Revista Pontos de Vista Edição 2

COMPETE

ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DO JORNAL PÚBLICO

O momento e a Oportunidade para estimular o crescimento da Economia Portuguesa

INTERNACIONALIZAÇÃO Conheça a realidade do Universo Empresarial português – Aposta na Inovação e no Valor Acrescentado

Luís Sousa Director Geral da LOGICOMER em entrevista exclusiva “Somos cada vez mais um conceito Internacional”

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Índice

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Destinos de sonho

SE AINDA NÃO DECIDIU O SEU DESTINO DE FÉRIAS – Conheça uma Agência de Viagem distinta. Ofertas de luxo para Destinos de Sonho. A entrevista com Miguel Monteiro, Administrador da 1970 Viagens

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O FUTURO DO UNIVERSO EMPRESARIAL – COMPETITIVIDADE, INOVAÇÃO ASSUMEMSE COMO OS PILARES DA INTERNACIONALIZAÇÃO. CONHEÇAM ALGUNS PLAYERS QUE ELEVAM O DESÍGNIO DE PORTUGAL «ALÉM FRONTEIRAS»

FIBRA ÓPTICA – UMA REALIDADE RECONHECIDA E APROVADA. DESTAQUE PARA A CORED. MAIS-VALIAS DADAS A CONHECER POR FERNANDO SIMÕES, ADMINISTRADOR DA CORED

SUCESSOS E INSUCESSOS – JAIME MELO BAPTISTA, PRESIDENTE DO CONSELHO DIRECTIVO DA ERSAR APONTA AS MAIS-VALIAS E AS LACUNAS

Internacionalização

O PODER DA FIBRA ÓPTICA

PEAASAR II

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VII EDIÇÃO DAS JORNADAS DO MAR O MAR É A MARCA DE PORTUGAL E O MAIOR E MAIS DURADOURO ACTIVO ESTRATÉGICO – ESCOLA NAVAL DA MARINHA ORGANIZA A VII EDIÇÃO DAS JORNADAS DO MAR - «A NOVA ERA DOS DESCOBRIMENTOS»

FICHA TÉCNICA Propriedade, Edição, Administração e Autor - Horizonte de Palavras - Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 6º B | 4400-281 Vila Nova Gaia | Telefone/ Fax +351 220 993 250 / Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.com.pt |www.pontosdevista.com.pt | www.horizonte-de-palavras.pt

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História de um

Ponto de Vista…

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rimeiro estranha-se, depois entranha-se. A saga de empresários imprevistos! Bem que poderia ser esta a lógica pela qual explanamos o Nosso Ponto de Vista, tão real, tão transparente, tão perceptível. Pelo menos tentamos…e vamos conseguir.

Não temos nenhuma bola de cristal para adivinhar o futuro, mas sabemos que as primeiras bases foram lançadas e por isso mesmo, o rumo a seguir será sempre para a frente, não numa «fuga para a frente», mas no rumo da credibilidade, da evolução e do poder de contar e fazer viver histórias, onde apresentamos paradigmas de excelência que encontram em metáforas uma forma de descreverem as suas práticas de gestão, inovação, ajustamento e sucesso.

Na actual conjuntura em que vivemos, não é fácil apostar em novos projectos, mas é esta capacidade de perseverança e empreendedorismo o nosso primeiro cartão-de-visita, ou seja, o desiderato é credibilizar, criar valor, no sentido da excelência, onde o seu Ponto de Vista é o único alinhamento que nos interessa.

Movemo-nos num mar de ondas, afectadas, aqui e ali, por ventos e marés, que nem sempre conseguimos antecipar, mas tentamos ser como um surfista resistente e para já o primeiro «Cabo das Tormentas» foi ultrapassado, ou seja, a Revista Pontos de Vista chegou e veio para ficar.

O nosso papel passa por olhar de uma forma diferenciada para onde há uma necessidade, uma novidade, algo de valor e todos os dias acreditamos que temos capacidade, juntamente consigo, de chegar onde os outros não chegam. Não nos consideramos melhores, nem superiores, apenas somos diferentes.

Não quisemos falar na primeira edição da revista Pontos de Vista, (editada a 19 de Julho), porque quisemos compreender a reacção do público a um novo título na praça pública. Resultado? Extremamente positivo. Não agradamos a «Gregos e a Troianos», algo natural presumimos, mas aqueles que nos escolheram como veículo da sua mensagem, do seu Ponto de Vista, ficaram extremamente agradados com o resultado final…e nós também.

O desafio de um líder e perante as dúvidas que sempre aparecem quando se tenta desbravar um caminho virgem,

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Jorge Antunes Director

consiste em conseguir atrair uma equipa do mais alto nível e demonstrar uma confiança inabalável no rumo assumido, transmitindo segurança e ambição, relegando dúvidas e dificuldades que pudessem minar o projecto. Este Ponto de Vista parece-nos muito importante, pois, apesar de termos muita qualidade, em Portugal ainda existe demasiada aversão ao risco, ao medo de falhar.

Daí ser importante definir estratégias e uma vez decidido só há uma coisa a fazer: remarmos todos em sintonia e com toda a intensidade para o porto de destino, no nosso caso, a sua satisfação.

Assim, os pilares do nosso projecto passam pela credibilidade, estratégia comunicacional coerente, bem executada e com muito trabalho de base, abraçando o desafio de vencer os cépticos.

Por esse facto, é com enorme prazer que afirmamos que a Revista Pontos de Vista veio para ficar e vencer, tendo, desde a sua génese, o objectivo primordial de encabeçar a sua voz, a sua mensagem, o seu Ponto de Vista.

Iremos diariamente definir objectivos ambiciosos, pois se não o fizermos nunca os alcançaremos. Afinal, e como dizia Pessoa, “Tudo vale a pena quando a alma não é pequena…”

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Nelson de Souza, Gestor do COMPETE, e a Oportunidade de….

Nelson de Souza, Gestor do COMPETE

“Estimular o potencial de crescimento sustentado da Economia Portuguesa” Num quadro da conjuntura económica actual, é visível que existem actualmente diversos desafios e constrangimentos com que se depara a economia portuguesa no processo de crescimento sustentado e competitivo a nível internacional, sendo por isso extremamente necessário que se criem iniciativas e medidas impulsionadoras e fomentadores de uma política sustentada na competitividade, excelência e inovação.

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este sentido, o universo empresarial assume-se como um segmento vital no actual estádio de desenvolvimento da economia portuguesa, sendo fundamental que se promova a sua inserção no quadro competitivo internacional, através de uma postura empreendedora e de incentivos ao investimento empresarial que visem o acréscimo de produtividade e de competitividade das

nacional, onde as empresas são, como já se referiu, absolutamente fundamentais neste caminho que se pretende trilhar rumo ao sucesso.

Com este objectivo, apostou-se no QREN fortemente nos Sistemas de Incentivos ao Investimento das Empresas, que se assumem como um dos instrumentos fundamentais das políticas públicas de dinamização económica, designadamente em matéria da promoção da inovação e do desenvolvimento regional. As-

racional Factores de Competitividade do QREN assume como desiderato fulcral a contribuição para a promoção de níveis de desenvolvimento económico que certifiquem a retoma sustentada da trajectória de convergência real da economia portuguesa com a União Europeia, baseada na competitividade do país e das suas regiões, das empresas e dos territórios.

Não podemos perder mais tempo com questões menores, sendo por-

da economia, por via de apoios ao investimento e do reforço e melhoria do investimento em Ciência e Tecnologia.

De referir que a dotação total do programa é de 5,5 milhões de euros, dos quais 3,1 milhões de euros correspondem a financiamento comunitário através do FEDER, 686 mil euros a financiamento público nacional e 1,7 milhões de euros de financiamento privado. Com este mecanismo pretende-se acima de

empresas e a melhoria do perfil de especialização de Portugal, criando valor e favorecendo o desenvolvimento territorial e a internacionalização da economia, priorizando o apoio a projectos de investimento em actividades de produção de bens e serviços transaccionáveis ou internacionalizáveis.

Atento a essa realidade, o Governo português tem sido um elemento aglutinador e promotor dessa «alavancagem» necessária à economia

sim, é possível actualmente promover a indução de valor acrescentado, a qualificação territorial e mais e melhor emprego, sempre através da adopção de uma estratégia mais ofensiva que entenda a competitividade como uma realidade sistémica, em que o Estado se assume como um actor dinâmico e indutor de atitudes e comportamentos empresariais mais valorizadores da inovação e conhecimento.

Ainda neste âmbito, a Agenda Ope-

tanto necessário que se comece a apostar efectivamente e fortemente em dinâmicas que levem e elevem o desígnio de Portugal além fronteiras. Desta forma, surgiu o programa COMPETE, que integra na sua essência, desde a sua génese, a agenda de competitividade do Quadro de Referência Estratégico Nacional – QREN, tendo como desiderato central o apoio à melhoria da competitividade empresarial portuguesa e consequente crescimento

tudo, promover o dinamismo e a inovação nas empresas nacionais, desafiando-as a «ir à luta».

“Pretendemos estimular o potencial de crescimento sustentado da Economia Portuguesa. A grande ambição de Portugal é a de se tornar num país mais desenvolvido que permita uma melhoria da qualidade de vida de todos os cidadãos. Para que esse cenário seja uma realidade, as empresas assumem-se como veículos primordiais. Estamos disponíveis

“São estes vectores que constituem o foco principal e central do COMPETE”, explica, assegurando que, até ao final de 2010, o COMPETE irá lançar novas iniciativas no domínio da internacionalização que “é actualmente a nossa grande preocupação. A exportação é a única forma que o país tem de crescer nos próximos anos”

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para colaborar nesse caminho, mas exigimos algo em troca, ou seja, pedimos ao universo empresarial que crie valor, produza mais e melhor, gere empregos e que consiga sobreviver durante o mais longo período de tempo possível. Este é o «segredo» para que Portugal se possa assumir como uma país desenvolvido e competitivo”, afirma Nelson de Souza, Gestor do Programa Operacional Factores de Competitividade, agora designado COMPETE, em entrevista à Revista Pontos de Vista.

Empreendedorismo, Internacionalização e Inovação

A evolução e a necessidade em promover mecanismos competitivos permitiu uma «passagem» do anterior PRIME para o COMPETE, sendo este um programa mais abrangente e com uma acção mais focada no que realmente interessa ao domínio empresarial. Assim, para além

dos apoios directos às próprias empresas, o COMPETE possui ainda duas áreas que interessam indirectamente às empresas: a ligação entre o Universo Empresarial e os Centro do Saber e Conhecimento, vulgo Universidades, “pois estas podem produzir para as empresas um vasto conhecimento e know how”, e a aposta na modernização da Administração Pública, “na medida em que esta premissa pode facilitar o quotidiano das empresas, desde a sua criação até ao seu funcionamento normal.”, explica convicto o nosso entrevistado.

Nestas alterações que se preconizaram foram mantidos conceitos tão diversos como importantes: Empreendedorismo, Internacionalização e Inovação. Para o Gestor do COMPETE, Portugal deve estar atento a estas dinâmicas, pois os dois grandes focos: Inovação e Internacionalização assumem-se como elementos impulsionadores

das denominadas actividades transaccionáveis, ou seja, aquelas que são exportáveis. Além disso, é vital apostar na qualificação das PME’s.

Este objectivo passa por dar respostas efectivas às necessidades específicas das Pequenas e Médias Empresas. “São estes vectores que constituem o foco principal e central do COMPETE”, explica, assegurando que, até ao final de 2010, o COMPETE irá lançar novas iniciativas no domínio da internacionalização que “é actualmente a nossa grande preocupação. A exportação é a única forma que o país tem de crescer nos próximos anos”.

lectivos nos projectos apoiados por nós”, explica.

Quadro mais adaptado aos Jovens empresários

No passado criou-se a ilusão de que tudo o que se fizesse , mesmo sem grande valor acrescentado, deveria ter o apoio público. “Existia a ideia que os fundos deveriam ser

A ambição natural de qualquer país passa por promover a qualidade de vida dos seus cidadãos, pela sustentabilidade económico/financeira e pela capacidade em geral valor.

Esses são três vectores que se assumem como primordiais para Portugal, sendo necessário que Portugal aposte num novo paradigma de desenvolvimento, onde a «frente do pelotão» deve ser encabeçada pelas empresas e principalmente pelos jovens empresários/empreendedores, tal como assegura Nelson de Souza. “Todo o discurso e prioridades mandatárias de mudança e da criação de valor e inovação são mais facilmente compreendidos pelas gerações mais jovens. Apresentam outra abertura relativa-

distribuídos pelo maior número de empresas”, explica Nelson de Souza, lembrando que essa dinâmica conduzia a uma dispersão de esforços, “sem resultados visíveis, pois inúmeras vezes apoiávamos projectos e iniciativas que aportavam pouca mudança, face ao que a economia portuguesa necessita. Neste momento, conseguimos ultrapassar esse óbice, e não temos a pretensão de apoiar «tudo e todos», pois alem de se incomportável ao nível de recursos e energias, estamos mais focalizados naquelas que são as nossas principais prioridades: Inovação, Internacionalização e PME’s”, assevera o nosso interlocutor.

Questionamos o nosso entrevistado sobre se esta nova forma de agir vem promover também, além de uma maior selectividade, a abolição do fenómeno «subsídio/dependência»? “Sem dúvida. As empresas têm de perceber que o investimento nas suas empresas, não pode estar dependente da existência ou não de subsídios e apoios públicos. Os investimentos devem ser rentáveis por si só. Além disso, seria inviável e ilusório pensar que o dinheiro dos fundos chegaria para todos. Se criássemos a ideia que poderíamos apoiar todos não estaríamos a ser transparentes com o mercado empresarial. São estas as razões que nos levam hoje a ser ainda mais se-

mente ao que é o futuro, tendo sem dúvida, uma superior capacidade de correr riscos. Esta é uma das principais vantagens deste quadro, pois encontra-se mais adaptado às necessidades e desejos dos jovens empresários. Além disso, temos, no âmbito dos nossos sistemas de incentivos, as denominadas majorações, principalmente quando se reporta a apoios para a criação de empresas de e para o Empreendedorismo mais qualificado e de maior valor acrescentado”, afirma o nosso entrevistado.

Mas será que o perfil dos utilizadores e clientes do programa COMPETE mudou relativamente aos constituintes do PRIME? Para o gestor do COMPETE é notório e visível que anteriormente, na vigência do PRIME, a proeminência era efectuada em maior número por empresas já instaladas e consolidadas, facto invertido com o COMPETE, que tem na sua vigência um valor superior de novas empresas e empresários.

“De facto, são muitas as empresas com menos de cinco anos a procurarem os nossos serviços. Isso é positivo, até porque essa é uma forma de promover uma nova realidade empresarial, pois necessitamos de «sangue novo» ”, salienta o nosso interlocutor.

Com o referido anteriormente, Nelson de Souza jamais pretende desvalorizar o que foi feito pela chama

Promover uma maior selectividade dos apoios

“De facto, são muitas as empresas com menos de cinco anos a procurarem os nossos serviços. Isso é positivo, até porque essa é uma forma de promover uma nova realidade empresarial, pois necessitamos de «sangue novo» ”

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da «velha guarda» de empresários nacionais. Bem pelo contrário, pois segundo o nosso entrevistado é de valorizar aquilo que foi e é feito pelos mesmos. “Tenho uma enorme consideração pelo que representa a estrutura empresarial portuguesa e o seu enorme contributo para o desenvolvimento do país.. Mas temos de perceber que a nossa ambição de pretender ombrear com os países desenvolvidos não se compadece em limitarmo-nos apenas às iniciativas já existentes. É urgente que surjam neste panorama novos projectos/empresas, novas pessoas/empresários para conquistarmos posição de reconhecimento ao nível da competitividade nacional.

Reconheço que felizmente temos uma forte capacidade de resiliência dos empresários portugueses , mas é necessário acrescentar mais qualidade. Não podemos continuar a pactuar com os erros do passado, onde privilegiámos em excesso o que já existia, em detrimento do que é novo, recente e inovador. Temos de reequilibra essa balança, sem nunca deixar de apoiar os projectos existentes que também tem um papel fundamental neste rumo que se pretende de excelência”.

ridade e simplificação, aporta consigo um nível superior de exigência por parte do consumidor e isso é francamente positivo, «obrigando-nos» a buscar as melhores soluções e serviços”, explica Nelson de Souza.

Alterar de estratégias devido à crise

“A burocracia e a sua eliminação são uma das grandes prioridades”

A burocracia é, como se costuma dizer, uma «chaga» constante e contínua em Portugal, representando um índice de estagnação e inércia elevado, com os custos inerentes ao desenvolvimento do nosso país.

Conscientes dessa realidade, foram colocados em prática alguns mecanismos e metodologias com o intuito de, pelo menos, reduzir esses níveis de letargia.

Com o COMPETE, foram vários e notáveis os progressos efectuados, nomeadamente no tempo de capacidade de resposta na primeira decisão relativamente ao projecto. Ao contrário da realidade vigente num passado ainda muito recente, quando é realizada a abertura de algum concurso com a chancela COMPETE, os empresários são imediatamente informados relativamente à data de comunicação da decisão. “É uma questão de transparência e é uma grande conquista deste

novo quadro. Em média, comparativamente ao PRIME, tínhamos um prazo médio de decisão de 135 dias e neste momento de 68 dias, facto que comprova, que falamos verdade e procuramos agilizar e acelerar a burocracia que eventualmente possa existir”, assegura Nelson de Souza.

Apesar de satisfeito pelos progressos alcançados, o nosso entrevistado acredita que a temática da burocracia é um problema que insiste em resistir, “e temos a percepção que ainda falta percorrer um longo caminho para agilizar e simplificar determinados processos. A burocracia e a sua eliminação continuam a ser uma das grandes prioridades.

Principalmente ao nível das pequenas empresas, que ao contrário dos grandes grupos empresariais,

não têm «estofo» quer de recursos humanos, quer financeiros, para aguentar longos períodos de espera. Além disso, temos de ter em conta que estamos a lidar com capitais públicos e a sua aplicação tem de ser controlada e rigorosa, pois são estas as regras impostas pelos nossos financiadores, a Comissão Europeia e Bruxelas, e não as podemos deixar de cumprir”.

Ainda na vertente da burocracia e sua eliminação, esta não existe somente ao nível de entrega de apoios e análise de projectos. “É importante lembrar que existia burocracia excessiva, ao nível da criação de empresas. Nesta vertente Portugal fez um caminho notável em matéria de simplificação na criação de sociedades. Esta melhoria de serviços é fundamental, e aliada a essa cele-

Não é incomum ouvirmos dizer, que os melhores períodos para apostar e investir são aqueles em que a crise económica prospera e subsiste, fazendo jus à velha máxima, «apostar é em momentos de crise». O problema agrava-se, porém, quando os investimentos são feitos num período de relativa prosperidade económica/financeira, e nessa mesma fase coincide com uma crise económica. Foi exactamente este panorama que se verificou no momento do «desenho» do QREN, 2007/2013, período em que existiam fundadas expectativas ao nível do crescimento económico do país, até porque Portugal, nesse momento, tinha acabado de ultrapassar um processo de estabilização das contas públicas, facto que permitia ter a «casa arrumada», sendo a direcção seguinte a consolidação a nível internacional.

No entanto, se na vida os reveses são por vezes imprevisíveis, no mundo dos negócios além de inesperados, podem ser ainda devastadores. Assim, no período em que a maioria das candidaturas ao QREN começaram a entrar em prática, no primeiro semestre de 2008, ainda não estavam decididos os primeiros projectos, tendo sido no terceiro semestre desse mesmo ano, que «explodiu» a famigerada crise, com a violência que todos conhecemos.

Tudo isto levou a um alterar de estratégias de acções, facto prontamente encabeçado pelo COMPETE, tal como explica Nelson Souza.

“No início de 2009, tivemos que formar mecanismos especiais de apoio ao nível de financiamento. Foi a partir daqui que se criaram as linhas de crédito PME Invest. A linha de crédito I e II foram concebidas e dinamizadas a partir do QREN e do COMPETE, tendo sido um contributo muito importante de apoio às empresas. Além disso, outros mecanismos foram ajustados, tal como

“As empresas têm de perceber que o investimento nas suas empresas, não pode estar dependente da existência ou não de subsídios e apoios públicos. Os investimentos devem ser rentáveis por si só. Além disso, seria inviável e ilusório pensar que o dinheiro dos fundos chegaria para todos. Se criássemos a ideia que poderíamos apoiar todos não estaríamos a ser transparentes com o mercado empresarial. São estas as razões que nos levam hoje a ser ainda mais selectivos nos projectos apoiados por nós”

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o nível de exigência e de ambição, pois se anteriormente detínhamos um nível de critério de selectividade forte, com a contracção económica, sem nunca deixar de requerer algo em troca, deixamos de ser tão radicais na exigência da inovação”, assegura o nosso interlocutor, lembrando que uma das medidas passou também por incrementar as taxas de apoio até ao limite que Bruxelas permitia. “Em condições normais nem sempre apoiamos até ao limite máximo. Mas com esta nova realidade sentimos que esse deveria ser um contributo nosso.

