Edición N° 36 – Mayo de 2017 by Revista 2+2

Soluciones prácticas para veterinarios ¿COMO AGREGAR VALOR?

Manejo de stocks

Percepcion vs Realidad

Roberto Dughetti aporta consejos para mejorar una práctica habitual en los locales: la atención telefónica.

Gabriel Rodríguez explica y brinda ejemplos sobre cómo administrar los inventarios de forma eficiente.

¿Qué esperan los clientes de la imagen de quien los atiende y el lugar donde se los recibe?

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Mi primera veterinaria

Edición Nº 36 - Mayo de 2017

GRAN APERTURA

ABIERTO

Desde este mes, compartimos con todos ustedes una nueva sección, diagramada y pensada para aquellos interesados en ingresar en el sector comercial. “Mi primera Veterinaria” será el paraguas sobre el cual se difundirán contenidos a considerar previo a dar el gran salto, levantar la persiana y poner a disposición de los clientes el gran caudal de productos y servicios que los profesionales locales tienen para ofrecer. Página 16.

Staff Director Luciano Aba Diseño Gráfico Nicolás de la Fuente Redacción Patricio Jiménez Facundo Sonatti Publicidad info@dosmasdos.com.ar Colaboran en esta edición: Roberto Dughetti, Antonio Castelleti, Gabriel Rodríguez, Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez.

Arranca el Programa de Liderazgo El próximo miércoles 7 de junio comenzará el primer Programa de Formación en Liderazgo que organizan de manera conjunta esta Revista 2+2 y Experiencia Líderes. La iniciativa estará a cargo de Bernardo Bárcena e incorporará la realización de 4 talleres en las instalaciones porteñas de la Universidad Blas Pascal. Si bien aquellos que quieran inscribirse o solicitar más información pueden consultar vía info@dosmasdos.com.ar, vale recordar que

aquellos que participen del Programa Completo serán bonificados y abonarán un total de $2.000.

2+2 es

una publicación propiedad de Asociación de ideas S.R.L., Monseñor Larumbe 1750, Martínez (B1640GYJ), Buenos Aires, Argentina. Tel/fax: (011) 4717-2153. Los artículos firmados no representan necesariamente la opinión de esta publicación, como así tampoco los contenidos vertidos en las publicidades. Los editores no asumen responsabilidad alguna por su contenido o autoría. Prohibida la reproducción total o parcial de todo material incluido en esta publicación sin previa autorización escrita de la editorial. ISSN: en trámite. Registro de propiedad intelectual: en trámite.

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En esta edición:

Editorial

Sobre nosotros

Editorial

Comercialización 3 claves para mejorar las ventas en el mostrador

Gestión Formas de agregar valor: atención telefónica

A pedir de la trayectoria, ¿cuánto suma el entusiasmo?

Administración 12 ¿Cuál es la utilidad de la información contable? Mi primera veterinaria ¿De qué depende que una Veterinaria sea exitosa? Dime cómo te llamas… El sueño del sueldo regular y propio De clínica a empresa veterinaria, paso a paso

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Gestión Claves para la generaciónde demanda

Planificación Stocks:¿hacemos un manejo profesional de los inventarios?

Estrategia 5 acciones para realizar con los desertores

Planificación Productor ganadero sí; empresario no

Comunicación “Casi un 75% de las consultas son por problemas en la piel”

Puntos de venta “Somos el mejor aliado comercial para el veterinario”

Visiones Lo mínimo indispensable

Comunicación “En las veterinarias la gente busca comprensión, por eso la buena comunicación es fundamental”

Actualidad 48 “No habría relación entre la medicina veterinaria y la depresión”

El año no arrancó como se esperaba. Transcurridos los primeros casi cinco meses de este 2017, el desempeño de los distintos segmentos del sector veterinario ha sido por demás irregular. Esta situación también se ve replicada al nivel de los comercios. Los vinculados con el rubro de grandes y/o de pequeños animales; los ubicados en grandes centros urbanos y aquellos radicados en el interior productivo…, todos los emprendimientos comparten los mismos vaivenes en la economía general, pero también en la propia. Más allá de esto, es interesante hacer notar que aquellas empresas veterinarias que con mayor holgura atraviesan la coyuntura son las que más y mejor trayectoria tienen en su ámbito de incumbencia. Parecería haber llegado el momento de recoger los frutos por parte de quienes que durante años se preocuparon por brindar un servicio de calidad, basado en la generación de valor a través de sus propuestas.

“Vemos que la situación actual no es la ideal, pero realmente nuestra clientela se ha mantenido firme en sus demandas hacia la Veterinaria”, suelen decirnos los propietarios de estos comercios, dedicados tanto al segmento de grandes (bovinos y cerdos), como de pequeños animales. ¿Qué característica común tienen ellos? La posibilidad de disponer de una clientela fiel y concientizada respecto del rol de la sanidad no solo de sus mascotas, sino también de la propia hacienda que pisa sobre los campos argentinos. Es importante remarcar esta realidad, puesto que generalmente son estas mismas empresas las que mantienen un orden administrativo adecuado, una imagen bien aceptada por la sociedad con la cual conviven y una percepción sumamente positiva por parte de sus clientes en cuanto a los productos y servicios que allí se ofrecen. Pero claro que esto no se logra de un día para el otro, ni mucho menos.

En algún momento hay que empezar Sin dudas que la antigüedad y trayectoria forman parte de los factores que definen el éxito de una veterinaria. Pero no pueden ser estos los únicos que determinen la viabilidad económica del emprendimiento, algo más se debe poder hacer. Y es con este desafío en mente que desde esta edición de Revista 2+2 compartiremos con ustedes una nueva sección: “Mi primera veterinaria”. Allí difundiremos informaciones y artículos fundamentalmente pensados para aquellos recién recibidos que hacen realidad el sueño de la empresa propia, pero también para profesionales que se independizan de sus trabajos en relación de dependencia o inversores que pretenden ingresar en un sector que, bien administrado, ofrece interesantes márgenes en materia de utilidad. En definitiva y a lo largo de esta nueva iniciativa que se extenderá durante los cuatro números que a esta Revista 2+2 le restan publicar en el año (julio, septiembre, octubre y noviembre) pondremos a disposición una serie de consejos y prioridades que deberían considerarse al momento de decidir abrir una nueva veterinaria. Claro que desde lo técnico nadie mejor que

ustedes, los médicos veterinarios, para planificar los servicios y el modo que se brindarán, las tecnologías que se deberán incorporar y el perfil sanitarista o productivista que determinará la orientación de la veterinaria. Desde nuestro lado, aportaremos a otros tipos de cuestiones, más vinculadas con la planificación, gestión y administración del emprendimiento. Por ejemplo, en esta primera entrega nos detendremos en la importancia de no tomar decisiones apresuradas o poco fundadas en relación a la ubicación física del local, teniendo presente que éste sin dudas será un factor clave de éxito. ¿Qué nombre le pondremos a la veterinaria?

¿Invertiremos en un logo? ¿Son estos temas los que realmente nos importen? ¿En serio? Como quedará claro en la sección, mucho de lo que sus clientes y potenciales clientes imaginen o presupongan de ustedes dará inicio en estas dos herramientas de comunicación. Otro aspecto que destacaremos como regulador de los ingresos de este nuevo emprendimiento es el sueldo de su propietario. Quienes tengan la posibilidad de “empezar de cero” corren con una enorme ventaja a la hora de instrumentar esta herramienta simple y lógica, evitando caer en el recurrente error de “sacar un poco cada tanto” y sobre esa base pretender ganar dinero. Por último, un aspecto crucial: recurrir a los colegios y consejos profesionales para buscar asesoramiento legal sobre la comercialización de zooterápicos y alimentos balanceados (entre otros tantos temas) y visitar a un contador para tomar conciencia de los costos y desafíos a los cuales se expondrán. Sin dudas que inaugurar sus veterinarias representará para ustedes todo un desafío, similar al que nosotros aceptamos al momento de pretender colaborar para que la experiencia sea lo más gratificante y rentable posible.

COMIE

NZA 7

DE JU

NIO

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO Bernardo Bárcena

Cofundador y Director de Experiencia Líderes. Profesor de Liderazgo, Negociación, Coaching y Creatividad en el MBA de UADE Business School, en Escuela de Negocios de IDEA y en Escuela de Negocios de UCA. Autor de los libros “El Liderazgo de Francisco. Las Claves de un innovador” y “Trato Hecho. Cómo lograr acuerdos en la vida cotidiana”.

En todos los casos, los talleres se realizarán en las instalaciones de la Universidad Blas Pascal de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, entre las 8.45 (horario en que inicia el Café de Bienvenida) y las 13 horas.

Fecha

Tema central

Valor individual

Encuentro N° 1

7 de junio

Actitud Protagonista y Gestión del Cambio

$ 750 + IVA

Encuentro N° 2

5 de julio

Comunicación Efectiva

$ 750 + IVA

Encuentro N° 3

2 de agosto

Negociación y Gestión de Conflictos

$ 750 + IVA

Encuentro N° 4

6 de septiembre

Liderazgo Efectivo

$ 750 + IVA

Valor del programa completo con bonificación: $ 2.000 + IVA

Cupos limitados - Inscripciones y soporte: info@dosmasdos.com.ar – (011) 4717.2153

6 La correcta selección del personal que se hará cargo de la farmacia veterinaria será vital, tanto como el conocimiento que se tenga sobre las tecnologías disponibles y la correcta definición de una estrategia comercial.

3 claves para mejorar las ventas en el mostrador Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Comercialización

i bien no existen cifras oficiales al respecto, suele haber coincidencia entre los referentes del sector al estimar que entre un 25 y un 35% de la facturación de los comercios veterinarios (dedicados tanto a grandes, como a pequeños animales) corresponde a las ventas específicas del sector “farmacia”. Esta unidad de la veterinaria, sin dudas que tiene un peso específico sobre los ingresos de los emprendimientos, pero además juega un rol estratégico a la hora de complementar el asesoramiento de los profesionales, con tecnologías que sirven para prevenir y/o solucionar diferentes problemas sanitarios. Ahora bien, los productos veterinarios no se venden solos. El cliente de las veterinarias muchas veces desconoce qué problemática sanitaria afronta, ya sea con su mascota o con un rodeo bovino o porcino en el campo. Y mucho menos podrá, entonces, determinar los insumos necesarios para contrarrestarla (aunque lo intente). Es por esto que el mostrador de los comercios resulta imprescindible a los fines estructurales del mismo.

Frente a esta situación, surge la necesidad de profundizar sobre 3 aspectos centrales que hacen a la gestión eficiente del mostrador de las veterinarias. 1. Correcta selección del personal Familiares, amigos, estudiantes de veterinaria, vecinos y hasta “recomendados”. Muchas son las personas que se ponen al frente de los mostradores de las veterinarias, pero pocos los que disponen del perfil adecuado para hacerlo y esa situación finalmente se hace notar. ¿Cómo? En el nivel de ventas. Nadie discute la pasión o el carisma con el cual una persona puede llevar adelante el vínculo constante con los clientes que ingresan en las veterinarias. Sin embargo, será estratégico que al momento de determinar quién se hará cargo de esta tarea (la cual muchas veces no es del agrado del médico veterinario), se piense más en perfiles que en nombres, amigos o recomendaciones. ¿Será esto más costoso? Probablemente, pero los resultados serán mejores. ¿Y si ya disponemos de una persona en el puesto? Frente a ello, se podría invertir recursos en su capacitación. Cursos de ventas; seminarios virtuales sobre atención al cliente; literatura sobre la materia, etc, etc. En definitiva, la clave pasará por darle a quien desempeñe esta tarea la importancia que realmente tiene; y actuar en consecuencia.

