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“EMERGE LA COMUNICACIÓN COMO UN TEMA PRIORITARIO”
Approaching the Future Tendencias en reputación y gestión de intangibles
Entrevista a Ángel Alloza y Clara Fontán
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La edición anual de Approaching the Future registra a la comunicación como una de las tendencias más relevantes en el contexto de la COVID-19. Latinoamérica muestra un trabajo aún más intenso en las nuevas formas de comunicar que permitan dar respuesta a las expectativas sociales y fortalecer relaciones. Conversamos con Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, y Clara Fontán, Director of Intelligence & Knowledge, con quienes profundizamos los resultados del estudio en su sexta publicación.
Por: Lillian Zapata @LillianZapata
La reciente edición de Approaching the Future 2021 presenta un mapa de tendencias con 15 claves fundamentales que resulta de las acciones prioritarias que vienen abordando las organizaciones. Dentro de las tendencias más importantes emerge la comunicación en un contexto COVID-19 que a todas luces la revaloriza y pone los reflectores sobre ella. ¿Qué ha significado desde la mirada de ustedes este redescubrir a la comunicación como parte esencial de la estrategia general de las compañías?
Clara: Este es un aspecto que, como bien indicas Lillian, por primera vez en las seis ediciones del estudio emerge la comunicación como un tema prioritario, algo que no había ocurrido en ediciones pasadas. n el caso de los profesionales de la comunicación en Latinoamérica el tema de las nuevas formas de comunicación todavía se trabaja con mayor intensidad. Viendo los resultados y comparándolos con los globales vemos que el porcentaje de organizaciones que están avanzando y trabajando en el ámbito de la comunicación para dar respuesta a este contexto de pandemia crece un 3%. Y esas estrategias de comunicación están muy marcadas por el seguimiento de las expectativas sociales y el establecimiento de herramientas de monitorización del pulso de los grupos de interés para poder establecer estrategias que realmente, desde el punto de vista de la comunicación, permitan fortalecer la relación.
Estamos ante algo muy relevante, la comunicación se convierte en una herramienta estratégica para dar respuesta al nuevo contexto, coge espacio en la agenda de prioridad de las organizaciones e introduce la necesidad de que esas estrategias estén muy vinculadas al pulso de los grupos de interés.
Desde el ámbito de la comunicación, traer a la mesa de la toma de decisiones el pulso de los grupos de interés cambia totalmente el discurso porque te convierte en un líder conector como lo llama Ángel. Que conecta lo que está pasando fuera con lo que está pasando dentro. Ese ámbito de inteligencia de conocer muy bien qué está pasando hace que la comunicación realmente te permita establecer un vínculo con tus grupos de interés, fortalecer las relaciones de largo plazo e innovar.
Estamos viendo también todo el tema de innovación en nuevos canales y formatos, y la necesidad que tiene la organización de convertirse en una plataforma de generación y distribución de contenido, por lo que el rol se convierte todavía en más estratégico y además cambia un poco más la función porque introduce herramientas de monitorización, se consolida la necesidad de establecer un sólido sistema de inteligencia y escucha.
Ángel: Además es interesante ver cómo este resultado de Approaching the Future es coherente con otras investigaciones. Por ponerte un ejemplo, nosotros desde Corporate Excellence pusimos en marcha un programa de investigación al que llamamos “Empresa con Futuro” que es un programa para intentar definir cómo debería de ser esta empresa con futuro posCOVID, cuáles son las características que debería de tener. Y en esa investigación constatamos que la comunicación jugaba un rol fundamental, en especial la comunicación interna. Esto ha llevado a que las empresas, las instituciones en general potencien la labor con la importancia de la comunicación interna y junto a esto se publicaron los resultados de European Communication Monitor. En esta investigación, que se hace cada año, surgió con fuerza algo que antes no estaba en los primeros puestos y es la necesidad de generar contenidos, que las empresas y las instituciones se conviertan en constructoras de contenidos que luego son viralizados por los empleados y los clientes.
