Manual emprendedores 02012013 bn by Rhild2*

Los valores de la Econom铆a de Comuni贸n en la gesti贸n cotidiana de los emprendimientos sociales.

Una gestión de la que todos formamos parte…

Movimiento de los Focolares Buenos Aires Manual para los emprendedores /Cuadernillo para los participantes Una gestión de la que todos formamos parte… Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales. Realización General Marisol Cuadrado Patricia Silva

Diseño Gráfico: María Ana Tapia Sasot

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Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

ÍNDICE Módulo 1: La Economía de Comunión...............................................................................................pág. 7 • La propuesta de la Economía de Comunión Módulo 2: El “para qué”.................................................................................................................. pág. 9 • El “para qué” de nuestro emprendimiento y el “sueño compartido”. • El “para qué” de nuestro emprendimiento • Recomendaciones para formular “el para qué”. • ¿Cuál es nuestro sueño?: “Adonde queremos llegar” en el futuro. • Algunas sugerencias a la hora de elaborar nuestro “sueño” Módulo 3: Valores..........................................................................................................................pág. 12 • Los valores que sostienen la Economía de Comunión: Diálogo, Confianza, Reciprocidad, Fraternidad y Comunión • Algunos ejemplos de formulación de valores que animan emprendimientos de EdC • Los instrumentos de la COMUNIÓN: La comunión de experiencias; el coloquio personal; y el acompañamiento fraterno. • La comunión de experiencias • El coloquio personal • El acompañamiento fraterno Módulo 4: Emprendimientos.......................................................................................................................pág. 17 • Guía básica para armar el plan de nuestro emprendimiento con los valores de la EdC • El mercado de productos o servicios Composición del mercado La visión del mercado desde la Economía Social El comercio justo El consumo responsable Redes de Economía Social • Las etapas para el armado de un emprendimiento Investigación de mercado Producción Costos Comercialización Administración • Fichas específicas para el armado del emprendimiento Módulo 5: Gestión........................................................................................................................ pág. 58 • Nociones generales para la gestión de un emprendimiento. • ¿Qué entendemos por gestión? • La gestión de EdC • Herramientas para la organización por Áreas. • Los objetivos de las Áreas de los emprendimientos de EdC • Herramienta para el diagnóstico: FODA Módulo 6: Conduciendo un emprendimiento..................................................................................pág. 72 • Líneas para conducir un emprendimiento con los valores de EdC • Economía y trabajo • La relación con los clientes, los proveedores, la sociedad civil y los sujetos externos. • Ética. • Salud y valor de la vida. • Armonía en el ambiente de trabajo. • Formación e instrucción. • Comunicación.

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• La gestión de la empresa. Módulo 7: Liderazgo......................................................................................................................pág. 75 • El Liderazgo de Comunión • Liderazgo y toma de decisiones: Formas de tomar una decisión Módulo 8: Comunicación...............................................................................................................pág. 81 • Comunicación • Conflicto • ¿Qué debe hacerse para resolver los conflictos? • Qué se necesita para transformar el conflicto destructivo en conflicto constructivo • Como armar una reunión Anexo 1 ...........................................................................................................................pág. 87 • Experiencias de Empresarios que adhieren a la Economía de Comunión Bibliografía

.........................................................................................................................pág. 100

M1 Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Módulo 1 La propuesta de la Economía de Comunión • La Economía de Comunión (EdC) es un movimiento social y económico internacional forma-

do por ciudadanos, trabajadores, intelectuales, estudiantes, organizaciones y personas en situación de vulnerabilidad, que trabajan en distintos niveles y con distintas herramientas procurando generar un ambiente más humano, donde la vida, el trabajo y el amor sean un espacio de comunión en la libertad.

• La EdC promueve una corriente de pensamiento y de ideas, dialogando con la cultura con-

temporánea y con la economía civil y social. Muchos estudiosos ya expresan hoy en el ámbito académico la base teórica de la EdC.

• La EdC sostiene que es posible la eficiencia, la equidad y la felicidad pública, a través de la

transformación de la empresa mediante la “cultura del compartir” y la “cultura de la reciprocidad”. Estimula por esto nuevos modelos de administración dirigidos a la promoción integral y solidaria del hombre, de los emprendimientos sociales y de la sociedad.

• El pilar de todos estos esfuerzos son las empresas y emprendimientos de EdC, que se com-

prometen a seguir principios de gestión que les permitan llevar los valores universales tales como la libertad, la igualdad, la fraternidad y la comunión, a las estructuras del mercado, a través de las decisiones cotidianas.

• La EdC propone nuevos parámetros para las relaciones económicas, basadas en el “princip-

io de la reciprocidad”. Se contrapone así al individualismo y a la acumulación ilimitada. Los protagonistas de la EdC son los emprendedores sociales, los empresarios, los trabajadores, los clientes, lo proveedores y los pobres, es decir, todos los que se inspiran en una cultura nueva para la gestión.

• La piedra angular de las operaciones comerciales de estas empresas o emprendimientos

es, no sólo la promoción de la comunión con los empleados, tratando de prestar especial atención a su salud, su bienestar y a su desarrollo, sino también, mantener y aumentar las relaciones éticas con cada empleado, con los vendedores, los clientes, los miembros de la comunidad local, el gobierno y los sindicatos. Los siguientes puntos que trataremos “el para qué” y “adonde queremos llegar en el futuro” (puntos equiparables a la Misión, y Visión), Valores fundamentales, Principios para operar en las empresas de EdC, destacan las buenas prácticas difundidas y vividas por una amplia red de empresas de EdC presentes en todo el mundo, que procuran operar en el mercado generando una economía y un modelo de gestión que “incluya a todos”.

• La “cultura de la solidaridad” o del “compartir” no es filantropía o paternalismo, es “comu-

nión. Estar en comunión con los otros hombres y mujeres es la esencia de la experiencia humana. Esta comunión inspira un nuevo estilo de comportamiento económico dentro de un emprendimiento y en sus relaciones con el mercado, con los competidores y con todas las partes interesadas. El don puede también ser expresión, en algunas ocasiones del poder sobre otro, del deseo de dominar. La EdC se esfuerza por construir nuevas relaciones humanas, penetradas de solidaridad y reciprocidad.

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• La EdC presenta características prácticas, que se ubican dentro de la teoría económica y no

al lado de la misma. Este manual quiere un instrumento que ayude a la práctica cotidiana de los valores que propone la gestión de emprendimientos sociales desde la perspectiva de la EdC.

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Módulo 2 El “para qué” de nuestro emprendimiento y el “sueño compartido”

El “para qué” de nuestro emprendimiento El “para qué” ( o misión para algunos) de un emprendimiento o proyecto productivo es “la razón de ser”: ¿Qué es?, ¿Para qué existe?, ¿Qué hace?. El “para qué” de todo emprendimiento que adhiere a la EdC, salvando su identidad particular, es promover y vivir la cultura del dar y del compartir a través de emprendimientos animados por valores universales tales como la libertad, la igualdad, la fraternidad y la comunión con el objetivo de aliviar la pobreza, generar trabajo digno y fomentar la igualdad de oportunidades a través de una redistribución equitativa de la riqueza y de la puesta en común de los recursos y de las necesidades. Algunos ejemplos del “para qué” de empresas de EdC: Estudio Fiuza (Argentina) El Estudio Fiuza está conformado por un grupo de Contadores Públicos y un staff de gente, especializados en el asesoramiento a pequeñas y medianas empresas. Dos son las características principales del equipo de personas que lo conforman: la formación y permanente actualización, y una profunda vocación de servicio. De esta forma, intentamos que nuestros clientes encuentren en nuestro servicio una respuesta inmediata y profesional a sus inquietudes, y un trato cordial que ayude a edificar una relación basada en la mutua confianza. Clientes que permanecen hace más de 30 años, confirman el logro de estos objetivos que se esfuerzan por mantener día a día. “Nuestra misión es acompañar a nuestros clientes en el desarrollo armónico de sus decisiones gerenciales y, en particular, de su administración y del cumplimiento de sus obligaciones fiscales, laborales, previsionales y contables de acuerdo a la normativa vigente en un contexto de constante cambio”. Empresa Todo brillo (Paraguay) “Brindar con calidad servicios integrales de limpieza y mantenimiento de edificios, trabajando acorde con las exigencias y necesidades de nuestros clientes para alcanzar la plena satisfacción de sus expectativas, contribuyendo a su desarrollo y al de nuestros colaboradores”. Empresa Decadesa S.A. Droguería (Argentina) “Desarrollar una empresa que sea conocida en el mercado local por la calidad de los productos y servicios ofrecidos logrando un posicionamiento de referencia”.

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Recomendaciones para formular “el para qué” Al momento de formular el “para qué” de nuestra organización o emprendimiento podemos seguir estos lineamientos: 1. Comenzar respondiendo a las preguntas: ¿quiénes somos?, ¿qué tipo de organización somos? (asociación civil, club, asociación sindical, etc.). 2. ¿Qué hacemos? ¿De qué nos ocupamos o deberíamos ocuparnos? Comenzar delimitando un campo, aunque sea amplio: ¿cuál es nuestra temática de trabajo? 3. Luego evaluar cómo podemos acotar, con mayor precisión, cuál es nuestra labor dentro de esa temática. ¿Cómo vamos a hacerlo?. Puede ser útil definir por lo opuesto:¿de qué nunca nos vamos a ocupar? 4. ¿Con qué actores queremos relacionarnos y cómo hacerlo? ¿Para quiénes trabajamos? 5. Si se considera importante, puede incluirse el alcance territorial del trabajo de la organización.

¿Cuál es nuestro sueño?: “Adonde queremos llegar” en el futuro ¿Adónde queremos llegar en el futuro? Es la pregunta que ayuda a que un emprendimiento o proyecto productivo descubra cuál es el “sueño compartido”, sus aspiraciones y motivaciones. Le permite proyectarse hacia el futuro, constituye su “horizonte utópico”. Cuando decimos “adonde queremos llegar” estamos hablando de ideas, sueños e imágenes que representan lo que la organización desea, su horizonte. Se trata de su propia utopía, del futuro deseable, del sueño hecho realidad de la organización. Está estrechamente vinculada al sentir, a los deseos y a los valores (ideas o conceptos vinculados con juicios acerca de qué es bueno o malo para nosotros o para la sociedad).

El sueño de un emprendimiento que adhiere a la EdC, contemporizando o conteniendo su sueño particular, es crear una economía de mercado y una sociedad más humana y más justa en la cual “no haya indigentes”.

Para realizar esta “visión” en nuestras organizaciones: • cada persona es responsable de crear una comunidad de trabajo donde se viva el respeto mutuo. • un elemento fundamental es escuchar con apertura e involucrar y dar participación a los demás para construir juntos, con los talentos y fortalezas de cada persona, una comunidad de trabajo en la cual se integre la diversidad. • los talentos, las habilidades y los recursos compartidos crean algo más que la simple suma de las partes.

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Nuestros emprendimientos son organizaciones que dirigen su atención hacia las personas, por eso se trabaja juntos para satisfacer las necesidades de los clientes y de todas las partes interesadas, y también de la sociedad y de las comunidades locales, su dinámica orientadora es la búsqueda del bien común.

Ejemplos de empresas de EdC: Estudio Fiuza (Argentina) “El Estudio Fiuza quiere ser un permanente apoyo profesional para sus clientes, colaborando así con el desarrollo y la promoción de las PyMEs, principales promotoras de empleo y generadoras de un capital social que resulta fundamental a la hora de construir una sociedad sustentable”. Empresa Todo brillo (Paraguay) Nuestro propósito es el de ser una empresa líder en el servicio de limpieza y mantenimiento de edificios que: 1. Satisfaga con alto nivel de calidad las necesidades de sus clientes a través de trabajos en equipo, incorporación de adelantos tecnológicos y capacitación de todos los colaboradores. 2. Logre la confianza de sus clientes para que nos deleguen sus necesidades y preocupaciones con la seguridad se ser resueltos en forma eficiente e inmediata promoviendo así la mejora continua del servicio ofrecido. 3. Vele por la preservación del medio Ambiente, por la seguridad y la salud de sus colaboradores y promueva el desarrollo social y económico de su comunidad. Empresa Decadesa S.A. Droguería (Argentina) Distribuir salud a través de relaciones serias, responsables y confiables con sus clientes, proveedores y empleados poniendo como centro a la persona y sus necesidades.

Ese “sueño” o visión de futuro enuncia la imagen clara de la situación futura deseada, directamente vinculada a la transformación social que se propone una organización, emprendimiento o proyecto, compartida por todos sus miembros.

Algunas sugerencias a la hora de elaborar nuestro “sueño”: • Partir de la identificación de la situación actual que atraviesa la organización. • Identificar la situación futura deseada. • Precisar los conceptos indispensables que hacen a esa visión y avanzar en un enunciado optando por la metodología más adecuada de acuerdo con la cultura de nuestra organización. • Es útil responderse a la pregunta “¿para qué hacemos lo que hacemos?”. • Lograr que sea fácilmente comprensible y clara para que sirva como parte de la “carta de presentación” de nuestro emprendimiento u organización.

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Módulo 3 Los valores que sostienen la Economía de Comunión

Los valores son los principios distintivos y de carácter positivo que responden a las preguntas de ¿por qué trabajamos y cómo lo hacemos?. Son el motor que da sentido al “hacer”. Reflejan la mirada que tenemos sobre la realidad, nuestros intereses, nuestra ética, lo que deseamos y cómo deseamos conseguirlo, son nuestro “norte”.

2 Diálogo Los pilares del diálogo son la escucha y la palabra. Cuando la escucha y la palabra son recíprocas se realiza el diálogo. El diálogo es llegar a compartir emociones, sentimientos, valores, objetivos. Cuando existe un verdadero diálogo, ninguno de los intervinientes continua en la situación anterior, y cada uno se enriquece con la mirada y los valores del otro, o de los otros. La condición para que esto suceda es “crear dentro” el espacio, es decir la “escucha” para abarcar al otro, poniéndome en “el lugar del otro”, posponiendo algo o todo de mi. Frecuentemente suceden algunas actitudes o circunstancias que nos impiden escuchar al otro hasta el fondo. Algunas de ellas: • Falta de concentración y atención. • Esperar con impaciencia para hablar. • Sobrecarga de información. • Estar preocupado. • Apresurarse a sacar conclusiones. • Prejuicios. • Escucha selectiva acerca de lo que nos interesa. El ejercicio de la palabra requiere también de algunas actitudes. La palabra es el instrumento que nos ayuda a recrear la confianza, la reciprocidad, el clima de fraternidad. Una palabra que descalifique o subestime la experiencia del otro, o los otros, aleja las posibilidades de crecimiento del diálogo.

2 Confianza Dar confianza significa de alguna manera “ponerse en las manos del otro”. Se trata de la esperanza fundamentada en que el otro o la otra son capaces de corresponder a las expectativas que tenemos en relación con él/ella. La confianza se recrea con actos de “confianza” en lo cotidiano. En los emprendimientos de EdC

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se trata de promover la “cultura de la confianza”. Esto significa recrear permanentemente la confianza en las propias posibilidades, en las de los otros y en las que surgen de apostar juntos a un proyecto común. Desde esta perspectiva los actos de confianza en las potencialidades, aún en las de quien no confía siquiera en sí mismo, brindan a cada miembro la posibilidad de descubrirse y recrearse desde otra mirada, haciéndolo capaz de asumir nuevos desafíos.

2 Reciprocidad La reciprocidad es la vocación más profunda de toda persona en cualquier ámbito humano en el cuál intente un proyecto o se desarrolle. La reciprocidad requiere de la incondicionalidad en el don auténticamente gratuito de cada uno. Ninguna forma de dominio sobre “otro” constituye una relación de reciprocidad. En el juego de la reciprocidad, todos son iguales ya que cada uno tiene algo para “dar” u “ofrecer”. En los emprendimientos de EdC las relaciones son simétricas porque todos tienen algo para “donar” y algo para “recibir” entrando en la dinámica de la reciprocidad. Los vínculos que se establecen con los miembros de un emprendimiento o proyecto necesitan de una reciprocidad que deriva en amistad, tanto en las relaciones al interior del emprendimiento (es decir con los compañeros con los que se gesta el proyecto o emprendimiento) o hacia el exterior (con los destinatarios, o clientes o proveedores, etc.). Hay distintas formas de reciprocidad. Las comunidades humanas -desde la familia hasta la nación – crecen cuando en ellas prevalecen las formas “positivas” de reciprocidad, las que producen cooperación y desarrollo cívico (contratos, mercado, mutualidad, amistad, amor) y cuando no predominan las formas destructivas o “negativas” de reciprocidad (conflictos, guerras, venganzas, represalias). La reciprocidad “positiva” da lugar a la humanización de todas las relaciones que se establecen a través de un emprendimiento o proyecto.

2 Fraternidad y Comunión La fraternidad es la experiencia que se deriva y se nutre de la puesta en práctica de los valores de los que hablamos anteriormente. Se hace visible en las relaciones de respeto mutuo, de aprecio, de amor, en gestos de heroísmo y altruismo que contribuyen a reforzar la cultura de un emprendimiento que adhiere a la EdC. La fraternidad se refiere al sentimiento que se genera de la unión entre hermanos o entre personas que se tratan como si lo fuesen. Las relaciones fraternas se caracterizan porque la “persona”, está al centro de todos los proyectos y finalidades del emprendimiento, contrariamente a lo que sucede en la economía de mercado, donde lo económico prevalece por encima de las personas. Esto implica que la toma de decisiones, de cualquier tipo se trate, necesite del análisis de cómo ésta puede afectar a cada uno de los miembros de la organización o del grupo. Es importante a en cuanto a estos valores precisar la relación entre “autoridad y fraternidad” dado que puede interpretarse que la segunda diluye la primera. La toma de decisiones participativa contribuye y responde a la propuesta de la fraternidad como valor que anima nuestros

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emprendimientos y proyectos. El poder no compartido, o podríamos decir que no “empodera” es típico de las organizaciones humanas que renuncian a la experiencia de fraternidad. No obstante apuntar a la fraternidad no significa renunciar a la autoridad. La autoridad puede no perder la dimensión de la fraternidad en el momento en el cual debe recordar objetivos, dar consignas, recordar “el para qué” a todos o tomar decisiones. Quien tiene la autoridad no es un padre sino un hermano y por lo tanto se encuentra en un plano de igualdad con todos y su autoridad se fortalece cotidianamente en la práctica personal y concreta de la fraternidad. Entonces, ¿Qué significa trabajar ‘en comunión’ y ‘por la comunión’?, ¿De qué se trata?. ‘En comunión’ indica tanto “una acción” como “una actitud”: nuestro ‘modo’ de trabajar cuando trabajamos. ‘Por la comunión’ denota el objetivo que está detrás de la acción: por qué trabajamos, la intención que está detrás de toda actividad que realizamos. Esto es importante, porque una de las características distintivas de la EdC es que detrás de cada momento de cada jornada de trabajo, un emprendedor o animador de la EdC trata de vivir con la conciencia constante de que existe “el otro” como “persona”, a fin de crear y mantener un ambiente de trabajo de comunión. Existen muchos propietarios, emprendedores, en todo el mundo y muchas empresas socialmente responsables que hacen “buenas obras”, con “buen corazón”. Para nosotros esto solo no es suficiente. Queremos algo más, una dimensión nueva, un producto intangible pero real: la comunión. La EdC nos invita a un nuevo estilo de vida, el de la comunión. Esto significa: • Consultar a los demás cada vez que tenemos que tomar una decisión. • Escuchar activamente, con todo mí ser. • Considerar las ideas ajenas dándoles la misma importancia que a las propias. • Compartir lo que vivimos diariamente, momento tras momento, con quienes están a nuestro lado. Resumiendo podemos decir que sin encuentro no hay comunión, pero sin gratuidad no hay encuentro sino un mero contrato. Los emprendimientos que adhieren a la EdC aspiran a que la “Cultura de Comunión” anime todas sus acciones y proyectos. Se trata de emprendimientos donde se vivencian • La Cooperación: se trata de trabajar juntos para alcanzar la plenitud del desarrollo. • La Libertad: se orientan hacia la realización y la felicidad personal como comunitaria. • La Apertura: es abierta a todos, considerando la diversidad como una riqueza. • La Universalidad: está presente la dimensión del bien común.

Algunos ejemplos de formulación de valores que animan emprendimientos de EdC: • Estudio Fiuza (Argentina) “Los integrantes del Estudio Fiuza estamos convencidos de que es posible trabajar con honestidad, seriedad y profesionalismo, generando relaciones sinceras y responsables con cada cliente y con la sociedad toda”.

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• Empresa Todo Brillo (Paraguay) Vocación de servicio e iniciativa: Manifestada en el manejo de la capacidad, esfuerzo e inteligencia para brindar soluciones ágiles e innovadoras, asegurando así la sustentabilidad de nuestras actividades. Trabajo en equipo: Nuestros colaboradores son la esencia de nuestra capacidad para lograr una empresa exitosa, esto nos exige aprender los unos de los otros y compartir nuestras habilidades en beneficio de nuestros clientes. Honestidad: Trabajamos en un entorno permanente de ética y respeto, con transparencia y contra la corrupción en todas sus formas, cumpliendo con todas las normas y requisitos legales. Responsabilidad: Resguardamos la salud y la integridad física de nuestros colaboradores y de todo aquel que interactúa con los servicios que brindamos. Para ello, concientizamos a nuestros colaboradores sobre los riesgos inherentes a sus tareas. • Empresa DECADESA S.A. Droguería (Argentina) 1- Armonía Proponer que las relaciones entre los empleados, directivos de la empresa, proveedores y clientes sean cordiales, respetuosas y constructivas. 2- Lealtad comercial Establecer metodologías de trabajo que busquen consolidar lazos estables a través del cumplimiento, honestidad y veracidad con los clientes y proveedores. 3- Personalización Tener en cuenta que detrás de los productos comercializados existen personas que sufren. 4- Rentabilidad razonable Ser ecuánimes al fijar los márgenes de utilidad evitando los abusos comerciales que se pueden presentar como oportunidades en ciertas coyunturas de mercado. 5- Cultura del dar Trabajar para difundir la nueva cultura del dar, en contraposición a la cultura de tener. 6- Atender necesidades Estar atentos a las necesidades de los empleados y también de terceros, en la medida de nuestras reales posibilidades, con una mirada integral sobre las personas. 7- Compromiso social Ayudar a crear y desarrollar las estructuras para que las organizaciones sanitarias contemplen integralmente la realidad del enfermo.

