Verso il 2018 by Rivista Aeronautica

Inserto redazionale al n. 3/2013 della Rivista Aeronautica

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o chiesto allo Stato Maggiore di elaborare questo breve documento che, pur nella sua sinteticità, potesse esprimere un orientamento rispondente all’esigenza di far conoscere «dove stiamo andando, come ci andremo, in che tempi, con quali risorse, con quali priorità, idee, valori, etica». È chiaro che rispondere a queste domande si traduce in un’impresa di vasta portata, complessa, di tempistica incompatibile con l’esigenza di fornire riflessioni e linee guida immediatamente fruibili. Sarà mia cura dettagliare meglio alcuni aspetti in un momento successivo, ma le difficoltà di questo periodo storico non mi permettono di attendere un prodotto perfetto. Ho quindi inteso privilegiare la rapidità, evitando ritardi che in futuro potessero renderci irrilevanti. L’ordine d’idee del motto «80% correct» costituisce al riguardo un valido riferimento che mi auspico possa essere, in futuro, ispiratore di positivi, costruttivi, efficienti ed efficaci processi interni. Gli eventi di tutti i giorni sono l’origine della nostra osservazione, della nostra analisi e delle nostre decisioni che devono essere contemperate con i limiti posti dai ruoli istituzionali, nonché calibrate sulle risorse finanziarie a disposizione. Il presente opuscolo, destinato a tutti gli uomini e le donne dell’Aeronautica, consente, attraverso una serie di riflessioni e d’indirizzi, di comprendere quale sarà l’Aeronautica di domani, su quali pilastri poggerà e perché è necessario che abbia alcune caratteristiche piuttosto che altre, una particolare disposizione sul territorio, certi mezzi e, soprattutto, personale numericamente e qualitativamente selezionato. Le evoluzioni necessarie si possono ottenere attraverso lo sviluppo di una coscienza aeronautica condivisa del personale, im-

piegato in tutti i settori interni ed esterni alla Forza Armata, nonché mediante l’individuazione, la formazione e la crescita professionale dei comandanti operativi di domani che dovranno essere competenti ed eticamente responsabili. Ritengo che vada perseguita, con determinata convinzione, una strategia che trasformi gli strumenti che la tecnologia offre in capacità operative mature, con particolare enfasi alle operazioni integrate, per il valore aggiunto che esse forniscono in termini di efficacia laddove gestite in modo unitario da un centro operativo aereo; i beni strumentali che il cittadino ci affida non esprimono capacità operative in sé ove non vengano gestiti da personale militare e civile che operi con piena competenza, consapevolezza del proprio ruolo, senso del dovere, spirito di sacrificio e passione. Nessuna trasformazione, nessun ricorso a una Difesa “intelligente”, nessuna razionalizzazione potranno sortire gli effetti auspicati nel tempo se la necessità di cambiare non sarà recepita, fatta propria e spiegata a tutti i livelli. I tempi tecnici e il normale avvicendamento del personale in servizio nell’intervallo necessario per raggiungere un nuovo equilibrio sostenibile potranno essere assorbiti in un disegno coerente solamente se tutti coloro che avranno parte attiva nella sua applicazione lo faranno con onestà intellettuale e con la convinzione che le linee d’indirizzo così tracciate costituiscano la sola possibilità di rispondere con successo al mandato ricevuto dalla Nazione.

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Il Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare gen. s.a. Pasquale Preziosa

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Perché questo documento?

o scopo di questa pubblicazione è quello di fornire delle linee guida di livello strategico chiare e univoche, che indirizzino i diversi livelli di comando e di staff verso il raggiungimento degli obiettivi della Forza Armata, attraverso lo sviluppo delle attività discendenti secondo una prospettiva di breve e medio periodo, rispettivamente tre e sei anni. Le possibili sfide che si potranno presentare nei prossimi anni richiedono un’attenta attività di analisi che consenta la comprensione degli scenari di riferimento e dei loro probabili sviluppi futuri. Essa deve rendere possibile la definizione di una strategia capace di individuare gli obiettivi essenziali (“ends”) da perseguire, le linee d’azione (“ways”) discendenti e i mezzi necessari (“means”) al loro conseguimento. Le presenti linee guida si propongono di fornire un nuovo approccio al processo di revisione e razionalizzazione che il comparto Difesa

dovrà affrontare nel prossimo futuro. In tale processo, l’Aeronautica Militare deve custodire e affermare la sua specificità di organizzazione. Innanzitutto quella di organizzazione statale al servizio degli italiani, quindi di organizzazione militare, capace di impiegare la forza con efficacia ed efficienza, nell’ambito della politica di sicurezza e di difesa nazionale e nel rispetto dei vincoli imposti dalle leggi, per la salvaguardia degli interessi del Paese, vale a dire l’insieme dei valori e delle utilità materiali, economiche, sociali e culturali che s’intendono preservare e perseguire per il benessere e il progresso della collettività. Non meno importante, infine, è la specificità della Forza Armata come organizzazione aeronautica, quale componente dello Strumento Militare nazionale caratterizzata da specifica e prevalente competenza aerospaziale. n

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L’Aeronautica Militare deve custodire e affermare la sua specificità di organizzazione

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Scenari

iguardo al contesto socio-politico, l’evoluzione del quadro geopolitico mondiale in generale, e specificatamente euro-mediterraneo, risulta fortemente influenzata da fattori socio-politico e ambientali. Tra questi, innanzitutto, l’evoluzione demografica mondiale e i connessi fenomeni migratori, con la sempre più spinta urbanizzazione in prossimità dei litorali. C’è poi la crisi dei tradizionali sistemi di governo sia a livello statale (Stati falliti/in fallimento) sia a livello internazionale (incapacità delle organizzazioni internazionali di affrontare adeguatamente le crisi globali e regionali). Altro aspetto di rilievo è la proliferazione di armi e tattiche ad alto impatto emotivo facilitata dall’inarrestabile diffusione di tecnologia a basso costo. Tutti fenomeni a cui si accompagnano la riduzione delle risorse e delle energie non rinnovabili, nonchè lo spostamento del focus geostrategico statunitense verso i

cosiddetti “global commons”, cioé le aree su cui nessuna giurisdizione nazionale può affermare un diritto di sovranità esclusiva. È il caso delle acque internazionali, dello spazio aereo internazionale, dello spazio extra-atmosferico, dell’Antartide e, più recentemente, dello spazio cibernetico. Altre caratteristiche dell’attuale contesto socio-politico sono la diffusa accessibilità a un sistema sempre più interattivo, reticolare, multidimensionale e cibernetico e il mutamento climatico e la conseguente lotta per l’approvvigionamento delle risorse naturali, spesso collegati a fenomeni di competizione interna a Stati prossimi al collasso sociopolitico ed economico. Al complesso intreccio di questi fattori si aggiunge un substrato socio-culturale estremamente vario e caratterizzato da retaggi storici, idiosincrasie di governanti ed eventi imprevedibili, tali da prefigurare un futuro incerto, complesso e caotico. In tale contesto, l’Organiz-

