"La escucha ha sido la gran estrategia"

Alineados hacia el fin que perseguimos

Entrevista a Paulina Cevallos del Castillo

La multinacional farmaceútica Laboratorios Bagó, con más de 25 años en Ecuador, integrada por 300 colaboradores, en su mayoría visitadores médicos como fuerza de ventas, puso en marcha durante la pandemia un plan de comunicación interna orientado al cuidado físico y emocional de su gente, a la nueva forma de trabajar y a mantener la sostenibilidad del negocio ante la urgencia.

La revista Imagen y Comunicación conversó con Paulina Cevallos del Castillo, jefa de Comunicación Interna, quien destaca la relevancia de contar con una cultura corporativa sólida que evidencia el alineamiento de sus colaboradores con la estrategia de la compañía al aplicar la empatía, la escucha activa, la rapidez y ser proveedores de información en todo momento.

Por:

Lillian Zapata

@LillianZapata

La pandemia aceleró la transformación, alborotó los planes estratégicos, las actividades, la proyección, y nos condujo a tener que reformular, replantear, rehacer. Cuéntanos, ¿qué es lo que destaca de la cultura corporativa de Laboratorios Bagó?

En nuestra cultura tenemos dos pilares. Uno de ellos es la calidez y el otro la excelencia. La idea es encontrar un fino equilibrio entre los dos. La calidez es por un lado ese trato respetuoso, ameno, una forma de ser amigable que caracteriza a toda la organización. Por otro lado, la excelencia, que es esta búsqueda siempre de un buen enfoque en resultados, dar lo mejor y servir con lo mejor. Entonces, aunque parece a veces contradictorio, porque la gente que está muy enfocada en los resultados suele ser más fría y estructurada, nosotros hemos tratado de que en nuestra cultura pueda converger estos dos componentes que hace de Bagó algo especial, un lugar para que te sientas a gusto, donde te desarrollas, donde puedes sacar tu mejor potencial, en donde sabes que te vas a ver retado siempre y de hecho tenemos como muy adentro esta forma de ser muy competitivos.

Hoy enfrentamos la vulnerabilidad, la incertidumbre, el cambio; el virus ha alterado la vida en su totalidad, nos ha enmascarado, nos ha retado frente a lo que nos toca asumir, ¿cuáles fueron las primeras medidas que tuvieron que aplicar?

Nosotros comenzamos con esta alerta de coronavirus a finales de enero, la noticia sonaba a nivel mundial y con nuestro equipo médico organizamos una primera charla dirigida a nuestros colaboradores comentándoles un poco qué se sabía de este tema. Para febrero nosotros ya teníamos a todo el personal con una noción básica de lo que es el coronavirus; con gel anti bacterial y con mascarilla, cosas básicas. Ya en marzo, para la segunda semana, 10 u 11 vimos la necesidad de activar el Comité de crisis, dentro de este comité estaban todos los jefes de área, los gerentes de área, en nuestro caso son 5, nuestro gerente general, la persona que lidera el equipo de IT y yo que lidero comunicación interna. Primero informarnos muchísimo, tener un panorama de lo que sucedía a nivel nacional y mundial e ir tomando decisiones.

Antes de eso nosotros ya teníamos unas campañas en marcha que era lavarse las manos y no saludarse con beso. Comenzamos con el Comité de crisis y nosotros, antes de que el Gobierno decretara la cuarentena, unos dos días antes, ya habíamos pedido a las personas que no asistan a oficinas y que la gente de la visita médica pare el tema de la visita. Estuvimos un poquito más preparados porque ya habíamos llevado nuestras computadoras a la casa, ya habíamos comenzado a tratar un teletrabajo emergente y después comenzó un teletrabajo más por norma con respecto a lo que nos decía el Gobierno y este comité lo que hacía era evaluar lo que pasaba en el país, cumplir con todas las normativas en dos cosas: uno cuidar a la gente y otro ver la sostenibilidad del negocio.

En el nuevo actuar, ¿cuáles fueron las fases que tuvieron que estructurar?

Lo dividí en tres segmentos, pero la verdad es que nunca actuamos de esa manera como lo dividimos porque vi cómo iba evolucionando el tema. En un primer momento nos volcamos muchísimo a informar y dar herramientas para que la gente conozca lo que estaba pasando. Tenemos la suerte de formar parte del sector salud y tener a nuestra médica ocupacional y a nuestro director médico, con muchísima experiencia; es un gran investigador de temas patológicos digamos dentro de casa, dimos muchísimas charlas, eran charlas abiertas como “conéctate con nuestro director médico y nuestra doctora y ellos te responden las dudas que tengas sobre el COVID”.