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Los instrumentos de la COMUNIÓN: La comunión de experiencias; el coloquio personal, el acompañamiento fraterno. Las condiciones para aplicar los instrumentos de la COMUNIÓN implican un camino previo de adhesión y consenso con el “para qué” (o nuestra misión), es decir con la finalidad y los valores que dieron origen y/o sentido al emprendimiento o proyecto. • La comunión de experiencias Fortalecer la cultura de comunión de los emprendimientos de EdC implica generar las condiciones y los espacios formales e informales para el ejercicio del “donarse” y recibir “al otro”. Se trata de practicar el “don de sí” en sus diversas formas. Las teorías modernas de conducción de equipos, de gestión de organizaciones, dan valor a todas aquellas instancias donde el compartir los aprendizajes permitan al equipo apropiarse del conocimiento producido. La comunión de experiencias significa algo más que esto. Se trata de compartir el “como” se ha aportado a la construcción de la fraternidad en el ámbito de trabajo. Por ejemplo en las reuniones de equipo del emprendimiento, se puede no sólo generar el intercambio de aprendizajes referidos a la propia tarea, sino en cuanto a la experiencia personal y comunitaria en la realización de la misma. • El coloquio personal El feedback ofrecido por parte de los referentes de una organización es un ejercicio usual como instrumento para mejorar el rendimiento. En los emprendimientos que adhieren a la EdC a través del coloquio personal es posible compartir, con una persona de mayor experiencia, las ideas, preocupaciones, dificultades, los pasos dados, lo que se vive en un momento particular. Su finalidad responde a generar un espacio más donde la persona es la que se encuentra al centro, la cuál es incluida en el proyecto en su totalidad. • El acompañamiento fraterno El trabajo en equipo requiere de instancias de evaluación sistemática s .Las instancias de evaluación de los emprendimientos que adhieren a la EdC suponen el ejercicio del el “acompañamiento fraterno”. Se trata de poner de relieve, identificando lo positivo y lo negativo, para aprender y mejorar juntos la gestión, asumiendo los errores y aciertos como equipo, evitando el juicio y la personalización de las dificultades que se hayan presentado. Es importante no enfocar solamente los resultados en cuanto a eficacia o eficiencia de las operaciones realizadas, sino evaluar como grupo el clima en el que se han realizado, el cómo se han alcanzado los objetivos. Se trata de una revisión de las actitudes personales que favorecieron o no el llegar a la comunión. Para concluir podemos decir que:

“… La verdadera identidad de la creatura humana se expresa en el ser un don en todas las expresiones de la vida, en el estar siempre en la actitud de donar, de dar. Este arte verdadero de dar libera toda una gama de valores que califican el acto del dar: gratuidad, alegría, generosidad, desinterés, y lo protegen de los riesgos y peligros del ser sobreentendido o instrumentalizado. De la reciprocidad de estas relaciones nace la comunión, la unidad”. (Araújo 2000)

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Módulo 4 Guía básica para armar el plan de nuestro emprendimiento Con los valores de la EdC El plan de nuestro emprendimiento es un conjunto de reflexiones, ideas, y cálculos para organizar nuestro proyecto común (sueño), o clarificar y mejorar el proyecto que ya tengamos en marcha. Se detallan en él las características del emprendimiento, sus objetivos, y cómo se lo llevará adelante. Son reflexiones que también nos pueden ayudar a descubrir nuevas oportunidades y a identificar problemas actuales o anticipar dificultades futuras y, en estos casos, a encontrar posibles soluciones. Contiene la información necesaria para decidir hoy lo que se va a realizar en el futuro. Si bien no garantiza el éxito del emprendimiento representa el diseño del camino para lograrlo. También nos puede ser útil y necesario ante una solicitud de colaboración financiera. A través del desarrollo del mismo, se puede: • Identificar las necesidades de recursos (humanos y materiales). • Confirmar si el proyecto es viable, rentable y nos permite cumplir el sueño por el cual estamos empezando a caminar. • Identificar posibles inconvenientes que nos puedan surgir, y cómo prevenirlos. La planificación nos ayuda a prepararnos mejor para los hechos futuros e inciertos. Ej. Al tener una planificación si surgen imprevistos en el caso de un productor, nos permite conocer de antemano la realidad económica financiera y no nos sorprenderemos cuando el hecho ocurre, como puede darse ante un imprevisto climático. En el caso de un proyecto artístico o cultural que va a solicitar fondos prestados facilitará demostrar ante terceros la viabilidad del proyecto. Suele estructurarse de esta manera:

1. Introducción 2. Índice 3. Descripción del emprendimiento, objetivos, finalidad, valores 4. Investigación de mercado. 5. Proceso productivo. 6. Descripción Comercial. 7. Organización y Recursos Humanos 8. Estructura Legal 9. Análisis económico- financiero 10. Resumen

Siguiendo los pasos y aplicando las “herramientas” de este capítulo podrán los emprendedores armar la “Carpeta” de su emprendimiento.

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- Para iniciar un emprendimiento en primer lugar es muy importante que detectemos y conozcamos el mercado de la actividad que nos proponemos realizar, es decir a todos los que intervienen en la cadena de producción y comercialización. Conocer el mercado nos posibilita mejorar la posición del emprendimiento frente a los proveedores, competidores y clientes. - En segundo lugar debe contarse con la información del marco legal para el desarrollo del mismo de manera tal que se cumplan con todos los requisitos legales. - También debemos conocer con la mayor prolijidad posible los costos y rentabilidad del emprendimiento, considerando dos o tres hipótesis o variantes sobre volúmenes de venta. Este cálculo debe realizarse detalladamente para conocer los costos reales, y detectar los costos ocultos o imprevistos que no suelen tenerse en cuenta en una apreciación rápida. El desarrollar nuestras habilidades, conocer y utilizar herramientas profesionales para tomar decisiones; nos permite acotar el riesgo que tiene todo proyecto. Es muy importante relevar y obtener información clara, útil, fidedigna y oportuna. La información disminuye la incertidumbre y por lo tanto, disminuye el riesgo.

Los emprendimientos que trascienden en el tiempo, suelen tener las siguientes características:

La novedad: La originalidad, creatividad. En general se los detecta en sectores de actividades emergentes o nuevas, fundamentalmente, relacionados con servicios y nuevas tecnologías, por ser novedoso para el lugar donde se va a desarrollar el proyecto. La gente lo pide: Tienen una clara orientación al mercado y se han podido detectar las necesidades de los destinatarios. Están especializados en un sector concreto de clientes y ofrecen un valor agregado para el destinatario (consumidor), que los diferencia de sus competidores. Son rentables: Son viables económicamente a mediano plazo, lo que permite generar recursos suficientes para financiar el crecimiento del emprendimiento. Saben hacerlo: Cuentan con personas con dones, habilidades y compromiso con el proyecto. Son organizados: Parten con una planificación detallada basada en un análisis del mercado; tienen un plan del proyecto, estrategia de marketing e incluso un plan de contin gencias que prevé los pasos a seguir si algo va mal. En general todos los emprendimientos de la EdC cuentan con estas características, además de ser agentes de cambio promoviendo una cultura económica nueva centrada en la persona y generando un compromiso social con los más necesitados.

El mercado de productos o servicios El mercado es el conjunto de personas o emprendimientos que intervienen en la producción, venta y compra de un producto o servicio determinado, o conjunto de productos o servicios afines. Ej. Si yo produzco papas, el mercado son los compradores particulares, mayoristas, proveedores de abonos para la siembra de la semilla, etc…

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Si observamos la evolución de los mercados desde la antigüedad hasta el presente veremos que se produjeron muchos cambios importantes. En los mercados primitivos, todos los productos y servicios se comercializaban en un único lugar y en una fecha definida. Por ejemplo, en los Andes peruanos se reunían en un valle determinado los domingos a la mañana para intercambiar verduras, frutas, calzado, vestido, servicios y productos industriales. En la actualidad es muy diferente; de hecho cuando hablamos de “mercado” nos referimos a un sólo producto o servicio (o familia de productos y servicios) y no estamos pensando en un domicilio fijo. Así, hay un mercado para el dinero, otro para el calzado, otro para la ropa, otro para los automotores, el trigo, la carne, las verduras, farmacias, peluquerías, etc. La otra gran diferencia con los mercados antiguos es que las transacciones ya no se realizan en un único lugar físico sino en lugares diversos. La novedad consiste en que, aunque los negocios estén separados por grandes distancias geográficas igual forman parte del mismo mercado. Por ejemplo, la producción de papas de Cienfuegos, Santiago, o La Habana puede ser vendida en cualquier lugar del país e incluso del exterior. Esto sucede con el mercado de casi todos los productos y servicios. Entre las principales causas de este profundo cambio, está el avance tecnológico que interconecta toda la información de los distintos mercados. En síntesis hoy tenemos para cada producto y servicio mercados muy amplios donde se puede conocer lo que se ofrece, a qué precio y con que condiciones de pago. Es importante detenernos en cada uno de los componentes que integran un mercado, los emprendedores que conocen profesionalmente los pormenores de su mercado, en general trascienden en el tiempo, generando un impacto social en toda la comunidad. Composición del mercado Cada mercado tiene características propias, dadas por el tipo de producto y/o servicio y por las modalidades de las distintas personas que intervienen, de todos modos podemos identificar en todos ellos los siguientes componentes o elementos centrales: 1. Productos o servicios (Cuadro 2) Cada mercado se relaciona con la producción y comercialización de bienes (o servicios) específicos. Quienes participan de cada mercado requieren conocer detalladamente las características particulares de cada producto y/o servicios para identificar la variedad o variedades con mayores posibilidades de ventas. Nos permite incluir en el plan del emprendimiento actividades como: oferta de nuevos productos y métodos para publicitarlos; comparar nuestros productos para mejorar su forma, tamaño, envase y/o presentación; identificar los productos complementarios para ofrecer combinaciones y promociones; y saber cuales son los productos sustitutos para ofrecer mayor surtido y variedad. 2. Fabricantes de productos o prestadores de servicios: Son quienes elaboran el producto y lo venden a un distribuidor, comerciante mayorista o minorista o bien lo comercializan directamente al consumidor final.

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3. Comerciantes: Existen distintas categorías de comerciantes: distribuidores, mayoristas y minoristas. • El distribuidor representa al fabricante y usualmente vende productos en grandes cantidades a mayoristas, también puede vender al minorista y al consumidor final. • El mayorista adquiere grandes cantidades de productos al fabricante o a su distribuidor y lo vende al minorista y al consumidor final. Si bien solo tiene dos tipos de clientes, suele tener muchos proveedores, lo cual reduce el riesgo de quedarse sin productos para vender. • El minorista vende al consumidor final; es el eslabón más débil de la cadena de comercialización porque enfrenta riesgos y costos altos, y al mismo tiempo su margen de ganancia es reducido. En general, dispone de poco capital y solo puede adquirir en pequeñas cantidades, lo cual reduce sus posibilidades de elegir a los proveedores que ofrecen las mejores condiciones de compra y financiación. Pueden reducir el riesgo de dependencia asociándose con otros comerciantes minoristas y realizar compras conjuntas, lo cual les permite obtener mejores precios y reducir costos. 4. Proveedores o vendedores (Cuadro 3): Según nuestro rol en el mercado identificamos al proveedor. Para los productores un proveedor es quien le vende materias primas o insumos; en el caso de un distribuidor su proveedor son los fabricantes; para un comerciante mayorista, el proveedor puede ser un distribuidor o directamente los fabricantes; en el caso de un comerciante minorista su proveedor es usualmente el comerciante mayorista o a veces directamente un pequeño productor y para un consumidor final su proveedor es el comerciante minorista aunque puede comprarle a los de etapas anteriores. Con independencia de la etapa en que cada uno se encuentre siempre es importante conocer a la mayor cantidad posible de proveedores para descubrir calidad, creatividad, mejores precios y condiciones de pago. 5. Clientes o compradores en general (Cuadro 4): En todo mercado, en cada una de las operaciones de compra-venta, participan los proveedores o vendedores antes mencionados y los correspondientes clientes o compradores. Los clientes o compradores potenciales tienen usualmente poder de decidir donde adquirir los bienes y servicios que necesitan, ya sea para producir otros bienes, para revender a otros eslabones de la cadena o en su carácter de consumidor final. Como emprendedores para captar mayor cantidad de clientes es recomendable incluir en el plan del emprendimiento actividades estratégicas para descubrir sus preferencias, hábitos de compra, el precio que está dispuesto a pagar y su opinión sobre los productos de los distintos vendedores que compiten en el mercado. También tenemos que detectar nuevos productos que pueden necesitar, ofrecerles variedades de productos, promociones, mejorar el horario y modalidades de atención. Definir el público objetivo del emprendimiento nos es útil para conocer la estacionalidad de la demanda, porque no se venden los mismos productos y servicios en todas las épocas del año y, es conveniente que las cantidades ofrecidas se ajusten a las posibilidades concretas de venta. Entre los ejemplos más característicos de productos y servicios con demanda estacional están: estufas; ventiladores; helados; regalos (condicionados por días festivos como navidad, reyes, día

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del niño, de la madre, del padre, del maestro, etc.); ropa de abrigo y liviana; uniformes y útiles escolares; cerveza, helados, atención médica, turismo, espectáculos deportivos y culturales, entre otros. Debemos aspirar a sostener al cliente en el largo plazo, fidelizarlo. Debe sentir que adquirir el producto o servicio fue una buena decisión y que fue diseñado con exclusividad para él, cuidando cada aspecto que hace el considerar al otro no sólo como un cliente sino como “persona”. 6. Competidores (Cuadro 5) Son todos aquéllos emprendedores de un mercado que venden lo mismo o similares productos o servicios que nosotros. Desde la EdC vemos a nuestra competencia como iguales y necesarios para el crecimiento y mejora del mercado, de la sociedad, y de nosotros mismos, y apreciamos su contribución para la mejora de la calidad de nuestros productos y servicios. Como tales, intentamos no hablar negativamente de sus productos y servicios.

Una experiencia de EdC Compartimos la experiencia de un empresario de EdC con su principal competidor. Empresario: Me llama por teléfono el responsable de la empresa de distribución de cemento que es nuestra principal competencia en la zona y me pregunta si le podemos vender a ellos una cierta cantidad de cemento porque los otros proveedores no le daban más crédito. Era conocido que estaban atravesando un momento muy difícil desde el punto de vista financiero por la separación de la sociedad familiar y las consecuencias que esto estaba produciendo. Yo sabía que la situación era grave y sentía dentro que llegaba el momento que tanto había esperado: tenía la oportunidad de cambiar la historia; este competidor jugaba muy fuerte en contra mío en el mercado y había dicho a otros colegas que su error había sido el de dejarme levantar la cabeza. La conversación fue aproximadamente la siguiente: Empresario: No te preocupes, el lunes tendrás el cemento. Competencia: Pero no sé si tendré los cheques listos el lunes, yo hace dos meses que no recibo mi sueldo. Empresario: No hay problema, llámame cuando estén listos. Competencia: ¿Qué precio te tendré que pagar? Empresario: Seguramente tú ahora pagas lo mismo que pago yo. Me tendrás que pagar ese precio. Competencia: Pero así no ganas nada. Empresario: No tiene sentido que yo gane en esta operación, ustedes no serán nunca mis clientes y ahora necesitan una mano.

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Me agradece y la conversación termina allí. Les puedo asegurar que la plenitud de felicidad que he probado en ese momento vale mucho más que el cemento. Me he sentido plenamente realizado, humanamente. Este hecho ha causado sorpresa entre mis empleados que al comienzo no comprendían y he tenido que explicarles que la cosa más importante no era el hecho en sí sino lo que esto podía producir dentro y fuera de nuestra empresa. Ese mes alcanzamos el record de ventas y justamente en el medio de la crisis logramos vender cerca del 30% más en relación al mismo periodo del año anterior. Este modo de relacionarnos, poniéndonos al servicio de los demás, ha dado origen a una cadena de recomendaciones que ha reforzado nuestra fama y se nos ofrecen nuevas oportunidades de negocios todos los días, casi sin necesidad de ir a buscarlas. Si las empresas descubriesen la utilidad, también económica, que la EdC, vivida con radicalidad, produce, no dudarían en ponerla en práctica. La visión del mercado desde la Economía Social La Economía Social es otra de las formas en que nos organizamos para satisfacer nuestras necesidades -tanto de tipo material (alimentación, vestimenta o vivienda) como no material (educación, ocio, etc.). Concretamente, la economía de una sociedad está conformada por las actividades y/o procesos de: producción, intercambio, consumo y ahorro. La organización de estas actividades, así como la importancia que adquiera cada una de éstas, dependerá de las características de cada sociedad. En diferentes momentos históricos y contextos culturales, las personas han organizado sus prácticas de intercambio de formas muy diversas. Algunos ejemplos son las formas de trueque para el intercambio de objetos; o formas de intercambio en las cuales el dinero está ausente y se utiliza como unidad de medida otro objeto o producto; o incluso intercambios basados en relaciones de reciprocidad o donación. En la actualidad, el contexto internacional de organización económica que predomina es de una economía regulada exclusivamente por las leyes del mercado. Quiere decir, que todo lo producido debe venderse en el mercado y que todos los ingresos que perciben las personas provienen de dichos intercambios mercantiles. Las propias “reglas del mercado” son las que autorregulan la economía, determinando qué se produce, a cuánto se vende, quiénes pueden comprarlo, como así también, la cantidad de fuentes de trabajo necesarias, etc. Existen otras formas de mercado, los “mercados reales”, aquellos espacios de intercambio entre personas para satisfacer sus necesidades; donde lo que prima son las relaciones; las mismas no están orientadas por la especulación y el lucro sino por lo relacional. En la economía social, el mercado está conformado por redes concretas de relaciones que construyen capital social; cada uno de nuestros emprendimientos pueden ser agentes de cambio en los lugares que participamos. Así, la construcción del espacio del mercado, de los intercambios, del encuentro entre productores y consumidores, entre capacidades y necesidades, es una oportunidad en la cual cada uno de nosotros como personas miembros de un emprendimiento comunitario podemos intervenir en la transformación de nuestra sociedad. El comercio justo y el consumo responsable son prácticas concretas de la economía social en la participación del los mercados.

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El Comercio Justo El Comercio Justo es una alternativa al comercio convencional, que busca vincular productores y consumidores, evitando la cadena de intermediarios. Es una asociación comercial que busca el desarrollo sustentable para los productores; y propone mejores condiciones comerciales para los pequeños productores. Algunas características: - Existe una relación directa entre productores y consumidores, evitando al máximo los intermediarios o especuladores. - Se establece un “precio justo” que permita al productor y a su familia vivir dignamente de su trabajo. - Las relaciones se basan en el respeto mutuo y en el cuidado de la naturaleza. - Los productores pequeños no se ven marginados de los mercados, son reconocidos por su historia y experiencia, fortaleciendo así su identidad productiva y cultural. - Los consumidores pueden conocer el origen de los productos, apoyar así experiencias de trabajo autogestivas, que cuidan el medio ambiente en sus procesos de producción. No es lo mismo un supermercado que una feria en la cual los productores ofrecen su mercadería en forma directa al consumidor sin intermediarios. El Consumo Responsable El Consumo Responsable es muy amplio, como lo es la propia actividad de consumir. Algunos aspectos que lo caracterizan son: • Distingue lo realmente necesario de lo superfluo, oponiéndose al consumismo como forma de alcanzar el bienestar y la felicidad. • Tiene en cuenta las relaciones sociales y las condiciones laborales en las que se ha elaborado el producto o servicio que estamos consumiendo. Busca evitar el consumo de productos elaborados bajo relaciones de explotación. • Busca consumir productos o servicios que no dañen el medio ambiente y que sean sanos y naturales (por ejemplo, productos orgánicos), teniendo en cuenta el modo en que nuestro consumo influye en el medio ambiente y en nuestra salud. Concretamente el comercio justo y el consumo responsable son prácticas coherentes de la EdC en nuestro ámbito acotado de comercialización tanto como productores y consumidores, siendo agentes de cambio, considerando el vínculo relacional como medio para lograrlo. Redes de Economía Social. Nuestros proyectos pueden verse fortalecidos a partir del trabajo conjunto con otros grupos u organizaciones que comparten nuestros objetivos. De esta manera, se puede resolver el problema de quedar aislados, posibilitando además la construcción de un espacio económico y social.

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Algunas de las estrategias conjuntas posibles que pueden fortalecer la articulación o la conformación de redes con otras experiencias son: Compras / Ventas conjuntas: • Compras de insumos y materias primas conjuntas entre distintos emprendimientos. • Ventas conjuntas. • Articular con emprendimientos de gráfica y serigrafía para publicidad. Producciones encadenadas: • Entre emprendimientos textiles y bordados. • Entre huertas y emprendimientos gastronómicos. Asociación de personas y/o grupos con una posible identidad común: • Armado de equipo de ventas común a distintos emprendimientos. • Conformar una propuesta de servicio más integral basada en el encadenamiento de emprendimientos de distintos rubros. • Pensar la posibilidad de hacer un logo que nos identifique como, por ejemplo, “Grupo de Emprendimientos de Economía de Comunión”. Generar fondos comunes: • Para hacer difusión en forma conjunta (volantes, radio, revistas). • Para financiar el armado de una feria. • Para comprar bienes de producción (ej tractores, máquinas) Intercambio de saberes e información: Intercambiar direcciones de proveedores, recursos, lugares de venta, capacitaciones, etc. Compartir espacios y recursos como forma de abaratar costos. Compartir el espacio (lugar físico) entre distintos emprendimientos y/o compartir maquinarias, servicios (teléfonos, vehículos, etc.)

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Las etapas para el armado de un emprendimiento 1. Investigación de mercado: Es un método que permite recopilar, analizar e informarse de las posibilidades que tiene de comercialización nuestro producto en un determinado contexto de mercado. El objetivo es obtener datos relevantes sobre el mercado, los cuales servirán de guía para la toma de decisiones. Nos permite: • Tomar decisiones más acertadas con información más profesional, • Nos proporciona resultados confiables más cercanos a la realidad, • Nos permite conocer el mercado consumidor y competidor • Disminuir riesgos • Identificar posibles problemas La investigación de mercado es uno de los indicadores clave a la hora de decidir la viabilidad del emprendimiento. Para esto debemos llegar a conocer cuales son las necesidades del mercado frente al producto o servicio a ofrecer, las tendencias de consumo, el crecimiento del mercado y conocimiento de las necesidades que satisface la competencia. Muchas veces hemos oído hablar de la importancia de conocer a los clientes, qué quieren, cuáles son sus expectativas... y nos podemos preguntar si ¿es posible conocer esos datos?. La realidad es que en muchos casos los datos que conseguiremos serán solo ilustrativos, o marcarán una tendencia del mercado. Sabemos de antemano que no conoceremos efectivamente a nuestros clientes hasta el momento de concretar la venta, pero es muy importante que al menos hagamos el esfuerzo por conocer el mercado, qué proyectos funcionan, y en lo posible, saber por qué funcionan. Esto nos dará una idea mucho más acertada de nuestro proyecto, y nos ayudará a plantear nuestra propia estrategia de ventas. Nuestra investigación de mercado nos ayudará a determinar: - quiénes son nuestros clientes y qué necesitan - quiénes son nuestros competidores y qué ofrecen (conocimiento) - cuáles son las cifras del mercado (el rubro en general) Los métodos que podemos seguir para obtener los datos son: - encuestas a potenciales clientes - entrevistas con expertos - entrevistas con miembros de una cámara o asociación que agrupe a proyectos del rubro - análisis de datos estadísticos brindados por organismos oficiales o algún otro organismo - de investigación de mercado. - Internet - Cámaras, asociaciones - Ferias o exposiciones del sector - Guías telefónicas o directorios Clientes: Al analizar quiénes son los potenciales clientes, es muy útil agruparlos por características comunes y describirlos lo mejor posible. Al describirlos se sugiere detallar: - necesidades - demandas - expectativas - características socioeconómicas (esto te permite fijar el precio de tu producto o servicio)

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Dinámica para trabajar con los emprendedores en investigación de mercado a) Observación de nuestro entorno Pasos para la investigación de mercado • Salir a recorrer nuestra ciudad, comunidad, observar los negocios, cuánto transita la gente. Fijarme qué compran, cuándo y cuánto compran. •

Hablar con nuestra comunidad, familiares, amigos, vecinos, referentes del barrio. Escuchar qué es lo que dicen que necesitan y no pueden comprar en el barrio.

