MANUAL DE GESTIÓN
GESTIÓN & LIDERAZGO
Manual de Gestión & Liderazgo Índice de fichas
Indice de fichas: 1. Gestión y Liderazgo
2. Características del líder 3. Objetivo común
4. Delegar en el equipo
5. “El efecto Pigmalión” en el liderazgo 6. El liderazgo persuasivo
7. La palabra y el ejemplo en el liderazgo
Manual de Gestión & Liderazgo 1. Gestión & liderazgo
1. Gestión y liderazgo
Definición. Todo líder ha de desarrollar y desempeñar al mismo tiempo una función de gestión y una función de liderazgo. Son dos funciones complementarias. Ninguna es más importante que la otra. Tanto la dirección como el liderazgo son necesarios para tener éxito en un ambiente empresarial cada vez más complejo y cambiante. CÓMO DEBE PROCEDER
Gestionar es manejar la complejidad para conseguir calidad y productividad. El líder debe señalar prácticas, procesos y procedimientos, administrar recursos, organizar y nombrar personal, controlar y resolver problemas. El líder organiza, asigna tareas y recursos, coordina, alinea, comunica el nuevo rumbo para que, al comprenderlo se haga propia.
En Cesar Roel, el líder da un sentido humano a la administración y fija el rumbo.
Manual de Gestión & Liderazgo 1. Gestión & liderazgo
PREGUNTAS CLAVE
“¿Qué es más importante, la gestión o el liderazgo?”
Ambas acciones lo son. No tiene caso tener conformado al equipo si la gestión no es buena. Tarde o temprano ese equipo se desvanecerá. Es inútil una gestión perfecta si el equipo está separado y lo hace todo por inercia. La gestión acabará siendo poco sólida.
“¿Cómo se pueden combinar ambas funciones?”
La mezcla de liderazgo fuerte con gestión débil no es nada recomendable. Lo ideal es combinar un liderazgo fuerte con una dirección fuerte y que se equilibren mutuamente.
“¿Cómo puedo liderar mejor al equipo?”
Es capital que fije su atención en las personas y les haga partícipe del objetivo común. Recuerde que mientras el jefe le dice a usted: “vaya”, el líder dice: “vayamos”. El líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo su empeño.
Manual de Gestión & Liderazgo 1. Gestión & liderazgo
Ecos
Del equipo “Se sabe gestionar pero le falta liderazgo”
Anteriormente se ha insistido en la necesidad de que ambos aspectos se desarrollen de un modo equilibrado. Necesitan complementarse. Si una de las dos partes es débil, el conjunto también lo será. Por tanto es muy importante desarrollar la habilidad de dirigir a las personas.
Del equipo “Se llega a confundir el liderar con mandar”
Liderar es ser firme pero con amabilidad, lograr esta combinación es lo más adecuado, es importante fomentar la participación y la creatividad, la aparición del talento de cada uno de los miembros del equipo. Mandar es pedirle a alguien que realice algo aunque pueda no estar de acuerdo y eso a la larga provoca limitaciones en la relación y en el trabajo.
Del equipo “Hay que gestionar bien los procesos y dirigir a las personas” Hay personas muy preparadas para llevar la gestión de un proyecto, pero luego tienen lagunas en el trato con los integrantes del equipo que forma ese proyecto. En César Roel, el líder sabe llevar a buen puerto sus proyectos, pero también sabrá tratar, escuchar y respetar a las personas.
Manual de Gestión & Liderazgo 1. Gestión & liderazgo
RECUERDE SIEMPRE
• Liderazgo sin gestión es un proyecto hueco. Gestión sin liderazgo es un proyecto incompleto. • El liderazgo siempre va unido a un equipo. • La capacidad de ejercer el liderazgo se puede desarrollar con formación. • Liderar es tan importante o más que gestionar en un proyecto.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• El líder pone una lupa de aumento en las personas, trata y empatiza con ellas. • El líder es consciente de que su proyecto necesita de un equipo, por eso lo cuida. • El líder sabe que su equipo lo componen personas de carne y hueso, con altibajos emocionales, con problemas, con alegrías, con miedos, con expectativas, con un enorme laberinto de sentimientos.
