Bibliografía

1. Canadian National Energy Board (CNEB), Advancing Safety in The Oil and Gas Industry - Statement on Safety Culture, 2012.

2. CCPS, Recognizing Catastrophic Incident Warning Signs in the Process Industries, American Institute of Chemical Engineers, New York, 2012.

3. François Daniellou, Ivan Boissières, Marcel Simard. Human and organizational factors of safety: state of the art. FonCSI, pp.105, Les cahiers de la sécurité industrielle.

Toulouse – Francia, 2011.

4. Stian Antons n, Safety Culture: Theory, Method and Improvement, Ashgate Publishing Limited A, England, 2009.

5. Montero Martínez R. (2013), Sistema para la gestión de la seguridad de procesos: prevención de accidentes catastróficos, Universidad Autónoma de Occidente, Cali - Colombia

6. CCPS (2018), Essential Practices for Creating, Strengthening, and Sustaining Process Safety Culture, American Institute of Chemical Engineers, New York - EEUU.

Sylvana Efigenia

Velazco Perú

Consultora Líder de Seguridad de Procesos – Intertek. 18 años de experiencia gestionando riesgos en operaciones mineras y gas natural. Coach neurolingüístico. Auditora líder y docente de postgrado de modelos de gestión basados en riesgos. Maestría en Administración de Negocios. Ingeniera de Industrias Alimentarias con Máster Europeo en Prevención de Riesgos Laborales, Calidad y Medio Ambiente. Estudios de postgrado en Perú, España, India y China.

La seguridad de procesos1 ha reconocido durante mucho tiempo que la manera en la que los líderes dan forma a los valores y a los comportamientos puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso en la prevención de accidentes catastróficos.

Las investigaciones de incidentes en sectores de alto riesgo (industria química, petrolera, gasífera, nuclear, aeroespacial, entre otras) han mostrado que sus principales causas raíz están relacionadas con aspectos de la cultura de seguridad de procesos (SP).

A continuación, explicaremos el concepto de cultura de seguridad de procesos, sus principios y principales comportamientos esperados para el rol de los líderes de una organización.

I. ¿A qué llamamos cultura de seguridad de procesos?

Según el Centro de Seguridad de Procesos Químicos (CCPS, 2018), “se trata de los patrones de actitudes y comportamientos compartidos, escritos y no escritos, que influyen positivamente en cómo una instalación o empresa apoya colectivamente la ejecución exitosa y la mejora de su Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos (PSMS), lo que resulta en la prevención de inciden-

Fecha Lugar PaísTipo de sitio

1976 Seveso ItaliaPlanta química

1979Three Mile Island EE.UU.Central nuclear

1984BhopalIndiaPlanta de pesticidas

1986ChallengerEE.UU.Transbordador espacial

1986ChernóbilURSSCentral nuclear

1987 Herald of Free Enterprise Mar del NorteTransbordador

1988Gare de LyonFrancia Tren

1992 MontFranciaAvión comercial

1998LongfordAustraliaPlanta de gas

2001ToulouseFranciaPlanta química

2003ColumbiaEE.UU.Transbordador espacial

2005Texas CityEE.UU.Refinería

1 Marco disciplinado para la gestión de la integridad de los sistemas operativos y procesos que manejan sustancias peligrosas mediante la aplicación de estándares de diseño, ingeniería y prácticas operativas. Se ocupa de la prevención y el control de incidentes que tienen el potencial de liberar materiales o energías peligrosas. Dichos incidentes pueden causar efectos tóxicos, incendios o explosiones. En última instancia podría resultar en lesiones graves, daños a la propiedad, reputación, pérdida de producción e impacto ambiental.

Tabla 1. Algunos accidentes de seguridad por F. Daniellaou et all, 2011)

*FH=Factores Humanos

FenómenoConsecuenciasFactores culturales relacionados

Nube de dioxina Catástrofe ecológica, 70 000 vacunos muertos

Fuga primariaInicio de fusión del núcleo

Directiva Seveso tes de seguridad de procesos.”