Clara: Esto que comenta Ángel es interesante, a partir de los resultados de Approaching the Future ver la sintonía que hay con otras investigaciones como el Modelo de Empresa con futuro, donde emerge la comunicación y en el European Communication Monitor analizamos la evolución en los últimos años de los temas que han estado siempre prioritarios para la función de la comunicación. Desde el año pasado como una consecuencia directa del impacto de la COVID-19, el rol de la compañía y cómo responder al nuevo contexto, aparece que el segundo tema para la función de comunicación más relevante después de la generación de confianza, mantener la legitimidad social para operar, estaría este: convertirse en una plataforma de generación y distribución de contenido, calidad informativa para fortalecer la confianza y la relación con los grupos de interés.
Queda claro que en este contexto COVID-19, en esta época de pandemia, cobra una gran importancia la comunicación y el redescubrimiento de su valor hace visible el liderazgo responsable, que en el ranking de tendencias se ubica en el primer lugar. Para ustedes, ¿el liderazgo responsable marca el inicio hacia un capitalismo más social y cercano, el capitalismo consciente de los stakeholders que se habló en Davos y se abordó desde el Business Roundtable?
Ángel: Sin duda, además cuando hablamos de la coherencia de los resultados de todas las fuentes aquí lo encontramos cada vez más reflejado tanto en la investigación que hemos realizado como en los esfuerzos que hemos hecho también para poner en valor el rol del propósito en el modelo de futuro de la comunicación que desarrollamos para la Global Alliance for PR and Comunication Management.
Voy a citar a una persona a la que entrevisté hace muy pocos días, Edward Freeman, el padre de la teoría de los Stakeholders que la escribió hace 47 años. En esta conversación larga que tuve con él me decía que los anglosajones le llaman tipping point, punto sin retorno, él ve que este enfoque de las instituciones y de las empresas hacia sus grupos de interés ya no tiene retorno. Algo que pasó de ser una teoría escrita hace 47 años a realmente verse reflejada en el modelo de empresa o en el modelo de capitalismo social que estamos viendo que se está implantando en todo el mundo. Una manera muy diferente de abordar el rol y el papel que tiene la empresa en la sociedad.
Es una excelente noticia, entonces se ratifica que queda atrás el otro modelo, el de Milton Friedman, y ahora toca impulsar el nuevo modelo para que se vaya consolidando. Hablamos de un inicio sin punto de retorno, pero donde también debemos puntualizar que la formación jugará un papel fundamental para lograr justamente este liderazgo trasformador. ¿Cómo ven el papel de la formación en el nuevo escenario?
Ángel: Creo que es una necesidad urgente. Como tengo la enorme suerte de estar desarrollando una serie de entrevistas para el décimo aniversario de Corporate Excellence, estoy teniendo conversaciones con gente realmente interesante. Me haces esta pregunta y yo le hice esa misma pregunta a Roger Bolton, que es el presidente de la Page Society en Nueva York.
Él me decía que había un decalaje entre el mundo en el que estamos y la importancia que tiene la comunicación, la marca, la reputación, el peso que tienen los intangibles y lo que se sigue estudiando en las escuelas de negocios en todo el mundo, incluido Estados Unidos, donde parece que los líderes que después van a asumir las posiciones de CEOs o de directores y de directoras generales en las empresas siguen siendo formados para ese mundo que no existe. Y sigue habiendo un decalaje entre lo que necesitan hoy estos líderes en términos de conocimiento y la formación que se les ofrece en las escuelas de negocios más avanzadas.
Lo digo con toda humildad, nosotros vimos esa urgencia, era dificilísimo encontrar en los procesos de selección los perfiles que hacían falta para esta posición de Gestión Integrada de los Intangibles. Eso nos obligó a hacer algo que normalmente no es tarea de empresas, que es crear una formación específica, eso sí apoyados con una escuela de negocios para poder tener a los directivos y directivas al frente de estas áreas. Es como desarrollamos el Global Chief Communcation Officer, la gestión estratégica de la marca, reputación y comunicación. Es una clave fundamental, puedes tener en una empresa a los especialistas en el área financiera, en el área de personas, y esos especialistas tienen un perfil profesional clarísimo y de pronto necesitamos el mismo nivel de definición clara de ese perfil, del proceso y de carrera, tanto formativa como profesional en las empresas para hacerse cargo de los activos y los recursos intangibles.