Enlaces:
Manual de Motivación: “Líder y Motivación”
Citas:
“Administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas”. Peter Drucker
Manual de Gestión & Liderazgo 2. Características del líder
2. Características del líder
DEFINICIÓN. El líder que gestiona podría representar el papel de alquimista en las organizaciones de equipos. No transforma los metales en oro, pero extrae de los miembros de su equipo su lado más brillante. No posee piedra filosofal alguna, pero sus palabras y hechos inventan nuevas estrategias que ensanchan las posibilidades de su entorno. CÓMO DEBE PROCEDER
El que gestiona logra que los miembros del equipo se involucren, considera tres claves básicas en cada uno de ellos: afán de autorrealización; necesidad de ser querido y aceptado; el deseo de sentirse capaz, útil, eficaz.
El líder es ante todo un gran comunicador. Por tanto, consigue que todos participen, hace que el equipo se sienta fuerte y comprometido. Es optimista y no teme a las dificultades o las hace relativas Asume el riesgo, rechaza la inmovilidad, observa permanentemente el futuro. No le preocupa el cambio. Al contrario, contempla en él una fuente de oportunidades.
Responsabiliza al equipo con el objetivo común, no sólo con la parte que le corresponda a cada uno de sus miembros.
LA CALIDAD DE UN LÍDER NO SE DESCUBRE PREGUNTANTDO QUÍEN ES, SINO PREGUNTANDO EN QUIÉN ES CAPAZ DE CONVERTIR A SU EQUIPO.
Manual de Gestión & Liderazgo 2. Características del líder
PREGUNTAS CLAVE
“¿El líder tiene que estar pendiente de todo?”
No, una vez que comparte su visión con el equipo, tiene que delegar. Eso permite que la gente se sienta integrada y se refuerce la sensación de pertenencia al grupo.
“Está muy bien ser accesible, pero ser demasiado comprensivo y entusiasta, ¿no desemboca en ser blando?” No debería. La comprensión permite flexibilizar nuestros códigos de conducta sin necesidad de traicionarlos. Ahora bien, el líder debe ser capaz de aplicar su autoridad en aquellas ocasiones que lo requieran. Demostrar entusiasmo no es una debilidad, es la mejor forma de contagiárselo al equipo.
“¿No puede ocurrir que la visión del líder sea utópica y esté alejada de la realidad?”
Sí, pero un líder no debe abandonar la realidad. Si los objetivos son demasiado ilusos, la gente perderá la confianza y la motivación. El puesto de trabajo es un tema muy serio y el equipo no va a permitir embarcarse en aventuras con claro final feliz.
Manual de Gestión & Liderazgo 2. Características del líder
Ecos
Del equipo “Nuestro líder suele imponer su punto de vista”
Algunos líderes escuchan poco, no piden consejos, no aceptan otros puntos de vista, no saben reconocer sus errores. Es un actitud peligrosa. No sólo pone en peligro el futuro de la empresa, sino que genera un fuerte rechazo en el equipo.
Del líder “Sin no me pongo serio, corro el riesgo de que no me respeten”
El líder que abusa de la seriedad y los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo. No hay que confundir la seriedad con el respeto. El miedo inhibe las oportunidades de colaboración
Del líder “En ocasiones me involucro tanto con el proyecto que exijo mucho a mi equipo”
Si el líder rebasa su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en los reconocimientos. La generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarle el futuro del proyecto, también les preocupa su bienestar personal.
Del líder “Confunden mi entusiasmo con vanidad”
Suele ocurrir que muchas personas se entusiasman tanto con lo que hacen, que su ilusión se tiende a confundir con vanidad, pero el entusiasmo sincero acaba mostrándose tal y como es. Es bueno exhibirlo porque acaba por contagiar a todos.
Manual de Gestión & Liderazgo 2. Características del líder
RECUERDE SIEMPRE
• Lo que más le preocupa al líder es el ser humano. • En un equipo, la exigencia sin afecto es tan inútil como el afecto sin exigencia. • Resulta absurdo y poco práctico mostrarse altivo, frío, distante. • Un líder distante no motiva. Suele producir indiferencia o rechazo. • La gente se motiva cuando los sueños son alcanzables.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• Contagiar entusiasmo. • Identificarme con aquellas personas que saben ver el lado positivo y divertido de la vida. • Nada genera más liderazgo y satisfacción en un equipo que lograr que cada uno de sus miembros diga: lo hicimos nosotros.