• Conversar con los vendedores, feriantes, etc. Prestar especial atención al circuito productivo del que forman parte. • Anotar los distintos mercados en los que creemos que podríamos vender y visitarlos. Buscar referencias de gente que ya trabaja en ellos. • Reflexionar sobre las personas con las que podemos asumir un compromiso juntos. • Identificar personas con las que podría compartir los valores de la EdC.

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Dinámica para trabajar con los emprendedores la definición de productos o servicios. b) Utilizar la información de la observación del mercado para elegir o definir los productos o servicios. Luego de salir a recorrer nos surgen muchas ideas sobre lo que nos gustaría hacer. Sin embargo, sabemos que no podemos ejecutar todas las ideas al mismo tiempo y quizás tenemos limitaciones para convertirlas en realidad. Entonces vamos a realizar este ejercicio que nos ayuda a identificar y analizar las ideas de nuestros proyectos: Hacer una lista de las necesidades (ideas) de proyectos que nos surgieron, sin colocarlas en orden ni preocuparnos por cuántas sean.

Dar las razones que lo animan a realizar esos proyectos.

Escribir los beneficios que le reportaría al emprendimiento cada una de las ideas de proyecto. Beneficios

Escribir las dificultades que creen que tienen cada una de sus ideas de proyecto. Desventajas

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Realizar una priorización entre los beneficios y desventajas de cada idea de proyecto de emprendimiento, y en base a ello, establecer un orden de realización de ideas. 1º en importancia: _________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

2º en importancia: : ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

¿Qué ideas descartarían? Quédense sólo con aquellas que más les conviene realizar. IDEA DESCARTADA _________________________________________________________________

IDEA DESCARTADA _________________________________________________________________

Con sus propias palabras detalle lo que considera importante que necesitan para realizar y analizar el proyecto que eligieron. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Dinámica para trabajar con los emprendedores la integración de dones y talentos con el emprendimiento. Ahora, en esta parte, a partir de lo que vimos acerca de nuestro entorno y de las necesidades que percibimos en el mismo, vamos a profundizar lo que compartíamos sobre nuestros dones, talentos y debilidades, con la idea de un emprendimiento y teniendo en cuenta las posibilidades que hay en el entorno para nosotros. Respondemos a esta guía y compartimos con todo el grupo

Nuestros talentos y debilidades - ¿Qué cualidades, talentos y dones tenemos para satisfacer esas necesidades que detectamos?

- ¿Con las necesidades que detectamos, qué talentos necesitamos fortalecer?

- ¿Qué talentos podemos fortalecer comunitariamente?

- ¿En qué nos tendríamos que capacitar para emprender o fortalecer el emprendimiento?

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c) Maduración de la idea. En este momento tenemos una idea emprendedora, ahora hay que buscar instrumentos que nos ayuden a madurar la misma, entonces le vamos a preguntar a amigos, familiares, otros emprendedores y compartiéndola en la comunidad; también se puede intentar hablar con personas pertenecientes al público objetivo, aquellas personas que utilizan o podrían utilizar nuestros productos/servicios. También podemos leer revistas, libros que traten sobre el tema, asistir a ferias, exposiciones, demostraciones relacionadas con el producto/servicio a ofrecer para ver lo que se está haciendo en ese sector. Las respuestas positivas nos alientan en nuestro emprendimiento sobre todo si nos aportan ideas que no se nos habían ocurrido y las respuestas negativas de las personas a las que consultemos nos pueden ayudar a repensar las debilidades de nuestro emprendimiento. Se trata de… Seguir contemplando, escuchando con oído reflexivo, pensar lo que estuvimos trabajando. Tomar lo que más nos conduce al proyecto que con entusiasmo y esfuerzo estamos realizando, aquel sueño que descubrimos.

Dinámica para avanzar en la definición del emprendimiento.

Desarrollo: -Se sugiere trabajar el cuadro en un primer momento con todo el grupo. -Elegimos primero un emprendimiento y entre todos vamos completando cada uno de los casilleros. -En un segundo momento de acuerdo al proyecto del emprendimiento de cada uno de los participantes les sugerimos completar el cuadro de forma particular, luego se pone en común. 1. El c uadro: nos va a permitir lograr una primera descripción de nuestro emprendimiento Con el mismo se pretende contestar estas preguntas: • ¿Cuál es el concepto de emprendimiento? Por ejemplo: un nuevo servicio, la venta de zapatillas, la fabricación de indumentaria, etc. • ¿Cuáles son los productos o servicios que vamos a brindar? Aquí, lo más detalladamente posible, enumerar todos los productos y/o servicios. Por ejemplo: producción de papas). Acá se podría hacer un ejercicio en el cual se trabaje sobre el factor diferenciador de nuestro emprendimiento, es decir cuál es nuestro valor diferencial. Ej. Si brindamos servicios de mantenimiento de refacciones en el hogar nos podemos diferenciar con un abono mensual asegurando un servicio de atención permanente a un menor costo. • ¿Quiénes serán nuestros clientes? Siguiendo el ejemplo anterior, podemos decir, que nuestros clientes serían los mercados de la ciudad de Santiago que venden papas al público…. Además, es importante detallar la zona geográfica de influencia de nuestro emprendimiento. (Por ejemplo: Santiago de Cuba).

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También se puede hacer un ejercicio para identificar a los clientes potenciales. Algunos elementos a destacar en relación al cuadro: • Tratemos de detectar y satisfacer las necesidades de un segmento (sector) del mercado; poder definir con precisión las características de nuestros productos, cuales son los beneficios y necesidades que satisfacen y los consumidores a los que están dirigidos, nos permitirá determinar más precisamente el segmento del mercado al que apuntamos. • Factor diferencial: A la hora de pensar en la ventaja competitiva de nuestro emprendimiento; nos tenemos que preguntar si: ¿hay algún rasgo de nuestro producto/ servicio que lo diferencie de los productos/ servicios que ofrece la competencia? Innovar es crear una nueva forma de satisfacer una necesidad aportando más valor a los usuarios. Esta forma de satisfacer la necesidad del usuario se puede basar en el producto, el servicio, los canales de comercialización, calidad y estilo de relaciones internas (empleados y/o emprendedores) y externas (clientes y proveedores), los procesos del emprendimiento o los métodos de organización; es decir, no tiene porque basarse únicamente en el producto. • Estacionalidad del producto o servicio: ¿Cuándo y con qué frecuencia se utiliza? Varios tipos de emprendimientos sufren altas y bajas en la venta en relación con las estaciones del año o en relación a otros fenómenos que ocurren todos los años (vacaciones, fiestas, pascuas, etc.). Es necesario trazar estrategias para enfrentar esos períodos. Por ejemplo: una fábrica de helados que vende poco en invierno, tiene que encontrar una actividad alternativa u otra estrategia para mantenerse durante ese período del año. • Consumidor efectivo y consumidor potencial: Esto nos permitirá ampliar la mirada y pensar en aquellas personas que tienen la necesidad del producto o servicio que nosotros ofrecemos pero que actualmente, por alguna circunstancia, no lo utilizan.

Abono mensual y servicio de atención permanente

1.Servicio de mantenimiento de refacciones en el hogar

Factor diferencial

Nombre del producto

Responder a necesidades de reparación recurrentes a un menor costo

Beneficios/ necesidades que satisface edades

adultos

sexo

ambos

Esporádicamente según cuando surge la necesidad.

¿Cuándo y con qué frecuencia compran?

Clientes

Barrio y conocidos

¿Donde lo compran? Si los que solo contratan al momento de tener necesidad

Existen personas que no consumen el producto pero podrían consumirlo?

Que me diferencia de la competencia?

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Elección del producto o servicio

- Característica... ¿Qué es?

- Beneficios del producto... ¿Qué hace?

- Necesidades... ¿Qué necesidades satisface?

- Diferenciación ¿Cuál es la diferenciación? ¿Qué lo diferencia del resto?

- Competencia: Voy pensando quienes fabrican o venden lo mismo

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2. Producción La Producción es el conjunto de acciones que transforman insumos o materia prima en bienes o servicios, a través de recursos humanos, físicos y técnicos. Es un proceso por medio del cual se crean o proveen los bienes y servicios económicos. Es todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el consumo o para iniciar otro proceso productivo. Otra manera de mirar este proceso es como una secuencia donde se añade valor. La producción se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda de determinados instrumentos. También se puede hablar de producción de servicios, en este caso, e igualmente con el apoyo de equipos e instrumentos, se realizan actividades en etapas sucesivas que generan valor económico, por ejemplo: el sector comercial (supermercados), el sector sanidad (hospitales), instituciones financieras (bancos), etc.

Dinámica para determinar la producción Proponemos para trabajar con los emprendedores las etapas de la producción del emprendimiento responder a las siguientes preguntas. Luego compartimos con el grupo. Producción - ¿Cómo lo vamos a fabricar?

- ¿Quién lo va a fabricar?

- Proveedores (¿A quién le vamos a comprar los insumos que necesitamos para producir y/o vender?)

- ¿Cuáles son las etapas de producción?

- ¿Qué equipos necesitamos?

- ¿Qué espacio físico necesitamos para fabricar?

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Produciendo con calidad En general se conoce con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”. Nuestros proyectos de EdC enfocan la calidad desde la perspectiva humana, donde en el trabajo ponemos lo mejor de nosotros y los mejores medios (en la elaboración), respondiendo con nuestro producto o servicio a que cada consumidor, desde su dignidad como persona, reciba lo que se merece. También la cadena producción puede concebirse desde esta perspectiva, donde cada etapa o eslabón, suma al otro (siguiente) un producto acabado, en la dinámica de la reciprocidad, haciendo su parte lo mejor posible. La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, donde se separaban los productos malos de los buenos, a una etapa de control de calidad durante todo el proceso. En el enfoque de la calidad total, llegamos a una calidad de diseño que significa no sólo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la calidad total requiere el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Pero eso no es todo, para alcanzarla es necesario vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones o alteraciones, que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. Considerar que: • Por eso conviene basarse en hechos reales y objetivos (estándares). • Hay que comenzar por proyectar la producción o la prestación del servicio. • Luego, se estiman los costos (planificación de la producción), dando valores lo más realistas posibles a las estimaciones. • Luego, al ir produciendo, debemos ir midiendo, es decir, obteniendo datos reales para compararlos con las proyecciones. • Esta comparación debe orientar las correcciones que sean pertinentes para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.

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Dinámica para analizar la calidad de nuestros productos y/ o servicios Se sugiere que en los emprendimientos nuevos a desarrollar se establezcan objetivos concretos de cómo se va a producir con calidad. En el caso de emprendimientos que ya estén en desarrollo se sugiere que puedan evaluar mejoras de calidad y establecer objetivos a aplicar en el corto y mediano plazo. Producción con calidad - ¿Qué expectativas de calidad esperaría de nuestros productos y servicios?

¿Qué se va a producir? - Formulación del diseño Antes de comenzar a producir (o aprestar el servicio), se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se va a producir? ¿Cómo lo vamos a hacer? Lo primero que se debe realizar para elaborar un producto es especificar con planos o diseño el bien a producir. Éste debe tener todas las especificaciones de lo que se va a elaborar: diagramas, medidas, tiempo, piezas, insumos, materiales. En el caso de la prestación de un servicio, debe definirse claramente lo que se entregará y en qué condiciones de calidad. Por ejemplo, en una peluquería: ¿Se hará sólo lavado de cabello si un cliente lo solicita?; ¿Se atenderá a domicilio?; ¿Se atenderá con horas pedidas con anticipación o sólo por orden de llegada? Si se propone prestar un servicio, defina lo que está dispuesto a entregar y las condiciones de calidad, pregunte a sus cercanos y recoja sus opiniones al respecto, redefina si es necesario. Un buen consejo: • Realice algunos prototipos antes de lanzarse a producir para estar seguro que el producto será de calidad y cumple con lo planificado o hay que modificar el diseño original. • Pregunte a sus cercanos qué opinan de su prototipo para tener mayor retroalimentación. • Pídales que sean muy honestos y usted esté dispuesto a escuchar y acoger opiniones. Todo esto contribuirá a hacer mejoras al producto antes de lanzarlo al mercado.

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Dinámica para analizar el diseño Se sugiere que en los emprendimientos nuevos a desarrollar se establezcan los pasos a seguir para el diseño del producto o servicio. En el caso de emprendimientos que ya estén en desarrollo se sugiere que puedan evaluar mejoras de diseño y establecer objetivos a aplicar en el corto y mediano plazo. ¿Cómo se va a producir? Formulación de los procesos Se debe especificar la secuencia de pasos que se van a realizar para obtener el producto o prestar el servicio. Al definir el cómo, estamos afectando directamente los costos y por lo tanto, las ganancias del proyecto. Entonces es importante que tengamos en cuenta algunas cosas, tales como: • Hay que definir la cantidad mínima de pasos a realizar para obtener un producto o servicio de calidad, es decir, evitar la repetición de tareas. • Para que el producto o servicio sea de una calidad estándar, estos pasos deben estar especificados y seguirse de acuerdo a lo establecido. No es bueno, que los productos elaborados sean de distinta calidad, ya que los clientes esperan obtener siempre la misma calidad o mejor. • En el caso de que no se están produciendo bienes, sino comercializándolos, también es útil definir el proceso involucrado. Una herramienta útil para definir procesos es responder para cada paso las siguientes preguntas: • • • • •

¿Qué hay que hacer?, ¿Cómo se va hacer?, ¿Dónde debe hacerse? ¿Cuándo debe hacerse? y ¿Qué registro se deja?

Ficha VIII. Dinámica de sistematización de la producción. Se sugiere que los emprendedores puedan sistematizar su producción y llevar un registro de lo que realizan con la evaluación de aprendizajes. En el caso de producción estacional, al año siguiente, se buscan las anotaciones para aplicarlas en el proceso productivo que se está comenzando. Tiempos involucrados Es importante recordar que es necesario tener claro cuánto tiempo tomará la producción de una cantidad determinada. Los tiempos estarán en función de las definiciones anteriores. Esta definición es muy importante, ya que determinará nuestra capacidad de producción, esto significa qué tiempo hay que considerar para responder a la demanda o cantidad de bienes solicitados.

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3. costos 1. Costo: es el precio de todo lo que usamos para producir y vender un producto. A diferencia de otros gastos, estas son cosas que compramos o pagamos. Pueden ser directos o indirectos. 2. Costos directos: están directamente relacionados con el producto. A medida que aumenta la cantidad de lo que produzco, necesito más de ellos. Ejemplos: materia prima (tela, madera, hilo, etc.), otros materiales (golosinas, remeras, artículos para vender, etc.), mano de obra (contratada), otros gastos. 3. Costos indirectos: no son tan visibles, pero son necesarios para elaborar y vender el producto. No dependen de las cantidades que produzca o venda. Ejemplos: alquiler del local o puesto en feria, interés del préstamo, servicio técnico, servilletas, bolsitas, gastos de pasajes (para ir a comprar y para ir a la feria), otros gastos (luz, gas, teléfono), desgaste de las máquinas (heladera, automóvil, máquina de coser, cocina, balanza, etc.).

Cuentas básicas:

Ganancia= Ventas - Costo total

Ventas= cantidades vendidas x precio del producto

Costo total= Costos directos + Costos indirectos

Costo total

Costos directos

Costos indirectos

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Dinámica para aplicar el concepto de costos: Desarrollo: - Se sugiere trabajar en la determinación de los costos, en un primer momento con todo el grupo. - Elegimos primero un emprendimiento y entre todos vamos completando los costos totales según el ejemplo de la fabricación de buzos. - En un segundo momento de acuerdo al proyecto del emprendimiento de cada uno de los participantes les sugerimos que puedan descubrir sus costos totales, se realiza primero en forma particular luego se pone en común con el grupo. Podemos introducir la dinámica con estas preguntas disparadoras: 1) ¿Para qué me sirve calcular los costos? “Para saber si gano o pierdo” en general es la respuesta. El cálculo de los costos es el broche final del emprendimiento. Si queremos saber si cumplimos con nuestro objetivo, si ganamos, necesitamos saber cuanto gastamos para producir. Si no los calculamos no sabemos si ganamos o perdimos. Si no sabemos si ganamos, no sabemos si estamos perdiendo o no el tiempo. 2) ¿Por qué se nos pide que calculemos los costos? 3) En nuestro emprendimiento, ¿calculamos los costos? Todos creemos que lo hacemos porque “llevamos en la cabeza las cuentas”. La idea del taller es mostrar que con esos “cálculos mentales” no se tienen en cuenta muchos de los costos que asume la actividad, principalmente los indirectos. 5) ¿Llevamos los costos por escrito? 6) ¿Cómo establecemos el precio del producto? Hay casos en los que los emprendedores no pueden establecer el precio al que venden su producción; son tomadores de precio. Esto quiere decir que no tienen el poder de mercado suficiente para establecer su propio precio. Si decidieran vender a un precio superior, al existir tanta competencia, el comprador no duda en retirarse y comprarle al vecino, que vende la misma mercadería por un precio menor.

Nuestro caso Estos son los cálculos que realiza, una vez al mes, una señora que fabrica buzos. A continuación se van a detallar sus costos directos e indirectos para poder resolver las cuentas básicas de su emprendimiento. a) Cuadro de costos directos: aquí la emprendedora piensa en todo lo que necesita para fabricar 1 buzo, escribiendo el concepto y el monto de cada costo.

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Materiales

Unidad de Medida

Cantidad Utilizada

Costo Unitario

Costo Tota por Prenda

Tela Polar

Metro

0,80 metro

Cierre

Metro

0,20 metro

$0,20

Bordado

1 escudo

$0,50

Hilo de Coser

Metro

2 metros

$1,20

$0,02

Mano de obra (corte, armado, etc.)

Hora

1 hora

COSTO DIRECTO UNITARIO (un buzo)

$8,72

Una vez que obtuvo el costo de cada buzo lo multiplica por la cantidad de buzos que vendió ese mes. Así obtiene el costo directo total: Costo directo total= $8.72 x 300 buzos = $2616 b) Cuadro de costos indirectos: aquí la señora vuelve a hacer lo mismo, pero ahora con aquellos costos que no puede asociar directamente a la fabricación de un buzo, por eso coloca cuanto utiliza de ellos por mes. Costos indirectos – cálculo mensual: Insumos

Unidad de Medida

Cantidad Utilizada

Valor Unitario

Gasto Mensual

Electricidad

Bimestral

1 mes

$30

$15

Intereses del préstamo*

Mensual

1 mes

Agujas Máquina

Paquete

½ paquete

Aceite Máquina

Litro

¼ de litro

$0,75

Remise a la Ciudad

viajes por mes

$10

$20

Colectivo ida a la Ciudad

viajes por mes

$0,80

$1,60

Flete a feria

viajes por mes

$32

Colectivo regreso de feria

viajes por mes

$0,80

$6,40

Alquiler puesto y seguridad

Diario

$40

Service técnico

Cada 3 meses

1 servicio

$10

$3,33

Desgaste Máquina**

Mensual

1 arreglo

$2000

$16,66

TOTAL COSTO INDIRECTO MENSUAL *Crédito de $300 a devolver en 1 mes **La maquina dura 10 años (120 meses) y reponerla cuesta $2000

$145,74

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c) Ahora que conoce el monto total de los dos tipos de costos resuelve las cuentas básicas. Para calcular las ventas, suponemos que los buzos se venden en el mercado $20.

Ventas: Cantidades vendidas x precio del producto= 300 x $20= $ 6000

Costo total: costo directo + costo indirecto = 2616+145.74 = $ 2761.74

Ganancia: ventas – costo total = $6000 - $2761= $3238.26

Partimos de observar la estructura del precio del bien que ofrecemos en el mercado.

Precio= Costo + Ganancia 1) = 2) + 3)

Precio= Costo unitario directo+ Costo unitario indirecto+ Ganancia Ganancia: Como emprendedores, no recibimos un sueldo fijo por nuestro trabajo. Nuestra retribución es la ganancia por la venta. Cuanto más aumente esta ganancia mas voy a estar valorizando mi trabajo. Si, no puedo aumentar los precios para que crezca mi ganancia (los compradores se irían) mi forma mas factible de abultar mis ingresos es “minimizando los costos” para que, a un mismo precio. El Punto de Equilibrio es aquel punto en el cual no existe utilidad ni pérdida, es decir, es el punto donde el ingreso total es igual a los costos totales.

Ingresos = costos totales

Ingresos = costos variables más costos fijos

Para calcular el punto de equilibrio, tenemos que saber que:

Ingresos: precio * cantidad vendida p * q

Costos Variables: costo variable unitario* cantidad: cv*q

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4. Comercialización Dinámica para definir la comercialización Comercialización - ¿Quién nos lo va a comprar?

- Publicidad o promoción (¿Cómo vamos a dar a conocer nuestros productos?)

- Plaza o mercado (¿Dónde lo vamos a vender?)

- Forma de venta (¿Quiénes lo van a vender? ¿Cómo se va a vender)

El proceso de comercialización además del momento de la venta incluye el armado de la estrategia comercial, compuesta por la definición del producto, sus costos y precio, la publicidad, la promoción, la distribución o entrega y la cobranza a partir de un análisis de mercado. Uno de los mayores desafíos de nuestras experiencias productivas es elaborar una estrategia comercial teniendo en cuenta las ideas y valores que la economía social promueve, vinculados al comercio justo y el consumo responsable. A su vez, el proceso de comercialización está vinculado con los otros procesos o áreas que conforman nuestro emprendimiento. Es decir, lo que nosotros producimos y el modo en que lo hagamos deberá estar relacionado con el conocimiento acerca de quiénes pueden ser nuestros posibles consumidores y cuáles son sus necesidades, así como la posibilidad de planificar, ejecutar y monitorear una estrategia comercial adecuada. Una herramienta útil para la construcción de una estrategia comercial adecuada es el análisis de las 4 “P”, a partir de la cual podremos definir distintos elementos que nos darán información básica para la toma de decisiones al respecto:

roducto (¿Qué hacemos?) En este punto se analizan: los posibles productos, los distintos tipos de servicios, cuáles son las necesidades de los consumidores potenciales, qué necesidades satisfacen nuestros productos, 42

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cómo será presentado, la calidad de los productos y servicios que brindamos, la garantía y la confianza que brindamos, etc. La presentación del producto es importante porque genera la primera impresión del cliente. No se trata de invertir dinero en presentaciones sofisticadas sino presentarlo de manera tal que el producto esté prolijamente envuelto y en condiciones higiénicas. Desde la EdC el producto es la concreción final, el fruto de todas las opciones que hemos realizado para responder a esta propuesta de vivencia del trabajo como Amor. (Luigino Bruni) El resultado de poner a la persona en primer lugar, el priorizar las relaciones de reciprocidad entre todos los que estamos trabajando en el emprendimiento, con el resto de los emprendedores, con los clientes, con los proveedores.