Ya que hablamos de formación y escuelas de negocios. ¿Qué tanto las escuelas de negocios están adoptando el propósito corporativo desde la definición e implementación, se puede impulsar desde ahí? ¿Cuál es el análisis?
Clara: En ese sentido, un poco te lo dice Approaching the Future, “La paradoja del propósito”, se está hablando muchísimo del propósito, de la creación de valor económico, ético, medioambiental para todos tus grupos de interés de una forma un poco más integrada de entender por qué haces lo que haces como compañía, esa razón de ser.
Cuando analizamos las organizaciones muchas dicen lo tengo definido, pero la mayor parte de ellas no lo ha implementado porque en el proceso no ha tenido en cuenta a todos los grupos de interés tanto internos como externos. Por lo que creemos que entender muy bien el concepto de propósito, tu razón de ser, ha tenido que explicar por qué haces lo que haces y el propio proceso que hay que seguir para activarlo, implementarlo y que realmente sea compartido tanto interna como externamente, se cree de dentro hacia fuera pero también se recuerde de afuera hacia dentro. Con ello, la marca se convierta en la expresión de ese propósito a través de todos esos puntos de contacto, pues creemos que queda muchísimo recorrido y todavía nos faltan muchísimas herramientas para entenderlo bien, para activarlo.
Y es paradógico también que en el mapa de prioridades aparece el propósito corporativo entre los temas que más están avanzando las empresas.
También vemos el tema de la reputación y riesgo reputacional, pero igualmente después no encontramos a profesionales formados, muy cualificados en esas líneas. Entonces, es un poco lo que comentaba Ángel si estos temas cada vez cobran más importancia lo que necesitamos es ver cómo se integran en las escuelas de negocios.
Ahí nuestra contribución es avanzar poco a poco. Creemos que también la regulación está avanzando en ese sentido, ejemplos como Francia que ya hablan de la necesidad de tus estatutos, de tener un propósito establecido o inclusive el movimiento B-Corp que cambia el estatuto de una compañía para que introduzca su propósito social dentro de quién soy cómo organización. Esto también está ayudando a este movimiento, vemos un poco esa paradoja en que se está hablando mucho pero al mismo tiempo hay que tener muy en cuenta que un propósito no es una frase bonita, un propósito realmente tiene que crear un impacto positivo y equilibrado para todos los grupos de interés, y además tiene que ser compartido e interiorizado por todos tus empleados porque al final es lo que los moviliza a generar comportamientos asociados.
En Appoaching the Future lo que sí vemos en el tema del propósito es que ha crecido considerablemente en relación al año pasado. De 2020 a 2021 hemos pasado de organizaciones trabajando el propósito de 20% al 36% a nivel global, pero en el caso de Latam, si hacemos un zoom, el cambio es del 20% al 41%, según la opinión de los directivos consultados. Es un incremento de un año a otro de 21,8 puntos que es muy importante tenerlo en cuenta y entender cómo la COVID-19 también ha sido un impulso, porque muchas de las tendencias; no es que sean nuevas sino que se aceleran. Es cierto que existe este reto que tenemos por delante, entender muy bien qué significa el propósito, cómo se implementa y activa.
El propósito corporativo se ubica como una de las tendencias más relevantes, cobra mayor fuerza para los profesionales a nivel global y en Latinoamérica toma un poco más la delantera. Las organizaciones efectivamente lo vienen definiendo, pero falta pasar a esa implementación para luego validarlo a través del modelo de medición que conocemos. ¿Cuál es el reto? ¿Cuánto más tenemos que ir avanzado y qué queda por hacer?
Angel: Bueno, aquí hay una enorme oportunidad para las áreas de comunicación. Y lo digo por dos motivos. Uno es que la gestión de las marcas corporativas ha salido de las áreas de marketing para ser una tarea que se vincula mucho más a las áreas de comunicación corporativa. Y la gestión de la marca corporativa se potencia cuando has definido el propósito de una forma rigurosa y siguiendo una metodología concreta. Marca y propósito, que están absolutamente interrelacionados, son un territorio en el que la empresa, la alta dirección, necesita del especialista para poder definir, activar y cuidar a lo largo del tiempo tanto la marca como el propósito.