Nesse âmbito, ajustamos ainda as condições de acesso, pois sabemos que a crise provocou um processo de descapitalização das empresas, tendo as estruturas financeiras ficado visivelmente mais débeis”.

Mas será que com a «chegada» da crise, houve um decréscimo ao nível de procura deste género de incentivos? Segundo o nosso entrevistado, “não houve quebras significativas entre 2008 e 2009, e acreditamos que consigamos ultrapassar essa dificuldade. O problema assentou na pós aprovação do projecto. Os empresários, depois de verem os seus projectos aprovados, sentiram os sintomas das dificuldades, nomeadamente ao nível do acesso ao crédito. É conhecido que o acesso ao crédito é hoje mais restringido e rigoroso, e com a nossa taxa elevada de projectos aprovados, vimo-nos confrontados com a dificuldade de execução dos mesmos”.

A solução passou assim pela criação de um conjunto de 12 medidas, anunciadas pelo Primeiro-ministro José Sócrates em Julho passado, que promoviam a aceleração de execução dos projectos, sendo que o grande foco incidiu em duas questões muito importantes. Criação de uma linha de financiamento chamado QREN Invest, que permitia às empresas copular o apoio do programa COMPETE aos capitais pedidos à banca. “Foi uma medida importante, porque permitirá uma melhor articulação entre nós e a banca em prol do empresário e, embora a decisão de financiamento seja sempre da responsabilidade da banca , o COMPETE partilhará o risco da operação com a agrantia mútua Além disso, criamos fundos de capital de risco que permitirão reforçar os capitais próprios. , afirma o nosso entrevistado.

mentos que possam ser aplicados em Portugal na produção de novos bens e serviços. “A inovação só existe, quando algo concebido é colocado em prática”.

Estará Portugal no bom caminho?

“Sem dúvida. Temos conhecido uma enorme evolução em termos do uso das TIC’s – Tecnologias de Informação e Comunicação, na qualificação

dos portugueses, na melhoria das infra-estruturas, nas redes de telecomunicações, acessibilidades, entre outros. Agora torna-se imprescindível, que se retire desses factores os melhores resultados, promovendo a competitividade e a produtividade nacional. Este é o grande desafio actual. E estamos concentrados na aplicação dessa

filosofia, ou seja, apoiar os projectos que temos, e são imensos, e ajudá-los a concretizá-los, para que Portugal possa retirar dividendos dos mesmos. Este caminho é fundamental para Portugal se posicionar como um país desenvolvido no Mundo”, finaliza Nelson Souza, Gestor do COMPETE.

“Portugal tem conhecido uma enorme evolução”

A terminar, segundo as palavras de Nelson Souza, é fundamental que se continuem a adquirir conheci-

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes

IÃO

POR MANUEL OLIVEIRA, Secretário - Geral da CEFAMOL

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OPI

A Internacionalização da Indústria de Engineering and Tooling

A natureza e tradição exportadora da Indústria Portuguesa de Moldes, desde o início dos anos 50, pressupõem desde logo a sua forte e experiente vocação internacional. A sua evolução histórica, sempre aberta e dirigida aos mercados externos, tem sido um factor de diferenciação na indústria nacional, apresentando-se hoje como actividade fundamental e infra-estruturante do desenvolvimento sustentável económico e industrial do nosso país.

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o entanto, a consolidação do fenómeno de globalização da economia, tem vindo a provocar ao longo dos últimos anos, um alargado conjunto de alterações estruturais no panorama internacional, com a abertura e emergência de mercados, a mobilidade de factores e recursos produtivos, a introdução de novas tecnologias e a facilidade de comunicação, factores que, entre outros, têm vindo a impor um rápido e constante reposicionamento dos protagonistas que nesta Indústria actuam.

Para enfrentar estes desafios e garantir a sustentabilidade do Sector, há que dinamizar recursos que facilitem e reforcem a sua competitividade. A eficiência desta Indústria e a capacidade de se afirmar internacionalmente como parceiro fundamental para o desenvolvimento e sucesso dos seus clientes implicam, não apenas uma mudança de atitude, mas uma clara reorientação estratégica das empresas, reforçando os seus processos de internacionalização, por via da integração em cadeias de valor acrescentado e pela abordagem e inserção em novos, e mais complexos, mercados.

A grande maioria das empresas do

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Sector exporta hoje em dia praticamente a totalidade da sua produção, tendo alargado as suas áreas de intervenção, quer a montante, quer a jusante, desenvolvendo competências e conhecimentos, abordando novas áreas técnicas e tecnológicas, reforçando desta forma o seu posicionamento, diferenciação e intervenção no mercado internacional, lançando o conceito – Engineering and Tooling.

Em virtude de tal integração e envolvimento, este Sector foi um daqueles que, desde cedo, se defrontou com os efeitos da crise económica e financeira dos últimos anos, nomeadamente pela grande retracção verificada na Indústria Automóvel, principal cliente do Sector, representando mais de 70% da sua produção. Tais circunstâncias transformaram profundamente o mercado, acelerando mudanças estruturais, organizacionais e tecnológicas nas empresas, reformulando o seu posicionamento e contextualização face a uma situação económica instável e muitas vezes imprevisível.

Alicerçado numa activa e consistente estratégia de promoção e identificação de oportunidades em mercados tradicionais ou de grande potencial de crescimento, o Sector tem garantido o seu desenvolvimento, dinamização e

expansão através do incremento das exportações nacionais de produtos de alta intensidade tecnológica, penetrando em áreas de elevado valor acrescentado. É neste contexto que tem sido fundamental o reforço da internacionalização desta Indústria, conquistando e consolidando mercados, tecnicamente mais complexos e geograficamente mais diversificados, alargando a sua base exportadora enquanto fornecedor de soluções integradas de engenharia, desenvolvimento de produto, fabrico de moldes e ferramentas especiais, gerando e introduzindo, desta forma, inovação e valor no mercado.

No fundo amplificando o conceito Engineering and Tooling.

Assume-se assim que as empresas deverão apostar claramente no alargamento da sua área de intervenção, desenvolvendo parcerias estratégicas com os seus clientes, concorrentes, centros de saber e fornecedores para alcançar novas áreas de negócio que permitam integrar experiência e qualidade técnica, propondo soluções diferenciadoras e inovadoras, que se traduzam em vantagens claras e perceptíveis pelo mercado.

Em simultâneo há que dinamizar a entrada da Industria Portuguesa de En-

gineering and Tooling, junto de novos clientes, que actuem em áreas mais complexas e exigentes, em novos mercados geográficos e em novos sectores industriais, como é o caso da aeronáutica, saúde ou energia e ambiente, onde a engenharia, os produtos e serviços nacionais se diferenciem dos seus principais concorrentes externos, reforçando um processo conjunto de internacionalização do Sector.

Para que tal tenha sucesso, será fundamental fortalecer o reconhecimento e a promoção internacional deste novo conceito e dinâmica, facilitando a integração das empresas em processos de internacionalização e permitindo capacidade de resposta às exigências dos mercados.

Esta tem sido a orientação estratégica seguida pelo Sector e pelas entidades que o representam, a qual foi intensificada pela recente constituição do Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering and Tooling, que, focalizando a sua intervenção no reforço da competitividade do Sector, tem na internacionalização e na consolidando e promoção da Marca “Engineering and Tooling from Portugal” uma das suas principais áreas de intervenção.

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Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling

Comentário

“A Indústria de Moldes Portuguesa investe na Inovação” POR Rui Tocha Director-Geral da Pool_Net

Portu“A Indústria de Moldes guesa reinventa-se investindo, na Inovação e na Cooperação , explorando novos mercadose ência afirmando a sua compet Tooling & a marca - “Engineering mercado from Portugal” – no !” actua global onde

A Indústria Portuguesa de Moldes, é reconhecida internacionalmente por estar na vanguarda do desenvolvimento tecnológico, por fornecer a generalidade dos mercados internacionais mais exigentes, por estar no caminho crítico do desenvolvimento da generalidade de produtos de referência, bem como, pelo modelo impar de cooperação e de networking activo que promove.

R

ecentemente, as empresas deste Cluster promoveram através da sua associação sectorial CEFAMOL – Associação Nacional da Indústria de Moldes (www.cefamol.pt), um Plano Estratégico de desenvolvimento, preconizando objectivos e um reposicionamento estratégico a médio e longo prazo, numa visão a 10 anos, de forma a ampliar a sua intervenção em seis mercados estratégicos: Automóvel, Aeronáutica, Saúde, Energia & Ambiente, Electrónica e Embalagem.

Foi, pois neste enquadramento, que integrando os stakeholders desta Comunidade Industrial, Científica e Tecnológica, que se constituiu o Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling (www. toolingportugal.com), reconhecido pelo Governo Português em 2009,

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promovendo as suas competências de design, engenharia e prototipagem, fabricação de moldes e de ferramentas, injecção e montagem de produtos e componentes. Nasceu assim a Associação Pool_Net – Portuguese Tooling Networking, com a missão de gerir, animar e monitorizar este Pólo de Competitividade, e que está aberta à adesão de parceiros que reforcem a capacidade competitiva desta Comunidade.

Assim, a Indústria de Engineering & Tooling Portuguesa, reinventou-se e mobilizou-se numa lógica de Estratégia de Eficiência Colectiva, investindo fortemente e beneficiando dos instrumentos disponíveis no COMPETE/QREN, para operacionalizar o seu Plano de Acção (contando já com mais de 50 Milhões de Euros de projectos colectivos e individuais, de Inovação, Internacionalização e de Reorganização).

A afirmação nos mercados internacionais da marca “Engineering & Tooling from Portugal” é assumida como “bandeira” desta Indústria, promovendo a capacidade nacional para o desenvolvimento de qualquer produto à escala global.

Neste contexto, a próxima edição da “SEMANA DE MOLDES 2010 (www.mouldsevent.com), que decorre entre 20 e 24 de Setembro (integrando várias conferências, reunindo os maiores especialistas internacionais nos domínios das tecnologias de desenvolvimento de produto, potenciando a capacidade de networking e de exploração de novas oportunidades de mercado e de Inovação), é claramente assumida como um espaço de excelência na contínua afirmação e desenvolvimento desta nossa Indústria, no mercado global. Participe!!

<< Semana de Moldes>> 20 a 24 de Setembro

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

Nuno Baptista, Managing Director da Schunk Portugal afirma,

“Estamos presentes em todo o Mundo” Numa era global, com o acentuar da concorrência mundial e perante uma actual conjuntura económica desfavorável, a internacionalização das empresas portuguesas é hoje uma questão crucial, sendo fundamental continuar a criar valor acrescentado que nos permite diferenciar dos países mais competitivos e dos denominados mercados emergentes.

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crise que afecta actualmente a economia portuguesa, em parte criada pela condicionante externa, mas sobretudo devido a factores internos, coloca às empresas portuguesas um novo desafio. Este deve ser visto no novo contexto de competitividade, de concorrência e de definição de vantagens competitivas.

Para «ingressar na liga» dos países desenvolvidos, é necessário que o país seja capaz de ter uma máquina interna de inovação. No mundo vindouro a inovação constante tem que estar assente em processos de re-engenharia tecnológica e de gestão, e sobretudo na criação de cadeias de valor em nichos específicos que exploram ou criam novas vantagens competitivas. É por demais evidente que estes processos não podem existir no vácuo, mas terão que explorar reservas de capital humano e de investigação e desenvolvimento (I&D) que permitam criar novos produtos, diferenciá-los, ou aperfeiçoar a sua qualidade.

A Revista Pontos de Vista, atenta a esta dinâmica, foi conhecer a Schunk Portugal, Lda, filial do Grupo Schunk, que é o paradigma positivo da forma como se deve estar num mercado global e competitivo, ou seja, apostando afincadamente na qualidade, excelência e valor acrescentado, facto que lhe tem permitido crescer no mercado em que actua, tendo como pilar central, a satisfação total dos seus clientes.

Edificada em finais da década de 80, mais concretamente em 1989, a Schunk iniciou a sua actividade comercial, direccionada, principalmente, para produtos e soluções para entidades empresariais do sector da energia e dos transportes ferroviários, ainda hoje os sectores primordiais da empresa.

Conversámos com Nuno Baptista, Managing Director da Schunk Portugal, que nos deu a conhecer as razões pelas quais a Schunk Portugal é actualmente uma entidade de re-

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ferência no mercado em que actua, tendo como pilares fundamentais, para que este desiderato tenha sido alcançado, quatro premissas: excelência dos produtos; serviço rápido, conhecimento e competência.

Em pleno funcionamento desde 1989, a Schunk Portugal conheceu um processo de fusão em 2004, através da aquisição de uma outra empresa, a Tokai Portugal, filial do Grupo Tokai Carbon, aliança que permitiu o reforço das competências da Schunk Portugal na vertente industrial, através da fabricação de eléctrodos de grafite para a indústria de electroerosão.

“Através desta aquisição, conseguimos aportar à nossa orgânica toda a indústria de moldes, sector que não possuíamos anteriormente. Detínhamos «apenas» a denominada indústria normal de fornecimento de escovas, porta escovas, pantógrafos na área da ferrovia, entre outros”, assume, deixando ainda os principais pilares para que Portugal e as suas empresas se possam afirmar no contexto mundial: “Inovação, Diferenciação, Qualidade e Excelência. São estas premissas que se irão reflectir no produto final e que vão marcar a diferença no momento de escolha do cliente”.

“O mercado interno encontra-se em grandes dificuldades”

Sob a égide da «casa mãe», localizada na Alemanha, “facto que nos permite crescer de uma forma substancial e sustentada”, a Schunk Portugal tem sabido contornar as dificuldades provocadas pela actual conjuntura económica nacional e mundial, onde a exportação, na opinião do nosso interlocutor, se vislumbra como uma potencial solução. “O mercado interno encontra-se em grandes dificuldades, facto que se repercute em toda a cadeia de valor, principalmente ao nível do designado crédito mal parado, que nos cria inúmeras dificuldades”, ex-

Nuno Baptista, Managing Director da Schunk Portugal plica Nuno Baptista, lembrando que o rumo encontrado pela Schunk passou pela exportação e embora existam dificuldades comuns à retracção dos mercados, “temos hoje uma enorme credibilidade e confiança por parte dos nossos parceiros mundiais. A nossa maior valência passa por conseguirmos estar presentes em todo o mundo”, afirma o nosso entrevistado.

Presente praticamente em toda a Europa, os mercados primordiais europeus da Schunk Portugal passa pela Espanha, França, estando a ser delineados esforços no mercado holandês, na área dos semicondutores. “A tentativa para entrar em

novos mercados faz-se no sentido de buscar novos negócios, porque a nossa indústria encontra-se em dificuldades graves. O primeiro trimestre de 2010 foi francamente fraco. A Schunk consegue sobreviver porque ao longo da nossa existência alcançamos um nível de credibilidade e excelência elevados, estando bem cotados nas áreas da indústria e da ferrovia, com quem conseguimos comercializar cerca de 90 por cento do material produzido para essas áreas”, afirma Nuno Baptista, assegurando que a concorrência existente não faz «mossa». “Existe de facto, mas é uma concorrência marginal. Não conseguem, como

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nós, fidelizar os clientes, e esse cenário apenas é possível através da satisfação total dos nossos clientes”.

Parceiros de prestígio e exigência

Referência no mercado actual, a Schunk Portugal possui também clientes de enorme reputação e credibilidade, principalmente na área automóvel, tais como a Mercedes, BMW, Mitsubishi, Nissan, entre outros, realidade que «obriga» a níveis de excelência e rigor extremamente elevados. “As empresas de automóveis, quando pretendem lançar um novo modelo já possuem o desenho do automóvel e da peça que será incorporada no veículo, sendo que é da nossa responsabilidade realizar os últimos ajustes da peça. Assim, a peça final, jante, tampa do altifalante, peça do volante, entre outros, que será colocada no automóvel é feita pela Schunk Portugal. Funcionamos na dinâmica dos protótipos, ou seja, realizamos a modelação do molde, efectuamos a programação do eléctrodo, que seguidamente é enviado para equipamentos CNC, que por sua vez executam a maquinação do eléctrodo de grafite”, explica o nosso entrevistado.

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“As melhores práticas e metodologias” Tendo o sector dos moldes, ao nível da exportação, um peso relevante no PIB nacional, na opinião de Nuno Baptista é necessário que se continue a apostar na inovação e no valor acrescentado, deixando ainda um alerta às entidades governamentais do nosso país. “O Estado português deve apoiar as empresas que além de aportarem valor ao nosso país, conseguem cumprir com todas as suas obrigações, mesmo em momentos de crise económica. Não podemos continuar a pactuar com apoios idênticos a empresas que cumprem e as que não cumprem as suas obrigações. Isso promove uma concorrência desigual e desleal. O Governo português tem de auxiliar mais as PME’s que acrescentam valor e que cumprem com as suas obrigações tal como a Schunk Portugal”.

Uma das lacunas ainda evidentes no panorama nacional assenta na ligação diminuta entre o Universo Empresarial e as Universidades, cenário que na opinião de Nuno Baptista deve ser alterada, sendo que a Schunk Portugal tem dado o

exemplo neste campo, através de uma ligação forte com duas instituições universitárias, localizadas em Leiria e na Marinha Grande. “É vital que se promova esta ligação, até pelas vantagens que os jovens licenciados aportam ao mundo empresarial. Trazem novas ideias e isso é absolutamente vital para que nos possamos posicionar no contexto europeu e mundial”, explica o nosso interlocutor.

Com cerca de 11 pessoas na sua orgânica, a Schunk Portugal foi recentemente certificada, segundo a NORMA ISO 9001:2008, facto que além de permitir uma optimização dos recursos internos e uma melhoria da gestão, representa também um elemento demonstrativo da qualidade aqui praticada. “Esta «conquista» passa pela diferenciação que aporta relativamente à concorrência e pelas exigências dos clientes externos. É um desafio que não termina. A certificação de Qualidade representa ganhos positivos, mas também aumenta o nível de exigência no seio da empresa. Este facto leva-nos a continuar a preconizar as melhores práticas e metodologias em prol da credibilidade da nossa marca e dos nossos produtos «além fronteiras» ”.

O Futuro…

A terminar, Nuno Baptista reconhece que o primeiro semestre de 2010 “ficou aquém das expectativas”, embora comecem a existir sintomas de retoma. “Os últimos três meses foram positivos na área de comercialização do grafite para electroerosão, e acredito que esta ponta final de 2010 seja mais profícua”assume. No domínio da indústria ferrovia, Nuno Baptista assume a importância do Novo Aeroporto de Lisboa e do TGV, “porque nos vai permitir deter uma «bitola» superior ao nível da competitividade. Temos ainda uma parceria com a EFACEC, no âmbito dos aerogeradores eólicos, em que estamos a fornecer material para a EFACEC, sendo a nossa mais-valia o facto de possuirmos um stock, que nos permite um prazo de resposta aos pedidos muito célere”, assume, esclarecendo que neste momento a Schunk Portugal prepara-se para «celebrar» um acordo com a BOMBARDIER, no domínio do mercado ferroviário, “nomeadamente para o projecto do METRO do Porto”, conclui Nuno Baptista, Managing Director da Schunk Portugal.

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VIPEX - – Comércio e Indústria de Plásticos, S.A

«Arquitectos do Plástico» Jorge Santos, Director Geral da VIPEX

Desenvolvendo a ideia, construindo o processo e realizando o produto são os três pilares onde assenta a orgânica da VIPEX – Comércio e Indústria de Plásticos, S.A, sendo estes três vectores, conjuntamente com outros, que permitem que a VIPEX seja actualmente uma marca de referência a nível nacional e internacional no mercado em que actua

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ndo ao encontro das principais necessidades dos seus clientes, a VIPEX surge na década de 90, mais concretamente em 1993, tendo vindo a trilhar um rumo no sentido da melhoria de competências e na prestação de serviços de sub contratação, sendo, como já foi salientado, um player de referência no mercado.

Inicialmente mais direccionada e posicionada no segmento de injecção de peças, tendo como ferramenta principal os moldes, a VIPEX, fruto da visão dos seus gestores e rigor das suas equipas de trabalho, a evoluir na forma de estar no mercado e na complexidade dos serviços prestados, tendo contudo uma característica comum em toda a sua orgânica, ou seja, satisfazer as necessidades dos clientes.

“A nossa forma de estar no mercado assume-se como um vector fundamental para promover eficazmente o fenómeno «Criação de Valor» ”, explica Jorge Santos, Director Geral da VIPEX em entrevista à Revista Pontos de Vista. Ao longo desta conversa com o nosso interlocutor, ficamos a perceber que em Portugal a excelência é de facto algo visível em marcas nacionais, tendo como desiderato absoluto aquilo que muitos parecem queres esquecer, ou seja, a mais-valia da Criação de Valor.

