață însorită de marți

și în redacția Biz se pregătește o ședință cu propuneri de articole pentru ediția următoare a revistei.

32

Fiecare membru al echipei își ia ceașca de cafea, se așază la o masă spațioasă și își deschide conștiincios carnețelul, agenda sau laptopul. În capul mesei, de această dată nu stă redactorulșef al revistei, Marta Ușurelu, ci Frank Wagner, CEO al Lidl România, care ne urează bun venit, ne înmânează carduri de acces personalizate și ne asigură încă o dată de deschiderea fiecărui departament și angajat al companiei în parte.

Nu, nu ne-am angajat la Lidl România. Toată desfășurarea de forțe face parte din proiectul #BizlaLidl, prin care echipa Biz și-a mutat biroul în noul sediu din cartierul Aviației al companiei

COVER STORY

germane. Motivul? Ne-am dorit să experimentăm modalitatea prin care tehnologia, ecologia și beneficiile peste medie oferă angajaților un mediu de lucru atractiv și stimulativ. Dacă până acum ați fost obișnuiți ca echipa de jurnaliști să plece în marile capitale ale lumii, de această dată am fost invitați de echipa Lidl România să ne mutăm toată redacția, inclusiv studioul foto, în noul sediu central al companiei. #BizlaLidl este un proiect care demonstrează că există companii ce doresc să transmită către public informații relevante într-un mod inovator, autentic și interactiv, dincolo de comu-

nicarea tradițională. Chiar dacă la prima vedere, din punct de vedere logistic cel puțin, un astfel de efort este foarte mare, din punct de vedere jurnalistic ai acces oricând la top managementul unei companii sau să vezi cu propriii ochi cum funcționează toate rotițele companiei. Este un avantaj enorm. Așa am avut ocazia să vizităm “bucătăria” magazinului Lidl Aviației și am asistat la procesul de degustare și de îmbunătățire a rețetelor produselor. Pe lângă privilegiul de a întâlni și de a lucra îndeaproape cu CEO-ul Lidl România, Frank Wagner, și cu echipa sa, am mai experimentat direct facilitățile clădirii și am descoperit și beneficiile pe care le oferă un astfel de sediu.

33

finanțe

CREDITE VERZI VREȚI SĂ CUMPĂRAȚI O CASĂ EFICIENTĂ ENERGETIC? BĂNCILE SUNT PREGĂTITE CU CREDITE SPECIALE, CU DOBÂNZI MAI MICI, PENTRU CEI CARE DORESC SĂ PROTEJEZE MEDIUL. DAR CE VĂ TREBUIE PENTRU A LE OBȚINE? de Oana Voinea

Cine vrea credit cu dobândă mai

mică, pentru o casă care oferă facturi mai mici la utilități și ajută la protejarea mediului? După toată agitația legată de Prima Casă, a venit vremea ca băncile să se întoarcă și spre finanțarea caselor “verzi”. O casă eficientă energetic înseamnă un consum redus de energie, iar ofertele de credite verzi ale băncilor arată ca putem avea și un consum redus de dobândă. Deocamdată, trei bănci au lansat astfel de ipoteci prietenoase cu mediul, iar una dintre ele oferă și credite pentru achiziția de echipamente verzi (frigidere, aparate de aer condiționat, sisteme de iluminat de tip LED, ferestre și uși termopan etc.).

Banca Transilvania este prima care a finanțat astfel de investiții în proiecte de eficiență energetică, urmată de Raiffeisen Bank și Unicredit Bank. Un program similar este și Casa Verde, ce permite instalarea sistemelor de încălzire care utilizează energie regenerabilă, inclusiv înlocuirea sau completarea sistemelor clasice de încălzire, iar în perioa­ da 2010-2017 s-au finalizat peste 30.000 de proiecte (persoane fizice), valoarea finanțată fiind de circa 34

180.000.000 lei. Persoanele fizice pot primi până la 8.000 lei finanțare nerambursabilă pentru pompe de căldură și panouri solare.

CONSUM REDUS DE DOBÂNDĂ Creditele verzi au costuri mai mici în comparație cu un credit stan­ dard, spre exemplu, dobânda poate fi mai mică cu până la 1,15%, arată o analiză a FinZoom.ro. Banca Transilvania (BT) oferă gratuități în cazul anumitor comisioane, precum analiza dosarului și evaluarea imobilului. Cre­ditul imobiliar-ipotecar verde de la BT oferă și posibilitatea achiziționării în euro, celelalte bănci alegând să acorde finanțări doar în moneda locală. Avansul este de 15%, iar suma împrumutată este de maximum 100.000 de euro (sau echivalent în lei), pentru o perioadă cuprinsă între 5 și 30 de ani. În cazul acestui tip de credit, la documentele necesare se adaugă și un certificat energetic A. Dobânda este formată din indicele de

referință ROBOR la 6 luni sau EURIBOR la 6 luni plus marja fixă a băncii (3, respectiv 4,25 punte procentuale) și variază în funcție de evoluția indicelui de referință și a cursului valutar.

La aceste costuri se adaugă: comisionul de administrare de 150 lei/an, comisionul unic pentru serviciile ofe­ rite la cerere (100 lei/serviciu), asigurarea imobilului și taxa de înscriere la arhiva electronică a garanției pe venituri (65,7 lei pentru fiecare garanție).

BT oferă și o reducere a dobânzii pentru cei care încasează veniturile prin bancă. Banca Transilvania are și un credit de nevoi personale destinat achiziției de echipamente verzi, suma împrumutată putând ajunge până la 5.000 de euro, iar perioada de creditare fiind de maximum 5 ani. În cazul Raiffeisen Bank, avansul pentru creditul imobiliar Casa Ta Verde este de 15-45% din valoarea imobilului, avansul mai mic aplicându-se pentru achiziția imobilelor din localitățile cu un indice pozitiv de evoluție a pieței imobiliare. Suma împrumutată este cuprinsă între

finanțe

VERDE SĂ FIE! Pentru a fi considerată “verde”, o locuință trebuie să întrunească mai multe criterii:

Foto: Andrey Popov / Dreamstime.com

FICIENȚĂ ENERGETICĂ & ENERGIE E VERDE Anvelopă eficientă și de calitate superioară a clădirii, sistem mai eficient de încălzire, ventilare mecanică sau pasivă, design solar activ și pasiv și folosirea energiei verzi fie prin echipamente montate direct pe locuință, fie prin încheierea unui contract de livrare de Energie Verde cu furnizorul de energie.

5.000 și 300.000 euro (echivalentul în lei), iar perioada este cuprinsă între 3 și 30 de ani. Banca oferă varianta unei dobânzi fixe pe 7 ani (4,75%), ulterior variabilă (ROBOR la 3 luni + 2,5%), pentru cei care încasează salariul pe card Raiffeisen Bank. Raiffeisen cere ca imobilul achiziționat să dețină certificare de eficiență energetică acordată de Romania Green Building Council (RoGBC).

Creditul verde de la UniCredit Bank este dedicat achiziției de locuințe construite după 1 ianuarie 2000 care dețin certificate de

AMPLASAMENT Se încurajează reconversia și revitalizarea siturilor industriale; amplasamentul ales trebuie să aibă acces direct la mijloace de transport în comun și să fie într-o comunitate ce poate fi parcursă pietonal.

ALITATEA AERULUI C DIN INTERIOR Soluțiile tehnologice, ventilarea naturală (sau un sistem hibrid) sunt folosite pentru a asigura calitatea aerului interior; vopselele, lacurile și adezivii nu trebuie să introducă compuși toxici în locuință.

eficiență energetică de tip A sau B+.

Creditul verde le oferă clienților un avantaj important în gestionarea costurilor: o valoare mai redusă a ratei lunare, comparativ cu alte credite cu ipotecă oferite de UniCredit, inclusiv față de ofertele din programul Prima Casă. Un exemplu comparativ de rată lunară pentru un credit ipotecar în valoare de 200.000 lei, pe o perioadă de 30 de ani arată o rată de 987 lei pentru Creditul Verde (DAE 4,43%), 1.002 lei pentru Credit Prima Casă și 1.127 lei pentru Credit Ipotecar pentru Achiziție (DAE 5,63%).

PROIECTARE BIOCLIMATICĂ Locuințele să valorifice caracteristicile amplasamentului (climă, vegetație, topografie, geologia solului), pentru a minimiza necesarul de energie și pentru a crea un mediu interior mai sănătos și mai confortabil (ventilație naturală, acustică, iluminat natural).

ONSTRUCȚIA C ȘI MANAGEMENTUL Reducerea/eliminarea eroziunilor, protejarea copacilor existenți pe sit și a biodiversitătii locale; existența unor facilități care ajută la protecția mediului (zonă de compostare, zonă de colectare a deșeurilor reciclabile etc.).

TOP CREDITE IPOTECARE VERZI Calcul pentru suma împrumutată de 225.000 lei, pe 30 ani Produs

UniCredit Bank

Creditul Verde

Banca Transilvania

Virare venit – Casa Ta Verde – dobânda fixă Virare venit – Credit imobiliar – ipotecar verde

Rata lunară

4,42%

1.110 lei

4,88%

1.162 lei

5,50%

1.245 lei

ALTE PRINCIPII SUSTENABILE Locuințele sustenabile sunt proiectate să fie durabile pentru a minimiza nevoia de reparații sau de lucrări de construcții majore; designul inteligent permite utilizări diferite ale locuinței pe măsură ce nevoile ocupanților se modifică.

Sursa: RoGBC

Raiffeisen Bank

DAE

Sursa: www.FinZoom.ro

Bancă

35

tech

MEGA 36

tech

ORA{E 37 Foto: Vincentstthomas / Dreamstime.com

tech

ZECI DE MILIOANE DE OAMENI ADUNAȚI ÎN IMENSE AGLOMERĂRI URBANE ÎNCLINĂ BALANȚA ECONOMICĂ LA NIVEL GLOBAL DINSPRE OCCIDENT CĂTRE ASIA. ÎN ACESTE METROPOLE CARE ATRAG CA UN MAGNET RESURSE ȘI TALENTE, SE NASC IDEI, SERVICII ȘI SISTEME CARE VOR MODELA LUMEA DE MÂINE. de Gabriel Bârligă

C

Ce au în comun Hyderabad (India), Lahore

(Pakistan), Zhengzhou (China), Cairo (Egipt) și Bogota (Colombia)? Până în 2025, se estimează că toate vor deveni megaorașe, adică metropole cu peste 10 milioane de locuitori. Observați că trei dintre ele sunt din Asia. În 2017, pe glob existau 35 de megaorașe, 21 dintre

acestea fiind din Asia, potrivit Global­ Data. Circa 8,3% din populația lumii trăiește în aceste megaorașe, care asigură 14% din totalul Produsului Intern Brut global. Dominația asiatică pe acest plan se va adânci până în 2025, GlobalData estimând că 60% dintre megaorașele lumii vor din Asia, dintre care 11 în China și 6 în India. Urbanizarea este o tendință care s-a manifestat pregnant în a doua jumătate a secolului trecut și continuă, la nivelul anului 2016 datele Băncii Mondiale arătând că 54% din populația lumii locuia în orașe, față de 34% în 1960. În 2018, procentul a crescut la 55,4%, iar până în 2050 se estimează că unu din trei oameni va locui în mediul urban.

Nivelul următor al urbanizării, megaorașele oferă numeroase oportunități de afaceri, investiții și comerț, în timp ce populația se bucură de un standard de viață mai ridicat față de zonele rurale din jur. În același timp, însă, există proble­ me legate de corupție, infracționalitate, inegalitate la nivelul veniturilor și, mai

ales, poluare și probleme de sănătate publică amplificate de densitatea crescută a populației. “Cu o planificare potrivită și investiții în educație, infrastructură, tehnologie și transporturi, dublate de adoptarea unor politici sociale robuste, megaorașele vor putea atinge o creștere sustenabilă”, spune Ramnivas Mundada, analist la GlobalData. Avantajele sunt dovedite – oamenii care locuiesc în mediul urban au o speranță de viață mai ridicată și un grad mai mare de alfabetizare, de exemplu, iar aglomerările urbane aduc un plus de prosperitate pentru regiunile în care sunt amplasate.

Dezvoltarea orașelor din Asia se face pe mai multe paliere. Liderul absolut al regiunii din toate punctele de vedere (și global din punctul de vedere al populației) este megaorașul TokioYokohama, cu peste 38 de milioane de locuitori, dar și cu o forță economică și financiară uriașă, care‑i permite să concureze de la egal la egal cu giganți globali precum New York sau Londra. Urmează

TOP 10 MEGAORA{E

Cele mai mari aglomerări urbane la nivel după populație vin în principal din Asia (7 din primele 10)

SEULINCHEON

1

2

3

4

5

INDONEZIA Populație: 32.275.000 locuitori Suprafață: 3.302 km2

INDIA Populație: 27.280.000 locuitori Suprafață: 2.202 km2

JAPONIA Populație: 38.050.000 locuitori Suprafață: 8.547 km2

38

FILIPINE Populație: 24.650.000 locuitori Suprafață: 1.813 km2

COREEA DE SUD Populație: 24.210.000 locuitori Suprafață: 1.060 km2

Sean Pavone / Dreamstime.com

MANILA

Dgmate / Dreamstime.com

DELHI Amlan Mathur / Dreamstime.com

JAKARTA Luciano Mortula / Dreamstime.com

TOKIOYOKOHAMA

tech

un grup de metropole de top, format din Singapore, Hong Kong, Seul, Shanghai și Beijing, care mizează pe infrastructură modernă, conectivitate, digitalizare și o forță de muncă talentată pentru a atrage investiții străine masive de ordinul zecilor de miliarde de dolari în ultimii 10 ani și se vor menține la acest nivel în anii care vin. Următorul val este cel al metropolelor care își bazează dezvoltarea pe amplasarea la intersecția unor rute comerciale importante regionale sau naționale. Aici se înscriu orașe precum Istanbulul (care este poarta dinspre Asia spre Europa), Delhi și Mumbai din India, Shenzen, Guangzhou sau Nanjing din China.

Ultima categorie de centre urbane asiatice în creștere este concentrată exclusiv în China și se dezvoltă de pe urma fabricilor care produc o mare parte din bunurile planetei, cele mai importante fiind Wuxi, Suzhou și Dalian.

ATENȚIE LA AFRICA! O hartă din 1960 a orașului Lagos, din Nigeria, prezintă un mic centru urban de coastă înconjurat de câteva sate, cu multe drumuri neasfaltate și puține clădiri peste șase etaje. În doar 50 de ani, orașul a crescut de zeci de ori, de la sub 200.000 de locuitori la aproape 14 milioane (unele estimări vorbesc chiar de 20 de mili­ oane), acoperind o suprafață de aproape 1.000 kilometri pătrați. Doar că aici dezvoltarea haotică arată fața neplăcută a

megaorașelor: sărăcie, trafic infernal, poluare, mahalale insalubre, fără cana­lizare sau apă curentă. Asta nu împiedică însă extinderea continuă a megaorașului. Unele estimări văd Lagosul devenind, până în 2100, cea mai mare metropolă a lumii, cu aproape 100 de milioane de locuitori.

Alături de Asia, Africa este continentul unde explozia urbană va atinge rate impresionante în deceniile care vin, cu condiția ca resursele și infrastructura să facă față. Balanța marilor metropole va înclina inexorabil către cele două continente până la finele acestui secol, când doar 14 dintre cele mai mari 101 orașe din lume vor fi din Europa și America, conform unui studiu pubicat de Daniel Hoornweg și Kevin Pope de la Institutul pentru Tehnologie din Ontario.

Principalele beneficii ale urbanizării vin din economiile realizate prin concentrarea resurselor, accesul la educație mai bună și servicii de sănătate superioare, dar, mai ales, din creșterea economică adusă de orașe. Problema megaorașelor este, însă, că de multe ori cresc într‑un ritm prea rapid pentru capacitatea oamenilor și a mediului de a se adapta la noul mediu creat. “Multe orașe își cresc populația înainte să se industrializeze suficient. Orașele din Europa sau SUA au evoluat de-a lungul câtorva sute de ani până la nivelul actual. În emisfera sudică, vedem centre urbane cu dublări ale populației în doar 25 de ani, chiar mai repede. Majoritatea orașelor nu au infra-

structura și nici productivitatea pentru a face față acestei creșteri explozive”, spune Robert Muggah, director de cercetare la Institutul Igarapé din Rio de Janeiro.

VIITORUL URBAN Megaorașele pot fi, însă, soluția pentru următoarea etapă de dezvoltare a omenirii, cu condiția să maximizeze beneficiile urbanizării și să țină sub control, la un nivel cât mai scăzut, părțile negative. Cel mai simplu este să învețe din greșelile făcute deja de marile metropole ale lumii, în special în ceea ce privește respectul față de mediu. Megaorașele din China și India au deja probleme serioase din cauza poluării, dar încep, de voie, de nevoie, să ia măsuri ca să controleze situația și să asigure un viitor locuitorilor din mediul urban care le alimentează creșterea economică. Au început să apară investiții tot mai mari în transporturi nepoluante, energie regenerabilă, epurarea mai eficientă a apelor reziduale, iar eforturile de planificare urbană care să asigure locuințe decente pentru cât mai mulți locuitori s-au intensificat. Derulat atent, bine planificat și cu gândire pe termen lung, actualul val de urbanizare se poate face fără a accentua și mai mult poluarea, aducând prosperitate pentru locuitorii megaorașelor, dar și pentru restul lumii. Altfel, visul urban al omenirii va deveni un coșmar cu consecințe globale devastatoare.

și situația nu se va schimba în deceniile care vin.

6

7

8

9

10

CHINA Populație: 24.115.000 locuitori Suprafață: 1.550 km2

INDIA Populație: 23.265.000 locuitori Suprafață: 340 km2

SUA Populație: 21.575.000 locuitori Suprafață: 4.585 km2

CHINA Populație: 21.250.000 locuitori Suprafață: 1.600 km2

Dabldy / Dreamstime.com

SAO PAULO Sean Pavone / Dreamstime.com

BEIJING

lja Mašík / Dreamstime.com

NEW YORK Youssouf Cader / Dreamstime.com

MUMBAI

Chuyu / Dreamstime.com

SHANGHAI

BRAZILIA Populație: 21.100.000 locuitori Suprafață: 1.175 km2

39

tech

RĂZBOI

TOTAL PE FRONTUL 5G

P

Planeta telecom se pregătește intens pentru cel mai important moment din ultimul deceniu: trecerea la servicii 5G. Dacă autoritățile de reglementare mai au de lucru la dosarul licențelor, companiile de tehnologie se întrec într-o desfășurare de forțe fără precedent.

Odată cu 5G-ul se poate spune că intrăm în “era mașinilor”. de Alexandru Rădescu

40

Noua societate digitalizată, hipertehnolo-

gizată se construiește cu orașe inteligente (smart city), ecosisteme Internet of Things, sisteme bazate pe inteligență artificială, internet de mare viteză, robotică, precum și cu experiențe susținute de realitate virtuală sau augmentată. Un singur element încă lipsește din peisaj, liantul care va face ca toate acestea să funcționeze la adevărata putere, să fie cu adevărat interconectate și toate împreună să marcheze un nou prag al evoluției societății. Desigur, vorbim de comunicații 5G, un nou standard care promite o viteză mobilă de până

la 10 ori mai rapidă decât 4G, unde noile viteze maxime atinse sunt de 900 Mbps.

Serviciile comerciale 5G (10 Gbps pentru început, apoi 20 Gbps) încă nu au fost lansate, standardizarea tehnologiei încă nu s-a pus la punct. Primele două “valuri” de lansări comerciale ar putea fi în 2019 și 2020. Și totuși, pe lângă testele publice oficiale derulate pe glob, inclusiv în România, în formula de parteneriat operator-furnizor de echipamente, o serie de evenimente la nivel internațional au fost cadrul propice pentru familiarizarea publicului cu tehnologiile 5G.

tech

țara unde, conform statisticilor periodice, internetul are cel mai mari viteze. Dar pentru că este și “capitala” gamerilor, Intel a derulat tehnologie 5G pentru jocuri video cu rezoluții 4K și 8K; Hyundai a pus la dispoziția publicului mașina autonomă Nexo SUV (cu trasee Seul - Pyeongchang), al cărei sistem de infotainment din interior, dezvoltat împreună cu operatorul KT, permite între altele controlul de la distanță al unei locuințe smart home; în timp ce Samsung a folosit cipuri 5G pentru o serie de experiențe de realitate virtuală, dar și streaming live pe echipamente VR. Grație rețelei 5G puse la punct în mai multe zone unde se desfășurau evenimentele sportive, streaming-ul online a permis furnizarea de detalii (inclusiv zoom pe sportivi) cu delay‑uri insignifiante. De asemenea, pentru a putea face față numărului mare de dispozitive conectate în rețea, 5G-ul a permis introducerea noi tehnologii de acces, cum ar fi NB-IoT (Narrow Band IoT) și CAT-M (Category Machine), acestea fiind în stare sã susțină până la 1 milion de dispozitive pe kilometrul pătrat, având o acoperire de pânã la 7 ori mai bunã comparativ cu rețelele GSM actuale. La finalul Olimpiadei, toate companiile de tehnologie prezente au promis o experiență 5G mult mai puternică la următoarea olimpiadă, găzduită tot de Asia, Tokio 2020.

NAȚIONALIZAREA REȚELEI Foto: Sean Pavone / Dreamstime.com

OLIMPIADA 5G Ca și în alte domenii, precum cel militar, noile tehnologii au nevoie de un eveniment de impact pentru a fi testate oficial, cu pu­ blic, înainte de lansări comerciale. Desigur, există expoziții internaționale, târguri de profil (precum CES, Mobile World Congress sau IFA), dar nu e suficient. Pentru comunicațiile 5G, recenta olimpiadă de iarnă de la Pyeongchang a fost locul unde mari companii au desfășurat în cadrul sportiv din Coreea de Sud și echipamente și servicii bazate pe 5G. În plus, vorbim de

Războiul economic și de securitate între SUA și China capătă noi dimensiuni în zona telecomunicațiilor. Cele mai afectate sunt companiile chineze ZTE și Huawei, doi jucători esențiali pe piața globală te­le­ com. Războiul, pornit în 2012, cu acuzații de spionaj la adresa Chinei, prin intermediul rețelelor telecom dezvoltate de cei doi giganți menționați, a făcut ca administrația Trump să propună ca rețeaua 5G să fie una naționalizată. Cu alte cuvinte, nicio șansă pentru cei doi producători din Asia să participe la licitații pentru infrastructura operatorilor sau furnizare echipamente din “eșalonul doi” al unei rețele telecom.

Desigur, imediat au apărut și protestele, unele voci temându-se de un dezastruos “efect Hugo Chávez” asupra pieței americane, de altfel una dintre cele mai scumpe pentru clienții serviciilor de comunicații.

Desigur, o astfel de măsură dură la adresa companiilor chineze nu poate decât să favorizeze Ericsson și Nokia, în timp ce pentru echipamente de rețea principalii beneficiari ar fi companii precum Juniper

Networks, Cisco Systems și Qualcomm.

Mai mult decât atât, operatorul american AT&T a fost presat de autorități să renunțe la contractul comercial cu Huawei. Dificilă situație, mai ales că operatorul anunțase deja că până la sfârșitul lui 2018 urma să lanseze primele terminale 5G. Greu de spus acum dacă proiectul de naționalizare are vreo șansă de reușită în SUA și ce în ce măsură guvernul federal poate derula o astfel de investiție de amploare la nivelul întregii țări, în timp util. Operatorii spun că o astfel de rețea ar costa statul câteva sute de miliarde de dolari. Juriștii, operatorii și... agenții federali încă dezbat.

TESTE ÎN ROMÂNIA Piața telecom din România este indecisă în ceea ce privește calendarul trecerii la 5G. Consultările efectuate de ANCOM au arătat o divizare de opinii între operatori, atât în ceea ce privește perioada când ar trebui să se desfășoare licitația (2018 sau 2019), cât și benzile de frecvențe adecvate, principalele motive invocate fiind atât de natură tehnică, cât și economicofinanciară. Cu toate aceste, operatorii mobili au efectuat o serie de teste publice.

Primii care au făcut astfel de demonstrații au fost cei de la Telekom România, în iunie 2017. În parteneriat cu producătorul suedez de echipamente Ericsson, de­ monstraţia live a arătat viteze agregate de până la 24 Gbps, adică de peste 60 de ori mai mari decât cea mai mare viteză comercială locală 4G la acea dată, cu o latență orientativă de cel puțin jumătate din ceea ce se înregistra la rețelele mobile.

Prezent la eveniment, directorul general al Telekom România, Miroslav Majoros, spunea despre tehnologia 5G că ar putea genera venituri de 3,2 miliarde dolari pentru jucătorii din piața IT&C din România până în 2026.

La începutul acestui an, și Orange România a anunțat o serie de teste pu­ blice oficiale pentru comunicații 5G, evidenţiindu-se latenţa extrem de redusă, care permite aplicații de tipul industry 4.0, ce vor aduce îmbunătăţiri în zona de automatizări industriale, precum şi volumul mare de informaţii și de conexiuni pe care viitoarea reţea îl va putea gestiona.

Operatorul a anunțat şi un parteneriat cu Nokia și Kathrein pentru proiectarea unei antene inteligente ce va gestiona conecti­ vitatea 4G/5G, pregătind pentru a doua parte a anului o altă serie de teste, cu Samsung și Cisco.

41

tech

Într-o lume a virtualului și digita-

lului, să ne imaginăm un fragment de rebus: compania momentului în industria online, cu sediul în New York, din 9 litere. Un răspuns bun ar fi “Storyheap”. Cifră de afaceri după primul an de existență: un milion de dolari. O foarte tânără companie care vinde soluţii de statistică pentru conturile de Instagram şi Snapchat ale clienţilor: corporații, vedete din showbiz, imperii media, oameni de afaceri.

Cofondator și CEO, Sebastian Dobrincu (19 ani). Acesta studiază machine learning la Stanford și a absolvit Liceul Internațional de Informatică din București. “Storyheap e o platformă de analytics și management pentru social media, branduri și influenceri.

Ne diferențiem de o agenție de media prin faptul că nu ne ocupăm de partea de conținut pentru clienți, ci punem la dispoziție platforma web prin care aceștia pot să își organizeze și urmărească evoluția campaniilor pe Instagram și Snapchat”, spune Sebastian.

PROGRAMATOR, ANTREPRENOR, STUDENT Discuția cu Sebastian dezvăluie, înainte de toate, o persoană inovatoare, perseverentă, plină de idei, matură 42

STĂPÂNUL STATISTICILOR SOCIAL MEDIA LA 19 ANI, SEBASTIAN DOBRINCU ESTE UNA DINTRE CELE MAI CĂUTATE PERSOANE ÎN BUSINESSUL SOCIAL MEDIA. DACĂ VREI SĂ ÎȚI URMĂREȘTI O CAMPANIE PE INSTAGRAM, DE EXEMPLU, CEL MAI PROBABIL VEI FI TENTAT SĂ APELEZI LA SERVICIILE STORYHEAP. PRIN INOVAȚIE ȘI CU VÂNZĂRI DE PESTE UN MILION DE DOLARI, COMPANIA FONDATĂ DE SEBASTIAN A STÂRNIT DEJA INVIDIA MULTOR GIGANȚI DIN ONLINE.

de Alexandru Rădescu

tech

„Cei care cred că e suficient doar să muncești inteligent, în special în primele etape ale unui business, își scuză lenea. În general, succesul de peste noapte e rezultatul multor nopți nedormite. Ce m-a motivat pe mine, încă de la o vârstă fragedă, a fost ambiția de a evolua.”

SEBASTIAN DOBRINCU Storyheap

și ambițioasă. “Cei care cred că e suficient doar să muncești inteligent, în special în primele etape ale unui business, își scuză lenea. În ge­neral, succesul de peste noapte e rezultatul multor nopți nedormite. Ce m-a motivat pe mine, încă de la o vârstă fragedă, a fost ambiția de a evolua”, spune tânărul.

Aceeași ambiție l-a motivat să învețe programare, iar mai târziu business, fiindcă a realizat că își poate folosi abilitățile pentru a crea ceva mult mai mare și a decis repede că nu își va de­ dica viața visului altcuiva. “Nu am fost înzestrat cu o inteligență aparte, dar sunt extrem de decis în a îmi atinge orice scop”, spune Sebastian. O listă de calități, native și dezvoltate, cu care s-a înhămat la dezvoltarea unui produs care a luat prin surprindere una dintre cele mai dinamice piețe ale economiei globale. “Avantajul de a fi primii

care ne axăm în totalitate pe formatul «story» ne-a ajutat să ne creăm un nume în industria social media marketing. Inovăm prin faptul că atingem o problemă neatinsă, pe care tot mai mulți marketeri o întâmpină. Există multe posibilități de extindere pentru a ne menține pozitia în piață, ce urmează să le punem în aplicare în următoarele luni”, spune Sebastian Dobrincu, între o întâlnire cu un megaclient și urgența unui curs la facultate.

Cu așa un succes rapid pe piață, dar mai ales cu drumurile care se deschid în online, social media, nu au întârziat să apară deja ofertele de preluare. “Au fost oferte multe despre care nu putem discuta, dar chiar și în prezent mulți giganti din piață sunt interesați. Suntem foarte bine poziționați în peisajul social media, dată fiind creșterea exponențială a

interestului în formatul «story». Focusul momentan este să continuăm să creștem businessul, acordând mai multă atenție parteneriatelor cu alte agentii și case de producție”, explică cofondatorul Storyheap.

URMĂTOAREA STAȚIE, LOS ANGELES Viața în New York este mai mult decât trepidantă, mai ales atunci când la 19 ani ești în fruntea unei afaceri “de milioane de dolari”, dar și cu obligații universitare. Așa că pentru Sebastian Dobrincu va urma un scurt popas în California. “Viața în New York este incomparabilă cu cea din București.

Totul este mult mai convenabil, de la cumpărături la entertainment sau acces la persoane cu care poți crea cone­ xiuni. Totuși simt că am nevoie de o pauză de la toată agitația de aici, motiv pentru care urmează să mă mut temporar în Los Angeles în următoarele luni. În orice caz, viața la New York mă obligă să fiu mai organizat ca niciodată. Îmi planific ziua în avans și mă forțez să urmăresc programul.

