REVISTA PLUS - EDICIÓN 43° ENERO 2010

Paraguay: Gs. 30.000

Argentina $ 20

Brasil: R$ 15

Uruguay: $ 160

Chile: $ 4.000

Esta compañía es mucho más de lo que se ve a simple vista. Desarrolla, fabrica, licencia y produce software y equipos electrónicos mundialmente. El 2010 se perfila como un año desafiante para la informática, donde nos encontraremos con varias innovaciones como el sistema operativo Windows 7, y otras estrategias para facilitar nuestras tareas diarias. Fundada en 1975 por Bill Gates y Paul Allen, con presencia oficial en Paraguay desde el 2002, tiene como compromiso fiel llevar la más alta tecnología a todas las áreas en las que trabaja y desarrollar las economías locales.

Sumario

6. La marcha de la economía

10. Noticias Internacionales

12. Nota de Tapa

Microsoft: innovación y tecnología

18. Economía

Asia emergente como motor y como oportunidad

20. Mercados

La peor década para las bolsas norteamericanas

22. Herramientas

Alianzas Estratégicas

24. Opinión

La “primera” sucesión gerencial poscrisis en Wall Street

26. “Continuamos invirtiendo en innovación de producto y comunicación”

Reportaje a Diego Carbone, gerente general de British American Tobacco

30. Empresas

32. “Hay una amplia evidencia de que los microcréditos funcionan”

Reportaje a Cristian Heisecke, Vicepresidente Ejecutivo de Financiera Río

34. Management

Cambio: ese maldecido bien

38. Marketing

¿Por qué es importante la correcta gestión de clientes y potenciales?

42. Citi

Culmina con éxito programas de responsabilidad social edición 2009

44. Redes sociales

Insertarse en plataformas de video y en sitios profesionales

46. Estrategia

Valor Económico Agregado

50. “Que las personas tengan una mejor educación y cultura financiera, tiene un impacto social importante”

Reportaje a Toni Ballabriga, director de Responsabilidad y Reputación Corporativa del Grupo BBVA

52. Negocios Internacionales El nuevo gigante cervecero

54. Libros Modismos paraguayos

55. Gestión Gracias por su mensaje

56. Zoom

58. Sudoku

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La marcha de la economía

La economía mundial crecerá un 4,4% en 2010 y un 4,5% en 2011, impulsada fundamentalmente por la fortaleza y el dinamismo de la economía china y de otros países emergentes, según un informe publicado por el banco estadounidense Goldman Sachs. En 2050, explica el

reporte, China será la primera economía del mundo, con un PIB anual de 70 billones de dólares, frente a los 40 billones de PIB anual que tendrá Estados Unidos.

Según esta proyección, India se habrá convertido en la tercera economía

internacional, con un PIB anual de 35 billones de dólares, seguida del llamado grupo UE-5 (Alemania, España, Francia, Italia y el Reino Unido), con un PIB conjunto anual de 25 billones. Brasil será la quinta economía, con 12 billones de dólares de PIB anual, y Rusia en la sexta, con 8 billones de dólares.

Oferta de emisiones vigentes al 19/01/2010

Mercado Secundario

La mayor quiebra no financiera Duplicar producción

Ante un tribunal de Tokio, Japan Airlines (JAL), presentó su declaración de bancarrota de acuerdo con la ley de Rehabilitación Corporativa. Para la historia de Japón, es la sexta mayor quiebra después de la II Guerra Mundial y la más grave de una compañía no financiera nipona. Esto obligará a JAL a dejar de cotizar en la Bolsa de Tokio.

Hasta el 30 de septiembre, la deuda de la compañía aérea era de 805 millones de euros, por encima de lo estimado. El gobierno japonés, tras conocerse la declaración de quiebra, emitió un comunicado en el que compromete el necesario apoyo para JAL y le pide que mejore su base financiera y su rendimiento empresarial.

Para el 2011, Toyota Motor se propone duplicar su producción de vehículos híbridos hasta acercarse al millón de unidades anuales. El primer fabricante mundial de automóviles, ya ha notificado a sus proveedores que tiene planes de producir 800.000 vehículos híbridos en 2010 y que ese

número aumente hasta alrededor de los 900.000 en 2011, con una progresión que superaría el 1,1 millón de unidades en 2012. No obstante, con la inclusión de los vehículos producidos en nuevas plantas en China o Estados Unidos los cálculos iniciales para 2011 podrían ya superar el millón de unidades.

Demanda Amenaza Fusión

Por supuestamente infringir sus patentes sobre tecnología de imagen digital en los teléfonos inteligentes iPhone y BlackBerry; Kodak tomó acciones legales contra las empresas Apple Inc. y Research in Motion Limited (RIM). La compañía especializada en fotografías presentó la queja ante la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos en la que reclama acciones contra la infracción de sus patentes en cuanto a la tecnología referida al modo de previsualizar imágenes y además agregó a esto también otras dos demandas contra Apple, por infracción de patentes sobre cámaras digitales y procesos informáticos.

Sobre la amenaza de la compañía californiana Google de abandonar sus actividades en China si no se suaviza la censura, la portavoz del Ministerio de Asuntos Exteriores, Jiang Yu afirmó que China da la bienvenida a las compañías internacionales de Internet que quieran hacer negocios en China de acuerdo con la ley. La ley china es la misma con la que Google aterrizó en el año 2000 en el gigante asiático, aunque no fue hasta 2005 cuando recibió la licencia para abrir google.cn, la versión local que ahora amenaza con cerrar

Para formar el mayor banco privado del sector, las principales agencias que supervisan la economía brasileña recomendaron aprobar la fusión de Itaú y Unibanco. La unión de los dos bancos, no causaría daños a la competencia en el sector bancario del país, señaló la Subsecretaría de Asuntos Económicos del Ministerio de Hacienda y la Secretaría de Derecho Económico del Ministerio de Justicia. La operación aún debe ser aprobada formalmente por el principal tribunal antimonopolio de Brasil, el Consejo Administrativo de Defensa Económica (CADE). La fusión ya fue aprobada este mes por el Banco Central.

Todavía no

Bienes y servicios

Recuperación

Según el premio Nóbel de Economía, Joseph Stiglitz (foto), pese al optimismo de banqueros y gente de bolsa, la crisis financiera mundial no se acerca a su fin y no terminará antes de 2013, además advierte de que urgen medidas y una respuesta global al problema. Afirmó que el país donde empezó la crisis, Estados Unidos, luchará durante largo tiempo contra el déficit y por la recuperación de la política monetaria y asimismo indicó que el optimismo reinante en círculos de negocios se basa en los pronósticos de que la recuperación está cerca y que la bolsa se ha estabilizado, pero que el sistema financiero no depende sólo de los factores económicos.

Oferta Pública

América Móvil lanzó una

Oferta Pública de Intercambio de acciones del consorcio

Carso Global Telecom y de Telmex Internacional, todas pertenecientes al magnate mexicano Carlos Slim (foto). La telefónica mexicana intercambiará 2,04 de sus acciones por cada una de Carso Global Telecom, lo que permitiría a la telefónica adquirir el 59,4% de los títulos de Telmex y el 60,7% de los de Telmex Internacional. La compañía de telefonía celular

Por un aumento provocado especialmente por los combustibles y que contrasta con la inflación del 0,1% que hubo un año antes, en Estados Unidos, los consumidores pagaron un 2,7% más por los bienes y servicios durante 2009. El Departamento de Trabajo informó que la evolución de los precios estuvo marcada por el encarecimiento en un 50% de la gasolina. Si se excluyen los precios de energía y alimentos, la inflación subyacente en 2009 fue del 1,8%. Según el gobierno, el ritmo de inflación disminuyó en diciembre cuando el índice de precios de consumo (IPC) subió un 0,1%, después de un incremento del 0,4% en noviembre.

presentará una oferta pública de intercambio o de compra por el restante 39,3% o de las acciones de Telmex Internacional que no sean propiedad de Telecom.

Barack Obama propondrá un gravamen durante los próximos diez años para que las mayores firmas bancarias y financieras devuelvan unos 117.000 millones de dólares del socorro dado “por el pueblo”, con dinero de los contribuyentes. El presidente de los EE.UU., denunció las ganancias enormes y las bonificaciones obscenas en los bancos auxiliados por el gobierno, y prometió la recuperación de cada centavo que se debe a la ciudadanía. Dicho gravamen estará vigente por lo menos diez años y se aplicará a las firmas con más de 50.000 millones de dólares en activos.

Deuda soberana

A causa de la incertidumbre sobre las estrategias de salida de los programas de ayuda, el 2010 puede ser un año complicado para los emisores europeos de deuda soberana, indicó Moody’s. La agencia de calificación de riesgo hace un análisis sobre las perspectivas de las deudas soberanas, mientras los gobiernos empiezan a retirar las medidas de estímulo fiscal y los programas de alivio cuantitativo (inyección de dinero en el mercado). La

agencia se pregunta si los países que han adoptado políticas no cíclicas durante la desaceleración podrán implementar con éxito estrategias de salida.

Todos usamos, trabajamos y convivimos con esta compañía ¿Pero sabemos realmente algo más? Pablo Abin, gerente general de Microsoft Paraguay, tiene mucho que contar sobre los inicios, alianzas, competencia, estrategias y su más reciente lanzamiento: Windows 7. Nada mejor que acudir a la fuente principal para saber los detalles.

Microsoft: innovación y tecnología

Microsoft Paraguay abrió sus puertas en el año 2002. Anteriormente se atendía remotamente desde Uruguay y hoy día es la única empresa multinacional del rubro presente en nuestro país.

Desde sus inicios, Microsoft ha tenido como objetivo democratizar y facilitar el acceso a las TIC proporcionando el software más avanzado al precio más competitivo. Esta aproximación se ha cimentado en una red de partners, de aproximadamente 400 empresas paraguayas, que junto con Microsoft, vende, instala, integra, soporta y forma a los clientes en las tecnologías. Según comentó Abin, adicionalmente desde que se instalaron en el país han trabajado en el área de Responsabilidad Corporativa, a través de diversas estrategias con un único objetivo: colaborar en el desarrollo de una sociedad del conocimiento accesible para todos. Esta labor se centra en desarrollar programas en colaboración con entidades públicas y privadas, para lograr mejoras como el empleo de las personas de colectivos vulnerables o fomentar el conocimiento y el acceso tecnológico.

Estrategia

PLUS: ¿Cómo se encuentra el negocio de Microsoft?

Pablo Abin: El negocio a nivel regional y local está muy bien y se muestra sólido. Este año fiscal Microsoft está entregando innovación para crear tecnología de alto valor y bajo costo que impulse la productividad empresarial, fomente la innovación y ahorre dinero a los clientes.

PLUS: Aunque el sector tecnológi-

co no es de los que más sufren los embates de la economía, ¿Cuál es la estrategia a medio plazo para mantener las cifras de la subsidiaria?

Pablo Abin: Los embates en la economía son parte de la realidad de todas

las empresas y es una variable más que debemos contemplar a la hora de hacer nuestros análisis. Las estrategias a corto plazo pueden cambiar pero los fundamentos del negocio se mantienen y la visión de la compañía sigue siendo la misma.

En un momento de incertidumbre económica las empresas buscan cómo hacer más con menos y es ahí donde la tecnología juega un papel fundamental. TI provee herramientas poderosas que pueden ayudar a las organizaciones a reducir costos, a operar más inteligente y estratégicamente, léase, a tomar mejores decisiones de negocio. Adicionalmente, la tecnología puede jugar un rol estratégico al incrementar la productividad, haciendo a la empresa más competitiva. Entonces, nuestra estrategia no es otra que enfocarnos en mostrar a nuestros clientes aquellas tecnologías (por ejemplo; virtualización de servidores, comunicación unificada, inteligencia de negocios, etc.) que contribuyen al objetivo común de hacer más con menos, de crear riqueza y soluciones más eficientes y rendidoras, a menor costo.

PLUS: ¿Cómo está posicionado actualmente Microsoft en el mundo online?

Pablo Abin: Mucho se puede hablar en relación a todo lo que compete la cuestión “onli-

ne”, sin embargo hay algunos temas que quisiera subrayar. El buscador ‘Bing’ fue calificado recientemente en el puesto número 7 del “PC World 100: Best Products of 2009 list (October 26)”, donde la revista PC World específicamente menciona la manera en que Bing despliega los resultados como un diferenciador atractivo. Es un ejemplo que habla de la creciente participación de usuarios con este buscador.

En Paraguay figura en el puesto número 4 de los sitios más visitados según

el índice de Alexa.com. La seguridad del navegador Internet Explorer 8 es uno de los aspectos más robustos de la ingeniería de este producto y esto combinado con la acogida por parte de los clientes y usuarios del Windows 7, sumado a la respuesta de la comunidad técnica a la plataforma de servicios en la nube Windows Azure, así como la innovación y la visión amplificada sobre la colaboración “online” con productos que aún no se han liberado tales como Office 2010 (http:// www.microsoft.com/office/2010/en/ default.aspx), entre tantos otros aspectos son un indicador de cómo nos va en el mundo “online”.

También podemos destacar nuestra iniciativa de software más servicios, que es el próximo paso en la evolución de la computación. Las inversiones de Microsoft en software más servicios se enmarcan en tres principios fundamentales.

En primer lugar, deben abarcar las experiencias más allá de un único dispositivo. En nuestro mundo en constante crecimiento de dispositivos, acceder a la información desde cualquier lugar, en cualquier momento, es de suma importancia. Los entornos no deberían ser un problema desde el navegador, el PC, el móvil y la consola necesitan ser llevados juntos para proporcionar experiencias flexibles, pero unificadas.

En segundo lugar, las soluciones de infraestructura deben extenderse desde el servidor hasta la nube, es de-

Reconocemos nuestra responsabilidad como líderes de la industria que nos exige por ello ser más abiertos, más interoperables y ofrecer más opciones

cir Internet, permitiendo flexibilidad en el desarrollo, y la posibilidad de escalamiento de acuerdo a las necesidades.

Tercero, los sistemas deben ser acoplables, permitir federación y cooperación de tal manera a ser al mismo tiempo transparentes con normas y permitir interoperabilidad.

Competencia y cooperación

PLUS: ¿Cuáles son los principales retos?

Pablo Abin: Nuestros retos están íntimamente asociados a los de nuestros clientes y a cómo entenderlos y satisfacerlos mejor y cómo incrementamos la investigación y el desarrollo en estos tiempos. En esta línea, hemos entendido que en la industria de TI hoy, el incremento del acceso a la información, mayor transparencia y mejoras en la colaboración, son más importantes que nunca. Nuestros clientes están demandando más opciones y naturalmente no siempre se fijan en un solo proveedor de TI para cubrir sus necesidades.

Esta tendencia nos ha guiado hacia ambientes computacionales más abiertos e inclusivos, donde clientes escogen productos y servicios a partir de una variedad de proveedores para operar juntos unos con otros. En este ambiente mixto de TI, “Interoperabilidad” -la habilidad de los productos de diferentes oferentes para trabajar conjuntamente y conectar personas, datos y sistemas diversos- es un aspecto crecientemente importante. Nuestros clientes no son la excepción y demandan más interoperabilidad. Estamos escuchando. Nosotros reconocemos nuestra responsabilidad como líderes de la industria que nos exige por ello ser más abiertos, más interoperables y ofrecer más opciones para responder a las necesidades de los negocios, gobiernos y consumidores.

Estamos siendo más abiertos en nuestra propia ingeniería y más inclusivos en lo que se refiere al licenciamiento de la propiedad intelectual. Esto nos ha llevado incluso a asociarnos con competidores, trabajar con las comunidades de código abierto (OSS), asegurar conexiones abiertas hacia y

desde nuestros productos de más alto volumen, así como compartir información de manera que nuestros clientes puedan obtener las soluciones diversas que requieren.

De antemano sabemos que el verdadero progreso de la interoperabilidad viene a través de un incremento en la colaboración con otros actores de la industria, incluyendo competidores, y se concreta en las opciones de tecnología y oportunidades económicas que resultan. Competencia y cooperación, parece una paradoja, pero en realidad es un desafío, el tipo de desafío que la evolución tecnológica nos propone y que augura un mundo diferente en un futuro no muy lejano.

Los gobiernos también tienen un papel importante que desempeñar. Apoyar un campo de juego igual para todos los jugadores, mediante un ambiente de políticas neutrales de tecnologías donde los clientes puedan escoger la mejor herramienta para la labor y donde numerosas compañías –nacionales e internacionales- puedan competir y crear esas herramientas que producirán eficiencias en costos, guiarán la competencia más ampliamente y asegurarán que un ambiente abierto y transparente subsista. Adicionalmente, creo que uno de nuestros principales desafíos es el llevar adelante nuestra visión de software más servicio, es decir, las herramientas y plataformas se extienden a la nube y el usuario tendrá el control absoluto sobre ellas, accediendo desde cualquiera de sus pantallas (la computadora, el teléfono y la televi-

sión).

