REVISTA PLUS - EDICIÓN 58 ° ABRIL 2011

58ª Edición

Abril 2011 Paraguay: Gs. 30.000 Argentina: $20 Brasil: R$ 15 Uruguay: $160 Chile: $4.000

A C T I V I D A D Y R E S U LTA D O S www.revistaplus.com.py Consultora SICAV S.A.

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Especial

Expo Canindeyú 2011

Management Empresarialismo y la película de Facebook

Franquicias Feria Internacional de Franquicias en Paraguay www.revistaplus.com.py Abril 2011 Nº58 PLUS 1

Gerencia: Manejo de crisis sucesivas

2

PLUS Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py

www.revistaplus.com.py Abril 2011 Nº58 PLUS

3

revistaplus

Staff

RevistaPLUSPY

Director Enrique Rodríguez erodriguez@sicav.com.py

SUMARIO

Director Ejecutivo David Nicolás Ríos drios@sicav.com.py Director Comercial Jacinto E. Ruiz jruiz@sicav.com.py Director Financiero Ing. René Ríos Martínez rrios@sicav.com.py

30 Management

Empresarialismo y la película de Facebook

Editor Jefe Fátima Barúa fbarua@revistaplus.com.py

16 Economía

Perspectivas macroeconómicas

Redacción Periodística Nathalia Cuevas prensa@revistaplus.com.py Diseño y Diagramación Guillermo Sandoval Ucedo guilles.sandoval@gmail.com

Colaboran en esta edición

55 6.

Biotecnología

Avances en la liberación de la biotecnología agrícola

La marcha de la economía

28

Agro

De “Cacique” a empresario sojero exitoso

36. Zoom

10. Noticias Internacionales

38. Diagnóstico preciso

13. Social Media

40. ¡Enséñeme cómo hacer negocios!

16. Economía

42. Pérdidas por enmalezamiento arbustivas

La función del community manager Perspectivas macroeconómicas

44. Gerencia

18. Nota de Tapa

WorldTrade Center Asunción: El proyecto inmobiliario de mayor impacto en el Paraguay

23. Franquicias

Sistema de franquicias se afianza en Paraguay

28. Agro

De “Cacique” a empresario sojero exitoso

30. Management

Empresarialismo y la película de Facebook

Manejo de crisis sucesivas

55. Biotecnología

Avances en la liberación de la biotecnología agrícola

Las claves del marketing para el negocio minorista

35. Especial Expo Canindeyú 2011

Redacción SICAV S.A. Avda. España 1.755 casi Pitiantuta, Asunción – Paraguay Revista PLUS es una publicación mensual de SICAV S.A.

60. Marketing

Las expresiones e ideas de los columnistas no reflejan necesariamente la opinión de la revista. Prohibida su reproducción total o parcial.

Reportaje a Orlando Mendoza, gerente general de Desarrolladora Urbana S.A. Socialización de marcas

64. Zoom 66. Opinión

Pensamiento crítico

Direccionario de Anunciantes Aquamac: Banco Regional: BBVA Banco: Cavallaro Hnos.: Crhysler Group LLC: 4 PLUS Gaseosa De la Costa:

Fotógrafos: Germán Rodríguez, Ángel Alegre, Robert Manczarek, Diego Pozzo, David Quiroga, Lorgio Acosta.

58. “El crecimiento económico del país invita a proyectar inversiones”

62. Empresas

32. Negocios

David González Enrique Ogliastri Federico Silva Francisco Gómez Guillermo Edelberg Héctor Martínez Hugo Brunetta Ignacio Genovese Joaquín Vial John Ickis

www.aquamac.com.py HSBC Paraguay: www.bancoregional.com.py INCAE Business School: www.bbva.com.py Javier Barbero Coach: www.cavallaro.com.py Nat Consultores: www.jeep-la.com Prestigio Automóviles: Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py www.alpatex.com.py

Impreso en Paraguay Publicidad y Suscripciones: (595 21) 201 724, (595 981) 419 822, (595 981) 788 481 info@revistaplus.com.py www.revistaplus.com.py www.hsbc.com.py www.incae.edu www.javierbarbero.com.py www.natconsultores.com.ar www.audi.com.py

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5

La marcha de la economía Los intereses que penalizan la deuda soberana de Portugal a cinco años se dispararon hasta el 11,02 por ciento, un nuevo máximo histórico desde la entrada en vigor del euro en 2001, informaron fuentes del mercado. El Cierre al 20 de Abril, 2011 Acción

Industria

auxilio solicitado por el Gobierno luso no alivió la desconfianza de los mercados sobre las finanzas portuguesas y los títulos a cinco años han pasado del 7 % de penalización el pasado 15 febrero hasta el 11,02 %.

Capitalización Precio Variación Rango últimas PER 2011 millones * acción * en el año 52 semanas Estimado

General Electric (NYSE:GE)

Diversified Financials

218.422

20,50

12,08%

21,65 - 13,75

15,24

Microsoft (NDX:MSFT)

Computer Software

218.340

25,99

-6,93%

31,57 - 22,74

10,19

Procter & Gamble (NYSE:PG)

Personal Products

178.494

63,73

-0,93%

66,95 - 56,00

16,05

Johnson & Johnson (NYSE:JNJ)

Pharmaceuticals

176.694

64,34

4,03%

66,17 - 56,86

13,27

Alcoa (NYSE:AA)

Metals

17.078

16,71

8,58%

18,47 - 9,81

12,61

Verizon (NYSE:VZ)

Telecommunications

107.285

37,95

6,06%

38,95 - 26,00

17,09

Exxon-Mobil (NYSE:XOM)

Petroleum Refining

425.157

85,39

16,78%

88,23 - 55,95

11,81

Chevron (NYSE:CVX)

Petroleum Refining

217.684

108,17

18,54%

109,94 - 66,83

10,37

IBM (NYSE:IBM)

Computers, Office Equipment

205.014

165,02

12,44%

167,72 - 116,00

12,65

Wal-Mart Stores (NYSE:WMT)

General Merchandisers

191.279

53,70

-0,43%

57,79 - 47,77

12,04

JP Morgan Chase (NYSE:JPM)

Commercial Banks

172.981

44,25

4,31%

48,35 - 35,16

9,38

Pfizer (NYSE:PFE)

Pharmaceuticals

164.924

20,59

17,59%

20,74 - 14,00

9,15

Coca Cola (NYSE:KO)

Beverages

157.364

67,77

3,04%

68,46 - 49,48

17,56

Bank of America (NYSE:BAC)

Commercial Banks

124.653

12,36

-7,35%

18,91 - 10,91

9,36

Intel (NDX:INTC)

Semiconductor - Broad Line

118.031

21,16

0,62%

24,25 - 17,60

10,28

Merck & Co (NYSE:MRK)

Pharmaceuticals

104.935

34,06

-5,49%

37,61 - 30,78

9,18

Cisco (NDX:CSCO)

Computer networking

93.534

16,88

-16,58%

27,74 - 16,52

10,55

Hewlett-Packard (NYSE:HPQ)

Computers, Office Equipment

89.461

41,14

-2,28%

54,60 - 37,32

7,87

McDonald’s (NYSE:MCD)

Food Services

81.742

77,37

0,79%

80,94 - 65,31

15,41

Walt Disney (NYSE:DIS)

Entertainment

79.970

42,11

12,26%

44,34 - 30,72

16,01

United Tech (NYSE:UTX)

Aerospace and Defense

79.122

85,96

9,20%

86,00 - 62,90

16,06

Caterpillar (NYSE:CAT)

Industrial & Farm Equipment

68.459

107,86

15,16%

113,67 - 55,51

17,97

3M Company (NYSE:MMM)

Miscellaneous

66.698

93,68

8,55%

94,64 - 71,46

15,09

Home Depot (NYSE:HD)

Specialty Retailers

62.177

37,94

8,21%

39,38 - 26,62

17,01

Kraft (NYSE: KFT)

Food - Major Diversified

58.530

33,48

-1,00%

33,53 - 30,24

13,96

American Express (NYSE:AXP)

Diversified Financials

56.649

47,06

9,65%

49,19 - 37,14

12,55

Boeing (NYSE:BA)

Aerospace and Defense

55.244

75,03

14,97%

76,00 - 59,84

18,30

DuPont (NYSE:DD)

Chemicals

50.957

55,29

10,85%

56,49 - 33,66

15,15

Travelers (NYSE:TRV)

Property & Casualty Insurance

25.610

59,43

6,68%

61,15 - 47,77

8,98

AT&T (NYSE:T)

Telecommunications

24.138

30,16

2,65%

31,00 - 23,78

18,97

* US$. Fuente: NYSE / NASDAQ

6

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7

La marcha de la economía Cierre al 20 de Abril, 2011

Indices Bursátiles

Variación anual

Rango últimas 52 semanas

PER 2011 Estimado

Dow Jones

12.460,50

7,63%

12.450,93 - 9.614,32

12,01

S&P 500

1.330,88

5,82%

1.344,07 - 1.010,91

13,89

Nasdaq 100

2.356,77

6,26%

2.403,52 - 1.700,04

14,87

Eurostoxx 50

2.924,76

4,72%

3.077,24 - 2.448,10

10,45

Ibex 35

10.548,60

6,99%

11.337,30 - 8.563,60

10,87

Bovespa

66.882,20

-3,50%

73.103,28 - 57.633,90

10,66

Merval

3.327,99

-5,23%

3.700,90 - 2.063,60

10,40

Tipo de cambio

Cierre al 20 Abr 2011

1 mes atrás

3 meses atrás

6 meses atrás

1 año atrás

EUR-US$

1,45

1,42

1,35

1,40

1,34

US$-JPY

82,71

80,84

82,96

81,10

93,28

US$-BRA REAL

1,57

1,67

1,67

1,68

1,75

US$-ARG PESO

4,08

4,04

3,98

3,95

3,87

US$-PY GUAR

3.980

4.275

4.575

4.910

4.675

Renta Fija (Cierre al 20 de abril 2011) Estados Unidos

Importe

Cupón

Rent.

Vencimiento

Bono EE.UU. 10 años

101,84

3,63

3,40

Feb 15 2021

Bono EE.UU. 30 años

104,73

4,75

4,46

Feb 15 2041

Bono EE.UU. 5 años

100,63

2,25

2,11

Mar 31 2016

Bono Alemania 10 años

93,33

2,50

3,26

Ene 4 2021

Bono Alemania 30 años

100,41

2,25

1,95

Abr 11 2014

Bono Alemania 3 años

116,25

4,75

3,77

Jul 4 2040

Alemania

Cierre al 20 de Abr, 2011 - Paraguay Bonos US$

Plazo Años Mercado

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

5

6

7

Pago de

Total

Saldo

intereses

emisión*

emisión*

Semestral

10

9,750

Trimestral

4

0,860

Trimestral

0,5

0,363

Tasas Anuales % / Rendimientos % / Precio

Continental

P

Super Spuma

P

6

7

Casa Centro

P

6

7

Chemtec

P

7

7,5

8

8,5

Trimestral

2,5

1,030

Chemtec

P

7,5

8,25

9

9,5

10

Trimestral

1,5

0,940

Kurosu

P

6

6,5

7

8

Semestral

4

2,332

Visión Banco

P

Trimestral

10

5,680

Semestral

12.500

8.693

7 8

8

9

9

7

7,2

7,4

Bonos Gs Alambra

P

Casa Centro

P

Continental

P

7

8 9

10

13 10,5

11

* En millones. Fuente: Casas de Bolsa

8

PLUS Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py

16 11,5

17

12 14

15

16

Trimestral

7.500

5.795

Semestral

100.000

7.280

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Noticias Internacionales

Compra Según publicaciones del diario The Wall Street Journal, la red social virtual Twitter mantiene negociaciones avanzadas para adquirir la plataforma TweetDeck por cerca de 50 millones de dólares. Dicha plataforma facilita a los usuarios acceder y gestionar los comentarios colgados en Twitter (conocidos como “tweets”) sin tener que entrar en su portal y cuenta con cerca de 15 empleados y colaboradores, en su mayoría en el Reino Unido, donde según el diario, la popular red social planea abrir este año una oficina.

Ingresos

Puestos de trabajo

El banco estadounidense Goldman Sanchs, realizó un informe donde expresó las ganancias de los tres primeros meses del año, la misma asciende a 2.740 millones de dólares, 20% menos que un año antes. No obstante, los datos del primer trimestre del año mejoran en un 14% las cifras del último trimestre de 2010, cuando la entidad ganó 2.387 millones de dólares.

Por lo que respecta a la facturación, los ingresos alcanzaron entre enero y marzo 11.890 millones de dólares, frente a los 12.780 millones del mismo periodo del año anterior.

Ganancias

El buscador de Internet Google, obtuvo un beneficio neto de 2.298 millones de dólares en los primeros tres meses del año, según informó la compañía californiana. El gigante tecnológico ingresó durante ese trimestre 8.575 millones de dólares. Las ganancias provenien en un 69 por ciento de los casos de las páginas web propiedad de la empresa y en un 28 por ciento a través de programas externos como AdSense. Google informó además que los costes por “clic” en los anuncios subieron un 8 por ciento con respecto al mismo trimestre de 2010, tuvo un crecimiento interanual de un 18% y su valor subió un 4% en la comparación intertrimestral.

10 PLUS Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py

La mayor cadena de restaurantes de comida rápida del mundo McDonalds, reta a la crisis que todavía vive Estados Unidos y pone a disposición de los estadounidenses 50.000 puestos de trabajo con 8 horas diarias.

Entre los trabajos que se ofrecen, hay desde el más básico, el que limpia el local y fríe papas fritas, hasta otros de mayor nivel como encargados de oficinas y salarios. Los empleados más básicos ganan unos 8 dólares por hora, aunque los salarios reales dependen de las diferentes franquicias y de las áreas geográficas en que se encuentran.

Calificación

La agencia de medición de riesgos Standard & Poors anunció que rebajó a “negativa” la perspectiva de la calificación de Estados Unidos, aunque mantiene la nota de “AAA” sobre la deuda soberana a largo plazo de la primera economía mundial. “Creemos que hay al menos una probabilidad del 33% de que podamos rebajar la calificación a largo plazo de EE.UU., en dos años”, manifestó el analista de S&P, Nikola Swann. No obstante, la firma indicó que la economía de Estados Unidos sigue siendo flexible, diversificada y con altos ingresos, que está respaldada por una política monetaria prudente y creíble y que esto es evidente en su habilidad de mantener el crecimiento mientras contiene las presiones inflacionistas.

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Noticias Internacionales

Nuevo récord La marca alemana de automóviles Volkswagen consiguió en el primer trimestre de este año un nuevo récord de ventas al alcanzar un volumen de 1,23 millones de unidades colocadas en los mercados. El volumen de ventas de la marca Volkswagen aumentó un 10,4 por ciento frente al primer trimestre de 2010. “Pudimos incrementar las ventas, sobre todo en los mercados en crecimiento”, dijo el responsable de distribución de VW, Christian Klinger. Las ventas aumentaron de manera espectacular en el área de Asia y Pacífico, así como en la República Popular de China.

Crudo

Beneficio

La petrolera brasileña Petrobras anunció que exportará a Chile un millón de barriles de crudo extraídos del presal, que constituyen la primera carga a ser exportada. El embarque de la primera carga de petróleo brasileño producido en el presal y destinado a la exportación fue negociado con la estatal chilena Empresa Nacional de Petróleo (ENAP), informó la petrolera brasileña en un comunicado. El presal, el nuevo horizonte de explotación descubierto por Brasil en aguas muy profundas del Atlántico, puede convertir al país en uno de los mayores exportadores mundiales de petróleo.

Latinoamérica

El presidente de Telefónica para el continente americano José María Álvarez, manifestó en la VIII Conferencia de Inversores que celebró la compañía en Londres, que “es la hora de Latinoamérica” en las telecomunicaciones debido a su gran crecimiento económico. Aseguró que los inversores miran a la región de otra manera a como lo hacían hace 10 años atrás y que los mercados de capital están “premiando” el desarrollo económico de la zona, algo que Telefónica está aprovechando con un crecimiento “saludable y rentable” en la región. Asimismo, dijo que la clase media en la región, está experimentando un gran crecimiento y que, como consecuencia, se van a producir cambios en el mercado, ya que los usuarios van a modificar sus hábitos de consumo desde los productos básicos a los avanzados.

12 PLUS Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py

El grupo holandés de electrónica Philips registró en el primer trimestre de 2011 un beneficio neto de 138 millones de euros, una reducción del 31% respecto al año anterior. Coincidiendo con la presentación de los resultados trimestrales, el grupo holandés anunció que ha formado una empresa de capital compartido con la china TPV, que pasará a ser durante al menos los próximos cinco años la productora de los televisores de Philips. TPV tendrá un 70% de las acciones en la empresa, mientras que Philips se hará con el 30% restante.

Adquisición

Itaú-Unibanco, el mayor banco privado brasileño, anunció que adquirió por 725 millones de reales el 49% del Banco Carrefour, con el que la red francesa de supermercados del mismo nombre le financia las compras a 7,7 millones de sus clientes en Brasil. La compra tiene por objetivo fortalecer la actuación y la participación del banco en el crédito al consumo. Carrefour, con 163 supermercados en el país, es el segundo mayor grupo en el sector de comercio minorista en Brasil. La entidad brasileña explicó que el Banco Carrefour tiene exclusividad en la oferta de productos y servicios financieros y de seguros en los puntos de venta de la red de supermercados.

Social Media

La función del

Community Manager Cómo las empresas están organizándose para crear y hacer crecer sus comunidades.

Son varias las definiciones que se han utilizado para arrojar luz sobre este perfil.

Según José Antonio Gallego, presidente de AERCO (Asociación Española de Responsables de Comunidades Online), el community manager (CM) es “quien se encarga de cuidar y mantener la comunidad de fieles seguidores que la marca o empresa atraiga, y ser el nexo de unión entre las necesidades de los mismos y las posibilidades de la empresa. Para ello debe ser un verdadero experto en el uso de las herramientas de Social Media”.

novedoso es el del CM. Sin embargo, con el tiempo, han ido modificando y adaptando algunas de sus tareas.

Según David Coghlan, “es el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes, ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una Fan Page en Facebook. Es el rostro de la marca”. Connie Besson tiene una expresión acertada: “El CM debe ser la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puertas adentro”.

La tarea de un moderador es velar por la calidad del contenido generado por el usuario, asegurándose de que cumpla las pautas de conducta de una comunidad o canal de comunicación y evitar que haya problemas de “convivencia” entre sus miembros. El dinamizador es como un miembro más que genera conversaciones, participa y en definitiva ayuda a que la comunidad esté viva.

Responsabilidades y tareas

Ambos perfiles, que podrían ser uno sólo y podríamos llamar también community junior o community assistant, forman en definitiva el equipo de comunidad; encargado de crear, dinamizar y fidelizar una comunidad entorno a algo o alguien.

El CM coordina a este equipo marcando la estrategia y líneas de actuación, definiendo canales y herramientas, etc.

Entender la figura del CM como un “animador”, o un nuevo elemento de marketing que “ejerce” su función en redes sociales, es un error. El verdadero potencial está en establecer una relación de confianza con la comunidad de usuarios o simpatizantes de la marca, recoger el feedback de los mismos y utilizarlo para proponer mejoras internas.