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“A qualidade e o valor de um produto, inúmeras vezes, são definidos na concepção, e a VIPEX não se assume como uma empresa de concepção, pois definimo-nos como uma entidade de injecção e montagem de plásticos, embora assumamos uma postura de prestação de serviços. Assim, se na concepção conseguirmos auxiliar o nosso cliente a juntar valor através da criação ou da concepção de moldes mais eficientes, podemos ter ferramentas/moldes mais competitivos” Assim, em parceria com os clientes, a VIPEX foca a sua orgânica no desenvolvimento, na engenharia, na industrialização de em produtos ou componentes em termoplásticos, usando diariamente as melhores metodologias e as mais modernas tecnologias do mercado. “Temos conseguido soluções únicas e efectivas que comprovam as nossas capacidades de potenciar as ideias dos clientes”, assegura o nosso entrevistado.

Oferta diferenciada e estratégica

Com uma forte componente ao nível da exportação, o volume de negócios da VIPEX encontra-se na sua grande parte, direccionado para dois mercados: França e Alema-

nha. “O nosso volume de exportações para ambos os países cifra-se entre os 75 e os 80 por cento, sendo portanto mercados de enorme mais-valia para nós e que nos quais pretendemos continuar a evoluir de uma forma positiva e sustentada”, explica Jorge Santos, lembrando que é o mercado gaulês “com o qual nos identificamos mais. Toda a estrutura e filosofia da empresa permite-nos entender e realizar um tratamento similar com qualquer mercado, mas é com o francês que a nossa estrutura está mais integrada. Não sentimos qualquer distinção por parte do mercado francês pelo facto de sermos uma empresa portuguesa, realidade que nos permite trabalhar com um nível de entendimento e comunicação

extremamente facilitado”, afirma convicto. Paradigma desta facilidade de diálogo, passa pelo facto das referências e designações dos produtos e soluções na VIPEX serem em francês, facilitando e reduzindo a margem de erro, logo simplificando o negócio.

Certificada ao nível da NP EN ISO 9001:2000 desde 1995 e ao nível da ISO 14001:2004 desde 2002, a VIPEX é hoje o paradigma da qualidade, excelência e rigor, sendo estes vectores que têm permitido aos seus responsáveis compreender a orgânica do mercado e assim proporcionar-lhe um nível de valor superior. Existem diversas formas de acrescentar valor a um produto, sendo que se uns optam pela criação de marcas, de produtos ou de alargar a sua abrangência a jusante, outros, tal como a VIPEX preferem outros rumos. Assim, a empresa localizada na Marinha Grande optou por uma estratégia algo distinta, ou seja, compreendeu que não tinha uma dimensão de envergadura superior e que os mercados estão demasiado cristalizados. “Assim, pensamos que o melhor caminho seria constituir uma oferta ao universo empresarial que já possuíam circuitos estabelecidos ao nível nacional e ou internacional: marca, produto, distribuição, entre outros”.

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Mas essa forma estratégica «obriga» a uma abordagem ao mercado distinta? Segundo Jorge Santos o cerne da questão não passa por oferecer a produção de um produto completo, “pois nesse caso estaríamos a pensar em demasia na óptica do produto. Temos de compreender as necessidades dos nossos clientes e acima de tudo oferecer-lhes valor.

Assim, o valor assenta no rácio entre o benefício e o custo e para conseguirmos proporcionar valor temos duas formas: ou aumentamos o benefício ou reduzimos o custo, sendo que o desejável é conseguir um binómio assente nesses dois vectores. É para isso que trabalhamos”.

Mas bastará controlar os parâmetros de produção para promover esse binómio? Para o nosso entrevistado, é fundamental que se recue um pouco para compreendermos melhor esse fenómeno e assim retirar do mesmo superiores vantagens. “Se recuarmos à industrialização conseguimos realizar parcerias com empresas de moldes ao nível de processos, que nos permitem construir ferramentas para melhorar o processo e a produção, o que significa que já ampliamos em termos de valor”, salienta o nosso entrevistado, que acredita que a VIPEX pode ir ainda mais longe.

“A qualidade e o valor de um produto, inúmeras vezes, são definidos na concepção, e a VIPEX não se assume como uma empresa de concepção, pois definimo-nos como uma entidade de injecção e montagem de plásticos, embora assumamos uma postura de prestação de serviços.

Assim, se na concepção conseguirmos auxiliar o nosso cliente a juntar valor através da criação ou da concepção de moldes mais eficientes, podemos ter ferramentas/moldes mais competitivos. Assim, auxiliamos os nossos clientes não no design de ruptura, mas no produto do cliente, permitindo-lhe optimizar e melhorar esse produto no sentido de lhe proporcionar um nível de valor superior”, explica Jorge Santos.

“Na VIPEX pensamos no valor do produto”

Para que este desiderato seja uma realidade, a VIPEX possui uma equipa de projecto, embora internamente não se defina como inovadora. “Tudo passa pela nossa postura perante o mercado, porque na VIPEX pensamos no valor que o produto tem para o nosso cliente e para o cliente do nosso cliente.

Esta forma de estar é fundamental

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para satisfazermos todos aqueles que nos procuram. Assumimo-nos como somos os «Arquitectos do Plástico» ”.

Neste sentido, a VIPEX opera em regime de parceria desde o início, com fabricantes de moldes, universidades, centros tecnológicos, designers, entre outros, tudo “o que for realmente necessário para acrescentar valor”. Assim, quando estamos na vertente da concepção do produto, estamos também a pensar quer no produto, quer no processo e nos benefícios do mesmo. Esta é uma metodologia nossa e que diariamente transmitimos na empresa. É o que denominamos por QFD – Quality Function Diploiment, ou seja, desdobramento da função da qualidade, que nos permite aceder à matriz designada por «Casa da Qualidade» que se encontra dividida entre as funções do produto e as especificações do mesmo”, esclarece o director geral da VIPEX, assegurando a importância do planeamento que é realizado.

“Aqui preferimos ter uma taxa de esforço inicial forte e superior, para que tenhamos o processo controlado e no final o resultado seja o mais desejável. É vital criar valor para o cliente e a nossa estratégia passa por isso”.

Desta forma, a VIPEX apresenta diversas soluções, apostando numa abordagem de apoio aos clientes, acrescentando valor na filosofia de consultores e de serviços, isto é, assumimo-nos como uma empresa de serviços que comercializa bens tangíveis”.

Para que todos os desideratos anteriormente referidos se tornem numa realidade é fundamental que as diferentes equipas de trabalho estejam «comprometidas» com esta forma de estar. Nesse sentido, a VIPEX proporciona acções de formação contínuas, não do ponto de vista técnico mas sobretudo ao nível de liderança e de metodologia de trabalho. Além disso, a VIPEX encontra-se também a implementar um sistema de melhoria de competências “estamos na fase de nos «treinarmos» para avaliar e sermos avaliados. Temos de promover um sistema justo e que proporcione valor”, explica Jorge Santos.

Demonstrativo que a VIPEX é uma empresa distinta, a sua estrutura financeira é bastante sólida e equilibrada, realidade rara nos dias que correm. “É uma das nossas grandes preocupações, porque não podemos colocar em causa o investimento e o desenvolvimento por escassez ao nível financeiro, panorama que passa pela relação que mantemos com os nossos fornece-

dores, que é de extrema confiança e respeito. Além disso, é fundamental que as equipas de trabalho estejam motivadas e tentamos criar condições para que as pessoas estejam satisfeitas, pois isso irá reflectir-se no produto final e na relação com o cliente. Costumo dizer que não queremos pessoas a «partir pedra, mas pessoas a construir catedrais”, conclui satisfeito o nosso interlocutor.

industriali à realizar de “Se recuarmos conseguimos , empresas zação com de processos parcerias ao nível construiro moldes permitem melhorar para , o que que nos em ferramentas e a produção ampliamos processo que já significade valor” termos

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Optimizar o produto final

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WEBASTO Portugal Sistemas para Automóveis, Lda

Webasto aposta no mercado espanhol Rui Cunha, Managing Director da Webasto Portugal

“Em Portugal as Universidades não trabalham ao ritmo que as empresas precisam. No nosso caso, como acontece com a esmagadora maioria das grandes multinacionais no nosso país, não temos centros de desenvolvimento de produto, porém, por vezes, a casa mãe dá alguma liberdade para se tentar melhorar alguns aspectos dos produtos”

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ui Cunha começa por salientar que devido à nossa localização geográfica, o maior desafio que se coloca à Webasto Portugal é ao nível da logística: “Como na maioria dos casos a Central de compras destas grandes multinacionais se encontra no exterior, no nosso caso específico na Alemanha, isto traz alguns desafios por vezes difíceis de contornar porque, têm já um historial de trabalho com fornecedores com quem construíram uma boa relação e muitas vezes desconhecem os fornecedores portugueses e para o que estão capacitados. Porém, esse é o desafio dos responsáveis pelas unidades fabris em Portugal que, utilizando diversas estratégias, procuram dar a conhecer às centrais de compras as capacidades e qualidade do trabalho Nacional.

Desta forma, teremos o benefício

da redução dos custos logísticos, diminuindo as despesas de transporte, tornando-nos mais competitivos”. Rui Cunha revela que com estas acções “a competitividade da Webasto nos concursos internos aumentará significativamente” o que trará para a fábrica de Palmela novos projectos de forma a assegurar a sua sustentabilidade.

Neste momento a empresa «apenas» trabalha com a Auto Europa, a quem fornece toda a sua produção, contudo, Rui Cunha pretende alterar esta realidade que tem limitado o crescimento da Webasto: “O facto de estarmos dependentes da Autoeuropa é algo que queremos alterar saindo dessa dependência uma vez que nos coloca sempre em duas frentes de luta, sendo que apenas podemos contribuir com algo numa delas, pois antes da Webasto desenvolver qualquer projecto é necessário que a Volkswagen faça

encomendas à Autoeuropa, depois somos nós a tentar ganhar esse projecto internamente. Por forma a ultrapassar estas limitações de possuir apenas um cliente único, temos como objectivo entrar no mercado espanhol”.

“As Universidades não trabalham ao ritmo das necessidades das empresas”

Esta decisão prende-se sobretudo com dois factores: proximidade e dimensão da indústria automóvel no país vizinho, conforme explicou Rui Cunha: “A decisão de apostar em Espanha está relacionada com a proximidade, o que reduz as dificuldades logísticas, pois em termos de entrega final, quanto mais próximo estiver o cliente, maior será a rentabilidade do projecto globalmente”.

Para cumprir este objectivo e entrar num mercado onde a competição é

feroz, a Webasto Portugal aposta no valor que acrescenta ao produto final e no baixo custo de produção: “Só conseguiremos ser bem-sucedidos se baixarmos os custos de produção internos, nomeadamente os que estão relacionados com a mão-de-obra e com o próprio sistema de produção, para nos tornarmos competitivos face à concorrência de Leste e da Ásia”.

Estando envolvida num mercado onde a tecnologia e o seu desenvolvimento são vitais para se conseguir produtos de melhor qualidade, a Webasto lamenta que as Universidades portugueses não estejam preparadas para dar resposta às necessidades das empresas: “Em Portugal as Universidades não trabalham ao ritmo que as empresas precisam. No nosso caso, como acontece com a esmagadora maioria das grandes multinacionais no nosso país, não temos centros

“A decisão de apostar em Espanha está relacionada com a proximidade, o que reduz as dificuldades logísticas, pois em termos de entrega final, quanto mais próximo estiver o cliente, maior será a rentabilidade do projecto globalmente”

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“A grande a maioria da produção do ano já está efectuada”

Outro aspecto que importa salientar numa empresa que trabalha num mercado que, em 2009, sofreu bastante com os malefícios da crise financeira global é a melhoria dos resultados: “Depois da catástrofe que foi 2009, o primeiro semestre deste ano foi incomparavelmente melhor, há de facto uma retoma importante para a indústria e para o sector, embora no nosso caso específico, devido às especificidades do nosso produto que é sazonal, a grande a maioria da produção do

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ano já está efectuada, o que faz com que o último trimestre seja sempre um pouco mais brando em termos de crescimento”.

Para contrariar esta dificuldade, Rui Cunha anuncia que a Webasto Portugal pretende, já a partir de 2011, apostar noutro segmento que não o dos cabrio, por forma a cimentar a fábrica em Portugal: “Em conjunto com o centro de desenvolvimento da Webasto na Alemanha temos já alguns projectos para a área dos interiores que, a curto prazo, vai ser um sector importante para a Webasto Portugal. Como queremos diversificar os nossos clientes, nomeadamente com a aposta no mercado espanhol que estamos a desenvolver, teremos também que fazer o mesmo relativamente aos produtos que colocamos ao dispor dos nossos clientes para continuar a assegurar um crescimento sustentável e garantir a continuidade da empresa”.

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de desenvolvimento de produto, porém, por vezes, a casa mãe dá alguma liberdade para se tentar melhorar alguns aspectos dos produtos. Neste ponto as universidades poderiam desenvolver um papel fundamental, porque estão bem equipadas e podiam prestar um serviço importante à indústria, o que nem sempre é possível, porque os tempos de desenvolvimento não são compatíveis com o mercado.”

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Paulo Viegas, Administrador da Defiante, revela

“A Defiante assume um papel de relevância no mercado internacional”

“A Defiante assume um papel de alguma relevância no mercado internacional como promotor e parceiro de referência a empresas que procuram a internacionalização dos seus produtos e visibilidade nos mercados internacionais, afirma Paulo Viegas, Administrador da Defiante, que revela à revista Pontos de Vista as principais oportunidades existentes neste mercado e de que forma tem a Defiante calcorreado os «trilhos» rumo ao sucesso.

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Defiante assume-se no mercado como uma empresa participada pelo grupo farmacêutico Sigma-Tau, que apesar de não ser um «gigante» da indústria farmacêutica, aporta, pelo meio século que leva de vida, uma credibilidade e segurança enorme no mercado em que actua. Neste sentido, como é que a Defiante se posiciona no mercado?

O Grupo sigma-tau foi o promotor único da Defiante em 1999. Esta iniciativa empresarial, do Grupo farmacêutico Italiano, trouxe para Portugal e para a região autónoma da Madeira, uma oportunidade singular na partilha de conhecimento e experiência.

Hoje a Defiante assume um papel de alguma relevância no mercado internacional como promotor e parceiro de referência a empresas que procuram a internacionalização dos seus produtos e visibilidade nos mercados internacionais onde a Defiante acumula já uma experiência considerável.

Quais são na sua opinião as grandes oportunidades de negócio emergentes?

“O fascínio da área farmacêutica é o quase ilimitado número de grandes oportunidades que todos os dias são colocados a nossa disposição pela mão da Investigação e Desenvolvimento (I&D). Apaixonarmo-nos por um projecto, um produto, uma ideia é o primeiro passo para essa “grande oportunidade”. Depois, ao longo de anos e muita perseverança, a capacidade de continuar a

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acreditar que esse projecto irá dar aos pacientes a esperança de uma vida melhor ou mesmo uma possível cura, faz acreditar que estamos no caminho certo e que trazemos algo de bom para as populações.

PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR DA DEFIANTE

A aquisição do Betnesol à Glaxo foi o primeiro grande investimento da Defiante e que, com os investimentos futuros, o mercado começou a «olhar» a Defiante como um parceiro de referência? Qual o «segredo» no sentido de actualmente a Defiante se afirmar como um player de referência e excelência?

Em todos os projectos que a promovemos procuramos manter ou mesmo superar o retorno expectável para determinado investimento.

Ao longo de mais de dez anos a Defiante tem conseguido manter esse padrão de eficiência.

Quando iniciei funções na empresa, em 2002, encontrei uma empresa que facturava anualmente 8 milhões de euros. Em 2010 esperamos fechar o exercício com mais de 110 milhões de euros de facturação.

Este facto, só por si, creio ser revelador do elevado grau de exigência e eficácia que imprimimos em todos os nossos projectos. Creio ser esta a nossa génese.

Em que mercados é que a Defiante marca presença? Quais são os principais desideratos da empresa no domínio mundial?

Hoje a Defiante tem uma presença em todos os continentes através dos seus distribuidores exclusivos.

Naturalmente que a Europa é a nossa região principal, seguido dos

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tria farmacêutica só tem a capacidade de dar passos em frente com uma enorme força na I&D. Só essa força “bruta” permite encontrar novas soluções, novas terapias, novas oportunidades de vida para milhares de pessoas. É isto que nos move na Defiante e no Grupo sigma-tau, e é por isso que acreditamos que só imprimindo esse esforço considerável podemos acrescentar valor. É isso que estamos já a fazer em alguns dos produtos que adquirimos recentemente nos EUA.

”

EUA, contudo, hoje estamos de uma forma genérica presentes em todo o mundo.

Em Portugal como tem sido efectuado o crescimento da marca? O facto de «apenas» terem entrado em mercado nacional em 2006 coloca-vos actualmente alguns entraves de actuação? O mercado interno representa uma parcela exígua no volume de negócios da Defiante?

O mercado nacional representa na realidade muito pouco na nossa facturação anual, contudo, é a estratégia do Grupo e da Defiante adensar a expressão do mercado nacional com mais investimentos. Para tal os próximos dois a três anos serão cruciais neste sentido.

No ano corrente, 2010, deu-se um «virar de página» na Defiante, pois foram direccionados esforços e recursos no domínio da vertente das Doenças Raras. Qual a razão que levou a empresa a enveredar por este mercado? Que fitos possui a Defiante neste domínio? Como é que pode marcar a diferença nesta área?

O Grupo sigma-tau assumiu um novo rumo na sua estratégia a nível mundial, sendo a Defiante um dos seus principais veículos para a execução dessa mesma estratégia.

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Nesse sentido, no início deste ano, a Defiante investiu cerca de 270 milhões de dólares na aquisição de quatro produtos à empresa norte Americana Enzon Pharmaceuticals, Inc. Este negócio do Grupo inclui ainda a compra de uma fábrica em Indianapolis pela empresa associada sigma-tau Pharmaceuticals, Inc. No passado mês de Julho assinamos um novo acordo de licença para toda a Europa, Rússia e Norte de África para a comercialização exclusiva de um produto para o tratamento do Angioedema Hereditário (AEH) que teve a I&D da empresa norte americana Diax Corp. Este produto encontra-se aprovado nos EUA pela FDA e está neste momento em processo de avaliação centralizada na EMEA. Estamos muito motivados para com estes novos grandes projectos na área das patologias raras.

A Defiante possui uma vertente muito forte no domínio da Investigação & Desenvolvimento. Qual a importância deste sector para a empresa?

De que forma é que a I&D vos permite acrescentar valor aos vossos produtos e por conseguinte aumentar a vossa credibilidade no mercado em que actuam?

Tal como referi há pouco, a indús-

Qual a sua opinião relativamente à política de baixa de preços a que se tem assistido nos últimos anos neste mercado? Este panorama pode «obrigar» os grandes grupos farmacêuticos a retirar determinadas terapias do mercado?

Ao contrário de muitos outros sectores da economia, a responsabilidade social e ética da indústria farmacêutica é a linha matriz que guia todas as decisões que todos os dias temos de tomar. Por isso mesmo referi-me à força de investimento enormes que a indústria tem de alocar à I&D, pois só assim é possível manter terapias e encontrar outras que tragam qualidade de vida às populações em geral. É minha convicção que não compete a uma indústria privada o suporte quase integral de toda a responsabilidade social no sector da saúde. Se os Governos se demitem dessa responsabilidade e de forma cega aplicam reduções de preços nos medicamentos, nos cuidados de saúde primários e encaram todo o serviço como um número, a prazo, o acesso à saúde estará largamente comprometido. Muitas empresas têm dificuldade em manter as suas operações com o esmagamento das margens à margem das leis de mercado, como aquilo que se tem vindo a assistir de uma forma generalizada.

“É minha convicção que não compete a uma indústria privada o suporte quase integral de toda a responsabilidade social no sector da saúde. Se os Governos se demitem dessa responsabilidade e de forma cega aplicam reduções de preços nos medicamentos, nos cuidados de saúde primários e encaram todo o serviço como um número, a prazo, o acesso à saúde estará largamente comprometido. Muitas empresas têm dificuldade em manter as suas operações com o esmagamento das margens à margem das leis de mercado, como aquilo que se tem vindo a assistir de uma forma generalizada”

Quais são as principais linhas de acção de futuro da Defiante?

A Defiante continua empenhada na I&D nos produtos que tem disponíveis no mercado bem como a identificação de novas terapias, com especial atenção nas doenças raras, onde nos seja possível acrescentar valor em prol do doente.

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização Joaquim

Parceiros na gestão dos seus negócios

Camilo

“A nossa Força é a nossa Experiência” O investimento estrangeiro revela-se absolutamente fundamental para Portugal, permitindo assim a viabilidade de uma pequena economia aberta, como a portuguesa. Esse facto, depende, única e exclusivamente, da carteira de actividade que conseguimos oferecer ao mundo.