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zazione delle Nazioni Unite, l’Unione Europea, la globalizzazione del debito, unita alle asimmetrie finanNATO e i rapporti bilaterali rappresentano le pietre ziarie e del mercato lavorativo, tipiche delle economie miliari di riferimento. Parlando di contesto economico, emergenti, costituisce, infine, un ulteriore elemento d’instabilità. Veniamo, quindi, al l’attuale situazione, con gli effetti dicontesto operativo. L’Aeronautica storti della globalizzazione, tra i “L’ambiente Militare è deputata ad assolvere il quali la fragilità intrinseca del sistema mondiale e la squilibrata di- operativo del futuro proprio ruolo nella e dalla terza distribuzione delle risorse, costituisce sarà caratterizzato mensione, collaborando con le componenti aerospaziali delle Naelemento di particolare incertezza, da continui e zioni alleate e cooperando con le complessità e debolezza. Il quadro altre componenti della Difesa. Le geopolitico continentale è caratteincessanti caratteristiche che si possono indirizzato da una costante tensione tra cambiamenti” viduare dall’analisi degli attuali crisi economica e un’incompleta incontesti operativi sono la mutevotegrazione europea, che penalizza gli Stati con debiti nazionali elevati e che determina una lezza dell’ambiente operativo; la natura adattiva dei potendenza ad allocare ai dicasteri Difesa budget sempre tenziali avversari; la centralità della salvaguardia della più decrescenti. Sulla sponda Sud del Mediterraneo la popolazione non combattente e la dinamica del potere

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dell’informazione. Il futuro ambiente operativo sarà caratterizzato da continui e incessanti cambiamenti. La globalizzazione delle insicurezze e il fondamentalismo religioso sono potenziali generatori di tensione sociale, tali da provocare frequenti conflitti tra gruppi etnici, tribali, religiosi, economici, ideologici e politici. Gli avversari si presenteranno spesso sotto forma di attori non statuali dalle spiccate capacità adattive, che trarranno vantaggio da situazioni di crisi per introdurre innovativi metodi di combattimento, sfruttando attività criminali, la globalizzazione e l’alta tecnologia a basso costo. Il vantaggio continuerà a essere lo sfruttamento delle asimmetrie favorevoli, permesse dalla superiorità tecnologica che le società occidentali dovranno assolutamente continuare a mantenere. Non si può peraltro escludere a priori la possibilità di un confronto militare di tipo convenzionale contro av-

versari statuali. Particolarmente rilevante e delicata sarà l’influenza sulle operazioni degli ambienti spaziale, cibernetico e dei “nuovi media”. È evidente la necessità di un confronto continuo e diretto con la “complessità” socio-culturale nei teatri operativi. In particolare deve essere considerata la complessità degli attuali scenari, evidenziando come le azioni militari abbiano una sempre più marcata e diretta influenza su altri campi, in un sistema complesso d’interrelazioni che richiede sempre più un’azione sinergica e coordinata fra le componenti in gioco. Sorge, pertanto, la necessità di realizzare un’integrazione degli sforzi e delle capacità, attraverso un approccio di tipo multidimensionale che definisca una comune strategia per la gestione unitaria degli strumenti di potere nazionale (DIME, Diplomatico, Informativo/Interno, Militare ed Economico). n

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Key Message

n questo scenario l’Italia e con essa il comparto Difesa vive, non senza difficoltà e contraddizioni, un complesso momento d’indispensabile e imponente mutamento. L’Aeronautica Militare è titolare di uno status che la impegna a fornire al Paese un servizio peculiare, non delegabile, senza soluzione di continuità anche in un periodo di cambiamento così evidente, caratterizzato da un’incertezza crescente del contesto socio-politico, una riduzione delle risorse economiche a disposizione e da un contesto operativo sempre più complesso. Per questo l’Aeronautica Militare dovrà sapersi adattare per rimanere capace e rilevante, ricercando maggiori livelli di efficienza e di flessibilità, salvaguardando l’efficacia. Si tratta di «fare quanto più possibile con quello che viene dato» attraverso una profonda e incisiva azione di revisione capace di sacrificare alcuni elementi per

preservarne e, se possibile, migliorarne altri. In particolare, il principio valido e applicato finora del «trasformarsi mentre si opera», deve ulteriormente “perfezionarsi” attraverso il concretamento del principio dell’«adattarsi mentre ci si trasforma», massimizzando la capacità di “resilienza”, cioè la solidità strutturale che permette di rispondere in maniera positiva ed efficace a qualsiasi input. Il tutto nel segno della continuità rispetto al passato, ma assicurando la diretta correlazione alla complessità dei sistemi con cui ci si confronta e la capacità di adattamento, quale naturale conseguenza della riduzione delle risorse disponibili, garantendo sempre e comunque l’assolvimento dei compiti istituzionali. La Forza Armata deve continuare a operare senza soluzione di continuità e deve obbligatoriamente ottimizzarsi, imparando da sé stessa, mettendosi in gioco

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e adattandosi velocemente a quanto l’ambiente ri- nire un modello organizzativo per la Forza Armata chiede, se necessario, anticipando i tempi. L’intero si- snello, proiettabile e pienamente interoperabile in amstema deve assumere la connotazione di “sistema biti interforze, interagenzia e internazionale, che raggiunga i profili di eccellenza complesso adattivo”, mantenendo richiesti dalla Nazione nel settore le proprie specificità ma “operando aerospaziale. in sinergia” attraverso l’impiego “L’Aeronautica Tutto ciò necessità di un’amplificacomplementare, piuttosto che addiMilitare dovrà zione dell’autorevolezza e della tivo, di diverse capacità nei diffeleadership della classe dirigente renti domini (terrestre, marittimo, sapersi adattare dell’Aeronautica Militare, con paraereo, spaziale, cibernetico) in per rimanere ticolare attenzione alla gestione e modo tale che ciascuna capacità capace e rilevante” all’impiego dello Strumento aeroaccresca l’efficacia delle altre spaziale. compensandone i punti deboli. Il In merito alla gestione dello Struprocesso avviato a livello normativo con la “Spending Review” e con la “Revisione mento aerospaziale appare evidente la necessità di dello Strumento Militare” nell’orizzonte temporale reindirizzare le risorse sui settori cardine dell’organiz2024 si configura come un’opportunità unica per defi- zazione, il “core business”, al fine di aumentarne l’ef-

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ficacia e l’efficienza. Ciò sarà possibile attraverso una modificare e introdurre capacità operative ponendo, comunque, un’attenzione particoleadership costantemente aggiorlare alla protezione dell’ambiente nata, che ai vari livelli esprima ca“Accrescere e contestualizzando e rafforzando pacità decisionali incisive e armoniche con il contesto e che l’abilità nell’operare, il livello operativo di componente. Dette azioni, però, devono salvapromuova politiche di coerenza e sviluppare, guardare anche il ruolo centrale coesione in grado di mettere in modificare e delle risorse umane, tutelandole campo modalità di lavoro idonee a non disperdere esperienze e cono- introdurre capacità sotto ogni aspetto e forma, nonché rilanciare, attraverso l’esempio e la scenze attraverso un meccanismo operative” comunicazione, i comuni denomidi accesso alle competenze là dove natori degli uomini e delle donne si trovano. Tra le azioni relative, invece, all’impiego dello Strumento aerospaziale biso- in azzurro e dei valori etici praticati (tradizioni, spirito n gnerà accrescere l’abilità nell’operare, sviluppare, di corpo).