2. Conocimiento específico sobre los productos disponibles Uno de los pilares centrales para poder realizar una gestión rentable de la farmacia veterinaria tiene que ver con el conocimiento que su responsable tenga sobre los insumos y las tecnologías con las que cuenta en la estantería. No tengan dudas: será mucho más sencillo ofrecer lo que uno ya conoce. ¿Es clave que quien se ocupe de esto sea veterinario? Claro, siendo profesional podrá estar más familiarizado con los productos y sus usos, pero esto mismo se le puede transmitir y “enseñar” a cualquier persona con vocación comercial, dejándole claro sobre cuáles insumos tiene potestad y sobre qué otros deberá siempre consultar al director técnico del lugar. 3. Metodología en la atención Vender es vender. Con las particularidades de cada caso, la venta se concreta siguiendo determinados pasos, más allá del rubro que se analice. Y la veterinaria no es la excepción. De allí que será clave “guionar” la atención básica del mostrador: resaltando preguntas, propuestas y sugerencias para estimular a los clientes a sentirse contenidos, a la vez de ofrecer productos que sirvan para potenciar el bienestar de los animales.

Formas de agregar valor: atención telefónica De aquí en adelante realizaremos una serie de entregas para repasar algunas de las actividades y tareas habituales que se llevan a cabo en una veterinaria, con el propósito de mejorarlas y optimizar la percepción de valor por parte de los clientes. En la primera entrega, nos ocuparemos de la atención telefónica.

Escribe Roberto Dughetti Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Gestión

omo en muchos aspectos del manejo de una veterinaria, la atención telefónica es presa de la idoneidad, el criterio y la experiencia de quienes realizan esta tarea, ya que se suele elegir a la persona que tiene ciertas habilidades para ello, pero se ignora la capacitación al respecto. Sin embargo, debe considerarse la profesionalización de esta labor que constituye una de las formas de relacionamiento más habituales. De alguna manera, la forma en que las personas contestan el teléfono de la veterinaria y dan la bienvenida a los clientes le da al público una primera impresión acerca del cuidado que se le brinda a los propietarios y a sus animales, tanto para los clientes nuevos como para los existentes. En este sentido, todos los empleados que tienen un contacto estrecho y habitual con los clientes debieran ser entrenados en el uso del teléfono. Sin lugar a dudas es el medio más habitualmente utilizado para solicitar turnos y organizar la agenda de atención por parte de los profesionales, en aquellas clínicas o consultorios en los que se atiende al público mediante turnos preestablecidos, aunque también para servicios periféricos no médicos como, por ejemplo, la peluquería, el pensionado y la compra con entrega a domicilio de

alimentos balanceados u otros productos. Hay una premisa elemental para evaluar la atención telefónica: lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Por lo tanto, es atribuible al emisor de la veterinaria, la verdadera responsabilidad por una correcta comunicación. Las claves de una buena atención telefónica son: la recepción del llamado, usar la voz, saber escuchar, saber preguntar, manejar los silencios. Recepción del llamado Aunque parezca un detalle menor, el lugar en donde se encuentre el receptor del teléfono tiene su relevancia, sobre todo para que sea de fácil acceso y, también es valioso contar con el auxilio de los accesorios que optimicen su uso (receptores inalámbricos, cabezales de manos libres, etc.), Cada vez es más desaconsejable el uso de los contestadores automáticos con un menú de opciones ya que los consumidores han declarado, a través de numerosas encuestas de satisfacción, su desagrado con ese tipo de atención, el deseo de ser atendidos por una persona real que escuche y resuelva sus necesidades. Mucho más cuando está en juego un vínculo emocional como es el del propietario y su animal. Para la recepción del llamado es propicio conocer –previamente a la atención- el menú del sistema y sus funciones, de manera de familiarizarse con la herramienta si se trata por ejemplo, de una central telefónica.

El teléfono no debiera sonar más de tres veces consecutivas hasta ser atendido. La respuesta inicial deberá ser personalizada, es decir, no basta con recibir el llamado con un “-Hola” sino que es conveniente responder con la denominación de la clínica, el nombre del operador que atiende y algunas palabras de apertura como: “-¿En qué la/lo puedo ayudar?” Es importante tener a mano el fichero o la base de datos para acceder al cliente o mascota en cuestión (si es un cliente actual), los números telefónicos de consulta que pueden ser requeridos (por ej. laboratorio, especialista) y block de notas para apuntar datos o registros durante la conversación. Uso de la voz Lo primero que se debe considerar es que la comunicación telefónica, al ser impersonal, puede sonar fría, si ese contacto no es debidamente humanizado. La voz crea la primera impresión emocional acerca de la clínica y le genera al oyente percepciones que brindan confianza o desconfianza, que demuestran o no hablar con un interlocutor de un establecimiento competente, cuidadoso, compatible o incompatible con aquello que ese propietario valora. La creación de ese clima determinará –en muchas ocasiones- que el cliente concurra a la veterinaria o no. El estado anímico, la actitud postural, la comunicación gestual, la sonrisa, son aspectos que deben ser cuidados porque se escuchan y

se “ven” del otro lado del audífono y porque ayudan a crear empatía con la otra persona. Se debe hablar claramente, con un tono natural y buena dicción o articulación de la voz que le dé a los mensajes la musicalidad o modulación que revele el interés y la predisposición hacia el cliente. Los tonos, también, deben variarse y adecuarse a diferentes situaciones, así el de bienvenida debe ser cálido y afable, al argumentar sobre el tema de conversación se deberá brindar un tono de conocimiento y seguridad, en contraste, si se desea persuadir respecto de una decisión es preferible usar un tono sugerente. Ante una queja o reclamo el tono deberá ser conciliador y sereno. En cuanto al lenguaje, el mismo deber ser sencillo, seguro, prescindente de las frases negativas (entendiendo que ese diálogo intenta solucionar un problema) y tendiente a evitar las expresiones personales. Es crucial mantener ciertas formas y delicadeza durante la charla telefónica por lo cual, aunque suene obvio, el telefonista no debería fumar, masticar o beber durante la misma. No hay que dudar en el uso de palabras amigables para mostrar el deseo de ayudar y la amabilidad: “-gracias por llamar” o “-un gusto saludarla, Sra. Ana” y si conoce el nombre de la mascota, preguntar, por ejemplo: “-¿cómo está Brocco?” Saber escuchar Una escucha activa (por ejemplo asintiendo) exhibirá una buena predisposición hacia el cliente y el interés por lo que dice; asimismo facilitará la detección de sus necesidades haciendo hincapié no sólo a lo qué se dice sino a cómo se lo dice para interpretar, también, aquello que no se expresa en forma explícita. El registro del mensaje en forma de notas puede ayudar a recordar los puntos más relevantes de la conversación. La correcta devolución o respuesta del empleado de la veterinaria que atiende el teléfono, es indicador de una escucha atenta. Saber preguntar Las preguntas pueden ser, simplemente, para confirmar si se ha interpretado correctamente el mensaje del cliente. Las mismas, durante el diálogo telefónico, pueden ser abier-

tas o cerradas. Las primeras habilitan al cliente a dar una explicación, por ejemplo: “-¿cuáles son sus horarios disponibles para asistir?”. Se utilizan para comprender las necesidades o el pedido de un cliente, desarrollar un problema o ampliar la información suministrada. En cambio, las preguntas cerradas se contestan por sí o por no, por ejemplo: “-¿puede asistir con Brocco el próximo viernes a las 10:30 horas?” Son para confirmación, o para precisar alguna situación. Manejar los silencios La utilización correcta de los silencios se vincula con la escucha propiamente dicha, o bien, con un breve espacio de tiempo para tomar notas o pensar preguntas. Sin embargo, puede tener una connotación negativa si el silencio indica un abandono por parte del interlocutor o aquel no entiende qué es lo que el receptor está haciendo. Las llamadas en espera son un auxilio si se usan correctamente pero pueden tener consecuencias no deseadas si están mal manejadas. Si es necesario poner la llamada en espera se debe preguntar al cliente: “-¿podría usted esperar un momento?” y luego, será fundamental esperar la aprobación del cliente antes de digitar el botón correspondiente. Podría tratarse de una emergencia, pero aun cuando ello no sucediera, es una muestra de buenos modales y de respeto aguardar la respuesta del cliente. Siempre existe la chance de devolver la llamada a la brevedad si el cliente no desea quedar en espera. La finalización de cada llamado es tan importante como la recepción; es el momento de conocer y repasar si se ha comprendido todo, de preguntar si hay algo más para agregar, de agradecer y despedir con cortesía al cliente. “Quiero hablar con la Doctora” Habitualmente los clientes solicitan hablar con el profesional y no con otras personas. En ese caso es importante –si fuese posible- satisfacer la inquietud del cliente y su necesidad sin involucrar el tiempo del profesional veterinario, sobre todo si la preocupación del dueño puede ser atendida por personal debidamente entrenado. En los casos extremos, cuando se le deben

Todos los empleados que tienen un contacto estrecho y habitual con los clientes debieran ser entrenados en los aspectos centrales de la atención telefónica.

¿Cómo profesionalizar la atención? Para manejar mejor la atención telefónica es conveniente diseñar un protocolo de atención para el personal existente y los nuevos empleados que se incorporen. El mismo puede incluir: normas para una atención adecuada, cómo manejar las llamadas en espera, cómo responder cuando el emisor quiere hablar con el Doctor, qué respuestas dar a las preguntas más habituales acerca del cuidado de la salud, cómo otorgar turnos, porqué es conveniente que traiga a consulta a su mascota, cómo confirmar

dar malas noticias a los clientes respecto de su mascota, discutir opciones médicas u otros temas con veterinarios especialistas, o cuando existe algún descontento por parte del propietario, es adecuado que quien tome la llamada sea el veterinario. Excepto en estos casos, el tiempo del profesional debe ser preservado para la atención médica o quirúrgica. Si un cliente llama con una pregunta de salud acerca de su mascota, es inapropiado y un acto de negligencia que alguien del personal ofrezca consejos de salud por teléfono, excepto las recomendaciones necesarias, si las hubiere, para transportar a la mascota a la clínica. Siempre es importante contener al dueño del animal pero al final es conveniente recomendar una cita con el profesional para que lo consulte y aleje su aflicción. Si es imprescindible interrumpir al veterinario, es primordial que no se lo haga más de una vez durante un mismo examen, tanto por la concentración en su trabajo como por el respeto hacia el dueño de la mascota que se encuentra en el consultorio. Es mucho más adecuado responder: “-La Doctora no está disponible en este momento” que: “La Doctora no puede atender su llamada”, pues en este caso se personaliza esta respuesta que -como se dijo- es lo que se intenta evitar. También se puede brindar ayuda telefónicamente mediante preguntas (es esencial tomar nota de la situación planteada) y, en ciertos casos, proponerle al cliente un llamado posterior por parte del profesional. Si se pacta que al desocuparse, el veterinario telefonee al cliente, la responsabilidad es de quien toma y transmitirá el recado, siendo indispensable el

horarios y/o asistencia a cirugía, qué respuestas dar a preguntas sobre dietas o nutrición y cómo manejar llamadas de emergencia, entre otras. Es aconsejable un adecuado entrenamiento acerca de la atención telefónica para los nuevos empleados. Con ese propósito y luego de la capacitación, es conveniente que las primeras atenciones sean supervisadas por miembros experimentados del plantel para que le brinden a aquellos su feedback que ayude a la formación en esta actividad.

cumplimiento de la promesa dentro del horario acordado. Para ello el receptor debe tomar los datos completos del cliente y su mascota, su teléfono, horarios y el motivo del llamado. Telemarketing activo Las llamadas telefónicas salientes o telemarketing activo es una herramienta de marketing muy poco utilizada y de excelentes posibilidades. Por supuesto que las situaciones más redituables de tales llamadas salientes está centrada en tres aspectos básicos: ofrecer e incrementar la venta de prácticas médicas veterinarias, mejorar la calidad de servicio ofrecida y recuperar cuentas perdidas. El recordatorio de las fechas de vencimiento de las vacunas o la caducidad del intervalo entre limpiezas dentales, por ejemplo, son avisos muy bien recibidos por los clientes. En ocasiones, la llamada telefónica representa el refuerzo de un aviso ya realizado por otros modos o medios de comunicación como el mail, chats o mensajes de texto. En los casos en que a través de esos medios no se obtuvo respuesta, una conversación personalizada que muestre la preocupación por conocer la decisión del cliente, suele ser bien acogida. También es importante tomar la iniciativa de un llamado proactivo en diferentes circunstancias tales como un cliente insatisfecho o irritado; si bien no debe confrontarse con el

currículum

mismo, tomar la iniciativa de llamarlo es un indicador para el cliente del esfuerzo por entender su disconformidad. En ocasiones, es apreciado proporcionar información durante las internaciones ofreciendo un parte médico de la evolución del animal que brinde tranquilidad a su propietario. Otra situación que promueve un llamado proactivo es, por ejemplo, un caso no resuelto o para conocer si la ejecución de un determinado tratamiento ha generado alguna confusión o dificultad, así como también, para los casos en que el paciente ha sido sometido a una cirugía o a una práctica delicada. Realizar el llamado también está indicado cuando se trata de clientes ansiosos. Esto permite tomar la iniciativa de la conversación y anticiparse a que lo haga el propietario, por ejemplo, durante una cirugía, brindando información acerca de la prosecución de la misma, a la vez de avisar que tan pronto como concluya recibirá un nuevo llamado. La consulta de precios Uno de los motivos de llamado es la consulta de precios por productos o servicios. Es un tema difícil ya que la persona interesada desea obtener una respuesta inmediata, sin embargo, es importante transmitir más el valor que el precio, es decir, brindar una explicación detallada que permita entender los alcances del servicio. Una forma de eludir brindar un precio exacto es solicitar información completa de la mascota y luego responder con tal información de modo personalizado, dando un intervalo o franja de precios a confirmar y si es posible fijar un turno de consulta para precisarlo. Cuando se trata de un producto es muy provechoso servirse de toda la argumentación acerca del aval de la clínica, la detallada prescripción y el asesoramiento alrededor del mismo, inclusive brindando una demostración, si fuese necesaria. Muchas veces el llamado es para saber si el precio está dentro de los valores que ese cliente considera razonables o que puede pagar y no tanto por buscar al oferente más barato. A pesar de todo si el cliente decide no tomar el producto o servicio sugerido, se debe aceptar y respetar esa decisión.

Roberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A. roberto.dughetti@panacea.com.ar

Llegó el alivio

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CAMBIANDO HISTORIAS

¿Cuál es la utilidad de la información contable? Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias. ¿Es solo eso?

Escriben Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez* Tiempo estimado de lectura: 3 minutos.

Administración

os profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias. En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio. Sin embargo, la información contable puede ser muy útil, si se la considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en los distintos niveles. La contabilidad de presentación externa (patrimonial) es aquella que trasciende a terceros, suele ser el común denominador de todos los pequeños emprendimientos y se utiliza para el cumplimiento de obligaciones fiscales. No obstante, dicha información es también la puerta de entrada para la obtención de financiamiento: existen líneas de crédito para profesionales, PyME y monotributistas otorgadas por bancos públicos y privados, y que permiten el acceso a un crédito contra la presentación de la información contable. Es importante mencionar que estos reportes no son exactos y que presentan sus limitaciones. Uno de los atributos más importantes de este tipo de información es la confiabilidad, lo que a su vez implica la aproximación a la realidad.

Como puede notarse, no se habla de exactitud sino de aproximación; en el sentido de que debe ser consistente con la realidad que intenta transmitir, pero que existen situaciones o mediciones que deben estimarse. Un ejemplo claro son las contingencias negativas, que la contabilidad permite su registro cuando éstas son altamente probables, aunque el hecho aún no haya ocurrido. Patrimonio La contabilidad patrimonial también le permite a un emprendedor tener una perspectiva de la marcha de su negocio. Con la información contenida en los reportes contables se pueden construir distintos índices que diagnostiquen la situación económica y financiera. De este modo, se da respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio, es decir cuál es el retorno que reciben los dueños por su inversión; cuál es el margen de ventas, siendo éste el porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales; cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando éste último el nivel de financiación ajena; la conveniencia de tomar financiación ajena y cómo es la capacidad de pago, la que indica si un negocio está en condiciones de hacer frente a sus obligaciones en tiempo y forma con los recursos que tiene en un momento dado. No obstante, es importante que el analista no se aferre al cálculo matemático, ya que estos ratios son promedios y se basan en informes contables que, como se mencionó antes, tienen sus limitaciones. En este sentido, es fundamental que,

al realizar un diagnóstico, se comprenda correctamente el contexto económico, político y social en el que se desenvuelve la empresa, como así también el momento de desarrollo en el que se encuentra el emprendimiento y el sector al que pertenece. Así, un determinado nivel de rentabilidad puede ser adecuado para un emprendimiento que recién se ha iniciado; pero negativo para un negocio con larga trayectoria en el mercado. Finalmente, la información contable puede verse como la plataforma para realizar proyecciones de distintos escenarios a futuro, teniendo en cuenta variables del entorno que pueden influir en el emprendimiento. Los distintos escenarios podrán ofrecer una visión prospectiva y pueden reducir el riesgo e incertidumbre que trae aparejado, por ejemplo, la adopción una nueva política o estrategia de negocio. En conclusión, la contabilidad brinda información histórica y prospectiva para facilitar la toma de decisiones en el ámbito de los negocios, así como para cumplimentar con requisitos legales e impositivos. Esta información se materializa tanto en informes de presentación externa como en presupuestos, y puede derivar en la construcción de diversos indicadores que ayudan a interpretar las variables. No obstante, es importante tener presente sus limitaciones, ya que brinda aproximaciones de la realidad que intenta transmitir. * Los autores de este artículo son profesores del Departamento de Contabilidad e Impuestos de la Fundación UADE

MI PRIMERA VETERINARIA 16

¿De qué depende que una Veterinaria sea exitosa? Compartimos una serie de conceptos que deberían ser considerados por los interesados al momento establecer su propia empresa en el mercado. Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso.

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Considerando los interrogantes que frecuentemente suelen plantearse en la mente de los profesionales en relación a la apertura de una primera empresa veterinaria es que esta Revista 2+2 presenta a continuación la primera entrega de un trabajo que constará de cinco capítulos, los cuales serán compartidos en las sucesivas ediciones de esta publicación. De más está decir que, al mismo tiempo, estos contenidos quedarán almacenados en dosmasdos.com.ar. Si bien no podemos dar cuenta de cifras oficiales que valoren nuestros dichos, coincidiremos en que más allá de las distintas salidas laborales que tienen los veterinarios argentinos tras recibirse, los primeros pasos en el campo laboral suelen darse en el marco de la empresa veterinaria. Puede que se comience mediante pasantías o contrataciones formales entre terceros, o bien poniendo en marcha el emprendimiento propia. Mi primera veterinaria Más allá de las inquietudes vocacionales y el optimismo de quienes avanzan en la apertura de una Veterinaria, será imprescindible comprender que al momento de decidir comprar o crear una empresa propia se deberán considerar aspectos legales, económicos, familiares, materiales, humanos y financieros, entre otros. ¿A qué nos referimos? Por ejemplo a una decisión estructura que comenzará a introducirnos en el mercado: ¿nos inscribimos como Monotributistas o avanzamos

hacia la figura del Responsable Inscripto? Si bien es clara la necesidad de responder este interrogante bajo el asesoramiento de un contador, vale mencionar que el Monotributo es un régimen opcional, en el cual el límite de facturación máximo es de $ 1,05 millones al año (Categoría K), lo cual, en ese caso, redunda en un tributo mensual estimado de $ 4.725 y demanda los siguientes requisitos: un mínimo de tres empleados, hasta 20.000 KW de consumo eléctrico anual, una superficie cubierta en uso igual o menor a los 200 m2 y un alquiler anual máximo de $ 126.000. Por su parte, el Régimen General exige el pago de Jubilación, IVA e Impuesto a las Ganancias, en el caso que corresponda. En este régimen, no hay límite de facturación, pero el contribuyente está obligado a emitir factura electrónica, debe hacer una declaración mensual de IVA y una anual de Impuesto a las Ganancias. Habilitaciones A su vez, será imprescindible que los involucrados en el emprendimiento se nutran de la legislación vigente vinculada a la comercialización de zooterápicos y el

libre ejercicio de la profesión, conociendo sus alcances y limitantes. La recomendación en este campo es sin dudas recurrir a los distintos colegios y consejos profesionales de nuestro país, los cuales no solamente podrán suministrar la documentación mencionada, sino también informar sobre las distintas normativas vigentes a nivel municipal y provincial. Cumplir con estas obligaciones desde el inicio de la puesta en marcha del proyecto sin dudas que aportará a la mayor seguridad y tranquilidad de los involucrados y, fundamentalmente, sus clientes. Estrategia La bibliografía en Administración de Empresas suele destacar que el origen de una pequeña empresa generalmente está asociado con la detección de una necesidad u oportunidad de negocio. Es decir que para abrir una veterinaria, primero debería existir la necesidad de que esto se concrete en la realidad. Caso contra-

rio, se podrá avanzar con la iniciativa, pero los resultados a lograr podrían no ser los esperados. De allí la importancia de determinar si es factible el emprendimiento, averiguando cuáles serían las condiciones favorables para hacerlo. Este tipo de trabajos sin dudas que incluirá valuar la potencial ubicación del local, las características físicas internas y externas de las instalaciones, y la inversión (al menos en tiempo) de concretar un estudio de mercado previo. ¿Qué situaciones debería contemplar este trabajo? Estimar el personal que deberá contratarse en el presente y en el futuro, trabajar sobre proyecciones de venta y costos, presupuesto de ventas mínimas anuales, proyecciones financieras mínimas anuales, estados de flujo de efectivo, fijación de puntos de equilibrio y balances generales, entre otras. En momentos donde se deberá salir a competir con veterinarias de mayor trayectoria en el mercado, el no disponer de la información mencionada (por más compleja que parezca) llevará a que el único argumento de venta que exista esté ligado a la baja de los precios, tanto en productos, como en honorarios. Es una elección de cada uno… La ubicación de la veterinaria Esta variable sin dudas que puede ser considerada un factor de éxito para el desempeño comercial de una Veterinaria. Sobre todo si tenemos en cuenta que existen determinadas empresas, como las de venta al por menor, que tienen un alto grado de riesgo de fracaso si están mal ubicadas físicamente. Si bien esto puede llegar a comprenderse, al momento de avanzar realmente suele tomarse a este tipo de decisionesa la ligera pensando solo en la posibilidad de encontrar un lugar disponible en el momento justo de la búsqueda, la cercanía del lugar

donde uno vive, la familiaridad con el barrioy/o la disponibilidad de una empresa en venta. Lamentablemente, suele creerse que estas son razones suficientes para decidir la instalación de la empresa en determinado lugar. Lejos de este tipo de razonamientos, los expertos aseguran que una buena decisión en materia de ubicación “es el resutado de una secuencia de decisiones ordenadas previas, las cuales han ayudado a eliminar alternativas hasta formar la decisión definitiva del sitio presiso donde se ubicará el local”. De allí la importancia de comprender que las Veterinarias deberían instalarse, preferentemente, en una zona geográfica donde se prevea que tendrá un buen futuro económico. ¿Y cómo podemos certificar esta situación? Investigando, preguntando en cámaras de comercio, organismos de gobierno o simplemente recorriendo la zona con la mente puesta en el objetivo inicial. Una vez seleccionada la zona, se debería avanzar en el lugar específico, para lo cual se debiera considerar información vinculada a la composición comercial e industrial de la zona, el poder adquisitivo, la cercanía con parques y plazas o con los sitios de reunión entre productores ganaderos, el acceso a los establecimientos productivos y situación de la competencia. Y es esta última la cual no podemos descuidar. Será clave estudiar y conocer qué empresas de la zona venden o prestan un servicio similar al nuestro. Como queda claro, realizar estudios de factibilidad permite identificar obstáculos que podrían presentarse, descubrir áreas de oportunidad que no se habían considerado y evitar realizar malas inversiones. C

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Bibliografía consultada: Administración de Pymes. Emprender, dirigir y desarrollar empresas. Editorial Pearson.

