Revista de negocios cln viii

NEGOCIOS

Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales.

Del éxito a la Trascendencia en los Negocios Internacionales

Enero 2014

Comunicación Interna

El Desafío de Emprender Reforma de la Ley Aduanera

Te gusta, nos gusta y seguimos sumando.

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Presentación Revista de Negocios CLN CLN, es un centro de información de negocios, mediante el estudio, análisis e investigación sobre los temas más importantes y relevantes en los negocios, el comercio exterior y las relaciones internacionales, el cual contribuye de manera positiva al mejoramiento profesional y académico, haciendo uso de este, como una herramienta de estudio y de fortalecimiento en los conocimientos de todos aquellos académicos, funcionarios del sector público y privado, empresarios y público en general. Así mismo, buscamos destacar todas aquellas oportunidades de negocios en los nuevos mercados exteriores, que puedan ser explotadas por nuestros empresarios nacionales, incrementando con ello la relación comercial entre México con América latina y el mundo.

Así mismo buscamos consolidarnos como una empresa de calidad, mediante la aportación de conocimientos, experiencia y entusiasmo para la consolidación de los negocios.

Nos respalda un gran equipo integrado por especialistas con una amplia experiencia y conocimientos en los negocios, el comercio y las relaciones internacionales que se dan alrededor del mundo.

Dicho equipo de trabajo, se conforma principalmente por profesionistas, empresarios, funcionarios de organismos internacionales, investigadores y docentes de distintos países, entre ellos se encuentran; Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Costa Rica, Ecuador, España, Francia, México, Países Bajos, Nueva Zelanda, Portugal, Perú, Panamá, Paraguay, República Dominicana, Uruguay, y Venezuela.

Nuestro acceso diario de noticias breves y completas.

Todos nuestros reportajes en profundidad, artículos y información de negocios y comercio exterior.

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Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales.

Sobre los autores: La Revista de Negocios CLN, tiene el placer de dar a conocer la edición número VIII, que a lo largo de este tiempo hemos venido construyendo, gracias a la aportación de nuestros autores, quienes hacen de nuestra revista, un espacio de reflexión y confianza para nuestros lectores.

En este trabajo se plantean los principales desafíos que presenta la Comunicación Interna en las organizaciones modernas y la creciente importancia de las Relaciones Públicas en su planificación y gerenciamiento.

La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados.

Las empresas están formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse ya sea verbal, escrito o gestual y la utilizan como herramienta de trabajo para poder relacionarse con sus pares y/o superiores. Es fundamental que esta comunicación sea ordenada y que fluya no solo en forma descendente, es decir desde la empresa hacia los empleados, sino también en forma ascendente, de la base a los cargos directivos.

Para esto contamos con la participación de Alejandro Formanchuk, Licenciado en Comunicación Social con Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires (UBA).

Es reconocido como uno de los principales expertos en comunicación organizacional de Iberoamérica. Es pionero en el análisis y desarrollo de la cultura 2.0 aplicada a la comunicación interna.

Director de Formanchuk & Asociados, una consultora en comunicación organizacional y formación con sede en Buenos Aires y más de 250 clientes en toda Iberoamérica.

Co-fundador, en Barcelona, de la start-up WikiCity, la cual apunta a potenciar la comunicación 2.0 en ciudades de todo el mundo. Co-fundador de SmartFail, una metodología disruptiva de aprendizaje del error y cultura emprendedora.

Speaker internacional. Brindó más de 300 conferencias, capacitaciones y cursos a públicos muy diversos en organizaciones, congresos, eventos empresariales y universidades en 9 países (Argentina, España, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Perú, Uruguay y Guatemala).

Fundador y Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna.

Docente de la materia “Comunicación Organizacional” en la carrera de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires. Docente del Master en Comunicación Corporativa del Instituto Internacional de Ciencias Sociales – Revista de Negocios CLN

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Universidad de Navarra (Brasil). Docente del Diploma “Comunicación Digital Estratégica: la organización en entornos digitales” – Universidad de Antioquia (Colombia). Director del Posgrado “Comunicación Organizacional” de la Universidad de Belgrano (Argentina).

Autor de los libros “Comunicación Interna 2.0: Un desafío cultural” y “Branding Interno: Una trama inteligente”. Coautor del libro “Educación 2.0: Aprendizajes en Red y Construcción Abierta”, junto al colombiano Luis David Tobón.

Desde el año 2007 edita “Todo Significa”, uno de los blogs más influyentes de Iberoamérica en temas de comunicación organizacional.

Autor teatral desde los 20 años. Sus obras se representaron en más de 10 países y obtuvieron diversos premios.

Jaime Muñoz, autor del artículo Emprender Desafío Extremo, es economista y se define a sí mismo como hombre de empresa, dinámico y emprendedor.

Profesionalmente, siempre se consideró un analista práctico capaz de crear una hoja Excel en un minuto para explicar cualquier concepto económico y sacar conclusiones que ayuden en la toma de decisiones. Experto en finanzas y con amplia experiencia en el sector público y privado. Ha sido empresario publicitario, mayorista y detail. Aunque reconoce que el trabajo que le reporta mayor satisfacción (su pasión) es como Consultor de Emprendedores en la puesta en marcha, seguimiento y consolidación de sus ideas de negocio en cualquier sector.

Jaime va más allá del habitual análisis de viabilidad a través del Business Plan (materia que domina a la perfección) y persigue generar el modelo de negocio óptimo que haga viable el proyecto en el mercado que va a competir. Repite constantemente que su misión es ayudar a sus clientes a cuestionar los modelos de negocio tradicionales y a diseñar y crear otros nuevos. La innovación en modelos de negocio es una parte esencial de su trabajo.

Consciente de que la nueva realidad económica exige conocer en profundidad el nuevo marketing, las nuevas formas de hacer negocios y las nuevas tecnologías, es MDEE (MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS PARA EMPRENDEDORES) 1ª promoción (2010/2011) por la iebs (Innovation Entrepreneurship Business School) que le proporcionó, en un escenario práctico y real, la experiencia, las herramientas y los recursos necesarios para la proyección de sus iniciativas emprendedoras.

Emptrainer es su marca personal y su proyecto de empresa. Porque no se le ocurre mejor forma de explicar su propuesta de valor que mediante sus tres E favoritas: Entrenar para Emprender con Éxito, ése es su lema y ése es su compromiso con sus clientes.

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A su vez contamos con la participación de Alberto Bustamante, egresado como Lic. En Comercio Internacional, de la Escuela Superior de Comercio Internacional, y cuenta con diplomados en derecho aduanero y cultura financiera por La Universidad Panamericana, quien nos comparte sus conocimientos sobre la Reforma a la Ley Aduanera en México.

Como parte de su experiencia ha sido responsable de la coordinación de 26 oficinas estatales del COMCE, Cabildeo con Cámaras Sectoriales y sus Confederaciones (CONCAMIN, CANACINTRA, Etc.), Programas de Gobierno, Representación, vinculación y Cabildeo con el Gobierno Federal y Estatales (SECONOMIA, SHCP, SALUD, BANCOMEXT, PROMEXICO, EMBAJADAS, SAT, AGA, COFEMER, COFEPRIS), Ventanilla Única, Precios de Referencia y su uso, Asesoría de Materia de Comercio, Visitas Personales a las oficinas Estatales, y las distintas Dependencias de Gobierno, Coordinación en Visitas de Embajadores y Cuerpo Diplomático a los distintos COMCEs Estatales, Coordinación en Visitas de los Comités Bilaterales, Misiones Empresariales para la realización de Encuentros de Negocios B2B. Puente de Apoyo de la Coordinadora de la Comisión de Organismos Empresariales de Comercio Exterior (COECE) Cuarto de Junto en TLCs y ACEs, Opinión y análisis para el Gobierno Federal del Acuerdo con Brasil, Corea, TLC Único con Centro América.           

FONDO PYME y Creación de Cedulas y proyectos para Recursos del Fondo PYME. Maestro de Ceremonias en el IV Maratón en Conocimientos de Comercio Exterior y Logística.

Coordinador de Operaciones del 1er Encuentro Empresarial Mesoamericano.

Conferencista en Expo Carga 2011 y Expo Logística.

Coordinación del Encuentro de Negocios del XIX Congreso de Comercio Exterior.

Impartición de Cursos en Materia de Comercio Exterior, INCOTERMS. Integrante de la Mesa de Trabajo de la LXI Legislatura de la Cámara de Diputados, para la Modificación de la Ley de Comercio Exterior (2012).

Integrante de la Comisión Aduanera de la Confederación de Cámaras Industriales.

Integrante de la Comisión de Comercio Exterior de la Confederación de Cámaras Industriales.

Integrante de la Comisión de Normatividad de CAAAREM. Eliminación o Creación de Normas NMX y NOMs.

Quiero mostrar mi agradecimiento a los autores que desde muy numerosas disciplinas, vienen colaborando y enriqueciendo los contenidos de los distintos números de la revista. Por otra parte, quisiera agradecer el nivel de entusiasmo y por ofrecer el apoyo para que esta edición número VIII, sea hoy día una realidad.

Atentamente.

Lic. Arnoldo Armenta Mascareño Director General Revista de Negocios CLN revistadenegocios.cln@gmail.com México.