PLUS: ¿Qué significa la virtualización?

Pablo Abin: Virtualización para Microsoft significa ayudar a los departamentos de TI a maximizar su ahorro del costo operativo y mejorar su continuidad de negocios. Nuestra compañía brinda a sus clientes soluciones de virtualización desde el escritorio al centro de datos de forma interoperable, administrable inclusive junto a la infraestructura física en un ambiente familiar -es Windows- y con un gran valor por cada dólar de inversión.

Hemos cambiado el mercado para siempre con la introducción de Hyper-V permitiendo a nuestros usuarios, acceder a tecnología de virtualización con nivel empresarial sin importar el tamaño de su organización. Inclusive tenemos una versión gratuita disponible: Hyper-V Server 2008 R2, la cual se puede obtener directamente desde nuestro sitio (http://www.microsoft. com/hyper-v-server). A nivel local tenemos varias referencias importantes,

En un momento de incertidumbre económica, las empresas buscan cómo hacer más con menos y es ahí donde la tecnología juega un papel fundamental

podríamos citar el caso de Bouncopy como ejemplo y esperamos seguir beneficiando a los departamentos de IT en forma creciente y sostenida. El mensaje más importante que quiero transmitir es que tenemos una solución completa, escalable, compatible, competitiva, con un ecosistema de socios de negocio listos y entrenados. Nuestros clientes podrán obtener desde los beneficios clásicos como ahorro de espacio, energía y equipos, hasta poner a su negocio en condiciones de responder rápidamente a los embates de la competencia.

Buscadores y Sistemas Operativos

PLUS: ¿Cómo se encuentra la negociación con Yahoo! para ampliar la alianza en motores de búsqueda fuera de Estados Unidos?

Pablo Abin: El alcance de la alianza que fue anunciada es de carácter público y no ha cambiado. Tampoco depende de Microsoft ni de Yahoo! que esté disponible el servicio en las diferentes geografías, ya que el proceso inicia una etapa de validaciones legales y de regulaciones que llevarán algún tiempo.

PLUS: ¿Cuál es el plan de negocios con BSA para combatir la piratería de software?

Pablo Abin: La BSA es una entidad que agrupa a las principales empresas productoras de programas de computadoras que tiene como objetivo el promover un mundo digital legal y seguro para todos (productores, distribuidores y usuarios de software).

Cada uno de sus miembros activos apoya dicha gestión, haciendo que sus desarrollos de software sean cada día más seguros y eficientes. Windows 7 es un muy buen ejemplo de este objetivo, ya que dentro de sus fortalezas concentra temas tan relevantes como son la seguridad y el desempeño, y a su vez mejorará la experiencia del usuario que ha adquirido software original Microsoft.

PLUS: ¿Cómo afecta a la compañía que Google ofrezca productos y sistemas operativos gratuitos?

Pablo Abin: En cualquier mercado la competencia es sana y buena, y en el caso de la industria de TI, lo es

particularmente. El software no es la excepción.

Estas ofertas son interesantes y hemos aprendido de nuestros clientes que la experiencia de la interface de usuario es importante. Nuestros clientes tienen clara la distinción entre productos y servicios para la masa de consumidores y aquéllos que son más aptos para ambientes empresariales. Por ejemplo, muchos de ellos tienen cuenta en Hotmail, pero no por ello considerarían reemplazar su plataforma de mensajería y colaboración empresarial por este servicio. Algo similar sucede con la suite de oficina, entre otros.

Hemos aprendido también que la experiencia Offline sigue siendo válida para nuestros clientes, la privacidad de los datos no se puede dejar de lado, pues los usuarios buscan un concepto más amplio de innovación que brinde una experiencia integrada a través de la PC, el teléfono móvil, Internet y la nube computacional. Por ello nos encontramos trabajando en Office Web Apps, una versión 100% en la nube de Office que ofrecerá la misma experiencia que el usuario cuenta en el escritorio y con completa interacción con la suite.

PLUS: ¿Qué opina sobre Google Chrome OS, el nuevo sistema que lanzará Google? ¿Cree que sea posible que todo esté en Internet sin necesidad de un disco duro? ¿Cómo afectaría a Microsoft y cuáles serían sus estrategias para contrarrestar este sistema?

Pablo Abin: De lo que se ha compartido en los medios, deja la impresión de estar en las etapas tempranas de desarrollo. Desde nuestra perspectiva, sin embargo, nuestros clientes han sido muy claros en aprobar la forma en que Windows 7 trabaja –a través de la PC de escritorio, el Web y los dispositivos- llegando al punto de duplicar las compras de unidades de Windows 7 versus cualquier otro sistema operativo en un periodo comparable.

PLUS: ¿Considera que Windows Vista fue un fracaso para Microsoft?

Pablo Abin: Absolutamente no. Windows Vista nos proporcionó muchísimas oportunidades de aprendizajes

a partir de las cuales se constituye la base tecnológica sobre la cual se desarrolló Windows 7.

Windows 7 es una evolución de Windows Vista y cuenta con un alto grado de compatibilidad con software y hardware de Windows Vista. El hardware que corre Windows Vista también podrá correr Windows 7. La mayoría de aplicaciones que funcionan con Windows Vista también lo harán con Windows 7. De esta manera, los clientes podrán aprovechar al máximo sus inversiones de Windows Vista con Windows 7.

Windows 7

PLUS: ¿Cuáles son los beneficios innovadores que ofrece Windows?

Pablo Abin: De Windows 7 se puede resaltar varios beneficios. Simplifica

Nuestros usuarios

las tareas cotidianas, hace que las cosas que haces todos los días sean más fáciles y más rápidas. Es fácil conectarse, navegar y es muy simple de utilizar. (Características resaltantes: Snap, Pin, lista de enlaces, Barra de Tareas, Preview, Windows Search, HomeGroup).

tienen clara la distinción entre productos y servicios para la masa de consumidores y aquéllos que son más aptos para ambientes empresariales

Funciona de la manera que el usuario desea. Está diseñado para hacer que la PC actúe con mayor rapidez, seguridad y fiabilidad. Windows 7 es compatible con todos. Es genial para el hogar, fantástico para el trabajo y para cualquier otro lugar. (Características resaltantes: Parental Controls, Personalización).

Hace que nuevas cosas sean posibles; el usuario descubrirá maneras fáciles y excitantes de divertirse y de hacer las cosas con su PC. Windows 7 entrega multimedia bajo las condiciones que prefiere el usuario, este puede; trabajar en cualquier lugar, y descubrir nuevas formas de interactuar con la PC a través de multitouch.

(Características resaltantes: Windows Media Center, Play To, Remote Media Streaming, Multitouch).

PLUS: ¿Cuáles son las expectativas de venta tanto en Paraguay como en Latinoamérica?

Pablo Abin: Creemos que Windows 7 va a ser un gran éxito. Las personas han estado muy interesadas en probar el producto desde que se lanzó la beta a comienzos del año pasado. Más de 8 millones de personas, y varios cientos de miles en América Latina, nos han dicho que les ha encantado el sistema operativo. Por otra parte, los analistas y los expertos de la industria también lo han recibido con mucho entusiasmo, por lo que esperamos buenos resultados.

PLUS: Se mencionó que el lanzamiento de Windows 7 implica un “desafío a nivel mundial” ¿Cuál es ese desafío?

Pablo Abin: Todo lanzamiento, sobre todo uno como el de Windows, implica un desafío a nivel global. En este caso el desafío está en cómo hacemos cada vez más rica la experiencia de las personas con su computadora ya que, en el mundo existen más de 1.000 millones de usuarios de Windows. Por eso nos concentramos en desarrollar un sistema operativo capaz de hacer más simple el uso del PC.

PLUS: ¿De todas las versiones que hay de Seven, qué tipo de facilidad se le ofrece al usuario para saber cuál tiene que elegir?

Pablo Abin: Adicionalmente a los eventos de lanzamiento y a todos los entrenamientos y presentaciones hechas a clientes y socios de negocio, Microsoft tiene mucha información en línea que le ayuda a los consumidores a conocer las diferentes versiones de Windows 7 y poder tomar una decisión adecuada de cuál es la versión correcta para cada escenario.

PLUS: ¿Cuál fue el foco de atención? ¿Cuál era la necesidad? ¿Mejorar el Vista o traer un producto completamente nuevo a revolucionar el mercado?

Pablo Abin: Con Windows 7, Microsoft construyó sobre las inversiones considerables que la compañía ha realizado para mejorar la seguridad, fiabilidad y desempeño al mismo tiempo de mejorar la administración de la PC e introducir nuevas experiencias irresistibles. Está entregando un sistema operativo que es más ágil y fiable, más seguro, obtiene y aprovecha al máximo lo mejor del hardware poderoso de la actualidad, y fácilmente se conecta con todos los dispositivos que las personas utilizan hoy en día.

Windows 7 refleja un enfoque evolucionado de la ingeniería del sistema operativo que incorpora las lecciones aprendidas de las versiones anteriores. Windows 7 entrelaza las opiniones de los clientes más de cerca dentro del proceso de desarrollo, mientras permite la entrega de características innovadoras de manera que conserva la compatibilidad y el desempeño, por lo cual los partners del ecosistema de PCs pueden fácil y rápidamente construir sobre las nuevas capacidades que Windows tiene para ofrecer. Para asegurarse que las características de última hora no interrumpan el proceso de desarrollo, el plan del sistema operativo fue finalizado por adelantado, reflejando así el aporte de los clientes y la demanda de escenarios integrales como también la interacción profunda (y temprana) con el ecosistema de la PC para asegurar estabilidad y compatibilidad.

La crisis global que hemos vivido en los últimos dos años ha removido los cimientos del modelo económico sobre el que se fundamenta nuestra sociedad y ha puesto en tela de juicio la hegemonía de EE.UU., tras casi un par de siglos de poderío.

Pero nunca hay perdedores sin ganadores. La crisis también ha servido para realzar el poder de una región que, tras desmoronarse en su propia crisis de 1997, se había ido reconstruyendo en los últimos diez años: Asia emergente.

El excelente desempeño de Asia emergente durante esta crisis es paradójico, si se considera que es la región del mundo más dependiente de la demanda externa y, aun así, ha conseguido crecer mucho más rápido que el resto del mundo. Las perspectivas para 2010 son también mucho mejores que las del mundo desarrollado (6,5% de crecimiento en 2010 respecto al 1%), por lo que Asia emergente seguirá convergiendo con el mundo desarrollado, incluso más rápido que antes de la crisis.

Esto no es más que un reflejo de la mayor oportunidad que representa hoy Asia emergente respecto a lo que representaba ya

Asia emergente como motor y como oportunidad

antes de la crisis, lo que no está pasando desapercibido en los mercados financieros.

Así, la inversión directa extranjera en la región se ha reducido mucho menos que la dirigida a los países desarrollados. Además, las entidades financieras que han salido más favorecidas de esta crisis son también las que están más presentes en Asia.

Los buenos resultados de Asia se explican por varios motivos. En primer lugar, Asia tiene mano de obra abundante, barata y flexible. En segundo lugar, la economía en su conjunto también es flexible, en parte por la falta de un verdadero estado del bienestar. En

tercer lugar, Asia –y especialmente China hasta ahora– ha hecho un enorme esfuerzo de inversión en infraestructura, lo que debería aumentar la productividad de la economía. Otros países asiáticos están entrando en ese círculo virtuoso gracias a los enormes paquetes fiscales anunciados en 2008.

Por último, las familias asiáticas dan enorme importancia a la educación, lo que, a su vez, ha llevado a un aumento de la población con educación primaria, secundaria y terciaria, así como a un aumento de la calidad educativa.

En conclusión, parece difícil no creer en el gran potencial de Asia emer-

gente teniendo en cuenta esos factores. Los riesgos existen –como no puede ser de otro modo en un mundo incierto– pero son moderados.

Quizás el riesgo principal está en el país más exitoso de todos y clave para los demás, China, y viene por el enorme crecimiento del crédito bancario. Es improbable que China vuelva a las andadas en términos de morosidad, pero no es descartable que la banca china pueda enfrentarse a una situación de peor calidad de los activos y de baja capitalización en los años venideros.

Alicia García-Herrero Economista Jefe de Mercados Emergentes Servicio de Estudios BBVA

La peor década para

Desde 1999 el rendimiento de las acciones norteamericanas ha sido negativo. Hasta la década de los 30s tuvo un rendimiento superior. Los mercados norteamericanos han tenido una de las peores décadas de toda su historia.

En casi 200 años de historia de las bolsas, nunca una década tuvo un rendimiento tan pobre como la década de los 2000. A los inversores les hubiera ido mejor si invirtieran en cualquier otra cosa, desde bonos hasta commodities, como el oro. Desde 1999, las acciones negociadas en la bolsa de Nueva York perdieron un promedio de 0,5% por año, gracias a las fuertes tendencias negativas que tuvieron lugar en estos últimos 10 años. Este periodo enseñó una lección importantísima a todos aquellos que utilizaban las acciones como medio principal de ahorro para jubilarse. Muchos inversores fueron atraídos a los mercados gracias a una fuerte tendencia positiva que empezó en los 80s y que fue tomando fuerza en los 90s. Pero saliendo de los 90s, cuando un promedio anual de rentabilidad de 17,6% marcó la segunda mejor década detrás de los 50s las acciones se volvieron demasiado caras. Las compañías también empezaron a cortar dividendos reduciendo el retorno de los inversores, además en un período de pánico financiero como el 2008 invertir en acciones fue una terrible idea.

A finales del año pasado, las caídas en las bolsas desde finales de 1999 hicieron de estos últimos 10 años, la peor década para las acciones desde la década de 1930. Esta última década también superó a otras décadas con crisis financieras como 1907 y 1893.

Aunque todas estas caídas representan oportunidades para los inversores y la tendencia general del mercado para este año es positiva, estos últimos años son un recordatorio de que las acciones pueden caer por largos períodos de tiempo.

Hasta un cierto punto estas estadísticas son fiables de acuerdo al marco de tiempo que se tome. Por ejemplo, si tomáramos un periodo de 10 años terminando en 1937 ó en 1938, esos 10 años serían los peores porque hubieran captado totalmente el efecto del crash de finales de 1929. Desde 2000 hasta 2009 el mercado de bonos superó ampliamente al mercado accionario con un retorno que va desde un 5,6%, hasta más de un 8% dependiendo del sector. El oro fue el activo que más ganancias tuvo con un 15%, después de haber perdido 3% por año en la década de los 90s.

Esta última década parece haber sido peor si tomamos en cuenta la inflación. Desde 1999, el índice Standard & Poor’s perdió un promedio de 3,3% por año, con una base de inflación ajustada comparado con una ganancia anual de 1,8% durante la década de los 30s cuando la deflación golpeó la economía.

las bolsas norteamericanas Segúnun

reporte de la consultora Mergermarket, la recesión económica y la restricción del mercado crediticio han hecho que 2009 no fuera un buen año para las fusiones y adquisiciones empresariales, cuyo valor conjunto ha sido un 27% inferior al logrado el ejercicio anterior, aunque en los últimos meses se observó una tendencia a la recuperación.

Durante el año pasado se registraron siete grandes fusiones y adquisiciones en el mundo (de más de 40.000 millones de dólares) frente a las tres registradas en 2008.

Además, se alcanzó un récord de compras de empresas con problemas de solvencia o en bancarrota, a través de operaciones con un valor conjunto de 95.500 millones de dólares, lo que supone un 370% más que el año anterior y supera en 150 millones de dólares todas las operaciones de ese tipo cerradas en los 4 años anteriores juntos. Entre las 543 operaciones de este tipo que se cerraron en 2009, destacan las que se llevaron a cabo en el castigado sector automovilístico.

Ni siquiera la década de los 70s fue tan mala como este último periodo, cuando una tendencia bajista se mezcló con un nivel alto de inflación.

El S&P 500 perdió 1,4% con inflación ajustada esa década.

Estas son malas noticias para los inversores, considerando los principios de inversiones que dicen que el principal objetivo de una inversión en acciones es incrementar el dinero más rápido que la inflación. Muchos planes financieros asumen un retorno anual de 10% para las acciones en el largo plazo, pero en los últimos 20 años el S&P 500 está registrando un retorno anual de 8,2%.