Lo que hemos visto es que esta es una oportunidad de oro para la dirección de comunicación. Lo vimos en el modelo de futuro de la gestión integrada de los intangibles que hicimos con la Global Alliance. Los resultados nos dicen que un Chief o una Chief Comunication Officer que ha seguido un proceso de definición del propósito participativo con los grupos de interés y que genera comportamientos favorables, si lo ha definido así, las probabilidades de que llegue a ocupar un lugar en el comité ejecutivo son muchísimo mayores que aquellos profesionales de la comunicación que han participado también en el propósito o la definición del propósito pero lo han hecho de una manera más clásica, como se viene haciendo en muchos sitios que es Top Down, donde la dirección junto con los consultores o simplemente la dirección define un propósito para toda la organización y después nada ocurre. Esa metodología no genera ni activación ni transformación. El propósito es definición profesional de activación, una oportunidad de oro para las direcciones de comunicación. Eso, la marca y la reputación, claves para ser consultados.
Todos estos elementos se van sumando y el responsable de comunicación cobra mayor relevancia para lograr la estabilidad, sostenibilidad y reputación de la compañía. Volviendo al punto inicial de tendencias, el liderazgo responsable nos conduce necesariamente a la gestión de la reputación y del riesgo reputacional, que es una de las tendencias también de relevante interés en el estudio. En el año 2021, ¿podemos decir que las marcas son más conscientes de la necesidad de poner mayor atención a criterios más sociales que impactan justamente la reputación y la sostenibilidad? ¿Cómo se viene evidenciando, si hablamos a nivel global, de España y Latinoamérica?
Clara: A nivel global, lo que vemos es que las empresas que están trabajando en reputación también crecen en relación al año anterior, al 2020. Y todas hablan de que la reputación y el riesgo reputacional ha cobrado más relevancia ahora que antes de la pandemia.
Si comparamos el global una vez más con Latinoamérica, también vemos un incremento o una intensidad mayor en el caso de las organizaciones latinoamericanas en el trabajo, en temas en torno a la reputación y al riesgo reputacional, que también cambia drásticamente desde el global del año pasado, que estaba en 22% y pasa al 40,2% este año.
Lo que vemos es un interés muy creciente, analizando también las variables y los drivers que te ayudan a construir reputación, hay un incremento principalmente por variables en el tema del trato al empleado que ha crecido drásticamente en base a otros años, porque al final lo que se ha visto en la COVID-19 es que aquellas compañías que han mirado hacia dentro, que han trabajado internamente la confianza, la reputación, el cuidado y salvaguarda o la salud de sus empleados han sido premiadas.
Y ese es un tema que también aparece en el análisis este año. En cuanto a los drivers la diferencia no es significativa, casi todos los directivos están diciendo que el tema de los empleados y el cuidado interno cobra mayor importancia a la hora de construir reputación. Por supuesto también toda la parte de impacto positivo, aspectos sociales están cogiendo muchísima relevancia para construir reputación.
Pasando a otro de los puntos del estudio, las nuevas formas de trabajo las hemos ido validando en las organizaciones viendo cómo nace el interés por sacar adelante a la compañía, se abren al diálogo, a la escucha, a la integración de los equipos. Hay un trabajo de creatividad puesta en escena, la innovación se hace presente para poder tener a los equipos articulados y ahí se abre paso la digitalización. ¿Qué ha significado?
Clara: La digitalización se está convirtiendo en un elemento clave del futuro del trabajo. Y este formato híbrido, en el que no todos los empleados están en el mismo sitio, sino desde casa, el teletrabajo ha llevado a las organizaciones primero a invertir muchísimo en herramientas colaborativas digitales, pero sobre todo el propósito se está convirtiendo en la piedra angular para crear esa cultura corporativa, ese sentimiento de pertenencia y ese alineamiento.