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I. La c

omunicación interna…..

¿Cuáles son los verdaderos problemas que afectan a las empresas de América Latina.

Participé en un seminario sobre comunicación corporativa. El primer orador era estadounidense y dio una muy buena conferencia sobre los problemas y desafíos de gestionar la comunicación interna en un mundo globalizado.

Todo lo que dijo tenía sentido… para él, su cultura y su país:  En EEUU las empresas no conectan emocionalmente con su personal.  Nuestras herramientas de comunicación interna no son atractivas, no captan la atención.  Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes externos.  Debemos aprender a ser más “publicistas” y a contrarrestar el “efecto paisaje” que provocan nuestras comunicaciones internas. No logramos que la comunicación interna sea excitante.  Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.  Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron en el tiempo.  No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por ejemplo no aprovechamos el teléfono móvil de cada empelado como un soporte de comunicación interna, aún no explotamos los blogs personales de los directivos, etc.

Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: ¿lo que está enumerando son verdaderos problemas de comunicación?, ¿tienen algo que ver con los problemas que encontramos en América Latina?

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Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar cuáles eran las complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de comunicación interna.

Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y, salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus empresas, las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU. Tiempo después incorporé las conclusiones de esa tarde a mis seminarios y en cada lugar al que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente se sentía “hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!

A continuación te presento algunos de los principales problemas de comunicación interna que detecté en gran parte de las empresas a las cuales asesoré en los últimos años.

Este listado está enriquecido además con los aportes de muchísimos profesionales del área, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones.

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a)

Problemas por falta de credibilidad  El personal no cree en lo que le dice la empresa o su líder.  Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.  La empresa no cumple lo que promete.

b)

Problemas por falta de coherencia

 El personal afirma que los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.  Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con estrategia para dividir, atemorizar o dominar.  Es común que existan distintas versiones sobre los hechos y que nadie se ocupe de aclarar nada.  No se predica con el ejemplo, las declamaciones son “cáscaras vacías”.  La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

c) Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza  El personal considera que la empresa se guarda información y no comunica todo lo que debiera.  El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.  La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que todos se “ajusten el cinturón”).  La información no llega en tiempo y forma.

d) Problemas por liderazgos negativos  El líder no sabe, no quiere o no puede comunicarse.  El líder no comprende que él es el principal “medio” de comunicación interna.  Piensa que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.  El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.  Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.

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e) Problema por un mal manejo del poder 

Todos consideran que para ganar poder hay que esconder información.

 Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba), especialmente la negativa.  Los líderes quieren utilizar a la comunicación interna como una herramienta de manipulación o de “maquillaje”.

f) Problemas por falta de confianza en la comunicación.  La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica. La ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.  Los líderes consideran a la comunicación interna como un costo, como algo que no crea valor.  El área de CI está en una zona periférica, sin peso político, sin recursos.  Se concibe a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).  Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.  Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.

g) Problemas por una mala estructura organizacional  La estructura es demasiado burocráñ-tica, impide la comunicación rápida y eficaz.  La estructura deforma la comunicación en cada relevo.  También impide que los vínculos sean fluidos.  No es permeable a la información.  Es verticalista, favorece la circulación de información en un solo sentido: el descendente.

h) Problemas por subestimar al personal  más.

La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada

 Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo. Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas. 

No se incentiva la participación, motivación o integración.

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Basta de problemas, pensemos soluciones Cuando analizo estos problemas profundos de comunicación, automáticamente pienso en la catarata de “sub-problemas” que provocan. Pero también en dos acciones para intentar solucionarlos de raíz.

Cultura y Herramientas Estoy convencido de que para hacer una gestión exitosa de comunicación interna (una gestión que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas porque, como se puede apreciar, ninguno de los problemas que detallamos párrafos atrás se solucionan editando una revista (por más linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales.

Si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etcétera), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido.

(Es igual que con la comunicación externa. Si uno le hace mucha publicidad a un producto malísimo lo que logra en definitiva es que fracase más rápido).

Por eso insisto en separar “herramienta de comunicación” y “comunicación en si misma”.

Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación interna”. Y si tienen más de una revista, más de una reunión y más de un buzón, nos dirán que hacen “mucha comunicación interna”. Y si la revista tiene 28 páginas a todo color, las reuniones son un salón con vista al mar y el buzón es muy lindo, nos dirán que hacen “buena comunicación interna”.

Ojala fuera tan fácil.

Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien está claro que para gestionar la comunicación interna necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural (valores, ideología, razón de ser) sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes.

En un artículo que escribí hace unos años, decía: “Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet”.

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Por eso mi propuesta es concebir y planificar la comunicación como un modo de organización, de trabajo, una cultura, una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo y pensarlo. La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calor. Desde este enfoque, por ejemplo, una “mala comunicación por parte de un jefe” no podría explicarse únicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes, sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las personas que la integran. El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.

Intervenir en la cultura requiere más tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda más beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las “costumbres comunicacionales” de la empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta en situaciones específicas. Aquí es cuando nos debemos preguntar: ¿Qué hace la empresa cuando debe comunicar X tema, qué hacen los líderes cuando el personal requiere X información?

Finalmente, La cultura es el patrón de comportamiento de la organización, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades, entre ellas la forma en que nos comunicamos.

Nosotros, desde el área de CI, podemos y debemos planificar una intervención para modificar la cultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principium causalitatis.

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Pensar por nosotros mismos Cuando decidí borrar las 49 filminas de mi presentación y dedicar las dos horas de mi charla a analizar los problemas de comunicación en América Latina, lo hice con la voluntad de sacudir un poco las neuronas.

Ese día muchos creyeron que el orador norteamericano se iba a molestar conmigo por cambiar el plano de la discusión (ya que, a medida que avanzábamos, quedaba claro que lo que él había contado era interesante pero no nos era práctico). Por el contrario, mi colega escuchó atentamente, intervino y al terminar el seminario agradeció públicamente por las enseñanzas que se llevó sobre la realidad en América Latina. Yo también aprendí y mucho.

La gran lección que me llevé es que hay que desafiar las ideas “for export” y que, si queremos realmente mejorar la comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad.

Y ser sinceros, aunque duela.

No sé si lo habrás notado, a lo mejor son sólo ideas mías, pero todos los días me encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teorías, manuales y conceptos de gurús de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica, Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo, no tengo nada en contra de los gurús: los leo, los admiro, aprendo de ellos, asisto a sus conferencias, ¡incluso en mi biblioteca guardo con mucho aprecio el libro “Re-Imagina” firmado y dedicado por el mismísimo Tom Peters!

En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge recomienda eso de “aprender a aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de errores”, pienso en que en mi país nos cuesta mucho aceptar que nos equivocamos (más si somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso de “adorar el cambio y el riesgo”, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O cuando el mismo Tom Peters alienta a los líderes a “premiar los fracasos excelentes y castigar los éxitos mediocres”, creo que se lo está proponiendo a marcianos, no a argentinos.

En definitiva, la clave está en probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.

Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido que no aceptes al 100% todo lo que te digo aquí.

Sometélo a prueba, fijáte qué sucede en tu empresa, en tu región, en tu país… aprovechá lo que te sirve y el resto tirálo al tacho de basura o enviálo sin temor a la “papelera de reciclaje”. Te agradezco por haberme acompañado hasta acá y… ¡espero leerte pronto!

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II.

Comunicación Interna:

7 Áreas de acción para aportar valor

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización.

Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

En este texto presento un esquema propio al que denomino “El modelo de las 7 Áreas de Valor de la Comunicación Interna”, en el que detallo lo que, en mi opinión, son las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización:

1) Esencial: Que la organización exista.

2) Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3) Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.

4) Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo.

5) Motivacional: Que quiera hacerlo.

6) Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.

7) Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.

Cada área está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo.

Hace varios años que utilizo el “M7” como una herramienta práctica tanto para entender los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnóstico y planificación en organizaciones.

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Las 7 Áreas de Valor 1. Esencial En primer lugar pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional” como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudáfrica arme el Campeonato Mundial de Fútbol fue necesario que un sudafricano le haya dicho a otro: “¿Qué te parece si hacemos el Campeonato acá?”. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.

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2. Operativa

La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.

La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos.

Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:     

Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo está integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.

Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.

Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.

Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.

Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratégica Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen. Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.

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Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque: 

Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.



Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.



Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.



Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.



Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.



Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.



Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

4. Cultural Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa).

Cuando trabajamos en el “área cultural” buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

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Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar el “área cultural” implica comunicar: 

Cómo se hacen las cosas en la organización.



Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.



Qué está permitido y qué no.



Qué es lo que está por encima de todo

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea consciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

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5. Motivacional

La persona sabe hacer su trabajo, sabe por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:      

Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.

Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.

Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.

Se sienta comprendida, valorada y escuchada.

Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.

Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales.

6. Aprendizaje Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”.

Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, ca mbie algo o siga tal cual. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico” y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:      

Abra espacios de diálogo.

Defina claramente lo que espera de una persona.

Preste atención a la gente y a su desempeño.

Busque medidas objetivas de evaluación.

Accione con justicia.

Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.

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Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.

 

Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.

Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

7. Inteligencia Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:    

Le permite crecer, aprender y mejorar.

Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.

Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.

Potencia el capital humano.

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Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.

Conclusiones espiraladas.

Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante: “Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación.