Si en los próximos 10 años las acciones tienen el retorno ideal de 10%, el promedio de 30 años se quedaría en solo 8,8% y sería peor para aquellos que empezaron a invertir en el 2000. Un retorno de 10% en los próximos años quedaría en un total de solo 4,4% por año. Hay que destacar que en EE.UU. el típico plan de retiro o jubilación se basa en la inversión de las 500 acciones que componen el índice S&P 500.

De las 30 empresas que componen el Índice Industrial Dow Jones, solo 13 están arriba desde finales de 1999 y

solo dos Caterpillar Inc. (NYSE: CAT) y United Technologies Corp (NYSE: UTX) doblaron su precio en estos últimos 10 años.

Lo que resultó difícil en estos años fue que entramos en esta década con acciones muy sobre valuadas después del boom de los 90s. A fines de 1999, el S&P 500 se negociaba en un record histórico de ganancias por acción. Otro problema fue la caída de dividendos que empezó en los 90s. En el largo plazo los dividendos tuvieron un papel importantísimo ayudando a las acciones a tener buenos rendimientos.

Cabe destacar que sí hubo otras maneras de ganar dinero en los últimos años, para los inversores fueron 10 años dificilísimos pero para los traders profesionales y creadores de mercado hubieron oportunidades inigualables, oportunidades que quizás no veamos más dentro de 10 ó 20 años. Las fortunas más grandes y de más rápido crecimiento tuvieron lugar en esta década, las crisis representan oportunidades.

Alexei Popow popowalexei@gmail.com

Alianzas (AE) Estratégicas

Cómo y por qué se hacen? ¿Cuáles son los modelos, sus potenciales ventajas competitivas y cuáles sus problemas? ¿Qué riesgos pueden tener los grupos latinoamericanos que han centrado su estrategia en la búsqueda de alianzas estratégicas internacionales? Una alianza estratégica es una relación de largo plazo entre dos empresas, que se unen con un propósito definido, bajo el supuesto de obtener/ crear/compartir beneficios mutuos y disminuir conflictos de interés: son socias de una empresa común que funciona con criterios independientes de los de sus fundadoras. En la perspectiva internacional, el modelo de AE más conocido es el de los Keiretsu japoneses. Estos son conglomerados de empresas que tienen una dimensión horizontal y otra

vertical. Los Keiretsu horizontales son un grupo de empresas complementarias que pertenecen a todos los sectores económicos: un banco, una comercializadora internacional, una compañía de seguros, una acería, una automoviliaria, una de químicos, etc. Existen siete grandes grupos en el Japón, y lo importante desde el punto de vista social es que compiten unos con otros. No son conglomerados de empresas monopolísticas en un sólo sector, sino que cada empresa tiene una dura competencia con la de otro Keiretsu (el grupo de Toyota contra el de Nissan, el de Mitsubishi, etc.). Esto evita la complacencia y los abusos del monopolio, pero otorga alguna sinergia a empresas que pueden complementar sus servicios con el grupo. Otro modelo de alianza estratégica dentro de los Keiretsu japoneses es el

vertical, que probablemente es el más interesante para nuestras empresas. Es el modelo de la subcontratación u outsourcing. Una industria tiene así sus proveedores de partes y servicios en una cadena exclusiva que llega al nivel de la producción familiar. De igual manera, la distribución se hace en cadena hasta llegar a la pequeña tienda del barrio. La relación es exclusiva y la fidelidad se mantiene a lo largo de varias generaciones. Son relaciones de largo plazo, explícitamente para que ambos se beneficien y no haya relaciones de gana/ pierde.

Para conseguir identidad de intereses, las empresas japonesas intercambian personal técnico y directivo por períodos de uno o más años, hacen inversiones de tecnología conjuntas (como joint ventures), establecen

La globalización y la apertura han inducido la proliferación de coaliciones entre empresas bajo este concepto.

estándares en la relación, o hacen capacitación y planeación conjuntas. El “justo a tiempo” es parte de esas AE con proveedores. Los principios que suelen seguirse al entrar en una AE vertical son los de no dejarle al otro (ni subcontratar) aquello que sea el eje de la ventaja competitiva propia, ni lo que tenga mucho valor agregado, ni lo que sea factor crítico de éxito a largo plazo; se trata de buscar una buena combinación entre las partes, de complementar fortalezas. Las grandes empresas extranjeras en busca de un aliado estratégico tienen siempre la opción de meramente comprar (total o parcialmente) a las locales, sin la implicación real de una AE. Esto ocurrirá en la medida que no encuentren nada que aprender de las nuestras: sólo compran activos fijos. El dilema consiste en que el éxito de la AE requiere la genuina colaboración de las partes para desarrollar una nueva empresa mejor y distinta. A algunos matrimonios los llamaban antes “alianzas”, lo que dejaba subyacente la duda de qué tan real era la constitución de una nueva sociedad, o si era una prolongación de los intereses de una de las partes.

Alguna vez en una reunión de planeación estratégica escuché decir al presidente de la empresa: “No, no vamos a hacer todavía una alianza estratégica. Primero vamos a bailar con todas, a hacer proyectos con todas, a

conocerlas nada más. Buscamos una novia rica, no una esposa”. ¿Cómo conseguir en una relación de largo plazo la identidad de propósitos y la separación entre las empresas fundadoras y la nueva alianza? La mayoría de nuestras empresas que entran en una AE internacional lo hacen para aprender lo que sabe el otro, para tener acceso a sus ventajas competitivas, para refinanciarse o defenderse de un tercero.

Ahí está el problema: las alianzas estratégicas pueden ser caballos de Troya para cualquiera de las dos partes, a no ser que ambos desarrollen plenamente sus capacidades y hagan imposible un tercero en discordia. Lo peor que le podría pasar a nuestras empresas en AE es la complacencia, la entrega o creer que una alianza es para siempre: sólo lo es cuando ambos están recibiendo del otro. Las AE son como los matrimonios modernos: ya existe el divorcio (y ahora se pueden hacer capitulaciones previas).

Todo ello plantea el problema del aprendizaje organizacional, de asimilar y acumular lo que se aprende de los extranjeros como capacidad competitiva de toda la organización –no meramente de uno o dos individuos. Peter Senge ha explicitado a lo largo de esta década las cinco disciplinas que debe desarrollar una organización que aprende: el campo preciso en el cual quiere aprender, el modelo mental que es necesario incorporar en el aprendizaje, la visión compartida sobre el futuro de la organización, la capacidad de aprender en grupos para diseminar ampliamente el conocimiento, y el pensamiento sistémico (de toda la organización).

Aunque nuestra gente tiene la flexibilidad y el deseo de progresar, se necesitan dirigentes que comprendan que una alianza estratégica no es ya la solución permanente sino apenas el comienzo de la tarea de aprender y desarrollar una capacidad competitiva que la empresa no tenía antes.

Alguna complementariedad es necesaria: por ejemplo, el uno aprende del sistema de distribución local y el otro de la tecnología de sistemas, producción o mercadeo. Al cabo de un tiempo la alianza se re-evalúa: si los nuestros no supieron aprender ni dar la talla en lo que se esperaba de ellos, la AE puede terminarse y empezar la competencia.

Desde que apareció en la vida del planeta, el ser humano se ha preparado para “almorzar” o para que “lo almuercen”. Este juego de las alianzas estratégicas es aún más complejo: a ambos nos pueden almorzar, uno de los dos se puede almorzar al otro, o juntos podemos almorzar en paz.

Enrique Ogliastri Ph. D.,

profesor en

INCAE

y en el IE. Autor de dieciocho libros, ha enseñado en Colombia, Francia, Harvard, y Japón. enrique.ogliastri@incae.edu

Una alianza estratégica no es ya la solución permanente, sino apenas el comienzo de la tarea de aprender y desarrollar una capacidad competitiva que la empresa no tenía antes

La “primera” sucesión gerencial

El 23 de diciembre de 2009, The Wall Street Journal Americas publicó un artículo sobre el nombramiento del Sr. James Gorman como CEO de Morgan Stanley y señaló que era el primer ejecutivo en ser designado en un cargo de esta jerarquía en Wall Street, luego de la crisis de las hipotecas subprime. (A. Lucchetti, “James Gorman, el primer presidente ejecutivo poscrisis de Wall Street”)

La información contenida en el artículo permite formular algunas observaciones que ilustran cómo funcionó en este caso el planeamiento de la sucesión gerencial de un CEO (1). Decía lo siguiente:

Gorman, de 51 años y oriundo de Australia, es muy opuesto a John Mack [su antecesor en el cargo], el ex vendedor de bonos que realizaba apuestas de miles de millones de dólares de modo rutinario dejando pocas dudas sobre el rumbo de Morgan Stanley y quién estaba al mando. [...] Gorman sólo ha pasado 10 años en Wall Street, todos ellos como gerente, y su mayor experiencia es en el área de gestión de patrimonio. El ascenso de un ejecutivo calmado y constante muestra cómo Morgan Stanley se empeña en cambiar la cultura agresiva y arriesgada personificada por Mack que la crisis financiera desacreditó. [...] A pesar de que defiende el desempeño de Mack, Gorman muestra señas de que

será un presidente ejecutivo diferente cuando lo releve el 1 de enero.

Después que se anunció su nombramiento en septiembre, Gorman escuchó quejas acerca de que no estaba tomando decisiones sobre el nuevo personal de gerencia con la suficiente prontitud. El ejecutivo consultó a más de 500 personas en un período de dos meses antes de los cambios realizados este mes. [...] Gorman ha dicho a algunos colegas que la impaciencia que impera en la firma refleja una actitud endémica en Wall Street de que “hacer algo es mejor que no hacer nada. Eso sirve en una crisis o en medio de una guerra [...] algunos pedían acción, decisiones, y creo que primero hay que recabar información”. [...] Gorman es un “pensador estratégico brillante”, con un historial comprobado de infundir vitalidad en operaciones de corretaje minorista. Sin embargo le falta experiencia en ventas, corretaje y banca de inversión, los negocios que

generaron 56% de los ingresos en los primeros nueve meses de 2009 [...] Gorman, como tiene por costumbre, planea revisar detalladamente todos los negocios y estrategias de la firma. [...] Su compostura durante la parte más álgida de la crisis financiera del año pasado reforzó su imagen al interior de la firma.

Primera observación: la elección de Gorman para ocupar el cargo de CEO parecería confirmar y reforzar la revalorización actual de los jugadores categoría B (2).

Como tal vez recuerden los lectores, mientras que ser poseedor de “talento” parecía ser equivalente a ser jugador categoría A -“los A players se anticipan a los cambios, se adaptan a ellos y toman decisiones en condiciones de incertidumbre; son ambiciosos, dinámicos y carismáticos”-, otras opiniones señalaban que “el desempeño a largo plazo de las empresas, y aún su supervivencia,

poscrisis en Wall Street

para ser considerado “candidato interno”.

Tercera observación: se confirma en este caso que la empresa, como muchas otras, parecería carecer de planes de sucesión gerencial en el caso de su CEO y, posiblemente, de planes de desarrollo de ejecutivos que permitan a sus jóvenes gerentes prepararse para los más altos cargos de liderazgo en la empresa, incluyendo el de CEO.

dependen mucho más del compromiso y las contribuciones poco publicitadas de sus B players”.

“Éstos ofrecen un contrapeso a las ambiciones de los ejecutivos visionarios cuyas habilidades, llevadas a un extremo, pueden conducir a comportamientos imprudentes o volátiles. Los B players, en este sentido, son como un cable a tierra de los carismáticos A players y contribuyen profundidad y estabilidad a las compañías en las que trabajan y mejoran en forma lenta pero segura los resultados y la resiliencia organizacional. En tiempos de crisis la estabilidad de los B players puede constituir la habilidad que salve a la organización”.

Segunda observación: ¿es James Gorman un reemplazo interno o externo a la empresa? Sus antecedentes dicen que se incorporó a Morgan Stanley a principios de 2006, previo a lo cual trabajó unos diez años en

Merrill Lynch y, antes, otros diez como consultor en McKinsey & Co. luego de terminar sus estudios de administración en la Universidad de Columbia (en Australia había ejercido como abogado).

No es fácil contestar esta pregunta. La respuesta es importante porque según sea definirá distintas fortalezas y debilidades aportadas por Gorman y permitirá pronosticar su posible éxito o fracaso en el cargo por asumir.

Las autoridades de Morgan Stanley informaron que para reemplazar a John Mack no entrevistaron a nadie de fuera de la empresa, lo cual da señales de que consideraban a Gorman un candidato interno.

Aceptemos lo que dice la empresa, aunque no sea demasiado convincente, que para un cargo de CEO algo menos de cuatro años de antigüedad en la empresa sea suficiente

Cuarta observación: Morgan Stanley seleccionó como reemplazante de John Mack a un inside-outsider. Gorman parecería cumplir casi a la perfección (aunque un artículo en el Financial Times dice que la preparación de un inside-ousider debe comenzar unos 10 años antes de ser designado CEO) con la descripción de uno de éstos: un ejecutivo seleccionado para un cargo de CEO que “proviene de las filas de la empresa con la visión fresca y las habilidades de los candidatos externos,” tal como expresa el profesor Joseph L. Bower de la Harvard Business School.

En la actualidad, el promedio de permanencia en un cargo de CEO es de unos siete años. Un par de décadas atrás era de nueve y medio. Sólo queda por decir: ¡Felicitaciones Sr. Gorman! Que comience bien 2010 y éxito en su gestión.

(1) Ver artículo # 144 La fortaleza del banco de suplentes en www.guillermoedelberg.com.ar

(2) Ver artículo # 142 ¿Jugadores categoría A o jugadores categoría B? en el sitio web mencionado

Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School

invirtiendo en innovación de producto y comunicación”

La historia de British American Tobacco (BAT) comienza en el siglo XX, en el año 1902, con la unión de dos empresas: la británica Imperial Tobacco Company y la norteamericana American Tobacco Company. De ese modo nacía esta compañía, en un intento por ponerle fin a una intensa guerra comercial entre ambos lados del Atlántico.

En la actualidad se constituye como la empresa tabacalera más internacional del mundo, con presencia en más de 180 países, más de 300 marcas entre las que se pueden citar: Kent, Pall Mall, Dunhill, Lucky Strike, Vogue, Kool, Winfield, 555, Rothmans, entre otras.

Es líder del mercado en más de 50 países, con una participación total del mercado global del 21% (excluyendo el monopolio del tabaco en China).

Sobre este y otros puntos habla Diego Carbone, gerente general de British American Tobacco para Paraguay y Uruguay.

PLUS: ¿Desde cuándo está la compañía operando en Paraguay?

Diego Carbone: British American Tobacco Paraguay forma parte del grupo desde 1962 y está presente en el país ofreciendo productos de alta calidad, excelencia en marketing de las marcas internacionales y altos estándares en los procesos administrativos y corporativos.

Un elemento fundamental de la estrategia a largo plazo de la compañía es desarrollar las marcas internacio -

“Continuamos

Diego Carbone, Gerente General para Paraguay y Uruguay

Principales productos

Kent: Lanzada en los Estados Unidos en el año 1952, se comercializa actualmente en más de 70 países. Es una marca líder mundial en el segmento Premium Light, en innovación y filtración. Juega un rol principal en el portafolio de British American Tobacco, apalancando su crecimiento respaldado de una innovación constante que cumple con las expectativas y necesidades de los consumidores. La esencia de la marca se construye a través de la innovación y tecnología a nivel producto. En Paraguay, Kent ha evolucionado pasando de ser una marca con una oferta única de producto, a ser una marca con variedad de opciones en sabor, intensidad, formato y filtración, superando las barreras de innovación en término de producto.

Lucky Strike: Lanzada en 1871 en Estados Unidos, es una de las marcas internacionales más antiguas del mundo y una de las más vendidas de British American Tobacco. En Paraguay compite en el segmento de marcas Premium desde la década del 80.

Pall Mall: Desde su nacimiento en 1899, introducida por una pequeña compañía de New York, Pall Mall cambió las reglas de juego. Hoy es comercializada en más de 60 países, siendo la principal marca en el segmento de precio medio y la marca del grupo British American Tobacco que más crece en el mundo. Su nueva propuesta fue lanzada en Paraguay a finales de 2006, desafiando lo establecido, de una forma divertida, amigable y optimista.

Boots: Marca regional de origen mexicano, lanzada en Paraguay en el año 1998. Fue la primera marca importada de British American Tobacco Paraguay, para competir en el segmento de precio bajo.

nales del Grupo: Kent, Lucky Strike y Pall Mall, innovadoras y líderes en su segmento gracias a sus propuestas diferenciadoras.

PLUS: Actualmente, ¿cuáles son los principales productos de la empresa?