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Le sfide che ci attendono

er affrontare gli scenari menzionati e continuare a costruire una Forza Armata adattiva bisognerà guardare oltre le criticità del momento, perseguendo con perseveranza il quadro d’insieme (“vision”), comprendendo e anticipando le implicazioni delle tendenze geo-strategiche al fine di modellare le capacità necessarie. È poi di importanza vitale la capacità della Forza Armata di capitalizzare le opportunità che accompagnano sempre i momenti di crisi mantenendosi rilevante, sostenibile e interoperabile, facendo il miglior uso possibile di tutte le risorse assegnate (umane, finanziarie, materiali e di tempo) e dimostrando al tempo stesso di saper fornire comunque un servizio a elevata prontezza, molto reattivo e adattabile alle diverse situazioni secondo livelli di prestazione paragonabili agli altri Paesi europei di riferimento e in accordo agli standard

e al livello di ambizione richiesti. A questo punto è, quindi, necessario, fare alcune considerazioni su fattori che derivano dalle sfide che ci aspettano. Partiamo innanzitutto dalla gestione del cambiamento e delle priorità. L’introduzione di novità, anche radicali e strutturali, deve essere accompagnata, infatti, da un’attenta e condivisa analisi delle implicazioni e dei rischi associati, da una puntuale strategia di comunicazione e da una rigorosa prioritarizzazione degli interventi. Il cambiamento, sinonimo di rischi, non è evitabile e va affrontato in maniera sistemica, metodica e organica, con aggressività e decisione, perché è un nostro preciso dovere aspirare costantemente al miglioramento. La tempestività con cui si prendono decisioni, si studiano problemi e loro possibili soluzioni e con cui, in

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definitiva, si generano i presupposti del cambiamento dare l’esempio, scoraggiare atteggiamenti personalistici è un elemento di assoluta importanza. Non possiamo e di protagonismo e, soprattutto, comprendere e far permetterci di prendere una decisione perfetta ma in ri- comprendere quali siano i vantaggi di condividere conoscenze e informazioni piuttosto tardo, perché ciò ci condannerebbe che tenerle all’interno dei propri a essere irrilevanti. L’ordine d’idee team. Ancora una volta il lavoro in dell’«80% correct» può costituire “Non possiamo rete, preparatorio ai processi decial riguardo un valido riferimento. Al permetterci di sori gerarchico-formali, deve costicontempo, è necessario evitare l’altuire il modus operandi principale, tro eccesso, cioè quello di acceleprendere una anche a scapito della routine quorare oltre modo analisi e decisioni decisione corretta tidiana che spesso sommerge i nusenza avere analizzato tutti gli elema in ritardo” merosi incarichi. Le decisioni non menti più importanti. Per questo sempre possono essere condivisimotivo è essenziale lavorare in rete bili al 100%, ma una volta prese e/o a matrice. In quest’ambiente non si può prescindere dal lavoro di devono essere fatte proprie dagli attori coinvolti per atsquadra se si vogliono ottenere risultati. C’è la necessità tuarle con determinazione. imprescindibile di lavorare insieme. La leadership deve Più il tempo avanza e più i contesti richiederanno ri-

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gore e ampiezza di magnitudo delle decisioni, a fronte dell’accresciuta complessità delle situazioni e della severità degli effetti da produrre. Condividere le analisi e comprendere l’esigenza di tali “percorsi a elevato rischio” è impegnativo e richiede un’attenta e delicata opera di comunicazione, oltre che un ampio coinvolgimento della leadership. Il nuovo modello di governance di cui l’Aeronautica Militare intende dotarsi sarà verosimilmente un significativo passo avanti verso la “responsabilità collegiale” nelle decisioni. Meccanismi di consultazione (“boards”) dovrebbero essere implementati anche a livelli di leadership più bassi, per quelle materie e argomenti che ne giustificano l’utilizzo. Deve essere però compreso il rischio opposto poiché responsabilità collegiale non significa decisione democratica o ricerca del compromesso. Circa l’orizzonte di riferimento degli effetti va detto

che il nostro sistema è molto legato alle persone e risulta spesso vincolato alle soggettività espresse. Ciò nonostante, pur cercando di tendere verso strutture organizzative e metodologie di lavoro più resilienti alle “personalità”, è importante essere realisti e improntare progetti di ristrutturazione per generare effetti nel breve periodo, pur guardando alle implicazioni di medio termine. Ciò al fine di mitigare il rischio di discontinuità “volontaria”, cioè di perdite di memoria storica dovute a “inerzia”. Come detto, le risorse finanziarie sono uno degli elementi di criticità; si deve, quindi, avere la forza di non disperdere le già esigue risorse, ma avere vigore e coerenza di concentrarle in quei progetti, attività e/o strutture che hanno futuribilità. Altresì vale per le risorse umane, anche se concentrarle dove necessario è di più difficile attuazione rispetto a quanto avviene per le ri-

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sorse finanziarie e materiali. Insomma, investire solo dove è fondamentale. Questo implicherà una politica drastica nei confronti di Enti, Reparti e/o Organizzazioni che saranno progressivamente anemizzati. In un momento di crisi e carenza endemica di risorse, le Forze Armate in generale, tendono a divergere e a competere con l’idea di accaparrarsi risorse ritenute “vitali”; azioni che potrebbero creare criticità e sbilanciamenti dello Strumento Militare mettendo a rischio la prontezza e la capacità di assolvere le missioni assegnate. È necessario esprimere competenza in ambiti interforze di coalizione e a livello interministeriale. Ciò deve essere accompagnato da un’attenta strategia di comunicazione e accessibilità a norme di linguag-

gio/comportamento stabilite sui vari argomenti. La complessità, unita all’urgenza cui sono sottoposte le azioni di comando e le decisioni di più ampia portata, rischiano di contrapporre il “pragmatismo del fare” a quanto spesso definito “pura teoria/dottrina”. In altre parole, pensiero vs azione. Problematiche ampie, che afferiscono a vari domini cognitivi, oltre che mediatici e di budget, necessitano, prima di intraprendere una direzione, del giusto approfondimento conoscitivo specialmente quando si prospettano soluzioni poco ortodosse o particolarmente innovative. Ciò non deve essere considerato come un “rallentare” il processo decisionale, ma come un giusto periodo necessario all’approfondimento e alla condivisione. n

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Principi fondamentali

on si possono esaminare gli elementi fondanti dell’organizzazione Aeronautica Militare senza partire dall’etica e dai valori. Infatti, un momento di profondo cambiamento, complessità e potenziale innovazione di tutti gli aspetti funzionali della Forza Armata può generare benefici solo se supportato dall’etica e dai valori che ci contraddistinguono e ci differenziano dalle altre organizzazioni pubbliche e dalle Forze Armate e che sono alla base della “Politica del personale dell’Aeronautica Militare”. L’etica realizza l’equilibrio tra gli interessi individuali e il bene comune, il cui perseguimento è imprescindibile per la sopravvivenza di qualsiasi forma di vita associata. La manifestazione dei valori avviene attraverso gli atteggiamenti dei singoli e in questo l’etica fornisce i principi che informano i comportamenti e le scelte di tutti i giorni. Nello specifico, il personale dell’Aeronautica Militare si carat-

terizza per valori peculiari, che rappresentano il tessuto vitale della Forza Armata. I valori fondanti sono la passione, l’elevatissima professionalità e la cultura dell’ambiente aerospaziale. Si parla così di competenza aerospaziale, intesa come capacità di speculare sulle potenzialità d’impiego presenti e future dell’ambiente aerospaziale per fini militari con le tecnologie prevedibilmente disponibili e la capacità di predisporre e impiegare oggi la componente aerospaziale dello Strumento Militare nazionale. Al riguardo, è necessario sviluppare una formazione focalizzata sulle competenze aerospaziali, in particolare al livello di direzione operativa e strategica. La competenza in questo nuovo ambiente si manifesta nell’abilità di esprimere la migliore capacità e propensione al suo utilizzo ai fini della sicurezza nazionale. Il livello complessivo di competenza aerospaziale del nostro personale non deve essere