Porque la comunicación, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o subestimado.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:       

Sepa hacer su tarea Sepa por qué hacerla Sepa cómo hacerla Quiera hacerla Sepa cómo la hizo Proponga cómo hacerla mejor

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde 7 áreas complejas, interconectadas, mensurables e imprescindibles.

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III.

Comunicación Interna

y sentido de pertenencia:

Lo móvil, lo disperso y lo esporádico.

Aquellos que trabajamos en comunicación muchas veces decimos que una comunicación interna bien gestionada permite potenciar el espíritu de pertenencia del personal. Esto es así, hay gran cantidad de casos que lo demuestran. No obstante, también es cierto que lanzar alegremente esta afirmación puede llegar a ser algo temerario si se considera la movilidad laboral que impera, donde “hacer carrera” es un anacronismo, algo que pertenece a un pasado perdido en un horizonte que ya no se ve. El “sentirse parte de una organización” es una emoción que está golpeada en sus dos pilares: las empresas marcan ritmos rápidos de entrada-salida y las personas no echan raíces, ya sea porque no les dan tiempo a hacerlo o porque directamente ya no les interesa hacerlo.

Como muchas veces señalamos, la comunicación más fuerte es la que se realiza a través de la acción. Por ejemplo, brindar capacitación al personal es una forma de decirle: quiero darte semillas para que me des frutos. Pero cuando la visión es a corto plazo las empresas no invierten en “dar conocimiento” a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente.

Sencillamente ya no hay tiempo para esperar los frutos. ¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea de irse apenas puedan o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente?

La respuesta por ahora quizá orille más hacia el análisis de las consecuencias que de las causas. Hay un juego de vasos comunicantes viciosos: yo no te doy porque pienso que te vas a ir y vos te querés ir porque pensás que no te doy porque quiero que te vayas. De todas formas, y a título de separar las aguas, creo que la empresa cuenta con herramientas para que este círculo no se convierta en un globo y explote. Una de ellas es la comunicación interna, la cual no le pide al personal que “tenga sentido de pertenencia”, sino que le da buenas razones para que le nazca este sentimiento.

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Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se elige formar parte de un “nosotros”. ¿Pero qué identidad construye hoy el trabajo? En principio, una identidad cuestionada en su esencia: todos somos modificables y es condición de supervivencia rehacer constantemente las percepciones que uno tiene de sí mismo. Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener “cintura” y capacidad de adaptación para trabajar de otra cosa. El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al intentar pensarlo. El hombre no es un trabajador en sociedad sino que es, como describen muchos gurúes del tema, una “empresa unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”.

Claro que esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar de un hombre flexible, pero también de uno que no tiene tiempo para conocer al otro, socializar, formar una memoria, aprender y compartir códigos comunes, integrarse, comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que lo arranca del tejido social y lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se conecta. La locura de la rapidez, como señala José Pablo Feinmann, aniquila la temporalidad y por eso la frase que más se oye es “No tengo tiempo”.

Se pierde el territorio porque la circulación es obligatoria. ¿Esto es nuevo? Cito un discurso que pronunció Martin Heidegger en 1955: “la pérdida del arraigo del hombre de hoy no viene simplemente causada por las circunstancias externas y el destino, ni tampoco reside sólo en la negligencia y la superficialidad del modo de vida. La pérdida de arraigo procede del espíritu de la época en la que a todos nos ha tocado nacer”.

En este espíritu de la época la clave es no quedarse parado, cambiar, moverse, hola y chau. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como veremos más adelante). El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces, son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por bebidas energizantes que provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación, nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.

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Comunicación vertiginosa ¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente marcado por el hacer, deshacer y rehacer constante, donde la sociabilidad baila al ritmo del desarraigo y la movilidad? En primer lugar, muta. Muta hacia formas y herramientas que tienen el mismo ritmo y dinámica. Si la vida es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos de información y mantener la conexión más allá del tiempo y la frontera, pero al mismo tiempo borran la dimensión humana y vivencial de la comunicación y abren distancias, como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día por e-mail.

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión humana o estamos limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión, escucha).

Como señalamos párrafos atrás, hoy la forma está en el movimiento continuo. La comunicación también debe ser continua y esto provoca que no haya una “puesta en común” sino una inundación de información. En muchas auditorias de comunicación se descubre que el personal considera “poco relevante” la información que recibe pero destaca el flujo constante. Abundan palabras, pero cada vez tienen menos valor.

Es difícil estructurar un plan de comunicación cuando la identidad ya no es nítida ni los arraigos son fuertes. Cuando los escenarios hacia el futuro son enigmáticos (este es el pulso de este tiempo: el enigma), cuando hay una expansión estructural del anonimato y la gente es liberada de la obligación de tener que intercambiar una palabra, o, como diría Jesús Martín Barbero, cuando hay una sustitución de la interacción comunicativa por la textualidad informativa. Es difícil poner en común cuando se pregona un “Yo S.A.” y no un “Nosotros S.A.”.

¿Qué hacer frente a este panorama?

Echar mano de la nostalgia no parece constructivo. Una idea de “tiempo pasado-tiempo mejor” conduce a un pesimismo que impide comprender por qué el reloj camina más rápido ahora que antes, por qué la velocidad mató al tiempo. Lo que sí podemos es tomar nota del espíritu de la época para saber cuáles son las nuevas formas de vivir y de narrar lo que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar y por ende de comunicarnos y expresarnos.

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IV.

Los líderes toman la iniciativa

y comunican el impacto de la crisis a sus colaboradores En los contextos de crisis las organizaciones se preguntan qué conviene comunicar internamente, de qué modo, en qué momento, a quiénes y a través de qué medios.

Para estos interrogantes existen tantas respuestas como profesionales a los que se les consulta.

Con el objetivo de encontrar puntos de referencia e ideas claras, durante el año 2009 coordiné una investigación entre compañía locales con más de 300 empleados para conocer cómo estaban gestionando sus comunicaciones. Este estudio fue desarrollado dentro del marco de la Asociación Argentina de Comunicación Interna y el equipo de investigadores estuvo integrado por Andrea Lojo, Adriana Bottiglieri, Adriana Shimabukuro, Gonzalo Novara, Pilar Bravo y Virginia Marega Maggio.

El primer dato alentador que obtuvimos fue que el total de las compañías encuestadas afirmó que gestiona formalmente su Comunicación Interna. El 70% manifestó que cuenta con un área o departamento formal y exclusivo mientras que en el 30% restante existe al menos una persona que, entre otras funciones, se ocupa de gestionarla.

Respecto a la cantidad de personas que integran el área, en el 85% de las empresas el departamento de CI cuenta con 1 a 3 personas como máximo. Si bien este número puede parece pequeño teniendo en cuenta que fueron encuestadas empresas con más de 300 empleados, el 78% aseguró que dispone del apoyo de consultoras o profesionales externos dedicados a la comunicación. Esta tercerización cubre un espectro amplio de trabajo que incluye la elaboración de diagnósticos, planes y herramientas.

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Otro dato positivo fue que el 73% de las organizaciones estimó que durante el año se conservará el equipo de trabajo, un 19% consideró que se tomará más personal, mientras que el 8% afirmó que se entrenará a personal de otras áreas para que realicen tareas de CI. En cuanto al presupuesto, más del 80% indicó que cuenta con un presupuesto propio y el 40% presenta un presupuesto mayor al del año pasado.

La comunicación de la crisis La segunda parte de la investigación apuntó a conocer cómo estaban comunicando la crisis y qué peso político tenía la CI dentro de la empresa.

En cuanto a la importancia del área, la mayoría consideró que la Comunicación Interna es un aliado en los momentos de incertidumbre y el 70% afirmó que confía en que esta crisis es una oportunidad para demostrar que puede dar respuestas estratégicas.

Por otro lado, el 46% de las empresas aseguró que comunicó formalmente el impacto de la crisis y que la principal acción desarrollada fue la comunicación directa y cara a cara de la primera línea del management, es decir, los CEO, gerentes generales y directores.

Considero que este dato es uno de los más destacados de la investigación porque indica la iniciativa que tomaron los líderes en este contexto negativo y su voluntad} de comunicar personalmente los temas críticos.

En mis seminarios sobre comunicación interna suelo preguntarle a los participantes cuántas personas hacen comunicación interna en sus empresas. Las respuestas por lo general son: “Yo solo”, “Somos dos”, “Todavía no hay nadie”, “Somos un equipo de 4 personas y una agencia externa que nos ayuda”, etc.

Mi pregunta posterior es cuántas personas trabajan en sus empresas. Y luego de que responden mi conclusión es que entonces en sus compañías “hacen comunicación interna” la misma cantidad de persona que trabajan, porque todos emiten mensajes constantemente.

Estas dos simples preguntas las utilizo para dejar en claro que la comunicación interna de una empresa no es patrimonio ni responsabilidad exclusivos de su área o departamento. En realidad todos son sujetos comunicantes, especialmente los líderes porque sus mensajes tienen más llegada, impacto y recordación. Por eso los datos que obtuvimos en esta encuesta me parecen valiosos: demuestran que los líderes son conscientes del efecto de sus mensajes y acciones, y que además entienden que la comunicación no es una obligación sino una responsabilidad y una oportunidad inherente a su posición.