Am dezvoltat o disciplină incredibilă la capitolul ăsta” (râde).

Deși foarte tânăr, Sebastian are câteva sfaturi adresate celor care pornesc un startup sau caută o finanțare. În primul rând, spune că o idee nu e suficientă, în special în următorii ani, fiindcă investitorii devin mult mai inteligenți și își dau seama ușor care startup are potențial și care nu, iar realitatea este că sunt foarte multe companii care nu au nevoie de funding pentru a începe. “Dacă poți evita procesul, fă-o cu orice preț. E obositor și foarte costisitor mai târziu.

Tendința arată că invesitorii pun mult mai mult preț pe profitabilitate și cash flow, în special în domeniul software.

Lecția pe care am învățat-o din multe eșecuri e să îți validezi ideea înainte să investești timp, efort și bani într‑un business”, spune Sebastian. Câteva dintre întrebările pe care trebuie să și se pună orice antreprenor sunt: există o piață pentru ideea ta? Sunt persoane dispuse să plătească pentru produsul/ serviciul tău? Dacă da, de ce și cum ai validat presupunerea asta? “Chiar dacă sfatul se repetă foarte des, cei mai mulți ajung să realizeze soluția the hard way”, spune Sebastian.

43

tech

P

PROFA DE ROBOTICĂ

Profesoara Ileana Selejan, în loc să se pensioneze, inspiră elevii unui liceu de elită din Arad să construiască roboți, pregătindu-i pentru o lume în care robotica și inteligența artificială vor dicta performanțele țărilor pe scena economiei globale. de Alexandru Rădescu

Predă de 32 de ani educație tehnolo-

gică și, deși anul acesta ar fi trebuit să se pensioneze, este în continuare în mijlocul elevilor, folosind noi tehnologii, ajutându-i să scrie proiecte și cereri de finanțare, inspirându-i să aibă visuri mari și arătându-le cum să le atingă pas cu pas. Ileana Selejan, profesoară la Colegiul Național “Moise Nicoară” din Arad, este dovada că, atunci când pasiunea te ghidează în profesie, pare că nu mai există sfârșit de program sau de carieră. În 2016 a pus bazele echipei de robotică Harambe Cartel, la colegiul “Moise Nicoară”, echipă care a participat la prima ediție a BRD First Tech Challenge din 2017. Sub coordonarea Ilenei Selejan, elevii au construit un robot, i-au desenat și printat piesele la imprimanta 3D, l-au programat și pilotat. După cum ne spune chiar ea, încearcă să iasă cu educația din tiparele clasice și să facă elevii să iubească tehnologia, să fie optimiști și fericiți. Iubește proiectele transdisciplinare, pe care le consideră esențiale în abordarea subiectelor și foarte importante în dezvoltarea elevilor. “Concursurile naționale de robotică ne duc într-o altă dimensiune a școlii: orientare spre viitor și tehnologie, deprinderea de a fi eficient într-o echipă, spiritul competitiv sănătos și multă pasiune. E și dorința personală de a mă autodepăși, de a fi tot mai 44

competentă în ceea ce fac. Inspir, motivez, formez elevii depășind cu mult actul didactic propriu-zis”, ne-a declarat Ileana Selejan.

ROBOTICA OPȚIONALĂ Echipa de robotică de la “Moise Nicoară”, cel mai cosmopolit liceu din Arad, de unde mulți copii pleacă cu burse în străinătate, este formată din 18 elevi. Însă profesoara vrea să se asigure că după ei are cine prelua ștafeta. Așa că a început să caute elevi de gimnaziu care, atunci când vor ajunge la liceu, să participe la următoarele competiții de robotică.

Pentru sustenabilitatea echipei de liceeni, a organizat selecții în iunie 2017, împreună cu elevii, pentru o echipă de gimnaziu. La ora actuală, echipa HexaGods – așa cum s-au hotărât chiar ei să se numească se pregătește pentru competiția națională First Lego League, care va avea loc la Universitatea Politehnica din București. Tema din acest an, Hydro Dynamics, se concentrează pe reciclarea apei gri. Așadar, elevii au avut de realizat un proiect de cercetare pe această temă, pe care îl vor prezenta în fața juriului. Provocarea cea mare a constituit-o, bineînțeles, construirea unui robot care va avea de îndeplinit sarcini pe un teren special amenajat pentru a simula ipostaze de reciclare a apei. Juriul va

puncta proiectul de cercetare, proiectarea robotului, evoluția acestuia în timpul probei, precum și valorile echipei, după cum explică Ileana Selejan. “Robotica poate fi introdusă ca materie opțională în curriculumul la decizia școlii. Nu se poate lucra cu clasa întreagă, se pretează pentru grupe de elevi și necesită o finanțare solidă și permanentă. De asemenea, este esențial ca activitatea să fie finalizată prin cât mai multe competiții”, spune profesoara de robotică.

EDUCAȚIE STEM Ceea ce revine adeseori în discuția cu doamna profesoară Selejan este ideea de transdisciplină, dar și aspectul relațiilor interumane. “Robotica este prin definiție o transdisciplină. Abilitățile le dezvoltăm în timp pentru a deveni competențe. Ea face parte dintr‑un nou concept, educația STEM – știință, tehnologie, inginerie, matematică. Este vorba despre: proiectare 3D, generarea de piese pe imprimanta 3D, lăcătușerie, asamblare, proiectarea și realizarea inteligenței artificiale, design, promovarea echipei în comunitatea locală și națională, bricolaj și mult management”, explică Ileana Selejan. Elevii care formează echipele sunt în majoritate olimpici, inclusiv

tech

DE LA HARAMBE LA HEXAGODS

la nivel național, la matematică, fizică, informatică, lingvistică, română, engleză, franceză, istorie, educație tehnologică. “Ca relații interumane, am depășit etapa de prietenie, noi formăm o familie!

Prin tot demersul meu urmăresc ca acești copii să se dezvolte pe toate planurile, să devină lideri”, arată profesoara.

Dar sunt elevii de azi diferiți de cei dinainte de 1990? Ileana Selejan spune că noile generații sunt formate din copii extraordinari, curioși să descopere lucruri noi și că ea încearcă să țină pasul cu ei printr‑un schimb permanent de impresii și cunoștințe. “Totul e să reușești să-i inciți, să-i atragi spre subiectul tău.

Nu e ușor, îți trebuie multă energie, creativitate și pe urmă trebuie să fii și un bun actor – intonație, joc de scenă, să transmiți emoții”, adaugă profesoara. Aceasta se consideră privilegiată, fiindcă elevii cu care lucrează provin din familii care îi

“Ca relații interumane, am depășit etapa de prietenie, noi formăm o familie! Prin tot demersul meu urmăresc ca acești copii să se dezvolte pe toate planurile, să devină lideri.”

Numele inedite alese de echipele de robotică de la “Moise Nicoară” au explicații interesante legate de natură și geometrie.

S-ar putea ca numele Harambe să vă pară exotic, dar în spatele său se află o explicație reprezentativă pentru echipa de robotică.

“Probabil că ați auzit de Harambe, gorila împușcată în Grădina Zoologică din Cincinnati de către un angajat necumpătat. Faptul că numele acesteia face parte din denumirea echipei reprezintă un protest împotriva deciziilor pripite.

Cartel, pe de altă parte, sugerează, în cazul nostru, ideea unui grup foarte bine organizat, alcătuit din subechipe cu însărcinări precise, pentru că separat nu am ajunge la niciun rezultat într-un proiect atât de amplu, împreună clădim drumul către succes”, explică Ileana Selejan. Iar în cazul noii echipe HexaGods, denumirea are la bază figura geometrică adesea regăsită atât în natură, cât și în tehnologie, și are valențe ce trimit către tema și misiunea competiției, simbolizând totodată creativitatea, infinitul.

ILEANA SELEJAN, profesoară la Colegiul Național “Moise Nicoară” din Arad

susțin să se dezvolte. “Sigur că sunt diferiți, am evoluat în treizeci de ani, lumea s-a schimbat! Mai întâi s-au schimbat preocupările, interesele. Înainte practicau mai mult sport în timpul liber, cei mici se jucau în curtea blocului, pe stradă. Astăzi, datorită tehnologiei, consumăm mai multă informație”, este de părere Ileana Selejan.

45

investiții

COD ROȘU DE INVESTIȚII MEDIUL DE AFACERI DIN ROMÂNIA ESTE O REFLEXIE A CELUI POLONEZ, LA O SCARĂ MAI MICĂ ȘI CU UN DECALAJ DE CÂȚIVA ANI BUNI, MOTIV PENTRU CARE TOT MAI MULTE COMPANII POLONEZE AU LUAT CU ASALT ROMÂNIA, UNDE AU VENIT CU LECȚIILE DEJA ÎNVĂȚATE ȘI AU INVESTIT MAI BINE DE 384 MILIOANE DE EURO. de Ovidiu Neagoe

46

D

Dacă veți avea curioz­i-

t­ a­tea să îl întrebați vreodată pe Dominik Karbowski cum a fost pentru el începutul anului 2018, vă va răspunde fără să stea prea mult pe gânduri că a fost extrem de agitat. Încă de la mijlocul anului trecut, pe agenda cu întâlniri a polonezului au început să apară din ce în ce mai multe nume românești, iar atunci când nu era la discuții de business în București, erau șanse foarte mari să fie surprins la bordul unei aeronave între Polonia și România. De ce are un polonez legături așa de puternice cu România? Dominik Karbowski

este CEO al Selectivv Mobile House, o companie specializată în planificarea și implementarea campaniilor publicitare pe telefoanele mobile și tablete, care și-a extins activitatea pe piața din România chiar la începutul acestui an.

Pe piața din România, compania poloneză plănuiește să demareze o serie de colaborări cu parteneri locali și să construiască profiluri de clienți care să fie utile pentru departamentele de marketing ale companiilor. Specialiștii companiei îmbină psihologia comportamentală cu datele obținute pentru a dobândi o imagine detaliată despre comportamentul clientului, precum și pentru a stabili mai clar competitorii și trendurile. De asemenea, datele sunt folosite pentru implementarea campaniilor publicitare eficiente pe dispozitivele mobile. Aceste informații detaliate despre clienți,

investiții

TOP 10 INVESTIȚII POLONEZE ÎN ROMÂNIA Companie

Maspex România Can Pack

Foto: Tomas1111 / Dreamstime.com

bazate pe date reale, nu pe estimări sau supoziții, oferă companiei polo­ neze un avantaj unic pe piață. “Datele noastre arată că din această parte a Europei românii utilizează cel mai mult telefoanele mobile”, spune Dominik Karbowski, CEO al Selectivv Mobile House. “Majoritatea sunt online toată ziua, na­vigând pe internet de pe telefoane și fiind foarte deschiși față de tehnologiile noi. România este, de asemenea, una dintre cele mai mari piețe din Europa Centrală și are mare potențial de dezvoltare”, spune managerul polonez, care adaugă că România se dezvoltă mai repede decât Polonia, iar acesta este un atribut foarte important.

Selectivv Mobile House este cea mai nouă prezență poloneză pe piața din România, dintr-o listă care s-a tot îmbogățit în ultimii ani cu nume cunoscute sau mai puțin

Domeniu de activitate Producția de băuturi răcoritoare Producția de cutii de aluminiu

Intrare pe piața din România 1996 2002

Ciech Soda România

Producția de sodă calcinată

2006

Cersanit

Producția de obiecte sanitare

2006

Getin Holding

Sectorul bancar

1998

Orlen Asfalt

Comercializarea bitumurilor

2013

Asseco

Producția de soluții software

2007

Porta Doors

Producția de uși

2005

Barlinek România

Producția de pardoseli din lemn

2007

Pruszynski Viking

Producția de țigle metalice

2008

populare din mediul de business polonez. Spre finalul anului 2015, în România erau înregistrate aproape 862 de companii cu capital polo­ nez, care au investit în România mai bine de 384 milioane de euro, după cum arată informațiile Ambasadei României în Republica Polonă. La începutul anului trecut, numărul acestora a crescut la 960 de companii. Dacă în urmă cu cinci ani Polonia se situa pe locul al 25‑lea în topul investitorilor străini în România, la finalul anului trecut țara vecină a urcat în clasament până pe poziția 18.

Ca să vă faceți o idee și despre ritmul “asaltului” polonez în România, numai în perioada 2015-2016 au fost înregistrate aproape 120 de firme noi, în timp ce în prima jumătate a anului trecut au apărut 43 de noi companii. Dar 2015 a fost unul important nu numai datorită numărului

investițiilor, ci mai ales din privința “greutății” acestora. Amintim doar lansarea Idea Bank, preluarea francizei Starbucks de către polonezii de la AmRest Holding sau acordul de cooperare încheiat între Alior Bank și Telekom România, care a dus la nașterea Telekom Banking.

Cea mai mare investiție poloneză în România este cea a Maspex România, compania care produce cunoscutele branduri de sucuri Tymbark și Tedi. Compania poloneză a construit, în urmă cu nouă ani, la Vălenii de Munte, cea mai mare fabrică a grupului, în urma unei investiții de 30 de milioane de euro. Compania a intrat pe piața din România în 1996, iar în prezent este unul dintre cei mai mari investitori polonezi în România.

Compania produce în țară sucuri (Tymbark, Ciao, Tedi, Figo), produse instant (La Festa, Coffeeta, Brumi, 47

investiții

862

de companii poloneze erau active pe teritoriul țării la începutul anului 2016. Acestea au investit mai bine de 384 de milioane de euro în România

Cacao Van, Inka, Ekland), snackuri dulci și sărate (Salatini și Rollini d’Oro) și paste făinoase (Arnos), care sunt destinate atât vânzării în țară, cât și exportului. “De peste 20 de ani, de când activează pe piața din România, compania noastră a fost mereu pe un trend ascendent, a reușit să răspundă nevoilor de consum e­x istente pe piață și să creeze branduri de succes, apreciate de consumatori”, spune Grzegorz Grabowski, CEO al Maspex România. Compania își propune să rămână lider pe ca­ tegoriile de produse unde are deja rezultate foarte bune, dar și să dezvolte branduri noi.

Un alt capitol important în istoria locală a grupului Maspex a avut loc în urmă cu doi ani, când polonezii au achiziționat Rio Bucovina, unul dintre cei mai mari producători de ape minerale naturale de pe piața locală.

“Beneficiind de un know-how puternic în industrie și de produse de calitate, am considerat oportun și natural să introducem această nouă categorie de produse în portfoliul nostru. Încă de la momentul achiziționării am urmărit dezvoltarea brandului Bucovina și creșterea vizibilității acestuia în rândul consumatorilor”, spune Grabowski. O altă tranzacție importantă pentru Maspex a avut loc în urmă cu cinci ani, când polonezii au achiziționat un pachet important din acțiunile Pan Group. Tranzacția cuprinde cunoscutele branduri Sala­ tini și Capollini, precum și liniile de producție ale acestora. Cele două branduri se numără printre cele mai vechi mărci de biscuiți sărați și co­ vrigei de pe piața românească. Pentru grupul Maspex, România reprezintă a doua piață ca mărime, după Polonia, atât din punctul de vedere al 48

cifrei de afaceri și al investițiilor efectuate, cât și al puterii de cumpărare.

VARȘOVIA INVESTEȘTE Privită din Polonia, România este o reflexie a acesteia de acum câțiva ani, motiv pentru care există fonduri de private equity, și nu numai din Polonia, care au încercat cu destul de mult succes să înțeleagă trenduri care au avut loc în Polonia acum câțiva ani și se întâmplă în prezent în România și să replice strategiile care s-au dovedit câștigătoare în Polonia în trecut.

“Considerăm România o a doua Po­ lonie la scara noastră regională, cu un anumit decalaj temporal”, spune Ciprian Nicolae, principal la Credit Value Investments (CVI), o companie poloneză de investiții în obligațiuni private. “Ne atrage trendul pozitiv al indicatorilor macroeconomici, de exemplu, venitul personal disponibil. Ne atrage faptul că România este unică în regiune, în sensul că există o masă critică a populației – acesta este factorul determinant pentru investiții extrateritoriale. România este o piață destul de mare, unde ai un grad mare de confort că știi ce se va întâmpla; se dovedește a fi o propunere irezistibilă pentru firmele din Polonia”, adaugă Ciprian Nicolae.

Compania de investiții a pătruns pe piața din România spre finalul anului 2016, iar de-a lungul anului trecut a avut două tranzacții importante de­ rulate pe plan local.

Prima a fost finanțarea Impact SA cu 12 milioane de euro, iar a doua a apărut în cea de-a doua jumătate a lui 2017, prin finanțarea One United Properties SA cu 20 de milioane de euro. Piața românească va juca un rol important în strategia de investiții

a companiei de anul acesta, FMCG, industria și sectorul imobiliar fiind printre sectoarele de interes pentru CVI în țară. Fondul polonez se concentrează în special asupra sectorului IMM, iar companiile eligibile pentru obținerea unor finanțări de tip private debt sunt cele cu un plan de business fezabil, cu un track record bun în termeni de implementare a planurilor de afaceri și cu o istorie financiară care să sugereze posibilitatea de rambursare.

Companiile eligibile sunt și IMM‑uri din domenii precum industrie, te­lecom, FMCG sau sănătate, care au cifre de afaceri anuale cuprinse între 2 și 15 milioane de euro.

Pentru aceste IMM‑uri, compania poloneză alocă un plafon de finanțare în valoare de 100 de milioane de euro.

“Ne-am propus să punem baza unui business sustenabil în România și, în prezent, ne implicăm în dezvoltarea sectorului IMM, neglijat de capitalul preponde­rent străin pe piață. Vrem să avem rezultate bune, care să vină din proiecte de finanțare cu un impact economic și social important”, mai spune Ciprian Nicolae, care estimează că, în următorii patru ani, piața de private debt din România va ajunge la un miliard de euro și va umple deficitul lăsat de retragerea creditului bancar.

Interesul CVI pentru România vine în primul rând din faptul că România este a doua ca mărime din CEE după Polonia din punctul de vedere al populației. Ce mai face România atractivă în ochii investitorilor este și ritmul de creștere economică ridicat din ultimii ani. De curând, țara noastră a înregistrat cea mai mare rată de creștere economică din rândul statelor europene. Mai mult, românii sunt recunoscuți ca fiind buni vorbitori de limbi străine, au competențe digitale, astfel companiile poloneze nu au avut probleme în recrutarea angajaților bine pregătiți.

Cu toate acestea, efectele crizei de talente de pe piața muncii, care sunt tot mai resimțite și în țară, precum și schimbările legislative bruște și instabilitatea politică ar putea frâna din interesul companiilor care vin în România. “În ceea ce privește legislația, schimbările implementate se reflectă în activitatea noastră prin

investiții

faptul că ne-am adaptat toate serviciile și produsele la noile modificări legislative. Piața din România s-a dezvoltat în ultimii ani și au avut loc tot mai multe modificări. Kruk este o companie flexibilă care respectă toate prevederile legislative din țările unde are operațiuni, deci și pe piața din România”, spune despre provocările cu care se confruntă pe piața din România Tomasz Ignaczak, director general al Kruk România.

Grupul polonez a intrat în România în anul 2007, extinderea fiind un pas natural deoarece între cele două piețe existau și atunci, ca și astăzi, o multitudine de similitudini. Pe atunci, compania avea numai câteva zeci de angajați, în timp ce astăzi pentru subsidiara locală a companiei lucrează peste 600 de angajați. Kruk își desfășoară activitatea în principal pe două ramuri: procesarea creanțelor externalizate spre colectare de diverse companii și procesarea creanțelor proprii achiziționate de entitățile grupului. La finalul celui de-al treilea trimestru al anului trecut, volumul investițiilor efectuate de Kruk în portofolii de creanțe a totalizat suma de 180,7 milioane de euro, sumă cu care compania poloneză a achiziționat 85 de portofolii cu o valoare nominală agregată de peste 2,35 de miliarde de euro, în șapte țări europene. La finalul celui de-al treilea trimestru al anului trecut, Kruk România avea în administrare aproape 1.220.000 de cranțe, cu o valoare nominală totală de 14,9 miliarde de lei. Din numărul total al creanțelor din portofoliul nostru, 96% sunt deținute de persoane fizice și au o valoare totală de 11,3 miliarde de lei.

Kruk este un jucător activ pe piața de achiziții de portofolii din România și își va continua planurile de dezvoltare, participând la licitațiile organizate de instituțiile financiare, bancare și nonbancare, furnizori de servicii.

“Piața creanțelor neperformante se diversifică, mai multe portofolii de creanțe corporate tranzacționate, iar noi suntem pregătiți să acceptăm spre colectare astfel de portofolii. Avem know-how-ul și experiența necesare pentu implementarea proiectelor de colectare a portofoliilor corporate”, adaugă Tomasz Ignaczak.

“România este, de asemenea, una dintre cele mai mari piețe din Europa Centrală și are mare potențial de dezvoltare.

România se dezvoltă mai repede decât Polonia, iar acesta este un atribut foarte important.”

DOMINIK KARBOWSKI, CEO al Selectivv Mobile House

“În continuare ne propunem să rămânem lideri pe categoriile de produse unde deja am obținut rezultate foarte bune, să dezvoltăm branduri noi de succes și să menținem totodată standardele de calitate superioară ale produselor noastre” GRZEGORZ GRABOWSKI, CEO al Maspex România

“Ne atrage trendul pozitiv al indicatorilor macroeconomici, de exemplu, venitul personal disponibil. Ne atrage faptul că România este unică în regiune, în sensul că există o masă critică a populației – acesta este factorul determinant pentru investiții extrateritoriale.”

CIPRIAN NICOLAE, principal la Credit Value Investments (CVI)

“În ceea ce privește legislația, schimbările implementate se reflectă în activitatea noastră prin faptul că ne-am adaptat toate serviciile și produsele la noile modificări legislative.

Piața din România s-a dezvoltat în ultimii ani și au avut loc tot mai multe modificări” TOMASZ IGNACZAK, director general al Kruk România

49

investiții

100 Foto: Adam88x / Dreamstime.com

ASALT ROMÂNESC ÎN POLONIA DUPĂ EXEMPLUL EMAG, CARE S-A EXTINS ÎN URMĂ CU DOI ANI ÎN POLONIA, DUPĂ CE A ACHIZIȚIONAT PLATFORMA ONLINE AGITO.PL, TOT MAI MULTE COMPANII LOCALE AU URMAT MODELUL ȘI ÎȘI EXTIND ACTIVITATEA PE TERITORIUL POLONIEI, CELE MAI RECENTE EXEMPLE FIIND OPERATORUL DE PARIURI SUPERBET ȘI COMPANIA DE CONSULTANȚĂ NNC SERVICES. Dacă în urmă cu doi-trei ani ritmul de

creștere al Poloniei a fost mai slab, actualmente, acum se bucură de o acce­ lerare a activității economice. Potrivit datelor Coface România, Polonia a înregistrat o creștere a PIB de 3,8% în 2015, iar în 2016 aceasta a ajuns la 2,7%. Unul dintre motivele din spatele acestei scăderi s-a datorat unui start lent al noii perioade de programare pentru fonduri UE, care a contribuit la o criză a investițiilor în active fixe.

Creșterea PIB-ului a repornit acce­ lerarea în prezent și a atins o cotă de patru procente în prima jumătate a anului trecut. Investițiile și-au revenit, unul dintre piloni fiind proiec­ tele de infrastructură sprijinite de cele cofinanțate de Uniunea Europeană și de creșterea capacității corporativă.

Toate aceste creșteri fac din Polonia o țintă pe radarele investitorilor din toate colțurile lumii, inclusiv din România. Dacă drumul 50

a fost deschis în anul 2015 de eMAG, care a achiziționat platforma Agito.pl, prin care a devenit cea mai mare platformă de comerț electronic din Europa Centrală și de Est, acesteia i s-au alăturat Nissa și Superbet, alte companii românești. La finele toamnei trecute, Superbet, cel mai mare operator de pariuri sportive din România, și-a lansat oficial operațiunile pe piața din Polonia. Superbet Polonia a obținut licență spre finalul anului trecut, devenind astfel primul operator străin autorizat să funcționeze pe piața poloneză. Dacă până la finalul anului trecut Superbet avea funcționale 50 de agenții, în marile orașe din Polonia, pe agenda companiei se află deschiderea unui număr de alte 50 de agenții noi până la începerea Campionatului Mondial de Fotbal din 2018. Superbet este prima companie din industria pariurilor sportive prezentă pe bursa

de agenții, răspândite în marile orașe din Polonia, va avea compania românească Superbet până la debutul Campionatului Mondial de Fotbal din acest an, care se va desfășura în Rusia, fiind astfel primul operator de jocuri străin care funcționează pe piața poloneză. alternativă AeRO, în urma unei emisiuni de obligațiuni în valoare de 9,6 mili­oane de lei vândute unor investitori români.

Un alt jucător din mediul de business românesc care a luat cu asalt piața poloneză este NNC Services, companie de consultanță în marke­ ting B2B care a deschis anul trecut un nou centru de servicii care va deservi, din Varșovia, piața locală și centraleuropeană. Compania românească deschide cel de-al treilea sediu pe o piață externă, aceasta desfășurându‑și activitatea la Viena și Boston, pe lângă cele două birouri din România.

“Piața din Polonia are un potențial enorm de creștere și este extrem de competitivă, motiv pentru care suntem conștienți că un distribuitor modern trebuie să depășească modelele de afaceri tradiționale și să le ofere furnizorilor și partenerilor săi o vastă susținere în promovarea vânzărilor și dezvoltarea soluțiilor IT complete. Suntem deschizători de drumuri și avem experiența necesară pentru a crește semnificativ pe o piață cu care colaborăm de mai bine de cinci ani și dorim să dezvoltăm în continuare proiecte scalabile pentru această piață”, spune Loredana Niculae, CEO al NCC Services.

CODE KIDS Rescriem viitorul pentru copiii din mediul rural

(Sălaj) a hotărât să meargă la un liceu de matematică-informatică, iar fetele din Bălan și Chieșd (Sălaj) au spus că au înțeles în sfârșit geometria, o materie care înainte li se părea imposibilă.

Cu resursele actuale, fundația plă­ nuiește să rescrie viitorul pentru România”, spune Camelia Crișan, 2.000 de copii din satele și orașele mici Director Executiv al Fundației Proale României. “Credem că iniţiativa gress. Ea continuă și spune că prin noastră merită să se extindă cât mai acest program este rescris viitomult şi dăm totul ca viitorul copiilor rul copiilor învățând, exersând și noştri să fie unul mai bun jucându-se cu linii de cod. aici, în ţara noastră, care “Am trecut cu brio de faza în 2018 sărbătoreşte cenpilot a acestei inițiative, tenarul Marii Uniri”, mai iar așteptările noastre pri­ spune Camelia Crișan. vind potențialul și dorința Fundația Progress are în de implicare a copiilor au rețea aproximativ 1.700 de fost mult depășite. Știm că biblioteci, adică tot atâtea mergem pe calea cea bună locuri în care cluburile Code deoarece avem indicatori, Kids pot prinde viață pendar și povești de succes.” tru a susține dezvoltarea Cifrele proiec­tului pilot altor mii de copii. Ca ursunt foarte bune; primii mare, săptămânile și zilele 10 copii din cluburile Code care urmează sunt cel mai Kids au scris cumulat anul CAMELIA CRIȘAN, potrivit moment pentru ca trecut aproximativ 69.000 Director Executiv și alți par­teneri să se alăture de linii de cod. al Fundației Progress inițiativei. Mediul urban al La fel de încurajatoare României nu va mai putea sunt poveștile fiecărui satisface în următorii ani nevoia de participant. De exemplu, Ștefan din competențe și forță de muncă în domePăușești Măglași (Vâlcea) e fiul unor niul IT, ne­cesare companiilor. Copiii gospodari care au o turmă de capre care învață coding în mediul rural nu și o stupină. Vara trecută mergea la sunt doar o opțiune de filantropie penfân să-și ajute părinții și până se usca tru companii, ci una de profundă și justă brazda venea la bibliotecă să facă responsabilitate socială, pentru un viitor exerciții de co­ding; după coding meral binelui comun și al bunăstării tuturor. gea din nou la fân. Florin, din BelețiPentru cei care vor să intre în conNegrești (Argeș), era un băiat martact, pagina de Facebook a proiectuginalizat de colegi, fiul unei mame lui este https://www.facebook.com/ singure cu mari probleme de sănătate. codingpentrucopii/. Alte informații Clubul de coding și lucrul cot la cot cu sunt disponibile și pe site-ul fundației, ceilalți l-au ajutat să se integreze în www.progressfoundation.ro. grupul copiilor. Biborka din Vârșolț

Un proverb african spune că ai nevoie de un sat întreg pentru a crește un copil. Camelia Crișan, Director Executiv al Fundației Progress, adaugă la sat și o bibliotecă. Fundația se ocupă de proiecte educaționale în multe din satele României.

Situația gravă surprinsă de datele

51

ADVERTORIAL

privind evaluarea națională a copiilor de clasa a VIII-a din anul 2015 ne arată că 45% dintre elevii români de gimnaziu sunt la țară și aproape 40% dintre ei au luat sub 5 la examenul de capacitate la matematică. Nimic nu e mai rușinos pentru o națiune decât să irosească ta­ lentul și energia copiilor, să le închidă ușa viitorului în nas din nepăsare și lipsă de oportunități educaționale. De aceea, în 2017, Fundația Progress și Asociația Etic au realizat un proiect național, în primă fază sub formă de pilot, “Code Kids – copiii fac coding în bibliotecile publice”, înființând 29 de cluburi de coding în tot atâtea biblioteci din mediul rural și urban mic. În aceste cluburi gratuite de co­ ding, 442 de copii au învățat bazele programării și au început pregătirea pentru a putea lua parte în mod activ la cea de-a patra revoluție industrială.