MI PRIMERA VETERINARIA 18

Dime cómo te llamas… ¿Existen reglas generales que deban seguirse para definir el nombre de la Veterinaria? ¿Qué sucede en la realidad? ¿Es una decisión importante? Como en la vida de las personas, el nombre que se le ponga a un comercio veterinario muy probablemente termine siendo el único… el de siempre, y de allí la importancia de comprender el valor que esta decisión puede llegar a tener en el desempeño a futuro del emprendimiento. La carga en valores y significados que atañe a nombres y logos puede ser más o menos descriptiva de un comercio y su oferta, pero de algo deberemos estar seguros: estas dos herramientas estratégicas de comunicación jamás pasan desapercibidas entre los potenciales clientes. Esto hace que se trate de una de las primeras grandes decisiones que quien o quienes se encuentren prontos a abrir su primer local debe tomar. Tendencias “Uno debe decidir qué tan descriptivo busca ser con el nombre de su empresa. Se puede optar por una palabra que describa lo que se ofrece o priorizar que la marca sea fácilmente recordable, variante que se suele emplear en emprendimientos minoristas”, describía entrevistado por esta Revista 2+2 el consultor y asesor en comunicación e imagen y creativo en ilustraciones, Omar Tiraboschi. Empezar a prestar atención en estos temas nos hará comprender que, en realidad, desde que se abre una veterinaria siempre se estará comunicando. Sería un error creer que solo con la elección de nombre y logo se crea la imagen que buscamos. “En realidad, lo que va a cargar de significado al nombre es el resto de las acciones que haremos desde el local. Es decir, cuan-

do la gente observe nuestro logo y marca lo asociará con una determinada manera de actuar, con ciertas características especiales. En otras palabras: logo y nombre son un disparador de significados; un punto de partida sobre el cual poder sustentar una manera de ser, de atender y de brindar servicios y productos”, nos ilustraba Tiraboschi. Y concluía: “En los casos de comerciantes con solo un local, muchas veces es conveniente tener en la cartelería un logo bien descriptivo para hacer el primer contacto con los clientes; es una clara herramienta publicitaria”. ¿Qué debemos considerar previamente? Frente a los interrogantes que suelen plantearse entre lasdistintas posibilidadesde nombres de veterinaria es que avanzamos en desmitificar algunas cuestiones. – Nada de malo tiene ponerle a una veterinaria el nombre de la calle en la cual está ubicada. Sin embargo, tomando esa decisión es poco lo que podemos esperar lograr en materia de diferenciación respecto de los competidores que compartan esa elección. – ¿”Agroveterinaria”, ”Clínica Veterinaria” o “Servicios Veterinarios”? Pensar en cuál de estas alternativas adoptar en las marquesinas no es un detalle menor, sobre todo al momento de dotar de contenido estos términos. Por ejemplo: ¿puede un local sin consultorio ser considerado una clínica? Esta sencilla pregunta puede ayudar a resolver parte de la cuestión. También es cierto que al tomar la decisión de ofrecer desde la marca “Servicios Veterinarios” se deberá considerar la atención al cliente y la imagen de las ins-

talaciones como prioridad absoluta para la empresa. – Otra alternativa adoptada es la que incluye el nombre y apellido (o solo el apellido) del profesional responsable del lugar: Clínica Veterinaria Dr. / Dra. “X”. Válida como las anteriores, esta posibilidad obligará al veterinario referente a ser la cara visible del lugar. Se deberá comprometer no solo con sus pacientes, sino fundamentalmente con el trato a sus clientes. Exponer nuestros nombres y apellidos genera confianza y cercanía, pero también nos exige una atención especial sobre nuestro accionar como empresa. No ser uno más Más allá del valor que cada empresario veterinario pueda otorgarle al nombre y logo de su comercio, resultará clave entender que estas dos herramientas de comunicación pueden –en conjunto- constituir la única (o de las pocas) posibilidad de promoción y publicidad que se tenga a disposición desde los locales. Hablamos del primer contacto con los usuarios y la consecuente percepción que puedan llegar estos a hacerse respecto a la seriedad y el profesionalismo con los que en esa veterinaria pueden o no encontrarse. Si bien es complejo establecer alguna regla o consejo útil al momento de establecer el nombre y el logo de este tipo de emprendimientos, compartimos al menos una mirada interesante respecto del tema: tome la elección que se tome, el nombre de las veterinarias debería poder reflejar el perfil profesional y comercial que sus propietarios pretenden desarrollar a lo largo del tiempo.

MI PRIMERA VETERINARIA 20

El sueño del sueldo regular y propio El primer gran organizador de la administración de las veterinarias es el sueldo de su propietario. Sin este parámetro básico, seguirá resultando complejo avanzar en otros aspectos económicos. Una de las principales falsas creencias que existen alrededor de la correcta administración de las empresas veterinarias tiene que ver con que sus propietarios no la llevan adelante porque no lo necesitan económicamente. “El día que precisen la plata, sí o sí se van a tener que organizar y empezar a gestionar el negocio”, suelen decir aquellos que avalan esa teoría. ¿Pero es tan sencillo el tema? ¿Se puede simplificar tanto esta problemática? ¿Cuál sería, entonces, el primer paso a considerar para revertir la situación? Sin sueldo no hay paraíso En los múltiples encuentros en los cuales podemos dialogar con propietarios de comercios veterinarios de todo el país solemos hacerles una sencilla propuesta a partir de la cual –entre todos- poder evaluar niveles de ordenamiento económico comunes. “Levanten la mano todos aquellos que tienen un sueldo fijo, surgido de su emprendimiento”, proponemos. Y esperamos… esperamos, y esperamos. Por costumbre, desorganización o lo que fuera, la profesión veterinaria es una de las pocas en nuestro país que sigue (a nivel general) sin establecerse un monto de ingreso fijo mensual que le permita garantizar las ganancias mínimas que corresponden a quien invierte tiempo y dinero en su emprendimiento. Pero vayamos por partes. Entendemos perfectamente que aún sin un sueldo fijo, los veterinarios generan ingresos y derivan parte de los mismos a sus ganancias. Eso es lógico. Lo que planteamos es el desafío de –al

menos informalmente- establecer un monto mensual que permita establecer determinadas comparaciones… – ¿Generamos -siendo propietarios- ingresos personales superiores a los que obtendríamos si pusiéramos en alquiler el local del que disponemos? – ¿Ganamos más dinero trabajando para nosotros mismos que haciéndolo para otro emprendimiento? Estas preguntas no tienen por objetivo desmoralizar a nadie sino, por el contrario, concientizar o llamar la atención respecto de la importancia de genera un valor mínimo mensual de “ganancias” que todo emprendimiento debe generar. Y establecerlo desde el momento mismo en que se establece la sociedad entre veterinarios o se inaugura el local juega un rol estratégico. ¿Cuál es el límite? Una vez desarrollado el concepto de “sueldo propio” será más sencillo establecer prioridades al momento de dividir los in-

gresos generados. ¿A quién le pagamos primero cuando tengamos personal a cargo? ¿Dependeremos siempre de tener “buenos meses” para sostener nuestro nivel de vida? ¿No es esa una opción demasiado arriesgada? Más allá de esto, es importante considerar que el concepto de Sueldos en una veterinaria de las que solemos encontrar en nuestro país nunca debería superar el 35% de los ingresos totales que ese comercio genere si se pretende ser efectivamente rentable (considerando lógicamente en ese porcentaje las cargas sociales correspondientes: tanto las nuestras, como las de los colaboradores). Lejos de todo software, capacitación o asesoramiento, los invitamos a avanzar en este sentido: al momento de abrir sus propias veterinarias inviertan un momento en fijarse el sueldo que desean cobrar todos los meses. Verán que para lograrlo, deberán organizarse y trabajar de manera eficiente.

MI PRIMERA VETERINARIA 22

De clínica a empresa veterinaria, paso a paso Al momento de iniciarnos en el mercado, deberemos tener en cuenta la planificación, administración, el manejo de los recursos humanos y una mirada atenta sobre las propuestas comerciales que vamos a desarrollar. Escribe: MV Antonio Castelletti, MBA. antonio.j.castelletti@zoetis.com Al finalizar la Facultad y recibirse, se despierta en los veterinarios un gran interrogante en cuanto a cómo introducirse en un mercado altamente competitivo. Las oportunidades laborales son diversas: laboratorios clínicos, empresas farmacéuticas, investigación y dictado de clases, etc. Pero en otros casos (buena parte de ellos), la decisión es abrir una veterinaria. Llegado el momento de avanzar con un local orientado a la venta de productos y servicios para el sector ganadero, existen algunas pautas a tener en cuenta. Cambio de pensamiento La apertura de un negocio nos demanda la necesidad de pensar en una Empresa Veterinaria y no ya en una Clínica. Deberemos tener en cuenta la planificación, administración, el manejo de recursos humanos y una mirada atenta sobre las propuestas comerciales que vamos a desarrollar. Armado de un Plan de Negocio Es un documento donde se describe y explica la actividad a desarrollar. En un primer momento se deberá definir la visión de la empresa. Un ejemplo: “ser la veterinaria de primera elección para el productor ganadero en cuanto a productos farmacéuticos y servicios profesionales”. El segundo paso es declarar su misión, como por ejemplo: “buscar el máximo beneficio productivo y económico posible para nuestros clientes”.

Se deberá describir un análisis externo, teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales: ¿Cuáles serán nuestros clientes? y ¿cuáles nuestros competidores? Luego podremos realizar un análisis interno, donde lo importante es saber qué vamos hacer, cómo lo haremos y con quién, y qué estrategias utilizaremos. Asesoramiento contable Esta es una de las cuestionas relevantes al momento de poner en marcha la veterinaria, sobre todo en temas de inscripciones, impuestos, contabilidad mensual, presenta-

ciones de balances, liquidaciones de sueldos, asesoramiento y otros, según el profesional y la conformación de su equipo. Por lo general, el trabajo contable regular se maneja con un pago fijo mensual, acordado en base al nivel de actividad. Será clave entender qué actividades están incluidas en la propuesta y cómo pueden variar los honorarios en el futuro. Si bien la presentación de trámites y obligaciones impositivas son importantes, no menos relevante será sumar al asesoramiento informes con tendencias y proyecciones para tomar decisiones.

Aciertos y errores, en primera persona A fin de compartir experiencias reales, entrevistamos a Humberto Balbi (socio en la Veterinaria Pagate – Balbi de Pehuajo, Buenos Aires.

ciente. La elección de nuestros proveedores fue otro error, no es conveniente seleccionar de manera apurada. Los aciertos fueron los que hoy siguen siendo valorados por el cliente: el capital profesional y humano que ofrecemos y la ubicación del local.

¿Qué te motivó a abrir la veterinaria? La tradición era recibirse para tener una veterinaria propia donde los clientes puedan encontrarte.

¿A qué le darías más importancia si volvieras a abrir la veterinaria? En primer lugar, la formación de un Equipo de trabajo, solido desde lo profesional y sobre todo desde lo humano. Luego y en la parte Administrativa y gerencial, ordenamiento de los procesos dentro de la veterinaria. Y por último la ubicación del local, que sea de fácil acceso para el productor.

¿Cuáles fueron los aciertos y errores que se dieron en los inicios? El error fue no prestarle atención a la parte comercial y gerencial. En un comienzo no cobramos, ni facturamos de una manera efi-

24 Durante el mes de marzo, Panacea y Elanco convocaron a cerca de 100 veterinarios en el CEMV a fin de capacitarlos en temas vinculados a la gestión de sus empresas y al potencial de las herramientas digitales.

Claves para la generación de demanda Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 5 min.

on el objetivo de poner al alcance de los médicos veterinarios distintas herramientas vinculadas a la gestión de sus emprendimientos, Panacea y Elanco llevaron adelante una serie de encuentros durante el mes de marzo en las instalaciones porteñas del Centro de Especialidades Médicas Veterinarias (CEMV). De las jornadas participaron cerca de 100 profesionales, los cuales pudieron acceder a dos disertaciones, a cargo de Roberto Dughetti y Sofía Maglio, ambos representantes de la distribuidora organizadora. Hacer mejor medicina En primer lugar, fue Dughetti quien expuso algunas “Claves para la generación de demanda”, siempre en el marco del compromiso por hacer cada vez mejor medicina. “Es importante comprender que dentro del panorama competitivo actualnecesitamos capacitar y estimular la demanda mediante la comunicación con nuestros clientes”, le explicó a esta Revista 2+2 el profesional. Y agregó: “Es ya imprescindible avan-

zar en generar demanda basados en el valor del servicio. A su vez será clave crear protocolos de servicios profesionales; mejorar la comunicación, el servicio, la demanda y el liderazgo en valor para, consecuentemente, lograr mayores ventas de servicios profesionales; e instaurar pautas de trabajo para que la veterinaria sea percibida como creadora y proveedora del más alto nivel de valor”. En ese marco, el gerente comercial de Panacea compartió con los asistentes una serie de conceptos para la construcción de estrategias competitivas, teniendo en cuenta las características específicas del contexto actual. “Nos desarrollamos en un mercado superpoblado y “ruidoso”, en el cual conviven muchas opciones competitivas y compradores con gran poder. Pero esto no es todo, puesto que la “diferenciación de productos” es cosa del pasado, teniendo hoy que ofrecer productos y servicios que son percibidos como esencialmente iguales”, aportó Dughetti. Y completó: “Hoy la competencia no es más por mercados, sino por clientes in-

Gestión

Los encuentros se concretaron a lo largo del pasado mes de marzo y tuvieron lugar en la sede porteña del Centro de Especialidades Médicas Veterinarias (CEMV).