Diego Carbone: Nuestras marcas se distinguen por la búsqueda de una superación constante en términos de calidad, logro que va acompañado de una garantía de abastecimiento en todo el país, articulada gracias a la vasta red de distribución que trabaja para la empresa.

PLUS: ¿Cuál es la cuota de mercado?

Diego Carbone: La empresa tiene el 18% del mercado local de cigarrillos, de los cuales 15 puntos corresponden a la marca Kent. British American Tobacco es líder absoluto en el segmento Premium con la marca Kent, que ha logrado desarrollarse sólidamente en el mercado paraguayo, manteniendo un crecimiento sostenido en los últimos años en términos de volumen y participación de mercado.

En abril de 2009, Kent alcanza un nuevo hito histórico, convirtiéndose en la marca líder en facturación del mercado, con una participación del 26%.

PLUS: ¿Cuál es la expectativa de crecimiento del negocio?

Diego Carbone: Seguimos apostando al crecimiento del mercado, por esa razón desde el año 2008 nos en-

contramos invirtiendo en el área de Recursos Humanos, incrementando nuestra dotación en un 28% y en capacitación local e internacional del personal.

Adicionalmente continuamos realizando inversiones edilicias, en la oficina corporativa y en los depósitos. También mantenemos la inversión en nuestros programas de responsabilidad social. Finalmente continuamos invirtiendo en innovación de producto y en comunicación, siendo la empresa de vanguardia en el rubro. PLUS: ¿Cuáles son los proyectos de inversión?

Diego Carbone: Continuamos apostando al capital humano y a los elementos claves de negocio, desarrollo de marcas mediante innovación en producto y comunicación. Nuestro objetivo es brindar a los consumido -

res un portafolio de marcas atractivo, que permita construir una relación a largo plazo y seguir siendo una organización ganadora, como hasta ahora.

PLUS: ¿Cuáles son los planes de expansión?

Diego Carbone: Por medio de nuestro distribuidor exclusivo Codisa, nuestra apuesta está orientada a continuar expandiendo la distribución a nivel país, en forma efectiva y eficiente.

PLUS: ¿Qué estrategias de innovación debe tener una empresa para ser competitiva?

Diego Carbone: British American Tobacco en sí, es una compañía que se encuentra a la vanguardia, acompañando las tendencias del mercado, internacionales y locales. La clave está en poder tangibilizar esas tendencias, en productos a un costo y precio atractivo para el negocio. Esto permite fortalecer el vínculo actual y en el largo plazo, con el consumidor.

PLUS: ¿Qué riesgos tiene el sector?

Diego Carbone: El principal riesgo que tiene el sector es un marco regulatorio no razonable.

British American Tobacco considera que la decisión de los adultos informados de disfrutar los placeres de fumar, en la que se ha sopesado placer y riesgo, no resulta más criticable que otras elecciones personales que realizan las personas en relación a sus estilos de vida.

Sin embargo, compartimos la preocupación en relación a los productos que fabricamos y trabajamos en el desarrollo de una conducta responsable dentro de una industria controversial.

El negocio de la compañía no es el de persuadir a las personas para que fumen, sino el de ofrecer marcas de calidad a adultos que ya han tomado la decisión de fumar.

¿Qué papel juega la responsabilidad social en su organización y qué programas tienen vigentes?

Diego Carbone: En British American Tobacco establecemos acciones y compromisos de manera voluntaria, respondiendo a las expectativas razonables que las comunidades en las cuales operamos tienen sobre nues-

El negocio de la compañía no es el de persuadir a las personas para que fumen, sino el de ofrecer marcas de calidad a adultos que ya han tomado la decisión de fumar

tro negocio. Fabricar un producto controversial, no impide que British American Tobacco trabaje en el marco de la Responsabilidad Social Corporativa. Es más, la compañía cree que se trata de algo ineludible. Mientras exista una demanda legítima del producto, corresponde satisfacerla dentro de un marco de responsabilidad.

Balance Social

El Balance Social es un proceso por el cual la compañía puede comprender las expectativas de sus grupos de interés y conocer claramente cuáles son los temas relacionados con el negocio que generan mayores preocupaciones, por esto y para fortalecer los principios de Responsabilidad Social Corporativa, British American Tobacco Paraguay implementó en el año 2007 su primer Balance Social.

No apto para menores

Evitar por todos los medios que los menores de 18 años consuman productos de tabaco y erradicar el trabajo infantil, son dos pilares de nuestra Responsabilidad Social.

Prohibición del fumar en menores

British American Tobacco, comparte la preocupación social por los menores de 18 años que fuman. Y como compañía responsable adopta una posición proactiva de prevención, uniéndose a los esfuerzos del gobierno y de la sociedad entera para evitar que los menores de edad consuman cigarrillos.

Conjuntamente con otras empresas del rubro y con organizaciones civiles, British American Tobacco Paraguay llevó adelante programas para erradicar la venta de cigarrillos a menores de edad. Es así que con el

nombre de “Yo no vendo cigarrillos a menores de 18 años” y “Seamos Responsables”, la compañía apoya campañas que apuntan a la concienciación de la cadena de distribución, incluyendo a mayoristas, kioscos, supermercados, padres de familia, tiendas de conveniencia y otros, con el objetivo de eliminar la venta de cigarrillos a personas menores de 18 años.

Parte de la comunidad

Con el objeto de priorizar el desarrollo de la comunidad local en la que trabaja, British American Tobacco Paraguay realiza, desde su instalación en el Barrio Jara, donaciones a instituciones carenciadas. Actualmente llevamos adelante el Programa de Voluntariado SUMAMOS+, a través del cual todos los empleados que así lo deseen, pueden colaborar y destinar parte de su tiempo para ayudar a los que más lo necesitan, ejecutando, por ejemplo, tareas de refacción de establecimientos escolares de la zona, la entrega de regalos por el día del niño, donación de útiles escolares, etc.

También desde el año 2007 estamos implementando el programa “LEAMOS, Bibliotecas para todos”, cuyo objetivo es apoyar a la cultura del país, incentivando el acceso a la lectura a través del mejoramiento de las bibliotecas municipales.

PLUS: ¿En qué consisten los Estándares Internacionales de Marketing?

Diego Carbone: Los Estándares Internacionales de Marketing son un conjunto de normas mínimas para la promoción y distribución responsable del tabaco, que pone especial énfasis en asegurar que ninguna actividad de marketing esté dirigida a menores de 18 años de edad. Estas

nuevas normas han sido desarrolladas por British American Tobacco, Japan Tobacco y Philip Morris desde el año 2003.

Se trata de la primera iniciativa conjunta de las tres compañías tabacaleras más importantes de la industria a nivel mundial, para consensuar políticas de marketing responsable en todo el mundo. A partir del año 2007, British American Tobacco ha elevado el nivel de sus propias exigencias estableciendo los nuevos estándares internacionales de marketing para nuestro negocio.

Estos estándares sientan las normas mínimas que se deben seguir a lo largo de toda la gama de actividades de comercialización de tabaco, incluyendo su contenido, tipo de medios (prensa, TV, radio), promoción y eventos, patrocinio, empaque, venta y distribución.

Como ejemplo de esto, British American Tobacco desde el año 2001 no anuncia en radio y televisión, nuestras publicidades no usan celebridades, la publicidad es exclusivamente dirigida a adultos, no comunicamos marca cerca de escuelas y colegios, etc.

PLUS: ¿Cómo combaten el comercio ilegal?

Diego Carbone: El comercio ilegal es un problema para los países limítrofes, donde Paraguay tiene un rol desafortunadamente preponderante. La forma de combatirlo es principalmente mediante el control, que es una función que deben cumplir las autoridades gubernamentales. El daño ocasionado tanto al Paraguay como al resto de los países, repercute en la imagen del país y en la recaudación de impuestos para el Estado, que podría destinar a inversiones en general.

Un millón

Cumpliendo 25 años de trayectoria, Bancard, líder de medios de pago, celebró uno de sus logros más importantes, llegando a las 1.000.000 de tarjetas de crédito y débito. Bancard S.A. tiene como misión, apoyar al sector financiero y comercial, entre cuyos accionistas y clientes se encuentran las más importantes instituciones bancarias, financieras, cooperativas y establecimientos comerciales del país. Las más de 1.000.000 de tarjetas de crédito y débito permiten a los clientes acceder a una red de más de 10.000 comercios adheridos, a más de 490 cajeros automáticos, en más de 100 localidades distribuidas en el país.

Premios

Coca-Cola entregó las cuatro camionetas Suzuki Grand Vitara 0 kilómetro de Censu a los afortunados que encontraron bajo sus tapas la marcación ¡Ganaste una camioneta! Así cuatro familias ya gozan de haber ganado estos vehículos, siendo los ganadores: Isidro Ramón Urunaga Duarte, de la ciudad de Asunción; Maribel Urunaga León, de la ciudad de Coronel Oviedo; Marina Valeria González de Ramírez, de Ciudad del Este; y Rosaura Josefina Melgarejo Caballero, de la ciudad de San Lorenzo.

Nuevos empaques

Luego de fuertes versiones que circularon en todo el país, sobre la inminente venta de la marca Pilsen a una mega estrella del pop y la campaña generada a raíz de esto, Pilsen se queda con nosotros lanzando su nueva presentación que incluye el rediseño de su logo y empaques, adoptando un look más fresco y moderno, conservando su receta original que garantiza la calidad y el sabor inigualable que la convirtieron en la cerveza de preferencia nacional. El nuevo empaque resalta la historia de la marca, sus medallas de reconocimiento internacional y el año de inicio de fabricación

Atractivo turístico

La Secretaría Nacional de Turismo (Senatur) promovió las Ruinas Jesuíticas del siglo XVII en la Feria Internacional de Turismo de Madrid (FITUR). Liz Cramer, ministra de Senatur, promocionó este atractivo turístico incluido en el proyecto “Paraguay, paraíso de los Guaraníes”. Cramer dio detalles sobre el espectáculo de luces y sonidos incorporados en agosto pasado a las Ruinas Jesuíticas de Santísima Trinidad del Paraná, reducto de una de las misiones de la Compañía de Jesús de Paraguay, en la ciudad de Encarnación.

Calidad superior

El nuevo combustible llegó a Paraguay de la mano de Copetrol para posicionarse como el diesel con máxima calidad dentro del país, contando con menos de 50 PPM (partes por millón de azufre) y apto para tecnologías vehiculares de última generación de acuerdo a las exigencias de la Norma Euro 4. El PPM es el componente que determina la calidad del combustible, a menor cantidad de azufre, mayor la calidad del combustible. Teniendo menos azufre hace que también se genere en un menor grado la emisión de contaminantes ambientales, además de optimizar y maximizar el rendimiento del motor.

Acuerdo comercial

En un evento donde estuvieron presentes directivos, invitados y miembros de la prensa, Claro y el Club Deportivo Sajonia firmaron una alianza comercial que redundó en varios beneficios para los socios del club como equipos sin costo con los mejores beneficios y números gratis para hablar, modem gratis, para poder acceder al servicio de Internet móvil, kit prepago con la posibilidad de financiar los equipos con alguna tarjeta y acceder a todas las ventajas como números gratis para hablar y mensajear.

Como resultado de una alianza estratégica, BBVA Paraguay se convierte oficialmente en el nuevo emisor de tarjetas de crédito MasterCard Clásica y MasterCard Oro, ampliando su oferta de servicios financieros orientada a satisfacer las necesidades de sus clientes del segmento de banca personal. El lanzamiento se acompaña con dos promociones. La primera es la oferta de lanzamiento “Dejá para Marzo lo que podés pagar hoy”, y la segunda que tiene por objetivo potenciar el uso de las tarjetas de crédito donde todas

Aniversario

Rally Dakar

Con motivo de la edición 2010 del Rally Dakar Argentina - Chile, Personal premió a sus clientes, quienes tuvieron la oportunidad de vivir el Rally desde adentro. Mercedes Alexandra López y Edgardo Javier Ruiz, se ganaron un viaje a la ciudad de San Rafael, Provincia de Mendoza, todo pago y disfrutaron del campamento de Personal. El Rally se desarrolló hasta el 17 de enero en los mencionados países y Personal, como patrocinador oficial de la competencia, estuvo presente en las distintas etapas que se llevaron adelante, sumando servicios de valor agregado a las comunicaciones de los competidores y del público presente gracias a la tecnología 3G.

Taca Airlines cumplió un año de operaciones en el Paraguay, y por tal motivo, la empresa organizó una fiesta para celebrar este primer aniversario de vuelos directos a Lima y conexiones, y asimismo para brindar un reconocimiento a sus principales clientes como agencias de viajes y pasajeros frecuentes. Taca Airlines opera desde el 15 de diciembre del 2008 con 6 frecuencias semanales entre la ciudad de Asunción y Lima, desde donde conecta en su centro de conexiones en la capital peruana, en forma inmediata con el resto del continente americano.

Nuevo concepto

El grupo Olly Linda S.A. lanzó el nuevo restaurante de comida rápida de Paraguay, con un nuevo concepto de servicio, y una temática galáctica que nos presenta un menú irresistible para deleitar el paladar. Trooper se ubica en Mariscal López y Teniente Casco, con diferentes ambientes y cómodos muebles, ofrece un increíble espacio de distensión. La calidad de sus platos de nivel internacional incluyen entre sus ingredientes productos biológicos u orgánicos componiendo así deliciosas

hamburguesas, pizzas, y lomitos. Las instalaciones lumínicas de Trooper son de última generación, importadas directamente de Alemania, generando un ambiente cálido y sofisticado.

las compras realizadas con las tarjetas BBVA MasterCard participan del sorteo mensual de importantes premios.

“Hay una amplia evidencia de que los microcréditos funcionan”

Dicha entidad empezará a operar en el mercado local en los primeros meses de este año, así lo confirmó Cristian Heisecke, Vicepresidente Ejecutivo, quien junto a Óscar Diesel están encabezando el proyecto.

PLUS: ¿Desde cuándo empezará a operar la nueva financiera?

Cristian Heisecke: Eso depende de la Superintendencia de Bancos y del Banco Central. Estimamos que podría ser después de enero. En realidad los trabajos y gestiones se iniciaron hace ya algunos meses. Las barreras de ingreso son altas, y es lo correcto, así que seguimos avanzando.

En el pasado se otorgaron licencias indiscriminadamente, incubándose, en esa profusión de entidades, la brutal crisis financiera y bancaria que empezó en 1995 y se extendió en sucesivas olas prácticamente hasta el 2002, a un costo altísimo. Pero el tiempo pasó, hay muchas lecciones aprendidas.

Hoy se cuenta con adecuadas regulaciones y la supervisión se ha profesionalizado. Las entidades del sistema permanecen eficientes y estables, la estabilidad monetaria da más previsibilidad al ahorro e inversión de largo plazo, de manera que en Financiera Río nos tenemos mucha confianza.

PLUS: ¿Con qué objeto nace este proyecto?

Cristian Heisecke: Como expresa nuestra visión, queremos ampliar las fronteras del sector financiero, abarcando a un mayor número de ahorristas y prestatarios. Que todos, y especialmente los de menores recursos, tengan acceso al ahorro y al crédito, a todos los servicios financieros.

La bancarización en Paraguay, aunque ha evolucionado, sigue siendo bajísima. Se habla por todos lados de inclusión financiera, y eso está muy bien; pero en realidad se está muy lejos de haber hecho lo suficiente. Por eso el lema de Río es “¡Hagamos!”.

PLUS: ¿Quiénes integran el directorio?

Cristian Heisecke: El gobierno corporativo es muy importante.

Una nueva intermediaria financiera se está preparando para arrancar de la mano de ejecutivos del sector, que se desprenden de sus respectivas entidades para dar nacimiento a Financiera Río.

Cristian Heisecke y Óscar Diesel

El directorio lo integramos Óscar

Diesel, Susana Heisecke de Saldívar, José Minardi, José Carlos Oricchio y yo, Cristian Heisecke. Con Óscar estaremos muy involucrados también en el día a día, y eso lo vemos como un factor clave.

Mi colega es bien conocido en el sector. Inició su carrera bancaria en el Citibank, donde a lo largo de más de 20 años ocupó diversos cargos hasta llegar a Vicepresidente, responsable alterno de los negocios del Citi en el país, máximo ejecutivo a cargo de diversas áreas del banco, así como de proyectos especiales. Estos últimos años fue gerente general, primero, y miembro del directorio después, del Banco Continental, en coincidencia con un desarrollo espectacular de este líder de la banca nacional.

Susana Heisecke ocupó posiciones claves de auditoría y operaciones por casi 20 años en otra institución emblemática en su tiempo, Banco Unión. Más recientemente fue responsable de la gerencia de administración y finanzas de Financiera El Comercio.