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este quadro, a recuperação dos fluxos de investimento directo estrangeiro e o comportamento das empresas estrangeiras podem ter um duplo e vital papel numa nova estratégia de crescimento económico, pois se por um lado, como importante instrumento de ajuste à restrição externa - tanto pelo aporte directo de divisas como, indirectamente, pela contribuição das empresas estrangeiras ao crescimento do saldo comercial; por outro, como elemento parcial, mas relevante, de recuperação da poupança externa. É importante salientar que metas mais ambiciosas de crescimento ou liberalização tendem a elevar substancialmente o requisito de desempenho exportador. Nesse sentido, é interessante analisar alguns determinantes, fundamentais do dinamismo futuro das exportações portuguesas de manufacturados e, em particular, a importância da contribuição das empresas estrangeiras na sua real manutenção.

A quem me devo dirigir, enquanto investidor estrangeiro em Portugal? Esta é, provavelmente, uma das principais questões que investidores internacionais fazem quando pretendem enveredar, numa lógica de crescimento e desenvolvimento, pelo mercado nacional. As questões são portanto muitas e as dúvidas ainda mais, facto que não augura

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um bom prenúncio na capacidade atractiva de Portugal relativamente ao investimento externo.

Felizmente que têm surgido iniciativas, empresas e players com esse mesmo desiderato, ou seja, alterar o actual cenário, e absorver convenientemente todos aqueles que olham o mercado nacional como um espaço de oportunidade e de investimento. É esta a forma de estar no mercado, indo ao encontro do investidor estrangeiro e, independentemente da dimensão do projecto de investimento, acompanhá-lo e apoiá-lo em todos os passos necessários à implementação do seu projecto em Portugal.

Atentos a este panorama, Joaquim Camilo, Geoffrey Fletcher e Tomasz Litwinski, Administradores e Revisores Oficiais de Contas do J. Camilo & Associados, Sociedade de Revisores Oficiais de Contas e Francisco Nogueira, Presidente do Conselho de Administração da AC – Contabilidade e Gestão, SA, decidiram apostar num projecto que, à sua medida, impulsionasse a vinda de investimentos estrangeiros em Portugal.

Para percebermos como começou este projecto, é imperioso que se comece pelo início. Apostados em marcar a diferença, este projecto conhece a sua génese há cerca de três décadas, tendo sido iniciado através da edificação da AC – Organização e Contabilidade, que numa fase posterior e adaptada a uma

era contemporânea e moderna, se designou por AC – Contabilidade e Gestão, SA, possuindo hoje dois escritórios localizados em Lisboa e em Estremoz. Indo ao encontro do desenvolvimento e da busca por novos segmentos de mercado que pudessem ser úteis aos seus clientes, foi criada com parceiros angolanos, a Área Chave – Gestão e Contas, Lda, empresa de direito angolano com escritórios em Luanda, Benguela e Huambo.” No universo dos negócios questões como a credibilidade, qualidade e dimensão são «pedras basilares» para se singrar no mesmo, tendo sido a vertente da dimensão que mais entraves, iniciais, criou aos nossos entrevistados. “Trabalhar na área de serviços de contabilidade, auditoria, fiscalidade e formação profissionais é extremamente difícil e delicado, e tivemos que contrariar, através da nossa qualidade e credibilidade perante o mercado, a questão da dimensão, porque para se encarar a internacionalização: importação, exportação, é necessário ser forte no mercado nacional, através de um suporte de envergadura, que nos aporta credibilidade, confiança e dimensão. Sem estes três vectores será muito complicado triunfar e conquistar o mercado”, assume convicto Joaquim Camilo, que ainda se recorda das principais questões que ele e seus pares faziam entre si.

Internacionalizar e realizar a conta-

bilidade para quem? Para que mercados? E quando? “De facto estas eram questões que fazíamos anteriormente e recorrentemente, mas felizmente conseguimos crescer e fomos conquistando o mercado que nos interessava”, assume o nosso interlocutor.

Assim, foi à base de muito trabalho, paixão e dedicação que a AC, J. Camilo & Associados, a Área Chave, entre outras, surgiram no mercado, renunciando e abdicando sempre da denominada subsídio dependência, tão comum em Portugal. “Preferimos caminhar com os nossos recursos e meios e hoje conseguimos estar no mercado de uma forma sustentada e consolidada ”.

Paulatinamente, a perseverança dos nossos entrevistados prevaleceu, e os primeiros clientes/investidores foram surgindo, com a ideia clara de promover o investimento em Portugal. “Eram pessoas dos mais variados quadrantes geográficos mundiais e de línguas completamente distintas e que soubemos atrair e satisfazer, fruto da qualidade que diariamente impomos na nossa orgânica”, esclarece Joaquim Camilo, lembrando que este género de serviços não era muito direccionado para os denominados grandes grupos, que fruto da sua capacidade financeira, detinham os recursos logísticos e humanos para investir em Portugal sem recorrer aos serviços prestados por empresas como a J.

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«Porque o sucesso da sua empresa é o nosso próprio sucesso»

Indo ao encontro de respostas personalizadas em diversas áreas, o desiderato dos nossos interlocutores passa pelo sucesso da empresa dos seus clientes, fazendo jus ao lema, «Porque o sucesso da sua empresa é o nosso próprio sucesso».

Nesta lógica de crescimento e de conhecimento ao mercado, exceptuando os grandes grupos, as denominadas PME’s internacionais possuem o perfil desejado, no sentido de necessitarem de ser apoiadas e orientadas num processo de internacionalização para Portugal. “O investidor de uma pequena ou média empresa aposta em Portugal, mas pretende estar descansado e confiante ao nível de questões legais, fiscais, cumprimento das suas obrigações, entre outros. Desta forma, o nosso cliente consegue estar focalizado no seu negócio e na forma de rentabilizar o mesmo. É esse o nosso objectivo, ou seja, «libertar» o nosso cliente de assunto mais burocráticos, para que ele possa estar totalmente concentrado no seu core business e na evolução do mesmo”, assume o nosso interlocutor.

O sucesso tem sido uma realidade e actualmente o grupo de empresas geridos pelos nossos interlocutores possuem um leque bastante vasto de clientes oriundos dos mais diversos países como: Espanha, Reino Unido, França, Alemanha, Polónia, entre outros, sendo este último um mercado ao qual tem sido dada uma atenção bastante forte por parte dos nossos entrevistados, principalmente por Tomasz Litwinski, de origem polaca e que tem tido um papel primordial na ligação Portugal/Polónia.

Ir ao encontro do que é exigido pelo Cliente

Tomasz Litwinski, polaco de natividade, é apenas um exemplo de como a empresa decidiu rodear-se de recursos humanos radicados em Portugal e originários desses países, mais concretamente de nações comuns aos clientes da J. Camilo & Associados.

Mas qual a relevância de possuir recursos humanos de origem/naturalidade dos investidores que pretendem investir em Portugal? Segundo Joaquim Camilo desta forma a comunicação assume-se mais facilitada. “A linguagem é similar e isso auxilia a compreensão de ambas as partes, incrementando dessa forma

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confiança do nosso cliente”, afirma convicto o nosso entrevistado, lembrando que a proximidade cultural é também um requisito primordial nesta relação com os clientes. Este foi o trilho, bem sucedido, encontrado pelos nossos interlocutores para internacionalizar as suas marcas, ou seja, satisfazer um conjunto de necessidades que o investidor estrangeiro possui ao investir em Portugal, sempre em torno de cinco pilares de actuação: contabilidade, área fiscal, apoio à gestão de empresas, processamento salarial e formação profissional.

A vertente da credibilidade é fundamental, pois actualmente a gestão de uma organização/empresa moderna depende, cada vez mais, da qualidade e eficácia do sistema de informação contabilístico e fiscal e ainda controlo de gestão.

“Tentamos sempre trabalhar com as estruturas dos nossos clientes, adaptando e moldando os nossos serviços com facilidade, indo ao encontro do que é exigido pelo nosso cliente”, explica Tomasz Litwinski.

Sendo este o «molde» perfeito para que investidores internacionais tenham sucesso em Portugal, a AC – Contabilidade e Gestão, SA e a J. Camilo & Associados, trabalham, “à excepção do sector segurador”, com todos os sectores de actividade: banca, comércio, indústria e sector agrícola, vinícola e pecuária; serviços; turismo; novas tecnologias; saúde e ambiente; associações e fundações; exportações e importações.

ki

Litwins

nais exige a explicação das diferenças entre os sistemas burocráticos, contabilísticos e fiscais em Portugal e do país que eles conhecem e onde eles têm o êxito que permite expandir no nosso mercado. Para conseguir explicar as diferenças é preciso conhecer os sistemas que existem nos países deles. Os novos clientes surgem por recomendação dos existentes e, uma vez que continuamos a expandir, deve ser porque conseguimos responder as exigên-

cias de clientes actuais” acrescenta Geoffrey Fletcher, sócio da J. Camilo & Associados de origem britânica.

Para que esta rede de parceiros seja incrementada, a sociedade representa em Portugal o agrupamento de Sociedades de Auditoria, Contabilidade e Consultadoria, “IEC”.

Sedeada em Paris, esta rede tem representação em mais de 40 países, tendo como estratégia central o fornecimento de um conjunto de serviços profissionais à escala glo Horizonte de palavras/10

Camilo & Associados, AC e a Área Chave.

Tomasz

Promover uma rede de parceiros

Numa era global, a competitividade dos mercados e agressividade dos seus players «obriga» a uma busca diária por novas oportunidades, sendo necessário apostar num conjunto de ferramentas que se revelam fundamentais no momento da escolha do nosso parceiro. Atentos a estas dinâmicas, os nossos entrevistados sabem que o primeiro cartão-de-visita quando se apresentam num novo mercado passa pela sua postura e credibilidade.

Essa credibilidade e esse primeiro contacto são inúmeras vezes realizados através de instrumentos tão simples como necessários. “A nossa associação a várias Câmaras de Comércio, os nossos sites e catálogos, são ferramentas importantes numa primeira instância. Posteriormente é necessário «cultivar» um conjunto de contactos e de relações com os nossos clientes que, por sua vez, detêm a sua rede de contactos”, explica Joaquim Camilo.

“Satisfazer os clientes internacio-

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

bal. “Sabemos que temos de fazer um investimento forte, mas é uma forma de estarmos visíveis e de aumentarmos a nossa carteira de contactos que por sua vez nos permite a aproximação mais célere a novos clientes. Além disso, permite-nos contactos privilegiados se entendermos apostar em novos mercados, pois podemos contar com o apoio de algum parceiro de origem desse mercado. Já o fazemos directamente no mercado da Polónia e de Angola”.

Apesar de serem mercados completamente opostos e distintos, o mercado polaco e angolano são primordiais para a sociedade. “Um dos sócios é polaco e conhece de uma forma aprofundada este mercado, fazendo essa «ponte» ao nível da tradução e da adaptação ao mercado polaco. O mercado angolano assume-se como um espaço repleto de potencialidades, escasseando ainda um conjunto de directrizes fundamentais como a formação do universo empresarial. Foi esse facto que nos motivou a promover a abertura da Área Chave – Gestão e Contas, Lda. em Angola. O capital humano é uma variável imprescindível em qualquer sector de negócio, e assim propusemo-nos a ajudar os nossos clientes a moldarem os seus recursos humanos com base numa formação profissional que garanta um retorno eficiente do investimento realizado”, afirma Joaquim Camilo, lembrando que “queremos conquistar o mercado angolano, sendo um mercado que nos permite não só contribuir para o seu desenvolvimento e crescimento qualitativo, como alocar um bom retorno financeiro”.

Trabalhar por antecipação

No domínio polaco, Tomasz Litwinski reconhece que o excelente relacionamento mantido com a Embaixada da Polónia em Portugal e com o ICEP em Varsóvia tem permitido a «abertura de muitas portas».

“Conhecem e sabem o nível de rigor e excelência que impomos em todos os projectos e assim recomendam-nos como principais interlocutores de empresas. É fundamental ter alcançado esse nível de confiança com essas instituições. Além disso, estamos muito próximos do mercado polaco, o que nos permite estar atentos a novas empresas que pretendam apostar em Portugal e reagir de uma forma rápida”.

Inicialmente até podemos achar que as diferenças entre Portugal e Polónia são imensas, “essencialmente a nível de cultura” contudo têm muitas afinidades. Do ponto de

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vista polaco, Portugal é um mercado bastante periférico “e o que temos detectado é que a aposta em Portugal vem na sequência destas empresas já estarem instaladas em Espanha com investimentos avultados”, esclarece o nosso entrevistado. De referir ainda que, das 20 maiores empresas da bolsa polaca, pertencentes ao índice WIG-20, equivalente ao PSI-20 da bolsa portuguesa, duas dessas empresas “trabalham connosco o que demonstra a confiança no nosso trabalho”.

Como é natural, os efeitos da conjuntura actual também se fizeram sentir na orgânica quotidiana do grupo AC, essencialmente no domínio da tesouraria, cada vez mais a economia tem menos liquidez, tal como explica Francisco Nogueira.

“Do ponto de vista económico, as empresas continuam a laborar, exceptuando alguns sectores como o imobiliário, mas sentimos na nossa gestão as dificuldades dos clientes e da economia. Este problema não se coloca apenas em Portugal. Duma forma geral em toda a Europa e até mesmo em Angola as dificuldades financeiras limitam a promoção de novos financiamentos, com impactos negativos e consequências nos mais diversos sectores de actividade”.

Para os nossos interlocutores é primordial continuar a apostar no mercado angolano e polaco, indo ao encontro de outros potenciais investidores que vejam Portugal como um espaço atractivo para o seu investimento. “A nossa força é a nossa experiência. A nossa política de qualidade visa trabalharmos por antecipação, garantido aos nossos clientes soluções antes dos problemas acontecerem em prol da sua completa satisfação”, finalizam.

Francisco

Geoffrey

Nogueira

Fletcher

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EVOLEO Technologies, Lda.

“O «Valor» que oferecemos aos clientes é a Eficiência” A versatilidade e a flexibilidade assumem-se como os grandes pilares na orgânica da EVOLEO Technologies, Lda, que diariamente, tem vindo a percorrer um caminho de destaque acrescentando valor aos seus clientes, munido de elevados níveis de competência.

Rodolfo Martins, Administrador da Evoleo Technologies, Lda revela em entrevista à Revista Pontos de Vista quais os principais desafios da empresa de futuro, entre outras matérias de reconhecido valor.

Uma das principais características da EVOLEO assenta na versatilidade da sua orgânica. De que forma é que esta filosofia vos tem permitido conquistar quota de mercado e fidelizar os vossos clientes?

Ser versátil ou flexível é, talvez, o principal elemento diferenciador ao seu dispor para competir com outras empresas do mesmo tamanho e para conseguir a entrada em nichos de mercado interessantes, seja com produtos próprios ou serviços para as grandes empresas dominantes, pouco dadas à mudança.

Esta abordagem tem-nos sido favorável na fidelização de clientes, que podem ver na Evoleo uma empresa que reage rapidamente e está disponível para lhes resolver os problemas, sugerir alternativas e adaptar-se facilmente.

O know how da EVOLEO permite-lhe patentear um dinamismo fundamental ao nível de soluções inovadoras.

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De que forma é que a inovação dos vossos produtos e serviços permite aos vossos clientes o aumento da competitividade, permitindo-lhe assim contornar os efeitos provocados pela actual conjuntura económica?

As melhores expectativas dos nossos clientes estão relacionadas com qualidade do serviço ou produto, mas sempre mantendo os custos sobre controlo. Para o conseguir com recursos limitados, normal numa pequena empresa, é essencial dinamismo e inovação nas soluções. E passa pelas acções mais simples do dia-a-dia, como gestão de prioridades ou trabalho de equipa. Aos olhos do cliente, estas características permitem-lhe aumentar a sua competitividade geral, evitar o aumento de recursos próprios em situações sazonais e, ainda assim, garantir a devida qualidade e celeridade na execução.

Uma das lacunas evidenciadas no panorama nacional assenta na escassez de parcerias entre o mercado empresarial e o universo académico.

Ao nível da Investigação & Desenvolvimento de que forma têm promovido uma ligação com as Universidades?

A Evoleo tem procurado parcerias com vários grupos de desenvolvimento, mas ainda há alguma relutância e diferenças de agenda, visão de negócio e prioridades. Mas achamos essencial que estas ligações se concretizem, porque são as Universidades que formam os futuros recursos humanos das empresas e estas têm interesse em colaborar na definição de currículos ou complementar os seus grupos técnicos com inovações e irreverência académica.

A Evoleo promove por ano até quatro estágios a estudantes do ensino superior. Incentivamos também internamente a frequência de cursos de mestrado ou de doutoramento, tirando daí dividendos em formação para posterior aplicação.

Que análise perpetua dos mercados internacionais? Sente que a mentalidade do empresário português se alterou, vendo por isso os mercados

internacionais como uma mais-valia para continuar a desenvolver os seus produtos e marcas?

Felizmente há uma nova geração de empresários que entenderam que precisam de se internacionalizar.

Não é sustentável apenas ficar pelo mercado nacional.

A Evoleo tem procurado, com calma, criar circunstâncias para se internacionalizar. Após uma primeira fase de equilíbrio interno, seguida da consolidação técnica dos seus recursos e reconhecimento por parceiros internacionais, estão a aparecer condições para concorrer a projectos internacionais (talvez em parcerias) e mesmo procurar colocar no mercado alguns dos produtos que estamos a ultimar. É essencial que a marca Evoleo Technologies seja bem reconhecida,

Administrador da Evoleo Technologies, Lda.

em Portugal, mas sobretudo em outros países.

Quais são as principais prioridades e desafios de futuro da EVOLEO? A principal prioridade da Evoleo é a garantir a sustentabilidade das suas actividades a médio e longo prazo.

Estamos a fazer todos os esforços para desenvolver o negócio espacial e industrial, através do concurso a novos projectos de engenharia, para além do desenvolvimento de produtos próprios.

O grande desafio que se nos coloca é a entrada no mercado dos nossos próprios produtos, face aos riscos para uma estrutura, em crescimento, mas ainda pequena.

Ler na integra em

WWW.PONTOSDEVISTA.com.pt

HORIZONTE DE PALAVRAS/10

A

EVOLEO Technologies, Lda. tem conhecido um crescimento exponencial, sendo actualmente reconhecida no mercado em que actua. Como tem vindo a ser perpetuado essa evolução e quais as características que lhe permitiram alcançar esta posição?

A Evoleo nasceu para operar nos negócios aeroespacial e industrial, apostando nas competências relacionadas com o desenho de sistemas electrónicos críticos de elevada complexidade, para além da tradicional automação e controlo.

O desafio a uma empresa onde a competência e herança técnica da sua equipa de desenvolvimento é essencial, é conseguir o reconhecimento do mercado.

A Evoleo assenta na evolução, inovação e aprendizagem constante orientada para o cliente. Procuramos saber o que pretende, sugerir melhorias e ser muito flexíveis para sermos eficazes e muito eficientes.

Actualmente, a Evoleo tem um óptimo e habilitado corpo de engenharia cuja competência é reconhecida, com destaque para a Efacec e Agência Espacial Europeia.

Rodolfo Martins,

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

Francisco Murteira Nabo, Presidente da ELO, em discurso directo

“Temos de apostar numa nova postura empresarial”

FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO

“Torna-se cada dia mais necessário encontrar uma estratégia complementar de crescimento económico à Europa. O espaço da lusofonia parece ser uma aposta a fortalecer, quer em termos comerciais, quer de investimento e parcerias empresariais, evoluindo-se para uma integração económica”, revela Francisco Murteira Nabo, Presidente da ELO - Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico e a Cooperação, lembrando que é necessário apostar em mentalidades empresariais mais vocacionadas para os mercados internacionais.

A

ELO – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico e a Cooperação assume, desde a sua génese, como principal desiderato a aposta na promoção de um intercâmbio económico, social, cientifico e cultura entre Portugal e países em desenvolvimento. De que forma é que tem sido fomentada essa ligação?

ELO desde a sua criação procurou focar especialmente a sua actividade nos países africanos de língua oficial portuguesa, e centrar as suas iniciativas em actividades de cooperação de natureza económica e social. A forma de o fazer consistiu inicialmente na realização de múltiplos eventos culturais e sociais – como jantares-debates, conferencias e seminários – que gerassem fundos de auxílio a situações concretas nesses países e, simultaneamente, conduzissem a uma maior aproximação e intercâmbio económico no espaço lusófono.

De que forma é que a actividade da ELO permite criar contactos estreitos e permanentes com as autoridades dos países em vias de desenvolvimento? Esta «parceria» era uma lacuna existente?

A partir de 2004, alguns anos após a criação do Conselho Empresarial da CPLP, a sua actividade centrou-se mais na promoção do intercâmbio económico no espaço da lusofonia, na medida em que a ELO passou a representar Portugal naquele Conselho Empresarial. Por se considerar insuficiente o intercâmbio económico existente no espaço lusófono, em Maio último, foi decidido criar a Confederação Empresarial da CPLP, constituída por 12 das mais importantes associações empresarias dos oito países de língua portuguesa, presidida no seu primeiro mandato por um representante do Conselho das Associações Empresarias de Angola, e onde o Presidente da ELO, representando Portugal, ocupa uma das vice-presi-

dências. A ausência de uma Confederação Empresarial no espaço de língua portuguesa era claramente uma lacuna grave, pelo que se espera que, a partir de agora, com as missões empresariais e outras actividades da Confederação o fomento de negócios em língua portuguesa aumente de forma significativa.