Aquellas compañías que habían trabajado mucho el propósito corporativo han sido más ágiles a la hora de responder en tiempos de pandemia. Porque aquellos empleados que estaban trabajando en remoto sí se sentían conectados y alineados con la organización en la que trabajaban. Y cómo en ese proceso de digitalización puedes tener muchísima inversión en herramientas, en procesos colaborativos, pero si no tienes realmente muy bien trabajado todo el tema de cultura corporativa, un propósito que nazca de dentro hacia fuera y que realmente se haya vivido por cada uno de los empleados, estamos viendo que es muy difícil poder responderlo de cara al futuro. El trabajo deja de ser un lugar para convertirse en una actividad 24/7, y cómo el tema de trabajar en valores corporativos y el propósito está siendo fundamental para generar ese alineamiento.
Ángel: Creo que este tema del propósito tiene una relación directa a la hora de mitigar el riesgo de los malos comportamientos por parte de los empleados.
Hay una labor sobre todo en el mundo financiero que tiene que ver con el control interno. Es decir, con que no se produzcan malos comportamientos por parte de los empleados. Lo que se ha visto es que es mucho más eficaz tener un propósito bien definido, activado, que genere identificación y orgullo de pertenencia que cualquier herramienta de control o de cumplimiento. Eso explica por qué las empresas que tienen un propósito fuerte han navegado con mucho más éxito en este mundo del trabajo a distancia.
Dentro de las tendencias, tenemos uno de los aspectos fundamentales: "Ética y Transparencia". Recientemente el Barómetro de Confianza en su informe 2021 precisa que los CEOs deben salir al frente cuando el gobierno no resuelve los problemas sociales, y las empresas son consideradas como la única institución tanto ética como competente, una valoración bastante interesante. Aquí, en el Perú, el fundador del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, Pablo Ferreiro dice: “La empresa salvará al mundo”. ¿Qué trascendencia está teniendo que las organizaciones demuestren ser éticas, íntegras y transparentes?
Ángel: Son 21 años de resultados de Edelman Trust Barometer, por primera vez en 21 años vemos cómo las empresas aparecen en primer lugar como generadoras de confianza por encima de los gobiernos, de los medios de comunicación e incluso de las ONGs. Cosa que no habíamos visto nunca. ¿Por qué? Porque básicamente lo que vemos en los 28 países donde se realiza esta investigación es que los ciudadanos depositan en las empresas una enorme responsabilidad y unas enormes expectativas para que las empresas claramente sean entendidas como una parte insustituible de la resolución de los grandes problemas a los que se enfrentan las sociedades, y en ese binomio de empresas más colaboración pública parece que está la única manera de enfrentar estos riesgos a los que nos estamos enfrentando. Creo que es una ventana de oportunidad clarísima para las empresas que sepan escuchar y ver bien estas expectativas y dar respuesta en la práctica, no solamente con declaraciones o con ejercicios de comunicación, sino realmente estableciendo compromisos públicos que respondan a lo que se espera de ellas. Creo que la licencia para operar es una licencia social. Sólo existirán las empresas que los ciudadanos quieran que existan, un poco en la línea de lo que acabas de mencionar con Pablo Ferreiro.
Clara: Bueno, totalmente de acuerdo. Nosotros estábamos también este año contentos de ver por primera vez que aparecen las empresas en los resultados de Edelman como las instituciones con mayor confianza general y que aprobamos tanto en ética como en competencia, aunque hay camino por recorrer, por supuesto sobretodo en la dimensión ética. Pero aquí, por añadir una idea más a lo que proponía Ángel, cuando hablamos de ética estamos hablando también de “Ethos corporativo” que habla del carácter. Y al final el carácter es tu propósito, lo que estamos viendo es que para ser una compañía que sea ética y genere comportamientos responsables e íntegros, e impulse un modelo inclusivo, realmente está muy ligado también al propósito una vez más.
De ahí que en el Roadmap que hemos establecido para el futuro de la comunicación está el propósito muy vinculado a la ética. Y además, como decía también Ángel que estaba hablando de la mitigación de riesgos, pensamos que si hay un propósito muy bien definido, compartido e interiorizado internamente, eso también lleva a que las decisiones que se tomen sean realmente íntegras y permita generar coherencia y autenticidad. Estos tres ejes: integridad, coherencia y autenticidad tendrá que tener en el centro al propósito, a la ética; porque al final no se puede entender una cosa sin la otra.