Finalmente, espero que esta investigación sirva como punto de partida para futuros estudios en la región y que entre todos podamos continuar aprendiendo, mejorando y difundiendo conocimiento para mejorar la gestión de la Comunicación Interna en nuestras organizaciones.

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V.

¿Qué puede hacer

la Comunicación Interna en épocas de crisis?

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las empresas es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación interna.

Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional que la pronunciara: los encargados de Capacitación me juraban que lo primero que daban de baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado para siempre las fiestas; los de Ventas, que ya no tenían más teléfonos móviles; y los de Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testear la humedad del agua.

Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan dramática como parece y podamos sobrevivir también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y heroica maquinita de café que tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos emprender ya mismo dos tipos de acciones: unas que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos permitan ganar poder y capacidad de maniobra; y otras que apunten a mejorar la calidad de los vínculos que establecen los líderes con sus equipos, ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de la organización.

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Ideas para la acción a) Analizá y ampliá tu capital político: Este es el momento propicio para saber cuál es el valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si vos y tu equipo siempre fueron vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu cabeza corra peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la comunicación interna, ahora te van a ir a buscar ¿inmediatamente, te van a sentar a la mesa grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los empleados sin antes consultarlo con vos.

Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta indelegable.

Después de todo: si los Jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar las acciones de comunicación y aceitar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y capacidad de acción?

Si la crisis te sorprende sin peso político estás complicado pero podés sobrevivir.

Mi consejo: aferráte a la empresa y proponé ya mismo acciones estratégicas que sorprendan y revolucionen.

Es decir: refundáte antes de que te refundan. Y una vez que termine el maremoto vas a salir fortalecido y tal vez algunos líderes te den una palmada y digan: “¡Pensar que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la revistita Entre Nos!...” b) Confía en tu poder y pedí recursos: Ya te dije: es hora de proponer acciones contundentes para que todo el mundo entienda que la comunicación interna no es decorativa.

Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera y pedir ¡el doble de recursos! Pensá: cuando una persona está enferma puede reducir sus gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque ahora es cuando la empresa más nos necesita.

Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás realmente preocupado por la empresa y lo más importante: que no te escondés. c) Mostrá flexibilidad y creatividad: Si pensás que mi consejo anterior puede poner en riesgo tu empleo (o tu cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra aplicarlo. En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo juntos! Además, por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z. Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad.

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¿Dónde achicaría yo los gastos? En las herramientas mediadas de comunicación porque suelen llevarse una porción grande de la torta y desviar el eje de la atención.

Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensión humana, potenciar la red de corresponsales, el “cara a cara” y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo.

La comunicación interna no son sus herramientas sino el pulso y la vibración de las relaciones entre las personas. Ahí es donde tenemos que invertir los pocos recursos que nos dejen.

d) Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios: Las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar más duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar una crisis: la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U” (más suave) o una “L” (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!

Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (la crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso es buen momento para revivir todos los proyectos que hasta ahora nos habían “cajoneado” y que son vitales para este contexto, como crear de una vez por todas el Comité de Crisis, capacitar a los líderes y establecer el manual de procedimiento con los puntos calientes.

Ahora o nunca. e) Trabajar junto a los líderes: Si alguna vez asististe a alguna de mis charlas o leíste mis artículos debes saber que no creo que los comunicadores seamos los salvadores de las empresas. Creo que somos importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros porque, sencillamente, las compañías se salvan con soluciones integradas y cooperativas.

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El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir a cada líder en un comunicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy convencido de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la comunicación interna es la capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los responsables del 90% de los mensajes que circulan en la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos hacer milagros.

Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse de las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones. f) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. No importa que se enojen. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en Intranet y que además su gente necesita más que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna ni de la revista, la cartelera ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena noticia es que no están solos para enfrentar este desafío: cuentan con nosotros, que somos, sencillamente, sus consultores internos en comunicación. g) Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas semanas una empresa me llamó para que supervisara el próximo número de su revista interna.

Yo vi el boceto: el diseño era impecable, las notas estaban muy bien escritas, tenía lindas fotos… ¡Pero en la revista no había una sola referencia a la crisis! ¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único que quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce el barco.

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La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabo lo que Tom Peters denomina “LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada. h) Ser coherentes: La comunicación es lo que decís pero también lo que hacés y mostrás.

Entonces nuestra responsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo porque a veces la crisis se convierte en una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de nada vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de crisis para poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias veces frases como: “Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la conciliación laboral y de todas esas tonterías yanquis… Ahora los empleados saben que no pueden reclamar mucho porque se quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar duro y en serio”.

En hecho es que algunos quieren que vuelva la esclavitud del cubículo y del “cero defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de los líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el eje, hacer un trabajo de coaching para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su personal y no destruirla porque si se lastima el vínculo, cuando las aguas vuelvan a aquietarse, la herida va a permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La comunicación tiene un impacto directo y de largo plazo sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima y la confianza.

La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”. De nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por ejemplo: que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo a almorzar a los restaurantes más caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no debe ser analizado por el impacto económico sobre la empresa sino por el golpe emocional que puede provocar sobre la gente.

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Algunas ideas finales sin café (ya sacaron la máquina) Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.

Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso, lamentablemente, creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de 2009 como para los años venideros.

Si sos latinoamericano seguro que estos sacudones no te asustan tanto como a nuestros vecinos “desarrollados”. Nosotros los sufrimos con demasiada frecuencia. Lo único positivo de esta situación es que tenemos experiencia. Así que como ideas finales te propongo: • Aprovechemos el pasado: preguntemos y analicemos qué hicieron los comunicadores internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en definitiva, qué aprendió la empresa.

Diferenciemos las crisis: la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son irrelevantes. Por eso, hoy más que nunca, es preciso que el área de comunicación interna no sea guiada por una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero órgano ejecutante de mensajes cortoplacistas.

• Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos en materia de comunicación no deben ser evaluadas únicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las tormentas pasan, la memoria es lo único que queda y es preciso que sea lo más positiva posible.

Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero las experiencias perduran. Así que, una vez más, encaremos el desafío, gestionemos con inteligencia, veamos el modo de superar esta rueda cíclica y trabajemos con un alto sentido de cuidado, respeto y humanidad con las personas que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale más que mil palabras.

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VI.

Claves para comunicar

a los empleados un plan de capacitación

Un gran desafío que enfrentan los departamentos de capacitación de las empresas es el de poder motivar a los colaboradores para que participen de los cursos, los valoren y, en la medida de sus posibilidades, trasladen lo aprendido a la práctica cotidiana.

Es un gran desafío por una razón: los planes de capacitación no seducen por sí solos. Es un error pensar que a todo el mundo le gusta ir a cursos e intercambiar conocimientos. Y es aún más peligroso creer que una persona, por el sólo de hecho de asistir a un evento, va a modificar su comportamiento.

Hoy en día las empresas se están dando cuenta de que necesitan encarar una acción intensa de comunicación interna y endomarketing para lograr que la gente se sume a las actividades de capacitación y aplique al máximo su potencial.

Quiero compartir con ustedes algunas de las líneas de trabajo que aplico para potenciar la participación de la gente en los cursos de formación que brindan las empresas.

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1. Comunicación operativa Para que una persona participe en un curso de capacitación debe saber que éste existe.

Parece una obviedad, y de hecho lo es, pero les aseguro que en muchas empresas, cuando se le pregunta a alguien por qué no asistió a un curso, responde: “porque no sabía”.

Entonces la empresa debe asegurarse de comunicar lo básico: • Los cursos que se van a dictar durante el año • A quién están dirigidos o quién puede participar • Si se necesitan conocimientos previos y cuáles • La duración y el lugar donde se dictan • Cómo inscribirse o si necesitan autorización de un líder, etc.

Además los colaboradores deben saber dónde van a encontrar esta información (por ejemplo, en una sección dentro de la Intranet, o en las reuniones mensuales con su líder o en carteleras, etc.), y es clave que esté siempre actualizada.

2. Comunicación estratégica Una vez que la persona sabe acerca de la existencia del curso, tiene que conocer las intenciones estratégicas que hay detrás. Es decir: saber por qué tendría que participar en esa capacitación.

En esta instancia recomiendo que la empresa comunique: • Los objetivos del curso • Por qué se lo invita a participar • Por qué ese curso es adecuado para su función • Qué espera la empresa que la persona haga luego del curso • Quienes más van a participar (y quiénes no) y por qué

3. Comunicación motivacional Una vez que la persona sabe qué existe el curso (operativo) y por qué tiene que asistir (estratégico), el tercer paso es que quiera participar. Aquí se juega la capacidad de la empresa para motivarlos, y para hacerlo es preciso elaborar mensajes clave que respondan las preguntas que se pueden hacer los colaboradores:      

¿Por qué debería participar en el curso, en qué me beneficia? ¿En qué me afecta si no lo hago? ¿Voy a poder aplicar lo aprendido? ¿Cómo, dónde y cuándo? ¿La gerencia está realmente comprometida y le interesa que la gente participe? ¿Los que se capacitan, obtiene desempeños superiores o avances en su plan de carrera? ¿Qué opina la gente que ya participó de este curso?