Anul acesta 25 de localități vor mai intra în rețeaua de cluburi Code Kids, ducând proiectul într-o pătrime din teritoriul României, mai specific județele: Arad, Bihor, Sălaj, Argeș, Timiș, Gorj, Vâlcea, Neamț și Vrancea. Finanțatorul acestei inițiative, Fundația Româno-Americană, sus­ ține parțial extinderea și dezvoltarea cluburilor până în 2020. “Viziunea noastră este ca până atunci și chiar dincolo de acest moment să creăm cea mai vibrantă și extinsă rețea de învățare a bazelor programării din

finanțe

Când vor da roboții primele credite?

D

Testăm deja mașinile autonome și în câțiva ani le vom și folosi, dar vom avea și bănci autonome, complet automatizate? Am discutat cu Horia Velicu, Head of Innovation Lab la BRD, despre cum îi vor ajuta în curând roboții pe bancheri să ia decizii mai bune. de Oana Voinea

Dacă mașinile autonome vor fi deja pe

străzi în 2020 în zonele cu infrastructură dezvoltată, când vorbim despre bănci autonome lucrurile sunt ceva mai complicate. În cazul mașinilor inteligente, mai este de lucrat la algoritmi și este nevoie de mai multe date, mașinile ar trebui să fie “antrenate” – trebuie să aibă experiență de condus cât mai mult și în cât mai multe situații, ca să învețe să ia decizii cât mai bune când se va confrunta cu probleme.

Băncile, pe de altă parte, au date care arată comportamentul istoric al clienților fie persoane fizice, fie companii, dar Horia Velicu nu crede că vom ajunge să avem decizii automate complet, spre exemplu acordări automate de credite la orice produs. Totuși, în acest moment, la bănci, noul trend este IPA, inteligent process automatization, nu automatizarea de rutină, RPA – robotic process automatization, care automatizează procese de masă care se făceau manual. Vorbim despre automatizarea inteligentă, care nu neapărat să ia decizii, dar ajută la luarea deciziilor.

Acordarea automată de credite poate fi folosită pentru produse simple și deja se întâmplă și în România pentru cre­ dite de valori relativ mici, produse simple, pe durate relativ mici de timp – credite de consum la persoane fizice. Reprezentantul BRD spune că în curând vom vedea aplicată această metodă și la acordarea unor credite pentru persoane juridice.

“Chiar lucrăm la un proiect, pornit la Innovation Labs, pe partea de sco­ring pentru acordarea de credite pentru companii”, spune Horia Velicu, care este mentor în cadrul Innovation Labs, un program de preaccelerare destinat tinerilor dornici să treacă de la vorbe la fapte și de la idei tech creative la produse de succes, în 52

care BRD Groupe Société Générale este partener. În schimb, în sistemul bancar vom vedea folosirea la scară largă a unui consilier automat, așa cum în domeniul medical se întâmplă deja. În SUA există o rețea de spitale care folosește inteligența artificială pentru diagnostic – Watson, un robot făcut de IBM. Watson preia analizele (RMN-uri, radiografii etc.) și, pe baza istoricului de situații relativ similare, dă un diagnostic posibil sau mai multe. Doar că acel diagnostic nu este livrat în mod direct pacientului, ci este livrat doctorului, care are un drept de veto și decide pe baza

„Roboții vor fi cel puțin la nivelul oamenilor și dacă tot se va ajunge acolo, ar fi bine ca aceștia să fie de treabă. Aș zice că acesta este pariul umanității – cum reușești să imprimi etica viitoarelor inteligențe.”

HORIA VELICU, Head of Innovation Lab la BRD

experienței sale. Frumusețea este că e un proces de învățare permanentă și, dacă în această săptămână Watson a greșit unele dintre diagnostice, săptămâna următoare nu va mai greși. “Și mai interesant este că funcționeză în paralel cu mai mult de 100 de doctori și invariabil, dacă i se va da suficient timp, va ajunge mai bun decât oricare dintre ei și chiar cel mai bun doctor din lume. Dar nici atunci nu va livra diagnosticul direct către pacient, ci va fi un consilier de foarte mare ajutor. Așa vrem să facem și noi în sistemul bancar”, spune Horia Velicu.

În același fel, un robot (și când spunem robot ne referim mai degrabă la un software) poate analiza datele financiare ale companiei sau datele de comportament ale persoanei. Ba chiar poate analiza toate datele pe baza cărora poți lua o decizie, adică mult mai multe decât cele pe care le-ar putea prelucra o persoană (poate analiza 1.000 de situații, spre deosebire de cele 100 de cifre pe care se poate uita un analist) și, pe baza istoricului de decizii corecte și greșite luate de oameni cu anumite informații, dă o predicție. Predicție care poate fi deocamdată contrazisă de un angajat, iar robotul poate învăța din dosarele și situațiile analizate și poate fi folosit în zona de creditare în dosare mai complexe – în cazul creditelor imobiliare, spre exemplu, unde pot fi analizați mai mulți factori.

PARTENERIAT CU ROBOȚII Un astfel de robot inteligent poate să înțeleagă mai mult decât cel mai bun expert uman, care are o capacitate limitată de analiză. “Până acum, oamenii făceau, pe baza expertizei, o selecție de factori esențiali în decizie și spuneau, spre exemplu: «Contează evoluția cifrei de afaceri sau numărul de angajați» și limitau în mod artificial numărul de date pe care se uitau, pentru că nu ai capacitatea să le analizezi pe toate. Această abordare evident că a funcționat, dar limita ei este că poate să excludă anumite dimensiuni relativ utile”, explică Horia Velicu. Un indicator important când vine vorba de plata ratelor este disciplina plății facturilor la telefon sau la utilități și sunt bănci (nu și în România deocamdată) care fac scoring pe astfel de date neconvenționale. Până

finanțe

optim, pentru că nu ai acces decât la studenții din acea facultate, care nu pot face echipe transdisciplinare”, spune reprezentantul BRD.

ETICA AUTOMATIZATĂ

acum, băncile nu se uitau la astfel de date, pentru că este neconvențional și oamenii nu au timp să facă asta, dar roboții au.

Analizele făcute de robot se întorc tot la expert, care primește un scor și pe baza acestuia acordă sau nu creditul. Este cel mai ușor de înțeles exemplu, pentru că te aștepți ca o bancă să dea credite, dar roboții inteligenți pot fi folosiți în produse de asigurare a riscului, asigurări sau produse de hedging pentru companii – în cazul riscului valutar, când companiile au plăți într-o altă valută decât încasările, sau riscului de dobânzi.

Roboții inteligenți pot fi folosiți și în concepția produselor, care s-ar potrivi mai bine companiilor, în funcție de scadențe, sume etc. “Asta încercăm noi să facem cu un startup, la Innovation Labs – un fel de screening, să vedem care companii au astfel de nevoi și să focusăm discuția pe nevoile companiei”, spune Horia Velicu, adăugând că lucrează pe o bază de date financiare de la 450.000 de companii mici și mijlocii. Acum, toată partea de analiză de clienți potențiali se face printr-un networking personal – citești un raport, o știre, vorbești cu alți clienți – astfel că

numărul de dimensiuni la care te poți uita sau numărul de noduri pe care le atingi în rețea este mic, pe când un robot poate să analizeze totul.

Produsul, un robot care se ocupă de partea de prospectare a clienților noi, de analiză și de consiliere în zona produselor din zona de hedging și factoring, va fi gata în circa trei luni, spune Horia Velicu, adăugând că modelul va putea fi extins și la alte produse pentru companii.

Reprezentantul BRD spune că industria bancară este la momentul parteneriatului între roboți și experți și tot parteneriatul poate dezvolta cercetarea în acest domeniu. Acesta este și motivul pentru care vrea să facă un institut de cercetare în machine learning, după modelul Alan Turing Institute din Marea Britanie sau al Vector Institute din Canada. BRD, Universitatea București și Politehnica sunt deja în proiect, dar Horia Velicu speră să se implice cât mai multe unități de învățământ și companii. “Vrem să legăm industria, profesorii și studenții.

Dacă nu ai un agregator de inițiative și de networking, fiecare companie colaborează în general cu o universitate. Nu e tocmai

Ne iau roboții locurile de muncă? Este o abordare foarte simplistă a folosirii inteligenței artificiale, crede Horia Velicu.

“Este mult mai util să crești calitatea serviciului sau aria de clienți, distribuția, decât să optimizezi procesul intern. Este o mare diferență între a face un produs mai bun sau mai adaptat clientului sau să îl livrezi la mai mulți clienți versus a livra la aceleași condiții de calitate cu mai puține resurse interne”, spune reprezen­ tantul BRD și adaugă că, atunci când automatizează în bancă procese de rutină, colegii sunt mulțumiți că li s-a luat de pe cap o muncă repetitivă.

Este însă preocupat de partea de etică, pentru că la un moment dat roboții vor lua decizii, chiar dacă acum nu suntem în această etapă. “În momentul în care lași un robot să ia decizii, ai o mare problemă de etică și de discriminare. Trebuie să controlezi pe ce bază ia decizii și să nu ajungi să ai grupuri defavorizate sau să ai selffulfilling prophecies (profeții care se autoîmplinesc). Fiindcă pleci de la niște date dezechilibrate, ajungi să dai credite unei anumite categorii, care plătește creditele, și atunci spui «Da, a fost o decizie bună» și elimini o altă categorie doar din cauza automatizării, ceea ce ar fi total greșit”, spune Horia Velicu, adăugând că roboții analizează datele colectate de oameni, care reflectă bias-uri cognitive (erori de raționare). Cu alte cuvinte, roboții învață comportamentul nostru, care nu este întotdeauna nediscriminatoriu sau etic.

Dacă nu avem grijă, roboții vor prelua și bunele, și relele de la oameni, dar ar putea fi și șansa noastră de a repara anumite lucruri și roboții să reușescă ceea ce oamenii nu reușesc – să fie obiectivi și echilibrați, crede reprezentantul BRD. Și dacă am face un exercițiu de imaginație, cum ar arăta roboții peste 100 de ani? “Cu adevărat o nouă rasă! Roboții vor fi cel puțin la nivelul oamenilor și dacă tot se va ajunge acolo, ar fi bine ca aceștia să fie de treabă. De aceea etica este atât de importantă, dacă gândim pe termen lung și fără obiective comerciale.

Aș zice că acesta este pariul umanității – cum reușești să imprimi etica viitoarelor inteligențe”, crede Horia Velicu.

53

strategie

Un curator de comunități O dezvoltare imobiliară poate să schimbe fața unui cartier sau chiar a unui oraș. Proiectul Fosta Fabrică, dezvoltat de Hanner România pe locul fostei fabrici de bere Grivița, aduce o premieră pe piața locală: lofturile. New Yorkul este celebru pentru spații de lux create în foste spații industriale, reconstituite și convertite. În exclusivitate pentru Biz, Mindaugas Valuckas, CEO & Member of the Board Hanner Group OU și CEO Hanner România, ne-a explicat de ce este important acest proiect pentru București. de Alexandru Ardelean

C

Care a fost rațiunea din spatele schimbării de management de la începutul acestui an?

România a captat atenția noastră în mod gradual, cu fiecare proiect pe care l-am făcut, până când am ajuns la o investiție cumulată de 100 de milioane de euro pe piața locală. Hanner a evoluat semnificativ în ultimii ani, nu numai în termeni de cifră de afaceri și portofoliu, dar și în termeni de mentalitate. Am ajuns să fim un dezvoltator de comunități (community developer), este marca noastră și în ceea ce noi investim, de fapt. Noul nostru proiect, Fosta Fabrică, este în principal un proiect menit să creeze valoare și context pentru comunitatea locală de antreprenori. Din acest motiv, schimbarea de management, pentru că a fost nevoie să mă implic personal, bazat pe experiența mea din celelalte piețe pe care activăm, împreună cu echipa noastră.

Unul dintre proiectele la care lucrați în prezent și care este o provocare în România este Fosta Fabrică. Spuneți-mi mai multe despre acesta, de la achiziție la proiectare și la autorizări.

Inițial am vrut să cumpărăm doar un lot de teren. Dar apoi am văzut clădirile monument de acolo și am început să ne imaginăm ce am putea crea, conștienți de eforturile pe care trebuie să le facem și de surprizele pe care le-am putea întâlni.

De obicei, dezvoltatorii nu sunt foarte încântați să lucreze cu clădiri monument, deoarece controlul costurilor este aproape o utopie, iar autorizările sunt mult mai complicate. Dar locul avea, așa, 54

un vibe pozitiv și am fost inspirați. Aveam de asemenea experiența dezvoltării de noi concepte de co-working în Riga și am vrut să putem dezvolta și aici lofturi, un subiect care este în mintea mea de ceva vreme. Lofturile reale, așa-numitele “hard lofts”, care sunt de fapt conversii ale fostelor fabrici. Am organizat un pitch plătit de arhitecți, în care am invitat câteva birouri de arhitectură alese pe sprânceană. Am încercat să furnizăm un brief atotcuprinzător pentru arhitecți, cu detalii despre sit și de ceea ce ne propunem să realizăm. La final, am ales să lucrăm cu Tecon, biroul de arhitectură fondat de Bogdan Babici, pentru că au înțeles foarte bine cum ne dorim să tratăm monumentele și care este viziunea noastră asupra proiectului. Eu sunt în contact direct și foarte implicat în procesul de desing, dar nu în termeni de concept arhitecturali, unde doresc să las spațiu creativ total arhitecților, dar în termeni de funcționalitate și eficiență. Ne bazăm și pe profesionalismul echipei noastre de constructori și pe suportul celor de la SID Construct, aceeași companie cu care am lucrat și la complexul The Park.

Lucrările de structură sunt realizate de către unul dintre cei mai respectați ingi­ neri structuriști din România, profesorul Paul Ioan, care a lucrat aproape 2 ani pe proiectul arhitectural și cel tehnic. Încă optimizăm unele detalii, dar sunt foarte încântat de rezultate. Consider că toate echipele au făcut o treabă incredibilă și că vom putea să creăm contextul pentru comunitatea de antreprenori pe care deja am început să o construim.

O noutate a proiectului, unică pe piața din România, sunt lofturile. Dați-mi detalii despre ele.

Vor fi 31 de lofturi, de la studiouri la triplexuri și penthouse. Unele dintre unități vor avea geamuri de 9 metri înălțime, dar valoarea adăugată a acestor spații și șarmul lor vin din restaurarea tuturor aspectelor fostei Mălțării, întreaga identitate a clădirii. Este o restaurare și o conversie care au presupus un efort uriaș și investiții smnificative, de fapt va fi bijuteria coroanei pentru Fosta Fabrică. Am găsit detalii superbe în acest proiect, de la semnăturile celor care făcut lucrătura de lemn inițială, dar și anul în care au finalizat etajul, sau etichetele originale scrise în germană pe fiecare circuit electric, într-o ordine perfectă și perfect păstrate.

Vorbim de lofturi, ați făcut un studiu legat de viitorii cumpărători? Ce prețuri estimative vor avea lofturile?

Nu am făcut un studiu de piață. Am creat un proiect unic, primul de acest fel din România și am avut un răspuns formidabil din partea clienților, deși nici măcar nu am început oficial campania publică de comunicare. Lofturile sunt chiar speciale și va exista un screening al cumpărătorilor înainte de tranzacție, având în vedere că punem mare accent pe comunitate. Pro­ babil unii dintre antreprenorii implicați în proiect vor fi printre primii care se vor muta aici, când Mălțăria va fi gata. Ei sunt exact genul de vecini pe care mi-i doresc, creativi, educați, care înțeleg perfect valoarea unui asemenea loft. Deocamdată nu facem publice prețurile lofturilor.

Foto: Cornel Lazia

Care sunt provocările, având în vedere clădirile istorice din cadrul proiectului?

Pentru că vorbim de clădiri istorice, avem tot sprijinul Comisiei pentru Monumente și al autorităților locale pentru acest proiect. Fosta fabrică de bere Luther, sau fabrica de bere Grivița, așa cum mai este cunoscută, are o istorie fascinantă.

Sunt patru monumente existente: fosta Mălțărie, fosta Orzărie, fosta casă a lui Luther și o fațadă veche de la fosta clădire administrativă. Monumentele vor fi restaurate și convertite în lofturi, spații de co-working, restaurante, patiserii, cafenele și baruri. Vom construi două noi clădiri, una residențială cu grădini suspendate și o extensie a fostei clădiri administrative, pentru co-working. Fosta Fabrică va avea de asemenea spații verzi spectaculoase, pentru că spațiile publice sunt de interes pentru noi. Nu vor exista garduri și cred astfel că exprimă spiritul proiectului. Conceputul nostru de co-working este diferit de ceea ce vedem acum pe piață, de la public țintă la funcționalități și la întreaga

abordare a ceea ce ar trebui să fie aceste spații. Proiectul este destinat companiilor locale medii, dar și multinaționalelor care au un număr mai mic de angajați sau caută un spațiu inedit pentru departamentelor lor creative, la fel cum am făcut în alte proiecte la Riga. Fiecare aspect al modului în care este folosit un spațiu a fost gândit îndeaproape, măsurat, anticipat, inclus în proiect. Cel mai mare spațiu de co-working va fi localizat în clădirile monument. Cu toate acestea, Fosta Fabrică nu este despre clădiri. Proiectul este, dar contextul e de a aduce oamenii laolaltă și acesta este principalul nostru scop. Suntem foarte bucuroși să vedem un asemenea răspuns foarte bun din partea pieței. Oamenii au înțeles ce vrem să creăm împreună cu ei și ne răspund cu același entuziasm.

Cu acest proiect intrați și pe un alt segment, al birourilor și al spațiilor de coworking. Cum vedeți acest gen de birouri?

Am urmărit tendințele de pe spațiile de

co-working de câțiva ani, am vizitat și am lucrat în asemenea spații eu însumi, în mulțe țări, m-am întâlnit cu alți fondatori, până când am luat decizia să intrăm pe acest segment.

Am văzut cum conceptul inițial a fost schimbat, cum nou veniții au intrat pe acest segment, cu doar câteva locații pentru început. Conceptul s-a tot schimbat de-a lungul timpului, astfel că este loc pentru un nou mod de a face aceste spații diferit, pentru un segment diferit de piață.

Spațiile pe care noi le-am dezvoltat în Riga se numesc Teikums (în letonă înseamnă propoziție). Sunt cele mai scumpe din oraș și nu sunt localizate în centru, ci în noua Riga, unde dezvoltăm unul dintre cele mai mari proiecte din capitală, Jauna Teika, tot cu funcții mixte. Este deja închiriat și ne gândim la extindere.

Personal nu cred în tendințele pieței.

Nu le ignor, dar cred că cineva poate să își creeze propria nișă. M-am uitat la piața românească. Mai mult de jumătate din PIB este generat de companiile locale.

55

strategie

Multe dintre acestea au câțiva angajați, sub 10 sau câteva zeci de angajați. Pentru aceștia nu există o ofertă reală pe segmentul de birouri. Pentru ei construim proiectul Fosta Fabrică. În zona Orhideea sunt concentrate o serie întreagă de birouri. Cum vedeți această zonă și ce impact are concurența, având în vedere intrarea pe segmentul de birouri?

Va fi o dezvoltare mixtă. Ce așteptări aveți de la ea?

Hanner a dezvoltat proiecte mixte de câțiva ani buni. Unul dintre primele proiecte a fsost unul rezidențial, de birouri, și de retail în Vilnius, Lituania, unde am ales să investim într-unul dintre așa-numitele cartiere “rele” ale orașului. Știm ce impact poate avea o dezvoltare potrivită. În prezent, respectivul cartier este complet schimbat, a atras multe investiții noi și acum a devenit un nou district central de business, cea mai bună destinație pentru birouri și unde sunt cele mai multe sedii centrale de bănci. Dar a durat câțiva ani.

Fiecare nou proiect imobiliar, mai ales dacă are o dimensiune importantă, reprezintă o șansă de a avea un impact în viața oamenilor. Fosta Fabrică este un astfel de proiect, cu o șansă puternică de a crea un impact în cartier, într‑un timp 56

Fotografii: Radu Sandovici

Vedem că Orhideea devine un cartier nou de birouri și o privim ca pe oportunitate.

Oferta noastră nu intră în competiție cu spațiile clasice de birouri care sunt dezvoltate în zonă. Oferim altceva. În termeni de suprafață de birouri nu intrăm în competiție cu vecinii nosștri. Vom avea 6.000 metri pătrați de co-working, care este o suprafață foarte mare pentru co-working, dar mică comparativ cu spațiile clasice pentru birouri. Ceilalți dezvoltatori vor finaliza deja proiectele înainte să deschidem noi Fosta Fabrică.

Sunt sigur că unii dintre cei care lucrează în birourile din apropiere vor cumpăra un apartament în Fosta Fabrică, vor mânca la Fosta Fabrică, vor lăsa copiii la grădinița noastră. Văd proiectul nostru ca pe unul care completează nevoile unui număr semnificativ de oameni care vor trece sau lucra în zonă. Este un nou cartier al Bucureștiului, sper ca toți dezvoltatorii din zonă să vină împreună pentru a crea un mediu potrivit. Este șansa de a crea o nouă parte a acestui oraș și poate că ar trebui să avem și un nume pentru el.

Așa arată în prezent fosta fabrică de bere Grivița, unde Hanner a început lucrările de construcție pentru o dezvoltare imobiliară mixtă, alcătuită din patru monumente, clădiri noi și spații publice.

scurt. Pentru că separat de acutala dezvoltare, va aduce un nou spirit în zonă și un mare potențial de bine, și mai ales oameni talentați. Oamenii urmează alți oameni și doar timpul ne va spune ce noi proiecte sau idei pot apărea atunci când aceștia vin împreună. Cred în acest lucru și îmi doresc ca Hanner să poată fi capabil să creeze contextul potrivit, să fie un curator de comunități.

Care au fost provocările pentru complexul The Park, o investiție de peste 40 de milioane de euro?

Din punct de vedere ingineresc și al arhitecturii, am investit mult timp pentru a găsi cea mai bună soluție. A trebuit să educăm publicul pentru a înțelege noul produs, iar campania de comunicare a reprezentat un efort semnificativ pentru a închide cercul. Am lucrat cu mai mulți designeri români și arhitecți pentru a da formă showroom-ului, spațiilor publice și spațiilor verzi. Comunitatea de design a adus o mare contribuție succesului proiectului și sunt foarte bucuros să continuăm această colaborare și în cazul proiectului Fosta Fabrica. În ce stadiu este proiectul? Care este evoluția vânzărilor?

The Park a fost finalizat și este vândut deja. Mai avem doar două unități, care vor fi vândute în viitorul apropiat. Una dintre acestea este fostul birou Hanner, care va

fi de asemenea vândut, pentru că suntem în proces de mutare a echipei pe teren, la Fosta Fabrică.

Pentru proiectul The Park ați mers foarte mult pe caracteristici legate de eficiență energetică, mediu, sustenabilitate. Cum vedeți aceste elemente în cadrul proiec­ telor imobiliare pe care le dezvoltați?

Am primit câteva premii de sustenabilitate pentru proiectele noastre, iar sustenabilitatea este una din valorile noastre principale. Ne interesează foarte mult protejarea spațiilor verzi, crearea de spații publice și obținerea unui consum eficient de energie, atât pe segmentul rezidențial, cât și pe cel office. În opinia mea, nu poate exista o dezvoltare imobiliară fără aceste caracteristici. Recent, m-am îndrăgostit de un terne în Riga, unde voiam să realizez o clădire de birouri. În mijlocul terenului, care nu era foarte mare, exista un copac secular, foarte frumos. Pentru a dezvolta o clădire eficientă, trebuia să tai acel copac.

Așa că am decis să nu mai cumpăr terenul.

Dar, în general, cum pot schimba construcțiile eficiente energetic și sustenabile piața imobiliară în general?

Acest gen de construcții au devenit un standard în cele mai multe țări europene și este pe cale să devină și în Româania.

Segmentul de birouri este înaintea celui rezidențial, pentru că respctivii clienți internaționali cer o abordare sustenabilă,

strategie

The Park este un proiect rezidențial cu 460 de apartamente, o investiție în valoare de peste 40 de milioane de euro

ca parte a strategiei globale. Pentru segmentul rezidențial va mai dura ceva timp pentru ca oamenii să înțeleagă ce înseamnă și de ce este imperativ să existe.

Dar orice dezvoltator imobiliar responsabil ar trebui să plece la drum cu acesst fapt în minte atunci când se gândește la un proiect. Este o problemă de etica muncii și de respect pentru clienți.

Ați investit peste 100 de milioane de euro în România. Cum au fost direcționate aceste investiții?

La început am investit fără să dezvoltăm noi înșine proiectele. City Center Residence și Carol Park Residence au fost dezvoltate astfel. Apoi am decis să proiectăm și să le construim noi înșine, la fel cum am făcut pe celelalte piețe. Primul priect a fost The Park și acum Fosta Fabrică.

Proiectul Fosta Fabrică nu este inclus în cele 100 de milioane investite deja, valoarea actualizată a acestei investiții este semnificativă și o vom comunica când vom finaliza toate detaliile proiectului.

Care este potențialul ca pe viitor și alți dezvoltatori să urmeze exemplul dumneavostră, vorbim aici de Fosta Fabrică?

Există câteva foste fabrici interesante, doar în Bucuești, care au potențialul de a deveni noi dezvoltări imobiliare. Noi chiar suntem în tatonări pentru asemenea proprietăți. Sperăm doar că acest model

va inspira alți jucători din piață. Credem că este un anume know-how și o dorință pe care cineva trebuie să le posede pentru a finaliza un asemenea proiect. Pentru că așa de dificil cum este în prezent de cons­ truit, va deveni și mai provocator odată ce va fi finalizat și livrat către comunitate. Pentru că noi vom fi cei care îl vom administra și vom continua să investim în activități și businessuri pe care le dorim în Fosta Fabrică. Ne dorim să creăm un întreg ecosistem, pentru care este nevoie de muncă continuă și implicare din partea noastră.

Ce alte planuri mai aveți pentru România?

Aveți proiecte la care deja lucrați sau pe care le aveți în vedere?

Suntem tot timpul cu ochii pe noi oportunități de investiții, dar acum ne concentrăm toată atenția pe Fosta Fabrică.

Ați început construcția unor proiecte rezidențiale foarte mari într-o vreme în care birourile sunt vedeta pieței imobi­ liare. Cum vedeți această această piață la nivel local?

Pentru noi, complexul The Park a fost o oportunitate pentru a aduce pe piață un nou produs pe segmentul rezidențial.

Ceilalți dezvoltatori se concentrau pe suprafețe foarte mari, apartamente mai mari, dar nu își concentrau atenția pe calitate, comunitate sau calitatea vieții de fiecare zi. Fără spații verzi, fără amenajări

exterioare, doar în câteva dezvoltări premium care nu se adresau clasei de mijloc. Am decis că putem oferi o calitate excelentă a contrucție și a amenajărilor, dar aveam să construim apartamente compacte cu spații foarte bine gândite, pentru clasa de mijloc. Am venit cu un nou model, prin care am vândut chiar noi apartamentele, promovând vânzările asistate și o nouă abordare a clienților.

La început, toată lumea ne-a spus că vom eșua. Nu am eșuat. Toți ne spuneau că nimănui nu îi va păsa dacă noi investim în artă stradală, nimeni nu va plăti pentru lucrări de peisajistică, nu le va păsa de design interior. Și s-au înșelat.

Vedem că apartamentele compacte devin o tendință. Doar că pierd ceva din vedere. Ideea nu era să le facem mai mici.

Nu acesta este conceptul. Mai mic nu este conceptul nostru. Ideea de la care am plecat este să facem apartamentele atât de mari pentru un confort sporit, dar să oferim calitate, funcționalitate, spații verzi, design frumos și servicii. Și din ceea ce văd eu pe piață există câțiva dezvoltatori care au luat-o într-o direcție greșită, apartamente mici și de calitate slabă. În prezent pe piața rezidențială există un foarte slab dezvoltat segment de mij­ loc. Observ doar extremele, apartamente la preț de intrare sau foarte scumpe.

Foarte puține proiecte între. Oamenii au nevoie să găsească un echilibru între aceste două extreme, un mod potrivit de locuință, la fel ca în alte piețe europene care au făcut acest lucru. Văd că sintagma “de lux” este folosită fără nicio legătură cu înțelesul său. Văd dezvoltări “de lux” care nu au nici măcar un copac la care să te uiți, cu toate că legea este foarte clară în această privință, definind dimensiunea spațiului verde pentru proiectele locale.

Observ că locurile de parcare sunt prirotizate potrivit legii și că tot Bucureștiul este dedciat mașinilor, nu oamenilor. Este ca în Germania acum 20 de ani, în termeni de urbanism. Nici ei nu aveau piste de biciclete și străzi pietonale. Dar lucrurile acestea se vor schimba. Pentru că oamenii se schimbă și pentru că oamenii fac orașele. Voința lor, stilul lor de viață, presiunea lor, mentalitatea lor. Văd în multe țări estice cum oamenii așteaptă ca autoritățile să le rezolve toate problemele.

Dar trebuie să înțeleagă de asemenea că oamenii urmează alți oameni și că este în puterea lor să schimbe mediul, piața imobliară. Pentru că sunt clienți, iar piața îi va urma.

57

companii

EXTINDERE BĂTUTĂ ÎN CUIE CU PLANURI DE CREȘTERE A CIFREI DE AFACERI DE 30% ÎN ACEST AN, CRISTIAN GĂVAN, FONDATORUL MAM BRICOLAJ, ȚINTEȘTE PE TERMEN MEDIU ȘI LUNG CREȘTEREA NUMĂRULUI DE MAGAZINE ÎN BUCUREȘTI, EXTINDEREA ÎN ȚARĂ, DAR ȘI VÂNZAREA DE PIESE DE MOBILIER CE POT FI ASAMBLATE DE CLIENȚI ACASĂ DUPĂ O SCHEMĂ AMĂNUNȚITĂ. de Ovidiu Neagoe

C

Cristian Găvan a pornit pe drumul antre-

prenoriatului la începutul anilor ’90, când a pus bazele unui mic atelier în care repara mobilier. Cum pasiunea pentru tot ceea ce înseamnă lucru manual și satisfacția uriașă avută ori de câte ori repara sau construia ceva de la zero se reflectau în calitatea produselor care îi treceau prin mâini, mica afacere a crescut, permițându-i antreprenorului să angajeze alți oameni și să se dezvolte.