En un segundo momento, a la par que seguíamos informando, porque eso nunca se pudo parar, era ser un soporte para el colaborador tanto en el ámbito laboral como emocional, es decir: ¿cómo me desempeño yo que estoy teletrabajando? ¿Qué significa el teletrabajo?¿Qué debo hacer o no? Y el tema de darnos soporte entre nosotros, pusimos algunas actividades con charlas, con psicólogos, darles herramientas a nuestra gente de sobrellevar la cuarentena con sus familias. Enviamos por ejemplo links de cosas que se pueden hacer en casa, actividades para los niños, museos para los niños. Cómo debemos conversar con nuestras familias para que entiendan que estamos teletrabajando porque nunca habían visto a mamá en casa y que mamá no los pueda atender todo el tiempo; era un poco darles herramientas para que su contexto psicosocial esté cuidado y puedan trabajar de la mejor manera posible.

"La calidez es por un lado ese trato respetuoso, ameno, una forma de ser amigable que caracteriza a toda la organización. Por otro lado, la excelencia, que es esta búsqueda siempre de un buen enfoque en resultados, dar lo mejor y servir con lo mejor".

¿Qué herramientas utilizaron?

Unos meses antes terminamos de implementar todo el paquete de Google Suite. Dentro de Google Suite tenemos Meet, Hangout, y todos nos organizamos a través de Meet, algunas reuniones las hacíamos obligatorias, cuando era una capacitación sobre el uso de PPS o alguna norma que teníamos que dar, mientras otras las hacíamos abiertas para que la gente más bien pregunte y era interesante porque nuestros colaboradores me decían: “¿Puede estar presente también mi familia? Quisiera que mi tío pueda verlo”. Nosotros lo dejábamos abierto y así la gente iba desmitificándose. Eso fue darles herramientas para que conozcan lo que pasaba y poder estar preparados. A la par de este tema trabajamos con los doctores por nuestro WhatsApp corporativo que está funcionando hace unos dos años y en este WhatsApp enviamos videos de cómo lavarte las manos, repetíamos las normativas, incluso algunas restricciones, teníamos que ser muy claros. El WhatsApp se nos hizo súper ágil y totalmente efectivo, fue la mejor herramienta sin duda.

"...después comenzó un teletrabajo más por norma con respecto a lo que nos decía el Gobierno y este comité lo que hacía era evaluar lo que pasaba en el país, cumplir con todas las normativas en dos cosas: uno cuidar a la gente y otro ver la sostenibilidad del negocio".

Dentro de las herramientas para concientizar, ¿ustedes hacían sus propios videos?

Sí, todo es con nuestra gente, es algo que personalmente he querido imprimir desde comunicación interna, como cocrear nuestra información, no hemos pagado ni un solo dólar en diseño gráfico o edición de video en esta campaña, todo absolutamente ha sido autogestionado y ha sido una cantidad de mensajes súper grande y muy valiosa que ha aportado a cuidarnos. Por ejemplo, habíamos puesto unas políticas para el uso de un uniforme, con zapatos cerrados, las mujeres debían evitar los tacos, entonces los supervisores nos decían: “La gente no entiende, las chicas quieren seguir poniéndose tacos porque así se ven lindas y ganan en presencia”. Vimos que se ponía la norma y era necesario explicar por qué es importante y después ellos mismos nos daban la razón porque en los consultorios médicos están estas alfombras con jabón y pasan accidentes de gente que se resbala, entonces poco a poco íbamos interiorizando y con el WhatsApp era fácil.

¿Desarrollaste también un manual o una guía con preguntas frecuentes que pudiera dar mayor tranquilidad y seguridad a las personas?

Sí, dentro de esto hicimos un manual de procedimientos para todas las esferas porque tuvimos tantos momentos de teletrabajo, otro de trabajo presencial, otro mixto; entonces la idea es que la gente tenga claro cuál es el proceder en cada uno porque esto era algo tan distinto. Por ejemplo, en el trabajo nosotros le pedíamos a los visitadores médicos que visiten con su uniforme para tener una buena imagen empresarial, que no se vea que estás en tu casa con el celular sino algo bien cuidado, mientras que cuando les pedíamos que salgan a campo les decíamos que estén cómodos, les pedíamos que estén con todas las protecciones, no importaba estar muy arreglados sino más bien más protegidos; íbamos marcando un procedimiento en algo tan chiquito como es el tema del uso del uniforme, marcábamos un procedimiento en el teletrabajo y otro procedimiento para el trabajo en campo y eso lo pusimos en estos manuales.

¿Cómo definieron la labor con horarios o resultados por objetivos?