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perseguito attraverso l’eccellenza di pochi, bensì tramite sato e devono possedere le doti gestionali e di guida neun innalzamento della conoscenza media di tutto il per- cessarie negli incarichi, anche direttivi, che potranno assonale, a partire dalla leadership, raggiungibile solo at- sumere. È vitale creare le condizioni per la necessaria libertà di azione dei propri subortraverso una formazione continua la dinati, affinché possano agire in cui responsabilità è devoluta, per gli “I valori fondanti autonomo in situazioni impreviste aspetti di competenza, allo Stato Maggiore dell’Aeronautica e al Co- sono la passione, la e/o di sfruttamento immediato di determinate opportunità/condimando Scuole A.M.. Con riferiprofessionalità zioni favorevoli (principio dell’esemento a leadership & management, e la cultura cuzione decentrata della missione), gli effetti complessivi della “Spena vantaggio della rapidità del proding Review” e dei decreti legge dell’ambiente cesso decisionale. A questo propocollegati alla riforma delle Forze Araerospaziale” sito va incentivata la propensione mate non consentono errori nella all’aggiornamento e all’innovascelta dei leader. E quando ci si riferisce ai leader non s’intendono i soli ufficiali, ma zione. Bisogna rivedere i curriculum formativi dei quaanche i sottufficiali e la truppa. Tutti hanno oggi un dri dirigenti e direttivi, affinché si realizzi quel giusto grado d’istruzione certamente più elevato rispetto al pas- equilibrio tra formazione tecnica, di staff e manage-

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riale/di leadership. È inoltre necessario che il personale non arrivi ai Reparti dopo periodi eccessivamente lunghi di formazione quando è già “grande di età”, cioè “troppo maturo”. Fornire dei titoli a coronamento della formazione è necessario quanto avere curriculum formativi con contenuti esattamente attagliati alla carriera militare, sia essa di truppa, direttiva o di comando. Si devono mantenere sufficiente agilità e capacità di cambiare i contenuti, senza pesare eccessivamente, in termini di tempo dedicato alla formazione, sugli incarichi primari. La propensione all’aggiornamento deve toccare, con momenti dedicati e attagliati all’incarico, anche quelle categorie che sino a oggi rimanevano parzialmente estranee a queste attività: primo maresciallo, luogotenente e ufficiali generali. Le nuove tecnologie, l’e-learning, i seminari, le esercitazioni CAX (ComputerAssisted eXercise) e CPX (Command Post Exercise), sono

ottimi facilitatori che permettono di evitare una leadership aggiornata a dieci anni fa. Il Comando Scuole opererà in sinergia con lo Stato Maggiore per raggiungere questi risultati in tempi contenuti. Altro aspetto meritevole di un’approfondita analisi sono le modalità d’attuazione delle attività di comando. Troppo spesso succede che livelli di comando eterogenei ed Enti/Organi diversi svolgano attività similari, se non uguali, creando ridondanze, duplicazioni e/o dando basso valore aggiunto ai processi. In altri casi, invece, ci troviamo di fronte a funzioni che rimangono oggetto di scarsa o nessuna attenzione. Tali attività tendono, peraltro, a concentrarsi sul “tattico”, sfociando spesso in micro-management, “over controllo” di alcuni settori o carenza di monitoraggio in altri. La mancanza di policy di riferimento in molti settori, unita a una diffusa carenza di analisi dei processi

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lavorativi, facilita, peraltro, questo approccio che spesso genera ciò che viene definito “lavoro negativo”. In linea con quanto disposto dalla direttiva SMA ORD 001, nella definizione della politica dell’ordinamento, bisogna andare verso una pianificazione centralizzata e un’esecuzione decentralizzata, che, in termini pratici, demandi il giusto livello di controllo, autorità e responsabilità a un idoneo livello di comando, con un processo iterativo che permetta di verificare gli effetti conseguiti. I comandanti devono lavorare per obiettivi ed essere dotati della giusta autonomia. In pratica, si deve tendere verso l’ottimizzazione e la razionalizzazione dell’organizzazione dell’Aeronautica Militare per migliorarne l’efficacia e l’efficienza, salvaguardandone le peculiarità. Per quanto riguarda, invece, il livello di comando strategico e operativo, le recenti esperienze operative hanno evidenziato alcune criticità connesse

alla frammentazione e alla poca coesione nei processi decisionali a livello di comando strategico e operativo nella Difesa italiana. L’organizzazione di vertice sta lentamente prendendo nuova coscienza della profondità e ampiezza delle proprie funzioni e responsabilità. Approntare e addestrare, funzioni tipiche di un “force provider”, sono diverse dalla capacità di esprimere/generare un comando di componente su base nazionale o addirittura “deployable”, inserita magari in una cornice multinazionale; entrambe le macro funzioni sono, infatti, assolutamente indispensabili e vitali per la buona riuscita delle operazioni. Su questi argomenti è necessario procedere speditamente per chiarire processi, funzioni e ottimizzare ancor di più le risorse impiegate. Lo Stato Maggiore dell’Aeronautica e il Comando Squadra Aerea opereranno in sinergia per generare questa capacità. n

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Dove intervenire

n termini di governance e leadership l’attuale impostazione di Forza Armata sta propendendo sempre più per l’utilizzo di organi collegiali (“board”) nel processo di formazione delle decisioni. È necessario continuare su questa strada, estendendo il concetto di CdA (Consiglio di Amministrazione) anche ad altri livelli decisionali. Questo comporterà la rottura di alcuni vecchi schemi che hanno portato a gestire problematiche in modo compartimentato piuttosto che essere affrontate secondo una visione olistica. Dobbiamo far comprendere ai leader, di ogni livello, l’importanza della condivisione decisionale nelle organizzazioni complesse al fine di creare ambienti produttivi, ma anche costruttivi e sereni. Gli Stormi/Reparti hanno ancora strutture organiche obsolete con livelli di controllo molto elevati, e povere di strutture di staff. Con la concentrazione dei gruppi e l’aumentare delle complessità

queste strutture devono essere ammodernate, tenendo in considerazione le peculiarità di missione che i Reparti esprimono. Il Comando Squadra Aerea, in sinergia con lo Stato Maggiore dell’Aeronautica, opererà per l’ammodernamento richiesto. Altro aspetto è il recupero delle funzioni operative, appurare, quindi, la capacità di poter contribuire nel livello operativo di componente a tutte le funzioni operative giocando un ruolo determinante nelle campagne a livello interforze con forte connotazione aerospaziale. Il tutto dovrà avvenire ricercando la costante armonizzazione tra le componenti C2 (Comando e Controllo), Combat, Combat Support, Combat Service Support. Mantenere attivo il potere aereo in tutti suoi ruoli, in accordo ai possibili scenari d’impiego futuri, richiede una capacità C2 a livello strategico e operativo rilevante. Su quest’aspetto dobbiamo investire senza re-

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more perché possedere capacità senza C2 è irrilevante. Maggiore opereranno per il raggiungimento della piena Il C2 è la più importante funzione operativa, particolar- capacità C2. In termini di pianificazione e prontezza il mente complessa, e per troppo tempo iper semplificata processo di pianificazione operativa su possibili contingenze che si possono verificare o ridotta nel concetto ai sistemi di deve essere reso organico e routiComando e Controllo. A questa funnario in seno alla Forza Armata. zione va associato il ruolo della lo“Nel processo Ciò richiede un coinvolgimento cogistica di aderenza, altro settore di decisionale occorre stante dello Stato Maggiore dell’Aevitale importanza per le operazioni ronautica, degli Alti Comandi e del che deve crescere molto più velopropendere per (Comando Operativo di vercemente di quanto fatto, per dare l’utilizzo di organi COI tice Interforze)/COFS (Comando inrealtà alla parola “expeditionary”, collegiali” terforze per le Operazioni delle anche in scenari operativi incerti, Forze Speciali). Tale attività dovrà che rendono la funzione ancora più essere completata, nel medio terdifficile da attuare. Ciò include aumentare consapevolezza e capacità del ruolo delle mine, con esercizi di wargaming e/o CAX al fine di stuDOB (Deployable Operating Base) sul territorio. Il Co- diare tutti i particolari, esercitare il C2 e aggiornare mando Squadra Aerea, il Comando Logistico e lo Stato all’uopo la leadership coinvolgendola realmente in