Cada día aumenta el abanico de nuevos perfiles cuyas tareas pueden resultarnos difíciles de distinguir: community manager, social media director, chief social media officer, moderador, dinamizador, social media PR, etc. Por sorprendente que parezca, el perfil que resulta menos

Foros, chats, comunidades, y en general los primeros medios de comunicación online; que ahora mismo serían los abuelos de las redes sociales y demás herramientas colaborativas tal como las conocemos hoy; estaban liderados por los responsables de comunidad, que a su vez estaban apoyados por los moderadores o dinamizadores.

¿Qué hay de esos otros perfiles que mencionábamos al principio? ¿Un social media analyst, un chief social media officer? Su principal diferencia con el CM es el concepto “comunidad”.

Es decir, pueden utilizar estos canales para RR.PP., para proponer estrategias de marketing (desde promociones a campañas); pero no buscan necesariamente crear o mantener comunidad entorno a algo o alguien. Su punto de vista es más corporativo y menos de usuario.

El papel del CM va mucho más allá de la del “evangelizador”, que transmite a una audiencia las bondades de determinada empresa o servicio. Debe ejercer un papel “transformador” dentro y fuera de la empresa, con un elevado componente crítico y cuestionando y proponiendo mejoras a la estrategia de la compañía.

www.revistaplus.com.py Abril 2011 Nº58 PLUS 13

Social Media

Misión del Community Manager Escuchar. Monitorizar constantemente la red en busca de conversaciones sobre nuestra empresa, nuestros competidores o nuestro mercado.

Circular esta información internamente. A raíz de esta escucha, debe ser capaz de extraer lo relevante de la misma, crear un discurso entendible y hacérselo llegar a las personas correspondientes dentro de la organización.

¿A qué departamento se adscribe la figura del community manager?

No existe al día de hoy una convención a este respecto. Los medios sociales, como se decía en el primer apartado, suponen un ataque a la línea de flotación de la organización clásica de las empresas, y afectan a áreas tan dispares como la comunicación, la investigación de mercados o la fidelización de clientes.

Por esta razón, hoy día el CM suele estar adscrito al departamento más innovador de la empresa, aquel que toma la iniciativa en el uso de las redes sociales. Lo habitual es que el CM pertenezca a los departamentos de comunicación o marketing, aunque en algunos casos dependen de tecnología o de innovación.

Una organización mediana o grande debería empezar a replantearse su organización desde la base, y pensar que la gestión de los medios sociales comienza a ser una función en sí misma.

De esta forma, el CM podría llegar a tener un puesto de staff dependiendo de un director general. Hasta que llegue ese momento, y si el departamento de comunicación está separado de el de marketing, parece razonable que los CMs se sitúen en el primer área, pues-

to que sus funciones y responsabilidades están ligadas con las tareas de las relaciones públicas y los directores de comunicación.

Sus acciones están planteadas como en los planes de comunicación clásicos. Se analiza el mapa de actores a los que dirigirse, objetivo, estrategia, mensaje, canal y acción a desarrollar; sólo que el canal se ha ampliado a Internet. En cualquier caso, se cometería un grave error al pensar que pueden dirigirse a los “fans de la marca”, usando los códigos de la comunicación corporativa tradicional.

El director de marketing debería estar igualmente muy cercano a este perfil, independientemente de que fuese de su departamento o de otro. Una vez más, el marketing considerado desde una perspectiva amplia, incorpora la función de publicidad, ventas, comunicación, atención al cliente, investigación de mercado, etc.; y con todas ellas estará relacionado el puesto, de una forma u otra. Si la empresa es pequeña, la función de community management (que puede ser compartida con otras funciones, por una misma persona) debería ejercerla alguien relacionado con esas áreas.

14 PLUS Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py

Explicar la posición de la empresa a la comunidad. El CM es la voz de la empresa hacia la comunidad, una voz positiva y abierta que transforma la “jerga interna” de la compañía en un lenguaje inteligible. Responde y conversa activamente en todos los medios sociales en los que la empresa tenga presencia activa (perfil) o en los que se produzcan menciones relevantes. Escribe artículos en el blog de la empresa o en otros medios sociales, usando todas las posibilidades multimedia a su alcance, y selecciona y comparte además contenidos de interés para la comunidad.

Buscar líderes, tanto interna como externamente. La relación entre la comunidad y la empresa está sustentada en la labor de sus líderes y personas de alto potencial. El CM debe ser capaz de identificar y “reclutar” a estos líderes, no sólo entre la comunidad sino, y sobre todo, dentro de la propia empresa.

Encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la empresa.

La mayoría de los directivos desconoce cómo la comunidad puede ayudar a hacer crecer su empresa. No es algo que hayan utilizado en su carrera, ni que hayan estudiado en las escuelas de negocios. El CM les debe mostrar “el camino” y ayudarles a diseñar una estrategia clara de colaboración.

De estas cinco funciones, hay dos absolutamente imprescindibles: la primera y la segunda. No contar con una monitorización activa y precisa de las conversaciones en Internet es el camino más seguro hacia el fracaso.

Habilidades del perfil

Social Media

Aunque no exista una carrera o estudio superior específico para ser CM, es evidente que existen cualidades comunes deseables, que nos podrían ayudar a seleccionar o preparar a una persona para el puesto de CM.

niones frente a los demás, cuando llega el caso.

• Comprensivo: Valora las opiniones del resto de participantes en la comunidad.

• Trabajo en equipo: Coordinar, colaborar, compartir.

• Cabecilla: Lidera desde la participación y sabe encontrar líderes dentro de la comunidad.

• Moderador: Se esfuerza por mantener un ambiente cordial entre todos los usuarios. Relajando tensiones, pero manteniéndose firme a la hora de cortar malos modos.

• Incentivador: Plantea incentivos a los usuarios y detecta las carencias en la comunidad.

Actitud • Útil: Un buen compañero, al que le gusta servir y ser de ayuda a los demás.

Aptitudes técnicas • Conocimiento sectorial: Tiene un cierto expertise en el sector en el que la empresa desempeña su función, para afianzar la credibilidad y la reputación.

• Conocimientos de marketing, publicidad y comunicación corporativa: Para entender objetivos de negocio y alinear su actividad con los mismos.

• Redacción: Debe escribir bien y le debe gustar hacerlo.

• Pasión por la vanguardia: Pasión por las nuevas tecnologías, por Internet y la web 2.0. Probar aplicaciones y servicios nuevos es el pan suyo de cada día.

• Creatividad: En la economía de la atención y de la sobreabundancia de la información, las mentes creativas tienen más posibilidades de ganar cuota de atención.

• Experiencia en comunicación online: Conoce los canales más adecuados y tiene buenos contactos en Internet.

• Cultura 2.0: Existen unos valores y normas de conducta descritos en el apartado sexto, que deben ser interiorizados.

• Abierto: Entiende y aprecia la diversidad. Evita ser categórico; entiende que en Internet hay gente que sabe más que uno mismo, y está dispuesto a darle voz a esos conocimientos, sin querer sentar cátedra a toda costa.

• Accesible: Es cercano en el trato.

• Siempre online: Vive con conexión permanente o frecuente a la red.

Habilidades sociales

• Conector: Detecta y facilita oportunidades, conectando a miembros de la comunidad entre sí.

• Buen conversador: Buen comunicador en general y buen conversador en particular: saber escuchar, saber responder.

• Vanguardista: Le gusta estar a la última, se podría denominar cazador de tendencias.

• Resolutivo: Da respuesta de forma rápida y adecuada.

• Agitador: Incentiva la participación, para hacer de la comunidad un espacio vivo y dinámico.

• Empático: Para ser capaz de ponerse en el lugar de los demás.

• Asertivo: Tiene carácter y personalidad propios, defendiendo sus opi-

• Evangelista: Es un apasionado de la marca, de la empresa y de la vida.

• Defensor de la comunidad: Representa a los clientes y usuarios ante la empresa. Le gusta la gente.

• Transparente: En las normas y en la igualdad entre los usuarios. P Hugo Brunetta Director Curso de Posgrado de Community Manager Universidad de Belgrano

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Economía

Perspectivas macroeconómicas

Luego de registrar una expansión histórica de alrededor de 14% en 2010, se prevé que Paraguay crezca a un ritmo más sostenible de 4,5% en 2011.

Para los próximos años el crecimiento económico se ubicará alrededor de su nivel tendencial de 4%.

El crecimiento de Paraguay en 2010 alcanzó el 14%, la tasa más alta desde que se tiene registro. Esta alza reflejó la normalización de las condiciones climáticas luego de la fuerte sequía del año previo, lo que tuvo un impacto importante sobre la principal actividad del país: la agricultura (cerca de 30% de la producción total del país).

A ello se añade el entorno de recuperación económica global, que le dio soporte a la demanda externa y a las cotizaciones internacionales de las principales exportaciones.

En 2011 prevemos que la economía crecerá 4,5%, de manera que continua-

rá con su senda de expansión, aunque a tasas más moderadas, convergiendo así a un ritmo que pueda sostenerse en los próximos años (alrededor de 4,0%).

Las condiciones agrícolas serán en general buenas durante el año, mejores que las anteriormente previstas cuando existía la posibilidad de impactos negativos vinculados con el fenómeno de La Niña, lo que permitirá mantener los elevados rendimientos de la cosecha pasada. Ello repercutirá favorablemente sobre los sectores vinculados a la agricultura, como por ejemplo la industria procesadora, el transporte y el comercio. A estos se añadirán las actividades ganaderas (y conexas) y

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constructora, que vienen mostrando un importante dinamismo.

Cabe mencionar, sin embargo, que el efecto de la baja base de comparación de 2009 se habrá diluido y por ello el crecimiento económico será más moderado este año.

Por el lado de la demanda, el impulso provendrá principalmente de la inversión y el consumo privado. Se recogen así condiciones externas que se mantendrán favorables (incluyendo términos de intercambio que crecerán cerca de 10%), expectativas positivas del sector privado y, en términos más

Economía

Resultado fiscal continuará mejorando en 2011 generales, el mayor atractivo que la economía paraguaya viene paulatinamente adquiriendo.

Sin embargo, incrementos de cotizaciones internacionales de insumos alimentarios y de energía presionarán los precios al alza, por lo que el Banco Central seguirá ajustando la posición monetaria. La elevación de las cotizaciones internacionales de productos alimentarios y del petróleo viene incidiendo al alza sobre los precios domésticos, de manera que en 2010 la inflación cerró en 7,2%.

Estas presiones se mantendrán en 2011. Por el lado de los alimentos, sus precios internacionales han regresado a los niveles máximos que alcanzaron en 2008, según el índice de la FAO, y continuarán elevados este año; con lo que la transmisión hacia los precios locales se acentuará. La cotización internacional del petróleo, por su parte, seguirá una tendencia creciente a lo largo del año, apoyándose en una demanda que se incrementará conforme la recuperación de las economías avanzadas continuas, mientras que la oferta de los países agrupados en la OPEP no logrará sostener un ritmo similar. A ello se añade la incertidumbre que ha surgido sobre el suministro de crudo proveniente de Medio Oriente y del norte de África vinculada a la agitación social y política en algunos países de esa zona, prima que se mantendría por algún tiempo. Como resultado, la inflación cerraría el año cerca de 9%, ubicándose así por encima del rango referencial de la política monetaria (5%, +/- 2,5 puntos porcentuales).

En este contexto, se prevé que el Banco Central continuará induciendo alzas en las tasas de interés.

El ritmo de estos incrementos, sin embargo, se moderaría con respecto a lo que se ha venido observando desde octubre último, período en el que parte importante del ajuste ya se habría dado al tomar en cuenta el incremento de 500 puntos básicos en las tasas de más corto plazo.

El superávit del Gobierno Central habría alcanzado el 1,1% del PIB en 2010, mejorando así con respecto al resultado del año previo (cuando se ubicó 0,1% del PIB). El fuerte dinamismo de la demanda interna impulsó la recaudación fiscal (+15% hasta octubre), mientras que por el lado del gasto público (corriente y en particular de capital) éste se moderó en línea con la gradual finalización del Plan de Reactivación Económica implementado desde 2009 para paliar los efectos de la crisis económica global.

La senda positiva de las cuentas del sector público se mantendría en 2011, pues a la ausencia de impulso fiscal a través del gasto se sumará el continuo incremento de los ingresos vinculado a la expansión de la actividad. Así, el

superávit alcanzará el 1,5% del PIB este año.

Cabe mencionar que la presión tributaria en Paraguay (13% del PIB) se ubica en un nivel relativamente bajo en comparación con otros países de la región. Ello dificulta el gasto en infraestructura, necesario para incrementar la capacidad productiva de la economía y sostener tasas de crecimiento más elevadas de manera prolongada. Es en este sentido que iniciativas como el Impuesto a la Renta Personal (IRP) cobran vital importancia y se espera que las autoridades logren que no haya más retrasos en su entrada en vigencia, de manera que se pueda disponer de recursos adicionales para afrontar gastos de capital necesarios sin dañar el balance de las cuentas públicas.

Condiciones externas positivas favorecerán exportaciones La cuenta corriente de la balanza de pagos habría registrado cierto deterioro en 2010 (déficit de 1,4% del PIB) con respecto al año previo (déficit de 1,0% del PIB). Aunque las exportaciones crecieron de manera importante (+43%) debido a la recuperación de la cosecha agrícola y a los crecientes precios de exportaciones, la fortaleza de la demanda interna impulsó aún más las importaciones (+45%), tanto de capital como de consumo. Esta situación revertirá en 2011. Por un lado, los términos de intercambio serán más favorables a Paraguay en 2011.

En este sentido, las cotizaciones internacionales de insumos alimentarios, entre ellos la soja, principal exportación de Paraguay, permanecerán en niveles elevados, con un precio promedio que será significativamente superior al

de 2010. Por otro lado, el ritmo de crecimiento del volumen importado se moderará en sintonía con la desaceleración de la demanda interna hacia tasas más sostenibles.

Adicionalmente, la Central Hidroeléctrica Binacional Yacyretá alcanzó su capacidad máxima de operación desde mediados de febrero de este año, lo que ejercerá un impacto positivo sobre la cuenta de servicios de la balanza de pagos. Prevemos así que la cuenta corriente registrará un superávit mayor a 2,5% del PIB en 2011, lo que junto con un mayor influjo de capitales repercutirá sobre la moneda local, que mostrará cierta tendencia a apreciarse en el año. P Joaquín Vial Economista Jefe BBVA Research

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WORLD TRADE CENTER A S U N C I Ó N

De la mano de Capitalis, llegará a nuestro país el World Trade Center, la plataforma de comercio más poderosa del mundo. El arquitecto Víctor González Acosta, y Kofi A. Boateng, coordinador internacional del World Trade Centers Association, comentaron cómo nació la idea de traer este proyecto al Paraguay y todas las implicancias que traerá el mismo para el país.

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NOTA DE TAPA

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l World Trade Center y Capitalis crearán un nuevo estándar para el Paraguay y Asunción. A partir de su desarrollo, nacerá un nuevo espacio en la ciudad, donde se podrá encontrar absolutamente todo aquello que una ciudad moderna requiere para trabajar y vivir.

Todo surgió cuando un grupo de socios paraguayos, entre ellos Víctor González Acosta, como presidente de la Cámara Americana, visitaron Miami para hacer una misión comercial y tomar nota sobre las acciones que se deben realizar para conectar Paraguay al mundo.

“Vimos lo que hace el World Trade Center (WTC) con el comercio. Muchos países donde se encuentra el complejo contaban con stands donde exponían los productos de los agricultores, eso me entusiasmó ya que el productor es el que sale más beneficiado”, explicó el presidente de Capitalis, González Acosta.

Para nuestra ciudad, el WTC como complejo edilicio, significará un hito urbano de gran envergadura y posicionará a nuestra ciudad a la par de las grandes capitales del mundo. El complejo consistirá en la construcción de 4 torres de 20 pisos y bloques de estacionamientos para 1.000 vehículos con más de 80.000 m2 de construcción; este proyecto se constituirá en la mayor inversión en obras civiles en la historia de nuestro país.

Estará ubicado en la entrada de la ciudad, sobre la Avda. Aviadores del Chaco, en el nuevo centro comercial, financiero y de servicios de la ciudad, a metros del Sheraton Asunción Hotel.

Este proyecto será una puerta del Paraguay al mundo para vender, comercializar, generar empleo y producir riqueza.

Esas son algunas de las motivaciones que llevaron al presidente de Capitalis a emprender este proyecto. “Imagínense que de la noche a la mañana Paraguay va estar en la agenda de un millón de empresas que están vinculadas con el World Trade Center”, señaló.

Nelson Pilosof, coordinador regional de la marca; Kofi A. Boateng, coordinador internacional del World Trade Centers Association y Víctor González Acosta, presidente de Capitalis.

Desafíos para el sector Este proyecto consiste en todo un desafío para la ingeniería y la construcción, porque será la primera vez que se construirán 4 subsuelos en una misma manzana. Además, las 4 torres crecerán al mismo tiempo y lo más importante, será proyectado y construido enteramente por paraguayos.

Para cumplir cabalmente con este objetivo, Capitalis incorporará lo último en tecnología de la construcción.

“Es una excelente oportunidad para hacer transferencia de técnicas en Paraguay”, manifestó el arquitecto.

El gran impacto y la contribución para el sector consisten en la introducción de nuevas tecnologías, y ocurre en un inmejorable momento

para la industria. Según explicó, el tamaño de este emprendimiento es dos veces más grande que el de la franja costera.

“El gran impacto y la contribución para el sector consisten en la introducción de nuevas tecnologías” “Este emprendimiento es el testimonio de nuestro compromiso con el Paraguay, un país que está atravesando un gran periodo de crecimiento y tenemos la obligación de convertirlo en un desarrollo sostenible, a través de la generación genuina de trabajo”, resaltó González Acosta.

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NOTA DE TAPA

Inversión

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a construcción del complejo WTC en Paraguay significará una inversión de más de U$S 50 millones y va a generar, durante su construcción, más de 2.000 puestos de trabajo. Una vez operando estarán trabajando dentro del predio más de 3.000 personas con toda la dinámica comercial que este flujo diario significa en sí mismo.

Este emprendimiento brindará la posibilidad de ofrecer al inversor local la oportunidad de invertir en el negocio inmobiliario. Se ofrecerán productos de inversión desde U$S 20.000.

Capitalis se ha puesto como objetivo que los capitales paraguayos sean protagonistas del desarrollo de esta integración al mundo, y al mismo tiempo sean el imán natural para la atracción de las genuinas inversiones internacionales.

“Hemos desarrollado herramientas nuevas para que cualquier ciudadano, desde el inversor individual pasando por los inversores institucionales corporativos, puedan ser parte de este proyecto generando rentabilidad para su capital; al mismo tiempo de contribuir a la generación de empleo y al desarrollo de un complejo edilicio con las más altos estándares ecológicos y de seguridad en el Paraguay. Queremos que invertir en el país, sea un negocio rentable para los inversores y un negocio de creación de valor para todos los paraguayos”, puntualizó el empresario.

Arq. Víctor González Acosta

Herramienta para promover el desarrollo González Acosta se mostró convencido de que Paraguay debe reforzar sus esfuerzos de conectarse al mundo, de manera a jugar decididamente en el escenario competitivo de la economía mundial.