Bueno, añadir también la definición etimológica y del concepto de ética. En los resultados de Aproaching the Future todos los temas están relacionado con el capítulo ética y transparencia, creemos que está muy metido en la pregunta, en la primera tendencia, que sea un liderazgo responsable, porque no se puede impulsar el liderazgo responsable sin un comportamiento ético. De ahí que cuando hablamos de qué significa liderazgo responsable, nos digan pues empatía, creación de valor a largo plazo, propósito corporativo, transparencia. Entonces, el tema de ética como tal, con esa etiqueta no aparece primero en el ranking pero en realidad a través del concepto de liderazgo responsable estaríamos diciendo que es un tema clave para el futuro de la gestión empresarial.
Cuando nos referimos a la trascendencia que viene cobrando en las organizaciones demostrar ser éticos, íntegros y transparente, hablamos de reputación. Porque dentro de los pilares justamente está el liderazgo ético y todo lo que dicen está engranado. El propósito y dentro del propósito está como palanca la comunicación, la cultura, los valores y la estrategia centrada en ese propósito para que se viva en cada punto de contacto. Entonces, justamente esa relevancia finalmente termina en la sostenibilidad de la compañía, porque no podemos decir soy un poquito ético, un poquito íntegro, lo soy o no lo soy. Y ya no es que tú mismo te estás evaluando sino que son los públicos, son los grupos de interés y la sociedad que te dice te valoro como tal.
Clara: Eso que comentas Lillian me parece que es muy relevante porque para nosotros ese es el secreto que esconde la reputación. Consideramos que la reputación es un reconocimiento que te otorgan los demás, que te dan tus grupos de interés, que son aquellos que están encargados de garantizar tu supervivencia en el tiempo, en base a cómo te comportas. Y que además, es un secreto que te permite mejorar de forma continua. Porque por primera vez lo que haces es escuchar a tus grupos de interés, conocer cómo te están valorando en una serie de dimensiones y esos datos llevarlo a la toma de decisiones, introducir cambios en función de lo que se está diciendo dentro de la organización y que son cambios de mejora continua. Porque vas a estar pulsando y conociendo su visión de forma continuada. Y claro, eso te permite al final conseguir la excelencia, la excelencia empresarial.
El secreto que esconde un poco el concepto de reputación es ese, es el de la búsqueda de la excelencia. De ahí que también lo tengamos incluso en nuestro propio nombre Corporate Excelence, Centre for Reputation Leadership, porque creemos realmente que la licencia, como decía Angel, es una licencia social que te garantiza la posibilidad de operar y que está determinada por el reconocimiento que te otorgan ellos. Entonces, por eso que consideramos que es un instrumento de mejora continua que se introduce por primera vez en la toma de decisiones que hace que la organización sea más inteligente y que pueda garantizar su supervivencia en el tiempo.
Ángel: Hay dos factores que hacen que estemos pasando del discurso a los hechos. Y uno tiene que ver con una ola de regulación enorme que se está produciendo en Europa y que va a seguir creciendo de aquí a finales de año, donde claramente el modelo de empresa que se quiere impulsar es el modelo de empresa como el que hemos descrito. Y por otro lado, los inversionistas institucionales, no los especuladores, están premiando, están buscando empresas articuladas en torno a un propósito y que gestionen los capitales sociales, medioambientales y de personas dentro de sus organizaciones.
Como decía Freeman el otro día, esto es un punto sin retorno en el que tenemos todo; la presión de los ciudadanos, el regulador, los flujos de capital, y por otro lado a los líderes responsables al frente de las organizaciones que lo han sabido oler muy bien y que se anticipan a la regulación, que saben aprovechar esta oportunidad también de capitalización y de acceso a la financiación condicionada por cumplir con estos requisitos. Entonces, creo que es momento del hablar al hacer.