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prima persona. La prontezza è una funzione d’interesse strategico per la Forza Armata (core business), che deve essere armonizzata con la pianificazione delle forze, bilanciata con le risorse e l’approntamento, comunicata con equilibrio verso l’ambito interforze-NATO/UE e monitorizzata costantemente per evitare sbilanciamenti eccessivi. La sostenibilità di mantenere quali forze addestrate, a quale livello e con quali numeri deve essere argomento di policy urgente. Lo Stato Maggiore dell’Aeronautica opererà nel breve periodo per garantire le linee di indirizzo sulla prontezza operativa. Parlando di risorse umane, trasparenza e reciproca fiducia sono aree d’intervento fondamentali su cui dovrebbero basarsi l’impiego e le relazioni del personale, da un lato per cercare di soddisfare le legittime aspettative degli individui civili e militari e dall’altro per dare riscontro alle esigenze di Forza Armata e al concetto di

meritocrazia. Alcune recenti soluzioni aspirano a migliorare la pianificazione degli incarichi, aumentando la finestra temporale di visibilità. Occorre attivare anche in questo caso un processo di pianificazione scorrevole, capace di anticipare le criticità e avviare per tempo i processi decisionali e attuativi al fine di mantenere/ripristinare il livello e la qualità di risorse umane disponibili presso le differenti unità organizzative. Si dovrà fare quanto possibile per concentrare le risorse dove necessario. È un’operazione particolarmente complessa poiché contiene numerosi colli di bottiglia e paradossi di fondo. Ciò nonostante, è doveroso trovare ogni possibile soluzione per ricercare la massa critica nelle unità organizzative di riferimento per la Forza Armata. Per quanto riguarda la centralità delle risorse umane, bisogna sottolineare che il valore e la competitività di

un’organizzazione dipendono dalla sua stessa capacità d’innovazione. Capacità che dipende, a sua volta, dalla conoscenza, formale ma soprattutto informale, che le proprie risorse umane riescono a riversarvi. Il capitale umano di un’organizzazione è la componente principale del capitale intellettuale, inteso come l’insieme delle risorse intangibili che determinano la differenza tra il valore effettivamente percepibile e quello contabile (materiale). Inoltre, la conoscenza per sé stessa non è capitale intellettuale; solo quando vengono create le condizioni di lavoro che consentono al potenziale di conoscenza/competenze di tradursi in valore si crea il capitale intellettuale. Soltanto una centralità delle risorse umane e una loro gestione strategica possono determinare un valore aggiunto e un vantaggio competitivo della Forza Armata. Forza Armata che deve investire sulla massa, attagliando le capacità individuali

alla copertura della “mission” assegnata, il che significa che devono essere trovati «gli uomini giusti per il posto giusto» piuttosto che il singolo “campione”, nelle modalità ritenute più opportune. Si deve puntare a far emergere da ciascun uomo e donna in uniforme, risorsa dell’organizzazione, la conoscenza, la competenza, l’energia, l’abilità, i comportamenti di cui è portatore/portatrice, mediante una formazione e gestione strategica. La DIPMA (Direzione per l’Impiego del Personale Militare dell’Aeronautica), in sinergia con il Comando Scuole A.M. e gli altri comandi, dovrà assicurare questa gestione strategica del processo. Parliamo ora di morale. Il clima di generale incertezza e la crisi economica hanno profondamente inciso sul morale del personale. I militari percepiscono un quadro di penalizzazione generalizzato, come del resto sta av-

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venendo per tutto il sistema Paese, che andrà gestito in termini di fortezza morale da parte di tutti quanti. Occorrono, quindi, la giusta attenzione e l’iniziativa a tutela delle istanze del personale in questo complesso momento per l’Italia. Una maggiore partecipazione, anche semplicemente informativa, del personale e degli organi di rappresentanza ai processi di trasformazione della Forza Armata conduce a una maggiore condivisione e all’affinamento delle scelte e delle ragioni e quindi, soprattutto, a un maggior allineamento delle risorse umane alla “mission”, alla “vision” e ai valori dell’Organizzazione. Sempre con riferimento a questa area d’intervento, si impone anche una maggiore progettualità nello sviluppo delle risorse umane, nella costruzione delle professionalità, concentrando e utilizzando le energie che saranno verosimilmente sempre più esigue, secondo criteri di costruzione programmata di competenza. C’è poi l’aspetto della rilevanza. A questo riguardo, occorre esprimere professionalità rilevanti nelle posizioni strategiche in cui vengono prese le decisioni più importanti, investendo su vere, solide e rodate competenze. La fluidità dell’ambiente operativo in cui l’Aeronautica Militare si trova e si troverà a interagire e un’interazione storicamente difficoltosa con l’ambiente di superficie impongono, infine, di migliorare la capacità adattiva del personale, da considerarsi già nelle prime fasi della sua selezione, oltre che da sviluppare nei contesti formativi ed esercitativi. Circa le risorse finanziarie, il livello dirisorse rese disponibili a legislazione vigente (triennio 2013-2015) deve essere preso a riferimento nel lungo termine, a partire dal 2012, anno in cui è stato iniziato un significativo pro-

cesso di revisione dello Strumento Militare. La pianificazione finanziaria deve avere sempre un respiro quantomeno triennale e un carattere scorrevole al fine di anticipare le criticità e ribilanciare i volumi finanziari in funzione dell’evoluzione in atto. La pianificazione dovrà convergere verso una visione integrata concentrando gli aspetti strategici, economici e finanziari e quelli correlati al controllo di gestione. Investire solo dove c’è futuro è un mantra per affrontare la situazione contingente. Le proiezioni future richiedono scelte drastiche. Enti e Organismi in chiusura devono essere anemizzati sotto tutti i punti di vista per evitare di continuare a dare «un po’ a tutti» poiché ciò crea carenze diffuse anche in quei Reparti ed Enti che sono sottoposti a stress operativo e addestrativo importante e hanno un output complessivo addirittura in crescita. Veniamo quindi alle COF, le Capacità Operative Fondamentali, cioè preparare/addestrare, proiettare, proteggere, sostenere, operare, comandare e informare. Capacità Operative Fondamentali che devono avere degli elementi di organizzazione dedicati alla gestione delle capacità attuali e allo sviluppo di quelle future, coerentemente con il processo di pianificazione generale interforze. È fondamentale mantenere una presenza strategica dove si sviluppano le capacità per valorizzare il potere aereo, ma anche per accedere – attraverso competenza, autorevolezza e presenza – a punti decisionali importanti a livello interforze. Per quanto riguarda il recupero delle funzioni operative (cfr. Allied Joint Doctrine for the Conduct of Operations 3.0) bisogna verificare la capacità di poter contribuire, a livello operativo di componente, a tutte le funzioni operative