Nosotros trabajamos por objetivos, pero actualmente vemos que es importante marcar algunas reglas del juego como ciertos horarios de desconexión porque tenemos unos colaboradores muy proactivos que si les llega un mail a las 10 de la noche piensan que deben contestarlo a esa hora y no es así. Marcamos horarios para que la gente pueda disfrutar de su familia y pueda tener un momento de desconexión en esta época que estamos conectados por todo y eso se ha ido aprendiendo, a la par la organización reaccionó muy bien; digamos que para el teletrabajo no tuvimos esa sensación de que la gente no está trabajando o ese miedo que tenemos que controlarte, tenemos que llamarte, o enviarte un mail diciendo: ¿cuándo te conectas o cuándo te desconectas? No tuvimos nada de esos momentos, más bien esa proactividad de sacar a flote la situación nos ha funcionado.

En este escenario se pone de manifiesto la relevancia de la escucha activa y de conocer en profundidad a tus colaboradores, ¿como se evidenció?

Para nosotros fue súper importante tener a la mano a las personas clave, acuérdate que tenemos este Comité de crisis que ya es un grupo interesante de personas, también comenzamos a armar otros equipos más pequeños como era el equipo de bioseguridad. Por ejemplo, en este equipo de bioseguridad teníamos a nuestros supervisores de ventas que eran nuestros ojos, que nos decían: “mira esto está pasando”, teníamos claro a los encargados de seguridad y salud ocupacional y al equipo de recursos humanos, entonces allí íbamos mirando que pasaba. Ya habíamos entregado equipos de protección personal y decíamos veamos si es que están funcionando y ahí íbamos corrigiendo, quizás este tipo de mascarilla no le resulta a la gente cómoda, vamos por esta otra.

Una decisión fue cambiar el típico maletín de rueditas del visitador por una mochila que no toque el suelo, que no este en contacto con superficies, entonces la escucha activa iba visibilizándose. Luego el tema constante de saber cómo esta la gente a traves de las encuestas. Igualmente contamos con nuestra doctora médica ocupacional que está todo el tiempo conversando con las personas a través de grupos focales, desde ahi nos dábamos cuenta de la realidad y tratábamos de no suponer. Es importante ver cómo focalizas, ahora la estrategia tiene que focalizarse hacia la bioseguridad, cambiémonos los lentes y pongámonos los otros de lo que ahora es prioritario porque lo que estuvo antes y fue muy bueno, fue perfecto para aquel momento no necesariamente va a hacer lo correcto ahora. Eso es lo que hay que ir analizando desde lo mínimo, este tipo de detalles que realmente agregan valor y la gente se siente cuidada.

Estos ejemplos son muy gráficos, decías el tema de la mochila, de los lentes, ir adecuándose a la necesidad mediante la escucha activa.

Lo de los lentes fue un ejercicio de escucha, a la gente que utiliza lentes la dotamos de unas mono gafas de protección que son unas gafas que pueden ir encima de los lentes o cubriendo tus ojos, te pones una mascarilla y comienzas a respirar todos tus lentes se empañan y ya no puedes ver nada. Esto le pasaba tanto a los que usaban lentes como a los que se ponían las gafas de protección que les habíamos dado y les pedíamos como norma que siempre las usen, pero la gente comenzó a decirnos: “No puedo estar con estas gafas porque no puedo ver y se me dificulta mirar al doctor cuando estoy visitando o cuando estoy en el auto hasta me da miedo de chocarme porque me pasa esto”. Muy bien, busquemos en Youtube debe haber algo sobre esto y démosle tips. Vimos algo muy bueno que es poner jabón seco adelante y atrás y con un pañito los friegas mucho y es como si le pusieras una capa de cera que hace que tu respiración no opaque al lente. Estos pequeños tips prácticos les encantaban y los ponían en práctica.

"Es importante ver cómo focalizas, ahora la estrategia tiene que focalizarse hacia la bioseguridad, cambiémonos los lentes y pongámonos los otros de lo que ahora es prioritario porque lo que estuvo antes y fue muy bueno, fue perfecto para aquel momento no necesariamente va a hacer lo correcto ahora".

A lo largo de las fases se fueron aplicando las estrategias para la viabilidad de las vidas y del negocio, ¿En qué orden las destacarías?

Primero un tema de empatía, es importante en este momento ser sumamente empáticos con lo que le está pasando al resto, con la realidad de cada uno de nosotros, se siente que realmente es genuino y es un esfuerzo de la empresa por cuidarte. La empatía se puede reflejar en pequeñas acciones, chiquitas o en grandes y es un eje transversal a todo. La escucha ha sido la gran estrategia y no solamente escuchar, no solamente recibir de ellos información valiosa para que nosotras podamos realizar acciones sino que la empresa también pueda explicar algunas cosas. Explicarles cómo estamos en el negocio, cuáles son nuestros nuevos objetivos y por qué planteamos estos objetivos ahora; que la gente entienda lo que está sucediendo y así todos nos alineamos hacia el fin que perseguimos.