José Minardi, habiéndose iniciado en financieras y bancos, ha fundado y dirige empresas de tecnología vincu-

Cristian Heisecke: Lo nuestro son las microfinanzas. El amplio mercado no atendido, en la mayoría de las localidades del país, brinda perspectivas de rápido crecimiento. Hay una amplia evidencia de que los microcréditos funcionan, y de que incluso funcionan bien en los momentos malos de la economía. Al otorgar préstamos a miles de pequeños prestatarios, la cartera de microcréditos logra en sí misma una diversificación considerable. También tendremos en cuenta la disponibilidad de asistencia técnica gratuita o barata, proveniente de donantes para aquellas entidades que desean posicionarse en este campo. Y en todo tendremos presente la responsabilidad social: la relación entre empresa y sociedad, hoy ya no son compartimentos estancos. Desde la perspectiva empresarial, a los tradicionales sistemas de gestión, agregamos la dirección por “valores”.

PLUS: ¿Por qué cree que en el país hacen falta más financieras?

Cristian Heisecke: El sector financiero está consolidado, pujante, y por eso mismo, cuanta más competencia haya, mejor. La saludable concentra-

atienden las cooperativas), función que debería ser de competencia, naturalmente, de las entidades reguladas.

Por lo demás, en el año 2008 tres empresas financieras han dado el paso de transformarse a banco, solicitando al regulador la licencia respectiva, y en el 2009 se ha sumado una cuarta. El vasto mercado objetivo de las empresas financieras, que tradicionalmente se conforma de personas y empresas (especialmente microempresas) de menor ingresos, y que aún está muy poco bancarizado, requiere pues de nuevos actores, que con profesionalismo y calidad, tecnología, red y bajos costos, den una respuesta eficiente a estas necesidades.

PLUS: ¿Para usted cuáles son las fortalezas y debilidades que afectan al sector financiero nacional?

Cristian Heisecke: El sector viene manteniendo un comportamiento satisfactorio en estos años, resaltando un crecimiento sostenido del crédito, reducción substancial de la tasa de morosidad (incluso el impacto de la mentada crisis financiera internacional del año pasado, y de la sequía, fue mínimo), nivel reducido de las

El sistema debería ser una ancha avenida de doble mano, con nuevos jugadores, más opciones para el público, mejores precios y servicios innovadores

ladas a servicios financieros, optimización de procesos administrativos y logísticos, soluciones transaccionales, redes electrónicas de cobros, tanto en Paraguay como en Argentina.

José Carlos Oricchio fue gerente de productos para la banca de consumo en Citibank, y en estos últimos años estuvo desarrollando nuevos conceptos tecnológicos y de innovación en redes de pagos, puesta en marcha, por ejemplo, de cobro de impuestos a través de entidades financieras, etc.

En mi caso, hice también una pequeña experiencia de 32 años en Financiera El Comercio. Así que somos un equipo directivo con mucho campo, claramente orientados a innovar. PLUS: ¿En qué consiste el plan de negocios?

ción de entidades participantes en el sistema financiero de nuestro país que se ha venido dando, de un tiempo a esta parte, ya sea con salidas ordenadas y voluntarias de algunas de ellas, fusiones, absorciones, compras de cartera, etc., no es una calle de sentido único.

El sistema debería ser una ancha avenida de doble mano, con nuevos jugadores, más opciones para el público, mejores precios, servicios innovadores, etc.

Por otra parte, las cooperativas de ahorro y crédito que han experimentado un monumental auge, son un elocuente indicador del amplio margen disponible para profundizar la bancarización de los segmentos de menores ingresos relativos (que

tasas activas medias con relación a los niveles históricamente elevados y ganancias interesantes de las entidades del sistema, con avances en la intermediación financiera y fortalecimiento de la posición de solvencia de los bancos y empresas financieras.

Buena banca de segundo piso (AFD); un inversor institucional como IPS que ha transparentado su modus operandi en cuanto a colocación de fondos; robusto respaldo del Fondo de Garantías de Depósitos, etc. Las debilidades tienen que ver con los arbitrajes regulatorios (caso de las cooperativas), competidores informales (casas de crédito), estadística incompleta y deficiente, central de riesgos anacrónica, etc.

ese maldecido bien

Cuando un nuevo proyecto quiebra con el hábito adquirido y la complacencia del éxito pasado, el cambio se transforma irreversiblemente en un condenado a muerte sin proceso. Es un bien enaltecido a viva voz y maldecido entre susurros.

En este trabajo propondré al lector un breve espacio de indagación para abordar los procesos de cambio y su influencia en la gente que trabaja, sin condenar, ni encubrir esta observación con buenas intenciones o “soluciones” rápidas.

Lo hago convencido de que, ante las transformaciones estratégicas, es posible otra manera de funcionar sin tener que recorrer necesariamente el devastador proceso del miedo en forma de rechazo o apatía.

Me pregunto si, a pesar de estos tiempos de crisis, sería posible el diálogo, el verdadero trabajo de equipo entre personas capaces de escucharse mutuamente y lograr resultados sin manipularse unos a otros.

¿Por qué es tan azaroso, ante las presiones, construir a partir de las diferencias en un espacio de convivencia en lugar de resaltar las desigualdades? Es llamativa la facilidad con la que los individuos se han acostumbrado a vivir con el conflicto derivado del cambio, como si hubiesen resignado su sensibilidad a toda forma saludable de rela-

No hace falta recurrir a complicados modelos de observación para ver claramente cómo ciertas personas, individualmente inteligentes y competentes, se vinculan en forma perturbadora cuando tienen que llevar a cabo un proyecto de cambio organizacional.

ción. El costo es dolorosamente alto. No es difícil observar que gran parte de la energía originada por nuevos proyectos se consume en diversas formas de lucha por sobrevivir al cambio en lugar de operar con mayor inteligencia y efectividad. En realidad, se trasparenta un alarmante número de individuos dispuestos a manipularse unos a otros mientras trabajan en condiciones psicológicas francamente insoportables.

algunos gerentes experimentan cierto alivio al hacer algo urgentemente ante las crisis originadas por un proyecto de cambio, aunque sea lo incorrecto. No se entiende todavía el mecanismo, cuesta ver el proceso y es necesario observarlo para comprenderlo. Esto es complejo, porque hay pasiones, inseguridad y violencia en el propio campo de observación. Y es difícil comprender el miedo al cambio con semejantes ingredientes. ¿Cuáles son las respuestas observables en los procesos de cambio?

Extraordinaria tensión interna, demasiadas expectativas y falta de claridad en las personas.

Me parece que hace falta una exploración más clara de la conciencia de cada uno, puesta en operación al incorporarse a un proceso de transformación organizacional en tiempos de crisis. Me inclino más a pensar que lo que tiene que revolucionar está allí, en la manera en que la conciencia de cada uno percibe estos hechos. Lo que se observa es una falta de inteligencia en las respuestas al cambio. El hecho es que no hay en operación empresas inteligentes. ¿Cómo aspirar al desarrollo de la inteligencia mientras haya individuos confusos y perturbados por el miedo al cambio?

Sugiero que una de las cosas que produce mayor parálisis en la gestión gerencial consiste en encubrirla de ideales sin reconocer la realidad actual. Ese ideal distrae de la comprensión de la crisis presente.

Primero hay que comprender completamente la crisis y desde allí actuar, en lugar de anhelar el cambio hacia algo mejor. Las palabras sobre las que se adhieren los ideales, pocas veces significan lo que dicen significar, aturden y producen gran confusión en las relaciones de trabajo.

Las organizaciones están abarrotadas de palabras, de compromisos verbales, de “imágenes positivas” y discusiones con escaso significado, y creo que el miedo al cambio nace, en parte, desde esa misma confusión.

Se ve cotidianamente cómo se “solucionan” las crisis derivadas de los proyectos de cambio. Para cada desviación, para cada brecha hay en cartera un “modelo” de resolución o un programa de mejoramiento como respuestas básicas. Así se suelen “acortar” las brechas. Por supuesto que eso es una ilusión. Pero

La falta de claridad radica en el apremio por vencer o eliminar aquello que molesta, aunque cueste comprenderlo. El cambio, que es un bien en sí mismo, es transformado en un maldecido bien. No parece inteligente “luchar” contra el temor al cambio.

Pero cuando el miedo al cambio es comprendido y los protagonistas descubren su movimiento e incidencia, termina desprendiéndose sin esfuerzo del espacio operativo cotidiano. Me parece que no puede haber gestión estratégica inteligente si no se revisan algunos supuestos acumulados en la experiencia individual, si no se los comprende y enfrenta, sin aceptarlos, pero tampoco condenándolos.

¿Cuál puede ser el futuro de una empresa que espera que las transformaciones se originen desde afuera, desde el contexto, desde la “sabiduría” de los expertos? ¿Qué cambio profundo podría originarse si nada se transforma en la consciencia individual de la organización? La gente que trabaja transita continuamente por algunos reflejos de inteligencia y certezas ilusorias. ¿En qué medida la vida en las organizaciones es una vida restringida a la ilusión del devenir? Inteligencia es ver el movimiento de la ilusión. La palabra ver implica darse cuenta de la ilusión. Ver cómo cada persona se empeña en llevar a cabo proyectos personales y fragmentarios, y en pos de esos proyectos deja de ser persona, renunciando a la más clara propuesta de la vida en el trabajo: colaboración solidaria para asegurar un margen razonable de éxito en cada gestión.

¿Es posible percatarse de los cambios y las relaciones laborales desde una perspectiva no ilusoria? La empresa se halla constantemente impregnada de abordajes ilusorios o de prácticas transformadas en medios para justificar ciertos fines. ¿Es posible aprender a observar en silencio estos hechos?

¿Cómo aspirar al desarrollo de la inteligencia mientras haya individuos confusos y perturbados por el miedo al cambio?

El problema es que en su búsqueda de respuestas inmediatas, el individuo no ve la verdad de que algo en su conciencia está perturbado, ha perdido sentido, no responde a su género.

Esta comprensión es apremiante, porque mientras se permanezca a oscuras, volverán recurrentemente las viejas fórmulas del cambio que nada cambia, ni en la vida personal ni en la empresa.

La reactividad al cambio se expresa en el caos, la inseguridad y la desesperanza, que han invadido la vida laboral. ¿Cómo habrán de abordarse estos hechos?

Si la persona que resiente el cambio se detuviese por un instante a observar el propio movimiento de esta búsqueda de seguridad en el momento de la relación, percibiría que toda búsqueda de seguridad está basada en el miedo. Y en el miedo no adviene la regeneración de la propia conciencia. Si uno ve esto, si se da cuenta, la mente se tranquiliza, y la comprensión comienza a estar atenta y perceptiva a los hechos observables.

Al observar sin juzgar los hechos cotidianos se devela la comprensión de aquello oculto por la ilusión, los deseos, la memoria y la experiencia (¿puede comprenderse algo desde un deseo?). Para ver de otra manera será necesario abandonar la idea de los departamentos, los sectores, la estructura y poner el foco en las relaciones; es decir: el proceso de la relación interpersonal en el contexto de trabajo.

El único hecho observable que tiene sentido, a mi juicio, es la relación.

La relación tiene más trascendencia que el individuo, la organización o cualquier otro nombre con el cual investigamos estos problemas. No sugiero que todo lo demás no existe, pero la relación es la más trascendente energía en el espacio laboral.

Nos cuesta convivir con el hecho real porque vivimos obsesionados por las ideas. Continuamente transformamos los hechos en problemas. Pero la cordura también implica libertad para mirar un hecho y separar lo verdadero de lo falso.

Es precisamente en la relación donde está afincada la mayor perturbación. Las relaciones laborales están centradas en la imagen que cada individuo se ha formado de los otros; la imagen que ellos mismos han creado. Este condicionamiento basado en las imágenes no es diferente a la de los sistemas computarizados.

El cerebro también ha sido condicionado para creer en ciertos dioses, en ciertos valores personales y también para dejar de creer en ellos. Pero la percepción alerta de cada uno, puede aprender a ver esto si se comprende

su trascendencia. Si uno se mantiene quieto, paciente, el descubrimiento llegará sin búsqueda, y la belleza de esto es que de esa experimentación resulta un potente aprendizaje.

Desarrollar al máximo un estado de sensibilidad a la observación de cómo nos relacionamos con los demás, es aproximarse a la cordura.

Observar la propia cordura es sencillo. Cuando uno actúa cuerdamente se aleja de la idea de llegar a ser y permanece todo el tiempo sensible al instante en que actúa con plena energía de transformación. Llegar a ser siempre será una lucha que implica evitar lo indeseable de los hechos para concentrarse en la ilusión. Pero la verdadera energía de transformación alude siempre a descubrir un significado mejor, un hecho mejor; es decir: la acción correcta.

La perturbación expresada en el miedo al cambio deriva, como hemos visto, de la dificultad para relacionarse con la realidad. Nos cuesta convivir con el hecho real porque vivimos obsesionados por las ideas. Continuamente transformamos los hechos en problemas. Pero la cordura también implica libertad para mirar un hecho y separar lo verdadero de lo falso.

Cuando niños, antes del insidioso condicionamiento educativo al que fuimos sometidos, podíamos hacer eso con gran naturalidad. Hemos perdido la cordura porque nuestra mente no es una mente comprensiva sino aditiva. Los sistemas educativos, por lo general, siguen siendo aditivos; es decir: centrados casi exclusivamente en la acumulación de conocimientos y creencias. Pero una mente comprensiva no puede ser aditiva. Porque una mente que

se halla libre para mirar; y en consecuencia para cambiar, no permanece anclada al puerto de la memoria ni al de las imágenes acumuladas en ella. Una mente dotada de cordura implica frescura, transparencia y desencadenamiento de los hábitos. La huma nidad se halla ante una crisis profunda en su interio ridad psicológica. No es de extrañar que la misma clase de perturbación se haga visible en el mundo del trabajo. La crisis tiene su raíz profunda en la conciencia individual y en la forma que ha sido enaltecido el conocimiento tecnológico. No se trata de proponer meramente un cambio instrumental, sino de una transformación de la conciencia que puede producir una dilu ción del miedo al cambio en las organizaciones. Parece que el conocimiento científico o tecnológico por sí mismo no puede originar esta revolución, ya que en los milenios de existencia, los hechos demuestran que el conocimiento ha servido mucho más a la potenciación de la crueldad que hay en el hombre, las divisiones y las guerras, que a la condición humana que dice preservar. La propaganda, las “leyes del mercado”, la rentabilidad, los nuevos desarrollos, han condicionado la “mente globalizada” a la idea de que la meta del hombre moderno es la avidez y violencia por

el resultado. En esa búsqueda, en apariencia dotada de cordura, ha perdido su esencia, su capacidad para vivir, porque está esencialmente preparado para buscar el resultado como el único camino para “autoafirmarse”. El resultado es esencial en cualquier organización pero no como valor supremo, no si el medio para obtenerlo consiste en la deshumanización y el miedo del indivi-

Vemos actualmente como en la relación laboral las personas separan los medios del fin y provocan condiciones inhumanas para justificar los medios que utilizan. Para ello necesitan mantenerse insensibles, egoístas y desinteresados en el impacto que su desaprensión provoca en ellas mismas y en los demás. En el logro del resultado como valor supremo han aprendido a producir un tipo de destrucción que es más devastador que la aniquilación del entorno natural mediante el uso agresivo de los recursos.

Lo que están destruyendo hoy es su capacidad para aprender, para trabajar en comunión con sus semejantes. En comunión, no con sus imágenes, no a través de la manipulación o el miedo, sino con un espíritu fresco, sensible e inteligente. Ha perdido la sensibilidad y la frescura porque cada vez más los que dirigen se contaminan con el resultado como único dios, como única premisa para vivir. No hay método para superar esto, no hay método para recobrar la cordura. La supervivencia a costa de la alienación y la enfermedad es la regla del juego y se han ido acostumbrando a ello.

Esta es una trampa que el pensamiento ha creado en la conciencia y a la cual se ha adherido con llamativa morbosidad. He negado recurrentemente la premisa de vivir ajustados al miedo al cambio. Porque no hay como el miedo para sostener confortablemente esta clase de locura en el contexto de la relación.

El cambio es una bendición de la vida, una energía sagrada, en el sentido de que es valiosa por sí misma. Ahora bien, el miedo como respuesta, también puede ser una oportunidad de observar, de aprender, de discernir lo que ocurre en la conciencia de cada uno cuando se enfrentan los retos. El cambio es, a mi juicio, el más maldecido de los bienes. Empecemos desde allí a indagar y a transformar los hechos, no las intenciones.