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per operare con competenza nelle campagne “joint air heavy”. Nel contesto della “joint maneuvre” occorre mantenere sempre forte e attivo il potere aereo in tutti i suoi ruoli, in accordo ai possibili scenari d’impiego. Ciò richiede un’accurata analisi degli scenari geo-strategici in fase di “shaping” delle possibili campagne e/o interventi e un’attenta lettura nel “mercato interforze delle operazioni”. Relativamente all’area “planning”, il processo di pianificazione operativa su possibili contingenze che si possono verificare deve essere reso organico e routinario in seno alla Forza Armata. Ciò richiede un coinvolgimento organico e costante dello Stato Maggiore dell’Aeronautica, degli Alti Comandi e del COI. Tale attività dovrà essere completata, nel medio termine, con esercizi di “war gaming” e/o CAX al fine di studiare tutti i particolari, esercitare il C2 e aggiornare all’uopo la leadership coinvolgendola realmente. Altra area d’in-

teresse è quella che ricade sotto la denominazione di capacità future - ruolo dei concetti e della sperimentazione di ambiente. Anche questo settore necessita di un intervento primario in quanto precludere la capacità di speculare e progettare in maniera analitica e strutturata il futuro vuol dire, infatti, predisporsi a essere irrilevanti e/o a farsi trascinare dagli eventi o da chi queste attività le coltiva e le persegue. Dobbiamo in tal senso prevedere elementi di organizzazione numericamente sostenibili che siano in grado di condurre tali attività in forma distribuita. Il che significa sviluppare processi di generazione di concetti d’impiego (CONEMP, CONcepts of EMPloyement) in grado di dare la corretta e condivisa cornice all’interno della quale si svilupperanno capacità future e soluzioni non materiali/“best practices”. Esse sono spesso sinonimo d’ingegno e di creatività, ma in momenti di scarsezza

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di risorse vanno incentivate a tutti i livelli di comando e staff e condivise utilizzando sistemi di comunicazione evoluta (es. chat/forum, ecc.). Le capacità in servizio (spesso confuse con i programmi che ne coprono solo alcune) o di prossimo inserimento dovranno avere elementi di organizzazione dedicati e distribuiti che prendono in esame tutte le linee di sviluppo che compongono ogni singola capacità. Si parla, quindi, di gestione delle linee di sviluppo (DOTMLFPI, Doctrine, Training, Material, Leadership, Personnel, Facilities and Interoperability). Incoerenza, gestione asincrona delle linee di sviluppo o dimenticanze conducono a sprechi di risorse o inefficienze non più accettabili. Tali elementi di organizzazione dovranno inserirsi nella riforma della governance di Forza Armata, facendo sinergia con le risorse umane allocate per la gestione di programmi (nazionali e internazionali). C’è

poi il ruolo delle “lezioni identificate”/”lezioni apprese” (LId, Lessons Identified/LL, Lessons Learned) talmente importanti da richiedere, ai vari livelli di comando, elementi di organizzazione dedicati alla loro analisi, apprendimento e condivisione. I processi a esse associati vanno snelliti, automatizzati e resi nel complesso più efficaci e pervicaci nell’organizzazione. Ulteriore area d’intervento è quella della comunicazione. Partendo dalla presenza sul territorio, questa dovrà essere rivalutata alla luce delle ultime iniziative ministeriali e interforze, per mantenere un minimo di equilibrio tra missione, territorio e personale. Bisognerà sempre avere chiaro il concetto che «tutto è comunicazione»: dalle attività operative e istituzionali ai messaggi interni ed esterni attraverso l’uso di molteplici strumenti (e-mail, social network, sito web A.M., Rivista Aeronautica, ecc.), dalla partecipazione a mo-

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stre, convegni, fiere, competizioni sportive, manifestazioni aeree ai concorsi a favore di soggetti pubblici e privati. Allo stesso modo ognuno e a ogni livello dovrà essere consapevole che i mezzi di comunicazione e informazione di massa trasmettono immagini e percezioni soggettive delle operazioni e delle attività sviluppate e che a ogni singola azione è associato implicitamente un messaggio. Ogni singolo militare, quindi, ha potenziali legami con il pubblico globale e, di conseguenza, le sue azioni hanno un impatto diretto sul risultato di un’operazione su vasta scala. Ciò implica la necessità di predisporre e addestrare il personale in tal senso e veicolare i corretti messaggi nei tempi e nei modi giusti e precisi tenendo conto soprattutto della complessità dell’ambiente di riferimento la cui gestione richiederebbe l’ausilio di mezzi e strumenti comunicativi non di esclusivo ambito militare. Avendo come obiettivo una strategia proattiva, va detto che una strategia di comunicazione di Forza Armata è perfettibile, o perlomeno manca di un riferimento univoco per collezionare e diffondere la comunicazione in tutte le sue forme (attività giornalistica, interpellanze parlamentari, comunicazioni al personale, ecc.), nonostante il contributo offerto dagli strumenti già attivi. L’informazione e la comunicazione istituzionale devono, pertanto, trovare specifica declinazione nelle funzioni di politiche comunicative – funzione specifica da sviluppare all’interno dello Stato Maggiore, organo di pensiero e di pianificazione nel quale deve prendere corpo la “Strategia delle comunicazioni” – e quelle di pubblica informazione, comunicazione esterna e interna, con queste ultime da concretarsi attraverso

un’unica entità responsabile dell’intera comunicazione che, mantenendo una linea diretta con il vertice dell’organizzazione, riceva, senza intermediari, indicazioni riferite sia alla Strategia delle comunicazioni sia alle comunicazioni strategiche da attuare concretamente, garantendo, in tal modo, il corretto coordinamento e la sincronizzazione dei temi specifici, immagini, parole e azioni a supporto degli obiettivi strategici da raggiungere. Una strategia che guidi la comunicazione che deve diventare, perciò, un moltiplicatore dell’efficacia dello Strumento Militare tenuto conto che, in alcuni casi, ne rende addirittura possibile l’uso. Una strategia che, nella sua attuazione, dovrà dare risposta in maniera integrata e coerente a ogni livello, internamente ed esternamente alla Forza Armata, di cosa siamo, di cosa facciamo, della nostra immagine quale specchio di etica, storia, tradizioni e valori, e in grado di costituire un punto di riferimento costante, insieme alle mutevoli norme di linguaggio, per i comandanti dei vari livelli. La Forza Armata deve, pertanto, essere presente in tutti i teatri di discussione, per il semplice principio che «non basta far bene», bisogna anche «far sapere» (specialmente ai cittadini e agli opinion leader) che si è ben operato nel rispetto delle indicazioni ricevute dal Parlamento e dal Governo. Ogni ambito trascurato sarà immediatamente occupato da altri attori non sempre coerenti con il messaggio comunicativo che la Forza Armata desidera trasmettere. C’è, quindi, il ruolo degli storici. Tutelare e diffondere la cultura storica, specie in momenti difficili e travagliati, ci preserva dal commettere gli stessi errori del passato; ciò diventa un imperativo per un militare «che,

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più di ogni altro uomo, è costretto a sondare intelligentemente il passato, per scoprire i segni premonitori dell’avvenire»; imperativo che è tanto più cogente quanto più alto è il grado del militare. Il senso del dovere e della disciplina, lo spirito di sacrificio e di abnegazione dei nostri predecessori sono un faro per tutti noi; ma anche l’analisi dei molti errori compiuti, pagati spesso a caro prezzo dal personale in prima linea, rappresentano un prezioso bagaglio che ci deve illuminare per affrontare meglio e più consapevolmente le sfide del futuro. Altrettanto importante è far conoscere all’interno ma soprattutto ai cittadini italiani, l’attività di studio, ricerca, raccolta, conservazione, catalogazione di mezzi materiali e documentazione, quest’ultima anche in forma digitale, con cui la Forza Armata contribuisce alla conoscenza storica degli eventi. Altresì va promossa la possibilità di poterne fruire liberamente perché patrimo-

nio a disposizione e al servizio della comunità nazionale, unica e vera proprietaria della Forza Armata e del suo prezioso bagaglio di cultura e valori. La complessità delle materie e la compressione dei livelli di comando su argomenti o per i tempi, necessitano d’istituzionalizzare le network e il lavoro in rete allo scopo di fornire risposte a chi ne ha bisogno in tempi contenuti, tenendo in giusta considerazione ed eventualmente informata la leadership sovraordinata. Parlando, invece, di cooperazione internazionale, insieme agli “scambi”, le opportunità formative e addestrative all’estero devono essere oggetto di attenta revisione, al fine di fornire le giuste priorità ed evitare sprechi o attività costo-inefficaci. Un notevole passo avanti è richiesto alla comunicazione evoluta (scritta e orale), ai metodi di protocollo e archiviazione e al concetto d’informatica gestionale in-