Público (¿Para quién?)

Este punto se refiere a “nuestro mercado”, es decir, a quiénes está orientada nuestra producción. Para definirlo podemos tener en cuenta algunas preguntas disparadoras: 1. ¿Cuáles son las necesidades a satisfacer? (Qué) 2. ¿Existen otros grupos dentro del mercado que estén produciendo lo mismo? (Quién) 3. ¿Con qué vamos a satisfacer esas necesidades? (Cómo) Como no todas las personas tienen las mismas necesidades, ni los mismos gustos o posibilidades de compra, podemos dividir al público en diferentes segmentos. A partir de la segmentación podemos llevar a cabo el diseño de productos o servicios para determinados consumidores, agrupándolos en función de sus necesidades, deseos, características e intereses. La segmentación, es la identificación y definición de distintos grupos de compradores, en torno a los cuales se podrán diseñar acciones comerciales diferenciadas para la distribución, la fijación del precio, la promoción, etc. Esta P también es usada para publicidad o promoción que es la manera de brindar información y dar a conocer nuestro producto o servicio a potenciales o actuales consumidores. Hay distintos medios, relativamente económicos, para hacer publicidad: radio, revistas barriales, volantes, afiches, pasacalles, carteles en el punto de venta, sello en el producto o en el envoltorio, etc. También pueden efectuarse algunas promociones tales como: degustaciones, regalar nuestros productos, comunicar ofertas, etc. Sobre las promociones, es recomendable que éstas sean breves pero contundentes. La principal forma de publicidad de los emprendimientos es el “boca a boca”. El hecho de mantener siempre la buena calidad hace que nuestros clientes estén conformes y surjan las recomendaciones. Esta forma de publicidad es muy efectiva, ya que es más creíble que un anuncio publicitario, porque viene de alguien conocido. Es más lenta pero más segura. Para poder hacer esta publicidad, debemos asegurarnos que las experiencias de compra de nuestros clientes sean óptimas. Este tiene que sentirse tan a gusto que querrá ir donde otros a contarles lo extraordinario de sus productos o servicios. Se sugiere fidelizar a los clientes: por ejemplo se puede ofrecer un 10% de descuento cada 3 compras; si lleva 5 el 5to a mitad de precio; con mucha creatividad conociendo los costos se realizan las ofertas con el fin de fidelizar.

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Hay que definir los canales de distribución del producto, cómo llega el producto a los consumidores. Algunas opciones son:

• Vender puerta a puerta. • Dar los productos en consignación. • Realizar envíos a domicilio. • Tener un local de venta propio. • Trabajar por pedido. • Realizar venta ambulante. • Asociarse a redes de emprendedores y circular los productos entre los distintos locales de la red. • Participar en ferias.

La publicidad permite que conozcan cuáles son nuestros productos, así como sus atributos y ventajas, ayuda a ser conocidos y a mantenernos en el recuerdo de nuestros consumidores. Al definir nuestra publicidad, tenemos que tener en cuenta que ésta tiene tres grandes propósitos: • Dar a conocer un producto o servicio y sus atributos. • Aumentar las ventas. • Posicionar o fijar la marca en los consumidores. Tener un mensaje que identifique nuestro producto o proyecto puede hacer una gran diferencia. A la hora de publicitar el mensaje se sugiere: • que llame la atención, que sea original y fácil de recordar. • que transmita las ventajas o beneficios del producto. Ejemplos de mensajes son: Cristal “Única, grande, nuestra!”, Líder “Precios bajos siempre”, “Santa Isabel te conoce”. Una vez que se ha establecido el objetivo de la publicidad y se ha elaborado un mensaje, se debe escoger el medio por el cual se hará.

recio (¿A cuánto?) En torno a la fijación del precio del producto o servicio hay varios aspectos a tener en cuenta:

1. El costo del producto. 2. El precio de la competencia. 3. Las posibilidades de pago de los consumidores. 4. Los precios de los bienes sustitutos.

Para que nuestro emprendimiento sea viable es indispensable que el precio de venta cubra los costos de producción e incluya un excedente que nos permita la continuidad del proyecto y la posibilidad de reinvertir.

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Recordemos que: PRECIO DE VENTA - COSTOS DE PRODUCCIÓN = EXCEDENTE En síntesis, nuestras estrategias de comercialización podrán incluir las siguientes acciones: • Realizar un estudio de nuestro mercado a nivel barrial: recorrer la zona para saber qué necesidades hay, si hay competidores, si se venden productos sustitutos, etc. • Identificar el segmento de mercado teniendo en cuenta los factores que influyen en el comportamiento de los consumidores:

• Factores sociales -> grupos de referencia, familia, función y condición

• Factores personales -> edad, etapa del ciclo de vida, ocupación

• Factores psicológicos -> motivación, percepción, creencias y actitudes

• Factores culturales -> cultura, grupos social

• Definir el procedimiento de venta, es decir, si es directa, por teléfono o mayorista, para determinar la política y el vínculo comercial. • Definir los precios teniendo en cuenta los factores ya analizados. • Llevar un registro de las ventas efectuadas, a fin de poder elaborar un presupuesto y poder tener un control de los clientes por cobrar.

Dinámica para avanzar en la definición del emprendimiento: Actividades del Área de Comercialización

Desarrollo: • Se sugiere trabajar el cuadro en un primer momento con todo el grupo. • Elegimos primero un emprendimiento y entre todos vamos completando cada uno de los casilleros. • En un segundo momento de acuerdo al proyecto del emprendimiento de cada uno de los participantes les sugerimos completar el cuadro de forma particular, luego se pone en común con todo el grupo. Consigna: Anotar en la grilla todas aquellas actividades que permiten dar a conocer, ofrecer o anunciar su negocio o servicio con el fin de captar más clientes.

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Actividades

Plazos

Observaciones:

Grillas para repasar los conceptos importantes a la hora de definir la estrategia de comercialización Competencia ¿Quiénes son?

¿Cuál es mi diferenciación? ¿Qué hace que mi producto sea distinto?

¿Qué puedo mejorar?

Necesidades - Capital

- Información

- Insumos

Responsables

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5. Administración En todo proyecto el emprendedor se tiene que poder responder las siguientes preguntas: • En el mes pasado, mi emprendimiento ¿Ganó o perdió?; ¿Cuánto? • ¿Cuál es el nivel de endeudamiento? • ¿Qué son los “activos” de un emprendimiento?;¿Cuánto dinero poseo en activos? • ¿Podré pagar sueldos/hacer retiros el próximo mes? ¿Y en cinco meses más? Para responder esas preguntas es necesario utilizar herramientas profesionales que registren ordenadamente los movimientos de recursos (dinero, mercadería, herramientas, etc.), que expresan su valor en dinero, para poder compararlo en el tiempo. Estos registros nos permiten saber, por ejemplo, cuánto costó una mercadería, cuantos ingresos obtuvimos, cuánto he pagado por algunos servicios, cuánto adeudo del préstamo solicitado, cuanto son los costos fijos, variables, etc. Este sistema ordenado de cuentas se llama “Contabilidad”; es la “técnica que establece las normas y procedimientos para registrar, cuantificar, analizar e interpretar los hechos económicos que afectan el patrimonio de nuestro emprendimiento, proporcionando información útil, confiable, oportuna y veraz, para la toma de decisiones. • Técnica: es un conjunto de procedimientos que pueden aprenderse. • Establece normas y procedimientos: es decir, se debe hacer siguiendo algunas instrucciones que son de uso universal, para que sea interpretable por todos y comparable entre un emprendimiento y otro. • Registra, cuantifica, analiza e interpreta los hechos económicos que afectan el patrimonio del emprendimiento: es decir, identifica una acción que afecta los bienes del proyecto, los convierte y los registra para permitir analizar la historia. • Control financiero: conociendo oportunamente lo que está sucediendo, se pueden tomar decisiones acertadas. Ej. Al registrar las ventas y compras de un período tengo la información real de cuanto gane o perdí. • Evaluación del emprendimiento: los registros que cumplen con todo lo anterior, entregan una radiografía certera de la realidad del proyecto, además de utilizarlos para la toma de decisiones nos lo piden terceros, bancos, organismos de recaudación de impuestos y otras entidades. • Apoya la toma de decisiones: con el control y evaluación nos permite implementar este registro, las decisiones no quedan al azar o no se basan en la intuición. Usando estas herramientas nos permite dejar de preocuparnos mentalmente por los números y realidades del proyecto que se nos hacen presente permanentemente, de manera automática e inconsciente en la cabeza quitándonos energía, entonces al usar la herramienta de registro se refleja por escrito pasa a ser externo y puedo estar frente al dato y tomar decisiones.

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Presupuesto Es muy útil elaborar un presupuesto tanto económico como financiero que es el que nos permite saber de ante mano si tendremos el dinero suficiente para pagar todos los costos de nuestro emprendimiento en el transcurso de un período, podemos comenzar a realizarlo semestralmente. Se necesita identificar los costos e ingresos del proyecto que se está soñando y se vuelca en una planilla que contribuye a la planificación global del proyecto. Es un plan de ayuda para programar en el tiempo, en forma ordenada, los ingresos, los gastos y las utilidades, cuando se trata de un proyecto económicamente rentable. En el mismo se compromete dinero y este es un recurso escaso su manejo debe ser muy cuidadoso. El presupuesto bien construido nos aporta los siguientes beneficios: Planeamiento: nos permite administrar el dinero, previendo que los ingresos y gastos estén en equilibrio. Coordinación: facilita la comunicación con otras personas, en particular respecto de las metas económicas que se quiera alcanzar en un determinado proyecto. Motivación: contribuye al logro de metas de mediano y largo plazo, mediante el cumplimiento de objetivos de corto plazo. Control: permite controlar el manejo monetario de un proyecto mediante la comparación de resultados obtenidos (parciales o finales), respecto de lo que se había planificado. Debe realizarse para períodos de tiempos previamente definidos puede ser mensual, trimestral, semestral o anual. También es muy importante que el presupuesto considere los objetivos, si se sabe lo que se quiere lograr los flujos de dinero estarán al servicio de ese norte. Para su confección los pasos a seguir son sencillos, si se cuenta con información confiable, tal como los precios de los insumos, ventas esperadas etc. Se sugieren los siguientes pasos: Proyectar los ingresos de cada mes. Definir los gastos fijos. Ej. Alquiler, sueldos fijos. Identificar los montos de cada gasto fijo. Definir los gastos variables. Identificar los montos de gastos variables. Dejar por escrito como se llega a esas cifras. Con esta información realizar un cuadro incluyendo el ítem de utilidad que refleja la diferencia entre ingresos y egresos. El azul o negro o se utiliza para los ingresos o recursos a favor y el rojo para los egresos o déficit.

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Identificar el equilibrio entre ingresos y gastos de tal manera que el proyecto genere utilidad. Si se proyecta un déficit se puede mejorar de diversas maneras: • Reduciendo los gastos. • Revisando los ingresos estimados. • Recalculando el precio de los productos. • Creando otras fuentes de ingresos. • Explorando nuevas posibilidades para conseguir recursos sin usar dinero efectivo, trueque o intercambio. Una vez elaborado el presupuesto se tiene que controlar periódicamente realizando los ajustes que la realidad indique.

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Ingresos Ventas de X Ventas de Y Total de Ingresos Gastos Publicidad Viáticos Librería Teléfono Indumentaria Computación Monotributo Total gastos Utilidad o pérdida

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El Registro de ingresos o egresos, llamado flujo de caja; es un registro del movimiento de dinero del emprendimiento durante un cierto período y nos permite conocer los fondos disponibles. Está compuesto por el saldo inicial (los fondos disponibles al comenzar), más los ingresos en un período (ventas, créditos, aportes de capital, etc.) menos los egresos de dinero de ese mismo período (gastos pagados e inversiones). El flujo de caja es especialmente útil en el control financiero y es altamente recomendable llevarlo en forma diaria. La caja final de un mes (o un día, si se confecciona en forma diaria) es la caja inicial del mes siguiente (o del día siguiente). Y es el dinero disponible para afrontar los pagos. También es muy útil elaborar un flujo de caja proyectado para ver si tendremos el dinero suficiente para pagar todos los costos de nuestro emprendimiento en el transcurso de un período, podemos comenzar a realizarlo semestralmente. Para hacer esto, se necesita tener una proyección de ventas y de gastos. Registro de ingresos y egresos: es llamado también estado de resultados. Es la herramienta que resume todos los ingresos y gastos, que tiene el emprendimiento en un período, y nos da a conocer si ganamos o perdimos. Nos permite saber el resultado final luego de haber sumado todo lo que se vendió y haberle restado todos los gastos. Cuando el resultado es positivo, hay utilidad (o ganancia). Cuando es negativo, hay pérdida. El patrimonio del emprendimiento puede aumentar de un mes a otro por dos razones: • aportes efectuados por los emprendedores • y utilidades (ganancia) provenientes de la operatoria del emprendimiento. Puede reducirse el patrimonio de un período a otro por las mismas dos razones: • retiros efectuados por los emprendedores • y también por las pérdidas provenientes del desarrollo del emprendimiento. Es importante notar la diferencia entre el resultado y la caja. La caja es el dinero que el emprendimiento posee, un flujo de caja es cómo entra y sale el dinero de la caja. El estado de resultados muestra los ingresos y egresos del proyecto, que no siempre calzan con la disponibilidad de los fondos (caja). Ejemplo: Devengado y percibido con números Primer día • Caja $ 100 • Insumos $ 200 • Deudores por $500 Ej: Compre 10 kg de semillas a $ 100 y las pagué a los 30 días de comprarlas. Cuando realizo la compra tengo • Caja $ 100 • Insumos $ 300 ($200 que tenía más $ 100 que compré, por eso aumentaron) • Deudores por $ 500 • Deudas a pagar por $ 100 (subieron…)

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Día del pago • Caja $ 0 (porque pagué mis deuda) • Compras $ 300 ($200 que tenía más $ 100 por lo que compré) • Deudores por $ 500 • Deudas a pagar por $ 0 porque ya lo pagué. El Resultado Operativo está compuesto por: • Ingresos del emprendimiento: ingresos por ventas. • Costos de producción del emprendimiento: costos de las ventas o productos y /o servicios vendidos. • Gastos de administración y comercialización: todos los gastos necesarios para organizar el proyecto y vender por ejemplo: luz, publicidad, librería). El Resultado no operativo se compone por: • Ingresos fuera del emprendimiento: ej. venta de activo fijo (maquinaria que ya no utilizo). • Gastos financieros: intereses de obligaciones bancarias (préstamos). El resultado obtenido de ingresos operativos más no operativos, menos gastos operativos más no operativos es resultado (ganancia o pérdida) bruto. En el caso que se paguen impuestos, se utiliza ese resultado para determinar el impuesto y luego se lo resta y así se obtiene el resultado final. Balance En la contabilidad el balance es el estado que refleja la situación del patrimonio del emprendimiento en un momento determinado; es una foto a una fecha determinada, en general coincide con el año calendario y es el 31 de diciembre de cada año. El Balance se estructura de tres partes: activo, pasivo y patrimonio. En toda empresa en todo momento se da que sus activos son iguales a sus pasivos más su patrimonio, de ahí el nombre balance. • Activo: son los recursos que tiene un emprendimiento, incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispone el mismo. Por ejemplo: dinero en caja, cuentas por cobrar, maquinarias, propiedades, etc. • Pasivo: muestra todas las deudas, del emprendimiento vinculadas al desarrollo del mismo, es decir, cómo se está financiando con fondos de terceros. Por ejemplo: Cuentas por pagar de las compras de insumos, impuestos a pagar, préstamos bancarios, deuda de largo plazo, etc. • Patrimonio: es la diferencia del activo menos el pasivo y representa los aportes de los emprendedores.

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PASIVO ACTIVO

PAT R I M ONIO NETO

Cuentas de Activo

Cuentas de Pasivo

Activo corriente (dentro de un año)

Pasivo corriente

Caja Cuentas por Cobrar Deudores Varios Existencias (mercaderías, materia prima, productos en proceso, productos terminados) Impuesto por Recuperar (IVA) Activos fijos

Obligaciones a corto plazo Obligaciones a largo plazo Cuentas por pagar (impuestos, servicios) Provisiones PASIVO A LARGO PLAZO (con vencimiento a más de un año)

Terrenos Construcciones Instalaciones Maquinarias Equipos Amortización (Acumulada)

Patrimonio Neto Capital Resultado del Ejercicio Utilidad (ganancia) o pérdida del período en ejercicio.

El Capital de Trabajo es entonces, el activo que se puede hacer efectivo rápidamente menos las deudas que tengo que pagar en el corto plazo. Si esta diferencia es positiva, entonces tengo dinero para funcionar, de lo contrario, todo el dinero debe destinarse a pagar las deudas de corto plazo. Ver excell anexo… Mes 1 Ingresos Total Ingresos Gastos Publicidad Viáticos Librería Teléfono Indumentaria Computación Monotributo Total gastos Utilidad o pérdida

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

TOTAL

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FICHAS ESPECÍFICAS PARA EL ARMADO DEL EMPRENDIMIENTO Completando los cuadros que se encuentran a continuación los participantes armarán la carpeta del propio emprendimiento. Pueden ir haciéndolo mientras van incorporando los conceptos trabajados para ejercitarse el armado y realizar una presentación final al concluir el Módulo 4.

CUADRO 1: DATOS DEL PROYECTO a) Escriba los datos de su emprendimiento: actividad, nombre del referente, dirección, teléfono Emprendimiento Actividad

Nombre

Domicilio

Teléfono

Correo electrónico

b) Personal: Identifique las personas que trabajan o trabajarán en su emprendimiento, incluso si es unipersonal, sus tareas, horario y retribución. Nombre

Puesto

Tareas

Horario

Sueldo

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CUADRO 2: productos Identifique sus 5 principales productos (tienen mayor margen de ganancias, se venden con mayor frecuencia) y detalle las mejoras que podría incorporar a su emprendimiento: PRODUCTO Orden

Producto

Calidad

1 2 3 4 5 Plan para mejorar los Productos Calidad

Proveedor

Promociones

Surtido

Combinaciones Precio compra Precio venta

Margen de ganancia Aspecto

Personalización

Otras

Proveedor

Promociones

Surtido

Precio de compra

Precio de venta

Margen de ganancia

Otras características

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CUADRO 3: PROVEEDORES Identifique a sus 5 principales proveedores, con las correspondientes características por las cuales Usted los elige (ventajas competitivas). Luego reflexione respecto de posibles acciones para mejorar la situación actual de su negocio PROVEEDORES

Otras (detallar)

Servicio

Atención personalizada

Horario

Ventaja competitiva

Costo de llegada

Datos para contacto

Financiación

Tipo Proveedor

Precio

Nombre

Calidad

Orden

1 2 3 4 5 Plan para mejorar los Proveedores Proveedor / Tipo Calidad Precio Financiación Costo de llegada Horario Atención personalizada Servicio Otras

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CUADRO 4: CLIENTES Un cliente importante es el que compra periódicamente y produce más ganancias a través del tiempo, puede ser un cliente individual o un grupo de individuos (Ej.: bebes, niños, adolescentes, mujer, hombre, estudiantes, oficinistas, madres, ama de casa, abuelos). Identifique sus clientes más importantes y sus características. Luego reflexione y detalle las posibles mejoras que puede incorporar en su negocio para retenerlos y aumentar su clientela: CLIENTES Orden

Cliente/ Grupo

Sexo

Edad

Horario habitual

Frecuencia de compra

1 2 3 4 5 Plan para mejorar los Proveedores Proveedor / Tipo Calidad Precio Financiación Costo de llegada Horario Atención personalizada Servicio Otras

Monto promedio de compra

Tiempo de relación

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CUADRO 5: COMPETENCIA Un cliente importante es el que compra periódicamente y produce más ganancias a través del tiempo, puede ser un cliente individual o un grupo de individuos (Ej.: bebes, niños, adolescentes, mujer, hombre, estudiantes, oficinistas, madres, ama de casa, abuelos). Identifique sus clientes más importantes y sus características. Luego reflexione y detalle las posibles mejoras que puede incorporar en su negocio para retenerlos y aumentar su clientela: COMPETENCIA

Otras (entregas, etc)

Cooperación Indiferente

Horarios

Rival

Temas en competencia Servicio

Tipo de competencia

Precio

Competidor

Calidad

Orden

1 2 3 4 5 Plan para mejorar la Competencia

Tipo de competencia

Rivalidad

Cooperación

Indiferencia

Mejoras posibles respecto a la competencia

Calidad

Precio

Servicio

Horarios Otras (detallar)

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Módulo 5 Nociones generales para la gestión de un emprendimiento ¿Qué se entendemos por gestión?

2 Gestión es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos. La gestión comprende el conjunto de acciones, actividades, procedimientos que despliegan o ponen en juego recursos o herramientas que tienen por finalidad apoyar, o fortalecer, el funcionamiento de los grupos, de los emprendimientos, de las organizaciones o de las comunidades. La gestión es un proceso en el que se pueden diferenciar estos momentos: Planificación: Formulación de los objetivos y de las acciones para alcanzarlos. Se trata también de la elaboración de la estrategia, identificando las prioridades. Organización: División del trabajo y distribución de responsabilidades. Armonización del todo en relación a las habilidades, competencias técnicas y recursos con que se cuenta. Conducción o dirección: Coordinación de los equipos de trabajo hacia las metas u objetivos propuestos. Puesta en práctica de las acciones previstas. Control de Gestión: Evaluación de los logros o resultados alcanzados. Se trata de evaluar el avance de nuestra estrategia. Se trata del seguimiento y verificación de las acciones que se llevan adelante para alcanzar los objetivos. Estas etapas que hemos ordenado de manera secuencial son parte de un proceso, lo cual significa que en algunos momentos pueden superponerse y que se reinician de modo permanente en un emprendimiento, proyecto u organización. Puede darse que las circunstancias nos obliguen a rever nuestro emprendimiento y debamos nuevamente planificar u organizar algún particular o reorientar una parte importante del mismo.