Clara: Para responder un poco cuando nos preguntabas Lillian, ¿cuáles son los retos? Necesitamos líderes, de ahí la importancia de avanzar en formación. Porque claro, leer muy bien el contexto, adelantarse, saber un poco lo que están pidiendo inversores, reguladores y tus grupos de interés, requiere ciencia y procesos, herramientas, modelos de gestión, y de ahí personas que sean capaces de liderarlo, gestionarlo de forma excelente. Y otro tema que siempre vemos es el de la remuneración. Consideramos que uno de los retos de cambiar la mentalidad cortoplacista a la creación de valor a largo plazo está en la remuneración que tradicionalmente se ha tenido en las compañías que ha apremiado el corto plazo y lo financiero frente a lo no financiero. Y si consideramos aspectos intangibles y de creación de valor en tu capital social relacional, medioambiental, ese tipo de indicadores deberían de estar alineados en la remuneración que se hace a directivos y empleados. Porque es la única forma también de cambiar la toma de decisiones, el hacer interno de la organización.
Esta mirada a largo plazo también nos tiene que llevar a otra de las tendencias que se ha desacelerado al priorizarse las que hemos venido hablando. La Agenda 2030 por ejemplo, entonces, una vez superada la pandemia se deberá impulsar justamente el pensar a largo plazo. En esa línea, ¿la incluimos dentro de los retos?
Clara: Sí, totalmente. Hay una desaceleración en todos los temas de la Agenda 2030 y cambio climático en relación al año anterior, pero que responde un poco al impacto de la COVID-19 y a la respuesta que han hecho las organizaciones en este mapa de prioridades, que no quita y están seguros que vuelva a coger prioridad en los próximos años. Es cierto que cuando vemos las puntuaciones todas son altas. O sea que hay una desaceleración, pero aún así le están dando importancia. Por otro lado, el encuentro que hemos tenido con expertos y expertas tanto nacionales e internacionales como de Latinoamérica, que nos han permitido dibujar el futuro, pues todos hablan de que la reconstrucción en la nueva normalidad pasa por temas ASG en la toma de decisiones, en la gestión de las empresas en esa sostenibilidad. En concreto, lo que sí vemos es que los datos entre la foto del año pasado a este, la desaceleración en la Agenda 2030 a nivel global cae 16 puntos, incluso es más intensa en el caso de Latam, es decir, las organizaciones en Latinoamérica trabajan menos en este tema y también priorizan con un punto menos la importancia del cambio climático. Creemos que esto responde un poco al contexto.
Ángel: Si no fuese así, si no hubiéramos encontrado esa respuesta contundente, yo no me creería los resultados de Approaching the Future. Me parece absolutamente lógico que tengamos un 80% de las empresas en la muestra global. Nos dicen que están actuando en un gran contexto. Eso es indiscutible. Pero al mismo tiempo, lo que he mencionado antes, tanto la presión regulatoria como el acceso a capital, como las exigencias de los ciudadanos, pues no van a parar, y van en esa dirección de empresas sostenibles y responsables.
En suma, las macro tendencias, las tendencias en reputación y marca, las tendencias en sostenibilidad, y las tendencias de ética y transparencia que presentan puntuaciones elevadas como decía Clara, ¿ello nos está indicando que nos encaminamos hacia un mundo mejor?
Clara: Yo creo que sin lugar a dudas, las organizaciones y las empresas en concreto tienen un impacto enorme en el planeta, y en la medida en que esas organizaciones tomen mejores decisiones, se introduzca una visión de creación de valor a largo plazo para todos sus grupos de interés, creen procesos y prácticas de gestión excelente, todos estos requisitos de los que hemos estado hablando impactarán en ellas mismas, en todas las personas que trabajan, en los entornos y se multiplicará. Tenemos organizaciones que mueven presupuestos mayores que gobiernos y que tienen muchísimo mayor poder de influencia que determinados gobiernos. Entonces, creemos en el rol determinante de la empresa para responder y ser parte de la solución.
Por supuesto no único, sino una alianza público privada. Eso ha sido un poco el ejemplo de la COVID-19, establecer alianzas para hacer respuestas comunes a grandes retos globales y tener un impacto mayor y más positivo.