A continuat pe acest drum până în anul 2000, când a decis că a sosit timpul pentru o schimbare, motiv pentru care a pariat pe producția de mobilier. A achiziționat

58

primele utilaje, a închiriat un alt spațiu și a început procesul de producție cu cuiere sau pantofare, după care a făcut pasul și spre piese mai complexe, precum paturi și mobilier unicat. Încurajat de succesul cu care se vindeau acestea, datorat într-o oarecare măsură și creșterii economice exponențiale din acea perioadă, antreprenorul a apăsat pedala de accelerație și a mizat pe producția mobilierului la comandă, în paralel cu cel de serie.

Nu a trecut mult timp însă și a venit criza economică, care a înghețat piața imobiliară, iar numărul clienților din magazinele de mobilă s-a redus semnificativ. “Am pierdut mulți bani atunci, dar am avut timp să mă gândesc”, spune Cristian Găvan, fondator și director ge­neral al MAM Bricolaj (Materiale și Accesorii pentru Mobilier). S-a întors la școală, a învățat despre management și despre productivitate și și-a dat seama că ar trebui să facă o dispersie a riscului. Cu mobilierul la comandă și cel de serie avea în medie undeva la 30 de clienți pe lună, iar în luni foarte slabe, cum este primul trimestru al anului, când toată lumea termină banii după sărbători, nu reușea să acopere nici costurile operaționale. “Abia ne trăgeam răsuflarea, acumulam datorii pe care le plăteam în lunile când venea Paștele. Și mi-am dat seama că am nevoie să pun ouăle în mai multe coșuri, să mai deschid o afacere. Dar la ce ne pricepem? Păi ne pricepem la mobilă”, adaugă antreprenorul.

De aici și până la a face din companie și un furnizor de accesorii și materiale pentru mobilier nu a mai fost decât un pas. Iar acesta s-a dovedit, de asemenea, un pariu câștigător al antreprenorului. Astăzi, după șapte ani de la acea decizie, MAM Bricolaj are o medie de 13.000 de bonuri pe lună, valoarea medie a unui bon de cumpărături fiind de 250 de lei. Compania a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 21 de milioane de lei, în creștere cu 26% față de anul precedent, iar pentru finalul acestui an, Cristian Găvan are pe agendă o creștere a cifrei de afaceri cu alte 30 de procente. Dar planurile lui nu se opresc aici. Pe termen scurt, pe agenda antreprenorului se află deschiderea a două magazine în București, care să se adauge celor două deja existente, care vor fi amplasate în toate cele patru puncte cardinale. Investiția într-un astfel de magazin, amplasat pe un spațiu de 1.500 de metri pătrați, închiriat, se ridică la aproximativ 350.000 de euro și constă în utilaje, rafturi, software, mai puțin marfa.

EXPERIENȚA EXTINDERII Dacă pe termen lung antreprenorul vizează extinderea la nivel național, în orașe precum Timișoara, Cluj și Iași, într-un orizont mediu de timp, compania fondată de Găvan plănuiește să atace o nouă nișă prin care va oferi clienților mobilier dezasamblat, pe care îl vor putea monta aceștia acasă cu ajutorul unei schițe explicite, după mo­ delul suedezilor de la IKEA. “Pentru toți cei care își iau apartamente și nu vor neapărat un mobilier de serie, noi putem să îl facem mai accesibil”, spune Cristian Găvan, fondatorul MAM Bricolaj. “Va ieși puțin mai scump decât un mobilier de serie, dar este important că vom avea un preț sub cel realizat la comandă. Clientul va trebui să și-l

companii

“Am pierdut mulți bani în criză, dar am avut timp să mă gândesc. M-am reîntors la școală, am învățat despre management și despre productivitate și mi-am dat seama că ar trebui să fac o dispersie a riscului.”

CRISTIAN GĂVAN, fondator și director general al MAM Bricolaj

monteze singur sau să angajeze o firmă care montează mobilier. Trebuie să trecem un hop și să facem investiția necesară într-un soft, aproximativ 60.000 de euro, în oamenii care să îl mânuiască și într-un utilaj care să dea găurile de mare precizie. Dar sunt sigur că utilajul va veni cât de curând”, spune directorul general al MAM Bricolaj.

Cei care vor achiziționa piesele de mobilier și nu vor reuși să le pună cap la cap nu au motive să se îngrijoreze, pentru că MAM Bricolaj organizează încă din 2013 și Școala de Mobilă, o serie de cursuri unde pasionații de bricolaj și nu numai pot învăța să proiecteze și să fabrice mobilier cu propriile lor mâini. Perioada de instruire este de trei luni și grupa este formată din cel mult 25 de cursanți, astfel încât informația să fie absorbită cât mai bine de fiecare participant în parte. Cursul a fost creat și gândit de Cristian Găvan pentru meseriași care își doresc să învețe să monteze noile accesorii de mobilier de pe piață și pentru șomerii aflați în căutarea unei recalificări într-o meserie cerută și remunerată relativ bine. Spre surprinza antreprenorului, la prima ediție a cursului s-au înscris doar pasionați de bricolaj, care doreau să se relaxeze după programul agitat de la corporație. Și tendința s-a menținut până în ziua de astăzi, când o clasă este formată în marea majoritate din IT-iști, ingineri și tehnicieni, economiști, arhitecți și 1-2 designeri de interior. “Este un prilej de bucurie pentru mine pentru că funcționează foarte bine sintagma de «învățare prin predare». Oamenii îmi pun întrebări care mă forțează să devin mai bun, pentru că eu personal nu am răspunsuri la toate întrebările. Cum provin din diverse zone și gândesc altfel, vin cu întrebări la care nu m-am gândit niciodată. Una dintre cele mai satisfăcătoare reușite este succesul pe care l-am înregistrat cu Școala de Mobilă, cursul pe care l-am gândit pentru specializarea meseriașilor din domeniu și a pasionaților”, spune Cristian Găvan, fondatorul MAM Bricolaj.

350

de mii de euro este investiția medie într-un magazin MAM Bricolaj, care are în medie 1.500 de metri pătrați, fără marfă.

59

companii

INOVAȚIE IMOBILIARĂ Cu o investiție de peste 50 de milioane de euro, Loreco Investments, o companie britanică condusă de un antreprenor român, construiește un cartier rezidențial de o mie de case care încorporează tehnologii și inovații gândite pentru următorii 30 de ani. de Ovidiu Neagoe

Horia Bălan, Project Director la

Dumbrava Vlăsiei, ne-a vorbit despre folosirea bacteriilor vii în stațiile de epurare, despre contribuția tinerei generații de arhitecți în proiectul Dumbrava Vlăsiei, dar și despre cât costă o casă în noul cartier rezidențial.

Prin ce se diferențiază Dumbrava Vlăsiei de alte proiecte imobiliare din România?

Ce îl face unic este faptul că este gândit de la început ca un proiect ce se va întinde pe câteva decenii. Și întinderea aceasta pe o perioadă de 20-30 de ani setează anumite premise: faptul că trebuie să faci lucruri de cea mai bună calitate, altfel acestea se vor deteriora în 60

10-15 ani. Trebuie să gândești de acum tot complexul pentru capacitatea lui maximă, care va fi pe cele 90 de hectare de o mie de case. Trebuie să te gândești la toate utilitățile în varianta lor finală.

Practica la noi a fost să dezvolți încet o stradă, apoi să o legi la canalizare, mai dezvolți 2-3-10, ca după aceea să ob­servi că nu este suficientă canalizarea pentru cât de mult s-a dezvoltat zona. Noi aici gândim invers. Am avut tot timpul în minte varianta finală a proiectului.

Cum va fi peste 30 de ani, când aici vor exis­ta 1.000 de case și kilometri întregi de străzi. Va fi canalizarea la acel moment suficientă? Răspunsul este “da” tocmai pentru că noi am gândit invers.

Am făcut o cana­lizare care are capacitate pentru 1.000 de case. Am făcut o zonă de utilități cu o stație de epurare modulară de ultimă tehnologie, care va fi perfect funcțională și peste 50 de ani.

De aceea este acest proiect unic. Viziunea investitorilor este de a dezvolta ceva pe termen lung, nu doar un turn­ over rapid.

La cât se ridică investiția în proiect și în ce a constat aceasta?

În momentul de față, investiția totală se ridică la peste 50 de milioane de euro, fonduri private ale unei familii din Ma­ rea Britanie, care a văzut acest potențial aici în România. Businessul nostru principal este de a vinde terenuri pe care clienții pot apoi să își construiască în regie proprie casele, respectând un set de reguli destul de stricte pe care le-am elaborat. În paralel, pentru a da tonul, vrem să creăm și noi o serie de case așa cum ne-am ima­ginat că vor fi majoritatea în Dumbrava Vlăsiei. Pentru aceasta am

“Noi aici gândim invers. Am avut tot timpul în minte varianta finală a proiectului. Cum va fi peste 30 de ani, când aici vor exista 1.000 de case și kilometri întregi de străzi. Va fi canalizarea la acel moment suficientă? Răspunsul este «da» tocmai pentru că noi am gândit invers. Am făcut o canalizare care are capacitate pentru 1.000 de case.”

HORIA BĂLAN, Project Director la Dumbrava Vlăsiei

companii

decis să lucrăm cu cele mai bune birouri de arhitectură, cele mai creative și de succes agenții, care ne-au proiectat până în momentul de față patru case aflate în construcție și încă două care sunt în stadiul de proiect. Prețul locuințelor va fi undeva în jurul a 200.000 de euro plus TVA. Acesta oscilează în funcție de suprafața casei, dar pornește de la 200.000 de euro. În plus, ne dorim și ca tânăra generație de arhitecți să aibă o contribuție importantă, tot din același considerent, pentru că proiectul se întinde pe o perioadă foarte lungă de timp. Avem arhitecți foarte buni acum, dar în momentul în care vom ajunge la casa cu numărul 1.000, cei care sunt acum pe băncile școlii vor fi în cea mai bună perioadă profesională, pentru că în arhitectură ești considerat profesio­­­­ nist după 45 de ani. Ne dorim să creștem această tânără generație, să o încurajăm să vină cu proiecte cât mai îndrăznețe, dar ancorate totuși în realitate.

Cum a fost primit concursul “Ima­ gine Dumbrava Vlăsiei” pentru tinerii arhitecți?

A fost un pic peste așteptările noastre.

Inițial, a existat un pic de scepticism din partea lor, premiul de 15.000 de euro fiind senzațional pentru un concurs de arhitectură pentru o casă. De cele mai multe ori se dă un astfel de premiu pentru renovarea unui centru de oraș medieval. În momentul în care au văzut că este un concurs serios, că vrem să facem o tradiție în anii ce urmează, a fost o explozie de înscrieri: avem în momentul de față 280 de înscriși, 280 de arhitecți sub 30 de ani cu drept de semnătură de la care așteptăm acum proiecte. Ei pot depune între 1 și 3 proiecte. La începutul verii vom avea o sumă de proiecte care reprezintă ideile tinerei generații de arhitecți debutanți. Suntem foarte curioși să vedem ce va ieși, cum gândesc aceștia. Știm deja cum gândesc cei de peste 40 de ani, dar ne dorim să vedem și tânăra generație, pentru că acum gap-ul între generații este mult mai mare decât era pe vremea noastră.

Care este viziunea voastră, la Dumbrava Vlăsiei, în termeni de protejare a mediului?

Este o prioritate din același conside­ rent: proiectul se întinde pe foarte mulți ani. Unul dintre aspectele avute în vedere este că nu am tras gaz metan. Peste

zece ani, gazul va fi foarte scump, va fi o resursă limitată, soluțiile de încălzire pe gaz fiind destul de energofage și poluante. În momentul în care vei avea 1.000 de case care produc noxe, vei avea șanse tot mai mici să mai vezi căprioare pe aici, cum le vedem noi aproape în fiecare zi. Toate soluțiile de încălzire sunt pe pompe de căldură, foarte eficiente energetic. Tot ce înseamnă iluminat public este LED și consumă cât vreo trei apartamente iluminate cu becuri vechi. E incredibil cât de eficiente au început să fie. Tot ce înseamnă stație de epurare este realizat cu material biologic, totul funcționează biologic, cu ajutorul unui biofiltru care aspiră mirosurile neplăcute și le metabolizează.

Am încercat să ne imaginăm, să luăm trendurile din Europa de Vest și să ne plasăm în necesitățile următorilor 30 de ani, nu ale momentului.

Cum funcționează, mai exact, stația de epurare?

Este ultima tehnologie în domeniu, cu bacterii vii care se hrănesc cu apa murdară, de aceea trebuie să fie modulară. Acum sunt șase case, dar când vor fi 100 de case va fi un nivel mult mai mare de apă murdară, de deșeuri, astfel încât stația se ponderează tot timpul în funcție de numărul de locuitori.

Acum avem un modul, dar în total vor fi cinci module diferite cu bacterii vii.

Stația este suficient de bună încât să nu degaje niciun fel de mirosuri neplăcute, iar ca măsură supimentară am introdus și un biofiltru foarte interesant, umplut cu scoarță de copac. Este ceva unic în România ca soluție rezidențială, în mod normal se folosește la ferme, unde există foarte multă apă murdară și deșeuri. La fel, avem ca o măsură de precauție suplimentară, pe lângă cana­ lizarea deja concepută pentru 1.000 de case, un așa-numit rain water buffer, un bazin tampon pentru apele de ploaie, în cazul în care va veni “ploaia secolului”, care conform statisticilor apare de vreo trei ori în 100 de ani.

Astfel, apa intră în acest bazin tampon până trece ploaia, după care se golește iar în canalizare și se evită refularea acesteia. Asta înseamnă să gândești în viitor, să anticipezi vremurile și problemele care ar putea apărea. Acum poate părea ceva excesiv, o cheltuială în plus, dar în 5-10 ani vom vedea beneficiile acestor soluții.

61

companii

Cum au evoluat salariile și beneficiile angajaților din mediul privat în ultima perioadă?

CUM SĂ FII SMART PE PIAȚA DE JOBURI CU CÂT CRESC SALARIILE ÎN MEDIUL PRIVAT, CE JOBURI SE CAUTĂ ȘI CARE SUNT ABILITĂȚILE CARE SE VOR AFLA ÎN VIZORUL ANGAJATORILOR ÎN PERIOADA URMĂTOARE? AM AFLAT DETALII DE LA ADRIAN STANCIU, CEO AL SMARTREE ROMÂNIA. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

62

Noi, la Smartree, realizăm studii cu cifre reale, nu bazate pe estimări vagi. Astfel, am observat că salariile din mediul privat au crescut cu aproximativ 7% după cifrele noastre, confirmate și de alte studii, în ton cu creșterea economică a României de 4-5%. Numărul angajaților a crescut, bonusurile din ultimii ani sunt pe un trend ascendent.

Nu știm dacă tendința se va menține și pentru următorii ani, dacă este o creștere sustenabilă sau este cumva cauzată și de o piață a forței de muncă destul de vitregită în ultimii ani.

Care a fost evoluția pieței de forță de muncă temporară?

A crescut foarte mult până prin 2015 - 2016, când a și pornit criza de personal din cauza cererii mari de forță de muncă și a ofertei mici. Din datele pe care le avem noi și din datele Asociației de Muncă Temporară, piața a scăzut în 2016 2017. Eu o pun pe seama faptului că a scăzut baza de recrutare, nu au mai fost oameni nici pentru poziții permanente, nici pentru poziții temporare. Nici la nivel de adopție a acestei metode utilizate de companii nu pot să spun că am văzut creșteri în ultimii ani. Cred că este cea mai mică piață de acest fel din Uniunea Europeană, undeva la 1-2% rată de adopție, ceea ce înseamnă că organizațiile din România nu o utilizează, nu o găsesc atractivă sau încă nu au reușit să îi vadă avantajele. Dar probabil se va întâmpla încetîncet în anii următori.

Care sunt motivele pentru care a scăzut această bază de recrutare și ce credeți că se va întâmpla în următorii ani?

Datorită globalizării, companiile au început să facă un fel de arbitraj. Mai exact, găsești ieftin orice (de la servicii la forță de muncă și produse) în orice țară și le integrezi într-o schemă a companiei. Asta înseamnă că încerci să găsești pentru un motor piese care sunt făcute mai ieftin în altă parte. România a fost un motor pe piața forței de muncă. Foarte multe companii au venit în ultimii ani în România datorită forței de muncă destul de bine pregătite, cu limbi străine cunoscute, cu zona tehnică destul de bună. Din păcate, acestea sunt reminiscențe ale unui sistem educațional destul de bun de pe vremuri, care s-ar putea degrada treptat. În timp, acest avantaj s-ar putea pierde, mai ales că, atunci când există cerere mare prin centrele de servicii care utilizează forța de muncă românească, cresc și salariile. Deja a început să dispară oferta de forță de muncă. Estimez că la un moment dat se va echilibra și zona aceasta, dar trebuie să ne dăm seama că România trebuie să se ducă spre o zonă cu valoare adăugată mai mare.

Cred că acesta va fi pasul următor. Când salariile vor ajunge la nivel cu alte țări europene, va trebui

companii

“Foarte multe companii au venit în ultimii ani în România datorită forței de muncă destul de bine pregătite, cu limbi străine cunoscute, cu zona tehnică destul de bună. Din păcate, acestea sunt reminiscențe ale unui sistem educațional destul de bun de pe vremuri, care s-ar putea degrada treptat.”

ADRIAN STANCIU, CEO Smartree România

să ne ducem un pic mai sus ca abilități, ca valoare adăugată pentru noi ca țară, ca forță de muncă.

Smartree România oferă servicii de salarizare, recrutare, administrare de personal, dar și consultanță. Care au fost cele mai profitabile divizii ale companiei?

Suntem prezenți pe piață de 20 de ani, suntem unul din liderii pieței de outsourcing de servicii de HR și unul dintre pionieri. Zona de outsour­ cing a început acum vreo 20 de ani și s-a dezvoltat constant. În fiecare lună procesăm undeva la 50.000 de angajați, destul de mult pentru piața românească, în condițiile în care nu foarte multe companii apelează la servicii de outsourcing.

Companiile multinaționale externalizează în principal serviciile de salarizare. Ca structură, cele mai profitabile divizii sunt cea de outsour­ cing de servicii de HR, unde ponderea cea mai mare este pe serviciile de salarizare și de închi­ riere de software, zonele de pontaj și software de recrutare fiind cele mai puternice, respectiv divizia de muncă temporară. Aceasta a început undeva în anii 2009 - 2010 și s-a dezvoltat constant până astăzi, când avem circa 1.500 de angajați în muncă temporară. Mai avem, desigur, și zona de recrutare și zona de consultanță de HR, iar per total am realizat undeva la aproape 15 milioane de euro cifră de afaceri anul trecut.

Care sunt planurile pe care le aveți în calitate CEO al Smartree România?

Pe termen scurt, cel mai important este să ieșim cu bine din furtuna legislativă din ultima perioadă, pentru că lucrurile se schimbă cu viteză foarte mare și trebuie să facem față tuturor acestor schimbări. Pe termen mediu, vrem să avem creșteri cum am reușit în ultimii ani, în condițiile în care investim din ce în ce mai mult și în echipă, și în aplicațiile noastre software. Iar pe termen lung, cred că cel mai important ar fi să încercăm să schimbăm modelul de business, să schimbăm tot ce înseamnă aplicații, astfel încât să aducem din ce în ce mai multe automatizări, poate și robotică spre zona de servicii, ca să 63

companii

3

milioane de euro a fost cifra de afaceri a Smartree România în primul trimestru al anului trecut, în creștere față de 2,6 milioane de euro, cât a înregistrat în aceeași perioadă a anului 2016. putem adăuga din ce în ce mai multă valoare pentru clienții noștri.

Cum au fost ultimii doi ani pentru Smartree România?

În ultimii doi ani am crescut destul de mult, am crescut undeva la 20 – 30% ca și cifră de afa­ ceri, ceea ce este un lucru bun. Desigur, ne-am lovit și noi de piața de forță de muncă. Baza de recrutare a scăzut foarte mult în ultimii ani, de aceea cam toate companiile s-au lovit de această problemă, inclusiv pe zona de muncă temporară, neavând bază de recrutare. Cel mai bun lucru pe care am reușit să îl facem a fost să creștem, în condițiile în care am făcut investiții susținute în aplicații, în echipa tehnică, în echipa de vânzări.

Cel mai important, pentru mine, este că am reușit să menținem echipa de management intactă, în condițiile în care piața forței de muncă a fost destul de dezechilibrată și oamenii și-au schimbat destul de mult locul de muncă.

Care este strategia pe care o aveți ca și CEO în termeni de retenție și de motivare a angajaților?

Pentru mine succesul înseamnă nu doar să fii un manager pentru care contează doar cifrele sau, în fine, doar partea financiară, ci contează și oamenii. Asta înseamnă să fii lider, atunci oamenii te urmează și cred în viziune, în companie, în tine ca om. Cel mai important pentru acest engagement este să crezi și să ai capacitatea de a transmite această credință către toți ceilalți. Dacă oamenii cred, se întâmplă lucruri frumoase. Și doi, întotdeauna să fii primul exemplu pentru ei, să îți sufleci mânecile și să faci treabă împreună cu ei și apoi urmează exemplul și apar avantajele lucrului în echipă și oamenii urmează calea.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați ca CEO al Smartree România?

În ultimii ani principalele provocări au fost atragerea de talente noi. Pentru că spirala aceasta a salariilor și a schimbărilor de joburi ne-a afectat și pe noi într-o oarecare măsură. Pentru mine, cea mai mare provocare este să atragem oameni noi, 64

oameni care să fie pasionați și res­ponsabili, pentru că atunci când intră în echipa noastră își dau seama că aici este un mediu de lucru bun. Avem o rată de întoarcere în companie foarte mare. Adică oameni care pleacă și se întorc după un an-doi. Nu am mai văzut o rată așa de mare în experiența mea.

Pentru mine este important să vină, să se simtă bine, să vadă că suntem o companie deschisă, unde fiecare își poate spune punctul de vedere și unde munca fiecăruia contează și este apreciată.

Cum spuneam, cea mai mare mândrie pentru mine este că am reușit în condiții de criză pe piața muncii să ținem foarte mulți oameni, în special echipa de management din subordinea mea, care nu s-a schimbat, și pentru asta sunt mândru. Iar pe termen lung, cred că cel mai important ar fi să încercăm să schimbăm modelul de business, să schimbăm tot ce înseamnă aplicații, astfel încât să aducem din ce în ce mai multe automatizări, poate și robotică, spre zona aceasta de servicii, ca să putem adăuga din ce în ce mai multă valoare pentru clienții noștri.

Ați vorbit despre planurile de a schimba aplicațiile astfel încât să aduceți mai multă automatizare. Ne puteți spune mai multe despre aplicațiile actuale și cum vor transforma HR-ul în viitor?

Sunt aplicații de business, care se adresează companiilor. Seamănă cu software-urile ERP, se face un fel de planificare, o gestionare cât mai exactă a forței de muncă dintr-o companie, pe diverse zone ale ei. Acestea par simple la prima vedere, dar de fapt în spate sunt extrem de complexe. Și acesta este un obiectiv al nostru pe termen lung. De fapt, este un obiectiv continuu să aducem cât mai multă simplitate în aplicații care devin din ce în ce mai complexe, lucru destul de complicat. Suntem din ce în ce mai integrați cu alte aplicații mondiale sau locale, începem să ne intregrăm cu tot felul de echipamente, totul începe să se complice, iar noi trebuie să aducem cât mai multă simplitate, pentru că utilizatorii trebuie să beneficieze de înțelegerea lucrurilor pe care trebuie să le facă într-un departament de HR și nu numai. Pentru că aceste aplicații au pornit ca fiind adresate departamentului de resurse umane, dar ele au început să iasă din sfera departamentului de HR spre zone operaționale, cum este zona de pontaj, unde avantajele companiei țin de eficientizarea proceselor și timpilor angajaților astfel înât să beneficieze compania pe de-a întregul. Și managerii încep să fie interesați ca omul să își vadă singur datele într-un browser web, să poată facă de acolo diverse acțiuni, să își poată lua adeverințe, să poată să își facă cerere de concediu, managerul să poată face o cerere de recrutare și așa mai departe.

S-a ieșit din sfera HR-ului și s-a dus către toată compania. Acum, aplicațiile acestea se regăsesc la nivel de angajat, nu neapărat la nivel de utilizator cheie din departamentul de HR.

antreprenoriat

BUSINESS SERIOS CU DESENE ANIMATE

P

PATRU TINERI ȘI-AU TRANSFORMAT PASIUNEA PENTRU ANIMAȚIE ÎNTR-UN BUSINESS CARE CREȘTE SUSȚINUT DE LA O ZI LA ALTA, PLAN PE CARE ÎL AU ȘI PENTRU INDUSTRIA LOCALĂ DE ANIMAȚIE, CONFRUNTATĂ CU LIPSA DE OAMENI CU EXPERIENȚĂ, PENTRU CARE VOR LANSA UN CURS DE ANIMAȚIE 3D. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

În urmă cu un an, Andra Gherasim a dat peste un curs de animație, la care s-a înscris fără să stea prea mult pe gânduri. Cu toate că nu avea ta­lent la desen, a fost pentru ea dragoste la prima vedere. Acolo a descoperit că animația se învață și că talentul se cultivă în timp, mai ales de către cei mai conștiincioși dintre cursanți.

Finalul cursului nu a însemnat însă și finalul pasiunii Andrei pentru animație. Din contră. Tânăra a continuat să dese­neze și apoi să îi trimită lucrările lui Alexandru Doiciu, cel care i-a fost profesor la cursul de animație și care îi dădea în continuare feedback atunci când avea timp. Încurajată de răspunsurile pozitive și de sfaturile acestuia, Andra a realizat că și-ar putea transforma noua pasiune într-un job full time.

A decis să își schimbe cursul vieții profesionale și, cu gândul să învețe mai multe despre un domeniu fascinant, într-un timp mai scurt, a

66

renunțat la o carieră de mai bine de opt ani la o agenție de PR și, împreună cu Alexandru Doiciu, Octavian Chiriac și Bogdan Roșca, a pus bazele studioului FatFox Animation. Nu regretă nicio secundă decizia luată, deși drumul nu a fost tocmai ușor. “Să înveți animație este un proces care durează ani de zile, nu pot spune că eu știu animație”, arată Andra Gherasim, Co-Founder și Junior 3D Animator la studioul FatFox Animation. “Sunt la început de drum pe zona aceasta, iar ei mă ajută să învăț mult mai repede decât aș fi putut să o fac în alt context. Pe lângă animație, eu mă mai ocup și de partea de project management, adică îi las pe ei să își facă treaba așa cum știu ei mai bine și mă ocup eu de relația cu clienții, de planning”, spune Andra Gherasim.

A trecut un an de când cei patru prieteni au pus bazele studioului și de când au pătruns pe drumul antreprenoriatului. Chiar dacă ar avea puterea, tinerii nu ar schimba nimic

din parcursul antreprenorial de până acum, deși acesta nu a fost lipsit de provocări. Într-un domeniu precum animația, despre care se știu atât de puține lucruri în România, cele mai frecvente provocări pentru fondatorii studioului FatFox Animation vin în principal tocmai din această lipsă de educație a clienților, care nu înțeleg fluxul de lucru și procesele din spatele unei animații 3D. Cu toate că o animație durează mai mult decât o filmare, de exemplu, nu de puține ori clienții pun presiuni pe fondatorii studioului să facă minuni cu timpul de execuție.

O altă provocare frecventă de care s-au tot lovit antreprenorii este în strânsă legătură cu modificările, care în animație presupun întoarcerea la prima etapă. De exemplu, pentru că aproape de fiecare dată factorii de decizie sunt consultați spre finalul proiectului și pentru că de cele mai multe ori aceștia cer să li se facă

antreprenoriat

UN SPOT DE ANIMAȚIE 3D REALIZAT ÎN ROMÂNIA poate costa între 5.000 și 30.000 de euro, în funcție de durata clipului, de numărul de personaje care apar în spot, sau chiar mai puțin dacă este vorba despre un obiect animat și nu apar personaje.

personajelor ochii mai mari, pentru un astfel de “mic” detaliu, în animație, întreg procesul trebuie reluat.

CEI PATRU FANTASTICI AI ANIMAȚIEI La fel ca în film, o secundă de animație înseamnă 25 de cadre, ceea ce înseamnă că, pentru a schimba acest mic detaliu într-un spot de pildă de un minut, este nevoie de modificarea a 1.500 de imagini. “În timp, am învățat să am răbdare, înainte mă enervam foarte repede în astfel de situații, dar mi-am dat seama că așa este domeniul, te obișnuiești cu el și îl schimbi încet-încet”, spune Ale­ xandru Doiciu, cofondator al FatFox Animation. “Este și responsabilitatea noastră să le explicăm ce presupune ca timp și ca resurse. După mulți ani, cu multă răbdare și client service bun se vor schimba lucrurile. Trebuie să înveți și piața că în România se face

animație”, spune Doiciu, care adaugă că sunt multe companii sau agenții care ar vrea să facă un spot 3D sau o animație, dar consideră că acestea se pot face doar în Europa de Vest și că sunt costuri uriașe. Nimic mai fals.

Un spot 3D, realizat în România poate costa între 5.000 și 30.000 de euro, în funcție de durata clipului, de numărul de personaje care apar în spot, și chiar mai puțin dacă este vorba despre un obiect animat și nu apar personaje.