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A la vez los líderes deben manifestar públicamente que valoran que la gente concurra a las capacitaciones. Lamentablemente a veces los cargos directivos envían, sin querer, mensajes desmotivadores que se manifiestan en expresiones que subestiman la importancia del curso, o en lamentos por la “pérdida de días de trabajo”, o directamente por el total desconocimiento de que un colaborador está participando en un programa de formación.

4. Comunicación ascendente Por último, siempre recomiendo abrir un canal de comunicación ascendente en tres instancias: a. Antes del curso: Hablar con los futuros asistentes a los cursos, contarles acerca del programa de formación, preguntarles qué necesitan y esperan.

En una palabra, involucrarlos y tomarlos en cuenta para el diseño pedagógico. b. Durante: Monitorear cómo marchan las capacitaciones para hacer los ajustes que sean necesarios. c. Al final: Conversar con los participantes y conocer no sólo “si les gustó o no el curso” sino si sienten que lo aprendido fue útil, si piensan que pueden aplicar los conocimientos a sus tareas y qué más necesitan en el futuro para pasar del “saber” al “hacer”.

La comunicación interna puede impulsar el éxito de un plan de capacitación, y para esto es útil enfocarse en las dimensiones Operativas, Estratégicas, Motivacionales y Ascendentes. A la par, tenemos que comprometer a los líderes para sean conscientes de que ellos emiten (tal vez sin saberlo) los mensajes más poderosos y perdurables dentro de una organización. Por eso es fundamental que ellos realicen una comunicación clara acerca del valor que tiene el espacio de capacitación dentro la empresa.

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VII.

La gestión de la imagen corporativa

y la segmentación de públicos: dos claves a la hora de exportar.

Usted tiene una empresa, puede que una Pyme o un emprendimiento, y quiere comenzar a exportar. En su cabeza giran, al mismo tiempo y describiendo distintas órbitas, cinco mil cuestiones a evaluar y planificar: desde lo financiero y legal hasta lo productivo, la logística y el transporte. En principio ya es suficiente, digamos que tiene con qué divertirse durante varios meses. Pero le sugiero que dentro de esa inmensa galaxia de temas enfoque su telescopio hacia un sistema solar llamado “comunicación”, porque, como veremos aquí, es un recurso y una herramienta fundamental para exportar con éxito sus productos o servicios.

Ya que estamos con las metáforas astronómicas sigamos. La comunicación externa es un sistema solar formado por muchos planetas y estrellas, cada uno con distintos tamaños, formas y fuerzas gravitacionales: imagen corporativa, papelería, publicidad, sitio web, brochure institucional, folletos de productos, marketing directo, relaciones públicas, prensa, lobbying, auspicios, promociones, merchandising, mobiliario, atención al cliente…

La lista es casi infinita y comprende todo lo que puede ser soporte de sentido y significación para un otro (desde la textura de un envoltorio de chocolates hasta el olor de un auto nuevo).

Estas acciones y herramientas son, en mayor o menor medida, utilizadas por las compañías para llegar a sus públicos. Ahora bien, ¿qué sucede cuando estos públicos viven en otro país, cuál es la variable diferencial a tener en cuenta? La respuesta es casi tautológica: es preciso recordar que viven en otro país, que nos estamos dirigiendo a personas con otros sistemas culturales, intereses, gustos, deseos, historias, miedos y códigos. Por eso, a la hora de planificar una estrategia de comunicación, debemos conocer a nuestro target para luego poder seleccionar los mensajes, soportes, canales y herramientas más efectivos.

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Armar un “mapa de públicos” es una tarea irrenunciable para cualquiera que desee exportar porque el target define la estrategia. A los clientes que se acerca a nuestra agencia (sean exportadores o no) siempre les decimos una perogrullada muy cierta: es difícil comunicarse con alguien que uno no conoce. Por ejemplo, ¿cómo vamos a venderle vino tinto a un estadounidense si no sabemos qué es lo que valora, espera o rechaza de una bebida alcohólica?, ¿cómo vamos a convencerlo, seducirlo, fidelizarlo?, ¿cómo vamos a saber qué decirle, dónde y cuándo? Ahora, atención: tan negativo como no saber nada del otro es esteriotiparlo y convertir a los brasileros, mexicanos o italianos en una masa homogénea que responde idénticamente a los mismos estímulos.

Entonces, clave número uno: conozca a su público tanto como pueda porque sólo así podrá determinar qué herramientas, canales, mensajes y tonos debe emplear para comunicarse positivamente.

La imagen genera valor Si se exporta, en especial a economías más desarrolladas, hay que tener en cuenta que las empresas de esos países nos llevan años de ventaja en posicionamiento e imagen y juegan con reglas más sofisticadas.

Consecuentemente, el comportamiento de los consumidores está determinado por estos niveles de calidad, lo cual provoca actitudes particulares de compra o de percepción del servicio. Esto es bueno recordarlo porque muchos empresarios todavía siguen discutiendo si vale la pena reforzar la marca, definir un posicionamiento, rediseñar un logotipo, crear una página web, desarrollar un packaging atractivo, mejorar la atención al cliente, etc. ¿Por qué existen compañías que deciden no “gastar” en comunicación? Creo que porque están aferradas a un viejo paradigma: piensan que para vender (aquí o en el exterior) basta con tener un buen producto. Pero tengo malas noticias: la gente compra marcas, no productos. La era industrial quedó atrás y hoy gana el que genera la imagen más potente.

Como dice Jean Baudrillard, los objetos ya no son una cosa sino un status de sentido. Y para comprobarlo haga esta prueba: tome dos remeras de algodón, a una cósale el isotipo de Nike y a la otra nada, póngalas a la venta y fíjese cuánto está dispuesto a pagar el consumidor por una y por otra.

Por eso, invertir en una estrategia de imagen, comunicación y posicionamiento no es un capricho o el deseo de tener “un logotipo más lindo”, sino que es una inversión que genera valor agregado conceptual y que permite vender más y a más alto precio un mismo producto. Digamos que es un enroque: la empresa le da valor simbólico al cliente y éste acepta pagar un precio más alto.

Entonces, segunda y última clave: ya sea que exporte o no, invierta en la imagen de su marca porque esto le permitirá diferenciarse, sobresalir y aumentar su rentabilidad. La comunicación es un recurso, no la desaproveche.

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VIII.

Creatividad: Cuando

el packaging expande oportunidades de consumo.

las

Hace unos años fui de vacaciones a Bariloche y paré en una cabaña que estaba perdida en una montaña, a un par de kilómetros del Lago Gutiérrez. Una mañana, mientras desayunaba, un parroquiano del lugar compartió conmigo una de esas reflexiones que se convierten en inolvidables. Me dijo: “Alejandro, lo único que tenemos en la vida es tiempo”.

Bob Jeffrey, CEO mundial de J. Walter Thompson, el año pasado condensó toda la filosofía de la red en la siguiente frase: “el tiempo es la nueva moneda” (“time is the new currency”). ¿Qué quiso decir Bob con esto? Una sola cosa, honesta y brutal: el tiempo de las personas es demasiado valioso como para perderlo con la publicidad.

Esta conclusión (o confesión, según se la mire) nos lleva a reflexionar acerca de uno de los tantos desafíos que tienen hoy las empresas: crear nuevas experiencias que involucren a los consumidores de manera interactiva con sus marcas. Claro que este desafío tiene otra pata en la que se apoya y que es la de lograr que los clientes pasen más tiempo con esas mismas marcas, es decir, que gasten en ellas mas de esta “nueva moneda”. ¿Cómo se logra esto último? De muchas maneras, entre ellas aplicando una estrategia que me parece muy interesante y que consiste de ampliar los momentos de consumo de los productos. ¿Y cómo se hace esto? La respuesta obvia sería decir: modificándolos. Por ejemplo, gracias a la revolución tecnológica de la telefonía móvil, más gente puede consumir “teléfono” ya que nada ni nadie está atado a un cable. Se puede hablar a toda hora y en todo lugar.

Pero hay otra respuesta posible. Se pueden expandir los momentos de consumo a través de una vuelta creativa que, sin alterar el producto en sí mismo, permita una nueva forma de interactuar con el consumidor. En los tres casos que presentamos a continuación, pequeños cambios en el packaging trastocan y deslocalizan los límites espacio-temporales de consumo.

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Desde luego, culturalistas como somos, debemos decir que cualquier propuesta nueva de consumo necesita contar con una base cultural previa que acepte, valore y digiera las nuevas formas de interacción sujeto-producto-tiempo.

Vino, jugo y champagne IronWine es vino enlatado. Así de simple. El vino que contiene es igual a cualquiera que viene en botella. La única modificación la sufre la lata, que cuenta con unas capas especiales de laca que evitan que el blend Malbec-Cabernet termine con notas a tornillo oxidado.

El resultado de este nuevo envase es que se generan nuevos momentos para consumir vino porque ya que no se necesitan sacacorchos ni copas. Además, la lata, al ser liviana, disimulable e irrompible, puede llevarse a cualquier lugar. Finalmente, al ser una medida individual de 345ml, se flexibiliza el disfrute: nadie se ve obligado a tomar de más cuando sólo quiere el equivalente a una o dos copas. Pero claro, hablamos de vino y hay reglas sagradas: el buen vino duerme en botella. Por eso, la comunicación de IronWine no tiene otra opción que ser transgresora. Su eslogan es: El vino que no estabas esperando.