Portugal tem sido confrontado, à imagem do que se passa a nível global, com uma conjuntura económica difícil, que tem manietado, os grandes objectivos do universo empresarial nacional. De que forma se pode contornar este cenário? Só poderemos inverter este rumo apostando na competitividade e no valor acrescentado?

Hoje mais de 2/3 do comércio externo português passa pela Europa o que torna a nossa economia fortemente dependente da evolução da economia europeia. No actual ambiente global e fortemente competitivo em que vivemos, a Europa

tem vindo a perder posição relativa na economia mundial, pelo que Portugal tem visto também o seu crescimento afectado. Torna-se cada dia mais necessário encontrar uma estratégia complementar de crescimento económico à Europa. O espaço da lusofonia parece ser uma aposta a fortalecer, quer em termos comerciais, quer de investimento e parcerias empresariais, evoluindo-se para uma integração económica a prazo. Para tal será necessário que no domínio da nossa economia se efectuem transformações importantes, como seja a aposta crescente em sectores e “clusters” de valor acrescentado mais elevado, uma maior qualificação da nossa mão de obra, um investimento mais centrado em altas e médias tecnologias e uma postura ou mentalidade empresarial mais vocacionada para os mercados internacionais. É fundamental que se promova a posição geoestratégica de Portugal,

“O que é importante a partir daqui é apoiar fortemente os pólos ou “clusters”que se mostrarem mais capazes “no terreno” de se tornarem globais com sucesso. Teremos de ser selectivos e apostar fortemente nos potenciais vencedores. E só nestes. A dispersão de recursos em projectos que não provem no mercado internacional seria um desperdício!”

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pois dessa forma poderá assumir um papel indispensável como plataforma de ligação entre os mercados dos três vértices: europeu, do atlântico sul e asiático? Que medidas deveriam ser colocadas em prática nesse sentido?

Neste quadro de complementaridade económica, o triângulo constituído pela Europa, Atlântico Sul e África – onde se encontra a quase totalidade dos países lusófonos – pode ser uma vantagem competitiva ainda mais forte se nós concretizarmos os três projectos que se encontram previstos: a rede de 12 plataformas logísticas, como a do Poceirão, que reduzirão substancialmente os custos de transporte entre Portugal e a Europa (em particular na zona mediterrânica); a modernização do porto de Sines, ligando-o ao sul da Europa por via ferroviária em alta velocidade e tornando-o competitivo ao nível internacional (em particular no espaço do Atlântico Sul e África); e construindo a imprescindível infra-estrutura aeroportuária intercontinental em Alcochete, como está previsto, dado o próximo esgotamento do actual aeroporto de Lisboa, quer em termos de passageiros, quer em termos de carga.

Além da aposta na Inovação e no Empreendedorismo, crê que é fundamental Portugal apostar numa ligação superior com os países lusófonos? Quais as mais-valias que esses países podem aportar ao nosso país?

A disparidade desses mercados relativamente ao português não pode funcionar como um entrave?

A complementaridade das economias do espaço lusófono, num contexto de uma estratégia de intercâmbio económico numa base bilateral e multilateral, e entre países iguais, é uma evidência em especial nas áreas do ensino e formação de quadros, investigação aplicada e inovação, fornecimento de serviços financeiros e de consultoria, comercialização de matérias-primas e produtos acabados de tecnologias intermédias, investimentos conjuntos dentro do espaço

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lusófono dando escala às empresas e, finalmente, a constituição de parcerias conjuntas em projectos nos mercados globais.

Qual deverá ser o papel dos empresários portugueses no sentido de promover uma mudança do actual paradigma? Sente que os mesmos estão preparados para fomentar esse «virar de página»? Em que medida são os jovens empreendedores/ empresários fundamentais neste processo? Crê que no passado apostamos em «demasia» em empresas já instaladas, detrimento de novos projectos de evidente mais-valia?

Portugal já identificou no Programa dos Pólos de Competitividade conduzido há pouco tempo pelo Ministério da Economia cerca de 12 “clusters” de aposta na área dos bens transaccionáveis, com vocação e prioridade internacional, O que é importante a partir daqui é apoiar fortemente os pólos ou “clusters”que se mostrarem mais capazes “no terreno” de se tornarem globais com sucesso. Teremos de ser selectivos e apostar fortemente nos potenciais vencedores.

E só nestes. A dispersão de recursos em projectos que não provem no mercado internacional seria um desperdício!

Existe ainda uma lacuna evidente e premente, ou seja, a ligação entre o Universo Empresarial e os Edifícios do Saber, vulgo universidades. Neste sentido, o caminho ao nível da investigação e desenvolvimento e essa parceria podem ser elementos potenciadores no combate à crise?

As Universidades e as Empresas têm vindo cada dia a aproximar-se, fazendo formação e investigação aplicada conjuntas, registando patentes, autorizando doutoramentos em empresas, ensinando os estudantes a assumir riscos e fortalecendo no ensino uma cultura de empreendedorismo. A investigação que não conduza à comercialização de produtos inovadores, desligada do mercado, sendo evidentemente boa, é apenas investigação pura. A reforma do Ensino em curso, quer

ao nível do ensino secundário, quer do ensino superior dão-me a convicção de que o sistema de ensino caminha no sentido da alteração da mentalidade dos nossos empresários.

Quais serão as principais prioridades da ELO de futuro, no sentido de continuar a promover o desígnio de Portugal «além fronteiras»?

A função prioritária da ELO hoje é contribuir para o sucesso da recentemente criada Confederação Empresarial da CPLP porque acredita que ela será decisiva para o sucesso económico e social dos oito países da CPLP.

“Para tal será necessário que no domínio da nossa economia se efectuem transformações importantes, como seja a aposta crescente em sectores e “clusters” de valor acrescentado mais elevado, uma maior qualificação da nossa mão de obra, um investimento mais centrado em altas e médias tecnologias e uma postura ou mentalidade empresarial mais vocacionada para os mercados internacionais”

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

ORA TELECOM - HIGH TECH, LDA

(H)ORA DE APOSTAR NA INTERNACIONALIZAÇÃO A ORA TELECOM, COMUNICAÇÕES encontra-se sedeada em Aveiro, capital nacional do desenvolvimento tecnológico, e presta serviços de Audiotexto estando devidamente registada pelo Instituto das Comunicações - ANACOM, para prestação de serviços de Televoto e Sondagens. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, António Nunes e Susana Cruz, respectivamente Senior Manager e Senior Manager Acount da ORA TELECOM, falam sobre as perspectivas de crescimento desta entidade que, desde há alguns anos tem vindo a apostar fortemente na sua internacionalização através de projectos inovadores que estão a revolucionar o mercado.

A

ORA TELECOM é uma empresa de Audiotexto criada em 2006 dedicada à prestação de serviços nas áreas de Televoto e Sondagens, associados aos programas televisivos, nomeadamente reality shows, onde por via de um indicativo é efectuado o televoto através de seis tarifas criadas pela empresa, que são adaptadas às necessidades dos seus clientes.

António Nunes revela que a empresa trabalha com duas vertentes de negócio: “Uma – que vem desde a criação da empresa - é dirigida por uma estratégia de business-to-consumer, ou seja, quando a empresa faz a prestação de serviços directamente para o consumidor; recentemente foi adoptada uma nova visão, focada num modelo business-to-business, onde o objectivo é efectuar uma interligação entre a ORA TELECOM e outras empresas que queiram trabalhar o mercado de audiotexto, vendendo o nosso conceito como uma forma de franchising, onde os potenciais interessados podem adquirir a solução completa ou adequar o que te-

mos para oferecer às suas próprias necessidades trabalhando apenas em áreas específicas.”.

Esta visão do mercado trouxe excelentes resultados à ORA TELECOM que, devido a esta adaptação aos novos tempos e às novas tecnologias, pode orgulhar-se de ter sido uma das cinco empresas que se encontra em actividade e de boa saúde económica no sector, fruto de uma selecção natural que a crise económica veio impor, tendo sido realizada esta selecção de entre 68 empresas.

António Nunes, Senior Manager da ORA TELECOM

Ideias e Acções – Parceria fundamental

Presentemente a empresa domina o mercado nacional, porém, para António Nunes e Susana Cruz o negócio só pode evoluir se a boas ideias, se juntarem melhores acções, neste sentido a ORA TELECOM criou uma central de contact center, que tal como descreve António Nunes é o orgulho da empresa: “A crise só pode ser combativa com ideias inovadoras e exportando. Por isso, neste momento, trabalhamos

“Neste preciso momento temos um dos nossos consultores em Inglaterra a desenvolver um trabalho que, a partir do próximo mês de Março, vai possibilitar a exportação da nossa central para este país. Ainda não sabemos ao certo quem vai ser o nosso primeiro cliente, porque está a ser efectuado um trabalho de contactos em nichos de mercado onde queremos entrar”

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“Neste momento temos já potenciais interessados nos Estados Unidos em adquirir o produto, através de bons contactos que efectuamos e que vão ajudar a desenvolver o próprio produto o que vai enriquecer ainda mais as nossas capacidades. Estamos também bem colocados em África e na Índia, onde há já inclusive um contacto directo com o Governo para estabelecer o projecto, através das escolas com a formação de técnicos especializados que vão permitir desenvolver a central”

afincadamente na criação de uma central própria, onde iremos desenvolver trabalhos de contact center com software desenvolvido por nós, através de integração de e-mail e SMS, que nos dá a possibilidade de customizar as nossas soluções às necessidades de cada um dos nossos clientes, porque as necessidade de uma empresa de telemarketing são diferentes de quem trabalha em call center. Esta central já está a ser testada por nós há mais de dois anos com excelentes resultado, estando a nossa equipa apenas a desenvolver as últimas linhas de código para permitir a exportação do produto, pois algumas especificações de cariz técnico variam consoante o país em que a central é implementada”.

Esta inovação vem precisamente ao encontro de um dos grandes princípios que rege a ORA TELECOM, que é a internacionalização da sua própria marca, produtos e serviços.

“Neste preciso momento temos um dos nossos consultores em Inglaterra a desenvolver um trabalho que, a partir do próximo mês de Março, vai possibilitar a exportação da nossa central para este país. Ainda não sabemos ao certo quem vai ser o nosso primeiro cliente, porque está a ser efectuado um trabalho de contactos em nichos de mercado onde queremos entrar. Neste âmbito, devo sublinhar também os apoios que o Governo tem prestado a empresas que como nós querem apostar na internacionalização, potenciando os contactos com entidades locais. Neste sentido, cabe aos empresários aproveitar esta mais-valia para se expandirem porque, ao contrário do que é visão da maioria das pessoas, vejo a nossa localização geográfica como um factor que pode potenciar esse crescimento além fronteiras, pois somos

o país mais a oeste da Europa o que nos coloca perto dos mercados americano, africano e também com proximidade ao Reino Unido”.

O cliente no centro do negócio

A ORA TELECOM já iniciou o seu caminho expansionista há alguns anos, mas apenas através da prestação de serviços e está a agora a aproveitar estes contactos já estabelecidos para introduzir nestes mercados a sua central, conforme explicou Susana Cruz: “Neste momento temos já potenciais interessados nos Estados Unidos em adquirir o produto, através de bons contactos que efectuamos e que vão ajudar a desenvolver o próprio produto o que vai enriquecer ainda mais as nossas capacidades. Estamos também bem colocados em África e na Índia, onde há já inclusive um contacto directo com o Governo para estabelecer o projecto, através das escolas com a formação de técnicos especializados que vão permitir desenvolver a central”.

As soluções apresentadas pela ORA TELECOM distinguem-se da concorrência por colocarem “o cliente no centro do negócio e assim trabalhar em função das suas necessidades e exigências”, conforme sublinhou António Nunes, que destaca ainda o trabalho efectuado pela sua empresa na área de marketing directo: “Este sistema potencia uma maior capacidade de angariação de clientes, pois é dirigido ao consumidor final, e é ainda uma forma mais barata de chegar a esse consumidor.

O nosso sistema permite que as empresas possam também a partir de Portugal trabalhar para o estrangeiro se esse for o seu objectivo, captando ou até mesmo fidelizando os seus clientes”.

Susana Cruz , Senior Manager Acount da ORA TELECOM

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Luís Sousa, Director Geral da LOGICOMER, assume que …

“A LOGICOMER actua na base do Sucesso”

LuÍs Sousa Director Geral

A Revista Pontos de Vista foi conhecer a LOGICOMER, empresa de referência no domínio da Gestão e Recuperação de Crédito, tendo conversado com Luís Sousa, Administrador da LOGICOMER, que apesar de não ter revelado, na sua globalidade, os «segredos» para se alcançar o sucesso, sempre foi levantado uma «ponta do véu», assegurando que “somos uma referência no mercado porque apostamos nas melhores práticas, na satisfação do cliente e porque pretendemos ser os melhores do mundo”. Uma entrevista a não perder. Conheça os «meandros» deste sector, Gestão e Recuperação de Crédito, através de um dos melhores players mundiais: a LOGICOMER.

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“No último inquérito, que efectuamos, à satisfação dos nossos clientes, tivemos um nível de satisfação dos clientes com um índice de 95 por cento. Este resultado deixou-nos bastante agradados. Conjuntamente, o nível de satisfação dos nossos colaboradores rondou a mesma percentagem, ou seja, toda a nossa cadeia, a montante e a jusante, está satisfeita, não obstante, diariamente, trabalhemos para melhorar esses rácios”

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LOGICOMER assume-se actualmente como um player de referência no mercado em que actua, sendo uma PME Líder, tendo alcançado diversos galardões pela inovação tecnológica que impõe, entre muitos outros reconhecimentos. Neste momento, quais são os principais desafios que se colocam à LOGICOMER no sentido de continuar a evoluir no mercado nacional e internacional?

De facto podemo-nos afirmar como uma referência no mercado pela experiência adquirida nos últimos 20 anos, tendo por base a estabilidade da nossa equipa, pela capacidade de inovação, pela formação contínua e por uma autonomia constante dos nossos colaboradores. Os prémios são da nossa equipa para os nossos clientes. Ser PME Líder é uma distinção na gestão. Actualmente, aguardamos a distinção de PME

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Excelência, o que acontecerá em meados do mês de Outubro. A nossa evolução no mercados nacional e internacional está ligada à forma como vamos conseguir evoluir tecnologicamente. Estamos numa fase de afirmação crescente e esperamos, num futuro próximo, ser uma referência mundial. Queremos ser os melhores do mundo. Sonhar comanda a vida.

O aumento da capacidade de produção, da manutenção do ambiente competitivo e da realização de algumas operações de concentração, entre outros são alguns dos desideratos da LOGICOMER para 2010. Que análise perpetua deste primeiro semestre de 2010? Os objectivos a que se propuseram foram alcançados?

Sempre fomos uma empresa cujo ADN é composto por objectivos, sendo que por isso a nossa missão passa, essencialmente, por crescer

em todas as vertentes, todos os dias.

Este ano, à semelhança dos anos anteriores, conseguimos alcançar os objectivos da LOGICOMER, quer aqueles a que nos propusemos, quer os que nos foram propostos pelos nossos clientes. No último inquérito, que efectuamos, à satisfação dos nossos clientes, tivemos um nível de satisfação dos clientes com um índice de 95 por cento. Este resultado deixou-nos bastante agradados. Conjuntamente, o nível de satisfação dos nossos colaboradores rondou a mesma percentagem, ou seja, toda a nossa cadeia, a montante e a jusante, está satisfeita, não obstante, diariamente, trabalhemos para melhorar esses rácios.

O vosso rumo na actividade na Gestão e da Recuperação de Crédito assenta numa política de reinvestimento na criação de novas tecnologias, onde cerca de 35 por cento é

direccionado para esse fim. Qual a relevância que as novas tecnologias aportam à vossa orgânica quotidiana? De que forma é que essa utilização vos permite alcançar resultados positivos?

Estamos convictos que a chave do sucesso terá de assenta na tecnologia, dai a importância vital do nosso departamento de investigação e desenvolvimento. Actualmente o mercado está nivelado por cima e só com um constante investimento e reinvestimento se pode ganhar; quem não investe “morre” ou perde a corrida. Metaforicamente, o mercado é uma corrida de “fundo”, mas que só tem a partida. A meta final não existe. A classificação nessa corrida é apurada nas infinitas metas intermédias, que vamos cortando. O investimento constante na inovação e em novas tecnologias permitiu-nos, por exemplo, melhorar a eficiência e eficácia do proces

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

so de negócio e o desenvolvimento de novos serviços.

De que forma é que as vossas soluções/serviços potenciam decisivamente a competitividade do universo empresarial nacional? È legítimo afirmar que os grandes pilares da LOGICOMER assentam no facto de criarem valor e potenciarem novas ferramentas e metodologias?

Os grandes pilares da LOGICOMER assentam, não só, mas também, no facto de criarem valor e potenciarem novas ferramentas e metodologias. Temos um ponto fundamental passa pelo equilíbrio das relações da empresa com os colaboradores. É fundamental uma equipa forte, coesa e feliz, que goste daquilo que faz e para quem faz, com boas condições de trabalho e com uma remuneração bem ajustada à sua actividade. Estamos prestes a mudar para as novas instalações onde estão a ser implementadas soluções, para termos excelentes condições quer ao nível do trabalho quer ao nível do lazer. Vamos ter salas com internet livre, biblioteca, esplanada, ginásio e varias ferramentas de laser. Queremos que a nossa empresa continue a ser uma família feliz, porque afinal é nela onde vivemos e passamos mais tempo, e no seu seio onde enfrentamos grandes problemas e onde discutimos grandes soluções.

Além das Novas Tecnologias, a LOGICOMER pretende que cada actividade seja executada ao mais alto nível e com parâmetros de exigência e excelência elevados, sendo esta filosofia suportada por uma gestão adequada de recursos humanos, técnicos e parcerias. Qual é a quota-parte dos vossos recursos humanos

no sucesso alcançado pela LOGICOMER? Quais as principais características que devem possuir para singrar numa empresa de referência como a LOGICOMER? O sucesso da LOGICOMER é também o sucesso de todos os seus colaboradores. Quem trabalha connosco quer fazer parte de algo. É compensador para todos, lutarmos por algo que também nos pertence. É muito fácil singrar na LOGICOMER. As pessoas apenas têm de ter vontade de trabalhar e vencer. As características essenciais são a honestidade, a lealdade e a vontade de aprender diariamente.

Um dos pontos estratégicos da LOGICOMER assenta na criação de parcerias. Que relevância têm as mesmas na vossa afirmação perante o mercado?

Obviamente que sem boas parcerias nada será possível. Para nós são muito importantes. Mas apenas aquelas que, na sua verdadeira acepção, sejam uma efectiva parceria, ou seja, quando serve ambos os parceiros.

A LOGICOMER encontra-se certificada pela NORMA ISO 9001:2000.

Como é que a certificação marca a forma de actuação da empresa?

Para além de ser uma marca de rigor e profissionalismo, faz com que aquilo que não conseguimos ver dentro da nossa companhia seja susceptível de ser criticado de fora, ou seja, estamos transparentemente expostos para conseguirmos colmatar e corrigir os erros que potencialmente podemos cometer, diariamente. Só não erra quem não decide nada, embora por vezes, a não decisão traduza uma decisão, que pode ser certa ou errada. Na

“Metaforicamente, o mercado é uma corrida de “fundo”, mas que só tem a partida. A meta final não existe. A classificação nessa corrida é apurada nas infinitas metas intermédias, que vamos cortando.

O investimento constante na inovação e em novas tecnologias permitiu-nos, por exemplo, melhorar a eficiência e eficácia do processo de negócio e o desenvolvimento de novos serviços”

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minha perspectiva, na maior parte das vezes é errado não decidir.

A LOGICOMER assume-se como uma one-stop-shop na gestão e recuperação de créditos. Que tipo diferenciação é que este facto vos permite?

Permite-nos prestar um serviço global, que queremos e trabalhamos para que seja de alta qualidade, aos nossos clientes. Cada vez mais o conceito de clientela tem vindo a transmutar-se para um conceito de parceria. Actuamos na área financeira. Oferecemos um serviço de prevenção do incumprimento, de Recuperação de crédito e também adquirimos, a instituições financeiras, portfolios de contratos (de crédito ao consumo) resolvidos, por incumprimento definitivo.

Este tipo de diferenciação permite-nos criar verdadeiras parcerias, com as instituições que tradicionalmente, seriam designadas por clientes. Semelhantes parcerias originam acréscimo de valor para as instituições. Paulatinamente fomos construindo e desenvolvendo vários serviços inovadores e especializados, para o cliente. Em resultado, somos levados a afirmar que hoje conseguimos gerir toda a cadeia do serviço referente a esta área.