Representantes de Elanco y Panacea, junto con algunos de los veterinarios que formaron parte de las jornadas.

dividuales y /o grupos de pertenencia”. Frente a esto, llamó al veterinario a poner en marcha diferentes protocolos de atención: según las etapas de la vida, con especial hincapié en el paciente geriátrico, para el control y tratamiento de la salud odontológica, para el seguimiento en las enfermedades crónicas, entre otros. Asimismo, graficó la importancia de trabajar sobre los clientes actuales para mejorar los desempeños: “nadie debería irse de una veterinaria sin saber cuándo tiene que volver”. El fichero Si bien la presentación de Roberto Dughetti incorporó otros tantos temas, fue interesante escuchar su propuesta en cuanto a la posibilidad de crear valor y demanda por medio de una mejor utilización de los ficheros de las veterinarias. En ese sentido, enumeró una serie de características centrales que esta herramienta debe cumplir para poder ser aprovechada al máximo: ] Los datos tienen que estar organizados. ] Debe ser nutrida con nueva información. ] La comunicación requiere ser personalizada y orientada a las necesidades, intereses y hábitos de compra de cada individuo. ] Debe aportar valor añadido en cada contacto con el cliente. “Los clientes no quieren que les vendan. Pero, están dispuestos a consumir aquello que les interesa”, sostuvo Dughetti y concluyó, detallando la importancia de mantener la mencionada información actualizada: “para ello debemos no solo contar con los datos del clien-

te y su paciente, sino también conocer cuáles fueron los productos comprados; que servicios requirieron y cuáles son las otras áreas de interés de un cliente para avanzar en ese sentido”. C

Marketing digital A su turno, Sofía Maglio (Marketing y Ventas en Panacea), presentó a los asistentes alternativas para la gestión del comercio veterinario.“El empleo de las herramientas digitales disponibles en Internet puede beneficiar los resultados de nuestro negocio”, sostuvo Maglio. Y profundizó: “Conociendo algunos datos estadísticos y las tendencias en marketing digital, destinando una pequeña inversión de tiempo, podremos estar inmersos en las aguas donde estamos hoy nadando todos los consumidores”. A lo largo de la presentación, la representante de Panacea dejó en claro que el desafío es hoy “estar donde esta nuestro cliente”. En ese marco y ya refiriéndose a las herramientas digitales que los profesionales tienen a disposición, explicó que pueden aumentarel conocimiento de la marca; apoyar el proceso de decisión de compra, a la vez de servir para realizar investigaciones de mercado. “El desafío es usar la tecnología para conocer qué opinan los clientes de nosotros”, aportó la disertante que, a partir de las próximas ediciones de esta Revista 2+2, compartirá más información respecto de cómo las veterinarias podrán generar una situación más que necesaria por los tiempos que corren: contar con una identidad digital propia.

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26 La decisión de compra de mercaderías es del dueño de la veterinaria o de quien la administre. ¿Estamos trabajando el tema profesionalmente?

Stocks:¿hacemos un manejo profesional de los inventarios? Escribe Lic. Gabriel Rodríguez Tiempo estimado de lectura: 7 min.

xiste un principio general básico en cuanto al manejo de los inventarios: no se gana dinero con el stock, sino con su venta. Es decir, con el movimiento del mismo. Esto que parece (y es) “elemental”, es el disparador para el tratamiento del tema. El stock es una consecuencia natural de la necesidad de vender (para lo que hay que tener mercadería), mucha de la cual -luego de su compra e ingreso- estará detenida durante un tiempo en un depósito. Ese stock promedio se constituye en un recurso oneroso, cuyo manejo debemos procurar optimizar. Rotación de Inventarios Es un clásico y sencillo indicador de productividad en donde se relaciona (divide) un “producto” con un “recurso”. En este caso, las ventas de un período (supongamos un mes) se dividen por el stock promedio del mismo lapso. Este indicador, calculado y monitoreado en el tiempo, nos permite ver cuál es el nivel de eficiencia del inventario. Representa cuántas veces vendemos el stock a lo largo de un período.

En el siguiente ejemplo (Tabla Nº 1 y Gráfico Nº 1) vemos que la rotación de stock está arriba de 2, con una tendencia claramente descendente en el año, siendo el mejor valor el de enero (2,47) y el más bajo el de octubre (2,24). La eficiencia así medida mejora cuánto más alta es la rotación. Pero medirla es el primer paso. Mejorar la productividad de los inventarios (el recurso bajo estudio), implica por ejemplo aumentar las ventas sin incrementar el stock promedio; o al menos que éste aumente pero en menor porcentaje que las ventas. Inclusive, se puede mejorar la productividad sin subir las ventas, pero sí bajando el stock promedio. La rotación de stock, que puede calcularse tanto en pesos como en unidades físicas, nos permite ver y analizar la evolución de la productividad de los stocks. Sin embargo, su seguimiento es tan solo una forma de monitorear el manejo de inventarios; la cuestión de fondo es: ¿cómo hacer para procurar una mejora de su productividad? Gran parte del problema pasa por dar respuesta a dos cuestiones: cuánta mercadería comprar y en qué momento hacerlo. Esas decisiones están, sin duda, al alcance del veterinario como administrador de negocio. Equivocarse atentará contra la productividad y, en consecuencia, contra la rentabilidad del negocio.

Planificación

Rotación Stock (u) 2,50 2,45 2,40 2,35 2,30 2,25 2,20 2,15 2,10

Rotación Stock (u)

El modelo del “lote óptimo” Un modelo que ofrece respuesta a estas preguntas es el del “lote óptimo” o de cantidad de compra fija. El modelo es de compra fija pero intervalo de compra variable. En esencia, indica “cuantas unidades comprar” cada vez que el stock de mercadería llegue hasta un nivel mínimo previamente determinado. Es de cantidad fija porque si los datos involucrados en el análisis no cambian, cada vez que se compre, el número de unidades deberá ser el mismo. Este modelo asegura que, cumpliendo con su prescripción, el nivel de stock promedio será el mínimo indispensable para sostener el nivel de ventas pronosticado. Y en consecuencia, mejora la eficiencia. Un caso sencillo Supongamos que en una veterinaria queremos optimizar el stock de una pipeta contra pulgas y garrapatas. Las ventas promedio anuales de dicho producto se estiman para dicha veterinaria en 420 unidades, el tiempo de entrega desde que se pide el producto hasta que se recibe es de 7 días; el costo de pedir y recibir mercadería es de $60 (cada vez que se pide se asume dicho costo, más allá del precio de la misma, por ejemplo por flete); y el costo de tener mercadería inmovili-

28 Tabla N° 1 Indicadores / meses

Ventas (u)

120

134

140

135

120

142

140

137

128

132

144

150

Stock inicio (u)

Stock cierre (u)

Stock promedio (u)

48,5

54,5

57,5

55,5

58,5

59,5

58,5

56,5

Rotación Stock (u)

2,47

2,46

2,43

2,45

2,43

2,35

2,34

2,27

2,24

2,29

2,27

zada (costo de oportunidad, más seguro, más riesgo de pérdidas, más mantenimiento aplicable al stock) se estima en el 3% anual sobre el costo unitario (supongamos un precio de compra de $50 por unidad). Las fórmulas del lote óptimo y punto del pedido son: Lote óptimo (q)=

(2 x D x S)÷H

En donde D es la demanda o ventas anuales en unidades; S es el costo del pedido; y H es el costo de mantener una unidad en stock durante 1 año. El punto del pedido es: Punto del pedido (L) = d x t Siendo d, las ventas diarias y t, el tiempo que demora la entrega de la mercadería desde que se pide la misma. Aplicando la fórmula del lote óptimo al caso tenemos que: Lote óptimo (q)= (2 x 420 x 60)÷1,50=183,30 El valor H surge del 3% de $50, es decir $1,50 por año por unidad. El punto del pedido para el caso es: Punto del pedido (L)= 420 x 7 = 8,05 365 ¿Qué nos dice el modelo? Cada vez que el stock de pipetas llegué a 8 unidades (punto del pedido), debemos hacer un pedido al proveedor de 183 unidades (lote óptimo). Si respetamos esta recomendación, el nivel de stock promedio de este producto será el mínimo posible para las ventas pronosticadas. Analizando las variables incluidas en las fórmulas del modelo, hay algunos conceptos para describir. Las recomendaciones cambian si los datos se modifican (ejemplo, sube la demanda promedio); por tanto hay que actualizar periódicamente toda la información, con-

siderando objetivamente la estacionalidad del producto. El punto del pedido sube (y por lo tanto lo hace el stock promedio) si suben las ventas o bien si el proveedor demora más días las entregas. Cuánto más altos son los costos de mantener mercadería en el stock (seguro, limpieza, manejo, pérdidas por deterioro o vencimiento del producto, inmovilización del capital) se reduce el tamaño del lote óptimo. Esto es, conviene comprar cantidades más reducidas cada vez. Las dos variables que van en relación directa con el volumen de compra son las ventas y el costo de pedir; cualquiera que se incremente impulsa el volumen de pedido (y por tanto el nivel de stock promedio) hacia arriba. Como puede observarse, las variables que componen el modelo se dividen entre las que están sujetas a nuestro control y las externas. Entre las primeras está sin dudas el costo del pedido (que puede disminuirse), y en buena medida el costo de mantener stocks, dado que pueden intentarse acciones para su moderación. Otras, sin embargo, son de índole externa: la demanda y el tiempo de demora de entrega. Más allá de esto, aún en estos casos hay algo que puede hacerse: esfuerzos por estimar la demanda a atender (clave en cualquier decisión empresarial), y selección de proveedores que entreguen las mercaderías en menor tiempo. En este último caso, comprar a proveedores locales o regionales es una buena medida para reducir la necesidad de elevados stocks.

El manejo de stocks y la inflación El contexto de inflación en que nuestro país vive con vaivenes en los últimos 40 años, plantea un verdadero desafío respecto de los stocks: la necesidad de protegerse contra la inflación mediante acumulación de mercaderías. Esto que parece razonable e intuitivo, es explicado por el modelo con respuestas concretas. La razón para comprar de forma moderada está centralmente en el costo de mantener inventario. Sin embargo dicho costo (el H de nuestra fórmula) se ve compensado (disminuido) en la protección respecto de la inflación que se verifica al cambiar dinero por mercadería. En definitiva, el “H” (nuestro 3%) se reduce, y entonces el lote óptimo o cantidad a comprar es mayor. La intuición del empresario va en línea con la respuesta del modelo de decisión. Comentarios finales Los modelos nos ayudan a decidir e identificar las variables a considerar en la decisión: con números es más fácil convencer y convencerse. Por caso podemos calcular cuándo sube la productividad del stock por cada día que se reduce el tiempo de entrega de mercadería. Salir de las decisiones intuitivas o poco pensadas es una plataforma para mejorar. A diario se toman mucha decisiones en el negocio; si cada una de ellas se profesionalizaran aplicando técnicas e indicadores, el camino de la mejora se habrá iniciado. La decisión de compra es del dueño del negocio o de quien lo administre ¿lo estamos-almente?

Gabriel Rodríguez

currículum

Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado. E – mail: cpnrodri@gmail.com.

32 Iniciativa práctica para poner en marcha en los centros veterinarios. ¿El modelo propuesto? Identificar, enlistar, preparar, analizar y decidir.