De când au pus bazele studiului de animație, cei patru tineri nu prea au avut ocazia să se plictisească. Au realizat un proiect pentru IQOS, cu conținut full 3D (o pasăre colibri care merge prin junglă și se oprește din când în când să ruleze diverse clipuri de brand), au mai lucrat la animația pentru videoclipul “Cupidon”, piesă cântată de Guess Who și Irina Rimes, dar și la scurtmetrajul “Opinci”. Au mai ieșit din studioul FatFox Animation și două clipuri pentru Eti Puf, se-

riale de animație 2D și 3D pentru copii, un spot pentru ediția de anul trecut a Festivalului de Film Internațional Transilvania (TIFF), dar și proiecte de animație industrială. Fondatorii studioului de animație au mai lucrat pentru un brand puternic, pentru care au realizat un spot ce va rula în toate țările din Europa de Sud-Est. Pe termen mediu și lung, antreprenorii plănuiesc ca, pe lângă toate proiectele din zona de advertising și scurtmetraje, să dezvolte și conținut propriu, de la scenariu până la video final. “Legat de zona de educație, ne dorim să contribuim și noi, avem un plan să popularizăm domeniul, să se știe că se poate face animație în România”, spune Octavian Chiriac, cofondator și animator la FatFox Animation. Planul este să facă o serie de cursuri din toamna acestui an, împreună cu Artivist. Motivul este evident pentru Octavian Chiriac: inFondatorii FatFox dustria de animație din România este Animation: caracterizată prin lipsa oamenilor cu ANDRA experiență, precum și a unor cursuri GHERASIM, ALEXANDRU de specialitate.

DOICIU, Alexandru Doiciu a avut oportuniOCTAVIAN tatea să termine Animation Mentor, CHIRIAC și BOGDAN un curs de animație puternic susținut ROȘCA de specialiști din domeniu angajați la studiouri mari precum Pixar sau Blue Sky, unde a observat că profesorii puneau un accent semnificativ și pe felul în care funcționează un studio, care este fluxul de lucru într-un mare studio de animație, și din care ar vrea să se inspire când gândește cursul din țară. “Ei încercau să te învețe cum este să lucrezi într-un studio mare și încercau să spună că vor veni oameni care îți vor schimba încontinuu imaginea, că trebuie să nu fii orgolios. A ajutat foarte mult să îmi dea și un reper de cum ar trebui organizat într-o măsură un studio de animație”, adaugă Ale­ xandru Doiciu.

67

antreprenoriat

SUPLIMENTE ANTREPRENORIALE

C

Cum a ajuns unul dintre primele magazine de produse naturiste din București să crească într-un business cu vânzări estimate pentru anul acesta la 27 de milioane de euro. de Loredana Săndulescu

68

Acum nouă ani, în plină criză, în loc să

bată în retragere, cum au făcut multe alte companii, Lucia și Andrei Costea și-au mărit echipa de vânzări a businessului lor, care tocmai ajunsese la 1,7 milioane de euro. “Când a început criza, noi am ieșit cu oameni pe teren.

Până atunci lucram cu reprezentanții distribuitorului, care nu știau să explice proprietățile și caracteristicile produselor pe care noi le importam”, îmi povestea în 2009 Lucia Costea, Managing Partner la Secom. Nouă ani mai târziu, au atins o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro, au o echipă alcătuită din 170 de persoane și o rețea de magazine proprii care va ajunge anul acesta la 16 magazine la nivel național.

Cum și-au menținut direcția și cum au reușit să transforme un business de familie început cu un magazin

antreprenoriat

BUSINESSUL SECOM:

presupune asocierea terapiilor alopate cu terapiile complementare, medicii fitoterapeuți din cadrul centrului elaborând programe de tratament complementar pentru o gama largă de afecțiuni.

20 de milioane de euro

EXTINDERE SUPLIMENTARĂ

este cifra de afaceri în 2017

27 de milioane de euro este cifra de afaceri estimată pentru 2018

3,3 milioane de euro

investiții planificate în 2018

12 magazine proprii

400 de produse

în portofoliu disponibile în peste 8.000 de farmacii și în rețeaua proprie de retail

naturist într-o companie intrată în top trei jucători pe piața suplimentelor alimentare, estimată la 315 mili­oane de euro? În primul rând, au introdus pe piață noi categorii de produse, și-au extins parteneriatele pentru a avea o acoperire cât mai mare la nivel național și au dezvoltat propria rețea de retail. Trei ingrediente fără de care businessul nu ar fi putut să ajungă în punctul în care se află acum.

Povestea a ceea ce este acum Secom a început în 1997, când părinții lui Andrei Costea au deschis unul dintre primele magazine cu profil natu­ rist din București. În 2002, magazinul a evoluat către un mic centru de consultanță naturopată, moment în care au început să lucreze cu me­ dici fitoterapeuți și să promoveze, în premieră în România, conceptul de medicină integrativă, care

În 2003, când erau încă studenți, cei doi au acceptat provocarea părinților lui Andrei de a dezvolta businessul în domeniul fitoterapiei științifice.

A­tunci, în urma unei analize a activității centrului și magazinului, au constat că produsele existente pe piața din România nu generau rezultatele scontate, așa că au început să cerceteze piața internațională. În 2004, au început să importe suplimente alimentare cu ingrediente inovatoare de la producători internaționali, cu renume și ex­pe­ riență de zeci de ani în acest domeniu.

Acela a fost momentul când Lucia și Andrei au intervenit în business și au început să se ocupe de activitatea de import.

Compania a devenit trendsetter în domeniu, fiind prima care a introdus pe piața locală ciupercile medicinale, extractele standardizate din plante și o serie de ingrediente inovatoare precum colostrul, glutation, 5-HTP, resveratrol, GABA, L-citrulină, dar și prima gamă de suplimente special create pentru sănătatea copiilor – ChildLife Essentials. În 2008, când aveau deja un portofoliu echilibrat de produse și experiență semnificativă în zona de consultanță naturopată, a început dezvoltarea companiei din punctul de vedere al structurii organizaționale. În perioada 20082013 au lansat propriul lanț de retail și au demarat procesul de rebran­ding pentru împrospătarea identității vizuale și definirea mai clară a brandului Secom, iar în 2015 au demarat proiectul de consultanță strategică împreună cu o echipă de consultanți externi.

De la două magazine, rețeaua proprie de retail a ajuns acum la 12 unități în București, Bacău, Brașov, ClujNapoca, Iași, Ploiești, Pitești, Sibiu și Timișoara, iar pentru 2018 sunt pla­ nificate patru noi unități comerciale. În prezent, portofoliul companiei in-

315 milioane de euro a fost piața de suplimente alimentare din România în 2017, în creștere cu 25% față de anul precedent, conform Cegedim clude 300 de suplimente alimentare și aproximativ 100 de produse cosmetice naturale din gama Andalou Naturals, disponibile atât în rețeaua proprie magazine, pe secom.ro, cât și în peste 8.000 de farmacii și magazine cu profil naturist la nivel național. În plus, la Centrul de Medicină Integrativă Secom sunt elaborate programe de terapie complementară personalizate, în urma evaluării holistice a stării de sănătate pe baza analizelor medicale și a electroscanării interstițiale. Terapiile complementare recomandate se bazează exclusiv pe produse din portofoliul Secom, acestea acoperind toată gama de afecțiuni și cuprinzând ingrediente specifice fiecărei arii terapeutice.

Cu investiții de 2,25 milioane euro în dezvoltarea portofoliului de produse, lărgirea echipei, extinderea rețelei proprii de distribuție și în activități de promovare, compania a reușit să urce de pe poziția a șasea direct pe locul trei în topul principalilor jucători din segmentul de suplimente alimentare, iar pentru acest an cei doi antreprenori și‑au propus să ajungă la o cifră de afaceri de 27 de milioane de euro. Pentru asta, au planificat o creștere de peste peste 45% a investițiilor până la circa 3,3 mili­ oane de euro, direcționate preponde­ rent către lansarea a patru noi magazine proprii și lărgirea portofoliului cu produse din categoria de suplimente alimentare, din segmentul de produse de frumusețe, dar și din anumite ca­ tegorii din aria health & wellness.

69

antreprenoriat

FABRICA DE CLĂTITE

L

LA 20 DE ANI SE ANGAJA ÎNTR-O CORPORAȚIE, LA 30 DE ANI ÎNFIINȚA PROPRIUL BUSINESS ÎN DOMENIUL COMUNICĂRII, ACUM, LA APROAPE 40 DE ANI, APASĂ ȘI MAI MULT PE ACCELERAȚIA ANTREPRENORIATULUI, PRIN LANSAREA PRIMEI FABRICI DE CLĂTITE READY MADE DIN ROMÂNIA. de Loredana Săndulescu

Consideră că în viață, pentru a nu

cădea în rutină, trebuie tot timpul să te reinventezi. Și, cum nu cred că i-au lipsit vreodată curajul, creativitatea sau imaginația, Georgiana Gheorghe se tot reinventează și mai mult decât atât, de ceva timp a sărit și mai cu putere în barca antreprenoriatului. În urmă cu 10 ani, fonda împreună cu doi prieteni propria agenție, Presage, numai că pe măsură ce trecea timpul și-a dat seama că industria de comunicare, acțiunile, mediul acela nu-i mai aduceau satisfacția de care avea nevoie. În plus, îi lipseau teribil și ceea ce ea numește “anii de aur ai comunicării”, din 2000 70

până la debutul crizei, perioadă în care a experimentat atât crize de comunicare și campanii de anvergură, cât și proiecte mici, dar îndrăznețe.

Așa că acum experimentează din plin provocările unui business în domeniul producției și retailului. Primele contacte cu adrenalina din FMCG le-a avut de pe vremea când lucra la Danone, unde a fost manager de comunicare, dar a avut totodată ocazia să învețe multe lucruri din interior, din camera de producție, legate de proceduri de calitate, siguranța alimentelor, tehnici de producție, de ambalare, termen de valabilitate a unui produs,

distribuție, vânzări. Sunt lucruri care acum o stimulează să rămână un om activ, chiar hiperactiv dacă ar fi să numere orele dormite în ultimele luni. Este exact adrenalina care îi dă satisfacția de care avea nevoie pentru a doua jumătate a vieții. Clattete, fabrica de clătite ready made, a lansat-o anul trecut, după ce timp de patru ani, din 2012 până în 2016, s-a ocupat de un business conex legat tot de clătite, un food truck, promovat sub numele de Creperie d’Amour.

Investiția în lansarea fabricii a fost de aproximativ 130.000 de euro. Suma, adunată din două credite bancare și

antreprenoriat

GEORGIANA GHEORGHE

fondatoarea brandului Clatette A fost timp de zece ani manager de comunicate la A&D Pharma și Danone România. În 2008 a lansat propria agenție de comunicare, iar între 2012 și 2016 s-a ocupat de un alt business, de mai mică amploare, tot în domeniul producției de clătite. A absolvit Facultatea de Filosofie la Universitatea din București și are studii postuniversitare de comunicare la SNSPA.

propriul capital, a fost direcționată către amenajarea spațiului, utilaje de producție și ambalare, mașină de transport, softuri de gestiune, echipamente de lucru, analize și certificări pentru standarde de siguranță alimentară, branding și marketing. Concomitent cu lansarea oficială a semnat și primul contract cu un mare retailer. Astfel, începând cu luna martie, brandul românesc Clatette se regăsește pe rafturile Auchan din București, cu trei sortimente: foi de clătite clasice (făină, ouă, lapte), foi de clătite cu cacao și rom, foi de clătite cu scorțișoară. De asemenea, clătitele Clattete se distribuie

și pe canale HoReCa, cu precădere în cantinele școlilor și grădinițelor pu­ blice și private, dar pot fi comandate și pentru petreceri corporate sau private.

Fabrica este amplasată în sectorul 2 din București și are deocamdată o capacitate de producție de câteva mii de clătite pe zi, urmând ca din trimestrul al doilea să-și dubleze producția.

Când a conceput acest produs, Georgiana Gheorghe a avut în minte în principal profilul femeii moderne, foarte active, care preferă să petreacă fără griji cât mai mult timp cu familia sau cu prietenii, fără să stea prea mult timp în bucătărie, dar care este totuși

foarte atentă la eticheta produselor pe care le achiziționează și le pregătește pentru cei dragi.

Văzând creșterea consumului de produse ready meal și fresh food, din ultimii doi ani, coroborat cu atenția sporită a românilor pentru produse autohtone și clean label, fondatoarea brandului Clattete este optimistă în reușita proiectului său. Pe viitor, pe lângă creșterea capacității de producție, are în plan dezvoltarea de noi sortimente, printre care și unele pentru consumatorul în mișcare, care preferă gustările ready to go, un alt segment pe val în ultimii ani.

71

antreprenoriat

UN CALIF LA MALL

A

Cum ați creat și dezvoltat noul concept?

Bineînțeles că ideile vin din interiorul echipei, dar întotdeauna apelăm la experți când dorim să le dăm formă sau să le șlefuim. Testăm și abia apoi lansăm. Lucrăm cu mai multe echipe de brand din Cluj (Beniamin Pop – brand arhitect, Cosmin Todor – arhitectură și design interior), dar și cu alți parteneri.

A CUCERIT BUCUREȘTIUL PRIN RESTAURANTELE

Care este investiția într-un astfel de spațiu?

C A L I F, A S C H I M B AT R E G U L I L E P E Z O N A M Â N C Ă R I I

În acest moment nu pot să comunic o sumă exactă, deoarece la început apar costuri neprevăzute, se depășesc prognozele. Conceptele de tip pilot sunt cumva mai scumpe, abia de la a doua sau a treia unitate poți creiona un buget mai clar. Să nu uităm că un aspect important îl are și suprafața spațiului unde vei dori să deschizi o astfel de unitate. Ca idee, pot oferi o estimare între 600 și 800 de euro cost pe metru pătrat.

SĂNĂTOASE PRIN CONCEPTUL CONDIMENTAL, IAR ACUM SE EXTINDE ÎN BUCUREȘTI ȘI ÎN ȚARĂ PRIN L O C AȚ I I D E S C H I S E Î N M A L L- U R I . R A D U TĂ N A S E , C O F O N D AT O R A L C A L I F, S P U N E C Ă M A I A R E Ș I ALTE SURPRIZE ÎN MENIU. de Gabriel Bârligă foto: Vali Mirea Când stai de vorbă cu Radu Tănase,

este imposibil să nu te molipsești de entuziasmul și optimismul cu care vorbește despre businessul său și despre felul în care se poate inova și îmbunătăți continuu pe piața restau­ rantelor cu servire rapidă. După restaurantele Calif deschise în spații stradale și și noul concept Condimental, care pune accentul pe mâncare sănătoasă, Radu Tănase și echipa lui pregătesc următorul pas: restaurante Calif în mall-uri, pentru care au dezvoltat nu doar un design adaptat, ci și noutăți importante la nivel de meniu.

Intrați într-o nouă etapă de dezvoltare a businessului, prin deschiderea de restaurante în mall-uri. Ce v-a determinat să faceți acest pas?

Ne considerăm un brand puternic, viu și, de ce nu, mutabil. Am pornit cu o analiză a propriei organizații, a produselor pe care le oferim și am ajuns la concluzia că e nevoie de dezvoltare, piața ne cere să ne dezvoltăm. Pe o piață în plin avânt cum e cea a restaurantelor cu servire rapidă, trebuie să accepți noi provocări și să te întâlnești mereu cu așteptările consumatorilor – ideal să le și depășești.

72

Ce diferă la un restaurant când locația se află într-un mall, nu la stradă?

Diferența din punctul meu de vedere este că într-un mall ești sub o aripă protectoare care cumva îți asigură o minimă supraviețuire. Stradal ești cumva într-o junglă în care trebuie să te miști continuu, să te faci remarcat pentru a supraviețui. Așadar, noi am început stradal, ne-am împrietenit cu cartierul, am creat locații de referință și asta ne-a ajutat mult. Trecerea la dechiderea de locații în centre comerciale va fi una firească, având în vedere că știm cine suntem, dar mai ales știm unde vrem să ajungem: cât mai aproape de oamenii care s-au atașat de brand și care ne apreciază produsele.

Care este conceptul noilor restaurante?

Conceptul este unul minimalist, tineresc, high-tech, vibrant... într‑un cuvânt sau mai bine spus într-o singură litera este “Z” (generația).

Meniul este unul curat, inspirat din produsele consacrate, dar și cu noutăți care vor deschide noi oportunități de exploatare.

Ce planuri de dezvoltare aveți cu acest nou concept, câte restaurante veți deschide în mall-uri, în ce orașe?

Planurile sunt îndrăznețe și, spunem noi, realizabile. Ne cunoașteți și știți că în momentul în care ne propunem ceva – mai ales că iubim ceea ce facem –, cu siguranță ducem la bun sfârșit. Vom începe cu Auchan Titan, apoi Mega Mall, Auchan Drumul Taberei, după care urmează extinderea în afara Bucureștiului: Ploiești, Brașov și Cluj.

Vizați alt tip de clienți pentru noul concept? Există diferențe față de cli­ enții actuali ai Calif și Condimental?

Nu cred că putem spune “alt tip”, ci mai bine “un alt segment de vârstă” – unul foarte tânăr. Calif rămâne un brand prietenos, jucăuș și cei care ne‑au îndrăgit pentru aceste aspecte vor fi alături de noi în continuare. Între Calif și Condimental există diferențe cum ar fi cele de design, dar și de meniu, unde Calif va veni cu cel puțin două produse noi inedite. Tot la meniu sunt însă și câteva similitudini: Dil kebab va rămâne listat în meniul ambelor unități. Diferența va fi aceea că la Calif va fi pregătit în continuare cu cartofi și legume prăjite și încălzit la deja consacratul grill, pe când în

antreprenoriat

“Planurile sunt îndrăznețe și, spunem noi, realizabile. Vom începe cu Auchan Titan, apoi Mega Mall, Auchan Drumul Taberei, după care urmează extinderea în afara Bucureștiului: Ploiești, Brașov și Cluj.”

RADU TĂNASE, cofondator Calif

73

antreprenoriat

Condimental aceiași cartofi vor fi copți, la fel și legumele. La Condimental, produsele de tip Dil kebab vor fi încălzite în cuptoare de ultimă generație.

Ce așteptări aveți de la noile restaurante în termeni de număr de clienți, venituri, pondere în businessul Calif?

Avem așteptări mari, ca de altfel orice alt brand respectabil din domeniu. Știm însă că, pentru a ajunge acolo, trebuie să muncim foarte mult, dar acesta nu a fost niciodată un motiv să ne speriem. Am pornit pe acest drum, mergem înainte și ne ajustăm permanent strategia pentru a răspunde nevoilor pieței.

Ca număr de clienți, este dificil să oferim o estimare în acest moment, dar ne așteptăm la surprize interesante.

Cu siguranță în materie de venituri și pondere, Calif va fi principalul pilon de susținere al întregii companii, mai ales dacă luăm în considerare planurile de extindere la nivel național.

Cum ați încheiat anul 2017 și ce estimări aveți pentru 2018?

2017 a fost un an greu, cu multe provocări, cu investiții semnificative în conceptul Condimental, dar și în Centrul de Producție. Cifrele sunt publice, dar noi nu ne-am cramponat niciodată de cifre, am avut în minte scopul final: câștigarea unui loc 74

INOVAȚIE ÎN DESIGN ȘI MENIU Prin Condimental, echipa Calif a atacat un segment de piață în creștere, cel al mâncării sănătoase, aducând inovații nu doar la nivel de meniu, ci și la cel de experiență. Există două stații de servire, pentru a eficientiza fluxul de lucru: casa pentru comenzile care se vor servi în restaurant și cea pentru comenzi la pachet sau comenzi mari. Inovația a continuat și la nivel de ambalaje, care au un design gândit special pentru noile produse. Este vorba despre kebun, un kebab reorientat care este o gustare, dar poate fi un prânz ușor sau o cină sățioasă.

Investiția în primul restaurant Condimental de Calif, din bdul Mărășești, a fost de 1.130 euro/mp și între timp au mai fost deschise un Condimental în zona Victoriei și altul pe Calea Moșilor, în zona Obor.

semnificativ în piață, a piece of the pie dacă vrei – una mai măricică. Anul 2018 va fi în continuare marcat de eforturile de extindere și consolidare.

Avem în plan deschiderea a 7-8 unități noi și totodată luăm în calcul dezvoltarea unor noi centre de producție în țară. Pun accentul pe aceste centre deoarece vor deveni motoarele auxi­ liare ale dezvoltării noastre.

Care sunt cele mai populare produse din rețeaua Calif? Dar restaurantul cu cele mai mai vânzări?

În continuare cel mai popular produs este deja celebrul Dil kebab. Odată cu deschiderea Condimental, lucrurile au început să se schimbe ușor, pentru că publicul Condimental înclină spre kebun. Dar, dacă facem referire strict la brandul Calif, deja vă putem dezvălui

antreprenoriat

700 de euro/mp este costul mediu pentru noile restaurante Calif din mall-uri faptul că noul concept Calif va introduce un produs nou care e posibil să detroneze Dil kebabul. În momentul de față, strict legat de încasări, unitatea din Piața Iancului este pe primul loc, în ciuda spațiului extrem de mic.

Cum funcționează partea de livrări prin HipMenu? Aveți de gând să extindeți opțiunea de livrare la mai multe restaurante?

În acest moment, sistemul de livrări funcționează din ce în ce mai bine. Da, știu că probabil unii cititori vor spune: “Da, dar timpii de așteptare sunt destul de mari”. Într-adevăr, timpii de așteptare sunt crescuți, dar acest lucru se întâmplă deoarece aplicația HipMenu, aplicația de vânzări și ERP‑ul din spate sunt sincronizate să calculeze toți timpii necesari producției, optimizării rutei etc. Aș atinge aici un punct extrem de sensibil, respectiv acela că facem totul pe loc și, ca atare, la un moment dat suntem limitați.

Asta nu ne împiedică să dezvoltăm tehnici și tehnologii noi, care să ne garanteze rapiditatea, dar în același timp să permită prepararea pe loc a fiecărui produs. Categoric, vom extinde treptat opțiunea de livrare tuturor resturantelor și în același timp și aria de livrare.

Cum inovați și ce rol joacă inovația în businessul Calif?

Inovația cred că a venit prin intermediul celor foarte multe ore petrecute în unități alături de colegii din prima linie. Apoi a venit din momentele de cercetare și documentare mânate toate de dorința de a fi mai buni, mai competitivi, mai rapizi. În ADN-ul business-ului nostru, inovația are un rol foarte bine stabilit, este practic acel cromozom care ne diferențiază și care ne face să dorim să evoluăm.

75

strategie

A DEZBATE SAU...

A NU MAI DEZBATE DELOC Dezbaterea nu este specifică societății românești. Nu ne ascultăm unii pe alții, intervenim brutal în discursul celuilalt. În acest zgomot de fond, există oameni care au dus dezbaterea la un nivel profesionist. Nae Șovăială, director de training la ARDOR (Asociația Română de Dezbateri, Oratorie și Retorică) și unul dintre oamenii care ne-au introdus în universul dezbaterilor în cadrul evenimentelor Biz, dezbate într-un interviu această problemă. de Alexandru Ardelean

Nae, de ce este importantă dezbaterea (debate-ul, cum spuneți voi) pentru orice om?

Sunt câteva fenomene care iau amploare atât la nivel mondial, cât și în România: hate speech, alternative facts, fake news, echo chambers. Suprapuse peste un context social în care nu s-a depus efort, până de curând, în direcția educării unei gândiri independente și a abilităților de înțelegere a mecanismelor media, aceste feno­mene cunosc o ascensiune îngrijorătoare care ne fac pe toți să fim mai confuzi și mai ușor de distras și influențat negativ, în special în condițiile în care timpul pe care îl avem disponibil este împărțit între foarte multe activități.

Pe de altă parte, se vehiculează din ce în ce mai des în ultimele luni studii care arată că abilitatea care le va asigura următoarelor generații de tineri o mai bună adaptare la nevoile din piața muncii este aceea de gândire critică, adică 76

abilitatea de a gândi orientat pe rezolvarea de probleme, fără prejudecăți sau părtiniri (bias-uri). Aceasta este abilitatea care va fi de natură să influențeze semnificativ calitatea alegerilor pe care tinerii, ca viitori adulți, le vor face și, deci, va influența calitatea vieților lor și a celor din jur.

Debate-ul este (sau ar trebui să devină) important pentru oricine, deoarece este un instrument educațional care și-a dovedit eficiența în a modela indivizi capabili să gândească “cu capul lor”. Acest sport intelectual îi ajută pe practicanții săi să își argumenteze cu atenție afirmațiile, să urmeze o structură logică atunci când își formează și emit părerile și să își documenteze ideile pe care le susțin. În plus, exercițiul dezbaterilor academice încurajează exprimarea și susținerea părerilor în fața altor persoane, oferind o voce celor care sunt poate prea timizi, dezinteresați sau nesiguri.

Vorbim de “gândit cu capul lor” și de tineri, care să facă față diverselor provocări de pe piața muncii. Cum îi va ajuta concret?

Înarmat cu o voce sigură, cu informații relevante și verificate și cu abilitatea de a înțelege puncte de vedere contrare sau doar diferite, un tânăr care face debate e capabil să evite o ceartă, să poarte un dialog civilizat, să identifice și să contracareze o afirmație construită pe neadevăruri și să își adapteze discursul la context pentru a se face mai bine înțeles.

Foarte important, debate-ul oferă o

atitudine de deschidere față de dialog.

Pentru că te forțează să privești pro­bleme dintr-o multitudine de perspective, debate-ul oprește demonizarea celuilalt și îți arată că persoana care nu e de acord cu tine merită la fel de mult respect ca oricare alta, că merită să o asculți și că merită să discuți cu ea, folosind idei oneste, documentate și argumentate. Debate-ul te învață să nu îți arăți spatele discuțiilor dificile și să nu dai la o parte categorii întregi de oameni doar pentru că nu sunt de acord cu tine. Dincolo de importanța acestor abilități la nivel personal, în contexte profesionale sau publice, ele pot face diferența în ceea ce privește eficiența, productivitatea sau credibilitatea oricui.

Nu în ultimul rând, într-o societate care de 28 de ani încearcă să-și însușească deprinderile democrației, debate-ul poate ajuta la înțelegerea mai bună a meca­ nismelor de funcționare ale unei societăți democratice și a pericolelor care stau în calea acestui demers. Și pentru că menționai piața muncii, cum ar trebui să funcționeze debate-ul la nivel corporativ?

Mediul corporativ reflectă aceleași chestiuni problematice pe care le identificam la nivel macro ceva mai sus. Cele două probleme la a căror ameliorare poate să contribuie debate-ul sunt lipsa stimulării unei culturi a dialogului și numărul semnificativ de angajați a căror voce nu se face auzită.

Similar cu percepția la nivelul întregii

strategie

societăți românești, și în mediul corporativ termenul dezbatere este asociat cu cearta și cu lipsa de acord - asta în contextul în care inclusiv “trebuie să avem o discuție” e o frază care provoacă palpitații.

Această atitudine față de discuțiile argumentate în contradictoriu nu doar că dă naștere unei serii de relații tensionate între membrii unei echipe și reduce productivitatea, dar se revarsă inclusiv într-o atitudine nesănătoasă a indivizilor față de conversații, la un nivel mai extins. La acest mediu toxic contribuie și inabilitatea uno­ ra dintre noi de a ne exprima argumentat sau de a ne împărtăși opiniile în general.

Felul în care pot ajuta metodele de

educație deliberativă este de a oferi o structură ușor replicabilă pe situații reale și instrumente ce devin rapid automatisme la îndemâna oricui.

Experiența unui atelier de argumentare aplicată condimentată cu metode împrumutate din dezbaterile academice oferă abilități care încurajează angajații să își susțină punctele de vedere, ceea ce la ni­ vel de echipă sau de organizație se reflectă într-o mai bună coeziune a grupurilor, în sinceritate și transparență a dialogului și în creșterea încrederii în coechipieri și coordonatori. Acest atelier ar putea să devină un moment de referință pentru bune practici la care echipa să se poată

uita oricând se surprinde întorcându-se la comportamente contraproductive.

Ești director de training la ARDOR. Care este scopul vostru, ca asociație, și misiunea ta ca director de training?

Asociația Română de Dezbateri, Oratorie și Retorică coordonează întreg programul de dezbateri din România: gestionează și înființează cluburi de dezbateri în licee și universități, formează instructori, organizează competiții și evenimente de debate, dar și cursuri de argumentare și dezbatere dedicate adulților.

Am început în anii ’90 timid, în câteva școli din provincie, cu o mână de profesori 77

strategie

hotărâți să facă o schimbare în peisajul educațional de la momentul respectiv și convinși că debate-ul e o modalitate bună de a-i aduce mai aproape de elevii lor. Douăzeci de ani mai târziu – pe care ARDOR îi sărbătorește chiar în 2018 – asociația e structurată federativ, în șase asociații regionale și locale care alcătuiesc o rețea ce lucrează cu mai mult de 250 de instituții de învățământ la nivel național și care face ca metoda să ajungă la aproximativ 30.000 de elevi beneficiari. Scopul nostru, însă, nu a suferit modificări majore: dorim în continuare promovarea unei culturi a dialogului deschis și argumentat în societate. Și pentru că noi credem foarte mult că mobilizarea e contagioasă, echipăm cu aceleași abilități tineri, profesori și tineri profesioniști, având încredere că aceștia își vor sprijini reciproc creșterea.

Așadar, îi învățăm pe tineri cum să își pună întrebări, să se îndoiască, să analizeze și să discearnă, să își formeze o opi­ nie și să o comunice elegant; îi sprijinim pe profesori să devină mai pregătiți pentru cerințele clasei moderne și le oferim instrumentele și metodele de care au nevoie pentru a ține pasul cu așteptările elevilor, părinților, managerilor și comunității din care fac parte; și profesioniștilor le oferim oportunitatea să acceseze aceleași metode, aplicate pe nevoile din aria lor de business. În acest context, misiunea mea ca director de training este să mă asigur că pe de o parte instructorii, profesorii și trainerii din cadrul ARDOR au toate resursele necesare pentru a da mai departe tainele debate-ului și, pe de altă parte, că din punct de vedere al calității conținutului, ate­ lierele, trainingurile și cursurile pe care noi le livrăm sunt realizate având nevoile participanților în prim-plan. În rest, am grijă ca participanții la atelierele de pedagogie pe care le livrez să plece acasă cu cel puțin un moment de “Aha!” și cu energie și intenție să dea mai departe ceea ce eu numesc cu drag “darul dezbătătoricesc”.