Juan Magliano

¿Por qué la correcta gestión de clientes y potenciales? es importante

Más que ¿Por qué es importante? el titular de esta columna debería ser: ¿Por qué es más importante que nunca la correcta gestión de clientes y potenciales?

Somos muchas las marcas que ya llevamos años trabajando en los procesos que implican una correcta gestión de clientes. Acaba de concluir un año complicado, de recesión económica importante, que se ha reflejado en un menor consumo generalizado y en unas menores

ventas en la mayor parte de los sectores de actividad.

Y es, en estos momentos, cuando más partido hemos de sacar de nuestro mayor fondo de comercio, nuestros clientes. Esos clientes que aún hoy compran nuestra marca, que confiaron en ella en el pasado, aquellos que en algún momento se han planteado hacerlo o los que actualmente muestran interés por nuestros productos y/o servicios.

de compra. Para la gran mayoría de los compradores, Internet es la fuente de información más utilizada y la primera en ser consultada.

Recomendación

Actualiza permanentemente el contenido de tus páginas Web y plantéate estrategias de SEO y SEM en buscadores. Es altísimo el número de clientes potenciales que acceden a ellas.

La personalización de la relación

Es clave en la consecución de nuevos clientes (pues mensaje, oferta y canal se adaptan a las necesidades y preferencias de cada cliente potencial). Pero además, es clave para la retención y durante toda la experiencia de posesión.

¿Qué implica esa gestión eficaz de clientes?

El máximo conocimiento de los mismos. Es la base de lo que llamamos CRM o Customer Relationship Management. Y el conocimiento de clientes pasa por la captura y actualización continua de sus datos (tanto en el momento de la venta, como en la posventa, como en todas las oportunidades de contacto con ellos).

Sólo con datos actualizados podemos mantener comunicaciones eficaces y personalizadas con los clientes, con mensajes y ofertas diferentes basados en sus intereses, utilizando canales de comunicación en base a sus preferencias.

Recomendación

Aprovecha toda oportunidad de contacto con tus clientes (ya sea telefónica, física, por e-mail) para recoger datos de los que no dispongas y que sean relevantes para tus objetivos de negocio. Conciencia a los equipos de ventas de la correcta captura de los mismos, pues de nada sirve la cantidad de datos almacenados, si no es de calidad y no puede trabajarse con ellos.

Sacar el máximo partido de las nuevas tecnologías

Internet ha revolucionado el proceso de información que hasta ahora seguían los usuarios en sus procesos

Rapidez en la respuesta a los clientes potenciales Precisamente con las nuevas tecnologías, nos enfrentamos a un nuevo perfil de consumidor; más exigente, más informado, pero, que sobre todo, busca rapidez en sus peticiones (ya sea en una oferta, en una compra por Internet, en una petición de información, de cita).

Recomendación

No dejes pasar más de 24 horas des-

La personalización de la relación no termina por tanto en el momento de la venta y la entrega del producto. Es ahí precisamente donde empieza el diálogo. De ahí la importancia de los programas de contactos con clientes, con comunicaciones personalizadas, con ofertas a la medida, en los distintos momentos de la verdad a lo largo de toda la experiencia de posesión. A través de programas de relación o diálogo, conseguimos cumplir objetivos de venta cruzada de productos y servicios y de retención/fidelización en la marca.

Recomendación

Asegúrate de sistematizar programas de relación y seguirlos. Son contactos firmados en nombre de tu marca, con oferta relevante para tus clientes, en el momento adecuado para su envío. Son oportunidades de contacto que tienes que exprimir, ahora más que nunca.

Trabajar en equipo con la marca

La red de distribución o ventas juega un papel fundamental en el éxito de las actividades de Marketing de Relación o Marketing 1 to 1. Marca y distribuidores han de ir de la mano.

Los objetivos son los mismos para marca y para red comercial: incrementar el volumen de nuevos clientes (objetivo = captación), así como mantenerlos y hacerlos crecer con la marca (objetivo = fidelización). Pero además, todas estas iniciativas, son palancas en el desarrollo de las redes de distribución.

de que recibes por primera vez el interés de un cliente procedente de cualquier canal interactivo. De no recibir respuesta, irá a tu competencia.

Recomendación

Transmite a equipos comerciales que cuando red y marca comparten el conocimiento del cliente, se consiguen

Para la gran mayoría de los compradores, Internet es la fuente de información más utilizada y la primera en ser consultada.

los objetivos de negocio y de satisfacción de clientes para ambos.

Pensar en la fidelización global Cuando hablamos de fidelizar, tanto en la venta como en la posventa, no podemos quedarnos en uno de los procesos. Hemos de unir todos los procesos de negocio que surgen a lo largo de toda la experiencia del consumidor con nuestra marca. Hay que conseguir que el cliente mantenga el vínculo con la marca a lo largo de todo el ciclo de vida.

Recomendación

Recuerda a los equipos lo amplia que puede llegar a ser la definición de fidelización (recompra, fidelidad en el servicio, venta cruzada, satisfacción de cliente, afinidad con la marca) para que se trabajen todos ellos.

Trabajar siempre la experiencia global

del cliente

El concepto de ciclo de vida es clave. La actitud del consumidor va cambiando a lo largo del mismo. En una

primera fase (en la de prospección de nuevos clientes) el consumidor te reconoce, se familiariza con la marca y muestra interés en ella (te considera en “la cesta de la compra”). En una segunda fase (de seguimiento de dicha prospección), el cliente potencial está en una actitud de elección y el objetivo para la marca es conseguir que el cliente elija la suya.

En una fase posterior, la actitud del consumidor está en etapa de confirmación de que su decisión ha sido la correcta. A continuación se entra en la experiencia de posesión, donde se construye la lealtad, la ligazón y, en muchos casos, la retención en la marca. En una última fase, si existe satisfacción con la marca, se produce la compra de nuevo, lo que hace que el cliente entre en un nuevo ciclo.

Recomendación

Hay que saber identificar, en esa experiencia global del cliente con la marca, dónde se encuentra el cliente en cada momento. Para ello, todos los procesos de negocio se tienen que interrelacionar y trabajar para el mismo objetivo. Es la única manera de conseguir una gestión integral, una gestión avanzada del cliente.

Marta Lozano Marketing Manager Volvo Car España, S.L mlozano8@volvocars.com

Hay que conseguir que el cliente mantenga el vínculo con la marca a lo largo de todo el ciclo de vida.

Através de la alianza estratégica con organismos locales, el banco desarrolló una vez más innovadores programas enfocados a educación, educación financiera, desarrollo comunitario, medio ambiente y cultura.

“La evaluación de nuestra gestión en materia de responsabilidad social este año es altamente positiva y eso es el resultado no sólo de los recursos que el banco destina a los proyectos, sino también del esfuerzo y el trabajo voluntario de nuestros funcionarios”, señaló Jerónimo Nasser, Director y Gerente General de Citi en Paraguay.

“Nuestros pilares estratégicos en RSE se enfocan en proyectos sustentables y a largo plazo, en la alianza con organismos de desarrollo social con experiencia y trayectoria, en la promoción del voluntariado y en el enfoque en los resultados. Además de procurar inversiones responsables en nuestros proyectos, también buscamos un excelente desempeño en lo social, económico, cultural y ambiental”, señaló Alfredo Pajés de Relaciones Públicas y Corporativas del Citi en nuestro país.

Programa de Educación Financiera

Este programa se lleva a cabo a través del apoyo de Citi Foundation. MESE y Bancos en Acción son simuladores de empresas y bancos que tiene el objetivo de brindar la oportunidad a los participantes de explorar conceptos básicos de economía, finanzas, contabilidad, marketing, ventas, entre otros. Citi y Junior Achievement ya llevan 12 años de ejecución en el proyecto y se ha logrado los siguientes resultados en el 2009: 6.500 estudiantes beneficiados, 45 colegios participantes, 480

horas invertidas en los programas y 15 localidades entre Asunción, Gran Asunción y el interior. En los últimos 5 años han participado del programa alrededor de 30.365 jóvenes y 2.500 horas de desarrollo del proyecto. Citi Foundation también ha destinado recursos a Habitat para la Humanidad Paraguay, con lo cual se logró la capacitación en educación financiera a 300 familias de escasos recursos y de zonas más vulnerables. Actualmente 95 de ellas están con seguimiento semestral. Se ejecutaron 7 jornadas de capacitación y 35 jornadas de seguimiento y monitoreo en Asunción, San Pedro, Cordillera, Bajo Chaco, Concepción y Caaguazú. Las familias han mejorado sus decisiones financieras y sus prácticas de endeudamiento, el 80% de ellas han dejado su situación de morosos. El plan forma parte del programa de Citigroup de aportar US$ 200 millones para la educación financiera en un período de 10 años, y que abarca a los más de 100 países en que Citigroup opera, incluyendo a Paraguay. Citi se

convierte así en el líder en educación financiera a nivel local.

Educación y Desarrollo Comunitario

El programa se denomina “Juntos por la Comunidad” de la Fundación Dequeni y lleva 12 años de ejecución. El objetivo principal es reducir la presencia de niños y niñas en las calles de Villa Morra, brindándoles la oportunidad de asistir al Centro donde reciben refuerzo escolar en horario opuestos al de la escuela (matemática, lenguaje, etc.), atención médica, desparasitaria y odontológica, alimentación y apoyo psicológico que se extiende al resto de las familias mediante el trabajo de Asistentes Sociales, talleres y charlas a los padres sobre los Derechos del Niño.

Fernando Talavera, Pdte. de la Fundación comentó: “Gracias a empresas como el Citi, con un marcado compromiso social, direccionado a la educación de los niños de nuestro país, muchos de los desafíos planteados por la

La entidad bancaria dio a conocer los logros obtenidos el año pasado en materia de responsabilidad social empresarial. Citibank es una compañía que dedica sus recursos y talentos para ayudar a la comunidad donde opera y sus planes se proyectan a largo plazo.

 Culmina con éxito programas de responsabilidad social edición 2009

Fundación son alcanzados año a año”. En los últimos 5 años se atendieron a 280 niños en total con un promedio anual de 65 niños por año, provenientes de 30 familias de escasos recursos, 85% de ellos con escolaridad regular, 9% con exámenes recuperatorios y 5% con repitencia, 6% abandonaron el programa por diversos motivos. Citi incentiva y promueve la participación de sus funcionarios en este proyecto donde se invierte tiempo, talento, creatividad y fundamentalmente el espíritu de colaboración. Este es el segundo año consecutivo que los empleados apadrinan a los niños del Centro donando becas escolares. La institución también apoya anualmente la Caminata de la Solidaridad.

Medio Ambiente

A nivel mundial, el Citi anunció en el 2007 que destinará US$ 50 mil millones en los próximos 10 años para hacer frente al cambio climático a través de inversiones, financiamientos y actividades relacionadas para respaldar el crecimiento de energías alternativas y tecnología limpia entre los clientes y mercados a los cuales brinda servicio y también dentro de sus propias empresas y operaciones.

En Paraguay la iniciativa Go Green Citi ha cumplido ya su tercer año. El objetivo es crear conciencia ambiental a través de la difusión y creación de espacios que inviten a todo el público a generar actitudes favorables hacia la conservación de la naturaleza autóctona. Los empleados del Citi se suman al proyecto reciclando regularmente papel en sus oficinas y participando en campañas de concientización para el uso racional y responsable del agua y la energía eléctrica. En el 2009 han llegado a reciclar alrededor de 700 kilos de papel.

Citi realiza anualmente charlas ambientalistas a alumnos de colegios públicos y privados de Asunción en su

Centro Cultural, en coordinación con la Asociación Guyrá Paraguay y en el marco del Día Mundial del Medio Ambiente. Juntos han realizado dos grandes exposiciones fotográficas de Emily Hortton (fotógrafa norteamericana), en el 2009 sobre “Pantanal” y “Reserva San Rafael”, brindado charlas a más de 850 jóvenes y otras charlas técnicas a profesionales del área.

Cultura

El Centro Cultural Citibank (CCC) es palabra mayor a la hora de exposiciones artísticas y Citi es el único banco con un centro cultural propio. Lleva 10 años ofreciendo un espacio a toda la comunidad para difundir todo tipo de manifestación artística: exposiciones de pinturas, grabados, fotografías, esculturas, instalaciones, seminarios, lanzamientos, talleres, conciertos, entre otros. En una de sus salas se expone la Colección Permanente de Oro y Plata del Paraguay, en coordinación con el Museo del Barro, una muestra representativa del trabajo hecho en los talleres de las Misiones Jesuíticas. En el 2009 el CCC recibió alrededor de 3.500 visitas.

Con este proyecto, Citi demuestra su compromiso con la preservación y la conservación del patrimonio edilicio de la ciudad de Asunción al mantener

una de las residencias más representativas del siglo pasado de Villa Morra, construida entre los años 1910 y 1930. La casona, de estilo Art Deco, aún conserva las ornamentaciones exteriores y gran parte de los pisos originales. Dentro de este ámbito también se auspician las actividades culturales del Centro Cultural Paraguayo Americano y del Centro de Artes Visuales - Museo del Barro.

Voluntariado

El Voluntariado es un eje fundamental en el desarrollo de todas las actividades. Cada año, los funcionarios del Citi contribuyen con su tiempo y esfuerzo en el cumplimiento de los diferentes proyectos donando su talento y tiempo.

La más importante acción realizada a nivel mundial es el Día Global de la Comunidad (GCD) que reúne a empleados, familiares y amigos en los más de 100 países donde Citi está, en el mismo día, para realizar una actividad con destino social. Alrededor de 50.000 personas participan cada año. Después de cuatro años de realización, los empleados de Citi Paraguay ya llevan acumuladas más de 2.500 horas solamente destinadas a esta iniciativa, que ha incluido tareas de limpieza y arreglo edilicio en tres escuelas públicas de Asunción (Adela Speratti, Sta. Rosa de Lima y Rca. de Chile), formación de bibliotecas escolares, donación de libros y muebles, plantación de árboles y arreglo de parques públicos, entre otros.

Este modelo del GCD es pionero en Paraguay y el Citi los ha ejecutado con éxito desde sus inicios gracias al tremendo equipo de trabajo con que cuenta.

Redes

sociales

¿Es lo mismo navegar por Google, YouTube, Orkut, Facebook, o Linked In? Para la gente no. Cuando hablamos de redes sociales, lo que subamos a Internet debe tener relación con lo que la gente hace en ese sitio. Si alguien está en Google, probablemente está buscando información. En Orkut o Facebook, amigos. En YouTube, diversión. Y en Linked In, colegas.

 Insertarse en plataformas de video y en sitios profesionales (Nota 2 de 3)

Veamos las plataformas de video. YouTube es la plataforma para entretenerse. Si su empresa va a estar ahí, mejor que suba algo entretenido. Y si es algo que la gente quiere compartir, entonces logrará que otros difundan su marca. La publicidad con un toque de humor o sorpresa, o imágenes visualmente atractivas, se propagan rápidamente. Eso es viralidad.

Claro que si el video de su empresa

no tiene viralidad, o sea que no es entretenido o interesante para compartir, quizá YouTube no sea el mejor lugar. Si es un video sobre su restaurante u hotel, hay sitios como Vimeo que le ofrecen mejor calidad visual y la posibilidad de subir videos de más de 10 minutos, el tope de YouTube para los que no son grandes anunciantes. La demostración de cómo usar su producto, o de las normas de calidad para elaborarlo, también son

una oportunidad.

Las plataformas de video le permiten incrustar videos en su sitio Web. Esto le resultará útil si tiene una base de contactos, o si sus clientes visitan con frecuencia su sitio. Si nada de esto sucede, llegó el momento de tener una presencia más activa en Internet. Tenga presente que usted puede subir videos a su página de Facebook, por ejemplo.

Y si la ambición de su empresa excede el Paraguay, sepa que YouTube es el 4º sitio más visitado de Argentina, y el 6º de Brasil. Para las empresas que tienen algo bueno que comunicar, y logran una forma entretenida de hacerlo, éste es el lugar para multiplicar el mensaje, con costos muy accesibles. Obama basó la campaña de su elección en medios digitales, entre ellos YouTube. Las posibilidades a su alcance sólo están limitadas por su imaginación. Digamos, por ejemplo, que usted tiene una empresa elaboradora de yerba mate, y quiere difundir la forma adecuada de preparar un buen mate. Con muy bajo costo puede preparar una demostración en video, en la que su marca salga prominentemente expuesta. Vea en YouTube el video casero: “How to make or Prepare Mate Tea”, e imagine el potencial de una

presentación profesional.