5 acciones para realizar con los desertores Escribe José Luis Villaluenga www.joseluisvillaluenga.com Tiempo estimado de lectura: 3 minutos.

n cliente desertor es aquel que no ha realizado ninguna transacción económica en nuestro centro veterinario durante los últimos 12 meses. Sería deseable separar aquellos clientes desertores de la clínica (uso de nuestros servicios) de aquellos que los son de la tienda (compra de productos: alimentación, medicamentos, accesorios). Por el contrario, los clientes activos son aquellos que, al menos, realizaron una transacción económica en los últimos 12 meses. ¿Qué acciones habría que hacer para recuperar a los desertores, en estos primeros meses de 2017?

Estrategia

Identificar número y porcentajes Con ayuda del programa informático de gestión, tendremos que identificar el número de clientes y su porcentaje. ¿Son muchos o pocos? Lo ideal, en una clínica ya consolidada, con 5-10 años funcionando, es que el porcentaje de desertores no sobrepase el 30%. Enlistar a los clientes El veterinario propietario, con un primer vistazo, puede ir identificando nombres significativos que conozca y piense que eran buenos clientes. Aquí podemos hacer una primera selección. Posteriormente, el auxiliar debería asociar en Excel la cantidad que gastó cada uno de los clientes desertores en el

año 2015 y su antigüedad. Una vez que tengamos esto, ordenemos a los clientes de manera decreciente en base a ingresos. Con la primera selección y esta segunda (eliminando aquellos que vinieran para procedimientos diagnósticos o quirúrgicos especiales, o pacientes remitidos), podremos empezar por los 100 primeros clientes. Podríamos iniciar cn los que han dejado de venir a la clínica. ¿Qué hacer? Preparar un plan Nos deben de interesar las causas de su deserción, y en función de ella, si su antigüedad el alta y sus gastos anuales aceptables (por encima de la media de un cliente tipo de la clínica), deberemos preparar un plan de recuperación. La mejor opción es realizar llamadas telefónicas, por parte del personal auxiliar, preparando un pequeño argumentario (con su jefa/e, veterinario) y ensayándolo previamente. El argumentario debe de incluir las preguntas a realizar, de forma general y de forma particular, en función del motivo de la deserción del cliente. Analizar resultados El estudio, con esos 100 clientes, debería hacerse en una semana; dedicando una hora diaria, sin interrupciones, en una sala aparte orientada a este único trabajo y haciendo 20 llamadas (de las cua-

les serán efectivas; la mitad). Los resultados deben de ser valorados por el propietario veterinario, siendo éste el que deba tomar nota sobre dos áreas importantes: • Motivos de la deserción. • Porcentaje de clientes recuperados. Habría que realizar un pequeño informe con las principales conclusiones. Tomar decisiones Una vez que se tenga claro qué debe hacerse para mejorar el porcentaje de clientes desertores, podremos tomar 1-2 decisiones para poner en marcha lo antes posible. Informar al equipo de los resultados del estudio, explicar la medidas a tomar (si ya están decididas, sólo informar; no pedir opiniones, y luego no hacer caso e imponer: esto es anti liderazgo y crea desmotivación y malestar) e involucrar a todos en su puesta en marcha. Establecer un plan de control y seguimiento, por ejemplo, mensual; de los nuevos procedimientos. Se podría buscar una persona, en función del tipo de cambio que se vaya a hacer, que se dedique a este menester e informe mensualmente, ofreciendo un pequeño incentivo por este trabajo. Seguro que si avanzamos en este sentido veremos algo que no no nos resultará del todo placentero: saber a qué centros veterinarios competidores se suelen ir nuestros clientes y sus motivos. Muchas veces, este tipo de relevamientos nos dará información de algo que podemos mejorar. En este caso debemos asumirlo y ver cómo podemos paliarlo: con creatividad, innovación, saliendo de tu círculo de confort y buscando nuevas oportunidades... Cuando una puerta se cierra, se abre otra.

Productor ganadero sí; empresario no

Para aumentar la productividad en la ganadería de cría no es suficiente con trabajar sobre los pilares tradicionales: nutrición, sanidad, genética y manejo. Debemos introducir en esta matriz un factor clave: el empresario.

Escribe Sebastián Ramón* sebastian@laboratorioazul.com.ar

Planificación

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

s conocido que en Argentina los indicadores de la actividad ganadera no están en su punto óptimo. Por citar un caso, la tasa de preñez a nivel nacional ronda el 60%. Dicho de otra manera, el 40% (promedio) de los vientres que se utilizan en un establecimiento ganadero de cría solo producen gastos y ningún ingreso. La situación se agrava si tenemos en cuenta otros indicadores de productividad, tales como la tasa de parición y la de destete. Generalmente se atribuyen estas pérdidas (con distinta ponderación) a alguno de los 4 pilares tradicionales que observan en los sistemas ganaderos de cría: nutrición (problemas en la cantidad y calidad de los recursos nu-

La actividad ganadera centra su atención en estadísticas y herramientas relacionadas con aspectos productivos, olvidando cuestiones fundamentales para una empresa como son los indicadores económicos y financieros”.

tricionales), genética (falta de aprovechamiento de las tecnologías disponibles para el mejoramiento del rodeo), sanidad (estricto control de enfermedades a través del diagnóstico y la vacunación) y manejo (selección de machos y hembras por aptitud funcional, servicio controlado, control eficaz de toros, diagnóstico de preñez, correcto empleo de la IA y adecuada metodología para el destete de terneros, entre otras acciones a considerar). No obstante, se omite tener en cuenta un factor que actúa como integrador de todas las herramientas y tecnologías disponibles en el sector: el empresario. ¿A qué hacemos referencia? Fundamentalmente a la formación empresaria de quienes dirigen los establecimientos ganaderos de cría y a la utilización de herramientas que ofrecen las Ciencias de la Administración. Está ampliamente demostrado que las mencionadas herramientas tienen una relación directa con los indicadores de productividad de cualquier organización.

Sin importar su tamaño o el rubro en el que se desempeñe, una adecuada utilización de las mismas mejorará la rentabilidad (siempre) de la empresa. Esto, por supuesto, involucra también al conjunto de compañías, cuya actividad es la cría de ganado bovino. Pero avancemos en el tema e intentemos resolver cómo poder mejorar los rendimientos en ese sentido. Tomemos como punto de partida las funciones básicas de la administración: planificar, organizar, coordinar (dirigir) y controlar e intentemos responder las siguientes preguntas: Planificación ] ¿Hemos definido la misión, la visión y valores que guiarán a la empresa? ] ¿Tenemos en claro los objetivos productivos, económicos, financieros, de corto, mediano y largo plazo? ] ¿Están trazadas concretamente las metas para cumplirlos? ] ¿Definimos las actividades para dar cumplimiento de objetivos y metas? ] ¿Realizamos un diagnóstico adecuado de nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas? ] ¿Trazamos las estrategias a llevar adelante o nos guiamos por el instinto? Organizar ] ¿Están definidos los sectores, las funciones y los procedimientos a llevar a adelante en cada una de las áreas de la empresa ganadera? ] ¿Y las actividades e instrucciones para cada sector / función? ] ¿Tenemos un organigrama? ] ¿Contamos con recursos humanos suficientes y capacitados para llevar adelante las actividades definidas? ] ¿Están definidos los perfiles necesarios para cada actividad / función dentro de la empresa? Coordinar (dirigir) ] ¿Todos en la empresa conocen su función / sector en el cual se desempeñan? ] ¿Todos en la empresa conocen el alcance de sus actividades? ] ¿Existen indicadores de desempeño? ] ¿Hemos delegado la toma de decisiones en forma adecuada? ] ¿Está clara la autoridad y responsabilidad que cada uno tiene? ] ¿Están armados los equipos de trabajo?

Controlar ] ¿Definimos los indicadores de desempeño para cada sector / proceso? ] ¿Quiénes registran esta información para luego tomar las decisiones correspondientes en caso de desvíos? ] ¿Los indicadores de desempeño son congruentes con los objetivos, metas que fijamos en la planificación? ] ¿Realizamos reuniones para reflexionar sobre errores y aciertos? ] ¿Hay una retroalimentación de los niveles superiores de la empresa? Si frente a la mayoría de estas preguntas la respuesta ha sido “No”, usted seguramente tendrá una empresa; pero su comportamiento dista sustancialmente del de un empresario. La actividad ganadera centra su atención en estadísticas y herramientas relacionadas con aspectos productivos, olvidando cuestiones fundamentales para una empresa como son los indicadores económicos y financieros. A ello, deberemos sumarle el uso de herramientas tales como: presupuestos económicos, de inversiones, flujos proyectados de caja, análisis de costos marginales, diseño de sistemas administrativos eficientes, selección y entrenamiento de los recursos humanos, entre otras. Cuando desde la gestión de la empresa no se llevan adelante las funciones básicas de administración (planear, organizar, coordinar, controlar) y los circuitos administrativos clave no están definidos adecuadamente (compras, ventas, cobros y pagos), los procesos de toma decisiones (definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción) son incompletos. Todo ello conduce a perder de vista un principio económico fundamental que es el de hacer un uso eficiente de los recursos (escasos), y adaptarlos a las necesidades que son ilimitadas. Las herramientas y tecnologías están disponibles, y al alcance de todos. ¿Por qué es entonces que al ganadero le cuesta tanto incorporar tecnología? Tal vez la respuesta esté ligada a las actividades que las personas que participan del rubro realizan en su rol de productor, pero poco de empresario. C

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*Este artículo fue publicado en la revista Noticias Veterinarias del Laboratorio Azul Diagnóstico.

“Casi un 75% de las consultas son por problemas en la piel” Dialogamos con Pablo Manzuc, quien remarcó la importancia de que los veterinarios clínicos se actualicen en dermatología.

Escribe Patricio Jiménez Tiempo estimado de lectura: 3 minutos.

Comunicación

“Existen herramientas terapéuticas con las cuales podemos lograr que el paciente alérgico mejore su calidad de vida”.

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Hoy es clave que los veterinarios cuenten con un grado de formación en dermatología, una especialidad con una alta casuística en la clínica de pequeños animales”. Con esta contundente frase inició su charla con esta Revista 2+2, el médico veterinario Pablo Manzuc, quien se refirió al cambio de paradigma en la actividad: “Todas las especialidades han crecido en nuestro país de la mano de propietarios más informados e interesados en atender problemas puntuales de quienes ellos hoy consideran integrantes de su familia”. En base a esto es que nuestro entrevistado remarca el peso específico de las consultas dermatológicas sobre el total de las que se atienden en las clínicas veterinarias. Y lo justifica: “La mitad de las consultas son dermatológicas puras, mientras que -al menos- la mitad de las ligadas a otras enfermedades seguramente involucran un problema de piel asociado, que no es el motivo de la visita en ese momento. Podemos decir que el75% de pacientes que van a la veterinaria tiene algún problema en la piel”. Comprendiendo el desafío que esto plantea, Manzuc insistió en que los veterinarios deberían disponer en su estantería delos productos apropiados para indicar en cada paciente. “En ese sentido, será clave que en las clínicas dispongamos de las mismas tecnologías que existen en Europa o en Estados Unidos”, aseguró. Revista 2+2: ¿Cómo se le habla al propietario de un paciente dermatológico? Pablo Manzuc: Es clave que el veterinario clínico transmita de forma clara que se trata de una enfermedad que no tiene cura. Concretamente, la alergia es una de

MV Pablo Manzuc.

ellas. El perro que nace alérgico, vive alérgico y muere alérgico. Y esto los propietarios lo tienen que saber. Pero del mismo modo, debe estar al tanto de que existen herramientas terapéuticascon las cuales podemos lograr que el paciente alérgico mejore su calidad de vida. Claro que igualmente deberá seguir un estricto control de pulgas, cumplir con un baño semanal y con la limpieza interdigital para evitar que crezcan gérmenes, por ejemplo. No estarán excentos de esto. Cada vez que un colega nos deriva un caso, vemos a propietarios cansados de que se les proponga siempre lo mismo. Eso va generando un abuso en el uso de corticoides, cuando en realidad podríamos hoy actuar de otras maneras. Particularmente, remarco la felicidad de estas familias cuando se logra que los perros se rasquen poco, sin usar corticoides, controlando pulgas y pioderma. Esto requiere de más trabajo e inversión en el tratamiento, pero los propietarios lo hacen en favor del bienestar de su mascotas.