Enlaces.
Manual de Motivación: “Identidad y Valores”.
Citas:
“Una auténtica medida de la grandeza del líder es cuán grandes hacen sentir a los que le rodean”. Jeff Sorban
Manual de Gestión & Liderazgo 3. Objetivo común
3. Objetivo común
Definición. El líder es una persona de acción que se caracteriza por su visión de futuro. Sabe hacia dónde nos dirigimos, conoce el objetivo propuesto y consigue que el reto de alcanzarlo sea una inspiración para todo el equipo. Una vez que ha fijado los objetivos, luchará por conseguirlos. La piedra angular de todo equipo es delimitar con exactitud el objetivo común que se persigue, y una de las funciones principales del líder es transmitirlo y entusiasmar al equipo con su consecución. CÓMO DEBE PROCEDER
Ante todo, al dejar claro el objetivo común que debe tener el equipo de trabajo. Es importante que sea alcanzable, que no resulte un sueño imposible. Ni demasiado elevado que genere desconfianza, ni demasiado sencillo que no despierte interés. Después de establecerlo, el líder planifica un esquema. Define los procesos y los procedimientos para alcanzarlo. En César Roel, el líder sabe que los fines lejanos provocan un enorme entusiasmo al principio, pero son sólo los cercanos los que animan a empezar a dar los primeros pasos. El líder intenta por ello combinar ambos aspectos. Fija metas intermedias. Crea una actitud de pasos cortos pero teniendo siempre como referente el objetivo. En todo este proceso es fundamental que el equipo sienta las metas como propias. La organización se siente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica.
Manual de Gestión & Liderazgo 3. Objetivo común
PREGUNTAS CLAVE
“¿Es importante dejar claros los objetivos?”
Es prioritario, no sólo para la empresa, sino también para los empleados. Saber a dónde hay que llegar es la mejor manera para dar pasos en direcciones correctas. Los objetivos canalizan la energía en un sentido concreto, algo que es fundamental.
“¿Qué es mejor, establecer objetivos a largo o a corto plazo?”
Ambos son importantes. Las metas a largo plazo marcan el camino hacia el objetivo final, definen claramente hacia donde vamos todos; los objetivos a corto plazo permiten saber cada paso en acciones y actividades concretas que contribuyen al objetivo final.
Manual de Gestión & Liderazgo 3. Objetivo común
Ecos
Del líder “El objetivo está tan alto que la gente no se motiva”
Alcanzar objetivos a largo plazo requiere una tenacidad y una paciencia no disponible en todas las personas. Lo mejor es instaurar una actitud de pasos cortos, que favorece la motivación y la obtención de resultados medibles, pero con objetivos bien marcados.
Del equipo “Nuestro líder planea mucho”
El líder requiere resultados palpables y se va a poner al frente para conseguirlos. Impulsa a la acción, no se queda sólo en el análisis.
Del equipo “El objetivo está claro, pero no la forma de llegar a él y al final nos dispersamos” A veces se sitúa el objetivo en un horizonte demasiado lejano, lo que dificulta la construcción de pasos para alcanzarlo. Entonces ocurre que el equipo se dispersa. Si el objetivo está muy lejos, hay que establecer metas intermedias y definir con claridad procesos de ejecución para que el equipo se motive y sepa canalizar la energía en una dirección concreta. La dispersión es uno de los grandes enemigos en los equipos, acaba con el talento.
Manual de Gestión & Liderazgo 3. Objetivo común
RECUERDE SIEMPRE
• Las metas impulsan, seleccionan y organizan la conducta. • Un objetivo sólo es valioso en la medida en que uno esté dispuesto a luchar por él. • El líder piensa en el largo plazo, pero trabaja en el corto plazo. • Las recompensas más válidas requieren de tiempo, dedicación y esfuerzo.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• Toda posibilidad se convierte en acción cuando enlaza con un proyecto. • Aclarar el objetivo es la mejor manera de ser eficaces y la eficacia es una poderosa fuente de energía. • La personalidad de un individuo se integra con su inteligencia y pone en funcionamiento todos sus recursos cuando dispone de una meta que alcanzar.