Si usa YouTube, sugerimos implementarlo de la siguiente manera

- Hágalo entretenido.

- Asegúrese que su marca esté sutilmente expuesta a lo largo de todo el video.

- Elija la mejor opción de imagen fija de las cuatro que le da YouTube.

- En la página de su video incluya links hacia donde quiere que vayan los visitantes. En el caso del mate, una página donde amplía la información, o mejor un link a la página de su empresa en Facebook, para que la gente se haga fan y reciba sugerencias de preparación.

- Use palabras clave en el nombre del video, y también incluya la palabra video. Esta última es la que la gente usa cuando busca videos. Un buen título ayuda a localizar el video. En

sonal y los headhunters. Si usted trabaja en relación de dependencia, es un buen lugar para ser encontrado. También para mantenerse al tanto de lo que hacen colegas con los que no tenemos frecuente contacto.

Linked In es una red de profesionales de todo el mundo (200 países, 170 sectores) en la que los usuarios pueden encontrar o ser presentados a otros profesionales. En Linked In hay profesionales de todas las 500 mayores empresas de Estados Unidos. La mayoría de los usuarios tienen 35 años o más. Probablemente hayan alcanzado niveles de decisión en sus empresas.

Poniendo “Paraguay” en el buscador de Linked In, aparecen 5.900 registros. Sólo 621 son de ejecutivos residentes en Paraguay. Otros países están mejor representados en los resultados de “Paraguay”: Brasil con 652, Estados Unidos con 1.071, y la sorprendente cifra de 2.275 de Argentina.

el ejemplo, el título debiera incluir las palabras “mate” y “preparar”.

- Ponga palabras que se usen para buscar. En el ejemplo, “Paraguay” y “preparación”. Si quiere exportar, ponga también palabras relevantes en portugués e inglés.

- Transcriba en la descripción de YouTube lo que se dice en el video. Muy probablemente haya ahí palabras que la gente use en su búsqueda.

- Incluya texto informativo en el video.

- Permita la participación de otros. Vea la repercusión en YouTube de “Comercial TV Yerba Mate Campesino”. Por las dudas, monitoree lo que se pone.

Linked In

Cambiando de tema, un aspecto con gran potencial son las redes profesionales. Linked In es la paradigmática, donde buscan las consultoras de per-

A poco que se bucea en este último dato, la mayoría son ejecutivos argentinos que tienen o han tenido al Paraguay dentro de su área de responsabilidad. Que de tantos profesionales vinculados al Paraguay sólo el 10% resida ahí indica que la herramienta está subutilizada por los ejecutivos paraguayos. Antes del siguiente artículo sobre redes sociales, regístrese en Linked In, y conéctese con colegas. Cada día que deje pasar puede ser una oportunidad de negocios que se le escape.

Es que aún en Latinoamérica no se están explotando a pleno las facilidades que ofrece Linked In para contactar gente de empresas a fin de venderles productos y servicios, o conseguir un empleo. En Paraguay, sólo las empresas de tecnología y telecomunicaciones parecen aprovecharlas. Ahora que el secreto está en la calle, queda en usted hacer lo mismo. Porque, para sintetizarlo de alguna manera, Linked In es el Facebook de los profesionales.

José Pagés

Valor Agregado Económico

La primera noción de Valor Económico Agregado fue desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en The Principles of Economics: “Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante el año sobre sus desembolsos en el negocio”.

“La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente, es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar” (Wallace).

La idea del beneficio residual apareció en la literatura de teoría contable de las primeras décadas de este siglo. Inicialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente sería Scovell

en 1924.

En 1975 es Virtanen quien lo define como un complemento del Retorno Sobre la Inversión, para la toma de decisiones (Dodd & Chen, p.27). Peter Drucker, en un artículo de Harvard Business Review, hizo su aproximación al concepto de la generación de valor con estas palabras: “Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas. No importa que pague impuestos, como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora. Mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye”.

Si se aprecian estos antecedentes, surge la pregunta ¿por qué parece EVA reciente? La respuesta es simple, porque la consultora Stern Stewart & Co. ha hecho grandes esfuerzos publicitarios y de mercadeo para desarrollar un producto que tiene su marca, pero que se basa en la teoría financiera y económica de muchos años.

EVA o EP

EVA es también llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, utilizado por la consultora McKinsey & Co. buscando evitar problemas con la marca registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA, aunque no tengan todas las características de la marca registrada por Stern Stewart o posean otras propias.

Lo que ocurre es que cada empresa consultora ha desarrollado su propio concepto, siendo muy similares unos a otros. Así también el concepto de maximizar el valor de los accionistas, cada vez más, se convierte en el objetivo rector de las empresas.

En este contexto, la relación accionista / empresa ha evolucionado hasta conformar un marco de actuación complejo por ambas partes. Por un lado, los accionistas esperan que el valor de su capital se incremente gracias a las decisiones que toma la alta gerencia. Por el otro, la alta gerencia busca la forma de ser más eficiente en su toma de decisiones.

Tradicionalmente, las empresas utilizan la utilidad por acción (UPA) como el indicador financiero más importante para medir el éxito o fracaso. Sin embargo, la utilidad por acción debe establecer el punto de intersección entre las expectativas de los accionistas y la rentabilidad de la empresa, para afirmar que la empresa está maximizando el valor de los accionistas. El problema es que la UPA no considera el costo de capital de los accionistas para su cálculo. Es decir, es incapaz de mostrarnos si la empresa

realmente está siendo rentable o no. El costo de capital es la tasa de retorno que esperan los accionistas recibir por su inversión, es decir la TIR. Los componentes del costo de capital son:

- La tasa real de retorno que el inversionista espera recibir por arriesgar su dinero.

- La inflación esperada. Es la pérdida del poder adquisitivo.

- Riesgo. Es la incertidumbre que el inversionista tiene sobre cuánto va a recibir.

La medida de desempeño financiero más utilizada en el mundo corporativo en los últimos años es el Valor Económico Agregado, que consiste en determinar la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza.

Valor Económico Agregado

El Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA) mide la eficiencia de la operación de la empresa durante un ejercicio. Su fórmula básica es:

EVA = UODI – Costo Capital Operacional Después de Impuestos = EBIT

* (1 – T) – [(Capital Operacional Total Aportado Inversionistas * Costo de Capital Después de Impuesto)]

EVA = EBIT * (1 – T) – {Activos (Corto) * (Costo de Capital Total}

El EVA es la diferencia entre la Utilidad Operacional Después de Impuestos (UODI) y el Costo de Capital Total (CCT), incluyendo el costo de capital del Patrimonio.

El EVA es una estimación del valor creado por los ejecutivos durante el ejercicio. Se diferencia esencialmente de la utilidad del ejercicio (contable) porque en esta última no se refleja en

absoluto el costo de capital del patrimonio.

Si el Valor Económico Agregado es positivo, significa que la empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo de capital, lo que le genera una situación de creación de valor; mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto está destruyendo valor para los accionistas.

De acuerdo con la experiencia de empresas como Coca-Cola, Lilly, AT&T, Kellogs, Siemens, Unilever, Marriot, entre otras ya han incorporado la utilización. En la Bolsa Mexicana de Valores es un indicador que se está usando para medir la buena marcha de los negocios inscritos en ella.

Una manera más sencilla de expresar la fórmula del EVA

EVA = UODI – ACTIVOS * CK

Así entonces, el Valor Económico Agregado es una herramienta que permite evaluar la generación de valor del negocio y constituye una herramienta gerencial clave para:

1- La planeación estratégica.

2- La toma de decisiones cotidiana.

3- La evaluación del desempeño por área de responsabilidad.

Ventajas de uso

- Al vincular el Valor Económico Agregado a un sistema de incentivos, se logra que los responsables de la administración adquieran conciencia de las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creación de valor.

- El Valor Económico Agregado permite invertir los recursos financieros de la empresa en aquellas áreas que contribuyen de manera directa en la generación de valor.

Asumamos el siguiente caso

- El concepto del Valor Económico Agregado permite mejorar la calidad de las decisiones impactando en el desempeño del negocio debido a que los gerentes tienen conocimientos más profundos sobre el costo de capital.

Variables que la componen Los componentes básicos del EVA son: la utilidad de operación, el capital invertido y el costo de capital promedio ponderado.

La utilidad de operación que se usa para el cálculo del EVA es la utilidad operativa después de impuestos. Incluye los ingresos de operación, sin intereses ganados, dividendos, y otros ingresos extraordinarios.

Los gastos incurridos en la operación de la empresa, incluyendo depreciaciones e impuestos, sin tomar en cuenta intereses a cargo u otros gastos extraordinarios. Se debe eliminar la depreciación de la utilidad operativa.

El capital invertido, viene a ser los activos fijos, más el capital de trabajo operativo, más otros activos. Otra forma de llegar al capital invertido es mediante la deuda de corto y largo plazo con costo más el capital contable. El capital de trabajo operativo, no toma en cuenta los pasivos con costo, ni pasivos diferidos de impuestos a corto plazo.

El costo de capital promedio ponderado, se obtiene de dos fuentes: deuda con acreedores, sujeta a intereses y el capital de los accionistas. El promedio ponderado del costo de la deuda después de impuesto, y el costo del capital propio conforman el costo de capital promedio ponderado.

Conclusiones

Esta herramienta de evaluación financiera generará una serie de cambios

Referencias:

a) CEA: Costo efectivo anual después de impuestos

b) CPP: Costo promedio del capital

Para el caso no deben tenerse en cuenta los costos financieros de los pasivos generados por proveedores de bienes y servicios o los descuentos.

Asumamos que el costo del capital de los activos que generan renta es del 22%. La tasa impositiva es del 35%.

Luego, si la utilidad operativa es de 420 MM, la UODI será de 273 MM.

EVA = 273 - 1.000 * 22%

Eva = 273 – 220

Eva = 53 millones

Observación: El modelo de Stern & Stewart, sugiere que se realicen los ajustes de inventario cuando se utiliza el método LIFO, igualmente sugiere que los contratos de leasing sean presentados por su valor presente como un pasivo y como

activo la porción capitalizada.

En este otro caso, se mejora el nivel de inventarios y se reducen en 100 millones, la relación queda así:

EVA = 273 – 900 * 22%

EVA = 273 – 198

EVA = 75 millones

Finalmente, en este caso se han invertido 200 millones más en activos y la utilidad operativa ha aumentado en 35 millones.

EVA = (273 + 35) – 1200 * 22%

EVA = 308 – 264

EVA = 44 millones

Obsérvese que en este caso de una situación inicial de 55 millones, el EVA ha caído a 44 millones, éstas son las llamadas inversiones destructoras de valor. Ninguna expansión debe realizarse sin un estudio de mercado que verifique la demanda potencial y la capacidad que tendrán las ventas de amortizar las inversiones adicionales.

para el futuro, ya que irá desplazando a la tradicional TIR (tasa interna de retorno), por su estructura muy rígida que no permite ver a los activos como generadores de valor, en forma individual.

Por otro lado, y hablando en términos Kuhnianos, el EVA romperá los clásicos paradigmas de análisis de estados financieros, sobre todo aquellos referentes a los índices de apalancamiento, ya que una empresa podrá estar apalancada en un 100%, sin eso significar que su índice de endeudamiento sea un riesgo alto, siempre y cuando el EVA demuestre los resultados proyectados.

Esta situación obligará al sistema financiero a rever posiciones en los sistemas de evaluación de créditos. Y esto debía ser así, ya que hay empresas que por sus rubros tienen altos índices de endeudamiento, sin que por ello se deba asumir que el riesgo financiero sea alto. Como ejemplo están los supermercados, quienes compran sus mercaderías a crédito y las venden al contado, su estructura patrimonial define un alto nivel de

apalancamiento, pero la seguridad del repago de dichos pasivos está bien respaldada por la rentabilidad de sus gestiones comerciales.

Con el EVA también se podrán identificar las inversiones destructoras de valor, es decir aquellas inversiones que los empresarios realizan aportando mayores sumas de capital, pero que sin embargo no aportan mayores resultados a la empresa, y peor aún, en algunos casos disminuyen los resultados.

Finalmente, el EVA es un indicador aceptable tanto de valor como de desempeño, puede relacionar la valuación estratégica a futuro, los pronósticos de inversiones de capital y los procesos presupuestales. Es un indicador para establecer objetivos y metas, evaluar desempeños, fijar bonos, información importante para los inversionistas y para la preparación de pronósticos de inversiones de capital y valuaciones diversas. Es la base sobre la que debe erigirse el nuevo sistema de administración financiera.

Bibliografía

Michael Ruiz, 2009, Buenos Aires, Argentina

Stewart Bennett (1991). The Quest for Value. The EVA Management Guide. EUA, Harper Collins, Plubishers Inc.

Stewart Bennett (2001). “All About EVA The Real Key to Creating Wealth”. EUA: EVAluation, Stern Stewart y Co. Research, January, pp. 1-16

Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia.

Fernando Estigarribia. Socio AYCA

Firma independiente en asociación con Moore Stephens International festigarribia@ayca.com.py

“Que las personas tengan una mejor educación y cultura financiera, tiene un impacto social importante”

El director de Responsabilidad y Reputación Corporativa del Grupo BBVA Toni Ballabriga, visitó nuestro país y ofreció una entrevista en donde explica la importancia que tiene para una entidad bancaria la inversión en responsabilidad social, especialmente en la educación financiera.

Antonio Ballabriga Torreguitart afirma que en BBVA están convencidos de que las iniciativas en responsabilidad social tienen un gran impacto, tanto para la sociedad como para el Grupo y que independientemente de la situación de crisis, es la solución más inteligente, lo que los lleva a seguir reafirmando este compromiso.

PLUS: A pesar de la crisis financiera, el Grupo BBVA reforzó el año pasado su inversión en acción social con 85 millones de euros y 50.000 niños becados en Latinoamérica ¿Cuáles fueron los resultados obtenidos?

Toni Ballabriga: El hecho de que en 2009 hayamos crecido básicamente un 24% con respecto al 2008 en la inversión en acción social y vamos a mantener cifras a nivel Grupo, manifiesta que seguimos con nuestra hoja de ruta. Estamos muy contentos con los resultados que venimos obteniendo y con la labor social que estamos creando.

Estamos muy felices, especialmente en América Latina con el programa “Niños

Adelante” que se desarrolla en toda la región con más de 50.000 niños becados y que está generando que tengan oportunidades para poder estudiar en condiciones dignas. Al final, el banco tiene un retorno a largo plazo, no solamente en términos de imagen y reputación, sino también de implicación y vinculación con la comunidad donde trabaja.

PLUS: ¿Cuáles fueron las acciones en materia de responsabilidad corporativa acometidas por BBVA a lo largo del 2009? ¿Y cuáles son las previstas para este año?

Toni Ballabriga: Tenemos cuatro grandes líneas de trabajo que en el 2009 han hecho avances muy sustanciales. La primera, como mencionaba anteriormente, el programa “Niños Adelante”. En el 2009 se ha constituido la inversión de 1% en toda la región, en todos los países de América Latina donde estamos presentes y nos ha llevado a cifras de hasta 50.000 niños becados.

Para el 2010, en cuanto al programa “Niños Adelante”, vamos a seguir invirtiendo cifras similares, ampliando el número de becados y sobre todo acompañando también con un proceso de capacitación a profesores que necesitan mejorar la calidad educativa de los niños.

Otra línea de trabajo es el lanzamiento del Plan de Educación Financiera, porque entendemos que la misma tiene un valor social importante para

la comunidad. Permite que las personas podamos tomar mejores decisiones, eso revierte en un cliente más responsable y un ahorrador más consistente. Tiene un valor social porque fomenta el ahorro del sistema, la gestión del riesgo. Que las personas tengan una mejor educación y cultura financiera tiene un impacto social importante.

En BBVA queríamos hacer algo que realmente fuera relevante y decidimos crear un plan de alcance global que es trabajar en la línea de proveer a clientes y no clientes y a las futuras generaciones de una mejor educación financiera.

Este plan se inició en México, empezamos con un proyecto denominado “Adelante con tu futuro”, con talleres de educación financiera sobre ahorro, uso de la tarjeta de crédito, talleres muy básicos para aquellos no clientes. Esto empezó en el 2008 y en el 2009 se ha extendido a prácticamente todos los estados de México.

Este programa es el que vamos a extender también a los países de América del Sur a partir del 2010 y 2011 y que en el fondo se trata de hacer esos talleres abiertos para que puedan tomar mejores decisiones y trabajar con las finanzas a su favor.