El ciclo de la gestión Organización

Planificación Conducción o dirección

Control de Gestión 58

M5 Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

La Gestión de EdC Los emprendimientos que adhieren a la EdC llevan adelante los pasos o momentos de la Gestión, sin perder de vista, o aún más, haciendo de estos una oportunidad para fortalecer los programas mencionados en los objetivos y valores que los sustentan. Concretamente esto significa que se espera “algo más” en cada etapa del proceso: Planificación: En el momento de planificar, dar tiempo o espacio, para poner en práctica la “comunión de experiencias”, el “acompañamiento fraterno” y para el diálogo personal. Organización: Tener siempre presente que el centro del emprendimiento para la EdC es “la persona”. Vale decir que cada miembro es importante. Conducción: Desde este rol se trata de facilitar, promover, toda acción que contribuya a la vida de los instrumentos y valores que animan el emprendimiento o proyecto. Control de gestión: Lejos de “controlar” el rendimiento individual, es la instancia que facilita poder rever, como grupo o equipo, si hemos alcanzado nuestros objetivos, y como estamos viviendo nuestro espacio de trabajo desde la óptica de la fraternidad. Es el momento también que facilita la toma de decisiones compartida, el “ponernos la camiseta” del emprendimiento o proyecto. ¿Si se tratase de una casa de familia como se aplicaría esta distribución? No importa que no haya una persona para cada área, lo fundamental es identificarlas, y saber con claridad cuáles son las tareas correspondientes a cada una para no olvidarnos o descuidar ningún aspecto o tarea. Juguemos a que aplicamos las etapas de la gestión a nuestra vida y a una casa de familia. Nuestra vida es también es un proceso. También podemos plantearla en este ejemplo como un “circuito administrativo o de gestión”. Primera etapa

Pensar en nuestro futuro: imaginar nuestro mañana. Nuestro momento consiste en proyectar una familia futura. Vamos a ordenar para esto las acciones o actividades que llevaremos adelante para lograrlo. Se trata de PLANIFICAR.

Segunda etapa

Al conformar un hogar, conformarnos como una pequeña empresa. Tenemos que ordenar diferentes actividades, actuar de acuerdo en cómo pensamos llevar adelante el desarrollo de nuestros planes. Se trata de ORGANIZAR.

Una gestión de la que todos formamos parte…

Tercera etapa

Hemos conformado nuestro hogar y recibimos un hijo, nace una empresa. Aceptamos la responsabilidad de pensar en su futuro, ordenarle sus actividades, verificar su comportamiento y corregirlo cuando sea necesario para que, finalmente, él y nosotros aprendamos de la experiencia. Se trata de CONDUCIR.

Cuarta etapa

Llevar adelante una familia requiere del acuerdo y de la participación de todos sus miembros. Tendremos que acordar la organización, verificar como nos está yendo, si las responsabilidades y actividades que nos distribuimos entre todos se están llevando a cabo y como las estamos realizando, aprendiendo siempre de la experiencia. Se trata del CONTROL DE GESTIÓN.

Etapas de la vida

Etapas de la gestión Preguntas que nos orientan

Pensar en el futuro

PLANIFICACION

¿Qué queremos hacer?

Ordenar

ORGANIZACION

¿Quiénes van a hacer qué cosa? ¿Cómo?

Aceptar la responsabilidad del futuro, ordenar las actividades, acompañar, ejecutar las actividades para llevar adelante los planes…

CONDUCCION

¿Cuáles eran y son nuestros proyectos y objetivos? ¿Qué debemos hacer para alcanzarlos?

Verificar resultados, evaluar, corregir, ver cómo nos va…

CONTROL DE GESTION

¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Estamos logrando lo que nos propusimos?

Aprender de la experiencia

Aprender para ¿Qué errores cometimos? mejorar el proceso… ¿Qué aprendimos? ¿Qué deberíamos modificar?

Herramientas para la organización por Áreas Toda actividad humana, para poder realizarse, necesita de algún tipo de organización. Por ejemplo una Escuela … necesita para poder funcionar determinados objetivos: es decir un plan de estudios. Sabiendo qué se va a enseñar hace falta quien enseñe. Hay que contratar docentes y disponer de fondos para pagarles su salario. La enseñanza necesita de un lugar donde poder realizarse. Hay que encontrar un edificio adecuado y prepararlo para el dictado de las clases. Una sencilla escuela, como vemos, es el resultado de un proceso de organización bastante complejo. La capacidad organizativa es un recurso humano. Esta capacidad aumenta y se perfecciona a medida que la organización tiene más tiempo de trabajo y más experiencia.

Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Cuando aumenta nuestra capacidad organizativa, más posibilidades tenemos de cumplir con nuestros objetivos, de satisfacer nuestras demandas, de realizar las acciones, y de establecer las relaciones, correctas para lograr nuestros objetivos. Desde el momento en que decidimos hacer marchar una organización probablemente sus recursos comienzan a aumentar. Puede crecer nuestra capacidad organizativa, siempre y cuando vayamos aprendiendo cosas tales como: • • • • • • •

Trabajar en grupo. Tomar decisiones democráticamente. Solicitar y respetar la opinión de los otros. Planificar actividades. Distribuir responsabilidades. Buscar consenso sobre objetivos y demandas. Y nunca dejar de aprender... de la experiencia que vamos realizando.

Para organizar nuestro emprendimiento Organizarnos es ponernos metas y señalar:

• Cómo y cuándo las cumpliremos, y • Qué cosas o recursos necesitamos para alcanzarlas.

Los empresarios exitosos siempre han recalcado la importancia de la gestión, ya sea para grandes corporaciones o pequeñas empresas. Las microempresas pueden comenzar muy bien, pero sin una buena gestión, las posibilidades de fracasar aumentan. Los emprendimientos se transforman en empresas con el crecimiento de sus operaciones, que derivan de mayores ventas de un mismo producto o de nuevos productos o servicios. Para organizar nuestro emprendimiento o proyecto el primer paso es enumerar detalladamente todas las actividades que se deben llevar adelante para obtener nuestro producto o prestar nuestro servicio, desde la que nos pueda parecer la más compleja a la más sencilla. No se nos debe escapar ningún detalle… Por ejemplo • • • • • • • • • • •

Comprar las semillas. Averiguar precios de las semillas. Hacer las tareas de mantenimiento de las herramientas. Hacer un cálculo del tiempo que necesito para desarrollar cada actividad. Contratar a las personas que trabajarán. Ponernos de acuerdo en el día y horario en que comenzaremos a sembrar. Armar los turnos para el riego. Averiguar los precios a los que se está vendiendo lo que produzco. Decidir quién hace cada cosa. Anotar lo que hemos gastado. Etc.

Una gestión de la que todos formamos parte…

Ficha I Podemos hacer seguidamente el ejercicio de armar la lista de todas las actividades que debemos desarrollar para llevar adelante nuestro emprendimiento. Tareas identificadas

Área identificada

Pensando en nuestro emprendimiento seguramente podremos diferenciar seis Áreas: • Área Gestión: Es el área cuyo objetivo es la conducción. Según la estrategia y objetivos definidos, y contando con la información necesaria, coordina las decisiones para alcanzar las metas proyectadas. • Área de Recursos Humanos: Es el área que se encarga de contratar, remunerar, capacitar, etc. a las personas que trabajarán en el emprendimiento. • Área Comercialización: Es el área cuyo objetivo es decidir qué vender y cómo hacerlo. Se trata de investigar las necesidades del mercado, determinar productos y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores potenciales, fijar precios, promover y distribuir. • Área Contabilidad y Finanzas: es el área dedicada al registro de la información referida al ingreso y egreso de dinero, permitiendo tener la información adecuada y actualizada para tomar decisiones. También administra los recursos monetarios para dar cumplimiento a todas las obligaciones económicas adquiridas. Para facilitar esta tarea podemos contar con “fichas o esquemas” para ordenar la información. Las encontraremos en el Módulo 4. • Área Producción: Lleva adelante la organización para la elaboración del producto o para la prestación del servicio. Se trata de un conjunto de acciones que transforman los insumos en productos o servicios a través de recursos humanos, físicos y técnicos. • Área de Aspectos Legales: Es el área que regulariza legalmente el emprendimiento según todos los requerimientos del Estado para su funcionamiento. Por ejemplo: contratos, pago de impuestos, inscripciones, registros, etc…

Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Luego de incorporar estos conceptos les proponemos seguidamente completar la tercer columna de la grilla con las tareas identificadas.

Los objetivos de las Áreas en los emprendimientos de EdC Área Gestión El Área de Gestión desde la cultura de la EdC tiene una misión muy importante. Es el área que trata de generar un mirada integral sobre el emprendimiento, fundamentalmente en lo referido a si éste está respondiendo a los objetivos como emprendimiento de EdC. El “acompañamiento fraterno” o feedback que se expresa con apertura y responsabilidad, se vuelve una herramienta también para mejorar la gestión, y para facilitar la toma de decisiones compartidas. La conducción, el gerenciamiento del emprendimiento de EdC, puede hacer uso de todas las técnicas participativas para una gestión del emprendimiento que incluya a todos. Este área sostiene el principio de la “reciprocidad”, el cual se lleva a cabo a través de acciones donde todos son protagonistas y co- responsables. Cuando la construcción de un proyecto es colectiva es más rica porque cuenta con el aporte de todos y es “sentida” por todos como propia. De esta manera los “problemas”, los “desafíos” y los “logros” son de todos los que participan del emprendimiento. Para la EdC la esencia de la comunicación es el don de sí mismo. La comunicación abierta tiene como base la confianza capaz de generar lazos de reciprocidad. Desde el Área Gestión se trabaja para comunicar a través del emprendimiento los valores fundamentales y para crear ambientes de trabajo equitativos, honestos y acogedores. Área de Recursos Humanos La persona, y no el capital, es el centro de los emprendimientos de EdC. Esto significa que se procurarán todos los medios al alcance para que cada uno encuentre “su lugar” en el emprendimiento, desde el cuál pueda poner al servicio lo mejor de sí mismo, como capacidades y aptitudes, desplegando todas sus posibilidades de crecimiento humano y profesional. La capacitación que se pueda ofrecer, o a la que se facilite acceder, tiene también estos objetivos. En este sentido, puede haber en el emprendimiento alguien que por circunstancias adversas no ha tenido acceso a alguna capacitación específica. Favorecer, crear los medios para que la pueda obtener es una experiencia de “promoción” muy importante para su “realización personal”. Es importante considerar dentro de lo que se denomina “capacitación” la formación a la “cultura de comunión” que se promueve en los emprendimientos de EdC. La salud física es parte del cuidado integral de las personas, por lo que se procurará asegurar que no esté en riesgo, prestando atención a necesidades particulares. Área Comercialización Para un emprendimiento orientado a la EdC uno de los desafíos más importantes es la relación con los proveedores y con los clientes. La calidad y los precios justos, sin lugar a dudas deben ser objetivos de este área, pero no sólo eso. Se trata del ámbito en el que se promueve también la cultura de la fraternidad. Las relaciones personales permiten construir y reforzar el círculo de la confianza, la lealtad, el respeto recíproco en el trato y en las operaciones que se deriven por la actividad que estamos realizando. Vale para todo lo que se emprenda la denominada “Regla de oro”: Haz a los otros lo que quieres que te hagan a ti y no hagas a los otros lo que no quieres que te hagan a ti.

Una gestión de la que todos formamos parte…

Los emprendimientos animados por el espíritu de la EdC son organizaciones que dirigen su atención hacia las personas, por eso se trabaja juntos para satisfacer las necesidades de los clientes y de todas las partes interesadas, y también de la sociedad y de las comunidades locales, siempre buscando el bienestar de otros y el bien común. Por último debemos subrayar que su finalidad es más amplia que el éxito del propio emprendimiento, es decir que están al servicio de un horizonte más vasto, que es la propia comunidad, y el mundo, por lo tanto buscan de todas maneras de contribuir a su desarrollo y sustentabilidad. Área Contabilidad y Finanzas Como área que se encarga del registro de las operaciones que realiza el emprendimiento trata de responder de modo coherente con todos los requisitos legales, realizándolo con prolijidad y transparencia. Desde este área se puede facilitar la comunión contribuyendo a la obtención de información actualizada para la toma de decisiones. Siempre corremos el riesgo de considerar este área como la más importante por estar relacionada con el dinero, y la tentación es que comience a ser el factor más primordial para la toma de decisiones. Se trata de un área más, que nos permite informarnos y decidir cómo avanzar hacia los objetivos que nos hemos propuesto, sin perder el “para qué” de nuestro emprendimiento o proyecto. Área Producción El área de producción es el ámbito donde los emprendimientos de EdC tratan de garantizar que “la persona” esté al centro de todo proyecto. En este aspecto se trata de evitar que por alcanzar los objetivos planteados se genere un excesivo horario de trabajo, o la sobrecarga de trabajo de alguna persona del emprendimiento. Se procura además asegurar que puedan desarrollarse las actividades en un ambiente que aunque austero, pueda ser saludable y estéticamente también armonioso para todos. Área de Aspectos Legales En lo concerniente a este área, volvemos a poner en luz, que un emprendimiento que adhiere a la EdC respeta las leyes y tiene un comportamiento éticamente correcto respecto a las autoridades fiscales, los organismos de control, etc.

Todas las áreas permiten que el emprendimiento funcione sin descuidar ningún aspecto y facilitando que no se superpongan responsabilidades o tareas. No es necesario tener una persona o un equipo en cada área, de hecho en las empresas pequeñas, muchas de estas áreas son cubiertas por el dueño de la misma. Lo importante es tener claro que la operación de cualquier emprendimiento u organización abarca acciones en todas estas áreas y por esto vale la pena el esfuerzo de identificarlas.

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Dinámica para identificar etapas del proceso Objetivo: poner en práctica los conceptos que trabajamos en este módulo. Desarrollo: Con base en el siguiente proyecto, identificaremos las cinco etapas del proceso para alcanzar los objetivos previstos. El proyecto 1 puede realizarse antes de presentar los conceptos del módulo y el proyecto 2 luego de presentar las etapas de la gestión. Proyecto 1: Programar una salida de descanso, el día domingo con la familia. PENSAR EN EL FUTURO __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

ORDENAR __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

ACTUAR __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ VERIFICAR __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

APRENDER DE LA EXPERIENCIA __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

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Con base en el siguiente proyecto, aplique cada una de las cinco etapas del proceso de gestión. Proyecto 2: Elaborar un nuevo producto o vender un nuevo artículo o prestar un nuevo servicio. PENSAR EN EL FUTURO __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

ORDENAR __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

ACTUAR __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

VERIFICAR __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

APRENDER DE LA EXPERIENCIA __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

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Herramienta para el diagnóstico: FODA El análisis FODA es uno de los modelos que permiten realizar el análisis del entorno de nuestro emprendimiento y conocer algunos aspectos del mismo con relación a su ambiente interno y externo. Nos permite reflexionar sobre el proyecto para la toma de decisiones, y reflexionar sobre el proyecto a mediano y largo plazo con mirada estratégica. Su nombre deriva de las iniciales:

F: Fortalezas O: Oportunidades D: Debilidades A: Amenazas Toda idea emprendedora tendrá “vientos favorables” y “vientos en contra”. Saber cuáles son y por dónde vienen es importante para utilizar aquellos que permiten avanzar y saber esquivar los otros. Análisis del ambiente externo: Oportunidades y Amenazas Se analiza continuamente el contexto del emprendimiento. Al igual que la herramienta de planificación nos permite visualizar con anticipación las oportunidades y amenazas que se pueden presentar en un futuro e identificarlas a tiempo para poder hacerles frente de la mejor manera más posible. Oportunidades: Son todas aquellas potenciales acciones de los actores que forman parte del entorno que pueden generar un beneficio para el emprendimiento si se detectan a tiempo y son aprovechadas eficientemente. Son aquellas tendencias externas que pueden repercutir favorablemente sobre los planes existentes o futuros de los emprendimientos. Amenazas: Son todas aquellas potenciales acciones de los actores que forman parte del entorno cuyo efecto es perjudicial para el normal desempeño del emprendimiento. Son las tendencias externas al mismo que pueden repercutir desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros del emprendimiento Las oportunidades y amenazas son generadas por variables del entorno, ajenas al emprendimiento que generan efectos no deseados. Las situaciones son contingentes y varían según la posición del observador y de la mirada con la cual interpreta los cambios del entorno.

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Ejemplos • Situación I: Grupo de productores. Organizaciones desde las cuales observamos el escenario del contexto

Visión de la situación del contexto según la mirada de los emprendimientos

Red de comercio justo que venden semillas de verduras orgánicas.

Oportunidad

Pronóstico de clima desfavorable en el inicio de la temporada de siembra.

Amenaza

• Situación II: A raíz de la polución que sufre el planeta, la contaminación de sus mares, el deterioro de la capa de ozono de la atmósfera, la poda de las reservas naturales como el Amazonas, la cacería indiscriminada de animales en extinción, la contaminación del aire en las ciudades, la utilización excesiva y sin precauciones del suelo y otros tantos ejemplos, los gobiernos resolvieron establecer normativas y leyes para que las organizaciones controlen los daños que generan su mecanismos de gestión o los desechos industriales sobre el medio ambiente. Organizaciones desde las cuales observamos el escenario del contexto

Visión de la situación del contexto según la mirada de los emprendimientos

Centros de investigación de reciclajes y técnicas de producción ecológicas

Empresas industriales que hacen uso en forma directa de los recursos naturales o tienen efectos inmediatos sobre los mismos

Oportunidad

Amenaza

Análisis del ambiente interno: Fortalezas y Debilidades El análisis FODA plantea como otro eje central estudiar el emprendimiento puertas adentro y distinguir las fortalezas y debilidades para el crecimiento y trascendencia del emprendimiento. Las fortalezas y debilidades son características y capacidades que presenta el emprendimiento en el presente en su ambiente interno y que van a influir a la hora de plantear las estrategias. Fortalezas: Puntos fuertes con los que cuenta el emprendimiento. Debilidades: Aquellos aspectos que representan una desventaja.

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Situaciones para ilustrar los conceptos Ejemplos de aspectos que podrían representar fortalezas y debilidades para un emprendimiento producción de papas. FORTALEZAS

DEBILIDADES

Contar con campesinos que tienen experiencia en siembra de productos de campo.

No contar con equipamientos técnicos adecuados.

Ofrecer sus productos en redes de comercio justo que han surgido en la zona.

Por comercializar fuera de la red se tienen precios superiores al promedio de los competidores.

Posibilidad de formar parte de una red más amplia que incluye a ciudades de la zona.

Limitar las ventas a la zona de producción.

Surgimiento de una red de compra de semillas entre los miembros de la red.

Altos costos en la compra de insumos que no se venden en nuestra zona.

Contar con campos propios y conocimiento de los costos.

No tener un valor agregado a los existentes en el mercado

Experiencia del curso de emprendedores de Edc Productos con valor agregado.

Las debilidades son aquellos aspectos a mejorar de la organización del emprendimiento, es decir, todas aquellas características negativas que le ocasionan desventajas frente a sus competidores.

A partir de aquí puede resultar que la idea no sea viable y haya que realizar modificaciones. De ser viable se comenzaría a elaborar el resto de los puntos del plan del emprendimiento. El análisis de oportunidades y amenazas parece orientarse naturalmente hacia el futuro, ya que resulta relativamente fácil imaginarse cómo puede evolucionar el entorno externo. El análisis de fortalezas y debilidades debe iniciase naturalmente hacia el presente en una primera instancia, ya que se trata del punto de partida desde el cual se podrían tomar las decisiones. Con la información recopilada, más los antecedentes del contexto del proyecto que están construyendo, ustedes harán un análisis de las condiciones que benefician o perjudican el proyecto: • Identificar nuestras fortalezas nos permite tomar acciones para mantenerlas y reforzarlas. • Identificar nuestras debilidades nos da una visión equilibrada de lo que somos capaces y nos permite tomar acciones para superarlas.

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Dinámica para trabajar la herramienta FODA Un grupo de jóvenes quiere crear un conjunto musical en el barrio donde viven. La idea es llegar a tener una calidad musical suficiente como para ofrecer recitales en la sala comunitaria de la municipalidad, todos los días viernes y sábados en la noche, durante un año, y cobrar un monto pequeño por entrada. Posibles Fortalezas pueden ser que sus futuros integrantes son personas muy responsables, conocidos en el barrio, que les gusta la música y que entre todos tocan varios instrumentos. Posibles Oportunidades pueden ser que en el barrio hay buena onda con la música, que a nadie todavía se le ha ocurrido hacer recitales los días viernes y sábado en la noche, que los integrantes del conjunto conocen a un funcionario de la municipalidad y que el cura de la parroquia prestaría el salón parroquial para los ensayos. Posibles Debilidades pueden ser que tienen poco tiempo para ensayar y que no disponen de amplificadores, ni ningún equipo electrónico. Posibles Amenazas pueden ser que los asistentes disponen de poco dinero para pagar la entrada, que la delincuencia y la droga del barrio ponen en riesgo cualquier encuentro, y que los integrantes no tengan la perseverancia suficiente como para mantener el entusiasmo durante un año. Una síntesis esquemática del modelo, según el ejemplo, sería la siguiente:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

• Los miembros del conjunto son responsables. • Tienen poco tiempo para ensayar. • Son personas conocidas en el barrio.

• No disponen de equipos apropiados.

• Les gusta la música. • Tocan varios instrumentos.

OPORTUNIDADES

• En el barrio hay buena onda con la música.

• Los asistentes disponen de poco dinero.

• No hay competencia con otros conjuntos.

• La delincuencia y la droga ponen en riesgo cualquier evento.

• Tienen un contacto en la municipalidad. • Disponen de una sala para ensayar.

AMENAZAS

• Los integrantes podrían no tener la perseverancia suficiente.