Manual de Gestión & Liderazgo 4. Delegar en el equipo
4. Delegar en el equipo
Definición. El líder no sólo es una persona que toma decisiones, sino que
se acompaña de personas que también saben tomarlas. Fomentar la autonomía y delegar es la mejor manera para que el equipo se responsabilice más, innove, tome iniciativas, responda ante los resultados. Delegar genera confianza y quien la recibe se sabe valorado. Con la delegación se produce algo fundamental para la buena salud de un proyecto: se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa.
CÓMO DEBE PROCEDER
Una vez que se han fijado las metas, el líder da autonomía a los distintos departamentos y a las personas para que procedan como consideren más oportuno. Hay que tener siempre presente que la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo. Se puede aplicar un estilo de liderazgo apropiado a cada uno de los miembros del equipo. En César Roel, el líder acepta y armoniza la diferencia, pero es fundamental que todos conozcan muy bien cuáles son las metas fijadas, que compartan la visión común.
Delegar va acompañado de eficaces vías de comunicación entre los distintos departamentos para evitar el aislamiento. Permite que la comunicación fluya en todas las direcciones posibles: ascendente, descendente y horizontal. Es muy saludable que todos los empleados conozcan, que las áreas interactúen entre si.
Manual de Gestión & Liderazgo 4. Delegar en el equipo
PREGUNTAS CLAVE
“¿Al delegar se pude perder el control?”
No, el líder tendrá que llevar a cabo una labor de seguimiento y un análisis de los resultados obtenidos, pero eso no significa que esté encima del desarrollo en las tareas. Delegar adecuadamente es un síntoma de confianza que las personas agradecen.
“¿Puede ocurrir que se aíslen departamentos dentro de la empresa?”
Para evitarlo, es necesario establecer un buen sistema de comunicación que permita compartir experiencias, ideas e incluso información.
“Si delego demasiado, ¿no pierdo autoridad?”
La autoridad no está reñida con el reparto de funciones. Se concederá más autoridad al que saber emplearla al otorgar autonomía que al que la ejerce con limitación. Si se fomenta la autonomía entre los miembros del equipo, se consiguen individuos formados y fuertes que generan equipos robustos y sólidos.
Manual de Gestión & Liderazgo 4. Delegar en el equipo
Ecos
Del líder “Me gustaría delegar, pero al final no puedo y lo hago yo todo”
Así nace el hiperliderazgo. Es el líder el que asume toda la responsabilidad y antes su fallo, el equipo no existe. Se corre el riesgo de que cuando el líder no esté, el equipo desaparezca. Hay que buscar un liderazgo integrador que dote de autonomía a los miembros del equipo.
Del líder “Si no estoy encima de la gente, no estoy tranquilo”
Cuando el líder vigila hasta los últimos detalles coarta la libertad de los miembros del equipo. Se genera un ambiente tenso, de desconfianza. Con esta actitud tan sólo se consigue anular la creatividad de los empleado, su ilusión por innovar.
Del líder “Si pides consejos, pierdes autoridad”
Es una gran equivocación pensar que el líder no debe pedir consejos a un miembro del equipo al temer que ello le reste autoridad. Todo lo contrario, la humildad del líder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo.
Del líder “Demasiada autonomía acaba en descontrol”
La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan sobre sus resultados. Es una manera de potenciar el talento.
Manual de Gestión & Liderazgo 4. Delegar en el equipo
RECUERDE SIEMPRE
• Delegar es una muestra de confianza. • La organización da lo mejor de sí misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo. • La delegación es un fuerte elemento motivador. • Si no delega, la gente del equipo sólo hará lo que le digan. Y lo importante es que las personas se integren y se sientan parte del proyecto, y eso sólo se logra si son y se sienten responsables de sus actividades.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• Un buen líder sabe delegar con responsabilidad. • Cuando el líder responsabiliza al equipo delegando en él, los miembros de éste acaban sintiéndose mucho más cómodos, motivados y valorados. • En César Roel, el líder delega en el equipo porque sabe que la delegación genera autoconfianza, motiva y favorece la creatividad. Implica un reto.
Enlaces:
Manual de Planeación: “Delegar para ganar tiempo”.