“Como país pequeño, sólo una clara vocación de convertir al mundo en nuestro mercado nos permitirá el crecimiento económico. A nuestro enorme potencial de productores de alimentos, debemos incorporar las fortalezas provenientes de la producción de energía eléctrica limpia y renovable y convertir al Paraguay en un centro de desarrollo industrial con una nueva y renovada infraestructura que favorezca la conectividad”, opinó el arquitecto.

El WTC será una herramienta formidable para promover este desarrollo a través del comercio, ya que es la plataforma de negocios más poderosa del mundo, creada para sembrar, mejorar y facilitar el comercio mundial, además de contar con más de 300 sedes alrededor de todo el planeta. Fue ésta la visión que

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motivó al empresario a llevar adelante el proyecto del WTC en Paraguay.

Por su parte, Kofi A. Boateng indicó que más de 1 millón de empresas en todo el mundo operan alrededor de la plataforma del WTC, lo que significa que estas compañías ahora sabrán que Paraguay es un lugar en el mundo donde se puede hacer negocios, inversiones, turismo e intercambio.

“Paraguay se integrará de esta forma a un circuito de negocios y operaciones comerciales de alcance global en un momento propicio, teniendo en cuenta que varios rubros de su economía presentan perspectivas muy positivas en los próximos años, pasando a formar parte de una de las mayores plataformas de negocios a nivel internacional y a ubicarse entre los países con mayor índice en la promoción del comercio. Sin duda, el WTC actuará como la puerta de entrada a los negocios internacionales para las empresas paraguayas”, argumentó Boateng.

NOTA DE TAPA

“Habrá áreas del edificio donde pueden llevarse a cabo seminarios, eventos, alquileres temporales de oficinas con secretarias, por si llega una empresa que está explorando inversiones en Paraguay”, indicó.

Este nuevo concepto es reciente, pero en la región, Asunción va ser como el cuarto país en implementarlo.

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e origen africano, perteneciente a Ghana, pero trabajando en Nueva York, Kofi A. Boateng es el Chief Operating Officer (COO) o director de operaciones del World Trade Centers Association. Como coordinador ejecutivo ha dinamizado los 330 WTCs de los países donde opera, generando nuevas opciones de negocios y posibilidades para nuevos horizontes. Es el encargado de promover la internacionalidad activa de la organización.

“Confiamos en la prosperidad a través del comercio internacional” Explicó que el World Trade Center Association optó por Paraguay buscando su independencia económica, enfocando la tarea de incorporar a la asociación a países en vía de desarrollo.

“El WTC Asunción abre todas las puertas a los negocios, al turismo, el comercio internacional y reuniones internacionales. Cuando crecen los negocios, crecen los empleos. Confiamos en la prosperidad a través del comercio internacional.

Paraguay es un país con muchas compañías pequeñas y medianas, una tierra grande y buena, nos interesa mucho la hidroeléctrica Itaipu y sabemos que tiene un beneficio que no tienen los otros países, los jóvenes”, resaltó.

Sobre la imagen internacional que proyectará el país gracias al WTC, explicó que es un atractivo para que vengan otras compañías. “Visto desde afuera, si hay un WTC en Paraguay es porque es un buen país para hacer negocios”, indicó Boateng.

Destacó que la sola presencia del WTC en Paraguay es un peso importante.

“Ustedes tienen productos agrícolas y también cuentan con minerales, si lo que quieren es exportar, tienen que encontrar compradores internacionales en el mundo y la red del WTC existe para facilitar los contactos a los exportadores paraguayos, para que puedan encontrar compradores en otros países”.

El objetivo de la asociación con Paraguay es promover el comercio internacional desde su origen. Al pertenecer a ella, los beneficios vuelven a todos los que la integran. “Estamos trabajando intensamente en incorporar a países en vía de desarrollo a la asociación mundial, no es nuestra mayor prioridad generar negocios, por ejemplo entre Estados Unidos y Europa”, manifestó el COO. “Combinando con el Bicentenario del Paraguay y el décimo aniversario de lo ocurrido en las Torres Gemelas; el WTC se constituye en el símbolo de que el sueño vive y la idea no se puede destruir. La asociación creció en todo el mundo después del atentado, esa fue nuestra respuesta, desarrollar mundialmente el WTC. La idea es lograr la mayor independencia económica de cada uno de los habitantes de este país”, finalizó el entrevistado.

Concepto mix y Certificación LEED El mix es un nuevo concepto urbano que hace que todo se encuentre en un mismo lugar. Galerías, centros culturales, gastronomía, etc. En este punto, Víctor González Acosta reveló que está en tratativas traer la franquicia de Starbucks a Paraguay.

La Certificación LEED (Leadership in Energy & Environmental Design, en español Liderazgo en Diseño de Energía y Ambiente) es un sistema de certificación de edificios sostenibles, desarrollado por el Consejo de la Construcción Verde de Estados Unidos (US Green Building Council). Fue implantado en 1998.

Se compone de un conjunto de normas sobre la utilización de estrategias encaminadas a la sostenibilidad en edificios de todo tipo. Se basa en la incorporación en el proyecto de aspectos relacionados con la eficiencia energética, el uso de energías alternativas, la mejora de la calidad ambiental interior, la eficiencia del consumo de agua, el desarrollo sostenible de los espacios libres de la parcela y la selección de materiales.

La certificación es de uso voluntario y tiene como objetivo avanzar en la utilización de estrategias que permitan una mejora global en el impacto medioambiental de la industria de la construcción.

El proceso de certificación en los edificios tiene lugar durante las fases de proyecto y obra del mismo, obteniéndose la certificación al final de la fase de obra.

Si bien no existe ningún requisito para abordar la certificación, es habitual que a los agentes del proyecto se incorpore un asesor especializado.

El concepto de LEED es una tendencia en Europa y Estados Unidos. El complejo World Trade Center Asunción será ambientalmente sostenible, con la incorporación en el proyecto de aspectos relacionados al manejo de los residuos, eficiencia energética, el uso de energías alternativas, mejora de la calidad ambiental interior, la eficiencia del consumo de agua, el desarrollo de los espacios al aire libre y selección de materiales.

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NOTA DE TAPA

Asociación de World Trade Centers Es una organización mundial creada para promover, mejorar y facilitar el comercio mundial. La asociación cumple su misión proveyendo una gran variedad de servicios que ayuda a los países y las empresas a participar en el comercio mundial. Existen más de 300 WTCs en las principales capitales del mundo.

“El éxito se construye sobre el hecho inevitable de que las personas quieren y necesitan comerciar”

Portada Revista PLUS de febrero de 2008

Ventajas para los inversores y el ambiente comercial involucrados en el comercio global, proveyendo acceso de un sólo punto.

Premium inmobiliario: Debido al alto calibre de los clientes internacionales, así como el atractivo de contar con instalaciones localizadas, los WTCs alcanzan tasas de renta y demanda de niveles premium.

Impacto en el desarrollo: Debido a la escala, los WTCs potencian enormemente el desarrollo inmobiliario local, proveyendo al inversor un alto retorno sobre la inversión.

Impacto económico: Al contar con un complejo de servicios, instalaciones de convenciones y exhibición, los WTCs atraen a visitantes extranjeros, produciendo un impacto fiscal positivo a las comunidades.

Kofi A. Boateng La marca WTC: El nombre de alto impacto, además de los eventos de alto nivel y grandes volúmenes de personas que visitan los WTCs provee valor implícito para los inquilinos.

Concentración de servicios: Los WTCs consolidan la agencia de comercio internacional y firmas del sector privado,

Tomando las palabras del presidente de la Asociación de World Trade Centers, Guy F. Tozzoli el éxito se construye sobre el hecho inevitable de que las personas quieren y necesitan comerciar.

“El intercambio comercial es la base de la civilización. WTC es el símbolo de la interconexión de la humanidad que ha surgido de la visión de un futuro mejor”.

Los WTCs son imanes para visitantes in-

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ternacionales a la región, y ofrecen a las organizaciones localizadas allí una exposición incomparable a esa concentración de visitantes de negocios, así como a otras entidades relacionadas con el comercio que se encuentran allí.

El trabajo de un WTC es proveer servicios de acceso a la información más reciente, programas de entrenamiento, facilidades para la investigación y contactos internacionales.

Cuando se desarrolla un WTC en una determinada región económica, los servicios que provee generan crecimiento económico a través del aumento de las actividades comerciales, nuevos empleos, una base impositiva mayor, y una vía para atraer y retener negocios.

Tales servicios incluyen información comercial e investigación de mercado, eventos comerciales y área para exhibiciones, misiones de comercio grupales, servicios de educación comercial y servicios de negocios.

Por todo esto y mucho más el World Trade Center Asunción será un espacio único, absolutamente diferente que marcará el estilo de negocios, de las empresas y los ejecutivos de hoy. P

Franquicias

Sistema de franquicias

se afianza en Paraguay Se llevó a cabo la primera Feria Internacional de Franquicias y Oportunidades de Negocio del Paraguay (FIFPY), de la mano de Surplus. En el evento, realizado en el Sheraton Asunción Hotel, estuvieron presentes unas 25 empresas, tanto nacionales como internacionales.

C

on aproximadamente 590 visitantes, 15 franquicias, más de 500 contactos comerciales generados y más de U$S 1.600.000 en negocios, la feria creó principalmente un espacio de contacto entre casi treinta marcas nacionales y extranjeras y potenciales inversores, tal como indicaron los organizadores del evento, David Navarro y Gabriel Grasiuso, directores de Surplus Uruguay.

“Varios inversores están observando a Paraguay por el crecimiento económico registrado el año pasado y realmente hemos notado que existe mucho interés, no solamente en marcas de distintos lugares, sino también de extranjeros que buscan marcas locales”, aseguró Navarro.

Un 30% de las empresas que participaron en la feria fueron paraguayas y las mismas están listas para crecer a través del sistema de franquicias,

tanto a nivel local como en el exterior.

Algunas de las firmas que estuvieron presentes demostrando estar preparadas para franquiciar fueron Studio Vida Pilates, Doña Chipa, Hoken, Rediex, Il Mangiare, Bellini, Calle 11, entre muchas otras.

El evento contó con expositores de España, Estados Unidos, Brasil, Uruguay, Argentina y Paraguay. Cerca de treinta firmas presentaron a potenciales inversores sus modelos de negocio.

Surplus es una consultora uruguaya que nació hace 14 años, desarrollando todo lo que tiene que ver con consultoría en marketing y capacitación para empresas. A mediados del 2002 crearon la división franquicias y comenzaron a trabajar en este negocio.

En nuestro país, se encuentran trabajando desde octubre de 2009 con oficina propia, en aquel entonces tuvieron la oportunidad de realizar

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Franquicias trabajos sumamente importantes para empresas reconocidas, como Luminotecnia. A partir de ahí, decidieron la instalación de una sede a la que pusieron por nombre GYH Paraguay.

Cámara de franquicias

Gabriel Grasiuso, director de Surplus, comentó que el objetivo principal de la feria fue dar a conocer a una masa más grande de personas el concepto de franquicia, y sobre todo informar sobre franquicias internacionales, ya que se encuentran exponiendo empresas de Uruguay, España, Argentina, Brasil y EE.UU. “Buscamos que lleguen las franquicias a Paraguay y a su vez también que las franquicias paraguayas empiecen a tener su experiencia en este tipo de evento y empiecen a salir al exterior”, expresó.

Según destacó, el rubro que más se expande por medio del sistema de franquicia en nuestro país, es el gastronómico. “Tratamos de mantener cierta exclusividad, por tal motivo trabajamos con rubros por sectores. En lo que respecta a chiperías, nos enfocamos a Doña Chipa; en empanadas con Don Vito; Bellini en lo que tenga que ver con pastas; Il Mangiare en pizzas. La industria textil no se queda atrás, aún falta mucho para desarrollarla al máximo, pero se encuentra en proceso”, destacó el profesional.

“Un micro emprendimiento con muy poca inversión puede tener éxito a nivel de franquicia” Agregó que gracias al evento que organizaron se volvió a hablar del tema en el mercado empresarial nacional.

Aunque hay organizaciones que vienen desarrollando varias charlas al respecto, la idea de Surplus es posicionar su marca en el país, así como son reconocidos en Uruguay y Argentina por la trayectoria que poseen.

“A nivel internacional, se habla de la micro franquicia como solución a la pobreza mundial. Esto significa que con un micro emprendimiento de muy poca inversión, se puede tener éxito a nivel de franquicia”, aseguró el entrevistado.

Uno de los propósitos de Surplus en Paraguay es formar una cámara de franquicias antes de fin de año. Hace unos años, ya se intentó formalizar una cámara en el país, pero dicho emprendimiento no tuvo continuidad.

Uruguay es el país que desde hace varios años funciona con una cámara oficial de franquicias, del cual Surplus es miembro fundador.

to que se repetirá cada año, Paraguay podrá estar visible y dar a conocer sus propuestas”, puntualizó Navarro.

Los entrevistados coincidieron en afirmar que el sistema de franquicias posibilita el crecimiento económico y social, además de generar nuevas inversiones, crear oportunidades de empleo, razón por la cual es una apuesta muy

El sistema de franquicias posibilita el crecimiento económico y social, además de generar nuevas inversiones Para que en esta oportunidad se pueda formalizar, se está trabajando de cerca con la Red de Inversiones y Exportaciones (Rediex) y con el Centro de Cooperación Empresarial y Desarrollo Industrial (Cedial), indicaron los empresarios.

Asimismo, señalaron que en el rubro de franquicias existe una agenda mundial que contempla las ferias de las capitales más importantes. En la región, las más importantes son las de San Pablo, Buenos Aires y Montevideo.

“Paraguay era uno de los pocos países que quedaban fuera de ese circuito, pero con este even-

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importante al país.

“Todos los productos son franquiciables, pero no todas las empresas están en condiciones de franquiciar. Nosotros realizamos un diagnóstico a las compañías para determinar si se encuentran en condiciones de franquiciar, o si requieren de algunas acciones.

Luego viene la etapa en la que se genera la documentación legal, manuales de procedimiento, compromisos de capacitación, y por último se define el perfil del comercio para dar lugar a la etapa comercial en la que se busca a los interesados”, concluyó Navarro.

Franquicias

amec certeza de que puede contar con la cantidad de personas necesarias para cubrir el turno que deseen. Además, los cuidadores de Amec son personas formadas y especializadas en salud, que brindarán una atención completa.

“En Paraguay hemos hecho una investigación de mercado y no hemos detectado este servicio. Sí hemos notado que ocurre lo mismo que pasaba en Uruguay, varias personas se ofrecen para cuidar enfermos o las familias publican avisos en periódicos para contratar ese tipo de servicio”, afirmó el asesor de Amec.

E

s una empresa uruguaya que tiene más de 18 años de existencia. Nació cuando detectó la necesidad de dar cobertura a la familia cuando ésta necesita el servicio de cuidado a los adultos mayores, cuando éstos deben internarse en un hospital o también requieran de atención personalizada en el mismo domicilio.

Según explicó Martín Acosta, asesor jurídico de la compañía que estuvo presente en la feria, desarrollaron un sistema de seguro prepago donde la familia o un particular, contrata de acuerdo al plan que prefiere, en cantidad de horas o de días que necesite el cuidado y la cobertura.

De esta manera, con una llamada la persona coordina el servicio y se le envía un personal de la empresa, cuyo perfil coincida con los gustos o preferencias de asegurado. “Tenemos un software y todo un sistema que compatibiliza el perfil del cliente con la de

nuestros cuidadores, para así poder enviarle a la persona indicada para cada uno”, indicó.

El servicio también ofrece cuidado para niños con el sistema de “baby sister”, de manera a que la familia también tenga la oportunidad de cubrir esta necesidad.

No obstante, Acosta aseguró que el foco de negocio y la mayor cantidad de afiliados de la empresa se encuentra en la categoría de adultos mayores, ya que la propia persona contrata el servicio para ella misma o para su familia. “Existen varios casos de matrimonios jóvenes que compran el servicio para sus padres o suegros”, apuntó el entrevistado.

Este sistema implementado por Amec trae varios beneficios, porque hoy en día una persona con las actividades y el trabajo diario no puede quedarse una semana cuidando al familiar enfermo. Con este servicio tiene la

La franquicia de la empresa ofrece la posibilidad de desarrollar este negocio en base a un modelo que ha sido predefinido y analizado. “Contamos con manuales de información, un sistema informático propio para todo lo que es la formulación y prestación del servicio. Asimismo, tenemos los perfiles adecuados para cada cargo para que el interesado sepa qué perfil de personas tiene que contratar, dónde poner el foco y cómo desarrollar los planes, de manera a lograr un buen número de cantidad de afiliaciones”, aseguró Acosta.

El profesional indicó que el franquiciado de Amec debe tener un carácter emprendedor, con una buena disciplina empresarial. “En Paraguay queremos desarrollarnos a partir del resultado de la feria; nos interesa bastante poder generar una primera franquicia aquí”, finalizó.

Según el asesor de Amec, a diferencia de la venta de otros productos y/o servicios que puedan estar subyugados a los efectos “zafrales”, como la venta por temporadas donde los riesgos de pérdidas son mayores; el sistema de cobro de los servicios de Amec es mediante una afiliación al sistema y el pago de una cuota mensual. Esto, siempre y cuando se cumplan los parámetros de excelencia en los servicios, asegura la sustentabilidad en el tiempo.

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Franquicias

Il Mangiare

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esde sus inicios, Il Mangiare fue una empresa familiar, destacándose por ofrecer un nivel de atención acorde a los niveles de exigencia de los consumidores, con una carta balanceada y productos de calidad.

Según comentó Julio Velázquez, gerente de marketing de la empresa, el restaurante nacional se encuentra ingresando al negocio de las franquicias. “Tenemos 5 locales propios y queremos que el próximo sea una franquicia”, aseveró.

“Ofrecemos la posibilidad de abrir una franquicia de nuestra marca en cualquier parte del país” Es la primera vez que Il Mangiare participa de una expo franquicia. Según indicó Velázquez, les llevó un buen

tiempo realizar los manuales donde se encuentran detalladas hasta las palabras que tienen que usar los mozos cuando reciben a los comensales.

“Ofrecemos la posibilidad de abrir una franquicia de nuestra marca en cualquier parte del país, ya estamos recibiendo la propuesta de personas de San Lorenzo, Salto del Guaira, etc.”, dijo el gerente.

Asimismo, la empresa de gastronomía cuenta con franquicias para el exterior del país, en países como Bolivia, Uruguay, Brasil y Argentina, ya que el éxito que consiguieron a través de los años hizo que varias personas de dichos países contacten con ellos.

Il Mangiare es un negocio de sencilla implementación, que ofrece entre otras ventajas diferenciales la posibilidad de explotar un negocio en crecimiento, con el respaldo a nivel nacional de una marca la cual cuenta con una desta-

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cada trayectoria y reconocimiento de consumidores internacionales.

Uso de una marca reconocida, economía de escala, productos probados y reconocidos por los consumidores, acceso a recetas y productos de fabricación propia, son sólo algunos de los beneficios que ofrece una franquicia de esta firma. Así también, Il Mangiare brinda programas de capacitación y participación de acciones de comunicación constantes.

“Ofrecemos a los franquiciados manuales de elaboración y una capacitación inicial, además de la asistencia constante, de manera a replicar nuestros productos”, afirmó Velázquez.