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CUADRICULA FODA NOMBRE DEL PROYECTO:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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Módulo 6 Líneas para conducir un emprendimiento con los valores de EdC Las empresas de Economía de Comunión operan en el mercado y producen ganancias al igual que otros emprendimientos. Como muchas otras dan una parte de sus utilidades para fines sociales. Los fines primarios de las empresas de EdC son la generación de utilidades a favor de personas en dificultad económica, la inclusión de todos y la difusión de la solidaridad, y del compartir. Presentamos algunos principios y líneas fundamentales para la gestión de los emprendimientos que adhieren a la propuesta de la EdC: Economía y trabajo • El emprendimiento estará bien administrado, de modo tal que las ganancias crezcan y se destinen en igual grado: a personas en dificultad económica, comenzando por aquellos que comparten la “cultura del dar” que el proyecto promueve; para la difusión de tal cultura; para el crecimiento del emprendimiento. • La persona humana, y no el capital, es el centro del emprendimiento. Para los responsables, la primera recompensa es la satisfacción que nace de transformar el emprendimiento en una verdadera comunidad. • Se procura crear nuevos puestos de trabajo para el sostenimiento de los trabajadores y sus familias, favoreciendo al mismo tiempo a las personas en dificultad económica y a la comunidad en su conjunto. Se adoptan medidas de ayuda para los miembros que atraviesan momentos de necesidad. • Se trata de utilizar lo mejor posible los talentos de cada uno, y favoreciendo un clima que anima a asumir riesgos razonables, promoviendo la creatividad y la realización personal. Cada miembro del emprendimiento debe convertirse en un protagonista junto a otros, que definen y persiguen los mismos fines e ideales. La relación con los clientes, los proveedores, la sociedad civil y los sujetos externos. • El emprendimiento transformado por este estilo de gestión, emplea todos los medios para proporcionar a proveedores y clientes bienes y servicios útiles y de calidad a precios justos. • Los miembros del emprendimiento trabajan para construir y reforzar buenas y sinceras relaciones, sanas y honestas, con los clientes, los proveedores y la comunidad de la cual se sienten parte. Se relacionan en forma leal con los competidores y actúan dentro del respeto recíproco en el trato con todos los interlocutores. • Un dato distintivo es la relación respetuosa con los competidores. Se reconoce la calidad de sus productos y servicios, y no se buscan eventuales defectos o fallas para obtener ventajas. • Quien adhiere a la EdC se compromete con las ideas y con la acción para que la “cultura de comunión” penetre siempre más la economía en todos los niveles.

M6 Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Ética • Los emprendimientos que adhieren a la EdC formulan estrategias, metas y planes de negocio, teniendo en cuenta los criterios de una gestión ética. Respetan las leyes y tienen un comportamiento éticamente correcto respecto a las autoridades fiscales, los organismos de control, los sindicatos, etc. • El trabajo en el emprendimiento o proyecto, desde su nueva ética, es un medio de crecimiento también interior para todos sus miembros. • Quien adhiere a la EdC se esfuerza por vivir los valores del “compartir”, de la “reciprocidad” y de la “gratuidad” en las organizaciones en las que trabaja. Salud y valor de la vida • La salud y el bienestar de cada miembro del emprendimiento es objeto de atención, con especial cuidado por quien tiene necesidades particulares. • Se busca evitar un excesivo horario de trabajo, de modo que ninguno esté sobrecargado, y están previstas vacaciones adecuadas. • El emprendimiento produce bienes y servicios seguros, prestando atención a los efectos sobre el ambiente y al ahorro de energía y recursos naturales con respecto a todo el ciclo de vida del producto. • Se realiza todo lo posible para que las condiciones de trabajo son adecuadas al tipo de actividad y por consiguiente están asegurados: la ventilación necesaria, niveles tolerables de ruido, iluminación adecuada, etc., en el respeto de las normas de seguridad y de las capacidades de cada trabajador. • El ambiente de trabajo es distendido y amigable, y allí reina el respeto, la confianza y la estima recíproca. Armonía en el ambiente de trabajo • El emprendimiento adopta sistemas de gestión y estructuras organizativas tales, para promover tanto el trabajo armonioso de grupo como el individual. • Los miembros hacen que los locales de la empresa estén lo más limpios y agradables posible, de manera que todos (empleadores, trabajadores, proveedores y clientes) se sientan cómodos y puedan hacer propio y difundir este estilo. Formación e instrucción • Reconociendo que la persona está en el centro del emprendimiento, los responsables se empeñan en dar oportunidades de actualización y de aprendizaje continuo para permitir a cada miembro alcanzar objetivos tanto personales como de interés para la organización. Comunicación • Se trata de crear en el emprendimiento un clima que favorezca una comunicación abierta y sincera, que permita el intercambio de ideas entre todos.

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• Si fuese posible se trata de hacer uso de los medios modernos de comunicación y de informática. • Los emprendimientos procuran mantenerse en red, conectados entre ellos tanto a nivel local como internacional, alegrándose de los éxitos y aprendiendo de los fracasos de los otros, a través del intercambio de experiencias. La gestión de la empresa • Los responsables formulan estrategias, objetivos, proyectos junto a los otros miembros y los llevan adelante recurriendo a técnicas modernas de conducción orientadas a la persona. • Dentro del emprendimiento los miembros mantienen un clima de respeto, confianza y apoyo recíproco. Se ponen libremente a disposición talentos, ideas y capacidades a favor del crecimiento profesional de los colegas y para el progreso del proyecto. • Los miembros de los emprendimientos de EdC se reúnen regularmente para verificar la calidad de las relaciones interpersonales. Los responsables se las ingenian para resolver las situaciones difíciles con la colaboración de todos, conscientes de que el mismo esfuerzo para resolver estas dificultades puede generar efectos positivos sobre los miembros de la misma, estimulando innovaciones, creatividad y un crecimiento de madurez y productividad. • Los emprendimientos y empresas que adhieren a este nuevo estilos de gestión, por todo esto se convierten en titulares de un capital inmaterial, que incluye las relaciones de estima y confianza por parte de los proveedores, clientes y gestores públicos, generando así un entorno económico menos sujeto a la variabilidad de los mercados.

M7 Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

MODULO 7 El Liderazgo de Comunión Para poder definir que entendemos por liderazgo, debemos entender la diferencia entre “poder” y “autoridad”. El “poder” es esa capacidad de forzar u obligar a alguien para que éste, aunque no quiera, haga lo que se manda. La “autoridad” en cambio es fruto del reconocimiento de los demás, como resultado de la coherencia, de las capacidades, de las habilidades, desde el modelo que estamos presentando, de promover y animar la dinámica o la cultura de comunión. Vale decir que no se esconden o se tienen segundas intenciones, manipulando a otros para que adhieran a las iniciativas o ideas propias o de un grupo. Un liderazgo sólido y verdadero se basa en la autoridad y no en el poder. El poder proviene generalmente de la estructura formal de la organización, es decir del rol asignado (presidente, gerente, director, etc.) en la estructura de funcionamiento, que otorga “poder de decisión” sobre determinadas cuestiones, por ejemplo la asignación de recursos. Las nuevas modalidades de gestión ponen el acento, dando más importancia, para el logro de un proyecto al “liderazgo” del mismo. Las nuevas formas de construcción social, más participativas, donde todos son parte del emprendimiento o del proyecto, profundizan sobre las diferentes formas de liderazgo para llevarlo adelante. Quien tiene la misión de conducir la organización, el emprendimiento o el proyecto, debe “liderarlo”. Esto significa que no basta con que, por derecho tal vez, quien ha iniciado el emprendimiento, tenga mayor “poder” para la toma de decisiones, sino que debe ser “reconocido”, legitimado en su función por todos los miembros del grupo. Se puede decir que la capacidad de la persona en posición de liderazgo para motivar a los otros deriva de su habilidad para lograr que todos los miembros alcancen la visión de la organización, ese “sueño compartido” del cual hemos hablado. Al mismo tiempo es la organización, la comunidad, quien potencia a un miembro a ejercer el servicio y la autoridad del liderazgo en nombre del grupo, dado que lo reconoce en su rol de líder, de coordinador. La autoridad de un líder es reconocida por los demás como algo natural (no impuesto por la fuerza). El liderazgo de comunión enriquece el rol del líder con otros elementos. El liderazgo de comunión se caracteriza por la habilidad para favorecer la comunión y la entrega de cada miembro en función del proyecto y de los objetivos comunes, permitiendo que cada uno de los miembros alcance su realización plena y pueda sentirse parte de un todo, donando lo mejor de sí. La pregunta que siempre surge cuando se habla de liderazgo es “¿Quienes pueden ser líderes?”. Podemos decir que todos tenemos ese potencial, dado que estas habilidades son las que se adquieren cuando se trata de estar al servicio, de amar con actos concretos a cada uno de los miembros del grupo o de la organización.

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Podemos identificar algunas actitudes del Liderazgo de Comunión: Incluir a todos, amar a todos. Ir más allá de las afinidades personales, que siempre están presentes, para valorizar a todos por igual, sin preferencias, ni discriminaciones de ningún tipo. Todos conocemos o compartimos experiencias y proyectos con alguien con quien no tenemos afinidades o con quien se han presentado conflictos o dificultades de relación. El liderazgo de comunión impulsa a recomponer las relaciones e ir más allá de las dificultades tomando la iniciativa. Requiere estar dispuestos siempre a dar el primer paso, promoviendo la cultura de la gratuidad, la fraternidad y la confianza. Descubrir y reconocer en cada hombre su sacralidad. Descubrir los talentos y potencialidades que sin dudas cada miembro del grupo u organización posee. Esto nos ayudará como líderes a acompañar a cada miembro en el desarrollo pleno como persona en todas sus dimensiones, y de su particularidad, ya que cada uno es un don para todos los demás. Ser capaces de mirar la realidad desde la perspectiva del otro o de los otros. Hacerse uno con el prójimo. También el liderazgo se alimenta desde los servicios concretos, humildes e inteligentes. El amor no consiste en palabras y sentimientos, exige que “vivamos el otro”. Se requiere ser capaces de “vaciarse” frente a los otros de los propios pensamientos, de las propias “visiones” y ponerse en actitud de una escucha “activa”. Se trata de dar el mismo valor, que damos a nuestras ideas, a las ideas de los otros. Generar la reciprocidad. Como mencionamos en otros módulos, la regla del liderazgo de comunión, implica la puesta en práctica en todo momento de un principio muy básico, pero indispensable, que da coherencia y credibilidad a lo que proponemos: “Haz a los otros lo que quieres que te hagan a ti y no hagas a los otros lo que no quieres que te hagan a ti”. La mejor forma de instalar esta nueva cultura es el propio testimonio en la dinámica cotidiana de nuestro emprendimiento y por supuesto en lo que hace a toda nuestra vida, hasta provocar la reciprocidad. Tomar la iniciativa Ser los primeros en el servicio a los demás. Construir relaciones de reciprocidad, de fraternidad, teniendo siempre presente que no se debe pretender de los demás sino tomar la iniciativa en la puesta en práctica de los valores y actitudes que sostienen la “cultura de comunión”.

Algo más sobre el Liderazgo de Comunión: Para liderar un proyecto o emprendimiento de Economía de Comunión es importante dar lugar a la participación y posible protagonismo de todos en la construcción del proyecto o emprendimiento. Es augurable que todos puedan desarrollar sus cualidades como líderes. Ninguna persona posee todas las cualidades o virtudes, por lo que la rotación en el liderazgo, de acuerdo a las circunstancias que se van presentando, puede dar cuenta de una dinámica saludable entre los miembros de un grupo o emprendimiento.

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Por último, sería importante agregar, que los emprendimientos de EdC cuentan con un “socio oculto”, como hemos denominado a la Providencia, que nos acompaña. Si estamos al juego de una auténtica experiencia de fraternidad y de comunión, damos lugar a que sea Jesús entre los miembros quien lidere nuestras acciones. Los espacios posibles de participación y comunión son múltiples. Por ejemplo un momento puede ser la posibilidad de crear un nuevo producto o servicio. Todos pueden participar en la decisión de cómo será el mismo. Debatir, intercambiar ideas acerca de cómo mejorar la calidad de un producto también es otra oportunidad. También lo pueden analizar juntos como podemos distribuir las tareas y optimizar los tiempos o como distribuir la tarea de un miembro o compañero enfermo o en dificultad. Rever, analizar el balance o presupuestos, los problemas o los desafíos. Dependerá del tamaño, madurez del emprendimiento, el cómo nos organizaremos para promover espacios de participación, de comunión y de fraternidad.

Liderazgo y participación: Participar de y en una organización, proyecto o emprendimiento es mucho más que asociarse y concurrir, es sentir todo lo que implica llevarlo adelante como algo propio, es implicarse, es la inclusión personal y psicológica del individuo en los asuntos que hacen a la organización (lo que suele definirse como “ponerse la camiseta”), no es sólo estar, sino sentirse dentro. Esto quiere decir que para que el “poder” circule, y sea productivo, es necesaria la implicación de los participantes. Esto es posible mediante dos condiciones: el reconocimiento de los intereses individuales y el derecho a la autonomía personal. Lograr que se armonicen estas necesidades, con los objetivos del proyecto o emprendimiento es el desafío más grande del liderazgo. Esto es posible a través de la participación y el consenso en la toma de decisiones, a través de la comunicación abierta y transparente que el ejercicio del espíritu de fraternidad y comunión deben favorecer, otorgándole prioridad y tiempo, cultivando las relaciones personales y el trabajo permanente en equipo o como grupo emprendedor.

Una experiencia de Liderazgo de Comunión Gonzalo Perrín nunca pensó que a sus 28 años iba a ser gerente de una empresa que fabrica galletitas. Estudió hotelería, pero cuando conoció el movimiento de las Empresas de Comunión (EdC) que se desprende de Los Focolares, se contagió de su filosofía y no dudó en dejar todo y sumarse. Hoy dirige Pasticcino, una fábrica que confecciona 900.000 galletitas por mes para acompañar el café, que distribuye entre 15 cadenas de cafetería y tostaderos de café. "Cuando en 2007 mi papá que ya formaba parte del movimiento se asoció con Germán Jorge -otro empresario de EdC- para crear una fábrica de galletitas, yo me hice cargo del proyecto", explica Perrín, que durante todo 2008 llevó la producción a su casa, hasta que a fines de ese año tuvieron acondicionado el galpón y habían podido comprar toda la maquinaria adecuada. Pasticcino está en el Polo EdC Solidaridad que consta de 34 hectáreas en O'Higgins, donde desde 1991 funcionan empresas que apuestan con hacer de la actividad económica un lugar de encuentro y comunión. Hoy, Pasticcino es una de las más de 50 empresas en la Argentina que hacen efectiva esta forma de producir promoviendo relaciones leales y de confianza, viviendo y difundiendo la cultura del dar, de la paz y de la legalidad, poniendo atención al medio ambiente dentro y fuera de la empresa.

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"A la hora de elegir a nuestros empleados nos fijamos en los valores, que estén de acuerdo con el proyecto y priorizamos la confianza ", cuenta Perrín, que hoy cobra lo mismo que un operario jefe de familia porque entiende que tiene más urgencias que él. A su vez prefieren contratar mujeres como operarias porque consideran que tienen menos oportunidades laborales en la zona. En relación a cuáles son los valores que diferencian a su empresa de cualquier otra, Perrín responde sin dudar: confianza, generosidad y radicalidad. "La generosidad se vive con los sueldos, los horarios y la forma de vincularnos. La radicalidad se nota en las convicciones porque vamos contra la corriente. Conozco a mis proveedores, a mis clientes y a la competencia, y ellos no piensan así. Por eso te tenés que comprometer de lleno y no perder esta radicalidad", dice Perrín mostrando el entusiasmo y el compromiso que corren por sus venas. El, como el resto de los empresarios sociales, son el ejemplo vivo de que una economía que ponga el centro en la persona es posible.

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Liderazgo y toma de decisiones: Formas de tomar una decisión El ciclo de la toma de decisiones En cualquier grupo, emprendimiento u organización permanentemente se deben tomar decisiones. Podemos identificar y denominar las epatas de ese proceso cíclico de la siguiente forma: a. b. c. d. e.

Definir el problema Analizar el problema. Evaluar las alternativas. Elegir las alternativas. Aplicar la decisión. Analizar el problema

Definir el problema

ciclo de la toma de decisiones

Aplicar decisión

Evaluar alternativas

Elegir alternativas

Formas de tomar una decisión El ciclo de la toma de decisiones se repite frente a cada escenario o problema, lo que varía de acuerdo a nuestro estilo de liderazgo es el modo en que tomamos las decisiones. Existen diferentes modos de tomar una decisión. Es importante saber identificarlos. • Decisión individual: el responsable de tomar una decisión, frente a un determinado problema, lo hace sin consultar a otros, ni pedirles su opinión. Posee información o la procura y toma la decisión. Cuando un grupo ha delegado a alguien, como representante en alguna reunión esto puede hacerse. También en el caso de decisiones acotadas u operativas, de mi ámbito cotidiano de trabajo, la tarea que tengo confiada me permite tomar ciertas decisiones. • Decisión personal: podríamos decir que es similar al modo anterior pero consultando previamente a otros, participándolos a través de la consulta. Es una participación de los otros “consultativa”. Consulto a los otros pero soy quien toma la decisión final. • Decisión compartida: se comparte lo que se debe decidir con todo el grupo, recibiendo sus ideas, sugerencias, e información. El responsable toma la decisión tratando de incluir o considerar todos los aportes. • Decisión grupal: se comparte el problema o tema con todo el grupo. Se construyen diferen-

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tes alternativas que se evalúan entre todos. Se trata de llegar juntos a un consenso, a un acuerdo sobre la decisión, o la mejor solución. El responsable está de acuerdo en poner en práctica lo que se resuelve en el grupo. Ninguno trata de influir más que otro en la decisión. Se trata de una decisión “consensuada” lo cuál es augurable cuando se toman decisiones en todo emprendimiento o proyecto. • Decisión por voto de la mayoría: se presentan las alternativas de solución y se vota. El grupo decide poner en acto la decisión más votada. Es un modo rápido y práctico para resolver pero no es tan aconsejable porque esta modalidad deja siempre fuera a un grupo que puede ser pequeño o más numeroso. • Decisión “delegada”: cuando la decisión se deja en manos de un grupo más acotado o de un referente dado que no es necesario conversarla o debatirla entre todos. Cuando un emprendimiento va creciendo se van delegando “ambitos de decisión”. Es augurable que en la medida que vamos diferenciando las tareas y definiendo responsabilidades se deleguen decisiones que hacen a algún aspecto particular, simpre que el marco, parámetros u objetivos esten claramente definidos para todos.

Decisión individual

Decisión personal

Decisión compartida

Decidir sin consultar e informa

Decidir después de consultar considerando o no los aportes

Decidir después de consultar incluyendo los aportes

Decisión grupal

Decisión Delegada

Tomamos la Se acuerda decisión entre que la decitodos sión queda en manos de un referente o un grupo más reducido

Decisión por votos de la mayoría Se decide lo que vota la mayoría

M8 Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Módulo 8 Comunicación Desde nuestra más elemental existencia somos seres comunicantes. Para comunicarnos nos valemos de las palabras, los gestos, los silencios y los actos que hemos aprendido en el marco de nuestra cultura, que serán interpretados por otra persona, en función de la historia, conocimientos y experiencias de otro. Así, la multiplicidad de sentidos es inagotable. Además, cada instancia de comunicación genera nuevos significados que se suman a los que ya teníamos o los modifican. Lo importante es aprender a comunicarnos para comprendernos. Daremos algunos elementos facilitadores, que pueden contribuir al clima de fraternidad y comunión que deseamos anime nuestros emprendimientos. La comunicación es un fenómeno complejo que incluye: • Dos o más emisores/receptores; • Entre los que circulan mensajes; • Por diferentes canales al mismo tiempo; • Que siempre se influyen mutuamente; • En un contexto espacial e histórico. Según el antiguo paradigma de la comunicación se componía de dos elementos:

EMISOR (E) Y RECEPTOR (R) El nuevo paradigma de la comunicación da cuenta de una causalidad circular, de un fenómeno dinámico: Acción + Retroacción + Retroacción a la Retroacción = INTERACCIÓN

INTERACCIÓN

CONTEXTO

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Podemos decir que la comunicación es la interacción entre dos o más personas, en un momento y contexto determinado. Para que se pueda facilitar la comunicación es imprescindible saber “escuchar”, la “actitud de escucha”. Un buen líder es por sobre todas las cosas alguien que “sabe escuchar”. Esto requiere el ejercicio, la ascética del vaciarnos de nosotros mismos, para escuchar activamente, profundamente al otro o a los otros. Los conflictos en buena parte tienen su origen en la falta de diálogo y comunicación. Podemos hacer numerosas reuniones, pero no se llega a acuerdos, muchas veces por malos entendidos. No vamos a extendernos en el tema, sino a dar algunas pautas, sobre todo “actitudes” que facilitan o dificultan la comunicación. Presentamos algunas formas ineficaces de comunicar nuestro punto de vista, sobre todo cuando se emite sin haber escuchado profundamente: Mensajes de solución • Ordenar, mandar, dirigir: “Pensá un poco. Poné una neurona”. • Advertir, amenazar, rezongar: “Si haces eso te va a ir mal”. • Moralizar, sermonear: “No deberías hablar en esos términos”. • Aconsejar, sugerir: “Porque no vas y le decís…!” Mensajes de humillación • Juzgar, culpar, criticar: “Qué mal que estuviste” • Ridiculizar, avergonzar, poner apodos: “Sos un desubicado” • Interpretar, diagnosticar: “Lo estás haciendo para enojarme” • Enseñar, instruir: “No corresponde con un directivo …” Otras conductas que interfieren • No escuchar con atención. • Concentrarse en el discurso propio. • Desajuste entre el lenguaje verbal y no verbal. • No tener interés. • Interrumpir- Adivinar – Agredir – Gritar • Amenazar- burlar

La actitud facilitadora de la comunicación es ante todo la EMPATÍA. La EMPATIA es la capacidad de participar de la realidad ajena con genuino afecto. Es ponerse en el lugar del otro, o dicho de forma más popular “ponerse en los zapatos del otro”.

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CONFLICTO Definición de conflicto Podemos definir el conflicto, de forma muy reductiva, como un desentendimiento, una contraposición, incompatibilidad o diferencia de visiones, objetivos o intereses. Infinitas son sus definiciones como los motivos que los generan. Actualmente se habla de la “gestión de conflictos” porque están siempre presentes en cualquier grupo u organización. El conflicto puede estar latente, es decir, no se ha hecho aún visible, pero una mínima situación de tensión lo pondrá en evidencia. Tomemos en cuenta que todo conflicto intenta introducir una forma de pensar diferente a la que predomina en un grupo, emprendimiento u organización. Esa es su razón de ser. Ubicar y comprender en qué consiste la diversidad, esa brecha es fundamental para resolverlo. El ejercicio de la “fraternidad”, como posibilidad de construir espacios de comunión en nuestros emprendimientos, nos da la posibilidad de transformar el conflicto en una fuente de energía creativa, dando lugar a las nuevas inquietudes, dejándonos interpelar de modo permanente, haciendo del conflicto una “oportunidad” para un nuevo paso en profundidad en el “para qué” o el “cómo” de nuestros proyectos. Podemos hacer una simple clasificación: Conflicto interno: aparece cuando una persona tiene dos o más intereses o necesidades y no puede satisfacerlas al mismo tiempo. Por ejemplo: tengo dos reuniones importantes y urgentes y yo debo decidir a cuál dar prioridad y participar. Otro ejemplo: debo elegir entre sembrar un tipo de semilla u otro. Interpersonal: dos o más personas tienen un objetivo común e intereses incompatibles. Por ejemplo: En mi emprendimiento con uno de mis socios compartimos los objetivos de la EdC y él quiere incorporar a uno de sus hijos como empleado, y yo no lo veo conveniente. Otro: compartimos con algunos un emprendimiento de EdC y algunos proponen trabajar horas extras para superar una crisis económica, mientras en mi familia me reclaman mayor presencia. Intergrupal: dos o más grupos ligados por un objetivo común pero con intereses o necesidades incompatibles. Por ejemplo: En nuestro emprendimiento de EdC están quienes quisieran que le compremos a un proveedor y otros que no lo hiciéramos porque consideran que su filosofía del negocio no es compatible con la nuestra.