Cred că putem să împingem societatea către un loc mai bun conferindu-i un set de atitudini specifice educației prin debate. Într-un meci de dezbateri academice, două echipe a câte trei vorbitori se avântă într-un duel noematic, purtat exclusiv prin 78

Fotografii: Andrei Cojan

Societatea românească suferă din cauza faptului că nu știm să dialogăm, ne întrerupem, nu ne ascultăm. Cum putem schimba acest gen de dialog al monologurilor?

(2017) Coordonator în Tabăra de Leadership pentru Instructori. Eveniment organizat de ARDOR pentru 100 de profesori.

intermediul cuvintelor. Echipele primesc tema dezbaterii (pe care trebuie să o susțină sau să o combată), însă nu își aleg de care parte a acesteia se vor situa. În cadrul dezbaterii, fiecare vorbitor are la dispoziție fix 8 minute pentru a con­v inge un juriu cult și nepărtinitor că echipa este cel mai bun avocat al cauzei pe care o susține. În concursuri primești teme din toate ariile imaginabile: de la politici ale Uniunii Europene la judecăți de valoare legate de evenimente istorice, de la sisteme electorale la legalitatea căsătoriilor între persoane de același gen. Toate astea îți oferă mai mult decât informații despre lume și abilități de argumentare structurată în orice context. Îți conferă o atitudine umilă legată de propriile cunoștințe. Știi că sunt multe lucruri pe care nu le știi, așa că ești mai dispus să îi asculți mai des pe alții.

Desigur, după ce ai primit tema și ți‑ai argumentat primul discurs, echipa opozantă va încerca să demoleze ce ai construit. Va trebui să contraargumentezi i­deile celorlalți și nu doar să le susții pe ale tale. Va trebui să iei decizii strategice: pe ce idei te vei concentra într-un timp limitat? Această abilitate te ajută în viață, oferindu‑ți atât o doză sănătoasă de scepticism, cât și instrumentele de documentare pentru a discerne în avalanșa de fake news.

Pentru a da dinamism meciului, în cadrul discursurilor membrii celeilalte echipe pot pune întrebări la obiect de 15 secunde, pentru a forța un vorbitor care a divagat să interacționeze cu ideile dezbaterii. Răspunsurile trebuie să vină fără răgaz, pe loc. Un astfel de exercițiu ascute simțul argumentativ și pavează drumul oricui către o minte mai aprigă. Momentele în care derulezi conversații suboptime în duș gândindu-te la ce ai fi putut să spui sunt mult mai rare după debate. În meciurile de debate nu se caută un adevăr absolut – ar fi o copilărie. Mai degrabă, echipa care afirmă tema are de demonstrat că aceasta stă în picioare într‑o majoritate vastă de cazuri, pe când echipa opozantă are de demonstrat că tema nu ține într-o minoritate semnificativă de cazuri – asta conduce la niște atitudini faine dezvoltate de practicanții debate‑ului. Atunci când ai exersat atât de mult să cauți tonuri mai închise sau mai deschise de gri (și nu alb sau negru), nu te vei mai hazarda în discuții aruncând idei radicale cu șanse mari de a-l îndepărta pe interlocutorul tău de la conversație.

Dezbaterile academice îți sporesc cu

strategie

siguranță cultura generală, îți dezvoltă abilități de argumentare și comunicare eficientă, îți deschid ochii către nuanțele lumii dar, poate cel mai important, îți conferă o atitudine de acceptare față de celălalt și față de idei diferite de ale noastre. Cu asta schimbăm dialogul de monologuri în comunicare reală. Îmi spuneai că vreți să vă extindeți, ca să deveniți self-sustainable. Cum vreți să faceți acest lucru?

Nouă ne place la nebunie debate-ul! Organizarea mișcării de debate din România cere însă mult timp – sunt 6 asociații regionale, 160 de instructori și aproximativ 1.600 de elevi în cluburile ARDOR. Asta doar pe filiera de competiții. Mai există partea de pedagogie, prin care încercăm să aducem debate-ul în cât mai multe săli de clasă. Organizăm evenimente de trai­ ning, tabere și cursuri pentru profesori din țară care își doresc să se îndepărteze de la dictat și să îi învețe pe elevii lor nu ce, ci cum să gândească. Avem niște oameni absolut minunați care se ocupă de toate lucrurile acestea, însă totul cere timp și uneori acel timp trebuie investit în job-uri și nu în voluntariat. E o decizie rezonabilă și sănătoasă, desigur, însă noi ne-am dori să permitem oamenilor care dăruiesc atât de mult debate-ului să nu trebuiască să își sacrifice starea materială. Vrem ca jobul lor să fie la ARDOR, jobul lor să fie promovarea unui culturi a dialogului deschis și argumentat în societate. Asta se rezolvă prin autosustenabilitate financiară.

Povesteam mai devreme de debate la nivel corporativ și cum am identificat în acest mediu o serie de practici pro­ blematice pe care ne-ar plăcea să ajutăm să le schimbăm. Pentru că ne pricepem la ce înseamnă gândire critică și comunicare deschisă și argumentată și avem o experiență de 20 de ani atât în predarea dezbaterilor, cât și în livrarea de cursuri care dezvoltă abilități prin tehnici specifice debate-ului, ne-am dat seama că pentru a deveni autosustenabili tot ce trebuie să facem este să ne concentrăm pe lucrurile la care ne pricepem și să le dăm mai departe celor care au nevoie de asta. Astfel că ne pregătim ca luna viitoare să lansăm o serie de produse de training destinate mediului corporate. Nu doar elevii au nevoie de de competențe de dialog structurat și gândire argumentată – acestea își găsesc foarte bine locul în orice business.

Ne ajută să devenim sustenabili și cursu­ rile acreditate de Ministerul Educației pe

care cei 31 de formatori ai noștri le livrează în întreaga țară și prin intermediul cărora sperăm să aducem metoda de debate la cât mai multe cadre didactice din mediul preuniversitar românesc.

La acestea se adaugă școala de vară de leadership și public speaking pentru elevi pe care o avem în plan pentru București, Cluj, Iași și Timișoara. Cursul de leadership îl dezvoltăm împreună cu una din marile companii de training din România, iar cursul de public speaking va fi ținut de Delegatul de Tineret al României la Națiunile Unite.

NUMERE FAINE DIN 2017

Cum vezi tu debate-ul în alte țări compa­ rativ cu România?

Debaterii noștri au vorbit despre 120 de teme (doar în cadrul competițiilor).

Depinde de despre care țări e vorba.

Dezbaterile au o tradiție veche în tările anglo-saxone, fapt ce e ușor de reperat în discuțiile din mediul lor de business și din exercițiile din spațiul lor public. Este un adevărat deliciu să te uiți la dezbate­ rile din parlamentul britanic sau la cele prezidențiale din Statele Unite. Regatul Unit, Australia, SUA, Canada au câteva sute de ani avans în fața noastră la capitolul acesta. În multe dintre sistemele lor de educație, dezbaterile sunt folosite ca metodă pedagogică de la o vârstă foarte fragedă în mai toate materiile. Copiii sunt întrebați care sunt opiniile lor pe diverse subiecte și sunt invitați să argumenteze, să pună întrebări, să facă prezentări și să țină discursuri în fața clasei.

Raportându-ne însă la Europa, Ro­ mâniei îi merge foarte bine. Avem un opțional de dezbateri la liceu, o structură de organizare destul de bine pusă la punct, iar ca număr de tineri care fac debate, am reușit acum câțiva ani să ne clasăm în topul țărilor din Europa Centrală și de Est. Slovenia, Slovacia, Estonia și Lituania mai au mișcări puternice de dezbateri, însă România aduce debate-ul la cei mai mulți elevi. Din păcate, tot e puțin și asta începe să se simtă în instabilitatea democratică din Europa. În competiții concurăm cu țările de mai sus, dar și cu Olanda, Germania, Serbia și Israel pentru titluri la categoria En­glish as a Second Language (vorbitori care învață limba engleză ca limbă străină).

Suntem în relații bune cu asociații de debate din alte țări, iar în ultimii ani am avut o echipă de traineri care a contribuit substanțial la revigorarea dezbaterilor academice în Republica Moldova.

Puteți citi interviul integral pe site-ul revistabiz.ro

Am organizat în școlile din România 40 de competiții.

Am avut 1.600 de elevi în cluburi de debate ținute voluntar.

Am ajuns cu metode deliberative la cel puțin 30.000 de elevi din școlile din România.

Debaterii noștri au câștigat 120 de cupe.

Am ținut cursuri pentru peste 300 de profesori.

Am organizat 8 cursuri acreditate pentru profesorii care își doresc să folosească metode deliberative la clasă.

Profesorii noștri au primit de la noi 779 ore de training.

DEZBATERILE ACADEMICE POT CONTRIBUI LA: ○ dezvoltarea unor abilități cu un impact imediat asupra rezultatelor școlare (cunoștințe de limba engleză, abilități de argumentare pentru subiectele de la examenul de bacalaureat) ○ dezvoltarea unui set de abilități cu o contribuție pe termen lung asupra parcursului academic al elevilor (cultură generală, abilități de documentare, lucru în echipă, structurarea unei prezentări etc.) ○ depășirea timidității în interacțiunile sociale cu alți colegi și dobândirea unui sentiment de apartenență la o comunitate ○ performanțe sporite în cadrul unor interviuri de recrutare sau în susținerea de prezentări.

79

opinii

Cum să te înțelegi cu șeful SĂ AI O CONEXIUNE CU ȘEFUL TĂU E MAI IMPORTANT DECÂT SĂ ȚII SCORUL, SĂ VEZI DE CÂTE ORI AI CÂȘTIGAT TU ÎN FAȚA LUI ȘI CINE E ÎN AVANTAJ. DAR CUM FACI ASTA? de Paul Renaud

Î

În opinia mea, relația cu șeful

poate fi plăcută sau poate fi un coșmar. Nu există cale de mij­ loc. Cu alte cuvinte, îți poate aduce mulțumire deplină sau te poate scoate din minți. Iar într-o zi totul poate fi bine, pentru ca a doua zi să îți dorești să nu-l fi cunoscut.

Relația ta cu șeful îți poate îngreuna munca din toate punctele de vedere, deci cum faci ca activitatea ta să fie totuși eficientă și suportabilă?

Dacă te-a angajat un șef, iar recent ai observat o modificare în comportamentul acestuia, poate fi vorba de factori externi, asupra cărora nu ai niciun fel de control, ceea ce înseamnă că șeful nu are nimic cu tine și că e doar ceva trecător. Dacă însă te-ai ales cu un șef îngrozitor, care este incompetent, inconsecvent, agresiv, autoritar, nu știe să comunice, nu te ascultă, te face să te simți dat la o parte și incompatibil cu el – atunci e posibil să fie mai complicat.

Totuși, nici măcar în acest caz, nu te grăbi să-ți scoți CV‑ul de la naftalină. Voi expune mai jos câteva idei despre cum să 80

te înțelegi cu un șef dificil, cum să îl poți transforma din inamic în aliatul tău.

1. ASCULTĂ ȘI IA AMINTE Oricine începe lucrul ca șef într-o companie are nevoie de cel puțin trei luni pentru a putea începe să fie eficient. E posibil ca el să fi fost cooptat întrucât organizația avea o problemă, avea nevoie să fie puțin trezită la viață sau, pur și simplu, îi trebuia o nouă direcție. Nu poți afla care dintre acestea este motivul adevărat dacă nu îți faci timp să îl asculți, în loc să te impui în conversația cu el pentru a-i arăta că ești inteligent, competent și loial. Nu te ambala, ascultă-l, lasă-l să vorbească și încearcă să prinzi inclusiv ce nu spune direct. Este, de altfel, o ocazie perfectă pentru a-ți exersa abilitatea de a asculta, iar ca bonus e posibil să vezi că într‑o zi îți va cere opinia cu privire la o problemă.

2. ÎNVAȚĂ SĂ TE BIZUI PE PROPRIILE TALE FORȚE Un manager care nu îți pune mereu la dispoziție resursele sau indicațiile necesare poate fi un lucru bun pentru tine; e posibil să fie șansa pe care o așteptai pentru a sta pe picioarele tale. Învață de la colegii tăi cum s-au descurcat cu el și ține cont pe mai departe.

La prima discuție doar în doi cu șeful, menționează că ai rezolvat problema X în modul Y. Așteaptă reacția lui și analizeaz-o. E posibil ca reacția lui să fie: “Aha, foarte bine”,

“Data viitoare să discutăm totuși dinainte” sau “Să nu mai decizi în privința asta fără să îmi spui și mie înainte”. Evi­ dent, prima variantă e ideală.

Dacă ai făcut o greșeală, nu ezita să-i spui asta și să afirmi că a fost o scăpare, care nu se va mai întâmpla. Cere-ți scuze chiar dacă nu îți vine să faci asta. Și apoi, nu ai cum să nu iei decizii de unul singur pe termen lung. Poate riști une­ ori, dar altfel nu poți înainta.

Dacă șeful nu îți recunoaște sau apreciază eforturile, nu e sfârșitul lumii. Tu știi în sinea ta dacă ceea ce ai făcut e bine sau nu. Le spun mereu clienților mei să nu ia lucrurile personal. Sunt afaceri, trebuie să te deprinzi să mai înduri și critici. Pe măsură ce ai mai multă experiență și treci prin mai multe furtuni, vei căpăta tot mai multă detașare.

3. ÎMBUNĂTĂȚEȘTE-ȚI ÎNCREDEREA DE SINE ÎN COMUNICARE Treaba mea de coach este să ajut oamenii să-și îmbunătățească performanțele. Am avut într‑o singură săptămână două exem­ple de șef și subordonat direct care se evitau reciproc.

Astfel de situații sunt nocive.

Pe amândoi îi stânjenea tensiunea atât de mult, încât evitau să poarte o discuție deschisă cu privire la ceea ce trebuia, în mod evident, să fie rezolvat.

“E un elefant în cameră, dar nu vreau să fiu eu ăla care să aducă vorba despre elefant.” În mod paradoxal, tu îl aștepți pe șef să deschidă discuția, iar el tatonează terenul pentru a vedea dacă ai curaj să aduci tu vorba. Practic, ambele părți

risipesc energie care putea fi folosită în alte scopuri.

Abordează tu subiectele delicate; vorbește despre rezultatele slabe; implică-te deschis când doi colegi se contrează într-o ședință. Dacă îți găsești curajul de a vorbi despre aspecte delicate, scapi de sentimentul de stânjeneală și îi arăți șefului că ai inițiativa și maturitatea pe care jobul tău le presupune. Apoi, nu uita că unii șefi au fost angajați datorită priceperii lor pe partea tehnică, de profesie, și ca atare nu sunt întotdeauna comunicatori abili, mai au încă de lucru la acest aspect.

4. ÎNVAȚĂ SĂ FII SELECTIV ȘI SĂ NU RĂSPUNZI LA TOATE PROVOCĂRILE

Când ai un șef dificil, orice conversație pare o adevărată bătălie: și când îi ceri informații, și când îți aperi o decizie, și când îi explici de ce crezi că e bine ca tine. Ba chiar e posibil îți răspundă cu cinism sau direct rece, dacă nu ambele. Fă din aceste momente oportunități de a învăța lucruri noi: când să ridici o problemă și când nu, când să răspunzi la un atac și când nu, când să renunți și când nu. Un șef bun îți va testa discret lo­ gica și judecata, dar și cât ești de flexibil, tu sau în raport cu echipa. Dacă în urma testului apari ca fiind prea delicat, ai pierdut bătălia, deoarece șeful va considera că nu ești suficient de rezistent în situații dificile. El nu stă să numere de câte ori ai câștigat tu în fața lui; fă și tu la fel. Să ai o cone­ xiune cu șeful e mai important

PAUL RENAUD este Certified Executive Coach (ICF), specialist în networking și speaker la TEDx. Se concentrează pe consilierea managerilor în orice etapă a carierei pentru optimizarea oportunităților de succes. Pentru un clip video referitor la acest subiect, vizitați paul-renaud.com.

decât să ții scorul, să vezi cine e în avantaj.

5. MICI AMABILITĂȚI – RELAȚIONEAZĂ CU ȘEFUL Este poate mai greu de făcut, dar nu imposibil. Poate chiar să crezi că nu ai cum să rela­ ționezi cu șeful sau că nu merită, ori pur și simplu să nu știi cum să faci asta. În această din urmă situație, primul lucru pe care trebuie să îl faci este să

încerci să găsiți un interes comun; stai de vorbă cu oameni care îl cunosc pe șef, poate, cine știe, descoperi o pasiune comună cu acesta. Că e fotbalul, iahtingul sau aveți copii de aceeași vârstă, nu contează.

Ideea este să fie ceva comun.

Uite un pont: unii oameni își pun în birou fotografii cu familia sau legate de hobby-urile lor. Data viitoare când te vei afla în biroul șefului, uită-te la aceste fotografii și pune-i întrebări. Dacă îți va răspunde,

ai scăpat de discuția pentru care te aflai de fapt acolo. Dacă îți vorbește despre interesele sale, ai o ocazie excelentă de a-l cunoaște mai bine. Poate că are probleme legate de un copil care are aceeași vârstă cu al tău. Oferă-i o soluție, fără să fii însă intruziv. După această discuție, e posibil ca șeful să nu ți se mai pară dificil, și aceasta datorită faptului că ai făcut un mic gest de amabilitate, cu ajutorul căruia ai stabilit o punte între tine și el. Și,

bineînțeles, nu te opri aici, ci cultivă relația, deoarece face minuni în ceea ce privește încrederea dintre voi.

Acestea sunt doar cinci modalități de a te înțelege cu șeful. Ca în orice alt aspect care privește activitatea ta la serviciu, trebuie să te adaptezi, cu alte cuvinte să fii flexibil.

Aplică pentru început aceste cinci sugestii; în materie de aptitudini de relaționare cu oamenii, cu toții devenim mai buni numai în timp.

81

opinii

Despre oameni, vagoane și Google AM SĂ ÎNCEP ACEST ARTICOL CU O SERIE SCURTĂ DE DILEME ETICE. VĂ ROG, DECI, SĂ AVEȚI RĂBDARE CU ELE ȘI CU MINE, PROMIT SĂ DUCĂ UNDEVA. SUNT DILEME CLASICE ȘI FOARTE SIMPLE, DE FAPT, DAR FOARTE REVELATOARE DESPRE FELUL ÎN CARE SE ALINIAZĂ ALEGERILE NOASTRE MORALE. de Adrian Stanciu

P

Prima e celebra dilemă a va-

gonului. Imaginați-vă urmă­ toarea situație: sunteți pe marginea unei linii ferate și vedeți cum vine la vale, din stânga, un vagon de marfă scăpat de sub control. Vagonul nu are pe nimeni la bord și nu-l puteți opri. Acum vă uitați ce e în dreapta și observați, cu oroare, șase muncitori care lucrează la terasament într-un loc îngust de unde nu pot fugi sau nu se pot feri. Vagonul îi va strivi și ucide, cu siguranță, pe toți șase. Căutați înfrigurați o soluție și vedeți spre ușurarea voastră că în fața voastră e un macaz care ar ruta vagonul 82

către o linie moartă. Dar, oroare, la capătul ei e un alt muncitor, unul singur, care de asemenea nu are unde fugi și va fi ucis. Întrebarea e, împingeți macazul, sau nu? Vă rog luațivă un moment și răspundeți la întrebarea asta. Și nu trișați.

Nu puteți avertiza pe nimeni, nu există vreo șansă ca cineva să scape. E ce e, de aia e dilemă, dacă avea soluții bune, nu era.

Dacă ați răspuns, atunci să știți așa: nu toți oamenii răspund ca voi. Ceva mai mult de jumătate (spre două treimi), din experiența mea cu oameni cărora le-am dat dilema asta (e drept, autoselectați din populație managerială sau antreprenorială), aleg să împingă macazul. Ceilalți, cam o treime spre o jumătate, nu. Și acum vă mai rog ceva.

Indiferent în ce categorie vă aflați, încercați să vă argumentați răspunsul. Veți afla, pe această cale, că mo­ rala noastră nu e rațională, ci emoțional-impulsivă, nicio decizie morală nu vine din rațiune, raționalizările sunt toate post-hoc. Asta poate vă ajută data viitoare când intrați în polemici morale pe Facebook.

Acum, întrebarea este: ce ați argumentat? Dintre cei care împing macazul, cei mai mulți argumentează simplu: e mai bine să moară un om decât șase. E o decizie grea, dar necesară. Cei care nu îl împing argumentează, de regulă, din perspectiva acțiunii conștiente

de a ucide un om. Nu suntem Dumnezeu, nu decidem cine trăiește și cine moare: cei șase nu mor de mâna mea, dar acel unul, da. Observați, în treacăt (observație importantă pentru cele ce urmează), că morala noastră e mai drastică cu acțiunea decât cu inacțiunea. Sunt puține legi pe lume care pedepsesc pe cineva pentru inacțiunea care putea salva un om (deși e moralmente sancționabilă, dar nu și legal), în schimb sunt puține legi permisive cu actul conștient de a ucide pe cineva.

Chiar în cazul de mai sus, e de așteptat ca persoanele care împing macazul să trebuiască să-și justifice alegerea în vreun fel de instanță, în timp ce celelalte, nu. În trecere fie vorba, am dat peste cele două mari școli de gândire care domină alegerile noastre morale. Una e a utilitarienilor, de la Jeremy Bentham și John Stuart Mill citire, care susține că singurul izvor posibil al moralei e ma­ ximizarea binelui și minimizarea suferinței în lume. Sunt multe de zis aici, nu insist, dar pare să aibă sens, deși, iată, nu toți gândesc așa. Cea de a doua e a deontologilor, care are în centru opera lui Immanuel Kant. Acesta spune că binele e absolut și că a face bine e o îndatorire morală absolută și categorică, pentru ea însăși.

Moral este, spune Kant, nu doar să faci bine, ci să faci bine pentru că este bine. Și mai spune că toți știm ce e bine

și ce e rău și că trebuie să ne sondăm doar conștiința pentru asta. Dă și unele metode, interesante, cum să o faci. Din perspectiva deontologică, a ucide pe cineva e rău, punct. Și asta pare să aibă sens! De aici dilemele...

Acum, scenariile astea simple pot fi supuse la multe variații, de pildă: s-ar schimba alegerea voastră dacă: Ar fi doar doi oameni pe șină în loc de șase?

Cei doi ar fi bătrâni, dar cel singur tânăr?

Cel singur e un copil, cei șase sunt adulți?

Cel singur vă e fiu? Dar frate? Dar văr? Dar coleg de liceu? Dar consătean? Dar conațional? Dar din aceeași rasă, iar cei șase nu, de pildă romi? Dar dacă cei de rasă diferită ar fi doar doi? Dar dacă ar fi imigranți?

Dacă nu există macaz, dar ați putea opri vagonul îm­ pingând pe cineva pe șine (un om gras, ca să nu fie suficient să vă aruncați voi), l-ați împinge? De ce nu, dacă nu?

Nu e tot aia.

Dar dacă, în loc să-l împingeți, ați apăsa pe un buton care acționează o trapă pe care el întâmplător stă?

Dacă ați privi scena de la mare distanță, pe net, dar ați putea da un clic care împinge macazul?

Dar dacă ați fi la distanță, pe net, și ați putea da un clic care acționează trapa pe care stă grasul?

Răspunzând la întrebările

opinii

astea veți da, probabil, și peste alte articulări interesante ale moralei noastre. De pildă că, deși universală, e afectată de proximitate, întâi emoțională, apoi fizică. Morala noastră se așază în cercuri concentrice, cu cât e cercul mai departe de noi cu atât atitudinea noastră morală e mai slabă față de acele persoane. Veți mai afla că proximitatea vă face deontologi :-) Veți mai afla și un alt principiu universal al moralei, anume că oamenii pot fi victime ale unui act moral, dar nu pot fi instrumente (vezi cazul grasului), că e imoral ca oamenii să fie folosiți ca mijloace ale acțiunii morale, ei pot fi doar scopurile ei.

De ce vă spun toate astea și ce legătură are asta cu Goo­ gle? Google a anunțat recent că a pornit primul program pilot de automobile fără șofer în Phoenix, Arizona. Asta e o veste extrem de mare. Vă imaginați ce ar putea însemna asta pentru omenire? În ce fel ar revoluționa mobilitatea?

Cum ar arăta orașele? Dar, inclusă în veste, e o dilemă interesantă. Atunci când la volanul unei mașini se află un conducător uman, în spatele mașinăriei care conduce automobilul, cel mai adesea pe pilot automat, se află o formidabil de sofisticată mașinărie morală, una care poate lua în fracțiuni de secundă decizii grele, dilematice, chiar dacă mereu discutabile. Dar ce decizii morale va lua Google? Și în ce instanțe vor fi ele analizate? Dacă o mașină fără șofer se află într-o situație fără ieșire, în care trebuie să decidă între a ucide doi tineri cu un copil sau un cuplu de bătrâni, ce va decide? Conform cărui algoritm? Dar dacă va trebui să decidă între doi oameni de pe stradă și un pasager? Cum decide? Cine scrie algoritmul?

Cum învață el? Și întrebarea esențială: sun­ tem pregătiți să ne delegăm morala mașinilor?

ADRIAN STANCIU este consultant în transformare organi­za­țională și Associated Dean for Know­ledge & Leadership la Maastricht School of Mana­gement România www.adrianstanciu.ro

83

opinii

Moartea și taxele sunt sigure. Cheful de viață, mai puțin «ÎN ACEASTĂ LUME, NIMIC NU ESTE SIGUR ÎN AFARĂ DE MOARTE ŞI IMPOZITE», SPUNEA BENJAMIN FRANKLIN. ȘI E BINE SĂ NE AMINTIM CĂ MARELE OM DE STAT ȘI INOVATOR AMERICAN A FOST ÎN TINEREȚE ARTIST DE STRADĂ ÎN BOSTON. ADICĂ COMPUNEA CÂNTECE, PRECUM ȘI PIESE LITERARE ÎN VERSURI ȘI PROZĂ ȘI LE INTERPRETA ÎN PIAȚA PUBLICĂ ORICUI ERA DISPUS SĂ LE ASCULTE. S-A LĂSAT LA ÎNDEMNUL TATĂLUI SĂU, CARE L-A AVERTIZAT ÎN LEGĂTURĂ CU STIGMATUL SOCIAL CARE APASĂ PESTE ACEASTĂ OCUPAȚIE, DESEORI CONFUNDATĂ, ÎN MOD ERONAT, CU SIMPLA CERȘETORIE. DAR, DUPĂ CUM REIESE DIN JURNALELE SALE, CÂNTATUL ȘI RECITATUL PE STRADĂ I-AU CONSOLIDAT LUI FRANKLIN CONCEPȚIA DESPRE IMPORTANȚA PRIMORDIALĂ A DREPTULUI LA LIBERĂ EXPRIMARE. de Ionuț Bălan

T

Taxele fiind asociate cu moar-

tea, nu e de mirare că par concepute pentru a tăia cheful de viață. De fapt, statul în gene­ ral, ca ansamblu de instituții cu monopol asupra violenței presupus legitime, pare creat special în acest scop, cu practica sa continuă de control și extracție de bunăstare. Pe baza principiului că tot ce funcționează și este apreciat de societate trebuie taxat și 84

reglementat. Deși pare greu de imaginat, nici artiștii de stradă n-au scăpat. După care însă ne amintim de discuțiile recurente din România despre fiscalizarea nunților, botezurilor și cumetriilor și despre ta­ xarea lăutarilor și maneliștilor și nu ne mai mirăm atât de tare. În New York, pe pietonalul din celebra Times Square, se produc numeroși artiști de stradă de toate tipurile,

inclusiv așa-numitele “desnudas” – persoane de sex feminin cvasi-nude, care practică bodypainting-ul și se lasă fotografiate de turiști contra cost. În 2015, consiliul municipal al orașului, condus de primarul Bill DeBlasio, au conceput un plan de “igienizare” a zonei, care prevedea printre altele că veniturile încasate de artiștii de stradă din zonă de la trecători urma să fie taxate de către bugetul local.

“Dacă e un business, a­t unci ar trebui tratat ca orice alt business și taxat”, a spus atunci DeBlasio la un post de radio. Planul a rămas însă în aer, printre altele pentru că, din fericire, în SUA, dreptul la liberă exprimare este sfânt.

Jurisprudența americană es­te plină de spețe în care jude­cătorii au declarat drept neconstituționale diverse for­ me de reglementare și taxare a activităților artistice de stradă, pentru simplul motiv că acestea nu sunt altceva decât forme de free speech, protejat de primul amendament la Constituție.

De exemplu, în 2008, autoritățile locale din Los Angeles au emis o reglementare potrivit căreia artiștii și vânzătorii de stradă care activau pe pietonalul de lângă Venice Beach erau obligați să obțină o autorizație de la primărie, contra cost. Mai mult, întrucât scopul normei

era limitarea numărului acestora, autorizațiile se dădeau în baza rezultatelor unei loterii.

După doi ani însă, o instanță federală a decis că reglementarea era neconstituțională, judecătorii considerând că aceasta încălca dreptul cons­ tituțional la liberă exprimare.

Nu toate statele au însă același respect pentru libertate în general. De exemplu, în Marea Britanie, multe consilii locale limitează gama de locuri unde se pot produce artiștii stradali și îi obligă să obțină o licență de la autorități pentru a putea performa, deseori contra unei taxe. Există chiar și o secțiune specială dedicată acestei problematici pe site‑ul administrației de stat de la Londra – https://www.gov.uk/ busking-licence. În Franța, lucrurile sunt și mai stricte. Pentru a cânta pe stradă, ai nevoie de două autorizații de la primărie, una pentru ocuparea locului public în care vrei să te produci, alta pentru adresarea către public – https://palomavaleva.com/musique-de-rueen-france-grandes-villes-dumonde/.

Apropo de această din urmă țară, ne întrebăm dacă am fi aflat vreodată de existența unui François Villon, dacă s-ar fi apucat statul să-l taxeze, ori dacă trubadurii ar mai fi pomenit ceva de Arthur, Lancelot și Guinevere.

opinii

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www. bloguluibalan.ro

85

antreprenoriat

Digitalul, într-o nouă formulă

A

Cu 13 ani de experiență în consultanță de marketing online, sute de proiecte implementate și zeci de specialiști formați ca trainer, Ciprian Susanu trece anul acesta la nivelul următor și lansează o școală. Despre ce este vorba? de Loredana Săndulescu

Ați lansat Formula4. Ce înseamnă, mai exact, această inițiativă?