El propósito de la empresa con sus futuros franquiciados es brindar una asistencia continua, con un eficaz gerenciamiento, a los que seguramente se traducirá en mejor operatividad y rentabilidad para toda la red. P

Agro

Quedó en el olvido el palo y la matraca y con ello todo el sistema de labranza arcaica, para volcarse a una producción competitiva empresarial de granos y pequeña ganadería. Sólo buscan el bienestar de la comunidad, constituida por 155 personas, sin dejar de lado sus costumbres ancestrales. Los nativos Aché de Puerto Barra, muestran el camino del éxito bajo la base del trabajo y el desarrollo.

Sembrar soja es una actividad rentable, si es que se utiliza la tecnología disponible en el mercado. Los indígenas de la parcialidad Aché, de la comunidad de Puerto Barra, ubicada en el distrito de Naranjal, departamento de Alto Paraná, así lo entienden, por ende asimilaron el sistema competitivo de producción de granos; asesorados por empresarios del sector privado, que colaboran en la asistencia técnica y asesoramiento en la venta de la producción.

José Anegui, joven líder Aché, de 24 años de edad, relató una anécdota vivida con el ministro de Agricultura y Ganadería, Enzo Cardozo: “El ministro me dijo en un encuentro ¿cómo va Cachique? y le respondí, señor ministro, yo no soy Cachique, soy un empresario que trabaja en la agricultura”.

Esta anécdota demuestra la mentalidad que tienen los nativos y a qué apuntan dentro de la sociedad.

Los intrépidos indígenas, en la últi-

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ma campaña de soja, cosecharon 95 hectáreas, con un promedio de rendimiento de 3.600 kilos por hectárea.

Asimismo, sumaron 125 hectáreas de maíz, con promedios de 6.000 kilos por hectárea. Estas cifras son envidiables para cualquier empresario granelero.

En el mecanismo de cosecha, fueron utilizadas sendas maquinarias de afamadas marcas, propiedad de la comunidad indígena, fruto del esfuerzo conjunto.

Agro

Autoconsumo Además, desarrollan rubros de autoconsumo, como la mandioca, maní, poroto, batata, entre otros. Otro desafío que enfrentan los nativos es la cría de peces. Actualmente poseen 7 estanques con 20.000 alevines; pero tras la cosecha en mayo apuntan a unas 30.000 unidades de cría.

La granja San Bernardo, reconocida por su trabajo en el desarrollo genético de cerdos y ovejas, está realizando una transferencia de tecnología en razas porcinas, para que los animales criados por los indígenas tengan mayor calidad y reúnan todos los requisitos que demanda el mercado. Igualmente tienen 40 vacas, pero esperan llegar por lo menos a 1.000, en mediano plazo, según Anegui.

Desarrollo “Me molesta que las Ongs sigan viéndonos como parte de la naturaleza, que nosotros no debemos hacer nada, para seguir viviendo en la indigencia. Hay otras comunidades de Aché, que están manejados por estos organismos y hasta ahora no lograron obtener ningún resultado.

Sus costumbres son más conservadoras por eso no pueden desarrollarse, pero está en nuestro ánimo ayudarles para que puedan tener también una vida como la nuestra, y puedan desarrollarse a través del trabajo”, mencionó Anegui, ante la participación de empresarios y técnicos agropecuarios.

Los propios indígenas tienen la mentalidad de ser mejores cada día ” Edoard Schaffarath directivo de Paraguay Granos, empresa asesora de la comunidad indígena, señaló que desde hace un año y medio vienen trabajando de cerca con los nativos de Puerto Barra, tiempo en el que sólo se ha cosechado éxitos e ingresos importantes para la comunidad compuesta por 36 familias.

Agregó que no sólo se ha fomentado un trabajo a nivel empresarial en la comunidad, sino que los propios indígenas tienen la mentalidad de ser

mejores cada día. Comentó que no existe ningún integrante de la parcialidad que esté mendigando en la calle y; que en el interior del grupo no existen personas que beban bebidas alcohólicas y fumen tabaco, razón por la que se mantiene el orden y el respeto en la sociedad Aché.

Según comentó Anegui, la comunidad cuenta con 225 hectáreas que son explotadas para la agricultura y una reserva forestal de 450 hectáreas, donde siguen llevando adelante sus costumbres, como la caza, pesca y la subsistencia en el día a día.

“Anteriormente mi padre tardaba hasta 10 horas para atrapar un mono, pero eso ya lo sabemos hacer, ahora tardamos las mismas horas sudando en el campo cosechando soja, mandioca y maíz”, reveló en uno de los pasajes de

la cosecha simbólica desarrollada en la primera quincena del mes de marzo.

Schaffarath señaló que el único inconveniente de esta alianza es que los nativos tienen sus tiempos, sus costumbres y sus actitudes; por ende es un constante desafío para ambos sectores, pero que cuya alianza está generando una sociedad fructífera.

Tras cosechar soja y maíz en verano, la comunidad está preparando la siembra de unas 200 hectáreas de maíz de entrezafra; en la misma tienen estimado cosechar un promedio de 5.000 kilos por hectárea, que nuevamente sumaría ingresos para la comunidad, generándose de esta forma mayor disponibilidad de recursos para la adquisición de tecnología, que representará a su vez, mayor eficiencia en la tarea a desarrollar. P

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Management

Red social, la película de Facebook estrenada en 2010, trata acerca de la creación en 2004 del conocido sitio web, en un dormitorio de la universidad de Harvard y su posterior y meteórico crecimiento a lo largo de sus primeros años.

La misma se concentra en su creador, Mark Zuckerberg ―Zuck―, las actividades llevadas a cabo por éste y los litigios que enfrentó con la justicia.

“Los ingresos de Facebook durante 2010 sumaron 2.000 millones de dólares y las ganancias 400 millones, el doble del año anterior. A principios de 2011, luego de una propuesta de inversión, la empresa fue valuada, o sobrevaluada, para algunos, en unos 50.000 millones de dólares ―25 veces el monto de sus ventas”. (F. Hawthorne, Five Reasons To Be Wary of Facebook’s Valuation. Institutional Investor. Nueva York: enero de 2011).

La red social contaba en ese entonces con unos 500 millones de miembros.

La película será probablemente exhibida en diversos programas de entrenamiento dedicados al empresarialismo, donde se discutirán las conclusiones y enseñanzas que deja. Habrá distintas opiniones. Un autor, especialista en

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medios de información, señaló que Zuckerberg surge como una persona “obsesiva, arrogante, pérfida, desleal e inmadura” y que la película, como la recordada El Ciudadano, de Orson Wells, está estructurada sobre la base de una tragedia clásica: la del hombre que gana el mundo; pero pierde su alma. (K. Whitehouse, Hollywood and the Power of Myth: Zuckerberg, Jobs, and Hearst. Knowledge@Wharton. Filadelfia: 6 de octubre de 2010) Otro autor expresó que la película lo describe en forma poco halagadora al mostrarlo como un intrigante y a la vez brillante joven, resentido porque su girlfriend rompió con él y porque no consiguió ser admitido en clubs sociales de la universidad.

La imagen derivada de las vicisitudes en su relación con un amigo cofundador de Facebook y con tres estudiantes que lo contrataron para crear un sitio web, es la de alguien en quien no

Management ético mejor que la inteligencia; 3) los estudiantes que fueron deliberadamente inducidos a pensar en forma creativa, fueron luego más proclives a hacer trampa que aquellos que no lo fueron; y 4) la gente creativa posiblemente haga trampa, en parte, porque su creatividad ayuda a explicarla y justificarla en forma ingeniosa. (F. Gino y D. Arieli, The Dark Side of Creativity: Original Thinkers can be More Dishonest. Harvard Business School Working Knowledge. Boston: 10 de febrero de 2011)

La película deja la impresión que para triunfar como un entrepreneur innovador se requiere tener una personalidad similar a la de Zuckerberg

se puede confiar un secreto. (C. Sorensen, Infamous: Mark Zuckerberg: The Internet: The Anti-Hero. Maclean’s: Toronto, 13-20 de diciembre de 2010) Una investigación acerca del lado oscuro de la creatividad tal vez refuerce las enseñanzas de la película expresadas en dichas opiniones: Cualquiera que haya compartido un tiempo importante con artistas sabe que el genio creativo muestra con frecuencia un lado oscuro.

Esta investigación ofrece evidencia experimental acerca de la relación entre creatividad y comportamiento no ético. Los siguientes son cuatro conceptos derivados de la investigación, realizada entre estudiantes universitarios: 1) los estudiantes creativos que demostraron una aptitud natural para el pensamiento divergente, tendieron a hacer más trampas que aquellos con pensamiento lineal; 2) la creatividad predice el comportamiento no

Si se comparten las dos opiniones antes citadas y las conclusiones de este trabajo, la película deja la impresión que para triunfar como un entrepreneur innovador se requiere tener una personalidad similar a la de Zuckerberg, tal como la «pinta» la película.

Quienes no las comparten dicen que primero se debe aclarar cuánto de ficción y cuánto de realidad hay en la película. Zuckerberg sostiene que es mayormente ficción. Facebook no fue creada para vengarse de una ex girlfriend que nunca existió ―su girlfriend no ha cambiado desde su segundo año en la universidad― ni para conseguir aceptación en clubs sociales. El proceso de creación de Facebook, dice, fue más bien aburrido.

No fue el resultado de un momento de inspiración sino el de un esfuerzo que demandó un tiempo largo.

por B. Mezrich (autor también de un libro sobre el que se basó la película 21 Blackjack, que narró una historial real: la de un grupo destacado de estudiantes de matemáticas del M. I. T. organizado para jugar en Las Vegas).

Se basaron también en declaraciones ante la justicia con motivo de los juicios antes mencionados y en otros hechos conocidos, tanto de su vida de estudiante como de su posterior mudanza a Silicon Valley.

Un artículo incluyó opiniones de especialistas acerca de la personalidad de empresarios innovadores, a saber: a) “la diferencia entre éstos y la gente común es su determinación. Necesitan ser persistentes, persuasivos, seguros de sí mismos y carismáticos; pero la mayoría no son despiadados ni conspiradores”; b) “lo que empuja a la mayoría de los innovadores es la necesidad de construir algo para resolver problemas. Quieren dejar atrás algún obstáculo, hacer algo excitante, salir de lo habitual. Es difícil hacer hablar de dinero a muchos de ellos”. Lo cual no quiere decir que sean gente amable o que sea fácil llevarse bien con ellos. (J. Gapper, FT.com. Londres, 29 de septiembre de 2010). ¿Es esto aplicable a Zuckerberg? Usted, lector, ¿qué opina?

Tal vez unos versos del tango1 ayuden a comprender a los personajes de la película que no lograron sus objetivos personales.

Dicen así: ¡Lo que más bronca me da / es haber sido tan gil! P 1. Chorra, 1928. Música y letra: Enrique Santos Discépolo, Discepolín.

Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School www.guillermoedelberg.com.ar

El director de la película y el autor del guión insisten en que refleja la verdad de los hechos. Zuckerberg no les concedió entrevistas y se basaron en un libro de 2009: The Accidental Billionaires: The Founding of Facebook. A Tale of Sex, Money, Genius, and Betrayal,

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Negocios

El profesional, como parte de su trabajo en consultoría para numerosas marcas locales e internacionales, visita mensualmente a unos 50 negocios minoristas, donde se encuentra periódicamente con estos temas.

Destacó que en cuanto a merchandising e in store marketing, las debilidades que se notan son la falta de iluminación en los comercios que no invitando al buyer a ingresar al recinto; la falta de mejora en las entradas principales, estando completamente enrejadas confundiendo si están abiertas o cerradas; mal cuidado del surtido encontrando faltas importantes de stock; y el poco aprovechamiento de las alianzas con las marcas que permite rentabilizar aún más el negocio aumentando el volumen de ventas.

Las claves del marketing para el negocio minorista Fidelización de clientes y un desempeño excepcional en el merchandising, son las claves principales de marketing para el negocio minorista, según afirmó Juan Ignacio Genovese, durante su ponencia en la ExpoRetail 2011.

“Los problemas que se ven sistemáticamente en los negocios minoristas del Paraguay, en cuanto a fidelización y gestión de clientes, son la falta permanente de base de datos depurada, una línea de fuego no instruida, un incorrecto ingreso de datos a los software de gestión de parte de los cajeros, miopía de marketing y la falta de venta de productos, siendo simplemente entregados aquellos de mayor rotación”, así sostuvo el especialista durante su conferencia en el Carmelitas Center, organizado por Market Comunicaciones.

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Según el especialista, cuesta 6 veces más adquirir un nuevo cliente que retener uno actual. En lo que ha fidelización se refiere, mencionó aspectos claves de marketing para implementar con el objetivo de retener a los clientes que el negocio posee.

Entre ellos habló del share of wallet, que defiende la teoría de no hablar de participación de mercado sino participación por cliente, concepto difundido por el Gurú del One to One Don Peppers. El share of wallet consiste en lograr que el cliente compre más en mi negocio en vez de repartir sus compras entre varios.

Otro concepto que aludió es el valor de vida del cliente, insistiendo en que los propietarios de los negocios conozcan el valor de cada cliente que entra a su local, valor por semana, por mes y por año, para de esta forma priorizar clientes usando otra técnica llamada principio del 80/20, creada hace dos siglos en la sociología de Wilfrido Pareto.

La misma sostiene que el 20% de los clientes producen el 80% del ingreso en ventas; para ello mostró diferentes casos y ejercicios donde claramente se nota la aplicación y los excelentes resultados que produce.

Negocios

Ordenamiento de la góndola Otra clave importante es el ordenamiento del layout, padre del category management o administración por categorías, donde es imprescindible conocer la categoría y el target shopper que consume esos productos.

Creando apóstoles en su negocio “Su negocio debe estar compuesto por muchos apóstoles y cero terroristas”, afirmó Genovese. Existen varias formas de tipificar consumidores.

Entre ellas se destaca la que se basa en el mapa de diagnóstico de lealtad, el cual divide a los clientes de su negocio en cuatro cuadrantes, a saber: apóstoles (mayor satisfacción, mayor retención), mercenarios (mayor satisfacción, menor retención), rehenes (menor satisfacción, mayor retención), terroristas (menor satisfacción, menor retención).

“Existen varias formas de tipificar consumidores” Los apóstoles son aquellos que “predican la palabra” es decir que llevan a varios consumidores los comentarios excelentes de las experiencias memorables de servicio, los que producen el “word of mouth” y son responsables del inicio de la viralidad. En el lado opuesto están los terroristas, aquellos que no hacen comentarios positivos del negocio, sí negativos, abandonan el mismo y entran cuando así lo desean.

El concepto básico consiste en la ubicación de los productos en la góndola, donde aquellos que llamen la atención de niños deben ir debajo a la altura de los ojos de ellos, quienes permanecen en la góndola unos 14 segundos, o por ejemplo poner productos situados en lugares más altos en las categorías que se dirigen a la tercera edad a quienes se dificulta agacharse para tomar los productos.

Al respecto, el especialista mencionó la importancia de empezar a prestar atención a este último segmento de clientes, el cual en Paraguay lo componen hoy unas 300.000 personas y que en 20 años serán fácilmente de 800.000.

Interrumpiendo la mirada del shopper

Tendencias en retailing 2011

Otro de los temas en que hizo énfasis el conferencista fue en el merchandising, entendido éste como todas las acciones que se hacen en el punto de venta para llamar la atención del cliente y lograr la venta de productos.

Genovese finalizó haciendo mención a las tendencias mundiales que se desarrollan en torno al negocio minorista y que podrían aparecer por nuestras latitudes en algún momento.

Entre estos aspectos se encuentra la señalización. “El mejor lugar para colocar un anuncio es delante del monitor de las cajas, ya que en ese lugar el cliente permanece una buena cantidad de segundos donde encuentra algo más atractivo que hacer que mirar su billetera”, así mencionó que en el caso de los fast foods sea tan importante la publicidad en la marquesina (donde figuran los combos y ofertas), citando para ello al Gurú del Shopper Understanding, Paco Underhill quien sostiene que el 75% de los compradores leen la marquesina después de haber hecho el pedido, oportunidad para comprar a su regreso al local o aumentar las compras en ese momento.

Así habló de la extinción de negocios minoristas en Europa donde aparecen más hiper y supermercados, de la importancia de la marca de distribución en los mismos, y del smart shopper donde cada vez éstos planifican más las compras. P

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Apuntando al desarrollo

Representando el punto de apertura de las muestras en todo el país, se realizó la décimo tercera edición de la Expo Canindeyú, bajo el eslogan “La integración del sector productivo en busca del desarrollo del país”, que refleja la búsqueda constante del desarrollo en todos los sectores de la producción, incluyendo al ganadero y al pecuario. Este año, la expo ha logrado la presencia de más de 300 empresas del sector productivo y de servicios. P

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Especial // Expo Canindeyú 2011

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Especial // Expo Canindeyú 2011

Diagnóstico preciso Una nueva herramienta tecnológica de BASF fue lanzada en Paraguay por Agrotec en el marco de diferentes días de campo.

Una mayor precisión en el diagnóstico de las enfermedades y una conexión en tiempo real con una comunidad de especialistas, son sus diferenciales.

Ya está disponible en Paraguay el nuevo aporte de BASF para la agricultura, el Digilab Salud Vegetal, una estación de diagnóstico de enfermedades con las últimas tecnologías comunicacionales incorporadas. El Digilab busca diagnosticar con la mayor precisión posible las enfermedades en diferentes cultivos.

Es un equipo de diagnóstico de salud vegetal, cuya base es un microscopio digital conectado a una red técnica de más de

1.000 unidades, así como a un banco de datos donde participan numerosos técnicos e investigadores de empresas estatales y privadas de varios países.

“Si un productor de soja tiene una duda sobre una mancha que apareció en las hojas de las plantas de su parcela, el equipo de Agrotec podrá realizar un diagnóstico rápido. El software permite hacer una comparación al instante, con un banco de imágenes que BASF elabo-

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ró con el aporte de muchos investigadores”, destacó el ingeniero agrónomo Egon Blaich (BASF Paraguay). “Con esa identificación también se elabora un mapa de ocurrencia, para determinar en qué zonas se presentaron problemas similares”.

“Lanzado en Paraguay por Agrotec, Digilab ayudará bastante en el diagnóstico temprano, para evitar que ocurran daños graves”, resaltó Blaich.

Especial // Expo Canindeyú 2011 “El software permite hacer una comparación al instante, con un banco de imágenes que BASF elaboró con el aporte de muchos investigadores”

Minimizando el error

Beneficios Para el agricultor • • • • •

Sistema de monitoreo de la labranza Contacto con una amplia red de profesionales capacitados Rapidez y precisión en los diagnósticos (comunicación en tiempo real) Banco de datos para consulta Recomendación de tratamientos fitosanitarios con mínimo margen de error

Para los técnicos

Digilab ayuda a identificar enfermedades y plagas de difícil visualización en los cultivos. Es una tecnología exclusiva de BASF, que incluye un microscopio digital con capacidad de ampliación de hasta 200 veces, acoplado a un software desarrollado por BASF y compuesto por una amplia biblioteca con imágenes digitalizadas.