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tegrata. Troppo spesso vengono sviluppati software in house per dare risposta a esigenze che non vengono soddisfatte, ma che creano il proliferare d’iniziative non coerenti. Su tale argomento dovranno essere riviste in tempi celeri architettura e policy, al fine di centralizzare controllo, standardizzazione delle piattaforme e certificazione dei prodotti finali, e decentrare sviluppo e sperimentazione degli applicativi aumentando la condivisione degli utenti. Lo Stato Maggiore dell’Aeronautica e il Comando Logistico opereranno sinergicamente per il raggiungimento di questo livello di standardizzazione. Infine, il binomio tecnologia e industria. La nostra Forza Armata, più delle altre, è legata e basa le sue capacità sulla tecnologia e sull’innovazione. L’innovazione, in particolare, si configura come un’attività concettuale che, elevando il livello di conoscenza generale del sistema, modifica in senso positivo lo stato delle cose al fine di creare migliori condizioni per l’organizzazione. Si esprime nella continua ricerca del progresso in ogni settore e il suo successo è determinato dall’implementazione dell’idea creativa all’interno dell’organizzazione. L’innovazione pone le basi e avvia il processo di trasformazione, ovvero del naturale processo di adattamento della Forza Armata. Non restare al passo con i tempi, non essere aggiornati con la rapida evoluzione tecnologica, non dedicare attenzione alla ricerca, alla sperimentazione, non essere “curiosi” e con mente giovane e aperta, non recepire le opportunità pratiche e concrete, spesso a basso costo, per migliorare le capacità operative fondamentali, il funzionamento e il supporto essenziali allo strumento

aerospaziale, vuol dire non guardare al futuro e non crescere. La tecnologia e l’innovazione devono indurci a un sempre più spinto efficientamento e all’ottimizzazione dei processi e delle metodologie per garantire un supporto logistico pronto, attagliato alle esigenze e dal minor costo possibile. Bisogna contenere al massimo i costi delle ore volate dalla flotta, bisogna orientarsi verso infrastrutture di tipo industriale, dove possibile, e perseguire soluzioni sobrie, essenziali, austere, ma pratiche e funzionali ai compiti. Bisogna promuovere anche in questo settore collaborazioni virtuose con le industrie e con il mondo civile. La relazione “Difesa-Industria”, basata sul tradizionale e superato rapporto “venditore-cliente”, sta mutando e dobbiamo contribuire con energia e determinazione al cambiamento verso una relazione “virtuosa”. Valorizzare costruttivamente questa relazione vuol dire promuovere il “sistema Paese Italia” e dotarsi di strumenti capaci, efficienti, efficaci, sostenibili. Vuol dire collaborare costruttivamente per pensare assieme il prodotto che serve; vuol dire condividere idee, esigenze, capacità; vuol dire fare squadra onestamente fianco a fianco e non essere freddi interlocutori commerciali distaccati. Alla volontà della Forza Armata di mettere a disposizione costruttivamente la propria esperienza, la propria professionalità, la propria conoscenza operativa deve corrispondere la disponibilità dell’industria ad ascoltare, a recepire le indicazioni capacitive per sviluppare e realizzare prodotti che rispondano alle esigenze, che siano competitivi sul mercato e che abbiano credibili prospettive anche di export. È l’unica via per il futuro! n

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e indicazioni ricevute dall’Autorità Politica ci orientano nel prossimo quinquennio a lavorare con determinazione e convinzione verso una Forza Integrata Nazionale, “Joint Force”, invitandoci a superare con coraggio e onestà intellettuale visioni ristrette e riserve mentali “di singola componente”. La Forza Integrata Nazionale rappresenta, infatti, l’insieme delle capacità effettivamente esprimibili dallo Strumento Militare nazionale integrate in un contesto interforze. Ogni elemento che la compone diventa, con le proprie peculiarità e caratteristiche, parte del dispositivo unitario in cui si va a innestare e non può essere considerato isolatamente. L’operare di una Forza Aerospaziale in un’ottica di “Joint Force”, come presupposto indispensabile per integrarsi efficacemente in una dimensione interforze

di livello multinazionale europeo e atlantico, significa mettere a fattor comune e unificare, laddove risulti costo-efficace, le eccellenze della Forza Armata in tutti i settori a beneficio delle altre componenti dello Strumento Militare, talvolta in qualità di “lead service” oppure di “supporting service”, nei settori infrastrutturale, logistico territoriale e anche operativo. Assisteremo, quindi, a ristrutturazioni e razionalizzazioni che andranno dalla logistica di supporto alla sanità, dalle infrastrutture ai centri di formazione e addestramento fino alla struttura dei comandi territoriali. Nel settore operativo, particolare attenzione verrà posta sulla capacità di Comando e Controllo, sulla rischierabilità delle forze aerospaziali e delle componenti di supporto (l’“Air Expeditionary Task Force”), sulle Forze Speciali, sul rinnovamento di al-

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cune componenti della flotta aerea, sul muniziona- nei tre settori principali che la sostengono: personale mento di precisione, sulle capacità ISTAR/EW (Intel- (reclutamento, formazione, condizione di vita), opeligence, Surveillance, Target Acquisition and ratività (addestramento, mantenimento e impiego delle capacità) e sviluppo di caReconnaissance/Electronic Warpacità (investimento). fare) e di difesa contro i missili ba“Superare con Dal panorama strategico delilistici e altre aree dove le Nazioni coraggio visioni neato precedentemente, emerge con le quali ci confrontiamo quochiaramente che l’impiego prioritidianamente valutano progettuaristrette e tario dello Strumento Militare nalità capacitive. riserve mentali zionale avviene e avverrà Premesso che l’obiettivo da conprevalentemente in un contesto seguire, e preservare, è una capadi singola europeo e atlantico. cità operativa aerospaziale componente” Lo sforzo che lo Strumento aerosostenibile, efficace, proiettabile, spaziale dovrà essere in grado di interoperabile in un contesto multinazionale, il dimensionamento e la sostenibilità assicurare per la sicurezza degli spazi nazionali e alnell’ambito della “Joint Force” nazionale sono dati leati, compresa la capacità di risposta in crisi di lidalle risorse disponibili e dal loro bilanciato utilizzo mitata entità, la reazione immediata in situazione di