Estamos assim, aptos a prestar um serviço integrado de gestão e recuperação de créditos. Este serviço

permitirá melhorar a eficiência e eficácia do processo de recuperação dos créditos em incumprimento, nomeadamente através da redução do tempo total do processo, pela melhoria das taxas de recuperação e pela melhoria da qualidade da informação para a tomada de decisão. A nossa actuação permitirá também aos nossos Clientes uma melhor segmentação dos processos potencialmente elegíveis para recurso aos tribunais, o que lhes permitirá aumentar os rácios de eficiência.

Uma área relevante da LOGICOMER passa pelo vosso cartão de crédito.

Que vantagens competitivas e benefícios aporta ao mercado?

O cartão de crédito LOGICOMER é uma experiência piloto, que nos pode levar um dia a pensar sermos uma SFAC. Actualmente o mercado do financiamento não admite aventuras, por isso, neste particular, estamos a caminhar muito devagar.

No entanto, como pessoa optimista que sou, acredito que a estrada do nosso destino também passe por aí, estando certo que iremos ter muito sucesso numa operação desse tipo.

Com o nosso cartão de crédito, inicial e excepcionalmente, tentamos encontrar uma forma de financiar o incumprimento dos devedores, dos portfolios que comprámos. Para essas pessoas seria uma possibilida

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“Hoje, e sempre, em todas as actividades teremos empresas boas e más, sendo que essa separação facilmente poderá ser verificada pelos agentes que as contratam. Para além disso, não me considero um “parente pobre”, inversamente, no cenário actual, acho que somos o “parente rico” porque ajudamos muito a evitar grandes males”

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização da dívida. Não podemos, pura e simplesmente, justificar os nossos incumprimentos com a crise. A economia vive de ciclos. Há tempos referi que estamos a atravessar a “crise da riqueza”.

Uma das grandes pretensões da LOGICOMER passa por se assumir como líder do mercado mundial. Neste sentido, quais os mercados em que a LOGICOMER marca presença? Que análise perpetua da concorrência existente nesses mercados?

Estamos em Portugal, Espanha e França sendo que no decorrer deste ano no próximo, temos uma forte expectativa de entrar em mercados como o Brasil, Itália e Cabo Verde.

Esta nossa entrada está a ser feita através da compra de participações em empresas locais. O mercado onde estamos num momento mais avançado, de acordo com esta estratégia é o Brasil, onde esperamos iniciar a nossa actividade antes do final do ano. Relativamente a concorrência acreditamos que estamos ao nível de qualquer das empresas congéneres, de quaisquer países do mundo. Estamos apenas a criar a oportunidade de o demonstrar.

de de solucionarem um problema.

Porém, o momento conturbado da economia mundial não nos deixou descolar como queríamos. Todos sabemos da falta de liquidez que existe no mercado financeiro, situação que se vai prolongar por mais algum tempo, mas que, certamente, não será eterna.

Além de instituições de crédito, trabalham também com a PT, entre outros. Isto significa que o objectivo é alargar a recuperação de crédito a outros parceiros que não os da área financeira? Isto significa que a LOGICOMER pretende buscar novos segmentos de mercado?

Vamos apostar noutros mercados, nomeadamente, telecomunicações e seguradoras. Neste momento entendo que estamos aptos a abranger outro tipo de empresas por força dos novos desenvolvimentos tecnológicos. Estamos também apostar no mercado das estatísticas e comunicação institucional massificada. Durante vários anos recusamos clientes fora da área bancária,

mas neste momento sentimos que estamos preparados para abraçar novos desafios no mercado.

A actual conjuntura económica assume-se conturbada, principalmente no domínio da sobrevivência das empresas. O facto de vivermos actualmente uma grave crise económico/financeira é benéfico para o crescimento da vossa actividade, ou passa-se o inverso?

A Logicomer tem crescido de forma constante, independentemente da conjuntura económica e financeira.

Sabemos que o aumento do nível de desemprego e dos problemas sociais têm uma influência directa ao nível do incumprimento, conforme é público. No entanto, devemos ter bem presente que, por um lado os diversos Estados estão empenhados em ultrapassar esta situação e têm proporcionado um conjunto de apoios e incentivos às famílias e às empresas; por outro lado, as taxas de juro estão em níveis, historicamente, baixos, o que alivia, em muito, os gastos com o serviço

Quais os mercados em que a LOGICOMER pretende «entrar» a curto/ médio prazo? Do ponto de vista estratégico de que forma se encontra posicionada a empresa no mercado espanhol e gaulês? Qual a importância estratégica do mercado espanhol?

Como referi anteriormente, esperamos a curto prazo estar a trabalhar no Brasil sendo actualmente o grande objectivo e a nossa maior ambição. Espanha foi para a nossa companhia como uma “incubadora”, uma experiência muito rica. Somos e fomos corajosos em investir numa altura de grandes dificuldades e de extrema exigência dos mercados internacionais. Temos tido defeitos e virtudes, mas ambas as situações permitem-nos afirmar que, a nível internacional, somos uma empresa “madura”.

Saímos de Portugal sem apoios, nem ajudas, fomos pelo nosso pé, com a nossa carteira, e temos todo o orgulho de fazer parte do pequeno universo de empresas portuguesas que tiveram essa coragem. Temos grandes ambições a nível internacional, procuramos parceiros, investidores e empresários que acreditem que o know how da nossa companhia tem

futuro, quando disseminado pelo mundo. Somos cada vez mais um conceito internacional. Quanto ao mercado gaulês, já estamos em fase final de estabelecimento e consolidação das nossas parcerias. Neste mercado estamos já a preparar o inicio do trabalho.

As empresas de Gestão e Recuperação de Crédito encontram-se reguladas pela Lei Geral. Isto significa que uma regulamentação específica deve ser compreendida como uma forma de bloqueio à entrada de novas empresas no mercado? Esta é uma actividade que gera milhares de empregos, evita a entrada de um número elevado de processos em tribunal, entre outras mais-valias. Como define a actuação do actual Executivo governamental relativamente a esta actividade? Na sua opinião, crê que o sector de Gestão e Recuperação de Crédito ainda é vista como o chamado «parente pobre»? Que medidas deveriam ser colocadas em prática para alterar este cenário?

As empresas de gestão e recuperação de créditos estão reguladas, naturalmente, pela Lei geral, no entanto a criação de uma regulamentação específica poderá ser entendida como uma forma de bloquear a entrada no mercado de novas empresas. Este Governo, e os anteriores, nunca levaram muito a sério nem estas empresas, nem esta actividade. Esquecem-se ou ignoram que criamos milhares de empregos, evitamos a entrada em tribunal de milhares de processos, pagamos milhões de euros de impostos directos e indirectos. Neste momento não é uma preocupação, nem um objectivo, porque, em Portugal, queixamo-nos de ser um país burocrático, no entanto, lutamos exactamente no sentido oposto.

Na minha opinião, não é necessária a criação de Legislação específica para esta actividade. Essa guerra já acabou para a LOGICOMER. Sou da opinião que as Entidades que recorrem a empresas como a LOGICOMER, devem estar atentas a alguns factores que podem ser relevantes. Hoje, e sempre, em todas as actividades teremos empresas boas e más, sendo que essa separação facilmente poderá ser verificada pelos agentes que as contratam.

Para além disso, não me considero um “parente pobre”, inversamente, no cenário actual, acho que somos o “parente rico” porque ajudamos

“Não podemos, pura e simplesmente, justificar os nossos incumprimentos com a crise. A economia vive de ciclos. Há tempos referi que estamos a atravessar a “crise da riqueza”

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muito a evitar grandes males.

Como já referi em varias ocasiões, para nós já foi uma preocupação, a necessidade de regulamentação desta actividade, mas neste momento entendo que o Governo tem trabalhos bem mais importantes do que o referido. Temos problemas bem mais graves e que carecem de mais atenção, A regulamentação específica para esta actividade significa burocratizar, significa a criação de obstáculos novos, onde não existem e onde não são necessários.

Em 20 anos de trabalho nesta actividade não vislumbro nenhum problema relevante para esse tipo de preocupação.

Como já foi referido, retiram milhares de processos, anualmente, ao sistema judicial. É possível avaliar o valor que o Estado português poupa pela existência de empresas como a LOGICOMER? Como já referido em entrevistas anteriores de facto é verdade, que ao recuperarmos milhares de processos em situação de incumprimento, evitamos, directamente, que milhares de processos dêem entrada no sistema judicial. Não sabemos é se o Estado poupa ou deixa de ganhar com a não entrada destes processos. É público que o sistema judicial carece de um conjunto de características fundamentais para dar resposta às necessidades actuais. O sistema judicial tem de ser mais flexível, mais especializado, mais rápido, menos burocrático, mais barato e, em consequência, mais justo.

Como ex presidente da APERC, quais

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são as principais potencialidades de crescimento/desenvolvimento desta área em Portugal? Na sua opinião assistimos a uma oportunidade na vertente da criação de um serviço real às empresas?

O mercado português tem um grande potencial de crescimento nesta área, existe uma oportunidade real de criação de um serviço total às empresas. A LOGICOMER esta constantemente a aperfeiçoar o serviço denominado “one-shop-stop” que tem por objectivo o tratamento total do crédito vencido e não pago bem como um serviço de prevenção. Iniciamos o nosso trabalho com uma estratégia preventiva levando-o até ao final de vida, passando pelo contacto e acções em função da etapa, risco, produto, antiguidade e respectivo ciclo. A nossa Companhia actua na base do Sucesso, queremos com isto dizer que, quando o Cliente ganha a Logicomer também ganha.

Quais são, a curto/médio prazo, os desafios e projectos da LOGICOMER? Temos muitos desafios e projectos.

Só para enumerar alguns que considero dos mais importantes: salvaguardar o que temos hoje, potencializar as parcerias actuais, elaborar novas parcerias, melhorar o nível de eficácia e eficiência, continuação da internacionalização, manutenção um ambiente saudável e competitivo dentro e fora da empresa, continuar a trabalhar de forma rigorosa e profissional com os pés bem assentes na terra e por fim sermos felizes com o nosso trabalho, por sentirmos que somos úteis.

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

Fernando Simões, Administrador da CORED assume

“O investimento na Fibra Óptica é absolutamente fundamental”

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CoRed é um operador de telecomunicações, com rede própria, em fibra óptica de última geração (FTTH - Fiber To The Home). Quais os pressupostos que deram início a este projecto? De que forma tem vindo a ser concretizado o crescimento do mesmo?

O projecto CORED nasce da necessidade que o mercado tinha de usufruir de acessos à rede internet cuja velocidade e simetria permitissem uma maior liberdade de troca de dados entre aplicações cada vez mais exigentes em termos de débito, simetria e qualidade de serviço, entre dois ou mais pontos geograficamente dispersos. Começou-se por idealizar a disponibilização de velocidade suficiente, em rede, para que se usufruísse de um ambiente LAN, de alta velocidade, a nível global. Isto era necessário para que se resolvessem todos os congestionamentos que se colocavam ao desenvolvimento de aplicações, que muito beneficiariam desse advento, permitindo até novas aplicações.

Era o embrião daquilo a que hoje se chama de Nova Geração. Para nós existem serviços de nova geração, que por sua vez são possibilitados por uma redes cujas características permitem que esses serviços sejam suportados sem restrições, ou seja, com qualidade de serviço e segurança.

Uma análise do impacto social e económico que uma rede e serviços deste género poderia ter foi desde logo uma meta a atingir, onde o baixo custo foi uma preocupação no desenvolvimento do projecto. Esta rede deveria ser acessível a todos, para que a sua generalização entre o consumidor e operadores de serviços fosse uma realidade.

Este projecto tem vindo a ser promovido junto de empresas ligadas às TIC, o principal consumidor deste tipo de comunicações, bem como a algumas instituições e até junto de outros operadores..

Estamos ainda em fase de angariação de investimento, em termos de mercado temos manifestações de interesse de norte a sul do país. A CORED deverá ficar-se pelo projec-

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to-piloto, será criada uma empresa que será o operador. Serviu sobretudo para validar a tecnologia e o mercado, com sucesso.

Definem-se não apenas com um operador RNG (Redes de Nova Geração) mas como um operador que visa novos serviços, de nova geração e orientados para a comunidade. De que forma caracteriza as vossas soluções e serviços?

São serviços que visam oferecer valor acrescentado ao utilizador final, às empresas, grandes ou pequenas, às instituições, em todos os sectores, ao consumidor residencial. Tiram partido da simetria das comunicações, da segurança e qualidade desta rede, muitos desses serviços são possíveis graças a isso mesmo. Podem ser exploradas do lado do sector do lazer, mas estamos focados, essencialmente, na economia real. Estamos a generalizar os conceitos de SaaS (Software as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service) em algo mais abrangente, NIaaS – Network Infrastructure as a Service, como modelos comerciais do cloud computing, grid computing. E estamos a proporcionar a estes ambientes, não só os débitos necessários, nos dois sentidos, como também a maior segurança dos seus utilizadores, ao separar da rede internet todos este tráfego

privado, sendo a nossa rede a única concebida de raíz para isso mesmo.

Este modelo destina-se, através da sua plataforma de rede, a atrair todas as empresas que desejem desenvolver novos serviços com base na mesma, sejam empresas estabelecidas, sejam spin-offs universitários, sejam outros operadores.

Seguimos uma filosofia de neutralidade da rede, queremos um ambiente amplamente competitivo.

«Caminhamos» actualmente para uma nova era das comunicações, com impactos sociais e económicos significativos em todos os quadrantes do país. Qual a missão da CoRed neste âmbito? De que forma é que as vossas soluções asseguram ao utilizador final o retorno do seu custo?

Não só do país, como em toda a Europa, basta ver as recomendações provenientes da UE. Estamos perfeitamente alinhados com as directivas que têm surgido até agora, e temos a certeza que as futuras irão também ao encontro do que estamos a fazer.

Para dar um exemplo, quando conseguimos relacionar, por exemplo, fornecedores, fabricantes, grossistas, com retalhistas, estamos a entregar um enorme potencial de valor acrescentado aos profissionais destes sectores. Quando estendemos esta informação aos consuFernando Simões, Administrador da CORED

midores, estamos a poupar horas de procura, de deslocações, de falta de informação, a minimizar custos de forma extraordinária, estamos de facto a intervir na cadeia de distribuição, a optimizá-la. E tudo isto sobre uma rede que o permite, sem constrangimentos. Estamos a inventar o e-commerce 2.0, o ERP/ CRM 2.0, etc. São arquitecturas e funcionalidades diferentes para estas aplicações, novas possibilidades, ao serviço da economia. Isto estende-se ao ensino, à saúde, aos serviços de protecção e segurança, etc.. É um novo mundo da informação, de facto, a que juntamos baixo custo, e portanto oferecemos este potencial a toda a sociedade, sem excepções. Não faria sentido que fosse diferente. Eu diria que a missão da CORED se confunde com a evolução das comunicações na Europa e no mundo.

Portugal tem vindo a reforçar o seu investimento na fibra óptica. Quais as mais-valias deste produto para o utilizador? Esta é uma forma de catapultar o nosso país e assim aproximar-se dos seus congéneres europeus?

A fibra óptica permite maiores velocidades de tráfego da informação, e isso é crítico para as aplicações do futuro, que deverão aumentar esta necessidade exponencialmente ao longo dos próximos anos. O investimento na fibra óptica é absolutamente fundamental, está correcto. É também uma forma de reduzir custos de operação, de prosseguir na convergência das comunicações. É, sem duvida, uma forma de acelerar e consolidar o desenvolvimento do país. Naturalmente, o consumidor verá surgir nos próximos anos serviços que lhe trarão poupanças significativas e marcará o início de uma mudança de hábitos. A forma de trabalhar, de estudar, de consultar um médico, de se divertir, etc., será diferente graças à evolução das comunicações. Por isso, se queremos catapultar o país para uma convergência a nível do seu estado de desenvolvimento com os outros países europeus, então convém dar mais atenção a outros projectos e

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outras tecnologias, para aplicação desta infra-estrutura, a quem investe nesse sentido e está à frente nos conceitos envolvidos. Estou certo que o nosso desenvolvimento se vai medir também pela forma diferenciada de lá chegarmos, pelo que conseguimos produzir em Portugal.

Copiar o que vem de fora não nos trará protagonismo de maior, não serve para diminuir o fosso que nos separa dos outros, servirá para não nos atrasarmos mais, quando muito. Há redes e redes em fibra óptica, umas são mais adequadas ao modelo de negócio dos operadores estabelecidos, outras, como a nossa, são adequadas a serviços de nova geração e à filosofia de comunicações que queremos implementar, são inovadoras, e criam a tal diferença que nos permite dizer que fazemos melhor, e que os outros podem, por sua vez, adoptar.

Nesta era da globalização sabemos que mutabilidade das «coisas» é real. Neste sentido, de que forma busca a CoRed novas soluções? Possuem algum departamento de I&D? Existe alguma ligação com o Universo Académico, vulgo Universidades?

A ViaQuanta é a empresa que assegurou e continuará a assegurar o esforço de I&D, através duma empresa que será formada para o efeito, está intimamente ligada à CORED. Este esforço, como é evidente, é contínuo, procura activamente novas soluções de rede e serviços.

Tem ligações ao meio académico, e continuará a promover essas ligações, quer em Portugal, quer no estrangeiro. A sucessora da CORED é a empresa que implementará e comercializará esses resultados, é uma empresa que tem assegurados os trabalhos de investigação e desenvolvimento, nasceu já nessa realidade, faz parte do seu ADN. Temos ideias que partilhamos com universidades, estas ajudam-nos nalgumas soluções. Sentimo-nos bem a provocar essa mutabilidade das coisas, como sentido do valor acrescentado. Nesse aspecto, somos empreendedores natos, dificilmente ficaremos à espera que alguém marque o ritmo da inovação, queremos ser nós a fazê-lo e a marcar a indústria. O projecto CORED reflecte isso mesmo, é o início de uma transformação profunda na indústria.

Como analisa os players existentes neste sector? O sucesso da fibra óptica so será possível através da criação de parcerias entre as empresas do sector? Sente que estamos nesse rumo?

Os players existentes no sector exploram o modelo triple Play, com algumas tentativas de incursão nos serviços de nova geração, em geral demasiado caras para a bolsa do cidadão comum. Estão muito focados nos media, no lazer, creio que mais de 50% das respectivas receitas são

provenientes desses sectores. As redes em fibra óptica que detêm são o reflexo do seu modelo de negócio, representam a sua visão para as comunicações. Mas o sucesso da fibra óptica passa por demonstrar, ao utilizador final, o seu valor acrescentado, e para isso é necessário começar a diversificar os serviços e a procurar mais os problemas reais do utilizador. Se apresentamos os mesmos serviços nas antigas redes de cobre e nas modernas redes em fibra óptica, então o consumidor fica confuso quanto ao real valor da fibra óptica, não basta apregoar apenas velocidades maiores de download. É evidente que é através de novos serviços, do valor acrescentado que estes poderão trazer ao mercado, com ou sem parcerias entre empresas, que se pode justificar a aposta na fibra. E também do lado do baixo custo de oferta, senão, o valor acrescentado fica muito discutível. É isso que distingue a CORED dos outros operadores, nós não estamos só focados no serviço internet, mas na sua utilidade em aplicações de nova geração e na sua relação com os mesmos, os outros operadores estão apostados em prosseguir o seu modelo de negócio e não possuem redes aptas a oferecer o que o projecto CORED pretende oferecer. Daí a importância das soluções que pretende implementar, completam, e muito, o leque de soluções de comunicações de que o país pode dispor. Esta rede pode também oferecer qualquer dos serviços disponibilizados pelos outros operadores, e estes poderão aderir à oferta grossista e melhorar até alguns deles. Não é nossa intenção seguir o mesmo modelo de negócio.

Há coisas que os outros operadores fazem muito bem. Nós queremos fazer outras…

Podemos afirmar que a CoRed assume-se como um exemplo social, pois com este projecto irá criar cerca de dois mil postos de trabalho e auxiliará a consolidação de muitos outros sectores frágeis no mercado…

A referência aos dois mil postos de trabalho refere-se aqueles que são directamente criados. O que

a CORED pretende implementar vai muito para além da respectiva rede, interfere directamente com a sociedade em geral, e não consigo calcular quantos empregos indirectos esta rede conseguirá produzir no futuro. Bem como novos temas de investigação, novas profissões e novas empresas, que impacto irá ter na regulação, no estado, no sistema de saúde, no sistema de ensino, etc.. Alguns dos sectores frágeis de mercado serão modernizados com um modelo próprio, nosso, como o sector retalhista para aqueles que aderirem aos serviços, formado em maioria por micro e pequenas empresas. Outros sofrerão o impacto dessa modernização, como acontece com toda a inovação. Mas o balanço será, sem dúvida, tremendamente positivo. Portugal arrisca-se a criar um modelo próprio de desenvolvimento, que é o que todos, na UE, querem atingir. E todos sabem que deter boas infra-estruturas de comunicações, boas capacidades de comunicações, soluções diversificadas, é fundamental para esse desígnio.