Esto permite aumentar la probabilidad de éxito de los agrónomos en sus recomendaciones de tratamientos fitosanitarios, ya que ayuda a identificar plagas y enfermedades en fases iniciales, permitiendo mayor precisión y velocidad en los diagnósticos.

Funciona de la siguiente manera: el usuario captura una imagen a través de la lupa digital, la cataloga y la publica describiendo los detalles posibles de la ocurrencia. Luego envía la imagen al equipo Digilab, para que la apruebe o aclare las dudas. Las imágenes aprobadas son incluidas en el banco de datos disponible para consulta.

¿Cómo funciona?

• • • • •

Aproximación y relación con el cliente Producto diferenciado Apoyo técnico en la negociación Agilidad Credibilidad

Para los consultores • • •

Servicio de aproximación y diferenciación Rico material de consulta Contacto con especialistas de la comunidad Digilab

Para los especialistas • • • •

Intercambio de experiencias Referencia del trabajo Valorización profesional Diferencial en pesquisas

Digilab es un servicio de asistencia técnica diferenciada. Auxilia a la identificación de plagas, enfermedades y plantas dañinas en fases iniciales. Permite más precisión y mayor velocidad en los diagnósticos de la labranza. Aumenta la chance de éxito en la recomendación del tratamiento.

El usuario captura una imagen a través de la lupa digital, cataloga y publica la misma, describiendo los detalles posibles de la ocurrencia. Luego describe los detalles

posibles y es almacenada en “Mi Álbum Digilab”.

La imagen es publicada en la galería de imágenes, para consulta y uso de la comunidad. La ocurrencia es localizada en el Mapa de Ocurrencias y queda disponible para consulta y alerta. Las imágenes principales son insertadas en el banco de datos, disponible para consulta. Las informaciones son compartidas entre todos los usuarios. P

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Especial // Expo Canindeyú 2011

¡Enséñeme

cómo hacer negocios!

“Cada vez son más efímeras y menos originales. Aparecen y desaparecen, para luego regresar con el disfraz de una nueva teoría. ¿Qué pasó con las brillantes ideas de negocios del pasado?”.

Con este inquietante interrogante abrió la Revista “Gestión” (Octubre 2006) una nota en la que analiza cronológica y detalladamente la evolución de las propuestas realizadas por diferentes autores desde los años 70 hasta la actualidad.

Paradójicamente, el Paraguay iniciaba en esa misma década la efímera prosperidad vinculada a las últimas monumentales construcciones de despilfarro, características según Samuelson de los gobiernos autoritarios de todos los tiempos.

Los que hayan acompañado el proceso recordarán que las primeras iniciativas estaban asociadas a atender la incertidumbre y perjuicios económicos, ocasionados a las corporaciones estadounidenses y europeas por la crisis del petróleo y por el desarrollo de la competencia en las empresas japonesas.

No se puede decir que este país haya permanecido inmune a los episodios mundiales, pero sí se puede afirmar que el empresario paraguayo estaba distraído con sus propias urgencias, y pocas empresas extranjeras encontraban un marco ordenado y coherente que invitara a hacer inversiones de largo plazo.

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Especial // Expo Canindeyú 2011

“Las economías en cada rincón del mundo se han encontrado con realidades que quiebran sus paradigmas” Considerando la globalización como un fenómeno instalado que impide a las burbujas proteccionistas sostenerse en el tiempo sin desarrollar rápidamente ventajas competitivas, más temprano que tarde, con mayor o menor potencia y con uno u otro nombre, las economías en cada rincón del mundo se han encontrado con realidades que quiebran sus paradigmas; paradigmas arraigados por años, algunos complejos, otros simples, algunos desarrollados personalmente, otros heredados: “El dólar es la moneda más fuerte, si invertís en dólares no vas a perder”, (o el ya histórico) “Los automóviles hechos en Japón son una chatarra”.

Aún cuando lo ideal sea anticiparse a estos cambios, en la mayoría de los casos la arrogancia de los buenos tiempos detiene las iniciativas de investigación y desarrollo de alternativas.

No fue hasta que las empresas estadounidenses vieron declinar sus indicadores que iniciaron una investigación ordenada y científica sobre las mejores prácticas gerenciales en el resto del mundo: dispuestos a aprender.

La ventaja paraguaya (y de otros países subdesarrollados) radica en la demora que existe entre el momento en que se producen los cambios en los mercados más desarrollados, y el momento en que sus repercusiones afectan la realidad nacional.

los últimos best-sellers internacionales, pasando por la calidad de Deming, los hábitos de Covey, las disciplinas de Senge, la estrategia de Porter, la reingeniería de Champy, las predicciones de Tofler, las propuestas de Drucker y las experiencias de Ohmae, el ejecutivo paraguayo ha tenido la oportunidad de aprender sobre management y de profesionalizarse.

“Es difícil que alguien pueda enseñar a hacer negocios, pero sería de necios ignorar el camino recorrido por las empresas y los empresarios de países desarrollados“

Esta misma demora también permite validar la calidad de los “antídotos” propuestos por las diferentes teorías que tan prolijamente se elaboran con recursos y tecnología, que difícilmente se podría adquirir a nivel local.

Claro que entre ellas se han presentado propuestas completamente descabelladas y estériles, que algunas incluso con el correr del tiempo han sido desacreditadas por sus propios autores, pero es que su generación también se convirtió en negocio y la producción de materiales no siempre ha sido de la misma calidad.

Desde “La Búsqueda de la Excelencia”, escrita por Thomas Peters en 1982, hasta

Es difícil que alguien pueda enseñar a hacer negocios, pero sería de necios ignorar

el camino recorrido por las empresas y los empresarios de países desarrollados, adquirir la soberbia actitud del “a mi no me va a pasar porque mi compañía es diferente” y darse el lujo de volver a tropezar con las piedras con las que otros no sólo tropezaron, sino que cumplieron con el deber histórico de registrarlo y trasmitirlo.

Crear y desarrollar empresas tiene mucho de arte y de inspiración, pero también se ha reiterado ya un componente importante de dedicación, que incluye el aprovechamiento de tantas propuestas que aunque sean incompletas van mostrando pistas de diferentes aspectos que el empresario habrá de considerar.

Claro que no todo está escrito. Se requiere un mayor aporte local o al menos regional; pero mientras podemos tener la picardía de aprovechar la demora para aplicar de manera más efectiva las recetas elaboradas en otras latitudes y aprender a tiempo a curar los males que pronto nos aquejarán. P Kelo Kriskovich Director Consultora Jobs kelo@jobs.com.py

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Especial // Expo Canindeyú 2011

Una revisión rápida de las especies comunes que invaden los campos Para el Chaco

Pérdidas por enmalezamiento arbustivas A los perjuicios mencionados de las herbáceas, se deben adicionar daños propios a las pasturas que causan las malezas arbustivas.

Existen varios métodos de control que varían según la especie. Lo recomendado es buscar un control duradero, menos rebrotes, menos renovales, que se consigue con el uso apropiado de herbicidas específicos.

dad al rebrote. El control temprano de las malezas permite mantener la productividad de los pastos.

El daño directo de las leñosas tiene relación con la superficie que ocupan, con la producción disminuida de los pastos, con el volumen de forraje producido y no aprovechado por los animales.

La decisión de recuperar, o una alternativa más extrema como reformar una pastura, pasa por una evaluación de la capacidad de carga del potrero y para ello se necesita determinar el porcentaje de infestación del stand de plantas -gramíneas por superficie- y de la especie invasora. P

El sistema radicular desarrollado les confiere adaptación a las sequías y agresivi-

Ing. Jorge Acosta Dow Agrosciences

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• Tusca, (Acacia), raíces profundas, en suelos arenosos.

• Aromita, (Acacia), raíces laterales, rebrotes intensos, en suelos más pesados, inundables.

• Labón, (Tabebuia), difícil de erradicar.

• Tuyá bola, (Calotropis), sin espinas, hojas grandes, centro y norte, tiene látex.

• Payaguá naranja, (Capparis), centro y norte, todo verde, difícil con métodos mecánicos.

• Yukerímorotí, (Mimosa), norte, espinas curvas.

• Jukeríhú y jhovy, (Acacias), suelos arenosos.

• Verde olivo, (Cercidium), tallo liso, ramas verdes, norte, ambientes secos y calurosos.

• Chañar, (Geoffroea), verde azulado, difícil.

• Algarrobillo, (Prosopis), zona de transición, muy difícil.

• Viñal, (Prosopis), zona de transición, suelos salinos, espinas grandes y peligrosas, muy agresivas.

• Gallo espuela, (Machaonia), al este, espinas peligrosas.

En la región oriental • Sapirangy, (Peschiera) tiene látex, difícil de eliminar con cortes.

• Ñorí, (Dasiphylum), tallo ramificado, espinas muy agudas, incomoda bastante.

• ÑuatíJovi, (Seguieria), rebrota fácil.

• Yvyráoví, (Helietta), en chacras abandonadas, rebrote después de cortes.

• Paíráyboty, (Lippia), agresivas, forma grandes matorrales.

• Yuasí y, (Celtis) • Yaguápindá, (Pisonia) • Guayabita, (Psidium), difícil, suelos pobres.

• Laurel ñú y Araticú, (Duguetia y Annona) en suelos tipo cerrado.

La lista de especies de herbáceas es amplia. La importancia varía de acuerdo a las regiones y a las prácticas de control de cada estancia.

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Gerencia

Manejo de crisis sucesivas John Ickis, Profesor Pleno de INCAE Héctor Martínez, Investigador INCAE

LECCIONES DE TRES COMPAÑÍAS LATINOAMERICANAS DE ALIMENTOS. 44 PLUS Nº58 Abril 2011 www.revistaplus.com.py

En el presente artículo, examinaremos cómo respondieron a estos cambios abruptos tres empresas latinoamericanas multinacionales de alimentos que operan en Centroamérica y analizaremos los factores que influyeron en sus respuestas.

Basados en estas experiencias, derivaremos algunas lecciones y plantearemos preguntas que sean temas de investigaciones ulteriores por parte de la comunidad académica.

Gerencia

Crisis 1: El final de los alimentos baratos Durante los veinte años previos al inicio del siglo XXI, el precio de los alimentos en el mercado de productos básicos había disminuido de manera consistente según se aprecia en el gráfico 1. Este decaimiento de largo plazo, como lo puede atestiguar cualquier consumidor, cambió de dirección en los últimos ocho años y culminó en el alza repentina de precios de mediados de 2008. El precio internacional del maíz, que históricamente había fluctuado alrededor de los US$2,50 el bushel, subió a más de US$7,00 en mayo de 2008.

Para las panaderías en particular, los aumentos de costos fueron abrumadores. En Estados Unidos, tal como se documentó en una audiencia del Comité de la Cámara sobre la Pequeña Empresa el 8 de mayo de 2008: “El precio de la harina para panadería había permanecido muy estable durante más de veinte años en 14 centavos la libra. Para septiembre de 2007, el precio de la harina comenzó a subir constantemente hasta alcanzar un máximo de más de 60 centavos la libra en marzo 2008. Hoy, el precio de la harina es de 40 centavos. ¿Qué significa esto para una pequeña panadería? Si hace un año pagaba US$7.000 por semana (o sea, US$364.000 al año) por la harina, hoy esa cifra subió a US$20.000 por semana (US$1.040.000 al año).

En las economías emergentes de América Central, igual que en otras partes del mundo, las repercusiones para las familias urbanas de escasos recursos fueron particularmente severas. Durante la primera mitad de 2008, los precios de algunos productos básicos que conforman su canasta básica exhibieron aumentos espectaculares: la harina aumentó 87%, los huevos 73%, los aceites y grasas 49%, el queso 27%, el arroz blanco 25% y la leche 20%.

Estos agudos aumentos ocurrían además de las tasas de incremento de dos dígitos ocurridos durante el 2007.

Crisis 2: La recesión mundial El precio de los productos básicos continuó en alza hasta julio de 2008, cuando se vio claro que los mercados financieros del mundo estaban en problemas. Esta segunda crisis comenzó en Estados Unidos, a medida que los bancos procuraban reciclar el exceso de liquidez proveniente del elevado precio del petróleo y otros productos básicos mediante la creación de instrumentos financieros nuevos.

Los consumidores reaccionaron de formas variadas, aunque previsibles: comprar menos cantidades, reemplazar con productos más baratos, ahorrar en artículos que no fueran de alimentos o sencillamente prescindir de algunos artículos. Sin embargo, para los gerentes de compañías alimentarias que dependen de la adquisición de productos agrícolas básicos, las repercusiones de las subidas de precio no eran tan previsibles y presentaban desafíos intimidantes.

Ahora el cuento es de sobra conocido: se extendían créditos hipotecarios de inferior calidad para vivienda a consumidores de alto riesgo, luego se empaquetaban y se negociaban por todo el mundo como títulos valores respaldados por hipotecas.

Una vez que se empezó a intensificar la morosidad en estos préstamos de inferior calidad, los inversionistas se dieron cuenta de que su exposición al riesgo era mucho mayor de la que les habían hecho creer. Cuando reventó la burbuja de activos inmobiliarios, se desplomó el valor de estos instrumentos y, en consecuencia, hubo quiebras de bancos en Estados Unidos y Europa. El crédito se secó

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y la crisis financiera se difundió a la economía real. Se perdieron miles de puestos de trabajo, la demanda de consumo se vino al suelo y el precio de los productos básicos respondió como correspondía: para diciembre de 2008, el índice de precios de productos básicos se encontraba en un nivel nunca visto desde 2005, pues perdió más del 55% de su valor (véase el gráfico 2).

inmediatamente después de que la otra se desvaneciera, no les dieron a las compañías de alimentos mucho tiempo para ajustarse. Entonces, ¿cómo es que estas compañías, cuya producción dependía de esas materias primas esenciales, lidiaron con un alza desmedida de precios?

Además, a fin de cuentas, ¿se podrían aplicar algunas de las lecciones aprendidas y las destrezas adquiridas en la crisis de los precios alimentarios al nuevo mercado mundial menguante?

Factores críticos del éxito En junio de 2008, cuando la primera crisis se encontraba en su punto culminante, los directores ejecutivos de tres compañías latinoamericanas de alimentos que funcionan en Centroamérica Galletas Noel, Bimbo y Florida Bebidas, compartieron sus “factores críticos de éxito” para sobrevivir al costo creciente de los productos agrícolas básicos en una discusión de mesa redonda organizada por la Cámara Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA), en conmemoración de su décimo aniversario.

Las economías centroamericanas, que dependen muchísimo del mercado de exportación a Estados Unidos, pronto sintieron todo el impacto de la recesión mundial más grande desde la Gran Depresión.

Para la industria alimentaria, ésta fue una píldora agridulce de tragar. En vista de que el precio de los productos agrícolas básicos había vuelto a sus niveles anteriores, las compañías de alimentos ya no tendrían que ajustar sus modelos empresariales para tomar en cuenta los mayores costos de producción; pero este relajamiento de las restricciones de la oferta vino acompañado de una aguda contracción del mercado.

Las familias, al contar con menos ingresos y enfrentar un futuro incierto, empezaron a tomar decisiones muy diferentes acerca de sus compras. Las dos crisis, que eran casi exactamente opuestas la una de la otra y surgieron una

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Galletas Noel —filial del Grupo Nacional de chocolates, domiciliado en Medellín, Colombia— fabrica y distribuye una amplia línea de bizcochos y galletas bajo la marca Noel. En 2004, compró las operaciones de Nestlé en Costa Rica, junto con una galletería local muy conocida: Pozuelo. “Comenzamos a exportar a Centroamérica en los 90”, recordaba Alberto Hoyos, director ejecutivo de Galletas Noel, “pero se necesita la manufactura local para realmente penetrar en el mercado”. Galletas Noel, una vez establecida en tres plantas, introdujo su propia marca; pero también conservó la marca Pozuelo.

“Era una marca de primera, una tradición en Costa Rica”, observaba Hoyos. Esta expansión generó un aumento del 62% de las ventas y del 38% en las utilidades brutas entre 2006 y 2007.

Bimbo es un productor mexicano de pan y otros artículos de panadería con más de cincuenta años de experiencia en el mercado mexicano. En 1991, la compañía emprendió una campaña de expansión por la que ahora cuenta con más de ochenta plantas y ochocientos centros de distribución en 18 países de América, Europa y Asia, incluida una planta manufacturera en Guatemala. Después de la experiencia en Guatemala, Bimbo estableció la OLA (Organización Latinoamérica), la cual consolidaba la expansión de la compañía en la región mediante la construcción de plan-

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tas nuevas, la adquisición de competidores y la formación de alianzas. Para 2007, bajo el liderazgo de Fortino Reyes, el mercado centroamericano y el sudamericano representaban el 10,5% de las ventas totales de la compañía, un aumento del 21% con respecto al año anterior.

Florida Bebidas, la única compañía centroamericana de las tres, fue fundada hace un siglo en Costa Rica como productora agrícola con una planta para fabricar hielo (de donde viene el nombre de la casa matriz, Florida Ice & Farm). En 1912, la compañía compró una cervecería y ahora es más conocida por producir y vender la cerveza Imperial, junto con otras prominentes marcas costarricenses de cerveza. La compañía se ha expandido para incluir una amplia gama de bebidas gaseosas, jugos, aguas embotelladas e incluso algunos productos alimentarios.

Su diversificación empezó con la compra de Kern’s, empresa guatemalteca conocida en toda Centroamérica por sus néctares, jugos, salsa de tomate y alimentos enlatados. En apenas dos años, Florida Bebidas duplicó sus ventas, impulsada por las ambiciosas metas de crecimiento y eficiencia de su director ejecutivo, Ramón Mendiola. Sólo en 2007, cuando otras compañías tenían que lidiar con utilidades menguantes, Florida Bebidas adquirió la franquicia de Pepsi en Costa Rica e incrementó sus ventas un 67%, lo cual incluye un aumento del 9% en el mercado cervecero ya maduro. El ingreso neto subió un 73%. En la discusión, acerca de los factores críticos del éxito que explicaban el crecimiento y la rentabilidad continuada de estas tres compañías, sobresalieron varios puntos: Innovar en productos y procesos: Los tres directores ejecutivos citaron ejemplos de innovación que aplicaron en dos frentes: productos y procesos.

Las innovaciones en los atributos de productos permitieron a las compañías subir los precios por encima del aumento de los costos o reforzar las ventas o, en algunos casos, ambas cosas. Bimbo no subió los precios, pero simplificó sus recetas. El segundo tipo de innovación fue en los procesos de producción que permitieron a las compañías reducir el desperdicio, alcanzar eficiencias y disminuir los costos de manufactura.

Comprender los gustos de los consumidores y prever sus preferencias: Nada sorprendente para empresas especializadas en el mercadeo masivo de productos de consumo, las tres compañías están cerca de sus clien-

tes. Al conocer los hábitos y gustos de sus consumidores, estas compañías pueden no sólo responder, sino prever los productos que preferirán esos consumidores. Ramón Mendiola y su equipo gerencial introdujeron una cerveza con sabor a limón que fue un éxito instantáneo en el mercado, a pesar de las reservas iniciales expresadas por algunos miembros de la junta directiva. Directores ejecutivos de las tres compañías manifestaron que habían hecho esfuerzos especiales por establecer relaciones de largo plazo con sus proveedores.