“Es clave que el veterinario clínico transmita de forma clara que la alergia es una enfermedad que no tiene cura”.

38 La afirmación es esgrimida por Alfredo Paz, fundador y Ceo de Natural Life, una de las mayores cadenas del segmento, con 18 locales y casi tres décadas en el mercado. Este año, lanzó su franquicia.

“Somos el mejor aliado comercial para el veterinario” Escribe Facundo Sonatti Tiempo estimado de lectura: 6 min.

na pecera en la infancia de Alfredo Paz marcó su futuro comercial. Apenas terminó el colegio, a los 18 años, abrió su primer acuario, en Ituzaingó (Buenos Aires). Hoy, casi tres décadas después, lidera una cadena veterinaria y pet-shop, con 18 locales y 80 empleados, conocida como Natural Life. “Todas las empresas que están volcadas a ofrecer servicios deben hacer hincapié en los recursos humanos”, comienza Paz el diálogo con esta Revista 2+2. Para el empresario, es muy diferente estar frente a un local que administrar toda una cadena. “Uno tiene que poder ver otro tipo de variables que suelen estar relacionadas con las personas y el ejercicio

de delegar. Tenés que intentar replicar la atención en el punto de venta para que sea la misma que cuando vos estabas al frente del local. Mientras tanto, tu función se vuelca a analizar aspectos políticos, financieros; de otra índole”, explica el Ceo de Natural Life. El rol de la profesionalización A una década de la incursión en el sector, Paz ya tenía tres locales en operaciones en la zona Oeste del Gran Buenos Aires, todos asociados a un médico veterinario y con alrededor de 10 empleados. “Hasta esa etapa, el negocio se manejaba de la misma manera que se operaba el primer local. Fue a partir de la séptima u octava apertura que empezamos a profesionalizar la empresa. En ese momento, nos dimos cuenta que nos faltaban herramientas para resolver las diferentes complejidades que iban surgiendo. Entonces,

“Es muy diferente estar frente a un local que administrar toda una cadena, porque el foco se corre totalmente”.

Puntos de venta

Alfredo Paz, fundador y Ceo de Natural Life: “El corebusiness de la empresa es la venta de alimentos balanceados”.

invertimos en incorporar recursos, con todas las dudas y temores que eso conlleva en una Pyme”, reconoce el fundador. “La primera persona que sumamos fue un gerente de recursos humanos, área que aún sostenemos. Además, contamos con un departamento de marketing y administración, donde me acompañan dos de mis tres hermanos. En el proceso de profesionalización se hicieron manuales tanto internos como de atención y nuestro desafío siempre fue poder trasmitirles a todos los empleados la pasión de una atención adecuada a nuestros clientes”, completa Paz. En el camino de la profesionalización, Natural Life busca dar un nuevo salto en su estrategia de expansión y este año apeló a sus manuales para lanzar la franquicia. “Ofrecemos una alianza estratégica para el veterinario, donde aportamos todo el know how en el aspecto comercial y la forma de hacer las cosas, con el plus de atención que puede darle su dueño”, asegura el empresario. Y agrega: “Desarrollar el modelo de franquicias, nos llevó a trasladar todo al papel y profesionalizar aún más nuestra operatoria. Sin dudas, que hay que tener muy en claro lo que hace que un local funcione, para convertirse en una cadena”. Del acuario a la cadena En 1989, Paz era joven y apenas terminados sus estudios secundarios, decidió canalizar su pasión por las mascotas y “los bichos” en un negocio. Alquiló un pequeño local y creó Natural Life, un acuario que pronto sumó la venta de alimentos balanceados para perros y zooterápicos. “En poco tiempo, agregamos toda la pata veterinaria a partir de un convenio que hicimos con un profesional que abrió su consultorio en el local”, recuerda nuestro entrevistado 28 años después. La primera década de la marca estuvo signada por el ingreso de productos importados al mercado, que ampliaron la catego-

40 ría, pero no fue hasta 1998, que se sumó el segundo local. “En esos años el consumidor sabía muy poco, a lo sumo la gente que viajaba. Sin embargo, aún veo que muchas personas tienen un gran desconocimiento sobre los productos y servicios que ofrece el sector y por ejemplo, cree que el mejor producto es el que sale en la tele, cuando muchas veces no es así”, analiza. La crisis de 2002 no significó un punto de inflexión para la marca. “Fue un año complicado, probablemente el más difícil desde que estamos en el negocio, pero no tuvimos que achicarnos; por suerte no es un negocio que tenga mucha variabilidad a lo largo del año”, asegura Paz y sigue: “Luego, la política de apertura de locales continuó hasta llegar a un nivel de autofinanciamiento que nos permitió acelerar la expansión y lograr -solo el último añocinco nuevas aperturas”. El negocio hoy y mañana “El corebusiness de la empresa es la venta de alimentos balanceados, la cual más allá de la variabilidad por local, siempre supera el 50% de los ingresos”, grafica Paz y sigue: “En orden de importancia, siguen los zooterápicos: pulgas y garrapatas. Más atrás accesorios, belleza y juguetes; y en el mismo nivel otros animales, como los hámsteres con sus jaulas, y los peces con sus peceras. El servicio profesional es el que menor peso tiene en la facturación, pero el valor agregado que aporta es muy importante, ya que significa una propuesta muy valorada por los clientes. En todos los locales tenemos uno o más veterinarios”. El negocio de la cadena no está limitado al canal tradicional.

Un modelo escalable El año 2016 fue de una fuerte contracción el consumo masivo para los argentinos. Sin embargo, algunas categorías como las de alimentos balanceados y accesorios para mascotas fue de “apenas” estancamiento. Según Alfredo Paz, fundador y Ceo de Natural Life, el rubro viene de muchos años de crecimiento, y a pesar que la Argentina es el país más desarrollado del segmento en la región, aún tiene mucho por crecer. Más allá de las aperturas, Natural Life, consolidó sus puntos de venta y creció en volumen en cada local con un muy buen diciembre. A su vez, marzo arrancó bien y esperamos un crecimiento de volumen por local este año también”.

La cadena ya cerró el contrato para sumar sus primeras tres franquicias este año, en un plan donde busca sumar 10 locales a los 18 que tiene en operaciones. “Tenemos tres modelos para los veterinarios interesados en acceder a la franquicia de Natural Life, que parten en los $500.000 de inversión con el stock inicial de mercadería incluido. Los modelos varían según las dimensiones y la ubicación, pero a todos les garantizamos un radio de influencia”, explica Paz y cierra: “Muchas veces, el veterinario estudia para atender los animales y no para ocuparse de los aspectos comerciales del negocio: creemos que podemos hacer una buena alianza”.

“Hay que tener muy en claro cuáles son las variables que hacen que un local funcione, para convertirse en una cadena”. “Siempre decimos que, en realidad, tenemos 20 locales, porque a las sucursales a la calle, le sumamos una venta online que factura el equivalente a un local, y un call-center para delivery. En este último punto, tanto para llamados entrantes como salientes, ya que hacemos campañas para recuperar clientes u ofrecer promociones”, detalla Paz. “Los locales veterinarios y pet-shops somos solo el 12% de la venta de alimentos balanceados (para perros y gatos), pero

“A las sucursales a la calle, le sumamos una venta online y un call-center para delivery”.

representamos el 29% de la facturación, porque evidentemente ofrecemos productos que son de más calidad y valor. En ese segmento somos líderes por cantidad de bocas de expendio, pero está muy atomizado en todo el país”, analiza el creador de Natural Life. Y adelanta los próximos pasos: “La idea es consolidar nuestra posición con 50 locales para el 2019 y lograr una participación del 8% en Capital Federal y el Gran Buenos Aires”.

“La primera persona que sumamos fue un gerente de recursos humanos”.

Visiones Escribe Luciano Aba Editor Revista 2+2 Web: dosmasdos.com.ar Twitter: @aba_luciano

Lo mínimo indispensable

umergidos en el día a día, puede parecernos que no. Pero el mundo cambia, avanza… pocas cosas son las que se mantienen estáticas con el paso del tiempo. De hecho y por más que creamos que el mercado veterinario sigue atravesado por las mismas variables, en la actualidad podríamos describir al menos dos fenómenos que sin duda impactan en la comercialización de insumos y servicios. En primer lugar, podemos ver que la diferenciación frente a los clientes ya poco tiene que ver con la calidad de aquello que se ofrece. ¿Cómo es esto?

Claro que los productos y servicios deben cumplir con la calidad prometida pero el solo hecho de hacerlo no nos hará diferentes. Por el contrario, no cumplir con esa promesa sí ejercerá sobre nosotros una repercusión negativa. Del mismo modo, el devenir de los tiempos que corren nos deja en claro que la “percepción” lentamente ha ido opacando a la “realidad”. Pasando en limpio: de aquí en más, seremos tan buenos profesionales como las personas lo crean, independientemente de nuestros títulos y esfuerzos académicos. Esta situación puede perjudicar a aquellos que solo sustenten su propuesta en aspectos poco dife-

renciaos, pero sin dudas que redundará en beneficios para quienes logren agregar valor por medio de situaciones de alto impacto entre los clientes como puede ser una buena atención, un ambiente placentero de trabajo y eficacia al momento de asesorarlos en cuanto a la sanidad de sus animales. ¿Qué esperan los clientes? Lejos de pretender generalizar y conscientes de las lógicas diferencias que existen entre veterinarias de grandes y pequeños animales, pero también entre aquellas ubicadas en grandes centros urbanos y las que están en localidades más pequeñas, es claro que todos los

Si bien la buena imagen personal puede pasar desapercibida entre los clientes, el no disponer de ella más tarde que temprano terminará limitando la demanda de productos y servicios.

Será clave trabajar sobre la percepción que los clientes tengan sobre los productos y servicios que ofrecemos.

clientes tienen expectativas en cuanto a la imagen del lugar y las personas que los atienden. Limpia, sin olores y ordenada. Sin dudas que estas son las características mínimas que deberá cumplir la veterinaria si pretende ofrecer una propuesta de valor a sus clientes. Que quede claro, el cumplir con esto no garantiza en absoluto un buen posicionamiento en la mente de las personas, mientras que el no hacerlo nos dejará fuera de competencia por mejor servicio que pretendamos brindar. Prolijo, bien vestido y con los modales ade-

cuados. Así podríamos describir los aspectos básicos que un profesional tendría que considerar al momento de pararse frente a quienes recurran a sus servicios. ¿Por qué muchas veces no ocurre? Difícilmente podríamos decirlo. Sin embargo, es válido insistir en el concepto central de este artículo: si bien la buena imagen personal puede pasar desapercibida entre los clientes, el no disponer de ella más tarde que temprano terminará limitando la demanda de productos y servicios.

En resumen Al momento de hablar en cuanto a la imagen de los locales veterinarios y los profesionales y las personas que en ellos se desempeñan será imprescindible comenzar a tener en cuenta la mirada “del otro”. Es clave entender que aquellos que el cliente percibe de la empresa y su personal será considerado como válido durante del resto del vínculo, lo cual puede ser verdaderamente positivo si ofrecemos la imagen adecuada y más que negativo en caso de no lograrlo. Que quede claro: en materia de percepciones lo importante no es deslumbrar al otro, sino mantenerse siempre por sobre lo mínimo indispensable que se espera de nosotros. Ni más, ni menos. Como reza una de las canciones insignia del rock nacional de las últimas décadas: es solo una cuestión de actitud.

44 Así lo sostuvo el Dr. Carlos Mucha en una disertación sobre el paciente cardíaco y su propietario, en un evento organizado por Holliday Scott.

“En las veterinarias la gente busca comprensión, por eso la buena comunicación es fundamental” a

Escribe Nicolás de la Fuente

Comunicación

Tiempo estimado de lectura: 5 minutos.

principios de abril, el laboratorio Holliday Scott dio inicio a la Gira Nacional de Cardiología Veterinaria “Pimocard – Cardial” 2017 con una serie de eventos en los cuales se llevaron adelante dos disertaciones, a cargo del experto nacional Carlos Mucha y el brasileño Aparecido Antonio Camacho, profesor titular en la Universidad del Estado de San Pablo, quien disertó sobre “Insuficiencia cardíaca congestiva en perros. Un problema viejo y sus nuevas terapias”. Esta Revista 2+2 tuvo la posibilidad de asistir al encuentro realizado en las instalaciones de Golden Center, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, donde también se hizo presente un nutrido grupo de profesionales veterinarios. “Los problemas cardiacos represen-

Carlos Mucha.