Clight vende jugos en polvo. Su medida clásica, al igual que las de la competencia, es la del sobrecito que rinde un litro o litro y medio. Pero ahora nacieron los “sticks”, que son sobrecitos más pequeños que tienen la dosificación justa para preparar porciones individuales. Con un “stick” se logra un vaso de jugo y con dos una botella de medio litro.

En este caso tampoco se modifica el producto sino que mediante una nueva presentación se amplia la oportunidad de consumo: uno lleva “sticks” en el bolsillo y toma jugo donde quiere, sin la obligación de preparar un litro y cargar con una heladera encima.

Chandon sabe que el champagne es un producto de consumo estacional, bien atado a la celebración. Pero la estrategia es posicionarlo como una bebida (es un vino después de todo) que pueda ser disfrutada todo el año. El packaging también hace su parte en esta movida ya que Chandon, con las botellitas “Baby”, intenta acercarlo al consumo individual, joven y alejado de la mesa, las fiestas de fin de año y las ocasiones especiales (“Hoy es hoy”, como reza su publicidad). Al igual que el IronWine, las “Baby” no necesitan copa (aunque tomar champangne del pico no es tan fácil, por lo burbujeante), son de fácil apertura (la explosión del corcho se reemplaza por una inofensiva tapa a rosca) y no es necesario comprar una botella para disfrutar de un par de tragos con amigos.

En fin, a modo de cierre podemos pensar que muchas veces el producto no es nada, lo importante es el uso. Por eso es positivo que, además de generar nuevos productos, los creativos pensemos de qué modo brindarle al consumidor nuevas oportunidades para que disfruten de lo que ya existe. No olvidemos que el tiempo es la nueva moneda y cada día vale se revalúa más.

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IX.

EMPRENDER DESAFÍO EXTREMO

De todos es sabido que emprender una actividad empresarial, en cualquier sector, supone un auténtico desafío. Más si cabe en la actual coyuntura económica de profunda recesión y desánimo generalizado. Pero no nos engañemos, emprender es y será la única salida válida para miles de personas en este país. Por eso, hoy en día, no se me ocurre mayor desafío extremo que inventar tu propio puesto de trabajo. (Ríete del Desafío Extremo del amigo Jesús Calleja).

Los emprendedores somos verdaderos héroes, que tomamos decisiones a diario, asumiendo riesgos constantes, con la esperanza de alcanzar nuestras metas. Emprender puede ser la mayor aventura de tu vida (o la peor pesadilla). Todo emprendedor se pregunta, ¿Cuál es la clave para emprender con éxito? La verdad es que la respuesta es bien sencilla: consigue que tus ingresos superen a los gastos de forma continuada. Así dicho parece muy fácil ¿verdad? pero bien sabes que en ningún caso lo es. La t-e-r-r-i-b-l-e estadística española sobre cierre de empresas así lo demuestra. Hasta un 85% muere antes de cumplir los tres años...

Pues bien, si eres uno de los 300.000 emprendedores que cada año monta una empresa en este país, sea por vocación o necesidad, y quieres conocer los elementos clave, explicados de forma clara y concisa, que marcarán la diferencia entre tu éxito o fracaso, te conviene seguir leyendo:

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El Modelo de Negocio. Asegúrate de diseñar un modelo concebido desde el lado de la demanda. Porque ya no sirve diseñar un producto y elaborar un plan para colocarlo en el mercado. Crea tu empresa desde el lado de quien demanda (el cliente).

Diferenciación. Sin valor diferente, o no percibido diferente, lo pasarás muy mal.

Persigue una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Clientes/Prescriptores.

Pre-ocúpate de conseguir unos pocos clientes para testar tu producto y el servicio post venta y ocúpate de atrapar muchos prescriptores que ayuden a llevar tu propuesta de valor al mayor número de clientes finales.

Emprendedor "orquesta", NO. En el mundo de los negocios los mediocres no sobreviven. No me creo que tengas talento para todo. Te irá bien si te rodeas de gente mejor que tu en las áreas clave de la gestión de tu empresa.

Espíritu colaborativo. La cooperación empresarial es el mejor camino para avanzar. Inserta en tu ADN emprendedor el facilitar y promover alianzas con socios clave.

Vocación de servicio. Al inicio, una débil posición de marca tiene que cubrirse con plena vocación de servicio. PUNTO. Cash. Vigila cuánto dinero hay en la caja. Es la prueba más sencilla para saber si tu empresa va bien o mal.

Innovación constante.

Aumenta la cartera de productos/servicios cada año SI o SI. Innovar permite a una empresa crecer.

Objetivos. Nunca olvides los valores que te han traído hasta aquí. Tu meta.

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X.

Reforma a la Ley Aduanera

La Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados aprobó este martes 15 de octubre en lo general y en lo particular la Reforma a la Ley Aduanera, la cual transparentan el trabajo en las aduanas, y establecen reglas, formas y procedimientos para evitar abusos contra los contribuyentes, así también termina con el monopolio de los agentes y representantes aduaneros al crear la figura del "representante legal" de las empresas, quien tendrá la misma posibilidad de realizar trámites en las aduanas y deberá ajustarse a evaluaciones anuales, mediante criterios que establezca el Sistema de Administración Tributaria (SAT).

Es importante señalar que anteriormente, las empresas Importadoras y Exportadoras se veían obligadas a contratar los servicios de un Agente Aduanal, mismos que eran los únicos autorizados para realizar trámites de comercio exterior dentro de los recintos fiscales (Aduanas) y con esta nueva reforma, las propias empresas podrán realizar sus trámites de Importación y exportación, es decir, las empresas podrán designar a una persona dentro de su empresa para que realice las dichas operaciones.

Sin embargo y es una realidad que los departamentos de Comercio Exterior de la gran mayoría de las empresas, no cuentan con la experiencia y el conocimiento para realizar dichas gestiones, ya que para el manejo propio de las operaciones es necesario contar reiteradamente con los conocimientos y experiencia de la realización de Previos Aduanales, Despachos Aduanales, Clasificación Arancelaria, Ley Aduanera, Ley de Comercio Exterior, INCOTERMS, Pedimentos, Anexos, Claves etc etc. Esto aunado al trato directo con los almacenes fiscalizados, transportistas, líneas aéreas, ferrocarriles, navieras, vistas aduanales, así como manejo del sistema de Ventanilla Única, captura de pedimentos, Acuerdos Comerciales, TLCs, NOMS, Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior, Derecho Aduanero etc etc.

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No sé en qué radica la contratación de los Directores y Gerentes en Comercio Exterior pero sin lugar a dudas si las empresas contratarán a las personas calificadas, se ahorrarían miles de pesos y podrían tener la certeza de que la clasificación arancelaria y los tiempos de despacho serán verdaderamente acorde a las necesidades y sus operaciones serían las más calificadas para el SAT. Esta es una oportunidad valiosa para las empresas, si saben contratar a sus Gerentes o Directores de Comercio Exterior.

Por otra parte y retomando el tema de la reforma, en el dictamen se destaca que las importaciones se podrán hacer por zonas que indique el SAT, y no solamente por puntos aduanales, como ocurre actualmente.

También se promueve la apertura comercial entre los usuarios del comercio exterior, y se establece un ágil intercambio de información entre autoridades a través de sistemas electrónicos.

Justificación de la Reforma por la Presidencia de la Mesa Directiva de la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión: A nivel mundial, las aduanas enfrentan el reto de facilitar el comercio internacional, manteniendo el control en la entrada y salida de las mercancías, por lo que ante tal escenario, se estima necesario adecuar nuestra legislación aduanera a efecto de que se prevean mecanismos que permitan de una forma práctica establecer instrumentos que mejoren los procedimientos para responder con mayor eficacia a dichos retos, lo que permitirá incentivar el crecimiento económico del país y el intercambio comercial, previendo en todo momento que el ingreso y salida de mercancía se realice en apego a los mecanismos que la seguridad nacional demanda.

En ese orden de ideas, acorde con la proyección internacional para un México con responsabilidad global, prevista por el Ejecutivo Federal en el Plan Nacional de Desarrollo 2013 - 2018, la privilegiada ubicación geográfica de México, es una de las grandes ventajas con la que cuenta el país, ya que tiene un vasto acceso al comercio internacional a través de sus costas y fronteras, lo que ha favorecido el que a la fecha se haya suscrito un número considerable de acuerdos y tratados internacionales comerciales que facilitan la entrada de nuestros productos a un amplio mercado y que han sido pieza fundamental para lograr una mayor eficiencia en la economía.

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Modificaciones: Despacho de mercancías

Se propone modificar el artículo 10 de la Ley Aduanera, con el objeto de plantear la posibilidad de llevar a cabo el despacho aduanero en lugar distinto al autorizado, cuando con ello se facilite y eficiente el mismo, con independencia de la naturaleza o volumen de las mercancías, criterio que las autoridades aduaneras deberán atender y seguir en los procesos de autorización que les presenten los usuarios de comercio exterior. Esta modificación significa que la autoridad aduanera ya no solo deberá atender a esos dos criterios que limitan y restringen el otorgamiento de este tipo de autorizaciones, dejándose de realizar proyectos de gran importancia en materia de infraestructura y en términos de optimización logística del tránsito y despacho de mercancías.