Así que, por supuesto, creo que estamos en el camino de buscar la contribución positiva a la excelencia en la empresa y hay camino por recorrer. Tenemos muchos datos que nos ayudan a identificar por dónde debería de ir esa ruta. Y hay mucho trabajo por hacer, pero está claro que vamos encaminados a conseguir un mundo mejor.
Ángel: Estoy de acuerdo con esta visión, que no diría que es una visión optimista, sino que es absolutamente realista. Es decir, que como siempre habrá perdedores y ganadores en este mundo de las empresas. Seguiremos teniendo como tres tipologías. Algunas empresas que piensan que su rol es “Profit first”. Se trata de generar ingresos, beneficios lo antes posible para nuestros accionistas. Vemos cada vez más empresas que entienden que el camino es “Profit and Society” y que no hay ninguna contradicción en el hecho de generar beneficios y además repartirlos o integrarlos de forma equilibrada entre los diferentes stakeholders, incluyendo al planeta. Y finalmente, vemos cada vez más esta categoría más avanzada que serían las empresas que dicen “Society first”, después vienen los beneficios, la creación de riqueza.
Esa figura incluso la mencionó al principio Clara, por ejemplo en Francia desde el año 2019 es obligatorio para las empresas públicas que tengan definido y activado un propósito corporativo. Entonces, creo que o bien empresas visionarias, como puede ser el caso de Patagonia o de alguna más que han nacido así como “Society first” o también porque la presión regulatoria y las demandas de los ciudadanos nos están moviendo en esa escala del “Profit first” al “Society first”. Y ese es el camino que en palabras de Edward Freeman hace que esta visión de creación de valor para todos los grupos de interés sea el punto sin retorno.
Del año 2016 a la fecha son seis informes de Approaching the Future. Si tuvieran que decir en síntesis las palabras que marcan el camino hacia donde van las organizaciones y los comunicadores estratégicos y profesionales de la gestión de la reputación, ¿cuáles serían?
Clara: Sin lugar a dudas, una de las macro tendencias que ha rodeado las ediciones es el tema del propósito corporativo, quizás más fuerte en las últimas tres ediciones, pero el tema de cómo convertirse en una empresa preparada para el futuro, una future ready company, no puede ser posible sino tienes un purpose y el propósito tiene que estar ligado al liderazgo. No se puede impulsar empresas con propósito si los líderes realmente no tienen esa visión y crean en ella. El tema del crecimiento de la reputación y el riesgo reputacional entendido como uno de los recursos intangibles más prometedores para el futuro de la gestión empresarial porque al final estamos hablando de garantizar tu licencia social para operar. Estamos hablando de muchísimas dimensiones desde la innovación al liderazgo al trato con tus empleados, al como te comportas éticamente y toda la parte de gobierno corporativo. Reputación es como un concepto integrador y vemos cómo está pegado a consolidarse en la agenda de la alta dirección y que los recursos que se espera invertir en ella van a ir creciendo.
¿Nos vamos entonces hacia la excelencia?
Ángel: Yo creo que sí, si miramos esos 5 años las palabras clave son las mismas. Lo que ha cambiado es la velocidad, lo que ha cambiado es el sentido de urgencia. Además, estas tendencias son una clara muestra de la oportunidad que tienen las personas que gestionan intangibles porque ha permanecido a lo largo del tiempo e incluso se ha acelerado la necesidad de transformación, la necesidad de liderazgo responsable, el propósito, la gestión de las marcas corporativas que no puedo dejar de unir al tema de propósito, la reputación y el riesgo reputacional. Y este año, fruto de esta celebración aparece por primera vez algo que estaba ahí desde el principio pero no se había tomado conciencia de la importancia de la comunicación. Entonces hay un futuro en el que no puede imaginarse sin una gestión excelente de los intangibles.
Gracias a ambos, hemos hecho un recorrido un poco veloz de un estudio muy minucioso, hecho con tanta dedicación que marca un camino que queremos impulsar para lograr mejores organizaciones, mejores personas que contribuyan a construir un mundo mejor.