Ser simples, ya queda atrás esto de la mera formalidad y las cosas. Siempre le pido a la gente hazlo con lo que tengas en casa, la gente ahora no puede salir, si es que vamos a darles algo que sea simple, súper práctico. Busquemos ser simples y prácticos en todo lo que comunicamos. Mensajes claros, si es que le vamos a decir que se va a suspender la jornada laboral, el título: “Suspensión de jornada laboral”, no comunicado 23, de acuerdo a un tema y al final les das el mensaje. La gente necesita informarse rápido y tener clarísimo a dónde vas: claros, directos y reiterativos.

Ante una crisis hay que focalizarse en lo urgente, ¿cómo lo hicieron?

Sí, creo que es lo que debe pasar en todas las áreas de una organización, teníamos ya nuestros objetivos, nuestras estrategias y quizás tenía este año que lanzar la red social corporativa en febrero y cosas así, tenía que hacer esto y aquello. Ahora todo eso es como tu decías al principio, comparto mucho contigo, tienes que reformular, focalizar dónde necesito priorizar mis acciones. Ahora lo importante es el tema de la bioseguridad y cómo comportante en un consultorio médico porque nuestra gente siempre está en consultorios médicos. Ir a lo más específico, focalizando nuestra estrategia, dónde necesito que nuestras acciones estén, dónde necesitamos estar. A la vez ser sumamente rápido, concorde a lo que necesita el negocio, responder a esas necesidades que tiene él líder, no es el momento de ponerte a pensar y buscar el mensaje perfecto, es un momento para ser más flexible, no ser tan perfectos pero ser óptimos ante la urgencia.

Igualmente, elegir el canal es importante en las estrategias, es tener canales que te permitan estar más cerca de la gente, el correo es bueno, es la forma digamos de cierta formalidad, pero pregúntate: ¿Dónde está nuestra gente? ¿Está en el Whatsapp? Respondamos a eso.

"La empatía se puede reflejar en pequeñas acciones, chiquitas o en grandes y es un eje transversal a todo. La escucha ha sido la gran estrategia y no solamente escuchar, no solamente recibir de ellos información valiosa para que nosotras podamos realizar acciones sino que la empresa también pueda explicar algunas cosas".

Dentro de las estrategias, ¿cómo trabajaron el desmentir las noticias falsas?

Primero había este tema de los fake news con respecto al COVID. La gente tiene una sensibilidad al tema de salud mucho más grande de lo normal; porque estamos en la industria de la salud, sin embargo te encuentras frente a un monstruo diferente, nuevo, distinto, te crees cualquier cosa. Entonces estábamos primero con eso, con el tema de que la gente conozca de qué se trata esto, incluso entregábamos información científica ya que nuestra gente tiene un poco más de conocimiento de lo normal para que realmente tengan una noción más clara de lo que está pasando. Con respecto a otros temas, otros rumores, con la escucha abierta los localizábamos y luego respondíamos. Yo tengo una forma que es mucho más en la comunicación de riesgo que la de crisis. Hemos evitado llegar a ese tipo de rumores trabajando antes en lo que esta pensando la gente. Antes de que se vuelva un rumor recurrente.

Si hablamos de la reformulación del plan estratégico, ¿cómo es que lo manejaron?

Nosotros lo hicimos con dos grupos a fines prácticos. Una reunión con ventas; porque no solamente entregamos esa información sino otras que tiene que ver con bioseguridad, con nuevas estrategias de marketing; tratamos de entregar la información más precisa a cada público. Es decir, fuerza de ventas y administrativo, esos son nuestros grandes públicos, los dividimos así, pero el mensaje fue el mismo, lo hizo nuestro gerente general, una exposición muy interesante, igual explicándolo todo, ponernos en contexto, en qué situación está nuestro país y está el mundo, cuál es la perspectiva de la empresa. Esta reunión nosotros la hicimos luego de haber hecho la encuesta abierta donde le pedimos a la gente los tres temas prioritarios para ellos y el gerente general absolvió todas las preocupaciones que tenía la gente.

Finalmente, ¿cuál es el balance de lo que te ha tocado vivir a lo largo de estos meses?

Creo que esto es una oportunidad que nos pone a prueba a todos. Es el momento en que nosotros dentro de nuestra visión, misión y valores nos ponemos a trabajar con calidez y excelencia por la gente. Y realmente ves que una cultura corporativa preparada para asumir estos retos te puede significar la supervivencia del negocio. Una cultura sólida, un liderazgo abierto, tener equipos formados y súper orientados a la organización hizo que las cosas vayan saliendo de una manera que nos ha permitido estar preparados.