Se propone modificar el artículo 40 de la Ley Aduanera para permitir que los particulares promuevan directamente el despacho aduanero de sus mercancías sin la intervención obligatoria de los servicios profesionales prestados por los agentes aduanales. (Esto plantea que la intervención del agente aduanal sea opcional) Se propone la derogación de la Sección Segunda, del Capítulo Único, del Título Séptimo, de la Ley Aduanera, que actualmente regula la figura del apoderado aduanal, toda vez que los importadores o exportadores podrán realizar con su firma electrónica avanzada el trámite de sus pedimentos, por lo que se reconoce que la figura del apoderado aduanal deja de ser necesaria toda vez que como un mecanismo tangible de facilitación en el despacho aduanero será la propia persona moral a través de su firma electrónica o sello digital o designando un representante la que pueda intervenir en el despacho aduanero directamente y sin necesidad de intermediario alguno.

Se pretende reformar los artículos 159, 164, 165 y 166 de la Ley Aduanera, incorporándose la emisión de una convocatoria para obtener una patente de agente aduanal.

Se deroga la fracción VII del artículo 163 de la Ley Aduanera, así como del artículo 163 - A, ambos artículos referidos particularmente a la figura del agente aduanal sustituto.

Se deroga del texto legal la figura de la sustitución y por tanto del agente aduanal sustituto, máxime que en términos del artículo 159 de la Ley Aduanera en vigor, la patente

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Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales. de agente aduanal resulta ser “intransferible”. En consistencia con lo anterior, y con el contenido de la presente iniciativa, además, se debe hacer notar que quien estime conveniente a sus intereses obtener del Estado una autorización de esta naturaleza, la presente iniciativa prevé y aclara que el otorgamiento de la misma podrá realizarse a través de la convocatoria correspondiente, dado lo cual, con la eliminación de la figura de la sustitución, además, no se hace nugatorio derecho particular alguno.

Transporte Ferroviario El Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018 prevé la creación de nuevos tramos ferroviarios, libramientos, acortamientos y relocalización de vías férreas que permitan conectar nodos del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas y vigilar los programas de conservación y modernización de vías férreas y puentes; en apego a lo señalado, la presente iniciativa reconoce que el tráfico ferroviario es un factor detonante del transporte de mercancías, permitiendo la apertura comercial a través de este medio, por lo que con el fin de promover su uso, se modifica el artículo 11 de la Ley Aduanera, para dar sustento a la operación del mismo.

De igual manera, se permite la importación temporal de locomotoras y equipo especializado hasta por un plazo de diez años, así como el cambio de régimen aduanero, toda vez que actualmente sólo se permite la importación temporal de equipo ferroviario.

Recinto fiscalizado estratégico La iniciativa plantea la reforma al artículo 14 - D de la Ley Aduanera, para establecer la posibilidad de habilitar recintos fiscalizados estratégicos en todo el territorio nacional, aun y cuando los inmuebles no colinden con los recintos fiscales o portuarios, a efecto de promover un régimen facilitador del comercio internacional de productos, a través no sólo de su almacenamiento, sino también de su exhibición, transformación e incluso comercialización en un centro logístico especializado en comercio exterior.

Asimismo, con la reforma a los artículos 25 y 135 - A de la Ley Aduanera, se propone otorgar la facilidad de destinar al régimen de recinto fiscalizado estratégico mercancías que, estando en depósito ante la aduana, el importador desee acondicionarlas, conservarlas o modificarlas para su comercialización sin necesidad de retirarlas de la aduana. Lo anterior, permitirá que mercancías que se encontraban en riesgo de caer en abandono, continúen bajo control aduanero, dando certidumbre a los importadores y evitando cargas administrativas.

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Pre-validación electrónica de datos

En relación con el servicio de pre-validación electrónica, cuyo objeto radica en comprobar que los datos asentados en el pedimento de importación o exportación estén alineados con las disposiciones fiscales y aduaneras y con la finalidad de que exista una libre competencia que permita a los usuarios del comercio exterior tener diversas opciones al momento de utilizar dicho servicio, se propone la reforma al artículo 16 - A de la Ley Aduanera, para prever la facilidad para que los interesados que cumplan con los requisitos que establezca el Servicio de Administración Tributaria, puedan solicitar la autorización para prestar el servicio de pre-validación electrónica de datos.

Sistema electrónico aduanero Se pretende establecer el marco jurídico para dar sustento legal al sistema electrónico aduanero, el cual le permita a los usuarios del comercio exterior realizar, a través de un solo punto de entrada, todos los trámites de importación, exportación y tránsito de mercancías, por lo que se plantea la reforma al artículo 36 y la adición de un numeral 36 - A a la Ley Aduanera, en los que se establece el procedimiento para llevar a cabo el despacho aduanero con documentos digitales y electrónicos, empleando firmas electrónicas y sellos digitales en sustitución de la presentación física de los documentos aduaneros y fiscales, facilitando con ello el trámite aduanero e inhibiendo el uso de documentos falsos, otorgando certeza jurídica a los usuarios del comercio exterior al definir conceptos relacionados con el despacho electrónico e incluso qué se entiende por pedimento y aviso consolidado. Esto es, el despacho aduanero hoy en día exige efectuar trámites físicos ante las distintas dependencias de comercio exterior para obtener los permisos que permitan la importación o exportación de las mercancías, lo que representa para los usuarios tiempos y costos en el despacho de sus operaciones, situación que se ve aminorada a través de los trámites electrónicos cuyo reconocimiento legal con base en las reformas que se proponen otorga :(i) certidumbre jurídica a los contribuyentes; (ii) concentra los trámites y pagos en un mismo Portal electrónico;(iii) ofrece conectividad a agentes privados que operan en la cadena de suministro;(iv) interconecta dependencias del Gobierno Federal, incluyendo aduanas y socios comerciales, y (v) simplifica trámites, al incorporar el uso de la firma electrónica avanzada.

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Se plantea, en ese contexto, que el despacho aduanero sea totalmente electrónico, incorporando una declaración electrónica relativa al valor de las mercancías, ligada al pedimento electrónico, automatizando así los trámites administrativos, con plena seguridad en el uso de la firma electrónica avanzada o en su caso, el uso del sello digital, a fin de llevar a cabo una mejor fiscalización de la valoración de las mercancías en aduana.

La presente iniciativa prevé, a través de la adición de un Capítulo II, al Título Primero de la Ley Aduanera, el que las personas físicas y morales que realicen trámites a través del sistema electrónico aduanero queden sujetos a notificaciones en forma electrónica, de tal forma que dicho mecanismo sea acorde con la implementación de medios electrónicos en los que a través del uso de la firma electrónica avanzada o sello digital se prevea que los usuarios del comercio exterior implementen de forma ágil y segura medios que les permita concretizar sus operaciones, lo cual simplificará los procedimientos que llevan a cabo ante la autoridad aduanera, permitiéndoles que conozcan, se informen y se impongan a través de medios electrónicos, de todo lo relacionado con los trámites que realicen en materia de comercio exterior.

Por lo anterior, resulta necesaria la creación de herramientas informáticas que auxilien a los usuarios del comercio exterior y autoridades en la realización de sus operaciones, tal y como la presente reforma lo prevé, lo que facilitará y simplificará los procedimientos correspondientes.

Reconocimiento aduanero, análisis de riesgo e inspección no intrusiva

En relación con el reconocimiento aduanero, mediante el cual se realiza el examen de las mercancías de importación o de exportación a fin de precisar la veracidad de lo declarado por los particulares a las autoridades aduaneras, la Organización Mundial de Aduanas recomienda el reconocimiento aduanero único y la facilitación del mismo mediante el uso de tecnología no intrusiva, en este sentido, se estima conveniente plantear la eliminación del segundo reconocimiento aduanero, con la finalidad de optimizar y

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Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales. agilizar el despacho aduanero, lo que permitirá obtener como beneficio una disminución de los costos en las operaciones de comercio exterior, ya que no será necesario cargar y descargar las mercancías del medio de transporte y contenedor para su revisión, e incluso, evitando un posible daño a las mismas durante dicho proceso, toda vez que la revisión se efectuará con medios tecnológicos de punta, sin reducir la seguridad en el control de las mercancías.

Se propone reformar el artículo 43 de la Ley Aduanera, con el objeto de que la revisión por parte de la autoridad evolucione de un sistema aduanero actual que basa su efectividad en la revisión de grandes volúmenes en menos tiempo, hacia una aduana que efectúe menos revisiones con un alto porcentaje de efectividad en la detección de irregularidades. Con ello, se estima que se podrá evitar o inhibir la introducción ilegal de mercancías y facilitar los flujos comerciales en beneficio de los importadores y exportadores de buena fe, al no llevar a cabo revisiones físicas pormenorizadas , tratando con ello de incurrir en un menor número de actuaciones de la autoridad pero con una mejor eficacia, utilizando en la revisión alta tecnología que permite inspeccionar los medios de transporte, contenedores y mercancías sin que sea necesaria su descarga. Al aumentar en los usuarios la percepción del riesgo y con el establecimiento de mecanismos que facilite el cumplimiento de las obligaciones en materia de comercio exterior, se puede lograr una mejora recaudatoria.