Citas:
“Liderazgo es una relación de influencia que da cuerpo a un propósito. También es confianza en una persona o grupo entre aquéllos que le siguen”. Richard Charles Holloway
Manual de Gestión & Liderazgo 5. “El efecto pigmalión” en el liderazgo
5. “El efecto pigmalión” en el liderazgo
Definición. Pigmalión es un personaje extraído de la mitología grecolatina. Era un rey de Chipre que se dedicaba a la escultura. Había tallado una figura de mujer y vivía tan convencido de su belleza que finalmente logró que cobrara vida. Igual que Pigmalión esculpió una estatua acorde a sus deseos, el líder puede hacer de los miembros de su equipo una reproducción de lo que espera de ellos. De aquí se concluye que las personas responden a las expectativas creadas. CÓMO DEBE PROCEDER
Si sabemos que la consideración que tengamos de los demás afecta sobremanera su comportamiento, trataremos siempre al equipo con respeto por su valor y su esfuerzo. Daremos votos de confianza a los miembros del equipo, porque creer y apoyar sus posibilidades es determinante par que las alcancen.
Daremos realce a la innovación y la creatividad. Esto permitirá que la gente sea más innovadora y creativa. Resulta muy motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su iniciativa, darles la oportunidad de aportar, de jugar con su lado más brillante. Si la cultura de la organización se orienta a premiar el buen comportamiento, la gente tratará de dar lo mejor de sí misma. Se logrará un grupo más entusiasmado y más comprometido, un equipo que considerará suyo el proyecto común en el que está inmerso.
En César Roel el líder sabe que el equipo responde a las expectativas que se tienen de él, y así actúa.
En César Roel se propicia una cultura del reconocimiento.
Manual de Gestión & Liderazgo 5. “El efecto pigmalión” en el liderazgo
PREGUNTAS CLAVE
“Y el mal comportamiento, ¿no se debe castigar?”
Por supuesto que transgredir las reglas básicas por las que se rige el equipo debe estar penalizado. Pero si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar lo que se hace mal, la gente se limitará a tratar de no cometer fallos. En lugar de enfocarse a lograr sus objetivos.
“¿Pasar por altos los defectos para no desmotivar no es en el fondo ser permisivo con ellos?”
Hay distintas formas de señalar un defecto para corregirlo. Siempre hay que ceñirse al comportamiento concreto que creemos censurable, no a la persona. En César Roel se busca defender una cultura del reconocimiento por encima de una cultura de desaprobación.
Manual de Gestión & Liderazgo 5. “El efecto pigmalión” en el liderazgo
Ecos
Del líder “A veces no queda más remedio que descalificar”
La descalificación no corrige nada. Al contrario, agrava las situaciones. Si a una persona se le recuerda constantemente que es poco hábil para realizar una actividad, su falta de habilidad no se corregirá. Hay una enorme diferencia de rendimiento entre decirle a alguien “lo haces todo mal” y “esto puedes hacerlo mejor”.
Del equipo “Cada vez que tengo una buena idea, no la expreso porque creo que no va a ser escuchada”
Desgraciadamente a veces ocurre que las buenas ideas no se expresan por temor a no ser escuchados. Sin embargo, en César Roel se busca que el líder reciba siempre con los brazos abiertos una buena idea.
Del líder “Yo ya sé quien vale y quién no”
Este tópico se oye incluso cuando se alude a gente que apenas se conoce. Es la denominada profecía autocumplida. Lo curioso es que se cumple, porque las actitudes que se muestran hacia esa misma gente se orientan para que se den tal y como se tienen preconcebidas. Es decir, se recibe aquello que ya se esperaba.
Manual de Gestión & Liderazgo 5. “El efecto pigmalión” en el liderazgo
RECUERDE SIEMPRE
• Los juicios de valor son nocivos para las personas, es mejor decir: “esto lo puedes hacer mejor”. • Las altas expectativas logran altos resultados. • Sentirse valorado es uno de los pilares de motivación más importantes. • Un líder recibe de su equipo lo que espera de él.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• Si a una persona se le considera inteligente, se le convertirá en más inteligente de lo que ya es. • Hay que enfatizar las virtudes, no remarcar los defectos. • Reconocer y tener un buen comportamiento es la forma más eficaz de propagarlo.