Estas relaciones no eran sólo en el ámbito de transacciones. Con el objeto de reducir el costo del empaque, trabajaron con los proveedores para encontrar los materiales que fueran más económicos y utilizaran las tecnologías más eficientes. Una de las compañías, que usualmente había recibido cotizaciones de los proveedores, se pasó a un sistema de “libro abierto”, en el cual, los precios se calculaban tomando el precio mundial del producto básico (por ejemplo, del aluminio o del PET) y agregándole los costos de embarque y transformación, más un margen de utilidad.

Definir y comunicar una visión clara: Los directores ejecutivos de las tres compañías tenían una visión clara de hacia dónde se tenían que dirigir sus organizaciones y pudieron comunicar esta visión a los empleados de todos los niveles de la organización. Aunque las visiones de las compañías individuales diferían, todas coincidían en alcanzar la competitividad global, al mismo tiempo que atendían a sus clientes y sus comunidades.

Captar, conservar y potenciar el talento humano: Era esencial desarrollar y conservar el talento humano porque, sin el elemento humano, el aprendizaje organizacional que generaban estas empresas nunca se habría cosechado. Ninguna de las tres compañías habría po-

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dido seguir siendo competitiva si hubiera simplemente operado las mismas rutinas todos los años.

Practicar la responsabilidad social corporativa: Hoy en día, muchas compañías tienen políticas relacionadas con la salud y la seguridad, las prestaciones de los trabajadores y la protección

Además, aunque la responsabilidad social corporativa es ciertamente encomiable, según nuestra experiencia, las iniciativas sociales y ambientales suelen practicarse más en épocas de prosperidad que durante tiempos de crisis. Nuestras indagaciones revelaron que cada compañía tuvo un abordaje peculiar a la aplicación de los factores críticos del éxito.

Galletas Noel: trasplantar las buenas prácticas “Cuando adquirimos una compañía, respetamos su cultura”, dijo Alberto Hoyos, de Galletas Noel. En la adquisición de Pozuelo en Costa Rica, el acople cultural era fuerte: ambas compañías ponían al cliente en primer lugar, prestaban atención al desarrollo y motivación de sus empleados, se focalizaban en una marca fuerte y se comprometían a desarrollar la empresa. “Fue fácil sincronizar estas culturas”, explicaba Hoyos.

Estabilizar la cadena de suministro: Lo ambiental. Lo que diferencia a estas tres compañías alimentarias de los competidores locales es que practican activamente la responsabilidad social corporativa, en formas que van mucho más allá de los requisitos legales. La casa matriz de Galletas Noel tiene programas educacionales que benefician a 140.000 jóvenes en Colombia. Florida Bebidas tiene campañas que fomentan el uso responsable del alcohol y el empleo de “choferes designados”.

Los cuatro primeros de estos seis factores críticos del éxito no nos sorprendieron. En una industria cuyos costos se están yendo por las nubes, la cercanía del consumidor y una mejor ejecución separan los éxitos de los fracasos.

Sin embargo, nos intrigaron los dos últimos factores críticos del éxito; indudablemente, el captar y potenciar el talento humano es un requisito para competir cuando los márgenes se vuelven cada vez más reducidos; pero nos interesaba saber cómo cada una de las compañías de alimentos administraba la función de Recursos Humanos en las épocas de crecimiento económico y mercados laborales restringidos que acompañaban la crisis de precios de alimentos, cuando la competencia por el escaso talento es intensa.

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No obstante, no era coincidencia que las culturas se acoplaran. Cuando la compañía de chocolates condujo la debida diligencia con respecto a Pozuelo, en su análisis no se conformó sólo con las cifras; sino que dio la misma importancia a los valores de la empresa que a sus utilidades. Había razones de índole pragmática para hacerlo: esto le permitía a Galletas Noel minimizar su inversión en el proceso de integración. De las 1.700 personas que la compañía emplea en Centroamérica, únicamente cinco son de Colombia. “No trasplantamos a la gente”, observó Hoyos. La organización de Pozuelo permaneció intacta.

LAS INNOVACIONES EN LOS ATRIBUTOS DE PRODUCTOS PERMITIERON A LAS COMPAÑÍAS SUBIR LOS PRECIOS POR ENCIMA DEL AUMENTO DE COSTOS Si no fue la gente, entonces, ¿qué transfirió Galletas Noel a Pozuelo? “Nuestra filosofía, nuestros sistemas y algunas de nuestras prácticas”, fue la respuesta. “Ellos medían el clima organizacional en Pozuelo, pero no de la forma en que lo hacemos en Noel. Por eso, trasladamos nuestro método para estar al tanto de los cambios en el clima organizacional de año en año”. La compañía colombiana también trasplantó una práctica de Noel, llamada “éxitos

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innovadores”, mediante la cual los empleados eran recompensados por su inventiva. Sin embargo, los conocimientos fluían en ambas direcciones.

Una de las innovaciones de Pozuelo que atrajo un interés particular de Noel fue la práctica conocida como “el consumidor del futuro”, en la cual miles de niños escolares visitaban la planta y así aprendían sobre nutrición y el respeto por el ambiente. Galletas Noel quedó tan impresionada con esta práctica que la compañía la instituyó en Colombia.

La principal materia prima para los productos de Galletas Noel es el trigo, cuyo precio en el mercado mundial permaneció entre US$3 y US$5 el bushel durante años.

Cuando el precio mundial se disparó hasta US$13 en 2008, se pusieron a prueba las buenas prácticas de la compañía. “La única arma que teníamos para combatir este aumento era la productividad, la cual provenía directamente de nuestros empleados”, dijo Hoyos. De este modo, cuando se triplicaron los precios de las materias primas, el precio al detalle de los productos de la empresa aumentó apenas un 15%-16%.

Florida Bebidas: construir una máquina de innovaciones Florida Bebidas casi no tiene competencia en el mercado cervecero de Costa Rica; pero esto no se debe a una protección monopolista. Las principales cervecerías del mundo, tales como la Miller Brewing Co. de Estados Unidos y posteriormente la AmBev de Brasil, trataron de retar a la compañía en el mercado relativamente pequeño de Costa Rica; pero no han podido quitarle participación de mercado a este ágil participante local.

La posición inexpugnable de Florida Bebidas en el mercado local se debe, en parte, al grado de preparación de la compañía, aunque también es consecuencia de su continua búsqueda de innovación.

Para el director ejecutivo, Ramón Mendiola, crear una compañía innovadora era parte de su estrategia empresarial y no el resultado de esfuerzos aislados emprendidos en diferentes departamentos funcionales, tales como operaciones y mercadeo.

Está convencido de que la innovación se crea en un ambiente que apoye, exija y recompense a las personas dispuestas a correr riesgos. El 10% de los ingresos de

Florida Bebidas debe provenir de productos nuevos, los que después de un año se vuelven productos “viejos”.

Cuando tales metas exigentes de innovación se vuelven la norma, la solución de problemas cotidianos de operación no debe requerir esfuerzo alguno, para que no absorba energía creativa. La ambiciosa meta de crecimiento posteriormente fijada por Mendiola —duplicar las ventas y las utilidades en apenas dos años— fue percibida como sumamente riesgosa, en vista de que a la empresa le había tomado siete años duplicar su tamaño. Antes de anunciar dicha meta, él y su equipo gerencial tenían que empezar por poner las cosas en orden.

Cuando llegó a ser director ejecutivo, Mendiola heredó una cervecería que tenía una tradición centenaria de crear marcas fuertes, pero que necesitaba volverse más compacta y ágil para enfrentar a los gigantes cerveceros del mundo, tales como Ambev y SAB-Miller. Reorganizó la compañía en unidades empresariales estratégicas, con miras a quebrar el molde tradicional de unidades funcionales y estimular la innovación de productos. Esto significó filtrar algunos de los gerentes y empleados de la vieja guardia, quienes, a pesar de recibir entrenamiento individual, fueron incapaces de adaptarse.

Una vez que la organización estuvo en orden, y después de conducir la planificación estratégica con la junta directiva y los consultores, le asignó a su nuevo equipo gerencial su primera tarea: reducir los costos un 18% en un año. Con la instauración de los incentivos adecuados, el equipo creó una innovación tras otra, con lo que alcanzaron y sobrepasaron la meta de reducción de costos.

Después de simplificar la estructura, empezó a transformar la compañía buscando las mejores prácticas en todo el mundo y adaptándolas a las realidades de Costa Rica.

Esto implicó viajar a Brasil para añadir talento y que su equipo gerencial conociera los adelantos tecnológicos de la industria en otras partes del mundo. Uno de los cambios más radicales efectuados en Florida Bebidas fue el de trastocar la estructura de paga para el personal de ventas, pasándola del 60% en sueldo básico y 40% variable exactamente al revés. Cuando este cambio encontró resistencia, estuvo de acuerdo en que se mantuviera la estructura 60-40 durante tres meses; pero a los empleados de ventas les dio datos que les permitían saber cuánto hubieran podido ganar con la nueva estructura de paga y les permitió que escogieran el sistema que preferían. Después del primer mes, todos escogieron la nueva estructura. Como

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ya habían visto los resultados, ya no le temían al cambio y lo adoptaron.

porativas dominadas por el temor, que pierden conocimientos y, en general, pierden valor en épocas difíciles.

Tras dos años de reorganizar y mejorar la eficiencia de las operaciones, Mendiola empezó a concentrarse en las ventas. Fue entonces cuando desafió a su organización a duplicar las ventas en un período de dos años, al mismo tiempo que se mantenían los márgenes de utilidad. Esto implicó hacer adquisiciones; pero también significó acelerar el crecimiento de la empresa desde dentro. Gracias a las buenas prácticas implantadas, la innovación de productos y el mercadeo para consumidores, Florida Bebidas logró aumentar las ventas nacionales de cerveza 11% y 9,5% en 2007 y los tres primeros trimestres de 2008, en comparación con las tasas previas de crecimiento del 1% al 2%.

En su historia de cincuenta años, Bimbo ha pasado por muchos problemas en México y nunca ha recortado su fuerza laboral. “Si nuestros empleados invirtieron en Bimbo al principio, cuando la compañía se enfrentaba a grandes dificultades”, dice Reyes, haciendo eco de las palabras de uno de sus primeros jefes, “¿cómo podemos darles la espalda ahora, cuando encaran dificultades?”.

De hecho, una de las líneas de productos de Bimbo, Tía Rosita, surgió de tales épocas. En vez de despedir a la gente, la compañía los ponía a trabajar en un proyecto nuevo. Este enfoque crea un nivel diferente de compromiso entre los empleados y genera buena voluntad, la cual se puede potenciar para alcanzar el éxito en las duras y en las maduras.

Esto se logró en medio del ambiente difícil en el que estaba la industria de alimentos y bebidas. En septiembre de 2008, se anunció que las ventas para el año fiscal llegarían a los US$457 millones, en comparación con los US$220 millones en 2006; pero incluso mientras se alcanzaba esta meta, Mendiola se empezaba a preguntar una vez más: ¿qué viene ahora?, como parte de su constante proceso de innovación.

Bimbo: crear valor a partir de los valores Para Bimbo, afirma Fortino Reyes, vicepresidente regional sénior para Centroamérica, “la responsabilidad social corporativa no es una moda pasajera; Bimbo ha incorporado este concepto en nuestra estrategia desde el principio”. Hace cincuenta años, los fundadores de Bimbo también fundaron un grupo empresarial de responsabilidad social que siempre se ha focalizado en la gente, empezando por los empleados de la compañía y sus familias.

En Bimbo, tratar a los empleados con dignidad y anteponer sus intereses son los valores medulares y esto le ha generado beneficios sorprendentes en épocas difíciles. Los ejecutivos de Bimbo creen que si los empleados se sienten parte de una compañía que los respeta y cuya estrategia incorpora sus mejores intereses, responden en especie. Rechazan el abordaje de las compañías que obtienen su ventaja de negocios pagando menores salarios a los empleados o reduciendo la fuerza laboral a la primera señal de problemas, porque estos enfoques, según Reyes, crean culturas cor-

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Sin embargo, para contar con empleados que compartan estos valores y que puedan responder con creatividad en momentos de adversidad, una compañía debe invertir en encontrar la gente adecuada.

Los empleados no adquieren los valores de la declaración de misión de una empresa; tienen verdaderamente que creer en ellos, razón por la cual la contratación y el despido de colaboradores en Bimbo se caracterizan por el involucramiento personal. Los nuevos contratados deben ser aprobados por su supervisor inmediato y si se tiene que despedir a alguien porque no rinde, el supervisor inmediato debe hacerlo en persona. Ese nivel de involucramiento personal e identificación con los valores de la compañía exige invertir en el desarrollo de los empleados. La opinión tradicional es que la responsabilidad social corporativa refuerza estos valores, mientras que la experiencia de Bimbo sugiere que la responsabilidad social corporativa realmente los crea.

Lecciones de la primera crisis Las experiencias de las tres compañías antes y durante la crisis alimentaria difieren entre sí; pero de ellas podemos derivar algunas lecciones que se pueden generalizar. Primero, cada compañía tiene un conjunto de elementos bien comprendidos por todos los miembros de la organización: la adaptación cultural y el trasplante de buenas prácticas en Galletas Noel, la búsqueda de innovación en Florida Bebidas y la creación de un sistema de valores fuertes en Bimbo. Estos elementos no fueron estableci-

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dos como parte de un plan grandioso, sino que evolucionaron dentro de la cultura peculiar de cada compañía.

Segundo, cada compañía ha instaurado un conjunto de políticas y prácticas de recursos humanos, al contratar, recompensar, ascender y despedir empleados, que refuerza los elementos centrales arriba descritos.

La transferencia de buenas prácticas por parte de Galletas Noel se refuerza aprendiendo de los empleados de las compañías que adquiere, de manera que los gerentes costarricenses conservaron sus puestos, en vez de ser reemplazados por colombianos. La innovación y la disposición a correr riesgos en Florida Bebidas se fortaleció gracias a un sistema de remuneración que hacía hincapié en la paga variable. El sistema de valores de Bimbo se reforzó con la confianza depositada en los gerentes de línea para que tomaran las decisiones de contratar y despedir.

Según él, la situación actual no es una crisis, sino una “época difícil” que también ha aumentado la intensidad de la competencia en la región, ya que las compañías extranjeras procuran compensar las ventas que han perdido en sus mercados tradicionales.

No obstante, observa que también obliga a los competidores existentes a sentirse menos tranquilos y les da el incentivo para innovar.

Fortino Reyes manifiesta que la actual situación económica es un “ambiente complejo”. La venta de los productos de pan de Bimbo ha sufrido más en Guatemala, El Salvador y Honduras, en donde se ha reducido drásticamente la entrada de remesas provenientes del extranjero, el efectivo es insuficiente y las familias de escasos recursos están reemplazando las barras de pan con tortillas hechas en casa.

Tercero, la claridad de las expectativas que surge de la congruencia entre los elementos clave de la estrategia de la empresa y las políticas de recursos humanos confiere una ventaja de ejecución a estas compañías, permitiéndoles responder con rapidez a los desafíos externos. Esta ventaja no tardó en ponerse a prueba, cuando la crisis financiera golpeó a Estados Unidos y pronto se propagó a las economías reales de los países desarrollados y las economías emergentes. Costa Rica, cuya economía abierta depende mucho del turismo, las exportaciones de productos con valor agregado y la inversión externa, fue particularmente afectada. ¿Cómo ha afectado esta segunda crisis a las tres compañías de alimentos y cómo han respondido? Ahora, procederemos a examinar estos interrogantes.

Impacto de la segunda crisis Ni Alberto Hoyos, de Galletas Noel, ni Fortino Reyes, de Bimbo, utilizan para nada la palabra “crisis”. Aunque las ventas de estas dos compañías se han visto perjudicadas por la caída en el gasto de consumo, ambos ejecutivos coinciden en que la industria alimentaria no ha sido la primera en ser afectada, por lo que las empresas de alimentos han contado con más tiempo para planificar su respuesta. “En Colombia y Centroamérica, los consumidores están gastando menos”, afirma Hoyos; pero eso no significa necesariamente que estén comprando productos más baratos: “Puede que compren paquetes más pequeños debido al menor costo unitario o quizá compren paquetes más grandes para que el dinero les rinda más”.

La situación se complicó aún más en El Salvador, debido a la incertidumbre política por las elecciones presidenciales, y en Honduras por el posible aumento del salario mínimo que afectaría el ambiente de las empresas.

Las ventas de la compañía también han caído en Costa Rica; pero Reyes le atribuye este descenso a la inflación, pues las familias adaptan sus compras al menor poder adquisitivo de la moneda local. En Panamá, que aún se encuentra en un auge económico impulsado por el proyecto de expansión del canal, y en Nicaragua, cuya economía ya había tocado fondo, los niveles de ventas se han mantenido e incluso ha habido cierto crecimiento.

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Mientras tanto, para Ramón Mendiola, de Florida Bebidas, el impacto de la crisis financiera mundial ha palidecido en comparación con la baja en las ventas ocasionada por una ley de tránsito, descrita en la prensa como “draconiana, pero necesaria”, que se promulgó a finales de noviembre de 2008.

Para Galletas Noel, ha traído una competencia más intensa por la participación en el mercado de consumidores de clase media, quienes están recortando sus gastos. Para Bimbo, el impacto en países de ingreso medio, como Costa Rica y Panamá, ha sido menor; pero las remesas menguantes han causado reducciones más serias de las ventas entre las poblaciones de escasos recursos de Guatemala, El Salvador y Honduras.

Para Florida Bebidas, que opera principalmente en Costa Rica, la crisis financiera fue responsable de “quizá la mitad” de la caída del 20% de las ventas; el resto se le puede atribuir a la nueva ley de tránsito. Cada situación económica es singular y parecería exigir una respuesta singular. Examinemos ahora cómo han respondido y veamos, una vez más, si existen lecciones comunes que se puedan derivar.

Galletas Noel: más agilidad gracias a los equipos de trabajo La ley de tránsito impone fuertes multas a cualquier conductor cuya prueba de alcoholemia sobrepase los 0,5 gramos de alcohol por litro de sangre y penas de cárcel a los que excedan los 0,75 gramos, sin darles una segunda oportunidad.

La compañía ha apoyado la ley e intensificado su propia campaña en pro del uso responsable del alcohol y de choferes designados; pero lo repentino de su promulgación y la magnitud de su impacto tomó por sorpresa a los ejecutivos de la empresa. “Regresé de mis vacaciones el 11 de enero para encontrarme conque las ventas para el año nuevo bajaron un 20%, con respecto a las del año anterior”, recordaba Mendiola.

En un país donde el 75% del consumo de alcohol se lleva a cabo durante los fines de semana, reconoció que tomaría tiempo educar a los consumidores.

Cuando se le preguntó si el efecto sobre las ganancias se había mitigado con el costo decreciente de las materias primas, respondió que la política de cobertura contra la volatilidad de precios de productos agrícolas en los mercados de futuros, les causó un efecto adverso en un mercado decreciente, mientras que les había estabilizado la cadena de suministro durante la crisis alimentaria.

Los mayores ahorros los habían logrado en combustible y aluminio. Las tres compañías habían sido afectadas en formas muy diferentes por la crisis financiera mundial.

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Los mismos factores críticos de éxito que le permitieron a la compañía sortear la crisis alimentaria le han funcionado bien en la actual recesión económica, informa Alberto Hoyos: innovación y productividad, fundamentadas en recursos humanos sólidos y una política de transferir las buenas prácticas de una nación y de una cultura a otra.