Complejidad de sistemas, interfaz hombre/máquina, sala de control, procedimientos, efecto túnel y organización de la redundancia organizativa

ExplosiónAl menos 16 000 muertos Mantenimiento, ambiente urbano, transferencia de tecnología, desatención a los lanzadores de alertas

Ruptura de una junta Desintegración en el despegue, siete astronautas muertos

Explosión de un reactor Fuga radioactiva, 50 000 muertos, millones de personas afectadas

Causas organizativas, efectos de la historia anterior de la organización

Presiones productivas, control, aparición de la noción de cultura de la seguridad

Naufragio193 muertosPresiones productivas, procedimientos, lanzadores de alertas

Colisión56 muertosNumerosos factores de diseño y organización

Destrucción87 muertosRefuerzo del Factores Humanos en diseño

ExplosiónDos muertos, ocho heridos, corte de gas en todo el Estado

Explosión30 muertos, 2 500 heridos, destrozos urbanos

Daños en el escudo térmico Destrucción del trans- bordador al entrar en la atmósfera, siete muertos

Límites de una cultura de la seguridad basada en accidentes benignos

Creación del ICSI

A partir de las señales de advertencia (CCPS, 2012) y las principales causas raíz identificadas en la investigación de accidentes catastróficos de SP, el subcomité de Cultura de Seguridad de Procesos de CCPS (2018) ha definido 10 principios (Ver figura 1), los cuales han servido de base para preparar las siguientes 10 preguntas básicas que pueden iniciar la discusión entre el equipo de liderazgo de una organización e identificar oportunidades de mejora con un abordaje inmediato, como preámbulo a un minucioso diagnóstico de cultura de seguridad de procesos.

Por otra parte, la Junta Nacional de Energía de Canadá (CNEB, 2012) documenta los resultados de su análisis multidisciplinario en el que define dimensiones y comportamientos de la cultura de seguridad de procesos que tomamos a consideración para profundizar el entendimiento de cada una de las preguntas propuestas.

Causas organizativas del Challenger no tenidas en cuenta

Explosión15 muertos, 170 heridos Tasa de frecuencia muy baja, no asegura seguridad industrial seguridad de procesos (Preparado

1.¿La seguridad de procesos es indispensable en mi organización?

Se refiere a la manera en que se toman decisiones, es decir, si se basan en los objetivos de corto plazo, sin considerar el impacto a largo plazo en los resultados de la seguridad de procesos. Otro comportamiento no esperado, está relacionado con los mecanismos de aplicación de recompensas e incentivos fuertemente ponderados hacia resultados de producción, ignorando de nuevo el desempeño de seguridad de procesos.

2. ¿Cómo aseguro un sólido liderazgo en seguridad de procesos?

Para responder esta pregunta, es importante evaluar si como líder tomas medidas para gestionar los riesgos mayores, las deficiencias en el Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos y si tienes en cuenta estos temas en reuniones periódicas de alto nivel, anticipándote a los posibles incidentes. Además, indaga si los líderes tienen el dilema ético de preferir la producción ante la gestión de seguridad de procesos. Recordemos que esta situación fue una de las principales causas del incidente en la plataforma petrolera Deepwater Horizon, Golfo de México (2010).

3.¿De qué manera fomento la confianza mutua?

Revisa en tu organización si todos reportan de manera proactiva a los errores, fallas, cuasi accidentes e incidentes, ya que se trata de una oportunidad para aprender y no para buscar culpables. Así mismo, verifica si las políticas disciplinarias se basan en los comportamientos de seguridad de procesos aceptables e inaceptables.

4. ¿Fomento la comunicación abierta y franca en mi organización?

Observa si los equipos evitan tomar decisiones de forma aislada, buscando la retroalimentación de otras partes de la organización incluyendo a los contratistas. También verifica si se distorsiona la información sobre el desempeño de seguridad de procesos desde la operación hacia la Alta Dirección, “¿se castiga al mensajero porque nadie quiere escuchar malas noticias?”.

5. ¿Qué estamos haciendo para mantener el sentido de vulnerabilidad?

Lo opuesto a mantener el sentido de vulnerabilidad es la complacencia. Desde tu rol de líder, ¿qué haces para contrarrestar la complacencia? ¿es suficiente si sólo cumplimos los requisitos legales y normas de la industria? Claramente, no. Comprueba que el nivel de aprendizaje y si se promueve que los trabajadores cuestionen y pregunten, sin ser señalados de manera negativa.

6.¿La compañía toma decisiones basadas en peligros y riesgos?

Una y otra vez, los incidentes son causados por una falla común: la falta de acción sobre los peligros y riesgos conocidos, esto incluye no dar seguimiento a las recomendaciones de los estudios de riesgos, no mantener las barreras eficaces y no analizar los riesgos de los cambios en el proceso. Es imperante que todos, propios y contratistas, entiendan sus riesgos operacionales y se promueva una actitud cuestionadora a todo nivel.

7. ¿Cómo empodero a mi personal para que cumplan sus responsabilidades de SP?

Analiza si como líder promueves la participación de los empleados en el establecimiento de estándares y procedimientos, en la investigación de accidentes y cuasi accidentes. Igualmente, si escuchas de forma activa sus preocupaciones respecto a la gestión de seguridad de procesos.

8.¿Considero la experiencia de los trabajadores para la toma de decisiones?