Quais são as próximas linhas de acção de futuro da CoRed? O projecto CORED já descolou do papel e dos processos de certificação, que já realizou com sucesso. È agora a vez de o implementar comercialmente, de o fazer chegar ao mercado que já espera por ele há algum tempo. Implementar uma rede a nível nacional, implementar a sua filosofia de serviços, implementar os projectos que tem agendados com outros parceiros. Precisamos de continuar a procurar activamente apoios para este projecto, até termos esse objectivo cumprido.

Queremos tornar Portugal um país melhor, e o melhor neste sector. Mas queremos ir mais longe, queremos que o resto da Europa adira à esta filosofia, o que acho que acontecerá naturalmente quando os primeiros resultados no campo social e económico forem conhecidos. Temos muita pressa de lá chegar.

HORIZONTE DE PALAVRAS/10

Qual será o poder de intervenção da CoRed neste domínio? A CoRed pretende estender a sua rede a todos os pontos do país? Quais as dificuldades na prossecução de um desiderato tão ambicioso?

O poder de intervenção da CORED nas redes de nova geração é criar alternativas no processo de construção de uma rede de fibra óptica, diferente das existentes, dotando o país de mais uma solução que permite fazer mais coisas, e coisas diferentes e importantes para a sociedade, uma alternativa que promove a competitividade. Para isso terá de ter o financiamento necessário, claro, esse poder de intervenção é proporcional à velocidade com que se conseguir expandir. Pretendemos estender esta rede a todos os pontos do país, e por via dela, os respectivos serviços. E não é um projecto ambicioso, é um projecto necessário. Ambicioso foi quando nos dedicámos a desenvolve-lo. Agora que está pronto para o mercado, não é ambicioso, é uma realidade, existe, é possível, há que aplicá-lo. E não requer recursos financeiros que obriguem a endividar-nos de forma grave no estrangeiro. Este é o TGV do desenvolvimento, e pode ser conseguido por menos de 1/100 do

valor, valendo bem mais que cem vezes o dos comboios…Isto é só uma comparação, não tenho nada contra os comboios.

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Eurotel Altura - Sensações únicas para toda a família

Descubra…as férias de sonho…

Já marcou as suas férias? Ainda não? Venha conhecer a nossa oferta e descubra os verdadeiros prazeres de um hotel situado numa praia de areia branca ideal para férias em família onde não falta a animação oferecida por surpreendentes actividades ao ar livre – O Eurotel Altura.

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oncebido exclusivamente para o servir com qualidade e para complementar o verdadeiro prazer da vida familiar, o Eurotel Altura posiciona-se como um empreendimento de luxo, cuja única e verdadeira vocação passa por proporcionar aos seus clientes uma experiência inolvidável e singular num ambiente sereno, personalizado e confortável.

Situado em cima da praia, com uma vista privilegiada para o mar em todos os quartos, onde pode, tranquilamente na varanda, desfrutar da paisagem deslumbrante que lhe permite avistar uma linha de costa que se estende por quilómetros à sua frente.

Com 135 quartos, distintos e requintados, é no Eurotel Altura que irá passar as suas férias de sonho.

Como o cuidado recai sempre sobre as Crianças, o Eurotel Altura criou todas as condições necessárias para umas férias muito divertidas com todo o tipo de programas para todas as idades, através do conceito Kids Club, concebido para proporcionar às crianças momentos inesquecíveis, sob a supervisão de uma equipa criativa e profissional.

O Eurotel Altura acabou de ser remodelado para o servir ainda melhor e com todas as regalias que merece, dispondo por isso de um Welness Center/ Spa para relaxar a mente, rejuvenescer o corpo e restaurar a harmonia num espaço com um ambiente único e singular, rodeado de paz e bem-estar com uma vista inolvidável para o oceano.

Do pormenor ao detalhe, nada foi deixado ao acaso, para que a sua satisfação seja realmente absoluta. Discreto na sua localização, o Eurotel Altura não esqueceu aqueles que procuram as terras algarvias para jogar uma «partidinha» de golfe, pois este espaço de luxo encontra-se rodeado por seis dos melhores campos de golfe da região, que lhe permite jogar, 365 dias por ano, em alguns dos melhores campos da Europa, projectados pelos mais conceituados nomes da modalidade como Seve Balesteros ou Jack Nicklaus, sendo esta mais uma razão para acreditar que aqui você e a sua família estarão no lugar certo.

A gastronomia inspirada nos melhores sabores tradicionais do Algarve ou do que há de melhor na cozinha do mundo não foi esquecida, e aqui pode desfrutar dos melhores paladares ao som dos ritmos tranquilos deste espaço requintado.

Gostou? Agrada-lhe? Não resista e venha conhecer um espaço imbuído por um espírito de charme e uma atmosfera num local certamente característico e especial onde foi erguido, segundo padrões admiráveis e deslumbrantes, um enquadramento harmonioso com a paisagem natural envolvente, apetrechadas com todas as oferendas e regalias às quais tem direito no sentido de transformar a sua estadia num momento de verdadeiro prazer e que irá perdurar na sua lembrança.

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“Coloquem-nos à prova”, afirma Miguel Monteiro, Administrador da 1970 Viagens

A sua Viagem começa aqui…

Viajar é muito mais e vai muito além da “viagem em si”, são todos os preparativos, as expectativas, o partir … o estar: saborear, aprender, experimentar, fotografar …, o regressar e aquilo que depois ficará - a recordação. E para que esse recordar seja encantador, devemos de escolher a melhor solução, a melhor agência de viagens, para que o nosso momento de lazer fique marcado pela sonoridade do local onde fomos, pelas paisagens que vislumbramos e pelas culturas novas que presenciamos, e muito mais…

A

actividade das agências de viagens encontra-se intimamente ligada à era da globalização, onde o fenómeno do desenvolvimento da tecnologia e dos canais de comunicação têm convergido e moldado a sociedade nos seus mais diversos quadrantes.

Hoje as agências de viagens possuem um papel vital na dinâmica da sociedade, assumindo-se como os verdadeiros «vendedores de sonhos», e que fazem um esforço enorme para que nada falhe na sua viagem.

Vai viajar? Não faça as malas.

Aguarde e leia esta entrevista com Miguel Monteiro, Administrador da

1970 Viagens, que nos dá a conhecer uma agência de viagens distinta, em todas as vertentes e dinâmicas da mesma, tendo como principal e único desiderato a satisfação total de todos aqueles que procuram a 1970 Viagens para as suas férias de sonho. Afinal de contas, todos temos direito ao nosso El Dorado, mas só com o apoio dos melhores e mais profissionais podemos aspirar a conhecer as melhores ofertas e os melhores destinos.

Munida de verdadeiros profissionais das viagens, a 1970 Viagens, que com quatro décadas de existência continua a ser capaz de inovar e surpreender, assume-se actualmente como o melhor parceiro para

quem quer passar umas férias de sonho. Assim, a 1970 Viagens encontra-se preparada para responder a todos os anseios e desejos dos clientes, desde uma simples deslocação, até uma volta ao mundo, “onde assumimos o compromisso de todo o nosso empenho, dedicação e conhecimento para proporcionar aos nossos clientes um serviço de extrema excelência”, afirma o nosso entrevistado, agradecendo aos clientes da 1970 Viagens pela preferência e deixando um desafio a todos os que não conhecem a marca. “Coloquem-nos à prova e surpreendam-se”.

Mas comecemos pelo início. Como já foi referido, a 1970 Viagens actua

no mercado há cerca de 40 anos, estando, numa fase inicial, mais direccionada para as zonas de Penafiel, Paredes, entre outros, facto que lhe aportou um certo marasmo.

Consciente dessa realidade e da necessidade em alterar esse panorama, Miguel Monteiro, em conjunto com Fernando Silva, Administrador da 1970 Viagens, decidiram dar um novo impulso a uma marca que tinha tudo para alcançar o sucesso.

O primeiro passo, assentou em incrementar a visibilidade da entidade, passo dado com a mudança de instalações, para a zona da Avenida da Boavista, no Porto, em 2007.

“Sentimos essa necessidade pela visibilidade que a zona onde estamos

EQUIPA DA 1970 VIAGENS

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A sua Viagem Começa Aqui

inseridos aporta e pelas exigências do mercado. Além disso, mantemos duas delegações comerciais em Paredes e Vila do Conde, espaços físicos onde recebemos os clientes”, explica o nosso interlocutor.

Consciente da competitividade existente neste mercado, para o nosso entrevistado, a 1970 Viagens não pode entrar num clima de competição/concorrência com marcas de dimensão elevada como as agências Halcon e Abreu, até porque “não pretendemos enveredar pelo caminho do franchising, onde existe a necessidade de receitas imediatas”, assegura convicto. Assim, o nosso interlocutor, indo ao encontro de uma visão estratégica, apostou num outro sentido, ou seja, na formação dos colaboradores da 1970 Viagens, pois só dessa forma é possível “fazer o acompanhamento total ao nosso cliente. Esse é o enfoque da nossa existência. Na 1970 Viagens acompanhamos os clientes desde a sua partida, até à sua chegada, personalizando a sua oferta e o tratamento, sendo este o único caminho para a fidelização do cliente”, afirma Miguel Monteiro, explicando que o segredo para a satisfação do cliente, passa também por efectuar um planeamento de férias. “Desta forma conseguimos promover o binómio qualidade/preço, que é essencial neste mercado.”.

A fidelização do cliente é, como já foi salientado, uma questão central na 1970 Viagens, sendo esta uma filosofia assenta num conceito que faça com que o cliente prefira sempre viajar com a chancela da 1970 Viagens. “Se o nosso cliente trabalha 365 dias e confia em nós, temos o dever de lhe proporcionar umas férias de sonho. É isso que fazemos e sentimo-nos orgulhosos pela confiança que os nossos clientes depositam em nós”.

O factor «Desde…»

Desde a sua génese, que a na 1970 Viagens não existe o conceito «agência de viagens de supermercado», locais que o cliente visita e onde é tratado de uma forma pou-

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co personalizada e atenciosa. Neste sentido, a 1970 Viagens distingue-se também por isso. Pelo tratamento e pela transparência imposta na sua orgânica e contacto com os seus clientes. “Tudo é explicado ao cliente. Para onde vai. Como é o local. O hotel onde vai ficar. As fotografias do mesmo, entre outros.

O serviço e fidelização do cliente fazem-se pela metodologia encabeçada pela 1970 Viagens, mas também explicando o factor «Desde…». Em que se baseia este método? “Esta é uma forma de estar no mercado e jamais abdicaremos dela. Temos de perceber que o nosso cliente vai viajar com a família, e assim tentamos corresponder a essas expectativas, explicando-lhe os motivos de uma determinada oferta se adequar melhor às suas pretensões. É esta a mensagem que passamos a todos os nossos colaboradores, porque se o cliente confiou em nós para promover o seu descanso e da sua família, é nossa obrigação proporcionar-lhe todas as condições para que isso seja de facto uma realidade”.

Exigência em prol da Qualidade

Com esta preocupação constante na atenção prestada ao cliente, a 1970 Viagens, ao contrário de muitas das suas congéneres, não contém picos de facturação, ou seja, não possui a denominada época alta, pois de Janeiro a Dezembro apresenta uma facturação constante e nivelada.

Qual o segredo? “Acima de tudo porque convidamos o nosso cliente a fazer férias antecipadas, ou seja, promovendo uma marcação de férias antecipada. Essa realidade permite-nos ceder ofertas mais vantajosas e apetecíveis a valores mais acessíveis”.

Qual é a semelhança entre um profissional de turismo «made in» 1970 Viagens e um atleta de alta competição? À partida serão duas «artes» que em nada se ajustam. Mas é aqui que percebemos a essência desta agência de viagens, que além de ter tido a capacidade e o discernimento para se adequar às vicissitudes do mercado, soube também, adaptar-se a um nível superior de conhecimento e informação por parte dos clientes actualmente, que se reflecte na exigência do mesmo. “O cliente hoje é mais esclarecido e informado, «obrigando-nos» a levantar cedo e a dormir tarde, ou seja, acompanhar todos os domínios das férias dos nossos clientes”, assume Miguel Monteiro, explicando que a era contemporânea aportou uma realidade diferente de há quatro décadas, pois hoje as férias e os

momentos de lazer assumem-se como um bem de consumo de primeira necessidade. “Isso é positivo, sendo que o aumento da exigência dos clientes permite-nos ter outros critérios de qualidade, que serão reflectidos no nosso quotidiano em prol dos clientes”.

“Sabemos onde queremos estar”

Com uma vasta gama de ofertas, “para todos os gostos”, a 1970 Viagens, mais uma vez, prima pela distinção, ou seja, é comum ouvirmos os lamentos e carpidos pela actual conjuntura actual. Miguel Monteiro não alinha pelo mesmo diapasão, pois a forma de actuação da 1970 Viagens permite-lhe contornar essas dificuldades. “A nossa facturação não decresceu, nem subiu.

Manteve-se. Não pretendemos ser líderes de mercado, pois a nossa grande ambição passa por crescer de uma forma sustentada, oferecendo ao cliente o que ele pretende: qualidade, preço e confiança. Daqui a 10 anos sabemos onde queremos estar e não somos apologistas do lucro imediato e fácil”, assume o nosso interlocutor, para quem a crise económica se verificou apenas num aspecto. “O cliente reduziu o número de férias, fazendo uma gestão das mesmas mais repartida”.

Analisando as necessidades dos clientes, a 1970 Viagens sabe que nos dias que correm as entidades financeiras estão mais rigorosas ao nível de pedidos de crédito para férias. Assim, através da Patamar Gest Corp, grupo ao qual a 1970 Viagens pertence, que fideliza os clientes da agência de viagens, “começamos a aceitar cheques pré datados, permitindo ao cliente não ter de recorrer ao crédito, podendo amortizar esse valor em 12 meses sem juros. Esta é uma mais-valia para o nosso cliente e demonstra bem o nível mútuo de confiança que existe entre nós e os clientes”.

Club 1970 em destaque

A Patamar Gest Corp e a 1970 Viagens são marcas/empresas distintas, que se complementam na sua orgânica. Assim, foi criado o Club 1970, que pertence à Patamar Gest Corp, que permitiu a criação de conceito de viagens diferente, ou seja, “desta forma conseguimos oferecer ao cliente, quando ele viaja connosco, um conjunto de serviços diferentes nas denominadas agências de viagens. É uma forma de promover um melhor acompanhamento do cliente, com serviços distintos.

Hoje conseguimos, através do Club

1970, celebrar parcerias ao nível de seguros de saúde por exemplo. Os imprevistos acontecem e pretendemos que o nosso cliente, ao viajar connosco, esteja seguro, independentemente do destino escolhido. É uma forma de fidelizar clientes extremamente importante. Além disso, este cenário é demonstrativo que procuramos incessantemente novas formas de negócio, tendo centralidade vital o factor viagens, que aportam valor acrescentado ao nosso cliente”.

A terminar, Miguel Monteiro lembrou que a curto prazo os grandes desideratos da 1970 Viagens passam pelo crescimento ao nível da formação dos colaboradores, através do Club 1970, e pela promoção de mais serviços. “Elaboramos um estudo de todos os clientes que nos últimos três anos viajaram connosco e estamos numa fase de análise dos dados para sabermos o que pretende o cliente. Quais as suas necessidades e anseios. O nosso quotidiano centra-se neste conceito: a satisfação do cliente”, finaliza Miguel Monteiro, administrador da 1970 Viagens.

Esta é uma forma de estar no mercado e jamais abdicaremos dela. Temos de perceber que o nosso cliente vai viajar com a família, e assim tentamos corresponder a essas expectativas, explicando-lhe os motivos de uma determinada oferta se adequar melhor às suas pretensões. É esta a mensagem que passamos a todos os nossos colaboradores, porque se o cliente confiou em nós para promover o seu descanso e da sua família, é nossa obrigação proporcionar-lhe todas as condições para que isso seja de facto uma realidade”

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Opinião

ERSAR – PARCEIRO INCONTESTÁVEL

Por: Jaime Melo Baptista, Presidente do Conselho Directivo da Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos (ERSAR)

O PEAASAR II: SUCESSOS E INSUCESSOS São três os grandes objectivos que se pretendem alcançar nos serviços de águas em Portugal, materializados no Plano Estratégico de Abastecimento de Água e de Saneamento de Águas Residuais 2007 – 2013 (PEAASAR II). O primeiro é a universalidade, a continuidade e a qualidade do serviço, através do atendimento de 95% da população no abastecimento de água e 90% no saneamento de águas residuais, de níveis adequados e mensuráveis de qualidade do serviço e de uma política tarifária compatível com a acessibilidade económica das populações

O

segundo é a sustentabilidade do sector, implicando a recuperação tendencialmente integral das despesas de investimento e dos custos dos serviços, promovendo a melhoria da produtividade e da eficiência dos sistemas de abastecimento e de saneamento, da optimização da gestão operacional e eliminação de ineficiências, da aplicação de trajectórias tarifárias económica e socialmente equilibradas, do incremento do investimento privado no sector e da contribuição para a dinamização do tecido empresarial nacional. O terceiro é a protecção dos valores de saúde pública e ambientais, através do cumprimento dos normativos nacionais e comunitários, da abordagem integrada na prevenção e no controlo da poluição e da busca de soluções eco-eficientes.

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Significa isto, por outras palavras, que os consumidores devem ter acesso a estes serviços com uma qualidade adequada e a um preço justo e socialmente aceitável, num contexto de eficiência produtiva, num ambiente regulado, com clareza jurídica e com sustentabilidade ambiental, e que promova a dinamização do tecido empresarial.

Vamos analisar cada um destes passos com um pouco mais de pormenor, o que nos permitirá identificar os principais sucessos e insucessos.

Quanto ao acesso a estes serviços, verifica-se que a execução dos investimentos previstos no PEAASAR, mesmo longe de estar concluída, tem permitido uma evolução relevante do atendimento das populações, atingindo actualmente 94% da população com serviço público de abastecimento de água, próximo da meta de 95%, embora com

necessidades importantes de reabilitação, e 78% da população com serviço público de saneamento de águas residuais mas apenas 70% com tratamento adequado, ainda distantes da meta de 90%. Têm também sido reforçados os direitos dos consumidores no acesso ao serviço, incluindo nos casos socialmente mais frágeis. As maiores preocupações centram-se nos serviços de saneamento de águas residuais, que ainda apresentam um grande atraso, com consequências nomeadamente em termos ambientais.

Quanto à qualidade de serviço, verifica-se que há uma gradual melhoria, por exemplo na qualidade da água, onde estamos finalmente a atingir valores ao nível do melhor que se passa na Europa. Foram intensificados os mecanismos de controlo da qualidade da água para consumo humano e introduzidos

mecanismos de avaliação regular e de benchmarking de qualidade de serviço no universo das entidades concessionárias, com valores de referência definidos pela entidade reguladora. Contudo, face à legislação, só para o ano serão alargados os mecanismos de avaliação regular e de benchmarking ao restante universo de entidades gestoras.

Finalmente, visando o equilíbrio entre o princípio da recuperação dos custos por via tarifária e a promoção do preço justo e socialmente aceitável, foram criados pela entidade reguladora mecanismos voluntários de adequação tarifária, como a recomendação com critérios de fixação tarifária e a recomendação sobre o conteúdo das facturas, foi introduzido o indicador de acessibilidade económica para apoiar decisões de subsidiação e está em estudo um Fundo de Equilíbrio

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Tarifário, instrumento que poderá contribuir para a harmonização tarifária e sustentabilidade económica e financeira das entidades prestadoras desses serviços, sem que daí resultem níveis tarifários considerados socialmente excessivos para os utilizadores finais domésticos em áreas do território nacional com menor capacidade económica.

Continua, no entanto, a haver grande dispersão e falta de racionalidade e transparência no cálculo de muitos tarifários, a recuperação de custos por via tarifária continua baixa, com 84% no abastecimento de água e 50% no saneamento de águas residuais, afectando naturalmente a sustentabilidade do sector, tem havido uma insuficiente cobertura dos investimentos por capitais próprios e morosidade na utilização dos fundos comunitários, colocando algumas concessionárias municipais e multimunicipais com problemas de sustentabilidade, requerendo medidas que potenciem um aumento das respectivas rentabilidades.

Neste domínio, tem havido algumas iniciativas relevantes para a melhoria dos níveis de eficiência produtiva, como por exemplo nas perdas de água, passou a haver avaliação regular e de benchmarking das entidades concessionárias para promoção do aumento da eficiência e tem havido processos de fusão de sistemas com aproveitamento de

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economias de escala. Não tem havido no entanto integração vertical significativa de sistemas baixa/alta, como previsto, nem integração de águas com saneamento para aproveitamento de economias de gama e há ainda um grande espaço de melhoria da eficiência produtiva.