“Lo que hemos hecho es volvernos incluso más ágiles en la toma de decisiones y en la puesta en práctica de proyectos nuevos”, informa Hoyos. Esto se ha logrado mediante la formación de “equipos transversales” compuestos de individuos de cada uno de los procesos, quienes son los que llevan a cabo los proyectos, de principio a fin.

El resultado ha sido una eficiencia interna mucho mayor, una producción más flexible y decisiones más rápidas.

Esto se puede ver en la introducción de dos productos: Tosh: para responder al mayor interés de los consumidores en el valor, después de la recesión económica se lanzó en Centroamérica esta línea de productos para la salud que había triunfado en Colombia. En vez de debatir si se mantenía o no la marca paraguas de Noel, utilizada en Colombia, se adoptó inmediatamente la decisión de usar la marca Pozuelo en Costa Rica, pues su reconocimiento sería mayor.

Ducales Tentación: en este caso, los ejecutivos de la empresa detectaron la oportunidad de introducir en el mercado colombiano un producto que había tenido éxito

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en Centroamérica. De nuevo, el equipo transversal responsable tomó la decisión de inmediato. Este producto de bajo precio se vende bien en un mercado deprimido causado por la crisis financiera mundial.

Con el fin de seguir innovando en comunicaciones con los clientes y reducir sus costos en publicidad, la compañía también ha puesto en práctica la estrategia de “acercarnos al consumidor a través de internet. Estas no son sólo medidas de corto plazo”, insiste Hoyos, “son parte del futuro de Noel. En épocas difíciles, las compañías exitosas descubren oportunidades… deben salirse de lo acostumbrado para mejorar sus operaciones”.

Una de las implementaciones más exitosas de esta estrategia fue el lanzamiento de la marca Festivales en internet. Esta marca se dirige a un público joven integrado en la cultura de internet. El sitio web de Festivales tiene un estilo divertido que calza en las necesidades de los jóvenes, permitiéndoles descargar “emoticones”, caracteres que expresan emociones y que captan la atención de la juventud. Lo anterior ha redundado directamente en mayores ventas de la marca Festivales, las cuales han sobrepasado las proyecciones más optimistas de Noel.

Esta exitosa campaña fue resaltada recientemente en una conferencia internacional sobre mercadeo por internet que tuvo lugar en Suiza, por invitación de Microsoft, la compañía que trabajó con Galletas Noel en el proyecto.

Florida Bebidas: dinamizar la máquina Cuando entró en vigor la nueva ley de tránsito, la máquina de innovaciones de Florida Bebidas se encontraba a toda marcha: aumentando las ventas con rapidez, sacando productos nuevos y sobresaliendo en distribución, pues ocupó el primer lugar en indicadores clave de desempeño en el punto de ventas para Heineken y sus compañías asociadas en 180 países. Al principio, se creía que la pérdida de ingresos se podría contrarrestar eliminando los costos superfluos; pero pronto se le hizo obvio a Ramón Mendiola que se necesitaban medidas más drásticas. Llamó a reunión al equipo gerencial y les pidió que en diez días prepararan un plan para mantener en 2009 el mismo ingreso neto de las operaciones que tuvieron en 2008, aunque se proyectaba que las entradas por ventas fueran 8-9% menores.

Esto significaría reducir en más de US$20 millones los

costos de manufactura y los indirectos, lo cual se debería lograr en menos de nueve meses.

El plan original exigía despedir a casi cuatrocientas personas de la fuerza laboral; pero Mendiola le pidió a Scarlet Pietri, gerente de recursos humanos, que buscara la forma de reducir esta cifra.

Ella encontró una cláusula en el código del trabajo de Costa Rica que permitía la reducción voluntaria de la semana laboral en los casos en que todos los trabajadores estuvieran de acuerdo. Después de reunirse con los abogados de la empresa y negociar con los empleados, logró reducir la cantidad de despidos a 138; es decir, cerca del 5% de la fuerza laboral total. “La gente entiende y coopera”, dijo la señora Pietri.

La magnitud de las reducciones necesarias no se podía alcanzar con recortes en los gastos de mercadeo y viajes. Todo el personal de las oficinas centrales convino en dejar de trabajar los viernes al mediodía y aceptar la correspondiente reducción de la paga. El equipo gerencial aprobó un recorte del 10% en el sueldo de los ejecutivos y una reducción del 50% en su remuneración variable. Para quienes estaban en los puestos más elevados del escalafón esto significaba una reducción del 40% de su ingreso total. “Teníamos que dar el ejemplo”, dijo Mendiola. “Ahora, contamos con un plan detallado para los recortes de costo y la gente está dinamizada con esta nueva meta”.

Bimbo: tratar bien a los clientes Durante la anterior crisis alimentaria, Bimbo había mantenido su proposición de valor: calidad, gusto y la satisfacción de las expectativas del consumidor.

A diferencia de algunos competidores, no había subido los precios, aunque el costo de las materias primas había aumentado. “Paga el tratar bien a los clientes”, concluía Fortino Reyes. Sin embargo, la compañía sí enfrentaba problemas en algunos países donde los gobiernos procuraban imponer reducciones generalizadas de precio, independientemente de que las compañías acabaran de duplicar el precio o, como en el caso de Bimbo, hubieran mantenido los mismos precios.

Bimbo buscó el mejoramiento continuo para reducir las ineficiencias, recortar los costos y conservar el efectivo, en respuesta a la recesión mundial.

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Las formulaciones de los productos se simplificaron y se renovaron. Los procesos se modificaron para que emplearan menos combustible. La compañía invirtió en camiones más pequeños que se pudieran usar a plena capacidad y que pudieran atender rutas a las que los vehículos más grandes no podían acceder, permitiendo que las familias de escasos recursos se beneficiaran de la entrega directa.

Manejo de la segunda crisis Las consecuencias de ambas crisis difirieron marcadamente: la primera hizo subir los costos de operación, la segunda redujo la demanda de consumo.

El impacto de la segunda crisis fue parcialmente amortiguado por la rigidez de la demanda alimentaria; pero los productos individuales que podían ser sustituidos, tales como el pan con la tortilla, o sacrificados, tales como la cerveza, se vieron muy afectados.

sobrevivir a una repentina caída de la demanda, mucho mayor que la causada únicamente por la recesión económica.

Los hilos comunes que se encuentran en las tres compañías son sus empleados y el liderazgo. Las políticas y prácticas de recursos humanos permitieron que estas compañías se desempeñaran mejor que sus rivales, en lo referente a eficacia de operación, y los nortes claros fijados por sus directores ejecutivos garantizaron que las diversas partes de cada organización colaboraran hacia una visión común.

La lección que se destaca, es la de mantener en crisis sucesivas, las inversiones esenciales de la empresa en el talento humano y en las iniciativas sociales en las que se sustentan los valores corporativos.

Las crisis ponen estos valores a prueba, al igual que lo hacen con la credibilidad del liderazgo de la empresa.

Nuestro examen de tres multinacionales latinoamericanas de alimentos durante las crisis sucesivas ha planteado varias series de preguntas que requieren investigaciones ulteriores. Primero, ¿cómo han logrado “migrar” con éxito las mejores prácticas a través de las fronteras, de una nación y una cultura a otra? ¿Cuáles son las tareas clave que se deben desempeñar en este proceso y quiénes son las personas más apropiadas de la organización para llevarlas a cabo?

A pesar de este impacto, los factores críticos de éxito que caracterizaron a las tres multinacionales latinoamericanas durante la primera crisis les sirvieron mucho durante la segunda. Los elementos centrales se habían puesto a prueba, afinado e interiorizado durante el breve período en que las compañías enfrentaron mayores costos de materias primas. Las mayores eficiencias alcanzadas, sobre todo en los casos de Galletas Noel y Bimbo, les permitieron ofrecer un valor extraordinario a los consumidores durante un período de menos gastos familiares en comida.

La capacidad innovadora de Florida Bebidas y su práctica de fijarse (y alcanzar) metas ambiciosas le permitió encarar y

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Segundo, ¿cuál es la relación entre los sistemas de remuneración, la evaluación del desempeño y la innovación? ¿Depende una corriente de productos nuevos de la recompensa y las medidas de desempeño o de los elementos más intangibles de una cultura corporativa? Una tercera área relacionada que merece una investigación es la relación que existe entre la capacidad de una empresa para adoptar ágilmente las decisiones y su forma de estructura organizacional. ¿El tiempo de respuesta durante una crisis reduce la incorporación de equipos transversales en la estructura organizacional?

Finalmente, queda la pregunta general acerca del papel y el impacto que tiene el director ejecutivo en el éxito de la empresa. Se ha llevado a cabo una investigación reciente sobre los efectos financieros y no financieros de las decisiones del director ejecutivo en corporaciones de Estados Unidos y esta línea de investigación se podría extender a Latinoamérica, en donde la cultura y la tradición le dan más importancia al liderazgo personalizado. P

Biotecnología

Parte 1

Con el transcurso del tiempo, el rol de la biotecnología como herramienta estratégica para superar el subdesarrollo se irá incrementando, pues un adecuado manejo de la misma permite acrecentar considerablemente la producción agrícola sustentable.

Paraguay hoy es un referente a nivel mundial en el uso de la biotecnología agrícola en materia de superficie sembrada. Sin embargo, en la adopción de más variedades transgénicas, el país sufre de un retraso importante.

Ante la inexistencia de argumentos científicos que demuestren que éstas son capaces de dañar la salud y el medio ambiente, resulta ilógico no liberalizarlas.

Según el Servicio Internacional para la Adquisición de Aplicaciones Agro-biotecnológicas (“ISAA”), a más de 15 años del aniversario del inicio de la comercialización de cultivos biotecnológicos en el mundo, los considerables beneficios económicos, ambientales y sociales que los mismos ofrecen a pequeños y grandes agricultores condujeron a un enorme aumento de la superficie agro-biotecnológica acumulada entre

1996 y 2010, marcándose un hito histórico que superó las 1.000 millones de hectáreas, equivalentes aproximadamente a más del 10% de la superficie total de los Estados Unidos de América o de China (James, C. “Sumario 42, Situación mundial de la comercialización de cultivos biotecnológicos/MG en 2010” ISAA: Ithaca – 2010).

Este marcado crecimiento convierte a los cultivos biotecnológicos en la tecnología que más rápida aceptación ha encontrado en la historia de la agricultura moderna, y demuestra que los mismos han llegado para quedarse.

Paraguay ocupa el 7º lugar entre los 10 primeros países productores que cultivaron más de 1.000.000 de hectáreas cada uno, con 2.600.000 de hectáreas de soja. Ahora, con un solo evento autorizado, la soja resistente al glifosato, el país está quedando rezagado

en materia de biotecnología ante la visión de un sector de que es dañina a la salud y el ambiente. Uruguay actualmente tiene 3 eventos aprobados, Argentina 12, y Brasil 55.

El presente trabajo parte del punto de que hoy la biotecnología agrícola constituye una herramienta segura que puede ser dispuesta para obtener una mejor producción, careciendo los argumentos que se vierten en su contra de asidero sólido. Para demostrar esta afirmación, el trabajo ha sido dividido en 4 partes, además de esta introducción.

La primera definirá qué es la biotecnología agrícola, y los beneficios que puede aportar. La segunda tratará sobre el consumo de transgénicos y la seguridad para la salud. La tercera, sobre sus efectos sobre el medio ambiente y la cuarta expondrá las conclusiones pertinentes.

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Biotecnología

¿Qué es la

Biotecnología?

Ejemplos de variedades de soja, maíz, colza, algodón, trigo y remolacha biotecnológicamente modificadas son aquellas resistentes a herbicidas como el glifosato. Ello se obtiene mediante la inserción de un único gen bacterial que inhibe la síntesis de la enzima 5-enol-piruvil-shikimato-3-fosfato sintasa (EPSPS), responsable de una de las etapas de síntesis de aminoácidos aromáticos, sitio de acción del glifosato, utilizado para el control no selectivo de malezas.

Esta tecnología permite aumentar las superficies sembradas, pues parcelas anteriormente consideradas marginales se incorporan a la actividad aumentando la producción. También existen variedades que toleran el herbicida glufosinato de amonio.

En general, el término biotecnología se refiere a toda técnica que emplea organismos vivos o sustancias obtenidas de éstos para crear o modificar un producto con fines prácticos, mediante la manipulación del Acido Desoxiribonucléico (ADN) de éstos en laboratorio.

Característicamente, ello se hace mediante la alteración o inserción de secuencias de ADN. Siguiendo usos tradicionales, el término biotecnología agrícola se refiere a la modificación genética de organismos vegetales, aunque en sentido estricto la misma abarca otras tecnologías, tal como el cultivo de tejidos y la selección asistida por marcadores moleculares.

Mediante la biotecnología agrícola pueden producirse plantas resistentes a herbicidas, tanto como a plagas y enfermedades; plantas que den frutos con mayor contenido de sólidos, o de aminoácidos; con contenido modificado de ácidos grasos con un proceso de descomposición más lento. Al tiempo presente, algunas de estas potencialidades son una realidad, y otras se hallan en proceso de desarrollo.

Un ejemplo de variedad en desarrollo, todavía no disponible para consumo humano, constituye el “arroz dorado”, que biosintetiza los precursores de beta-caroteno (pro-vitamina A) en las partes comestibles del grano de arroz.

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Otro ejemplo está constituido por las variedades de maíz, algodón, alfalfa y papa a las cuales se introdujo secuencias de genes de la bacteria Bacillus thuringiensis (BT), que durante la esporulación genera cristales de proteína tóxicos para insectos, principalmente larvas de lepidópteros.

Con ello la planta genera la toxina BT, haciéndose letal para los mismos. Su empleo además reduce los efectos nocivos causados por pesticidas, pues mientras las plantas producen internamente las toxinas no hay necesidad de pulverizarlos. Sin embargo, la apaición de insectos resistentes al BT en cultivos a posteriori es inevitable.

Biotecnología

Los beneficios económicos generados por el uso de transgénicos emergen de los cambios en el uso de insumos agrícolas Además, existen variedades transgénicas que combinan la resistencia a herbicidas con la tecnología BT, tales como: maíz resistente a lepidópteros y tolerante al glufosinato de amonio; maíz resistente a lepidópteros y tolerante al glifosato; y una tercera variedad de maíz resistente a lepidópteros y a los 2 herbicidas de referencia.

Los beneficios económicos generados por el uso de transgénicos emergen de los cambios en el uso de insumos agrícolas tanto como de la reducción de los daños causados por plagas. Donde las nuevas variedades reducen la necesidad de emplear agroquímicos, como en el caso de la tecnología BT, los agricultores invertirán menos dinero en dichas substancias, tanto como menos tiempo y esfuerzo en aplicarlos.

Donde las variedades proveen mayor protección contra hierbas, los cultivos tendrán un mayor rendimiento efectivo. Estos ahorros en materia de costos y generación de utilidades se convierten en un mayor retorno neto para los productores. Las ganancias de éstos dependen de los costos y retornos de las nuevas tecnologías en comparación a aquellos de las prácticas tradicionales.

Los impactos macroeconómicos y distribucionales de la introducción de variedades transgénicas deben además considerar que la reducción de costos que las nuevas tecnologías generan permite aumentar la producción. Este aumento en la provisión puede con-

ducir a una reducción de precios de mercado, beneficiando a los consumidores, quien a su vez demandará más productos.

A medida que las compras de semillas e insumos agrícolas por productores cambian, los precios de los mismos pueden también variar. La interacción de estas fuerzas en la economía afectará el nivel general de los beneficios económicos y su distribución entre agricultores, consumidores y la industria.

Ahora, resulta bastante sorprendente que la biotecnología agrícola hoy se haya vuelto objeto de una guerra retórica global. Durante los últimos años, han proliferado informaciones en sentidos contrapuestos, exponiendo las maravillas y los horrores de esta materia.

Por un lado, las empresas que la desarrollan invierten fortunas en publicidad mostrando vastos cultivos sanos, agricultores prósperos, y poblaciones saludables consumiendo granos genéticamente modificados. Por otro, diversos libros y artículos advierten

sobre la potencialidad de que los transgénicos causen daños tanto al ambiente como a la salud humana.

Esta última tendencia ha llevado a que hoy en Paraguay exista un único fruto de la biotecnología aprobado.

Recientemente, por fortuna fueron autorizados ensayos regulados de maíz transgénico.

Conforme al Decreto 18.481/97, que crea la Comisión de Bioseguridad, todo material transgénico no autorizado por la autoridad competente puede ser decomisado y destruido.

Según datos recientes de la autoridad competente, grandes cantidades de semillas transgénicas no autorizadas son introducidas ilegalmente al país.

En 2010 se plantaron aproximadamente 100.000 hectáreas de maíz transgénico y 15.000 hectáreas de algodón transgénico. P Federico Silva Ferrere fsilva@ferrere.com www.ferrere.com

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Entrevistas

Desarrolladora Urbana S.A., nace en el mes de octubre del 2010 a partir de la convicción de sus directores de apostar al sector inmobiliario, con énfasis en el rubro de loteamientos y urbanizaciones, cubriendo todos los segmentos de nuestra sociedad.

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“El crecimiento económico del país invita a proyectar inversiones”

U

Entrevistas rba es la empresa más joven del grupo empresarial Arcallana, un conglomerado de empresas con una trayectoria

de más de 30 años en el mercado. En este poco tiempo, Urba ya tiene concentradas todas sus actividades comerciales en todo el territorio nacional.

En esta primera etapa la inmobiliaria está enfocada al desarrollo de proyectos de loteamientos y urbanizaciones. También se encuentra desarrollando otras unidades de negocios como ventas y alquileres de inmuebles residenciales, propios y de terceros, asesoría integral para inversiones inmobiliarias de todo tipo y asesoría integral para compra y venta de propiedades rurales para actividades agropecuarias.

Orlando Mendoza, gerente general de la compañía, quien lidera un equipo humano joven e innovador, compuesto por profesionales de primer nivel, comentó acerca de los emprendimientos de esta nueva inmobiliaria.

“La modalidad de comercialización es la tradicional en el rubro de loteamientos, es decir, cuotas fijas a 10 años, sin reajuste y posesión inmediata”, aseguró. La compañía también trabaja con un segmento de mayor poder adquisitivo ya que facilitan todo tipo de financiación y tipo de pago, de forma a otorgar un servicio flexible que se ajuste a los flujos financieros de los clientes.

En cuanto al crecimiento en el sector inmobiliario, el empresario enfatizó que existen varios factores para estimar un aumento sostenido en el mediano plazo, hasta el 2016. Su planteamiento se apoya en el excelente desempeño del Brasil, como motor económico de la región; el aumento de los precios de los commodities, principal fuente de ingresos de nuestro país; y la consolidación de la banca de segundo piso.

La inmobiliaria cuenta actualmente con 12 emprendimientos realizados. “Tenemos proyectado incrementar este número en el orden del 60% aproximadamente en lo

La nueva Asunción Según Mendoza, Chaco´i está llamada a ser la nueva Asunción. En la zona de Villa Hayes y en las cercanías del puente Remanso estará la zona industrial de vanguardia del país. “Nuestra experiencia de más de 20 años en la zona y las más de 1.000 hectáreas estratégicamente ubicadas en lugares aledaños a la zona industrial hacen que Urba invierta fuertemente en el desarrollo de urbanizaciones residenciales que complementen la nueva composición urbanística de la zona”, resaltó.