Enlaces:
Manual de Comunicación: “La retroalimentación”.
Citas:
“Nadie llega a nada en esta vida sin alguien que crea en él”. Paul Auster
“La función de un líder es elevar las aspiraciones de las personas y liberar sus energías para que traten de realizarlas”. David Gergen
Manual de Gestión & Liderazgo 6. El liderazgo persuasivo
6. El liderazgo persuasivo
Definición. En la dirección de un equipo, el líder puede actuar desde la imposición y desde la persuasión. Ambos conceptos son importantes. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone sus objetivos, pero tiene en cuenta la opinión de su equipo. La persuasión logra una adhesión voluntaria ganada a través de razonamientos. Sin embargo, la imposición es una coacción no razonada. En César Roel buscamos inspirar a los demás para que actúen en una misma dirección. CÓMO DEBEMOS PROCEDER
En la mayoría de las ocasiones, el liderazgo se debe basar en la persuasión: convencer a nuestro equipo de que hay que actuar de una determinada manera. El diálogo y la comunicación deben ser permanentes.
Abusar de la autoridad es muy nocivo. Además de provocar desmotivación, el comportamiento del líder será copiado por el equipo, que hará lo mismo con los que están por debajo jerárquicamente. El ambiente se tornará insoportable. Por eso si el líder promueve una atmósfera participativa y comprensiva, este modelo se extenderá también a los niveles inferiores. No hay que olvidar que el modelo de dirección que aplique el líder se extenderá paulatinamente a toda la empresa.
A veces es necesario ejercer la autoridad. Por ejemplo en una situación de crisis, pero nunca debe olvidar que su utilización ha de ir acompañada del respeto a las personas.
Manual de Gestión & Liderazgo 6. El liderazgo persuasivo
PREGUNTAS CLAVE
“¿La persuasión es efectiva?”
Sí, y mucho. Cuando a alguien se le convence de algo, tomará esa decisión como propia.
“¿Hay que prescindir de la autoridad?”
De lo que hay que prescindir es del mal uso de la autoridad. Una autoridad mal ejercida, se convierte en despotismo e incluso si su deformación es muy grande, en tiranía. Mandar por mandar separa al líder de su equipo: genera tensión y el equipo se siente ignorado al advertir que no hay un espacio para deliberar y compartir razonamientos.
Manual de Gestión & Liderazgo 6. El liderazgo persuasivo
Ecos
Del líder “Si no doy muestras de autoridad, me tomarán por poco exigente”
No es así, dirigir mediante la persuasión no implica ser poco firme en las decisiones. Al contrario, los objeticos se consiguen más fácilmente: la gente participa más, se siente más a gusto, se responsabiliza de sus actos, se siente dueña de sus acciones.
Del líder “La gente sólo obedece si se le ordena”
Planeamiento erróneo. La disciplina se alcanza plenamente cuando se erige en autodisciplina, y ésta se consigue desde la motivación, la implicación, el disfrute, la realización personal, acciones que no se entienden cuando alguien manda sin dar explicaciones.
Manual de Gestión & Liderazgo 6. El liderazgo persuasivo
RECUERDE SIEMPRE
• El líder no debe abusar de su autoridad. • La persuasión impulsa la confianza y el diálogo. Se genera una atmósfera agradable. • Recibir órdenes es muy poco motivador, frente a tomar decisiones conjuntas que responsabilizan al equipo y lo motivan. • El convencimiento y la compresión son fundamentales para una buena convivencia en el equipo.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• No hay mayor muestra de autoridad que poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo de la imposición a favor de la persuasión. • La persona rinde más cuando está convencida de lo que hace. • Ser persuasivo es la mejor manera de demostrar que se cree en el diálogo y en los razonamientos.
Enlaces:
Manual de Trabajo en Equipo: “Cómo mantener unido al equipo”.
Citas:
“La victoria de la persuasión sobre la fuerza es lo que llamamos civilizaciones” Platón
Manual de Gestión & Liderazgo 7. La palabra & el ejemplo en el liderazgo
7. La palabra & el ejemplo en el liderazgo Definición.
Ante todo, el líder es un comunicador e inspirador. Primero necesita comunicar su visión y luego la forma de alcanzarla. Es aquí donde cobra un enorme protagonismo la palabra. Ésta es una herramienta fundamental para ejercer un liderazgo eficaz, pero su poder se desvanecería si el líder no diera ejemplo, si entre sus palabras y sus actos se abriera una enorme brecha. El líder es una persona capaz de influir en los demás, y su comportamiento es un factor primordial.