Formula4 este mai mult decât o școală de digital marketing, este formula prin care, în decursul unui an, un participant poate deprinde know-how și viziune de ansamblu în domeniu, atât la nivel strategic cât și la nivel de instrumente și tactici. Marke­ tingul online este o lume dinamică, mereu în schimbare, atenția utilizatorilor este din ce în ce mai fragmentată, iar brandurile trebuie să găsească modalități creative, eficiente și relevante pentru a transmite mesajele și pentru a-și atinge obiectivele de creștere. Putem vedea marketingul online ca pe o călătorie care necesită pași siguri, pași customizați care să funcționeze pentru fiecare business în parte. Formula4 este o soluție proiectată în 4 module, un modul de Strategie care include cursuri referitoare la dezvoltarea direcțiilor stategice pe multiple canale de comunicare online, un modul de Implementare format din cursuri care cuprind modalități de transpunere a strategiei în practici curente, un modul de Promovare cu traininguri care acoperă execuția campaniilor media și un modul de Optimizare, care înglobează modalitățile de măsurare și îmbunătățire a rezultatelor. Am gândit, prin Formula4, un model de cursuri complete offline, care să transmită atât viziunea și imaginea de ansamblu, cât și instrumentele necesare implementării corecte a strategiei de promovare. Parcurgând toate cele patru mo­ dule, un participant poate învăța, într-un mod aplicabil de a doua zi, toate aspectele marketingului online.

Ce aduce aceasta diferit de restul cursurilor de marketing digital deja existente pe piață?

Există o serie de cursuri de marketing 86

online la nivel de industrie sau în instituțiile și facultățile de profil, însă acestea nu oferă perspective realiste asupra industriei, ci rezolvă nevoi sau pro­ bleme de moment, nu și cauzele în sine. În cea mai mare parte, cursurile de pe piață se concentrează pe subdomenii sau pe anumite arii ale industriei și nu oferă o perspectivă integrată, holistică. Pornind de la acest insight am gândit Formula4 atât din perspectiva de trainer, cât și din

Ciprian Susanu a gestionat peste 300 de proiecte online pentru clienți precum Metro România, Telekom, Farmexpert, World Class, Olympus, Catena, Uniqa Asigurări, Durex, Banca Românească sau Johnnie Walker. perspectiva de consultant și antreprenor, ca pe o formulă completă care să acopere toate elementele necesare activităților de marketing online, pornind de la stra­ tegie și implementare și continuând cu promovare și optimizare. Fiecare curs din modul setează bazele pentru următorul, iar soluția per ansamblu este gândită pentru a forma specialiști într-un timp scurt, prin intermediul dezvoltării de cunoștințe teoretice și abilități practice.

Formula4 aduce cu sine Club4, o comunitate de specialiști și antreprenori cu interese de digital marketing care parcurg aceste module și împreună creează un ecosistem de învățare sistematică și aplicare practică a cunoștințelor. Club4 nu își va desfășura activitățile exclusiv virtual,

membrii vor putea participa la întâlniri lunare care au scopul de a crea sinergii și eventual parteneriate de business în funcție de obiectivele fiecăruia.

Este piața românească pregătită pentru acest demers? Ce intenționați să faceți pentru educarea și creșterea pieței?

Piața din România este nu doar pregătită pentru acest demers, ci are nevoie acută de o astfel de inițiativă care să contribuie la dezvoltarea și maturizarea industriei, a businessurilor în raport cu tendințele internaționale și la crearea de joburi în domeniu. Mai mult, Formula4 este un pariu personal în care am mare încredere și care consider că va contribui la creșterea și formarea pieței și a următoarelor generații de experți. În general, atât consultanța cât și educația sunt produse cu care piața din România nu este familiarizată. Cu toate acestea, dezvoltarea mediului de business, creșterea economică, nevoia de diferențiere a businessurilor și valul de investiții vor stimula adoptarea acestora. Din ce am observat în mediul internațional, atât consultanța cât și training-urile care îmbină expertiza de top cu aplicabilitatea practică au o valoare semnificativă si generează traiectorii sigure spre succes. În ce punct al evoluției a ajuns piața de marketing digital în România?

Consider că marketingul, per ansamblu, este pe cale să devină cu totul digital. În condițiile în care din ce în ce mai multe placement-uri outdoor se digitalizează, realitatea augmentată transformă, practic, orice mediu într‑un spațiu potențial de reclamă. Cred, de asemenea, că în decurs de câțiva ani inclusiv reclamele TV vor fi livrate cu ajutorul unor platforme

antreprenoriat

de tip digital. Am, de ceva ani, viziunea unei platforme digitale integrate din care să poți alege dintr-un singur loc, pe criterii de targetare detaliate și segmentate, reclame care să fie livrate pe TV, outdoor sau spații neconvenționale, prin doar câteva clicuri. Observ, totodată, în România, o tendință de fragmentare a pieței între jucători mari care, de fapt, dezvoltă acțiuni de online cu metode tradiționale și jucători mici, agenții foarte nișate care includ în ofertele lor și servicii de digital. În acest context, nevoia de soluții digitale integrate a companiilor și a brandurilor este semnificativă. Mai mult, această nevoie se regăsește și la nivel de expertiză internă, prin specialiști de marketing care să înțeleagă și să integreze aceste soluții în beneficiul businessurilor. În funcție de observațiile personale la nivel de industrie și de piață, estimez că va avea succes acel jucător care va reuși să omogenizeze oportunitățile create de instrumentele digitale și le va utiliza eficient în strategiile de business. Acesta este și pasul următor pentru o companie de dimensiuni medii sau mari, să aleagă soluțiile digitale relevante și să le integreze corect.

Care credeți că va fi impactul școlii Formula4 asupra primei generații de cursanți?

“Am, de ceva ani, viziunea unei platforme digitale integrate din care să poți alege dintr-un singur loc, pe criterii de targetare detaliate și segmentate, reclame care să fie livrate pe TV, outdoor sau spații neconvenționale, prin doar câteva clicuri” CIPRIAN SUSANU, fondator Formula4

Având experiența anilor anteriori în care am susținut cursuri și folosind rezultatele cercetării realizate pentru profilarea cursanților și pentru a identifica statusul pieței, am extras o serie de insight-uri și tensiuni re­ velatoare. Participanții nu au foarte mult timp la dispoziție, având joburi ca experți în domeniul marketingului online, conducând departamente de marketing sau fiind antreprenori, însă au nevoie constantă de instruire pentru dezvoltarea lor profesională și de ghidare de la un specialist în industrie, cu experiență dovedită, care să-i ajute să evolueze într-un timp scurt.

Estimez că prima generație de cursanți va dobândi capabilitățile digitale care să genereze creșteri de business între 30% și 50% pentru brandurile pe care le gestionează, beneficiind totodată și personal, în carieră, în contextul în care capabilitățile de marketing digital au ajuns să fie extrem de solicitate pe piața forței de muncă.

87

antreprenoriat

88

antreprenoriat

Un amestec ciudat de satisfacții și frustrări. Așa își sintetizează parcursul antreprenorial un strateg care în plină criză, acum zece ani, decidea împreună cu colegul său de la creație că vrea să aibă propria agenție. de Loredana Săndulescu

Lecții pentru ANTREPRENORII CREATIVI În 2009, Arsenoaiei & Mătășel a fost cea mai premiată agenție românească la Portoroz, în 2014 a fost pe locul 25 în topul european al agențiilor independente care fac comunicare eficientă, conform effieindex.com, iar în 2015 a fost a 13-a agenție din România după cifra de afaceri.

89

antreprenoriat

Și-au schimbat modelul de business și abordarea de mai

multe ori. Dacă în primii ani, au mers pe abordarea de agenție clasică și s-au concentrat pe obținerea de premii și apoi pe cifră de afaceri, acum au ajuns în punctul în care pun mai degrabă accentul pe poziția de consultanți în comunicare și se concentrează doar pe proiecte unde chiar este nevoie de expertiza lor strategică și creativă.

“Avem un business viu și singurele lucruri care au rămas constante sunt principiile noastre, crezul nostru în idee, încăpățânarea de a lucra doar cu seniori în echipă, dedicarea în rezolvarea problemelor de business ale clienților, implicarea noastră în toate proiectele”, mi-a povestit Răzvan Mătășel, unul dintre cei doi fondatori ai Arsenoaei & Mătășel. Restul poveștii, în rândurile ce urmează, cu lecții învățate, provocări și gânduri despre viitorul industriei, așa cum se vede din agenție, dar și de la catedră.

Care sunt principalele provocări ale antreprenoriatului în industria de publicitate?

“Ar fi trebuit să stau mai mult la petrecerile industriei decât în fața rapoartelor de cercetare.

Contează mai mult pe cine știi decât ce știi să faci.”

RĂZVAN MĂTĂȘEL, Managing Partner, Arsenoaiei & Mătășel

Principala provocare derivă din faptul că relaționarea bate know-how-ul. Contează mai puțin ceea ce știi să faci și mult mai mult pe cine cunoști. Acest lucru a aranjat extrem de ciudat valorile din piața de comunicare.

A doua provocare a antreprenoriatului, pentru cei care vând consultanță în comunicare, este faptul că Ideea nu prea mai este prețuită. Și motivele sunt multiple: de la lipsa de curaj și aversiunea la risc a oamenilor din comunicare la presiunile legate de costuri/prețuri care domină industria noastră. Și, din păcate, dacă noi ca industrie nu ne vom rebrandui din executanți în consultanți, vom ajunge doar fabrici de șuruburi. O a treia provocare a antreprenoriatului în comunicare este, de cele mai multe ori, modul lipsit de transparență în care se organizează licitațiile. Nu în ultimul rând, faptul că mulți oameni buni au plecat din industrie sau din țară și că marcomul nu mai este deloc interesant pentru generațiile următoare a dus la mari probleme legate de resursa umană și la scăderea importanței criteriilor în comunicare. Și se

vede în calitatea mesajelor, în puterea poziționărilor, în modul în care arată reclamele și comunicarea. Și se mai vede în părerea generală pe care o au oamenii de business în legătură cu industria noastră. De fiecare dată când cunoaștem un antreprenor trebuie să-l convingem că noi nu suntem ca marea parte a colegilor noștri, că nouă ne pasă de businessul lui și că înțelegem rolul pe care comunicarea trebuie să-l joace în cadrul unei afa­ ceri de succes.

Cum se împacă postura de antreprenor cu cea de publicitar?

Noi ne vedem ca fiind consultanți în comunicare și nu publicitari. Pare doar o nuanță, dar este o diferență fundamentală. Ne concentrăm să rezolvăm acele probleme de business care se rezolvă prin comunicare.

Câteodată soluția este o campanie de publicitate. Altădată, poate fi un experiment antropologic, o inovație de produs, o schimbare de model de business etc.

Ce ai fi vrut să știi înainte să lansați propria agenție și ai aflat abia după ce ați pornit la drum?

Ar fi trebuit să stau mai mult la petrecerile industriei decât în fața rapoartelor de cercetare. Contează mai mult pe cine știi decât ce știi să faci. Lăsând gluma la o parte, ar fi trebuit să nu-mi fac atât de mulți dușmani și să investesc mai mult timp în construirea unei rețele de relații. Ar fi trebuit să știm deja că poți să iei țepe și de la companii supermari și importante și că o afacere nu înseamnă doar muncă și pasiune, ci și contabilitate și juridic. Și ar fi trebuit să pornim cu mulți ani înainte, nu în mijlocul crizei din 2008 - 2009.

Ești și profesor. Cum te ajută expe­ riența la catedră și contactul cu viitoarele generații de comunicatori în munca de agenție? Dar invers?

Pentru mine este extrem de important să țin legătura cu generația tânără și mergând la facultate sunt mereu în contact cu viitorul industriei. Încerc să-i învăț din experiența mea și să le povestesc despre succesurile și eșecurile din lumea brandurilor, căci am văzut și am contribuit la multe. Încerc să le țin vie pasiunea pentru 90

antreprenoriat

Nevalorizarea ideii

Imagine dei, executanț nu de consultanți

Lipsa de interes din partea noii generații

Exodul talentelor

Lipsa de curaj Aversiunea la risc

Presiuni legate ri u de cost

Lipsa de transparen ță în licitații

comunicare pentru că, spre deosebire de acum 10-12 ani, ea nu mai este la fel de intensă. De la an la an, văd din ce în ce mai multă confuzie și din ce în ce mai puțină pasiune.

Cum se vede viitorul industriei românești de publicitate din pers­ pectiva profesorului?

Industria de publicitate își pierde încetul cu încetul inima și creierul.

Nu mai văd acte de curaj, mesaje îndrăznețe, campanii coerente de construcție de brand. Oamenii cărora le mai pasă au rămas doar o mână, iar agențiile care mai prețuiesc Ideea sunt din ce în ce mai puține.

Dar din perspectiva profesionistului din agenție?

Cred că vom avea o masă mare de agenții care se vor bate pe prețul orei de muncă și câteva care vom lupta și vom încerca să devenim consultanți pentru clienții noștri, implicându‑ne activ în procesul construcției de brand.

RĂZVAN MĂTĂȘEL, ex-Head of Planning la Leo Burnett și Scala Thompson, și Emilian Arsenoaiei, ex-Creative Director la GMP, Leo Burnett și Tempo Advertising, au pus bazele propriei agenții în octombrie 2008.

Foto: Marek Uliasz / Dreamstime.com

industriei

Cum a fost anul trecut pentru voi?

A fost un an decent. Am reînceput să lucrăm pentru Altex și am dezvoltat o campanie de creștere a categoriei laptopurilor. Am continuat colaborarea cu Ardealul și Unirea. Am câștigat licitația pentru Imobiliare.ro și pregătim lucruri foarte interesante împreună cu ei. Și am avut foarte multe proiecte de consultanță care nu au îmbrăcat forma unor campanii publicitare. Am călătorit mult: Iași, Cluj, Timișoara, Rădăuți, Onești.

Ce planuri aveți pentru anul acesta?

Să muncim la fel de mult și cu la fel de multă pasiune și să luptăm pentru fiecare oportunitate care se va ivi. Să cunoaștem și mai mulți antreprenori care au nevoie de consultanță în comunicare și nu numai de un spotuleț și un poster.

Ce clienți aveți acum în portofoliu?

Rareori am optat pentru o sumă fixă lunar ca remunerație din partea unui client. Noi lucrăm având ca principiu plata pe idee și/sau pe proiect. Și de aceea nu putem să spunem că avem anumiți clienți în portofoliu. Dar în ultimul an am lucrat în principal pentru Orkla (Unirea și Ardealul), Coriolan, Altex și Imobiliare.ro. Pe partea de consultanță am lucrat însă și cu o serie de agenții de publicitate și de media, dar și cu un client important din domeniul bancar.

91

strategie

de Alexandru Ardelean

TE ANGAJĂM DIRECT DE PE FACEBOOK De la prieteni la colegi de serviciu – Facebook vrea să devină un jucător în zona de recrutare printr-o platformă de profil adresată companiilor mici și mijlocii. Plănuită să intre în competiție cu LinkedIn, platforma în care compania investește peste un miliard de euro va forța și recrutorii să se reinventeze.

Dacă până de curând companiile foloseau Facebook pentru a afla

diverse detalii despre un candidat înainte de a-l angaja, de acum înainte rețeaua socială poate deveni o platformă activă de recrutare pentru companii mici și mijlocii. Ca și în alte domenii, intrarea unor giganți tehnologici pe segmente până nu demult închise poate schimba radical paradigma. Tocmai de aceea, după ce Facebook a anunțat recent că extinde secțiunea de căutare de joburi, departamentele de HR au început să fie mai atente la ce oferă gigantul condus de Mark Zuckerberg. Mișcarea de expansiune va avea loc în peste 40 de țări la nivel internațional, la un an după lansarea platformei de recrutare în Statele Unite și Canada.

De asemenea, compania a anunțat că plănuiește să investească peste 1 miliard de dolari în echipe, tehnologie și noi funcționalități ale rețelei sociale în acest an.

Mișcarea pe care Facebook o face vine după ce LinkedIn, platforma socială dedicată zonei de corporate și resurse umane, este folosită de multă vreme ca mijloc prin care companiile recrutează. Și probabil LinkedIn va rămâne multă vreme regele neîncoronat al recrutării, dintr-un motiv simplu. “LinkedIn se adresează unei alte categorii – profesioniștii – categorie foarte bine conturată, cu un loc bun în clasificări și cu un rol foarte bine descris în organigramele din companii. LinkedIn ne-a ajutat să intrăm mai ușor în legătură cu potențialii candidați, ne-a ajutat să vedem o experiență a unui candidat țintit, conexiunile, proiectele, 92

„Avem un mare deficit de oameni, pentru că ne pleacă un specialist la fiecare 30 de minute din țară, sistemul de învățământ nu acoperă cererea locurilor de muncă și nicidecum nu pregătește abilitățile de care piața forței de muncă are nevoie, natalitatea a scăzut dramatic în ultimii ani, companiile veneau pentru o forță de muncă operațională și tranzacțională care devine din ce în ce mai scumpă.”

LEONARD RIZOIU, Managing Partner LeoHR

strategie

ariile de interes și chiar recomandările”, spune Leonard Rizoiu, Mana­ ging Partner în cadrul companiei de recrutare LeoHR. Acesta continuă și mai spune că, dacă într-un CV primit de cele mai multe ori se exagerează în ceea ce privește rolul (uneori chiar denumirea), pe LinkedIn nu o poți face la fel de ușor, fiindcă vor vedea colegii, vor vedea superiorii și chiar recrutorii, care compară CV-urile primite cu profilul de LinkedIn. Leonard dă un exemplu: în CV un candidat spune că a coordonat departamentul logistică și funcția sa era de Logistic Coordinator, iar pe profil vedem că era Logistician Gestiune Flux.

Din acest motiv, Facebook nu intră pe teritoriul bătătorit deja de LinkedIn, mai ales că este destinat “gulerelor albe”. Însă noile statistici, cel puțin pentru teritoriul american, arată că și alte platforme sociale prind teren solid pe terenul recrutării. Strategia Facebook este lăudată de specialiștii din domeniu, care spun că, de la an la an, acest canal de recrutare este din ce în ce mai uzitat. “Dacă în 2014 social media în recrutare era la începuturi, acum sunt anumite poziții care folosesc drept canal principal de recrutare Facebook. Categoric comunicarea este diferită, personalizată mult respondenților canalului de recrutare, dar este foarte eficientă pentru anumite roluri și poziții în companii.

Interacțiunea umană are loc, după un prim contact via platforma de socializare, dar multe din informații sunt deja oferite candidaților”, punctează Leonard Rizoiu.

RECRUTARE CLASICĂ SAU VIA SOCIAL APP Remarcăm că recrutorii nu se simt amenințați de asaltul companiilor tech asupra domeniului lor de activitate, din contră, consideră că îi ajută și că sunt necesare inovații și pe acest segment. “Și da, dacă bună parte din candidații pentru pozițiile respective îi găsim acolo, de ce nu? Impactul trebuie să fie unul pozitiv, digitalizarea și stimulii la care răspund anumite segmente ale populației sunt bine conturate acolo, pe acea platformă. Se folosesc simultan mai multe canale (portaluri de joburi, targetarea directă, Google Ads, Facebook) și fiecare vizează anumite segmente. În acest moment nu evităm niciun canal eficient de recrutare și da, pentru anumite poziții, Facebook este un canal eficient de recrutare”, afirmă reprezentantul LeoHR. Motivul pentru care recrutorii văd aceste platforme ca fiind complementare și nu concurente este că, după alegerea inițială a candidaților, va face diferența tot inputul uman, interviurile față în față, testele care vor determina gradul de afinitate a respectivilor candidați cu pozițiile pe care candidează.

Aportul uman în stabilirea candidaților potriviți este vital. Tot ce fac aplicațiile și platformele digitale ajută, în final, recrutorii, care astfel pot ajunge mai ușor la candidați și pot comunica mai bine cu aceștia. Leo­ nard Rizoiu nu crede că vom ajunge la o recrutare exclusivă prin tehno­ logie: “Cred foarte mult în eficientizare, în îmbunătățire, dar nu cred în eliminarea factorului uman.” Mai mult, toată tehnologia care apare ajută foarte mult un recrutor în aproape orice activitate a proceselor de recrutare și selecție, de la baze de date, la simulări de potrivire între CV, background și studii, până la testele psihometrice folosite în selecție. În final, cele două domenii se întrepătrund și se completează, fără a fi concurente. Pentru că alegerea viitorilor angajați cărora le încredințezi soarta companiei trebuie să fie decisă printr-un factor uman, care poate determina dacă respectivii se pot alinia valorilor și misiunilor companiei, pot fi loiali și pot duce compania la alt nivel. Chiar dacă ți-au fost recomandați de Facebook.

5

PROVOCĂRI ALE RECRUTĂRII ÎN ROMÂNIA

1 2 3

Deficit mare de candidați care să se potrivească cu valorile, principiile și culturile companiilor multinaționale.

Generația nouă nu răspunde nevoilor de ritm, eficiență, productivitate, engagement și stabilitate ale companiilor.

58% dintre cei care refuză oportunitățile de carieră spun că își doresc ceva în străinătate, 29% nu doresc să își schimbe jobul, iar 13% o fac din alte motive (relocare, pachet salarial, mediu de lucru, cultură organizațională).

4

Așteptările mediului economic sunt de a livra calitate din ce în ce mai mare și o cantitate din ce în ce mai mare de angajați potriviți, doar că evaluările au fost făcute pe baza unor studii cu indivizi din generațiile Y și X, iar generația Z a dat peste cap socotelile recrutorilor.

5

Candidații potriviți la nivel de senior specialist, middle management și management general pot fi atrași doar printr-un raport cerere/ofertă foarte avantajos.

93

life

LIFE

Tablourile lui Van Gogh prind viață Primul film de animație realizat în întregime din picturi în ulei, „Loving Vincent”, ajunge în cinematografe pe 12 aprilie. La realizarea artistică unică în animația mondială au lucrat și două românce. de Doriana Matei Timp de 94 de minute, spectatorii sunt

introduși în universul controversat al pictorului Van Gogh, văzut prin ochii personajelor din operele acestuia. Ultima scrisoare a pictorului către fratele său este găsită 94

de un tânăr care decide să o ducă la destinație. Pe drum, se întâlnește cu cei care populează picturile lui Van Gogh și fiecare îi povestește câte ceva des­pre viața pictorului și ce a auzit des­pre motivele sinuciderii.

Tânărul pornește astfel, involuntar, într-o călătorie de investigație a ultimelor zile din viața pictorului și scoate la iveală un Van Gogh mai puțin cunoscut publicului larg.

Nimic neobișnuit până aici, dacă fundalul desfășurării acțiunilor nu ar fi constituit chiar de picturile celebre ale artistului. 125 de pictori din întreaga lume au contribuit la proiect, realizând manual 62.450 de fotograme. Ei au folosit tehnica picturii în ulei și au încercat să re­ creeze stilul inconfundabil al lui Van Gogh. Printre ei se numără și două românce, artistele plastice Carmen Belean și Cătălina Codreanu.

Producția a fost coregizată de Do­ rota Kobiela și Hugh Welchman, iar în realizarea sa au fost implicați

și o serie de actori aleși pe cri­teriul asemănării cu personajele din tablourile lui Van Gogh. Aceștia au interpretat scenele având în spate un ecran verde, peste care echipa tehnică a suprapus, ulterior, picturile artistului olandez. După imaginile astfel obținute, artiștii plastici au realizat picturile finale, muncind la acest proiect mai bine de un an.

Rezultatul este un film de animație în care timpul pare că încetinește.

Acesta este efectul creat prin redarea a 12 imagini pe secundă, mai puține decât la o animație obișnuită.

Tablourile celebre ale marelui pictor sunt recognoscibile în film, însuflețite de talentul artiștilor din echipă. La granița dintre arta cinematografică și artele plastice, “Loving Vincent” creează o impresie puternică prin frumusețea imaginilor și ineditul i­deii. Animația s-a numărat anul acesta printre animațiile nominalizate atât la premiile Oscar, cât și la Globurile de Aur.

life

A FOST PRIMA VOCE CARE S-A AUZIT PE PROFM, A EXPERIMENTAT MEDIA ÎN TOATE FORMELE DE EXPRIMARE, DE LA PRESA SCRISĂ LA ONLINE ȘI TELEVIZIUNE, DAR ȘI GASTRONOMIA. O VREME S-A CĂUTAT MAI INTENS PE SINE ȘI S-A RETRAS DIN IUREȘUL VIEȚII URBANE. TOT CA O FORMĂ DE CĂUTARE A SINELUI, A SCRIS ȘI O CARTE. DE CÂTEVA LUNI A REVENIT ÎN RADIO, LA MATINALUL DE LA ROCK FM. UN PERSONAJ COMPLEX ȘI COMPLET, CUM RAR MAI EXISTĂ ÎN PEISAJUL MEDIA CONTEMPORAN: RĂZVAN EXARHU. de Loredana Săndulescu

C

|NTOARCEREA |N FM Cum ai regăsit lumea radioului și ce te-a convins să revii?

Radioul mi se pare cea mai mare provocare pentru media. E infinit mai dificil decât te­ leviziunea, pentru că nu ai imaginea ca ali­ at. Lucrezi cu o voce, un microfon, cuvinte și muzică. Adică nimic care există, totul e eteric și devine cel mult memorie. Vizualul compensează mult și te păcălește. La radio participi altfel, e mai aproape de forța filmului, în mod paradoxal. Te transportă, are empatie, spontaneitate și, esențial, vibrație.

Pe de altă parte, e spațiul în care m-am format și mi-am dezvoltat discursul și stilul. În plus, am găsit la Rock FM un mediu în care mă simt foarte bine, foarte liber și foarte încurajat să construiesc, alături de niște oameni cu care mă și distrez teribil. Așa că îi mulțumesc Marelui DJ pentru această frumoasă coincidență și pentru echipa pe care m-a ajutat să o alcătuiesc și cu care lucrez la Morning Glory.

De ce Morning Glory?

Bucătăria m-a condus către acest titlu. E un soi de spanac din Asia, se folosește în salate. E pasiunea mea secretă și l-am descoperit în diminețile adolescenței mele, în Brăila. Un deliciu, dar și un îndemn către o viață sănătoasă.

Cum ți-a schimbat stilul de viață emisiunea de acum? Mă gândesc că trebuie să îți fie destul de greu să fii în formă în fiecare dimineață, să binedispui ascultătorii.

În afară de faptul că uneori îmi vine să

96

plâng la trezire, nu am probleme speciale.

Sunt un tip matinal de felul meu și nu dorm foarte mult. Sigur că nu mă trezesc la 5 de obicei, dar un 6.30 obțineam lejer și înainte de Morning Glory. Am început să experimentez ceva numit Power Nap, un somn de 20 de minute, care mă ține în formă toată ziua. Încerc să adorm devreme și să mă mișc mai mult. Folosesc și spumante din când în când și avem această tradiție cu bule și în emisiune. Mie îmi place la nebunie ce fac și mă simt și răspunzător într-un fel pentru diminețile ascultătorilor. Având în vedere că trăim într-o țară care pare să aibă un minister clandestin al descurajării, tristeții și furiei, încerc să transmit energie și speranță și să le arăt oamenilor că nu sunt singuri pe lume și că am putea trăi mai bine împreună dacă am râde mai mult și ne-am trata cu mai multă politețe și grijă, nu numai de sărbători.

Ai fost prima voce care s-a auzit pe ProFM. Cum te-a marcat această experiență și cum se văd din perspectiva ta transformările prin care a trecut lumea radioului?

A fost un mare privilegiu, dar și un mare noroc să fi fost parte din acest proces de construcție a radioului în România. Radioul m-a ajutat să ajung la mine, în primul rând, să îmi descopăr vocea și, mai apoi, un fel de rost pe lume. Doar pornind de la această educație și experiență a fost posibil să funcționez în alte registre – televiziunea sau scrisul.

life

Foto: Mihai Vasilescu / RAA

97

life

În ultima vreme, mediul s-a se tăia lumina, cât de bine e “Să fii om de media în degradat și s-a transformat să ai o plită cu lemne și cât de România zilelor noastre într-o mașină de făcut bani. Tobine te poți spăla cu doar cinci este o formă de tul s-a automatizat și oamenii litri de apă. Mi-am consolidat au devenit piese secundare în suspiciunea pentru civilizația responsabilitate, acest business. De-asta e greu urbană și vârtejul în care te în primul rând. E o să vorbești despre o breaslă absoarbe atunci când îți transcombinație între o voce a oamenilor de radio, despre mite că niciodată nu trebuie a conștiinței și alta, care generații, discipolat și restul să fii mulțumit cu puțin sau amănuntelor care fac parte că trebuie să arați mai mult vine din zona de stand-up comedy. Mai din structura unei meserii decât trăiești. E greu de înțeles, înseamnă și echidistanță, minte rece, umor sau vocații, mai degrabă. Deși probabil, diferența dintre o zi crud și mult respect pentru adevărul care radioul și-a mai pierdut din de cosit sau de tăiat la vie sau trebuie spus, chiar dacă doare uneori.” strălucirea de odinioară, cred spart lemne de foc și mersul că e un moment bun pentru cei la sală. Toate au rostul lor, dar Răzvan Exarhu foarte tineri să descopere cât unele te pun mai bine în conde profund uman și generos poate fi mitact cu umanitatea. Sună poate patetic, dar conține un tip de energie bună, care trece crofonul și ce efecte minunate poate avea e minunată până și oboseala de la capătul dincolo de tigăi și alte amănunte. Și mai e asupra celor care ascultă. zilei, când guști o mâncare gătită în cuptogenerozitatea pe care o implică actul de a rul plitei, bei un vin bun și te uiți, picotind, găti, pentru că de obicei o faci pentru alții – în focul din hornă. În proporțiile corecte, e o iar asta e satisfacția supremă. Să auzi acel Ce înseamnă pentru tine să fii om de mecale perfectă de a ajunge la tine, trăind mai oftat de plăcere, pe care îl presimțeai a­tunci dia în România zilelor noastre? aproape de natură. când ai construit mâncarea în minte. Asta E o formă de responsabilitate, în primul e partea metafizică, parcursul care mă rând. Mă simt angajat într-un serviciu de fascinează, distanța între un gând și o farutilitate publică, cam ca pomperii, brutarii, Cartea “Fericirea e un ac de siguranță” furie linsă. medicii, polițiștii și tipii care au grijă să nu a ajuns deja la al patrulea tiraj. Te-ai cadă rețeaua electrică. E o combinație între așteptat să fie atât de bine primită? o voce a conștiinței, una care spune povești În planurile de viitor, intră și ideea de a (re) Eu mă așteptam să fie bine primită, că nu care te fac să uiți de realitate și alta, care avem timp de modestie, dar nici chiar așa. deschide un business pe zona de restauvine din zona de stand-up comedy, care Mă bucur că textele mele rezonează cu atât rante? ține mai degrabă de comic observațional de mulți oameni și atât de diferiți, nu nuVoi redeveni vizibil în zona de consultanță și un soi de meditație pe seama civilizației mai ca vârstă. Cititorii se regăsesc printre gastronomică și evenimente. Asta în­ contemporane și a derapajelor ei. Mai pagini, sunt povești sau observații care seamnă că, foarte curând, cel puțin un înseamnă și echidistanță, minte rece, umor fac parte dintr-un fond comun de emoții meniu creat de mine va putea fi încercat pe crud și mult respect pentru adevărul care sau gânduri. Succesul ei vine din acest tip viu. Și mă bucur foarte tare. trebuie spus, chiar dacă doare uneori. de rezonanță, care are ca fundament sinceritatea și un tip de umor dulce-amărui, Cum a fost experiența la Master Chef? care cred că ajută destul de mult și îi face Te vom vedea în postura de jurat și în Ai experimentat mai multe canale media: pe oameni să își dorească să spună mai deurmătorul sezon? radio, TV, print, online. Care este favoritul parte și altora ce au citit. Cred că dincolo tău și de ce?