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più ampia portata e la gestione di situazioni di CRO (Crisis Response Operations), dovrà essere costituito da COF (Capacità Operative Fondamentali) esercitate sugli spazi aerei nazionali e NATO senza soluzione di continuità (come nel caso dell’“air policing”), e al di fuori del territorio nazionale (OFCN, Operazioni Fuori dei Confini Nazionali). Nell’ambito di operazioni e missioni internazionali per la sicurezza collettiva, le COF sono riconducibili a quattro macroinsiemi: – comando & controllo (C2) sia statico che proiettabile (JFAC, Joint Force Air Component; RMCC, Reparto Mobile di Comando e Controllo; AEW, Airborne Early Warning/BM&C, Battle Management and Control); – combat, che comprende la difesa degli spazi aerei e, ove politicamente autorizzato, l’attacco, attraverso

l’esecuzione delle missioni di contraviazione offensiva (OCA, Offensive Counter Air) e difensiva (DCA, Defensive Counter Air), interdizione aerea (AI, Air Interdiction), supporto aerospaziale ravvicinato (CAS, Close Air Support) e difesa missilistica (MD, Missile Defence), che si compone, a sua volta, di tre ambienti peculiari: integrazione nell’architettura di comando e controllo della difesa aerospaziale (ACCS, Air Command and Control System), sensori (radar), vettori intercettatori. – combat support, il cui spettro operativo è piuttosto ampio e comprende l’ISTAR (Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance), il PR (Personnel Recovery), il rifornimento in volo (AAR, Air-to-Air Refuelling), la guerra elettronica (EW, Electronic Warfare), le operazioni speciali e il trasporto aerospaziale tattico e strategico (AT, Air Transport).

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– combat service support, che consente allo Strumento Militare di operare e sostenersi. Pur non essendo menzionato tra le COF, l’accesso allo Spazio resta comunque un’esigenza di prioritaria importanza e per questo la Forza Armata manterrà su quest’argomento la massima attenzione nell’ottica di un costante aggiornamento sugli sviluppi e sulle iniziative nel settore, per poterne cogliere le opportunità che si potranno presentare. In aggiunta, lo Strumento aerospaziale, attraverso l’impiego di tutte le capacità operative disponibili, dovrà concorrere alla salvaguardia delle libere istituzioni e svolgere compiti a supporto di eventi di straordinaria necessità e urgenza, secondo esigenza e disponibilità delle risorse assegnate. Circa un eventuale impegno prolungato nel tempo, lo Strumento aerospaziale dovrà essere in grado di:

– proiettare e gestire una Joint Force a prevalenza aerea a livello di Task Group aerospaziale e relativi supporti in un teatro esterno alle zone di usuale gravitazione nazionale; – concorrere alla proiezione di una Joint Force a livello brigata in un singolo teatro e contemporanea capacità di concorrere alla proiezione di una Joint Force a livello reggimento/reggimento+ in altri due teatri, fornendo anche i necessari elementi di Comando e Controllo aerospaziale; – concorrere alla capacità di proiettare una Joint Force a livello Task Group per le operazioni delle Forze Speciali e relativi supporti alle operazioni speciali, fornendo i necessari elementi di Comando e Controllo aerospaziale nonché lo Special Operations Air Task Group A.M., componente ad ala fissa e rotante;

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– concorrere alla capacità di proiettare una Joint Force a prevalenza marittima a livello Task Group in un teatro esterno alle zone di usuale gravitazione nazionale, a connotazione media di tre unità e relativi supporti, fornendo anche i complementari elementi di Comando e Controllo aerospaziale; – concorrere alla capacità di proiettare e sostenere una forza di gendarmeria tipo MSU (Multinational Specialized Unit)/IPU (Integrated Police Unit)/Stability Policing a livello Task Group reggimentale (in un unico teatro oppure, a livello compagnia, in teatri diversi), fornendo anche i necessari elementi di Comando e Controllo aerospaziale. Per quanto riguarda, invece, un impegno di maggior sforzo in un range temporale più limitato (6/8 mesi), lo Strumento aerospaziale dovrà avere la capacità di: – proiettare una Joint Force a prevalenza aerea a li-

vello Task Force costituita da uno Stormo Aereo (due Gruppi Aerei in grado di esprimere le COF richieste), Comando e Controllo, nonché relativi supporti; – concorrere alla proiezione di un comando a livello Corpo d’Armata (NRDC - NATO Rapid Deployment Command di Solbiate Olona), integrandone lo stato maggiore con la necessaria competenza aerospaziale e fornendo anche i necessari elementi di Comando e Controllo aerospaziale; – concorrere alla proiezione di una Joint Force a prevalenza terrestre di livello divisionale con due brigate di manovra e relativi supporti, integrandone lo stato maggiore con la necessaria competenza aerospaziale e fornendo anche i necessari elementi di Comando e Controllo aerospaziale; – concorrere alla proiezione di una Joint Force a prevalenza marittima a livello Task Force con capacità

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di Comando e Controllo, componente aeromobili imbarcata e forza anfibia a livello reggimento/reggimento+, integrandone eventualmente lo stato maggiore con la necessaria competenza aerospaziale e fornendo anche i complementari elementi di Comando e Controllo aerospaziale; – concorrere, integrandone gli stati maggiori con la necessaria competenza aerospaziale e fornendo anche i necessari elementi di Comando e Controllo aerospaziale, alla gestione di un complesso di Joint Forces a livello Task Force per contrastare sul territorio o in prossimità degli spazi aeromarittimi nazionali situazioni di emergenza limitate, ma di elevato impatto, costituito da una componente terrestre a livello reggimento, una componente navale a livello fregata con capacità di Comando e Controllo di un Task Group per pattugliamento, presenza, sorveglianza e

protezione degli spazi marittimi sensibili e una componente aerea a livello Stormo per la Difesa Aerea. Lo sforzo indicato dovrà assicurare la contemporaneità del complesso “joint” sul territorio e delle Joint Forces proiettabili. Questi livelli capacitivi dovranno essere sostenuti, oltre che da adeguati assetti di Comando e Controllo, da piattaforme e mezzi per la sorveglianza, l’acquisizione e la gestione delle informazioni per il supporto decisionale, nonché da assetti di mobilità tattica e strategica e rifornimento, indispensabili per assicurare il pronto intervento delle unità e dei mezzi sia sul territorio italiano che in aree lontane, sia a connotazione nazionale che nell’ambito delle alleanze e coalizioni internazionali. La specificità della componente aerospaziale potrà e dovrà essere salvaguardata senza penalizzare il la-

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voro di razionalizzazione della macchina “Difesa”. La catena operativa di C2 dovrà risultare flessibile e adattabile alla missione, valorizzando a livello “joint” il rapporto fra il COI/COFS e i comandanti di componente aerospaziale. Nessuna trasformazione, nessun ricorso a una Difesa “intelligente”, nessuna razionalizzazione potranno sortire gli effetti auspicati nel tempo se la necessità di cambiare non sarà recepita, fatta propria e spiegata a tutti i livelli nel corso della sua applicazione.

I tempi tecnici e il normale avvicendamento del personale in servizio nell’intervallo necessario per raggiungere un nuovo equilibrio sostenibile potranno essere assorbiti in un disegno coerente solamente se tutti coloro che avranno parte attiva nella sua applicazione lo faranno con onestà intellettuale e la convinzione che le linee d’indirizzo così tracciate costituiscono la sola possibilità di rispondere con successo al mandato ricevuto dalla Nazione di fare la nostra parte nell’evoluzione del sistema Paese. n

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Pubblicazione realizzata da

Stato Maggiore dell’Aeronautica progetto grafico

Rivista Aeronautica foto

46a Brigata Aerea, 6° e 41° Stormo, ESA/NASA, Finmeccanica, Lockeed Martin, Museo Storico A.M., ONU, Rivista Aeronautica, “Troupe Azzurra”

maggio 2013

Inserto redazionale al n. 3/2013 della Rivista Aeronautica

0387 Vol_AM_Vero il 2018 cop ok:- 25/06/13 10:21 Pagina 1