COMO DEBE PROCEDER
La coherencia es el atributo que resume el comportamiento de un líder. Ser coherente es conseguir que entre lo que uno hace y lo que uno dice apenas haya distancia de separación. Si esta regla de oro no se cumple, es imposible realizar un liderazgo que merezca semejante nombre. Las palabras del líder tienen que estar comprometidas con la verdad. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder. Hay que poseer unos sólidos principios éticos. De poco sirven los discursos bien construidos y llenos de frases maravillosas si luego los actos se dirigen en dirección contraria.
En César Roel la palabra tiene un papel primordial. El líder incorpora una visión a su territorio mental y desea compartirla con el equipo para construirla. Ha de transmitir a su equipo un objetivo que genere responsabilidad y crecimiento en los demás. Eso se logra a través de hechos cotidianos.
Manual de Gestión & Liderazgo 7. La palabra & el ejemplo en el liderazgo
PREGUNTAS CLAVE
“¿Son realmente importantes las palabras para el liderazgo?”
Son más que importantes. El líder debe saber explicarse, poseer una buena capacidad de comunicación, poder de transmisión, expresar su visión de forma nítida para que sus mensajes no sean tergiversados.
“¿Cómo tengo que expresarme?”
El líder no es un escritor ni un poeta, pero debe poseer una elocuencia con la que consiga captar el interés de su equipo. Siempre con equilibrio. Un discurso excesivamente hermoso puede ser considerado palabrería, una oratoria demasiado elevada puede etiquetarse de tramposa. Ha de ser sobrio, pero nítido. Que el mensaje llegue claramente, sin distorsiones.
“¿Qué es preferible, los discursos o el ejemplo?”
Ambos. Lo fundamental es que sus hechos nos desmientan su discurso. Una palabra puede acabar desbaratada si no convive a su lado el ejemplo.
Manual de Gestión & Liderazgo 7. La palabra & el ejemplo en el liderazgo
Ecos
Del líder “Rebajarme a realizar actividades propias de los subordinados para dar ejemplo me desacredita” En absoluto, más que desacreditarlo, lo humanizan y le otorgan autoridad.
Del equipo “No me creo nada de lo que dice”
La mayor catástrofe que puede sufrir un líder es que su palabra no tenga crédito. Sin ella, su capacidad de seducción quedará directamente mutilada. Para que la palabra genere lealtades necesita ir acompañada de gestos y acciones. A veces también de un léxico normal pero efectivo.
Del equipo “Dice puntos muy interesantes, pero no cumple ninguno”
Así no se logra entusiasmar a nadie. Lo que uno dice hay que hacerlo. De lo contrario su mensaje será vano, y sólo tendrá un buen discurso pero un mal ejemplo.
Manual de Gestión & Liderazgo 7. La palabra & el ejemplo en el liderazgo
RECUERDE SEIMPRE
• El líder es el punto de referencia dentro de la organización y su modo de actuar es permanentemente observado por los subordinados. • El líder es un espejo en el que se miran sus colaboradores. Su ejemplo será fundamental a la hora de propagar formas de compartimiento dentro del equipo. • Todo lo que los miembros del equipo seguirán el ejemplo del líder, antes que a sus palabras.
NUESTRAS MEJORES PRÁCTICAS
• Pocas cosas contagian tanto como el ejemplo. Es un enorme foco de persuasión. • Acompañe sus palabras con hechos • Esfuércese en que el mensaje llegue claro y sin tergiversaciones. • El pensamiento toma su forma en las palabras, se reencarna en ellas, por tanto, hay que cuidarlas y tratarlas bien.
Enlaces:
Manual de Comunicación: “La comunicación verbal”.
Citas:
“El ejemplo es el único discurso que no necesita palabras”. Juan Mateo / Juan M. Lilio
“Estoy harto de palabras, de todo aquello que puede ser mentira”. Shakespeare
Manual de Gesti贸n & Liderazgo NOTAS
Recursos Humanos
Recursos Humanos