Verifica-se que a regulação se tem vindo a reforçar e vai ser alargada a todo o universo das entidades gestoras, passando de cerca de 60 para cerca de 500 reguladas, na procura da protecção dos interesses dos utilizadores sem prejuízo da salvaguarda da viabilidade económica das entidades gestoras e dos seus legítimos interesses, sendo agora necessário que o regulador se capacite para responder a este alargamento.

Quanto ao enquadramento legal, foi aprovado o regime jurídico da regulação, foi melhorado o regime jurídico dos serviços multimunicipais, foi aprovado o regime jurídico dos serviços municipais ou intermunicipais e foi aprovado o regime das parcerias entre o Estado e os municípios. Não foi no entanto modificada a lei de delimitação de sectores, impossibilitando a sub-concessão a privados, e ainda não foi elaborado o regulamento da qualidade de serviço.

A entrada em exploração de novas infra-estruturas tem permitido um maior cumprimento da exigente legislação ambiental, por exemplo com uma melhoria significativa na qualidade da água para consumo humano. Têm sido introduzidas soluções eco-eficientes e passou a ser monitorizada a eco-eficiência em termos de água, energia e subprodutos. Contudo, há uma melhoria ainda débil no tratamento das águas residuais, dificultando uma mais rápida melhoria da qualidade das águas balneares costeiras e de transição e especialmente das águas balneares interiores.

Quanto ao objectivo de dinamizar o tecido empresarial, houve maior clarificação dos papéis das entidades públicas e privadas e continua

a haver um número aceitável de concorrentes às novas concessões.

Contudo, embora o PEAASAR II preconize claramente o reforço da participação do sector empresarial privado, tem havido retraimento de concursos municipais e não se promoveram subcontratações de serviços de exploração nem sub-concessões pelos sistemas multimunicipais. Também outros sectores de actividade próximos têm tido poucos incentivos ao desenvolvimento, como por exemplo o sector de estudos e projectos.

Em síntese, verifica-se que a existência do PEAASAR II é uma clara mais-valia para o sector. Contudo, a sua implementação tem sofrido atrasos e desvios que importa sanar,

há medidas que não têm tido efectiva implementação e não têm sido ultrapassadas as causas dos atrasos e desvios. A sua reavaliação e revisão, previstas para este ano, podem contribuir para melhorar o seu cumprimento, introduzindo os reajustes e as clarificações necessárias.

Há, sem dúvida, que salientar o muito que já se fez neste sector em benefício dos consumidores, mas essencialmente há que enfrentar o muito que ainda falta fazer, diagnosticando os problemas e resolvendo-os. A solução passa pela utilização optimizada das competências existentes no País, minimizando conflitos entre as partes e, pelo contrário, procurando sinergias num ambiente de escassez de recursos.

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VII Edição das Jornadas do Mar

O Mar era apenas o caminho.

Agora é ele próprio o destino A nação lusa encontrou no mar a causa primeira da sua consolidação, devendo aos oceanos o motivo da sua expansão universalista. Se num momento esse «poder» ficou algo estagnado, chegou o momento de continuarmos a retirar deles, oceanos e mares, a identidade que forjou e temperou a nossa pátria ao longo de quase nove séculos de existência.

A

ssim, o mar é hoje um potenciador pujante da economia portuguesa, mas é, igualmente, merecedor de atenções de segurança colectiva, incluindo a da população, dos bens e do ambiente. Estes pontos constituem um conjunto de razões, historicamente concatenadas, em que vale a pena reflectir. É uma reflexão que merece seguramente dimensões vastas, profundidade e abertura, pelo interesse prospectivo de que se reveste.

Portugal tem sabido «retirar» essas mais-valias desse poderio marítimo que possui? A resposta pode conhecer amplas reflexões, mas felizmente ainda existem diversas instituições que preconizam uma postura defensora e potenciadora das vantagens do nosso mar. Assim, com a consciência resultante da sua posição privilegiada de onde observa a imensidão de oportunidades que o Mar encerra, a Marinha, através da Escola Naval e das Jornadas do Mar pretende estimular os jovens Estudantes do Ensino Universitário, graduado e pós-graduado, bem como os Académicos que se têm associado a esta iniciativa, a congregarem-se em torno dos Oceanos.

Numa ampla matriz, a Escola Naval pretende enquadrar todos os contributos que possam entrosar a experiência passada com as potencialidades do presente, de modo a que possamos usufruir das maisvalias resultantes de um dinâmico e efectivo regresso ao Mar, em todas as vertentes que interessem ao desenvolvimento e projecção de Portugal num futuro sempre em construção.

Esta ideologia não é nova nem recente. Já o prestigiado Infante

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Navegador, cuja morte ocorreu há mais de meio milénio, mais concretamente há 550 anos, tinha uma visão direccionada para o futuro, um mecenas do início da nova era que estava a surgir, o qual sustentou o crescimento de uma cultura e de um ideal, ainda hoje admirados e reconhecidos, determinante para a afirmação de Portugal no Mundo através de navegadores na descoberta de outras terras, por “mares nunca dantes navegados”, marcando, de forma decisiva, a História de Portugal e a História do Mundo.

Mar «Motor» do Futuro

Temos de seguir essa linha de crescimento, e Portugal tem de reassumir a capacidade que na sua história transacta lhe permitiram navegar por mares nunca antes navegados, apostando eficazmente na vertente do Mar, que, sem a mínima dúvida, é a marca de Portugal e o maior e mais duradouro activo estratégico.

As suas potencialidades, do Mar, são o motor do futuro, marcando o ritmo de uma transformação socioeconómica: da reestruturação da Economia e do Tecido Empresarial à Formação, da Investigação Científica ao posicionamento no plano das Relações Internacionais, da defesa do Ambiente à Inovação.

Tendo como pano de fundo o Mar, as Jornadas do Mar apresentam como principal desiderato disseminar nas novas gerações a apetência pela maritimidade, porque, inevitavelmente, a «vizinhança» atlântica sugere a condição marítima do Povo Português, o que, ao longo dos tempos, tem levado as Gentes Marinheiras a cumprir Portugal no Mar. Nesta VII edição vai-se mais uma vez estimular os jovens Estudantes

do Ensino Universitário, graduado e pós-graduado, bem como os Académicos que com elevado espírito de docência se associaram a esta iniciativa, congregando-se em torno dos Oceanos, essencialmente em três áreas de reflexão: os Oceanos como meio de comunicação, como fonte de recursos e como factor de equilíbrios planetários.

Como já foi referido, no passado o Mar foi determinante para a afirmação de Portugal no Mundo, tendo sustentado o crescimento de uma cultura e de um ideal ainda hoje admirados e reconhecidos por todos os quadrantes nacionais e mundiais. Além disso, esta apetência pelas artes marítimas garantiu ainda a liberdade e a independência.

Tal como então, o Mar tem que ser hoje considerado por todos como o caminho para um Portugal com

e enquanto Nação.

Por tudo isto, a Marinha, através da Escola Naval, está a organizar, para a semana de 08 a 12 de Novembro de 2010, a VII edição das Jornadas do Mar, subordinada ao tema “A Nova Era dos Descobrimentos”.

Desde 1998 e de dois em dois anos as Jornadas do Mar têm-se constituído como um Colóquio de Estudantes para Estudantes, para dinamizar a Comunidade Universitária em torno dos saberes relacionados com o Mar, entendido este como uma via privilegiada de sustentação do desenvolvimento de Portugal, e, dar corpo à necessidade de conhecer e reconhecer, de forma abrangente, o valor dos Oceanos, assegurar a sua preservação e planear o seu uso em benefício de toda a Humanidade.

Hoje, o Mar-Oceano assume nova

A Escola Naval pretende enquadrar todos os contributos que possam entrosar a experiência passada com as potencialidades do presente, se modo a que possamos usufruir das mais-valias resultantes de um dinâmico e efectivo regresso ao Mar, em todas as vertentes que interessem ao desenvolvimento e projecção de Portugal num futuro sempre em construção

futuro, numa “Nova Era dos Descobrimentos”.

“A Nova Era dos Descobrimentos”

Assim esta é uma oportunidade que não pode nem deve ser desperdiçada, sob pena de perdermos um recurso que tantos nos deu e que tanto nos dará, assim lhe seja dada a importância devida. Assim, a concretização desta ambição apenas depende de nós, enquanto cidadãos

importância vital para a Nação ao oferecer-lhe a marca de identidade que a distingue numa região e num mundo em homogeneização e ao proporcionar-lhe recursos económicos inesgotáveis. O Mar foi, é e será generoso para os Portugueses, mas exige deles uma contrapartida importante. A de ser protegido contra novas e velhas ameaças, provenientes quer de prevaricadores compulsivos, quer de cidadãos ignorantes do ambiente.

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Tendo como pano de fundo o Mar, as Jornadas do Mar apresentam como principal desiderato disseminar nas novas gerações a apetência pela maritimidade, porque, inevitavelmente, a «vizinhança» atlântica sugere a condição marítima do Povo Português, o que, ao longo dos tempos, tem levado as Gentes Marinheiras a cumprir Portugal no Mar

ORGANIZAÇÃO DAS JORNADAS DO MAR Telf: 21 090 2024 / 21 090 1949 Telm: 91 104 6338 Fax: 21 090 1925 Email: jornadasdomar@marinha.pt

Informação mais detalhada em : http://jornadasdomar.marinha.pt Obter a Ficha de Inscrição por download em: http://jornadasdomar.marinha.pt/PT/Pages/jornadas.aspx

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Bem-vindo a Tomar – a Cidade Templária

“Visite Tomar e Sinta a sua História”

FOTO de F. PIQUEIRO

Existem poucas cidades no mundo que se possam orgulhar de saber a data exacta da sua origem, e entre festejos e celebrações, fica a certeza de que Tomar é uma cidade diferente, que nos transmite uma sensação de bem-estar e tranquilidade quando por lá passamos, e nos deixa recordações inesquecíveis quando dela nos despedimos, ficando sempre aquela vontade de regressar. Volte sempre. Está convidado.

C

omo foi dito, poucas são as cidades conhecedoras da data exacta do seu nascimento. Felizmente, Tomar é uma delas. Assim, foi apresentado em Fevereiro passado, o Programa Comemorativo dos 850 anos da Fundação de Tomar, celebrações iniciadas a 1 de Março transacto, e só finalizadas em Maio de 2011. Este clima festivo evoca, ao longo destes 15 meses, o início da construção do Castelo de Tomar, em 1160, sob o lema «Tomar Cidade Templária, a Herança dos Séculos», tendo como atractivos diversas iniciativas e actividades que em tudo glorificam esta terra de tão nobre história.

Homem visivelmente orgulhoso, Corvêlo de Sousa, actual Presidente da Câmara Municipal de Tomar, assume que este é um momento de viragem na dinâmica da cidade, sendo este um ensejo relevante que permitirá, entre outras mais-valias, divulgar a cidade e a sua história.

Além disso, “o que mais nos interessa são as «gentes» de Tomar, e as-

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sim, esta revela-se uma oportunidade para gerar benefícios concretos à cidade e consequentemente para a população. Estas celebrações são uma homenagem a quem constituiu aquilo que somos hoje”, afirma o nosso entrevistado à Revista Pontos de Vista.

Assim, serão 15 meses de «festa e lazer», parte deles já concluídos, para celebrar os oito séculos e meio da fundação de Tomar, onde se pretende, além de alavancar os recursos da cidade tomarense em prol do futuro, homenagear aqueles que participaram na construção da cidade e do concelho, com os olhos postos no presente e no futuro, onde um dos principais objectivos estratégicos do município passa pela “afirmação da marca Tomar no mercado internacional do turismo histórico e cultural”.

Conversámos com o edil da autarquia de Tomar, Corvêlo de Sousa, que num discurso franco e eloquente, nos revelou de que forma pode o panorama de Tomar mudar, principalmente ao nível da vertente do

turismo. Mas nem só de turismo vive esta cidade, elevada à categoria de metrópole por alvará de D. Maria II, de 13 de Fevereiro de 1844, sendo por isso um desafio repleto de dificuldades, mas que com a perseverança do nosso entrevistado e sua equipa, bem como pela dedicação da comunidade local, “acredito que podemos continuar a levar e a elevar o desígnio da nossa cidade, porque um presente optimista, terá repercussões positivas nas gerações vindouras”, lembra o nosso entrevistado, deixando um convite irrecusável e repleto de sentimento: “Venham visitar-nos. Tenho a certeza que os tomarenses irão receber-vos da forma que merecem”.

Tomar vive dias de festividade e comemorações, pelo facto de celebrar a «idade» de 850 anos. Neste sentido, qual a importância deste marco e de que forma tem promovido a autarquia de Tomar esta data de referência?

Como disse, as comemorações dos 850 anos de história de Tomar são

um marco e um motivo de orgulho para todos os que aqui nasceram, para os que cá vivem e para todos os que nos visitam. Temos obviamente que dar um relevo importante a este período da nossa cidade, embora sem nunca esquecer os desafios e prioridades das exigências do mundo contemporâneo e global.

Assim, estes 850 anos da fundação da cidade estão a ser comemorados através de um programa que se tem desenvolvido ao longo de todo o ano, que será finalizado em Maio do próximo ano, 2011. Realizámos, no dia da comemoração desse aniversário, a 1 de Março, um grande evento, com a presença de elevado número de pessoas. Temos também desenvolvido várias actividades de índole cultural, nomeadamente um ciclo de conferências muito interessante onde abordamos o nosso património histórico e cultura da qual vai resultar uma publicação que perpetuará o nosso passado, glorificada no futuro, uma vez que a qualidade das conferências e das pessoas que delas participaram foi

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FOTO de F. PIQUEIRO muito elevada. No fundo, trata-se de aproveitar esta comemoração para valorizar a história e o património natural e cultural do concelho, até porque boa parte da vida económica em Tomar está ligada ao sector do Turismo, desde logo ao Convento de Cristo, mas também a algumas igrejas do tempo dos Templários e da Ordem de Cristo.

Sabemos que uma região não se faz «apenas» de história, ou seja, sem as suas «gentes» e comunidade envolvente, a ligação que se deve perpetuar entre o espólio histórico e o orgulho dos seus habitantes, acaba por se perder. Neste sentido, qual tem sido o envolvimento da comunidade local nas celebrações deste marco histórico?

Na comunidade local cada vez existe mais a preocupação de preservar e desenvolver a sua ligação à arte, à história e à cultura. Nestas comemorações, valorizamos precisamente estes aspectos positivos do passado e que se pretende que, no futuro, sejam uma mais-valia, tirando partido dos monumentos e da cultura em geral para que delas resulte um vigor novo e a afirmação daquilo que é a realidade e a personalidade dos tomarenses. Os mais jovens têm sido e serão também fundamentais neste âmbito, pois como sabemos são as gerações mais jovens as principais «vozes e rostos» do nosso país, e Tomar não é excepção. Por isso, estamos a apostar, em parceria com outras entidades, incluindo escolas de diferentes níveis de ensino, no Projecto “Máquina do Tempo” que pretende, de uma forma pedagógica e lúdica, levar as crianças e os jovens a conhecer a História de Tomar mas também de Portugal.

A Cultura e a História são dois vectores fundamentais em qualquer cidade. No entanto, é importante que se capitalize este espólio histórico/cultural. Neste sentido, de que forma é

“Aos que nos pretendem visitar, relembro que esta é uma cidade com 850 anos de história e, se motivos faltassem, apenas por este marco vale a pena visitar-nos. Visite Tomar e sinta a sua História” que esta magnificência cultural deve ser reflectida do ponto de vista económico, principalmente como critério de atracção para aqueles que vos visitam?

Seguramente. A questão que se coloca para o futuro é tirar cada vez mais partido, designadamente ao nível económico, destes valores e do que podem traduzir e significar para a cidade e para o concelho de Tomar. Neste sentido, temos duas candidaturas aprovadas pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional -, uma no âmbito do PIVUT- Programa Integrado de Valorização Urbana de Tomar, e outra no âmbito do Programa Rede de Mosteiros Património da Humanidade. Ambas vão contribuir para uma melhor ligação entre a cidade e o Convento de Cristo, proporcionando e facilitando que quem visite o Convento também visite a cidade e vice-versa.

Também, em parceria com o ICNB, estamos a criar um percurso pe-

Corvêlo de Sousa, Presidente da Cãmara de Tomar REVISTA com estrutura correcta final.indd 49

donal, muito agradável, pela Mata dos Sete Montes, entre a cidade e o Convento. Obras igualmente co-financiadas pelo QREN. Há ainda a salientar as acessibilidades a Tomar que vão ser melhoradas.

Na prática, que mudanças serão aportadas à região, através desta candidatura?

Como disse, vamos melhorar a envolvência do monumento e os acessos pedonais da cidade para o Convento, potenciando assim o Turismo e daí resultará certamente um benefício importante para a cidade, através da atracção de um número cada vez maior de visitantes que, mesmo não criando emprego de forma directa, irão certamente contribuir para a dinamização da vida económica e social do Concelho. Pretendemos que Tomar se afirme não só na região do Médio Tejo, como um pólo de atracção, mas igualmente a nível nacional e internacional.

Há cerca de um ano anunciou que a questão da empregabilidade iria ser uma das suas principais «bandeiras» enquanto autarca. Passado este tempo, que análise faz dessa aposta?

Em termos de indústria, face à situação de crise económica que vivemos, a situação não é fácil, por isso, a nossa aposta passa precisamente pela área do Turismo, uma vez que consideramos que é aqui que podemos recuperar mais rapidamente a nossa capacidade de empregabilidade. Contudo, o caminho não se faz de um dia para o outro e estamos, precisamente, através

de acções como as candidaturas ao QREN, a procurar formas de atrair cada vez mais turistas para a região o que significa ter mais pessoas a visitar a cidade, a comprar e a gerar um maior dinamismo da economia local e consequentemente mais empregos.

Aliado ao Turismo, pretendemos desenvolver a nossa capacidade hoteleira, embora saibamos que, nesta fase, existam dificuldades em encontrar investidores. Por este motivo não estamos a avançar tão depressa como gostaríamos com projectos na área da hotelaria, contudo, continuamos, de forma persistente, a tentar concretizar os projectos que temos para a construção de três novas unidades hoteleiras no centro histórico.

Que mensagem gostaria de deixar à comunidade local e a todos aqueles que pretende visitar Tomar? É com um sentimento de agradecimento que falo aos tomarenses.

Sem eles era difícil, se não impossível, calcorrear este trilho que tem como principal desiderato posicionar Tomar no «pelotão» da frente das cidades portuguesas e internacionais. Estamos mais fortes hoje, mas devo relembrar que ainda falta percorrer um longo caminho. Sei que juntos iremos conseguir.

Aos que nos pretendem visitar, relembro que esta é uma cidade com 850 anos de história e, se motivos faltassem, apenas por este marco vale a pena visitar-nos. Visite Tomar e sinta a sua História.

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PONTOS DE VISTA - Internacionalização

18 e 19 de Setembro Festival de Estátuas Vivas nos dias tro Histórico ao de Média à República, Do Cen 1300 anos de História, Da Ida Convento de Cristo bilidade das Estátuas Vivas históricas renascem da imo ras figu 20 bro em Set de 19 e grado na Rota dos Mosteiros No fim-de-semana de 18 o ao Convento de Cristo. Inte ind sub ar, Tom de ico tór his o projecto Maquina do Teme atravessam o centro as de Tomar é promovido pel Viv as átu Est de l tiva Fes o e, s D. Nuno Álvares Pereira, o Património da Humanidad ar, o Agrupamento de Escola Tom de l ipa nic Mu ara Câm a po, uma parceria entre ar e o Convento de Cristo. as que “encarnam” figuras Instituto Politécnico de Tom que para além das estátuas viv po, tem no e gem via eira dad Pais ou Fernando Pessoa, pod São dois dias de uma ver nte D. Henrique, D. Gualdim Infa , bal a um Pom de udo ês ret rqu sob s Ma , de rua, ma como Luís de Camões pos. Exposições e animação tem ros out des de o s rar paí um um a e par condições perceber-se uma cidade marcada pela música, criam tica tás fan e ent tam olu abs noite de 18 de Setembro ro Principal do Convento lumbramento. a da Música trazem ao Claust Cas da tra ues Orq a e o Cor o pelo IGESPAR, integra-se nos Com entradas gratuitas, a. Este concerto, promovido roc Bar a sic Mú de to cer Con de Cristo, às 21H00, um anidade.

Mosteiros Património da Hum ópera enche o palco, a praça Concertos em Rede da Rota dos ública outro concerto onde a Rep da ça e Pra na io iníc tem s da soprano Ana Paula Russo Às 23H00 do mesmo dia ntece pelas vozes magnífica aco os o nci ási Silê Gin 21 e ica s fón Son Sin de a Orquestra e a cidade. O Concerto a Banda Militar do Porto e pel pel s ado anh mp aco ra, end do tenor Frederico Alm ro Kodo Yamagishi. Ópera. A direcção é do maest svivas.ipt.pt Para saber mais: http://estatua

FOTO de F. PIQUEIRO

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