En la llamada zona industrial de vanguardia existen siete proyectos a desarrollarse en la misma, éstos son: las líneas de 500kv de Itaipu, el Parque Empresarial, Industrial y Plataforma logística de la empresa Terminal Occidental S.A., la cementera del consorcio Grupo Bogarín-Camargo Correa, la cementera de Tasser S.A., la estación fluvial de la Secretaría Nacional de Turismo, el astillero de Acquamundo S.A. (inversores japoneses) y finalmente, el proyecto del puente Bicentenario.

Siguiendo este crecimiento y la demanda que está teniendo esta zona, Urba ha realizado una gran inversión en el denominado El Buen Barrio Montepila.

“La demanda que tuvo este emprendimiento ha rebasado ampliamente el escenario optimista que teníamos en nuestra planificación inicial. Este emprendimiento está experimentando un fenómeno bastante particular, un producto destinado originalmente a un segmento de clase media y pobladores de la zona, ha cambiado totalmente, tal es así que los propietarios casi en un 80% son asuncenos y con nivel adquisitivo muy elevado”, expresó el entrevistado.

Según comentó Mendoza, existen planes de acompañar el proceso de crecimiento del Buen Barrio Montepila, orientado a consolidarlo en un buen sitio para vivir, dentro de un contexto de responsabilidad social, a través de inversiones extraordinarias de infraestructura, plan de conservación de los recursos naturales y una delicada prospección de clientes, de forma a otorgarle un valor agregado a los ya existentes en el lugar.

Este barrio está en el margen derecho de la avenida que va a Nanawa (ex Puerto Elsa). Es un terreno plano y sin dudas el más alto de la zona, corroborado con la experiencia del desarrollo de la fase I. En este aspecto, el gerente general de Urba manifestó que la firma cuenta con un departamento de producción compuesto por profesionales con mucho oficio para este tipo de trabajos, y las contingencias que pueda presentar el terreno en este u otros lugares son subsanadas convenientemente.

La zona cuenta con todos los servicios básicos, energía eléctrica, agua potable, transporte, escuelas. Según las expectativas, el incremento de la demanda de terrenos urbanos en la zona, en el mediano plazo traerá un desarrollo urbano acelerado, consecuentemente la provisión de todos estos servicios señalados deberán ser reforzados para satisfacer dicha demanda. “Imagínense lo que va ser una vez que se concrete el proyecto del puente que une Asunción con Chaco´i. ¿Quién no querría estar a 3.000 metros del micro centro de Asunción?”, enfatizó Mendoza.

Para finalizar el entrevistado habló sobre el crecimiento económico que está experimentando el país y cómo afecta al sector inmobiliario: “Indudablemente el crecimiento económico que está experimentando el país nos invita a proyectar inversiones, y de hecho estamos convencidos de que es un buen momento”. Para lo que resta del año, ya tenemos en marcha nuevos emprendimientos que están en etapa de aprobación en los Departamentos Central, Itapúa, Alto Paraná, Amambay, Presidente Hayes y la fase 4 y 5 de nuestro producto estrella que es el Buen Barrio Montepila”, manifestó.

Paralelamente al área de loteamientos y urbanizaciones, Urba está empezando a desarrollar otras unidades de negocio, siempre vinculados al rubro inmobiliario. P

que resta del año”, añadió.

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Marketing

Socialización de marcas El fenómeno de la construcción de una marca a través del boca en boca.

Las marcas son socialmente construidas, se basan en experiencias, en que la gente las acepte, las hagan parte de su vida y que sean parte de sus sueños.

Hoy en día una de las fortalezas más importantes que tiene una marca es su atributo de “socialización”, capacidad que desarrolla la marca, mediante la cual la gente comparte su experiencia e información sobre ésta con otros y la incorpora a su vida social.

En Paraguay podemos usar en los jóvenes el ejemplo del fenómeno Blackberry, donde la gente comparte sus experiencias como consumidores y empuja a sus grupos sociales a estar en línea con sus contactos. En el mundo las redes sociales como Facebook, Twitter y otras, son constantemente un medio de comunicación para esta “socialización” marcaria.

Si bien el fortalecimiento de las marcas en valor económico tiene muchas aristas legales y contables, nadie puede detener a que las marcas exitosas invadan nuestra vida cotidiana mediante la socialización.

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Marketing

¿Por qué las marcas necesitan socializarse?

El hecho de que la marca se “socialice” también implica un esfuerzo de la misma por integrarse. Es el mismo proceso que las personas realizamos para entrar a un club o pertenecer a un grupo. Esto implica: Conversación: Las marcas hablan, en sus campañas mediáticas o en sus comunicaciones formales, con sus logotipos, colores, personas que componen a la compañía, infraestructura y productos.

Apoyo: Las marcas deben darnos feedback cuando nos interesamos sin saber por qué.

Utilidad de la marca: Para que las marcas pertenezcan a nuestra vida deberían tener una utilidad.

Identidad: Clave para identificarla sin ni siquiera leer o ver su logo, un color, una tipografía genera identidad. La coherencia de los mensajes-acciones es fundamental. (Cuando se observa una M amarilla y se piensa en McDonald´s es un claro ejemplo de cómo identificamos marcas) Afiliación: ¿Su marca le da sentido de comunidad con los otros usuarios? (Ejemplo: E-Bay, Mercado Libre, un club).

Las marcas necesitan de esta socialización porque el mundo nuevamente se está socializando gracias a Internet y otras plataformas de comunicación.

Hoy en día la gente está mas en contacto o al tanto con quienes comparten su vida social, y son seres sociales tanto dentro como fuera de Internet.

Las compañías que invierten en la socialización de sus marcas, están generando valor a un intangible que generará rentas en el corto plazo. El modelo de Marketing de las 4 “P” (Producto, Precio, Promoción y Plaza) o las 5 “C” (Clientes, Colaboradores, Contexto, Compañía y Competencia) ahora se inclina hacia la socialización donde encontramos variables como interacción, colaboración, conversación y co-creación, donde vemos una integración total en el mix al cliente como medio de comunicación y venta.

Según un estudio de la Consultora Vivaldi Partners, de Estados Unidos, el 53% de la lealtad de marca se debe a este proceso de socialización de las mismas, claro está que hablamos del mercado americano, donde la penetración de las redes sociales es mucho mayor y el acceso a las plataformas de comunicación va en aumento.

¿Quiénes socializan sus marcas?

Las industrias donde vemos que la socialización es importante para bajar a tierra el concepto, es la industria de los productos de cosmética y cuidado para la piel.

Esta industria trabaja prácticamente con commodities con marca, brindando a la mujer una experiencia distinta a través de la socialización. No es casualidad que los envases tengan conversación, mucha información en los envases; utilidad de la marca, identidad y afiliación.

El proceso de socialización de las marcas es demasiado importante como para tomarlo a la ligera, y las empresas tienen que identificar qué partes fortalecer Los comercios on-line El éxito de Mercado Libre, E-Bay y otros comercios similares, se da por el sentido de afiliación o comunidad, donde la marca entra en la vida social de sus consumidores y les da un sentido de pertenencia.

El exceso de información que tenemos en nuestros días nos lleva a pensar a su vez, como Amazon.com tuvo éxito con un buscador de palabras claves (utilidad) y con un proceso ordenado de feedback para con los compradores.

En Paraguay tenemos el exitoso caso de Clasipar donde la gente sube sus artículos y genera una sensación de utilidad para los usuarios. A mi entender, Clasipar deja abierta una ventana de oportunidad para que los desarrolladores de Retail On-line creen una comunidad, o bien mejoren su sistema actual de feedback y la utilidad del buscador.

Para cerrar, podemos concluir que el proceso de socialización de las marcas es demasiado importante como para tomarlo a la ligera, y las empresas tienen que identificar qué partes fortalecer acorde a la industria donde compiten.

Las ventanas de oportunidad siempre están abiertas para la entrada de competidores que utilicen mejor estas herramientas, y la socialización reacciona mucho más rápido que los medios masivos de comunicación. P Francisco Gómez Gerente General Paravisión fmgomezm@gmail.com

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Empresas

Acuerdo

Voluntariado

Con el objetivo de apoyar al Programa de Responsabilidad Social Corporativa “Niño Adelante”, los funcionarios del BBVA realizaron exámenes básicos de control de la vista y mediciones de peso y talla a tres de las escuelas beneficiarias de la entidad. Además entregaron mochilas cargadas con útiles escolares a las Escuelas Gregorio Olmedo y San Felipe, del Departamento de Cordillera, y la Escuela San Antonio, de Chaco’í. Niño Adelante busca la disminución de la deserción escolar. La estrategia implementada es el control oftalmológico y nutricional de alumnos de diversas escuelas del país, siendo éstas las principales causas que ocasionan la alta deserción escolar en los niños.

Firma paraguaya

El Banco Regional y el Club Internacional de Tenis firmaron una alianza comercial por el cual el banco se constituye en auspiciante para la instalación de césped sintético en la cancha de fútbol suizo, en la sede central del club. Al firmar esta alianza, el Club Internacional de Tenis y el Banco Regional seguirán promoviendo proyectos que aporten beneficios a los socios y clientes del banco, como préstamos, financiaciones en las cuotas para el ingreso de nuevos socios, descuentos por el pago con tarjetas, entre otras actividades que permitirán seguir afianzando las relaciones entre ambas entidades.

La empresa Protek, fue seleccionada como proveedora de la implementación y gerenciamiento del sistema de seguridad de la Concesionaria Rota das Bandeiras, empresa del grupo Odebrecht, uno de los más importantes grupos constructores del Brasil, la nueva responsable por la administración del Corredor Dom Pedro I, en la región de Campinas. Durante unos ocho meses de trabajo, Protek Global gerenció directa e indirectamente más de 300 funcionarios. El Grupo Protek en su unidad de São Paulo, Brasil, cuenta con profesionales de diferentes nacionalidades.

Las direcciones y gerencias locales están ocupadas por personas con larga carrera en el grupo.

Reconocimiento

Philips del Paraguay fue reconocida por la organización Latin American Quality Institute, durante el encuentro empresarial Paraguay Quality Summit 2011. Este encuentro fue el marco ideal para realizar el Premio Empresa Paraguaya del Año 2011, donde se distinguió a la compañía Philips del Paraguay por los éxitos alcanzados y su destaque en el mercado durante el último periodo. Asimismo, a través del Paraguay Quality Summit 2011, Philips del Paraguay compartió informaciones en temas como calidad total, RSE, marketing y coaching motivacional que permitirá ratificar su compromiso con el desarrollo regional.

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Capacitación Seguridad Seguros llevó a cabo la primera jornada de capacitación dirigida a sus socios. Este ciclo de capacitación se inició con la charla sobre el seguro de transporte de mercaderías. La misma abarcó puntos importantes a ser tenidos en cuenta al momento de contratar y necesitar este tipo de seguro, como así también las implicancias de un eventual siniestro. La disertante, Dra. Nilda Jacquet, gerente técnico de seguridad seguros, presentó en detalle las características del seguro de mercaderías y respondió a las consultas realizadas por los participantes. Este emprendimiento es realizado gracias al compromiso del Centro de Importadores del Paraguay.

Centro de atención

Visión Banco celebró la inauguración de su nuevo centro de atención al cliente, esta vez en la ciudad de San Alberto (Mcal. Francisco Solano López, esq. Ntra. Sra. de la Asunción). La entidad viene expandiendo sus operaciones con soluciones financieras y de servicios hechos a la medida de las necesidades de sus clientes, ofreciendo cuenta corriente, préstamos, tarjetas de crédito y débito, cobro de tributos, ahorros a la vista y a plazo fijo, cambios, transferencias de dinero nacional e internacional, cobro de servicios, pago de salarios entre otros. Actualmente suma 68 centros de atención al cliente.

Empresas

Calendario de Capacitaciones.

Asunción, Paraguay 2011

Nueva sucursal

Seminario Taller Internacional Revista PLUS

30 y 31 de Marzo y 1 Abril 2011:

Calendario de Capacitaciones.

HSBC cuenta con un nuevo punto de contacto para atender a sus clientes en Ciudad del Este. La nueva sucursal se encuentra ubicada en la calle Herib Campos Cervera, Edificio Jeane Paris Planta Baja, dentro del predio del Paraná Country Club. El objetivo de este emprendimiento es atender principalmente al segmento denominado HSBC Empresas, especializado en servicios financieros para la actividad corporativa y empresarial, poniendo al alcance de los clientes, además de los productos bancarios tradicionales, nuevas herramientas para ayudar a ser más eficientes en su gestión comercial y administrativa.

Convenio

“Desarrollo de Paraguay Planes Asunción, 2011 de Seguro de Vida y Seminario Taller Internacional Retiro”.

Disertante: José Roberto Revista PLUS Montello (Brasil).

30 y 31 de Marzo y 1 Abril 2011: Mayo 2011: “Desarrollo de Planes “Mercado de Segurode deValores”.

Vida y Disertante: Enrique Díaz Retiro”.

Ortega (Perú).

Disertante: José Roberto Montello (Brasil).

Mayo 2011: Julio 2011: “Mercado de Valores”.

“Gobierno Corporativo, Disertante: Enrique Díaz Riesgo y Cumplimiento”.

Ortega (Perú).

Disertante: Roberto Keil Montoya (Perú).

360º

Julio 2011: Agosto 2011: “Gobierno Corporativo, “Scoring y Crédito Riesgo y Cumplimiento”.

Minorista”.

Disertante: Roberto Keil Disertante: Ferruccio Cerni Montoya (Perú).

(Perú).

Agosto 2011: Octubre 2011: “Scoring y Crédito y “Riesgo Financiero Minorista”.

Finanzas Corporativas”.

Disertante: Cerni Disertante: Ferruccio Luis Fortino (Perú).

(Argentina).

Citibank y Fundación Dequeni, han renovado el convenio de cooperación por medio del cual la entidad bancaria apoyará por décimo tercer año consecutivo el Centro Comunitario “Juntos por la Comunidad” (JPC) del barrio Villa Morra.

El proyecto JPC nació en 1998, y tiene por objetivo la erradicación progresiva del trabajo infantil de las calles de Villa Morra a través de un centro comunitario donde los niños/as de 4 a 14 años reciben refuerzo escolar en horario opuestos al de la escuela. Asimismo, reciben atención médica, odontológica, apoyo psicológico para ellos y sus familias, actividades recreativas y artísticas, alimentación y nutrición, entre otros.

Octubre 2011: Informes e inscripciones: El miércoles 25 de mayo, a las 19:30 horas, en la Sala Moliere de la Alliance Française de Asunción, tendrá lugar el estreno de “360º”, un unipersonal teatral escrito y protagonizado por Javier Barbero, bajo la dirección artística de Rayam Mussi. En este trabajo, Barbero propone subrayar la validez de un paradigma de gestión donde el “Hacer” del negocio ya no puede ser divorciado de las dimensiones humanas del management. Este evento es auspiciado en exclusividad por Revista PLUS y el diario 5días.

“Riesgo Financiero y Tel. (595 21) 443 749 Finanzas Corporativas”.

(595 981) 419 822 Disertante: Luis (595 Fortino 981) 788 481 (Argentina). info@revistaplus.com.py capacitacion@revistaplus.com.py

Informes e inscripciones: www.revistaplus.com.py Tel.

(595 21) 443 749 (595 981) 419 822 (595 981) 788 481

info@revistaplus.com.py capacitacion@revistaplus.com.py www.revistaplus.com.py Abril 2011 Nº58 PLUS 63 www.revistaplus.com.py

Zoom

Seminario-Taller: Desarrollo de Planes de Seguro de Vida y Retiro

El 30, 31 de marzo y el 1 de abril se llevó a cabo el Seminario-Taller Internacional Desarrollo de Planes de Seguro de Vida y Retiro, dictado por el actuario José Roberto Montello. El evento se llevó a cabo en el Crowne Plaza Asunción.

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Opinión

¿Es usted capaz de criticarse? ¿Recuerda usted algún evento pasado durante el cual cometió un error de juicio y actuó o tomó una decisión equivocada? Si no recuerda incidentes de esta naturaleza podría ser de los que nunca se equivoca (o al menos cree que nunca se equivoca) y le falta “pensamiento crítico” (PC).

Tras casi un siglo de circular por el mundo, el PC empezó a estandarizarse y a ser utilizado por los consultores de recursos humanos como herramienta de selección para toda clase de posiciones, empezando por las de más alto nivel. Lo necesitan ejecutivos, médicos, ingenieros, abogados, todo el mundo. Lo más difícil del pensamiento crítico es la capacidad de autocriticarse, pero éste no es el único aspecto “crítico” del PC. El pensamiento crítico es la forma en cómo una persona razona para resolver problemas, cómo utiliza su cabeza para manejar información. Se suele dividir en tres elementos: distinguir supuestos, evaluar argumentos e inferir conclusiones. Pero no solamente es necesario tener la capacidad de pensar con lógica, también hay un elemento de disposición, del hábito de pensar por su cuenta, de la duda metódica, del deseo y la capacidad de autocriticarse.

Actitudes de arrogancia intelectual, terquedad ante evidencia o información nueva, intolerancia, pereza mental, imprudencia sobre las consecuencias; son indicadores de bajo PC y resultan en graves errores de juicio, individual y colectivo. Por el contrario, el hábito de buscar la verdad abiertamente de forma analítica y razonada, de tomar decisiones de manera prudente, se vuelve la fortaleza más importante en la vida personal y profesional. ¿Cómo se desarrolla el PC? Mediante la educación, en particular adquiriendo la práctica de pensar por su cuenta. La mejor educación desarrolla PC, y se tienen pruebas que comparan los resultados obtenidos por una perso-

na con otros grupos de referencia.

Los métodos socráticos enfatizan la capacidad de hacer preguntas antes que de saber respuestas, de separar hechos de supuestos o creencias, de enfocarse en lo esencial. (www.socraticmethod.net) Hay muchos programas de master en administración (MBA) en el mercado.

Algunos pueden ser completos en enseñar técnicas, en familiarizar con los conceptos especializados de las finanzas, el mercadeo, la economía o la organización; pero no le forman como un buen ejecutivo porque se recurre principalmente a la memoria y poco al desarrollo de criterios para tomar decisiones y actuar en situaciones nuevas de pensamiento crítico.

Un buen MBA debe resultar en el desarrollo del PC, medidos antes de empezar y después al terminar el programa.

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Un MBA que no desarrolle PC sirve de poco. En el desarrollo del PC es indispensable el método, como el de discusión de casos en clase, el enfoque centrado en quien aprende en lugar de centrarse en quien enseña. Cada vez hay más pruebas para selección de personal que enfatizan el pensamiento crítico, particularmente para trabajos que requieren juicio e iniciativa.

Una sociedad cuyo sistema educativo propicia el desarrollo de pensamiento crítico de los estudiantes estará mejor preparada para las crisis, o para los posteriores momentos de despegue en los cuales habrá oportunidades abiertas. Adicionalmente, el pensamiento crítico construye mejores ciudadanos, personas que buscan la verdad y que aprendieron a pensar. P Enrique Ogliastri enrique.ogliastri@incae.edu