46 “A los 9 años, el 40% de los animales de menos de 20 kilos presenta un soplo. Más aún: a los 13 años, es más fácil que el perro tenga un soplo que no lo tenga”.

Aparecido Antonio Ca

macho.

tan un 10% del total de los casos en la clínica diaria, lo cual frente a otras especialidades no parecería ser demasiado. Sin embargo, aumentan considerablemente con la edad de la mascota”. De esta manera dio por iniciada su presentación sobre “El paciente cardiópata y a su propietario”, el Dr. Carlos Mucha. Y avanzó: “Otro dato interesante tiene que ver con que más del 95% de las afecciones se concentran en solo dos patologías: insuficiencia mitral y el cardiomiopatía dilatada”. Tras describir el contexto, Mucha trasladó un interrogante al público: “Durante la clínica diaria, ¿deberíamos enfocarnos en los casos complejos o en aquellos que mayoritariamente se hacen visibles?”. Y justificó: “A los 9 años, el 40% de los animales de menos de 20 kilos presenta un soplo. Más aún: a los 13 años, es más fácil que el perro tenga un soplo que no lo tenga”. En base a esto, el disertante fue contundente: “El desafío de la profesión pasa por estimular la prevención, para lo cual la buena medicina juega un rol central”. Corazones Introduciéndose ya de lleno el su exposición, el veterinario compartió con-

tenidos claros y precisos en cuanto al funcionamiento del corazón. “El p r i m e r concepto es que el sistema del aparato cardiovascular tiene como objetivo cubrir los requerimientos metabólicos. Es decir, llevar sangre a todos los lados, para lo cual tiene que regular la presión en valores de 80 a 120”, explicó Mucha. Asimismo, el profesional avanzó un poco más allá y comenzó a analizar el vínculo que se genera con los propietarios de los pacientes cardiópatas. En ese sentido, destacó la importancia de tener respuesta a interrogantes frecuentes del estilo “¿se puede morir un perro con insuficiencia cardíaca?” y enfocar los discursos hacia la calidad de vida del animal. “Luego de esto ya debemos empezar a trabajar con lo más importante: el examen físico del perro, debemos revisar a los animales”, comentó Mucha para luego instar a los asistentes a “ponerle nombre a las enfermedades y proponer tratamientos en consecuencia”. Comunicar “Frente a la realidad de que el perro cardiaco no tenga cura, será clave que cuidemos el modo en que damos pronósticos”, reflexionó el disertante. Y siguió:

“El principal motivo de consulta de un perro cardiaco es la tos; mientras que debería ser la vacuna, una otitis, o problemas de piel. El hallazgo preventivo nos corresponde”.

“Los mensajes muchas veces son mal interpretados por el dueño de la mascota o mal comunicados por el profesional, razón por la cual la mejor opción es hablar de pronósticos reservados”. Más allá de esto, Mucha instó a los veterinarios a mirar puertas adentro e intentar mejorar en el día a día: “El principal motivo de consulta de un perro cardiaco es la tos; mientras que debería ser la vacuna, una otitis, o problemas de piel. El hallazgo preventivo nos corresponde”. Retomando el análisis de la dinámica que suele darse entre el propietario de la mascota y su veterinario, Mucha subrayó que en las clínicas veterinarias se debe tratar con la gente, gente que siente un sinnúmero de emociones por los animales. “Si bien es la relación con la gente lo que muchas veces desgasta al veterinario, debemos siempre valorar la imagen social que tiene nuestra profesión”, aseguró. Culminando ya su participación en el encuentro organizado por Holliday Scott, Mucha destacó la necesidad de que los profesionales de la actividad privada no detengan su capacitación y fomenten siempre los buenos vínculos con los clientes. “En las veterinarias la gente busca comprensión, ser bien atendida y es por ello que la buena comunicación es fundamental”, aseveró. Y concluyó: “Esas son las variables que van a terminar por diferenciarnos en un segmento donde el valor de las emociones entre las personas y sus mascotas nos pone a los veterinarios en un lugar de privilegio que debemos saber ocupar”.

Únase a nuestra extensa y diversa familia de clientes, y cuente con la fuerza innovadora , la calidad y el servicio a la medida, que caracterizan los 35 años de servicio a las industrias farmacéutica, veterinaria y alimenticia.

En la actualidad exportamos en forma directa e indirecta a: México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Nueva Zelanda, Kenia, Taiwán y España.

“No habría relación entre la medicina veterinaria y la depresión” En base a los conceptos incorporados en un último seminario virtual de la OMS y la OPS, es imperativo un cambio de actitudes y creencias sobre el suicidio en Veterinaria.

Escribe Martín Soberano DVM & periodista

Actualidad

Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Devora Kestel.

l pasado 28 de marzo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud dictaron un seminario virtual sobre las Mejores prácticas para reportar el suicidio, dirigido a periodistas especializados en salud. Los disertantes fueron Devora Kestel, Jefa de la Unidad de Salud Mental y Abuso de Sustancias de la OPS/ OMS y Dan Reidenberg, experto en salud mental y prevención del suicidio. Culminando la jornada, pudimos preguntar a los especialistas si existe una relación específica entre el suicidio y las profesiones, más precisamente, entre el suicidio y la medicina veterinaria. La respuesta fue negativa y una sensación de alivio re-

Dan Reidenberg.

corrió el cuerpo de este cronista veterinario. La respuesta fue negativa pero el efecto es muy positivo: no habría relación entre la medicina veterinaria y la depresión, según los expertos. Dijo la especialista de la Organización Mundial de la Salud, Kestel: “No me animaría a atribuirle a una determinada profesión el rótulo de suicida”. Todo esto nos lleva sin dudas a reflexionar: es imperativo un cambio de actitudes y creencias sobre el suicidio en la medicina veterinaria. Los medios de difusión, el rubro de los servicios veterinarios, el sector educativo y las organizaciones comunitarias deberán desarrollar actividades para reducir el estigma asociado con la búsqueda de ayuda por suicidio y promover dichos comportamientos. A su vez, se deberían realizar evaluaciones periódicas para vigilar los cambios de actitud y las creencias de los veterinarios respecto del suicidio, de los trastornos mentales y debidos al consumo de sustancias. Todos somos periodistas En la actualidad, gracias a los teléfonos móviles y las redes sociales, todos los veterinarios somos periodistas. Por medio de un comentario en Facebook podemos expresar nuestra opinión sobre un hecho; o utilizar los 140 caracteres de Twitter para contar lo sucedido a un

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“No me animaría a atribuirle a una determinada profesión el rótulo de suicida”. Devora Kestel. colega. Las redes sociales potencian nuestro mensaje: podemos subir fotos en Instagram, comentar en Google +, enviar mensajes por Whatsapp o Telegram, etc. Sin embargo, si no estamos preparados para enfrentar la noticia del suicidio de un colega veterinario, menos podremos comunicarlo siguiendo pautas que no adicionen mayores daños, simplemente con la difusión de la noticia. Conocer determinadas técnicas de comunicación nos permitirá discernir los mensajes recibidos. Nuestro espíritu crítico ayudará a otros colegas, por ejemplo, detectando una publicación que no cumpla con los parámetros recomendados para la prevención del suicidio y la depresión. Las herramientas de comunicación en nuestras manos nos transformaron y deberemos utilizar dicho poder con responsabilidad. Existen más de 100 estudios que reportan el fenómeno del contagio en episodios de suicidios…que la gente vulnerable escu-

17 y 18 de mayo 20:00 hs. Lanzamiento Apoquel

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che, lea o vea un suicidio y luego hago lo propio con su vida, es real, sucede y está científicamente comprobado. El contagio es reproducido principalmente por los medios de prensa y últimamente, por la redes sociales. El suicidio por contagio ocurre cuando se reporta uno o más suicidios de manera que contribuye a otro suicidio. A modo de ejemplo, se podría citar los del suicidio de Marilyn Monroe. ¿Por qué? En la década del 60, aumentaron un 12% los suicidios a los dos meses posteriores a la muerte de la actriz. Mejores prácticas Sin dudas que una de las mejores prácticas para reportar los suicidios con responsabilidad tiene que ver con poder evitar la explicación simplista del suceso. Pero además de ella hay otras: evitar glorificar o romantizar el acto de suicidio; descartar detalles o el método acerca del suicidio; no

9 y 10 de junio 13:00 hs. 3° Congreso Veterinario Drovet

exhibir al suicidio como algo común o que el suicidio es una respuesta natural a las adversidades; evitar titulares sensacionalistas; el lenguaje es sumamente importante; restringir imágenes dañinas; no compartir el contenido de la nota del suicida; evitar difundir y ampliar los comentarios de la policía, personal de emergencia o personas cercanas e incluir siempre información sobre los centros de prevención del suicidio. A los ejemplos Describiremos, en las próximas líneas, el concepto de “evitar la explicación simplista del suicidio”. Nunca podremos atribuir la causa de la muerte a un solo hecho en particular, a un solo punto. Por ejemplo, “el colega murió porque tenía poco trabajo”. No es constructivo, ni preventivo un titular de un diario local que mencione: “La desocupación mata 45.000 personas por año”. Decir que la desocupación es la causa de las muertes es un poco arriesgado por no decir, una falsedad. Comunicar que el suicidio es sólo causado por la desocupación es incorrecto. Deberemos siempre explicar sobre la multicausalidad del suicidio. En especial decir que, el 90% de los suicidas tiene una enfermedad psiquiátrica concurrente que pudo verse activada por disparadores como el estrés, frustraciones, etc. En la Imagen Nº 1 que complementa este artículo veremos el titular: “¿Por qué los veterinarios se suicidan tanto?”. Y agregan: “La tasa de suicidios de los médicos veterinarios es la más alta de todas

3 las carreras técnico-científicas. El estrés, la presión social y la carga emocional entre las causas de esta cruel estadística. Pero hay algo más...”. Las imágenes Nº 2 y 3 también muestran coberturas de este estilo. Frente a ello, es clave dejar en claro que es muy difícil de respaldar una afirmación así con estadísticas. No se puede estigmatizar una profesión como la veterinaria, un grupo etario ni religioso. ¿Y cómo hacerlo correctamente, entonces? Un buen ejemplo sería el artículo canadiense en dónde se invita a hablar sobre el tema (Imagen Nº 3). Estadísticas globales Las cifras sorprenden: de las 57 millones de muertes que se producen anualmente en el mundo, unas 172.000 personas murieron en una guerra y 569.000 murieron por causa del crimen violento (un total de 741.000 víctimas de la violencia humana). En contraste, se informa que cometieron suicidio 873.000 personas. A su vez y en un estudio anterior de la misma institución, las guerras causaron la muerte de 310.000 individuos y el crimen

4 violento mató a otros 520.000. La suma de muertes violentas fue el 1,5% de los 56 millones de decesos del año 2000. Sin embargo, ese año murieron 1.260.000 personas en accidentes de automóvil (2,25% de la mortalidad total) y 815.000 personas se suicidaron (1,45%). Más allá de esto y si bien es la 3° causa de muerte entre las personas de 20 a 24 años, en los jóvenes en edad productiva y un 78% de los casos el mismo ocurre en países de ingresos medios o bajos, el suicidio se puede prevenir. ¿Por qué es importante la depresión? Porque involucra a 50 millones de personas de todas las edades en las Américas, un 5% de la población. Afecta mayormente a mujeres y el 65% de las personas no recibe tratamiento. Sólo se destina el 2% del presupuesto estatal para la salud mental. La depresión, a su vez, es promotora de suicidios. Son 65.000 muertes al año en las Américas y las edades oscilan de los 15 a los 49 años. Es significativo el aumento a partir de los 15 años y hasta la edad adulta. Los datos seguramente no abarcan la totalidad de los casos y la cantidad de suicidios no reportados sería mucho mayor.