¿QUÉ DEBE HACERSE PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS? Lo que debe hacerse • Considerar los conflictos como algo natural. • Abordar los conflictos cuanto antes. • Escuchar atentamente para entender bien el problema. • Formular preguntas abiertas. Es decir que no inducen la respuesta. • Determinar cuáles son los problemas, los intereses y las reacciones personales.

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Presentar los argumentos en primera persona. Reconocer las reacciones emocionales como un elemento válido. Centrarse en el problema y no en la o las personas. Mantener una actitud abierta para encontrar soluciones creativas. Determinar los puntos de acuerdo y realizar el seguimiento. Solicitar la asistencia de terceros que puedan ayudarnos. Si tienen herramientas o competencias profesionales para hacerlo mejor aún.

Lo que no debe hacerse • Evitar los conflictos, ya que de ese modo se agudizarán. • Hacer suposiciones, emitir juicios o culpabilizar a las personas. • Ignorar los intereses de cada una de las partes. • Atacar a la persona que tiene la palabra • Interrumpir a la persona que tiene la palabra. • Permitir que las emociones dominen el diálogo. • Centrarse en rasgos de la personalidad de alguno o algunos miembros, que no se pueden cambiar. • Imponer sobre los demás valores y convicciones personales. • Dar por supuesto que se ha entendido el mensaje que se quería transmitir. • Imponer un acuerdo.

Qué se necesita para transformar el conflicto destructivo en conflicto constructivo “Todos los conflictos contienen la semilla de la creación y la destrucción”. (Sun Tzu: El arte de la guerra, 40 -211 a.c.) Nuestra propuesta es la de desarrollar espacios, instancias, de prevención de conflictos. La clave no está en su eliminación sino en su regulación de forma no violenta. Se trata de encauzarloreconducirlo para lograr resultados constructivos. Un conflicto no es ni bueno ni malo en sí mismo, el problema son las respuestas que tenemos ante él. Admitir y comprender el conflicto es un primer paso hacia su resolución positiva. Nuestras actitudes frente al conflicto surgen, en gran medida, de nuestras creencias, supuestos y experiencias de vida. Cuanto más tarde se aborda un conflicto, porque no se lo quiere admitir más difícil será resolverlo. Una forma importante para abordar los conflictos, sacarlos a la luz, permitiendo que se conviertan en energía creativa es promover todos los espacios de participación posibles dentro de nuestro emprendimiento. Implementar todas las dinámicas posibles de planificación o toma de decisiones participativas ayuda a todos a poder expresar disensos y a lograr consensos. También fortalecer todos los medios que favorezcan una comunicación fluida y transparente, contribuye a que no se generen vacios de información y malos entendidos. Incrementar todos estos mecanismos puede llevar tiempo pero a la larga son una inversión para favorecer el clima en el grupo y en el emprendimiento. También el diálogo personal¸ el conocer profundamente a cada uno de los miembros del grupo, interesándonos por cómo se siente en la construcción del proyecto es el mejor camino para incrementar la unidad entre todos, abordando los disensos, sin ignorarlos o subestimarlos, como un desafío.

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El valor de una intervención externa Los conflictos hemos dicho que son inherentes a la vida de los grupos y de las organizaciones, pero su intensidad o fase en la que se encuentran, hace que sea necesario en algunos momentos buscar una ayuda o intervención externa para resolverlos. Esto en algunos momentos puede ser rechazado por los miembros de un grupo u organización porque se cree que “sumando más reuniones” o “conversando más sobre el tema” se llegará a un acuerdo… y lejos de lograrlo se observa que se incrementa el descontento, se producen discordias tomando partido por diferentes intereses o visiones, llegando a la ruptura o a la renuncia por parte de algún miembro. Antes de que se presente este último escenario es importante admitir que necesitamos de quien nos acompañe en el proceso de una nueva fase de acuerdo. Se trata de incluir un “mediador”, un tercero que puede ayudarnos a construir el problema desde una mirada más objetiva, ya que no es “parte” del conflicto. Es importante dar lugar a esta posibilidad. El mediador debe poseer una capacitación específica. Si no tenemos acceso a algún profesional, podemos buscar alguien que responda mínimamente a estas cualidades: • • • • • •

Respeto por las personas y los procesos Capacidad de escuchar y comprender Flexibilidad y receptividad Compromiso y sensibilidad Humildad, responsabilidad y ética, Trabajo en equipo

Cómo armar reunión Como dijimos anteriormente las reuniones en las que se puede conversar acerca de cómo estamos llevando adelante nuestro emprendimiento, o como nos sentimos en relación al mismo, o cómo podemos planificar nuestras acciones, facilitan la comunicación, el conocernos y el evitar conflictos que surgen por malos entendidos, por ruidos en la comunicación, por “visiones” sobre diferentes aspectos que no compartimos, etc. No son pocas las ocasiones en que los participantes de una reunión salen insatisfechos o protestan por el exceso de reuniones… Quiere decir que se puede organizar un gran número de reuniones, pero que no aportan nada a los fines que nos proponemos, o reuniones donde los participantes sienten que han perdido su tiempo, resultando frustrantes para todos…, para quien las organiza como para los participantes. ¿Cómo se organiza una reunión para que resulte efectiva? Algunas preguntas que debemos hacernos: • ¿Qué se quiere lograr en la reunión? Esto significa poder definir claramente cuáles son los objetivos de la reunión. Puede ser: informar, lograr acuerdos, poner en común nuestras experiencias, evaluar cómo va nuestro trabajo, etc. Todos los participantes deben saber cuáles son los objetivos de la reunión. Estos deben decirse o acordarse al inicio de la reunión. Lo óptimo es socializarlos, darlos a conocer cuando se convoca dejando abierta la posibilidad de proponer otros temas. También es fundamental respetar el horario de inicio acordado y el horario de finalización de la reunión que se informó en la convocatoria y no excederse. • ¿Qué puntos o temas se van a tratar? ¿Qué decisiones debemos tomar? Cuando convocamos debemos dar a conocer “el orden del día”. Es decir que puntos, más de-

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talladamente, se van a tratar. De esta manera quien participa puede informarse y venir a la reunión más preparado, más aún si se deben tomar decisiones. Si van a tomarse decisiones es también importante contar con toda la información necesaria para poder donarla a los participantes. No es conveniente abrir o disparar un tema sobre el cuál no se posee información completa y detallada. Sin son demasiados temas es mejor priorizar y elegir los que puedan abordarse a dejar muchos temas abiertos e inconclusos. Si quedan decisiones a tomar es conveniente pactar día y hora de la reunión para tratarlos. • ¿Cómo se va a desarrollar la reunión? ¿Cuáles serían las etapas? Es importante tener claros los objetivos para planificar lo mejor posible cuáles pueden ser las etapas de la reunión. Podemos considerar algunos aspectos importantes: - Es importante “motivar” al grupo si es un tema no demasiado “sentido” o desconocido por los participantes. Esto le corresponde a quien coordina la reunión. - También para motivar la reunión, se puede involucrar a todos para lograr sus objetivos. Una buena forma de empezar puede ser dando la posibilidad a que cada uno exprese las “expectativas” que tiene sobre la misma y cuál va a ser su “compromiso” para alcanzarlas entre todos. - Es necesario crear un clima de confianza donde todos puedan sentirse cómodos. El ambiente agradable, compartir algo de comer, etc. aportan a crear el clima. Si ha habido alguna situación personal es importante dar lugar a que se pueda comunicar… cómo cada uno, breve y pautadamente, llega a la reunión. - Si es difícil lograr la participación de todos durante la reunión se pueden utilizar herramientas que lo faciliten. Suele suceder que si se deja esto librado al azar son siempre los mismos los que hablan y los más tímidos quedan sin intervenir. (El coordinador debe liderar la reunión y con amabilidad pero con firmeza, recordar el tiempo que se otorga a cada uno). - Quién coordina la reunión (debe designarse claramente quien lo hace) debe manejar los tiempos para que todos puedan hablar, opinar, intervenir, animando a aquellos que no lo hacen. Recordemos que quien no habla no se va bien de una reunión y cuando pase el tiempo esto incidirá en el proceso del grupo o la organización. Una buena técnica es asignar un tiempo, minutos, para que cada uno exponga su opinión, por ejemplo. - Antes de terminar la reunión es importante dejar un tiempo para evaluar la misma o hacer síntesis sobre los resultados. Preguntas orientadoras pueden ser: ¿Cómo se sintieron?, ¿Cuáles les parecen que han sido los logros de la reunión? ¿Cómo podríamos mejorar nuestras reuniones? ¿Cuáles les parecen que son los aportes que pueden hacer? - Si durante la reunión surge algún conflicto, este no debe pasarse por alto. Es importante pactar la nueva reunión para tratar el tema si no puede resolverse en la misma reunión. - Es aconsejable elegir algún secretario que tome nota de lo que acontece en la reunión y que se elabore al final un acta de la reunión con lo acordado. Si se distribuyeron responsabilidades y se establecieron plazos, estos deben constar en el acta.

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Anexo: Experiencias de Empresarios que adhieren a la Economía de Comunión De la Calle a la Luz

Después de haber encontrado al Padre Renato Chiera, un misionero italiano que desde hacía 30 años vivía en Brasil ocupándose de la gente de la calle, y después de acondicionar un edificio abandonado ubicado en el complejo del Polo Industrial de EdC Ginetta en Igarassu (Brasil), y hacer allí un nuevo taller de producción. Joao Bosco, artesano en elaboración de indumentaria, brasileño, especialista en la producción de carteras, enseña a cortar los modelos, a coser, a terminar y confeccionar carteras a los chicos provenientes en parte de la Casa del menor (del Padre Renato), en parte de la familia de los “sin tierra” que viven en los alrededores del Polo.

El objetivo de la formación, enfocada en el método del “aprender haciendo” y favoreciendo la creatividad y la innovación de los jóvenes, es crear “núcleos de producción” y darles a los chicos la posibilidad de tener un trabajo y construirse un futuro.

En esto consiste la audacia y la novedad de este experimento: adolescentes y jóvenes, no amados, pobres, hijos de la exclusión, que se recuperan gracias a la oportunidad de formación profesional y a las nuevas relaciones, vivificadas, de comunión. Chicos que ahora colaboran para construir y encarnar una economía de comunión que ataque a las raíces, a las causas de su exclusión y tragedia.

Con el deseo de desarrollar un nuevo modelo de gestión que refleje un cambio en el modo de pensar un emprendimiento, y con la certeza de que las vidas abandonadas puedan renacer y dar mucho al mundo, luego de cuatro cursos con estos chicos nace la empresa inclusiva Dalla Strada (“De la Calle”) inspirada en una economía sostenida por el espíritu de la Economía de Comunión.

En sus inicios el proyecto fue co-financiado por la ONG italiana AMU y por empresas que adhieren a la EdC del mundo.

La naciente Dalla Strada decidió utilizar para la elaboración de carteras material de indumentaria descartable y reciclable. La materia prima utilizada para la elaboración se llama “ecotela”, un tejido obtenido de la combinación de algodón reciclado y PET obtenido de las botellas plásticas recicladas, tejido derivado de lo que en Brasil se utiliza para las cubiertas de los camiones. Las terminaciones de las carteras son realizadas con recortes descartados de trabajos en cuero de otras empresas destinados a la trituración y con piel de pescado recuperada de criaderos que las tirarían y trabajadas con procedimientos ecológicos, sin metales pesados y con tinturas de origen vegetal. Un pequeño compromiso de una pequeña empresa para preservar los recursos naturales a disposición de las futuras generaciones.

Sucesivamente nació una nueva línea de productos: la característica es la de utilizar también recortes de jeans descartados por otras empresas, creando carteras de alta calidad, fuertemente innovadoras en el diseño y en el material.

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Paralelamente al trabajo cotidiano se realiza un recorrido de formación psicosocial sobre diferentes aspectos de la salud, de la seguridad en el trabajo, del respeto del ambiente, de los derechos humanos, de ética en el trabajo y sobre los principios y la práctica de la Economía de Comunión. Parte de esta formación es el compartir la vida, como los mismos chicos cuentan: “Al comienzo de cada día hacemos una reflexión sobre los temas de EdC y vemos juntos como mejorar en el vivirla. Nos comunicamos las experiencias de donación que hemos vivido, y dedicamos un momento particular en la semana a la corrección recíproca, dándonos coraje recíprocamente en el mejorar algunos aspectos profesionales y humanos década uno”. Se trata de un método basado sobre el profundo intercambio de confianza.

Un programa de formación de “hombres nuevos”, por lo tanto, para prepararlos a ser no solo protagonistas de su vida privada, familiar y afectiva, sino también miembros activos de la comunidad, de la sociedad civil, con el objetivo del bien común.

“Estos chicos no tienen necesidad de limosna, tienen necesidad de oportunidad”, dice Bosco, “como primera cosa es necesario cultivar relaciones fraternas entre todos los que hacen parte del emprendimiento. Con “hombres nuevos” podemos construir una “sociedad nueva”, sostiene Bosco, convencido.

Poco a poco crece la reciprocidad: “Cada día hacemos una pausa del trabajo y una merienda. Un día uno de los jóvenes más tímido trajo un dulce hecho por él para este momento. No solo el dulce era delicioso sino que en aquel momento sentimos particularmente la alegría que nace del compartir los talentos de todos, en el dar y el recibir. Esta alegría evidentemente se ve también afuera… de hecho los padres de una joven, después de algunas semanas en que ella trabajaba aquí, nos invitaron a cenar y el papa a un cierto punto nos pregunto: “¿Qué es lo que hacen en este Polo? ¿Cómo puede ser que mi hija este tan feliz? Todos los días vuelve a casa cantando…”

Los jóvenes van siendo involucrados progresivamente también en la gestión del emprendimiento, con el objetivo que en el futuro ellos mismos estén en grado de llevarla adelante. Actualmente, uno de ellos en nombre de los otros participa de la sociedad con un porcentaje de la cuota social.

Una de las chicas, huérfana, gracias a la formación a la donación recibida en el emprendimiento tuvo el coraje de perdonar a su madre que la abandonó de pequeña. Otra chica había jurado que compartiría su primer sueldo con algún otro en situación de dificultad como ella, y así lo hizo: salió con el sobre en la mano y compró un canasto con alimentos y los regaló a una persona que vivía cerca de su casa, con al cual había tenido conflictos hacía mucho tiempo. No es raro escuchar que alguno diga: “Aquí encontré la familia que nunca tuve”. La frase más frecuente es esta: “No tenía necesidad de ayuda, sino de una oportunidad”. Estoy infinitamente agradecido a Dalla Strada y todos los que han creído en mí y me han dado la posibilidad de expresar mis capacidades, humanas y profesionales”.

Pero la luz siempre necesita de un trasfondo de oscuridad, un ambiente oscuro sobre el cual se pueda ver. En Dalla Strada no es diferente. El experimentar la inadecuación y el cansancio, por parte de los dirigentes en el llevar adelante una idea tan grande y la consecuente fragilidad del emprendimiento, que no logra todavía tener un perfil eficiente y rentable, manteniendo su carácter humanitario; la energía requerida para generar “bienes relacionales”, que no siempre es fácil; las muchas formas de incomprensión da parte de muchos que confunden el emprendimiento con un indefinido proyecto social; la inestabilidad emocional y psicológica de los chicos…

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Todo es ocasión para medir el espesor de las motivaciones intrínsecas de aquellos que llevan adelante las iniciativas y que demuestran también cuanto sea verdad la frase: “Quien habla de sangre sin sangrar es un impostor”. Pero llegan también ayudas inesperadas, personas que dan la vida, nuevos socios, ideas y recursos, para que el emprendimiento no se detenga… Hay tiempos de alegría, de primavera…

La iniciativa también atrae la atención de los medios locales y de instituciones públicas, se han publicado más de diez artículos en revistas y periódicos y se produjeron cuatro programas de televisión… y se interesó también la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado de Pernambuco (SDEC). La metodología puesta en práctica por la empresa ha sido solicitada en otros países y se ha vuelto un curso profesional financiado por el Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC). Ha suscitado también interés en el Organismo de gobierno para el sostenimiento de micro y pequeñas empresas en Brasil (SEBRAE), que desea establecer “padrinazgos”, en parte ya realizados.

En estos años la experiencia ha sido presentada en las Naciones Unidas, en muchos fórum de emprendedores, en las universidades, en municipios, y ha atraído a muchas personas… cada una con una bella y singular historia… o con pobreza de otras características.

En Italia esta experiencia atrajo, desde el 2010 a un grupo de amigos apasionados por la Economía de Comunión, el comercio justo y solidario. Vieron en este proyecto la posibilidad de trabajar a la par con los chicos brasileños, con el objetivo común de crear trabajo para los jóvenes, en Brasil como en Italia. Nació así la Cooperativa Equiverso, que importa y distribuye en Italia las carteras “Dalla Strada”. Esta cooperación contribuye a garantizar la continuidad del trabajo y el mejoramiento recíproco, a través de la colaboración en la elección de materiales a utilizar, en el enfoque de gestión y sobre todo en las elecciones éticas de las estrategias.

Paraguay: Todo Brillo

Una empleada bancaria, atraída por los valores de Economía de Comunión, se convierte, junto con los hijos, en una empresaria exitosa. Hoy su empresa “Todo Brillo” cuenta con 600 empleados.

“Cuando en 1993 – cuenta María Elena González del Paraguay- escuché por primera vez a Chiara Lubich hablando sobre Economía de Comunión (EdC), quedé muy sorprendida por el hecho de que ella invitaba a dividir las utilidades en tres partes: para los más necesitados, para el desarrollo de la empresa y para la formación de jóvenes en los valores del proyecto, que está basado en la ‘cultura del dar’ en contraposición a la cultura del ‘poseer’. Fue para mí como un maremoto que cambió mi vida.

En ese momento trabajaba en un Banco donde las utilidades – como se sabe- terminan en las manos de los accionistas. Pensé en mis cualidades empresariales de las cuales habría tenido un día que dar cuenta a Dios y a los hermanos. Entonces decidí participar en el proyecto de EdC como mi modo de decir un ‘sí’ a Dios, poniendo a disposición mis capacidades a favor de quien estaba a mi alrededor.

Hablé de esto con mis cuatro hijos, todavía adolescentes, y ellos me alentaron a ir adelante. No tenía idea por donde empezar, pero la respuesta no se hizo esperar. De hecho, veía a mi

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alrededor los empleados de la limpieza mal remunerados, peor aconsejados, no valorados….

Decidí comenzar con algunos de ellos una empresa de limpieza y encontramos un primer cliente con el cual trabajamos todavía hoy.

Nuestro presupuesto inicial no estaba bien hecho y no nos alcanzaba el dinero para pagar a todos los empleados. Me acuerdo que por tener fé en los contratos asumidos, cuando concluía el trabajo en el Banco, me ponía la túnica y completaba yo las limpiezas. Por más que era un gran esfuerzo sentía adentro la seguridad de estar en el camino justo.

La Economía de Comunión pone en el centro a la persona de acuerdo con el principio de hacer a los otros lo que cada uno quisiera fuese hecho a sí mismo, tratando –como diría Chiara Lubich- que el amor supere la creatividad personal y el producto obtenido. Es verdad que no es algo mágico, exige un esfuerzo cotidiano, una búsqueda incesante de la calidad en todos los aspectos: administrativo, operativo, en las relaciones humanas, en la elección de los empleados que deben estar dispuestos a adherir a esta visión solidaria de la economía, etc.

Durante todos estos años, a pesar de las innumerables dificultades vinculadas a la situación social y económica de nuestro País y de toda la región, cada empleado puso su granito de arena y así hemos logrado superar cada momento de crisis. Fue en especial en los momentos de ‘tempestad’ cuando nos hemos sentido sostenidos por Dios, nuestro ‘socio oculto’ –como nos gusta llamarlo- ‘el accionista mayoritario de la empresa’, el que nos fue indicando paso a paso el camino a recorrer, a través de esa voz interior, que si uno la quiere escuchar, es siempre fuerte y clara”.

“Agradezco mucho la posibilidad que se me ha dado de trabajar. También mi hija comenzó en Todo Brillo y ahora fue asumida por el Banco”, cuenta Benita S. , que trabaja desde hace 12 años en la empresa de limpieza.

“Aquí me siento importante – agrega M. E. Lopez. Tuve muchas dificultades y siempre encontré el apoyo de la empresa y mucha comprensión. Los problemas sigo teniéndolos, pero ahora logro resolverlos. Siento que maduré, veo y valoro el fruto de mi trabajo. Me siento parte de esta gran familia que es Todo Brillo”, concluye .

Hoy en la empresa Todo Brillo trabajan 600 empleados y estamos presentes en todas las ciudades importantes del Paraguay”

“La vida del Evangelio puede estar presente en las empresas”

Germán Jorge es el propietario de Dimaco S.A., dedicada a la comercialización y distribución de materiales para la construcción en Paraná, provincia de Entre Ríos. Se trata de una empresa inserta en el proyecto de Economía de Comunión, lanzado por Chiara Lubich en 1991 con el fin de que la actividad empresaria ayude a combatir la pobreza y edifique una cultura no consumista. Jorge participó de la Escuela de Verano en la Mariápolis de O’Higgins, junto a otros empresarios y dirigentes de la EdC y unos 30 jóvenes de México, Costa Rica, Ecuador, Perú, Bolivia, Paraguay, Chile y la Argentina (también en Nairobi, África, se realizó una Escuela Panafricana de EdC y la primera Conferencia Internacional sobre Economía de Comunión).