Otro programa dentro de ese Plan Global consiste en educación financiera para niños. En Estados Unidos y España damos la formación de valores y competencias para el uso del dinero: el ahorro, la prudencia, responsabilidad y solidaridad. Ese conjunto de programas forman parte de este Plan Global en el cual vamos a invertir 26 millones de euros en los próximos tres años.

En el Grupo estamos integrando la responsabilidad social en nuestra estrategia de negocios y eso se traduce en que todas las áreas se van implicando cada vez más en impulsar estos temas y de integrarlos a nuestra actividad habitual. Ese es el motivo por el que estoy en el país.

De hecho se ha constituido en BBVA Paraguay, el comité de responsabilidad social corporativa y va a ser presidido por el máximo responsable del Grupo en el país para impulsar todas las acciones de trabajo de responsabilidad corporativa que hay en BBVA Paraguay. Tratamos de bajar los grandes planes a la realidad local de cada día.

PLUS: Dentro del Plan Global de Educación Financiera, ¿con qué programa llegan a Paraguay?

Toni Ballabriga: En Paraguay estamos ahora precisamente en la fase de diseño para empezar a trabajar en el 2010. Este programa empezó en México primero con un piloto y luego se ha ido extendiendo. El plan para 2010 en Paraguay es efectivamente tener estos mismos talleres adaptados localmente sobre salud crediticia, uso de la tarjeta de crédito, etc. Talleres presenciales, sean clientes o no, para tener una mínima información. Porque la premisa básica es que en BBVA queremos favorecer a la inclusión financiera y los procesos de

las cuestiones medioambientales. Yo creo que ahí se puede decir que el BBVA es un banco diferente.

Cuando planteamos proyectos de financiación importantes, dentro del análisis de cada uno, además de velar por todos los aspectos financieros, nos preocupamos por el impacto social y medioambiental de ese proyecto en la comunidad.

La inversión socialmente responsable en América Latina no se encuentra muy desarrollada, pero es un movimiento que está impulsando la responsabilidad social en las em-

bancarización de la región. Queremos de alguna manera hacer ese acompañamiento, y que al final se beneficie todo el sistema. Ese el paso que daremos en Paraguay.

PLUS: ¿En qué consiste el Plan de Ecoeficiencia y el impulso de la inversión socialmente responsable (ISR)?

Toni Ballabriga: La entidad tiene una respuesta también con el tema medioambiental. Aunque no es una industria que sea muy contaminante, desde una entidad financiera podemos hacer cosas para reducir nuestra huella medioambiental a través de este Plan Global de Ecoeficiencia, donde nos propusimos para el 2012 rebajar las emisiones un 20%, reducir el uso del papel y del consumo eléctrico, etc.

De hecho, el nuevo edificio del BBVA Paraguay es una muestra de ese compromiso, pues cuenta con la certificación Leed y eso se va a completar con otras iniciativas.

En ese proceso vamos avanzando progresivamente con medidas concretas y que en Paraguay también se van a dar. Pero más allá de nuestra conciencia medioambiental, tenemos una responsabilidad también en cuanto a cómo incorporamos en nuestro proceso de gestión de riesgos todas

presas. Cada vez hay más inversores, sobre todo inversores profesionales con perspectivas a largo plazo, que integran en su análisis no sólo los criterios económicos tradicionales, si no que quieren también evaluar cómo las compañías integran los aspectos sociales - medioambientales y de buen gobierno. Con lo cual hay una serie de inversores que entienden que a largo plazo, las compañías que manejan mejor esos riesgos sociales en su actividad ordinaria, tienen al final una mejor performance financiera.

En el mercado este grupo de inversores está creciendo y eso hace que las compañías que estamos de alguna manera trabajando en esa línea e integrándolo en nuestro día a día, tengamos más cualidades de ser valores elegidos. Al final la compañía que tiene mejor desempeño en responsabilidad corporativa es mejor valorada por los inversores que te premian e invierten más en tu valor, o te castigan y salen de tu cartera.

En BBVA decidimos firmar los principios de inversión responsable de las Naciones Unidas, que en el fondo es un compromiso de integrar estos criterios de ISR en las carteras de forma progresiva.

gigantecervecero El nuevo El nuevo

FEMSA Cerveza a la holandesa Heineken.

La empresa cervecera Heineken anunció la compra de la compañía más grande de bebidas en Latinoamérica FEMSA (Dos Equis, Sol, Indio, Tecate, Kaiser entre otras), valorada en 3.800 millones de euros, cuya financiación pasa por un intercambio de acciones. La firma holandesa explicó que FEMSA pasará a tener un 20% de las participaciones del grupo y, además, tendrá dos comisarios en la empresa. Con esta compra, Heineken reforzará su posición en América Latina y se colocará en segundo lugar en el mercado mexicano, aumentando su actividad en el mercado estadounidense, adonde exporta FEMSA. La holandesa espera amortizar la inversión en un plazo de unos seis años y ahorrar 150 millones de euros hasta 2013, como consecuencia de la sinergia de esfuerzos derivados de la compra. Desde 1968, es la primera vez que Heineken emite nuevas acciones para financiar una compra.

La compañía holandesa también asumirá US$ 2.100 millones de deuda, incluyendo obligaciones no fondeadas del plan de pensiones de FEMSA Cerveza.

El Presidente del Consejo de Administración y Director General de FEMSA, José Antonio Fernández Carbajal, pasa a ser Vicepresidente del Consejo de Administración de Heineken N.V. y además fungirá como Presidente del recientemente formado Comité de las Américas y será miembro del Consejo de Administración de Heineken Holding N.V.

Tras dar la noticia, Fernández Carbajal comentó que esta fusión representa la oportunidad más atractiva para trans-

formar el activo cervecero de FEMSA, permitiéndoles realizar el considerable valor que han construido durante la última década.

“La transacción nos permite además ofrecerle a nuestros accionistas la oportunidad de participar en la creación de valor que esperamos se genere al integrarnos con Heineken. Al mismo tiempo, aumenta la flexibilidad operativa y financiera de FEMSA, permitiéndonos enfocar nuestra atención y recursos en las atractivas oportunidades de crecimiento de Coca-Cola FEMSA y OXXO”, explicó.

Según Jean-François Van Boxmeer, Presidente del Consejo de Administración de Heineken, este es un evento muy relevante y significativo para la compañía. “Transforma nuestro futuro en las Américas y marca una nueva etapa en la sólida asociación con FEMSA. Me complace dar la bienvenida a todos los nuevos y talentosos colegas. Estoy seguro que nos beneficiaremos de sus habilidades, experiencias e ideas”, expresó.

Heineken se convierte en un jugador mucho más fuerte y competitivo en América Latina, uno de los mercados cerveceros más rentables y de mayor crecimiento en el mundo

De esta manera la holandesa se convierte en un jugador mucho más fuer-

Este año promete ser bastante movido en lo que a inversiones y fusiones se refiere. Una de las noticias más importantes de comienzo de 2010 fue el anuncio de la venta de la mexicana

te y competitivo en América Latina, uno de los mercados cerveceros más rentables y de mayor crecimiento en el mundo. La transacción fortalece considerablemente la posición de las dos compañías, dentro del mercado global de cerveza.

El acuerdo combina las marcas de FEMSA Cerveza con la plataforma global de distribución de Heineken, y su portafolio de marcas premium, incluyendo Heineken, la única marca de cerveza premium realmente global, junto con Amstel, Cruzcampo y Birra Moretti. La misma tomará una posición relevante en el mercado cervecero en México y Brasil y continuará su fortalecimiento a nivel mundial.

Empresa líder

Desde su fundación en 1863 por Gerard Adriaan Heineken, la empresa ha sabido posicionarse como una de las empresas líderes a nivel mundial, tanto en número de consumidores como por el más completo catálogo de marcas. El grupo está presente en los cinco continentes, con socios privilegiados en los diferentes mercados y asumiendo retos para construir marcas sólidas en cada área. Disponible en casi todos los países del mundo, la marca Heineken juega un papel primordial en el mundo cervecero.

Compañía global

Heineken Internacional es una de las tres compañías más grandes del mundo, en volumen de producción, junto a Anheuser-Bush InBev y SABMiller. Su producción anual es de 162 millones de hectolitros.

Heineken International tiene 125 fá-

bricas de cerveza repartidas por todo el mundo y más de 56.000 empleados.

Se organiza a nivel mundial en cinco regiones: Europa Occidental, Europa Central y Oriental, África y Oriente Medio, América y Asia-Pacífico.

La marca Heineken es la primera marca internacional de cerveza a nivel mundial, con una producción de 25,9 millones de hectolitros. Supera con diferencia a marcas como Corona (13,4 millones hls), Carlsberg (11,8 millones hls) y Budweisser (11,7 millones hls). (Fuente: Plato Logic. Última estimación de Marzo 2009. Incluye ventas fuera del país en 2008. Incluye volumen mainstream).

La ventaja en ventas respecto de sus competidoras más directas es tal que se ha convertido en la marca global más valiosa: puede encontrarse en prácticamente todos los rincones del planeta.

Entre las marcas de Heineken Internacional, Heineken ocupa la primera posición en volumen mundial de ven-

tas, con un 23,1% del total, seguida de Amstel con un 8,4% y de Foster’s y Cruzcampo con un 5,9% y un 4,1%, respectivamente.

Cómo mueve la economía mexicana

FEMSA juega un papel importante en la economía de México, así como en los otros países donde tiene presencia. En 2004, aportaron el 14% de la producción total de la industria de alimentos y bebidas en México, consumiendo el 9% del azúcar y el 22% de la cebada que produjo el sector agrícola.

Además, emplean directamente a más de 122.000 personas, mientras que sus negocios generan 228.000 empleos indirectos adicionales en otros sectores de la economía. En 2004 apoyaron a más de 237 mil microempresarios en México, mediante mobiliario, refrigeradores, material de puntos de venta y entrenamiento administrativo.

Jean-François Van Boxmeer, Presidente del Consejo de Administración de Heineken.

Modismos paraguayos

De nacionalidad argentina, Rubinsztein se encuentra viviendo en nuestro país desde hace 35 años. Este libro recientemente lanzado lo dedica a su esposa Lidia y sus hijos. Según Natalio, los modismos son extremadamente positivos ya que enriquecen el modo de hablar y le dan una característica, tono y melodía que le son propios a nuestro modo de expresarnos. No hay expresiones paraguayas más comunes, ya que todos tienen su tiempo y pueden ser innumerables.

En la recopilación se incluyen sólo frases en castellano ya que no maneja el guaraní, pero apuntó que es una tarea pendiente para él aprender bien el idioma. Además cuenta con una página www.modismosparaguayos.com, que fue creada para requerir colaboración del público. Varias personas colaboraron con algunas frases, como por ejemplo el de Francisco Sánchez; “El paraguayo no se va a, se va en”; “Voy en la casa de fulano”, o el de Ricardo Fazzio que dice así; “Paraguay es el único lugar del mundo donde la gente se picha. Al buscar el verbo picharse, y si no lo encuentran, no los quiero ver pichados”. Una colaboradora comentó un caso en que se le descompuso el portero eléctrico y llamó a alguien para arreglarlo y este le dijo: “de tardecita lento ahora voy a pasar a revisar”. Estas citas son sólo algunas que se pueden leer en el libro de Natalio Rubinsztein, que encuentra un tiempo para darse el gusto de hacer lo que le apasiona. Según él, esto de hallar diferencias en el estilo del habla, viene esencialmente de la deformación profesional de ser auditor. Porque

Natalio Rubinsztein es un auditor, contador público, y autor del libro “Como comprender, declarar y pagar el impuesto a la renta personal”, que da un toque de creatividad a su vida, publicando un glosario con modismos y frases que nos identifican y caracterizan como paraguayos.

como su profesión lo indica, siempre está buscando aquello que no está bien, o difiere de lo que generalmente se cree que debe ser. “En realidad es un intento de comprender y difundir la terminología utilizada, entre gente que más bien no tiene la experiencia de vivir en Paraguay”, explicó. Expresó igualmente la riqueza inusual en estos tipos de modismos que existen en cada país. Producto del origen ciudadano y campesino, mezclado con la inmigración, a la vez que la utilización del castellano de los conquistadores, como también de la infaltable influencia guaraní. “Además esta acción hace que muchas personas se sientan identificadas y quieran aportar en el glosario, lo que hizo que la fuerza de motivación se acreciente”, agregó.

Estos modismos no pretenden ser nada académicos ni vistos desde un punto de vista “lingüístico”, sino desde un modo profundamente afectivo y amigable. Natalio no quiere que se malinterprete su intención. Todo esto hace encarado con un gran aprecio y alegría y sobre todo con un profundo respeto a la patria de sus hijos. Comentó que tanto su esposa como él, se sienten paraguayos, no naturales, pero paraguayos por parte de hijos. Tiene pensado varios proyectos directos relacionados con este lanzamiento.

Su idea es tratar de preparar un glosario “etimológico” para desentrañar de dónde vienen o las razones por las que se utilizan de determinado modo. Separadamente hay alguna novela en curso, pero no tiene que ver con modismos directamente, explicó Rubinsztein.

¡Gracias por su mensaje!

Los mensajes enviados por correo electrónico o e-mails son herramientas poderosas para interesar y cautivar clientes.

Muchas empresas, vendedores, operadores de contact centers y emprendedores están descubriendo que el lenguaje usado en ellos, a menudo, define ventas y recomendaciones.

Sería interesante considerar algunas premisas para comprender mejor el correo electrónico como medio, así como el peso de lo que se expresa a través de él.

Considerar la “temperatura”

 Cómo generar un vínculo más cercano con los clientes a través de los e-mails

En el e-mail, el mensaje tibio es percibido como frío, y el frío, como congelado. Por ello es preciso usar siempre expresiones cálidas. Dos inevitables: “Gracias por su consulta” y “Estamos para lo que podamos ayudarle”.

Por lo mismo, es inadecuado el uso del lenguaje apocopado, que sí es aceptable en e-mails dirigidos a amigos y otras personas cercanas: “tmb” nunca será mejor que “también”.

Tener en cuenta la extensión

Un mensaje excesivamente corto connota antipatía. Otro muy extenso, falta de sentido práctico. “El hombre que se mantiene en el justo medio lleva el nombre de sobrio y moderado”, dice Aristóteles.

Mostrar entusiasmo

Una o dos frases en las que se usen signos de admiración ayudan a remarcar el interés que la empresa siente por su cliente actual o po -

tencial. Para facilitarle la lectura y la comprensión, es preciso colocar siempre el signo de apertura. Un caso: existen sutiles pero perceptibles diferencias entre “Su queja nos ayudó a mejorar el servicio de entregas”, “Su queja nos ayudó a mejorar el servicio de entregas!” y “¡Su queja nos ayudó a mejorar el servicio de entregas!”.

Mostrar los sentimientos

En su libro ‘El peso del mundo’, el escritor alemán Peter Handke postula como ideal: “Después de leer una hermosa carta, sentir ‘un fuerte abrazo’ como si fuera un fuerte abrazo”. Esto mismo debería experimentar la persona que lee un e-mail proveniente de una empresa. Así se acentuará el vínculo que ella busca conseguir.

Recurrir a la sencillez

Usar un lenguaje rebuscado no ayuda a simplificar la comunicación. A menos que se traten temas técnicos. Es más adecuado escribir “Darle otro significado” que “Resignificar”.

Recordar la importancia de la ortografía

“Hestava ezperando su mensage”, además de incorrecta, es una frase difícil de leer.

La corrección ortográfica, habilidad que puede aprenderse y no es genética, le suma calidad al producto, la marca y la empresa.

Además de los diccionarios presentes en www.rae.es, de la Real Academia de la Lengua, la Academia Argentina de Letras posee un completo sitio –www.aal.edu.ar- y un servicio gratuito de consultas a través de consultas@aal.edu.ar.

Un vínculo positivo

En síntesis: el e-mail debería funcionar como un medio para vincularse positivamente con el cliente. Y la forma y el fondo de lo que se escribe en cada uno pueden ayudar a lograr ese objetivo.

Ricardo Palmieri, Director

Redacción Palmieri palmieri@sion.com

Copa de

Golf

En el predio de Surubi’i se llevó acabo la Copa Interbanco de Golf en la modalidad de 36 hoyos medal play. Este certamen fue el clasificatorio para el campeonato match play individual del Club Centenario.

En el predio de Surubi’i se llevó acabo la Copa Interbanco de Golf en la modalidad de 36 hoyos medal play. Este certamen fue el clasificatorio para el campeonato match play individual del Club Centenario.

Hay que rellenar todas las casillas con números del 1 al 9 sin que se repita el mismo número...

...en la misma fila

...en la misma columna

...en la misma celda de tres por tres casillas (las que están marcadas con un trazo más grueso)