A fost foarte intens, amuzant, emoționant de o campanie de lansare foarte micheteau, și zdrobitor la nivel de consum de enerAș spune că radioul rămâne pasiunea care a și fost premiată la Romanian PR gie. E o producție din care am învățat mea, deși nu mă mai vedeam revenind în Awards, cartea a fost promovată și mai bine foarte mult și care mi-a adus foarte multă acest mediu, și pe această cale vreau să de viralitatea reacțiilor pe care le-a stârnit. satisfacție, mai ales atunci când am văzut mulțumesc și echipei mele de la Romanian Or ăsta e cel mai frumos compliment penevoluția concurenților, felul în care s-au Artists Agency, care a susținut întoarcerea tru mine, pentru că vine direct din suflet. autodepășit și au intrat în competiție cu mea în FM. Îmi place contactul nemijlocit, propriile limite. Despre ce urmează, dacă starea de live, pe care o simți când asculți urmează, rămâne să aflăm. radio și pe care o trăiești și când citești, De la ce a pornit ideea de a scrie această într-o măsură. Îmi place și puterea te­ carte? Dacă ar fi să o rezumi într-o singură leviziunii de a spune povești, de a scotoci propoziție, care ar fi aceasta?

A fost o vreme când te-ai îndepărtat lumea. Mă simt foarte confortabil în toate de viața urbană. Cum a fost această Cartea e o compoziție structurată în jurul aceste limbaje și le iubesc pe fiecare penexperiență? unor teme conflictuale și un fel de jurnal tru posibilitățile și provocările speciale pe de obsesii care aparțin tuturor celor care au Am locuit la țară și am trăit experiențe necare le oferă. E ca și cum ai vorbi mai multe gustat și au înțeles ce înseamnă să trăiești cunoscute mie, un orășean pur. Am învățat limbi străine. în România. Mi-a plăcut și simbolistica să lucrez cu pământul, cu focul, am căpătat atât de generoasă a acului de siguranță, un respect adânc pentru munca țăranilor și care inspiră și încredere și nesiguranță, în pentru viața lor, niște enigme totale, dublate De unde pasiunea pentru gastronomie? același timp. Propoziția care ar rezuma tode clișee de percepție, pentru mine, până În primul rând, îmi place mult să mănânc tul ar putea fi: Fericirea e bună, dar trebuie atunci. Am descoperit că nu ai nevoie de lucruri bune – și asta din copilărie. Apoi, să te ții de ea! foarte mult ca să fii fericit și, atunci când cred că mâncarea e o formă de fericire și 98

Parteneri principali:

CENTRUL EXPOZIŢIONAL ROMEXPO BUCUREŞTI, ROMÂNIA

www.pack-expo.ro

16-19 Mai 2018 Expoziţie pentru industria de ambalaje şi soluţii de ambalare Organizatori:

În parteneriat cu:

Parteneri:

life

BRANDURILE ITALIENE STRĂLUCESC CÂND VINE VORBA DESPRE OBIECTE DE DESIGN INTERIOR PREMIUM, IAR ÎN ZONA CORPURILOR DE ILUMINAT BRANDUL MILANEZ LUCEPLAN PRODUCE DE 40 DE ANI OBIECTE AVANGARDISTE PREMIATE LA NIVEL INTERNAȚIONAL. de Doriana Matei

ARTIZANII LUMINII HIGH TECH

A

Am discutat cu Patricia Vicenzi, directorul

general al Luceplan, companie cunoscută atât pentru design, cât și pentru tehnologia folosită, despre rețetele succesului în design și despre viitorul corpurilor de iluminat.

Cum se derulează procesul de design din spatele produselor pe care le creați?

Procesul de design al produselor noastre pornește de la studierea mediului în care trăim, a rolului pe care îl joacă lumina în sistemul nostru de percepție. Reprezintă un șir lung de experimente, din care rezultă soluții de design avangardiste, cu impact decorativ, dar și avansate din punct de vedere tehnologic și conectate. Ceea ce ne dorim de la produsele noastre este ca ele să aibă capacitatea de a îmbunătăți calitatea vieții în spațiile în care sunt instalate. Experimentele pe care le realizăm merg până la problemele de mediu și de economisire a energiei. Urmărim raționalizarea producției, de la asamblare și ambalare până la eliminarea produselor, la finalul unui ciclu de viață complet și corect.

Multe dintre produsele Luceplan au fost premiate la concursurile internaționale de design. Cum alegeți designerii?

De la duetul istoric format din designerii Alberto Meda și Paolo Rizatto (care au creat în 1989 lampa Titania, bestsellerul Luceplan), am privit mereu colaborările cu designeri și arhitecți recunoscuți la nivel internațional ca pe un factor decisiv al succesului nostru. Designerul norvegian Dan-

100

iel Rybakken a câștigat două premii pentru designul produselor noastre. Am avut colaborări fructuoase și cu Odile Decq, Francisco Gomez Paz, Monica Armani și cu mulți alții. De asemenea, ne poziționăm ca un spațiu deschis generației tinere.

Suntem atenți la ceea ce se întâmplă în școlile și universitățile de profil, pe care le considerăm veritabile incubatoare de idei creative și de trenduri. Designerii aflați la început de drum, lipsiți de toate influențele pe care le acumulezi vrând-nevrând după mai mulți ani de practică, au o abordare mai liberă a designului. Iar asta se traduce în idei inovatoare. Proiectele brandului nostru se nasc într-un astfel de mediu, care încurajează libertatea în gândire, experimentele și interacțiunile creative.

Care ar fi produsul reprezentativ al companiei și de ce?

Toate produsele au contribuit la construcția brandului nostru, deci ar fi imposibil să ne prezentăm printr-un singur produs. Fiecare produs a fost sursă de inspirație pentru cel care a urmat și tot așa. Există un fir roșu care leagă toate colecțiile noastre. Ceea ce ne definește ca brand este designul. El este cheia pentru a crea obiecte de iluminat captivante și în același timp perfect funcționale. De asemenea, combustibilul progresului nostru l-au reprezentat avansarea tehnologică, problema sustenabilității și dorința de confort. Obiectele noastre sunt însuflețite

branduri

“Combustibilul progresului nostru l-au reprezentat avansarea tehnologică, problema sustenabilității și dorința de confort.

Obiectele noastre sunt însuflețite de spiritul high-tech, păstrând în esență definiția luminii.”

PATRICIA VICENZI, directorul general al Luceplan

DISTINC}II LUCEPLAN 3 premii Red Dot pentru design 7 premii Compasso d’Oro 3 distincții din partea Muzeului Contemporan de Artă din New York

de spiritul high-tech, păstrând în esență definiția luminii.

Având în vedere prezența globală a businessului pe care îl conduceți, ați observat diferențe între preferințele clienților din țări diferite?

Fără a reprezenta o diferență de la o țară la alta, pot spune că, în general, clienții au devenit din ce în ce mai pretențioși și mai conștienți de funcționalitatea luminii. Vor ca produsele de iluminat să fie inteligente, să ofere lumină variabilă, să fie

adaptate cu totul noilor stiluri de viață și de muncă. Lumina este esențială pentru sănătatea și chiar pentru starea de bine a omului, influențând starea de spirit și capacitatea de concentrare. Se pare că publicul a înțeles asta și își dorește produse adaptate cât mai mult propriilor nevoi.

Care sunt trendurile anului 2018 în materie de corpuri de iluminat?

Anul acesta, trendurile se concentrează pe cercetări tehnologice în domeniul Internet of Things. Se conturează tot mai mult conceptul de lumini conectate. Corpurile de iluminat devin parte din casele inteligente și, într-un spectru mai larg, din orașele inteligente. Iluminatul tinde să devină extrem de specific, datorită evoluțiilor tehnologiei, oferind posibilități foarte bune de personalizare a diferitelor produse și, astfel, răspunzând foarte bine nevoilor oamenilor.

101

life

CUM S-A CONSTRUIT

FENOMENUL

FACEȚI CUNOȘTINȚĂ CU ECHIPA DIN SPATELE SUCCESULUI GLOBAL “ASTERIX”, ALBUMUL DE BENZI DESENATE CARE S-A VÂNDUT ÎN 370 DE MILIOANE DE EXEMPLARE ÎN 107 LIMBI. CÉLESTE SURUGUE, DIRECTOR GENERAL AL EDITIONS ALBERT-RENÉ, NE-A OFERIT DETALII DESPRE NOUL ALBUM ASTERIX ȘI DESPRE “POȚIUNEA MAGICĂ” PRIN CARE GALII CONTINUĂ SĂ FASCINEZE PUBLICUL CITITOR. de Alexandru Rădescu

102

life

Cei mai faimoși gali nu se regăsesc în

niciun volum de istorie, niciun muzeu nu vorbește despre ei. Cu excepția muzeului benzilor desenate, acolo unde Asterix, Obelix și compania au locul lor bine stabilit. Și nu sunt niște exponate prăfuite în vitrine, ci personaje cu aventuri mereu actualizate grație imensului succes pe care încă îl înregistrează cel mai cunoscut album de benzi desenate. “Asterix et la Transitalique”, albumul cu numărul 37 din serie, a intrat vijelios pe piață, asemenea asaltului galic asupra invadatorilor romani, cu un tiraj de 5 milioane exemplare, în 16 limbi, 2 milioane de exemplare fiind în limba franceză și 1,7 milioane în germană.

Noile aventuri ale galilor “fortificați” de poțiunea specială pregătită de druidul Panoramix se desfășoară în Italia, într-o cursă de care, amintind de filme celebre (precum Ben-Hur) sau de cursele de la Monza. Nu lipsesc din scenariu jocurile de cuvinte, caricaturizările, schimburile haioase de replici între personaje, de diverse etnii (sau triburi în epocă), alături de subtilele conexiuni cu realitățile vremurilor noastre. “«Asterix» este un univers foarte bogat și distractive, plin de personaje extraordinare. Mai mult, timp de aproape 60 de ani, poveștile lui Asterix au fost inspirate de societățile noastre, care, evident, au fost o sursă de subiecte reînnoite de-a lungul anilor. Autorii sunt inspirați de multe lucruri: lecturile lor, discuțiile lor împreună, feedback-ul pe care l-ar putea avea de la cititori. Le place să povestească pentru că ei spun, de fapt, povestiri despre vremurile noastre prezente prin povești care au loc în vremurile antice – ceea ce face parte din distracție”, spune Céleste Surugue, directorul general al editurii Albert-René și editor al acestui album.

Totul a început în 1959, atunci când scenaristul René Goscinny și ilustratorul Albert Uderzo se aflau în căutarea unei noi idei pentru un serial de benzi desenate destinat unei reviste pentru copii, “Pilote”. Au căutat prin o listă lungă de momente importante din istoria Franței și s-au oprit în cele din urmă la perioada Galiei, gândindu-se că poate să aibă un mare potențial. 60 de ani mai târziu, “Asterix” a devenit o poveste vândută în peste 370 de milioane de e­xemplare, alături de jocuri video, un parc de distracții, producții animație, dar și o serie de filme artistice inspirate din aventurile faimoșilor gali, unde au jucat actori

celebri precum Alain Delon, Monica Bellucci, Roberto Benigni, Gérard Depardieu sau Laetitia Casta.

ECHIPĂ NOUĂ, ACEEAȘI POVESTE „Ne aflăm în anul 50 î.Hr, Galia se află sub ocupație romană. Nu chiar toată. Un cătun de gali încăpățânați ține piept legiunilor romane.”

– așa începea în 1959, într-o revistă, povestea aventurilor lui Asterix. Primul album, “Astérix le gaulois”, a apărut în 1961, cu un tiraj de 6.000 de exemplare. Din 2013, seria de aventuri din albumele Asterix apare într-o nouă formulă de realizatori: Jean-Yves Ferri (scenarist) și Didier Conrad (desenator).

Cu această echipă, au apărut până acum trei albume: “Astérix chez les Pictes”, “Le papyrus de César” (poate cel mai reușit în noua formulă) și, în octombrie 2017, “Astérix et la Transitalique”. Modul lor de lucru este același ca la Goscinny și Uderzo: discută despre idei împreună, apoi Ferri scrie scenariul și Didier Conrad desenează plăcile.

Paginile sunt apoi colorate și trimise la tipografie. Albert Uderzo (91 de ani) și Anne Goscinny, fiica lui René Goscinny (decedat în 1977 – n.r.) și editorul Éditions Albert René, aprobă fiecare etapă a procesului”, arată Celeste Surugue.

Potrivit acestuia, Albert Uderzo spune adesea că personajul Asterix este mult mai renumit decât autorii lui și că este cel mai bun lucru pe care un creator îl poate aștepta de la opera sa. De asemenea, el spune că, în multe privințe, Asterix aparține cititorilor săi, care l-au împins să continue după moartea prietenului și creatorului său, Goscinny. “Noii autori sunt bucuroși să ofere cititorilor noile aventuri Asterix, în timp ce rămân fideli spiritului original al seriei. Ei au fost cititori și fani încă din tinerețe, ambii născuți în același an ca Asterix!”, explică editorul francez.

Pentru a rămâne aproape de publicul de pe întregul mapamond, echipa din spatele albumului de benzi desenate are și o prezență solidă în social media.

“Asterix ne spune povești despre timpul nostru prezent, prin povestiri care au loc în vremurile antice, ceea ce este calea perfectă de a rămâne atemporal și consistent.”

CÉLESTE SURUGUE, director general Editions Albert-René

103

life

Paginile de Facebook și Twitter contabilizează 800.000 de fani, iar primele detalii despre un viitor album se regăsesc pe aceste conturi social media, alături de site-ul oficial care oferă informații despre toate albumele și oferă numeroase suprize cititorilor. Nu este ușor să ții viu interesul pentru un album de benzi desenate, cu apariție din doi în doi ani, ale căror personaje centrale provin din antichitate. “«Asterix» ne spune povești despre timpul nostru prezent, prin povestiri care au loc în vremurile antice, ceea ce este calea

104

perfectă de a rămâne a­temporal și consistent. Și, în același timp, victoria micului gal împotriva imensului Imperiu Roman are ceva din povestea David și Goliat, care are un impact universal”,

spune Céleste Surugue, directorul general al Éditions Albert René. Acesta adaugă că același lucru se poate spune despre aspectele sociale și psihologice ale naturii umane caricaturizate în serie, întrucât cu toții ne putem recunoaște pe noi înșine și pe cunoscuții noștri în Asterix și ne putem distra pe seama acestui lucru. După dispariția prematură a lui Goscinny, în 1977, Uderzo a creat casa de editură Les Éditions Albert René. În 2008, Hachette a preluat 60% din Éditions Albert René, ulterior devenind unic acționar.

life

Un fenomen global După succesul fulminant al revistei în care apare primul episod al seriei “Asterix” (peste 200.000 de exemplare vândute), Uderzo și Goscigny părăsesc publicația “Pilote”. Încep munca la primul album, care apare în 1961. În 1962, tirajul celui de-al doilea album este aproape de trei ori mai mare: 15.000 de exemplare (“La Serpe d’or”). În 1967, “Astérix et les Normands” apare într-un tiraj de 1,2 milioane de exemplare, începe să apară și versiunea în limga germană, succesul este global. “Astérix chez les Belges” este ultimul album comun Uderzo-Gosciny, cu un tiraj de 1,5 milioane exemplare. În 1989 se deschide parcul de distracții Asterix, iar la centrul Georges-Pompidou are loc o expoziție dedicată.

GALII VORBESC ROMÅNE{TE Din 2017 au început să apară la Grupul Editorial ART ediții în limba română, primul album fiind “Asterix, viteazul gal”, editura propunându-și să traducă două-trei numere pe an. În ceea ce privește albumele de benzi desenate, portofoliul ART este destul de dezvoltat. Au fost publicate titluri precum “Persepolis” (Marjane Satrapi), “Maus. Povestea unui supraviețuitor” (Art Spiegelman), “Casa veselă. O tragicomedie de familie” (Alison Bechdel), “Amuleta.

Cartea întâi. Păstrătoarea pietrei” (Kazu Kibuishi), “Zâmbește!” (Raina Telgemeir), precum și câteva romane DC Comics.

105

life

ÎN APRILIE, CALEA VICTORIEI DEVINE PENTRU PATRU ZILE O EXPOZIȚIE ITINERANTĂ ÎN AER LIBER LA O NOUĂ EDIȚIE A SPOTLIGHT, CU ZECI DE LUCRĂRI ARTISTICE DIN ROMÂNIA ȘI DIN LUME, INSTALAȚII, ILUMINARE ARHITECTURALĂ ȘI CONCURSUL DE VIDEOMAPPING, PE TEMA EDIȚIEI DIN ACEST AN: UNITED WE SHINE! de Alexandru Ardelean

FESTIVALUL LUMINII, DIN NOU LA RAMP~

S

Spotlight – Bucharest International Light Festival are loc

între 12 și 15 aprilie 2018. Eveniment cu peste 200.000 de participanți în 2017, Spotlight – Bucharest International Light Festival transformă Bucureștiul într-un spațiu expozițional gigant. În perioada amintită, una dintre cele mai importante artere ale orașului, Calea Victoriei, devine pietonală între Biblioteca Centrală Universitară și Splaiul Independenței și este animată de live VJ-ing pe calcane, instalații de lumină la Muzeul Național de Istorie, Piața Națiunilor Unite și video mapping pe Grand Hotel du Boulevard, Primăria Capitalei, Teatrul Odeon sau Hotel Novotel. Pentru prima dată la Spotlight, Arcul de Triumf, Muzeul Antipa, Palatul Știrbei și Ateneul Român se alătură clădirilor emblematice din București care sunt puse într-o altă lumină de Spotlight. În exclusivitate pentru ediția cu numărul patru a Spotlight, șase artiști internaționali transformă fațada Palatului CEC prin

106

life

proiecții videomapping selectate în urma unui open call. Cele șase lucrări, din Spania, Italia, Rusia, România, Germania și China, vor fi proiectate pe toată durata festivalului pe fațada Palatului CEC, urmând ca marele câștigător al Spotlight 2018 să fie ales de public, prin vot online, dintre proiectele finaliste.

Autorii celor șase lucrări finaliste sunt: Darklight Studio (Spania), Hermes Mangialardo (Italia), KEDR Visuals (Rusia), Mindscape Studio (România), Multiscalar (Germania), Skgmedia (China).

Zeci de mii de bucureșteni și turiști sunt așteptați pe Calea Victoriei zilnic, între 12 și 15 aprilie, de la orele 20.30 la orele 23, la singurul festival internațional al luminii din București, care aduce în acest an proiecte multimedia din Franța, Austria, Australia, Germania, România.

Spotlight – Bucharest International Light Festival este un proiect organizat de Primăria Capitalei prin ARCUB. Mai multe detalii, pe arcub.ro și spotlightfestival.ro.

107

life

Stocare în rețea

Videoproiectoare cu accent sportiv

În caz de atac ransomware, nu doar o suită de securitate “clasică” este necesară. Serverul de stocare în rețea TS-x53Be suportă facilitatea snapshot, permițând utilizatorilor să recupereze rapid datele în caz de ștergere/modificare accidentală sau în cazul unui atac ransomware. Dezvoltat de QNAP Systems, noul model este echipat cu procesor Celeron J3455 quad-core la 1,5 GHz (până la 2,3 GHz), 2 GB sau 4 GB memorie RAM DDR3L (până la 8 GB), porturi dual Gigabit LAN și suport pentru hard discuri și SSD-uri SATA 6 Gb/s.

De asemenea, seria TS-x53Be oferă performanțe fiabile la viteze de până la 225 MB/s citire/scriere, dar și cinci porturi USB Type-A (unul cu funcție de copiere printr-o singură atingere) ce facilitează transferul fișierelor mari.

Ieșirea HDMI duală suportă ecrane cu rezoluții de până la 4K 30 Hz. (A.R.)

Încărcare wireless

ÎNTR-UN AN CU CAMPIONAT MONDIAL DE FOTBAL, ANUMITE SEGMENTE DE ELECTRONICE SĂRBĂTORESC ÎN AVANS. ALĂTURI DE TELEVIZOARE, VIDEOPROIECTOARELE CU MODELE CU FUNCȚII DEDICATE PASIONAȚILOR DE SPORT CUNOSC CEA MAI MARE CERERE PE PIAȚĂ. de Alexandru Rădescu Dedicat segmentului Home Entertainment, noul videoproiector BenQ

TK800 asigură rezoluţie reală 4K UHD (3.840 x 2.160 pixeli), moduri audio-video dedicate pasionatului de sport, flexibilitate la instalare şi un design modern. Un disc de culoare RGBW, împreună cu o lampă de 3.000 ANSI lumeni oferă performanţe şi în medii luminate ambiental, precum o petrecere în sufragerie sau una în aer liber, în curtea casei. Modul Football combină reglajul culorilor împreună cu un set de funcții digitale, pentru a obține cele mai fidele tonuri ale pielii jucătorilor și un gazon verde intens. În plus, modul Sport îmbunătăţeşte calitatea audio, oferind o acustică clară pentru vocea comentatorului şi redarea fidelă a micilor detalii de joc precum scârţâitul adidaşilor pe podea, fluierul arbitrului sau sunetul patinelor pe gheaţă. Pentru modulul de sunet, proiectorul vine echipat cu un sistem optimizat, CinemaMaster Audio+ 2, ce oferă o gamă de frecvențe mult mai mare și o putere de 5 wați, camere de rezonanţă şi materiale de calitate, precum o diafragmă din aluminiu. BenQ TK800 este disponibil în România din această lună la prețul de 7.999 de lei.

108

Odată cu evoluția tehnologiilor mobile, au apărut și numeroase telefoane capabile de încărcare wireless. IHS Markit estimează că piața de dispozitive cu încărcare wireless va depăși 10 miliarde dolari în 2019 și 1 miliard de smartphone-uri vor utiliza încărcarea fără fir până în 2020. În acest peisaj, ADATA lansează noul echipament de încărcare wireless CW0050, compatibil cu o gamă largă de telefoane iOS și Android. Noul echipament este echipat cu măsuri de protecție împotriva supraîncărcării, supraîncălzirii, scurtcircuitelor, suprasarcinii și supracurentului. Funcția de detectare a obiectelor străine asigură faptul că va opri transferul de curent atunci când simte un obiect metalic între el și smartphone, prevenind astfel pierde­ rile excesive de energie. (A.R.)

Un eveniment

CONFERIN}~ DEDICAT~ STRATEGIILOR DE SOCIAL MEDIA ALE MARILOR BRANDURI DE PE PIA}A LOCAL~ 6 iunie 2018 EXCLUSIV STUDIUL „TOP SOCIAL BRANDS“

www.revistabiz.ro/topsocialbrands2018/

life

Un hibrid numit dorință PREZENTAT CA PRIMUL HIBRID DE LUX DIN LUME, BENTLEY BENTAYGA HYBRID E POATE CEL MAI SCUMP “DISPOZITIV” DE BĂGAT ÎN PRIZĂ AL ACESTUI AN. de Gabriel Bârligă Un interior cu lemn și piele

finisate manual, furniruri care alcătuiesc suprafețe cursive, elemente metalice lustruite cu atenție, scaunele cu reglare electrică în 22 de poziții în față și cu sistem de masaj cu șase programe în spate – este clar că vorbim despre un Bentley aici, nu? Doar că Bentayga Hybrid reprezintă pentru marca britanică primul pas către electrificarea completă. Avem totuși în față un hibrid plugin, care îmbină o motorizare silențioasă cu performanțe de top. Un motor electric avansat face echipă bună cu un propulsor V6 de 3 litri, rezultând modelul cel mai eficient de la Bentley, cu emisii de CO2 de 75 g/km. “SUV-ul hibrid oferă clienților ce e mai bun din ambele lumi – performanțe antrenante, livrate fără efort, la drum lung și condus silențios, fără emisii, în oraș – aspect care va deveni din ce în ce mai important, având în vedere schimbările permanente ale reglementărilor din întreaga lume”, spune Adrian Hallmark, noul președinte și CEO al Bentley Motors.

Comutatorul Start-Stop es­ te înlocuit cu un buton spe­ cial pentru cele trei moduri de 110

condus electrice – EV Drive, Hybrid Mode și Hold Mode, care permit șoferului să gestio­ neze utilizarea bateriei în timpul unei călătorii. Tahometrul a fost înlocuit cu un cadran care arată dacă mașina funcționează în modul EV Drive sau indică turația motorului, dacă propulsia se realizează prin motorul cu combustie. Un buton pentru statusul bateriei înlocuiește indicatorul de temperatură pentru lichidul de răcire. Statusul și programarea încărcării bateriei sunt disponibile atât pe ecranul din mașină, cât și pe smartphone, prin intermediul aplicației dedicate.

Un plus este și Char­ging Station Finder, prin care aplicația va afișa stațiile de încărcare apropiate sau re­ levante (pe baza criteriilor de căutare ale utilizatorului) și va oferi opțiunea de a le seta ca destinații în sistemul de navigație. Bentley Bentayga Hybrid poate fi conectat fie la o sursă de alimentare proprie, fie la o stație publică de încărcare, iar compartimentul pentru bagaje din spate include două genți speciale cu cablurile necesare pentru a conecta mașina la oricare dintre cele două surse.

OPULENȚĂ ȘI CONFORT La interior, combinația dintre placajele de furnir și accentele metalice este nuanțată de tapițeria din piele, având o paletă de 15 culori de piele, disponibile în trei versiuni duocromatice și o versiune monocromă. Scaunele

frontale, fabricate manual în Crewe și dotate cu reglare electrică în 22 de poziții, includ perne și suporturi laterale ajustabile, pentru susținere și confort sporit.

Pasagerii beneficiază de șase programe de masaj.

life

Descoperă cele mai puternice companii antreprenoriale românești “Antreprenori de România” este un ghid pe județe al celor mari companii românești antreprenoriale după cifra de afaceri. Sunt date esențiale ale economiei românești și reprezintă un instrument de business pentru oricine vrea să afle dintr-o privire cine sunt cei mai importanți antreprenori locali. de Oana Voinea

112

Care sunt județele cu cei mai

puternici antreprenori? Ce companii românești se bat de la egal la egal cu multinaționalele și cu performanțe în ciuda mediului de afaceri dificil? Sunt doar câteva dintre întrebările care își găsesc răspunsul în anuarul “Antreprenori de România”, proiect realizat de revista Biz împreună cu UniCredit Bank, care folosește datele oficiale furnizate de Oficiul Național al Registrului Comerțului.

Este rodul unei munci de cercetare și documentare care s-a întins pe câteva luni. Pentru acest anuar, echipa Biz a selectat din fiecare județ companiile cu acționariat majoritar românesc, care nu sunt de stat și nu sunt deținute de un fond de investiții.

Anuarul cuprinde informații despre numele companiilor, numele acționarilor, pachetul de acțiuni deținut de fiecare în parte, orașul în care își desfășoară activitatea, numărul de angajați, cifra de afaceri și domeniul de activitate.

Companiile prezentate în acest raport Biz sunt listate pe județe, după mărimea cifrei de afaceri din anul 2016, având în vedere că rezultatele financiare

oficiale pentru anul 2017 vor fi centralizate în luna septembrie 2018. Am realizat liste cu cele mai mari 20 de companii românești din fiecare județ, listate după cifra de afaceri, și top 100 de companii din București.

Anuarul realizat de Biz își propune identificarea companiilor antreprenoriale românești înregistrate în România, cu acționariat local, care nu apelează la structuri de acționariat de tip offshore.

Tocmai de aceea lipsesc din liste companii care au acționariat majoritar românesc, dar acesta își exercită controlul indirect, prin structuri înregistrate în afara țării.

Prin parcurgerea acestor liste se pot identifica rapid cele mai prolifice domenii de activitate, județele în care companiile românești câștigă teren sau, din contră, sunt eclipsate total de multinaționale sau de companiile de stat, precum și cine sunt acționarii companiilor românești de top.

Costul de achiziție este de 50 de lei (TVA inclus).

Informații suplimentare: lelia.petrescu@revistabiz.ro și www.revistabiz.ro