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¿Por qué una escuela para jóvenes con perfil empresario? Porque está latente la necesidad de que puedan descubrir cuál es el verdadero sentido de la vocación del empresario, muy distinta de la especulación y la mera finalidad de generar riqueza para sí mismo. Su tarea debe apuntar al desarrollo de los pueblos y la creación de puestos de trabajo dignos. Hay en la historia excelentes ejemplos, como Henry Ford, cuya principal característica fue la confianza en el desarrollo a través de una actitud de servicio. ¿Cuál es el aporte de la EdC en este sentido? La recuperación de ciertos valores que habían sido dejados de lado: la reciprocidad, la unión, la generosidad y, sobre todo, la fraternidad. El mercado se humaniza y las personas son consideradas como tales y no como objetos o recursos. ¿Cuáles son las características específicas de las empresas que adhieren a la EdC? La espiritualidad, porque tienen un sostén que a veces les permite tomar decisiones que pueden parecer antieconómicas; el servicio, pese a que suele considerarse que el empresario ocupa un lugar de privilegio dentro de la estructura productiva; y el buen uso de los bienes, en tanto se considera el administrador y no su propietario. La gratuidad y las relaciones de reciprocidad con empleados, clientes, proveedores y hasta con los competidores tienen que ver con realizar lo que se considera correcto, sin esperar un beneficio a cambio. ¿Qué fue lo más interesante de la reciente escuela de EdC en O’Higgins? Que hayamos podido construir un discurso único entre espiritualidad, teoría y praxis, es decir, que no hay divisiones entre los distintos aspectos del quehacer cotidiano. La vida del Evangelio puede estar presente en las empresas, y no es contradictoria a querer tener rentabilidad. Por el contrario, son las actitudes evangélicas las que llevan al éxito y al desarrollo en tanto van creando un círculo benéfico que suele ir acompañado de un mayor volumen de negocios. ¿Cómo se puede contagiar a las nuevas generaciones? Son de gran utilidad los ejemplos imitables, los testimonios concretos, con claridad y sinceridad en el discurso, porque no somos santos pero intentamos recorrer un camino distinto. Llevar adelante una empresa es difícil, tanto si se adhiere o no a la Economía de Comunión, por eso la pregunta que tienen que hacerse es si vale la pena gastar la vida para reunir riqueza y tener una existencia mediocre o apuntar a una meta más alta, jugándose por horizontes impredecibles.

Entrevista recogida por Romina Ryan. Revista Ciudad Nueva.

Historias de empresarios: la Unitrat de Bari

Una empresa del sector del acero en el sur de Italia. Nos habla el administrador encargado, Franco Cardona, entrelazando su historia personal con la de la empresa.

Con 35 años de vida Unitrat tiene una historia que contar. Desde el hacerle frente a la pérdida de puestos de trabajo, al respeto hacia la competencia; del compartir experiencias técnicas al ‘contrato de la solidaridad’; hasta el nacimiento de una cooperativa social para las personas con discapacidad, un centro socio-sanitario y una Escuela de Verano Civil. Caradonna nos ayuda a entrar en las dinámicas de la empresa que lo ha llevado a tomar decisiones valientes.

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«Estudié y me casé en Turín, donde había llegado con los míos desde Pulía, mi tierra natal. Después de varias experiencias como trabajador independiente, junto con seis amigos nos lanzamos en una aventura más grande, juntamos nuestros ahorros, capacidades profesionales, ideas y tiempo libre. Dado que algunos de nosotros éramos meridionales, decidimos establecer la empresa cerca de Bari, la Unitrat s.r.l. Soy el administrador de esta empresa , donde actualmente trabajan 25 empleados y que tiene alrededor de600 clientes en un radio de 500 Km. En los últimos dos años las ganancias se han reducido en un 50% debido a la crisis del sector en el que trabajamos, el metalmecánico.

Cuando en 1991 Chiara Lubich lanzó la Economía de Comunión (EdC), sentimos que, era una confirmación para nuestra experiencia y esto nos dio mayor impulso para ir adelante. Las dificultades que a menudo encontramos se refieren a una infraestructura insuficiente, pero también a una “pobreza socio-cultural” que tiene raíces profundas y que incide en la participación y en la responsabilidad. A pesar de las dificultades hemos tratado de construir relaciones desinteresadas, de confianza y reciprocidad, con dependientes, clientes, proveedores, la competencia y las instituciones.

Por ejemplo, el titular de una empresa proveedora tuvo un infarto que provocó serios problemas económicos a la misma. En lugar de dirigirnos a otros, como habría sido lo más prudente, seguimos comprándoles a ellos anticipándoles algunos pagos para permitirles pagar los sueldos y algunas deudas urgentes. El consultor administrativo que tenían los abandonó. Entonces nuestro colaborador se ofreció a ponerles al día las escrituras que les habían quedado rezagadas. Dado que a pesar de todo no lograron evitar la quiebra, asumimos a dos de sus empleados y le ayudamos a un tercero a empezar una actividad por cuenta propia. Salimos de esta operación sin pérdidas, porque habiendo aceptado la sugerencia del titular de comprarles la maquinaria a bajo costo revendimos algunas cosas y recuperamos más del costo.

Convencidos de que los resultados no dependen sólo de la inversión, sino sobre todo de las personas, hemos tratado de involucrar a los empleados con una participación en las acciones y en la distribución extracontractual de parte de las utilidades, mientras que la otra parte se destina a los fines de la EdC.

En el 2000 ayudamos a hacer nacer una cooperativa social para personas discapacitadas estipulando un acuerdo con otras diez empresas y la alcaldía de Bari para acoger en nuestras empresas a menores en situaciones de riesgo. Organizamos algunos talleres para estudiantes de escuelas superiores dentro de nuestras empresas e instituimos premios por la graduación y becas para estudiantes universitarios del Politécnico.

La Conferencia Episcopal de Pulía propuso, en el 2008, el nacimiento de una Asociación de empresarios, profesionales y artesanos (UCID). Me dieron la responsabilidad de la nueva Asociación. Lo hemos sentido como un fruto de las relaciones construidas durante estos años.

Este año, como UCID Pulía, hemos contribuido a la preparación de la “Escuela de Verano” de Economía Civil, involucrando a 50 jóvenes de nuestra Región la cual tendrá lugar durante todo el año siguiendo cuatro itinerarios formativos, de los cuales el primero ya se desarrolló del 31 de agosto al 4 de septiembre pasados».

Fuente: EdC Online

Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Un banco para la gente

La historia del Banco Kabayan, promotor del microcrédito entre los más pobres de la provincia de Batan, en Filipinas, y adherido al proyecto de Economía de Comunión.

Francis Ganzon proviene de una región de las Filipinas donde la gente trabajaba por menos de un dólar por día y vivía endeudada. “Los perros de los patrones de las empresas comían mejor que los obreros”, resume con crudeza. Esto generó en él una gran inquietud por la justicia social.

Trabajaba como abogado, pero su llegada al mundo de las finanzas ocurrió cuando el padre de su esposa, Tess, les pidió que lo ayudaran en la administración de sus empresas en una región agrícola. La familia Ganzon se trasladó, pues, al campo para dirigir una hacienda y un banco rural.

Cristianos comprometidos, el matrimonio vio que era la oportunidad de poner en práctica sus ideales. “Comenzamos por pagar salarios justos y todos los aportes legales. Pusimos en marcha una escuela a la que iban nuestros hijos, junto con los de los campesinos”, relatan. Pero no fue fácil. Luego de años de mala gestión, el banco rural tenía muchos problemas. Los Ganzon tuvieron que empezar de cero. En ese entonces, poca gente en el campo sabía cómo funciona un banco, por lo que Francis comenzó a recorrer las haciendas agrícolas para atraer clientes. Lentamente, las cosas comenzaron a moverse y el negocio a crecer.

Francis y Tess reconocen el aporte y la colaboración de sus empleados, a quienes transmitieron los principios de la empresa. “Los alentábamos a ver en cada cliente un prójimo para amar y servir, no sólo alguien de quien obtener una utilidad. Ellos entendieron y esto permitió que no se hicieran distinciones entre los clientes; por ejemplo, se daba lugar a quien era analfabeto. Este modo de actuar transformó el banco en una comunidad de personas al servicio de la población rural”.

Cuando en 1991 nace el proyecto de Economía de Comunión (EdC), el banco ya estaba en camino a ser una buena empresa. “Nuestras necesidades eran modestas y nuestras rentas adecuadas –retoma Francis Ganzon–, pero no queríamos quedarnos en la comodidad de nuestro pequeño mundo. Si lográbamos ampliar el círculo de nuestros negocios, podríamos crear más puestos de trabajo, servir a un público más amplio y generar más utilidades para compartir con los pobres”. Gracias a la ayuda de otra empresa de EdC, el banco pudo abrir unas ocho filiales más.

Ganzon atribuye el éxito alcanzado a la sinceridad y la transparencia en las modalidades de trabajo. “Directores y empleados ponían todo su empeño porque sentían que la empresa les pertenecía”, añade. Conforme al proyecto de EdC, se buscaron todas las formas posibles para compartir los beneficios: salarios más altos de lo habitual, seguros de vida y de salud, participación en las ganancias y en las decisiones.

Los empleados fueron involucrados en la recaudación de fondos para la prevención de inundaciones. “Queríamos transmitirles la idea de que ayudar a los pobres no es una actividad exclusiva de algunas personas buenas: todos, aún los que menos tienen, siempre tienen algo para dar. Y muchos de ellos se sintieron felices de hacer algo por los demás”, explica.

Gracias a la solidez económica basada en el “capital social” construido, en 1997 el banco pudo superar la terrible crisis financiera que se inició en Asia. Sin embargo, su circuito de

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negocios quedó seriamente golpeado. “Fue para ese entonces que oímos hablar de microfinanzas” recuerda Francis Ganzon. “En aquel momento parecía absurdo que un banco asumiera los riesgos de una actividad dirigida a ayudar a los más pobres. Pero comprendimos que no habíamos ayudado a los más necesitados: los estábamos excluyendo del acceso al crédito, sencillamente porque no presentaban ninguna garantía de pago”.

Luego de capacitarse en microcrédito, el banco se dio cuenta de que este tipo de préstamos también brindaba buenos beneficios. “Organizamos grupos de mujeres en distintas aldeas, instruyéndolas en la disciplina del crédito, en la solidaridad de grupo y en la gestión de sus pequeñas empresas. Descubrieron que podían ahorrar dinero, pequeñas sumas que, después de uno, dos o tres años, servían para una emergencia, como el pago de impuestos, la educación de los niños, etc”.

Con pequeños préstamos (menos de 50 dólares), esas mujeres transformaron sus microempresas (elaboración y venta de comida, pequeñas actividades comerciales) en actividades que sirven para los gastos de estudio de los chicos, mejorar la vivienda o acceder a los servicios de salud. El Banco Kabayan ha distribuido préstamos a 8 mil microempresarios en la provincia de Batangas, dio trabajo a 50 jóvenes transformándolos en expertos en créditos y hoy cuenta con un total de 185 empleados.

Uno diría que todo esto ya sería suficiente, pero el matrimonio Ganzon nos tiene reservada una sorpresa más: “En 2003, estando de vacaciones, Tess y yo fuimos secuestrados, junto con otras personas, por un grupo de guerrilleros islámicos. Después de tres semanas de traslados para evitar ser descubiertos por el ejército, nos liberaron sanos y salvos. Esa experiencia nos abrió los ojos al sufrimiento de nuestros hermanos musulmanes del sur del país. Una vez en casa nos preguntamos cómo ayudarlos. Poco después dos líderes de cooperativas musulmanas nos pidieron que los capacitáramos en técnicas de microfinanzas”, relata Francis. Luego les pidieron que transmitieran a tres bancos rurales de las regiones musulmanas sus principios de gestión.

La experiencia del banco se amplió así al diálogo interreligioso. “Efectivamente –confirma Ganzon– esto ayudó a nuestros empleados a comprender las necesidades de nuestros hermanos musulmanes, en lugar de temerlos y odiarlos. Y ellos nos manifestaron su gratitud por haberles abierto nuestras casas y nuestra empresa, en un sincero esfuerzo por compartir”.

Clave: - El Banco Kabayan formó a sus empleados en los principios de responsabilidad social que animan a sus dueños. -

La gratuidad en acción

Precisamente en el momento en que la crisis económica sigue vapuleando sobre todo al Viejo Continente, es evidente la necesidad de un modelo de desarrollo sostenible en función de las personas y del medio ambiente. Tal fue el punto de partida del congreso en el que se dieron cita más de 70 empresarios y estudiosos de Economía de Comunión provenientes de Paraguay, Perú, México, Ecuador, Argentina, Chile, España e Italia, en la ciudad boliviana de Santa Cruz de la Sierra. El objetivo general fue desentrañar, desde la praxis y la teoría, de qué manera la “comunión” puede ser una respuesta antropológica que merezca un espacio en las lógicas económicas y

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empresarias. Al respecto, fueron esenciales el intercambio de las experiencias compartidas así como las profundizaciones por parte del economista Luigino Bruni, profesor de Economía de la Universidad Bicocca de Milán, Italia. En efecto, como expresaron algunos de los empresarios, se trató de “explorar juntos los caminos de la Economía de Comunión en estas tierras”. “Se ve enseguida la creatividad de América latina –comentó Bruni–. Los protagonistas son los bolivianos, los chilenos, los argentinos… Pero la comunión significa también que tiene que existir una interdependencia entre los diferentes pueblos. Las relaciones tienen que ser de mutuo respeto y de reciprocidad, donde todos dan y todos reciben, un modelo que es superador de la idea de una Europa que da y una América latina que recibe. Cada uno tiene su cultura y sus dones y puede brindarlos sobre la base del principio de subsidiariedad, es decir, las personas que están cerca de los problemas son quienes tienen las soluciones”.

Esta línea de pensamiento se vio reforzada por las acciones concretas de los empresarios. Fue significativa la experiencia de un empresario español, quien comentó cuando en 2007 viajó a Bolivia movido por el deseo de ayudar a crear fuentes de trabajo: “Ver a los niños en las calles, con sus padres trabajando en España, me hizo comprender que era necesario crear las condiciones laborales que favorecieran el desarrollo en el propio país”. Algunos bolivianos, tocados por su gesto de poner a disposición una cantidad importante de las ganancias, aportaron sus capacidades, conocimientos y experiencia. De este intercambio, en pocos días se formó una comisión que gestionara esos fondos para micro-financiamientos, como así también para el asesoramiento y acompañamiento de los distintos emprendimientos que nacieran: una panadería, un comercio de empanadas, una empresa constructora, otra de transporte y una más de servicios informáticos, además de un emprendimiento de tejidos. En total se generaron quince fuentes de trabajo que dan sustento a muchas más familias.

La panadería Clara Luz (La Guardia, Santa Cruz) nació en 2008 con un préstamo inicial de 18.500 dólares y un aporte propio de 4.000; en la actualidad está saldando su penúltima cuota. Otra de las iniciativas es el transporte turístico DARE (La Paz), que presta servicios a viajeros que visitan lugares relevantes de la cultura andina. Comenzó gracias a un préstamo de 9.000 dólares para la compra de un bus con el que trabajaban un joven y su padre. Otros emprendimientos fueron individuales, como el de Alicia (La Paz), que inició un taller de costura con un préstamo mínimo que le permitió adquirir una máquina de coser.

Durante el congreso, otras empresas de EdC pudieron presentar sus experiencias. Entre las mayores se encuentra Todo Brillo, de Paraguay, con más de 400 trabajadores y diez sucursales; y la pre-cooperativa Tinku Kamayu, de Santa María de Catamarca. En todos los casos se destacó la identidad de la EdC en el contexto de la región. “Sudamérica siempre fue un laboratorio de economías sociales –confirmaba Luigino Bruni–. En la actualidad percibo mayor madurez en estas culturas, que buscan un modelo de desarrollo que no pierde el mercado pero que es superador del capitalismo, típico del norte del mundo. Hay como una rebelión, se teme que el capitalismo destruya el medio ambiente, los territorios, las comunidades. Creo que el futuro de la EdC pasa por el sur y el sudeste del planeta, porque son culturas con capacidad de futuro (vitalidad, entusiasmo, ganas de vivir…)”. A su vez, advirtió el peligro de un modelo demasiado comunitario que pueda impedir el crecimiento de las personas: “Si la EdC lograra reunir la liberación de las personas, la comunidad y el mercado con la comunión, realidades que siempre estuvieron en contraste, tendrá un buen futuro por estas tierras”.

Se trata de semillas de experiencias que, pese a su dimensión limitada, aportan posibles respuestas a problemas sistémicos por el mero hecho de que existen y son empresas activas.

Recogido por Ana Belén Carrillo y Lucas Cerviño. Revista Ciudad Nueva

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Un pequeño, gran proyecto

Alrededor de ochenta empresarios reunidos durante un fin de semana para intercambiar experiencias sobre la vida empresarial no parece ser noticia. En este mundo que mueve gigantescas sumas de dinero, con demasiados ceros para poderlas incluso escribir, en el que los números macro hablan de cientos de millones de consumidores, o trabajadores, en el que las maniobras fiscales de los gobiernos abarcan grandes porciones de la población... un grupo tan chico representa una porción infinitesimal de la economía.

Ahora bien, si ese grupo pertenece al proyecto de Economía de Comunión, es decir, a una de las experiencias propias del amplio mundo de la Economía Social y Solidaria, si esas personas tienen como objetivo mejorar y optimizar los resultados de su empresa no sólo para destinar una parte de sus utilidades a los pobres y a la formación de una nueva cultura económica (dos de los objetivos principales del proyecto), sino también para mejorar la relación con sus trabajadores, los criterios a la hora de tomar decisiones para que sean más participativos, encontrar cómo incluir en su plantel a personas que vienen de la adicción o salen de una cárcel o cómo agregar a los sueldos una participación a los beneficios de la empresa... eso sí es noticia.

Es lo que reflexiono mientras almuerzo, junto a una periodista de La Nación de Buenos Aires, con algunos de estos empresarios. Estamos a unos 40 km de la capital argentina, en el centro de formación de los Focolares de José C. Paz. Truene o llueva, esta gente se reúne dos veces al año para avanzar en este sueño: desarrollar empresas que además de participar plenamente del mercado, utilizando las tipologías más variadas (de la SRL a la cooperativa, a la SA), puedan a la vez responder a los desafíos de la pobreza, de la desigualdad, de la exclusión. Son unas sesenta en la Argentina, con varios otros empresarios atraídos por el proyecto, unas 300 en América Latina, y un millar en todo el mundo. Al escuchar su modo de hablar, su discurso, uno capta que se encuentra en un ámbito donde rige otra racionalidad, otro modo de pensar. Algunos ejemplos: el empresario es alguien con una “vocación”, o que tiene un “don” el de generar empresas, por ende el trabajo y ese don lo pone al servicio de la comunidad de la que es parte. “Quiero ver cómo ayudar en mi trabajo a que las decisiones las podamos tomar más entre todos...”, comenta otro. “No es fácil incorporar a un ex presidiario entre los trabajadores, comprendí que es algo que tenemos que hacer entre todos, si es que queremos dar a alguien una oportunidad en la vida”, comenta otro de Paraná. ¿Conflictos? “Los tenemos como todo el mundo, pero meterse en el lugar del otro, comprender sus inquietudes ayuda a afrontarlos mejor”. ¿El capital? Por lo visto aquí no lo constituyen sólo los bienes materiales, dinero y maquinaria, o el stock de mercadería, aquí la lealtad, la puntualidad, la fidelidad a lo pactado, la confianza son parte de los “bienes relacionales”, es decir de ese capital no-material que nace de las relaciones. “Un camionero me facturó el transporte de mercadería. Yo sabía que podía haberme facturado más sin que yo pudiera verificarlo, por como son los acuerdos en este tipo de actividad, y le pregunté: ¿pero por qué me facturaste lo justo? Y él me dijo: porque encontré cómo hacer todo el recorrido (eran miles de km) siempre con el camión lleno. Sé que usted no podría verificar eso, pero usted siempre es tan correcto conmigo, siempre puntual en el pago, siempre se preocupa por atenderme lo antes posible aún en los fines de semana que yo a usted no le puedo hacer eso”, cuenta Germán de una empresa que se dedica a material de construcción. ¿Y contemplar tanto, no es más costoso para la empresa, ser “menos correctos” no los haría ganar más? Ante la pregunta maliciosa Bettina, titular de una agencia de turismo solidario, no tiene dudas: “No sé qué decirte, porque yo desde que comenzamos a ser coherentes con este proyecto, por lo tanto en todos los aspectos de la empresa, he visto crecer la facturación en calidad y cantidad. Ahora hemos abierto una segunda oficina...”. Son varios los que tienen

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su experiencia al respecto. “Es una tentación permanente”, reconocen, “pero mis mismos trabajadores hoy me dicen: jefe, no podemos hacer esto, somos una empresa de ¡Economía de Comunión!”.

Alguien podrá pensar que esto no es noticia. Yo creo que sí. Aquí, pequeña célula del universo de la Economía Social y Solidaria -y no está de más decir que en su conjunto es la octava economía del planeta-, acontece algo nuevo: se cierra un círculo que abarca empresarios, trabajadores, empresa, proveedores, clientes, Estados, y competidores, etc. La economía, la empresa y el trabajo de ser un lugar de lucha, conflicto, sufrimientos e injusticia se puede comenzar a transformar en ámbito de reciprocidad, de gratuidad, de solidaridad, un ámbito de encuentro entre personas. No significa eso que no haya problemas, sino que brinda una clave distinta para afrontarlos. Quizás es esa “primavera de la economía” que no sin atrevimiento esta gente eligió como lema de este encuentro.

Recogido por Alberto Barlocci. Ciudad Nueva

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Bl Los valores de la Economía de Comunión en la gestión cotidiana de los emprendimientos sociales.

Bibliografía • Creatividad para emprendedores. Eduardo Kastika. • Cuadernillo de formación para microemprendedores. Fundación Alternativa 3. • Economía de Comunión, una nueva cultura. Vittorio Pelligra y Antonella Ferrucci (comp.). Editorial Ciudad Nueva. • El precio de la gratuidad. Nuevos horizontes en la práctica económica. Luigino Bruni - Cristina Calvo. Ciudad Nueva. • Elaboremos los mejores productos y alimentos. Serie de cuadernos de trabajo para grupos solidarios y microempresarios. Emprender. • Empecemos a ganar!!! Superando el punto de equilibrio. Serie de cuadernos de trabajo para grupos solidarios y microempresarios. Emprender. • Hacia una Gestión Participativa y Eficaz. David Burn – Istvan Karrl – Luis Levin. Ediciones Ciccus. • Juegos para crecer. Susana Gamboa de Vitelleschi. Editorial Bonum. • La escalera del éxito. Serie de cuadernos de trabajo para grupos solidarios y microempresarios. Emprender. • Los 101 juegos para educadores, padres y docentes. Gladys Brites de Vila, Marina Müller. Bonum. • Manejemos correctamente los alimentos…!! Serie de cuadernos de trabajo para grupos solidarios y microempresarios. Emprender. • Manual del microempresario. ONG Acción Emprendedora. Chile • Manual de comunicación para organizaciones sociales. Hacia una gestión estratégica y participativa. Asociación Civil Comunia. • Organicémonos. Serie de cuadernos de trabajo para grupos solidarios y Microempresarios. Emprender. • Programa de Capacitación para Organizaciones Sociales y Comunitarias. Economía Social y Solidaria. Secretaría de extensión Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires. 2007. • Prosperemos como negociantes (mercadeo). Serie de cuadernos de trabajo para grupos solidarios y microempresarios. Emprender. • Técnicas Participativas para la Educación Popular. CEDEPO. Editorial Lumen Humanitas. • Un Desafío: Desarrollar valores a través del juego. Tomo I. José David. Lumen – Humanitas.

Sitios web consultados • www. ciudadnueva.org.ar • www.edc.org • www.todobrillo.com.py • www.estudiofiuza.com.ar • www.decadesa.wix.com • www.aedec.org.ar • www.edc-online.org

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