Verifica que los líderes tengan habilidades relacionadas con los factores humanos y téc- nicos para la gestión de errores. Así mismo, comprueba que se confía en los empleados más calificados para la toma de decisiones (no en cuestión de jerarquías) y que existen mecanismos para cubrir los puestos vacantes con personal competente.

9. ¿Estamos combatiendo la normalización del desvío?

Las siguientes situaciones deben alertarte sobre la presencia de la normalización del desvío y la ausencia de disciplina operacional:

• Los cambios operativos se implementan sin una adecuada gestión de riesgos (MOC).

• No se siguen las reglas, ni los procesos ni los procedimientos operativos.

• Los empleados encuentran soluciones temporales en respuesta a las necesidades operativas, debido a que el sistema no proporciona mecanismos para resolverlas.

• No se suministran los recursos financieros, humanos y técnicos.

10. ¿Evalúo y desarrollo la cultura de seguridad de procesos?

¿Tienes establecido hacer una medición periódica de la madurez de la cultura de seguridad de procesos de tu organización? ¿El mensaje cultural es consistente a lo largo del tiempo? Indaga si tus empleados lo ven como una moda pasajera o una campaña más de seguridad.

III. Conclusiones

Una vez te plantees estas 10 preguntas y te des cuenta de la necesidad de comenzar un cambio, ¡manos a la obra! Será clave que involucres a toda la organización. Se trata de un cambio colectivo, por medio de la transformación.

Esta decisión requerirá de un proyecto de mediano a largo plazo, con una duración, en mi experiencia, de entre 5 a 10 años. Su planificación, ejecución y avance, dependerá de los resultados del diagnóstico inicial y del compromiso de los líderes.

Puedes recurrir a las siguientes cuatro herramientas universales para liderar la gestión del cambio cultural: modelar con el ejemplo (utilizando el coaching y la retroalimentación), comunicación genuina, capacitación constante y un programa de incentivos que refuerce los comportamientos esperados (cultura justa).

La seguridad de procesos es indispensable Aprender a evaluar y desarrollar la cultura de seguridad de procesos

Proveer un sólido liderazgo

Combatir la normalización del desvío

Dar paso a la experiencia

Principios de la cultura de seguridad de procesos (CCPS,2018)

Empoderar a las personas para cumplir con éxito sus responsabilidades en Seguridad

Comprender y actuar sobre peligros y riesgos

Fomentar la mutua

Garantizar una omunicación abierta y franca Mantener el sentido de vulnerabilidad

Colombia

Yesid Torres

Gerente de Proyectos de Cultura en Intertek. Consultor y líder internacional en cultura de seguridad | SOP® | Gerente de proyectos de transformación cultural con Factores Humanos y Organizativos de la Seguridad.

Bibliografia

• “The Human Performance Handbook” by the IOGP (International Association of Oil & Gas Producers)

• “Leadership and Safety in the Oil and Gas Industry” by the Energy Institute

• “The Power of Vulnerability” by Brené Brown

• “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ” by Daniel Goleman

1 https://www.iogp.org/workstreams/safety/safety/human-performance/

2 https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/pifs.pdf

3 El Error Humano, James Reason

Muchas personas creen que el liderazgo se trata de una fórmula mágica para que los demás realicen ciertas tareas con el fin de alcanzar un objetivo organizacional, y que, en el proceso, modifiquen ciertos comportamientos e incorporen otros nuevos, mientras mantienen una buena voluntad.

Sin embargo, esa fórmula mágica no existe. Es esencial que quienes deseen liderar consideren ciertos elementos para intervenir y modificar su propio comportamiento, lo cual será el mayor desafío, según el estilo de liderazgo que deseen implementar.

Es importante aclarar que liderar es una forma de influir en los demás, respetando su ser, su autonomía y su humanidad. Cualquier otra forma de influir en los demás, que no tenga estas características, no se considera liderazgo.

Así mismo, quedan por fuera técnicas basadas en el miedo y la violencia que, aunque han sido difundidas, aplicadas y su eficacia está comprobada en varios ámbitos, incluyendo el organizacional, no son aceptables.

Para que el líder pueda ejercer su liderazgo, se requiere de un entorno integrado por lugares de trabajo, personas, procesos, procedimientos, sistemas de gestión, estructura organizacional, políticas y cultura organizacional.

En otras palabras, el líder y su entorno son necesarios en la ecuación, uno afecta al otro, como lo explican ampliamente los conceptos de Human Performance de la IOGP1 y el E89iknergy Institute2 .

A continuación, se mencionarán algunas características que el líder debe comprender y aplicar.

•¿Cuántas horas dedica a educarse cada semana? Un estudiante promedio dedica siete horas diarias a adquirir conocimientos, es decir, más de cuarenta horas a la semana. Sin embargo, una vez se inicia la carrera laboral, este promedio desciende a menos de veinte minutos diarios.