Derechos de los contribuyentes Considerando los derechos básicos de los contribuyentes en sus relaciones con las autoridades fiscales y aduaneras, se encaminaron esfuerzos para eliminar cargas innecesarias en el procedimiento de las operaciones de comercio exterior, otorgando certidumbre en los trámites realizados por los importadores y exportadores.

Por lo anterior, con la finalidad de ampliar las facilidades a los usuarios del comercio exterior y de agilizar el despacho aduanero, se propone simplificar dichos procesos, para lo cual se prevé: a).- Rectificar el pedimento, antes y con posterioridad a la activación del mecanismo de selección automatizado, tal y como se propone en la reforma al artículo 89 de la Ley Aduanera, en el que se prevé la emisión de autorizaciones que al efecto expida el Servicio de Administración Tributaria; b).- Cambiar el régimen de las mercancías sin previa autorización, conforme a la propuesta de reforma al artículo 93 de la Ley Aduanera, sin limitar el ejercicio de tal derecho sólo a un régimen temporal a definitivo y a un sector IMMEX, como hoy se prevé en dicho ordenamiento, y c).- Regularizar mercancías importadas temporalmente, aun vencido su plazo de permanencia en el país, como se dispone en el planteamiento de la reforma al artículo 101 de la Ley Aduanera.

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Adicionalmente, en materia de sanciones, se propone a través de la reforma al artículo 199 de la Ley Aduanera, darle la oportunidad al contribuyente de pagar los créditos fiscales adeudados, con el beneficio de una reducción en un 50% de la multa impuesta, siempre que se realice su pago previo a la notificación de la resolución por la que se imponga la sanción.

Condiciones de estancia Con el propósito de traer inversión, generación de empleos, así como fuentes de ingreso a través de extranjeros y residentes en el extranjero, el 25 de mayo de 2011 fue publicada en el Diario Oficial de la Federación la Ley de Migración, en la que, entre otras cosas, se eliminan las nombradas calidades migratorias y se establecen tres nuevos grandes grupos nombrados Condiciones de Estancia, siendo la Condición de Estancia de Visitante, dentro de la cual se encuentran comprendidos los visitantes con o sin permiso para realizar actividades remuneradas, el visitante regional, el visitante trabajador fronterizo, el visitante por razones humanitarias y el visitante con fines de adopción; la Condición de Estancia de Residente Temporal, grupo que comprende al residente temporal y al residente temporal estudiante; así como la Condición de Estancia de Residente Permanente.

En este orden de ideas, considerando que la estancia de las mercancías que ingresa a territorio nacional es regulada por la Ley Aduanera y la estadía de los individuos en el país es regulada por la Ley de Migración, se considera que debe haber una sincronía entre ambos ordenamientos; razón por la cual, se propone la adecuación de los artículos 61, 106 y 182 de la Ley Aduanera, respecto de los actos o hechos en la introducción y extracción de mercancías realizados por extranjeros y mexicanos residentes en el extranjero.

Cooperación con autoridades aduaneras de otros países Actualmente, México ha firmado 24 acuerdos bilaterales con varios países, entre ellos, Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Ecuador, Indonesia, Japón, China e India. Debido a tal interacción, resulta conveniente proponer la reforma a los artículos 143 y 144 de la Ley Aduanera, a fin de fortalecer los esquemas de intercambio de información, la protección de la seguridad de la cadena logística de comercio internacional y estrechar la colaboración con las autoridades aduaneras de los países con los que se tienen fuertes lazos económicos; aunado a lo anterior, se considera necesario facilitar la coordinación entre autoridades nacionales y extranjeras que permitan el intercambio de información por medios electrónicos, con el fin de combatir las infracciones aduaneras, contrabando, la introducción de productos prohibidos, la triangulación de origen, la subvaluación, la sobre valoración, así como otros ilícitos aduaneros que dañan la planta productiva nacional y al Fisco Federal.

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Artículos, Fracciones, Incisos y Párrafos Modificados: Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de la Ley Aduanera

ARTÍCULO ÚNICO: Se REFORMAN el Capítulo Único del Título Primero para quedar como Capítulo I denominado “Del ámbito de aplicación y principios generales” ; los artículos 1o., tercer párrafo; 2o., fracción VIII; 3o.; 6o.; 10; 11; 13; 14, tercer párrafo; 14-A, primer párrafo; 14-D, primer párrafo; 15, fracción V y su segundo y tercer párrafos; 16-A, primer y tercer párrafos; 19; 20, primer párrafo y fracciones I, III, VII y VIII; 23, primer párrafo; 26, fracciones VI, VII y VIII; 28, cuarto y actual quinto párrafos; 32, primer y tercer párrafos; 35; 36; 37; 39; 40; 41, primer y tercer párrafos; 43; 45, primer párrafo; 46; 47, primer, tercer y cuarto párrafos; 48, primer párrafo; 50; 52, primer y cuarto párrafos; 59, fracciones III, primer párrafo y IV; 61, fracciones VII y XVII, primer y segundo párrafos ; 79, segundo párrafo; 81; 82, segundo párrafo; 84; 84-A; 86-A, fracción I, primer párrafo; 88, tercer y cuarto párrafos; 89; 91; 93, primer y tercer párrafos; 95; 98, fracciones I, II, III y VI; 99; 100, primer párrafo; 100-A, primer y actual tercer párrafos; 100-B, primer párrafo y fracciones I, y VI; 101; 104, fracción II; 106, fracción IV y V, incisos b) y e); 107; 108, primer párrafo; 116, cuarto y quinto párrafos; 117, primer párrafo; 119, cuarto, quinto y octavo párrafos; 127; 128, primer y tercer párrafos; 129; 131, primer párrafo; 139, primer párrafo; 144, fracciones I, primer párrafo, III, V, VI, IX, XI, XIII, XIV, segundo párrafo, XVIII, XXIV y XXXII; 145; 146, fracciones I, primer párrafo y III; 150, primer y cuarto párrafos; 151, fracciones IV, VI y segundo párrafo; 152, primer y décimo párrafos; 153, primer párrafo; 155, primer párrafo; 157; 158, fracciones I, II y tercer párrafo; 159, párrafos primer y segundo, fracciones II, VII y VIII; 160, fracciones I, II, III, IV, V, VI, segundo y tercer párrafos, IX, primer párrafo, y X y tercer párrafo; 161, primer, segundo y tercer párrafos; 162, fracciones II, VII y XI; 163, fracción III, IV, VII; 163-A; 164, primer párrafo; 165, fracción II, primer párrafo y su inciso b) y fracción VI; 166, primer párrafo; 167, primer, tercer y cuarto párrafos; 174, segundo párrafo; 175, primer párrafo; 176, fracciones VII y XI; 177, fracción VIII; 178, fracción I, segundo párrafo; 182, fracciones III, VI y VII; 183-A, fracción IV; 184, párrafo primero, fracciones I, III, IV, VI, VII, XI y XIII; 185, fracciones I, VI y XIV; 186, fracciones IV y XVII; 187, fracción IV; 194; y 202; se A DICIONAN los artículos 2o., fracciones XIII, XIV, XV, XVI y XVII; el Capítulo II del Título Primero denominado "Notificaciones Electrónicas" comprendiendo los artículos 9o. - A, 9o. - B, 9o. - C, 9o. - D y 9o. - E; 16 -A, con un sexto párrafo; 20, fracciones IX y X y un quinto párrafo; 25, con un tercer párrafo; 28 con un quinto párrafo pasando el actual quinto a ser sexto párrafo; 36 - A; 37 - A; 41, fracción

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IV; 53, fracción VIII; 59 - A; 100 -A, fracción VII y un tercer párrafo, pasando los actuales tercero y cuarto párrafos a ser cuarto y quinto párrafos, respectivamente; 100 - C; 135 - A, segundo párrafo, pasando los actuales segundo, tercero, cuarto, quinto y sexto párrafos a ser tercero, cuarto, quinto, sexto y séptimo párrafos, respectivamente; 144, fracciones XXXIII, XXXIV y XXXV; 144 - C; 160, fracción VI con un quinto párrafo, fracción XI y cuarto párrafo; 162, fracciones XIII y XIV; 165, fracciones IX, X y XI; 166, un segundo párrafo, pasando el actual segundo párrafo a ser tercer párrafo; 167 - A; 167 - B; 167 - C; 174, con un cuarto y quinto párrafos; 175, con un cuarto párrafo; 175 - A; 184- A b; 184- B y 199 con una fracción V, y se DEROGAN los artículos: 20, fracción IV, y tercer párrafo; 38; 44; 98, tercer párrafo y los incisos a), b), c), d) e), f), g), h) e i); 100, fracción I; 100-A, fracciones III y V; 100-B, fracciones II y IV; 134; 143, fracción III; 144, fracciones XXII y XXXI; 159, fracción III y cuarto párrafo; 162, fracción V; 163, fracción VII; 163 – A; 164, fracciones IV y VIII; 165, fracción IV; la Sección Segunda, Capítulo Único del Título Séptimo denominada “Apoderados Aduanales” comprendiendo los artículos 168, 169, 170, 171, 172 y 173; 175, segundo párrafo; 184, fracción XVIII; 185, fracción II, segundo párrafo, y 186, fracciones X y XVI, de la Ley Aduanera.

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