Muchas veces se deja de aprender para mejorar el desempeño personal y profesional, perdiendo así la oportunidad de desarrollar una de las habilidades más importantes del cerebro: el aprendizaje continuo y la cons- trucción de redes neuronales que nos ayudan a mejorar nuestra eficiencia al trabajar en equipo.

En la actualidad, se subestima la importancia de la capacitación en liderazgo, limitándola a una charla o a un curso en línea al año que solo se enfoca en herramientas de comunicación y trabajo en equipo. Además, existen importantes aportes desde la psicología, la antropología y la ingeniería, entre otras áreas del conocimiento, que pueden enriquecer la forma de abordar los desafíos organizacionales.

•Hable de sus debilidades. Esta es una pregunta común en las entrevistas laborales que a menudo causa temor porque se piensa que podría descalificar a un candidato. Es clave ser conscientes de que liderar no significa ser el mejor en todo. Por el contrario, se pueden identificar no solo las fortalezas, sino también las debilidades, y aceptarlas como parte integral de la personalidad.

En la gestión de la seguridad de los procesos, se habla de la importancia de mantener un sentido alto de vulnerabilidad, porque es esencial para garantizar la seguridad. Sin embargo, se espera que los líderes sean invulnerables, lo cual está lejos de ser cierto. Conocer las fortalezas permite potenciarlas aún más, mientras que cono- cer las debilidades permite dar paso hacia el conocimiento y experiencia de otros para el beneficio del grupo y de la organización.

• Trabajar con los mejores es esencial para un líder. Aunque en algunos casos no se puede elegir el equipo de trabajo, cuando se tiene la oportunidad, es importante contratar a las personas más talentosas. Como dijo Steve Jobs, “no tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles qué tienen que hacer. Contratamos a gente inteligente para que sean ellos los que nos digan qué hay que hacer.” Un líder que se conoce a sí mismo y es consciente de sus habilidades, entenderá que rodearse de los mejores es una excelente estrategia. Además, no debe tener miedo de ser superado en experiencia y educación por alguien de su equipo.

• ¿Cuál es el trabajo del líder? Es influir en los demás, respetando su independencia como seres humanos. Por lo tanto, su trabajo se centra en crear entornos de trabajo en los que las personas puedan desarrollar- se, cumpliendo objetivos acordados en su mayoría comunes, mientras mantienen su independencia como seres pensantes diferentes dentro de un marco de respeto. El líder debe asegurar que los objetivos estén alineados con los objetivos organizacionales y que él sea responsable de su cumplimiento. Por esta razón, la perspectiva del líder debe ser global, priorizando aquellas acciones que nadie más puede realizar, permitiendo que el equipo gestione la mayoría de las actividades.

• Liderar desde las diferencias: No se puede liderar a quien no se respeta, incluso si hay diferencias. La pregunta es, ¿cómo trabajar desde lo que nos une y no desde lo que nos diferencia? Siempre habrá diferencias, opiniones y puntos de vista diversos que son difíciles de cambiar. El líder debe enfocarse en aquello donde existen puntos de encuentro que, además, deben estar alineados con los objetivos grupales.

•Aceptar el error es esencial para liderar con seguridad. Como lo señaló James Reason3 , el ser humano es falible y fallará. Aceptar esto rápidamente es esencial para el diseño, planificación, implementación y ejecución de todos los elementos con los que las personas interactúan en la organización. En lugar de buscar un culpable, el líder debe desarrollar estrategias que incluyan las equivocaciones como algo normal, identificándolas y anticipándose a ellas, interviniendo para mejorar las interacciones con el sistema y con otras personas.

Además de seguir estas recomendaciones prácticas, es importante que la organización brinde apoyo con una estrategia organizacional completa para que el liderazgo, que es un comportamiento esperado de un grupo de colaboradores, se manifieste así mismo de la manera deseada. Para lograr esto, se requiere un entorno que favorezca las interacciones planeadas y una cultura organizacional que influya positivamente.

No se puede esperar que, sólo formando a los líderes, sin intervenir el entorno donde actúan, se obtengan los resultados esperados en la organización.

Preguntas de reflexión al lector

1. ¿Cuántas horas dedicas a educarte cada semana? ¿Crees que es suficiente para mejorar tu desempeño como líder?

2. ¿Qué opinas de la idea de que el liderazgo no es una fórmula mágica para hacer que los demás realicen ciertas tareas?

¿Crees que es importante intervenir y modificar tu propio comportamiento para liderar?

3. ¿Cómo te afecta el entorno en el que te desempeñas como líder?

4. ¿Cómo te enfrentas a tus debilidades como líder?